Podsumowanie: Podstawy działań zarządczych w przedsiębiorstwie. Procesy zarządzania w organizacjach Funkcje zarządzania, ich klasyfikacja i powiązania

Zarządzanie, choć pełni w organizacji bardzo specyficzną rolę, to jednak niejako przenika całą organizację, dotykając i wpływając na niemal wszystkie obszary jej działalności. Jednak przy całej różnorodności interakcji między zarządzaniem a organizacją można dość wyraźnie ustalić granice działalności stanowiącej treść zarządzania, a także dość jasno określić tematykę działania zarządcze- menedżerowie.

Zarządzanie organizacją jawi się jako proces wdrażania pewnego rodzaju powiązanych ze sobą działań w celu uformowania i wykorzystania zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów. Zarządzanie nie jest równoważne ze wszystkimi działaniami organizacji w celu osiągnięcia ostatecznych celów, ale obejmuje tylko te funkcje i działania, które są związane z koordynacją i ustanowieniem interakcji w organizacji, z motywacją do prowadzenia produkcji i innych działań, z orientacja na cel różnych działań itp. P. (rys. 1).

Stan początkowy Stan końcowy

Ryż. 1. Miejsce kontroli procesu w organizacje

Treść i zestaw czynności i funkcji realizowanych w procesie zarządzania zależy od rodzaju organizacji (biznesowa, administracyjna, publiczna, edukacyjna, wojskowa itp.), od wielkości organizacji, od zakresu jej działalności (produkcja towarów, świadczenie usług), na poziomie w hierarchii zarządzania (kadra kierownicza najwyższego szczebla, kierownictwo średniego szczebla, kierownictwo niższego szczebla), od funkcji w organizacji (produkcja, marketing, personel, finanse) i wiele innych czynników. Jednak pomimo całej różnorodności, jak zwrócił na to uwagę A. Fayol w 1916 roku, wszystkie procesy zarządzania w organizacji charakteryzują się występowaniem na ogół jednorodnych rodzajów działalności. Wszystkie rodzaje działań zarządczych można pogrupować w cztery główne funkcje zarządcze: 1) planowanie, które polega na wyborze celów i planu działania, aby je osiągnąć; 2) funkcję organizacji, za pośrednictwem której następuje podział zadań pomiędzy poszczególne jednostki lub pracowników oraz nawiązywanie interakcji między nimi; 3) przywództwo, polegające na motywowaniu wykonawców do realizacji zaplanowanych działań i osiągania celów; 4) kontrola, polegająca na skorelowaniu faktycznie osiągniętych wyników z zaplanowanymi.

Menedżer

Menedżer to członek organizacji, która wykonuje czynności zarządcze i rozwiązuje zadania zarządcze. Z pełną odpowiedzialnością można argumentować, że menedżerowie to kluczowe osoby w organizacji. Jednak nie wszyscy menedżerowie pełnią tę samą rolę w organizacji, nie wszyscy menedżerowie zajmują tę samą pozycję w organizacji, zadania wykonywane przez różnych menedżerów są dalekie od tego samego, a wreszcie funkcje pełnione przez poszczególnych menedżerów też nie są identyczne . Wynika to z faktu, że w organizacji istnieje hierarchia, że ​​w organizacji pełnione są różne funkcje, a wreszcie, że istnieje Różne rodzaje działania zarządcze.

Organizacja nie może istnieć bez menedżerów, a powodów takiego stanu rzeczy jest kilka: podręcznik / O.S. Vikhransky, A.I. Naumow. - M .: Firma Gardarika, 2002r. - 389 s.

2. Gerchikova I.P. Zarządzanie [Tekst]: instruktaż/ I.P. Gerczikow. - M.: Banki i giełdy, 2002r. - 411s.

3. Goncharow W.W. W poszukiwaniu doskonałości zarządzania [Tekst] / V.V. Gonczarow. - M.: MNIIPU, 2001. - 158s.

4. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania [Tekst]: podręcznik / M.Kh. Mexon, [i dr.]. - M .: Delo, 2001. - 457 s.

5. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Akberdin R.Z. Kierownictwo organizacji [Tekst]: podręcznik /Z.P. Rumiancew [i dr.]. – M.: INFRA-M, 2003. – 512p.

6. Zarządzanie organizacją [Tekst]: podręcznik / Wyd. A.G. Porshneva, Z.P. Rumiancewa, N.A. Solomatina. - M.: Infra-M, 2000. - 345 s.

Z organizacyjnego punktu widzenia każdą firmę można przedstawić jako hierarchiczny zbiór grup osób (zespołów) odpowiedzialnych za określone obszary pracy. Każda z tych sekcji musi być zorganizowana w określony sposób i musi być kontrolowana, co prowadzi do pojawienia się funkcji drugorzędnych - zarządzania. Funkcje zarządzania realizowane są również przez specjalne grupy ludzi – zespoły zarządzające, których misją jest mobilizowanie dostępnych zasobów do realizacji swoich celów.

Kto jest zaangażowany w proces zarządzania? Tradycyjną odpowiedzią na to pytanie są decydenci, a także osoby zaangażowane w przygotowanie i realizację tych decyzji. Ta kategoria obejmuje właścicieli (wspólników) firmy, menedżerów różnych szczebli, asystentów kierowników, specjalistów. To wszystko prawda, ale koncepcja BPM patrzy na proces zarządzania nieco szerzej, ponieważ są osoby, które nie są bezpośrednio zaangażowane w zarządzanie, a mimo to mają na ten proces znaczący wpływ. Przede wszystkim są to „zarządzani”: pracownicy, a także osoby spoza firmy: klienci, dostawcy, partnerzy, przedstawiciele władz państwowa regulacja, analitycy branżowi itp.

BPM podchodzi do zadań zarządczych w sposób kompleksowy i dlatego uznaje za uczestników procesu zarządzania wszystkie zaangażowane osoby, także te, które tylko na ten proces wpływają.

W najogólniejszym przypadku działania uczestników procesu zarządzania wpisują się w cykliczny schemat trzech elementów:

Zrozumienie, jak działa firma i co to jest siły napędowe(ten aspekt w literaturze anglojęzycznej oznaczany jest pojemnym, ale znowu trudnym do adekwatnego przetłumaczenia słowem insight), definiowanie strategii i wyznaczanie celów;

Opracowanie planów mających zapewnić osiągnięcie wyznaczonych celów;

Praktyczne działania w celu realizacji planów.

Należy zauważyć, że na każdym etapie zachodzi zarówno interakcja (mniej lub bardziej bliska) pomiędzy uczestnikami procesu zarządzania, jak i wymiana informacji: otrzymywanie, przetwarzanie i dystrybucja określonych informacji. W ten sposób proces biznesowy zarządzania można zdefiniować jako szereg powiązanych ze sobą operacji zarządzania i powiązanych przepływów informacji.

Przykłady procesy zarządzania może służyć zarządzanie strategiczne, długoterminowe zarządzanie finansami, zarządzanie rozwojem nowych produktów, zarządzanie gotówką itp. Ściśle rzecz biorąc, koncepcja BPM nie wnosi niczego nowego do poszczególnych procesów zarządzania. Ale jednocześnie BPM pozwala skupić się na czymś innym: na ile stosowane metody i technologie zarządzania odpowiadają interesom firmy i czy są czynnikiem ograniczającym efektywność jej działań.

Aby skutecznie zarządzać biznesem, musisz nauczyć się zarządzać podwładnymi. Aby zdobyć przydatne umiejętności i opanować różne techniki zarządzania, możesz uczęszczać na specjalistyczne kursy, seminaria lub wykłady. Korzystając z materiałów webinarowych https://brammels.com/career/how-to-learn-management/, możesz znaleźć …

Idea przetwarzania danych wielowymiarowych sięga 1962 roku, kiedy Ken Iverson opublikował swoją pracę A Programming Language (APL). APL to matematycznie zdefiniowany język ze zmiennymi wielowymiarowymi i...

