Metody podejmowania decyzji zarządczych. Decyzje zarządcze: metody podejmowania, rozwoju i oceny procesów

Rozwiązanie jest wybór alternatywy. Umiejętność podejmowania decyzji menedżerskich rozwija się wraz z doświadczeniem. Codzienne decyzje podejmujemy bez systematycznych rozważań. Zastanawiamy się nad długofalowymi decyzjami życiowymi. W zarządzaniu podejmowanie decyzji jest procesem systematycznym. Powodem tego jest odpowiedzialność za podejmowanie decyzji, konsekwencje dla całej firmy.

Zaprogramowana decyzja organizacyjna jest wynikiem wdrożenia sekwencji kroków i działań. Niezaprogramowane decyzje powstają, gdy niemożliwe jest wcześniejsze ułożenie sekwencji niezbędne kroki. Na przykład, jak poprawić jakość produktu, wielkość sprzedaży.

Kompromisy. Prawie wszystkie decyzje zarządcze mają negatywne konsekwencje. Konieczne jest uwzględnienie możliwych konsekwencji dla wszystkich części organizacji jako systemu (podejście systemowe). Lider musi zrozumieć, że niepodjęte decyzje, taktyka „skrzydeł wiatrowych” mają jeszcze gorszy skutek niż podjęcie złej decyzji.

Podejścia decyzyjne:

• trudno podejmować dobre decyzje;
• decydent kieruje się m.in. uczuciami, czasem w decyzjach nie ma logiki.

Istnieją trzy główne rodzaje decyzji zarządczych:

• intuicyjne decyzje opierają się na poczuciu, że wybór został dokonany prawidłowo. Według wielu odnoszący sukcesy liderzy wiele decyzji (do 80%) podejmowanych jest na podstawie intuicji;
• Decyzje zarządcze oparte na osądzie są wyborami opartymi na wiedzy i doświadczeniu zdobytym w przeszłości. Zalety: szybka i tania adopcja. Jednak strach przed nowymi obszarami działalności może hamować rozwój firmy;
• racjonalne decyzje są uzasadnione obiektywnym procesem analitycznym, bez opierania się na przeszłych doświadczeniach.

Etapy racjonalnej decyzji zarządczej

• Diagnoza problemu. Problem to nie tylko kwestia nierozwiązana, ale także szansa. Informacje powinny być istotne – adekwatne, adekwatne.
• Formułowanie ograniczeń i kryteriów podejmowania decyzji zarządczych. Ograniczenia – dostępność zasobów od menedżera i organizacji, aby decyzje były realistyczne. Kierownik musi mieć uprawnienia do dokonywania ta decyzja. Kryteria to standardy, według których należy oceniać alternatywne wybory. Kryteria mogą być ilościowe i jakościowe. Przykładem jest wybór (zakup) samochodu.
• Definicja alternatyw. Rozważ czas i koszt procesu selekcji.
• Ocena alternatyw. Metoda średniej ważonej to koszt (zysk) projektów alternatywnych. metoda punktacji. Rachunkowość ryzyka.
• Wybór alternatywy. Poszukiwanie optymalnego (maksymalizacji rozwiązania) jest trudne, zwykle wybierane jest rozwiązanie zadowalające.
• Wdrożenie i informacje zwrotne. Koordynacja uzyskanych wyników z oczekiwanymi.

Czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji

• Oceny osobiste lidera. Subiektywna opinia o zadaniach priorytetowych, z naciskiem np. na problemy ekonomiczne a nie społeczne.
• Ryzyko i niepewność. Czynniki środowiskowe. Możliwości zmniejszenia niepewności: uzyskiwanie Dodatkowe informacje lub działania zgodne z nagromadzonym doświadczeniem.
• Czas. Sukces nie przyjdzie od razu.
• Koszt informacji. Koszty informacji powinny być pokrywane z dochodów z jej wykorzystania i wdrożenia. Więcej informacji niekoniecznie jest lepszym rozwiązaniem.
• Relacja decyzji. Podejście systemowe.

Metody podejmowania decyzji

Zastosuj procedury, takie jak metoda naukowa, który składa się z następujących kroków:

• obserwacja - zbieranie i analiza informacji;
• sformułowanie hipotezy (założenia). Macierz BCG - wielkość firmy / zysk;
• weryfikacja - potwierdzenie słuszności hipotezy.

Główne metody podejmowania decyzji to:

• oczekiwanie matematyczne (matryca wypłat). Oczekiwana wartość wskaźnika;
• drzewo decyzyjne;
• modelowanie. Model to zredukowana, uproszczona kopia rzeczywistości. Konieczność modelowania wynika ze złożoności procesów, ograniczenia ryzyka implementacji bezpośrednio do praktyki oraz możliwości prognozowania.

Typy modeli:

• model fizyczny - powiększona, zmniejszona ekspozycja badanego obiektu. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem;
• model analogowy - zastępuje badany obiekt obiektem analogowym, który zachowuje się jak obiekt rzeczywisty. Wykres zależności kosztów jednostkowych od wielkości produkcji;
• model matematyczny. Symbole i oznaczenia służą do opisu właściwości obiektu, formuły.

Metody prognozowania racjonalnych decyzji zarządczych

1. Informacje nieformalne. Plotki. Szpiegostwo przemysłowe.

2. Metody ilościowe:

Analiza szeregów czasowych. Trendy.

Zadanie: Określ wielkość zakupów hamburgerów w grudniu, jeśli w ciągu ostatnich 5 lat popyt w grudniu spadł średnio o 10% w porównaniu do listopada, a sprzedaż hamburgerów w restauracji wzrosła średnio o 20% na rok w ciągu ostatnich 5 lat.

Analiza korelacji i regresji. Współczynnik korelacji.

3. Metody jakościowe:

• opinia jury. "Burza mózgów";
• model oczekiwań konsumentów. Na podstawie prognozy zmian popytu;
• metoda ocen eksperckich. . Wyniki ankiety ekspertów są im zwracane do dyskusji 3-4 razy. Tak są zgodni eksperci.

Współczesna nauka w zakresie podejmowania decyzji menedżerskich wzniosła się na jakościowo nowy poziom, na jej podstawie opracowano efektywne technologie menedżerskie, które pozwalają rozwiązywać złożone zadania menedżerskie typowe dla współczesnych organizacji.

Istotną rolę odegrał gwałtowny wzrost ilości informacji, które trzeba dziś brać pod uwagę przy opracowywaniu decyzji zarządczych. W takich okolicznościach ważne jest, aby użyć nowoczesna metodologia decyzji zarządczych, co pozwala efektywnie realizować procesy diagnozowania problemów i wyboru alternatyw.

Nowoczesny systemy komputerowe wspomaganie decyzji, systemy ekspertowe, systemy zautomatyzowane ekspertyzy, przeznaczone do wykorzystania w procesie podejmowania decyzji i pozwalające na podejmowanie skutecznych decyzji zarządczych w sytuacjach trudnych, przeprowadzanie znacznych ilości obliczeń ekonomicznych, matematycznych i innych w ramach przygotowania do podejmowania decyzji. Do najczęstszych metod podejmowania decyzji zarządczych należą:

Atak mózgu. Metoda burzy mózgów jest jedną z głównych w organizacji. Znacząca rola we wdrażaniu tej metody należy do lidera.

Burza mózgów z reguły składa się z dwóch etapów: najpierw następuje generowanie pomysłów, następnie dyskusja nad zidentyfikowanymi pomysłami, ich ocena i wypracowanie zbiorowego punktu widzenia. Jeśli w procesie burzy mózgów na pierwszym etapie lider wspiera tylko obiecujące z jego punktu widzenia pomysły, to często przynosi to oczywiście gorsze rezultaty. W drugim etapie z czynników zidentyfikowanych w pierwszym należy pozostawić tylko te najbardziej znaczące. Aby zrobić to w sposób słuszny i wybrać spośród nich te naprawdę definiujące, konieczna jest ich krytyczna ocena.

Analiza czynników. U źródła Analiza czynników- założenie, że na podstawie danych statystycznych można uzyskać zależność odzwierciedlającą stopień wpływu czynników i zmiany ich wartości na planowane lub rzeczywiste wskaźniki charakteryzujące sytuację.

Analiza czynnikowa rozwiązuje problem określenia czynników niezbędnych do zidentyfikowania wszystkich zależności, które wpływają na rozwój sytuacji. Zastosowanie tej metody pozwala, w oparciu o przetwarzanie informacji statystycznych, klasyfikować czynniki na istotne i nieistotne, główne i niegłówne, wewnętrzne i zewnętrzne.

Wyniki uzyskane za pomocą analizy czynnikowej pozwalają na bardziej racjonalną ocenę oczekiwanych zmian sytuacji.

Skalowanie wielowymiarowe. Głównym celem metody jest ograniczenie liczby czynników, które muszą być brane pod uwagę przy analizie i ocenie oczekiwanych zmian sytuacji w wyniku określonych decyzji zarządczych.

Zastosowanie metody skalowania wielowymiarowego pomaga w ustaleniu najważniejszych czynników determinujących rozwój sytuacji.

Wśród metod, które mogą być również wykorzystane w analizie sytuacyjnej do ustalenia czynników determinujących rozwój sytuacji i stopnia ich wpływu na jej rozwój, znajdują się metody kształtowania systemów ewaluacyjnych w ewaluacji wielokryterialnej, kryteria uogólnione itp. .

Lepsze zrozumienie sytuacji i dynamiki jej rozwoju ułatwia modelowanie sytuacji. Dobrze opracowany model pozwala na pełniejszą analizę sytuacji, zrozumienie sił napędowych jej rozwoju, roli niektórych czynników.

Doświadczenie pokazuje, że w organizacjach stosujących modelowanie może być wykorzystywane do tworzenia prognoz długoterminowych.

Można zastosować różne techniki modelowania, takie jak modele analogowe, które modelują strukturę organizacyjną i przepływ poleceń; modele matematyczne, które pozwalają śledzić rozwój sytuacji za pomocą znaków i symboli. Do rozwiązania wykorzystuje się potężny aparat programowania liniowego, dynamicznego, całkowitoliczbowego, aparat matematyczny do modelowania aktywnego zarządzania organizacją itp.

Jeśli trzeba przeanalizować sytuację, w której konkurencja odgrywa znaczącą rolę, bardziej efektywne mogą być modele teorii gier, modelowanie symulacyjne, model zarządzania zapasami, teoria kolejek, drzewo decyzyjne itp.

Cały zestaw metod modelowania można podzielić na trzy główne grupy: fizyczną, analogową i matematyczną.

1. Model fizyczny przedstawia to, co jest badane, za pomocą rozszerzonego lub skróconego opisu obiektu lub systemu.

Na przykład rysunek, zmniejszony rzeczywisty model, zmniejszony rysunek projektowy. Taki model ułatwia percepcję wzrokową i pomaga ustalić, czy dany sprzęt może fizycznie zmieścić się w przeznaczonej dla niego przestrzeni, a także rozwiązać związane z tym problemy.

• 2. model analogowy- obiekt, który zachowuje się jak prawdziwy obiekt, ale nie wygląda jak obiekt. Na przykład, budując schemat organizacyjny, kierownictwo może łatwo wyobrazić sobie łańcuchy dowodzenia i formalne relacje między jednostkami a działaniami.
• 3. W model matematyczny, zwane również symbolicznymi, symbole są używane do opisywania właściwości lub cech obiektu lub zdarzenia.

Główną zaletą modelu można uznać za uproszczenie rzeczywistej sytuacji. Ponieważ forma modelu jest mniej złożona, model często zwiększa zdolność lidera do rozumienia i rozwiązywania problemów. Model pomaga również menedżerowi łączyć jego doświadczenie i osąd z doświadczeniem i osądem ekspertów. Wady, które prowadzą do ograniczonego wykorzystania modeli, to ich wysoki koszt, brak specjalistów w dziedzinie budowania modeli, nieufność użytkowników.

Metody z zakresu zarządzania traktowane są jako narzędzia analizy i opracowywania decyzji zarządczych.

Metody podejmowania decyzji zarządczych.

● Heurystyczne metody (nieformalne) decyzji zarządczych- metody oparte na zdolnościach analitycznych i intuicji prowadzącego.

● Metody podejmowania złożonych decyzji(dyskusje): metoda ocen eksperckich. Tworzona jest docelowa grupa specjalistów, którzy podejmują decyzję na podstawie dyskusji.

● Metoda Delphi- metoda oparta na wielopoziomowym pytaniu. Ankieta jest przeprowadzana w kilku etapach, po każdym z nich przetwarzane są ankiety i wyświetlana jest pewna ogólna opinia. W przyszłości kardynalne zmiany całościowego rozwiązania powinny być wyjaśnione przez każdego eksperta, który je zaproponuje.

● Ilościowe metody podejmowania decyzji. Metody te służą do przetwarzania informacji przedstawionych w miarach ilościowych. Najczęściej przetwarzanie odbywa się przy użyciu złożonego oprogramowania. Jednak stosowanie wyłącznie metod ilościowych nie daje bezwarunkowych podstaw do podejmowania decyzji.

● Indywidualne style podejmowania decyzji- zestaw technik, metod, metod, które menedżer wykorzystuje głównie do podejmowania decyzji menedżerskich.

● Macierz oceny skutków wykonania decyzji. Aby skompilować taką macierz, wybierane są wskaźniki oceny efektywności ekonomicznej i społecznej wyników decyzji.

● Metody gry. Gra jest w tym przypadku modelem rozwoju pewnego zjawiska w określonych warunkach, a rezultatem zastosowania metody jest opracowanie strategii rozwiązania problemu.

● Metody oparte na budowaniu drzewa decyzyjnego- służą do porządkowania złożonych problemów w celu podziału ich na podrzędne poziomy. Wariantem konstruowania drzewa decyzyjnego jest konstruowanie prawdopodobieństw pewnych zdarzeń.

● Metody analityczno-systematyczne.

Metody pozwalają rozwiązać 3 główne komponenty: analizę sytuacji, analizę problemu i analizę rozwiązania.

warunki podejmowania decyzji.

1. Warunek pewności. Sytuacja, w której menedżer jest w pełni świadomy wszystkich okoliczności podejmowania decyzji i konsekwencji jej realizacji.

2. Warunki ryzyka, gdy znane są okoliczności wystąpienia problemu i decyzji oraz prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzeń. W warunkach ryzyka nie ma idealnie poprawnej decyzji, a sposób jej założenia wybiera menedżer na podstawie przeszłych doświadczeń decyzyjnych.

