საინვესტიციო სტრატეგიის ფარგლებში რესტრუქტურიზაცია პირდაპირ გავლენას ახდენს. რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიები

კურსის მუშაობა

რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიები და ტაქტიკა

შესავალი

ამჟამად, რუსეთისთვის ცოდნისა და პრაქტიკული გამოყენების ახალი სფერო - საწარმოებისა და კომპანიების რესტრუქტურიზაცია - სულ უფრო და უფრო ვითარდება. რესტრუქტურიზაციის მეთოდოლოგია, რომელიც ფართოდ გამოიყენება დასავლეთის განვითარებული ქვეყნების ბიზნეს პრაქტიკაში, იწყებს მოგებას და რუსული ბაზარი. რესტრუქტურიზაციის პროგრამების განხორციელებამ შეიძლება მნიშვნელოვნად გაზარდოს კომპანიების კონკურენტუნარიანობა და გამოიწვიოს ეკონომიკური განვითარების ნეგატიური სიტუაციების დაძლევა.

კომპანიის რესტრუქტურიზაცია არ არის თვითმიზანი, ის უნდა განხორციელდეს მაშინ, როცა ეს აუცილებელია ობიექტური გარემოებების გამო. რესტრუქტურიზაციის მთავარი მახასიათებელია წარმოების, კაპიტალის ან საკუთრების სტრუქტურის, გაყიდვების ბაზრების და ა.შ. მიმდინარე ინდივიდუალური ცვლილებებისგან განსხვავებით. არის ის, რომ ეს არ არის კომპანიის ყოველდღიური ბიზნეს ციკლის ნაწილი. ეს არის ტრანსფორმაციების რთული ხასიათის საჭიროება, რომელიც გავლენას ახდენს კომპანიის ფუნქციონირების თითქმის ყველა ასპექტზე, რაც განსაზღვრავს რესტრუქტურიზაციას.

რეფორმის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტია მართვის სისტემის რესტრუქტურიზაცია. იგი განასხვავებს სამ სფეროს: წარმოების მენეჯმენტს, პერსონალის მართვას და ინტეგრირებულ მენეჯმენტს. რესტრუქტურიზაციას წინ უძღვის წარმოების ოპერატიული და სტრატეგიული მართვის ანალიზი, ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და მიღების მეთოდები. ასევე მნიშვნელოვანია პროდუქციის განახლებისა და ხარისხის გაუმჯობესების პერსპექტივის გათვალისწინება, რაც გულისხმობს წარმოების მოდერნიზაციას და კაპიტალური ინვესტიციების სტრუქტურის ცვლილებას და მართვის სისტემის ტრანსფორმაციას. მენეჯმენტის ახალმა სტრუქტურამ უნდა უზრუნველყოს დეპარტამენტების ოპტიმალური რაოდენობა, დაქვემდებარების იერარქია, განახლების პროცესების ბალანსი და პერსონალის რაოდენობრივი შემადგენლობის შენარჩუნება.

რესტრუქტურიზაცია ბაზრის განვითარების ერთ-ერთი ეფექტური ინსტრუმენტია წარმატებული ბიზნესი. ცალკეული რუსული საწარმოების რესტრუქტურიზაციის წარუმატებლობები უფრო მოწმობს მისი განხორციელების არასაკმარისად გააზრებულ და დახვეწილ ორგანიზაციაზე, ვიდრე მისი, როგორც მეთოდის ნაკლებობაზე.

თემის აქტუალობა კურსის ნაშრომიიმით, რომ რესტრუქტურიზაცია მოიცავს კომპლექსურ და ურთიერთდაკავშირებულ ცვლილებებს სტრუქტურებში, რომლებიც უზრუნველყოფენ საწარმოს მთლიანობაში ფუნქციონირებას. ამისთვის თანამედროვე ეკონომიკარუსეთში, მსხვილი საწარმოების რესტრუქტურიზაცია გახდა ძალზე ეფექტური საბაზრო ინსტრუმენტი საწარმოების კონკურენტუნარიანობის გაზრდისთვის და განიხილება, როგორც ღონისძიებების ერთობლიობა კომპანიის ფუნქციონირების პირობების ყოვლისმომცველი შესაბამისობაში მოყვანის საბაზრო პირობებთან და შემუშავებულ სტრატეგიასთან. მისი განვითარებისთვის.

მთავარი მიზანისაკურსო ნაშრომი - არის რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიებისა და ტაქტიკის გათვალისწინება.

სამუშაოს ამოცანები, მიზნიდან გამომდინარე, არის:

· რესტრუქტურიზაციის თეორიული საფუძვლების შესწავლა;

· რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიისა და ტაქტიკის გათვალისწინება;

· საწარმოთა ტრანსფორმაციების განხორციელების ეფექტურობის შეფასების მიდგომების გათვალისწინება;

· ინდიკატორების შემუშავება რესტრუქტურიზაციის ეფექტურობის დასადგენად.

1. თეორიული ასპექტებირესტრუქტურიზაცია

.1 რესტრუქტურიზაციის არსი, ძირითადი მიმართულებები და ეტაპები

საწარმოს რესტრუქტურიზაცია არის ორგანიზაციული, ეკონომიკური, ფინანსური, ეკონომიკური, სამართლებრივი, საწარმოო და ტექნიკური ღონისძიებების კომპლექსის განხორციელება, რომელიც მიზნად ისახავს საწარმოს რეორგანიზაციას, საკუთრების ფორმის შეცვლას, მართვის სისტემის, ორგანიზაციული და სამართლებრივი ფორმის შეცვლას, ფინანსური აღდგენისთვის. საწარმო, ზრდის წარმოების მოცულობას კონკურენტუნარიანი პროდუქტები, გააუმჯობესოს წარმოების ეფექტურობა და დააკმაყოფილოს კრედიტორების მოთხოვნები.

ამ განმარტებიდან გამომდინარეობს, რომ ცნება „საწარმოთა რესტრუქტურიზაცია“ მართალია ახლოსაა „საწარმოს რეორგანიზაციის“ ცნებასთან, მაგრამ შინაარსით არ ემთხვევა მას. ვინაიდან „რეორგანიზაცია“ „რესტრუქტურიზაციის“ ერთ-ერთი კომპონენტია, ეს უკანასკნელი ცნება უფრო ფართოა, ვიდრე პირველი.
რესტრუქტურიზაციის პროგრამა მოიცავს ყოვლისმომცველ მუშაობას სამ ძირითად ასპექტზე: · ფინანსური(კომპანიის აქტივებისა და ვალდებულებების სტრუქტურის ტრანსფორმაცია);

· სტრუქტურული(კომპანიის შიდა სტრუქტურისა და გარე ურთიერთობების სისტემის ტრანსფორმაცია);

· ლეგალური(საწარმოთა რესტრუქტურიზაციის სამართლებრივი პროცედურები და ტექნოლოგიები).

იმ მიზეზებიდან გამომდინარე, რომლებიც საფუძვლად დაედო ბიზნესის რესტრუქტურიზაციას, შეირჩევა არა მხოლოდ რესტრუქტურიზაციის მიმართულებები, ტიპები და ტიპები, არამედ მისი სტრატეგიაც.

ბრინჯი. 1. საწარმოს რესტრუქტურიზაციის ძირითადი სქემა

რესტრუქტურიზაციის სტრატეგია და ტაქტიკა, როგორც წესი, მოიცავს მის განხორციელებას ორ ეტაპად: ოპერატიული, მათ შორის ღონისძიებები, რომლებიც იძლევა სწრაფ შედეგებს, მიზნად ისახავს სამუშაოს იმ სფეროებს, რომლებიც ყველაზე მეტად რეაგირებენ მაკორექტირებელ ქმედებებზე; სტრატეგიული, რომელიც მოიცავს ღრმა გარდაქმნებს, რომლებიც უზრუნველყოფს გრძელვადიან მდგრად განვითარებას, უსაფრთხოების ზღვარს გარე კონიუნქტურაში რყევების შემთხვევაში და საწარმოს შიდა მიზეზების გამო დისბალანსის შემთხვევაში.

რესტრუქტურიზაციის ძირითადი ეტაპებია:

ცხრილი 1

.2 რესტრუქტურიზაციის მიზნები და ამოცანები

აღნიშნული ნეგატიური ტენდენციების აღმოსაფხვრელად აუცილებელია ფოკუსირება საწარმოების ეფექტური განვითარების უზრუნველყოფაზე, როგორც რუსეთის ეკონომიკური პოლიტიკის ძირითადი სტრუქტურის ფორმირების ელემენტზე.

საწარმოების საოპერაციო გარემოს შეცვლას, რაც აქამდე რეფორმის მთავარი აქცენტი იყო, მომდევნო წლებში უნდა დაემატოს საწარმოებში შიდა გარდაქმნების სტიმულირებით.

სახელმწიფოს მიერ სტიმულირებული საწარმოების საბაზრო ეკონომიკაში ზოგადად მიღებული ფუნქციონირების პრინციპებზე გადასვლის ეტაპობრივი პროცესი საწარმოთა რეფორმის შინაარსია.
საწარმოების რეფორმის მიზანია ხელი შეუწყოს მათ რესტრუქტურიზაციას, ხელი შეუწყოს საწარმოებში მენეჯმენტის გაუმჯობესებას, მათი საქმიანობის სტიმულირებას პროდუქციის წარმოების ეფექტურობისა და კონკურენტუნარიანობის, აგრეთვე შრომის პროდუქტიულობის, წარმოების ხარჯების შემცირებასა და ფინანსური და ეკონომიკური შედეგების გასაუმჯობესებლად. . რეფორმა საწარმოებმა დამოუკიდებლად უნდა განახორციელონ. თუმცა, ეკონომიკური ვარდნისა და გადახდების კრიზისის პირობებში, საწარმოების მხოლოდ მცირე რაოდენობას შეუძლია რეფორმირება სახელმწიფო მხარდაჭერის გარეშე.

ფედერალურმა აღმასრულებელმა ხელისუფლებამ, საწარმოების შიდა საქმეებში უშუალო ჩარევის გარეშე, უნდა შეუქმნას უფრო ხელსაყრელი ეკონომიკური პირობები იმ საწარმოებისთვის, რომლებიც აქტიურად რეფორმირებენ.

საწარმოს რეფორმის პრიორიტეტული ამოცანებია:

ბრინჯი. 2. რესტრუქტურიზაციის ამოცანების სტრუქტურა

1.3 რესტრუქტურიზაციასთან დაკავშირებული ძირითადი რისკები

რესტრუქტურიზაციის პროექტის განხორციელებისას არავინ არის დაზღვეული უარყოფითი შედეგებისგან. კომპანიებისთვის არსებობს რამდენიმე ყველაზე მნიშვნელოვანი რისკი, რამაც შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს რესტრუქტურიზაციის პროგრამების განხორციელებაზე.

რისკი 1. არასწორი რესტრუქტურიზაციის მეთოდის არჩევის რისკი.

რესტრუქტურიზაციის მეთოდების არჩევანი განისაზღვრება კომპანიის სტრატეგიიდან, მიზნებიდან და მდგომარეობიდან გამომდინარე.

თუ კომპანიამ გადაწყვიტა განახორციელოს ოპერატიული რესტრუქტურიზაცია, მაშინ მას შეუძლია გამოიყენოს შემდეგი მეთოდები. პირველ რიგში, ქონების კომპლექსის რესტრუქტურიზაციის მეთოდები, როგორიცაა ლიზინგი, კონსერვაცია, ლიკვიდაცია, აქტივების ჩამოწერა, მათი გაყიდვა. მეორეც, გადასახდელების რესტრუქტურიზაციის მეთოდები, კერძოდ, ვალის ბათილად აღიარება, ვალის გადავადება ან განვადების გეგმა შემდგომი დაფარვით, ვალის დაფარვა მინიმალური ხარჯებით, კრედიტორის მიმართ მოთხოვნების გამოსყიდვა მოთხოვნის შემდგომი წარდგენით და მრავალი სხვა. მესამე, ორგანიზაციას შეუძლია გამოიყენოს დებიტორული დავალიანების რესტრუქტურიზაციის მეთოდები, მათ შორის ვალების დაფარვა მაქსიმალური ეკონომიკური ეფექტით, ვალების ბათილად აღიარება, ასევე. სხვადასხვა ფორმებითანამშრომელთა სამსახურიდან გათავისუფლება ან შემცირება.

რისკი 2. რესტრუქტურიზაციის შედეგების ნაადრევი შეფასების რისკი.

პრაქტიკაში ძალიან რთულია იმის დადგენა, თუ საიდან იწყება სტრუქტურული ცვლილებების რეალური შედეგები. ხშირად რესტრუქტურიზაციის ნეგატიურ მოკლევადიან შედეგებს კომპანიის მენეჯმენტი იღებს მის შედეგებად. ამ შემთხვევაში, მთელი პროგრამა შეიძლება შემცირდეს და სტრატეგიული მიზნები არ არის მიღწეული. ამ რისკის შესამცირებლად საჭიროა კარგად შემუშავებული რესტრუქტურიზაციის პროგრამა ყველა მოკლევადიანი შედეგისა და მიზნის დეტალური აღწერით, ასევე გრძელვადიანი მიზნების მკაფიო განსაზღვრებით.

რისკი 3. კომპანიის მართვის ორგანოების წარმომადგენლების არასაკმარისი კვალიფიკაციის რისკი.

