개발, "포트폴리오" 및 경쟁의 세 가지 마케팅 전략 그룹이 있습니다. 그들 각각은 기업에 다양한 기회를 제공하고 다양한 비용과 결과를 특징으로 하는 다양한 대안 옵션을 사용합니다.
개발 전략은 비즈니스 활동 유형을 선택하여 엔터프라이즈 관리 모델입니다. 대체 마케팅 개발 전략을 개발하기 위해 I. Ansoff가 제안한 "제품-시장" 매트릭스가 널리 사용됩니다(그림 10.1).
깊은 시장 침투 전략회사가 이미 잘 알려진 제품으로 작업할 때 적합합니다. 기존 시장. 시장이 성장 중이거나 아직 포화 상태가 아닐 때 효과적입니다. 이 전략은 집중 광고, 다양한 판촉 도구 사용 및 신규 고객 유치를 통해 판매량을 늘리는 것을 목표로 합니다.
시장 개발 전략기존 제품으로 새로운 시장 부문에 진입하는 것을 포함합니다. 이러한 전략은 개발에 상당한 투자를 의미하고 상당히 공격적이며 소비자 선호도에 대한 높은 수준의 경쟁을 포함합니다.
제품 개발 전략전통시장을 중심으로 한 변형 또는 신제품 개발을 통한 기업의 매출 증대를 목표로 합니다. 이 전략은 제품 범위를 최적화하여 구현할 수 있습니다.
쌀. 10.1. 투어 개발을 위한 대체 전략, 소비자에게 중요한 제품의 속성 개선, 품질 향상, 시장에 새로운 서비스 도입.
다양화 전략기업의 범위를 확장하는 것을 포함합니다. 이는 새로운 시장에 새로운 제품을 제공하는 데서 나타납니다. 이 전략은 종종 관광 기업의 이전 활동과 관련이 없는 산업에서의 구현과 관련이 있습니다(예: 호텔 건설에 대한 여행사의 투자).
다양화는 다양한 형태로 나타날 수 있습니다. "포트폴리오" 전략에는 시장 부문의 매력도와 각 사업 단위(관광 상품, 생산 단위 등)의 잠재적 능력에 대한 기준을 사용하여 관광 기업의 제한된 자원을 분배하기 위한 다양한 옵션이 포함됩니다.
실제로 대체 "포트폴리오" 전략의 개발은 종종 다음을 기반으로 수행됩니다. 매트릭스 "시장 성장 - 시장 점유율"개발 보스턴 컨설팅 그룹(보스턴 컨설팅 그룹-BCG). 이를 통해 기업은 다음을 기준으로 각 제품을 분류할 수 있습니다.
- 상대 시장 점유율 -주요 경쟁자의 판매량에 대한 회사 제품의 판매량 비율의 로그 : 낮음 (0.1-1), 높음 (1-10);
- 매출 성장률: 낮음(0-10%), 높음(10-
- 20%).
매트릭스의 각 사분면(그림 10.2)은 기본적으로 다음을 설명합니다. 다른 상황, 투자 방향과 개발 측면에서 별도의 접근이 필요합니다. 마케팅 전략.
매트릭스의 진정한 유용성은 단일 포트폴리오의 일부로 기업의 위치를 결정하고, 문제를 구조화하고, 예를 들어 다음과 같은 유망한 마케팅 전략을 생성할 수 있다는 사실에 있습니다.
- "별"- 리더십 유지,
- "젖소" 이익극대화,
- "야생 고양이"- 투자그리고 선거 개발,
- "개"- 시장에서 철수또는 작은 활동.
동시에 안정적인 조건과 제한된 범위의 지표에 대해서만 결과를 제공하기 때문에 매트릭스의 적용은 제한적입니다.
마케팅 전략을 개발할 수 있는 더 큰 기회는 매트릭스 "시장의 매력 - 기업의 전략적 위치"(그림 10.3) 회사에서 개발 맥킨지. 보다 차별화된 마케팅 결정을 내릴 수 있습니다. 효율적인 사용에-
쌀. 10.2.
다양한 수준의 시장 매력도(시장 용량의 성장률, 가격 수준, 경쟁, 시장 진입 장벽, 법적 제한 등).
매트릭스 기반 맥킨지다음과 같은 마케팅 전략을 개발할 수 있습니다.
공격,시장 점유율을 확보하거나 확장하기 위해 기업의 적극적이고 공격적인 위치를 가정합니다. 이 전략을 사용하는 것이 좋습니다. 시장 점유율이 필요한 최소값보다 낮거나 경쟁자의 행동으로 인해 급격히 감소한 경우 더 빠르게
쌀. 10.3. 시장에 신제품을 도입하는 매트릭스 "시장의 매력 - 기업의 전략적 위치"에 따른 전략적 마케팅 결정; 제품 범위를 확장 할 때 상당한 양의 판매량으로 만 비용을 지불 할 수 있습니다. 상대적으로 진정한 기회가 왔을 때 저렴한 비용경쟁자의 지위 상실로 인한 시장 점유율 증가
- 방어회사의 기존 시장 점유율을 유지하고 위치를 유지하는 것을 목표로 합니다. 다음과 같이 사용할 수 있습니다. 기업의 만족스러운 위치; 공격 전략을 수행할 자금이 부족한 경우 경쟁사의 강력한 대응 가능성으로 인해 회사가 공격 전략을 실행하는 것을 두려워하는 상황에서;
- 후퇴,그것은 원칙적으로 강제적이며 의식적으로 선택되지 않습니다. 그것은 시장 존재의 점진적인 감소와 상업적 운영의 완전한 축소를 포함합니다.
경쟁 전략은 시장에서 기업의 경쟁 우위를 보장하는 것을 목표로 합니다. 그들은 특정 시장 점유율(별도의 시장 부문) 또는 그 증가에 대한 기업의 유지에 기여합니다.
기업의 경쟁적 위치를 관리하고 적절한 마케팅 전략을 개발하기 위해 다음이 사용됩니다.
- 전반적인 경쟁 매트릭스;
- 경쟁력 모델;
- 행렬 경쟁 우위.
일반 경쟁 매트릭스 M. Porter시장에서 기업의 경쟁 우위가 세 가지 주요 방법으로 보장될 수 있다고 결정합니다(그림 10.4).
제품 리더십 전략제품을 개선하고 더 많은 것을 제공하는 것을 목표로합니다. 고객 가치, 개발 애프터 서비스, 매력적인 이미지 형성 등 소비자에게 제품의 가치를 높임
쌀. 10.4. M. Porter의 일반적인 경쟁 매트릭스에 따른 대체 마케팅 전략은 그가 더 높은 가격을 지불할 준비가 되어 있다는 사실로 이어집니다. 높은 유용성과 높은 가격의 조합은 관광 상품의 "시장 지배력"을 형성합니다. 경쟁사로부터 회사를 보호하고 시장 위치의 안정성을 보장합니다. 전략을 적용하기 위한 조건은 포화되지 않은 시장, 약한 경쟁 및 소비자 선호도를 위한 투쟁에서 기업의 적극적인 행동입니다.
가격 우위 전략관광 상품 형성 비용을 절감하는 기업의 능력을 기반으로합니다 (투자 안정성, 비용 관리, 비용 통제 등에 특별한주의를 기울임). 대부분이 전략은 불포화 성숙 시장과 관광 상품 개발 기회가 거의없는 조건 (예 : 관광객에게 제공되는 입증 된 기술)에 적용됩니다.
틈새 리더십 전략전체 시장을 포괄하지 않고 좁은 범위의 소비자에게 제품 또는 가격 이점을 집중시키는 것과 관련이 있습니다. 또한 기업이 선택한 전문 부문은 강력한 경쟁자로부터 많은 관심을 끌지 않아야 합니다. 이 전략은 중소기업에서 가장 자주 사용됩니다.
M. Porter가 제안한 경쟁 우위를 달성할 수 있는 기회도 결정됩니다. 경쟁력 모델(7.2 참조). 기업이 계획한 시장 범위의 정도에 따라 대량, 차별화 및 집중 마케팅 전략을 사용할 수 있습니다.
매스 마케팅 전략회사가 소비자의 세분화 차이를 무시하고 넓은 범위에 집중한다고 가정합니다. 관심은 개별 소비자 그룹(세분 시장)의 요구가 어떻게 다른지에 초점을 맞추는 것이 아니라 이러한 요구가 공통적으로 갖는 것에 초점을 맞춥니다. 이를 만족시키기 위해 전체 목표 시장을 대상으로 단일 마케팅 믹스가 개발되고 있습니다. 따라서 이 전략은 낮은 형성 비용과 마케팅 비용을 특징으로 하는 표준화된(또는 고도로 표준화된) 제품 제공과 관련이 있습니다(시장 세분화를 위한 마케팅 조사, 특정 소비자 그룹을 겨냥한 광고 개발 필요 없음).
제품 범위와 전체 마케팅 믹스의 표준화는 이 전략을 고수하는 기업의 주요 성공 요인입니다. 단점은 비용에 집중(또는 절감)하면 시장 상황의 변화를 적시에 인식하지 못하는 경우가 많고 거시적 환경의 예측할 수 없는 변화(예: 소비자 선호도 변화)가 경쟁업체에 비해 가격 우위를 무효화할 수 있다는 것입니다. 관광 산업에서 이 전략은 사용하기가 매우 어렵습니다. 하나의 제품이 모든 소비자(또는 상당 부분)를 만족시키는 것은 거의 불가능합니다.
차별화된 마케팅 전략개별 시장 부문에 대해 다른 제안을 제공합니다. 이를 위해서는 관광 상품의 차별화가 필요합니다. 즉, 경쟁 상품과 비교하여 차별화된 특징을 제공하는 것을 목표로 하는 조치입니다. 차별화 요소는 기업의 이미지, 제품의 특징, 고객 서비스 조직 등이 될 수 있습니다.
차별화를 통해 관광 기업은 다양한 소비자 그룹의 요구를 충족시킬 수 있습니다. 충분히 많은 수의 세그먼트에서 작업하십시오. 각각에 대해 적절한 마케팅 믹스가 형성됩니다.
차별화된 마케팅 전략은 비용이 많이 들지만 광범위한 시장 커버리지와 각 세그먼트에 대한 깊은 침투를 통해 기업이 경쟁력을 강화할 수 있도록 합니다. 마케팅에 대한 충분한 관심은 기업에 안정적인 위치를 제공하고 개별 세그먼트의 실패 가능성을 줄입니다.
집중 마케팅 전략회사가 의도적으로 하나의 시장 부문에 노력을 집중하고 이 특정 구매자 그룹의 요구에 따라 관광 서비스를 제공한다고 가정합니다. 이를 위해 선택된 세그먼트와 관련하여 마케팅 믹스가 개발되고 있습니다.
특정 세그먼트에서 경쟁 우위를 달성하는 것은 낮은 비용과 가격 또는 제안의 독창성을 통해 달성됩니다. 또는 둘 다 함께. 이 전략은 리소스가 제한된 기업(예: 소기업), 작은 몫에 집중하는 대신 큰 시장그들은 세그먼트 중 하나의 많은 부분에 활동을 집중하는 것을 선호합니다. 회사는 선택한 부문에서 강력한 시장 지위를 제공합니다. 자세한 정보소비자의 필요, 요청, 선호도에 대해 파악하고 좋은 평판을 얻고 있습니다. 그는 좁은 전문화와 업무 집중으로 인해 활동의 많은 영역에서 특정 비용 절감을 달성했습니다 (예를 들어, 관광 기업은 단체 여행을 조직하지 않고 개별 관광객에게만 서비스를 제공합니다).
집중된 마케팅 전략은 높은 수준의 위험과 관련이 있습니다. 경쟁자가 나타나거나 세그먼트가 기대에 부응하지 못할 수 있습니다(예: 쇼핑객을 위한 투어 구성). 따라서 여러 시장 부문에서 동시에 관광 기업의 업무를 가정할 때 차별화된 마케팅 전략은 상업적 전망의 관점에서 더 안전하고 안정적으로 보입니다.
경쟁 우위 매트릭스전략은 시장에서 기업이 차지하는 위치(시장 리더, 시장 리더 추구자, 직접 경쟁을 피하는 기업)와 그 행동의 성격에 따라 달라집니다(표 10.1).
시장에서 특정 위치를 점유하는 관광 기업은 경쟁 우위를 확보하기 위해 능동적(능동적) 또는 수동적 전략을 추구할 수 있습니다.
"시장 포착"-도입을 통해 점유 시장 점유율을 높이려는 리더의 욕구 혁신적인 기술, 신제품, 판매 형태, 서비스 조직 등
"시장 확대" -새로운 소비자와 응용 분야 및 시장에 제공되는 제품을 검색합니다.
"시장 보호" -경쟁자의 잠재적인 공격을 불가능하게 하거나 상당히 약화시키는 예상 행동.
"차단"-가능한 효율성을 줄이기 위해 추구 자의 혁신에 대한 반응.
"전방 공격"-경쟁 우위를 달성하기 위해 리더 (원칙적으로 3 : 1의 비율로 제품 또는 가격)에 비해 우월성을 추구하는 사람이 사용합니다.
표 10.1
경쟁 우위 매트릭스에 따른 대체 마케팅 전략
"측면 공격"-리더의 약점을 이용하여 격차를 찾습니다(대부분의 경우 시장은 그의 제품 제안에 만족하지 못합니다).
