Różne typy struktur personalnych. Analiza struktury personalnej organizacji

We współczesnym społeczeństwie cechy osobiste jednostki zaczynają się od jej cech biznesowych, stosunku do pracy, poziomu przydatności zawodowej. Wszystko to decyduje o wyjątkowej aktualności zagadnień składających się na treść etyki zawodowej. Prawdziwy profesjonalizm opiera się na takich normach moralnych jak obowiązek, uczciwość, wymagalność wobec siebie i współpracowników, odpowiedzialność za wyniki swojej pracy.

Cechy jakościowe personelu - zbiór właściwości zawodowych, moralnych i osobistych, które są konkretnym wyrazem zgodności personelu z wymaganiami mającymi zastosowanie do stanowiska lub miejsca pracy. Cały zestaw cech jakościowych personelu można podzielić na:

umiejętności (poziom wykształcenia, ilość zdobytej wiedzy, umiejętności zawodowe, doświadczenie zawodowe w określonej dziedzinie) działalność zawodowa, z określonym rodzajem produktu lub usługi, profesjonalnymi umiejętnościami współpracy i wzajemnej pomocy, doświadczeniem w pracy w złożonych programach itp.);

motywacja (sfera zainteresowań zawodowych i osobistych, chęć robienia kariery, chęć władzy, gotowość do dodatkowej odpowiedzialności i dodatkowych obciążeń itp.);

właściwości (zdolność do odczuwania określonego poziomu stresu fizycznego, psychicznego lub intelektualnego, zdolność koncentracji, pamięć i inne właściwości osobiste niezbędne do wykonywania jakiejkolwiek pracy).

W teorii zarządzania personelem istnieją różne podejścia do kwalifikacji personelu w zależności od pełnionych funkcji. Klasyfikacja ta przewiduje dwie główne kategorie personelu zaangażowanego w proces produkcji: kierowniczą i produkcyjną.

Ryż. 1. Struktura personelu organizacji według kategorii

Kadra kierownicza to pracownicy, których aktywność zawodowa ukierunkowana jest na pełnienie określonych funkcji zarządczych. Należą do nich kierownicy i specjaliści liniowi i funkcjonalni.

Menedżerowie, którzy kierują, koordynują i stymulują działalność produkcyjną, zarządzają zasobami organizacji, podejmują decyzje, ponoszą pełną odpowiedzialność za osiąganie celów organizacji i mają prawo do podejmowania decyzji, są liniowi. Kierownicy podsekcji, których głównym zadaniem jest promowanie efektywnej pracy kierowników liniowych, są klasyfikowani jako funkcjonalni. Menedżerowie i główni specjaliści wspólnie tworzą administrację.

Specjaliści (inżynierowie, ekonomiści, technicy, technolodzy, psychologowie) zajmujący się tworzeniem i wdrażaniem nowej wiedzy i technologii w produkcji oraz opracowywaniem rozwiązań indywidualnych problemów produkcyjnych i zarządczych.

Specjaliści techniczni (pracownicy) udzielający pomocy technicznej i informacyjnej aparatowi zarządzania (gromadzenie, przetwarzanie, przechowywanie i przekazywanie informacji). Specyfika ich działalności polega na wdrażaniu standardowych procedur i operacji, które w większości podlegają reglamentacji.

Kadra kierownicza zajmuje się głównie pracą umysłową i intelektualną. Na poziomie zarządzania menedżerowie dzielą się na menedżerów niższych (brygadzista, kierownik sekcji, biuro grupowe), menedżerów średniego (szefowie warsztatów, działów, ich zastępcy) i menedżerów najwyższego szczebla (szefowie przedsiębiorstw, ich zastępcy).

Personel produkcyjny to wykonawcy, którzy realizują decyzje menedżerów, bezpośrednio realizują plany organizacji zaangażowanej w tworzenie bogactwa lub świadczenie usług produkcyjnych i przepływ towarów. Dotyczy to również sprzątaczy, ochroniarzy, kurierów, szatni. Dla celów analitycznych potencjał produkcyjny dzieli się na:

główni pracownicy, którzy są bezpośrednio zaangażowani w proces produkcyjny z tworzeniem bogactwa;

pomocnicze, które pełnią funkcje obsługi głównej produkcji.

STRUKTURA PERSONALNA ORGANIZACJI I JEJ RODZAJE

1. Ogólna struktura personelu

Całość poszczególnych grup pracowników tworzy strukturę kadrową, inaczej mówiąc strukturę społeczną organizacji, która może być statystyczna i analityczna.

Struktura statystyczna odzwierciedla jej rozkład i ruch w kontekście kategorii i grup stanowisk. Np. można wyodrębnić personel z działalności głównej (osoby pracujące w działach głównych i pomocniczych, badawczo-rozwojowych, aparatury zarządzania, zajmujących się tworzeniem produktów, usług lub obsługą tych procesów) i niegłównych działalność (pracownicy remontów, mieszkalnictwa - usługi komunalne, wydziały sfery społecznej). Wszyscy w swoich oddziałach zajmują stanowiska kierowników, specjalistów, pracowników, a główne informacje o nich zawarte są w bieżącym raportowaniu.

Struktura analityczna ustalana jest na podstawie specjalnych opracowań i obliczeń i dzieli się na ogólną i szczegółową. W kontekście struktury ogólnej personel rozpatrywany jest według takich kryteriów, jak doświadczenie zawodowe, wykształcenie, zawód; struktura prywatna odzwierciedla stosunek poszczególnych kategorii pracowników.

Kryterium optymalności struktury kadrowej jest zgodność liczby pracowników różnych grup zawodowych z wielkością pracy charakterystycznej dla każdej grupy zawodowej, wyrażoną w kosztach czasu.

Zgodnie z charakterem funkcji pracowniczych personel dzieli się na pracowników i pracowników.

Pracownicy bezpośrednio tworzą wartości materialne lub świadczyć usługi przemysłowe. Zwyczajowo rozróżnia się pracowników głównych i pomocniczych. Ci pierwsi zajmują się procesami technologicznymi mającymi na celu wytworzenie produktu finalnego dla danej organizacji. Drugie związane są z utrzymaniem sprzętu i pracami w jednostkach pomocniczych – naprawa, narzędzia, transport, magazynowanie.

Przydziel pracowników zmechanizowanych i ręcznych. Jednocześnie wyróżnia się następujące kategorie: pracujący przy pomocy automatów; wykonywanie pracy przy pomocy maszyn, mechanizmów, instrumentów, instalacji; serwis maszyn, obrabiarek, instalacji, urządzeń; wykonywanie pracy ręcznej; wykonywanie pracy bez użycia maszyn i mechanizmów; wykonywanie prac przy naprawie i regulacji maszyn i mechanizmów.

Pracownicy są również klasyfikowani według zawodów, wieku, form i systemów wynagradzania, stażu pracy.

Wśród pracowników znajdują się również młodsi pracownicy obsługi, którzy zajmują się głównie świadczeniem usług niezwiązanych z podstawową działalnością - dozorcy, kurierzy, sprzątacze pomieszczeń nieprodukcyjnych, kierowcy samochodów osobowych zarządu oraz autobusy przewożące pracowników.

Pracownicy zajmują się organizacją działalności ludzi, zarządzaniem produkcją, administracją, finansami, księgowością, zaopatrzeniem, prawem, badaniami i innymi rodzajami pracy.

Pracownicy należą do profesjonalnej grupy osób zajmujących się głównie pracą umysłową, intelektualną. Są one połączone w kilka podgrup.

Przede wszystkim są to liderzy, którzy pełnią funkcje ogólne kierownictwo. Konwencjonalnie dzieli się je na trzy poziomy: najwyższy (organizacji jako całości); średni (podstawowy podziały strukturalne); u podstaw (praca z wykonawcami). Wśród liderów są także ich zastępcy, główni specjaliści, inspektorzy państwowi.

Razem tworzą administrację, w skład której wchodzą również osoby niezwiązane z kierownictwem, ale pełniące pomocnicze funkcje zarządcze, np. oficerowie personalni.

Kolejną, najliczniejszą podgrupą pracowników są specjaliści o różnych profilach. Są zajęci tworzeniem i wprowadzaniem do produkcji nowej wiedzy i wiedzy w ogóle w postaci opracowań teoretycznych i stosowanych, a także opracowywaniem opcji rozwiązywania indywidualnych problemów produkcyjnych i zarządczych, których wybór i przyjęcie należy do kompetencji menedżerów. Są to ekonomiści, prawnicy, pracownicy inżynieryjni i techniczni oraz ich asystenci.

W zależności od poziomu wyszkolenia wyróżnia się specjalistów o najwyższych i średnich kwalifikacjach. Ci pierwsi zarządzają procesami produkcyjnymi, technicznymi i kreatywnymi; drugie to wykonawcy dzieła.

Specjaliści według stanowiska mogą być „głównymi”, „wiodącymi” seniorami „lub mieć kategorię określoną liczbą. Starszy specjalista, wraz z wykonywaniem swoich zwykłych obowiązków jako specjalista, może kierować grupą współpracowników - zwykłych wykonawców, nieprzydzielonych do samodzielnej jednostki. Niniejsze wytyczne nie mają charakteru administracyjnego, ale głównie koordynacji i doradztwa. Może też być jedynym odpowiedzialnym wykonawcą jakiejś odpowiedzialnej pracy, nie mając podwładnych. Specjalista wiodący wykonuje te same obowiązki, co starszy specjalista, ale także udziela wskazówek metodycznych, a szef koordynuje pracę wiodących i starszych specjalistów.

W firmach zachodnich szczególnie utalentowanych specjalistów, nawet jeśli w tej chwili nie ma dla nich miejsc pracy, często trzyma się je „w rezerwie” bez jasno określonych obowiązków, a na ich oznaczenie widnieje nawet specjalne określenie „dzikie gęsi”.

Trzecią podgrupę w tej grupie tworzą inni pracownicy należący do pracowników. Zajmują się przygotowywaniem i egzekucją dokumentów, księgowością, kontrolą, obsługą gospodarczą, np. kasjerzy, urzędnicy, archiwiści, komendanci.

Podstawą przypisania osób do określonej grupy (kategorii) jest zajmowane przez nich stanowisko, czyli komórka kadrowa organizacji, podstawowy element w strukturze jej zarządzania, charakteryzujący się zbiorem praw, obowiązków i odpowiedzialności pracownik, pełnione przez niego funkcje pracy, granice kompetencji, status prawny.

Struktura kwalifikacji zawodowych personelu

Zajmowanie określonego stanowiska wymaga posiadania odpowiedniego zawodu i kwalifikacji.

Zawód można rozumieć jako zespół specjalnej wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych nabytych przez osobę w wyniku specjalnego szkolenia i doświadczenia zawodowego w tej dziedzinie i pozwalających na prowadzenie odpowiedniego rodzaju działalności. Na przykład możemy mówić o zawodzie menedżera, prawnika, ekonomisty, lekarza.

W ramach każdego zawodu w wyniku podziału pracy wyróżnia się specjalizacje związane z pełnieniem węższego zakresu funkcji. Tym samym specjalnością w zawodzie prawniczym będzie prawo cywilne, prawo karne, prawo państwowe itp.

Doświadczenie i praktyka łączą ze sobą umiejętności, wiedzę i umiejętności, tworząc kwalifikacje, czyli stopień przygotowania zawodowego niezbędny do pełnienia tych funkcji zawodowych. Istnieje różnica między kwalifikacjami zawodowymi a kwalifikacjami pracowników. Pierwszy jest reprezentowany przez zestaw wymagań dla tego, kto musi go spełnić; drugi - zestaw cech zawodowych nabytych przez osobę.

O kwalifikacjach pracownika decydują takie czynniki, jak poziom wiedzy ogólnej i specjalnej, doświadczenie zawodowe na danym lub podobnym stanowisku, niezbędne do opanowania zawodu. Dla menedżerów to także poziom umiejętności organizacyjnych. Kwalifikacje nadawane są przez specjalną komisję na podstawie kompleksowego badania wiedzy i doświadczenia danej osoby i są prawnie utrwalone w dokumentach – dyplomach, certyfikatach itp. organizacjeStreszczenie >> Państwo i prawo

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE PERSONEL" Temat 1. Personel jako obiekt kontrolny współczesny organizacje Obecnie... organizacje Struktura personel Płynność personel i nieobecności Wskaźnik rotacji personel Struktura umiejętności i wiedza personel Obciążenie pracą...

Struktura zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie OJSC AZ Ural

Zajęcia >> Zarządzanie

Próby zachowania sztywnej funkcjonalności Struktury w współczesny organizacje w warunkach... personel. Rozwój polityka personalna. Rozwój i szkolenia personel(UOC) Organizacja i prowadzenie szkoleń pracowniczych personel. Motywacja personel ...

Struktura zarządzanie personelem organizacje

Streszczenie >> Państwo i prawo

Dyscyplina „Zarządzanie personelem” na temat: „ Struktura personel w organizacje" Ukończono: art. gr. MI-107 ... UNITI, 2005 .. 4. Shekshnya S. V. Zarządzanie personelem współczesny organizacje- M.: Szkoła Biznesu "Intel-Synthesis", 2003 ...

Struktura i dynamika personel w organizacje

Artykuł >> Zarządzanie

Charakteryzuje zawodowość i kwalifikacje Struktura siła robocza organizacje. Zawody określa charakter... współczesny organizacje w systemie zarządzania personelem wyróżniał się typ niezależny praca personelu– kontrola zwolnienia personel ...

Struktura personelu - zbiór bezwzględnych i względnych wartości poszczególnych cech, prowadzących do powstania grup pracowników, zjednoczonych na pewnych podstawach i zapewniających jej funkcjonowanie jako jeden zasób organizacji. W ta definicja Zwrócono uwagę na fakt, że każdy element struktury personalnej ma swoją specyficzną rolę i jest powiązany z innymi elementami. Na przykład w każdym przedsiębiorstwie muszą być organizatorzy, koordynatorzy, liderzy, krytycy i inne rodzaje ról. Struktura personelu musi odpowiadać strukturze funkcji pracy i trendowi ich rozwoju, a zależność między cechami wskazuje, że zmiana struktury jednego typu może wynikać ze zmian struktury innego typu. Na przykład zmiana struktury wiekowej wpływa bezpośrednio na strukturę kwalifikacji lub zmiana struktury funkcjonalnej wpływa na strukturę zawodową itp. W ten sposób struktura personelu odzwierciedla skład i cechy jakościowe personelu organizacji, ich wzajemne relacje i znaczenie.

Kryteriami strukturalizacji personelu organizacji są cechy społeczne, zawodowe, demograficzne pracowników, ich miejsce w zarządzaniu organizacją oraz pełnione funkcje, istnieje podział według przynależności do produkcji głównej lub pomocniczej, na etatowe lub niepełne. -personel. Większość ekspertów zgadza się, że personel organizacji może być ustrukturyzowany w siedmiu obszarach (aspektach), które pokazano na ryc. 3.8.

