ორგანიზატორის, ლიდერისა და მენეჯერის სახელოსნო და ინსტრუმენტების ნაკრები მკითხველის მიზანი მინდა მოგაწოდოთ საშუალება - ზუსტად საშუალება, ეს სიტყვა აქ მუშაობს - თვითორგანიზებისთვის. ასე რომ თქვენ შეგიძლიათ დაეუფლონ სამუშაოს გარკვეულ ტექნიკას: "ტექნიკას", როგორც კომპლექტს

5. 2. ექვსი ურთიერთდაკავშირებული ქსელი მოდელის ძირითადი სტრუქტურა ნახ. 5-1 აჩვენებს მხოლოდ ერთ ქსელს საინფორმაციო კავშირების ელემენტარული დიაგრამით დონეებსა და განაკვეთებს შორის. აქტივობის ასახვისთვის სამრეწველო საწარმო, რამდენიმე ურთიერთდაკავშირებული

ექვსი სიგმა შეიქმნა 90-იან წლებში ახალი მეთოდირისკების მართვა. მას ერქვა ექვსი სიგმა (ექვს სიგმა). პირველად მოვისმინე ტერმინი ჯეკ უელჩისგან General Electric-ისგან და მივხვდი მის მნიშვნელობას, როდესაც ჯიმ მაკნალტი, ადრე

ინსტრუმენტების ყუთი - გამოიყენეთ ისინი, რომლებიც მუშაობენ მიმდინარე ბაზრის პირობებში, როცა სავაჭრო ჟურნალი გექნებათ, დროა განსაზღვროთ რომელი ინდიკატორები გამოიყენოთ სქემებზე. ბევრი ტრეიდერის წარუმატებლობის მიზეზი არის მათი ფავორიტის გაგების სურვილი

რა არის Lean Manufacturing? მჭლე წარმოება ან „ტოიოტიზმი“ არის მიდგომა, რომელიც მიზნად ისახავს წარმოების შექმნას ნარჩენებისა და ხარჯების გარეშე, კომპაქტური და ეფექტური. მას ეწოდა „ტოიოტიზმი“, რადგან იგი პირველად გამოიყენეს ტოიოტას ქარხნებში და გახდა.

Toyota Production System (TPS) და Lean Manufacturing Toyota Production System წარმოების უნიკალური მიდგომაა. სწორედ მან წარმოშვა მოძრაობა მჭლე წარმოებისთვის, რომელიც (ექვს სიგმას კონცეფციასთან ერთად) გახდა ერთ-ერთი დომინანტი.

ექვსი ნაბიჯი თამაშის გემიფიკაციისკენ უმაღლესი ფორმაკვლევა. ალბერტ აინშტაინი ახლა ჩვენ შევაგროვებთ მიღებულ ცოდნას. ახლა ჩვენ გვაქვს ყველა სამშენებლო ბლოკი გეიფიკაციის სისტემის შესაქმნელად. მე-5 დონეზე ჩვენ დავინახავთ, თუ როგორ განვახორციელოთ ჩვენი გეგმა შემდეგის გათვალისწინებით

ხარისხის მართვა: ექვსი სიგმა სიგმას მნიშვნელობა არის ბერძნული ასო, რომელიც გამოიყენება სტატისტიკაში მოცემულ პროცესში სრულყოფილების გადახრის გასაზომად. ექვსი სიგმა ნიშნავს 3,4 დეფექტურ ნაწილს მილიონზე, ანუ 99,9997% საიმედოობა. ექვსი სიგმას მიზანია გაუმჯობესება

ექვსი სიგმას სტანდარტები რეორგანიზაციის განხორციელების მნიშვნელოვანი მახასიათებელი იყო ხარისხის გაუმჯობესებაზე ფოკუსირება. „ჩვენი პროდუქცია უნდა იყოს კარგი, რადგან ჩვენ ჩვეულებრივ ვაფასებთ მეტი ფულივიდრე კონკურენცია“, - გვითხრა Caterpillar-ის ამჟამინდელმა დილერმა. თუმცა ფირმას შეუძლია

Six Sigma-ს და Lean-ის გაჩენა Caterpillar-ში კევინ ჯოვანიტო, Caterpillar-ის კონსულტანტი, აღწერა კომპანიის მიერ Six Sigma-ს დანერგვა Caterpillar-ის შიდა მოხსენებაში/წიგნში, სახელწოდებით Giant Steps. ჩვენ მოკლედ შევაჯამებთ რა არის წარმოდგენილი

რა არის ექვსი სიგმა და როგორ უკავშირდება ის Lean Manufacturing-ს? Six Sigma არის მეთოდოლოგია, რომელიც სპეციალურად შექმნილია პროდუქტის ხარისხის გასაუმჯობესებლად და დეფექტების აღმოსაფხვრელად. ექვსი სიგმა ქმნის ადამიანების გუნდებს, რომლებიც ერთად მუშაობენ იდენტიფიცირებისთვის და

Caterpillar and Lean Manufacturing Lean არის ნარჩენების აღმოფხვრა; თუმცა, ამ კონცეფციას არ ჰყავს აღიარებული ავტორი. ბენჯამინ ფრანკლინი, ფრედერიკ უინსლოუ ტეილორი, ვ. ედვარდ დემინგი, ჰენრი ფორდი და ჯენიჩი ტაგუჩი მხოლოდ რამდენიმე ადამიანია, ვინც წვლილი შეიტანა

Caterpillar-ის ექვს სიგმა მიზნების მასშტაბი 2000 წლის დეკემბერში გლენ ბარტონმა დაარწმუნა, დაარწმუნა და აიძულა თავისი მენეჯმენტი ოთხი მიზნის მისაღწევად: 1. მიაღწიეთ $30 მილიარდის გაყიდვებსა და შემოსავალს ხუთი წლის განმავლობაში.2. შეამცირეთ ხარჯები

რატომ არის Lean და Six Sigma-ს როლი ასე მნიშვნელოვანი Caterpillar-ის ისტორიაში? ჩვენ გავატარეთ 12-14 თავები ფინანსური მოდელის შემუშავებაში, რომელიც პროგნოზირებს Caterpillar-ის მუშაობას 2013-2020 წლებში. ჩვენ გთავაზობთ სამ სცენარს, რომლებიც ყველაზე მეტად აღწერს

მაიკლ გიორგითავი Lean Six Sigma in Service. როგორ უბიძგებს მჭლე სიჩქარე და ექვს სიგმას ხარისხი ბიზნესის გაუმჯობესებას
გამომცემლობა "მანი, ივანოვი და ფერბერი"

ბრინჯი. 2.ნორმალური განაწილება ნორმალური განაწილების საზღვრებია 6 ა

ექვსი სიგმას მეტრიკა საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ რეალური შედეგების განაწილება მისაღები მნიშვნელობების დიაპაზონთან (მომხმარებლის მოთხოვნები). დეფექტი არის ნებისმიერი ღირებულება, რომელიც არ აკმაყოფილებს მომხმარებლის მოთხოვნებს. რაც უფრო დიდია განაწილების მრუდის ფართობი მომხმარებელთა მოთხოვნების ფარგლებში, მით უფრო მაღალია სიგმას დონე. სხვადასხვა პროცესის შესადარებლად, დეფექტების რაოდენობის ნაცვლად, გამოიყენება დეფექტების „პროცენტის“ ცნება (ან „დეფექტები მილიონ შესაძლებლობებზე“).

ექვსი სიგმა არის პროცესი, რომელიც იძლევა 3.4 დეფექტს მილიონ შესაძლებლობებზე, მოსალოდნელი განსხვავებების გათვალისწინებით.

აი ერთი მაგალითი: ნებისმიერმა საწარმომ, რომელიც ფორტ უეინში მშენებლობის განვითარებას გეგმავდა, მალევე გაარკვია, რომ ამ ქალაქში ბიზნესის კეთება, რბილად რომ ვთქვათ, პრობლემურია. სხვა საკითხებთან ერთად, მხოლოდ მიღება საჭირო ნებართვებიხშირად სჭირდებოდა თითქმის ორი თვე (საშუალოდ 51 დღე). მუნიციპალური თანამშრომელთა ჯგუფმა შეაფასა და გამოავლინა ხარვეზები, რომლებიც ხელს უშლიდა ფორტ უეინს კონკურენცია გაუწიოს სხვა ქალაქებს, სადაც მსგავსი საკითხი ერთ თვეზე ნაკლებ დროში მოგვარდა.

გუნდმა, რომელსაც დაევალა ნებართვების გაცემის პროცესის გაუმჯობესება, მალევე გამოავლინა ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაბიჯები, აღმოფხვრა ზედმეტი ნაბიჯები და შეიმუშავა სტანდარტიზებული პროცედურები მკაფიო გაიდლაინებით. როდესაც პროცესი ახლებურად დაიწყო დანერგვა, ნებართვების 95% 10 დღეზე ნაკლებ დროში გაიცა. ბევრმა მომხმარებელმა - ფირმებმა, რომლებსაც ადრე არ სურდათ ფორტ უეინში აშენება - მაშინვე შენიშნა ეს გაუმჯობესება.

Lean Manufacturing-ის ABCs

ყველა დისციპლინას აქვს თავისი ენა და მჭლე წარმოება არ არის გამონაკლისი. არსებობს მთელი რიგი ტერმინები, რომლებიც დაგჭირდებათ Lean-ის შესაძლებლობების გასაგებად და შესასწავლად (ყველა მათგანს წააწყდებით ამ წიგნში).

დრო და პროცესის სიჩქარე

მიწოდების დრო მიუთითებს იმაზე, თუ რამდენი დრო სჭირდება პროდუქტის ან მომსახურების მიწოდებას შეკვეთის მიღების მომენტიდან. მარტივი ფორმულა, რომელიც ცნობილია როგორც ლიტლის კანონი (მათემატიკოსის შემდეგ, რომელმაც ეს დაამტკიცა) დაგეხმარებათ გაიგოთ ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ მოქმედების დროზე:

ეს განტოლება საშუალებას გვაძლევს განვსაზღვროთ რამდენი დრო დასჭირდება სამუშაოს ერთეულის დასრულებას (მიმდინარე დრო), მიმდინარე სამუშაოს მოცულობის (მიმდინარე სამუშაო) და სამუშაოს მოცულობის გათვალისწინებით, რომელიც შეგვიძლია გავაკეთოთ დღეში, კვირაში და ა.შ. (პროდუქტიულობა).

ლიტლის კანონი იმაზე მეტს ნიშნავს, ვიდრე ერთი შეხედვით შეიძლება ჩანდეს. ბევრ ჩვენგანს წარმოდგენა არ აქვს შესრულების შესახებ, რომ აღარაფერი ვთქვათ დისპერსიის მაჩვენებლებზე. თვით ფიქრი, რომ უნდა მივყვეთ შეკვეთის შესრულების პროცესის ყველა საფეხურს - განსაკუთრებით თუ ასეთი პროცესი გრძელდება რამდენიმე დღე ან კვირა - გვაიძულებს სასოწარკვეთილებას. (გაიხსენეთ ნებართვების მიღების ისტორია ქალაქ ფორტ უეინში და წარმოიდგინეთ, როგორია პროცესის თვალყურის დევნება, რომელსაც 51 დღე სჭირდება.) ამ განტოლებაში ჩართული ორი ცვლადის მნიშვნელობებით შეგვიძლია განვსაზღვროთ მესამე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თუ იცით WIP და პროდუქტიულობა, შეგიძლიათ განსაზღვროთ ტარების დრო. თუ თქვენ იცით წარდგენის დრო და პროდუქტიულობა, შეგიძლიათ შეაფასოთ WIP პროცესში.

დაუმთავრებელი წარმოება

ზოგჯერ ისინი, ვინც მომსახურების მიწოდებას ეხება, თავს არიდებენ ტერმინს „მიმდინარე სამუშაო“, ვინაიდან ეს ტერმინი ტრადიციულად ასოცირდება საწარმოო ხაზთან. თუმცა, თავად კონცეფცია გამოიყენება თითქმის ნებისმიერი პროცესისთვის. თუ გრძნობთ გარდაქმნის საჭიროებას ეს ტერმინიმჭლე წარმოება თქვენს საქმიანობასთან მიმართებაში, შეეცადეთ წარმოიდგინოთ WIP, როგორც "საქმეები" პროცესში. ეს "ობიექტები" შეიძლება წარმოადგენდეს მომხმარებლის მოთხოვნებს, ქვითრებს, რომლებიც უნდა დამუშავდეს, სატელეფონო ზარებიპასუხის გასაცემად, შესასრულებელი მოხსენებები და ა.შ. - ეს ეხება ნებისმიერ სამუშაოს, რომელიც ელოდება დასრულებას. ამ წიგნში თითქმის ყველგან გამოიყენება ტერმინი „მიმდინარე სამუშაო“. როდესაც მას შეხვდებით, დაფიქრდით საკუთარი ნამუშევარიდა იმის შესახებ, თუ რამდენი დაუმთავრებელი საქმე გაქვთ თქვენს მაგიდაზე, რომელიც ელოდებით თქვენს კომპიუტერში ან თქვენს ავტომოპასუხეს. ეს ყველაფერი დასრულებული სამუშაოა.

მჭლე წარმოების მიზანია შექმნას ისეთი პირობები, რომ გქონდეთ საკმარისი რესურსები და სამუშაო განხორციელდეს მოცემული ტემპით მომხმარებელთა მოთხოვნების შესაბამისად. რაც მთავარია, სტანდარტიზებული პროცესის მეშვეობით Lean გაძლევთ საშუალებას სწრაფად უპასუხოთ მომხმარებელთა სიგნალებს, რაც ნიშნავს, რომ ის პროცესს პროგნოზირებადს, მართვადს და სტაბილურს ხდის.
ჯიმ კამინსკი, ვიცე პრეზიდენტის თანაშემწე, ბანკ ერთი

დაგვიანებები / ლოდინის დრო

მიმდინარეობს მუშაობა ნიშნავს, რომ სამუშაოს შესრულებას ელოდება. მჭლე ენაზე, ეს სამუშაო არის "ხაზში"; და დროს, რომლის დროსაც მას არ განიხილება, ეწოდება "ლოდინის დრო". რიგში დგომა, განურჩევლად ხანგრძლივობისა და მიზეზებისა, არის დაგვიანება.

ღირებულების შემმატებელი და უფასო სამუშაო

როდესაც იწყებთ სამუშაო ნაკადის თვალყურის დევნებას, თქვენთვის ნათელი ხდება, რომ ზოგიერთი აქტივობა მატებს ღირებულებას მომხმარებლის თვალსაზრისით (და ამ მიზეზით მას დამატებული ღირებულების სამუშაოს უწოდებენ). იმის შესამოწმებლად, აქვს თუ არა მოცემული სამუშაოს ღირებულებას, ჰკითხეთ საკუთარ თავს, მზად იქნება თუ არა თქვენი კლიენტი გადაიხადოს იგი, თუ იცოდა, რომ იგი შედის პროდუქტის საერთო ფასში. თუ, დიდი ალბათობით, უარს იტყვის მის გადახდაზე, ან ამჯობინებს ბიზნესის კეთებას მიმწოდებელთან, რომელსაც არ აქვს ასეთი ხარჯები, ჩვენ ვსაუბრობთ სამუშაოზე, რომელიც არ მატებს ღირებულებას.

პროცესის ეფექტურობა

ნებისმიერი სერვისის მიწოდების პროცესისთვის, ძალიან მნიშვნელოვანი მაჩვენებელია მთლიანი ციკლის დროის პროპორცია, რომელიც იხარჯება ღირებულების დამამატებელ აქტივობებზე. ეს მაჩვენებელი ერთდროულად აჩვენებს დანაკარგების პროპორციას და ეწოდება პროცესის ციკლის ეფექტურობა. ეს არის დამატებული ღირებულების დროის თანაფარდობა მთლიანი წარდგენის დროს:

პროცესის ეფექტურობა = მომხმარებელთა დამატებული ღირებულების დრო / სრული დრო.

თუ პროცესის ეფექტურობა 10%-ზე დაბალია, მაშინ პროცესი გადატვირთულია არაღირებულების შემქმნელი ნარჩენებით და შეიძლება გაუმჯობესდეს.

Დანაკარგები

როგორც ახლა ვნახეთ, ნარჩენები არის ყველაფერი, რაც არ მატებს ღირებულებას მომხმარებლის თვალსაზრისით: დრო, ღირებულება, სამუშაო. ყველა ორგანიზაციაში არის გარკვეული დანაკარგები, რადგან ყველგან არის სისუსტეები. სწორედ ისინი უნდა აღმოიფხვრას ოპტიმიზაციის დროს. დანაკარგების მოცულობა ნებისმიერ საქმიანობაში პროპორციულია მუშაობის მსვლელობისას შეფერხებების ხანგრძლივობისა. მჭლე წარმოება გვასწავლის ამოვიცნოთ და აღმოვფხვრათ ნარჩენები, ვიდრე უაზროდ მივყვეთ ცუდ გზას. მჭლე წარმოების პრაქტიკაში არსებობს ნარჩენების შვიდი სახეობა.

ძირითადი მჭლე გაკვეთილები

ზემოაღნიშნული საშუალებას გვაძლევს გამოვიტანოთ ერთი შეხედვით ძალიან მარტივი, მაგრამ უაღრესად მნიშვნელოვანი დასკვნა, რომელიც ამბობს, რომ მჭლე წარმოების დახმარებით ჩვენ შეგვიძლია სწრაფად მივაღწიოთ გაუმჯობესებას. აქ არის დასკვნები, რომლებიც უფრო დეტალურად იქნება განხილული ქვემოთ.

1. პროცესების უმეტესობა არ არის „მჭლე“ და აქვს პროცესის ეფექტურობის მაჩვენებელი 10%-ზე ნაკლები.
2. მიმდინარე სამუშაოს შემცირება უმნიშვნელოვანესია (რადგან თქვენ ვერ აკონტროლებთ მიმდინარე სამუშაოებს, ვერ აკონტროლებთ სამუშაოს შესრულების დროს).
3. თითოეულმა პროცესმა უნდა იმუშაოს "გაყვანის" სისტემაზე და არა "დაძაბვის" სისტემაზე, რომელიც გამორიცხავს წარდგენის დროის სხვაობას.
4. სამუშაოს დაახლოებით 20% იწვევს ყველა შეფერხების 80%-ს.
5. თქვენ არ შეგიძლიათ გააუმჯობესოთ ის, რასაც ვერ ხედავთ: თქვენ გჭირდებათ პროცესის ვიზუალიზაცია მონაცემების საფუძველზე.

Გაკვეთილი 1 პროცესების უმეტესობა არ არის "მჭლე"

ვფიქრობ, არ გაგიკვირდებათ, თუ გაიგებთ, რომ "მჭლე" სერვისის პროცესებში სამუშაოს უმეტესი ნაწილი - 50% ან მეტი - კეთდება არაღირებულების დამატების აქტივობებში. ეს შეიძლება ვიზუალურად იყოს წარმოდგენილი პროცესის რუკაზე ფერების ან სხვა ტექნიკის გამოყენებით, რათა ვიზუალურად განასხვავოთ ღირებულების დამამატებელი ნამუშევარი არაღირებულ სამუშაოსგან. დიახ, ნახ. 3 გვიჩვენებს Lockheed Martin-ის გუნდის მიერ შედგენილი ძირითადი ბლოკ-სქემის საწყისი ფრაგმენტი. ამ ჯგუფმა დაადგინა, რომ შეკვეთის განთავსებასა და პროდუქტის მიღებას შორის შესრულებული სამუშაოს 83% არ მატებს ღირებულებას (ანუ ნარჩენებია). ეს მოიცავს შეცდომების გამოსწორებას, საბითუმო მოვაჭრეებისგან შეთავაზებების მოთხოვნას (თუმცა ფასებზე წინასწარ მოლაპარაკება შესაძლებელია), შესწორებული ნახაზების მიღება და სხვა ქმედებები, რომლებიც გამოწვეულია პროცესის ადრეულ ეტაპებზე შეფერხებით.

შეუძლია თუ არა სიჩქარეს ხარისხის კომპრომისი?

ჩვენ ყველანი ვყოფილვართ ისეთ სიტუაციებში, როდესაც „სწრაფად მუშაობის“ მოთხოვნამ შექმნა ხარისხის პრობლემები და შედეგად შეანელა პროცესები. აქედან გამომდინარე, სავსებით გონივრული იქნება გვეშინოდეს: ზიანს მიაყენებს თუ არა პროცესის დაჩქარებისკენ მიმართული მჭლე მიდგომა? ეს არ ხდება. რატომ? იმის გამო, რომ Lean ამცირებს დროს არაღირებულების დამატების აქტივობების აღმოფხვრით, რიგების აღმოფხვრით, ღირებულების დამამატებელ აქტივობებს შორის დროის შემცირებით და ა. Six Sigma ინსტრუმენტების გამოყენება ღირებულების შემქმნელი ოპერაციებისთვის ამცირებს დეფექტების რაოდენობას, რაც თავის მხრივ აჩქარებს ღირებულების დამატების ეტაპებს.

თუმცა, ვინაიდან ეს ეტაპები, როგორც წესი, შეადგენს მთლიანი დროის 10%-ზე ნაკლებს, ღირებულების დამატების პროცესების სიჩქარის გაზრდა მცირე გავლენას ახდენს მთლიანი პროცესის სიჩქარეზე. ზემოქმედება შესამჩნევად იზრდება მხოლოდ მაშინ, როცა ფასდაუდებელი აქტივობები აღმოიფხვრება.

ბრინჯი. 3.მარტივი დიაგრამა (ასახავს ღირებულების დამამატებელ და არაღირებულების აქტივობებს)

Lockheed Martin-ის მიწოდების ცენტრის გუნდმა აღმოაჩინა, რომ სამუშაოს უმეტესი ნაწილი შეკვეთის გაფორმებიდან მასალების მიღებამდე არის ნარჩენები (დამატებული ღირებულების გარეშე). მიღებულ იქნა ზომები პროცესის ადრეულ ეტაპებზე შეცდომების, ხარვეზებისა და შეფერხებების კომპენსაციის მიზნით, აგრეთვე ზომები ჰეტეროგენული ამოცანების (სირთულის) უზარმაზარი მრავალფეროვნების შესამცირებლად. ღირებულების ნაკადის უფრო დეტალურმა დეტალიზაციამ (ასახავს 248 ეტაპს დეტალების საჭირო დონეზე) და შემდგომში სირთულის შემცირებამ სტანდარტიზაციის გზით ნარჩენების დიდი ნაწილი აღმოიფხვრა. ამ გაუმჯობესების შედეგებმა კომპანიას შესყიდვის ხარჯების განახევრების საშუალება მისცა.

გაკვეთილი ნომერი 2. უპირველესი ამოცანაა მიმდინარე სამუშაოების შემცირება

დავუბრუნდეთ ლიტლის კანონს.

მიწოდების დრო = WIP / პროდუქტიულობა.

ეს თანასწორობა არ არის მხოლოდ თეორიული კონსტრუქცია, მას აქვს მრავალი პრაქტიკული მნიშვნელობა. უპირველეს ყოვლისა, ეს გვიჩვენებს, რომ არსებობს ორი გზა შემცირების დრო - ან WIP შემცირებით ან პროდუქტიულობის გაზრდით. ნებისმიერ ოპერაციაში, რომელიც არ გულისხმობს უშუალო კონტაქტს მომხმარებელთან, ანუ, სადაც მიმდინარე სამუშაო არის შეკვეთები, ელ.წერილები ან ანგარიშები და არა ადამიანები, ბევრად უფრო ადვილია მიმდინარე სამუშაოს მოცულობის კონტროლი, ვიდრე პროდუქტიულობის გაზრდა. სინამდვილეში, თქვენ შეგიძლიათ დააჩქაროთ ნებისმიერი პროცესი - დაზოგოთ დრო - უბრალოდ WIP-ის შემცირებით და არაფრის გაკეთებით პროდუქტიულობის გასაზრდელად.

ეს დასკვნა განმარტავს, თუ როგორ, მჭლე წარმოების პრინციპების გამოყენებით, შესაძლებელია სწრაფად მიაღწიოთ პოზიტიურ შედეგებს. შეძლებისდაგვარად უნდა შეიზღუდოს დამუშავებისთვის მიღებული სამუშაოს რაოდენობა დროის ერთეულზე. ქვემოთ მოცემულია, თუ რა უნდა გააკეთოთ, თუ სამუშაოები მიმდინარეობს „ადამიანებით“ და საუკეთესო საშუალებაა დაზოგოთ დრო, არის დამატებითი სიმძლავრის დაკავშირება პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით.