ამ რისკის მინიმუმამდე დაყვანა შესაძლებელია ორი გზით. ან კომპანიის მენეჯმენტის დათხოვნით და ახალი მმართველი გუნდის მოზიდვით. ან, მეორე ვარიანტი, სპეციალიზებული სემინარებისა და ტრენინგების ჩატარებით, რათა ხელმძღვანელობას აუხსნას რესტრუქტურიზაციის მიზნები და ძირითადი მიმართულებები. ნებისმიერ შემთხვევაში, ამ რისკის იდენტიფიცირებისა და მართვისთვის აუცილებელია ჩართვა პროფესიონალი სპეციალისტებიგვერდიდან.

რისკი 4. რესტრუქტურიზაციისთვის საჭირო რესურსების არასწორი შეფასების რისკი.

კომპანიები ტრადიციულად არ აფასებენ რესტრუქტურიზაციის სირთულეს. ამიტომ მის განსახორციელებლად შეზღუდული ვადებია მოცემული, სპეციალისტების მცირე რაოდენობაა ჩართული და მწირი დაფინანსება არის გამოყოფილი.

რისკი 5. რესტრუქტურიზაციის პროცესში ჩართული პირების დაბალი მოტივაციის რისკი.

ეს რისკი გულისხმობს არა მხოლოდ კომპანიის თანამშრომლების ინტერესის განსხვავებულ ხარისხს სტრუქტურული ცვლილებების მიმართ. ის ასევე მოიცავს ინტერესთა კონფლიქტს, რომელიც შეიძლება წარმოიშვას კომპანიის მენეჯმენტსა და მფლობელებს შორის რესტრუქტურიზაციის დროს და უარყოფითად იმოქმედოს მათ მოტივაციაზე პროექტის განმავლობაში. ამ რისკის სამართავად, რესტრუქტურიზაციის პროგრამა უნდა იყოს ზემოდან ქვევით და არა ქვემოდან ზემოთ. ამასთან, უაღრესად მნიშვნელოვანია კომპანიის მფლობელების განსაკუთრებული ენერგია. მათი სურვილი, მიაღწიონ რესტრუქტურიზაციის მიზნებს, უნდა გადაეცეს როგორც უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდს, ასევე საშუალო დონის მენეჯერებს, დაბალი დონის შემსრულებლებს.

რისკი 6. უარყოფითი სოციალური შედეგების რისკი.

რესტრუქტურიზაციის პროცესში უარყოფითი სოციალური შედეგების გაჩენა ჩვეულებრივი პრაქტიკაა, რომელიც მოქმედებს საბაზრო ეკონომიკის მქონე ქვეყნებში. ეს გამოიხატება არსებული ინდუსტრიებიდან პერსონალის მასობრივ გათავისუფლებაში, ლიკვიდირებულ კომპანიებში თანამდებობიდან გათავისუფლებით, კომპანიების დახურვით. სოციალური სფერო.

რისკი 7. უხარისხო რისკი იურიდიული მხარდაჭერაპროექტი.

ძალიან ხშირად, რესტრუქტურიზაციის პროცესში, ხდება აუცილებელი საკანონმდებლო ტრანსფორმაციების განხორციელება. რუსეთში, მათგან ყველაზე გავრცელებულია საწარმოს საფუძველზე ერთი ან მეტი შვილობილი კომპანიის შექმნა, ახალი საწარმოს შექმნა. ეკონომიკური საზოგადოებასაწარმოსთან ერთად - პოტენციური გაკოტრებული და მისი მფლობელები, საწარმოს გაკოტრება, რეორგანიზაცია გაყოფის და გამოყოფის სახით. არ არსებობს სანდო სტატისტიკა იმის შესახებ, თუ რამდენი რესტრუქტურიზაცია განხორციელდა ასეთი სქემების მიხედვით ბოლო წლებში რუსეთში. და აშკარაა, რომ სამართლებრივი რესტრუქტურიზაციის განხორციელება, რომელიც არ არის მხარდაჭერილი რეალური ორგანიზაციული ცვლილებებით, ფინანსური ცვლილებებით, წარმოების სისტემებიპრაქტიკაში მხოლოდ ნახევარი ზომაა. მეორე მხრივ, იურიდიულ მხარდაჭერაში შეცდომებმა შეიძლება გააუქმოს კომპანიაში უკვე განხორციელებული ტრანსფორმაციები.

2. საწარმოთა რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიების შემუშავება

.1 საწარმოს რესტრუქტურიზაციის მიზეზები

რესტრუქტურიზაციის რისკის ტრანსფორმაცია

ნორმალურად მოქმედი საწარმოს რესტრუქტურიზაციის მთავარი მიზეზი არის ხარისხობრივი ცვლილებები საწარმოში მისი ევოლუციური განვითარების პროცესში დროთა განმავლობაში.მცირე საწარმო დროთა განმავლობაში, საშუალო და დიდი გზით, იქცევა ძალიან დიდი საწარმოშემდეგ კი სხვადასხვა სახის შეერთებად. საწარმოს ევოლუციური განვითარების ერთი ეტაპიდან მეორეზე გადასვლა ხასიათდება მისი რესტრუქტურიზაციის განსაკუთრებული ტიპით. მაგალითად, მცირე საწარმოდან საშუალოზე გადასვლას თან ახლავს მისი რესტრუქტურიზაცია, რომლის დროსაც, როგორც წესი, არასტრუქტურირებული მცირე საწარმო იძენს მკვეთრად გამოხატულ მართვის სტრუქტურას. საშუალო საწარმოდან დიდზე გადასვლას თან ახლავს რესტრუქტურიზაცია, რის შედეგადაც ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურა იცვლება განყოფილებით. მსხვილი საწარმოდან ძალიან დიდზე გადასვლას თან ახლავს გარდაქმნები, რის შედეგადაც განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურა იცვლება მატრიცულზე. ძალიან მსხვილი საწარმოც კი შეიძლება რესტრუქტურიზდეს და გადაიქცეს ისეთ გაერთიანებებად, როგორიცაა კონცერნი, ჰოლდინგი, ფინანსური და ინდუსტრიული ჯგუფი, ასოციაცია, გაერთიანება.

საწარმოს რესტრუქტურიზაციის განხილულ მიზეზად შეიძლება ეწოდოს ზრდის ბუნებრივი მიზეზი და შეიძლება მივაკუთვნოთ რესტრუქტურიზაციის ე.წ ბუნებრივ მიზეზებს, ე.ი. საწარმოში შიდა, ამ შემთხვევაში, ხარისხობრივი ცვლილებებით გამოწვეული მიზეზები.

საწარმოს მფლობელების (მფლობელების) ან ერთი მფლობელის (მფლობელის) ინტერესებში ცვლილებები ასევე შეიძლება მიეკუთვნებოდეს შიდა მიზეზებს. ამ შემთხვევაში საწარმოს რესტრუქტურიზაცია შეიძლება განხორციელდეს ბიზნეს სფეროების, პერსონალის დაყოფის, სხვადასხვა, მათ შორის კონკურენტული ფირმების შექმნის გზით. მფლობელს შეუძლია საბოლოოდ გაყიდოს ან გაანადგუროს თავისი საწარმო, ან მის საფუძველზე შექმნას არაერთი ახალი და ა.შ.

თუ მფლობელის ინტერესი არის საწარმოს მასშტაბის გაზრდა ან კონკურენტის განეიტრალება, მას შეუძლია შეერთოს, აითვისოს ან შეიძინოს სხვა მსგავსი საწარმო - კონკურენტი, ან შექმნას ახალი საწარმო, რომელიც იმუშავებს კონკურენტის ბაზრის სექტორში. სხვადასხვა საწარმოების შერწყმა, შესყიდვა ან შესყიდვა ძალიან რთული პროცესია, რომელსაც თან ახლავს ღრმა ცვლილებები როგორც ძირითად, ასევე შვილობილი საწარმოში. ამ პროცესების სირთულე განპირობებულია სხვადასხვა ინდივიდუალური სტრუქტურების, პერსონალის, ტრადიციებისა და კულტურის ერთობლიობით. პრობლემები, რომლებიც წარმოიქმნება ამ შერწყმისას, წყდება ამ საწარმოების - მთავარი და შვილობილი საწარმოების რესტრუქტურიზაციის პროცესში.

საწარმოს რესტრუქტურიზაციის კიდევ ერთი გავრცელებული მიზეზია კონფლიქტები თანამფლობელებს შორის, ან აღმასრულებელი დირექტორიდა დირექტორთა საბჭო, ან წამყვანი აღმასრულებლები.როგორც წესი, დაპირისპირებული მხარეების წინააღმდეგობები დროთა განმავლობაში გროვდება და ანტაგონისტური ხდება. ამ შემთხვევაში, წინააღმდეგობები შეიძლება გადაწყდეს საწარმოს რესტრუქტურიზაციის გზით, რამდენიმე დამოუკიდებელ საწარმოდ დაყოფით.

შინაგანი მიზეზი, თუმცა დაკავშირებულია გარე ცვლილებებთან, შეიძლება მიეკუთვნოს საწარმოს გადახდისუუნარობადაკავშირებული, მათ შორის მნიშვნელოვან დებიტორებთან და გადასახდელი ანგარიშებისაწარმოები.

და ბოლოს, საწარმოების რესტრუქტურიზაციის ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული მიზეზია აცვიათ: ფუნქციური, ფიზიკური და გარე. საწარმოს ფუნქციონალური ცვეთა ასოცირდება წინაკაპიტალისტურ პირობებში შექმნილი „ძველი“ („ყოფილი“) საწარმოს ფუნქციონირების გაგრძელებასთან, მენეჯმენტის ახალ საბაზრო პირობებში, რომელსაც იგი არ არის ადაპტირებული. ასეთი საწარმოს რეალურ საბაზრო პირობებთან ადაპტაციისთვის აუცილებელია რესტრუქტურიზაცია. მსხვილი და საშუალო გადახდისუუნარო საწარმოები, რომლებიც გაფუჭებული და მოძველებული ორგანიზმებია, რესტრუქტურიზაციის პროცესში გადაიქცევიან ახალ, თანამედროვე, ეფექტურ საწარმოებად, რომლებსაც მართავს ბაზრის საჭიროებებზე ორიენტირებული მაღალკვალიფიციური მენეჯერები.

საწარმოს გარე ცვეთა განპირობებულია მენეჯმენტის ბაზრის ცვლილებებით, ე.ი. კომპანიის გარე მიზეზები. ბაზარზე კონკურენტებს შეუძლიათ ფასების შემცირება, ასორტიმენტის გაფართოება, მსგავსი პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება და ამ ცვლილებებზე ადეკვატური რეაგირება, ანუ შეცვლა, რესტრუქტურიზაცია უნდა მოხდეს.

Სხვებთან გარე მიზეზებირესტრუქტურიზაცია არის პოლიტიკური და საკანონმდებლო ცვლილებები.

2.2 საწარმოთა რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიები

საწარმოთა რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიული კონცეფციები მჭიდრო კავშირშია მათი რესტრუქტურიზაციის მიზეზებთან. თუ მიზეზი საწარმოს ბუნებრივი ზრდაა, რომელიც ეფუძნება იმ აზრს, რომ საწარმოს პერსპექტიული შესაძლებლობები დაკავშირებულია მის პოტენციალთან, მაშინ შესაძლებლობების განვითარების სტრატეგია იქნება შესაბამისი რესტრუქტურიზაციის სტრატეგია. ეს სტრატეგია, თავის მხრივ, ასოცირდება კონკრეტული ტიპის რესტრუქტურიზაციის განხორციელებასთან, რომელიც ეფუძნება საქმიანობის სფეროს გაფართოებას და საწარმოს მასშტაბის გაზრდას, რაც შეესაბამება რესტრუქტურიზაციის საკუთარ ტიპებს: შეერთება, შერწყმა, შესყიდვა და ა.შ.

განვიხილოთ საწარმოს რესტრუქტურიზაციის რამდენიმე სტრატეგიული კონცეფცია:

შესაძლებლობების განვითარების კონცეფცია;

მარკეტინგის კონცეფცია;

ვალის საწინააღმდეგო კონცეფცია;

დამცავი კონცეფცია;

ავტომატური კონცეფცია;

ინვესტიცია.

მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ პირველს. შეუძლებელია საწარმოს უნივერსალური პოტენციალის შეძენა, ყველა შემთხვევისთვის შესაფერისი, მაგრამ მის შექმნაზე მუშაობა კონკრეტულ ბაზარზე რეალური უპირატესობების მოსაპოვებლად შესასრულებელი ამოცანაა. რა პოტენციალი აქვს საწარმოს?

კვალიფიციური პერსონალი - ძირითადი და დამხმარე მუშები (გარკვეული თანაფარდობით), რომელსაც ხელმძღვანელობს ენერგიული, კომპეტენტური და წესიერი ლიდერი.

თანამედროვე უძრავი ქონების კომპლექსი, რომელიც ახორციელებს ბაზარზე მოთხოვნადი საქონლის თანამედროვე მაღალხარისხიან და მოქნილ წარმოებას.

საწარმოს მართვის ადეკვატური სისტემა, მათ შორის ორგანიზაციული სტრუქტურა, ქვესისტემა ძირითადი და სპეციფიკური განხორციელებისთვის მენეჯერული ფუნქციები, საოფისე მუშაობის თანამედროვე საინფორმაციო ქვესისტემა. მართვის სისტემისთვის მნიშვნელოვანია მიღების სიჩქარე და ვალიდობა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, ეფექტური სისტემაკონტროლი. მართვის სისტემის ცალკეული ქვესისტემების დახვეწა ზრდის საწარმოს პოტენციალს.

