Mechaniczne struktury kontrolne
Liniowa struktura zarządzania.
Istotą liniowej (hierarchicznej) struktury zarządzania jest to, że czynności kontrolne na obiekcie mogą być przekazywane tylko przez jedną osobę dominującą – kierownika, który odbiera oficjalne informacje podejmuje decyzje we wszystkich sprawach związanych z zarządzaną przez niego częścią obiektu wyłącznie w imieniu swoich bezpośrednio podległych mu osób i odpowiada za swoją pracę przed wyższym kierownikiem (rys. 16.2).
Liniowa struktura zarządzania
Ten rodzaj organizacyjnej struktury zarządzania znajduje zastosowanie w warunkach funkcjonowania małych przedsiębiorstw o prostej produkcji przy braku rozległych powiązań kooperacyjnych z dostawcami, konsumentami, organizacjami naukowymi, projektowymi itp. Dziś taka konstrukcja jest wykorzystywana w systemie zarządzania zakładami produkcyjnymi, pojedynczymi małymi warsztatami, a także małe firmy jedna natywna i nieskomplikowana technologia.
Zalety konstrukcji liniowej wynikają z łatwości użytkowania. Wszystkie obowiązki i uprawnienia są tutaj klarownie rozdzielone iw związku z tym tworzone są warunki, aby proces podejmowania decyzji operacyjnych utrzymał niezwykle ważną dyscyplinę w zespole.
Wśród mankamentów liniowej konstrukcji organizacji sztywność, sztywność, nieumiejętność dalszy wzrost i rozwój przedsiębiorstwa. Struktura liniowa ma na celu: duża objętość informacje przekazywane z jednego poziomu zarządzania na drugi, ograniczające inicjatywę pracowników na niższych szczeblach zarządzania. Stawia wysokie wymagania co do kwalifikacji kierowników i ich kompetencji we wszystkich sprawach produkcji i zarządzania podwładnymi.
Wzrostowi skali produkcji i jej złożoności towarzyszy pogłębiający się podział pracy, zróżnicowanie funkcji działalności system produkcji. Jednocześnie wzrostowi wolumenu pracy kierowniczej towarzyszy pogłębianie się funkcjonalnego podziału pracy kierowniczej, wydzielenie i specjalizacja jednostek zarządzających. Tworzy to funkcjonalny typ struktury kontrolnej.
Funkcjonalna struktura zarządzania
Struktura funkcjonalna rozwinęła się w nieuniknionym wyniku złożoności procesu zarządzania. Osobliwość funkcjonalna struktura zasadniczo polega na tym, że chociaż zachowana jest jedność dowodzenia, dla poszczególnych funkcji kierowniczych tworzone są specjalne pododdziały, których pracownicy posiadają wiedzę i umiejętności w tym obszarze zarządzania.
W zasadzie stworzenie funkcjonalnej struktury sprowadza się do pogrupowania personelu według szerokich zadań, które wykonują. Specyficzne cechy i cechy działalności danej jednostki (bloku) odpowiadają najważniejszym obszarom działalności całego przedsiębiorstwa.
Tradycyjny bloki funkcyjne przedsiębiorstwa - ϶ᴛᴏ działy produkcji, marketingu, finansów. Są to szerokie obszary działalności lub funkcje, które każde przedsiębiorstwo musi zapewnić, aby osiągnąć swoje cele.
Funkcjonalna struktura zarządzania
Jeśli wielkość całej organizacji lub danego działu jest duża, to główne działy funkcjonalne można z kolei podzielić na mniejsze piony funkcjonalne. Οʜᴎ nazywane są wtórnymi lub pochodnymi. Główną ideą jest tutaj maksymalizacja korzyści płynących ze specjalizacji i niedopuszczenie do przeciążenia przywództwa. Jednocześnie niezwykle ważna jest ostrożność, aby taki dział (lub dział) nie stawiał własnych celów ponad ogólnymi celami całego przedsiębiorstwa.