"환경"- 서로 다른 측면(전방, 측면 및 후방)에서 경쟁자를 우회하여 자신의 약점을 파악함으로써 리더에 대한 이점을 점진적으로 축적합니다.
"코스를 따라가다"- 리더의 대응 조치(예: 가격 책정 정책)의 위험을 최소화합니다.
"유익한 지역에 전력 집중"- 강력한 경쟁자의 관심을 끌지 않는 시장 부문의 선택.
"우회로"- 기능적 경쟁 회피, 경쟁자에게 매력적이지 않은 판매 채널 사용 등
"위치 저장"- 경쟁자의 관심을 끌지 않는 시장 활동의 일관성을 유지합니다.
경쟁 투쟁에서 성공하려면 관광 기업이 효과적인 마케팅 활동을 위해 자원을 집중할 수 있어야 합니다. 또한 설정된 목표를 달성하기 위해 주도권을 잡을 수 있는 기회를 활용하면 경쟁사의 행동을 고려하여 적절한 마케팅 전략을 선택할 수 있는 유연성이 생깁니다.
현재 활동 과정에서 관광 기업은 많은 문제에 직면합니다. 높은 온도시장 상황의 불확실성, 제공된 서비스에 대한 수요의 계절적 불안정성, 경쟁 심화, 정치적 불안정성. 따라서 지속적으로 제공하기 위해 허용 수준제공되는 관광 서비스 (관광 상품)의 경쟁력, 불확실성과 위험의 정도를 줄이기위한 방법과 수단을 찾아야하며 결과적으로 자원 집중 (재정적 , 노동, 재료,
정보 등) 대상 시장에서. 이 목표를 달성하려면 기업의 마케팅 전략을 형성하고 일관되게 구현해야 합니다.
"마케팅 전략"이란 무엇입니까? "전략"이라는 용어는 무엇을 의미합니까?
"전략"이라는 단어(gr. 전략)"장군의 예술"을 의미합니다. 그러나 현대 러시아 및 외국 문학에는 전략에 대한 많은 정의가 있습니다. 그래서 1960년대. 회사 전략에 따라 내부 및 외부 환경의 한계를 고려하여 회사 발전을 위한 장기 목표의 정의를 이해했습니다. 이 기간 동안 기업 전략의 개념이 형성되었으며, 그 핵심은 적절한 시장 세트에서 최적의 비즈니스 유형 세트를 선택하는 것입니다. 1970년대 주제 악센트 전략적 관리시장 포지셔닝 측면에서 M. Porter가 정의한 회사의 경쟁 우위에 대한 연구로 전환되었습니다. XX 세기 말에. 전략적 관리의 틀 내에서 주요 임무는 지속 가능한 경쟁 우위를 찾고 그 생성 메커니즘을 이해하는 것입니다. 자원 개념이 우세해졌으며, 그 아이디어는 회사의 내부 조직 능력과 자원을 경쟁 우위의 결정적인 원천으로 인식하는 것입니다.
M. Porter는 전략을 창출되는 가치의 고유한 특성을 제공하는 신중한 활동 선택이라고 정의했습니다. 특정 활동 세트를 제공하는 독특하고 유리한 위치 생성.
M. X. Meskon, M. Albert는 다음과 같이 정의합니다. 전략 - 회사의 사명을 구현하고 목표를 달성하기 위한 계획.
G. Mintzberg는 5개의 "P" 모델을 통해 전략을 정의합니다: 계획, 개발 방향; 행동원리; 특정 시장에서 특정 상품의 위치, 위치 관점, 조직의 주요 운영 방식; 경쟁자를 속이고 혼란스럽게하고 속이는 것을 목표로하는 기술, 특별한 기동.
오늘날 "전략" 개념의 정의에 대한 모든 과학적 접근 방식은 다음 그룹으로 결합될 수 있습니다.
- 계획 또는 프로그램으로서의 전략;
- 시장 포지셔닝 전략;
- 전략 실행의 다양한 측면을 포함하는 복잡한 개념.
따라서 "전략" 개념의 다양한 정의는 "마케팅 전략" 개념에 대한 다양한 해석으로 이어집니다. 그들 중 일부는 표에 나와 있습니다. 5.1. "마케팅 전략"과 "마케팅 전략"의 개념은 동의어임을 명심해야 합니다.
G. L. Bagiev는 마케팅 전략을 목표 시장에서 기업의 마케팅 활동에 대한 일반적인 프로그램으로 정의합니다.
회사의 마케팅 활동의 주요 방향과 마케팅 믹스 도구 (마케팅 믹스)를 포함하여 목표를 달성하기 위해 마케팅 활동을 개발하고 구현합니다. 목표 시장의 각 세그먼트에 대해 회사의 제품, 가격, 유통 및 마케팅 정책에 대한 전략이 결정됩니다. 마케팅 전략은 설정된 목표를 달성하기 위해 어떤 제품, 어떤 시장, 어떤 양의 제품으로 진입해야 하는지를 보여줍니다. 따라서 마케팅 전략은 회사가 자신의 잠재력을 사용하고 환경(시장, 거시 환경 요인 등)에서 성공을 거두는 것입니다. 그것은 마케팅 목표를 달성하고 마케팅 믹스의 적절한 구조를 형성하고 구체화하는 주요 방법입니다 |9, p. 189-190].
"마케팅 전략"의 개념에 대한 국내외 해석
테이블 5.1
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"마케팅 전략"의 정의 |
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V. V. 게라시멘코, AV 체르니코프 |
기존 및 잠재 고객내부 자원과 외부 역량을 활용하여 회사를 |
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G. 아셀 |
마케팅 전략에는 다음이 포함됩니다. 1) 소비자의 요구를 충족하는 제품 개발; 2) 제품 포지셔닝 대상 세그먼트; 3) 효과적인 마케팅 믹스 개발 |
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F. 코틀러 |
조직 단위가 마케팅 문제를 해결할 것으로 기대하는 합리적이고 논리적인 구성. 여기에는 목표 시장, 마케팅 믹스 및 마케팅 지출 수준에 대한 구체적인 전략이 포함됩니다. |
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A. V. Alferov, A. G. Bezdudnaya |
대상 시장의 선택, 경쟁적 위치 및 선택된 시장에 도달하고 서비스를 제공하기 위한 효과적인 마케팅 활동 프로그램 개발 |2, p. 113] |
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E. A. 웃킨 |
기업의 전체 전략적 관리에서 없어서는 안될 부분은 비즈니스 활동 계획입니다. |
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O. 워커 주니어 |
특정 제품 시장에서 회사의 목표를 달성하기 위해 효율적으로 분배되고 조정된 시장 자원 및 활동 |
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S. E. 체르노프 |
마케팅 전략은 제품, 유통 채널, 제품 홍보 방법, 가격, 마케팅 믹스의 기타 요소 및 마케팅 예산에 대한 전략적 목표를 정의하여 각 대상 시장에 대해 개발됩니다. |
테이블의 끝. 5.1
따라서 관광 산업 기업과 관련된 넓은 의미의 마케팅 전략은 다음과 같습니다.
- 첫째, 목적을 위한 수단;
- 둘째, 마케팅 계획의 모든 측면이 연결되어야 하는 관광 기업의 일반적인 전략 방향입니다.
- 셋째, 이 시장에 대한 목표 시장 및 관광 상품(여행 서비스)의 선택에 관한 관광 기업의 일련의 결정;
- 넷째, 관광상품(관광서비스)의 최적관리 및 최적의 자원배분;
- 다섯째, 한편으로는 관광 기업의 자원과 기술의 결합과 다음에서 발생하는 위험 기회 환경, 반면에 주요 목표가 달성됩니다.
전략적 마케팅의 창시자 J.-J. Lambin은 “마케팅 관점에서 고객은 제품/서비스가 필요한 것이 아니라 제품/서비스가 제공할 수 있는 문제에 대한 솔루션을 원합니다. 끊임없이 변화하는 다양한 기술의 도움으로 솔루션을 얻을 수 있습니다.
관광 기업의 마케팅 전략을 입증, 개발 및 구현하는 과정에서 해결되는 주요 문제는 그림 1에 나와 있습니다. 5.1.
쌀. 5.1.
이에 따라 관광기업과 관련된 마케팅 전략을 구체화, 개발 및 실행하는 과정에서 다음과 같은 세 가지 관련 과제를 해결해야 합니다.
- 1) 일련의 마케팅 활동 개발 (새로운 유형의 식품 (관광 서비스) 개발, 제휴 창출, 시장 정책 차별화, 생산 다각화, 시장 진입 장벽 극복 등)
- 2) 외부 환경의 변화에 대한 관광 기업의 활동 적응 (대중과의 문화적 특성, 국가의 사회적 상황, 경제 상황, 법률의 변화, 국제 정치 등을 고려)
관광 개발 전략 러시아 연방
관광 활동에 대한 국가 규제의 핵심 영역으로
연방 관광청 부국장,
법학 박사
그 방법이 알려져 있다 국가 규제러시아 국가와 사회의 다양한 생활 분야는 경제 및 기타 법률 주제에 제공되는 영향의 성격과 독립 정도가 다릅니다.
러시아 연방의 장기적인 사회경제적 발전과 관련된 정치적, 법적 영향을 미치는 가장 좋은 방법 중 하나는 대상 프로그램, 주제별 계획, 개념 및 경제 부문 개발 전략을 포함하는 프로그램 및 설치입니다. 우리 나라의 삶의 영역.
2년 만에 러시아 연방 정부만이 이를 승인했습니다. 중요한 문서러시아 연방 정부 명령 -r "2030년까지 러시아 연방 해양 활동 개발 전략", 러시아 연방 정부 명령 -r "현장 활동 전략 승인 시" 2030년까지의 수문기상학 및 관련 분야(기후 변화 측면 고려)("수문기상학 및 관련 분야 활동을 위한 전략 실행의 첫 번째 단계(2개년)에 대한 실행 계획"과 함께) 2030년까지의 지역(기후 변화 측면 고려)", 2001년 1월 1일자 러시아 연방 정부 명령 N 1039-r " 러시아 연방 지질 산업 발전 전략 승인 2030년까지", 2001년 1월 1일자 러시아 연방 정부 법령 N 1734-r "러시아 연방의 운송 전략에 관한" 및 기타 다수.
경제의 우선 부문인 관광 부문도 프로그램 대상 규제 없이는 남지 않습니다. 연방법-FZ "러시아 연방 관광 활동의 기본"(이하 관광 활동에 관한 법률) 제4조에 따라 관광 활동에 대한 국가 규정의 주요 영역 중 우선 순위 결정과 같은 것이 있습니다. 러시아 연방의 관광 개발 및 연방, 부문별 대상 및 지역 관광 개발 프로그램의 개발 및 구현을 위한 영역.
그래서 2년이라는 기간 동안. 러시아에서는 01.01.01 일자 러시아 연방 정부의 명령에 의해 승인 된 관광 개발 개념이 구현되었습니다. 2008년에 2015년까지 러시아 연방 관광 개발 전략의 실행이 시작되었습니다(러시아 연방 관광 개발 전략 승인 시 연방 관광청 명령에 의해 승인됨). 2015년까지의 기간"이며 2008년 4월 3일 러시아 연방 정부 회의 의정서 결정 13호 및 2008년 5월 6일 러시아 연방 정부 지침 No. SN-에 따라 준비되었습니다. P44-2812).
현재 새로운 목표 프로그램 "러시아 연방 국내 및 인바운드 관광 개발"이 승인을 위해 준비 중입니다(2년(2년 1월 1일자 러시아 연방 정부 법령)".
2010년에는 국가 규정의 소프트웨어 및 설치 도구가 새로운 콘텐츠로 채워졌다는 점에 유의해야 합니다. 2010년 8월 2일자 러시아 연방 정부 법령 No. 588 "러시아 연방 국가 프로그램의 효율성 개발, 구현 및 평가 절차 승인"에 따라 국가 정책의 주요 도구로 사용 주요 국가 기능의 구현, 사회 경제적 발전 및 안보 분야에서 국가 정책의 우선 순위 및 목표 달성을 보장하는 러시아 연방의 국가 프로그램이 전면에 등장합니다.
2010년 11월 11일자 러시아 연방 정부 법령은 러시아 연방의 국가 프로그램 목록을 승인했으며, 그 중 "육체 문화, 스포츠, 관광 개발 및 청소년 정책 구현의 효율성 향상" 프로그램이 있습니다. " 중요한 부분이 프로그램은 관광 개발을 위한 하위 프로그램(이하 관광 개발을 위한 프로그램, 하위 프로그램이라고도 함)이 됩니다. 러시아 정부의 프로그램 개발 및 승인은 2011년 상반기에 완료되어야 합니다.