3. Sytuacja niepewności i niepewności. Sytuacja, w której menedżer nie ma wystarczających informacji o problemie, o warunkach jego realizacji, o możliwych rezultatach. W takiej sytuacji możliwe są 2 kierunki rozwoju wydarzeń:

— zwiększyć ilość dostępnych informacji;

- podejmuj intuicyjne decyzje, jeśli brakuje czasu lub pieniędzy na zwiększenie ilości informacji.

Modelowanie w podejmowaniu decyzji zarządczych.

Modelowanie to proces budowania, uczenia się i używania modeli.

Model jest uproszczoną kopią rzeczywistego obiektu, która zachowuje swoje główne cechy i jest uproszczona do wykorzystania w procesie uzasadniania decyzji zarządczych.

Rodzaje modeli.

1. Materiał(Przedmiot).

● Geometryczny, charakteryzujący kształt, wielkość i inne ważne cechy obiektu.

● Fizyczne, charakteryzujące fizyczne i Właściwości chemiczne obiekt.

● Analogowe - modele odzwierciedlające rzeczywiste obiekty, zmieniające ich kształty i właściwości.

● Symboliczne – te, które można odzwierciedlić za pomocą określonego systemu znaków, a mianowicie:

Modele werbalno-opisowe (nie da się podjąć decyzji wyłącznie na podstawie modelu werbalno-opisowego);

Grafika - zobrazuj zjawisko za pomocą technik graficznych (wykres, diagram, histogram). Najczęściej używany do analizy dynamiki, trendów rozwojowych, struktur itp.;

● Matematyczny- w nich za pomocą operacji matematycznych i symboli opisują poszczególne zjawiska lub pewne sytuacje.

Modele matematyczne są dwojakiego rodzaju:

Funkcjonalne – opisać zjawiska pod kątem ich rozwoju i pełnionych przez nie funkcji;

Strukturalne – charakteryzują skład i strukturę badanego zjawiska, są często wykorzystywane w programowaniu liniowym.

W ekonomii stosowane są następujące typy modeli:

- opisowe (dyskretywne) - służą jako pomocnicze do jakościowej charakterystyki badanego zjawiska;

- predykcyjne (predykatywne) - służą do przewidywania i rozwijania zjawisk i są najczęściej reprezentowane przez zjawiska funkcjonalne;

- normatywne - wykorzystywane do analizy wyników działań (np. budżetowanie).

Etapy procesu modelowania.

1. Rozwój modelu. Konieczne jest jednoznaczne zdefiniowanie parametrów badanego zjawiska, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w modelu.

2. Studiowanie modelu.

3. Podejmowanie decyzji i badanie wyników jej realizacji na przykładzie modelu.

4. Przenoszenie wyników decyzyjnych z modelu na obiekt rzeczywisty.

Sztuka podejmowania decyzji menedżerskich: niestandardowe podejścia.

W praktyce światowej znane są następujące modele rozwoju podejmowania decyzji menedżerskich:

● model śmietnika. W razie problemu każdy z pracowników przedsiębiorstwa może zaproponować jego rozwiązanie. Większość z tych propozycji nie zostanie w przyszłości wdrożona (stąd śmietnik), ale wśród wielu proponowanych rozwiązań można znaleźć niestandardowe i skuteczne rozwiązania problemu.

● Model racjonalno-dedukcyjny. Używane najczęściej. Polega na realizacji następujących etapów podejmowania decyzji:

— definicja problemu;

— określenie celów podejmowania decyzji;

— określenie warunków zewnętrznych i wewnętrznych;

— opracowanie alternatywnych opcji podejmowania decyzji;

- wybór najlepszej z alternatyw;

— wdrożenie rozwiązania i analiza wyników.

● model uznaniowy. Model przewiduje rozwiązanie problemu nie jako całość, ale według jego poszczególnych składowych, tj. dla każdego etapu rozwiązania przeprowadź analizę po jego zakończeniu, wówczas podjęte decyzje będą istotne dla określonego etapu w ramach określone warunki.

● Redukcjonizm jest filozofią opartą na przekonaniu, że każde zjawisko lub obiekt można podzielić na najmniejsze elementarne części, a podjęte dla nich decyzje będą akceptowalne dla obiektu lub zjawiska jako całości.

● Zarządzanie naukowe czyli tayloryzm. Teoria ta została opracowana przez F. Taylora. Przekonywał, że konieczne jest racjonowanie minut po minucie wszelkich operacji dla każdego rodzaju pracy, a tym samym możliwe jest określenie optymalnego czasu ich realizacji.

Model obowiązywał w okresie jego rozwoju i stał się podstawą racjonowania pracy.

● Model uniwersalnego foresightu. Model powstał podczas kształtowania się technologii informatycznych w zarządzaniu i argumentował, że za ich pomocą można przewidzieć rozwój dowolnego zjawiska, ale później stało się jasne, że takie prognozowanie wciąż daje błędy.

● Teoria gry.

Wstęp

Wśród wielu problemów współczesnego zarządzania najważniejsze są opracowanie, przyjęcie i wdrożenie decyzji zarządczej, która jest głównym narzędziem zarządzania wpływem. Ten problem nie jest czysto akademicki. Ma bardzo poważną wartość użytkową, która nieuchronnie wzrasta wraz ze złożonością sytuacji ekonomicznych i zadań zarządczych, którymi należy się zająć. Świadczy o tym również rosnąca skala strat w wyniku nawet drobnych błędów popełnionych w decyzji.

Zarząd przyszedł wraz z ludźmi. Gdzie co najmniej dwie osoby zjednoczyły się w celu osiągnięcia czegoś wspólny cel, powstało zadanie koordynowania ich wspólnych działań, którego rozwiązanie musiało podjąć jedno z nich. W tych warunkach stał się liderem, menedżerem, a drugi jego podwładnym, wykonawcą.

Na wszystkich etapach kształtowania się społeczeństwa problem rządzenia był dość dotkliwy i wiele osób próbowało go rozwiązać, ale ich prace były fragmentaryczne i nie stanowiły uogólnionej teorii.

I dopiero w drugiej połowie ubiegłego wieku po zwycięstwie rewolucja przemysłowa na Zachodzie sytuacja diametralnie się zmieniła. Relacje rynkowe zdominował wszystkie sfery społeczeństwa. Jak grzyby po deszczu duże firmy wymagało to dużej liczby menedżerów wyższego i średniego szczebla, zdolnych do podejmowania kompetentnych, racjonalnych decyzji, zdolnych do pracy z dużymi masami ludzi, którzy byliby wolni w swoich działaniach. Dlatego od menedżerów wymagano wysokiego profesjonalizmu, kompetencji i umiejętności mierzenia swojej działalności z obowiązującymi przepisami. W efekcie pojawia się grupa osób szczególnie zaangażowanych w czynności zarządcze. Ci przywódcy nie muszą już trzymać swoich podwładnych w posłuszeństwie autorytatywną ręką. Głównym zadaniem jest żmudna organizacja i codzienne zarządzanie produkcją w celu zapewnienia: najwyższy zysk właściciele firmy. Ci ludzie stali się znani jako menedżerowie.

Osobę można nazwać menedżerem tylko wtedy, gdy podejmuje decyzje organizacyjne lub realizuje je za pośrednictwem innych osób. Podejmowanie decyzji jest jednym z części składowe dowolna funkcja kierownicza. Potrzeba podejmowania decyzji przenika wszystko, co robi menedżer, formułując cele i je osiągając. Dlatego zrozumienie natury podejmowania decyzji jest ważne dla każdego, kto chce doskonalić się w sztuce zarządzania.

Skuteczne podejmowanie decyzji jest niezbędne do wdrożenia funkcje kierownicze. Dlatego proces decyzyjny jest centralnym punktem teorii zarządzania. Nauka o zarządzaniu ma na celu poprawę wydajności organizacji poprzez zwiększenie zdolności kierownictwa do podejmowania świadomych, obiektywnych decyzji w sytuacjach o ekstremalnej złożoności poprzez wykorzystanie modeli i metod ilościowych.

Celem niniejszej pracy jest ujawnienie istoty metod podejmowania decyzji zarządczych, procesu i trybu ich podejmowania.

Celami pracy są opis istoty decyzji zarządczych (funkcji i rodzajów), metody podejmowania decyzji zarządczych, mechanizm podejmowania decyzji zarządczych.

Przedmiotem pracy są decyzje kierownicze i sposoby ich podejmowania.

Przedmiotem pracy jest proces decyzyjny na przykładzie TeleGraph LLC.

Źródłami informacji do napisania artykułu na temat „Metody podejmowania decyzji kierowniczych” była podstawowa literatura edukacyjna, prace teoretyczne naukowców z omawianej dziedziny, literatura referencyjna, czasopisma, zasoby internetowe i inne istotne źródła informacji.

1. Istota decyzji zarządczych

1.1 Pojęcie, funkcje i rodzaje decyzji zarządczych

W procesie zarządzania systemami społeczno-gospodarczymi podejmowane są działania mające na celu wpływanie na zbiorowości pracowników. Środki te są wynikiem decyzji kierowniczych wypracowanych w aparacie administracyjnym przy aktywnym udziale całego zespołu pracowników. Uzasadnienie, przyjęcie i organizacja wykonania decyzji to główna treść procesu zarządzania.

Decyzja zarządu- jest to jednorazowy akt oddziaływania podmiotu gospodarowania na obiekt, ustalający program pracy zmierzający do ustalenia i realizacji określonego celu wynikającego z ogólnych zadań stojących przed zarządzanym obiektem. Opiera się na analizie stanu faktycznego i alternatywach dla jej rozwiązania.

Proces zarządzania obejmuje rejestrację, zbieranie i przetwarzanie informacji, przygotowanie i wybór alternatyw rozwiązania, określenie udostępnienia zasobów i etapów jego realizacji, kontrolę i analizę jego realizacji. Proces ten to zestaw prywatnych cykli przygotowania, przyjęcia i wdrożenia decyzji zarządczych.

Przygotowanie, przyjęcie i wdrożenie decyzji to części procesu zarządzania, które odzwierciedlają jego główną treść i charakteryzują się jednorazowym działaniem, alternatywnym charakterem, celowością i obecnością programu działania. Rozwiązanie jest realne tylko wtedy, gdy jest zapewnione odpowiednio do zasobów i organizacji. Dlatego każda decyzja musi być ukierunkowana. Przepis ten organicznie łączy proces podejmowania i wykonywania decyzji.

Funkcje decyzji zarządczych :

- przewodnik(mimo, że decyzje podejmowane są na podstawie długofalowej strategii rozwoju przedsiębiorstwa, są one określone w różnorodnych zadaniach);

- koordynacja(przejawiające się potrzebą skoordynowania działań wykonawców w celu wykonania decyzji w zatwierdzonych terminach i odpowiedniej jakości);

- motywujący(realizowane poprzez system środków organizacyjnych (rozkazy, postanowienia), bodźców ekonomicznych (premie), ocen społecznych (samorealizacja twórcza, autoafirmacja jednostki).

Klasyfikacja decyzji zarządczych jest niezbędna do określenia ogólnych i szczegółowych podejść do ich opracowywania, wdrażania i oceny, co pozwala na poprawę ich jakości, efektywności i ciągłości. Decyzje zarządcze można klasyfikować na wiele różnych sposobów. Najczęstsze są następujące zasady klasyfikacji:

1) według treści funkcjonalnej;

2) charakter zadań do rozwiązania (zakres);

3) według hierarchii zarządzania;

4) charakter organizacji rozwoju;

5) ze względu na charakter celów;

6) z przyczyn zaistnienia;

7) według pierwotnych metod opracowania;

8) projekt organizacyjny.

Decyzje zarządcze można sklasyfikować według ich treści funkcjonalnej, tj. w stronę funkcje ogólne kontrolki, na przykład:

1) planowane decyzje;

2) organizacyjne;

3) kontrolowanie;

4) predykcyjny.

Zazwyczaj takie decyzje dotyczą, w takim czy innym stopniu, wszystkich funkcji zarządzania, ale w każdej z nich można wyróżnić główny rdzeń związany z jakąś główną funkcją.

Kolejna zasada klasyfikacji związana jest z charakterem rozwiązywanych zadań:

1) ekonomiczny;

2) organizacyjne;

3) technologiczne;

4) techniczne;

5) środowiskowe i inne.

Najczęściej decyzje zarządcze kojarzą się nie z jednym, ale z wieloma zadaniami, w pewnym stopniu o charakterze złożonym.

Zgodnie z poziomami hierarchii systemów zarządzania, decyzje zarządcze wyróżniane są na poziomie całego systemu; na poziomie podsystemów; na poziomie poszczególnych elementów systemu. Zazwyczaj inicjowane są rozwiązania ogólnosystemowe, a następnie sprowadzane do poziomu elementarnego, ale możliwe jest również odwrotne.

W zależności od organizacji rozwoju rozwiązań rozróżnia się następujące decyzje zarządcze:

1) jednoosobowi właściciele;

2) kolegiata;

3) zbiorowe.

Wybór sposobu organizacji rozwoju decyzji menedżerskich zależy od wielu czynników: kompetencji menedżera, poziomu umiejętności zespołu, charakteru zadań, zasobów itp.

Ze względu na charakter celów podjęte decyzje można przedstawić jako:

1) prąd (operacyjny);

2) taktyczny;

3) strategiczne.

W oparciu o przyczyny wystąpienia, decyzje zarządcze dzieli się na:

1) sytuacyjne, związane z charakterem zaistniałych okoliczności;

2) na polecenie (zamówienie) władz wyższych;

3) program związany z włączeniem tego obiektu sterowania w określoną strukturę relacji program-cel, czynności;

4) proaktywne, związane z przejawianiem inicjatywy systemowej np. w produkcji towarów, usług, mediacja;

5) epizodyczne i okresowe, wynikające z okresowości procesy produkcji w systemie (np. sezonowość produkcji rolnej, spływy rzeczne, prace geologiczne).

Ważnym podejściem klasyfikacyjnym są wstępne metody opracowywania decyzji zarządczych. Obejmują one:

1) graficzny, wykorzystujący podejścia graficzno-analityczne ( modele sieciowe i metody, wykresy paskowe, schematy blokowe, dekompozycja dużych systemów);

2) metody matematyczne, polegające na formalizacji reprezentacji, relacji, proporcji, czasu, zdarzeń, zasobów;

3) heurystyczne, związane z powszechnym stosowaniem ocen eksperckich, opracowywaniem scenariuszy, modelami sytuacyjnymi.