W praktyce jest zwykle używany struktura liniowo-funkcjonalna (kadra).
Struktura liniowo-funkcjonalna jest schodkową strukturą hierarchiczną (rys. 16.4). Pod nim menedżerowie liniowi są samotnymi szefami, a wspomagają ich ciała funkcyjne. Kierownicy liniowi niższych szczebli nie podlegają administracyjnie kierownikom funkcjonalnym wyższych szczebli zarządzania.
System liniowo-funkcjonalny zapewnia, począwszy od drugiego poziomu hierarchii, podział zadania sterowania „według funkcji”. Kadry mogą być tworzone w organach centralnych i innych organach rządowych, tworząc hierarchię kadrową.
Czasami taki system nazywa się systemem centrali, ponieważ kierownicy funkcjonalni odpowiedniego szczebla tworzą centralę kierownika liniowego.
Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania.
Ta struktura zarządzania charakteryzuje się:
Wysoka centralizacja decyzji strategicznych i decentralizacja działalności operacyjnej,
Organizacja stosunków dyrektywnych na zasadzie jednej linii,
Dominujące wykorzystanie narzędzi koordynacji ze wsparciem technicznym.
Teoretycznie centrala powinna udzielać konsultacji i uczestniczyć w przygotowaniu decyzji, ale nie wydawać konkretnych dyrektyw. Jednocześnie, ze względu na swoje kompetencje zawodowe, ich pracownicy często mają silny nieformalny wpływ na kierowników liniowych. Jeżeli pełnią jedynie funkcję doradczą, to istnieje ryzyko, że ich praca będzie miała niewielki wpływ na przebieg procesów produkcyjnych.
Struktura ma następujące zalety:
Zapewnia wysoką specjalizację zawodową pracowników,
Pozwala dokładnie określić miejsca podejmowania decyzji oraz niezbędne zasoby(personel),
Promuje standaryzację, formalizację i programowanie procesów zarządzania.
Wady:
Ustalenie celów specyficznych dla jednostki utrudnia wyrównanie w poziomie,
Struktura jest sztywna i trudna do reagowania na zmiany.
Mechaniczne struktury sterowania - pojęcie i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „Mechaniczne struktury sterowania” 2017, 2018.
Mechaniczna struktura organizacyjna charakteryzuje się dużą złożonością, zwłaszcza duża liczba podziały poziome; wysoki stopień odpowiedzialności i sformalizowania przez ograniczoną sieć informacyjną dla niższych szczebli zarządzania; niski poziom udziału całej kadry kierowniczej w podejmowaniu decyzji.
Struktura mechanistyczna działa jak sztywna hierarchia lub piramida kontroli. Charakteryzuje się niewielką liczbą poziomów zarządzania, reguł i instrukcji oraz większą samodzielnością w podejmowaniu decyzji na szczeblach oddolnych.
Ryż. 7.1 - Schemat struktury mechanicznej
Formy i styl komunikacji w organicznej strukturze zarządzania są partnerskie, przemyślane (w mechanicznej są to rozkazy i instrukcje), dla menedżerów…
charakteryzują się wysokim wykształceniem ogólnym. W literaturze istnieje inny termin na struktury mechanistyczne - biurokratyczne. Oczywiście nie obejmuje pełnego zakresu negatywnych cech, z którymi kojarzy się w życiu codziennym. Co więcej, jak wiadomo, niemiecki socjolog Weber, który opracował ten model zarządzania (początek XX wieku), uznał go za idealny. Został zaprojektowany, aby: zaspokoić potrzeby konsumenta; stworzenie równych warunków dla konsumenta; zwiększyć racjonalność i efektywność decyzje zarządcze. Weber widział możliwość osiągnięcia wyznaczonych celów poprzez minimalizację osobistego wpływu lidera na podejmowanie decyzji, a także koordynację wszystkich konkretnych decyzji z zadaniami organizacji.
