Stymulacja pracowników biura podróży. Opracowanie systemu motywowania personelu przedsiębiorstwa usług społeczno-kulturalnych i turystyki (na przykładzie przedsiębiorstwa turystycznego „Highlights”)

Wprowadzenie 3

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty motywacji 6

1.1. Pojęcie motywacji i motywu 6

1.2. Metody motywacji 9

1.2.1. Ekonomiczne metody motywacji 10

1.2.2. Niematerialne zachęty do pracy 11

Rozdział 2. Klasyczne teorie motywacji 14

2.1.1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslow 14

2.1.2. Teoria potrzeb McClellanda 17

2.1.3. Teoria dwóch czynników Herzberga 19

2.2. Teorie motywacji procesu 21

2.2.1. Teoria oczekiwań 21

2.2.2. Teoria sprawiedliwości 25

2.2.3. Porter-Lawler model 26

Rozdział 3. Analiza systemu zarządzania motywacją personelu w przedsiębiorstwach branży turystycznej w Murmańsku 29

3.1. Analiza stanu systemu zarządzania motywacją personelu w przedsiębiorstwach branży turystycznej w Murmańsku 29

Wniosek 38

Referencje 42

Załącznik 44

WPROWADZANIE

Motywacja pracowników jest jednym z centralnych miejsc w zarządzaniu personelem, gdyż jest bezpośrednią przyczyną ich zachowań. Ukierunkowanie pracowników na osiąganie celów organizacji jest zasadniczo głównym zadaniem zarządzania personelem. Ze względu na zmiany warunków i treści pracy w kontekście postępu naukowo-technicznego, powszechną automatyzację i informatyzację produkcji, w wyniku wzrostu poziomu wykształcenia i oczekiwań społecznych pracowników, znaczenie motywacji w zarządzaniu personelem wzrosła jeszcze bardziej, treść tego rodzaju stała się bardziej skomplikowana. działania zarządcze.

Dziś do efektywnego działania organizacji potrzebni są odpowiedzialni i inicjatywni pracownicy, wysoce zorganizowani i dążący do samorealizacji pracowniczej jednostki. Nie można zapewnić tych cech pracownika za pomocą tradycyjnych form zachęt materialnych i ścisłej kontroli zewnętrznej, płac i kar. Na wysokie wyniki mogą liczyć tylko osoby, które są świadome sensu swoich działań i dążą do realizacji celów organizacji. Formacja takich pracowników jest zadaniem zarządzania motywacyjnego.

W ciągu ostatnich 25 lat niewiele problemów w teorii zarządzania było tak gorąco dyskutowanych, jak kwestia motywacji pracowników w organizacje komercyjne. Motywacja pracowników w branży turystycznej jest jednym z gorących punktów, które stwarzają nieustanne problemy menedżerom. Do tej pory motywacja do pracy i związany z nią stan moralności w stosunkach pracy były najważniejszymi czynnikami sukcesu każdej organizacji w branży hotelarskiej, która w dużej mierze zależy od efektywnych relacji interpersonalnych między pracownikiem a klientem.

Planując i organizując pracę, kierownik określa, co dokładnie ta organizacja powinna zrobić, kiedy, jak i kto jego zdaniem powinien to zrobić. Jeśli wybór tych decyzji zostanie dokonany skutecznie, menedżer zyskuje możliwość skoordynowania wysiłków wielu osób i wspólnego wykorzystania potencjału drzemiącego w grupie pracowników. Niestety menedżerowie często błędnie zakładają, że jeśli struktura organizacyjna lub działalność dobrze sprawdza się na papierze, to sprawdzi się również w prawdziwym życiu. Ale to jest dalekie od prawdy. Lider, aby skutecznie dążyć do celu, musi koordynować pracę i zmuszać do niej ludzi.

Podstawowym czynnikiem sukcesu organizacji działających na współczesnym rynku towarów i usług są ludzie tam pracujący. Przede wszystkim trzeba znaleźć takich kompetentnych i potrzebnych ludzi, a to, jak wie każdy lider, nie jest takie proste. Po znalezieniu takiej osoby zaczynają się inne problemy, głównie związane z brakiem motywacji do pracy. Jest to bardzo niebezpieczne, ponieważ brak motywacji rodzi niechęć do pracy, a następnie chęć całkowitej zmiany pracy.

Liderzy wcielają swoje decyzje w życie, wcielając w życie podstawowe zasady motywacji. Oczywiście każdy lider marzy o celowych i wydajnych pracownikach, ale czy jest ich wart? Czy stworzył taki charakter stosunków i warunków pracy jako całości, który stymulowałby takie zachowania?

Problemy z rekrutacją, szkoleniem i zatrzymaniem wykwalifikowanych specjalistów również są całkiem realne, ale jeśli weźmiemy pod uwagę wartość tych pracowników dla organizacji również pod względem kosztów, które byłyby wymagane w przypadku ich zastąpienia, staje się jasne, jak ważne jest, aby liderzy biznesu przywiązują się do stosowania psychologicznych i materialnych metod wzbudzania zainteresowania pracą.

Temat motywacji w naszym kraju zawsze był aktualny, ale obecnie, wraz z przejściem do stosunków rynkowych, problem ten się pogorszył, ponieważ jakość edukacji, a następnie wydajność pracy, zyskały specjalną cenę. To właśnie decyduje o trafności wybranego tematu.

Cel projektu kursu: analiza zarządzania motywacją personelu w przedsiębiorstwach branży turystycznej w Murmańsku.

Cel ten obejmuje następujące zadania:

1. Rozważ teoretyczne aspekty motywacji pracowników.

2. Wydaj krótka recenzja klasyczne teorie motywacji i ich zastosowanie w zarządzaniu.

3. Przeprowadź badanie systemu motywacji personelu na przykładzie biur podróży w mieście Murmańsk.

ROZDZIAŁ 1. TEORETYCZNE ASPEKTY MOTYWACJI

1.1. Pojęcie motywacji i motywu

Motywacja - pobudzanie do aktywności, proces zachęcania siebie i innych do pracy, wpływanie na zachowanie człowieka w celu osiągnięcia celów osobistych, zbiorowych i społecznych.

Motywy do pracy pojawiają się wtedy, gdy społeczeństwo dysponuje niezbędnym zestawem korzyści, które zaspokajają ludzkie potrzeby. Jednocześnie motywy działalności człowieka mogą być ekonomiczne i pozaekonomiczne. Pierwsze związane są z możliwością uzyskania korzyści materialnych podnoszących dobrostan człowieka. Te ostatnie, jako pośrednie, ułatwiają uzyskanie zarówno bezpośrednich korzyści materialnych, jak i większej ilości wolnego czasu i odpowiadających im korzyści duchowych.

Kryterium w relacjach dystrybutywnych są różnice statusowe (stanowisko, stopnie kwalifikacji, tytuły itp.), staż pracy, przynależność do określonej grupy społecznej. Motywy pracy są różne:

Zgodnie z potrzebami, które dana osoba stara się zaspokoić poprzez aktywność zawodową;

Zgodnie z korzyściami, jakie dana osoba potrzebuje do zaspokojenia swoich potrzeb;

Poziom ceny, jaką pracownik jest gotów zapłacić za pożądane świadczenia.

Istnieje pewien system motywów pracy. Obejmuje motywy: treść pracy, jej użyteczność; status, związany z publicznym uznaniem owocności pracy; otrzymujący bogactwo; skoncentrowany na pewnej intensywności pracy.

Motywy do pracy powstają przed rozpoczęciem pracy. Człowiek poznaje wartości, normy moralności i etyki pracy, kładąc podwaliny pod swój stosunek do pracy.

Analizując motywację jako proces, możemy wyróżnić kilka kolejnych etapów.

Pierwszym etapem jest pojawienie się potrzeb. Osoba czuje, że czegoś brakuje. Postanawia podjąć jakieś działanie.

W drugim etapie prowadzone jest poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeb.

Trzeci etap charakteryzuje się określeniem celów (kierunków) działania, tj. okazuje się, co dokładnie i jakimi środkami można zrobić, aby zaspokoić potrzebę.

Czwarty etap to realizacja działania, tj. wysiłek, aby przeprowadzić działanie, które zaspokaja potrzebę.

Piąty etap wiąże się z otrzymaniem nagród za realizację działań. Po wykonaniu określonej pracy osoba otrzymuje coś, co pomoże zaspokoić jego potrzebę.

Szósty etap to zaspokojenie potrzeby.

W tym samym czasie dana osoba albo zaprzestaje działań do czasu pojawienia się nowej potrzeby, albo nadal szuka nowych możliwości.

Bardzo ważne jest, aby menedżer rozumiał logikę procesu motywacji (Załącznik 1), aby jak najskuteczniej go wykorzystywać w zarządzaniu. Jednocześnie wcale nie jest łatwo zidentyfikować, jakie motywy wiodą w procesie motywacyjnym danej osoby. Tutaj konieczne jest zrozumienie, jakie potrzeby inicjują tę osobę.

Same potrzeby są ze sobą w złożonej, dynamicznej interakcji, bardzo często ze sobą sprzeczne. Potrafią zmieniać się w czasie, a także w zależności od płci, wieku, statusu społecznego itp., zmieniając kierunek i charakter działania motywów. Wszystko to pociąga za sobą zmiany w ludzkim zachowaniu i nieoczekiwane reakcje na motywujące wpływy. Motywy różnych osób mogą się znacznie różnić od siebie. Dla niektórych chęć osiągnięcia rezultatu może być bardzo silna, dla innych może być bardzo słaba. Jednocześnie ten sam motyw będzie miał różny wpływ na zachowanie różnych osób.

Zatem nagrody materialne najczęściej implikują dochód pieniężny, umożliwiający dostęp do dóbr i usług materialnych, normalnego zabezpieczenia społecznego.

Czas wolny jest również bardzo ważnym motywem, zwłaszcza dla kreatywni ludzie dla tych, którzy łączą pracę z nauką, m.in kobiety rodzinne i inne Wraz z poprawą samopoczucia wzrasta atrakcyjność czasu wolnego.

Jednym z głównych zadań kierownictwa jest określenie motywów działań każdego pracownika i zharmonizowanie tych motywów z celami przedsiębiorstwa.

Stosunek celów, jakie człowiek stawia sobie, determinuje jego zachowanie. Dla większości Rosjan praca jest dziś niezbędna do rozwiązania głównego celu - zaspokojenia potrzeb konsumpcyjnych pracownika i jego rodziny. Jednocześnie motywem wysokich zarobków w latach 90-tych. nabrała większego znaczenia niż w latach siedemdziesiątych. Jest to konsekwencja spadku poziomu życia większości ludności kraju.

Zasadniczo działania ludzi mają na celu osiągnięcie takich celów, jak: bogactwo materialne, władza i chwała, wiedza i kreatywność, doskonalenie duchowe.

Oczywiście orientacja na cel jest indywidualna, ale większość autorów zgadza się, że bogactwo materialne nie powinno być celem, ale służyć jako warunek wstępny, środek do rozwoju zdolności twórczych i doskonalenia duchowego.

Środki do osiągnięcia celów zwykle wyrażają dwa aspekty - albo tomy niezbędne zasoby lub sposoby osiągania celów. Jednocześnie środkami osiągania celów ludzkiej działalności mogą być: dowolne, w tym przestępcze; tylko legalne; zgodne z normami moralności religijnej.

Taka klasyfikacja celów i środków oraz powiązane informacje statystyczne są niezbędne do zapewnienia zarządzania procesy społeczne. W konsekwencji proces motywacji jest bardzo złożony, wieloaspektowy i niejednoznaczny.

1.2. Metody motywacyjne

Kierownictwo ma duży wybór metod motywacji. Oczywiście menedżer musi dokładnie wiedzieć, z jakiej odmiany wybrać. Może użyć motywacji opartej na strachu i niepokoju lub może użyć motywacji opartej na nagrodzie i zaufaniu. W systemie motywacyjnym trzeba znaleźć właściwą równowagę między zachętą, nagrodą i karą, nieuchronnością sankcji. Negatywna reakcja kierownictwa utrudnia aktywność pracownika, wywołuje negatywne emocje, stwarza sytuacje stresowe i obniża stopień pewności siebie. Jednocześnie pozytywne oceny wykonanej pracy zwiększają poczucie własnej wartości, motywują pracownika do aktywności zawodowej i wzmacniają twórczą inicjatywę. Zachęta budzi zaufanie do siebie, daje nadzieję na sukces w wykonywaniu zadań i wzmacnia chęć do pracy z największym wpływem.

Działania pozytywne są skuteczniejsze niż działania negatywne. Stosowanie negatywnych miar wpływu najlepiej wykonywać sam z podwładnym. W tym przypadku mają one zwykle większy efekt niż w przypadku stosowania w obecności innych pracowników.

Istnieje dialektyczny związek między bodźcami materialnymi i niematerialnymi, więc płace (bodźce materialne) wpływają na ocenę i samoocenę pracownika, zaspokajając tym samym jego potrzeby uznania, szacunku dla innych, poczucia własnej wartości i autoafirmacji, tj. bodziec materialny działa jednocześnie jako społeczny, moralny, psychologiczny. Jeśli jednak użyjesz tylko bodźców materialnych bez korzystania z bodźców społecznych, twórczych, moralnych, wówczas cały system bodźców przestanie w pełni spełniać swoje immanentne funkcje, co doprowadzi do dominacji bodźców ekonomicznych ze szkodą dla społecznych, moralnych, psychologiczne i etyczne.

W ten sposób bodźce materialne i niematerialne uzupełniają się i wzbogacają.

1.2.1. Ekonomiczne metody motywacji.

Pieniądze to najbardziej oczywisty sposób, w jaki organizacja może nagradzać pracowników. Sprzeczne szacunki dotyczące ilości pieniędzy potrzebnych do motywowania skutecznego działania sięgają zarania teorii relacji międzyludzkich. Zwolennicy tej teorii argumentują, że potrzeby społeczne ludzi mają pierwszorzędne znaczenie, natomiast zwolennicy teorii naukowego zarządzania twierdzą, że nagrody o charakterze materialnym i ekonomicznym z konieczności prowadzą do zwiększonej motywacji.

W nie mniejszym stopniu ogólny program środków kompensacyjnych organizacji może również scharakteryzować, w jaki sposób organizacja ta ocenia znaczenie pracy powierzonej tej osobie i osiągane przez nią wyniki. W związku z tym należy raz na zawsze pamiętać, że wartość każdego rodzaju działalności i wartość osoby pracującej na tym stanowisku to dwie zupełnie różne rzeczy.

1.2.2. Niematerialne zachęty do pracy

Współczesny menedżer musi stale odnotowywać wartość pracownika dla zespołu, obecność jego potencjału twórczego, pozytywne aspekty, dobre cechy, a także osiągane wyniki. Ocena ta powinna być jak najbardziej obiektywna, oparta nie na ogólnym wrażeniu, ale na konkretnych i dokładnych wskaźnikach i danych. Czynniki materialne nie zawsze wysuwają się na pierwszy plan i nie mogą być jedyną formą wynagrodzenia za pracę. Ogromne znaczenie ma atrakcyjność pracy i jej twórczy charakter. To właśnie powinien tworzyć menedżer, stale aktualizując treść pracy każdego podwładnego.

Bodźce niematerialne dzielą się na społeczne, moralne i społeczno-psychologiczne. Używając ich w połączeniu, możesz osiągnąć wysoką wydajność.

