दाओ टोयोटा लाइकर जेफरी
सिक्स सिग्मा, लीन टूल्स, और लीन सिक्स सिग्मा: टूलकिट या अधिक?
संगठनात्मक सुधार के लिए कई "वाद्य" दृष्टिकोण हैं। उदाहरण के लिए, जनरल इलेक्ट्रिक द्वारा सफलतापूर्वक उपयोग किया जाने वाला एक बहुत लोकप्रिय कार्यक्रम सिक्स सिग्मा कार्यक्रम है, जो कुल गुणवत्ता-आधारित प्रबंधन (टीक्यूएम) का विस्तार है। सिक्स सिग्मा का लक्ष्य तथाकथित ग्रीन बेल्ट्स, ब्लैक बेल्ट्स और मास्टर ब्लैक बेल्ट्स के प्रशिक्षण पर ध्यान देने के साथ एक दोष दर है जो प्रति मिलियन अवसरों पर 3.4 दोषों से अधिक नहीं है। तैयारी में सिक्स सिग्मा टूल्स पर कक्षा सत्र और $100,000 या अधिक की बचत करने वाले प्रोजेक्ट शामिल हैं। पर अंतिम चरणआवश्यक अधिकार प्राप्त करने के लिए, परियोजना वरिष्ठ प्रबंधन को प्रस्तुत की जाती है।
इसके साथ ही सिक्स सिग्मा के प्रसार के साथ, कंपनियों ने उत्पादन में विभिन्न लीन टूल्स को चुनिंदा रूप से लागू किया, जिससे इसे हासिल करना संभव हो गया। कुछ सफलता. जबकि सिक्स सिग्मा मूल्य-वर्धित प्रक्रिया में सुधार करने पर ध्यान केंद्रित करता है, जैसे कि गुणवत्ता की समस्याओं या उपकरण डाउनटाइम का स्रोत ढूंढना और प्रतिवाद करना, लीन मूल्य धारा को समग्र रूप से मानता है और यह सुनिश्चित करता है कि मूल्य वर्धित गतिविधियाँ जुड़ी हुई हैं। इस प्रकार, सिक्स सिग्मा कार्यक्रम, जो व्यक्तिगत प्रक्रियाओं में सुधार पर केंद्रित है, दुबला विनिर्माण की अवधारणा के अनुरूप है, जो प्रक्रियाओं को एक साथ जोड़ता है।
हाल ही में, एक नए संकर, लीन सिक्स सिग्मा का जन्म हुआ है। फिर भी, मुझे विश्वास नहीं है कि लीन टूल्स, सिक्स सिग्मा टूल्स, या दोनों का संयोजन किसी कंपनी को लर्निंग लीन एंटरप्राइज बना सकता है। निम्नलिखित एक कंपनी की कहानी है जिसके साथ मुझे मिलकर काम करना पड़ा। यह कहानी सिक्स सिग्मा, लीन टूल्स और लीन सिक्स सिग्मा के बारे में मेरे संदेह की पुष्टि करती है।
मुख्य कार्यकारी निदेशकएक प्रमुख ऑटोमोटिव पार्ट्स सप्लायर ने जीई और जैक वेल्च द्वारा की गई प्रगति को देखने के बाद सिक्स सिग्मा कार्यक्रम शुरू करने का फैसला किया। वरिष्ठ प्रबंधकों और अधिकारियों के एक समूह के साथ, उन्होंने निर्धारित किया कि कंपनी को कितने प्रमाणित सिक्स सिग्मा ब्लैक बेल्ट की आवश्यकता है और प्रशिक्षण प्रदान करने के लिए सही सलाहकारों की तलाश शुरू कर दी। परिचालक समूहनिर्णय लिया कि हाल ही में उच्च GPA वाले कॉलेज स्नातक सिक्स सिग्मा के जटिल सांख्यिकीय तरीकों को सीखने के लिए सर्वश्रेष्ठ उम्मीदवार थे, और ब्लैक बेल्ट बनने के लिए युवा प्रतिभाओं की तलाश शुरू कर दी। रोजगार की शर्तें बहुत आकर्षक थीं: वेतन पांच आंकड़े थे, और भविष्य में ब्लैक बेल्ट के अलावा, सिक्स सिग्मा कार्यक्रम के पूरा होने पर, जो आवश्यक बचत प्राप्त करेगा, प्रत्येक युवा प्रतिभा को एक नई कार का वादा किया गया था। कहने की जरूरत नहीं है कि वे कुछ होनहार नवागंतुकों को आकर्षित करने में कामयाब रहे।
दुर्भाग्य से, इन युवाओं के पास बहुत सीमित या कोई औद्योगिक अनुभव नहीं था। वे लंबे समय से चल रहे कारखानों में यह मानते हुए आए थे कि उनका उद्देश्य "प्रक्रिया को ठीक करना" था, जबकि ये कारखाने दशकों से चल रहे थे और उनकी अपनी स्थापित उत्पादन संस्कृति थी। जैसे ही खबर आई कि नवागंतुकों को भारी पुरस्कार का भुगतान किया जाएगा, कुछ अधिकारियों और इंजीनियरों को संदेह था कि क्या इन "युवाओं" का समर्थन करना है, क्योंकि परियोजना के सफल कार्यान्वयन ने उन्हें किसी भी लाभ का वादा नहीं किया था। लीन के समर्थकों ने तर्क दिया कि जिन परियोजनाओं को सिक्स सिग्मा परियोजनाओं के रूप में विज्ञापित किया गया था, वे वास्तव में लीन प्रथाएं थीं- सेल, पुल, आदि।
मेरी राय में, सिक्स सिग्मा और लीन को उपकरणों के दो सेट के रूप में देखते हुए, और कंपनी में एक ऐसी स्थिति पैदा करना जिसमें प्रत्येक युद्धरत गुट ने यह साबित करने की कोशिश की कि यह उनके उपकरण थे जो बड़े और बेहतर थे, यह कम्पनीएक सुधार कार्यक्रम शुरू किया जो विफलता के लिए बर्बाद था। इस विशेष मामले में, सिक्स सिग्मा कार्यक्रम में शामिल नवागंतुकों के लिए उच्च पुरस्कार काफी विवाद का कारण बने। इस वजह से, और आंशिक रूप से क्योंकि नए लोगों को अधिक अनुभवी कर्मचारियों की मदद पर निर्भर रहना पड़ता है, प्रबंधन ने नए किराए के लिए कार खरीदने से परहेज करने का फैसला किया। अंत में, कई और "ब्लैक बेल्ट" उन कर्मचारियों द्वारा प्राप्त किए गए जिनके पास पहले से ही कंपनी में कार्य अनुभव था। हालांकि, लीन और सिक्स सिग्मा के बीच विरोध बना रहा, क्योंकि कई लीन अधिवक्ताओं ने सिक्स सिग्मा को केवल उपकरणों के एक सेट के रूप में देखा। प्लांट प्रबंधकों को यह नहीं पता था कि युवा ब्लैक बेल्ट के साथ क्या करना है, जब उनकी पूर्णकालिक जिम्मेदारियों को परिभाषित करने का समय आया-उनका वेतन उन नौकरियों के लिए बहुत अधिक था जिनके लिए वे योग्य थे।
इसका मतलब यह नहीं है कि किसी कंपनी को सिक्स सिग्मा टूल्स या लीन टूल्स को छोड़ देना चाहिए। दोनों उपकरण का काफी प्रभावी सेट हैं, लेकिन वे सिर्फ उपकरण हैं। कंपनियों को बार-बार यह दोहराने की जरूरत है कि लीन टूल बहुत गहरे दर्शन, टोयोटा वे का सिर्फ एक पहलू है। कंपनियां जो दुबले उद्यम बनने की ख्वाहिश रखती हैं, उन्हें यह सबक सीखना सबसे कठिन लगता है। अंजीर पर। चित्र 22.2, टोयोटा के कार्यकारी ग्लेन उमिंगर की एक प्रस्तुति के आधार पर, टीपीएस के मिथक की तुलना दुकान के फर्श पर वास्तविक टीपीएस के लिए अल्पकालिक सुधार करने के लिए उपकरणों के एक सेट के रूप में की जाती है, जो एक व्यापक प्रबंधन दर्शन की नींव है।
चावल। 22.2टीपीएस: मिथक और वास्तविकता
वास्तव में, सिक्स सिग्मा और लीन में इन-हाउस प्रशिक्षण अधिकांश कंपनियों में उपकरणों के सतही उपयोग पर ध्यान केंद्रित करता है। अगले भाग में, हम देखेंगे कि टोयोटा को अपने विदेशी कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने में 5 से 10 साल लग गए, क्योंकि टोयोटा के दृष्टिकोण के सार को समझने में यही समय लगा। यहां तक कि कॉन्विस का कहना है कि टोयोटा के दर्शन का सार समझने में उसे 10 साल लग गए, और वह आज भी नई चीजों की खोज कर रहा है। उसी समय, कंपनियां जो टीपीएस और सिक्स सिग्मा के लाभों को प्राप्त करना चाहती हैं, आमतौर पर अपने कर्मचारियों को एक से दो सप्ताह के लिए प्रशिक्षित करती हैं, फिर उन्हें एक परियोजना करने के लिए आमंत्रित करती हैं और उन्हें विशेषज्ञों में "अभिषिक्त" करती हैं।
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लेखक की किताब सेकैटरपिलर में सिक्स सिग्मा और लीन का उदय, एक कैटरपिलर सलाहकार, केविन जियोवेनेटो ने कंपनी के सिक्स सिग्मा के कार्यान्वयन को एक आंतरिक कैटरपिलर रिपोर्ट/जाइंट स्टेप्स नामक पुस्तक में वर्णित किया। इसमें जो कुछ प्रस्तुत किया गया है, हम उसका संक्षेप में वर्णन करेंगे
लेखक की किताब सेसिक्स सिग्मा क्या है और यह लीन मैन्युफैक्चरिंग से कैसे संबंधित है? सिक्स सिग्मा एक पद्धति है जिसे विशेष रूप से उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार और दोषों को खत्म करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। सिक्स सिग्मा ऐसे लोगों की टीम बनाता है जो पहचानने और . के लिए एक साथ काम करते हैं
लेखक की किताब सेकैटरपिलर और लीन मैन्युफैक्चरिंग लीन कचरे को खत्म करने के बारे में है; हालाँकि, इस अवधारणा का कोई मान्यता प्राप्त लेखक नहीं है। बेंजामिन फ्रैंकलिन, फ्रेडरिक विंसलो टेलर, डब्ल्यू एडवर्ड डेमिंग, हेनरी फोर्ड, और जेनिची तागुची कुछ ऐसे लोग हैं जिन्होंने योगदान दिया
लेखक की किताब सेकैटरपिलर के लीन सिक्स सिग्मा लक्ष्यों का पैमाना दिसंबर 2000 में, ग्लेन बार्टन ने चार लक्ष्यों को पूरा करने के लिए अपनी प्रबंधन टीम को आश्वस्त, राजी और मजबूर किया: 1. पांच वर्षों के भीतर बिक्री और राजस्व में $30 बिलियन प्राप्त करें।2। के लिए लागत कम करें
लेखक की किताब सेकैटरपिलर के इतिहास में लीन और सिक्स सिग्मा की भूमिका इतनी महत्वपूर्ण क्यों है? हमने अध्याय 12-14 को एक वित्तीय मॉडल विकसित करने में बिताया जो 2013 और 2020 के बीच कैटरपिलर के प्रदर्शन की भविष्यवाणी करता है। हम तीन परिदृश्यों का प्रस्ताव करते हैं जो सबसे अधिक वर्णन करते हैं
माइकल जॉर्जलीन सिक्स सिग्मा इन सर्विस का एक अध्याय। कैसे लीन स्पीड और सिक्स सिग्मा क्वालिटी ड्राइव बिजनेस इम्प्रूवमेंट
प्रकाशन गृह "मान, इवानोव और फेरबर"
चावल। 2.सामान्य वितरण सामान्य वितरण की सीमाएँ 6 a . हैं
सिक्स सिग्मा मेट्रिक्स आपको स्वीकार्य मूल्यों (ग्राहक आवश्यकताओं) की एक सीमा के खिलाफ वास्तविक परिणामों के वितरण की तुलना करने की अनुमति देता है। एक दोष कोई भी मूल्य है जो ग्राहक की आवश्यकताओं को पूरा नहीं करता है। वितरण वक्र के तहत जितना बड़ा क्षेत्र ग्राहक की आवश्यकताओं की सीमा के भीतर आता है, सिग्मा स्तर उतना ही अधिक होता है। विभिन्न प्रक्रियाओं की तुलना करने के लिए, दोषों की संख्या के बजाय, दोषों के "प्रतिशत" (या "प्रति मिलियन अवसरों में दोष") की अवधारणा का उपयोग किया जाता है।
सिक्स सिग्मा एक ऐसी प्रक्रिया है जो अपेक्षित भिन्नताओं को देखते हुए प्रति मिलियन अवसरों पर 3.4 दोष उत्पन्न करती है।
यहां एक उदाहरण है: फोर्ट वेन में निर्माण को विकसित करने की योजना बनाने वाले किसी भी उद्यम को जल्द ही पता चला कि इस शहर में व्यवसाय करना, इसे हल्के ढंग से, समस्याग्रस्त करना था। अन्य बातों के अलावा, बस प्राप्त करना आवश्यक परमिटइसमें अक्सर लगभग दो महीने (औसत 51 दिन) लगते थे। नगर निगम के कर्मचारियों की एक टीम ने बेंचमार्क किया और अंतराल की पहचान की जिसने फोर्ट वेन को अन्य शहरों के साथ प्रतिस्पर्धा करने से रोक दिया जहां एक समान समस्या का समाधान एक महीने से भी कम समय में किया गया था।
अनुमति देने की प्रक्रिया में सुधार के लिए काम करने वाली टीम ने जल्द ही सबसे महत्वपूर्ण कदमों की पहचान की, अनावश्यक कदमों को समाप्त कर दिया, और स्पष्ट दिशानिर्देशों के साथ मानकीकृत प्रक्रियाएं विकसित कीं। जब प्रक्रिया को नए तरीके से लागू करना शुरू किया गया, तो 95% परमिट 10 दिनों से कम समय में जारी किए गए थे। कई ग्राहक - फर्म जो पहले फोर्ट वेन में निर्माण करने के लिए अनिच्छुक थे - ने तुरंत इस सुधार पर ध्यान दिया।
दुबला विनिर्माण के एबीसी
प्रत्येक अनुशासन की अपनी भाषा होती है, और दुबला विनिर्माण कोई अपवाद नहीं है। ऐसे कई शब्द हैं जिनकी आपको लीन की संभावनाओं को समझने और तलाशने की आवश्यकता होगी (आप इस पुस्तक में उन सभी का सामना करेंगे)।
लीड समय और प्रक्रिया की गति
लीड टाइम इंगित करता है कि ऑर्डर प्राप्त होने के क्षण से किसी उत्पाद या सेवा को वितरित करने में कितना समय लगता है। लिटिल के नियम के रूप में जाना जाने वाला एक सरल सूत्र (गणितज्ञ द्वारा इसे साबित करने के बाद) लीड समय को प्रभावित करने वाले कारकों को समझने में मदद करता है:
यह समीकरण हमें यह निर्धारित करने की अनुमति देता है कि कार्य की एक इकाई (लीड टाइम) को पूरा करने में कितना समय लगेगा, कार्य प्रगति पर है (कार्य प्रगति पर है) और काम की मात्रा जो हम प्रति दिन, सप्ताह, आदि कर सकते हैं। (उत्पादकता)।
लिटिल का नियम पहली नज़र में जितना लग सकता है, उससे कहीं अधिक है। हममें से अधिकांश लोगों को प्रदर्शन के बारे में कोई जानकारी नहीं है, विचरण दरों की तो बात ही छोड़ दीजिए। आदेश पूर्ति प्रक्रिया के हर चरण का पालन करने का विचार - विशेष रूप से यदि ऐसी प्रक्रिया कई दिनों या हफ्तों तक चलती है - हमें निराश करती है। (फोर्ट वेन शहर में परमिट प्राप्त करने के इतिहास के बारे में सोचें और कल्पना करें कि एक प्रक्रिया को ट्रैक करना कैसा होता है जिसमें 51 दिन लगते हैं।) इस समीकरण में शामिल दो चर के मूल्यों के साथ, हम तीसरे का निर्धारण कर सकते हैं। दूसरे शब्दों में, यदि आप WIP और उत्पादकता जानते हैं, तो आप लीड समय निर्धारित कर सकते हैं। यदि आप लीड टाइम और उत्पादकता जानते हैं, तो आप इस प्रक्रिया में WIP का अनुमान लगा सकते हैं।
अधूरा उत्पादन
कभी-कभी जो लोग सेवाओं के प्रावधान से निपटते हैं वे "कार्य प्रगति पर" शब्द से बचते हैं, क्योंकि यह शब्द परंपरागत रूप से उत्पादन लाइन से जुड़ा हुआ है। हालाँकि, अवधारणा ही लगभग किसी भी प्रक्रिया पर लागू होती है। अगर आपको बदलने की जरूरत महसूस होती है इस अवधिअपनी गतिविधियों के संबंध में दुबला विनिर्माण, प्रक्रिया में डब्ल्यूआईपी को "चीजें" के रूप में सोचने का प्रयास करें। ये "ऑब्जेक्ट्स" ग्राहक की आवश्यकताओं, संसाधित की जाने वाली रसीदों का प्रतिनिधित्व कर सकते हैं, फोन कॉल्सउत्तर दिया जाना है, रिपोर्ट पूरा किया जाना है, आदि - यह पूरा होने की प्रतीक्षा कर रहे किसी भी कार्य को संदर्भित करता है। इस पुस्तक में लगभग हर जगह "कार्य प्रगति पर" शब्द का प्रयोग किया गया है। जब इसका सामना करना पड़े, तो इसके बारे में सोचें स्वयं का कार्यऔर आपके डेस्क पर कितने अधूरे काम हैं, जो आपके कंप्यूटर पर या आपकी आंसरिंग मशीन पर प्रतीक्षा कर रहे हैं। यह सब एक कार्य प्रगति पर है।
लीन मैन्युफैक्चरिंग का लक्ष्य ऐसी परिस्थितियाँ बनाना है ताकि आपके पास पर्याप्त संसाधन हों और ग्राहकों के अनुरोधों के अनुसार एक निश्चित गति से काम किया जाए। इससे भी महत्वपूर्ण बात यह है कि एक मानकीकृत प्रक्रिया के माध्यम से, लीन आपको ग्राहक संकेतों का शीघ्रता से जवाब देने की अनुमति देता है, जिसका अर्थ है कि यह प्रक्रिया को पूर्वानुमेय, प्रबंधनीय और स्थिर बनाता है।
जिम कमिंसकी, सहायक उपाध्यक्ष, बैंक वन
देरी / प्रतीक्षा समय
कार्य प्रगति पर है इसका मतलब है कि काम होने की प्रतीक्षा में है। लीन भाषा में, यह कार्य "लाइन में" है; और जिस समय के दौरान इसका निपटारा नहीं किया जाता है उसे "प्रतीक्षा समय" कहा जाता है। कतार में समय, अवधि और कारणों की परवाह किए बिना, देरी है।
मूल्य वर्धित और गैर-मूल्य वर्धित कार्य
जब आप काम के प्रवाह को ट्रैक करना शुरू करते हैं, तो यह आपके लिए स्पष्ट हो जाता है कि कुछ गतिविधियां ग्राहक के दृष्टिकोण से मूल्य जोड़ती हैं (और इस कारण से मूल्य वर्धित कार्य कहा जाता है)। यह जांचने के लिए कि क्या दिया गया काम मूल्य जोड़ता है, अपने आप से पूछें कि क्या आपका ग्राहक इसके लिए भुगतान करने को तैयार होगा यदि उन्हें पता था कि यह उत्पाद की समग्र कीमत में शामिल था। यदि, सभी संभावनाओं में, वह इसके लिए भुगतान करने से इनकार करता है, या ऐसे आपूर्तिकर्ता के साथ व्यापार करना पसंद करता है जिसकी ऐसी लागत नहीं है, तो हम उस काम के बारे में बात कर रहे हैं जो मूल्य नहीं जोड़ता है।
प्रक्रिया दक्षता
किसी भी सेवा वितरण प्रक्रिया के लिए, एक बहुत ही महत्वपूर्ण संकेतक कुल चक्र समय का अनुपात है जो मूल्य वर्धित गतिविधियों पर खर्च किया जाता है। यह संकेतक एक साथ नुकसान के अनुपात को दर्शाता है और इसे प्रक्रिया चक्र की दक्षता कहा जाता है। यह मूल्य वर्धित समय और कुल लीड समय का अनुपात है:
प्रक्रिया दक्षता = ग्राहक मूल्य वर्धित समय / कुल लीड समय।
यदि प्रक्रिया दक्षता 10% से कम है, तो प्रक्रिया गैर-मूल्य-निर्माण अपशिष्ट के साथ अतिभारित है और इसमें सुधार किया जा सकता है।
हानि
जैसा कि हमने अभी दिखाया है, कचरा वह सब कुछ है जो ग्राहक के दृष्टिकोण से मूल्य नहीं जोड़ता है: समय, लागत, काम। सभी संगठनों में कुछ नुकसान हैं, क्योंकि हर जगह कमजोरियां हैं। यह वे हैं जिन्हें अनुकूलन के दौरान समाप्त किया जाना चाहिए। किसी भी गतिविधि में नुकसान की मात्रा काम के दौरान देरी की अवधि के लिए आनुपातिक है। लीन मैन्युफैक्चरिंग हमें बिना सोचे-समझे पीटे गए ट्रैक का अनुसरण करने के बजाय कचरे को पहचानना और खत्म करना सिखाता है। दुबले निर्माण के अभ्यास में, सात प्रकार के अपशिष्ट होते हैं।
कुंजी दुबला सबक
पूर्वगामी हमें कुछ बहुत ही सरल, लेकिन अत्यंत महत्वपूर्ण निष्कर्ष निकालने की अनुमति देता है जो कहते हैं कि लीन मैन्युफैक्चरिंग की मदद से हम जल्दी से सुधार प्राप्त कर सकते हैं। यहां निष्कर्ष दिए गए हैं, जिन पर नीचे और अधिक विस्तार से चर्चा की जाएगी।
- अधिकांश प्रक्रियाएं "दुबला" नहीं होती हैं और 10% से कम की प्रक्रिया दक्षता दर होती है।
- कार्य-प्रगति को कम करना सर्वोपरि है (क्योंकि आप कार्य-प्रगति को नियंत्रित नहीं कर सकते, आप लीड समय को नियंत्रित नहीं कर सकते)।
- प्रत्येक प्रक्रिया को "पुश" सिस्टम के बजाय "पुल" सिस्टम पर काम करना चाहिए, जो लीड टाइम विचरण को समाप्त करता है।
- लगभग 20% काम सभी देरी का 80% उत्पन्न करता है।
- आप जो नहीं देख सकते उसे आप सुधार नहीं सकते: आपको डेटा के आधार पर प्रक्रिया की कल्पना करने की आवश्यकता है।
पाठ 1 अधिकांश प्रक्रियाएं "दुबला" नहीं हैं
मुझे लगता है कि आपको यह जानकर आश्चर्य नहीं होगा कि "दुबला" सेवा प्रक्रियाओं में, काम का बड़ा हिस्सा - 50% या अधिक - गैर-मूल्य-वर्धित गतिविधियों में किया जाता है। इसे रंग या अन्य तकनीकों का उपयोग करके एक प्रक्रिया मानचित्र पर देखा जा सकता है ताकि मूल्य-वर्धन कार्य को गैर-मूल्य-वर्धित कार्य से अलग किया जा सके। हाँ, अंजीर। 3 लॉकहीड मार्टिन टीम द्वारा संकलित एक बुनियादी ब्लॉक आरेख का प्रारंभिक अंश दिखाता है। इस टीम ने पाया कि खरीद आदेश देने और उत्पाद प्राप्त करने के बीच किए गए 83% कार्य में कोई मूल्य नहीं जोड़ा जाता है (अर्थात, बेकार है)। इसमें त्रुटियों को ठीक करना, थोक विक्रेताओं से उद्धरणों का अनुरोध करना (हालांकि कीमतों पर पहले से बातचीत की जा सकती है), सही चित्र प्राप्त करना और प्रक्रिया के पहले चरणों में देरी के कारण अन्य क्रियाएं शामिल हैं।
क्या गति गुणवत्ता से समझौता कर सकती है?