Ryż. 3.8.

Struktura organizacyjna i funkcjonalna personelu

Struktura organizacyjna personel odzwierciedla zakres uprawnień, odpowiedzialności i autonomii poszczególnych pracowników, jednostek, a także stopień podporządkowania między nimi (rys. 3.9).

Ryż. 3.9.

Funkcjonalna struktura odzwierciedla podział głównych funkcji pomiędzy poszczególne typowe obszary funkcjonalne organizacji. Przypisanie personelu do jednego lub drugiego elementu struktury funkcjonalnej odbywa się zgodnie z jego cechami zawodowymi, a sam przydział elementów struktury funkcjonalnej organizacji odbywa się na podstawie potrzeby wdrożenia takich funkcji w organizacji . Wyróżnia się tu grupy personelu pełniące następujące funkcje: projektowanie, obsługa technologiczna, produkcja, sterowanie, zarządzanie personelem, przygotowanie i utrzymanie produkcji, zaopatrzenie, marketing, transport i obsługa informacyjna.

Struktura funkcjonalna odzwierciedla podział głównych funkcji zarządzania pomiędzy zarządzanie i poszczególne jednostki (rys. 3.10).

Ryż. 3.10.

W przeciwieństwie do organizacyjnej struktury funkcjonalnej personelu, oprócz wskaźników ilościowych, determinują ją również wskaźniki jakościowe. Wskaźniki te opierają się na umiejętnościach organizacyjnych, umiejętnościach wykonawczych i kwalifikacjach specjalisty, tj. główne typy funkcjonalne personelu. Ta struktura personalna obejmuje takie elementy jak organizator, wykonawca i specjalista. Organizator - ten, który coś ustanawia, tworzy, aranżuje. Specjalista - osoba o specjalnej wiedzy, umiejętnościach w dowolnej dziedzinie działalności; znający się na czymś dobrze, mistrz w swoim fachu. Wykonawca - ten, kto faktycznie wykonuje bezpośrednio instrukcje, instrukcje wyższych pracowników, uosabia je. Stosunek ilościowy pracowników według struktury funkcjonalnej personelu zależy od obsady personelu przedsiębiorstwa, a kto i jakie miejsce zajmuje w strukturze organizacji, w większości zależy od powołania i umiejętności pracownika.

Według rodzaju działalności rozróżnia się:

• osoby pracujące w pionach głównych i pomocniczych;
• personel działów badawczo-rozwojowych;
• kadra kierownicza;
• pracownicy zaangażowani w tworzenie produktów, usług lub utrzymanie tych procesów;
• pracownicy wykonujący działalność niezwiązaną z podstawową działalnością (mieszkania i usługi komunalne, sfera społeczna) itp.

Z kolei wszystkie są podzielone na kategorie: menedżerowie, specjaliści, inni pracownicy (wykonawcy techniczni), pracownicy.

Z punktu widzenia udział w procesie produkcji lub zarządzania, struktura personelu jest rozpatrywana z uwzględnieniem charakteru funkcji pracowniczych wykonywanych przez pracowników, tj. zajmowane przez nich stanowiska. W tym przypadku personel dzieli się na następujące kategorie:

• 1) kierowników pełniących funkcje zarządu ogólnego. Są one umownie podzielone na trzy poziomy:
  • wyższy (przywództwo organizacji jako całości);
  • średni (zarządzanie głównymi podziałami strukturalnymi);
  • u podstaw (praca z wykonawcami).

Wśród liderów są także ich zastępcy i główni specjaliści. Razem tworzą administracja co obejmuje również osoby fizyczne którzy nie są związani z kierownictwem, ale pełnią pomocnicze funkcje zarządcze, na przykład oficerowie personalni;

2) specjaliści - osoby pełniące funkcje gospodarcze, inżynierskie, prawne i inne. Należą do nich ekonomiści, prawnicy, technologowie, inżynierowie mechanicy, księgowi, dyspozytorzy, audytorzy, inżynierowie ds. szkoleń, inspektorzy personalni itp.

Eksperci są powiązani z grupa zawodowa osoby zajmujące się tworzeniem i wdrażaniem nowej wiedzy i wiedzy ogólnie w postaci opracowań teoretycznych i stosowanych, a także opracowywaniem opcji rozwiązywania indywidualnych problemów produkcyjnych i zarządczych. Oznacza to, że specjalista musi być bardzo wszechstronną osobą. Musi umieć identyfikować globalne problemy przedsiębiorstwa, być „generatorem” różnych pomysłów. Podstawowa różnica między menedżerami a profesjonalistami to: prawo prawne podejmowanie decyzji i obecność innych pracowników w podporządkowaniu;

• 3) inni pracownicy powiązani z pracownikami (wykonawcy techniczni), którzy przygotowują i wykonują dokumenty, ewidencjonują, kontrolują i świadczą usługi gospodarcze. Należą do nich kasjerzy, sekretarki, chronometrażyści, archiwiści, komendanci, urzędnicy, księgowi, maszynistki itp. wykonujący proste stereotypowe czynności związane z obsługą procesu zarządzania i zapewniającymi przekazywanie informacji zarządczej, jej gromadzenie, pierwotne przetwarzanie i przechowywanie;
• 4) pracowników tworzących wartości materialne lub świadczących usługi o charakterze przemysłowym. Istnieją następujące typy pracowników (tabela 3.3).

Tabela 33

Główny	Zatrudniony w procesy technologiczne zmieniające kształt, strukturę, właściwości, położenie przestrzenne przedmiotu pracy, w wyniku czego powstają materialne produkty lub usługi
Pomocniczy	Związany z utrzymaniem sprzętu i pracami w jednostkach pomocniczych - naprawa, narzędzia, transport, magazynowanie
Praca zmechanizowana i ręczna	- praca z automatami; - wykonywanie pracy przy pomocy maszyn, mechanizmów, instrumentów, instalacji; - serwis maszyn, obrabiarek, instalacji itp.; - wykonywanie pracy ręcznie; - wykonywanie pracy bez użycia maszyn i mechanizmów; - wykonywanie prac przy naprawie i regulacji maszyn i mechanizmów,
Jr obsługa	Zaangażowani w świadczenie usług pobocznych - dozorcy, kurierzy, sprzątacze pomieszczeń nieprodukcyjnych, kierowcy samochodów osobowych zarządu i autobusów przewożących pracowników

Osobną kategorią są pracownicy infrastruktury społecznej, tj. osoby zaangażowane w działalność pozapodstawową (kulturalną i społeczną, mieszkaniową i komunalną dla personelu organizacji). Należą do nich pracownicy mieszkalnictwa i usług komunalnych, osoby obsługujące przedszkola, ośrodki wypoczynkowe itp., którzy są w bilansie organizacji.

W przemyśle menedżerowie, specjaliści, pozostali pracownicy (wykonawcy techniczni), pracownicy stanowią kadrę przemysłową i produkcyjną, a pracownicy infrastruktury społecznej tworzą personel nieprzemysłowy.

Współczesna klasyfikacja personelu na podstawie funkcjonalnej jest następująca (ryc. 3.11).

Ryż. 3.11.

Tutaj szczególnie konieczne jest wyróżnienie takiej kategorii personelu, jak „kierownik” - menedżer. Można ich nazwać liderem dowolnego poziomu. To profesjonalista zarządzający firmą, działem, pododdziałem. Do nowoczesny menedżer stawiane są rygorystyczne wymagania, gdyż to od tej osoby w dużej mierze zależy funkcjonowanie podmiotu gospodarczego. Pracownik musi być dobrze wykształcony, komunikatywny, kompetentny w rozwiązywaniu złożonych problemów. Kierownik nie może mieć podległego personelu, ale jego status określa poziom uprawnień kierownika, tj. wpływ jej działalności na wyniki firmy jako całości. Na przykład kierownik ds. kredytów nie ma podwładnych, ale kondycja finansowa firmy poważnie zależy od jakości jego pracy. Menedżerów można podzielić na menedżerów najwyższego, średniego i niższego szczebla. Tak więc dyrektorzy firm mają strategiczną wizję sytuacji, menedżerowie odpowiadają za decyzje taktyczne, specjaliści i przełożeni - za operacyjne. Menedżer, jest też dyrektorem – pracownikiem. Jego uprawnienia i poziom odpowiedzialności określa umowa zawarta z właścicielem (zarządem). Zazwyczaj najwyższe kierownictwo najlepsi menadżerowie ) są szefami kluczowych obszarów podlegających bezpośrednio dyrektorowi. Nie są bezpośrednio zaangażowani w codzienną pracę pracowników.

średnie kierownictwo odpowiada za wdrażanie strategii opracowanych przez menedżerów dźwięku poprzez tworzenie planów krótkoterminowych. Menedżerowie średniego szczebla są tylko o krok od rzeczywistych operacji i działań pracowników. Rozwój technologii informatycznych sprawił, że menedżerowie średniego szczebla stali się zagrożonym gatunkiem. Firmy często redukują poziom kadry kierowniczej średniego szczebla, ponieważ ich rolę mogą pełnić menedżerowie liniowi i pracownicy, którzy uzyskują większe uprawnienia.

Zarządzanie liniowe (produkcja) to osoby, które pracują bezpośrednio z pracownikami, którzy wytwarzają produkty lub świadczą usługi. Czasami tacy menedżerowie nazywani są „brygadzistami” lub „mistrzami”. Odpowiadają oni przed menedżerami wyższego szczebla za wypełnianie misji organizacji i zaplanowanych celów. Czasami są zaangażowani w rekrutację (chociaż czasami odbywa się to na poziomie jednostki), ich główną rolą jest kierowanie i kontrola. Mają na celu opracowanie opisów stanowisk, rozwój pracowników, ocenę ich pracy oraz utrzymanie zdrowego i produktywnego środowiska pracy.

abstrakcyjny

Praca kursu zawiera 46 stron, 8 tabel, 2 ryciny, 39 wykorzystanych źródeł.

HR, PERSONEL, ORGANIZACJA, PRACA, SKŁAD, POLITYKA PERSONALNA, REKRUTACJA, ZARZĄDZANIE, WYDAJNOŚĆ PRACY, OCENA PRACOWNIKÓW, MOTYWACJA.

Przedmiotem badań jest Towarzystwo z ograniczona odpowiedzialność„Połączenie produktów budowlanych”.

Celem kursu jest zbadanie teoretycznych aspektów formowania personelu, badanie liczby, składu i struktury personelu w LLC „Zakład wyrobów budowlanych” oraz opracowanie propozycji optymalizacji składu i struktury personelu przedsiębiorstwa.

W procesie pracy wykorzystano analizę porównawczą, analizę czynnikową, analizę monograficzną.

Stopień realizacji jest częściowy.

Zakres - w praktyce obsługi personelu LLC „Zakład wyrobów budowlanych”.

Wstęp
	Teoretyczne podstawy kształtowania kadr w przedsiębiorstwie
		Personel przedsiębiorstwa: skład, struktura i główne kategorie
		Czynniki determinujące liczbę, skład i strukturę personelu
		Wskaźniki liczby i przemieszczania się personelu
	Analiza liczby, struktury i składu personelu przedsiębiorstwa LLC „Zakład wyrobów budowlanych”
		Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa
		Ocena liczebności i przemieszczania się personelu
		Analiza składu i struktury kadrowej przedsiębiorstwa
Wniosek
Lista wykorzystanych źródeł

Wstęp

Rosnące zainteresowanie czynnik ludzki w ciągu 60 - 80 lat doprowadził do rozwoju teorii i praktyki planowania społecznego w przedsiębiorstwie, zarządzania siłą roboczą. Przedsiębiorstwo (organizacja, firma), będące integralnym systemem produkcyjno-gospodarczym, można jednak przedstawić jako zbiór jego elementów składowych (podsystemów), naturalnie powiązanych ze sobą (interakcyjnie) ze sobą. Liczba takich podsystemów może być różna i zależy od koncepcji opracowanej podczas rozkładu.

W systemie działań na rzecz realizacji reformy gospodarczej szczególną wagę przywiązuje się do podnoszenia poziomu pracy z personelem, stawiania tej pracy na solidnych podstawach naukowych, z wykorzystaniem krajowych i doświadczenie zagraniczne.

Jednym z najważniejszych problemów na obecnym etapie rozwoju gospodarki większości krajów świata jest problem w zakresie pracy z personelem. Przy całej różnorodności istniejących podejść do tego problemu w różnych krajach uprzemysłowionych, główne najbardziej ogólne trendy są następujące:

Formalizacja metod i procedur doboru kadr;

Opracowanie naukowych kryteriów ich oceny;

Naukowe podejście do analizy potrzeb kadry zarządzającej;

Promocja młodych i obiecujących pracowników;

Zwiększenie ważności decyzji personalnych i rozszerzenie ich rozgłosu;

System łączący decyzje gospodarcze i rządowe z głównymi elementami polityki kadrowej.

Główny potencjał przedsiębiorstwa tkwi w kadrze. Co za świetne pomysły najnowsza technologia, nie istniały najkorzystniejsze warunki zewnętrzne, nie da się osiągnąć wysokiej aktywności bez dobrze wyszkolonego personelu. To ludzie wykonują pracę, dostarczają pomysłów i pozwalają przedsiębiorstwu istnieć. Bez ludzi nie ma organizacji, bez wykwalifikowanego personelu żadna organizacja nie może osiągnąć swoich celów. Zarządzanie personelem wiąże się z ludźmi i ich relacjami w przedsiębiorstwie (organizacji). Ma zastosowanie nie tylko do sfer produkcji materialnej, ale także do wszystkich rodzajów zatrudnienia.

Dziś głównymi czynnikami konkurencyjności są dostępność siły roboczej, stopień jej motywacji, struktury organizacyjne i formy pracy, które decydują o efektywności wykorzystania personelu.

W XXI wieku sukces każdej organizacji biznesowej zależy w większym stopniu od jej pracowników. Odzwierciedleniem tego w dziedzinie nauki i edukacji jest szybki rozwój i szerokie upowszechnianie wiedzy z zakresu zarządzania personelem.

Trafność tematu zajęć wzrasta wraz ze wzrostem roli personelu w nowoczesnej produkcji, fundamentalnymi zmianami w treści pracy spowodowanymi użyciem Nowa technologia, technologie i metody działalność produkcyjna. Na pierwszy plan wysunęły się funkcje zapewnienia ciągłości systemu jednostek, konserwacji i regulacji urządzeń.

Aby zwiększyć rolę personelu w nowoczesnej produkcji, a także efektywnie nią zarządzać, konieczna jest zmiana technologii organizacji pracy w przedsiębiorstwie. Zmiany te obejmują przede wszystkim szersze wykorzystanie zbiorowych form organizacji pracy zarówno w skali całej organizacji – na poziomie makro, jak i we wszystkich poszczególnych działach – na poziomie mikro.

