მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების მეთოდოლოგია

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების მეთოდებიარის კონკრეტული გზები, რომლითაც შესაძლებელია პრობლემის გადაჭრა. მათგან საკმაოდ ბევრია, მაგალითად:
დაშლა— რთული პრობლემის წარმოდგენა მარტივი კითხვების კომპლექტის სახით;
დიაგნოსტიკა- მოძებნეთ ყველაზე მნიშვნელოვანი დეტალების პრობლემა, რომლებიც პირველ რიგში მოგვარებულია. ეს მეთოდი გამოიყენება, როდესაც რესურსები შეზღუდულია.
აუცილებელია განვასხვავოთ მათემატიკური მოდელირების საფუძველზე მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები და ჯგუფებში მუშაობის ფსიქოლოგიურ მეთოდებზე დაფუძნებული მეთოდები.
საექსპერტო მეთოდებიმენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება. ექსპერტი არის ადამიანი, რომელსაც გადაწყვეტილების მიმღები ან განმხილველი ჯგუფი მიიჩნევს გარკვეულ საკითხში საკმარისად მაღალი დონის პროფესიონალად. ექსპერტიზის ჩასატარებლად მოწვეულნი არიან ექსპერტები.
ექსპერტიზა- კომპეტენტური სპეციალისტების ჯგუფის მიერ ზოგიერთი მახასიათებლის გაზომვის განხორციელება გადაწყვეტილების მოსამზადებლად. ექსპერტიზა ამცირებს არასწორი გადაწყვეტილების მიღების რისკს. ტიპიური პრობლემები, რომლებიც საჭიროებენ გამოცდილებას: მენეჯმენტის ობიექტის წინაშე არსებული მიზნების განსაზღვრა (ახალი ბაზრების ძიება, მენეჯმენტის სტრუქტურის ცვლილება); პროგნოზირება; სცენარის შემუშავება; ალტერნატიული გადაწყვეტილებების გენერირება; კოლექტიური გადაწყვეტილებების მიღება და ა.შ.
დელფის მეთოდი- მიიღო სახელი ბერძნული ქალაქ დელფის სახელიდან, რომლის მღვდლები განთქმული იყვნენ მომავლის წინასწარმეტყველების უნარით (დელფიური ორაკულები). მეთოდს სამი ძირითადი მახასიათებელი ახასიათებს: ანონიმურობა, რეგულირებული უკუკავშირი, ჯგუფური პასუხი. ანონიმურობა მიიღწევა სპეციალური კითხვარების ან ინდივიდუალური გამოკითხვის სხვა მეთოდების გამოყენებით.
არაექსპერტიული მეთოდებიმენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება. ლაიმანის მეთოდი- მეთოდი, რომლის დროსაც საკითხი წყდება იმ პირების მიერ, რომლებსაც არასოდეს შეხებიათ ეს პრობლემა, მაგრამ არიან სპეციალისტები დაკავშირებული სფეროებში.
ხაზოვანი პროგრამირება- მეთოდი, რომელშიც იხსნება ოპტიმიზაციის პრობლემები, რომელშიც ობიექტური ფუნქცია და ფუნქციური შეზღუდვები არის წრფივი ფუნქციები ცვლადებთან მიმართებაში, რომლებიც იღებენ ნებისმიერ მნიშვნელობას მნიშვნელობების გარკვეული ნაკრებიდან. ხაზოვანი პროგრამირების პრობლემის ერთ-ერთი მაგალითია ტრანსპორტის პრობლემა. სიმულაცია არის გადაწყვეტილების ფორმირების გზა, რომლის დროსაც გადაწყვეტილების მიმღები მიდის გონივრულ კომპრომისამდე სხვადასხვა კრიტერიუმების მნიშვნელობებში. ამ შემთხვევაში კომპიუტერი მოცემული პროგრამის მიხედვით ახდენს შესასწავლი პროცესის მსვლელობის სიმულაციას და რეპროდუცირებას მისთვის მოცემული რამდენიმე შესაძლო საკონტროლო ვარიანტით; მიღებული შედეგები გაანალიზებულია და ფასდება.
ალბათობის თეორიის მეთოდი- არაექსპერტიული მეთოდი.
თამაშის თეორიის მეთოდი- მეთოდი, რომელშიც პრობლემები წყდება სრული გაურკვევლობის პირობებში. ეს ნიშნავს ისეთი პირობების არსებობას, რომლებშიც ოპერაციის განხორციელების პროცესი გაურკვეველია, ან მტერი ეწინააღმდეგება შეგნებულად, ან არ არსებობს ოპერაციის მკაფიო და ზუსტი მიზნები და ამოცანები. ამ გაურკვევლობის შედეგია ის, რომ ოპერაციის წარმატება დამოკიდებულია არა მხოლოდ იმ ადამიანების გადაწყვეტილებებზე, რომლებიც მათ მიიღებენ, არამედ სხვა ადამიანების გადაწყვეტილებებსა თუ ქმედებებზე. ყველაზე ხშირად, ამ მეთოდის გამოყენებით, თქვენ უნდა მოაგვაროთ კონფლიქტური სიტუაციები.
ანალოგიის მეთოდი- მოძებნეთ პრობლემების შესაძლო გადაწყვეტილებები მენეჯმენტის სხვა ობიექტებიდან სესხის აღების საფუძველზე.
შემოქმედებითი აზროვნების საფუძველზე მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები. ფსიქოლოგიური მეთოდები:"ტვინის შეტევები"; "ნაწილებად დაშლა"; „იძულებითი ურთიერთობები“; „მორფოლოგიური ანალიზი“; "გვერდითი აზროვნება და RO"; „კითხვები“; "ჯგუფური გენიოსი"

Ჩვენ გთავაზობთ

გადაწყვეტილების დონე

განსხვავებები გადაწყვეტილებების ტიპებში და განსხვავებები გადასაჭრელი პრობლემების სირთულეში განსაზღვრავს გადაწყვეტილების მიღების დონე.
პირველი დონე - რუტინული.ეს დონე არ მოითხოვს კრეატიულობა, ვინაიდან ყველა ქმედება და პროცედურა წინასწარ არის განსაზღვრული.
მეორე დონე არის შერჩევითი. ეს დონე უკვე მოითხოვს ინიციატივას და მოქმედების თავისუფლებას, მაგრამ მხოლოდ გარკვეულ ფარგლებში. მენეჯერის წინაშე დგას შესაძლო გადაწყვეტილებების მთელი სპექტრი და მისი ამოცანაა შეაფასოს ასეთი გადაწყვეტილებების ღირსება და მოქმედების მთელი რიგი კარგად ჩამოყალიბებული ალტერნატიული კურსებიდან აირჩიოს ის, რომელიც საუკეთესოდ შეესაბამება მოცემულ პრობლემას. წარმატება და ეფექტურობა დამოკიდებულია მენეჯერის უნარზე, აირჩიოს მოქმედების გზა. ამ დონის ძირითადი უნარებია: მიზნების დასახვა, დაგეგმვა, ანალიზისა და განვითარების კორელაცია, ინფორმაციის ანალიზი.
მესამე დონე - ადაპტაციური.მენეჯერმა უნდა მოიფიქროს გამოსავალი, რომელიც შეიძლება იყოს სრულიად ახალი. ლიდერის წინაშე - დადასტურებული თვისებების ნაკრები და რამდენიმე ახალი იდეა. მხოლოდ პირად ინიციატივას და უცნობში გარღვევის უნარს შეუძლია განსაზღვროს მენეჯერის წარმატება.
მეოთხე დონე - ინოვაციური.ამ დონეზე, ყველაზე რთული პრობლემები მოგვარებულია. მენეჯერის მხრიდან, აბსოლუტურად ახალი მიდგომა. ეს შეიძლება იყოს პრობლემის გადაჭრის ძიება, რომელიც ადრე ცუდად იყო გაგებული ან რომლისთვისაც საჭიროა ახალი იდეები და მეთოდები. ლიდერს უნდა შეეძლოს სრულიად მოულოდნელი და არაპროგნოზირებადი პრობლემების გაგების გზების პოვნა, ახლებურად აზროვნების უნარი და უნარი. ყველაზე თანამედროვე და რთულმა პრობლემებმა შეიძლება მოითხოვოს მეცნიერების ან ტექნოლოგიების ახალი დარგის შექმნა მათი გადაჭრისთვის. ინოვაციის დონის ძირითადი უნარებია: კრეატიული მენეჯმენტი, სტრატეგიული დაგეგმვა, სისტემის განვითარება.

რისკების მართვა

Რისკების მართვა- მენეჯმენტის სფერო, რომელიც დაკავშირებულია მენეჯერების კონკრეტულ საქმიანობასთან გაურკვევლობის პირობებში, მენეჯმენტის მოქმედებების ვარიანტების რთული არჩევანი. რისკების მართვა დაკავშირებულია მენეჯმენტის თითქმის ყველა სფეროსთან.
რისკის მართვის ძირითადი ამოცანებია:

1. რისკის ზონის განსაზღვრა;
2. რისკის შეფასება;
3. რისკის თავიდან აცილების ღონისძიებების შემუშავება და მიღება.

რისკის მართვის ძირითადი მიზნები:

1. მაქსიმალური მოგება;
2. შედეგის ოპტიმალური ალბათობა და მისი ცვალებადობა;
3. მოგებისა და რისკის ოპტიმალური კომბინაცია.

არსებობს შემდეგი სახის რისკები:

1. მასალა - გაუთვალისწინებელი დამატებითი ხარჯები ან აღჭურვილობის, ქონების, პროდუქტების პირდაპირი დანაკარგები;
2. შრომა - სამუშაო დროის დაკარგვა გაუთვალისწინებელი გარემოებების შედეგად;
3. ფინანსური - ფულადი ზიანი, რომელიც დაკავშირებულია გაუთვალისწინებელ გადახდებთან, ჯარიმებთან, გადასახადების გადახდასთან და ა.შ.
4. დროის დაკარგვა - როდესაც პროცესი დაგეგმილზე ნელია;
5. სამეწარმეო - წარმოებისა და გაყიდვების დაგეგმილი მოცულობების შემცირება შრომის პროდუქტიულობის შემცირების, სამუშაო დროის დაკარგვის და ა.შ.

ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი რისკია ფინანსური.იგი მოიცავს რამდენიმე სახის რისკს: პოლიტიკური რისკი(არასასურველი მოვლენები გაუთვალისწინებელი პოლიტიკური ფაქტორების შედეგად - მაგალითად, აქტივებისა და შემოსავლების გაყინვა), რეგულირების რისკი(პრინციპების შეცვლა აღრიცხვაან დაბეგვრის) და ეკონომიკური რისკი(მაგალითად, უცხოელ მომწოდებლებთან გრძელვადიანი ხელშეკრულებების შეცვლა).
მენეჯერის მთავარი პასუხისმგებლობაგაურკვევლობის პირობებში - რისკის თავიდან აცილება(ვინც არ რისკავს, არ აქვს მაღალი მოგება) და ამის მოლოდინში შეამციროს შესაძლო ნეგატიური შედეგები მინიმალურ დონეზე, ან თუნდაც საერთოდ აღმოფხვრას.
სადაზღვევო ბაზრის დამახასიათებელი ნიშანია შესაძლო შედეგის არაპროგნოზირებადობა, ე.ი. მისი სარისკო ბუნება.
დაზღვევაში რისკის მართვის გამოყენება მოიცავს სამი ძირითადი პოზიცია:

1. სარისკო სიტუაციაში ეკონომიკური სუბიექტების საქმიანობის შედეგების იდენტიფიცირება.
2. პოტენციალზე რეაგირების უნარი უარყოფითი შედეგებიამ საქმიანობას.
3. ღონისძიებების შემუშავება და განხორციელება, რომლითაც შესაძლებელი იქნება განხორციელებული ქმედებების სავარაუდო უარყოფითი შედეგების განეიტრალება ან კომპენსირება.

• რისკის მართვის მოსამზადებელი ეტაპი, რომელიც გულისხმობს რისკის მახასიათებლებისა და რისკის ანალიზისა და შეფასების შედეგად მიღებული ალბათობების შედარებას;
• კონკრეტული ღონისძიებების არჩევა, რომლებიც ხელს უწყობენ რისკის შესაძლო უარყოფითი შედეგების აღმოფხვრას ან მინიმიზაციას.

ერთ-ერთი ვარიანტი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ დროულად უპასუხოთ რისკ სიტუაციებში საქმიანობის უარყოფით შედეგებს, არის სპეციალურად შემუშავებული სიტუაციური გეგმა,რომელიც შეიცავს ინსტრუქციებს იმის შესახებ, თუ რა უნდა გააკეთოს სარისკო გადაწყვეტილებების განმახორციელებელმა პირმა მოცემულ სიტუაციაში და რა შედეგები უნდა იყოს მოსალოდნელი. ამრიგად, საგანგებო გეგმები წარმოადგენს გაურკვევლობის შემცირების საშუალებას და დადებითად აისახება სუბიექტების საქმიანობაზე საბაზრო პირობებში.
რისკის მართვის განხორციელებისას განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს იურიდიულ ასპექტზემენეჯმენტი, მათ შორის სხვადასხვა სახის სამართლებრივი და კანონქვემდებარე აქტები (ნორმატიული დოკუმენტები).
რისკის მართვის ეფექტურობადიდწილად დამოკიდებულია მენეჯერის ჩართულობის ხარისხზე მენეჯმენტის პროცესში: რაც უფრო ნაკლებია ადამიანის ჩართულობის ხარისხი მოვლენებში და რაც უფრო ნაკლებად იცის მისი გადაწყვეტილებების შედეგების შესახებ, მით უფრო მიდრეკილია მიიღოს გადაწყვეტილებები რისკის ქვეშ. უარყოფითი შედეგი.
ადამიანების მიერ ფაქტობრივი რისკის არათანაბარ შეფასებას აღნიშნავს მრავალი კვლევა: ერთი და იგივე მოვლენების ალბათობა ზოგიერთი ადამიანი გადაჭარბებულია, ზოგი კი, პირიქით, არ არის შეფასებული.
რისკების მართვის სისტემამოიცავს შემდეგ ძირითად ელემენტებს:

1. რისკის ალტერნატივებში შეუსაბამობების იდენტიფიცირება.
2. გეგმების შემუშავება, რომელიც საშუალებას მოგცემთ იმოქმედოთ ოპტიმალურად რისკის სიტუაციებში.
3. კონკრეტული რეკომენდაციების შემუშავება, რომელიც მიზნად ისახავს შესაძლო უარყოფითი შედეგების აღმოფხვრას ან მინიმუმამდე დაყვანას.
4. მომზადება კანონქვემდებარე აქტებისა და დებულებების მისაღებად.
5. სარისკო გადაწყვეტილებებისა და პროგრამების ფსიქოლოგიური აღქმის აღრიცხვა და ანალიზი.

მენეჯმენტის პრაქტიკამ შეიმუშავა შემდეგი რისკის მართვის ოთხი მეთოდი:გაუქმება, ზარალის პრევენცია და კონტროლი, დაზღვევა, აღება.
გაუქმებაარის რისკის აღმოფხვრის მცდელობაში. ტურისტისთვის ეს ნიშნავს, რომ არ უნდა მოწევა, თვითმფრინავით ფრენა, ე.ი. იცხოვრე "ბრძენი მინოს" პრინციპით - არ გამოხვიდე წაულასი. კომპანიისთვის, სს-ისთვის და სხვა ასოციაციებისთვის ეს ნიშნავს: არ აიღოთ სესხი, არ ააგოთ სადგომები, არ ითამაშოთ ბირჟაზე და ა.შ. ამ მეთოდის მთავარი ნაკლი ის არის, რომ რისკის გაუქმება, როგორც წესი, უქმდება ადამიანის ცხოვრების მნიშვნელობის ნაწილსაც, ხოლო კომპანიის, სს და სხვა ბიზნეს სუბიექტებისთვის - შესაძლო შემოსავალს, მოგებას.
დაკარგვის პრევენცია და კონტროლინიშნავს თავის, კომპანიის, სს ავარიებისგან დაცვას: განახორციელეთ ხანძარსაწინააღმდეგო ღონისძიებები, აკონტროლეთ თქვენი ქონება ტურების დროს, მკაცრად დაიცავით შემოთავაზებული ტურისტული მარშრუტი და ა.შ.
დაზღვევამენეჯმენტის ბაზრის თვალსაზრისით ნიშნავს პროცესს, რომელშიც ცალკეული ტურისტები ან ტურისტთა ჯგუფები ინვესტირებენ გარკვეულ სახსრებს ( სადაზღვევო პრემიები) სადაზღვევო კომპანიებს, ხოლო გაუთვალისწინებელი ზარალის (მათი ქონებრივი ინტერესების დაზიანების) შემთხვევაში იღებენ სადაზღვევო ხელშეკრულებაში მითითებულ კომპენსაციას სადაზღვევო გადასახადის სახით.
აბსორბციაშედგება ზიანის აღიარებაში დაზღვევის გზით მისი ანაზღაურების გარეშე. ხშირად ეს არის რისკი, რომლის ალბათობაც საკმაოდ მცირეა.
რისკის მართვის პროცესი შეიძლება დაიყოს 5 ეტაპად.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

Კარგი ნამუშევარიასაიტზე">

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

გამოქვეყნდა http://www.allbest.ru/

რუსეთის ფედერაციის განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო

ყაზანის ეროვნული კვლევითი ტექნიკური უნივერსიტეტი მათ. ა.ნ. ტუპოლევა-კაი

ფილიალი "ვოსტოკი"

ეკონომიკისა და მენეჯმენტის დეპარტამენტი

საკურსო სამუშაო

დისციპლინის მიხედვით:მენეჯმენტი

თემაზე:"მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები"

მოსწავლე: ჯგუფები 21371

ივანოვი ე.ვ.

შემოწმებულია: ასოც. სვირინა ა.ა.

ქისტოპოლი

შესავალი

3.2 ეკონომიკური მეთოდები

დასკვნა

შესავალი

„მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები“ მენეჯმენტის თეორიის ერთ-ერთი საკამათო და აქტუალური თემაა.

თანამედროვე ლიტერატურაში შეიძლება მოიძებნოს გადაწყვეტილების მიღების პროცესის შესწავლის რამდენიმე მიდგომა, მაგრამ ამაზე ყველაზე სრულად და ზუსტად შეიძლება საუბარი ავტორთა ჯგუფის შეხედულებების დაცვით, რომელსაც ხელმძღვანელობს მ.ხ. მესკონმა, რომელმაც შეაჯამა რამდენიმე ავტორის ნაშრომები და თავისი პირადი გამოცდილება, განავითარა თავისი თეორია.

ხალხთან ერთად ხელმძღვანელობაც მოვიდა. იქ, სადაც სულ მცირე ორი ადამიანი გაერთიანდა რაიმე საერთო მიზნის მისაღწევად, წარმოიშვა მათი ერთობლივი მოქმედებების კოორდინაციის ამოცანა, რომლის გადაწყვეტაც ერთ-ერთ მათგანს უნდა გაეღო. ამ პირობებში ის გახდა ლიდერი, მენეჯერი, ხოლო მეორე - მისი ქვეშევრდომი, შემსრულებელი

საზოგადოების ჩამოყალიბების ყველა ეტაპზე მმართველობის პრობლემა საკმაოდ მწვავე იყო და მის გადაჭრას ბევრი ცდილობდა, მაგრამ მათი ნამუშევრები ფრაგმენტული იყო და არ წარმოადგენდა განზოგადებულ თეორიას.

და მხოლოდ გასული საუკუნის მეორე ნახევარში გამარჯვების შემდეგ ინდუსტრიული რევოლუციადასავლეთში ვითარება მკვეთრად შეიცვალა. საბაზრო ურთიერთობები დომინირებდა საზოგადოების ყველა სფეროში. როგორც სოკო წვიმის შემდეგ გაიზარდა დიდი ფირმებიეს მოითხოვდა მაღალი და საშუალო დონის მენეჯერების დიდ რაოდენობას, რომლებსაც შეეძლოთ კომპეტენტური რაციონალური გადაწყვეტილებების მიღება, შეეძლოთ იმუშაონ ადამიანთა დიდ მასებთან, რომლებიც თავისუფალნი იქნებოდნენ თავიანთ ქმედებებში. ამიტომ მენეჯერებისგან მაღალი პროფესიონალიზმი, კომპეტენტურობა და მათი საქმიანობის არსებული კანონებით გაზომვის უნარი მოითხოვდა. შედეგად, ჩნდება ადამიანთა ჯგუფი, რომლებიც სპეციალურად არიან დაკავებულნი მენეჯერულ საქმიანობაში. ამ ლიდერებს აღარ სჭირდებათ თავიანთი ქვეშევრდომების ავტორიტეტული ხელით მორჩილება. მთავარი ამოცანაა შრომისმოყვარე ორგანიზება და წარმოების ყოველდღიური მართვა, რათა უზრუნველყოს კომპანიის მფლობელებისთვის უდიდესი მოგება. ეს ხალხი ცნობილი გახდა როგორც მენეჯერები.

ადამიანს შეიძლება ეწოდოს მენეჯერი მხოლოდ მაშინ, როდესაც ის იღებს ორგანიზაციულ გადაწყვეტილებებს ან ახორციელებს მათ სხვა ადამიანების მეშვეობით. გადაწყვეტილების მიღება ერთ-ერთია შემადგენელი ნაწილებინებისმიერი მენეჯერული ფუნქცია. გადაწყვეტილების მიღების აუცილებლობა მოიცავს ყველაფერს, რასაც მენეჯერი აკეთებს, აყალიბებს მიზნებს და აღწევს მათ. აქედან გამომდინარე, გადაწყვეტილების მიღების ბუნების გაგება მნიშვნელოვანია ყველასთვის, ვისაც სურს გამოირჩეოდეს მენეჯმენტის ხელოვნებაში.

ამ სამუშაოს მიზანია გამოავლინოს მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდების არსი, მათი მიღების პროცესი და პროცედურა.

ნაშრომის მიზანია აღწეროს მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები, მენეჯერების მიერ მენეჯერული გადაწყვეტილებებისადმი მიდგომები, გაანალიზოს მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესზე გავლენის ფაქტორები, წარმოადგინოს ანალიზის არსი, როგორც მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების საფუძველი, გამოავლინოს აქტუალობა. პრობლემა პრაქტიკაში კონკრეტული საწარმოს მაგალითის გამოყენებით - სს "ვიატკა სავაჭრო სახლი».

სამუშაოს საგანია საწარმოში მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, მათი მიღების მეთოდები.

სამუშაოს ობიექტია სააქციო საზოგადოება „ვიატკას სავაჭრო სახლი“.

მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღება

1. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები: თეორიული ასპექტი

1.1 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების არსი

უნდა გვახსოვდეს, რომ თითქმის ყველა ყოველდღიურ გადაწყვეტილებას ვიღებთ სისტემატური აზროვნების გარეშე, სხვა გადაწყვეტილებებს, როგორიცაა სად წავიდეთ საცხოვრებლად სკოლის დამთავრების შემდეგ, ან როგორი ცხოვრების წესი გვაკმაყოფილებს დღეების, თვეების, წლების განხილვის შემდეგ. ზოგჯერ არაცნობიერის გამო ფსიქოლოგიური ფაქტორებიჩვენ არაპროპორციულად ვამახვილებთ ყურადღებას ინდივიდუალურ გადაწყვეტილებებზე. მაგალითად, ზოგიერთი ადამიანი კვირების განმავლობაში იტანჯება ფეხსაცმლის ყიდვის გამო და მოქმედებს იმპულსით, რომ იყიდოს 15000 დოლარიანი მანქანა.

თუმცა მენეჯმენტში გადაწყვეტილების მიღება უფრო სისტემატიზებული პროცესია, ვიდრე პირად ცხოვრებაში. ეს მაჩვენებელი ხშირად გაცილებით მაღალია. ინდივიდის პირადი არჩევანი გავლენას ახდენს ძირითადად საკუთარი და მასთან დაკავშირებული რამდენიმე ადამიანის ცხოვრებაზე. მენეჯერი ირჩევს მოქმედების კურსს არა მხოლოდ თავისთვის, არამედ ორგანიზაციისთვის და სხვა თანამშრომლებისთვისაც. დიდი ორგანიზაციის ზედა სართულზე მყოფი ადამიანები ზოგჯერ იღებენ გადაწყვეტილებებს მილიონობით დოლარის ოდენობით. რაც მთავარია, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებმა შეიძლება გავლენა მოახდინოს მრავალი ადამიანის ბედზე, ყოველ შემთხვევაში, ყველას, ვინც მუშაობს გადაწყვეტილების მიმღებთან და, შესაძლოა, ყველა ორგანიზაციაში. ერთ მენეჯერს შეუძლია დაჯარიმდეს თანამშრომელი ოდნავი დარღვევისთვის, დააჯარიმოს ის, ვინც სამსახურში სოციალური საქმიანობით არის დაკავებული. სხვა მენეჯერმა შეიძლება გადაწყვიტოს, რომ ამ საკითხებზე ზედმეტად მკაცრი ყოფნა საფრთხეს უქმნის მორალურ პრობლემებს, რაც გამოიწვევს გაცდენას, თანამშრომელთა ბრუნვას და შესაძლოა უარესი კლიენტების მომსახურებას, პროდუქტიულობის და პროდუქტის ხარისხის შემცირებას. ადმინისტრაციულ სასჯელზე უარის თქმის შემდეგ, მენეჯერი გადაწყვეტს, რომ თანამშრომელთან პირდაპირი, მაგრამ მტკიცე საუბარი უფრო მეტად გამოიყენებს. თუმცა, დროთა განმავლობაში, სამსახურში დაგვიანების განმეორებითი შემთხვევები და ძალადობის გამო შემცირებული აქტივობა სოციალური აქტივობებიშეუძლია აიძულოს მენეჯერი მაინც გადაწყვიტოს თანამშრომლის გათავისუფლება. თუ ორგანიზაცია დიდი და გავლენიანია, მისი უმაღლესი ლიდერების გადაწყვეტილებებს შეუძლია გადამწყვეტი გზით შეცვალოს ადგილობრივი გარემო. მენეჯმენტის ზოგიერთი გადაწყვეტილება ფაქტიურად ცვლის ისტორიის კურსს. მთავრობის ძირითადი გადაწყვეტილებები, როგორიცაა პრეზიდენტ ტრუმენის მიერ ატომური ბომბის გამოყენება, მიეკუთვნება ამ კატეგორიას.

მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების მიღებაზე პასუხისმგებლობა მძიმე მორალური ტვირთია, რაც განსაკუთრებით ვლინდება მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე. თუმცა, ნებისმიერი რანგის ლიდერები ეხებიან სხვა ადამიანების კუთვნილ ქონებას და მისი მეშვეობით გავლენას ახდენენ მათ ცხოვრებაზე. თუ მენეჯერი გადაწყვეტს ხელქვეითის გათავისუფლებას, ეს უკანასკნელი შეიძლება ძალიან დაზარალდეს. თუ ცუდი თანამშრომელი არ შეჩერდება, ორგანიზაცია შეიძლება დაზარალდეს, რაც უარყოფითად იმოქმედებს მის მფლობელებზე და ყველა თანამშრომელზე. ამიტომ, ლიდერი, როგორც წესი, ვერ იღებს დაუფიქრებელ გადაწყვეტილებებს. სანამ გავიგებთ, თუ როგორ შეუძლია ლიდერს უფრო რაციონალურად და სისტემატიზებული მოქმედება, საჭიროა უფრო მეტად გაეცნოთ გადაწყვეტილების მიღების უნივერსალურობას, მის ორგანულ კავშირს მართვის პროცესთან და ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების ზოგიერთ მახასიათებელს.

1.2 მეთოდოლოგია და გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები

მენეჯმენტის ეფექტურობა დამოკიდებულია მრავალი ფაქტორის კომპლექსურ გამოყენებაზე და არანაკლებ გადაწყვეტილებების მიღების პროცედურაზე და მათ პრაქტიკულ განხორციელებაზე. მაგრამ იმისათვის, რომ მენეჯმენტის გადაწყვეტილება იყოს ეფექტური და ეფექტური, დაცული უნდა იყოს გარკვეული მეთოდოლოგიური საფუძვლები.

მენეჯერული გადაწყვეტილების მისაღებად, თითოეული მენეჯერი კარგად უნდა იყოს გათვითცნობიერებული არა მხოლოდ კონცეპტუალურ აპარატში, არამედ ოსტატურად გამოიყენოს პრაქტიკაში:

· მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მეთოდოლოგია;

· მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების მეთოდები;

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების ორგანიზაცია;

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის შეფასება.