Idealna lub biurokratyczna struktura zaproponowana przez Webera, a następnie rozszerzona nie tylko na produkcję, ale także na organizacje publiczne, zawierał następujące cechy: specjalizacja pracy, hierarchia podporządkowania, regulacja obowiązków, jasno określone obowiązki i odpowiedzialność, system ustalone zasady i procedur, depersonalizacja relacji, awans oparty na kwalifikacjach od najtrudniejszych, centralizacja władzy, raporty pisemne. Wszystkie cechy biurokratycznej struktury organizacji pokrywają się z powyższym opisem mechanistycznej struktury zarządzania. Od ponad 50 lat ten model dominuje w zarządzaniu. W mniejszym lub większym stopniu łączy najpowszechniejsze do niedawna typy. struktury organizacyjne firmy: funkcjonalne, liniowe, liniowo-centralne, wydziałowe. Struktury te reprezentują epokę przemysłowego rozwoju społeczeństwa. Jednak w ciągu ostatnich 20 lat, kiedy produkcja społeczna krajów rozwiniętych wkroczyła w nową, informacyjną erę, zachodnie kierownictwo w dużej mierze przebudowało swoje struktury. Ponadto taka restrukturyzacja ma charakter jakościowy. Wiele organizacji zmienia swoje strategie i struktury, aby przetrwać w coraz bardziej konkurencyjnym środowisku. Struktury mechaniczne działają jak maszyna, mechanizm. Struktury innego typu (organiczne) funkcjonują jak żywa komórka, organizm. Organizacje o nieformalnych strukturach zarządzania zapewniają swoim pracownikom większą swobodę działania, a co za tym idzie większe możliwości wyboru zachowań akceptowalnych dla każdej osoby.
Mechaniczne struktury kontrolne zwane również biurokratycznymi lub sztywnymi strukturami organizacyjnymi, mają sztywną hierarchię w postaci piramidy zarządzania. Otrzymali tę nazwę ze względu na podobieństwo do mechanizmów, które muszą działać zgodnie z pewnym schematem bez żadnych odchyleń.
Wszystkie tego typu struktury organizacyjne są scentralizowane. W przeciwieństwie do struktur mechanicznych, zdecentralizowanych lub adaptacyjnych, które charakteryzują się większą elastycznością.
W osobnym artykule
Tradycyjne mechaniczne struktury sterowania
Liniowa struktura zarządzania jest historycznie pierwszym i najprostszym typem struktury.
Lider wykonuje wszystkie funkcje zarządzania, które opiera się na: struktura produkcji przedsiębiorstw i rozciąga się na zarządzanie organizacją według schematu: kierownik - dyrektor dyrekcji - warsztat / sekcja / dział - wykonawcy. Jednocześnie oddziałem kieruje kierownik liniowy: kierownik warsztatu, działu, sekcji, brygadzista itp. Rozwój struktury biurokratycznej przejawia się w pojawianiu się liderów małych jednostek w ramach departamentów wraz z rozwojem organizacji.
Mechaniczne struktury sterowania liniowego są używane przez małe organizacje z jednorodnymi produktami i/lub prostą technologią.
Struktura liniowo-funkcjonalna – oparta na połączeniu zależności liniowych i funkcjonalnych w organizacji.
Tego typu struktura zarządzania organizacją sprawdziła się w praktyce i jest forma standardowa zarządzanie specyficzne dla duże organizacje ze złożonym procesem technologicznym. Ta mechaniczna struktura charakteryzuje się: maksymalna wydajność zarządzanie w stosunkowo stabilnych warunkach rozwoju organizacji i zdolności do wytrzymania dość znaczących szoków zewnętrznych.
Struktury zarządzania liniowo-centralą - obejmują jednostki centrali utworzone specjalnie pod kierownictwem liniowym.