Badania z zakresu zarządzania personelem przez długi czas były prowadzone fragmentarycznie, w ramach różnych nauk: ekonomii, psychologii, socjologii i innych.

Ten problem jest badany w pracach V.P. Pugaczowa, A.Ya. Kibanov i D.K. Zakharov oraz inni autorzy. W pracach tych badaczy podjęto próbę zintegrowania wypracowanej wiedzy z zakresu zarządzania personelem, zbioru reguł, zasad i technologii, które mogą być wykorzystywane przez menedżerów w Efektywne zarządzanie personel.

Celem tej pracy jest zbadanie personelu LLC „Zakład Produktów Budowlanych” i opracowanie zaleceń dotyczących jego poprawy.

Osiągnięcie tego celu wymaga rozwiązania szeregu zadań:

Studium teoretycznych i metodologicznych podstaw zarządzania personelem w przedsiębiorstwie;

Analiza stanu, ruchu i rozwoju kadr w Zakładzie Wyrobów Budowlanych Sp.

Opracowanie propozycji optymalizacji składu i struktury kadrowej przedsiębiorstwa.

1 Teoretyczne podstawy kształtowania kadr w przedsiębiorstwie

1.1 Personel przedsiębiorstwa: skład, struktura i główne kategorie

Personel odnosi się do całego personelu pracowników. Ta część, która znajduje się w personelu organizacji, nazywana jest personelem. Z punktu widzenia statystyki personel (kadry) charakteryzuje struktura, liczebność zarówno w ujęciu ogólnym, jak i w poszczególnych grupach.

Z punktu widzenia społeczno-produkcyjnego, innymi słowy, zgodnie z rolą, jaką pełnią pracownicy w organizacji i w procesie osiągania jej celów, te same terminy odnoszą się do zupełnie innych pojęć.

Personel to zespół pracowników różnych grup zawodowych i kwalifikacyjnych zatrudnionych w przedsiębiorstwie i objętych jego listą płac.

Personel (zasoby pracy) można nazwać ludźmi - „trybami”, ludźmi - nienarzekającymi wykonawcami, którzy w rzeczywistości niewiele różnią się od obrabiarek. Trzeba ich tylko utrzymać „w dobrej kondycji” (do tego wystarczy płaca minimalna, zapewnić znośne warunki pracy i wcale nie trzeba ich traktować indywidualnie).

Kiedy mówimy o personelu, zakładamy, że pracownicy są już traktowani jak ludzie, ale ludzie w ogóle, pozbawieni indywidualnych różnic, czyli jednorodna, pozbawiona twarzy masa.

Ale tak jak personelem, nie można już zarządzać personelem, trzeba liczyć się z koniecznością stworzenia przez pracowników komfortowych fizycznych, socjalnych i psychologicznych warunków pracy.

Dlatego w ramach zarządzania personelem, w przeciwieństwie do zarządzania personelem, bardzo dużo uwagi poświęca się wszystkim tym kwestiom (kształtuje się sprzyjający klimat moralny i psychologiczny, nawiązuje się partnerstwo społeczne, „chodzą konflikty” itp. ).

Dziś personel jest strategicznym czynnikiem, który determinuje przyszłość organizacji, zamieniając go w zasoby ludzkie - zbiór jednostek, z których każda ma szczególną indywidualność, inteligencję, zdolność do samorozwoju, kreatywność. Co więcej, o ile wcześniej aktywność pracowników była determinowana zużyciem innych zasobów (przede wszystkim maszyn), to dziś sytuacja stała się diametralnie odwrotna: efektywność ich wykorzystania zależy wyłącznie od ludzi.

Przejście od zarządzania personelem do zarządzania zasobami ludzkimi oznacza ruch:

Od wąskiej specjalizacji i ograniczonej odpowiedzialności po szerokie profile zawodowe i zawodowe;

Od zaplanowanej ścieżki kariery do elastycznego wyboru trajektorii rozwój zawodowy;

Od kontroli personelu po tworzenie możliwości jego rozwoju;

Od zamkniętego do otwartego doboru specjalistów.

To właśnie konieczność uwzględnienia czynnika personalnego prowadzi do stopniowej transformacji zarządzania personelem w zarządzanie zasobami ludzkimi i stanowi granicę między tymi pojęciami.

Amerykańscy eksperci mówią o kosztach pozyskania zasobów ludzkich (zatrudnienie, szkolenie, adaptacja, zaawansowane szkolenia), kosztach zastąpienia (przekwalifikowanie, zaawansowane szkolenie).

Traktowanie personelu jako zasobów ludzkich oznacza:

Po pierwsze, indywidualne podejście do wszystkich pracowników we wspólnym interesie ich i firmy.

Po drugie, świadomość problemu braku wysoko wykwalifikowanej kadry, walka o ich przyciągnięcie.

Po trzecie, odrzucenie pomysłów dotyczących pracowników jako prezentu, który nie wymaga od pracodawcy kosztów.

Po czwarte, analiza i regulacja relacji grupowych i osobistych, potencjał kadrowy, zarządzanie konfliktami, zapewnienie wymagań psychofizjologii, ergonomii i tak dalej.

Wreszcie, na pracowników można spojrzeć z ekonomicznego punktu widzenia, czyli udziału w tworzeniu końcowego rezultatu, bogactwa.

Przekształcenie pracowników w główne źródło bogactwa firmy zmieniło ich sytuację. Stały się one elementami kapitału ludzkiego – jego głównym atutem i warunkami zwycięstwa w walce konkurencyjnej.

Lista pracowników na każdy dzień kalendarzowy obejmuje zarówno tych, którzy faktycznie pracują, jak i tych, którzy są nieobecni z jakiegokolwiek powodu. Nie obejmuje pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin, pracowników do prac jednorazowych i specjalnych, pozyskanych na podstawie specjalnych umów, skierowanych na studia po godzinach i otrzymujących stypendium na koszt przedsiębiorstwa oraz niektórych innych.

Lista płac za określoną datę kalendarzową obejmuje wszystkich pracowników, w tym zatrudnionych od tej daty, a wyłącza wszystkich zwolnionych, począwszy od tego dnia. Składa się z trzech kategorii osób:

Stały – przyjęty do organizacji na czas nieokreślony lub na okres dłuższy niż 1 rok na podstawie umowy;

Tymczasowe - wydawane na okres do 2 miesięcy oraz zastępujące czasowo nieobecnego pracownika - do 4 miesięcy;

Sezonowy - zatrudniony do pracy o charakterze regularnym (do 6 miesięcy).

Pod strukturą personelu (struktura społeczna organizacji) rozumiany jest stosunek ilościowy między grupami pracowników, określony przez struktury technologiczne i organizacyjne przedsiębiorstwa. Znajduje swój wyraz na liście pracowników, która odzwierciedla jej stan normatywny.

Struktura personelu może być statystyczna i analityczna.

Struktura statystyczna odzwierciedla jej rozkład i ruch w kontekście kategorii i grup stanowisk.

Przeznaczyć:

Kadry działalności podstawowej (osoby pracujące w działach głównych i pomocniczych, badawczo-rozwojowych, aparaturze zarządzania, zajmujące się tworzeniem produktów, usług lub obsługą tych procesów);

Kadry działalności pozapodstawowej (pracownicy remontów, mieszkalnictwa i usług komunalnych działów sfery społecznej).

Wszyscy oni w swoich oddziałach zajmują stanowiska kierowników, specjalistów, pracowników, a podstawowe informacje o nich zawarte są w bieżącym raportowaniu.

Struktura analityczna ustalana jest na podstawie specjalnych opracowań i obliczeń i dzieli się na ogólną i szczegółową.

W kontekście struktury ogólnej personel rozpatrywany jest według takich kryteriów, jak doświadczenie zawodowe, wykształcenie, zawód. Struktura prywatna odzwierciedla stosunek poszczególnych kategorii pracowników, na przykład „ci wykonujących ciężką pracę przy pomocy najprostszych urządzeń i bez nich”, „wykonujących pracę ręcznie, a nie maszynami”, „wykonujących prace ręczne serwis maszyn i mechanizmów”, „zatrudniony na centrach obróbczych” itp.

Kryterium optymalnej struktury kadrowej jest stosunek liczby pracowników różnych zawodów i grup zawodowych do ilości wykonywanej przez nich pracy, wyrażonej w koszcie czasu pracy. Pozwala to zminimalizować koszty pracy związane z wykonywaniem odpowiednich funkcji i zwiększyć niezawodność urządzenia.

Zgodnie z charakterem funkcji pracowniczych personel dzieli się na pracowników i pracowników.

Pracownicy bezpośrednio tworzą wartości materialne lub świadczą usługi produkcyjne. Zwyczajowo rozróżnia się pracowników głównych i pomocniczych. Ci pierwsi zajmują się procesami technologicznymi, które zmieniają kształt, strukturę, właściwości, położenie przestrzenne przedmiotu pracy. Drugie związane są z utrzymaniem sprzętu i pracami w jednostkach pomocniczych – naprawa, narzędzia, transport, magazynowanie.

Wśród pracowników znajdują się również młodsi pracownicy obsługi, którzy zajmują się głównie świadczeniem usług niezwiązanych z podstawową działalnością (dozorcy, kurierzy, sprzątacze pomieszczeń nieprodukcyjnych, kierowcy samochodów osobowych zarządu i autobusów przewożących pracowników).

Pracownicy zajmują się organizacją działalności ludzi, zarządzaniem produkcją, administracją, finansami, księgowością, zaopatrzeniem, prawem, badaniami i innymi funkcjami. Można więc mówić o pracownikach kierowniczych i niemenedżerskich, którzy nie nadzorują innych.

Pracownicy należą do zawodowej grupy osób zajmujących się głównie pracą umysłową (głównie intelektualną). Są one połączone w kilka podgrup:

1. Menedżerowie, do których należą również ich zastępcy i główni specjaliści (np. główny księgowy, główny ekonomista), inspektorzy państwowi. Razem tworzą administrację, która obejmuje również osoby spoza kierownictwa, które pełnią funkcje wspierające zarządzanie, takie jak oficerowie personalni.

2. Specjaliści - pracownicy wykonujący kwalifikowane rodzaje działalności zawodowej (opracowanie opcji rozwiązywania indywidualnych problemów produkcyjnych, technicznych i kierowniczych, których wybór i przyjęcie leży w kompetencjach kierowników). To ekonomiści, prawnicy, inżynierowie.

W zależności od poziomu wyszkolenia wyróżnia się specjalistów o najwyższych i średnich kwalifikacjach. Pierwsi realizują zarządzanie procesami produkcyjnymi, technicznymi i kreatywnymi, drudzy to odpowiedzialni wykonawcy pracy.

Specjaliści mogą być szefami, liderami lub seniorami i mieć kategorię oznaczoną liczbą.

Starszy specjalista, wraz z wykonywaniem swoich zwykłych obowiązków jako specjalista, może kierować grupą współpracowników - zwykłych wykonawców, nieprzydzielonych do samodzielnej jednostki. Niniejsze wytyczne nie mają charakteru administracyjnego, ale głównie koordynacji i doradztwa. Może też być jedynym odpowiedzialnym wykonawcą jakiejś pracy, nie mając podwładnych.

Specjalista wiodący wykonuje te same obowiązki co starszy specjalista, ale zapewnia dodatkowe wskazówki metodyczne, a szef koordynuje pracę wiodących i starszych specjalistów.

3. Inni pracownicy powiązani z pracownikami zajmują się przygotowywaniem i realizacją dokumentów, księgowością, kontrolą, obsługą gospodarczą (np. kasjerzy, urzędnicy, archiwiści, komendanci).

Na Zachodzie wyróżnia się następujące kategorie pracowników:

najwyższe kierownictwo;

średnie kierownictwo;

zarządzanie miłością;

Personel inżynieryjno-techniczny i pracownicy korporacyjni;

Pracownicy wykonujący pracę fizyczną;

Pracownicy infrastruktury społecznej.

Zajmowanie stanowiska wymaga posiadania odpowiedniego zawodu i kwalifikacji.

Zawód jest rozumiany jako zespół specjalnej wiedzy teoretycznej, umiejętności praktycznych i doświadczenia nabytych przez osobę w wyniku specjalnego szkolenia i pracy w tej dziedzinie, pozwalających na wykonywanie odpowiedniego rodzaju działalności, a także zawodu.

W Rosji zawody pracowników są uwzględnione w Ogólnym Klasyfikatorze Zawodów Pracowników, Stanowisk Pracowników i Stopni Płac (OKPDTR) zgodnie z Ujednoliconym Katalogiem Taryf i Kwalifikacji Prac i Zawodów Pracowników oraz stanowisk kadry kierowniczej - w zgodnie z Jednolitą Nomenklaturą Stanowisk Pracowników oraz Katalogiem Kwalifikacyjnym Stanowisk Kierowniczych, Specjalistów i Pracowników. Książki dotyczące taryf i kwalifikacji dla każdej sekcji zawierają opis stanowiska, wymagania dotyczące umiejętności oraz, jeśli to konieczne, przykłady pracy.

W ramach każdego zawodu wyróżnia się specjalizacje - rodzaje czynności związanych z wykonywaniem bardziej ograniczonych funkcji.

Doświadczenie i praktyka łączą umiejętności, wiedzę i umiejętności, tworząc kwalifikacje, czyli stopień szkolenie zawodowe niezbędne do wykonywania tych funkcji pracy.

Rozróżnij kwalifikacje zawodowe i kwalifikacje pracowników. Pierwszy jest reprezentowany przez zestaw wymagań dla tych, którzy muszą go spełnić; drugi - zestaw cech zawodowych nabytych przez osobę, które w szczególności wynikają z:

Poziom wiedzy ogólnej i specjalnej oraz umiejętności organizacyjnych (dla menedżerów);

Doświadczenie zawodowe na tym lub podobnym stanowisku, niezbędne do opanowania zawodu.

Kwalifikacje nadawane są przez specjalną komisję na podstawie kompleksowego badania wiedzy i doświadczenia danej osoby i są prawnie utrwalone w dokumentach – dyplomach, certyfikatach itp.

W zależności od stopnia kwalifikacji pracownicy dzielą się zwykle na następujące grupy:

Wysoko wykwalifikowani - ukończyli profesjonalne i średnie wyspecjalizowane instytucje edukacyjne z okresem szkolenia 2-4 lata;

Wykwalifikowani - ukończyli średnie szkoły zawodowe lub techniczne, ukończone szkolenia przemysłowe w przedsiębiorstwach przez 6-24 miesięcy;

Nisko wykwalifikowani - którzy przeszli szkolenie zawodowe przez 2-5 miesięcy;

Niewykwalifikowani – osoby, które przez kilka tygodni odbywały szkolenie praktyczne lub staż w miejscu pracy.

Na Zachodzie wyróżnia się robotników wykwalifikowanych, przyuczonych i niewykwalifikowanych.