შევეცადოთ მოკლედ განვიხილოთ მენეჯერის ინსტრუმენტები და კონცეპტუალური აპარატურა.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მეთოდოლოგია არის მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შემუშავების საქმიანობის ლოგიკური ორგანიზაცია, მათ შორის მენეჯმენტის მიზნის ფორმულირება, გადაწყვეტილებების შემუშავების მეთოდების არჩევა, ვარიანტების შეფასების კრიტერიუმები, ოპერაციების შესრულების ლოგიკური სქემების შედგენა.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების მეთოდები მოიცავს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებაში საჭირო ოპერაციების შესრულების მეთოდებსა და ტექნიკას. ეს მოიცავს ანალიზის გზებს, ინფორმაციის დამუშავებას, მოქმედების ვარიანტების არჩევას და ა.შ.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შემუშავების ორგანიზაცია გულისხმობს ცალკეული ერთეულების საქმიანობის გამარტივებას და ინდივიდუალური მუშებიგადაწყვეტის შემუშავების პროცესში. ორგანიზაცია ხორციელდება დებულებების, სტანდარტების, ორგანიზაციული მოთხოვნების, ინსტრუქციების, პასუხისმგებლობის საშუალებით.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შემუშავების ტექნოლოგია არის გადაწყვეტის შემუშავების ოპერაციების თანმიმდევრობის ვარიანტი, რომელიც შერჩეულია მათი განხორციელების რაციონალურობის, სპეციალური აღჭურვილობის გამოყენების, პერსონალის კვალიფიკაციის მიხედვით, კონკრეტული პირობებიმუშაობა.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების ხარისხი არის თვისებების ერთობლიობა, რომელსაც ფლობს მენეჯმენტის გადაწყვეტილება, რომელიც ამა თუ იმ ხარისხით აკმაყოფილებს პრობლემის წარმატებული გადაწყვეტის საჭიროებებს. მაგალითად, დროულობა, მიზანმიმართულობა, სპეციფიკა.

მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების ობიექტს წარმოადგენს საწარმოს მრავალმხრივი საქმიანობა, მიუხედავად მისი საკუთრების ფორმისა. კერძოდ, გადაწყვეტილების მიღებას ექვემდებარება შემდეგი აქტივობები:

· ტექნიკური განვითარება;

ძირითადი და დამხმარე წარმოების ორგანიზაცია;

· მარკეტინგული საქმიანობა;

ეკონომიკური და ფინანსური განვითარება;

ორგანიზაცია ხელფასებიდა ჯილდოები;

· სოციალური განვითარება;

მენეჯმენტი;

სააღრიცხვო საქმიანობა;

· დაკომპლექტება;

Სხვა აქტივობები.

გადაწყვეტილება არის არჩევანის შედეგი სხვადასხვა ვარიანტებიდან, ალტერნატივებიდან და არის მოქმედების გზამკვლევი შემუშავებული პროექტის ან სამუშაო გეგმის საფუძველზე.

მიღებული გადაწყვეტილების სისწორესა და ეფექტურობას დიდწილად განსაზღვრავს ეკონომიკური, ორგანიზაციული, სოციალური და სხვა სახის ინფორმაციის ხარისხი. პირობითად, ყველა სახის ინფორმაცია, რომელიც გამოიყენება გადაწყვეტილების მიღებისას, შეიძლება დაიყოს:

შემომავალი და გამავალი;

დამუშავებული და დაუმუშავებელი;

· ტექსტური და გრაფიკული;

· მუდმივი და ცვლადი;

ნორმატიული, ანალიტიკური, სტატისტიკური;

· პირველადი და მეორადი;

დირექტივა, სადისტრიბუციო, მოხსენება.

მიღებული ინფორმაციის ღირებულება დამოკიდებულია დავალების სიზუსტეზე, რადგან სწორად დაყენებული დავალება წინასწარ განსაზღვრავს კონკრეტული ინფორმაციის საჭიროებას გადაწყვეტილების მისაღებად.

გადაწყვეტილების მიღება თანდაყოლილია ნებისმიერი ტიპის საქმიანობაში და მასზე შეიძლება იყოს დამოკიდებული ერთი ადამიანის, ადამიანთა ჯგუფის ან გარკვეული სახელმწიფოს მთელი ხალხის მუშაობის ეფექტურობა. ეკონომიკური და მენეჯერული თვალსაზრისით, გადაწყვეტილების მიღება უნდა განიხილებოდეს, როგორც წარმოების ეფექტიანობის გაზრდის ფაქტორი. წარმოების ეფექტურობა, რა თქმა უნდა, თითოეულ შემთხვევაში დამოკიდებულია მენეჯერის მიერ მიღებული გადაწყვეტილების ხარისხზე.

საქმიანობის ნებისმიერ სფეროში მიღებული ყველა გადაწყვეტილება შეიძლება პირობითად დაიყოს და დაიყოს გადაწყვეტილებებად: საწარმოს სტრატეგიის მიხედვით; ჩამოვიდა; გაყიდვების; საკითხები, რომლებიც გავლენას ახდენს მოგების ფორმირებაზე.

მათი შესრულება ფუნქციური პასუხისმგებლობები, თითოეული მენეჯერი ირჩევს ყველაზე ოპტიმალურ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც ხელს უწყობს ამოცანის შესრულებას.

გადაწყვეტილების მიღება, როგორც წესი, ასოცირდება მოქმედების კურსის არჩევასთან და თუ გადაწყვეტილება მიიღება მარტივად, ალტერნატივების განსაკუთრებული შესწავლის გარეშე, მაშინ ძნელია კარგი გადაწყვეტილების მიღება. კარგი გადაწყვეტილება დიდ სოციალურ ტვირთს აკისრებს მენეჯერს და დამოკიდებულია მენეჯერის ფსიქოლოგიურ მზადყოფნაზე, მის გამოცდილებაზე და პიროვნულ თვისებებზე.

გადაწყვეტილების მიღებას წინ უძღვის რამდენიმე ეტაპი:

პრობლემების გაჩენა, რომელთა მოგვარებაც საჭიროა;

კრიტერიუმების შერჩევა, რომლითაც მიიღება გადაწყვეტილება;

ალტერნატივების შემუშავება და ფორმულირება;

მათი ნაკრებიდან ოპტიმალური ალტერნატივის შერჩევა;

გადაწყვეტილების დამტკიცება (მიღება);

გადაწყვეტის განხორციელებაზე მუშაობის ორგანიზება - უკუკავშირი

მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის შესაძლებლობების შეფასების კრიტერიუმები:

1. მენეჯმენტის გამოყენებითი ორგანიზაციული სტრუქტურის უნარის ხარისხის განსაზღვრა უზრუნველსაყოფად ანაზღაურების კოეფიციენტის მიღებას.

2. არსებული მენეჯმენტის სტრუქტურის უნარის ხარისხი შექმნას პირობები ანაზღაურების მაჩვენებლის გაზრდისათვის სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის საქმიანობით.

3. მოთხოვნის ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირების და შესაბამისად მოქმედების უნარის ხარისხი.

4. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის უნარის ხარისხი უზრუნველყოს შრომის პროდუქტიულობის ზრდა სოციალური შრომისა და წარმოების დეტალური სპეციალიზაციის გამო.

5. წარმოების კონტროლის სისტემის ეფექტურობის ხარისხი მართვის მოცემული ორგანიზაციული სტრუქტურით.

პრობლემების წარმოშობის ობიექტი შეიძლება იყოს საწარმოს (ორგანიზაციის) საბოლოო მაჩვენებლები. კერძოდ, საწარმოს საქმიანობის შედეგად მკვეთრად დაიწყო სამუშაოს საბოლოო შედეგების მაჩვენებლების მკვეთრი გაუარესება (წარმოების ღირებულების ზრდა, შრომის პროდუქტიულობის ზრდის და მისი ხარისხი, მოგება და მომგებიანობა) ; ასევე კონფლიქტური სიტუაციები, პერსონალის მაღალი ბრუნვა.

მენეჯმენტთან დაკავშირებით, ყველა გადაწყვეტა შეიძლება დაიყოს შემდეგნაირად:

· ორგანიზაციული;

დაპროგრამებული;

დაუპროგრამებელი;

რაციონალური;

· ირაციონალური;

სავარაუდო;

· ინტუიციური;

კომპრომისზე დაფუძნებული

ალტერნატივა.

მთელი კლასიფიკაციიდან ჩვენ შევეცდებით განვიხილოთ მხოლოდ რამდენიმე გამოსავალი. ცნობილია, რომ გადაწყვეტილების მიღება ყოველთვის დაკავშირებულია გარკვეულ მორალურ პასუხისმგებლობასთან, იმისდა მიხედვით, თუ რა დონეზე მიიღება გადაწყვეტილება. რაც უფრო მაღალია მენეჯმენტის დონე, მით უფრო მაღალია მორალური პასუხისმგებლობა გადაწყვეტილებაზე.

მენეჯერული გადაწყვეტილება ადგენს გადასვლას ხელმისაწვდომიდან იმაზე, რაც უნდა გაკეთდეს გარკვეულ პერიოდში. გადაწყვეტის მომზადების პროცესში ხდება პრობლემების იდენტიფიცირება, მიზნების გარკვევა, გადაწყვეტილებების ვარიანტის დამუშავება, საუკეთესო ვარიანტის არჩევანი და დამტკიცება.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები შეიძლება იყოს: ინდივიდუალური, კოლეგიური, კოლექტიური, სტრატეგიული (პერსპექტიული), ტაქტიკური (დაუყოვნებელი), ოპერატიული.

ორგანიზაციული გადაწყვეტილებები მიიღება მენეჯმენტის ყველა დონეზე და წარმოადგენს მენეჯერის ერთ-ერთ ფუნქციას, ისინი მიმართულია მიზნის ან ამოცანის მიღწევაზე. ისინი შეიძლება იყოს დაპროგრამებული ან არაპროგრამირებული.

დაპროგრამებული გადაწყვეტილება არის ნაბიჯების ან მოქმედებების გარკვეული თანმიმდევრობის განხორციელების შედეგი და მიიღება შეზღუდული რაოდენობის ალტერნატივების საფუძველზე.

Პოვნა სწორი გზებიპრობლემის გადასაჭრელად მენეჯერი არ უნდა ცდილობდეს მის დაუყოვნებლივ გადაჭრას, რაც პრაქტიკულად შეუძლებელია, არამედ უნდა მიიღოს შესაბამისი ზომები პრობლემის მიზეზების შესასწავლად არსებული შიდა და გარე ინფორმაციის საფუძველზე.

2. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი

2.1 გადაწყვეტილების მიღების მიდგომები

გადაწყვეტილების მიღების პროცესის განხილვისას ორი პუნქტია გასათვალისწინებელი. პირველი ის არის, რომ გადაწყვეტილებების მიღება ჩვეულებრივ შედარებით მარტივია. ყველაფერი, რასაც ადამიანი აკეთებს ამ შემთხვევაში, დამოკიდებულია მოქმედების გზის არჩევაზე. ძნელია კარგი გადაწყვეტილების მიღება. მეორე წერტილი არის ის, რომ გადაწყვეტილების მიღება ფსიქოლოგიური პროცესია. გამოცდილებიდან ყველამ ვიცით, რომ ადამიანის ქცევა ყოველთვის ლოგიკური არ არის. ხან ლოგიკა გვამოძრავებს, ხან გრძნობები. ამიტომ, გასაკვირი არ არის, რომ ლიდერის მიერ გადაწყვეტილების მიღებისას გამოყენებული მეთოდები განსხვავდება სპონტანურიდან უაღრესად ლოგიკურამდე. გადაწყვეტილების მიღების რაციონალური მიდგომა აღწერილია ქვემოთ, მაგრამ აქ მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ ლიდერზე გავლენას ახდენს ისეთი ფსიქოლოგიური ფაქტორები, როგორიცაა სოციალური დამოკიდებულებები, დაგროვილი გამოცდილება და პირადი ღირებულებები. შემდეგ განვიხილავ ზოგიერთი ქცევითი ფაქტორების გავლენას მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესზე.

მიუხედავად იმისა, რომ რომელიმე კონკრეტული გადაწყვეტილება იშვიათად მიეკუთვნება რომელიმე ერთ ჯგუფს, შეიძლება ითქვას, რომ გადაწყვეტილების მიღების პროცესი ინტუიციური, განსჯის ან რაციონალურია.

წმინდა ინტუიციური გადაწყვეტილება არის არჩევანი, რომელიც მიიღება მხოლოდ იმის განცდის საფუძველზე, რომ ის სწორია. გადაწყვეტილების მიმღები შეგნებულად არ იწონის თითოეული ალტერნატივის დადებით და უარყოფით მხარეებს და არც კი სჭირდება სიტუაციის გაგება. უბრალოდ, ადამიანი აკეთებს არჩევანს. მენეჯმენტის სპეციალისტი პიტერ შოდერბეკი აღნიშნავს, რომ "მიუხედავად იმისა, რომ პრობლემის შესახებ ინფორმაციის მოცულობის შესახებ ცოდნა შეიძლება დიდ დახმარებას გაუწიოს საშუალო მენეჯერების მიერ გადაწყვეტილების მიღებაში, ხელისუფლების უმაღლესი დონის წარმომადგენლებს მაინც უნდა დაეყრდნონ ინტუიციურ განსჯას. უფრო მეტიც, კომპიუტერები იძლევა საშუალებას. მენეჯმენტმა მეტი ყურადღება დაუთმოს მონაცემებს, მაგრამ არ წაართვას დროში დამსახურებული მენეჯერული ინტუიციური ცოდნა." მენეჯერების მნიშვნელოვანი დამოკიდებულება ინტუიციაზე ასევე დაადასტურა თავის კვლევებში პროფესორმა მინცბერგმა.

გადაწყვეტილებები, რომლებიც დაფუძნებულია გადაწყვეტილებაზე. ასეთი გადაწყვეტილებები ზოგჯერ ინტუიციურად გამოიყურება, რადგან მათი ლოგიკა აშკარა არ არის. განსჯის გადაწყვეტილება არის არჩევანი, რომელიც დაფუძნებულია ცოდნაზე ან გამოცდილებაზე. ადამიანი იყენებს ცოდნას იმის შესახებ, თუ რა მოხდა ადრე მსგავს სიტუაციებში, რათა წინასწარ განსაზღვროს ალტერნატიული არჩევანის შედეგი არსებულ სიტუაციაში. საღი აზრიდან გამომდინარე, ის ირჩევს ალტერნატივას, რომელმაც წარსულში წარმატება მოუტანა.

პრობლემის რაციონალური გადაჭრა. პრობლემის გადაჭრა, ისევე როგორც მენეჯმენტი, არის პროცესი, რადგან ეს არის ურთიერთდაკავშირებული ნაბიჯების დაუსრულებელი თანმიმდევრობა. ლიდერი ზრუნავს არა იმდენად გადაწყვეტილებაზე, როგორც ასეთზე, არამედ ყველაფერზე, რაც დაკავშირებულია და გამომდინარეობს მასთან. პრობლემის გადაჭრა მოითხოვს არა ერთ გადაწყვეტას, არამედ არჩევანის ერთობლიობას. ამრიგად, მაშინ, როდესაც პრობლემის გადაჭრის პროცესი შეიძლება ჩაითვალოს ხუთსაფეხურიან პროცესად (პლუს განხორციელება და გამოხმაურება), ნაბიჯების რეალური რაოდენობა განისაზღვრება თავად პრობლემის მიერ.

1. პრობლემის დიაგნოსტიკა. პირველი ნაბიჯი პრობლემის გადასაჭრელად არის განმარტება ან დიაგნოზი, სრული და სწორი. პრობლემის გადახედვის ორი გზა არსებობს. ერთის მიხედვით, პრობლემად მიიჩნევა სიტუაცია, როდესაც დასახული მიზნები არ არის მიღწეული. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თქვენ იცით პრობლემის შესახებ, რადგან ის, რაც უნდა მომხდარიყო, არ ხდება. ამით ნორმიდან გადახრები შეიძლება აღმოიფხვრას. მაგალითად, ოსტატმა შეიძლება დაადგინოს, რომ მისი საიტის შესრულება ნორმალურზე დაბალია. ეს იქნება რეაქტიული კონტროლი, მისი აუცილებლობა აშკარაა. თუმცა, ძალიან ხშირად ლიდერები პრობლემად ხედავენ მხოლოდ სიტუაციებს, როდესაც რაღაც უნდა მომხდარიყო, მაგრამ არ მოხდა. პოტენციური შესაძლებლობა ასევე შეიძლება ჩაითვალოს პრობლემად. მაგალითად, ნებისმიერი დანაყოფის ეფექტურობის გაუმჯობესების გზების აქტიური ძიება, მაშინაც კი, თუ ყველაფერი კარგად მიდის, იქნება პროაქტიული მენეჯმენტი. ამ შემთხვევაში, თქვენ აცნობიერებთ პრობლემას, როდესაც აცნობიერებთ - რაღაცას - რაც შეიძლება გაკეთდეს ან გაუმჯობესდეს საგნების მიმდინარეობა, ან გამოიყენოს შესაძლებლობა, რომელიც წარმოგიდგენთ. მენეჯმენტის სპეციალისტი პიტერ დრაკერი ხაზს უსვამს ამას იმით, რომ პრობლემის გადაჭრა მხოლოდ ნორმას აღადგენს, შედეგები „შესაძლებლობების გამოყენების შედეგი უნდა იყოს“.

2. შეზღუდვების და გადაწყვეტილების კრიტერიუმების ფორმულირება. როდესაც მენეჯერი დიაგნოზირებს პრობლემას გადაწყვეტილების მისაღებად, მან უნდა იცოდეს, რა შეიძლება გაკეთდეს ამით. ორგანიზაციის პრობლემების მრავალი შესაძლო გადაწყვეტა არ იქნება რეალისტური, რადგან არც მენეჯერს და არც ორგანიზაციას არ აქვს საკმარისი რესურსი მიღებული გადაწყვეტილებების განსახორციელებლად. გარდა ამისა, პრობლემის მიზეზი შეიძლება იყოს ორგანიზაციის გარეთ არსებული ძალები, როგორიცაა კანონები, რომელთა შეცვლაც ლიდერს არ აქვს. მაკორექტირებელი ქმედებების შეზღუდვა ზღუდავს გადაწყვეტილების მიღების უნარს. პროცესის შემდეგ ეტაპზე გადასვლამდე მენეჯერმა მიუკერძოებლად უნდა განსაზღვროს შეზღუდვების არსი და მხოლოდ ამის შემდეგ გამოავლინოს ალტერნატივები. კიდევ უფრო უარესია, თუ არარეალური მოქმედების გზა აირჩევა. ბუნებრივია, ეს უფრო გაამწვავებს, ვიდრე მოაგვარებს არსებულ პრობლემას.

შეზღუდვების იდენტიფიცირების გარდა, მენეჯერმა უნდა განსაზღვროს სტანდარტები, რომლითაც უნდა შეფასდეს ალტერნატიული არჩევანი. ამ სტანდარტებს გადაწყვეტილების კრიტერიუმები ეწოდება. ისინი მოქმედებენ როგორც რეკომენდაციები გადაწყვეტილებების შესაფასებლად.

3. ალტერნატივების განსაზღვრა. შემდეგი ეტაპი არის პრობლემის ალტერნატიული გადაწყვეტილებების ნაკრების ფორმულირება. იდეალურ შემთხვევაში, მიზანშეწონილია გამოავლინოს ყველა შესაძლო ქმედება, რომელიც შეიძლება აღმოფხვრას პრობლემის გამომწვევი მიზეზები და, ამით, ორგანიზაციას მიეცეს საშუალება მიაღწიოს მიზნებს. თუმცა, პრაქტიკაში მენეჯერს იშვიათად აქვს საკმარისი ცოდნა ან დრო თითოეული ალტერნატივის ჩამოსაყალიბებლად და შესაფასებლად. უფრო მეტიც, ალტერნატივების დიდი რაოდენობის გათვალისწინება, თუნდაც ისინი ყველა რეალისტური იყოს, ხშირად იწვევს დაბნეულობას. აქედან გამომდინარე, მენეჯერი, როგორც წესი, ზღუდავს ვარიანტების რაოდენობას სერიოზული განხილვისთვის მხოლოდ რამდენიმე ალტერნატივით, რომელიც, როგორც ჩანს, ყველაზე სასურველია.

4. ალტერნატივების შეფასება. შემდეგი ნაბიჯი არის შესაძლო ალტერნატივების შეფასება. მათი იდენტიფიცირებისას საჭიროა გარკვეული წინასწარი შეფასება. თუმცა, კვლევამ აჩვენა, რომ ალტერნატიული იდეების რაოდენობაც და ხარისხიც იზრდება, როდესაც იდეების საწყისი გენერაცია (ალტერნატივების იდენტიფიკაცია) გამოყოფილია საბოლოო იდეის შეფასებისგან.

ეს ნიშნავს, რომ მხოლოდ ყველა იდეის სიის შედგენის შემდეგ უნდა გადავიდეს თითოეული ალტერნატივის შეფასებაზე. გადაწყვეტილებების შეფასებისას მენეჯერი განსაზღვრავს თითოეული მათგანის უპირატესობებსა და ნაკლოვანებებს და შესაძლო საერთო შედეგებს. ნათელია, რომ ნებისმიერი ალტერნატივა დაკავშირებულია გარკვეულ უარყოფით ასპექტებთან. ამიტომ, მენეჯმენტის თითქმის ყველა მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილება კომპრომისს გულისხმობს.

გადაწყვეტილებების შესადარებლად, აუცილებელია არსებობდეს სტანდარტი, რომლის მიხედვითაც უნდა გავზომოთ თითოეული შესაძლო ალტერნატივის სავარაუდო შედეგები. ასეთ სტანდარტებს გადაწყვეტილების კრიტერიუმები ეწოდება. თუ მოდელი ვერ აკმაყოფილებს თქვენს მიერ დადგენილ ერთ ან მეტ კრიტერიუმს, ის აღარ შეიძლება ჩაითვალოს რეალისტურ ალტერნატივად.

თუმცა, მაგალითად, მანქანის ყიდვისას, შერჩევის ზოგიერთ კრიტერიუმს შეიძლება ჰქონდეს რაოდენობრივი გამოხატულება (მისი ღირებულება). და გამოყენების სიმარტივე და გარე მიმზიდველობა მოითხოვს ხარისხობრივი ხასიათის ინფორმაციის შეგროვებას. მონაცემების შეფასება და შედარება მოვლა, თქვენ უნდა ნახოთ შესაბამისი რეიტინგები სამომხმარებლო საზოგადოების პუბლიკაციებში. იგივეს გასაკეთებლად გარე მიმზიდველობასთან დაკავშირებით, შეგიძლიათ შექმნათ თქვენი საკუთარი შეფასების სკალა, რომელიც ხაზს უსვამს ძალიან ან ზომიერად მიმზიდველის კლასებს, საშუალო და საშუალოზე დაბალი მიმზიდველობით და არამიმზიდველი მოდელებით.

ამ ეტაპზე შეიძლება წარმოიშვას სირთულეები, რადგან შეუძლებელია ნივთების შედარება, თუ ისინი არ არიან ერთი და იგივე ტიპის - უაზროა ვაშლის პირდაპირ შედარება ფორთოხლთან. ყველა გადაწყვეტილება უნდა იყოს გამოხატული გარკვეული ფორმით. სასურველია, რომ ეს იყოს მიზნის გამოხატვის ფორმა. ბიზნესში მოგება მუდმივი მოთხოვნილება და მთავარი პრიორიტეტია, ამიტომ გადაწყვეტილებები შეიძლება გამოიხატოს ფულადი თვალსაზრისით და როგორც მათი გავლენის შეფასება მოგებაზე. AT არაკომერციული ორგანიზაციამთავარი მიზანი, როგორც წესი, არის საუკეთესო სერვისის მიწოდება ყველაზე დაბალ ფასად. ამიტომ, ფულადი ტერმინები შეიძლება გამოყენებულ იქნას მსგავს ორგანიზაციებში გადაწყვეტილებების შედეგების შესადარებლად.

5. ალტერნატივის არჩევანი. თუ პრობლემა სწორად იქნა იდენტიფიცირებული და ალტერნატიული გადაწყვეტილებები გულდასმით აწონ-დაწონილი და შეფასებულია, არჩევანის გაკეთება, ანუ გადაწყვეტილების მიღება შედარებით მარტივია. მენეჯერი უბრალოდ ირჩევს ალტერნატივას ყველაზე ხელსაყრელი საერთო შედეგებით. თუმცა, თუ პრობლემა კომპლექსურია და ბევრი კომპრომისის გათვალისწინებაა საჭირო, ან თუ ინფორმაცია და ანალიზი სუბიექტურია, შეიძლება მოხდეს, რომ ალტერნატივა არ იყოს ხელმისაწვდომი. საუკეთესო არჩევანი. ამ შემთხვევაში მთავარი როლი ეკუთვნის კარგ განსჯას და გამოცდილებას.

მიუხედავად იმისა, რომ მენეჯერისთვის იდეალურია ოპტიმალური გადაწყვეტის მიღწევა, მენეჯერი, როგორც წესი, ასეთზე პრაქტიკაში არ ოცნებობს. ლიდერი იხრება გადაწყვეტისკენ, რომელსაც ის უწოდებს "დამაკმაყოფილებს", ვიდრე "მაქსიმიზაციას". როგორც წესი, ოპტიმალური გამოსავალი ვერ მოიძებნება დროის ნაკლებობისა და ყველა არსებული ინფორმაციისა და ალტერნატივის გათვალისწინების შეუძლებლობის გამო. ამ შეზღუდვების გამო, ლიდერი მიდრეკილია აირჩიოს მოქმედების გზა, რომელიც აშკარად მისაღებია, მაგრამ არა აუცილებლად საუკეთესო.

განხორციელება. როგორც ჰარისონი ხაზს უსვამს, „გადაწყვეტილების რეალური ღირებულება ცხადი ხდება მხოლოდ მათი განხორციელების შემდეგ“. პრობლემის გადაჭრის პროცესი ალტერნატივის არჩევით არ სრულდება. უბრალოდ მოქმედების კურსის არჩევას ორგანიზაციისთვის მცირე მნიშვნელობა აქვს. პრობლემის გადასაჭრელად ან არსებული შესაძლებლობით სარგებლობისთვის, გამოსავალი უნდა განხორციელდეს. გადაწყვეტილების განხორციელების ეფექტურობის დონე გაიზრდება, თუ მას აღიარებენ მის მიერ დაზარალებულები. ამოხსნის ამოცნობა იშვიათია, მაგრამ ავტომატურია, მაშინაც კი, თუ აშკარად კარგია.

ზოგჯერ ლიდერს შეუძლია გადაწყვეტილების მინდობა მათ, ვისაც მისი აღსრულება მოუწევს. უფრო ხშირად, ის იძულებულია დაარწმუნოს სხვა ადამიანები ორგანიზაციაში თავისი თვალსაზრისის სისწორეში, დაამტკიცოს, რომ მისი არჩევანი კარგია როგორც ორგანიზაციისთვის, ასევე ყველასთვის ინდივიდუალურად. ზოგიერთი ლიდერი თვლის, რომ დარწმუნება დროის კარგვაა, მაგრამ მიდგომა „მართალი ვარ თუ არასწორი, მე ვარ უფროსი“ მიდგომა ზოგადად არ მუშაობს დღევანდელ განათლებულ სამყაროში.

შანსები ეფექტური განხორციელებაგადაწყვეტილებები მნიშვნელოვნად იზრდება, როდესაც ჩართულმა ადამიანებმა წვლილი შეიტანეს გადაწყვეტილებაში და გულწრფელად სჯერათ იმის, რასაც აკეთებენ. ამიტომ, გადაწყვეტილების მიღების კარგი გზაა სხვა ადამიანების ჩართვა მისი მიღების პროცესში. ლიდერის გადასაწყვეტია, ვინ უნდა გადაწყვიტოს. თუმცა არის სიტუაციები, როდესაც ლიდერი იძულებულია მიიღოს გადაწყვეტილება სხვებთან კონსულტაციის გარეშე. თანამშრომლების მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში, ისევე როგორც მენეჯმენტის სხვა მეთოდი, ეფექტური არ იქნება ყველა სიტუაციაში.

უფრო მეტიც, მხოლოდ ძლიერი მხარდაჭერა არ იძლევა გადაწყვეტილების სათანადო შესრულების გარანტიას. გადაწყვეტილებების სრულყოფილად განხორციელება მოითხოვს მთელი მართვის პროცესის, კერძოდ, მისი ორგანიზაციული და მოტივაციური ფუნქციის გააქტიურებას.

კავშირი. კიდევ ერთი ეტაპი, რომელიც შედის მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების პროცესში და იწყება გადაწყვეტილების ძალაში შესვლის შემდეგ, არის უკუკავშირის დადგენა. ჰარისონის თქმით: "საჭიროა თვალთვალის და კონტროლის სისტემა, რათა დარწმუნდეს, რომ რეალური შედეგები შეესაბამება იმ შედეგებს, რასაც მენეჯერი იმედოვნებდა. გამოხმაურება - ანუ მონაცემთა ნაკადი იმის შესახებ, თუ რა მოხდა გადაწყვეტის განხორციელებამდე და მის შემდეგ - იძლევა საშუალებას. მენეჯერმა შეცვალოს იგი ორგანიზაციას მნიშვნელოვანი ზიანის მიყენებამდე. მენეჯმენტის მიერ გადაწყვეტილების შეფასება ხორციელდება ძირითადად კონტროლის ფუნქციის მეშვეობით.

