DonNTU, DIM-12

Doradca naukowy: ,

profesor nadzwyczajny, dr hab. n.

WPŁYW MOTYWACJI NA WYDAJNOŚĆ PRACY PRACOWNIKÓW W PRZEMYŚLE WĘGLOWYM

Jednym z najbardziej palących problemów współczesności jest opracowanie skutecznego mechanizmu motywowania do pracy, który odpowiadałby zarówno interesom pracodawców, jak i potrzebom pracowników. W artykule rozważono metodyczne podejścia do tworzenia mechanizmu motywacyjnego.

Tworzenie relacje rynkowe Ukraina potrzebuje nowych metodologicznych podejść do problemu lepszego wykorzystania czynnik ludzki aktywizując aktywność pracowników, tworząc skuteczne motywy i zachęty w mechanizmie zarządzania. Brak motywacji w nowoczesne warunki często staje się czynnikiem ograniczającym, który nie pozwala przedsiębiorstwom i stowarzyszeniom na realizację ich potencjału, w praktyce prowadzi do masowego wyobcowania ludzi z wyników aktywność zawodowa, spadek aktywności społecznej wykonawców, bezosobowość, zależność, wyrównanie, bezwładność większości pracowników.

Przyczyną wielu problemów ukraińskich przedsiębiorstw jest mechaniczne kopiowanie zarówno starego sowieckiego schematu stosunków i systemu motywacyjnego, jak i modeli zachodnich. Dlatego konieczne jest jak najszybsze usprawnienie systemu motywacyjnego dla dalszego szybkiego wzrostu produktywności przedsiębiorstw i ogólnie gospodarki Ukrainy.

Możliwe jest zwiększenie motywacji pracownika do pracy poprzez zrozumienie struktury jego motywów i potrzeb, poprzez doskonalenie systemów motywacyjnych do pracy, które umożliwiają przede wszystkim powiązanie interesów i celów właścicieli z interesami i celami pracowników poprzez system wynagradzania, poprzez zachęty do osiągania wyników w pracy, poprzez określone środki mające na celu wyrażenie ich uznania jako lidera. Każdy lider, skupiając się na tworzeniu bodźców do wszechstronnego rozwoju pracowników, zawiera potężny naturalny mechanizm motywowania człowieka, co zaowocuje wysoką produktywnością, jakością powierzonej mu pracy i odpowiedzialnością za wyniki jego pracy.

Najważniejszym bodźcem do wysoko produktywnej pracy i wzrostu produkcji są płace oraz niematerialne metody motywowania.

Systemy płacowe w wielu przedsiębiorstwach utraciły swoje funkcje motywacyjne, słabo stymulujące produktywność pracy. Wszystko to sugeruje, że właściciele firm i menedżerowie przedsiębiorstw nie doceniają motywacyjnych możliwości płac w osiąganiu swoich celów. Sprawia to, że problem zwiększenia efektywności czynników motywacyjnych i wynagrodzeń jako ważnego czynnika motywacji do pracy jest niezwykle pilny.

Przemysł węglowy jest jednym z największych obszarów w sektorze przemysłowym gospodarki Donbasu. Na obecnym etapie rozwoju rozwinęła się trudna sytuacja gospodarcza dla całej gospodarki narodowej Ukrainy, a zwłaszcza dla przemysłu węglowego Donbasu. Do tej pory sytuacja, która rozwinęła się w kwestii rozliczeń z pracownikami, wyjaśnia znaczenie wybranego tematu, ponieważ wynagrodzenia i zachęty są jednym z motywacyjnych środków zwiększania zainteresowania pracowników wynikami ich pracy.

Aby osiągnąć ten cel, można sformułować szereg zadań naukowo-badawczych, w tym:

ujawnienie istota ekonomiczna oraz cechy procesu motywacji do pracy jako złożonej funkcji zarządzania;

określenie treści i technologii procesu zarządzanie strategiczne personel;

· uzupełnienie zasad motywowania kadr przedsiębiorstw górniczych;

· badanie istoty i wzajemnych relacji kategorii „motywacja do pracy” i „stymulacja pracy”;

· przeprowadzenie teoretycznego uogólnienia metod analizy i zarządzania strategicznego działalnością przedsiębiorstw w górnictwie;

Ujawnienie istoty i wewnętrznej treści motywacji do pracy; opracowanie propozycji określenia wielkości zachęt finansowych;

Ujawnienie koncepcji i skuteczności motywacji;

· zdefiniowanie elementów zarządzania procesem wzrostu efektywności materialnych i niematerialnych metod motywacji.

Zatem badanie tych metod zwiększy poziom motywacji wydajności pracy pracowników przemysłu węglowego, co może być skierowane na rozwój przedsiębiorstw górniczych.

Literatura

1. Zarządzanie naukowe Taylora. - M .: „Kontroling”, 1991. - 435 s.

2. Psychologia pracy bezpiecznej [Zasób elektroniczny] - Tryb dostępu: http://www. dvkuot. ru/indeks. php/artikul/227-bestrud

3. Praktyka Zavіnovska іka: Navch. poz. - K.: KNEU, 2003. - 387 s.

4. Motywacja urzędnika aktywizującego zachowania pracownicze / V. Danyuk // Ukr: Aspekty praktyki, 2007. - nr 5. - S. 36-41.

5. Czynniki motywacji / V. Kovalenko // Ukr: Zarządzanie personelem, 2008 - nr 2 - s. 41.

Motywacja(z greckiego. motyw, od łac. ruch - ruch) – proces zachęcania siebie i innych osób do pracy na rzecz realizacji celów organizacji i celów osobistych.

Aby zmotywować pracowników, menedżer powinien określić ich potrzeby, które są zaspokajane poprzez: Dobra robota.

Metody motywacji menedżerskiej Można podzielić na:

metody motywacja ekonomiczna- wynagrodzenie, premia, świadczenia, odsetki, udział w zyskach, pakiet akcji, dopłata itp.;

metody motywacji społecznej – publiczne uznanie, wdzięczność, podziw, deifikacja, pogarda itp.;

metody motywacji psychologicznej - poczucie własnej ważności, obojętności, niższości, bezużyteczności itp.;

metody motywowania siłowego – awans, nadawanie dodatkowych uprawnień itp.;

metody socjopsychologiczne - zwiększenie aktywności społecznej, wymiana doświadczeń, krytyka, etyka biznesowa, menedżerska, zawodowa itp.;

metody motywacji moralnej - osobiste lub publiczne uznanie, pochwała i krytyka;

sposób projektowania i przeprojektowywania (wzbogacania) prac;

sposób zaangażowania pracownika w zarządzanie;

metody badania motywacji i motywów - metody eksperymentalne, metody oceny zachowania i jego przyczyn z zewnątrz, metody badawcze (rozmowa, ankieta, zadawanie pytań) itp.

Główne zadania motywacji: - kształtowanie zrozumienia przez każdego pracownika istoty i znaczenia motywacji w procesie pracy; - szkolenie personelu i zespół zarządzający psychologiczne podstawy społeczeństwa wewnątrzfirmowego; - kształtowanie demokratycznych podejść do zarządzania personelem z wykorzystaniem nowoczesnych metod dla każdego menedżera.

