Strategia biznesowa. Strategia rozwoju produktu Poziomy zarządzania strategicznego

Zintegrowany algorytm działań, określony przez wyznaczanie celów przedsiębiorstwa, nazywany jest potocznie strategią biznesową. Ten model działania zawiera listę zasad, których należy przestrzegać, aby osiągnąć wyznaczone cele. Strategia biznesowa reguluje zespół decyzji i określa wektor kierunku działań dla pomyślnej realizacji ambicji przedsiębiorstwa.

Przy wyborze strategii biznesowej brane są pod uwagę następujące elementy:

• polityka rynkowa;
• branża, w której działa firma;
• rodzaj wytwarzanego produktu;
• zdolność produkcyjna;
• wiarygodności firmy w wyspecjalizowanym segmencie rynku.

Opracowanie strategii biznesowej

Światowej klasy eksperci są zgodni co do tego, że przy wyborze strategii należy wziąć pod uwagę szereg niuansów:

• jaka jest proponowana usługa lub produkt;
• znaczenie promowanego produktu lub usługi;
• szczegółowe badanie konkurencyjnego udziału w rynku;
• budowanie bazy potencjalnych klientów;
• analiza zalet i wad konkurentów;
• poszukiwanie alternatywnych technicznych elementów biznesu;
• budowanie bazy dowodów korzyści działalność operacyjna;
• analiza mankamentów Twojego przedsiębiorstwa;
• systematyczne poszukiwanie rozwiązań niwelujących słabe strony biznesu;
• analiza etyki korporacyjnej jako ważnego składnika odnoszącego sukcesy przedsiębiorstwa;
• przegląd perspektyw rozwoju projektu biznesowego;
• sporządzenie listy potencjalnych zagrożeń;
• przegląd potencjału i zasobów firmy w celu wyeliminowania ewentualnych problemów.

Właściwa strategia biznesowa bez wątpienia uwzględnia szczegółowe odpowiedzi na każdy z powyższych punktów. Prace analityczne w zakresie możliwości i zasobów przedsiębiorstwa, plan krok po kroku działania pozwalają w pełni skomponować całościowy obraz osiągania maksymalnych wyników, do których dąży firma.

Strategia biznesowa implikuje istnienie wspólnych kierunków, których realizacja staje się kluczem do pomyślnego życia przedsiębiorstwa, umacniania jego pozycji w realiach ostrej konkurencji rynkowej.

W kontekście szerokiego wachlarza możliwych działań strategia pomaga określić konkretny wektor ruchu przedsiębiorstwa, który zapewnia maksymalną wydajność. Jednocześnie alternatywa jest zawsze brana pod uwagę i pozostaje w zasięgu wzroku jako opcja awaryjna. W firmach wiodących na arenie światowej strategia jest rozwijana przez konglomerat specjalistów i funkcjonuje na wszystkich szczeblach zarządczych.

Poziomy zarządzania strategicznego

• Poziom korporacyjny. Z reguły poziom ten wykazują przedsiębiorstwa działające jednocześnie w kilku obszarach. Specjalizuje się w podejmowaniu decyzji w kwestiach dywersyfikacji, zakupów i likwidacji, zmiany profilu jednego lub kilku składowych istniejącego biznesu, pełni funkcje zarządcze w zakresie finansowania.
• Poziom zarządzania niezależnymi przedsiębiorstwami i organizacjami. Opracowanie planu strategicznego opiera się na potrzebie poprawy zdolności konkurencyjnych przedsiębiorstwa.
• Poziom zarządzania funkcjonalnymi obszarami biznesu, szefowie finansów, marketingu, produkcji, zarządzania personelem i tak dalej.
• Poziom linii zarządzanie strategiczne obejmuje kierowników oddziałów przedsiębiorstwa.

Opracowując strategię biznesową należy pamiętać, że realia rynkowe nieustannie się zmieniają. Strategia biznesowa pomaga działać w warunkach częściowej niepewności i zdecydowanie powinna być rozwijana na wszystkich etapach zarządzania przedsiębiorstwem.

Wstęp

Zarządzanie strategiczne, rozumiane jako aktywność najwyższego kierownictwa w kierowaniu organizacją w konkurencyjnym otoczeniu rynkowym, jest nieodzownym elementem życia współczesnej organizacji biznesowej. Żadna firma nie może odnieść sukcesu na rynku przez długi czas bez podejmowania działań na rzecz rozwoju i udoskonalania swoich produktów. Po pierwsze, każdy produkt ma swój własny cykl życia. Po drugie, potrzeby konsumentów stale się zmieniają. Po trzecie, czynniki zewnętrzne niezależne od organizacji, takie jak kryzys gospodarczy, zmuszają firmę do zmiany swojej działalności na rynku.

Skuteczne zarządzanie strategiczne rozwojem produktu powinno integrować wszystkie elementy pozycji konkurencyjnej: cenę produktu, jego jakość i właściwości konsumenckie, poziom wsparcia produktu na rynku.

Określenie strategii rozwoju produktu oznacza udzielenie odpowiedzi na pytanie: w jaki sposób powinien przebiegać rozwój rynkowy produktu, aby jak najściślej odpowiadał sformułowanemu obrazowi sukcesu biznesowego (celom strategicznym) przedsiębiorstwa.

Odpowiedź ta opiera się na intuicji przedsiębiorczej, potwierdzonej racjonalną analizą, w wyniku której formułowane są konkretne cele rozwoju produktu (odrębnego biznesu). Ponieważ większość firm dywersyfikuje swoją działalność na kilka produktów (i/lub rynków), możliwość wdrożenia określonej strategii produktowej zależy od ogólnie ograniczonych zasobów firmy, a zatem jest determinowana nie tylko możliwościami rynkowymi, ale także ogólnymi priorytety strategiczne. Zatem pomysł na biznes wygenerowany przez przedsiębiorcę, jako wyraz zintegrowanej wizji wszystkich istotnych zewnętrznych i wewnętrznych aspektów działalności, powinien odzwierciedlać kierunek wykorzystania całości ograniczonych zasobów przedsiębiorstwa na tym rynku. Innymi słowy, rozwój którego z podstawowych przewaga konkurencyjna- przywództwo cenowe, jakościowe, wsparcie marketingowe - lub ich kombinacja jest najbardziej odpowiednia.

Celem tej pracy jest rozważenie następujących kwestii:

Jak rozumiany jest rozwój produktu w zarządzaniu strategicznym i jakie cechy są brane pod uwagę w zarządzaniu strategicznym przy opracowywaniu strategii rozwoju produktu;

Jak koncepcja produktu, wypracowana w zarządzaniu strategicznym, wpływa na zachowanie konkurencyjne przedsiębiorstwa na rynku, a także na podstawowe funkcje zarządzania.

1. Podstawy teoretyczne strategie rozwoju produktów

Udana strategia prowadzi do co najmniej trzech krytycznych rezultatów.

Po pierwsze, poprawia koordynację działań jednostek funkcjonalnych organizacji między sobą, a także z działem marketingu. Różne części organizacji mają różne pomysły na to, jak można osiągnąć sukces rozwojowy dla danego produktu. Na przykład menedżerowie produktu zwykle lubią możliwość zwiększenia wydatków na reklamę. Menedżerowie ds. sprzedaży preferują elastyczne (lub bardziej elastyczne) podejście do ustalania cen. Producenci preferują większe partie i węższy asortyment produktów. Analitycy usług finansowych i księgowi wymagają ilościowego uzasadnienia wszystkich wydatków i szybkiego otrzymania zadeklarowanych wyników.

Załóżmy na przykład, że producent komputerów chce skierować ofertę do określonej branży, oferując produkt o unikalnych funkcjach. Buduje wizerunek czyli „pozycjonowanie”. Strategia ta nie jest jednak zgodna z dążeniem kierownika ds. sprzedaży do prowadzenia elastycznej polityki cenowej. Niezadowoleni z tego mogą być także producenci, gdyż taka polityka wymaga mniejszych partii i większego stopnia indywidualizacji wytwarzanych wyrobów. Agencjom reklamowym budującym markę czasem trudno jest przedstawić księgowym uzasadnienie dodatkowego nakładu finansowego. Oczywiste jest, że jednym z celów strategii jest zapewnienie, aby wszyscy pracownicy organizacji stanowili jeden zespół, który może, jak mówią znanym powiedzeniem, napisać kolejną kartę w historii firmy. Oczywiście strategia, która nie jest przyjęta przez personel, źle sformułowana lub po prostu nie do końca zrozumiała dla wykonawców, nie jest w stanie zapewnić wymaganego poziomu koordynacji.

Po drugie, strategia określa kolejność alokacji zasobów. Zasoby są zawsze ograniczone. Zwykle niektóre zasoby, w szczególności obiekty produkcyjne lub usługowe, czas sprzedawców, pieniądze, są bardziej ograniczone niż inne. Ponadto takie zasoby są często wykorzystywane do rozwiązywania kilku problemów. Pojedynczy dział sprzedaży często sprzedaje dużą liczbę produktów. Ogólnie rzecz biorąc, im niższy poziom organizacji, tym więcej zasobów jest udostępnianych.

Po trzecie, strategia musi prowadzić do silniejszej pozycji rynkowej. Skuteczna strategia uwzględnia istniejących i potencjalnych konkurentów oraz ich mocne i słabe strony.

Każda organizacja stawia sobie kilka różnych celów, od sformułowania misji lub wizji po cele korporacyjne i produktowe, które należy rozwiązać. Na przykład na poziomie korporacyjnym często ustala się cele dotyczące zwrotu z inwestycji, ceny akcji i całego zestawu podstawowych linii biznesowych. Jednak takie cele nie mają charakteru informacyjnego dla menedżera, ponieważ nie mówią, jak postępować na poziomie produktu.

Cele na różnych poziomach organizacji powinny być ze sobą powiązane w taki sposób, aby zapewnić osiągnięcie wspólnych celów korporacyjnych. Dostosowanie celów jest zwykle obowiązkiem personelu odpowiedzialnego za dostosowanie celów produktu do celów całej firmy.

W przypadku konkretnych produktów lub usług najczęściej stawiane są dwa cele: wzrost i rentowność. Zwykle nie jest możliwe jednoczesne zoptymalizowanie obu tych celów podczas realizacji planu rocznego, ponieważ techniki stosowane do osiągnięcia ambitnego celu, jakim jest zdobycie dużego udziału w rynku, przeczą równie ambitnemu celowi, jakim jest zwiększenie zysków.

Na przykład, aby osiągnąć docelowy udział w rynku, zwykle stosuje się takie metody, jak obniżanie cen, zwiększanie kosztów reklamy, powiększanie personelu sprzedaży itp. Jednak powyżej pewnego poziomu dalszy znaczny wzrost udziału w rynku można osiągnąć jedynie poprzez zwiększenie kosztów lub zmniejszenie marży zysku na jednostkę produkcji.

Niewielu menedżerów dąży do wzrostu bez uwzględnienia jego wpływu na zyski z produktów. W ten sam sposób rentowność może być głównym celem, ale z uwzględnieniem utrzymania udziału w rynku lub jego kontrolowanej redukcji. Cel związany z osiągnięciem maksymalnej wydajności można nazwać głównym, a cel, który służy jako środek odstraszający - drugorzędnym. Dla każdego produktu można ustawić trzeci cel - przepływ gotówki.

Jeśli chodzi o cele, menedżer produktu musi uzyskać odpowiedzi na dwa główne pytania: 1) „Osiągnięcie którego celu należy zająć się w pierwszej kolejności?”; 2) „Jak wysoki powinien być ustalony konkretny cel?”

Aby odpowiedzieć na pierwsze pytanie, menedżer produktu powinien przeanalizować informacje o branży, konkurentach, obecnych i przewidywanych zasobach finansowych firmy oraz opinie klientów. Aby móc obrać wzrost jako cel, konieczne jest, aby konkurenci mieli słabe strony, które można wykorzystać (analiza konkurencji dostarcza o tym informacji); aby segment konsumencki miał niezrealizowany potencjał (analiza charakterystyki konsumentów); tak aby oczekiwany był wzrost w danej kategorii produktowej (analiza branżowa).

W niektórych branżach cele pozostają tradycyjne przez długi czas. Na przykład na rynku produktów konsumpcyjnych przez wiele lat koncentrowano się na udziale w rynku i wielkości sprzedaży. W tych warunkach menedżerowie produktu znajdują się pod ciągłą presją, aby sprzedawać jak najwięcej swoich produktów. Ostatnio jednak stary trend zaczął się zmieniać i teraz na pierwszy plan wysuwają się zyski, spychając tradycyjną sprzedaż na dalszy plan. Rozwiązanie tego problemu jest trudne z dwóch powodów. Po pierwsze, systemy informatyczne stosowane w większości firm niezawodnie i regularnie zmieniają udziały w rynku i wielkość sprzedaży, czego nie można powiedzieć o zyskach. Po drugie, i to jest chyba najważniejszy powód, firma nie zawsze opiera system wynagradzania product managerów na podstawie zysków. Ponadto szybkość awansu tych menedżerów na szczeble kariery zależy zazwyczaj przede wszystkim od wzrostu sprzedaży i udziału w rynku.

Drugi aspekt dotyczy ambicji: jeśli menedżer produktu chce zwiększyć udział w rynku, jaki wzrost należy uznać za akceptowalny? W niektórych przypadkach nawet brak takiego wzrostu staje się bardzo trudnym zadaniem: jeśli udział w rynku danego produktu od jakiegoś czasu stale spada, to samo zatrzymanie tego spadku można uznać za dość ambitne osiągnięcie. Można się spodziewać, że wielkość wzrostu będzie uzależniona od prognozowanych parametrów rynku oraz przewidywanych działań konkurencji. Jeśli konkurenci stawiają na zyski, może to być dobry moment na zdobycie dużego udziału w rynku. Jeśli jednak wszystkie firmy planują zwiększyć swój udział, część uczestników z pewnością zakończy się rozczarowaniem.

Również niektóre pozaekonomiczne wskaźniki lub zadania wyrażone w formie nieilościowej można wyznaczyć jako cele, chociaż niekoniecznie będą one nadrzędne dla produktu. Na przykład dzisiaj trudno znaleźć firmę amerykańską, która nie miała w swojej historii okresu ukierunkowanego doskonalenia jakości, a wiele firm stawia sobie za cel zwiększenie poziomu satysfakcji klientów. To samo można powiedzieć o wyzwaniu dotyczącym wartości marki, przed którym stoi coraz większa liczba firm. Oczywiście istnieje bezpośredni związek między takimi „wspierającymi” a czysto ekonomicznymi celami: osiągnięcie pierwszego w końcu przyczynia się do realizacji drugiego.

Wybór strategicznych alternatyw

Po ustaleniu celu głównego następuje wybór alternatyw strategicznych. Tak naprawdę jest to pierwszy krok, jaki podejmuje się przy opracowywaniu strategii dla produktu lub usługi, który wyznacza główne wytyczne do jego realizacji. Długoterminowym celem każdego menedżera produktu jest osiągnięcie maksymalnego długoterminowego zysku z danego produktu. Opis alternatyw kojarzymy z wyborami, gdy głównym celem jest zwiększenie sprzedaży lub udziału w rynku, a co za tym idzie długoterminowe zyski lub krótkoterminowa rentowność. Decydując się na zwiększenie sprzedaży, menedżer może osiągnąć ten cel na dwa sposoby: poprzez ekspansję lub pogłębienie rynku, często wprowadzając nowe produkty lub modyfikując stare. Strategie ekspansji rynkowej polegają na sprzedaży już istniejącego produktu osobom, które nie są obecnie konsumentami; i pogłębianie rynku są skierowane zarówno do obecnych, jak i byłych konsumentów danej kategorii produktów. Jeśli menedżer wybiera strategię zwiększania rentowności, nacisk kładzie się albo na zmniejszenie nakładów (głównie kosztów produkcji - tzw. „zarządzanie mianownikiem”), albo na zwiększenie produkcji (przychodów ze sprzedaży).

Zwiększenie wielkości sprzedaży lub udziału w rynku

Strategie ekspansji rynkowej

Strategie te są skierowane do osób, które jeszcze nie używają tego produktu (tj. w celu pozyskania nowych konsumentów). Jednym ze sposobów jest interakcja z takimi osobami w ramach już obsługiwanych segmentów.

Na przykład, jeśli dany serwis internetowy jest przeznaczony dla kancelarii prawnych, strategie ekspansji polegałyby na przyciągnięciu innych firm o tym profilu, które jeszcze tego produktu nie kupiły (obsługując dotychczasowych klientów, dostarczając im wartość dodaną). W rzeczywistości podejście to jest próbą pełnego wykorzystania pozostałego ukrytego potencjału rynku w jego najbardziej perspektywicznych segmentach.

Drugie podejście to wejście na nowe rynki, związane z rozwojem segmentów, w których ta kategoria produktowa nie była wcześniej oferowana.

Strategie pogłębiania rynku

Często pomijaną alternatywą dla zwiększania udziału w rynku lub wielkości sprzedaży jest zwiększenie częstotliwości pozyskiwania marki przez obecnych klientów. Najważniejszym zasobem firmy jest baza klientów i to właśnie z niej należy korzystać jak najaktywniej. Menedżerowie produktu mogą w pełni wykorzystać zwiększenie sprzedaży obecnym klientom. różne sposoby, w szczególności poprzez stosowanie większych opakowań, zachęcanie do częstszego zakupu produktu lub rozszerzenie działalności, tak aby konsument mógł kupić produkt od jeszcze sprzedawców (i w rezultacie wydał na to więcej pieniędzy).

Drugim sposobem na zwiększenie sprzedaży lub udziału w rynku jest przyciągnięcie konsumentów konkurencyjnych produktów (innymi słowy pozyskanie nowych konsumentów), tj. zachęcać do zmiany marki. Jeśli koszty związane z przejściem na inny produkt są wysokie (jest to typowe dla produktów typu uniwersalny maszyny obliczeniowe lub reaktorów jądrowych), taka strategia jest trudna, jeśli nie niemożliwa do wdrożenia. Ponadto taka strategia może być niezwykle ryzykowna. Po pierwsze, może wywołać ostry sprzeciw ze strony większego i silniejszego konkurenta. Po drugie, jej realizacja czasem wymaga aktywnej akcji promocyjnej sprzedaży, w wyniku której sama strategia może stracić na rentowności. Po trzecie, strategia zmiany marki wymaga reklamy porównawczej, która jest nie tylko kosztowna, ale także ryzykowna, ponieważ jeśli się nie powiedzie, zwrócisz uwagę konsumentów na markę konkurenta, zwłaszcza jeśli marka ta jest liderem na rynku.

Zwiększenie rentowności

Zmniejszenie ilości zasobów początkowych

Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest obniżenie kosztów. Niestety, ograniczenie tego typu nakładów może prowadzić do negatywnych długoterminowych konsekwencji. W przypadku polegania na redukcji składnika zmiennego kosztów może pojawić się jedno niebezpieczeństwo - proporcjonalny spadek wielkości produkcji, a co za tym idzie sprzedaży.