Bodźce społeczne wiążą się z potrzebą samoafirmacji pracowników, z ich chęcią zajmowania jakiejś pozycji społecznej, z potrzebą pewnej ilości władzy. Zachęty te charakteryzują się zdolnością do uczestniczenia w zarządzaniu produkcją, pracą i zespołem, podejmowania decyzji; perspektywy rozwoju kariery, możliwość podjęcia prestiżowych rodzajów pracy. W konsekwencji zakłada się, że pracownicy otrzymują głos w rozwiązywaniu szeregu problemów, delegowane są im prawa i obowiązki.

Zachęty moralne do pracy są związane z potrzebami osoby szanowanej przez zespół, uznając ją za pracownika, za osobę uznaną moralnie. Uznanie może być prywatne lub publiczne.

Uznanie osobiste oznacza, że szczególnie zasłużonym pracownikom z okazji świąt i rocznic administracja osobiście gratuluje. Uznanie społeczne wyraża się w szerokim rozpowszechnianiu informacji o osiągnięciach pracowników, w nagradzaniu szczególnie wyróżnionych osób dyplomami itp. Często publicznemu uznaniu towarzyszą nagrody, cenne prezenty itp.

Zachęty moralne obejmują pochwały i krytykę.

Przy prawidłowej pracy menedżera te elementy stymulacji moralnej powinny być stale wykorzystywane. Za każdym zasługującym na uznanie występem wykonawców, a nawet niewielkimi wynikami, powinna towarzyszyć pochwała. Ma jednak pewne wymagania. Pochwała powinna być dozowana, spójna, regularna, kontrastująca. Ponadto musi mieć obiektywne kryteria, ponieważ nieszczere pochwały lub ich brak są demotywujące.

Do krytyki należy podchodzić jeszcze bardziej czytelnie. Powinna stymulować ludzkie działania mające na celu eliminację niedociągnięć i zaniedbań. Jest to możliwe przy pełnej obiektywności. Zasady stosowania krytyki: poufność, dobra wola tworzona przez osłabienie oskarżycielskiego akcentu, wprowadzenie elementów pochwały, szacunek dla osobowości krytykowanego, empatia dla niego, samokrytyka, rozumowanie, brak kategorycznych wymogów przyznawania się do błędów oraz poprawność krytyka, nacisk na możliwość wyeliminowania niedociągnięć i wykazanie gotowości przyjścia po pomoc.

Bodźce społeczno-psychologiczne wynikają ze szczególnej roli, jaką odgrywa komunikacja w życiu człowieka. To komunikacja jest podstawową potrzebą i warunkiem normalnego życia ludzkiego. Dlatego komfortowy klimat w zespole, który zapewnia normalną komunikację, pozwala człowiekowi się realizować, jest doskonałą zachętą do odczuwania satysfakcji pracowników w pracy.

Rozdział 2. Klasyczne teorie motywacji

Cechą zagadnienia teorii motywacji jest to, że do dziś żadna z teorii nie zdezaktualizowała się, nie straciła na aktualności, dodawane są nowe teorie, a stare „nie wchodzą do obiegu”. Teorie motywacji dzielą się na dwie kategorie: treść i proces.

2.1.1. Hierarchia teorii potrzeb A. Maslowa

Abraham Maslow był jednym z pierwszych behawiorystów, od których liderzy pracy dowiedzieli się o złożoności ludzkich potrzeb i ich wpływie na motywację. Tworząc swoją teorię motywacji w latach 40. Maslow uznał, że ludzie mają wiele różnych potrzeb, ale wierzył również, że potrzeby te można podzielić na pięć głównych kategorii:

1. Potrzeby fizyczne są niezbędne do przetrwania. Obejmują one zapotrzebowanie na żywność, wodę, schronienie, odpoczynek i potrzeby seksualne.

2. Potrzeby bezpieczeństwa i pewności w przyszłości obejmują potrzebę ochrony przed fizycznymi i psychologicznymi zagrożeniami ze świata zewnętrznego oraz pewność, że potrzeby fizjologiczne zostaną zaspokojone w przyszłości. Przejawem potrzeby zaufania w przyszłość jest zakup polisy ubezpieczeniowej lub poszukiwanie pewnej pracy z dobrymi perspektywami emerytalnymi.

3. Potrzeby społeczne, czasami nazywane potrzebami przynależności, to pojęcie, które obejmuje poczucie przynależności do czegoś lub kogoś, poczucie bycia akceptowanym przez innych, uczucia interakcji społecznych, uczucie i wsparcie.

4. Potrzeby szacunku obejmują potrzebę szacunku dla samego siebie, osobistych osiągnięć, kompetencji, szacunku ze strony innych, uznania.

5. Potrzeby wyrażania siebie – potrzeba realizacji swojego potencjału i osobistego rozwoju.

Zgodnie z teorią Maslowa wszystkie te potrzeby można uporządkować w ściśle hierarchiczną strukturę (piramidę).

Chciał tym samym pokazać, że potrzeby niższych poziomów wymagają zaspokojenia, a zatem wpływają na ludzkie zachowanie, zanim potrzeby wyższych poziomów zaczną wpływać na motywację. W każdym konkretnym momencie człowiek będzie dążył do zaspokojenia potrzeby, która jest dla niego ważniejsza lub silniejsza. Zanim potrzeba następnego poziomu stanie się najpotężniejszym wyznacznikiem ludzkiego zachowania, potrzeba niższego poziomu musi zostać zaspokojona. Ponieważ wraz z rozwojem osoby jako osoby, jej możliwości rosną, potrzeba wyrażania siebie nigdy nie może być w pełni zaspokojona. Dlatego proces motywowania zachowania poprzez potrzeby jest nieskończony.

Aby następny, wyższy poziom hierarchii potrzeb zaczął wpływać na ludzkie zachowanie, nie jest konieczne całkowite zaspokojenie potrzeby niższego poziomu. Zatem poziomy hierarchiczne nie są dyskretnymi krokami. Na przykład ludzie zwykle zaczynają szukać swojego miejsca w jakiejś społeczności na długo przed zaspokojeniem ich potrzeb związanych z bezpieczeństwem lub całkowitym zaspokojeniem potrzeb fizjologicznych.

Innymi słowy, choć w danej chwili może dominować jedna z potrzeb, nie tylko ona pobudza aktywność człowieka.

Teoria Maslowa wniosła niezwykle ważny wkład w zrozumienie, co leży u podstaw ludzkiej chęci do pracy. Menedżerowie różnych szczebli zaczęli rozumieć, że motywację ludzi determinuje szeroki zakres ich potrzeb. Aby zmotywować daną osobę, menedżer musi umożliwić jej zaspokojenie najważniejszych potrzeb poprzez działania przyczyniające się do realizacji celów całej organizacji. Jeszcze do niedawna menedżerowie mogli motywować podwładnych niemal wyłącznie za pomocą bodźców ekonomicznych, ponieważ o zachowaniu ludzi decydowały głównie ich potrzeby na niższych szczeblach. Dziś sytuacja się zmieniła. Dzięki wyższym płacom i zasiłkom socjalnym nawet osoby znajdujące się na niższych szczeblach hierarchicznej drabiny organizacji znajdują się na stosunkowo wysokich szczeblach hierarchii Maslowa.

W rezultacie możemy stwierdzić, że szef przedsiębiorstwa branżowego musi uważnie obserwować swoich podwładnych, aby zdecydować, jakie aktywne potrzeby ich napędzają. Ponieważ te potrzeby zmieniają się w czasie, nie można oczekiwać, że motywacja, która raz zadziałała, będzie działała skutecznie przez cały czas. Załącznik 2 podsumowuje niektóre sposoby, w jakie menedżerowie mogą zaspokajać potrzeby wyższych szczebli swoich podwładnych podczas procesu pracy.

2.1.2. Teoria potrzeb McClellanda

Innym modelem motywacji, który kładł nacisk na potrzeby wyższych szczebli, była teoria Davida McClellanda. Uważał, że ludzie mają trzy potrzeby: władzę, sukces i przynależność.

Potrzeba władzy wyraża się jako chęć wpływania na innych ludzi. W hierarchicznej strukturze Maslowa potrzeba władzy plasuje się gdzieś pomiędzy potrzebą szacunku a wyrażaniem siebie. Osoby z potrzebą władzy najczęściej manifestują się jako ludzie szczerzy i energiczni, którzy nie boją się konfrontacji i dążą do obrony swoich pierwotnych pozycji. Często są dobrymi mówcami i wymagają od innych większej uwagi. Zarządzanie bardzo często przyciąga ludzi z potrzebą władzy, ponieważ daje wiele możliwości jej manifestowania i sprawowania.

Ludzie z potrzebą władzy niekoniecznie są żądnymi władzy karierowiczami w negatywnym i najczęściej używanym tego słowa znaczeniu. Analizując różne możliwe sposoby zaspokojenia potrzeby władzy, McClelland zauważa: „Ludzie, którzy mają największą potrzebę władzy i nie mają skłonności do awanturnictwa ani tyranii, a głównym z nich jest potrzeba wywierania wpływu, muszą być wcześniej przygotowani na zawód wyższego stanowiska kierownicze. Wpływ osobisty może być podstawą przywództwa tylko w bardzo małych grupach. Jeśli ktoś chce zostać liderem dużego zespołu, musi użyć znacznie bardziej subtelnych i zsocjalizowanych form, aby zamanifestować swój wpływ… wydajność, pomoc zespołowi w formułowaniu celów, przejmowanie inicjatywy w celu zapewnienia członkom zarządzanego zespołu ze sposobami i środkami do osiągania celów, w budowaniu zaufania do własnych umiejętności i kompetencji wśród członków zespołu, co pozwoli im efektywnie pracować.

Potrzeba sukcesu leży również gdzieś pośrodku między potrzebą szacunku a potrzebą wyrażania siebie. Potrzeba ta jest zaspokajana nie przez głoszenie sukcesu tej osoby, co tylko potwierdza jego status, ale przez proces doprowadzenia dzieła do pomyślnego zakończenia.

Osoby z wysoce rozwiniętą potrzebą sukcesu podejmują umiarkowane ryzyko, takie jak sytuacje, w których mogą wziąć osobistą odpowiedzialność za znalezienie rozwiązania problemu i chcą określonych nagród za swoje wyniki.

Zatem jeśli chcesz motywować ludzi potrzebą sukcesu, musisz stawiać im zadania z umiarkowanym stopniem ryzyka lub możliwością porażki, delegować im wystarczające uprawnienia, aby wyzwolić inicjatywę w rozwiązywaniu postawionych zadań, regularnie i konkretnie nagradzać je zgodnie z osiągniętymi wynikami.

Motywacja oparta na potrzebie przynależności według McClellanda jest podobna do motywacji według Maslowa. Takie osoby są zainteresowane towarzystwem znajomych, nawiązywaniem przyjaźni, pomaganiem innym. Osoby z rozwiniętą potrzebą przynależności będą przyciągane do pracy, która da im szerokie możliwości interakcji społecznych. Ich liderzy muszą utrzymywać atmosferę, która nie ogranicza relacji i kontaktów międzyludzkich. Lider może również zapewnić zaspokojenie ich potrzeb, dając im więcej czasu i okresowo gromadząc takie osoby jako odrębną grupę.

2.1.3. Teoria dwóch czynników Herzberga

W drugiej połowie lat pięćdziesiątych Frederik Herzberg i jego współpracownicy opracowali kolejny model motywacji oparty na potrzebach. Ta grupa badaczy poprosiła 200 inżynierów i urzędników z dużej firmy lakierniczej o odpowiedź na następujące pytania: „Czy możesz szczegółowo opisać, kiedy czułeś się szczególnie dobrze po pracy?” oraz „Czy możesz szczegółowo opisać moment, w którym czułeś się szczególnie źle po zakończeniu swoich obowiązków?”

Zgodnie z ustaleniami Herzberga otrzymane odpowiedzi można podzielić na dwie szerokie kategorie, które nazwał „czynnikami higienicznymi” i „motywacją” (tab. 2).

Czynniki higieniczne są związane ze środowiskiem, w którym wykonywana jest praca, a motywacje związane są z samą naturą i istotą pracy. Według Herzberga w przypadku braku lub niedostatecznej obecności czynników higienicznych, osoba rozwija niezadowolenie z pracy. Jeśli jednak są wystarczające, to same w sobie nie powodują satysfakcji z pracy i nie mogą zmotywować do niczego. Natomiast brak lub nieadekwatność motywacji nie prowadzi do niezadowolenia z pracy. Ale ich obecność w pełni powoduje satysfakcję i motywuje pracowników do poprawy wyników.

Tabela 2.

Zgodnie z teorią Herzberga obecność czynników higienicznych nie będzie motywować pracowników. To tylko zapobiegnie pojawieniu się poczucia niezadowolenia z pracy. Aby osiągnąć motywację, lider musi zapewnić obecność nie tylko czynników higienicznych, ale także motywujących. Wiele organizacji próbowało wdrożyć te teoretyczne spostrzeżenia poprzez programy wzbogacania pracy. W trakcie realizacji programu „wzbogacania” pracy praca jest restrukturyzowana i rozbudowywana w taki sposób, aby przynosić większą satysfakcję i nagrody bezpośredniemu wykonawcy. „Wzbogacenie” pracy ma na celu ustrukturyzowanie aktywności zawodowej w taki sposób, aby wykonawca poczuł złożoność i znaczenie powierzonego mu zadania, samodzielność w wyborze decyzji, brak monotonii i rutynowych operacji, odpowiedzialność za to zadanie, poczucie, że dana osoba wykonuje odrębną i całkowicie niezależną pracę.

Aby skutecznie wykorzystać teorię Herzberga, należy sporządzić listę czynników higienicznych, a zwłaszcza czynników motywujących oraz dać pracownikom możliwość określenia i wskazania tego, co preferują.

2.2. Procesowe teorie motywacji

Teorie treści motywacji opierają się na potrzebach i powiązanych czynnikach, które determinują zachowanie ludzi. Teorie procesów patrzą na motywację w inny sposób. Analizują, w jaki sposób dana osoba rozkłada wysiłki na osiągnięcie różnych celów i jak wybiera określony rodzaj zachowania. Teorie procesów nie kwestionują istnienia potrzeb, ale uważają, że zachowanie ludzi jest determinowane nie tylko przez nich. Zgodnie z teoriami procesu zachowanie jednostki jest również funkcją jej percepcji i oczekiwań związanych z daną sytuacją oraz możliwych konsekwencji wybranego przez nią typu zachowania.

Istnieją trzy główne teorie motywacji procesów: teoria oczekiwań, teoria słuszności i model Portera-Lawlera.

2.2.1. Teoria oczekiwań

Teoria oczekiwania, często kojarzona z twórczością Victora Vrooma, opiera się na założeniu, że obecność aktywnej potrzeby nie jest jedynym koniecznym warunkiem motywowania człowieka do osiągnięcia określonego celu. Człowiek musi również mieć nadzieję, że wybrany przez niego rodzaj zachowania faktycznie doprowadzi do zadowolenia lub zdobycia pożądanego.