Im wyższe kwalifikacje pracownika, tym mniej jego praca nadaje się do regulacji, kontroli i stymulacji.

Wysoko wykwalifikowani pracownicy potrzebują zwiększonej ochrony socjalnej, samodzielności, stworzenia warunków dla kreatywności, ale jednocześnie są gotowi ponosić większą odpowiedzialność.

Całość wiedzy i umiejętności, specyficznych zdolności pracowników wymaganych w konkretnym procesie pracy, nazywamy kompetencjami zawodowymi. Wyróżnia się następujące typy:

Funkcjonalne (obecność wiedzy specjalnej i umiejętność ich realizacji);

Intelektualna (umiejętność analitycznego myślenia);

Sytuacyjne (zdolność do działania zgodnie z panującymi okolicznościami);

Społeczne (obecność umiejętności komunikacyjnych i integracyjnych, umiejętność utrzymywania relacji, wpływania, osiągania własnych, prawidłowego postrzegania i interpretowania myśli innych ludzi, wyrażania ich stosunku do nich, prowadzenia rozmów itp.).

1.2 Czynniki determinujące liczbę, skład i strukturę personelu

Skład i liczebność personelu określa wykaz stanowisk ustalany przez administrację na potrzeby produkcji, w zależności od jej struktury funkcjonalnej, technologicznej i organizacyjnej. Jego parametry jakościowe określają wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji pracowników, a jego parametry ilościowe wielkość produkcji, pracochłonność, złożoność wyrobów, stopień automatyzacji i informatyzacji procesów technologicznych.

Zazwyczaj kadra jest formowana celowo, co pozwala na optymalizację jej liczebności, struktury zawodowej i kwalifikacyjnej, zapewniając racjonalny rozkład funkcji pracy i obciążenia pracą pracowników, ich składu z funkcjonalnie odmienną treścią pracy. Ostateczny cel formacja personelu – tworzenie sprawnej siły roboczej.

O liczbie personelu decyduje treść, skala, złożoność, pracochłonność procesów produkcyjnych, stopień ich mechanizacji, automatyzacja, informatyzacja.

Przy obliczaniu liczby personelu na podstawie metod statystycznych i ocen eksperckich stosuje się:

Czas potrzebny na wykonanie pracy;

Normy liczbowe;

Współczynnik przeliczenia liczby frekwencji na listę płac;

Kwota użytecznego funduszu czasu;

Standardy usług itp.

Czynniki te wyznaczają jej normatywną (planowaną) wartość, która w praktyce prawie nigdy nie jest osiągana. Dlatego personel jest bardziej obiektywnie scharakteryzowany przez liczbę płac (faktyczną), czyli liczbę pracowników, którzy w danej chwili oficjalnie pracują w organizacji.

Prawie każda organizacja stale potrzebuje personelu, co stawia na porządku dziennym zadanie przyciągania i selekcji ludzi o odpowiednich cechach. Jednocześnie nie można niepotrzebnie rekrutować nowych pracowników, tj. zgodnie z zasadą „gdyby był człowiek, to byłaby praca”.

Punktem wyjścia do pozyskania personelu jest pojawienie się wakatów na określone stanowiska i stanowiska. Powstają w wyniku zwolnienia, otwarcia nowej linii pracy, przeciążenia obecnych pracowników relokacji itp.

Na decyzję o zatrudnieniu nowego pracownika lub wyborze z istniejącego mają wpływ:

Złożoność, wyjątkowość pracy;

Dostępność rezerwy kadrowej i programu rozwoju kadr;

Możliwości finansowe firmy;

Cechy polityki personalnej.

Proces rekrutacji jest kosztowny, a błędy umówionego spotkania jeszcze bardziej go kosztują. Jednocześnie selekcja odnoszących sukcesy pracowników zwiększa rentowność pracy i prestiż firmy, zmniejsza rotację.

Jakość rekrutacji, czyli przybliżoną ocenę poziomu zatrudnionych pracowników, charakteryzują następujące wskaźniki:

Procent pracowników (spośród zrekrutowanych) awansowanych;

Procent pracowników pozostających w pracy po roku.

Istnieje kilka modeli rekrutacji:

1. Poleganie na własnym personelu, wewnętrzna promocja zainteresowanych pracowników nastawionych na wartości organizacji i im oddanych. Uzupełnianie kadr odbywa się wyłącznie kosztem inteligentnych młodych specjalistów. Zapewnia to wysoką stabilność zespołu, niskie zadowolenie ludzi z zajmowanego stanowiska.

2. Rekrutacja personelu na wszystkich szczeblach poza organizacją. Zapewnia to wysoki potencjał intelektualny, ale zaangażowanie w zawód, a nie w organizację. Taki model, zwany „drużyną sportową”, jest typowy dla firm o agresywnej strategii (np. firm inwestycyjnych). Głównym czynnikiem motywującym jest tutaj nagroda za indywidualne wyniki.

3. Połączenie trzonu pracowników stałych i tymczasowych jest typowe dla organizacji o sezonowym i nierównomiernym obciążeniu pracą lub działających na zasadach projektowych.

4. Stałe przyciąganie młodych specjalistów na wszystkie stanowiska, wynagrodzenie za wieloletnie wyniki i kwalifikacje. Model ten jest charakterystyczny dla firm działających w obszarze wysokich technologii znajdujących się w czołówce postępu naukowo-technicznego.

W japońskich firmach corocznie opracowywane są specjalne broszury, w których znajdują się wszystkie wakaty, a dana osoba ma prawo wybrać interesujące go stanowisko. Lider następnie decyduje, czy relokacja jest możliwa i co jest wymagane. W takim przypadku może dojść do sytuacji „domino”, a liczba relokacji w celu zatrudnienia wewnętrznego kilkakrotnie przekroczy liczbę wakatów.

Metody przyciągania personelu mogą być aktywne i pasywne. Aktywnych używa się zwykle wtedy, gdy popyt na pracę, zwłaszcza wykwalifikowaną, przewyższa jej podaż na rynku pracy i konieczne jest, jak mówią, przechwycenie pracownika. Na Zachodzie starają się przyciągnąć jak najwięcej kandydatów do organizacji, ale jednocześnie zaostrzają wymagania dotyczące selekcji, „selekcji” kandydatów.

Istnieją następujące rodzaje takich metod:

Po pierwsze, bezpośrednia rekrutacja ukierunkowana, polegająca na nawiązaniu przez organizację kontaktów z osobami, które ją interesują jako: pracownicy socjalni wzbudzić zainteresowanie nową pracą.

Rekrutacja odbywa się:

1. W placówkach edukacyjnych (zaletą jest to, że kandydaci są „nieskażeni” i nie trzeba ich „łamać”, ale wystarczy stworzyć sprzyjające warunki do rozwoju).

Na przykład firma Hewlett-Packard ma kontakty z setką szkół wyższych i uniwersytetów, do których wysyłane są specjalne zespoły rekruterów (1-3 osoby), łącznie około 1000 osób.

2. Konkurenci: zatrudnianie konsultantów - "łowców nagród" - wyszukują kandydatów na podstawie osobistych kontaktów, baz danych itp. i nawiązują z nimi kontakt.

3. W państwowych urzędach pracy (udzielają osobom wykonującym masowe zawody o średnich lub niskich kwalifikacjach).

4. W prywatnych agencjach rekrutacyjnych (co jednak jest bardzo drogie) pracownicy to głównie wysoko wykwalifikowani specjaliści. Najczęściej takie agencje są dwojakiego rodzaju:

Personel (poszukiwanie pracy dla osób fizycznych);

Rekrutacja (poszukiwanie pracowników dla organizacji).

5. Za pomocą osobistych kontaktów pracujących pracowników (jest to stosunkowo tanie, daje dodatkowe gwarancje jakości i kompatybilności, ale nie pozwala dotrzeć do dużej liczby kandydatów).

6. Według notatek wezwania „z góry” lub od tych, do których są zobowiązani, z którymi nie chcą psuć relacji („za kulisami” przyciąganie).

7. Na specjalnych stronach internetowych lub na stronach własnych firmy, osobiste strony internetowe. Pracodawcy mogą również wysyłać oferty pracy pocztą elektroniczną.

Po drugie, organizacja prezentacji. Uczestniczą w nich zwykle przechodnie lub osoby mieszkające w pobliżu, najczęściej spośród tych, którzy szukają dodatkowego dochodu.

Po trzecie, udział w targach pracy. Te ostatnie są zazwyczaj organizowane przez władze lokalne głównie z myślą o zatrudnianiu osób wykonujących zawody masowe, które chcą znaleźć lub zmienić pracę.

Po czwarte, organizowanie świąt i festiwali. Te ostatnie mają na celu przyciągnięcie uwagi wysoko wykwalifikowanych pracowników, zainteresowanych tą konkretną organizacją.

Stosuje się pasywne metody przyciągania personelu przy dużej podaży siły roboczej. Obejmują one umieszczanie reklam w mediach zewnętrznych (w tym zagranicznych). Cele ogłoszenia: przyciągnięcie odpowiednich kandydatów, zainteresowanie ich organizacją i proponowaną pracą, ułatwienie kontaktu z firmą, uzyskanie pożądanego rezultatu przy minimalnych kosztach.

1.3 Wskaźniki liczebności i ruchu

Aby wpłynąć na potencjał pracy przedsiębiorstwa na wyniki finansowe stosuje się cały system wskaźników. Charakterystykę ilościową personelu mierzy się przede wszystkim takimi wskaźnikami, jak płace, frekwencja i średnie zatrudnienie pracownicy.

Lista płac to liczba pracowników lista płac w określonym terminie, biorąc pod uwagę zatrudnionych i odchodzących pracowników tego dnia.

Liczba frekwencji obejmuje tylko pracowników, którzy przybyli do pracy.

Do określenia liczby pracowników na dany okres stosuje się wskaźnik średniego zatrudnienia.

Średnią liczbę pracowników w miesiącu określa się jako iloraz podzielenia sumy wszystkich danych listowych dla każdego dnia przez liczbę dni kalendarzowych w miesiącu. Jednocześnie w weekendy i święta wyświetlana jest lista pracowników z poprzedniego dnia. Przeciętną liczbę pracowników na kwartał (rok) określa się sumując średnią miesięczną liczbę pracowników ze wszystkich miesięcy przedsiębiorstwa w kwartale (roku) i dzieląc otrzymaną kwotę przez 3 (12) .

Przepływ pracowników w przedsiębiorstwie (obrót) charakteryzuje się następującymi wskaźnikami:

Wskaźnik rotacji zatrudnienia to stosunek liczby wszystkich zatrudnionych pracowników w danym okresie do średniej liczby pracowników w tym samym okresie;

Wskaźnik rotacji emerytur to stosunek wszystkich emerytowanych pracowników do średniej liczby pracowników na liście płac;

Wskaźnik rotacji pracowników to stosunek osób, które odeszły z przedsiębiorstwa z przyczyn nieusprawiedliwionych (z inicjatywy pracownika, z powodu nieobecności itp.) do średniego stanu zatrudnienia (ustalonego na określony czas).

Obliczenie liczby pracowników jest najważniejszym zadaniem ustalenia uzasadnionej potrzeby personelu w celu zapewnienia nieprzerwanego procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie.

Zaplanowane obliczenia dla każdej kategorii pracowników są przeprowadzane przy użyciu różnych metod określania wymaganej liczby pracowników.

Szacowana liczba pracowników przemysłowych i produkcyjnych na okres planowania jest określana na podstawie liczby bazowej (Nb), planowanego wskaźnika zmiany wielkości produkcji (Jq) oraz względnych oszczędności zatrudnienia uzyskanych w wyniku obliczeń czynnikowych wydajności pracy wzrost (E):

Chpp = Chb Jq EP, (1.1)

Liczbę pracowników głównych zatrudnionych przy pracach niestandardowych oraz pracowników pomocniczych oblicza się według stawek usługowych z uwzględnieniem pracy zmianowej.

Przy obliczaniu bilansu czasu pracy określa się liczbę dni lub godzin, które każdy pracownik powinien przepracować w okresie planowania, liczbę dni nieobecności w pracy, średni dzień pracy jednego przeciętnego pracownika.

W bilansie czasu pracy wyróżnia się trzy kategorie funduszu czasu: kalendarzowy, nominalny i efektywny. Fundusz kalendarzowy jest równy liczbie dni kalendarzowych planowanego okresu, a fundusz nominalny, z zastrzeżeniem ciągłej produkcji, jest równy funduszowi kalendarzowemu, z uwzględnieniem odliczenia weekendów i świąt. Fundusz nominalny pomniejszony o absencję z powodu choroby, urlopu i występów publicznych i obowiązki publiczne stanowi efektywny fundusz czasu pracy.

Liczbę kierowników, specjalistów i pracowników oblicza się dla każdej funkcji metodą bezpośredniej normalizacji lub metodą zależności korelacyjnych. Szefowie przedsiębiorstw, określając liczbę kadry kierowniczej, mogą kierować się standardowymi tabelami kadrowymi opracowanymi przez instytuty badawcze.

Liczba personelu nieprzemysłowego nie zależy od liczby personelu przemysłowego i produkcyjnego i jest ustalana odrębnie dla każdego rodzaju działalności, z uwzględnieniem specyfiki (instytucje dziecięce, usługi mieszkaniowe i komunalne, rolnictwo pomocnicze itp.).

2 Analiza liczby, struktury i składu personelu przedsiębiorstwa LLC „Zakład wyrobów budowlanych”

2.1 Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Spółka Wyrobów Budowlanych”, utworzona na podstawie decyzji Rady Dyrektorów Holdingowej Spółki Projektowo-Budowlanej OJSC „Saranskstroyzakazchik” (protokół z dnia 23 grudnia 2002 r. Nr 33), zarejestrowana przez Międzyrejonowy Inspektorat Ministerstwo Podatków Rosji nr 1 dla Republiki Mołdawii w dniu 30 grudnia 2002 r. pod głównym państwowym numerem rejestracyjnym 1021301069107 (certyfikat ser.13 nr 000110773).

Założycielem firmy jest holding projektowo-budowlany OJSC "Saranskstroyzakazchik", zarejestrowana Dekretem Administracji Sarańska nr 861 z dnia 27 czerwca 1994 r. oraz Inspektorat Ministerstwa Podatków Rosji dla Obwodu Leninskiego w Sarańsku, Republika Mołdawii dnia 02 września 2002 r. pod głównym państwowym numerem rejestracyjnym 1021300973286 (certyfikat serii 13 nr 000730719), NIP 1325019366, adres pocztowy: 430000, RM, Sarańsk, ul. Sowieckaja 52. Założyciel posiada 100% udziału w kapitale zakładowym Spółki.

Towarzystwo powstało w celu zaspokojenia potrzeb rynku materiałów budowlanych, a także osiągnięcia zysku w interesie Założyciela.

Spółka jest spółką zależną OJSC Design and Construction Holding Company Saranskstroyzakazchik.