Drugim sposobem na ograniczenie nakładów jest pełniejsze wykorzystanie istniejących aktywów. To rozwiązanie może polegać na zmniejszeniu należności, a jeśli mówimy o produkcji, kosztem kosztu zapasów. Obejmuje to również optymalizację działań wspierających, np. więcej efektywne wykorzystanie sprzęt produkcyjny lub, bardziej ogólnie, inwestowanie chwilowo wolnych środków pieniężnych w oprocentowane papiery wartościowe na bardzo krótki czas – często jeden dzień.

Wzrost przychodów

Najłatwiejszym sposobem na zwiększenie przychodów przy obecnym wolumenie sprzedaży jest zmiana cen. Taka zmiana odbywa się na różne sposoby, m.in. poprzez podwyższenie cen katalogowych, zmniejszenie rabatów dla konsumentów czy ograniczenie sprzedaży detalicznej iw rezultacie utratę części zysków. Weźmy również pod uwagę niesamowitą reakcję konkurencji, która ostatecznie uniemożliwiła wielu liniom lotniczym podniesienie cen.

Innym sposobem na zwiększenie przychodów jest ulepszenie asortymentu produktów. Często stosuje się do tego dobrze znaną zasadę 80/20, zgodnie z którą 20% odmian produktu (pod względem wielkości, koloru itp.) zapewnia 80% sprzedaży lub zysków. W tym przypadku chyba uzasadnione jest przy sprzedaży stawianie na gatunki, które przynoszą większy zysk. Istnieje alternatywny sposób wykorzystania tej zasady – zastosowanie jej do konsumentów. W tym przypadku menedżer produktu celowo poświęca mniej uwagi klientom, którzy przynoszą firmie niewielki zysk, a koncentruje wszystkie zasoby na tych, którzy przynoszą 80% zysku (tj. schemat wykluczania klientów znajdujących się w niekorzystnej sytuacji).

Powyżej przedstawiono dwie główne opcje strategiczne, które menedżer produktu może rozważyć jako alternatywy strategiczne. Nie oznacza to, że ogranicza się tylko do strategii wzrostu lub maksymalizacji zysków. Na przykład często menedżer stawia na redukcję kosztów zmiennych przy jednoczesnym zwiększeniu udziału w rynku. Ponadto menedżer produktu może wybrać strategię zwiększania konsumpcji przez obecnych klientów przy jednoczesnym oferowaniu szerszej linii produktów.

Aby jednocześnie pozyskać nowych klientów i zachęcić dotychczasowych klientów do zakupu większej ilości produktu, potrzebne będą różne kampanie reklamowe, które opierają się na różnych cechach wizerunkowych produktu, co może dezorientować niektórych konsumentów. Strategie kompleksowe nie przynoszą oszczędności poprzez powielanie materiałów promocyjnych, wymagają użycia droższych mediów (np. telewizji lokalnej zamiast ogólnopolskiej) itp., co zwiększa koszty. Wprowadzają również zamieszanie w organizacji co do tego, czym właściwie są cele. W tych warunkach menedżer produktu znajduje się pod zwiększoną presją, aby wybrać zestaw opcji i przydzielić zasoby.

W konkluzji tego rozdziału można zauważyć, co następuje i na tej podstawie można stwierdzić, że na poziomie produktu ważne jest, aby strategia jasno określała dystrybucję zasobów pomiędzy wszystkie obszary działalności, gdyż wszystkie one mają jedno połączenie i wspólne cele. Zadanie wyznaczenia celu polega na wybraniu odpowiedniego celu szczegółowego, ustaleniu go w parametrach ilościowych oraz określeniu okresu czasu przeznaczonego na jego osiągnięcie.

2. Metodyczne podstawy tworzenia strategii rozwoju produktu

Wizja przedsiębiorcza jest podstawą pozycjonowania strategicznego.

Wizja strategiczna przedsiębiorcy kształtuje możliwy charakter zachowania na określonym rynku i poprzedza sformułowanie celów strategicznych dla produktu/rynku, które rozumiane są jako konkretne rezultaty rozwojowe, które zapewniają realizację pomysłu biznesowego.

Oczywiście pomysł na biznes nie rodzi się w próżni, a zwłaszcza jego realizacja w zestawie strategicznych decyzji. System poszukiwania decyzji strategicznych na poziomie produktów i rynków przedsiębiorstwa powinien uwzględniać zewnętrzne i wewnętrzne informacje o oferowanych możliwościach i zasobach. Strategia produktowa odzwierciedla ogólne warunki gospodarcze, sytuację na danym rynku, w segmencie produktowym, określone uwarunkowania strategiczne przedsiębiorstwa, wewnątrzfirmowe ograniczenia finansowe, technologiczne i organizacyjne.

Definiująca zasada wyznaczania celów jest następująca: celem przedsiębiorstwa na rynku jest stworzenie takiej pozycji konkurencyjnej produktu (zbioru przewag konkurencyjnych), która pozwoli na maksymalizację kapitalizacji udziału przedsiębiorstwa w ten biznes.

Prowadząc swoją działalność, firma nie tylko jest narażona na wpływy zewnętrzne, ale również ma wpływ na otoczenie zewnętrzne. W przypadku strategii marketingowych produktów, których miejscem realizacji jest określony rynek produktowy, obiektem oddziaływania będą konkurenci i konsumenci produktu. Identyfikacja mikrootoczenia rynkowego – obszaru oddziaływania zewnętrznego przedsiębiorstwa – pozwala podzielić proces analizy strategicznej na dwa komponenty: analizę niezależnych i zależnych czynników popytu (analiza warunków popytowych oraz analiza narzędzi oddziaływania na popyt ).

Co do zasady, przeprowadzając analizę zewnętrzną, wyróżnia się bliskie (konkurenci, partnerzy, konsumenci) i odległe otoczenie zewnętrzne (makroekonomia, technologia, uwarunkowania społeczne i polityczne), a zewnętrzne analiza strategiczna na analizie odległego otoczenia zewnętrznego i konkurencyjnego. W pierwszym przypadku zwyczajowo stosuje się różne metody analizy sytuacyjnej. Jednak ich wykorzystanie w analizie PMS jest bardzo pracochłonne. W przeciwieństwie do zarządzania na poziomie korporacyjnym, gdzie warunki makroekonomiczne, technologiczne, polityczne i inne czynniki zewnętrzne bezpośrednio wpływają na pozycję rynkową przedsiębiorstwa, na poziomie pojedynczego produktu i rynku wpływ ten jest zapośredniczony przez zachowania konkurentów (np. innowacje i technologie zawarte są w przewagach konkurencyjnych produktów) i konsumentów (np. warunki socjalne). Ponadto czynniki te zostały już uwzględnione przy budowaniu priorytetów strategicznych firmy, na podstawie których tworzone są strategie produktowe/rynkowe.

Dlatego z praktycznego punktu widzenia ważniejsze jest prowadzenie następujących typów studiów na poziomie ICP. Na podstawie analizy zewnętrznej ustalane są mechanizmy wpływu istotnych warunków popytowych (dochody ludności, poziom oszczędności, struktura wydatków ludności, poziom wsparcia społecznego ludności itp.), ich dynamiki na dynamikę i strukturę rynku, na którym prezentowany jest produkt firmy. Następnie badany jest mechanizm wpływu kontrolowanych czynników: ceny, jakości i wsparcia marketingowego na pozycję produktu w ramach segmentów (cena, technologia) oraz na całym rynku. Dzięki tym narzędziom przedsiębiorstwo realizuje przewagi konkurencyjne produktu, które polegają na przywództwie cenowym (kosztowym), jakościowym (cechy konsumenckie produktu), przywództwie wspierającym (znajomość i zaufanie konsumenta do produktu).

Oczywiście przywództwo we wszystkich tych składowych daje absolutną kontrolę nad rynkiem, ale w realnej sytuacji, ze względu na ograniczone zasoby jakiegokolwiek podmiotu gospodarczego, jest to albo nieosiągalne, albo nieuzasadnione finansowo. Trudno jest osiągnąć przywództwo kosztowe jako lider rynku w zakresie wsparcia produktów. Niemniej jednak, nie będąc absolutnym liderem w każdym z powyższych aspektów, firma może zaoferować taki zestaw przewag konkurencyjnych, które zapewnią lokalną pozycję lidera w odrębnym segmencie rynku produktowego.

Przejdźmy do rys. 1, który pokazuje sytuację konkurencyjną na pewnym rynku. Konkurencyjne oferty produktów są uszeregowane według dwóch parametrów (przewaga cenowa, przewaga cech konsumenckich), a odpowiadające im punkty są nanoszone na wykres.

Oczywiste jest, że zaznaczone na wykresie punkty 1 - 5 odzwierciedlają sytuację, w której żaden z pozostałych produktów nie przewyższa ich od razu w dwóch ocenianych parametrach (cena/jakość). Produkty te są zatem lokalnymi liderami jakości w swoim przedziale cenowym, liderami cenowymi w swoim segmencie jakości (optymalne w sensie Pareto pod względem optymalizacji wielokryterialnej). Jeśli firma jest w stanie zaoferować takie połączenie ceny i jakości, które przy pozycjonowaniu przyjętym na rys. 1 znajdzie się powyżej/na prawo od istniejącej granicy lokalnych liderów rynku, zapewni swojemu produktowi przywództwo lokalne .

Ryż. 1. Graficzne odzwierciedlenie wskaźnika przewag konkurencyjnych produktów Maksymalna ranga, równa 10, odzwierciedla przywództwo w tej przewadze konkurencyjnej.

Znaczenie zapewnienia lokalnego przywództwa jest oczywiste. Oferując na rynku produkt o lepszych wskaźnikach zarówno cenowych, jak i jakościowych niż okoliczni konkurenci, spółka kumuluje znaczną część popytu konsumenckiego segmentu, co prowadzi do wzrostu sprzedaży, a co za tym idzie, wielkości zysku z udział w tym biznesie w dłuższej perspektywie. Ponadto popyt na taki produkt charakteryzuje się stałym wzrostem i opiera się na świadomych preferencjach klienta. Pozycja lokalnego lidera zapewnia przepływ przypadkowego popytu z innych produktów do wiodącego (po co kupować droższe towary niższej jakości). Tym samym produkt będący lokalnym liderem staje się ośrodkiem konsolidacji popytu, a co za tym idzie zasobów finansowych konsumentów.

Dodanie trzeciego wymiaru – wsparcia marketingowego – pozwala najdokładniej pozycjonować produkt i określić racjonalną kombinację przewag konkurencyjnych, tj. formułować strategiczne cele rozwoju produktu.

Konieczna jest analiza wewnętrzna, aby zapewnić rozsądny kompromis między zasobami przeznaczonymi na różne instrumenty tworzenia popytu. Celem analizy wewnętrznej jest ustalenie zależności pomiędzy intensywnością wykorzystania narzędzi kreowania popytu a zasobami firmy. Rysunek 2 pokazuje, jak wyniki analizy wewnętrznej – badania możliwości technologicznych firmy – mogą wpłynąć na wybór pozycji konkurencyjnej dla produktu.

Ryż. 2. Pozycjonowanie produktu przy znanym potencjale technologicznym firmy

Gdy produkt firmy znajduje się na określonej pozycji konkurencyjnej (X), produkt staje się liderem rynku lokalnego, produkt 3 traci pozycję lidera (jego cena i jakość są gorsze niż X).

Tak więc, w wyniku analizy strategicznej, zdefiniowana wcześniej strategia sukcesu biznesowego na rynku rzutowana jest na określone cechy przewag konkurencyjnych produktu.

Podsumujmy powyższe etapy perspektywicznego pozycjonowania produktu oraz analizy zewnętrznych i wewnętrznych czynników rozwoju w jedną technologię. Jednocześnie należy przestrzegać zasad spójności i ekonomicznej wykonalności wyników:

Formułuje się ogólną koncepcję dotyczącą kierunku rozwoju parametrów konkurencyjnych produktu (proponuje się pomysł biznesowy na rozwój produktu na rynku).

Uwzględnia się otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa, identyfikuje się główne czynniki, które mogą wpływać na popyt konsumpcyjny (warunki popytu), ustala się charakter ich wpływu na wielkość i strukturę całkowitego popytu na rozpatrywanym rynku przedsiębiorstwa.

Określane są główne parametry rynku produktowego przedsiębiorstwa (mikrootoczenie). Można je podzielić na masowe i strukturalne. Z punktu widzenia analizy strategicznej wystarczająca może być bardzo ograniczona liczba parametrów: całkowita wielkość rynku, struktura cenowa rynku, struktura jakościowa rynku (innowacja, technologia, producent). Ujawnia się charakter dynamiki tych wskaźników. Parametry te są związane z ocenami rozwoju środowiska zewnętrznego.

Zestaw jest zdefiniowany najważniejsze cechy produkt wpływający na popyt końcowy. Przy całej swojej różnorodności można je podzielić na następującą trójcę: „cena - jakość - wsparcie marketingowe”. Zestaw określonych parametrów jakościowych zależy od badanego rynku i generalnie charakteryzuje jakość zaspokojenia potrzeb konsumenta (skuteczność zaspokojenia potrzeby, intensywność, wielkość itp.). Marketing organicznie uzupełnia stosunek ceny do jakości, każda forma wsparcia produktu na rynku (lub jego brak) wpływa na kształtowanie się preferencji konsumentów w segmencie rynku. Wszystkie te parametry są oceniane pod kątem ich wpływu na popyt (badamy elastyczność popytu od ceny, jakości, reklamy). Oceniane są możliwe działania konkurentów i ich wpływ na efektywność tych narzędzi kreowania popytu.

Oceniane są zasoby przedsiębiorstwa, które są w stanie zapewnić działanie narzędzi kreowania popytu na poziomie wystarczającym do realizacji wybranej strategii.

Określany jest obiecujący segment rynku do realizacji pomysłu biznesowego i ustalane są parametry lokalnego przywództwa.

Wraz z całkowitym wyeliminowaniem sprzeczności między ambicjami a możliwościami firmy ostatecznie kształtują się cele strategiczne, które należy osiągnąć na rynku produktowym.

Ponadto, w oparciu o strategię i cele rozwoju firmy na rynku produktowym, sformułowane na etapach pozycjonowania strategicznego i analizy, przeprowadza się planowanie strategiczne: określa się i ustala cele ilościowe dla rozwoju produktu, buduje się uzasadnienia finansowe i czas określane są horyzonty realizacji strategii. Uzyskane szacunki strategiczne – wielkość sprzedaży (produkcji), parametry cenowe, wielkość i termin koniecznych zmian technologicznych, zasady polityki marketingowej, planowany efekt finansowy – są zawarte w całościowym planie rozwoju strategicznego przedsiębiorstwa.

W podsumowaniu przedstawiono wyniki analizy poszczególnych segmentów rynku, potwierdzające ścisły związek wielkości sprzedaży na rynku z osiągnięciem pozycji lokalnego lidera (w powyższej definicji).

3. Opracowanie strategii rozwoju produktów pitnych na przykładzie Coca-Coli

„Cudowny, ekscytujący, orzeźwiający, orzeźwiający napój, który jest w stanie leczyć również zaburzenia nerwowe, bóle głowy, nerwobóle, histerię, melancholię”.

Na przełomie wieków fortuna Coca-Coli znacznie wzrosła. W 1902 roku, z budżetem w wysokości 120 000 dolarów, Cola stała się najsłynniejszym napojem w Ameryce. W następnym roku firma wyeliminowała ze swojego składu kokainę, przechodząc na ekstrakt z „zużytych” liści koki. („Bezkofeinowa cola” miała być dostępna dopiero 70 lat później). Wspierana przez reklamę i ruch abstynencki, The Coca-Cola Company rozwijała się skokowo. Do 1907 r. Prawie 825 z 994 byłych hrabstw konfederackich było „suchych”. „Wielki napój narodowej wstrzemięźliwości” – głosiła reklama. „Święta woda Południa” — powiedzieli mędrcy z Północy.

W 1915 roku projektant z Terry Haute w stanie Indiana wymyślił nową butelkę o pojemności 6,5 uncji, która tylko podkreślała wyjątkowość Coca-Coli. W kolejnych latach wyprodukowano ponad 6 miliardów takich butelek. Nowy projekt butelki pojawił się dokładnie wtedy, gdy był potrzebny. Tylko w 1916 roku wniesiono 153 pozwy przeciwko imitowanym markom, takim jak Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola i Kosa No. la. W latach dwudziestych firma nie miała prawdziwych konkurentów. Jej jedynym problemem było zwiększenie spożycia napojów bezalkoholowych, które stopniowo rosło z 2,4 galona na mieszkańca w 1919 roku do 3,3 galona w 1929 roku. (Dla porównania, obecnie konsumuje się średnio ponad 40 galonów na osobę). Reklama coli miała na celu pobudzenie konsumpcji. Jego najbardziej uderzającymi przykładami są: „Pragnienie nie zna pory roku(1922) i Pauza, która odświeża (1929).

„Generacja Pepsi Większa butelka, pierwsza i Generacja Pepsi, druga, to seria ciosów zadanych przez Pepsi-Colę, które zepchnęły Colę z toru. Znalezienie słabości w sile lidera jest podstawową zasadą marketingu ofensywnego”. wojny. Czym jest Coca - Cola mocna w? Wypuściła pierwszy tego typu napój. Pojawiła się na rynku dużo wcześniej niż Pepsi. To była oczywista siła Coli, ale doprowadziło to do innego, mniej oczywistego rezultatu. Starsi ludzie woleli „Colę”. Młodzi ludzie częściej spożywali Pepsi. Co więcej, większe butelki były również przeznaczone głównie dla młodych ludzi. Jaki dorosły byłby w stanie wypić butelkę Pepsi w 12 uncjach, tak jak nastolatek? W 1961 roku koncepcja ta została po raz pierwszy wyrażona mottem: „Pepsi " - dla tych, którzy czują się młodzi. W 1964 roku pomysł przybrał klasyczną formę: „Jesteście pokoleniem Pepsi.

Strategia Pepsi polegała na zmianie pozycji konkurentów, którzy byli „nie na czasie i poza modą”. Pepsi osiągnął nie tylko to, ale także inną, równie cenną przewagę psychologiczną. Firma wykorzystała rywalizację wiekową, jaka istniała wśród docelowych odbiorców. Ponieważ większość ludzi pije colę, a nie pepsi, logiczne byłoby założenie, że starsi ludzie wolą colę. Dlatego młodzi ludzie mogli wyrazić swój zwykły protest, pijąc pepsi.

Strategia opiera się na różnicy pokoleń. Podczas gdy Coca-Cola grzebie swoich klientów, rodzą się nowi klienci Pepsi. Pepsi dobrze wykorzystała również muzykę, tradycyjną formę protestu młodzieży, jako kluczowy element swojej strategii. W reklamy W Pepsi grają Michael Jackson i Lionel Richie. Nastolatek widzi Lionela Richiego i mówi: „Wow!” Widzi go dorosły i pyta: „Kim jest Lionel Richie?” Hasło „Nowe pokolenie wybiera Pepsi” to kolejny wyraz młodzieżowej strategii firmy, na której opiera się jej atak na „stary” produkt Coca-Coli.