Centrala ułatwia pracę kierownikom liniowym poprzez wykonywanie poszczególnych funkcji zarządczych, najczęściej planowania i kontroli. Rozpowszechniona alokacja w strukturze kontrolnej usługi kontrola finansowa i planowania. Należy zauważyć, że tego typu struktura mechaniczna nie deleguje uprawnień decyzyjnych na jednostkę centrali, a zarządzają nimi bezpośrednio kierownicy liniowi. Jednostki kadrowe mogą podlegać zarówno kierownikowi, jak i być tworzone w celu pomocy kierownikom liniowym.
Wydziałowe mechanistyczne struktury zarządzania
Zmiany w podejściu do organizacji i funkcjonowania mechanicznych struktur zarządzania wynikają z rozwoju przedsiębiorstwa, dywersyfikacji działalność gospodarcza, powikłanie procesy technologiczne, zmieniające się warunki biznesowe. Gdy tradycyjne struktury mechanistyczne nie mogą zapewnić niezbędnej kontroli procesów w organizacji, kierownictwo może uciec się do wykorzystania wydziałowych struktur zarządzania.
Wydziałowe struktury mechanicznego zarządzania opierają się na zasadzie decentralizacji opartej na podziale według produktów, konsumentów i regionów.
Ogólnie rzecz biorąc, struktury dywizyjne są wynikiem ewolucji tradycyjnych struktur mechanicznych, biorąc pod uwagę wzrost przedsiębiorstw, z których każda nowe centrum staje się mniejszą kopią głównej struktury kontrolnej. Takie podejście pozwala zapewnić niezbędną efektywność zarządzania w warunkach zdecentralizowanej dystrybucji organizacji.
Należy zauważyć, że kluczowa rola w zarządzaniu organizacjami o pionowej strukturze mechanistycznej przesuwa się z kierowników jednostek funkcjonalnych i/lub liniowych na kierowników działów.
Pionowa struktura zarządzania produktem powstaje w wyniku podziału na podstawie produkcji, zasada ta jest typowa dla dużych producentów o szerokim asortymencie.
Naczelną zasadą jest dobór towarów lub grup towarów na dowolnych zasadach oraz tworzenie odrębnych obszarów, z których każdy posiada produkcję, marketing, obsługę sprzedaży itp.
W wyniku podziału na zasadach marketingowych powstaje wydziałowa struktura organizacyjna zorientowana na konsumenta, przy czym organizacja musi dysponować dość wyraźnym asortymentem towarów lub usług przeznaczonych dla różnych kategorii konsumentów.
Mechaniczne, wydziałowe struktury zarządzania zorientowane na klienta są typowe dla sektora nieprodukcyjnego: instytucje edukacyjne, banki, spółki handlowe. Na przykład na uczelni najszerszą strukturą wydziałową są wydziały: Wydział Ekonomii i Zarządzania, Wydział Finansów i Rachunkowości itp. Bank zostanie podzielony na dwa piony: do pracy z osoby prawne i pracować z osobami.
Dywizyjna struktura zarządzania terytorialnego powstaje w wyniku podziału geograficznego, zasada ta jest typowa dla: duże przedsiębiorstwa z szeroką geografią obecności.
Mechaniczne wydziałowe struktury zarządzania terytorialnego powstają w wyniku rozwoju przedsiębiorstwa, rozprzestrzeniania się jego działalności na inne regiony, zarówno w jednym kraju, jak i za granicą. Kluczową cechą jest uwzględnienie specyfiki regionalnej i przeniesienie względnej niezależności na oddziały terytorialne przy podejmowaniu decyzji w istotnej liście zagadnień.
Należy zwrócić uwagę na następujący aspekt: wprawdzie struktura produktu pionu i zarządzania terytorialnego ma podobną strukturę, to jednak w struktura terytorialna pojedyncze centrum decyzyjne traci więcej funkcji kierowniczych.
W praktyce wydziałowe mechanistyczne struktury zarządzania różnią się od tradycyjnych jedynie utratą jednego centrum decyzyjnego.