რატომ უნდა მივცეთ პრიორიტეტი მიმდინარე სამუშაოებს? მისი მოცულობის შესამცირებლად მხოლოდ ინტელექტუალური კაპიტალია საჭირო. პროდუქტიულობის გაუმჯობესება მოითხოვს ინვესტიციებს ან ხელფასის ზრდას, რაც უარყოფითად აისახება ინვესტირებული კაპიტალის ანაზღაურებაზე და, შესაბამისად, აქციონერთა ღირებულებაზე. ლიტლის კანონი იძლევა მათემატიკურ საფუძველს, რომელიც საშუალებას გვაძლევს გამოვიყენოთ მჭლე წარმოების მეთოდები ნებისმიერ პროცესში.

გაკვეთილი ნომერი 3. "როგორ შევამციროთ ეს დაწყევლილი სამუშაო, რომელიც მიმდინარეობს?" ("pull" სისტემის შექმნა)

შეხედე შენს სამუშაო ადგილი. სავსეა თქვენი ყუთი ელფოსტაწაუკითხავი შეტყობინებები? გაქვთ ელ.წერილების გრძელი სია, რომელთა განხილვას დღეები დასჭირდება? თქვენი ავტომოპასუხე უარს ამბობს ახალი შეტყობინებების მიღებაზე? ვინმე ელოდება თქვენი მუშაობის შედეგებს?

ეს ყველაფერი არის მიმდინარე სამუშაოს სხვადასხვა ფორმა, სამუშაო, რომელსაც სხვა გელოდებათ – კოლეგა თუ კლიენტი. როგორც მჭლე ახალბედა, თქვენ იცით, რომ ციკლის დროისა და ნარჩენების შესამცირებლად, თქვენ უნდა შეამციროთ WIP. თქვენ იცით, რომ მიმდინარე სამუშაოები ავტობანზე მანქანებს ჰგავს: თუ მეტი მანქანაა, გადატვირთულ გზაზე მოძრაობის სიჩქარე იკლებს! მაგრამ როგორ უნდა გავაკეთოთ ეს?

ბუნებრივია, თქვენ არ შეგიძლიათ შეზღუდოთ მიმდინარე სამუშაოები მომხმარებელზე ორიენტირებულ პროცესებში, როდესაც მიმდინარე სამუშაოები არიან მომხმარებლები, რომლებიც ელოდებიან მომსახურებას ან სურთ შეიძინონ პროდუქტი (ასეთ სიტუაციებში, არსებობს სხვა გზები, რომ შევინარჩუნოთ ან შემცირდეს დრო. ).

ნებისმიერი სამუშაოსთვის, რომელსაც კლიენტი არ ჰყავს თქვენს წინაშე, WIP-ის შემცირების გასაღები არის ლიტლის კანონი. Lean სერვისის პროცესებში არის ეტაპი, რომელიც წინ უსწრებს თავად პროცესს, სტადია, რომელშიც შეყვანის ფაქტორები (მოთხოვნები სამუშაოზე, შეკვეთები, ზარები და ა.შ.) „გროვდება“. შემდეგ ვინმე აკონტროლებს ამ "ფაქტორების" შეყვანას პროცესში.

განვიხილოთ შემდეგი მაგალითი. დამოუკიდებელი დისტრიბუტორები განსაზღვრავენ შეფასებებს სამშენებლო სამუშაოებისაჭირო ინფორმაცია მარკეტინგის დეპარტამენტის კომერციული შეთავაზებების შესახებ. ისინი უკმაყოფილო იყვნენ იმით, რომ მარკეტინგის დეპარტამენტს ორი-სამი კვირა დასჭირდა ამ ინფორმაციის წარმოდგენისთვის. პერიოდი, რომელიც მათ შეეფერებოდათ, იყო სამი დღე.

Სამუშაო ჯგუფიშეაგროვა მონაცემები რამდენიმე კვირის განმავლობაში, რომელიც აჩვენებს, რომ მარკეტინგის პერსონალს შეეძლო დღეში საშუალოდ 20 შეთავაზების დამუშავება. დისტრიბუტორებს სურდათ გარანტირებული 3 დღიანი ვადა; მიღებული მონაცემები მიუთითებდა, რომ პროცესის გადახრა მოითხოვდა უფრო მკაცრ სამიზნეს 2.4 დღეს.

რამდენი სამუშაო იყო დაშვებული ამ პროცესში? ლიტლის კანონს რომ მივმართოთ და ფორმულაში ჩავანაცვლოთ 20 (პროდუქტიულობა) და 2.4 (განხორციელების დრო), სამუშაო ჯგუფმა მიიღო მიმდინარე სამუშაოს მაქსიმალური მოცულობა, რომელიც უდრის 48 წინადადებას - ეს არის წინადადებების "მუშაობის" რაოდენობა ნებისმიერ მოცემულ დროს. .

მიწოდების დრო = 2.4 დღე = (WIP = 48 შეთავაზება) / (პროდუქტიულობა = 20 შეთავაზება/დღეში).

ასეთი სისტემის სამართავად, მათ შექმნეს სტენდი, რათა ვიზუალურად აჩვენონ ინფორმაცია დამუშავებული წინადადებების რაოდენობის შესახებ. მიმდინარე სამუშაოების ლიმიტი იყო 48 მოთხოვნა, ასე რომ, სანამ მათი რიცხვი 47-მდე არ შემცირდებოდა, დეპარტამენტის თანამშრომელი ვერ დაიწყებდა ახალი მოთხოვნების დამუშავებას, როგორც ნაჩვენებია ნახ. ოთხი.

საიდუმლო, რომელიც ამ სისტემას მუშაობს, არის ნახ. 4, რომელიც აჩვენებს დისკს წარწერით "შეყვანა". (თქვენი სამუშაოს ბუნებიდან გამომდინარე, ეს საცავი შეიძლება იყოს ფიზიკური კონტეინერი ან ელექტრონული მონაცემთა ბაზა.) მოთხოვნები ოფიციალურად არ შედის პროცესში, სანამ ისინი ნედლეულის რეზერვუარში არიან. ერთადერთი სიგნალი, რომელიც უზრუნველყოფს სამუშაოს პროცესის შეყვანას, არის პროცესიდან გამომავალი ერთეულის გამომავალი - ეს არის "გაყვანის" სისტემა. მომსახურების მიწოდების გარანტირებული დრო - განაცხადის პროცესში შესვლის მომენტიდან დაახლოებით ორნახევარი დღე ითვლება. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, „გაყვანის“ სისტემა სერვისის ინდუსტრიაში ნიშნავს მიზანმიმართული გადაწყვეტილების მიღებას, თუ როდის უნდა დაიწყოს მუშაობა ამ პროცესში. თუმცა, ძალიან მნიშვნელოვანია, თუ როგორ მიიღება ასეთი გადაწყვეტილებები: ღირებულების უგულებელყოფა არ შეიძლება. ამ შემთხვევაში საქმეა, რომელი ბილეთი შედის პროცესში, როცა სხვა ბილეთი დამუშავდა. ძნელად მიზანშეწონილია წინადადებების დამუშავება პირველად მოწოდების საფუძველზე, რადგან ზოგიერთი შეთავაზება გვპირდება მაღალი ღირებულების პერსპექტიულ შეკვეთებს, ზოგი კი მცირე შეკვეთებს შეიცავს, შეიცავს საეჭვო ფასების შეთავაზებებიან, როგორც ჩანს, უარყოფილი იქნება.

ბრინჯი. ოთხი."გაყვანის" სისტემა ამისთვის კომერციული შეთავაზებებიიყიდება

დამუშავების შეკვეთის საკითხი შეიძლება გადაწყდეს წინადადებების პრიორიტეტით, პერსპექტივის მიხედვით. თითოეულ აპლიკაციას ახასიათებს შემდეგი სამი პარამეტრი, რომელთაგან თითოეული ფასდება სამპუნქტიანი სისტემით:

• გაანგარიშების სირთულე;
• კონკურენტული უპირატესობა;
• მთლიანი მოგება დოლარში.

თითოეული წინადადების თითოეული კრიტერიუმის ქულები მრავლდება. უმაღლესი რეიტინგის მქონე წინადადებები ჯერ გადასამუშავებლად წარედგინება, მაშინაც კი, თუ სხვა განაცხადები თავის რიგს უფრო დიდხანს ელოდება. (9 რეიტინგის მქონე ახალი აპლიკაცია უფრო სწრაფად შედის პროცესში, ვიდრე ადრე წარდგენილი 6 რეიტინგის მქონე განაცხადი). ასეთი სისტემის გამოყენებით მარკეტინგის დეპარტამენტის თანამშრომლებმა, იმავე რაოდენობით, შეძლეს მთლიანი შემოსავლის 70%-ით გაზრდა და მთლიანი მოგების 80%-ით გაზრდა. (რა თქმა უნდა, კომპანიას შეუძლია გაზარდოს პროდუქტიულობა მარკეტინგის პერსონალის რაოდენობის გაზრდით და უზარმაზარი დანახარჯებით.)

როგორ შევქმნათ საკუთარი "გაყვანის" სისტემა?

როგორ გააკეთოთ ასეთი სისტემა თქვენთვის? ქვემოთ მოცემულია მოქმედებების თანმიმდევრობის მაგალითი.

1. განსაზღვრეთ/დაადასტურეთ მომსახურების სასურველი დონე. ჰკითხეთ მომხმარებელს, რა დონის მომსახურებას ისურვებდნენ.
2. განსაზღვრეთ თქვენი სამუშაო გუნდის მუშაობის სიჩქარე (მონაცემებზე დაყრდნობით).
3. გამოიყენეთ ლიტლის კანონი, რათა დადგინდეს დაშვებული სამუშაოს მაქსიმალური რაოდენობა.
4. შეზღუდეთ მიმდინარე სამუშაოს მოცულობა მიღებულ მაქსიმალურ მნიშვნელობამდე.
5. ჩადეთ ყველა შემომავალი სამუშაო შეყვანის ყუთში.
6. შექმენით პრიორიტეტების სისტემა იმ თანმიმდევრობით, რომლითაც სამუშაო ჩადის პროცესში დისკიდან.
7. გააგრძელეთ პროცესის შემდგომი გაუმჯობესება, რაც საშუალებას მოგცემთ გაზარდოთ მუშაობის სიჩქარე და მიაღწიოთ შემდგომი შემცირებაშეკვეთის დრო.

Lean Six Sigma-ს დადებითი გავლენა მსგავს სიტუაციებზე ორგვარია: პირველი, სერვისის მიწოდებისას, მიიღება გადაწყვეტილება, რაც აქამდე არ იყო, მონაცემების საფუძველზე (მოთხოვნის განსხვავება, მიმდინარე სამუშაოები და პროდუქტიულობა). მეორეც, ის იყენებს სიჩქარისა და ხარისხის ინსტრუმენტებს, რომლებიც გამოიყენება მათ მიერ, ვინც მზად არის დრო და ძალისხმევა დახარჯოს საქმეების გასაკეთებლად.

ფრთხილად! არ მოეპყროთ მომხმარებელს როგორც მარაგს ან ნედლეულს!

ზემოთ აღწერილი "pull" სისტემა მუშაობს, როდესაც დოკუმენტები წარდგენილია შესავალში დასამუშავებლად, ელექტრონული მიმოწერა, სატელეფონო ზარები და ა.შ. მაგრამ კლიენტთან უშუალო კომუნიკაციის პროცესში თქვენ უნდა შეინახოთ რეაგირების დრო და მომსახურების პროცესის პროდუქტიულობა: მისაღები დონე, რაც არ უნდა მოხდეს. როდესაც კლიენტები აგრძელებენ მუშაობას, თქვენ ვერ შექმნით მათგან ინვენტარს და ვერ გაზრდით სერვისის ლოდინის დროს და, შესაბამისად, წარდგენის დროს. ლიტლის კანონი ამბობს, რომ ამ შემთხვევაში ერთადერთი შესაძლებლობა პროდუქტიულობის გაზრდაა.

პირდაპირი მომხმარებელთან ოპერაციების ერთ-ერთი პრობლემა არის მაღალი მოთხოვნის ცვალებადობა, კლიენტების დატვირთული საათების მონაცვლეობით შეფერხების პერიოდებით.

თუ ამ ჩარევის დინამიკა პროგნოზირებადია, შეგიძლიათ გააუმჯობესოთ შესრულება რაოდენობის შეცვლით მომსახურე პერსონალი: პიკის საათებში შეგიძლიათ დამატებითი თანამშრომლების მოზიდვა, როგორც ეს ხდება ქოლ-ცენტრებში (ქოლ-ცენტრში). თუ მოთხოვნის დისპერსიები არაპროგნოზირებადია, მაშინ უნდა იქნას გამოყენებული რიგის თეორია, რომელიც საშუალებას მოგცემთ გამოთვალოთ, თუ როგორ მოქმედებს სხვადასხვა ფაქტორები, როგორიცაა მიწოდების ან მოთხოვნის ვარიაციები WIP-ზე (და, შესაბამისად, წარდგენის დროზე). მაგალითად, ნახ. ნახაზი 3.11 Lean Six Sigma-დან: ექვს სიგმას ხარისხის კომბინირება მჭლე სიჩქარესთან, რეპროდუცირებულია ნახაზზე 3.11. სურათი 5 გვიჩვენებს, რომ თუ თქვენ გაქვთ 20% შესრულების მარჟა, მოთხოვნის ცვალებადობა ნაკლებად ან საერთოდ არ მოქმედებს მომხმარებლის მოლოდინის დროზე.

ბრინჯი. 5.გადახრის უარყოფითი ზემოქმედება მაქსიმალურია ტევადობის ლიმიტზე მუშაობისას

სათადარიგო სიმძლავრე შეიძლება უზრუნველყოფილი იყოს სხვა განყოფილებებიდან პერსონალის მოყვანით, რომლებიც გადიან შესაბამის უნარებს, ან პრიორიტეტების სისტემის გამოყენებით (როგორც ზემოთ აღწერილი "გაყვანის" სისტემაში), რომელიც უფრო რთულ მომსახურებას ანიჭებს უფრო გამოცდილ პერსონალს.

გაკვეთილი ნომერი 4. პროცესის ეფექტურობა საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ თქვენი შესაძლებლობები

როგორც წესი, მომსახურების სექტორში პროცესების ეფექტურობა არის დაახლოებით 5% (ცხრილი 1), ანუ სამუშაო დროის 95% იხარჯება მოლოდინში. საშინელება? მაინც იქნებოდა. და ეს არ არის მხოლოდ დაგვიანებით. ძველი ანდაზა მართალია: რაც უფრო დიდხანს რჩება სამუშაო დაუმთავრებელი, მით უფრო ძვირი ღირს. მჭლე პროცესებში, ღირებულების დამატების დრო არის მთლიანი ციკლის დროის 20%-ზე მეტი.

ცხრილი 1.პროცესის ეფექტურობა

არ გაგიკვირდეთ, თუ თქვენი ორგანიზაციის პროცესები 5%-ზე ნაკლები ეფექტიანია. ნუ იმედგაცრუებთ. გამოცდილება აჩვენებს, რომ Lean Six Sigma-ს ძირითადი ინსტრუმენტების გამოყენებით, თქვენ სწრაფად დაიწყებთ სარგებლის მიღებას და შეძლებთ ხარჯების შემცირებას მინიმუმ 20%-ით.

პროცესის ეფექტურობის ვიზუალიზაცია შესაძლებელია ღირებულების დამატების დროის გამოყოფით ღირებულების შექმნის ვადებში, როგორც ეს ნაჩვენებია 2-ზე. 6. (ასეთი ვიზუალური წარმოდგენა ხელს უწყობს ხალხის აღგზნებას და დაინტერესებას!)

ბრინჯი. 6.ღირებულების შექმნის დროის ღერძი

ღირებულების შექმნის დროის რუქის იდეა საკმაოდ მარტივია. აუცილებელია წარმოების ნებისმიერი ერთეულის დამუშავების თვალყურის დევნება და დახარჯული დროის მიკუთვნება სამი კატეგორიიდან ერთს: 1) ღირებულების დამატება, 2) გარდაუვალი ზარალი - ისინი ბიზნესის კეთების განუყოფელი ასპექტია (საქმე, რომლის შესრულებაც კლიენტს არ სურს. გადაიხადეთ, მაგრამ რომლის გაუქმება შეუძლებელია - ბუღალტრული, სამართლებრივი და სხვა შესაბამისობა) და 3) დაგვიანება/ზარალი. შემდეგ დახაზეთ ვადები და დახაზეთ მასზე სამივე კატეგორია. Lockheed Martin-ის შესყიდვების ზემოთ მოცემულ მაგალითში ხედავთ, რომ ოთხი დღე სჭირდება შესყიდვების ცენტრის მიერ რეკვიზიციის მიღებიდან შეკვეთის განთავსებამდე. დამატებული ღირებულების სამუშაო (ბნელი ადგილები შუა ხაზის ზემოთ) აჩვენებს, რომ ამ ოთხი დღის განმავლობაში მყიდველმა 14 წუთი დახარჯა შეკვეთის დამუშავებაზე. დროის უმეტესი ნაწილი, რომელიც ნაჩვენებია როგორც თეთრი სივრცე, არის ლოდინის დრო. თავდაპირველად, ამ პროცესს ჰქონდა 1%-ზე ნაკლები ეფექტურობა (14 წუთი 4 დღედან, ანუ 1920 წუთი).

ღირებულების შექმნის დროის ღერძი აკონტროლებს წარმოების ერთეულის მოძრაობას პროცესის განმავლობაში და ითვალისწინებს დახარჯულ დროს. შუა ხაზის ზემოთ არის დრო, რომელიც მატებს ღირებულებას მომხმარებლის თვალსაზრისით; დანარჩენი დანაკარგია.

გაკვეთილი ნომერი 5. სამუშაოს 20% იწვევს შეფერხებების 80%-ს

მჭლე წარმოების მთავარი მიზნის - სიჩქარის მისაღწევად - არსებობს მხოლოდ ერთი გზა: განთავისუფლდეთ ყველაფრისგან, რაც ანელებს პროცესს. პროცესის რუკა და ციკლის დროის, დისპერსიისა და სირთულის შესახებ მონაცემების შეგროვება საშუალებას მოგცემთ გამოთვალოთ შეფერხების დრო პროცესის თითოეული ინდივიდუალური ოპერაციისთვის. გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ ნებისმიერ პროცესში, რომლის ეფექტურობა 10% ან ნაკლებია, ოპერაციების 20%-ზე ნაკლებს „შეჭამს“ ოპერაციების 80% - პარეტოს ეფექტის კიდევ ერთი მაგალითი მოქმედებაში! ამ 20%-ს ეწოდება "დაკარგული დამალული დრო", რომელიც აშკარა ხდება მნიშვნელობების ნაკადის რუკების შედგენისას და შეიძლება იყოს წარმოდგენილი მნიშვნელობის დროის გრაფიკის სახით (როგორც ნახატ 6-ში).

ლატენტური დანაკარგების იდენტიფიცირება ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემაა, ვინაიდან პრიორიტეტი ამ შემთხვევაში განისაზღვრება შეფერხების ხანგრძლივობით. სამიზნეების სწორად პრიორიტეტულობით, თქვენ გექნებათ ძლიერი ბერკეტი გაუმჯობესების ფინანსურ შედეგებზე.

გაკვეთილი #6

თუ მომსახურების მიწოდების ხარჯებისა და დროის შემცირების შესაძლებლობები იმდენად დიდია, რატომ არ გამოიყენოთ Lean Six Sigma უფრო ხშირად?

წარმოების ერთ-ერთი აშკარა უპირატესობა არის მუშაობის ნაკადის დანახვის და თვალყურის დევნების შესაძლებლობა. თქვენ დადიხართ საწარმოო ხაზის გასწვრივ და ხედავთ, როგორ მუშავდება პროდუქტი და როგორ გადადის ერთი სამუშაო ადგილიდან მეორეზე, ნედლეული ან მასალა საბოლოო პროდუქტად. ეს ნაკადი ყოველთვის დოკუმენტირებულია დისპეტჩერიზაციის განყოფილებაში, რომელიც აღრიცხავს დამატებული ღირებულების სამუშაოს. გარდა ამისა, თქვენ ხედავთ გაფლანგვის ხელშესახებ მტკიცებულებებს (მიმდინარე სამუშაოები, ჯართი, შეფერხებები) მიმდინარე სამუშაოების ან ჯართის სახით.

მომსახურების მიწოდებისას, სამუშაოს დიდი ნაწილი უხილავი რჩება. ერთი კლავიშის დაჭერით, ვინმე აგზავნის მოხსენებას სხვა ოფისში, დერეფნის ბოლოში ან მსოფლიოს ნებისმიერ წერტილში. ვიღაც აჭერს ღილაკს ტელეფონზე და ანაცვლებს მომხმარებელს ერთი განყოფილებიდან (მაგ. მომხმარებელთა მომსახურება) მეორეზე (ტექნიკური მხარდაჭერა).

სერვისებში უფრო ძნელია ნაკადის (პროცესის) მეტის დანახვა. თითქმის თანაბრად რთულია მიმდინარე სამუშაოს მოცულობის შეფასება. დიახ, ზოგიერთ ჩვენგანს შეუძლია შეაფასოს მისი მოცულობა მაგიდაზე ქაღალდების გროვის დათვალიერებით ან დათვლით რამდენი ადამიანი ელოდება რიგში მომსახურების მოლოდინში. მაგრამ ბევრად უფრო ხშირად, "მუშაობა" ნაკლებად თვალსაჩინო ფორმებს იღებს - მაგალითად, მოხსენებები ან შეკვეთები ელექტრონულ ფორმატშიელოდება დამუშავებას, 20 ელფოსტაზე პასუხის გასაცემად, 10 კლიენტი ჩამოკიდებული სატელეფონო ხაზზე.

მაგრამ მიუხედავად იმისა, რომ ძნელია სამუშაო ნაკადის ხილვადი გახადოს სერვისის ინდუსტრიაში, მისი გაგება და მიმდინარე სამუშაოს შეფასება წინაპირობაა მჭლე ხელსაწყოების გამოყენებისთვის სიჩქარის გაზრდისა და ნარჩენების შესამცირებლად. სხვადასხვა რუქების გამოყენება შესაძლებელია „უხილავი ხილულის გასაკეთებლად“, მათ შორის ღირებულების ნაკადის რუქების ჩათვლით, რომლებსაც ბევრჯერ იხილავთ ამ წიგნში (ასეთი რუკის მაგალითი ნაჩვენებია სურათზე 7).

ბრინჯი. 7.ღირებულების ნაკადის რუკა (პროცესის ნაკადის რუკა)

გარდა ამისა, ნახ. 7 აჩვენებს, რომ ბევრი მართვის პროცესებიზედმეტად რთული. მაგალითად, ერთ კომპანიაში დიზაინის ცვლილების დამტკიცება მოითხოვს შვიდი მენეჯერის ხელმოწერას და დამტკიცების ფორმა კვირების განმავლობაში მოგზაურობს შვიდი შემომავალი დოკუმენტის უჯრაში. მომსახურების მიწოდების ეს პროცესი წარმოების პროცესში სერიოზულ პრობლემებს იწვევს, რადგან ის ხელს უშლის ნახატებში (და ამ ნახაზებიდან შესრულებულ პროდუქტებში) ცვლილებას დროულად. ასეთი გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ხანგრძლივი ციკლი ნიშნავს, რომ ხარისხის პრობლემის იდენტიფიცირების შემდეგ, ხელახალი დამუშავება გაგრძელდება ძალიან დიდი ხნის განმავლობაში, მას შემდეგაც კი, რაც შეიქმნება ახალი ნახატები, რომლებიდანაც შესაძლებელია პროდუქტების წარმოება დეფექტების გარეშე.

როდესაც კომპანიამ უფრო ახლოს დააკვირდა შვიდივე ხელმოწერის მოპოვების პროცესს, ცხადი გახდა, რომ შვიდი მენეჯერიდან ხუთს არ გააჩნია სამუშაოს შესაბამისი ცოდნა და უნარები. სავსებით საკმარისი იყო ამ ხუთ მენეჯერს მიეღო შეტყობინება ახალი დოკუმენტის დამტკიცების შესახებ, რაც პროცესს ოდნავადაც არ დააზარალებს. ასლი მაინც გაუგზავნეს მათ. ეს დოკუმენტირადგან მათთვის სასარგებლო იყო განხორციელებული ცვლილებების შესახებ ცოდნა, მაგრამ ისინი დატოვეს გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. ახლა ორ დარჩენილ მენეჯერს აქვს კვირაზე ნაკლები, რათა შეისწავლოს ფორმა და მოაგვაროს ყველა საკითხი, რის შემდეგაც პროცესი შეიძლება შემდგომ გაგრძელდეს.