हम सभी ऐसी स्थितियों में रहे हैं जहां "तेजी से काम करने" की आवश्यकता ने गुणवत्ता की समस्याएं पैदा कीं और परिणामस्वरूप प्रक्रियाओं को धीमा कर दिया। इसलिए, यह डरना काफी उचित होगा: क्या प्रक्रिया को तेज करने के उद्देश्य से एक दुबला दृष्टिकोण गुणवत्ता को नुकसान पहुंचाएगा? ऐसा नहीं हो रहा है। क्यों? क्योंकि लीन गैर-मूल्य-वर्धित गतिविधियों को समाप्त करके, कतारों को समाप्त करके, मूल्य-वर्धित गतिविधियों के बीच के समय को कम करके, और इसी तरह से समय को कम करता है। लीन आमतौर पर महत्वपूर्ण प्रक्रिया चरणों को छोड़ देता है जो ग्राहक को मूल्य प्रदान करते हैं। मूल्य-सृजन कार्यों के लिए सिक्स सिग्मा टूल का उपयोग दोषों की संख्या को कम करता है, जो बदले में मूल्य-वर्धित चरणों के माध्यम से गति करता है।
हालांकि, चूंकि इन चरणों में आम तौर पर कुल लीड समय का 10% से कम हिस्सा होता है, इसलिए मूल्य वर्धित प्रक्रियाओं की गति में वृद्धि से समग्र प्रक्रिया की गति पर बहुत कम प्रभाव पड़ता है। प्रभाव तभी उल्लेखनीय रूप से बढ़ता है जब गैर-मूल्य वर्धित गतिविधियों को समाप्त कर दिया जाता है।
चावल। 3.सरल फ़्लोचार्ट (मूल्य-वर्धन और गैर-मूल्य-वर्धित गतिविधियों को दर्शाने वाला)
लॉकहीड मार्टिन सप्लाई सेंटर टीम ने पाया है कि खरीद आदेश दिए जाने से लेकर सामग्री की प्राप्ति तक का अधिकांश काम बेकार है (कोई मूल्य वर्धित नहीं)। प्रक्रिया के पहले चरणों में त्रुटियों, चूक और देरी की भरपाई के लिए उपाय किए गए, साथ ही साथ विषम कार्यों (जटिलता) की विशाल विविधता को कम करने के उपाय किए गए। वैल्यू स्ट्रीम की बारीक डिटेलिंग (विवरण के आवश्यक स्तर पर 248 चरणों का प्रतिनिधित्व) और बाद में मानकीकरण के माध्यम से जटिलता में कमी ने बहुत सारे कचरे को समाप्त कर दिया। इन सुधारों के परिणामों ने कंपनी को खरीद लागत में आधी कटौती करने की अनुमति दी है।
पाठ संख्या 2। प्राथमिक कार्य प्रगति पर काम को कम करना है
आइए लिटिल के नियम पर वापस जाएं।
लीड टाइम = WIP / उत्पादकता।
यह समानता केवल एक सैद्धांतिक निर्माण नहीं है, इसके कई व्यावहारिक निहितार्थ हैं। सबसे पहले, यह दर्शाता है कि लीड समय को कम करने के दो तरीके हैं - या तो WIP को कम करके या उत्पादकता बढ़ाकर। किसी भी ऑपरेशन में जिसमें ग्राहक के साथ सीधा संपर्क शामिल नहीं होता है, यानी जहां कार्य प्रगति पर है, आदेश, ईमेल या रिपोर्ट, और लोग नहीं, उत्पादकता बढ़ाने की तुलना में प्रगति पर काम की मात्रा को नियंत्रित करना बहुत आसान है। वास्तव में, आप किसी भी प्रक्रिया को तेज कर सकते हैं - समय बचा सकते हैं - केवल WIP को कम करके और उत्पादकता बढ़ाने के लिए कुछ भी नहीं कर सकते हैं।
यह निष्कर्ष बताता है कि कैसे दुबला विनिर्माण के सिद्धांतों को लागू करके सकारात्मक परिणाम प्राप्त करना संभव है। प्रति यूनिट समय प्रसंस्करण के लिए प्राप्त कार्य की मात्रा को सीमित करना जितना संभव हो उतना ही होना चाहिए। निम्नलिखित बताता है कि यदि कार्य प्रगति पर है तो क्या करना चाहिए "लोग" और लीड समय बचाने का सबसे अच्छा तरीका उत्पादकता बढ़ाने के लिए अतिरिक्त क्षमता को जोड़ना है।
हमें प्रगति में काम को प्राथमिकता क्यों देनी चाहिए? इसकी मात्रा को कम करने के लिए केवल बौद्धिक पूंजी की जरूरत होती है। उत्पादकता में सुधार के लिए निवेश या पेरोल में वृद्धि की आवश्यकता होती है, दोनों का निवेशित पूंजी पर रिटर्न पर नकारात्मक प्रभाव पड़ता है, और इसलिए शेयरधारक मूल्य पर। लिटिल का नियम एक गणितीय आधार प्रदान करता है जो हमें किसी भी प्रक्रिया के लिए दुबला निर्माण विधियों को लागू करने की अनुमति देता है।
पाठ संख्या 3. "इस लानत के काम को कैसे कम किया जाए?" ("पुल" सिस्टम बनाना)
अपने पर एक नज़र डालें कार्यस्थल. क्या आपका डिब्बा भरा हुआ है ईमेलअपठित संदेश? क्या आपके पास ईमेल की एक लंबी सूची है जिसकी समीक्षा करने में कई दिन लगेंगे? क्या आपकी उत्तर देने वाली मशीन नए संदेश प्राप्त करने से इंकार कर रही है? क्या कोई आपके काम के परिणाम की प्रतीक्षा कर रहा है?
ये सभी कार्य प्रगति के विभिन्न रूप हैं, वह कार्य जिसका कोई अन्य आपके लिए इंतज़ार कर रहा है - कोई सहकर्मी या ग्राहक। एक दुबले नवागंतुक के रूप में, आप जानते हैं कि साइकिल के समय और बर्बादी को कम करने के लिए, आपको WIP को कम करना होगा। आप जानते हैं कि कार्य-प्रगति एक फ्रीवे पर कारों की तरह है: यदि अधिक कारें हैं, तो भीड़भाड़ वाली सड़क पर यातायात की गति कम हो जाती है! लेकिन ऐसा कैसे करें?
स्वाभाविक रूप से, आप ग्राहक-निर्देशित प्रक्रियाओं में कार्य-प्रगति को सीमित नहीं कर सकते, जब कार्य-प्रगति वाले ग्राहक सेवा की प्रतीक्षा कर रहे हों या उत्पाद खरीदना चाहते हों (ऐसी स्थितियों में, लीड समय को बनाए रखने या कम करने के अन्य तरीके हैं) )
किसी भी नौकरी के लिए जिसमें आपके सामने क्लाइंट नहीं है, WIP को कम करने की कुंजी लिटिल लॉ है। लीन सर्विस प्रोसेस में, एक चरण होता है जो प्रक्रिया से पहले होता है, एक ऐसा चरण जिसमें इनपुट कारक (कार्य, आदेश, कॉल आदि के लिए अनुरोध) "संचित" होते हैं। फिर कोई प्रक्रिया में इन "कारकों" के इनपुट को नियंत्रित करता है।
निम्नलिखित उदाहरण पर विचार करें। स्वतंत्र वितरकों के लिए अनुमान निर्धारित करने के लिए निर्माण कार्यविपणन विभाग से वाणिज्यिक प्रस्तावों के बारे में आवश्यक जानकारी। वे इस बात से नाखुश थे कि विपणन विभाग को यह जानकारी देने में दो से तीन सप्ताह लग गए। उनके अनुकूल अवधि तीन दिन थी।
कार्यकारी समूहकई हफ्तों के दौरान एकत्र किए गए डेटा से पता चलता है कि मार्केटिंग स्टाफ प्रति दिन औसतन 20 ऑफ़र संसाधित कर सकता है। डिस्ट्रीब्यूटर्स एक गारंटीकृत 3 दिन का लीड टाइम चाहते थे; प्राप्त आंकड़ों से संकेत मिलता है कि प्रक्रिया में विचलन के लिए 2.4 दिनों के अधिक कड़े लक्ष्य की आवश्यकता है।
इस प्रक्रिया में कितने कार्य प्रगति पर थे? लिटिल के नियम की ओर मुड़ते हुए और 20 (उत्पादकता) और 2.4 (लीड टाइम) को सूत्र में प्रतिस्थापित करते हुए, कार्य समूह को 48 प्रस्तावों के बराबर प्रगति पर काम की अधिकतम मात्रा प्राप्त हुई - यह किसी भी समय "काम में" प्रस्तावों की संख्या है। .
लीड समय = 2.4 दिन = (डब्ल्यूआईपी = 48 ऑफ़र) / (उत्पादकता = 20 ऑफ़र/दिन)।
ऐसी प्रणाली का प्रबंधन करने के लिए, उन्होंने संसाधित किए जा रहे प्रस्तावों की संख्या के बारे में जानकारी प्रदर्शित करने के लिए एक स्टैंड बनाया। कार्य-प्रगति की सीमा 48 अनुरोधों की थी, इसलिए जब तक उनकी संख्या 47 तक कम नहीं हो जाती, तब तक विभाग का एक कर्मचारी नए अनुरोधों को संसाधित करना शुरू नहीं कर सकता था, जैसा कि अंजीर में दिखाया गया है। चार।
इस प्रणाली को काम करने वाला रहस्य अंजीर के निचले बाएँ कोने में है। 4, जो "इनपुट" लेबल वाली ड्राइव को दिखाता है। (आपके काम की प्रकृति के आधार पर, यह भंडार एक भौतिक कंटेनर या इलेक्ट्रॉनिक डेटाबेस हो सकता है।) कच्चे माल के भंडार में अनुरोध औपचारिक रूप से प्रक्रिया में प्रवेश नहीं करते हैं। प्रक्रिया के इनपुट को काम की आपूर्ति करने का एकमात्र संकेत प्रक्रिया से आउटपुट की एक इकाई का आउटपुट है - यह "पुल" सिस्टम है। गारंटीकृत सेवा वितरण समय - आवेदन प्रक्रिया में प्रवेश करने के क्षण से लगभग ढाई दिनों की गणना की जाती है। दूसरे शब्दों में, सेवा उद्योग में "पुल" प्रणाली का अर्थ है प्रक्रिया में काम कब शुरू करना है, इस बारे में जानबूझकर निर्णय लेना। हालांकि, यह बहुत महत्वपूर्ण है कि ऐसे निर्णय कैसे किए जाते हैं: मूल्य को नजरअंदाज नहीं किया जा सकता है। इस मामले में, यह मामला है कि एक और टिकट संसाधित होने पर किस टिकट की प्रक्रिया में प्रवेश किया जाता है। पहले आओ, पहले पाओ के आधार पर बोलियों को संसाधित करना शायद ही उचित है, क्योंकि कुछ बोलियां उच्च-मूल्य वाले संभावित ऑर्डर का वादा करती हैं, जबकि अन्य छोटे ऑर्डर होते हैं, जिनमें संदिग्ध होते हैं। मूल्य प्रस्तावया, जाहिरा तौर पर, खारिज कर दिया जाएगा।
चावल। चार।के लिए "खींचें" प्रणाली वाणिज्यिक प्रस्तावबिक्री के लिए
प्रसंस्करण आदेश के मुद्दे को संभावनाओं के आधार पर प्रस्तावों को प्राथमिकता देकर हल किया जा सकता है। प्रत्येक एप्लिकेशन को निम्नलिखित तीन मापदंडों की विशेषता है, जिनमें से प्रत्येक का मूल्यांकन तीन-बिंदु प्रणाली पर किया जाता है:
- गणना की जटिलता;
- प्रतिस्पर्धात्मक लाभ;
- डॉलर में सकल लाभ।
प्रत्येक प्रस्ताव के लिए प्रत्येक मानदंड के लिए अंकों को गुणा किया जाता है। उच्चतम रेटिंग वाले प्रस्तावों को पहले प्रसंस्करण के लिए प्रस्तुत किया जाता है, भले ही अन्य आवेदन लंबे समय तक अपनी बारी की प्रतीक्षा कर रहे हों। (9 की रेटिंग वाला एक नया एप्लिकेशन पहले सबमिट किए गए 6 रेटिंग वाले एप्लिकेशन की तुलना में तेजी से प्रक्रिया में प्रवेश किया जाता है)। ऐसी प्रणाली का उपयोग करते हुए, विपणन विभाग के कर्मचारी, समान संख्या के साथ, सकल आय में 70% की वृद्धि और सकल लाभ में 80% की वृद्धि करने में सक्षम थे। (बेशक, कंपनी मार्केटिंग स्टाफ की संख्या बढ़ाकर और भारी लागत लगाकर उत्पादकता बढ़ा सकती है।)
अपना खुद का "पुल" सिस्टम कैसे बनाएं?
ऐसी प्रणाली को आपके लिए कैसे काम करना है? निम्नलिखित क्रियाओं का एक उदाहरण अनुक्रम है।
- सेवा के वांछित स्तर को परिभाषित/पुष्टि करें। ग्राहक से पूछें कि वे किस स्तर की सेवा चाहते हैं।
- अपनी कार्य टीम (डेटा के आधार पर) के काम की गति निर्धारित करें।
- अनुमत कार्य की अधिकतम मात्रा निर्धारित करने के लिए लिटिल के नियम का उपयोग करें।
- प्राप्त कार्य की मात्रा को प्राप्त अधिकतम मूल्य तक सीमित करें।
- आने वाले सभी कामों को इनपुट बिन में डालें।
- उस क्रम के लिए एक प्राथमिकता प्रणाली विकसित करें जिसमें ड्राइव से प्रक्रिया में काम किया जाता है।
- प्रक्रिया में और सुधार करना जारी रखें, जिससे आप काम की गति बढ़ा सकते हैं और प्राप्त कर सकते हैं और कमीआदेश नेतृत्व समय।
इस तरह की स्थितियों पर लीन सिक्स सिग्मा का सकारात्मक प्रभाव दुगना है: पहला, सेवा वितरण में, निर्णय लिया जाता है, जो पहले नहीं था, डेटा (मांग भिन्नता, कार्य प्रगति पर और उत्पादकता) के आधार पर। दूसरे, यह गति और गुणवत्ता के साधनों का उपयोग करता है जो उन लोगों द्वारा अपनाए जाते हैं जो काम करने के लिए समय और प्रयास लगाने के इच्छुक हैं।
सावधानी से! ग्राहक के साथ स्टॉक या कच्चे माल की तरह व्यवहार न करें!
ऊपर वर्णित "पुल" प्रणाली काम करती है जब प्रसंस्करण के लिए इनपुट पर दस्तावेज जमा किए जाते हैं, इलेक्ट्रॉनिक पत्राचार, फोन कॉल, आदि। लेकिन क्लाइंट के साथ सीधे संवाद करने की प्रक्रिया में, आपको सेवा प्रक्रिया की प्रतिक्रिया समय और उत्पादकता को इस पर रखना चाहिए स्वीकार्य स्तर, चाहे जो हो जाये। जब ग्राहक कार्य-प्रगति में होते हैं, तो आप उनसे इन्वेंट्री नहीं बना सकते हैं, न ही आप किसी सेवा के लिए प्रतीक्षा समय और इसलिए लीड टाइम बढ़ा सकते हैं। लिटिल का नियम कहता है कि इस मामले में उत्पादकता बढ़ाने की एकमात्र संभावना है।
डायरेक्ट-टू-कस्टमर ऑपरेशंस के साथ एक समस्या उच्च मांग भिन्नताएं हैं, ग्राहकों के व्यस्त घंटों में डाउनटाइम की अवधि के साथ बारी-बारी से।
यदि इस इंटरलीविंग की गतिशीलता अनुमानित है, तो आप की संख्या को बदलकर प्रदर्शन में सुधार कर सकते हैं सेवा कार्मिक: व्यस्त समय के दौरान, आप अतिरिक्त कर्मचारियों को आकर्षित कर सकते हैं, जैसा कि कॉल सेंटर (कॉल सेंटर) में किया जाता है। यदि मांग भिन्नताएं अप्रत्याशित हैं, तो कतार सिद्धांत लागू किया जाना चाहिए, जो आपको गणना करने की अनुमति देगा कि आपूर्ति या मांग भिन्नता जैसे विभिन्न कारक WIP (और इसलिए लीड टाइम) को कैसे प्रभावित करते हैं। उदाहरण के लिए, अंजीर। लीन सिक्स सिग्मा से चित्र 3.11: लीन स्पीड के साथ सिक्स सिग्मा गुणवत्ता का संयोजन, चित्र 3.11 में पुन: प्रस्तुत किया गया। चित्र 5 से पता चलता है कि यदि आपके पास 20% प्रदर्शन मार्जिन है, तो ग्राहक प्रतीक्षा समय पर मांग भिन्नता का बहुत कम या कोई प्रभाव नहीं पड़ता है।
चावल। 5.क्षमता सीमा पर संचालन करते समय विक्षेपण का नकारात्मक प्रभाव अधिकतम होता है
अन्य विभागों से कर्मचारियों को लाकर अतिरिक्त क्षमता प्रदान की जा सकती है जो संबंधित कौशल में प्रशिक्षित हैं, या प्राथमिकता प्रणाली का उपयोग करके (जैसा कि ऊपर वर्णित "पुल" प्रणाली में है) जो अधिक अनुभवी कर्मचारियों को अधिक जटिल सेवाएं प्रदान करता है।
पाठ संख्या 4. प्रक्रिया दक्षता आपको अपनी क्षमताओं को निर्धारित करने देती है
आमतौर पर, सेवा क्षेत्र में प्रक्रियाओं की दक्षता लगभग 5% (तालिका 1) है, अर्थात, कार्य समय का 95% प्रतीक्षा में व्यतीत होता है। भयानक? अभी भी होगा। और यह सिर्फ देरी के बारे में नहीं है। पुरानी कहावत सच है: कोई काम जितना लंबा अधूरा रह जाता है, वह उतना ही महंगा होता है। दुबली प्रक्रियाओं में, मूल्य जोड़ने का समय कुल चक्र समय के 20% से अधिक होता है।
तालिका एक।प्रक्रिया दक्षता
यदि आपके संगठन की प्रक्रियाएं 5% से कम प्रभावी हैं तो आश्चर्यचकित न हों। निराश मत होइए। अनुभव से पता चलता है कि लीन सिक्स सिग्मा के बुनियादी उपकरणों को लागू करने से, आप जल्दी से लाभ प्राप्त करना शुरू कर देंगे और लागत को कम से कम 20% तक कम करने में सक्षम होंगे।
एक मूल्य निर्माण समयरेखा में मूल्य-वर्धन समय को गैर-मूल्य-वर्धित समय से अलग करके एक प्रक्रिया की दक्षता की कल्पना की जा सकती है, जैसा कि चित्र 2 में दिखाया गया है। 6. (इस तरह का दृश्य प्रतिनिधित्व लोगों को उत्तेजित और रुचिकर बनाने में मदद करता है!)
चावल। 6.मूल्य निर्माण की समय धुरी
मूल्य निर्माण समय मानचित्र का विचार काफी सरल है। उत्पादन की किसी भी इकाई के प्रसंस्करण का पता लगाना और तीन श्रेणियों में से एक के लिए खर्च किए गए समय का श्रेय देना आवश्यक है: 1) मूल्य जोड़ना, 2) अपरिहार्य नुकसान - वे व्यवसाय करने का एक अभिन्न पहलू हैं (वह काम जो ग्राहक नहीं करना चाहता है) के लिए भुगतान करें, लेकिन जिसे दूर नहीं किया जा सकता - लेखांकन, कानूनी और अन्य अनुपालन) और 3) देरी/नुकसान। फिर एक टाइमलाइन बनाएं और उस पर तीनों कैटेगरी को प्लॉट करें। ऊपर दिए गए लॉकहीड मार्टिन प्रोक्योरमेंट उदाहरण में, आप देख सकते हैं कि खरीद केंद्र द्वारा मांग प्राप्त होने से लेकर ऑर्डर देने तक में चार दिन लगते हैं। मूल्य वर्धित कार्य (मध्य रेखा के ऊपर के अंधेरे क्षेत्र) से पता चलता है कि इन चार दिनों के दौरान खरीदार ने ऑर्डर को संसाधित करने में 14 मिनट बिताए। अधिकांश समय जो सफेद स्थान के रूप में दिखाया जाता है वह प्रतीक्षा समय होता है। प्रारंभ में, इस प्रक्रिया में 1% से कम (4 दिनों में से 14 मिनट, या 1920 मिनट) की दक्षता थी।
मूल्य निर्माण का समय अक्ष प्रक्रिया के दौरान उत्पादन की एक इकाई की गति को ट्रैक करता है और खर्च किए गए समय को ध्यान में रखता है। मध्य रेखा के ऊपर वह समय है जो उपभोक्ता के दृष्टिकोण से मूल्य जोड़ता है; बाकी नुकसान है।
पाठ संख्या 5. 20% काम में 80% देरी होती है
दुबला निर्माण के मुख्य लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए - गति - केवल एक ही तरीका है: प्रक्रिया को धीमा करने वाली हर चीज से छुटकारा पाएं। प्रक्रिया का मानचित्रण करना और चक्र समय, विचरण और जटिलता पर डेटा एकत्र करना आपको प्रक्रिया के प्रत्येक व्यक्तिगत संचालन के लिए विलंब समय की गणना करने की अनुमति देगा। अनुभव से पता चलता है कि किसी भी प्रक्रिया में 10% या उससे कम की दक्षता के साथ, 20% से कम संचालन द्वारा लीड समय का 80% "खाया" जाता है - कार्रवाई में पारेतो प्रभाव का एक और उदाहरण! इस 20% को "हिडन टाइम लॉस्ट" कहा जाता है, जो वैल्यू स्ट्रीम को मैप करते समय स्पष्ट हो जाता है और इसे वैल्यू टाइम ग्राफ के रूप में दर्शाया जा सकता है (जैसा कि चित्र 6 में है)।
गुप्त नुकसान की पहचान सबसे महत्वपूर्ण समस्याओं में से एक है, क्योंकि इस मामले में प्राथमिकता देरी की लंबाई से निर्धारित होती है। लक्ष्यों को सही ढंग से प्राथमिकता देने से, आपको सुधार के वित्तीय परिणामों पर एक शक्तिशाली लाभ मिलेगा।
पाठ #6
यदि सेवा वितरण में लागत और लीड समय में कमी के अवसर इतने महान हैं, तो लीन सिक्स सिग्मा को अधिक बार क्यों न लागू करें?