ბიზნესის მართვის სტილი. აქ გასათვალისწინებელია სხვადასხვა ტიპის ძალაუფლების კორელაცია: ლიდერის ძალაუფლება, თანამდებობის ძალა და იძულების ძალა. საწარმოს მაქსიმალური პოტენციალი შეესაბამება ლიდერის მაქსიმალურ ძალას, პოზიციის ზომიერ ძალას და იძულებითი ძალაუფლების არარსებობას.

საწარმოს დავალიანების დონე (ძირითადად გადასახდელები). რაც უფრო მაღალია საწარმოს დავალიანების დონე, მით უფრო დაბალია მისი პოტენციალი.

მარკეტინგი, რომელიც ხასიათდება კომპანიის საბაზრო წილით (რაც უფრო მაღალია ბაზრის წილი, მით მეტია შესაძლებლობა ეფექტიანი ფასებისა და მსგავსი პროდუქტების სხვა მწარმოებლებზე გავლენის მოხდენა) და გაყიდვებისა და მიწოდების სერვისების ეფექტურობით (იქნება თუ არა მას საკუთარი ან კონტროლირებადი სადისტრიბუციო ქსელი, როგორ ისინი მოქნილები არიან და შეუძლიათ თუ არა ადეკვატურად უპასუხონ მოთხოვნის ცვლილებებს, არის თუ არა რესურსების ალტერნატიული მომწოდებლები და სანდოობა, რომელიც საშუალებას მოგცემთ მიიღოთ სწრაფი გადაზიდვები, გადახდის გადადება, მწირი ასორტიმენტი და ა.შ.).

საწარმოს ექსკლუზიური შესაძლებლობები. ეს მოიცავს ექსკლუზიურ ხელმისაწვდომობას ნედლეულზე, ექსკლუზიურ ინფორმაციაზე წვდომას, ბაზრის ნაწილზე ექსკლუზიურ უფლებას.

საწარმოს პოტენციალის ყველა ზემოაღნიშნული კომპონენტის მიზანმიმართული და ეფექტური ფუნქციონირება, პოტენციალის ყველა კომპონენტი მიზანმიმართულად უნდა მუშაობდეს მოგების მაქსიმიზაციისთვის, საწარმოს ეფექტურობა უნდა იყოს საშუალო ბაზარზე.

საწარმოს შესაძლებლობების გაზრდის კონცეფციის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ საწარმოში ნებისმიერი ცვლილება მიმართული უნდა იყოს საწარმოს პოტენციალის გარკვეული კომპონენტის გაუმჯობესებაზე, იმ პირობით, რომ დარჩენილი კომპონენტები არ იქნება შესუსტებული. ეს კონცეფცია ძალიან მოქნილია, ის საშუალებას აძლევს საწარმოს რესტრუქტურიზაციის ზოგადი პრობლემის გადაჭრას ცალკეული ამოცანები-ბლოკებით. მენეჯერს აქვს შესაძლებლობა აირჩიოს რესტრუქტურიზაციის ცალკეული სფეროები, მას შეუძლია აირჩიოს ის, რისი შეცვლაც მზადაა.

განსახილველი რესტრუქტურიზაციის კონცეფცია დიდწილად დაკავშირებულია ორი ყველაზე გავრცელებულიდან ერთ-ერთთან შიდა ბაზარისაწარმოების ფუნქციონირების სტრატეგიები, კერძოდ გრძელვადიანი ყოფნის სტრატეგია.

გრძელვადიანი ყოფნის სტრატეგია შედგება საწარმოს პოტენციალის სტაბილურ მუდმივ ზრდაში, ბაზრის წესებისა და შეზღუდვების (მათ შორის ეთიკური) მკაცრი დაცვაზე დაყრდნობით. მოგება რეინვესტირდება წარმოების განვითარებაში.

ბაზარი ასევე ამუშავებს საწარმოს ფუნქციონირების სხვა სტრატეგიას - პრიმიტიული კაპიტალის ფორმირებადღეს, ნებისმიერი საშუალებით მოგების მიღებაზე დაყრდნობით. ამ სტრატეგიის ყველაზე პოპულარული ინსტრუმენტებია საბიუჯეტო რესურსებზე ხელმისაწვდომობა და მათი „გამოტუმბვა“, მანიპულაციები დამატებული ღირებულების გადასახადით და სხვა გადასახადებით, საწარმოების, როგორც შუამავლების ვალების რესტრუქტურიზაციის პროცესში მონაწილეობა, გადახდის დაგვიანება და სხვა „გაუმართაობა“ ვალდებულებებში. . მთელი მოგება გადადის საზღვარგარეთ და არ ხდება რეინვესტირება შიდა ეკონომიკაში.

კიდევ ერთი საერთო სტრატეგიული კონცეფციასაწარმოს რესტრუქტურიზაცია არის მარკეტინგული კონცეფცია, რომელიც ხასიათდება შემდეგი მახასიათებლები:

მარკეტინგი გაგებულია ფართო გაგებით - როგორც მენეჯმენტის ფუნქცია, რომელიც ორიენტირებს საწარმოს ბაზარზე, აყალიბებს და ახორციელებს საწარმოს მიზნებს;

საწარმოს პერსპექტიული განვითარების მიზნები მკაფიოდ არის ჩამოყალიბებული მისი გარე და შიდა საოპერაციო გარემოს ღრმა ანალიზის საფუძველზე;

შემუშავებულია და ხორციელდება საწარმოს რესტრუქტურიზაციის პროგრამები, რომლებიც მიმართულია ბაზრის საჭიროებების დაკმაყოფილებაზე.

ეს კონცეფცია საშუალებას იძლევა, საწარმოს რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიის აგების თავიდანვე, საწარმოში ცვლილებების მიმართულების დადგენა საბაზრო სიტუაციისა და ბაზრის ურთიერთქმედების მკაცრად შესაბამისად, და არა მხოლოდ ცვლილებების მიმართულების დადგენა, არამედ უზრუნველყოს, რომ საწარმოში შეტანილი ყოველი ცვლილება აახლოებს მას ბაზარზე მუშაობის დაგეგმილ ხარისხთან. ამრიგად, მარკეტინგი თავად აშენებს საწარმოს ბაზრის მოთხოვნების შესაბამისად. ამ შემთხვევაში კომპანია ადეკვატურად რეაგირებს ბაზრის ცვლილებებზე და ეფექტურად ფუნქციონირებს.

ვალის საწინააღმდეგო კონცეფციაარსებითად მდგომარეობს შემდეგში: განხორციელებული ღონისძიებების შედეგად საწარმო თავისუფლდება ვალებისაგან ან მსუბუქდება მათი ტვირთი. თუმცა, ეს სტრატეგია უნდა გამოირჩეოდეს სხვაგან - საწარმოს ვალის რესტრუქტურიზაცია, ვალის რესტრუქტურიზაციის კონკრეტული ტექნოლოგიები.

რესტრუქტურიზაციის დამცავი კონცეფციაგამოიყენება საწარმოს დასაცავად კონკურენტების მიერ ხელში ჩაგდებისგან. ამ სტრატეგიის ბირთვი შედგება მენეჯმენტის სისტემაში და საწარმოს კაპიტალის სტრუქტურაში ცვლილებების სერიაში, ასევე საფონდო მანიპულაციებს, რაც ართულებს კონკურენტებს საწარმოზე კონტროლის მოპოვებაში. თავდაცვითი სტრატეგია ასევე მოიცავს ცალკეულ ელემენტებს მარკეტინგული სტრატეგია, ასევე კაპიტალის გაზრდის სტრატეგიას.

ავტომატური რესტრუქტურიზაციის კონცეფციამდგომარეობს იმაში, რომ საწარმოში ყველა ცვლილება მიზნად ისახავს ისეთი მართვის სისტემის შექმნას, რომელშიც "ყველაფერი თავისთავად მუშაობს", პირველი მენეჯერის სწრაფი ჩარევის გარეშე. ეს სტრატეგია შეიძლება აერთიანებს მარკეტინგული სტრატეგიისა და საწარმოს შესაძლებლობების განვითარების სტრატეგიის ცალკეულ ელემენტებს.

საინვესტიციო სტრატეგია, როგორც საწარმოს საერთო სტრატეგიის ელემენტი.

საინვესტიციო სტრატეგია - საწარმოს საინვესტიციო საქმიანობის გრძელვადიანი მიზნების სისტემა, რომელიც განისაზღვრება მისი განვითარებისა და საინვესტიციო იდეოლოგიის ზოგადი ამოცანებით, აგრეთვე მათი მიღწევის ყველაზე ეფექტური გზების არჩევით. საინვესტიციო სტრატეგია არის ეფექტური ინსტრუმენტისაწარმოს საინვესტიციო საქმიანობის პერსპექტიული მართვა წარმოადგენს მისი განვითარების კონცეფციას და როგორც მთავარი სამოქმედო გეგმასაწარმოს საინვესტიციო საქმიანობის განხორციელება განსაზღვრავს:

საინვესტიციო საქმიანობის მიმართულებების პრიორიტეტები;

საინვესტიციო საქმიანობის ფორმები;

საწარმოს საინვესტიციო რესურსების ფორმირების ხასიათი;

საწარმოს გრძელვადიანი საინვესტიციო მიზნების განხორციელების ეტაპების თანმიმდევრობა;

საწარმოს შესაძლო საინვესტიციო საქმიანობის საზღვრები მისი საინვესტიციო საქმიანობის სფეროებში და ფორმებში;

ფორმალიზებული კრიტერიუმების სისტემა, რომლითაც საწარმო მოდელირებს, ახორციელებს და აფასებს თავის საინვესტიციო საქმიანობას.

საინვესტიციო სტრატეგიის შემუშავების პროცესი ყველაზე მნიშვნელოვანია შემადგენელი ნაწილია საერთო სისტემასაწარმოს სტრატეგიული არჩევანი და მოიცავს:

საინვესტიციო სტრატეგიის მიზნების დასახვა;

ჩამოყალიბებული საინვესტიციო რესურსების სტრუქტურისა და მათი განაწილების ოპტიმიზაცია;

საინვესტიციო პოლიტიკის შემუშავება საინვესტიციო საქმიანობის უმნიშვნელოვანეს ასპექტებზე;

გარე საინვესტიციო გარემოსთან ურთიერთობების შენარჩუნება.

ინვესტიციების ეფექტურად მართვა შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ არსებობს საინვესტიციო სტრატეგია, რომელიც ადაპტირებულია გარე საინვესტიციო გარემოს შესაძლო ცვლილებებზე, წინააღმდეგ შემთხვევაში, საწარმოს ცალკეული განყოფილებების საინვესტიციო გადაწყვეტილებები შეიძლება ეწინააღმდეგებოდეს ერთმანეთს, რაც შეამცირებს საინვესტიციო საქმიანობის ეფექტურობას. .

საწარმოს შიდა გარემოს ფაქტორების ცვლილება შეიძლება დაკავშირებული იყოს მისი საოპერაციო საქმიანობის მიზნების ფუნდამენტურ ცვლილებებთან ან სტადიის მოახლოებულ ცვლილებებთან. ცხოვრების ციკლი. ახალი ბიზნეს შესაძლებლობები, რომლებიც იხსნება, ცვლის საწარმოს ოპერაციების მიზნებს. ამ შემთხვევაში შემუშავებული საინვესტიციო სტრატეგია უზრუნველყოფს საწარმოს საინვესტიციო აქტივობის ზრდის პროგნოზირებად ხასიათს და მისი საინვესტიციო საქმიანობის დივერსიფიკაციას.

3. საწარმოს რესტრუქტურიზაციის გარდაქმნების ეფექტურობის შეფასება

ასე რომ, საწარმოს რესტრუქტურიზაცია არის ეკონომიკური საქმიანობის სტრუქტურის (აქტივები, ქონება, ფინანსები, მენეჯმენტი, პერსონალი და ა.შ.) შეცვლის კონტროლირებადი პროცესი, რათა საწარმოს შიდა სტრუქტურა მოერგოს მუდმივად ცვალებად გარემო პირობებს საწარმოს მდგრადობის მისაღწევად. თუ საწარმო დროულად არ ახორციელებს რესტრუქტურიზაციის ზომებს, მაშინ მცირდება მისი უნარი ეფექტურად მოერგოს ცვალებად საბაზრო პირობებს და მცირდება სტრატეგიული სტაბილურობა.

ამ თავში განვიხილავთ შემდეგ სტრატეგიებს, რომლებიც ამჟამად ყველაზე აქტუალურია შიდა საწარმოების რესტრუქტურიზაციისთვის: ფინანსური აღდგენა, რეორგანიზაციული ფინანსური აღდგენა, ვალის საწინააღმდეგო, დაცვის სტრატეგია, დივერსიფიცირებული ზრდა, ინტეგრირებული ზრდა, კონცენტრირებული ზრდა და შესაძლებლობების განვითარება.