Pomimo tego, że proces konsolidacji nie jest procesem księgowym w klasycznym tego słowa znaczeniu, metodologia konsolidacji wymaga zastosowania nie tylko raportowania spółek grupy, ale także szeregu dodatkowych wskaźników, które są niezbędne zarówno dla…

Każda organizacja ma dwa systemy zarządzania: przedmiot zarządzania i podmiot zarządzania. Przedmiot zarządzania obejmuje personel roboczy, relacje wewnątrzorganizacyjne, mechanizmy ekonomiczne, struktury, marketing, informację i wiele innych. Przedmiotem zarządzania jest kadra kierownicza, która wykonuje wszelkie czynności w stosunku do przedmiotu zarządzania.

Definicja

Kadra kierownicza to pracownicy aparatu zarządzania, pracownicy należący do administracji przedsiębiorstwa, organizacje, pracownicy biurowi, dyrekcje przedsiębiorstw i instytucji. Głównym zadaniem kadry zarządzającej jest zapewnienie skoordynowanych, celowych działań i poszczególnych obszarów pracy oraz całego zespołu jako całości.

Osiągnięcie celu odbywa się poprzez przygotowanie i wdrożenie zestawu decyzji podejmowanych przez kadrę zarządzającą. Zatem decyzja kierownicza jest swoistym produktem pracy kierowniczej. To mówi o informacyjnym charakterze pracy kierowniczej.

1. Podział funkcjonalny - przydział funkcji przypisanych przez produkcję do określonych pracowników lub działów aparatu zarządzania.
2. Hierarchiczny - podział pracy według poziomów zarządzania.
3. Technologiczne - zróżnicowanie procesów zarządzania na operacje gromadzenia, przekazywania, przechowywania i przekształcania informacji.
4. Zawodowe - zróżnicowanie pracowników kierowniczych na podstawie ich przygotowania zawodowego.
5. Kwalifikacje - podział pracy zgodnie z kwalifikacjami, stażem pracy i umiejętnościami osobistymi.
6. Stanowisko – rozkład pracowników kierowniczych zgodnie z ich kompetencjami.

W ramach tego kategorycznego podziału kadrę zarządzającą można również podzielić na menedżerów, specjalistów i wykonawców technicznych. To jest najczęstsze podejście. Działalność kadry kierowniczej jest więc specyficznym rodzajem działalności człowieka, wyodrębnionym w toku podziału i współdziałania pracy społecznej.

Cechy działań kadry zarządzającej

Jak wiadomo, główną rolę w zarządzaniu firmą odgrywa lider (kierownik, administrator, szef), który stoi na czele zespołu. Menedżera wyróżnia nadanie mu niezbędnych uprawnień do podejmowania decyzji w pojawiających się sytuacjach, określonych rodzajach działalności firmy, a także ponosi pełną odpowiedzialność za swoje kierownictwo. W pierwszej kategorii kadry kierowniczej, tj. menedżerze, można wyróżnić kilka szczebli ze względu na ich miejsce w systemie zarządzania firmą: najwyższy, średni i oddolny. Treścią działań menedżerów różnych szczebli jest proces realizacji funkcji zarządczych: planowania, organizacji, koordynacji, motywowania i kontroli.

Druga kategoria to specjaliści, którzy pełnią określone funkcje zarządcze. Do ich zadań należy analiza zebranych informacji potrzebnych menedżerom odpowiedniego szczebla do wspólnego podejmowania z nimi decyzji dotyczących danego zadania. Ta kategoria obejmuje: ekonomistów, księgowych, finansistów, analityków, prawników itp. Główną cechą działalności specjalistów jest ścisła regulacja ich pracy. W swoich działaniach opierają się na rozkazach i rozkazach menedżerów, normach technologicznych i prawnych. Mają też jasne wymagane kompetencje oraz dostępność specjalnej wiedzy na temat realizacji operacji logicznych.