2.2 ანალიზი და მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღება

საბაზრო ეკონომიკაში საკმაოდ მაღალია ბაზრის სუბიექტების ეკონომიკური ქცევის გაურკვევლობის ხარისხი. ამ მხრივ, პერსპექტიული ანალიზის მეთოდები დიდ პრაქტიკულ მნიშვნელობას იძენს, როდესაც საჭიროა მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება, შესაძლო სიტუაციების შეფასება და არჩევანის გაკეთება რამდენიმე ალტერნატიული ვარიანტიდან.

თეორიულად, არსებობს ოთხი ტიპის სიტუაციები, რომლებშიც აუცილებელია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ანალიზი და მიღება, მათ შორის საწარმოს დონეზე: დარწმუნების, რისკის, გაურკვევლობის, კონფლიქტის პირობებში. განვიხილოთ თითოეული ეს შემთხვევა.

1. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ანალიზი და მიღება გაურკვევლობის პირობებში.

ეს უმარტივესი შემთხვევაა: ცნობილია შესაძლო სიტუაციების (ვარიანტების) რაოდენობა და მათი შედეგები. თქვენ უნდა აირჩიოთ ერთ-ერთი პარამეტრები. შერჩევის პროცედურის სირთულის ხარისხი ამ შემთხვევაში განისაზღვრება მხოლოდ ალტერნატიული ვარიანტების რაოდენობით. განვიხილოთ ორი შესაძლო სიტუაცია:

ა) არსებობს ორი შესაძლო ვარიანტი: n=2.

ამ შემთხვევაში, ანალიტიკოსმა უნდა აირჩიოს (ან ურჩიოს აირჩიოს) ორი შესაძლო ვარიანტიდან ერთ-ერთი. აქ მოქმედებების თანმიმდევრობა ასეთია:

განისაზღვრება კრიტერიუმები, რომლითაც მოხდება არჩევანი;

· "პირდაპირი გაანგარიშების" მეთოდი ითვლის კრიტერიუმის მნიშვნელობებს შედარებული ვარიანტებისთვის;

ამ პრობლემის მოგვარების სხვადასხვა მეთოდი არსებობს. როგორც წესი, ისინი იყოფა ორ ჯგუფად:

1. დისკონტირებულ შეფასებებზე დაფუძნებული მეთოდები;

2. სააღრიცხვო შეფასებებზე დაფუძნებული მეთოდები.

მეთოდების პირველი ჯგუფი ეფუძნება შემდეგ იდეას. საწარმოში დროის სხვადასხვა მომენტში შემოსული ფულადი შემოსავალი პირდაპირ არ უნდა იყოს შეჯამებული; მხოლოდ შემცირებული ნაკადის ელემენტების შეჯამება შეიძლება. თუ ჩვენ დავნიშნავთ F1,F2 ,....,Fn - პროგნოზირებული ფულადი ნაკადი წლების მიხედვით, მაშინ მე-ე ელემენტიმოცემული ფულადი სახსრების დინება Pi გამოითვლება ფორმულით:

Pi = Fi / (1+ r) i

სადაც r არის ფასდაკლების ფაქტორი.

ფასდაკლების ფაქტორის მიზანია მომავალი ფულადი ქვითრების (შემოსავლების) დროებითი შეკვეთა და მათი მიყვანა დროის მიმდინარე მომენტამდე. ამ წარმოდგენის ეკონომიკური მნიშვნელობა ასეთია: i წელში ფულადი შემოსავლების პროგნოზირებული ღირებულების მნიშვნელობა (Fi) მიმდინარე მომენტის პოზიციიდან იქნება Pi-ზე ნაკლები ან ტოლი. ეს ასევე ნიშნავს, რომ ინვესტორისთვის Pi-ის ოდენობა ამ მომენტშიდრო და ჯამი Fi i წლის შემდეგ მათი მნიშვნელობით იგივეა. ამ ფორმულის გამოყენებით შესაძლებელია შესადარებელ ფორმაში მოყვანა მომავალი შემოსავლის შეფასება, რომელიც მოსალოდნელია რამდენიმე წლის განმავლობაში. ამ შემთხვევაში დისკონტის ფაქტორი რიცხობრივად უდრის ინვესტორის მიერ დადგენილ საპროცენტო განაკვეთს, ე.ი. ანაზღაურების ფარდობითი ოდენობა, რომელიც ინვესტორს სურს ან შეუძლია მიიღოს მის ინვესტირებაზე.

ასე რომ, ანალიტიკოსის მოქმედებების თანმიმდევრობა ასეთია (გამოთვლები ხორციელდება თითოეული ალტერნატივისთვის):

· გამოითვლება საჭირო ინვესტიციის ოდენობა (ექსპერტი შეფასება), IC;

· სავარაუდო მოგება (ფულადი ქვითრები) Fi წლების მიხედვით;

· დაყენებულია ფასდაკლების ფაქტორის მნიშვნელობა r;

· განისაზღვრება შემცირებული ნაკადის ელემენტები, Pi;

წმინდა დღევანდელი ეფექტი (NPV) გამოითვლება ფორმულის გამოყენებით:

· NPV მნიშვნელობები შედარებულია;

· უპირატესობა ენიჭება იმ ვარიანტს, რომელსაც აქვს უფრო დიდი NPV (უარყოფითი NPV მნიშვნელობა მიუთითებს ამ ვარიანტის ეკონომიკურ არამიზანშეწონილობაზე).

მეთოდების მეორე ჯგუფი აგრძელებს F-ის პროგნოზირებადი მნიშვნელობების გამოყენებას გამოთვლებში. ამ ჯგუფის ერთ-ერთი უმარტივესი მეთოდია ინვესტიციის ანაზღაურებადი პერიოდის გაანგარიშება. ანალიტიკოსის ქმედებების თანმიმდევრობა ამ შემთხვევაში ასეთია:

· გამოითვლება საჭირო ინვესტიციების ღირებულება, IC;

· სავარაუდო მოგება (ფულადი ქვითრები) წლების მიხედვით, Fi ;

არჩეულია ვარიანტი, კუმულაციური მოგება, რომელზედაც ნაკლები წლებით დაფარავს განხორციელებულ ინვესტიციებს.

ბ) ალტერნატივების რაოდენობა ორზე მეტია n > 2

ანალიზის პროცედურული მხარე ბევრად უფრო რთული ხდება ვარიანტების სიმრავლის გამო; „პირდაპირი დათვლის“ ტექნიკა ამ შემთხვევაში პრაქტიკულად არ გამოიყენება. ყველაზე მოსახერხებელი გამოთვლითი მოწყობილობა არის ოპტიმალური პროგრამირების მეთოდები (ამ შემთხვევაში ეს ტერმინი ნიშნავს „დაგეგმვას“. ასეთი მეთოდები ბევრია (წრფივი, არაწრფივი, დინამიური და ა.შ.), მაგრამ პრაქტიკაში მხოლოდ ხაზოვანმა პროგრამირებამ მიიღო შედარებითი პოპულარობა ეკონომიკურში. კვლევა.კერძოდ, სატრანსპორტო დავალება განიხილეთ, როგორც არჩევანის მაგალითი საუკეთესო ვარიანტიალტერნატივების ნაკრებიდან. პრობლემის არსი შემდეგია.

არსებობს ზოგიერთი პროდუქტის წარმოების n წერტილი (a1,a2,...,an) და მისი მოხმარების k წერტილი (b1,b2,....,bk), სადაც ai არის i-ის გამომავალი მოცულობა. წარმოების წერტილი, bj არის j - მოხმარების წერტილის მოცულობის მოხმარება. ჩვენ განვიხილავთ უმარტივეს, ეგრეთ წოდებულ „დახურულ პრობლემას“, როდესაც წარმოების და მოხმარების მთლიანი მოცულობები თანაბარია. მოდით cij იყოს წარმოების ერთეულის ტრანსპორტირების ღირებულება. საჭიროა მომხმარებლებთან მიმაგრების ყველაზე რაციონალური სქემის მოძიება, რაც მინიმუმამდე დაყვანს პროდუქციის ტრანსპორტირების მთლიან ხარჯებს. ცხადია, ალტერნატიული ვარიანტების რაოდენობა აქ შეიძლება იყოს ძალიან დიდი, რაც გამორიცხავს „პირდაპირი დათვლის“ მეთოდის გამოყენებას. ასე რომ, ჩვენ უნდა გადავწყვიტოთ შემდეგი პრობლემა:

E E Cg Xg -> მინ

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

ამ პრობლემის გადაჭრის სხვადასხვა გზა არსებობს - პოტენციალების განაწილების მეთოდი და ა.შ. როგორც წესი, გამოთვლებისთვის გამოიყენება კომპიუტერი.

დარწმუნების პირობებში ანალიზის ჩატარებისას წარმატებით შეიძლება გამოყენებულ იქნას კომპიუტერული სიმულაციური მეთოდები, რომლებიც მოიცავს მრავალ კომპიუტერულ გამოთვლას. ამ შემთხვევაში აგებულია ობიექტის ან პროცესის სიმულაციური მოდელი (კომპიუტერული პროგრამა), რომელიც შეიცავს ბ-ე ნომერიფაქტორები და ცვლადები, რომელთა მნიშვნელობები განსხვავდება სხვადასხვა კომბინაციებში. ამრიგად, მანქანის სიმულაცია არის ექსპერიმენტი, მაგრამ არა რეალურ, არამედ ხელოვნურ პირობებში. ამ ექსპერიმენტის შედეგებზე დაყრდნობით, შეირჩევა ერთი ან მეტი ვარიანტი, რომლებიც ძირითადია საბოლოო გადაწყვეტილების მისაღებად დამატებითი ფორმალური და არაფორმალური კრიტერიუმების საფუძველზე.

რისკის ქვეშ მყოფი მენეჯერული გადაწყვეტილებების ანალიზი და მიღება. ეს მდგომარეობა ყველაზე ხშირად გვხვდება პრაქტიკაში. აქ ისინი იყენებენ ალბათურ მიდგომას, რომელიც გულისხმობს შესაძლო შედეგების წინასწარმეტყველებას და მათთვის ალბათობების მინიჭებას. ამით ისინი იყენებენ:

ა) ცნობილი, ტიპიური სიტუაციები (როგორიცაა - მონეტის სროლისას გერბის გამოჩენის ალბათობა არის 0,5);

ბ) ალბათობის წინა განაწილებები (მაგალითად, დეფექტური ნაწილის ალბათობა ცნობილია წინა პერიოდების ნიმუშების გამოკითხვებიდან ან სტატისტიკიდან);

გ) ანალიტიკოსის მიერ მარტო ან ექსპერტთა ჯგუფის მონაწილეობით გაკეთებული სუბიექტური შეფასებები.

ანალიტიკოსის ქმედებების თანმიმდევრობა ამ შემთხვევაში ასეთია:

· მოსალოდნელია Ak , k = 1 ,2 ,....., n შესაძლო შედეგები;

თითოეულ შედეგს ენიჭება შესაბამისი ალბათობა pk , უფრო მეტიც, E rk = 1

· არჩეულია კრიტერიუმი (მაგალითად, მოგების მათემატიკური მოლოდინის მაქსიმიზაცია);

არჩეულია ვარიანტი, რომელიც აკმაყოფილებს შერჩეულ კრიტერიუმს.

მაგალითი: არის ორი საინვესტიციო ობიექტი საჭირო კაპიტალის ინვესტიციების იგივე პროგნოზირებული ოდენობით. დაგეგმილი შემოსავლის ღირებულება თითოეულ შემთხვევაში გარკვეული არ არის და მოცემულია ალბათობის განაწილების სახით:

მაშინ შემოსავლის მათემატიკური მოლოდინი განსახილველი პროექტებისთვის იქნება შესაბამისად ტოლი:

Y (დიახ) = 0. 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

ამრიგად, B პროექტი უფრო სასურველია. თუმცა, უნდა აღინიშნოს, რომ ეს პროექტი ასევე შედარებით უფრო სარისკოა, ვინაიდან მას აქვს უფრო დიდი ვარიაცია A პროექტთან შედარებით (პროექტის ვარიაციის დიაპაზონი A - 2000, პროექტი B - 6000).

უფრო რთულ სიტუაციებში ანალიზში გამოიყენება ე.წ. გადაწყვეტილების ხის აგების მეთოდი. მოდით შევხედოთ ამ მეთოდის ლოგიკას მაგალითის გამოყენებით.

მაგალითი: მენეჯერმა უნდა მიიღოს გადაწყვეტილება მანქანა M1 ან მანქანა M2 შეძენის მიზანშეწონილობის შესახებ. M2 მანქანა უფრო ეკონომიურია, რაც უზრუნველყოფს მეტი შემოსავალიგამომუშავების ერთეულზე, ის უფრო ძვირია და მოითხოვს შედარებით დიდ ხარჯებს:

გადაწყვეტილების მიღების პროცესი შეიძლება განხორციელდეს რამდენიმე ეტაპად:

ეტაპი 1. მიზნის განსაზღვრა.

კრიტერიუმად არჩეულია მოგების მათემატიკური მოლოდინის მაქსიმიზაცია.

ეტაპი 2. შესაძლო მოქმედებების ნაკრების განსაზღვრა განსახილველად და გასაანალიზებლად (გადაწყვეტილების მიმღების მიერ კონტროლირებადი)

მენეჯერს შეუძლია აირჩიოს ორიდან ერთი:

a1 = (მანქანის M1 შეძენა)

a2 = (მანქანის შეძენა M2)

ეტაპი 3. შესაძლო შედეგებისა და მათი ალბათობის შეფასება (შემთხვევითია).

მენეჯერი აფასებს პროდუქტებზე წლიური მოთხოვნის შესაძლო ვარიანტებს და მათ შესაბამის ალბათობას შემდეგნაირად:

x1 = 1200 ერთეული 0-ის ალბათობით. ოთხი

x2 = 2000 ერთეული 0-ის ალბათობით. 6

ეტაპი 4. შესაძლო შემოსავლის მათემატიკური მოლოდინის შეფასება:

E (დიახ) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

ამრიგად, M2 აპარატის შეძენის ვარიანტი უფრო ეკონომიკურად მიზანშეწონილია.

მენეჯერული გადაწყვეტილებების ანალიზი და მიღება გაურკვევლობის პირობებში. ეს სიტუაცია თეორიულად არის შემუშავებული, მაგრამ პრაქტიკაში ფორმალური ანალიზის ალგორითმები იშვიათად გამოიყენება. აქ მთავარი სირთულე ის არის, რომ შეუძლებელია შედეგების ალბათობის შეფასება. მთავარი კრიტერიუმი - მოგების მაქსიმიზაცია - აქ არ მუშაობს, ამიტომ სხვა კრიტერიუმები გამოიყენება:

maximin (მინიმალური მოგების მაქსიმიზაცია)

minimax (მაქსიმალური დანაკარგების მინიმიზაცია)

Maximaks (მაქსიმალური მოგების მაქსიმიზაცია) და ა.შ.

ანალიზი და მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღება კონფლიქტში. ყველაზე რთული და ნაკლებად განვითარებული ანალიზი პრაქტიკული თვალსაზრისით. მსგავსი სიტუაციები განიხილება თამაშის თეორიაში. რა თქმა უნდა, პრაქტიკაში, ეს და წინა სიტუაციები საკმაოდ ხშირია. ასეთ შემთხვევებში ისინი ცდილობენ დაიყვანონ ისინი პირველი ორიდან ერთ-ერთ სიტუაციამდე, ან მიმართონ არაფორმალიზებულ მეთოდებს გადაწყვეტილების მისაღებად.

ფორმალიზებული მეთოდების გამოყენების შედეგად მიღებული შეფასებები მხოლოდ საბოლოო გადაწყვეტილების მიღების საფუძველია; ამ შემთხვევაში შეიძლება გათვალისწინებული იყოს დამატებითი კრიტერიუმები, მათ შორის არაფორმალური ხასიათის.

3. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება სს „ვიატკას სავაჭრო სახლში“

3.1 ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული მეთოდები

ჯერ განვიხილოთ ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული მეთოდები (ORM).

ORM იყოფა 2 ტიპად: ორგანიზაციულ-სტაბილიზირებულ და ადმინისტრაციული გავლენის მეთოდებად.

პირველი, თავის მხრივ, შემდგომში იყოფა 3 ტიპად:

1. ორგანიზაციული რეგულირების მეთოდები. ეს მოიცავს სხვადასხვა დოკუმენტებს, რომლებიც არეგულირებს კომპანიის მუშაობას, ჩვენს შემთხვევაში, Vyatka Trading House JSC, ანუ ისინი ადგენენ სისტემის ფუნქციონირების ძირითად წესებს: თანაფარდობას მართულ და მმართველ ქვესისტემებს შორის, განსაზღვრავს პროცედურას. თავად სისტემის და მისი ელემენტების ფუნქციონირება, მათი დაქვემდებარება, აფიქსირებს გარკვეულ ფუნქციებს. მაგალითად, სს-ის წესდება. დეპარტამენტების შესახებ დებულებები მათ ანიჭებს გარკვეულ ფუნქციებს და ასევე უზრუნველყოფს ზოგიერთი სერვისის დაქვემდებარებას სხვებზე. ამ ჯგუფში ჩავრიცხავდი სამუშაოს აღწერა, რომელიც ასევე აფიქსირებს მენეჯერებისა და რიგითი შემსრულებლების დაქვემდებარებას, კომუნიკაციებსა და პასუხისმგებლობებს.

2. ორგანიზაციული რეგულირების მეთოდები. ეს მეთოდები ქმნის საფუძველს წარმოების პროცესებიდა მართვის პროცესები. ორგანიზაციული რაციონირების მეთოდები ასევე იყოფა მცირე ჯგუფებად.

2.1. ნომენკლატურა და კლასიფიკაციის სტანდარტები. სს "ვიატკას სავაჭრო სახლში" ეს მოიცავს ნომენკლატურას და კლასიფიკაციის საცნობარო წიგნს, რომელიც გამოიყენება ბუღალტერიაში. მისი მთავარი დანიშნულებაა თითოეული ტიპის ნედლეულის, საკუთარი კოდის კომპონენტების მინიჭება, რაც ხელს უწყობს მათ აღრიცხვას. კიდევ ერთი მაგალითია დებულება Cheapness-ის მაღაზიათა ქსელში კვების პროდუქტების სავალდებულო ასორტიმენტის შესახებ. მისი ამოცანაა ჩამოაყალიბოს იმ საკვები პროდუქტების სავალდებულო ნუსხა, რომელიც მუდმივად უნდა იყოს გაყიდვაში.

2.2. ორგანიზაციული და ტექნიკური სტანდარტები. როგორც ორგანიზაციული და ტექნიკური სტანდარტები, შეიძლება გამოვყოთ საწარმოში გამოყენებული GOST-ები, პროდუქციის ხარისხის შესაბამისობის სერთიფიკატები ხარისხის საჭირო დონემდე.

2.3. ოპერაციული კალენდრის სტანდარტები. ოპერატიულ-კალენდარული სტანდარტებიდან გამოიყენება დებულება დოკუმენტების ნაკადის სქემის, საქონლის გაცემის, მიღებისა და გადახდის წესის შესახებ და ა.შ.

2.4. ორგანიზაციული და სტრუქტურული სტანდარტები: რეგულაციები კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურის, OSUP, პერსონალის შესახებ.

2.5. ადმინისტრაციული და ორგანიზაციული. ადმინისტრაციული და ორგანიზაციული წესები მოიცავს შიდა წესებს სამუშაო გრაფიკი, შვებულების მინიჭების წესი, პენსიაზე გასვლის და ა.შ.

3. მეთოდური სწავლების მეთოდები. მე შემიძლია მივმართო მეთოდოლოგიური ინსტრუქციის მეთოდებს დებულება სს სააღრიცხვო პოლიტიკისა და აღრიცხვის შესახებ, რომელიც განსაზღვრავს გამოყენებული სააღრიცხვო ანგარიშების პროცედურას და ჩამონათვალს, გაყიდვების მოცულობის განსაზღვრის პროცედურას და ა.შ. ეს ასევე მოიცავს ინდუსტრიის მითითებებს ვაჭრობაში პროდუქციის ღირებულების დაგეგმვის, აღრიცხვისა და გაანგარიშების შესახებ, სხვადასხვა ინსტრუქციებს გადასახადების გადახდის პროცედურის შესახებ, უნაღდო ანგარიშსწორებაზე, რუსეთის ფედერაციაში ფულადი ოპერაციების განხორციელების პროცედურის შესახებ და ა.

ორგანიზაციული და სტაბილიზაციის მეთოდების გარდა გამოიყენება ადმინისტრაციული გავლენის მეთოდები. ეს არის ოპერაციული მეთოდები მოკლე დროით. ისინი მოქმედებენ სისტემის განვითარების დინამიკაში. ამ მეთოდების მთავარი ამოცანაა საკონტროლო ობიექტის ოპტიმალურ რეჟიმში მოყვანა საჭირო მდგომარეობიდან გადახრის შემთხვევაში.

ადმინისტრაციული ზემოქმედების მეთოდებად ჩავთვლიდი სხვადასხვა ბრძანებებს, მაგალითად, სააქციო საზოგადოებაში პერსონალის შემცირებასთან დაკავშირებით სამსახურში აყვანისა და გათავისუფლების შესახებ (ისინი იწვევს გარკვეულ სამართლებრივ და სამართლებრივ შედეგებს); გაყიდვების დეპარტამენტის ახალ ადგილას გადატანის ბრძანება ან 1/1/98 პროგრესის ანგარიშის წარდგენის ბრძანება სავალდებულო დოკუმენტების მაგალითებია; სს-ებში ამკრძალავი მიზნებია, მაგალითად, ბრძანებები სავაჭრო საიდუმლოების შემადგენელი დოკუმენტების სიაზე, მოწევის აკრძალვის შესახებ იმ ადგილებში, რომლებიც არ არის გამოყოფილი.

3.2 ეკონომიკური მეთოდები

ახლა განვიხილოთ მართვის ეკონომიკური მეთოდები. ეს არის მეორე ძირითადი ტიპის მართვის მეთოდები ჩვენს კლასიფიკაციაში. მენეჯმენტის ეკონომიკური მეთოდების მიხედვით გვესმის მართვის ობიექტის (თანამშრომლის) ეკონომიკურ (მატერიალურ) ინტერესებზე ზემოქმედების გზების მთლიანობა. ეს მეთოდები სს "ვიატკას სავაჭრო სახლში" აქვს შემდეგი მახასიათებლები:

1. მატერიალური ინტერესი მოქმედებს როგორც სამოტივაციო ფაქტორი.

2. ზემოქმედების არაპირდაპირი ბუნება (ისინი მოქმედებენ შეზღუდვებისა და წახალისების სისტემის მეშვეობით).

3. სისტემაში შემოაქვთ თვითრეგულირების ელემენტი.

5. შესაძლებელს ხდის საკონტროლო ობიექტის პოტენციური პასუხის პროგნოზირებას საკონტროლო სუბიექტის საკონტროლო მოქმედებაზე.

6. შესაძლებელია ამ ჯგუფის მეთოდების ზემოქმედების შედეგების რაოდენობრივი გაზომვა.

7. სტრატეგიული ხასიათი.

ეკონომიკური მეთოდების განხორციელების მექანიზმები შეიძლება განსხვავებული იყოს. ცხოვრების ამ ჯგუფის მეთოდების განხორციელების ერთ-ერთი ეფექტური ფორმა შეიძლება იყოს თვითდახმარების ურთიერთობები. მაგრამ სს "ვიატკას სავაჭრო სახლში" თვითდახმარება არ გამოიყენება. დარჩენილი მეთოდებიდან შეიძლება გამოვყოთ ბონუსების სისტემა შრომის შედეგებისთვის, ასევე გაყიდული საქონლის ოდენობის გარკვეული პროცენტის გადახდა მოვაჭრეების სტიმულირებისთვის.

3.3 სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები

სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები წარმოადგენს მეთოდთა მესამე და ბოლო ძირითად ჯგუფს ჩვენს კლასიფიკაციაში. ისინი გაგებულია, როგორც მეთოდების ჯგუფი, რომელიც მიზნად ისახავს პიროვნების (თანამშრომლის) სოციალური ინტერესებისა და ფსიქოლოგიური მახასიათებლების ერთობლიობას. ამრიგად, ეს მეთოდები გავლენას ახდენს სოციალური პროცესებიმიედინება შრომითი კოლექტივებიდა ინტერპერსონალური ურთიერთობები და კავშირები.

სს "ვიატკას სავაჭრო სახლში" ეს მეთოდები არც ისე ნათლად არის წარმოდგენილი. მართვის სოციალური მეთოდებიდან უმეტესობა განპირობებულია სახელმწიფო გარანტიებით (შრომის ხანგრძლივობა, საპენსიო ასაკის დაწესება). სს-ში სოციალური მეთოდები წარმოდგენილია შემდეგი ფორმებით:

სოციალურ-ეკონომიკური (შრომის რაციონირება, უსაფრთხოების წესების დაცვის მოთხოვნა, პროდუქტიულობის სტანდარტების დაწესება, ადამიანთა განაწილება სამუშაოს ინტენსივობის მიხედვით, მინიმალური ხელფასის გარანტია, პროდუქტიულობის გაზრდა ახალი ტექნოლოგიების დანერგვით);

სოციალური (რესტორან „ხლინოვის“ მუშაკთა კვება (რა თქმა უნდა, შესაბამისი ფასებით), ქალთა მუშაობის რეგულირება);

სოციალურ-პოლიტიკური (ყველას თანასწორობა, მიუხედავად პარტიული წევრობისა, პოლიტიკური უპირატესობებისა);

სოციალურ-პერსონალური (გუნდებში არაფორმალური ლიდერების იდენტიფიცირება, ქმედუნარიანი მუშაკების იდენტიფიცირება, რომლებსაც შეუძლიათ მომავალში ლიდერობის პოზიციების დაკავება და მათი მენეჯერული უნარების განვითარების ორგანიზება);

სოციალურ-დემოგრაფიული (გუნდების სტრუქტურის ფორმირება, მშობლის შვებულების უზრუნველყოფა);

სოციოკულტურული (ხალხის დასვენების ორგანიზება დასასვენებელ სახლებში, დისპანსერებში, სპორტულ კომპლექსებში).

სს "ვიატკას სავაჭრო სახლში" გამოყენებული ფსიქოლოგიური მეთოდები მოიცავს გენერალური დირექტორის გამოსვლებს მენეჯმენტის პერსონალთან, რათა აიძულონ ისინი მიაღწიონ გარკვეულ შედეგებს, წაახალისონ მენეჯერი კარგად შესრულებული სამუშაოსთვის (ფსიქოლოგიური მოტივაციის მეთოდები).

ქარხანა ასევე იყენებს შრომის ჰუმანიზაციის მეთოდებს ფსიქოლოგიური მეთოდებიდან (კონდიციონერები, უსაფრთხო კომპიუტერის მონიტორები, სამუშაო ადგილის მოხერხებულობა). ზოგიერთ თანამდებობაზე დასაქმებისას მოწმდება ფსიქოლოგიური ფიტნესაც (პროფესიული შერჩევის მეთოდები).

დასკვნა

ჩვენი მუშაობის შეჯამებით, შეგვიძლია შემდეგი დასკვნების გამოტანა:

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღება ძალიან მნიშვნელოვანი ფაქტორია ნებისმიერი თანამედროვე კომპანიის საქმიანობაში. სათანადო მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების, ეფექტური მენეჯმენტის გარეშე კომპანიის ეკონომიკური აღმავლობა ძნელად შესაძლებელია.

მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მრავალი განსხვავებული მეთოდი არსებობს. მენეჯმენტთან დაკავშირებით, ყველა გადაწყვეტა შეიძლება დაიყოს შემდეგნაირად:

· ორგანიზაციული;

დაპროგრამებული;

დაუპროგრამებელი;

რაციონალური;

· ირაციონალური;

სავარაუდო;

გადაწყვეტილებები გაურკვევლობის პირობებში;

· ინტუიციური;

კომპრომისზე დაფუძნებული

ალტერნატივა.

ყველა ეს მეთოდი ამა თუ იმ გზით აისახება გადაწყვეტილების მიღების პროცესში სააქციო საზოგადოება"ვიატკას სავაჭრო სახლი". სს "ვიატკას სავაჭრო სახლს" აქვს გადაწყვეტილების მიღების მეთოდების საკუთარი კლასიფიკაცია. ამ ფირმაში გადაწყვეტილების მიღების ყველაზე განვითარებული მეთოდებია ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული მეთოდები, ეკონომიკური მეთოდები და სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები. ამ მეთოდების გამოყენებამ საშუალება მისცა კომპანიას ემუშავა ეფექტურად და მიეღო მოგება.

