ЗОХИОН БАЙГУУЛАГЧ, УДИРДЛАГЧ, МЕНЕЖЕРИЙН СУРГАЛТ, ХЭРЭГЖҮҮЛЭГЧИЙН СЭТГЭЛ УНШИГЧИЙН ЗОРИЛГО Би танд өөрийгөө зохион байгуулах арга хэрэгслийг - яг ийм арга хэрэгсэл, энэ үг энд ажилладаг - өгөхийг хүсч байна. Ингэснээр та ажлын тодорхой техникийг эзэмшиж чадна: "техник"

5. 2. Харилцан холбогдсон зургаан сүлжээ Зураг дээрх загварын үндсэн бүтэц. 5-1-д түвшин ба ханшийн хоорондох мэдээллийн холбоосын анхан шатны диаграмм бүхий зөвхөн нэг сүлжээг харуулав. Үйл ажиллагааг тусгах аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгж, хэд хэдэн хоорондоо холбоотой

Зургаан Сигма нь 90-ээд онд бүтээгдсэн шинэ аргаэрсдэлийн удирдлага. Үүнийг зургаан сигма (зургаан сигма) гэж нэрлэдэг байв. Би энэ нэр томъёог Женерал Электрикийн Жек Уэлчээс анх сонсож, түүний ач холбогдлыг Жим МакНулти асан үед ойлгосон.

Хэрэгслийн хайрцаг - одоогийн зах зээлийн нөхцөлд ажиллаж байгаа зүйлсийг ашиглах Арилжааны журналтай болмогц график дээр ямар үзүүлэлтүүдийг ашиглахаа тодорхойлох цаг болжээ. Олон худалдаачдын бүтэлгүйтлийн шалтгаан нь тэдний дуртай гэдгийг ойлгох хүсэлгүй байгаа явдал юм

Хялбар үйлдвэрлэл гэж юу вэ? Lean Manufacturing буюу "Тойотизм" нь хог хаягдалгүй, зардал багатай, авсаархан, үр ашигтай үйлдвэрлэлийг бий болгоход чиглэгдсэн арга юм. Энэ нь анх Тоёотагийн үйлдвэрүүдэд хэрэглэгдэж эхэлсэн тул "Тойотизм" гэж нэрлэгдсэн.

Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн систем (TPS) ба туранхай үйлдвэрлэл Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн систем нь үйлдвэрлэлийн өвөрмөц арга барил юм. Тэр (Зургаан сигма үзэл баримтлалтай хамт) давамгайлах нэг болсон туранхай үйлдвэрлэлийн хөдөлгөөнийг үүсгэсэн хүн юм.

Тоглоомыг тоглоом болгох зургаан алхам хамгийн дээд хэлбэрсудалгаа. Альберт Эйнштейн Одоо бид хүлээн авсан мэдлэгээ цуглуулах болно. Одоо бид тоглоомын системийг бий болгох бүх барилгын материалтай болсон. 5-р түвшинд бид төлөвлөгөөгөө хэрхэн хэрэгжүүлэх талаар дараах зүйлсийг авч үзэх болно

Чанарын удирдлага: Зургаан сигма Сигма утга нь тухайн үйл явц дахь төгс байдлаас хазайлтыг хэмжихэд хэрэглэгддэг Грек үсэг юм. Зургаан сигма гэдэг нь нэг саяд 3.4 гэмтэлтэй хэсэг, өөрөөр хэлбэл 99.9997% найдвартай гэсэн үг. Зургаан сигмагийн зорилго бол сайжруулах явдал юм

Зургаан сигма стандартууд Шинэчлэгдсэн зохион байгуулалтын нэг чухал онцлог нь чанарыг сайжруулахад чиглэгдсэн байв. “Манай бүтээгдэхүүн сайн байх ёстой, учир нь бид ихэвчлэн төлбөр авдаг илүү мөнгөӨрсөлдөөнөөс илүү "гэж Катерпилларын одоогийн дилер бидэнд хэлэв. Гэсэн хэдий ч пүүс боломжтой

Катерпиллар дахь зургаан сигма ба туранхай байдал Катерпилларын зөвлөх Кевин Жиованетто компани нь зургаан сигма-ийн хэрэгжилтийг Катерпилларын дотоод тайлан/номонд "Аварга алхам" гэж тодорхойлсон. Үүнд юу танилцуулж байгааг бид товчхон дүгнэх болно

Зургаан сигма гэж юу вэ, энэ нь туранхай үйлдвэрлэлтэй хэрхэн холбоотой вэ? Зургаан сигма нь бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулах, согогийг арилгах зорилготой аргачлал юм. Зургаан сигма нь тодорхойлохын тулд хамтран ажилладаг хүмүүсийн багийг бүрдүүлдэг

Caterpillar and Lean Manufacturing Lean нь хог хаягдлыг арилгах явдал юм; гэхдээ энэ үзэл баримтлалд хүлээн зөвшөөрөгдсөн зохиогч байхгүй. Бенжамин Франклин, Фредерик Уинслоу Тэйлор, В.Эдвард Деминг, Генри Форд, Геничи Тагучи нар бол хувь нэмрээ оруулсан хүмүүсийн зөвхөн нэг хэсэг юм.

Катерпилларын 6 сигма зорилтын цар хүрээ 2000 оны 12-р сард Глен Бартон удирдлагын багаа дөрвөн зорилгод хүрэхийн тулд ятгаж, ятгаж, албадуулсан: 1. Таван жилийн дотор 30 тэрбум ам.долларын борлуулалт хийгээд орлогод хүрэх.2. зардлыг бууруулах

Caterpillar-ийн түүхэнд Lean ба Six Sigma-ийн үүрэг яагаад ийм чухал байдаг вэ? Бид 12-14-р бүлгийг 2013-2020 оны хооронд Катерпилларын гүйцэтгэлийг урьдчилан таамагласан санхүүгийн загварыг боловсруулахад зарцуулсан. Бид хамгийн их тайлбарласан гурван хувилбарыг санал болгож байна

Майкл Жорж Lean Six Sigma in Service-ийн нэг бүлэг. Lean Speed ​​болон Six Sigma чанар нь бизнесийг сайжруулахад хэрхэн нөлөөлдөг
"Манн, Иванов, Фербер" хэвлэлийн газар

Цагаан будаа. 2.Хэвийн тархалт Хэвийн тархалтын хязгаар нь 6 a

Зургаан Сигма хэмжүүр нь бодит үр дүнгийн тархалтыг мужтай харьцуулах боломжийг олгодог хүлээн зөвшөөрөгдөх үнэ цэнэ(үйлчлүүлэгчийн шаардлага). Согог гэдэг нь хэрэглэгчийн шаардлагад нийцэхгүй аливаа үнэ цэнийг хэлнэ. Түгээлтийн муруй дор байгаа талбай нь хэрэглэгчийн шаардлагын хүрээнд их байх тусам сигма түвшин өндөр байна. Өөр өөр процессуудыг харьцуулахын тулд согогийн тоо биш харин согогийн "хувь" (эсвэл "сая боломж дахь согог") гэсэн ойлголтыг ашигладаг.

Зургаан сигма нь хүлээгдэж буй зөрүүг харгалзан нэг сая боломж тутамд 3.4 согог үүсгэдэг процесс юм.

Энд нэг жишээ дурдвал: Форт Уэйн хотод барилга байгууламжийг хөгжүүлэхээр төлөвлөж байсан аливаа аж ахуйн нэгж энэ хотод бизнес эрхлэх нь зөөлөн хэлэхэд асуудалтай байгааг олж мэдсэн. Бусад зүйлсээс гадна шаардлагатай зөвшөөрлийг дангаар нь авахад бараг хоёр сар (дунджаар 51 хоног) зарцуулдаг. Хотын захиргааны ажилчдын баг ижил төстэй асуудлыг сар хүрэхгүй хугацаанд шийдсэн Форт Уэйн бусад хотуудтай өрсөлдөхөд саад болж байсан цоорхойг харьцуулж, илрүүлсэн.

Зөвшөөрлийн үйл явцыг сайжруулах үүрэг хүлээсэн баг удалгүй хамгийн чухал алхмуудыг тодорхойлж, илүүдлийг арилгаж, тодорхой удирдамж бүхий стандартчилсан журмыг боловсруулсан. Уг үйл явц шинэ хэлбэрээр хэрэгжиж эхлэхэд 10 хүрэхгүй хоногийн дотор зөвшөөрлийн 95 хувь нь гарсан. Форт Уэйнд барихаас татгалзаж байсан олон үйлчлүүлэгчид энэ сайжруулалтыг шууд анзаарав.

Хөнгөн үйлдвэрлэлийн ABC-ууд

Салбар бүр өөрийн гэсэн хэлтэй бөгөөд туранхай үйлдвэрлэл нь үл хамаарах зүйл биш юм. Lean-ийн боломжуудыг ойлгож, судлахын тулд танд хэд хэдэн нэр томъёо хэрэгтэй болно (энэ номноос та бүгдийг нь олж харах болно).

Хүлээн авах хугацаа, үйл явцын хурд

Хүлээн авах хугацаа нь захиалга хүлээн авснаас хойш бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг хүргэхэд хэр хугацаа шаардагдахыг харуулдаг. Бяцхан хууль гэж нэрлэгддэг энгийн томъёо нь (үүнийг нотолсон математикчийн нэрээр) ажиллах хугацаанд нөлөөлж буй хүчин зүйлсийг ойлгоход тусална.

Энэхүү тэгш байдал нь дуусаагүй ажлын хэмжээ (дуусаагүй ажил) болон өдөр, долоо хоног гэх мэт бидний хийж чадах ажлын хэмжээг харгалзан нэгж ажлыг дуусгахад хэр хугацаа шаардагдахыг тодорхойлох боломжийг олгодог. (бүтээмж).

Бяцхан хууль гэдэг нь анх харахад харагдахаас хамаагүй илүү утгатай. Бидний ихэнх нь гүйцэтгэлийн талаар ямар ч ойлголтгүй байдаг, тэр байтугай хэлбэлзлийн хувь хэмжээ. Захиалга биелүүлэх үйл явцын алхам бүрийг дагаж мөрдөх ёстой гэсэн бодол нь ялангуяа ийм үйл явц хэдэн өдөр эсвэл долоо хоног үргэлжилдэг бол биднийг цөхрөлд хүргэдэг. (Форт Уэйн хотын зөвшөөрөл авч байсан түүхийг эргэн нэг бодоод 51 хоног үргэлжлэх үйл явцыг хянах нь ямар байдгийг төсөөлөөд үз дээ.) Энэ тэгшитгэлд хамаарах хоёр хувьсагчийн утгуудын тусламжтайгаар бид гурав дахь хувьсагчийг тодорхойлж чадна. Өөрөөр хэлбэл, хэрэв та WIP болон бүтээмжийг мэддэг бол хүргэх хугацааг тодорхойлж болно. Хэрэв та нийлүүлэлтийн хугацаа, бүтээмжийг мэддэг бол үйл явц дахь WIP-ийг тооцоолж болно.

Дуусаагүй үйлдвэрлэл

Заримдаа үйлчилгээ үзүүлэхтэй холбоотой хүмүүс "дуусаагүй ажил" гэсэн нэр томъёоноос зайлсхийдэг, учир нь энэ нэр томъёо нь үйлдвэрлэлийн шугамтай холбоотой байдаг. Гэсэн хэдий ч энэ үзэл баримтлал нь бараг бүх үйл явцад хамааралтай. Хэрэв та өөрчлөх шаардлагатай гэж үзвэл энэ нэр томъёоТаны үйл ажиллагаатай холбоотой туранхай үйлдвэрлэл, WIP-ийг үйл явцын "зүйлс" гэж бодож үзээрэй. Эдгээр "объектууд" нь хэрэглэгчийн шаардлага, боловсруулах баримт, утасны дуудлагахариулах, дуусгах тайлан гэх мэт - энэ нь дуусахыг хүлээж буй аливаа ажлыг хэлнэ. Энэ номын бараг хаа сайгүй "ажлын ажил" гэсэн нэр томъёог ашигласан. Түүнтэй тулгарсан үедээ бодоод үзээрэй өөрийн ажилТаны ширээн дээр компьютер эсвэл автомат хариулагч дээр хүлээгдэж буй дуусаагүй ажил хэр олон байгаа талаар. Энэ бүхэн хийгдэж байгаа ажил юм.

Хялбар үйлдвэрлэлийн зорилго нь танд хангалттай нөөцтэй байх нөхцөлийг бүрдүүлэх, ажил нь хэрэглэгчийн хүсэлтийн дагуу тодорхой хурдацтай явагдах явдал юм. Хамгийн чухал нь стандартчилсан процессоор дамжуулан Lean нь хэрэглэгчийн дохионд хурдан хариу өгөх боломжийг олгодог бөгөөд энэ нь үйл явцыг урьдчилан таамаглах, удирдах боломжтой, тогтвортой болгодог гэсэн үг юм.
Жим Камински, Нэгдүгээр банкны дэд ерөнхийлөгчийн туслах

Саатал / хүлээлгийн хугацаа

Ажил хийгдэж байна гэдэг нь хийгдэх ажил хүлээж байна гэсэн үг. Lean хэлээр энэ ажил нь "дараалалд"; мөн үүнийг шийдвэрлэхгүй байх хугацааг "хүлээлтийн хугацаа" гэж нэрлэдэг. Үргэлжлэх хугацаа, шалтгаанаас үл хамааран дараалалд байх хугацаа нь саатал юм.

Нэмүү өртөг шингээсэн, нэмдэггүй ажил

Ажлын урсгалыг хянаж эхлэхэд зарим үйл ажиллагаа нь үйлчлүүлэгчийн үзэл бодлоос үнэ цэнийг нэмдэг (энэ шалтгааны улмаас нэмүү өртөг шингэсэн ажил гэж нэрлэдэг) нь танд тодорхой болно. Тухайн ажил нь үнэ цэнийг нэмдэг эсэхийг шалгахын тулд таны үйлчлүүлэгч энэ нь бүтээгдэхүүний нийт үнэд багтсан гэдгийг мэдсэн бол үүнийг төлөхөд бэлэн байгаа эсэхийг өөрөөсөө асуугаарай. Хэрэв ямар ч тохиолдолд тэр төлбөрөө төлөхөөс татгалзвал, эсвэл ийм зардалгүй ханган нийлүүлэгчтэй бизнес эрхлэхийг илүүд үздэг бол бид үнэ цэнэ нэмдэггүй ажлын тухай ярьж байна.

Процессын үр ашиг

Аливаа үйлчилгээ үзүүлэх үйл явцын хувьд маш чухал үзүүлэлт бол нэмүү өртөг шингээх үйл ажиллагаанд зарцуулсан нийт мөчлөгийн хугацааны эзлэх хувь юм. Энэ үзүүлэлт нь алдагдлын эзлэх хувийг нэгэн зэрэг харуулдаг бөгөөд үйл явцын мөчлөгийн үр ашиг гэж нэрлэгддэг. Энэ нь нэмүү өртөг шингэсэн хугацааг нийт нийлүүлэх хугацаатай харьцуулсан харьцаа юм.

Үйл явцын үр ашиг = Хэрэглэгчийн нэмүү өртгийн хугацаа / Хүргэлтийн нийт хугацаа.

Хэрэв процессын үр ашиг 10% -иас доош байвал процесс нь үнэ цэнэ үүсгэдэггүй хог хаягдлаар хэт ачаалалтай байдаг тул сайжруулж болно.

Алдагдал

Бидний сая харуулсанчлан хог хаягдал гэдэг нь үйлчлүүлэгчийн үзэл бодлоос үнэ цэнэ нэмдэггүй бүх зүйл: цаг хугацаа, зардал, ажил. Хаа сайгүй сул тал байдаг болохоор бүх байгууллагад алдагдалтай байдаг. Оновчлолын явцад тэдгээрийг арилгах ёстой. Аливаа үйл ажиллагааны алдагдлын хэмжээ нь ажлын явцад саатсан хугацаатай пропорциональ байна. Хямдралтай үйлдвэрлэл нь биднийг дэмий хоосон дагахаас илүү хог хаягдлыг таньж, арилгахыг заадаг. Хямдхан үйлдвэрлэлийн практикт долоон төрлийн хог хаягдал байдаг.

Үндсэн хичээлүүд

Дээр дурдсан зүйлс нь маш энгийн мэт боловч маш чухал дүгнэлтийг гаргах боломжийг олгодог бөгөөд энэ нь туранхай үйлдвэрлэлийн тусламжтайгаар бид хурдан сайжруулалтад хүрч чадна гэсэн үг юм. Судалгааны үр дүнг доор дэлгэрэнгүй авч үзэх болно.

1. Ихэнх процессууд нь "туранхай" биш бөгөөд процессын үр ашгийн түвшин 10% -иас бага байдаг.
2. Дуусаагүй ажлыг багасгах нь хамгийн чухал (учир нь та дуусаагүй ажлыг хянах боломжгүй, ажлын цагийг хянах боломжгүй).
3. Процесс бүр нь "түлхэх" системээс илүү "татах" систем дээр ажиллах ёстой бөгөөд энэ нь нийлүүлэлтийн хугацааны зөрүүг арилгадаг.
4. Ажлын 20 орчим хувь нь бүх саатлын 80 хувийг бүрдүүлдэг.
5. Та харж чадахгүй байгаа зүйлээ сайжруулж чадахгүй: та өгөгдөл дээр үндэслэн үйл явцыг төсөөлөх хэрэгтэй.

Хичээл №1 Ихэнх үйл явц нь "туранхай" биш юм

Үйлчилгээний "туранхай" үйл явцад ажлын дийлэнх нь буюу 50% ба түүнээс дээш нь үнэ цэнэ нэмдэггүй үйл ажиллагаа байдаг гэдгийг мэдээд та гайхахгүй байх гэж бодож байна. Үүнийг процессын зураг дээр өнгө эсвэл бусад арга техникийг ашиглан дүрсэлж, нэмүү өртөг шингээсэн ажлыг үнэ цэнийг нэмдэггүй ажлаас нүдээр ялгах боломжтой. Тийм ээ, Зураг. 3-т Lockheed Martin багийн эмхэтгэсэн үндсэн блок диаграмын эхний хэсгийг харуулав. Худалдан авах захиалга өгөхөөс бүтээгдэхүүн хүлээн авах хооронд хийсэн ажлын 83% нь үнэ цэнийг нэмдэггүй (өөрөөр хэлбэл хог хаягдал) гэдгийг энэ баг олж тогтоосон. Үүнд алдааг засах, бөөний худалдаачдаас үнийн санал авах (үнийг урьдчилан тохиролцож болно), засварласан зураг авах болон үйл явцын эхний үе шатанд саатсанаас үүдэлтэй бусад үйлдлүүд орно.

Хурд нь чанарыг алдагдуулж чадах уу?

Бид бүгдээрээ "илүү хурдан ажиллах" шаардлага нь чанарын асуудал үүсгэж, улмаар үйл явцыг удаашруулсан нөхцөл байдалд байсан. Тиймээс, айх нь үндэслэлтэй байх болно: үйл явцыг хурдасгахад чиглэсэн туранхай арга нь чанарт хохирол учруулах уу? Ийм зүйл болохгүй байна. Яагаад? Учир нь lean нь нэмүү өртөг шингээдэггүй үйл ажиллагааг арилгах, дарааллыг арилгах, нэмүү өртөг шингээх үйл ажиллагааны хоорондох хугацааг багасгах гэх мэтээр цаг хугацааг багасгадаг. Lean нь ихэвчлэн хэрэглэгчдэд үнэ цэнийг бий болгодог чухал үйл явцын алхмуудыг хэвээр үлдээдэг. Зургаан сигма хэрэгслийг үнэ цэнийг бий болгох үйл ажиллагаанд ашиглах нь согогийн тоог бууруулж, улмаар нэмүү өртөг шингээх үе шатуудыг хурдасгадаг.

Гэсэн хэдий ч эдгээр үе шатууд нь ерөнхийдөө нийт хугацаанд 10% -иас бага хувийг эзэлдэг тул нэмүү өртөг шингээх үйл явцын хурдыг нэмэгдүүлэх нь ерөнхий үйл явцын хурдад бага нөлөө үзүүлдэг. Нэмүү өртөг шингээдэггүй үйл ажиллагааг хассан тохиолдолд л нөлөөлөл мэдэгдэхүйц нэмэгддэг.

Цагаан будаа. 3.Энгийн урсгал диаграм (нэмэгдүүлэлт болон үнэ цэнэ нэмдэггүй үйл ажиллагааг харуулсан)

Lockheed Martin хангамжийн төвийн багийнхан худалдан авах захиалга өгөхөөс эхлээд материал хүлээн авах хүртэлх ихэнх ажил нь хог хаягдал (нэмэгдсэн үнэ цэнэгүй) байдгийг тогтоожээ. Үйл явцын өмнөх үе шатанд гарсан алдаа, орхигдол, саатлыг нөхөх, түүнчлэн олон төрлийн янз бүрийн даалгавруудыг (нарийн төвөгтэй) багасгах арга хэмжээ авсан. Үнэ цэнийн урсгалыг илүү нарийвчилсан (шаардлагатай нарийвчилсан түвшинд 248 үе шатыг төлөөлдөг) ба дараа нь стандартчилснаар нарийн төвөгтэй байдлыг бууруулснаар ихэнх хог хаягдлыг арилгасан. Эдгээр сайжруулалтын үр дүн нь компанид худалдан авалтын зардлыг хоёр дахин бууруулах боломжийг олгосон.

Хичээлийн дугаар 2. Гол ажил бол хийгдэж буй ажлыг багасгах явдал юм

Бяцхан хууль руу буцаж орцгооё.

Хүлээн авах хугацаа = WIP / Бүтээмж.

Энэ тэгш байдал нь зөвхөн онолын бүтэц биш, олон практик ач холбогдолтой. Юуны өмнө, энэ нь WIP-ийг багасгах эсвэл бүтээмжийг нэмэгдүүлэх гэсэн хоёр арга зам байгааг харуулж байна. Үйлчлүүлэгчтэй шууд холбоо тогтоодоггүй аливаа үйл ажиллагаанд, өөрөөр хэлбэл дуусаагүй ажил нь хүмүүс биш харин захиалга, цахим шуудан эсвэл тайлан байдаг бол дуусаагүй ажлын хэмжээг хянах нь илүү хялбар байдаг. бүтээмжийг нэмэгдүүлэх. Үнэн хэрэгтээ та WIP-ийг багасгаж, бүтээмжийг нэмэгдүүлэхийн тулд юу ч хийхгүйгээр аливаа үйл явцыг хурдасгаж чадна - цаг хугацаа хэмнэнэ.

Энэхүү дүгнэлт нь туранхай үйлдвэрлэлийн зарчмуудыг хэрэгжүүлснээр хэрхэн хурдан эерэг үр дүнд хүрэх боломжтойг тайлбарлав. Энэ нь зөвхөн цаг хугацааны нэгжид боловсруулахад хүлээн авсан ажлын хэмжээг аль болох хязгаарлах ёстой. Хэрэв хийгдэж буй ажил нь "хүмүүс" бол юу хийх ёстойг доор тайлбарласан бөгөөд ажлын цагийг хэмнэх хамгийн сайн арга бол бүтээмжийг нэмэгдүүлэх нэмэлт хүчин чадлыг холбох явдал юм.