ვიზუალური მენეჯმენტი

ვიზუალური მენეჯმენტის ხელსაწყოების სიმრავლე, რომლებიც გამოიყენება მჭლე წარმოებაში, აიხსნება მიმდინარე სამუშაოს ვიზუალური წარმოდგენის უპირატესობებით, ხარჯებითა და თანამშრომლების კომპეტენციებით. ეს ინსტრუმენტები საშუალებას გაძლევთ:

• სამუშაო პრიორიტეტების იდენტიფიცირება და ვიზუალიზაცია;
• პროცესის ყოველდღიური შესრულების ინდიკატორების ვიზუალიზაცია („დღე წარმატებული იყო თუ არა?“);
• შექმნას ხელსაყრელი პირობები კომუნიკაციისთვის სამუშაო ზონაში, ასევე მენეჯმენტსა და პერსონალს შორის;
• მიაწოდოს უკუკავშირი სამუშაო გუნდის წევრებს, წინამძღოლებს (ზედამხედველებს) და მენეჯერებს და საშუალებას აძლევს ყველა თანამშრომელს წვლილი შეიტანონ მუდმივ გაუმჯობესებაში.

ბრინჯი. რვა.ტაქტის დაფა შეკვეთების რეგისტრაციისთვის

უმარტივეს დონეზე, ვიზუალური მენეჯმენტი შეიძლება მოიცავდეს პროცესის რუქების განთავსებას (რომლებიც აჩვენებს, თუ როგორ უნდა მოხდეს პროცესი) ან ინდიკატორების სიას ბიულეტენის დაფაზე, რათა სამუშაო ზონაში ყველამ დაინახოს რამდენად წარმატებული ან წარუმატებელია პროცესი. ბრინჯი. სურათი 8 გვიჩვენებს ვიზუალური მართვის სპეციალური ხელსაწყოს სახელწოდებით takt board (სიტყვა takt გერმანულად ნიშნავს "მეტრონომს"). ასეთი დაფები გამოიყენება პროცესის სასურველი რიტმის ან ტემპის შესანარჩუნებლად. დაფა აჩვენებს წარმოების სასურველ ტემპს (მომხმარებლის მოთხოვნების და WIP ლიმიტების გათვალისწინებით) და მონაწილეების მუშაობის ფაქტობრივ სიჩქარეს. ჯგუფმა, რომელმაც შეიმუშავა ეს დაფა, განსაზღვრა მიმდინარე სამუშაოს ლიმიტი და იყენებს მას 48-მდე განსახილველად. შემდეგ ვისაუბრებთ ვიზუალური მართვის სხვა ინსტრუმენტებზე.

მჭლე წარმოების ინსტრუმენტების გამოყენების მაგალითები მომსახურების სექტორში

რამდენიმე წლის წინ, Lockheed Martin-ის სისტემების ინტეგრაციის დეპარტამენტმა შესყიდვის სამუშაოების უმეტესი ნაწილი ყურადღება გაამახვილა შუა ატლანტიკური რეგიონის მასალების შესყიდვის ცენტრზე (MAC-MAR). ეს ცენტრი ემსახურება 14 რეგიონს სხვადასხვა მისამართით (MAC-MAR-ის „კლიენტები“). ამ რეგიონებიდან ბევრი ადგილი იქნა შეძენილი 1990-იან წლებში თავდაცვის ინდუსტრიის გაერთიანების დროს და ფუნქციონირებს სხვადასხვა მემკვიდრეობით კომპიუტერულ სისტემაზე.

ცენტრის თითოეული მიმწოდებელი პასუხისმგებელია პროდუქციის კონკრეტული ჩამონათვალის მიწოდებაზე. შემსყიდველები უკავშირდებიან შესაბამისი საიტის კომპიუტერულ სისტემას, ამუშავებენ შესყიდვის მოთხოვნებს და მხოლოდ ამის შემდეგ გადადიან სხვა საიტზე მუშაობაზე. ეს კავშირი და გათიშვა წარმოადგენდა პრობლემას. იმის გამო, რომ სხვადასხვა განყოფილება იყენებდა სხვადასხვა კომპიუტერულ სისტემას, გამყიდველს საშუალოდ 20 წუთი დასჭირდა ერთი კლიენტიდან მეორეზე გადასვლაზე. მჭლე ენაზე, ამ სიტუაციას ეწოდება ხანგრძლივი ცვლილების დრო. თუმცა, იმ დროს - LM21 პროგრამის მოსვლამდე - არც ერთი მიწოდების მუშა არ იყო გაწვრთნილი მჭლე წარმოებაში და, შესაბამისად, არ უწოდებდა და არ აღიქვამდა ამ ოპერაციას, როგორც შეცვლის დროს და არ ფიქრობდა იმაზე, თუ როგორ იმოქმედებს ეს მთლიან პროცესზე. .

ერთი კომპიუტერული სისტემიდან მეორეზე ფიზიკური გადართვის ხანგრძლივმა დრომ ხელი შეუშალა MAC-MAR მომწოდებლებს. ეს ასევე იყო აზრების „გადატვირთვის“ საკითხი („სწავლის მრუდი“), რაც ასევე წარმოადგენდა პრობლემას: სისტემების ერთგვაროვნების ნაკლებობა ნიშნავდა იმას, რომ მომწოდებლები მუდმივად უნდა გადასულიყვნენ ერთი ინსტრუქციიდან მეორეზე, ცდილობდნენ დაემახსოვრებინათ ერთისთვის 14 განსხვავებული აღნიშვნა. ნაწილი და ა.შ. დ.

როგორ მოიქცეოდით ასეთ სიტუაციაში? მომწოდებლები ასე მუშაობდნენ: ჯერ ერთი განყოფილებიდან ამუშავებდნენ ყველა აპლიკაციას და მხოლოდ შემდეგ გადავიდნენ მეორეზე. საშუალოდ, მათ მთელი დღე დასჭირდათ ერთი კლიენტის მოთხოვნების დამუშავებას და მხოლოდ ამის შემდეგ შეეძლოთ შემდეგ საიტზე გადასვლა. თუ პროდუქტიულობას განვიხილავთ, როგორც საათში შეკვეთების რაოდენობას, ის საკმაოდ მაღალი იყო, მაგრამ თუ ამ შეკვეთების პრიორიტეტს გავითვალისწინებთ, მომწოდებლები შეკვეთებს უმეტესად არასწორად აკეთებდნენ. და როდესაც სისტემაში სამუშაოს გადაჭარბებაა, შეგიძლიათ დარწმუნებული იყოთ, რომ ლიტლის კანონის თანახმად, მოქმედების ვადა ძალიან გრძელი იქნება.

ბრინჯი. სურათი 9 გვიჩვენებს, თუ როგორ ხდებოდა შეკვეთების დამუშავება პროცესის გაუმჯობესებამდე. ერთ-ერთ საიტთან დაკავშირების შემდეგ, მომწოდებლები ცდილობდნენ დაემუშავებინათ იქიდან შემოსული ყველა მოთხოვნა - როგორც გადაუდებელი, ასევე ის, ვისაც შეეძლო ლოდინი.

ბრინჯი. 9.პროგრამის ინტერფეისის ფრაგმენტი, რომელიც ადრე იყო გამოყენებული

არასტანდარტულის გამო კომპიუტერული სისტემები Lockheed Martin-ის მიწოდების ცენტრის თანამშრომლები ვერ მუშაობდნენ რამდენიმე საიტზე ერთდროულად. შემდეგ განყოფილებაზე გადასასვლელად მათ 20 წუთი დასჭირდათ. გასაგებია, რომ ერთ-ერთ საიტთან დაკავშირებისას მათ სურდათ დაუყოვნებლივ დაემუშავებინათ ყველა შეკვეთა შემდეგ კლიენტზე გადასვლამდე.

მჭლე წარმოების ფილოსოფიის თავისებურებები

მჭლე პროცესები ხასიათდება:

• პროცესის ეფექტურობა 20%-ზე მეტი;
• ფიქსირებული მიმდინარე სამუშაო ლიმიტი სიჩქარის კონტროლისთვის;
• "pull" სისტემის გამოყენება, რომელშიც ახალი სამუშაოგადამუშავებაში შედის მხოლოდ მაშინ, როდესაც შესაბამისი გამომავალი სამუშაო გადადის შემდეგ ოპერაციაზე;
• ინფორმაციის ვიზუალური ჩვენების გამოყენებით პროცესის გასაკონტროლებლად და მონიტორინგისთვის (მაგალითად, აჩვენეთ სხვადასხვა პროდუქტის ან სერვისის სტატუსი ამ პროცესში, ან ჩამოთვალეთ დამატებითი იდეები, რათა შემცირდეს დრო).

პრობლემა ის იყო, რომ ამ პროცესმა საერთოდ არ გაითვალისწინა სხვა მომხმარებლების მიერ მოთხოვნილი ვადები: D საიტისთვის გადაუდებელი შეკვეთა უნდა დაელოდო, სანამ მიმწოდებელი დაამუშავებდა ყველა შეკვეთას A, B და C საიტებისთვის. შედეგად, მიმწოდებელმა მიიღო ე.წ. დროის ბრუნვის დროის 14 ან მეტი დღე კლიენტისთვის (მომხმარებლის ბრუნვის დრო) რომ გაიაროს ყველა მომხმარებლისგან განაცხადების დამუშავების სრული ციკლი. ამან გამოიწვია ხანგრძლივი ვადები, ბილინგის დაგვიანება მსხვილი პროექტებიდა გამოიწვია წარმოებაში ზეგანაკვეთური მუშაობის საჭიროება (სურ. 10).

ბრინჯი. ათი.შესყიდვების პროცესში მოქნილობის ნაკლებობა

ვინაიდან ერთი საიტიდან მეორეზე გადასვლა ძალიან რთული და შრომატევადი პროცესი იყო Lockheed Martin-ის მყიდველებისთვის, სტანდარტული პროცედურა იყო ყველა შეკვეთის დამუშავება ერთი საიტიდან - გადაუდებელი და არა გადაუდებელი - შემდეგზე გადასვლამდე, როგორც ნაჩვენებია ნახ. . 10. ადვილია გამოთვალოთ, რომ 14 საიტიდან მონაცემების დამუშავებისას ხშირად სჭირდებოდა 14 დღე ან მეტი, სანამ მიმწოდებელი მზად იქნებოდა საიტიდან შეკვეთების შემდეგი ჯგუფის მისაღებად.

უფრო მეტიც, ერთი და იგივე პროდუქტი, როგორიცაა Intel Pentium პროცესორი, შეიძლება შეკვეთილიყო 14-ჯერ 14 სხვადასხვა შიდა აღნიშვნით (მაშინ, როცა თითოეული შეკვეთა შეიძლება იყოს მთლიანის 1/14), რამაც გაზარდა პროდუქტის ღირებულება და გაიზარდა. საერთო დროლოდინი და მიწოდება 14 ჯერ.

ღირებულების ნაკადის რუკამ აჩვენა, რომ მთლიანობაში შესყიდვების პროცესის შეფერხებების უმეტესი ნაწილი გამოწვეული იყო „ცვლის“ პრობლემის გამო, რომელიც იყო დროის მთავარი ფარული დანაკარგი. ცხადი იყო, რომ თუ ეს პრობლემა არ მოგვარდებოდა, სხვა გაუმჯობესება უსარგებლო იქნებოდა. ეს დასკვნები დაადასტურა "კლიენტის ხმამ": ყველაზე მნიშვნელოვანი მომენტიმომხმარებელთა საიტებისთვის იყო შესყიდვის შეკვეთების უფრო სწრაფად შესრულება და მიწოდების ხარჯების შემცირება.

MAC-MAR-ის გუნდმა შეადგინა პროცესი, დაადგინა სამუშაოს მოცულობა თითოეულ ეტაპზე, დაადგინა ყველაზე დიდი შეფერხებები, დაადგინა სირთულე და გააცნობიერა, რომ ამ პრობლემის გადაწყვეტა ორი კომპონენტისგან შედგება:

• უნდა შემუშავდეს პროგრამა, რომელიც თავსებადი იქნება ყველა დეპარტამენტის კომპიუტერულ სისტემებთან და შეძლებს შეკვეთების დაჯგუფებას პროდუქციის ტიპების მიხედვით, შეჯამებული მონაცემების ერთად ჩვენებით (ეს თავიდან აიცილებს შეფერხებებს სხვადასხვა სისტემასთან დაკავშირებისას მუდმივი ცვლილების გამო) ;
• პროგრამის სტრუქტურამ მომწოდებლებს უნდა მისცეს საშუალება დაალაგოს შეკვეთები მიწოდების დროისა და პროდუქტის ტიპების მიხედვით.

შედეგი ნაჩვენებია ნახ. 11. ერთი საიტის ინფორმაციის ნაცვლად, ახლა აქ მხოლოდ სასწრაფო შეკვეთებია თავმოყრილი ყველა საიტიდან. პროდუქტის შესაბამის სახელზე დაწკაპუნებით, შეგიძლიათ მიიღოთ ინფორმაცია შესყიდვის რეკვიზიტების შესახებ და ნახოთ მათი ისტორია. შემდგომი ტრანსფორმაციები მოიცავდა კონტრაქტის მქონე პროდუქტების ასორტიმენტის გაფართოებას, რაც მყიდველებს საშუალებას აძლევდა განათავსონ შეკვეთა ღილაკზე დაჭერით (და არა სისტემის ხელახალი კონფიგურაცია ინდივიდუალური შეკვეთების განსათავსებლად) და მრავალი სხვა გაუმჯობესება.

ბრინჯი. თერთმეტი.ინტერფეისის ხედი ტრანსფორმაციების შემდეგ

ერთი შეხედვით ეკრანზე არსებული ინფორმაცია დიდად არ განსხვავდება იმისგან, რაც თავდაპირველად იყო წარმოდგენილი (სურ. 9). თუმცა, ყველა საიტიდან მიღებული შეკვეთების დახარისხების შესაძლებლობა მიწოდების პრიორიტეტის მიხედვით ნიშნავს, რომ ახლა შესაძლებელია სხვადასხვა საიტებიდან მიღებული ინფორმაციის გაერთიანება სხვადასხვა პროგრამის გამოყენებით.

სხვადასხვა პროგრამებთან მუშაობის პრობლემების დაძლევამ შესყიდვების პროცესის მოქნილობა გაზარდა.

• ცვლილების დრო 20 წუთიდან თითქმის ნულამდე შემცირდა.
• ლოტის ზომა ახლა არის 1 შეკვეთა, რადგან მიმწოდებელს შეკვეთების განთავსებისას არ სჭირდება ერთი უბნიდან მეორეზე გადასვლა.
• ციკლის დრო, რომელიც ადრე იყო 14 დღეზე მეტი, ახლა არის 1 დღეზე ნაკლები (თუ მიმწოდებელი იწყებს A საიტიდან, მას შეუძლია დაამუშავოს ყველა გადაუდებელი შეკვეთა და დაბრუნდეს A საიტზე იმავე დღეს).
• WIP: მომხმარებლები რიგში ელოდნენ 14 დღემდე, საშუალოდ 7 დღე ან 56 საათი. ახლა მაქსიმალური ლოდინის დრო 2 საათია, საშუალო კი 1 საათი.
• პროდუქტიულობა გაუმჯობესდა - ნაცვლად ერთი მომხმარებლის მომსახურეობისა 8-საათიან სამუშაო დღეში, 14 კლიენტის შეკვეთები ახლა მუშავდება ყოველ 2 საათში (რაც შეესაბამება 56 მომხმარებელს დღეში).

ვის უხდება ეს სამუშაო - თქვენ თუ კლიენტს?

MAC-MAR-ის სამუშაო ჯგუფმა სხვა ცვლილებები შეიტანა პროცესში (მათ შორის, წინასწარ შეთანხმებული პირობების სიის გაფართოება). მთლიანობაში, ამ ცვლილებებმა გამოიწვია შესყიდვის ფასების 50%-ით შემცირება, მასობრივი ბაზრის საქონლის 67%-ით შემცირება (6-დან 2 თვემდე), ქარხნის პროდუქტიულობის თითქმის 20%-ით ზრდა დროული მიწოდების გამო და მასალების საშუალო ერთეულის ღირებულება შემცირდა 6.4%-ით. ეს მაგალითი ასახავს მჭლე წარმოების კიდევ ერთ მთავარ შეხედულებას: ნებისმიერი პროცესის სიჩქარე მისი მოქნილობის პროპორციულია. Lockheed Martin-ის თავდაპირველი პროცესი იყო ძალიან მოუქნელი (მომხმარებლისთვის ბრუნვის მაჩვენებელი 21 დღე იყო); როდესაც კლიენტებს შორის გადართვის პროცესი ბევრად გამარტივდა, მომწოდებლებმა შეძლეს პროცესის მნიშვნელოვნად დაჩქარება.

ცვლილებების დრო და სერიული დამუშავება სერვისების მიწოდებაში

ბევრს არ უფიქრია, რომ მომსახურების მიწოდების დროსაც არის ცვლილების დრო. ყოველივე ამის შემდეგ, თუ ერთი მომხმარებლის მომსახურეობიდან მეორეზე მომსახურეობაზე გადასვლას გარკვეული დრო სჭირდება ან გჭირდებათ დრო ნორმალური პროდუქტიულობის მისაღწევად, ჩვენ ვსაუბრობთ ცვლილების დროზე. თუ თქვენ გადადებთ კლიენტის მომსახურებას (შიდა ან გარე), რადგან თქვენთვის უფრო მოსახერხებელია მიმდინარე სამუშაოს გაგრძელება, მაშინ უფრო მოსახერხებელია დამუშავება პარტიაში. მე-11 თავი განმარტავს, თუ როგორ უნდა აღმოიფხვრას პროცესის შეფერხების ეს წყაროები.

რატომ არ შეუძლია Lean Manufacturing-ს ექვსი სიგმის გარეშე?

Lean ძალზე ეფექტურია წარდგენის დროის ოპტიმიზაციისა და არაღირებულების დამამატებელი ხარჯების აღმოსაფხვრელად, თუმცა არის სერიოზული პრობლემები, რომლებიც შეუსწავლელი რჩება ყველაზე მოწინავე მჭლე ლიტერატურაშიც კი. ექვსი სიგმა აგვარებს ამ პრობლემებს, რის გამოც იგი Lean-ის აუცილებელი შემავსებელია.

1. Lean არ შეიცავს სპეციფიკურ კულტურასა და ინფრასტრუქტურულ წინაპირობებს მდგრადი შედეგებისთვის.

Lean წყაროების უმეტესობა არ ეხება ინფრასტრუქტურის საკითხს, რომელიც საჭიროა Lean პროექტების წარმატებით განსახორციელებლად და არა მხოლოდ შესაბამისი სიჩქარის მისაღწევად, არამედ მისი შენარჩუნებისთვის. სინამდვილეში, ბევრ კომპანიას, რომლებიც ახორციელებენ Lean-ის ნება-სურვილით, უნდა განავითარონ ინფრასტრუქტურა Six Sigma ინფრასტრუქტურის მსგავსი, მაგრამ ნაცვლად იმისა, რომ დაუყოვნებლივ მიიღონ ტრადიციული Six Sigma სტრუქტურა, ისინი ამას აკეთებენ მხოლოდ ზეწოლის ქვეშ. კომპანიები, რომლებიც მხოლოდ Lean-ს იყენებენ, ხშირად ვერ ახერხებენ ამ მეთოდის განხორციელებას მთელ ორგანიზაციაში და მიაღწევენ მდგრად შედეგებს, რადგან მათ არ აქვთ მკაფიო Six Sigma ორგანიზაციული ინფრასტრუქტურა. ასეთი ინფრასტრუქტურა უზრუნველყოფს პროცესში უმაღლესი მენეჯმენტის ჩართვას, იძლევა ტრენინგს, რესურსების განაწილების დაფიქსირებას და ა.შ. მისი არარსებობის შემთხვევაში, მჭლე წარმოების წარმატება დამოკიდებულია მხოლოდ პირად ინიციატივაზე. მე მინახავს მრავალი წარმატებული მჭლე პროგრამა, რომელიც იშლება მენეჯმენტის ცვლილებისას. ამ მხრივ, ექვსი სიგმა ნაკლებად დაუცველია (თუმცა არ შეიძლება ითქვას, რომ მთლიანად იმუნურია მსგავსი პრობლემების მიმართ): ის გამომდინარეობს იქიდან, რომ პირველ რიგში უნდა იყოს დაცული აქციონერების ინტერესები. ექვსი სიგმას შესახებ ნებისმიერი წიგნი დეტალურად ეხება სტაბილური ინფრასტრუქტურის საკითხს, მაგრამ ეს საკითხი არ არის განხილული არცერთ წიგნში მჭლე წარმოების შესახებ.

2. კრიტიკულზე ყურადღების ნაკლებობა მნიშვნელოვანი მახასიათებლებიმომხმარებლის თვალსაზრისით

ღირებულების დამამატებელი პროცესის კომპონენტების იდენტიფიკაციის მოთხოვნით, მჭლე მოიცავს მომხმარებელზე ორიენტაციის ზოგიერთ ელემენტს, მაგრამ მისი მიდგომა არის ინტროსპექტიული. ვინც ასახავს ღირებულების ნაკადს, იღებს გადაწყვეტილებას, განიხილავს და ამატებს ამ ოპერაციასღირებულება თუ არა. ამ მიდგომისგან განსხვავებით, ექვსი სიგმა განსაზღვრავს, როდის უნდა ჩართოს მომხმარებლის ხმა და მიმწოდებლის ხმა გაუმჯობესების პროცესში. ყველაზე მნიშვნელოვანი მაჩვენებელიამ მეთოდის მახასიათებლები გადამწყვეტია კლიენტისთვის, „კლიენტის ხმის“ გათვალისწინების საშუალებები მოცემულია DMAIC ციკლის „განსაზღვრა“ ფაზაში (განსაზღვრა - გაზომვა - ანალიზი - გაუმჯობესება - კონტროლი). სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, Lean-ს აკლია მომხმარებელზე ორიენტირებული, რომელიც გაჟღენთილია ექვსი სიგმას მუშაობაში.

ჩემი გამოცდილებით, ფინანსური სერვისების ინდუსტრიაში ადამიანების უმეტესობა დაინტერესებულია Six Sigma-ით, თუმცა ფიქრობენ, რომ Lean უფრო შესაფერისია საწარმოო გარემოში. თუმცა, საკუთარი გამოცდილებიდან სწავლის შემდეგ, ისინი ცვლიან დამოკიდებულებას და ხედავენ, რომ ეს მეთოდები უფრო სწრაფი და მარტივია. Six Sigma ინსტრუმენტების გამოყენება დიდ ძალისხმევას მოითხოვს.
დერილ გრინი, ბანკი ერთის უფროსი ვიცე პრეზიდენტი

3. მჭლე არ ცნობს ვარიანტობის გავლენას

მჭლე წარმოებას არ გააჩნია ინსტრუმენტები დისპერსიის შესამცირებლად და პროცესის სტატისტიკური კონტროლის უზრუნველსაყოფად. Six Sigma მიიჩნევს გადახრების აღმოფხვრას ძირითად ფაქტორად და გთავაზობთ ინსტრუმენტების ფართო არსენალს გადახრებთან გამკლავებისთვის (პროცესის სტატისტიკური კონტროლიდან ექსპერიმენტულ დიზაინამდე). როგორც ზემოთ აღინიშნა, 10%-იანმა დეფექტმა შეიძლება გაახანგრძლივოს მიწოდების დრო 38%-ით და გაზარდოს WIP 53%-ით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მჭლე წარმოებით მიღწეული სიჩქარისა და ხარჯების დაზოგვა შეიძლება კომპენსირდება გაზრდილი დისპერსიებით!

დეფექტების მზარდი სიხშირე არ არის დისპერსიის ერთადერთი წყარო, რაც იწვევს WIP-ისა და წარდგენის დროის გაზრდას.

„ვის სჭირდება მჭლე წარმოება? დრო არ მაქვს, რომ შევცვალო!"

სერვისის პროვაიდერების უმეტესობა თვლის, რომ მათ ოპერაციებში ცვლილების დრო არ არის. ისინი მას უკავშირებენ მკვდარ ზონებს წარმოებაში ერთი ტიპის პროდუქტის წარმოებიდან მეორეზე გადასვლის დროს. თუმცა, როგორც წესი, არსებობს სწავლის მრუდი ერთი დავალებიდან მეორეზე გადასვლის პროცესში, სანამ შესრულების პიკს მივაღწევთ, როგორც ეს ვნახეთ Lockheed Martin-ის MAC-MAR მიწოდების ცენტრში. ასეთი სასწავლო მრუდი ნაჩვენებია ნახ. 12.

ბრინჯი. 12.სწავლის მრუდის ხარჯები და შესრულება

თანამშრომელი რჩება "მიმაგრებული" თითოეულ დავალებაზე 20 წუთის განმავლობაში, მიუხედავად იმისა, რომ კლიენტის ამჟამინდელი მოთხოვნა მოითხოვს ამ დავალების შესრულებას 5 წუთში. ეს ანალოგიურია Lockheed Martin-ის სიტუაციისა, სადაც მიმწოდებელი მთელი დღის განმავლობაში იყო „მიბმული“ ერთ კლიენტთან, ხოლო მის წინ „დავალებების“ რაოდენობა იყო 14, რაც შეესაბამება საიტების რაოდენობას (ამოცანები A-დან N-მდე). . ამ შემთხვევაში, შეკვეთის მთლიანი დრო ოთხჯერ იზრდება. მჭლე წარმოების მეთოდების გამოყენებამ შეიძლება მნიშვნელოვნად შეამციროს სასწავლო მრუდის დრო.