გამოყენებული ლიტერატურის სია

1. ანდრუშკოვი ბ.მ., კუზმინ ო.ე. მენეჯმენტის საფუძვლები. ლვოვი: "Svіt", 1995 წ.

2. ვესნინი ვ.რ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო. - მ.: გამომცემლობა "ტრიადა.შპს", 1996 წ.

3. ვიხანსკი ო.ს., ნაუმოვი ა.ი. მენეჯმენტი: პიროვნება, სტრატეგია, ორგანიზაცია, პროცესი: მე-2 გამოცემა: სახელმძღვანელო. - მ.: ფირმა „გარდარიკა“, 1996 წ.

4. გერჩიკოვა ი.ნ. მენეჯმენტი. მოსკოვი, "ბანკები და ბარჟები", გამომცემლობა UNITI, 1995 წ.

5. გოლუბკოვი ე.პ. რა გადაწყვეტილება მიიღოს? მოსკოვი "ეკონომიკა", 1990 წ.

6. Grove S. Andrew უაღრესად ეფექტური მენეჯმენტი. მოსკოვი, 1996 წ.

7. კოხნო პ.ა. და ა.შ მენეჯმენტი. მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 1993 წ.

8. ლებედევი ო.ტ. მენეჯმენტის საფუძვლები. პეტერბურგის გამომცემლობა „MiM“, 1997 წ.

9. ლიუბიმოვა ნ.გ. მენეჯმენტი წარმატების გზაა. მოსკოვი, 1992 წ.

10. მაკაროვი ს.ფ. მენეჯერი სამსახურში. მოსკოვი, 1989 წ.

11. ორგანიზაციის მენეჯმენტი. / რედაქტირებულია ზ.პ. რუმიანცევა. მოსკოვი, 1996 წ.

12. რეილიანი ია.რ. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების ანალიტიკური საფუძველი. მ.: 1991 წ.

13. რომაშჩენკო ვ.ნ. გადაწყვეტილების მიღება: სიტუაციები და რჩევა. კიევი: უკრაინის პოლიტიზდატი, 1990 წ.

14. საცკოვი ნ.ია. მენეჯერებისა და ბიზნესმენების საქმიანობის მეთოდები და ტექნიკა. პეტერბურგი, 1993 წ.

15. უტკინ ე.ა. კომპანიის მენეჯმენტი. - მ.: აკალისი, 1996 წ.

16. ფატხუტდინოვი რ.ა. მართვის გადაწყვეტის შემუშავება. მოსკოვი: "Intel-sintez", 1997 წ.

17. ფატხუტდინოვი რ.ა. Სტრატეგიული მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. - მ.: „ინტელ-სინთეზი“, 1997 წ.

18. ციგიჩკო ვ.ნ. ლიდერი გადაწყვეტილების მიღებას ეხება. M.: INFRA-M, 1996 წ.

19. შეგდა ა.ვ. მენეჯმენტის საფუძვლები. მოსკოვი, 1998 წ.

20. Eddous M., Stensfield R. გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები / პერუ ინგლისურიდან, რედ. ი.ი.ელისეევა. - მ.: ბანკები და ბირჟები, 1994 წ.

მასპინძლობს Allbest.ru-ზე

...

მსგავსი დოკუმენტები

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების არსი. მეთოდოლოგია, ანალიზი და მათი მიღების მიდგომები. კომპანიის სს "ვიატკას სავაჭრო სახლი" მახასიათებლები. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების ძირითადი მეთოდები: ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული, ეკონომიკური და სოციალურ-ფსიქოლოგიური.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 20/12/2012


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების არსი. გადაწყვეტილების მიღების მეთოდოლოგია და მეთოდები. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი. სს "ვიატკას სავაჭრო სახლში" მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება. ორგანიზაციული, ეკონომიკური, სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 23/08/2003


მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების არსი, სახეები და პრინციპები, მათი მიღების პროცესზე მოქმედი ფაქტორები. რაციონალური გადაწყვეტილების მიღების ძირითადი ეტაპები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების მოდელები და მეთოდები, მათი გამოყენების თავისებურებები შიდა მენეჯმენტში.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 25/03/2009


სამაგისტრო სამუშაოდამატებულია 01/06/2016


მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების ძირითადი მეთოდები. დისკუსიისა და გადაწყვეტილების მიღების კოლექტიური მეთოდები. გადაწყვეტილების მიღების ევრისტიკული და რაოდენობრივი მეთოდები. ანალიზი, როგორც გადაწყვეტილების მიღების პროცესის განუყოფელი ნაწილი. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ანალიზის მეთოდები.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 23/06/2010


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების არსი, მათი კლასიფიკაცია და ტიპოლოგია. გადაწყვეტილების მიღების პროცესი, პრინციპები და ეტაპები. შპს-ში მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესის ანალიზი. ტექნიკა„.საწარმოს საქმიანობაში გადაწყვეტილების მიღების ეფექტიანობის გაუმჯობესების გზები.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 26.01.2015


მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესის პრინციპები და ეტაპები. ლიდერის როლი ამ პროცესში. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესზე გავლენის ფაქტორები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შესრულების მონიტორინგი.

რეზიუმე, დამატებულია 10/12/2003


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კონცეფცია და არსი, მათთვის ძირითადი მოთხოვნები. მენეჯერული გადაწყვეტილებების თვისებები, მათი მიღების მეთოდები. ჯგუფის მეთოდების მახასიათებლები და ინდივიდუალური სამუშაო. გადაწყვეტილების მიღების მექანიზმი მენეჯმენტში: ძირითადი ეტაპების მახასიათებლები.

ტესტი, დამატებულია 11/10/2014


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია და სისტემური მიდგომის არსი. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების მეთოდების შედარებითი მახასიათებლები. საწარმოში მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების სისტემის SWOT ანალიზი და შეფასება, მისი ეფექტურობის გაუმჯობესების რეზერვები.

ნაშრომი, დამატებულია 05/15/2012


მენეჯერული გადაწყვეტილებების არსი და ფუნქციები, მათი კლასიფიკაცია და განვითარების ეტაპები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები მათემატიკური მოდელირებისა და შემოქმედებითი აზროვნების საფუძველზე. "ბრენშტორმინგის" მახასიათებლები, მისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

შესავალი

თანამედროვე მენეჯმენტის მრავალ პრობლემას შორის ყველაზე მნიშვნელოვანია მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შემუშავება, მიღება და განხორციელება, რომელიც გავლენის მართვის მთავარი ინსტრუმენტია. ეს პრობლემა არ არის მხოლოდ აკადემიური. მას აქვს ძალიან სერიოზული გამოყენებითი ღირებულება, რომელიც გარდაუვლად იზრდება ეკონომიკური სიტუაციების სირთულის და მართვის ამოცანების გათვალისწინებით, რომლებიც საჭიროებს მოგვარებას. ამას მოწმობს გადაწყვეტილების მიღებისას დაშვებული თუნდაც მცირე შეცდომების შედეგად დანაკარგების მზარდი მასშტაბიც.

ხალხთან ერთად ხელმძღვანელობაც მოვიდა. იქ, სადაც სულ მცირე ორი ადამიანი გაერთიანდა რაიმე საერთო მიზნის მისაღწევად, წარმოიშვა მათი ერთობლივი მოქმედებების კოორდინაციის ამოცანა, რომლის გადაწყვეტაც ერთ-ერთ მათგანს უნდა გაეღო. ამ პირობებში ის გახდა ლიდერი, მენეჯერი, ხოლო მეორე - მისი ქვეშევრდომი, შემსრულებელი.

საზოგადოების ჩამოყალიბების ყველა ეტაპზე მმართველობის პრობლემა საკმაოდ მწვავე იყო და მის გადაჭრას ბევრი ცდილობდა, მაგრამ მათი ნამუშევრები ფრაგმენტული იყო და არ წარმოადგენდა განზოგადებულ თეორიას.

და მხოლოდ გასული საუკუნის მეორე ნახევარში, დასავლეთში ინდუსტრიული რევოლუციის გამარჯვების შემდეგ, სიტუაცია მკვეთრად შეიცვალა. საბაზრო ურთიერთობები დომინირებდა საზოგადოების ყველა სფეროში. მსხვილი კომპანიები წვიმის შემდეგ სოკოსავით იზრდებოდნენ, მოითხოვდნენ უამრავ ტოპ და საშუალო მენეჯერებს, რომლებსაც შეეძლოთ კომპეტენტური რაციონალური გადაწყვეტილებების მიღება, რომლებმაც იცოდნენ როგორ ემუშავათ ადამიანთა დიდ მასებთან, რომლებიც თავისუფალნი იქნებოდნენ თავიანთ ქმედებებში. ამიტომ მენეჯერებისგან მაღალი პროფესიონალიზმი, კომპეტენტურობა და მათი საქმიანობის არსებული კანონებით გაზომვის უნარი მოითხოვდა. შედეგად, ჩნდება ადამიანთა ჯგუფი, რომლებიც სპეციალურად არიან დაკავებულნი მენეჯერულ საქმიანობაში. ამ ლიდერებს აღარ სჭირდებათ თავიანთი ქვეშევრდომების ავტორიტეტული ხელით მორჩილება. მთავარი ამოცანაა შრომისმოყვარე ორგანიზება და წარმოების ყოველდღიური მართვა, რათა უზრუნველყოს კომპანიის მფლობელებისთვის უდიდესი მოგება. ეს ხალხი ცნობილი გახდა როგორც მენეჯერები.

ადამიანს შეიძლება ეწოდოს მენეჯერი მხოლოდ მაშინ, როდესაც ის იღებს ორგანიზაციულ გადაწყვეტილებებს ან ახორციელებს მათ სხვა ადამიანების მეშვეობით. გადაწყვეტილების მიღება ნებისმიერი მენეჯერული ფუნქციის ერთ-ერთი კომპონენტია. გადაწყვეტილების მიღების აუცილებლობა მოიცავს ყველაფერს, რასაც მენეჯერი აკეთებს, აყალიბებს მიზნებს და აღწევს მათ. აქედან გამომდინარე, გადაწყვეტილების მიღების ბუნების გაგება მნიშვნელოვანია ყველასთვის, ვისაც სურს გამოირჩეოდეს მენეჯმენტის ხელოვნებაში.

განხორციელებისთვის აუცილებელია ეფექტური გადაწყვეტილების მიღება მენეჯერული ფუნქციები. აქედან გამომდინარე, გადაწყვეტილების მიღების პროცესი არის მენეჯმენტის თეორიის ცენტრალური წერტილი. მენეჯმენტის მეცნიერება ცდილობს გააუმჯობესოს ორგანიზაციების საქმიანობა, გაზარდოს მენეჯმენტის უნარი, მიიღოს ინფორმირებული, ობიექტური გადაწყვეტილებები უკიდურეს სირთულის სიტუაციებში მოდელების და რაოდენობრივი მეთოდების გამოყენებით.

ამ სამუშაოს მიზანია გამოავლინოს მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდების არსი, მათი მიღების პროცესი და პროცედურა.

სამუშაოს მიზნებია მენეჯერული გადაწყვეტილებების არსის აღწერა (ფუნქციები და ტიპები), მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები, მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მექანიზმი.

ნაშრომის საგანია მენეჯერული გადაწყვეტილებები და მათი მიღების მეთოდები.

ამ სამუშაოს ობიექტია შპს TeleGraph-ის მაგალითზე გადაწყვეტილების მიღების პროცესი.

"მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები" ნაშრომის დასაწერად ინფორმაციის წყარო იყო ძირითადი საგანმანათლებლო ლიტერატურა, განსახილველი დარგის მეცნიერთა თეორიული ნაშრომები, საცნობარო ლიტერატურა, პერიოდული გამოცემები, ინტერნეტ რესურსები და ინფორმაციის სხვა შესაბამისი წყაროები.

1. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების არსი

1.1 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კონცეფცია, ფუნქციები და ტიპები

სოციალურ-ეკონომიკური სისტემების მართვის პროცესში მიიღება ზომები მშრომელთა კოლექტივებზე ზემოქმედების მიზნით. ეს ღონისძიებები არის ადმინისტრაციულ აპარატში შემუშავებული მენეჯერული გადაწყვეტილებების შედეგი მუშაკთა მთელი გუნდის აქტიური მონაწილეობით. გადაწყვეტილებების დასაბუთება, მიღება და განხორციელების ორგანიზება მენეჯმენტის პროცესის მთავარი შინაარსია.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილება- ეს არის მენეჯმენტის სუბიექტის ობიექტზე გავლენის ერთჯერადი აქტი, სამუშაო პროგრამის ჩამოყალიბება, რომელიც მიმართულია მართული ობიექტის წინაშე არსებული ზოგადი ამოცანებიდან გამომდინარე კონკრეტული მიზნის განსაზღვრასა და განხორციელებაზე. იგი ეფუძნება ფაქტობრივი სიტუაციის ანალიზს და მისი გადაჭრის ალტერნატივებს.

მენეჯმენტის პროცესი მოიცავს ინფორმაციის რეგისტრაციას, შეგროვებას და დამუშავებას, გადაწყვეტის ალტერნატივის მომზადებას და შერჩევას, რესურსის უზრუნველყოფის და მისი განხორციელების ეტაპების განსაზღვრას, მისი განხორციელების კონტროლს და ანალიზს. ეს პროცესი არის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მომზადების, მიღებისა და განხორციელების კერძო ციკლების ერთობლიობა.

გადაწყვეტილების მომზადება, მიღება და განხორციელება არის მენეჯმენტის პროცესის ნაწილი, რომელიც ასახავს მის ძირითად შინაარსს და ხასიათდება ერთჯერადი მოქმედებით, ალტერნატიული ხასიათით, მიზანმიმართულობით და სამოქმედო პროგრამის არსებობით. გამოსავალი რეალურია მხოლოდ მაშინ, როდესაც ის არის რესურსებით და ორგანიზაციულად უზრუნველყოფილი. ამიტომ ყველა გადაწყვეტილება მიზანმიმართული უნდა იყოს. ეს დებულება ორგანულად აკავშირებს გადაწყვეტილების მიღებისა და განხორციელების პროცესს.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ფუნქციები :

- სახელმძღვანელო(მიუხედავად იმისა, რომ გადაწყვეტილებები მიიღება გრძელვადიანი საწარმოს განვითარების სტრატეგიის საფუძველზე, ისინი მითითებულია სხვადასხვა სხვადასხვა ამოცანებიოჰ);

- კოორდინირებას(ასახულია აღმასრულებელთა ქმედებების კოორდინაციის აუცილებლობაზე გადაწყვეტილებების დამტკიცებულ ვადებში და შესაბამისი ხარისხის შესასრულებლად);

- მოტივირებადი(განხორციელებული ორგანიზაციული ღონისძიებების (ბრძანებები, გადაწყვეტილებები), ეკონომიკური წახალისების (ბონუსების), სოციალური შეფასებების (შემოქმედებითი თვითრეალიზება, ინდივიდის თვითდადასტურება) სისტემის მეშვეობით.

მენეჯერული გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია აუცილებელია მათი განვითარების, განხორციელებისა და შეფასების ზოგადი და კონკრეტული მიდგომების დასადგენად, რაც შესაძლებელს ხდის მათი ხარისხის, ეფექტურობისა და უწყვეტობის გაუმჯობესებას. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები შეიძლება კლასიფიცირდეს სხვადასხვა გზით. ყველაზე გავრცელებულია შემდეგი კლასიფიკაციის პრინციპები:

1) ფუნქციური შინაარსით;

2) გადასაჭრელი ამოცანების ბუნებით (ფარგლები);

3) მართვის იერარქიის მიხედვით;

4) განვითარების ორგანიზაციის ბუნებით;

5) მიზნების ბუნებით;

6) წარმოშობის მიზეზების გამო;

7) საწყისი განვითარების მეთოდების მიხედვით;

8) ორგანიზაციული დიზაინი.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები შეიძლება კლასიფიცირდეს მათი ფუნქციური შინაარსის მიხედვით, ე.ი. მიმართ ზოგადი ფუნქციებიკონტროლი, მაგალითად:

1) დაგეგმილი გადაწყვეტილებები;

2) ორგანიზაციული;

3) კონტროლი;

4) პროგნოზირებადი.

როგორც წესი, ასეთი გადაწყვეტილებები გავლენას ახდენს, ამა თუ იმ ხარისხით, ყველა მენეჯმენტის ფუნქციაზე, მაგრამ თითოეულ მათგანში შესაძლებელია გამოვყოთ ძირითადი ბირთვი, რომელიც დაკავშირებულია ზოგიერთ მთავარ ფუნქციასთან.

კლასიფიკაციის კიდევ ერთი პრინციპი დაკავშირებულია გადაწყვეტილი ამოცანების ბუნებასთან:

1) ეკონომიკური;

2) ორგანიზაციული;

3) ტექნოლოგიური;

4) ტექნიკური;

5) გარემოსდაცვითი და სხვა.

ყველაზე ხშირად, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები ასოცირდება არა ერთ, არამედ უამრავ ამოცანასთან, გარკვეულწილად რთული ხასიათის მქონე.

მართვის სისტემების იერარქიის დონეების მიხედვით, მართვის გადაწყვეტილებები გამოიყოფა მთელი სისტემის დონეზე; ქვესისტემების დონეზე; სისტემის ცალკეული ელემენტების დონეზე. ჩვეულებრივ, სისტემური გადაწყვეტილებები ინიცირებულია და შემდეგ მიიყვანება ელემენტარულ დონეზე, მაგრამ შესაძლებელია პირიქითაც.

გადაწყვეტილებების შემუშავების ორგანიზაციიდან გამომდინარე, გამოირჩევა შემდეგი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები:

1) ინდივიდუალური მეწარმეები;

2) კოლეგია;

3) კოლექტიური.

მენეჯერული გადაწყვეტილებების განვითარების ორგანიზების მეთოდის უპირატესობა დამოკიდებულია ბევრ მიზეზზე: მენეჯერის კომპეტენციაზე, გუნდის უნარების დონეზე, ამოცანების ბუნებაზე, რესურსებზე და ა.შ.

მიზნების ბუნებიდან გამომდინარე, მიღებული გადაწყვეტილებები შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგნაირად:

1) მიმდინარე (ოპერატიული);

2) ტაქტიკური;

3) სტრატეგიული.

შემთხვევის მიზეზებიდან გამომდინარე, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები იყოფა:

1) სიტუაციური, რომელიც დაკავშირებულია წარმოქმნილი გარემოებების ხასიათთან;

2) ზემდგომი ორგანოების ბრძანებით (ბრძანებით);

3) პროგრამა, რომელიც დაკავშირებულია ამ საკონტროლო ობიექტის პროგრამა-მიზნობრივი ურთიერთობების, აქტივობების გარკვეულ სტრუქტურაში ჩართვასთან;

4) პროაქტიული, რომელიც დაკავშირებულია სისტემის ინიციატივის გამოვლინებასთან, მაგალითად, საქონლის, მომსახურების, შუამავლების წარმოებაში;

5) ეპიზოდური და პერიოდული, სისტემაში რეპროდუქციული პროცესების პერიოდულობიდან გამომდინარე (მაგალითად, სასოფლო-სამეურნეო წარმოების სეზონურობა, მდინარის ჯომარდობა, გეოლოგიური სამუშაოები).

მნიშვნელოვანი კლასიფიკაციის მიდგომა არის მენეჯერული გადაწყვეტილებების შემუშავების საწყისი მეთოდები. Ესენი მოიცავს:

1) გრაფიკული, გრაფიკულ-ანალიტიკური მიდგომების გამოყენებით ( ქსელის მოდელებიდა მეთოდები, ზოლები, ბლოკ-სქემები, დიდი სისტემების დაშლა);

2) მათემატიკური მეთოდები, რომლებიც მოიცავს წარმოდგენების, მიმართებების, პროპორციების, დროის, მოვლენების, რესურსების ფორმალიზებას;

3) ევრისტიკული, რომელიც დაკავშირებულია საექსპერტო შეფასებების, სცენარის შემუშავების, სიტუაციური მოდელების ფართო გამოყენებასთან.

ორგანიზაციული დიზაინის მიხედვით, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები იყოფა:

1) ხისტი, ცალსახად განსაზღვრავს მათი განხორციელების შემდგომ გზას;

2) ორიენტირება, სისტემის განვითარების მიმართულების განსაზღვრა;

3) მოქნილი, ცვალებადი სისტემის ფუნქციონირებისა და განვითარების პირობების შესაბამისად;

4) ნორმატიული, სისტემაში მიმდინარე პროცესების პარამეტრების დაყენება.

ჩამოთვლილი ტიპის გადაწყვეტილებები მიიღება ძირითადად ოპერატიული პერსონალის მართვის პროცესში. მართვის სისტემის ნებისმიერი ქვესისტემის სტრატეგიული და ტაქტიკური მართვისთვის რაციონალური გადაწყვეტილებები მიიღება ეკონომიკური ანალიზის, დასაბუთებისა და ოპტიმიზაციის მეთოდებზე დაყრდნობით.

ეს კლასიფიკაცია ხელს უწყობს ტიპიური გადაწყვეტილებების იდენტიფიცირებას, რომლებიც ხასიათდება გარკვეული მახასიათებლების კომპლექტით, და შეიმუშავოს ტიპიური პროცესები მათთვის განხორციელების დასაბუთების, მიღებისა და ორგანიზებისთვის. პროცესების ასეთი ტიპიფიკაცია შესაძლებელს ხდის განისაზღვროს მენეჯმენტის აპარატის ცალკეულ განყოფილებებში შემუშავებული და სხვადასხვა იერარქიულ დონეზე მიღებული გადაწყვეტილებების სპექტრი, ამ მიზნით გამოყენებული ინფორმაციის შემადგენლობა, ინფორმაციის დამუშავების ტიპიური მეთოდები, გადაწყვეტილებების ფორმალიზების სისტემა. გაკეთდა მათი კონტროლისა და განხორციელების სტიმულირების პროცესები.

1.2 მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების თეორია

ქვეშ არსიგადაწყვეტილების მიღება, როგორც პროცესი, გაგებულია, როგორც მენეჯერული გადაწყვეტილების შიდა შედარებით სტაბილური საფუძველი, რომელიც განსაზღვრავს მის მნიშვნელობას, როლს და ადგილს ორგანიზაციის ფუნქციონირებასა და განვითარებაში. გადაწყვეტილების მიღების არსი, როგორც წესი, ვლინდება სხვადასხვა გარე ურთიერთობებითა და ქმედებებით, რომლებიც ახასიათებს მენეჯერული გადაწყვეტილების ერთ-ერთ მხარეს. ამის საფუძველზე შესაძლებელია განისაზღვროს გადაწყვეტილების მიღების თეორიის შესწავლის საგანი.

გადაწყვეტილების მიღების განვითარების არსი მდგომარეობს გადაწყვეტილების მიმღების საქმიანობაში, რათა შეასრულოს ლიდერის ფუნდამენტური ფუნქცია მართვის პროცესში. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მთავარი მიზანია უზრუნველყოს კოორდინირებადი (მარეგულირებელი) გავლენა მენეჯმენტის სისტემაზე, რომელიც ახორციელებს პერსონალის მიერ მართვის ამოცანების გადაწყვეტას ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

ამ მიზნების მიღწევა გულისხმობს პრობლემებისა და ამოცანების გადაჭრას, რომლებიც ქმნიან გადაწყვეტილების მიმღებთა ქმედებების შინაარსს და თანმიმდევრობას მათი უშუალო მოვალეობების შესრულებისას. ძირითადი ამოცანებია: დროული გადაწყვეტილებების მიღების საინფორმაციო ბაზის შექმნა; შეზღუდვების განსაზღვრა და გადაწყვეტილების კრიტერიუმები; მმართველი პერსონალის საქმიანობის ორგანიზება. გადაწყვეტილების მიღება მენეჯმენტის შემოქმედებითი, პასუხისმგებელი ამოცანაა. იგი მოიცავს, არსებული სიტუაციიდან გამომდინარე, დაქვემდებარებულთა შემდგომი მოქმედებების გეგმის განსაზღვრას მართვის კონკრეტულ სფეროში (საქონლის წარმოება ან მომსახურების მიწოდება), სტრუქტურული ერთეულების ამოცანები სისტემაში. საქმიანობა, მათი ურთიერთქმედების, უზრუნველყოფისა და მართვის პროცედურა. გადაწყვეტილებებს იღებს ხელმძღვანელი (ხაზოვანი მენეჯერი) და ეკისრება მათზე პირადი პასუხისმგებლობა. გადაწყვეტილების მისაღებად მონაცემების მომზადებაში ჩართულია კონკრეტული ორგანიზაციის მენეჯმენტის პერსონალი. ჯგუფური გადაწყვეტილების პასუხისმგებლობა ეკისრება მათ, ვინც ეს მიიღო, მათი პოზიციის მიხედვით.

გადაწყვეტილების დროული მიღებისთვის აუცილებელია არსებობდეს მართვის სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს გადაწყვეტილების მიმღებთა რთული სისტემური აქტივობების განხორციელებას, მენეჯმენტის პერსონალის მუშაობის ორგანიზებას მეცნიერულ საფუძველზე, გამოყენებით ეფექტური მეთოდებიდა ავტომატური სისტემებიმენეჯმენტი. გადაწყვეტილების მიღებაში ჩართული მენეჯმენტის პერსონალი ორივეს მოეთხოვება პროფესიონალური ხარისხიასევე პირადი. ამავდროულად, მიღებული გადაწყვეტილებების ხარისხი დიდწილად დამოკიდებულია გუნდის თანმიმდევრულობაზე, მის თანდაყოლილ ორგანიზაციულ კულტურაზე, მენეჯერებსა და შემსრულებლებს შორის ურთიერთობებზე და გადაწყვეტილების მხარდაჭერის სისტემების გამოყენებაზე.

ამ საკითხებზე გადაწყვეტილების თეორია მეცნიერულად უნდა განვითარდეს პრაქტიკული რჩევაეფუძნება ობიექტურ კანონებსა და მონათესავე მეცნიერებათა და თეორიების მიღწევებს, უპირველეს ყოვლისა სოციალურ, ფსიქოლოგიურ და იურიდიულ. ამასთან, მთავარია არა მხოლოდ კანონების ცოდნა, არამედ მათი გამოვლენის მექანიზმის გონივრულად გამოყენება.

შესაბამისად, შესწავლის საგანიგადაწყვეტილების მიღების თეორია - გადაწყვეტილების მიმღებთა საქმიანობის კანონები (ნიმუშები), მისი ორგანიზაციული ფორმები, ტექნოლოგიები და მეთოდები, შრომის მართვისა და ორგანიზების პრინციპები, გადაწყვეტილებების არსი და შინაარსი.

ობიექტიგადაწყვეტილების მიღების თეორია არის მენეჯერებისა და მენეჯმენტის პერსონალის სისტემატური საქმიანობა გადაწყვეტილებების შემუშავების, მიღებისა და განხორციელების პროცესში.

ამჟამად გადაწყვეტილების თეორიის განვითარებაზე მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს მეთოდოლოგია, კერძოდ, აზროვნების მეთოდოლოგია, მენეჯმენტის თეორია, კიბერნეტიკა, ფსიქოლოგია, სოციოლოგია და პოლიტოლოგია. ამ თეორიის შემდგომი განვითარებისთვის აუცილებელია საბუნებისმეტყველო მეცნიერებები - ბიოლოგია, ფსიქოფიზიოლოგია. კრიტიკული როლიეკუთვნის მათემატიკას და მის მეთოდებს რაოდენობრივი შეფასებებივარიანტები გადაწყვეტილების მიღებისას, სიტუაციების განვითარების პროგნოზირება ყველაზე რაციონალური გადაწყვეტის შესაქმნელად.

გადაწყვეტილების თეორიის საგანი შესწავლილია სხვადასხვა კუთხით, რომლებიც ქმნიან ცალკეულ, მაგრამ ურთიერთდაკავშირებულ ასპექტებს. ძირითადია მეთოდოლოგიური, ორგანიზაციული, ეკონომიკური, ტექნოლოგიური, სოციალურ-ფსიქოლოგიური და სამართლებრივი.

მეთოდოლოგიური ასპექტებიგადაწყვეტილების მიღება ასახავს მეცნიერული ცოდნის ერთიანობას და მთლიანობას გადაწყვეტილების თეორიისთვის.

ორგანიზაციული ასპექტებიასახავს მდგომარეობას და განვითარების პერსპექტივებს ორგანიზაციული და ფუნქციური სტრუქტურამართვის ორგანოები, გადაწყვეტილების მიმღებთა (როგორც მართვის ორგანოების) მდებარეობა და ფუნქციონირება მართვის სისტემაში სხვადასხვა იერარქიულ დონეზე. ისინი ასევე მოიცავს გადაწყვეტილების მიღების ორგანიზაციის გაუმჯობესების გზების განსაზღვრას და ამ შემთხვევაში წარმოქმნილი პრობლემების შესწავლის მეთოდებს.