주 프로그램에는 무엇보다도 부서별 대상 프로그램과 기관의 개별 활동을 포함하는 연방 대상 프로그램 및 하위 프로그램이 포함됩니다. 국가 권력(이하 - 하위 프로그램)뿐만 아니라 다음 조항을 포함합니다.
a) 주 프로그램의 여권;
b) 관광 부문의 현재 상태에 대한 설명, 주 프로그램 구현의 사회적, 재정적, 경제적 및 기타 위험에 대한 주요 지표 및 분석;
c) 관광 분야의 국가 정책의 우선 순위 및 목표, 국가 프로그램의 주요 목표 및 목표에 대한 설명, 관광 개발에 대한 예측 및 국가 프로그램 구현 결과를 기반으로 계획된 거시 경제 지표 ;
d) 인구의 수준과 삶의 질, 사회 영역, 경제, 공공 보안, 국가 기관, 실현 정도의 목표 상태 (상태 변화)를 특징 짓는 국가 프로그램의 최종 결과 예측 관련 분야의 기타 사회적으로 중요한 관심 및 요구 사항
e) 전체 상태 프로그램의 구현 타이밍, 제어 단계 및 구현 타이밍, 중간 지표를 나타냅니다.
f) 2010년 12월 22일자 러시아 경제 개발부 명령에 따른 기타 정보뿐만 아니라 구현 시기 및 예상 결과를 나타내는 국가 프로그램의 주요 활동 목록 N 670 "승인 시 지침러시아 연방 국가 프로그램의 개발 및 구현에 대해";
g) 기본 조치 법적 규제관광 분야에서 필요한 규제 법적 행위의 채택을 위한 주요 조항 및 기한에 대한 근거와 함께 주 프로그램의 목표 및/또는 최종 결과를 달성하는 것을 목표로 합니다.
h) 연방 대상 프로그램 및 하위 프로그램 목록 및 간략한 설명
i) 실행 기간 동안 계획된 값의 분석이 포함된 주 프로그램의 목표 지표 및 지표 목록과 활동의 관계 및 일반화된 목표 지표와의 구현 결과에 대한 정보는 다음과 같습니다. 주 프로그램;
j) 실행 단계에 대한 관련 목표 지표 및 지표의 구성 및 가치 입증 및 외부 요인 및 조건이 달성에 미치는 영향 평가
k) 주 프로그램의 연방 예산을 희생하여 자원 제공에 대한 정보(연방 예산 기금의 주요 관리자, 연방 대상 프로그램, 하위 프로그램의 주요 활동 및 주 프로그램의 구현 연도별 분석 포함) );
l) 국가 프로그램의 목표 달성에 미치는 영향을 최소화하기 위한 국가 규제 및 위험 관리 조치에 대한 설명
m) 국가 프로그램 및 기타 조항의 효율성을 평가하기 위한 방법론.
이를 염두에 두고 현재 관광 개발을 위한 러시아 연방의 새로운 국가 프로그램(하위 프로그램)을 준비하는 것뿐만 아니라 해당 기간 동안 러시아 연방 관광 개발을 위한 현재 전략의 실현과 관련이 있습니다. 2015년까지. 새로운 전략 2020년까지 러시아 연방의 관광 개발(이하 관광 전략 2020이라고 함)은 관광의 현재 글로벌 추세와 러시아 관광 산업의 현재 발전 단계를 고려하여 이전에 채택된 산업 문서의 논리적 연속이어야 합니다.
저자에 따르면 관광 전략 2020의 조항은 러시아 연방의 사회 경제적 발전에서 관광 및 관광 산업의 위치와 역할에 대한 전국적인 이해의 기초가 될 뿐만 아니라 장기적으로 러시아 연방의 관광 발전.
관광 전략 2020은 또한 유망한 경제 문제를 해결하고 사회적으로 중요한 결과를 달성하기 위해 국가와 비즈니스 커뮤니티의 노력을 결합하는 효과적인 도구가 될 수 있습니다.
2020년 관광 전략은 러시아 연방의 전략적 목표를 고려하여 준비되어야 합니다. 즉, 21세기의 주요 세계 강국으로서 러시아의 지위에 상응하는 경제 및 사회 발전 수준을 달성하고 세계 경제 경쟁에서 선두 위치를 차지하고 국가 안보와 국민의 헌법상의 권리 행사를 안정적으로 보장합니다.
문서를 준비할 때 세계 관광 발전을 위한 목표와 우선순위도 중요합니다. 국제 관광객의 도착을 늘리기 위해 세계 관광 공동체(UNWTO)는 관광 분야에서 국가가 직면한 장기 및 단기 과제와 우선 순위를 공식화했습니다. 따라서 장기적으로 다음을 수행해야 합니다.
· 관광 개발에 의존하는 국가 정부의 전반적인 책임과 조정 역할을 증가시킵니다.
필요한 정보를 관광객에게 적시에 제공하고 보안 조치를 보장합니다.
· 관광 분야에서 국가 정책의 역할 증대;
· 민관 파트너십의 역할 강화;
· 관광 개발, 주로 관광 상품 홍보 및 관광 인프라 개발에 대한 공공 투자의 필요성.
다음 측면은 UNWTO 및 그 회원국의 활동에 대한 단기 우선 순위로 두드러집니다.
환경 보호, 사회 경제적 및 문화 발전의 요구를 충족시키는 측면에서 관광의 지속 가능성;
단기, 중기 및 장기 시장 동향 및 예측;
새로운 정보 통신 기술의 사용, 명소 개발을 포함한 관광지 및 마케팅 방법 관리;
관광의 품질, 안전 및 보호 측면; 관광업이 노출되는 빈번한 위협으로 인해 회원과 일반 대중의 관심이 증가하고 있는 이러한 문제를 처리해야 합니다.
국가 및 지역 차원의 관광에서 위성 계정 방법론을 사용하여 국내 총생산을 창출하는 데 기여하는 관광의 경제적 측면과 고용에 대한 관광의 기여 및 국제 수지 유지 ;
의심할 여지 없이 국제 관광보다 빠르게 성장한 국내 관광은 많은 선진국에서 인바운드 관광보다 경제 성장과 일자리 창출에 더 중요합니다.
관광 기업의 노동 집약도가 높고 정부가 일자리 창출 문제에 우선순위를 두는 점을 감안할 때 관광 분야의 고용;
국가 및 지역 관광 목적지 수준에서 다양한 수준의 공공 행정과 민간 부문 및 관광 과정의 다른 참여자와의 관계를 포함하는 관광 관리.
관광 전략 2020에는 구현으로서 러시아의 현대 및 미래 개발의 다음 목표와 목표가 포함될 수 있습니다.
각 개인의 능력 개발을 위한 유리한 조건을 만들고, 러시아 시민의 삶, 건강 및 복지를 개선하고, 새로운 일자리 창출을 통해 사회 환경의 질을 향상시키고, 인구, 시민의 영적 및 지적 발달;
러시아 연방 관광 공간의 통합, 서비스 이동의 자유, 정보 및 재원관광 분야에서. 러시아 연방 인구, 에너지 효율성을 위한 관광 산업 서비스의 품질, 규모 및 가용성을 개선합니다. 관광 산업이 혁신적인 사회 지향적 경제 발전 유형으로 전환, 균형 잡힌 공간 개발, 현대화 및 국제 관광 시장에서의 경쟁력 강화
관광 보안 조치의 효과를 개선하고 러시아 및 해외 관광객의 권리와 정당한 이익을 보호합니다. 관광시장의 법질서 강화, 형성 공손한 태도관광객, 관광 산업 조직의 직원, 관광 부문의 주 및 지방 자치 단체 직원을 위한 법률;
관광에 유리한 국가로서 러시아의 질적으로 새로운 이미지 형성;
러시아 연방 구성 기관의 경제적 잠재력의 합리적 사용, 관광 개발에 필요한 현대 공학, 사회, 운송 및 기타 인프라의 영토 형성, 단일 산업 도시의 생산 전문화의 다양 화 및 관광 산업의 제품 및 서비스 개발, 경제적으로 유익한 관광 활동에 러시아 원주민의 참여를 통한 단일 산업 도시 및 농촌 정착;
러시아의 물질적, 영적 가치, 공적 생활의 전통과 규범, 과거, 현재 및 미래, 건강한 생활생명과 애국의식은 민족단결의 한 요소이다.
문화 및 역사적 유산의 보존 및 합리적 사용에 대한 통합적 접근 보장, 역사적 정착지의 출현, 다양한 유형의 개발 촉진 문화 활동, 민속 예술 공예품 포함;
환경 보호, 관광 분야에서 러시아 연방의 환경 이점의 자본화(깨끗한 물과 공기, 손길이 닿지 않은 자연 경관, 독특한 동식물 등), 지속 가능한 개발 개념에 기반한 관광 개발 보장 ;
러시아 관광 산업을 글로벌 관광 산업으로 통합. 국제 관광의 틈새 시장에서의 효과적인 포지셔닝을 통해 러시아 기업가를 우선 관광 시장으로 홍보합니다.
관광 전략 2020 준비의 기초는 다음과 같습니다.
러시아 연방을 인간의 품위 있는 삶과 자유로운 발전을 보장하는 조건을 만드는 것을 목표로 하는 정책을 가진 사회 국가로 정의하는 러시아 연방 헌법(제7조 1항)
연방 헌법 "러시아 연방 정부에 관한 러시아 연방 정부는 러시아 연방 정부가 관광 개발 조치를 개발하고 구현하도록 설정합니다 (제 16 조).
관광 활동에 대한 국가 규정의 원칙, 목표 및 우선 순위 영역을 정의하는 "러시아 연방 관광 활동의 기본에 관한 연방법"(제 3 조 및 4 조)
러시아 연방 의회에 대한 러시아 연방 대통령의 연설
러시아 연방 정부 법령 -r "2012년까지의 기간 동안 러시아 연방 정부의 주요 활동 방향 승인 및 이행을 위한 프로젝트 목록";
러시아 연방 정부 법령 -r "2020년까지 러시아 연방의 장기 사회 경제적 발전을 위한 개념"("장기적 사회 경제적 발전을 위한 개념과 함께 2020년까지 러시아 연방").
관광 전략 2020 실행의 성공 여부는 실행 과정에서 러시아 관광은 물론 러시아 경제 전체가 직면한 글로벌 동향, 내부 개발 장벽 및 장기적인 체계적 과제를 고려하는 데 크게 좌우될 것입니다. 최근 몇 년 동안.
첫 번째 과제는 상품, 자본, 기술, 노동력, 뿐만 아니라 국가 관리 시스템, 혁신 지원, 인간 개발.
두 번째 도전은 사회경제적 발전에서 혁신의 역할을 증가시키고 많은 전통적인 성장 요인의 영향을 감소시킬 것으로 예상되는 기술 변화의 새로운 물결입니다.
세 번째 과제는 역할의 증가입니다. 인적 자본경제 발전의 주요 요인으로.
네 번째 과제는 저유가 조건에서 생산능력의 추가적재로 인한 내수용 상품 생산, 연료 및 원자재 수출의 강제증가에 기반한 경제발전의 원자재 수출 모델의 잠재력 소진이다. 비용. 생산 요소- 노동, 연료, 전기 및 기타.
구조 제안
러시아 연방의 관광 개발 전략
2020년까지 기간 동안
소개.
I. 세계 관광 발전의 현황 및 글로벌 동향
1.1 세계 관광 개발 상태(주요 관광 흐름의 특성, 주요 송수신 시장, 관광에서 국가가 받는 수입량, 국제 관광의 리더, 러시아의 역할 및 위치 국제 관광, 글로벌 금융 및 경제 위기와 관광 발전에 미치는 결과).
1.2. 세계 국가 및 지역의 사회 경제적 발전에서 관광의 위치와 역할. 관광 개발 및 관련 경제 및 기타 활동 영역의 상호 영향.
1.3. 세계 관광 발전을 위한 주요 트렌드와 현대적 과제.
II. 러시아 연방의 관광 개발 현황 및 문제점 분석
2.1. 주요 유형(종)의 일반 특성 러시아 관광(국내 관광, 인바운드 관광, 아웃바운드 관광, 사회 및 아마추어 관광, 환경, 문화, 교육, 농촌, 스키, 크루즈 등); 러시아 관광의 경쟁 우위, 단점, 기회 및 위협(위험) 분석.
2.2. 러시아 연방의 관광 산업, 관광 자원 및 인프라 상태:
여행사 및 여행사, 가이드 통역사, 가이드, 숙박 시설, 교통 수단; 오락 수단, 요양원 치료 및 레크리에이션 대상 등);
관광 자원의 유형 및 분류(문화유산 대상, 특별 보호 자연 지역(자연 단지) 등)
관광 인프라(사회, 공학, 교통, 정보 등);
2.3. 관광 활동에 대한 국가 규정 및 관광 분야의 국가 정책. 러시아 연방의 관광 개발 단계 및 결과 ().
연방 대상 프로그램의 관광 분야에서 주 프로그램 문서의 현재 실행 결과(관광 개발 개념, 관광 개발 전략 등). 법적 규제, 관광 안전 보장, 관광 진흥, 여행사 등록 및 유지 관리, 대상 프로그램, 관광 산업 대상 분류, 국제 협력, 인력 및 과학적 지원, 공공-민간 파트너십, 관광 및 레크리에이션 경제특구 등
관광 활동에 대한 국가 규제 문제의 부문 간 (부서 간) 조정 문제. 러시아 연방 관광 분야의 국가 규제 기관의 조직 구조.
2.4. 관광 개발의 지역 간, 지역 및 지역적 측면. 연방 및 지역 당국의 권한 분리. 관광 분야에서 지방 당국의 권리. 단일 산업 도시와 우울한 지방 자치 단체의 관광 개발 특성. 러시아 원주민의 참여로 인한 관광 개발 문제.
III. 러시아 연방 관광 개발을 위한 전략적 지침, 주요 매개 변수 및 목표, 러시아 연방 사회 경제적 발전의 장기 지침 및 목표 준수
3.1. 예측 정성 및 정량적 매개변수 2020년까지 러시아 연방의 관광 개발(관광 개발을 위한 관성적이고 혁신적인 시나리오).
3.2. 주요 대상 랜드마크(일반 사회, 일반 경제, 일반 관광, 관광 분야 서비스 유형별 랜드마크).
