Sinetova Ruzilya Ganievna, kandydatka nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny Wydziału Ekonomii i Zarządzania ZIMIT (oddział) KNITUKAI

Badanie motywacji do pracy

Adnotacja. W artykule badane są modele motywacji do pracy, które ujawniają, że ich kompleksowe zastosowanie poprawi jakość życia jednostki. Problem motywacji aktywność zawodowa reprezentowane przez dwa pojęcia. Podkreślono rolę innowacyjnych podejść do problematyki motywacji Słowa kluczowe: motywacja, jakość życia, zarobki, aktywność zawodowa.

Modele motywacyjne dla poprawy jakości życia i aktywności zawodowej pracowników, zarówno w Rosji, jak i w innych krajach, budowane są w taki sposób, aby maksymalnie zachęcić jednostkę lub zespół do pracy na rzecz osiągania celów osobistych i zbiorowych. znaczące doświadczenie w poprawie jakości życia jednostki. Wiele przedsiębiorstw od dłuższego czasu testuje nowe metody zachęt, które zachęcają pracowników do wydajniejszej pracy, co jest jednym z najważniejszych czynników w tworzeniu korzystnych warunków do poprawy ich jakości życia, wykorzystując w tym celu metody motywacyjne. pozwala nam zidentyfikować kilka modeli motywacji do pracy, które można warunkowo podzielić na: sensowne, oparte na wykorzystaniu wewnętrznych zachęt, które skłaniają pracownika do działania w określonym kierunku; proceduralne, uwzględniające zachowania pracowników, uwzględniające percepcję i znajomość ich potrzeb.W modelach sensownych, uniwersalne potrzeby człowieka dzielą się na pierwotne (fizjologiczne) żywność, wodę, sen, mieszkanie, odpoczynek i wtórne (psychologiczne, związane ze świadomością doświadczeń życiowych) sukces osobisty, uznanie w społeczeństwie, zaufanie do przyszłości, szacunek itp. Zgodnie z teorią A. Maslowa, założyciela modelu treści motywacji do pracy, potrzeby są w porządku hierarchicznym: pierwotne, drugorzędne i potrzeby o charakterze wyższym. Taki podział powoduje konieczność uwzględnienia, w celu zachęcenia do efektywnego działania, całej różnorodności potrzeb ludzkich, które pracownik uważa za cenne dla siebie: wielkości wynagrodzenie, awans, mikroklimat w zespole, dodatkowy wypoczynek, możliwość realizacji kreatywnych pomysłów, perspektywa awansu itp. Badanie poziomu zaspokojenia potrzeb człowieka ma praktyczne znaczenie dla uzasadnienia organizacji wynagrodzeń. Chociaż nie powinniśmy zapominać, że motywacja do pracy, skoncentrowana wyłącznie na płacach, nie odzwierciedla w pełni złożoności zachowań motywacyjnych ludzi. Dlatego konieczne jest nie zastępowanie niektórych bodźców innymi, ale tworzenie systemu, w którym obok bodźców materialnych istnieją bodźce. orientacja społeczna, biorąc pod uwagę Cechy indywidulane pracownika, jego zmieniającego się podejścia do pracy i produkcji, jego orientacji na wartości, w szczególności wiedzy, kreatywności, inteligencji, kompetencji, doświadczenia zawodowego, umiejętności komunikacyjnych.W teoriach procesów analizuje się, w jaki sposób dana osoba rozkłada wysiłki na osiągnięcie różnych celów i w jaki sposób wybiera określony typ zachowania. Zachowanie człowieka jest wynikiem jego postrzegania rzeczywistości i oczekiwań związanych z tą sytuacją, a także możliwych konsekwencji podejmowanych działań.Istota tego podejścia najpełniej odzwierciedla się w teorii oczekiwań i teorii sprawiedliwość. Zatem teoria oczekiwań opiera się na założeniu, że pracownicy oczekują wyraźnego związku między kosztami pracy, jej wynikami a otrzymywanym wynagrodzeniem. Skuteczna motywacja praca jest wtedy, gdy ludzie widzą, że ich wysiłki pomagają osiągnąć zamierzone cele organizacji (uzyskać określone rezultaty), a zatem zostaną odpowiednio wynagrodzeni.Główna teza teorii sprawiedliwości mówi, że ludzie stale porównują nagrody z wysiłkami , porównując ją z , jakie otrzymują inni pracownicy za podobne wysiłki. Wraz z merytorycznym i proceduralnym podejściem do motywacji do pracy, zdaniem autora, można wyróżnić złożoną, polegającą na tym, że jest ona funkcją ustawienia docelowe, potrzeby. Innymi słowy, aktywność zawodowa pracownika zależy od jakości celów, wartości nagrody za ich osiągnięcie, a także od umiejętności zaspokojenia własnych potrzeb i potrzeb zespołu. motywacja do pracy oczywiście nie ogranicza się do analizy powyższych modeli Nauka ekonomiczna i praktyka gospodarcza Problem motywacji do pracy reprezentują dwa główne pojęcia - pojęcie racjonalnego zachowania i pojęcie irracjonalnego zachowania. przez długi czas powszechnie stosowana i rozwijana była pierwsza koncepcja, zgodnie z którą osoba „ekonomiczna” z natury dąży do zaspokojenia własnego interesu, wyrażonego w pieniądzu lub sprowadzonego do pieniądza. Według autorki Sinetova R.G. człowiek podejmuje wysiłek pracy tylko wtedy, gdy jest uwarunkowany pragnieniem osobistego zysku, osobistego wzbogacenia i wzrostu własnego dobrobytu. Ze względu na perspektywę nagrody materialnej dostosowuje swoje zachowanie do zmieniających się warunków otoczenia gospodarczego, kierując się zasadami racjonalności: ograniczona ilość pieniędzy i wysiłek włożony w ich uzyskanie zmuszają go do realizacji niezbędne obliczenia porównaj koszty pracy i wysokość wynagrodzenia za pracę, dobierając optymalne rozwiązania i wdrażając określone reakcje behawioralne.Tak więc główną ideą pojęcia siły napędowej, która popycha człowieka do intensyfikacji pracy, jest materialna, a raczej pieniężna wynik. W praktyce gospodarczej wyrażało się to w opracowaniu modelu wykorzystania osoby w produkcji, w której wzrost wydajności pracy był ściśle powiązany z systemem bodźców materialnych. Na pewnym etapie koncepcja ta, jej wnioski i praktyczne porady przyczyniły się do wzrostu wydajności pracy, szybkiego rozwoju przedsiębiorczości i biznesu, jednak praktyka pokazała, że ​​wysiłek pracy ludzi nie zawsze wiąże się z korzyściami materialnymi. Często manifestują się jako „bezinteresowny entuzjazm” lub są popychani przez normy społeczne, które ukształtowały się w społeczeństwie (norma pracy, norma współpracy itp.), ich siła napędowa istnieją takie potrzeby, jak uznanie społeczne, status społeczny, kontakty społeczne, czyli elementy społeczne. W związku z tym konieczne stało się poszukiwanie nowego podejścia do natury motywacji do pracy, której centralną ideą było uznanie różnorodności zainteresowań i potrzeb ludzi, znaczenia dla nich nie tylko materialnego, ale także nie -bodźce materialne Jak zauważył Sinetova R.G., we współczesnym cywilizowanym społeczeństwie człowiek nie zawsze przestrzega idealnego schematu racjonalnego zachowania Racjonalność, jako podstawa ludzkiego zachowania, coraz bardziej traci swoje teoretyczne znaczenie, ustępując irracjonalności. Tworzenie systemu nie jest finansowe zachęty Funkcjonowanie w oparciu o podsystemy stymulacji moralnej, społeczno-psychologicznej i twórczej będzie całościowo uzupełniało każdy rozwinięty system materialnych bodźców do pracy, który może stać się jednym ze skutecznych sposobów doskonalenia sfery motywacyjnej. Do ważnych i stale rozwijających się funkcji zarządzania zasobami ludzkimi należy rozwój i zastosowanie innowacyjnych podejść do problemów motywacji.

Linki do źródeł 1. Bazarov R.T., Leasing jako główny składnik nowoczesna gospodarka Międzynarodowa Konferencja Naukowo-Praktyczna „Nauka i Edukacja w XXI wieku”, Wydawnictwo TROO „BusinessScienceSociety”, Moskwa, 2013, s. 19212. Bazarov R.T., Poprawa zarządzania jakością organizacje non-profit, Międzynarodowa naukowo-praktyczna konferencja internetowa „Badania humanitarne i społeczno-ekonomiczne: od teorii do praktyki”, Czeboksary, 05.08.2014.3. Bazarov RT,Role usługi doradcze w nowoczesne warunki Ekonomia, Międzynarodowa Korespondencyjna Konferencja Naukowo-Praktyczna” Nowoczesne tendencje w nauce i edukacji”, 2014, Saratów, s. 8790.4. Bazarov R.T., W sprawie polityki inwestycyjnej sektora non-profit Republiki Tatarstanu, Dziś i jutro Rosyjska gospodarka, Moskwa, S. 9093, 2014.5. Sinetova R.G. Orientacja społeczna jako podstawa rozwoju gospodarczego // Horyzonty gospodarki, 2014, nr 4 (16) - s. 4547.6. Sinetova R.G. Zwiększanie świadomości społecznej biznesu jako czynnika sukcesu biznesowego // Aktualne problemy nauk humanistycznych i przyrodniczych., 2014. nr 9. C.187189.7. Tishkina TV Poprawa mechanizmu tworzenia systemu zarządzania przedsiębiorstwem // Elektroniczna publikacja naukowa i praktyczna „Ekonomia i społeczeństwo”, nr 1 (10) 2014 URL: http:// www.iupr.ru8. Tishkina TV Perspektywy rozwoju interakcji między sektorem państwowym a prywatnym // Zbiór artykułów na podstawie materiałów z międzynarodowej konferencji naukowo-praktycznej „Zarządzanie innowacyjny rozwój współczesnego społeczeństwa: trendy, priorytety: prawa ekonomiczne, społeczne, filozoficzne, polityczne, prawne i ogólnonaukowe. -Saratov.: z Centrum Gospodarki Materiałowej „Akademia Biznesu”, 2014.-S.110114s. 9. Basyrova E.I., Niektóre aspekty zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym w oparciu o zwiększenie efektywności wykorzystania potencjału pracy „Dziś i jutro gospodarki rosyjskiej”, 2009 nr 2910. Basyrova E.I., Ocena i aktywizacja wykorzystania potencjału pracy przedsiębiorstwo przemysłowe, Aktualne problemy nauk humanistycznych i przyrodniczych. Moskwa. –2014. -Nr 12 (71) część 1 -C. 111115.11. Basyrova EI, Trójpoziomowy model systemu zarządzania potencjałem pracy przedsiębiorstwa, Aktualne problemy nauk humanistycznych i przyrodniczych. Moskwa. –2014. – nr 12 (71) cz. 1. -Z. 115118

Dziś często można usłyszeć słowa, że ​​zarządzanie ludźmi to zarówno nauka, jak i sztuka. Dużo rozmawialiśmy o „nauce”, rozważając z różnych perspektyw problem motywacji do pracy i sposobów wpływania na motywację pracowników organizacji. Nie da się jednak skutecznie wpłynąć na motywację osoby, jeśli nie można ocenić jej aktualnego stanu. Trudno wybrać skuteczny sposób wpływania na motywację podwładnych, opierając się jedynie na przypuszczeniach i domysłach na temat tego, czego potrzebują, co ich „rozgrzewa”, co sprawia, że ​​dają z siebie wszystko w pracy lub odwrotnie, pracują niedbale.
Znajomość metod oceny motywacji i poprawne ich stosowanie nie tylko zwiększy zwrot na podwładnych, ale także da Ci możliwość lepszego zrozumienia ludzi, z którymi pracujesz. To sztuka zarządzania ludźmi: umiejętność trafnego wyboru najskuteczniejszej metody oddziaływania, znajomość mocnych stron i Słabości podwładny, umiejętność inspirowania i obciążania innych osób za bezinteresowną pracę, umiejętność znalezienia podejścia do każdego.
W tym rozdziale przyjrzymy się pięciu najczęściej stosowanym metodom badania motywacji:
- Wywiad
— Testowanie
— Oceny eksperckie
- Rozmowa
- Nadzór

Ankieta lub kwestionariusz to jedna z najczęściej stosowanych metod oceny motywacji pracowników. Pozwala na Krótki czas uzyskać ważne informacje o motywacji znacznej liczby pracowników. Ankieta może objąć pracowników jednego lub więcej oddziałów firmy lub pewnej kategorii pracowników lub wszystkich pracowników firmy. Badanie pozwala zidentyfikować cechy motywacji różnych kategorii personelu (określone grupy zawodowe, staż pracy, grupy w różnym wieku, płci, poziom wykształcenia itp.), a także ocenić czynniki, które wpływają na ich motywację do pracy.
W celu przeprowadzenia ankiety opracowywana jest ankieta zawierająca pytania mające na celu ustalenie, w jakim stopniu organizacja zaspokaja najważniejsze potrzeby pracowników, w jakim stopniu pracownicy są zadowoleni z najważniejszych aspektów swojej pracy.
Zadawanie pytań ma szereg zalet: informacje są uzyskiwane szybko, badanie nie wymaga dużych nakładów finansowych. Metoda ta jest jednak otwarta na możliwe zniekształcenia informacji, zarówno świadome (odpowiedzi pożądane społecznie), jak i niezamierzone. Mogą również wystąpić błędy w opracowaniu kwestionariusza, błędne obliczenia w samej procedurze przygotowania i przeprowadzenia badania, prowadzące do niskiej wiarygodności otrzymanych informacji. Dlatego pożądane jest łączenie ankiet z innymi metodami zbierania informacji (analiza dokumentów, obserwacja, wywiady z ekspertami), które mogą potwierdzić uzyskane wyniki.
Aby uzyskać najbardziej wiarygodne i wiarygodne wyniki, konieczne jest wykonanie wielu prac, w tym:
- Przygotowanie do ankiety.
- Sama ankieta.
— Działania po sondażu.