Бид яагаад хийгдэж буй ажлыг нэн тэргүүнд тавих ёстой вэ? Түүний хэмжээг багасгахын тулд зөвхөн оюуны хөрөнгө хэрэгтэй. Бүтээмжийг сайжруулахын тулд хөрөнгө оруулалт хийх эсвэл цалингийн хэмжээг нэмэгдүүлэх шаардлагатай бөгөөд энэ нь хоёулаа хөрөнгө оруулалт хийсэн хөрөнгийн өгөөж, улмаар хувьцаа эзэмшигчийн үнэ цэнэд сөргөөр нөлөөлдөг. Бяцхан хууль нь аливаа үйл явцад хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн аргыг ашиглах боломжийг олгодог математикийн үндэс суурийг бүрдүүлдэг.

Хичээлийн дугаар 3. "Энэ хараал идсэн ажлыг яаж багасгах вэ?" ("Татах" системийг бий болгох)

Та нараа хараарай ажлын байр. Таны хайрцаг дүүрэн үү Имэйлуншаагүй мессеж үү? Шалгахад хэдэн өдөр шаардагдах имэйлийн жагсаалт танд бий юу? Таны автомат хариулагч шинэ мессеж хүлээн авахаас татгалзаж байна уу? Таны ажлын үр дүнг хүлээж байгаа хүн байна уу?

Эдгээр нь бүгд хийгдэж буй ажлын янз бүрийн хэлбэрүүд, өөр хэн нэгэн таныг хүлээж байгаа ажил юм - хамт олон эсвэл үйлчлүүлэгч. Туранхай шинээр ирсэн хүний ​​хувьд та мөчлөгийн хугацаа, хог хаягдлыг багасгахын тулд WIP-ийг багасгах ёстой гэдгийг мэддэг. Хийж буй ажил нь хурдны зам дээрх машинтай адил гэдгийг та мэднэ: хэрэв олон машин байвал түгжрэлтэй зам дээрх хөдөлгөөний хурд буурдаг! Гэхдээ үүнийг яаж хийх вэ?

Мэдээжийн хэрэг, хийгдэж буй ажил нь үйлчлүүлэгчид үйлчилгээг хүлээж байгаа эсвэл бүтээгдэхүүн худалдаж авахыг хүсч байгаа үед та үйлчлүүлэгчтэй тулгарч буй үйл явц дахь дуусаагүй ажлыг хязгаарлаж чадахгүй (эдгээр нөхцөл байдалд хүргэх хугацааг хадгалах эсвэл багасгах өөр аргууд байдаг) .

Таны өмнө үйлчлүүлэгчгүй аливаа ажлын хувьд WIP-ийг багасгах гол түлхүүр нь Бяцхан хууль юм. Хялбар үйлчилгээний үйл явцын хувьд үйл явцын өмнөх үе шат байдаг бөгөөд үүнд орцын хүчин зүйлүүд (ажил хийх хүсэлт, захиалга, дуудлага гэх мэт) "хуримтлагдах" үе шат байдаг. Дараа нь хэн нэгэн үйл явцад эдгээр "хүчин зүйлс"-ийн орцыг хянадаг.

Дараах жишээг авч үзье. Тооцооллыг тодорхойлох бие даасан борлуулагчид барилгын ажилмаркетингийн хэлтсээс арилжааны саналын талаар мэдээлэл хэрэгтэй байсан. Маркетингийн хэлтэс энэ мэдээллийг танилцуулахын тулд хоёроос гурван долоо хоног зарцуулсанд тэд сэтгэл дундуур байв. Тэдэнд тохирсон хугацаа нь гурван өдөр байв.

Ажлын хэсэгМаркетингийн ажилтнууд өдөрт дунджаар 20 саналыг боловсруулж чаддаг болохыг харуулсан хэдэн долоо хоногийн турш мэдээлэл цуглуулсан. Дистрибьюторууд баталгаатай 3 хоногийн хугацаатай байхыг хүссэн; олж авсан өгөгдөл нь үйл явц дахь хазайлт нь 2.4 хоногийн илүү хатуу зорилтыг шаарддаг болохыг харуулж байна.

Энэ үйл явцад хэр их ажил хийгдэж байсан бэ? Бяцхан хууль руу эргэж, томъёонд 20 (бүтээмж) ба 2.4 (харгалзах хугацаа) -ийг орлуулснаар ажлын хэсэг хамгийн ихдээ 48 саналтай тэнцэх хийгдэж буй ажил хүлээн авсан - энэ нь ямар ч үед "ажиллаж буй" саналуудын тоо юм.

Хүлээн авах хугацаа = 2.4 хоног = (WIP = 48 санал) / (Бүтээмж = 20 санал/өдөр).

Ийм системийг удирдахын тулд тэд боловсруулж буй саналуудын тоог нүдээр харуулах стенд бүтээжээ. Дуусаагүй ажлын хязгаар нь 48 хүсэлт байсан тул тэдгээрийн тоо 47 хүртэл буурах хүртэл хэлтсийн ажилтан шинэ хүсэлтийг боловсруулж чадахгүй байсан. дөрөв.

Энэ системийг ажиллуулдаг нууц нь 1-р зургийн зүүн доод буланд байдаг. 4, "оролт" гэсэн шошготой хөтөчийг харуулсан. (Таны ажлын онцлогоос хамааран энэ агуулах нь биет чингэлэг эсвэл цахим мэдээллийн сан байж болно.) Хүсэлт нь түүхий эдийн нөөцийн санд байх хугацаандаа албан ёсоор процесст ордоггүй. Процессын оролтод ажил нийлүүлэх цорын ганц дохио нь процессоос гарах гаралтын нэгжийн гаралт юм - энэ бол "татах" систем юм. Үйлчилгээг хүргэх баталгаат хугацаа - өргөдөл үйл явцад орсон цагаас хойш ойролцоогоор хоёр ба хагас өдөр тооцогдоно. Өөрөөр хэлбэл, үйлчилгээний салбар дахь “татах” систем гэдэг нь тухайн үйл явцад хэзээ ажлаа эхлүүлэх талаар зориудаар шийдвэр гаргадаг гэсэн үг юм. Гэсэн хэдий ч ийм шийдвэрийг хэрхэн гаргах нь маш чухал юм: үнэ цэнийг үл тоомсорлож болохгүй. Энэ тохиолдолд өөр тасалбар боловсруулагдсан үед аль тасалбарыг процесст оруулах нь асуудал юм. Зарим тендер нь өндөр үнийн дүнтэй боломжит захиалгыг амлаж байхад зарим нь жижиг захиалгатай, эргэлзээтэй байгаа тул тендерийг хамгийн түрүүнд авах нь тохиромжгүй. үнийн саналэсхүл татгалзах нь бололтой.

Цагаан будаа. дөрөв."Татах" систем арилжааны саналхямдарсан

Боловсруулах захиалгын асуудлыг хэтийн төлөвөөс хамааран саналуудыг эрэмбэлэх замаар шийдэж болно. Хэрэглээ бүр нь дараах гурван үзүүлэлтээр тодорхойлогддог бөгөөд тус бүрийг гурван онооны системээр үнэлдэг.

• тооцооллын нарийн төвөгтэй байдал;
• өрсөлдөх давуу тал;
• доллараар нийт ашиг.

Санал бүрийн шалгуур үзүүлэлт бүрийн оноог үржүүлнэ. Бусад өргөдлүүд ээлжээ удаан хүлээж байсан ч хамгийн өндөр үнэлгээ авсан саналыг эхлээд боловсруулахаар илгээдэг. (9 үнэлгээтэй шинэ өргөдлийг өмнө нь ирүүлсэн 6 үнэлгээтэй програмаас хурдан процесст оруулна). Маркетингийн хэлтсийн ажилтнууд ийм системийг ашигласнаар нийт орлогоо 70%, нийт ашгийг 80% өсгөж чадсан. (Мэдээжийн хэрэг, компани маркетингийн ажилтнуудын тоог нэмэгдүүлж, асар их зардал гаргах замаар бүтээмжийг нэмэгдүүлэх боломжтой.)

Өөрийнхөө "татах" системийг хэрхэн бий болгох вэ?

Ийм системийг танд хэрхэн ажиллуулах вэ? Дараах нь үйлдлийн дарааллын жишээ юм.

1. Хүссэн үйлчилгээний түвшинг тодорхойлох/баталгаажуулах. Үйлчлүүлэгчээс ямар түвшний үйлчилгээ авахыг хүсч байгааг асуу.
2. Ажлын багийнхаа ажлын хурдыг тодорхойл (өгөгдлийн үндсэн дээр).
3. Бяцхан хуулийг ашиглан хийгдэж буй ажлын зөвшөөрөгдөх дээд хэмжээг тодорхойлно.
4. Хийж буй ажлын хэмжээг олж авсан хамгийн дээд хэмжээнд хүртэл хязгаарлах.
5. Ирж буй бүх ажлыг оролтын хайрцагт хийнэ үү.
6. Хөдөлгүүрээс үйл явцад ажил оруулах дарааллыг эрэмбэлэх системийг боловсруулах.
7. Үйл явцыг үргэлжлүүлэн сайжруулж, ажлын хурдыг нэмэгдүүлж, амжилтанд хүрэх боломжийг олгоно цаашид бууруулахзахиалгын хүргэх хугацаа.

Иймэрхүү нөхцөл байдалд Lean Six Sigma-ийн эерэг нөлөө нь хоёр талтай: нэгдүгээрт, үйлчилгээ үзүүлэхдээ өгөгдөл (эрэлтийн зөрүү, дуусаагүй ажил, бүтээмж) дээр үндэслэн урьд өмнө ийм байгаагүй шийдвэрийг гаргадаг. Хоёрдугаарт, энэ нь аливаа зүйлийг хийхэд цаг хугацаа, хүчин чармайлт гаргахад бэлэн байгаа хүмүүсийн ашигладаг хурд, чанарын хэрэгслийг ашигладаг.

Болгоомжтой! Үйлчлүүлэгчийг хувьцаа, түүхий эд мэт бүү харьц!

Дээр дурдсан “татах” систем нь бичиг баримт, цахим шуудан, утасны дуудлага гэх мэтийг боловсруулахаар ирүүлсэн үед ажилладаг.Харин үйлчлүүлэгчтэй шууд харилцах явцад та хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц хэмжээний хариу өгөх хугацаа, үйлчилгээ үзүүлэх үйл явцын бүтээмжийг хадгалах ёстой. , юу ч болсон хамаагүй. Үйлчлүүлэгчид WIP байх үед та тэдгээрээс бараа материал бүрдүүлэх боломжгүй, үйлчилгээний хүлээлгийн хугацааг нэмэгдүүлэх боломжгүй, улмаар хүргэх хугацааг нэмэгдүүлэх боломжгүй. Энэ тохиолдолд зөвхөн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх боломжтой гэж Литлийн хуульд заасан байдаг.

Үйлчлүүлэгчтэй шууд харилцахтай холбоотой нэг бэрхшээл бол эрэлт ихтэй, ачаалал ихтэй цаг, сул зогсолттой үе солигдох явдал юм.

Хэрэв энэ завсарлагааны динамикийг урьдчилан таамаглах боломжтой бол та тоог өөрчлөх замаар гүйцэтгэлийг сайжруулж болно үйлчилгээний ажилтнууд: оргил ачааллын үед та дуудлагын төвд (дуудлагын төв) хийдэг шиг нэмэлт ажилчдыг татах боломжтой. Хэрэв эрэлтийн зөрүүг урьдчилан таамаглах боломжгүй бол дарааллын онолыг ашиглах хэрэгтэй бөгөөд энэ нь эрэлт, нийлүүлэлтийн зөрүү зэрэг янз бүрийн хүчин зүйлүүд WIP-д хэрхэн нөлөөлж байгааг тооцоолох боломжийг олгоно (тиймээс нийлүүлэлтийн хугацаа). Жишээ нь, fig. Lean Six Sigma-ийн 3.11-р зураг: Зургаан сигма чанарыг туранхай хурдтай хослуулах нь Зураг 3.11-д хуулбарласан. Зураг 5-аас харахад хэрэв танд 20% гүйцэтгэлийн ахиуц байгаа бол эрэлтийн хэлбэлзэл нь үйлчлүүлэгчийн хүлээх хугацаанд бага эсвэл огт нөлөөлдөггүй.

Цагаан будаа. 5.Хүчин чадлын хязгаарт ажиллах үед хазайлтын сөрөг нөлөөлөл хамгийн их байдаг

Сэлбэг чадавхийг бусад хэлтсээс холбогдох ур чадварт сургагдсан ажилтнуудыг авчрах, эсвэл илүү туршлагатай ажилтнуудад илүү нарийн төвөгтэй үйлчилгээг хуваарилах тэргүүлэх тогтолцоог (дээр тайлбарласан "татах" системд байгаа шиг) ашиглах замаар хангаж болно.

Хичээлийн дугаар 4. Процессын үр ашиг нь таны чадавхийг тооцоолох боломжийг олгодог

Ерөнхийдөө үйлчилгээний салбарын үйл явцын үр ашиг ойролцоогоор 5% байдаг (Хүснэгт 1), өөрөөр хэлбэл ажлын цагийн 95% нь хүлээхэд зарцуулагддаг. Аймшигтай юу? Тэгсэн ч гэсэн. Мөн энэ нь зөвхөн саатал биш юм. Хуучны зүйр үг үнэн: ажил дуусаагүй байх тусам илүү үнэтэй байдаг. Нарийхан процессуудад нэмүү өртөг шингээх хугацаа нь мөчлөгийн нийт хугацааны 20 гаруй хувийг эзэлдэг.

Хүснэгт 1.Процессын үр ашиг

Танай байгууллагын үйл явц 5%-иас бага үр дүнтэй байвал бүү гайх. Битгий шантар. Туршлагаас харахад Lean Six Sigma-ийн үндсэн хэрэгслүүдийг ашигласнаар та үр ашгийг хурдан авч эхлэх бөгөөд зардлаа дор хаяж 20% бууруулах боломжтой болно.

Зураг 2-т үзүүлсэн шиг үнэ цэнийг бий болгох цагийн хуваарьт нэмүү өртөг бий болгох цаг хугацаанаас нэмүү өртөг шингээгүй цагийг салгах замаар үйл явцын үр ашгийг дүрсэлж болно. 6. (Ийм дүрслэл нь хүмүүсийг өдөөж, сонирхоход тусалдаг!)

Цагаан будаа. 6.Үнэ цэнийг бий болгох цаг хугацааны тэнхлэг

Үнэ цэнийг бий болгох цагийн зургийн санаа нь маш энгийн. Үйлдвэрлэлийн аливаа нэгжийн боловсруулалтыг судалж, зарцуулсан цагийг гурван ангиллын аль нэгэнд хамааруулах шаардлагатай: 1) нэмүү өртөг, 2) зайлшгүй алдагдал - эдгээр нь бизнес эрхлэх салшгүй хэсэг юм (үйлчлүүлэгчийн хүсээгүй ажил). төлөх, гэхдээ татгалзах боломжгүй - нягтлан бодох бүртгэл, хууль эрх зүйн болон бусад нийцэл) болон 3) саатал / алдагдал. Дараа нь цагийн хуваарийг зурж, дээр нь бүх гурван ангиллыг зур. Дээрх Lockheed Martin худалдан авалтын жишээн дээр худалдан авалтын төвд хүсэлт хүлээн авснаас хойш захиалга өгөх хүртэл дөрвөн өдөр өнгөрч байгааг харж болно. Нэмүү өртөг шингэсэн ажил (дунд шугамаас дээш харанхуй газар) нь эдгээр дөрвөн өдрийн турш худалдан авагч захиалга боловсруулахад 14 минут зарцуулсан болохыг харуулж байна. Ихэнх тохиолдолд хоосон зай нь хүлээх хугацаа юм. Эхэндээ энэ процесс нь 1% -иас бага үр ашигтай байсан (4 хоногийн 14 минут буюу 1920 минут).

Үнэ цэнийг бий болгох цаг хугацааны тэнхлэг нь үйл явцын явцад үйлдвэрлэлийн нэгжийн хөдөлгөөнийг хянаж, зарцуулсан цаг хугацааг харгалзан үздэг. Дунд шугамын дээр хэрэглэгчийн үзэл бодлоос үнэ цэнийг нэмдэг цаг хугацаа; үлдсэн нь алдагдал.

Хичээлийн дугаар 5. Ажлын 20% нь саатлын 80% -ийг үүсгэдэг

Хөнгөн үйлдвэрлэлийн гол зорилго болох хурдад хүрэхийн тулд зөвхөн нэг л арга зам бий: үйл явцыг удаашруулдаг бүх зүйлээс салах. Процессын зураглалыг хийж, мөчлөгийн хугацаа, хэлбэлзэл, нарийн төвөгтэй байдлын талаар мэдээлэл цуглуулах нь үйл явцын бие даасан үйл ажиллагааны саатлын хугацааг тооцоолох боломжийг танд олгоно. Туршлагаас харахад 10% ба түүнээс бага үр ашигтай аливаа үйл явцын 80% нь үйл ажиллагааны 20% -иас бага хугацаанд "иддэг" нь Парето эффектийн өөр нэг жишээ юм! Энэ 20%-ийг "алдагдсан нуугдмал хугацаа" гэж нэрлэдэг бөгөөд энэ нь утгын урсгалын зураглалд илэрхий болох бөгөөд үнэ цэнийн цаг хугацааны шугамаар дүрслэгдэх боломжтой (Зураг 6-д үзүүлсэн шиг).

Энэ тохиолдолд тэргүүлэх ач холбогдол нь саатлын уртаар тодорхойлогддог тул далд алдагдлыг тодорхойлох нь хамгийн чухал асуудлын нэг юм. Зорилтот зорилтуудыг зөв эрэмбэлэх замаар санхүүгийн үр дүнг сайжруулахад хүчтэй хөшүүрэг болох болно.

Хичээл №6

Хэрэв үйлчилгээний өртөг зардал, цаг хугацааг багасгах боломж маш их байгаа бол Lean Six Sigma-г яагаад илүү олон удаа хэрэглэж болохгүй гэж?

Үйлдвэрлэлийн тодорхой давуу талуудын нэг бол ажлын урсгалыг харж, хянах чадвар юм. Та үйлдвэрлэлийн шугамын дагуу алхаж, бүтээгдэхүүн хэрхэн боловсруулагдаж, нэг ажлын байрнаас нөгөөд шилжихэд түүхий эд, материал хэрхэн эцсийн бүтээгдэхүүн болж хувирдагийг харна. Энэ урсгалыг диспетчерийн хэлтэст байнга баримтжуулж, нэмүү өртөг шингэсэн ажлыг бүртгэдэг. Нэмж дурдахад, та дуусаагүй ажил, хаягдал овоолго хэлбэрээр хаягдал (дуусаагүй ажил, хаягдал, саатал) -ын бодит нотолгоог харж байна.

Үйлчилгээ үзүүлэхэд ихэнх ажил нь үл үзэгдэх хэвээр байна. Нэг товчлуур дарахад хэн нэгэн коридорын төгсгөлд эсвэл дэлхийн хаана ч байсан өөр оффис руу тайлан илгээдэг. Хэн нэгэн утасны товчлуурыг дарж, үйлчлүүлэгчийг нэг хэлтсээс (жишээлбэл, хэрэглэгчийн үйлчилгээ) нөгөө рүү (техникийн дэмжлэг) шилжүүлдэг.

Үйлчилгээнд зөвхөн урсах (үйл явц) гэхээсээ илүүг харахад хэцүү байдаг. хийгдэж буй ажлын хэмжээг тооцоолоход бараг адилхан хэцүү байдаг. Тийм ээ, бидний зарим нь ширээн дээр байгаа овоо цаасыг харж, хэдэн хүн дараалалд орж, үйлчилгээ хүлээж байгааг тоолж байж түүний эзлэхүүнийг тооцоолж болно. Гэхдээ ихэнхдээ "ажил" нь харагдахуйц бага хэлбэртэй байдаг - жишээлбэл, тайлан эсвэл захиалга цахим хэлбэрээрболовсруулагдахыг хүлээж, хариу өгөх 20 и-мэйл, 10 үйлчлүүлэгч утасны шугам дээр өлгөөтэй байна.

Үйлчилгээний салбарт ажлын урсгалыг харагдахуйц болгох нь хэцүү ч гэсэн үүнийг ойлгох, дуусаагүй ажлыг тооцоолох нь хурдыг нэмэгдүүлэх, хог хаягдлыг багасгахад хялбар арга хэрэгслийг ашиглах урьдчилсан нөхцөл юм. "Үл үзэгдэгчийг харагдуулах"-ын тулд янз бүрийн газрын зургийг ашиглаж болно, үүнд та энэ номноос олон удаа үзэх үнэ цэнийн урсгалын газрын зургийг ашиглаж болно (ийм газрын зургийн жишээг Зураг 7-д үзүүлэв).

Цагаан будаа. 7.Утга урсгалын зураг (үйл явцын урсгалын зураг)

Үүнээс гадна, зураг. 7 нь маш их байгааг харуулж байна удирдлагын үйл явцхэт нарийн төвөгтэй. Жишээлбэл, нэг компанид дизайны өөрчлөлтийг батлахын тулд долоон менежерийн гарын үсэг шаардлагатай бөгөөд зөвшөөрлийн маягт нь ирж буй баримт бичгийн долоон тавиураар долоо хоног дамждаг. Энэхүү үйлчилгээ үзүүлэх үйл явц нь зураг төслийг (мөн эдгээр зургийн дагуу хийсэн бүтээгдэхүүнийг) цаг тухайд нь өөрчлөхөөс сэргийлж, үйлдвэрлэлийн процесст ноцтой хүндрэл учруулдаг. Ийм шийдвэр гаргах үйл явцын урт мөчлөг нь чанарын асуудал тодорхойлогдсоны дараа дахин боловсруулалт нь ямар ч согоггүй бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх боломжтой шинэ зураглал бий болсон ч гэсэн маш удаан үргэлжлэх болно гэсэн үг юм.

Тус компани долоон хүний ​​гарын үсгийг авах үйл явцыг сайтар судалж үзэхэд долоон менежерийн тав нь тухайн ажилдаа тохирсон мэдлэг, ур чадваргүй болох нь тодорхой болсон. Эдгээр таван менежерт шинэ баримт бичиг батлах тухай мэдэгдэл авахад хангалттай байсан бөгөөд энэ нь үйл явцад өчүүхэн ч хохирол учруулахгүй. Тэдний хуулбарыг илгээсэн хэвээр байна. энэ баримт бичигУчир нь хийсэн өөрчлөлтийн талаар мэдэх нь тэдэнд тустай байсан ч шийдвэр гаргах үйл явцад орхигдсон. Одоо үлдсэн хоёр менежерт маягтыг судалж, бүх асуудлыг шийдвэрлэхэд долоо хоног хүрэхгүй хугацаа үлдээд байгаа бөгөөд үүний дараа процесс цааш үргэлжлэх боломжтой.

харааны удирдлага

Тохиромжтой үйлдвэрлэлд ашигладаг харааны удирдлагын хэрэгслийн элбэг дэлбэг байдал нь дуусаагүй ажил, зардал, ажилчдын ур чадварыг нүдээр харуулахын ач тустай холбон тайлбарладаг. Эдгээр хэрэгслүүд нь танд дараах боломжийг олгоно:

• ажлын тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлж, төсөөлөх;
• үйл явцын өдөр тутмын гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг төсөөлөх ("өдөр амжилттай байсан уу?");
• ажлын талбарт, түүнчлэн удирдлага, ажилтнуудын хооронд харилцах таатай нөхцлийг бүрдүүлэх;
• хангах санал хүсэлтажлын багийн гишүүд, мастер (хянагч) болон менежерүүдтэй хамтран ажиллаж, бүх ажилчдыг тасралтгүй сайжруулахад хувь нэмрээ оруулах боломжийг олгоно.