ეკონომიკური ასპექტებიაჩვენეთ ეკონომიკური ფაქტორების გავლენა გადაწყვეტილების მიღების არსებული და განვითარებადი სისტემების ეფექტურობაზე, მათი ეკონომიკური ეფექტურობის გავლენა მენეჯმენტის პერსონალის ეკონომიკურ მომზადებაზე, გაუმჯობესებაზე. ორგანიზაციული ფორმებიდა გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები ახალ ტექნიკურ ბაზაზე.

ტექნოლოგიური ასპექტებიგანსაზღვრავს მენეჯმენტში გამოყენებული და განვითარებული გადაწყვეტილების მიღების ტექნოლოგიების დონეს, ავტომატიზებული და ადამიან-მანქანური სისტემების განვითარების პერსპექტივებს მათი მიღებისთვის.

სოციალურ-ფსიქოლოგიური ასპექტებიგადაწყვეტილების მიღების პროცესში ადამიანების საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტის ილუსტრირება. ეს მოიცავს შიდა კოლექტიური ურთიერთობების სტრუქტურის გაუმჯობესებას, გუნდში ინდივიდის ქცევისა და მისი წევრების ურთიერთობის შესწავლას გადაწყვეტილების მიღების პროცესში.

იურიდიული ასპექტებიასახავს ურთიერთობას მართვის სისტემის სხვადასხვა იერარქიულ დონეებსა და ცალკეულ თანამდებობის პირებს შორის გადაწყვეტილების მიღების მომზადებისას. ორგანიზაციის საფუძველს უნდა დაედო საკანონმდებლო ნორმები მართვის საქმიანობა.

Ამგვარად, გადაწყვეტილების თეორია- ეს არის ცოდნის ჯამი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების, მიღებისა და განხორციელების შესახებ, შაბლონები და პრინციპები, ორგანიზაციული ფორმები, მეთოდები და ტექნოლოგიები ორგანიზაციაში გადაწყვეტილების მიღების სისტემის ფუნქციონირებისთვის.

გადაწყვეტილების თეორია, ისევე როგორც ნებისმიერი სამეცნიერო თეორია, ასრულებს შემეცნებით და პროგნოზირებულ ფუნქციებს.

შემეცნებითი ფუნქციავლინდება გადაწყვეტილების მიღების პროცესების არსის გამჟღავნებაში, კანონებისა და პრინციპების შესახებ, რომლებსაც იგი ემორჩილება, გადაწყვეტილების მიღების თეორიის გაჩენასა და განვითარებაში სხვადასხვა ისტორიულ ეტაპზე, კვლევის საგნის ძირითადი თვისებებისა და ურთიერთობების ახსნაში. ტექნოლოგიებისა და გადაწყვეტილების მიღების სისტემის დასაბუთება.

პროგნოზირების ფუნქციამოიცავს პროცესებისა და გადაწყვეტილების მიღების სისტემების შემდგომი განვითარების ტენდენციების განსაზღვრას, ორგანიზაციულ ფორმებსა და მენეჯმენტის პერსონალის საქმიანობის მეთოდებს მათი მიღების პროცესში.

გადაწყვეტილების მიღების თეორიის ძირითადი ამოცანები :

გადაწყვეტილების მიღების გამოცდილების შესწავლა და შეჯამება გარკვეულ პირობებში, ასევე გაურკვევლობისა და რისკის პირობებში;

გადაწყვეტილების მიღების პროცესების ობიექტური შაბლონების გამოვლენა და შესწავლა; მათ საფუძველზე გადაწყვეტილების მიმღებთა საქმიანობის ორგანიზების პრინციპების, ორგანიზაციული ფორმებისა და მეთოდების, გადაწყვეტილებების შემუშავების, მიღებისა და განხორციელების ტექნოლოგიების ფორმირება;

გადაწყვეტილების მიღების სისტემის შემუშავების პრობლემების შესწავლის მეთოდების შემუშავება, მათი ეფექტურობის შეფასების პრინციპები და მეთოდები, ასევე გადაწყვეტილების მიმღებთა საქმიანობის გაუმჯობესების ღონისძიებები.

გადაწყვეტილების თეორიის პრობლემები შეიძლება გადაწყდეს პრინციპში მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მეთოდოლოგიური საფუძვლებისაზოგადოების ცხოვრების მართვის ახალი კონცეფცია. ერთი

____________________________________

1 - Kolpakov V. M. მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების თეორია და პრაქტიკა: პროკ. შემწეობა. - მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - კ.: MAUP, 2004. - S. 6-9.

1.3 მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების მექანიზმი

მართვის ტექნოლოგია შეიცავს შემდეგ კომპონენტებს:

გადაწყვეტილების მიღების ზოგადი სახელმძღვანელო.

გადაწყვეტილების წესები.

გეგმები გადაწყვეტილების მიღებისას.

იმავე დონის ლიდერების მიერ ორმხრივი გადაწყვეტილებების მიღება ინდივიდუალური ურთიერთქმედების საფუძველზე.

სამიზნე ჯგუფები და მათი როლი გადაწყვეტილების მიღებაში (ჯგუფური ურთიერთქმედება თანაბარ დონეზე).

ურთიერთქმედების მატრიცული ტიპი.

პირველი სამი კომპონენტი უზრუნველყოფს ვერტიკალურ ურთიერთობას მენეჯმენტის დონეებს შორის, ბოლო სამი უზრუნველყოფს ჰორიზონტალურ კავშირს გადაწყვეტილებების კოორდინაციაში.

ფირმას შეუძლია გამოიყენოს მენეჯმენტში ურთიერთქმედების როგორც მარტივი, ასევე რთული მექანიზმი, რაც დამოკიდებულია მიღებული გადაწყვეტილებების სირთულეზე და მათი განხორციელების შესაძლებლობებზე.

გადაწყვეტილების მიღების ზოგადი მენეჯმენტი ვარაუდობს, რომ გადაწყვეტილების მიღების პროცესი ერთი ხაზოვანი (გენერალური) მენეჯერის ხელშია, რომელიც, თავის მხრივ, ექვემდებარება უფრო მაღალ მენეჯერს. აქ იქმნება იერარქია გადაწყვეტილების მიღებისას ონლაინ პოზიციებზე. თითოეული ლიდერი წყვეტს თავის პრობლემებს უშუალო ხელმძღვანელთან და არა უფრო მაღალ მენეჯერებთან, გვერდის ავლით მის უშუალო ხელმძღვანელთან. ეს მექანიზმი დამახასიათებელია ამერიკული მენეჯმენტისთვის.

ამერიკულ ფირმებში ხაზის მენეჯერები პირადად არიან პასუხისმგებელი თავიანთ საქმიანობაზე, მოიპოვებენ მასალის განკარგვის უფლებას და შრომითი რესურსებიაუცილებელია მოსალოდნელი შედეგების მისაღებად. აქ უფლებები და მოვალეობები თანაბარი უნდა იყოს. ფუნქციური დეპარტამენტების ხელმძღვანელები დახმარებას უწევენ ხაზის მენეჯერებს, როგორც ექსპერტებს და ანგარიშს უწევენ მათ, მაგრამ არ არიან დაკისრებული უფლებები და მოვალეობები, რაც აქვს ხაზის მენეჯერს. გადაწყვეტილების მიღებამდე გენერალური მენეჯერი ჩვეულებრივ იღებს წინადადებებს და უსმენს არა მხოლოდ უშუალო ქვეშევრდომების, არამედ ცალკეული თანამშრომლების მოსაზრებებს, რომლებიც ამას ჩვეულებრივ გამოხატავენ კოლექტიური ხელშეკრულებების გაფორმებისას.

რომელსაც მუშათა ინტერესები წარმოადგენენ პროფკავშირებს.

გადაწყვეტილების მიღების წესები ან რეგულაციები, როგორც წესი, შეიმუშავებს და აქვეყნებს თავად ფირმებს. ისინი აყალიბებენ გარკვეულ პირობებში მიღებული გადაწყვეტილებების განსახორციელებლად აუცილებელ ქმედებებს. ეს წესები მიმართულია სხვადასხვა ქვედანაყოფებს შორის კოორდინაციის განხორციელებაზე და იყოფა ოპერატიულ, სტრატეგიულ, ორგანიზაციულ.

საოპერაციო წესები, როგორც წესი, ჩამოყალიბებულია საშუალო მენეჯმენტში სხვადასხვა ინსტრუქციების სახით.

სტრატეგიული წესები, ან ბიზნეს პოლიტიკა, მოიცავს გადაწყვეტილებებს, როგორიცაა წარმოებული პროდუქციისა და მომსახურების ტიპის განსაზღვრა, მომხმარებლების ტიპი, სადისტრიბუციო ქსელის ორგანიზაცია, ფასების დადგენის მეთოდები, კომპანიის პროდუქციის გაყიდვის პირობები და გარანტიები და ა.შ. სტრატეგიული წესები ჩვეულებრივ არის ჩამოყალიბებულია მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე, საშუალო მენეჯმენტის მონაწილეობით და არ აქვს დროის ლიმიტები.

ორგანიზაციული წესები ეფუძნება ადგილობრივ ან სახელმწიფო კანონმდებლობას. ისინი ეხება ისეთ საკითხებს, როგორიცაა ფირმის საქმიანობის მიზნისა და ხასიათის განსაზღვრა, მისი ურთიერთობა სამთავრობო უწყებებთან, იურიდიული ფორმადა კომპანიის წესდება. ეს წესები ადგენს კომპანიის მფლობელებს, მათ უფლებებსა და მოვალეობებს, ასევე დივიდენდების ოდენობას, ტოპ მენეჯერების გადახდას და ბონუსების გადახდას, ხელფასის ოფიციალურ სქემებს, საინვესტიციო ლიმიტს, რომლის ფარგლებშიც მენეჯერებს შეუძლიათ განკარგონ კომპანიის ფინანსური რესურსები.

გეგმები არის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისას სხვადასხვა დეპარტამენტის საქმიანობის კოორდინაციის საშუალება. გეგმები განსაზღვრავს არსებულ რესურსებს, რომლებიც საჭიროა კონკრეტული პერიოდის განმავლობაში დასახული მიზნების მისაღწევად. გეგმები მოიცავს საწარმოო განყოფილებების საქმიანობას, ამიტომ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები მიიღება მათი გეგმების ფარგლებში. გეგმების უპირატესობა წესებთან შედარებით არის ის, რომ ისინი უფრო მოქნილები არიან და ადვილად ერგებიან ცვალებად პირობებს.

იმავე დონის ლიდერების მიერ ინდივიდუალური ურთიერთქმედების საფუძველზე ორმხრივი გადაწყვეტილებების მიღება ხდება მათ გენერალურ ლიდერებთან კოორდინაციის გარეშე. აქ ხორციელდება გადაწყვეტილების მიღების კოორდინაციის ჰორიზონტალური გზა დამტკიცებული წესებისა და გეგმების ფარგლებში.

კოორდინაციის მიზნებისთვის საკმაოდ ხშირია სპეციალური პირების გამოყოფა იმავე დონეზე მართვის სტრუქტურაწარმოების განყოფილებები. ზოგიერთ ფირმაში კოორდინატორის ფუნქციას ასრულებს პროექტის მენეჯერი, რომელიც პასუხისმგებელია კონკრეტული სამუშაოების შესრულებაზე და იღებს უფლებამოსილებას მიიღოს შესაბამისი გადაწყვეტილებები. ხშირად, საწარმოო განყოფილებებში, კონკრეტული პროდუქტის გამოშვებაზე პასუხისმგებელი მენეჯერები ინიშნებიან გადაწყვეტილების კოორდინატორებად. ეს ყველაზე ხშირად ეხება ახალი პროდუქტების განვითარებას ან პროდუქტების შემუშავებას და წარმოებას, რომელთა ნაწილები და კომპონენტები იწარმოება სხვადასხვა წარმოების განყოფილებაში. ასეთ შემთხვევებში კოორდინატორი ასრულებს მენეჯერის ფუნქციებს, რომელიც პასუხისმგებელია საბოლოო პროდუქტის გამოშვებაზე და აქვს უფლება მიიღოს გადაწყვეტილებები ტექნოლოგიაზე, წარმოების ორგანიზებასა და მარკეტინგის შესახებ.

კოორდინატორ-მენეჯერს უფლება აქვს გადაწყვეტილების პროექტები განიხილოს სხვა საწარმოო განყოფილებებისა და ფუნქციონალური ერთეულების ხელმძღვანელებთან, მაგრამ მას არ გააჩნია ის ადმინისტრაციული ძალა, რასაც იღებენ ხაზის მენეჯერები.

სამუშაო ჯგუფები მოქმედებენ ჯგუფური ურთიერთქმედების საფუძველზე და იღებენ გადაწყვეტილებებს კონკრეტულ საკითხებთან დაკავშირებით ერთობლივი საქმიანობადასახული მიზნების მისაღწევად. სამიზნე ჯგუფები შეიძლება შეიქმნას დროებით ან მუდმივ საფუძველზე და მოიცავდეს სხვადასხვა ფუნქციური ერთეულებისა და სპეციალიზებული წარმოების განყოფილებების წარმომადგენლებს. ჯგუფის სათავეში, რომელიც ზოგჯერ იქმნება კომიტეტის ან კომისიის სახით, ინიშნება ლიდერი (თავმჯდომარე), რომელსაც უფლება აქვს მიიღოს გადაწყვეტილებები კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის ან გენერალური ლიდერის თანხმობის გარეშე. ამავდროულად, ჯგუფის წევრები აგრძელებენ თავიანთ ლიდერის დაქვემდებარებას.

მატრიცულ სტრუქტურებში, ორი წინა ჰორიზონტალური მექანიზმისგან განსხვავებით, პროექტის მენეჯერს ენიჭება ხაზოვანი უფლებები, როგორც ფუნქციური ერთეულების ხელმძღვანელებს. ჩნდება ქსელის სტრუქტურა, რომელიც საშუალებას აძლევს გადაწყვეტილებების მიღებას უფრო რთულ პირობებში მზარდი პრობლემების შესახებ. 2

_____________________

2 - გერჩიკოვა ი.ნ. მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. - მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - M.: Banks and Exchanges, UNITI, 1995. - S. 127.

2. გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები

მეთოდებიარის კონკრეტული გზები, რომლითაც შესაძლებელია პრობლემის გადაჭრა.

მენეჯმენტის ეფექტურობა დამოკიდებულია მრავალი ფაქტორის კომპლექსურ გამოყენებაზე და არანაკლებ გადაწყვეტილებების მიღების პროცედურაზე და მათ პრაქტიკულ განხორციელებაზე. მაგრამ იმისათვის, რომ მენეჯმენტის გადაწყვეტილება იყოს ეფექტური და ეფექტური, დაცული უნდა იყოს გარკვეული მეთოდოლოგიური საფუძვლები.

მენეჯერული გადაწყვეტილების მისაღებად, თითოეული მენეჯერი კარგად უნდა იყოს გათვითცნობიერებული არა მხოლოდ კონცეპტუალურ აპარატში, არამედ ოსტატურად გამოიყენოს პრაქტიკაში:

· მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მეთოდოლოგია;

· მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების მეთოდები;

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების ორგანიზაცია;

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის შეფასება.

შევეცადოთ მოკლედ განვიხილოთ მენეჯერის ინსტრუმენტები და კონცეპტუალური აპარატურა.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მეთოდოლოგია არის მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შემუშავების საქმიანობის ლოგიკური ორგანიზაცია, მათ შორის მენეჯმენტის მიზნის ფორმულირება, გადაწყვეტილებების შემუშავების მეთოდების არჩევა, ვარიანტების შეფასების კრიტერიუმები, ოპერაციების შესრულების ლოგიკური სქემების შედგენა.

შესაძლო მეთოდების რაოდენობა თითქმის ისეთივე დიდია, როგორც იმ პრობლემების რაოდენობა, რისთვისაც ისინი შეიქმნა. ყველაზე გავრცელებული ქვემოთ იქნება აღწერილი.

2.1 ექსპერტიზის შეფასების მეთოდები

საექსპერტო შეფასების მეთოდები წარმოადგენს ექსპერტ ექსპერტებთან მუშაობის ორგანიზებისა და საექსპერტო დასკვნის დამუშავების მეთოდებს. ეს მოსაზრებები, როგორც წესი, გამოიხატება ნაწილობრივ რაოდენობრივად, ნაწილობრივ თვისობრივად. საექსპერტო კვლევა ტარდება გადაწყვეტილების მიმღების მიერ გადაწყვეტილების მიღებისათვის ინფორმაციის მოსამზადებლად (გავიხსენოთ, გადაწყვეტილების მიმღები არის გადაწყვეტილების მიმღები). საექსპერტო შეფასების მეთოდზე მუშაობის განსახორციელებლად ქმნიან სამუშაო ჯგუფი(შემოკლებით WG), რომელიც აწყობს გადაწყვეტილების მიმღების სახელით ექსპერტთა საქმიანობას გაერთიანებული (ფორმალურად თუ არსებითად) ექსპერტთა კომისიაში (EC).

ექსპერტთა მოსაზრებებია ინდივიდუალურიდა კოლექტიური . ინდივიდუალური რეიტინგებიეს არის ერთი სპეციალისტის შეფასებები. მაგალითად, მასწავლებელი ერთპიროვნულად აყენებს ნიშანს მოსწავლეს, ექიმი კი სვამს დიაგნოზს პაციენტს. მაგრამ ავადმყოფობის რთულ შემთხვევებში ან სტუდენტის ცუდი სწავლის გამო გარიცხვის საფრთხის შემთხვევაში, ისინი მიმართავენ კოლექტიურიმოსაზრება - ექიმების სიმპოზიუმი ან მასწავლებელთა კომისია. ანალოგიური სიტუაციაა ჯარშიც. როგორც წესი, მეთაური იღებს გადაწყვეტილებას მარტო. მაგრამ რთულ და საპასუხისმგებლო სიტუაციებში იმართება სამხედრო საბჭო. ამ ტიპის ერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი მაგალითია 1812 წლის სამხედრო საბჭო ფილიში, რომელშიც მ.ი. კუტუზოვი, გადაწყდა კითხვა: "მიეცეს თუ არა ფრანგებს ბრძოლა მოსკოვის მახლობლად?"

შერჩევისას ხშირად გამოიყენება ექსპერტის შეფასება, მაგალითად:

ტექნიკური მოწყობილობის ერთი ვარიანტი რამდენიმე ნიმუშის სერიის გასაშვებად,

ასტრონავტების ჯგუფები მრავალი განმცხადებლისგან,

კვლევითი პროექტების დაქირავება დაფინანსებისთვის აპლიკაციების მასიდან,

გარემოსდაცვითი სესხების მიმღებები მრავალი განმცხადებლისგან,

წარმოდგენილთა შორის განსახორციელებლად საინვესტიციო პროექტების არჩევისას და ა.შ.

ექსპერტთა შეფასებების მიღების მრავალი მეთოდი არსებობს. ზოგში თითოეულ ექსპერტთან ცალ-ცალკე მუშაობენ, მან არც კი იცის, კიდევ ვინ არის ექსპერტი და ამიტომ გამოთქვამს აზრს უფლებამოსილების მიუხედავად. დანარჩენებში ექსპერტები იკრიბებიან, რათა მოამზადონ მასალები გადაწყვეტილების მიმღებისთვის, ხოლო ექსპერტები განიხილავენ პრობლემას ერთმანეთთან, სწავლობენ ერთმანეთისგან და არასწორი მოსაზრებები უგულებელყოფილია. ზოგიერთ მეთოდში ექსპერტების რაოდენობა ფიქსირებულია და ისეთი, რომ სტატისტიკური მეთოდები მოსაზრებების თანმიმდევრულობის შესამოწმებლად და შემდეგ მათი საშუალოდ გაანგარიშების საშუალებას იძლევა ინფორმირებული გადაწყვეტილებების მიღების საშუალებას. სხვებში ექსპერტების რაოდენობა იზრდება ექსპერტიზის ჩატარების პროცესში, მაგალითად, „თოვლის ბურთის“ მეთოდის გამოყენებისას (დაწვრილებით ამის შესახებ მოგვიანებით).

არანაკლებ არსებობს ექსპერტების პასუხების დამუშავების მეთოდები, მათ შორის ძალიან მდიდარი მათემატიკით და კომპიუტერიზებული. ბევრი მათგანი ეფუძნება არარიცხობრივი ობიექტების სტატისტიკის მიღწევებს და სხვა თანამედროვე მეთოდებიგამოყენებითი სტატისტიკა.

ექსპერტების შეფასების ყველაზე გავრცელებული მეთოდი " ტვინის შტორმი", ან „ბრეინშტორმინგი“ (ახალი იდეების ერთობლივი თაობა და შემდგომი გადაწყვეტილების მიღება).

თუ რთული პრობლემის მოგვარებაა საჭირო, მაშინ ადამიანთა ჯგუფი იკრიბება, რათა შესთავაზოს საკუთარი გადაწყვეტილებები კონკრეტული პრობლემის გადასაჭრელად. „ბრეინშტორმინგის“ მთავარი პირობაა იდეების თავისუფალი წარმოქმნისთვის მაქსიმალურად ხელსაყრელი გარემოს შექმნა. ამის მისაღწევად აკრძალულია იდეის უარყოფა ან კრიტიკა, რაც არ უნდა ფანტასტიკური იყოს ერთი შეხედვით. ყველა იდეა ჩაიწერება და შემდეგ გაანალიზებულია ექსპერტების მიერ. ჩვეულებრივ, 100 იდეიდან 30 იმსახურებს შემდგომ დამუშავებას, 5-6-დან ისინი შესაძლებელს ხდის გამოყენებითი პროექტების ფორმულირებას და 2-3 საბოლოოდ გამოდის მომგებიანი ეფექტის მომტანი - მოგება, ეკოლოგიური უსაფრთხოების გაზრდა, ბუნებრივი გარემოს გაუმჯობესება. და ა.შ. ამავდროულად, იდეების ინტერპრეტაცია შემოქმედებითი პროცესია. მაგალითად, გემების ტორპედოს თავდასხმისგან დაცვის შესაძლებლობებზე მსჯელობისას გამოითქვა აზრი: „დააწყვეთ მეზღვაურები გვერდით და ააფეთქეთ ტორპედოს მისი კურსის შესაცვლელად“. დამუშავების შემდეგ, ამ იდეამ გამოიწვია სპეციალური მოწყობილობების შექმნა, რომლებიც ქმნიან ტალღებს, რომლებიც ტორპედოს კურსს აშორებენ.

შემდეგი მეთოდი: დელფის მეთოდიმიიღო სახელი ბერძნული ქალაქ დელფიდან, რომელიც ცნობილია იქ მცხოვრები ბრძენებით - მომავლის პროგნოზირებით. ის მდებარეობდა შხამიანი ვულკანური აირების გასასვლელში. ტაძრის მღვდელმსახურებმა შხამის ჩასუნთქვით დაიწყეს წინასწარმეტყველება, გაუგებარი სიტყვების წარმოთქმა. სპეციალური „მთარგმნელები“ ​​- ტაძრის მღვდლები ამ სიტყვებს ახსნიდნენ და თავიანთი პრობლემებით მოსული მომლოცველების კითხვებს აღნიშნავდნენ. ტრადიციის თანახმად, ამბობენ, რომ დელფის ტაძარი მდებარეობდა საბერძნეთში. მაგრამ ვულკანები არ არის. როგორც ჩანს, ის იმყოფებოდა იტალიაში - ვეზუვიუსის ან ეტნას მახლობლად და თვით აღწერილი პროგნოზები ხდებოდა XII-XIV საუკუნეებში. ეს გამომდინარეობს თანამედროვე ისტორიული მეცნიერების უმაღლესი მიღწევიდან - ახალი სტატისტიკური ქრონოლოგია.

1960-იან წლებში შეერთებულ შტატებში დელფის მეთოდს ეწოდა ექსპერტიზის პროგნოზირების პროცედურა. სამეცნიერო და ტექნოლოგიური განვითარება. პირველ ტურში ექსპერტებმა გარკვეული მომავალი მიღწევების სავარაუდო თარიღები დაასახელეს. მეორე ტურში თითოეული ექსპერტი გაეცნო ყველა დანარჩენის პროგნოზებს. თუ მისი პროგნოზი ძალიან განსხვავდებოდა დიდი ნაწილის პროგნოზებისგან, მას სთხოვდნენ აეხსნა თავისი პოზიცია და ხშირად ის ცვლიდა შეფასებებს, უახლოვდებოდა საშუალო მნიშვნელობებს. ეს საშუალო მნიშვნელობები მიენიჭა მომხმარებელს, როგორც ჯგუფური აზრი. უნდა ითქვას, რომ კვლევის რეალური შედეგები საკმაოდ მოკრძალებული აღმოჩნდა - თუმცა მთვარეზე ამერიკული დაშვების თარიღი იწინასწარმეტყველეს ერთ თვემდე სიზუსტით, ყველა სხვა პროგნოზი ჩაიშალა - ცივი თერმობირთვული შერწყმა და განკურნება. კიბო მეოცე საუკუნეში. კაცობრიობა არ დაელოდა.

თუმცა, თავად ტექნიკა პოპულარული აღმოჩნდა - მომდევნო წლებში იგი გამოიყენეს მინიმუმ 40 ათასჯერ. დელფის მეთოდით საექსპერტო კვლევის საშუალო ღირებულება 5000 აშშ დოლარია, თუმცა ზოგიერთ შემთხვევაში საჭირო იყო კიდევ უფრო დიდი თანხების დახარჯვა - 130000 აშშ დოლარამდე.

დელფის მეთოდი მრავალრაუნდიანი კითხვარის პროცედურაა. ყოველი ტურის შემდეგ სრულდება კვლევის მონაცემები, შედეგები ეცნობება ექსპერტებს შეფასებების ადგილის მითითებით.

გამოკითხვის პირველი ტური ტარდება არგუმენტაციის გარეშე, მეორეში - განსხვავებული პასუხი ექვემდებარება არგუმენტაციას, ან ექსპერტს შეუძლია შეცვალოს შეფასება. შეფასებების სტაბილიზაციის შემდეგ კვლევა წყდება და მიიღება ექსპერტების მიერ შემოთავაზებული გადაწყვეტილება ან შესწორებული გადაწყვეტილება.

იაპონელი, ეგრეთ წოდებული რგოლის გადაწყვეტილების მიღების სისტემა - „კინგიშო“, რომლის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ განსახილველად მზადდება ინოვაციური პროექტი. განსახილველად წარედგინება პირებს ხელმძღვანელის მიერ შედგენილი სიის მიხედვით. ყველამ უნდა განიხილოს შემოთავაზებული გადაწყვეტა და წერილობით გამოხატოს თავისი კომენტარები. ამას მოჰყვება შეხვედრა. როგორც წესი, მოწვეულნი არიან ის სპეციალისტები, რომელთა აზრი მენეჯერისთვის ბოლომდე არ არის გასაგები.

ექსპერტები ირჩევენ გამოსავალს ინდივიდუალური პრეფერენციების მიხედვით. და თუ ისინი არ ემთხვევა, მაშინ ჩნდება უპირატესობის ვექტორი, რომელიც განისაზღვრება ერთ-ერთი შემდეგი პრინციპის გამოყენებით:

დიქტატორის პრინციპი – ჯგუფის ერთი ადამიანის აზრია აღებული. ეს პრინციპი დამახასიათებელია სამხედრო ორგანიზაციებისთვის, ასევე საგანგებო სიტუაციებში გადაწყვეტილების მიღებისთვის;

Cournot პრინციპი გამოიყენება, როდესაც არ არსებობს კოალიციები, ანუ გადაწყვეტილებების რაოდენობა შემოთავაზებულია ექსპერტების რაოდენობის ტოლი. ამ შემთხვევაში აუცილებელია ისეთი გამოსავლის მოძებნა, რომელიც დააკმაყოფილებს ინდივიდუალური რაციონალურობის მოთხოვნას თითოეული ინდივიდის ინტერესების შელახვის გარეშე;

პარეტოს პრინციპი გამოიყენება გადაწყვეტილების მიღებისას, როდესაც ყველა ექსპერტი ქმნის ერთ მთლიანობას, ერთ კოალიციას. ამ შემთხვევაში, ოპტიმალური გადაწყვეტა იქნება ის, რაც წამგებიანი იქნება ჯგუფის ყველა წევრის ერთდროულად შეცვლაზე, ვინაიდან ის აერთიანებს მათ საერთო მიზნის მიღწევაში;

Edgeworth პრინციპი - გამოიყენება, თუ ჯგუფი შედგება რამდენიმე კოალიციისგან, რომელთაგან თითოეული წამგებიანია მისი გადაწყვეტილების გაუქმება. კოალიციების პრეფერენციების ცოდნით, შესაძლებელია ოპტიმალური გადაწყვეტილების მიღება ერთმანეთისთვის ზიანის მიყენების გარეშე.