Oczekiwania można traktować jako ocenę przez daną osobę prawdopodobieństwa wystąpienia określonego zdarzenia. Większość ludzi oczekuje na przykład, że ukończenie uczelni pozwoli im na zdobycie najlepsza praca i że jeśli ciężko pracujesz, możesz dostać awans. Analizując motywację do pracy, teoria oczekiwań podkreśla znaczenie trzech relacji: koszty pracy – wyniki; wyniki - nagroda i wartościowość (zadowolenie z nagrody). Oczekiwania w stosunku do kosztów pracy – wyniki (Z-R) – jest to stosunek włożonych wysiłków do uzyskanych wyników. Na przykład kierownik restauracji może liczyć na wysokie noty za swoje wyniki, jeśli włoży dodatkowy wysiłek i napisze wszystkie certyfikaty i raporty wymagane przez przełożonych. Oczywiście w powyższym przykładzie osoba może nie oczekiwać, że jej wysiłki doprowadzą do pożądanych rezultatów. Jeśli dana osoba czuje, że nie ma bezpośredniego związku między włożonym wysiłkiem a osiągniętymi rezultatami, to zgodnie z teorią oczekiwań motywacja osłabnie. Brak relacji może być spowodowany błędną oceną samego siebie pracownika, jego złym wyszkoleniem lub niewłaściwym przeszkoleniem, lub też faktem, że pracownik nie otrzymał wystarczających uprawnień do wykonania zadania.

Oczekiwania dotyczące wyników – nagrody (R-B) to oczekiwania określonej nagrody lub nagrody w odpowiedzi na poziom osiągniętych wyników. Kierownik restauracji może więc liczyć na to, że dzięki swoim staraniom zostanie doceniony przez kierownictwo jako wysoko wykwalifikowany specjalista i otrzyma awans oraz związane z tym korzyści i przywileje.

W tym przypadku, podobnie jak w poprzednim, jeśli dana osoba nie odczuwa wyraźnego związku między osiągniętymi wynikami a pożądaną zachętą lub nagrodą, motywacja do aktywności zawodowej osłabnie. Jeśli dana osoba jest przekonana, że osiągnięte wyniki zostaną nagrodzone, ale przy rozsądnym wysiłku nie może ich osiągnąć, to motywacja w tym przypadku będzie słaba.

Trzecim czynnikiem, który determinuje motywację w teorii oczekiwań jest wartościowość lub wartość nagrody lub nagrody. Wartościowość jest postrzeganym stopniem względnej satysfakcji lub niezadowolenia wynikającego z otrzymania określonej nagrody. Ponieważ różni ludzie mają różne potrzeby i pragnienia nagród, konkretna nagroda oferowana w odpowiedzi na osiągnięte wyniki może nie mieć dla nich żadnej wartości. Kontynuujmy nasz przykład. Za dobrze wykonaną pracę kierownik restauracji może otrzymać podwyżkę, gdy oczekiwał awansu lub bardziej interesującej i wymagającej pracy, lub większego szacunku i uznania dla jego zasług. Jeśli wartościowość jest niska, tj. wartość otrzymywanego wynagrodzenia dla osoby nie jest zbyt duża, to teoria oczekiwań przewiduje, że motywacja do aktywności zawodowej również w tym przypadku słabnie.

Jeśli wartość któregokolwiek z tych trzech czynników decydujących o motywacji jest niska, oznacza to słabą motywację i słabe wyniki.

Menedżerom, którzy dążą do zwiększenia motywacji pracowników, teoria oczekiwań daje ku temu różne możliwości.

Ponieważ różni ludzie mają różne potrzeby, inaczej oceniają konkretną nagrodę. Dlatego kierownictwo przedsiębiorstwo hotelarskie musi dopasować proponowane wynagrodzenie do potrzeb pracowników i dostosować je. Dość często nagrody są oferowane, zanim zostaną ocenione przez pracowników.

Aby motywacja była skuteczna, menedżer musi ustanowić silną relację między osiągniętymi wynikami a nagrodami. W związku z tym konieczne jest dawanie wynagrodzenia tylko za efektywną pracę.

Menedżerowie muszą stawiać podwładnym wysoki, ale realistyczny poziom oczekiwań dotyczących wydajności i wpajać im, że mogą je osiągnąć, jeśli włożą w to wysiłek. To, jak pracownicy oceniają swoje mocne strony, w dużej mierze zależy od tego, czego oczekuje od nich kierownictwo. Analizując ten problem, Sterling Livingston, znany ze swojej pracy w dziedzinie teorii i praktyki zarządzania, zauważa: „Relacje między szefem a podwładnymi w dużej mierze determinuje to, czego szefowie od nich oczekują. Jeśli poziom oczekiwań kierownika jest wysoki, wydajność podwładnych prawdopodobnie będzie doskonała. Jeśli jego oczekiwania nie są zbyt wysokie, wyniki prawdopodobnie będą niskie. Wszystko dzieje się tak, jakby istniało takie prawo, że działanie podwładnych musi spełniać oczekiwania szefa. Potężny wpływ, jaki oczekiwania jednej osoby wywierają na zachowanie drugiej, od dawna dostrzegają fizjolodzy i behawioryści, a ostatnio także pedagodzy. Jednak pomysł, że oczekiwania kierownictwa mogą mieć zauważalny wpływ na wyniki jednej osoby lub całej grupy podwładnych, do niedawna popierała tylko niewielka grupa specjalistów.

Należy pamiętać, że pracownicy będą w stanie osiągnąć poziom wydajności wymagany do otrzymania cennych nagród, jeśli poziom przekazanych im uprawnień, ich umiejętności zawodowe będą wystarczające do wykonania zadania.

Badania eksperymentalne zazwyczaj świadczą na korzyść teorii oczekiwań. Niektórzy krytycy tej teorii wzywają jednak do takich badań eksperymentalnych, które byłyby w stanie uwzględnić specyfikę zarówno jednostek, jak i organizacji. Inni eksperci uważają, że konieczne jest wyjaśnienie i udoskonalenie aspektów technicznych, koncepcyjnych i podstawy metodologiczne teoria oczekiwań.

2.2.2. Teoria sprawiedliwości

Innego wyjaśnienia, w jaki sposób ludzie rozdzielają i kierują swoje wysiłki, aby osiągnąć swoje cele, dostarcza teoria sprawiedliwości. Teoria sprawiedliwości mówi, że ludzie subiektywnie określają stosunek otrzymanej nagrody do włożonego wysiłku, a następnie korelują ją z nagrodą innych osób wykonujących podobną pracę. Jeśli porównanie pokazuje brak równowagi i niesprawiedliwość, tj. osoba uważa, że jego kolega otrzymał większą nagrodę za tę samą pracę, wtedy doświadcza stresu psychicznego. W rezultacie konieczne jest zmotywowanie tego pracownika, rozładowanie napięcia i skorygowanie nierównowagi w celu przywrócenia sprawiedliwości.

Ludzie mogą przywrócić równowagę lub poczucie sprawiedliwości, zmieniając poziom włożonego wysiłku lub próbując zmienić poziom otrzymywanej nagrody. Tak więc ci pracownicy, którzy czują, że są gorzej opłacani w porównaniu z innymi, mogą albo pracować mniej intensywnie, albo dążyć do wyższych wynagrodzeń. Ci pracownicy, którzy czują, że są przepłacani, będą dążyć do utrzymania intensywności pracy na tym samym poziomie, a nawet jej zwiększenia.

Główny wniosek teorii sprawiedliwości dla praktyki zarządzania jest taki, że dopóki ludzie nie zaczną wierzyć, że otrzymują godziwe wynagrodzenie, będą mieli tendencję do zmniejszania intensywności pracy. Jednak postrzeganie i ocena sprawiedliwości ma charakter względny, a nie absolutny. Ludzie porównują się do innych członków tej samej usługi lub do członków innych służb wykonujących podobną pracę. Skoro wyniki pracowników, którzy ocenią swoje wynagrodzenie jako niesprawiedliwe (ze względu na to, że inna osoba wykonująca podobną pracę dostaje więcej) będą zgłaszać, muszą wyjaśnić, dlaczego istnieje taka różnica. Jeżeli różnica w wynagrodzeniu wynika z: inna wydajność pracy, należy wytłumaczyć pracownikom, którzy otrzymują mniej, że gdy ich wyniki osiągają poziom ich kolegów, również otrzymają takie samo zwiększone wynagrodzenie.

2.2.3. Model Portera-Lawlera

Lyman Porter i Edward Lawler opracowali kompleksową teorię motywacji procesów, która zawiera elementy teorii oczekiwań i teorii słuszności. W ich modelu (Załącznik 4) pojawia się pięć zmiennych: włożony wysiłek, spostrzeżenia, uzyskane wyniki, nagroda, stopień zadowolenia. Zgodnie z modelem Portera-Lawlera osiągane wyniki zależą od wysiłku włożonego przez pracownika, jego umiejętności i cech oraz świadomości swojej roli. Poziom włożonego wysiłku będzie determinowany przez wartość nagrody i stopień pewności, że dany poziom wysiłku będzie faktycznie wiązał się z dobrze zdefiniowanym poziomem nagrody. Ponadto w teorii Portera-Lawlera ustala się związek między nagrodą a wynikami, tj. osoba zaspokaja swoje potrzeby poprzez nagrody za osiągnięte wyniki.

Aby lepiej zrozumieć, w jaki sposób Porter i Lawler wyjaśnili mechanizm motywacji, przeanalizujemy ich model element po elemencie. Liczby podane w nawiasach w tekście zaczerpnięto z ryciny w załączniku 4. Zgodnie z modelem Portera-Lawlera wyniki osiągane przez pracownika zależą od trzech zmiennych: włożonego wysiłku (3), umiejętności i cech osoby (4), a także na jego świadomość ich roli w procesie pracy (5). Z kolei poziom włożonego wysiłku zależy od wartości nagrody (1) i tego, jak bardzo dana osoba wierzy w istnienie silnego związku między nałożonym wysiłkiem a możliwą nagrodą (2). Osiągnięcie wymaganego poziomu wydajności (6) może prowadzić do nagród wewnętrznych (7a), takich jak poczucie satysfakcji z wykonywanej pracy, poczucia kompetencji i samooceny, a także nagród zewnętrznych (7b), takich jak pochwały od menedżera, premia, promocja.

Linia przerywana między wydajnością a nagrodą zewnętrzną oznacza, że może istnieć związek między wydajnością pracownika a przyznawanymi mu nagrodami. Faktem jest, że nagrody te odzwierciedlają możliwości nagradzania określone przez kierownika dla tego pracownika i organizacji jako całości. Linia przerywana między wynikami a nagrodami postrzeganymi jako sprawiedliwe (8) służy do wykazania, że zgodnie z teorią sprawiedliwości ludzie własna ocena stopień uczciwości wynagrodzenia przyznanego za określone wyniki. Satysfakcja (9) jest wynikiem nagród zewnętrznych i wewnętrznych, biorąc pod uwagę ich uczciwość (8). Satysfakcja jest miarą tego, jak cenna jest nagroda (1). Ta ocena wpłynie na postrzeganie przyszłych sytuacji przez osobę.

Jednym z najważniejszych odkryć Portera i Lawlera jest to, że wydajność prowadzi do satysfakcji. Jest to dokładne przeciwieństwo tego, co myśli o tym większość menedżerów. Wpływają na nie wczesne teorie relacji międzyludzkich, według których satysfakcja prowadzi do wysokiej wydajności w pracy, czyli innymi słowy, szczęśliwsi pracownicy pracują lepiej. Z drugiej strony Porter i Lawler uważają, że poczucie spełnienia prowadzi do satysfakcji i wydaje się zwiększać wydajność.

Badania potwierdzają pogląd Portera i Lawlera, że wysoka wydajność powoduje pełna satysfakcja a nie jego konsekwencją. W rezultacie model Portera-Lawlera w znacznym stopniu przyczynił się do zrozumienia motywacji. Pokazała, że motywacja nie jest prostym elementem w łańcuchu związków przyczynowo-skutkowych. Model ten pokazuje również, jak ważne jest łączenie takich pojęć, jak wysiłki, umiejętności, wyniki, nagrody, satysfakcja i percepcja w ramach jednego połączonego systemu.

ROZDZIAŁ 3. ANALIZA WYDZIAŁU MOTYWACJI PERSONELU PRZEDSIĘBIORSTW PRZEMYSŁU TURYSTYCZNEGO MIASTA MURMAŃSKA.

3.1. Analiza zarządzania motywacją personelu w przedsiębiorstwach branży turystycznej w Murmańsku

Obecnie na rynku usługi turystyczne W naszym regionie działa około 85 biur podróży prowadzących działalność biur podróży i touroperatorów.

Średnio biuro podróży zatrudnia 5-7 osób. Ale niestety mimo niewielkiej liczby pracowników pojawiają się problemy z motywacją do pracy. Stan tego problemu zależy od wielu czynników, do których należy ogólny stan branży turystycznej w naszym regionie. Zdecydowana większość biur podróży zajmuje się wysyłaniem turystów, a około 7 tys. osób rocznie podróżuje po linii turystyki zorganizowanej, która jest podzielona na wszystkie agencje. Wynika z tego, że liczba potencjalni klienci mało. Turystyka przyjazdowa rozwija się bardzo słabo. Zasadniczo jest to tranzyt, czyli przyjazd na zaproszenie partnerów handlowych, tj. biura podróży praktycznie nie mają zastosowania. Nie ma sensu uzyskiwanie koncesji na działalność touroperatora, ponieważ koszty za nią nie są uzasadnione. Wszystko to sugeruje, że w regionie toczy się walka o każdego klienta.

Dużo zależy też od tego, czy firma prowadzi inną działalność, aby mieć dodatkowy dochód, który pokryłby sezonowy spadek. Nie zachęcają też warunki, w jakich musi pracować personel. Z reguły biura wynajmują biura podróży, czynsz jest całkiem przyzwoity, a przeciętne biuro nie jest w stanie wynająć wystarczająco dużej powierzchni, by zapewnić komfortowe warunki pracy.

Jeśli mówimy o zachętach materialnych, to należy zauważyć, że wynagrodzenie zasadnicze pracowników jest bardzo niskie (z wyjątkiem nielicznych) i wynosi około 2–2,5 tys. rubli, tylko procent sprzedaży bonów, ubezpieczeń i wiz jest do niego dodany. Przeciętny kierownik sprzedaży, nawet w sezonie, nie ma konkurencji wynagrodzenie pod względem motywacji pracowników.

Często występuje irracjonalny rozkład obowiązki funkcjonalne(np. w jednej z firm w Murmańsku główny księgowy zajmuje się wydawaniem wiz i ubezpieczeń).

Do niedociągnięć można zaliczyć również to, że pracownicy firm w większości nie mają możliwości awansu.

W celu głębszej analizy problemu motywacji pracowników przeprowadzono badanie poziomu motywacji pracowników w przedsiębiorstwach branży turystycznej w Murmańsku.

Pracownicy firm zostali poproszeni o odpowiedź na szereg pytań zawartych w ankiecie. (Załącznik 5).

Jakie metody zwiększania motywacji pracowników są najskuteczniejsze?

Uzyskanie odpowiedzi na to pytanie było głównym celem badania, podczas którego ujawniono również:

Jakie metody motywacyjne są najpopularniejsze w firmach murmańskich,

Czy podejmowane są przez kierownictwo firmy działania mające na celu zwiększenie motywacji pracowników,

Badanie zostało przeprowadzone w grudniu 2002 roku w 20 przedsiębiorstwach zlokalizowanych w Murmańsku. Na pytania zawarte w ankiecie odpowiedzieli zarówno szefowie firm, jak i zwykli pracownicy.

„Co jest lepsze: zastosować jedną metodę, ale „drogą”, czy kilka, ale „tanich”, aby zwiększyć motywację pracowników? Możliwe są trzy odpowiedzi:

Po pierwsze, ponieważ jest łatwiej;

Dużo, bo taniej;

Musisz zastosować to, co działa.