Zgodnie z projektem organizacyjnym decyzje zarządcze dzielą się na:

1) sztywne, jednoznacznie wyznaczające dalszą ścieżkę ich realizacji;

2) orientowanie, wyznaczanie kierunków rozwoju systemu;

3) elastyczny, zmieniający się zgodnie z warunkami funkcjonowania i rozwoju systemu;

4) normatywne, określające parametry procesów w systemie.

Wymienione rodzaje decyzji podejmowane są głównie w procesie zarządzania personelem operacyjnym. Do zarządzania strategicznego i taktycznego dowolnym podsystemem systemu zarządzania racjonalne decyzje podejmowane są w oparciu o metody analiza ekonomiczna, uzasadnienie i optymalizacja.

Klasyfikacja ta pomaga zidentyfikować typowe rozwiązania, które charakteryzują się określonym zestawem cech oraz opracować typowe procesy uzasadniania, przyjmowania i organizowania dla nich wdrożenia. Taka typizacja procesów pozwala określić zakres decyzji wypracowanych w poszczególnych działach aparatu zarządzania i przyjmowanych na różnych poziomach hierarchicznych, skład informacji wykorzystywanych w tym celu, typowe metody przetwarzania informacji, system formalizowania decyzji wykonane, procesy ich kontroli i stymulowania realizacji.

1.2 Teoria podejmowania decyzji menedżerskich

Pod istota podejmowanie decyzji jako proces rozumiane jest jako wewnętrzna względnie stabilna podstawa decyzji zarządczej, która określa jej znaczenie, rolę i miejsce w funkcjonowaniu i rozwoju organizacji. Istota podejmowania decyzji przejawia się zwykle w różnorodnych zewnętrznych relacjach i działaniach, które charakteryzują jedną ze stron decyzji menedżerskiej. Na tej podstawie można określić przedmiot badań teorii podejmowania decyzji.

Istota rozwoju podejmowania decyzji tkwi w działaniach decydenta pełniącego podstawową funkcję lidera w procesie zarządzania. Głównym celem decyzji zarządczej jest zapewnienie koordynacyjnego (regulacyjnego) wpływu na system zarządzania, który realizuje rozwiązanie zadań zarządczych przez personel dla osiągnięcia celów organizacji.

Osiągnięcie tych celów wiąże się z rozwiązywaniem problemów i zadań składających się na treść i sekwencję działań decydentów w wykonywaniu ich doraźnych obowiązków. Główne zadania to: stworzenie bazy informacyjnej do podejmowania na czas decyzji; definicja ograniczeń i kryteriów decyzyjnych; organizacja działań kadry kierowniczej. Podejmowanie decyzji to kreatywne, odpowiedzialne zadanie kierownictwa. Polega ona, zgodnie z obecną sytuacją, na ustaleniu planu kolejnych działań podwładnych w określonym obszarze zarządzania (produkcja towarów lub świadczenie usług), zadania jednostek strukturalnych w systemie czynności, procedury ich interakcji, zapewniania i zarządzania. Decyzje podejmuje kierownik (kierownik liniowy) i ponosi za nie osobistą odpowiedzialność. W przygotowanie danych do podejmowania decyzji zaangażowany jest personel zarządzający danej organizacji. Odpowiedzialność za decyzję grupową spoczywa na tych, którzy ją podjęli, zgodnie z ich stanowiskiem.

Do szybkiego podejmowania decyzji konieczne jest posiadanie systemu zarządzania, który zapewnia realizację złożonych działań systemowych decydentów, organizuje pracę kadry zarządzającej na podstawie naukowej, wykorzystując skuteczne metody i zautomatyzowane systemy sterowania. Kadra kierownicza zaangażowana w podejmowanie decyzji ma obowiązek zarówno profesjonalna jakość jak również osobiste. Jednocześnie jakość podejmowanych decyzji w dużej mierze zależy od spójności zespołu, wrodzonej mu kultury organizacyjnej, relacji menedżerów z wykonawcami oraz wykorzystania systemów wspomagania decyzji.

W tych kwestiach teoria decyzji powinna rozwijać się naukowo praktyczne porady w oparciu o obiektywne prawa i osiągnięcia pokrewnych nauk i teorii, przede wszystkim społecznych, psychologicznych i prawnych. Jednocześnie najważniejsze jest nie tylko poznanie praw, ale także mądre wykorzystanie mechanizmu ich manifestacji.

W konsekwencji, przedmiot badań teoria podejmowania decyzji – prawa (prawidłowości) działania decydentów, ich formy organizacyjne, technologie i metody, zasady zarządzania i organizacji pracy, istota i treść decyzji.

obiekt teoria podejmowania decyzji to systematyczne działanie menedżerów i kadry zarządzającej w procesie opracowywania, podejmowania i wdrażania decyzji.

Obecnie na rozwój teorii decyzji istotny wpływ ma metodologia, w szczególności metodologia myślenia, teoria zarządzania, cybernetyka, psychologia, socjologia i politologia. Dla dalszego rozwoju tej teorii niezbędne są nauki przyrodnicze - biologia, psychofizjologia. Rola krytyczna należy do matematyki i jej metod oceny ilościowe opcje przy podejmowaniu decyzji, przewidywanie rozwoju sytuacji w celu opracowania najbardziej racjonalnego rozwiązania.

Temat teorii decyzji jest eksplorowany z różnych perspektyw, które składają się na odrębne, ale powiązane ze sobą aspekty. Główne z nich to metodyczne, organizacyjne, ekonomiczne, technologiczne, społeczno-psychologiczne i prawne.

Aspekty metodologiczne podejmowanie decyzji odzwierciedla jedność i integralność wiedzy naukowej dla teorii decyzji.

Aspekty organizacyjne odzwierciedlają stan i perspektywy rozwoju struktury organizacyjnej i funkcjonalnej organów zarządzających, umiejscowienie i funkcjonowanie decydentów (jako organów zarządzających) w systemie zarządzania na różnych poziomach hierarchicznych. Obejmują one również definicję sposobów usprawnienia organizacji podejmowania decyzji oraz metody badania problemów pojawiających się w tym przypadku.

Aspekty ekonomiczne pokazać wpływ czynników ekonomicznych na efektywność istniejących i rozwijających się systemów decyzyjnych, wpływ ich efektywności ekonomicznej na kształcenie ekonomiczne kadr kierowniczych, doskonalenie formy organizacyjne oraz metody podejmowania decyzji na nowej podstawie technicznej.

Aspekty technologiczne określić poziom stosowanych i rozwiniętych technologii decyzyjnych w zarządzaniu, perspektywy rozwoju systemów zautomatyzowanych i systemów człowiek-maszyna do ich przyjęcia.

Aspekty społeczno-psychologiczne zilustrować różne aspekty działań ludzi w procesie podejmowania decyzji. Należą do nich doskonalenie struktury relacji wewnątrzzbiorowych, badanie zachowań jednostki w zespole oraz relacji jego członków w procesie decyzyjnym.

Aspekty prawne odzwierciedlają relacje między różnymi poziomami hierarchicznymi systemu zarządzania a poszczególnymi urzędnikami podczas przygotowywania procesu decyzyjnego. Podstawą organizacji muszą być normy prawne działania zarządcze.

W ten sposób, teoria decyzji- to suma wiedzy o opracowywaniu, przyjmowaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych, wzorców i zasad, form organizacyjnych, metod i technologii funkcjonowania systemu decyzyjnego w organizacji.

Teoria decyzji, jak każda teoria naukowa, pełni funkcje poznawcze i predykcyjne.

funkcja poznawcza przejawia się w ujawnianiu istoty procesów decyzyjnych, praw i zasad, którym podlega, powstawaniu i rozwoju teorii podejmowania decyzji na różnych etapach historycznych, wyjaśnianiu głównych właściwości i zależności przedmiotu badań, uzasadnianiu technologia i system podejmowania decyzji.

funkcja predykcyjna polega na określeniu kierunków dalszego rozwoju procesów i systemów decyzyjnych, form organizacyjnych oraz metod działania kadry kierowniczej w procesie ich przyjmowania.

Główne zadania teorii podejmowania decyzji :

Badanie i podsumowanie doświadczeń związanych z podejmowaniem decyzji w określonych warunkach, a także w warunkach niepewności i ryzyka;

Identyfikacja i badanie obiektywnych wzorców procesów decyzyjnych; kształtowanie na ich podstawie zasad organizowania działań decydentów, form i metod organizacyjnych, technologii opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji;

Opracowanie metod badania problemów kształtowania systemu decyzyjnego, zasad i metod oceny ich skuteczności, a także środków usprawniających działania decydentów.

Problemy teorii decyzji można rozwiązać w zasadzie tylko wtedy, gdy podstawy metodologiczne nowa koncepcja zarządzania życiem społeczeństwa. jeden

____________________________________

1 - Kolpakov V. M. Teoria i praktyka podejmowania decyzji menedżerskich: Proc. dodatek. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - K.: MAUP, 2004. - S. 6-9.

1.3 Mechanizm podejmowania decyzji zarządczych

Technologia zarządzania składa się z następujących elementów:

Ogólne wskazówki dotyczące podejmowania decyzji.

Reguły decyzyjne.

Plany w podejmowaniu decyzji.

Podejmowanie dwustronnych decyzji przez liderów tego samego szczebla w oparciu o indywidualną interakcję.

Grupy docelowe oraz ich rola w podejmowaniu decyzji (interakcja grupowa na równych poziomach).

Macierzowy typ interakcji.

Pierwsze trzy elementy zapewniają pionową relację między poziomami zarządzania, ostatnie trzy zapewniają poziome powiązanie w koordynacji decyzji.

Firma może wykorzystywać zarówno prosty, jak i złożony mechanizm interakcji w zarządzaniu, który zależy od złożoności podejmowanych decyzji i możliwości ich realizacji.

Ogólne zarządzanie podejmowaniem decyzji zakłada, że ​​proces podejmowania decyzji leży w rękach jednego kierownika liniowego (naczelnego), który z kolei podlega kierownikowi wyższego szczebla. Tutaj tworzona jest hierarchia podejmowania decyzji na stanowiskach liniowych. Każdy lider rozwiązuje swoje problemy ze swoim bezpośrednim przełożonym, a nie z wyższymi menedżerami, pomijając swojego bezpośredniego przełożonego. Ten mechanizm jest typowy dla amerykańskiego zarządzania.

W firmach amerykańskich kierownicy liniowi są osobiście odpowiedzialni za swoją pracę, zyskując prawo do dysponowania materiałem i zasoby pracy niezbędne do uzyskania zamierzonych rezultatów. Tutaj prawa i obowiązki muszą być równe. Kierownicy jednostek funkcjonalnych służą pomocą kierownikom liniowym jako eksperci i podlegają im, ale nie mają praw i obowiązków, jakie ma kierownik liniowy. Przed podjęciem decyzji dyrektor generalny zazwyczaj przyjmuje propozycje i wysłuchuje opinii nie tylko bezpośrednich podwładnych, ale także poszczególnych pracowników, którzy zazwyczaj wyrażają je przy zawieraniu układów zbiorowych, w

których interesy pracowników reprezentują związki zawodowe.

Reguły decyzyjne lub regulacje są zwykle opracowywane i publikowane przez same firmy. Formułują działania niezbędne do realizacji decyzji podjętych w określonych warunkach. Zasady te mają na celu realizację koordynacji pomiędzy różnymi jednostkami i dzielą się na operacyjne, strategiczne, organizacyjne.

Reguły operacyjne są zwykle formułowane w średnim kierownictwie w postaci różnych instrukcji.

zasady strategiczne, lub Polityka biznesowa, obejmują takie rodzaje decyzji jak określenie rodzaju wytwarzanych produktów i usług, rodzaj klientów, organizację sieci dystrybucji, metody ustalania cen, warunki i gwarancje sprzedaży produktów firmy itp. Zasady strategiczne są zwykle formułowane na najwyższy poziom zarządzanie z udziałem kierownictwa średniego szczebla i bez ograniczeń czasowych.

Zasady organizacyjne są oparte na przepisach lokalnych lub stanowych. Dotyczą one takich kwestii jak ustalenie celu i charakteru działalności firmy, jej relacje z agencjami rządowymi, forma prawna oraz statutu spółki. Zasady te określają właścicieli firmy, ich prawa i obowiązki, a także wysokość dywidendy, wypłatę najwyższego menedżera i premii, oficjalne systemy wynagrodzeń, limity inwestycyjne, w ramach których menedżerowie mogą dysponować środkami finansowymi firmy.

Plany to sposób na koordynację działań różnych działów przy podejmowaniu decyzji zarządczych. Plany określają dostępne zasoby potrzebne do osiągnięcia zamierzonych celów w określonym czasie. Plany obejmują działalność działów produkcyjnych, dlatego decyzje zarządcze podejmowane są w ramach ich planów. Przewaga planów nad regułami polega na tym, że są bardziej elastyczne i łatwiej dostosowują się do zmieniających się warunków.

Przyjmowanie dwustronnych decyzji przez liderów tego samego szczebla na podstawie indywidualnych interakcji odbywa się bez koordynacji z ich generalnymi liderami. Tutaj realizowany jest horyzontalny sposób koordynacji podejmowania decyzji w ramach zatwierdzonych zasad i planów.

Do celów koordynacji dość często wyróżnia się specjalne osoby na tym samym poziomie struktura zarządzania działy produkcyjne. W niektórych firmach funkcję koordynatora pełni kierownik projektu, który odpowiada za realizację określonego zestawu prac i otrzymuje uprawnienia do podejmowania stosownych decyzji. Dość często w działach produkcyjnych menedżerowie odpowiedzialni za wydanie danego produktu są wyznaczani jako koordynatorzy decyzji. Najczęściej odnosi się to do opracowywania nowych produktów lub opracowywania i wytwarzania produktów, których części i komponenty są wytwarzane w różnych działach produkcyjnych. W takich przypadkach koordynator pełni funkcje kierownika odpowiedzialnego za wydanie produktu finalnego i ma prawo do podejmowania decyzji dotyczących technologii, organizacji produkcji i marketingu.

Koordynator-kierownik ma prawo omawiać projekty decyzji z kierownikami innych wydziałów produkcyjnych i jednostek funkcjonalnych, ale nie posiada uprawnień administracyjnych, jakie otrzymują kierownicy liniowi.

