Sissejuhatus

Vajadus teha strateegilisi otsuseid ja sellest tulenevalt ka strateegilise juhtimise elluviimine tekib siis, kui traditsioonilised meetodid ei võimalda seatud eesmärke saavutada. Aeglaselt kasvava turu kaupadega küllastumise tingimustes, kus kodumaiste ja välismaiste tootjate konkurents on suur, on ettevõttel raske ellu jääda, eriti agressiivse turuosa suurendamise poliitika kontekstis. Traditsioonilised lähenemisviisid, mis on seotud tootmise tehnoloogilise taseme parandamise ja kulude vähendamise meetmetega, ei anna positiivseid tulemusi. Nende meetmete tõhususe prioriteediks on majanduslikult kõige stabiilsemad ettevõtted. Selles olukorras võidab ettevõte, kes teab, kuidas määrata uue strateegia formuleerimise ja valiku hetk. Kui algstaadiumis on vaja teha strateegiline otsus, töötatakse välja võimalused hetkeolukorrast väljumiseks, mida saab hiljem vastavalt tekkinud uutele asjaoludele täiendada.

Seega tekib strateegilise juhtimise vajadus seal, kus ja millal majandusüksuse tegevust mõjutavad keskkonnategurid, millel on suur ebakindlus. Strateegiline juhtimine, erinevalt traditsioonilistest meetoditest, ei tööta välja konkreetsete tegevuste loetelu, mille elluviimine tagab seatud eesmärkide saavutamise, vaid moodustab välis- ja sisekeskkonna üksikasjaliku analüüsi põhjal ettevõtte käitumise mehhanismi. selle pideva muutumise tingimused.

Selles kontrolltöös käsitleti uuenduslike strateegiate tüüpe, nagu ründav, kaitsev kaitsev, vahepealne, absorbeeriv, imiteeriv, röövimine jne.

Praktilises osas viidi läbi liisingulepingujärgsete liisingumaksete arvestus.

Innovatsioonistrateegiate tüübid

Innovatsioonistrateegia – meetmete kogum keskmises ja pikas perspektiivis tootmises reprodutseeritavate ja turul nõutavate uuenduste väljatöötamiseks ja elluviimiseks.

Seal on palju mitmesugused strateegiad: ründav, kaitsev kaitsev, vahepealne, absorbeeriv, jäljendamine, röövimine jne.

Solvavat innovatsioonistrateegiat iseloomustab kõrge tase risk ja tõhusus. Solvava strateegia jaoks on vaja keskenduda uurimistööle (paljudel juhtudel isegi fundamentaaluuringutele) koos selle kasutamisega uusimad tehnoloogiad. Seda tüüpi strateegia eeldab kõrgeid innovatsioonioskusi, oskust uuendusi kiiresti ellu viia ja turuvajadusi ette näha. Suurtele ühingutele ja ettevõtetele on omane, kui valdkonnas domineerivad mitmed nõrga juhiga ettevõtted. Kuid ründavat strateegiat võivad rakendada ka väikeettevõtted (eriti uuenduslikud organisatsioonid), kui nad koondavad oma jõupingutused ühele või kahele uuenduslikule projektile.

Kaitsvat (kaitse)strateegiat iseloomustab madal riskitase, tehnika (disain ja tehnoloogiline) arenduste üsna kõrge tase ning teatud võidetud turuosa. Kaitsestrateegiaga ettevõtted eristuvad tehnoloogia ja tootmistehnoloogia kõrge taseme, toodete kvaliteedi, suhteliselt madalate tootmiskuludega ning püüavad säilitada oma turupositsioone. Seda strateegiat kasutavad ettevõtted (ettevõtted), mis saavad konkurentsikeskkonnas märkimisväärset kasumit. Nendel ettevõtetel on turunduses ja tootmises tugevam positsioon võrreldes innovatsiooni, teadus- ja arendustegevusega.

Vahepealset strateegiat iseloomustab konkurentide nõrkade külgede ärakasutamine ja tugevused ettevõtetele, samuti otsese vastasseisu puudumine (varajases staadiumis) konkurentidega. Vahepealse innovatsioonistrateegiaga täidavad ettevõtted (enamasti väikesed) lüngad teiste ettevõtete, sealhulgas nende tööstusharu domineerivate ettevõtete spetsialiseerumises. Strateegia valikul läbi viidud majandusolukorra ja väliskeskkonna analüüs toob esile sellised lüngad (nišid) toodetavate uuenduste komplektis. Selliste niššide olemasolu on seletatav teiste ettevõtete (sh juhi) teatud nõrkusega, nende võimete puudumisega või soovimatusega olemasolevaid lünki täita (näiteks väikese turu tõttu). Seda strateegiat kasutatakse sageli muudatuste tegemiseks põhimudelid uuendused.

Neelamisstrateegia (litsentsimine) hõlmab teiste organisatsioonide uuenduslike arenduste kasutamist. Uuendused on keerukuse ja uudsuse poolest nii mitmekesised, et isegi suured ühendused(ettevõtted), millel on võimsad innovatsiooni arendusüksused (T&A teenused), ei saa teostada tööd terve hulga tõhusate uuendustega. Seetõttu paljud neist innovatsioonipoliitika viiakse läbi mitte ainult omal jõul saadud uuenduste kasutamisest lähtuvalt, vaid arvestades ka teiste poolt välja töötatud uuenduste kasutamise võimalusi. See tähendab, et nad kasutavad koos mõne muu (näiteks ründava) innovatsioonistrateegiaga absorbeerivat innovatsioonistrateegiat.

Imiteerimisstrateegiat iseloomustab asjaolu, et ettevõtted kasutavad samal ajal uuendusi (toote-, tehnoloogilised, juhtimisalased), mille on turule lasknud teised organisatsioonid koos mõningate paranduste ja moderniseerimisega. Nendel ettevõtetel on kõrge tootmiskultuur, organisatsiooniline ja tehnoloogiline potentsiaal, nad tunnevad hästi turu nõudeid ning neil on mõnikord üsna tugev turupositsioon. Samal ajal arenesid ja omandati uuendused nagu suurettevõtted(ettevõtted) ja väikesed uuenduslikud organisatsioonid. Üsna sageli võtavad need jäljendajad oma tööstusharus ja vastavatel turgudel juhtpositsiooni, edestades esialgset uuendajate liidrit. Teatud tingimustel muutub imiteerimisstrateegia väga tulusaks.

Röövistrateegiat saab kasutada juhtudel, kui põhimõttelised uuendused mõjutavad varem toodetud toodete tehnilisi ja tööparameetreid (näiteks pikendavad kasutusiga, nende töökindlust). Fundamentaalsete uuenduste levik toob viimaste jaoks kaasa turu suuruse vähenemise. Seda strateegiat kasutavad tavaliselt väikesed innovaatilised organisatsioonid teisest piirkonnast, kuid uute tehnoloogiatega, põhimõtteliselt uute tehniliste lahendustega juba valmistatud toodete tootmiseks. Sellist strateegiat saavad valida ka seni nõrkade turupositsioonidega sama piirkonna ettevõtted, kui neil on teatud etapis läbimurdetehnoloogiad. Rogue strateegia on tõhus ainult varajased staadiumid uuenduste levitamine ja rakendamine.

Lisaks seda tüüpi strateegiatele võib ettevõtete uuenduslik strateegia olla suunatud täiesti uue turu loomisele põhimõtteliselt uue toote (tehnoloogia) juurutamiseks, konkureerivate organisatsioonide spetsialistide meelitamiseks ja teiste organisatsioonidega ühinemiseks (mõnikord ühinemiseks, omandamiseks). kõrge teadusliku ja tehnilise potentsiaaliga ning uuendusmeelsusega. Praktikas uuendustegevus seda tüüpi strateegiaid on kombineeritud, mistõttu on oluline määrata kindlaks proportsioonid, mille alusel ressursse nende strateegiate vahel jaotatakse.

Strateegiaid võib kaaluda ka sõltuvalt ettevõtete strateegilise konkurentsivõimelise innovatsioonikäitumise tüübist.

Ettevõtteid, mis on spetsialiseerunud uute või vanade turusegmentide radikaalsele muutmisele, nimetatakse eksplerentideks. Nad tegelevad uuenduste turule toomisega.

Riski vähendamiseks töötatakse välja standardsed rahastamisskeemid teatud periood. Sel perioodil peab firma eksplerent edu saavutama, kui ta on selleks määratud. Firmasid - eksplerente nimetati "pioneerideks". Riskifirmad ja ettevõtted – eksplendid loovad tingimused teaduslikeks ja tehnilisteks nihketeks kaasaegses majanduses.

Avastajafirma seisab silmitsi tootmismahu probleemiga, kui turule atraktiivne uudsus on juba loodud. Selleks sõlmib firma explerent liiduga suur firma, kuna see ei suuda iseseisvalt korrata tõestatud uuendusi. Replikatsiooni viivitus ohustab koopiate ja analoogide ilmumist. Liit võimsa ettevõttega võimaldab saavutada soodsad tingimused ja isegi säilitada teatud autonoomia. Sellise partneri valik sõltub tarbija eripärast.