Jak pokazało nasze badanie, zdecydowana większość menedżerów murmańskich przedsiębiorstw wciąż skłania się ku pierwszej odpowiedzi, a trzecia wydaje się, że najbardziej „poprawna” opcja jest rozpoznawana w słowach, ale w rzeczywistości nie jest przeprowadzana.

Zanim przejdziemy do wyjaśnienia najpopularniejszych metod motywacyjnych podejmowanych przez zarządy firm turystycznych, interesowało nas, jak sami oceniają organizację systemu motywacyjnego pracowników w przedsiębiorstwie.

Wyniki były następujące:

24% ankietowanych stwierdziło, że motywacja jest wysoka;

43% respondentów oceniło poziom motywacji w przedsiębiorstwie jako niski;

9% miało trudności z odpowiedzią.

Pozostała część respondentów (24%) w ogóle nie zgadzała się z faktem, że motywacja może być niska lub wysoka i stwierdziła, że albo istnieje, albo nie. W związku z tym odpowiedź tej grupy brzmiała: „W przedsiębiorstwie nie ma motywacji”.

W związku z odpowiedziami na pierwsze pytanie warto wiedzieć: czy są jakieś działania podejmowane przez kierownictwo w celu zwiększenia motywacji pracowników?

W 59% badanych przedsiębiorstw nie objawia się to w żaden sposób, a tylko 41% respondentów odpowiedziało pozytywnie.

Jednocześnie 10% z nich odpowiedziało, że podjęte działania nie przyniosły efektu, a 5% - że działania kierownictwa tylko zmniejszały motywację pracowników.

Do najpopularniejszych metod motywacyjnych uznano: powiązanie wynagrodzenia z wynikami pracy, jego podwyższenie, działania z zakresu budowania zespołu oraz tworzenie możliwości rozwoju kariery i rozwoju zawodowego pracowników.

Należy zauważyć, że możliwość kariery i rozwoju zawodowego dotyczy wyłącznie rozwoju zawodowego pracowników. Tłumaczy się to tym, że badane firmy działają na rynku od dłuższego czasu i powstał zespół; nie następuje szybki rozwój działalności i odpowiednio rozbudowa personelu. Większość przedsiębiorstw jest małych, w których jest niewielki zespół, a możliwości wspinania się po szczeblach kariery są ograniczone, dlatego ważne jest, aby te przedsiębiorstwa podnosiły własne kwalifikacje.

Również bardzo ograniczona liczba liderów biur podróży płaci swoim pracownikom za sport, bony, ośrodki wypoczynkowe i wręcza cenne upominki.

Pomimo tego, że wiązanie wynagrodzenia z wynikami pracy, stosowane jest najczęściej przez kierownictwo, nie zostało ono ocenione jako skuteczna metoda stymulowania pracowników, ponieważ najczęściej zależy od procentu lub wielkości sprzedaży i ma niewielki wartość.

Pochwałę ustną stosuje się z reguły bez „łączenia” z innymi metodami stymulacji i zdaniem badanych nie przynoszą pożądanego rezultatu.

W większości organizacji poza wypłacaniem pensji motywacja pracowników nie przejawia się w żaden sposób, natomiast należy zauważyć, że ma ona stałą kwotę (i zazwyczaj nie jest duża), może tylko wzrosnąć w trakcie sezonu aktywna sprzedaż i nie stymuluje pracownika do zwiększania wydajności pracy.

Na pytanie, jakie metody zwiększania motywacji pracowników są najskuteczniejsze, otrzymano następujące odpowiedzi.

Wzrost płac prowadzi z ogromnym marginesem. Na drugim miejscu jest tworzenie możliwości kariery i rozwoju zawodowego, a następnie poprawa warunków pracy i działania z zakresu budowania zespołu.

Co ważne, najpopularniejsze metody stymulacji pracowników zbiegły się z ich oceną jako najskuteczniejsze, ale powiązanie wyników pracy z wynagrodzeniem nie stało się tak popularne, jak w poprzednim pytaniu. Co więcej, powiązanie płacy z wynikami pracy występuje najczęściej wraz z zapewnieniem pracownikom większej swobody i autorytetu oraz pochwały słownej - w zespole różnych zachęt, ale nie osobno.

Wielu respondentów zauważyło, że pomimo niewielkiego zespołu, w przedsiębiorstwie panuje niekorzystny klimat psychologiczny. Zasugerowano rozwiązanie tego problemu za pomocą:

1. zajęcia integracyjne;

2. zmiana poszczególnych pracowników.

Kwestia podwyżek płac jest aktualna zawsze i wszędzie. Oczywiste jest, że jest to główny i często jedyny sposób generowania dochodu.

Na pytanie o celowość usprawnienia systemu motywacyjnego zdecydowana większość respondentów odpowiedziała twierdząco, niektórym trudno było odpowiedzieć.

Wielu zaczyna myśleć o tym problemie, gdy firma staje w obliczu dużej rotacji pracowników. Jednak w momencie badania tylko jedno z 20 badanych przedsiębiorstw opracowywało nowy system motywacyjny.

O rozwoju systemu motywacyjnego decyduje się indywidualnie w każdym przedsiębiorstwie, warunkiem koniecznym jego skuteczności jest odpowiednie dopasowanie motywów i zachęt.

Ważne jest, aby metody najczęściej stosowane przez kierownictwo w celu motywowania pracowników nie były uważane za najskuteczniejsze.

Prawdopodobną przyczyną tej rozbieżności może być to, że przedsiębiorstwa nie analizowały motywacji pracowników i nie dobierały odpowiednich zachęt. Ten sam powód może wyjaśniać opinię pracowników badanych przedsiębiorstw, że menedżerowie nie podejmują widocznych kroków w celu zwiększenia motywacji.

Jednym z zadań kierownictwa jest opracowanie systemu motywacyjnego.

Podsumowanie wyników badań:

· W jednej czwartej badanych firm motywacja pracowników jest oceniana jako wysoka;

· Tylko w 20% firm turystycznych kierownictwo podejmuje działania mające na celu zwiększenie motywacji pracowników;

· Jako najbardziej popularną i skuteczną zachętę pracownicy wskazali płace;

· Zdecydowana większość respondentów zauważyła, że system motywacyjny stosowany w ich przedsiębiorstwie wymaga poprawy.

„Każde szanujące się przedsiębiorstwo powinno mieć system motywowania pracowników” – z tym postulatem nikt nie śmie polemizować. Kiedy jednak menedżer słyszy słowa „system motywacyjny”, wyobraża sobie imponującą kupę pieniędzy, które trzeba będzie wydać na rozwój i utrzymanie tego systemu. „To dobrze, ale teraz nie ma na to pieniędzy” – tak odpowiada zdecydowana większość liderów.

Tak, a także dużo czasu poświęconego na jego tworzenie, konserwację i dostosowanie, a czasem radykalna zmiana. Tworząc system motywacyjny, należy się odwrócić. W tabeli 1 wymieniono tylko niektóre metody motywacyjne, które można zastosować w: biuro podróży.

Czy to naprawdę takie przerażające i skomplikowane? Czy wydatki na dużą skalę są zawsze uzasadnione? Z całą pewnością możemy powiedzieć, że tak nie jest. Możesz zacząć budować system motywacyjny pod dowolnym kątem - najważniejsze jest to, aby naprawdę był to system powiązany z celami przedsiębiorstwa. I wcale nie jest konieczne rozwijanie wszystkiego na raz „od nosa do ogona”, można go rozwijać, zwiększać w zależności od potrzeb organizacji. Oczywiście trzeba go konserwować, korygować (przynajmniej nieznacznie, aby nie powodować uzależniającego efektu).

Tabela 1

Motywacja
Materiał	Morał
płaca	informowanie o tym, co dzieje się w firmie
nagrody	śledzenie i rozliczanie potrzeb pracowników oraz ich dynamiki
premie	dopasowanie celów personalnych do celów przedsiębiorstwa
samochody (serwis), mieszkania (dla oddziałów firm)	planowanie kariery pracownika
ubezpieczenie pracownicze	zapewnienie pracy (ciekawej, wymagającej, kreatywnej itp.)
opieka medyczna personelu	ocena i nagroda za dobrze wykonaną pracę
Zdatność	delegowanie uprawnień, zwiększenie odpowiedzialności pracowników
programy społeczne	uwaga osobista (bezpośrednia i pośrednia)
trening	Rozwój zawodowy/ kariera
wizerunek firmy (prestiż pracy w znanej firmie)
kultura korporacyjna, atmosfera, święta, urodziny itp.

1. Przeprowadzać w sezonie konkursy na maksymalną liczbę sprzedanych biletów i na podstawie wyników konkursu nagradzać pracowników.

2. Wprowadź system premiowy, nagradzaj najbardziej pracowitych pracowników wycieczkami promocyjnymi.

3. Opłać zajęcia fitness. Z jednej strony jest to zachęta materialna, a z drugiej jedna z możliwości budowania zespołu.

4. Niestety nie każde biuro podróży może zapłacić za opiekę medyczną dla swoich pracowników, ale w niektórych przypadkach (w zależności od sytuacji) można to wykorzystać jako jeden ze sposobów na zwiększenie motywacji.

5. Szkolenie personelu obejmuje nie tylko wszelkiego rodzaju seminaria szkoleniowe, ale także odpłatność za edukację na uczelniach, kursy językowe, zaawansowane kursy szkoleniowe itp. Niestety nie jest to praktykowane w żadnej z miejskich firm.

6. Należy szczegółowo informować pracowników o wszystkim, co dzieje się w firmie i nie traktować pracowników jak wykonawców. Dać możliwość uczestniczenia w podejmowaniu decyzji dotyczących dalszej pracy firmy, rozszerzenia jej działalności.

7. Jeśli to możliwe, pozwól pracownikom się wykazać, powierzyć im nową ciekawą pracę.

8. Nigdy nie zapomnij docenić wyników pracy pracowników firmy, a może nawet wprowadzić zapomniane wydawanie dyplomów. Niektórym może się to wydawać śmieszne, ale pamiętaj o swoich rodzicach, którzy nadal zachowują dyplomy przyznane na podstawie wyników ich pracy.

9. Nigdy nie zapominaj o wizerunku firmy – ma to również ogromny wpływ na motywację pracowników, ponieważ nie każdy zasługuje na pracę w prestiżowej firmie.

WNIOSEK

Z najpiękniejszymi planami, skutecznymi struktura organizacyjna, nowoczesny sprzęt (sprzęt biurowy, środki gromadzenia i przetwarzania informacji), ale bez motywacji pracy pracowników firmy niemożliwe jest osiągnięcie pożądanych rezultatów: członkowie kolektywu pracowniczego nie poradzą sobie z obowiązkami służbowymi. Liderzy zawsze dostrzegali potrzebę zachęcania ludzi do pracy dla organizacji. Uważali jednak, że wystarczy do tego prosta nagroda materialna. Ten artykuł pokazuje, dlaczego zazwyczaj się to udaje, chociaż w istocie tak nie jest. Jednocześnie można stwierdzić, że błędny jest osąd, że pieniądze zawsze skłaniają człowieka do cięższej pracy.

Aby pracownicy mogli wypełniać zadania postawione przez organizację, konieczne jest ich zainteresowanie tym; innymi słowy, musi istnieć motyw ludzkiego zachowania w jego interesie.

Ekonomiczne motywy zachowań ludzi opierają się na uzyskaniu korzyści materialnych za wykonanie pewna praca. Ponieważ Rosja ma dość niski poziom dochodów ludności, większość potrzeb, przynajmniej najniższego rzędu, zaspokajana jest za pomocą pieniędzy, których głównym źródłem są zarobki. Dlatego wybór najbardziej optymalnego systemu wynagradzania jest jednym z najważniejszych zadań kierownictwa.

W gospodarce rynkowej zmienia się podejście do wynagrodzenia, nie płaci się kosztów, ale wyniki pracy – uznanie przez rynek produktu pracy za towar. Każdy kierownik z całej palety form wynagradzania wybiera opcję, która najlepiej odpowiada konkretnym warunkom produkcji.

Jednak menedżer musi również brać pod uwagę niematerialne zachęty do pracy, wykorzystując je z najwyższym zyskiem.

Kierownictwo firm może korzystać z szerokiej gamy nowoczesny system motywacja do pracy. Należą do nich awans, publiczna ocena zasług pracownika, podnoszenie morale pracowników, podnoszenie ducha przedsiębiorczości oraz tworzenie komfortowego klimatu w zespole.

Bodźce materialne i moralne wzajemnie się uzupełniają i wzbogacają, czyniąc pracę przyjemną i wysoce produktywną.

Większość pracy poświęcona jest rozważaniu teorii motywacji, które powstały w ciągu ostatnich 30 lat. Po rozważeniu podstaw współczesnych poglądów na temat motywacji ludzkiej działalności jasne jest, że prawdziwe motywy, które sprawiają, że wkłada się maksymalny wysiłek w pracę, są trudne do ustalenia i są niezwykle złożone. Tylko poprzez opanowanie nowoczesnych modeli motywacji menedżer będzie w stanie znacznie poszerzyć swoje możliwości w przyciąganiu wykształconego, zamożnego pracownika do wykonywania zadań mających na celu osiągnięcie celów organizacji.

Pracując z podwładnymi szef firmy musi zawsze liczyć się z tym, że większość ludzi chce czerpać nie tylko pieniądze z pracy, ale także przyjemność. Pierwszym podejściem do problemu motywacji do pracy jest kreowanie satysfakcji pracowników firmy ze wszystkich aspektów jej działalności. Prawidłowa ocena aktywności zawodowej pracowników pozwala nam osiągnąć, że średnia staje się najlepsza. Analizując miejsce człowieka, jego możliwości i potrzeby, można koordynować i stymulować aktywność pracownika.

Racjonalny, zrównoważony system zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym, ukierunkowany na zaspokojenie potrzeb nie tylko turystów, ale także jego pracowników, jest kluczem do jakości usług turystycznych. Istotą racjonalnego zarządzania jest zapewnienie pracownikowi przedsiębiorstwa turystycznego możliwości zarobienia wystarczającej ilości pieniędzy, odczuwania satysfakcji z wykonywanej pracy oraz uczestniczenia w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Istota humanizmu zarządzania przejawia się w szacunku dla jednostki.

Aspekty działań menedżerów obejmują kulturę organizacyjną i wizerunek przedsiębiorstwa, które przyczyniają się do zachowania dobrego stanu wewnętrznego i zewnętrznego organizacji. Jednym z warunków sukcesu firmy na rynku usług jest stworzenie takich warunków, w których naturalne skłonności i motywacje ludzi są ściśle związane z dobrobytem firmy. W swej istocie ludzie dążą do przedłużenia życia i zachowania zdrowia, co przejawia się zarówno w tendencji do unikania sytuacji zagrażających życiu, jak i w tendencji do pracy na rzecz przyszłości. Firma musi zatem prowadzić taką politykę i stawiać sobie takie cele, które pokrywają się z naturalnymi skłonnościami i potrzebami ludzi.

Jeśli wewnętrzne skłonności człowieka i jego naturalne zachowanie pokrywają się z polityką firmy, wówczas zapanuje harmonia: będą działać ramię w ramię. I odwrotnie, jeśli polityka firmy jest wrogo nastawiona do ludzkiego instynktu, to jakikolwiek postęp jest niemożliwy bez przemocy wobec jednostki. Tylko konstruktywne podejście do personelu zapewnia jakościowy wkład każdego pracownika we wspólną sprawę.