დედააზრი: ყველაფერი, რაც ამცირებს პროდუქტიულობას, იწვევს გახანგრძლივებულ ვადებს, რადგან ადამიანები რჩებიან ჩაკეტილნი იმავე ტიპის დავალებაზე იმაზე მეტ ხანს, ვიდრე ამას მოითხოვს მომხმარებლის მოთხოვნა. გამჭვირვალე წარმოების ხელსაწყოების გამოყენებამ შეიძლება მნიშვნელოვნად შეამციროს წარდგენის დრო და მინიმუმამდე დაიყვანოს ცვლილებების ზემოქმედება პროდუქტიულობაზე. სასწავლო მრუდის ერთ-ერთი მთავარი წყაროა სირთულე, ანუ შესრულებული დავალებების მრავალფეროვნება. რაც მეტი რაოდენობით სხვადასხვა ამოცანებირაც უფრო იშვიათად მეორდება ისინი, მით უფრო ციცაბოა სწავლის მრუდი. ამიტომ, სირთულის შემცირებით, Lean Six Sigma წყვეტს სწავლის მრუდის პრობლემას.

მოთხოვნის ცვალებადობა და ოპერაციებზე დახარჯული დრო პროდუქციის შესაქმნელად მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს წარდგენის დროზე, ხოლო მჭლე წარმოება არ გულისხმობს პირდაპირ გავლენას ამ ფაქტორებზე. ეს კავშირი ილუსტრირებულია ნახ. 13, რომელიც ასახავს Lockheed Martin-ში ზემოთ აღწერილი შესყიდვის პროცესის ერთ-ერთი ეტაპის შედეგებს.

ბრინჯი. 13.გადახრების გავლენა მოლოდინის დროზე

წარმოვიდგინოთ, რომ ბობი გარკვეულ დავალებაზე საშუალოდ 16 წუთს ხარჯავს. თუმცა, ცვალებადობის გამო შემთხვევების 68%-ში (ერთი სტანდარტული გადახრა), მთლიანი დრო შეიძლება საშუალოდან გადავიდეს ამა თუ იმ მიმართულებით 8 წუთით, ამ შემთხვევაში გადახრის ფაქტორი იქნება 8/16 = 50%. ახლა დავუშვათ, რომ მსგავსი განსხვავება აქვს ბობის დასაქმებას. როგორც ნახატიდან ჩანს, თუ ბობი დატვირთულია მისი ტევადობის 90%-მდე, სამუშაო, რომელსაც აკეთებს, დაელოდება რიგში საშუალოდ 60 წუთს, რაც შეადგენს ლოდინის დროის დაახლოებით ნახევარს. თუ ბობ განსაკუთრებით რთულ პრობლემას წააწყდა, ეს დრო შეიძლება გაიზარდოს 100 წუთამდე.

გადახრა მცირე გავლენას ახდენს პროცესებზე, რომლებიც მიმდინარეობს გამტარუნარიანობის დიდი ზღვარით (გრაფიკის მარცხენა მხარე). მაგრამ მომსახურე ორგანიზაციების აბსოლუტური უმრავლესობა ფუნქციონირებს სიმძლავრის ლიმიტებთან ახლოს, სწორედ მაშინ, როდესაც განსხვავებები ყველაზე დიდ გავლენას ახდენს იმაზე, თუ რამდენ ხანს უწევს სამუშაოს (ან მომხმარებელს) ლოდინი "რიგში". მომხმარებელთან უშუალო კონტაქტის მომხმარებელთან დაკავშირებული პროცესები ხშირად ექვემდებარება მაღალი მოთხოვნის ცვალებადობას, ვინაიდან ჩვენ ვერ ვაკონტროლებთ მომხმარებლის ქმედებებს, რომელიც ირჩევს კონტაქტის დროს საკუთარი შეხედულებისამებრ. რა არის დასკვნა? რაც უფრო მაღალია გადახრა შეყვანისას, მით მეტი უნდა იყოს უზრუნველყოფილი სიჩქარის რეზერვი. თუ გადახრები მცირეა, ან ჩვენ შეგვიძლია რაიმე გზით გავაკონტროლოთ მოთხოვნა (რაც უფრო სავარაუდოა შიდა პროცესების შემთხვევაში), შეგვიძლია ვიმუშაოთ გაზრდილი დატვირთვით მნიშვნელოვანი შეფერხებების რისკის გარეშე. როდესაც მე პირველად წარვუდგინე ეს ანალიზი Lockheed Martin-ს, მანი ზულუეტამ, Lockheed Martin-ის MAC-MAR მომარაგების ცენტრის ვიცე-პრეზიდენტმა თქვა: "ეს ადასტურებს ჩვენს დაკვირვებებს!"

მოთხოვნის რყევების გავლენა მოლოდინის დროზე უფრო დიდია, რაც უფრო მაღალია პროცესის მიერ გამოყენებული სიმძლავრის პროცენტი (როგორც ჩანს მარჯვნივ მრუდის ციცაბო ფერდობიდან). რაც უფრო მნიშვნელოვანია გადახრები, მით უფრო ძლიერია ეს გავლენა.

Lean ასევე სჭირდება DMAIC

Lean აღწერილობების უმეტესობა პრობლემის გადაჭრას იწყებს Improve ეტაპიდან, გვერდის ავლით Define და Measure ეტაპებს. იმის გამო, რომ Define სტადია განსაზღვრავს პრობლემის ფარგლებს, ხოლო Measure სტადია ცდილობს მის რაოდენობრივ დაკავშირებას და რესურსებთან დაკავშირებას, ადამიანები ხშირად კბენენ მჭლე ნაწილს, რომელსაც არ შეუძლიათ დაღეჭვა ან დაბნეულობაში იკარგებიან.სხვადასხვა გაუმჯობესებები.

რატომ სჭირდება Six Sigma-ს Lean Manufacturing?

არის ხარვეზები Six Sigma-ში, ისევე როგორც Lean მეთოდებში. მოდით შევხედოთ, თუ რა ექვს სიგმას ხარვეზები შეიძლება აღმოიფხვრას მჭლე წარმოებით.

ზოგადი იდეა ისაა, რომ, როგორც მრავალი კომპანიის პრაქტიკამ აჩვენა, Six Sigma-ს გამოყენებით ბევრის მიღწევა შეიძლება. მაგრამ არის ერთი სირთულე. როგორი ინსტრუმენტიც არ უნდა აირჩიოთ, თუ მასში არ არის მჭლე კომპონენტი, თუ ყურადღებას არ მიაქცევთ სიჩქარის გაზრდას და WIP-ის შემცირებას, ყველა თქვენი მიღწევა ადრე თუ გვიან ფუჭდება. პროცესი დარჩება ნელი და შრომატევადი, ხოლო ხარჯები - აკრძალული. არსებობს ხუთი მიზეზი, რის გამოც Six Sigma-ს სჭირდება Lean Manufacturing.

1. დანაკარგების იდენტიფიცირება.მიუხედავად იმისა, რომ პროცესის რუქა არის Six Sigma-ს ერთ-ერთი ინსტრუმენტი, ის არ აგროვებს მონაცემებს (გაცვლის დროის ჩათვლით, ერთეულის შემობრუნების დრო, ტრანსპორტირება და ა.შ.), რომელიც აუცილებელია პროცესის ეტაპების რიცხობრივი აღწერისთვის და აქტივობების იდენტიფიცირებისთვის, რომლებიც არ მატებენ ღირებულებას და არ გაზრდის ღირებულებას. მომსახურება/პროდუქტი. Lean manufacturing-ს აქვს ძლიერი ინსტრუმენტი თავის არსენალში - ღირებულების ნაკადის რუკა, რომელიც გადალახავს ბარიერებს ფუნქციურ ერთეულებს შორის და საშუალებას გაძლევთ ამოიცნოთ ნარჩენები და შეფერხებები. ექვსი სიგმა იშვიათად უყურებს აქტივობებს ღირებულების დამამატებელი პერსპექტივიდან და ცოტას აკეთებს არაღირებულების დამატების აქტივობების აღმოსაფხვრელად. უპირველეს ყოვლისა, ექვსი სიგმას პროტოკოლი განსაზღვრავს გადახრების აღმოფხვრას და მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ეს შეუძლებელი აღმოჩნდება, შესრულებულია დიზაინი ექვსი სიგმას კრიტერიუმის (DFSS) მიხედვით. Lean Manufacturing ვარაუდობს, რომ პროცესის რეინჟინერია (არაღირებულების დამატების აქტივობების აღმოსაფხვრელად) აუცილებელია გარკვეული ხარისხით ყველა შემთხვევაში 10%-ზე ქვემოთ.

2. პროცესის სიჩქარისა და ციკლის დროის გაზრდა.ციკლის დროისა და რეაგირების ოპტიმიზაცია ხშირად განიხილება ექვსი სიგმის შედეგი. თუმცა, ექვსი სიგმას ექსპერტები არ აკავშირებენ ხარისხსა და სიჩქარეს, არც პრაქტიკულად და არც თეორიულად, არც ადგენენ ლიმიტს მიმდინარე სამუშაოს მოცულობაზე, რომელიც საჭიროა "pull" სისტემაში (ეს ოპერაცია საჭიროა იმისთვის, რომ წარდგენის დრო იყოს კონტროლირებადი პარამეტრი შეზღუდული შეზღუდული გადახრა). მიმდინარე სამუშაოს მოცულობა არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი ციკლის დროში (ლიტლის კანონის მიხედვით). თუ არ შეზღუდავთ მიმდინარე სამუშაოს რაოდენობას მაქსიმალურ დასაშვებ ზღვარზე, ციკლის დროის შემცირება ოცნებად დარჩება.

კლიენტის დაკარგვა

ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ზარალი, რომელსაც Lean არ ითვალისწინებს, არის მომხმარებლის დაკარგვა. თქვენ კარგავთ მომხმარებელთან დაკავშირებულ შემოსავალს და ახალი მომხმარებლის შეძენის ღირებულება ჩვეულებრივ გაცილებით მაღალია, ვიდრე არსებული მომხმარებლისთვის მომსახურების ან პროდუქტის იგივე რაოდენობის გაყიდვა. სინამდვილეში, ყველა ნარჩენი, რომელსაც Lean პირდაპირ განსაზღვრავს, არის პროცესის შიდა და არა გარე. შეიძლება დადასტურდეს, რომ ამ შიდა დანაკარგების აღმოფხვრა მნიშვნელოვნად ამცირებს გარე მომხმარებლის დაკარგვის შანსს, რადგან თქვენ აწვდით მომსახურებას სწრაფად, დანაკარგების გარეშე და მინიმალური დანახარჯებით. თუმცა, თქვენ შეგიძლიათ დაკარგოთ ბევრი დრო და ძალისხმევა ისეთი სერვისის მიწოდებაზე, რომელიც მომხმარებელს არ სურს, და ამიტომ Six Sigma უფრო კონსტრუქციულ მიდგომას მიმართავს "მომხმარებლის ხმაზე" და განსაზღვრავს მომხმარებლის დაკარგვას, როგორც დეფექტს.

3. ინსტრუმენტები სიჩქარის გასაუმჯობესებლად. Six Sigma ხელსაწყოები იშვიათად მოიცავს Lean ინსტრუმენტებს, როგორიცაა Total Machine Maintenance (TPM), Value Over Time, 5S და სხვა. ეს უაღრესად ეფექტური სიჩქარის ხელსაწყოები შემუშავებული და დახვეწილია პრაქტიკული გამოყენების ათწლეულების განმავლობაში. რა თქმა უნდა, მომსახურების სექტორთან მათი ადაპტაციისთვის საჭიროა გარკვეული ძალისხმევა, მაგრამ მათი უგულებელყოფით თქვენ ვერ მიაღწევთ პროცესის მაქსიმალურ პროდუქტიულობას.

4. სწრაფი შედეგების მიღების მეთოდები (კაიზენის პროცესი, DMAIC).მჭლე წარმოებას აქვს სწრაფი გაუმჯობესების კაიზენის მეთოდი. ეს არის მოკლევადიანი, ინტენსიური პროექტი, როდესაც შესაბამისი ცოდნის მქონე ადამიანების ჯგუფი ოთხიდან ხუთ დღეში მიზანმიმართულად და სისტემატურად აუმჯობესებს არჩეულ პროცესს ან საქმიანობას. ასეთი ღონისძიებების ეფექტურობა უკიდურესად მაღალია, ხელშესახები შედეგების სწრაფად მიღწევის აუცილებლობა ძლიერ იმპულსს აძლევს შემოქმედებით აზროვნებას. როგორც ამ წიგნში შეიტყობთ, კაიზენი მნიშვნელოვან როლს ასრულებს მომსახურების მიწოდებაში, თუმცა მეთოდი ხშირად მოითხოვს გარკვეულ ცვლილებას. თქვენს არსენალში ოპერაციული გაუმჯობესების მეთოდის არსებობა შესანიშნავ კატალიზატორს იძლევა DMAIC პროექტებისთვის. Lean-ის მოქმედებაზე ორიენტირებული მიდგომა უფრო სწრაფ შედეგებს იძლევა.

5. ექვს სიგმას ხარისხი მიიღწევა ბევრად უფრო სწრაფად Lean-ში არაღირებულების დამატების საფეხურების აღმოფხვრის შემდეგ. ექვს სიგმას კვლევითმა ინსტიტუტმა შეადგინა ცხრილი (ნახ. 14), რომელიც იკვლევს დეფექტების მთლიან გავლენას რეალურზე. გამტარუნარიანობა. მაგალითად, განიხილეთ ინვოისის შედგენის პროცესი, რომელიც მოიცავს 20 ტრანზაქციას, თითოეული 4a დონეზე (99,379% სარგებელი). მთლიანი რეალური გამტარუნარიანობა იქნება (0.99379) 20 = 88%, რაც საკმაოდ ტიპიურია მომსახურების მიწოდების პროცესებისთვის. ეს დაბალი სარგებელი ქმნის პრობლემებს დებიტორულ ანგარიშებთან დაკავშირებით და საჭიროებს ფულის ჩამორთმევას და ხელახლა დამუშავებას.

ბრინჯი. თოთხმეტი.რეალური გამტარუნარიანობა

ეს ცხრილი ნათლად აჩვენებს, რომ ძალიან რთულია მაღალი ხარისხის პროცესების მიღწევა ოპერაციების დიდი რაოდენობით და, პირიქით, დაბალი ხარისხი ბევრად უფრო მოქმედებს რთულ პროცესზე. ექვსი სიგმას ხარისხის მიღწევის ყველაზე ეფექტური გზა არის ერთდროულად ხარისხის გაუმჯობესება და Lean პრინციპების გამოყენება, რათა აღმოიფხვრას არაღირებულების დამატების პროცესის ნაბიჯები.

მჭლე წარმოების ხელსაწყოების გამოყენება საშუალებას გაძლევთ სწრაფად (მაქსიმუმ რამდენიმე კვირაში) განთავისუფლდეთ არაღირებულების დამატების აქტივობებისგან, სავარაუდოდ, მათი ნახევარი მაინც იქნება (10). ამრიგად, ახლა ინვოისის დამუშავების 20 ეტაპის ნაცვლად, მხოლოდ 10 გადის. ცხადია, რომ ხარისხის გაუმჯობესების დამატებითი ღონისძიებების გარეშეც, 10-ეტაპიან პროცესს აქვს გაცილებით ნაკლები შეცდომის ალბათობა, ვიდრე 20-ეტაპიან პროცესს.

ამ შემთხვევაში, რეალური გამტარუნარიანობა იზრდება (0.99379) 10 = 94%. უფრო მაღალი გამომავალი გაზრდის თქვენი გაუმჯობესების ინვესტიციის ანაზღაურებას და რაც მთავარია, პროცესის სიჩქარე გაორმაგდება, რაც საშუალებას მოგცემთ არა მხოლოდ მიაწოდოთ თქვენი მომსახურება მომხმარებელს უფრო სწრაფად, არამედ გაზარდოთ თქვენი ხარისხის ხელსაწყოების ანაზღაურება მათი გაორმაგებით. ეფექტურობა.

Lean-ისა და Six Sigma-ს კომბინაციით, თქვენ შეგიძლიათ არა მხოლოდ შეამციროთ ოპერაციების რაოდენობა, არამედ გაზარდოთ დარჩენილი ოპერაციების ხარისხის დონე, ვთქვათ, 5a-მდე, რაც გაზრდის რეალურ გამტარუნარიანობას (0.99976) 10 = 99.8%-მდე.

გამოწვევა ექვსი სიგმას მომხრეებისთვის

ხანდახან ჩნდება კითხვა: ჯობია დავიწყოთ ექვსი სიგმა პროცესის ოპტიმიზაციით (არაღირებულების დამამატებელი საფეხურების აღმოფხვრის გარეშე) თუ ღირებულების დამამატებელი ნაბიჯების აღმოფხვრა ჯერ Lean წარმოების მეთოდების გამოყენებით და მხოლოდ ამის შემდეგ გადავიდეთ ექვსი სიგმა პროცესის ოპტიმიზაციაზე. Six Sigma-ს ზოგიერთი მომხრე თვლის, რომ მჭლე წარმოების პრაქტიკა (როგორიცაა "გაყვანის" სისტემა) უნდა იქნას გამოყენებული მას შემდეგ, რაც პროცესი გახდება კონტროლირებადი და ოპტიმიზირებული. თუმცა, ეს თვალსაზრისი ადვილად ეჭვქვეშ აყენებს: „დაუვარდება თუ არა ექვს სიგმას დანერგვას? ფაქტობრივად, Lean და Six Sigma ინსტრუმენტების არსენალის გამოყენება ერთდროულად ყველაზე სასარგებლო გავლენას მოახდენს საწარმოს კულტურაზე. პროექტები უნდა შეირჩეს ROIC-ის გაუმჯობესებაზე მათი გავლენის საფუძველზე და არა პრობლემის გადასაჭრელად საჭირო ინსტრუმენტების ნაკრების მიხედვით - ის, რომელსაც Lean გვთავაზობს ან ის, რომელიც იყენებს Six Sigma-ს.

Lean და Six Sigma-ს გაერთიანება სერვისების გასაუმჯობესებლად

ცნობილია, რომ Lean Six Sigma არის ძლიერი ინსტრუმენტი უმაღლესი მენეჯმენტის სტრატეგიის განსახორციელებლად და ტაქტიკური ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას აძლევს დამოუკიდებელი დეპარტამენტების მენეჯერებს მიაღწიონ წლიურ და კვარტალურ მიზნებს. თუ მენეჯმენტი თავს არიდებს Lean Six Sigma პროგრამისგან, კომპანიას დიდი ალბათობით მოუწევს ადგილი დაუთმოს კონკურენტებს, სადაც ლიდერებმა დაამატეს ეს მეთოდები თავიანთ არსენალში.

Lean-ისა და Six Sigma-ს საფუძვლების შერწყმა საშუალებას გვაძლევს ჩამოვაყალიბოთ ხუთი „კანონი“, რომლებიც ხელმძღვანელობენ გაუმჯობესების ძალისხმევის მიმართულებას. ქვემოთ მოცემულია პირველი ოთხი (მათი ნუმერაცია დავიწყეთ 0-დან, რადგან ეს კანონი დანარჩენის საფუძველია).

0. ბაზრის კანონი.ხარისხისთვის კრიტიკული საკითხები მომხმარებლის თვალსაზრისით არის გაუმჯობესების მთავარი პრიორიტეტი, რასაც მოჰყვება ინვესტირებული კაპიტალის დაბრუნება (ROIC) და წმინდა მიმდინარე ღირებულება (NPV). ჩვენ ვუწოდებთ ამ კანონს ნულოვანი კანონი, რადგან ის არის საფუძველი სხვებისთვის.

1. მოქნილობის კანონი.ნებისმიერი პროცესის სიჩქარე პროპორციულია ამ პროცესის მოქნილობისა (იხ. სურათი 10).

2. ფოკუსირების კანონი.ყველა ოპერაციის 20% პასუხისმგებელია ნებისმიერი პროცესის შეფერხებების 80%-ზე.

3. სიჩქარის კანონი.ნებისმიერი პროცესის სიჩქარე უკუპროპორციულია მიმდინარე სამუშაოს მოცულობის (ან სამუშაოში არსებული „ობიექტების“ რაოდენობისა). ლიტლის კანონი ამბობს, რომ პროცესში პროდუქტების რაოდენობა იზრდება დაყენების ხანგრძლივი დროის, გადამუშავების, მოთხოვნისა და მიწოდების განსხვავებების, დროისა და შემოთავაზებული პროდუქტის სირთულის გამო.

4. სირთულისა და ხარჯების კანონი.როგორც წესი, შემოთავაზებული სერვისის ან პროდუქტის სირთულე ზრდის არაღირებულების დამამატებელ სამუშაოს და მიმდინარე სამუშაოებს უფრო მეტად, ვიდრე ცუდი ხარისხის (დაბალი სიგმა) ან ნელი სიჩქარით (მჭვირვალობის ნაკლებობა).

წარმატებების ისტორია. Lockheed Martin-ის ახალი ტრადიციები

Lockheed Martin ჩამოყალიბდა Lockheed-ისა და Martin-Marietta-ს (ერთ-ერთი შერწყმადან) შერწყმის შედეგად 1995 წელს, ასე რომ, ფორმალურად ეს საწარმო დაახლოებით შვიდი წლისაა. მაგრამ ჰკითხეთ ადამიანებს, რომლებიც აქ მუშაობენ და ისინი გეტყვიან, რომ კომპანია თავს უფრო ახალგაზრდად გრძნობს, რადგან სულ ცოტა ხნის წინ, ორი წლის წინ, თანამშრომლების უმეტესობა მჭიდროდ იყო დაკავშირებული თავის ყოფილ ორგანიზაციებთან, ხოლო Lockheed Martin უფრო მეტად იყო 18 კორპორაციის ჰეტეროგენული ჯგუფი, ვიდრე ერთიანი განათლება.

ორი წლის წინ დაიბადა LM21 Operational Excellence პროგრამა, რომელიც დაფუძნებულია Lean Six Sigma-ზე. LM21-ის ვიცე-პრეზიდენტის მაიკ ჯოისის თქმით, სწორედ ეს მეთოდი გახდა კომპანიის კონსოლიდაციური დასაწყისი, რომელიც დაეხმარა თანამშრომლებს ესწავლათ თუ როგორ უნდა იმუშაონ ერთად. საერთო მიზანი. ქვემოთ მოცემულია, თუ როგორ მიაღწიეს ამას.

ბიზნეს იდეა

Lockheed Martin-ის წარმატება დიდწილად განპირობებულია გამოგონებებით, ძირითადი სამეცნიერო და ტექნოლოგიური მიღწევებით და მუშაობის ხარისხით. ეს განმარტავს, თუ რატომ არის გაუმჯობესების დიდი ძალისხმევა მომსახურების მიწოდებაში: განვითარება, შესყიდვები, ინჟინერია, სასიცოცხლო ციკლის მხარდაჭერა, დაქირავება, კლიენტების ბილინგი, იურიდიული მხარდაჭერაშესყიდვები ასევე არის სერვისი, რომელიც გამოდის წინა პლანზე, რადგან თითოეული ტიპის პროდუქციის დანახარჯების დაახლოებით 50-60% შეძენილი ან ქვეკონტრაქტია.

როგორც ჯოისი ამბობს, „აზრადაც არ მოგვივიდოდა ახალი მებრძოლების 1975 წლის სტილის რადარებით აღჭურვა, მაგრამ მიუხედავად ამისა, ჩვენთვის საკმაოდ მისაღები ჩანდა, რომ 1975 წლის ბიზნეს პროცესები გამოიყენებოდა ჩვენს მიწოდების ჯაჭვში. ჩვენ გვჭირდება არა მხოლოდ ახალი რადარის შემუშავება, ჩვენ საფუძვლიანად უნდა შევიმუშაოთ ამ რადარის შექმნის პროცესი.

მთავრობამ დადო კონტრაქტი Lockheed Martin-ის გასაკეთებლად, რასაც კომპანია განსაზღვრავს, როგორც "პროგრამული უზრუნველყოფის განვითარება" - შემუშავებული პროგრამული გადაწყვეტილებების შემუშავება კონკრეტული მომხმარებლის საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად. კომპანია ამბობს: სამეცნიერო და ტექნოლოგიური მიღწევებიდა ინოვაციური გადაწყვეტილებები ჩვენი ყოველდღიური მუშაობის ნაწილია“. გასაკვირი არ არის, რომ Lockheed Martin-ის 125000 თანამშრომლიდან 50 000 მეცნიერი და ინჟინერია.