Aby rozwiązać te problemy, wykonaj następujące czynności teorie motywacji. Wszystkie są podzielone na 2 duże grupy: teorie motywacji treści i procesu. Do 1. grupa które opierają się na analizie potrzeb i ich identyfikacji dla motywów skłaniających człowieka do działania obejmują: 1. Hierarchiczną teorię potrzeb według Maslowa. Jego istota sprowadza się do badania ludzkich potrzeb. Zachowanie opiera się na potrzebach człowieka, które można podzielić na 5 grup: - potrzeby fizjologiczne; - potrzeba bezpieczeństwa i pewności w przyszłości; - potrzeby społeczeństwa; - potrzeba szacunku; - potrzeba wyrażania siebie. Pierwsze 2 grupy potrzeb są podstawowe, a kolejne 2 drugorzędne. Zgodnie z teorią Maslowa potrzeby te można uporządkować w hierarchicznej kolejności. Najwyższa potrzeba - potrzeba wyrażania siebie i rozwoju osoby jako osoby - nigdy nie może być w pełni zaspokojona, więc proces motywowania osoby poprzez potrzeby jest nieskończony. 2. Pojęcie potrzeb nabytych Mac Celleland. Według jego wypowiedzi struktura potrzeb sprowadza się do 3 czynników: pragnienia sukcesu, pragnienia władzy, uznania. W tym stwierdzeniu sukces jest traktowany nie jako pochwała czy uznanie ze strony kolegów, ale jako osobiste osiągnięcia w wyniku energicznego działania, chęci uczestniczenia w podejmowaniu trudnych decyzji. 3. Teoria F. Herzberga. Opracował dwuczynnikowy model, który pokazuje czynniki powodujące satysfakcję z pracy. W tym modelu wyróżnił 2 duże kategorie: czynniki higieny i motywację. Czynniki higieniczne: polityka firmy, warunki pracy, zarobki, relacje międzyludzkie, stopień kontroli nad pracą. Motywacja: sukces, awans, uznanie i akceptacja wyników pracy, wysoki stopień odpowiedzialności, możliwości biznesowe i twórczy rozwój. 2. grupa - proceduralne teorie motywacji, oparte na zachowaniu ludzi, z uwzględnieniem ich percepcji i poznania: 1 .Teoria oczekiwań. W oparciu o tę teorię pracownik powinien mieć potrzeby, które można w dużej mierze zaspokoić dzięki oczekiwanym wynagrodzeniu. A menedżer powinien dawać taką zachętę, aby zaspokoić oczekiwaną potrzebę pracownika. 2. Teoria sprawiedliwości. Motywacja jest oceniana przez pracownika nie przez pewną grupę czynników, ale z uwzględnieniem oceny wynagrodzenia. Pracownik ocenia swoją własną nagrodę w porównaniu z nagrodami innych pracowników. 3. Teoria motywacji Portera-Lawlera. Teoria ta opiera się na połączeniu elementów teorii oczekiwań i teorii słuszności. Jego istotą jest wprowadzenie relacji między nagrodami a osiągniętym wynikiem.

Wynagrodzenie i awans. Dodatkowe korzyści i jakość życia pracowników odgrywają ważną rolę w tworzeniu klimatu sprzyjającego wzrostowi wydajności. Jednocześnie tradycyjne czynniki motywacji do pracy w organizacjach – płace i awanse – nadal mają dominujący wpływ na produktywność. Aby zapewnić zrównoważony wzrost produktywności, kierownictwo musi jasno komunikować wynagrodzenie oraz promocje z miarami wyników, a nie jednorazowymi wynikami.

Linia postępowania powinna zachęcać do tego, co zwiększa produktywność. Jeśli produkcja opuszcza bramę w zadowalającym tempie, ale koszty materiałów są przerażająco wysokie, nie trzeba być geniuszem, aby skupić się na zmniejszeniu zużycia materiałów. Jednak nieelastyczne, sztywne programy motywacyjne wciąż mogą nagradzać tylko wyższą produkcję.

Nagrody powinny być powiązane z dobrze rozumianymi działaniami. Jeśli to osiągniesz, wszystko zostanie zrobione.

Terminowość jest decydującym czynnikiem w edukacji pracowników.

Nagroda, czy to poklepanie po plecach, czy wypłata gotówki, powinna zostać przyznana tak szybko, jak to możliwe po zajściu pożądanego zdarzenia. Aby utrzymać zainteresowanie, nagrody powinny być dość częste. Ważne jest, aby reakcja była szybka.

Organizacja procesu motywowania pracy w warunkach pokryzysowych. Analiza formy i systemu wynagrodzeń. Charakterystyka skutecznych i nieefektywnych zachowań pracowników w organizacji. Wpływ motywacji i stymulacji personelu na wydajność pracy.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Motywacje i wynagrodzenia jako elementy systemu zarządzania personelem. Cechy organizacji procesu motywacji do pracy w warunkach pokryzysowych. Analiza systemu motywacji do pracy personelu LLC „Vebgirs”, jego wpływ na efektywność przedsiębiorstwa.

praca dyplomowa, dodana 16.02.2015

kurs pracy, dodano 24.03.2015

Pojęcie i formy zachęt. Struktura organizacyjna i potencjał kadrowy Sibirtelecom OJSC. Ocena i analiza organizacji motywacji do pracy i finansowe zachęty personel. Rekomendacje dotyczące doskonalenia systemu motywacji do aktywności zawodowej.

praca semestralna, dodano 20.01.2016

Wsparcie organizacyjne funkcjonowania systemu motywacyjnego. Sposoby wpływania na nawyki pracowników w celu zwiększenia produktywności. Aspekty kształtowania zachowań pracowniczych pracowników. Zasady mechanizmu optymalnej stymulacji porodu.

test, dodano 05/06/2012

Rynek pracy i jego podmioty jako forma motywowania pracowników. Analiza systemu motywacji i stymulacji pracy pracowników przedsiębiorstwa LLC „Stroymekhanizatsiya”. Tworzenie warunków do produktywnej pracy: organizacja procesu stymulowania i motywowania pracy.

praca dyplomowa, dodana 15.05.2008

Istota motywowania i stymulowania pracowników, rynek pracy i jego podmioty jako forma motywowania pracowników. Kadry i obowiązki pracowników salonu kosmetycznego. Propozycje reorganizacji systemu płac i poprawy fizycznych warunków pracy.

praca dyplomowa, dodana 16.05.2011

Istota, cele i zadania motywowania pracowników w organizacji. Teorie treści i procesu stymulacji. Analiza doświadczenie zagraniczne motywacja personelu organizacji. Główne sposoby na poprawę motywacji pracowników w organizacji.

praca semestralna, dodana 13.12.2014

Motywacja(z greckiego. motyw, od łac. ruch - ruch) – proces zachęcania siebie i innych osób do pracy na rzecz realizacji celów organizacji i celów osobistych.

Aby zmotywować pracowników, menedżer powinien zidentyfikować ich potrzeby, które są zaspokajane dobrą pracą.

Metody motywacji menedżerskiej Można podzielić na:

sposoby motywowania ekonomicznego - wynagrodzenie, premia, świadczenia, odsetki, udział w zyskach, akcjonariat, dopłata itp.;

metody motywacji społecznej – publiczne uznanie, wdzięczność, podziw, deifikacja, pogarda itp.;

metody motywacji psychologicznej - poczucie własnej ważności, obojętności, niższości, bezużyteczności itp.;

metody motywowania siłowego – awans, nadawanie dodatkowych uprawnień itp.;

metody socjopsychologiczne - zwiększenie aktywności społecznej, wymiana doświadczeń, krytyka, etyka biznesowa, menedżerska, zawodowa itp.;

metody motywacji moralnej - osobiste lub publiczne uznanie, pochwała i krytyka;

sposób projektowania i przeprojektowywania (wzbogacania) prac;

sposób zaangażowania pracownika w zarządzanie;

metody badania motywacji i motywów - metody eksperymentalne, metody oceny zachowania i jego przyczyn z zewnątrz, metody badawcze (rozmowa, ankieta, zadawanie pytań) itp.

Główne zadania motywacji: - kształtowanie zrozumienia przez każdego pracownika istoty i znaczenia motywacji w procesie pracy; - szkolenie personelu i kierownictwa na psychologicznych podstawach społeczeństwa wewnątrzzakładowego; - kształtowanie demokratycznych podejść do zarządzania personelem z wykorzystaniem nowoczesnych metod dla każdego menedżera.

Wynagrodzenie i awans. Dodatkowe korzyści i jakość życia pracowników odgrywają ważną rolę w tworzeniu klimatu sprzyjającego wzrostowi produktywności. Jednocześnie tradycyjne czynniki motywacji do pracy w organizacjach – płace i awanse – nadal mają dominujący wpływ na produktywność. Aby zapewnić trwały wzrost wydajności, kierownictwo musi wyraźnie powiązać płace i awanse ze wskaźnikami wydajności, a nie z jednorazowymi wynikami.

Nagrody powinny być powiązane z dobrze rozumianymi działaniami. Jeśli to osiągniesz, wszystko zostanie zrobione.