Nowe warunki prowadzenia biznesu postawiły przed organizacjami nowe zadania, które można rozwiązać tylko dzięki zmotywowanemu personelowi. Nie wystarczy zainteresowanie materialne i dokładne wykonywanie przez pracownika jego funkcji i obowiązków, od pracownika wymaga się umotywowanego zachowania i wykazania inicjatywy. Czas, w którym menedżer powiedział pracownikowi, co ma robić i jak to zrobić, odszedł w niepamięć.

Bibliografia

1. Basowski L.E. Zarządzanie: Proc. dodatek. – M.: INFRA-M, 2000.

2. Gerchikova I.N. Zarządzanie: Podręcznik - M.: Banki i giełdy, UNITI, 1995.

4. Zajcew G.G. Zarządzanie personelem: Instruktaż. - M .: Wydawnictwo „North-West”, 1998.

5. Kabushkin N.I. Zarządzanie turystyką: Proc. dodatek. - wyd. 2, poprawione. - Mińsk: Nowa wiedza, 2001.

6. Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. Zarządzanie hotelami i restauracjami: Proc. dodatek. - Mińsk: LLC „Nowa wiedza”, 2000.

7. V.A. Kvartalnov. Turystyka zagraniczna - M.: Finanse i statystyka, 1999.

8. Kvartalnov V.A. Zarządzanie strategiczne w turystyce: nowoczesne doświadczenie w zarządzaniu. - M .: „Finanse i statystyka”, 1999.

9. Kuzniecow Yu.V., Podlesnykh V.I. Podstawy zarządzania. – M.: Wyd. OLBIS, 1997.

10. Mekson M.H., AlbertM., Heouri F. Podstawy zarządzania. / Per. z angielskiego. - M .: „Delo LTD”, 1994.

11. Zarządzanie turystyką. Podstawy zarządzania. - M.: Finanse i statystyka, 2001.

12. Zarządzanie turystyką. Systemy turystyczne i branżowe. - M.: Finanse i statystyka, 2001.

13. Podstawy zarządzania: Proc. dla uczelni / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, NA Kislyakova i inni; wyd. D.D. Vychugova. - M.: Wyższe. szkoła, 2001.

14. Pugaczow wiceprezes Zarządzanie personelem organizacji: Podręcznik. – M.: Aspekt Press, 2000.

15. Travin V.V., Diatlov V.A. Podstawy zarządzania personelem - M.: Wyd. Delo, 1995.

16. Utkin E.A. Zarządzanie motywacją., - M.: "EKMOS", 1999.

17. Cwietajew W.M. Zarządzanie personelem. - Petersburg: Piotr, 2000.

Załącznik 1

Mechanizm motywacyjny

Załącznik 2

Sposoby na zaspokojenie potrzeb wyższych poziomów

Potrzeby społeczeństwa

1. Daj pracownikom pracę, która pozwoli im się komunikować

2. Stwórz ducha zespołowego w miejscu pracy

3. Organizuj okresowe spotkania z podwładnymi

4. Nie próbuj niszczyć powstających grup nieformalnych, jeśli nie wyrządzają one realnych szkód organizacji

5. Tworzenie warunków do społecznej aktywności członków organizacji poza jej ramami

Potrzeby szacunku

1. Zaoferuj podwładnym bardziej sensowną pracę

2. Daj im pozytywne opinie na temat ich postępów.

3. Doceniaj i nagradzaj wyniki osiągane przez podwładnych

4. Zaangażuj podwładnych w wyznaczanie celów i podejmowanie decyzji

5. Deleguj dodatkowe prawa i uprawnienia na podwładnych

6. Awansuj podwładnych w szeregach

7. Zapewnij szkolenie i przekwalifikowanie zwiększające kompetencje

Potrzeby wyrażania siebie

1. Zapewnij podwładnym możliwość uczenia się i rozwoju, aby mogli w pełni wykorzystać swój potencjał.

2. Daj podwładnym trudną i ważną pracę, która wymaga ich pełnego poświęcenia

3. Zachęcaj i rozwijaj zdolności twórcze u podwładnych

Załącznik 3

Główne cechy modeli Maslowa,

McClelland i Herzberg

Teoria Maslowa

1. Potrzeby są podzielone na podstawowe i średnie i reprezentują pięciopoziomowy struktura hierarchiczna gdzie są umieszczone zgodnie z ich priorytetem.

2. O zachowaniu człowieka decyduje najniższa niezaspokojona potrzeba struktury hierarchicznej

3. Po zaspokojeniu potrzeby jej motywujący efekt ustaje

Teoria McClellanda

1. Trzy potrzeby, które motywują człowieka, to potrzeba władzy, sukcesu i przynależności (potrzeba społeczna)

2. Dzisiaj te potrzeby wyższego rzędu są szczególnie ważne, ponieważ potrzeby niższych poziomów z reguły zostały już zaspokojone.

Teoria Herzberga

1. Potrzeby dzielą się na czynniki higieniczne i motywacje

2. Obecność czynników higienicznych tylko zapobiega rozwojowi niezadowolenia z pracy.

3. Motywacje, które z grubsza odpowiadają potrzebom najwyższych poziomów w Maslow i McClelland aktywnie wpływają na ludzkie zachowanie

4. Aby skutecznie motywować podwładnych, sam kierownik musi zagłębić się w istotę pracy.

Dodatek 4

Model Portera-Lawlera

Dodatek 5

Nazwa firmy__________________________________________

Imię i nazwisko ____________________________________________

Stanowisko ________________________________________________________

1. Jak oceniasz motywację pracowników w całym przedsiębiorstwie?

1 wysoki

1 raczej wysoki

1 raczej niski

Trudno mi odpowiedzieć

1 inny __________________________________________________________

2. Czy kierownictwo podejmuje jakieś działania w celu zwiększenia motywacji pracowników?

1 tak, pospiesz się

1 tak, brak efektu

1 nie pojawia się w żaden sposób ==> pytanie 4

1 działania zarządcze tylko obniżają motywację pracowników ==> pyt. 4

3. Jeśli tak, to czym są?

1 podwyżka wynagrodzenia

1 poprawa warunków pracy

1 zmiana poszczególnych pracowników

4. Jakie Twoim zdaniem są najskuteczniejsze metody zwiększania motywacji pracowników w Twojej firmie?

1 podwyżka wynagrodzenia

1 łącząca wynagrodzenie z wynikami pracy

1 poprawa warunków pracy

1 impreza integracyjna

1 dające więcej swobody i upodmiotowienia pracownikom

1 stwarzanie możliwości kariery i rozwoju zawodowego

1 pochwała słowna, wręczenie certyfikatów

1 zmiana poszczególnych pracowników

1 inny ________________________________________________________________

5. Dlaczego te metody są najskuteczniejsze?

_____________________________________________________________________________

6. Czy uważasz, że dla Twojej firmy przydałoby się usprawnienie systemu motywacyjnego?

Trudno mi odpowiedzieć

Pugaczow wiceprezes Zarządzanie personelem organizacji: Podręcznik. – M.: Aspekt Press, 2000.

Podstawy zarządzania: Proc. dla uczelni / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, NA Kislyakova i inni; wyd. D.D. Vychugova. - M.: Wyższe. szkoła, 2001.

Travin V.V., Diatlov V.A. Podstawy zarządzania personelem - M.: Wyd. Delo, 1995.

Na wstępie należy zauważyć, że działalność motywacyjna w firmie turystycznej jest zgodna ze wszystkimi opisanymi powyżej zasadami, ale są też pewne osobliwości.

Specyfika działalności biura podróży sprowadza się do tego, że jego działalność prowadzona jest w sferze niematerialnej. Sfera niematerialna oznacza, że firma świadczy usługi na rzecz społeczeństwa i nie wytwarza żadnych produktów. Tak więc zarządzanie firmą turystyczną będzie zależeć bardziej od właściwej motywacji personelu niż w przedsiębiorstwach przemysłowych. Wydajność działalności przedsiębiorstw przemysłowych zależy w równym stopniu od użyteczności mechanizmów wytwarzania produktów, jak i stymulacji pracowników do organizowania pracy na tym sprzęcie. Praca biura podróży opiera się wyłącznie na działaniach ludzi - pracowników firmy. Dlatego w zależności od stopnia zainteresowania pracowników jakością wykonywania swoich obowiązków - życzliwości, towarzyskości, aktywności kreatywnych działań reklamowych - zależeć będzie produktywność i efektywność firmy.

Na tej podstawie wskazane byłoby rozważenie sposobów motywowania pracy w firmach turystycznych. Łączą się one w stosunkowo niezależne obszary: bodźce materialne, doskonalenie organizacji pracy, zaangażowanie personelu w proces zarządzania oraz bodźce niepieniężne.

Pierwszy kierunek – bodźce materialne – odzwierciedla rolę motywacyjnego mechanizmu wynagradzania w systemie podnoszenia wydajności pracy. Obejmuje ona jako elementy doskonalenie systemu płac, zapewnienie pracownikom możliwości udziału w majątku i zyskach przedsiębiorstwa.

U podstaw materialnych programów motywacyjnych dla pracowników biura podróży leży teoria wzmocnienia, którą już rozważaliśmy, mówiąca o tym, że zachowanie można zmienić, wzmacniając jego pożądane przejawy i ignorując niepożądane.

Oczywiście wykorzystanie pieniędzy jako zachęty nie jest niczym nowym i wydaje się sięgać czasów jego powstania. Nie będziemy analizować całego systemu płac, a jedynie tę jego część, która jest bezpośrednio związana z jakościową i produktywną stroną aktywności zawodowej.

Składnikami zastosowanych finansowych programów motywacyjnych są:

- dodatki (za pracowitość, kwalifikacje, doświadczenie zawodowe itp.);
- premia za wykonaną pracę;
- premia grupowa za pracę wykonaną przez grupę jako całość - „podział w zyskach”.

Potrzeby ciągle się zmieniają, więc nie można oczekiwać, że motywacja, która raz zadziałała, będzie skuteczna w przyszłości. Wraz z rozwojem osobowości poszerzają się możliwości i potrzeby wyrażania siebie. Tak więc proces motywowania poprzez zaspokajanie potrzeb może trwać w nieskończoność, ale nie zawsze jest skuteczny.

Premia w dowolnej formie to dodatek jako nagroda za rzetelną pracę, kwalifikacje lub staż pracy.

Premia za wyniki to wypłata gotówki jako zachęta do efektywnego działania w określonym czasie. Zazwyczaj programy motywacyjne wykorzystujące system premiowy są w stanie silniej niż w przypadku korzystania z premii łączyć jakość bieżącej działalności pracownika z zachętami materialnymi. Premie są zwykle ustalane na kolejny okres, w oparciu o jakość pracy pracownika firmy w minionym okresie. W takich przypadkach faktyczne otrzymanie premii często nie tylko nie zbiega się z poprawą wydajności, ale następuje nawet wtedy, gdy się pogarsza. Przy systemie premiowym z wynagrodzeniem wypłacanym na podstawie wyników minionego okresu, pogorszenie wyników znajduje natychmiastowe odzwierciedlenie w dostępności zachęt. Wielu autorów, teoretyków zarządzania, popiera ten system bodźców materialnych, uznając go za skuteczny. Obecnie sprawdziła się z najlepszej strony w istniejących biurach podróży.

Głównie w biurach podróży, jak większość nowoczesnych firmy komercyjne, obowiązuje schemat „podziału zysków”, odnoszący się do premii grupowej za pracę, zachęcający cały zespół.

Idealnie, w ramach tego systemu, nagrody są powiązane nie z działaniami pojedynczego pracownika, ale z wynikami pracy całej grupy. Członkowie grupy mają możliwość podziału tej premii po równo lub zgodnie z dowolnymi kryteriami przyjętymi przez grupę. Najbardziej odpowiednie jest zastosowanie takiego systemu nagradzania w przypadkach, gdy grupa pracuje jako zespół, wykonując powiązane ze sobą zadania. W takich sytuacjach raczej trudno jest zmierzyć indywidualny wkład każdego członka. W rzeczywistości biura podróży ten system działa w nieco zmodyfikowanej formie.

Istotą systemu „udziału w zyskach” jest to, że kosztem z góry określonego udziału w zyskach powstaje fundusz premiowy, z którego pracownicy biura podróży otrzymują regularne płatności - premie na koniec ustalonego okresu sprawozdawczego . Wysokość wpłat uzależniona jest od poziomu zysku, ogólnych wyników działalności produkcyjnej i handlowej pracownika biura podróży. Płatności z tytułu udziału w zyskach podlegają odliczeniu od podatku. W ten sposób prywatne firmy turystyczne, a także inne struktury komercyjne, są zachęcane przez państwo do rozpowszechniania tego systemu. W wielu przypadkach „podział zysków” obejmuje wypłatę całości lub części nagrody w postaci akcji lub premii, stypendiów, cennych prezentów itp.

W systemie „podziału zysków” premie przyznawane są za osiągnięcie określonych wyników działalność produkcyjna biuro podróży: zwiększenie poziomu sprzedaży, przeprowadzenie skutecznej promocji, obniżenie kosztów produkcji itp. Premie są naliczane proporcjonalnie do wynagrodzenia każdego pracownika, biorąc pod uwagę cechy osobiste i zawodowe wykonawcy: staż pracy, brak opóźnień i nieobecności, działania racjonalizacyjne, a także skłonność do współpracy, lojalność wobec firmy itp. lub w zależności od zysku przyniesionego firmie turystycznej.

W tym przypadku najważniejszą rzeczą w tworzeniu systemu motywacyjnego jest być może określenie skuteczności badanego systemu. Dążenie do wydajności bez jasnego zrozumienia jej mierzalnych parametrów jest oczywiście skazane na niepowodzenie. Jeśli menedżer dąży do wydajności, a jest ona określona i odpowiednio wynagradzana, to możesz liczyć na poprawę efektywności organizacji. Praktyka pokazuje, że system „podziału zysków” działa, ale zawsze jest skuteczny, ponieważ praca w branży turystycznej zależy od wielu czynników – pory roku, pogody, wydarzeń politycznych, dochodów ludności. W związku z tym występują niedociągnięcia w jego stosowaniu, które menedżerowie firmy starają się regulować poprzez zmianę stawki, procentu zachęt, od których zależy dopłata.

Kolejny kierunek doskonalenia motywacji – poprawa organizacji pracy – zawiera wyznaczanie celów, poszerzanie funkcje pracownicze, wzbogacenie siły roboczej, rotacja produkcji, stosowanie elastycznych grafików, poprawa warunków pracy.

Wyznaczanie celów zakłada, że prawidłowo postawiony cel, poprzez ukształtowanie orientacji na jego osiągnięcie, służy jako narzędzie motywacyjne dla pracownika biura podróży.

Rozbudowa funkcji pracy implikuje wprowadzenie różnorodności do pracy personelu, czyli zwiększenie liczby operacji wykonywanych przez jednego pracownika. Załóżmy, że każdemu pracownikowi biura podróży przydzielony jest określony kierunek działalności turystycznej (regiony Rosji, kraje sąsiednie, daleko za granicą itp.), ale także przydzielanie obowiązków nie tylko do roli kierownika sprzedaży, ale także touroperator, kierownik reklamy przypisanego mu kierunku itp. W efekcie cykl pracy każdego pracownika ulega wydłużeniu, a intensywność pracy rośnie. Stosowanie tej metody jest wskazane w przypadku pracowników niedociążonych i własne pragnienie im poszerzyć zakres swojej działalności, w przeciwnym razie może to prowadzić do silnego oporu ze strony pracowników.