निर्माण के स्पष्ट लाभों में से एक काम के प्रवाह को देखने और ट्रैक करने की क्षमता है। आप उत्पादन लाइन के साथ चलते हैं और देखते हैं कि उत्पाद को कैसे संसाधित किया जाता है और कैसे, एक कार्यस्थल से दूसरे स्थान पर जाने से, कच्चा माल या सामग्री अंतिम उत्पाद में बदल जाती है। इस प्रवाह को हमेशा प्रेषण विभाग में प्रलेखित किया जाता है, जो मूल्य वर्धित कार्य को रिकॉर्ड करता है। इसके अलावा, आप कार्य-प्रगति या स्क्रैप के ढेर के रूप में अपव्यय (कार्य-प्रगति, स्क्रैप, विलंब) के ठोस सबूत देखते हैं।
सेवाओं के प्रावधान में, अधिकांश कार्य अदृश्य रहता है। एकल कीस्ट्रोक के साथ, कोई व्यक्ति दालान के अंत में या दुनिया में कहीं भी किसी अन्य कार्यालय को रिपोर्ट भेजता है। कोई व्यक्ति फोन पर एक बटन दबाता है और ग्राहक को एक विभाग (जैसे ग्राहक सेवा) से दूसरे विभाग (तकनीकी सहायता) में बदल देता है।
सेवाओं में, केवल प्रवाह (प्रक्रिया) से अधिक देखना कठिन है। प्रगति पर काम की मात्रा का अनुमान लगाना लगभग उतना ही कठिन है। हाँ, हम में से कुछ लोग मेज पर कागजों के ढेर को देखकर या सेवा के लिए लाइन में कितने लोग प्रतीक्षा कर रहे हैं, यह गिनकर इसकी मात्रा का अनुमान लगा सकते हैं। लेकिन बहुत अधिक बार, "कार्य" कम दिखाई देने वाले रूप लेता है - उदाहरण के लिए, रिपोर्ट या आदेश इलेक्ट्रॉनिक प्रारूप मेंसंसाधित होने की प्रतीक्षा में, 20 ईमेल का उत्तर दिया जाना है, 10 ग्राहक फोन लाइन पर लटके हुए हैं।
लेकिन जबकि सेवा उद्योग में वर्कफ़्लो को दृश्यमान बनाना मुश्किल है, गति बढ़ाने और कचरे को कम करने के लिए लीन टूल्स का उपयोग करने के लिए इसे समझना और कार्य-प्रगति का अनुमान लगाना एक पूर्वापेक्षा है। विभिन्न मानचित्रों का उपयोग "अदृश्य दृश्य बनाने" के लिए किया जा सकता है, जिसमें मूल्य स्ट्रीम मानचित्र शामिल हैं जिन्हें आप इस पुस्तक में कई बार देखेंगे (ऐसे मानचित्र का एक उदाहरण चित्र 7 में दिखाया गया है)।
चावल। 7.वैल्यू स्ट्रीम मैप (प्रोसेस फ्लो मैप)
इसके अलावा, अंजीर। 7 से पता चलता है कि कई प्रबंधन प्रक्रियाएंअत्यधिक जटिल। उदाहरण के लिए, एक कंपनी में, एक डिज़ाइन परिवर्तन की स्वीकृति के लिए सात प्रबंधकों के हस्ताक्षर की आवश्यकता होती है, और अनुमोदन प्रपत्र सात आने वाले दस्तावेज़ ट्रे के माध्यम से हफ्तों तक यात्रा करता है। यह सेवा वितरण प्रक्रिया निर्माण प्रक्रिया में गंभीर समस्याएं पैदा करती है क्योंकि यह समय पर ढंग से चित्रों (और उन चित्रों से बने उत्पादों) में परिवर्तन को रोकती है। इस तरह की निर्णय लेने की प्रक्रिया के लंबे चक्र का मतलब है कि एक बार गुणवत्ता की समस्या की पहचान हो जाने के बाद, नए चित्र बनाए जाने के बाद भी बहुत लंबे समय तक फिर से काम जारी रहेगा, जिससे उत्पादों को बिना किसी दोष के उत्पादित किया जा सकता है।
जब कंपनी ने सभी सात हस्ताक्षर प्राप्त करने की प्रक्रियाओं पर करीब से नज़र डाली, तो यह स्पष्ट हो गया कि सात प्रबंधकों में से पांच के पास नौकरी के लिए प्रासंगिक ज्ञान और कौशल नहीं है। इन पांच प्रबंधकों के लिए एक नए दस्तावेज़ के अनुमोदन के बारे में एक सूचना प्राप्त करना काफी था, जिससे प्रक्रिया को मामूली नुकसान नहीं होगा। एक प्रति अभी भी उन्हें भेजी गई थी। इस दस्तावेज़क्योंकि यह उनके लिए किए गए परिवर्तनों के बारे में जानने में मददगार था, लेकिन उन्हें निर्णय लेने की प्रक्रिया से बाहर रखा गया था। अब शेष दो प्रबंधकों के पास फॉर्म का अध्ययन करने और सभी मुद्दों को हल करने के लिए एक सप्ताह से भी कम समय है, जिसके बाद प्रक्रिया आगे भी जारी रह सकती है।
दृष्टिगत प्रबंधन
दुबला उत्पादन द्वारा उपयोग किए जाने वाले दृश्य प्रबंधन उपकरणों की प्रचुरता को प्रगति, लागत और कर्मचारी दक्षताओं में काम के दृश्य प्रतिनिधित्व के लाभों द्वारा समझाया गया है। ये उपकरण आपको इसकी अनुमति देते हैं:
- कार्य प्राथमिकताओं की पहचान और कल्पना करना;
- प्रक्रिया के दैनिक प्रदर्शन संकेतकों की कल्पना करें ("क्या दिन सफल रहा या नहीं?");
- कार्य क्षेत्र में, साथ ही प्रबंधन और कर्मचारियों के बीच संचार के लिए अनुकूल परिस्थितियां बनाएं;
- कार्य दल के सदस्यों, फोरमैन (पर्यवेक्षकों) और प्रबंधकों को प्रतिक्रिया प्रदान करना और सभी कर्मचारियों को निरंतर सुधार में योगदान करने में सक्षम बनाना।
चावल। आठ।आदेश दर्ज करने के लिए चातुर्य बोर्ड
अपने सरलतम स्तर पर, दृश्य प्रबंधन में पोस्टिंग प्रक्रिया मानचित्र शामिल हो सकते हैं (जो दिखाते हैं कि प्रक्रिया कैसे की जानी चाहिए) या बुलेटिन बोर्ड पर संकेतकों की एक सूची ताकि कार्य क्षेत्र में हर कोई यह देख सके कि प्रक्रिया कितनी सफल या असफल है। चावल। चित्र 8 में एक विशेष प्रकार का दृश्य प्रबंधन उपकरण दिखाया गया है जिसे टकट बोर्ड कहा जाता है (शब्द टैकट "मेट्रोनोम" के लिए जर्मन है)। इस तरह के बोर्डों का उपयोग प्रक्रिया की वांछित लय या गति को बनाए रखने के लिए किया जाता है। बोर्ड उत्पादन की वांछित गति (ग्राहक आवश्यकताओं और डब्ल्यूआईपी सीमाओं के अधीन) और वास्तविक गति जिस पर प्रतिभागी काम कर रहे हैं, दिखाता है। इस बोर्ड को विकसित करने वाले समूह ने एक कार्य प्रगति सीमा में परिभाषित किया है और इसका उपयोग अनुरोधों की संख्या 48 पर प्रक्रिया में रखने के लिए करता है। आगे, हम अन्य दृश्य प्रबंधन उपकरणों के बारे में बात करेंगे।
सेवा क्षेत्र में लीन प्रोडक्शन टूल्स को लागू करने के उदाहरण
कुछ साल पहले, लॉकहीड मार्टिन के सिस्टम एकीकरण विभाग ने मध्य-अटलांटिक क्षेत्र के सामग्री क्रय केंद्र (मैक-एमएआर) पर अपने अधिकांश खरीद कार्य पर ध्यान केंद्रित किया था। यह केंद्र अलग-अलग पतों (MAC-MAR के "क्लाइंट") के साथ 14 क्षेत्रों में कार्य करता है। इनमें से कई क्षेत्रीय साइटों को 1990 के दशक में रक्षा उद्योग के विलय के दौरान अधिग्रहित किया गया था और वे विभिन्न प्रकार के पुराने कंप्यूटर सिस्टम पर काम करते हैं।
केंद्र के प्रत्येक आपूर्तिकर्ता उत्पादों की एक विशिष्ट सूची की आपूर्ति के लिए जिम्मेदार है। खरीदार संबंधित साइट के कंप्यूटर सिस्टम से जुड़ते हैं, खरीद अनुरोधों को संसाधित करते हैं, और उसके बाद ही किसी अन्य साइट के साथ काम करने के लिए आगे बढ़ते हैं। इस कनेक्शन और डिस्कनेक्शन ने एक समस्या प्रस्तुत की। चूंकि अलग-अलग विभागों ने अलग-अलग कंप्यूटर सिस्टम का इस्तेमाल किया था, इसलिए एक वेंडर को एक क्लाइंट से दूसरे क्लाइंट पर स्विच करने में औसतन 20 मिनट का समय लगता था। दुबली भाषा में इस स्थिति को लॉन्ग चेंजओवर टाइम कहा जाता है। हालांकि, उस समय - LM21 कार्यक्रम के आगमन से पहले - आपूर्ति श्रमिकों में से कोई भी दुबला निर्माण में प्रशिक्षित नहीं था, और इसलिए इस ऑपरेशन को बदलाव के समय के रूप में कॉल और अनुभव नहीं किया और यह नहीं सोचा कि यह पूरी प्रक्रिया को कैसे प्रभावित करता है .
यह केवल एक कंप्यूटर सिस्टम से दूसरे कंप्यूटर सिस्टम में भौतिक स्विचिंग का लंबा समय नहीं था जिसने MAC-MAR आपूर्तिकर्ताओं को रोका। यह "रीसेटिंग" विचारों ("सीखने की अवस्था") का मामला भी था, जिसने एक समस्या भी प्रस्तुत की: सिस्टम की एकरूपता की कमी का मतलब था कि आपूर्तिकर्ताओं को लगातार एक निर्देश से दूसरे में स्विच करना पड़ता था, एक के लिए 14 अलग-अलग पदनामों को याद रखने की कोशिश करना भाग, आदि। डी।
ऐसी स्थिति में आप कैसे कार्य करेंगे? आपूर्तिकर्ताओं ने इस तरह काम किया: पहले उन्होंने सभी आवेदनों को एक खंड से संसाधित किया और उसके बाद ही अगले पर चले गए। औसतन, एक क्लाइंट के अनुरोधों को संसाधित करने में उन्हें पूरा दिन लग गया, और उसके बाद ही वे अगली साइट पर स्विच कर सके। यदि हम उत्पादकता को प्रति घंटे दिए गए आदेशों की संख्या के रूप में मानते हैं, तो यह काफी अधिक था, लेकिन अगर हम इन आदेशों की प्राथमिकता को ध्यान में रखते हैं, तो आपूर्तिकर्ताओं ने ज्यादातर समय गलत तरीके से ऑर्डर दिए। और जब सिस्टम में काम की अधिकता होती है, तो आप सुनिश्चित हो सकते हैं कि लिटिल के नियम के अनुसार, लीड टाइम बहुत लंबा होगा।
चावल। चित्र 9 दिखाता है कि प्रक्रिया में सुधार से पहले ऑर्डर कैसे प्रबंधित किए गए थे। किसी एक साइट से कनेक्ट होने के बाद, आपूर्तिकर्ताओं ने वहां से आने वाले सभी अनुरोधों को संसाधित करने का प्रयास किया - दोनों अत्यावश्यक और वे जो प्रतीक्षा कर सकते थे।
चावल। 9.प्रोग्राम के इंटरफ़ेस का टुकड़ा जो पहले इस्तेमाल किया गया था
गैर-मानक के कारण संगनक् सिस्टमलॉकहीड मार्टिन के आपूर्ति केंद्र के कर्मचारी एक ही समय में कई साइटों पर काम नहीं कर सकते थे। उन्हें अगले भाग में जाने में 20 मिनट का समय लगा। यह समझ में आता है कि, किसी एक साइट से कनेक्ट होने के बाद, वे अगले क्लाइंट पर स्विच करने से पहले सभी ऑर्डर तुरंत संसाधित करना चाहते थे।
लीन मैन्युफैक्चरिंग के दर्शन की विशेषताएं
झुक प्रक्रियाओं की विशेषता है:
- 20% से अधिक प्रक्रिया दक्षता;
- गति को नियंत्रित करने के लिए निश्चित कार्य-प्रगति सीमा;
- "पुल" प्रणाली का उपयोग, जिसमें नयी नौकरीप्रसंस्करण में तभी प्रवेश करता है जब संबंधित आउटपुट कार्य को अगले ऑपरेशन में स्थानांतरित किया जाता है;
- प्रक्रिया को नियंत्रित और मॉनिटर करने के लिए सूचना के दृश्य प्रदर्शन का उपयोग करना (उदाहरण के लिए, प्रक्रिया में विभिन्न उत्पादों या सेवाओं की स्थिति दिखाना, या लीड समय को कम करने के लिए अतिरिक्त विचारों की सूची बनाना)।
समस्या यह थी कि इस प्रक्रिया में अन्य ग्राहकों द्वारा आवश्यक समय-सीमा को ध्यान में नहीं रखा गया था: साइट डी के लिए एक तत्काल आदेश को तब तक इंतजार करना पड़ा जब तक कि आपूर्तिकर्ता साइट ए, बी और सी के लिए सभी ऑर्डर संसाधित नहीं कर लेता। नतीजतन, आपूर्तिकर्ता ने लिया क्लाइंट (ग्राहक टर्नओवर समय) के लिए तथाकथित टाइम टर्नओवर समय के 14 या अधिक दिन सभी ग्राहकों से आवेदनों को संसाधित करने के पूर्ण चक्र से गुजरने के लिए। इससे लंबे समय तक चलने में देरी हुई, बिलिंग में देरी हुई प्रमुख परियोजनाऔर उत्पादन में ओवरटाइम की आवश्यकता का कारण बना (चित्र 10)।
चावल। दस।खरीद प्रक्रिया में लचीलेपन का अभाव
चूंकि लॉकहीड मार्टिन के खरीदारों के लिए एक साइट से दूसरी साइट पर स्विच करना एक अत्यंत जटिल और समय लेने वाली प्रक्रिया थी, मानक प्रक्रिया एक साइट से सभी ऑर्डर को संसाधित करना था - तत्काल और गैर-जरूरी - अगली पर जाने से पहले, जैसा कि अंजीर में दिखाया गया है। . 10. यह गणना करना आसान है कि 14 साइटों से डेटा संसाधित करते समय, आपूर्तिकर्ता को साइट से ऑर्डर का अगला बैच लेने के लिए तैयार होने में अक्सर 14 दिन या उससे अधिक समय लगता है।
इसके अलावा, एक ही उत्पाद, जैसे कि इंटेल पेंटियम प्रोसेसर, को 14 अलग-अलग आंतरिक पदनामों के तहत 14 बार ऑर्डर किया जा सकता है (जबकि प्रत्येक ऑर्डर कुल का 1/14 हो सकता है), जिससे प्रति उत्पाद लागत में वृद्धि हुई और वृद्धि हुई कुल समयप्रतीक्षा और वितरण 14 बार।
वैल्यू स्ट्रीम मैप ने दिखाया कि खरीद प्रक्रिया में अधिकांश देरी "चेंजओवर" समस्या के कारण हुई थी, जो मुख्य छिपी समय हानि थी। यह स्पष्ट था कि यदि इस समस्या का समाधान नहीं किया गया, तो अन्य सुधार बेकार होंगे। इन निष्कर्षों की पुष्टि "ग्राहक की आवाज" द्वारा की गई थी: सबसे महत्वपूर्ण क्षणग्राहक साइटों के लिए, खरीद आदेशों की तेजी से पूर्ति हुई और आपूर्ति लागत में कमी आई।
MAC-MAR टीम ने प्रक्रिया को मैप किया, प्रत्येक चरण में प्रगति पर काम की मात्रा निर्धारित की, सबसे लंबी देरी की पहचान की, जटिलता की पहचान की, और महसूस किया कि इस समस्या के समाधान में दो घटक थे:
- एक प्रोग्राम विकसित किया जाना चाहिए जो सभी विभागों के कंप्यूटर सिस्टम के साथ संगत हो और उत्पादों के प्रकार के अनुसार समूह ऑर्डर करने में सक्षम हो, सारांशित डेटा को एक साथ प्रदर्शित करना (यह विभिन्न प्रणालियों से कनेक्ट होने पर निरंतर बदलाव के कारण देरी से बच जाएगा) ;
- कार्यक्रम की संरचना को आपूर्तिकर्ताओं को डिलीवरी के समय और उत्पाद प्रकारों के अनुसार ऑर्डर करने की अनुमति देनी चाहिए।
परिणाम अंकों में दर्शाया गया है। 11. एक साइट पर जानकारी के बजाय अब सभी साइटों से केवल तत्काल आदेश यहां एक साथ लाए जाते हैं। प्रासंगिक उत्पाद नाम पर क्लिक करके, आप खरीद आवश्यकताओं के बारे में जानकारी प्राप्त कर सकते हैं और उनका इतिहास देख सकते हैं। आगे के परिवर्तनों में अनुबंधित उत्पादों की श्रेणी का विस्तार करना शामिल है, जिससे खरीदारों को एक बटन के स्पर्श पर ऑर्डर देने की अनुमति मिलती है (बजाय व्यक्तिगत ऑर्डर देने के लिए सिस्टम को फिर से कॉन्फ़िगर करने के), और कई अन्य संवर्द्धन।
चावल। ग्यारह।परिवर्तन के बाद इंटरफ़ेस दृश्य
पहली नज़र में, स्क्रीन पर दी गई जानकारी मूल रूप से प्रस्तुत की गई जानकारी से बहुत भिन्न नहीं होती है (चित्र 9)। हालांकि, वितरण प्राथमिकता के क्रम में सभी साइटों से प्राप्त आदेशों को क्रमबद्ध करने की क्षमता का अर्थ है कि अब विभिन्न कार्यक्रमों का उपयोग करके विभिन्न साइटों से प्राप्त जानकारी को संयोजित करना संभव है।
विभिन्न कार्यक्रमों के साथ काम करने की समस्याओं पर काबू पाने से खरीद प्रक्रिया के लचीलेपन में वृद्धि हुई है।
- परिवर्तन का समय 20 मिनट से घटाकर लगभग शून्य कर दिया गया था।
- लॉट साइज अब 1 ऑर्डर है, क्योंकि ऑर्डर देते समय आपूर्तिकर्ता को एक क्षेत्र से दूसरे क्षेत्र में स्विच करने की आवश्यकता नहीं होती है।
- साइकिल का समय, जो 14 दिनों से अधिक हुआ करता था, अब 1 दिन से भी कम है (यदि आपूर्तिकर्ता साइट ए से शुरू होता है, तो वह सभी जरूरी आदेशों को संसाधित कर सकता है और उसी दिन साइट ए पर वापस आ सकता है)।
- WIP: ग्राहक 14 दिनों तक लाइन में प्रतीक्षा करते थे, औसतन 7 दिन या 56 घंटे प्रतीक्षा करते थे। अब अधिकतम प्रतीक्षा समय 2 घंटे है और औसत 1 घंटा है।
- उत्पादकता में सुधार हुआ है - प्रति 8 घंटे के कार्यदिवस में एक ग्राहक को सेवा देने के बजाय, 14 ग्राहकों के ऑर्डर अब हर 2 घंटे में संसाधित किए जाते हैं (जो प्रति दिन 56 ग्राहकों के अनुरूप है)।
इस काम में कौन सहज है - आप या ग्राहक?
MAC-MAR कार्य समूह ने प्रक्रिया में अन्य परिवर्तन किए (पूर्व-सहमत शर्तों की सूची का विस्तार करने सहित)। कुल मिलाकर, इन परिवर्तनों के परिणामस्वरूप खरीद की कीमतों में 50% की कमी हुई, बड़े पैमाने पर बाजार के सामानों के लिए नेतृत्व समय में 67% की कमी (6 से 2 महीने तक), समय पर डिलीवरी के कारण संयंत्र उत्पादकता में लगभग 20% की वृद्धि हुई, और सामग्री की औसत इकाई लागत में 6.4% की कमी आई। यह उदाहरण लीन मैन्युफैक्चरिंग की एक और महत्वपूर्ण अंतर्दृष्टि को दर्शाता है: किसी भी प्रक्रिया की गति उसके लचीलेपन के समानुपाती होती है। लॉकहीड मार्टिन की मूल प्रक्रिया बहुत ही अनम्य थी (उपभोक्ता के लिए टर्नओवर दर 21 दिन थी); जब ग्राहकों के बीच स्विच करने की प्रक्रिया बहुत सरल हो गई, तो आपूर्तिकर्ता इस प्रक्रिया में काफी तेजी लाने में सक्षम थे।
सेवाओं के प्रावधान में बदलाव का समय और बैच प्रोसेसिंग
कई लोगों के साथ ऐसा नहीं होता है कि सेवा वितरण में बदलाव का समय भी होता है। आखिरकार, यदि एक ग्राहक को सेवा देने से दूसरे ग्राहक की सेवा में संक्रमण में आपको एक निश्चित समय लगता है या आपको सामान्य उत्पादकता तक पहुंचने के लिए समय चाहिए, तो हम बदलाव के समय के बारे में बात कर रहे हैं। यदि आप किसी क्लाइंट (आंतरिक या बाहरी) की सेवा को स्थगित कर रहे हैं क्योंकि वर्तमान कार्य को जारी रखना आपके लिए अधिक सुविधाजनक है, तो बैचों में प्रक्रिया करना अधिक सुविधाजनक है। अध्याय 11 बताता है कि प्रक्रिया में देरी के इन स्रोतों को कैसे खत्म किया जाए।
लीन मैन्युफैक्चरिंग सिक्स सिग्मा के बिना क्यों नहीं हो सकता?
लीड समय को अनुकूलित करने और गैर-मूल्य-वर्धित लागतों को समाप्त करने में लीन बहुत प्रभावी है, फिर भी कुछ गंभीर समस्याएं हैं जो सबसे उन्नत लीन साहित्य में भी अस्पष्टीकृत रहती हैं। सिक्स सिग्मा इन समस्याओं को हल करता है, यही वजह है कि यह लीन का एक आवश्यक पूरक है।
1. लीन में टिकाऊ परिणामों के लिए विशिष्ट संस्कृति और बुनियादी ढांचे की पूर्वापेक्षाएँ शामिल नहीं हैं।
अधिकांश लीन स्रोत लीन परियोजनाओं को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए आवश्यक बुनियादी ढांचे के मुद्दे को संबोधित नहीं करते हैं और न केवल उचित गति प्राप्त करते हैं, बल्कि इसे बनाए रखते हैं। वास्तव में, लीन विली-निली को लागू करने वाली कई कंपनियों को सिक्स सिग्मा बुनियादी ढांचे के समान बुनियादी ढांचे का विकास करना पड़ता है, लेकिन पारंपरिक सिक्स सिग्मा संरचना को तुरंत अपनाने के बजाय, वे केवल दबाव में ऐसा करते हैं। केवल लीन का उपयोग करने वाली कंपनियां अक्सर इस पद्धति को पूरे संगठन में लागू करने और स्थायी परिणाम प्राप्त करने में असमर्थ होती हैं क्योंकि उनके पास स्पष्ट सिक्स सिग्मा संगठनात्मक बुनियादी ढांचा नहीं होता है। इस तरह का एक बुनियादी ढांचा प्रक्रिया में शीर्ष प्रबंधन की भागीदारी सुनिश्चित करता है, प्रशिक्षण की अनुमति देता है, संसाधनों का आवंटन तय करता है, आदि। इसकी अनुपस्थिति में, दुबला उत्पादन की सफलता केवल व्यक्तिगत पहल पर निर्भर करती है। मैंने देखा है कि जब प्रबंधन बदलता है तो कई सफल कार्यक्रम विफल हो जाते हैं। इस संबंध में, सिक्स सिग्मा कम असुरक्षित है (हालाँकि इसे ऐसी समस्याओं से पूरी तरह से प्रतिरक्षा नहीं कहा जा सकता है): यह इस तथ्य से आगे बढ़ता है कि पहले शेयरधारकों के हितों का बचाव किया जाना चाहिए। सिक्स सिग्मा पर कोई भी किताब स्थिर बुनियादी ढांचे के मुद्दे के बारे में विस्तार से बताती है, लेकिन इस मुद्दे को लीन मैन्युफैक्चरिंग पर किसी भी किताब में संबोधित नहीं किया गया है।
2. क्रिटिकल पर फोकस की कमी महत्वपूर्ण विशेषताएंउपभोक्ता के दृष्टिकोण से
मूल्य जोड़ने वाले प्रक्रिया घटकों की पहचान की आवश्यकता से, दुबला में ग्राहक अभिविन्यास के कुछ तत्व शामिल होते हैं, लेकिन इसका दृष्टिकोण आत्मनिरीक्षण है। वह जो मूल्य धारा को मैप करता है, निर्णय लेता है, विचार करता है, जोड़ता है यह ऑपरेशनमूल्य या नहीं। इस दृष्टिकोण के विपरीत, सिक्स सिग्मा यह निर्धारित करता है कि सुधार प्रक्रिया में ग्राहक की आवाज और आपूर्तिकर्ता की आवाज को कब शामिल किया जाए। सबसे महत्वपूर्ण संकेतकइस पद्धति की विशेषताएं ग्राहक के लिए महत्वपूर्ण हैं, "ग्राहक की आवाज" को ध्यान में रखने के साधन डीएमएआईसी चक्र के "परिभाषित" चरण में प्रदान किए जाते हैं (परिभाषित करें - माप - विश्लेषण - सुधार - नियंत्रण)। दूसरे शब्दों में, लीन के पास ग्राहक फोकस का अभाव है जो सिक्स सिग्मा कार्य में व्याप्त है।
मेरे अनुभव में, वित्तीय सेवा उद्योग के अधिकांश लोग सिक्स सिग्मा में रुचि रखते हैं, हालांकि वे सोचते हैं कि विनिर्माण वातावरण में लीन अधिक उपयुक्त है। हालाँकि, अपने स्वयं के अनुभव से दुबलेपन के बारे में सीखने के बाद, वे अपना दृष्टिकोण बदलते हैं, यह देखते हुए कि ये तरीके तेज़ और आसान हैं। सिक्स सिग्मा टूल्स को लागू करने के लिए बहुत प्रयास की आवश्यकता होती है।
डेरिल ग्रीन, वरिष्ठ उपाध्यक्ष, बैंक वन
3. लीन विचरण के प्रभाव को नहीं पहचानता
लीन मैन्युफैक्चरिंग में विचरण को कम करने और सांख्यिकीय प्रक्रिया नियंत्रण प्रदान करने के लिए उपकरण नहीं हैं। सिक्स सिग्मा विचलन के उन्मूलन को एक प्रमुख कारक मानता है और विचलन (सांख्यिकीय प्रक्रिया नियंत्रण से प्रयोगात्मक डिजाइन तक) से निपटने के लिए उपकरणों का एक विस्तृत शस्त्रागार प्रदान करता है। जैसा कि ऊपर उल्लेख किया गया है, 10% दोष लीड समय को 38% तक बढ़ा सकते हैं और WIP को 53% तक बढ़ा सकते हैं। दूसरे शब्दों में, दुबले निर्माण के माध्यम से प्राप्त गति और लागत बचत को बढ़े हुए भिन्नताओं द्वारा ऑफसेट किया जा सकता है!