Grupy docelowe działają w oparciu o interakcję grupową i podejmują decyzje dotyczące konkretnych zagadnień wspólnych działań dla osiągnięcia założonych celów. Grupy docelowe mogą być tworzone czasowo lub na stałe i obejmują przedstawicieli różnych jednostek funkcjonalnych oraz wyspecjalizowanych działów produkcyjnych. Na czele grupy, czasami tworzonej w formie komitetu lub komisji, wyznaczany jest lider (przewodniczący), który jest upoważniony do podejmowania decyzji bez zgody najwyższego kierownictwa firmy lub generalnego lidera. Jednocześnie członkowie grupy nadal podlegają swojemu liderowi.

W strukturach macierzowych, w przeciwieństwie do dwóch poprzednich mechanizmów horyzontalnych, kierownik projektu otrzymuje uprawnienia liniowe podobne do tych, jakie mają kierownicy jednostek funkcjonalnych. Powstaje struktura sieciowa umożliwiająca podejmowanie decyzji w coraz bardziej złożonych warunkach dotyczących coraz bardziej złożonych problemów. 2

_____________________

2 - Gerchikova I.N. Zarządzanie: Podręcznik. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: Banki i giełdy, UNITI, 1995. - S. 127.

2. Metody podejmowania decyzji

Metody to konkretne sposoby rozwiązania problemu.

Skuteczność zarządzania zależy od złożonego zastosowania wielu czynników, a przede wszystkim od sposobu podejmowania decyzji i ich praktycznej realizacji. Aby jednak decyzja zarządcza była skuteczna i wydajna, należy przestrzegać pewnych podstaw metodologicznych.

Aby podjąć decyzję menedżerską, każdy menedżer musi być dobrze zorientowany nie tylko w aparacie pojęciowym, ale także umiejętnie zastosować w praktyce:

· metodologia podejmowania decyzji zarządczych;

· metody opracowywania decyzji zarządczych;

organizacja rozwoju decyzji zarządczych;

Ocena jakości decyzji zarządczych.

Spróbujmy krótko omówić narzędzia i aparat pojęciowy menedżera.

Metodologia decyzji zarządczych to logiczna organizacja działań na rzecz opracowania decyzji zarządczej, w tym sformułowanie celu zarządzania, wybór metod opracowywania rozwiązań, kryteria oceny opcji, opracowywanie logicznych schematów wykonywania operacji.

Liczba możliwych metod jest prawie tak duża, jak liczba problemów, dla których zostały opracowane. Najczęstsze zostaną opisane poniżej.

2.1 Metody oceny eksperckiej

Metody ekspertyz to metody organizowania pracy z ekspertami i przetwarzania opinii ekspertów. Opinie te są zazwyczaj wyrażane częściowo w formie ilościowej, częściowo w formie jakościowej. Przeprowadzane są badania eksperckie w celu przygotowania informacji do podjęcia decyzji przez decydenta (przypomnijmy, decydent jest decydentem). Aby przeprowadzić prace nad metodą ocen eksperckich, tworzą: Grupa robocza(w skrócie WG), która organizuje w imieniu decydenta działania ekspertów zrzeszonych (formalnie lub w istocie) w komisji eksperckiej (KE).

Opinie ekspertów są indywidualny oraz kolektyw . Oceny indywidualne To szacunki jednego specjalisty. Na przykład nauczyciel samodzielnie stawia znak na uczniu, a lekarz stawia diagnozę pacjentowi. Ale w trudnych przypadkach choroby lub groźby wydalenia studenta za słabą naukę zwracają się do: kolektyw opinia - sympozjum lekarzy lub komisja nauczycieli. Podobnie jest w wojsku. Zwykle dowódca podejmuje decyzję sam. Ale w trudnych i odpowiedzialnych sytuacjach odbywa się rada wojskowa. Jednym z najbardziej znanych przykładów tego rodzaju jest rada wojskowa z 1812 r. w Fili, na której pod przewodnictwem M.I. Kutuzow rozstrzygnięto pytanie: „Dać czy nie dać Francuzom bitwy pod Moskwą?”

Przy selekcji często stosuje się ocenę ekspercką, na przykład:

Jeden wariant urządzenia technicznego do uruchomienia serii kilku próbek,

Grupy astronautów z wielu kandydatów,

Rekrutacja projektów badawczych do dofinansowania z masy wniosków,

Odbiorcy pożyczek środowiskowych od wielu wnioskodawców,

Przy wyborze projektów inwestycyjnych do realizacji spośród przedstawionych itp.

Istnieje wiele metod uzyskiwania ocen eksperckich. W niektórych pracują z każdym ekspertem z osobna, on nawet nie wie, kto jeszcze jest ekspertem, dlatego też wyraża swoją opinię niezależnie od autorytetów. W innych eksperci zbierają się w celu przygotowania materiałów dla decydenta, podczas gdy eksperci dyskutują ze sobą problem, uczą się od siebie, a błędne opinie są odrzucane. W niektórych metodach liczba ekspertów jest stała i taka, że ​​statystyczne metody sprawdzania spójności opinii, a następnie ich uśredniania pozwalają na podejmowanie świadomych decyzji. W innych liczba ekspertów rośnie w trakcie przeprowadzania badania, np. metodą „kuli śnieżnej” (o tym później).

Nie ma mniej metod przetwarzania odpowiedzi ekspertów, także tych bardzo bogatych w matematykę i skomputeryzowanych. Wiele z nich opiera się na osiągnięciach statystyki obiektów nienumerycznych i innych nowoczesne metody stosowane statystyki.

Najpopularniejsza metoda ocen eksperckich” burza mózgów" lub „burza mózgów” (wspólne generowanie nowych pomysłów i późniejsze podejmowanie decyzji).

Jeśli mamy rozwiązać złożony problem, zbiera się grupa ludzi, aby zaproponować własne rozwiązania konkretnego problemu. Głównym warunkiem „burzy mózgów” jest stworzenie środowiska, które jest jak najbardziej sprzyjające wolnemu generowaniu pomysłów. Aby to osiągnąć, zabrania się odrzucania lub krytykowania pomysłu, bez względu na to, jak fantastyczny może być na pierwszy rzut oka. Wszystkie pomysły są rejestrowane, a następnie analizowane przez ekspertów. Zwykle na 100 pomysłów 30 zasługuje na dalsze opracowanie, na 5-6 pozwalają na sformułowanie zastosowanych projektów, a 2-3 ostatecznie okazują się przynosić korzystny efekt - zysk, wzrost bezpieczeństwa ekologicznego, poprawę stanu środowiska naturalnego itp. Jednocześnie interpretacja pomysłów jest procesem twórczym. Na przykład, omawiając możliwości ochrony statków przed atakiem torpedowym, wyrażono pomysł: „Ustawić marynarzy wzdłuż burty i uderzyć w torpedę, aby zmienić jej kurs”. Po opracowaniu pomysł ten doprowadził do stworzenia specjalnych urządzeń, które wytwarzają fale, które wybijają torpedę z kursu.

Następna metoda: Metoda Delphi swoją nazwę wzięło od greckiego miasta Delphi, słynącego z mieszkających tam mędrców - predyktorów przyszłości. Znajdował się u wylotu trujących gazów wulkanicznych. Kapłanki świątyni, wdychając truciznę, zaczęły prorokować, wypowiadając niezrozumiałe słowa. Specjalni „tłumacze” – kapłani świątyni tłumaczyli te słowa i zwracali uwagę na pytania pielgrzymów, którzy przybyli ze swoimi problemami. Według tradycji mówi się, że Świątynia Delf znajdowała się w Grecji. Ale nie ma wulkanów. Podobno był we Włoszech – w pobliżu Wezuwiusza lub Etny, a same opisywane przepowiednie miały miejsce w XII-XIV wieku. Wynika to z najwyższego osiągnięcia współczesnej nauki historycznej - nowej chronologii statystycznej.

W Stanach Zjednoczonych w latach 60. metodę Delphi nazwano ekspercką procedurą prognozowania. rozwój naukowy i technologiczny. W pierwszej turze eksperci określili prawdopodobne daty pewnych przyszłych osiągnięć. W drugiej turze każdy ekspert zapoznał się z prognozami wszystkich pozostałych. Jeśli jego prognoza bardzo różniła się od prognoz większości, proszono go o wyjaśnienie swojego stanowiska i często zmieniał swoje szacunki, zbliżając się do wartości średnich. Te średnie wartości zostały podane klientowi jako opinia grupowa. Muszę powiedzieć, że rzeczywiste wyniki badań okazały się dość skromne - choć data lądowania Amerykanów na Księżycu została przewidziana z dokładnością do miesiąca, wszystkie inne prognozy zawiodły - zimna fuzja termojądrowa i lekarstwo na raka w XX wieku. ludzkość nie czekała.

Popularna okazała się jednak sama technika – w kolejnych latach została użyta co najmniej 40 tysięcy razy. Średni koszt ekspertyzy metodą Delphi to 5000 dolarów amerykańskich, ale w niektórych przypadkach trzeba było wydać jeszcze większe sumy - do 130 tysięcy dolarów.

Metoda Delphi to wieloetapowa procedura kwestionariuszowa. Po każdej rundzie dane ankietowe są finalizowane, wyniki są przekazywane ekspertom, wskazując lokalizację ocen.

Pierwsza tura ankiety przeprowadzana jest bez argumentacji, w drugiej - argumentacji podlega inna odpowiedź lub ekspert może zmienić ocenę. Po ustabilizowaniu się ocen ankieta zostaje zakończona i zostaje podjęta decyzja zaproponowana przez ekspertów lub skorygowana decyzja.

język japoński, tzw. pierścieniowy system decyzyjny – „kingisho”, którego istotą jest przygotowanie projektu innowacyjnego do rozpatrzenia. Poddaje się go pod dyskusję osobom zgodnie z listą sporządzoną przez kierownika. Każdy powinien rozważyć zaproponowane rozwiązanie i zgłosić swoje uwagi na piśmie. Po tym następuje spotkanie. Z reguły zapraszani są ci specjaliści, których opinia nie jest do końca jasna dla kierownika.

Eksperci dobierają swoje rozwiązanie zgodnie z indywidualnymi preferencjami. A jeśli się nie zgadzają, powstaje wektor preferencji, który określa się za pomocą jednej z następujących zasad:

Zasada dyktatora - za podstawę przyjmuje się opinię jednej osoby z grupy. Zasada ta jest typowa dla organizacji wojskowych, a także dla podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych;

Zasadę Cournota stosuje się, gdy nie ma koalicji, tj. gdy proponuje się liczbę rozwiązań równą liczbie ekspertów. W tym przypadku konieczne jest znalezienie rozwiązania, które spełniałoby wymóg racjonalności jednostki bez naruszania interesów każdej jednostki;

Zasada Pareto stosowana jest przy podejmowaniu decyzji, gdy wszyscy eksperci tworzą jedną całość, jedną koalicję. W takim przypadku optymalnym rozwiązaniem będzie takie, w którym nieopłacalna jest zmiana wszystkich członków grupy jednocześnie, ponieważ jednoczy ich w osiągnięciu wspólnego celu;

Zasada Edgewortha - jest stosowana, gdy grupa składa się z kilku koalicji, z których każda jest nieopłacalna, aby anulować swoją decyzję. Znając preferencje koalicji, możliwe jest podjęcie optymalnej decyzji bez wzajemnej krzywdy.

Nieco poza głównym nurtem ocen eksperckich leży metoda skryptowa używany głównie do prognozowania eksperckiego. Rozważmy główne idee technologii prognoz eksperckich scenariuszy. Prognozowanie środowiskowe lub społeczno-gospodarcze, jak każde prognozowanie w ogóle, może być skuteczne tylko przy pewnej stabilności warunków. Jednak decyzje władz osoby fizyczne, inne wydarzenia zmieniają warunki, a wydarzenia rozwijają się inaczej niż wcześniej sądzono. Jest dość oczywiste, że po pierwszej turze wyborów prezydenckich w 1996 roku o dalszym rozwoju wydarzeń można było mówić jedynie w kategoriach scenariuszy: jeśli B.N. Jelcyn, wtedy to i to się stanie, jeśli GA wygra. Ziuganowa, wtedy wydarzenia pójdą w tę i w tę stronę.

Metoda scenariuszowa jest potrzebna nie tylko na polu społeczno-gospodarczym czy środowiskowym. Na przykład przy opracowywaniu metodologii, programu i wsparcie informacyjne ocena ryzyka projektów chemicznych i technologicznych, konieczne jest opracowanie szczegółowego katalogu scenariuszy awaryjnych związanych z wyciekami substancji toksycznych substancje chemiczne. Każdy z tych scenariuszy opisuje wypadek jego typu, z jego indywidualnym pochodzeniem, rozwojem, konsekwencjami i możliwościami ostrzegania.

Metoda scenariuszowa jest więc metodą dekompozycji problemu prognostycznego, która przewiduje wybór zestawu indywidualnych opcji rozwoju zdarzeń (scenariuszy), które łącznie obejmują wszystkie możliwe opcje rozwój. Jednocześnie każdy indywidualny scenariusz powinien umożliwiać wystarczająco dokładne prognozowanie, a łączna liczba scenariuszy powinna być widoczna.

Możliwość takiego rozkładu nie jest oczywista. Stosując metodę scenariuszową konieczne jest przeprowadzenie dwóch etapów badania:

Budowanie kompleksowego, ale łatwego w zarządzaniu zestawu scenariuszy;

Prognozowanie w ramach każdego konkretnego scenariusza w celu uzyskania odpowiedzi na interesujące badacza pytania.

Każdy z tych etapów jest tylko częściowo sformalizowany. Znaczna część rozumowania jest prowadzona na poziomie jakościowym, jak to jest w zwyczaju w społeczno-ekonomicznym i humanistyka. Jednym z powodów jest to, że pragnienie nadmiernej formalizacji i matematyzacji prowadzi do: sztuczny wprowadzenie pewności tam, gdzie w istocie jej nie ma, lub użycie nieporęcznego aparatu matematycznego. Tak więc rozumowanie na poziomie werbalnym uważane jest w większości sytuacji za dowodowe, natomiast próba wyjaśnienia znaczenia użytych słów za pomocą np. teorii mnogości rozmytych prowadzi do bardzo kłopotliwych modeli matematycznych.

Zestaw scenariuszy powinien być widoczny. Musimy wykluczyć różne mało prawdopodobne wydarzenia - przybycie kosmitów, upadek asteroidy, masowe epidemie nieznanych wcześniej chorób itp. Samo stworzenie zestawu scenariuszy jest przedmiotem ekspertyz. Ponadto eksperci mogą ocenić prawdopodobieństwa realizacji konkretnego scenariusza.