Wzbogacenie pracy oznacza zapewnienie pracownikowi biura podróży takiej pracy, która umożliwiłaby rozwój, kreatywność, odpowiedzialność, samorealizację, objęcie w jego obowiązkach niektórych funkcji planowania i kontroli nad produkcją i świadczeniem usług, a także zwiększenie zawartość materialna (wynagrodzenia).

Poprawa warunków pracy to obecnie najpoważniejszy problem. Na etapie przejścia na rynek wzrasta znaczenie warunków pracy jako jednej z najważniejszych potrzeb człowieka. Nowy poziom dojrzałości społecznej jednostki zaprzecza niekorzystnym warunkom środowiska pracy. Warunki pracy, działając nie tylko jako potrzeba, ale także jako motyw zachęcający do pracy z określonym zyskiem, mogą być zarówno czynnikiem, jak i konsekwencją określonej wydajności pracy i jej efektywności.

Należy wyróżnić inną stronę tego problemu – niską kulturę pracy samych pracowników biura podróży. Przez długi czas, pracując w niezadowalających warunkach sanitarno-higienicznych, człowiek nie wie jak i nie chce odpowiednio zorganizować swojego miejsca pracy. Ostatnio japońskie metody zarządzania wydajnością zostały wprowadzone jako eksperyment w naszych wiodących firmach turystycznych, z których jednym jest poprawa kultury produkcji. Przestrzeganie pięciu zasad pracy jest jednym z elementów moralności pracy.

1. Wyeliminuj niepotrzebne przedmioty w miejscu pracy
2. Prawidłowo ułóż i przechowuj odpowiednie przedmioty
3. Utrzymuj miejsce pracy w czystości i porządku przez cały czas
4. Stała gotowość miejsca pracy do pracy
5. Naucz się dyscypliny i przestrzegaj wymienionych zasad.

Stan miejsca pracy oceniany jest codziennie podczas sprawdzania zgodności jego treści z określonymi zasadami. Pracownicy biur podróży są bezpośrednio zainteresowani stałym utrzymywaniem swojego miejsca w dobrej kondycji, ponieważ w tym przypadku taryfowa część ich zarobków wzrasta o 10%. Zastosowanie takiego systemu pozwala na podniesienie poziomu kultury produkcji i przyczynia się do wzrostu wydajności pracy.

System kar

Powszechnie wiadomo, że motywację można realizować za pomocą nagród i ograniczeń. Oczywiście zachęty są bardziej powszechne i są stosowane w prawie wszystkich biurach podróży, ale niektóre z nich wprowadzają system kar jako restrykcji, które zmuszają pracownika do wzmożenia wysiłków.

Ponieważ jednak działalność biura podróży prowadzona jest w zakresie usług, znika odpowiedzialność za wytwarzanie produktów o niskiej jakości. Motyw ten istnieje tylko w postaci systemu kar pieniężnych za określone działania (bezczynność) pracownika zakładu pracy. Takie działania mogą obejmować np. naruszenie stroju, spóźnienie do pracy i inne naruszenia codzienności, systematyczne niezadowolenie klientów itp.

Ten rodzaj motywacji ma na celu jednoczesne usprawnienie dyscypliny i zwiększenie zainteresowania pracowników biur podróży prawidłową realizacją ich działań.

Obecnie ten rodzaj motywacji nie jest powszechny. Wynika to z faktu, że przy niewielkich zarobkach pracowników biur podróży nałożenie na nich kary może wywołać odwrotną reakcję motywacyjną. Jednak nakładanie grzywny czasami ma znacznie bardziej namacalny skutek niż zachęta.

Motywacja ludzka jest rozumiana jako zespół sił napędowych, które skłaniają człowieka do wykonywania określonych działań. Siły te znajdują się na zewnątrz i wewnątrz człowieka i sprawiają, że świadomie lub nieświadomie wykonuje określone działania. Jednocześnie w związku między poszczególnymi siłami a ludzkimi działaniami pośredniczy bardzo złożony system interakcji, w wyniku którego różni ludzie mogą reagować w zupełnie odmienny sposób na te same skutki tych samych sił. Co więcej, zachowanie osoby, wykonywane przez nią czynności mogą z kolei wpływać na jego reakcję na uderzenie, w wyniku czego zarówno stopień wpływu uderzenia, jak i kierunek zachowania wywołany tym uderzeniem może zmiana.

Potrzeby to coś, co powstaje i jest w człowieku, co jest dość powszechne dla różnych ludzi, ale jednocześnie ma pewien indywidualny przejaw u każdej osoby. Słynny amerykański psycholog Maslow uważa, że w inny czas ludzie kierują się różnymi potrzebami. Potrzeby te są uporządkowane w kolejności hierarchicznej ważności od najbardziej do najmniej pilnej:

1. potrzeby fizjologiczne i potrzeby samozachowawcze;

2. potrzeby społeczne (spotkania, przyjaźń, miłość);

3. potrzeby szacunku;

4. potrzeby autoafirmacji.

Ludzie mogą próbować eliminować potrzeby, zaspokajać je, tłumić lub nie odpowiadać na nie w różny sposób. Potrzeby mogą powstawać zarówno świadomie, jak i nieświadomie. Jednocześnie nie wszystkie potrzeby są rozpoznawane i świadomie eliminowane. Większość potrzeb jest okresowo odnawiana, choć mogą zmieniać formę ich specyficznej manifestacji, a także stopień wytrwałości i wpływu na człowieka.

Eksperci identyfikują pięć grup czynników wpływających na kształtowanie potrzeb turystycznych:

1. Czynniki naturalne (położenie geograficzne miejsca wypoczynku, klimat, flora, fauna itp.)

2. Rozwój społeczno-gospodarczy miejscowości wypoczynkowych (poziom rozwoju językowego, gospodarczego i kulturowego kraju)

3. Baza materialna branży turystycznej (transport, hotele, gastronomia, obiekty rekreacyjne, sportowe, wypoczynkowe itp.)

4. Infrastruktura terenu rekreacyjnego (komunikacje, drogi dojazdowe, oświetlenie, plaże, parkingi, obiekty ogrodnictwa krajobrazowego itp.)

5. Oferta turystyczna (zasoby hotelarskie, w tym oferty wycieczkowe, edukacyjne, sportowe, rozrywkowe, wypoczynkowe i rekreacyjne).

Motyw powoduje pewne działania osoby. Motyw zależy od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych w stosunku do osoby, a także od działania innych motywów, które pojawiają się równolegle z nim. Motyw nie tylko skłania człowieka do działania, ale także określa, co należy zrobić i jak to działanie zostanie wykonane. Osoba może działać zgodnie ze swoimi motywami, tłumiąc ich działanie, a nawet eliminując je ze swojego kompleksu motywacyjnego.

Zachowanie człowieka jest zwykle determinowane nie przez jeden motyw, ale przez ich połączenie, w którym motywy mogą pozostawać ze sobą w określonym związku w zależności od stopnia ich wpływu na ludzkie zachowanie. Dlatego struktura motywacyjna osoby ma pewną stabilność. Może się jednak zmieniać w szczególności świadomie w procesie wychowania człowieka, jego edukacji.

Proces motywacji to oddziaływanie na osobę w celu nakłonienia go do określonych działań poprzez wzbudzenie w nim określonych motywów.

Turyści wyruszają w podróż, realizując różne cele. Warunkiem każdego wyjazdu jest obecność motywów.

Motywację turystyczną można zdefiniować jako motywacje człowieka zmierzające do zaspokojenia potrzeb rekreacyjnych, w zależności od jego indywidualnych cech fizjologicznych i psychologicznych, systemu przekonań, wartości, skłonności, wykształcenia itp.

Na świecie istnieje wiele rodzajów i podgatunków podróży, które są stale uzupełniane o nowe odmiany, które mogą zaspokoić najróżniejsze pragnienia i potrzeby turysty.

Wyjazd turystyczny opiera się na motywacji, która jest jednym z najważniejszych czynników przy podejmowaniu decyzji o podróży i wyborze produkt turystyczny i jego elementy składowe. Motywacja do wyboru wyjazdu turystycznego (czas, czas trwania, kierunek, rodzaj, koszty, charakter działalności) - najważniejsza cecha, który wpływa na behawioralne inicjatywy turysty przy planowaniu wakacji, wyborze, zakupie i wykonaniu wycieczki.

Motywy turystyczne są najważniejszymi elementami składowymi systemu działalności turystycznej, które można uznać za determinujące komponenty popytu, podstawę wyboru wyjazdu i programu rekreacji.

Motywy człowieka w pewnym stopniu kształtują jego zachowanie jako nabywcy i konsumenta towarów i usług, zwłaszcza w turystyce. Zrozumienie motywów potencjalnego turysty ma ogromne znaczenie przy planowaniu, kształtowaniu i organizacji procesu wdrażania produktu turystycznego. Dzięki temu możliwe jest wytwarzanie i oferowanie na rynku produktu turystycznego najlepiej spełniającego oczekiwania konsumentów.

Niezbędną podstawą, na której powinien być zbudowany skuteczny system planowania, opracowywania i wdrażania produktu turystycznego, jest motywacja turystyczna.

Aktywny udział różnych przedsiębiorstw i organizacji w rozwoju turystyki powoduje pilną potrzebę zidentyfikowania, zbadania i zrozumienia motywów turystycznych, ich wykorzystania i zwiększenia profesjonalnej uwagi do nich.

Motywy turystyczne, jako determinujący składnik popytu, powinny stanowić podstawę działalności firmy turystycznej, przy założeniu, że wytwarzany produkt turystyczny będzie w stanie zaspokoić popyt turystyczny.

Motywy turystyczne determinują nie tylko decyzję o wyjeździe i wyborze konkretnego produktu turystycznego, ale także liczne możliwości powstania i rozwoju nowych destynacji turystycznych, nowych form i rodzajów turystyki.

Praktyczne znaczenie aspektów motywacyjnych w turystyce, znajomość i wykorzystanie motywów turystycznych, które wpływają na wybór konkretnego produktu turystycznego i decyzję o wyjeździe, są kluczem do pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa turystycznego, promocji i popularyzacji destynacji turystycznej . Po zidentyfikowaniu motywów możliwe jest opracowanie skutecznych technik, które przyczyniają się do przyciągania turystów, co może wpływać na charakter i wielkość popytu oraz sprzedaży.

Motywy z góry determinują zachowanie człowieka przy zakupie produktu turystycznego, wpływając na wybór niemal wszystkich składników.

Cele podróży są podstawą początkowej różnicy motywów turystycznych. Wśród celów podróży można wyróżnić: rekreację, wypoczynek, rozrywkę; wiedza; sport i jego towarzyszenie; leczenie; Pielgrzymka; cele biznesowe; cele gości.

Rodzaje rekreacji pozwalają na warunkową klasyfikację motywacji turystycznych przy wyborze wycieczki:

1. Opieka zdrowotna. Do realizacji tego motywu służą wycieczki uzdrowiskowo-zdrowotne, medyczne, z wykorzystaniem sportów rekreacyjnych, a także wycieczki egzotyczne (np. dla chcących rzucić palenie).

2. Uprawianie sportu.

3. Szkolenie. Wycieczki związane z nauką języków obcych i praktyką konwersacyjną; wycieczki uczące różnych sportów; profesjonalne programy szkoleniowe (zarządzanie, marketing, ekonomia itp.).

4. Możliwość autoekspresji i autoafirmacji. Tutaj wyróżniają się takie wycieczki jak: wysokiej kategorii piesze wycieczki, safari, polowania, zdobywanie górskich szczytów itp.

5. Możliwość robienia tego, co kochasz (hobby). Organizowane są specjalne wycieczki dla kierowców, kibiców i fanów sportu na zawody sportowe, mistrzostwa i olimpiady; wycieczki dla pielgrzymów, smakoszy. Na przykład jest „wycieczka serowa” w Szwajcarii, „wycieczka po piwie” w Czechach.

6. Rozwiązywanie problemów biznesowych. Wycieczki biznesowe, kongresowe i inne. W szczególności największy rosyjski touroperator VAO Intourist oferuje specjalistyczne wyjazdy biznesowe i wyjazdy motywacyjne, organizuje usługi kongresowe, program wycieczek kulturalnych i turystycznych, a także całą gamę niezbędnego wsparcia dla takich wydarzeń.

7. Rozrywka i potrzeba komunikacji z ludźmi.

8. Zaspokojenie ciekawości i podniesienie poziomu kulturowego. Ten motyw turystyczny jest realizowany we wszystkich powyższych wycieczkach, ale jest najbardziej typowy dla wycieczek edukacyjnych (na przykład zwiedzanie znanych miast, stolic, ośrodków historycznych i kulturalnych).

Również cel wyjazdu pozwala na klasyfikację metod motywacyjnych w następujący sposób:

Uwolnij stres nagromadzony przez pewien czas;

Zmień środowisko i warunki przyrodniczo-klimatyczne;

Bycie otoczonym przez innych ludzi;

Poznaj inną kulturę, sposób życia innych ludzi, ich sposób życia;

Porównaj czyjś sposób życia z własnym, aby potwierdzić poprawność jego organizacji lub zapożyczyć innowacje;

Być w nowej roli dla siebie - otrzymać wysoki poziom usług i opieki przez określony czas;

Poczuj ekscytujące przeżycia, aby później opowiedzieć o tym swoim przyjaciołom i znajomym;

Weź udział w hazardzie;

Zrelaksuj się poza domem; wydawać pieniądze, które niezależnie od poziomu dochodów turysta zawsze odkłada na wakacje.

2. Poznanie:

Zobacz zabytki i zjawiska natury, piękne widoki i krajobrazy, parki narodowe i inne; zapoznać się z zabytkami regionu, dorobkiem kultury, nauki i techniki (muzea, galerie, miejsca kultu, zespoły architektoniczne itp.);

Odwiedź przyjazne dla środowiska lub wręcz przeciwnie, bardzo zanieczyszczone obiekty;

Zobacz egzotyczną florę i faunę;

Odwiedź historyczne miejsca i budynki;

Rób zdjęcia, nagrywaj wideo.

3. Rozrywka:

Odwiedź atrakcje, parki tematyczne i wodne;

Odwiedź słynne teatry, cyrki, kasyna, kabarety, pokazy ze striptizem;

Odwiedź karnawały, festiwale, święta narodowe;

Odwiedźcie jako widzowie lub fani najważniejszych zawodów sportowych, gier.

4. Leczenie. Każdy odpoczynek może mieć cele prozdrowotne, w zależności od proporcji terapeutycznego komponentu funkcji celu, istnieją trzy rodzaje efektów motywacyjnych:

Dobra kondycja - wspólny cel wszystkie wycieczki (klimat, rekreacja, efekty moralne i fizyczne korzystne dla zdrowia);

Leczenie jako program towarzyszący, czyli nie jako cel główny;

Leczenie zgodnie z zaleceniami lekarza jako główny cel wyjazdu turystycznego (zwiedzanie uzdrowiska, przychodni hydropatycznej, specjalistycznego sanatorium, przychodni itp.).

5. Pielgrzymka:

Odprawianie obrzędów religijnych;

Samodoskonalenie i afirmacja stanu duchowego;

Osiągnięcie wewnętrznych celów spowiedzi;

Otrzymywanie ładunku energii duchowej.