Terminowość jest decydującym czynnikiem w edukacji pracowników.

Państwowy Uniwersytet Techniczny w Uljanowsku.

Wyższa Szkoła Ekonomii i Informatyki.

Specjalność 0602.

KURS PRACA

Dyscyplina: Zarządzanie.

Temat pracy: Motywacja i jej wpływ na wydajność pracy.

Student. Szmigirin Paweł Nikołajewicz 238-04 M 138 D.

____________ ___________ (Komoltsev S.V.)

(Data podpis)

Data ochrony _____________ Stopień ____________

Nowospasskie 2005.

Wstęp……………………………………………………………………………….2.

1.Rozwój systemu motywacyjnego

1.1 Pojęcie motywu, struktura motywacyjna, bodźce. Podstawowa różnica między motywacją a stymulacją………………………………………………………………………....3.

1.2 Wstępne teorie motywacji…………………………………………………………..4.

2.Współczesne teorie motywacji…………………………………………………………..5.

2.2 Procesowe teorie motywacji………………………………………………………………..8.

3. Formy i metody ekonomicznej stymulacji pracy

w japońskich przedsiębiorstwach…………………………………………………………...10.

4.1 Wynagrodzenie i „premie”……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………

4.2 Świadczenia jednorazowe……………………………………………………………………….12.

4.3 Odprawy ……………………………………………………………………………….12.

4.4 Udział w zyskach………………………………………………………………………...13.

4. Teoria motywacji do pracy na Zachodzie……………………………………………………….13.

5. Analiza działalności gospodarczej Hotelu Metropol…………………..15.

6. Analiza istniejącego systemu motywacji i zachęt dla pracowników hotelu Metropol……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………….

7. Propozycje usprawnienia systemu podnoszenia motywacji

personel i jego efektywność…………………………………………………………...21.

8. Ekonomiczna i społeczna efektywność motywacji……………………….24.

Wnioski………………………………………………………………………...27.

Wniosek…………………………………………………………………………………28.

Referencje………………………………………………………………………..28.

Wstęp.

Obecny etap przejścia od gospodarki nakazowo-kontrolnej do gospodarki rynkowej wymaga zmian we wszystkich obszarach działalności gospodarczej, przede wszystkim przejścia na nowe, bardziej efektywne metody zarządzania. To oczywiście stwarza problem organizacji produkcji w szczególny sposób, nakłada jakościowo nowe wymagania na proces zarządzania personelem.

Oczywiście zadaniem menedżera na wszystkich szczeblach zarządzania jest osiąganie celów organizacji. Aby połączyć człowieka z rozwiązaniem konkretnego zadania, trzeba dobrze wiedzieć i rozumieć, co go motywuje, co skłania go do działania i do czego dąży wykonując określoną pracę.

Wszyscy ludzie na coś pracują. Jedni dążą do pieniędzy, inni do sławy, jeszcze inni do władzy, a jeszcze inni po prostu kochają swoją pracę. Te i wiele innych okoliczności, które zachęcają osobę do aktywności, nazywamy motywami, a ich stosowanie nazywamy motywacją.

Powody, dla których dana osoba wkłada maksymalny wysiłek w pracę, są trudne do ustalenia, są bardzo różnorodne i złożone. Różne siły wewnętrzne i zewnętrzne wywołują u różnych ludzi dalekie od tej samej reakcji. Niektórzy ludzie wykonują łatwą pracę i są niezadowoleni, podczas gdy inni wykonują ciężką pracę i są usatysfakcjonowani. Co należy zrobić, aby ludzie pracowali lepiej i wydajniej? Jak uatrakcyjnić pracę? Co sprawia, że człowiek chce pracować? Te i podobne pytania są zawsze aktualne w każdej dziedzinie biznesu. Kierownictwo organizacji może opracowywać doskonałe plany i strategie, instalować najnowocześniejszy sprzęt, korzystać z najlepszych technologii. Wszystko to jednak może zostać zniweczone, jeśli członkowie organizacji nie pracują prawidłowo, jeśli nie wykonują dobrze swoich obowiązków, nie zachowują się odpowiednio w zespole, starają się swoją pracą przyczyniać do realizacji celów organizacji. Przymus mechaniczny do pracy nie może dać pozytywnych rezultatów, ale nie wynika z tego, że człowieka nie da się skutecznie kontrolować. Jeśli dobrze rozumiesz, co motywuje człowieka, co go motywuje do działania i do czego dąży wykonując określoną pracę, możesz zbudować zarządzanie osobą w taki sposób, aby on sam starał się wypełniać swoje obowiązki jak najlepiej i najskuteczniej. droga.

Powodami, które determinują udział osoby w pracy są jej chęci, możliwości i kwalifikacje, ale przede wszystkim motywacja (motywacja). Potrzeby i motywy są zaangażowane w proces motywacji. Potrzeby są wewnętrzną motywacją do działania. Sam proces motywacji kończy się rozwojem motywu, który determinuje gotowość jednostki do realizacji procesu pracy z taką lub inną wydajnością. W ramach samej motywacji, oprócz potrzeb, w grę wchodzi również orientacja na wartości, przekonania i poglądy. Motywacja nie jest faktycznie obserwowalnym faktem, jest to skonstruowana koncepcja, tj. motywacji nie można bezpośrednio zaobserwować ani określić empirycznie. Można to wywnioskować jedynie z zachowania lub wypowiedzi obserwowanych osób.

Droga do skutecznego zarządzania człowiekiem prowadzi przez zrozumienie jego motywacji. Tylko wiedząc, co motywuje człowieka, co motywuje go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działania, można pokusić się o wypracowanie skutecznego systemu form i metod zarządzania nim. Aby to zrobić, musisz wiedzieć, jakie motywy leżą u podstaw ludzkich działań, jak powstają lub są powodowane określone motywy, jak motywy można wprowadzać w czyn, jak motywuje się ludzi, a na zakończenie mojej pracy odpowiem, jak motywacja wpływa na wydajność pracy . Te pytania są przedmiotem tej pracy.

1. Rozwój systemu motywacyjnego.

1.1 Pojęcie motywu, struktura motywacyjna, bodźce. Podstawowa różnica między motywacją a stymulacją.

Skuteczne zarządzanie nie jest możliwe bez zrozumienia motywów i potrzeb danej osoby dla prawidłowego wykorzystania bodźców do pracy.

Motywy ("motyw" - fr. Przyczyna motywująca, powód określonego działania) to zbiór mentalnych przyczyn kierujących, które determinują zachowanie, działania i działania ludzi. Motywy są oparte na potrzebach, zainteresowaniach, skłonnościach i przekonaniach. Motyw nie tylko skłania osobę do działania, ale także określa, w jaki sposób ta czynność zostanie wykonana. Zrozumienie motywów umożliwia menedżerowi uświadomienie sobie subiektywnych motywów kierujących człowiekiem w jego działaniach.

Zachowanie człowieka jest determinowane nie przez jeden motyw, ale przez ich połączenie, w którym motywy mogą pozostawać ze sobą w określonym związku w zależności od stopnia ich wpływu na ludzkie zachowanie. Stan różnych motywów, które determinują zachowanie ludzi, tworzy jego strukturę motywacyjną. Dla każdej osoby jest ona indywidualna i determinowana przez wiele czynników: poziom dobrostanu, status społeczny, kwalifikacje, stanowisko, orientacje wartości itp. Struktura motywacyjna jednostki ma pewną stabilność. Może się jednak zmieniać w szczególności świadomie w procesie wychowania człowieka, jego edukacji.

Menedżer, wiedząc, jakie motywy leżą u podstaw działań jego podwładnych, może spróbować wypracować skuteczny system form i metod zarządzania człowiekiem.

Motywacja jest rdzeniem i podstawą zarządzania ludźmi.

motywacja- jest to proces wpływania na osobę w celu nakłonienia go do określonych działań poprzez rozbudzenie w nim określonych motywów.