გარკვეულწილად განზეა ექსპერტის შეფასებების ძირითადი ნაწილი სკრიპტის მეთოდიგამოიყენება ძირითადად ექსპერტთა პროგნოზირებისთვის. მოდით განვიხილოთ სცენარის ექსპერტების პროგნოზების ტექნოლოგიის ძირითადი იდეები. გარემოსდაცვითი ან სოციალურ-ეკონომიკური პროგნოზირება, ისევე როგორც ზოგადად ნებისმიერი პროგნოზი, შეიძლება იყოს წარმატებული მხოლოდ გარკვეული სტაბილურობის პირობებში. თუმცა, ხელისუფლების გადაწყვეტილებები პირები, სხვა მოვლენები ცვლის პირობებს და მოვლენები განსხვავებულად ვითარდება, ვიდრე ადრე ეგონათ. სავსებით აშკარაა, რომ 1996 წლის საპრეზიდენტო არჩევნების პირველი ტურის შემდეგ მოვლენების შემდგომ განვითარებაზე საუბარი მხოლოდ სცენარებით შეიძლება: თუ ბ.ნ. ელცინი, მაშინ ეს და ეს მოხდება, თუ გ.ა. ზიუგანოვი, მაშინ მოვლენები ასე და ისე წავა.

სცენარის მეთოდი საჭიროა არა მხოლოდ სოციალურ-ეკონომიკურ თუ გარემოსდაცვით სფეროში. მაგალითად, მეთოდოლოგიური, პროგრამული და ინფორმაციის მხარდაჭერა რისკის ანალიზიქიმიური და ტექნოლოგიური პროექტების შედგენა აუცილებელია ავარიების სცენარების დეტალური კატალოგის შედგენა ტოქსიკური ნივთიერებების გაჟონვასთან. ქიმიური ნივთიერებები. თითოეული ეს სცენარი აღწერს თავისებურ ავარიას, თავისი ინდივიდუალური წარმოშობით, განვითარებით, შედეგებით, გამაფრთხილებელი შესაძლებლობებით.

ამრიგად, სცენარის მეთოდი არის პროგნოზირების პრობლემის დაშლის მეთოდი, რომელიც ითვალისწინებს მოვლენების (სცენარების) განვითარების ინდივიდუალური ვარიანტების ნაკრების შერჩევას, რომლებიც ერთად მოიცავს განვითარების ყველა შესაძლო ვარიანტს. ამავდროულად, თითოეულმა ცალკეულმა სცენარმა უნდა იძლეოდეს საკმარისად ზუსტი პროგნოზირების შესაძლებლობა და სცენარების მთლიანი რაოდენობა უნდა იყოს ხილული.

ასეთი დაშლის შესაძლებლობა აშკარა არ არის. სცენარის მეთოდის გამოყენებისას აუცილებელია კვლევის ორი ეტაპის ჩატარება:

სცენარების ყოვლისმომცველი, მაგრამ მართვადი ნაკრების შექმნა;

პროგნოზირება თითოეული კონკრეტული სცენარის ფარგლებში, რათა მიიღოთ პასუხები მკვლევარისთვის საინტერესო კითხვებზე.

თითოეული ეს ეტაპი მხოლოდ ნაწილობრივ არის ფორმალიზებული. მსჯელობის მნიშვნელოვანი ნაწილი ხორციელდება ხარისხობრივ დონეზე, როგორც ეს ჩვეულებრივ სოციალურ-ეკონომიკურ და ჰუმანიტარული მეცნიერებები. ერთ-ერთი მიზეზი ის არის, რომ გადაჭარბებული ფორმალიზაციისა და მათემატიზაციის სურვილი იწვევს ხელოვნურიდარწმუნების დანერგვა იქ, სადაც ის არსებითად არ არსებობს, ან რთული მათემატიკური აპარატის გამოყენება. ამრიგად, ვერბალურ დონეზე მსჯელობა უმეტეს სიტუაციებში მტკიცებულებად ითვლება, ხოლო გამოყენებული სიტყვების მნიშვნელობის გარკვევის მცდელობა, მაგალითად, ბუნდოვანი სიმრავლეების თეორიის გამოყენებით, იწვევს ძალიან რთულ მათემატიკურ მოდელებს.

სცენარების ნაკრები უნდა იყოს ხილული. ჩვენ უნდა გამოვრიცხოთ სხვადასხვა ნაკლებად სავარაუდო მოვლენა - უცხოპლანეტელების ჩამოსვლა, ასტეროიდის დაცემა, მანამდე უცნობი დაავადებების მასობრივი ეპიდემიები და ა.შ. თავისთავად, სცენარების ნაკრების შექმნა ექსპერტიზის შესწავლის საგანია. გარდა ამისა, ექსპერტებს შეუძლიათ შეაფასონ კონკრეტული სცენარის განხორციელების ალბათობა.

თითოეული კონკრეტული სცენარის ფარგლებში პროგნოზირება მკვლევარისთვის საინტერესო კითხვებზე პასუხების მისაღებად ასევე ხორციელდება ზემოთ აღწერილი პროგნოზირების მეთოდოლოგიის შესაბამისად. სტაბილურ პირობებში შეიძლება გამოყენებულ იქნას სტატისტიკური მეთოდები დროის სერიების პროგნოზირებისთვის. თუმცა ამას წინ უსწრებს ანალიზი ექსპერტების დახმარებით და ხშირად სიტყვიერ დონეზე პროგნოზირება საკმარისია (მკვლევარისა და გადაწყვეტილების მიმღებისთვის საინტერესო დასკვნების მისაღებად) და არ საჭიროებს რაოდენობრივ დაზუსტებას.

მოგეხსენებათ, გადაწყვეტილების მიღებისას საფუძველზე სიტუაციის ანალიზი(როგორც ამბობენ, სიტუაციური ანალიზი), პროგნოზირებადი კვლევების შედეგების ანალიზის ჩათვლით, შეიძლება ეფუძნებოდეს სხვადასხვა კრიტერიუმებს. ასე რომ, შეგიძლიათ ყურადღება გაამახვილოთ იმაზე, რომ სიტუაცია განვითარდება ყველაზე ცუდი, ან საუკეთესო, ან საშუალო (ნებისმიერი გაგებით) გზით. შეგიძლიათ სცადოთ ასახოთ აქტივობები, რომლებიც უზრუნველყოფენ მინიმალურ მისაღებ სასარგებლო შედეგებს ნებისმიერ სცენარში და ა.შ. 3

სიტუაციის განვითარების შესაძლო ალტერნატიული სცენარების შემუშავებული ფართო სპექტრი საშუალებას იძლევა უფრო სრულად განისაზღვროს გადაწყვეტილების მიღებისთვის კრიტიკული სიტუაციები, ასევე შემოთავაზებული ალტერნატიული გადაწყვეტილებების შესაძლო შედეგები, რათა შევადაროთ ისინი და შევარჩიოთ ყველაზე ეფექტური. ერთი.

პროფესიონალურად შემუშავებული და პერიოდულად განახლებული პროგნოზი მნიშვნელოვანი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და მიღების პროცესის განუყოფელი ნაწილია. ოთხი

__________________________________

3 - Orlov A. I. გადაწყვეტილების მიღების თეორია: პროკ. შემწეობა.- მ .: გამომცემლობა „მარტი“, 2004 წ.- ს. 443.

4 - Litvak B. G. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შემუშავება: სახელმძღვანელო. - მე-3 გამოცემა, რევ. - მ.: დელო, 2002.- გვ.240.

2.2 გადაწყვეტილების მიღების ევრისტიკული მეთოდები

მენეჯმენტის პრაქტიკა აჩვენებს, რომ გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელებისას მენეჯერების გარკვეული ნაწილი იყენებს არაფორმალურ მეთოდებს, რომლებიც დაფუძნებულია მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიმღებთა ანალიტიკურ შესაძლებლობებზე. ეს არის ლოგიკური ტექნიკისა და მეთოდების ნაკრები მენეჯერის მიერ საუკეთესო გადაწყვეტილებების არჩევისთვის ალტერნატივების თეორიული შედარების გზით, დაგროვილი გამოცდილების გათვალისწინებით.

უმეტესწილად, არაფორმალური მეთოდები ემყარება მენეჯერის ინტუიციას. მათი უპირატესობა ის არის, რომ ისინი მიიღება ოპერატიულად, მინუსი არის ის, რომ არაფორმალური მეთოდები არ იძლევა გარანტიას მცდარი (არაეფექტური) გადაწყვეტილებების არჩევისგან, რადგან ინტუიცია ზოგჯერ შეიძლება წარუმატოს მენეჯერს.

ევრისტიკული მეთოდები ემყარება ლოგიკასა და საღ აზრს. ისინი იყენებენ სოკრატის მეთოდს - ადამიანში დამალული ინფორმაციის მოპოვებას ოსტატური წამყვანი კითხვების დახმარებით. მეთოდები გამოიყენება, როდესაც ფორმალიზებული მეთოდების გამოყენების პირობები მიუწვდომელია ან არ არსებობს. ევრისტიკული მეთოდების საფუძველია ინდუქციის მეთოდი, ე.ი. კონკრეტულიდან ზოგადზე გადასვლა. ამ შემთხვევაში, პრობლემა იყოფა რამდენიმე შედარებით მარტივ ქვეპრობლემად. თითოეული ქვეპრობლემისთვის იქმნება ამოცანების ნაკრები და შესაბამისი გადაწყვეტილებების ნაკრები. ითვლება, რომ ყველა გადაწყვეტის წარმატებით განხორციელებით, პრობლემა მთლიანად მოგვარდება. ეს მეთოდები თითქმის მთლიანად დაკავშირებულია მენეჯმენტის ხელოვნებასთან. ეს მეთოდები ეფექტურია, თუ მენეჯერმა შეძლო პრობლემის ისე დაყოფა, რომ წარმოქმნილი ქვეპრობლემები იყოს ტიპიური (რეგულარული) კონკრეტული კომპანიისთვის და არსებობს მათი განხორციელების სტანდარტული მეთოდოლოგია.

მოდით განვიხილოთ ძირითადი ევრისტიკული მეთოდები:

ძირითადი კითხვის მეთოდი.შეგროვებისთვის გამოყენებული უნდა იყოს მისი განხორციელების ტექნოლოგია დამატებითი ინფორმაციაპრობლემური სიტუაციის პირობებში ან უკვე არსებული პრობლემის მოგვარებისას. დასმული კითხვები ემსახურება პრობლემის გადაჭრის სტრატეგიისა და ტაქტიკის ფორმირების სტიმულს, განავითარებს ინტუიციას, აყალიბებს აზროვნების ალგორითმებს, მიჰყავს ადამიანს გადაწყვეტის იდეამდე, წაახალისებს სწორ პასუხებს.

თავისუფალი ასოციაციების მეთოდი.აღნიშნულია, რომ იდეების გენერირების ეტაპზე, ახალი ასოციაციების გამოყენებისას, ახალი იდეების გაჩენის გამო იზრდება შემოქმედებითი საქმიანობის ეფექტურობა. ასოციაციების გაჩენის პროცესში იქმნება არაჩვეულებრივი კავშირები მოგვარებული პრობლემის ელემენტებსა და კოლექტიურ მუშაობაში ჩართული პირების წინა გამოცდილებას შორის. მისი აღსრულების ეს მეთოდი და ტექნოლოგია ითვალისწინებს ადამიანის ტვინის აქტივობის თავისებურებებს, რომელიც ავითარებს ახალ იდეებს ახალი ასოციაციური კავშირების გაჩენისას. ასე რომ, თუ ჯგუფის წევრები გვთავაზობენ სიტყვას, კონცეფციას, მაშინ ის შეიძლება გახდეს ასოციაციური კავშირების დამყარების საფუძველი.

ინვერსიის მეთოდი.იდეის ძიებისას, პრობლემის გადაწყვეტა ხშირად შეიძლება ძიების მიმართულების საპირისპიროდ შეცვლით, ლოგიკითა და საღი აზრით ნაკარნახევი გაბატონებული ტრადიციული შეხედულებების საწინააღმდეგოდ. ხშირად სიტუაციებში, როდესაც ლოგიკური მეთოდები, აზროვნების პროცედურები უშედეგო აღმოჩნდება, გამოსავლის საპირისპირო ალტერნატივა ოპტიმალურია.

ინვერსიის კლასიკური მაგალითია კ.ციოლკოვსკის მიერ რაკეტის გამოგონება. მან გადაწყვიტა, რომ მან გამოიგონა ქვემეხი, ოღონდ მფრინავი ქვემეხი თხელი კედლებით და ბირთვების ნაცვლად აირებს გამოყოფს. მისი განხორციელების მეთოდი და ტექნოლოგია ემყარება დუალიზმის (დუალიზმის), დიალექტიკური ერთიანობის პრინციპს და შემოქმედებითი აზროვნების საპირისპირო (პირდაპირი და საპირისპირო) პროცედურების ოპტიმალურ გამოყენებას, კვლევის ობიექტის ანალიზის დიალექტიკურ მიდგომას.

პიროვნული ანალოგიის მეთოდი (მეთოდი).პრობლემების (პრობლემების) გადაჭრისას, ზოგჯერ შესწავლილი ობიექტი, რომლის ფუნქციონირების კანონები უცნობია, იცვლება მსგავსი ობიექტით უკვე ცნობილი თვისებებით. ჩვეულებრივ გამოიყენება პირდაპირი ანალოგიები, სუბიექტური ანალოგიები, სიმბოლური და ფანტასტიკური ანალოგიები. გადაწყვეტილების მიმღებისთვის პირადი ანალოგიები აუცილებელია, როცა კვლევის ობიექტს თავად ენიჭება მისი გრძნობები, ემოციები, მიზნები, ფუნქციები და ა.შ. მეთოდი დაფუძნებულია შესწავლილი ობიექტის (პროცესის) სხვათი (თვითონ) ჩანაცვლებაზე.

სინექტიკის მეთოდი.ის იძლევა შესაძლებლობას მიიღონ ყველაზე ორიგინალური იდეები მონაწილეებს "ასწავლის" გამოიყენონ ანალოგიის, ინტუიციის, აბსტრაქციის, თავისუფალი აზროვნების მეთოდების გამოყენება, მოულოდნელი მეტაფორების გამოყენება, თამაშის ელემენტები "ტვინის შტორმის" პროცესში, რაც საშუალებას იძლევა. უჩვეულო სიტუაციაში ნაცნობი პრობლემა, რომელიც უნდა გადაწყდეს მოულოდნელად და ორიგინალურად.

მეთოდი 635.ექვსი მონაწილისგან შემდგარი ჯგუფი აანალიზებს და აყალიბებს მოცემულ (პრობლემურ) სიტუაციას. თითოეული მონაწილე შეაქვს ფორმაში სამი წინადადება პრობლემის გადასაჭრელად (5 წუთში) და გადასცემს ფორმას მეზობელს. შევსების ფორმა ითვალისწინებს მისი წინამორბედის წინადადებებს და მათ ქვეშ სამ ველში შედის კიდევ სამი საკუთარი წინადადება. ეს წინადადებები შეიძლება გამოყენებულ იქნეს ჩაწერილი გადაწყვეტილებების შემდგომი განვითარებისთვის, მაგრამ შეიძლება წამოაყენონ ახალი. პროცესი მთავრდება, როდესაც მონაწილეებმა დაამუშავეს ყველა ფორმა. 5

_________________________________________

5 - Kolpakov V. M. მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების თეორია და პრაქტიკა: პროკ. შემწეობა. - მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - კ.: MAUP, 2004. - S. 103-110.

არასტანდარტული, ჩვეულებრივ შემოქმედებითი ამოცანების მართვის გადაწყვეტილებების შემუშავება საკმაოდ რთული ამოცანაა. მენეჯმენტის პრაქტიკაში ასეთი ამოცანები საკმაოდ ბევრია. ეს გამოწვეულია ახალი პირობებით, რომელშიც ადამიანი ან გუნდი ხვდება საწარმოო საქმიანობა. როგორც წესი, ასეთი პრობლემები თანდათან წყდება დისკუსიით, იდეების კონცენტრაციით, ახალი მიდგომების შემუშავებით და აზროვნების სტიმულირებით. შემთხვევითი არ არის, რომ შეხვედრები, შეხვედრები, ბრიფინგები, შეხვედრების დაგეგმვა და ახალი პრობლემების განხილვისა და გადაწყვეტილებების შემუშავების სხვა ფორმები მტკიცედ დამკვიდრდა მენეჯერების პრაქტიკაში. ასეთ ღონისძიებებზე მენეჯერები და სპეციალისტები იღებენ ისეთ ეფექტურ გადაწყვეტილებებს, რასაც ერთი ძალიან ჭკვიანი ადამიანიც კი ვერ გააკეთებს. აღმოჩენებისა და გამოგონებების აბსოლუტური უმრავლესობა გაკეთდა კოლექტიური დისკუსიის დროს ან მათი წარდგენის დროს და ცნობილმა სიტყვებმა: „ევრიკა“ და „ევრისტიკა“ ამ მეთოდებს სახელი დაარქვეს.

შეხვედრები და შეხვედრები შეიძლება ჩატარდეს ორი გზით: მომზადების გარეშე და მომზადებით. მომზადების გარეშე, ასეთი ღონისძიებები არაეფექტურია და არ ანიჭებს კმაყოფილებას მათი მონაწილეებისთვის. ხშირად თანამშრომლებს არ სურთ შეხვედრებსა და კონფერენციებზე წასვლა. პარკინსონის კანონი ცნობილია, რომ შეხვედრის ეფექტურობა უკუპროპორციულია დახარჯული დროისა და მოწვეული ადამიანების რაოდენობისა. მომზადებული კოლექციები ეფუძნება სხვადასხვა მეთოდებს, მათ შორის ევრისტიკას. ევრისტიკა მოიცავს მიზნებისა და სიტუაციების თანმიმდევრულად ხაზგასმას, ასევე მათი განსხვავებების შემცირებას.

2.3 გადაწყვეტილების რაოდენობრივი მეთოდები

ისინი ეფუძნება მეცნიერულ და პრაქტიკულ მიდგომას, რომელიც მოიცავს არჩევანს

ოპტიმალური გადაწყვეტილებები დიდი რაოდენობით ინფორმაციის დამუშავებით (კომპიუტერის დახმარებით).

მოდელების მათემატიკური ფუნქციების ტიპებიდან გამომდინარე, არსებობს:

- ხაზოვანი პროგრამირება- გამოიყენება ხაზოვანი დამოკიდებულებები;

- დინამიური პროგრამირება– საშუალებას გაძლევთ შემოიტანოთ დამატებითი ცვლადები პრობლემების გადაჭრის პროცესში;

- სავარაუდო და სტატისტიკური მოდელები– დანერგილია თეორიის მეთოდებში რიგში დგომა;

- თამაშის თეორია- ასეთი სიტუაციების მოდელირება, გადაწყვეტილების მიღება, რომლებშიც უნდა იყოს გათვალისწინებული შეუსაბამობა სხვადასხვა დეპარტამენტის ინტერესებს შორის;

- სიმულაციური მოდელები- საშუალებას გაძლევთ ექსპერიმენტულად შეამოწმოთ გადაწყვეტილებების განხორციელება, შეცვალოთ თავდაპირველი ვარაუდები, განმარტოთ მათთვის მოთხოვნები.

ყველაზე გავრცელებული მეთოდია ხაზოვანი პროგრამირება. განვიხილოთ უფრო დეტალურად.

ხაზოვანი პროგრამირება არის რესურსების განაწილების მოდელირებისთვის შესაფერისი მეთოდი, თუ მიზანი და რესურსების შეზღუდვები შეიძლება რაოდენობრივად განისაზღვროს ცვლადებს შორის წრფივი ურთიერთობების მიხედვით. ეს მეთოდი მოიცავს რამდენიმე ნაბიჯს:

1. აუცილებელია ხაზოვანი პროგრამირების ამოცანის მათემატიკური ფორმალიზაცია. ეს ნიშნავს, რომ თქვენ უნდა განსაზღვროთ კონტროლირებადი ცვლადები და დავალების მიზანი. შემდეგ, ამ ცვლადების გამოყენებით, მიზნები და რესურსების შეზღუდვები აღწერილია ხაზოვანი ურთიერთობების სახით.

2. წრფივი პროგრამირების ამოცანის ფორმულირების დასრულების შემდეგ განიხილება ცვლადების ყველა შესაძლო კომბინაცია. მათგან შერჩეულია ის, რომელიც ოპტიმიზებს პრობლემის ობიექტურ ფუნქციას. თუ შესწავლილი პრობლემა შეიცავს მხოლოდ ორ ცვლადს, მისი გადაჭრა შესაძლებელია გრაფიკულად. თუმცა, მრავალი ცვლადით პრობლემის შესწავლის შემთხვევაში, საჭიროა მივმართოთ წრფივი პროგრამირების ამოცანების ამოხსნის ერთ-ერთ ალგებრულ მეთოდს, რომლის გამოსაყენებლად არსებობს აპლიკაციის პაკეტები.

3. როდესაც მიიღება ოპტიმალური გამოსავალი, ხდება მისი შეფასება. იგი მოიცავს ამოცანის მგრძნობელობის ანალიზს.

3. გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები პრაქტიკაში

3.1 რუსეთში გადაწყვეტილების მიღების კულტურა და სპეციფიკა

რუსეთში გადაწყვეტილების მიღების კულტურა და სპეციფიკა მრავალი ფაქტორის გავლენის ქვეშ განვითარდა. გარე ფაქტორებს შორის უნდა აღინიშნოს ქვეყნის განვითარების მკაფიო პროგნოზის არარსებობა და სახელმწიფოს გაურკვეველი ზოგადი პოლიტიკა ბიზნესთან მიმართებაში. ეს არის ძალიან მნიშვნელოვანი ფაქტორები, რომლებიც ზღუდავს ბიზნესის განვითარებას. გარდა ამისა, რუსეთის ადმინისტრაციააქვს ბევრი თვისება საშინაო კულტურის გამო. მოდით შევხედოთ მათ სათითაოდ.

1) აღმოსავლეთის ზოგადი კულტურის ერთ-ერთი სპეციფიკური მახასიათებელია ინტუიციის დომინანტური როლი შემოქმედებით საქმიანობაში (და გადაწყვეტილების მიღება არის შემოქმედებითი აქტი), ხოლო დასავლეთში მასზე ლოგიკა დომინირებს. რუსეთი ოკუპირებულია და იკავებს შუალედურ პოზიციას აღმოსავლეთსა და დასავლეთს შორის, როგორც გეოგრაფიულად, ასევე კულტურულად. მაგრამ შემოქმედებითი საქმიანობის ისეთ ასპექტში, როგორიცაა გადაწყვეტილების მიღება, რუსული კულტურული ტრადიცია გაცილებით ნაკლებ ლოგიკას ატარებს, ვიდრე ინტუიცია. მაშასადამე, რუსეთში დასავლეთისთვის ნაცნობი კარიერა და მომავლის დაგეგმვა აბსოლუტურად არ არის. ყოველივე ამის შემდეგ, ეს არ არის მხოლოდ მექანიკური ნაბიჯები - ეს არის ისეთი მოქმედებების აღწერა ორგანიზაციასთან მიმართებაში, რომელიც შესაძლებელს გახდის დასახული მიზნების რეალიზებას.

2) რუსულ-საბჭოთა მენტალიტეტი გამოირჩევა მსუბუქი დამოკიდებულებით ინტელექტუალური საქმიანობის მიმართ, რომელიც დაკავშირებულია გადაწყვეტილების მიღებასთან (მაგალითად, მენეჯმენტში ან პოლიტიკაში). ითვლება, რომ ეს საქმიანობა არ საჭიროებს სერიოზულ პროფესიონალიზმს. თითქმის ყველას წარმოუდგენია თავი ლიდერად ან პოლიტიკოსად.

3) სსრკ-ში პოლიტიკური ძალაუფლების ტოტალიტარულმა ბუნებამ შექმნა სიტუაცია, როდესაც მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღებასთან დაკავშირებული თანამდებობების დაკავება ნაკლებად იყო დამოკიდებული ამ თანამდებობებზე განმცხადებლების უნარზე, რომ შეეძლოთ ასეთი საქმიანობა. თითქმის ყველა ორგანიზაცია დაიბადა, როგორც სანდო პირების წრე: ბავშვობის მეგობრები, ნათესავები, კლასელები, მცოცავი მეგობრები - უამრავი ვარიანტია, ასეთი ჯგუფის მთავარი უპირატესობა არის ურთიერთქმედების გამოცდილება და ურთიერთნდობა. მაგრამ თუ კომპანია წარმატებით ვითარდება, მაშინ რაღაც მომენტში მეგობრებისა და ნათესავების ნაკადი იშლება, საჭიროა სპეციალისტების ინტეგრირება - ეს სერიოზული კრიზისია ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის; ზოგიერთი ფირმა ამ ეტაპზე ინგრევა, სხვები წარმატებით აძლევენ მას.

4) რუსეთის ისტორიის ბოლო ხუთი საუკუნის განმავლობაში, ხელისუფლების ყველა დონეზე გადაწყვეტილების მიღების ავტორიტარული მოდელი მეფობდა. მოსკოვის სამეფოს დაარსების დღიდან ქვეყანა თითქმის ყოველთვის ცხოვრობდა თავისუფლების ნაკლებობის პირობებში. ასე რომ, საბჭოთა ხალხის უმრავლესობა აღიზარდა, უპირველეს ყოვლისა, ბრძანებების შესასრულებლად და არა საკუთარი გადაწყვეტილებების მისაღებად.

5) საბჭოთა სახელმწიფოს სტრუქტურული თავისებურება - ფუნქციონირების ყველა ასპექტის დაგეგმვა და რეგულირება - ზღუდავდა ინდივიდუალური გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობებს. მაგალითად, პირს არ შეეძლო ფორმალურად ერჩია ეცხოვრა ქალაქში, სადაც მას არ ჰქონდა შესაძლებლობა მიეღო ბინადრობის ნებართვა, ან დაიწყო მუშაობა უნივერსიტეტის ან ტექნიკური სასწავლებლის დამთავრების შემდეგ, სადაც არ იყო დანიშნული სახელმწიფო კომისიის მიერ, ან თუნდაც კარგ სანატორიუმში დაისვენოს, თუ იქ ბილეთი არ გამოყო და ა.შ. ამავდროულად, ყველა სახელმწიფო გეგმა და პროგრამა გამოაცხადა ე.წ სოციალისტური სახელმწიფო» საბჭოთა ხალხის მუდმივად მზარდი საჭიროებების დაკმაყოფილება. საინფორმაციო, საგანმანათლებლო და პროპაგანდის ყველა არხით სახელმწიფომ დაარწმუნა თავისი მოქალაქეები, რომ ზრუნავს მათზე, იცის მათი პრობლემები და აქვს მტკიცებულებებზე დაფუძნებული გეგმები ამ პრობლემების გადასაჭრელად. ამრიგად, სახელმწიფოს მიერ დაწესებული შეზღუდვები წარმოდგენილი იყო საბჭოთა სისტემის უპირატესობებად, რაც, როგორც იქნა, ათავისუფლებდა ადამიანებს რთული ცხოვრებისეული პრობლემებისგან თავად გადაჭრის აუცილებლობისგან და აძლევდა მათ საუკეთესო მზა გადაწყვეტილებებს და მომავლის პერსპექტივას. ამან პერსონალური გადაწყვეტილების მიღება არასაჭირო ჩანდა, რითაც, თითქოსდა, ათავისუფლებს „ნეგატიური თავისუფლების ტვირთს“.

6) 1917 წლის ნოემბრიდან რუსეთში ჩამოყალიბებული სოციალური პირობები. დესტრუქციულად (ზოგჯერ ფიზიკურ განადგურებამდე ან საზღვარგარეთ გაძევებამდე) იმოქმედა რაციონალიზმის არაკონფორმისტ მომხრეებზე ზოგადად ქცევის კულტურაში და, კერძოდ, გადაწყვეტილების მიღების კულტურაში. შედეგად, რაციონალისტთა რიცხვი სტაბილურად მცირდებოდა, რამაც თავის მხრივ დააჩქარა დესტრუქციული პროცესი, მას შემდეგ. შემცირდა უწყვეტობის შესაძლებლობები, რომელიც უზარმაზარ როლს თამაშობს კულტურულ განვითარებაში. ყოველივე ამის შემდეგ, ეს უკანასკნელი არ შეიძლება გაკეთდეს მხოლოდ თვითგანათლების დახმარებით, აუცილებელია არსებობდეს ადამიანი, ვისგანაც შეიძლება ქცევის ნიმუშების მიღება. და თითქმის არ არსებობდა რაციონალისტური თვითგანათლების წყარო რუსულ ენაზე გამოქვეყნებული.