Wyróżnia się następujące typy mechanistycznych struktur organizacyjnych: liniowe, funkcjonalne, wydziałowe, liniowo-funkcjonalne (kadrowe).
Liniowa struktura organizacyjna kierownictwo. To jedna z najprostszych struktur zarządzania organizacją. Charakteryzuje się tym, że na czele każdego jednostka strukturalna jest jednoosobowy lider, obdarzony wszystkimi uprawnieniami, sprawujący wyłączne kierownictwo podległych pracowników i skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje zarządcze.
Rysunek 3.2 - Płaska struktura zarządzania
| |
||||||||||||||||||||||||||
Rysunek 3.3 – Wielopoziomowa (wysoka) struktura zarządzania
W liniowej strukturze zarządzania decyzje zapadają w łańcuchu „odgórnym”, a szef niższego szczebla zarządzania podlega szefowi wyższego szczebla nad nim. To. powstaje rodzaj hierarchii liderów tej konkretnej organizacji (na przykład brygadzista, kierownik sklepu, dyrektor przedsiębiorstwa). Liniowa struktura organizacyjna zarządzania ma swoje zalety i wady.
Zalety liniowego OSU. Wdraża zasadę jedności dowodzenia, a zatem osobistą odpowiedzialność każdego przywódcy za własne wyniki pracy i wyniki pracy jego podwładnych.
Wady liniowego OSU: 1 Szef organizacji musi być „uniwersalnym” specjalistą, rozumieć wszystkie zagadnienia przedsiębiorstwa: ekonomiczne, techniczne, społeczne, organizacyjne i tak dalej. W rezultacie struktura ta nie zapewnia wysokiej jakości, kompetentnego rozwiązania problemów zarządzania i skutecznego zarządzania. 2. W pracy kierowników liniowych dominują decyzje dotyczące zadań operacyjnych. Rozwiązanie obiecujące i kwestie strategiczne nie poświęcono należytej uwagi. 3. „Długa” droga podejmowania decyzji przez poziomy hierarchii zarządzania obniża efektywność zarządzania, terminowość jego reakcji na zmiany w obiekcie zarządzania iw otoczeniu zewnętrznym. 4. Ze względu na dużą liczbę ogniw pośrednich, w przypadku niezadowalającego działania jednego z nich, następuje „awaria” całego układu sterowania. 5. Ze względu na złożoność nowoczesne przedsiębiorstwo, duża liczba i różnorodność zadań do rozwiązania, kanały komunikacji w tym OSU są przeładowane informacjami. Jak widać, struktura liniowa wraz z zaletami ma szereg poważnych wad, które w pewnym stopniu można wyeliminować dzięki funkcjonalnej strukturze.
Funkcjonalna struktura organizacyjna Zarządzanie organizacją
Rysunek 3.4 - Funkcjonalna struktura zarządzania
Zarządzanie funkcjonalne realizowane jest przez określony zespół jednostek wyspecjalizowanych w wykonywaniu określonych rodzajów prac niezbędnych do podejmowania decyzji w systemie kontrola liniowa. Wykonywanie poszczególnych funkcji w określonych kwestiach powierzane jest specjalistom tj. każdy organ zarządzający (lub wykonawca) specjalizuje się we wdrażaniu pewne rodzaje działania takie jak dział marketingu, dział planowania, dział księgowości itp. Tym samym całościowe zadanie zarządzania organizacją dzieli się od średniego szczebla według kryterium funkcjonalnego.
Zalety funkcjonalnej struktury organizacyjnej zarządzania:
Kompetentne rozwiązanie zadań zarządczych związanych z określonymi funkcjami zarządzania, dzięki wysokiemu poziomowi specjalizacji;
Zwiększenie liczby obiecujących i strategicznych decyzji dotyczących funkcji zarządczych i rozwoju przedsiębiorstwa;
Zwiększenie efektywności zarządzania poprzez terminowe rozwiązywanie specjalistycznych zadań zarządczych,
Zmniejszenie obciążenia informacyjnego kanałów komunikacyjnych;
Odciążenie wyższych szczebli kierownictwa od rozważania bieżących problemów.