Ale podobnie jak większość firm, Pepsi-Cola ma tendencję do gubienia swojego strategicznego kierunku. W ciągu ostatnich 20 lat używała idei „generacji” tylko w 1/3 czasu. Pozostałe dwie trzecie Pepsi prowadziło inne kampanie. "Smak, który wygrywa z innymi napojami, smak Pepsi. 1969: "Żyjesz długo, a Pepsi daje ci dużo". I najspokojniejsze motto roku 1983: Pepsi teraz!" W przypadku produktu konsumenckiego reklama jest najważniejszą bronią strategiczną. Zmiana kierunku strategicznego z roku na rok to błąd. Nie możesz niczego zmienić, dopóki nie przejdziesz od jednego rodzaju wojny marketingowej do drugiego. Oczywiście z taktycznego punktu widzenia obrazy, słowa, obrazy i muzykę można zmieniać tak często, jak sobie tego życzysz. Ale strategia nie. Ogólnym efektem działań Pepsi jest jednak pozbawienie Coca-Coli pozycji lidera. W 1960 roku coca-cola była pijana 2,5 razy więcej niż pepsi, w 1985 roku tylko 1,15 raza.

Coca-Cola próbuje wrócić Przez lata Coca-Cola przegapiła okazję do zablokowania Pepsi, wprowadzając na rynek drugą markę w większej butelce. Motto „Podwójne pieniądze za te same pieniądze” zadziałałoby dla niej równie skutecznie, jak dla Pepsi. Ale Coca-Cola nadal sprzedawała napoje bezalkoholowe, podczas gdy Pepsi sprzedawała Pepsi. „Odświeżająca pauza” jest tego typowym przykładem. Innym przykładem jest motto „Z colą wszystko idzie lepiej”. Jednak w 1970 roku Coca-Cola w końcu znalazła najlepszą strategię obronną dla lidera. To jest właśnie kierownictwo. „To prawda” (ang. „To jest rzecz pierwszej klasy”). Rozumie się, że wszystko inne to tylko imitacja Coca-Coli. Co oczywiście nie różni się od innych „coli”.

Strategia First Class skorzystała również na szumie wokół produktu 7X, rzekomo tajnej receptury Coca-Coli. Na palcach jednej ręki można policzyć wszystkich, którzy znali tę formułę, poczynając od samego dr Pembertona. Ten rodzaj propagandy jest nieoceniony, ponieważ całkowicie przyciąga uwagę tych, którzy piją colę. Ale rzecz pierwszej klasy nie trwała długo. 1975: „Bądź lepszą Ameryką” 1976: Cola przedłuża życie.” 1979: „Pij colę i uśmiechaj się”. Ale pomimo tego, że Coca-Cola wiele lat temu pogrzebała strategię „Top Thing”, sama idea pozostała. Wspomnij w rozmowie „The First Class Thing”, a większość ludzi będzie wiedziała, że ​​mówisz o Coca-Coli. Zapytaj ich: „Co to jest?”, a odpowiedzą: „Czego potrzebujesz”.

Bitwa o korzyści Kolejna salwa armatnia wybuchła w 1982 roku w Nowym Jorku, gdzie Coca-Cola wprowadziła swoją nową dietetyczną colę, pierwszy napój pod nazwą Coke od czasu wprowadzenia na rynek oryginalnej coli w 1886 roku. Żaden inny produkt nie podbił rynku tak szybko. „Jeśli marketing kiedykolwiek odniósł sukces”, napisał The New York Times, „to Diet Coke prześcignęła ich wszystkich”. „Dietetyczna Cola trafiła w samo sedno”, przewidywał The Wall Street Journal, „i stanie się drugim najpopularniejszym napojem bezalkoholowym w historii Coca-Cola Company”.

„Najszybciej sprzedający się napój bezalkoholowy w najkrótszym czasie” — powiedział redaktor magazynu „Digest” Jessego Myersa. A sami rodzice nie skąpili pochwał swojego najnowszego potomstwa. „Diet Coke to najbardziej znacząca nowość produkt w całej 96-letniej historii The Coca-Cola Company” – powiedział Brian Dyson, prezes Coca-Cola USA – „i najbardziej niezwykłe wydarzenie w branży napojów bezalkoholowych lat 80.”

Teraz, gdy wszystkie pochwały zostały wyśpiewane, musimy zebrać się na odwagę, by powiedzieć, że Coca-Cola zaszkodziła własnemu portfelowi. W dłuższej perspektywie. Tak, dietetyczna cola odniosła duży sukces w krótkim okresie. (Jak Diet Rite Cola i RC 100.) Wydawała się mocno ugruntowana na trzecim miejscu za Coca-Colą i Pepsi. Ale jakim kosztem? Najpierw Tab. W roku wprowadzenia Diet Coke miała 4,3% udziału w rynku.

Gdy dietetyczna cola podbijała rynek, Tab podbijała południe. W 1984 r. jego udział spadł do 1,8. Więc Coca-Cola zrobiła to, co klienci robią, kiedy popełnią błąd. Odeszła z agencji reklamowej dla Tab i sama zmieniła reklamę. Czy Tab może zostać wskrzeszony? Nie, przynajmniej dopóki Coca-Cola nie wyjdzie z „diety”. Po drugie, „Coca Cola”. W roku narodzin Diet Coke posiadała 23,9% rynku, a udział ten spadł do 21,7%.

Trwa to do dziś. Wszystko, co wygrywa dietetyczna cola, odbiera Tab i oryginalnej coli. Na uwagę zasługuje kolejny strategiczny ruch Pepsi, podjęty w połowie lat 70. Zatytułowany „Pepsi Challenges” obejmował ślepe testy dwóch napojów. Jednocześnie uczestnicy woleli Pepsi od Coca-Coli przewagą 3:2, co zostało ogłoszone w reklamie telewizyjnej.

Ale z pozycji drugiego frontu w działaniach firmy strategia nie była najlepsza. Produkt nr 2 nie może sobie pozwolić na rozpraszanie mocy. Zasada ofensywna nr 3: Atakuj jak najwęższym frontem. Ale wtedy Coca-Cola zrobiła coś, czego lider nigdy nie powinien robić. Po latach walki z wyzwaniem Pepsi nagle poszła do przodu i przeformułowała swój napój tak, aby był tak słodki jak Pepsi-Cola i ujawniła to publicznie.

„Rzecz pierwszej klasy” przestała być pierwszą klasą. Jednym ciosem Coca-Cola prawie zrujnowała swoją pozycję. Nie chodziło o to, czy zmieniać formułę, czy nie. Problem był inny: czy ogłosić tę zmianę.

Wiele firm od czasu do czasu dokonuje drobnych zmian w składzie swoich produktów. Najbardziej znanym z nich jest zastąpienie bogatego we fruktozę syropu kukurydzianego sacharozą. Dla wielu firm „nowe, ulepszone” to marketingowy styl życia.

Sytuacja Coca-Coli jest inna, ponieważ zajmowała „najwyższą” pozycję. W świecie, w którym wszystko zmienia się w zawrotnym tempie, Coca-Cola wykazała się konsekwencją, która nie powiedziała konsumentom, że się starzeją. Utrata klasycznej butelki okazała się wielką stratą. Teraz nie ma formuły. Niecałe trzy miesiące po wprowadzeniu New Coke pobita i sponiewierana armia z Atlanty poddała się. Stwierdzono, że „The First Class Thing” powróci pod nową nazwą: Classic Coke. Oznacza to bliską śmierć „New Coli”.

Mogę przewidzieć, że New Coke wkrótce zniknie z rynku. Percepcja jest silniejsza niż rzeczywistość. Mimo że New Coke była lepsza niż stara Cola w testach, klienci uważali inaczej. W końcu oryginalna Cola była pierwszej klasy. Jak coś może być smaczniejsze niż coś pierwszej klasy? Percepcja wpływa na gusta ludzi w taki sam sposób, jak wpływa na ich sądy. Bitwa toczy się w umyśle.

W ludzkim mózgu nie ma faktów, są tylko wrażenia. Uczucia są rzeczywistością. Zawsze, gdy idziesz wbrew postrzeganiu Cię przez konsumenta, jesteś skazany na porażkę. Xerox kojarzy się w umyśle z kserokopiarkami, a z komputerem marki Xerox nie da się odnieść sukcesu na rynku. Volkswagen to mały, niezawodny, wytrzymały samochód. Dlatego Volkswagen nie mógł sprzedawać dużych i drogich samochodów, dopóki nie przemianował ich na Audi.

Zmiana formuły Coca-Coli była skierowana przeciwko postrzeganiu jej jako „rzeczy pierwszej klasy”. Powrót do starej formuły to publiczne przyznanie się, że firma popełniła błąd.

Coca-Cola mogłaby podkopać swoją pozycję w umysłach ludzi. Po raz pierwszy w historii przywództwo Coca-Coli było zagrożone. Pepsi miała wszelkie szanse, by stać się numerem 1 wśród napojów bezalkoholowych. Ten obraz jest odbiciem obiektywnej rzeczywistości. Jaki jest sens tej konfrontacji? Po pierwsze, gdyby Pepsi nie istniała, to Coca-Cola musiałaby ją wymyślić.

Jeśli Coca to igrzyska olimpijskie, to Pepsi to drużyna mistrzów olimpijskich. Po drugie, zwróć uwagę na frazę „bierzemy łyk…”. To jest metafora. Co właściwie robimy, kiedy bierzemy łyk (wody lub powietrza - to nie ma znaczenia)? Bierzemy oddech lub zbieramy się na duchu. Dla każdej osoby ważny jest stan, w jakim się znajduje między translacją ducha a zgromadzeniem ducha. To jak kołysanie.

Być „pomiędzy” oznacza przez chwilę poczuć pełnię prawdziwego życia i całą znikomość iluzji, które stały się częścią naszego życia. To właśnie przyciąga ludzi na arenę walk byków.

Kiedy zaczarowany tłum jak jedna osoba śledzi każdy ruch tego tańca w objęciach ze śmiercią. Ale tylko tobie, jeśli masz szczęście, dane jest poczuć pełnię prawdziwego życia w momencie, gdy torreador przebija byka mieczem. Na ten moment aranżowany jest cały spektakl. Wydaje ci się, że piszę wywrotowe rzeczy dla reklamodawcy. I ogólnie staram się „wcisnąć” tak wielką rzecz, jak filozofia, w tak wąską, jak reklama.

Po pierwsze, istnieją pozytywne iluzje, takie jak kino. A po drugie, nie „wpychać”, ale wydobywać. Należy dążyć do zrozumienia tej rzeczy, choćby dlatego, że niezrozumienie tego może doprowadzić do upadku. Na przykład prawie stało się to z Coca-Colą w 1985 roku. Następnie pod naciskiem konkurenta Coca publicznie ogłosiła zmianę osławionej formuły.

Pojawił się nowy „znak dobrego smaku” – New-Coke. To, co było „nie z czasu i mody”, nagle stało się atrybutem codzienności. W rzeczywistości starzy yuppie zostali pozbawieni ostatniej rzeczy, która łączyła ich z erą hipisów.

Reklamowe wizerunki Coca-Coli wpasowują człowieka w rzeczywistość, w której chciał żyć. Dlatego utrata „prawdziwości” sprawiła, że ​​całe pokolenie, które już pogrzebało rock and rolla, stało się martwe. To była porażka, z której Coca, zgodnie ze swoją filozofią, wyszła poobijana, ale nie pokonana.

To naturalne, że kolejnym krokiem Coca-Coli była próba połączenia odwiecznych amerykańskich wartości z nowoczesnym stylem życia. „Złoty Most, neon Coca-Coli na Times Square, mistrzowie olimpijscy, sceny z musicalu „Koty”, lazurowe niebo San Francisco i poranny listonosz na jego tle” – seria zdjęć nowej kampanii „Czerwono, biało i Ty". I czy jest to godna odpowiedź na „wyzwanie Pepsi”? Oczywiście nie. Nie mogło tak być, ponieważ obrazy reklamowe Pepsi i Coli tradycyjnie adresowane są do tego samego.

Naprawdę, czy czarno-biały król popu (w tamtym czasie) i czerwono-biały Święty Mikołaj nie są częścią mentalności dziecka? Jednocześnie nie ma znaczenia, ile masz lat: jeśli odmawiasz postrzegania świata, niezależnie od tego, czy jest on dla ciebie zły, czy dobry, jesteś dzieckiem. Kiedy świat koncentruje się na tobie, wtedy wszystko, co się w nim dzieje, jest tylko znakiem w stosunku do ciebie. To coś dla ciebie znaczy.

W tym przypadku jest to znak, że Coc-si nie ma innego celu niż sprawić nam przyjemność. Nawiasem mówiąc, zbiega się to z naszą dziecięcą potrzebą kogoś, kto sformułuje i ukierunkowie nasze pragnienia.

Od tego pamiętnego błędu nic się nie zmieniło dla Coca-Coli. Utrzymanie status quo zajęło dwadzieścia lat. Choć nie, firma z sukcesem rozwija strategię ekspansji. W sporcie nazywa się to utratą koncentracji. Innymi słowy, bez względu na to, jak „legenda” nie trafia w szczękę w dwunastej rundzie. Co robić? Wspólnie z Coca-Colą ustaliliśmy, że duch optymizmu jakoś nie łączy się z infantylizmem konsumpcyjnego społeczeństwa.

Staje się jasne, że Coca musi zrobić krok, który może zrobić tylko klasyczna marka DOJRZAŁA. Musi wykazać się DOJRZAŁYM podejściem do rozwiązywania „dziecinnych” problemów. Odwrotną stroną egocentrycznego światopoglądu jest dojrzały, czyli męski pogląd na świat. Oznacza urzeczywistnienie siebie, czyli zmierzenie się z rzeczywistością i zrozumienie, kim jesteś. W końcu największą tragedią dla człowieka, zwłaszcza młodego, jest nie wiedzieć, kim naprawdę jest. Faktem jest, że nastolatka charakteryzuje nie tylko chęć łamania rodzicielskich zakazów, ale także potrzeba realizacji takich cech jak: odwaga, honor i męstwo.

Proszę czytelników tego artykułu, aby nie myśleli, że jest to punkt widzenia szowinisty, ale zastanowili się, czy chcą żyć w świecie, w którym będą otaczać ich „łachmani” i „olśniewający macho”.

Nowoczesne społeczeństwo zapewnia nastolatkom możliwość realizacji tych cech poprzez sport i sztukę. Ale jednocześnie próby nieprofesjonalistów, aby zrealizować swoje cechy w tych obszarach, są postrzegane przez to samo społeczeństwo jako „dziwactwa”.

Między potrzebą czegoś a brakiem sposobów na ich zaspokojenie powstają sprzeczności. Nie mając możliwości rozwiązania, sprzeczności te prowadzą do powstania poczucia niższości i bezużyteczności. Te uczucia są podstawą konfliktu między ojcami a dziećmi. Co z kolei stało się podstawą strategii „Pepsi challenge”. I mówisz, że filozofia nie ma z tym nic wspólnego. Tak jest tylko w Matrixie – „nie ma łyżki”, ale w życiu – zawsze jest, kiedy chce się jeść. A więc wracając do Coca-Coli, strategia firmy Coca-Cola powinna być ukierunkowana na zalegalizowanie właśnie tych „dziwactw” w świadomości społecznej. Muszę powiedzieć, że nie jest to sprzeczne z tym, jak konsumenci postrzegają „prawdziwą rzecz”: jej imię jest bardzo ściśle związane ze sportem i tymi cechami, o których pisałem.

W jaki sposób nowa strategia może być powiązana z tym, co było wcześniej? Coca może zrobić ewolucyjny krok od „prawdziwej rzeczy” nasyconej duchem optymizmu do „oddychania czystym powietrzem rzeczywistości”. Oznacza to, że mogę, ale nie musi, mieć realną szansę na zrealizowanie swoich umiejętności, ale mogę nimi „oddychać”. Dla jasności podam kilka przykładów.

O istnieniu imperium Aleksandra Wielkiego przypomina tylko Macedonia, a odwaga i waleczność Greków wciąż inspirują ludzi do kręcenia o tym filmów. Myślę, że byłoby kuszące, gdyby Coca-Cola dążyła do czegoś więcej niż „ponadczasowe amerykańskie wartości”. W końcu wartości, o których piszę, nie mają tysiąca lat. I żyją bez względu na wszystko.

Wniosek

Doskonałe połączenie właściwości konsumenckich i ceny produktu nie gwarantuje jeszcze przywództwa, a co za tym idzie wysokich wolumenów sprzedaży, podczas gdy obecność wsparcia marketingowego może zapewnić produktowi lokalną pozycję lidera i znaczny udział w rynku przy gorszym stosunku jakości do ceny, tj. obecność wsparcia marketingowego jest pełnoprawną przewagą konkurencyjną produktu.

Wiodące produkty są równomiernie rozmieszczone we wszystkich przedziałach cenowych, segmentach jakościowych i poziomach wsparcia marketingowego. Zatem droga do lokalnego przywództwa produktu polega na stworzeniu takiego wektora rozwoju przewag konkurencyjnych, który umożliwi przesunięcie aktualnej pozycji produktu do najbliższego punktu granicy lokalnych liderów, z uwzględnieniem istniejących wewnętrznych ograniczeń zasobowych .

Koncepcja lokalnego przywództwa, oparta na osiągnięciu pareto-optymalności produktu w zakresie trzech cech konkurencyjności (cena, jakość, wsparcie marketingowe), ma duży potencjał aplikacyjny. Proste założenia teoretyczne leżące u podstaw metodologii są intuicyjnie zrozumiałe dla specjalistów w aktywnych działach firm. Zaproponowane podejście może być realizowane nie tylko na podstawie charakterystyk rankingowych, ale także na szacunkach punktowych (eksperckich), możliwe jest operowanie wartościami bezwzględnymi. Na jej podstawie można przeprowadzić systematyczną analizę wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań popytu, niezależnie od ilościowej lub jakościowej pewności szacowanych parametrów, przynależności sektorowej analizowanego rynku. Wiarygodność proponowanych uzasadnień teoretycznych potwierdzają wyniki badań praktycznych.

Proces poszukiwania rozwiązań strategicznych z wykorzystaniem opisanych zasad lokalizacji produktu umożliwia syntezę wewnętrznych i zewnętrznych czynników rozwoju produktu, uzyskanie rozwiązań uzasadnionych ekonomicznie, zamkniętych na poziomie bieżącego zarządzania.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Ansoff I. Nowa strategia korporacyjna. - Petersburg: Wydawnictwo „Peter”, 2006.