Przygotowanie do ankiety

Przygotowanie do ankiety obejmuje kilka kroków:
1. Przygotowanie informacji.
2. Przygotowanie narzędzi (kwestionariuszy).
3. Zaplanowanie procedury przeprowadzenia ankiety, czyli ustalenie kto, jak iw jakim czasie zorganizuje wypełnianie ankiet przez pracowników i odbierze je do dalszego przetwarzania.
4. Ustalenie procedury przetwarzania wyników i formy prezentacji wyników końcowych.

przygotowanie informacji

Pracownicy organizacji są z wyprzedzeniem informowani o zbliżającej się ankiecie, celach ankiety i procedurze jej przeprowadzenia. Jest to ważny krok w przeprowadzaniu ankiet, ponieważ wiarygodność otrzymanych informacji będzie zależeć od przygotowania kadry do badania, zaufania do administracji i kierownictwa oraz gotowości do współpracy. Niedocenianie przygotowania informacyjnego pracowników do badania obarczone jest postawą formalną, która wyraża się w niskiej jakości wypełniania ankiet (pomijanie wielu pytań, duża liczba odpowiedzi „trudno mi z odpowiedzią”, wyraźne niedoszacowanie lub zawyżenie ocen itp.), słaby zwrot kwestionariuszy, a nawet odmowy udziału w badaniu.

Przygotowanie narzędzi (kwestionariuszy)

Struktura ankiet i treść pytań powinny dostarczać rzetelnych informacji o stopniu zadowolenia pracowników ze stanu głównych czynników środowiska organizacyjnego, o cechach ich motywacji do pracy.
Kwestionariusz składa się zazwyczaj z trzech części:

1. Część motywująca i instrukcje wypełniania. Ankieta rozpoczyna się od apelu, następnie respondenci (uczestnicy ankiety) zostają zapoznani z celami i zadaniami ankiety oraz opisują, w jaki sposób powinni odpowiedzieć na proponowane pytania.
Oto fragment ankiety, która została wykorzystana w praktyce dużej międzynarodowej firmy:

Ankieta ta została opracowana w celu zbadania satysfakcji z różnych aspektów pracy pracowników naszej firmy. Badanie ma charakter selektywny, to znaczy obejmuje tylko część wybranych losowo pracowników.
Ankieta jest anonimowa, tzn. kierownictwo firmy otrzyma tylko statystycznie przetworzone informacje (procent różnych odpowiedzi oraz wyliczone wskaźniki zadowolenia z pracy).

Instrukcja wypełniania ankiety

Część 1 „Informacje ogólne” ma na celu uwzględnienie danych demograficznych. Przyprowadź ich. Nie powinno być żadnych nazwisk, inicjałów ani żadnych innych podpisów.
Część 2 „Kluczowe pytania” zawiera 50 pytań. Musisz wybrać jedną odpowiedź z pięciu opcji i zaznaczyć ją, jak pokazano na obrazku:

Ankieta pracownicza Gallupa.

Drodzy koledzy!
W chwili obecnej w dziale terenowym firmy TNS MIC realizowany jest projekt poprawy motywacji pracowników.
Celem projektu jest stworzenie systemu wynagrodzeń dla pracowników działu terenowego, zgodnie z wkładem pracownika w pracę, jego kompetencjami, znaczeniem tego wkładu w firmie oraz zgodnie z obecną sytuacją w rynek personalny. System ten jest systemem stopniowania (korytarza płac), zgodnie z którym ustalana jest część płacowa dochodu każdego pracownika. Jednocześnie rozwijany jest system bonusów. Będzie oparty na systemie kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) pracy całej jednostki i wydziałów oraz odzwierciedlają specyficzny wkład pracownika, wydziału i jednostki w powodzenie pracy. Na tej podstawie zostanie określony mechanizm obliczania składek. Dziś w ramach drugiego etapu rozpoczynamy ankietę, w której biorą udział pracownicy działu. Kwestionariusze należy przesyłać nie później niż do godziny 16.00 w piątek 11 sierpnia.

Jak wypełnić ankietę

Proponowany kwestionariusz składa się z dwóch części. W pierwszej części musisz oszacować procent czasu pracy, jaki poświęcasz na proponowane moduły pracy.
- Jeśli nigdy nie wypełnisz żadnego z proponowanych modułów, wpisz zero w kolumnie „procent czasu pracy”.
- Jeśli którykolwiek z wykonywanych modułów pracy nie znajduje się w tabeli, dodaj go i oszacuj również procent czasu.

2. Pytania oceniające motywację respondentów
Kwestionariusze mogą wykorzystywać zarówno pytania otwarte, jak i zamknięte.
Pytania otwarte to pytania bez opcji odpowiedzi. Zakłada się, że pytania otwarte pozwalają na uniknięcie jakiegokolwiek wpływu organizatorów badania na respondentów, respondenci wyrażają swoją opinię.

Przykład pytania otwartego:
Co Twoim zdaniem najbardziej zmniejsza zainteresowanie pracowników osiąganiem ich celów?

Niedogodności otwarte pytania dwa. Główną wadą pytań otwartych jest to, że uzyskane opinie są trudne do statystycznego przetwarzania. Drugie pytania otwarte częściej niż pytania zamknięte pozostają bez odpowiedzi przez respondentów.
Pytania zamknięte to pytania z odpowiedziami wielokrotnego wyboru. Respondent musi zaznaczyć opcję odpowiedzi z proponowanej listy, która najpełniej odzwierciedla jego opinię. Obecność ograniczonego zestawu opcji odpowiedzi upraszcza przetwarzanie statystyczne kwestionariuszy. Dlatego w ankietach częściej stosuje się pytania zamknięte, chociaż niektóre informacje mogą zostać utracone.
Pytania w ankiecie powinny być sformułowane w taki sposób, aby mogły prowokować respondentów do udzielania społecznie aprobowanych lub społecznie pożądanych odpowiedzi, czyli do udzielenia takiej odpowiedzi, która ich zdaniem będzie „prawidłowa”, która według nich wierzcie, chcą usłyszeć od nich. Oto kilka sformułowań, które mogą sprowokować respondentów do społecznie pożądanych odpowiedzi: „Praca powinna być wykonywana nie tylko dla zarobków”, „Ludzie powinni pomagać tym, którzy mają kłopoty”, „Człowiek w pracy powinien myśleć nie tylko o swoim zainteresowania, ale też dbaj o dobro swojej organizacji.
Poniżej znajduje się fragment ankiety mającej na celu ocenę stopnia zadowolenia pracowników ze swojej pracy.

Proszę wskazać, w jakim stopniu są Państwo zadowoleni z następujących aspektów swojej pracy za pomocą następującej skali:
5 - całkiem zadowala
4 - bardziej satysfakcjonujące niż nie
3 - nie mogę powiedzieć, czy jest satysfakcjonujący, czy nie
2 - raczej niezadowalająca
1 - całkowicie niezadowalający

—————————————————————————— T————————
¦1. Wynagrodzenie ¦ 1 2 3 4 5 ¦

¦2. Proces wykonywanej pracy ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦3. Perspektywy rozwoju zawodowego i kariery ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
4. Relacja z bezpośrednim przełożonym ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦5. Znaczenie i odpowiedzialność wykonywanej pracy ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦6. Warunki pracy (hałas, światło, temperatura, czystość itp.) ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦7. Bezpieczeństwo pracy, zaufanie do przyszłości ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
8. Ogólna efektywność organizacji pracy ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦9. Relacje ze współpracownikami ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦10. Możliwości manifestowania samodzielności i inicjatywy w pracy ¦ 1 2 3 4 5 ¦
L——————————————————————————+——————

Objętość ankiety nie powinna być zbyt duża. Zbyt obszerne ankiety, których wypełnienie zajmuje ponad pół godziny, często wywołują u respondentów negatywne emocje, co wpływa na jakość wypełniania ankiet. Respondenci albo pomijają dużą liczbę pytań, albo udzielają stereotypowych odpowiedzi (na przykład na wszystkie pytania tylko „czwórki” lub „trójki”). Niska jakość wypełniania ankiet wynika często z ich przeładowania informacjami lub nadmiernej ilości.

3. Część demograficzna
Część demograficzna ankiety zawiera zwykle płeć, wiek, stanowisko respondenta, staż pracy w organizacji, a czasem inne pytania niezbędne do realizacji celów badania. Aby uprościć przetwarzanie statystyczne, dane są pogrupowane w określony sposób. Na przykład:
Podaj swój wiek (zaznacz odpowiednio):
— 18-25 lat
— 26-35 lat
— 36-45 lat
- 46 lat i więcej

Część demograficzna gra bardzo ważna rola, ponieważ pozwala zidentyfikować opinie, oceny, preferencje różnych kategorii personelu: różnych grup wiekowych, przedstawicieli różne specjalności, z różnym stażem pracy w organizacji itp., a nie do pomiaru „średniej temperatury w szpitalu”. Umożliwia to w przyszłości opracowanie ukierunkowanych strategii, które skutecznie wpłyną na motywację odpowiednich kategorii pracowników.

Procedura ankiety

Przede wszystkim ważne jest ustalenie, kto będzie objęty ankietą. Należy przeprowadzić wywiady z wystarczającą liczbą pracowników, aby można było mówić o rzetelności otrzymanych informacji i jednocześnie mieć na uwadze względy ekonomiczne. Często nie ma potrzeby przeprowadzania wywiadów ze wszystkimi pracownikami, selektywna ankieta może dać pełnię opinii na badane zagadnienia.
Reprezentatywność próby to taki skład jakościowy i ilościowy respondentów, który pozwala na wyciągnięcie rozsądnych wniosków na podstawie wyników badania. Nie jest konieczne, aby badanie obejmowało wszystkich pracowników, ważne jest jednak, aby główne kategorie pracowników organizacji były dostatecznie reprezentowane wśród respondentów. Pozwoli to na uchwycenie zarówno ogólnych trendów, jak i specyfiki motywacji do pracy poszczególnych grup personelu.
Procedura ankiety ma na celu zapewnienie nie tylko wysokiej jakości informacji otrzymywanych od pracowników, ale także redukcji strat czasu. Dlatego przed przeprowadzeniem ankiety należy dokładnie rozważyć wszystkie szczegóły. Kiedy badanie zostanie przeprowadzone: w godzinach pracy czy po godzinach? Kto i jak będzie zbierać ankiety? Te „proste” pytania często determinują stosunek pracowników do ankiet, a w efekcie jakość uzyskanych informacji.
Dystrybucji i zbierania ankiet nie należy powierzać bezpośrednim przełożonym rozmówców. Lepiej, jeśli to pracownik obsługa personelu lub przedstawiciel organizacji zewnętrznej, której zadaniem jest przeprowadzenie ankiety.

Pamiętaj, to jest ważne!

Zasady przeprowadzania ankiety personalnej

Udział w ankiecie musi być dobrowolny i anonimowy.
— Ankieta nie powinna być przeprowadzana na koniec dnia roboczego.
- Ankieta nie powinna stwarzać trudności dla działalność zawodowa pracownicy.
- Dystrybucją i zbieraniem ankiet powinny zajmować się osoby, z którymi respondenci nie kontaktują się bezpośrednio w pracy (nie można powierzać tej pracy bezpośrednim przełożonym pracowników).

Przetwarzanie danych

Analizując uzyskane wyniki, można wziąć pod uwagę zarówno wskaźniki zadowolenia pracowników z określonych aspektów pracy, jak i wskaźnik całkowitej satysfakcji uzyskany przez dodanie wszystkich ocen ich zadowolenia z różnych aspektów sytuacji zawodowej.
Jeżeli badanie jest prowadzone w różnych działach organizacji i obejmuje pracowników różnych grup zawodowych, dostarcza to menedżerom niezwykle ważnych informacji, które pozwalają im podejmować na czas działania w oparciu o uzyskane wyniki w celu poprawy satysfakcji z pracy dla pracowników określonych działów i określonego specjalisty grupy.
Z reguły analiza wyników ankiet, mająca na celu ocenę zadowolenia pracowników z pracy w organizacji, ogranicza się do obliczenia i porównania średnich wartości zadowolenia różnych kategorii pracowników i wartości procentowych. Zastosowanie analizy czynnikowej lub korelacji może dać dokładniejszą ocenę motywacji pracowników i czynników na nią działających.

Wyniki ankiety

Wyniki ankiety powinny być komunikowane nie tylko kierownictwu, ale także tym pracownikom organizacji, którzy wzięli w niej udział. Aby pracownicy nadal byli gotowi do aktywnego udziału w ankietach, muszą być informowani o uzyskanych wynikach i sami dostrzegać realną korzyść z samego faktu udziału w badaniu.
Zakłada się, że po przeprowadzeniu ankiety zostaną podjęte następujące kroki:
- szybkie przekazywanie pracownikom informacji na podstawie wyników ankiety;
- przekazywanie pracownikom opinii kierownictwa na temat wyników ankiety;
— przygotowanie planu pracy na podstawie wyników ankiety i jego późniejszej realizacji.
Oto jak British Petroleum rozwiązało ten problem:

Drodzy koledzy,
Niedawno otrzymaliśmy wyniki naszego corocznego Badania Opinii Pracowników, które zakończyło się pod koniec 2002 roku. Jak wiecie, ta ankieta jest częścią wysiłków mających na celu zidentyfikowanie kwestii, które są ważne dla nas wszystkich i wypracowanie wspólnych działań na rzecz poprawy wyników firmy.
Chciałbym podziękować każdemu z Was za poświęcenie czasu na wypełnienie tej ankiety. Mimo że zajęło to tylko kilka minut, doskonale zdaję sobie sprawę z tego, jak bardzo jesteś zajęty swoją pracą i rozumiem, że zawsze znajdzie się wymówka, by „odłożyć to na później”.
Dopiero zaczynamy analizować wyniki. W ramach tego procesu planujemy organizowanie grup mających na celu określenie głównych zadań, aby lepiej zrozumieć nastroje pracowników i rozwijać opcje doskonalenie pracy.
W odpowiedzi na uwagi otrzymane w trakcie przeprowadzania podobnych badań w ubiegłym roku, dokonaliśmy korekty naszych działań w 2002 roku, na przykład: Powierzchnia biurowa, prowadził szkolenia dla kierowników liniowych działów, a także szkolenia z zarządzania przedsiębiorstwem ukierunkowane na wyniki.
Na podstawie wstępnego przeglądu wyników ankiety jestem gotów zgłosić następujące informacje:
Wyznaczyliśmy współczynnik zadowolenia z pracy pracowników firmy, obliczony na podstawie liczby pozytywnych odpowiedzi do 10 zadawane pytania. Według wyników badania wskaźnik ten wyniósł 67%, czyli jest wyższy niż średnia dla Grupy BP, która wynosi 62%. Liczba ta zmniejszyła się jednak w porównaniu z poprzednim rokiem, kiedy wyniosła 69%. Martwimy się tym i będziemy intensywnie pracować nad zrozumieniem czynników wpływających na ten spadek.
— Jestem bardzo zadowolony z uzyskanych wyników w zakresie zwiększenia poziomu zrozumienia znaczenia marki korporacyjnej firmy. Myślę, że otwarcie stacji Ochakovo zrobiło na nas wszystkich szczególne wrażenie, praca nad którą pomogła nam lepiej zrozumieć wszystkie kwestie związane z marką.
— Odnotowano również 15% wzrost poziomu uwagi poświęcanej zagadnieniom zdrowia i bezpieczeństwa pracowników. To jest temat mojej szczególnej dumy i mam nadzieję, że nadal będziemy intensywnie pracować w tym kierunku.
Jeszcze raz dziękuję za udział. W najbliższym czasie powstanie Dział Personalny Grupy docelowe, których praca pomoże nam lepiej zrozumieć nastroje pracowników i cele firmy.