Podrażnienie motywów pojawia się pod uwagą zachęty(bodziec - łac. Szpiczasty kij, którym w Rzymie poganiano zwierzęta). Zachęty działają jak dźwignie wpływu lub nośniki „podrażnienia”, które powodują działanie określonych motywów. Zachęty to to, co dana osoba chciałaby otrzymać w wyniku określonych działań. Istnieją 4 główne rodzaje zachęt: przymus, zachęta materialna, moralna i autoafirmacja.

Proces wykorzystywania różnych bodźców do motywowania ludzi nazywa się stymulacja.

Stymulacja zasadniczo różni się od motywacji, ale z reguły nie wszyscy ekonomiści wskazują na tę różnicę. Istotą tej różnicy jest to, że stymulacja jest jedną z metod motywacji. Pojęcie bodźców opiera się na wykorzystaniu bodźców jako zewnętrznych wpływów na osobę w celu koordynowania jej działań (na przykład stosowanie kary, zachęty, promocji itp.). Oprócz stymulacji motywacja obejmuje takie wysiłki menedżera, które mają na celu ukształtowanie określonej struktury motywacyjnej pracownika. Menedżer rozwija i wzmacnia pozytywne motywy pracowników oraz osłabia te niepożądane. Za pomocą pracy wychowawczej i ogólnokształcącej organizuje taką strukturę motywacyjną pracowników, która nie wymaga dodatkowej stymulacji w przyszłości.

Zatem stosowanie edukacji i szkoleń, jako jednej z metod motywowania ludzi, prowadzi do tego, że sami członkowie wykazują zainteresowanie sprawami organizacji, nie otrzymując odpowiedniego efektu stymulującego. Jednocześnie im wyższy poziom rozwoju relacji w organizacji, tym rzadziej stosowane są zachęty jako sposób zarządzania ludźmi.

1.2. Oryginalne teorie motywacji.

Teoria motywacji zaczęła być aktywnie rozwijana w XX wieku, chociaż wiele motywów, bodźców i potrzeb było znanych od czasów starożytnych. Obecnie istnieje kilka teorii motywacji:

Wstępny;

Proceduralny.

Wstępne teorie motywacji powstają na podstawie analizy historii osób i stosowania prostych bodźców przymusu, zachęty materialnej i moralnej.

1.2.1. Najbardziej znanym i szeroko stosowanym do tej pory jest polityka „ bicz i piernik". "Bicz" wcześniej najczęściej obawiano się kary śmierci lub wydalenia z kraju za nieprzestrzeganie poleceń króla, króla lub księcia oraz "piernik" bogactwo („pół królestwa”) lub pokrewieństwo z władcą („księżniczka”).

Ta teoria motywacji była szeroko stosowana w baśniach i legendach. Jest preferowany tylko w niektórych sytuacjach, chociaż niektóre jego elementy nadają się do zarządzania organizacjami.

W związku z zarządzaniem działalnością gospodarczą po raz pierwszy postawiono problem motywów i bodźców Adam Smith, którzy wierzyli, że ludźmi kierują egoistyczne pobudki, stałe i niezniszczalne pragnienie poprawy swojej sytuacji materialnej. Ale A. Smith miał na myśli przede wszystkim motywację przedsiębiorcy, jeśli chodzi o motywację pracowników, uczestników procesu produkcyjnego, A. Smith w ogóle się tym nie interesował.

Tę lukę wypełnił amerykański teoretyk F.W. Taylor. Przekonywał: „Władza przymusu administratora jest głównym motorem produkcji i główną motywacją do pracy”. Wszyscy starają się mniej pracować i dostawać więcej, na co przedsiębiorca musi odpowiedzieć polityką „płać mniej i żądaj więcej”.

Choć rozwój świadomości społecznej wykazał niekonsekwencję tej metody, niektóre jej zapisy znajdują odzwierciedlenie w modelu motywacyjnym „X”, „Y”, „Z”.

1.2.2. Teoria „X” została pierwotnie opracowana przez F. Taylora, a następnie rozwinięta i uzupełniona przez D. MacGregora, który dodał do niej teorię „Y”.

Teoria „Z” została zaproponowana znacznie później, w latach 80-tych. V. Ouchi (model ludzkiego zachowania i motywacji).

Każda z teorii opisuje określone grupy pracowników w przedsiębiorstwie.

Teoria „X” opisuje zacofanych, biednych robotników, którzy nie lubią pracy. Dlatego naturalne jest stosowanie przymusu jako bodźca głównego, a bodźców materialnych jako bodźca pomocniczego.

Model teorii Y odzwierciedla postępową, twórczo aktywną część społeczeństwa. Zachęty do pracy znajdują odzwierciedlenie w następującej kolejności: uznanie, zachęty moralne, materialne, przymus. Oczywiście odsetek tych pracowników jest niewielki.

Teoria „Z” opisuje dobrego pracownika, który woli pracować w grupie i ma długoterminowe cele wydajnościowe. Zachęty motywujące takich pracowników do pracy są skuteczne w następującej kolejności: bodźce materialne, zachęta moralna, uznanie, przymus.

Tak więc pracownicy opisywani przez teorie „X”, „Y”, „Z” tworzą różne grupy ludzi, którzy kierują się różnymi motywami zachowania. W przedsiębiorstwie reprezentowane są wszystkie typy ludzi, a zastosowanie takiej lub innej koncepcji motywacji zależy od odsetka pracowników określonego typu w grupie.

Początkowe teorie motywacji wyznaczały kierunek dalszego rozwoju teorii motywacji.

2. Współczesne teorie motywacji.

Teorie motywacji są dziś prezentowane w szerokim zakresie. Ekonomiści dzielą je na 2 typy:

Procesowe teorie motywacji.

Nazwa teorii, choć rozbieżna w wielu kwestiach, nie wyklucza się wzajemnie. Nie ma jednego najlepszego sposobu motywowania osoby. Zastosowanie tej lub innej koncepcji ma charakter sytuacyjny. To, co najlepiej motywuje jednych, okazuje się zupełnie nieodpowiednie dla innych.

Teorie te analizują czynniki wpływające na motywację. Opisują strukturę potrzeb, ich treść oraz związek tych potrzeb z motywacją człowieka. Najbardziej znane teorie motywacji tej grupy to: piramida Maslowa, teoria potrzeb nabytych McClellanda, teoria ERG Alderfera, teoria czynników Herzberga.

2.1.1. Zgodnie z hierarchiczną teorią potrzeb Maslowa, ludzie nieustannie doświadczają różnych potrzeb, które można łączyć w grupy pozostające względem siebie w hierarchicznej relacji. Maslow przedstawił te grupy potrzeb w formie piramidy (zob. Aneks ryc. 1).

Do pierwszego poziomu potrzeb Malow przypisywał te fizjologiczne, których zaspokojenie zapewnia człowiekowi elementarne przeżycie – jedzenie, mieszkanie, odpoczynek itp. Wymaga to minimalnej płacy i znośnych warunków pracy.

Drugi poziom obejmował potrzebę bezpieczeństwa i wiary w przyszłość, zaspokojoną przy pomocy zarobków przekraczających poziom minimalny, co już pozwala na zakup polisy ubezpieczeniowej, opłacanie składek na fundusz emerytalny, a także poprzez pracę w rzetelnym organizacja zapewniająca pracownikom pewne gwarancje socjalne. bez zaspokojenia pierwszego i drugiego poziomu, które można uznać za pierwotne, normalne życie ludzkie jest niemożliwe.

Na trzecim poziomie Maslow umieścił potrzeby społeczne we wsparciu innych, uznanie zasług osoby, przynależność do określonej społeczności. Aby je zadowolić, konieczne jest uczestnictwo w pracy grupowej, zbiorowej kreatywności, uwagi lidera, szacunku towarzyszy.

Czwarty poziom tworzy potrzeba autoafirmacji, uznania ze strony innych. Satysfakcjonuje ich zdobywanie kompetencji, zdobywanie autorytetu, przywództwa, sławy, zdobywanie publicznego uznania.

Wreszcie, na piątym stopniu hierarchii, Maslow umieścił potrzebę wyrażania siebie, realizacji własnego potencjału i względnie niezależnie od uznania. Aby zaspokoić takie potrzeby, człowiek musi mieć maksymalną swobodę kreatywności, doboru środków i metod rozwiązywania stojących przed nim problemów.