2. Ansoff I. - Zarządzanie strategiczne - M.: Ekonomia, 2005.

3. Bowman K. Podstawy zarządzania strategicznego. - M .: „Banki i giełdy” „UNITI”, 2006

4. Velesko E.I., Bykov A.A., Drazhek Z. Zarządzanie strategiczne: praktyka podejmowania decyzji systemowych: Instruktaż- Mińsk: Technologia, 2006. - 199 str.

5. Wissema H. ​​​​Zarządzanie strategiczne i przedsiębiorczość: szanse na przyszły dobrobyt / Per. z angielskiego. - M.: Finpress, 2007. - 272 s.

6. Vikhansky OS - Zarządzanie strategiczne - M.: Gardariki, 2006.

7. Vikhansky OS Naumow AI - Zarządzanie - M.: Gardariki, 2006.

8. Vikhansky OS Zarządzanie strategiczne: Podręcznik Wydawca: Gardarika, 2006

9. Efremow V.S. Strategia biznesowa. Pojęcia i metody planowania: przewodnik po studiach. - M.: Finpress, 2005. - 192 s.

10. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel J. Szkoły strategii / Per. z angielskiego. - Petersburg: Piotr, 2000. - 336 s.

11. Al Rice, Jack Trout, Marketing Wars M., 2002. S 139

12. Al Rice, Jack Trout, Marketing Wars M., 2002. 141

13. Thompson A., Strickland A. Zarządzanie strategiczne. Sztuka opracowywania i wdrażania strategii / Per. z angielskiego. - M.: Banki i giełdy, 2008. - 576 s.

14. Thomson AA, Strand AJ Zarządzanie strategiczne. Sztuka tworzenia i wdrażania strategii: Podręcznik dla szkół średnich / Per. z angielskiego. - M.: Banki i giełdy, UNITI, 2005

15. www.smanagement.ru/ - strona o zarządzaniu strategicznym.

Wyślij swoją dobrą pracę w bazie wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy korzystają z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Wam bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Wstęp

W gospodarce rynkowej rozwój firmy może odbywać się w ramach takich strategii, które zapewnią jej zysk, stabilną sytuację finansową i konkurencyjność w stosunkowo długim okresie. Zależy to w dużej mierze od wyboru rodzaju strategii i jej odzwierciedlenia w planach firmy.

Przy wyborze strategii firma musi brać pod uwagę wartości i priorytety społeczne, uwzględniać ustawodawstwo i regulacje, a także wnioski płynące z analizy obszaru działalności firmy. Staje się to szczególnie konieczne w obliczu rosnącej uwagi i presji ze strony opinii publicznej i mediów. Presja na firmę pochodzi ze wszystkich stron. Wybór strategii jest kluczem do sukcesu innowacji. Firma może znaleźć się w kryzysie, jeśli nie będzie w stanie przewidzieć zmieniających się okoliczności i odpowiednio na nie zareagować.

Wybór strategii jest najważniejszym elementem cyklu zarządzania innowacjami.

W gospodarce rynkowej nie wystarczy, że menedżer ma dobry produkt, musi bacznie śledzić pojawianie się nowych technologii i planować ich wdrażanie w swojej firmie, aby nadążyć za konkurencją.

Strategię można połączyć z procesem decyzyjnym. W obu przypadkach występują cele (przedmioty strategii) i środki, za pomocą których cele są osiągane (podejmowane są decyzje).

Jasno wyartykułowana strategia jest ważna dla promowania innowacji.

Strategia oznacza połączony zestaw działań w imię wzmocnienia żywotności i siły danego przedsiębiorstwa (firmy) w stosunku do jego konkurentów.

atrakcyjność branże i poziom konkurencja – istotne czynniki decydujące o wyborze rodzaju strategii firmy. Ocena tych czynników wpływa na wybór pozycji firmy na rynku, rodzaju konkurencji. Jeśli firma uzna, że ​​jej obecność w branży staje się coraz mniej atrakcyjna, wówczas może wybrać strategię zamrożenia i wycofać swoje inwestycje, aby skierować je w inny obszar. Gdy konkurencja się nasila, firma może podjąć działania w celu ochrony swojej pozycji: rozpocząć aktywną ofensywę przeciwko konkurentom, wprowadzić zmiany w polityce „cena - koszt - zysk”, wprowadzić nowe technologie itp.

Ile może być sytuacji na rynku, tyle rodzajów strategii firm działających na tym rynku. Formalnie dla wygody badań i podejść można wyróżnić szereg typowych strategii, które są mniej lub bardziej masowo stosowane w praktyce przez różne organizacje. Rodzaje planów strategicznych będą się różnić w zależności od głównych cech, co pozwala na ich klasyfikację. Rozważmy je bardziej szczegółowo i spróbujmy odpowiedzieć na główne pytania, które nas interesują: czym jest strategia, jak ją tworzyć, kto może to robić, co stoi na przeszkodzie w jej realizacji?

1. Istota planowania strategicznego

Planowanie strategiczne jest jedną z funkcji zarządzania, które jest procesem wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągania. Planowanie strategiczne stanowi podstawę wszelkich decyzji zarządczych, funkcje organizacji, motywacji i kontroli koncentrują się na opracowywaniu planów strategicznych.

Coraz więcej firm dostrzega potrzebę planowania strategicznego i aktywnie je wdraża. Wynika to z rosnącej konkurencji. Musimy żyć nie tylko dniem dzisiejszym, ale przewidywać i planować możliwe zmiany, aby przetrwać i wygrać w rywalizacji.

Z wyborem strategii wiąże się opracowywanie planów badań i rozwoju oraz innych form innowacji.

Planowanie strategiczne ma dwa główne cele:

1. Efektywna dystrybucja i wykorzystanie zasobów. Jest to tak zwana „strategia wewnętrzna”. Planuje się wykorzystanie ograniczonych zasobów, takich jak kapitał, technologia, ludzie. Ponadto akwizycje przedsiębiorstw w nowych branżach, wyjście z branż niepożądanych, dobór efektywnego „portfela” przedsiębiorstw.

2. Adaptacja do środowiska zewnętrznego. Zadaniem jest zapewnienie skutecznej adaptacji do zmian czynników zewnętrznych (zmiany gospodarcze, czynniki polityczne, sytuacja demograficzna itp.).

Planowanie strategiczne opiera się na licznych badaniach, gromadzeniu i analizie danych. Dzięki temu nie tracisz kontroli nad rynkiem. Jednocześnie należy mieć na uwadze, że we współczesnym świecie sytuacja szybko się zmienia. Dlatego strategia musi być zaprojektowana tak, aby w razie potrzeby można ją było wyeliminować.

Tworzenie strategii rozpoczyna się od sformułowania wspólny cel organizacje. Powinno to być zrozumiałe dla każdego. Odgrywa wyznaczanie celów ważna rola w relacjach firmy z otoczeniem zewnętrznym, rynkiem, konsumentem.

Ogólny cel organizacji powinien uwzględniać:

* główna działalność firmy;

* zasady pracy w środowisku zewnętrznym (zasady handlu; postawy wobec konsumenta; prowadzenie relacji biznesowych);

* kultura organizacji, jej tradycje, klimat pracy.

Wybierając cel, należy wziąć pod uwagę dwa aspekty: kim są klienci firmy i jakie potrzeby może zaspokoić.

Po ustaleniu wspólnego celu przeprowadzany jest drugi etap planowania strategicznego – określenie celów. Można na przykład zdefiniować następujące główne cele:

1. Rentowność - osiągnięcie w bieżącym roku zysku netto na poziomie 5 mln j.p.

2. Rynki zbytu (wielkość sprzedaży, udział w rynku, wprowadzenie na nowe linie). Na przykład, aby zwiększyć udział w rynku do 20% lub zwiększyć sprzedaż do 40 000 sztuk.

3. Wydajność. Na przykład średnia godzinowa produkcja na pracownika wynosi 8 jednostek. produkty.

4. Produkty (całkowita produkcja, wprowadzenie nowych produktów lub wycofanie niektórych modeli z produkcji itp.).

5. Zasoby finansowe (wielkość i struktura kapitału, stosunek kapitału własnego do obcego, wielkość kapitału obrotowego itp.).

6. Zakłady produkcyjne, budynki i budowle. Na przykład do budowy nowych magazynów o powierzchni 4000 mkw. metry.

7. B+R i wprowadzanie nowych technologii. Główna charakterystyka, cechy technologiczne, koszt, warunki realizacji.

8. Organizacja – zmiany w strukturze organizacyjnej i działalności. Na przykład. Otwórz przedstawicielstwo firmy w określonym regionie.

9. Zasoby ludzkie (ich wykorzystanie, przemieszczanie, szkolenie itp.).

10. Odpowiedzialność społeczna. Na przykład, aby przeznaczyć określone środki na sprzęt szpitalny.

Aby cel został osiągnięty, należy postępować zgodnie z następującymi zasadami:

1. Jasne i konkretne sformułowanie celu wyrażone w konkretnych miernikach (pieniężny, naturalny, robocizna).

2. Każdy cel powinien być ograniczony w czasie, ustalony jest termin jego osiągnięcia (np. rozpoczęcie seryjnej produkcji nowego modelu maszynki do mielenia mięsa do końca 3 kwartału).

Cele mogą być długoterminowe (do 10 lat), średnioterminowe (do 5 lat) i krótkoterminowe (do 1 roku). Cele są określane z uwzględnieniem zmian sytuacji i wyników monitoringu.

3. Cele muszą być osiągalne.

4. Cele nie powinny się wykluczać.

Planowanie strategiczne opiera się na dokładnej analizie otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego firmy:

* Oceń zmiany, które występują lub mogą wystąpić w okresie planowania;

* identyfikowane są czynniki zagrażające pozycji firmy;

* badane są czynniki sprzyjające działalności firmy.

Procesy i zmiany w otoczeniu zewnętrznym mają istotny wpływ na firmę. Główne problemy związane z otoczeniem zewnętrznym to gospodarka, polityka, rynek, technologia, konkurencja.

Konkurencja jest szczególnie ważnym czynnikiem. Dlatego konieczne jest zidentyfikowanie głównych konkurentów i poznanie ich pozycji rynkowej (udział w rynku, wielkość sprzedaży, cele itp.).

Wskazane jest prowadzenie badań w następujących obszarach:

1. Oceń obecną strategię konkurencji (ich zachowanie na rynku, metody promocji towarów itp.).

2. Zbadaj wpływ otoczenia zewnętrznego na konkurencję.

3. Postaraj się zebrać informacje o rozwoju naukowym i technicznym rywali oraz inne informacje i sporządzić prognozę przyszłych działań konkurentów oraz nakreślić sposoby przeciwdziałania.

Uważne studiowanie mocnych i słabych stron konkurentów oraz porównywanie ich wyników z własnymi wynikami pozwoli lepiej przemyśleć strategię konkurencyjną.

Poważne czynniki środowiskowe obejmują czynniki społeczno-behawioralne i środowiskowe. Firma musi uwzględniać zmiany sytuacji demograficznej, poziomu wykształcenia itp.

Analiza środowiska wewnętrznego przeprowadzana jest w celu określenia mocnych i słabych stron w działalności firmy.

Strategia jest punktem wyjścia do badań teoretycznych i empirycznych. Organizacje mogą różnić się stopniem zaangażowania kluczowych decydentów w strategię innowacyjności. Jeśli najwyższe kierownictwo wspiera próby wdrożenia innowacji, zwiększa się prawdopodobieństwo, że innowacja zostanie przyjęta do wdrożenia w organizacji. W miarę jak kierownictwo wyższego szczebla angażuje się w proces decyzyjny, wzrasta znaczenie celów strategicznych i finansowych.

Opracowana strategia rzadko ma charakter czysto formalny i częściowo opiera się na osądach i intuicji kilku członków wyższego kierownictwa.

1.1 Metody selekcjistrategiefirmy

Podstawą opracowania planu strategicznego jest teoria koło życia produktu, pozycji rynkowej firmy oraz jej polityki naukowo-technicznej.

Istnieją następujące rodzaje strategii:

1. Ofensywny – typowy dla firm, które opierają swoją działalność na zasadach przedsiębiorczej konkurencji. Jest to typowe dla małych innowacyjnych firm.

2. Defensywny - mający na celu utrzymanie pozycji konkurencyjnej firmy na istniejących rynkach. Główną funkcją takiej strategii jest aktywizacja relacji kosztów do korzyści w procesie innowacyjnym.

Taka strategia wymaga intensywnych badań i rozwoju.

3. Imitacja – stosowana przez firmy o silnej pozycji rynkowej i technologicznej.

Strategię imitacji stosują firmy, które nie są pionierami we wprowadzaniu na rynek pewnych innowacji. Jednocześnie kopiowane są główne cechy konsumenckie (ale niekoniecznie techniczne) innowacji wprowadzonych na rynek przez małe firmy innowacyjne lub firmy wiodące.

Wybierając plan strategiczny oparty na cyklu życia produktu, należy wziąć pod uwagę następujące kwestie:

1. Pochodzenie. Ten decydujący moment Charakteryzuje się pojawieniem się zarodka nowego systemu w starym lub pierwotnym środowisku, co zamienia go w matczyne i wymaga restrukturyzacji całej aktywności życiowej.

2. Narodziny. Tutaj punktem zwrotnym jest fakt, że faktycznie pojawia się nowy system, ukształtowany w dużej mierze na obraz i podobieństwo systemów, które go zrodziły.

3. Zatwierdzenie. Punktem zwrotnym jest pojawienie się uformowanego (dorosłego) systemu, który zaczyna konkurować na równych prawach z tymi, które powstały wcześniej, w tym z rodzicem. Uformowany system dąży do potwierdzenia siebie i jest gotowy położyć podwaliny pod powstanie nowego systemu.

4. Stabilizacja. Punkt zwrotny w wejściu systemu w okres, w którym wyczerpuje się jego potencjał dalszego wzrostu i zbliża się do dojrzałości.

5. Uproszczenie. Punkt zwrotny, polegający na rozpoczęciu „usychania” systemu, pojawieniu się pierwszych symptomów, że przeszedł on „kulminację” swojego rozwoju: młodość i dojrzałość są już za nami, a przed nimi starość.

6. Upadek. W wielu przypadkach następuje spadek najważniejszych wskaźników życiowej aktywności systemu, co jest istotą punktu zwrotnego.

7. Wyjście. Ten punkt zwrotny charakteryzuje się zakończeniem spadku większości istotnych wskaźników aktywności życiowej systemu. Wydaje się, że wraca do swojego pierwotnego stanu i przygotowuje się do przejścia do nowego stanu.

8. Destrukturyzacja. Punkt zwrotny wyraża się w zatrzymaniu wszystkich ważnych procesów systemu i albo wykorzystaniu go w innej pojemności, albo wdrożeniu technologii recyklingu.

Następnie następuje poziom lokalny, który określa NTPL, czyli do poziomu firmy, produkcji itp. Według współczesnej nauki ekonomicznej w każdym określonym okresie konkurencyjna jednostka produkcyjna (firma, przedsiębiorstwo), specjalizująca się w wytwarzaniu produktów zaspokajających określoną potrzebę społeczną, zmuszona jest do pracy nad produktem należącym do trzech generacji technologii - wychodzące, dominujące i wschodzące (obiecujące).

Każda generacja technologii przechodzi w swoim rozwoju odrębny cykl życia. Niech firma w przedziale czasowym od t1 do t3 pracuje na trzech generacjach technologii A, B, C, sukcesywnie zastępując się nawzajem. Na etapie powstania i początku wzrostu produkcji produktu B (czas t1) koszty jego wytworzenia są nadal wysokie, a popyt wciąż niewielki, co ogranicza ekonomicznie uzasadnioną wielkość produkcji. W tym momencie produkt A (poprzednia generacja) ma bardzo duży wolumen produkcji, a produkt C nie został jeszcze w ogóle wyprodukowany. Na etapie stabilizacji produkcji generacji B (moment t2, fazy nasycenia, dojrzałości i stagnacji) jej technologia została w pełni opanowana; popyt jest bardzo duży. Jest to okres maksymalnej produkcji i największej skumulowanej opłacalności tego produktu. Produkcja produktu A spadła i nadal spada (wykres „b”). Wraz z pojawieniem się i rozwojem nowej generacji technologii (produkt C), która zapewnia jeszcze wydajniejsze spełnianie tej samej funkcji, popyt na produkt B zaczyna spadać (moment t3) – zmniejsza się wielkość jego produkcji i zysk, jaki przynosi (schemat „c”), generacja ta sama technika A generalnie istnieje tylko jako relikt.

Jednak czynnikiem decydującym w kształtowaniu konkurencyjnej polityki naukowo-technicznej przedsiębiorstwa (firmy) jest fakt, że środki finansowe muszą być zainwestowane w rozwój i rozwój produktu znacznie wcześniej niż uzyskany zostanie rzeczywisty efekt w postaci uzyskania silną pozycję na rynku. Strategiczne planowanie polityki naukowo-technicznej wymaga zatem rzetelnej identyfikacji i prognozowania trendów rozwojowych dla każdej generacji odpowiedniego sprzętu na wszystkich etapach jego cyklu życia. Trzeba wiedzieć, w którym momencie proponowana do rozwoju generacja technologii osiągnie swój maksymalny rozwój, kiedy konkurencyjny produkt osiągnie ten etap, kiedy wskazane jest rozpoczęcie rozwoju, kiedy - ekspansja, a kiedy nastąpi spadek produkcji.

Pełny cykl życia odrębnej generacji technologii (od pierwszych naukowych opracowań zasady działania do usunięcia z produkcja przemysłowa) w gospodarce rynkowej jest z reguły tworzony przez wielokierunkowe wysiłki wielu przedsiębiorstw i firm. Obejmuje co najmniej trzy cykle prywatne: naukowy, wynalazczy i przemysłowy. Te cykle w ciągu życia jednej generacji technologii sekwencyjnie, ale z pewnym wzajemnym nakładaniem się w czasie.

Liczne badania wykazały, że pomiędzy tymi cyklami istnieje statystyczna zależność poprzez odstęp czasowy równy pewnemu średnio prawdopodobnemu okresowi czasu. Opóźnienie to znajduje się pomiędzy momentem pojawienia się rozwiązania technicznego (lub momentem rejestracji, rejestracji pomysłu technicznego, projektu itp. np. uzyskaniem patentu na wynalazek) a momentem maksymalnego wykorzystania tego pomysłu , projekt itp. w przemyśle. W tym zakresie polityka naukowo-techniczna przedsiębiorstwa (firmy) musi uważnie monitorować krajowe i światowe trendy w rozwoju nauki i techniki. Aby skutecznie rozwiązać ten problem, trzeba umieć analizować przepływ dokumentów (informacji).

Przyjmując określoną strategię, kierownictwo musi wziąć pod uwagę 4 czynniki:

1. Ryzyko. Jaki poziom ryzyka firma uważa za akceptowalny dla każdej z podejmowanych decyzji?

2. Znajomość strategii z przeszłości i wyników ich stosowania pozwoli firmie skuteczniej rozwijać nowe.

3. Czynnik czasu. Często dobre pomysły kończyły się fiaskiem, ponieważ proponowano je do realizacji w niewłaściwym czasie.