Цагаан будаа. найм.Захиалга бүртгэх самбар

Хамгийн энгийн түвшинд, харааны удирдлага нь үйл явцын зураглалыг (энэ нь үйл явцыг хэрхэн гүйцэтгэх ёстойг харуулсан) эсвэл мэдээллийн самбар дээр шалгуур үзүүлэлтийн жагсаалтыг байршуулж, ажлын талбарт байгаа бүх хүмүүст үйл явц хэр амжилттай эсвэл амжилтгүй болохыг харж болно. Цагаан будаа. Зураг 8-д takt board (takt гэдэг үг нь Герман хэлээр "метроном" гэсэн утгатай) гэж нэрлэгддэг харааны удирдлагын тусгай төрлийн хэрэгслийг харуулж байна. Ийм самбарыг хүссэн хэмнэл эсвэл үйл явцын хурдыг хадгалахад ашигладаг. Самбар нь үйлдвэрлэлийн хүссэн хурдыг (хэрэглэгчийн шаардлага, дуусаагүй ажлын хязгаарлалтаас хамаарч) болон оролцогчдын ажиллаж байгаа бодит хурдыг харуулдаг. Энэхүү самбарыг боловсруулсан бүлэг нь хийгдэж буй ажлын хязгаарыг тодорхойлсон бөгөөд үүнийг боловсруулж буй хүсэлтийн тоог 48 байлгахад ашигладаг. Дараа нь бид харааны удирдлагын бусад хэрэгслүүдийн талаар ярих болно.

Үйлчилгээний салбарт туранхай үйлдвэрлэлийн хэрэгслийг ашиглах жишээ

Хэдэн жилийн өмнө Lockheed Martin-ийн системийг нэгтгэх хэлтэс нь худалдан авалтынхаа ихэнх хэсгийг Атлантын далайн дундах бүс нутгийн материал худалдан авах төвд (MAC-MAR) төвлөрүүлдэг байв. Энэ төв нь өөр өөр хаягтай 14 бүс нутагт үйлчилдэг ("MAC-MAR-ын үйлчлүүлэгч"). Эдгээр бүс нутгийн ихэнх сайтуудыг 1990-ээд онд батлан ​​хамгаалах салбарын нэгдлийн үеэр олж авсан бөгөөд төрөл бүрийн хуучин компьютерийн системүүд дээр ажилладаг.

Тус төвийн ханган нийлүүлэгч бүр тодорхой жагсаалтын бүтээгдэхүүнийг нийлүүлэх үүрэгтэй. Худалдан авагчид холбогдох сайтын компьютерийн системд холбогдож, худалдан авах хүсэлтийг боловсруулж, зөвхөн дараа нь өөр сайттай ажиллахад шилжинэ. Энэ холболт болон салалт нь асуудал үүсгэсэн. Янз бүрийн хэлтэсүүд өөр өөр компьютерийн системийг ашигладаг байсан тул борлуулагч нэг үйлчлүүлэгчээс нөгөөд шилжихэд дунджаар 20 минут зарцуулдаг. Нарийхан хэлээр энэ байдлыг урт хугацааны өөрчлөлт гэж нэрлэдэг. Гэсэн хэдий ч тэр үед - LM21 хөтөлбөр гарч ирэхээс өмнө ханган нийлүүлэгчдийн нэг нь ч туранхай үйлдвэрлэлд сургагдаагүй тул энэ ажиллагааг дуудаж, өөрчлөлтийн хугацаа гэж ойлгоогүй бөгөөд энэ нь бүхэлдээ үйл явцад хэрхэн нөлөөлөх талаар бодож байгаагүй. .

Энэ нь зөвхөн нэг компьютерийн системээс нөгөөд шилжихэд удаан хугацаа зарцуулсан нь MAC-MAR нийлүүлэгчдэд саад болсон юм. Энэ нь бодлуудыг "дахин тохируулах" асуудал ("суралцах муруй") байсан бөгөөд энэ нь бас нэг асуудал үүсгэсэн: системийн жигд бус байдал нь ханган нийлүүлэгчид нэг заавараас нөгөөд байнга шилжиж, 14 өөр тэмдэглэгээг санахыг оролддог гэсэн үг юм. нэг хэсэг гэх мэт d.

Ийм нөхцөлд та яаж ажиллах вэ? Нийлүүлэгчид ийм байдлаар ажилласан: эхлээд тэд нэг хэсгээс бүх өргөдлийг боловсруулж, дараа нь дараагийн хэсэгт шилжсэн. Дунджаар нэг үйлчлүүлэгчийн хүсэлтийг боловсруулахад бүтэн өдөр зарцуулдаг байсан бөгөөд үүний дараа л дараагийн сайт руу шилжих боломжтой байв. Бүтээмжийг нэг цагт өгсөн захиалгын тоо гэж үзвэл нэлээд өндөр байсан ч эдгээр захиалгын тэргүүлэх ач холбогдлыг тооцвол ханган нийлүүлэгчид ихэнхдээ буруу захиалга өгдөг байсан. Системд хэт их ажил хийгдэж байгаа үед Литлийн хуулийн дагуу ажиллах хугацаа маш урт байх болно гэдэгт итгэлтэй байж болно.

Цагаан будаа. Зураг 9-д үйл явцыг сайжруулахаас өмнө захиалгыг хэрхэн зохицуулж байсныг харуулав. Сайтуудын аль нэгэнд холбогдсоны дараа ханган нийлүүлэгчид тэндээс ирсэн бүх хүсэлтийг - яаралтай болон хүлээх боломжтой бүх хүсэлтийг боловсруулахыг хичээсэн.

Цагаан будаа. 9.Өмнө нь ашиглаж байсан програмын интерфейсийн фрагмент

Стандарт бус байдлаас болж компьютерийн системүүд Lockheed Martin-ийн хангамжийн төвийн ажилтнууд нэгэн зэрэг олон сайт дээр ажиллах боломжгүй байв. Дараагийн хэсэг рүү шилжихэд 20 минут зарцуулсан. Сайтуудын аль нэгэнд холбогдсоны дараа тэд дараагийн үйлчлүүлэгч рүү шилжихээсээ өмнө бүх захиалгыг нэн даруй боловсруулахыг хүссэн нь ойлгомжтой.

Хөнгөн үйлдвэрлэлийн философийн онцлог

Хялбар үйл явц нь дараахь байдлаар тодорхойлогддог.

• процессын үр ашиг 20% -иас дээш;
• хурдыг хянахын тулд дуусаагүй ажлын тогтмол хязгаар;
• "татах" системийг ашиглах, үүнд шинэ ажилхаргалзах гаралтын ажлыг дараагийн үйл ажиллагаанд шилжүүлэх үед л боловсруулалтад ордог;
• үйл явцыг хянах, хянахын тулд мэдээллийн визуал дэлгэцийг ашиглах (жишээлбэл, үйл явц дахь төрөл бүрийн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний статусыг харуулах эсвэл хүргэх хугацааг багасгах нэмэлт санаануудын жагсаалт).

Асуудал нь энэ үйл явц нь бусад үйлчлүүлэгчдээс шаардагдах хугацааг огт харгалзаагүй явдал байв: D сайтын яаралтай захиалга нь ханган нийлүүлэгч А, В, С сайтуудын бүх захиалгыг боловсруулах хүртэл хүлээх шаардлагатай болсон. Үйлчлүүлэгчийн хувьд цаг хугацааны эргэлтийн хугацаа гэж нэрлэгддэг 14 ба түүнээс дээш хоног (хэрэглэгчийн эргэлтийн хугацаа) бүх үйлчлүүлэгчдээс ирсэн өргөдлийг боловсруулах бүрэн мөчлөгийг давах. Энэ нь төлбөр тооцооны удаашрал, хүлээлтийн хугацааг уртасгахад хүргэсэн томоохон төслүүдмөн үйлдвэрлэлд илүү цагаар ажиллах хэрэгцээг бий болгосон (Зураг 10).

Цагаан будаа. арав.Худалдан авах ажиллагааны уян хатан байдал дутмаг

Нэг сайтаас нөгөө рүү шилжих нь Lockheed Martin-ийн худалдан авагчдын хувьд маш нарийн төвөгтэй бөгөөд цаг хугацаа шаардсан үйл явц байсан тул стандарт журам нь нэг сайтаас яаралтай болон яаралтай бус бүх захиалгыг боловсруулж, дараагийнх руу шилжихийг Зураг дээр үзүүлэв. . 10. 14 сайтын өгөгдлийг боловсруулахад ханган нийлүүлэгч сайтаас дараагийн багц захиалгыг авахад бэлэн болтол 14 ба түүнээс дээш хоног зарцуулдаг болохыг тооцоолоход хялбар байдаг.

Түүнчлэн Intel Pentium процессор гэх мэт ижил бүтээгдэхүүнийг 14 өөр дотоод тэмдэглэгээгээр 14 удаа захиалах боломжтой (захиалга бүр нь нийт дүнгийн 1/14-ийг эзэлдэг) бөгөөд энэ нь бүтээгдэхүүний өртөгийг нэмэгдүүлж, нэмэгдүүлсэн. нийт хугацаахүлээлт, хүргэлт 14 удаа.

Үнэ цэнийн урсгалын зураглалаас харахад худалдан авах ажиллагааны ихэнх саатал нь "солилцооны" асуудлаас үүдэлтэй бөгөөд энэ нь гол нуугдмал цаг хугацааны алдагдал байв. Хэрэв энэ асуудлыг шийдэхгүй бол бусад сайжруулалт ямар ч ашиггүй болох нь тодорхой байсан. Эдгээр дүгнэлтийг "үйлчлүүлэгчийн дуу хоолой" -оор баталгаажуулав. хамгийн чухал мөчхэрэглэгчийн сайтуудын хувьд худалдан авалтын захиалга илүү хурдан биелж, нийлүүлэлтийн зардал буурсан.

MAC-MAR-ын баг үйл явцын зураглалыг гаргаж, үе шат бүрт хийгдэж буй ажлын хэмжээг тодорхойлж, хамгийн урт сааталуудыг тодорхойлж, нарийн төвөгтэй байдлыг тодорхойлж, энэ асуудлыг шийдвэрлэх нь хоёр бүрэлдэхүүн хэсэгтэй болохыг ойлгосон.

• Бүх хэлтсийн компьютерийн системд нийцсэн, бүтээгдэхүүний төрлөөр нь захиалгыг бүлэглэж, нэгтгэсэн өгөгдлийг хамтад нь харуулах боломжтой программыг боловсруулсан байх ёстой (энэ нь өөр өөр системд холбогдох үед байнгын өөрчлөлтийн улмаас саатал гарахаас зайлсхийх болно) ;
• Хөтөлбөрийн бүтэц нь ханган нийлүүлэгчдэд захиалгыг хүргэх хугацаа, бүтээгдэхүүний төрлөөр ангилах боломжийг олгох ёстой.

Үр дүнг зурагт үзүүлэв. 11. Нэг сайтын мэдээллийн оронд бүх сайтын яаралтай захиалгыг л энд цуглуулдаг болсон. Холбогдох бүтээгдэхүүний нэр дээр дарснаар та худалдан авалтын хүсэлтийн талаар мэдээлэл авч, түүхийг нь харах боломжтой. Цаашид хийсэн өөрчлөлтүүд нь гэрээний дагуу нийлүүлж буй бүтээгдэхүүний нэр төрлийг өргөжүүлэх, худалдан авагчдад нэг товшилтоор захиалга өгөх (бие даасан захиалга өгөх системийг дахин тохируулахын оронд) болон бусад олон сайжруулалтыг багтаасан.

Цагаан будаа. арван нэгэн.Өөрчлөлтийн дараах интерфейсийн харагдах байдал

Эхлээд харахад дэлгэцэн дээрх мэдээлэл нь анх танилцуулж байснаас тийм ч их ялгаатай биш юм (Зураг 9). Гэсэн хэдий ч, бүх сайтаас хүлээн авсан захиалгыг хүргэх тэргүүлэх дарааллаар эрэмбэлэх чадвар нь өөр өөр сайтуудаас хүлээн авсан мэдээллийг өөр өөр програм ашиглан нэгтгэх боломжтой болсон гэсэн үг юм.

Өөр өөр хөтөлбөрүүдтэй ажиллахад тулгарч буй бэрхшээлийг даван туулах нь худалдан авах ажиллагааны уян хатан байдлыг нэмэгдүүлсэн.

• Өөрчлөлтийн хугацаа 20 минутаас бараг тэг болж буурсан.
• Нийлүүлэгч нь захиалга өгөхдөө нэг бүсээс нөгөөд шилжих шаардлагагүй тул багцын хэмжээ 1 захиалга болсон.
• Өмнө нь 14 хоногоос дээш хугацаатай байсан мөчлөгийн хугацаа одоо 1 хоног хүрэхгүй байна (хэрэв нийлүүлэгч нь А сайтаас эхэлбэл яаралтай бүх захиалгыг боловсруулж, тэр өдөртөө А сайт руу буцах боломжтой).
• WIP: Үйлчлүүлэгчид 14 хүртэл хоног оочерлож, дунджаар 7 хоног буюу 56 цаг хүлээдэг байсан. Одоо хамгийн их хүлээх хугацаа 2 цаг, дундаж нь 1 цаг байна.
• Бүтээмж сайжирсан - 8 цагийн ажлын өдөрт нэг үйлчлүүлэгчид үйлчлэхийн оронд 14 үйлчлүүлэгчийн захиалгыг 2 цаг тутамд боловсруулдаг болсон (энэ нь өдөрт 56 үйлчлүүлэгчтэй тохирч байна).

Энэ ажилд хэн таатай байна - та эсвэл үйлчлүүлэгч?

MAC-MAR-ын ажлын хэсэг үйл явцад бусад өөрчлөлтүүдийг хийсэн (урьдчилан тохиролцсон нөхцлийн жагсаалтыг өргөжүүлэх гэх мэт). Эдгээр өөрчлөлтүүд нийтдээ нийлүүлэлтийн зардлыг 50%-иар бууруулж, FMCG бүтээгдэхүүний нийлүүлэх хугацааг 67%-иар (6-аас 2 сар хүртэл), цаг тухайд нь нийлүүлснээр үйлдвэрийн бүтээмж бараг 20%-иар нэмэгдсэн ба материалын нэгжийн дундаж өртөг 6.4%-иар буурсан байна. Энэ жишээ нь туранхай үйлдвэрлэлийн өөр нэг гол ойлголтыг харуулж байна: аливаа үйл явцын хурд нь түүний уян хатан байдалтай пропорциональ байдаг. Lockheed Martin-ийн анхны үйл явц нь маш уян хатан бус байсан (хэрэглэгчийн эргэлтийн хувь нь 21 хоног байсан); Үйлчлүүлэгчдийн хооронд шилжих үйл явц илүү хялбар болсон үед ханган нийлүүлэгчид үйл явцыг ихээхэн хурдасгаж чадсан.

Үйлчилгээ үзүүлэхэд шилжих хугацаа, багц боловсруулалт

Үйлчилгээнд шилжих хугацаа бас байдаг гэж олон хүн санадаггүй. Эцсийн эцэст, хэрэв нэг хэрэглэгчдэд үйлчлэхээс нөгөөд үйлчлэхэд тодорхой хугацаа шаардагддаг эсвэл хэвийн бүтээмжид хүрэхийн тулд танд цаг хугацаа хэрэгтэй бол бид солих хугацааны тухай ярьж байна. Хэрэв та одоогийн ажлыг үргэлжлүүлэх нь илүү тохиромжтой тул үйлчлүүлэгчид (дотоод эсвэл гадаад) үйлчилгээ үзүүлэхээ хойшлуулж байгаа бол багцаар боловсруулах нь илүү тохиромжтой. 11-р бүлэгт процессын саатлын эдгээр эх үүсвэрийг хэрхэн арилгах талаар тайлбарласан болно.

Яагаад хэмнэлттэй үйлдвэрлэл зургаан сигмагүйгээр хийж чадахгүй гэж?

Lean нь ашиглалтын хугацааг оновчтой болгож, нэмүү өртөг шингээдэггүй зардлыг арилгахад маш үр дүнтэй боловч хамгийн дэвшилтэт туранхай ном зохиолд ч судлагдаагүй ноцтой асуудлууд байсаар байна. Зургаан сигма нь эдгээр асуудлыг шийддэг тул энэ нь Lean-д зайлшгүй шаардлагатай нэмэлт хэрэгсэл юм.

1. Lean нь тогтвортой үр дүнд хүрэх тодорхой соёл, дэд бүтцийн урьдчилсан нөхцөлийг агуулдаггүй.

Ихэнх Lean эх сурвалжууд нь Lean төслүүдийг амжилттай хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай дэд бүтцийн асуудлыг хөндөж, зохих хурдыг олж аваад зогсохгүй түүнийг хадгалахад шаардлагатай байдаг. Үнэн хэрэгтээ, Lean-ийг хэрэгжүүлдэг олон компаниуд зургаан Сигма дэд бүтэцтэй төстэй дэд бүтцийг хөгжүүлэх шаардлагатай болдог ч уламжлалт зургаан сигма бүтцийг нэн даруй хэрэгжүүлэхийн оронд зөвхөн дарамт шахалт дор л хийдэг. Зөвхөн Lean ашигладаг компаниуд энэ аргыг байгууллагын хэмжээнд хэрэгжүүлж, тогтвортой үр дүнд хүрч чаддаггүй, учир нь тэд зургаан Сигма зохион байгуулалтын тодорхой дэд бүтэцгүй байдаг. Ийм дэд бүтэц нь дээд удирдлагын оролцоог хангах, сургалт явуулах, нөөцийн хуваарилалтыг засах гэх мэт. Байгаагүй тохиолдолд хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн амжилт нь зөвхөн хувийн санаачлагаас хамаарна. Удирдлага солигдоход олон амжилттай туранхай хөтөлбөрүүд алга болж байгааг би харсан. Үүнтэй холбогдуулан Зургаан Сигма нь бага өртөмтгий байдаг (хэдийгээр ийм асуудалд бүрэн дархлаатай гэж хэлж болохгүй): энэ нь хувьцаа эзэмшигчдийн эрх ашгийг хамгийн түрүүнд хамгаалах ёстой гэсэн үндэслэлээс үүдэлтэй. Зургаан сигмагийн тухай ямар ч номонд тогтвортой дэд бүтцийн асуудлыг нарийвчлан авч үздэг боловч энэ асуудлыг туранхай үйлдвэрлэлийн тухай ямар ч номонд оруулаагүй болно.

2. Шүүмжлэлд анхаарлаа төвлөрүүлдэггүй чухал шинж чанаруудхэрэглэгчийн үүднээс

Үнэ цэнэ нэмдэг үйл явцын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг тодорхойлохыг шаарддаг тул lean нь үйлчлүүлэгчийн чиг баримжаа олгох зарим элементүүдийг агуулдаг боловч түүний арга нь дотоод сэтгэлгээтэй байдаг. Үнэт зүйлийн урсгалыг зурж, шийдвэр гаргаж, бодож, нэмдэг энэ ажиллагааүнэ цэнэ эсвэл үгүй. Энэ хандлагаас ялгаатай нь Six Sigma нь сайжруулах үйл явцад хэрэглэгчийн дуу хоолой болон нийлүүлэгчийн дуу хоолойг хэзээ оруулахыг тодорхойлдог. Хамгийн чухал үзүүлэлтЭнэ аргын шинж чанарууд нь үйлчлүүлэгчийн хувьд чухал ач холбогдолтой бөгөөд "үйлчлүүлэгчийн дуу хоолой" -г харгалзан үзэх арга хэрэгслийг DMAIC мөчлөгийн "Тодорхойлох" үе шатанд (тодорхойлох - хэмжих - дүн шинжилгээ хийх - сайжруулах - хянах) өгдөг. Өөрөөр хэлбэл, Lean-д Six Sigma-ийн ажилд нэвтэрч буй хэрэглэгчийн анхаарал дутмаг байна.

Миний туршлагаас харахад санхүүгийн үйлчилгээний салбарын ихэнх хүмүүс Lean нь үйлдвэрлэлийн орчинд илүү тохиромжтой гэж боддог ч Six Sigma-г сонирхдог. Гэсэн хэдий ч, өөрсдийн туршлагаасаа туранхай байдлын талаар суралцсаны дараа эдгээр аргууд нь илүү хурдан бөгөөд хялбар болохыг олж хараад хандлагаа өөрчилдөг. Зургаан сигма хэрэгслийг ашиглах нь маш их хүчин чармайлт шаарддаг.
Дарил Грин, Нэгдүгээр банкны ахлах дэд ерөнхийлөгч

3. Lean нь хэлбэлзлийн нөлөөллийг хүлээн зөвшөөрдөггүй

Хялбар үйлдвэрлэлд хэлбэлзлийг багасгах, статистикийн үйл явцын хяналтыг хангах хэрэгсэл байдаггүй. Зургаан Сигма нь хазайлтыг арилгах нь гол хүчин зүйл гэж үздэг бөгөөд хазайлтыг шийдвэрлэх олон төрлийн хэрэгслийг санал болгодог (статистикийн үйл явцын хяналтаас туршилтын загвар хүртэл). Дээр дурьдсанчлан, 10% -ийн согог нь ашиглалтын хугацааг 38%, WIP-ийг 53% -иар нэмэгдүүлэх боломжтой. Өөрөөр хэлбэл, хэмнэлттэй үйлдвэрлэлээр олж авсан хурд, зардлын хэмнэлтийг зөрүүг нэмэгдүүлэх замаар нөхөж болно!

Өсөн нэмэгдэж буй согогийн хувь хэмжээ нь ялгаатай байдлын цорын ганц эх үүсвэр биш бөгөөд энэ нь WIP болон ашиглалтын хугацааг нэмэгдүүлэхэд хүргэдэг.

“Хямдхан үйлдвэрлэл хэнд хэрэгтэй вэ? Надад солих цаг алга!"

Ихэнх үйлчилгээ үзүүлэгчид өөрсдийн үйл ажиллагаанд өөрчлөлт хийх хугацаа байхгүй гэдэгт итгэдэг. Үйлдвэрлэлд нэг төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхээс нөгөөд шилжих үед тэд үүнийг үхсэн бүсүүдтэй холбодог. Гэсэн хэдий ч гүйцэтгэлийн дээд цэгтээ хүрэхээс өмнө нэг даалгавраас нөгөөд шилжих явцад суралцах муруй байдаг гэдгийг бид Lockheed Martin-ийн MAC-MAR хангамжийн төвөөс харсан. Ийм сургалтын муруйг Зураг дээр үзүүлэв. 12.

Цагаан будаа. 12.Сурах муруй зардал ба гүйцэтгэл

Үйлчлүүлэгчийн одоогийн эрэлт хэрэгцээ шаардлага байгаа хэдий ч ажилтан 20 минутын турш ажил бүрд "хавсарсан" хэвээр байна. Энэ нь Lockheed Martin-ийн нөхцөл байдалтай ижил төстэй бөгөөд ханган нийлүүлэгч нь бүтэн өдрийн турш нэг үйлчлүүлэгчтэй "холбогддог" бөгөөд түүний өмнө байгаа "даалгаврын" тоо нь сайтуудын тоотой (А-аас N хүртэлх даалгавар) 14 байсан. . Энэ тохиолдолд захиалгын нийт хугацаа дөрөв дахин нэмэгддэг. Хялбар үйлдвэрлэлийн аргуудыг ашиглах нь сургалтын муруйд зарцуулсан цагийг эрс багасгадаг.