Bill Zusher

Pamiętaj, to jest ważne!

Częste błędy podczas przeprowadzania ankiet

- Badanie pracowników odbywa się bez wstępnego przygotowania informacji. Ludzie nie rozumieją celu ankiety i sposobu, w jaki kierownictwo wykorzysta jej wyniki.
— Złe terminy badania. Na przykład koniec dnia pracy, przed przerwą obiadową, kiedy ludzie nie mają wystarczająco dużo czasu na wypełnienie kwestionariusza w sposób jakościowy.
- Zespół nie jest informowany o wynikach uzyskanych podczas badania. Ludzie czekają na informację, że ich opinia, którą wyrazili w ankiecie, została wysłuchana i właściwie zrozumiana.
- Niepełne raportowanie wyników badania, chęć ukrycia informacji wskazujących na najbardziej niekorzystne trendy. Taka „ostrożność” jest zrozumiała, ale niebezpieczna, ponieważ nie tylko dyskredytuje wyniki ankiety, ale także podważa wiarygodność kierownictwa. Lepiej jest dozować taką informację lub dołączyć do niej komentarz mający złagodzić ich wpływ na personel. Ale ukrywanie negatywnych informacji jest niebezpieczne.
- Wyniki ankiety zostały upublicznione zbyt późno, gdy zainteresowanie jej wynikami w zespole praktycznie zniknęło.
- Naruszenie zasady anonimowości, gdy respondenci są zobowiązani do podania imienia i nazwiska lub próba identyfikacji autora ankiety, co z jakiegoś powodu wywołało niezadowolenie z kierownictwa.
- Brak jakichkolwiek działań dotyczących wyników ankiety. Pracownicy traktują swój udział w badaniu jako formę współpracy z kierownictwem w rozwiązywaniu problemów firmy. Brak odpowiedzi ze strony administracji pogarsza klimat w organizacji. Jeśli nie zamierzasz podejmować żadnych konkretnych działań na podstawie wyników ankiety pracowników, lepiej w ogóle nie przeprowadzać ankiety. Ułatwi to wszystkim.

Testowanie

W ramach testów w psychologii zrozum standaryzowane testy, aby zidentyfikować lub ocenić pewne cechy psychologiczne osoby.
Opracowano testy w celu określenia cech motywacji konkretnej osoby oraz stopnia nasilenia niektórych jej cech.
Materiały testowe zazwyczaj zawierają broszury z pytaniami i oddzielne arkusze odpowiedzi. Stosując metody projekcyjne, czyli metody pośredniej oceny motywacji, można przedstawić niedokończone zdania, zestawy fotografii, rysunków lub obrazów. Interpretując, według określonych reguł, ocenę prezentowanego materiału bodźcowego, która implikuje wielokrotne interpretacje, psychologowie wyciągają wniosek o cechach motywacji osoby badanej. Stosowanie standardowych formularzy umożliwia kandydatom zaznaczanie odpowiedzi ołówkiem lub długopisem, a arkusze odpowiedzi można przetwarzać za pomocą skanera. Testowanie można przeprowadzić na komputerze.
Zastosowanie technologii komputerowej w testowaniu otwiera nowe możliwości, ułatwiając nie tylko samą procedurę testowania, ale także radykalnie skracając czas przetwarzania wyników. Jednak interpretować i podejmować decyzje na podstawie wyników komputerowych testów psychologicznych bez udziału zawodowy psycholog mylnie. Jest to równoznaczne z wykorzystaniem komputerowych wyników analizy niektórych funkcji fizjologicznych organizmu człowieka do wnioskowania o stanie zdrowia lub opracowania strategii leczenia bez udziału profesjonalnego lekarza.
Można mówić o testowaniu jako metodzie badania motywacji, która dostarcza racjonalnych i rzetelnych informacji, tylko pod warunkiem, że w testowanie zaangażowani są psychologowie, a wszystkie testy spełniają wymagania rzetelności i trafności.
Wyciągnięcie rozsądnych wniosków na podstawie wyników badań jest możliwe tylko przy udziale wykwalifikowanych psychologów.
Należy zauważyć, że testy psychologiczne są jedynie narzędziem pomocniczym, które daje: Dodatkowe informacje na motywację pracowników. Decyzje administracyjne lub inne nie powinny być podejmowane wyłącznie na podstawie testów psychologicznych.

Oceny eksperckie

Metoda ocen eksperckich wynika z tego, że tylko osoby dobrze je znające potrafią trafnie ocenić motywację pracowników. Przede wszystkim są to liderzy i koledzy. Czasami w roli ekspertów zaangażowani są partnerzy biznesowi lub klienci. Z reguły ekspercka ocena motywacji jest jednym z elementów kompleksowej oceny pracownika.
Głównym narzędziem eksperta w ocenie motywacji pracowników jest specjalnie przygotowany kwestionariusz. Trafność oceny motywacji pracownika przez eksperta w dużej mierze zależy od jakości tego kwestionariusza.
Aby skorzystać z metody ocen eksperckich, należy najpierw rozwiązać szereg zagadnień. Po pierwsze, należy jasno określić, jakie wymagania muszą spełniać osoby wchodzące w skład ekspertów. W każdym razie musimy liczyć nie tylko na ich wiedzę i umiejętność dokonywania rozsądnych ocen, ale także na wystarczającą bezstronność i uczciwość. Pożądane jest, aby zanim eksperci zostaną poproszeni o opinię, przeszli przynajmniej krótkie szkolenie w celu poprawy ich umiejętności dokonywania dokładnych i obiektywnych ocen motywacji pracowników.

Pamiętaj, to jest ważne!

Wymagania dla ekspertów

- Świadomość. Asesor powinien być świadomy najważniejszych aspektów aktywności zawodowej i zachowań zawodowych ocenianego pracownika.
- Obiektywność. Eksperta nie powinny interesować wyniki oceny konkretnego pracownika.
- Wartości moralne i etyczne. Wybierając eksperta do oceny pracowników, należy kierować się nie tylko jego wiedzą, ale także uczciwością i orientacją na interesy firmy.
- Przygotowanie wstępne. Asesor powinien przejść wcześniejsze szkolenie w zakresie metod i procedur oceny w celu wyeliminowania błędów, które mogą mieć wpływ na trafność wniosków.

Oprócz doboru ekspertów konieczne jest rozwiązanie problemu za pomocą narzędzia, za pomocą którego eksperci ocenią pewne cechy motywacji pracowników. Poniżej znajduje się przykład odpowiedniego kwestionariusza.

Przykład recenzji naukowej
Instrukcja dla eksperta. Należy opiniować motywację do pracy ocenianego pracownika. Wskaż w jakim stopniu poniższe cechy przejawiają się w jego zachowaniu i stosunku do pracy. Bądź dokładny i obiektywny w swoich ocenach. Proszę użyć następującej skali:
5 - ta jakość jest w pełni rozwinięta;
4 - w wystarczającym stopniu;
3 - umiarkowanie;
2 - słaby;
1 - ta jakość jest nieobecna.

———————————————————————————— T—————
¦1. Chęć osiągania osiągnięć zawodowych, które nie ustępują osiągnięciom kolegów w pracy¦ 5 4 3 2 1 ¦

¦2. Pragnienie uznania i szacunku ze strony kierownictwa ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦3. Chęć pracy w taki sposób, aby zdobyć wysoki autorytet i szacunek z zewnątrz ¦ 5 4 3 2 1 ¦
koledzy w pracy
+————————————————————————————-+————+
4. Pragnienie większej samodzielności w pracy ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦5. Chęć nawiązania dobrych relacji z kolegami w pracy ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦6. Chęć współtworzenia wyników pracy organizacji ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦7. Chęć wykazania się lepszym w pracy ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
8. Chęć promocji ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦9. Chęć wykazania inicjatywy i kreatywności w pracy ¦ 5 4 3 2 1 ¦
L———————————————————————————-+————-

Niekiedy przy badaniu cech motywacji pracowników ważne jest zidentyfikowanie najważniejszych demotywatorów, czyli czynników, które mają negatywny wpływ na nastrój pracy pracowników. Jeśli istnieje potrzeba szybkiego uzyskania tego rodzaju danych, to w tym przypadku szczególnie przydatna jest ocena ekspercka.
Menedżerowie, doskonale znając swoich podwładnych, mogą stać się źródłem cennych informacji o cechach motywacji pracowników w organizacji. Dlatego prowadząc seminaria z menedżerami na tematy związane z zarządzaniem motywacją, zapraszamy ich do występowania w roli ekspertów i odpowiedzi na pytanie: „Jakie czynniki, Twoim zdaniem, mają szczególnie negatywny wpływ na motywację pracowników firmy do podejmowania inicjatywy w pracy?” Oto typowa lista odpowiedzi:
- brak zainteresowania materialnego;
- nieufność do zarządzania;
- nie widzę perspektyw profesjonaly rozwój;
- brak wiary w przyszłość;
- Nadmierna kontrola zarządzania
- złe warunki pracy;
- słaba świadomość;
- niechęć kierownictwa do liczenia się z opinią pracowników;
— innowacje w organizacji nie są mile widziane;
— brak dbałości o potrzeby pracowników;
- niemożność podejmowania samodzielnych decyzji.
Widać, że pole problemowe jest widoczne dość wyraźnie. A jeśli kierownictwo organizacji chce bardziej szczegółowo zająć się niektórymi zidentyfikowanymi problemami, można to zrobić.

Rozmowa (wywiad)

Rozmowa jest jednym z najprostszych i najbardziej wiarygodnych narzędzi oceny cech motywacji podwładnych. Po rozmowie z osobą prawie zawsze można uzyskać wyobrażenie o jego stosunku do sprawy, o tym, co decyduje o sile jego motywacji.
Podczas rozmowy z podwładnym kierownik otrzymuje wszystkie niezbędne informacje za pomocą pytań. Istnieją następujące rodzaje pytań:
- Zamknięte
- otwarty
- pośredni
- sugestywny
- refleksyjny

Pytania zamknięte

Pytania zamknięte to pytania wymagające jednej odpowiedzi.

Przykłady pytań zamkniętych:
- Czy jesteś zadowolony ze swojej pensji?
- Podoba ci się praca?
Jaki poziom wynagrodzenia Ci odpowiada?

Przy pytaniach zamkniętych podwładny zmuszony jest ograniczyć się do konkretnych informacji (wiek, staż pracy, liczba wniosków) lub odpowiedzi „tak” – „nie”, „lubię” – „nie lubi”, „spełnia” – „nie zadowolić” itp. Dlatego po pytaniu zamkniętym często zadawane jest pytanie otwarte, sugerujące szczegółową odpowiedź.

Otwarte pytania

Pytania otwarte to pytania, na które odpowiedzi nie ograniczają się do określonych ram. Zazwyczaj odpowiedzi na takie pytania zawierają szczegółowe informacje.

Przykłady pytań otwartych:
- Co najbardziej lubisz w swojej pracy?
Co chciałbyś zmienić w swojej pracy?
— Jakie projekty były dla Ciebie najciekawsze?

Pytania pośrednie (projekcyjne)

Możesz lepiej zrozumieć cechy motywacji pracownika, zadając mu nie bezpośrednie pytania, ale wyjaśniając oceny, które podwładny wystawia na myśli i działania innych osób. Omawiając motywy lub działania innych osób, osoba zwykle robi to na podstawie: własny system wartości, z ich poglądów na życie. Dlatego odpowiadając na pytania pośrednie, osoba nieświadomie ujawnia cechy własnej motywacji.

Przykłady pytań pośrednich (projekcyjnych):
- Jak myślisz, dlaczego niektórzy ludzie nie starają się szczególnie dawać z siebie wszystkiego w pracy i pracować beztrosko?
- Kiedy ludzie pracują w zespole, co Twoim zdaniem może szczególnie negatywnie wpłynąć na ich nastrój do pracy?
- Gdybyś był reżyserem, jak byś się czuł w przypadku drobnych naruszeń dyscypliny?
Co motywuje ludzi do efektywnej pracy?
Co ludzie lubią w pracy?

Interpretacja odpowiedzi na pytania pośrednie opiera się na częstotliwości, z jaką respondent w swoich odpowiedziach wymienia określone motywatory. Zwykle ludzie wymieniają następujące motywatory:
— zachęty finansowe, dobry pakiet socjalny;
- ocena, pochwała;
- status, honor;
- profesjonalny i kariera, rozwój;
- zrozumienie i akceptacja celów;
- ekscytacja, rywalizacja, chęć bycia najlepszym;
- zainteresowanie sprawą;
- odpowiedzialność, samodzielność w pracy;
- dobry dowódca;
— dobry związek w kolektywie;
- samorealizacja.

Pytania sugestywne

Pytania wiodące zakładają, że osoba, która je zadaje, udzieli jednoznacznej, właściwie zaprogramowanej, pożądanej odpowiedzi. Używając pytań wiodących, w rzeczywistości mówisz drugiej osobie, jakiej odpowiedzi oczekujesz od niej.

Przykłady pytań wiodących:
— Czy mogę polegać na twojej przyzwoitości?
"Mam nadzieję, że się nie spóźnisz ponownie?"
— Nasza firma cieszy się z odpowiedzialnego podejścia do biznesu. Czy jesteś osobą odpowiedzialną?

Eksperci generalnie zalecają unikanie pytań wiodących, ponieważ zmuszają osoby, którym te pytania zadają, do udzielania odpowiedzi pożądanych z punktu widzenia pytających, przez co dobrze wyglądają w oczach innych osób i mogą nie odzwierciedlać ich prawdziwej opinii . Jednak użycie pytań naprowadzających może być uzasadnione, jeśli musisz uzyskać zgodę danej osoby w pewnych kwestiach lub zmusić ją do przyjęcia określonych zobowiązań.