Lockheed Martin-ში ტრადიციის საკითხი ძალიან მნიშვნელოვანი ფაქტორი იყო. Lockheed Martin-მა გააერთიანა ყოფილი განყოფილებები კომპანიების ფართო სპექტრიდან, მათ შორის General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral და Ford, თითოეულს თავისი მემკვიდრეობით. 18 სხვადასხვა კომპანიის ერთობლიობა გულისხმობდა 18 განსხვავებულ კომპიუტერულ სისტემას, 18 სხვადასხვა პროდუქტის ნუმერაციის სისტემას, 18 განსხვავებულ მიდგომას, სპეციფიკაციების შედგენის 18 გზას, თანამშრომლების დაქირავებას, გადასახადების გადახდას.

უფრო მეტიც, ყველა კომპანიას ჰქონდა ხარისხის გაუმჯობესების განსხვავებული ისტორია: ხარისხის წრეები, სტატისტიკური პროცესის კონტროლი (SPC), უწყვეტი ნაკადი, ექვსი სიგმა, TQM, მჭლე წარმოება. შესაბამისად, Lockheed Martin-ის გაუმჯობესების სტრატეგიები იყო, ერთი მხრივ, მიეცეს ადამიანებს საშუალება იამაყონ თავიანთი კომპანიის ტრადიციებით და გააგრძელონ ისინი, მეორე მხრივ კი უზრუნველყონ კოორდინირებული გუნდური მუშაობა.

ამ მიზნისკენ მოძრაობა დაიწყო 1998 წელს, როდესაც Lockheed Martin-ის ხელმძღვანელობამ გააცნობიერა, რომ ახალ საწარმოს ხარისხისა და ოსტატობის უზარმაზარი რესურსი გააჩნდა. მათ განავითარეს პროგრამა სახელწოდებით "LM21 - საუკეთესო პრაქტიკა", რათა თავიანთი ცოდნა და გამოცდილება მიეწოდებინათ მთელ კომპანიაში.

მაიკ ჯოისი, LM21 პროგრამის ვიცე-პრეზიდენტი (Lockheed Martin's Operational Excellence Program), მანი ზულუეტა, მასალების შეძენის ცენტრის ვიცე-პრეზიდენტი - Mid Atlantic Region (MAC-MAR), ჯეიმს აიზეკი, მიწოდების ჯაჭვის გაუმჯობესების დირექტორი, ჩრდილოეთ მასალების შეძენის ცენტრი. და მაილს ბურკი, სერტიფიცირებული შავი ქამრის და მიწოდების ჯაჭვის გაუმჯობესების მენეჯერი.

Lockheed Martin დასაქმებულია 125,000 ადამიანი მთელ მსოფლიოში ოთხ ძირითად სფეროში: აერონავტიკა, კოსმოსური სისტემები, სისტემების ინტეგრაცია და მომსახურების ტექნოლოგია.

მიუხედავად იმისა, რომ საუკეთესო პრაქტიკის გაზიარება კარგი დასაწყისი იყო, მას ჰქონდა თავისი ნაკლოვანებები:

• რა არის "საუკეთესო"? ამჟამინდელ ბიზნეს გარემოში ცვლილებების ტემპი ჩქარდება. საუკეთესო პრაქტიკის პრიორიტეტების მინიჭებით, თქვენ შეგიძლიათ დაკარგოთ დანაკარგები და მთლიანობაში საწარმოში გაუმჯობესების შესაძლებლობები;
• ადამიანი შეიძლება გახდეს თვითკმაყოფილი. Lockheed Martin ცდილობს უზრუნველყოს, რომ ყველა თანამშრომელმა იგრძნოს უწყვეტი გაუმჯობესების აუცილებლობა და არასოდეს იფიქროს, რომ მათ მიაღწიეს სრულყოფილებას. "საუკეთესო" არის გარდამავალი კონცეფცია;
• „საუკეთესო პრაქტიკის“ სისტემა ზედმეტად მოქნილი იყო. თავიდან ქარხნებმა და სხვა განყოფილებებმა თავად გადაწყვიტეს რომელი საუკეთესო მეთოდის გამოყენება სურდათ. „მაგრამ როცა Lockheed Martin აწარმოებს პროდუქტს, ეს რაღაცას უნდა ნიშნავდეს ხარისხის სტანდარტების თვალსაზრისით“, ამბობს ჯოისი. - ჩვენ ვერ დავუშვებთ, რომ ჩვენი განყოფილებები ხარისხის გაუმჯობესებაზე უარს ამბობენ, მაგალითად, რომ დაინტერესებულნი არიან ბიზნესის განვითარების საუკეთესო პრაქტიკით. ხარისხი და სიჩქარე ყველასთვის აუცილებელია.”

LM21 პროგრამა მოიცავდა საწარმოს ყველა განყოფილებას, იგი ვრცელდებოდა ყველა სახის სამუშაოზე და მიზნად ისახავდა პროდუქტიულობისა და ეფექტურობის გაზრდას.
მენი ზულუეტა, მასალების შეძენის ცენტრის ვიცე პრეზიდენტი

ასე რომ, ორი წლის შემდეგ, LM21 პროგრამის პრიორიტეტები გადავიდა საუკეთესო პრაქტიკაზე ფოკუსირებიდან სრულყოფილებაზე, რომლის მიზანი იყო: მთავარი მიზანი- დარწმუნდით, რომ პროცესები ფუნქციონირებს ექვს სიგმას ხარისხით.

"ეს მოიცავს Lockheed Martin-ის მთელ სისტემას, რომელიც მუშაობს", - ამბობს ჯოისი, "ყველაფერს, რასაც ვაკეთებთ კლიენტების ინვოისის შედგენიდან და შეძენიდან, პროდუქტის შემუშავებამდე და ადამიანების დაქირავებამდე." ახალი მიდგომა LM21 ეფუძნება Lean Six Sigma-ს პრინციპებს: ყველა სამუშაო საგულდაგულოდ გაანალიზებულია, ღირებულების დამატების ოპერაციები და ნარჩენები იდენტიფიცირებულია, რომლებიც აღმოიფხვრება და დარჩენილი ოპერაციები გაუმჯობესებულია. რაც მთავარია, LM21 არ აღიქმება, როგორც რაღაც გარე ან გარე ორგანიზაციის საქმიანობა. „ეს არის სტრატეგია, რომელიც ეხმარება მენეჯერებს მიაღწიონ უზარმაზარ წლიურ მიზნებს და განახორციელონ პროცესები მდგრადი გრძელვადიანი შედეგების მისაღწევად“, ამბობს ჯოისი. "ყველას გადასაწყვეტია, გააკეთოს თავისი საქმე და გააუმჯობესოს ის, თუ როგორ აკეთებს ამას."

მომზადება და განლაგება

Შემადგენელი ნაწილია LM21 პროგრამის დანერგვა Lockheed Martin-ში არის Six Sigma ინფრასტრუქტურის მნიშვნელოვანი ნაწილი. Მათ შორის:

1. უდავო და მკაფიო მხარდაჭერა უმაღლესი მენეჯმენტისგან და მათი მონაწილეობა პროგრამაში

აღმასრულებელი დირექტორი Lockheed Martin Vance Coffman-მა საჯაროდ გამოაცხადა მხარდაჭერა LM21-ისთვის.

2. ტოპ მენეჯმენტი გავლილი აქვს Lean Six Sigma ცნებებში და როგორ გამოიყენოს ისინი

კოფმანმა და მისმა მთელმა აღმასრულებელმა კომიტეტმა დაასრულეს ოთხნახევარი დღის ტრენინგი (ორდღენახევარი საკლასო სამუშაო და ორდღიანი პრაქტიკული მუშაობა პროცესის კორექტირებაზე). ეს კურსი მოიცავდა:

• Lockheed Martin's 5 Principles of Excellence (იხილეთ გვერდითი ზოლი);
• ნახევარდღიანი სესია მომხმარებელთა პერსპექტივიდან ღირებულების განსაზღვრაზე, მათ შორის მრგვალი მაგიდის დისკუსიის მომხმარებლებთან, რომლებიც აცხადებენ თავიანთ მოსაზრებებს იმის შესახებ, არის თუ არა Lockheed Martin-ი შესაფერისი;
• ღირებულების ნაკადებისა და პროცესების ნაკადების შესწავლა, სისტემების განვითარების სიმულაციური მოდელირების ჩათვლით;
• სტრუქტურირებული პრობლემის გადაჭრის პრაქტიკა.

Lockheed Martin-ის ბრწყინვალების ხუთი პრინციპი

მაიკ ჯოისი ამბობს, რომ Lockheed Martin-ისთვის მნიშვნელოვანი იყო სრულყოფილების პრინციპების წინასწარ განსაზღვრა, რადგან ისინი ემსახურებიან კრიტერიუმებს სამუშაოს შესასრულებლად მიდგომის არჩევისთვის. ეს პრინციპები მოიცავს როგორც Lean, ასევე Six Sigma-ს ელემენტებს.

1. გაიგეთ რა არის ღირებული მომხმარებლის თვალსაზრისით. კლიენტი გაფასებს არა მხოლოდ იმისთვის, რასაც მას აძლევ, არამედ განსაზღვრავს თუ არა მისთვის მოსახერხებელი შენთან საქმის კეთება. ყველამ უნდა გაიგოს, რა არის მისი კლიენტისთვის ღირებულება. ამ კითხვის სწორად გაგება პირველი ნაბიჯია, რადგან ის საშუალებას გაძლევთ კლასიფიციროთ ნებისმიერი სამუშაო, როგორც დამატებითი ღირებულება ან ნარჩენები. თუ არასწორად გაიგეთ მნიშვნელობა, მაშინ ყველა შემდგომი სამუშაო ნარჩენები იქნება!
2. გაიგეთ რა არის ღირებულების ნაკადები. მენეჯერმა დეტალურად უნდა იცოდეს ორგანიზაციის რომელ განყოფილებებში იქმნება პროდუქტი ან მომსახურება. აქ გამოცნობისთვის ადგილი არ არის: თქვენ უნდა დაწეროთ ის, დააფიქსიროთ თითოეული ნაბიჯი და მზად იყოთ უპასუხოთ კითხვებს, როგორიცაა: „როდესაც ჩვენ ამას დავაკვირდით ბოლოჯერ? სად არის ეს დაკვირვებები?
3. ღრმად გაიგეთ სამუშაოს მიმდინარეობა. ინჟინრები ხშირად საუბრობენ „მოთხოვნილებათა პირამიდის მწვერვალზე“ – ყველაზე მნიშვნელოვან მოთხოვნილებაზე, რომელიც პროდუქტმა ან სერვისმა უნდა დააკმაყოფილოს და სწორედ ეს მოთხოვნილება დომინირებს ყველაფერ დანარჩენზე. როდესაც სრულყოფილება მიიღწევა, მოთხოვნების პირამიდის მწვერვალია სისტემების დიზაინი, რომლებიც ოპტიმიზაციას უკეთებენ მონაცემთა ნაკადს და „მოლეკულების“ ნაკადს. თუ ნაკადის ოპტიმიზაციას არ გააკეთებთ, ვერ მიაღწევთ ოპტიმალურ ეფექტურობას.
4. უპირატესობა მიანიჭეთ ციკლის დროს და გაიყვანეთ. მიზანია აბსოლუტურ მინიმუმამდე შემცირების დრო, რათა მყისიერად უპასუხოთ მომხმარებლის ცვალებად საჭიროებებს.
5. სრულყოფილებისკენ სწრაფვა. Lockheed Martin-ისთვის ეს ნიშნავს ექვსი სიგმას ხარისხს Lean წარმოების სიჩქარით.

ლიდერობის ტრენინგს აქვს კიდევ ორი ​​მნიშვნელოვანი ასპექტი:

• თავდაპირველად, ვენს კოფმანის გუნდის ბევრი წევრი არ იყო ენთუზიაზმი, როდესაც გაიგეს, რომ მათ უნდა გამოეყოთ ოთხნახევარი დღე ვარჯიშისთვის. ერთ-ერთ შეხვედრაზე მაიკ ჯოისმა ჰკითხა მათ: "რამდენი თქვენგანი გაწვრთნილი გაქვთ ამ აზროვნებაში?" 20 ადამიანიდან მხოლოდ ორმა ასწია ხელი (ერთი იცნობდა Six Sigma-ს, მეორემ Lean Manufacturing-ს). იმ დროს ჯოისმა თქვა, რომ თუ ეს გუნდი აპირებდა კომპანიის Lean Six Sigma-ს განხორციელებას უხელმძღვანელოს, მათ უნდა იცოდნენ რაზე საუბრობდნენ. ტრენინგ კურსის დასრულების შემდეგ მენეჯმენტის წარმომადგენლებმა ერთხმად განაცხადეს, რომ ეს იყო საუკეთესო ტრენინგი მათი მუშაობის მთელი პერიოდის განმავლობაში. როგორც თავად ჯოისმა თქვა: „ჩვენ არ ვაპირებდით მათგან შავი ქამრების გაკეთებას ან პროცესის რადიკალურად შეცვლას ორ დღეში. მაგრამ ჩვენ ვიმედოვნებდით, რომ შეგვეძლო იმპულსი, რომელიც დახმარებოდა მათ სწორი მიმართულებით წასვლისა და LM21 პროგრამის მხარდაჭერას“;
• Lockheed Martin-ის ტოპ მენეჯმენტის გუნდი ვარჯიშობდა Lean Six Sigma-ში თავიანთ განყოფილებებში და არა იზოლირებულად. გაჩნდა კითხვა: "რატომ?" როგორც ჯოისმა უპასუხა, „საბოლოოდ, კომპანიაში ყველა უნდა იყოს ჩართული LM21 პროგრამაში. ამიტომ, იმის მაგივრად, რომ თქვენ ყველა ერთად მოვამზადოთ, მინდა, რომ თქვენს თანამშრომლებთან ერთად ისწავლოთ სამუშაო გარემოში. ყველამ ნახოს, რომ ხელმძღვანელობა გადაწყვეტილია ამ პროგრამის განხორციელებაში“.

3. მენეჯმენტმა ყველა დონეზე გაიარა ძირითადი ტრენინგი

როდესაც ტრენინგი დაასრულა უფროსი მენეჯერების ჯგუფმა, საბაზისო კურსი საჭირო იყო Lockheed Martin-ის ყველა თანამშრომლისთვის, რომლებიც შედიან მატერიალური ჯილდოს სისტემაში. მოცემულ ორგანიზაციაში ეს ეხება ყველას, ვისაც დირექტორობა ეკავა ან მეტი მაღალი თანამდებობა. ეს ხუთდღიანი ტრენინგი მოეწყო განყოფილებებში და ჩატარდა 50-კაციან ჯგუფებში, სანამ 5000-ვე მენეჯერი არ დაასრულებდა მას. (ახლა პროგრამა გაფართოვდა და მოიცავს კლიენტებს და მომწოდებლების ლიდერებს, რომლებსაც გავლილი აქვთ ტრენინგი, რათა სწრაფად მიიღონ შედეგები.)

4. დანერგვა დაიწყო ღირებულების ნაკადის რუკებით

სტრატეგიული თვალსაზრისით, Lockheed Martin-ის ამოსავალი წერტილი იყო ღირებულების ნაკადის რუკა პროგრამის დონეზე, რადგან სწორედ ამ დონეზე ხდება ჯვარედინი ფუნქციური ნაკადის ოპტიმიზაცია (პროგრამა არის პროცესების ერთობლიობა, რომელიც გამოიყენება მიაწოდოს კონკრეტულ მომხმარებელს პროდუქტი ან მომსახურება). ღირებულების ნაკადის რუკა ასახავს საქმის ამჟამინდელ მდგომარეობას, ანუ აჩვენებს რა ხდება სამუშაო ადგილზე. ღირებულების ნაკადის რუქები იძლევა შესაძლებლობას შეაფასოთ ოპერაციები სრულყოფილების პრინციპებზე დაყრდნობით: ქმნით თუ არა ღირებულებას მომხმარებლის გონებაში? რა არის თქვენი გამოტოვება? რა შეგიძლიათ გააკეთოთ მათ დასაძლევად?

5. აგრძელებენ სტაბილური ინფრასტრუქტურის მშენებლობას

ყველა თანამშრომელი ჩართულია გაუმჯობესების პროექტებში და გადის დროულ ტრენინგს. LM21 პროექტები ეყრდნობა შიდა სამუშაო ძალას, რომელიც მოიცავს შავ ქამრებს, მწვანე ქამრებს, სპონსორებს და რასაც Lockheed Martin უწოდებს Subject Matter Experts (SMEs).

• პროექტების იდენტიფიკაციისა და შერჩევის ძირითადი პასუხისმგებლობა ეკისრება ხაზის მენეჯმენტს (მაგ., დეპარტამენტის მენეჯერებს), რომლებიც ხშირად მოქმედებენ როგორც პროექტის სპონსორები. ისინი, როგორც წესი, არიან პროცესის მფლობელები, ანუ პასუხისმგებელნი არიან პროცესის შენარჩუნებასა და გაუმჯობესებაზე.
• The Subject Matters არის 20 გამოცდილი პროფესიონალისგან შემდგარი ჯგუფი, რომლებიც უშუალოდ ეუბნებიან მაიკ ჯოისს. ამ თვალსაზრისით, ისინი სხვა ორგანიზაციებში Six Sigma-ს ჩემპიონები არიან, მაგრამ Lockheed Martin-ში ისინი ბევრად მეტს თამაშობენ. მნიშვნელოვანი როლი. ეს 20 პროფესიონალი მოდის სხვადასხვა ფუნქციონალური სფეროდან: ბიზნეს ოპერაციები, ფულადი სახსრების კონტროლი და რეგულირება, მიწოდების ჯაჭვის მენეჯმენტი, წარმოების მენეჯმენტი, განვითარება, ადამიანური რესურსები, კლიენტებთან ურთიერთობა, ლოჯისტიკის მენეჯმენტი, პროგრამული უზრუნველყოფის მენეჯმენტი და ა.შ. მათი მთავარი მიზანია შეისწავლონ ყველაფერი, რაც დაკავშირებულია LM21-თან. მოკლე დროში და ხელი შეუწყოს პროგრამის გავრცელებას თითოეულ საიტზე და თითოეულ ფუნქციურ ერთეულში. მათი მისიაა იმოქმედონ როგორც კატალიზატორი Lockheed Martin-ის 36 ობიექტზე და უზრუნველყონ, რომ ოპერაციები ამ ლოკაციებზე განხორციელდეს კორპორატიული მეთოდოლოგიის შესაბამისად და დააკმაყოფილონ დადგენილ სტანდარტებს.
• Lockheed Martin-მა დაისახა მიზანი, მოამზადოს თავისი თანამშრომლების 1%, რათა გახდეს სერტიფიცირებული შავი ქამრები (სერთიფიცირებული ნიშნავს, რომ მათ დაასრულეს რამდენიმე კვირიანი კურსი, დაასრულეს მრავალი პროექტი და არიან მწვანე ქამრის მენტორები, ეხმარებიან LM21-ის სპონსორს და ადმინისტრაციას. ).
• ნებისმიერ მსურველს შეუძლია გაიაროს 40-საათიანი სასწავლო კურსი, რათა გახდეს „მწვანე ქამარი“. მწვანე სარტყელს მხოლოდ ერთი რამ მოეთხოვება: ვარჯიშის შემდეგ მან უნდა უხელმძღვანელოს პროექტზე მომუშავე გუნდს ხარჯების დაზოგვის მისაღწევად. ამ დროისთვის მასალების შეძენის ცენტრში სისტემური ინტეგრაციის ჯგუფის 160 თანამშრომლიდან 43-მა გაიარა ასეთი ტრენინგი, მათგან 32-ს აქვს სერთიფიკატი.

6. მათი მეთოდები არის Lean და Six Sigma-ს შერწყმა.

LM სასწავლო გეგმა და გაუმჯობესების მეთოდები არის Lean Six Sigma ძირითადი ინსტრუმენტებისა და პრინციპების ერთობლიობა, როგორიცაა DMAIC მეთოდოლოგია, შვიდი ნარჩენების იდენტიფიცირება (Lean ინსტრუმენტი), პროცესის რუქა, მუშაობა ციკლის დროის შემცირებაზე და ა.შ.

7. პირველივე შესაძლებლობისთანავე აიღეს მომწოდებლები.

”როგორც მწარმოებლების უმეტესობა, ჩვენ ყოველთვის დიდ ყურადღებას ვაქცევდით შემომავალი მასალების კონტროლს, დარწმუნდით, რომ ისინი აკმაყოფილებენ ჩვენს ტექნიკური მოთხოვნებიდა საინჟინრო დოკუმენტაცია“, - ამბობს მანი ზულუეტა, Lockheed Martin's Material Acquisition Center-ის ვიცე პრეზიდენტი. „შემდეგ ჩვენ გავაფართოვეთ ხუთი ან ექვსი პროგრამა, სადაც ვმუშაობდით მსხვილ მომწოდებლებთან Lean და Six Sigma-ს განსახორციელებლად მათ ქარხნებში, რათა უკეთესი მომწოდებლები გავხადოთ... და მივიღეთ მასალები თითქმის უნაკლო. ახლა, როცა მასალას მივიღებთ, უბრალოდ უნდა დავრწმუნდეთ, რომ ის მოვიდა სწორი რაოდენობით, შევამოწმოთ მისი მდგომარეობა და შემდეგ გავაგზავნოთ საწყობში“.

მიმწოდებელთა თანამშრომლობა მერყეობს Lockheed Martin's Lean Six Sigma-ს ტრენინგებიდან მომწოდებლების პერსონალამდე, სემინარებამდე, სადაც მომწოდებლებს შეუძლიათ გამოცდილების გაზიარება.

თუმცა, ასეთი თანამშრომლობის შესაძლებლობები არ არის შეუზღუდავი. ათასობით მომწოდებლით, Lockheed Martin-ს არ შეუძლია ამის გაკეთება ყველა მათგანთან. „ჩვენ დავადგინეთ კრიტერიუმების ნაკრები, რომელიც საშუალებას გვაძლევს განვსაზღვროთ, რამდენად მნიშვნელოვანია ჩვენთვის კონკრეტული მიმწოდებელი, შევაფასეთ ყველა დადებითი და უარყოფითი მხარე და შევაფასეთ ისინი რაოდენობრივი მაჩვენებლების სისტემის გამოყენებით“, განმარტავს ზულუეტა. - გავითვალისწინეთ შემდეგი ფაქტორები: რამდენად აკმაყოფილებენ მომწოდებლები ჩვენს მოთხოვნებს, აქვთ თუ არა ჩვენთვის მნიშვნელოვანი ტექნოლოგიები, რამდენად მოქმედებს მათი მუშაობა პროდუქციის ხარისხზე და ა.შ. ჩვენ ყველას გვინდა ვიმუშაოთ“.

„მიმწოდებლებთან პარტნიორობის საიდუმლო“, ამბობს ზულუეტა, „მიმწოდებელი კომპანიის ხელმძღვანელობასთან მჭიდრო ურთიერთობაა. ყველაფერი მუშაობს, თუ ჩვენ მოვახერხებთ ჩართვას ტოპ მენეჯმენტი, რადგან მიგვაჩნია, რომ ის აუცილებლად უნდა იყოს ჩართული პროცესების ტრანსფორმაციაში. როგორც წესი, მიმწოდებელთან ასეთი მუშაობა რამდენიმე თვე სჭირდება. ჩვენ არ შეგვიძლია უმაღლესი მენეჯმენტის მხარდაჭერის გარეშე. თუ კომპანიის პრეზიდენტი, აღმასრულებელი დირექტორი ან გენერალური მენეჯერი არ არის დაინტერესებული ამით, დიდი ალბათობით, ბიზნესი წარუმატებლად დასრულდება.

Lean Six Sigma გამოცდილება ხელს უწყობს წინსვლას

ჯეიმს აიზეკი არის მაგალითი იმისა, თუ როგორ გამოიყენება LM21 პროგრამა ლიდერობის განვითარებისთვის. ის ახლა არის MAC-MAR-ის მიწოდების ჯაჭვის გაუმჯობესების დირექტორი, თანამდებობა, რომელიც მან დაიკავა 2002 წლის გაზაფხულზე. მანამდე ორი წელი მუშაობდა „სპეციალისტის“ ამპლუაში. ”ჩვენ მივიღეთ ძალიან საფუძვლიანი ტრენინგი,” - ამბობს იზაკი. „ამავდროულად, გავიარეთ პერსონალური ტრენინგი მენეჯმენტის უნარებში, წარმატებულ პროექტებზე მუშაობაში მონაწილეობისა და პროდუქტიულობის ამაღლების მიმართულებით.

სანამ აიზეკი დაინიშნებოდა მის ამჟამინდელ თანამდებობაზე, ის მხოლოდ ირიბად იყო ჩართული მიწოდების ჯაჭვის მენეჯმენტში. „სანამ სპეციალისტი გავხდებოდი, 18 წელი ვმუშაობდი Lockheed Martin-თან, როგორც სისტემების ინჟინერი“, - ამბობს ის. - ძალიან საინტერესო იყო დიზაინის მიმწოდებლის კუთხით შეხედვა. ახლა სულ სხვა თვალით ვუყურებ რა ხდება იმ მოვლენებთან, რასაც მე თვითონ ვაკეთებდი.