Доод шугам: Хүмүүс одоогийн хэрэглэгчийн эрэлт хэрэгцээнээс илүү урт хугацаанд ижил төрлийн ажилд "хавсарсан" байдаг тул бүтээмжийг бууруулдаг аливаа зүйл нь хариуцах хугацааг уртасгахад хүргэдэг. Хямдхан үйлдвэрлэлийн хэрэгслийг ашиглах нь үйлдвэрлэлийн хугацааг эрс багасгаж, үйл ажиллагааны өөрчлөлтөөс бүтээмжид үзүүлэх нөлөөллийг багасгах боломжтой. Сурах муруйны гол эх сурвалжуудын нэг бол нарийн төвөгтэй байдал, өөрөөр хэлбэл гүйцэтгэсэн даалгаврын олон талт байдал юм. Төрөл бүрийн даалгаврын тоо их байх тусам давтагдах нь бага байх тусам сургалтын муруй улам хурц болно. Тиймээс, нарийн төвөгтэй байдлыг бууруулснаар Lean Six Sigma нь сургалтын муруйн асуудлыг шийддэг.

Бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд зарцуулсан цаг хугацаа, эрэлтийн өөрчлөлт нь захиалгын хугацаанд ихээхэн нөлөөлдөг бол хэмнэлттэй үйлдвэрлэл нь эдгээр хүчин зүйлүүдэд шууд нөлөөлнө гэсэн үг биш юм. Энэ холболтыг Зураг дээр үзүүлэв. Lockheed Martin-ийн дээр дурдсан худалдан авах ажиллагааны нэг үе шатын үр дүнг харуулсан 13.

Цагаан будаа. 13.Хүлээх хугацаанд хазайлтын нөлөөлөл

Боб тодорхой ажилд дунджаар 16 минут зарцуулдаг гэж төсөөлөөд үз дээ. Гэсэн хэдий ч тохиолдлын 68% -д (нэг стандарт хазайлт) хэлбэлзэлтэй байдаг тул нийт хугацаа нь нэг чиглэлд эсвэл өөр чиглэлд дунджаар 8 минутаар хазайж болох бөгөөд энэ тохиолдолд хазайлтын хүчин зүйл 8/16 = 50% болно. Одоо ижил төстэй ялгаа нь Бобын ажил эрхлэлттэй байна гэж бодъё. Зурагнаас харахад Боб хүчин чадлынхаа 90%-д ачаалалтай бол түүний хийж буй ажил дунджаар 60 минут дараалал хүлээх бөгөөд энэ нь дараалалд хүлээлгийн тал орчим хувийг эзэлдэг байна. Хэрэв Боб онцгой хэцүү асуудалтай тулгарвал энэ хугацаа 100 минут хүртэл нэмэгдэж болно.

Хазайлт нь дамжуулах чадвар ихтэй (графикийн зүүн тал) ажилладаг процессуудад бага нөлөө үзүүлдэг. Гэвч үйлчилгээний байгууллагуудын дийлэнх нь хүчин чадлын хязгаарт ойрхон ажилладаг бөгөөд энэ нь ажлын (эсвэл үйлчлүүлэгч) хэр удаан "дараалалд" хүлээхэд хэлбэлзэл хамгийн их нөлөөлдөг. Хэрэглэгчтэй шууд харьцах үйл явц нь ихэвчлэн эрэлт хэрэгцээ ихтэй байдаг, учир нь бид хэрэглэгчийн үйлдлийг хянах боломжгүй тул харилцах цагийг өөрийн үзэмжээр сонгоно. Дүгнэлт нь юу вэ? Оролтын үед хазайлт их байх тусам зурвасын өргөний нөөцийг хангах ёстой. Хэрэв зөрүү бага эсвэл бид ямар нэгэн байдлаар эрэлтийг хянах боломжтой бол (дотоод үйл явцын хувьд энэ нь илүү магадлалтай) бид их хэмжээний саатал гарах эрсдэлгүйгээр ачаалал ихтэй ажиллах боломжтой. Намайг энэ шинжилгээг Локхид Мартинд анх танилцуулах үед Lockheed Martin-ийн MAC-MAR хангамжийн төвийн дэд ерөнхийлөгч Мэнни Зулуэта "Энэ нь бидний ажиглалтыг баталж байна!"

Хүлээх хугацаанд эрэлтийн хэлбэлзлийн нөлөөлөл нь процессын хүчин чадлын ашиглалтын хувь өндөр байх тусам илүү их байдаг (баруун талын муруйны эгц налуугаас харахад). Хазайлт их байх тусам энэ нөлөөлөл илүү хүчтэй болно.

Lean-д бас DMAIC хэрэгтэй

Ихэнх Lean тайлбарууд нь Тодорхойлох, Хэмжих үе шатуудыг алгасаж сайжруулах шатнаас асуудлыг шийдэж эхэлдэг. Тодорхойлох үе шат нь асуудлын цар хүрээг тодорхойлж, Хэмжих үе шат нь түүнийг тоон үзүүлэлтээр тодорхойлж, нөөцтэй холбохыг эрэлхийлдэг тул хүмүүс зажилж чадахгүй, төөрөгдөлдөө төөрөгдөж чадахгүй байгаа Lean хэсгийг хаздаг. Төрөл бүрийн сайжруулалт.

Зургаан сигмад яагаад туранхай үйлдвэрлэл хэрэгтэй байна вэ?

Нарийн үйлдвэрлэлийн аргуудтай адил Six Sigma-д тодорхой цоорхой байдаг. Зургаан сигмагийн ямар дутагдлыг туранхай үйлдвэрлэлээр шийдэж болохыг харцгаая.

Ерөнхий санаа бол олон компаниудын туршлагаас харахад Six Sigma-г ашигласнаар маш их амжилтанд хүрч чадна. Гэхдээ нэг бэрхшээл бий. Ямар ч хэрэгслийг сонгохоос үл хамааран, хэрэв та ямар ч туранхай бүрэлдэхүүн хэсэг байхгүй бол хурдыг нэмэгдүүлэх, WIP-ийг багасгахад анхаарал хандуулахгүй бол таны бүх амжилт эрт орой хэзээ нэгэн цагт үр дүнгүй болно. Энэ үйл явц удаан, хөдөлмөр ихтэй хэвээр байх бөгөөд зардал нь маш их байх болно. Зургаан сигмад Lean хэрэгтэй байгаа таван шалтгаан бий.

1. Алдагдлыг тодорхойлох.Хэдийгээр үйл явцын зураглал нь зургаан сигма хэрэгслийн нэг боловч үйл явцын үе шатуудыг тоон хэлбэрээр дүрслэх, үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх, өртөгийг нэмэгдүүлэхгүй үйл ажиллагааг тодорхойлоход шаардлагатай өгөгдлийг (өөрчлөх хугацаа, нэгж боловсруулах хугацаа, тээвэрлэлт гэх мэт) цуглуулдаггүй. үйлчилгээ/бүтээгдэхүүн. Хялбар үйлдвэрлэл нь өөрийн зэвсэглэлд хүчирхэг хэрэгсэлтэй - үнэ цэнийн урсгалын зураглал нь функциональ нэгжүүдийн хоорондох саад бэрхшээлийг даван туулж, хог хаягдал, саатлыг тодорхойлох боломжийг олгодог. Зургаан Сигма нь үйл ажиллагааг нэмүү өртөг шингээх үүднээс авч үзэх нь ховор бөгөөд нэмүү өртөг шингээдэггүй үйл ажиллагааг арилгахад бараг л тусалдаггүй. Юуны өмнө, Зургаан Сигма протокол нь хазайлтыг арилгахыг зааж өгдөг бөгөөд хэрэв энэ нь боломжгүй гэж үзвэл Зургаан Сигма шалгуур (DFSS) -ийн дагуу дизайныг хийдэг. Хялбар үйлдвэрлэл нь 10%-иас доош бүх тохиолдолд процессын дахин инженеринг (үнэ нэмдэггүй үйл ажиллагааг арилгах) шаардлагатай гэж үздэг.

2. Процессын хурд болон мөчлөгийн хугацааг нэмэгдүүлэх.Циклийн цаг ба хариу үйлдэл үзүүлэх чадварыг оновчтой болгох нь ихэвчлэн Зургаан Сигмагийн үр дүн гэж тооцогддог. Гэсэн хэдий ч Зургаан Сигма мэргэжилтнүүд чанар, хурдыг практик болон онолын хувьд холбодоггүй, мөн "татах" системд шаардлагатай хийгдэж буй ажлын хэмжээнд хязгаарлалт тавьдаггүй (энэ үйл ажиллагаа нь гүйцэтгэх хугацааг хязгаарлагдмал хяналттай параметр болгоход шаардлагатай байдаг. хазайлт). Дуусаагүй ажлын хэмжээ нь мөчлөгийн хугацааны хамгийн чухал хүчин зүйл юм (Little-ийн хуулийн дагуу). Хэрэв та хийгдэж буй ажлын хэмжээг зөвшөөрөгдөх дээд хязгаарт хүргэхгүй бол мөчлөгийн хугацааг багасгах нь мөрөөдөл хэвээр үлдэнэ.

Үйлчлүүлэгчээ алдах

Lean-ийн анхааралдаа авдаггүй хамгийн чухал алдагдлын нэг бол үйлчлүүлэгчээ алдах явдал юм. Та үйлчлүүлэгчтэй холбоотой орлогоо алдаж байгаа бөгөөд шинэ хэрэглэгчтэй болох зардал нь одоогийн үйлчлүүлэгчид ижил хэмжээний үйлчилгээ эсвэл бүтээгдэхүүн зарахаас хамаагүй өндөр байдаг. Үнэн хэрэгтээ, Lean-ийн тодорхой тодорхойлсон бүх хог хаягдал нь гаднаас биш харин үйл явцын дотоодод байдаг. Эдгээр дотоод алдагдлыг арилгаснаар та үйлчилгээгээ түргэн шуурхай, алдагдалгүй, хамгийн бага зардлаар хүргэж байгаа тул гадны үйлчлүүлэгчээ алдах магадлалыг эрс бууруулж байгааг харуулж байна. Гэсэн хэдий ч та үйлчлүүлэгчийн хүсээгүй үйлчилгээг үзүүлэхийн тулд маш их цаг хугацаа, хүчин чармайлтаа дэмий үрж болно, тиймээс Six Sigma нь "хэрэглэгчийн дуу хоолой" -д хандахад илүү бүтээлч хандлагыг авч, хэрэглэгчийн алдагдлыг согог гэж тодорхойлдог.

3. Хурд сайжруулах хэрэгсэл.Зургаан Сигма хэрэгсэлд нийт машин засвар үйлчилгээ (TPM), цаг хугацааны үнэ цэнэ, 5S гэх мэт туранхай хэрэгслүүд ховор байдаг.Эдгээр өндөр үр дүнтэй хурдны хэрэгслүүдийг олон арван жилийн турш практик хэрэглээнд боловсруулж, сайжруулсан. Мэдээжийн хэрэг, тэдгээрийг үйлчилгээний салбарт дасан зохицоход тодорхой хүчин чармайлт шаардагдана, гэхдээ хэрэв та тэдгээрийг үл тоомсорловол үйл явцын хамгийн их бүтээмжид хүрэхгүй.

4. Хурдан үр дүнд хүрэх аргууд (кайзен процесс, DMAIC).Хөнгөн үйлдвэрлэл нь хурдан сайжруулдаг кайзен аргатай. Энэ бол богино хугацааны, эрчимтэй төсөл бөгөөд холбогдох мэдлэгтэй хэсэг хүмүүс 4-5 хоногийн дотор сонгосон үйл явц, үйл ажиллагааг зориудаар, системтэйгээр сайжруулдаг. Ийм арга хэмжээний үр нөлөө нь маш өндөр бөгөөд бодит үр дүнд хурдан хүрэх хэрэгцээ нь бүтээлч сэтгэлгээнд хүчтэй түлхэц өгдөг. Энэ номноос та мэдэх болно, кайзен үйлчилгээ үзүүлэхэд чухал үүрэг гүйцэтгэдэг боловч арга нь ихэвчлэн зарим өөрчлөлтийг шаарддаг. Арсеналдаа үйл ажиллагааг сайжруулах аргатай байх нь DMAIC төслүүдэд маш сайн катализатор болдог. Lean-ийн үйлдэлд чиглэсэн арга барил нь илүү хурдан үр дүнд хүргэдэг.

5. Lean-д үнэ цэнэ нэмдэггүй алхмуудыг арилгасны дараа Six Sigma чанарт илүү хурдан хүрдэг. Зургаан сигма судалгааны хүрээлэн нь согогийн бодит байдалд үзүүлэх нийт нөлөөллийг судалсан хүснэгтийг (Зураг 14) эмхэтгэсэн. нэвтрүүлэх чадвар. Жишээлбэл, 20 гүйлгээг багтаасан нэхэмжлэхийн үйл явцыг авч үзье, тус бүр нь 4a түвшинд (99.379% өгөөж). Нийт бодит нэвтрүүлэх чадвар нь (0.99379) 20 = 88% байх бөгөөд энэ нь үйлчилгээ хүргэх үйл явцын хувьд ердийн зүйл юм. Энэхүү бага өгөөж нь авлагатай холбоотой асуудал үүсгэж, мөнгө хураах, дахин боловсруулах шаардлагатай болдог.

Цагаан будаа. арван дөрөв.Бодит зурвасын өргөн

Энэ хүснэгтээс харахад олон тооны үйл ажиллагаа бүхий өндөр чанартай процесст хүрэх нь маш хэцүү бөгөөд эсрэгээр чанар муу нь нарийн төвөгтэй үйл явцад илүү их нөлөөлдөг. Зургаан Сигма чанарт хүрэх хамгийн үр дүнтэй арга бол чанарыг сайжруулж, үнэ цэнэ нэмдэггүй үйл явцын үе шатуудыг арилгахын тулд Lean зарчмуудыг нэгэн зэрэг хэрэгжүүлэх явдал юм.

Хялбар үйлдвэрлэлийн хэрэгслийг ашиглах нь нэмүү өртөг шингээдэггүй үйл ажиллагаанаас хурдан (хамгийн ихдээ хэдэн долоо хоногийн дотор) ангижрах боломжийг олгодог бөгөөд хамгийн багадаа тал нь байх болно (10). Тиймээс одоо нэхэмжлэхийн боловсруулалт 20 үе шаттай байхын оронд ердөө 10 шат дамждаг.Чанарыг сайжруулах нэмэлт арга хэмжээ аваагүй ч 10 үе шаттай үйл явц нь 20 шаттай процессоос хамаагүй бага алдаа гарах магадлал нь тодорхой байна.

Энэ тохиолдолд бодит нэвтрүүлэх чадвар (0.99379) 10 = 94% хүртэл нэмэгддэг. Өндөр гарц нь таны сайжруулсан хөрөнгө оруулалтын өгөөжийг нэмэгдүүлэх бөгөөд хамгийн чухал нь үйл явцын хурд нь хоёр дахин нэмэгдэх бөгөөд энэ нь танд үйлчилгээгээ хэрэглэгчдэд илүү хурдан хүргэх төдийгүй, мөн чанарыг хоёр дахин нэмэгдүүлэх замаар чанарын хэрэгслийнхээ өгөөжийг нэмэгдүүлэх боломжийг олгоно. үр ашиг.

Lean болон Six Sigma-г хослуулснаар та зөвхөн үйл ажиллагааны тоог бууруулаад зогсохгүй үлдсэн үйлдлүүдийн чанарын түвшинг 5а хүртэл нэмэгдүүлэх боломжтой бөгөөд энэ нь бодит нэвтрүүлэх чадварыг (0.99976) 10 = 99.8% хүртэл нэмэгдүүлэх болно.

Зургаан сигма дэмжигчдэд зориулсан сорилт

Заримдаа асуулт гарч ирдэг: Зургаан Сигма процессын оновчлолоос эхлэх нь дээр үү (үнэ нэмдэггүй үе шатуудыг арилгахгүйгээр) эсвэл үнэ цэнэ нэмдэггүй үе шатуудыг эхлээд туранхай үйлдвэрлэлийн аргыг ашиглан арилгаж, дараа нь Зургаан Сигма процессын оновчлол руу шилжих нь дээр үү. Зургаан сигмагийн зарим дэмжигчид үйл явц нь хяналттай, оновчтой болсны дараа туранхай үйлдвэрлэлийн практикийг ("татах" систем гэх мэт) хэрэглэх ёстой гэж үздэг. Гэсэн хэдий ч, энэ үзэл бодол амархан тулгардаг: "Туршилтын үйлдвэрлэл, хурдыг хянах, мөчлөгийн хугацааг багасгах боломжийг олгодог "татах" системийг ашиглах нь Зургаан Сигмагийн хэрэгжилтэд сөргөөр нөлөөлөх үү?" Үнэн хэрэгтээ Lean болон Six Sigma хэрэгслүүдийн арсеналыг нэгэн зэрэг ашиглах нь аж ахуйн нэгжийн соёлд хамгийн сайн нөлөө үзүүлэх болно. Төслийг Lean-ийн санал болгож буй эсвэл Зургаан Сигма ашигладаг асуудлыг шийдвэрлэхэд шаардлагатай хэрэгслүүдийн багцад бус, харин ROIC-ийг сайжруулахад үзүүлэх нөлөөг харгалзан сонгох хэрэгтэй.

Үйлчилгээг сайжруулахын тулд Lean болон Six Sigma-г нэгтгэх

Lean Six Sigma бол дээд удирдлагын стратегийг хэрэгжүүлэх хүчирхэг хэрэгсэл бөгөөд бие даасан хэлтсийн менежерүүдэд жил, улирлын зорилгодоо хүрэх боломжийг олгодог тактикийн хэрэгсэл гэдгийг мэддэг. Хэрэв удирдлага нь Lean Six Sigma хөтөлбөрөөс хол байвал удирдагчид эдгээр аргуудыг зэвсэглэлдээ нэмсэн өрсөлдөгчиддөө зам тавьж өгөх хэрэгтэй болно.

Lean болон Six Sigma-ийн үндсийг нэгтгэх нь сайжруулах хүчин чармайлтын чиглэлийг чиглүүлдэг таван "хууль" боловсруулах боломжийг бидэнд олгодог. Доорх нь эхний дөрөв (энэ хууль нь бусад зүйлийн үндэс болсон тул бид 0-ээс дугаарлаж эхэлсэн).

0. Зах зээлийн хууль.Үйлчлүүлэгчийн үүднээс чанарын чухал асуудлууд нь сайжруулахад тэргүүлэх ач холбогдол өгч, оруулсан хөрөнгийн өгөөж (ROIC) болон цэвэр өнөөгийн үнэ цэнэ (NPV) юм. Бусдынх нь үндэс суурь учраас бид энэ хуулийг тэг хууль гэж нэрлэдэг.

1. Уян хатан байдлын хууль.Аливаа процессын хурд нь тухайн үйл явцын уян хатан байдалтай пропорциональ байна (Зураг 10-ыг үз).

2. Анхаарал төвлөрүүлэх хууль.Бүх үйл ажиллагааны 20% нь аливаа үйл явцын саатлын 80% -ийг хариуцдаг.

3. Хурдны хууль.Аливаа үйл явцын хурд нь хийгдэж буй ажлын хэмжээтэй (эсвэл ажлын "объектуудын" тоо) урвуу хамааралтай байдаг. Литтл-ийн хуульд тохируулж буй урт хугацаа, дахин боловсруулалт, эрэлт, нийлүүлэлтийн зөрүү, цаг хугацаа, санал болгож буй бүтээгдэхүүний нарийн төвөгтэй байдлаас шалтгаалан процесс дахь зүйлийн тоо нэмэгддэг гэж заасан байдаг.

4. Нарийн төвөгтэй байдал ба зардлын хууль.Ерөнхийдөө санал болгож буй үйлчилгээ, бүтээгдэхүүний нарийн төвөгтэй байдал нь чанар муутай (бага сигма) эсвэл удаан хурдтай (хямдрал дутмаг) -аас илүү үнэ цэнэ нэмдэггүй ажил болон дуусаагүй ажлыг нэмэгдүүлдэг.

Амжилтын түүх. Lockheed Martin-ийн шинэ уламжлал

Lockheed Martin нь 1995 онд Локхид ба Мартин-Мариетта (олон тооны нэгдлүүдийн нэг) нэгдсэний үр дүнд байгуулагдсан тул албан ёсоор энэ аж ахуйн нэгж долоон жилийн түүхтэй. Гэхдээ энд ажиллаж байгаа хүмүүсээс асуу, тэгвэл хоёр жилийн өмнө ихэнх ажилчид хуучин байгууллагатайгаа нягт холбоотой байсан ба Lockheed Martin нь 18 корпорацаас бүрдсэн нэг төрлийн бус бүлэг байсан тул компани бүр ч залуу болсон гэдгийг хэлэх болно. нэгдсэн боловсролоос илүү.

Хоёр жилийн өмнө Lean Six Sigma-д суурилсан LM21 Operational Excellence хөтөлбөр төрсөн. LM21-ийн дэд ерөнхийлөгч Майк Жойсын хэлснээр, энэ арга нь компанийг нэгтгэх эхлэл болсон нь ажилчдад хэрхэн хамтран ажиллах талаар суралцахад тусалсан юм. нийтлэг зорилго. Тэд хэрхэн ийм амжилтанд хүрсэнийг доор харуулав.

Бизнесийн санаа

Lockheed Martin-ийн амжилтыг шинэ бүтээл, шинжлэх ухаан, технологийн томоохон ололт амжилт, ажлын чанараар тодорхойлдог. Энэ нь яагаад сайжруулах хүчин чармайлтын ихэнх нь үйлчилгээ үзүүлэхэд байдгийг тайлбарлаж байна: хөгжүүлэлт, худалдан авалт, инженерчлэл, амьдралын мөчлөгийн дэмжлэг, ажилд авах, үйлчлүүлэгчдийн төлбөр тооцоо, хууль эрх зүйн дэмжлэггэх мэт.. Бүтээгдэхүүний төрөл бүрийн зардлын 50-60 орчим хувийг худалдан авах эсвэл туслан гүйцэтгэгчээр хийдэг тул худалдан авалт нь мөн л тэргүүн эгнээнд ордог үйлчилгээ юм.

Жойсын хэлснээр "Шинэ сөнөөгч онгоцнуудыг 1975 оны загварын радараар тоноглох нь бидний санаанд хэзээ ч орохгүй байсан ч 1975 оны бизнесийн үйл явц нь манай нийлүүлэлтийн сүлжээнд ашиглагдаж байсан нь бидний хувьд хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц мэт санагдсан. Бид зөвхөн шинэ радар бүтээгээд зогсохгүй энэ радарыг бий болгох үйл явцыг сайтар боловсруулах ёстой."

Засгийн газар Lockheed Martin-тэй гэрээ байгуулж, компанийн "програм хангамж хөгжүүлэх" гэж тодорхойлсон зүйлээ хийх буюу хэрэглэгчийн тодорхой хэрэгцээг хангах тусгайлсан програм хангамжийн шийдлүүдийг боловсруулах ажлыг хийхээр болжээ. Тус компани: "Шинжлэх ухаан, технологийн ололт, шинэлэг шийдэл нь бидний өдөр тутмын ажлын нэг хэсэг юм." Lockheed Martin-ийн 125,000 ажилтны 50,000 нь эрдэмтэн, инженерүүд байдаг нь гайхах зүйл биш юм.