दोषों की बढ़ती दर विचरण का एकमात्र स्रोत नहीं है, जिससे WIP और लीड समय में वृद्धि होती है।
“दुबले विनिर्माण की आवश्यकता किसे है? मेरे पास बदलने का समय नहीं है!"
अधिकांश सेवा प्रदाताओं का मानना है कि उनके संचालन में कोई बदलाव का समय नहीं है। वे इसे उत्पादन में एक प्रकार के उत्पाद के निर्माण से दूसरे में संक्रमण के दौरान मृत क्षेत्रों से जोड़ते हैं। हालांकि, प्रदर्शन शिखर से पहले एक कार्य से दूसरे कार्य में स्विच करने की प्रक्रिया में आमतौर पर सीखने की अवस्था होती है, जैसा कि हमने लॉकहीड मार्टिन के मैक-एमएआर आपूर्ति केंद्र के साथ देखा था। ऐसा सीखने की अवस्था अंजीर में दिखाया गया है। 12.
चावल। 12.लर्निंग कर्व की लागत और प्रदर्शन
एक कर्मचारी 20 मिनट के लिए प्रत्येक कार्य के लिए "संलग्न" रहता है, वर्तमान ग्राहक की मांग के बावजूद उस कार्य को 5 मिनट के भीतर पूरा करने की आवश्यकता होती है। यह लॉकहीड मार्टिन की स्थिति के अनुरूप है, जहां आपूर्तिकर्ता पूरे दिन एक ग्राहक के लिए "बाध्य" था, और उसके सामने "कार्य" की संख्या 14 थी, जो साइटों की संख्या (कार्य ए से एन) के अनुरूप थी। . इस मामले में, कुल आदेश समय चौगुना है। लीन निर्माण विधियों के उपयोग से सीखने की अवस्था में लगने वाले समय को काफी कम किया जा सकता है।
निचला रेखा: जो कुछ भी उत्पादकता को कम करता है, वह लंबे समय तक नेतृत्व करता है, क्योंकि लोग एक ही प्रकार के कार्य में वर्तमान उपभोक्ता मांग की तुलना में अधिक समय तक बंद रहते हैं। लीन मैन्युफैक्चरिंग टूल्स का उपयोग करने से लीड टाइम काफी कम हो सकता है और उत्पादकता पर बदलती गतिविधियों के प्रभाव को कम किया जा सकता है। सीखने की अवस्था के मुख्य स्रोतों में से एक जटिलता है, अर्थात विभिन्न प्रकार के कार्य किए जाते हैं। अधिक मात्रा विभिन्न कार्यजितनी कम बार उन्हें दोहराया जाता है, सीखने की अवस्था उतनी ही तेज होती है। इसलिए, जटिलता को कम करके, लीन सिक्स सिग्मा सीखने की अवस्था की समस्या को हल करता है।
उत्पादों को बनाने के लिए मांग और संचालन पर खर्च किए गए समय में बदलाव का नेतृत्व समय पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है, जबकि दुबला विनिर्माण इन कारकों पर सीधा प्रभाव नहीं डालता है। यह कनेक्शन अंजीर में दिखाया गया है। 13, जो लॉकहीड मार्टिन में ऊपर वर्णित खरीद प्रक्रिया के चरणों में से एक के परिणामों को दर्शाता है।
चावल। 13.प्रतीक्षा समय पर विचलन का प्रभाव
आइए कल्पना करें कि बॉब एक निश्चित कार्य पर औसतन 16 मिनट खर्च करता है। हालांकि, 68% मामलों (एक मानक विचलन) में परिवर्तनशीलता के कारण, कुल समय औसत से एक दिशा या किसी अन्य में 8 मिनट तक विचलित हो सकता है, इस मामले में विचलन कारक 8/16 = 50% होगा। अब मान लीजिए कि एक समान भिन्नता में बॉब का रोजगार है। जैसा कि आंकड़े से देखा जा सकता है, यदि बॉब अपनी क्षमता के 90% तक लोड हो जाता है, तो वह जो काम कर रहा है वह औसतन 60 मिनट तक लाइन में प्रतीक्षा करेगा, जो लाइन में प्रतीक्षा समय का लगभग आधा है। यदि बॉब को विशेष रूप से कठिन समस्या का सामना करना पड़ता है, तो यह समय 100 मिनट तक बढ़ सकता है।
विचलन का उन प्रक्रियाओं पर बहुत कम प्रभाव पड़ता है जो थ्रूपुट (ग्राफ के बाईं ओर) के बड़े मार्जिन के साथ चल रही हैं। लेकिन अधिकांश सेवा संगठन क्षमता सीमा के पास काम करते हैं, जो तब होता है जब किसी नौकरी (या ग्राहक) को "लाइन में" कितनी देर तक प्रतीक्षा करनी पड़ती है, इस पर भिन्नता का सबसे अधिक प्रभाव पड़ता है। उपभोक्ता के साथ सीधे संपर्क से जुड़ी प्रक्रियाएं अक्सर उच्च मांग भिन्नताओं के अधीन होती हैं, क्योंकि हम उपभोक्ता के कार्यों को नियंत्रित नहीं कर सकते हैं, जो अपने विवेक से संपर्क का समय चुनता है। निष्कर्ष क्या है? इनपुट पर विचलन जितना अधिक होगा, बैंडविड्थ रिजर्व उतना ही अधिक प्रदान किया जाना चाहिए। यदि विचलन छोटे हैं, या हम किसी तरह से मांग को नियंत्रित कर सकते हैं (जो आंतरिक प्रक्रियाओं के मामले में अधिक संभावना है), तो हम महत्वपूर्ण देरी के जोखिम के बिना बढ़े हुए भार के साथ काम कर सकते हैं। जब मैंने पहली बार लॉकहीड मार्टिन को यह विश्लेषण प्रस्तुत किया, तो लॉकहीड मार्टिन के MAC-MAR आपूर्ति केंद्र के उपाध्यक्ष मैनी ज़ुलुएटा ने कहा, "यह हमारी टिप्पणियों की पुष्टि करता है!"
प्रतीक्षा समय पर मांग में उतार-चढ़ाव का प्रभाव प्रक्रिया द्वारा उपयोग की जाने वाली क्षमता का प्रतिशत जितना अधिक होता है (जैसा कि दाईं ओर वक्र की खड़ी ढलान से देखा जाता है)। विचलन जितना अधिक महत्वपूर्ण होगा, यह प्रभाव उतना ही मजबूत होगा।
लीन को भी DMAIC की आवश्यकता होती है
अधिकांश लीन विवरण परिभाषित और माप चरणों को दरकिनार करते हुए, सुधार चरण से समस्या को हल करना शुरू करते हैं। चूंकि परिभाषित चरण समस्या के दायरे की पहचान करता है, और माप चरण इसे मापने और संसाधनों से संबंधित करने का प्रयास करता है, लोग अक्सर झुक के एक हिस्से में काटते हैं कि वे चबा नहीं सकते हैं या भ्रम में खो जाते हैं। विविध सुधार।
सिक्स सिग्मा को लीन मैन्युफैक्चरिंग की आवश्यकता क्यों है?
सिक्स सिग्मा में अंतराल हैं, जैसा कि लीन विधियों में है। आइए एक नजर डालते हैं कि लीन मैन्युफैक्चरिंग द्वारा सिक्स सिग्मा की कमियों को क्या दूर किया जा सकता है।
सामान्य विचार यह है कि, जैसा कि कई कंपनियों के अभ्यास ने दिखाया है, सिक्स सिग्मा का उपयोग करके बहुत कुछ हासिल किया जा सकता है। लेकिन एक कठिनाई है। आप जो भी टूल चुनें, अगर उसमें कोई लीन कंपोनेंट नहीं है, अगर आप स्पीड बढ़ाने और WIP को कम करने पर ध्यान नहीं देते हैं, तो आपकी सभी उपलब्धियां जल्द या बाद में शून्य हो जाएंगी। प्रक्रिया धीमी और श्रमसाध्य रहेगी, और लागत निषेधात्मक होगी। सिक्स सिग्मा को लीन मैन्युफैक्चरिंग की आवश्यकता के पांच कारण हैं।
1. नुकसान की पहचान।हालांकि प्रक्रिया मानचित्रण सिक्स सिग्मा के उपकरणों में से एक है, यह प्रक्रिया चरणों का संख्यात्मक रूप से वर्णन करने और उन गतिविधियों की पहचान करने के लिए आवश्यक डेटा एकत्र नहीं करता है जो मूल्य नहीं जोड़ते हैं और लागत में वृद्धि करते हैं। सेवा / उत्पाद। लीन मैन्युफैक्चरिंग के शस्त्रागार में एक शक्तिशाली उपकरण है - वैल्यू स्ट्रीम मैप, जो कार्यात्मक इकाइयों के बीच बाधाओं को दूर करता है और आपको कचरे और देरी की पहचान करने की अनुमति देता है। सिक्स सिग्मा शायद ही कभी गतिविधियों को मूल्य वर्धित दृष्टिकोण से देखता है और गैर-मूल्य-वर्धक गतिविधियों को समाप्त करने के लिए बहुत कम करता है। सबसे पहले, सिक्स सिग्मा प्रोटोकॉल विचलन के उन्मूलन को निर्धारित करता है, और केवल अगर यह असंभव हो जाता है, तो सिक्स सिग्मा मानदंड (डीएफएसएस) के अनुसार डिजाइन किया जाता है। लीन मैन्युफैक्चरिंग यह मानता है कि 10% से कम के सभी मामलों में कुछ हद तक प्रक्रिया पुनर्रचना (गैर-मूल्य वर्धित गतिविधियों को समाप्त करने के लिए) आवश्यक है।
2. प्रक्रिया की गति और चक्र समय बढ़ाना।चक्र समय और प्रतिक्रियात्मकता अनुकूलन को अक्सर सिक्स सिग्मा का परिणाम माना जाता है। हालांकि, सिक्स सिग्मा विशेषज्ञ गुणवत्ता और गति को या तो व्यावहारिक रूप से या सैद्धांतिक रूप से नहीं जोड़ते हैं, न ही वे "पुल" प्रणाली में आवश्यक प्रगति पर काम की मात्रा पर एक सीमा निर्धारित करते हैं (यह ऑपरेशन सीमित समय के साथ एक नियंत्रणीय पैरामीटर बनाने के लिए आवश्यक है। विचलन)। प्रगति पर काम की मात्रा चक्र समय में सबसे महत्वपूर्ण कारक है (लिटिल के नियम के अनुसार)। यदि आप प्रगति में काम की मात्रा को अधिकतम स्वीकार्य सीमा तक सीमित नहीं करते हैं, तो चक्र के समय को कम करना एक सपना रहेगा।
एक ग्राहक का नुकसान
सबसे महत्वपूर्ण नुकसानों में से एक जो लीन खाते में नहीं लेता है वह एक ग्राहक का नुकसान है। आप ग्राहक से संबंधित राजस्व से चूक रहे हैं, और एक नया ग्राहक प्राप्त करने की लागत आम तौर पर मौजूदा ग्राहक को समान मात्रा में सेवा या उत्पाद बेचने की तुलना में बहुत अधिक है। वास्तव में, लीन स्पष्ट रूप से परिभाषित सभी अपशिष्ट प्रक्रिया के लिए आंतरिक है, बाहरी नहीं। यह दिखाया जा सकता है कि इन आंतरिक नुकसानों को समाप्त करने से बाहरी ग्राहक को खोने की संभावना बहुत कम हो जाती है, क्योंकि आप बिना किसी नुकसान के, और न्यूनतम लागत पर जल्दी से सेवाएं दे रहे हैं। हालांकि, आप एक ऐसी सेवा प्रदान करने में बहुत समय और प्रयास बर्बाद कर सकते हैं जो ग्राहक नहीं चाहता है, और इसलिए सिक्स सिग्मा "ग्राहक की आवाज" को संबोधित करने के लिए एक अधिक रचनात्मक दृष्टिकोण लेता है और ग्राहक हानि को एक दोष के रूप में परिभाषित करता है।
3. गति में सुधार के लिए उपकरण।सिक्स सिग्मा टूल में लीन टूल जैसे टोटल मशीन मेंटेनेंस (TPM), वैल्यू ओवर टाइम, 5S, और अन्य शामिल हैं। ये अत्यधिक प्रभावी गति उपकरण दशकों के व्यावहारिक अनुप्रयोग के दौरान विकसित और परिष्कृत किए गए हैं। बेशक, उन्हें सेवा क्षेत्र में अनुकूलित करने के लिए कुछ प्रयास की आवश्यकता होती है, लेकिन उनकी उपेक्षा करने से आप अधिकतम प्रक्रिया उत्पादकता प्राप्त नहीं कर पाएंगे।
4. त्वरित परिणाम प्राप्त करने के तरीके (कैज़ेन प्रक्रिया, डीएमएआईसी)।लीन मैन्युफैक्चरिंग में तेजी से सुधार की काइज़ेन विधि है। यह एक अल्पकालिक, गहन परियोजना है, जब प्रासंगिक ज्ञान वाले लोगों का एक समूह, चार से पांच दिनों के भीतर, उद्देश्यपूर्ण और व्यवस्थित रूप से चुनी गई प्रक्रिया या गतिविधि में सुधार करता है। इस तरह की घटनाओं की प्रभावशीलता बहुत अधिक है, मूर्त परिणाम प्राप्त करने की आवश्यकता रचनात्मक सोच को एक शक्तिशाली प्रोत्साहन देती है। जैसा कि आप इस पुस्तक में सीखेंगे, काइज़ेन सेवा वितरण में एक प्रमुख भूमिका निभाता है, हालाँकि इस पद्धति में अक्सर कुछ संशोधन की आवश्यकता होती है। आपके शस्त्रागार में एक परिचालन सुधार पद्धति होने से डीएमएआईसी परियोजनाओं के लिए एक उत्कृष्ट उत्प्रेरक प्रदान करता है। लीन के क्रिया-उन्मुख दृष्टिकोण के परिणामस्वरूप तेजी से परिणाम प्राप्त होते हैं।
5. लीन में गैर-मूल्य वर्धित चरणों को समाप्त करने के बाद सिक्स सिग्मा गुणवत्ता बहुत तेजी से प्राप्त की जाती है। सिक्स सिग्मा रिसर्च इंस्टीट्यूट ने एक तालिका (चित्र 14) संकलित की है जो वास्तविक . पर दोषों के कुल प्रभाव की पड़ताल करती है throughput. उदाहरण के लिए, एक चालान प्रक्रिया पर विचार करें जिसमें 20 लेनदेन शामिल हैं, प्रत्येक स्तर 4a (99.379% उपज) पर। कुल वास्तविक थ्रूपुट (0.99379) 20 = 88% होगा, जो सेवा वितरण प्रक्रियाओं के लिए काफी विशिष्ट है। यह कम उपज प्राप्य खातों के साथ समस्याएं पैदा करती है और धन हथियाने और पुनर्संसाधन की आवश्यकता होती है।
चावल। चौदह।वास्तविक बैंडविड्थ
यह तालिका स्पष्ट रूप से दिखाती है कि बड़ी संख्या में संचालन के साथ उच्च गुणवत्ता वाली प्रक्रियाओं को प्राप्त करना बहुत मुश्किल है, और इसके विपरीत, कम गुणवत्ता एक जटिल प्रक्रिया को बहुत अधिक प्रभावित करती है। सिक्स सिग्मा गुणवत्ता प्राप्त करने का सबसे प्रभावी तरीका एक साथ गुणवत्ता में सुधार करना और गैर-मूल्य-वर्धित प्रक्रिया चरणों को समाप्त करने के लिए लीन सिद्धांतों को लागू करना है।
लीन मैन्युफैक्चरिंग टूल्स का उपयोग आपको गैर-मूल्य-वर्धित गतिविधियों से जल्दी (अधिकतम कुछ हफ्तों में) छुटकारा पाने की अनुमति देता है, सबसे अधिक संभावना है कि उनमें से कम से कम आधा (10) होगा। इस प्रकार, अब, चालान प्रसंस्करण के 20 चरणों के बजाय, केवल 10 पास हैं। यह स्पष्ट है कि अतिरिक्त गुणवत्ता सुधार उपायों के बिना भी, 10-चरण की प्रक्रिया में 20-चरण की प्रक्रिया की तुलना में त्रुटियों की बहुत कम संभावना है।
इस मामले में, वास्तविक थ्रूपुट (0.99379) 10 = 94% तक बढ़ जाता है। उच्च आउटपुट आपके सुधार निवेश पर प्रतिफल में वृद्धि करेगा, और इससे भी महत्वपूर्ण बात यह है कि प्रक्रिया की गति दोगुनी हो जाएगी, जिससे आप न केवल ग्राहकों को अपनी सेवाएं तेजी से वितरित कर सकेंगे, बल्कि अपने गुणवत्ता वाले उपकरणों पर वापसी की दर को भी दोगुना कर सकेंगे। प्रभावशीलता।
लीन और सिक्स सिग्मा को मिलाकर, आप न केवल संचालन की संख्या को कम कर सकते हैं, बल्कि शेष संचालन के गुणवत्ता स्तर को भी 5a तक बढ़ा सकते हैं, जो वास्तविक थ्रूपुट को (0.99976) 10 = 99.8% तक बढ़ा देगा।
सिक्स सिग्मा समर्थकों के लिए एक चुनौती
प्रश्न कभी-कभी उठता है: क्या सिक्स सिग्मा प्रक्रिया अनुकूलन (गैर-मूल्य-वर्धित चरणों को समाप्त किए बिना) के साथ शुरू करना बेहतर है या पहले लीन निर्माण विधियों का उपयोग करके गैर-मूल्य-वर्धित चरणों को समाप्त करना और उसके बाद ही सिक्स सिग्मा प्रक्रिया अनुकूलन पर आगे बढ़ना बेहतर है। कुछ सिक्स सिग्मा समर्थकों का मानना है कि प्रक्रिया के नियंत्रित और अनुकूलित हो जाने के बाद दुबला विनिर्माण प्रथाओं (जैसे "पुल" सिस्टम) को लागू किया जाना चाहिए। हालांकि, इस दृष्टिकोण को आसानी से चुनौती दी जाती है: "क्या दुबला विनिर्माण और "पुल" प्रणाली का उपयोग करना जो आपको गति को नियंत्रित करने और चक्र के समय को कम करने की अनुमति देगा, सिक्स सिग्मा के कार्यान्वयन को नुकसान पहुंचाएगा?" वास्तव में, एक ही समय में लीन और सिक्स सिग्मा उपकरणों के शस्त्रागार का उपयोग करने से उद्यम की संस्कृति पर सबसे अधिक लाभकारी प्रभाव पड़ेगा। परियोजनाओं को आरओआईसी में सुधार पर उनके प्रभाव के आधार पर चुना जाना चाहिए, न कि समस्या को हल करने के लिए आवश्यक उपकरणों के सेट पर - वह जो लीन प्रदान करता है या वह जो सिक्स सिग्मा का उपयोग करता है।
सेवाओं में सुधार के लिए लीन और सिक्स सिग्मा का विलय
यह ज्ञात है कि लीन सिक्स सिग्मा शीर्ष प्रबंधन रणनीति और एक सामरिक उपकरण को लागू करने के लिए एक शक्तिशाली उपकरण है जो स्वतंत्र विभागों के प्रबंधकों को वार्षिक और त्रैमासिक लक्ष्यों को प्राप्त करने की अनुमति देता है। यदि प्रबंधन लीन सिक्स सिग्मा कार्यक्रम से दूर रहता है, तो कंपनी को उन प्रतिस्पर्धियों को रास्ता देना होगा जहां नेताओं ने इन तरीकों को अपने शस्त्रागार में जोड़ा है।
लीन और सिक्स सिग्मा के मूल सिद्धांतों को मिलाने से हमें पांच "कानून" तैयार करने की अनुमति मिलती है जो सुधार के प्रयासों की दिशा में मार्गदर्शन करते हैं। नीचे पहले चार हैं (हमने उनकी संख्या 0 से शुरू की, क्योंकि यह कानून बाकी के लिए आधार है)।
0. बाजार का कानून।ग्राहक के दृष्टिकोण से गुणवत्ता-महत्वपूर्ण मुद्दे सर्वोच्च सुधार प्राथमिकता हैं, इसके बाद निवेशित पूंजी (आरओआईसी) और शुद्ध वर्तमान मूल्य (एनपीवी) पर वापसी होती है। हम इस कानून को ज़ीरोथ कानून कहते हैं क्योंकि यह दूसरों के लिए आधार है।
1. लचीलेपन का नियम।किसी भी प्रक्रिया की गति उस प्रक्रिया के लचीलेपन के समानुपाती होती है (चित्र 10 देखें)।
2. ध्यान केंद्रित करने का नियम।सभी कार्यों में से 20% किसी भी प्रक्रिया में 80% देरी के लिए जिम्मेदार हैं।
3. गति का नियम।किसी भी प्रक्रिया की गति प्रगति में कार्य की मात्रा (या कार्य में "वस्तुओं" की संख्या) के व्युत्क्रमानुपाती होती है। लिटिल के नियम में कहा गया है कि लंबे समय तक सेटअप समय, पुन: कार्य, मांग और आपूर्ति भिन्नता, समय और उत्पाद की जटिलता के कारण प्रक्रिया में वस्तुओं की संख्या बढ़ जाती है।
4. जटिलता और लागत का नियम।आमतौर पर, एक प्रस्तावित सेवा या उत्पाद की जटिलता खराब गुणवत्ता (कम सिग्मा) या धीमी गति (दुबले की कमी) से अधिक गैर-मूल्य-वर्धित कार्य और कार्य-प्रगति को बढ़ाती है।
सफलता का इतिहास। नई लॉकहीड मार्टिन परंपराएं
लॉकहीड मार्टिन का गठन 1995 में लॉकहीड और मार्टिन-मैरीटा (कई विलयों में से एक) के विलय के परिणामस्वरूप हुआ था, इसलिए औपचारिक रूप से यह उद्यम लगभग सात साल पुराना है। लेकिन यहां काम करने वाले लोगों से पूछें, और वे आपको बताएंगे कि कंपनी और भी छोटी महसूस करती है क्योंकि हाल ही में दो साल पहले, अधिकांश कर्मचारी अपने पूर्व संगठनों से निकटता से जुड़े हुए थे, और लॉकहीड मार्टिन 18 निगमों के एक विषम समूह से अधिक था। एकीकृत शिक्षा।
दो साल पहले, लीन सिक्स सिग्मा पर आधारित LM21 ऑपरेशनल एक्सीलेंस प्रोग्राम का जन्म हुआ था। LM21 के उपाध्यक्ष माइक जॉयस के अनुसार, यह वह तरीका था जो कंपनी के लिए समेकित शुरुआत बन गया, जिसने कर्मचारियों को यह सीखने में मदद की कि किस तरह से एक साथ काम करना है साँझा उदेश्य. नीचे बताया गया है कि उन्होंने इसे कैसे हासिल किया।
व्यापार तरकीब
लॉकहीड मार्टिन की सफलता काफी हद तक आविष्कारों, प्रमुख वैज्ञानिक और तकनीकी उपलब्धियों और कारीगरी की गुणवत्ता से निर्धारित होती है। यह बताता है कि सेवा वितरण में सुधार के इतने प्रयास क्यों हैं: विकास, खरीद, इंजीनियरिंग, जीवनचक्र समर्थन, भर्ती, बिलिंग ग्राहक, विधिक सहायताआदि। खरीद भी एक सेवा है जो सामने आती है, क्योंकि प्रत्येक प्रकार के उत्पाद की लागत का लगभग 50-60% खरीदा या उप-अनुबंधित किया जाता है।