Wady funkcjonalnej struktury organizacyjnej zarządzania:
Naruszenie zasady jedności dowodzenia;
Struktura ta, uwalniając szefa przedsiębiorstwa od rozwiązywania zadań funkcjonalnych, jednocześnie przyczynia się do gwałtownego wzrostu nakładu pracy nad koordynacją, harmonizacją działań służb funkcjonalnych i ich liderów. Najwyższe kierownictwo jest zmuszone do pełnienia funkcji dyspozytora-koordynatora działań kierowników funkcjonalnych, a ci ostatni stale koordynują swoje działania, co prowadzi do nieuzasadnionych strat czasu pracy na spotkaniach;
Trudniejsze staje się kontrolowanie zarówno wykonywania poszczególnych funkcji zarządczych, jak i działań aparatu administracyjnego jako całości, gdyż w działalność zarządcza ukierunkowane głównie na rozwiązywanie złożonych, złożonych problemów;
Znacznie zwiększa się liczba aparatów administracyjnych.
Wady zarówno liniowych, jak i funkcjonalnych struktur zarządzania są w dużej mierze eliminowane przez centrale liniowe i struktury liniowo-funkcjonalne.
Personel liniowy OSU. W nim szef przedsiębiorstwa przekazuje jedną część swoich uprawnień kierownikom liniowym, a drugą przekazuje centrali. W związku z tym przydzielane są uprawnienia liniowe i kadrowe. Uprawnienia liniowe są realizowane poprzez komunikację liniową. W strukturze liniowo-sztabowej kierownicy liniowi posiadają uprawnienia liniowe: dyrektor, kierownicy produkcji, warsztaty, sekcje, zmiany, dyrektorzy oddziałów.
Przełożony:
Posiada uprawnienia prawne do kierowania swoimi bezpośrednimi podwładnymi do osiągnięcia ich celów;
Formułuje w porozumieniu z przełożonym cele pracy swojej jednostki. Wyznacza podwładnym określone zadania, delegując na nich część uprawnień. Ustala terminy wykonania zadań, wymagania dotyczące wyników pracy oraz odpowiedzialność podwładnych;
Uczestniczy w podejmowaniu decyzji we wszystkich sprawach działalności powierzonej mu jednostki;
Organizuje pracę dla osiągnięcia wyznaczonych celów, kontroluje, koordynuje i motywuje działania podwładnych;
Wykonuje w swoim dziale praca personelu. Uczestniczy w doborze personelu, wprowadza pracowników na stanowiska, przedstawia propozycje oceny ich pracy.
Zakres uprawnień kierownika liniowego jednostki strukturalnej określa kierownik przełożony.
|
Rysunek 3.5 - Liniowa struktura personelu firmy
Rodzaje uprawnień personelu:
Uprawnienia doradcze. Centrala posiada takie uprawnienia, które powinny jedynie doradzać przełożonym liniowym w kwestiach funkcjonalnych w przypadku, gdy przełożony zwraca się o poradę do pracowników centrali. Kierownicy liniowi mogą stosować się do zaleceń centrali lub mogą je zaniedbać, a nawet podjąć decyzję bez zwracania się do centrali o pomoc.
Zgody obowiązkowe. Tutaj centrala jest uprawniona, na mocy której kierownicy liniowi są zobowiązani do koordynowania swoich działań z aparatem w pewnym zakresie problemów. Jednak nawet po omówieniu sytuacji z centralą menedżerowie liniowi samodzielnie podejmują decyzje i działają.
Moce równoległe- uprawnienia dające centrali prawo do odrzucenia decyzji kierownictwa liniowego. Wprowadza się je, aby zapobiec pomyłkom przy podejmowaniu decyzji i zrównoważyć siłę kierownictwa liniowego i centrali.