Przedmiotem działalności Spółki jest produkcja i sprzedaż materiałów budowlanych.

Spółka, zgodnie z procedurą określoną przepisami prawa, wykonuje następujące główne czynności:

Produkcja materiałów, konstrukcji i wyrobów budowlanych;

Wykonywanie robót budowlanych i instalacyjnych;

Wykonanie pracy nad wyremontować budynki i budowle;

Wykonywanie prac przy przebudowie budynków i budowli;

Wykonywanie prac remontowo-budowlanych;

Wydajność prace wykończeniowe;

Działalność handlowa.

Kapitał zakładowy Spółki ustala się w wysokości równej kwocie kapitał zakładowy Woodworking Plant LLC i KSI LLC przed przystąpieniem do Woodworking Plant LLC i wynosi 150 000 (sto pięćdziesiąt tysięcy) rubli.

Misją przedsiębiorstwa jest zaspokojenie potrzeb ludności miasta Sarańsk i innych osad republiki w wysokiej jakości produktach.

Głównym celem zakładu jest stworzenie rentownego przedsiębiorstwa do produkcji konkurencyjnych produktów (produktów) o wysokim poziomie jakości oraz świadczenie różnego rodzaju usług na rzecz konsumentów w oparciu o stały wzrost zainteresowania osobistego, w tym materialnego , bezpośrednich uczestników produkcji, jej pracowników. Osiągnięcie tego celu jest niemożliwe bez wszechstronnego uwzględnienia rosnących wymagań konsumentów, dostawców, państwa i wszystkich tych, których interesy są bliskie producentowi. Działając uczciwie, uczciwie i rozsądnie ze wszystkimi, z którymi współpracuje producent, najlepiej chronić interesy uczestników, pracowników i długoterminową rentowność przedsiębiorstwa.

Jeśli postępujesz zgodnie z tym schematem, przedsiębiorstwo może z powodzeniem i skutecznie rozwiązać cały system powiązanych ze sobą celów, a mianowicie:

Zapewnij konsumentom różnorodne produkty i usługi budowlane Wysoka jakość;

Zapewnienie wzrostu sprzedaży i zysków, osiągnięcie stabilnej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa i stałego wzrostu dochodów kapitałowych;

Utrzymanie konkurencyjności poprzez poprawę jakości produktów, obniżenie kosztów produkcji, poprawę polityki cenowej, ciągłe porównywanie osiąganych wyników z realiami rynkowymi;

Ciągłe doskonalenie praktyk zarządczych, zarówno w zakresie wyznaczanych celów, jak i oceny osiąganych wyników;

Stworzenie i utrzymanie w przedsiębiorstwie takiej atmosfery biznesowej i takich relacji, które przyczynią się do osiągnięcia wysokiego poziomu zadowolenia z wyników własnej pracy przez każdego, indywidualnie i przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, poczucia dumy z bycie w to zaangażowanym.

Cele osiągane są zawsze pod pewnymi ograniczeniami, które może stawiać samo przedsiębiorstwo i działać z zewnątrz. Dlatego kolejnym krokiem jest analiza otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa. Głównym celem analizy jest zbadanie popytu na produkty i utworzenie portfela zamówień. Zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa oraz stopień ich wykorzystania w procesie dalszej działalności zależą od portfela zamówień. Jeśli z jakiegoś powodu spada popyt na produkty, to odpowiednio spada portfel zamówień, następuje spadek produkcji, rosną koszty produkcji, straty i firma może zbankrutować. Dlatego bardzo ważna jest analiza popytu na produkty profilowe przedsiębiorstwa. To jeden z najważniejszych i najbardziej odpowiedzialnych etapów badania rynku.

Badanie popytu jest ściśle związane z oceną ryzyka produktów nieodebranych, które wynika z odmowy zakupu przez konsumentów. Decyduje o tym ilość możliwych szkód materialnych i moralnych dla przedsiębiorstwa. Każde przedsiębiorstwo musi znać wysokość strat, jeśli jakaś część produktu nie zostanie sprzedana. Aby uniknąć konsekwencji ryzyka związanego z nieodebranymi produktami, konieczne jest zbadanie czynników jego występowania w celu znalezienia sposobów zapobiegania lub minimalizowania strat.

Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa przedstawiono na rysunku 2.1.

Rysunek 2.1 - Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

W oparciu o strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, a personel zakład. Według typu struktura zarządzania jest liniowa.

Dyrektor zakładu sprawuje ogólne zarządzanie personelem przedsiębiorstwa.

Funkcje reżysera obejmują:

Terminowe zapewnienie organizacji niezbędnej liczby pracowników, menedżerów, specjalistów i pracowników o wymaganych specjalizacjach i kwalifikacjach;

Poprawa jakości siły roboczej, menedżerów, specjalistów i pracowników;

Rachunkowość i analiza ruchu personelu;

Organizacja pracy z rezerwą kadry kierowniczej;

Przygotowanie i certyfikacja menedżerów, specjalistów i pracowników;

wzmacniający dyscyplina pracy oraz zmniejszenie rotacji personelu;

Prowadzenie ewidencji personelu, rejestracja i przechowywanie dokumentacji kadrowej.

Głównym pododdziałem strukturalnym Zakładu Wyrobów Budowlanych Sp. z oo jest warsztat.

2.2 Ocena liczby i przemieszczania się personelu

Wielkość pracy z personelem zależy od liczby personelu, jak wynika z analizy danych w tabeli 2.1, liczba personelu w przedsiębiorstwie rośnie z roku na rok. Na dzień 01.01.2010 liczba personelu wyniosła 293 osoby, należy zauważyć, że liczba personelu wzrosła o 74,4% w porównaniu do 2005 roku. Wzrost nastąpił we wszystkich kategoriach personelu.

Tabela 2.1 - Średnia liczba pracowników

Rysunek 2.2 wyraźnie pokazuje dynamikę liczby personelu według lat.

Rysunek 2.2 - Dynamika liczby personelu LLC „Zakład wyrobów budowlanych”

Analiza liczby płac pracowników do zatrudniania-zwolnień, rotacji wykazała, że ​​zwolnienia nie przekraczają liczby osób zatrudniających pracowników. W wyniku ciągłego zatrudniania i zwalniania pracowników skład kadrowy i obroty przedsiębiorstwa stale się zmieniają (tabela 2.2).

Tabela 2.2 - Ruch personelu

Wskaźnik rotacji zatrudnienia w 2009 roku wynosi 18%, a wskaźnik rotacji odejść 9%, z czego można wywnioskować, że zarówno liczba zatrudnionych, jak i emerytów zmniejszyła się w porównaniu do 2008 roku. Jednak wzrost wskaźnika akceptacji jest znacznie większy niż wzrost wskaźnika rotacji przy zbyciu. Oznacza to, że średnia liczba pracowników wzrosła o 28 osób. Widać też wyraźnie, że wskaźnik rotacji przy przyjęciu i wskaźnik rotacji na emeryturę stopniowo maleją, co wskazuje na stałość kadry.

Rotacja personelu jest niezbędnym kanałem przepływu siły roboczej. Staje się problemem, jeśli staje się nadmierne (10-25% lub więcej rocznie). Od 1 stycznia 2010 r. rotacja pracowników wyniosła 8,87%, co wskazuje na stosunkowo stabilną sytuację w zakładzie pracy. Należy jednak zauważyć, że w 2009 r. rotacja pracowników była niższa niż w latach 2006-2008.

Analiza danych za okres 2006 - 2009 w sprawie zatrudniania i zwalniania wykazały, że głównym powodem zwalniania pracowników jest: własne życzenie-72,25%, kolejnym powodem jest zwolnienie z powodu nieobecności (tab. 2.3)

Tabela 2.3 - Dane dotyczące przyczyn zwolnienia za lata 2006 - 2009

Głównymi przyczynami zwolnienia głównych pracowników są niezadowolenie z warunków i reżimu pracy, płac.

2.3 Analiza składu i struktury personelu przedsiębiorstwa

W strukturze liczby zatrudnionych dominuje udział pracowników na dzień 01.01. 2010 - 78,81%. W ostatnich latach obserwuje się tendencję do zmniejszania się udziału liczby pracujących z 83,93% w 2005 r. do 78,11% w 2009 r. (tabela 2.4).

Tabela 2.4 - Struktura personelu LLC „Zakład wyrobów budowlanych”

Główne zawody w zakładzie oraz liczbę pracowników według kategorii przedstawiono w tabeli 2.5. Najbardziej poszukiwanym zawodem jest układacz drewna.

Tabela 2.5 - Główne zawody pracowników

Dokonano analizy liczby płac pracowników według stażu pracy i wieku.

Z doświadczenia:

Mniej niż 1 rok wszystkich pracowników LLC "Połączenie wyrobów budowlanych" - 11,4%.

Odsetek pracowników, którzy przepracowali w analizowanych jednostkach od 1 do 3 lat wynosi 56%.

Maksymalny udział to grupa wiekowa pracowników od 40 do 50 lat – 34,6%.

Odsetek pracowników poniżej 20 roku życia wynosi 1,5%, powyżej 60 roku życia 2,3%.

Wśród pracowników analizowanych jednostek odsetek osób w wieku od 20 do 50 lat wynosi 77,5% (tab. 2.6).

Tabela 2.6 - Udział osób młodych w ogólnej liczbie pracowników

W skład kadry inżynieryjno-technicznej wchodzi 64,3% - menedżerowie; 33,6% - specjaliści; 2,1% - pracownicy. Udział personelu inżynieryjno-technicznego pracującego w Zakładach Wyrobów Budowlanych Sp. Pracownicy w wieku od 40 do 50 lat stanowią główny trzon kadry inżynieryjno-technicznej w „Zakładzie Wyrobów Budowlanych” Sp. Odsetek osób młodych w wieku poniżej 30 lat wynosi 15,1% ogółu analizowanych pracowników. Udział specjalistów w wieku powyżej 60 lat nie jest duży (3,3%).

Tabela 2.7 - Poziom kwalifikacji personelu

Tabela 2.8 - Poziom wykształcenia personelu

Większość inżynierów pracujących na wydziałach ma wykształcenie wyższe (87,8%) i średnie specjalne (24,3%).

Jednym ze sposobów na poprawę formacji kadr przedsiębiorstwa jest usprawnienie pracy nad selekcją kandydatów. Wyboru kandydatów na wolne stanowisko należy dokonać spośród kandydatów poprzez ocenę cech biznesowych kandydatów. Jednocześnie wskazane jest zastosowanie specjalnej metodologii uwzględniającej system cech biznesowych i osobistych, obejmujący następujące grupy cech: 1) dojrzałość społeczna i obywatelska; 2) stosunek do pracy; 3) poziom wiedzy i doświadczenia zawodowego; 4) umiejętności organizacyjne; 5) umiejętność pracy z ludźmi; 6) umiejętność pracy z dokumentami i informacjami; 7) umiejętność terminowego podejmowania i realizacji decyzji; 8) moralne i etyczne cechy charakteru.

Pierwsza grupa obejmuje następujące cechy: umiejętność podporządkowania interesów osobistych społeczeństwu; umiejętność słuchania krytyki, bycia samokrytycznym; aktywnie uczestniczyć w działania społeczne; mają wysoki poziom umiejętności politycznych.

Druga grupa obejmuje następujące cechy: poczucie osobistej odpowiedzialności za powierzone zadanie; wrażliwy i uważny stosunek do ludzi; pracowitość; dyscyplina osobista i wymaganie przestrzegania dyscypliny przez innych; poziom estetyki.

Trzecia grupa obejmuje takie cechy jak kwalifikacje odpowiadające zajmowanemu stanowisku; znajomość obiektywnych podstaw zarządzania produkcją; znajomość zaawansowanych praktyk zarządzania; doświadczenie zawodowe w tej organizacji (w tym na stanowisku kierowniczym).

Czwarta grupa obejmuje następujące cechy: umiejętność zorganizowania systemu zarządzania; umiejętność organizowania pracy; posiadanie zaawansowanych metod zarządzania; umiejętność prowadzenia spotkań biznesowych; umiejętność samooceny swoich możliwości i pracy; umiejętność oceny możliwości i pracy innych.

Piąta grupa obejmuje następujące cechy: umiejętność pracy z podwładnymi; umiejętność pracy z liderami różnych organizacji; umiejętność tworzenia spójnego zespołu; możliwość doboru, ułożenia i naprawiania ram.

Grupa szósta obejmuje takie cechy, jak umiejętność zwięzłego i jasnego formułowania celów; umiejętność pisania pism biznesowych, zamówień, instrukcji; umiejętność jasnego formułowania instrukcji, wydawania zadań; znajomość możliwości nowoczesnej technologii zarządzania i umiejętność wykorzystania jej w swojej pracy; umiejętność czytania dokumentów.

Siódma grupa jest reprezentowana przez następujące cechy: umiejętność podejmowania decyzji w odpowiednim czasie; umiejętność zapewnienia kontroli nad wykonaniem decyzji; umiejętność szybkiego poruszania się w trudnym środowisku; umiejętność rozwiązywania sytuacji konfliktowych; umiejętność przestrzegania higieny psychicznej, umiejętność panowania nad sobą; pewność siebie.

Ósma grupa łączy takie cechy, jak umiejętność widzenia nowego; umiejętność rozpoznawania i wspierania innowatorów, entuzjastów i innowatorów; umiejętność rozpoznawania i neutralizowania sceptyków, konserwatystów, wsteczników i poszukiwaczy przygód; inicjatywa; odwaga i determinacja w utrzymaniu i wdrażaniu innowacji; odwaga i umiejętność podejmowania rozsądnego ryzyka.

Do dziewiątej grupy należą: uczciwość, sumienność, przyzwoitość, przestrzeganie zasad; równowaga, powściągliwość, uprzejmość; trwałość; towarzyskość, urok; skromność, prostota; schludność i schludność wyglądu; dobre zdrowie.

W każdym konkretnym przypadku z tej listy (przy pomocy ekspertów) wybiera się te stanowiska, które są najważniejsze dla danego stanowiska i organizacji, i dodaje się do nich określone cechy, które powinien posiadać kandydat na to konkretne stanowisko. Wybierając najważniejsze cechy określające wymagania stawiane kandydatom na dane stanowisko, należy odróżnić cechy, które są niezbędne przy ubieganiu się o pracę, od cech, które można zdobyć dość szybko, przyzwyczajając się do pracy po przyzwyczajeniu się do pracy. mianowany na stanowisko.

Następnie eksperci pracują nad określeniem obecności cech u kandydatów na wolne stanowisko oraz stopnia ich posiadania przez każdego kandydata dla każdej cechy. Kandydat, który najlepiej posiada wszystkie cechy niezbędne na wakujące stanowisko, zajmuje to stanowisko.