जैसा कि जॉयस कहते हैं, "नए लड़ाकू विमानों को 1975-शैली के राडार से लैस करना हमारे लिए कभी नहीं हुआ होगा, लेकिन फिर भी, यह हमें काफी स्वीकार्य लग रहा था कि हमारी आपूर्ति श्रृंखला में 1975 की व्यावसायिक प्रक्रियाओं का उपयोग किया गया था। हमें न केवल एक नया रडार विकसित करने की जरूरत है, हमें इस रडार को बनाने की प्रक्रिया पर पूरी तरह से काम करना चाहिए।"
सरकार ने लॉकहीड मार्टिन को वह करने के लिए अनुबंधित किया है जिसे कंपनी "सॉफ़्टवेयर विकास" के रूप में परिभाषित करती है - विशिष्ट ग्राहक आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए कस्टम सॉफ़्टवेयर समाधान विकसित करना। कंपनी का कहना है: वैज्ञानिक और तकनीकी उपलब्धियांऔर अभिनव समाधान हमारे दैनिक कार्य का हिस्सा हैं।" कोई आश्चर्य नहीं कि लॉकहीड मार्टिन के 125,000 कर्मचारियों में से 50,000 वैज्ञानिक और इंजीनियर हैं।
लॉकहीड मार्टिन में परंपरा का मुद्दा एक बहुत ही महत्वपूर्ण कारक था। लॉकहीड मार्टिन ने जनरल डायनेमिक्स, जीई, आईबीएम, गुडइयर, वेस्टिंगहाउस, लोरल और फोर्ड सहित कंपनियों की एक विस्तृत श्रृंखला से पूर्व डिवीजनों को शामिल किया, जिनमें से प्रत्येक की अपनी विरासत थी। 18 अलग-अलग कंपनियों के संयोजन का मतलब था 18 अलग-अलग कंप्यूटर सिस्टम, 18 अलग-अलग प्रोडक्ट नंबरिंग सिस्टम, सोर्सिंग के 18 अलग-अलग तरीके, स्पेसिफिकेशंस बनाने के 18 तरीके, कर्मचारियों को काम पर रखना, बिलों का भुगतान करना।
क्या अधिक है, प्रत्येक कंपनी का गुणवत्ता सुधार का एक अलग इतिहास था: गुणवत्ता मंडल, सांख्यिकीय प्रक्रिया नियंत्रण (एसपीसी), निरंतर स्ट्रीमिंग, सिक्स सिग्मा, टीक्यूएम, दुबला निर्माण। नतीजतन, लॉकहीड मार्टिन की सुधार रणनीतियाँ एक ओर, लोगों को अपनी कंपनी की परंपराओं पर गर्व करने और उन्हें जारी रखने का अवसर देने के लिए, और दूसरी ओर, समन्वित टीम वर्क सुनिश्चित करने के लिए थीं।
इस लक्ष्य की ओर आंदोलन 1998 में शुरू हुआ, जब लॉकहीड मार्टिन के प्रबंधन ने महसूस किया कि नए उद्यम में गुणवत्ता और शिल्प कौशल के विशाल संसाधन हैं। उन्होंने अपने ज्ञान और अनुभव को पूरी कंपनी तक पहुंचाने के लिए "LM21 - बेस्ट प्रैक्टिसेज" नामक एक कार्यक्रम शुरू किया।
माइक जॉयस, LM21 प्रोग्राम के उपाध्यक्ष (लॉकहीड मार्टिन्स ऑपरेशनल एक्सीलेंस प्रोग्राम), मैनी ज़ुलुएटा, सामग्री अधिग्रहण केंद्र के उपाध्यक्ष - मिड अटलांटिक रीजन (MAC-MAR), जेम्स इसाक, आपूर्ति श्रृंखला सुधार के निदेशक, उत्तरी सामग्री अधिग्रहण केंद्र , और माइल्स बर्क, प्रमाणित ब्लैक बेल्ट और आपूर्ति श्रृंखला सुधार प्रबंधक।
लॉकहीड मार्टिन चार प्रमुख क्षेत्रों में दुनिया भर में 125,000 लोगों को रोजगार देता है: वैमानिकी, अंतरिक्ष प्रणाली, सिस्टम एकीकरण और सेवा प्रौद्योगिकी।
सर्वोत्तम प्रथाओं को साझा करना एक अच्छी शुरुआत थी, लेकिन इसकी कमियां थीं:
- सर्वश्रेष्ठ क्या है"? मौजूदा कारोबारी माहौल में बदलाव की रफ्तार तेज हो रही है। सर्वोत्तम प्रथाओं को प्राथमिकता देकर, आप समग्र रूप से उद्यम में सुधार के लिए होने वाले नुकसान और अवसरों की दृष्टि खो सकते हैं;
- लोग आत्मसंतुष्ट हो सकते हैं। लॉकहीड मार्टिन यह सुनिश्चित करने का प्रयास करता है कि प्रत्येक कर्मचारी निरंतर सुधार की तात्कालिकता को महसूस करे और यह कभी न सोचें कि वे पूर्णता तक पहुँच चुके हैं। "सर्वश्रेष्ठ" एक क्षणिक अवधारणा है;
- "सर्वोत्तम प्रथाओं" की प्रणाली बहुत लचीली थी। सबसे पहले, कारखानों और अन्य विभागों ने अपने लिए तय किया कि वे किस सर्वोत्तम तरीके का उपयोग करना चाहते हैं। "लेकिन जब लॉकहीड मार्टिन एक उत्पाद बनाता है, तो इसका गुणवत्ता मानकों के संदर्भ में कुछ मतलब होता है," जॉयस कहते हैं। - उदाहरण के लिए, यह कहते हुए कि वे व्यवसाय के विकास के लिए सर्वोत्तम प्रथाओं में रुचि रखते हैं, हम अपने डिवीजनों को गुणवत्ता में सुधार करने से मना नहीं कर सकते। गुणवत्ता और गति सभी के लिए जरूरी है।"
LM21 कार्यक्रम ने उद्यम के सभी विभागों को कवर किया, यह सभी प्रकार के कार्यों तक विस्तारित था और इसका उद्देश्य उत्पादकता और दक्षता बढ़ाना था।
मैनी ज़ुलुएटा, उपाध्यक्ष, सामग्री अधिग्रहण केंद्र
इसलिए दो साल बाद, एलएम21 कार्यक्रम की प्राथमिकताएं सर्वोत्तम प्रथाओं पर ध्यान केंद्रित करने के लक्ष्य के साथ प्रदर्शन में उत्कृष्टता की ओर स्थानांतरित हो गईं। मुख्य उद्देश्य- सुनिश्चित करें कि प्रक्रियाएं सिक्स सिग्मा गुणवत्ता के साथ काम करती हैं।
जॉयस कहते हैं, "यह पूरे लॉकहीड मार्टिन सिस्टम को संचालन में शामिल करता है," ग्राहक चालान और खरीद से लेकर उत्पाद विकास और लोगों को काम पर रखने तक हम सब कुछ करते हैं। नया दृष्टिकोण LM21 लीन सिक्स सिग्मा के सिद्धांतों पर आधारित है: सभी कार्यों का सावधानीपूर्वक विश्लेषण किया जाता है, मूल्य वर्धित संचालन और कचरे की पहचान की जाती है, जिन्हें समाप्त कर दिया जाता है, और शेष संचालन में सुधार किया जाता है। इससे भी महत्वपूर्ण बात यह है कि LM21 को संगठन के संचालन के बाहर या बाहरी चीज़ के रूप में नहीं माना जाता है। "यह एक रणनीति है जो प्रबंधकों को साल-दर-साल के बड़े लक्ष्यों को प्राप्त करने में मदद करती है और स्थायी दीर्घकालिक परिणाम देने के लिए प्रक्रियाओं को लागू करती है," जॉयस कहते हैं। "यह हर एक पर निर्भर करता है कि वह अपना काम करे और जिस तरह से वे करते हैं उसे सुधारें।"
तैयारी और तैनाती
अभिन्न अंगलॉकहीड मार्टिन में LM21 कार्यक्रम की तैनाती सिक्स सिग्मा बुनियादी ढांचे का एक महत्वपूर्ण हिस्सा है। उनमें से:
1. वरिष्ठ प्रबंधन से निस्संदेह और स्पष्ट समर्थन और कार्यक्रम में उनकी भागीदारी
सीईओलॉकहीड मार्टिन वेंस कॉफ़मैन ने सार्वजनिक रूप से LM21 के लिए अपने समर्थन की घोषणा की है।
2. लीन सिक्स सिग्मा अवधारणाओं में प्रशिक्षित शीर्ष प्रबंधन और उन्हें कैसे लागू करें
कॉफ़मैन और उनकी पूरी कार्यकारी समिति ने साढ़े चार दिन का प्रशिक्षण सत्र (ढाई दिन का कक्षा कार्य और प्रक्रिया समायोजन पर दो दिन का व्यावहारिक कार्य) पूरा किया। इस पाठ्यक्रम में शामिल हैं:
- लॉकहीड मार्टिन के उत्कृष्टता के 5 सिद्धांत (साइडबार देखें);
- ग्राहक के दृष्टिकोण से मूल्य को परिभाषित करने पर एक आधे दिन का सत्र, जिसमें ग्राहकों के साथ एक गोलमेज चर्चा शामिल है कि क्या लॉकहीड मार्टिन एक अच्छा फिट है;
- सिस्टम विकास के लिए सिमुलेशन मॉडलिंग सहित मूल्य धाराओं और प्रक्रिया प्रवाह का अध्ययन;
- संरचित समस्या समाधान अभ्यास।
लॉकहीड मार्टिन के उत्कृष्टता के पांच सिद्धांत
माइक जॉयस का कहना है कि लॉकहीड मार्टिन के लिए उत्कृष्टता के सिद्धांतों को पूर्वनिर्धारित करना महत्वपूर्ण था, क्योंकि वे काम पाने के लिए दृष्टिकोण चुनने के मानदंड के रूप में काम करते हैं। इन सिद्धांतों में लीन और सिक्स सिग्मा दोनों के तत्व शामिल हैं।
- समझें कि ग्राहक के दृष्टिकोण से क्या मूल्य है। ग्राहक न केवल आपके द्वारा उसे दी गई चीज़ों के लिए आपकी सराहना करता है, बल्कि यह भी निर्धारित करता है कि उसके लिए आपके साथ व्यापार करना सुविधाजनक है या नहीं। हर किसी को समझना चाहिए कि उसके मुवक्किल के लिए क्या मूल्य है। इस प्रश्न को सही ढंग से समझना पहला कदम है, क्योंकि यह आपको किसी भी काम को या तो मूल्य जोड़ने या बेकार के रूप में वर्गीकृत करने की अनुमति देता है। यदि आपने मूल्य को गलत समझा, तो बाद के सभी कार्य व्यर्थ होंगे!
- समझें कि मूल्य धाराएँ क्या हैं। प्रबंधक को विस्तार से पता होना चाहिए कि उत्पाद या सेवा संगठन के किन विभागों में बनाई जा रही है। यहां अनुमान लगाने के लिए कोई जगह नहीं है: आपको इसे लिखना चाहिए, प्रत्येक चरण का दस्तावेजीकरण करना चाहिए, और इस तरह के सवालों के जवाब देने के लिए तैयार रहना चाहिए: “जब हमने इसे देखा पिछली बार? ये अवलोकन कहाँ हैं?
- काम के प्रवाह को गहराई से समझें। इंजीनियर अक्सर "आवश्यकताओं के पिरामिड के शीर्ष" के बारे में बात करते हैं - सबसे महत्वपूर्ण आवश्यकता जो किसी उत्पाद या सेवा को पूरी करनी चाहिए, और यही वह आवश्यकता है जो बाकी सब पर हावी है। जब पूर्णता प्राप्त की जाती है, तो आवश्यकताओं के पिरामिड का शीर्ष उन प्रणालियों का डिज़ाइन होता है जो डेटा के प्रवाह और "अणुओं" के प्रवाह को अनुकूलित करते हैं। यदि आप प्रवाह का अनुकूलन नहीं करते हैं, तो आप इष्टतम दक्षता प्राप्त नहीं करेंगे।
- साइकिल समय को प्राथमिकता दें और खींचें। लक्ष्य टर्नअराउंड समय को पूर्ण न्यूनतम तक कम करना है ताकि आप ग्राहकों की बदलती जरूरतों का तुरंत जवाब दे सकें।
- पूर्णता के लिए प्रयास। लॉकहीड मार्टिन के लिए, इसका मतलब लीन निर्माण की गति से सिक्स सिग्मा गुणवत्ता है।
नेतृत्व प्रशिक्षण के दो अन्य महत्वपूर्ण पहलू हैं:
- सबसे पहले, वेंस कॉफ़मैन की टीम के कई सदस्य उत्साहित नहीं थे जब उन्हें पता चला कि उन्हें प्रशिक्षण के लिए अपने कार्यक्रम में साढ़े चार दिन अलग करने होंगे। उनकी एक बैठक में माइक जॉयस ने उनसे पूछा, "आप में से कितने लोगों को इस तरह की सोच में प्रशिक्षित किया गया है?" 20 लोगों में से केवल दो ने अपने हाथ उठाए (एक सिक्स सिग्मा से परिचित था, दूसरा लीन मैन्युफैक्चरिंग से परिचित था)। उस समय, जॉयस ने कहा कि यदि यह टीम लीन सिक्स सिग्मा के कंपनी के कार्यान्वयन का नेतृत्व करने जा रही है, तो उन्हें पता होना चाहिए कि वे किस बारे में बात कर रहे थे। प्रशिक्षण पाठ्यक्रम पूरा करने के बाद, प्रबंधन प्रतिनिधियों ने सर्वसम्मति से घोषणा की कि यह उनके काम के सभी समय के लिए सबसे अच्छा प्रशिक्षण था। जैसा कि जॉयस ने खुद कहा था: "हम उनमें से ब्लैक बेल्ट बनाने या दो दिनों में प्रक्रिया को मौलिक रूप से बदलने के लिए नहीं जा रहे थे। लेकिन हमें ऐसी गति प्रदान करने की उम्मीद थी जो उन्हें सही दिशा में आगे बढ़ने और LM21 कार्यक्रम का समर्थन करने में मदद करेगी”;
- लॉकहीड मार्टिन की शीर्ष प्रबंधन टीम को उनके विभागों के भीतर लीन सिक्स सिग्मा में प्रशिक्षित किया गया था, अलगाव में नहीं। सवाल उठा: "क्यों?" जैसा कि जॉयस ने जवाब दिया, "आखिरकार, कंपनी में सभी को LM21 कार्यक्रम में शामिल होने की आवश्यकता है। इसलिए आप सभी को एक साथ प्रशिक्षण देने के बजाय, मैं चाहता हूं कि आप अपने कर्मचारियों के साथ काम के माहौल में प्रशिक्षित हों। सभी को देखने दें कि नेतृत्व इस कार्यक्रम को अंजाम देने के लिए कृतसंकल्प है।”
- परियोजनाओं की पहचान करने और चयन करने की प्राथमिक जिम्मेदारी लाइन प्रबंधन (जैसे, विभागीय प्रबंधकों) की होती है, जो अक्सर परियोजना प्रायोजकों के रूप में कार्य करते हैं। वे आमतौर पर प्रक्रिया के मालिक होते हैं, अर्थात वे प्रक्रिया को बनाए रखने और सुधारने के लिए जिम्मेदार होते हैं।
- सब्जेक्ट मैटर्स 20 अनुभवी पेशेवरों का एक समूह है जो सीधे माइक जॉयस को रिपोर्ट करते हैं। इस अर्थ में, वे अन्य संगठनों में सिक्स सिग्मा चैंपियन की तरह हैं, लेकिन लॉकहीड मार्टिन में वे बहुत अधिक खेलते हैं महत्वपूर्ण भूमिका. ये 20 पेशेवर विभिन्न कार्यात्मक क्षेत्रों से आते हैं: व्यवसाय संचालन, नकद नियंत्रण और विनियमन, आपूर्ति श्रृंखला प्रबंधन, उत्पादन प्रबंधन, विकास, मानव संसाधन, ग्राहक संबंध, रसद प्रबंधन, सॉफ्टवेयर प्रबंधन, आदि। उनका मुख्य लक्ष्य LM21 से संबंधित हर चीज का अध्ययन करना है। कम समय में और प्रत्येक साइट और प्रत्येक कार्यात्मक इकाई में कार्यक्रम के रोलआउट को बढ़ावा देना। उनका मिशन लॉकहीड मार्टिन की 36 साइटों पर प्रक्रिया के लिए उत्प्रेरक के रूप में कार्य करना है और यह सुनिश्चित करना है कि इन स्थानों में संचालन कॉर्पोरेट पद्धति के अनुरूप किया जाता है और स्थापित मानकों को पूरा करता है।
- लॉकहीड मार्टिन ने अपने 1% कर्मचारियों को प्रमाणित ब्लैक बेल्ट बनने के लिए प्रशिक्षित करने का लक्ष्य निर्धारित किया है (प्रमाणित का अर्थ है कि उन्होंने कई हफ्तों का कोर्स पूरा कर लिया है, कई परियोजनाओं को पूरा किया है और ग्रीन बेल्ट सलाहकार हैं, LM21 के प्रायोजक और प्रशासन की मदद करते हैं। )
- "ग्रीन बेल्ट" बनने के लिए कोई भी 40 घंटे का प्रशिक्षण पाठ्यक्रम ले सकता है। ग्रीन बेल्ट को केवल एक ही काम करने की आवश्यकता है: प्रशिक्षण के बाद, उसे लागत बचत प्राप्त करने के लिए एक परियोजना पर काम करने वाली टीम का नेतृत्व करना चाहिए। आज तक, सामग्री अधिग्रहण केंद्र में सिस्टम एकीकरण समूह के 160 कर्मचारियों में से 43 ने ऐसा प्रशिक्षण पूरा कर लिया है, उनमें से 32 के पास प्रमाण पत्र हैं।
- कार्यक्रम प्रबंधकों की बढ़ी मांग
अब तक, अधिकांश कार्यक्रम प्रबंधकों को एक काम करने की आवश्यकता होती है - ग्राहक को अनुबंध में निर्धारित चीजों को प्रदान करने के लिए: "यहां लागतें हैं, और यहां कार्यसूची है। समय पर डिलीवरी सुनिश्चित करें।" अब उन्हें बताया जा रहा है कि यह पर्याप्त नहीं है: उन्हें न केवल लागत प्रतिबद्धताओं को पूरा करना चाहिए और समय पर रहना चाहिए, बल्कि उस कार्यक्रम में काम करने के तरीके में सुधार करना चाहिए जिसके लिए वे जिम्मेदार हैं। "यह एक खेल के बीच में नियमों को बदलने जैसा है," माइक जॉयस कहते हैं। - हम यह सुनिश्चित करना चाहते हैं कि उनके पास ज्ञान और उपकरण हैं जो उन्हें बढ़ी हुई आवश्यकताओं के स्तर पर रहने की अनुमति देंगे”; - उद्यम के सभी विभागों के काम का सिंक्रनाइज़ेशन।
मान लीजिए कि लॉकहीड मार्टिन ने पूरी तरह से विनिर्माण कार्यों को सुव्यवस्थित करने पर ध्यान केंद्रित किया और उन्हें लीन मैन्युफैक्चरिंग का प्रतीक बना दिया: इन्वेंट्री में अनावश्यक निवेश के बिना तेज, कुशल, जस्ट-इन-टाइम। हालाँकि, यदि योजना विभाग बैचों में आदेशों की प्रक्रिया जारी रखता है या आपूर्ति कमी को समाप्त नहीं करती है, और आपूर्तिकर्ता आवश्यक गुणवत्ता प्रदान नहीं करते हैं या डिज़ाइन में सुधार नहीं करते हैं, तो यह सब काम नाले में चला जाएगा। इस तरह की समस्याएं किसी भी संगठन के प्रदर्शन को प्रभावित कर सकती हैं जो काम करने के लिए एक व्यवस्थित दृष्टिकोण का पालन नहीं करता है, यह सुनिश्चित करता है कि पहेली के टुकड़े एक ही तस्वीर में जुड़ते हैं। इन सभी चीजों पर नज़र रखने से कंपनियों को लगातार विफलता की क्लासिक स्थिति से बचने में मदद मिलती है जो लीन सिक्स सिग्मा में निवेश पर प्रतिफल को सीमित करती है; - लोगों को समझाएं कि वे लीन सिक्स सिग्मा के बिना नहीं कर सकते।
सिक्स सिग्मा और विशेष रूप से लीन को सेवा उद्योग में लाने का आपका प्रयास दो प्रतिकृतियों में से एक के साथ मिलने की संभावना है (और दोनों लॉकहीड मार्टिन में अच्छी तरह से जाने जाते हैं)। पहला: "यह हमें शोभा नहीं देता ... इसका इससे कोई लेना-देना नहीं है सॉफ़्टवेयर. कानूनी सेवा. करने के लिए (अपने आप में भरें)। दूसरा: "आप देखते हैं, हम पहले ही यह कोशिश कर चुके हैं। यह हमने दस साल पहले किया था। इसका कोई मतलब नहीं है।" इन आपत्तियों के लिए, माइक जॉयस जवाब देते हैं, "ठीक है, आइए आपकी प्रक्रिया देखें और पता करें कि वास्तव में क्या हो रहा है।" वह लोगों को स्वतंत्र रूप से पूरी प्रक्रिया से गुजरने के लिए आमंत्रित करता है जिससे दस्तावेज़ गुजरता है, क्या होता है इसका निरीक्षण करें और वर्तमान स्थिति पर डेटा एकत्र करें। उनकी खोजों से लोग हमेशा चकित रह जाते हैं। और यह महसूस करना शुरू करें कि उनके पास गुणवत्ता, गति में सुधार और लागत कम करने के लिए बहुत जगह है!
3. सभी स्तरों पर प्रबंधन ने बुनियादी प्रशिक्षण प्राप्त किया
जब वरिष्ठ प्रबंधकों की एक टीम द्वारा प्रशिक्षण पूरा किया गया, तो लॉकहीड मार्टिन के सभी कर्मचारियों को मास्टर करने के लिए बुनियादी पाठ्यक्रम की आवश्यकता थी, जो सामग्री इनाम प्रणाली में शामिल हैं। किसी दिए गए संगठन में, यह किसी ऐसे व्यक्ति को संदर्भित करता है जिसके पास एक निदेशक या अधिक होता है उच्च अोहदा. यह पांच दिवसीय दुबला प्रशिक्षण डिवीजनों के भीतर आयोजित किया गया था और 50 के समूहों में वितरित किया गया था जब तक कि सभी 5,000 प्रबंधकों ने इसे पूरा नहीं किया। (अब कार्यक्रम का विस्तार ग्राहकों और आपूर्तिकर्ता नेताओं को शामिल करने के लिए किया गया है, जिन्हें जल्दी परिणाम प्राप्त करने के तरीकों से प्रशिक्षित किया गया है।)
4. कार्यान्वयन मूल्य स्ट्रीम मैपिंग के साथ शुरू हुआ
एक रणनीतिक दृष्टिकोण से, लॉकहीड मार्टिन के लिए प्रारंभिक बिंदु कार्यक्रम स्तर पर मूल्य स्ट्रीम को मैप करना था, क्योंकि यह इस स्तर पर है कि क्रॉस-फ़ंक्शनल स्ट्रीम ऑप्टिमाइज़ेशन होता है (एक प्रोग्राम प्रक्रियाओं का एक सेट है जिसका उपयोग किया जाता है किसी उत्पाद या सेवा के साथ एक विशिष्ट ग्राहक प्रदान करें)। वैल्यू स्ट्रीम मैप वर्तमान स्थिति को दर्शाता है, यानी यह दिखाता है कि कार्यस्थल में क्या हो रहा है। वैल्यू स्ट्रीम मैप्स उत्कृष्टता के सिद्धांतों के आधार पर संचालन का मूल्यांकन करने का अवसर प्रदान करते हैं: क्या आप ग्राहक के दिमाग में मूल्य पैदा कर रहे हैं? आपकी क्या चूक हैं? आप उन पर काबू पाने के लिए क्या कर सकते हैं?