4. Reakcja właścicieli. Plan strategiczny jest opracowywany przez menedżerów firmy, ale często właściciele mogą wywierać silny nacisk, aby go zmienić. Kierownictwo firmy powinno o tym pamiętać.

Opracowanie planu strategicznego można przeprowadzić na trzy sposoby: odgórnie, oddolnie i przy pomocy firmy konsultingowej. W pierwszym przypadku plan strategiczny jest opracowywany przez kierownictwo firmy i jako rozkaz schodzi na wszystkie szczeble zarządzania.

2. Strategiczny plan marketingowy

Dynamiczny proces planowania strategicznego to parasol, pod którym osłaniane są wszystkie funkcje kierownicze, bez wykorzystania planowania strategicznego, organizacje jako całość i jednostki zostaną pozbawione jasnego sposobu oceny celu i kierunku przedsiębiorstwa korporacyjnego. Proces planowania strategicznego zapewnia ramy zarządzania członkami organizacji. Odnosząc wszystko, co napisano powyżej, na realia sytuacji w naszym kraju, można zauważyć, że planowanie strategiczne staje się coraz bardziej istotne dla rosyjskich przedsiębiorstw, które wchodzą w ostrą konkurencję zarówno między sobą, jak iz zagranicznymi korporacjami.

Pojęcie „planowania” obejmuje określenie celów i sposobów ich osiągnięcia. Na Zachodzie planowanie przedsiębiorstwa odbywa się w tak ważnych obszarach jak sprzedaż, finanse, produkcja i zakupy. W tym przypadku oczywiście wszystkie plany prywatne są ze sobą powiązane.

Zadania planowania strategicznego

Planowanie jest niezbędne, aby firma osiągnęła następujące cele:

Zwiększenie kontrolowanego udziału w rynku;

Przewidywanie wymagań konsumentów;

Wydanie produktów o wyższej jakości;

Zapewnienie uzgodnionych terminów dostaw;

Ustalenie poziomu cen z uwzględnieniem warunków konkurencji;

Dbanie o reputację firmy wśród konsumentów.

Zadania planowania są określane przez każdą firmę niezależnie, w zależności od działań, w które jest zaangażowana. Ogólnie rzecz biorąc, zadania planowania strategicznego każdej firmy są następujące:

1. Planowanie wzrostu zysków.

2. Planowanie kosztów przedsięwzięcia, aw efekcie ich redukcja.

3. Zwiększ udział w rynku, zwiększ udział w sprzedaży.

4. Doskonalenie polityki społecznej firmy.

Zatem głównym zadaniem planowania jest maksymalizacja zysku w wyniku działań i realizacja jego najważniejszych funkcji: planowania marketingowego, produktywności, innowacyjności i innych.

Etapy planowania strategicznego

Proces planowania strategicznego składa się z siedmiu powiązanych ze sobą kroków; realizowane wspólnie przez kierownictwo firmy i pracowników służb marketingowych.

Schemat blokowy planowania

Sam proces planowania składa się z czterech etapów:

Rozwój wspólnych celów;

Określenie konkretnych, szczegółowych celów na dany, stosunkowo krótki okres czasu (2, 5, 10 lat);

Określenie sposobów i środków ich osiągnięcia;

Monitorowanie realizacji celów poprzez porównywanie planowanych wskaźników z rzeczywistymi.

Planowanie zawsze kieruje się danymi z przeszłości, ale stara się określić i kontrolować rozwój przedsiębiorstwa w przyszłości. Dlatego wiarygodność planowania zależy od dokładności i poprawności obliczeń księgowych z przeszłości. Każde planowanie przedsiębiorstwa opiera się na niepełnych danych. Jakość planowania w dużej mierze zależy od poziomu intelektualnego kompetentnych pracowników i menedżerów. Wszystkie plany powinny być sporządzone w taki sposób, aby można je było zmieniać, a same plany były powiązane z istniejącymi warunkami. Plany zawierają więc tzw. rezerwy, zwane inaczej „zasiłkami bezpieczeństwa”, ale zbyt duże rezerwy powodują, że plany są niedokładne, a małe pociągają za sobą częste zmiany planu. Podstawą do sporządzenia planu dla poszczególnych obszarów zakładów produkcyjnych przedsiębiorstwa są poszczególne zadania, które określane są zarówno w ujęciu pieniężnym, jak i ilościowym. Jednocześnie planowanie należy zaczynać od tzw. wąskich gardeł: ostatnio była to sprzedaż, finanse czy robocizna.

Planowanie krótko i długoterminowe.

Każda firma powinna stosować zarówno planowanie długoterminowe, jak i krótkoterminowe. Na przykład planując produkcję produktu jako jeden z najważniejszych elementów strategii rynkowej, wskazane jest łączenie planowania długoterminowego i operacyjnego, ponieważ planowanie produkcji produktu ma swoje specyficzne cechy i jest określony przez cel, czas jego osiągnięcia, rodzaj produktu i tak dalej.

Długoterminowe planowanie

Plan długoterminowy zwykle obejmuje okresy trzy- lub pięcioletnie. Ma charakter raczej opisowy i określa ogólną strategię firmy, ponieważ trudno przewidzieć wszystkie możliwe kalkulacje na tak długi okres. Plan długoterminowy jest opracowywany przez kierownictwo firmy i zawiera główne cele strategiczne przedsiębiorstwa.

Główne obszary planowania długoterminowego:

Struktura organizacyjna;

Zdolność produkcyjna;

Inwestycje kapitałowe;

potrzeby finansowe;

Badania i rozwój;

Planowanie krótkoterminowe.

Planowanie krótkoterminowe można obliczyć na rok, sześć miesięcy, miesiąc i tak dalej. Plan krótkoterminowy na rok obejmuje wielkość produkcji, planowanie zysków i nie tylko. Planowanie krótkoterminowe ściśle wiąże plany różnych partnerów i dostawców, dlatego plany te mogą być skoordynowane lub poszczególne punkty planu są wspólne dla firmy produkcyjnej i jej partnerów.

Szczególnie ważny dla przedsiębiorstwa jest krótkoterminowy plan finansowy. Pozwala analizować i kontrolować płynność z uwzględnieniem wszystkich innych planów, a zawarte w nim rezerwy dostarczają informacji o potrzebnych płynnych środkach.

Krótkoterminowe Planowanie finansowe składa się z następujących planów:

1. Regularny plan finansowy:

dochód z obrotu.

koszty operacyjne (surowce, płace).

zysk lub strata z bieżącej działalności.

2. plan finansowy neutralny obszar działalności przedsiębiorstwa:

dochód (sprzedaż starego sprzętu).

zysków lub strat z działalności neutralnej.

3. Plan pożyczki;

4. Plan inwestycji kapitałowych;

5. Zaplanuj zapewnienie płynności. Obejmuje zyski lub straty wcześniejszych planów:

Kwota wygranych i przegranych;

Dostępne środki płynne;

Rezerwa środków płynnych.

Ponadto plan krótkoterminowy zawiera: plan obrotów; plan surowcowy; Plan produkcji; plan pracy; plan przemieszczania zapasów wyrobów gotowych; plan realizacji zysku; plan kredytowy; plan inwestycyjny i nie tylko.

Etapy sporządzania planu krótkoterminowego:

1. Analiza sytuacji i problemów.

2. Prognozowanie przyszłych warunków działalności.

3. Wyznaczanie celów.

4. Wybór najlepszej opcji.

5. Sporządzanie planu.

6. Regulacja i połączenie.

7. Specyfikacja planu.

8. Realizacja planu.

9. Analiza i kontrola.

Wymagania planu strategicznego

Kilka kluczowych przesłań związanych ze strategią musi zostać zrozumianych i, co ważniejsze, zaakceptowanych przez najwyższe kierownictwo. Po pierwsze, strategia jest w większości formułowana i rozwijana przez najwyższe kierownictwo, ale jej realizacja wymaga udziału wszystkich szczebli zarządzania. Plan strategiczny musi być poparty szeroko zakrojonymi badaniami i dowodami. Aby skutecznie konkurować w dzisiejszym świecie biznesu, przedsiębiorstwo musi stale gromadzić i analizować ogromne ilości informacji o branży, konkurencji i innych czynnikach.

Plan strategiczny daje przedsiębiorstwu pewność, indywidualność, co pozwala mu przyciągać pewne typy pracowników, a jednocześnie nie przyciągać innych. Ten plan otwiera drzwi dla przedsiębiorstwa, które kieruje swoimi pracownikami, przyciąga nowych pracowników i pomaga sprzedawać produkty lub usługi.

Wreszcie, plany strategiczne muszą być zaprojektowane nie tylko tak, aby były spójne przez długi czas, ale także na tyle elastyczne, aby można je było modyfikować i dostosowywać w razie potrzeby. Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program, który kieruje działalnością firmy w dłuższym okresie, uznając, że sprzeczne i stale zmieniające się otoczenie biznesowe i społeczne sprawia, że ​​ciągłe dostosowania są nieuniknione.

Strategia jest szczegółowym kompleksowym kompleksowym planem. Powinien być rozwijany z perspektywy całej korporacji, a nie pojedynczej osoby. Rzadko kiedy założyciel firmy może sobie pozwolić na łączenie planów osobistych ze strategiami organizacyjnymi. Strategia polega na opracowaniu racjonalnych środków i planów osiągnięcia zamierzonych celów, które powinny uwzględniać potencjał naukowo-techniczny przedsiębiorstwa oraz jego potrzeby produkcyjne i marketingowe. Plan strategiczny musi być poparty szeroko zakrojonymi badaniami i dowodami. Dlatego konieczne jest ciągłe gromadzenie i analizowanie ogromnej ilości informacji o sektorach gospodarki narodowej, rynku, konkurencji itp. Ponadto plan strategiczny nadaje firmie określoną tożsamość, która pozwala jej przyciągać określone typy pracowników i pomagać w sprzedaży produktów lub usług. Plany strategiczne muszą być zaprojektowane w taki sposób, aby nie tylko zachowywały spójność w czasie, ale także były elastyczne. Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program, który kieruje działaniami firmy w dłuższym okresie czasu, podlegającym ciągłym korektom ze względu na stale zmieniające się otoczenie biznesowe i społeczne.

Samo planowanie strategiczne nie gwarantuje sukcesu, a organizacja, która tworzy plany strategiczne, może upaść z powodu błędów w organizacji, motywacji i kontroli. Jednak formalne planowanie może stworzyć szereg istotnych czynników sprzyjających organizacji przedsiębiorstwa. Wiedza o tym, co organizacja chce osiągnąć, pomaga określić najbardziej odpowiedni sposób działania. Podejmując świadome i systematyczne decyzje planistyczne, kierownictwo zmniejsza ryzyko podjęcia błędnej decyzji z powodu błędnych lub nierzetelnych informacji o możliwościach organizacji lub sytuacji zewnętrznej. To. planowanie pomaga stworzyć jedność wspólnego celu w organizacji.

Rodzaje działań zarządczych w ramach planowania.

Planowanie strategiczne to zestaw działań i decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do opracowania określonych strategii mających pomóc organizacji osiągnąć jej cele. Proces planowania strategicznego jest narzędziem pomagającym w podejmowaniu decyzji zarządczych. Jej zadaniem jest dostarczanie w wystarczającym stopniu innowacji i zmian w organizacji. W ramach procesu planowania strategicznego wyróżnia się cztery główne rodzaje działań zarządczych:

1. Dystrybucja zasobów.

Proces ten obejmuje alokację ograniczonych zasobów organizacyjnych, takich jak fundusze, rzadkie talenty kierownicze i wiedza technologiczna.

2. Adaptacja do środowiska zewnętrznego.

Adaptacja obejmuje wszelkie działania o charakterze strategicznym, które poprawiają relacje przedsiębiorstwa z jego otoczeniem. Przedsiębiorstwa muszą dostosować się zarówno do zewnętrznych szans, jak i zagrożeń, zidentyfikować odpowiednie opcje i zapewnić skuteczne dostosowanie strategii do otoczenia.

3. Koordynacja wewnętrzna.

Obejmuje koordynację działań strategicznych w celu pokazania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia efektywnej integracji operacji wewnętrznych. Zapewnienie efektywnego funkcjonowania wewnętrznego w przedsiębiorstwie jest integralną częścią działań zarządczych.

4. Świadomość strategii organizacyjnych.

Ta działalność obejmuje systematyczny rozwój myślenia menedżerów poprzez tworzenie organizacji przedsiębiorstwa, które może uczyć się na podstawie przeszłych decyzji strategicznych. Umiejętność uczenia się na doświadczeniach umożliwia przedsiębiorstwu właściwe dostosowanie kierunku strategicznego i zwiększenie profesjonalizmu w zakresie zarządzania strategicznego. Rola menedżera wyższego szczebla to coś więcej niż tylko zainicjowanie procesu planowania strategicznego, jest on również zaangażowany we wdrażanie, integrację i ocenę tego procesu.

Jedną z najważniejszych decyzji w planowaniu jest wybór celu organizacji. Główny ogólny cel organizacji jest wyznaczony jako misja, a wszystkie inne cele są opracowywane w celu jej realizacji. Nie można przecenić znaczenia misji. Opracowane cele służą jako kryteria dla całego późniejszego procesu podejmowania decyzji zarządczych. Jeśli liderzy nie znają głównego celu organizacji, nie będą mieli logicznego punktu wyjścia do wyboru najlepszej alternatywy. Jedynie indywidualne wartości lidera mogłyby służyć za podstawę, co prowadziłoby do rozproszenia wysiłków i niejasności celów. Misja szczegółowo opisuje status firmy oraz wyznacza kierunki i punkty odniesienia dla wyznaczania celów i strategii na różnych poziomach rozwoju. Formacja misyjna obejmuje:

dowiedzieć się, które działalność przedsiębiorcza firma jest zaangażowana;

ustalanie zasad działania firmy pod presją otoczenia zewnętrznego;

odsłaniając kulturę firmy.

Misja firmy obejmuje również zadanie rozpoznawania podstawowych potrzeb konsumentów i skutecznego ich zaspokajania w celu stworzenia klienteli, która będzie wspierać firmę w przyszłości.

Często liderzy biznesowi uważają, że ich główną misją jest osiąganie zysków. Rzeczywiście, zaspokajając jakąś wewnętrzną potrzebę, firma ostatecznie będzie w stanie przetrwać. Aby jednak osiągnąć zysk, firma musi monitorować otoczenie swojej działalności, biorąc pod uwagę wartościowe podejście do koncepcji rynku. Misja ma ogromne znaczenie dla organizacji, a wartości i cele najwyższego kierownictwa nie mogą zostać zapomniane. Wartości tworzone przez naszych przewodników po doświadczeniach lub przewodników liderów, gdy stają przed koniecznością podjęcia krytycznych decyzji. Zachodni uczeni ustalili sześć orientacji wartości, które mają wpływ na podejmowanie decyzji przez kierownictwo i powiązali te orientacje z określonymi typami preferencji docelowych.

Ogólne cele korporacyjne są tworzone i ustalane na podstawie ogólnej misji organizacji oraz pewnych wartości i celów, którymi kieruje się najwyższe kierownictwo.

Konkretne i mierzalne cele (pozwala to na stworzenie czytelnej bazy odniesienia dla kolejnych decyzji i oceny postępów).

Orientacja celów w czasie (tutaj konieczne jest zrozumienie nie tylko tego, co firma chce osiągnąć, ale także kiedy wynik powinien zostać osiągnięty).

Osiągnięcie celu (służy zwiększeniu efektywności organizacji); wyznaczenie trudnego do osiągnięcia celu może prowadzić do katastrofalnych rezultatów.

Wzajemne wspieranie się celów (działania i decyzje niezbędne do osiągnięcia jednego celu nie powinny kolidować z osiąganiem innych celów).

Cele będą znaczącą częścią procesu zarządzania strategicznego tylko wtedy, gdy zostaną odpowiednio sformułowane, skutecznie zinstytucjonalizowane, zakomunikowane i kierowane przez najwyższe kierownictwo w całej organizacji.

Główny ogólny cel przedsiębiorstwa – jasno sformułowany powód jego istnienia – określa się jako jego misję. Celem realizacji tej misji są opracowywane cele.

Misja szczegółowo określa status przedsiębiorstwa oraz dostarcza wskazówek i punktów odniesienia dla wyznaczania celów i strategii na różnych poziomach organizacyjnych. Misja firmy powinna zawierać następujące elementy:

1. Zadanie przedsiębiorstwa w zakresie jego głównych usług lub produktów, jego głównych rynków i głównych technologii.

2. Otoczenie zewnętrzne w stosunku do firmy, które determinuje zasady działania przedsiębiorstwa.

3. Kultura organizacji. Jaki rodzaj klimatu pracy istnieje w przedsiębiorstwie?

Niektórym liderom nigdy nie zależy na wyborze i zdefiniowaniu misji swojej organizacji. Często ta misja wydaje im się oczywista. Jeśli zapytasz typowego właściciela małej firmy, jaka jest jego misja, odpowiedź prawdopodobnie będzie brzmiała: „Oczywiście, aby osiągnąć zysk”. Ale jeśli dobrze się nad tym zastanowić, to niekonsekwencja w wyborze zysku jako wspólnej misji staje się jasna, choć niewątpliwie jest to cel zasadniczy.

Zysk jest całkowicie wewnętrznym problemem przedsiębiorstwa. Ponieważ organizacja jest systemem otwartym, może ostatecznie przetrwać tylko wtedy, gdy zaspokoi jakąś potrzebę poza sobą. Aby osiągnąć zysk niezbędny do przetrwania, firma musi zwracać uwagę na otoczenie, w którym działa. Dlatego to właśnie w otoczeniu kierownictwo poszukuje ogólnego celu organizacji. Potrzeba wyboru misji była dostrzegana przez wybitnych przywódców na długo przed rozwojem teorii systemów. Henry Ford, lider doskonale świadomy znaczenia zysku, zdefiniował misję Forda jako zapewnienie ludziom taniego transportu.

Wybór tak wąskiej misji organizacji, jak zysk, ogranicza zdolność kierownictwa do poszukiwania akceptowalnych alternatyw przy podejmowaniu decyzji. W rezultacie kluczowe czynniki mogą nie być brane pod uwagę, a kolejne decyzje mogą prowadzić do niskiego poziomu wydajności organizacji.

Cele korporacyjne są formułowane i ustalane na podstawie ogólnej misji organizacji oraz pewnych wartości i celów, którymi kieruje się najwyższe kierownictwo. Aby naprawdę przyczynić się do sukcesu organizacji, cele muszą mieć kilka cech.

1. Po pierwsze, cele muszą być konkretne i mierzalne. Wyrażając swoje cele w konkretnych, wymiernych kategoriach, kierownictwo tworzy jasną podstawę dla przyszłych decyzji i postępów.