თუ საწარმოს ხელმძღვანელი კრიზისის რესტრუქტურიზაცია, მაშინ მიზანია საწარმოს გადახდისუნარიანობის, ფინანსური სტაბილურობის აღდგენა, კრიზისის დაძლევა. დასახული მიზნების მისაღწევად, მენეჯერს შეუძლია აირჩიოს სამი შემოთავაზებული სტრატეგიიდან ერთი:

ფინანსური აღდგენის სტრატეგიამიზნად ისახავს არსებული საწარმოს გადახდისუნარიანობისა და ფინანსური სტაბილურობის აღდგენას და გავლენას ახდენს საწარმოს ფინანსურ, საწარმოო, ორგანიზაციულ და მარკეტინგულ სფეროებში ცვლილებებზე.

რეორგანიზაციის ფინანსური აღდგენის სტრატეგია- მიზნად ისახავს არსებული საწარმოს საქმიანობის შეწყვეტას და ახალი ფინანსურად „ჯანსაღი“ საწარმოს შექმნას. აქ რესტრუქტურიზაციის ფუნდამენტური ღონისძიება რეორგანიზაციაა. რეორგანიზაცია ხორციელდება სხვა მსგავს ორგანიზაციასთან შერწყმით, უფრო ძლიერ კომპანიაში გაწევრიანებით, ფინანსურ და სამრეწველო ჯგუფში შეერთებით, საწარმოს გაყოფით, ცალკეული ტექნოლოგიურად ცალკეული ინდუსტრიების გამოყოფით, მათ პროდუქტებზე მოთხოვნის მოზიდვის მიზნით და ა.შ.

ვალის საწინააღმდეგო სტრატეგიამიზნად ისახავს კომპანიის ვალების გათავისუფლებას.

საწარმოს ზრდის აუცილებლობასთან დაკავშირებით განხორციელებული ბუნებრივი რესტრუქტურიზაციის განხორციელების სტრატეგიის არჩევის გასაადვილებლად, შემოთავაზებულია მათი სისტემატიზაცია, მათი გაერთიანება ორ ჯგუფად:

1 ჯგუფი.შეუზღუდავი ზრდის სტრატეგიები მიზნად ისახავს ბიზნესის გაზრდას ლეგალური რესტრუქტურიზაციის მეთოდების გამოყენებით, როგორიცაა შერწყმა, შესყიდვები და ახალი საწარმოები.

ამ ჯგუფში შედის:

ინტეგრირებული ზრდა არის გაფართოება მომწოდებელი ფირმების, გამყიდველი ფირმების შეძენით და კონკურენტების ხელში ჩაგდებით.

დივერსიფიცირებული ზრდა - განხორციელებული შესყიდვების გზით მოქმედი საწარმოებიან ახალი ბიზნესის შექმნა ახალ ინდუსტრიებში.

2 ჯგუფი.შეზღუდული ზრდის სტრატეგიები ვარაუდობს, რომ წინა წლების დაგროვილი მოგება, ისევე როგორც ნასესხები თანხები, ინვესტირებას განხორციელდება არსებულ ბიზნესში.

ეს ჯგუფი აერთიანებს შემდეგ სტრატეგიებს:

კონცენტრირებული ზრდა არის ტრადიციულ ბაზრებზე ტრადიციული პროდუქტების წილის ზრდა, ამ პროდუქტით ახალ ბაზრებზე შესვლა, ახალი პროდუქტების შექმნა და მათი ტრადიციულ ბაზარზე გაშვება.

შესაძლებლობების გაზრდა - მიმართულია საწარმოს წარმოების, პერსონალის, ფინანსური პოტენციალის გაზრდაზე საწარმოში ცვლილებების რესტრუქტურიზაციის მეთოდების გამოყენებით.

ბიზნესის რესტრუქტურიზაციის განხორციელებისას, რომელიც მიზნად ისახავს საკუთრების შენარჩუნებას, მესამე მხარის "მტრული" ორგანიზაციების მიერ საწარმოს ხელში ჩაგდების თავიდან აცილებას, მენეჯერები ირჩევენ სტრატეგიას, რათა დაიცვან საკუთრება. ეს სტრატეგია ითვალისწინებს სპეციალური მეთოდების დანერგვას, რომელთა გამოყენება ამცირებს საწარმოს მძიმე აღების ალბათობას. რესტრუქტურიზაციის ძირითადი მეთოდები, რათა დავიცვათ რუსეთისთვის საკუთრების უფლებისგან, არის სასამართლო პროცესი, აქციების ყიდვა, მიმზიდველი აქტივების გატანა.

რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიის არჩევისას აუცილებელია ამ სტრატეგიის განსახორციელებლად ღონისძიებების ნაკრების შემუშავება და საწარმოში ცვლილებების დანერგვის ეფექტის გამოთვლა. შეფასება ეკონომიკური ეფექტურობატრანსფორმაციების განხორციელება საშუალებას გაძლევთ სწორად აირჩიოთ საბოლოო ვარიანტი რესტრუქტურიზაციის ჩატარების ალტერნატიული ვარიანტებიდან.

ჩვენ შეგვიძლია გამოვყოთ შემდეგი მიდგომები, რომლებიც შემოთავაზებულია შიდა პრაქტიკაში რესტრუქტურიზაციის ტრანსფორმაციების ეფექტურობის შესაფასებლად:

1 მიდგომა.რამდენიმე პროგნოზირებადი ინდიკატორის გამოყენება:

გაყიდვების ზრდის დინამიკა;

სპეციფიკური სიმძიმე ახალი პროდუქტიგაყიდვების მოცულობაში;

წმინდა მოგების დინამიკა;

აქტივების დაბრუნება და კაპიტალი;

წმინდა მოგებათითო აქციაზე.

2 მიდგომა.ფასდაკლებული ფულადი ნაკადების მეთოდის გამოყენება ღირებულების უფსკრულის დასადგენად. დისკონტირებული ფულადი ნაკადების მეთოდი ერთადერთი გზაა კომპანიის ფულადი სახსრების მომავალი ცვლილებების გასათვალისწინებლად. ამ მიდგომის ფარგლებში, ხარჯების უფსკრულის დასადგენად შესაძლებელია გამოვიყენოთ ერთ-ერთი შემდეგი ვარიანტი ხარჯების ხარვეზის გამოთვლისას:

ა). Value Gap ფორმულა

სადაც D(PN) - დამატებითი მოგება რესტრუქტურიზაციისგან, - პერიოდი რესტრუქტურიზაციის შემდეგ,

(EE) n - დანაზოგი წარმოების ხარჯებში,

(I) n - დამატებითი ინვესტიციები რესტრუქტურიზაციისთვის,

(T) n - საგადასახადო გადასახადების ზრდა (დაზოგვა) - მიმდინარე ღირებულების კოეფიციენტი.

ბ). უფსკრულის განსაზღვრა, როგორც სხვაობის კომპანიის მიმდინარე ღირებულებას (მიმდინარე ღირებულება) და კომპანიის პოტენციურ ღირებულებას რესტრუქტურიზაციის შემდეგ.

ამ მიდგომის შედარების საფუძველია საწარმოს მიმდინარე ღირებულება მისი განხორციელების სტრატეგიისა და მეთოდების შესაფასებლად. თუ საწარმოს პოტენციური ღირებულების შედარებისას რესტრუქტურიზაციის შემდეგ და მიმდინარე ღირებულების შედარებისას, რომელიც ამჟამად კომპანიას აქვს, მიიღება ღირებულების უფსკრული, ეს სტრატეგია რეკომენდებულია განსახორციელებლად ამ საწარმოსწინააღმდეგ შემთხვევაში, ის უნდა განადგურდეს.

თან). გამომდინარე იქიდან, რომ რესტრუქტურიზაციის დაგეგმვის, მომზადებისა და განხორციელების პერიოდი 2-დან 5 წლამდეა, ითვლება, რომ საწარმოს საპროგნოზო პოტენციური ღირებულება რესტრუქტურიზაციის შემდეგ უნდა შევადაროთ არა მის ამჟამინდელ ღირებულებას, არამედ მომავალს. საწარმოს ღირებულება რესტრუქტურიზაციის გარეშე. შემოთავაზებულია ხარჯების ხარვეზის მეთოდის შემდეგი გაუმჯობესება:

ღირებულების უფსკრული არის უფსკრული მომავალი ფულადი ნაკადების ამჟამინდელი ღირებულების პროგნოზირებულ მნიშვნელობებს შორის რესტრუქტურიზაციის შემთხვევაში და მომავალი ფულადი ნაკადების მიმდინარე ღირებულებას შორის რესტრუქტურიზაციის გარეშე.

როგორც შემოთავაზებული მეთოდის ნაწილი, ღირებულების უფსკრულის დასადგენად, აუცილებელია გამოვთვალოთ მომავალი ფულადი ნაკადების პროგნოზირებული მიმდინარე ღირებულება:

როდესაც საწარმო მუშაობს საწარმოს განვითარების ტრადიციული მეთოდით;

რესტრუქტურიზაციის დროს.

თუ რესტრუქტურიზაციის დროს მომავალი ფულადი ნაკადების მიმდინარე ღირებულებისა და რესტრუქტურიზაციის გარეშე მომავალი ფულადი ნაკადების მიმდინარე ღირებულების შედარებისას მიიღება ხარჯთაღრიცხვა, ეს სტრატეგია და მისი განხორციელების შერჩეული მეთოდები რეკომენდებულია ამ საწარმოში განსახორციელებლად. თუ არა, რეკომენდებულია მისი განხორციელების მიტოვება ან მისი განხორციელების მეთოდების ჩამონათვალის გადახედვა. ეს მიდგომა გამოიყენება ფინანსურად ჯანსაღი და ასევე წარმატებული ბიზნესისთვისბუნებრივი რესტრუქტურიზაციის განხორციელება.

იმ ბიზნესებისთვის, რომლებსაც პრობლემები აქვთ ფინანსური პოზიციადა მით უმეტეს საწარმოებისთვის, რომლებზეც გამოიყენება სასამართლო პროცედურები, ამ მიდგომას უნდა დაემატოს გაანგარიშება ფინანსური მაჩვენებლები, რომლებსაც შეუძლიათ შეაფასონ ბიზნესის თანდათანობითი გადასვლის დინამიკა წამგებიანი მდგომარეობიდან ნორმალურ პირობებში და მოწმობენ კრიზისის დაძლევის პროცესის არსებობას. როგორც ასეთი მაჩვენებლები, რეკომენდირებულია გამოიყენოთ მიმდინარე ლიკვიდობის კოეფიციენტი და კაპიტალის კოეფიციენტი. საბრუნავი კაპიტალი.

ამრიგად, რესტრუქტურიზაციის ეფექტურობის შეფასებისას კრიზისული საწარმოებისაჭირო:

ისე, რომ სტრატეგიის განხორციელების შედეგად მიღებული ხარჯების სხვაობა,

წმინდა დისკონტირებული ფულადი ნაკადი დადებითი გახდა,

მიმდინარე ლიკვიდობის კოეფიციენტმა და საკუთარი საბრუნავი კაპიტალის კოეფიციენტმა დაიწყო მათთან შესაბამისობა ნორმატიული ღირებულებები.

ცხრილი 2 გვთავაზობს შესრულების შეფასების ინდიკატორების სისტემატიზაციას, რაც დამოკიდებულია რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიის მიზნებსა და ტიპზე (ცხრილი 2).

ცხრილი 2. კავშირი რესტრუქტურიზაციის მიზნებს, სტრატეგიებსა და შესრულების ინდიკატორებს შორის დაგეგმილი მიზნების მისაღწევად

რესტრუქტურიზაციის მიზნები სტრატეგიები არჩეული სტრატეგიის ეფექტურობის ინდიკატორი საწარმოს სტრატეგიული მდგრადობის მიღწევა, ბიზნესის ღირებულების მაქსიმალური გაზრდა. თუ რესტრუქტურიზაციის დროს მომავალი ფულადი ნაკადების მიმდინარე ღირებულებისა და რესტრუქტურიზაციის გარეშე მომავალი ფულადი ნაკადების მიმდინარე ღირებულების შედარებისას მიიღება ხარჯთაღრიცხვა, ეს სტრატეგია და მისი განხორციელების შერჩეული მეთოდები რეკომენდებულია ამ საწარმოში განსახორციელებლად. წინააღმდეგ შემთხვევაში მიზანშეწონილია უარი თქვას მის განხორციელებაზე, ან გადახედოთ მის განხორციელებისთვის არჩეულ მეთოდებს ფინანსური სტაბილიზაცია ფინანსური აღდგენა, რეორგანიზაციის ფინანსური აღდგენა. დისკონტირებული ნაკადი. ფინანსური სტაბილურობისა და გადახდისუნარიანობის ინდიკატორების ნორმატიულ ღირებულებებთან შესაბამისობა მესაკუთრეთა ინტერესების დაცვა დაცვის სტრატეგიები საწარმოს მფლობელების მიერ კონტროლის დაცვა.

ხარჯების ხარვეზის დასადგენად, ზემოთ განხილული რომელიმე მეთოდის გამოყენებით, საჭიროა დამატებული ღირებულების შექმნის წყაროების სწორად იდენტიფიცირება. ღირებულების ზრდის წყაროები ქმნიან გარკვეულ სარგებელს რესტრუქტურიზაციის საწარმოსთვის, რაც რესტრუქტურიზაციის მთავარი მამოძრავებელი ფაქტორია. დამატებითი ღირებულების შექმნის წყარო შეიძლება იყოს: გაყიდვების მოცულობის ზრდა პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესებით, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვით, მარკეტინგის გაუმჯობესება და ა.შ. დამატებითი ღირებულების შექმნის წყაროები დამოკიდებულია არჩეულ რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიაზე.