5. वे स्थिर बुनियादी ढांचे का निर्माण जारी रखते हैं
सभी कर्मचारी सुधार परियोजनाओं में शामिल हैं और समय-समय पर प्रशिक्षण से गुजरते हैं। LM21 परियोजनाएं एक आंतरिक कार्यबल पर निर्भर करती हैं जिसमें ब्लैक बेल्ट, ग्रीन बेल्ट, प्रायोजक और लॉकहीड मार्टिन विषय वस्तु विशेषज्ञ (एसएमई) शामिल हैं।
6. उनकी विधियाँ लीन और सिक्स सिग्मा का संलयन हैं।
एलएम पाठ्यक्रम और सुधार विधियां लीन सिक्स सिग्मा कोर टूल्स और सिद्धांतों का एक संयोजन हैं, जैसे डीएमएआईसी पद्धति, सात कचरे (एक लीन टूल) की पहचान करना, प्रक्रिया मानचित्रण, चक्र समय में कमी पर काम करना आदि।
7. पहले अवसर पर, उन्होंने आपूर्तिकर्ताओं को लिया।
"अधिकांश निर्माताओं की तरह, हमने हमेशा आने वाली सामग्रियों के नियंत्रण पर बहुत ध्यान दिया है, यह सुनिश्चित करते हुए कि वे हमारे मिलते हैं तकनीकी आवश्यकताएंऔर इंजीनियरिंग प्रलेखन, ”लॉकहीड मार्टिन के सामग्री अधिग्रहण केंद्र के उपाध्यक्ष मैनी ज़ुलुएटा कहते हैं। "फिर हमने पांच या छह कार्यक्रम शुरू किए जहां हमने लीन और सिक्स सिग्मा को उनके कारखानों में बेहतर आपूर्तिकर्ता बनाने के लिए लागू करने के लिए प्रमुख आपूर्तिकर्ताओं के साथ काम किया ... और हमें लगभग निर्दोष में आने वाली सामग्री मिली। अब, जब हम सामग्री प्राप्त करते हैं, तो हमें बस यह सुनिश्चित करने की आवश्यकता है कि यह सही मात्रा में आ गया है, इसकी स्थिति की त्वरित जाँच करें और फिर हम इसे गोदाम में भेज सकते हैं। ”
आपूर्तिकर्ता सहयोग लॉकहीड मार्टिन के लीन सिक्स सिग्मा प्रशिक्षण से लेकर आपूर्तिकर्ता कर्मचारियों से लेकर कार्यशालाओं तक है जहाँ आपूर्तिकर्ता अनुभव साझा कर सकते हैं।
हालांकि, इस तरह के सहयोग की संभावनाएं असीमित नहीं हैं। हजारों आपूर्तिकर्ताओं के साथ, लॉकहीड मार्टिन उन सभी के साथ ऐसा नहीं कर सकता। "हमने मानदंडों के एक सेट की पहचान की है जो हमें यह निर्धारित करने की अनुमति देता है कि एक विशेष आपूर्तिकर्ता हमारे लिए कितना महत्वपूर्ण है, सभी पेशेवरों और विपक्षों का वजन किया, और मात्रात्मक संकेतकों की एक प्रणाली का उपयोग करके उनका मूल्यांकन किया," ज़ुलुएटा बताते हैं। - हमने निम्नलिखित कारकों को ध्यान में रखा: आपूर्तिकर्ता हमारी आवश्यकताओं को कितनी अच्छी तरह पूरा करते हैं, क्या उनके पास ऐसी प्रौद्योगिकियां हैं जो हमारे लिए महत्वपूर्ण हैं, उनका काम किस हद तक उत्पादों की गुणवत्ता को प्रभावित करता है, आदि। हमने लगभग 200 शीर्ष आपूर्तिकर्ताओं की एक सूची तैयार की है जो हम सभी के साथ काम करना चाहते हैं।"
"आपूर्तिकर्ताओं के साथ साझेदारी करने का रहस्य," ज़ुलुएटा कहते हैं, "आपूर्तिकर्ता कंपनी के प्रबंधन के साथ घनिष्ठ संबंध है। अगर हम इसमें शामिल होने का प्रबंधन करते हैं तो सब कुछ काम करता है उक्चितम प्रबंधन, क्योंकि हम मानते हैं कि वह आवश्यक रूप से प्रक्रियाओं के परिवर्तन में शामिल होना चाहिए। आमतौर पर आपूर्तिकर्ता के साथ इस तरह के काम में कई महीने लगते हैं। हम वरिष्ठ प्रबंधन के समर्थन के बिना नहीं कर सकते। यदि कंपनी के अध्यक्ष, सीईओ या महाप्रबंधक इसमें रुचि नहीं रखते हैं, तो सबसे अधिक संभावना है कि व्यवसाय विफलता में समाप्त हो जाएगा।
लीन सिक्स सिग्मा अनुभव आगे बढ़ने में मदद करता है
जेम्स आइजैक इस बात का उदाहरण है कि नेतृत्व विकास के लिए LM21 कार्यक्रम का उपयोग कैसे किया जा रहा है। वह अब MAC-MAR में आपूर्ति श्रृंखला सुधार के निदेशक हैं, यह पद उन्होंने 2002 के वसंत में ग्रहण किया था। इससे पहले, उन्होंने "विषय क्षेत्र में विशेषज्ञ" की भूमिका में दो साल तक काम किया। इज़ाक कहते हैं, ''हमने बहुत गहन प्रशिक्षण प्राप्त किया। "उसी समय, हमने प्रबंधन कौशल में व्यक्तिगत प्रशिक्षण प्राप्त किया, सफल परियोजनाओं पर काम में भाग लिया और उत्पादकता में सुधार किया।"
इसहाक को अपनी वर्तमान स्थिति में नियुक्त करने से पहले, वह केवल अप्रत्यक्ष रूप से आपूर्ति श्रृंखला प्रबंधन में शामिल था। "मैं एक विशेषज्ञ बनने से पहले, मैंने लॉकहीड मार्टिन के साथ 18 साल तक सिस्टम इंजीनियर के रूप में काम किया," वे कहते हैं। - आपूर्तिकर्ता के दृष्टिकोण से डिजाइन को देखना बहुत दिलचस्प था। अब मैं देखता हूं कि उन घटनाक्रमों के साथ क्या हो रहा है जो मैं खुद करता था, पूरी तरह से अलग नजरों से।
परिणाम
आज, LM21 कार्यक्रम 5,000 से अधिक परियोजनाओं को एक साथ लाता है, जिनमें से 1,000 से अधिक व्यवसाय संचालन (प्रबंधन, वित्तीय प्रबंधन, बंद सौदे, आपूर्ति, आदि)। मूल लक्ष्य चार वर्षों में 3.7 अरब डॉलर की लागत कम करना था - वास्तव में, लागत बचत करीब 4 अरब डॉलर है जैसा कि माइक जॉयस ने नोट किया, लॉकहीड मार्टिन के आकार के एक संगठन में, यह तर्क देना मुश्किल है कि यह सब है LM21 का परिणाम, हालांकि पूर्णता पर दिया गया ध्यान निस्संदेह सबसे महत्वपूर्ण कारकों में से एक है। अन्य व्यावसायिक संकेतकों में भी सुधार हो रहा है: कंपनी के पास रिकॉर्ड संख्या में ऑर्डर हैं; विलय के समय देनदारियां अपने स्तर से काफी गिर गई हैं; वार्षिक नकदी प्रवाह अरबों में है। इन परिवर्तनों, जिनमें से कई सेवा उद्योग में हैं, ने लॉकहीड मार्टिन को बनाने में सक्षम बनाया है क्रूज़ मिसाइलएक नई पीढ़ी अन्य उत्पादों के समान क्षमताओं के साथ, लेकिन आधी लागत और चक्र समय के तीन गुना पर। विभागीय और व्यक्तिगत परियोजना स्तरों पर सभी लीन मैन्युफैक्चरिंग मेट्रिक्स में उल्लेखनीय सुधार हुआ है। कई प्रक्रियाओं में हैंडओवर में महत्वपूर्ण कमी देखी गई है, जिसके परिणामस्वरूप तेजी से चक्र समय और अधिक पूर्ण संतुष्टिग्राहक।
इसी तरह के परिणाम क्षेत्र में दिखाई दे रहे हैं उत्पादन गतिविधियाँनॉन-कोर कैरेक्टर, जो लॉकहीड मार्टिन में लगा हुआ है। नौसेना इलेक्ट्रॉनिक्स और निगरानी प्रणाली समूह (नौसेना) द्वारा त्वरण और लागत में कमी की तुलनात्मक दर हासिल की गई इलेक्ट्रॉनिक सिस्टमऔर निगरानी प्रणाली), जो संचार प्रणालियों के संयोजन में उन्नत शिपबोर्न कॉम्बैट इलेक्ट्रॉनिक सिस्टम सहित दुनिया भर के बेड़े से निपटने के लिए उत्पाद और सेवाएं प्रदान करता है। ये परिणाम नए ऑर्डर के संबंध में लॉकहीड मार्टिन की क्षमता में परिलक्षित होते हैं। उदाहरण के लिए, कंपनी को हाल ही में डीपवाटर के लिए प्रमुख ठेकेदारों में से एक के रूप में चुना गया था, जो अब तक का सबसे महत्वाकांक्षी यूएस कोस्ट गार्ड कार्यक्रम है।
इस नेवल इंफ्रास्ट्रक्चर ओवरहाल कार्यक्रम के लिए अरबों डॉलर की प्रतिबद्धता जताई गई है, और लॉकहीड मार्टिन इसका नेतृत्व करेगा। अपने 20 साल के कार्यक्रम की शुरुआत करते हुए, कंपनी ग्राहक मूल्य को परिभाषित करने और सिक्स सिग्मा डिजाइन और नए विक्रेताओं के साथ घनिष्ठ संबंधों के माध्यम से महत्वपूर्ण ग्राहक आवश्यकताओं की पहचान करने के लिए लीन सिक्स सिग्मा टूल का व्यापक रूप से उपयोग कर रही है।
अपना व्यवसाय बढ़ाएं
माइक जॉयस के अनुसार, यह महत्वपूर्ण है कि प्रबंधन "अपशिष्ट उन्मूलन" की तुलना "लोगों की छंटनी" के साथ न करे।
"LM21 का लक्ष्य कचरे को खत्म करने के बाद लोगों को निकालना नहीं है, बल्कि हमारे संचालन में सुधार करना और लोगों को उनकी ऊर्जा बर्बाद किए बिना मूल्य वर्धित कार्य प्रदान करना है," वे कहते हैं। "नुकसान को समाप्त करके, हम ग्राहक को एक बेहतर सौदे की पेशकश कर सकते हैं, जो हमें अपना व्यवसाय विकसित करने की अनुमति देगा।"
किसी भी अन्य कंपनी की तरह, लॉकहीड मार्टिन ने स्वीकार किया कि वह आजीवन रोजगार की गारंटी नहीं दे सकती। लेकिन LM21 कार्यक्रम के तहत काम करने से कंपनी की प्रमुख नए अनुबंध जीतने की क्षमता का विस्तार होता है। LM21 प्रशिक्षण और परियोजनाओं में भाग लेने वाले कर्मचारी ऐसे कौशल प्राप्त करते हैं जो उन्हें ग्राहकों की बेहतर सेवा करने में सक्षम बनाते हैं, जिसका अर्थ है कि कंपनी के साथ उनके दीर्घकालिक रोजगार की संभावना बढ़ जाती है। "ग्राहक हमें काम प्रदान करता है," जॉयस कहते हैं, "तो एकमात्र उद्देश्यहर कोई और हर कोई स्थिर रोजगार है ”।
चुनौतीपूर्ण कार्य
कल्पना कीजिए कि 125, 000 लोगों को नए तरीके से सोचने और काम करने के लिए कितना मुश्किल है, और आप लॉकहीड मार्टिन द्वारा किए गए कार्यों की सराहना करेंगे। कंपनी ने एक लक्ष्य निर्धारित किया है - 2004 तक 60% कर्मचारियों (लगभग 70 हजार लोगों) को "ग्रीन बेल्ट" प्राप्त करने के लिए या तो एक सप्ताह का प्रशिक्षण पाठ्यक्रम लेना होगा या एक सप्ताह तक चलने वाली परियोजना में भाग लेना होगा। इस बीच, कंपनी सक्रिय रूप से सभी कार्यान्वित कार्यक्रमों (उनकी संख्या 2000 है) के लिए वैल्यू स्ट्रीम मैप्स के संकलन में लगी हुई है। अन्य कार्यों में:
यह डेटा सामान्य वितरण के लिए सही है। यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि प्रत्येक प्रक्रिया सामान्य वितरण की विशेषता नहीं होती है। सांख्यिकीय प्रक्रिया नियंत्रण के बारे में अधिक जानकारी: व्हीलर डी।, चेम्बर्स डी। सांख्यिकीय प्रक्रिया नियंत्रण। शेवार्ट के नियंत्रण चार्ट का उपयोग करके व्यवसाय अनुकूलन। एम.: अल्पना बिजनेस बुक्स, अल्पना पब्लिशर्स, 2009। लगभग। वैज्ञानिक ईडी।
लीन टर्म्स पर अधिक: लीन की एक इलस्ट्रेटेड शब्दावली, एड। सी. मार्चविंस्की, डी. शुका। - एम .: अल्पना बिजनेस बुक्स, 2005। लगभग। वैज्ञानिक ईडी।
वैल्यू स्ट्रीम मैप्स के बारे में और पढ़ें: एम। रोदर, डी। शुक। व्यावसायिक प्रक्रियाओं को देखना सीखें। मूल्य धारा मानचित्र बनाने का अभ्यास। - एम .: अल्पना बिजनेस बुक्स, 2005। लगभग। वैज्ञानिक ईडी।
यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि डी। वोमैक और डी। जोन्स, जिन्होंने 1990 के दशक की शुरुआत में अमेरिकियों के लिए "औपचारिक" जापानी "दुबला निर्माण" किया था, ग्राहक मूल्य के साथ दुबला विनिर्माण की संपूर्ण अवधारणा के केंद्रीय विचारों में से एक के रूप में शुरू करते हैं। टिप्पणी। वैज्ञानिक ईडी।
जापानी (और, सबसे पहले, टोयोटा में) के बीच बेहद लोकप्रिय, नियंत्रण चार्ट - परिवर्तनशीलता को कम करने का मुख्य उपकरण - सिक्स सिग्मा की अवधारणा से बहुत पहले उत्पन्न हुआ। तदनुसार, लेखक से सहमत होना मुश्किल है कि लीन मैन्युफैक्चरिंग (टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम) में ऐसे उपकरण नहीं हैं। सामान्य तौर पर, भिन्नता में कमी के बिना गुणवत्ता में कोई सुधार संभव नहीं है। टिप्पणी। वैज्ञानिक ईडी।
द मशीन दैट चेंजेड द वर्ल्ड एंड लीन थिंकिंग: एल्पिना बिजनेस बुक्स, 2005 जैसी पुस्तकों के लेखक जेम्स वोमैक के काम के आधार पर विकसित किया गया। टिप्पणी। वैज्ञानिक ईडी।
लीन इन परफॉर्म पद्धति ग्राहकों की संतुष्टि और टीम के प्रदर्शन में सुधार लाने के उद्देश्य से एक व्यापक प्रणाली है।
कंपनी के लिए मुख्य लाभ दक्षता और प्रतिस्पर्धा में वृद्धि है
- दक्षता में 20% की वृद्धि (औसतन), सहित। प्रदर्शन के माध्यम से
- प्रदान की गई सेवाओं की गुणवत्ता में सुधार और ग्राहकों की संतुष्टि में वृद्धि
- टीम वर्क को मजबूत करना, पहल और कर्मचारियों की भागीदारी बढ़ाना
- स्टाफ विकास और पेशेवर विकास
- व्यावसायिक दक्षता में सालाना 5-6% की अतिरिक्त वृद्धि
व्हाइटबोर्ड बैठकें कर्मचारी कार्यभार और निरंतर सुधार की केंद्रित चर्चा को बढ़ावा देती हैं
विज़ुअलाइज़ेशन बोर्ड "डैशबोर्ड" के रूप में कार्य करते हैं जो टीम की प्रभावशीलता को दर्शाते हैं, जिसमें शामिल हैं। गुणात्मक और मात्रात्मक KPI
विज़ुअलाइज़ेशन बोर्ड कुंजी ब्लॉक:
- व्यक्तिगत और टीम का प्रदर्शन
- समस्याएं और विचार
- समाचार
- कमांड सेक्शन
व्हाइटबोर्ड बैठक- एक केंद्रित चर्चा जो कार्य के परिणामों और दक्षता में सुधार के अवसरों की एक इंटरैक्टिव चर्चा के लिए एकल सूचना स्थान बनाती है
- टीम द्वारा नियमित रूप से किया जाता है
- टीम के सभी सदस्य बैठक में सक्रिय रूप से भाग लेते हैं, मॉडरेटर का रोटेशन मनाया जाता है
- अवधि - 15 से 30 मिनट
- टीम को प्रेरित और सक्रिय करता है
काइज़ेन सत्र- जटिल क्रॉस-फ़ंक्शनल समस्याओं और विचारों को उत्पन्न करने के संरचित समाधान के लिए एक उपकरण - मौजूदा समस्याओं के समाधान विकसित करने के साथ-साथ नई छिपी समस्याओं की पहचान करने के उद्देश्य से संरचित मंथन। यह क्रियाओं के सख्त अनुक्रम और उपयोग किए जाने वाले उपकरणों की एक विस्तृत श्रृंखला की विशेषता है, सत्र को मॉडरेटर द्वारा नियंत्रित किया जाता है।
दुबला उत्पादन अवधारणा
संकल्पना किफायती उत्पादन("दुबला निर्माण") 1950 के दशक में टोयोटा में स्थापित किया गया था। साठ के दशक में, टोयोटा विजयी रूप से कार बाजार में टूट गई: जापानी कारें अमेरिकी कारों की तुलना में बेहतर और सस्ती दोनों निकलीं। तब लीन अवधारणा अन्य उद्योगों में भी रूचि रखती थी: ऊर्जा और व्यापार, सेवाएं और स्वास्थ्य देखभाल, सेना, और बाद में आईटी में।
LEAN का सार क्लाइंट की आवश्यकताओं को वास्तव में समझने के लिए हर संभव प्रयास करना है और धीरे-धीरे उन सभी अनावश्यक चीजों को हटा देना है जो उसके लिए मूल्य नहीं लाती हैं। यानी ऐसा करें:
6 सिग्मा अवधारणा
6 सिग्मा अवधारणा को मोटोरोला द्वारा 1980 के दशक में इलेक्ट्रॉनिक उपकरणों के निर्माण में भिन्नता को कम करने के लिए विकसित किया गया था। परियोजना का नाम ग्रीक अक्षर "सिग्मा" पर आधारित है, जो मानक विचलन की सांख्यिकीय अवधारणा को दर्शाता है।
एक अस्थिर और अस्थिर आर्थिक स्थिति की स्थितियों में, उत्पादन सहित प्रबंधन विधियों द्वारा अधिक से अधिक ध्यान आकर्षित किया जाता है, जिसका उद्देश्य संकट की घटनाओं पर काबू पाना और आंतरिक संसाधनों की कीमत पर उद्यमों की दक्षता में वृद्धि करना है। किसी भी उद्यम के प्रदर्शन में सुधार के उद्देश्य से उन्नत दृष्टिकोणों में, "लीन प्रोडक्शन" (या लीन-सिस्टम) की अवधारणा बाहर है। लीन-सिस्टम के सिद्धांतों का परिचय आपको किसी भी कंपनी को गुणात्मक रूप से उच्च स्तर पर लाने की अनुमति देता है: यह उत्पादन प्रक्रिया के सभी चरणों में नुकसान और अक्षम संचालन को समाप्त करके व्यावसायिक प्रक्रियाओं को अनुकूलित करने के तरीके खोजने में मदद करता है, आगे के लिए स्रोतों की पहचान करने के लिए वृद्धि।
पतले छ: सिग्मा- एक एकीकृत अवधारणा जो पिछली शताब्दी के 90 के दशक में सबसे लोकप्रिय गुणवत्ता प्रबंधन अवधारणाओं को जोड़ती है: "की अवधारणा अनुत्पादक निर्माण, अपशिष्ट और ओवरहेड को खत्म करने पर केंद्रित है, और "सिक्स सिग्मा" (सिक्स सिग्मा) की अवधारणा, जिसका उद्देश्य प्रक्रिया परिवर्तनशीलता को कम करना और उत्पाद विशेषताओं को स्थिर करना है।
लीन सिक्स सिग्मा मॉडल विदेशों में दो लोकप्रिय दृष्टिकोणों का एक संयोजन है। लीन अवधारणा का केंद्रीय विषय ग्राहक मूल्य है। इसका पूर्वज जापानी निगम टोयोटा था, जहां पिछली शताब्दी के मध्य में दुबला निर्माण विधियों का गठन किया गया था। लीन मॉडल के ढांचे के भीतर, किसी भी गतिविधि को संचालन और प्रक्रियाओं में वर्गीकृत किया जाता है जो मूल्य या तटस्थ जोड़ते हैं। पहला समूह विकसित होता है, दूसरे को नुकसान माना जाता है और समाप्त हो जाता है। लोकप्रिय लीन समाधान हैं, उदाहरण के लिए, 5S (पांच .) सरल कदमउत्पादकता बढ़ाने के लिए एक गुणवत्तापूर्ण कार्य वातावरण बनाने के लिए), कानबन ("जस्ट इन टाइम" के सिद्धांत पर निर्मित एक प्रणाली, यानी न्यूनतम इन्वेंट्री के साथ), काइज़ेन (मूल्य निर्माण के प्रत्येक चरण में निरंतर सुधार पर ध्यान), टीपीएम (उपकरण के पीछे कुल देखभाल)।
लीन सिक्स सिग्मा की अवधारणा का व्यापक दायरा है और इसका उपयोग किसी भी उद्यम द्वारा किया जा सकता है, आकार और गतिविधि के क्षेत्र की परवाह किए बिना।
"सिक्स सिग्मा" और "लीन मैन्युफैक्चरिंग" की अवधारणाओं के गठन की अवधि पिछली शताब्दी के 80 के दशक के मध्य में आती है। उस समय, उत्पादन के क्षेत्र में, उत्पाद की गुणवत्ता और संसाधन की बचत के लिए उच्चतम आवश्यकताएं निर्धारित की गई थीं। "लीन मैन्युफैक्चरिंग" की अवधारणा मोटर वाहन उद्योग में लागत अनुकूलन पद्धति के रूप में बनाई गई थी। सिक्स सिग्मा की अवधारणा अर्धचालकों के निर्माण में प्रक्रियाओं की परिवर्तनशीलता को कम करके तैयार उत्पादों में दोषों का मुकाबला करने के लिए एक कार्यक्रम के लिए जन्म लेती है। यह स्वाभाविक ही है कि इन अवधारणाओं को लागू करने में अग्रणी थे विनिर्माण उद्यम. "सिक्स सिग्मा" और "लीन मैन्युफैक्चरिंग" की अवधारणाओं के विकास के चरण गुणवत्ता प्रबंधन प्रणालियों (क्यूएमएस) के मानकों के विकास के चरणों को दोहराते हैं। ISO 9000 श्रृंखला में सबसे अधिक उपयोग किए जाने वाले QMS मानकों के पूर्वज गुणवत्ता आश्वासन आवश्यकताओं वाले मानक थे: सैन्य उद्योग, बाद में - ऑटोमोटिव और मैकेनिकल इंजीनियरिंग के लिए।
सिक्स सिग्मा एक प्रक्रिया अनुकूलन पद्धति है जो पर आधारित है गणितीय मॉडल. यह मोटोरोला में बनाया गया था, लेकिन जनरल इलेक्ट्रिक के लिए अनुकूलित होने के बाद व्यापक रूप से जाना जाने लगा। यह नाम मानक विचलन की सांख्यिकीय अवधारणा से आया है, जिसे ग्रीक अक्षर - सिग्मा द्वारा दर्शाया गया है। दोष मुक्त उत्पादों की उपज की गणना करके उत्पादन प्रक्रिया की परिपक्वता का आकलन किया जाता है। सूचकांक जितना कम होगा, उत्पादन उतना ही स्थिर होगा। यह माना जाता है कि सिक्स सिग्मा का उच्चतम स्तर प्रति मिलियन ऑपरेशन में 3.4 से अधिक दोष नहीं देता है।कुछ समय के लिए, लीन और सिक्स सिग्मा पद्धति की अवधारणा, समानांतर में विकसित हो रही थी, एक दूसरे के साथ प्रतिस्पर्धा कर रही थी, अपने समर्थकों और विरोधियों को ढूंढ रही थी। कई कंपनियां लीन सिक्स सिग्मा के व्यापक संस्करण का उपयोग करती हैं। आखिरकार, एक एकीकृत समाधान आपको प्राप्त करने की अनुमति देता है आर्थिक प्रभावदोनों हानियों को कम करके और स्थिर और नियंत्रणीय प्रक्रियाओं का निर्माण करके।