2. Specyficzny horyzont prognozy to kolejna cecha efektywnych celów. Cele są zwykle ustalane na długie lub krótkie okresy czasu. Cel długoterminowy ma horyzont planowania wynoszący około pięciu lat. Cel krótkoterminowy to w większości przypadków jeden z planów organizacji, który powinien zostać zrealizowany w ciągu roku. Cele średnioterminowe mają horyzont planowania od jednego do pięciu lat.

3. Cel musi być osiągalny – służyć zwiększeniu efektywności organizacji.

4. Aby organizacja była skuteczna, wiele celów organizacji musi się wzajemnie wspierać — tj. działania i decyzje niezbędne do osiągnięcia jednego celu nie powinny kolidować z osiąganiem innych celów.

Cele będą znaczącą częścią procesu zarządzania strategicznego tylko wtedy, gdy kierownictwo najwyższego szczebla prawidłowo je wyartykułuje, a następnie skutecznie je zinstytucjonalizuje, zakomunikuje i będzie kierować ich wdrażaniem w całej organizacji. Proces zarządzania strategicznego zakończy się sukcesem w takim stopniu, w jakim kierownictwo wyższego szczebla jest zaangażowane w formułowanie celów i w jakim stopniu cele te odzwierciedlają wartości kierownictwa i realia firmy.

Ogólne cele produkcyjne są formułowane i ustalane na podstawie ogólnej misji przedsiębiorstwa oraz pewnych wartości i celów, którymi kieruje się najwyższe kierownictwo. Aby realnie przyczynić się do sukcesu przedsiębiorstwa, cele muszą mieć szereg cech:

Konkretne i mierzalne cele;

Orientacja celów w czasie;

Osiągalne cele.

Ocena i analiza środowiska zewnętrznego.

Kierownictwo przedsiębiorstwa po ustaleniu jego misji i celów rozpoczyna fazę diagnostyczną procesu planowania strategicznego. Pierwszym krokiem na tej ścieżce jest zbadanie środowiska zewnętrznego:

Ocena zmian wpływających na różne aspekty obecnej strategii;

Identyfikacja czynników zagrażających bieżącej strategii firmy; kontrola i analiza działań konkurencji;

Identyfikacja czynników, które stwarzają większe możliwości osiągnięcia celów całej firmy poprzez dostosowanie planów.

Analiza otoczenia zewnętrznego pomaga kontrolować czynniki zewnętrzne wobec firmy, uzyskiwać ważne wyniki (czas na opracowanie systemu wczesnego ostrzegania w przypadku ewentualnych zagrożeń, czas na przewidywanie szans, czas na opracowanie planu awaryjnego i czas na opracowanie strategii ). Aby to zrobić, należy dowiedzieć się, gdzie znajduje się organizacja, gdzie powinna być w przyszłości i co kierownictwo powinno zrobić, aby to osiągnąć. Zagrożenia i szanse stojące przed firmą można podzielić na siedem obszarów:

1. Czynniki ekonomiczne. Pewne czynniki otoczenia gospodarczego muszą być stale diagnozowane i oceniane, ponieważ stan gospodarki wpływa na cele firmy. Są to stopy inflacji, międzynarodowy bilans płatniczy, poziom zatrudnienia i tak dalej. Każdy z nich może stanowić zagrożenie lub nową szansę dla przedsiębiorstwa.

2. Czynniki polityczne. Aktywny udział przedsiębiorczych firm w procesie politycznym wskazuje na znaczenie porządku publicznego dla organizacji; dlatego państwo musi przestrzegać przepisów lokalne autorytety, władze podmiotów stanowych i rządu federalnego.

3. Czynniki rynkowe. Otoczenie rynkowe jest ciągłym zagrożeniem dla firmy. Czynniki wpływające na sukces i porażkę organizacji obejmują dystrybucję dochodów, poziom konkurencji w branży, zmieniającą się demografię i łatwość wejścia na rynek.

4. Czynniki technologiczne. Analiza otoczenia technologicznego może przynajmniej uwzględniać zmiany w technologii produkcji, wykorzystanie komputerów w projektowaniu i dostarczaniu towarów i usług, czy też postęp w technologii komunikacyjnej. Szef każdej firmy musi uważać, aby nie narazić się na „przyszły szok”, który zniszczy organizację.

5. Czynniki konkurencji. Każda organizacja musi zbadać działania swoich konkurentów: przeanalizować przyszłe cele i ocenić obecną strategię konkurentów, dokonać przeglądu założeń dotyczących konkurentów i branży, w której działają te firmy, dogłębne badanie mocnych i słabych stron konkurentów.

6. Czynniki zachowań społecznych. Czynnikami tymi są zmieniające się postawy, oczekiwania i obyczaje społeczeństwa (rola przedsiębiorczości, rola kobiet i mniejszości narodowych w społeczeństwie, ruch na rzecz ochrony interesów konsumentów).

7. Czynniki międzynarodowe. Kierownictwo firm działających na rynku międzynarodowym musi stale oceniać i monitorować zmiany zachodzące w tym szerokim otoczeniu.

To. analiza otoczenia zewnętrznego pozwala organizacji stworzyć listę zagrożeń i szans, jakie napotyka w tym otoczeniu. Aby planowanie było skuteczne, kierownictwo musi mieć pełne zrozumienie nie tylko istotnych problemów zewnętrznych, ale także wewnętrznych możliwości i niedociągnięć organizacji.

Menedżerowie oceniają otoczenie zewnętrzne według trzech parametrów:

1. Oceń zmiany, które wpływają na różne aspekty obecnej strategii

2. Określ, jakie czynniki stanowią zagrożenie dla aktualnej strategii firmy.

3. Określ, które czynniki zapewniają większe możliwości osiągnięcia celów całej firmy poprzez dostosowanie planu.

Analiza środowiskowa to proces, za pomocą którego planiści strategiczni kontrolują czynniki zewnętrzne w stosunku do przedsiębiorstwa w celu zidentyfikowania szans i zagrożeń dla firmy. Analiza otoczenia zewnętrznego pomaga w uzyskaniu ważnych wyników. Daje to organizacji czas na przewidywanie szans, czas na zaplanowanie możliwych zagrożeń i czas na opracowanie strategii, które mogą przekształcić przeszłe zagrożenia w dochodowe możliwości.

2.1 strategiczny strplanowanie i sukces biznesowy

Niektóre organizacje i firmy mogą osiągnąć pewien poziom sukcesu bez większego formalnego planowania. Co więcej, samo planowanie strategiczne nie gwarantuje sukcesu. Jednak formalne planowanie może stworzyć szereg ważnych i często znaczących czynników wspomagających dla organizacji.

Obecne tempo zmian i przyrostu wiedzy jest tak duże, że planowanie strategiczne wydaje się być jedynym sposobem formalnego przewidywania przyszłych problemów i szans. Zapewnia kierownictwu wyższego szczebla środki do stworzenia długoterminowego planu. Planowanie strategiczne stanowi również podstawę do podejmowania decyzji. Wiedza o tym, co organizacja chce osiągnąć, pomaga określić najbardziej odpowiedni sposób działania. Formalne planowanie pomaga zmniejszyć ryzyko w podejmowaniu decyzji. Podejmując świadome i systematyczne decyzje planistyczne, kierownictwo zmniejsza ryzyko podjęcia błędnej decyzji z powodu błędnych lub nierzetelnych informacji o możliwościach przedsiębiorstwa lub o sytuacji zewnętrznej. Planowanie, w zakresie, w jakim służy do formułowania ustalonych celów, pomaga stworzyć w organizacji jedność wspólnego celu. W dzisiejszym przemyśle planowanie strategiczne staje się regułą, a nie wyjątkiem.

Realizacja planu strategicznego.

Planowanie strategiczne nabiera sensu, gdy jest realizowane.

Po wybraniu podstawowej ogólnej strategii należy ją wdrożyć poprzez zintegrowanie jej z innymi funkcjami organizacyjnymi.

Ważnym mechanizmem powiązania strategii jest opracowanie planów i wytycznych: taktyk, polityk, procedur i zasad.

Taktyka to specyficzna strategia krótkoterminowa. Polityka zawiera ogólne wytyczne dotyczące działań i podejmowania decyzji. Procedury określają działania, które należy podjąć w określonej sytuacji. Zasady dokładnie określają, co należy zrobić w konkretnej sytuacji.

Ocena planu strategicznego.

Opracowanie, a następnie wdrożenie planu strategicznego wydaje się prostym procesem. Niestety, zbyt wiele organizacji stosuje podejście „wdrażaj teraz” w planowaniu i kończy się to katastrofalną porażką. Ciągła ocena planu strategicznego ma zasadnicze znaczenie dla długoterminowego sukcesu planu.

Ocena strategii dokonywana jest poprzez porównanie wyników pracy z celami. Proces oceny jest wykorzystywany jako mechanizm sprzężenia zwrotnego w celu dostosowania strategii. Aby ewaluacja była skuteczna, musi być prowadzona systematycznie i w sposób ciągły. Właściwie zaprojektowany proces powinien obejmować wszystkie poziomy – od góry do dołu. Oceniając proces planowania strategicznego, należy odpowiedzieć na pięć pytań:

1. Czy strategia jest wewnętrznie zgodna z możliwościami organizacji?

2. Czy strategia wiąże się z akceptowalnym poziomem ryzyka?

3. Czy organizacja posiada wystarczające zasoby do realizacji strategii?

4. Czy strategia uwzględnia zewnętrzne zagrożenia i szanse?

5. Czy ta strategia jest najlepszym sposobem wykorzystania zasobów firmy?

Dla przedsiębiorstwa o dowolnej formie własności io dowolnej skali działalności gospodarczej istotne jest zarządzanie działalnością gospodarczą, ustalanie strategii, a także planowanie. Obecnie liderzy rosyjskich przedsiębiorstw zmuszeni są do podejmowania decyzji biznesowych w obliczu niepewności co do konsekwencji takich decyzji, ponadto przy braku wiedzy ekonomicznej, handlowej i praktycznego doświadczenia w nowych warunkach.

Wiele stref ekonomicznych, w których działają przedsiębiorstwa, charakteryzuje się podwyższonym ryzykiem, ponieważ nie ma wystarczającej wiedzy na temat zachowań konsumentów, pozycji konkurencji, właściwy wybór partnerów, nie ma wiarygodnych źródeł pozyskiwania informacji handlowych i innych. Ponadto rosyjscy menedżerowie nie mają doświadczenia w zarządzaniu firmami warunki rynkowe. W działaniach marketingowych rosyjskich przedsiębiorstw występuje wiele problemów. Szefowie przedsiębiorstw wytwarzających produkty końcowe lub pośrednie czują się ograniczeni efektywnym popytem ludności i przedsiębiorstw konsumpcyjnych. Kwestia marketingu weszła w sferę bezpośredniej kontroli kierownictwa przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa państwowe z reguły nie posiadały i nie posiadają wykwalifikowanej kadry handlowej. Teraz prawie wszystkie przedsiębiorstwa zdały sobie sprawę ze znaczenia programu sprzedaży. Większość z nich musi rozwiązać problemy taktyczne, ponieważ wielu już borykało się z problemem przepełnienia magazynów swoimi produktami i gwałtownego spadku popytu na nie. Strategia wprowadzania produktów na rynek pozostawała niejasna. Próbując zmienić asortyment, wiele przedsiębiorstw, które produkowały produkty przemysłowe, zaczyna przechodzić na dobra konsumpcyjne. Jeśli wytwarzane są produkty produkcyjne, to w niektórych przypadkach przedsiębiorstwa tworzą pododdziały, które konsumują te produkty. Przebudowując asortyment, przedsiębiorstwa zaczęły z wyprzedzeniem przewidywać sprzedaż i znajdować konsumentów swoich produktów.

Przy wyborze konsumentów menedżerowie biorą pod uwagę: bezpośredni kontakt, komunikację z konsumentem końcowym, wypłacalność klienta. Poszukiwanie nowych konsumentów, rozwój nowych rynków stało się bardzo istotne dla przedsiębiorstwa (niektórzy menedżerowie samodzielnie poszukują nowych konsumentów).

Zauważono również nowe zjawisko – związek przedsiębiorstw z nowymi strukturami handlowymi, które często zajmują się sprzedażą części produktów przedsiębiorstwa, a pozostałą część sprzedaje starymi kanałami. Ponadto przedsiębiorstwo może zwrócić się do firmy we wszystkich skomplikowanych kwestiach wsparcia produkcji. Jedną z taktyk zapewnienia sprzedaży produktów we współczesnej rosyjskiej rzeczywistości, w warunkach ograniczonego krajowego efektywnego popytu na produkty, stało się wejście na rynek międzynarodowy. Jest to jednak możliwe tylko w przypadku przedsiębiorstw o ​​wysokim poziomie technologii produkcji, zapewniającym konkurencyjność ich wyrobów.

Tym samym zarządzanie i zarządzanie strategiczne działalnością przedsiębiorstwa są niezbędne w każdym obszarze działalności gospodarczej. Jednocześnie nadal istnieje wiele problemów i istotnych niedociągnięć, które wymagają jak najszybszego rozwiązania, co z kolei pozwoli rosyjskiej gospodarce osiągnąć stabilizację i progresywny rozwój.

3. Wprowadzenie Nowe Produkty

Produkt o nowych właściwościach, którego produkcja i sprzedaż jest dodawana do istniejącego asortymentu, jest zwykle nazywany nowym produktem. Proste ulepszenia istniejących produktów nie są tutaj uwzględnione. Nowe produkty mogą być zasadniczo nowym produktem lub kombinacją nowych urządzeń, mechanizmów, bez zmiany samego produktu.

Cele procesu innowacyjnego można podsumować w następujący sposób:

1) znalezienie nowego rozwiązania technicznego problemu – stworzenie wynalazku;

2) prowadzenie prac badawczo-rozwojowych (B+R);

3) uruchomienie produkcji seryjnej wyrobów;

4) równoległe przygotowanie i organizacja sprzedaży;

5) wprowadzenie na rynek nowego produktu;

6) konsolidacja na nowych rynkach poprzez ciągłe doskonalenie technologii, podnoszenie konkurencyjności produktu.

Działalność innowacyjna jest organiczną częścią działań marketingowych firmy. Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku firm zajmujących się produkcją produktów wymagających nauki. Mają szczególnie ścisłą interakcję między służbą badawczo-rozwojową a służbą marketingową.

Działy badawczo-rozwojowe stają się transformatorami pomysłów i rozwiązań pochodzących od konsumentów. Są aktywnie zaangażowani w rozwój programów marketingowych produktów. Pomiędzy badaniem potrzeb a B+R istnieje sprzężenie zwrotne, które umożliwia jak największe uwzględnienie wymagań konsumentów w procesie B+R i dostosowanie do nich wskaźników technicznych i ekonomicznych nowego produktu w celu zoptymalizować je.

3 .1 Etapy wprowadzania nowego produktu na rynek

innowacje produktów planowania strategicznego

W toku procesu innowacyjnego przedsiębiorstwo tworzy nowe potencjalne możliwości, ocenia je, eliminuje te najmniej atrakcyjne, bada postrzeganie ich przez konsumentów, opracowuje produkty, testuje je i wprowadza na rynek.

Ten długotrwały proces można postrzegać jako składający się z dobrze zdefiniowanych etapów, na każdym z których konieczne jest podjęcie odpowiednich świadomych decyzji. Wymieńmy główne etapy procesu innowacyjnego: - generowanie pomysłów; - wybór pomysłów; - opracowanie koncepcji i jej weryfikacja; - analiza ekonomiczna; - rozwój produktu; - marketing próbny; - wdrożenie komercyjne.

Rozwój nowego produktu musi być jasno zaplanowany, a każdy etap powstawania nowości powinien być dokładnie przemyślany.

Wydaje się, że takie podejście prowadzi do wydłużenia czasu rozwoju innowacji i wzrostu ich ceny. Przypomnijmy jednak, że najdroższe są końcowe etapy procesu innowacyjnego. Dzięki starannemu i systematycznemu planowaniu eliminacja mniej obiecujących pomysłów następuje wcześniej, większość przyczyn prowadzących do niepowodzenia na rynku jest eliminowana w czasie, a czas i pieniądze są znacznie oszczędzane.

Tak więc, zgodnie z wynikami specjalnie przeprowadzonych badań, amerykańskie przedsiębiorstwa przemysłowe musiały w 1969 roku rozpocząć pracę ze średnio 58 pomysłami na nowe produkty, aby uzyskać jedną udaną nowość. A w 1981 roku te same firmy potrzebowały tylko 7 pomysłów, aby uzyskać jeden udany produkt. Ta poprawa (i znaczne oszczędności kosztów) była wynikiem dokładniejszego opracowywania nowości na każdym etapie tej pracy.

Z powyższego nie wynika jednak, że każdy etap musi następować chronologicznie jeden po drugim. Często stosują równolegle-sekwencyjną organizację procesu innowacyjnego, co pozwala obniżyć poziom kosztów i warunków pracy o 15-20 proc. w porównaniu z organizacją sekwencyjną. Ponadto równoległa, sekwencyjna organizacja pracy powinna znacznie ograniczyć ilość usprawnień na etapie wytwarzania prototypu.

Jednak w wyniku łączenia etapów w celu skrócenia czasu często powstają tzw. koszty błędów, które prowadzą do wzrostu kosztów w stosunku do wyjściowego parametru wdrażania innowacji. Z tego jasno wynika, że ​​zarządzanie innowacjami ma również na celu wybór i zapewnienie optymalnej kombinacji czasu i kosztów.

1. Etap generowania pomysłów

Rozwój każdej innowacji rozpoczyna się od generowania pomysłów – ciągłego i systematycznego poszukiwania możliwości tworzenia nowych produktów. Ten etap jest decydujący w procesie innowacji. Aby odnieść sukces rynkowy, przedsiębiorstwo musi dysponować mechanizmem zarządzania zdolnym do wykorzystania dowolnych pomysłów, niezależnie od ich źródła.

Analizując przepływy informacji, które stymulowały powstawanie innowacji i wskazując te z nich, których charakter miał największe znaczenie dla powstania idei innowacji, badacze postawili hipotezy „technologicznego pchania” i „pull” na żądanie". Zgodnie z tymi hipotezami zwykle rozróżnia się informacje naukowo-techniczne (technologiczne) i ekonomiczne (handlowe): pierwsza zawiera informacje o istniejących możliwościach technologicznych rozwiązania określonego problemu, druga - o potrzebach konsumenta. Dominującym czynnikiem jest „przyciąganie popytu”. Tak więc za granicą średnio w 75 proc. przypadków źródłem innowacji są czynniki rynkowe. Źródła zorientowane na rynek identyfikują możliwości na podstawie życzeń i potrzeb klientów zidentyfikowanych za pomocą specjalnych ankiet (ankiety klientów, dyskusje grupowe, analiza przychodzących listów i reklamacji). Badania i rozwój są następnie ukierunkowane na zaspokojenie tych pragnień, czego wynikiem są produkty takie jak dezodoranty w kulce, lekkie piwo i łatwe do otwierania puszki po napojach.