Kitsale turusegmendile keskendudes on need kannatlikud ettevõtted. Firmad - patsiendid töötavad kitsas turusegmendis ja rahuldavad moe, reklaami ja muude vahendite mõjul tekkinud vajadusi. Nende ettevõtete nõuded kvaliteedile ja tootmismahtudele on seotud turgude vallutamise probleemidega. Vaja on teha otsus arenduse läbiviimise või lõpetamise, litsentside müümise ja ostmise otstarbekuse jms kohta. Need ettevõtted on kasumlikud. Samas on võimalus teha vale otsus, mis viib kriisini. Sellistes ettevõtetes on soovitatav alalise innovatsioonijuhi ametikoht, mis on loodud nende tegevuse kindlustamiseks.

Suurte standardettevõtete valdkonnas on ettevõtteid - kannikesed - tugeva strateegiaga ettevõtted. Neil on suur kapital, kõrge tehnoloogiaareng. Vägivald tegeleb toodete suuremahulise ja masstootmisega laiale tarbijaskonnale, kellel on keskmised nõudmised kvaliteedile ja kes on rahul keskmise hinnatasemega. Kannikese teaduslik ja tehniline poliitika eeldab toodete tootmisse laskmise (sealhulgas litsentsi hankimise) ajastamise otsuste tegemist; toodete tootmisest eemaldamise kohta; investeeringute ja tootmise laiendamise kohta; masina- ja seadmepargi väljavahetamise kohta.

Kuna ettevõtted - patsiendid, on kannikesed kasumlikud. Kasumlikkus - ettevõtete tegevuse vältimatu tingimus. Need näevad ette innovatsioonijuhi ametikoha. Need ettevõtted peaksid oma poliitikat muutes olema väga ettevaatlikud.

Kommutaatorfirmad tegelevad keskmiste ja väikeste ettevõtetega, mis on orienteeritud kohalike riiklike vajaduste rahuldamisele. Nende teaduslik ja tehniline poliitika nõuab otsuste tegemist toodete õigeaegse tootmisse tarnimise, vägivallaga toodetud toodete tehnoloogiliste omaduste astme, asjakohaste muudatuste kohta neis vastavalt konkreetsete vajaduste nõuetele. Sellise ettevõtte innovatsioonijuht peaks olema hästi kursis kauba ostja spetsiifikaga, hetkeolukorraga turul ning kiiresti ja usaldusväärselt ennustama võimalikke kriise.

Innovatsioonistrateegiate klassifitseerimiseks on erinevaid võimalusi. Eelkõige L.G. Kudinov jagas ettevõtte uuenduslikud strateegiad kahte rühma: teadus- ja arendustegevuse strateegiad ning uuenduste juurutamise ja kohandamise strateegiad.

Esimene strateegiate rühm on seotud ettevõtte teadus- ja arendustegevusega. Need strateegiad määravad ideede laenamise, teadus- ja arendustegevusse investeerimise olemuse, nende seose olemasolevate toodete ja protsessidega. Teine strateegiate rühm viitab tootmise ajakohastamise, toodete turule toomise, tehnoloogiliste eeliste kasutamise süsteemile. Vaatleme üksikasjalikumalt iga rühma strateegiaid.

Litsentsistrateegia – kasutatakse juhul, kui ettevõte lähtub oma T&A tegevuses teadus-, tehnika- või muude organisatsioonide uurimis- ja arendustegevuse tulemuste uurimislitsentside hankimisest. Samas soetatakse nii lõpetamata kui ka valminud arendusi nende edasiarendamiseks ja kasutamiseks oma T&A läbiviimise protsessis. Selle tulemusena saab ettevõte oma Tulemused palju lühema ajaga ja sageli väiksemate kuludega.

Teadustöö juhtimise strateegia – eesmärk on saavutada ettevõtte pikaajaline püsimine teatud teadus- ja arendustegevuse valdkonnas esirinnas. See strateegia eeldab soovi olla enamiku toodete puhul kasvu algstaadiumis. See nõuab aga pidevaid investeeringuid uude teadus- ja arendustegevusse, mis on paljudele Venemaa ettevõtetele võimatu kaasaegsed tingimused rahaliste vahendite puudumine.

Olelusringi strateegia – tähendab, et teadus- ja arendustegevus on rangelt seotud toodetavate toodete elutsüklite ja ettevõttes kasutatavate protsessidega. See võimaldab teil pidevalt koguda teadus- ja arendustegevuse tulemusi, mida saab kasutada vananenud toodete ja protsesside asendamiseks.

Paralleelne arendusstrateegia – hõlmab tehnoloogilise litsentsi omandamist valmistootele või protsessile. Samas on eesmärk kiirendada nende eksperimentaalset arendust ja seda arvestades oma arendusi läbi viia. Sellist strateegiat saab kasutada juhul, kui eesmärgiks on kiirendada uute toodete ja protsesside väljatöötamist väljastpoolt ettevõtet ostetavate arenduste olemasolul ning ka siis, kui väheneb konkurentide suutlikkus neid uuendusi hallata. See võimaldab omal jõul innovaatilist arengut, aitab kaasa ettevõtte turuosa kasvule ning suurendab vastavalt ka tegevuse efektiivsust.

Arenenud teadmusmahukuse strateegiat kasutatakse juhul, kui ettevõtet iseloomustab soov tõsta toodete teadmistemahukust üle valdkonna keskmise. Seda saab rakendada tiheda konkurentsiga keskkondades, kus turule jõudmise aeg on oluline või perioodidel, mil on oluline hindade ja tootmiskulude vähendamisel teistest ettevõtetest ette jõuda.

Uuenduste juurutamise ja kohandamise strateegiad on seotud tootmise ajakohastamise, toodete turule toomise, tehnoloogiliste eeliste kasutamise süsteemiga, need jagunevad järgmisteks põhitüüpideks:

Tootevaliku tugistrateegia – seisneb ettevõtte soovis end täiustada tarbijaomadused toodetud traditsioonilised kaubad, mis ei ole tugevalt vananenud;

Retroinnovatsiooni strateegiat rakendatakse vananenud, kuid nõutud ja kasutusel olevate toodete puhul. Näiteks pika kasutuseaga keerukate seadmete varuosade valmistamine. Siinsed uuendused on suunatud nende tootmisprotsesside täiustamisele;

Tehnoloogiliste positsioonide säilitamise strateegiat kasutavad ettevõtted, millel on tugev konkurentsipositsioon, kuid teatud põhjustel kogevad nad teatud arenguetappides tugevat ja ootamatut konkurentide pealetungi ega suuda investeerida vajalikke vahendeid tootmise ajakohastamiseks. ja tooted. See ei saa olla pikas perspektiivis edukas;

Toodete ja protsesside jäljendamise strateegia taandub sellele, et ettevõte laenab tehnoloogiaid väljastpoolt. Selline laenamine toimub nii toodete kui ka nende tootmisprotsesside osas. Juba kasutusel olevate tehnoloogiate soetamisel on oht, et vananenud tooted lastakse välja. See strateegia võib olla tõhus juhtudel, kui ettevõte on oma teadusliku ja tehnilise potentsiaali poolest konkurentidest kaugel või siseneb tema jaoks uude ärivaldkonda;

Etapi ületamise strateegia - hõlmab üleminekut tehnoloogilise arengu kõrgematele etappidele, möödudes madalamatest. See on tihedalt seotud jäljendamise strateegiatega, samuti arenenud teaduse intensiivsuse strateegiaga, mida kasutatakse rakendusmeetoditena;

Tehnosiirde strateegiat viivad ellu vertikaalselt integreeritud struktuuride emaettevõtted, kes annavad juba väljatöötatud tehnoloogiaid üle struktuuri kuuluvatele väikeettevõtetele. Nad kipuvad töötama suuremates ettevõtetes ja on seetõttu sunnitud kasutama neile pakutavaid tehnoloogiaid. Selliste "peremeesettevõtete" strateegiat nimetatakse vertikaalseks laenustrateegiaks;

Tehnoloogilise ühenduvuse strateegia – kasutatakse siis, kui ettevõte rakendab tehnoloogiliselt seotud uuendusi, s.t. valmistab tehnoloogiliselt seotud tooteid (juhul, kui tehnoloogiliselt seotud tooted moodustavad pikema aja jooksul üle 70% toodangust);

Turu järgimise strateegia – ettevõtte eesmärk on toota kõige tulusamat ja turunõudlikumat tootmist Sel hetkel tootmisaeg. Seda saab kasutada ettevõtte arengu algfaasis, kui toodete tootmise prioriteedid pole veel kindlaks määratud;

Vertikaalne laenustrateegia on väikeettevõtetele tüüpiline osana suurtest vertikaalselt integreeritud struktuuridest, mis on sunnitud tehnoloogiaid vastu võtma ja laenama ettevõtetelt - nende struktuuride juhtidelt;

Radikaalne edasimineku strateegia - väljendab ettevõtte tegevust ja soovi olla esimene, kes turustab radikaalselt uut toodet (või toodab seda uuel viisil). Paljudel juhtudel eeldatakse, et see rakendab kahte teadus- ja arendustegevuse strateegiat – teaduse juhtimine ja arenenud teaduse intensiivsus. Radikaalne ennetusstrateegia on väga kallis ja sellega kaasneb palju riske. Siiski on see õigustatud juhul, kui seda kasutatakse noortes ettevõtetes, kus on arenenud toote- ja protsessiareng;

Ootab liidrit - suurte juhtivate ettevõtete poolt kasutusele võetud perioodidel, mil turule tulevad uued tooted, mille nõudlust pole veel kindlaks tehtud. Esialgu siseneb turule väike firma ja seejärel, kui see õnnestub, võtab juht algatuse vahele.