पिछली शताब्दी के 90 के दशक की शुरुआत को प्रबंधन प्रणालियों के लिए मानकों के सक्रिय उपयोग और उनके लिए गैर-पारंपरिक क्षेत्रों में "सिक्स सिग्मा" और "लीन मैन्युफैक्चरिंग" की अवधारणाओं के रूप में वर्णित किया जा सकता है। बढ़ती प्रतिस्पर्धा ने सेवा और बौद्धिक उत्पाद उत्पादकों, राज्य और सार्वजनिक संगठनमांग को बनाए रखने और बढ़ाने के नए तरीके खोजने के लिए। सलाहकारों के दृष्टिकोण से, इन क्षेत्रों में उद्यमों की जरूरतों के लिए गुणवत्ता प्रबंधन के मानकों और अवधारणाओं को अपनाने की संभावनाएं बहुत व्यापक थीं। उदाहरण के लिए, वर्तमान में सकल राष्ट्रीय उत्पाद का 80% सेवा क्षेत्र में उत्पादित होता है। विनिर्माण और गैर-विनिर्माण दोनों क्षेत्रों में उद्यमों में बार-बार परीक्षण करने के बाद, सिक्स सिग्मा और लीन मैन्युफैक्चरिंग की अवधारणाओं ने सार्वभौमिकता प्राप्त की है। नतीजतन, "लीन मैन्युफैक्चरिंग" नाम - "लीन प्रोडक्शन" - को "लीन" - "लीन मैनेजमेंट" में बदल दिया गया। 1990 के दशक के मध्य तक, सिक्स सिग्मा और लीन मैनेजमेंट की अवधारणा गुणवत्ता प्रबंधन में परामर्श व्यवसाय में सबसे अधिक मांग वाली दिशाओं में से एक बन गई थी।
गुणवत्ता प्रबंधन के अन्य तरीकों और अवधारणाओं की तुलना में "सफल कार्यान्वयन की संख्या" और "कार्यान्वयन की कुल संख्या" का अनुपात अधिक है। प्रशिक्षण केंद्रों के प्रयासों के कारण व्यक्तिपरक सफलता कारकों के अलावा और सलाहकारी फर्में, कई उद्देश्य कारक हैं। सिक्स सिग्मा अवधारणा के संबंध में, सबसे महत्वपूर्ण सफलता कारकों में से एक है - उच्च संगठन। उच्च संगठन सबसे विशिष्ट विशेषताओं में से एक है अमेरिकी व्यापार, जिसे इस प्रकार व्यक्त किया गया है:
- सभी गतिविधियों को परियोजनाओं के ढांचे के भीतर किया जाता है, जिनमें से प्रत्येक ने लक्ष्य, समय सीमा, बजट, जिम्मेदारियों और अधिकारियों के आवंटन, जोखिमों की पहचान करने, रिकॉर्ड बनाए रखने आदि के लिए आवश्यकताओं को स्थापित किया है;
- परियोजनाओं में शामिल कर्मियों के ज्ञान और कौशल की आवश्यकताओं को स्पष्ट रूप से परिभाषित और श्रेणियों ("ब्लैक बेल्ट", "ग्रीन बेल्ट", आदि) में वर्गीकृत किया गया है;
- मापने योग्य संकेतकों - "मैट्रिक्स" की एक स्थापित प्रणाली का उपयोग करके प्रत्येक परियोजना की प्रगति की नियमित रूप से निगरानी की जाती है।
सिक्स सिग्मा के लिए कई सफलता कारक हैं। इसके कार्यान्वयन की प्रक्रिया अमेरिकन क्वालिटी इंजीनियर की हैंडबुक में "परियोजनाओं की पहचान, चयन और निष्पादन" के रूप में तैयार की गई है। परियोजनाओं की पसंद पर सबसे अधिक ध्यान दिया जाता है, जिसे सबसे बड़ी आर्थिक व्यवहार्यता के दृष्टिकोण से और व्यवहार में कार्यान्वयन की संभावना के दृष्टिकोण से दोनों को उचित ठहराया जाना चाहिए। यह ध्यान रखना दिलचस्प है कि एक "ब्लैक बेल्ट" वाला विशेषज्ञ, अपने काम की प्रकृति के बावजूद, बाहरी सलाहकार के सभी फायदे रखता है, अर्थात्:
- वह स्वतंत्र है और निष्पक्ष मूल्यांकन और निर्णय ले सकता है;
- सहकर्मियों द्वारा उन्हें "हम में से एक" के रूप में नहीं माना जाता है, उनकी राय को गुणवत्ता सुधार के मामलों में एक विशेषज्ञ की राय के रूप में सुना जाता है;
- ब्लैक बेल्ट विशेषज्ञ की प्रतिष्ठा और आगे का करियर पूरी तरह से सिक्स सिग्मा अवधारणा के ढांचे के भीतर उनके द्वारा कार्यान्वित परियोजनाओं की सफलता से निर्धारित होता है, जो उनकी उच्च स्तर की प्रेरणा की व्याख्या करता है।
"ब्लैक बेल्ट" वाले विशेषज्ञों को अंशकालिक या पूर्णकालिक आधार पर काम पर रखा जा सकता है। उनकी गतिविधियों के परिणामों का मूल्यांकन करने के लिए, "प्रवेश की निचली और ऊपरी सीमाएँ" निर्धारित की जाती हैं - एक वर्ष के काम के लिए, इस श्रेणी के एक विशेषज्ञ को पूरी तरह से काम पर रखा जाता है कामकाजी हफ्ता, उद्यम बचत को $500 हजार से $1 मिलियन तक लाना चाहिए। सहनशीलता की निचली सीमा से आगे जाने का अर्थ है योग्यता का बेमेल होना, ऊपरी सीमा से अधिक होने की संभावना नहीं है। लीन मैनेजमेंट कॉन्सेप्ट, जिसे पहली बार जापानी उद्यमों में बनाया गया था, में अन्य सफलता कारक हैं। उच्च संगठन अब सफलता प्राप्त करने का कारक नहीं है, बल्कि एक परिणाम है। प्रक्रियाओं का प्राप्त उच्च संगठन (मुख्य और सहायक दोनों) उद्यम को महत्वपूर्ण मात्रा में संसाधनों को बचाने की अनुमति देता है। इस तथ्य के अलावा कि "लीन मैनेजमेंट" की अवधारणा का तात्पर्य उद्यम के प्रबंधन और संगठन की संस्कृति के लिए मौलिक रूप से नए दृष्टिकोणों से है, यह ऐसे उपकरणों का एक सेट भी प्रदान करता है जो लागत को कम करना और प्रक्रियाओं को गति देना संभव बनाता है। गुणवत्ता विशेषज्ञों के लिए मुख्य उपकरण पहले से ही अच्छी तरह से ज्ञात हैं: बस समय में (बस समय में), 5S, काइज़ेन (निरंतर सुधार की अवधारणा), मूल्य धारा प्रबंधन (मूल्य धारा प्रबंधन), पोक-योका (त्रुटि सुरक्षा विधि), आदि इस सूची में, चिकित्सक "लीन मैनेजमेंट" अवधारणा के लक्ष्यों को प्राप्त करने में सबसे प्रभावी उपकरणों में से एक के रूप में "वैल्यू स्ट्रीम मैनेजमेंट" की पहचान करते हैं।
"सिक्स सिग्मा" की अवधारणा, जिसकी अमेरिकी जड़ें हैं, एक ही प्रक्रिया में पारस्परिक हित से "लीन मैनेजमेंट" की जापानी अवधारणा से संबंधित है। यह उन्हें सार्वभौमिक कवरेज पर केंद्रित कई "आदरणीय पूर्ववर्तियों" से महत्वपूर्ण रूप से अलग करता है, और उन्हें "व्यावसायिक प्रक्रिया पुनर्रचना" जैसी नई पीढ़ी की अवधारणाओं से संबंधित बनाता है। सिक्स सिग्मा और लीन मैनेजमेंट की अवधारणाएं एक दूसरे के पूरक हैं।
"लीन मैनेजमेंट" की अवधारणा अवधारणा के कार्यान्वयन के रूप और इसके लिए आवश्यक बुनियादी ढांचे के लिए आवश्यकताओं को स्थापित नहीं करती है। इसलिए, लीन मैनेजमेंट की सफलता काफी हद तक प्रबंधकों की पहल और संगठनात्मक कौशल पर निर्भर करती है, लेकिन जब प्रबंधक बदलते हैं, तो सब कुछ ढह सकता है। लीन मैनेजमेंट में शीर्ष प्रबंधन, औपचारिक शिक्षा, नियोजित संसाधन आवंटन, सुधारात्मक कार्रवाई के साथ सफलता पर नज़र रखने आदि से औपचारिक प्रतिबद्धता का अभाव है।
लीन मैनेजमेंट की अवधारणा उपभोक्ता की जरूरतों पर पर्याप्त रूप से केंद्रित नहीं है। उनकी संतुष्टि सीधे अपने मुख्य लक्ष्य से संबंधित नहीं है - नुकसान और अनुत्पादक लागतों का उन्मूलन। सिक्स सिग्मा अवधारणा में, उपभोक्ताओं पर ध्यान एक प्रमुख तत्व है। इसकी पुष्टि इस तथ्य से होती है कि इस अवधारणा के सभी मुख्य मैट्रिक्स उपभोक्ताओं द्वारा निर्धारित विनिर्देशों के साथ प्रक्रिया मापदंडों और उत्पाद विशेषताओं के संबंध पर नज़र रखने पर आधारित हैं। सिक्स सिग्मा डीएमएआईसी अवधारणा का प्रमुख सिद्धांत उपभोक्ता आवश्यकताओं की परिभाषा के साथ शुरू होता है: परिभाषित करें - परिभाषित करें, मापें - मापें, विश्लेषण करें - विश्लेषण करें, सुधारें - सुधारें, नियंत्रण करें - प्रबंधन करें।
लीन प्रबंधन अवधारणा में, दोषों और विसंगतियों को उद्यम में नुकसान के मुख्य स्रोतों में से एक के रूप में पहचाना जाता है। साथ ही, यह कचरे को खत्म करने के लिए सांख्यिकीय प्रक्रिया नियंत्रण विधियों पर विचार नहीं करता है। "लीन मैनेजमेंट" की अवधारणा प्रक्रिया परिवर्तनशीलता के स्रोतों और परिवर्तनशीलता को कम करने के तरीकों को खोजने पर केंद्रित नहीं है, जो सिक्स सिग्मा अवधारणा के मुख्य तत्वों में से एक है।
सिक्स सिग्मा का मुख्य लक्ष्य दोष, उद्यमों में कई प्रकार के कचरे में से एक है। लीन मैनेजमेंट अवधारणा के शास्त्रीय सिद्धांत में, सात प्रकार के नुकसान की पहचान की जाती है: अतिउत्पादन, प्रतीक्षा, परिवहन, गैर-मूल्य वर्धित गतिविधियाँ, स्टॉक की उपलब्धता, लोगों की आवाजाही, दोषों का उत्पादन। कई लेखक हाइलाइट करते हैं अतिरिक्त प्रकारनुकसान। उदाहरण के लिए, "झूठी अर्थव्यवस्था", जिसमें प्रक्रियाओं में गैर-मानकीकृत तत्वों के उपयोग के परिणामस्वरूप सस्ते और निम्न-गुणवत्ता वाले कच्चे माल और सामग्री, "विविधता" का उपयोग होता है।
सिक्स सिग्मा अवधारणा एक ओर गुणवत्ता और ग्राहक संतुष्टि और दूसरी ओर प्रक्रियाओं की अवधि और गति के बीच समानताएं नहीं खींचती है। उसी समय, प्रक्रिया की अवधि सीधे सेवाओं के प्रावधान में ग्राहकों की संतुष्टि से संबंधित है, और उत्पादन प्रक्रियाओं के लिए - स्टॉक के रूप में जमे हुए धन के साथ जो स्टैंडबाय पर हैं। लीन मैनेजमेंट अवधारणा में, प्रक्रिया के मुख्य संसाधनों में से एक के रूप में समय का विश्लेषण एक महत्वपूर्ण क्षेत्र है।
सिक्स सिग्मा अवधारणा के उपकरणों का सेट हल किए जाने वाले कार्यों की संभावित सीमा को सीमित करता है। सिक्स सिग्मा पद्धति के ढांचे के भीतर प्रक्रिया सुधार मुख्य रूप से सांख्यिकीय विधियों द्वारा प्रक्रियाओं की परिवर्तनशीलता को कम करके और डीएफएसएस विधि (सिक्स सिग्मा के लिए डिजाइन - सिक्स सिग्मा अवधारणा के लिए डिजाइनिंग) का उपयोग करके प्रक्रियाओं को फिर से डिजाइन करके किया जाता है। सिक्स सिग्मा पद्धति अनुत्पादक गतिविधियों को कम करने, प्रतीक्षा समय को कम करने, इन्वेंट्री और परिवहन लागत को कम करने, नौकरियों को अनुकूलित करने आदि जैसे प्रक्रिया में सुधार के अवसरों को याद करती है। इन सभी अवसरों को लीन प्रबंधन अवधारणा द्वारा पूरी तरह से महसूस किया जाता है।
लीन सिक्स सिग्मा की एकीकृत अवधारणा के ढांचे के भीतर ऊपर वर्णित "अंतराल" को भरना तालिका में दिखाया गया है
| अवधारणा के मूल तत्व | सिक्स सिग्मा अवधारणा | दुबला प्रबंधन अवधारणा | इंटीग्रेटेड लीन सिक्स सिग्मा कॉन्सेप्ट |
| औपचारिक प्रबंधन प्रतिबद्धताएं | √ | √ | |
| औपचारिक संसाधन आवंटन | √ | √ | |
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औपचारिक शिक्षा और वितरण जिम्मेदारियां और शक्तियां |
√ | √ | |
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परियोजनाओं में शामिल विशेषज्ञों का उन्नयन |
√ | √ | |
|
"परिभाषा, चयन और" के रूप में अवधारणा का कार्यान्वयन परियोजना क्रियान्वयन" |
√ | √ | |
| अल्पकालिक सुधार परियोजनाएं - kaizen | √ | √ | |
| मेट्रिक्स के साथ निगरानी | √ | √ | √ |
| परियोजनाओं के निष्पादन में DMAIC सिद्धांत का उपयोग करना | √ | √ | |
|
कम करने के लिए सांख्यिकीय विधियों का उपयोग करना प्रक्रिया परिवर्तनशीलता |
√ | √ | |
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नुकसान और अनुत्पादक की पहचान और उन्मूलन लागत चल रही है |
√ | √ | |
| प्रक्रिया की गति बढ़ाना | √ | √ | |
| प्रक्रिया कार्यप्रणाली का "पुल" सिद्धांत | √ | √ | |
| "विविधता" के कारण होने वाली लागत को कम करना | √ | √ | |
|
"झूठे" से होने वाले नुकसान का उन्मूलन बचत" |
√ | √ |
यह तालिका दिखाती है कि लीन सिक्स सिग्मा अवधारणा में, "गतिविधियों को कैसे व्यवस्थित किया जाए?" प्रश्न के उत्तर दिए गए हैं। "सिक्स सिग्मा" की अवधारणा से लिया गया है, और प्रश्न "क्या करना है?" - मुख्य रूप से "लीन मैनेजमेंट" की अवधारणा से। साथ ही, लीन सिक्स सिग्मा की अवधारणा में सुधार को लागू करने के लिए मापे गए संकेतकों (मैट्रिक्स) के एक संयुक्त सेट और विधियों और उपकरणों के एक संयुक्त सेट का उपयोग किया जाता है। लीन सिक्स सिग्मा अवधारणा में प्रयुक्त विधियों और उपकरणों के एक सेट का एक उदाहरण नीचे दिया गया है।
| डी-डिफाइन | एम - उपाय | ए - विश्लेषण | मैंने सुधार किया | सी - प्रबंधन |
|
कानो विश्लेषण प्रक्रिया मानचित्रण वित्तीय विश्लेषण प्राथमिकता |
नियंत्रण कार्ड परेटो चार्ट हिस्टोग्राम प्रक्रिया चक्र प्रदर्शन मूल्यांकन योजना आंकड़ा संग्रहण |
परेटो चार्ट इशिकावा (मछली की हड्डी) FMEA आरेख ओवरहेड लागत की परिभाषा "समय जाल" की पहचान बाधाओं का आकलन |
5S लॉट साइज का औचित्य काल्पनिक परीक्षण चयन मैट्रिक्स समाधान |
नियंत्रण कार्ड प्रक्रिया का दृश्य नियंत्रण प्रशिक्षण योजना संचार योजना योजना मानकीकरण |
पश्चिमी उद्यमों में लीन सिक्स सिग्मा की अवधारणा का उपयोग करने का अभ्यास आपको थोड़े समय (लगभग एक वर्ष) में अपने दम पर परिणाम प्राप्त करने की अनुमति देता है:
- उत्पादों और सेवाओं की लागत में 30-60% की कमी;
- सेवा प्रावधान के समय को 50% तक कम करना;
- दोषपूर्ण उत्पादों की संख्या में लगभग 2 गुना कमी;
- 20% तक किए गए कार्य की मात्रा की अतिरिक्त लागत के बिना वृद्धि;
- डिजाइन कार्य की लागत में 30-40% की कमी;
- परियोजना निष्पादन समय में 70% तक की कमी।
सिक्स सिग्मा + लीन मैनेजमेंट की एकीकृत अवधारणा का उपयोग करते हुए उद्यम के प्रदर्शन की एक ग्राफिकल तुलना, सिक्स सिग्मा और लीन मैनेजमेंट की अवधारणाओं के परिणामों के साथ अलग से लागू की गई है, चित्र में दिखाया गया है।
दो मुख्य संकेत हैं जो प्रक्रियाओं में परिहार्य नुकसान की उपस्थिति का संकेत देते हैं। पहला संकेत उद्यम में होने वाला कोई भी परिवर्तन है, उदाहरण के लिए, उत्पादन की मात्रा में वृद्धि या कमी, सीमा का विस्तार, संगठनात्मक परिवर्तन, नवाचार आदि। दूसरा संकेत प्रक्रियाओं का अपर्याप्त दस्तावेजीकरण और प्रक्रिया में शामिल कर्मचारियों द्वारा प्रक्रियाओं के सार की गलतफहमी है।
प्रश्न का उत्तर देने से पहले "क्या यह काम करेगा?", यह एक उदाहरण पर विचार करने योग्य है जब सात सरल गुणवत्ता वाले उपकरणों में से एक ने "कमाई" नहीं की - डेटा स्तरीकरण विधि। परामर्श फर्मों में से एक में एक संगोष्ठी के बाद, उद्यम विशेषज्ञ ने दोषों पर संचित डेटा का विश्लेषण करने का निर्णय लिया।
निम्नलिखित विधियों द्वारा उद्यम में दोषों का पता लगाया गया:
- ध्वनिक उत्सर्जन विधि,
- अल्ट्रासोनिक नियंत्रण,
- एड़ी वर्तमान विधि,
- चुंबकीय कण, आदि
उद्यम में दोषों के प्रकारों का वर्गीकरण नहीं था जो दोषों के कारणों से जुड़ा हो सकता है। डेटा सरणी को दोषों का पता लगाने के तरीकों के अनुसार स्तरीकृत किया गया था, और फिर पूरी अवधि के लिए डेटा का विश्लेषण किया गया था। परिणामों का ऐसा विश्लेषण नहीं दिया, डेटा की प्रकृति ने दूसरे विश्लेषण की अनुमति नहीं दी। नतीजतन, सांख्यिकीय तरीकों को भुला दिया गया, और शादी के खिलाफ लड़ाई के परिणामस्वरूप जुर्माने में वृद्धि हुई।
सुधार परियोजनाओं को शुरू करने के लिए, आपको लीन सिक्स सिग्मा टूल और मेट्रिक्स के पूरे सेट को पूरी तरह से जानने की आवश्यकता नहीं है। 20/80 सिद्धांत ब्लैक बेल्ट विशेषज्ञों के ज्ञान की मांग के संबंध में भी मान्य है। 80% परियोजनाओं के कार्यान्वयन में, इन विशेषज्ञों द्वारा अध्ययन किए गए 20% से कम उपकरणों का उपयोग किया जाता है। लीन सिक्स सिग्मा की अवधारणा को लागू करने की जटिलता इसके व्यक्तिगत तत्वों की सादगी में निहित है। अधिकांश समस्याएं गलत डेटा संग्रह और तैयारी के कारण हैं, जैसा कि वर्णित उदाहरण में है। सरल सांख्यिकीय विधियों के अनुप्रयोग और लीन सिक्स सिग्मा की अवधारणा के कार्यान्वयन में, सफलता के साथ कई बुनियादी सिद्धांत हैं:
- नेतृत्व हित;
- संसाधनों का आवंटन;
- सफल परियोजनाओं का अनुभव।
लीन सिक्स सिग्मा अवधारणा को लागू करते समय, संसाधनों में कर्मचारियों का भुगतान किया गया समय, इसके प्रशिक्षण की लागत और परियोजनाओं की तैयारी और कार्यान्वयन के लिए आवश्यक धन का अधिग्रहण शामिल होता है। प्रबंधन को इन गतिविधियों को नियंत्रित और प्रबंधित करने के लिए आवश्यक ज्ञान प्राप्त करना चाहिए। परियोजनाओं के कार्यान्वयन के लिए आवश्यक प्रशिक्षण घंटों और काम के घंटों की लागत की गणना किसी भी सिक्स सिग्मा पाठ्यपुस्तक में पाई जा सकती है। प्रोजेक्ट लीडर के पास सफल सुधार परियोजनाओं में भाग लेने का व्यावहारिक अनुभव होना चाहिए। सीखने के सभी महत्व के लिए, एक में भाग लेने का अनुभव सफल परियोजनाअभ्यास से दर्जनों उदाहरणों का अध्ययन करने लायक।
, पीडीएमखनन में इन तकनीकों का सही संयोजन और धातुकर्म उद्योगब्राजील का उद्योग ध्यान देने योग्य परिणाम लाता है। वेबसाइट //www.industryweek.com ने Votorantim समूह के उद्यमों में iTLS पद्धति के सफल अनुप्रयोग के बारे में बताया
जाहिर सी बात है उत्पादन संगठनलाभ-उन्मुख व्यवसाय अपनी क्षमता और संसाधनों पर भरोसा करके अपने संचालन से राजस्व के लक्षित स्तरों को प्राप्त करने पर ध्यान केंद्रित करते हैं। यदि लक्ष्य प्राप्त नहीं होते हैं, तो इसका परिणाम निम्न राजस्व और उच्च इन्वेंट्री स्तर, परिचालन लागत में वृद्धि के रूप में होता है। नतीजतन, लाभ की मात्रा और निवेश पर वापसी की दर काफी नकारात्मक रूप से प्रभावित होती है। यह स्थिति संगठन को तनाव की स्थिति में भी छोड़ देती है और एक विरोधाभासी स्थिति के कारण कुछ खालीपन है जहां प्रमुख संगठनात्मक संसाधन कंपनी की भविष्य की कमाई के लिए संभावित खतरा बन जाते हैं।
प्रदर्शन में सुधार और संगठनों की लाभप्रदता बढ़ाने के लिए, निरंतर सुधार प्रक्रिया के हिस्से के रूप में विभिन्न तकनीकों को लागू करने की प्रथा है, जैसे कि दुबला विनिर्माण (लिन), 6-सिग्मा और सिस्टम की बाधाओं का सिद्धांत (TOC)। हालांकि लंबे समय के लिएकोई वैज्ञानिक अध्ययन नहीं किया गया है जो संगठनों के प्रदर्शन में सुधार के लिए ऐसी पद्धतियों के उपयोग की प्रभावशीलता और योगदान को माप सकता है। इस कारण 2003 से 2005 की अवधि में। व्यापक शोध किया गया है इस मुद्दे, जिसने की प्रभावशीलता का भी विश्लेषण किया बंटवारेइनमें से तीन तकनीकों को एक तार्किक क्रम में, और इन तकनीकों में से केवल एक के उपयोग से प्राप्त परिणामों की तुलना भी की।
एकीकृत विधि मॉडल को निरंतर सुधार प्रक्रिया के भाग के रूप में iTLS के रूप में ज्ञात विशिष्ट परीक्षणों की एक श्रृंखला के अधीन किया गया था। इस iTLS मॉडल में Eliyahu Goldratt द्वारा बनाई गई प्रणाली की बाधाओं का सिद्धांत शामिल है, एक तकनीक लिन उत्पादन, जिसे आमतौर पर टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम के रूप में जाना जाता है, और 6-सिग्मा, मोटोरोला द्वारा बनाई गई एक पद्धति। इस मॉडल ने एक निश्चित क्रम में उल्लिखित विधियों के उपयोग को ग्रहण किया, जिसने कुंजी . पर ध्यान केंद्रित करने में योगदान दिया ताकतइन विधियों में से प्रत्येक।
2.5 वर्षों के बाद, जिसके दौरान 211 निरंतर सुधार प्रक्रिया विशेषज्ञों ने 21 विनिर्माण संयंत्रों में अपनी पसंदीदा पद्धतियों को लागू किया, 105 परियोजनाएं पूरी हुईं।
अध्ययन ने इन विधियों में से प्रत्येक के उपयोग के माध्यम से प्राप्त वित्तीय दक्षता को मापना संभव बना दिया। सांख्यिकीय विश्लेषण से पता चला है कि तरीके लिनऔर 6-सिग्मा ने महत्वपूर्ण प्राप्त करने में योगदान दिया वित्तीय परिणामजिन संगठनों में उन्हें लागू किया गया है। इन विधियों को अलग-अलग लागू करने के परिणाम लगभग समान थे (महत्वपूर्ण संभाव्यता (पी-वैल्यू) का प्राप्त मूल्य, 0.622 के बराबर, कारक का विश्लेषण करते समय इन दो विधियों के बीच महत्वपूर्ण अंतर का संकेत नहीं देता था। वित्तीय दक्षता).