Pytania do zastanowienia

Używając pytań refleksyjnych, powtarzasz to, co usłyszałeś, własnymi słowami lub zbliżone do tego, co powiedział Twój rozmówca. Te pytania dotyczą

Do Efektywne zarządzanie motywacja personelu, musi być zbadana i oceniona. Jednocześnie pomiar motywacji jest złożonym problemem metodologicznym. Artykuł omawia metody jej badania, a także proponuje autorski model badania motywacji, w którym wyróżnia się trzy poziomy jej manifestacji. Parametrami są zarówno oceny pracowników, jak i konkretne mierzalne wyniki związane z zachowaniem pracowników i wydajnością pracy.

Wyniki osiągane przez ludzi w procesie pracy zależą nie tylko od wiedzy, umiejętności i zdolności tych osób, efektywne działanie jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy mają odpowiednią motywację, czyli chęć do pracy.

Zorganizowany i kontrolowany proces zachęcania pracownika do pracy determinuje jego zachowanie w pracy oraz produktywne wykorzystanie zasoby ludzkie w dużej mierze determinuje przewagi konkurencyjne firm.

Zagadnieniami kształtowania motywacji do pracy zajmują się specjaliści z dziedziny ekonomii, socjologii, psychologii itp., o czym świadczy przede wszystkim pojawienie się wielu teorii. Jednak wspólne wysiłki badaczy każą nam przypomnieć sobie przypowieść o trzech niewidomych mężczyznach, którzy nie mogli dojść do wspólnej opinii na temat tego, jakie zwierzę było przed nimi. Jednocześnie całkowicie poprawnie opisali słonia, wyczuwając jego różne części.

Jednocześnie każde z podejść sugeruje, że aby zarządzać motywacją, należy ją zbadać i ocenić. Mimo badań teoretycznych pomiar motywacji jest złożonym problemem metodologicznym. Praktycy zmuszeni są przyznać, że mierzą „niemierzalne”. . W strukturze osobowości teoretycy zidentyfikowali stabilne „uogólnione motywy”, to właśnie te zmienne – jak tendencje są diagnozowane i uwzględniane przy opracowywaniu działań motywacyjnych. W rzeczywistości nie ma motywów. „Po pierwsze, motywy nie są bezpośrednio obserwowalne iw tym sensie nie mogą być przedstawiane jako fakty rzeczywistości. Po drugie, nie są to fakty w sensie rzeczywistych obiektów dostępnych dla naszej bezpośredniej obserwacji. Są to konstrukty warunkowe, ułatwiające zrozumienie, konstrukty pomocnicze naszego myślenia, czy też, mówiąc językiem empiryzmu, konstrukty hipotetyczne.

Motywacja jest głównym ogniwem w motywacyjnej sferze osobowości. Wszystkie definicje motywacji można przypisać dwóm obszarom. Pierwsza uważa motywację z pozycji strukturalnych jako zestaw czynników lub motywów. Na przykład, zgodnie ze schematem V. D. Shadrikova (1982), motywacja jest uwarunkowana potrzebami i celami jednostki, poziomem roszczeń i ideałów, warunkami działalności (zarówno obiektywnymi, zewnętrznymi, jak i subiektywnymi, wewnętrznymi - wiedzą, umiejętności, zdolności, charakter) i światopogląd, przekonania i orientacja jednostki itp. Biorąc pod uwagę te czynniki, podejmuje się decyzję, formuje intencję. Drugi kierunek traktuje motywację nie jako statyczną, ale jako dynamiczną formację, jako proces, mechanizm. V. A. Ivannikov uważa, że ​​proces motywacji zaczyna się od aktualizacji motywu. Taka interpretacja motywacji wynika z tego, że motyw jest rozumiany jako przedmiot zaspokojenia potrzeby, czyli motyw jest dany osobie jako gotowy. Nie trzeba go formować, wystarczy go zaktualizować (ponieważ jego obraz w umyśle osoby).

Proces motywacyjny rozpoczyna się potrzebą fizjologiczną lub psychologiczną, która aktywuje zachowanie lub tworzy impuls (motyw) ukierunkowany na osiągnięcie określonego celu lub nagrody (niezaspokojona potrzeba). Wszystko sprowadza się do bardziej zwięzłej definicji: potrzeba jest wewnętrznym motywatorem działania.

Motywy są właściwie kształtowane na podstawie potrzeb. Ponieważ potrzeby mają złożoną strukturę, różnią się różnorodnością i różnym stopniem nasilenia, motywy ukształtowane na ich podstawie mają również złożoną strukturę. Każde działanie opiera się nie na jednym, ale kilku motywach. Dlatego samo zachowanie jest czasami nazywane polimotywacją.

Potrzeby budzą pragnienia, aspiracje, emocje, uczucia, zachęcają podmiot do działania. Istnieje kilka klasyfikacji potrzeb według różne podstawy. Zaproponowano podział potrzeb na materialne (w jedzeniu, ubraniu, prokreacji itp.) i duchowe (w muzyce, przyjaźni, pracy, czytaniu książek itp.). Strukturę mechanizmu motywacji przedstawiono na rysunku 1.

A. Maslow opracował koncepcję hierarchii motywów, w której wszystkie potrzeby dzieli się na 5 klas (5 poziomów hierarchicznych). V. McDuggal zaproponował sprowadzenie zestawu potrzeb do 18, a polski psycholog K. Obuchowski - do 120. Niektórzy psychologowie redukują wszystkie potrzeby do 7 głównych typów: 1) fizjologicznych (odżywianie, sen, oddychanie itp.), 2) prokreacja (narodziny, wychowanie, ochrona), 3) zarabianie na życie (mieszkanie, żywność, odzież), 4) potrzeby duchowe (prośby), 5) komunikacja (obowiązki, prawa, sympatie itp.), 6) wyrażanie siebie ( w religii, sporcie, sztuce, nauce itp.), 7) autoafirmacja (szacunek, powołanie, władza itp.).

Motywy traktowane jako dyspozycje można podzielić na typy, których nazwy są zbliżone do nazw potrzeb: organiczne, materialne, społeczne i duchowe (ryc. 2).

W usposobieniu sytuacyjnym bodźce działają jako zewnętrzne motywatory. W działaniach zarządczych jest to obszar motywacji i stymulacji. W procesie motywacji wykonawcy tworzą wewnętrzne, psychologiczne motywacje do pracy: zainteresowanie pracą, zadowolenie z niej. Zainteresowanie pracą osiąga się za pomocą szeregu środków administracyjnych ( rekompensata finansowa, różne systemy świadczeń, bonusów).

Zadowolenie z pracy można zapewnić tylko na podstawie osiągniętych wyników pracy. Oznacza to, że dążenie menedżera do tworzenia satysfakcji z pracy wśród pracowników nie powinno mieć na celu edukowania ich w zakresie tej cechy osobowości, ale tworzenie warunków dla pracowników do osiągania wydajności i wysokich wyników.

Budując system motywacji dla pracowników przedsiębiorstwa rozróżnia się czynniki motywacyjne, które mogą być generowane samodzielnie (wewnętrzne) i tworzone przez kierownictwo (zewnętrzne). Na poziom strategiczny, biorąc pod uwagę te czynniki, można wyróżnić trzy rodzaje polityk motywacyjnych w zarządzaniu personelem:

1) dominacja wpływów zewnętrznych (stymulujących) na personel. W tym przypadku kierownictwo przedsiębiorstwa koncentruje się na wykorzystaniu różnych zachęt (zachęt materialnych i moralnych) w celu zwiększenia zainteresowania pracowników organizacji ostatecznymi wynikami ich pracy (ustalenie relacji między wynikami pracy a podwyżkami płac, premie, premie, awanse, pochwały (socjopsychologiczne zachęty pracowników);

2) dominacja wpływów wewnętrznych (motywacyjnych) na personel. W tym przypadku zarządzanie przedsiębiorstwem koncentruje się na wykorzystaniu różnych motywów zarządczych (odpowiedzialność, swoboda działania, umiejętność wykorzystywania i rozwijania niezbędnych umiejętności i zdolności, rozwój osobisty, interesująca praca). W praktyce takie podejście często dominuje w organizacjach wschodzących (tworzących się) ze względu na brak materialnej bazy jako podstawy zachęt;

3) harmonijne połączenie kompleksu oddziaływań stymulujących i motywacyjnego zarządzania personelem (z podstawowym wewnętrznym (motywacyjnym)). To podejście można uznać za najbardziej optymalne, usuwając skrajności dwóch pierwszych podejść. Z reguły taką politykę motywacyjną realizują organizacje rozwinięte pod każdym względem, w których ukształtował się już system wartości. Kultura korporacyjna jeśli istnieje wsparcie dla tej kultury, skuteczny mechanizm dystrybucji zachęt materialnych dla pracowników organizacji;

Przy opracowywaniu i budowaniu zrównoważonego programu motywacyjnego dla organizacji niezwykle ważne jest uwzględnienie etapu koło życia organizacji (tworzenie, funkcjonowanie, rozwój) oraz typologia orientacji motywacyjnej pracowników (potrzeby, motywy, systemy oczekiwań, systemy wartości, uwarunkowania zewnętrzne i bodźce itp.).

Główne akcenty motywacji:

- z indywidualno-przedmiotową orientacją pracowników - stabilność zachęt materialnych; perspektywy na wyższe zarobki i status społeczny;

- z subiektywną orientacją pracowników - gwarancja stabilności; wsparcie organizacyjne; wyznaczanie konkretnych celów; zatwierdzenie pozytywnych wyników w obecności zespołu; otwartość komunikacji i zaufanie;

- z osobistą orientacją pracowników - pobudzenie aktywności twórczej; delegowanie odpowiedzialności w rozwiązywaniu problemów; wsparcie inicjatyw; wyznaczenie nowego nieznanego frontu pracy; okazywanie zaufania do profesjonalizmu; kolegialne podejmowanie decyzji; wsparcie w przekazywaniu skutecznych pomysłów i sposobów ich realizacji w zespole.

Można wyróżnić ogólne wytyczne strategiczne w budowaniu programu motywacyjnego na różnych etapach istnienia organizacji:

1) na etapie tworzenia organizacji nieodłączne są następujące strategiczne wytyczne motywacyjne:

– cechy przywódcze, osobisty przykład i „zarażanie” pracowników optymizmem, duchem zespołowym;

- aktywność lidera w rozwiązywaniu konfliktów i sprzeczności w zespole;

– zachęcanie do aktywnej osobistej pozycji pracowników organizacji;

- budowa i emisja przez lidera obrazu „Perspektywy rozwoju” organizacji;

- moralne (jeśli to możliwe materialne) stymulowanie sprawności itp.;

- podział zadań, funkcji z uwzględnieniem predyspozycji ludzi (aby dać pracownikom ciekawą dla nich pracę).

2) na etapie funkcjonowania można wyróżnić następujące wskazówki motywacyjne:

- stymulacja wyraźnej zgodności z ich zadaniami funkcjonalnymi i normami interakcji pozycyjnej (dla orientacji subiektywnej);

- stabilne zachęty materialne i podwyżki wynagrodzeń zgodnie z wynikami pracy i poziomem kwalifikacji (dla wszystkich pracowników, zwłaszcza dla orientacji indywidualnej);

- Zachęcanie do podnoszenia kwalifikacji pracowników (zachętą do indywidualnej orientacji jest podwyżka płac, za przedmiot - wzrost profesjonalizmu, za osobisty nacisk - możliwość samorozwoju i większy wkład w działalność organizacja);

- wykazywanie inicjatywy w doskonaleniu sposobów rozwiązywania złożonych problemów (dla przedmiotu) i problemów (dla orientacji osobistej);

- wprowadzenie systemu zachęt, które pozwalają pracownikom „zarządzać” własnymi pensja wraz ze wzrostem objętości i jakości ich pracy uzyskaj więcej (dla indywidualnej orientacji).

3) na etapie rozwoju organizacji istotnym motywacyjnym punktem odniesienia jest:

– zachęty moralne i materialne dla pracowników do poszukiwania nowych, obiecujących, oryginalne pomysły doskonalenie ich działań i organizacji jako całości (głównie dla orientacji osobistej);

- stworzenie systemu zachęt dla nieformalnych liderów, którzy zdali sobie sprawę z potrzeby zmian organizacyjnych i wyjaśniają tę potrzebę innym (głównie dla orientacji osobistej);

- praca wyjaśniająca wśród personelu, mająca na celu potwierdzenie stabilności działań organizacji (dla orientacji podmiotowej).

W organizacjach powinien istnieć bezpośredni związek między satysfakcją pracowników a systemem osiągania porozumienia w sprawie celów. Im bardziej spójna ta relacja, tym bardziej pozytywna dynamika satysfakcji pracowników. Uznanie indywidualnych wyników znajduje odzwierciedlenie w wynagrodzeniu pracownika, w zależności od poziomu jego odpowiedzialności poprzez poziom realizacji celów.

Poprawa systemu motywacyjnego to jeden z najważniejszych obszarów praca personelu. Jeśli weźmiemy pod uwagę stosunek kosztów do uzyskanego wyniku, to zwrot z inwestycji w projekty mające na celu poprawę motywacji jest jednym z najwyższych.

Studiowanie motywacji pomaga zaoszczędzić sporo pieniędzy. Tak więc młodzi i ambitni profesjonaliści często chętnie pracują za niewielką pensję, tylko po to, by zdobyć niezbędne doświadczenie, a zmiana systemu zachęt finansowych dla sprzedawców daje szansę na wymierny zysk.

Pomimo wszystkich zalet studiowania motywacji personelu, w Rosji regularnie robią to tylko firmy zagraniczne. To prawda, że ​​ostatnio dołączyły do ​​nich duże rosyjskie organizacje, przyjmując zachodni styl pracy.

Lider, dla którego ważny jest rozwój kariery i zarobki, zazwyczaj jest przekonany, że te czynniki są również zachętą dla jego podwładnych. Ponadto często sam pracownik nie może dokładnie odpowiedzieć na pytanie, co konkretnie go motywuje. Dlatego lepiej, aby kierownictwo zaufało nie własnej intuicji, ale metodom wypracowanym i sprawdzonym przez praktykę. Pozwalają zrozumieć, czego tak naprawdę pracownicy oczekują od organizacji.

Metody badania motywacji są stosowane na Zachodzie od ponad dekady. Według ekspertów wraz z pojawieniem się komputera i Internetu koszt ich rozwoju spadł, a stał się łatwy i szybki. Jednak od dawna nie pojawiały się zasadniczo nowe technologie.