შედეგები

დღეს, LM21 პროგრამა აერთიანებს 5000-ზე მეტ პროექტს, რომელთაგან 1000-ზე მეტი ხორციელდება ბიზნეს ოპერაციების სფეროში (მენეჯმენტი, ფინანსური მენეჯმენტი, გარიგებების დახურვა, მიწოდება და ა.შ.). თავდაპირველი მიზანი იყო ხარჯების შემცირება 3,7 მილიარდი დოლარით ოთხი წლის განმავლობაში - ფაქტობრივად, ხარჯების ეკონომია 4 მილიარდ დოლარს უახლოვდება. როგორც მაიკ ჯოისმა აღნიშნა, Lockheed Martin-ის ზომის ორგანიზაციაში ძნელია იმის მტკიცება, რომ ეს ყველაფერი არის. LM21-ის შედეგი, თუმცა სრულყოფილებაზე დათმობილი ყურადღება უდავოდ ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორია. უმჯობესდება ბიზნესის სხვა მაჩვენებლებიც: კომპანიას აქვს შეკვეთების რეკორდული რაოდენობა; ვალდებულებები მნიშვნელოვნად დაეცა შერწყმის დროს მათი დონიდან; წლიური ფულადი ნაკადი მილიარდობით არის. ამ ცვლილებებმა, რომელთაგან ბევრი სერვისის ინდუსტრიაშია, საშუალება მისცა Lockheed Martin-ს შექმნა საკრუიზო რაკეტაახალი თაობა იგივე შესაძლებლობებით, როგორც სხვა პროდუქტები, მაგრამ ნახევრად ფასით და სამჯერ მეტი ციკლის დროს. მჭლე წარმოების ყველა მეტრიკა უწყებრივი და ინდივიდუალური პროექტის დონეზე მნიშვნელოვნად გაუმჯობესდა. ბევრ პროცესს აქვს გადაცემის მნიშვნელოვანი შემცირება, რაც იწვევს ციკლის უფრო სწრაფ და მეტს სრული კმაყოფილებაკლიენტი.

მსგავსი შედეგები ჩანს ველში საწარმოო საქმიანობაარა-ძირითადი პერსონაჟი, რომელიც დაკავებულია Lockheed Martin-ში. აჩქარების და ხარჯების შემცირების შესადარებელი მაჩვენებლები მიღწეული იქნა საზღვაო ელექტრონიკის და სათვალთვალო სისტემების ჯგუფმა (საზღვაო ელექტრონული სისტემებიდა სათვალთვალო სისტემები), რომელიც აწვდის პროდუქტებსა და სერვისებს მთელს მსოფლიოში ფლოტებთან საბრძოლველად, მათ შორის მოწინავე გემების საბრძოლო ელექტრონული სისტემები კავშირგაბმულობის სისტემებთან ერთად. ეს შედეგები აისახება Lockheed Martin-ის შესაძლებლობებში ახალ შეკვეთებთან მიმართებაში. მაგალითად, კომპანია ახლახან შეირჩა ერთ-ერთ მთავარ კონტრაქტორად Deepwater-ისთვის, აშშ-ის სანაპირო დაცვის ყველაზე ამბიციური პროგრამისთვის.

მილიარდობით დოლარი დაიხარჯა საზღვაო საზღვაო ინფრასტრუქტურის კაპიტალური შეკეთების პროგრამისთვის და Lockheed Martin-ს უხელმძღვანელებს გზას. თავისი 20 წლიანი პროგრამის დაწყებით, კომპანია ფართოდ იყენებს Lean Six Sigma ინსტრუმენტებს მომხმარებლის ღირებულების განსაზღვრისა და მომხმარებლის კრიტიკული მოთხოვნების დასადგენად Six Sigma-ს დიზაინისა და ახალ მომწოდებლებთან მჭიდრო ურთიერთობების მეშვეობით.

გაზარდეთ თქვენი ბიზნესი

მაიკ ჯოისის თქმით, მნიშვნელოვანია, რომ მენეჯმენტმა „ნარჩენების აღმოფხვრა“ არ აიგიროს „ადამიანების გათავისუფლებასთან“.

„LM21-ის მიზანია არა ადამიანების გათავისუფლება მას შემდეგ, რაც ჩვენ ნარჩენები აღმოიფხვრება, არამედ გავაუმჯობესოთ ჩვენი ოპერაციები და მივაწოდოთ ხალხს დამატებითი ღირებულების სამუშაოები ისე, რომ მათ ენერგია არ დახარჯონ“, - ამბობს ის. „ზარალის აღმოფხვრით, ჩვენ შეგვიძლია შევთავაზოთ კლიენტს უკეთესი გარიგება, რაც მოგვცემს საშუალებას განვავითაროთ ჩვენი ბიზნესი.

ნებისმიერი სხვა კომპანიის მსგავსად, Lockheed Martin-იც აღიარებს, რომ მას არ შეუძლია უვადოდ დასაქმების გარანტია. მაგრამ LM21 პროგრამის ფარგლებში მუშაობა აფართოებს კომპანიის შესაძლებლობას მოიგოს ძირითადი ახალი კონტრაქტები. თანამშრომლები, რომლებიც მონაწილეობენ LM21 ტრენინგებსა და პროექტებში, იძენენ უნარებს, რაც მათ საშუალებას აძლევს უკეთ მოემსახურონ მომხმარებელს, რაც ნიშნავს, რომ მათი შანსები გრძელვადიანი დასაქმების კომპანიაში იზრდება. ”კლიენტი გვაძლევს სამუშაოს, - ამბობს ჯოისი, - ასე რომ საბოლოო მიზანიყველას და ყველას სტაბილური დასაქმებაა“.

რთული ამოცანები

წარმოიდგინეთ, რა ძნელია 125000 ადამიანის ფიქრი და მუშაობა ახლებურად და თქვენ დააფასებთ Lockheed Martin-ის მიერ შესრულებულ სამუშაოს. კომპანიამ დაისახა მიზანი – დასაქმებულთა 60%-მა (დაახლოებით 70 ათასი ადამიანი) 2004 წლისთვის ან უნდა გაიაროს ერთკვირიანი სასწავლო კურსი „მწვანე ქამრის“ მისაღებად, ან მონაწილეობა მიიღოს ერთკვირიან პროექტში. იმავდროულად, კომპანია აქტიურად არის დაკავებული ყველა განხორციელებული პროგრამისთვის ღირებულების ნაკადის რუქების შედგენით (მათი რაოდენობა 2000-ია). სხვა დავალებებს შორის:

• გაიზარდა მოთხოვნები პროგრამის მენეჯერებზე.
  აქამდე პროგრამის მენეჯერების უმეტესობას ერთი რამ მოეთხოვებოდა - კლიენტს მიაწოდონ ის, რაც ხელშეკრულებით არის გათვალისწინებული: „აი ხარჯები, აქ არის სამუშაო გრაფიკი. უზრუნველყოს დროული მიწოდება." ახლა მათ ეუბნებიან, რომ ეს საკმარისი არ არის: მათ არა მხოლოდ უნდა შეასრულონ ხარჯების ვალდებულებები და დაიცვან გრაფიკი, არამედ უნდა იზრუნონ იმაზე, თუ როგორ გააუმჯობესონ მუშაობა იმ პროგრამაში, რომელზეც პასუხისმგებელნი არიან. „ეს ჰგავს თამაშის შუაში წესების შეცვლას“, ამბობს მაიკ ჯოისი. - ჩვენ გვინდა დავრწმუნდეთ, რომ მათ აქვთ ცოდნა და ინსტრუმენტები, რაც საშუალებას მისცემს მათ იყვნენ გაზრდილი მოთხოვნების დონეზე“;
• საწარმოს ყველა განყოფილების მუშაობის სინქრონიზაცია.
  დავუშვათ, Lockheed Martin ორიენტირებული იყო მხოლოდ საწარმოო ოპერაციების გამარტივებაზე და გახადა ისინი მჭლე წარმოების განსახიერება: სწრაფი, ეფექტური, დროულად, ინვენტარში ზედმეტი ინვესტიციების გარეშე. თუმცა, მთელი ეს სამუშაო დაიღუპება, თუ დაგეგმვის განყოფილება განაგრძობს შეკვეთების ჯგუფურად დამუშავებას ან თუ მიწოდება არ აღმოფხვრის დეფიციტს, ხოლო მომწოდებლები არ უზრუნველყოფენ საჭირო ხარისხს ან არ გააუმჯობესებენ დიზაინს. ამ ტიპის პრობლემებმა შეიძლება გავლენა მოახდინოს ნებისმიერი ორგანიზაციის მუშაობაზე, რომელიც არ იცავს მუშაობის სისტემატურ მიდგომას და დარწმუნდება, რომ თავსატეხის ნაწილები ერთ სურათს შეადგენს. ამ ყველაფრის თვალყურის დევნება კომპანიებს ეხმარება აირიდონ მუდმივი წარუმატებლობის კლასიკური მდგომარეობა, რომელიც ზღუდავს ინვესტიციის დაბრუნებას Lean Six Sigma-ში;
• დაარწმუნეთ ადამიანები, რომ მათ არ შეუძლიათ Lean Six Sigma-ს გარეშე.
  თქვენი მცდელობა, მოიყვანოთ Six Sigma, და განსაკუთრებით Lean, მომსახურების ინდუსტრიაში, სავარაუდოდ, შეხვდება ორიდან ერთ-ერთ რეპლიკას (და ორივე კარგად არის ცნობილი Lockheed Martin-ში). პირველი: „ეს არ გვიწყობს... ამას არავითარი კავშირი არ აქვს პროგრამული უზრუნველყოფა. იურიდიული მომსახურება. რათა (შეავსო შენ). მეორე: „ხედავთ, ჩვენ უკვე ვცადეთ ეს. ჩვენ ეს გავაკეთეთ ათი წლის წინ. აზრი არ აქვს“. ამ წინააღმდეგობებზე, მაიკ ჯოისი პასუხობს: "კარგი, მოდით ვუყუროთ თქვენს პროცესს და გავარკვიოთ, რა ხდება სინამდვილეში". ის ხალხს მოუწოდებს დამოუკიდებლად გაიარონ მთელი პროცესი, რომელსაც გადის დოკუმენტი, დააკვირდნენ რა ხდება და შეაგროვონ მონაცემები მიმდინარე მდგომარეობის შესახებ. ხალხი უცვლელად გაოცებულია მათი აღმოჩენებით. და დაიწყეთ იმის გაცნობიერება, რომ მათ აქვთ უამრავი ადგილი ხარისხის გასაუმჯობესებლად, სიჩქარისა და ხარჯების შესამცირებლად!

ეს მონაცემები სწორია ნორმალური განაწილებისთვის. უნდა გვახსოვდეს, რომ ყველა პროცესი არ ხასიათდება ნორმალური განაწილებით. მეტი სტატისტიკური პროცესის კონტროლის შესახებ: Wheeler D., Chambers D. სტატისტიკური პროცესის კონტროლი. ბიზნესის ოპტიმიზაცია Shewhart-ის საკონტროლო სქემების გამოყენებით. M.: Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. დაახლ. სამეცნიერო რედ.

მეტი Lean Terms: An Illustrated Glossary of Lean, Ed. C. Marchvinski, D. Shuka. - M.: Alpina Business Books, 2005. დაახლ. სამეცნიერო რედ.

წაიკითხეთ მეტი ღირებულების ნაკადის რუქების შესახებ: M. Rother, D. Shuk. ისწავლეთ ბიზნეს პროცესების დანახვა. ღირებულების ნაკადის რუქების აგების პრაქტიკა. - M.: Alpina Business Books, 2005. დაახლ. სამეცნიერო რედ.

უნდა გვახსოვდეს, რომ D. Womack და D. Jones, რომლებმაც 1990-იანი წლების დასაწყისში ამერიკელებისთვის იაპონური „მჭლე წარმოების ფორმალიზება“ მოახდინეს, იწყებენ მომხმარებლის ღირებულებით, როგორც მჭლე წარმოების მთელი კონცეფციის ერთ-ერთ ცენტრალურ იდეას. Შენიშვნა. სამეცნიერო რედ.

უკიდურესად პოპულარული იაპონელებში (და, პირველ რიგში, ტოიოტაში), საკონტროლო სქემები - ცვალებადობის შემცირების მთავარი ინსტრუმენტი - წარმოიშვა ექვსი სიგმის კონცეფციამდე დიდი ხნით ადრე. შესაბამისად, ძნელია დაეთანხმო ავტორს, რომ მჭლე წარმოებას (ტოიოტას წარმოების სისტემა) არ გააჩნია ასეთი იარაღები. ზოგადად, ხარისხის გაუმჯობესება შეუძლებელია ვარიაციის შემცირების გარეშე. Შენიშვნა. სამეცნიერო რედ.

შემუშავებულია ჯეიმს უომაკის ნამუშევრებზე დაყრდნობით, ისეთი წიგნების ავტორი, როგორიცაა The Machine, რომელმაც შეცვალა სამყარო და Lean Thinking: Alpina Business Books, 2005). Შენიშვნა. სამეცნიერო რედ.

Lean in the Perform მეთოდოლოგია არის ყოვლისმომცველი სისტემა, რომელიც მიზნად ისახავს მომხმარებლის კმაყოფილებისა და გუნდის მუშაობის გაუმჯობესებას.

კომპანიისთვის მთავარი სარგებელი გაზრდილი ეფექტურობა და კონკურენტუნარიანობაა

• ეფექტურობის გაზრდა 20%-ით (საშუალოდ), მ.შ. შესრულების საშუალებით
• გაწეული მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება და მომხმარებელთა კმაყოფილების გაზრდა
• გუნდური მუშაობის გაძლიერება, პერსონალის ინიციატივისა და ჩართულობის გაზრდა
• პერსონალის განვითარება და პროფესიული ზრდა
• ბიზნესის ეფექტურობის დამატებითი ზრდა ყოველწლიურად 5-6%-ით

თეთრი დაფის შეხვედრები ხელს უწყობს თანამშრომლების დატვირთვის ფოკუსირებულ განხილვას და მუდმივ გაუმჯობესებას

ვიზუალიზაციის დაფები ემსახურება როგორც "დაფა", რომელიც ასახავს გუნდის ეფექტურობას, მათ შორის. ხარისხობრივი და რაოდენობრივი KPIs

ვიზუალიზაციის დაფის გასაღები ბლოკები:

• ინდივიდუალური და გუნდური შესრულება
• პრობლემები და იდეები
• სიახლეები
• ბრძანების განყოფილება

დაფაზე შეხვედრა- ფოკუსირებული დისკუსია, რომელიც ქმნის ერთიან საინფორმაციო სივრცეს სამუშაოს შედეგებისა და ეფექტურობის გაუმჯობესების შესაძლებლობების ინტერაქტიული განხილვისთვის.

• ტარდება გუნდის მიერ რეგულარულად
• შეხვედრაში აქტიურად მონაწილეობს გუნდის ყველა წევრი, დაცულია მოდერატორების როტაცია
• ხანგრძლივობა - 15-დან 30 წუთამდე
• აძლიერებს და აძლიერებს გუნდს

კაიზენის სესია- კომპლექსური ჯვარედინი ფუნქციური პრობლემების სტრუქტურირებული გადაჭრისა და იდეების გენერირების ინსტრუმენტი - სტრუქტურირებული ტვინის შტორმი, რომელიც მიზნად ისახავს არსებული პრობლემების გადაწყვეტის შემუშავებას, ასევე ახალი ფარული პრობლემების იდენტიფიცირებას. იგი ხასიათდება მოქმედებების მკაცრი თანმიმდევრობით და გამოყენებული ინსტრუმენტების ფართო სპექტრით, სესიას აკონტროლებს მოდერატორი.

LEAN წარმოების კონცეფცია

შინაარსი LEAN წარმოება("მჭლე წარმოება") ჩამოყალიბდა Toyota-ში 1950-იან წლებში. სამოციან წლებში Toyota ტრიუმფალურად შეიჭრა მანქანის ბაზარზე: იაპონური მანქანები აღმოჩნდა უკეთესიც და იაფიც, ვიდრე ამერიკული. შემდეგ LEAN კონცეფცია ასევე დაინტერესდა სხვა ინდუსტრიებით: ენერგეტიკა და ვაჭრობა, მომსახურება და ჯანდაცვა, არმია და მოგვიანებით IT.

LEAN-ის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ ყველაფერი გავაკეთოთ იმისათვის, რომ რეალურად გაიგოთ კლიენტის მოთხოვნები და თანდათან ამოიღოთ ყველაფერი არასაჭირო, რაც მისთვის ღირებულებას არ მოაქვს. ანუ გააკეთე ეს:

6 სიგმას კონცეფცია

6 Sigma კონცეფცია შეიმუშავა Motorola-ს მიერ 1980-იან წლებში, რათა შემცირდეს სხვაობა ელექტრონული კომპონენტების წარმოებაში. პროექტის სახელწოდება ეფუძნება ბერძნულ ასო „სიგმას“, რომელიც აღნიშნავს სტანდარტული გადახრის სტატისტიკურ კონცეფციას.

არასტაბილური და არასტაბილური ეკონომიკური ვითარების პირობებში სულ უფრო მეტ ყურადღებას იპყრობს მართვის მეთოდები, მათ შორის წარმოება, რომელიც მიმართულია კრიზისული ფენომენების დაძლევისა და საწარმოების ეფექტურობის გაზრდაზე შიდა რესურსების ხარჯზე. მოწინავე მიდგომებს შორის, რომლებიც მიზნად ისახავს ნებისმიერი საწარმოს მუშაობის გაუმჯობესებას, გამოირჩევა „Lean Production“ (ან Lean-system) კონცეფცია. Lean-სისტემის პრინციპების დანერგვა საშუალებას გაძლევთ მიიყვანოთ ნებისმიერი კომპანია ხარისხობრივად უფრო მაღალ დონეზე: ეს დაგეხმარებათ იპოვოთ გზები ბიზნეს პროცესების ოპტიმიზაციისთვის წარმოების პროცესის ყველა ეტაპზე დანაკარგებისა და არაეფექტური ოპერაციების აღმოფხვრის გზით, წყაროების იდენტიფიცირება შემდგომი. ზრდა.

Lean Six Sigma- ინტეგრირებული კონცეფცია, რომელიც აერთიანებს ხარისხის მართვის ყველაზე პოპულარულ კონცეფციებს გასული საუკუნის 90-იან წლებში: კონცეფცია " მჭლე წარმოება, ორიენტირებულია ნარჩენების და ზედნადების აღმოფხვრაზე და კონცეფცია "ექვს სიგმა" (ექვს სიგმა), რომელიც მიზნად ისახავს პროცესის ცვალებადობის შემცირებას და პროდუქტის მახასიათებლების სტაბილიზაციას.

Lean Six Sigma მოდელი არის ორი პოპულარული მიდგომის კომბინაცია საზღვარგარეთ. Lean კონცეფციის ცენტრალური თემაა მომხმარებლის ღირებულება. მისი წინაპარი იყო იაპონური კორპორაცია Toyota, სადაც გასული საუკუნის შუა წლებში ჩამოყალიბდა მჭლე წარმოების მეთოდები. Lean მოდელის ფარგლებში, ნებისმიერი აქტივობა კლასიფიცირდება ოპერაციებად და პროცესებად, რომლებიც ამატებენ ღირებულებას ან ნეიტრალურს. პირველი ჯგუფი ვითარდება, მეორე ითვლება დანაკარგად და აღმოიფხვრება. პოპულარული Lean გადაწყვეტილებებია, მაგალითად, 5S (ხუთი მარტივი ნაბიჯებიხარისხიანი სამუშაო გარემოს შექმნა პროდუქტიულობის გასაზრდელად), კანბანი (სისტემა, რომელიც აგებულია პრინციპზე „უბრალოდ დროულად“, ანუ მინიმალური ინვენტარით), კაიზენი (აქცენტი ღირებულების შექმნის თითოეულ ეტაპზე მუდმივ გაუმჯობესებაზე), TPM (სრული ზრუნვა აღჭურვილობის უკან).

Lean Six Sigma-ს კონცეფციას აქვს ფართო მასშტაბი და მისი გამოყენება შეუძლია ნებისმიერ საწარმოს, განურჩევლად ზომისა და საქმიანობის სფეროსა.

"ექვს სიგმის" და "მჭლე წარმოების" ცნებების ჩამოყალიბების პერიოდი მოდის გასული საუკუნის 80-იანი წლების შუა ხანებში. იმ დროს წარმოების სფეროში უმაღლესი მოთხოვნები დაწესდა პროდუქციის ხარისხზე და რესურსების დაზოგვაზე. “Lean Manufacturing”-ის კონცეფცია შეიქმნა, როგორც ხარჯების ოპტიმიზაციის მეთოდოლოგია საავტომობილო ინდუსტრიაში. Six Sigma-ს კონცეფცია თავის დაბადებას განაპირობებს მზა პროდუქციის დეფექტებთან ბრძოლის პროგრამით, ნახევარგამტარების წარმოებაში პროცესების ცვალებადობის შემცირებით. ბუნებრივია, რომ ამ კონცეფციების გამოყენების პიონერები იყვნენ საწარმოო საწარმოები. "ექვს სიგმას" და "მჭლე წარმოების" კონცეფციების განვითარების ეტაპები იმეორებს ხარისხის მართვის სისტემების (QMS) სტანდარტების შემუშავების ეტაპებს. ISO 9000 სერიებში ყველაზე ხშირად გამოყენებული QMS სტანდარტების წინამორბედები იყვნენ სტანდარტები, რომლებიც შეიცავდნენ ხარისხის უზრუნველყოფის მოთხოვნებს. სამხედრო მრეწველობამოგვიანებით - საავტომობილო და მექანიკური ინჟინერიისთვის.

ექვსი სიგმა არის პროცესის ოპტიმიზაციის მეთოდოლოგია, რომელიც ეფუძნება მათემატიკური მოდელები. იგი ჩამოყალიბდა Motorola-ში, მაგრამ ფართოდ ცნობილი გახდა General Electric-ისთვის ადაპტაციის შემდეგ. სახელწოდება მომდინარეობს სტანდარტული გადახრის სტატისტიკური კონცეფციიდან, რომელიც აღინიშნება ბერძნული ასო σ - სიგმა. წარმოების პროცესის სიმწიფე ფასდება დეფექტების გარეშე პროდუქტების მოსავლიანობის გაანგარიშებით. რაც უფრო დაბალია ინდექსი, მით უფრო სტაბილურია წარმოება. ითვლება, რომ ექვსი სიგმას უმაღლესი დონე იძლევა არაუმეტეს 3,4 დეფექტს მილიონ ოპერაციაზე.

გარკვეული პერიოდის განმავლობაში, Lean-ის კონცეფცია და ექვსი სიგმას მეთოდოლოგია, რომლებიც პარალელურად ვითარდებოდა, ეჯიბრებოდნენ ერთმანეთს, პოულობდნენ თავიანთ მომხრეებს და მოწინააღმდეგეებს. ბევრი კომპანია იყენებს Lean Six Sigma-ს ყოვლისმომცველ ვერსიას. ყოველივე ამის შემდეგ, ინტეგრირებული გადაწყვეტა საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ ეკონომიური ეფექტიროგორც დანაკარგების შემცირებით, ასევე სტაბილური და კონტროლირებადი პროცესების აგებით.

გასული საუკუნის 90-იანი წლების დასაწყისი შეიძლება დახასიათდეს, როგორც მენეჯმენტის სისტემების სტანდარტების აქტიური გამოყენების დრო და მათთვის არატრადიციულ სფეროებში "ექვს სიგმა" და "მჭლე წარმოება" ცნებები. მზარდი კონკურენცია უბიძგა სერვისისა და ინტელექტუალური პროდუქტის მწარმოებლებს, სახელმწიფო და საზოგადოებრივი ორგანიზაციებიმოთხოვნის შენარჩუნებისა და გაზრდის ახალი გზების პოვნა. კონსულტანტების თვალსაზრისით, ხარისხის მართვის სტანდარტებისა და კონცეფციების ადაპტაციის პერსპექტივები ამ სფეროების საწარმოების საჭიროებებთან იყო უკიდურესად ფართო. მაგალითად, დღეისათვის მთლიანი ეროვნული პროდუქტის 80% იწარმოება მომსახურების სექტორში. განმეორებითი ტესტირების შემდეგ საწარმოებში, როგორც საწარმოო, ისე არასაწარმოო სფეროებში, Six Sigma-სა და Lean Manufacturing-ის ცნებებმა უნივერსალურობა მოიპოვა. შედეგად, სახელწოდება "Lean manufacturing" - "Lean production" - გადაკეთდა "Lean" - "Lean Management". 1990-იანი წლების შუა პერიოდისთვის, Six Sigma და Lean Management ცნებები გახდა ერთ-ერთი ყველაზე მოთხოვნადი მიმართულება საკონსულტაციო ბიზნესში ხარისხის მენეჯმენტში.