러시아연방의 사회경제적 발전의 전략적 목표는 21세기 세계를 주도하는 강대국으로서 러시아의 지위에 걸맞는 경제사회적 발전 수준을 달성하고, 세계 경제 경쟁에서 주도적인 위치를 점유하며, 시민의 안보와 헌법상의 권리 행사. 2년 안에 러시아는 국내총생산(구매력 평가) 측면에서 상위 5개국에 진입해야 합니다(러시아 연방의 장기 사회경제 발전 개념).
3.3. 러시아 연방 사회 경제적 개발의 장기 목표 준수를 고려한 관광 개발 목표.
3.3.1. 각 개인의 능력 개발을 위한 유리한 조건을 만들고, 러시아 시민의 삶과 복지를 개선하고, 새로운 일자리 창출을 통해 사회 환경의 질을 개선하고, 근로자의 건강과 작업 능력을 향상시킵니다. 인구, 시민의 영적, 지적 발달.
3.3.2. 러시아 연방 관광 공간의 통합, 서비스 이동의 자유, 관광 분야의 정보 및 재정 자원을 보장합니다. 러시아 연방 인구를 위한 관광 산업 서비스의 품질, 규모 및 가용성을 개선합니다. 관광 산업이 혁신적인 사회 지향적 경제 개발 유형으로 전환, 균형 잡힌 공간 개발, 현대화 및 국제 관광 시장에서의 경쟁력 강화.
3.3.3. 관광 보안 조치의 효율성을 높이고 관광 시장의 법과 질서를 강화하며 러시아 및 해외 관광객의 권리와 정당한 이익을 보호합니다. 관광객, 관광 산업 조직의 직원, 주 및 지방 자치 단체 직원 사이에서 법에 대한 존중하는 태도 형성.
3.3.4. 러시아 연방 구성 기관의 경제적 잠재력의 합리적 사용, 관광 개발에 필요한 현대 공학, 사회, 운송 및 기타 인프라의 영토 형성, 단일 산업 도시 및 단일 산업의 생산 전문화 다양 화 도시와 시골 정착지관광 산업의 제품 및 서비스 개발을 통해 경제적으로 유익한 관광 활동에 러시아 원주민을 참여시킵니다.
3.3.5. 관광에 유리한 국가로서 러시아의 질적으로 새로운 이미지 형성.
3.3.6. 러시아의 물질적, 영적 가치, 공적 생활의 전통과 규범, 과거, 현재 및 미래, 인구의 건강한 생활 방식 형성 및 애국심에 대한 러시아 시민의 관심을 자극합니다. 국가 통합의 요소 중 하나로서 러시아 시민의 의식.
3.3.7. 문화 및 역사적 유산의 보존 및 합리적 사용, 역사적 정착지의 출현에 대한 통합적 접근 보장, 민속 예술 공예를 포함한 다양한 유형의 문화 활동 개발 촉진
3.3.8. 환경 보호, 관광 분야에서 러시아 연방의 환경적 이점의 자본화(깨끗한 물과 공기, 손길이 닿지 않은 자연 경관, 독특한 동식물 등), 지속 가능한 개발 개념에 기반한 관광 개발 보장 ;
3.3.9. 러시아 관광 산업을 글로벌 관광 산업에 통합. 국제 시장의 틈새 시장에서 효과적인 포지셔닝을 통해 러시아 기업가를 우선 관광 시장으로 홍보합니다.
IV. 러시아 연방 관광 개발의 주요 방향, 전략 구현을 위한 메커니즘
4.1. 국가 정책, 규제 법적 규제 개선, 제공 공공 서비스, 관광 분야의 국유 재산 관리 및 법 집행 기능 구현 (입법, 여행사 등록, 관광객의 권리 및 정당한 이익 보호 등)
4.2. 정부 지원관광 및 관광 산업 발전을위한 유리한 조건 창출
공공-민간 파트너십, 연방 및 지역 관광 개발 프로그램, 양보 계약, 특별 경제 구역 및 관광 클러스터, 혁신적인 관광 활동의 구현; 관광 산업의 우선 대상의 생성, 재건 또는 현대화를 위한 대출 이자율을 보조하여 에너지 효율성을 촉진합니다.
단일 산업 도시 및 우울한 지역의 관광 개발 지원, 러시아 원주민의 밀집 거주 지역의 관광 개발;
극동 지역 주민들을 위한 항공 교통비를 지원하기 위한 예산 할당을 포함한 사회적 관광 지원 및 기타 사회적 중요한 서비스관광 분야에서;
우선 관광 유형의 개발 및 지원(문화, 교육, 생태, 크루즈, 농업);
관광업 성과 장려(정부, 부서, 지역 및 지방 상);
4.3. 관광 진흥 및 관광에 유리한 국가로서의 러시아 이미지 형성. 연방, 지역 및 지역 관광 브랜드 목록 작성 및 국내 및 국제 관광 시장에서의 홍보. 우선 국제 관광 전시회 및 박람회. "전자 마케팅" 등
4.4. 관광의 질과 안전 향상:
특히 자연, 인공, 환경 및 사회적 성격의 비상 (위기) 상황에서 관광의 위험 관리 시스템 생성. 임시체류 국가(장소)에서 관광객의 안전에 대한 위협을 알리는 시스템 개선 관광 산업의 사고 통계를 수집, 분석 및 요약하는 시스템 구축. 관광의 안전을 보장하기 위해 당국의 상호 작용에 대한 규정. 관광객의 안전을 보장하기 위해 법 집행 기관의 전문 부서 창설
기술 규정(개발 국가 표준, 관광 분야 조직의 표준), 관광 산업 조직의 활동에 영향을 미치는 기술 규정;
관광 산업 대상에 대한 분류 시스템 개발;
개발 인적 자원관광, 교육 및 연구, 자격요건관광 산업의 직위, 관광 산업 조직의 직원을 위한 인증 센터 형성.
4.5. 관광 정보 지원. 국가 관광 규제 기관 활동에 정보 통신 기술(ICT) 도입, 지방 정부 활동 및 관광 산업 조직 활동에 ICT 도입 촉진. 자동 관광 정보 시스템. 관광 시스템의 발전 정보 센터. 러시아 연방의 관광 개발에 대한 교육 및 정보 제공.
4.6. 국가관광산업의 경쟁력을 높이고 관광분야의 창업활동 경쟁력을 높입니다. 관광 활동의 자율 규제. 러시아 기업가들이 새로운 국제 시장에 진출할 수 있도록 지원합니다.
4.7. 국제 의무 이행 보장, 러시아 연방의 국제 협력 범위 및 형태 확대, 관광 분야의 국제 조약 개선. 관광 분야의 절차 간소화. 국제정부기구(UNWTO 등) 활동 참여 주요 국제 행사 조직(2014년 올림픽, 2012년 APEC 포럼, 2013년 유니버시아드, 2018년 FIFA 월드컵).
4.8. 관광 분야의 통계적 관찰 개선.
4.9. 지역 간 조정, 지역 및 지방 수준의 관광 개발 촉진.
V. 러시아 연방 관광 개발에 필요한 자원 지원 평가. 전략의 활동 자금 조달.
VI. 전략 실행을 위한 모니터링 및 제어 시스템
VII. 애플리케이션
6.1. 전략 실행을 위한 목표 지표
6.2. 전략 실행을 위한 실행 계획
6.3. 위험 평가
6.4. 연방 대상 프로그램
참조: 경제의 국가 규제에 대한 Tikhomirov 정권 // 법과 경제. 아니.
1996년부터 2003년까지 2001년 1월 1일자 러시아 연방 정부 법령 N 177 "연방 대상 프로그램" 러시아 연방의 관광 개발 "이 시행되었습니다.
참조: UNWTO 집행 위원회에 대한 UNWTO 사무총장 보고서. 제79차 세션 Kish Island, 이란, 2010년 10월 24-26일// www. 세계 관광. 조직
참조: 러시아 연방 정부 법령 -r "2020년까지의 기간 동안 러시아 연방의 장기 사회 경제적 발전을 위한 개념"("장기 사회 경제적 발전을 위한 개념과 함께") 2020년까지 러시아 연방의 발전").
회사의 전략은 일련의 주요 목표와 이를 달성하기 위한 주요 방법입니다.
따라서 전략 기획은 여행사의 전략적 목표(양적 및 질적일 수 있으며 물질적 또는 경제적 표현이 있을 수 있고 그렇지 않을 수 있음)를 결정하고 목표 달성 단계를 정의하는 프로세스입니다. 조직의 가용 자원 또는 회사가 가까운 장래에 액세스할 수 있는 자원에 엄격히 따라야 합니다.
전술 또는 작전 계획과 달리 전략화:
■ 실제 회사 활동을 둘러싼 내부 및 외부 환경 요인에 의해 덜 결정되고 관리자의 직감, 업무 경험 및 전문 지식에 더 많이 의존하기 때문에 더 주관적입니다.
■ 더 위험합니다. 관광 분야에서 가장 전문적인 관리자조차도 하나 또는 다른 외생적 요인의 출현 또는 개발 역학을 최대한 정확하게 예측할 수 없기 때문입니다.
■ 구체적인 결과로 표현할 수 없기 때문에 정확도가 떨어집니다.
투어 운영 전략 계획의 특징:
■ 중장기적으로 초점을 맞춥니다.
■ 환경 또는 여행사 자신을 결정하는 주요 목표를 해결하는 데 초점을 맞추며, 그의 생활 및/또는 진행 상황에 따라 달라집니다.
■ 여행사의 가용 능력 또는 자원의 양 및 구조 또는 가까운 장래에 나타날 수 있는 것과 의도한 목표의 조직적 연결;
■ 전략적 계획에서 긍정적이고 부정적인 영향을 미치는 수많은 외부 요인을 고려하고 부정적인 영향을 미치는 요인을 중화하거나 긍정적인 상황의 영향의 효과와 강도를 증가시키는 데 필요한 조치를 개발해야 할 필요성;
■ 계획은 적응적입니다. 즉, 외부 및 내부 환경의 특정 요인에 따라 변경될 수 있습니다.
투어 운영에서 전략 계획의 중요성은 전략의 존재와 전략 계획에 대한 엄격한 준수가 다음을 허용한다는 사실로 설명됩니다.
■ 일시적인 이익으로 여행사 자신의 상업적 야망을 충족시키지 않고(이 이익의 규모가 예상을 뛰어넘는 경우에도) 근본적인 목표와 목적을 계속 추구합니다.
■ 관광 시장에서 예상되는 부정적인 추세의 출현에 가능한 한 대비하십시오(예: 새로운 경쟁자의 출현, 수요 감소 등).
■ 회사의 외부 및 내부 환경에 대한 연구 분석;
■ 여행사를 위해 원하는 가이드라인과 방향 설정(소위 여행사의 비전과 사명, 일련의 전략적 목표와 목적);
■ 전략적 분석(투어 운영자의 확인 된 목표와 목적을 내부 및 외부 환경 요인 연구 결과와 비교, 그 사이의 격차 정의);
■ 전략 정의(이 단계에서 최적은 수정 가능한 전략 또는 소위 적응 전략의 형성입니다).
■ 활동의 최종 전략 계획(외부 및 내부 환경 조건에 적합하고 여행사의 실제 및 잠재적 역량과 연결됨).
여행사가 채택한 전략은 전략이 개발되고 사용되는 회사의 영역 또는 활동 유형에 따라 분류될 수 있습니다. 따라서 다음을 구분할 수 있습니다.
■ 일반적인 전략;
■ 마케팅 전략;
■ 경쟁 전략;
■ 가격 전략;
■ 기업 전략;
■ 관광 상품 관리 전략.
일반 전략은 전체 관광 조직에 보편적이며 미래와 전망을 결정하고 여행사의 기능 단위 및 부서 전략을 형성합니다. 물론 여행사 최고 경영진의 대표자 만이 이러한 전략을 꽤 오랫동안 (최소 1 년) 수락합니다.
일반적으로 채택된 모든 일반 전략은 안정성, 성장, 반전 및 청산 전략으로 나눌 수 있습니다.
안정성 전략은 여행사의 노력을 기존 비즈니스 라인에 집중하고 유지하는 것입니다. 즉,이 전략의 의미는 전체 활동 기간 동안 여행사가 시장에서 얻은 모든 것을 잃지 않는 것입니다 (관광객 출발량, 긍정적 인 평판, 시장 점유율 등). . 이 전략은 달성한 여행사에만 적용됩니다. 약간의 성공관광 시장에서 장기간 운영되거나 지역 관광 시장에 대한 대규모 및 공격적인 단기 침투의 결과. 한편으로 안정성 지향 전략은 급속한 성장 과정에서 눈에 보이지 않는 여행사의 현재 활동에 있는 문제(이른바 측면 분석)에 초점을 맞추고 경쟁사의 공격 가능성을 격퇴하기 위한 준비를 필요로 합니다. 반면에 시장 상황의 사소한 변화를 면밀히 모니터링하기 위해 전략 안정성은 투어 운영자가 이에 필요한 역량과 전문성을 가질 수 있지만 투어 운영자의 영향력 확대, 새로운 시장 포착을 의미하지는 않습니다.