Ettevõtte uuendusliku strateegia olemus ja sisu. Ettevõtte uuenduslike strateegiate peamised tüübid. Nende omadused ja eesmärgid. Turundusstrateegiad uuendusliku ettevõtlusprojekti elluviimisel. Uuenduste strateegiline planeerimine. Ettevõtte mitmekesistamise meetodid uuenduste omandamise protsessis.

Strateegiline juhtimine on tegevus missiooni, organisatsiooni olulisemate võtmeeesmärkide ja nende saavutamise viiside arendamiseks ja elluviimiseks, tagades selle arengu konkurentsitihedas ja ebastabiilses väliskeskkonnas. Strateegiline juhtimine on pidev organisatsioonistrateegiate valiku ja elluviimise protsess, mis põhineb väliskeskkonna dünaamika prognoosimisel, probleemide äratundmisel ja ekspertotsuste arvestamisel, mille eesmärk on luua ja säilitada organisatsiooni konkurentsieelist.

Uuenduslik ettevõtte arendamise strateegia on uuenduste juurutamisel põhinev eesmärkide ja eesmärkide, otsustusreeglite ja meetodite kogum ettevõtte (ettevõtte) viimiseks vanalt (olemasolevalt) positsioonilt uude (siht)seisundisse. - tehnoloogiline, toote-, organisatsiooniline, juhtimisalane, majanduslik, sotsiaalne - ja ettevõtte positsioneerimine konkurentsivõimelistel kaupade ja teenuste turgudel. See tähendab, et uuenduslik strateegia väljendub alati ettevõtte sihtkäitumise tüübi kindlaksmääramises konkurentsiga turgudel. Ettevõtte innovatsiooniturgudel käitumise strateegiate mitmekesisuse saab ühendada kahte suurde rühma: aktiivse innovatsioonikäitumise strateegiad uute turgude loomiseks ja strateegia innovatsioonituru passiivseks jälgimiseks (joonis 7).

Esimest tüüpi strateegia, mida sageli nimetatakse tehnoloogiliseks, on vastus väliskeskkonnas toimuvatele ja võimalikele muutustele pideva tehnoloogilise uuenduse kaudu. Olles valinud ühe või mitu aktiivset strateegiat, valib ettevõte peamiseks eduteguriks uue tehnoloogilise idee kasutamise. Aktiivsete innovatsioonistrateegiate hulgas võib eristada kahte põhimõtteliselt erinevat tüüpi strateegiaid: eestvedamine ja jäljendamine.

Joonis 7 -

Kui uues tootes või teenuses sisalduv tehnoloogia on turul täiesti uus, siis rakendab ettevõte tehnoloogiajuhtimise strateegiat. Kui tehnoloogiline idee on turule juba teada, kuid ettevõte ise kasutab seda esimest korda, siis räägime imitatsioonistrateegiatest.

Passiivsed ehk turunduslikud innovatsioonistrateegiad on pidevad uuendused turunduses. Ettevõte saab valida innovatsioonistrateegia toodete eristamise vallas, tuues järjest rohkem esile oma konkurentsieelised. Segmenteerimisstrateegia hõlmab uute turusegmentide või tervete turgude pidevat otsimist, samuti uute meetodite kasutamist turul ja/või ettevõttes nende kliendirühmade katmiseks. Passiivsete innovatsioonistrateegiate valik ettevõtte poolt võib tähendada ka sellist välistingimuste muutustele reageerimise viisi nagu pidevad uuendused toodete turustamise vormide ja meetodite, kommunikatsioonipoliitika vallas.

Tehnoloogia juhtimise strateegia

Ettevõtte "juhtimise" strateegia valik tähendab pidevat täielikku turule toomise poliitikat uued tooted. Vastavalt sellele kõik Teaduslikud uuringud ja arendus, tootmissüsteem ja turundus on suunatud sellise toote loomisele, millel pole analooge ning siinsed uuringud pole mitte ainult rakenduslikud, vaid ka fundamentaalsed. See tingib vajaduse luua teadus- ja arendustegevuse valdkonnas strateegilised liidud ettevõttes teiste teadus- ja tehnikaorganisatsioonide, riskifondide ja riskikapitali divisjonidega.

On palju näiteid uue toote edukast turule toomisest ja turuliidri strateegia kindlustamisest kasumi ärakasutamiseks. Ettevõtte "tehnoloogilise juhtpositsiooni" strateegia valik tähendab vajadust mitte ainult välja töötada uus tehniline idee, viia läbi teadus- ja arendustegevust, väljastada proovipartii, vaid ka korraldada toote turutestimine, käivitada selle masstootmine, rakendada meetmeid selle tutvustamiseks. turule uue toote, korraldada pidev toote konkurentsivõime hindamine turul.

"Tehnoloogilise juhtimise" strateegia valimise tulemus on suure mahu läbiviimine turuuuring ja toote turundusprogrammi koostamine, sealhulgas:

• o turu olukorra hinnangu analüüs;
• o valik turundusstrateegia turule sisenemine;
• o ettevõtte kauba-, hinna-, turundus- ja kommunikatsioonipoliitika kindlaksmääramine sellel turul;
• o tasuvusläve saavutamise tingimuste analüüs;
• o uue toote kasutuselevõtu protsessi eelarve;
• o meetmed selle rakendamise edenemise kontrollimiseks. Paljud ettevõtted, kes on võtnud kasutusele tehnoloogiastrateegia

liider, "muutunud üle maailma tuntud TNC-deks: 3M, Intel ("Intel"), Microsoft, Xerox, Ford, GE, Federal Express, aga ka teise põlvkonna uuendajad - Sinclair, Osbourne ja Apple, Advanced Memory Systems ja Genetech Tehnoloogiline innovatsioon ja ajutine turu monopoliseerimine on tavaliselt väga tulusad, andes uuendajatele konkurentsieelise.

Selle uuendusliku strateegia valikul on aga mitmeid negatiivseid külgi. Kuna uue idee elluviimisel puudub turukogemus, seisavad tehnoloogialiidrid silmitsi suure riski ja ebakindlusega. Ebakindlus, millega juhid tegelevad, tuleneb kolmest peamisest praktilisest probleemist – tehnoloogiline, turg ja äri. Tehnoloogiline ebakindlus seisneb selles, et puuduvad garantiid väljatöötatud uue tehnoloogilise idee lõpptooteks tõlkimise võimaluse kohta. Üsna tüüpiline on olukord, kus suured kulutused alus- ja rakendusuuringutele osutuvad kahjumlikuks tulemuste ärilise kasutamise võimatuse tõttu. Muidugi kogunevad isegi kommertsialiseerunud teaduslikud ja tehnilised teadmised ning need moodustavad teadusliku aluse järgnevatele uuendustele. Kui aga ettevõte pole suutnud seda riski hajutada, võib ta sattuda üsna raskesse finantsolukorda.

Turu ebakindlus tuleneb raskusest ennustada klientide reaktsiooni uhiuutele toodetele. Ettevõtted püüavad ebakindlust vähendada spetsiaalsete tarbijakeskuste loomisega uute toodete testimiseks ja testmüügi läbiviimiseks. Siiski on ilmne, et neid turundustegevusi saab läbi viia juba tootearenduse lõppfaasis, kui prototüüp on olemas või proovipartii on juba välja antud. Turu negatiivse reaktsiooni korral on ettevõttel mitmeid alternatiive. Ettevõte võib proovida parandada (kohaneda) Uus toode tarbijate uutele nõudmistele. Ettevõte võib uudsusele valida uue sihtturu. Ja lõpuks saab ettevõte tootmisetapist loobuda ja projekti külmutada. Ilmselgelt nõuab mõni neist võimalustest märkimisväärseid rahalisi ressursse ja viib ajaeelise kaotamiseni, mis on juhtimisstrateegia edu kõige olulisem tegur.