Uprawnienia funkcjonalne- uprawnienia, na mocy których centrala może, w ramach swoich kompetencji, zabronić lub nakazać jakichkolwiek działań przełożonym niższego szczebla.
Liniowo-funkcjonalne OSU jest szczególnym przypadkiem liniowej kadrowej struktury organizacyjnej zarządzania. W liniowo-funkcjonalnej strukturze organizacyjnej, łączącej zasady zarządzania liniowego, funkcjonalnego i kadrowego, wykonywanie funkcji specjalnych jest ściśle powiązane z systemem podporządkowania i odpowiedzialności za bezpośrednie rozwiązywanie zadań kierowniczych. Ta OSU opiera się na regulacji połączeń liniowych i funkcjonalnych. W nim menedżerowie liniowi mają uprawnienia liniowe, a funkcjonalni mają uprawnienia funkcjonalne w stosunku do podległych kierowników liniowych i kierownicy liniowi w stosunku do swoich podwładnych Liniowo-funkcjonalni OSU mają zalety zarówno liniowe, jak i funkcjonalne. Istotną wadą liniowo-funkcjonalnego OSU jest sztywny podział pracy. Przyczynia się to do wzmocnienia zainteresowania każdego organu zarządzającego wykonywaniem tylko „swoich” funkcji, co jest typowe dla podziałów funkcjonalnych. Dlatego też, gdy pojawiają się nowe, niestandardowe, złożone, wielofunkcyjne zadania, zachodzi potrzeba częstego zatwierdzania projektów decyzji na najwyższym szczeblu zarządzania.
Pionowa struktura organizacyjna zarządzania. Są to struktury oparte na alokacji dużych, autonomicznych jednostki produkcyjne(wydziałów, pionów) i odpowiadających im szczebli zarządzania, z zapewnieniem tym pionom niezależności operacyjnej i produkcyjnej oraz przeniesieniem odpowiedzialności za osiąganie zysku na ten poziom. Głównymi elementami dywizyjnego OSU są oddziały i centrala (centrala). Struktury wydziałowe powstały na bazie struktur liniowo-funkcjonalnych. Przeprowadzono restrukturyzację działalności centrali w kierunku jej rozładunku w związku z przeniesieniem funkcji kierownictwo operacyjne kierownictwo działu. Zazwyczaj centrala pełni następujące funkcje: - prowadzi jednolitą działalność naukowo-techniczną, finansową, marketingową, sprzedażową i polityka personalna; - pełni funkcje inwestora finansowego; - ukierunkowuje oddziały na nowe rynki; - opracowuje strategię firmy; - ocenia wyniki zajęć. Gałęzie- główne ogniwo w systemie ład korporacyjny. Nowoczesny oddział to przedsiębiorczy oddział firmy, funkcjonujący jako centrum zysku. Dział zazwyczaj:
Realizuje proces produkcji, marketingu i sprzedaży produktów, zakup surowców, materiałów, komponentów, własne projekty i opracowania technologiczne, rekrutację;
Prowadzi księgowość i kontrole działalność finansowa;
Otrzymuje zysk i odpowiada za jego otrzymanie.
Dywizyjny system OSS można utworzyć na kilka sposobów. Najczęstsze z nich to spożywczy, regionalny, konsumencki i mieszany.
Rysunek 3.6 - Wydziałowa struktura produktu
Wydziałowe struktury organizacyjne zarządzania w porównaniu z liniowo-funkcjonalnymi mają następujące zalety:
Ukierunkowanie pracowników na osiągnięcie końcowych efektów działalności firmy (produkcja określonych rodzajów produktów, zaspokojenie potrzeb konkretnego konsumenta, nasycenie określonego rynku regionalnego towarami);
Przenieść odpowiedzialność za osiąganie zysków na poziom pionów;
Pozwól najwyższemu kierownictwu skupić się na planowanie strategiczne i zarządzanie organizacją;
Przyczynić się do kariery biznesowej kierowników działów;
Poprawić rozwój komunikacji;
Zapewnij szybsze podejmowanie decyzji zarządczych;
Łatwiej dostosować się do zmian warunki rynkowe i środowisko zewnętrzne;
Działaj skuteczniej dzięki konkurencji pozacenowej;
Koncentruje się na rozwoju nowych rynków i technologii;
Lepiej przystosowany do dywersyfikacji produktów.