Koncepcja Maslowa ma wiele słaby miejsca. Nie brał pod uwagę wpływu, jaki czynniki sytuacyjne wywierają na popyt; nalegał na ścisłą kolejność przechodzenia z jednego poziomu potrzeb na drugi tylko w kierunku oddolnym; uważał, że zaspokojenie potrzeb grupy wyższej prowadzi do osłabienia ich wpływu na motywację.

W wielu przypadkach zapisy teorii Maslowa są kwestionowane przez innych zwolenników podejścia treściowego, m.in. D. McKelland. Wysunął teorię, w której przedstawiane są zewnętrzne poziomy potrzeb Maslowa, i to już bez hierarchii.

2.1.2. Teoria wyuczonych potrzeb McKelland opisuje potrzeby, które są nabywane, nabywane, rozwijane poprzez naukę i doświadczenie życiowe oraz mają wyraźny wpływ na ludzkie zachowanie. Autorka wyróżniła 3 rodzaje potrzeb: osiągnięcia, współudział i dominacja.

Potrzeba osiągnięcia przejawia się jako chęć osiągania celów skuteczniej niż wcześniej. Co więcej, ludzie będą pracować efektywnie tylko wtedy, gdy cele będą realnie osiągalne, a wyniki gwarantowane. Ponadto menedżer musi wziąć pod uwagę, że cele stawiane przez pracownika samodzielnie są osiągane przy większej aktywności.

Potrzeba uczestnictwa przejawia się w postaci pragnienia przyjaznych relacji z innymi. Osoby o wysokim stopniu tej potrzeby pragną otrzymać aprobatę i wsparcie od innych, są zaniepokojone tym, jak inni o nich myślą. Aby skutecznie organizować pracę takich członków zespołu, konieczne jest stworzenie warunków, które pozwolą im na regularne otrzymywanie informacji o reakcji innych na ich działania oraz zapewnią im możliwość aktywnego współdziałania z szerokim gronem osób.

Potrzeba dominacji przejawia się w chęci kontrolowania zasobów i procesów. Osoby o wysokim poziomie tej potrzeby można podzielić na 2 grupy. Pierwsza grupa składa się z tych, którzy dążą do władzy dla samej władzy. Przyciąga ich możliwość dowodzenia innymi, a interesy organizacji często schodzą na dalszy plan i tracą znaczenie. Druga grupa to osoby, które dążą do władzy w celu rozwiązywania problemów organizacyjnych i wykonywania odpowiedzialnej pracy przywódczej. W tym przypadku dominacja jest środkiem do osiągnięcia celów organizacji.

McKelland uważa, że z trzech potrzeb uwzględnionych w jego koncepcji (osiąganie, współudział i dominacja) drugi rodzaj potrzeby dominacji ma największe znaczenie dla sukcesu menedżera. Ogólnie rzecz biorąc, obecność tej potrzeby u menedżera doprowadzi do sukcesu całej organizacji.

Rozważane przez McKelland potrzeby osiągnięć, współudziału, dominacji mają różny wpływ na motywację człowieka. W zależności od stosunku tych potrzeb w strukturze motywacyjnej osoby, menedżer wybiera taką lub inną koncepcję motywacji.

2.1.3. Stosunkowo nową koncepcją w ramach sensownego podejścia do motywacji jest teoria ERG Alderfer. W przeciwieństwie do hierarchii potrzeb Maslowa, autor wyróżnia 3 grupy potrzeb:

Istnienie,

Po pierwsze, są to potrzeby egzystencji, z grubsza odpowiadające dwóm niższym grupom potrzeb piramidy Maslowa.

Po drugie, potrzeby komunikacyjne nastawione na utrzymywanie kontaktów, rozpoznanie, autoafirmację, zdobycie wsparcia, bezpieczeństwo grupowe, pokrycie trzeciego, a także częściowo drugiego i czwartego etapu.

Po trzecie, potrzeby rozwojowe, wyrażone w pragnieniu uznania i autoafirmacji, są w zasadzie równoważne dwóm górnym stopniom piramidy Maslowa.

Podobnie jak Maslow, Alderfer rozważa potrzeby w ramach hierarchii, ale w przeciwieństwie do niego uważa, że możliwe jest przechodzenie z jednego poziomu na drugi w różnych kierunkach. W przypadku niezadowolenia z potrzeby z poziomu górnego wzrasta stopień działania potrzeby z poziomu dolnego, co przekierowuje uwagę osoby na ten poziom. W ten sposób ruch odbywa się zarówno z góry na dół, jak iz dołu na górę.

Alderfer nazywa proces wspinania się na wyższe poziomy potrzeb procesem frustracji, czyli porażka w celu zaspokojenia potrzeby.

Teoria Alderfera jest przydatna w praktyce zarządzania, gdyż otwiera przed menedżerem perspektywę znalezienia skutecznych form motywacji odpowiadających niższym poziomom potrzeb, jeśli nie jest możliwe stworzenie warunków do zaspokojenia potrzeb wyższego poziomu.

2.1.4. Inną koncepcją w podejściu do treści jest teoria dwa czynniki Herzberga. Na podstawie swojego modelu Herzberg zaproponował 2 „szkoły”, które wykazały zmianę stanu potrzeb:

1 szkoła - od zadowolenia do braku satysfakcji;

2 szkoła - od braku niezadowolenia do niezadowolenia.

Herzberg podzielił potrzeby na 2 grupy:

1. Czynnikami motywacyjnymi (lub czynnikami satysfakcji) są osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awans, sama praca, możliwość rozwoju.

2. Czynnikami „higienicznymi” (lub czynnikami warunków pracy) są zarobki, bezpieczeństwo w miejscu pracy, status, zasady, rutyna i tryb pracy, jakość kontroli kierownictwa, relacje ze współpracownikami i podwładnymi.

Zgodnie z teorią Herzberga poprawa warunków pracy nie będzie motywować pracowników. Herzberg wyjaśnia, że jeśli chcemy naprawdę zmotywować ludzi, musimy pomyśleć o nagrodach związanych z uznaniem, osiągnięciami i rozwojem osobistym, ponieważ zapewnienie tylko czynników higienicznych po prostu wyeliminuje niezadowolenie i nie zrobi nic, aby pozytywnie zmotywować pracowników.

Można zatem wnioskować, że proces „niezadowolenie – brak niezadowolenia” jest determinowany wpływem czynników higienicznych (patrz załącznik rys. 2a).

Aby osiągnąć motywację pracowników, menedżer musi zapewnić obecność czynników motywujących. Na proces „niezadowolenia – braku niezadowolenia” wpływają głównie te czynniki. Zatem obecność czynników motywacyjnych ma stymulujący wpływ na wydajność pracy. Jednocześnie brak tych czynników nie staje się momentem demotywującym.

W oparciu o powyższą koncepcję dochodzę do wniosku, że jeśli pracownicy mają poczucie niezadowolenia, kierownik powinien zwrócić uwagę na czynniki „higieniczne”, które powodują niezadowolenie i zrobić wszystko, aby to niezadowolenie wyeliminować. "Po osiągnięciu stanu niezadowolenia, motywowanie pracowników za pomocą czynników warunków pracy jest praktycznie bezużyteczne." Dlatego, aby stymulować działania pracowników, menedżer musi skoncentrować się na wprowadzaniu czynników motywujących do działania.

Jak widać, nie ma jednego podejścia do wyjaśnienia ludzkiej motywacji. Chociaż teorie McClellanda, Alderfera i Herzberga rozważają motywację z różnych punktów widzenia, wszystkie z reguły opierają się na teorii Maslowa, która daje ogólne pojęcie o treści motywacji.

Główną wadą wszystkich teorii koncepcji treści jest to, że zwracają uwagę na analizę czynników wyjaśniających motywację, ale nie uwzględniają mechanizmu jej działania. Tę wadę przezwyciężają autorzy podejścia procesowego.