Rozważ metody badania motywacji oferowane menedżerom do analizy tych stabilnych atrybutów osobowości, „uogólnionych motywów”:

Sonda— służą do oceny stopnia zadowolenia personelu. Formy ankiet mogą być różne: wywiad, kwestionariusz. Z reguły podmiot proszony jest o wybranie (i ocenę) z zaproponowanej listy motywów, zainteresowań, potrzeb tych, które go najdokładniej opisują, zadawane są stosunkowo bezpośrednie pytania o to, jak bardzo pracownik lubi samą pracę, jej warunki, relacje w zespole, stylu przywództwa itp. .P.

Wywiad diagnostyczny wymaga znacznego nakładu czasu i wysiłku, dlatego służy do oceny poziomu motywacji menedżerów. Ponadto na podstawie opinii kierowników działów możliwe jest sporządzenie uogólnionego opisu sytuacji według działów, oceniającego ogólny poziom motywacji pracowników.

Przy oczywistej dostępności tej metody ma ona wady: nie wszystkie motywy są świadome, ponieważ zrozumienie złożonych głębokich formacji motywacyjnych wymaga rozwiniętej refleksji; odpowiedzi są często nieszczere ze względu na czynnik „pożądanie społeczne” (chęć, by wyglądać jak) lepsza strona zgodne z pewnymi społecznymi „normami” i „standardami”). Niemniej jednak ankiety pozwalają szybko zebrać materiały masowe, dowiedzieć się, jak dana osoba postrzega swoje działania i działania, co deklaruje „światowi”.

Testy psychologiczne. Kwestionariusz testowy zawiera serię pytań, na które odpowiedzi służą do oceny psychologicznych cech badanego. Zadanie testowe to specjalny rodzaj testu, którego wyniki określają obecność lub nieobecność oraz stopień rozwoju cech charakteru (właściwości osobowości), na przykład orientacji na sukces.

Za pomocą standaryzowanych testów uzyskuje się oszacowania ilościowe, dzięki którym możliwe jest porównanie nasilenia właściwości psychologicznych jednostki z ich nasileniem w popularyzacji.

Wadą testów standaryzowanych jest pewna możliwość wpływu badanego na wyniki testów zgodnie z zatwierdzonymi cechami osobowości. Możliwości te zwiększają się, jeśli zdający znają treść testu lub kryteria oceny badanego zachowania i cech osobowości.

Metody projekcyjne. Główny nacisk kładziony jest na zdiagnozowanie motywacji ukrytej pracownika i ukrytej, także dla samego pracownika. Często metody projekcyjne obejmują kombinacje wszelkiego rodzaju metod – przypadków (sytuacji), konkretnych zadań, wywiadów zawierających pytania, które na pierwszy rzut oka nie mają nic wspólnego z respondentem (np. „Dlaczego Twoim zdaniem ludzie dobrze pracują w jednej firmie, a nie tak dobrze w innej?”. Zakłada się, że podmiot identyfikuje dla niego kluczowe wskaźniki.

Informacje uzyskane takimi metodami są mniej ustrukturyzowane i wystandaryzowane, trudniej je przetwarzać. Metody te wymagają umiejętnej interpretacji zebranych danych.

Znajomość komponentów motywacyjnych pozwala menedżerowi na stworzenie „mapy motywacyjnej” pracownika. Informacje o zidentyfikowanych motywach i potrzebach pracownika są wykorzystywane do opracowania zestawu środków motywujących pracowników.

Często jednak programy motywacyjne w organizacjach prowadzą tylko do krótkoterminowych zmian i nie mają prawie żadnego wpływu na produkcję i wskaźniki finansowe. Powodem jest to, że „uogólnione motywy” podlegają diagnostyce – dynamiczne formacje, które aktualizują się pod wpływem uwarunkowań sytuacyjnych, a „determinanty sytuacyjne” mogą potencjalnie być ogromną liczbą zmiennych w sytuacji rzeczywistej, więc nie da się ich wziąć pod uwagę. uwzględnij i zmierz je wszystkie.

Menedżerowie, kładąc nacisk na subiektywną ocenę swoich motywów i „uogólnionych motywów” przez pracowników (bez uwzględnienia „determinant sytuacyjnych”), posługują się zestawem oddziaływań stymulujących, który mimo swojej atrakcyjności praktycznie nie ma wpływu na sukces biznesowy.

Omawiane działania są często realizowane w ramach rozwoju systemu wynagradzania lub zaspokojenia zidentyfikowanych czynników motywacyjnych. Niektóre z tych programów skupiają się na analizie tego, co zostało osiągnięte: porównaniu satysfakcji pracowników przed i po wdrożeniu projektu motywacyjnego.

Liderzy z zadowoleniem przyjmują takie inicjatywy w swoich firmach, wierząc, że ich „prawidłowe” wdrożenie z pewnością pozwoli im osiągnąć efektywność. Wszystkie te programy opierają się na fundamentalnie błędnej logice opartej na zaufaniu menedżerów, że jeśli porównasz subiektywną ocenę pracowników przed i po wprowadzeniu programu motywacyjnego, to w przypadku pozytywnych zmian możesz mieć pewność, że sprzedaż wzrost, a jakość produktu ulegnie poprawie.

Konsultanci i specjaliści HR aktywnie wspierają mit, że w tym przypadku nie trzeba się martwić o wzrost wskaźników, ponieważ wyniki są optymalizowane „same”. Dzięki temu menedżerowie najwyższego szczebla są głęboko przekonani, że po pewnym czasie te programy się zwrócą i dokonali właściwego wyboru.

Ponieważ jednak nie ma wyraźnego związku między subiektywne oceny pracownicy i wydajność pracy – usprawnienia są rzadkością.

Ponadto twierdzenia o zmianie poziomu motywacji, oparte wyłącznie na samoocenie pracowników, nie są uzasadnione. Aby uzyskać odpowiedni obraz, należy wziąć pod uwagę zachowanie w pracy, w którym znajduje odzwierciedlenie. Należy zauważyć, że w literaturze krajowej i zagranicznej istnieje wiele danych naukowych stwierdzających fakt istotnego wpływu motywacji na powodzenie i efektywność danej działalności, dlatego ważne jest również uwzględnienie wyników dla firmy , dla których faktycznie rozpoczęto działania motywacyjne.

W dużych firmach zatrudniających dziesiątki tysięcy pracowników oprócz copros odbywa się szereg grup fokusowych. W tym celu tworzone są kilkuosobowe grupy, reprezentujące różne poziomy zarządzania organizacją (kierownictwo najwyższego szczebla, kierownictwo, zwykli pracownicy itp.) i różne zainteresowania zawodowe. Otrzymują oni te same tematy do dyskusji, co w kwestionariuszach. Dzięki umiejętnemu zastosowaniu ta metoda pozwala wyjaśnić wszystkie subtelności motywacji pracowników.

Inna metoda, wywiad diagnostyczny, wymaga znacznego nakładu czasu i wysiłku, dlatego służy do oceny poziomu motywacji menedżerów. Również w tym przypadku wykorzystywane są centra oceny.

Aby ocenić ogólny poziom motywacji pracowników, nie trzeba rozmawiać z każdym z nich. Możesz wybrać ekspertów, na przykład kierowników działów, którzy są w stanie dokonać uogólnionego opisu sytuacji dla swoich działów. Ponadto, aby zbadać motywację, można uciec się do diagnostyki organizacyjnej, gdy wnioski dotyczące stopnia zainteresowania pracowników są wyciągane na podstawie takich wskaźników, jak rotacja personelu, średni staż pracy w firmie, frekwencja na imprezach firmowych, spóźnianie się itp.

Istnieją testy psychologiczne, które pozwalają zbadać podstawowe potrzeby osoby. - Wszystkich pracowników można warunkowo podzielić na „profesjonalistów”, „neutralnych” i „organizatorów”. Każda grupa wymaga specjalnego podejścia. Tak więc dla „profesjonalistów” ważne jest delegowanie uprawnień. „Organizatorzy” powinni mieć możliwość zachowania tradycji firmy, poczuć się jak weterani i mentorzy oraz brać aktywny udział w wydarzeniach publicznych. „Neutralni” szczególnie cenią sobie komfort pracy. Dla nich czynnikiem motywującym może być np. możliwość popołudniowego dnia wolnego lub terminowe zakończenie zmiany pracy.

Obecnie wielu specjalistów preferuje innowacyjne metody projekcyjne, które wdrażane są poprzez wywiady z pracownikami wszystkich szczebli.

Techniki projekcyjne okazały się najlepsze skuteczne narzędzie uzyskanie wiarygodnych wyników, kompetentnej systematyzacji i adaptacji zmian w firmie. Wysoką wiarygodność uzyskuje się dzięki połączeniu różnych metod przeprowadzania wywiadów – sytuacji przypadków, konkretnych zadań i takich pytań, które na pierwszy rzut oka nie są istotne dla respondenta (np. „Dlaczego uważasz, że ludzie dobrze pracują w jednej firmie, a w innej nie ? za bardzo się starasz?") Osoba mimowolnie udziela odpowiedzi z kluczowymi dla niego wskaźnikami, dzięki czemu „fałszywka” jest praktycznie wykluczona. Ponadto takie techniki są proste pod względem rozwoju i zastosowania, mogą być stosowane nawet przez kierownika działu.

Stosowanie metod często zależy od celów stawianych przez kierownictwo, aw praktyce w dużej mierze zależy od stosunku ceny do jakości.

Jeśli chcemy rozwijać motywację dla top managerów, to tutaj lepiej nie opierać się tylko na kwestionariuszu lub ankiecie, ale przeprowadzić wywiad diagnostyczny lub indywidualną ocenę, aby zrozumieć, co kieruje tymi ludźmi. Jeśli mówimy o szerszej warstwie pracowników, to bardziej skuteczne będą sondaże lub grupy fokusowe, które dostarczają mniej dokładnych informacji, ale w krótszym czasie.

Po przeprowadzeniu ankiety i uzyskaniu mniej lub bardziej wiarygodnego obrazu zadowolenia pracowników, konieczna jest poprawna analiza uzyskanych danych. Wymaga to znajomości wyników badań z innych firm.

Pewne niezadowolenie jest zawsze charakterystyczne dla danej osoby, co przejawia się w wynikach ankiety, dlatego należy wziąć pod uwagę pewne ogólne uniwersalne cechy psychologiczne. Na przykład pytania o stopień zadowolenia z poziomu wynagrodzenia mają zawsze niższą ocenę niż inne pozycje. Istnieją statystyki, według których nawet w znanych zachodnich firmach prawie połowa pracowników nie jest wystarczająco zadowolona z tego wskaźnika, mimo że system płac jest tam dobrze zbilansowany. Jeśli nie znasz tych statystyk, to na podstawie wyników ankiety możesz zacząć coś zmieniać w systemie płatności, a to tylko refleksja główny trend. Ale jeśli różnica w tym wskaźniku w porównaniu z innymi firmami jest znaczna, to warto się zastanowić.

Jednocześnie uzyskanych danych nie można interpretować dosłownie. Ankiety są bardziej pomocne w ocenie satysfakcji pracowników, a badania pokazują, że nie ma wyraźnej liniowej zależności między satysfakcją pracowników a wydajnością pracowników. Oznacza to, że przesłuchanie umożliwia rozwiązanie problemu zatrzymania pracownika, ale nie zwiększa jego zdolności do pracy. Eksperci uznają, że obecnie największe zapotrzebowanie na programy szkoleniowe zawierające informacje o metodach oceny i motywowania pracowników. Sugeruje to, że menedżerowie HR chcą być bardziej kompetentni w tych sprawach i samodzielnie korzystać z istniejących metodologii. Najważniejsze, że stosowanie tych metod jest kompetentne i terminowe.

2 Część praktyczna

Opracuj program i narzędzia, przeprowadź badania i wyciągnij wnioski na ten temat.

Metoda ocen eksperckich

W trakcie rozwoju produkcja społeczna wzrasta nie tylko złożoność zarządzania, ale także wymagania dotyczące jakości i efektywności podejmowanych decyzji. W celu zwiększenia trafności decyzji i uwzględnienia wielu czynników potrzebna jest kompleksowa analiza, oparta zarówno na wyliczeniach, jak i na uzasadnionych osądach specjalistów znających stan rzeczy i perspektywy rozwoju w różnych obszarach działalności praktycznej.

Znaczącym wzrostem poziomu efektywności zarządzania jest wykorzystanie metod i modeli matematycznych w przygotowaniu rozwiązań. Jednak pełna matematyczna formalizacja problemów technicznych, ekonomicznych i społecznych jest często niewykonalna ze względu na ich jakościową nowość i złożoność. W związku z tym coraz częściej stosuje się metody eksperckie.

Wykorzystanie programowania matematycznego i Informatyka pozwala podejmować decyzje w oparciu o pełniejsze i bardziej wiarygodne informacje. Jednak wybór racjonalnego (optymalnego) rozwiązania wymaga czegoś więcej niż tylko dobrego modelu matematycznego.

Nowoczesne obiekty gospodarcze rozwijają się dynamicznie. Planowanie i zarządzanie takimi obiektami zawsze odbywa się w warunkach niedostatecznej informacji o przyszłości. Oprócz oddziaływań przewidzianych w planie, na obiekty gospodarcze mają wpływ różne czynniki losowe. W rezultacie ekonomiczne wzorce rozwoju takich obiektów mają głównie losowy, stochastyczny charakter.

Podejmując decyzje zazwyczaj wychodzimy z założenia, że ​​informacje służące ich wsparciu są prawdziwe i rzetelne. Jednak w przypadku wielu problemów ekonomicznych, naukowych i technicznych, które są jakościowo nowe i nie są powtarzalne, jest to dalekie od rzeczywistości.

Główne trudności „informacyjne”:

Po pierwsze, początkowe informacje statystyczne często nie są wystarczająco wiarygodne. Jednak nawet jeśli dostępne są wiarygodne dane dotyczące przeszłości, nie zawsze mogą one służyć jako wiarygodna podstawa do podejmowania decyzji ukierunkowanych na przyszłość, ponieważ istniejące warunki i okoliczności mogą w przyszłości ulec zmianie.

Po drugie, niektóre informacje mają charakter jakościowy i nie mogą być: ujęcie ilościowe. Tym samym niemożliwe jest dokładne obliczenie stopnia wpływu czynników społecznych i politycznych na realizację planów, opracowanie formuł oceny zachowań ludzi w zespołach produkcyjnych. Ponieważ jednak wszystkie te czynniki i zjawiska mają istotny wpływ na wyniki decyzji, nie można ich ignorować.

Po trzecie, w praktyce przygotowywania decyzji często dochodzi do sytuacji, w których co do zasady można uzyskać potrzebne informacje, ale w momencie podejmowania decyzji nie są one dostępne, gdyż wiąże się to z dużą inwestycją czasu lub pieniędzy.