반면에 성장 전략은 주로 조직을 성장시키고 시장 지배력을 높이는 데 중점을 둡니다. 조직의 성장은 여행의 범위 확대, 여행사 수를 늘려 새로운 관광 시장에 진입, 다른 여행사와 여행사에 합류 (인수 또는 합병) 등을 통해 이루어집니다. 성장 전략은 미래의 특정 물질적 이익(이익, 영향력, 시장에서의 역할)을 얻는 데 초점을 맞추고 있으며 기업 소유주와 직원에게 가장 큰 인센티브이지만 최대한의 신중함, 직관성 및 전문성이 필요합니다. 투어 운영 환경의 모든 변화에 적응해야 합니다. 또한 여행사의 성장 전략은 종종 비용이 많이 들고 따라서 위험합니다.
반전 전략은 실적이 꾸준히 감소하고 있지만 아직 중요한 가치에 도달하지 않은 경험이 풍부하고 성숙한 여행사에서 사용합니다. 즉, 관리자는 여행사 청산에 대한 대안이 있습니다. 이 경우 비효율적 인 비즈니스 라인을 포기하고 (예 : 관광 시장의 특정 방향 또는 세그먼트와의 작업 거부) 비용 절감 조치를 도입합니다 (예 : 직원 수 축소, 광고, 임대 사무실), 여행사의 사명과 전략적 목표를 재평가하십시오. 여행사의 생산성 저하 이유와 활동의 효율성을 이해해야 할 필요성은 여전히 중요합니다.
마지막으로 청산 전략은 시장의 여행사 출구에 초점을 맞춰 이를 축소한다. 상업 활동. 이러한 전략을 따르는 이유는 관광 시장의 위기 상황 (예 : 관광 사업에 대한 국가 통제 강화 조치, 생활 수준 저하, 경쟁 심화 등), 투어 창립자 및 소유자의 결정일 수 있습니다. 사업 중단 필요성, 파트너 또는 정부 당국의 요구 사항(예: 법원 결정 또는 여행사의 파산 결과)에 대해 운영자. 청산 전략은 빠를 수 있습니다. 즉, 즉각적인 폐쇄 및 시장 종료를 의미하거나 느릴 수 있으며 마지막 고객까지 작업하는 데 집중할 수 있습니다. 어쨌든 청산 전략은 여행사 경영진이 경쟁에서 자신의 무력함을 인식하고 관광 시장의 외부 환경 변화에 적절하게 대응할 수 없음을 나타 내기 때문에 긍정적 인 특징이 없습니다.
마케팅 전략은 관광 시장에서 여행사의 목표와 행동을 반영하고, 여행, 가격 책정 및 광고 정책을 결정하고, 시장 틈새 시장을 정의하고, 하나 또는 다른 유형의 여행으로 여행사를 소비자가 식별하는 초기 단계입니다. 관광지. 시장에서 여행사의 행동 분석을 통해 관광 시장에서 가장 일반적인 세 가지 마케팅 전략을 판단할 수 있습니다. 비용 최소화, 차별화그리고 집중.
비용 최소화 전략은 비용과 이익 공유를 줄임으로써 자체 여행의 판매 가격을 낮추기 위해 여행사가 지속적으로 노력하는 것입니다. 이 전략의 주요 목표는 시장에서 여행사를 한 방향 또는 다른 방향으로 가장 저렴한 여행의 주최자로 식별하는 것입니다. 이 경우 여행사 자체의 상업적 이익은 높은 점유율판매된 각 투어에서 이익을 얻는 것이 아니라 시장에서 높은 판매량을 달성함으로써 가능합니다.
실제로 비용을 최소화하는 전략은 특정 경험과 견고한 에이전트 네트워크를 갖춘 여행사에 의해 인기 있는 목적지에서 사용되며 이를 통해 지속적으로 많은 양의 관광객을 정기적으로 운송할 수 있습니다. 또한 이 전략을 따르기 위해 여행사는 관광 서비스 제공자와 위험한 관계를 맺어야 합니다(예: 자체 전세기 편성, 호텔 임대 또는 그 안에 있는 큰 블록 구매 등). 관광 상품의 비용을 절감할 수 있도록 하기 위해 여행사는 특정 재정 및 시장 기회를 가져야 합니다. 비용 최소화 전략은 공급자의 판매 가격을 최소화하는 것뿐만 아니라 여행사 활동의 가변 및 고정 비용을 줄이기 위한 투쟁을 포함합니다. 자체 비용을 최소화하는 회사의 경우 값 비싼 임대 사무실, 막대한 직원 및 공격적인 광고를 허용하지 않습니다. 그러한 여행사는 잠재적 인 관광객을 직접받는 것이 아니라 다른 여행사 대표에게 초점을 맞춘 눈에 띄지 않는 사무실을 갖는 것이 좋습니다. 대규모 대신 광고 캠페인참여하는 것이 더 논리적입니다. 전문 전시회, 자체 에이전트 네트워크 확장 등
비용 최소화 전략을 추구하는 여행사 관리자는 영구적인 비용 기록을 유지해야 합니다. 자신의 일이를 줄이기 위해 가능한 모든 일을 하고, 저렴한 작업 기술로 전환하고(예: 전자 예약 시스템을 위해 팩스를 포기) 대규모 관광객 흐름에 대처할 수 있는 안정적이고 효율적인 여행사 조직 구조를 만듭니다. 또한 작업량이 증가함에 따라 의심 할 여지없이 급격히 떨어질 수있는 판매되는 투어의 품질에 대한 엄격한 통제를 유지해야합니다.
비용 최소화 전략은 명백한 윈윈에도 불구하고 여러 가지 중요한 단점이 있습니다. 우선, 유연성이 떨어지고 항상 관광 시장의 실제 요구를 충족하지 못할 수 있습니다. 저렴한 투어는 점차 완전한 변화여행사의 잠재 고객 구성-가지고 큰 수입그리고 빈번한 여행자들은 더 저렴한 여행사 서비스를 외면하고 있으며, 더 저렴한 서비스가 더 낮은 품질로 이어진다고 믿으며 더 크지만 덜 빈번한 가난한 소비자 세그먼트에 자리를 내주고 있습니다. 이것은 소위 "얕은 주머니 함정"입니다. 가난한 "신규"고객이 부유 한 "오래된"고객보다 덜 자주 여행하기 때문에 고객 수가 증가해도 배송이 증가하지 않는 경우가 많습니다. 비용 최소화 전략은 출발 횟수 증가에 초점을 맞추기 때문에 관광 서비스 품질 저하에 항상 부정적인 영향을 미칩니다. 관광객 흐름이 증가함에 따라 여행자 서비스의 개별화는 실질적으로 존중되지 않으며 단체 휴가는 항상 개인 또는 가족 휴가보다 품질이 낮습니다 (예 : 일반 항공사 항공편보다 전세 항공편의 편안함이 적거나 필요) 호텔 등에서 자신의 숙박 시설을 위해 몇 시간 동안 기다리다).
차별화 전략은 독특하고 경쟁력 있는 관광 서비스의 생산자로 식별할 수 있는 개별 틈새시장 또는 시장에서 여행사의 위치를 찾는 데 기반을 두고 있습니다. 예를 들어 클럽 휴가에만 종사하는 여행사 또는 우크라이나 강에서 크루즈를 조직하는 등의 여행사가 있습니다. 이 전략은 지역 관광 시장에서 상당히 풍부한 경험을 가진 소규모 여행사에 최적입니다. 그러한 여행사의 관리자는 여행사의 편안한 기능을 허용하는 금액으로 시장에서 어떤 유형의 여행을 요구할 것인지 결정하고 특정 방향 또는 유형의 여행에서 가장 강력한 위치를 차지하기 위해 부지런히 노력합니다. . 차별화 전략은 구현에 많은 투자가 필요하지 않고 구현 비용이 저렴하지만 판매를 전문으로 하는 여행의 방향이나 유형으로 특정 여행사를 소중히 여기는 소비자 식별을 달성하는 가장 짧은 방법입니다. 반면에 차별화 전략은 여행사를 방향에 크게 의존하게 만듭니다. 특정 국가 또는 리조트의 휴가 수요 감소는 전문 여행사에게 재앙이 될 수 있습니다. 또한 관광 서비스 제공 업체와 협력하기위한 새로운 기술의 출현 및 도입 (국제 통신 시대에 가장 관련이 있음)과 모방 가능성 또는 관광 상품의 복제는 다른 방향이나 유형의 관광 측면에서 여행사의 강력한 입지를 크게 약화시킬 수 있습니다.
집중 전략은 여행사의 마케팅 노력을 관광 시장의 한 부분인 특정 구매자 그룹에 집중시키는 것입니다. 이러한 전략에 따라 투어 운영자는 특정 세그먼트 또는 세그먼트의 요구를 가장 잘 충족하는 투어만 설계, 계획, 홍보, 가격 책정 및 조직합니다. 이러한 전략은 오늘날의 관광 시장에서 여행사에게 중요한 시장 또는 재정적 기회가 없는 대부분의 소규모 업체가 뒤따릅니다. 이 전략은 상당한 노력이 필요하지 않으며 광고 캠페인 및 기타 마케팅 활동을 한 세그먼트의 경계로만 제한합니다(다른 전략에 비해 이 전략의 비용을 크게 줄임). 소비자들 사이에서. 반면에 이러한 전략은 자체 소비자에 대한 여행사의 의존도를 증가시킬 수 있습니다. 세그먼트의 모든 변경(예: 구매력 감소 또는 특정 계층의 사람들이 여행하는 경향을 제한하는 요인의 출현, 세그먼트 크기의 변경, 세그먼트 해체 등) 여행사에게도 재앙이 될 수 있습니다.
이름에서 알 수 있듯이 경쟁 전략은 관광 시장에서 경쟁사와의 관계에서 여행사의 행동 스타일을 결정합니다. 시장에는 4가지 주요 유형의 경쟁 전략이 있습니다: 리더, 추격자, 측면 공격 및 게릴라전.
리더는 시장 점유율이 큰 여행사이며 항상 자신의 선두 위치를 지키고 방어를 유지하며 첫 번째 위치를 유지해야 합니다. 여행사 경쟁업체의 각 제안 또는 조치에 대해 리더는 두 개 이상의 새로운 개발로 대응하고, 경쟁업체의 추가 공격을 예상하고, 시장에서 가장 먼저 새로운 여행 및 목적지를 개발하고, 제안된 여행의 품질을 지속적으로 개선해야 합니다. 비용을 절감합니다. 이러한 경쟁 전략의 확실한 이점은 큰 이익, 엄청난 시장 점유율, 조직 개발 가능성 및 작업 혁신입니다. 경쟁자와 관련하여 이러한 유형의 행동의 단점은 높은 시작 장벽입니다(리더의 전략을 구현하기 전에 이미 상당한 시장 점유율을 확보해야 합니다. 굉장한 경험그것에 대한 작업 및 견고한 재정적 절감), 경쟁 환경을 모니터링하는 데 지속적인 긴장과 상당한 비용, 관광 시장의 미미한 부분조차도 손실되는 경우 상당한 손실 가능성 (대량으로 인한 승수 효과) 운영자의 작업).
관광 시장의 추격자들은 지도자의 약점을 공격하고 있습니다. 또한 전략의 주요 원칙은 리더 소유의 별도의 작은 영역 (한 세그먼트, 한 제품)에 대한 공격이며 추적자는 자신이 서있는 위치에서 리더와 경쟁하지 않습니다 단단히. 추구 자 전략의 긍정적 인 특징은 관광 시장에서 특정 작업 프로필의 리더가 될 수있는 기회가 다가오고 있으며 (후속 전략과 비교할 때) 상당한 이익을 얻고 리더와 만 경쟁해야 할 필요성입니다. .
경쟁 전략으로 측면 공격을 선택하는 여행사는 리더 또는 추격자와 직접 경쟁하지 않지만 관광 시장의 채워지지 않은 틈새와 노출되지 않은 부분을 영구적으로 검색하여 추가 작업에 집중합니다. 한편으로 이러한 전략은 회사의 뛰어난 창의적이고 작업 가능한 잠재력과 능력을 증명하는 반면 (가능한 모든 세그먼트 및 소비자 그룹과의 작업 조건에 적응함) 관리의 비겁함을 나타냅니다. 특정 시장 부문에 대한 직접적인 경쟁을 피하려고 합니다. 측면 공격은 관광 시장에서 발견되지 않은 세그먼트 또는 틈새 시장을 찾을 기회가 높을 때 좋습니다(관광 시장이 개발되지 않고 포화 상태가 아님). 그들의 여행. 그러나 측면 전략 선택의 부정적인 결과는 초기에 운영자 활동의 범위가 좁을 수 있습니다(그는 다른 경쟁자가 다루지 않는 세그먼트에서만 작업하기로 선택하기 때문에). 소비자 그룹 및 여행 유형 (세그먼트 또는 틈새 시장은 아직 아무도 다루지 않았기 때문에) 적용되었으며, 다른 운영자는 그들과 함께 작업 할 때의 전망과 수익성을 확신하지 못했을 가능성이 큽니다.) 엄격하게 계산할 필요성 상대방의 추가 공격 가능성을 피하기 위해 경쟁자에게 세그먼트 또는 시장 틈새 시장의 기능을 보여주지 않도록 이동하고 활동에 주의하십시오.