2.2. Procesowe teorie motywacji.

Teorie motywacji, które uwzględniają dynamikę interakcji różnych motywów, tj. sposób, w jaki ludzkie zachowanie jest inicjowane i kierowane nazywa się teorie procesów motywacyjnych. Te teorie pozwalają dowiedzieć się, jak budowany jest proces motywacji i jak można motywować ludzi do osiągania pożądanych rezultatów. Istnieją trzy główne proceduralne teorie motywacji: V. Vroom, Adams i E. Locke, a także model Portera-Lawlera, który łączy wszystkie koncepcje.

2.2.1. Teoria oczekiwania Vrooma opiera się na tym, że człowiek ma nadzieję na zaspokojenie swoich potrzeb i zgodnie z oczekiwanym rezultatem planuje poziom włożonego wysiłku.

W swojej koncepcji Vroom starał się wyjaśnić, dlaczego dana osoba dokonuje konkretnego wyboru w obliczu kilku możliwości i ile wysiłku jest w stanie włożyć, aby osiągnąć rezultat.

Wyobrażenia ludzi na temat stopnia, w jakim ich działania doprowadzą do określonych rezultatów, nazywa się oczekiwania. Określana jest na podstawie analizy sytuacji, wiedzy, doświadczenia, intuicji, umiejętności oceny sytuacji i własnych możliwości oraz ma istotny wpływ na aktywność człowieka i jego chęć osiągnięcia celu. Ponieważ oczekiwanie jest kategorią prawdopodobną, jego charakterystyka liczbowa waha się od 0 do 1.

V.Vroom identyfikuje 2 rodzaje oczekiwania:

a) oczekiwania osoby, że planowany poziom włożonego wysiłku doprowadzi do osiągnięcia pożądanego rezultatu. Takie oczekiwania nazywane są oczekiwaniami dotyczącymi wydajności. W tym przypadku Vroom podkreśla zależność: koszty pracy – wyniki (3-P) [zob. Formuła 1].

b) oczekiwanie godziwego wynagrodzenia za osiągnięty poziom wyników. Podkreśla się tu zależność: wyniki – nagroda (R-13) [zob. Formuła 1].

Dodatkowo, aby wyjaśnić motywację do pracy, teoria oczekiwań wprowadza pojęcie wartościowość. Walencja to satysfakcja lub niezadowolenie z nagrody, ocena wartości nagrody. Jeśli stosunek do nagrody jest negatywny, to wartościowość jest negatywna; jeśli nagroda ma wartość, jest pozytywna; jeśli obojętny - zero.

V. Vroom twierdzi, że ocena końcowa, która określa motywację danej osoby, integruje szacunki prawdopodobieństwa, że po pierwsze pracownik będzie w stanie poradzić sobie z zadaniem (oczekiwanie rezultatów (Z - P)); po drugie, że jego sukces zostanie zauważony przez menedżera i odpowiednio wynagrodzony (oczekiwanie słusznej nagrody (P - B)) i po trzecie, ocena możliwej nagrody (wartościowość). Zgodnie z tym Egorshin wyprowadza wzór:

Motywacja \u003d (Z - R) * (R - B) * walencja

Formuła 1: Model motywacji Vroom.

Oceniając teorię oczekiwań, Egorshin w swojej książce „Zarządzanie personelem” podkreśla, że „jeśli wartość któregokolwiek z trzech czynników określających motywację jest niewielka, to motywacja będzie słaba”.

W oparciu o wzór 1 stwierdzam, że stopień motywacji człowieka niezbędnej do rozwiązywania problemów organizacyjnych będzie tworzony przez zapewnienie odpowiednio wysokiego poziomu oczekiwań i nieujemnej walencji, czyli podwładni muszą zdać sobie sprawę, że pewne efekty pracy zależą od ich wysiłków , po którym nastąpi nagroda.

2.2.2. Inną koncepcją w podejściu procesowym jest: teoria sprawiedliwości J. Adams. Autor twierdzi, że na motywację człowieka duży wpływ ma uczciwość oceny jego bieżącej działalności i jej wyników, zarówno w porównaniu z poprzednimi okresami, jak i, co najważniejsze, z osiągnięciami innych osób.

Osoba subiektywnie określa stosunek wyniku lub nagrody do włożonego wysiłku, a następnie koreluje ją z nagrodą innych osób wykonujących podobną pracę. Według Adamsa każdy badany zawsze mentalnie ocenia związek:

Dochód indywidualny Dochód innych osób

__________________________ = _____________________

Koszty indywidualne Koszty innych osób

Jeśli w wyniku porównań dojdzie do wniosku, że nie ma naruszeń, wówczas czynniki motywujące działają normalnie; jeśli zostaną znalezione, osoba jest zdemotywowana, w wyniku czego wydajność pracy spada, a osoba zaczyna „przywracać sprawiedliwość” - aby zmniejszyć działalność gospodarczą, żądać wyższych płac i lepszych warunków pracy, awansu itp. Jednocześnie, jeśli ludzie są przepłacani, w większości nie są skłonni do zmiany swojego zachowania.

Teoria sprawiedliwości pozwala na wyciągnięcie kilku ważnych wniosków dla praktyki zarządzania ludźmi. Menedżer powinien nie tylko dążyć do uczciwości, tworzyć atmosferę równości, ale także dobrze wiedzieć, czy pracownicy uważają, że wynagrodzenie jest budowane na równych i uczciwych zasadach.

2.2.3. Podejście procesowe obejmuje również: Teoria wyznaczania celów E.Locka. Teoria wynika z tego, że ludzie subiektywnie, w takim czy innym stopniu, postrzegają cel organizacji jako swój własny i dążą do jego osiągnięcia, czerpiąc satysfakcję z wykonania wymaganej do tego pracy. Co więcej, o jego skuteczności w dużej mierze decydują takie cechy celów, jak przestrzeganie ich, ich akceptowalność, złożoność itp.

Jeśli cele są realne, to im są wyższe, tym większe wyniki osiąga dana osoba w procesie ich osiągania; w przeciwnym razie cele przestają być środkiem motywacji. Jasność i pewność celów, jasność i konkretność ich ustawienia prowadzą do wysokich wyników. Jednocześnie ich niejasność, amorficzność powoduje rozproszenie wysiłków, a co za tym idzie odpowiedni wynik. Im bardziej jest im oddany, tym bardziej wytrwale będzie za nimi podążał, pomimo złożoności, specyfiki i innych przeszkód.

Bliski duchem teorii wyznaczania celów koncepcja zarządzania partycypacyjnego opiera się na tym, że człowiek czerpie satysfakcję z uczestniczenia w sprawach organizacji iw efekcie nie tylko pracuje ze zwiększoną wydajnością, ale także maksymalizuje swoje możliwości. W ramach zarządzania partycypacyjnego pracownicy otrzymują prawo do samodzielnego podejmowania decyzji dotyczących środków i metod realizacji powierzonych im zadań, angażują się w konsultacje w sprawach specjalnych; uzyskać możliwość samodzielnego kontrolowania swojej pracy.

2.2.4. L. Porter i E. Lawler opracowali złożoną proceduralną teorię motywacji, zawierającą elementy teorii oczekiwania i sprawiedliwości. Teoria Portera-Lawlera opiera się na założeniu, że sama praca jest źródłem zaspokojenia potrzeb, podkreśla jednak znaczenie nagrody za pracę jako elementu motywacji.

Teoria oczekiwań, sprawiedliwość, wyznaczanie celów i model Portera-Lawlera wyjaśniają, w jaki sposób należy wpływać na ludzi, aby zachęcić ich do efektywnej pracy; dać menedżerom klucz do budowania skutecznego systemu motywowania ludzi.

Powyższe teorie pozwalają stwierdzić, że nie ma kanonizowanej doktryny wyjaśniającej, na czym polega motywacja osoby i jak jest ona determinowana.

Pomimo fundamentalnej różnicy, wszystkie cztery teorie mają coś wspólnego, co pozwala wyciągnąć pewne wnioski dla stworzenia skutecznego systemu motywacji.

4. Formy i metody bodźców ekonomicznych

praca w japońskich fabrykach.

Jednym z czynników pomyślnego rozwoju japońskiej gospodarki jest skuteczny system zachęt do pracy. Integruje przemyślane i ściśle stosowane (zwłaszcza w dużych i największych przedsiębiorstwach) formy i metody zwiększania aktywności zawodowej kadr, które ze swej natury dzielą się na dwie ściśle ze sobą powiązane grupy bodźców ekonomicznych i psychologicznych.