Po czwarte, istnieje duża grupa czynników, które mogą w przyszłości wpłynąć na wykonanie decyzji; ale nie można ich dokładnie przewidzieć.

Po piąte, jedną z największych trudności w wyborze rozwiązań jest to, że każdy pomysł naukowy lub techniczny zawiera potencjalną możliwość różne schematy jego wdrożenie, a wszelkie działania gospodarcze mogą prowadzić do wielu rezultatów. Problem wyboru najlepsza opcja Decyzje mogą powstać również dlatego, że zwykle występują ograniczenia zasobów, a zatem przyjęcie jednej opcji zawsze wiąże się z odrzuceniem innych (często całkiem skutecznych) rozwiązań.

I wreszcie przy wyborze najlepszego rozwiązania często spotykamy się z niejednoznacznością uogólnionego kryterium, na podstawie którego możliwe jest porównanie możliwych wyników. Niejednoznaczność, wielowymiarowość i jakościowa różnica wskaźników są poważną przeszkodą w uzyskaniu uogólnionej oceny względnej skuteczności, wagi, wartości lub użyteczności każdego z możliwych rozwiązań.

W związku z tym jedną z głównych cech rozwiązywania złożonych problemów naukowych, technicznych i ekonomicznych i społecznych jest to, że zastosowanie obliczeń jest tutaj zawsze powiązane z wykorzystaniem osądów menedżerów, naukowców i specjalistów. Sądy te pozwalają przynajmniej częściowo zrekompensować brak informacji, pełniejsze wykorzystanie indywidualnego i zbiorowego doświadczenia oraz uwzględnienie przypuszczeń specjalistów o przyszłych stanach obiektów.

Wzorzec rozwoju nauki i techniki polega na tym, że nowa wiedza, informacje naukowe i techniczne gromadzą się przez długi czas. Często w formie ukrytej, „utajone”, w umysłach naukowców i programistów. Jak nikt inny potrafią ocenić perspektywy obszaru, w którym pracują, i przewidzieć cechy systemów, w których tworzenie są bezpośrednio zaangażowani.

Oczywiste jest, że im bardziej uproszczona i sformalizowana procedura korzystania z ocen eksperckich, tym bardziej wiarygodne są otrzymane informacje.

Podejście do podejmowania decyzji zależy więc zarówno od ilości dostępnych informacji, jak i od tego, ile dostępne informacje sformalizowane.

Niemożność pełnej formalizacji nie wyklucza jednak możliwości i konieczności wykorzystania aparatu matematyczno-statystycznego i logicznej analizy racjonalnych procesów decyzyjnych.

W rozwiązywaniu wielu problemów sterowania często ważniejsza jest prostota aparatu matematycznego niż oczekiwana dokładność wyników. Ponieważ struktura i proces rozwiązywania takich problemów w wielu przypadkach nie mogą być wiarygodnie określone, dokładność wyników rozwiązania nie może być większa niż zawarta w samym zadaniu, a zatem zastosowanie bardziej złożonego aparatu matematycznego nie gwarantuje większej dokładny wynik.

Racjonalne wykorzystanie informacji otrzymanych od ekspertów jest możliwe, jeśli zostanie przekształcone w formę dogodną do dalszej analizy mającej na celu przygotowanie i podjęcie decyzji.

Możliwości sformalizowania informacji zależą od specyfiki badanego obiektu, rzetelności i kompletności dostępnych danych oraz poziomu podejmowania decyzji.

Gdy badane obiekty można w wyniku porównania umieścić w określonej kolejności, z uwzględnieniem dowolnego istotnego czynnika (czynników), do ustalenia równoważności lub dominacji obiektów stosuje się skale porządkowe.

Zastosowanie skal porządkowych umożliwia rozróżnienie obiektów nawet w tych przypadkach, w których czynnik (kryterium) nie jest jednoznacznie określony, tj. gdy nie znamy znaku porównania, ale możemy częściowo lub całkowicie uporządkować obiekty. w oparciu o system preferencji eksperta (ekspertów).

W rozwiązywaniu wielu praktycznych problemów często okazuje się, że czynników, które decydują o ostatecznych wynikach, nie da się bezpośrednio zmierzyć. Uporządkowanie tych czynników w porządku rosnącym (lub malejącym) jakiejś tkwiącej w nich własności nazywa się rankingiem. Ranking pozwala wybrać najbardziej znaczące z nich z badanego zestawu czynników.

Zdarza się, że zjawiska mają inny charakter iw efekcie są niewspółmierne, czyli nie mają wspólnego standardu porównawczego. W takich przypadkach ustalenie względnego znaczenia przy pomocy ekspertów ułatwia wybór najbardziej preferowanego rozwiązania.

Dokładność i wiarygodność procedury rankingowej w dużej mierze zależy od liczby obiektów. W zasadzie im mniej takich obiektów, tym większa ich „rozróżnialność” z punktu widzenia eksperta, a co za tym idzie, tym bardziej wiarygodnie można ustalić rangę obiektu. W każdym razie liczba obiektów w rankingu P nie powinna być większa niż 20, a ta procedura jest najbardziej niezawodna, gdy P< 10.

Program i opis badania

Liczba obszarów problemowych (yi) – 6;

Liczba ekspertów (k) - 19.

Liczba czynników wpływających na obszar problemowy (n) - 6.

Główne zadanie. Analizuj stan (danego) problemu w przedsiębiorstwie, branży itp.

Obszar diagnostyki to cechy motywacji aktywności zawodowej personelu w nowoczesnych warunkach

Diagnostyka problemu polega na przypisaniu rzeczywistego stanu układu, opisanego wektorem wartości zmiennych charakterystycznych Y = (y 1 y 2 , y 3 ... y m) do jednej ze znanych klas stanów S m używając pewnej zasady R.

1. Wprowadza się przestrzeń stanów problemu, w której będzie prowadzona diagnostyka:

S+ to rozwijający się system, który poszerza pole swojej działalności;

S 0 - stan stabilny;

S- to stan, w którym system znajduje się na etapie rozpadu.

Dla naszego zadania, przy m = 6, obszary diagnozy problemu „Osobliwości motywacji pracy personelu we współczesnych warunkach” mogą wyglądać tak

Tabela 1a Obszary diagnostyczne „Cechy motywacji aktywności zawodowej personelu w nowoczesnych warunkach”

	Obszary	Przeznaczenie
	Produktywność pracy	1
	Komfort psychiczny	o 2
	materialna satysfakcja	3
	Warunki pracy	o 4
	Płynność	o 5
	poziom kreatywny	na 6

Dzięki wprowadzonemu zbiorowi stanów możliwe jest zatem określenie rzeczywistego stanu układu.

2. Ocenę stanu systemu przeprowadza się metodą ocen eksperckich. Liczba ekspertów (k) wynosi 19. Eksperci mogą być wysoko wykwalifikowanymi pracownikami przedsiębiorstwa, których staż pracy wynosi co najmniej 5 lat. W celach edukacyjnych uczniowie, którzy są właścicielami problemu, mogą być zaangażowani jako eksperci.

Opinia ekspertów (ocena stanu systemu) realizowana jest poprzez uszeregowanie elementów na m-punktowej skali. Wyniki przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2a - Macierz rang

Eksperci	1	o 2	3	o 4	o 5	na 6		R
Ri
Szeregi

3. Dla macierzy rang oblicza się współczynnik zgodności ekspertów:

,

gdzie: do– liczba ekspertów;

m to liczba elementów.

,

gdzie: t– liczba regionów, które otrzymały tę samą rangę;

R to liczba takich przypadków.

T- jest obliczana dla tych przypadków, gdy istnieje kilka elementów, które otrzymały tę samą rangę.

.

Współczynnik zgody eksperckiej powinien przekraczać wartość 0,7. W takim przypadku opinia ekspertów jest uważana za spójną, a dane z badania można ufać. W celach edukacyjnych, gdy g > 0,7 należy wyciągnąć wniosek i można kontynuować dalsze obliczenia.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Współczynnik zgody eksperta jest równy

g \u003d 12 * 5981,75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) \u003d 0,961.

W tym przypadku opinię ekspertów uznaje się za zgodną, ​​uzyskany współczynnik zgodności (g = 0,961), gdyż przekracza wymagane minimum (g = 0,7).

4. Po przeanalizowaniu danych z ocen eksperckich stanu głównych aspektów systemu budowany jest jego profil diagnostyczny (dla przejrzystości). Stan S 0 (oś zero) jest określony przez wyrażenie:

S0 = ∑∑Ri/m.

W naszym przykładzie obliczenie S 0 pokazano poniżej, podobnie jak profil diagnostyczny na rys. 1.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 \u003d 399/6 \u003d 66,5

Na podstawie skonstruowanego profilu diagnostycznego wyciąga się wniosek o obecności obszarów korzystnych i obszarów problemowych systemu.

5. Przeprowadzany jest rozszerzony opis braków w obszarach problemowych, tj. zidentyfikowano czynniki, których zmiana zmniejszy problem (tab. 3). Liczba czynników (n=6).

W naszym przykładzie, jak ustalono w wyniku powyższej analizy, najbardziej problematycznym obszarem „Osobliwości motywacji do pracy personelu w nowoczesnych warunkach” jest „Komfort psychologiczny”. Rozważmy czynniki wpływające na zapewnienie komfortu psychicznego personelu w celu motywowania go do pracy (tab. 3).

Tabela 3 - Czynniki wpływające na obszar problemowy

Obszar problemowy	Czynniki
Komfort psychiczny	1. Podwyżka płac 2. Zwiększenie zainteresowania efektem końcowym 3. Zadowolenie z bodźców stosowanych w organizacji 4. Poziom świadomości pracowników 5. Satysfakcja pracownika z pracy 6. Interakcja pracowników w organizacji

6. Prowadzone jest badanie wpływu wybranych czynników na obszar problemowy Metodą porównań parami, przy użyciu skali względnej ważności, naświetlimy główne problemy. Do oceny wpływu czynników wprowadza się skalę względnej ważności:

Tabela 4 Skala względnego znaczenia

Względne znaczenie	Definicja
	Małe znaczenie
	umiarkowana wyższość
	Istotna wyższość
	Znacząca przewaga
	Bardzo silna dominacja
2, 4, 6, 8	mediator

Porównanie wpływu czynników na obszar problemowy dokonuje się w macierzy porównań sparowanych (tab. 5).

Tabela.5 Macierz porównania parami

					5		Ni
							24,0
							12,07
							3,13
							5,97

W celu określenia względnego znaczenia problemów obliczamy współczynniki wagowe

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

gdzie ∑Ni — jest sumą w wierszach Tabeli 5.

n to liczba porównywanych czynników.

Wyniki obliczeń współczynników wag przedstawiono w tabeli. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24/6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Inne wyniki w tabeli. 6.

7. Wnioski. W ten sposób na ekspertów wybrano pracowników jednego z przedsiębiorstw krasnodarskich z ponad 5-letnim doświadczeniem. Maksymalne doświadczenie w tym przedsiębiorstwie wynosiło 7 lat i 6 miesięcy w sposób ciągły. W toku diagnostyki zbadano cechy motywacji do aktywności zawodowej we współczesnych warunkach w obszarach wydajności pracy, komfortu psychicznego, satysfakcji materialnej i warunków pracy. W toku oceny opinii ekspertów stwierdzono, że współczynnik zgodności jest większy niż 0,7, w związku z czym opinie ekspertów nie różnią się zbytnio. Najbardziej problematycznym obszarem jest problem zapewnienia komfortu psychicznego oraz problem satysfakcji materialnej pracowników. W większym stopniu problematyczny system ma zapewnić komfort psychiczny, kierownictwo musi zapewnić sprzyjający klimat psychologiczny, wpłynąć na wzrost świadomości pracowników, zwiększyć ich psychologiczną satysfakcję z pracy, wprowadzić mechanizm interakcji pracowników w organizacji, wprowadzić „zasada uczestnictwa” pracowników w działalności przedsiębiorstwa, szerzej stosuje środki nie tylko bodźców materialnych, ale także sposobów stymulacji psychologicznej pracowników.

Bibliografia

Dundar M. Psychodiagnostyczne metody badania motywacji człowieka // Kierownik personelu. 2008. Nr 6,7.


Klochkov AK KPI i motywacja pracowników. Kompletny zbiór praktycznych narzędzi. - Eksmo, 2010r. - 160 pkt.


Motywacja i wynagrodzenie. - 2007. - nr 4. - P. 276-286 Metodologia diagnozowania motywacji do pracy personelu organizacji Ozernikova TG Doktor nauk ekonomicznych. Nauki


Hekhauzen H. Motywacja i aktywność. w. 1. M., Pedagogika, 1986.


1. Inwentarz źródeł motywacji: rozwój i walidacja nowych skal do pomiaru zintegrowanej taksonomii motywacji / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Raporty psychologiczne.
   Controlling personalny jako funkcjonalny element zarządzania organizacją Czym jest adaptacja personalna? Organizacja rozmów rekrutacyjnych

   2014-02-06

Treść teorii motywacji opiera się na identyfikacji motywów wewnętrznych, zwanych potrzebami, opisanych w pracach A. Maslowa, D. McClenda, F. Herzberga. Współczesne teorie motywacji opierają się na zachowaniu ludzi, biorąc pod uwagę ich percepcję i poznanie. Chociaż teorie te różnią się w wielu kwestiach, nie wykluczają się wzajemnie. Rozwój teorii motywacji był wyraźnie ewolucyjny, a nie rewolucyjny. Teorie te można jednak skutecznie wykorzystać w rozwiązywaniu problemów zarządzania personelem przedsiębiorstwa.