Kolmas probleem on seotud konkurentide ja turu vastaspoolte innovatsioonile reageerimise ebakindlusega, samuti võimalike muutustega makromajanduslikes tegurites. Uuenduslik ettevõte peab olema valmis oma tooteid konkurentide poolt jäljendama ning konkurendid on soodsamates tingimustes, kuna oskavad arvestada liidri turundusvigadega ja pakkuda turule täiustatud toodet. Tehnoloogialiider saab vähendada oma sõltuvust konkurentidest litsentsimise, kvaliteedistandardite kehtestamise ja tarnijatega tihedate suhete loomise kaudu. Mis puutub makrokeskkonna teguritesse, siis nende muutumise risk on omane kõikide ettevõtete innovatsioonitegevusele ja on reeglina üsna etteaimatav. Enamik tõhus viis makromajandusliku olukorra, seadusandliku regulatsiooni ja sotsiaalse keskkonna muutuste negatiivsete tagajärgede vähendamine on ettevõtte laialdaselt hajutatud äriportfelli kujundamine.

Simulatsioonistrateegiad:

Järgige juhi strateegiat.

"Jälgi liidrit" strateegiaga ootab ettevõte, et konkurent tooks oma uue toote turule ning seejärel alustab sarnaste toodete tootmist ja müüki. Samal ajal toimub tänu uuringule uudsuse tehnoloogiline ja turunduslik kohandamine võimalikud vead"tehnoloogia liider". Oluline punkt on tõsiasi, et "järgijad" ei tooda "liidri" toote täpset koopiat, vaid selle diferentseeritud täiustatud versiooni. Seetõttu rahastab selle strateegia valinud ettevõte aktiivselt oma teadus- ja arendustegevust, et teha olulisi muudatusi tootekontseptsioonis. Jälgijatel on ka tugev tootmisbaas, mis võimaldab paindlikkuse ja mastaabisäästu kaudu vähendada uute toodete kulusid. Need ettevõtted kasutavad selles valdkonnas ainulaadset kogemust turundustegevused, mis võimaldab õigeaegselt jälgida väliskeskkonna seisukorda, pöörata juhtide turunduslikud valearvestused oma konkurentsieeliseks ning kasutada efektiivselt müügikanaleid. Järgi-juhti strateegia edu üheks määravaks teguriks on ettevõtte brändi tuntus ja kõrge maine, mis võimaldab uut toodet kiiresti kommertsialiseerida.

Selle strateegia valik paljude suurte tehnoloogiaettevõtete poolt tähendab reeglina soovi minimeerida riski ja ebakindlust, millega "juhid" kokku puutuvad. Näiteks, IBM ettevõte võimaldas Altairil ja Apple'il esimestena turule tulla personaalarvutid, hoolimata nende osakondades välja töötatud uue toote versiooni olemasolust. See strateegia võimaldas IBM-il õigesti hinnata turu potentsiaali ja suurust, mis võimaldas tal vältida konkurentide turundusvigasid ja tuua oma arvutiversiooni turule ärikasutajate jaoks.

kopeerimisstrateegia.

Tugevuse puudumine Teadus- ja arendustegevuse alused ja toote masstootmisvõimaluste olemasolu, aga ka märkimisväärne potentsiaal toote edendamise ja turundustegevuse valdkonnas üldiselt on sageli peamised tingimused ettevõtte tippjuhtkonna poolt "koopia" strateegia valikul. Sellele teele asunud ettevõtted omandavad litsentsi uue toote tootmiseks ja turustamiseks, kas "juhiks" või "järgijaks" ning hakkavad tootma toote täpset koopiat. Kuna need ettevõtted ei saa turuliidri rollist kasu, kasutavad nad aktiivselt hinnategureid tootmise kasumlikkuse tõstmiseks. Reeglina saab see võimalikuks tänu juurdepääsule odavamale toorainele, materjalidele ja tööjõule ning võimsa kohandatud tootmisbaasi olemasolule.

"Toote" uuenduste võrdlev uuring näitab, et 60% edukalt patenteeritud uuendustest imiteeritakse 4 aasta jooksul. Kõige tõhusam patentide süsteem osutus tootmisvaldkonnas ravimid kus jäljendamine maksaks 30% rohkem kui nende väljatöötamine ja uuendajatele avaldamine; kemikaalide tootmise valdkonnas - 10% kallim, kuid imitatsioon Koduelektroonika- ainult 2%.

Kasutades hinnakonkurentsi meetodeid ja säästes uuringute arvelt, saavad ettevõtted suunata oma jõupingutused turu reaktsiooni uurimisele uuele tootele ja äritegevuse intensiivistamisele.

"Sõltuvuse" ja "täiustamise" strateegiad.

Need kaks innovatsioonistrateegiat, kuigi need kuuluvad tehnoloogilistesse, on siiski aste uuenduslik tegevus on väga madal. Sõltuvusstrateegia valimisel tunnistab ettevõte täielikult oma teisejärgulist rolli juhi suhtes ja juurutab uuendusi ainult tarbijate või juhtettevõtte nõudmisel. Viimasel juhul on ettevõte sunnitud jäljendama teiste ettevõtete uuendusi, kuna esiteks tekivad uued tehnoloogiatasemele vastavad standardid ja teiseks korraldatakse turg ise täielikult uue tasemega toodete jaoks ümber. Selle strateegia kõige tüüpilisem valik on ettevõtetele, mis kuuluvad vähese teadmistemahukaga, riiklikult subsideeritud või teenindussektori väikestesse (sageli pere)ettevõtetesse.

Parendusstrateegiat võib seostada ettevõtete uuendusliku käitumise traditsioonilise versiooniga kuni 1980. aastate alguseni.

See strateegia seisneb toote täiustamise vajaduse aktsepteerimises, mille peamine eesmärk on vähendada selle maksumust.

Viimasel ajal on tootmise tehnoloogiline areng ja piiratud ressursibaas innustanud juhte otsima uusi meetodeid kulude vähendamiseks. AT tootmistegevus tööjõukulude vähendamine saavutatakse kombinatsiooniga tõhus juhtimine tootmise kohandamine uute tehnoloogiatega. Tootmise automatiseerimine, tihedate vastastikku kasulike suhete loomine tarnijatega võib oluliselt vähendada tootmiskulusid. Teine kulude vähendamise meetod on jäätmete ringlussevõtu ja taaskasutamise korraldamine. Jäätmevaba tootmine ei ole mitte ainult austusavaldus keskkonnale, vaid suurendab ka tootmise efektiivsust. Näiteks vanametalli taaskasutamine nõuab palju vähem energiat kui uute metalllehtede ja raua tootmine.

Kasutades mõnda muud tõhususele orienteeritud meetodit, optimeerivad paljud ettevõtted aktiivselt oma kulustruktuuri, et vähendada oma toodete hinda.

Kui aga varem, siis domineerimise perioodil hinnategurid konkurents, "täiustamise" strateegia tootmisprotsess võib olla piiratud ja sellel oli tõesti positiivne mõju toote konkurentsivõimele turul, siis praegu võib see piiratud innovatsioonistrateegia tuua vaid lühiajalisi tulemusi.

Ettevõtted peavad suurendama ja/või säilitama oma toodete konkurentsivõimet.

Tuleb märkida, et nii rahvamajanduse kui terviku kui ka üksikute ettevõtete praeguse arenguetapi olemus peegeldab sellist kategooriat nagu "uuenduslik areng", mida on viimastel aastatel nii kodu- kui ka väliskirjanduses laialdaselt käsitletud.

Samal ajal ei ole ettevõtte uuenduslik arendamine mitte ainult peamine uuendusprotsess, vaid ka selle rakendamiseks vajalike tegurite ja tingimuste süsteemi, st innovatsioonipotentsiaali arendamine.

Seetõttu võime öelda, et ettevõtte uuenduslik strateegia peaks kajastama ettevõtte uuendusliku arengu protsessi sisu ja põhisuundi.

Kaasaegse innovatsiooniprobleemide analüüs võimaldab välja tuua järgmised peamised innovatsioonitüübid:

Toodete (teenuste) uuendustegevus;

Tehnoloogiliste protsesside innovatsioon või tehnoloogiline uuendus;

Organisatsiooniline innovatsioon;

Sotsiaalne innovatsioon.

1. Toodete (teenuste) innovatsioon on ettevõtte turunduspotentsiaali ajakohastamise protsess, ettevõtte püsimajäämise tagamine, turuosa laiendamine, klientide hoidmine, ettevõtte iseseisva positsiooni tugevdamine jne Tehnoloogiliste protsesside innovatsioon, turuosa suurendamine, klientide hoidmine, ettevõtte iseseisva positsiooni tugevdamine jne. ehk tehnoloogiline innovatsioon on tootmispotentsiaali ettevõtte ajakohastamise protsess, mille eesmärk on tõsta tööviljakust ja säästa ressursse, mis omakorda võimaldab suurendada kasumit, parandada ohutust, rakendada keskkonnameetmeid, juurutada uusi. Infotehnoloogia jne.