4.1 Wynagrodzenie i „premie”

Głównym bodźcem ekonomicznym do zwiększenia aktywności zawodowej pracowników są płace. Zwłoka w jej zapłacie w przedsiębiorstwach japońskich jest wykluczona. Do drugiej połowy lat 80. Japonia pozostawała daleko w tyle za czołowymi krajami Zachodu pod względem średnich płac, ale w połowie lat 90. sytuacja uległa radykalnej zmianie i Japonia stała się światowym liderem pod względem tego wskaźnika (tab. 1).

Tabela 1

stawka godzinowa

w przemyśle wytwórczym

kraje rozwinięte

(w dolarach amerykańskich po oficjalnym kursie wymiany)

Taki obraz jest typowy nie tylko dla przemysłu wytwórczego, ale także dla innych sektorów gospodarki. Głównym powodem tak poważnej zmiany jest pomyślny rozwój Japonii i jej przekształcenie w drugą potęgę gospodarczą na świecie. Pewną rolę odegrała też wieloletnia walka związków zawodowych o poprawę warunków pracy, która przez wiele lat toczyła się pod hasłem „wynagrodzenia – na poziomie krajów Europy Zachodniej”.

Na tle znacznego ogólnego wzrostu przeciętnego poziomu wynagrodzeń w ostatnich latach, jego wzrost jest szczególnie widoczny w dużych przedsiębiorstwach, co wiąże się z wyższym poziomem ich zysków i konkurencyjnością. Tradycyjna zasada – im większe przedsiębiorstwo, tym wyższe wynagrodzenie – obowiązuje do dziś (tab. 2).

Tabela 2

Średnia miesięczna płaca nominalna w Japonii

branża według wielkości przedsiębiorstwa (w tysiącach jenów)

W połowie lat 90. przeciętne miesięczne wynagrodzenie w dużych przedsiębiorstwach sięgało prawie 500 tys. jenów. Aby dać prawdziwy sens tej kwoty, oto średnie ceny niektórych artykułów spożywczych i towarów konsumpcyjnych w Tokio, jednym z najdroższych miast na świecie. Tak więc w 1997 r. Cena 1 kg wysokiej jakości ryżu wynosiła 572 jeny, biały chleb - 404, tuńczyk - 4850, wołowina - 3920, masło - 1650, ziemniaki - 280, jabłka - 532 jeny itd. Ceny artykułów pierwszej potrzeby również były stosunkowo umiarkowane. Na przykład męski garnitur jesienno-zimowy kosztował około 42 000 jenów, damski - 26 000, męskie skórzane - 12 000, damskie - 9 000 jenów. Dość przystępne są również dobra trwałe: lodówki -240 tys. jenów, pralki - ok. 40 tys., klimatyzatory - 160 tys., telewizory kolorowe - 60 tys. Oprócz wynagrodzenia zasadniczego pracownicy dwa razy w roku (latem i zimą) otrzymują premie pieniężne („bonusy”), których wysokość uzależniona jest od wyników firmy. System „bonusów” jest szeroko praktykowany nie tylko przez duże firmy, ale także przez wiele średnich, a nawet niektóre małe przedsiębiorstwa. Oczywiście wielkość „bonusów” w dużych przedsiębiorstwach jest znacznie wyższa. Wartość tych jednorazowych wypłat w przedsiębiorstwach zatrudniających powyżej 30 osób sięga średnio trzy i pół miesięcznego wynagrodzenia (tabela 3).

Tabela 3

Średnia wielkość „premii” w przedsiębiorstwach z liczbą pracowników

Za tę kwotę można kupić np. nowe małe auto. W niektórych dużych przedsiębiorstwach łączna wysokość letnich i zimowych „premii” w niektórych latach sięga 4, a nawet 6 miesięcznych pensji.

4.2 Kwoty ryczałtowe

Skuteczną zachętą jest udzielanie pracownikom pomocy materialnej w postaci różnego rodzaju świadczeń ryczałtowych – na mieszkanie, niektóre rodzaje mediów, żywność, odzież, transport, potrzeby kulturalne i medyczne. Świadczenia te mają charakter jednorazowy i wypłacane są tylko w wyjątkowych przypadkach, stanowiąc de facto rodzaj pomocy charytatywnej.

Ze względu na charytatywny charakter takich benefitów trudno oszacować ich wielkość, ale rozmowy z pracownikami dużych japońskich przedsiębiorstw sugerują, że w większości przypadków są one dość znaczące.

Szczególnie ważne są różne rodzaje dodatków mieszkaniowych. Ze względu na stały wzrost cen gruntów, co zwiększa koszty budowy mieszkań i ich wynajmu, prawie wszystkie duże firmy budują własne budynki mieszkalne. Znaczna część znajdujących się w nich mieszkań udostępniana jest pracownikom bezpłatnie lub za minimalną opłatą. Wraz z tym w ostatnich latach zauważalne stało się udzielanie przez firmy specjalnych pożyczek długoterminowych każdemu, kto chce zbudować własne mieszkanie.

4.3 Odprawa

Pracownicy dużych firm otrzymują z góry ustaloną wypłatę ryczałtową w postaci odprawy po przejściu na emeryturę. Jest to albo specjalna wypłata ryczałtowa, albo kwota odpowiadająca zarobionej emeryturze. W praktyce zdecydowana większość dużych przedsiębiorstw płaci obie kwoty jednocześnie. Płatności te nie wymagają od pracowników żadnych zaliczek, ale dokonywane są nieodpłatnie kosztem zysków przedsiębiorstwa. Jedynym warunkiem uprawniającym do otrzymania takich wypłat jest nieprzerwane staż pracy w tym przedsiębiorstwie przez co najmniej 20 lat.

Wysokość odprawy (ryczałt plus kwota odpowiadająca emeryturze) zależy zarówno od stażu pracy (ale nie mniej niż 20 lat) oraz poziomu wykształcenia pracownika. Jego przeciętną wartość w dużych przedsiębiorstwach szacuje się z reguły na dziesiątki milionów jenów, osiągając 26-50 miesięcznych pensji, czyli dwu-cztery roczne (tab. 4).

Obok wewnątrzzakładowego systemu odpraw istnieje również szereg innych ogólnopolskich ubezpieczeń społecznych, które bez wątpienia obejmują wszystkie przedsiębiorstwa zatrudniające 5 i więcej osób. Istnieje więc rozbudowany ogólnokrajowy system ubezpieczeń społecznych, obejmujący zarówno samo ubezpieczenie społeczne (wypłata różnych świadczeń), jak i emerytury.

Tabela 4

Średnia odprawa dla dużych przedsiębiorstw w Japonii

Mówimy o ubezpieczeniach i emeryturach na starość, inwalidztwo i renty rodzinne; ubezpieczenie chorobowe, ciążowe i macierzyńskie; ubezpieczenie od bezrobocia i wypadków przy pracy. W przeciwieństwie do międzyfirmowych systemów odpraw, wszystkie te rodzaje ubezpieczeń są opłacane. Fundusze ubezpieczeniowe tworzone są z obowiązkowych składek miesięcznych samych ubezpieczonych, przedsiębiorstwa i państwa.

4.4 Podział zysków

Pracownicy dużych przedsiębiorstw uzyskują prawo do udziału w zyskach spółki poprzez nabywanie jej udziałów. Jednak nie każdy może skorzystać z tej możliwości zarówno ze względów obiektywnych, jak i subiektywnych. Wynika to z faktu, że kraj nie zatrzymuje procesu koncentracji udziałów w rękach różnych podmiotów prawnych, w tym banków, instytucji finansowych, towarzystw ubezpieczeniowych, przedsiębiorstw handlowych i przemysłowych. W efekcie udział poszczególnych akcjonariuszy w ogólnej liczbie akcjonariuszy z roku na rok maleje, choć ich bezwzględna liczba rośnie.

Ponadto wielu pracowników, obawiając się ryzyka i nie wierząc w stuprocentową gwarancję godziwych dywidend, woli trzymać swoje oszczędności w renomowanych bankach i innych instytucjach oszczędnościowych, które uważają za wiarygodne.