Wady wydzielonego OSU:
Rozszerzenie autonomii oddziałów może prowadzić do różnych poglądów między centralą a kierownictwem oddziałów na rozwiązanie zadań zarządczych. Przyczynia się to do powstania sytuacje konfliktowe;
Tworzenie oddziałów zwiększa liczbę poziomów hierarchii zarządzania;
W wydziałowych strukturach organizacyjnych zarządzania wzrasta powielanie funkcji i operacji wykonywanych na różnych szczeblach zarządzania; - liczba kadry kierowniczej znacznie wzrasta w porównaniu z liniowo-funkcjonalnymi strukturami organizacyjnymi.
Struktura odzwierciedla strukturę systemu, tj. skład i wzajemne relacje jego elementów. Elementy systemu tworzą całość dzięki połączeniu między nimi. W strukturze organizacyjnej wyróżnia się następujące elementy: powiązania (działy, departamenty, biura itp.), szczeble (poziomy zarządzania) oraz powiązania - poziome i pionowe. Powiązania poziome mają charakter koordynacji i z reguły są jednopoziomowe. Powiązania pionowe to ogniwa podporządkowania, ich potrzeba pojawia się, gdy istnieje kilka poziomów lub poziomów zarządzania (hierarchii). Powiązania w strukturze mogą być liniowe i funkcjonalne, formalne i nieformalne. Struktura organizacyjna jest więc zbiorem jednostek zarządzających, pomiędzy którymi ustanowiono system powiązań, mający na celu zapewnienie realizacji różnego rodzaju prace, funkcje i procesy służące osiągnięciu określonych celów.
Każda organizacja charakteryzuje się większym lub mniejszym stopniem specjalizacji, formalizacji i centralizacji. Ich połączenia znacząco wpływają na efektywność pracy poszczególnych pracowników, grup, a także samych organizacji. Istnieją dwa główne modele organizacji: mechaniczny i organiczny.
istota mechaniczny podejście do budowania organizacji polega na tym, że organizacja jest postrzegana jako system przypominający maszynę. Pracuje nad ustalony porządek, dokładne i niezawodne. Praca wykonywana w danym momencie jest z góry zaplanowana i można ją przewidzieć. Technologia wykonywania pracy jest dość prosta. Ludzie wykonują wielokrotnie powtarzające się operacje, czynności i ruchy doprowadzone do automatyzmu. W takiej organizacji panuje wysoki poziom standaryzacji, która obejmuje nie tylko produkty, technologię, surowce, sprzęt, ale także zachowania ludzi. Zarządzanie organizacją mechaniczną ma następujące cechy:
– dobrze zdefiniowane zadania formalne;
- wąska specjalizacja pracy;
– scentralizowana struktura;
– ścisła hierarchia uprawnień;
- przewaga połączeń pionowych;
- stosowanie formalnych zasad i procedur, bezosobowość relacji;
- władza opiera się na pozycji, jaką lider zajmuje w hierarchii;
- odporność na zmiany;
- Ścisły system kontroli.
Zazwyczaj organizacja działająca jak maszyna nazywana jest biurokratyczną. Efektywność jej działań zapewnia oszczędność czasu, wysoka produktywność i jakość wykonania pracy w oparciu o specjalizację pracy, rozdział funkcji i uprawnień, szkolenia, racjonalizację, kontrolę, m.in. kosztem wysoki stopień organizacja systemu. Mechaniczne struktury organizacyjne zarządzania obejmują: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, wydziałowe.