2. Organisatsiooniline innovatsioon on protsess, mille käigus täiustatakse ettevõtte tootmis- ja juhtimiskorraldust.

3. Sotsiaalne innovatsioon on ettevõtte sotsiaalsfääri parandamise protsess, mis mobiliseerub ettevõtte strateegia elluviimiseks; avardab ettevõtte võimalusi turul tööjõudu; tugevdab usaldust ettevõtte sotsiaalsete kohustuste vastu töötajate ja ühiskonna kui terviku ees.

Seda tüüpi uuenduste vahel on tihe seos. Näiteks võivad uuendused toodetes ja teenustes nõuda muudatusi tootmis- ja turundusprotsessis, aga ka ettevõtte personali koolituses.

Innovatsioonitegevuseks eraldatavate vahendite osakaal ettevõtte tegevuse rahastamise kogusummas määratakse ettevõtte juhtkonna poolt individuaalselt ja sõltub mitmest tegurist, millest peamised on:

ettevõtte seotus tööstusharuga;

Ettevõtte põhistrateegia;

Ettevõtte rahaliste vahendite maht.

Ettevõtte innovatsioonitegevuse eelarve koostamise käigus saab kulude määramiseks ja hindamiseks kasutada majanduslikke ja tehnoloogilisi kriteeriume, nagu müügimaht, turul liidripositsiooni saavutamine, tulu investeeringuühiku kohta jne. üksikute uuenduslike projektide ja innovatsioonitegevuse kui terviku tõhusust.

Ettevõttes välja kujunenud uuendusliku olukorra analüüs peaks olema lähtepunktiks ettevõtte innovatsioonistrateegia kujundamisel. See peab algama sellest lühikirjeldus ettevõtte peamised eesmärgid ja eesmärgid selles tegevusvaldkonnas. Sel juhul tuleks erilist tähelepanu pöörata ettevõtte turupositsiooni analüüsile ja hindamisele. Samas on soovitav anda kirjeldus: iga valmistatava toote või tootegrupi uuenduspotentsiaal; praeguses etapis rakendatav uuenduslik strateegia ja taktika; tuvastada ja hinnata välis- ja sisekeskkonna spetsiifilisi tegureid; analüüsida ja hinnata konkurentide positsioone ja tegevusi.

Soovitatav on välja selgitada uuenduslikud võimalused ja puudujäägid ettevõtte innovaatilises arengus, et hinnata selles tekkivaid innovaatilisi võimalusi, aga ka oodatavaid ohte. See etapp peaks aitama kaasa majandusolukorra muutuste ennetamise protsesside elluviimisele ettevõttes uuendusliku planeerimise elluviimise protsessis. Tuleb märkida, et arvutitehnoloogiad pakuvad suuri võimalusi. Lisaks on vaja kasutada nende tehnoloogiate spetsiifilisi uuenduslikke eeliseid.

Tuleb märkida, et uuenduslik võimalus on ettevõtte jõupingutuste selline suund, kus ta suudab teatud kaupade turgudel saavutada individualiseeritud, sageli juhtiva või monopoolse positsiooni.

Innovaatilise tegevusvaldkonna ohtudeks võib omakorda nimetada komplikatsioone, mis tekivad seoses ebasoodsa trendi või konkreetse sündmusega, mis sihipäraste uuenduslike jõupingutuste puudumisel võivad viia toote (teenuse) väljatõrjumiseni. turule või piirata tema juurdepääsu turule.

Tuginedes kahes eelnevas etapis, ettevõtte innovaatilise strateegia põhjendamise ja väljatöötamise kolmandas etapis saadud tulemustele, on vaja sõnastada ettevõtte uuendusliku arengu peamised probleemid ja ülesanded kavandatava tuleviku jaoks.

Üldjoontes võib ettevõtte uuenduslikku strateegiat (innovaatilise tegevuse strateegiat) iseloomustada kui teatud loogilist konstruktsiooni, mille alusel ettevõte lahendab innovaatilises tegevusvaldkonnas tema ees seisvaid põhiülesandeid. Tuleb meeles pidada, et nii iga üksiku innovatsiooni kui ka iga toodetud toote (teenuse) jaoks kehtivad rangelt individuaalsed strateegiad ja taktikad. Samas hõlmab terviklik visioon ettevõtte uuendustegevusest nii konkreetseid strateegiaid kui ka erinevaid aspekte innovatsiooni tootmisel ja rakendamisel. Lisaks on vaja anda reaalne hinnang ettevõttes uuendustegevuse elluviimise kuludele ja tulemustele.

Ettevõtte uuendustegevuse programmid näevad ette ettevõtte uuendustegevuse üldiste strateegiliste sätete täpsustamise ehk teisisõnu taktikaliste meetmete programmide väljatöötamise, et saavutada ettevõtte uuendusstrateegias sätestatud konkreetsed eesmärgid. ettevõtet. Seda tehes peaks programm vastama järgmistele põhiküsimustele:

1. Mida on vaja teha?

2. Millal on vaja konkreetset rakendamist?

3. Kes konkreetselt peaksid selle uuendusliku üritusega tegelema?

4. Millised on eeldatavad kulud?

Ettevõtte uuendustegevuse kontrollisüsteem sisaldab järgmisi elemente:

Kontroll iga-aastaste innovatsiooniplaanide täitmise üle;

Innovatsioonitegevuse kontroll;

Innovatsioonitegevuse strateegiline kontroll.

Iga-aastase innovatsiooni planeerimise põhieesmärk on hinnata teatud konkreetsete tulemusnäitajate saavutamist (või mittesaavutamist). Samas sisalduvad selle tegevuse aastaplaanides teatud näitajad kuude lõikes.

Nende rakendamise jälgimise käigus tuleb hinnata rakendamise astet, tekkivate kõrvalekallete põhjuseid ja tagajärgi. Selle põhjal peaks järgnema tuvastatud negatiivsete ilmingute kõrvaldamiseks mõeldud meetmete süsteemi vastuvõtmise protsess.

Kaasaegsetes tingimustes kuulub hädavajalik innovatsiooni strateegiline kontroll – innovatsioonistrateegia kohandamine, milleks peaks olema igakülgne ja regulaarne keskkonna, selle ülesannete, strateegiate ja operatiivtegevuse uurimine, et tuvastada esilekerkivad probleemid ja võimalused, samuti töötada välja soovitused tegevuskava jaoks selle ettevõtte tegevuse parandamiseks.

Tavapärane on eristada ettevõtte kaitsvaid ja ründavaid innovatsioonistrateegiaid.

Ettevõtte kaitsev innovatsioonistrateegia on suunatud turupositsioonide säilitamisele ja säilitamisele eluring valmistatud tooteid.

Selle strateegia raames tuleks omakorda eristada kahte strateegilist alternatiivi:

Tehnoloogilised lahendused toodetud toodete elutsükli toetamiseks;

Pika- ja lühiajalise konkurentsi meetmete süsteemi põhjendamine ja väljatöötamine.

Märgitud alternatiivid on nii üksteist välistavad kui ka täiendavad, kuna need aitavad kaasa tootmisprotsessi järjepidevusele ja stabiilsusele ettevõttes.

Solvava innovatsioonistrateegia eesmärk on välja töötada uus tehnoloogilised lahendused kasvustrateegia elluviimiseks turule tungimise või mitmekesistamise näol.

Loomulikult võib arenenud majandussektorite ründavat innovatsioonistrateegiat pidada kaitsvaks, kuna toodete kiire ja õigeaegne väljavahetamine võimaldab ettevõttel säilitada oma positsiooni turul.

Lisaks on võimalik kombineerida kahte tüüpi innovatsioonistrateegiaid nn kaitsvaks-ründavaks innovatsioonistrateegiaks, mida kasutavad suurettevõtted.

Lisaks on fundamentaal- ja rakendusuuringute ja arendustegevuse olulise kapitalimahukuse ning nende ettevõtlikkuse tõttu ettevõtetel majanduslikult otstarbekam hankida litsentse ja oskusteavet ning teostada oma tehnoloogilist arendustegevust iseseisvalt.

On üsna selge, et ettevõtte uuendusliku strateegia elluviimine eeldab adekvaatse juhtimissüsteemi loomist. Kui ettevõtte juhtkond on mõistnud innovatsiooni tähtsust ettevõtte arengule, siis tehakse otsused teatavaks ka meeskonnale. Sel juhul avaneb professionaalsele korraldajale lai tegevusväli.

Kogemus suured ettevõtted tööstusriigid näitavad, et ettevõtte organisatsiooniline struktuur peab vastama arengustrateegiale. Professionaalne korraldaja ei tohiks oma ülesannete ja kohustuste ringis isoleerida. Ta peab suutma tabada uusi suundumusi ettevõtte arengus, püüdma neid mõjutada. Ainult sel juhul kasutatakse korraldaja teadmisi ja kogemusi ettevõtte innovaatilise arengu efektiivsuse tõstmiseks.

Juhi peamiste tegevusvaldkondadena ettevõtte innovaatilises sfääris võib nimetada järgmist.