რ ჩვენ ვაწყობთ დამატებითი ღირებულების შექმნის წყაროებს არჩეული რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიის მიხედვით(ცხრილი 3).

ცხრილი 3. დამატებული ღირებულების წყაროების რანჟირება არჩეული რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიის მიხედვით

დამატებული ღირებულება რესტრუქტურიზაციის დროს ყალიბდება დამატებითი მოგების (PN) და წარმოების ხარჯების (EE) დაზოგვით. ეს სისტემატიზაცია საშუალებას აძლევს მენეჯერებს ყურადღება გაამახვილონ სტრატეგიის ეფექტურობის შეფასებისას დამატებული ღირებულების მოპოვების წყაროების ანალიზზე, რაც დამახასიათებელია მათ მიერ არჩეული რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიისთვის.

მაგალითად, საწარმოს ხელმძღვანელის მიერ ჰორიზონტალური ინტეგრაციის სტრატეგიის არჩევისას, ხარჯების უფსკრულის განსაზღვრისას, რეკომენდებულია ყურადღება მიაქციოთ დამატებული ღირებულების შემდეგ წყაროებს:

სადაც PN6 არის შემოსავლების ზრდა მომგებიანი პროდუქტების წარმოების ზრდით, - შემოსავლების ზრდა გაყიდვების მოცულობის ზრდით მომხმარებელთა ახალი სეგმენტების შესვლის გამო, - შემოსავლების ზრდა მომხმარებელთა ბაზის ზრდის გამო გეოგრაფიული გზით. გაფართოება, - შემოსავლების ზრდა დიაპაზონის გაფართოების გამო, - შემოსავლების ზრდა საინვესტიციო შესაძლებლობების ზრდის გამო, - შემოსავლების ზრდა საინვესტიციო შესაძლებლობების ზრდის გამო, - შემოსავლების ზრდა განზრახვის პოზიტიური შეფასებით. ბაზრის ტრანზაქცია, - დანაზოგი დამატებითი რესურსების ხელმისაწვდომობით, - დანაზოგი არაეფექტური მენეჯმენტის აღმოფხვრის გამო, - დანაზოგი მასშტაბის ეკონომიის გამო, - დანაზოგი კონკურენციის ხარჯების შემცირებით, - დამატებითი ინვესტიცია რესტრუქტურიზაციაში, - დანაზოგი საგადასახადო გადასახადებში.

ასეთი დამატებითი ღირებულების მოდელების შედგენა საშუალებას მისცემს, საჭიროების შემთხვევაში, განახორციელოს ფაქტორული ანალიზიღირებულების ზრდის ინდიკატორები.

ტრანსფორმაციების განხორციელების ეფექტურობის შეფასების შემოთავაზებული მეთოდოლოგია დაეხმარება მენეჯერს კომპეტენტურად მიუდგეს რესტრუქტურიზაციის გეგმის მომზადებას, რომლის განხორციელება კონკრეტულ საწარმოში მიაღწევს ყველა დაგეგმილ მიზანს.

დასკვნა

ამრიგად, საწარმოს რესტრუქტურიზაცია არის სტრუქტურული რესტრუქტურიზაცია საწარმოს ყველა რესურსის (მატერიალური, ფინანსური, შრომითი, მიწა, ტექნოლოგიები) ეფექტური განაწილებისა და გამოყენების უზრუნველსაყოფად, რომელიც მოიცავს ბიზნეს ერთეულების კომპლექსის შექმნას. არსებული და ახლის ორგანიზაციის გამოყოფა, შეერთება, ლიკვიდაცია (გადაცემა). სტრუქტურული დანაყოფები, სხვა საწარმოების საწარმოში შეერთება, საწესდებო კაპიტალში ან მესამე მხარის ორგანიზაციების წილების განმსაზღვრელი წილის შეძენა.

რესტრუქტურიზაციის ძირითადი პრინციპების დაცვა მისი წარმატებული განხორციელების აუცილებელი პირობაა.

აცნობიერებს თუ არა ხელმძღვანელი, რომ მისი საწარმოს რესტრუქტურიზაცია სჭირდება - ეს არის ხელმძღვანელის წამყვანი როლი რესტრუქტურიზაციაში.

მიზეზების სწორად დასადგენად და პრობლემების დიაგნოსტიკის დასადგენად, პირველ რიგში, საჭიროა პრობლემების ყოვლისმომცველი და სიღრმისეული ანალიზი. მიზეზებისა და დიაგნოზის დადგენის შემდეგ, შესაძლებელია გონივრულად შემუშავდეს სტრატეგია და სამოქმედო პროგრამა. დაგეგმილი პროგრამების განხორციელებისას აუცილებელია მართებულობისა და თანმიმდევრულობის პრინციპის დაცვა.

სტრატეგიის შემუშავება ხორციელდება წარმოებული პროდუქტების ბაზრების განვითარების პროგნოზების, პოტენციური რისკების შეფასების, ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობისა და მენეჯმენტის ეფექტურობის ანალიზის, ძლიერი მხარეების და ანალიზის საფუძველზე. სისუსტეებისაწარმოები.

ამრიგად, რესტრუქტურიზაციის სტრატეგია არის სამოქმედო გეგმა საკუთრების, კაპიტალის, წარმოების, სიმძლავრის და მართვის სისტემის სტრუქტურის შესაცვლელად, რომელიც მიზნად ისახავს საწარმოს შიდა პირობების შესაბამისობაში მოყვანას გარე პირობებთან საწარმოსთან მიმართებაში და სტრატეგიულ მიზნებთან მიმართებაში. საწარმო.

არჩეული სტრატეგიის ფარგლებში მიღებული გადაწყვეტილებების ერთობლიობას ფუნდამენტური მნიშვნელობა აქვს საწარმოს ფუნქციონირებისთვის და იწვევს (განხორციელების შემთხვევაში) გრძელვადიან და შეუქცევად შედეგებს. უფრო მეტიც, რესტრუქტურიზაციის სტრატეგია უნდა მოჰყვეს საწარმოს საერთო სტრატეგიას. ამიტომ, რესტრუქტურიზაციის აუცილებლობის პირობებში, ეს სტრატეგიები მჭიდროდ უნდა იყოს დაკავშირებული ერთმანეთთან.

გამოყენებული ლიტერატურის სია

1.აიტოვა მ.დ. საწარმოთა რესტრუქტურიზაცია: მენეჯმენტის საკითხები. სტრატეგია, სტრუქტურული პარამეტრების კოორდინაცია, ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობის შემცირება. - მ.: ალპინა გამომცემელი, 2002 წ.

.ვალდაიცევი ს.ვ. ბიზნესის შეფასება და საწარმოს ღირებულების მართვა

.გალიასკაროვი F.M., Mozalev A.A., Sagatgareev R.M. თეორია ფინანსური მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. - მ.: ვუზოვსკის სახელმძღვანელო, 2008. - 192გვ.

.Drucker P. ეფექტური მენეჯმენტი. ეკონომიკური პრობლემები და ოპტიმალური გადაწყვეტილებები. - M.: FAIR-PRESS, 2008. - 288გვ.

5.Esipov V., Makhovnikova G., Terekhova V. ბიზნესის შეფასება. - პეტერბურგი: პეტრე, 2009. - 416გვ.

6.ილჩენკო ა.ნ., რიჩიხინა ნ.ს. საწარმოს საჭიროებების განსაზღვრის ინდიკატური მეთოდი რესტრუქტურიზაციისთვის // ეკონომიკური ანალიზი: თეორია და პრაქტიკა. - მ .: შპს გამომცემლობა "ფინანსები და კრედიტი". - 2006. - No20

.კარზაევა ნ.ნ. შეფასება და მისი როლი ბუღალტრულ აღრიცხვაში და ფინანსური პოლიტიკაორგანიზაციები. - მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 2007. - 224გვ.

8.კოვალევა ა.მ., ლაპუსტა მ.გ., სკამაი ლ.გ. ფირმის ფინანსები: სახელმძღვანელო. - M.: INFRA-M, 2006. - 416გვ.

.კოპლენდ ტომი, კოლერ ტიმი, მიურინ ჯეკი. კომპანიების ღირებულება: შეფასება და მართვა: თითო. ინგლისურიდან. - M: CJSC "Olimp - Business", 2007. - 576გვ.

.კურცი ჰ.დ. კაპიტალი, განაწილება, ეფექტური მოთხოვნა / პერ. ინგლისურიდან. ი.ი. ელისეევა. - მ.: აუდიტი, UNITI, 1998. - 294გვ.

.ლუკასეჩივი ი.ია. ფინანსური მენეჯმენტი - M: EKSMO, 2009-2010 წწ

12.Mazur I.I., Shapiro V.D. საწარმოებისა და კომპანიების რესტრუქტურიზაცია. // გენერალური რედაქციით მაზურ ი.ი. - მ .: სს "გამომცემლობა" ეკონომიკა ", 2001 წ.

.Modigliani F, Miller M. რა ღირს კომპანია. თეორემა MM.: პერ. ინგლისურიდან. - მ.: დელო, 2008. - 272გვ.

14.მოლიაკოვი დ.ს., შოხინ ე.ი. საწარმოთა ფინანსების თეორია: სახელმძღვანელო. - მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 2008. - 112გვ.

15.რიჩიხინა ნ.ს. რუსული საწარმოების რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიები: რეგიონული ასპექტი // რეგიონალური ეკონომიკა: თეორია და პრაქტიკა. - მ .: შპს გამომცემლობა "ფინანსები და კრედიტი". - 2005. No10

.ფინანსური მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / ნ.ფ. სამსონოვი, ნ.პ. ბარანიკოვა, ა.ა. ვოლოდინი და სხვები; რედ. პროფ. ნ.ფ. სამსონოვა - მ.: ფინანსები, UNITI, 2007-495 გვ.

17.ჰორი ჯეიმს კ. ვანგი, ვახოვიჩ ჯონ მ. ფინანსური მენეჯმენტის საფუძვლები მე-11 გამოცემა: თარგმანი. ინგლისურიდან. - M: გამომცემლობა "უილიამსი", 2007.-992 გვ.

.Sharp W., Alexander G., Bailey J. Investments. - M.: INFRA-M, 2007. - 1024გვ.

19.იუნ გ.ბ., ტალ გ.კ., გრიგორიევი ვ.ვ. გარე მართვა გადახდისუუნარო საწარმოში. - მ.: დელო, 2003 წ.

20.http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf

1. მიმდინარე ინვესტიციადა ფინანსური რესტრუქტურიზაცია საწარმოები

   სატესტო სამუშაო >> ეკონომიკა

   ... , ინვესტიციადა ფინანსური რესტრუქტურიზაცია საწარმოები Სამართლებრივი ჩარჩოპროცედურის განხორციელება რესტრუქტურიზაციასაკონკურსო წარმოების ფარგლებში. მიმდინარე, ინვესტიციადა ფინანსური რესტრუქტურიზაცია საწარმოები რესტრუქტურიზაცია საწარმოები ...

2. ანალიზის თეორიული საფუძვლები ფინანსურიშტატები საწარმოები

   რეზიუმე >> ფინანსები

   ... საწარმოები……………….59 გაუმჯობესების გზა ᲤᲘᲜᲐᲜᲡᲣᲠᲘსახელმწიფოები საწარმოებიშპს "ხლებ-სოლ"-ს მაგალითზე......63 3.1. რესტრუქტურიზაცია საწარმოები... (მიღება და ხარჯი) კონტექსტში მიმდინარე, ინვესტიციადა ფინანსურისაქმიანობის საწარმოები. ფორმები No3 და No4 ...

3. ანალიზი ფინანსურიშტატები საწარმოებიდა მისი გაუმჯობესების გზები 2 შეფასება და

   სამაგისტრო სამუშაო >> ფინანსები

   და შემდგომი განვითარება საწარმოები. თავის მხრივ, მიმდინარე, ინვესტიციადა ფინანსურიაქტივობა საწარმოებიშემოიფარგლება კონკრეტული ლიმიტებით,... კომპანიამიდის სამუშაოს დადებით შედეგამდე, ჩატარებული სამუშაოს შედეგად რესტრუქტურიზაცია ...

4. Ფინანსურისახელმწიფო საწარმოები (10)

   რეზიუმე >> ფინანსები

   ... რესტრუქტურიზაცია საწარმოები. ანალიზი ფინანსურიმონაცემების საფუძველზე სახელმწიფო ფინანსური ... მიმდინარესაქმიანობის. ანალიზი ფინანსურიშტატები საწარმოებიმოიცავს ეტაპებს: წინასწარი (ზოგადი) შეფასება ფინანსურიშტატები საწარმოები ... ინვესტიცია ...

5. Ფინანსურიდაგეგმვა (19)

   კურსი >> ფინანსები

   ასახავს ფულადი ნაკადების მოძრაობას მიმდინარე, ინვესტიციადა ფინანსურისაქმიანობის საწარმოები. ფულადი სახსრების მოძრაობის პროგნოზის დახმარებით ... წლები. ყველაზე გავრცელებული პრობლემაა რესტრუქტურიზაცია. წარმოიდგინეთ, რომ კომპანია "გაიზარდა" და...