Локхид Мартин дахь уламжлалын асуудал маш чухал хүчин зүйл байсан. Lockheed Martin нь General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral, Ford зэрэг олон төрлийн компаниудын хуучин салбаруудыг нэгтгэсэн бөгөөд тус бүр өөрийн гэсэн өв уламжлалтай. 18 өөр компаний нэгдэл нь 18 өөр компьютерийн систем, 18 өөр бүтээгдэхүүн дугаарлах систем, эх үүсвэр олох 18 өөр арга барил, техникийн тодорхойлолт гаргах, ажилчдыг ажилд авах, төлбөр төлөх 18 арга гэсэн үг юм.

Түүгээр ч зогсохгүй, компани бүр чанарыг сайжруулах өөр өөр түүхтэй байсан: чанарын тойрог, статистик процессын хяналт (SPC), тасралтгүй урсгал үйлдвэрлэл, зургаан сигма, TQM, туранхай үйлдвэрлэл. Тиймээс Lockheed Martin-ийн сайжруулах стратеги нь нэг талаас хүмүүст компанийнхаа уламжлалаар бахархах, түүнийгээ үргэлжлүүлэх боломжийг олгох, нөгөө талаас багаар уялдаа холбоотой ажиллахад чиглэгдсэн байв.

Энэхүү зорилгод хүрэх хөдөлгөөн 1998 онд Lockheed Martin-ийн удирдлага шинэ үйлдвэр нь чанар, гар урлалын асар их нөөцтэй болохыг ойлгосноор эхэлсэн. Тэд өөрсдийн мэдлэг, туршлагаа бүхэл бүтэн компанид хүргэхийн тулд "LM21 - Шилдэг туршлага" нэртэй хөтөлбөрийг хэрэгжүүлсэн.

Майк Жойс, LM21 хөтөлбөрийн дэд ерөнхийлөгч (Lockheed Martin-ийн Үйл ажиллагааны шилдэг хөтөлбөр), Мэнни Зулуета, Дундад Атлантын бүс нутаг (MAC-MAR) материал олж авах төвийн дэд ерөнхийлөгч, Локхид Мартин дахь Lean Six Sigma-ийн талаар суралцахад бидэнд тусалсан, Жеймс Исаак , Хойд материал олж авах төвийн Нийлүүлэлтийн сүлжээг сайжруулах газрын захирал, Хар бүс, ханган нийлүүлэлтийн сүлжээг сайжруулах менежер Майлс Берк.

Lockheed Martin компани нь Нисэх, Сансрын систем, Системийн интеграцчлал, Үйлчилгээний технологи гэсэн дөрвөн үндсэн чиглэлээр дэлхий даяар 125,000 хүнийг ажиллуулдаг.

Шилдэг туршлагыг хуваалцах нь сайн эхлэл байсан ч сул талуудтай байсан:

• "хамгийн сайн" гэж юу вэ? Өнөөгийн бизнесийн орчинд өөрчлөлтийн хурд хурдасч байна. Шилдэг туршлагыг эрэмбэлэх замаар та аж ахуйн нэгжийг бүхэлд нь сайжруулах боломж, алдагдлыг мартаж болно;
• хүмүүс сэтгэл хангалуун байж болно. Lockheed Martin нь ажилтан бүр тасралтгүй сайжруулах зайлшгүй шаардлагатайг мэдэрч, төгс төгөлдөрт хүрсэн гэж хэзээ ч бодохгүй байхыг эрмэлздэг. "Хамгийн сайн" гэдэг нь түр зуурын ойлголт юм;
• "Шилдэг туршлагын" систем нь хэтэрхий уян хатан байсан. Эхлээд үйлдвэрүүд болон бусад хэлтэсүүд хамгийн сайн аргуудын алийг нь ашиглахаа өөрсдөө шийддэг байв. "Гэхдээ Lockheed Martin бүтээгдэхүүн хийхдээ чанарын стандартын хувьд ямар нэг зүйлийг илэрхийлэх ёстой" гэж Жойс хэлэв. - Манай хэлтэс, жишээ нь бизнесийг хөгжүүлэх шилдэг туршлагыг сонирхож байна гээд чанарыг сайжруулахаас татгалзаж болохгүй. Чанар, хурд нь хүн бүрийн зайлшгүй байх ёстой зүйл юм."

LM21 хөтөлбөр нь аж ахуйн нэгжийн бүх хэлтсүүдийг хамарсан бөгөөд бүх төрлийн ажилд хамрагдаж, бүтээмж, үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд чиглэгдсэн байв.
Мэнни Зулуэта, Материал хүлээн авах төвийн дэд ерөнхийлөгч

Тиймээс хоёр жилийн дараа LM21 хөтөлбөрийн тэргүүлэх чиглэлүүд нь шилдэг туршлагуудад анхаарлаа төвлөрүүлж байснаас гүйцэтгэлийн шилдэг болох руу шилжсэн. гол зорилго- процессууд нь зургаан сигма чанартай ажиллахгүй байхыг баталгаажуулах.

Жойс хэлэхдээ "Энэ нь үйл ажиллагаа явуулж буй Lockheed Martin системийг бүхэлд нь хамарна" гэж Жойс хэлэв, "Хэрэглэгчийн нэхэмжлэх, худалдан авалтаас эхлээд бүтээгдэхүүн боловсруулах, хүмүүсийг ажилд авах хүртэл бидний хийдэг бүх зүйл." Шинэ хандлага LM21 нь Lean Six Sigma зарчмууд дээр суурилдаг: бүх ажилд сайтар дүн шинжилгээ хийж, нэмүү өртөг шингэсэн үйл ажиллагаа, хог хаягдлыг тодорхойлж, тэдгээрийг арилгаж, үлдсэн үйл ажиллагааг сайжруулдаг. Хамгийн чухал нь LM21-ийг байгууллагын үйл ажиллагаанаас гадна эсвэл гаднах зүйл гэж ойлгодоггүй. "Энэ бол менежерүүдэд жилээс жилд асар том зорилгодоо хүрэхэд нь тусалдаг стратеги бөгөөд тогтвортой урт хугацааны үр дүнд хүрэх үйл явцыг бий болгоход тусалдаг" гэж Жойс хэлэв. Хүн бүр ажлаа хийж, хийх арга барилаа сайжруулах нь өөрөөс нь шалтгаална” гэв.

Бэлтгэл ба байршуулалт

Бүрэлдэхүүн хэсэг Lockheed Martin-д LM21 хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэх нь Зургаан Сигма дэд бүтцийн чухал хэсэг юм. Тэдний дунд:

1. Хөтөлбөрт оролцох дээд удирдлагын эргэлзээгүй, тодорхой дэмжлэг

Гүйцэтгэх захирал Lockheed Martin Vance Coffman LM21-ийг дэмжиж байгаагаа олон нийтэд зарлав.

2. Дээд удирдлагад Lean Six Sigma-ын үзэл баримтлал, тэдгээрийг хэрхэн хэрэгжүүлэх талаар сургасан

Коффман болон түүний гүйцэтгэх хороо бүхэлдээ 4 ба хагас өдрийн сургалтыг дуусгасан (хоёр өдөр хагасын танхимын сургалт, хоёр өдрийн дадлага, үйл явцын тохируулгад анхаарлаа хандуулсан). Энэхүү сургалтанд дараахь зүйлс орно.

• Lockheed Martin-ийн шилдэг 5 зарчим (хажуугийн самбарыг үзнэ үү);
• "Хэрэглэгчийн байр сууринаас үнэ цэнийг тодорхойлох нь" сэдэвт хагас өдрийн хуралдаан, үүнд Локхид Мартин тохирох эсэх талаар үйлчлүүлэгчидтэй хийсэн дугуй ширээний ярилцлага;
• үнэ цэнийн урсгал, үйл явцын урсгалыг судлах, түүний дотор системийг хөгжүүлэх загварчлалын загварчлал;
• бүтэцтэй асуудал шийдвэрлэх практик.

Lockheed Martin-ийн шилдэг таван зарчим

Майк Жойс хэлэхдээ "Lockheed Martin"-ийн хувьд шилдэг байх зарчмуудыг урьдчилан тодорхойлох нь чухал байсан, учир нь тэдгээр нь ажлаа дуусгах арга замыг сонгох шалгуур болдог. Эдгээр зарчмууд нь Lean болон Six Sigma-ийн элементүүдийг агуулдаг.

1. Үйлчлүүлэгчийн үүднээс юу үнэ цэнэтэй болохыг ойлгох. Үйлчлүүлэгч таныг өөрт нь өгч буй зүйлд тань талархаад зогсохгүй тантай бизнес хийх нь түүнд тохиромжтой эсэхийг тодорхойлдог. Хүн бүр үйлчлүүлэгчийнхээ үнэ цэнийг ойлгох ёстой. Энэ асуултыг зөв ойлгох нь хамгийн эхний алхам бөгөөд энэ нь аливаа ажлыг нэмүү өртөг, үр ашиг гэж ангилах боломжийг олгодог. Хэрэв та үнэ цэнийг буруу ойлгосон бол дараагийн бүх ажил дэмий хоосон болно!
2. Үнэт зүйлийн урсгал гэж юу болохыг ойлгоорой. Менежер нь тухайн байгууллагын аль хэлтэст бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг бий болгож байгааг нарийвчлан мэдэж байх ёстой. Энд таамаглах зай байхгүй: та алхам бүрийг баримтжуулан бичиж, дараах асуултуудад хариулахад бэлэн байгаарай: "Бид үүнийг ажиглаж байхдаа сүүлийн удаа? Эдгээр ажиглалтууд хаана байна вэ?
3. Ажлын урсгалыг гүнзгий ойлгох. Инженерүүд ихэвчлэн "шаардлагын пирамидын дээд хэсэг"-ийн тухай ярьдаг - бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ нь хангах ёстой хамгийн чухал хэрэгцээ бөгөөд бусад бүх зүйлд энэ хэрэгцээ давамгайлдаг. Төгс төгөлдөрт хүрсэн тохиолдолд шаардлагын пирамидын дээд хэсэг нь мэдээллийн урсгал болон "молекулуудын" урсгалыг оновчтой болгох системийн дизайн юм. Хэрэв та урсгалыг оновчтой болгохгүй бол оновчтой үр дүнд хүрэхгүй.
4. Циклийн цагийг эрэмбэлэх, татах. Зорилго нь эргэлтийн хугацааг үнэмлэхүй хамгийн бага хэмжээнд хүртэл бууруулах явдал бөгөөд ингэснээр та өөрчлөгдөж буй хэрэглэгчийн хэрэгцээнд шууд хариу өгөх болно.
5. Төгс төгөлдөр болохын төлөө хичээ. Lockheed Martin-ийн хувьд энэ нь туранхай үйлдвэрлэлийн хурдаар зургаан Сигма чанар гэсэн үг юм.

Манлайллын сургалт нь өөр хоёр чухал талтай.

• Эхэндээ Вэнс Коффманы багийн олон гишүүд бэлтгэл сургуулилтаа хуваарьдаа дөрөв, хагас өдөр гаргах ёстойг мэдээд урамгүй байсан. Тэдний нэг уулзалт дээр Майк Жойс тэднээс "Та нарын хэд нь ийм сэтгэлгээнд сургагдсан бэ?" 20 хүнээс хоёр нь л гараа өргөсөн (нэг нь Six Sigma, нөгөө нь Lean Manufacturing-ийг мэддэг байсан). Тухайн үед Жойс хэрвээ энэ баг компанид Lean Six Sigma-ийн хэрэгжилтийг удирдан чиглүүлэх гэж байгаа бол тэд юу ярьж байгаагаа мэдэж байх ёстой гэж тэр үед хэлж байсан. Сургалтыг дүүргэсний дараа удирдлагын төлөөлөгчид санал нэгтэйгээр энэ нь тэдний ажлын бүх цаг үеийн хамгийн шилдэг сургалт байсан гэж мэдэгдэв. Жойс өөрөө хэлэхдээ: "Бид хоёр өдрийн дотор хар бүс хийх эсвэл үйл явцыг эрс өөрчлөхгүй байсан. Гэхдээ бид тэднийг зөв чиглэлд хөдөлж, LM21 хөтөлбөрийг дэмжих эрч хүч өгнө гэж найдаж байсан”;
• Lockheed Martin-ийн дээд удирдлагын багийг дангаар нь биш харин хэлтэс дотроо Lean Six Sigma-д сургасан. "Яагаад?" Гэсэн асуулт гарч ирэв. Жойс хариулахдаа “Эцэст нь компанийн бүх хүмүүс LM21 хөтөлбөрт хамрагдах ёстой. Тиймээс та бүхнийг хамтад нь сургах биш, ажилтнуудтайгаа хамт ажлын орчинд сургахыг хүсч байна. Удирдлагууд энэ хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэхээр шийдэмгий байгааг бүгд харцгаая” гэлээ.

3. Бүх шатны удирдлагууд үндсэн сургалтад хамрагдсан

Ахлах менежерүүдийн баг сургалтыг дуусгахад материаллаг урамшууллын системд багтсан Lockheed Martin-ийн бүх ажилчдыг эзэмших үндсэн сургалт шаардлагатай байв. Тухайн байгууллагад энэ нь захирлын албан тушаал хашиж байсан эсвэл түүнээс дээш албан тушаал хашиж байсан бүх хүмүүст хамаарна өндөр албан тушаал. Энэхүү 5 өдрийн туранхай сургалтыг хэлтэс дотроо зохион байгуулж, 5000 менежерийг бүгдийг нь дүүргэх хүртэл 50 багаар явуулсан. (Одоо энэ хөтөлбөрт үйлчлүүлэгчид болон ханган нийлүүлэгчдийн удирдагчдыг хамруулж, үр дүнд хурдан хүрэх арга барилд сургагдсан.)

4. Хэрэгжилт нь үнэ цэнийн урсгалын зураглалаас эхэлсэн

Стратегийн үүднээс авч үзвэл, Lockheed Martin-ийн эхлэлийн цэг нь хөтөлбөрийн түвшинд үнэ цэнийн урсгалыг зураглах явдал байсан, учир нь яг энэ түвшинд хөндлөн функциональ урсгалын оновчлол явагддаг (хөтөлбөр нь тодорхой хэрэглэгчийг бүтээгдэхүүн, үйлчилгээгээр хангах). Үнэ цэнийн урсгалын зураглал нь өнөөгийн байдлыг тусгасан, өөрөөр хэлбэл ажлын байранд юу болж байгааг харуулдаг. Үнэ цэнийн урсгалын зураглал нь үйл ажиллагааг дээд зэргийн зарчимд үндэслэн үнэлэх боломжийг олгодог: та үйлчлүүлэгчийн оюун санаанд үнэ цэнийг бий болгож байна уу? Таны орхигдуулсан зүйл юу вэ? Тэднийг даван туулахын тулд та юу хийж чадах вэ?

5. Тэд тогтвортой дэд бүтцийг үргэлжлүүлэн байгуулсаар байна

Бүх ажилчид сайжруулах төсөлд хамрагдаж, цаг тухайд нь сургалтанд хамрагддаг. LM21 төслүүд нь хар бүсүүд, ногоон бүсүүд, ивээн тэтгэгчид болон Lockheed Martin-ийн нэрлэсэн субьектийн шинжээчид (ЖДҮ) зэрэг дотоод ажиллах хүчинд тулгуурладаг.

• Төслийг тодорхойлох, сонгох үндсэн үүрэг нь ихэвчлэн төслийн ивээн тэтгэгчээр ажилладаг чиглэлийн удирдлага (жишээлбэл, хэлтсийн менежерүүд) байдаг. Тэд ихэвчлэн үйл явцын эзэд байдаг, өөрөөр хэлбэл үйл явцыг хадгалах, сайжруулах үүрэгтэй.
• Сэдвийн асуудал бол Майк Жойс руу шууд тайлагнадаг 20 туршлагатай мэргэжилтнүүдийн бүлэг юм. Энэ утгаараа тэд бусад байгууллагуудын зургаан Сигма аварга шиг байдаг ч Lockheed Martin-д тэд илүү их тоглодог. чухал үүрэг. Эдгээр 20 мэргэжилтнүүд бизнесийн үйл ажиллагаа, бэлэн мөнгөний хяналт, зохицуулалт, нийлүүлэлтийн сүлжээний удирдлага, үйлдвэрлэлийн менежмент, хөгжил, хүний ​​нөөц, харилцагчийн харилцаа, ложистикийн удирдлага, програм хангамжийн менежмент гэх мэт өөр өөр функциональ чиглэлээр ажилладаг. Тэдний гол зорилго нь LM21-тэй холбоотой бүх зүйлийг судлах явдал юм. богино хугацаанд сайт болон функциональ нэгж бүрт програмыг нэвтрүүлэхийг сурталчлах. Тэдний эрхэм зорилго нь Lockheed Martin-ийн 36 талбайд үйл явцын хурдасгуур болж, эдгээр байршилд үйл ажиллагаа нь компанийн аргачлалын дагуу явагдаж, тогтоосон стандартад нийцсэн байх явдал юм.
• Lockheed Martin нь ажилчдынхаа 1%-ийг гэрчилгээтэй хар бүс болгон сургах зорилт тавьсан (баталгаажсан нь тэд хэдэн долоо хоногийн сургалтанд хамрагдаж, хэд хэдэн төсөл хэрэгжүүлсэн бөгөөд Ногоон бүсийн зөвлөгч болж, LM21-ийн ивээн тэтгэгч, захиргаанд тусалдаг гэсэн үг юм. ).
• "Ногоон бүс" болохын тулд хэн ч 40 цагийн сургалтад хамрагдах боломжтой. Ногоон бүсээс зөвхөн нэг л зүйлийг хийх шаардлагатай: сургалтын дараа тэрээр зардал хэмнэхийн тулд төсөл дээр ажиллаж буй багийг удирдах ёстой. Өнөөдрийн байдлаар Материал бэлтгэлийн төвийн систем нэгтгэх бүлгийн 160 ажилтны 43 нь ийм сургалтад хамрагдаж, 32 нь гэрчилгээтэй байна.

6. Тэдний аргууд нь Lean болон Six Sigma-ийн нэгдэл юм.

Эрдмийн төлөвлөгөө LM болон сайжруулах аргууд нь DMAIC аргачлал, долоон төрлийн хог хаягдлыг тодорхойлох (Lean хэрэгсэл), зураглал хийх процесс, мөчлөгийн хугацааг багасгах гэх мэт Lean Six Sigma-ийн үндсэн хэрэгсэл, зарчмуудын нэгдэл юм.

7. Эхний боломжоор тэд ханган нийлүүлэгчдийг хүлээж авсан.

"Ихэнх үйлдвэрлэгчдийн нэгэн адил бид ирж буй материалын хяналтыг үргэлж анхаарч, тэдгээр нь бидний шаардлагад нийцсэн эсэхийг шалгасаар ирсэн техникийн шаардлагаболон инженерийн бичиг баримтууд" гэж Lockheed Martin-ийн Материал олж авах төвийн дэд ерөнхийлөгч Мэнни Зулуэта хэлэв. Дараа нь бид 5-6 хөтөлбөр хэрэгжүүлсэн бөгөөд томоохон ханган нийлүүлэгчидтэй хамтран ажиллаж, тэдний үйлдвэрүүдэд Lean болон Sig Sigma-г илүү сайн ханган нийлүүлэгч болгохын тулд хэрэгжүүлсэн... Тэгээд бид материалаа бараг өөгүй хүлээн авсан. Одоо бид материалаа хүлээж авахдаа зохих хэмжээгээр нь ирсэн эсэхийг шалгаж, нөхцөл байдлыг нь товчхон шалгаад агуулах руу явуулахад л хангалттай” гэв.

Нийлүүлэгчийн оролцоо нь Lockheed Martin-ийн Lean Six Sigma сургалтаас эхлээд ханган нийлүүлэгчдийн ажилчдад, ханган нийлүүлэгчид туршлагаа солилцох цехүүд хүртэл байдаг.

Гэсэн хэдий ч ийм хамтын ажиллагааны боломж хязгааргүй биш юм. Олон мянган ханган нийлүүлэгчтэй Локхид Мартин үүнийг бүгдийг нь хийж чадахгүй. "Бид тодорхой ханган нийлүүлэгч бидний хувьд хэр чухал болохыг тодорхойлох олон шалгуурыг тодорхойлж, давуу болон сул талуудыг дэнсэлж, тоон үзүүлэлтүүдийн системийг ашиглан үнэлэв" гэж Зулуета тайлбарлав. - Бид дараах хүчин зүйлсийг харгалзан үзсэн: ханган нийлүүлэгчид бидний шаардлагыг хэр хангаж байгаа, бидэнд чухал ач холбогдолтой технологитой эсэх, тэдний ажил бүтээгдэхүүний чанарт хэр зэрэг нөлөөлдөг гэх мэт. Бид бүгд хамтран ажиллахыг хүсч байна ".

Зулуэта хэлэхдээ "Нийлүүлэгчидтэй түншлэх нууц нь ханган нийлүүлэгч компанийн удирдлагатай ойр дотно харилцаатай байдаг. Хэрэв бид оролцож чадвал бүх зүйл бүтдэг Дээд удирдлага, учир нь тэр үйл явцыг өөрчлөхөд зайлшгүй оролцох ёстой гэж бид үзэж байна. Нийлүүлэгчтэй хийх ийм ажил нь ихэвчлэн хэдэн сар болдог. Бид дээд удирдлагын дэмжлэггүйгээр хийж чадахгүй. Хэрэв компанийн ерөнхийлөгч, гүйцэтгэх захирал эсвэл ерөнхий менежер үүнийг сонирхохгүй бол бизнес бүтэлгүйтэх магадлалтай.

Lean Six Sigma туршлага нь урагшлахад тусална

Жеймс Исаак бол LM21 хөтөлбөрийг манлайллыг хөгжүүлэхэд хэрхэн ашиглаж байгаагийн жишээ юм. Тэрээр одоо MAC-MAR-д нийлүүлэлтийн сүлжээг сайжруулах захирал бөгөөд 2002 оны хавар энэ албан тушаалыг хашиж байсан. Үүнээс өмнө тэрээр хоёр жил "Сэдвийн мэргэжилтэн"-ийн үүрэг гүйцэтгэсэн. "Бид маш нарийн сургалтанд хамрагдсан" гэж Изак хэлэв. "Үүний зэрэгцээ бид менежментийн ур чадвар, амжилттай төслүүдийн ажилд оролцох, бүтээмжийг дээшлүүлэх хувийн сургалтад хамрагдсан."

Исаак одоогийн албан тушаалд томилогдохоосоо өмнө нийлүүлэлтийн сүлжээний менежментэд шууд бусаар л оролцож байсан. "Би мэргэжилтэн болохоосоо өмнө Lockheed Martin-д системийн инженерээр 18 жил ажилласан" гэж тэр хэлэв. - Загварыг ханган нийлүүлэгчийн байр сууринаас харахад их сонирхолтой байсан. Одоо би өөрөө хийж байсан бүтээн байгуулалтууд юу болж байгааг огт өөр нүдээр харж байна.