Prognozowanie w ramach każdego konkretnego scenariusza w celu uzyskania odpowiedzi na interesujące badacza pytania odbywa się również zgodnie z opisaną powyżej metodologią prognozowania. W stabilnych warunkach można zastosować statystyczne metody prognozowania szeregów czasowych. Jest to jednak poprzedzone analizą z pomocą ekspertów, a często prognozowanie na poziomie werbalnym jest wystarczające (do uzyskania wniosków interesujących badacza i decydenta) i nie wymaga wyjaśnienia ilościowego.

Jak wiesz, przy podejmowaniu decyzji w oparciu o Analiza sytuacji(jak mówią, analiza sytuacyjna), w tym analiza wyników badań prognostycznych, może opierać się na różnych kryteriach. Możesz więc skupić się na tym, że sytuacja rozwinie się w najgorszy, najlepszy lub przeciętny (w jakimkolwiek sensie) sposób. Możesz spróbować nakreślić działania, które zapewniają minimalne akceptowalne użyteczne wyniki w dowolnym scenariuszu itp. 3

Opracowany szeroki wachlarz możliwych scenariuszy alternatywnych rozwoju sytuacji pozwala na pełniejsze określenie sytuacji krytycznych dla podejmowania decyzji, a także możliwych konsekwencji proponowanych rozwiązań alternatywnych w celu ich porównania i wybrania najbardziej efektywnego .

Profesjonalnie opracowana i okresowo aktualizowana prognoza jest integralną częścią procesu opracowywania i podejmowania ważnych decyzji zarządczych. cztery

__________________________________

3 - Orłow A. I. Teoria podejmowania decyzji: Proc. dodatek - M .: Wydawnictwo „Marzec”, 2004. - S. 443.

4 - Litvak B. G. Opracowanie decyzji zarządczej: Podręcznik. - wyd. 3, ks. - M.: Delo, 2002.- P.240.

2.2 Heurystyczne metody podejmowania decyzji

Praktyka zarządzania pokazuje, że przy podejmowaniu i realizacji decyzji pewna część menedżerów posługuje się metodami nieformalnymi, które opierają się na zdolnościach analitycznych osób podejmujących decyzje menedżerskie. Jest to zestaw logicznych technik i metod wyboru najlepszych decyzji przez menedżera poprzez teoretyczne porównanie alternatyw, z uwzględnieniem zgromadzonego doświadczenia.

W większości nieformalne metody opierają się na intuicji menedżera. Ich zaletą jest to, że są szybko akceptowane, wadą jest to, że nieformalne metody nie gwarantują wyboru błędnych (nieefektywnych) decyzji, ponieważ intuicja może czasami zawieść menedżera.

Metody heurystyczne oparte są na logice i zdrowy rozsądek. Posługują się metodą Sokratejską - wydobywają ukryte w człowieku informacje za pomocą umiejętnych pytań prowadzących. Metody stosuje się, gdy warunki do zastosowania metod sformalizowanych są niedostępne lub nieobecne. Podstawą metod heurystycznych jest metoda indukcji, czyli przejście od szczegółu do ogółu. W tym przypadku problem dzieli się na kilka stosunkowo prostych podproblemów. Dla każdego podproblemu tworzony jest zestaw zadań i zestaw odpowiadających im rozwiązań. Uważa się, że po pomyślnym wdrożeniu wszystkich rozwiązań problem zostanie rozwiązany jako całość. Metody te są niemal w całości związane ze sztuką zarządzania. Metody te są skuteczne, jeśli menedżerowi udało się podzielić problem w taki sposób, aby powstałe podproblemy były typowe (zwykłe) dla danej firmy i istnieje standardowa metodologia ich realizacji.

Rozważmy więc główne metody heurystyczne:

kluczowa metoda pytania. Wskazane jest wykorzystanie technologii jego realizacji do zebrania dodatkowych informacji w problematycznej sytuacji lub usprawnienia istniejącego problemu przy jego rozwiązywaniu. Zadawane pytania służą jako bodziec do tworzenia strategii i taktyki rozwiązywania problemu, rozwijania intuicji, kształtowania algorytmów myślenia, doprowadzania człowieka do pomysłu rozwiązania, zachęcania do poprawnych odpowiedzi.

Metoda wolnych skojarzeń. Zauważa się, że na etapie generowania pomysłów, przy wykorzystaniu nowych skojarzeń, wzrasta efektywność twórczego działania z powodu pojawiania się nowych pomysłów. W procesie powstawania stowarzyszeń powstają niezwykłe powiązania między elementami rozwiązywanego problemu a dotychczasowym doświadczeniem osób zaangażowanych w pracę zbiorową. Ta metoda i technologia jej wykonania uwzględnia specyfikę aktywności ludzkiego mózgu, który rozwija nowe idee, gdy pojawiają się nowe połączenia skojarzeniowe. Tak więc, jeśli członkowie grupy proponują słowo, koncepcję, może to stać się podstawą do ustanowienia więzi skojarzeniowych.

metoda inwersji. Szukając pomysłu, często można znaleźć rozwiązanie problemu, zmieniając kierunek poszukiwań na przeciwny, wbrew panującym tradycyjnym poglądom podyktowanym logiką i zdrowym rozsądkiem. Często w sytuacjach, w których metody logiczne, procedury myślowe okazują się bezowocne, optymalna jest przeciwna alternatywa rozwiązania.

Klasycznym przykładem inwersji jest wynalezienie rakiety przez K. Cielkowskiego. Uznał, że wynalazł działo, ale latające działo o cienkich ściankach i uwalniające gazy zamiast jąder. Metoda i technologia jej realizacji opiera się na zasadzie dualizmu (dualizmu), dialektycznej jedności i optymalnym wykorzystaniu przeciwstawnych (bezpośrednich i odwrotnych) procedur twórczego myślenia, dialektycznego podejścia do analizy przedmiotu badań.

Metoda (metoda) analogii osobistej. Przy rozwiązywaniu problemów (problemów) czasami badany obiekt, którego prawa funkcjonowania nie są znane, jest zastępowany podobnym obiektem o znanych już właściwościach. Powszechnie używane są analogie bezpośrednie, analogie subiektywne, analogie symboliczne i fantastyczne. Dla decydenta osobiste analogie są niezbędne, gdy przedmiotowi badań przypisuje się samemu swoje uczucia, emocje, cele, funkcje itp. Metoda polega na zastąpieniu badanego obiektu (procesu) innym (ja).

Metoda synektyczna. Daje możliwość uzyskania jak najwięcej oryginalne pomysły poprzez „uczenie” uczestników posługiwania się metodami analogii, intuicji, abstrakcji, swobodnego myślenia, stosowania nieoczekiwanych metafor, elementów gry w procesie „burzy mózgów”, co pozwala niespodziewanie rozwiązać znany problem w niecodziennej sytuacji i w oryginalny sposób.

Metoda 635. Grupa sześciu uczestników analizuje i formułuje daną (problemową) sytuację. Każdy uczestnik wprowadza do formularza trzy propozycje rozwiązania problemu (w ciągu 5 minut) i przekazuje formularz sąsiadowi. Wypełniający formularz odnotowuje propozycje swojego poprzednika, a pod nimi w trzech polach wpisuje jeszcze trzy własne propozycje. Propozycje te mogą zostać wykorzystane w dalszym rozwoju nagranych rozwiązań, ale mogą zostać zaproponowane nowe. Proces kończy się, gdy uczestnicy przetworzyli wszystkie formularze. 5

_________________________________________

5 - Kolpakov V. M. Teoria i praktyka podejmowania decyzji menedżerskich: Proc. dodatek. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - K.: MAUP, 2004. - S. 103-110.

Opracowanie rozwiązań zarządczych dla niestandardowych, zwykle kreatywnych zadań jest dość trudnym zadaniem. Takich zadań w praktyce zarządzania jest sporo. Wynika to z nowych warunków, w jakich wpada osoba lub zespół działalność produkcyjna. Zazwyczaj takie problemy rozwiązuje się stopniowo poprzez dyskusję, koncentrację pomysłów, rozwój nowych podejść i stymulowanie myślenia. Nieprzypadkowo spotkania, narady, odprawy, spotkania planistyczne i inne formy omawiania nowych problemów i wypracowywania rozwiązań na stałe zadomowiły się w praktyce menedżerów. Na takich imprezach menedżerowie i specjaliści podejmują tak skuteczne decyzje, że nawet jedna bardzo mądra osoba nie może zrobić. Zdecydowana większość odkryć i wynalazków została dokonana podczas zbiorowej dyskusji lub przy ich zgłoszeniu, a słynne słowa: „eureka” i „heurystyka” dały nazwę tym metodom.

Spotkania i spotkania mogą odbywać się na dwa sposoby: bez przygotowania iz przygotowaniem. Bez przygotowania takie imprezy są nieefektywne i nie dają satysfakcji ich uczestnikom. Często pracownicy niechętnie chodzą na spotkania i konferencje. Wiadomo, że z prawa Parkinsona skuteczność spotkania jest odwrotnie proporcjonalna do poświęconego czasu i liczby zaproszonych osób. Przygotowywane kolekcje bazują na różnych metodach, w tym heurystyce. Heurystyka polega na konsekwentnym podkreślaniu celów i sytuacji, a także zmniejszaniu ich różnic.

2.3 Ilościowe metody decyzyjne

Opierają się na podejściu naukowym i praktycznym, polegającym na wyborze

optymalne rozwiązania poprzez przetwarzanie (przy pomocy komputera) dużej ilości informacji.

W zależności od rodzaju funkcji matematycznych leżących u podstaw modeli istnieją:

- Programowanie liniowe- stosowane są zależności liniowe;

- Programowanie dynamiczne– pozwala na wprowadzenie dodatkowych zmiennych w procesie rozwiązywania problemów;

- modele probabilistyczne i statystyczne– są realizowane w metodach teorii kolejka;

- teoria gry- modelowanie takich sytuacji, w których podejmowanie decyzji powinno uwzględniać rozbieżność interesów różnych działów;

- modele symulacyjne- pozwalają eksperymentalnie sprawdzić implementację rozwiązań, zmienić początkowe założenia, doprecyzować wymagania dla nich.

Najpopularniejszą metodą jest programowanie liniowe. Rozważmy to bardziej szczegółowo.

Programowanie liniowe jest odpowiednią metodą modelowania alokacji zasobów, jeśli cel i ograniczenia zasobów można określić ilościowo w postaci liniowych relacji między zmiennymi. Ta metoda obejmuje kilka kroków:

1. Konieczne jest dokonanie matematycznej formalizacji zagadnienia programowania liniowego. Oznacza to, że musisz zidentyfikować kontrolowane zmienne i cel zadania. Następnie, za pomocą tych zmiennych, ograniczenia celu i zasobów są opisane w postaci relacji liniowych.

2. Po sformułowaniu zagadnienia programowania liniowego rozpatruje się wszystkie możliwe kombinacje zmiennych. Spośród nich wybierany jest ten, który optymalizuje funkcję celu problemu. Jeżeli badany problem zawiera tylko dwie zmienne, można go rozwiązać graficznie. Jednak w przypadku badania problemu z wieloma zmiennymi konieczne jest odwołanie się do jednej z algebraicznych metod rozwiązywania problemów programowania liniowego, do wykorzystania której są pakiety aplikacji.

3. Po uzyskaniu optymalnego rozwiązania jest ono oceniane. Zawiera analizę wrażliwości problemu.

3. Metody podejmowania decyzji w praktyce

3.1 Kultura i specyfika podejmowania decyzji w Rosji

Kultura i specyfika podejmowania decyzji w Rosji rozwinęła się pod wpływem wielu czynników. Wśród czynników zewnętrznych należy zwrócić uwagę na brak jasnej prognozy rozwoju kraju oraz niepewną ogólną politykę państwa w stosunku do biznesu. To bardzo ważne czynniki, które ograniczają rozwój biznesu. Oprócz, administracja rosyjska ma wiele funkcji ze względu na kulturę krajową. Spójrzmy na nie jeden po drugim.

1) Jedną ze specyficznych cech kultury ogólnej Wschodu jest dominująca rola intuicji w działalności twórczej (a podejmowanie decyzji jest aktem twórczości), podczas gdy na Zachodzie dominuje logika. Rosja okupowała i zajmuje pozycję pośrednią między Wschodem a Zachodem, zarówno pod względem geograficznym, jak i kulturowym. Ale w takim aspekcie działalności twórczej, jak podejmowanie decyzji, rosyjska tradycja kulturalna niesie ze sobą znacznie mniej logiki niż intuicji. Dlatego w Rosji nie ma absolutnie żadnego znanego Zachodowi planowania kariery i przyszłości. Przecież to nie są tylko mechaniczne kroki – to opis takich działań w stosunku do organizacji, które umożliwiłyby realizację zamierzonych celów.

2) Mentalność rosyjsko-sowiecka wyróżnia beztroski stosunek do aktywności intelektualnej związanej z podejmowaniem decyzji (na przykład w zarządzaniu lub polityce). Uważa się, że ta działalność nie wymaga poważnego profesjonalizmu. Niemal każdy wyobraża sobie, że może być przywódcą lub politykiem.

3) Totalitarny charakter władzy politycznej w ZSRR stworzył sytuację, w której zajmowanie stanowisk związanych z czynnością podejmowania ważnych decyzji w niewielkim stopniu zależało od zdolności kandydatów na te stanowiska do takich czynności. Prawie każda organizacja narodziła się jako grono zaufanych osób: przyjaciele z dzieciństwa, krewni, koledzy z klasy, przyjaciele wspinaczy - opcji jest wiele, główną zaletą takiej grupy jest doświadczenie interakcji i wzajemne zaufanie. Ale jeśli firma pomyślnie się rozwija, to w pewnym momencie wysycha napływ przyjaciół i krewnych, konieczna jest integracja specjalistów - to poważny kryzys dla każdej organizacji; niektóre firmy w tym momencie się rozpadają, inne z powodzeniem je przezwyciężają.

4) Przez ostatnie pięć wieków historii Rosji dominował autorytarny model podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach władzy. Od czasu powstania królestwa moskiewskiego kraj ten prawie zawsze żył w warunkach braku wolności. Tak więc większość ludzi sowieckich została wychowana przede wszystkim do wykonywania poleceń, a nie do samodzielnego podejmowania decyzji.