마지막으로 게릴라전의 전략은 "조용히 네 할 일을 하라"는 말로 특징지을 수 있다. 게릴라 회사는 그들이 진정으로 보호하고 방어할 수 있는 시장 부문을 찾고, 수요가 많은 제품으로 작업하고, 일이 잘 되어가더라도 리더십에 대한 야망 없이 눈에 띄지 않게 보이려고 노력합니다. 저항하기 힘든 게릴라 작전의 수장.) 일반적으로 지역 시장에 대한 상당한 경험과 큰 재정적 기회가없는 새로 만들어진 여행사는 그러한 당파 적 행동 전략으로 시작합니다. 따라서 당파 연산자는 일반적으로 크기가 작고 단순합니다. 조직 구조관리, 유연성, 이동성, 그러나 동시에 작은 시장 점유율, 그 결합에 대한 강한 의존성 및 소비자 및 시장 프로세스에 영향을 미칠 수 없음.
시장에서 여행사의 가격 정책을 결정하는 가격 책정 전략은 이미 3장에서 설명했으며, 우리는 단지 그것들을 나열하고 간단히 특성화할 수 있을 뿐입니다.
높은 가격 또는 "크림 스키밍" 전략은 시장에 아날로그가 없거나 경쟁 우위가 가장 높은 투어에 의도적으로 높은 가격을 책정하는 유명하고 경험이 풍부한 여행사들 사이에서 일반적입니다. 이 전략을 논리적으로 만드는 유일한 조건은 시장에서 여행사의 새로운 개발에 대한 요구입니다. 참신한 여행에 자체 구매자가 없는 한(예: 인기 없는 여행지) 이 전략은 비효율적인 것으로 판명되며 대부분 여행사는 이를 포기해야 합니다. 이 때문에 고가 전략은 다양한 소비자들 사이에서 인기 있고 잘 알려진 목적지의 참신한 여행에 주로 적용됩니다. 메이크업 아티스트에게 Antalya의 여름 휴가는 Luhansk에서 가장 좋아하는 종류의 관대 한 여행이되었으며 거의 모든 주요 여행사가이 터키 리조트를 거래하거나 거래했습니다. 예를 들어 덜 인기있는 Bodrum 또는 Kusadasi와 같은 새로운 여행에 대한 높은 가격 정책은 완전히 정당화 될 것입니다. 소비자는 터키의 관광 잠재력을 알고 있지만 지루한 Antalya에 대한 더 많은 다양성과 대안을 원하므로 Bodrum 여행이 시장에서 수요가 있고 높은 가격 전략이 정당화 될 것이라는 데 동의 할 수 있습니다. 반면에 거의 알려지지 않은 국가 나 목적지에 근본적으로 새로운 여행을 판매하는 것이 항상 논리적이지는 않습니다. 소비자는 높은 가격에 적절하게 대응할 수 없습니다. 알려지지 않은 해안에서의 휴가. 따라서 예를 들어 튀니지와 같은 높은 가격의 여행 정책은 실패 할 가능성이 높으며 그 자체를 정당화하지 못할 것입니다. 새로운 방향을 "롤업"하여 저렴한 가격으로 관광객을 유치한 다음 예를 들어 Hammamet이 Antalya 인구 사이에서 인기를 얻으면 더 높은 가격으로 Suss를 제공하는 것이 더 논리적입니다. 잠재적 인 관광객의 요구를 엄격히 준수해야 할 필요성 외에도 고가 전략에는 자체 취약성이라는 또 다른 중요한 단점이 있습니다. 고려하면 최신 기술의사 소통 수단 및 관광 시장에서의 경쟁 발전 속도, 매우 짧은 시간이 지나면 여행 참신함이 더 이상 경쟁사에 의해 제공 될 것이며 의심 할 여지없이 여행사가 추구하게 될 것이라고 가정하는 것이 논리적입니다. 이 전략의 지속을 포기하고 시장 틈새 시장에 대한 통제력을 잃지 않기 위해 가격을 크게 낮추는 고가 전략.
급속한 시장 침투 전략은 공격적인 광고와 함께 관광 상품에 대한 최저 가격을 설정하는 것이 특징입니다. 이 전략은 투어 운영자가 상당한 판매량을 달성할 때만 높은 광고 비용이 보상되기 때문에 가장 비싸고 위험한 전략 중 하나입니다. 신속한 시장 침투 전략은 경험이 풍부하고 자격을 갖춘 인력뿐만 아니라 중요한 재정 및 시장 기회가 있는 신규 개장 여행사에 가장 적합합니다. 오랫동안 시장에서 활동해 온 여행사들도 지역 시장을 "개편"하고 새로운 틈새 시장을 포착하고 더 많은 에이전트와 소비자를 유치할 계획을 세우면서 빠른 침투에 의지하고 있습니다.
느린 시장 침투 전략도 최소 가격 설정을 기반으로 하지만 공격적인 광고 캠페인을 수반하지 않습니다. 이 전략은 시장에서 1년 이상 운영되고 효율적인 에이전시 네트워크를 보유한 경험 많은 여행사에게 최적입니다. 소비자가 그러한 여행사의 새로운 가격 정책에 대해 아무것도 모르는 경우(광고 메시지 부족으로 인해) 에이전트는 즉시 이에 대해 알 수 있습니다(전시, 소문, 다이렉트 메일링을 통해). 여행사의 광고 활동이 완전히 부족한 경우 에이전트조차도 여행 패키지의 가격 인하에 대해 알지 못할 수 있으므로 선택한 가격 책정 전략이 다시 비효율적입니다.
시장 포획 전략은 초기에 낮은 가격을 설정하고 빠르게 시장에 침투한 후 가격을 인상하는 것이 특징입니다. 이 전략의 논리는 여행사가 판매하는 제품에 빠르게 익숙해지는 소비자의 심리적 특성에만 기반합니다. 관광 서비스지역 시장에서 가장 낮은 가격으로, 그리고 미래에는 더 적은 비용으로 동일한 서비스를 약속하는 경쟁사의 광고 메시지를 무시합니다. 이러한 전략을 수행할 때 가장 중요한 것은 가격 인상 순간을 선택하는 데 실수하지 않는 것입니다. 과거의 "저가" 시대에 소비자는 여행사의 제안이 실제로 시장에서 가장 저렴한지 확인해야 합니다. 이 경우에만 관광 서비스 가격 인상으로 인해 수요 감소 및 고객 손실이 발생하지 않습니다.
일반 전략뿐만 아니라 기업 전략은 최고 경영진 수준에서 고려되며 상업 활동의 다른 영역(투어 운영과 공통적인 특징이 있을 수도 있고 없을 수도 있음)과의 관계에서 여행사의 행동을 결정합니다. 다각화 전략(관련, 비관련 및 국제), 자본 회수 전략 및 구조 조정 전략을 구분할 수 있습니다.
다각화 전략은 다른 조직 인수, 조직 생성, 생성을 통해 여행사에 새로운 비즈니스 영역을 포함합니다. 합작 투자. 다각화 전략의 결과는 시너지 효과(하위 시스템과 요소의 상호 작용으로 인해 시스템의 효율성 증가로 이어짐)가 될 수 있으며, 이는 전체 기업 비용의 감소로 나타나고 다음의 다기능 사용과 관련하여 발생합니다. 자원과 매장량. 전략경영에서는 시너지 효과를 전략적 매치(Strategic Match)라고 하며 비용 구조상 유사한 비용 항목으로 정의한다. 각종 단체원래 여행사와 함께 대기업에 포함되었습니다. 전략 계획에서는 다음과 같은 대응이 구분됩니다.
■ 마케팅(고객, 지리적 영역, 유통 채널, 광고 노력, 공급업체, 상표등.);
■ 생산(통합 생산 능력- 사무실, 정보, 인력, 사무 장비)
■ 관리(관리, 교육, 관리자의 단일 시스템).
연결된 다각화 전략은 구성원의 비즈니스 영역 간에 중요한 전략적 대응이 존재한다고 가정합니다(관련 다각화 조직을 관심사라고 함). 예를 들어, 여행사는 투어 데스크나 렌터카 사무실을 인수하여 자신의 도시에서 게스트 서비스를 조직합니다. 이 경우 마케팅 (단일 유통 채널, 여행사 상표 사용 기능)과 생산 (여행사 사무실에서 직접 이러한 서비스를 제공 할 수 있음) 및 관리 준수가 모두 있습니다.
다각화 전략의 또 다른 유형은 비즈니스 영역이 서로 약한 전략적 대응 관계에 있는 단절된 다각화(이러한 조직을 대기업이라고 함)입니다. 예를 들어 여행사는 부동산 중개업체나 결혼 중개업체를 인수합니다. 단절된 다각화 전략의 주요 장점은 (여행사를 기반으로 하는) 대기업 전체에 대한 위험을 줄이는 데 기반을 두고 있으며, 이는 서로 다른 산업이 동시에 산업 수명 주기의 서로 다른 단계에 있을 수 있기 때문입니다. 일부의 하락은 다른 것의 상승으로 상쇄됩니다. 예를 들어, 부동산 활동의 "죽은" 여름과 겨울 시즌은 반대로 관광, 가을과 봄에 절정입니다. 실습에서 알 수 있듯이 불안정한 경제에서 최대 생존 수준을 가진 것은 대기업입니다.
국제 다각화 전략(또는 오늘날 세계화라고 함)은 여러 주의 영토에 위치하고 동일한 서비스를 제공하지만 현지 소비자에게 적합한 단일 관리 포트폴리오 기업을 포함하는 것입니다. 예를 들어 여행사는 해외 지점이나 대표 사무소를 개설하고 외국 호텔, 차량 등을 구매할 수 있습니다.
자본 철수 전략은 외부 또는 내부 환경의 변화로 인해 이전에 매력적인 여행사 상업 활동 방향이 필요한 이익 창출을 중단하고 이러한 유형의 활동을 중단하는 것이 유일한 올바른 결정인 경우에 사용됩니다. 여기에서 비즈니스의 가장 매력적이지 않은 구성 요소를 판매하고 청산하고 파산을 기다리는 몇 가지 대안이 가능합니다.
이 전략의 이유에 따라 진로 변경 및 구조 조정 전략은 다음과 같이 나타날 수 있습니다.
■ 수익성이 없는 사업부문의 수익성 회복에 주력한다.
■ 취약한 지역에서 수확 전략을 구현하고 방출된 자원을 번영하는 지역으로 보냅니다.
■ 모든 분야에서 저축 제도 도입;
■ 개별 관리자 변경 기업 수준. 구조 조정 전략에는 포트폴리오의 급진적 변화, 즉 사업 영역의 구매, 판매 및 새로운 산업 진출을 통해 포트폴리오에서 일부 영역을 제거하고 다른 영역을 포함하는 것이 포함됩니다. 다음과 같은 경우 투어 운영에서 이 전략에 의존하는 것이 논리적입니다.
■ 현재 전략의 진단에 따르면 여행사를 기반으로 하는 회사는 포트폴리오에 서서히 발전하고 퇴색하고 비경쟁적인 비즈니스 영역이 상당히 많기 때문에 장기적인 전망이 좋지 않습니다.
■ 핵심 사업 분야에 어려움이 닥쳤습니다.
■ 새로운 기술과 제품이 등장했으며 업계에서 보다 주도적인 위치를 차지하기 위해서는 포트폴리오의 완전한 재구성이 필요합니다.
관광 상품 관리 전략은 수명주기 개념을 기반으로 합니다. 제품(관광 상품 포함)의 라이프 사이클 개념에 따르면 모든 제품은 개발 단계에서 도입, 성장, 성숙 및 쇠퇴의 여러 단계를 거칩니다. 이 개념의 결론은 다음과 같습니다.
■ 시장에서 관광 상품의 수명은 제한적입니다.
■ 특정 여행 패키지의 판매로 인한 비용 수준 및 결과적으로 여행사의 이익은 여행 상품 수명 주기의 각 단계에서 극적으로 변합니다.
■ 투어 라이프 사이클의 각 단계에는 마케팅, 재무, 영업 및 인적 자원 전략에 대한 서로 다른 접근 방식이 필요합니다.
개략적으로 여행 수명 주기 곡선은 다음과 같이 묘사할 수 있습니다.
도입기는 매출이 더디게 증가하는 기간으로 투어가 시장에 진입하는 시점과 고객 유치 및 확보가 시작되는 시점이 일치한다. 이 단계는 공격적인 광고 캠페인과 관련된 최대 비용과 여행 계획 및 개발을 위한 여행사 비용과 동시에 최소 판매량(시장에서 투어가 거의 알려지지 않았으며 그것을 구매하려는 사람들은 분명히 여행사의 상업적 이익을 만족시키기에 충분하지 않습니다). 따라서 성장 단계의 초기 단계는 수익성이 없을 수 있습니다.
성장기는 소비자가 투어의 진정한 가치를 빠르게 인식하는 기간입니다. 이것은 소위 "테스트 시간"으로, 점점 더 많은 소비자가 제안된 여행을 처음으로 선택하고 이러한 유형의 여행에 대한 인상을 형성합니다. 투어의 인기가 가시적 이익을 가져오고 투어 운영자의 상업적 이익을 충족하지만 지속적인 공격적인 광고 캠페인으로 인해 투어 운영자의 성장 단계 비용은 여전히 상당히 높습니다.
성숙 단계는 판매 성장이 둔화되고 시장이 안정되며 이러한 유형의 여행 팬이 형성됩니다. 이 단계의 이익은 매출 극대화와 비용 절감을 통해 극대화됩니다(이미 알려진 관광지에 대한 공격적인 광고가 필요하지 않음).
마지막으로, 여행 라이프 사이클의 논리적 끝은 관광 상품의 노후화(여행이 소비자의 선호도 변화를 충족시키지 못함)와 경쟁사의 활동의 결과로 나타나는 쇠퇴 단계입니다.