"წარმატებული განხორციელების რაოდენობის" თანაფარდობა "განხორციელების მთლიან რაოდენობასთან" უფრო მაღალია ხარისხის მართვის სხვა მეთოდებთან და კონცეფციებთან შედარებით. გარდა სუბიექტური წარმატების ფაქტორებისა სასწავლო ცენტრების ძალისხმევისა და საკონსულტაციო ფირმები, არსებობს მთელი რიგი ობიექტური ფაქტორები. Six Sigma კონცეფციასთან დაკავშირებით, წარმატების ფაქტორებს შორის ყველაზე მნიშვნელოვანი - მაღალი ორგანიზაციაა. მაღალი ორგანიზაცია ერთ-ერთი ყველაზე გამორჩეული თვისებაა ამერიკული ბიზნესი, რომელიც გამოიხატება შემდეგნაირად:

• ყველა აქტივობა ხორციელდება პროექტების ფარგლებში, რომელთაგან თითოეულს აქვს დადგენილი მიზნები, ვადები, ბიუჯეტი, პასუხისმგებლობების და უფლებამოსილებების განაწილება, რისკების იდენტიფიცირების მოთხოვნები, ჩანაწერების წარმოება და ა.შ.;
• პროექტებში ჩართული პერსონალის ცოდნისა და უნარ-ჩვევების მოთხოვნები მკაფიოდ არის განსაზღვრული და კლასიფიცირებული კატეგორიებად („შავი ქამარი“, „მწვანე ქამარი“ და სხვ.);
• თითოეული პროექტის პროგრესი რეგულარულად მონიტორინგდება გაზომვადი ინდიკატორების დადგენილი სისტემის - „მეტრიკის“ გამოყენებით.

ექვსი სიგმის წარმატების რამდენიმე ფაქტორი არსებობს. მისი განხორციელების პროცედურა ჩამოყალიბებულია American Quality Engineer's Handbook-ში, როგორც „პროექტების იდენტიფიცირება, შერჩევა და შესრულება“. ყველაზე დიდი ყურადღება ეთმობა პროექტების არჩევანს, რომელიც უნდა იყოს გამართლებული როგორც უდიდესი ეკონომიკური მიზანშეწონილობის, ასევე პრაქტიკაში განხორციელების შესაძლებლობის თვალსაზრისით. საინტერესოა აღინიშნოს, რომ "შავი ქამრის" სპეციალისტს, მიუხედავად მისი მუშაობის ხასიათისა, აქვს გარე კონსულტანტის ყველა უპირატესობა, კერძოდ:

• ის დამოუკიდებელია და შეუძლია მიუკერძოებელი შეფასებები და განსჯა;
• ის კოლეგების მიერ არ აღიქმება როგორც „ერთ-ერთი ჩვენგანი“, მის აზრს ისმენენ როგორც ექსპერტის აზრს ხარისხის გაუმჯობესების საკითხებში;
• შავი ქამრის სპეციალისტის რეპუტაცია და შემდგომი კარიერა მთლიანად განპირობებულია მის მიერ ექვსი სიგმას კონცეფციის ფარგლებში განხორციელებული პროექტების წარმატებით, რაც ხსნის მის მაღალ მოტივაციას.

„შავი ქამრის“ სპეციალისტების დაქირავება შესაძლებელია ნახევარ განაკვეთზე ან სრულ განაკვეთზე. მათი საქმიანობის შედეგების შესაფასებლად, დაწესებულია „დაშვების ქვედა და ზედა ზღვარი“ - ერთი წლის მუშაობისთვის, ამ კატეგორიის სპეციალისტი, რომელიც დაქირავებულია სრულად. სამუშაო კვირა, საწარმოს დანაზოგი 500 ათასი დოლარიდან 1 მილიონ დოლარამდე უნდა მოუტანს, ტოლერანტობის ქვედა ზღვარზე გადასვლა ნიშნავს კვალიფიკაციის შეუსაბამობას, ზედა ლიმიტის გადაჭარბება ნაკლებად სავარაუდოა. Lean Management კონცეფციას, რომელიც პირველად ჩამოყალიბდა იაპონურ საწარმოებში, აქვს სხვა წარმატების ფაქტორები. მაღალი ორგანიზაცია უკვე არ არის წარმატების მიღწევის ფაქტორი, არამედ შედეგი. პროცესების მიღწეული მაღალი ორგანიზაცია (როგორც ძირითადი, ასევე დამხმარე) საშუალებას აძლევს საწარმოს დაზოგოს რესურსების მნიშვნელოვანი რაოდენობა. გარდა იმისა, რომ კონცეფცია "Lean Management" გულისხმობს ფუნდამენტურად ახალ მიდგომებს საწარმოს მენეჯმენტისა და ორგანიზაციის კულტურაში, ის ასევე გვთავაზობს ინსტრუმენტების ერთობლიობას, რაც შესაძლებელს გახდის ხარჯების შემცირებას და პროცესების დაჩქარებას. ძირითადი ინსტრუმენტები უკვე კარგად არის ცნობილი ხარისხის სპეციალისტებისთვის: მხოლოდ დროში (მხოლოდ დროში), 5S, კაიზენი (უწყვეტი გაუმჯობესების კონცეფცია), ღირებულების ნაკადის მენეჯმენტი (ღირებულების ნაკადის მართვა), პოკე-იოკა (შეცდომის დაცვის მეთოდი) და ა.შ. ამ სიაში, პრაქტიკოსები ასახელებენ „ღირებულების ნაკადის მენეჯმენტს“, როგორც ერთ-ერთ ყველაზე ეფექტურ ინსტრუმენტს „ლენი მენეჯმენტის“ კონცეფციის მიზნების მისაღწევად.

"ექვსი სიგმას" კონცეფცია, რომელსაც ამერიკული ფესვები აქვს, დაკავშირებულია იაპონურ კონცეფციასთან "Lean Management" ერთი პროცესის მიმართ ორმხრივი ინტერესით. ეს მნიშვნელოვნად განასხვავებს მათ უნივერსალურ გაშუქებაზე ორიენტირებული მრავალი „პატივცემული წინამორბედისგან“ და აკავშირებს მათ ახალი თაობის კონცეფციებთან, როგორიცაა „ბიზნეს პროცესის რეინჟინერია“. Six Sigma და Lean Management ცნებები სრულყოფილად ავსებენ ერთმანეთს.

„Lean Management“ კონცეფცია არ ადგენს მოთხოვნებს კონცეფციის განხორციელების ფორმისა და ამისთვის საჭირო ინფრასტრუქტურის მიმართ. ამიტომ Lean Management-ის წარმატება დიდწილად დამოკიდებულია მენეჯერების ინიციატივაზე და ორგანიზაციულ უნარებზე, მაგრამ როდესაც მენეჯერები იცვლებიან, ყველაფერი შეიძლება დაიშალოს. მჭლე მენეჯმენტს არ გააჩნია ოფიციალური ვალდებულება უმაღლესი მენეჯმენტისგან, ფორმალური სწავლა, დაგეგმილი რესურსების განაწილება, წარმატების მიკვლევა მაკორექტირებელი ქმედებებით და ა.შ.

Lean Management კონცეფცია არ არის საკმარისად ორიენტირებული მომხმარებლის საჭიროებებზე. მათი დაკმაყოფილება პირდაპირ არ არის დაკავშირებული მის მთავარ მიზანთან - ზარალისა და არაპროდუქტიული ხარჯების აღმოფხვრასთან. Six Sigma კონცეფციაში მომხმარებლებზე ფოკუსირება არის მთავარი ელემენტი. ეს დასტურდება იმით, რომ ამ კონცეფციის ყველა ძირითადი მეტრიკა ეფუძნება პროცესის პარამეტრების და პროდუქტის მახასიათებლების ურთიერთობის თვალყურის დევნებას მომხმარებელთა მიერ დადგენილ სპეციფიკაციებთან. Six Sigma DMAIC კონცეფციის ძირითადი პრინციპი იწყება მომხმარებლის მოთხოვნების განსაზღვრით: განსაზღვრა - განსაზღვრა, გაზომვა - გაზომვა, ანალიზი - ანალიზი, გაუმჯობესება - გაუმჯობესება, კონტროლი - მართვა.

Lean Management კონცეფციაში დეფექტები და შეუსაბამობები აღიარებულია საწარმოში ზარალის ერთ-ერთ მთავარ წყაროდ. ამავდროულად, ის არ ითვალისწინებს სტატისტიკური პროცესის კონტროლის მეთოდებს ნარჩენების აღმოსაფხვრელად. ცნება „მჭლე მენეჯმენტი“ არ არის ორიენტირებული პროცესის ცვალებადობის წყაროების მოძიებაზე და ცვალებადობის შემცირების გზებზე, რაც ექვსი სიგმას კონცეფციის ერთ-ერთი მთავარი ელემენტია.

დეფექტები, Six Sigma-ს მთავარი სამიზნე, საწარმოებში ნარჩენების მხოლოდ ერთ-ერთი სახეობაა. Lean Management კონცეფციის კლასიკურ თეორიაში იდენტიფიცირებულია ზარალის შვიდი ტიპი: ჭარბი წარმოება, ლოდინი, ტრანსპორტირება, არაღირებულების დამატების აქტივობები, მარაგის ხელმისაწვდომობა, ადამიანების გადაადგილება, დეფექტების წარმოება. ბევრი ავტორი ხაზს უსვამს დამატებითი ტიპებიდანაკარგები. მაგალითად, „ცრუ ეკონომიკა“, რომელიც შედგება იაფი და უხარისხო ნედლეულისა და მასალის გამოყენებაში, „მრავალფეროვნებაში“ პროცესებში არასტანდარტიზებული ელემენტების გამოყენების შედეგად.

Six Sigma კონცეფცია არ ავლებს პარალელებს ხარისხსა და მომხმარებლის კმაყოფილებას შორის, ერთი მხრივ, და პროცესების ხანგრძლივობასა და სიჩქარეს შორის, მეორე მხრივ. ამავდროულად, პროცესის ხანგრძლივობა პირდაპირ კავშირშია მომხმარებელთა კმაყოფილებასთან მომსახურების მიწოდებისას, ხოლო საწარმოო პროცესებისთვის - გაყინული სახსრებით მარაგების სახით, რომლებიც ლოდინის რეჟიმშია. Lean Management კონცეფციაში დროის ანალიზი, როგორც პროცესის ერთ-ერთი მთავარი რესურსი, საკვანძო სფეროა.

Six Sigma კონცეფციის ინსტრუმენტების ნაკრები ზღუდავს გადასაჭრელ ამოცანების შესაძლო დიაპაზონს. Six Sigma მეთოდოლოგიის ფარგლებში პროცესის გაუმჯობესება ძირითადად ხორციელდება სტატისტიკური მეთოდებით პროცესების ცვალებადობის შემცირებით და DFSS მეთოდის გამოყენებით პროცესების ხელახალი დიზაინით (Design for Six Sigma - designing for the Six Sigma concept). Six Sigma მეთოდოლოგია ხელიდან უშვებს პროცესების გაუმჯობესების შესაძლებლობებს, როგორიცაა არაპროდუქტიული აქტივობების შემცირება, ლოდინის დროის შემცირება, ინვენტარის და ტრანსპორტირების ხარჯების შემცირება, სამუშაოების ოპტიმიზაცია და ა.შ. ყველა ეს შესაძლებლობა სრულად არის რეალიზებული Lean Management კონცეფციით.

Lean Six Sigma-ს ინტეგრირებული კონცეფციის ფარგლებში ზემოთ აღწერილი „ნაკლოვანებების“ შევსება ნაჩვენებია ცხრილში.

ეს ცხრილი აჩვენებს, რომ Lean Six Sigma კონცეფციაში პასუხებია კითხვაზე „როგორ მოვაწყოთ აქტივობები?“ აღებულია "ექვს სიგმის" კონცეფციიდან და კითხვა "რა უნდა გავაკეთო?" – ძირითადად „Lean Management“-ის კონცეფციიდან. ამავდროულად, Lean Six Sigma-ს კონცეფცია იყენებს გაზომილი ინდიკატორების (მეტრიკას) და მეთოდებისა და ინსტრუმენტების გაერთიანებულ კომპლექტს გაუმჯობესების განხორციელებისთვის. Lean Six Sigma კონცეფციაში გამოყენებული მეთოდებისა და ინსტრუმენტების ნაკრების მაგალითი მოცემულია ქვემოთ.

Lean Six Sigma-ს კონცეფციის გამოყენების პრაქტიკა დასავლურ საწარმოებში საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ შედეგებს საკუთარ თავზე მოკლე დროში (დაახლოებით ერთი წლის განმავლობაში):

• პროდუქციისა და მომსახურების ღირებულების შემცირება 30-60%-ით;
• მომსახურების მიწოდების დროის 50%-მდე შემცირება;
• დეფექტური პროდუქტების რაოდენობის შემცირება დაახლოებით 2-ჯერ;
• შესრულებული სამუშაოს მოცულობის დამატებითი ხარჯების გარეშე გაზრდა 20%-მდე;
• საპროექტო სამუშაოების ღირებულების შემცირება 30-40%-ით;
• პროექტის შესრულების დროის შემცირება 70%-მდე.

საწარმოს მუშაობის გრაფიკული შედარება Six Sigma + Lean Management ინტეგრირებული კონცეფციის გამოყენებით ექვსი სიგმას და Lean Management ცნებების შედეგებთან, რომლებიც ცალკე გამოიყენება, ნაჩვენებია სურათზე.

არსებობს ორი ძირითადი ნიშანი, რომელიც მიუთითებს პროცესებში აცილებადი დანაკარგების არსებობაზე. პირველი ნიშანი არის ნებისმიერი ცვლილება, რომელიც ხდება საწარმოში, მაგალითად, წარმოების მოცულობის ზრდა ან შემცირება, ასორტიმენტის გაფართოება, ორგანიზაციული ცვლილებები, ინოვაციები და ა.შ. მეორე ნიშანი არის პროცესების არასაკმარისი დოკუმენტაცია და პროცესში ჩართული თანამშრომლების მიერ პროცესების არსის არასწორად გაგება.

სანამ უპასუხებდით კითხვას "იმუშავებს თუ არა?", ღირს მაგალითის გათვალისწინება, როდესაც შვიდი მარტივი ხარისხის ხელსაწყოდან ერთ-ერთმა არ "მიიღო" - მონაცემთა სტრატიფიკაციის მეთოდი. ერთ-ერთ საკონსულტაციო ფირმაში გამართული სემინარის შემდეგ, საწარმოს სპეციალისტმა გადაწყვიტა გაეანალიზებინა დაგროვილი მონაცემები დეფექტების შესახებ.

საწარმოში ხარვეზები გამოვლინდა შემდეგი მეთოდებით:

• აკუსტიკური გამოსხივების მეთოდი,
• ულტრაბგერითი კონტროლი,
• მორევის მეთოდი,
• მაგნიტური ნაწილაკი და ა.შ.

საწარმოს არ გააჩნდა დეფექტების ტიპების კლასიფიკაცია, რომელიც შეიძლება დაკავშირებული იყოს დეფექტების მიზეზებთან. მონაცემთა მასივი სტრატიფიცირებული იყო დეფექტების გამოვლენის მეთოდების მიხედვით, შემდეგ კი ჩატარდა მონაცემების ანალიზი მთელი პერიოდისთვის. შედეგების ასეთი ანალიზი არ იძლეოდა, მონაცემთა ბუნება არ იძლეოდა სხვა ანალიზის საშუალებას. შედეგად, სტატისტიკური მეთოდები დავიწყებას მიეცა და ქორწინების წინააღმდეგ ბრძოლამ გამოიწვია ჯარიმების ზრდა.

გაუმჯობესების პროექტების დასაწყებად, თქვენ არ გჭირდებათ სრულყოფილად იცოდეთ Lean Six Sigma ინსტრუმენტებისა და მეტრიკის მთელი ნაკრები. 20/80 პრინციპი მოქმედებს შავი ქამრების სპეციალისტების ცოდნის მოთხოვნაზეც. პროექტების 80%-ის განხორციელებისას გამოიყენება ამ სპეციალისტების მიერ შესწავლილი ინსტრუმენტების 20%-ზე ნაკლები. Lean Six Sigma-ს კონცეფციის გამოყენების სირთულე მდგომარეობს მისი ცალკეული ელემენტების სიმარტივეში. პრობლემების უმეტესობა გამოწვეულია მონაცემთა არასწორი შეგროვებითა და მომზადებით, როგორც აღწერილ მაგალითში. არსებობს რამდენიმე ძირითადი პრინციპი, რომელიც თან ახლავს წარმატებას, როგორც მარტივი სტატისტიკური მეთოდების გამოყენებაში, ასევე Lean Six Sigma-ს კონცეფციის განხორციელებაში:

• ლიდერობის ინტერესი;
• რესურსების განაწილება;
• წარმატებული პროექტების გამოცდილება.

Lean Six Sigma კონცეფციის განხორციელებისას რესურსები მოიცავს პერსონალის ანაზღაურებად დროს, მისი ტრენინგის ხარჯებს და პროექტების მომზადებისა და განხორციელებისთვის საჭირო სახსრების შეძენას. მენეჯმენტმა უნდა შეიძინოს ცოდნა, რომელიც აუცილებელია ამ საქმიანობის კონტროლისა და მართვისთვის. პროექტების განხორციელებისთვის საჭირო სასწავლო საათების გაანგარიშება და სამუშაო საათების ღირებულება შეგიძლიათ იხილოთ ექვს სიგმას ნებისმიერ სახელმძღვანელოში. პროექტის ლიდერს უნდა ჰქონდეს გაუმჯობესების წარმატებულ პროექტებში მონაწილეობის პრაქტიკული გამოცდილება. სწავლის ყველა მნიშვნელობის მიუხედავად, ერთში მონაწილეობის გამოცდილება წარმატებული პროექტიღირს ათობით მაგალითის შესწავლა პრაქტიკიდან.

ამ ტექნიკის სწორი კომბინაცია მაინინგში და მეტალურგიული მრეწველობაბრაზილიის ინდუსტრიას შესამჩნევი შედეგები მოაქვს. ვებსაიტმა //www.industryweek.com ისაუბრა iTLS მეთოდოლოგიის წარმატებულ გამოყენებაზე Votorantim ჯგუფის საწარმოებში.

აშკარაა რომ წარმოების ორგანიზაციებიმოგებაზე ორიენტირებული ბიზნესები ფოკუსირებული არიან თავიანთი ოპერაციებიდან შემოსავლის მიზნობრივი დონის მიღწევაზე, საკუთარ შესაძლებლობებსა და რესურსებზე დაყრდნობით. თუ მიზნები არ არის მიღწეული, ეს იწვევს დაბალ შემოსავალს და მაღალი მარაგის დონეს, რაც ზრდის საოპერაციო ხარჯებს. შედეგად, მოგების ოდენობაზე და ინვესტიციის ანაზღაურებაზე მნიშვნელოვნად უარყოფით გავლენას ახდენს. ეს სიტუაცია ასევე ტოვებს ორგანიზაციას სტრესის მდგომარეობაში და გარკვეულ სიცარიელეში, ერთი შეხედვით პარადოქსული სიტუაციის გამო, როდესაც ძირითადი ორგანიზაციული რესურსები პოტენციურ საფრთხედ იქცევა კომპანიის მომავალი შემოსავლისთვის.

საქმიანობის გასაუმჯობესებლად და ორგანიზაციების მომგებიანობის გასაზრდელად, ჩვეულებრივია გამოიყენოთ სხვადასხვა ტექნიკა, როგორც მუდმივი გაუმჯობესების პროცესის ნაწილი, როგორიცაა: Lean Manufacturing (Lin), 6-სიგმა და სისტემების შეზღუდვების თეორია (TOC). თუმცა დიდი ხანის განმვლობაშიარ ჩატარებულა სამეცნიერო კვლევები, რომლებიც შეძლებდა გაზომოს ასეთი მეთოდოლოგიების გამოყენების ეფექტურობა და წვლილი ორგანიზაციების მუშაობის გაუმჯობესებაში. ამ მიზეზით, 2003 წლიდან 2005 წლამდე პერიოდში. ჩატარდა ვრცელი კვლევა ეს საკითხი, რომელმაც ასევე გააანალიზა ეფექტურობა გაზიარებაამ ტექნიკიდან სამი ლოგიკური თანმიმდევრობით და ასევე შეადარეს მიღებული შედეგები ამ ტექნიკიდან მხოლოდ ერთის გამოყენების შედეგებთან.

ინტეგრირებული მეთოდის მოდელი დაექვემდებარა სპეციფიური ტესტების სერიას, რომელიც ცნობილია როგორც iTLS, როგორც უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესის ნაწილი. ეს iTLS მოდელი მოიცავდა ელიაჰუ გოლდრატის მიერ შექმნილ სისტემების შეზღუდვების თეორიას, ტექნიკას. ლინის წარმოება, უფრო ხშირად ცნობილია როგორც Toyota Production System და ასევე 6-Sigma, მეთოდოლოგია, რომელიც შეიქმნა Motorola-ს მიერ. ეს მოდელი ითვალისწინებდა აღნიშნული მეთოდების გამოყენებას გარკვეული თანმიმდევრობით, რამაც ხელი შეუწყო გასაღების ფოკუსირებას ძლიერი მხარეებითითოეული ეს მეთოდი.

2,5 წლის შემდეგ, რომლის განმავლობაშიც 211 მუდმივი გაუმჯობესების პროცესის სპეციალისტმა განახორციელა სასურველი მეთოდოლოგია 21 საწარმოო ქარხანაში, დასრულდა 105 პროექტი.

კვლევამ შესაძლებელი გახადა თითოეული ამ მეთოდის გამოყენებით მიღებული ფინანსური ეფექტურობის გაზომვა. სტატისტიკურმა ანალიზმა აჩვენა, რომ მეთოდები ლინდა 6-Sigma წვლილი შეიტანა მნიშვნელოვანი მოპოვებაში ფინანსური შედეგებიორგანიზაციები, რომლებშიც ისინი გამოიყენეს. ამ მეთოდების ცალ-ცალკე გამოყენების შედეგები დაახლოებით იგივე იყო (მნიშვნელოვანი ალბათობის მიღებულმა მნიშვნელობამ (P-Value), რომელიც უდრის 0,622-ს, არ მიუთითებს მნიშვნელოვან განსხვავებას ამ ორ მეთოდს შორის ფაქტორის გაანალიზებისას. ფინანსური ეფექტურობა).

ერთ-ერთი ორგანიზაცია, რომელმაც ინტეგრირებული მიდგომა მიიღო, იყო Votorantim კომპანიების ჯგუფი, სიდიდით მეოთხე კერძო ორგანიზაციაბრაზილია, რომელიც მოქმედებს რამდენიმე ქვეყანაში და ბაზრის სხვადასხვა სეგმენტში, მაგ სამთო მრეწველობა, მეტალურგიული, ცემენტის, მერქნისა და ქაღალდის, ფოლადის დნობის მრეწველობა, ასევე ხილის წვენების წარმოება. ხუთმა ქარხანამ დანერგა TOC, Lean და 6-Sigma-ს ინტეგრირებული სისტემა, ე.წ. iTLS უწყვეტი გაუმჯობესების მეთოდოლოგია, რომელიც დეტალურად შეიმუშავა და გამოქვეყნდა 2006 წელს დოქტორ რეზა პირატეშის მიერ (Piratesh and Farah, 2006). ამ ქარხნებიდან ორი, რომელზეც ქვემოთ იქნება განხილული, იყო სამთო ქარხანა და დნობის ქარხანა.

ქვემოთ მოცემულ შემთხვევის შესწავლაში, iTLS მეთოდოლოგიამ წარმატებით მოახდინა წარმოების სინქრონიზაცია და არსებულის ბერკეტი წარმოების მოცულობაპროცესის სტაბილურობის უზრუნველსაყოფად. ეს მეთოდოლოგია შეუფერხებლად იქნა გამოყენებული ორგანიზაციების პერსონალის ჩართულობისა და წარმატებაზე მათი ძლიერი ორიენტირების გამო. TOC ინტეგრირებული სისტემის მოდელი, Lean Manufacturing და 6-Sigma Models (iTLS)
iTLS აერთიანებს სამ ძლიერ კომპონენტს - ლინ, 6-Sigma და TOC - მათი ოპტიმალური შესაბამისობა და სინქრონიზაცია:

• ფოკუსირება მხოლოდ რამდენიმე კრიტიკულ ელემენტზე, რომლებიც ზღუდავს მთლიანად კომპანიის საქმიანობას, TOC-ის გამოყენებით;
• წარმოების ხარვეზების აღმოფხვრა მეთოდოლოგიის ფარგლებში ე.წ. „ფარული ქარხნების“ გამოვლენით. ლინ;
• არასასურველი ცვალებადობის შესაძლებლობის შემცირება 6-სიგმას მეშვეობით პროცესის სტაბილურობის უზრუნველსაყოფად.