5) Strukturalna cecha państwa radzieckiego – planowanie i regulacja wszystkich aspektów funkcjonowania – ograniczała możliwości indywidualnego podejmowania decyzji. Np. osoba nie mogła formalnie zdecydować się na zamieszkanie w mieście, w którym nie miała możliwości uzyskania zezwolenia na pobyt lub podjęcie pracy po ukończeniu szkoły wyższej lub technicznej, do której nie została przydzielona przez państwową komisję, lub nawet odpocząć w dobrym sanatorium, jeśli nie przydzielili tam biletu itp. Jednocześnie wszystkie plany i programy państwowe głosiły tak zwane „zadanie główne”. państwo socjalistyczne» zaspokajanie rosnących potrzeb narodu radzieckiego. Poprzez wszystkie kanały informacji, edukacji i propagandy państwo zapewniało obywateli, że dba o nich, zna ich problemy i ma oparte na dowodach plany rozwiązania tych problemów. Tym samym ograniczenia narzucone przez państwo były przedstawiane jako zalety systemu sowieckiego, który niejako uwalniał ludzi od konieczności samodzielnego rozwiązywania złożonych problemów życiowych i dawał im najlepsze gotowe rozwiązania i perspektywy na przyszłość. Sprawiło to, że podejmowanie osobistych decyzji wydawało się niepotrzebne, a tym samym niejako odciążało „brzemię wolności negatywnej”.

6) Warunki społeczne ustalone w Rosji od listopada 1917 r. destrukcyjnie (niekiedy aż do fizycznego zniszczenia lub wypędzenia za granicę) wpłynęło na nonkonformistycznych zwolenników racjonalizmu w kulturze zachowania w ogóle, a w kulturze podejmowania decyzji w szczególności. W rezultacie liczba racjonalistów stale spadała, co z kolei przyspieszyło proces destrukcji. zmniejszyły się możliwości ciągłości, która odgrywa ogromną rolę w rozwoju kulturowym. Przecież tego ostatniego nie da się zrobić tylko przy pomocy samokształcenia, konieczne jest, aby był ktoś, od kogo można by przejąć wzorce zachowań. I nie było prawie żadnych źródeł racjonalistycznego samokształcenia publikowanych po rosyjsku.

7) Napięta sytuacja finansowa ogromnej większości ludności sowieckiej i rosyjskiej uczyniła z nich i nadal czyni z nich nośniki tak zwanej „kultury ubóstwa”. Badania tej „kultury” wykazały, że generuje ona szereg odchyleń od racjonalności, charakterystycznych także dla rosyjsko-sowieckiej kultury podejmowania decyzji. Oznacza to, że te odstępstwa od racjonalności w tej kulturze są również generowane przez wpływ trudności materialnych, które są wspólne dla Rosjan.

8) Do przyjęcia pewnych postaw światopoglądowych i behawioralnych predysponuje się nie ogólny abstrakcyjny język myślenia, ale te modele swojego specyficznego języka narodowego, które odpowiadają tym postawom. W szczególności dotyczy to podejmowania decyzji. Na przykład po angielsku mówią nie „podejmować decyzję”, ale „podjąć decyzję” - „podjąć decyzję”. I w tym modelu języka angielskiego, w znacznie większym stopniu niż w języku rosyjskim, istnieje semantyka długiego procesu – procedury, która obejmuje wiele różnych faz „podejmowania” decyzji (np. postawienie problemu; generowanie opcji; wybór najkorzystniejsze z nich). W rosyjskim wyrażeniu „podejmowanie decyzji”, w przeciwieństwie do angielskiego „podejmowanie decyzji” - „podejmowanie decyzji”, niejako implikuje się sytuację, w której istnieją możliwości podjęcia decyzji i konieczne jest ustalenie, która z nich przyjąć do realizacji, tj. wybierać. Dlatego, gdy osobie rosyjskojęzycznej przedstawia się opcje i mówi się „teraz podejmij decyzję - wybierz”, nie wierzy, że jest manipulowany, usuwając go z początkowych faz „podejmowania” decyzji, w której w rzeczywistości powstaje. Należy zauważyć, że nie tylko język rosyjski (na przykład hebrajski) działa w ten sposób.

Wszystkie powyższe przyczyny łącznie działają od ponad siedemdziesięciu lat, powodując charakterystyczne dla procesów decyzyjnych odstępstwa od racjonalności niezbędnej do pomyślnego funkcjonowania w społeczeństwie rynkowym. naród radziecki. Ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że przebieg i wyniki gospodarcze, polityczne, społeczne itp. działania są w dużej mierze zdeterminowane jakością decyzji podejmowanych odpowiednio w gospodarce, polityce, sferach społecznych i podobnych. Dlatego w tych obszarach skuteczne działanie jest mało prawdopodobne, o ile kultura podejmowania decyzji niesie ze sobą znaczną irracjonalność.

Wspomnieliśmy już wcześniej, że nasza firma ma duże trudności z planowaniem, ale jest jeszcze jeden aspekt – ludzki. Decyzją w pytaniach „dzisiaj” i „jutro” powinni zajmować się różni ludzie. Jedna i ta sama osoba do rozwiązywania zadań operacyjnych i zarządzanie strategiczne niemożliwy.

Debugowano dzisiaj proces technologiczny generuje dochód, który można wykorzystać na rozwój organizacji. W tym sensie zadanie rozwoju jest najtrudniejsze, bo biznesu nie da się „promować” w sposób rewolucyjny: nie można zniszczyć dzisiejszego procesu technologicznego, wszystkiego złamać i zbudować najwspanialszej przyszłości. Zadanie rozwoju biznesu zawsze komplikuje fakt, że przy jednoczesnym wdrażaniu istniejących ten moment technologii, musisz ją tak bardzo ulepszyć, aby zbudować piękne jutro bez psucia się dzisiaj. Jednym z procesów jest utrzymanie dzisiejszej technologii, zapewnienie zasobów na rozwój (zarządzanie operacyjne); inny, równoległy

doskonalenie technologii, przeniesienie organizacji na kolejny poziom rozwoju (zarządzanie rozwojem).

Nasi biznesmeni nie mają jednak pojęcia, że ​​budowanie „jutra” to zupełnie odrębne zadanie, które wymaga oddzielnych technologii, zasobów, ludzi, pieniędzy i czasu. Możesz go rozwiązać na różne sposoby: na przykład właściciel firmy zajmuje się tylko kwestie strategiczne, CEO- tylko operacyjne. W praktyce nie widziano jeszcze tak wyraźnego podziału odpowiedzialności: zawsze próbuje się łączyć to, co nie do pogodzenia – zarówno rozwój, jak i kierownictwo operacyjne ci sami ludzie robią to w tym samym czasie. Zgodnie z oczekiwaniami nic z tego nie działa.

Rosyjscy menedżerowie nie lubią rutynowej pracy i kładą nacisk nie na technologię, ale na kreatywność. Ale biznes zakłada twórczy początek tylko w bardzo ograniczonej ilości - 95% czasu i wysiłku zajmuje rutyna. A ponieważ przyjęło się zakładać, że „wykonawcy” są zaangażowani w rutynową bazę, wśród specjalistów najwyższego szczebla panuje twórczy zamieszanie, ale tak naprawdę nie obserwuje się tego, co nazywa się zarządzaniem.

Ale chyba najbardziej uderzająca cecha Rosyjska przedsiębiorczość- To mit. Tak jak istnieje mit „cudownej pigułki”, tak nasz biznesmen żyje na przykład w wierze w „cudownych konsultantów”, którzy wiedzą, jak zbudować biznes, który zawsze wygra. Być może mity powstają właśnie dlatego, że biznes to droga bardzo ryzykowna, a tam, gdzie jest ryzyko, jest niepokój. A aby uspokoić duszę, potrzebne są legendy.

3.2 Podejmowanie decyzji zarządczych w TeleGraph LLC

Niestety w Rosji usługa zarządzania praktycznie nie jest rozwinięta, decyzje zarządcze z reguły podejmują szefowie przedsiębiorstw na podstawie ich osobistych doświadczeń, czyli czysto subiektywnych. Informacja zwrotna - praktycznie nie ma kontroli nad wdrażaniem decyzji. Ale, co dziwne, najczęściej przyjęcie prawidłowej decyzji menedżerskiej podlega wszystkim procesom opisanym w pracy i niezależnie od wiedzy decydentów przechodzi przez wszystkie trzy etapy, ale w znacznie bardziej skomplikowany sposób.

Chciałabym rozważyć praktyczne wykorzystanie technologii podejmowania decyzji zarządczych na przykładzie TeleGraph LLC.

LLC "TeleGraph" - salon komunikacja komórkowa, zajmuje się następującymi działaniami: sprzedażą telefonów komórkowych, komponentów do nich i powiązanych produktów, a także łączeniem abonentów z różnymi operatorami komórkowymi, udzielaniem pożyczek na zakup telefonów komórkowych itp.

Rozważ najpierw metody organizacyjne i administracyjne (ORM).

ORM dzielą się na 2 typy: organizacyjno-stabilizujące oraz metody oddziaływania administracyjnego.

Pierwsze z kolei dzielą się na 3 typy:

1. Metody regulacji organizacyjnej. Należą do nich różne dokumenty regulujące pracę firmy, w naszym przypadku TeleGraph LLC, czyli ustalają podstawowe zasady funkcjonowania systemu: stosunek podsystemów zarządzanych do zarządzających, określają kolejność funkcjonowania sam system i jego elementy, ich podporządkowanie, ustala pewne funkcje. Na przykład statut spółki LLC. Przepisy dotyczące wydziałów przypisują im określone funkcje, a także zapewniają podporządkowanie jednych usług innym. Do tej samej grupy zaliczyłbym opisy stanowisk, które również ustalają podporządkowanie, komunikację i odpowiedzialność menedżerów i zwykłych wykonawców.

2. Metody regulacji organizacyjnej. Metody te stanowią podstawę procesów produkcyjnych i zarządczych. Metody racjonowania organizacyjnego również dzielą się na mniejsze grupy.

2.1. Nomenklatura i normy klasyfikacyjne. Należą do nich księga referencyjna nomenklatury i klasyfikacji stosowana w rachunkowości. Jego głównym celem jest przypisanie każdemu rodzajowi produktu składników własnego kodu, co ułatwia ich rozliczenie.

2.2. Standardy organizacyjne i techniczne. Jako standardy organizacyjne i techniczne można wyróżnić te stosowane w przedsiębiorstwie
certyfikaty zgodności jakości produktu z wymaganym poziomem jakości.

2.3. Standardy kalendarza operacyjnego. Spośród standardów kalendarza operacyjnego stosuje się przepis dotyczący schematu obiegu dokumentów, procedury wydawania, odbierania i opłacania towarów itp.

2.4. Normy organizacyjne i strukturalne: rozporządzenie w sprawie struktura organizacyjna firmy, personel.

2.5. Administracyjno-organizacyjne. Regulamin administracyjno-organizacyjny obejmuje przepisy wewnętrzne plan pracy, zasady udzielania urlopów, emerytury itp.

3. Metody nauczania metodycznego. Potrafię odwołać się do metod metodycznego instruowania przepisu o polityce i prowadzeniu rachunkowości księgowość dla LLC, która określa procedurę i listę używanych kont księgowych, procedurę określania wielkości sprzedaży itp. Dotyczy to również przemysłu wytyczne w sprawie planowania, księgowania i obliczania kosztów produktów w handlu, różnych instrukcji dotyczących procedury płacenia podatków, płatności bezgotówkowych, procedury przeprowadzania transakcji gotówkowych w Federacji Rosyjskiej itp.

Oprócz metod wpływu organizacyjnego i stabilizującego stosuje się metody oddziaływania administracyjnego. Są to metody operacyjne o krótkim odstępie czasu. Działają w dynamice rozwoju systemu. Głównym zadaniem tych metod jest doprowadzenie obiektu kontrolnego do optymalnego trybu pracy w przypadku odchyleń od wymaganego stanu.

Jako metody oddziaływania administracyjnego zaliczyłbym różne nakazy, na przykład na zatrudnianie i zwalnianie w związku z redukcją personelu w LLC (powodują one określone konsekwencje prawne i prawne); zlecenie przeniesienia działu handlowego do nowej siedziby lub zlecenie złożenia sprawozdania z pracy do 01.01.2010 to przykłady wiążących dokumentów; celami zakazanymi w LLC są np. nakaz zakazu palenia w miejscach do tego nie przeznaczonych.

Rozważmy teraz ekonomiczne metody zarządzania. Jest to drugi główny rodzaj metod zarządzania w naszej klasyfikacji. W ramach ekonomicznych metod zarządzania rozumiemy całokształt sposobów wpływania na ekonomiczne (materialne) interesy przedmiotu zarządzania (pracownika). Te metody w TeleGraph LLC mają następujące funkcje:

1. Zainteresowanie materialne działa jako czynnik motywacyjny.

2. Pośredni charakter oddziaływania (działają poprzez system ograniczeń i zachęt).

3. Wprowadzają do systemu element samoregulacji.

5. Umożliwia przewidywanie potencjalnej odpowiedzi obiektu sterowania na działanie sterowania podmiotu sterowania.

6. Możliwy jest ilościowy pomiar wyników oddziaływania tej grupy metod.

7. Charakter strategiczny.

Wśród metod stosowanych w TeleGraph LLC można wyróżnić system premii za wyniki pracy, a także wypłatę określonego procentu ilości sprzedanych towarów w celu stymulowania merchandiserów.

Metody socjopsychologiczne stanowią trzecią i ostatnią dużą grupę metod w naszej klasyfikacji. Są rozumiane jako zespół metod mających na celu połączenie zainteresowań społecznych i cech psychologicznych osoby (pracownika). Tak więc te metody wpływają na: procesy społeczne wpadać kolektywy pracy oraz relacje i powiązania międzyludzkie – metody te nie są tak jasno przedstawione w TeleGraph LLC. Spośród społecznych metod zarządzania większość z nich wynika z gwarancji państwowych (czas trwania pracy, ustalenie wieku emerytalnego). W LLC metody społecznościowe prezentowane są w następujących formach:

Społeczno-ekonomiczne (racjonowanie pracy, wymóg przestrzegania przepisów bezpieczeństwa, ustalenie standardów wydajności, rozmieszczenie osób w zależności od intensywności pracy, gwarancja płacy minimalnej);

Społeczne (regulacja pracy kobiet);

Społeczno-personalne (identyfikowanie nieformalnych liderów w zespołach, identyfikacja zdolnych pracowników, którzy mogą w przyszłości objąć stanowiska kierownicze oraz organizowanie rozwoju ich umiejętności menedżerskich);

Społeczno-demograficzne (tworzenie struktury zespołów, zapewnienie urlopu rodzicielskiego);

Społeczno-kulturalne (organizacja imprez firmowych).