모든 관광 운영자는 가능한 가장 짧은 성장 단계와 가능한 가장 긴 성숙 및 쇠퇴 단계에 관심이 있습니다(이는 특정 관광 상품 판매에서 더 많은 이익을 얻을 수 있도록 하는 상업적 이익에 가장 큰 이익이 됩니다). 따라서 관광 상품의 "이상적" 및 "비관적" 수명 주기는 다음과 같이 묘사할 수 있습니다.
그러나 관광 실무에서는 나열된 단계의 엄격한 순서로 구성된 관광 상품의 수명 주기가 발생하지 않습니다. 종종 여행의 라이프 사이클은 다소 수정되는데, 이는 상품 유형으로서의 투어의 특성과 라이프 사이클의 각 단계에서 관광 상품의 전략적 관리의 특성으로 설명됩니다.
관광에는 종종 다음과 같은 단계의 교대로 구성된 여행의 수명주기가 있습니다. 소개 - 성장 - 가을 - 성숙 - 쇠퇴; 구현 - 성장 - 성숙 - 성장 - 성숙 - 쇠퇴; 구현 - 성장 - 성숙 - 쇠퇴 - 성장 - 성숙 - 쇠퇴.
"도입 - 성장 - 쇠퇴 - 성숙 - 쇠퇴"의 수명 주기는 다음 곡선으로 개략적으로 묘사할 수 있습니다.
이러한 투어 라이프 사이클의 출현은 많은 소비자가 제안 된 근본적으로 새로운 여행을 가기로 결정한 "테스트 시간"의 최대 수익 인 시장에서의 인기가 과도하게 증가한 것으로 설명됩니다. , 여행에서 돌아오면 모든 참가자가 새로운 방향의 팬이 되어 다시 이 여행을 떠납니다. 즉, 관광시장의 안정을 의미하는 여행 반복횟수는 '테스트 기간'의 여행 수준보다 소폭 낮아질 것이다.
투어 상품의 "콤" 수명 주기는 다음과 같습니다.
투어 상품의 이러한 수명주기의 출현은 관리자가 경기 침체 단계의 시작을 지속적으로 예상하고 투어를 수정하거나 가격을 수정하여 이에 맞서 싸우는 것으로 설명됩니다. 예를 들어 투어는 성숙 단계에 이르렀지만 매니저는 자신의 이익 감소 및 감소 단계를 기다리지 않기로 결정하고 호텔 기반을 다각화하기로 결정합니다.
또는 여행 프로그램의 양과 질, 여행 기간 변경 등 (즉, 둘러보기를 수정합니다). 투어의 수정은 의외로 이번 투어의 인기를 끌어올렸고, 성장기 특유의 신규 고객을 끌어모았다.
매니저가 불황기의 시작을 피하기 위해 투어를 수정하기로 결정한 경우, 사전 예방이 아니라 불황이 시작된 직후에 투어 수명주기 곡선은 다음과 같은 형태를 갖습니다.
이것은 투어의 비예방적 수정의 경우에 나타나는 소위 재활용 곡선입니다(즉, 이미 쇠퇴 단계의 증상이 시작된 후).
관광 상품의 라이프 사이클의 다음과 같은 규칙성을 구분할 수 있습니다.
■ 새로운 여행의 개발 및 시장 홍보에 상당한 재정 투자 및 비용이 필요하지 않고 에이전트 네트워크가 모든 가능한 방법으로 배포에 관심이 있는 경우 관광 상품 주기의 도입 및 성장 기간이 단축됩니다. 참신 투어를 구현합니다. 상표(브랜드)의 사용은 관광 상품의 도입 및 성장 단계의 효율성을 크게 줄이거나 높일 수 있습니다.
■ 관광 상품의 성숙 기간은 회사가 경쟁에서 주도적인 위치를 차지하는 한 관광 상품의 잠재 구매자의 선호도와 요구 사항이 변할 때까지 지속됩니다.
■ 불황기는 고객의 취향과 요구가 더 많이 변하고, 이 관광지나 관광 유형이 덜 인기 있고, 시장에서 경쟁 수준이 더 높을수록 더 빠를 것입니다.
따라서 관광상품의 라이프사이클 개념은 특정 관광상품이 라이프사이클의 어떤 단계에 있느냐에 따라 시장에서 여행사의 행동 전략이 달라지기 때문에 별도의 보다 세부적인 고려가 필요하다.
투어를 시장에 소개하는 단계에서 투어 운영자의 경영진은 기술과 관련된 여러 가지 기본 작업을 해결해야 합니다(공급업체와의 파트너십 및 계획 수립, 신규 에이전트 유치, 직원 교육, 판촉 상품 구매 또는 제조). 등), 판매 및 마케팅 (자신의 여가 선호도 변경에 대한 소비자의 꺼림) 문제. 새로운 투어를 소개하는 단계에서 여행사의 전략의 주요 목표는 소비자에게 (자체 투어의 경쟁 우위에 대해) 알리고, 바이어와 에이전트를 설득하고, 새로운 투어에 대한 긍정적인 이미지를 만드는 것입니다.
여행 라이프 사이클의 성장 단계에서 여행사는 성숙기(안정화를 특징으로 함)가 시작되기 전에 틈새 시장의 최대 크기를 어떻게 점유할지 고민해야 합니다. 특정 시장 틈새 시장을 강력하게 포착하기 위해 다음과 같은 전략이 사용됩니다.
■ 품질 향상;
■ 범위 확장 및 투어 수정(가능한 한 많은 시장 부문 포함);
■ 에이전시 네트워크의 확장(가능한 한 많은 지역 시장에 대한 접근);
■ 가격 인하.
만기 단계에서 여행사의 관리자는 이 단계(여행사의 상업적 이익을 최적으로 충족시키는 만기 단계이기 때문에)를 적시에 연장하고 경기 침체 단계의 시작을 방지하기 위해 가능한 모든 조치를 취해야 합니다. 이를 위해 시장 수정, 제품 수정 및 마케팅 수정의 세 가지 주요 전략이 적용됩니다.
시장 조정 전략은 첫째, 여러 계절 휴가라는 아이디어를 홍보함으로써 달성되는 일반 고객("오래된" 소비자)의 특정 여행 소비 강도를 높이는 데 초점을 맞출 수 있습니다(예: 이집트). 겨울뿐만 아니라 여름 목적지이기도 함), 인기있는 리조트 (예 : 이탈리아-해변 휴가뿐만 아니라 성공적인 쇼핑) 여행을 목적으로하는 새로운 기능과 더 많은 여행을 자극하는 이벤트 개최 단골 고객의 경우(예: 할인 및 혜택 시스템, 단골 여행자를 위한 보너스 프로그램 등) d.).
둘째, 이전에 여행사 서비스를 이용하지 않은 신규 고객 유치에 시장 수정을 집중할 수 있습니다. 이 전략은 잠재 고객의 신뢰를 얻고, 특정 여행이나 목적지의 명백한 경쟁 우위를 광고하고, 새로운 관광 시장에 진입(에이전시 네트워크 확장을 통해)함으로써 구현됩니다.
전략으로서의 투어 수정은 투어 패키지의 품질 콘텐츠를 변경하여 신규 고객을 유치하거나 일반 고객의 여행을 늘려 성숙 단계를 연장할 수 있습니다. 투어의 수정은 투어의 품질 향상, 속성 개선(예: 여행에 대한 추가 서비스, 호텔 기반 확장, 다양한 사용)에 포함될 수 있습니다. 차량여행 등을 계획할 때).
마케팅 수정은 관광 상품의 거래 조건을 변경하는 것입니다. 이 전략은 관광 상품의 가격 변경, 유통망 확장, 광고 캠페인 및 판촉 활동을 통해 수행됩니다.
마지막으로 경기 침체 단계에서 여행사 경영진은 두 가지 가장 중요한 결정을 내려야 합니다. 경기 침체를 관광 상품 수명 주기의 논리적 끝으로 예상하고 경기 침체 단계가 시작된 후 행동을 결정하는 것입니다.
경기 침체를 예측하는 것은 여행사 최고 관리자의 지식, 기술 및 직관뿐만 아니라 해당 지역의 시장 상황에 대한 지속적인 모니터링이 필요한 다소 복잡한 과정입니다. 관리자는 경기 침체(즉, 시장 점유율 감소 및 비즈니스 수익성 감소)의 영향을 받기 오래 전에 접근 방식의 증상을 식별해야 합니다. 관리자가 다가오는 경기 침체의 징후를 식별하면 사전에 부정적인 결과에 대비하고 여행사의 전략적 목표와의 일치를 극대화하기 위해 회사의 행동을 변경할 수 있습니다. 반면에 경기 침체에 대한 예측력이 부족하면 경기 침체의 명백한 부정적인 결과가 발생한 후에 전략적 결정이 내려질 수 있으며 이 경우 귀중한 시간을 돌이킬 수 없게 잃게 될 것입니다.
다가오는 관광 상품 감소의 주요 증상은 다음과 같습니다.
■ 지역 시장에서의 경쟁 증가. 거의 모든 주요 여행사가 동일한 시장에서 동일한 여행 또는 목적지를 제공하는 경우 시장이 이 여행으로 포화 상태이며 현재 여행 상품에 대한 수요가 높은 수준을 유지하더라도 이 투어는 경기 침체 단계에 들어갈 것입니다. 가격 경쟁으로 전환. 경쟁 여행사들이 판매 가격을 바꿔 고객을 쟁탈전을 벌인다면 더 이상 여행의 품격만으로 관광객을 끌어들일 수 없다. 소비자는 특정 관광지나 여행 유형을 선택하는데, 가고 싶어서가 아니라 휴가를 통해 돈을 절약하기 위해 선택합니다. 이것은 고객의 욕구와 요구를 반영하는 것이 아니라 무엇보다도 그의 겸손한 재정 능력을 반영하는 소위 "인위적 수요"입니다. 투어가 저렴 해지면 다른 여행사의 제안에 따라 수많은 고객이 휴식 장소를 변경하여 즉시 경기 침체 단계가 시작될 것임이 분명합니다. 예를 들어, 터키의 휴일은 터키 리조트에 대한 소비자의 일반적인 사랑 때문이 아니라 타의 추종을 불허하는 저렴한 비용 때문에 중산층 및 이코노미 클래스 고객에게 경쟁의 여지가 없는 경우가 많습니다. 그러나 여행사가 경쟁의 결과로 휴가 가격을 대폭 인하하면 (예 : 크로아티아 또는 튀니지) 오랫동안이 국가를 방문하는 것을 꿈꾸던 가난한 고객이 여행사를 변경할 것입니다. 나는 경쟁 여행사의 범위를 심화. 관광 시장에서 많은 수의 여행 수정이 동시에 제공되는 경우 이는 도덕적 노후화의 또 다른 증상입니다. 이 결론의 논리는 관광 상품을 수정하는 여행사가 관광지 나 여행 유형 자체가 아니라 휴가 기간 동안 제공되는 다양한 기본 또는 추가 서비스로 관광객을 유치하려고한다는 것입니다. 예를 들어, 현재 여행사는 터키 해안에 300개 이상의 호텔을 동시에 제공하고 있지만 7-9년 전에는 범위가 12개 옵션으로 제한되었습니다(특정 호텔이 제공되지는 않았지만 카테고리가 제공됨). 이 사실은 Antalya 관광객이 레크리에이션 자원이 아니라 호스트의 서비스와 수준에 매력을 느낀다는 것을 증명합니다. 호텔 기업. 결과적으로 현재 성숙도가 절정에 달하는 제안되고 매우 인기있는 터키 휴가 여행은 곧 수명주기의 마지막 단계로 넘어갈 것입니다 (최근 성수기에도 보드를 적재하는 문제는이를 생생하게 확인합니다) ;
■ 관광 상품 홍보를 위한 비용 증가. 여행사가 여행 홍보 비용 측면에서 이전 판매량을 유지하는 것이 점점 더 비싸지고 있음을 알게 된 경우 다가오는 경기 침체의 또 다른 증상에 대해 이야기하는 것이 이치에 맞습니다.
여행사 경영진이 경기 침체 임박의 징후를 발견한 후 조치를 취하지 않으면 여행사에 훨씬 더 심각한 부정적인 결과가 발생할 수 있으며 이는 이미 시작된 경기 침체의 징후입니다. 이러한 징후의 예는 판매 감소, 광고 효과의 급격한 감소, 수정의 비효율성 증가, 여행사 간의 덤핑 "전쟁"으로의 전환입니다.
관광 상품의 수명주기가 쇠퇴하는 단계에서 운영되는 관광에는 두 가지 주요 전략이 있습니다. "수확"전략과 신속하게 시장을 떠나는 전략입니다.