1. Ettevõtte (sh uuendusliku) arengustrateegia ning selle elluviimise adekvaatse mehhanismi põhjendamine ja väljatöötamine.

2. Ettevõtte juhtimistegevuse uute ja olemasolevate meetodite kaasajastamine.

3. Innovatsiooni stimuleeriva süsteemi põhjendamine ja arendamine.

4. Uute organisatsioonivormide väljatöötamine innovatsiooniprotsess.

5. Loomingulise kliima kujundamine ettevõtte meeskonnas.

6. Tööaja kasutamise uute mudelite väljatöötamine.

7. Info- ja kommunikatsioonitehnoloogiate juurutamise projektide elluviimine.

Sellest lähtuvalt on tänapäevastes tingimustes eriti oluline tehnoloogiline juhtimine, mis hõlmab meetodite väljatöötamist uute tehnoloogiliste protsesside juurutamise juhtimiseks ettevõttes.

Viimane on tingitud järgmistest põhjustest:

tehnoloogiliste protsesside valiku keerukus nende dünaamilise arengu tingimustes;

Ettevõttes tehnoloogiliste protsesside juurutamise viiside valiku keerukus - tehnoloogiate ostmine või nende enda arendamine;

Tehnoloogia muutmine potentsiaalseks sissetulekuallikaks.

Kaasaegne ettevõte, keskendudes kaasaegsete tehnoloogiate kasutamisele, lahendab arendades kolm omavahel seotud ülesannet:

Võimalused uute tehnoloogiate kiireks omandamiseks;

viise tõhus kasutamine uued tehnoloogilised protsessid vastavalt turu nõudmistele;

Uute tehnoloogiate ja töökorralduse uute vormide rakendamise viiside kombinatsioonid.

Probleemide edukaks lahendamiseks peab ettevõte mõistma vajadust tervikliku ja tervikliku lähenemise järele tehnoloogilisele juhtimisele. Viimane hõlmab uute tehnoloogiate väljatöötamist ja rakendamist kolmel tasandil juhtimistegevused:

Strateegiline tehnoloogiline juhtimine;

Taktikaline tehnoloogiline juhtimine;

Operatiivne tehnoloogiline juhtimine.

Strateegiline tehnoloogiline juhtimine võimaldab kujundada ettevõtte arendamiseks pikaajalisi tehnoloogilisi eesmärke, võttes arvesse ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise protsessi.

Strateegilise tehnoloogilise juhtimise raames lahendatakse kolm prioriteetset probleemi, mis on seotud ettevõtte tehnoloogilise potentsiaali optimeerimisega:

Ettevõtte vajadustele vastava tehnoloogia valimine;

Tehnoloogia loomise või omandamise viisi valimine;

Tehnoloogia utiliseerimise viisi valik.

Ettevõtte vajadustele vastava tehnoloogia valik on suunatud etteantud eesmärgi täitmisele tootmisfunktsioon või ettevõtte funktsionaalse potentsiaali kujunemise kohta pikemas perspektiivis.

Tehnoloogia loomise või omandamise meetodi valik hõlmab arengueesmärkidele vastava tehnoloogia hankimise alternatiivsete allikate hindamist.

Üldiselt saab kasutada kahte alternatiivi:

Sisemiste võimaluste kasutamine tehnoloogia pakkumiseks, s.o tehnoloogiliste protsesside arendamine ettevõtte omavahenditega;

Tehnoloogiliste protsesside väliste allikate kasutamine.

Tehnoloogia utiliseerimise valikul on kaks võimalust:

Ettevõttes välja töötatud tehnoloogia kasutamine;

Tehnoloogia omandamine väljaspool ettevõtet tehnoloogiatehingute vormis (tehnoloogia müük, litsentside andmine jne).

Strateegilise iseloomuga ülesannete elluviimine avardab tehnoloogiajuhtimise valdkonna probleemide lahendamise võimet.

Taktikaline tehnoloogiline juhtimine on suunatud järgmiste ülesannete lahendamisele:

Teatud tüüpi tehnoloogiliste protsesside valik ja teatud tehnoloogiline potentsiaal, mis on ettevõttele vajalik toodete tootmiseks praegusel ajal ja pikemas perspektiivis;

Tehnoloogiliste protsesside kasutamise viiside määramine (oma vajadusteks või teistele ettevõtetele kättesaadavaks tegemiseks);

Valitud tehnoloogiastrateegia elluviimiseks vajalike organisatsiooniliste struktuuride väljatöötamine.

Operatiivstrateegiline juhtimine näeb ette mehhanismi väljatöötamise valitud tehnoloogilise strateegia elluviimiseks vastavalt ettevõtte arengu lühiajalistele eesmärkidele. Selle ülesanne on keskenduda konkreetsele teadus- ja arendustegevusele, nende personalile ja rahalisele toetusele.

Tehnoloogilise juhtimise tervikliku lähenemisviisi rakendamine nõuab asjakohaseid muudatusi ettevõtte organisatsioonilises struktuuris. Nendel eesmärkidel saab luua spetsiaalseid allüksusi (tehnoloogilised rühmad, osakonnad), mille funktsioonid peavad vastama tehnoloogilise juhtimise sisule ja ülesannetele, sobituma ettevõtte juhtimise olemasoleva organisatsioonilise struktuuriga.

Näiteks Ameerika ettevõtteid iseloomustab innovatsioonijuhtimise organisatsiooniliste vormide täielik integreerimine traditsioonilistesse organisatsioonistruktuuridesse. Samas on viimastel aastatel USA-s selgelt välja kujunenud uus uurimissuund, mis on seotud ettevõtete ümberstruktureerimise teoreetiliste ja praktiliste aspektide arendamisega. Selle uurimisvaldkonna tekkimine on tingitud vajadusest kohandada ettevõtete tegevust väliskeskkonna pidevate muutustega.

Ameerika ettevõtete uuendustegevuse kogemuse uurimine ja analüüs võimaldab eristada kolme erinevat organisatsioonivormi:

Järjestikune;

paralleelne;

Integraalne.

Järjestikune vorm hõlmab uuenduslike tegevuste etapiviisilist rakendamist omakorda kõigis ettevõtte funktsionaalsetes allüksustes. Sellise vormi skemaatiline diagramm on näidatud joonisel fig. 6.20.

Uuendusliku tegevuse korraldamise paralleelne vorm näeb ette kõigi projektiga seotud tööde üheaegse teostamise kõigis struktuurijaotused ettevõtetele.

Innovatsioonitegevuse terviklik vorm (ühiskonstrueerimise meetod) põhineb juhtimistegevuse korraldamise maatrikssüsteemil. Selles koos funktsionaalsete ja tootmisrajoonidega eriline

Riis. 6.20. Ameerika ettevõtete innovatsioonitegevuse korraldamise järjestikune vorm

disain sihtrühmad eesotsas innovatsiooniprojekti juhiga, täites koordineerivaid funktsioone. Reeglina muudetakse Ameerika suurettevõtetes sellised vormid uute valdkondade arendamiseks sageli iseseisvateks uurimis- ja tootmiskompleksideks. ettevõtlustegevus.

Kui innovatsioonitegevus muutub Ameerika ettevõtetes pigem normiks kui erandiks, on maatriksstruktuur järgmine (joonis 6.22).

Ameerika teadlased nimetavad ettevõtete innovatsioonitegevuse juhtimise maatriksstruktuuri eelisteks uuenduslike projektide elluviimise aja lühendamist, kiiret reageerimist väliskeskkonna muutustele ja kontrollisüsteemi lihtsustamist.

Samas on uuendustegevuse tervikliku vormi efektiivse kasutamise tingimus ettevõttes kõigi sihtrühmade liikmete funktsioonide ja vastutuse selge määratlemine.

Juba kümmekond aastat on ATT ja Boeingu ettevõtetes katsetatud uuendustegevuse terviklikku vormi, mis võimaldas kiirendada oma toodete uuendamist, parandada toodete kvaliteeti ning tõsta töötajate tööprotsessi motivatsiooni.

Pealegi võib sihtprojektimeeskondade loomine toimuda mitte ainult uuendusliku strateegia elluviimise otsuste tegemisel, vaid see võib olla tõhus ka mis tahes uuenduse elluviimisel.

Riis. 6.22. Ameerika ettevõtete uuendustegevuse korralduse integreeritud vormi skemaatiline diagramm

Sellega seoses on eeskujuks Ameerika ettevõtte Xerox näide, mis lõi eristamise ja täiustamise turundusstrateegia elluviimisel maatriksstruktuuri. turunduspoliitika. Projektimeeskond töötas välja seadmete tarne- ja müügiedendussüsteemi, mis vastas klientide kõige spetsiifilisematele vajadustele alates tarneaegadest ja paigaldusfunktsioonidest kuni diferentseeritud maksesüsteemini allahindluste ja krediitide näol.