Metody psychologiczne stosowane w TeleGraph LLC to m.in. przemówienia dyrektora do kadry kierowniczej w celu skłonienia ich do osiągnięcia określonych wyników, wynagradzania menedżera za dobrze wykonaną pracę (metody motywacji psychologicznej).

Obecnie w praktyce rodzimego biznesu szczególnie popularne stają się specjalne metody stymulowania potencjału intelektualnego personelu firmy. Najistotniejsze z tych metod to burza mózgów i spotkanie dyskusyjne, które pozwalają nam w krótkim czasie sformułować nowe rozwiązania problemu, a rozważana przez nas firma TeleGraph LLC nie jest wyjątkiem.

W celu rozwiązania różnych problemów odbywają się burze mózgów i spotkania dyskusyjne. Dlatego na początek musisz określić, które problemy będą omawiane. Ogólnie można powiedzieć, że „burza mózgów” jest szeroko stosowana do rozwiązywania różnego rodzaju problemów administracyjnych. Jednocześnie nie możemy zapominać, że sytuacje mogą mieć różne poziomy złożoności. Burza mózgów jest odpowiednia do podejmowania decyzji proste zadania: wymyśl oryginalne hasło do nowego sklepu, przyspiesz sortowanie korespondencji, wybierz prezent urodzinowy dla pracownika itp. Kompleksowe rozwiązywanie sprawy zawodowe zastosowanie tej metody jest również możliwe. Jednocześnie, dla większej efektywności metody, zaleca się „podział” złożonego zadania na podzadania, które będą rozwiązywane sekwencyjnie.

Jeśli chodzi o spotkanie dyskusyjne, to odbywa się ono np. w celu omówienia nowego kosztownego projektu, którego koszty realizacji mogą być dość duże, a możliwe ryzyko należy obliczyć z góry. Na spotkaniu dyskusyjnym można również omówić celowość otwarcia nowego kierunku w pracy firmy. Dlatego jeśli podczas „burzy mózgów” wprowadza się zakaz krytyki, aby stworzyć wolną, twórczą atmosferę, to podczas spotkania dyskusyjnego wręcz przeciwnie, pobudza się krytykę w celu zidentyfikowania zagrożeń i ograniczenia lub całkowitego wyeliminowania ich negatywnych konsekwencji. 6

Na przykład firma Telegraph LLC musiała znaleźć zasoby finansowe do dalszego rozwoju (poszerzenie asortymentu). W początkowym okresie istnienia tej organizacji handlowcy otrzymywali marginalny odsetek transakcji, a co za tym idzie dość wysokie zarobki. Jednak w rozwój firmy nie zainwestowano pieniędzy. Następnie kierownictwo postawiło sobie za zadanie zmniejszenie procentu transakcji i skierowanie pieniędzy na rozwój, co wywołało opór ze strony sprzedawców i powstanie potencjalnego obrotu w ich jednostce. Mówiono, że jeśli zarząd obniży płace, to odejdą z firmy. A odejście pracowników pionu wiodącego jest w istocie realną groźbą bankructwa organizacji. Dlatego podczas „burzy mózgów” konieczne było omówienie strategicznego planu rozwoju

6 - Zbiorowe metody podejmowania decyzji zarządczych // Biznes kadrowy. - 2005r. - marzec-kwiecień.

firmy na najbliższe trzy lata i udział personelu w realizacji tego

W ramach wspólnych poszukiwań zaproponowano kilkadziesiąt nowych pomysłów. Najważniejsze z nich dotyczyły restrukturyzacji systemu zarządzania działem sprzedaży (nieformalny lider otrzymał propozycję objęcia funkcji kierownika działu), a także przeszkolenia menedżerów z technologii sprzedaży w ramach szkolenia specjalistycznego. Ponadto podczas burzy mózgów pojawiły się pomysły, które później stały się podstawą systemu motywacji personelu firmy.

W rezultacie „burza mózgów” pokazała, że ​​w grupie wyróżniają się bystrzy uczestnicy, którzy formułują wiele nowych i ciekawe pomysły. Pracownicy ci to kreatywni liderzy intelektualni. Ich wiek, płeć i przynależność zawodowa nie mają w tym przypadku znaczenia.

Liderzy o wysokim potencjale twórczym muszą nadal angażować się w rozwiązywanie ważnych dla firmy problemów. Jednak podniesienie ich oficjalnego statusu powinno być nadal przedmiotem szczególnej dyskusji, ponieważ nie wszyscy kreatywni liderzy potrafią być dobrymi liderami. Wręcz przeciwnie, w większości przypadków twórcy unikają stanowisk kierowniczych, wybierając pracę kreatywną zamiast organizacyjnego obciążenia.

Podczas spotkania dyskusyjnego problem pracy firmy jest omawiany z różnych perspektyw, ewentualne błędy i błędy są identyfikowane w odpowiednim czasie. Istotą tej metody jest to, że przyszły projekt stworzony w eksperymencie myślowym. Podczas dyskusji symulowana jest sytuacja, która jeszcze się nie rozwinęła.

W spotkaniu dyskusyjnym muszą wziąć udział szefowie lub przedstawiciele wszystkich działów firmy. Grupy mogą składać się z 7 uczestników lub 30 osób. Czas trwania spotkania to około dwóch godzin.

Technologia prowadzenia spotkania dyskusyjnego jest następująca. Podczas przygotowań do tego wydarzenia każdemu uczestnikowi przypisuje się specjalną funkcję intelektualną (rolę), w ramach której musi działać podczas omawiania problemu pracy. Istnieje specyficzny zestaw takich ról: mówca, krytyk, rozjemca, analityk, historyk, pytający, obserwator i słuchacz. W spotkaniu powinni również uczestniczyć uczestnicy, którzy będą rejestrować istotne uwagi i sugestie oraz pracownik pełniący funkcję timera.

Lider lub organizator (menedżer HR) spotkania dyskusyjnego na podstawie obserwacji i oceny możliwości uczestników przydziela każdemu rolę. Tak więc pracownikowi myślącemu konstruktywnie przypisuje się rolę mówcy, pracownikowi myślącemu krytycznie przypisuje się rolę krytyka itp.

Każdemu uczestnikowi spotkania dyskusyjnego przypisuje się specjalną funkcję intelektualną (rolę), w ramach której musi działać podczas omawiania problemu roboczego.

Prelegent przygotowuje referat na wybrany temat przez 15 minut. Na przykład uzasadnienie obiecującego projektu lub propozycja otwarcia nowego kierunku w działalności firmy. Krytyk formułuje komentarze, ujawnia błędy i sprzeczności w treści raportu. Kompromis znajduje konstruktywne momenty zarówno w propozycjach mówcy, jak iw zastrzeżeniach krytyka. Analityk identyfikuje przyczyny i podstawy podejmowania decyzji. Historyk śledzi przebieg dyskusji. Na przykład może stwierdzić: „Najpierw rozmawialiśmy o… Potem przeszliśmy do…”. Zadawanie pytań pomaga rozwinąć dyskusję bardziej szczegółowo. Niezbędnymi rolami są także obserwator i słuchacz. Swoją obecnością i aktywną uwagą pobudzają do dyskusji. Zegar zapewnia, że ​​uczestnicy nie mówią w tym samym czasie i każdy ma swój własny czas na zabranie głosu. Podobnie jak w przypadku burzy mózgów, na spotkaniu dyskusyjnym obecny jest pracownik, który zapisuje ważne uwagi na tablicy lub arkuszach flipchartów. 7

W TeleGraph LLC metoda spotkań dyskusyjnych została wykorzystana do omówienia możliwości wyboru nowego dostawcy telefonów komórkowych. Uczestnicy stanęli przed zadaniem wyboru spośród kilku propozycji najbardziej dochodowych pod względem zysku. W wyniku spotkania dyskusyjnego, które poprowadził jeden z wicedyrektorów, postanowiono realizować zamówienia od dostawcy Sotaplanet. Pomysł ten okazał się naprawdę opłacalny iw pełni uzasadniony w przyszłości.

____________________________________________________

7 - Zbiorowe metody podejmowania decyzji zarządczych // Biznes kadrowy. - 2005r. - marzec-kwiecień.

Wniosek

W trakcie tej pracy zapoznaliśmy się z pojęciem decyzji zarządczej, jej funkcjami i rodzajami. Dowiedzieliśmy się, na czym polega proces podejmowania decyzji menedżerskiej i dowiedzieliśmy się, że istnieje ogromna liczba metod podejmowania decyzji menedżerskiej, a nawet bardziej szczegółowo omówiliśmy poszczególne metody.

Tak więc opracowanie i podjęcie decyzji to w istocie wybór spośród kilku możliwych rozwiązań danego problemu. Opcje podejmowania decyzji mogą być realne, optymistyczne i pesymistyczne. Wyznacznikiem naukowej organizacji zarządzania, naukowego stylu i metod pracy lidera jest wybór najlepsza opcja z kilku możliwych rozwiązań. Ostateczne rozwiązanie problemu następuje po „zagraniu” różnych opcji, pogrupowaniu ich według ich znaczenia, odrzuceniu tych, które są oczywiście nieodpowiednie i nierealne. Należy też wystrzegać się chęci przyspieszenia procesu decyzyjnego, co czasami pociąga za sobą nieścisłości i zniekształcenia w podejmowanych decyzjach. Wybierając ostateczną wersję rozwiązania, należy wziąć pod uwagę ogromną różnorodność różnych wpływów i możliwości błędnych obliczeń, wyjaśnianych zarówno subiektywnymi danymi samego pracownika, jak i pewnymi obiektywnymi danymi samego mechanizmu dokładności obliczeń. Lider musi liczyć się z tym, że w praktycznej, realnej rzeczywistości rzadko udaje się zrealizować tylko jedną opcję, która ma wyraźną i znaczącą przewagę nad innymi. Przy podejmowaniu ostatecznej decyzji należy również przewidzieć możliwość tylko częściowego powodzenia lub niepowodzenia podjętej decyzji, dlatego zaleca się wcześniejsze zaplanowanie działań pomocniczych (zapasowych), które w przypadku niepowodzenia decyzja można przeprowadzić zamiast planowanych.

Wszystkie te metody znajdują odzwierciedlenie w taki czy inny sposób W TeleGraph LLC w procesie podejmowania decyzji najczęściej stosuje się metody „burzy mózgów” i spotkań dyskusyjnych. TeleGraph LLC posiada również własną klasyfikację metod podejmowania decyzji. Najbardziej rozwiniętymi metodami podejmowania decyzji w tej firmie są metody organizacyjne i administracyjne, metody ekonomiczne oraz metody społeczno-psychologiczne. Zastosowanie tych metod pozwoliło firmie na wydajną pracę i osiągnięcie zysku.

Lista wykorzystanej literatury

1. Gerchikova I.N. Zarządzanie: Podręcznik. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: Banki i giełdy, UNITI, 1995. - 480 pkt.

2. Kolpakov V. M. Teoria i praktyka podejmowania decyzji menedżerskich: Proc. dodatek. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - K.: MAUP, 2004. - 504 s.

3. Larichev OI Teoria i metody podejmowania decyzji: Podręcznik. - M.: Logos, 2000. -296 s.

4. Litwak BG Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik. - wyd. 3, ks. - M.: Delo, 2002r.- 392 s.

5. Orlov A. I. Teoria podejmowania decyzji: Proc. dodatek - M .: Wydawnictwo „Marzec”, 2004. - 656 s.

6. Shchepkin A.V. Zarządzanie wewnątrzfirmowe (modele i metody). - M.: IPU RAN, 2001r. - 80 pkt.

7. Kinev Yu.Yu. Ocena ryzyka działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstw na etapie podejmowania decyzji zarządczej // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 2000 r. - nr 5

8. Eddous M., Stansfield R. Metody podejmowania decyzji / Per. z angielskiego. wyd. odpowiedni członek RAS II Eliseeva. - M.: Audyt, UNITI, 1997. - 590 s.

9. Biblioteki cyfrowe Rosja - Bezpłatne pełnotekstowe podręczniki pdf dla studentów do abstraktów: [Dokument elektroniczny].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Pobrano 27.08.2009

Metoda – w wąskim znaczeniu – norma lub reguła regulacyjna, pewien sposób, metoda, metoda rozwiązywania problemów natury teoretycznej, praktycznej, poznawczej, zarządczej, codzienności.

Metoda decyzyjna - sposoby, metody podejmowania decyzji

Metody podejmowania decyzji można podzielić na: 3 grupy:

Nieformalne (heurystyczne) metody podejmowania decyzji.

Zbiorowe metody dyskusji i podejmowania decyzji

Ilościowe metody podejmowania decyzji.

Nieformalne (heurystyczne) metody podejmowania decyzji. Praktyka zarządzania pokazuje, że przy podejmowaniu i realizacji decyzji pewna część menedżerów posługuje się metodami nieformalnymi, które opierają się na zdolnościach analitycznych decydentów. Jest to zestaw logicznych technik i metod wyboru najlepszych decyzji przez menedżera poprzez teoretyczne porównanie alternatyw, z uwzględnieniem zgromadzonego doświadczenia.

W większości nieformalne metody opierają się na intuicji menedżera. Ich zaletą jest to, że są szybko akceptowane, wadą jest to, że nieformalne metody nie gwarantują wyboru błędnych (nieefektywnych) decyzji, ponieważ intuicja może czasami zawieść menedżera.

Metody heurystyczne opierają się na logice, zdrowym rozsądku i doświadczeniu w RUR, w którym ujawniane są nowe istotne informacje. Posługują się metodą Sokratejską - wydobywają ukryte w człowieku informacje za pomocą umiejętnych pytań prowadzących. Metody stosuje się, gdy warunki do zastosowania sformalizowanych metod RRM są niedostępne lub nieobecne. Podstawą metod heurystycznych jest metoda indukcyjna, tj. przejście od szczegółu do ogółu. W tym przypadku problem dzieli się na kilka stosunkowo prostych podproblemów. Dla każdego podproblemu tworzony jest zestaw zadań i zestaw odpowiadających im rozwiązań. Uważa się, że po pomyślnym wdrożeniu wszystkich rozwiązań problem zostanie rozwiązany jako całość. Metody te są niemal w całości związane ze sztuką zarządzania. Metody te są skuteczne, jeśli menedżerowi udało się podzielić problem w taki sposób, aby powstałe podproblemy były typowe (zwykłe) dla danej firmy i istnieje standardowa metodologia ich realizacji.