Jednak mając nawet niewielką liczbę udziałów w „swojej” firmie, pracownicy czują się zaangażowani w wyniki jej działalności.

Ogólnie rzecz biorąc, japońskie doświadczenia ekonomicznego stymulowania aktywności zawodowej najemnych pracowników mogą być przydatne rosyjskim przedsiębiorstwom w trakcie reform.

4. Teoria motywacji do pracy na Zachodzie.

W praktyce amerykańskich firm Ford, General Motors i innych stosuje się różne metody motywowania i humanizowania pracy. Wiele z nich jest związanych z zachętami finansowymi. Często stosuje się tzw. analityczne systemy płac, których osobliwością jest zróżnicowana ocena w punktach stopnia złożoności wykonywanej pracy, z uwzględnieniem kwalifikacji wykonawców, wysiłku fizycznego, warunków pracy i innych. Jednocześnie zmienna część płac, będąca nagrodą za poprawę jakości produktów, zwiększenie wydajności pracy i oszczędność surowców, sięga 1/3 płac.

Wykorzystywane są różne formy partycypacji pracowników w podziale zysków. Aby rozwiązać problemy produkcyjne, tworzone są koła jakości i wspólne komisje pracowników i administracji, które podejmują decyzje o zachętach materialnych dla pracowników w zależności od ich wkładu, w tym w zwiększanie wydajności pracy.

Zachęty finansowe są praktykowane w różnych formach. Świetna dystrybucja w brytyjskich firmach otrzymała zachętę w postaci prezentów. Tak więc w firmie „British Telecom” są nagradzani cennymi prezentami i voucherami podróżnymi. Postępowanie o przyznanie nagrody odbywa się zgodnie z osiągniętym sukcesem: w zakładach pracy, na imprezach i uroczystościach publicznych. Pozwala to na spopularyzowanie osiągnięć w zakresie poprawy efektywności jego jakości, co wcześniej pozostawało niezauważone.

Systemy stosowane przez firmy przemysłowe do motywowania pracowników poprzez awanse można sprowadzić do rotacji opartej na cechach osobistych i stażu pracy. Pierwsza jest częściej stosowana w przedsiębiorstwach amerykańskich, druga jest typowa dla Japonii.

Jedną z form motywacji, która znalazła szerokie zastosowanie w praktyce przedsiębiorstw zagranicznych i krajowych jest wprowadzenie elastycznych harmonogramów pracy. Na początku lat 90. instytucje publiczne w Oxfordshire (Wielka Brytania) eksperymentalnie wprowadziły nową formę organizacji pracy, która daje pracownikom znaczny stopień swobody – możliwość pracy zarówno w miejscu pracy, jak i w domu, w zależności od konkretnych obowiązków pracownika i porozumienie między nim a jego liderem. W niektórych przypadkach liczba godzin spędzonych w instytucji jest z góry negocjowana. Można wyznaczyć określone godziny na zebranie wszystkich pracowników jednostki w celu wymiany informacji, zapoznania się z nowymi zadaniami. Ten tryb jest również zalecany dla liderów. Tak więc umowa kierownika księgowości jednej z instytucji zakłada następujący rozkład czasu pracy: 75% (30 godzin tygodniowo) - w instytucji, 25% (10 godzin tygodniowo) - w domu. Kierownik księgowości w domu pracuje głównie na komputerze, sprawdza dane cyfrowe dokumentów finansowych, a w instytucji uczestniczy w spotkaniach i innych pracach wymagających kontaktu z pracownikami.

Praca wykonywana tylko w domu przy komputerze nazywana jest telepracą. Jej główną wadą jest izolacja, jednak dla niektórych kategorii pracowników, obciążonych również obowiązkami rodzinnymi, ta forma organizacji pracy jest preferowana.

Eksperyment spełnił oczekiwania i został podjęty przez inne firmy. British Telecom przewiduje, że do 2000 roku telepraca będzie zatrudniać około 15% siły roboczej. Jeśli ta prognoza się sprawdzi, efekt będzie ogromny: liczba samochodów na drogach zmniejszy się o 1,6 mln sztuk, a benzyna spali się o 7,5 mld litrów mniej, firmy zaoszczędzą 20 tys. funtów szterlingów (około 33 tys. dolarów). ) rocznie na każdego pracownika, a sami pracownicy zaoszczędzą średnio 750 GBP rocznie na kosztach paliwa i podróży.

Jedną ze skutecznych metod motywowania jest tworzenie grup samozarządzających. Jako przykład można odwołać się do doświadczeń amerykańskiej firmy „Digital Equipment”, gdzie takie grupy powstają w dziale księgowości ogólnej i sprawozdawczości, który jest częścią jednego z 5 centrów zarządzania finansami. Grupy samodzielnie decydują o kwestiach planowania pracy, zatrudniania nowych pracowników, odbywania spotkań i koordynacji z innymi działami. Członkowie grup na zmianę uczestniczą w spotkaniach kierowników firm.

Na Zachodzie istnieje wiele teorii motywacji do pracy. Na przykład teoria D. McKielanda skupia się na potrzebach najwyższego poziomu: władzy, sukcesu, zaangażowania. W różnych ludziach jeden lub drugi z nich może dominować. Osoby zorientowane na władzę pokazują się jako osoby szczere i energiczne, które dążą do obrony swojego punktu widzenia, nie boją się konfliktów i konfrontacji. W pewnych warunkach wyrastają z nich przywódcy wysokiego szczebla.

Ludzie, których dominuje potrzeba sukcesu, z reguły nie są skłonni do podejmowania ryzyka, są w stanie wziąć odpowiedzialność za siebie. Takim osobom organizacja powinna zapewnić większy stopień autonomii i możliwość dopilnowania spraw do końca.

Motywacja oparta na potrzebie zaangażowania jest typowa dla osób zainteresowanych rozwijaniem więzi osobistych, nawiązywaniem przyjaźni i pomaganiem sobie nawzajem. Tacy pracownicy powinni być zaangażowani w pracę, która da im możliwość szerokiej komunikacji.

5. Analiza działalności gospodarczej Hotelu Metropol.

W minionym okresie po remoncie Hotel Metropol zwiększał wolumen świadczonych usług.

Wskaźniki ekonomiczne przedsiębiorstwa w ciągu ostatnich kilku lat podano w tabeli. jeden.

Stół. jeden.

Wskaźniki ekonomiczne Hotelu Metropol

Graficznie można to przedstawić w następujący sposób (ryc. 1).

Ryż. 1 Dynamika wskaźników ekonomicznych.

Analizując strukturę kosztów produkcji określa się proporcje poszczególnych rodzajów kosztów w łącznej kwocie. Najczęstszymi elementami kosztów są materiały (surowce i materiały, paliwo z zewnątrz, energia z zewnątrz); koszty pracy związane z płacami, koszty przygotowania i rozwoju produkcji; koszty ogólne i ogólne koszty prowadzenia działalności; wydatki na przygotowanie i rozwój produkcji, odliczenia do budżetu na potrzeby społeczne; Wydatki służbowe; inne koszty produkcji.

Do analizy struktury kosztów opracowywana jest tabela analityczna 2. Z danych w tabeli wynika, że nastąpiły pewne zmiany w strukturze kosztów produkcji.

Tabela 2.

Analiza kosztów produkcji Hotelu Metropol

kwota, mln USD

kwota, mln.

kwota, milion dolarów
w zeszłym roku, z planem,

1. Surowce

2. Paliwo i energia

3. Wynagrodzenie pracowników

4. Odliczenia do budżetu ze środków na wynagrodzenia

5. Wydatki na przygotowanie i rozwój produkcji

6. Ogólna produkcja i ogólne wydatki biznesowe

8.Inne koszty produkcji

Elementy kosztów	Za poprzedni okres		Zgodnie z planem dla rok sprawozdawczy		W rzeczywistości do raportowania		Zmiana rzeczywistego ciężaru właściwego,%

Wpływ procesu motywacji na wydajność pracy. Wpływ motywacji na wydajność pracy pracowników przemysłu węglowego