Podobne dokumenty

Proces tworzenia i wprowadzania nowych produktów na rynek. Koncepcja marki i cel jej promocji. Opracowanie nowego produktu, plan jego wdrożenia i promocji na rynek na przykładzie pralki „Samsung”. Organizacja dystrybucji produktów i marketingu nowych towarów.

kurs pracy, dodano 16.03.2016


Planowanie strategiczne jako jedna z funkcji zarządzania, ogólny opis jego treści i struktury. Analiza środowiska wewnętrznego i zewnętrznego. Cechy wyboru strategii, rola ewaluacji i kontroli jej realizacji. Pojęcie biznesplanu i jego struktura.

test, dodano 31.07.2011


Powstanie, powstawanie, główne cechy zarządzania innowacjami. Pojęcie i istota innowacji. Opracowywanie i wdrażanie nowych produktów. Naukowo-techniczne i polityka innowacyjna w Rosji. Analiza wydajność ekonomiczna nowy produkt.

praca semestralna, dodano 01.02.2013


Zarządzanie strategiczne i planowanie strategiczne, etapy tworzenia strategii rozwoju organizacji. Misja, cele rozwojowe i strategiczny plan rozwoju firma turystyczna. Narzędzia i metody analizy stosowane w planowaniu strategicznym.

praca semestralna, dodano 04.07.2014


Pojęcia i podstawowe zasady planowania strategicznego. Ustalenie misji i celu organizacji. Wdrażanie planowania strategicznego w branży pocztowej. Ocena otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji. Wybór i opracowanie strategii, jej ocena i kontrola.

praca semestralna, dodano 19.06.2010


Główne etapy planowania strategicznego. Zarządzanie celami i zadaniami przedsiębiorstwa. Schemat przeprowadzenia badania strategicznego nowego produktu na rynku. Kształtowanie pozycji lidera w sektorze usług. Ocena konkurencyjności nowego produktu.

praca semestralna, dodano 06.04.2012


Strategia rozwoju i planowanie strategiczne. Referencyjne strategie rozwoju biznesu, zarządzanie wdrażaniem strategii. Struktura planów przedsiębiorstwa, planowanie strategiczne. Opracowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa i zarządzania strategicznego.

praca semestralna, dodano 09.02.2013


Metody opracowywania strategii rozwoju. Zasady rozwoju strategicznego. Analiza alternatyw i wybór strategii rozwoju, zarządzanie jej realizacją. Planowanie strategiczne produkt turystyczny. Strategia rozwoju na przykładzie CJSC Sanatorium "Moskwa".

praca dyplomowa, dodano 14.12.2010


Istota i rodzaje projektów. Projektowe podejście w marketingu. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Strategie tworzenia zróżnicowanego produktu i wprowadzania go na rynek. Obliczanie wskaźników przepływów pieniężnych z działalności finansowej.

praca semestralna, dodano 04.11.2014


Istota, etapy i funkcje planowania strategicznego przedsiębiorstwa. Planowanie strategiczne jest jedną z funkcji zarządzania, procesem wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągania. Planowanie kosztów dystrybucji przedsiębiorstwa handlowego i ich klasyfikacja.

slajd 1

slajd 2

Strategia to wcześniej zaplanowana reakcja organizacji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym.

Jeśli misja określa ogólne wytyczne istnienia organizacji, a cele określają, do czego organizacja konkretnie dąży na tym etapie swojego rozwoju, to strategia odpowiada na pytanie: „Jak cele można osiągnąć?”

2. Podstawowe strategie rozwoju firmy

Konkretne strategie wybierane przez różne organizacje, ze względu na specyfikę uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych, różne poglądy kierownictwa na ścieżkę rozwoju organizacji i inne przyczyny, mogą się znacznie różnić. Jednak wszystkie strategie prywatne można uogólnić i możemy mówić o tzw. podstawowych, czyli tzw odniesienie strategie rozwój i wzrost biznesu i przedsiębiorczości . Strategie te dotyczą całej organizacji i odzwierciedlają różne podejścia do rozwoju firmy, związane ze zmianą jednego lub kilku z następujących elementów: produkt, rynek, branża, pozycja firmy w branży, technologia.

1Skoncentrowane strategie wzrostu Pierwszą grupę strategii podstawowych stanowią tzw. strategie skoncentrowanego wzrostu. Ta grupa obejmuje te strategie, które są związane ze zmianą produktu lub rynku.

2 Zintegrowane strategie wzrostu Do drugiej grupy strategie odniesienia Zwyczajowo przypisuje się takie strategie działalności przedsiębiorczej i gospodarczej, które wiążą się z ekspansją organizacji poprzez włączanie w jej strukturę nowych podziałów organizacyjnych, ekonomicznych i ekonomicznych.

3Zdywersyfikowane strategie wzrostu Trzecia grupa strategii referencyjnych obejmuje zdywersyfikowane strategie wzrostu. Tego typu plany strategiczne są realizowane, gdy firma nie może już efektywnie rozwijać się na tym rynku z tym produktem w ramach branży.

4Ukierunkowana strategia redukcji To wymuszona strategia. Przeprowadzana jest podczas recesji i kardynalnych wstrząsów w gospodarce, prowadzących do poważnych zmian warunków rynkowych, a także gdy organizacja musi przegrupować siły po długim okresie wzrostu lub w związku z koniecznością poprawy efektywności.

slajd 3

Pierwszą grupę strategii podstawowych stanowią tzw. strategie skoncentrowanego wzrostu. Ta grupa obejmuje te strategie, które są związane ze zmianą produktu lub rynku. W przypadku realizacji tych strategii organizacja stara się udoskonalić swój produkt lub rozpocząć produkcję nowego bez zmiany branży. Strategie skoncentrowanego wzrostu ściśle przecinają się z głównymi strategiami wzrostu macierzy Igora Ansoffa.

Igor Ansoff w swoim modelu „rynek produktowy” zidentyfikował 4 możliwe strategie rozwoju przedsiębiorstwa:

strategia penetracji rynku (strategia umacniania pozycji rynkowej)

strategia rozwoju rynku

strategia rozwoju produktu

strategia dywersyfikacji

W przypadku strategii skoncentrowanego wzrostu z tej macierzy możemy zidentyfikować 3 odpowiednie strategie skoncentrowanego wzrostu, którymi są:

1) Strategia penetracji rynku (strategia umacniania pozycji na rynku) – „istniejący rynek – istniejący produkt”

2) Strategia rozwoju rynku – „ nowy rynek- istniejący produkt

3) Strategia rozwoju dobra (produktu) – „nowy rynek – Nowy produkt »

Rozważmy bardziej szczegółowo decyzje taktyczne w realizacji każdej z tych strategii.

slajd 4

strategia umacniania pozycji rynkowej Zalecane, gdy rynek szybko rośnie i nie jest jeszcze nasycony. Wykorzystując strategię umacniania swojej pozycji na rynku, firma kontynuuje prace nad istniejącymi produktami istniejące rynki.

Istotą strategii umacniania pozycji rynkowej jest jak najszybsze rozszerzenie obecności i sprzedaży dotychczasowych produktów firmy na rynku.

Realizując strategię umacniania swojej pozycji rynkowej, firma powinna stopniowo umacniać swoją pozycję na rynku poprzez pełniejsze pokrycie rynku.

Strategia wzmacniania pozycji rynkowej odnosi się do strategii wysokokosztowych (ponieważ wiąże się z intensywnym wsparciem reklamowym i strategiami niskocenowymi).

Warto również zauważyć, że realizując strategię „wzmacniania pozycji rynkowej”, firmy uciekają się do integracji poziomej, czyli zwiększają swoją kontrolę nad rynkiem poprzez przejmowanie konkurencyjnych firm.

slajd 5

Strategia rozwoju rynku

Strategia rozwoju rynku zachęca firmy do rozwijania nowych rynków dla istniejących produktów lub usług, a poprzez przyciąganie nowych odbiorców do produktu, zwiększanie ich dochodów i zysków w perspektywie długoterminowej. To strategia wzrostu o największym potencjale

W takich warunkach firma musi skupić się na intensywnym rozwoju swojego produktu wśród nowej publiczności. Jeśli strategia zostanie pomyślnie zastosowana, ten segment macierzy przesunie się do segmentu „istniejący rynek i istniejący produkt”, a firma będzie mogła zastosować strategię dalszej penetracji rynku.

slajd 6

Strategia rozwoju produktu

Strategia rozwoju produktu polega na sprzedaży nowych produktów na istniejących rynkach dotychczasowym konsumentom. Dzięki tej strategii konsumenci są już zaznajomieni z marką lub głównym produktem firmy, istnieje już ukształtowany wizerunek marki lub firmy.

Głównym źródłem wzrostu przychodów i zysków w tej strategii jest poszerzanie linii produktowych marki oraz wejście w nowe segmenty produktowe.

W tej strategii ważne jest, aby w jak największym stopniu unikać przestawiania konsumentów z obecnych produktów na nowe rozszerzenia.

Jeśli jednak przechodzenie konsumentów z obecnych produktów na nowe rozszerzenia jest wpisane w strategię i firma rozumie, że nowy produkt całkowicie zastąpi dotychczasowy produkt, to przechodzenie konsumentów z obecnych produktów na nowe rozszerzenia powinno być opłacalne i zapewniać wzrost sprzedaży, który oznacza to, że produkt musi być albo droższy, albo sprzedawany w większych ilościach, albo bardziej opłacalny.

Wstęp

Zarządzanie strategiczne, rozumiane jako aktywność najwyższego kierownictwa w kierowaniu organizacją w konkurencyjnym otoczeniu rynkowym, jest nieodzownym elementem życia współczesnej organizacji biznesowej. Żadna firma nie może odnieść sukcesu na rynku przez długi czas bez podejmowania działań na rzecz rozwoju i udoskonalania swoich produktów. Po pierwsze, każdy produkt ma swój własny cykl życia. Po drugie, potrzeby konsumentów stale się zmieniają. Po trzecie, czynniki zewnętrzne niezależne od organizacji, takie jak kryzys gospodarczy, zmuszają firmę do zmiany swojej działalności na rynku.
Skuteczne zarządzanie strategiczne rozwojem produktu powinno integrować wszystkie elementy pozycji konkurencyjnej: cenę produktu, jego jakość i właściwości konsumenckie, poziom wsparcia produktu na rynku.
Określenie strategii rozwoju produktu oznacza udzielenie odpowiedzi na pytanie: w jaki sposób powinien przebiegać rozwój rynkowy produktu, aby jak najściślej odpowiadał sformułowanemu obrazowi sukcesu biznesowego (celom strategicznym) przedsiębiorstwa.
Odpowiedź ta opiera się na intuicji przedsiębiorczej, potwierdzonej racjonalną analizą, w wyniku której formułowane są konkretne cele rozwoju produktu (odrębnego biznesu). Ponieważ większość firm dywersyfikuje swoją działalność na kilka produktów (i/lub rynków), możliwość wdrożenia określonej strategii produktowej zależy od ogólnie ograniczonych zasobów firmy, a zatem jest determinowana nie tylko możliwościami rynkowymi, ale także ogólnymi priorytety strategiczne. Zatem pomysł na biznes wygenerowany przez przedsiębiorcę, jako wyraz zintegrowanej wizji wszystkich istotnych zewnętrznych i wewnętrznych aspektów działalności, powinien odzwierciedlać kierunek wykorzystania całości ograniczonych zasobów przedsiębiorstwa na tym rynku. Innymi słowy, rozwój której z podstawowych przewag konkurencyjnych – przywództwa cenowego, jakościowego, wsparcia marketingowego – lub ich kombinacji jest najbardziej odpowiedni.
Celem tej pracy jest rozważenie następujących kwestii:
- jak rozumiany jest rozwój produktu w zarządzaniu strategicznym i jakie cechy są brane pod uwagę w zarządzaniu strategicznym przy opracowywaniu strategii rozwoju produktu;
- jak koncepcja produktu, wypracowana w zarządzaniu strategicznym, wpływa na zachowanie konkurencyjne przedsiębiorstwa na rynku, a także na podstawowe funkcje zarządzania.