Opracowanie rozwiązań zarządczych dla niestandardowych, zwykle kreatywnych zadań jest dość trudnym zadaniem. Takich zadań w praktyce zarządzania jest sporo. Wynika to z nowych warunków, w których osoba lub zespół wpada w czynności produkcyjne. Zazwyczaj takie problemy rozwiązuje się stopniowo poprzez dyskusję, koncentrację pomysłów, rozwój nowych podejść i stymulowanie myślenia. Nieprzypadkowo spotkania, narady, odprawy, spotkania planistyczne i inne formy omawiania nowych problemów i wypracowywania rozwiązań na stałe zadomowiły się w praktyce menedżerów. Na takich imprezach menedżerowie i specjaliści podejmują tak skuteczne decyzje, że nawet jedna bardzo mądra osoba nie może zrobić. Zdecydowana większość odkryć i wynalazków została dokonana podczas zbiorowej dyskusji lub przy ich zgłoszeniu, a słynne słowa: „eureka” i „heurystyka” dały nazwę tym metodom.

Spotkania i spotkania mogą odbywać się na dwa sposoby:

bez przygotowania oraz z przygotowaniem. Bez przygotowania takie imprezy są nieefektywne i nie dają satysfakcji ich uczestnikom. Często pracownicy niechętnie chodzą na spotkania i konferencje. Wiadomo, że z prawa Parkinsona skuteczność spotkania jest odwrotnie proporcjonalna do poświęconego czasu i liczby zaproszonych osób. Przygotowywane kolekcje bazują na różnych metodach, w tym heurystyce. Heurystyka polega na konsekwentnym podkreślaniu celów i sytuacji, a także zmniejszaniu ich różnic.

Charakterystyczne zbiory metod heurystycznych

Istnieje wiele zestawów metod heurystycznych. Na przykład,

Generalizacja problemu;

określenie zadania;

· Sformułowanie problemu odwrotnego;

· Krytyka oczywistych rozwiązań;

· Wyszukiwanie wprowadzonych warunków;

· Ruch od końca do początku;

· Konwergencja danych i celu;

· Przekodowywanie tekstu do modelu;

· Rozważenie wykorzystania podobnych zadań z różnych stron;

· Analiza warunków analizy konfliktu;

· Promocja wszelkich pomysłów;

· Restrukturyzacja.

Włączenie do innej struktury;

· Proponowanie przeciwstawnych hipotez;

Przerwa w rozwiązywaniu kilku zadań;

· Przyzwyczajenie się do obrazu zjawisk problemu;

Regulowanie poziomu pewności siebie;

· Przejście od celów ogólnych do konkretnych;

· Symboliczny zapis warunków;

· Ustalenie zakresu poszukiwań nieznanego;

· Zaangażowanie w działania;

Wprowadzenie dodatkowych elementów lub relacji;

Podział zadania na części;

Identyfikacja dominujących celów;

· Podsumowanie w kategoriach logicznych;

· Podsumowanie w kategoriach dialektycznych;

· rezonans;

· Zastępowanie terminów definicjami.

Techniki te składają się na trzy fazy tworzenia rozwiązania: analiza warunków problemu, poszukiwanie rozwiązania, weryfikacja rozwiązania.

Zbiorowe metody dyskusji i podejmowania decyzji.

Głównym punktem w procesie zbiorowej pracy nad przyjmowaniem i wdrażaniem decyzji zarządczych jest określenie kręgu osób biorących udział w tej procedurze. Najczęściej jest to zespół tymczasowy, w skład którego wchodzą z reguły zarówno liderzy, jak i wykonawcy.

Głównymi kryteriami tworzenia takiej grupy są kompetencje, umiejętność rozwiązywania twórczych problemów, konstruktywne myślenie i umiejętności komunikacyjne.

Zbiorowe formy pracy grupowej mogą być różne: spotkanie, spotkanie, praca w komisji itp.

Najpopularniejszą metodą zbiorowego przygotowania decyzji zarządczych jest: "burza mózgów" lub „burza mózgów” (wspólne generowanie pomysłów i późniejsze podejmowanie decyzji).
Jeśli mamy rozwiązać złożony problem, zbiera się grupa ludzi, aby zaproponować własne rozwiązania konkretnego problemu. Głównym warunkiem „burzy mózgów” jest stworzenie środowiska, które jest jak najbardziej sprzyjające wolnemu generowaniu pomysłów. Aby to osiągnąć, zabrania się obalania lub krytykowania pomysłu, bez względu na to, jak fantastycznie może się wydawać na pierwszy rzut oka. Wszystkie pomysły są rejestrowane, a następnie analizowane przez ekspertów.
Metoda Delphi swoją nazwę wzięło od greckiego miasta Delphi, słynącego z mieszkających tam mędrców - predyktorów przyszłości.

Metoda Delphi to wieloetapowa procedura kwestionariuszowa. Po każdej rundzie dane ankietowe są finalizowane, a wyniki są przekazywane ekspertom ze wskazaniem lokalizacji ocen. Pierwsza tura ankiety przeprowadzana jest bez argumentacji, w drugiej - argumentacji podlega inna odpowiedź lub ekspert może zmienić ocenę. Po ustabilizowaniu się ocen ankieta zostaje zakończona i zostaje podjęta decyzja zaproponowana przez ekspertów lub skorygowana decyzja.

japoński tzw. ringowy system decyzyjny - „król”, istotą tego jest przygotowanie projektu innowacji do rozpatrzenia. Poddaje się go pod dyskusję osobom zgodnie z listą sporządzoną przez kierownika. Każdy powinien rozważyć zaproponowane rozwiązanie i zgłosić swoje uwagi na piśmie. Po tym następuje spotkanie. Z reguły zapraszani są ci specjaliści, których opinia nie jest do końca jasna dla kierownika.

Eksperci dobierają swoje rozwiązanie zgodnie z indywidualnymi preferencjami. A jeśli się nie zgadzają, powstaje wektor preferencji, który jest określany za pomocą jednego z poniższych zasady:

- zasada głosowania większością- wybrać rozwiązanie, które ma największą liczbę zwolenników;
- zasada dyktatora- za podstawę przyjmuje się opinię jednej osoby z grupy. Zasada ta jest typowa dla organizacji wojskowych, a także dla podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych;
- Zasada Cournota- stosuje się, gdy nie ma koalicji, tj. proponuje się liczbę rozwiązań równą liczbie ekspertów. W tym przypadku konieczne jest znalezienie rozwiązania, które spełniałoby wymóg racjonalności jednostki bez naruszania interesów każdej jednostki;
- Zasada Pareto- stosuje się przy podejmowaniu decyzji, gdy wszyscy eksperci tworzą jedną całość, jedną koalicję. W takim przypadku optymalnym rozwiązaniem będzie takie, w którym nieopłacalna jest zmiana wszystkich członków grupy jednocześnie, ponieważ jednoczy ich w osiągnięciu wspólnego celu;
- zasada edgewortha- stosuje się, gdy grupa składa się z kilku koalicji, z których każda jest nieopłacalna, aby anulować swoją decyzję. Znając preferencje koalicji, możliwe jest podjęcie optymalnej decyzji bez wzajemnej krzywdy.

3. Ilościowe metody podejmowania decyzji. Opierają się na podejściu naukowym i praktycznym, które polega na doborze optymalnych rozwiązań poprzez przetwarzanie (za pomocą komputerów i EMM) dużej ilości informacji.
W zależności od rodzaju funkcji matematycznych leżących u podstaw modeli istnieją:

- modelowanie liniowe- stosowane są zależności liniowe;

- Programowanie dynamiczne– pozwala na wprowadzenie dodatkowych zmiennych w procesie rozwiązywania problemów;

- modele probabilistyczne i statystyczne– są zaimplementowane w metodach teorii kolejek; itp.

Wniosek

Niestabilna sytuacja gospodarcza i polityczna wymusza na przedsiębiorstwach uważne i uważne podejmowanie różnych decyzji, opracowywanie planów rozwoju, ocenę zastanej rzeczywistości.

Wiele badań przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych i krajach europejskich pokazuje, że nawet odnoszący sukcesy biznesmeni podejmują świadome i sensowne decyzje tylko o połowę rzadziej. Można się tylko zastanawiać, jak niektórzy biznesmeni podejmują decyzje, których niepowodzenie jest widoczne nawet dla niedoświadczonej osoby. Ale poprawa jakości decyzji podejmowanych przez zarządzających gospodarką jest najważniejszą rezerwą dla podniesienia efektywności całej produkcji społecznej.

Modelowanie umożliwia przewidywanie przebiegu zdarzeń i trendów rozwojowych tkwiących w kontrolowanym systemie, poznanie warunków jego istnienia oraz ustalenie sposobu działania z uwzględnieniem wpływu różnych czynników. Jednocześnie na pierwszy rzut oka może się wydawać, że im więcej czynników jest uwzględnionych w modelu, tym lepszy jest sam model. W rzeczywistości szczegółowy model nie zawsze jest odpowiedni, ponieważ niepotrzebnie komplikuje model i utrudnia jego analizę.

Usprawnienie procesu podejmowania decyzji zarządczych, a tym samym podniesienie jakości podejmowanych decyzji, osiągane jest poprzez zastosowanie naukowego podejścia, modeli i metod podejmowania decyzji. Model to reprezentacja systemu, idei lub obiektu. Stosowanie modeli jest konieczne ze względu na złożoność organizacji, niemożność przeprowadzania eksperymentów w realnym świecie, konieczność patrzenia w przyszłość. Główne typy modeli: fizyczne, analogowe i matematyczne (symboliczne). Opierając się na metodach, menedżer spędza znacznie mniej czasu na podejmowaniu decyzji. Tych. metody podejmowania decyzji zarządczych oszczędzają zarówno czas, jak i pieniądze.

Wydaje mi się, że takie niezadowalające wyniki wynikają przede wszystkim z nieznajomości lub lekceważenia teorii podejmowania decyzji w zarządzaniu. Wielu menedżerów uważa podejmowanie decyzji zarządczych za rzecz oczywistą.

Celem pracy na kursie było podkreślenie wagi i konieczności zwrócenia szczególnej uwagi na proces podejmowania decyzji zarządczych.

Aplikacja

Przykład rozwiązania problemu wielokryterialnego za pomocą metody analizy hierarchii opracowanej przez amerykańskiego naukowca Saaty'ego w latach 80-tych. 2

Wiceprezes firmy musi wyłonić kandydata na stanowisko dyrektora marketingu. Spośród dostępnych dwóch kandydatów należy wybrać tego, który byłby najlepszy według trzech kryteriów:

A - zadatki na lidera;

B - poziom wykształcenia i doświadczenie;

C - umiejętność pracy administracyjnej.

Stopień ważności jednego lub drugiego kryterium w stosunku do innych zdefiniowano jako:

B>A: słaba preferencja (3);

C>A: preferencja między słabym a silnym (4);

B>S: preferencja między słabym a obojętnym (2).

Preferencja jednego lub drugiego kandydata dla każdego z kryteriów jest zdefiniowana jako:

A: 1>2: silna preferencja (5);

B: 2>1: bardzo silna preferencja (7);

C: 1>2: preferencja między słabym a obojętnym (2).

Oceny parami oceniamy według skali preferencji:

Zbudujmy macierz preferencji, aby ocenić ważność kryteriów. W takim przypadku elementy wiersza są porównywane z elementami kolumny zgodnie z kryteriami. Porównując element ze sobą, brana jest ranga równa jeden. Porównując elementy kolumny z elementami wiersza, odwrotność wartości. Ostatnia wartość w kolumnie to suma elementów (obliczenia opierają się na koncepcji macierzy jako dwuwymiarowej dyskretnej zmiennej losowej).

Obliczmy średnią arytmetyczną dla każdego wiersza macierzy.

P A \u003d 0,128 (zadatki na lidera)

Р В = 0,512 (poziom wykształcenia i doświadczenie)

P C \u003d 0,36 (zdolność do pracy administracyjnej)

Te wartości będą charakteryzować ostateczny stopień ważności każdego kryterium.

Podobnie określamy teraz preferencje kandydatów dla każdego kryterium.

P
pierwsze kryterium:

Oczywiście obaj kandydaci tworzą kompletną grupę wydarzeń - na pewno wybierzemy jedno z nich. Dlatego suma punktów jest zawsze równa jeden. Dlatego można z góry określić

indeks:

Kryterium Tory: i

Trzecie kryterium: i

Narysujmy drzewo decyzyjne:

Teraz jest oczywiste, że aby wyłonić najlepszego kandydata, konieczne jest dodanie iloczynów ważności kryterium i jego obecności w kandydacie.

Р(1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41

Р(2)=0,128* +0,512* +0,36* = 0,59

Tym samym drugi kandydat ma przewagę 0,18 pkt i ma realną szansę na stanowisko dyrektora marketingu. Problem rozwiązany.

1 Zarządzanie organizacją. / Pod redakcją Z.P. Rumiancewa. Moskwa, 1996 r.

2 Zarządzanie międzynarodowe. Podręcznik dla uczelni / Wyd. SE Pivovarov, DI Barkan, L.S. Tarasevich, AI Maisel. - Petersburg: wydawnictwo „Piotr”, 2000. - 624 s., il.

Modele i metody przyjęcie decyzje................... Z. 13 3. Zastosowania matematyki modele oraz metody w praktyce zarządzania...

Metody przyjęcie kierowniczy decyzje w kontrolowaniu

Streszczenie >> Księgowość i audyt

Metody przyjęcie kierowniczy decyzje w kontrolingu. Klasyfikacja podejść do przyjęcie kierowniczy decyzje w kontrolingu. Jeden z... kontrolowania. Kontrolowanie głównie zastosowań modele przyjęcie decyzje w warunkach niepewności wzrasta...

Metody przyjęcie kierowniczy decyzje (2)

Streszczenie >> Państwo i prawo

... modele i ilościowe metody. Celem tej pracy jest ujawnienie esencji metody przyjęcie kierowniczy decyzje, proces i procedury przyjęcie ...

Metody przyjęcie kierowniczy decyzje (3)

Streszczenie >> Zarządzanie

I kary; 2. METODY AKCEPTACJI KIEROWNICTWO ROZWIĄZANIA Wszystko metody przyjęcie kierowniczy decyzje można łączyć w trzy grupy: 1. Nieformalne (heurystyczne) metody przyjęcie decyzje. kierowniczy pokazy ćwiczeń...