एक संगठन जिसने एकीकृत दृष्टिकोण अपनाया, वह कंपनियों का वोटोरैंटिम समूह था, जो चौथा सबसे बड़ा था निजी संगठनब्राजील, कई देशों में और विभिन्न बाजार क्षेत्रों में काम कर रहा है, जैसे कि खनन उद्योग, धातुकर्म, सीमेंट, लुगदी और कागज, इस्पात गलाने वाले उद्योग, साथ ही फलों के रस का उत्पादन। पांच संयंत्रों ने टीओसी, लीन और 6-सिग्मा की एक एकीकृत प्रणाली लागू की है, तथाकथित आईटीएलएस निरंतर सुधार पद्धति, जिसे 2006 में डॉ रेजा पिरातेश (पिरातेश और फराह, 2006) द्वारा विकसित और प्रकाशित किया गया था। इनमें से दो कारखाने, जिनके बारे में नीचे चर्चा की जाएगी, एक खनन कारखाना और एक स्मेल्टर थे।
नीचे दिए गए मामले के अध्ययन में, आईटीएलएस पद्धति ने सफलतापूर्वक उत्पादन को सिंक्रनाइज़ किया है और मौजूदा लीवरेज का लाभ उठाया है उत्पादन क्षमताप्रक्रिया स्थिरता सुनिश्चित करने के लिए। संगठनों के कर्मियों की भागीदारी और सफलता पर उनके मजबूत फोकस के कारण इस पद्धति को बिना किसी बाधा के लागू किया गया था। TOC इंटीग्रेटेड सिस्टम मॉडल, लीन मैन्युफैक्चरिंग और 6-सिग्मा मॉडल (iTLS)
iTLS तीन शक्तिशाली घटकों को जोड़ती है - लिन, 6-सिग्मा और टीओसी - उन्हें बेहतर रूप से मिलान और सिंक्रनाइज़ करना:
- केवल कुछ महत्वपूर्ण तत्वों पर ध्यान केंद्रित करना जो टीओसी के उपयोग के माध्यम से कंपनी की गतिविधियों को समग्र रूप से सीमित करते हैं;
- कार्यप्रणाली के ढांचे के भीतर तथाकथित "छिपे हुए कारखानों" का पता लगाकर उत्पादन में दोषों को दूर करना लिन;
- 6-सिग्मा के माध्यम से प्रक्रिया स्थिरता सुनिश्चित करने के लिए अवांछित परिवर्तनशीलता की संभावना को कम करना।
उत्पादन में निरंतर सुधार की इस एकीकृत प्रणाली के उपयोग ने यह सुनिश्चित करना संभव बना दिया है कि उत्पादन प्रक्रिया में शामिल क्षमताओं और संसाधनों को एक स्थिर उत्पादन में परिवर्तित किया जाता है जो लाभ के उच्च हिस्से के साथ आय उत्पन्न करता है।
परिणाम
निम्नलिखित केस स्टडी ब्राजील के कई समूहों में आईटीएलएस पद्धति को लागू करने के अनुभव का एक संक्षिप्त विवरण है, जिसमें खनन संयंत्र, अयस्क ड्रेसिंग प्लांट और स्मेल्टर शामिल हैं। उन सभी मामलों में जहां आईटीएलएस पद्धति लागू की गई है, उत्पादन के लिए थ्रूपुट दर 3-4 महीनों में काफी बढ़ गई है। अगले 3-4 महीनों में इस तकनीक के निरंतर उपयोग ने उत्पादन प्रक्रियाओं को स्थिर करने की अनुमति दी, साथ ही रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण लक्ष्य उत्पादन मात्रा की उपलब्धि, जिसे पहले लगभग असंभव माना जाता था।
नया उत्पादन के आंकड़ेपिछले वाले से काफी अधिक हो गया, और अतिरिक्त क्षमताओं में निवेश नहीं डाला गया। परिणाम आय, लाभ और निवेश पर लाभ के उच्च संकेतकों की उपलब्धि थी।
व्यावहारिक उदाहरण
आरंभिक स्थितियां:
कोई भी संयंत्र लक्ष्य उत्पादन मात्रा तक नहीं पहुंच सका, अच्छा उत्पादन प्रदर्शन केवल एक ही घटना थी, जिसके कारण देर से वितरण के कारण आय का नुकसान हुआ।
रणनीतिक प्रदर्शन लक्ष्यों को प्राप्त नहीं करने के लिए संयंत्र प्रबंधकों पर लगातार दबाव था और परिणामस्वरूप, संगठन का समग्र प्रदर्शन बिगड़ गया।
अन्य अवांछनीय घटनाएं देखी गईं:
- निर्धारित लक्ष्यों को हासिल नहीं किया गया था।
- की गई कार्रवाइयों की संख्या बड़ी थी और बढ़ती रही, जिससे इन कार्यों को प्रबंधित करना मुश्किल हो गया।
- अधिक से अधिक संसाधन प्राप्त करने का बढ़ता दबाव।
- कर्मचारी निराश; एक राय थी: "जितना अधिक हम प्रयास करते हैं, उतना ही कम हम प्राप्त करते हैं।"
- एक ओर अपराधियों की तलाश और दूसरी ओर उनके लगातार बहाने, साथ ही कुछ कर्मचारियों के हस्तक्षेप न करने के रवैये ने एक नकारात्मक माहौल बनाया जिसमें कर्मचारियों के बीच कोई सकारात्मक सहयोग नहीं था।
- संसाधन उत्पादकता बहुत कम थी।
- आवश्यक निवारक उपायों का अभाव।
- कर्मचारी उदासीनता।
आवेदन पत्र
आईटीएलएस मॉडल को सभी संयंत्रों में एक साथ लागू किया गया था। इसका लक्ष्य बाजार के साथ इष्टतम संपर्क सुनिश्चित करने के लिए उत्पादन प्रक्रियाओं को स्थिर और सुधारना था। 4 मुख्य तत्व थे:
1) उत्पादन प्रक्रिया की सीमाओं की पहचान करने और सीमित खंड की योजना बनाने के लिए टीओसी उपकरण "ड्रम-बफर-रस्सी" का अनुप्रयोग:
- एक "ड्रम" संसाधन जो उत्पादन के लिए पुल दर निर्धारित करता है और बाजार में विनिर्मित उत्पादों की डिलीवरी (यानी, उत्पादन इस तरह से काम करना शुरू कर देता है) के लिए TACT निर्धारित करता है।
- "ड्रम" संसाधन से संबंधित बफर बनाना और उत्पादन प्रक्रिया और शिपमेंट में उभरते विचलन के खिलाफ सुरक्षा प्रदान करना।
- सामग्री ("रस्सी") को खींचना, जो "ड्रम" संसाधन के साथ उत्पादन प्रक्रिया के सिंक्रनाइज़ेशन को सुनिश्चित करता है।
2) विनिर्माण दोषों की घटना के लिए जिम्मेदार चरणों की पहचान करने के लिए लीन टूल्स का उपयोग और इसकी दक्षता बढ़ाने के लिए उन्हें उत्पादन प्रक्रिया से बाहर करना।
3) उत्पादन प्रक्रियाओं पर सांख्यिकीय नियंत्रण शुरू करके किए गए परिवर्तनों की स्थिरता सुनिश्चित करने के लिए 6-सिग्मा उपकरण लागू करना।
4) श्रमिकों और प्रबंधन कर्मियों के लिए उपलब्ध उभरती समस्याओं को हल करने के लिए अच्छी तरह से स्थापित टेम्पलेट्स और पद्धतियों की शुरूआत, ताकि यह सुनिश्चित किया जा सके कि कर्मचारियों के इन समूहों में से प्रत्येक स्वतंत्र रूप से अपनी प्रक्रियाओं में निरंतर सुधार सुनिश्चित कर सके।
उत्पादन की स्थिरता और वित्तीय दक्षता संकेतकों को बनाए रखने के संयोजन में "ड्रम" संसाधन के काम की प्रतिक्रिया के बीच सीधा संबंध है। जैसे ही प्रतिबंध की इष्टतम क्षमता के निर्धारण के आधार पर "ड्रम" पाया गया, इसका संचालन सामग्री की रिहाई और शिपमेंट के कार्यान्वयन के लिए एक महत्वपूर्ण क्षण बन गया।
अन्योन्याश्रित संचालन के परिणामस्वरूप उत्पादन प्रक्रिया के चरणों में होने वाले संभावित विचलन से संसाधन की कमी को संरक्षित किया जाना था। इसका उद्देश्य यह सुनिश्चित करना था कि इस संसाधन की आवश्यक क्षमता का पूर्ण उत्पादन में उपयोग किया जाए। निरंतर उत्पादन प्रक्रिया वाले संगठनों में, बाधा संसाधन की सुरक्षा, जो "ड्रम" और शिपिंग विभाग के संगठन के लिए प्रारंभिक बिंदु है, उत्पादन विफलताओं के दौरान इस संसाधन को खिलाने वाले दिए गए आकार के बफर बनाकर किया गया था। निरंतर उत्पादन और निर्बाध आपूर्ति सुनिश्चित करने के लिए।
जैसे ही आवश्यक आकार के बफ़र्स पेश किए गए, उन्होंने सभी नकारात्मक विचलन को अवशोषित करना शुरू कर दिया जो संभावित रूप से संसाधन-सीमा और शिपमेंट प्रक्रिया को प्रभावित करते हैं। यह समझना महत्वपूर्ण था कि जब इस तरह के विचलन ने बफर को प्रभावित किया, तो बाद वाले की मात्रा में कमी आई और इसे बहाल करने की आवश्यकता थी। संसाधन-सीमा ("ड्रम") और शिपिंग विभाग (~ 10%) से पहले अतिरिक्त क्षमता के उपयोग के कारण इसकी पुनःपूर्ति संभव हो गई। संक्षेप में, वे सुरक्षात्मक शक्तियां थीं। उपयुक्त आवश्यकता होने पर उनका उपयोग और बफ़र्स को फिर से भरना संभव बना दिया।
इस प्रकार, कोई भी उत्पादन कदम जो 'ड्रम' के 110% से कम था, को एक सीमा माना जाता था, क्योंकि यह संभावित रूप से पास दर पर वैश्विक नकारात्मक प्रभाव डाल सकता था। ऐसा लग सकता है कि इस मामले में गतिविधि अस्थायी रूप से असंतुलित थी। हालांकि, वर्क क्रू ने स्क्रैप दरों को कम और स्थिर करके निर्माण प्रक्रिया के मूल्य को अधिकतम करने के लिए काम करना शुरू कर दिया। इसके लिए परिवर्तनशीलता को कम करने के लिए 6-सिग्मा टूल का उपयोग किया गया था।
इस मॉडल में बफर प्रबंधन शामिल था ताकि समय के कुछ बिंदुओं पर बफ़र्स की स्थिति की व्याख्या के आधार पर निर्णय लेने की प्रक्रिया को अनुकूलित किया जा सके। बफ़र्स प्रबंधन के लिए सूचना का मुख्य स्रोत बन गए हैं, जिससे उन्हें उत्पादन प्रक्रिया में क्या हो रहा है, इस पर नज़र रखने, संभावित खतरों को रोकने, उनकी घटना के कारणों का निर्धारण करने और निरंतर सुधार प्रक्रिया में योगदान करने वाले निर्णय लेने की अनुमति मिलती है। इसके लिए सांख्यिकीय प्रक्रिया नियंत्रण के उपकरणों का प्रयोग किया गया।
आईटीएलएस मॉडल का उपयोग करके प्राप्त परिणामों की समानता अपेक्षाओं के अनुरूप थी। नीचे कुछ परिणाम दिए गए हैं जिन्हें प्रत्येक पौधा प्राप्त करने में सक्षम रहा है:
- उत्पादन में 10% की वृद्धि हुई, जिससे अतिरिक्त पूंजी निवेश को आकर्षित किए बिना उपभोक्ताओं की आवश्यकताओं को 100% तक पूरा करना संभव हो गया।
- मुनाफा 5% बढ़ा।
- प्रत्येक कंपनी की पेबैक अवधि को कुछ महीनों तक कम कर दिया गया था, और एक संयंत्र में यह केवल 28 दिन था - एक सर्वकालिक निम्न स्तर।
- उत्पादन प्रक्रियाएं स्थिर हो गईं, जिससे पहले की भविष्यवाणी की गई रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण लक्ष्य उत्पादन मात्रा को प्राप्त करना संभव हो गया।
Votorantim Metais Unidade Tres Marias के सीईओ यूजेनियो जर्मोंट ने टिप्पणी की कि "... हम इस महत्वाकांक्षी उपक्रम में सफल हुए हैं ... और इसलिए हमने अपने द्वारा निर्धारित सभी लक्ष्यों को प्राप्त कर लिया है ..."
आवेदन में सिनर्जी सीबीटी, लीन और 6-सिग्मा iTLS मॉडल में व्यक्त किया गया, खनन और गलाने वाले संयंत्रों में तेज और कुशल उत्पादकता सुधार प्रदान करने का एक उपकरण बन गया है। इसने, बदले में, ग्राहकों को 100% तक दायित्वों को पूरा करना संभव बना दिया। इस मॉडल ने बदलाव की आवश्यकता वाले क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करने के लिए बाधाओं के सिद्धांत के उपकरणों का उपयोग किया, विनिर्माण दोषों को खत्म करने के लिए लीन कार्यप्रणाली और उत्पादन प्रक्रिया और परिणामी विचलन को नियंत्रित करने के लिए 6-सिग्मा प्रणाली का उपयोग किया।
प्रबंधन के दो सिद्ध और लोकप्रिय तरीकों के संश्लेषण और उत्पादन प्रक्रिया के इष्टतम समायोजन, जो एक दूसरे के पूरक हैं, को लीन सिक्स सिग्मा कहा जाता है।
अवधारणाओं को एकीकृत करने का लक्ष्य एक सहक्रियात्मक प्रभाव वाली प्रणाली बनाना था जिसे गतिविधि और आकार के क्षेत्र की परवाह किए बिना किसी भी उद्यम पर लागू किया जा सके।
"सिक्स सिग्मा" की अवधारणा "लीन मैन्युफैक्चरिंग" की अवधारणा की कुछ खामियों के लिए बनी है और इसके विपरीत।
एक जटिल संश्लेषित प्रक्रिया का उपयोग करने का अनुभव पहली बार 2001 में वर्णित किया गया था, और 2 वर्षों के बाद लीन सिक्स सिग्मा के सिद्धांत और व्यवहार की विस्तृत समीक्षा के साथ कई पुस्तकें प्रकाशित हुईं। नतीजतन, यह स्पष्ट हो गया कि अवधारणाओं ने सशर्त रूप से सभी प्रक्रियात्मक विविधता को आपस में "विभाजित" कर दिया: "लीन" ने दिखाया कि क्या करने की आवश्यकता है, और सिक्स सिग्मा ने दिखाया कि इसके लिए गतिविधियों को कैसे व्यवस्थित किया जाए।
अवधारणाएँ एक दूसरे की पूरक कैसे हैं?
"दुबला उत्पादन" की अवधारणा, जिसने उत्पादन की संस्कृति को बदल दिया, समय के साथ टूलकिट का विस्तार किया, इसमें मूल्य धारा के विचार, त्रुटियों से बचाव की विधि शामिल थी, और इसे "लीन मैनेजमेंट" (लीन) में बदल दिया गया था।
20वीं सदी के अंत तक, ये दोनों अवधारणाएं (लीन और सिक्स सिग्मा) गुणवत्ता प्रबंधन में व्यावसायिक परामर्श के सबसे लोकप्रिय क्षेत्र थे, क्योंकि कार्यान्वयन की कुल संख्या के संबंध में सफल कार्यान्वयन की संख्या इससे अधिक थी। अन्य गुणवत्ता प्रबंधन विधियों के लिए। साथ में, उन्होंने और भी अधिक दक्षता दिखाई।
सिक्स सिग्मा कैसे लीन का पूरक है:
- लीन अवधारणा को लागू करने के लिए आवश्यक बुनियादी ढांचे के लिए आवश्यकताओं को निर्धारित नहीं करता है। इस मुद्दे का समाधान प्रबंधकों की पहल और उनके संगठनात्मक कौशल पर निर्भर करता है, और प्रबंधकों की संरचना को बदलते समय, संक्रमण के साथ कठिनाइयाँ उत्पन्न होती हैं। सिक्स सिग्मा उद्यम के शीर्ष प्रबंधन के दायित्वों को औपचारिक रूप देने में मदद करता है, संसाधनों के आवंटन के लिए एक योजना बनाता है और उनके विकास की सफलता की निगरानी करता है।
- लीन की अवधारणा सिक्स सिग्मा की तरह सख्त नहीं है, ध्यान उपभोक्ता की जरूरतों पर है। उन्मूलन से संतोषजनक अनुरोध उत्पादन लागतऔर गैर-उत्पादन हानियां अप्रत्यक्ष रूप से निर्भर करती हैं, जबकि सिक्स सिग्मा में DMAIC अवधारणा के सिद्धांतों का वर्णन उपभोक्ता आवश्यकताओं की परिभाषा के साथ शुरू होता है: परिभाषित करें, मापें, विश्लेषण करें, सुधारें, नियंत्रण करें (रूसी: परिभाषित करें। मापें। विश्लेषण करें। सुधारें। प्रबंधित करें) )
- लीन अवधारणा के ढांचे के भीतर दोषों को उत्पादन हानियों के मुख्य स्रोतों के रूप में नामित किया गया है, लेकिन उनके उन्मूलन के लिए सांख्यिकीय प्रबंधन के तरीके सिक्स सिग्मा में निर्धारित हैं।
लीन सिक्स सिग्मा को कैसे पूरा करता है?:
- सिक्स सिग्मा दोषों को दूर करने के तरीकों का वर्णन करता है, लेकिन दोषों के अलावा, लीन मैनेजमेंट में प्रतीक्षा, परिवहन, अतिउत्पादन, इन्वेंट्री, लोगों की आवाजाही और गैर-मूल्य-वर्धित गतिविधियों का भी उल्लेख है। कभी-कभी चिकित्सक प्रक्रिया के गैर-मानकीकृत घटकों के परिणामस्वरूप निम्न गुणवत्ता वाले कच्चे माल ("झूठी अर्थव्यवस्था") और विविधता के उपयोग पर भी प्रकाश डालते हैं।
- सिक्स सिग्मा ग्राहकों की संतुष्टि (गुणवत्ता) और प्रक्रिया की अवधि के बीच संबंध की व्याख्या नहीं करता है। लीन सिस्टम के लिए धन्यवाद, "समय" की अवधारणा को एक प्रमुख के रूप में पेश किया गया है।
- लीन उस दायरे का विस्तार करता है जिसका सिक्स सिग्मा वर्णन करता है, अनुत्पादक गतिविधियों को समाप्त करना, कार्यस्थल का अनुकूलन, इन्वेंट्री को कम करना, परिवहन लागत को कम करना, और बहुत कुछ।
एक ही समय में, दोनों बुनियादी प्रणालियों को एक ही प्रक्रिया की ओर उन्मुखीकरण की विशेषता होती है (उन अवधारणाओं के विपरीत जो उनके पहले थीं, सार्वभौमिक कवरेज प्राप्त करने की कोशिश कर रहे थे)। इस मौलिकता को संश्लेषित अवधारणा द्वारा संरक्षित किया गया था।
उद्योगों में लीन सिक्स सिग्मा प्रणाली का अनुप्रयोग
दोनों बुनियादी प्रणालीजिन्होंने लीन सिक्स सिग्मा की सहक्रियात्मक अवधारणा को "जीवित" सिस्टम बनाया है। औद्योगिक और गैर-औद्योगिक क्षेत्रों में कई "परीक्षण" पास करने के बाद, अवधारणाएं सार्वभौमिक हो गई हैं - विभिन्न उद्योगों में समान सफलता के साथ लागू होती हैं। रसद के उदाहरण का उपयोग करते हुए, कोई सेवा क्षेत्र में लीन प्रोडक्शन + सिक्स सिग्मा कॉम्प्लेक्स के उपयोग को दिखा सकता है।
लिटल के सूत्र के अनुसार, लीड टाइम, वॉल्यूम के बराबर है कार्य प्रगति पर है, कार्य पूरा होने की औसत दर से विभाजित किया जाता है (काम की मात्रा जो एक कर्मचारी समय की अवधि में करता है)। लीड टाइम को कम करने के लिए, लॉजिस्टिक्स में लीन और 6 सिग्मा सिस्टम का संश्लेषण 3 मुख्य क्षेत्रों में अनुकूलन पर केंद्रित है:
- रसद प्रक्रिया एक धीमी प्रक्रिया है, जो इसे महंगा बनाती है। (50% से अधिक धीमी प्रक्रियाएं गैर-मूल्य वर्धित कचरे से जुड़ी होती हैं)।
- काम के एक महत्वपूर्ण हिस्से की प्रगति के कारण रसद में सेवाओं की गति कम हो गई है। नतीजतन, लगभग 90% समय काम अधूरा माना जाता है, जिससे उपभोक्ता संतुष्टि कम हो जाती है।
- दिशा पेरेटो सिद्धांत पर आधारित है, धीमी प्रक्रियाओं की विशेषता: 80% लागत 20% क्रियाओं का परिणाम है। इन 20% को पहचानने और कम करने से समयबद्धता बढ़कर 99% हो जाती है।
रसद की विशिष्टता यह भी है कि यह बिक्री का लगभग एक तिहाई हिस्सा है। गणना से पता चलता है कि लॉजिस्टिक्स में 10% दोष लीड टाइम में 38% और WIP में 53% की वृद्धि करते हैं। लागत का एक महत्वपूर्ण हिस्सा रसद वापसी से संबंधित है। वापसी के आरंभकर्ता के आधार पर, कारण हो सकता है:
- मनी-बैक गारंटी को लागू करने वाले अंतिम-उपयोगकर्ताओं का असंतोष,
- स्थापना और उपयोग के साथ समस्याएं (बाद में विवाह की वापसी के साथ),
- दोनों दिशाओं में माल के कई शिपमेंट से जुड़े मरम्मत कार्य,
- समाप्ति तिथि और पर्यावरण सुरक्षा, आदि।
उदाहरण के लिए, संयुक्त राज्य अमेरिका के इंटरनेट कॉमर्स में, विभिन्न अनुमानों के अनुसार, इलेक्ट्रॉनिक्स और उच्च तकनीक वाले उत्पादों की वापसी 50-80% तक पहुंच जाती है। इससे उद्योग के लिए समस्याओं की संख्या बढ़ जाती है, जो मूल रूप से बड़े पैमाने पर रिवर्स फ्लो के बिना, सीधे आंदोलन के लिए बनाई गई और स्थापित की गई थी, और जो रिटर्न अकाउंटिंग, माल के निपटान आदि का संचालन करने के लिए तैयार नहीं थी।
यह ऊपर से निम्नानुसार है कि गैर-मूल्य-वर्धित संचालन की संख्या को कम करते हुए, रिवर्स प्रवाह को प्रत्यक्ष प्रवाह के रूप में सावधानी से ट्यून किया जाना चाहिए। यह मदद कर सकता है, उदाहरण के लिए, कंप्यूटर प्रोग्रामजो सभी विभागों की सूचना प्रणालियों के अनुकूल होगा और समूह आदेशों के गठन की अनुमति देगा, उन्हें वितरण समय, उत्पाद प्रकार, प्राथमिकताओं आदि के आधार पर छाँटेगा। सामान्य कार्य उत्पादों के उत्पादन के समान ही रहते हैं - परिवर्तनशीलता को कम करना इनपुट, कार्यों के बीच स्विचिंग की संख्या को कम करना, ग्राहक की जरूरतों को पूरा करने वाले वर्गीकरण को बनाए रखते हुए चक्र के भीतर प्लेटफॉर्म को मानकीकृत करना आदि।
रसद सेवा उद्योग में लीन और सिक्स सिग्मा अवधारणाओं का लगातार अनुप्रयोग है, लेकिन दिखाता है आम सुविधाएंप्रणाली का अनुप्रयोग।
संख्या में झुक सिक्स सिग्मा की प्रभावशीलता
लीन सिक्स सिग्मा की शुरूआत आर्थिक विकास और टीम के भीतर माहौल में सुधार दोनों में परिलक्षित होती है, जो अंततः अर्थव्यवस्था को भी प्रभावित करती है - अच्छी तरह से समन्वित टीम वर्क की संस्कृति उत्पन्न होती है, सूचना और विशिष्ट ज्ञान का त्वरित आदान-प्रदान होता है। नतीजतन, एक एकीकृत अवधारणा का कार्यान्वयन:
- प्रक्रियाओं को 20-70% तक गति देता है;
- सेवाओं और विनिर्मित उत्पादों की गुणवत्ता में 20-40% तक सुधार करता है;
- समग्र दक्षता को 10-30% तक बढ़ाता है (मूल प्रणालियों में से एक के अलग कार्यान्वयन की तुलना में)।
अक्सर अवधारणा का कार्यान्वयन अपेक्षा से अधिक कठिन होता है। "मानव कारक" शुरू होता है, आवश्यकताओं में आंतरिक विरोधाभास होते हैं, सांख्यिकीय प्रक्रिया अपने आप में एक अंत बन जाती है, न कि दोषों का पता लगाने की विधि।
सामान्य गलतियों में, वे स्वयं के लिए निर्धारित कार्यों के साथ ओवरलोडिंग का भी उल्लेख करते हैं, उदाहरण के लिए, 100 पहचानी गई ग्राहक आवश्यकताओं के लिए 100 तकनीकी परिवर्तन होते हैं। लेकिन यह, पहली नज़र में, "उठाने" की मात्रा में लगभग 10 हजार रिश्तों की योजना और विनियमन शामिल है, जो कार्यान्वयन को काफी जटिल करता है। ऐसे मामलों में, यह सलाह दी जाती है कि सब कुछ एक ही बार में न बदलें, बल्कि प्राथमिकता सूची का उपयोग करके चुने गए ग्राहक के लिए महत्वपूर्ण जरूरतों पर ध्यान केंद्रित करें।