Stosunek głównych i drugorzędnych celów rekreacji, które decydują o wyborze turysty, pozwala na następującą klasyfikację efektów motywacyjnych:

1. Przy wyborze destynacji turystycznej, np. ośrodka narciarskiego, elitarnej i drogiej formy rekreacji i rozrywki, decyduje pojedynczy, wyraźnie dominujący i uzasadniony efekt motywacyjny. Dobrze przygotowany turysta preferuje trasę narciarską w znanym ośrodku z dobrze wyposażoną stacją narciarską i w miarę możliwości maksymalnie wykorzysta oferowane zasoby turystyczne do osiągnięcia swojego głównego celu – jazdy na nartach. Wszystkie inne cele są drugorzędne i nie decydują o wyborze.

Zainteresowania sportowe (narciarstwo, udział w zawodach sportowych itp.);

Zabawne zainteresowanie (ciekawe znajomości, spotkania, komunikacja, super pokazy rozrywki narciarskiej itp.);

Zainteresowanie prozdrowotne (świeże powietrze, dobre warunki bytowe, jedzenie, intensywny wysiłek fizyczny, wiosenna opalenizna).

Pozytywny zespół wrażeń turystycznych może wpływać na wybór danego miejsca wypoczynku przez turystę przez wiele lat.

2. Jeden nadrzędny wynik motywacyjny i kilka drugorzędnych lub oczekiwanych wyników, o których można zdecydować w odpowiednich okolicznościach podczas podróży. Na przykład do Francji, gdzie turyści często mają do wyboru zestaw wycieczek i rozrywek: jedni będą mogli wybrać Euro Disneyland, inni - Luwr itp.

Grupą motywacyjną do wyboru tej wycieczki będą następujące motywy:

Poznawcze (zwiedzanie kraju, którego zabytkami są Wieża Eiffla, Sekwana itp.);

Prestiżowy wizerunek (popularne destynacje);

Kultura i rozrywka - zwiedzanie Luwru, innych muzeów, występy Lido itp.

Pomimo tego, że motywy wyjazdu wyraźnie ograniczają się do grupy bliskich celów edukacyjnych, możliwe są różne kierunki zwiedzania. Różne okoliczności mogą wpłynąć na decyzję o wyjeździe edukacyjnym do danego kraju, jednak z reguły turysta nie pojedzie dwukrotnie w to samo miejsce z jasno określonymi celami edukacyjnymi.

3. Główny efekt motywacyjny i kilka dobrze zdefiniowanych efektów towarzyszących, na przykład przy wyborze wakacji na plaży. Wybór kierunku geograficznego (konkretny ośrodek) i poziom wypoczynku w dużej mierze zależy od firmy, dostępności środków finansowych oraz doświadczenia z poprzednich wyjazdów. Wystarczą dwa lub trzy dni, aby odpocząć na plaży, wtedy dobrze jest uzupełnić go rozrywką, wycieczkami i innymi aktywnymi zajęciami.

Grupa motywacji składa się z następujących motywów:

Plaża i wellness (morze, morskie powietrze itp.);

Plażowo i sportowo (morze sprzyja nie tylko biernemu wypoczynkowi, ale także aktywnej rozrywce);

Zakupy (wakacje na morzu przyczyniają się do manifestacji zainteresowania wydatkowaniem zgromadzonych środków);

Rozrywka (w miarę nasycenia procesu opalania turysta zaczyna interesować się różnymi rodzajami rozrywki).

Badanie efektów motywacyjnych ujawniono na przykładzie przeciętnego turysty.

Przy motywacji ukierunkowanej na wybór produktu turystycznego konieczne jest uwzględnienie interesów czynników turystycznych, demograficznych i społeczno-ekonomicznych.

Istnieje również szereg czynników wpływających na motywy turystyczne, które należy uwzględnić przy badaniu popytu na produkt turystyczny oraz przy opracowywaniu programów usługowych. Wyróżniając dominujące i drugorzędne czynniki motywacji turystycznej, które mają określone możliwości, które wpływają na zachowania konsumentów oraz proces podejmowania decyzji o podróży i wyborze produktu turystycznego, możemy wyróżnić:

1. Wiek i samodzielność w podejmowaniu decyzji lub zdolność wpływania na swój wybór:

Dzieci poniżej drugiego roku życia. Nie podejmują decyzji samodzielnie, ale pośrednio mają duży wpływ na wybór rodzaju wakacji przez rodziców;

Dzieci wiek przedszkolny(do siedmiu lat). Podróżuj z rodzicami, nie podejmuj decyzji samodzielnie, ale możesz wywierać presję na rodziców;

Dzieci w wieku szkolnym (poniżej 18 lat). Są w większości uzależnieni finansowo, mają ograniczoną niezależność i są bardzo dociekliwi. Nastawienie na wypoczynek poznawczy i aktywny;

Młodzież, studenci (poniżej 25 lat). Mają wystarczające wykształcenie, wysokie wymagania dotyczące satysfakcji z efektów poznawczych, aktywnego wypoczynku, skłonności do samodzielności, turystyki indywidualnej lub amatorskiej, towarzyskie, z wyraźnymi motywami przygodowymi;

Turyści w wieku 25-35 lat. Zazwyczaj rodzinę z małymi dziećmi łączy potrzeba ugruntowania swojej pozycji w społeczeństwie, kariera;

Turyści 35-50 lat. Wolą aktywny, mniej poznawczy, spokojniejszy odpoczynek, częściej bez dzieci i bez partnera. Głównym motywem jest uzyskanie doskonałych wakacji za swoje pieniądze, adekwatnych do zainwestowanych środków i doświadczenia życiowego;

Turyści w wieku 50 lat i więcej. Pokazano im znaczne ograniczenia klimatyczne. Preferują odpoczynek poznawczy z reguły poza sezonem, a także pośrednio związany z regeneracją. Główną motywacją jest możliwość relaksującego urlopu, wyjątkową motywacją jest „mieć czas na zobaczenie”. Wysokie wymagania dotyczące wpływów zewnętrznych.

2. Edukacja. Czynnik ten inicjuje chęć bezpośredniego zobaczenia zjawiska, zabytków, wydarzeń kulturalnych i rozrywkowych. Wyróżnia się następujące poziomy wykształcenia: podstawowe, średnie, średnie specjalistyczne, wyższe itp. Przy rekrutacji grup pożądane jest, aby pracownicy biur podróży uwzględnili poziom wykształcenia turystów, co pozwoli zidentyfikować wspólne zainteresowania podczas zwiedzania kultury i centra rozrywki, uprości utrzymanie i utrzymanie grup.

3. Przynależność społeczna. Wyróżnia się następujące grupy społeczne:

Pracownicy i pracownicy. Zajęci monotonną pracą, skłonni są do dążenia do aktywnego wypoczynku i stanowią znaczący kontyngent turystów;

Uczniowie i studenci. Ze względu na swoje możliwości i cechy społeczne oraz charakterystykę związaną z tą chęcią poszerzania i potwierdzania wiedzy, stanowią zdecydowaną większość grup turystyki edukacyjnej;

Emeryci i renciści. W większości krajów posiadają one świadczenia i dotacje, których korzystanie w warunkach ograniczeń klimatycznych pozwala na wyjazdy turystyczne w „średnim” i „niskim” sezonie;

Rolnicy i robotnicy rolni. Ze względu na brak jasno uregulowanego urlopu czy możliwość przeznaczenia czasu na odpoczynek stanowią grupę wyjątkowo niekorzystną dla turystyki. W krajach zachodnich rolnicy aktywnie uczestniczą w wycieczkach świątecznych i noworocznych.

4. Dochód. Turysta wybiera poziom obsługi turystycznej i rodzaj podróży, kierując się kosztem – możliwościami materialnymi. Najmniej wycieczek turystycznych odbywają osoby o niskich dochodach. Opłacalność różnych kategorii ludności, które tworzą potencjalny kontyngent turystów, wpływa na kształtowanie się planowanego urlopu.

5. Stan cywilny. Czynnik ten znacząco wpływa na motywację do wyboru wyjazdu. Grupy rodzinne:

dzieci i uczniów. Potrafi wpływać na rodziców w wyborze krajów, w których przebywali ich szkolni koledzy;

młodzi ludzie są wolni od rodzin i dlatego mają wszystkie warunki do aktywnego podróżowania;

małżonkowie z dziećmi lub osoby towarzyszące dzieciom. Staraj się zapewnić resztę dziecka. Stosunkowo ograniczona możliwość wyboru rodzaju rekreacji i rozrywki;

Pary rodzinne. Mają wystarczające środki na preferowany przez siebie rodzaj wypoczynku, mają tę zaletę, że nie szukają partnera na okres wyjazdu. Wycieczki edukacyjne są mniej popularne, częściej - wakacje na plaży.

6. Zdrowie. Sprawność fizyczna, odporność, umiejętności sportowe w dużej mierze decydują o wyborze podróży. Osoba, która nigdy nie jeździła na nartach, nie wybierze urlopu w ramach programu Ski-extreme, podobnie jak osoba cierpiąca na chorobę morską – rejs morski czy żeglarstwo. Lęk wysokości nie pozwoli ci wspiąć się na szczyt góry. Osoba cierpiąca na jakąś chorobę będzie starała się wybrać podróż, która daje możliwość leczenia, powrotu do zdrowia i przyjęcia procedur. Znaczna część ośrodków oferuje takie usługi, które mogą znacząco wpłynąć na decyzję o podróży i zakupie produktu turystycznego.

7. Liczba grup turystycznych. Zwyczajowo wyróżnia się następujące grupy turystów:

wycieczka indywidualna lub mała grupa (do 10 osób). Turyście z tej grupy w największym stopniu uwzględnia się jego potrzeby, wysoki stopień niezależność, niska towarzyskość i zdolność przystosowania się do interesów grupy;

grupa ponad 30 osób. Słabo zarządzany, ze znacznymi różnicami w wymaganiach dotyczących organizacji wypoczynku. Potrzebne są bardziej zróżnicowane możliwości wyboru usług turystycznych pod względem ich treści i poziomu cen.

Udział w wycieczce grupowej charakteryzuje się następującymi skutkami motywacyjnymi:

1) tłumienie indywidualnych wymagań w celu dostosowania się do wspólnych interesów;

2) tłumienie negatywnych aspektów (nieznajomość języka, geografii, kultury i obyczajów odwiedzanego kraju, strach przed zagubieniem itp.) podczas wizyty w nieznanym miejscu;

możliwość nawiązania nowych znajomości i przyjaciół;

posiadanie towarzysza podczas podróży.

8. Oddalenie i dostępność miejscowości turystycznej. Decyzje dotyczące podróży skupiają się wokół wyboru destynacji turystycznej. O wyborze decyduje ocena możliwych sposobów rozrywki, zaspokojenie potrzeb turystycznych. Kierunek geograficzny może przyciągnąć:

Lokalizacja (czynniki naturalne lub sztuczne, elementy kulturowe itp.),

Event (festiwal, gry sportowe itp.),

Możliwości określonych zajęć (na przykład sportowych),

Stan bazy materialnej, infrastruktury transportowej itp.

9. Sezonowość. Zasoby turystyczne ze względu na swoje położenie geograficzne i cechy klimatyczne mają charakter sezonowy. Nikt nie jeździ do Indii w porze monsunowej.

W turystyce cykl roczny dzieli się zwykle na pory roku, które sprzyjają lub przeciwnie utrudniają odpoczynek na określonym terenie w określonym przedziale czasu.

Oddzielne sezony:

okres „wysoki”, najkorzystniejszy do rekreacji w danym rejonie w określony czas;

„średni” - okres, w którym odpoczynek jest możliwy, ale w mniej komfortowych warunkach;

„Niski” - stosunkowo niekorzystny okres na odpoczynek w określonym miejscu w określonym czasie.

Turysta woli odwiedzać kurort w „wysokim” sezonie, a na świecie zawsze można znaleźć miejsce z najkorzystniejszymi warunkami do wypoczynku o określonej porze.

10. Pasywny i aktywny wypoczynek. Motywacja do wyboru atrakcyjnego rodzaju wypoczynku dla turysty zależy od jego wieku, charakteru, stylu życia, zasad zrównoważonego rozwoju, wpływu społeczeństwa i innych czynników, ale przede wszystkim od zdrowia. Na skłonność turystów do biernego wypoczynku może również wpływać sezonowość.

Wybierając segment rynku konsumenckiego, należy wyraźnie rozróżnić rodzaje rekreacji, aby każdy z nich znalazł swojego konsumenta, dokładniej i pełniej uwzględnić jego potrzeby i poziom rozrywki.

Aby wziąć udział w wycieczce o wysokiej kategorii złożoności, należy wprowadzić ograniczenia dotyczące wieku i wskaźników medycznych, uzgadniając je z wyprzedzeniem z lekarzem i wymagając zalecenia lub zgody turysty na udział w wycieczce.

Zainteresowania różnych grup turystów pozwalają wyodrębnić motywy, których elementy decydują o wyborze turysty.

Również aktywność turystyczna zależy od wielu czynników niezwiązanych bezpośrednio z turystyką, ale wpływających na wielkość i formę popytu na produkt turystyczny. WTO identyfikuje czynniki zewnętrzne, które nadają kierunek rozwojowi turystyki i kształtują kierunek przepływów turystycznych, a mianowicie:

1) zmiany demograficzne i społeczne. Objawia się w tym, że wszystko jeszcze ludzie wolą przeznaczyć czas i pieniądze na podróże. Główne zmiany demograficzne i społeczne to: starzenie się społeczeństwa, tendencja do późnych małżeństw, wzrost odsetka osób samotnych, wzrost dochodów rodziny, szybki wzrost liczby par bezdzietnych w porównaniu ze wzrostem liczby ludności, wzrost w dochodach rodziny, wzrost świadomości możliwości turystycznych i inne;

2) zmiany ekonomiczno-finansowe. Turystyka jest wrażliwa na fazę (w górę lub w dół) gospodarki. Kryzys 1997-1998 wpłynęło na rozwój turystyki w wielu krajach. W Rosji spadek turystyki wyjazdowej nastąpił po sierpniowym (1998) spadku kursu rubla, co zmniejszyło siłę nabywczą ludności i zmniejszyło liczbę osób o wysokich stawkach za wyjazdy zagraniczne. Wpłynęło to na branżę turystyczną w krajach o ciepłym klimacie, które nastawione były na zaspokojenie potrzeb rosyjskich turystów, którzy mieli, ale nie skorzystali z możliwości podróżowania;

3) stan infrastruktury transportowej i zaplecza informacyjnego. Wykorzystanie bardziej zaawansowanych środków transportu, wsparcie informacyjne, a także projektowanie wycieczek za pomocą komputera uprości organizację wycieczek i dowóz turystów do miejsca docelowego.

Motywy turystyki zależą od wielu czynników. Należą do nich: specyfika różnych grup ludności, poziom branży turystycznej kraju (regionu), reklama nowego produktu turystycznego, recenzje wcześniej wdrożonego produktu turystycznego itp.

Wszystkie czynniki powodujące potrzebę turystyki można podzielić na 4 grupy; kulturowo-poznawcze, regionalne, ekonomiczne, psychologiczne. Każda z tych grup może zawierać różne podgrupy typów motywów.

Grupa poznawcza - zainteresowanie osoby czynnikami historycznymi, kulturowymi, ekonomicznymi, przyrodniczymi i klimatycznymi.

Zabytki historyczne obejmują całe dziedzictwo kulturowe kraju, jego zabytki historyczne i archeologiczne. Szczególnym zainteresowaniem cieszą się również zwyczaje, ubiór, kuchnia i inne przejawy sztuki ludowej.

Do czynników ekonomicznych należy zaliczyć oryginalność form gospodarowania.