Aby poprawnie określić kryteria wyboru, konieczne jest jasne sformułowanie cech pracownika niezbędnych do odpowiedniego rodzaju działalności. Kryteria powinny być sformułowane w taki sposób, aby kompleksowo charakteryzowały pracownika: doświadczenie, zdrowie i cechy osobiste. Poziomy „referencyjne” wymagań dla każdego kryterium są opracowywane na podstawie cech pracowników już pracujących w organizacji, którzy dobrze wykonują swoją pracę.

Aby usprawnić obecny system selekcji, umieszczania, szkolenia i zaawansowanego szkolenia personelu, poprawić styl pracy służb personalnych i zapewnić kontrolę nad realizacją planowanych działań, w przedsiębiorstwie należy przeprowadzić planowanie personelu. Roczny plan pracy z personelem opracowywany jest z uwzględnieniem zadania produkcyjne organizacje, wprowadzenie efektywnych form zarządzania, organizacji i stymulowania pracy itp. Projekt planu przewiduje konkretne działania; osoby odpowiedzialne za wykonanie i terminy. Zatwierdzony plan roczny jest przekazywany kierownikom swoich działów, organizacjom, które na jego podstawie opracowują plan pracy z personelem działu.

Plan roczny obejmuje następujące główne obszary pracy z personelem:

Rekrutacja, obsada personelu, szkolenie i zaawansowane szkolenie pracowników;

Praca z kadrą kierowniczą, inżynierską i naukową;

Konsolidacja kadr i wzmocnienie dyscypliny pracy;

Imprezy organizacyjne.

Struktura rocznego planu pracy z personelem LLC „Zakład wyrobów budowlanych” (2010):

1) Rekrutacja, obsada personelu, zaawansowane szkolenie pracowników:

Weź udział w pracach komisji kwalifikacyjnej do przydziału kategorii, klas i kategorii;

Sporządzić i zatwierdzić listę nomenklaturową pozycji LLC „Zakład wyrobów budowlanych” zgodnie z wymaganiami taryfowymi i kwalifikacyjnymi;

Przeprowadź certyfikację pracowników, którzy otrzymali ocenę z recertyfikacją w ciągu roku.

2) Praca z kadrą kierowniczą, inżynierską i naukową:

Podsumowanie wyników certyfikacji kadry kierowniczej i specjalistów;

Kontynuować prace nad obsadą wykwalifikowanym personelem zgodnie z nomenklaturą stanowisk;

Przeprowadzić analizę składu jakościowego kadry kierowniczej i specjalistów pod kątem wykształcenia, stażu pracy i wieku (poprawa składu jakościowego);

Kontynuować prace komisji nad wyjazdami za granicę na studia i staż;

Kontynuuj pracę nad doskonaleniem umiejętności menedżerów i specjalistów;

Organizujemy szkolenia dla menedżerów i specjalistów w związku z wprowadzeniem nowego sprzętu i procesów technicznych.

3) Konsolidacja kadr i wzmocnienie dyscypliny pracy:

Przeprowadzić analizę stanu dyscypliny pracy i rotacji personelu w LLC „Zakład wyrobów budowlanych”;

Kontynuuj prace nad przesyłaniem materiałów dotyczących mianowania emerytur pracownikom LLC „Zakład wyrobów budowlanych” na starość, w związku z niepełnosprawnością, za utratę żywiciela rodziny itp .;

Utrzymuj stałą kontrolę nad zapewnieniem i przestrzeganiem harmonogramu urlopów na rok 2010.

4. Środki organizacyjne:

Zapewnienie pomocy metodycznej i prawnej w zakresie pracy personelu i prowadzenia dokumentacji;

Posłuchaj szefów działów w kwestiach HR.

W LLC „Zakład Produktów Budowlanych”, w celu zwiększenia efektywności zarządzania personelem, wskazane jest podjęcie działań w celu ulepszenia systemu selekcji, pośrednictwa pracy, szkolenia, przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia personelu.

Planowanie zapotrzebowania na personel i obsadę wykwalifikowanym personelem odbywa się na podstawie nomenklatury stanowisk Zakładu Wyrobów Budowlanych Sp. z oo, a także na podstawie: zadań organizacji związanych z jej przebudową; zastępowanie emerytowanych pracowników, zastępowanie praktyków absolwentami.

Relacje z obowiązkami zawodowymi najważniejszy wskaźnik efektywność całego przedsiębiorstwa. Sumienna praca to przede wszystkim praca produkcyjna. Niewykonanie, słaby zwrot w godzinach pracy to problem każdego kolektywu pracowniczego. W warunkach rynkowych wiele zależy tylko od wysiłku pracy konkretnej osoby.

Główne zadania kształcenia pracowników pełna szacunku postawa do pracy to:

1) Przeprowadzenie prac wyjaśniających i przybliżenie każdemu pracownikowi istoty bieżącej polityki społeczno-gospodarczej kierownictwa Zakładu Wyrobów Budowlanych Sp. z oo, wszelkich zmian i zdarzeń. Jedną z metod tej pracy jest system informacji i edukacji ekonomicznej na różne tematy.

2) Kształtowanie wszelkimi metodami ideologicznego wpływu i bodźców materialnych wśród robotników żywotnej potrzeby wysoce produktywnej pracy, wydajności i dyscypliny pracy, wytwarzania produktów wysokiej jakości i maksymalnego zysku.

W rezultacie osiągane są następujące cele:

a) każdy pracownik ma świadomość swojego miejsca w złożonym mechanizmie gigantycznego przedsiębiorstwa;

b) priorytetowe cele rodzimego przedsiębiorstwa;

c) ich rola w gospodarce rynkowej;

d) wykonywanie dyscypliny jest kluczem do sukcesu, słaby zwrot z pracy jest drogą do wymiany pracy.

Przestrzeganie dyscypliny pracy jest jednym z ważnych elementów wychowania pracowników do poszanowania pracy.

Rola dyscypliny pracy wzrasta z roku na rok ze względu na złożoność wszystkich procesów produkcyjnych, dlatego Regulamin Wewnętrzny plan pracy są prawem każdego pracownika LLC „Zakład Wyrobów Budowlanych”.

Dyscyplina pracy to gwarancja wysoko wydajnej pracy i udanej realizacji planu. We wszystkich działach prowadzona jest celowa praca w celu wzmocnienia dyscypliny pracy. Jednym z obszarów tej pracy jest: ciągła analiza stany wzrostu-spadku z naruszeniem dyscypliny pracy w kolektywach pracy. Dział Zasobów Ludzkich pozostaje w bliskim kontakcie z Zastępcami Zasobów Ludzkich w tej sprawie.

System zarządzania dyscypliną i wychowanie wśród pracowników szacunku do pracy opiera się nie tylko na rejestracji naruszeń i kar, ale także na wypracowaniu zestawu środków mających na celu ich ograniczenie.

Zestaw środków mających na celu ograniczenie przypadków naruszeń dyscypliny pracy:

Rozmowa z pracownikami, którzy naruszyli zasady wewnętrznych przepisów pracy; praca komisji do pracy z naruszającymi dyscyplinę pracy, wykonywana w podziałach strukturalnych;

Prowadzenie zaplanowanych spotkań produkcyjnych, gdzie jednym z priorytetów są kwestie dyscypliny;

Wysłuchanie kierowników działów strukturalnych, zastępców do pracy z personelem w kwestiach wzmocnienia dyscypliny pracy;

Materialne i moralne zachęty do sumiennej i wysokiej jakości pracy dla pracownika, który nie narusza dyscypliny pracy i produkcji.

Dyscyplina pracy jest jednym z głównych elementów dobrego samopoczucia Zakładu Wyrobów Budowlanych LLC, dlatego prace nad jej wzmocnieniem powinny być prowadzone we wszystkich obszarach, od dyrektora zakładu po średniego kierownika: brygadzistę, brygadzistę. Tylko wtedy nastąpi powrót. I do tego konieczne jest pociągnięcie do osobistej odpowiedzialności bezpośrednich przełożonych gwałcicieli dyscypliny pracy i produkcji. Pomoże to wzmocnić dyscyplinę w kolektywach pracowniczych.

Wniosek

Personel przedsiębiorstwa (firmy) to zespół osób, które są z firmą jako osoba prawna w stosunkach regulowanych umową o pracę. Jest to zespół pracowników o określonej strukturze odpowiadającej naukowemu i technicznemu poziomowi produkcji, warunkom zapewnienia produkcji siły roboczej oraz ustalonym wymogom regulacyjnym i prawnym.

Zakład Wyrobów Budowlanych Sp. z oo powstał w celu zaspokojenia potrzeb rynku materiałów budowlanych, a także w celu osiągnięcia zysku w interesie Założyciela. Założycielem firmy jest holding projektowo-budowlany OAO „Saranskstroyzakazchik”.

Ilość pracy z personelem zależy od liczby pracowników. Stan zatrudnienia na dzień 01.01.2010 wyniósł 293 osoby, należy zauważyć, że liczba personelu wzrosła o 74,4% w porównaniu do 2005 roku. Wzrost nastąpił we wszystkich kategoriach personelu.

W strukturze liczby zatrudnionych dominuje udział pracowników na dzień 01.01. 2010 - 78,81%. W ostatnich latach obserwuje się tendencję do zmniejszania udziału liczby pracowników z 83,93% w 2005 r. do 78,81% w 2009 r. Rotacja personelu jest niezbędnym kanałem przepływu siły roboczej. Staje się problemem, jeśli staje się nadmierne (10-25% lub więcej rocznie). Od 1 stycznia 2010 r. rotacja pracowników wyniosła 8,87%, co wskazuje na stosunkowo stabilną sytuację kadrową zakładu. Należy jednak zauważyć, że w 2009 r. rotacja pracowników była niższa niż w latach 2006-2008.

Jednym ze sposobów na poprawę formacji kadr przedsiębiorstwa jest usprawnienie pracy nad selekcją kandydatów. Wyboru kandydatów na wolne stanowisko należy dokonać spośród kandydatów poprzez ocenę cech biznesowych kandydatów. Jednocześnie wskazane jest zastosowanie specjalnej metodologii uwzględniającej system cech biznesowych i osobistych, obejmujący następujące grupy cech: 1) dojrzałość społeczna i obywatelska; 2) stosunek do pracy; 3) poziom wiedzy i doświadczenia zawodowego; 4) umiejętności organizacyjne; 5) umiejętność pracy z ludźmi; 6) umiejętność pracy z dokumentami i informacjami; 7) umiejętność terminowego podejmowania i realizacji decyzji; 8) moralne i etyczne cechy charakteru.

W Praca semestralna opracowała metodologię oceny biznesu i cechy osobiste liderzy.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Abiełow, W.W. Gospodarka przedsiębiorstwa. - M.: Daszkow i K, 2004.- 431 s.

2. Beletsky, N.P. Zarządzanie personelem. - M.: Interpressservis, 2002.- 352 s.

3. Borysowa, E.A. Ocena i certyfikacja personelu. - Petersburg: Piotr, 2004r.- 256s.

4. Vesnin, V.R. Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka. - M.: Prospekt, 2007. - 688 s.

5. Wissema, X. Zarządzanie w oddziałach firmy: TRANS. z angielskiego. - M.: INFRA-M, 2002.- 288 s.

6. Wichański, OS. Zarządzanie strategiczne. - M .: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 2003.- 252p.

7. Volgin, A.P. Zarządzanie personelem w gospodarce rynkowej. - M.: Delo, 2006r.- 256 s.

8. Wołkow, O.I. Ekonomia przedsiębiorstwa (firmy). - M.: INFRA-M, 2003.-601 s.

9. Galenko, wiceprezes Zarządzanie personelem i strategia przedsiębiorstwa. - Petersburg: Piotr, 2005. - 231 s.

10. Genkin, B.M. Zarządzanie personelem. - M.: Delo, 2007. - 632 s.

11. Grachev, M.V. Superpersonnel: zarządzanie personelem w międzynarodowej korporacji. - M.: Sprawa LTD, 2004.-208 s.

12. Grayson, J. American Management na progu XXI wieku. - M: Ekonomia, 2005.- 319 s.

13. Dessler, G. Zarządzanie personelem. - M.: Binom, 2002r.- 432 s.

14. Durakova, I.B. Zarządzanie personelem: selekcja i zatrudnianie. Studium doświadczeń zagranicznych. - M.: Centrum, 2003. - 160 s.

15. Diatłow, W.A. Zarządzanie personelem. - M.: PRZED, 2002.-512 s.

16. Egorshin, A.P. Zarządzanie personelem. - N.Novgorod.: NIMB, 2003.- 607 s.

17. Egorshin A.P. Kompleks edukacyjno-metodologiczny dla dyscypliny „Zarządzanie personelem”. - N.-Novgorod.: NIMB, 2002.- 216 s.

18. Zabrodin Yu.M. Zarządzanie zasobami ludzkimi. - M.: Yurayt-Izdat, 2006.- 472 s.

19. Zajcew, G.P. Zarządzanie personelem w organizacji: zarządzanie osobowe. - St. Petersburg: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomiczno-Finansowego w Petersburgu, 2001. - 72 s.

20. Ivantsevich, JM Zasoby ludzkie. Podstawy zarządzania personelem. - M.: Delo, 2001.- 304 s.

21. Kibanov, A.Ya. Zarządzanie personelem organizacji: Regulacja pracy. - M.: Egzamin 2002r. - 575 s.

22. Kibanov, A.Ya. Zarządzanie personelem. - M.: INFRA-M, 2007.-512s.

23. Kibanov, A.Ya. Tworzenie systemu zarządzania personelem. - M.: Delo, 1999.-193 s.

24. Komisarova, TV Zarządzanie zasobami ludzkimi. - M.: Kronus, 2002r.- 241 s.

25. Odincow, W.A. Analiza działalności finansowo - gospodarczej przedsiębiorstwa. - M.: Ośrodek Wydawniczy „Akademia”, 2008 r. - 256 s.