Innovatsioonijuhtimise korraldamise erivorm, aktiivselt kasutatav Ameerika ettevõtted viimastel aastatel on ettevõttesiseste riskikapitaliettevõtete loomine. Need on moodustatud suurtes Ameerika ettevõtetes, et arendada teadustegevuse strateegiliselt olulisi aspekte ja / või toetada teatud spetsialistide rühmade ja mõnikord ka üksikute uuendajate erainnovatsiooniprojekte.

Näiteks ettevõttel General Electric on erinevates strateegilistes äritsoonides tegutsev 30 riskiettevõtet, Ameerika korporatsioon ATT on loonud 60 selle süsteemi järgi tegutsevat uuenduslikku ettevõtet.

Ettevõtte innovatsioonistrateegia eduka elluviimise oluliseks aspektiks peaks olema spetsiaalse innovatsiooni stimuleerimise süsteemi väljatöötamine ja innovatsioonikultuuri kujundamine.

Üldtunnustatud seisukoht on, et uuendusi saavad ellu viia inimesed, kellel on tahe ja oskus seda tööd teha. Nende algatusvõime soodustamiseks peab ettevõte moodustama ergutussüsteemi, mis sisaldab vahendeid kõigi innovatsiooniprotsessis osalevate töötajate motiveerimiseks.

Kaasaegsetes tingimustes on loomingulise elemendi puudumise tõttu eriti oluline eelkõige inimestele, mitte ärile keskendunud organisatsioonistruktuuride kujundamine. Teisisõnu, tuleb pöörduda ettevõtte filosoofia poole, mis seab organisatsiooni tegevuse keskmesse üksikisiku.

Ettevõtluse uuenduslik kultuur peaks tagama töötajate vastuvõtlikkuse uutele ideedele, valmisoleku ja suutlikkuse uuendusi toetada ja ellu viia. See peegeldab personali väärtusorientatsiooni, mis on fikseeritud teadmistes, oskustes ja võimetes, samuti käitumise motiivides ja normides.

Uuendusliku kultuuri kujunemise protsess on eelkõige seotud loominguliste võimete arendamise ja inimese enda loomingulise potentsiaali realiseerimisega. Selle kujunemiseks ja edasiseks arendamiseks on eneseregulatsioonimehhanismide toimimiseks vaja võimsat organisatsioonilist, juhtimis- ja õiguslikku impulssi. See eeldab innovatsioonikultuuri institutsionaliseerimist, s.t selle arengu muutmist organiseeritud, korrapäraseks protsessiks, millel on teatud suhete struktuur, käitumisreeglid ja osalejate vastutus.

Tuleb märkida, et innovatsioonikultuur kui inimkultuuri erivorm eeldab tihedat seost selle teiste vormidega, eelkõige juriidiliste, juhtimis-, ettevõtlus- ja organisatsiooniliste vormidega. Veelgi enam, uuendusliku kultuuri kujunemise ja arendamise kaudu on võimalik saavutada oluline mõju kogu kultuurile. ametialane tegevus ja inimeste töösuhted.

Ettevõtte uuendusliku strateegia põhjendamise ja väljatöötamise protsess on otseselt seotud muudatuste juhtimise ja ettevõtluskäitumisega. Sellega seoses on enamik lääne arenenud riikide tööstuse ettevõtteid viimastel aastatel hakanud aktiivselt juurutama uuenduslikku ärimudelit, mis näeb ette uute võimaluste otsimist ettevõtte arendamiseks. See annab aluse heaks kiita kasvujuhtimise ehk innovatsiooni kontseptsioon, sh majanduse läbimurde suundade kujundamine, riskide ja tarbijatega suhtlemise mehhanismide väljatöötamine ning tehnoloogia ja oskusteabe vahetusvõrgustiku loomine. Selles juhtimismudelis mängib aktiivset rolli kõikide tasandite juhtide uuenduslik suhtumine, neutraliseerides vastupanu muutustele, stimuleerides erinevaid algatusi, tõhusat organisatsioonilist struktuuri jne.

Uuenduslikus ärimudelis ettevõtte arengustrateegia põhineb pideval otsingul, soovil kaupade turgu laiendada. Seda strateegiat nimetatakse agressiivseks turustrateegiaks. See näeb ette kasumliku tehnoloogilise edusammu loomise ja pideva säilitamise.

Sellist konkurentsivõimelist ärimudelit iseloomustavad väikesed üksused, kus töötavad kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid: väike arv juhtimistasandeid; spetsialistide uuenduslikel eelistustel põhinev struktuur; tarbijale orienteeritud tehnoloogilised protsessid jne. Samas tuleks selles mudelis rõhku panna kõrgelt kvalifitseeritud personali valikule, tootmiseks arenenud teadusbaasi loomisele ning teadustulemuste konkurentidest ees seisvale kasutamisele ajakohastamisel. kaupade tootmistehnoloogia. Sellest sõltub ettevõtlusstrateegia valik ja ettevõtte majanduslik kindlustunne tervikuna. See lähenemine on Venemaa ettevõtete jaoks äärmiselt vajalik ja elutähtis.

Ettevõtte uuendusliku strateegia oluline aspekt peaks olema uute tehnoloogiliste lahenduste vajaduse põhjendamine. Kaasaegsetes tingimustes kerkivad esile kolm ülesannet.

Esiteks on tootmistehnoloogia valiku protsess selle dünaamilise arengu kontekstis muutunud palju keerulisemaks.

Teiseks seisab iga ettevõte üha enam dilemma ees – kas osta tehnoloogiat turult või viia ellu oma tehnoloogiline arendus.

Kolmandaks, kuna tehnoloogiad ise muutuvad sissetulekuallikaks, peab ettevõte otsustama, kas edendada oma arendusi turule või kasutada neid ise.

Lahenduste kolmainsus nõuab ettevõtte olemasolevate organisatsiooniliste struktuuride asjakohast kohandamist, mis on traditsiooniliselt keskendunud nende ülesannete käsitlemisele isoleeritult, üksteisest eemal.

Sellega seoses tuleb märkida, et ettevõtte uuenduslik strateegia on tihedalt seotud tootmisstrateegiaga ehk ettevõtte tootmisstrateegiaga, mis tagab uute tehnoloogiliste ja tehniliste lahenduste kasutamisel põhinevate toodete turule toomise.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Hea töö saidile">

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Innovatsioonistrateegia kontseptsioon, tähendus ja tunnused, kujunemise probleemid ja arenguetapid. Uuenduslike strateegiate tüübid ja nende omadused. 2007-2014 uuenduslike strateegiate analüüs BMW Grupi näitel, nende praktiline rakendamine.

test, lisatud 12.09.2015


Peamiste uuenduslike strateegiate tüüpide omadused, nende omadused ja rakendustingimused. Teadus- ja arendustegevuse läbiviimise strateegiad ning uuenduste juurutamise ja kohandamise strateegiad. Liisingumaksete arvestamine uuendusliku projekti elluviimiseks sõlmitud liisinglepingu alusel.

kontrolltööd, lisatud 01.02.2012


Innovatsioonitegevuse kontseptsioonid ja asjakohasus. Kaasaegsed kontseptsioonid innovatsiooni teooria. Elutsükli mõiste. Uuenduslike strateegiate mõiste ja tüübid. Innovatsiooni aspekt põhistrateegiad. Klassifikatsioon, võistleva käitumise tüüpide määratlemine.

petuleht, lisatud 20.02.2010


Innovatsiooni mõiste, selle peamised erinevused ja sarnasused innovatsiooniga. Uuenduslike strateegiate klassifikatsioon konkurentsikäitumise tüüpide alusel. Uuendused kui edu võti: uuenduste praktika organisatsioonis Nižni Novgorodi piirkonna FPS näitel.

kursusetöö, lisatud 19.06.2010


Uuenduslike strateegiate mõiste ja tüübid. Innovatsiooni eesmärgid Argon LLC uuendusliku positsiooni korraldamine ja hindamine. Innovatsioonide rakendamise astme analüüs aastal tehnoloogiline protsess ettevõtetele. Organisatsiooni uuenduslike muutuste protsessi planeerimine.

lõputöö, lisatud 01.09.2012


Innovatsioonistrateegiate tüüpide tunnused. Eesmärgid strateegiline planeerimine. Süsteem majandusnäitajad peegeldab projekti atraktiivsust. Uuenduslike protsesside efektiivsuse põhjendamise kriteeriumid ja meetodid selle hindamiseks.

kontrolltööd, lisatud 23.03.2011


Innovatsiooni ja innovatsiooniprotsessi kontseptsioon. Innovatsiooni tüübid ja organisatsioonilised struktuurid innovatsiooni juhtimine. Materjalitootmise uuenduste loomine ja levitamine. Ettevõtte innovatiivsete strateegiate arendamise alused ja peamised tüübid.

kursusetöö, lisatud 08.04.2014

Laiemas mõttes tähendab innovatsioon muutuste elluviimist millegi uue juurutamise kaudu. Sellest lähenemisest lähtudes usuvad erinevad teadlased, et innovatsioon on loovuse tulemus praktiline tegevus. Innovatsiooni juurutamise tulemusena toimuvad muutused süsteemi toimimises. Innovatsiooni all võib mõista ka millegi uue, varem olemasoleva, kuid vananenud kasutuselevõttu Andreichikov, A. V. Strateegiline juhtimine aastal uuenduslikud organisatsioonid: süsteemianalüüs ja otsuste tegemine, 2013. 12 lk.