үр дүн

Өнөөдөр LM21 хөтөлбөр нь 5000 гаруй төслийг нэгтгэж байгаагийн 1000 гаруй нь бизнесийн үйл ажиллагааны чиглэлээр (менежмент, санхүүгийн удирдлага, хаалтын хэлцэл, нийлүүлэлт гэх мэт) хэрэгждэг. Анхны зорилго нь дөрвөн жилийн хугацаанд зардлаа 3,7 тэрбум доллараар бууруулах явдал байсан - үнэндээ зардал хэмнэлт нь 4 тэрбум ам.долларт ойртож байна.Майк Жойсын тэмдэглэснээр, Lockheed Martin-тэй тэнцэх хэмжээний байгууллагад энэ бүхэн нь 3,7 тэрбум ам. LM21-ийн үр дүн, гэхдээ төгс байдалд анхаарлаа хандуулсан нь эргэлзээгүй хамгийн чухал хүчин зүйлүүдийн нэг юм. Бизнесийн бусад үзүүлэлтүүд ч сайжирч байна: компани дээд хэмжээний захиалгатай; өр төлбөр нь нэгдэх үеийн түвшнээсээ мэдэгдэхүйц буурсан; жилийн мөнгөн урсгал хэдэн тэрбумаар хэмжигддэг. Ихэнх нь үйлчилгээний салбарт байдаг эдгээр өөрчлөлтүүд нь Lockheed Martin-д бий болгох боломжийг олгосон далавчит пуужинбусад бүтээгдэхүүнтэй ижил чадвартай, гэхдээ хагас зардал, мөчлөгийн хугацаанаас 3 дахин бага шинэ үе. Хэлтсийн болон бие даасан төслийн түвшний бүх хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн хэмжүүрүүд мэдэгдэхүйц сайжирсан. Олон процессууд нь шилжүүлгийн тоо мэдэгдэхүйц багассан бөгөөд үүний үр дүнд эргэлтийн хугацаа болон бусад зүйлс илүү хурдан болсон бүрэн сэтгэл ханамжүйлчлүүлэгч.

Үүнтэй төстэй үр дүн нь талбай дээр харагдаж байна үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаа Lockheed Martin-д тоглодог үндсэн бус дүр. Тэнгисийн цэргийн электроник ба тандалтын системийн бүлэг (тэнгисийн цэргийн хүчнийхэн) харьцуулж болохуйц хурдатгал болон зардлыг бууруулахад хүрсэн. электрон системүүдболон Хяналтын систем) нь харилцаа холбооны системтэй хослуулсан дэвшилтэт хөлөг онгоцны байлдааны цахим системийг багтаасан дэлхий даяар флоттой тэмцэх бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ үзүүлдэг. Эдгээр үр дүн нь Lockheed Martin-ийн шинэ захиалгатай холбоотой чадварт тусгагдсан болно. Жишээлбэл, тус компанийг саяхан АНУ-ын эргийн хамгаалалтын хамгийн амбицтай хөтөлбөр болох Deepwater-ийн гол гүйцэтгэгчдийн нэгээр сонгосон.

Тэнгисийн цэргийн дэд бүтцийг шинэчлэх энэхүү хөтөлбөрт олон тэрбум доллар зарцуулсан бөгөөд Lockheed Martin энэ замыг удирдах болно. Тус компани нь 20 жилийн хөтөлбөрөө эхлүүлж байх үед Lean Six Sigma хэрэгслийг хэрэглэгчийн үнэ цэнийг тодорхойлох, Six Sigma дизайн, шинэ борлуулагчидтай ойр дотно харилцаа тогтоох замаар хэрэглэгчийн чухал шаардлагыг тодорхойлоход өргөн хэрэглэгддэг.

Бизнесээ хөгжүүл

Майк Жойсын хэлснээр менежмент нь "хог хаягдлыг арилгах" -ыг "хүмүүсийг ажлаас халах"-тай адилтгахгүй байх нь чухал юм.

"LM21-ийн зорилго бол хог хаягдлыг арилгасны дараа хүмүүсийг ажлаас халах биш, харин үйл ажиллагаагаа сайжруулж, хүмүүсийг эрчим хүчээ дэмий үрэхгүйгээр нэмүү өртөг шингэсэн ажил хийх явдал юм" гэж тэр хэлэв. "Алдагдлыг арилгаснаар бид үйлчлүүлэгчдээ илүү сайн тохиролцоог санал болгож, бизнесээ хөгжүүлэх боломжтой болно."

Бусад компанийн нэгэн адил Lockheed Martin насан туршийн ажил эрхлэлтийг баталгаажуулж чадахгүй гэдгээ хүлээн зөвшөөрдөг. Гэхдээ LM21 хөтөлбөрийн хүрээнд ажиллах нь компанийн томоохон шинэ гэрээ байгуулах боломжийг өргөжүүлдэг. LM21 сургалт, төсөлд хамрагдсан ажилтнууд үйлчлүүлэгчдэдээ илүү сайн үйлчлэх ур чадварыг эзэмшдэг бөгөөд энэ нь тэдний компанид удаан хугацаагаар ажиллах боломж нэмэгддэг гэсэн үг юм. "Үйлчлүүлэгч бидэнд ажил өгдөг" гэж Жойс хэлэв эцсийн зорилгоХүн бүр, хүн бүр тогтвортой ажлын байртай байна."

Хүнд хэцүү даалгавар

125,000 хүнийг шинэ арга барилаар сэтгэж, ажиллахад ямар хэцүү болохыг төсөөлөөд үз дээ, та Lockheed Martin-ийн хийсэн ажлыг үнэлэх болно. Тус компани 2004 он гэхэд ажилчдын 60% (70 мянга орчим хүн) "ногоон бүс" авахын тулд долоо хоногийн сургалтанд хамрагдах эсвэл долоо хоногийн төсөлд хамрагдах ёстой гэсэн зорилт тавьсан. Үүний зэрэгцээ тус компани нь хэрэгжүүлсэн бүх хөтөлбөрүүдийн үнэ цэнийн урсгалын зураглалыг эмхэтгэх ажилд идэвхтэй оролцож байна (тэдгээрийн тоо 2000). Бусад ажлуудын дунд:

• хөтөлбөрийн менежерүүдэд тавигдах шаардлага нэмэгдсэн.
  Өнөөг хүртэл ихэнх хөтөлбөрийн менежерүүдээс нэг зүйлийг хийх шаардлагатай байсан - гэрээнд заасан зүйлийг үйлчлүүлэгчид өгөх: "Энд зардал, энд ажлын хуваарь байна. Хүргэлтийг цаг тухайд нь хангах." Одоо тэдэнд энэ нь хангалтгүй гэж хэлж байна: тэд зөвхөн зардлын амлалтаа биелүүлж, хуваарийн дагуу ажиллахаас гадна хариуцаж буй хөтөлбөртөө ажиллах арга барилаа сайжруулахад анхаарах ёстой. Майк Жойс "Тоглоомын дундуур дүрмийг өөрчилсөнтэй адил" гэж хэлэв. - Тэднийг өндөр шаардлагын түвшинд байлгах мэдлэг, арга хэрэгсэлтэй байлгахыг бид хүсч байна”;
• аж ахуйн нэгжийн бүх хэлтсийн ажлыг синхрончлох.
  Lockheed Martin нь зөвхөн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааг оновчтой болгоход анхаарлаа хандуулж, бараа материалд шаардлагагүй хөрөнгө оруулалтгүйгээр хурдан, үр ашигтай, яг цагтаа хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн үлгэр жишээ болгосон гэж бодъё. Гэсэн хэдий ч төлөвлөгчид захиалгаа багцаар нь үргэлжлүүлэн боловсруулсаар, эсвэл нийлүүлэлт нь хомсдолыг арилгаагүй, ханган нийлүүлэгчид шаардлагатай чанарыг хангаагүй эсвэл дизайныг сайжруулаагүй бол энэ бүх ажил урсан өнгөрөх болно. Энэ төрлийн асуудал нь ажлын системчилсэн хандлагыг баримталдаггүй аливаа байгууллагын гүйцэтгэлд нөлөөлж, эвлүүлдэг тоглоомын хэсгүүдийг нэгтгэж, нэг зурагтай болохыг баталгаажуулдаг. Эдгээр бүх зүйлийг хянаж байх нь компаниудад Lean Six Sigma дахь хөрөнгө оруулалтын өгөөжийг хязгаарладаг байнгын бүтэлгүйтлийн сонгодог байдлаас зайлсхийхэд тусалдаг;
• Lean Six Sigmaгүйгээр хийх боломжгүй гэдгийг хүмүүст итгүүлэх.
  Зургаан сигма, ялангуяа Lean-ийг үйлчилгээний салбарт нэвтрүүлэх гэсэн таны оролдлого хоёр хуулбарын аль нэгтэй нь таарах магадлалтай (мөн хоёулаа Lockheed Martin-д сайн мэддэг). Нэгдүгээрт: “Бидэнд тохирохгүй байна... Програм хангамжтай ямар ч холбоогүй. хуулийн үйлчилгээ. тулд (өөрийгөө бөглөнө үү). Хоёрдугаарт: "Та харж байна уу, бид үүнийг аль хэдийн туршиж үзсэн. Бид арван жилийн өмнө үүнийг хийж байсан. Энэ нь ямар ч утгагүй юм." Эдгээр эсэргүүцлийн хариуд Майк Жойс "За, таны үйл явцыг ажиглаж, юу болж байгааг олж мэдье" гэж хариулав. Тэрээр хүмүүсийг баримт бичигт дамждаг бүх үйл явцыг бие даан даван туулж, юу болж байгааг ажиглаж, өнөөгийн байдлын талаар мэдээлэл цуглуулахыг урьж байна. Хүмүүс өөрсдийн нээлтээрээ үргэлж гайхдаг. мөн чанар, хурдыг сайжруулах, зардлыг бууруулах хангалттай орон зай тэдэнд байгааг ойлгож эхэлнэ!

Энэ өгөгдөл нь хэвийн тархалтын хувьд зөв юм. Бүх үйл явц нь хэвийн тархалтаар тодорхойлогддоггүй гэдгийг санах нь зүйтэй. Статистикийн үйл явцын хяналтын талаар дэлгэрэнгүй: Wheeler D., Chambers D. Statistical process control. Shewhart-ийн хяналтын диаграммыг ашиглан бизнесийн оновчлол. М.: Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Ойролцоогоор. шинжлэх ухааны ed.

Lean нэр томъёоны талаар дэлгэрэнгүй: Lean-ийн зурагт тайлбар толь, Эд. Ц.Марчвински, Д.Шука. - М.: Alpina Business Books, 2005. Ойролцоогоор. шинжлэх ухааны ed.

Үнэ цэнийн урсгалын газрын зургийн талаар дэлгэрэнгүй уншина уу: M. Rother, D. Shuk. Бизнесийн үйл явцыг харж сур. Үнэ цэнийн урсгалын газрын зураг бүтээх практик. - М.: Alpina Business Books, 2005. Ойролцоогоор. шинжлэх ухааны ed.

1990-ээд оны эхээр америкчуудад зориулж Японы "хямдхан үйлдвэрлэл"-ийг "албан болгосон" Д.Вомак, Д.Жонс нар туранхай хэмээх бүхэл бүтэн үзэл баримтлалын гол санааны нэг болох хэрэглэгчийн үнэлэмжээс эхэлсэн гэдгийг санах хэрэгтэй. үйлдвэрлэл. Анхаарна уу. шинжлэх ухааны ed.

Япончуудын дунд (мөн юуны түрүүнд Тоёотагийн хувьд) маш их алдартай байсан хяналтын диаграммууд нь хувьсах чадварыг бууруулах гол хэрэгсэл болох зургаан сигма хэмээх ойлголтоос нэлээд өмнө үүссэн. Иймээс туранхай үйлдвэрлэл (Toyota үйлдвэрлэлийн систем) ийм хэрэгсэлгүй гэдэгтэй зохиогчтой санал нийлэхэд хэцүү байна. Ерөнхийдөө өөрчлөлтийг багасгахгүйгээр чанарыг сайжруулах боломжгүй юм. Анхаарна уу. шинжлэх ухааны ed.

"Ертөнцийг өөрчилсөн машин", "Төлбөргүй сэтгэлгээ" зэрэг номын зохиолч Жеймс Вомакийн бүтээлээс сэдэвлэн боловсруулсан: Alpina Business Books, 2005). Анхаарна уу. шинжлэх ухааны ed.

Lean in the Perform аргачлал нь хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж, багийн гүйцэтгэлийг сайжруулахад чиглэсэн цогц систем юм.

Компанийн гол давуу тал нь үр ашиг, өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх явдал юм

• Үр ашгийг 20% (дунджаар) нэмэгдүүлнэ. гүйцэтгэлээр дамжуулан
• Үйлчилгээний чанарыг сайжруулж, хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлнэ
• Багийн ажлыг бэхжүүлэх, ажилтнуудын идэвхи санаачлага, оролцоог нэмэгдүүлэх
• Ажилтнуудын хөгжил, мэргэжлийн өсөлт
• Бизнесийн үр ашгийг жил бүр 5-6% нэмэгдүүлнэ

Самбарын уулзалтууд нь ажилчдын ажлын ачааллыг анхаарч хэлэлцэх, тасралтгүй сайжруулахад тусалдаг

Дүрслэх самбар нь багийн үр нөлөөг тусгасан "хяналтын самбар" болж үйлчилдэг. чанарын болон тоон үзүүлэлтүүд

Дүрслэх самбарын товчлуурын блокууд:

• Хувь хүний ​​болон багийн гүйцэтгэл
• Асуудал ба санаанууд
• Мэдээ
• Тушаалын хэсэг

самбарын хурал- ажлын үр дүн, үр ашгийг дээшлүүлэх боломжуудын талаар харилцан ярилцах мэдээллийн нэгдсэн орон зайг бүрдүүлдэг төвлөрсөн хэлэлцүүлэг.

• Багийн хамтаар тогтмол хийдэг
• Багийн бүх гишүүд хуралд идэвхтэй оролцож, модераторуудын ээлж ажиглагдаж байна
• Үргэлжлэх хугацаа - 15-30 минут
• Багийг урамшуулж, эрч хүчтэй болгодог

Кайзен сесс- нарийн төвөгтэй хөндлөн функциональ асуудлуудыг бүтэцтэй шийдвэрлэх, санаа бий болгох хэрэгсэл - одоо байгаа асуудлуудын шийдлийг боловсруулах, мөн шинэ далд асуудлуудыг илрүүлэхэд чиглэсэн зохион байгуулалттай тархины шуурга. Энэ нь үйлдлүүдийн хатуу дараалал, өргөн хүрээний хэрэгслээр тодорхойлогддог бөгөөд хуралдааныг зохицуулагч удирддаг.

LEAN үйлдвэрлэлийн үзэл баримтлал

үзэл баримтлал LEAN үйлдвэрлэл("хямдхан үйлдвэрлэл") нь 1950-иад онд Тоёота компанид үүссэн. Жараад онд Тоёота автомашины зах зээлд ялалт байгуулав: Японы машинууд Америкийнхаас илүү сайн, хямд болжээ. Дараа нь LEAN үзэл баримтлал нь эрчим хүч, худалдаа, үйлчилгээ, эрүүл мэнд, арми, дараа нь IT зэрэг бусад салбаруудыг сонирхож байв.

LEAN-ийн мөн чанар нь үйлчлүүлэгчийн шаардлагыг үнэхээр ойлгохын тулд боломжтой бүхнийг хийж, түүнд үнэ цэнэ авчрахгүй шаардлагагүй бүх зүйлийг аажмаар арилгах явдал юм. Өөрөөр хэлбэл, үүнийг хий:

6 Сигма ойлголт

6 Sigma концепцийг 1980-аад онд Моторола компани электрон эд ангиудын үйлдвэрлэлийн зөрүүг багасгах зорилгоор боловсруулсан. Төслийн нэр нь стандарт хазайлтын статистик ойлголтыг илэрхийлдэг Грекийн "сигма" үсэг дээр үндэслэсэн болно.

Эдийн засгийн нөхцөл байдал тогтворгүй, тогтворгүй байгаа нөхцөлд хямралын үзэгдлийг даван туулах, дотоод нөөц бололцоогоор аж ахуйн нэгжүүдийн үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн менежментийн аргууд, түүний дотор үйлдвэрлэл улам бүр анхаарал татаж байна. Аливаа аж ахуйн нэгжийн гүйцэтгэлийг сайжруулахад чиглэсэн дэвшилтэт аргуудын дотроос "Төвийн үйлдвэрлэл" (эсвэл Lean-систем) гэсэн ойлголт онцгой байр суурь эзэлдэг. Lean системийн зарчмуудыг нэвтрүүлэх нь аливаа компанийг чанарын хувьд илүү өндөр түвшинд хүргэх боломжийг олгодог: энэ нь үйлдвэрлэлийн үйл явцын бүх үе шатанд алдагдал, үр ашиггүй үйл ажиллагааг арилгах замаар бизнесийн үйл явцыг оновчтой болгох арга замыг олох, цаашдын эх үүсвэрийг тодорхойлоход тусалдаг. өсөлт.

Lean Six Sigma- Өнгөрсөн зууны 90-ээд оны хамгийн алдартай чанарын удирдлагын үзэл баримтлалыг нэгтгэсэн нэгдсэн ойлголт: "" гэсэн ойлголт. Хөнгөн үйлдвэрлэл, хог хаягдал, нэмэлт зардлыг арилгахад чиглэгдсэн бөгөөд үйл явцын хувьсах чадварыг бууруулж, бүтээгдэхүүний шинж чанарыг тогтворжуулахад чиглэсэн Зургаан Сигма (Зургаан Сигма) үзэл баримтлал.

Lean Six Sigma загвар нь гадаадад түгээмэл хэрэглэгддэг хоёр хандлагын хослол юм. Lean үзэл баримтлалын гол сэдэв нь хэрэглэгчийн үнэ цэнэ юм. Түүний өвөг дээдэс нь өнгөрсөн зууны дунд үеэс туранхай үйлдвэрлэлийн арга бий болсон Японы Тоёота корпораци юм. Lean загварын хүрээнд аливаа үйл ажиллагааг үнэ цэнийг нэмдэг эсвэл төвийг сахисан үйл ажиллагаа, үйл явц гэж ангилдаг. Эхний бүлэг хөгжиж, хоёр дахь нь алдагдалд тооцогдож, арилдаг. Алдартай Lean шийдлүүд нь жишээлбэл, 5S (таван энгийн алхамуудбүтээмжийг нэмэгдүүлэхийн тулд чанартай ажлын орчин бүрдүүлэх), канбан ("зөвхөн цагт" гэсэн зарчмаар бүтээгдсэн систем, өөрөөр хэлбэл хамгийн бага бараа материалтай), кайзен (үнэ цэнийг бий болгох үе шат бүрт тасралтгүй сайжруулахад анхаарах), TPM (тоног төхөөрөмжийн ард нийт арчилгаа).

Lean Six Sigma хэмээх ойлголт нь өргөн цар хүрээтэй бөгөөд хэмжээ, үйл ажиллагааны чиглэлээс үл хамааран аливаа аж ахуйн нэгжид ашиглаж болно.

"Зургаан сигма", "Хиймэл үйлдвэрлэл" гэсэн ойлголтууд үүссэн үе нь өнгөрсөн зууны 80-аад оны дунд үе юм. Тухайн үед үйлдвэрлэлийн салбарт бүтээгдэхүүний чанар, нөөцийг хэмнэх хамгийн дээд шаардлагыг тавьдаг байсан. Автомашины салбарт зардлаа оновчтой болгох арга зүй болгон "Хялбар үйлдвэрлэл" гэсэн ойлголтыг бий болгосон. Зургаан сигма хэмээх үзэл баримтлал нь хагас дамжуулагч үйлдвэрлэх процессын өөрчлөлтийг бууруулах замаар эцсийн бүтээгдэхүүний согогтой тэмцэх хөтөлбөрөөс үүдэлтэй юм. Эдгээр үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэх анхдагчид нь мэдээжийн хэрэг юм үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжүүд. "Зургаан сигма" ба "Үйлдвэрлэл" гэсэн ойлголтыг боловсруулах үе шатууд нь чанарын удирдлагын тогтолцооны (ЧМС) стандартыг боловсруулах үе шатуудыг давтдаг. ISO 9000 цувралын хамгийн их хэрэглэгддэг QMS стандартуудын үндэс нь чанарын баталгааны шаардлагыг агуулсан стандартууд байв. цэргийн үйлдвэрлэл, дараа нь - автомашины болон механик инженерийн хувьд.

Зургаан Сигма нь үйл явцыг оновчтой болгох аргачлал юм математик загварууд. Энэ нь Моторола компанид байгуулагдсан боловч General Electric компанид тохируулагдсаны дараа олны танил болсон. Энэ нэр нь Грекийн σ - сигма үсгээр тэмдэглэсэн стандарт хазайлтын статистик ойлголтоос гаралтай. Согоггүй бүтээгдэхүүний гарцыг тооцоолох замаар үйлдвэрлэлийн процессын төлөвшлийг үнэлдэг. Индекс бага байх тусам үйлдвэрлэл тогтвортой байна. Зургаан сигмагийн хамгийн дээд түвшин нь сая үйл ажиллагаанд 3.4-аас илүүгүй согогийг өгдөг гэж үздэг.

Хэсэг хугацааны турш Lean ба зургаан сигма аргачлалын үзэл баримтлал зэрэгцэн хөгжиж, өөр хоорондоо өрсөлдөж, дэмжигчид болон өрсөлдөгчөө олж байв. Олон компаниуд Lean Six Sigma-ийн цогц хувилбарыг ашигладаг. Эцсийн эцэст, нэгдсэн шийдэл нь танд авах боломжийг олгодог эдийн засгийн үр нөлөөалдагдлыг бууруулж, тогтвортой, хяналттай үйл явцыг бий болгох замаар.

Өнгөрсөн зууны 90-ээд оны эхэн үеийг менежментийн тогтолцооны стандартууд, "Зургаан сигма", "Хялбар үйлдвэрлэл" гэсэн ойлголтыг уламжлалт бус чиглэлээр идэвхтэй ашиглах үе гэж тодорхойлж болно. Өрсөлдөөн нэмэгдэж байгаа нь үйлчилгээ, оюуны бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэгч, төр болон олон нийтийн байгууллагуудэрэлтийг хадгалах, нэмэгдүүлэх шинэ арга замыг хайх. Зөвлөхүүдийн үзэж байгаагаар эдгээр чиглэлийн аж ахуйн нэгжүүдийн хэрэгцээнд чанарын удирдлагын стандарт, үзэл баримтлалыг тохируулах хэтийн төлөв маш өргөн байсан. Тухайлбал, өнөөдрийн байдлаар үндэсний нийт бүтээгдэхүүний 80 хувийг үйлчилгээний салбарт үйлдвэрлэж байна. Үйлдвэрлэлийн болон үйлдвэрлэлийн бус салбар дахь аж ахуйн нэгжүүдэд олон удаа туршилт хийсний дараа зургаан сигма ба туранхай үйлдвэрлэл гэсэн ойлголтууд түгээмэл болсон. Үүний үр дүнд "Lean manufacturing" буюу "Lean production" гэдэг нэршил "Lean" - "Lean management" болж өөрчлөгдсөн. 1990-ээд оны дунд үе гэхэд Зургаан сигма ба Хялбар менежментийн үзэл баримтлал нь чанарын менежментийн зөвлөх бизнесийн хамгийн эрэлттэй чиглэлүүдийн нэг болжээ.