26. Posherstnik, N.V. Personel przedsiębiorstwa. - M.: Prospekt, Velby, 2008.- 488 s.

27. Pronnikow, V.A. Zarządzanie personelem. - M.: Nauka, 2003.- 315 s.

28. Pugaczow wiceprezes Zarządzanie personelem organizacji. - M.: UNITI, 2002.- 261 s.

29. Samygin, S.I. Zarządzanie personelem. - Rostov n / D .: Phoenix, 2004. - 480 str.

30. Siemionow, W.M. Gospodarka przedsiębiorstwa. – M.: IDFBK-PRESS, 2005.-573 s.

31. Słucki, G.V. Zarządzanie rozwojem społecznym personelu przedsiębiorstwa. - M.: GAU, 2003.- 256 s.

32. Sokolova, MI Zarządzanie zasobami ludzkimi. - M.: UNITI, 2005.- 513 s.

33. Tatarnikow, A.A. Zarządzanie personelem w korporacjach w USA, Japonii, Niemczech. - M.: PRZED, 2003.- 173 s.

34. Travin, V.V. Podstawy zarządzania personelem. - M.: Delo, 2005r.- 336s.

35. Tugin, WM Gospodarka przedsiębiorstwa. - Petersburg: Himizdat, 2003.- 304 s.

36. Cwietajewa, W.M. Zarządzanie personelem. - M.: INFRA-M, 2005.- 329p.

37. Cypkin, Yu.A. Zarządzanie personelem. - M.: UNITI-DANA, 2006.- 447 s.

38. Shibalkin, Yu.A. Podstawy zarządzania personelem. - M.: MGIU, 2005.- 260 s.

39. Szeksznia, S.V. Zarządzanie personelem nowoczesna organizacja. - M .: OJSC "Szkoła Biznesu", 2001.- 210 s.

Temat 1. Kadry przedsiębiorstwa jako przedmiot zarządzania

Kluczowe pojęcia: Personel. Struktura personelu. Struktura organizacyjna. Funkcjonalna struktura. Struktura państwa. Statystyka i struktura analityczna. struktura roli. profesjonalna struktura. struktura kwalifikacji. struktura społeczna. Struktura płci. Struktura edukacyjna. Struktura starszeństwa. Państwo. Harmonogram personelu. Jednostka państwowa. Pensja. Dopłaty. Dodatki. fundusz płac.

Cel: Badać aspekty teoretyczne scharakteryzowanie personelu przedsiębiorstwa jako przedmiotu zarządzania.

Zadania:

1. Zapoznać się z różnymi typami struktury personalnej i cechami strukturalizacji personalnej.

2. Przestudiuj wymagania kadrowe.

Personel (personel)- kadrę pracowników organizacji pełniących różne funkcje produkcyjne i gospodarcze. Charakteryzuje ją przede wszystkim liczba, struktura, rozpatrywana zarówno w statyce, jak iw dynamice, przydatność zawodowa, kompetencje.

Struktura personelu- jest to zbiór oddzielnych grup pracowników, zjednoczonych na dowolnych zasadach.

Struktura organizacyjna personelu - jest to kompozycja i podporządkowanie powiązanych ze sobą ogniw zarządzania.

Funkcjonalna struktura personelu- odzwierciedla podział funkcji kierowniczych pomiędzy kierownictwo i poszczególnych podwładnych. Funkcja zarządzania jest częścią procesu zarządzania, przyporządkowaną według określonego atrybutu (jakość, praca, płace, księgowość itp.), zwykle wyróżnia się od 10 do 25 funkcji.

Struktura personelu - ustala ilościowy i zawodowy skład personelu, skład działów oraz wykaz stanowisk, płac i funduszu wynagrodzenie pracownicy.

Struktura personelu może być statystyczna i analityczna (patrz Rysunek 1).

Rysunek 1 — Struktura personelu

Główne cechy strukturyzacji personelu organizacji:

Na podstawie udziału w procesie produkcji lub zarządzania, tych. w zależności od charakteru funkcji pracy, a tym samym zajmowanego stanowiska, personel dzieli się na następujące kategorie:

Menedżerowie pełniący funkcje zarządu ogólnego. Są one warunkowo podzielone na trzy poziomy: najwyższy (organizacji jako całości - dyrektor, CEO, kierownik i ich zastępcy), średni (kierownicy głównych jednostek strukturalnych - wydziałów, wydziałów, warsztatów, a także główni specjaliści), oddolni (praca z wykonawcami - kierownicy biur, sektorów; mistrzowie). Kierownicy obejmują osoby zajmujące stanowiska kierownicze, w tym kierownika personalnego;

Specjaliści - osoby pełniące funkcje gospodarcze, inżynierskie, prawne i inne. Należą do nich ekonomiści, prawnicy, technologowie, inżynierowie mechanicy, księgowi, dyspozytorzy, audytorzy, inżynierowie ds. szkoleń, inspektorzy personalni itp.;

Pozostali pracownicy (wykonawcy techniczni) zajmujący się przygotowaniem i wykonaniem dokumentów, księgowością, kontrolą, obsługą gospodarczą: agent zakupów, kasjer, sekretarka-stenograf, chronometrażysta itp.;

Pracownicy, którzy bezpośrednio tworzą wartości materialne lub świadczą usługi produkcyjne. Rozróżnij pracowników głównych i pomocniczych.

Osobną kategorią są pracownicy infrastruktury społecznej, tj. osoby zaangażowane w działalność pozapodstawową (kulturalną i społeczną, mieszkaniową i komunalną dla personelu organizacji). Należą do nich pracownicy mieszkalnictwa i usług komunalnych; osoby obsługujące przedszkola, ośrodki wypoczynkowe itp., które znajdują się w bilansie organizacji.

W przemyśle menedżerowie, specjaliści, pozostali pracownicy (wykonawcy techniczni), pracownicy stanowią kadrę przemysłową i produkcyjną, a pracownicy infrastruktury społecznej tworzą personel nieprzemysłowy.

Podział personelu organizacji na kategorie odbywa się zgodnie z dokumentem regulacyjnym - Katalogiem kwalifikacji na stanowiska kierowników, specjalistów i innych pracowników, opracowanym przez Instytut Pracy i zatwierdzonym dekretem Ministerstwa Pracy i rozwój społeczny RF z dnia 21.08.98 nr 37.

Podręcznik Kwalifikacyjny, uwzględniając wymagania nowego etapu rozwoju naszego społeczeństwa, po raz pierwszy wprowadził stanowisko menedżer. W krajach o wysoko rozwiniętej gospodarce rynkowej menedżerów nazywa się profesjonalnymi menedżerami, którzy mają specjalne wykształcenie, często otrzymywane oprócz inżynierii, ekonomii i prawa. Menedżerowie zarządzają działalnością organizacji (poziom najwyższy), jej podziałami strukturalnymi (poziom średni) lub zapewniają realizację określonych działań w obszarze biznesowym (poziom niższy).

W związku z obecną strukturą stanowisk, za menedżerów najwyższego i średniego szczebla można uznać wszystkich menedżerów – dyrektorów organizacji oraz pozostałych kierowników liniowych: kierowników warsztatów i innych działów strukturalnych, a także działów funkcjonalnych. Oddolni menedżerowie w rozwoju działalności komercyjne, małe i średnie przedsiębiorstwa są organizatorami tej działalności, zapewniając jej zgodność z warunkami otoczenia zewnętrznego (wymaganiami ekonomicznymi, prawnymi, technologicznymi i innymi).

Struktura ról personelu- charakteryzuje zespół pod kątem udziału w procesie twórczym w produkcji, pod kątem ról komunikacyjnych i behawioralnych. Twórcze role charakterystyczne dla pasjonatów, wynalazców i organizatorów, charakteryzują aktywną pozycję w rozwiązywaniu sytuacji problemowych, w poszukiwaniu alternatywnych rozwiązań. Role komunikacyjne określić treść i stopień uczestnictwa w procesie informacyjnym, interakcję w wymianie informacji. Role behawioralne scharakteryzować typowe psychologiczne modele zachowań ludzi w pracy, w domu, na wakacjach, w sytuacjach konfliktowych.

Profesjonalna struktura personelu organizacji - jest to stosunek przedstawicieli różnych zawodów lub specjalności (ekonomiści, księgowi, inżynierowie, prawnicy itp.), którzy posiadają kompleks wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych nabytych w wyniku szkolenia i doświadczenia zawodowego w określonej dziedzinie.

Struktura kwalifikacji personelu- jest to stosunek pracowników o różnym poziomie umiejętności (tj. stopniu przygotowania zawodowego) niezbędnych do wykonywania określonych funkcji pracy. W naszym kraju poziom umiejętności pracowników charakteryzuje kategoria lub klasa (na przykład dla kierowców), a dla specjalistów - kategoria, kategoria lub klasa.

Struktura społeczna personelu- charakteryzuje zbiorowość pracowniczą przedsiębiorstwa jako zbiór grup według płci, wieku, składu narodowo-społecznego, poziomu wykształcenia, stanu cywilnego.

Struktura płci i wieku personelu organizacji - jest to stosunek grup pracowników według płci (mężczyźni, kobiety) i wieku. Strukturę wiekową charakteryzuje udział osób w tym samym wieku w ogólnej liczbie personelu. Przy badaniu składu wiekowego zalecane są następujące grupy: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55- 59, 60-64, 65 lat i więcej.

Bardziej produktywna jest struktura wiekowa, prezentowana jako następujące pogrupowanie:

Struktura wiekowa charakteryzuje się średnim wiekiem i jest obliczana jako suma wieku wszystkich pracowników podzielona przez liczbę zatrudnionych w organizacji. Znajomość tych dynamik pozwala efektywniej zarządzać procesami planowania na potrzeby organizacji siła robocza, szkolenie rezerwowe, szkolenie zawodowe, odszkodowanie.

Struktura personelu według stażu pracy można rozpatrywać na dwa sposoby: według łącznego stażu pracy i stażu pracy w danej organizacji. Całkowite doświadczenie jest podzielone na następujące okresy: do 16 lat, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 lat i więcej. Staż pracy w tej organizacji charakteryzuje stabilność siły roboczej. Wygodniej jest określić staż pracy metodą grupowania:

Struktura personelu według poziomu wykształcenia(ogólne i specjalne) charakteryzuje dobór osób z wyższym wykształceniem, w tym poziom wyszkolenia - licencjackie, specjalistyczne, magisterskie; niepełne wykształcenie wyższe (ponad połowa okresu studiów); specjalistyczne średnie; przeciętny generał; niższy drugorzędny; Inicjał. Jako opcja:

1.2 Rekrutacja

Państwo– Jest to skład pracowników organizacji, określony przez kierownictwo na określony czas.

personel- jest to dokument organizacyjno-administracyjny, który odzwierciedla strukturę organizacji, zawiera wykaz stanowisk wskazujący liczbę i wysokość wynagrodzeń służbowych, miesięcznych wynagrodzeń służbowych i dodatków osobistych, a także całkowitą liczbę i listę płac dla aparatu zarządzania organizacją .

Początkowe dane do zestawienia tabeli personelu to:

· lista płac kadry kierowniczej, obliczona zgodnie ze standardami za 1 rub. produkty;

liczba personelu zarządzającego organizacji;

Tabela kadrowa organizacji za poprzedni rok;

· gwarantowane pensje służbowe i dodatki osobiste dla pracowników zatrudnionych na umowy.

Prawo do zatwierdzenia tabeli kadrowej przysługuje kierownikowi.

Przed przystąpieniem do przygotowania tabeli kadrowej konieczne jest określenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Do kompilacji SR używany jest zunifikowany system forma T-3„Personel” .

Wypełnianie formularza T-3 powinno rozpocząć się od nazwy organizacji – należy to uwzględnić w ścisłej zgodności z nazwą, która widnieje w dokumenty założycielskie. Następnie podawany jest numer dokumentu, data dokumentu umieszczana jest w specjalnie wyznaczonej kolumnie.

Nazwę działów wskazują grupy:

1. Część zarządcza lub administracyjna (zarządzanie, księgowość, dział personalny itp.),

2. Jednostki produkcyjne,

3. Jednostki pomocnicze lub serwisowe (dział zaopatrzenia, usługi naprawcze itp.).

Kod jednostki strukturalnej zwykle wskazuje miejsce jednostki strukturalnej w hierarchicznej strukturze organizacji. Jest również przypisywany dla wygody zarządzania dokumentami.

Kolumna „zawód (stanowisko) jest wypełniana ściśle zgodnie z księgami taryfowymi i kwalifikacyjnymi oraz ogólnorosyjski klasyfikator stanowiska pracowników i zawody pracowników. Kolejność wypełniania tej kolumny dla każdej jednostki strukturalnej jest indywidualna, biorąc pod uwagę specyfikę konkretnej organizacji. Z reguły stanowiska kierownika jednostki strukturalnej, jego zastępców znajdują się w pierwszej kolejności, następnie wiodących i głównych specjalistów, a następnie stanowiska wykonawców, jeśli jednostka strukturalna obejmuje zarówno personel inżynieryjny i techniczny, jak i pracowników. Konieczne jest przydzielenie najpierw inżynierów, potem robotników.

Założona jednostka- jest to urzędnik lub jednostka pracy przewidziana przez personel przedsiębiorstwa. Z reguły liczbę jednostek kadrowych organizacji finansowanych z budżetu federalnego lub regionalnego określają wyższe organizacje. Liczba jednostek pracowniczych przedsiębiorstwa handlowego zależy od jego zapotrzebowania na określone rodzaje prac, stopnia pilności ich realizacji i wykonalności ekonomicznej.

Przy ustalaniu oficjalnych wynagrodzeń lub stawek taryfowych należy pamiętać, że tylko wysokość wynagrodzenia lub stawki taryfowej może być odzwierciedlona w tabeli personelu, dlatego całkowicie niemożliwe jest uwzględnienie funduszu płac. Wynika to z faktu, że firma rozkład zmian pracy, wynagrodzenie pracowników otrzymujących pensję służbową wzrasta o wysokość dopłat za pracę w porze nocnej, a praca pracowników, których wynagrodzenie obliczane jest od wielkości stawki taryfowej, jest opłacana w zależności od liczby godzin przepracowanych w danym miesiąc i zmienia się. W większości organizacji wielkość miesięcznego funduszu płac do odzwierciedlenia w tabeli zatrudnienia jest obliczana na podstawie średniej liczby godzin pracy i zakłada się, że jest warunkowo równa 166 godzinom miesięcznie.

Dla pracowników opłacanych system kawałkowy, w SHR z reguły ustalana jest stawka taryfowa lub wynagrodzenie, które w zależności od specyfiki organizacji są obliczane według określonych metod.

Przy ustalaniu wynagrodzenia należy kierować się wymaganiami zawartymi w aktach prawa pracy, a także przepisami lokalnymi – Rozporządzenia w sprawie wynagrodzeń w organizacji, Rozporządzenia w sprawie premii itp.

Istnieje kilka kolumn w formie T-3, zjednoczonych wspólną nazwą „Dopłata”. Obecne prawodawstwo nie zawiera jasnych definicji pojęć „dopłat” i „dopłat”

Dopłaty- wpłaty naliczone pracownikom do wynagrodzeń ( stawki taryfowe) w przypadku szczególnych warunków pracy lub godzin pracy. Dopłaty wypłacane są pracownikom wykonującym ciężką pracę, pracę w szkodliwych i (lub) niebezpiecznych oraz innych szczególnych warunkach pracy. Konkretną wysokość dopłaty ustala pracodawca, biorąc pod uwagę opinię organu przedstawicielskiego pracowników lub układ zbiorowy pracy lub jest negocjowana w umowie o pracę. Obecnie w wielu organizacje budżetowe istnieją sektorowe normatywne dokumenty prawne, które regulują wielkość wzrostu wynagrodzeń pracowników w sektorze.