Trzecia kategoria to wykonawcy techniczni służący działaniom specjalistów i menedżerów, wykonujący operacje informacyjne i techniczne w celu zwolnienia menedżerów i specjalistów z pracochłonnej pracy. Ta kategoria obejmuje sekretarki, maszynistki, młodszych techników itp. Cechy ich działalności - wdrażanie standardowych procedur i operacji, podlegają głównie racjonowaniu. Podobnie jak w przypadku pracowników poprzedniej kategorii kadry kierowniczej, dominują operacje logiczne i techniczne (patrz tabela):

Role kadry zarządzającej

Każdy pracownik zespołu zarządzającego może pełnić określone role w organizacji. Wymieńmy je:

1. Role interpersonalne:

• główny przywódca;
• lider;
• łącze łączące.

Role informacyjne:

• odbiorca informacji;
• dystrybutor informacji;
• przedstawiciel.

Role decyzyjne:

• przedsiębiorca;
• eliminowanie naruszeń;
• dystrybutor zasobów;
• prowadzenie negocjacji.

Każdy pracownik z dowolnej kategorii kadry zarządzającej współpracuje ze swoimi asystentami, ze swoim zespołem, zapewniając w ten sposób określoną funkcję, pełniąc określoną rolę. Realizacja wspólne funkcje i role kadry kierowniczej warunkują powodzenie działań zarządczych i prowadzą do osiągnięcia założonych wyników organizacji.

Wniosek

W ten sposób zarządzanie odbywa się poprzez podział i współpracę pracy kierowniczej, co jest obiektywnym procesem wyodrębniania pewnych typów w niezależne sfery pracy kierowniczej.

Dzisiejszy proces zarządzania podlega zmianom, związanym przede wszystkim z faktem, że kadra jest uważana za główny zasób organizacji. A jednocześnie w procesie akceptacji decyzje zarządcze Zaangażowani są nie tylko menedżerowie, ale także cały personel. W tych warunkach menedżer pracuje w zespole zarządzającym zarówno jako lider, jak i jako członek zespołu, co z kolei zwiększa wymagania dotyczące jego cech biznesowych i osobistych.

Motyw 8

Proces zarządzania

W tym temacie zostaną omówione następujące tematy dla studentów zarządzania:

Pojęcie procesu zarządzania;

Kontrola właściwości procesu;

Etapy procesu zarządzania;

Etapy procesu zarządzania;

Rola czynności kontrolnych w procesie zarządzania;

Oddziaływania trwałe;

Oddziaływania okresowe;

Pojęcia: „działanie”, „wpływ”, „interakcja”;

Kierunki i rodzaje oddziaływania;

Źródła wpływu w procesie zarządzania.

W poprzednim temacie pokazaliśmy, że każdy z systemów przedsiębiorstwa (jako systemy sterowania) – zarządzany i zarządzający – posiada własną strukturę organizacyjną, która służy jako forma istnienia procesu. W związku z tym każdy z tych systemów ma również swój własny proces.Wcześniej mówiliśmy już o procesie systemu kontrolowanego (produkcyjnego), zwanego produkcją, niezależnie od tego, czy jest to produkcja materialna czy duchowa (niematerialna), gdzie ma miejsce .

Proces zarządzania, który odbywa się w systemie zarządzania jest podobny do procesu produkcyjnego i ma swoją własną charakterystykę, tłumaczoną charakterem pracy kierowniczej. Proces produkcji ma na celu produkcję towarów i usług, a wynikiem procesu zarządzania jest przygotowanie działań i decyzji kontrolnych. To jest główna różnica między tymi procesami.

8.1. Koncepcja procesu zarządzania

Process (z łac. processus - promocja) oznacza:

Sekwencyjna zmiana zjawisk, stanów w rozwoju czegoś;

Zestaw kolejnych działań mających na celu osiągnięcie jakiegoś rezultatu (produkcja, przygotowanie decyzji).

Proces zarządzania to zbiór celowych działań szefa i aparatu zarządzania, które koordynują wspólne działania ludzi dla osiągnięcia celów organizacji.

Tabela 8.1.1.