წარმოების უწყვეტი გაუმჯობესების ამ ინტეგრირებული სისტემის გამოყენებამ შესაძლებელი გახადა იმის უზრუნველყოფა, რომ წარმოების პროცესში ჩართული შესაძლებლობები და რესურსები გარდაიქმნება სტაბილურ წარმოებად, რომელიც გამოიმუშავებს შემოსავალს მოგების მაღალი წილით.

შედეგები

შემდეგი საქმის შესწავლა არის მოკლე აღწერა iTLS მეთოდოლოგიის გამოყენების გამოცდილების შესახებ ბრაზილიის რამდენიმე კონგლომერატში, რომელიც მოიცავდა სამთო ქარხნებს, მადნის გამწმენდ ქარხნებსა და დნობის ქარხნებს. ყველა იმ შემთხვევაში, როდესაც გამოიყენება iTLS მეთოდოლოგია, წარმოების გამტარუნარიანობა მნიშვნელოვნად გაიზარდა 3-4 თვეში. ამ ტექნიკის უწყვეტმა გამოყენებამ მომდევნო 3-4 თვის განმავლობაში საშუალება მისცა წარმოების პროცესების სტაბილიზაციას, სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი სამიზნე წარმოების მოცულობების მიღწევასთან ერთად, რაც ადრე თითქმის შეუძლებლად ითვლებოდა.

ახალი წარმოების მაჩვენებლებიმნიშვნელოვნად გადააჭარბა წინას და არ განხორციელებულა ინვესტიციები დამატებით სიმძლავრეებში. შედეგი იყო შემოსავლის, მოგების და ინვესტიციის უკუგების უფრო მაღალი მაჩვენებლების მიღწევა.

პრაქტიკული მაგალითი

საწყისი პირობები:
ვერც ერთმა ქარხანამ ვერ მიაღწია წარმოების სამიზნე მოცულობებს, წარმოების კარგი შესრულება მხოლოდ ერთჯერადი მოვლენა იყო, რამაც გამოიწვია შემოსავლის დაკარგვა დაგვიანებული მიწოდების გამო.
ქარხნის მენეჯერები მუდმივი ზეწოლის ქვეშ იმყოფებოდნენ იმის გამო, რომ არ მიაღწიეს სტრატეგიული შესრულების მიზნებს და, შედეგად, ორგანიზაციის საერთო საქმიანობა გაუარესდა.

დაფიქსირდა სხვა არასასურველი მოვლენები:

• დასახული მიზნები ვერ იქნა მიღწეული.
• განხორციელებული ქმედებების რაოდენობა დიდი იყო და იზრდებოდა, რაც ართულებდა ამ ქმედებების მართვას.
• მზარდი ზეწოლა მეტი და მეტი რესურსის შესაძენად.
• თანამშრომლები სასოწარკვეთილნი; იყო მოსაზრება: „რაც მეტს ვცდილობთ, მით უფრო ნაკლებს მივაღწევთ“.
• მოძალადეთა ძებნა, ერთის მხრივ, და მათი მუდმივი გამართლება, მეორე მხრივ, ზოგიერთი თანამშრომლის ჩაურევლობის დამოკიდებულებასთან ერთად, ქმნიდა ნეგატიურ ატმოსფეროს, რომელშიც არ იყო პოზიტიური თანამშრომლობა თანამშრომლებს შორის.
• რესურსების პროდუქტიულობა ძალიან დაბალი იყო.
• აუცილებელი პროფილაქტიკური ზომების არარსებობა.
• თანამშრომლის აპათია.

განაცხადი

iTLS მოდელი ერთდროულად გამოიყენებოდა ყველა მცენარეზე. მისი მიზნები იყო წარმოების პროცესების სტაბილიზაცია და გაუმჯობესება ბაზართან ოპტიმალური ურთიერთქმედების უზრუნველსაყოფად. იყო 4 ძირითადი ელემენტი:
1) TOC ხელსაწყოს "Drum-buffer-Rope" გამოყენება წარმოების პროცესის შეზღუდვების დასადგენად და შეზღუდვის განყოფილების დაგეგმვისთვის:

• „დრამის“ რესურსი, რომელიც ადგენს წარმოების მოზიდვის სიჩქარეს და ადგენს TACT-ს წარმოების პროდუქციის ბაზარზე მიტანისთვის (ანუ წარმოებამ დაიწყო მუშაობა ისე, რომ უშუალოდ უპასუხოს მომხმარებელთა მოთხოვნებს).
• ბუფერების შექმნა, რომლებიც დაკავშირებულია "დრამის" რესურსთან და დაცვა წარმოების პროცესში და გადაზიდვაში წარმოქმნილი გადახრებისაგან.
• მასალების გამოშვება („თოკი“), რაც უზრუნველყოფს წარმოების პროცესის სინქრონიზაციას „დრამის“ რესურსთან.

2) Lean ინსტრუმენტების გამოყენება საწარმოო დეფექტების წარმოქმნაზე პასუხისმგებელი ეტაპების დასადგენად და მათი ეფექტურობის გაზრდის მიზნით წარმოების პროცესიდან გამორიცხვის მიზნით.
3) 6-Sigma ინსტრუმენტების გამოყენება წარმოების პროცესებზე სტატისტიკური კონტროლის დანერგვით განხორციელებული ცვლილებების მდგრადობის უზრუნველსაყოფად.
4) მუშებისა და მენეჯმენტის პერსონალისთვის ხელმისაწვდომი წარმოშობილი პრობლემების გადაჭრის კარგად ჩამოყალიბებული შაბლონებისა და მეთოდოლოგიების დანერგვა, რათა უზრუნველყოს, რომ თითოეულ ამ ჯგუფს შეუძლია დამოუკიდებლად უზრუნველყოს მათი პროცესების მუდმივი გაუმჯობესება.

არსებობს პირდაპირი კავშირი "დრამის" რესურსის მუშაობაზე რეაგირებას შორის წარმოების სტაბილურობისა და ფინანსური ეფექტურობის ინდიკატორებთან ერთად. როგორც კი შეზღუდვის ოპტიმალური სიმძლავრის განსაზღვრის საფუძველზე „დრამი“ იპოვეს, მისი ექსპლუატაცია გახდა საკვანძო მომენტი მასალების გათავისუფლებისა და გადაზიდვების განხორციელებისთვის.

რესურსების შეზღუდვა დაცული უნდა ყოფილიყო შესაძლო გადახრებისგან, რომლებიც წარმოიქმნება წარმოების პროცესის ეტაპებზე, რომლებიც წინ უძღოდა მას ურთიერთდამოკიდებული ოპერაციების შედეგად. ამის მიზანი იყო უზრუნველყოფილიყო, რომ ამ რესურსის საჭირო სიმძლავრე გამოიყენებოდა სრულ წარმოებაში. უწყვეტი წარმოების პროცესის მქონე ორგანიზაციებში, შეზღუდვის რესურსის დაცვა, რომელიც არის ამოსავალი წერტილი "დრამის" და გადაზიდვის განყოფილების ორგანიზებისთვის, განხორციელდა მოცემული ზომის ბუფერების შექმნით, რომლებიც კვებავს ამ რესურსს წარმოების წარუმატებლობის დროს. უწყვეტი წარმოებისა და უწყვეტი მიწოდების უზრუნველსაყოფად.

საჭირო ზომის ბუფერების დანერგვისთანავე მათ დაიწყეს ყველა უარყოფითი გადახრის ათვისება, რაც პოტენციურად იმოქმედებს რესურსების შეზღუდვაზე და გადაზიდვის პროცესზე. მნიშვნელოვანი იყო იმის გაგება, რომ როდესაც ასეთი გადახრები გავლენას ახდენდა ბუფერზე, ეს უკანასკნელი მცირდებოდა მოცულობაში და საჭიროებდა აღდგენას. მისი შევსება შესაძლებელი გახდა რესურსების შეზღუდვის („დრამი“) და გადაზიდვის დეპარტამენტის (~10%) ჭარბი სიმძლავრის გამოყენების გამო. არსებითად, ისინი იყვნენ დამცავი ძალები. მათი გამოყენება საჭიროების შემთხვევაში და შესაძლებელი გახადა ბუფერების შევსება.

ამრიგად, წარმოების ნებისმიერი საფეხური, რომელიც შეადგენდა „დრამის“ 110%-ზე ნაკლებს, ითვლებოდა შეზღუდვად, რადგან მას პოტენციურად შეიძლება ჰქონდეს გლობალური ნეგატიური ეფექტი გავლის სიჩქარეზე. შეიძლება ჩანდეს, რომ ამ შემთხვევაში აქტივობა დროებით დაუბალანსებელი იყო. თუმცა, სამუშაო ჯგუფმა დაიწყო მუშაობა წარმოების პროცესის ღირებულების მაქსიმალურად გაზრდის მიზნით, ჯართის განაკვეთების შემცირებით და სტაბილიზაციის გზით. ამისთვის ცვალებადობის შესამცირებლად გამოყენებული იქნა 6-Sigma ინსტრუმენტები.
ეს მოდელი მოიცავდა ბუფერულ მენეჯმენტს გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ოპტიმიზაციის მიზნით, დროის გარკვეულ მომენტებში ბუფერების მდგომარეობის ინტერპრეტაციის საფუძველზე. ბუფერები გახდა მენეჯმენტის ინფორმაციის მთავარი წყარო, რაც მათ საშუალებას აძლევს თვალყური ადევნონ რა ხდება წარმოების პროცესში, თავიდან აიცილონ პოტენციური საფრთხეები, დაადგინონ მათი წარმოშობის მიზეზები და მიიღონ გადაწყვეტილებები, რომლებიც ხელს უწყობს მუდმივი გაუმჯობესების პროცესს. ამისთვის გამოყენებული იქნა სტატისტიკური პროცესის კონტროლის ინსტრუმენტები.

iTLS მოდელის გამოყენებით მიღებული შედეგების მსგავსება მოლოდინს ემთხვეოდა. ქვემოთ მოცემულია რამდენიმე შედეგი, რომლის მიღწევაც თითოეულმა მცენარემ შეძლო:

• წარმოება გაიზარდა 10%-ით, რამაც შესაძლებელი გახადა მომხმარებელთა მოთხოვნების 100%-ით დაკმაყოფილება დამატებითი კაპიტალური ინვესტიციების მოზიდვის გარეშე.
• მოგება გაიზარდა 5%-ით.
• თითოეული კომპანიის ანაზღაურებადი პერიოდი შემცირდა რამდენიმე თვემდე, ხოლო ერთ ქარხანაში ეს იყო მხოლოდ 28 დღე - ყველა დროის დაბალი დონე.
• წარმოების პროცესები დასტაბილურდა, რამაც შესაძლებელი გახადა სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი სამიზნე წარმოების მოცულობების მიღწევა ადრე ნაწინასწარმეტყველები.

ევგენიო ჟერმონმა, Votorantim Metais Unidade Tres Marias-ის აღმასრულებელმა დირექტორმა, კომენტარი გააკეთა, რომ ”…ჩვენ წარმატებას მივაღწიეთ ამ ამბიციურ წამოწყებაში…და ამიტომ მივაღწიეთ ყველა იმ მიზანს, რომელიც დასახული იყო…”

სინერგია აპლიკაციაში CBT, Lean და 6-Sigma, რომელიც გამოხატულია iTLS მოდელში, გახდა ინსტრუმენტი სამთო და დნობის ქარხნებში პროდუქტიულობის სწრაფი და ეფექტური გაუმჯობესების უზრუნველსაყოფად. ამან, თავის მხრივ, შესაძლებელი გახადა კლიენტების წინაშე ვალდებულებების 100%-ით შესრულება. ამ მოდელმა გამოიყენა შეზღუდვების თეორიის ინსტრუმენტები ფოკუსირებისთვის იმ სფეროებზე, რომლებიც საჭიროებენ ცვლილებას, Lean მეთოდოლოგიას წარმოების დეფექტების აღმოსაფხვრელად და 6-Sigma სისტემას წარმოების პროცესისა და შედეგად მიღებული გადახრების გასაკონტროლებლად.

მენეჯმენტისა და წარმოების პროცესის ოპტიმალური კორექტირების ორი დადასტურებული და პოპულარული მეთოდის სინთეზს, რომლებიც ერთმანეთს ავსებენ, Lean Six Sigma ეწოდება.

ცნებების ინტეგრირების მიზანი იყო სინერგიული ეფექტის მქონე სისტემის შექმნა, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ნებისმიერ საწარმოზე, განურჩევლად საქმიანობის სფეროსა და ზომისა.

"ექვს სიგმას" კონცეფციამ შეადგინა "მჭლე წარმოების" კონცეფციის ზოგიერთი ნაკლოვანება და პირიქით.

რთული სინთეზირებული პროცესის გამოყენების გამოცდილება პირველად 2001 წელს იქნა აღწერილი და 2 წლის შემდეგ გამოიცა რამდენიმე წიგნი Lean Six Sigma-ს თეორიისა და პრაქტიკის დეტალური მიმოხილვით. შედეგად, გაირკვა, რომ ცნებებმა პირობითად "გაყო" მთელი პროცედურული მრავალფეროვნება ერთმანეთში: "მჭლე" აჩვენა რა უნდა გაკეთდეს და ექვსი სიგმა აჩვენა, თუ როგორ უნდა მოაწყოთ აქტივობები ამისათვის.

როგორ ავსებენ ცნებები ერთმანეთს?

"მჭლე წარმოების" კონცეფცია, რომელმაც შეცვალა წარმოების კულტურა, დროთა განმავლობაში გააფართოვა ინსტრუმენტების ნაკრები, მოიცავდა ღირებულებების ნაკადის იდეებს, შეცდომებისგან დაცვის მეთოდს და გადაკეთდა "მჭლე მენეჯმენტად" (Lean).

მე-20 საუკუნის ბოლოს, ორივე ეს კონცეფცია (Lean და Six Sigma) იყო ბიზნეს კონსულტაციის ყველაზე პოპულარული სფერო ხარისხის მენეჯმენტში, რადგან წარმატებული განხორციელებების რიცხვი განხორციელების საერთო რაოდენობასთან შედარებით უფრო მაღალი აღმოჩნდა. ხარისხის მართვის სხვა მეთოდებისთვის. მათ ერთად კიდევ უფრო დიდი ეფექტურობა აჩვენეს.

როგორ ავსებს ექვსი სიგმა Lean:

1. Lean არ ადგენს მოთხოვნებს კონცეფციის განსახორციელებლად აუცილებელ ინფრასტრუქტურაზე. ამ საკითხის გადაწყვეტა დამოკიდებულია მენეჯერების ინიციატივაზე და მათ ორგანიზაციულ უნარებზე, ხოლო მენეჯერების შემადგენლობის შეცვლისას წარმოიქმნება სირთულეები გადასვლასთან დაკავშირებით. Six Sigma ეხმარება საწარმოს უმაღლესი მენეჯმენტის ვალდებულებების ფორმალიზებას, რესურსების განაწილების გეგმის ფორმირებას და მათი განვითარების წარმატების მონიტორინგს.
2. Lean-ის კონცეფცია არ არის ისეთი მკაცრი, როგორც Six Sigma-ში, აქცენტი კეთდება მომხმარებელთა საჭიროებებზე. მოთხოვნის დაკმაყოფილება ელიმინაციისგან წარმოების ხარჯებიხოლო არასაწარმოო დანაკარგები დამოკიდებულია ირიბად, ხოლო ექვს სიგმაში DMAIC კონცეფციის პრინციპების აღწერა იწყება მომხმარებელთა მოთხოვნების განსაზღვრით: განსაზღვრა, გაზომვა, ანალიზი, გაუმჯობესება, კონტროლი (რუს. განსაზღვრა. გაზომე. ანალიზი. გაუმჯობესება. მართვა. ).
3. დეფექტები, Lean კონცეფციის ფარგლებში, დასახელებულია წარმოების დანაკარგების ძირითად წყაროდ, მაგრამ მათი აღმოფხვრის სტატისტიკური მართვის მეთოდები მოცემულია ექვს სიგმაში.

როგორ ავსებს მჭლე ექვს სიგმას:

1. Six Sigma აღწერს დეფექტების აღმოფხვრის მეთოდებს, მაგრამ დეფექტების გარდა Lean Management ასევე აღნიშნავს ლოდინს, ტრანსპორტირებას, ზედმეტ წარმოებას, ინვენტარს, ადამიანების გადაადგილებას და არაღირებულების მომტან აქტივობებს. ზოგჯერ პრაქტიკოსები ასევე ხაზს უსვამენ დაბალი ხარისხის ნედლეულის გამოყენებას („ცრუ ეკონომია“) და მრავალფეროვნებას, პროცესის არასტანდარტიზებული კომპონენტების შედეგად.
2. ექვსი სიგმა არ ხსნის მომხმარებლის კმაყოფილებას (ხარისხს) და პროცესის ხანგრძლივობას შორის ურთიერთობას. Lean სისტემის წყალობით, "დრო" კონცეფცია შემოღებულია, როგორც მთავარი.
3. Lean აფართოებს იმ სფეროს, რომელსაც Six Sigma აღწერს და ამატებს არაპროდუქტიული აქტივობების აღმოფხვრას, სამუშაო ადგილის ოპტიმიზაციას, მარაგის შემცირებას, ტრანსპორტირების ხარჯების შემცირებას და სხვა.

ამავდროულად, ორივე ძირითად სისტემას ახასიათებს ორიენტაცია ერთიან პროცესზე (განსხვავებით მათ წინ მყოფი ცნებებისგან, ცდილობს მიაღწიოს უნივერსალურ გაშუქებას). ეს ორიგინალობა სინთეზირებულმა კონცეფციამ შეინარჩუნა.

Lean Six Sigma სისტემის გამოყენება ინდუსტრიებში

ორივე ძირითადი სისტემებირომლებმაც შექმნეს სინერგიული კონცეფცია Lean Six Sigma არის "ცოცხალი" სისტემები. მრეწველობისა და არაინდუსტრიულ სექტორებში მრავალი „ტესტის“ გავლის შემდეგ, კონცეფციები გახდა უნივერსალური - თანაბარი წარმატებით გამოსაყენებელი სხვადასხვა ინდუსტრიებში. ლოჯისტიკის მაგალითის გამოყენებით შეიძლება აჩვენოთ Lean Production + Six Sigma კომპლექსის გამოყენება მომსახურების სექტორში.

დაშვების დრო, ლიტლის ფორმულის მიხედვით, უდრის მოცულობას მიმდინარეობს მუშაობა, გაყოფილი სამუშაოს შესრულების საშუალო მაჩვენებელზე (სამუშაოს ოდენობა, რომელსაც ერთი თანამშრომელი ასრულებს დროის მონაკვეთში). წარდგენის დროის შესამცირებლად, Lean და 6 Sigma სისტემების სინთეზი ლოჯისტიკაში ორიენტირებულია ოპტიმიზაციაზე 3 ძირითად სფეროში:

1. ლოგისტიკური პროცესი ნელი პროცესია, რაც მას ძვირად აქცევს. (ნელი პროცესების 50%-ზე მეტი დაკავშირებულია არადამატებული ღირებულების ნარჩენებთან).
2. ლოჯისტიკაში მომსახურების სიჩქარე მცირდება მიმდინარე სამუშაოების მნიშვნელოვანი წილის გამო. შედეგად, სამუშაოს დაახლოებით 90% ითვლება დაუმთავრებლად, რაც ამცირებს მომხმარებლის კმაყოფილებას.
3. მიმართულება ეფუძნება ნელი პროცესებისთვის დამახასიათებელ პარეტოს პრინციპს: დანახარჯების 80% მოქმედებების 20%-ის შედეგია. ამ 20%-ის გამოვლენით და შემცირებით, დროულობა იზრდება 99%-მდე.

ლოგისტიკის სპეციფიკა ისიც არის, რომ ის შეადგენს გაყიდვების დაახლოებით მესამედს. გამოთვლებმა აჩვენა, რომ ლოგისტიკის დეფექტების 10% ზრდის მიწოდების დროს 38%-ით და WIP 53%-ით. ხარჯების მნიშვნელოვანი ნაწილი დაკავშირებულია დაბრუნების ლოჯისტიკასთან. დაბრუნების ინიციატორიდან გამომდინარე, მიზეზი შეიძლება იყოს:

• საბოლოო მომხმარებლების უკმაყოფილება, რომლებიც ახორციელებენ თანხის დაბრუნების გარანტიას,
• ინსტალაციისა და გამოყენების პრობლემები (ქორწინების შემდგომი დაბრუნებით),
• სარემონტო სამუშაოები, რომლებიც დაკავშირებულია საქონლის მრავალჯერადი გადაზიდვასთან ორივე მიმართულებით,
• ვარგისიანობის ვადა და გარემოსდაცვითი უსაფრთხოება და ა.შ.

მაგალითად, შეერთებული შტატების ინტერნეტ კომერციაში ელექტრონიკის და მაღალტექნოლოგიური პროდუქტების დაბრუნება, სხვადასხვა შეფასებით, 50-80%-ს აღწევს. ეს ზრდის პრობლემების რაოდენობას ინდუსტრიისთვის, რომელიც თავდაპირველად შეიქმნა და შეიქმნა პირდაპირი მოძრაობისთვის, ფართომასშტაბიანი საპირისპირო ნაკადის გარეშე და რომელიც არ იყო მზად დაბრუნების აღრიცხვის, საქონლის განკარგვისთვის და ა.შ.

ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარეობს, რომ საპირისპირო ნაკადი უნდა იყოს მორგებული ისევე ფრთხილად, როგორც პირდაპირი ნაკადი, ხოლო შემცირდეს არაღირებულების დამატების ოპერაციების რაოდენობა. ეს შეიძლება დაეხმაროს, მაგალითად, კომპიუტერული პროგრამებირომელიც თავსებადია ყველა დეპარტამენტის საინფორმაციო სისტემებთან და საშუალებას მისცემს ჯგუფური შეკვეთების ფორმირებას, მათი დალაგებას მიწოდების დროის, პროდუქტის ტიპების, პრიორიტეტების მიხედვით და ა.შ. ზოგადი ამოცანები რჩება იგივე, რაც პროდუქციის წარმოებისთვის - ცვალებადობის შემცირება შეყვანა, ამოცანებს შორის გადართვის რაოდენობის შემცირება, ციკლის ფარგლებში პლატფორმის სტანდარტიზაცია, კლიენტის მოთხოვნილებების შესაბამისი ასორტიმენტის შენარჩუნებისას და ა.შ.

ლოგისტიკა არის Lean და Six Sigma კონცეფციების ხშირი გამოყენება მომსახურების ინდუსტრიაში, მაგრამ ასახავს საერთო თვისებებისისტემის გამოყენება.

Lean Six Sigma-ს ეფექტურობა რიცხვებში

Lean Six Sigma-ს დანერგვა აისახება როგორც ეკონომიკურ ზრდაში, ასევე გუნდში ატმოსფეროს გაუმჯობესებაში, რაც, საბოლოო ჯამში, ასევე აისახება ეკონომიკაზე - წარმოიქმნება კარგად კოორდინირებული გუნდური მუშაობის კულტურა, ინფორმაციის სწრაფი გაცვლა და კონკრეტული ცოდნა. შედეგად, ინტეგრირებული კონცეფციის განხორციელება:

• აჩქარებს პროცესებს 20-70%-ით;
• 20-40%-ით აუმჯობესებს მომსახურებისა და წარმოებული პროდუქციის ხარისხს;
• ზრდის საერთო ეფექტურობას 10-30%-ით (ერთ-ერთი ძირითადი სისტემის ცალკე დანერგვასთან შედარებით).

ხშირად კონცეფციის განხორციელება უფრო რთულია, ვიდრე მოსალოდნელია. „ადამიანური ფაქტორი“ იჭრება, მოთხოვნებში არის შინაგანი წინააღმდეგობები, სტატისტიკური პროცესი ხდება თვითმიზანი და არა დეფექტების გამოვლენის მეთოდი.

გავრცელებულ შეცდომებს შორის ისინი ასევე აღნიშნავენ გადატვირთვას საკუთარი თავისთვის დასახული ამოცანებით, როდესაც, მაგალითად, ხდება 100 ტექნიკური ტრანსფორმაცია მომხმარებლის 100 იდენტიფიცირებული საჭიროებისთვის. მაგრამ ეს, ერთი შეხედვით, „ამაღლების“ მოცულობა გულისხმობს დაახლოებით 10 ათასი ურთიერთობის დაგეგმვასა და რეგულირებას, რაც მნიშვნელოვნად ართულებს განხორციელებას. ასეთ შემთხვევებში, მიზანშეწონილია არა ყველაფრის ერთდროულად გარდაქმნა, არამედ ფოკუსირება კლიენტისთვის კრიტიკულ საჭიროებებზე, რომლებიც შერჩეულია პრიორიტეტული სიის გამოყენებით.