Kitsal lähenemisel on innovatsioon uus tehniline lahendus, mida saab praktiliselt kasutada.

Paljud juhid tajuvad innovatsiooni uute kaupade/teenuste loomise protsessina, uus turg või uute äriprotsesside loomine.

Oslo käsiraamatu järgi saab Oslo manuaali järgi eristada nelja tüüpi uuendusi. Soovitused innovatsioonialaste andmete kogumiseks ja analüüsimiseks. Kolmas väljaanne. 2014. 105 lk:

1. Tooteinnovatsioon (uute või omaduste või kasutusviiside poolest oluliselt täiustatud kaupade ja teenuste kasutuselevõtt). Tooteuuendusi võib seostada uute teadmiste ja tehnoloogiate kasutamisega. Mõiste "toode" viitab nii kaubale kui ka teenusele.

2. Protsessi innovatsioon (toote tootmise või tarnimise uue või oluliselt täiustatud viisi juurutamine). Protsessi uuendused hõlmavad muudatusi tehnoloogias, tootmises ja/või tarkvara. Neil võivad olla järgmised eesmärgid: vähendada toodete tarnimise kulusid, parandada toodangu kvaliteeti, tarnida uusi või oluliselt täiustatud tooteid.

3. Turundusuuendused (eesmärgiks klientide paremale rahulolule, uute turgude avamisele või toodetele uute positsioonide saavutamisele müügi suurendamiseks).

Turundusinnovatsiooni erinevus muudest turundustööriistade muudatustest seisneb selles, et turundusuuendus on uue turundusmeetodi kasutuselevõtt, mida teised ettevõtted pole varem kasutanud. See muudatus peaks olema osa uuest turundusstrateegiast ja peaks tähendama olulist kõrvalekaldumist varasematest meetoditest, mida ettevõte on kasutanud.

4. Organisatsioonilised uuendused (uue meetodi juurutamine ettevõtte äritavade korraldamisel). Need võivad olla suunatud ettevõtte efektiivsuse tõstmisele tänu haldus- või tegevuskulude vähendamisele, tõstes töötajate rahulolu taset töökoha olukorraga.

Siiski ei käsitle juhend eraldi strateegilise innovatsiooni (SI) mõistet. SI on innovatsioon BM-is. Neid seostatakse uute äritegevuse strateegiate ja kontseptsioonidega. Kui võrrelda SI-d protsessiuuendustega, siis esimesed on kliendile ilmsed, kuna need lisavad talle uut väärtust, vastupidiselt protsessiuuendustele Strekalova ND Küsimusele strateegiliste uuenduste kohta ettevõttes. Kolmeteistkümnenda ülevenemaalise sümpoosioni materjalid. Moskva,. 2012, lk 140-142.

SI määratlusele on erinevaid lähenemisviise. Tabelis. 1.6. esitatakse autorid ja nende tõlgendus SI mõistest.

Tabel 1.6 – Erinevad lähenemised strateegilise innovatsiooni kontseptsioonile

Koostanud:

1. Strekalova N. D. Ettevõtte strateegiliste uuenduste teemal. Kolmeteistkümnenda ülevenemaalise sümpoosioni materjalid. 2012. Lk.140-142.

2. Palmer D., Kaplan S. Strateegilise innovatsiooni raamistik: strateegia ja loomingulise uurimise ühendamine tulevaste ärivõimaluste avastamiseks. 2007. 4 lk.

Et kindlustada konkurentsieelised Venemaa ja välismaised ettevõtted otsib uusi viise ettevõtte juhtimiseks.

Strateegiliste uuenduste erinevus kõigist teistest tuleneb välisautorite sõnul nende mõjust turule. Seega usub teadlane A. Affuah, et strateegilisi uuendusi võib nimetada uuendusteks, mis muudavad "mängureegleid" uue toote/teenuse väljalaskmise, uute äriprotsesside valdamise ja muutmise kaudu. strateegiline positsioon konkurentsikeskkonna kohta A.Afuah. Strateegiline innovatsioon: uued konkurentsivõimelised mängustrateegiad. Stephen M. Ross School of Business University of Michigan.. 2009.lk. 40.

Strateegilised uuendused põhinevad “uue mängu” strateegial.Selles strateegias sisalduvad tegevused loovad ja levitavad uut lisandväärtust konkreetsel turul. Võime öelda, et strateegilised uuendused mõjutavad muutusi kogu väärtusahelas, lisades ahelasse uusi või transformeerides olemasolevaid lülisid.

A. Affuahi sõnul ei pruugi ettevõte olla strateegilise innovatsiooni juurutamise eestvedaja; uus toode/teenus ei pea tingimata esimest korda turule ilmuma, samuti ei pruugi see olla esimene kord, kui uut äriprotsessi kasutatakse jne. Tuleb märkida, et innovatsioon ei ole iseenesest nii oluline kui strateegilisest innovatsioonist kasumi ja muu kasu saamine.

Turul on palju näiteid, kui järgijad saavutavad suurema edu kui "esimesed liikujad". Nad kasutavad paremini strateegiliste uuenduste rakendamise tehnikaid ja meetodeid, kehastavad leiutajate ideid paremini kui iseennast 23 .

A. Affuah usub, et selleks, et saavutada konkurentsieelis, oluline pole mitte "uue mängu" strateegia juurutamine, oluline on osata mängida selle mängu reeglite järgi ja saavutada positiivseid tulemusi. Sama teadlase sõnul ei saa strateegilise innovatsiooni all mõista mitte ainult uut toodet, teenust, äriprotsessi või midagi muud, sisuliselt on strateegiline innovatsioon transformatsioonide kogum, mis hõlmab korraga muudatusi paljudes ärikomponentides. Näiteks kui ettevõte soovib turule tuua uut toodet, peaks selle tegevusega kaasnema uuenduslik lahendus selle reklaamimiseks. See toob kaasa muutused kogu väärtusahelas.

Teised autorid D. Palmer ja S. Kaplan on sarnasel seisukohal. Teadlased usuvad, et strateegilise innovatsiooni all võib mõista nii uute kasvustrateegiate, uute toodete või teenuste kui ka uute ärimudelite loomist. Need uuendused aitavad muuta turuolukorda ja loovad uut tarbijaväärtused klientidele ja Palmer D., Kaplan S. Strateegilise innovatsiooni raamistik: strateegia ja loomingulise uurimise ühendamine tulevaste ärivõimaluste avastamiseks. 2007. 12 lk.

D. Palmer ja S. Kaplan, samuti A. Affuah väidavad, et strateegilise innovatsiooni kontseptsioon võib peita nii uut toodet/teenust kui ka olemasoleva ärimudeli ümberkorraldamist ja uute äriprotsesside juurutamist. Seega saame rääkida "mängureeglite" muutmisest. Need teadlased on konsultandid, seega võib nende lähenemist nimetada praktiliseks. Nad ei keskendu erinevatele strateegilise innovatsiooni kontseptsioonidele, autorid püüavad leida teatud strateegilise juhtimise meetodeid.

D. Palmer ja S. Kaplan väidavad sarnaselt A. Affuah'ga, et strateegiline innovatsioon on integreeritud, multidistsiplinaarne süsteem.

Tabelis. 1.7 võrdleb traditsioonilise mõisteid strateegiline juhtimine ja strateegiline innovatsioon.

Tabel 1.7 - Traditsioonilise strateegilise juhtimise ja strateegilise innovatsiooni võrdlus.

Traditsiooniline strateegiline juhtimine	Strateegiline innovatsioon
Lähtudes hetkeolukorrast.	Pikaajaliste võimaluste analüüs, paralleeli tõmbamine praegusega
Tootja/müüja peamise rolli tunnustamine	Uuendaja peamise rolli tunnustamine
Keskendumine järkjärgulisele innovatsioonile (adaptiivne, "kohanduv" lähenemisviis)	Keskendumine murrangulistele uuendustele, millest saab ettevõtte tuum ("revolutsiooniline" lähenemisviis)
Traditsioonilise lineaarse ärimudeli järgimine	Tehnoloogiate kombinatsioon koos loovusärimudeli loomisel/muutmisel
Keskendumine tarbija vajadustele	Keskendumine tarbijate kujundamata vajadustele (vajaduste prognoosimine)
Püüdlus rahuldada klientide vajadusi	Soov tarbijat rõõmustada
Võttes aluseks varem kujunenud traditsioonilise organisatsioonilise struktuuri	Võimalus katsetada organisatsiooniline struktuur(uue ettevõtte või organisatsiooniüksuse loomine)