Tabela 1 Główne zapisy teorii motywacji

	Podstawowe postanowienia teorii motywacji
Teoria człowieka ekonomicznego A. Smitha	Dominująca rola uwarunkowań społeczno-ekonomicznych wpływających na wydajność pracy i determinujących sposoby motywowania
Teoria zarządzania behawioralnego E. Mayo	Metody motywacji są powiązane z wynikami badań psychologicznych, wywołując bodźce do pracy ludzkiej
Teoria potrzeb Maslowa	Istnieje pięć rodzajów potrzeb (fizjologicznych, bezpieczeństwa, społecznych, sukcesu, wyrażania siebie), które się tworzą struktura hierarchiczna i określić ludzkie zachowanie.
Teoria McClenda	Wykorzystywane są potrzeby: władza, sukces i przynależność, którą można zaspokoić nagrodami
Teoria Herzberga	Identyfikowane są czynniki, które działają na pracę i wpływają na zaspokojenie potrzeb: poczucie sukcesu, awans, uznanie ze strony innych, odpowiedzialność, wzrost szans.
Teoria oczekiwań	Opiera się na założeniu, że człowiek kieruje swoje wysiłki na osiągnięcie celu i zaspokaja swoje potrzeby poprzez osiągnięcie celu.
Teoria sprawiedliwości	Zakłada się, że ludzie subiektywnie oceniają stosunek wynagrodzenia za włożony wysiłek i porównują go z tym, co inni pracownicy otrzymali za podobną pracę.
Model Portera-Lawlera	Polega ona na tym, że motywacja jest funkcją potrzeb, oczekiwań i postrzegania otrzymywanego wynagrodzenia przez pracowników. Wydajność pracy generuje satysfakcję z wysokości wynagrodzenia

W mechanizmie motywacji do pracy można wyróżnić kilka kolejnych etapów. Pierwszym etapem i siłą napędową procesu motywacji do pracy jest pojawienie się potrzeb. Potrzeby są tym, co jest w człowieku. Jest to coś wspólnego dla różnych ludzi, ale jednocześnie w każdym z nich przejawia się to w indywidualny sposób. To jest coś, od czego człowiek zawsze chce się uwolnić. Bo skoro jest potrzeba, to ciągle o sobie przypomina i wymaga satysfakcji. Ludzie eliminują swoje potrzeby na różne sposoby: zaspokajają je, tłumią lub nie reagują na nie. Potrzeby powstają świadomie i nieświadomie, ale nie wszystkie potrzeby są rozpoznawane i świadomie eliminowane. Większość potrzeb jest okresowo odnawiana, choć jednocześnie są w stanie zmienić formę ich manifestowania, poziom trwałości i oddziaływania na człowieka. Ważnym aspektem analizy potrzeb jest ich hierarchia. Warunkiem zaistnienia potrzeb intelektualnych i duchowych jest funkcjonowanie układów fizjologicznych organizmu człowieka. Doświadczenie pokazuje, że hierarchia potrzeb ma głównie charakter indywidualny lub grupowy. Przy klasyfikowaniu potrzeb należy brać pod uwagę nie tylko ich rodzaje, ale także poziom zaspokojenia.

Ryż. 1- Hierarchia potrzeb

Moment rozpoznania potrzeby w świadomości, określony terminem „realizacja potrzeby”, może być początkowym etapem motywacji. Formą realizacji potrzeby jest zainteresowanie, czyli konkretna forma, w jakiej można wyrazić potrzebę. Ten etap procesu motywacji zbiega się z etapem psychologicznego wyjaśniania procesu zaspokajania potrzeb. D. Uznadze uważa zaistnienie sytuacji odpowiadającej potrzebie, warunek konieczny wygląd instalacji. Miejsce sytuacji w kształtowaniu postawy jest analogiczne do roli zainteresowania w kształtowaniu motywu. Tak jak obecność sytuacji, w której potrzeba nabiera bardzo określonego, konkretnego charakteru, jest niezbędna do powstania postawy, tak obecność zainteresowania jest łącznikiem między powstawaniem potrzeby a motywem. Odsetki mogą być materialne lub moralne. Odsetki mogą łączyć elementy właściwości moralnych i materialnych. Na przykład nagroda może być nieistotna w kategoriach pieniężnych, ale oczekiwanie jej wręczenia w uroczystej atmosferze, z rąk szanowanej i autorytatywnej osoby, ze słowami wdzięczności itp., może stać się przede wszystkim interesem moralnym. Stosunek potrzeby do interesu jest identyczny ze stosunkiem bycia-świadomości. Podobnie jak byt, potrzeba istnieje a priori; stosunek świadomości i zainteresowania jest podobny - sensowna potrzeba, wyraz jakościowej strony potrzeby. Kolejnym najbardziej złożonym i ważnym etapem procesu motywacji jest tworzenie motywu dla każdej aktywności. Zainteresowanie samo w sobie nie może być siłą zdolną zmusić człowieka do pracy, jeśli nie ma sposobu, aby to zrealizować. Motyw to czynnik, który może zmusić osobę do wykonania określonej pracy. Ważną, a czasem kluczową rolę w procesie motywacji pełni motywacja. Volgin N.A. zauważa, że ​​bodziec jest impulsem do działania, którego przyczyną jest zainteresowanie. I w tym przypadku bodziec jest pojęciem węższym niż motyw, który może opierać się nie tylko na interesie, ale także na decyzji administracyjnej lub innej osobistej przyczynie.

Ogólnie rzecz biorąc, ludzkie zachowanie jest kształtowane przez dobrze skoordynowaną, stabilną interakcję bodźców i motywów. Bodźce to zewnętrzne wpływy, które skłaniają podmiot do działania w określony sposób. Można oferować wysokie zachęty, ale jeśli nie są zgodne z wewnętrznymi motywami danej osoby, będą nieskuteczne lub w najlepszym przypadku ich wyniki będą znacznie niższe niż oczekiwano. Przechodząc przez świadomość bodźce przekształcają się w motywy wewnętrzne, czyli w motywy ludzkiego zachowania. Co więcej, pomiędzy motywami a bodźcami – całym szeregiem zapośredniczonych powiązań – są to interesy, orientacje na wartości, oczekiwania społeczne, możliwości i możliwości ich realizacji itp. W pewnych warunkach stają się one motywami działania. Słownik wyrazów obcych interpretuje to pojęcie w następujący sposób: „bodziec (łac. bodziec, dosł. Szpiczasty kij, który pędził zwierzęta, bodźce) - zachęta do działania, powód motywujący”. Tym samym bodziec jest zewnętrzną zachętą do jakiejkolwiek aktywności, która nie zależy od pracownika. Zadaniem menedżera jest stworzenie takich warunków pracy, aby zachęta była skierowana na pojawienie się motywu, tj. wewnętrzne, subiektywnie istotne i odpowiadające potrzebom podmiotu motywacji do aktywności zawodowej. W takim przypadku będzie maksymalne zainteresowanie pracowników jakością, sprawnym i efektywnym wykonywaniem pracy.

Tylko dwie ostatnie formy bodźców mogą brać udział w procesie motywacji, ponieważ przymus nie może stać się motywem aktywności zawodowej. Pośrednio cenzura może działać motywująco, ponieważ cenzura może powodować z jednej strony irytację, niezadowolenie z samego siebie, zamęt, z drugiej zaś chęć do działania. Aby nagana dała pozytywny wynik, konieczna jest wiedza o pracownikach, ich cechach moralnych i psychologicznych. W tym przypadku cenzura będzie motywem aktywności zawodowej. Dalszy rozwój tej zależności to psychologiczne zachowanie osoby, konkretny wynik czynności wykonywanej w celu zaspokojenia określonej potrzeby. Interesuje nas zachowanie psychologiczne osoby, ponieważ określenie stopnia wpływu motywów na konkretny wynik działania, świadome zachowanie pracownika może dać pozytywny wynik przedsiębiorstwu i przyczynić się do zarządzania motywacją. To na etapie powstawania motywu zachowanie pracownika staje się wolicjonalne, tj. decyduje o tym, czy praca jest warta wykonania; jeśli tak, to jak; ocenia wszystkie „plusy” i „minusy” zamierzonych działań. Aby zainteresować pracownika pracą z pełnym zaangażowaniem, konieczne jest na etapie procesu myślowego nadanie impulsu do działania w postaci bodźca istotnego dla pracownika w tej konkretnej sytuacji, który stanie się motywem aktywności dla pracownika.

Motywacja jest więc bodźcem do działania w celu zaspokojenia określonych potrzeb. Motywacja odbywa się w kilku etapach: pojawienie się potrzeb, identyfikacja potrzeb w umyśle, kształtowanie motywu działań w celu zaspokojenia potrzeb.

Oczywiście powyższe modele motywacyjne nie są doskonałe i można je krytykować za braki w aspekcie teoretycznym i praktycznym. Tak więc J. O „Shaughnessy, powołując się na L. Portera, dochodzi do wniosku i twierdzi, że np. model Maslowa ma następujące wady:

Kategorie Maslowa nie nadają się do rozwiązywania praktycznych problemów. Nie możemy bezwarunkowo wytłumaczyć obserwowanego zachowania takim czy innym motywem. Stąd, biorąc pod uwagę hierarchię Maslowa jako hipotezę, trudno zrozumieć, jakie obserwacje należy poczynić, aby ją obalić. Ta krytyka dotyczy wszelkiego rodzaju motywów. Motyw nie zawsze może być logicznie wyprowadzony z zachowania, ponieważ nie ma między nimi zależności jeden do jednego: jeden motyw może być zaspokojony przez różne działania. Tak więc zachowanie konsensualne i zachowanie konkurencyjne mogą być spowodowane tym samym motywem.

Możesz wskazać na zachowanie niezgodne z teorią Maslowa. Tak więc przyjmując, że obowiązek należy do jednego z wyższych poziomów, hierarchia ignoruje fakt, że ludzie są gotowi umrzeć na służbie, i często przedkłada dumę nad bezpieczeństwo lub potrzeby fizjologiczne.

Chociaż hierarchia ta ma postać modelu procesu, mechanizm przejścia z jednego poziomu na drugi nie jest ujawniony.

Teorię hierarchii najlepiej chyba postrzegać jako koncepcję organizującą iw pewnym sensie jej niejasność przyczyniła się do jej powszechnej akceptacji.

1.2. Metody badania motywacji kadry zarządzającej

Znajomość metod studiowania motywacji i ich umiejętne wykorzystanie nie tylko zwiększy rentowność kadry zarządzającej, ale także da możliwość lepszego zrozumienia osób zarządzających przedsiębiorstwem. Pięć najczęściej stosowanych metod badania motywacji to:

Testowanie;

Oceny eksperckie;

obserwacja. 9

Rozważmy bardziej szczegółowo istotę tych metod.

Ankieta lub kwestionariusz to jedna z najczęściej stosowanych metod oceny motywacji pracowników. Pozwala w krótkim czasie uzyskać ważne informacje o motywacji znacznej liczby pracowników. Ankieta może objąć pracowników jednego lub więcej oddziałów firmy lub pewnej kategorii pracowników lub wszystkich pracowników firmy. Badanie pozwala zidentyfikować cechy motywacji różnych kategorii personelu (określone grupy zawodowe, staż pracy, grupy w różnym wieku, płci, poziom wykształcenia itp.), a także ocenić czynniki, które wpływają na ich motywację do pracy.

W celu przeprowadzenia ankiety opracowywana jest ankieta zawierająca pytania mające na celu ustalenie, w jakim stopniu organizacja zaspokaja najważniejsze potrzeby pracowników, w jakim stopniu pracownicy są zadowoleni z najważniejszych aspektów swojej pracy.

Zadawanie pytań ma szereg zalet: informacje są uzyskiwane szybko, badanie nie wymaga dużych nakładów finansowych. Metoda ta jest jednak otwarta na możliwe zniekształcenia informacji, zarówno świadome (odpowiedzi pożądane społecznie), jak i niezamierzone. Mogą również wystąpić błędy w opracowaniu kwestionariusza, błędne obliczenia w samej procedurze przygotowania i przeprowadzenia badania, prowadzące do niskiej wiarygodności otrzymanych informacji. Dlatego wskazane jest łączenie ankiet z innymi metodami zbierania informacji (analiza dokumentów, obserwacja, wywiady z ekspertami), które mogą potwierdzić uzyskane wyniki.

Analizując uzyskane wyniki, można wziąć pod uwagę zarówno wskaźniki zadowolenia pracowników z określonych aspektów pracy, jak i wskaźnik całkowitej satysfakcji uzyskany przez dodanie wszystkich ocen ich zadowolenia z różnych aspektów sytuacji zawodowej.

Jeżeli badanie jest prowadzone w różnych działach organizacji i obejmuje pracowników różnych grup zawodowych, dostarcza to menedżerom niezwykle ważnych informacji, które pozwalają im podejmować na czas działania w oparciu o uzyskane wyniki w celu poprawy satysfakcji z pracy dla pracowników określonych działów i określonego specjalisty grupy. dziesięć

Z reguły analiza wyników ankiet, mająca na celu ocenę zadowolenia pracowników z pracy w organizacji, ogranicza się do obliczenia i porównania średnich wartości zadowolenia różnych kategorii pracowników i wartości procentowych. Zastosowanie analizy czynnikowej lub korelacji może dać dokładniejszą ocenę motywacji pracowników i czynników na nią działających.

Wyniki ankiety powinny być komunikowane nie tylko kierownictwu, ale także tym pracownikom organizacji, którzy wzięli w niej udział. Aby pracownicy nadal byli gotowi do aktywnego udziału w ankietach, muszą być informowani o uzyskanych wynikach i sami dostrzegać realną korzyść z samego faktu udziału w badaniu. Zakłada się, że po przeprowadzeniu ankiety zostaną podjęte następujące kroki:

Szybka komunikacja z pracownikami informacji na podstawie wyników ankiety;

komunikowanie pracownikom opinii kierownictwa na temat wyników ankiety;

Przygotowanie planu pracy na podstawie wyników ankiety i jego późniejszej realizacji.

Rozważ taką metodę badania motywacji jako testowanie. W ramach testów rozumiem standaryzowane testy, aby zidentyfikować lub ocenić pewne cechy psychologiczne osoby. Opracowywane są testy w celu określenia cech motywacji konkretnej osoby i stopnia nasilenia jednej lub drugiej z jej cech. jedenaście

Materiały testowe zazwyczaj zawierają broszury z pytaniami i oddzielne arkusze odpowiedzi. Stosując metody projekcyjne, czyli metody pośredniej oceny motywacji, można przedstawić niedokończone zdania, zestawy fotografii, rysunków lub obrazów. Interpretując zgodnie z pewnymi zasadami oceny prezentowanego materiału, co implikuje wielokrotne interpretacje, wyciąga się wniosek o cechach motywacji badanego. Stosowanie standardowych formularzy umożliwia kandydatom zaznaczanie odpowiedzi ołówkiem lub długopisem, a arkusze odpowiedzi można przetwarzać za pomocą skanera. Testowanie można przeprowadzić na komputerze. Wyciągnięcie rozsądnych wniosków na podstawie wyników badań jest możliwe tylko przy udziale wykwalifikowanych psychologów.

Metoda ocen eksperckich wynika z tego, że tylko osoby dobrze je znające potrafią trafnie ocenić motywację pracowników. Przede wszystkim są to liderzy i koledzy. Czasami w roli ekspertów zaangażowani są partnerzy biznesowi lub klienci. Z reguły ekspercka ocena motywacji jest jednym z elementów kompleksowej oceny pracownika.