1. Teoretyczne podstawy strategii rozwoju produktu

Udana strategia prowadzi do co najmniej trzech krytycznych rezultatów.
Po pierwsze, poprawia koordynację działań jednostek funkcjonalnych organizacji między sobą, a także z działem marketingu. Różne części organizacji mają różne pomysły na to, jak można osiągnąć sukces rozwojowy dla danego produktu. Na przykład menedżerowie produktu zwykle lubią możliwość zwiększenia wydatków na reklamę. Menedżerowie ds. sprzedaży preferują elastyczne (lub bardziej elastyczne) podejście do ustalania cen. Producenci preferują większe partie i węższy asortyment produktów. Analitycy usług finansowych i księgowi wymagają ilościowego uzasadnienia wszystkich wydatków i szybkiego otrzymania zadeklarowanych wyników.
Załóżmy na przykład, że producent komputerów chce skierować ofertę do określonej branży, oferując produkt o unikalnych funkcjach. Buduje wizerunek czyli „pozycjonowanie”. Strategia ta nie jest jednak zgodna z dążeniem kierownika ds. sprzedaży do prowadzenia elastycznej polityki cenowej. Niezadowoleni z tego mogą być także producenci, gdyż taka polityka wymaga mniejszych partii i większego stopnia indywidualizacji wytwarzanych wyrobów. Agencjom reklamowym budującym markę czasem trudno jest przedstawić księgowym uzasadnienie dodatkowego nakładu finansowego. Oczywiste jest, że jednym z celów strategii jest zapewnienie, aby wszyscy pracownicy organizacji stanowili jeden zespół, który może, jak mówią znanym powiedzeniem, napisać kolejną kartę w historii firmy. Oczywiście strategia, która nie jest przyjęta przez personel, źle sformułowana lub po prostu nie do końca zrozumiała dla wykonawców, nie jest w stanie zapewnić wymaganego poziomu koordynacji.
Po drugie, strategia określa kolejność alokacji zasobów. Zasoby są zawsze ograniczone. Zwykle niektóre zasoby, w szczególności obiekty produkcyjne lub usługowe, czas sprzedawców, pieniądze, są bardziej ograniczone niż inne. Ponadto takie zasoby są często wykorzystywane do rozwiązywania kilku problemów. Pojedynczy dział sprzedaży często sprzedaje dużą liczbę produktów. Ogólnie rzecz biorąc, im niższy poziom organizacji, tym więcej zasobów jest udostępnianych.
Po trzecie, strategia musi prowadzić do silniejszej pozycji rynkowej. Skuteczna strategia uwzględnia istniejących i potencjalnych konkurentów oraz ich mocne i słabe strony.
Każda organizacja stawia sobie kilka różnych celów, od sformułowania misji lub wizji po cele korporacyjne i produktowe, które należy rozwiązać. Na przykład na poziomie korporacyjnym często ustala się cele dotyczące zwrotu z inwestycji, ceny akcji i całego zestawu podstawowych linii biznesowych. Jednak takie cele nie mają charakteru informacyjnego dla menedżera, ponieważ nie mówią, jak postępować na poziomie produktu.
Cele na różnych poziomach organizacji powinny być ze sobą powiązane w taki sposób, aby zapewnić osiągnięcie wspólnych celów korporacyjnych. Dostosowanie celów jest zwykle obowiązkiem personelu odpowiedzialnego za dostosowanie celów produktu do celów całej firmy.
W przypadku konkretnych produktów lub usług najczęściej stawiane są dwa cele: wzrost i rentowność. Zwykle nie jest możliwe jednoczesne zoptymalizowanie obu tych celów podczas realizacji planu rocznego, ponieważ techniki stosowane do osiągnięcia ambitnego celu, jakim jest zdobycie dużego udziału w rynku, przeczą równie ambitnemu celowi, jakim jest zwiększenie zysków.
Na przykład, aby osiągnąć docelowy udział w rynku, zwykle stosuje się takie metody, jak obniżanie cen, zwiększanie kosztów reklamy, powiększanie personelu sprzedaży itp. Jednak powyżej pewnego poziomu dalszy znaczny wzrost udziału w rynku można osiągnąć jedynie poprzez zwiększenie kosztów lub zmniejszenie marży zysku na jednostkę produkcji.
Niewielu menedżerów dąży do wzrostu bez uwzględnienia jego wpływu na zyski z produktów. W ten sam sposób rentowność może być głównym celem, ale z uwzględnieniem utrzymania udziału w rynku lub jego kontrolowanej redukcji. Cel związany z osiągnięciem maksymalnej wydajności można nazwać głównym, a cel, który służy jako środek odstraszający - drugorzędnym. Dla każdego produktu można ustawić trzeci cel - przepływ gotówki.
Jeśli chodzi o cele, menedżer produktu musi uzyskać odpowiedzi na dwa główne pytania: 1) „Osiągnięcie którego celu należy zająć się w pierwszej kolejności?”; 2) „Jak wysoki powinien być ustalony konkretny cel?”
Aby odpowiedzieć na pierwsze pytanie, menedżer produktu powinien przeanalizować informacje o branży, konkurentach, obecnych i przewidywanych zasobach finansowych firmy oraz opinie klientów. Aby móc obrać wzrost jako cel, konieczne jest, aby konkurenci mieli słabe strony, które można wykorzystać (analiza konkurencji dostarcza o tym informacji); aby segment konsumencki miał niezrealizowany potencjał (analiza charakterystyki konsumentów); tak aby oczekiwany był wzrost w danej kategorii produktowej (analiza branżowa).
W niektórych branżach cele pozostają tradycyjne przez długi czas. Na przykład na rynku produktów konsumpcyjnych przez wiele lat koncentrowano się na udziale w rynku i wielkości sprzedaży. W tych warunkach menedżerowie produktu znajdują się pod ciągłą presją, aby sprzedawać jak najwięcej swoich produktów. Ostatnio jednak stary trend zaczął się zmieniać i teraz na pierwszy plan wysuwają się zyski, spychając tradycyjną sprzedaż na dalszy plan. Rozwiązanie tego problemu jest trudne z dwóch powodów. Po pierwsze, systemy informatyczne stosowane w większości firm niezawodnie i regularnie zmieniają udziały w rynku i wielkość sprzedaży, czego nie można powiedzieć o zyskach. Po drugie, i to jest chyba najważniejszy powód, firma nie zawsze opiera system wynagradzania product managerów na podstawie zysków. Ponadto szybkość awansu tych menedżerów na szczeble kariery zależy zazwyczaj przede wszystkim od wzrostu sprzedaży i udziału w rynku.
Drugi aspekt dotyczy ambicji: jeśli menedżer produktu chce zwiększyć udział w rynku, jaki wzrost należy uznać za akceptowalny? W niektórych przypadkach nawet brak takiego wzrostu staje się bardzo trudnym zadaniem: jeśli udział w rynku danego produktu od jakiegoś czasu stale spada, to samo zatrzymanie tego spadku można uznać za dość ambitne osiągnięcie. Można się spodziewać, że wielkość wzrostu będzie uzależniona od prognozowanych parametrów rynku oraz przewidywanych działań konkurencji. Jeśli konkurenci stawiają na zyski, może to być dobry moment na zdobycie dużego udziału w rynku. Jeśli jednak wszystkie firmy planują zwiększyć swój udział, część uczestników z pewnością zakończy się rozczarowaniem.
Również niektóre pozaekonomiczne wskaźniki lub zadania wyrażone w formie nieilościowej można wyznaczyć jako cele, chociaż niekoniecznie będą one nadrzędne dla produktu. Na przykład dzisiaj trudno znaleźć firmę amerykańską, która nie miała w swojej historii okresu ukierunkowanego doskonalenia jakości, a wiele firm stawia sobie za cel zwiększenie poziomu satysfakcji klientów. To samo można powiedzieć o wyzwaniu dotyczącym wartości marki, przed którym stoi coraz większa liczba firm. Oczywiście istnieje bezpośredni związek między takimi „wspierającymi” a czysto ekonomicznymi celami: osiągnięcie pierwszego w końcu przyczynia się do realizacji drugiego.
Wybór strategicznych alternatyw
Po ustaleniu celu głównego następuje wybór alternatyw strategicznych. Tak naprawdę jest to pierwszy krok, jaki podejmuje się przy opracowywaniu strategii dla produktu lub usługi, który wyznacza główne wytyczne do jego realizacji. Długoterminowym celem każdego menedżera produktu jest osiągnięcie maksymalnego długoterminowego zysku z danego produktu. Opis alternatyw kojarzymy z wyborami, gdy głównym celem jest zwiększenie sprzedaży lub udziału w rynku, a co za tym idzie długoterminowe zyski lub krótkoterminowa rentowność. Decydując się na zwiększenie sprzedaży, menedżer może osiągnąć ten cel na dwa sposoby: poprzez ekspansję lub pogłębienie rynku, często wprowadzając nowe produkty lub modyfikując stare. Strategie ekspansji rynkowej polegają na sprzedaży już istniejącego produktu osobom, które nie są obecnie konsumentami; i pogłębianie rynku są skierowane zarówno do obecnych, jak i byłych konsumentów danej kategorii produktów. Jeśli menedżer wybiera strategię zwiększania rentowności, nacisk kładzie się albo na zmniejszenie nakładów (głównie kosztów produkcji - tzw. „zarządzanie mianownikiem”), albo na zwiększenie produkcji (przychodów ze sprzedaży).
Zwiększenie wielkości sprzedaży lub udziału w rynku
Strategie ekspansji rynkowej
Strategie te są skierowane do osób, które jeszcze nie używają tego produktu (tj. w celu pozyskania nowych konsumentów). Jednym ze sposobów jest interakcja z takimi osobami w ramach już obsługiwanych segmentów.
Na przykład, jeśli dany serwis internetowy jest przeznaczony dla kancelarii prawnych, strategie ekspansji polegałyby na przyciągnięciu innych firm o tym profilu, które jeszcze tego produktu nie kupiły (obsługując dotychczasowych klientów, dostarczając im wartość dodaną). W rzeczywistości podejście to jest próbą pełnego wykorzystania pozostałego ukrytego potencjału rynku w jego najbardziej perspektywicznych segmentach.
Drugie podejście to wejście na nowe rynki, związane z rozwojem segmentów, w których ta kategoria produktowa nie była wcześniej oferowana.
Strategie pogłębiania rynku
Często pomijaną alternatywą dla zwiększania udziału w rynku lub wielkości sprzedaży jest zwiększenie częstotliwości pozyskiwania marki przez obecnych klientów. Najważniejszym zasobem firmy jest baza klientów i to właśnie z niej należy korzystać jak najaktywniej. Menedżerowie produktu mogą dążyć do zwiększenia sprzedaży obecnym klientom na różne sposoby, na przykład poprzez stosowanie większych opakowań, zachęcanie do częstszych zakupów produktu lub rozszerzanie działalności, tak aby konsument mógł kupować ten produkt od większej liczby sprzedawców (i jako w rezultacie wydać na niego więcej pieniędzy).
Drugim sposobem na zwiększenie sprzedaży lub udziału w rynku jest przyciągnięcie konsumentów konkurencyjnych produktów (innymi słowy pozyskanie nowych konsumentów), tj. zachęcać do zmiany marki. Jeśli koszty związane z przejściem na inny produkt są wysokie (jest to typowe dla produktów takich jak komputery typu mainframe czy reaktory jądrowe), wdrożenie takiej strategii jest trudne, jeśli nie niemożliwe. Ponadto taka strategia może być niezwykle ryzykowna. Po pierwsze, może wywołać ostry sprzeciw ze strony większego i silniejszego konkurenta. Po drugie, jej realizacja czasem wymaga aktywnej akcji promocyjnej sprzedaży, w wyniku której sama strategia może stracić na rentowności. Po trzecie, strategia zmiany marki wymaga reklamy porównawczej, która jest nie tylko kosztowna, ale także ryzykowna, ponieważ jeśli się nie powiedzie, zwrócisz uwagę konsumentów na markę konkurenta, zwłaszcza jeśli marka ta jest liderem na rynku.
Zwiększenie rentowności
Zmniejszenie ilości zasobów początkowych
Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest obniżenie kosztów. Niestety, ograniczenie tego typu nakładów może prowadzić do negatywnych długoterminowych konsekwencji. W przypadku polegania na redukcji składnika zmiennego kosztów może pojawić się jedno niebezpieczeństwo - proporcjonalny spadek wielkości produkcji, a co za tym idzie sprzedaży.
Drugim sposobem na ograniczenie nakładów jest pełniejsze wykorzystanie istniejących aktywów. To rozwiązanie może polegać na zmniejszeniu należności, a jeśli mówimy o produkcji, kosztem kosztu zapasów. Obejmuje to również optymalizację działań pomocniczych, takich jak bardziej efektywne wykorzystanie sprzętu produkcyjnego lub, bardziej ogólnie, inwestowanie tymczasowo wolnej gotówki w oprocentowane papiery wartościowe na bardzo krótki okres czasu – często jeden dzień.
Wzrost przychodów
Najłatwiejszym sposobem na zwiększenie przychodów przy obecnym wolumenie sprzedaży jest zmiana cen. Taka zmiana odbywa się na różne sposoby, m.in. poprzez podwyższenie cen katalogowych, zmniejszenie rabatów dla konsumentów czy ograniczenie sprzedaży detalicznej iw rezultacie utratę części zysków. Weźmy również pod uwagę niesamowitą reakcję konkurencji, która ostatecznie uniemożliwiła wielu liniom lotniczym podniesienie cen.
Innym sposobem na zwiększenie przychodów jest ulepszenie asortymentu produktów. Często stosuje się do tego dobrze znaną zasadę 80/20, zgodnie z którą 20% odmian produktu (pod względem wielkości, koloru itp.) zapewnia 80% sprzedaży lub zysków. W tym przypadku chyba uzasadnione jest przy sprzedaży stawianie na gatunki, które przynoszą większy zysk. Istnieje alternatywny sposób wykorzystania tej zasady – zastosowanie jej do konsumentów. W tym przypadku menedżer produktu celowo poświęca mniej uwagi klientom, którzy przynoszą firmie niewielki zysk, a koncentruje wszystkie zasoby na tych, którzy przynoszą 80% zysku (tj. schemat wykluczania klientów znajdujących się w niekorzystnej sytuacji).
Powyżej przedstawiono dwie główne opcje strategiczne, które menedżer produktu może rozważyć jako alternatywy strategiczne. Nie oznacza to, że ogranicza się tylko do strategii wzrostu lub maksymalizacji zysków. Na przykład często menedżer stawia na redukcję kosztów zmiennych przy jednoczesnym zwiększeniu udziału w rynku. Ponadto menedżer produktu może wybrać strategię zwiększania konsumpcji przez obecnych klientów przy jednoczesnym oferowaniu szerszej linii produktów.
Aby jednocześnie pozyskać nowych klientów i zachęcić dotychczasowych klientów do zakupu większej ilości produktu, potrzebne będą różne kampanie reklamowe, które opierają się na różnych cechach wizerunkowych produktu, co może dezorientować niektórych konsumentów. Strategie kompleksowe nie przynoszą oszczędności poprzez powielanie materiałów promocyjnych, wymagają użycia droższych mediów (np. telewizji lokalnej zamiast ogólnopolskiej) itp., co zwiększa koszty. Wprowadzają również zamieszanie w organizacji co do tego, czym właściwie są cele. W tych warunkach menedżer produktu znajduje się pod zwiększoną presją, aby wybrać zestaw opcji i przydzielić zasoby.
W konkluzji tego rozdziału można zauważyć, co następuje i na tej podstawie można stwierdzić, że na poziomie produktu ważne jest, aby strategia jasno określała dystrybucję zasobów pomiędzy wszystkie obszary działalności, gdyż wszystkie one mają jedno połączenie i wspólne cele. Zadanie wyznaczenia celu polega na wybraniu odpowiedniego celu szczegółowego, ustaleniu go w parametrach ilościowych oraz określeniu okresu czasu przeznaczonego na jego osiągnięcie.

2. Metodyczne podstawy tworzenia strategii rozwoju produktu

Wizja przedsiębiorcza jest podstawą pozycjonowania strategicznego.
Wizja strategiczna przedsiębiorcy kształtuje możliwy charakter zachowania na określonym rynku i poprzedza sformułowanie celów strategicznych dla produktu/rynku, które rozumiane są jako konkretne rezultaty rozwojowe, które zapewniają realizację pomysłu biznesowego.
Oczywiście pomysł na biznes nie rodzi się w próżni, a zwłaszcza jego realizacja w zestawie strategicznych decyzji. System poszukiwania decyzji strategicznych na poziomie produktów i rynków przedsiębiorstwa powinien uwzględniać zewnętrzne i wewnętrzne informacje o oferowanych możliwościach i zasobach. Strategia produktowa odzwierciedla ogólne warunki gospodarcze, sytuację na danym rynku, w segmencie produktowym, określone uwarunkowania strategiczne przedsiębiorstwa, wewnątrzfirmowe ograniczenia finansowe, technologiczne i organizacyjne.
Definiująca zasada wyznaczania celów jest następująca: celem przedsiębiorstwa na rynku jest stworzenie takiej pozycji konkurencyjnej produktu (zespołu przewag konkurencyjnych), która pozwoli na maksymalizację kapitalizacji udziału przedsiębiorstwa w tym biznesie .
Prowadząc swoją działalność, firma nie tylko jest narażona na wpływy zewnętrzne, ale również ma wpływ na otoczenie zewnętrzne. W przypadku strategii marketingowych produktów, których miejscem realizacji jest określony rynek produktowy, obiektem oddziaływania będą konkurenci i konsumenci produktu. Identyfikacja mikrootoczenia rynkowego – obszaru oddziaływania zewnętrznego przedsiębiorstwa – pozwala podzielić proces analizy strategicznej na dwa komponenty: analizę niezależnych i zależnych czynników popytu (analiza warunków popytowych oraz analiza narzędzi oddziaływania na popyt ).
Z reguły przeprowadzając analizę zewnętrzną wyróżnia się bliskie (konkurenci, partnerzy, konsumenci) i dalekie otoczenie zewnętrzne (makroekonomia, technologia, uwarunkowania społeczne i polityczne) oraz rozdziela zewnętrzną analizę strategiczną na analizę odległego zewnętrznego środowiskowym i konkurencyjnym. W pierwszym przypadku zwyczajowo stosuje się różne metody analizy sytuacyjnej. Jednak ich wykorzystanie w analizie PMS jest bardzo pracochłonne. W przeciwieństwie do zarządzania na poziomie korporacyjnym, gdzie warunki makroekonomiczne, technologiczne, polityczne i inne czynniki zewnętrzne bezpośrednio wpływają na pozycję rynkową przedsiębiorstwa, na poziomie pojedynczego produktu i rynku wpływ ten jest zapośredniczony przez zachowania konkurentów (np. innowacje i technologie zawarte są w przewagach konkurencyjnych produktów) i konsumentów (np. warunki socjalne). Ponadto czynniki te zostały już uwzględnione przy budowaniu priorytetów strategicznych firmy, na podstawie których tworzone są strategie produktowe/rynkowe.
Dlatego z praktycznego punktu widzenia ważniejsze jest prowadzenie następujących typów studiów na poziomie ICP. Na podstawie analizy zewnętrznej ustalane są mechanizmy wpływu istotnych warunków popytowych (dochody ludności, poziom oszczędności, struktura wydatków ludności, poziom wsparcia społecznego ludności itp.), ich dynamiki na dynamikę i strukturę rynku, na którym prezentowany jest produkt firmy. Następnie badany jest mechanizm wpływu kontrolowanych czynników: ceny, jakości i wsparcia marketingowego na pozycję produktu w ramach segmentów (cena, technologia) oraz na całym rynku. Dzięki tym narzędziom przedsiębiorstwo realizuje przewagi konkurencyjne produktu, które polegają na przywództwie cenowym (kosztowym), jakościowym (cechy konsumenckie produktu), przywództwie wspierającym (znajomość i zaufanie konsumenta do produktu).
Oczywiście przywództwo we wszystkich tych składowych daje absolutną kontrolę nad rynkiem, ale w realnej sytuacji, ze względu na ograniczone zasoby jakiegokolwiek podmiotu gospodarczego, jest to albo nieosiągalne, albo nieuzasadnione finansowo. Trudno jest osiągnąć przywództwo kosztowe jako lider rynku w zakresie wsparcia produktów. Niemniej jednak, nie będąc absolutnym liderem w każdym z powyższych aspektów, firma może zaoferować taki zestaw przewag konkurencyjnych, które zapewnią lokalną pozycję lidera w odrębnym segmencie rynku produktowego.
Przejdźmy do rys. 1, który pokazuje sytuację konkurencyjną na pewnym rynku. Konkurencyjne oferty produktów są uszeregowane według dwóch parametrów (przewaga cenowa, przewaga cech konsumenckich), a odpowiadające im punkty są nanoszone na wykres.
Oczywiste jest, że zaznaczone na wykresie punkty 1 - 5 odzwierciedlają sytuację, w której żaden z pozostałych produktów nie przewyższa ich od razu w dwóch ocenianych parametrach (cena/jakość). Produkty te są zatem lokalnymi liderami jakości w swoim przedziale cenowym, liderami cenowymi w swoim segmencie jakości (optymalne w sensie Pareto pod względem optymalizacji wielokryterialnej). Jeśli firma jest w stanie zaoferować takie połączenie ceny i jakości, które przy pozycjonowaniu przyjętym na rys. 1 znajdzie się powyżej/na prawo od istniejącej granicy lokalnych liderów rynku, zapewni swojemu produktowi przywództwo lokalne .


Ryż. 1. Graficzne odzwierciedlenie wskaźnika przewag konkurencyjnych produktów Maksymalna ranga, równa 10, odzwierciedla przywództwo w tej przewadze konkurencyjnej.

Znaczenie zapewnienia lokalnego przywództwa jest oczywiste. Oferując na rynku produkt o lepszych wskaźnikach zarówno cenowych, jak i jakościowych niż okoliczni konkurenci, spółka kumuluje znaczną część popytu konsumenckiego segmentu, co prowadzi do wzrostu sprzedaży, a co za tym idzie, wielkości zysku z udział w tym biznesie w dłuższej perspektywie. Ponadto popyt na taki produkt charakteryzuje się stałym wzrostem i opiera się na świadomych preferencjach klienta. Pozycja lokalnego lidera zapewnia przepływ przypadkowego popytu z innych produktów do wiodącego (po co kupować droższe towary niższej jakości). Tym samym produkt będący lokalnym liderem staje się ośrodkiem konsolidacji popytu, a co za tym idzie zasobów finansowych konsumentów.
Dodanie trzeciego wymiaru – wsparcia marketingowego – pozwala najdokładniej pozycjonować produkt i określić racjonalną kombinację przewag konkurencyjnych, tj. formułować strategiczne cele rozwoju produktu.

Konieczna jest analiza wewnętrzna, aby zapewnić rozsądny kompromis między zasobami przeznaczonymi na różne instrumenty tworzenia popytu. Celem analizy wewnętrznej jest ustalenie zależności pomiędzy intensywnością wykorzystania narzędzi kreowania popytu a zasobami firmy. Rysunek 2 pokazuje, jak wyniki analizy wewnętrznej – badania możliwości technologicznych firmy – mogą wpłynąć na wybór pozycji konkurencyjnej dla produktu.

Ryż. 2. Pozycjonowanie produktu przy znanym potencjale technologicznym firmy

Gdy produkt firmy znajduje się na określonej pozycji konkurencyjnej (X), produkt staje się liderem rynku lokalnego, produkt 3 traci pozycję lidera (jego cena i jakość są gorsze niż X).
Tak więc, w wyniku analizy strategicznej, zdefiniowana wcześniej strategia sukcesu biznesowego na rynku rzutowana jest na określone cechy przewag konkurencyjnych produktu.
Podsumujmy powyższe etapy perspektywicznego pozycjonowania produktu oraz analizy zewnętrznych i wewnętrznych czynników rozwoju w jedną technologię. Jednocześnie należy przestrzegać zasad spójności i ekonomicznej wykonalności wyników:
Formułuje się ogólną koncepcję dotyczącą kierunku rozwoju parametrów konkurencyjnych produktu (proponuje się pomysł biznesowy na rozwój produktu na rynku).
Uwzględnia się otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa, identyfikuje się główne czynniki, które mogą wpływać na popyt konsumpcyjny (warunki popytu), ustala się charakter ich wpływu na wielkość i strukturę całkowitego popytu na rozpatrywanym rynku przedsiębiorstwa.
Określane są główne parametry rynku produktowego przedsiębiorstwa (mikrootoczenie). Można je podzielić na masowe i strukturalne. Z punktu widzenia analizy strategicznej wystarczająca może być bardzo ograniczona liczba parametrów: całkowita wielkość rynku, struktura cenowa rynku, struktura jakościowa rynku (innowacja, technologia, producent). Ujawnia się charakter dynamiki tych wskaźników. Parametry te są związane z ocenami rozwoju środowiska zewnętrznego.
Określa się zestaw najważniejszych cech produktu, które mają wpływ na ostateczne zapotrzebowanie. Przy całej swojej różnorodności można je podzielić na następującą trójcę: „cena - jakość - wsparcie marketingowe”. Zestaw określonych parametrów jakościowych zależy od badanego rynku i generalnie charakteryzuje jakość zaspokojenia potrzeb konsumenta (skuteczność zaspokojenia potrzeby, intensywność, wielkość itp.). Marketing organicznie uzupełnia stosunek ceny do jakości, każda forma wsparcia produktu na rynku (lub jego brak) wpływa na kształtowanie się preferencji konsumentów w segmencie rynku. Wszystkie te parametry są oceniane pod kątem ich wpływu na popyt (badamy elastyczność popytu od ceny, jakości, reklamy). Oceniane są możliwe działania konkurentów i ich wpływ na efektywność tych narzędzi kreowania popytu.
itp.................