7) საბჭოთა და რუსი ხალხის აბსოლუტური უმრავლესობის დაძაბულმა ფინანსურმა მდგომარეობამ აქცია და აქცევს მათ ეგრეთ წოდებულ „სიღარიბის კულტურის“ მატარებლებს. ამ „კულტურის“ კვლევებმა აჩვენა, რომ იგი წარმოშობს რიგ გადახრებს რაციონალობიდან, რაც ასევე დამახასიათებელია გადაწყვეტილების მიღების რუსულ-საბჭოთა კულტურისთვის. ეს ნიშნავს, რომ ამ კულტურაში რაციონალობიდან ეს გადახრები ასევე წარმოიქმნება რუსებისთვის გავრცელებული მატერიალური სირთულეების გავლენით.

8) ადამიანი მიდრეკილია გარკვეული მსოფლმხედველობისა და ქცევითი დამოკიდებულების მიღებისკენ არა ზოგადი აბსტრაქტული აზროვნების ენით, არამედ მისი კონკრეტული ეროვნული ენის იმ მოდელებით, რომლებიც შეესაბამება ამ დამოკიდებულებებს. კერძოდ, ეს ეხება გადაწყვეტილების მიღებას. მაგალითად, ინგლისურად ამბობენ არა "გადაწყვეტილების მიღება", არამედ "გადაწყვეტილების მიღება" - "გადაწყვეტილების მიღება". და ამ ინგლისურენოვან მოდელში, ბევრად უფრო მეტად, ვიდრე რუსულში, არის ხანგრძლივი პროცესის სემანტიკა - პროცედურა, რომელიც მოიცავს გადაწყვეტილებების „მიღების“ მრავალ განსხვავებულ ფაზას (მაგალითად, პრობლემის დაყენება; ვარიანტების გენერირება; არჩევანის გაკეთება. მათგან ყველაზე სასურველი). რუსულ გამოთქმაში "გადაწყვეტილების მიღება", განსხვავებით ინგლისური "გადაწყვეტილების მიღება" - "გადაწყვეტილების მიღება", როგორც ეს იყო, იგულისხმება სიტუაცია, როდესაც არსებობს გადაწყვეტილების ვარიანტები და აუცილებელია დადგინდეს რომელი. მიიღოს აღსასრულებლად, ე.ი. აირჩიე. ამიტომ, როდესაც რუსულენოვან ადამიანს აძლევენ ვარიანტებს და ეუბნებიან „ახლა მიიღე გადაწყვეტილება - აირჩიე“, მას არ სჯერა, რომ მასზე მანიპულირებენ, აშორებენ მას გადაწყვეტილების „მიღების“ საწყისი ფაზებიდან. ფაქტობრივად, იქმნება. უნდა აღინიშნოს, რომ არა მხოლოდ რუსული ენა (მაგალითად, ებრაული) მუშაობს ასე.

ყველა ზემოხსენებული მიზეზი ერთად მუშაობდა სამოცდაათ წელზე მეტი ხნის განმავლობაში, რამაც გამოიწვია გარკვეული გადახრები საბაზრო საზოგადოებაში წარმატებული ფუნქციონირებისთვის საჭირო რაციონალურობის ტიპისაგან, რაც დამახასიათებელია საბჭოთა ხალხის გადაწყვეტილების მიღების პროცესებისთვის. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ მიმდინარეობა და შედეგები ეკონომიკური, პოლიტიკური, სოციალური და ა.შ. საქმიანობა დიდწილად განისაზღვრება ეკონომიკის, პოლიტიკის, სოციალური და მსგავს სფეროებში მიღებული გადაწყვეტილებების ხარისხით. ამიტომ, ამ სფეროებში ეფექტური შესრულება ნაკლებად სავარაუდოა, სანამ გადაწყვეტილების მიღების კულტურა მნიშვნელოვან ირაციონალურობას შეიცავს.

ადრე უკვე აღვნიშნეთ, რომ ჩვენს ბიზნესს დიდი სირთულეები აქვს დაგეგმვასთან დაკავშირებით, მაგრამ არის მეორე ასპექტი - ადამიანური. კითხვების გადაწყვეტა „დღეს“ და „ხვალ“ სხვადასხვა ადამიანმა უნდა განიხილოს. ერთი და იგივე პირი ამოცანების გადასაჭრელად ოპერატიული და სტრატეგიული მენეჯმენტიშეუძლებელია.

გამართულია დღეს ტექნოლოგიური პროცესიგამოიმუშავებს შემოსავალს, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორგანიზაციის განვითარებისთვის. ამ თვალსაზრისით, განვითარების ამოცანა ყველაზე რთულია, რადგან ბიზნესს რევოლუციურად არ შეუძლია „დაწინაურება“: არ შეგიძლია გაანადგურო დღევანდელი ტექნოლოგიური პროცესი, დაარღვიო ყველაფერი და ააშენო ყველაზე მშვენიერი მომავალი. ბიზნესის განვითარების ამოცანას ყოველთვის ართულებს ის ფაქტი, რომ ამჟამად არსებული ტექნოლოგიის დანერგვისას, თქვენ უნდა მოახერხოთ მისი იმდენად გაუმჯობესება, რათა ავაშენოთ ლამაზი ხვალინდელი დღე დღევანდელი დარბევის გარეშე. ერთ-ერთი პროცესია დღევანდელი ტექნოლოგიის შენარჩუნება, განვითარების რესურსების უზრუნველყოფა (ოპერაციული მენეჯმენტი); მეორე, პარალელურად

ტექნოლოგიების გაუმჯობესება, ორგანიზაციის განვითარების სხვა საფეხურზე მიყვანა (განვითარების მენეჯმენტი).

ჩვენს ბიზნესმენებს კი წარმოდგენაც არ აქვთ, რომ „ხვალ“ აშენება სრულიად ცალკე საქმეა, რომელიც მოითხოვს ცალკე ტექნოლოგიებს, რესურსებს, ხალხს, ფულს და დროს. მისი გადაჭრა შეგიძლიათ სხვადასხვა გზით: მაგალითად, ბიზნესის მფლობელი მხოლოდ დაკავებულია სტრატეგიული საკითხები, აღმასრულებელი დირექტორი - მხოლოდ ოპერატიული. პრაქტიკაში, პასუხისმგებლობების ასეთი მკაფიო დანაწილება ჯერ არ ჩანს: ყოველთვის ხდება შეუთავსებლობის შერწყმის მცდელობა - როგორც განვითარება, ისე ოპერატიული მენეჯმენტი ერთსა და იმავე დროს ახორციელებენ ერთი და იგივე ადამიანებს. როგორც მოსალოდნელი იყო, არც ერთი არ მუშაობს.

რუს მენეჯერებს არ მოსწონთ რუტინული მუშაობა და აქცენტს აკეთებენ არა ტექნოლოგიაზე, არამედ კრეატიულობაზე. მაგრამ ბიზნესი კრეატიულ საწყისს მხოლოდ ძალიან შეზღუდული რაოდენობით ითვალისწინებს - დროისა და ძალისხმევის 95% რუტინას ეთმობა. და რადგან ჩვეულებრივია ვივარაუდოთ, რომ "შემსრულებლები" ჩართულნი არიან რუტინულ ბაზაში, შემოქმედებითი აურზაური სუფევს უფროს მენეჯერებს შორის, მაგრამ ის, რასაც სინამდვილეში მენეჯმენტი ჰქვია, საერთოდ არ შეინიშნება.

მაგრამ ალბათ ყველაზე გასაოცარი თვისება რუსული მეწარმეობა- მითია. როგორც მითი არსებობს „სასწაული აბების“ შესახებ, ასევე ჩვენი ბიზნესმენი ცხოვრობს, მაგალითად, „სასწაული კონსულტანტების“ რწმენით, რომლებმაც იციან როგორ ააშენონ ბიზნესი, რომელიც ყოველთვის გაიმარჯვებს. შესაძლოა მითები სწორედ იმიტომ ყალიბდება, რომ ბიზნესი ძალიან სარისკო გზაა და სადაც რისკია, იქ არის შფოთვა. სულის დასამშვიდებლად კი ლეგენდებია საჭირო.

3.2 შპს TeleGraph-ში მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება

სამწუხაროდ, რუსეთში მენეჯმენტის სერვისი პრაქტიკულად არ არის განვითარებული, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს იღებენ, როგორც წესი, საწარმოების ხელმძღვანელები მათი პირადი გამოცდილების საფუძველზე, ანუ წმინდა სუბიექტურად. უკუკავშირი - პრაქტიკულად არ არსებობს კონტროლი გადაწყვეტილებების შესრულებაზე. მაგრამ, უცნაურად საკმარისია, რომ ყველაზე ხშირად სწორი მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღება ექვემდებარება ნაშრომში აღწერილ ყველა პროცესს და გადაწყვეტილების მიმღებთა ცოდნის მიუხედავად, ის გადის სამივე ეტაპს, მაგრამ ბევრად უფრო რთულად.

მე მსურს განვიხილო მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების ტექნოლოგიის პრაქტიკული გამოყენება შპს TeleGraph-ის მაგალითის გამოყენებით.

შპს "ტელეგრაფი" - სალონი ფიჭური კომუნიკაცია, ეწევა შემდეგი საქმიანობით: მობილური ტელეფონების, მათთვის კომპონენტების და მასთან დაკავშირებული პროდუქტების რეალიზაცია, ასევე აბონენტების დაკავშირება სხვადასხვა მობილურ ოპერატორებთან, სესხების გაცემა მობილური ტელეფონების შესაძენად და ა.შ.

ჯერ განიხილეთ ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული მეთოდები (ORM).

ORM იყოფა 2 ტიპად: ორგანიზაციულ-სტაბილიზირებულ და ადმინისტრაციული გავლენის მეთოდებად.

პირველი, თავის მხრივ, შემდგომში იყოფა 3 ტიპად:

1. ორგანიზაციული რეგულირების მეთოდები. ეს მოიცავს სხვადასხვა დოკუმენტებს, რომლებიც არეგულირებს კომპანიის მუშაობას, ჩვენს შემთხვევაში, შპს TeleGraph, ანუ ისინი ადგენენ სისტემის ფუნქციონირების ძირითად წესებს: თანაფარდობას მართულ და მმართველ ქვესისტემებს შორის, განსაზღვრავს თავად სისტემის ფუნქციონირების წესრიგს. და მისი ელემენტები, მათი დაქვემდებარება, აფიქსირებს გარკვეულ ფუნქციებს. მაგალითად, შპს-ს წესდება. დეპარტამენტების შესახებ დებულებები მათ ანიჭებს გარკვეულ ფუნქციებს და ასევე უზრუნველყოფს ზოგიერთი სერვისის დაქვემდებარებას სხვებზე. იმავე ჯგუფში ჩავთვლი სამუშაოთა აღწერილობებს, რომლებიც ასევე აფიქსირებს მენეჯერებისა და რიგითი შემსრულებლების დაქვემდებარებას, კომუნიკაციებსა და პასუხისმგებლობებს.

2. ორგანიზაციული რეგულირების მეთოდები. ეს მეთოდები ემსახურება როგორც წარმოების და მართვის პროცესების საფუძველს. ორგანიზაციული რაციონირების მეთოდები ასევე იყოფა მცირე ჯგუფებად.

2.1. ნომენკლატურა და კლასიფიკაციის სტანდარტები. მათ შორისაა ნომენკლატურა და კლასიფიკაციის საცნობარო წიგნი, რომელიც გამოიყენება ბუღალტერიაში. მისი მთავარი მიზანია თითოეული ტიპის პროდუქტის მინიჭება, საკუთარი კოდის კომპონენტები, რაც ხელს უწყობს მათ აღრიცხვას.

2.2. ორგანიზაციული და ტექნიკური სტანდარტები. როგორც ორგანიზაციული და ტექნიკური სტანდარტები, შეიძლება გამოვყოთ საწარმოში გამოყენებული
პროდუქციის ხარისხის შესაბამისობის სერთიფიკატები ხარისხის საჭირო დონესთან.

2.3. ოპერაციული კალენდრის სტანდარტები. ოპერატიულ-კალენდარული სტანდარტებიდან გამოიყენება დებულება დოკუმენტების ნაკადის სქემის, საქონლის გაცემის, მიღებისა და გადახდის წესის შესახებ და ა.შ.

2.4. ორგანიზაციული და სტრუქტურული სტანდარტები: პოზიცია კომპანიის ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე, დაკომპლექტება.

2.5. ადმინისტრაციული და ორგანიზაციული. ადმინისტრაციულ და ორგანიზაციულს მიეკუთვნება შრომის შინაგანაწესის წესები, შვებულების მინიჭების, პენსიაზე გასვლის წესი და ა.შ.

3. მეთოდური სწავლების მეთოდები. მეთოდური ინსტრუქციის მეთოდებს შორის შემიძლია შევიტანო დებულება შპს-ს სააღრიცხვო პოლიტიკისა და აღრიცხვის შესახებ, რომელიც განსაზღვრავს გამოყენებული სააღრიცხვო ანგარიშების პროცედურას და ჩამონათვალს, გაყიდვების მოცულობის განსაზღვრის პროცედურას და ა.შ. ეს ასევე მოიცავს ინდუსტრიის მითითებებს ვაჭრობაში პროდუქციის ღირებულების დაგეგმვის, აღრიცხვისა და გაანგარიშების შესახებ, სხვადასხვა ინსტრუქციებს გადასახადების გადახდის პროცედურის შესახებ, უნაღდო ანგარიშსწორებაზე, რუსეთის ფედერაციაში ფულადი ოპერაციების განხორციელების პროცედურის შესახებ და ა.

ორგანიზაციული და სტაბილიზაციის მეთოდების გარდა გამოიყენება ადმინისტრაციული გავლენის მეთოდები. ეს არის ოპერატიული მეთოდები მოკლე დროის ინტერვალით. ისინი მოქმედებენ სისტემის განვითარების დინამიკაში. ამ მეთოდების მთავარი ამოცანაა საკონტროლო ობიექტის ოპტიმალურ რეჟიმში მოყვანა საჭირო მდგომარეობიდან გადახრის შემთხვევაში.

ადმინისტრაციული ზემოქმედების მეთოდებად ჩავთვლიდი სხვადასხვა ბრძანებებს, მაგალითად, შპს-ში პერსონალის შემცირებასთან დაკავშირებით სამსახურში აყვანისა და გათავისუფლების შესახებ (ისინი იწვევს გარკვეულ სამართლებრივ და სამართლებრივ შედეგებს); გაყიდვების განყოფილების ახალ შენობაში გადატანის ბრძანება ან 01/01/2010-მდე შესრულებული სამუშაოს შესახებ ანგარიშის წარდგენის ბრძანება სავალდებულო დოკუმენტების მაგალითებია; შპს-ში ამკრძალავი მიზნებია, მაგალითად, მოწევის აკრძალვის ბრძანება იმ ადგილებში, რომლებიც არ არის გამოყოფილი.

ახლა განვიხილოთ მართვის ეკონომიკური მეთოდები. ეს არის მეორე ძირითადი ტიპის მართვის მეთოდები ჩვენს კლასიფიკაციაში. მენეჯმენტის ეკონომიკური მეთოდების მიხედვით გვესმის მართვის ობიექტის (თანამშრომლის) ეკონომიკურ (მატერიალურ) ინტერესებზე ზემოქმედების გზების მთლიანობა. შპს TeleGraph-ში ამ მეთოდებს აქვთ შემდეგი მახასიათებლები:

1. მატერიალური ინტერესი მოქმედებს როგორც სამოტივაციო ფაქტორი.

2. ზემოქმედების არაპირდაპირი ბუნება (ისინი მოქმედებენ შეზღუდვებისა და წახალისების სისტემის მეშვეობით).

3. სისტემაში შემოაქვთ თვითრეგულირების ელემენტი.

5. შესაძლებელს ხდის საკონტროლო ობიექტის პოტენციური პასუხის პროგნოზირებას საკონტროლო სუბიექტის საკონტროლო მოქმედებაზე.

6. შესაძლებელია ამ ჯგუფის მეთოდების ზემოქმედების შედეგების რაოდენობრივი გაზომვა.

7. სტრატეგიული ხასიათი.

შპს TeleGraph-ში გამოყენებულ მეთოდებს შორის შეიძლება განვასხვავოთ ბონუსების სისტემა სამუშაოს შედეგებისთვის, ასევე გაყიდული საქონლის ოდენობის გარკვეული პროცენტის გადახდა მერჩენდაიზერების სტიმულირებისთვის.

სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები წარმოადგენს მეთოდთა მესამე და ბოლო ძირითად ჯგუფს ჩვენს კლასიფიკაციაში. ისინი გაგებულია, როგორც მეთოდების ჯგუფი, რომელიც მიზნად ისახავს პიროვნების (თანამშრომლის) სოციალური ინტერესებისა და ფსიქოლოგიური მახასიათებლების ერთობლიობას. ამრიგად, ეს მეთოდები გავლენას ახდენს შრომით კოლექტივებში მიმდინარე სოციალურ პროცესებზე და ინტერპერსონალურ ურთიერთობებსა და კავშირებზე, რაც შპს „ტელეგრაფში“ არც ისე ნათლად არის წარმოდგენილი. მართვის სოციალური მეთოდებიდან უმეტესობა განპირობებულია სახელმწიფო გარანტიებით (შრომის ხანგრძლივობა, საპენსიო ასაკის დაწესება). შპს-ში სოციალური მეთოდები წარმოდგენილია შემდეგი ფორმებით:

სოციალურ-ეკონომიკური (შრომის რაციონირება, უსაფრთხოების წესების დაცვის მოთხოვნა, პროდუქტიულობის სტანდარტების დაწესება, ადამიანთა განაწილება სამუშაოს ინტენსივობის მიხედვით, მინიმალური ხელფასის გარანტია);

სოციალური (ქალთა შრომის რეგულირება);

სოციალურ-პერსონალური (გუნდებში არაფორმალური ლიდერების იდენტიფიცირება, ქმედუნარიანი მუშაკების იდენტიფიცირება, რომლებსაც შეუძლიათ მომავალში ლიდერობის პოზიციების დაკავება და მათი მენეჯერული უნარების განვითარების ორგანიზება);

სოციალურ-დემოგრაფიული (გუნდების სტრუქტურის ფორმირება, მშობლის შვებულების უზრუნველყოფა);

სოციალურ-კულტურული (კორპორატიული ღონისძიებების ორგანიზება).

შპს TeleGraph-ში გამოყენებული ფსიქოლოგიური მეთოდები მოიცავს დირექტორის გამოსვლებს მენეჯმენტის პერსონალთან, რათა აიძულონ ისინი მიაღწიონ გარკვეულ შედეგებს, დააჯილდოონ მენეჯერი კარგად შესრულებული სამუშაოსთვის (ფსიქოლოგიური მოტივაციის მეთოდები).

ახლა შიდა ბიზნესის პრაქტიკაში განსაკუთრებით პოპულარული ხდება კომპანიის პერსონალის ინტელექტუალური პოტენციალის სტიმულირების სპეციალური მეთოდები. ამ მეთოდებს შორის ყველაზე აქტუალურია „ტვინის შტორმი“ და სადისკუსიო შეხვედრა, რაც საშუალებას გვაძლევს ჩამოვაყალიბოთ ახალი გადაწყვეტილებები დასმული პრობლემის მოკლე დროში და არც კომპანია TeleGraph, რომელსაც ჩვენ განვიხილავთ, გამონაკლისი არ არის.

სხვადასხვა პრობლემების გადასაჭრელად იმართება აზრთა შტორმი და სადისკუსიო შეხვედრა. ამიტომ, დასაწყისისთვის, თქვენ უნდა დაადგინოთ რომელი პრობლემები იქნება განხილული. ზოგადად, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ „ტვინის შტორმი“ ფართოდ გამოიყენება სხვადასხვა სახის ადმინისტრაციული საკითხების გადასაჭრელად. ამავე დროს, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ სიტუაციები შეიძლება იყოს სხვადასხვა დონის სირთულის. გონების შტორმი მიზანშეწონილია გადაწყვეტილების მისაღებად მარტივი დავალებები: შეიმუშავეთ ორიგინალური სლოგანი ახალი მაღაზიისთვის, დააჩქარეთ მიმოწერის დახარისხება, შეარჩიეთ დაბადების დღის საჩუქარი თანამშრომლისთვის და ა.შ. კომპლექსის ამოხსნა პროფესიული საკითხებიამ მეთოდის გამოყენებაც შესაძლებელია. ამავდროულად, მეთოდის მეტი ეფექტურობისთვის რეკომენდებულია რთული ამოცანის „გაყოფა“ ქვეამოცნებებად, რომლებიც თანმიმდევრულად გადაიჭრება.

რაც შეეხება სადისკუსიო შეხვედრას, ის იმართება, მაგალითად, ახალი ძვირადღირებული პროექტის განსახილველად, რომლის განხორციელების ხარჯები შეიძლება საკმაოდ დიდი იყოს და შესაძლო რისკები წინასწარ უნდა იყოს გათვლილი. სადისკუსიო შეხვედრაზე ასევე შეიძლება განიხილებოდეს კომპანიის მუშაობაში ახალი მიმართულების გახსნის მიზანშეწონილობა. ამიტომ, თუ „ტვინის შტორმის“ დროს შემოღებულია კრიტიკის აკრძალვა თავისუფალი, შემოქმედებითი ატმოსფეროს შესაქმნელად, მაშინ სადისკუსიო შეხვედრის დროს, პირიქით, ხდება კრიტიკის სტიმულირება რისკების იდენტიფიცირებისა და მათი უარყოფითი შედეგების შესამცირებლად ან სრულად აღმოსაფხვრელად. 6

მაგალითად, შპს ტელეგრაფს სჭირდებოდა მოძებნა ფინანსური რესურსებიმისი შემდგომი განვითარებისთვის (საქონლის ასორტიმენტის გაფართოება). ამ ორგანიზაციის არსებობის საწყის პერიოდში გაყიდვების პერსონალი იღებდა ტრანზაქციების ზღვრულ პროცენტს და, შესაბამისად, საკმაოდ მაღალ შემოსავალს. თუმცა, კომპანიის განვითარებაში ფული არ ჩადებულა. შემდეგ მენეჯმენტმა დაისახა დავალება, შეემცირებინა ტრანზაქციების პროცენტი და გადაეგზავნა ფული განვითარებაზე, რამაც გამოიწვია წინააღმდეგობა გაყიდვების პერსონალის მხრიდან და მათ განყოფილებაში პოტენციური ბრუნვის ფორმირება. ხალხი ამბობდა, რომ თუ მენეჯმენტი ხელფასებს შეუმცირებდა, ისინი ფირმას დატოვებდნენ. ხოლო წამყვანი განყოფილების თანამშრომლების წასვლა, არსებითად, ორგანიზაციის გაკოტრების რეალური საფრთხეა. ამიტომ „ბრეინშტორმინგის“ დროს საჭირო გახდა სტრატეგიული განვითარების გეგმის განხილვა

6 - მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების კოლექტიური მეთოდები // საკადრო ბიზნესი. - 2005. - მარტი-აპრილი.

კომპანია მომდევნო სამი წლის განმავლობაში და პერსონალის მონაწილეობა მის განხორციელებაში

კოლექტიური ძიებისას რამდენიმე ათეული ახალი იდეა იქნა შემოთავაზებული. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანი ეხებოდა გაყიდვების განყოფილების მენეჯმენტის სისტემის რესტრუქტურიზაციას (არაფორმალურმა ლიდერმა მიიღო შეთავაზება გამხდარიყო განყოფილების ხელმძღვანელი), ასევე გაყიდვების ტექნოლოგიაში მენეჯერების მომზადება სპეციალიზებულ ტრენინგში. გარდა ამისა, ბრეინშტორმინგის დროს გაჩნდა იდეები, რომლებიც მოგვიანებით გახდა კომპანიის პერსონალის მოტივაციის სისტემის საფუძველი.

შედეგად, „ტვინის შტორმმა“ აჩვენა, რომ ჯგუფში გამოირჩევიან ნათელი მონაწილეები, რომლებიც აყალიბებენ ბევრ ახალ და საინტერესო იდეას. ეს თანამშრომლები შემოქმედებითი ინტელექტუალური ლიდერები არიან. მათ ასაკს, სქესს და პროფესიულ კუთვნილებას ამ შემთხვევაში მნიშვნელობა არ აქვს.

მაღალი შემოქმედებითი პოტენციალის მქონე ლიდერებმა უნდა განაგრძონ ჩართულობა კომპანიისთვის მნიშვნელოვანი საკითხების გადაწყვეტაში. თუმცა, მათი ოფიციალური სტატუსის ამაღლება მაინც უნდა იყოს სპეციალურად განხილული, რადგან ყველა კრეატიულ ლიდერს არ შეუძლია იყოს კარგი ლიდერი. პირიქით, უმეტეს შემთხვევაში, კრეატიულები გაურბიან მენეჯერულ პოზიციებს, ირჩევენ შემოქმედებით სამუშაოს ორგანიზაციული დატვირთვის ნაცვლად.

სადისკუსიო შეხვედრაზე სხვადასხვა კუთხით განიხილება კომპანიის სამუშაო პრობლემა, დროულად იდენტიფიცირებულია შესაძლო ხარვეზები და შეცდომები. ამ მეთოდის არსი ის არის მომავალი პროექტიშექმნილი აზროვნების ექსპერიმენტში. დისკუსიის დროს ხდება სიტუაციის სიმულაცია, რომელიც ჯერ არ განვითარებულა.

სადისკუსიო შეხვედრაში მონაწილეობა უნდა მიიღონ კომპანიის ყველა განყოფილების ხელმძღვანელმა ან წარმომადგენელმა. ჯგუფები შეიძლება შედგებოდეს 7 მონაწილისგან ან 30 ადამიანისგან. შეხვედრის ხანგრძლივობა დაახლოებით ორი საათია.

სადისკუსიო შეხვედრის ჩატარების ტექნოლოგია ასეთია. ამ ღონისძიების მომზადებისას თითოეულ მონაწილეს ენიჭება სპეციალური ინტელექტუალური ფუნქცია (როლი), რომლის ფარგლებშიც მან უნდა იმოქმედოს სამუშაო პრობლემის განხილვისას. არსებობს ასეთი როლების კონკრეტული ნაკრები: მომხსენებელი, კრიტიკოსი, მომრიგებელი, ანალიტიკოსი, ისტორიკოსი, კითხვა, დამკვირვებელი და მსმენელი. შეხვედრას ასევე უნდა დაესწრონ მონაწილეები, რომლებიც ჩაწერენ მნიშვნელოვან კომენტარებსა და წინადადებებს და თანამშრომელი, რომელიც ასრულებს ტაიმერის ფუნქციას.

სადისკუსიო შეხვედრის ლიდერი ან ორგანიზატორი (HR მენეჯერი), დაკვირვებისა და მონაწილეთა შესაძლებლობების შეფასების საფუძველზე, ყველას ანიჭებს როლს. ასე რომ, კონსტრუქციული აზროვნების თანამშრომელს ენიჭება გამომსვლელის როლი, კრიტიკული აზროვნების თანამშრომელს - კრიტიკოსის როლი და ა.შ.

სადისკუსიო შეხვედრის თითოეულ მონაწილეს ენიჭება სპეციალური ინტელექტუალური ფუნქცია (როლი), რომლის ფარგლებშიც მან უნდა იმოქმედოს სამუშაო პრობლემის განხილვისას.

მომხსენებელი ამზადებს მოხსენებას შერჩეულ საკითხზე 15 წუთის განმავლობაში. მაგალითად, პერსპექტიული პროექტის დასაბუთება ან კომპანიის საქმიანობაში ახალი მიმართულების გახსნის წინადადება. კრიტიკოსი აყალიბებს კომენტარებს, ავლენს შეცდომებს და წინააღმდეგობებს მოხსენების შინაარსში. კომპრომისი კონსტრუქციულ მომენტებს პოულობს როგორც მომხსენებლის წინადადებებში, ასევე კრიტიკოსის წინააღმდეგობებში. ანალიტიკოსი განსაზღვრავს გადაწყვეტილების მიღების მიზეზებსა და საფუძვლებს. ისტორიკოსი თვალყურს ადევნებს დისკუსიას. მაგალითად, მას შეუძლია განაცხადოს: „ჯერ ვისაუბრეთ... შემდეგ გადავედით...“. კითხვების დასმა გვეხმარება დისკუსიის უფრო დეტალურად გაშლაში. დამკვირვებელი და მსმენელიც აუცილებელი როლებია. ისინი ასტიმულირებენ დისკუსიას მათი თანდასწრებითა და აქტიური ყურადღებით. ტაიმერი უზრუნველყოფს, რომ მონაწილეებმა არ ისაუბრონ ერთსა და იმავე დროს და ყველას მიეცეს საკუთარი დრო სალაპარაკოდ. როგორც ბრეინშტორმინგის შემთხვევაში, სადისკუსიო შეხვედრაზე არის თანამშრომელი, რომელიც აფიქსირებს მნიშვნელოვან კომენტარებს დაფაზე ან ფლიპჩარტის ფურცლებზე. 7

შპს „ტელეგრაფში“ გამოიყენეს სადისკუსიო შეხვედრის მეთოდი, რათა განეხილათ მობილური ტელეფონების ახალი მიმწოდებლის არჩევის მიზანშეწონილობა. მონაწილეების წინაშე დადგა ამოცანა, რამდენიმე წინადადებიდან ამოერჩიათ ყველაზე მომგებიანი მოგების თვალსაზრისით. სადისკუსიო შეხვედრის შედეგად, რომელსაც ხელმძღვანელობდა დირექტორის ერთ-ერთი მოადგილე, გადაწყდა Sotaplanet-ის მიმწოდებლის შეკვეთების შესრულება. ეს იდეა მართლაც მომგებიანი აღმოჩნდა და სამომავლოდ სრულად გაამართლა.