Opcje	Procesy
	Proces zarządzania	Proces produkcji
Przedmiot pracy	Informacja	Materiał, półfabrykaty, część itp.
Środki pracy	Narzędzia, sprzęt biurowy, Inżynieria komputerowa itd.	Sprzęt, oprzyrządowanie, urządzenia itp.
produkt pracy	Informacje w postaci przekształconej (decyzja, plan, raport)	Detal, jednostka, jednostka, produkt
Wykonawca proces pracy	Menedżer, specjalista, wykonawca techniczny	pracownik produkcji
Etapy procesu	Wyznaczanie celów, praca informacyjna, praca analityczna, wybór sposobu działania (podejmowanie decyzji), praca organizacyjna i praktyczna	Zakup, przetwarzanie, montaż, testowanie
Składniki procesu	Operacje, procedury	Operacje
Miejsce pracy wykonawcy procesu pracy	Z szerokimi granicami	Z wąskimi granicami

Kontroluj parametry procesu. Wszystkie procesy zachodzące w przedsiębiorstwie (w sferze produkcji i zarządzania) to przede wszystkim procesy pracy, ponieważ zarówno produkcja, jak i zarządzanie to wspólna praca osób wykonujących celowe działania według określonego programu. Parametry (cechy) procesu zarządzania obejmują:

Przedmiot pracy;

Środki pracy;

produkt pracy;

Wykonawca procesu pracy (rys. 8.1.1.).

Ryż. 8.1.1.

Funkcje ogólne pełnione są we wszystkich, bez wyjątku, organizacjach o produkcji materialnej i duchowej. Formowanie określonych funkcji zależy, jak wiadomo, od specyfiki systemu produkcyjnego, obszarów działalności przedsiębiorstwa. W związku z tym lista poszczególnych funkcji może być dowolnie mała i dowolnie duża, w zależności od wielkości organizacji i skali jej produkcji.

W każdym konkretnym przedsiębiorstwie w proces zarządzania zaangażowane są funkcje ogólne i szczegółowe, mające na celu przygotowanie działań kontrolnych, przygotowanie, podejmowanie i wdrażanie decyzji.

8.2. Ogólna charakterystyka procesu zarządzania

Proces zarządzania – to działalność podmiotu zarządzania polega na koordynowaniu wspólnej pracy pracowników dla osiągnięcia celów organizacji.

Jako koncepcja naukowa proces zarządzania jawi się w jedności jego trzech stron:

2) organizacje;

3) procedura wdrożeniowa (technologie zarządzania).

1. Od strony merytorycznej proces zarządzania można scharakteryzować jako celowe oddziaływanie na stan elementów tworzących system zarządzania. Proces ten wyraża jedność różnych procesów cząstkowych (technicznych, ekonomicznych, społecznych itp.) realizowanych przez aparat kontrolny w określonych granicach przestrzennych i czasowych w odniesieniu do określonych obiektów i poziomów kontroli.

2. Charakterystykę organizacyjną procesu zarządzania wyraża przestrzenną i czasową sekwencję jego przebiegu, zdeterminowaną przez cykl zarządzania. Ta ostatnia obejmuje 1) określenie celów i 2) realizację funkcji zarządzania. Ważna rola w tym aspekcie należy do podziału procesu zarządzania według przynależności do elementów systemu zarządzania i jego poziomów.

Na poziomie przedsiębiorstwa wyróżnia się następujące typowe elementy systemu kontroli jako obiekty stosowania procesu kontroli:

1) podsystem zarządzania liniowego;

2) podsystemy docelowe;

3) podsystemy funkcjonalne;

4) podsystem zapewniania kontroli.

Podsystem zarządzania liniowego obejmuje wszystkich kierowników liniowych – od brygadzisty po dyrektora przedsiębiorstwa. Podsystemy docelowe obejmują:

Zarządzanie realizacją planu produkcji i dostaw produktów;

Zarządzanie jakością produktu;

Zarządzanie zasobami;

Zarządzanie rozwojem produkcji;

Zarządzanie rozwojem społecznym kolektywu pracowniczego;

Zarządzanie środowiskiem.

Podsystemy funkcjonalne charakteryzują się specjalizacją działalności kierowniczej w celu wykonywania odpowiednich 1) określonych i 2) specjalnych funkcji zarządczych.