Dodatki do wynagrodzenia- są to wypłaty motywacyjne przekraczające ustaloną pensję służbową, które stymulują pracowników do osiągania wyższych wskaźniki produkcji, zwiększać profesjonalna doskonałość i produktywna praca.

Należy wziąć pod uwagę dwie główne formy wypłaty dodatków i dopłat. Pierwszy - odsetek - ustalana jest jako procent wynagrodzenia służbowego, a w przypadku rewizji wynagrodzenia (stawka) wysokość zasiłku (dopłata 0.

Drugi to dopłata lub dopłata, ustalona w formularzu stała kwota . Taka płatność może pozostać stała, nawet jeśli wysokość wynagrodzenia (stawka) ulegnie zmianie, chyba że układ zbiorowy, umowa o pracę lub lokalny akt prawny stanowią inaczej.

Przy ustalaniu dopłat i dodatków w SR, w odpowiedniej kolumnie odnotowuje się kwotę i za co ten dodatek (dopłata) jest ustalany.

Co do zasady dodatki są ustalane na podstawie wyników atestacji pracowników decyzją komisji kwalifikacyjnej lub atestacyjnej.

Wskazane jest uwzględnienie w prognozowanej tabeli kadrowej połączenia zawodów pracowników z wypłatą wynagrodzenia (dodatek osobistych) w wysokości od 50 do 100% wynagrodzenia gwarantowanego na łącznym stanowisku. To zawsze oszczędza koszty utrzymania miejsc pracy.

Miesięczna lista płac- są to całkowite środki, które są dostarczane przez SR i system płatności działający w przedsiębiorstwie na wypłaty dla pracowników.

Aby zachować tajemnicę handlową co do wysokości wynagrodzeń, lista pracowników sporządzana jest w dwóch egzemplarzach dla dyrektora i głównego księgowego. We wszystkich pozostałych działach sprowadzane są tylko części listy pracowników, a informacje o wolnych stanowiskach przesyłane są do działów personalnych.

W kontekście inflacji i rotacji personelu wskazane jest korygowanie tabeli zatrudnienia 1-2 razy w roku poprzez indeksowanie dodatkowych wynagrodzeń i stawek celnych.

Pod względem inflacji są trzy proste sposoby indeksacja wynagrodzeń pracowników:

ustalając pensje i dodatki osobiste w dolarach

· - przeliczenie ekwiwalentu rubla w ujęciu miesięcznym według średniego kursu Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej;

Poprzez powiązanie płac z płacą minimalną (SMIC) pracowników sektor publiczny za pomocą współczynników dla różnych pozycji. Na przykład płaca minimalna = 100 rubli. Współczynnik obliczania wynagrodzeń wynosi 20 płac minimalnych. Wtedy dodatkowa pensja wynosi 2000 rubli;

· ustalając płace w rublach z wprowadzeniem współczynnika wskaźnika poziomu inflacji. Na przykład, jeśli roczna inflacja wynosi 30%, współczynnik wynosi 1,3 dla wszystkich pracowników.

Zmiany kadrowe są dokonywane w przypadku zmniejszenia liczby lub personelu pracowników. Gdy liczba jest zmniejszona, poszczególne jednostki są wykluczone, a gdy personel jest redukowany, poszczególne jednostki są wykluczone. Jednocześnie pracownicy zastępujący zmniejszane stanowiska lub pracujący w zawodach podlegających redukcji podlegają zwolnieniu zgodnie z odpowiednimi artykułami Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.

Struktura personelu

Struktura personelu- całość poszczególnych grup pracowników zjednoczonych dowolnym znakiem.

Struktura organizacyjna personelu - jest to kompozycja i podporządkowanie powiązanych ze sobą ogniw zarządzania.

Funkcjonalna struktura personelu- odzwierciedla podział funkcji kierowniczych pomiędzy kierownictwo i poszczególnych podwładnych. Funkcja zarządzania jest częścią procesu zarządzania, przydzieloną według pewnego atrybutu (jakość, praca, wynagrodzenie, księgowość itp.), zwykle wyróżnia się od 10 do 25 funkcji.

Struktura personelu - ustala skład ilościowy i zawodowy personelu, skład pododdziałów oraz wykaz stanowisk, wysokość wynagrodzeń i fundusz płac pracowników.

Struktura personelu powinna być statystyczna i analityczna (patrz rysunek 2.1).

Rysunek 2.1 – Struktura personelu

Struktura statystyczna odzwierciedla rozkład personelu i jego ruch w kontekście zatrudnienia według rodzaju działalności, a także kategorii i stanowisk.

Wyróżnia się więc kadry o działalności podstawowej (osoby pracujące w działach podstawowych i pomocniczych, badawczo-rozwojowych, aparaturze zarządzania, zajmujące się wytwarzaniem wyrobów, usług lub obsługą tych procesów) oraz o działalności niepodstawowej (pracownicy mieszkalnictwa i gospodarki komunalnej). , sfera społeczna). Z kolei wszystkie są podzielone na kategorie: menedżerowie, specjaliści, inni pracownicy (wykonawcy techniczni), pracownicy.

Struktura analityczna podzielone na ogólne i szczegółowe. W kontekście struktury ogólnej kadry rozpatrywane są według takich kryteriów jak zawód, kwalifikacje, wykształcenie, płeć, wiek, staż pracy. Struktura prywatna odzwierciedla proporcje poszczególnych grup pracowników, np. „zatrudnionych ciężką pracą przy pomocy najprostszych urządzeń i bez nich”, „zatrudnionych w centrach obróbczych” itp.

Kryterium optymalnej struktury kadrowej jest stosunek liczby pracowników różnych grup zawodowych do nakładu pracy wymaganego do wykonania poszczególnych grup zawodowych, wyrażonego w kosztach czasu.

Główne cechy strukturyzacji personelu organizacji:

Na podstawie udziału w procesie produkcji lub zarządzania,.ᴇ. w zależności od charakteru funkcji pracy, a tym samym zajmowanego stanowiska, personel dzieli się na następujące kategorie:

menedżerowie pełniący ogólne funkcje zarządcze. Są one warunkowo podzielone na trzy poziomy: najwyższy (organizacji jako całości - dyrektor, dyrektor generalny, kierownik i ich zastępcy), środkowy (kierownicy podstawowych jednostek strukturalnych - departamenty, działy, warsztaty, a także główni specjaliści) , oddolnych (praca z wykonawcami - szefami biur, sektorów, mistrzami). Menedżerowie to osoby zajmujące stanowiska kierownicze, m.in. kierownik personelu;

‣‣‣ specjaliści – osoby pełniące funkcje gospodarcze, inżynierskie, prawne i inne. Należą do nich ekonomiści, prawnicy, technologowie, inżynierowie mechanicy, księgowi, dyspozytorzy, audytorzy, inżynierowie ds. szkoleń, inspektorzy personalni itp.;

‣‣‣ pozostali pracownicy (wykonawcy techniczni) zajmujący się przygotowaniem i wykonaniem dokumentów, obsługą księgową, kontrolną, porządkową: agent zakupów, kasjer, sekretarka-stenograf, chronometrażysta itp.;

‣‣‣ pracownicy, którzy bezpośrednio tworzą bogactwo lub świadczą usługi produkcyjne. Rozróżnij pracowników podstawowych i pomocniczych.

Osobną kategorię stanowią pracownicy infrastruktury społecznej, ᴛ.ᴇ. osoby zaangażowane w działalność pozapodstawową (kulturalną i społeczną, mieszkaniową i komunalną dla personelu organizacji). Należą do nich pracownicy mieszkalnictwa i usług komunalnych; osoby obsługujące przedszkola, ośrodki wypoczynkowe itp., które znajdują się w bilansie organizacji.

W przemyśle menedżerowie, specjaliści, pozostali pracownicy (wykonawcy techniczni), pracownicy stanowią kadrę przemysłową i produkcyjną, a pracownicy infrastruktury społecznej tworzą personel nieprzemysłowy.

Podział personelu organizacji na kategorie odbywa się zgodnie z dokumentem regulacyjnym - Katalogiem kwalifikacji na stanowiska kierowników, specjalistów i innych pracowników, opracowanym przez Instytut Pracy i zatwierdzonym dekretem Ministerstwa Pracy i Spraw Socjalnych Rozwój Federacji Rosyjskiej z 21 sierpnia 1998 r. Nr 37.

Podręcznik Kwalifikacyjny, uwzględniając wymagania nowego etapu rozwoju naszego społeczeństwa, po raz pierwszy wprowadził stanowisko menedżer. W krajach o wysoko rozwiniętej gospodarce rynkowej menedżerów nazywa się profesjonalnymi menedżerami, którzy mają specjalne wykształcenie, często otrzymywane oprócz inżynierii, ekonomii i prawa. Menedżerowie zarządzają działalnością organizacji (poziom najwyższy), jej podziałami strukturalnymi (poziom średni) lub zapewniają realizację określonych działań w obszarze biznesowym (poziom niższy). W związku z obecną strukturą stanowisk, za menedżerów najwyższego i średniego szczebla można uznać wszystkich menedżerów – dyrektorów organizacji oraz pozostałych kierowników liniowych: kierowników warsztatów i innych działów strukturalnych, a także działów funkcjonalnych.

W kontekście rozwoju działalności komercyjnej, małych i średnich przedsiębiorstw, organizatorami tej działalności są menedżerowie niskiego szczebla, dbający o jej zgodność z warunkami otoczenia zewnętrznego (wymaganiami ekonomicznymi, prawnymi, technologicznymi i innymi).

Struktura ról personelu- charakteryzuje zespół pod kątem udziału w procesie twórczym w produkcji, pod kątem ról komunikacyjnych i behawioralnych. Twórcze role charakterystyczne dla pasjonatów, wynalazców i organizatorów, charakteryzują aktywną pozycję w rozwiązywaniu sytuacji problemowych, w poszukiwaniu alternatywnych rozwiązań. Role komunikacyjne określić treść i stopień uczestnictwa w procesie informacyjnym, interakcję w wymianie informacji. Role behawioralne scharakteryzować typowe psychologiczne modele zachowań ludzi w pracy, w domu, na wakacjach, w sytuacjach konfliktowych.

Profesjonalna struktura personelu organizacji - jest to stosunek przedstawicieli różnych zawodów lub specjalności (ekonomiści, księgowi, inżynierowie, prawnicy itp.), którzy posiadają zestaw wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych nabytych w wyniku szkolenia i doświadczenia zawodowego w określonej dziedzinie.

Struktura kwalifikacji personelu- jest to stosunek pracowników o różnym poziomie umiejętności (ᴛ.ᴇ. stopnie przygotowania zawodowego), który jest niezwykle ważny dla wykonywania niektórych funkcji pracy. W naszym kraju poziom umiejętności pracowników charakteryzuje kategoria lub klasa (na przykład dla kierowców), a dla specjalistów - kategoria, kategoria lub klasa.

Struktura społeczna personelu- charakteryzuje zbiorowość pracowniczą przedsiębiorstwa jako zbiór grup według płci, wieku, składu narodowo-społecznego, poziomu wykształcenia, stanu cywilnego.

Struktura płci i wieku personelu organizacji - jest to stosunek grup pracowników według płci (mężczyźni, kobiety) i wieku. Strukturę wiekową charakteryzuje udział osób w tym samym wieku w ogólnej liczbie personelu. Przy badaniu składu wiekowego zalecane są następujące grupy: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55- 59, 60-64, 65 lat i więcej.

Bardziej produktywna jest struktura wiekowa, prezentowana jako następujące pogrupowanie:

Struktura wiekowa charakteryzuje się średnim wiekiem i jest obliczana jako suma wieku wszystkich pracowników podzielona przez liczbę zatrudnionych w organizacji. Znajomość tej dynamiki pozwala efektywniej zarządzać procesami planowania potrzeb organizacji w zakresie pracy, przygotowania rezerwy, szkolenia zawodowego i wynagrodzeń.

Struktura personelu według stażu pracy można rozpatrywać na dwa sposoby: według łącznego stażu pracy i stażu pracy w danej organizacji. Całkowite doświadczenie jest podzielone na następujące okresy: do 16 lat, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 lat i więcej. Staż pracy w tej organizacji charakteryzuje stabilność siły roboczej. Wygodniej jest określić staż pracy metodą grupowania:

Struktura personelu według poziomu wykształcenia(ogólne i specjalne) charakteryzuje dobór osób z wyższym wykształceniem, w tym poziom wyszkolenia - licencjackie, specjalistyczne, magisterskie; niepełne wykształcenie wyższe (ponad połowa okresu studiów); specjalistyczne średnie; przeciętny generał; niższy drugorzędny; Inicjał. Jako opcja:

Struktura personelu – pojęcie i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „Struktura personelu” 2017, 2018.

- Struktura personelu.

Temat 3. Potencjał kadrowy przedsiębiorstwa. Struktura koncepcji zarządzania personelem. Pojęcie zarządzania personelem jest ściśle powiązane z kształtowaniem i rozwojem potencjału kadrowego organizacji i dzieli się na następujące koncepcje: - korporacyjne ... .

- Liczba i kategorie personelu. Struktura społeczna personelu przedsiębiorstwa

Strukturalne cechy personelu przedsiębiorstwa określa skład i stosunek ilościowy różnych kategorii i grup pracowników. Pracownicy przedsiębiorstwo produkcyjne w zależności od pełnionych funkcji dzielą się na kilka kategorii i grup. ... .

-

Wskaźniki ruchu robotniczego. Ustalenie zapotrzebowania na personel i zaplanowanie jego liczebności. Wskaźniki liczby pracowników przedsiębiorstwa. Skład i struktura ... .

- Koncepcja, skład i struktura personelu przedsiębiorstwa.

TEMAT 2.1. Zasoby pracy i wydajność pracy. Pojęcia podstawowe: personel przedsiębiorstwa; personel przemysłowo-produkcyjny i nieprzemysłowy; pracownicy; kadra kierownicza; specjaliści; inni pracownicy; młodszy personel serwisowy; uczniowie; bezpieczeństwo;...

- Zarządzanie personelem: Skład i struktura personelu

W całym zestawie zasobów przedsiębiorstwa szczególne miejsce zajmują zasoby pracy. Na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa zamiast terminu „zasoby pracy” częściej stosuje się terminy „personel” i „personel”. Pod personelem przedsiębiorstwa zwyczajowo rozumie się główny (zwykły) skład ....

- Struktura personelu

Temat 2 Kadry i potencjał pracy organizacji Kadry (kadry) – kadra pracowników organizacji pełniąca różne funkcje produkcyjne i gospodarcze. Charakteryzuje się przede wszystkim liczbą, strukturą, rozpatrywaną zarówno w statyce, jak iw ... .

- Skład i struktura personelu

Kadra przedsiębiorstwa to zespół wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, zapewniający realizację jego funkcji. Poprzez udział w procesie produkcyjnym wyróżnia się: personel produkcji przemysłowej (PPP), tj. pracowników bezpośrednio związanych z realizacją … .