Чанарын удирдлагын бусад арга, үзэл баримтлалтай харьцуулахад "амжилттай хэрэгжүүлсэн тоо"-ын "нийт хэрэгжүүлэлтийн тоо"-ны харьцаа өндөр байна. Амжилтанд хүрэх субъектив хүчин зүйлээс гадна сургалтын төв, зөвлөх компаниудын хүчин чармайлтын үр дүнд хэд хэдэн объектив хүчин зүйлүүд байдаг. Зургаан сигма үзэл баримтлалын хувьд амжилтын хүчин зүйлсийн дотроос хамгийн чухал зүйл бол өндөр зохион байгуулалт юм. Өндөр зохион байгуулалт нь хамгийн онцлог шинж чанаруудын нэг юм Америкийн бизнес, үүнийг дараах байдлаар илэрхийлнэ.

• бүх үйл ажиллагаа нь төслийн хүрээнд явагддаг бөгөөд тус бүр нь зорилго, хугацаа, төсөв, үүрэг хариуцлага, эрх мэдлийн хуваарилалт, эрсдэлийг тодорхойлох шаардлага, бүртгэл хөтлөх гэх мэт;
• төсөлд хамрагдах боловсон хүчний мэдлэг, ур чадварт тавигдах шаардлагыг тодорхой тодорхойлж, ангилалд ("хар бүс", "ногоон бүс" гэх мэт) ангилсан байх;
• төсөл бүрийн явцыг хэмжигдэхүйц шалгуур үзүүлэлтүүдийн тогтсон систем - "хэмжих" ашиглан тогтмол хянаж байдаг.

Зургаан сигма амжилтын хэд хэдэн хүчин зүйл байдаг. Үүнийг хэрэгжүүлэх журмыг Америкийн чанарын инженерийн гарын авлагад "төслийг тодорхойлох, сонгох, хэрэгжүүлэх" гэж тодорхойлсон байдаг. Төслийн сонголтод хамгийн их анхаарал хандуулдаг бөгөөд энэ нь эдийн засгийн хамгийн өндөр боломжийн үүднээс, практикт хэрэгжүүлэх боломжийн үүднээс аль алиныг нь зөвтгөх ёстой. "Хар бүстэй" мэргэжилтэн нь ажлынхаа мөн чанараас үл хамааран хөндлөнгийн зөвлөхийн бүх давуу талуудтай байдаг нь сонирхолтой юм.

• тэрээр хараат бус бөгөөд шударга үнэлэлт, дүгнэлт хийж чаддаг;
• түүнийг хамт ажиллагсад нь "бидний нэг" гэж ойлгодоггүй, түүний бодлыг чанарыг сайжруулах асуудлаар шинжээчийн дүгнэлт гэж сонсдог;
• Хар бүсний мэргэжилтний нэр хүнд, цаашдын карьер нь түүний зургаан сигма үзэл баримтлалын хүрээнд хэрэгжүүлсэн төслүүдийн амжилтаар бүрэн тодорхойлогддог бөгөөд энэ нь түүний өндөр урам зоригийг тайлбарлаж байна.

"Хар бүс"-тэй мэргэжилтнүүдийг орон тооны бус цагаар ажиллуулж болно. Тэдний үйл ажиллагааны үр дүнг үнэлэхийн тулд "элсэлтийн доод ба дээд хязгаар" -ыг бүтэн жилээр ажилд авсан энэ ангиллын мэргэжилтэнг тогтоодог. ажлын долоо хоног, аж ахуйн нэгжийн хэмнэлтийг 500 мянган доллараас 1 сая доллар хүртэл авчрах ёстой.Хүлээлтийн доод хязгаараас хэтэрнэ гэдэг нь мэргэшлийн зөрүүтэй, дээд хязгаараас хэтрэх магадлал багатай гэсэн үг юм. Японы аж ахуйн нэгжүүдэд анх бий болсон Lean Management үзэл баримтлалд амжилтын бусад хүчин зүйлүүд бий. Өндөр зохион байгуулалт нь амжилтанд хүрэх хүчин зүйл биш, харин үр дүн юм. Үйл явцын өндөр зохион байгуулалт (үндсэн ба туслах) нь аж ахуйн нэгжид ихээхэн хэмжээний нөөцийг хэмнэх боломжийг олгодог. "Хямдралтай менежмент" гэсэн ойлголт нь аж ахуйн нэгжийн менежмент, зохион байгуулалтын соёлд цоо шинэ хандлагуудыг агуулж байгаагаас гадна зардлыг бууруулах, үйл явцыг хурдасгах цогц хэрэгслийг санал болгодог. Чанарын мэргэжилтнүүдэд аль хэдийн сайн мэддэг гол хэрэгслүүд нь: яг цагт нь (яг цагт нь), 5S, кайзен (тасралтгүй сайжруулалтын тухай ойлголт), үнэ цэнийн урсгалын менежмент (үнэ цэнэ урсгалын менежмент), поке-ёка (алдаанаас хамгаалах арга) гэх мэт. Энэхүү жагсаалтад дадлагажигчид "үнэ цэнийн урсгалын менежмент"-ийг "Хялбар менежмент" үзэл баримтлалын зорилгод хүрэх хамгийн үр дүнтэй арга хэрэгслийн нэг гэж тодорхойлсон.

Америк үндэстэй "Зургаан сигма" хэмээх ойлголт нь Японы "Төвийн менежмент" гэсэн ойлголттой нэг үйл явцын харилцан сонирхлоор холбоотой байдаг. Энэ нь тэднийг бүх нийтийн хамрах хүрээг хамарсан олон "эрхэм өвөг дээдсээс" эрс ялгаж, "бизнесийн үйл явцын дахин инженеринг" гэх мэт шинэ үеийн үзэл баримтлалтай холбоотой болгодог. Зургаан сигма ба туранхай менежментийн ойлголтууд бие биенээ төгс нөхдөг.

"Хялбар менежмент" гэсэн ойлголт нь үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэх хэлбэр, түүнд шаардлагатай дэд бүтцэд тавигдах шаардлагыг тогтоогоогүй болно. Тиймээс Lean менежментийн амжилт нь менежерүүдийн санаачлага, зохион байгуулалтын ур чадвараас ихээхэн хамаардаг боловч менежерүүд солигдоход бүх зүйл сүйрч болно. Lean менежментэд ахлах удирдлагын албан ёсны үүрэг амлалт, албан ёсны суралцах, төлөвлөсөн нөөцийн хуваарилалт, залруулга хийх замаар амжилтыг хянах гэх мэт дутагдалтай байдаг.

Lean Management үзэл баримтлал нь хэрэглэгчийн хэрэгцээнд хангалттай төвлөрдөггүй. Тэдний сэтгэл ханамж нь түүний гол зорилго болох алдагдал, үр ашиггүй зардлыг арилгахаас шууд хамаардаггүй. Зургаан сигма үзэл баримтлалын хувьд хэрэглэгчдэд анхаарал хандуулах нь гол элемент юм. Энэхүү үзэл баримтлалын бүх гол хэмжүүрүүд нь үйл явцын параметрүүд ба бүтээгдэхүүний шинж чанаруудын хэрэглэгчдийн тогтоосон техникийн үзүүлэлтүүдтэй харьцах харьцааг хянахад үндэслэсэн нь үүнийг баталж байна. Зургаан сигма DMAIC үзэл баримтлалын гол зарчим нь хэрэглэгчийн шаардлагыг тодорхойлохоос эхэлдэг: Тодорхойлох - тодорхойлох, Хэмжих - хэмжих, Шинжилгээ хийх - дүн шинжилгээ хийх, Сайжруулах - сайжруулах, Хянах - удирдах.

Lean Management үзэл баримтлалд согог, зөрчил нь аж ахуйн нэгжийн алдагдлын гол эх үүсвэрүүдийн нэг гэж тооцогддог. Үүний зэрэгцээ хог хаягдлыг арилгах статистик процессын хяналтын аргуудыг авч үздэггүй. Lean Management-ийн үзэл баримтлал нь үйл явцын хувьсах эх үүсвэр, хувьсах чанарыг бууруулах арга замыг хайхад чиглээгүй бөгөөд энэ нь Зургаан сигма үзэл баримтлалын үндсэн элементүүдийн нэг юм.

Зургаан сигмагийн гол зорилго болох согог нь аж ахуйн нэгжүүдийн олон төрлийн хог хаягдлын зөвхөн нэг нь юм. Lean Management үзэл баримтлалын сонгодог онолд хэт үйлдвэрлэл, хүлээлт, тээвэрлэлт, нэмүү өртөг шингээдэггүй үйл ажиллагаа, нөөцийн хүрэлцээ, хүмүүсийн шилжилт хөдөлгөөн, согогийн үйлдвэрлэл гэсэн долоон төрлийн алдагдлыг тодорхойлдог. Олон зохиолчид онцолж байна нэмэлт төрлүүдалдагдал. Жишээлбэл, хямд, чанар муутай түүхий эд, материал ашиглахаас бүрддэг "хуурамч эдийн засаг", процесст стандарт бус элементүүдийг ашигласны үр дүнд "олон талт байдал".

Зургаан сигма үзэл баримтлал нь нэг талаас чанар, хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж, нөгөө талаас үйл явцын үргэлжлэх хугацаа, хурд хоёрын хооронд ижил төстэй байдлыг үүсгэдэггүй. Үүний зэрэгцээ, үйл явцын үргэлжлэх хугацаа нь үйлчилгээ үзүүлэхэд үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамжтай шууд холбоотой бөгөөд үйлдвэрлэлийн үйл явцын хувьд бэлэн байдалд байгаа нөөц хэлбэрээр царцсан хөрөнгө оруулалттай байдаг. Lean Management үзэл баримтлалын хувьд үйл явцын гол нөөцийн нэг болох цаг хугацааны шинжилгээ нь гол чиглэл юм.

Зургаан сигма үзэл баримтлалын хэрэгслүүдийн багц нь шийдвэрлэх боломжтой ажлуудын хүрээг хязгаарладаг. Зургаан Сигма аргачлалын хүрээнд үйл явцыг сайжруулах нь гол төлөв статистикийн аргаар үйл явцын хувьсах чадварыг бууруулж, DFSS аргыг ашиглан үйл явцыг дахин төлөвлөх замаар хийгддэг (Зургаан Сигма загвар - Зургаан Сигма үзэл баримтлалд зориулагдсан дизайн). Зургаан сигма аргачлал нь бүтээмжгүй үйл ажиллагааг багасгах, хүлээлгийн хугацааг багасгах, бараа материал, тээврийн зардлыг бууруулах, ажлын байрыг оновчтой болгох гэх мэт үйл явцыг сайжруулах боломжийг алддаг. Эдгээр бүх боломжуудыг Lean Management үзэл баримтлал бүрэн хэрэгжүүлдэг.

Lean Six Sigma-ийн нэгдсэн үзэл баримтлалын хүрээнд дээр дурдсан "цоорхой" -ыг дүүргэхийг хүснэгтэд үзүүлэв.

Энэ хүснэгтээс харахад Lean Six Sigma үзэл баримтлалд "үйл ажиллагааг хэрхэн зохион байгуулах вэ?" Гэсэн асуултын хариултууд харагдаж байна. "Зургаан сигма" үзэл баримтлалаас авсан бөгөөд "юу хийх вэ?" - голчлон "Төвийн менежмент" гэсэн ойлголтоос. Үүний зэрэгцээ, Lean Six Sigma-ийн үзэл баримтлал нь хэмжсэн үзүүлэлтүүд (хэмжих үзүүлэлтүүд) болон сайжруулалтыг хэрэгжүүлэх арга, хэрэгслүүдийн нэгдсэн багцыг ашигладаг. Lean Six Sigma үзэл баримтлалд ашигласан арга, хэрэгслийн багц жишээг доор өгөв.

Барууны аж ахуйн нэгжүүдэд Lean Six Sigma үзэл баримтлалыг ашиглах практик нь богино хугацаанд (нэг жил орчим) үр дүнд хүрэх боломжийг танд олгоно.

• бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний өртөгийг 30-60% бууруулах;
• үйлчилгээ үзүүлэх хугацааг 50% хүртэл бууруулах;
• гэмтэлтэй бүтээгдэхүүний тоог 2 дахин бууруулах;
• нэмэлт зардалгүйгээр гүйцэтгэсэн ажлын хэмжээг 20% хүртэл нэмэгдүүлэх;
• зураг төслийн ажлын өртөгийг 30-40% бууруулах;
• төслийн гүйцэтгэлийн хугацааг 70% хүртэл бууруулах.

Зургаан Сигма + Хялбар менежментийн нэгдсэн ойлголтыг ашигладаг аж ахуйн нэгжийн гүйцэтгэлийн графикийн харьцуулалтыг Зургаан Сигма ба Хялбар менежментийн үзэл баримтлалын үр дүнг тусад нь зурагт үзүүлэв.

Үйл явцын явцад зайлсхийх боломжтой алдагдал байгааг илтгэх хоёр үндсэн шинж тэмдэг байдаг. Эхний шинж тэмдэг нь аж ахуйн нэгжид гарч буй аливаа өөрчлөлт, жишээлбэл, үйлдвэрлэлийн хэмжээ нэмэгдэх, буурах, хүрээг тэлэх, зохион байгуулалтын өөрчлөлт, инноваци гэх мэт. Хоёрдахь шинж тэмдэг нь үйл явцын баримт бичиг хангалтгүй, үйл явцад оролцож буй ажилчдын үйл явцын мөн чанарыг буруу ойлгох явдал юм.

"Энэ нь ажиллах уу?" Гэсэн асуултанд хариулахаасаа өмнө чанарын долоон энгийн хэрэгслийн аль нэг нь "олж чадаагүй" жишээг авч үзэх нь зүйтэй юм. Зөвлөх компаниудын нэгэнд семинар хийсний дараа аж ахуйн нэгжийн мэргэжилтэн согогийн талаархи хуримтлагдсан өгөгдөлд дүн шинжилгээ хийхээр шийджээ.

Байгууллагын согогийг дараахь аргаар илрүүлсэн.

• акустик ялгаруулах арга,
• хэт авианы хяналт,
• Эдди гүйдлийн арга,
• соронзон бөөмс гэх мэт.

Тухайн аж ахуйн нэгжид согогийн шалтгаантай холбоотой байж болох согогийн төрлүүдийн ангилал байхгүй байсан. Мэдээллийн массивыг согогийг илрүүлэх аргын дагуу ангилж, дараа нь бүх хугацааны өгөгдөлд дүн шинжилгээ хийсэн. Үр дүнгийн ийм дүн шинжилгээ нь өгөөгүй, өгөгдлийн шинж чанар нь өөр дүн шинжилгээ хийх боломжийг олгосонгүй. Үүний үр дүнд статистикийн аргууд мартагдаж, гэрлэлтийн эсрэг тэмцэл нь торгуулийн хэмжээг нэмэгдүүлсэн.

Сайжруулах төслүүдийг эхлүүлэхийн тулд та Lean Six Sigma хэрэгсэл, хэмжүүрүүдийг бүхэлд нь сайн мэдэх шаардлагагүй. 20/80 зарчим нь хар бүсний мэргэжилтнүүдийн мэдлэгийн эрэлт хэрэгцээтэй холбоотойгоор бас хүчинтэй. Төслийн 80% -ийг хэрэгжүүлэхэд эдгээр мэргэжилтнүүдийн судалсан багаж хэрэгслийн 20% -иас бага хувийг ашигладаг. Lean Six Sigma-ийн үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэх нарийн төвөгтэй байдал нь түүний бие даасан элементүүдийн энгийн байдалд оршдог. Асуудлын ихэнх нь тайлбарласан жишээн дээр буруу мэдээлэл цуглуулж, бэлтгэсэнтэй холбоотой байдаг. Энгийн статистик аргуудыг ашиглах, Lean Six Sigma үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэхэд амжилтанд хүрэх хэд хэдэн үндсэн зарчмууд байдаг.

• манлайллын сонирхол;
• нөөцийн хуваарилалт;
• амжилттай төслүүдийн туршлага.

Lean Six Sigma үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэхдээ нөөцөд ажилчдын цалин хөлс, сургалтын зардал, төслийг бэлтгэх, хэрэгжүүлэхэд шаардагдах хөрөнгийг олж авах зэрэг орно. Удирдлага эдгээр үйл ажиллагааг хянах, удирдахад шаардлагатай мэдлэгийг олж авах ёстой. Төслийг хэрэгжүүлэхэд шаардагдах сургалтын цаг, ажлын цагийн зардлын тооцоог Зургаан Сигма сурах бичгээс олж болно. Төслийн удирдагч нь амжилттай сайжруулах төслүүдэд оролцож байсан туршлагатай байх ёстой. Суралцах бүх ач холбогдлын хувьд, нэгд оролцох туршлага амжилттай төсөлпрактикээс олон арван жишээг судлах нь зүйтэй.

Эдгээр техникийг зөв хослуулан уул уурхай болон металлургийн үйлдвэрүүдБразилийн аж үйлдвэр мэдэгдэхүйц үр дүнг авчирдаг. //www.industryweek.com вэбсайт нь Votorantim группын аж ахуйн нэгжүүдэд iTLS аргачлалыг амжилттай хэрэгжүүлсэн талаар ярьсан.

Ашгийн төлөө үйл ажиллагаа явуулдаг үйлдвэрлэлийн байгууллагууд өөрсдийн хүчин чадал, нөөц бололцоогоо түшиглэн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаанаас төлөвлөсөн орлогод хүрэхийн тулд хүчин чармайлтаа төвлөрүүлдэг нь илт байна. Зорилгодоо хүрэхгүй бол орлого бага, бараа материалын өндөр түвшин, үйл ажиллагааны зардлыг нэмэгдүүлнэ. Үүний үр дүнд ашгийн хэмжээ, хөрөнгө оруулалтын өгөөжийн түвшинд ихээхэн сөргөөр нөлөөлж байна. Энэ байдал нь мөн байгууллагын үндсэн нөөц нь компанийн ирээдүйн орлогод аюул учруулж болзошгүй парадоксик нөхцөл байдлын улмаас байгууллагыг стресст оруулж, зарим нэг хоосролд оруулдаг.

Байгууллагын гүйцэтгэлийг сайжруулж, ашиг орлогыг нэмэгдүүлэхийн тулд тасралтгүй сайжруулах үйл явцын нэг хэсэг болгон янз бүрийн арга техникийг ашигладаг. Хөнгөн үйлдвэрлэл (Лин), 6-сигма ба системийн хязгаарлалтын онол (TOC). Гэсэн хэдий ч байгууллагын үйл ажиллагааг сайжруулахад ийм арга техникийг ашиглах нь үр нөлөө, оруулсан хувь нэмрийг хэмжих шинжлэх ухааны судалгаа удаан хугацааны туршид байгаагүй. Энэ шалтгааны улмаас 2003-2005 онд . өргөн хүрээтэй судалгаа хийсэн энэ асуудал, мөн үр дүнтэй байдалд дүн шинжилгээ хийсэн хуваалцахЭдгээр аргуудын гурвыг логик дарааллаар нь авч үзсэн бөгөөд эдгээр аргуудын зөвхөн нэгийг ашигласны үр дүнтэй харьцуулсан.

Нэгдсэн аргын загварыг тасралтгүй сайжруулах үйл явцын нэг хэсэг болгон iTLS гэгддэг хэд хэдэн тусгай туршилтанд хамруулсан. Энэхүү iTLS загварт Элияху Голдраттын бүтээсэн Системийн хязгаарлалтын онолыг багтаасан. Лин үйлдвэрлэл, илүү алдартай Тоёота үйлдвэрлэлийн систем, мөн 6-Sigma, Моторолагийн бүтээсэн аргачлал. Энэхүү загвар нь дурдсан аргуудыг тодорхой дарааллаар ашиглахыг тооцсон бөгөөд энэ нь гол зүйлд анхаарлаа төвлөрүүлэхэд хувь нэмэр оруулсан давуу талЭдгээр аргууд тус бүр.

2.5 жилийн хугацаанд тасралтгүй сайжруулах үйл явцын 211 мэргэжилтэн өөрсдийн сонгосон арга зүйгээ 21 үйлдвэрийн 21 үйлдвэрт хэрэгжүүлснээр 105 төсөл хэрэгжсэн байна.

Энэхүү судалгаа нь эдгээр аргууд тус бүрийг ашиглах замаар олж авсан санхүүгийн үр ашгийг хэмжих боломжийг олгосон. Статистикийн шинжилгээгээр аргуудыг харуулсан Линболон 6-Сигма нь ихээхэн хэмжээний олж авахад хувь нэмэр оруулсан санхүүгийн үр дүнөргөдөл гаргасан байгууллагууд. Эдгээр аргуудыг тусад нь хэрэглэсний үр дүн нь ойролцоогоор ижил байсан (0.622-тэй тэнцүү чухал магадлалын (P-утга) олж авсан утга нь хүчин зүйлийг шинжлэхэд эдгээр хоёр аргын хооронд мэдэгдэхүйц ялгаа байгааг харуулаагүй болно. санхүүгийн үр ашиг).

Нэгдсэн арга барилыг хэрэгжүүлсэн нэг байгууллага бол дөрөв дэх том компани болох Воторантим групп юм хувийн байгууллагаБразил, хэд хэдэн улс орон болон зах зээлийн янз бүрийн сегментүүдэд үйл ажиллагаа явуулдаг, тухайлбал уул уурхайн үйлдвэрлэл, металлурги, цемент, целлюлоз, цаас, ган хайлуулах үйлдвэрүүд, түүнчлэн жимсний шүүс үйлдвэрлэх. Таван үйлдвэр нь TOC, Lean болон 6-Sigma-ийн нэгдсэн системийг хэрэгжүүлсэн бөгөөд iTLS-ийн тасралтгүй сайжруулах аргачлал гэж нэрлэгддэг бөгөөд 2006 онд Доктор Реза Пиратеш (Piratesh and Farah, 2006) боловсруулж, дэлгэрэнгүй нийтэлсэн. Доор хэлэлцэх эдгээр үйлдвэрүүдийн хоёр нь уул уурхайн үйлдвэр, хайлуулах үйлдвэр байв.

Доорх жишээн дээр iTLS аргачлал нь үйлдвэрлэлийг амжилттай синхрончилж, одоо байгаа үйлдвэрлэлийн хүчин чадалүйл явцын тогтвортой байдлыг хангах. Байгууллагын боловсон хүчний оролцоо, амжилтад түлхүү анхаарсан учраас энэхүү аргачлалыг саадгүй хэрэглэсэн. TOC нэгдсэн системийн загвар, хэмнэлттэй үйлдвэрлэл ба 6-сигма загвар (iTLS)
iTLS нь гурван хүчирхэг бүрэлдэхүүн хэсгийг нэгтгэдэг - Лин, 6-Sigma болон TOC - тэдгээрийг оновчтойгоор тохируулах, синхрончлох:

• ТОСК ашиглах замаар компанийн үйл ажиллагааг бүхэлд нь хязгаарладаг цөөн хэдэн чухал элементүүдэд анхаарлаа хандуулах;
• аргачлалын хүрээнд "далд үйлдвэр"-ийг илрүүлж үйлдвэрлэлийн доголдлыг арилгах Лин;
• 6-Sigma-ээр дамжуулан үйл явцын тогтвортой байдлыг хангахын тулд хүсээгүй хувьсах боломжийг багасгах.

Үйлдвэрлэлийг тасралтгүй сайжруулах энэхүү нэгдсэн тогтолцоог ашигласнаар үйлдвэрлэлийн үйл явцад оролцож буй хүчин чадал, нөөцийг ашиг орлого өндөртэй орлого бүрдүүлдэг тогтвортой үйлдвэрлэлд шилжүүлэх боломжийг бүрдүүлсэн.