Głównym narzędziem eksperta w ocenie motywacji pracowników jest specjalnie przygotowany kwestionariusz. Trafność oceny motywacji pracowników w dużej mierze zależy od jakości tego kwestionariusza. 12

Aby skorzystać z metody ocen eksperckich, konieczne jest jasne określenie, jakie wymagania muszą spełniać osoby wchodzące w skład ekspertów. W każdym razie na ekspertów nakłada się następujące wymagania:

Świadomość. Asesor powinien być świadomy najważniejszych aspektów aktywności zawodowej i zachowań zawodowych ocenianego pracownika.

Obiektywność. Eksperta nie powinny interesować wyniki oceny konkretnego pracownika.

Cechy moralne i etyczne. Przy wyborze eksperta należy kierować się nie tylko jego wiedzą, ale także uczciwością i orientacją na interesy firmy.

Przygotowanie wstępne. Asesor powinien przejść wcześniejsze szkolenie w zakresie metod i procedur oceny w celu wyeliminowania błędów, które mogą mieć wpływ na trafność wniosków.

Oprócz doboru ekspertów konieczne jest rozwiązanie problemu za pomocą narzędzia, za pomocą którego eksperci ocenią pewne cechy motywacji pracowników. Najczęściej używane kwestionariusze.

Rozmowa jest jednym z najprostszych i najbardziej wiarygodnych narzędzi oceny cech motywacji podwładnych. Po rozmowie z osobą prawie zawsze można uzyskać wyobrażenie o jego stosunku do sprawy, o tym, co decyduje o sile jego motywacji.

Podczas rozmowy z podwładnym kierownik otrzymuje wszystkie niezbędne informacje za pomocą pytań. Wyróżnia się następujące rodzaje pytań: - zamknięte, otwarte, pośrednie, sugestywne, refleksyjne

Obserwacja jest najbardziej dostępną metodą oceny motywacji podwładnych, z której może skorzystać lider. Aby uzyskać dokładne zrozumienie cech motywacji pracowników poprzez obserwację, konieczne jest jasne zrozumienie, co dokładnie należy brać pod uwagę jako obserwowalne oznaki motywacji. Aby rozwinąć swoje zdolności obserwacji i zdolność do rozsądnych osądów, musisz odróżnić obserwowalne oznaki motywacji od opinii i osądów.

Przykładami obserwowalnych oznak motywacji mogą być:

liczba propozycji pracowników na rok, aby wprowadzić ulepszenia do pracy.

zachowanie pracowników w sytuacjach awaryjnych.

liczba osób spóźnionych do pracy w ciągu ostatniego miesiąca.

Przykładami cech oceny mogą być:

zainteresowanie pracownika wykonywaną pracą.

wysoki poziom autonomii pracowników.

odpowiedzialne podejście pracownika do pracy. 13

Należy pamiętać, że zgodnie z takimi obiektywnymi wskaźnikami, jak absencja z różnych przyczyn i rotacja kadr, trudno jest wyciągnąć jednoznaczne wnioski na temat stanu motywacji do pracy, ponieważ często nie da się oddzielić nieobecności od pracy lub rotacji spowodowanej przyczyny zewnętrzne, od tych, które są spowodowane podejściem do pracy samego pracownika.

Wykorzystując obserwację do oceny motywacji pracowników, możesz wybrać najskuteczniejsze metody wpływania na ich motywację. W praktyce nie sposób ograniczyć się do zastosowania tylko jednej z rozważanych metod. Zastosowanie kilku metod jednocześnie zwiększa wiarygodność otrzymywanych informacji i poprawia jakość podejmowanych na ich podstawie decyzji. czternaście

Na podstawie powyższych wyników możemy stwierdzić, że badanie motywacji pozwala nam określić potrzeby pracowników firmy i ich wpływ na efektywność codziennych działań, co w dużej mierze determinuje stan rzeczy w przedsiębiorstwie.

1.3. Metodyka zarządzania systemem motywacji personelu

Ponieważ motywacja jest dynamiczna, więcej wysiłku należy włożyć w zarządzanie motywacją. Doświadczenie pokazuje, że ta strategia jest bardziej owocna. W ostatnich latach opublikowano ogromną liczbę opracowań, które pokazują, że motywacją pracowników można skutecznie zarządzać, osiągając znaczną poprawę w ich pracy.

Celem zarządzania motywacją jest maksymalne wykorzystanie dostępnych zasoby pracy co poprawia ogólną wydajność i rentowność przedsiębiorstwa. piętnaście

Główne zadania zarządzania motywacją pracowników to:

zachęcanie pracowników do osiągania najlepszych wyników w osiąganiu celów zgodnie ze strategią firmy;

poprawa wyników osobistych i zespołowych pracowników;

ustalenie bezpośredniej zależności wynagrodzeń i innych świadczeń pracowniczych od osiągania przez nich określonych wyników zgodnie z zatwierdzonymi planami pracy;

pozyskiwanie i zatrzymywanie pracowników potrzebnych firmie;

pozycjonowanie firmy jako „najlepszego pracodawcy”.

Aby zrozumieć zachowania zawodowe podwładnych i zbudować skuteczny system wpływania na ich motywację, konieczne jest uwzględnienie kluczowych zasad, które określają związek między motywacją do pracy a zachowaniem zawodowym człowieka. Oto następujące zasady:

Polimotywacja zachowań pracowniczych;

Hierarchiczna organizacja motywów;

Relacje kompensacyjne między motywami;

Zasada sprawiedliwości;

Zasada wzmocnienia;

Dynamizm motywacji. 16

Liczne ankiety pracowników różnych organizacje rosyjskie pozwoliła na zestawienie listy najczęściej wymienianych potrzeb, których zaspokojenie nie tylko determinuje wybór pracy, ale także kształtuje chęć pracy z wysokimi zyskami. Są to następujące potrzeby:

Przyzwoite zarobki;

Dobre warunki pracy;

Atrakcyjne perspektywy kariery;

Dobry klimat w zespole roboczym;

Dobre relacje z kierownictwem;

Interesująca praca;

Możliwość wykazania się inicjatywą i niezależnością;

Możliwości uczenia się i rozwoju zawodowego;

Pewność przyszłości / bezpieczeństwo pracy;

Dobry poziom ochrony socjalnej.

Zintegrowane podejście do zarządzania motywacją pracowników zakłada wykorzystanie jak najszerszego wachlarza środków wpływania na motywację pracowników. W tabeli. 1.5 zawiera krótki przegląd głównych sposobów wpływania na motywację pracowników, które można zastosować, biorąc pod uwagę specyficzną sytuację w różnych firmach.

Tabela 1.5

Sposoby wpływu na motywację pracowników

Sposoby wpływu na motywację	Główne składniki
Organizacja pracy	Różnorodność umiejętności wymaganych do wykonania pracy; realizacja wykonanych zadań; znaczenie i odpowiedzialność pracy; przyznanie samodzielności pracownikowi; terminowa informacja zwrotna na temat zgodności prac z ustalonymi wymaganiami

Koniec tabeli. 1,5

Najważniejszym rodzajem zachęt do pracy są płace – jedno z narzędzi wpływających na wydajność pracownika. To szczyt systemu motywacyjnego dla pracowników firmy. Wynagrodzenie w szerokim znaczeniu to taka czy inna forma wynagrodzenia za określoną ilość i jakość wykonanej pracy.

Obecnie wyróżnia się następujące motywacyjne zasady wynagradzania:

Wysokość zarobków każdego pracownika powinna być określona przede wszystkim przez wkład pracy osobistej do końcowego wyniku pracy zbiorowej;

Rosnące zróżnicowanie wynagrodzeń w zależności od ich złożoności i jakości, właściwości konsumenckie Artykuły przemysłowe;

Rozszerzenie stymulującej strefy płac poprzez ustalenie optymalnych stosunków płacy minimalnej gwarantowanej przez społeczeństwo, co zapewnia reprodukcję wykwalifikowanego siła robocza oraz maksymalne możliwe zarobki;

Zmiana funkcji i roli systemów motywacyjnych, które obecnie słabo stymulują aktywność zawodową, gdyż służą głównie realizacji funkcji władzy administracji, a nie motywacyjnej. 17

Ostatnio w praktyce zarządzania personelem w Rosyjskie firmy Wykształciło się kilka tendencji w kierunku niematerialnej motywacji personelu, które można nazwać innowacyjnymi, a nawet innowacyjnymi. Wśród nich wyróżniają się cztery trendy:

Płciowe podejście do motywacji pracowników;

Kultywowanie dobrej pracy jako szczególnej godności człowieka;

Badanie genezy motywacji;

Zarządzanie wartością jako element zarządzania zasobami ludzkimi.

Tworząc system zarządzania motywacją w organizacji lub go przebudowując, należy wziąć pod uwagę różny stopień wrażliwości różnych kategorii personelu na te same zachęty. Skuteczny system motywacyjny powinien wybiórczo ustalać zasady stymulowania pracy różnych kategorii personelu.

Każdy lider staje w obliczu zmienności motywacji: to, co wczoraj odpowiadało pracownikowi, przestaje go motywować. Ludzie starzeją się, stają się bardziej doświadczeni, zmienia się ich stan cywilny, zdobywają wykształcenie – wszystko to ma swoje konsekwencje i zmiany w sferze motywacyjnej. Pojawiają się nowe prośby, nowe wymagania, nowe oczekiwania; rozwiązywanie starych problemów staje się nieciekawe. osiemnaście

Znaczenie określonego motywu i jego miejsce w hierarchii może zmieniać się nie tylko w czasie, ale także w zależności od sytuacji. Sam zestaw potrzeb, które ludzie starają się zaspokoić w pracy, może się zmieniać w zależności od grupa zawodowa, uwarunkowania zewnętrzne (warunki rynkowe, konkurencja, państwowa regulacja), etap kariery i inne czynniki. Nie bez znaczenia jest również sytuacja w kraju, na rynku pracy. Jeśli ostatnio, zaufanie w przyszłość i ochrona socjalna zajmowali najwyższe pozycje w hierarchii motywacji do pracy ludności rosyjskiej, dziś treść pracy i możliwość rozwoju zawodowego i kariery zaczęły już wysuwać się na pierwszy plan.

Jak pokazują wyniki badań ankietowych przeprowadzonych w różnych rosyjskich firmach, hierarchia najistotniejszych potrzeb (i odpowiadających im motywów pracy) dla zwykłych pracowników różni się wyraźnie od podobnej hierarchii dla menedżerów średniego szczebla, choć istnieją pewne podobieństwa (tabela 1.6). 19

Tabela 1.6

Hierarchia potrzeb różnych kategorii pracowników

Zwykli pracownicy	Menedżerowie średniego szczebla
1. Godna płaca	1. Godna płaca
2. Dobre warunki pracy

Zestaw potrzeb, które ludzie dążą do zaspokojenia w pracy, może się zmieniać nie tylko w zależności od grupy zawodowej, warunków zewnętrznych, ale także od wieku pracownika, jego stanu cywilnego, etapu kariery. Jeśli na pierwszym etapie pracy w organizacji dla pracownika na pierwszy plan mogą wysunąć się motywy związane z orientacją w pracy, z nawiązaniem osobistych kontaktów z kolegami, to później, gdy nowicjusz w pełni to opanuje, znaczenie motywy związane z potrzebą rozwoju oficjalnego i zawodowego. W ten sam sposób wzrost płac i poprawa warunków socjalnych mogą znacząco wpłynąć na hierarchię motywów pracy pracowników. Porównanie potrzeb pracowników na początku iw połowie kariery przedstawia tabela. 1.7. 20

Tabela 1.7

Potrzeby pracowników na początku i w połowie kariery

Co interesuje pracownika na początku kariery	Co interesuje pracownika w trakcie kariery

Watson-Wyatt, wiodąca firma zajmująca się doradztwem w zakresie wynagrodzeń, ankietowana różne grupy pracowników w zakresie preferowanych przez nich świadczeń. Wyniki przedstawiono w tabeli. 1.8. 21

Tabela 1.8

Wyniki ankiety dotyczącej preferowanych świadczeń Watson-Wyatt

	Preferowane bonusy (pięć najlepszych miejsc)
	Całkowity dochód powyżej średniej	Wynagrodzenie powyżej średniej	Rozwój mistrzostwa	Możliwości rozwoju zawodowego	Korzyści grupowe

Jak widać z powyższych danych, dla osób powyżej 50 roku życia na pierwszym miejscu jest całkowity dochód (wynagrodzenie plus premia), który przekracza średni poziom. Osoby poniżej 30 roku życia cenią przede wszystkim możliwości rozwoju zawodowego, rozwój umiejętności i elastyczne godziny pracy. Widać, że preferencje te zmieniają się w czasie, a także w zależności od sytuacji ekonomicznej i osobistej pracowników.

Podsumowując powyższe, zarządzanie motywacją personelu opiera się na kompleksowym uwzględnieniu psychologicznych zasad procesu motywacyjnego działań indywidualnych i grupowych, a także skutecznych metod motywowania przyciągania, retencji i efektywnej pracy. Podejście systemowe obejmuje zarządzanie motywacją pracowników na wszystkich poziomach z wykorzystaniem wszystkich rodzajów motywacji: materialnej i niematerialnej, pieniężnej i niepieniężnej.

Wnioski do rozdziału 1

Motywacja jako narzędzie zarządzania personelem to proces tworzenia systemu warunków lub motywów, które wpływają na zachowanie człowieka, kierują go w kierunku niezbędnym dla organizacji, regulują jego intensywność, granice, zachęcają do sumienności, wytrwałości, sumienności w osiąganiu celów.

Konieczne jest celowe i świadome wpływanie na motywację wszystkich kategorii personelu, jasno przedstawiając specyfikę motywacji w każdym indywidualnym przypadku, a tym samym osiąganie niezbędnych rezultatów lub niezbędnego podejścia do sprawy.

Obecnie w Rosji podstawą motywacji jest poziom płac i zaspokojenie potrzeb społecznych. Więcej wysokie poziomy motywacją są otwarte i publiczne uznanie osiągnięć konkretnych pracowników, dające możliwość ich autoekspresji.

Metody skutecznych bodźców zależą od kategorii pracowników. Najważniejszymi czynnikami motywującymi menedżerów są awans, rodzaj wykonywanej pracy, możliwość bycia dumnym ze swojej firmy. Czynniki takie jak wynagrodzenie, świadczenia i warunki pracy są oceniane przez kadrę kierowniczą dość nisko. Ostatecznie więc pieniądze nie są głównym bodźcem motywującym dla kadry kierowniczej.