Podsystem wsparcia sterowania obejmuje:

1) wsparcie prawne;

2) wsparcie informacyjne;

3) organizacja i wdrażanie gospodarki normatywnej;

4) praca biurowa;

5) wyposażenie przedsiębiorstwa w techniczne środki pracy kierowniczej.

3. Z procedurą strony (technologicznej) proces zarządzania jest połączeniem pewnych jego etapów i faz, które wyrażają się i utrwalają w dalszym ich podziale na rodzaje prac, operacji i czynności oraz procedury, algorytmy, itp.

Pojęcie procesu zarządzania jest ściśle związane z kategorią potencjału zarządczego, rozumianego jako ogół informacji, materiałów, pracy, możliwości i zasobów zarządzania finansowego, jakimi dysponuje system zarządzania, doświadczenie i kwalifikacje personelu, tradycje zarządzania.

Proces zarządzania od strony merytorycznej może wyglądać tak (rys. 8.3.1.):

Ryż. 8.3.1.

treść metodologiczna,

treść funkcjonalna,

treść ekonomiczna,

treść organizacyjna,

treści społecznościowe

Treść metodologiczna procesu zarządzania wiąże się z przydzieleniem pewnych etapów, odzwierciedlających obie wspólne cechy aktywność zawodowa osoby, a także specyficzne cechy działalności kierowniczej Etapy charakteryzują kolejność zmian jakościowych w pracy w procesie zarządzania, będące etapami rozwoju wewnętrznego uderzenie w każdym akcie jego realizacji

Etap – jest to zbiór operacji (działań) charakteryzujących się jakościową pewnością i jednorodnością oraz odzwierciedlających niezbędną kolejność ich istnienia.

Proces zarządzania można przedstawić jako sekwencję następujących kroków:

wyznaczanie celów (wyznaczanie celów)

Oceny sytuacji

definicje problemów,

Opracowanie decyzji zarządczej.

Wyjaśnijmy krok po kroku sekwencję procesu zarządzania (rys. 8.3.2).

Ryż. 8.3.2.

Cel To jest wyobrażenie menedżera, jaki powinien być system, którym zarządza. W naukowej definicji można ją sformułować jako idealny obraz pożądanego, możliwego i koniecznego stanu systemu. Proces zarządzania rozpoczyna się od ustalenia celu oddziaływania. Jeśli jest to proces świadomie realizowany, celowy i celowy, może zacząć się tylko od zrozumienia, zdefiniowania i wyznaczenia celu oddziaływania.

Sytuacja to stan systemu kontrolowanego, oceniany w stosunku do celu. W tej sytuacji błędem byłoby rozumieć tylko odstępstwa od programu lub przypadki konfliktu pracy. Zarządzanie jest prowadzone niezależnie od tego, czy występuje odchylenie, czy nie, czy sytuacja jest konfliktowa czy niekonfliktowa. Stan systemu nigdy nie może być identyczny z celem, dlatego zawsze jest sytuacja.

Różnica między sytuacją a celem z reguły zawiera wiele sprzeczności. Akt wpływu jest niezbędny do rozwiązania tych sprzeczności, do zbliżenia stanu systemu do celu. Ale jest to możliwe tylko wtedy, gdy znajdziemy sprzeczność wiodącą, której rozwiązanie doprowadzi do rozwiązania wszystkich pozostałych.

Problem - jest to wiodąca sprzeczność sytuacji i celu, do rozwiązania którego należy skierować wpływ. Bez zdefiniowania problemu decyzja menedżerska jest niemożliwa.

Decyzja zarządu - to znalezienie sposobów rozwiązania problemu i praca organizacyjna nad wdrożeniem rozwiązania w zarządzanym systemie. Jest to ostatni etap procesu zarządzania, jego powiązanie z procesem produkcyjnym, impuls oddziaływania układu sterowania na sterowany.

Treść funkcjonalna procesu zarządzania. Przejawia się to w sekwencji na dużą skalę i preferowaniu realizacji głównych funkcji zarządzania. Tutaj można wyróżnić następujące kroki.