үр дүн

Дараах жишээн дээр уул уурхайн үйлдвэр, хүдэр баяжуулах үйлдвэр, хайлуулах үйлдвэр зэрэг Бразилийн хэд хэдэн конгломератуудад iTLS аргачлалыг ашигласан туршлагын товч тайлбарыг үзүүлэв. iTLS аргачлалыг ашигласан бүх тохиолдолд үйлдвэрлэлийн хурд 3-4 сарын дотор мэдэгдэхүйц нэмэгдсэн. Ирэх 3-4 сарын хугацаанд энэхүү техникийг үргэлжлүүлэн ашиглах нь үйлдвэрлэлийн үйл явцыг тогтворжуулахын зэрэгцээ стратегийн чухал зорилтот үйлдвэрлэлийн хэмжээнд хүрэх боломжийг олгосон бөгөөд энэ нь урьд өмнө бараг боломжгүй гэж тооцогддог байв.

Шинэ үйлдвэрлэлийн тоо өмнөхөөсөө хамаагүй давж, нэмэлт хүчин чадалд хөрөнгө оруулалт хийгдээгүй. Үүний үр дүнд орлого, ашиг, хөрөнгө оруулалтын өгөөжийн өндөр үзүүлэлтэд хүрсэн.

Практик жишээ

Эхний нөхцөл:
Үйлдвэрүүдийн аль нь ч зорилтот хэмжээнд хүрч чадаагүй, үйлдвэрлэлийн сайн гүйцэтгэл нь ганцхан тохиолдол байсан бөгөөд энэ нь нийлүүлэлт хожимдсоноос орлогоо алдахад хүргэсэн.
Үйлдвэрийн менежерүүд стратегийн гүйцэтгэлийн зорилтод хүрч чадаагүйн улмаас байнгын дарамт шахалтанд орж, улмаар байгууллагын ерөнхий гүйцэтгэл муудсан.

Бусад хүсээгүй үзэгдлүүд ажиглагдсан:

• Зорилгодоо хүрсэнгүй.
• Авсан арга хэмжээний тоо их байсан бөгөөд үргэлжлэн өссөөр байгаа нь эдгээр үйлдлийг удирдахад хүндрэл учруулж байна.
• Илүү их нөөцийг олж авах дарамт нэмэгдэж байна.
• Ажилчдын цөхрөл; "Бид илүү их хичээх тусам бага амжилтанд хүрнэ" гэсэн үзэл бодол байсан.
• Нэг талаас гэмт хэрэг үйлдэгчийг эрэн сурвалжилж, байнгын шалтаг тоочиж байгаа нь нөгөө талаас зарим ажилчид хөндлөнгөөс оролцохгүй байх хандлагатай байгаа нь ажилтнуудын хооронд эерэг хамтын ажиллагаа байхгүй сөрөг уур амьсгалыг бий болгосон.
• Нөөцийн бүтээмж маш бага байсан.
• Шаардлагатай урьдчилан сэргийлэх арга хэмжээ дутмаг.
• Ажилчдын хайхрамжгүй байдал.

Өргөдөл

iTLS загварыг бүх үйлдвэрт нэгэн зэрэг ашигласан. Үүний зорилго нь зах зээлтэй оновчтой харилцан үйлчлэлийг хангахын тулд үйлдвэрлэлийн үйл явцыг тогтворжуулах, сайжруулах явдал байв. 4 үндсэн элемент байсан:
1) Үйлдвэрлэлийн процессын хязгаарлалтыг тодорхойлох, хязгаарлах хэсгийг төлөвлөхийн тулд "Бөмбөр-буфер-олс" TOC хэрэгслийг ашиглах:

• Үйлдвэрлэлийн таталтын хурдыг тогтоож, үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүнийг зах зээлд хүргэх (өөрөөр хэлбэл, үйлдвэрлэл нь хэрэглэгчийн шаардлагад шууд хариу өгөх байдлаар ажиллаж эхэлсэн) TACT-ыг тогтоосон "бөмбөр" нөөц юм.
• "Бөмбөрийн" нөөцтэй холбоотой буферийг бий болгож, үйлдвэрлэлийн болон тээвэрлэлтийн явцад гарч буй хазайлтаас хамгаалах.
• Үйлдвэрлэлийн процессыг "бөмбөр" нөөцтэй синхрончлох боломжийг олгодог материалыг татах ("олс").

2) Үйлдвэрлэлийн согог үүсэхэд нөлөөлж буй үе шатуудыг тодорхойлох, үр ашгийг нэмэгдүүлэхийн тулд үйлдвэрлэлийн процессоос хасах зорилгоор Lean хэрэгслийг ашиглах.
3) Үйлдвэрлэлийн процесст статистик хяналтыг нэвтрүүлэх замаар хийсэн өөрчлөлтийн тогтвортой байдлыг хангахын тулд 6-Sigma хэрэгслийг ашиглах.
4) Эдгээр бүлгүүд ажилчдын үйл явцыг бие даан сайжруулж, тасралтгүй сайжруулж чаддаг байхын тулд ажилчид болон удирдлагын ажилтнуудад нээлттэй тулгамдсан асуудлыг шийдвэрлэх сайн тогтсон загвар, аргачлалыг нэвтрүүлэх.

"Бөмбөрийн" нөөцийн ажилд хариу үйлдэл үзүүлэх нь үйлдвэрлэлийн тогтвортой байдлыг хадгалах, санхүүгийн үр ашгийн үзүүлэлтүүдийн хооронд шууд хамааралтай байдаг. Хязгаарлалтын оновчтой хүчин чадлыг тодорхойлох үндсэн дээр "бөмбөр" олдсон даруйд түүний ажиллагаа нь материалыг гаргах, тээвэрлэлтийг хэрэгжүүлэх гол мөч болжээ.

Нөөцийн хязгаарлалт нь харилцан хамааралтай үйл ажиллагааны үр дүнд үйлдвэрлэлийн үйл явцын өмнөх үе шатанд гарч болзошгүй хазайлтаас хамгаалагдсан байх ёстой. Үүний зорилго нь энэ нөөцийн шаардлагатай хүчин чадлыг бүрэн үйлдвэрлэлд ашиглах явдал байв. Тасралтгүй үйлдвэрлэлийн үйл явцтай байгууллагуудад "бөмбөр" ба тээвэрлэлтийн хэлтсийн зохион байгуулалтын эхлэл болох хязгаарлагдмал нөөцийг хамгаалах нь үйлдвэрлэлийн доголдлын үед энэ нөөцийг тэжээх өгөгдсөн хэмжээтэй буфер үүсгэх замаар хийгдсэн. тасралтгүй үйлдвэрлэл, тасралтгүй нийлүүлэлтийг хангах.

Шаардлагатай хэмжээтэй буферуудыг нэвтрүүлж эхэлмэгц нөөцийн хязгаарлалт, тээвэрлэлтийн үйл явцад нөлөөлж болзошгүй бүх сөрөг хазайлтыг шингээж эхлэв. Ийм хазайлт нь буферт нөлөөлөх үед сүүлчийнх нь эзлэхүүн буурч, сэргээх шаардлагатай гэдгийг ойлгох нь чухал байв. Нөөцийн хязгаарлалт ("бөмбөр") ба тээврийн хэлтэс (~ 10%) өмнөх илүүдэл хүчин чадлыг ашигласны улмаас үүнийг нөхөх боломжтой болсон. Үндсэндээ тэд хамгаалалтын хүч байсан. Шаардлагатай тохиолдолд тэдгээрийг ашиглах нь буферийг нөхөх боломжийг олгосон.

Тиймээс "бөмбөр"-ийн 110% -иас бага үйлдвэрлэлийн алхам нь дамжуулалтын хурдад дэлхийн хэмжээнд сөргөөр нөлөөлж болзошгүй тул хязгаарлалт гэж тооцогддог. Энэ тохиолдолд үйл ажиллагаа түр зуур тэнцвэргүй болсон мэт санагдаж магадгүй юм. Гэсэн хэдий ч ажлын бригадууд дараа нь хаягдлын хэмжээг бууруулж, тогтворжуулах замаар үйлдвэрлэлийн процессын үнэ цэнийг нэмэгдүүлэхийн тулд ажиллахаар болжээ. Үүний тулд хувьсах чадварыг багасгахын тулд 6-Sigma хэрэгслийг ашигласан.
Энэ загвар нь тодорхой цаг хугацааны буферийн төлөв байдлын тайлбар дээр үндэслэн шийдвэр гаргах үйл явцыг оновчтой болгох зорилгоор буферийн менежментийг багтаасан болно. Буфер нь менежментийн мэдээллийн гол эх сурвалж болж, үйлдвэрлэлийн процесст юу болж байгааг хянах, болзошгүй аюулаас урьдчилан сэргийлэх, тэдгээрийн үүсэх шалтгааныг тодорхойлох, тасралтгүй сайжруулах үйл явцад хувь нэмэр оруулах шийдвэр гаргах боломжийг олгодог. Үүний тулд статистикийн үйл явцын хяналтын хэрэгслийг ашигласан.

iTLS загварыг ашиглан олж авсан үр дүнгийн ижил төстэй байдал нь хүлээлттэй нийцэж байв. Ургамал бүрийн хүрч чадсан зарим үр дүнг доор харуулав.

• Үйлдвэрлэл 10%-иар өссөн нь нэмэлт хөрөнгө оруулалт татахгүйгээр хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээг 100%-иар хангах боломжтой болсон.
• Ашиг нь 5%-иар өссөн.
• Компани бүрийн эргэн төлөгдөх хугацаа хэдхэн сар болж буурч, нэг үйлдвэрт энэ нь ердөө 28 хоног байсан нь бүх цаг үеийн хамгийн доод түвшин байв.
• Үйлдвэрлэлийн үйл явц тогтворжсон нь стратегийн чухал зорилтот үйлдвэрлэлийн хэмжээг урьдчилан таамагласан хэмжээнд хүрэх боломжийг олгосон.

Votorantim Metais Unidade Tres Marias-ийн гүйцэтгэх захирал Эугенио Жермонт "...бид энэхүү амбицтай ажлыг амжилттай хийж чадсан ... тиймээс бид тавьсан бүх зорилгодоо хүрсэн..." гэж тайлбарлав.

Хэрэглээний синерги CBT, Lean болон 6-Sigma iTLS загварт тусгагдсан нь уул уурхай, хайлуулах үйлдвэрүүдийн бүтээмжийг хурдан бөгөөд үр дүнтэй сайжруулах хэрэгсэл болсон. Энэ нь эргээд үйлчлүүлэгчдийн өмнө хүлээсэн үүргээ 100 хувь биелүүлэх боломжтой болсон. Энэхүү загвар нь Хязгаарлалтын онолын хэрэгслүүдийг өөрчлөх шаардлагатай газруудад анхаарлаа төвлөрүүлэх, үйлдвэрлэлийн согогийг арилгах Lean аргачлал, үйлдвэрлэлийн үйл явц болон түүнээс үүдэлтэй хазайлтыг хянах 6-Сигма системийг ашигласан.

Бие биенээ нөхөж буй үйлдвэрлэлийн үйл явцын оновчтой зохицуулалт, менежментийн батлагдсан, түгээмэл хоёр аргын нийлэгжилтийг Lean Six Sigma гэж нэрлэдэг.

Үзэл баримтлалыг нэгтгэх зорилго нь үйл ажиллагааны чиглэл, хэмжээнээс үл хамааран аливаа аж ахуйн нэгжид хэрэглэх боломжтой синергетик нөлөө бүхий системийг бий болгох явдал байв.

"Зургаан сигма" хэмээх үзэл баримтлал нь "Хиймэл үйлдвэрлэл" гэсэн ойлголтын зарим дутагдлыг нөхөж өгсөн.

Нарийн төвөгтэй нийлэгжүүлсэн процессыг ашиглах туршлагыг анх 2001 онд тайлбарласан бөгөөд 2 жилийн дараа Lean Six Sigma-ийн онол, практикийн нарийвчилсан тойм бүхий хэд хэдэн ном хэвлэгджээ. Үүний үр дүнд ойлголтууд нь бүх процедурын олон талт байдлыг хооронд нь "хуваасан" нь тодорхой болсон: "Тийм" нь юу хийх ёстойг харуулсан бөгөөд зургаан сигма нь үүний тулд үйл ажиллагааг хэрхэн зохион байгуулахыг харуулсан.

Үзэл баримтлалууд бие биенээ хэрхэн нөхдөг вэ?

"Төрийн үйлдвэрлэл" гэсэн ойлголт нь үйлдвэрлэлийн соёлыг өөрчилснөөр цаг хугацааны явцад хэрэглүүрийг өргөжүүлж, үнэ цэнийн урсгалын санаа, алдаанаас хамгаалах аргыг багтааж, "Хялбар менежмент" (Lean) болж өөрчлөгдсөн.

20-р зууны эцэс гэхэд эдгээр ойлголтууд (Lean ба Зургаан Сигма) нь чанарын менежментийн бизнесийн зөвлөгөө өгөх хамгийн түгээмэл чиглэлүүд байсан тул амжилттай хэрэгжүүлсэн хэрэгжүүлэлтийн тоо нийт хэрэгжүүлэлтийн тоотой харьцуулахад өндөр байсан. чанарын удирдлагын бусад аргуудын хувьд. Тэд хамтдаа илүү үр дүнтэй болохыг харуулсан.

Зургаан сигма нь Lean-ийг хэрхэн нөхдөг:

1. Lean нь уг үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай дэд бүтцэд тавигдах шаардлагыг тавьдаггүй. Энэ асуудлын шийдэл нь менежерүүдийн санаачилга, зохион байгуулалтын ур чадвараас хамаардаг бөгөөд менежерүүдийн бүрэлдэхүүнийг өөрчлөхөд шилжилтийн үед хүндрэл гардаг. Зургаан сигма нь аж ахуйн нэгжийн дээд удирдлагын үүрэг хариуцлагыг албан ёсны болгох, нөөцийг хуваарилах төлөвлөгөө гаргах, тэдний хөгжлийн амжилтыг хянахад тусалдаг.
2. Lean-ийн үзэл баримтлал нь Six Sigma шиг хатуу биш бөгөөд хэрэглэгчдийн хэрэгцээнд анхаарлаа хандуулдаг. Устгах хүсэлтийг хангах үйлдвэрлэлийн зардалболон үйлдвэрлэлийн бус алдагдал шууд бусаар хамаардаг бол Six Sigma-д DMAIC-ийн үзэл баримтлалын зарчмуудын тайлбар нь хэрэглэгчийн шаардлагыг тодорхойлох, тодорхойлох, хэмжих, шинжлэх, сайжруулах, хянах (орос: Тодорхойлох. Хэмжих. Анализ хийх. сайжруулах. Удирдах) -аас эхэлдэг. ).
3. Lean үзэл баримтлалын хүрээнд согогийг үйлдвэрлэлийн алдагдлын гол эх үүсвэр гэж нэрлэдэг боловч тэдгээрийг арилгах статистикийн удирдлагын аргуудыг Зургаан сигма-д заасан байдаг.

Lean нь Six Sigma-г хэрхэн нөхдөг:

1. Зургаан Сигма нь согогийг арилгах аргуудыг тодорхойлдог боловч Lean Management нь согогоос гадна хүлээлт, тээвэрлэлт, хэт үйлдвэрлэл, бараа материал, хүмүүсийн шилжилт хөдөлгөөн, үнэ цэнийг нэмэгдүүлэхгүй үйл ажиллагаануудыг дурддаг. Заримдаа дадлагажигчид үйл явцын стандарт бус бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн үр дүнд чанар муутай түүхий эд ("хуурамч эдийн засаг") болон олон талт байдал зэргийг онцлон тэмдэглэдэг.
2. Зургаан сигма нь хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж (чанар) болон үйл явцын үргэлжлэх хугацааны хоорондын хамаарлыг тайлбарладаггүй. Lean системийн ачаар "цаг" гэсэн ойлголтыг үндсэн ойлголт болгон нэвтрүүлсэн.
3. Lean нь Six Sigma-ийн тодорхойлсон цар хүрээгээ тэлж, үр ашиггүй үйл ажиллагааг арилгах, ажлын байрыг оновчтой болгох, бараа материалыг багасгах, тээврийн зардлыг бууруулах гэх мэт.

Үүний зэрэгцээ үндсэн хоёр систем нь нэг үйл явцад чиглэсэн чиг баримжаагаар тодорхойлогддог (тэдгээрийн өмнөх үзэл баримтлалаас ялгаатай нь бүх нийтийн хамрах хүрээг хангахыг хичээдэг). Энэхүү өвөрмөц байдал нь нэгтгэсэн үзэл баримтлалаар хадгалагдан үлджээ.

Lean Six Sigma системийг үйлдвэрлэлд ашиглах

Хоёулаа үндсэн системүүд Lean Six Sigma-ийн синергетик үзэл баримтлалыг бүтээсэн хүмүүс "амьд" системүүд юм. Аж үйлдвэрийн болон аж үйлдвэрийн бус салбарт олон тооны "туршилт" -ыг даван туулж, үзэл баримтлал нь бүх нийтийнх болсон - янз бүрийн салбарт ижил амжилттай хэрэгжих боломжтой болсон. Логистикийн жишээг ашиглан үйлчилгээний салбарт Lean Production + Six Sigma цогцолборыг ашиглаж байгааг харуулж болно.

Литтлийн томъёоны дагуу хүргэх хугацаа нь эзэлхүүнтэй тэнцүү байна ажил үргэлжилж байна, ажлын гүйцэтгэлийн дундаж түвшинд (нэг ажилтны тодорхой хугацаанд гүйцэтгэсэн ажлын хэмжээ) хуваагдана. Хүлээн авах хугацааг багасгахын тулд логистик дахь Lean болон 6 Sigma системийг нэгтгэх нь 3 үндсэн чиглэлээр оновчтой болгоход чиглэгддэг.

1. Логистикийн үйл явц нь удаан байдаг тул зардал ихтэй байдаг. (Удаан үйл явцын 50 гаруй хувь нь нэмүү өртөггүй хог хаягдалтай холбоотой).
2. Логистикийн үйлчилгээний хурд багасч байгаа нь хийгдэж буй ажлын ихээхэн хувийг эзэлдэг. Үүний үр дүнд ажлын 90 орчим хувь нь дуусаагүй гэж тооцогддог бөгөөд энэ нь хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийг бууруулдаг.
3. Чиглэл нь удаан үйл явцын шинж чанар болох Парето зарчим дээр суурилдаг: зардлын 80% нь үйл ажиллагааны 20% -ийн үр дүн юм. Эдгээр 20%-ийг тодорхойлж, бууруулснаар цаг үеийн байдал 99% хүртэл нэмэгддэг.

Логистикийн онцлог нь борлуулалтын гуравны нэг орчим хувийг эзэлдэг. Тооцоолоос харахад логистикийн согогийн 10% нь нийлүүлэлтийн хугацааг 38%, WIP 53% -иар нэмэгдүүлдэг. Зардлын нэлээд хэсэг нь буцах ложистиктэй холбоотой байдаг. Буцаах санаачлагчаас хамааран шалтгаан нь дараахь байж болно.

• мөнгө буцааж өгөх баталгааг хэрэгжүүлж буй эцсийн хэрэглэгчдийн сэтгэл ханамжгүй байдал,
• суурилуулах, ашиглахтай холбоотой асуудлууд (дараа нь гэрлэлтээ буцааж өгөхтэй холбоотой),
• хоёр чиглэлд олон удаа бараа тээвэрлэхтэй холбоотой засварын ажил,
• дуусах хугацаа, байгаль орчны аюулгүй байдал гэх мэт.

Жишээлбэл, АНУ-ын интернет худалдаанд электрон бараа, өндөр технологийн бүтээгдэхүүний өгөөж янз бүрийн тооцоогоор 50-80% хүрдэг. Энэ нь их хэмжээний урвуу урсгалгүйгээр шууд хөдөлж, шууд хөдөлгөхөөр байгуулагдсан, буцаах нягтлан бодох бүртгэл, барааг устгах гэх мэт ажилд бэлэн биш байсан салбарт тулгардаг бэрхшээлүүдийн тоог нэмэгдүүлж байна.

Дээр дурдсанаас харахад урвуу урсгалыг шууд урсгалтай адил болгоомжтой тохируулахын зэрэгцээ үнэ цэнэ нэмдэггүй үйлдлүүдийн тоог багасгах хэрэгтэй. Энэ нь тусалж чадна, жишээлбэл, компьютерийн програмууд, энэ нь бүх хэлтсийн мэдээллийн системтэй нийцтэй байх бөгөөд бүлгийн захиалга үүсгэх, тэдгээрийг хүргэх хугацаа, бүтээгдэхүүний төрөл, тэргүүлэх чиглэл гэх мэтээр ангилах боломжийг олгоно. Ерөнхий даалгавар нь бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхтэй ижил хэвээр байна - хэлбэлзлийг багасгах. оролт , даалгавруудын хооронд шилжих тоог багасгах, үйлчлүүлэгчийн хэрэгцээнд нийцсэн нэр төрлийг хадгалахын зэрэгцээ цикл доторх платформыг стандартчилах гэх мэт.

Логистик нь Lean болон Six Sigma үзэл баримтлалыг үйлчилгээний салбарт байнга ашигладаг боловч үүнийг харуулж байна. нийтлэг шинж чанаруудсистемийн хэрэглээ.

Lean Six Sigma-ийн үр нөлөөг тоогоор илэрхийлнэ

Lean Six Sigma-г нэвтрүүлэх нь эдийн засгийн өсөлт, багийн дотоод уур амьсгалыг сайжруулахад тусгалаа олсон бөгөөд энэ нь эцсийн дүндээ эдийн засагт нөлөөлдөг - сайн зохицуулалттай багаар ажиллах соёл бий болж, мэдээлэл, тодорхой мэдлэгийг хурдан солилцдог. Үүний үр дүнд нэгдсэн үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэх нь:

• үйл явцыг 20-70% хурдасгадаг;
• үйлчилгээ, үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний чанарыг 20-40% сайжруулдаг;
• ерөнхий үр ашгийг 10-30% -иар нэмэгдүүлдэг (үндсэн системүүдийн аль нэгийг тусад нь хэрэгжүүлэхтэй харьцуулахад).

Ихэнхдээ үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэх нь хүлээгдэж байснаас илүү хэцүү байдаг. "Хүний хүчин зүйл" гарч ирдэг, шаардлагад дотоод зөрчилдөөн гарч ирдэг, статистик үйл явц нь согогийг илрүүлэх арга биш харин өөрөө төгсгөл болдог.

Нийтлэг алдаануудын дотроос тэд жишээлбэл, хэрэглэгчийн тодорхойлсон 100 хэрэгцээнд зориулж 100 техникийн өөрчлөлт хийх үед өөрсдөдөө тавьсан даалгавруудыг хэт ачааллыг дурддаг. Гэхдээ энэ нь эхлээд харахад "өргөх" хэмжээ нь 10 мянга орчим харилцааны төлөвлөлт, зохицуулалтыг хамардаг бөгөөд энэ нь хэрэгжилтийг ихээхэн хүндрүүлдэг. Ийм тохиолдолд бүгдийг нэг дор хөрвүүлэхгүй байхыг зөвлөж байна, харин тэргүүлэх жагсаалтын дагуу сонгосон үйлчлүүлэгчийн чухал хэрэгцээнд анхаарлаа хандуулахыг зөвлөж байна.