თანამედროვე ეკონომიკურ ლიტერატურაში განასხვავებენ რესტრუქტურიზაციის ღონისძიებების ორ ტიპს: ფინანსურ და ოპერატიულ. ფინანსური რესტრუქტურიზაცია ძირითადად დაკავშირებულია საწარმოს კაპიტალის სტრუქტურის ოპტიმიზაციასთან და აქვს შემდეგი ძირითადი მიზნები:

მოკლევადიან პერიოდში უზრუნველყოს ნორმალური ფინანსური ნაკადების და ძირითადი ეკონომიკური და ფინანსური მაჩვენებლების აღდგენა;

მოკლე დროში უზრუნველყოს საწარმოს გადარჩენა;

აღადგენს საწარმოს კონკურენტუნარიანობას დიდი ხნის განმავლობაში;

აღკვეთოს კომპანიის შესაძლო გაკოტრების საფრთხე;

გაზარდოს კომპანიის ღირებულება.

ამ მიზნების შესაბამისად, განასხვავებენ ფინანსური რესტრუქტურიზაციის ორ ურთიერთდაკავშირებულ ფორმას: ოპერატიული და სტრატეგიული.

ოპერატიული და სტრატეგიული რესტრუქტურიზაციის ამოცანები

საოპერაციო რესტრუქტურიზაციის პროცესში წყდება ორი ძირითადი ამოცანა: ლიკვიდობის უზრუნველყოფა და საწარმოს საქმიანობის შედეგების მნიშვნელოვანი გაუმჯობესება.

სტრატეგიული რესტრუქტურიზაცია უზრუნველყოფს კომპანიის ღირებულების ზრდას გრძელვადიან პერსპექტივაში. ამ ამოცანების შესასრულებლად აუცილებელია საწარმოს ყველა შიდა რეზერვის მობილიზება, მენეჯერების აქტიური, მიზანმიმართული, მუდმივი მუშაობა ყველა დონეზე და მკაცრი კონტროლი დაგეგმილი ღონისძიებების განხორციელების სისრულესა და დროულობაზე.

ოპერატიული და სტრატეგიული რესტრუქტურიზაციის დრო

საოპერაციო რესტრუქტურიზაციის პერიოდის ხანგრძლივობა არ უნდა აღემატებოდეს 6 თვეს, სტრატეგიული - 1 წელს.

ოპერაციული რესტრუქტურიზაციის ჩატარება, რა თქმა უნდა, ართულებს იმ ფაქტს, რომ იგი ხორციელდება ძველი წარმოებისა და მართვის სტრუქტურების ფარგლებში. ამასთან, სტრატეგიული ითვალისწინებს მათ ჩანაცვლებას ან გარკვეულ რეორგანიზაციას, რაც ასევე პრობლემაა.

საწარმოს ოპერატიული რესტრუქტურიზაციის ღონისძიებები

საწარმოს საოპერაციო რესტრუქტურიზაცია არალიკვიდურიდან თხევადამდე მოითხოვს ღონისძიებების ერთობლიობას, რომელთა შორის გამოირჩევა შემდეგი:

დებიტორული დავალიანების ოპერატიული შემცირება;

საბრუნავი კაპიტალის მარაგების შემცირება ჭარბი მარაგების (მათ შორის, დამხმარე მასალების მარაგების) გამოვლენით და გაყიდვით (ლიკვიდაციით);

უარის (გაყიდვის) შესახებ წილობრივი მონაწილეობასხვა საწარმოებსა და ორგანიზაციებში მათი ეფექტურობის წინასწარი ანალიზის შემდეგ;

ძირითადი საშუალებების შემცირება ჭარბი აღჭურვილობის გამოვლენით და გაყიდვით (ლიკვიდაციით), ტრანსპორტირების მეთოდებით და ა.შ.;

ყველა ინვესტიციის ზუსტი შეფასება და შეწყვეტა, გარდა საწარმოსთვის სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანი და ბაზრის განვითარების პოზიციიდან გამართლებული.

საწარმოს სტრატეგიული რესტრუქტურიზაციის ღონისძიებები

სტრატეგიული რესტრუქტურიზაცია ითვალისწინებს შემდეგ აქტივობებს:

ოპერაციებთან დაკავშირებული ხარჯების დაზოგვა, რომელიც მიიღება წარმოების მასშტაბის გაზრდით მენეჯმენტში, მარკეტინგის, დისტრიბუციისა და გაყიდვების მიმართულებით;

ფინანსური დანაზოგი, რომელიც მოიცავს ოპერაციის დაბალ ტრანზაქციის ხარჯებს;

მეტი ეფექტური მენეჯმენტი, რაც იმას ნიშნავს, რომ კომპანიის მენეჯმენტი იყო არაეფექტური, ანუ საინვესტიციო რესურსები რეორგანიზაციის შემდეგ უფრო ეფექტურად იქნება გამოყენებული;

რაზეა მიმართული საწარმოს ოპერატიული რესტრუქტურიზაციის ღონისძიებები?

ოპერატიული რესტრუქტურიზაცია მიზნად ისახავს ტექნოლოგიური სისტემების რესტრუქტურიზაციას, ხარჯების მართვას საწარმოო რესურსების გამოყენების ეფექტურობის გაზრდის გზით, ორგანიზაციული და ორგანიზაციული მდგომარეობის გაუმჯობესებაზე. მართვის სტრუქტურასაწარმოები. ოპერატიული რესტრუქტურიზაცია მოიცავს რეაქტიულ და სტრატეგიულ ზომებს.

რეაქტიული ღონისძიებები არის საწარმოების პასუხი შეცვლილ მაკროეკონომიკურ გარემოზე, კერძოდ გამკაცრებაზე. ბიუჯეტის შეზღუდვებიდა ეკონომიკური ვარდნა. ისინი პირდაპირ კავშირშია წარმოების ხარჯების შემცირებისა და რთულ და სწრაფად ცვალებად გარემოში გადარჩენის სურვილთან არსებული წარმოებისა და მართვის პოტენციალის მაქსიმალური გამოყენებით და მინიმალური ინვესტიციებით.

რაზეა მიმართული საწარმოს სტრატეგიული რესტრუქტურიზაციის ღონისძიებები?

სტრატეგიული ღონისძიებები დაკავშირებულია ახალი ბიზნეს სტრატეგიების შემუშავებასთან, რომელიც მოითხოვს ახალი წარმოების, მართვისა და მარკეტინგის ტექნოლოგიების აქტიურ დანერგვას. სტრატეგიული რესტრუქტურიზაცია მოითხოვს მნიშვნელოვან ინვესტიციებს საწარმოს წარმოებისა და მართვის სტრუქტურის გასაუმჯობესებლად და ბაზარზე ორიენტაციის გასავითარებლად. ამას დრო სჭირდება და მისი სიჩქარე დამოკიდებულია კონკურენტუნარიანობის განვითარების ხარისხზე საბაზრო ურთიერთობებიქვეყნის ეკონომიკაში წარმატება მაკროეკონომიკური სტაბილიზაციისა და პრივატიზაციის პროცესის განვითარების სფეროში.

ბოლო წლებში მრავალი განვითარება მიეძღვნა სამეცნიერო საზოგადოებაში კონკურენტუნარიანობის სხვადასხვა ასპექტს, ძირითადი აქცენტი კეთდება საწარმოს საქმიანობის ახალი მეთოდების პრაქტიკაში დანერგვაზე ბაზრის სეგმენტებში, მარკეტინგული პროგრამების შემუშავებას, ახლის შექმნას. საქონლის სახეობები და პროგრესული, როგორც წესი, დასავლური ტექნოლოგიების დანერგვა. საწარმოთა ორივე კომპლექსისა და მათი ძირითადი ტიპების რეფორმირების, რესტრუქტურიზაციისა და რეორგანიზაციის პრობლემები საწარმოო საქმიანობამკვლევარებმა გაცილებით ნაკლები ყურადღება დაუთმეს. უფრო მეტიც, სასაქონლო მწარმოებლების კონკურენტუნარიანობისა და წარმოების რესტრუქტურიზაციის საკითხები განიხილება არა ყოვლისმომცველად, არამედ ადგილობრივად, ერთმანეთისგან იზოლირებულად, რაც უკანონოა და იწვევს უარყოფით ეკონომიკურ შედეგებს.

რუსეთში საბაზრო რეფორმების განვითარების ამჟამინდელი ეტაპი სულ უფრო ამძაფრებს საწარმოო, ეკონომიკურ, ორგანიზაციულ და ფინანსურ ურთიერთობებს როგორც დაკავშირებულ, ისე მასთან დაკავშირებულ საწარმოებს შორის. შიდა წარმოების ამაღლების სტრატეგია ხდება სამრეწველო საწარმოების ეკონომიკური საქმიანობის მთავარი მიმართულება ჩვენი ქვეყნის ეროვნული ეკონომიკის თითქმის ყველა დარგში.

მზარდი კონკურენცია პროდუქციის ეფექტურ წარმოებასა და გაყიდვაში ადგილობრივ მწარმოებლებს შორის, ისევე როგორც რუსეთში იმპორტირებული საქონლის უცხოელ მომწოდებლებთან, მოითხოვს ეროვნულ კომპანიებსა და ფირმებს ძალისხმევის მობილიზებას შიდა ბაზარზე პოზიციების შესანარჩუნებლად.

რესტრუქტურიზაცია მიზნად ისახავს წარმოების ეფექტურობის გაზრდას, საწარმოებისა და მათი პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის გაზრდას, ასევე მათი საინვესტიციო მიმზიდველობის გაუმჯობესებას. ხშირად ის მოიცავს გაუმჯობესებისკენ მიმართულ ღონისძიებების კომპლექსს ორგანიზაციული სტრუქტურადა მართვის ფუნქციები: წარმოების ტექნიკური და ტექნოლოგიური ასპექტების მოდერნიზაცია; ფინანსური და ეკონომიკური პოლიტიკის გაუმჯობესება; წარმოებისა და მარკეტინგის ხარჯების შემცირება; მასალის უკეთ გამოყენება და შრომითი რესურსები; თანამედროვე საინფორმაციო სისტემისა და სამუშაო პროცესის შექმნა.

საკუთრება, რესურსი და სხვა გარდაქმნები იშვიათად ასოცირდება მხოლოდ შიდა წარმოების პრობლემების გადაჭრასთან. როგორც წესი, რესტრუქტურიზაცია ადაპტირებს საწარმოს ბიზნეს პროცესებს გარე გარემოში და პარტნიორებთან კორპორატიულ ურთიერთობებში ცვლილებებთან. მისი განხორციელების შესაძლებლობები პირდაპირ გავლენას ახდენს საწარმოს შემუშავებული კონკურენტული სტრატეგიის განხორციელებაზე და, პირიქით, წარმოებისა და წარმოებული საქონლის კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მოთხოვნები ქმნის საჭირო ზომების შინაარსს, ეტაპებს და ვადებს. კონკურენტუნარიანობის მიღწევის მიზნებისა და მეთოდების ასეთი ერთიანობა შესაძლებელს ხდის შეიქმნას ეფექტური რესტრუქტურიზაციის მექანიზმი ეკონომიკის პირველადი რესტრუქტურიზაციისა და მისი შემდგომი შენარჩუნების ოპერაციულ რეჟიმში.

რესტრუქტურიზაციის ღონისძიებების საფუძველზე კონკურენტუნარიანობის გაზრდის ზოგადი პრობლემის გაანალიზებისას ავტორები გვთავაზობენ საწარმოების რეფორმის ღონისძიებების მომზადებისა და განხორციელების ორეტაპიან სქემას. პირველ ეტაპზე ყალიბდება კონკურენტული წარმოებისა და მარკეტინგის სტრატეგიის ძირითადი დებულებები, რომლებიც მოიცავს მიზნებს, ქვემიზნებსა და ამოცანებს, ასევე ძირითად და საოპერაციო ინდიკატორებს. მეორე ეტაპზე მუშავდება რესტრუქტურიზაციის პროცედურები. მომზადებულ ღონისძიებებში მიზანშეწონილია ჩაერთოს: საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი გარე და შიდა გარემოს მდგომარეობის შეფასებით, რომელიც სრულდება ბიზნესის ყოვლისმომცველი შეფასებით და რეფორმის მოთხოვნების შემუშავებით; რესტრუქტურიზაციის ზოგადი კონცეფციის შემუშავება, მისი მიმართულება და ფორმა; რესტრუქტურიზაციის საქმიანობა; შედეგების შეფასება და კორექტირება.

შედეგად, საწარმოში ყალიბდება ტრანსფორმაციების ერთიანი სისტემა კონკურენტუნარიანობის მისაღწევად, როგორც თავად წარმოებაში, ასევე პროდუქტებში.

ფუნქციონირების ეფექტიანობისა და საწარმოს კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფისკენ მიმართული რესტრუქტურიზაცია ასევე შეიძლება განხორციელდეს ცალკეული განყოფილებების გამოყოფის საფუძველზე, ხოლო ერთ-ერთ მათგანში ფუნქციები შეიძლება იყოს მიწოდება, პროდუქტის განვითარება, ტექნოლოგიური პროცესებიპირდაპირი წარმოება, მარკეტინგი და გაყიდვები. საწარმოს განყოფილების ან ნაწილის ცალკეულ კომპანიებად გამოყოფის პროცესი მოიცავს გასაყოფი აქტივების, ვალდებულებებისა და პერსონალის განსაზღვრას, აგრეთვე მათ რეალურ გასხვისებას. შედეგად, აქციონერები იღებენ აქციებს ჩამოყალიბებულ კომპანიაში ბიზნესში მათი ინვესტიციის პროპორციულად.