____________________________________________________

7 - მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების კოლექტიური მეთოდები // საკადრო ბიზნესი. - 2005. - მარტი-აპრილი.

დასკვნა

ამ სამუშაოს მსვლელობისას გავეცანით მენეჯმენტის გადაწყვეტილების კონცეფციას, მის ფუნქციებსა და ტიპებს. ჩვენ გავარკვიეთ, რა პროცედურაა მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების პროცესი და გავარკვიეთ, რომ არსებობს მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების უამრავი მეთოდი და ცალკეულ მეთოდებზეც კი უფრო დეტალურად ვისაუბრეთ.

ამრიგად, შემუშავება და გადაწყვეტილების მიღება, არსებითად, არის მოცემული პრობლემის რამდენიმე შესაძლო გადაწყვეტის არჩევა. გადაწყვეტილების ვარიანტები შეიძლება იყოს რეალური, ოპტიმისტური და პესიმისტური. მენეჯმენტის სამეცნიერო ორგანიზაციის ნიშანი, ხელმძღვანელის მუშაობის სამეცნიერო სტილი და მეთოდები არის საუკეთესო გადაწყვეტის არჩევანი რამდენიმე შესაძლოდან. პრობლემის საბოლოო გადაწყვეტა მოდის სხვადასხვა ვარიანტების „თამაშის“ შემდეგ, მათი მნიშვნელობის მიხედვით დაჯგუფება, აშკარად შეუფერებელი და არარეალურის უარყოფა. ასევე უნდა ვუფრთხილდეთ გადაწყვეტილების მიღების პროცესის დაჩქარების სურვილს, რაც ზოგჯერ იწვევს მიღებულ გადაწყვეტილებებში უზუსტობებს და დამახინჯებას. გადაწყვეტის საბოლოო ვერსიის არჩევისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ სხვადასხვა გავლენის და არასწორი გამოთვლის შესაძლებლობების უზარმაზარი მრავალფეროვნება, რაც აიხსნება როგორც თავად თანამშრომლის სუბიექტური მონაცემებით, ასევე თავად გაანგარიშების სიზუსტის მექანიზმის ზოგიერთი ობიექტური მონაცემით. ლიდერმა უნდა გაითვალისწინოს, რომ პრაქტიკულ, რეალურ რეალობაში იშვიათად ჩნდება მხოლოდ ერთი ვარიანტის განხორციელების შესაძლებლობა, რომელსაც აშკარა და მნიშვნელოვანი უპირატესობა აქვს სხვებთან შედარებით. საბოლოო გადაწყვეტილების მიღებისას ასევე აუცილებელია განჭვრიტოთ მიღებული გადაწყვეტილების მხოლოდ ნაწილობრივი წარმატების ან წარუმატებლობის შესაძლებლობა და ამიტომ რეკომენდებულია წინასწარ დაგეგმოთ დამხმარე (რეზერვი) აქტივობები, რომლებიც მიღებული გადაწყვეტილების წარუმატებლობის შემთხვევაში. , შეიძლება განხორციელდეს დაგეგმილის ნაცვლად.

ყველა ეს მეთოდი ასე თუ ისე აისახება შპს TeleGraph-ში გადაწყვეტილების მიღების პროცესში ყველაზე ხშირად გამოიყენება „ბრენშტორმინგი“ და სადისკუსიო შეხვედრების მეთოდები. შპს TeleGraph-ს ასევე აქვს გადაწყვეტილების მიღების მეთოდების საკუთარი კლასიფიკაცია. ამ ფირმაში გადაწყვეტილების მიღების ყველაზე განვითარებული მეთოდებია ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული მეთოდები, ეკონომიკური მეთოდები და სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები. ამ მეთოდების გამოყენებამ საშუალება მისცა კომპანიას ემუშავა ეფექტურად და მიეღო მოგება.

გამოყენებული ლიტერატურის სია

1. გერჩიკოვა ი.ნ. მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. - მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - მ.: ბანკები და ბირჟები, UNITI, 1995. - 480გვ.

2. Kolpakov V. M. მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების თეორია და პრაქტიკა: პროკ. შემწეობა. - მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - კ.: MAUP, 2004. - 504გვ.

3. ლარიჩევი OI თეორია და გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები: სახელმძღვანელო. - მ.: ლოგოსი, 2000. -296გვ.

4. Litvak BG მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავება: სახელმძღვანელო. - მე-3 გამოცემა, რევ. - მ.: დელო, 2002.- 392გვ.

5. Orlov A. I. გადაწყვეტილების მიღების თეორია: პროკ. შემწეობა - მ .: გამომცემლობა "მარტი", 2004. - 656გვ.

6. შჩეპკინი ა.ვ. ინტრაფირმის მართვა (მოდელები და მეთოდები). - M.: IPU RAN, 2001. - 80გვ.

7. Kinev Yu.Yu. საწარმოთა ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის რისკების შეფასება მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების ეტაპზე // მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ. - 2000. - No5

8. Eddous M., Stansfield R. გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები / პერ. ინგლისურიდან. რედ. შესაბამისი წევრი RAS I.I. ელისეევა. - მ.: აუდიტი, UNITI, 1997. - 590გვ.

9. ციფრული ბიბლიოთეკებირუსეთი - უფასო სრული ტექსტის pdf სახელმძღვანელოები სტუდენტებისთვის აბსტრაქტებისთვის: [ელექტრონული დოკუმენტი].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). წაკითხვის თარიღი: 27.08.2009

მენეჯმენტის სფეროს მეთოდები განიხილება, როგორც მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ანალიზისა და განვითარების ინსტრუმენტები.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები.

● მენეჯერული გადაწყვეტილებების ევრისტიკული მეთოდები (არაფორმალური).- ლიდერის ანალიტიკურ შესაძლებლობებსა და ინტუიციაზე დაფუძნებული მეთოდები.

● რთული გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები(დისკუსიები): საექსპერტო შეფასების მეთოდი. შექმნილია სამიზნე ჯგუფიპროფესიონალები, რომლებიც გადაწყვეტილებებს იღებენ დისკუსიის საფუძველზე.

● დელფის მეთოდი- მრავალდონიანი დაკითხვაზე დაფუძნებული მეთოდი. გამოკითხვა ტარდება რამდენიმე ეტაპად, რის შემდეგაც ხდება კითხვარების დამუშავება და გარკვეული ზოგადი აზრის გამოტანა. მომავალში, კარდინალური ცვლილებები საერთო გადაწყვეტაში უნდა იყოს ახსნილი თითოეული ექსპერტის მიერ, ვინც მათ სთავაზობს.

● რაოდენობრივი გადაწყვეტილების მეთოდები. ეს მეთოდები გამოიყენება რაოდენობრივ ზომებში წარმოდგენილი ინფორმაციის დასამუშავებლად. ყველაზე ხშირად, დამუშავება ხორციელდება რთული პროგრამული უზრუნველყოფის გამოყენებით. მაგრამ მხოლოდ რაოდენობრივი მეთოდების გამოყენება არ იძლევა გადაწყვეტილების მიღების უპირობო საფუძველს.

● გადაწყვეტილების მიღების ინდივიდუალური სტილი- ტექნიკის, მეთოდების, მეთოდების ერთობლიობა, რომელსაც მენეჯერი ძირითადად იყენებს მენეჯერული გადაწყვეტილებების მისაღებად.

● გადაწყვეტილებების განხორციელების შედეგების შეფასების მატრიცა. ასეთი მატრიცის შესადგენად არჩეულია გადაწყვეტილებების შედეგების ეკონომიკური და სოციალური ეფექტურობის შეფასების ინდიკატორები.

● თამაშის მეთოდები. თამაში, ამ შემთხვევაში, არის გარკვეული ფენომენის განვითარების მოდელი გარკვეულ პირობებში, ხოლო მეთოდის გამოყენების შედეგები არის პრობლემის გადაჭრის სტრატეგიის შემუშავება.

● გადაწყვეტილების ხის აგებაზე დაფუძნებული მეთოდები- გამოიყენება რთული პრობლემების სტრუქტურირებისთვის, რათა დაიყოს ისინი დაქვემდებარებულ დონეებად. გადაწყვეტილების ხის აგების ვარიანტი არის გარკვეული მოვლენების ალბათობების აგება.

● ანალიტიკურ-სისტემატური მეთოდები.

მეთოდები იძლევა 3 ძირითადი კომპონენტის გადაჭრის საშუალებას: სიტუაციის ანალიზი, პრობლემის ანალიზი და გადაწყვეტის ანალიზი.

გადაწყვეტილების მიღების პირობები.

1. დარწმუნების პირობა. სიტუაცია, რომელშიც მენეჯერმა სრულად იცის გადაწყვეტილების მიღების ყველა გარემოება და მისი განხორციელების შედეგები.

2. რისკის პირობები, როდესაც ცნობილია პრობლემის წარმოშობის და გადაწყვეტილების გარემოებები და მოვლენების ალბათობა. რისკის პირობებში იდეალურად სწორი გადაწყვეტილება არ არსებობს და მისი დაარსების მეთოდს მენეჯერი ირჩევს წარსულში გადაწყვეტილების მიღების გამოცდილებიდან გამომდინარე.

3. გაურკვევლობისა და გაურკვევლობის მდგომარეობა. სიტუაცია, როდესაც მენეჯერს არ აქვს საკმარისი ინფორმაცია პრობლემის, მისი განხორციელების პირობების, შესაძლო შედეგების შესახებ. ასეთ ვითარებაში შესაძლებელია მოვლენების განვითარების 2 მიმართულება:

— გაზარდოს ხელმისაწვდომი ინფორმაციის რაოდენობა;

- მიიღეთ ინტუიციური გადაწყვეტილებები, თუ არ არის საკმარისი დრო ან ფული ინფორმაციის მოცულობის გასაზრდელად.

მოდელირება მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებისას.

მოდელირება არის მოდელების აგების, სწავლისა და გამოყენების პროცესი.

მოდელი არის რეალური ობიექტის გამარტივებული ასლი, რომელიც ინარჩუნებს თავის ძირითად მახასიათებლებს და გამარტივებულია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების დასაბუთების პროცესში გამოსაყენებლად.

მოდელების ტიპები.

1. მასალა(საგანი).

● გეომეტრიული, რომელიც ახასიათებს ობიექტის ფორმის, ზომას და სხვა ნიშან-თვისებებს.

● ფიზიკური, საგნის ფიზიკური და ქიმიური თვისებების დამახასიათებელი.

● ანალოგური - მოდელები, რომლებიც ასახავს რეალურ ობიექტებს, ცვლის მათ ფორმებსა და თვისებებს.

● სიმბოლური - ის, რაც შეიძლება აისახოს ნიშანთა გარკვეული სისტემის გამოყენებით, კერძოდ:

ვერბალურ-აღწერითი მოდელები (შეუძლებელია გადაწყვეტილების მიღება მხოლოდ ვერბალურ-აღწერითი მოდელის საფუძველზე);

გრაფიკული - ფენომენის გამოსახვა გრაფიკული ტექნიკის გამოყენებით (გრაფიკი, დიაგრამა, ჰისტოგრამა). ყველაზე ხშირად გამოიყენება დინამიკის, განვითარების ტენდენციების, სტრუქტურების და ა.შ.

● მათემატიკური- მათში მათემატიკური მოქმედებების და სიმბოლოების დახმარებით აღწერენ ცალკეულ მოვლენებს ან გარკვეულ სიტუაციებს.

მათემატიკური მოდელები ორი ტიპისაა:

ფუნქციონალური - აღწერს ფენომენებს მათი განვითარებისა და მათ მიერ შესრულებული ფუნქციების მიხედვით;

სტრუქტურული - ახასიათებს შესწავლილი ფენომენის შემადგენლობას და სტრუქტურას, ხშირად გამოიყენება ხაზოვან პროგრამირებაში.

ეკონომიკაში გამოიყენება შემდეგი ტიპის მოდელები:

- აღწერითი (დისკრეციული) - გამოიყენება როგორც დამხმარე შესასწავლი ფენომენის ხარისხობრივი მახასიათებლებისთვის;

- პროგნოზირებადი (პრედიკატიული) - გამოიყენება ფენომენების წინასწარმეტყველებისა და განვითარებისათვის და ყველაზე ხშირად წარმოდგენილია ფუნქციური ფენომენებით;

- ნორმატიული - გამოიყენება საქმიანობის შედეგების გასაანალიზებლად (მაგალითად, ბიუჯეტირება).

მოდელირების პროცესის ეტაპები.

1. მოდელის შემუშავება. აუცილებელია მკაფიოდ განისაზღვროს შესასწავლი ფენომენის პარამეტრები, რომლებიც უნდა აისახოს მოდელში.

2. მოდელის შესწავლა.

3. გადაწყვეტილების მიღება და მისი განხორციელების შედეგების შესწავლა მოდელის მაგალითზე.

4. გადაწყვეტილების მიღების შედეგების მოდელიდან რეალურ ობიექტზე გადატანა.

მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების ხელოვნება: არასტანდარტული მიდგომები.

მსოფლიო პრაქტიკაში ცნობილია მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების განვითარების შემდეგი მოდელები:

● ნაგავსაყრელის მოდელი. პრობლემის შემთხვევაში, საწარმოს თითოეულ თანამშრომელს შეუძლია შესთავაზოს მისი გადაწყვეტა. ამ წინადადებების უმეტესობა მომავალში არ განხორციელდება (აქედან გამომდინარე, ნაგავსაყრელი), მაგრამ ბევრ შემოთავაზებულ გადაწყვეტას შორის შეიძლება მოიძებნოს პრობლემის არასტანდარტული და ეფექტური გადაწყვეტილებები.

● რაციონალურ-დედუქციური მოდელი. გამოიყენება ყველაზე ხშირად. იგი მოიცავს გადაწყვეტილების მიღების შემდეგი ეტაპების განხორციელებას:

- პრობლემის განმარტება;

— გადაწყვეტილების მიღების მიზნების განსაზღვრა;

— გარე და შიდა პირობების განსაზღვრა;

— გადაწყვეტილების მიღების ალტერნატიული ვარიანტების შემუშავება;

- ალტერნატივებიდან საუკეთესოს არჩევა;

— გადაწყვეტის განხორციელება და შედეგების ანალიზი.

● დისკრეციული მოდელი. მოდელი ითვალისწინებს პრობლემის გადაჭრას არა მთლიანობაში, არამედ მის ცალკეულ კომპონენტებს, ანუ გადაწყვეტის ყოველი ეტაპისთვის ახორციელებს ანალიზს მისი დასრულების შემდეგ, შემდეგ მიღებული გადაწყვეტილებებიგარკვეულ პირობებში შესაბამისი იქნება გარკვეული ეტაპისთვის.

● რედუქციონიზმიეს არის ფილოსოფია, რომელიც დაფუძნებულია რწმენაზე, რომ ნებისმიერი ფენომენი ან ობიექტი შეიძლება დაიყოს უმცირეს ელემენტარულ ნაწილებად და მათთვის მიღებული გადაწყვეტილებები მისაღები იქნება მთლიანად ობიექტისთვის ან ფენომენისთვის.

● სამეცნიერო მენეჯმენტი ან ტეილორიზმი. ეს თეორია შეიმუშავა ფ.ტეილორმა. ის ამტკიცებდა, რომ ნებისმიერი ტიპის სამუშაოსთვის საჭიროა წუთ-წუთში ოპერაციების რაციონირება და ამით შესაძლებელია მათი განხორციელების ოპტიმალური დროის განსაზღვრა.

მოდელი ეფექტური იყო მისი განვითარების პერიოდში და გახდა შრომის რაციონირების საფუძველი.

● უნივერსალური შორსმჭვრეტელობის მოდელი. მოდელი წარმოიშვა მენეჯმენტში ინფორმაციული ტექნოლოგიების ჩამოყალიბების დროს და ამტკიცებდა, რომ ნებისმიერი ფენომენის განვითარება შეიძლება წინასწარმეტყველებდეს მათ გამოყენებით, მაგრამ მოგვიანებით გაირკვა, რომ ასეთი პროგნოზირება ჯერ კიდევ იძლევა შეცდომებს.

● Თამაშის თეორია.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები არის რეგულირებული ქმედებები და მეთოდები ალტერნატივების არჩევის მართვის პრობლემების გადასაჭრელად. ანუ ეს არის კონკრეტული გზები, რომლითაც შესაძლებელია პრობლემის გადაჭრა.

1. ცდა და შეცდომა მოქმედებაზე ორიენტირებული მეთოდია. ორგანიზაციის თვალსაზრისით, ეს არის უმარტივესი მეთოდი, რადგან არ საჭიროებს სპეციალურ ორგანიზაციას. მეთოდი გულისხმობს პრობლემის გადაჭრის ყველა შესაძლო ვარიანტის ჩამოთვლას ამ პროცესის გამარტივებისა და მკაცრად ორგანიზების მცდელობის გარეშე. ეს მეთოდი დაკავშირებულია შეუსწავლელთან, მაღალი დონეპრობლემის სიახლე ან გადაწყვეტილების მიმღების არასაკმარისი პროფესიონალიზმის დონე (მცირე სამუშაო გამოცდილება, მენეჯერული გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და მიღების საექსპერტო მეთოდების ცოდნის ნაკლებობა).

2. საკონტროლო კითხვების მეთოდი - საშუალებას გაძლევთ გაამარტივოთ ვარიანტების შერჩევის პროცესი და მდგომარეობს იმაში, რომ ვარიანტები ჩამოთვლილია თანმიმდევრობით, მოცემულია არაერთი სპეციალურად შერჩეული წამყვანი კითხვებით. ეს კითხვები შექმნილია აზროვნების თავისებურებების გათვალისწინებით.

3. მორფოლოგიური ანალიზის მეთოდი - ეს მეთოდი, რომელიც 1942 წელს შემუშავდა ამერიკელმა ასტროფიზიკოსმა ზვიკის მიერ, გამოიყენება პრობლემის სხვადასხვა გადაწყვეტის ძიების არეალის გაფართოებისთვის. იგი მოიცავს ობიექტების სიღრმისეულ კლასიფიკაციას და საშუალებას იძლევა, მოდელის აგების საფუძველზე (ორ ან სამგანზომილებიანი მატრიცა), მივიღოთ ახალი გადაწყვეტილებები მორფოლოგიური მოდელის (მატრიცა) ელემენტების კომბინაციების შედგენით.

4. „ტვინის შტორმის“ მეთოდი - გამოიყენება ისეთ სიტუაციებში, როდესაც ერთ ადამიანს არ შეუძლია საბოლოო გადაწყვეტილების მიღება. მეთოდი სასარგებლოა იმ შემთხვევებში, როდესაც საჭიროა ინდივიდუალური განსჯის იდენტიფიცირება და შედარება, შემდეგ კი გადაწყვეტილების მიღება. ეს მეთოდი 1939 წელს შეიმუშავა ამერიკელმა მეცნიერმა ა.ოსბორნმა. ტვინის შტორმის მეთოდი შექმნილია იმისთვის, რომ გაააქტიუროს სხვადასხვა გადაწყვეტილებების ძიება და აირჩიოს საუკეთესო. იგი ფართოდ გამოიყენება მენეჯმენტის პრაქტიკაში მაქსიმალური რაოდენობის მისაღებად ორიგინალური იდეებიმოკლე დროში (30 წუთი, მაქსიმუმ 40 წუთი). უფრო მეტიც, ექსპერტები არიან როგორც იდეების გენერატორები - ამ დარგის სპეციალისტები, ასევე იდეების გენერატორები - მოყვარულები (სხვა დარგის სპეციალისტები). ტვინის შტურმინგის მეთოდი გულისხმობს დროის მიხედვით და „შეტევის“ ეტაპების შემსრულებლების მიერ დაყოფას. მონაწილეები იყოფა "გენერატორებად" და "კრიტიკოსებად". გენერატორები მაქსიმალურად გამოხატავენ მეტი იდეებიდა კრიტიკოსები აფასებენ მათ იდეებს. ყველა გამოხატული აზრი ჩაწერილია ქაღალდზე ან მაგნიტოფონზე.

გონებრივი შტორმის სახეები:

ერთი). პირდაპირი ტვინების შტორმი („ბრეინშტორმინგი“). პირდაპირი ტვინის შტორმის მიზანია მენეჯერული გადაწყვეტის შემუშავება მოცემული პრობლემის გადასაჭრელად შემოთავაზებული იდეების განხილვით. მიზანშეწონილია გამოიყენოს პირდაპირი გონებრივი შტორმის მეთოდი საგამომგონებლო და რაციონალიზაციის პრობლემების გადაჭრისას ტექნოლოგიებისა და საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში, მათ შორის მენეჯმენტში.

2). საპირისპირო ტვინის შტორმი. საპირისპირო ტვინის შტორმინგი ეფუძნება პროგრესული კონსტრუქციული ევოლუციის კანონს. ამ კანონის მიხედვით, ახალზე გადასვლა ხდება არსებულის ხარვეზების გამოვლენისა და აღმოფხვრის გზით. ამრიგად, საპირისპირო ტვინის შტორმი არ წარმოქმნის იდეებს, არამედ მთლიანად მიმართულია არსებული იდეების კრიტიკაზე. საპირისპირო ტვინის შტორმის მეთოდი ორიენტირებულია პირველი შემოქმედებითი პრობლემის გადაჭრაზე, ანუ უკუ ბრიფინგის მიზანია შეადგინოს მოცემული ობიექტის ნაკლოვანებების ყველაზე სრული სია, რომელიც ექვემდებარება შეუზღუდავი კრიტიკას. საპირისპირო ტვინის შტორმის შეტევის ობიექტი შეიძლება იყოს კონკრეტული პროდუქტი, პროცესი, მომსახურების სფერო და ა.შ. საპირისპირო ტვინის შტორმი შეიძლება გამოყენებულ იქნას შემდეგ შემთხვევებში:

საგამომგონებლო და რაციონალიზაციის ამოცანების ფორმულირების დაზუსტებისას;

ტექნიკური დავალების ან ტექნიკური წინადადების შემუშავებისას;

განვითარების ნებისმიერ ეტაპზე საპროექტო დოკუმენტაციის ექსპერტიზის ჩატარებისას.

3). ორმაგი ტვინის შტორმი. ტვინის ორმაგი შეტევის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ ტვინის პირდაპირი შეტევის შემდეგ ხდება შესვენება ორი საათიდან ორ-სამ დღემდე, შემდეგ კი ისევ მეორდება ტვინის პირდაპირი შეტევა. ორმაგი ბრეინშტორმინგით, მონაწილეთა რაოდენობა შეიძლება გაიზარდოს 20 ან მეტ ადამიანამდე. პრობლემის განხილვა მიმდინარეობს მოდუნებულ ატმოსფეროში და შესვენების დროს, ხოლო გამოთქმული იდეების კრიტიკა დასაშვებია და, როგორც იქნა, „არაოფიციალური“. შესვენების შემდეგ გამოთქმული იდეების გენერაცია გრძელდება, მაგრამ უკვე გაკეთებული კომენტარების გათვალისწინებით.

ოთხი). ჩრდილოვანი შეტევა: მოსაზრებები იწერება ქაღალდზე, შემდეგ მუშავდება.

5). ინდივიდუალური ტვინის შტურმინგის მეთოდი: ადამიანი მონაცვლეობით ასრულებს „გენერატორის“ და „კრიტიკოსის“ როლებს.

5. პრიორიტეტების მეთოდი - გამოიყენება შეფასებისა და შერჩევისთვის საუკეთესო ვარიანტიმენეჯმენტის გადაწყვეტილება. მისი გამოყენება გულისხმობს პრობლემის გადაჭრის ვარიანტების წყვილ შედარებას გარკვეული კრიტერიუმების მიხედვით. ამისათვის გამოიყენება შემდეგი სიმბოლოები:

1) - თუ ეს ვარიანტი უკეთესია (1.5);

2) = - თუ შედარებული ვარიანტები ტოლია (1);

3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).

6. გადაწყვეტილების ხის მეთოდი - ამ მეთოდს აქვს რამდენიმე ვარიაცია - გადაწყვეტილების ხე, მიზნის ხე, ეფექტურად განხორციელებული კოლექტიური ექსპერტიზის მეშვეობით. მიზნის ხის მეთოდის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ ექსპერტთა ჯგუფი აფასებს პრობლემის გადაჭრის ყველა მიმართულებასა და ვარიანტს, ხაზს უსვამს ყველაზე პრიორიტეტულ გზას (ვარიანტი). მეთოდი აჩვენებს „ხარვეზებს“, რომლებსაც ყურადღება არ მიუქცევია. კონსტრუქციის პრინციპი: მკაფიო იერარქია და სისრულე.

7. ფუნქციონალური ხარჯების ანალიზის მეთოდი (FCA) - გამოიყენება არა მხოლოდ ტექნიკურ სფეროში, არამედ ორგანიზაციული სტრუქტურების ფორმირების, პერსონალის მუშაობის ორგანიზების, განყოფილებების ფუნქციონირების ეფექტიანობის გაზრდისას მენეჯერული პრობლემების გადაჭრისას. ეს არის უნივერსალური მეთოდი გადაწყვეტილებების არჩევისთვის, რომელიც საშუალებას გაძლევთ ოპტიმიზაცია გაუწიოთ ობიექტის ფუნქციების შესრულების ხარჯებს მათი ხარისხის დარღვევის გარეშე.

მეთოდის მთავარი არსი მცირდება ობიექტის წარმოდგენამდე ფუნქციების ნაკრების სახით ( ფუნქციური მოდელი) და გადაწყვიტეთ ნამდვილად საჭიროა თუ არა ყველა ფუნქცია, რომელი მათგანი შეიძლება გაერთიანდეს ან ამოიღოთ ხარისხის შეწირვის გარეშე. FSA მეთოდმა კარგად დაამტკიცა თავი შემუშავებისა და გადაწყვეტილების მიღების მენეჯმენტის პრაქტიკაში: მას აქვს მაღალი პრაქტიკული გამოყენება ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების მშენებლობის სფეროში, მათ შორის შემსრულებლების ფუნქციების გაანალიზებისას (არასაჭირო ფუნქციების იდენტიფიცირება, ნეიტრალური, უარყოფითი და ა. ) და შესრულების ფუნქციების ხარისხის საუკეთესო შესატყვისის არჩევა მათი განხორციელების ღირებულებასთან.

8. ანაზღაურების მატრიცის მეთოდი მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების ერთ-ერთი მეთოდია, რომელიც გამოიყენება მაშინ, როდესაც:

ალტერნატივების რაოდენობა გონივრულად შეზღუდულია;

არ არსებობს სრული დარწმუნება, თუ რა შეიძლება მოხდეს (გარემოს გაურკვევლობა).

9. ჯაჭვის ჩანაცვლების მეთოდი (MCP) - გამოიყენება შემუშავებისა და გადაწყვეტილების მისაღებად იმ შემთხვევაში, თუ პრობლემას აქვს მკაცრად გამოხატული ფუნქციური ხასიათი. მეთოდის არსი არის ერთ-ერთი ფაქტორის დაგეგმილი მნიშვნელობების თანმიმდევრულად ჩანაცვლება, იმ პირობით, რომ სხვა ფაქტორები უცვლელი დარჩება.

10. სცენარის მეთოდი - გამოიყენება მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების სფეროში გრძელვადიან პერსპექტივაში. სცენარი - ობიექტის (კომპანიის) მომავლის აღწერა ან სურათი, რომელიც შედგენილია სავარაუდო პრეფერენციების გათვალისწინებით. სცენარი გამოიყენება ფირმების, რეგიონების, ტექნოლოგიების, ბაზრების სტრატეგიული განვითარების სფეროში გადაწყვეტილების მისაღებად.

ამრიგად, მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები მოქმედებს როგორც ეტაპებისა და პროცედურების ერთობლიობა, რომელიც აუცილებელია კონკრეტული პრობლემის გადასაჭრელად, რომელიც წარმოიქმნება კონტროლის ქვესისტემის წინაშე (მართვის სუბიექტი).