"추수" 전략은 판매가 거의 중단될 때까지(즉, 관광 시장에서 수요가 완전히 사라질 때까지) 수명 주기의 감소 단계에 있는 투어에서 계속 거래하는 것으로 구성됩니다. 이 전략의 단점은 여행사의 계속해서 증가하는 비용(수요를 유지하기 위해 광고 및 프로모션 증가가 필요함)과 여행 운영 위험의 급격한 증가(특히 여행사가 자체 단체 여행을 조직하는 경우)입니다. ), 불안정과 전반적인 수요 감소로 인해. 반면에 "수확"전략은 경쟁 업체가 수요 감소로 시장을 빨리 떠나기로 결정한 여행사에게 매우 유용 할 수 있습니다 (예를 들어, 그들은이 관광지와의 협력을 거부했습니다). 이 경우 원래 여행사는 관광 시장에서 유일한 독점으로 남을 수 있으며 이는 매출 증가로 이어질 수도 있습니다. 예를 들어, 안탈리아 여행은 도덕적으로 구식이 되었고 경쟁 여행사의 모든 노력에도 불구하고 수요가 크게 감소하기 시작했습니다. 이전에 Antalya를 제공 한 여행사는 갑자기 지역 시장을 떠나기로 결정했고 나머지 회사는 "마지막 고객까지"터키 리비에라에서 계속 거래하여 지역 시장의 독점자가되기로 결정했습니다. 이 상황에서 나머지 여행사의 시장 점유율은 여러 번 증가했으며 판매가 증가하기 시작할 것입니다 (아나탈리아 여행이 수명주기의 감소 단계에 도달했음에도 불구하고).
반면에 빠른 출구 전략은 경기 침체 단계에 있는 거래 투어를 계속하는 것을 일시적으로 거부하는 것을 의미합니다. 이 경우 여행사는 관광 목적지의 일부를 다른 수익성 있고 유망한 방향으로 포기한 결과로 방출된 자원을 신속하게 사용할 수 있는 기회를 얻습니다. 관광 사업. 한편, 여행사가 시장에서 빠르게 퇴장하는 것은 그가 관광 시장에 남아서 얻을 수 있는 추가 이익을 잃는 요인이 될 수 있습니다.
결론적으로, 시장 활동의 기반으로 간주되는 모든 여행 운영 전략(규제하는 관계 영역에 관계없이)은 여행사 전체의 전략적 목표뿐만 아니라 소유자, 관리자의 야망 및 직원의 요구) 및 실제 또는 잠재적 기능뿐만 아니라 투어 운영의 외부 및 내부 환경 조건과 역학도 있습니다. 그러한 전략만이 회사의 전략적 계획에 직면한 모든 기능의 이행을 보장할 수 있습니다.
1.2 관광 마케팅의 특수성.
주요 특성에서 관광은 다른 형태의 경제 활동과 근본적인 차이점이 없습니다. 따라서 현대 마케팅의 모든 필수 조항을 관광에 완전히 적용할 수 있습니다.
동시에 관광은 상품 무역뿐만 아니라 다른 형태의 서비스 무역과도 구별되는 고유한 특성을 가지고 있습니다. 서비스와 상품 모두에 대한 무역이 있습니다 (전문가에 따르면 관광 서비스의 비율은 75 %, 상품-25 %). 생산 장소에서 관광 서비스 및 상품 소비의 특수성, 게다가 어떤 상황에서는 .
노동(물질적 형태의 상품)이라는 특정 결과를 갖는 전통적인 생산에서 마케팅의 개념은 보다 구체적인 내용을 가지고 있습니다. 관광에서 활동의 결과는 관광 상품으로 축소됩니다. 사실로, 관광 상품관광객의 특정 요구를 충족시키고 관광객 측에서 비용을 지불해야 하는 모든 서비스입니다. 관광 서비스에는 호텔, 교통, 여행, 번역, 가정, 공동, 중개 등이 포함됩니다.
기본 관광 상품포괄적인 서비스, 즉 하나의 "패키지"로 관광객에게 판매되는 표준 서비스 세트로 종종 해외 패키지 여행이라고합니다.
관광 마케팅- 개념이 복잡하고 방대하기 때문에 아직 정확하고 최종적인 공식을 받지 못한 것입니다. 다음을 포함하여 많은 정의가 있습니다.
인지적 측면, 레크리에이션, 유흥, 치료 등의 레크리에이션 동기로 인한 사람들의 욕구를 파악하고 충족시키기 위한 방법 및 기술과 이러한 욕구를 합리적으로 충족시킬 수 있는 여행사 또는 협회의 조직
특정 관광객 그룹의 요구를 충족시키기 위해 국제, 국가 및 지역 계획에 따라 수행되는 관광 기업의 공공 및 민간 활동;
이익을 극대화하기 위해 소비자 수요를 파악하고 연구하여 각 소비자의 개별 요구를 충족시키는 것을 목표로 하는 무역 및 생산 활동 시스템;
경쟁사보다 효과적으로 관광객의 요구를 충족시켜 기업의 목표 달성을 목표로하는 시장 지향적 관리; 마케팅은 별도의 여행사 수준과 국제 수준을 포함하여 여행 문제, 소유물과 별도로 사용될 수 있습니다.
세계관광기구는 관광 마케팅의 세 가지 주요 기능을 다음과 같이 식별합니다.
고객과의 관계 구축제안된 레크리에이션 장소와 거기에 존재하는 서비스, 관광명소 및 기대되는 혜택이 클라이언트 자신이 받고 싶어하는 것과 완전히 일치한다는 것을 그들에게 확신시키는 것을 목표로 합니다.
개발새로운 판매 기회를 제공할 수 있는 혁신의 설계를 포함하며, 이러한 혁신은 잠재 고객의 요구와 선호도를 충족해야 합니다.
제어시장에서 서비스를 촉진하기 위한 활동 결과를 분석하고 이러한 결과가 관광 부문에서 사용할 수 있는 기회의 완전하고 성공적인 사용을 반영하는 정도를 검증합니다.
관광 상품은 좋은 구매여야 합니다. 이와 관련하여 마케팅은 이러한 목표 달성을 목표로하는 관광 기업의 일관된 행동입니다. 따라서 마케팅에 대한 다음 정의는 매우 논리적이고 합리적입니다.
관광 마케팅시장에서 수요가 있고 관광 기업이 경쟁사보다 수익성 있고 효율적으로 제공할 수 있는 서비스와 제공된 서비스를 지속적으로 조정하는 시스템입니다.
관광과 관련하여 마케팅 믹스에는 몇 가지 구성 요소가 있습니다.
직원, 그들의 자격 및 훈련;
서비스 제공 프로세스
환경.
관광 사업은 기업의 인력이 관광 상품의 일부라는 점에서 독특합니다. 환대와 친절은 직접 고객 서비스 전문가뿐만 아니라 모든 사람의 주요 조건입니다. 마케팅은 전체 조직 철학의 필수적인 부분이어야 하며 마케팅 기능은 모든 직원이 수행해야 합니다. 관광기업 경쟁력의 핵심은 팀의 창의적 활동을 동원하는 방안(활동)이다.
고품질 고객 서비스의 중요한 요소는 환경입니다. 모습건물, 사무실 장식, 가구, 장비, 사무 기기 등 제공되는 제품의 분위기(물리적 환경)는 감각(시각, 청각, 후각, 촉각) 및 영향의 도움으로 인지됩니다. 구매 행동네 가지 방법으로:
잠재 소비자를 위한 정보 전달자 역할을 할 수 있습니다.
고객의 관심을 끄는 수단이 될 수 있습니다.
특정 효과의 운반체가 될 수 있습니다 (고객을 둘러싼 물체 표면의 색상, 소리 및 속성은 그의 의식에 영향을 미치고 구매를 장려합니다).
특정 분위기를 연출할 수 있습니다.
마케팅 관리의 효과를 보장하려면 보조 시스템 개발이 필요합니다.
마케팅 정보;
마케팅 조직;
마케팅 통제.
마케팅 정보 시스템관광 기업의 외부 환경 및 내부 환경 상태를 특징 짓는 정보의 수신, 체계화, 평가 및 사용을 보장합니다. 객관적이고 적절하며 충분히 완전한 마케팅 정보 없이는 운영 및 전략적 결정을 내리는 것이 불가능합니다.
마케팅 조직 시스템마케팅 활동의 구현을 보장하는 관광 기업의 적절한 조직 구조를 만드는 것을 목표로합니다.
마케팅 전략 및 프로그램의 구현을 지속적으로 모니터링하기 위해 마케팅 통제 시스템.
실제로 마케팅 개념을 구현하는 기술은 매우 탄력적입니다. 기업의 특성, 시장 개발 정도, 목표, 목표 및 시장 조건에 따라 구조와 개별 단계의 위치를 모두 변경할 수 있습니다. 그러나 이러한 모든 요소는 밀접하게 상호 연관되어 있습니다. 이들 중 어느 것도 무결성을 위반하지 않고는 시스템에서 제외될 수 없습니다.
2장. 관광 및 접객 산업의 마케팅 전략.
2.1 관광 기업의 전략적 마케팅.
1. 관광산업에서의 기업 마케팅 전략. 마케팅 전략 결정의 계층 구조.
모든 회사의 가장 중요한 목표는 수익 창출, 지속적인 매출 성장 보장, 시장에서 더 나은 경쟁 우위 확보입니다. 마케팅에서 이것은 매출 성장, 시장 점유율 증가 및 소비자 충성도 증가를 의미합니다. 각각의 특정 마케팅 결정은 기업 목표 달성을 목표로 하는 회사의 전략적 결정의 세부 사항으로 간주되어야 하기 때문에 올바른 마케팅 정책의 기반이 마련되는 것은 회사 경영진의 최고 수준입니다.
주요 전략 관리 영역의 개발 결정
추가 성장 방향 선택
경쟁 우위 형성.
회사의 최고 경영진이 내린 이러한 마케팅 결정 및 기타 마케팅 결정은 특정 제품 및 시장의 개발, 마케팅 활동의 전체 시스템, 후속 단계에서의 비용 및 효과를 결정합니다. 전략적 마케팅 의사결정은 마케팅 목표를 달성하기 위한 행동 방식이며, 이는 전사적 목표를 따릅니다.
기업이 내리는 세 가지 수준의 마케팅 결정이 있습니다.
기업;
기능의;
수단이되는.
기업 마케팅 결정은 시장과 상호 작용하고 기업의 잠재력을 요구 사항과 일치시키는 전략을 결정합니다. 기업 수준의 마케팅 결정은 시장의 요구를 충족시키기 위해 기업의 자원을 가장 잘 사용하는 방법을 결정합니다. 기업 수준에는 세 가지 전략적 마케팅 결정 그룹이 있습니다.
포트폴리오 전략- 시장의 요구를 충족하고 각 영역에 투자하는 위치와 역할 측면에서 기업의 다양한 영역을 관리하는 문제를 효과적으로 해결할 수 있습니다.
성장 전략- 질문에 답할 수 있는 기회 제공: 시장의 요구 사항을 더 잘 충족하기 위해 회사가 어떤 방향으로 발전해야 합니까? 이를 위한 충분한 내부 리소스가 있습니까, 아니면 귀하의 활동을 외부에서 인수해야 합니까?
경쟁 전략-잠재적 소비자의 더 큰 매력과 경쟁자와 관련하여 선택할 정책 측면에서 시장에서 기업에 경쟁 우위를 제공하는 방법을 결정하십시오.
2. 관광사업 발전을 위한 마케팅 전략.
마케팅 관행은 "포트폴리오"를 일반적으로 한 회사의 독립적인 사업 단위, 전략적 단위의 집합으로 간주합니다.
"포트폴리오 분석" 후속 성장을 결정하고 전략 단위의 수익성을 높이기 위해 기업 활동 영역에 대한 연구 결과를 매트릭스 형태로 제시할 수 있습니다. 동시에 생산 증가는 수요 및 판매의 발전에 의해 결정되며 이는 출력 단위당 자원 비용을 감소시킵니다.
"포트폴리오 전략" - 시장 부문의 매력과 각 사업 단위의 잠재력에 대한 기준을 사용하여 기업의 사업 단위 간에 제한된 자원을 분배하는 방법. 시장 활동의 경제 영역 선택에 기반한 기업 자원 관리는 BCG 매트릭스와 McKinsey 매트릭스를 사용하여 수행됩니다.
3. 관광회사의 성장에 초점을 맞춘 마케팅 전략.
기업 성장- 세 가지 성장 기회를 기반으로 할 수 있는 비즈니스 활동 유형의 명시:
유기적 성장, 즉 자체 자원을 희생하여 집중 개발
다른 기업 인수 또는 통합 개발;
다각화 - 다른 활동 영역에서의 관리.
성장 전략은 내부 및 외부 기회를 고려하여 비즈니스 활동 유형을 선택하는 기업 관리 모델입니다.
성장 관리:
안소프 행렬
외부 인수 매트릭스;
새로운 BCG 매트릭스
안소프 매트릭스.이 매트릭스는 제품 판매 전망에 대한 불확실성 정도 또는 해당 제품이 주어진 시장에 침투할 가능성에 따라 제품 및 시장을 분류하는 도구입니다. 잘 알려진 제품보다 완전히 새로운 제품을 판매하는 것이 훨씬 더 어렵고 기존 제품을 이미 구입한 소비자와 가까운 범주의 소비자에게 판매하는 것이 개발하는 것보다 더 쉬운 것으로 알려져 있습니다. 새로운 시장.
각 전략적 사분면은 기업의 마케팅 활동 방향을 정의합니다.마케팅 전략개념과 본질 초록 >> 마케팅
특별한 마케팅행동 양식. 개발의 주요 단계 마케팅 전략그리고 그들을순서, ... 사회 심리학 특이점구매자와 판매자, 그들을동기부여 ... , 시베리아 지역 관광 여행: 형성 및 구현 ...
마케팅연구 관광 여행 (1)
초록 >> 마케팅... 그들을이해. 에게 특징에서 그러한 연구를 수행 관광 여행다음을 포함합니다. 마케팅... . 참고 문헌 목록 1. Afanasiev M.P. 마케팅: 전략그리고 회사의 실천. M.: Finstatinform, 2005. 2. ...