დამოუკიდებელი (საწარმოო და კომერციული) ერთეული აერთიანებს ყველა ფუნქციასა და საქმიანობას, რომელიც აუცილებელია კონკურენტული წარმოების განვითარებისთვის და ეფექტური განხორციელებაპროდუქტები და სერვისები, რაც მენეჯერებს საშუალებას აძლევს სწრაფად უპასუხონ მომხმარებელთა საჭიროებებს და ცვალებად სიტუაციებს გარე ბაზრის გარემოში. ის პასუხისმგებელია თავისი საქმიანობის შედეგებზე, ხოლო მისი ეფექტურობა და მიღწეული შედეგები მკაფიოდ აისახება წარმოებაში და ფინანსური ანგარიშგებასაწარმოები.

საწარმოო ერთეულების მსგავსი განაწილება ძირითადი ტიპის საქონლის წარმოებისთვის ხორციელდება პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის ანალიზის შედეგად, რაც შესაძლებელს ხდის ბაზრის მოთხოვნების გათვალისწინებას პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მიზნით, აგრეთვე ამ პროდუქციის საინვესტიციო მიმზიდველობა რუსი და უცხოელი ინვესტორებისთვის. ეს მიდგომა საშუალებას გაძლევთ მოახდინოთ გამოშვებული სახსრების კონცენტრირება და შემდეგ, საერთო სტრატეგიიდან გამომდინარე, ჩადოთ მათი ინვესტიცია წარმოების განვითარებასა და მის დივერსიფიკაციაში, ე.ი. დაიწყეთ ახალი პროდუქტების წარმოება. შედეგი არ არის მარტივი ავტომატური გადანაწილება ფინანსური რესურსებიმომგებიანი განყოფილებებიდან აუტსაიდერებამდე, ხოლო აუცილებელ განვითარებას უზრუნველყოფს კორპორატიული მენეჯმენტი, საწარმოს ან მთლიანად კომპანიის მუშაობისა და განვითარების ინტერესებიდან გამომდინარე.

მთლიანობაში საწარმოს კონკურენტუნარიანობის შესანარჩუნებლად, მისი ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა უნდა იყოს ისეთი, რომ ძირითადი და გამოყოფილი წარმოების მუშაობა ორიენტირებული იყოს ყველა კონკრეტულ პროდუქტზე და კონკრეტულ საბოლოო მომხმარებელზე. მართვის სისტემა და ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა შეესაბამებოდეს რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიას. სტრატეგიის ცვლილება მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის შეცვლას მოითხოვს, ამიტომ მათ შორის დინამიური ბალანსი უნდა იყოს უზრუნველყოფილი. აუცილებელია განვასხვავოთ სტრატეგიის შემმუშავებელი განყოფილებები და მისი განმახორციელებელი ერთეულები. პირველები, როგორც წესი, უფრო მნიშვნელოვან როლს თამაშობენ.

მენეჯმენტის უწყვეტობის უზრუნველსაყოფად და გარდამავალ პერიოდში კომპანიის ეფექტურობის შემცირების თავიდან ასაცილებლად, როლი აღმასრულებელი ორგანოდაიწყო შესრულება მმართველი კომპანიაგამოყოფილი (განაწილებული) თითოეული მცენარის მართვის აპარატის ნაწლავებში. სამომავლოდ უნდა მოხდეს კომპანიის სრულფასოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურის ჩამოყალიბება და კორპორატიული ცენტრის ფორმირება საერთო განყოფილებებით. კომპანიამ უნდა ჩამოაყალიბოს მართვის სისტემის ისეთი მოდელი, რომელსაც შეუძლია იმოქმედოს და განვითარდეს დასახული კორპორატიული მიზნებისა და ამოცანების შესაბამისად, მუდმივი დიალოგით. გარემო. ეს კონტროლის სისტემა ეფუძნება მაღალი დონეთვითორგანიზაცია.

კომპანიის პირობებისთვის ერთ-ერთი ყველაზე შესაფერისი ვარიანტია ჰოლდინგი. როგორც წესი, ეს არის საწარმოთა ჯგუფი ან შვილობილი კომპანიები, რომლებიც მოქმედებენ დედა კომპანიის ქვეშ, რომლებიც ფლობენ წილებს ამ საწარმოებში.

აშშ-ში აქციების 10-15% საკმარისია შვილობილი კომპანიების საქმიანობის ეფექტური კონტროლისთვის, დასავლეთ ევროპაში - დაახლოებით 20-40%. რუსეთში, ეს თანაფარდობა შეიძლება განსხვავდებოდეს წარმოების მახასიათებლების მიხედვით. იმავდროულად, დიდი სამართლებრივი და ეკონომიკური არასტაბილურობის პირობებში, დედა კომპანიები ცდილობენ შვილობილი კომპანიების წილის 51% მაინც ჰქონდეთ.

ჰოლდინგის ფორმირება საშუალებას გაძლევთ გადაიტანოთ კაპიტალი ნაკლებიდან პერსპექტიული სფეროებიუფრო პროგრესულებს; განახორციელოს კონცენტრირებული ერთობლივი ინვესტიციები დიდი ლიკვიდური სახსრების თანდასწრებით; სეზონური და კომერციული რყევებისა და რისკების გათანაბრება; დელეგირება (დიფერენციალურად) ცალკეულ შვილობილი კომპანიებისთვის მათი ზოგიერთი კორპორატიული ფუნქციის დედა კომპანიას.

როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, შემდეგი ფინანსური მართვის ფუნქციები ჩვეულებრივ ხორციელდება კონკურენტული სტრატეგიის ნაწილად:

• - საწარმოს გარკვეული საკრედიტო რესურსებით უზრუნველყოფა საბრუნავი კაპიტალის შესავსებად;
• - საწარმოს ნედლეულითა და მასალებით მომარაგების, ასევე მზა პროდუქციის რეალიზაციის კონცენტრირება ჰოლდინგის ერთ-ერთ განყოფილებაში;
• - ფინანსური ნაკადების ამოღება საწარმოს კონტროლიდან და მისი განხორციელება გარე დაფინანსებასაფინანსო-საანგარიშო ცენტრის სახით მოქმედი ჰოლდინგის შესაბამისი სამსახურების მიერ ფორმირებული ბიუჯეტების ფარგლებში;
• - მიღების შემდეგ ოპერატიული კონტროლისაწარმოზე უზრუნველყოფილია გადაწყვეტილებების მიღება აქციების დამატებით ემისიაზე (დეკლარირებული კაპიტალის ფარგლებში), რომლის შეძენით ფინანსური კორპორაციაგადამწყვეტი ხმის მიცემით ხდება მთავარი აქციონერი, ხოლო ადრე კონსოლიდირებული საკონტროლო პაკეტი ამცირებს მის წონას აქციების მთლიანი რაოდენობის 5-7%-ით.

შედეგად, თითოეული საწარმო ნაწილობრივ კარგავს ფინანსურ და საწარმოო დამოუკიდებლობას და იქცევა ინდუსტრიულ სტრუქტურად, რომლის მართვაც ერთი ცენტრიდან ხორციელდება.

რესტრუქტურიზაციის დროს ჩანდა, რომ მათი წარმოების გაერთიანებით და ფინანსური რესურსები, ერთგვაროვანი საწარმოები შეძლებენ ერთობლივად დაძლიონ კრიზისული ტენდენციები, რომლებიც მათ განვითარებაში ბოლო წლებში წარმოიშვა. მართლაც, მიწოდების ცენტრალიზაცია საშუალებას გაძლევთ ოპტიმიზაცია გაუწიოთ ნედლეულისა და ნედლეულის შეძენის ღირებულებას. ეს, ღირებულების შემცირებასთან ერთად, ხელს უწყობს მწარმოებელთა ჯგუფის პოზიციის გაძლიერებას ბაზარზე. ერთიანი მარკეტინგისა და გაყიდვების სერვისები აუმჯობესებს კოორდინაციას ფასების პოლიტიკადა გაყიდვების გეოგრაფია, რაც დადებითად მოქმედებს მზა პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის ამაღლებაზე. თუმცა, საბურავებისა და სხვა ქარხნების შერწყმის კონცეფციის დღევანდელ მდგომარეობაში განხორციელებამ შესაძლოა არ მისცეს მოსალოდნელი მაქსიმალური ეფექტი. ფინანსების არადამაკმაყოფილებელი მდგომარეობა, ასოციაციაში შესული საწარმოები ართულებს მათ პერსპექტივას ერთობლივი საქმიანობა. ჯგუფის რომელიმე წევრის გადახდისუუნარობის აღიარება ავტომატურად გამოიწვევს დამყარებული კავშირების შეწყვეტას, რაც უარყოფითად იმოქმედებს ასოციაციის თითოეული წევრის ეკონომიკურ მდგომარეობაზე.

რესტრუქტურიზაციის ღონისძიებების განხორციელების შემოთავაზებული მეთოდოლოგიური მიდგომა, რომელიც ეფუძნება კონკურენტული სტრატეგიის შემუშავებას, უკვე სულ უფრო მეტ გაგებასა და გამოყენებას პოულობს თანამედროვე მენეჯმენტის მართვის პრაქტიკაში. ამიტომ, მისმა შემდგომმა თეორიულმა განვითარებამ და განხორციელებამ დადებითი როლი უნდა შეასრულოს საწარმოების კონკურენტული პოზიციების განმტკიცებაში როგორც შიდა, ისე საგარეო ბაზარზე.

ჭიჭკინა ვ.დ.

სიზრანის სამარას სახელმწიფო ტექნიკური უნივერსიტეტის ფილიალის ზოგადი ეკონომიკური დისციპლინების დეპარტამენტის ასოცირებული პროფესორი [ელფოსტა დაცულია]

კომპანიის რესტრუქტურიზაცია, როგორც გამოსავალი

განვითარების ახალ ეტაპზე

რესტრუქტურიზაცია მენეჯმენტის სტრატეგიაში

საწარმოს განვითარება

ანოტაცია

რესტრუქტურიზაცია ხდება საწარმოს განვითარების სტრატეგიული მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ინსტრუმენტი.რესტრუქტურიზაცია არის საწარმოს საქმიანობის ტრანსფორმაციის რთული პროცესი, რათა შეიქმნას და შეინარჩუნოს მისი კონკურენტუნარიანობის საჭირო დონე.სტატიაში განხილულია რესტრუქტურიზაციის ძირითადი საკითხები: მისი მიზანშეწონილობა. კონცეფცია, ეტაპები, პრინციპები, მიზნები და ამოცანები,

საკვანძო სიტყვებისაკვანძო სიტყვები: რესტრუქტურიზაცია, ბიზნეს პროცესები, კონკურენტული უპირატესობა, ორგანიზაციული ტრანსფორმაციები, საწარმოს კონკურენტუნარიანობა, სტრატეგიული მიზნები, ბიზნეს პროცესის რეინჟინერია

რესტრუქტურიზაციის პროცესის მთავარი მიზანი ბიზნეს პრაქტიკის ფუნდამენტური ტრანსფორმაციაა. რესტრუქტურიზაცია არის ღონისძიებების ერთობლიობა, რათა მოხდეს ორგანიზაციის ფუნქციონირების პირობები შემუშავებული განვითარების სტრატეგიის შესაბამისად. ამ პროცესის ფარგლებში აქტივობები ხდება ცვლილებებისთვის სტრატეგიული მიზნებიდა ძირითადი ბიზნეს პროცესები. სტრატეგიის განსახორციელებლად აუცილებელია კომპანიის საქმიანობის ტექნოლოგიის რადიკალურად შეცვლა.

კონკურენტუნარიანობა შეუძლებელია ფუნქციონირების პრინციპების, მოქმედების მეთოდებისა და მიდგომების გადახედვის გარეშე - აუცილებელია საწარმოს რესტრუქტურიზაცია ახალი პირობებისა და ამოცანების შესაბამისად.

რესტრუქტურიზაციის აუცილებლობა და მიზანშეწონილობა

რესტრუქტურიზაცია არის საწარმოს საქმიანობის გარდაქმნის რთული პროცესი, რომელიც მიზნად ისახავს მისი ფორმირებას და შენარჩუნებას კონკურენტული უპირატესობასულ

სფეროები. როგორც ორგანიზაციის რესტრუქტურიზაციის ფუნდამენტური პრინციპი, მომხმარებელზე ორიენტაცია უნდა იქნას მიღებული კომპანიის ღირებულების მაქსიმალურად გაზრდის მიზნით. ამავდროულად, აუცილებელია კომპანიის მენეჯერების მიერ ისეთი ინსტრუმენტებისა და ტექნიკის შექმნა და გამოყენება, რაც მათ საშუალებას მისცემს მართონ გაურკვევლობის ხარისხი შედეგის მაქსიმალური გაზრდის მიზნით.

იმის გადასაწყვეტად, არის თუ არა ცვლილებები აუცილებელი და მიზანშეწონილი, უნდა შეფასდეს მათი მოსალოდნელი ეკონომიკური ზემოქმედება. საწარმოს მენეჯერებისა და მფლობელების წინაშე ყოველთვის ჩნდება კითხვა ასეთ შემთხვევებში: რა არის საჭირო მოქნილობის მოპოვების ფასი და როგორია მისი არსებობის სარგებლისა და ზარალის თანაფარდობა? საწარმოთა საქმიანობის რეორგანიზაციის აუცილებლობა შეიძლება გამოწვეული იყოს ორი ჯგუფის ფაქტორებით: კონტროლირებადი და უკონტროლო.

კონტროლირებადი ფაქტორები ექვემდებარება საწარმოს გავლენას, რადგან ისინი მისი საქმიანობის შედეგია. ეს მოიცავს შიდა გარემოს ელემენტებს, რომლებიც იყოფა საქმიანობის ფუნქციურ სფეროებად: მენეჯმენტი, წარმოება, ფინანსები, პერსონალი, მარკეტინგი. უკონტროლო ფაქტორები ძირითადად შედგება მაკროეკონომიკური პირობებისგან, რომლებშიც საწარმო ოპერირებს, ამიტომ მასზე გავლენის მოხდენა თითქმის არ შეუძლია, მხოლოდ მათთან ადაპტირება შეუძლია.

რესტრუქტურიზაციის კონცეფცია

წარმატებული ტრანსფორმაცია შესაძლებელია მხოლოდ განვითარების საფუძველზე ჰოლისტიკური კონცეფციარესტრუქტურიზაცია

rization, რომელიც შექმნილია შემდეგ კითხვებზე პასუხის გასაცემად:

როგორია საწარმოს ამჟამინდელი და სასურველი პოზიცია, მისი სტრატეგიული მიზნები და ამოცანები;

რა რესურსებია საჭირო ჩართული;

რა მეთოდები შეიძლება გამოყენებულ იქნას რესტრუქტურიზაციის შედეგების შესაფასებლად.

რესტრუქტურიზაციის მთავარი მიზანია ბიზნესის წარმოების ფუნდამენტური ტრანსფორმაცია. ეს აუცილებელია ახალ, უფრო მომთხოვნ და რთულ ბიზნეს გარემოსთან გასამკლავებლად თანამედროვე პირობები. ამ პროცესის ფარგლებში მოქმედებები ხდება სტრატეგიული მიზნებისა და ძირითადი ბიზნეს პროცესების ცვლილებებისთვის, ანუ საწარმოს გაურკვევლობის პირობებში მოქმედებისა და მიზნების მიღწევის უნარის გაზრდის მიზნით. ა.ჩენდლერის აზრით, სტრატეგია არის ერთგვარი გრძელვადიანი მართვის კონცეფცია, რომლის ფარგლებშიც

რესტრუქტურიზაცია არის საწარმოს საქმიანობის გარდაქმნის რთული პროცესი, რომელიც მიზნად ისახავს მისი კონკურენტული უპირატესობების შექმნას და შენარჩუნებას ყველა სფეროში.

სტრატეგიული მენეჯმენტი

განისაზღვრება კომპანიის განვითარების გრძელვადიანი გაიდლაინები და მიზნები (4). რესტრუქტურიზაციის ძირითადი მიზეზები შემდეგია:

არსებული ბიზნეს პროცესების არაეფექტურობა;

საწარმოს მკაფიო სტრატეგიის არარსებობა;

გაუმჯობესებისკენ სწრაფვა ფინანსური შედეგები;

ბაზრის პირობების გაუარესება;

ლიკვიდობის პრობლემების გაჩენა.

რესტრუქტურიზაციის ეტაპები

ორგანიზაციული ცვლილებები მოითხოვს შემდეგ სამუშაოს.

1. რესტრუქტურიზაციის მიზნების დასახვა.

2. კომპანიის მისიისა და მიზნების გარკვევა, წარმატების ძირითადი ფაქტორების ხაზგასმა.

3. ბიზნესისა და მისი გარემოს ანალიზი ცვლილებებისთვის პრიორიტეტული ობიექტების შერჩევის მიზნით (თუ ცვლილებები არ ეხება მთლიან ორგანიზაციას). მოდელის აგება "როგორც არის".

4. ახალი ბიზნეს პროცესების შემუშავება (პროცესების აგება მიზნების, მისიის შესაბამისად და წარმატების ძირითადი ფაქტორების გათვალისწინებით). მოდელის აგება „როგორც უნდა იყოს“.

სტრატეგია არის ერთგვარი გრძელვადიანი მენეჯმენტის კონცეფცია, რომლის ფარგლებშიც განისაზღვრება კომპანიის გრძელვადიანი განვითარების სახელმძღვანელო პრინციპები და მიზნები.

5. ცვლილებების პროექტის შედგენა (საქმიანობების ჩამონათვალი სამუშაოს ეტაპების, ვადების, ბიუჯეტისა და პასუხისმგებელი პირების მითითებით).

6. პროექტის განხორციელება (ცვლილებების განხორციელება).

7. კონტროლი და შეფასება ეტაპებზე.

რეინჟინერიული საქმიანობის განხორციელების უნივერსალური მეთოდოლოგიის შემუშავებისთვის აუცილებელია საწარმოს ბიზნეს პროცესების კლასიფიკაცია. ეს კლასიფიკაცია მნიშვნელოვანია ბიზნეს პროცესების იდენტიფიცირებისთვის - რეინჟინერიის კანდიდატები, ასევე თავად ფუნქციების განხორციელების თავისებურებები. მიმდინარე საქმიანობა შედგება ძირითადი და დამხმარე (დამხმარე) ბიზნეს პროცესების სწორად განხორციელებაში.

რესტრუქტურიზაციის სუბიექტები არიან უფროსი მენეჯმენტი, მენეჯმენტის სხვადასხვა დონის მენეჯერები, დეპარტამენტების ხელმძღვანელები, საწარმოების მფლობელები და სამუშაო ძალის წევრები.

რესტრუქტურიზაციის პრინციპები

ბიზნეს პროცესებზე გადასვლაზე დაფუძნებული ორგანიზაციული ტრანსფორმაციების განხორციელება უნდა ეფუძნებოდეს შემდეგ პრინციპებს:

თანმიმდევრულობა (სირთულე) - რესტრუქტურიზაციის გარდაქმნები გავლენას ახდენს საწარმოს ყველა სფეროზე, როგორც კომპლექსურ დინამიურ სისტემაზე;

მუდმივი კონცერნი - საწარმო ნორმალურად ფუნქციონირებს და არ აპირებს საქმიანობის შეწყვეტას;

ადაპტაცია - საწარმო ღიაა გარე გარემოსთან მიმართებაში, გავლენას ახდენს მისი ფაქტორები, შესაბამისად, რესტრუქტურიზაციის ერთ-ერთი ამოცანაა მისი გაზრდა.

ადაპტირება გარე და შიდა გარემოს ცვალებად პირობებთან;

სიტუაციური მიდგომა - რესტრუქტურიზაცია ხორციელდება ეკონომიკური საქმიანობის პირობებისა და საწარმოს ზომის მიხედვით და მისი მეთოდები, მიზნები შეირჩევა გარე გარემოს მდგომარეობიდან და საწარმოს პოზიციიდან გამომდინარე ინდუსტრიაში;

ორგანიზაციული მთლიანობა - თანამშრომელთა ფართო სპექტრის რესტრუქტურიზაციის დადებითი შედეგების მონაწილეობა და ინტერესი, პერსონალის მხრიდან მიმდინარე ცვლილებების მხარდაჭერა;

პერიოდულობა - რესტრუქტურიზაციის გარდაქმნები რეგულარულად უნდა განხორციელდეს საჭიროებისამებრ;

ეფექტურობა - აუცილებელია პრობლემების სწრაფი დიაგნოსტიკა, მათი მოქმედებების მორგება გარე გარემოს მოთხოვნების შესაბამისად;

ეფექტურობა - რესტრუქტურიზაციას უნდა ჰქონდეს მკაფიო მიზნები და მიმართული იყოს კონკრეტულ შედეგზე, ის უნდა დაიწყოს სტრატეგიული მიზნებისა და პრიორიტეტების ზუსტი განსაზღვრის შემდეგ;

ეფექტურობა - რესტრუქტურიზაციასთან დაკავშირებული ხარჯები უნდა იყოს ნაკლები, ვიდრე ტრანსფორმაციების ეკონომიკური ეფექტი.

რესტრუქტურიზაციის მიზნები და ამოცანები

ბიზნეს პროცესის რეინჟინერიის ტექნოლოგია გარდაქმნის არა მხოლოდ სამრეწველო საწარმოს ორგანიზაციულ სტრუქტურას, არამედ შიდა მართვის სისტემასაც. რესტრუქტურიზაციის მიზანია კონკურენტუნარიანობის გაუმჯობესება, ოპერატიული ეფექტურობა და კაპიტალის ღირებულების გაზრდა. გარე და შინაგანი მდგომარეობის მიხედვით

რესტრუქტურიზაციის მიზანია კონკურენტუნარიანობის, ოპერატიული ეფექტურობისა და კაპიტალის ღირებულების გაზრდა

გარემოში, მიზნების მიღწევა შესაძლებელია შემდეგი ამოცანების გადაჭრით:

საწარმოს გარე და შიდა გარემოს ყოვლისმომცველი დიაგნოსტიკა;

ბაზრის კვლევისა და კონკურენციის პირობებზე დაფუძნებული სტრატეგიის შემუშავება;

ზრდის შიდა რეზერვების იდენტიფიცირება და რესურსებისა და რეზერვების კონცენტრაცია ძირითადი შიდა პრობლემების გადაჭრაზე;

ახალი პროდუქციის წარმოების დაუფლება და უკვე წარმოებულის კონკურენტუნარიანობის გაზრდა;

შესრულების გაუმჯობესება ხარჯების მინიმიზაციის გზით;

მარაგების ბრუნვის დაჩქარება;

პირდაპირი ინვესტიციების სახით გრძელვადიანი კაპიტალის ინვესტიციების მოზიდვა;

გაუმჯობესებები ფინანსური მდგომარეობასაწარმო, მისი გადახდისუნარიანობა და ლიკვიდურობა;

საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირება, რომელიც ყველაზე მეტად შეესაბამება მის სტრატეგიას და უზრუნველყოფს სწრაფ რეაგირებას გარე გარემოში ცვლილებებზე.

დასახული ამოცანების გადაწყვეტამ და რესტრუქტურიზაციის პრინციპების დაცვამ უნდა გამოიწვიოს:

საწარმოო საქმიანობის გააქტიურება;

კონკურენტუნარიანობის, საბაზრო ღირებულებისა და საინვესტიციო მიმზიდველობის ამაღლება;

სტრატეგიული მენეჯმენტი

რესტრუქტურიზაცია ნებისმიერის ფუნქციონირების განუყოფელი ნაწილია თანამედროვე საწარმო

შრომის პროდუქტიულობის ზრდა, საწარმოს ეფექტურობა და მომგებიანობა.

მიზნების მისაღწევად და რესტრუქტურიზაციის შედეგების შესაფასებლად საწარმოს შეუძლია გამოიყენოს ფინანსური, წარმოების, ინვესტიციების მართვის, ლოჯისტიკის, მენეჯმენტის აღრიცხვის, ეკონომიკური ანალიზის, მარკეტინგისა და კონტროლის ინსტრუმენტები და მეთოდები.

ამგვარად, რესტრუქტურიზაცია ნებისმიერი თანამედროვე საწარმოს ფუნქციონირების განუყოფელი ნაწილია. ცვლილებები, რომლებიც თან ახლავს ამ პროცესს, გავლენას ახდენს მისი საქმიანობის ყველა ასპექტზე.

ლიტერატურა

1, Vikhansky O, S, Strategic Management, - M: Economist, 2008, -293 s,

2, Mazur I, I, Shapiro V, D, საწარმოთა და კომპანიების რესტრუქტურიზაცია: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის, - M: ეკონომიკა, 2001, - 436 წ.

3, ტომპსონი A, A, სტრიკლენდი A, Სტრატეგიული მენეჯმენტი, სტრატეგიის შემუშავებისა და განხორციელების ხელოვნება, Per, ინგლისურიდან, - M : Unity, 2004, - 576 s,

4, ჩენდლერი A, პრინციპები სტრატეგიული განვითარებაბიზნესი, - კიევი: დიალოგი, 2002 წ.

ასოცირებული პროფესორი, ზოგადი ეკონომიკური დისციპლინების კათედრა, სამარას სახელმწიფო ტექნიკური უნივერსიტეტის ფილიალი, Syzran

კომპანიის განვითარების მენეჯმენტის სტრატეგიის რესტრუქტურიზაცია

კომპანიის განვითარების სტრატეგიული მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ინსტრუმენტი რესტრუქტურიზაციაა. რესტრუქტურიზაცია წარმოადგენს კომპანიის საქმიანობის ტრანსფორმაციის კომპლექსურ პროცესს კონკურენტუნარიანობის აუცილებელ დონეზე ასაშენებლად და შენარჩუნების მიზნით, სტატიაში განხილულია რესტრუქტურიზაციის ძირითადი საკითხები: მისი მიზანშეწონილობა, კონცეფცია, ეტაპები, პრინციპები, მიზნები და ამოცანები.

საკვანძო სიტყვები: რესტრუქტურიზაცია, ბიზნეს პროცესები, კონკურენტული უპირატესობა, ორგანიზაციული ცვლილებები, საწარმოს კონკურენტუნარიანობა, სტრატეგიული მიზნები, ბიზნეს პროცესების რეინჟინერია