Naturalne i klimatyczne czynniki turystyki są bardzo atrakcyjne dla turystów. Należą do nich rzeźba terenu, flora i fauna obszaru, które odgrywają znaczącą rolę w tworzeniu niektórych rodzajów turystyki, zwłaszcza sportów zimowych, morskich, górskich itp. Elementy przyrodniczo-klimatyczne w motywacji turystyki odnoszą się do aspektów psychologicznych i potrzeby biologiczne ludności miast.

Warunki geograficzne i klimatyczne sprzyjają rozwojowi sportów letnich i zimowych. Szczególnie atrakcyjne są tereny, gdzie warunki sprzyjają leczeniu i regeneracji turystów, w tym tereny uzdrowiskowe.

Do grupy czynników regionalnych można również zaliczyć burzliwość, nasycenie terenu, które może spowodować wizytę ten region turyści. Na przykład festiwale teatralne i muzyczne, festiwale filmowe, targi, wystawy itp.

Grupa czynników ekonomicznych obejmuje społeczno-ekonomiczne uwarunkowania podróży turystycznych. Są to dochody nabywców produktu turystycznego, ceny wycieczek, usług i towarów w destynacjach przyjmujących turystów, poziom rozwoju branży turystycznej, a także poziom rozwoju sektora usług jako całości, transport system, sektor handlu, w tym dostępność sklepów dla zagranicznych turystów, którzy sprzedają im towary po niskich cenach. Czynniki ekonomiczne odgrywają podstawową rolę w kształtowaniu asortymentu niedrogich towarów i wpływają na liczbę turystów o przeciętnych dochodach.

Czynniki psychologiczne obejmują motywy, które motywują turystów do podróżowania i zaspokajają ich potrzeby psychologiczne. Należą do nich szczególne zainteresowania i skłonności osoby, światopogląd itp.

Z analizy wynika, że tylko nieliczni turyści wracają do tych samych miejsc, w których byli wcześniej, chyba że kierują się motywami ekonomicznymi lub sentymentalnymi. Wraz ze wzrostem dochodów dana osoba przy wyborze nowej trasy turystycznej preferuje motywy psychologiczne.

Tym samym motywy turystyczne, jako istotny element popytu, podlegają szeregowi wpływów, które mogą nie być bezpośrednio związane z turystyką, ale jednocześnie wpływają zarówno na wielkość i formy popytu, jak i wybór produktu i usług turystycznych. Niektóre z tych wpływów mogą być dominujące, inne drugorzędne, ale wszystkie mają pewną zdolność do zwiększania swojego wpływu na decyzję o podróży i wybór produktu turystycznego.

Wstęp

Usługi społeczno-kulturalne i turystyka stanowią ważną dziedzinę życia publicznego, wpisują się w system infrastruktury społecznej, organizacji życia ludzi zgodnie z ich potrzebą komunikacji, poprawy zdrowia, rekreacji i wypoczynku.

Dziś turystyka stała się jednym z najważniejszych sektorów gospodarki na świecie. Zatrudnienie w tym sektorze rośnie prawie dwukrotnie szybciej niż w innych usługach. Jej najważniejszym zasobem są pracownicy.

W nowoczesnym zarządzaniu firmami turystycznymi coraz większego znaczenia nabierają aspekty motywacyjne. Motywacja personelu jest głównym sposobem zapewnienia optymalnego wykorzystania zasobów, mobilizacji istniejących zasobów ludzkich. Głównym celem procesu motywacyjnego jest maksymalne wykorzystanie dostępnych zasobów pracy, co pozwala na zwiększenie ogólnej wydajności i rentowności przedsiębiorstwa.Cecha zarządzania personelem w nowoczesnym warunki ekonomiczne jest rosnąca rola osobowości pracownika.W dzisiejszych czasach firmy do motywowania pracowników stosują zarówno finansowe, jak i pozafinansowe metody motywacyjne. Przedsiębiorstwa państwowe, prywatne, korporacyjne w praktyce odczuwały, że rozwój i sukces relacje rynkowe jest niemożliwe bez poszukiwania nowoczesnych form motywacji i stymulacji pracy.

Problemy motywacji pracowników zawsze były i pozostają najbardziej aktualne do dziś. Znaczenie problemów motywacji jest oczywiste, ponieważ. z jasnego rozwoju skuteczny system motywacja zależy nie tylko od zwiększenia aktywności społecznej i twórczej konkretnego pracownika (kierownika, pracownika), ale także od końcowych wyników przedsiębiorstwa.

Przedmiot badań- indywidualna, osoba.

Przedmiot studiów– system motywacji do pracy pracowników usług społecznych i kulturalnych oraz turystyki.

Przedmiot badań- czynniki motywacji do pracy w przedsiębiorstwie usług społeczno-kulturalnych i turystyki.

Cel mojej pracy- zbadanie cech systemu motywacji do pracy pracowników usług społecznych i kulturalnych oraz turystyki.

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty zarządzania motywacją personelu

1.1 Pojęcie i treść procesu motywacyjnego

motywacja kadra turystyczna

Zarządzanie motywacją- jest to rodzaj działalności zarządczej związanej z tworzeniem i rozwojem systemu motywacji i stymulowania personelu organizacji, ukierunkowanych na osiąganie celów indywidualnych, grupowych i organizacyjnych. Podstawą zarządzania motywacyjnego jest motywacja i stymulacja pracy.

Motywacja- jest to połączenie czynników, mechanizmów i procesów, które zapewniają pojawienie się bodźca do osiągania celów niezbędnych jednostce.

Motyw (fr. motyw - motywacja)- motywacja do aktywnego działania jednostki, Grupa społeczna związane z chęcią zaspokojenia ich specyficznych potrzeb.

Wymagania- jest to potrzeba czegoś obiektywnie niezbędnego do utrzymania życia i rozwoju jednostki, grupy społecznej, wewnętrznego bodźca do działania. Potrzeby powodują szczególny stan psychiki osobowości, odczuwany lub postrzegany przez niego jako „napięcie”, „niezadowolenie”, odzwierciedlenie rozbieżności między stanem wewnętrznym a zewnętrznymi warunkami jej działania, przejawiającej się w popędach i motywach. Potrzeby stymulują zachowania, które są rozpoznawane przez pracowników. W tym przypadku przybierają określoną formę zainteresowania określonymi czynnościami, przedmiotami lub podmiotami.

Odsetki (odsetki lat. – sprawy) jest konkretnym wyrazem dostrzeganych potrzeb.

Stymulacja- rodzaj działalności kierowniczej mającej na celu zarządzanie zachowaniami pracowniczymi personelu organizacji w celu osiągnięcia jej celów poprzez wpływ na warunki życia pracownika. W szerokim tego słowa znaczeniu zachęty to zestaw wymagań i odpowiadający im system nagród i kar.

Proces motywacyjny rozpoczyna się potrzebą fizjologiczną lub psychologiczną, która aktywuje zachowanie lub tworzy impuls (motyw) ukierunkowany na osiągnięcie określonego celu lub nagrody (niezaspokojona potrzeba). Wszystko sprowadza się do bardziej zwięzłej definicji: potrzebować jest wewnętrznym motywatorem działania. Nie ma ogólnej opinii na temat klasyfikacji ludzkich motywów, ale istnieje następująca klasyfikacja:

1.podstawowe motywy. Motywy pierwotne są wrodzone i mają pochodzenie fizjologiczne, dlatego nazywane są:

„pierwotny”, „fizjologiczny”, „biologiczny”, „wrodzony”. Użycie terminu „pierwotne” nie oznacza, że ta grupa motywów ma jakąś przewagę nad innymi (wspólnymi i wtórnymi) motywami. Kategoria pierwotnych obejmuje motywy, które spełniają dwa warunki: wrodzoną i zdeterminowaną przez fizjologię. Na tej podstawie najczęstszymi z pierwotnych motywów są głód, pragnienie, sen, chęć uniknięcia bólu, seks i instynkt macierzyński. Ponieważ wszyscy ludzie są fizjologicznie tacy sami, w naturalny sposób będą mieli te same podstawowe potrzeby.

2. Motywy ogólne. Przy klasyfikowaniu wspólne motywy nie zawsze są wyodrębniane do odrębnej kategorii. Czasami jednak jest to konieczne, ponieważ istnieją motywy, które znajdują się między motywami pierwotnymi i wtórnymi. Są to motywy wrodzone, ale nie fizjologiczne. Podczas gdy motywy podstawowe mają tendencję do zmniejszania stresu, motywy ogólne skłaniają osobę do zwiększenia stymulacji, dlatego czasami nazywane są stymulowaniem. Należą do nich takie motywy, jak ciekawość, chęć manipulacji, przywiązanie itp.

Zrozumienie motywów ogólnych jest bardzo ważne dla wyjaśnienia zachowań człowieka, zwłaszcza jego zachowań organizacyjnych, dlatego w obszarze pracy pracownika motywy ogólne są ważniejsze niż motywy pierwotne.

3. motywy drugorzędne. Te motywy są najważniejsze. W miarę jak społeczeństwo ludzkie rozwija się ekonomicznie i staje się bardziej złożone, pierwotne i, w mniejszym stopniu, ogólne motywy zachowań motywujących ustępują miejsca nabytym drugorzędnym. Nawet z pewnymi oczywistymi wyjątkami, z którymi wciąż trzeba walczyć, motywy głodu i pragnienia wciąż nie dominują wśród ludzi żyjących w krajach rozwiniętych gospodarczo.

Motywy drugorzędne są ściśle związane z koncepcjami uczenia się i wzmacniania, gdy wzmocnienie jest postrzegane jako element, który służy zwiększeniu motywacji do powtarzania zachowania.

Potrzeby są „starterem” określonego zachowania jednostki. Konkretnie wyraża się to w fakcie, że w obliczu pewnych potrzeb („braku” czegoś) jednostka staje się bardziej podatna na próby motywowania jej przez kierownictwo.

Proces motywacyjny jest celowy. Cele, które pracownik chce osiągnąć, są traktowane przez menedżerów jako zachęta, która przyciąga tę osobę. Osiągnięcie zamierzonych celów wyraża się w zaspokajaniu potrzeb poprzez działania, a tym samym pojawia się celowe zachowanie. Po pewnym czasie kierownictwo ocenia takie zachowanie nagrodą lub karą. Wyniki takiej oceny są akceptowane przez pracownika, a „brak” potrzeb jest ponownie oceniany. To z kolei przyczynia się do ponownego wznowienia procesu motywacji.

W centrum procesu stymulacji znajduje się bodziec, tj. motywacja do działania, której przyczyną jest zainteresowanie jako forma realizacji potrzeb.

Bodziec- jest to siła motywująca, która może działać jak „kij” lub „marchewka”. Podstawą zachęt jest związek między działaniem a nagrodą za to działanie. Zachęty mogą być materialne i moralne.

Każdy pracownik ma określony zestaw potrzeb, które są motywacją zachowań pracowniczych i działań pracownika. . Motywy zachowań pracowniczych składają się z trzech głównych elementów:

Refleksja pracownika nad jego potrzebami, których zaspokojenie jest możliwe dzięki pracy (aktywność zawodowa);

Odzwierciedlenie tych korzyści, które pracownik może otrzymać jako nagrodę za pracę;

Refleksja na temat procesu, w którym tworzone jest połączenie między potrzebami a tymi dobrami końcowymi, które je zaspokajają.

Wybór przez pracownika wariantu jego zachowania zależy nie tylko od oczekiwanej nagrody, ale także od ceny (płatności) za wyniki w procesie aktywności zawodowej oraz motywacyjnego rdzenia jednostki.

Motywacyjny rdzeń osobowości rozumiany jest jako zespół motywów, wewnętrzny wyznacznik zachowania, który wyznacza jego ogólny kierunek. W motywacyjnym rdzeniu osobowości istnieją trzy warstwy: wartość pracy, wymagania praktyczne do pracy i ocena prawdopodobieństwa realizacji tych wymagań w określonej sytuacji produkcyjnej.

Motywy jednostki mogą zostać wzmocnione lub osłabione. To pokazuje dynamizm motywacyjnego rdzenia osobowości. Motywacyjny rdzeń osobowości- główne kryterium przy określaniu rodzaju motywacji jednostki.

Motywacja i bodźce jako metody zarządzania personelem mają przeciwny kierunek: pierwsza ma na celu zmianę zastanej sytuacji, druga to jej utrwalenie, ale jednocześnie wzajemnie się uzupełniają.

Zachęty powinny odpowiadać potrzebom, zainteresowaniom i możliwościom personelu organizacji, tj. mechanizm motywacyjny powinien być adekwatny do mechanizmu motywowania pracowników.

Każda osoba ma swoje potrzeby, w związku z tym powstały teorie motywacji.

1.2 Współczesne teorie motywacji

Istnieją różne teorie motywacji opartej na zaspokajaniu potrzeb i skłanianiu ludzi do działania. Wśród nich są trzy najsłynniejsze teorie motywacji według potrzeb, opracowane przez A. Maslowa, D. McClelanda i F. Herzberga.

A. Maslowa- autor teorii motywacji poprzez hierarchię potrzeb. Zgodnie z nią każda jednostka ma hierarchię pięciu podstawowych potrzeb: na pierwszym najniższym poziomie są to potrzeby fizjologiczne, na drugim potrzeby bezpieczeństwa, na trzecim potrzeba uznania społecznego, na czwartym potrzeba szacunku i wreszcie, na piątym miejscu, najwyższa – potrzeba wyrażania siebie.

W miarę zaspokajania potrzeb niższego poziomu człowiek dąży do zaspokojenia potrzeb następnego poziomu; to stale poszerza jego potencjał, więc potrzeba wyrażania siebie nigdy nie może zostać całkowicie wyczerpana. Oznacza to, że proces motywowania zachowania poprzez potrzeby jest nieskończony.

Kolejna teoria motywacji autorstwa D. McCleland, jest znana jako teoria trzech potrzeb: władzy, sukcesu i przynależności. W pewnym stopniu przypomina teorię Maslowa: np. potrzeba władzy i sukcesu jest charakterystyczna dla osób, które osiągnęły zaspokojenie potrzeb między czwartym a piątym poziomem, a potrzeba przynależności jest charakterystyczna dla osób, które osiągnęli trzeci poziom według teorii Maslowa. Dlatego uważa się, że w praktyce ta teoria ma większe zastosowanie do motywacji osób zajmujących (lub dążących do zajęcia) wysokich stanowisk w organizacji.

Zgodnie z dwuczynnikową teorią motywacji F. Herzberga wszystkie czynniki wpływające na pracę dzielą się na dwie duże grupy: higieniczne, związane ze środowiskiem oraz czynniki motywacyjne, które odzwierciedlają charakter i istotę samej pracy. Czynniki higieniczne to wysokość wynagrodzenia, warunki pracy, relacje międzyludzkie oraz charakter kontroli bezpośredniego przełożonego. Ta grupa czynników odpowiada pierwszym trzem poziomom potrzeb według teorii Maslowa. Jeśli są usatysfakcjonowani, pracownik nie rozwija poczucia niezadowolenia z pracy. Aby uzyskać motywację, konieczne jest zapewnienie wpływu czynników motywujących, które są porównywalne z dwoma najwyższymi poziomami motywacji według teorii Maslowa. Wyrażają motywy życiowej i zawodowej aktywności pracownika: uzyskanie satysfakcji z samej pracy i jej wyników, awans w szeregach, uznanie zasług i zasług innych, wyrażanie siebie, odpowiedzialność, wzrost szans. W nowoczesnych warunkach duże znaczenie ma również poczucie przynależności do zespołu, organizacji i jej orientacje na wartości.

Wraz z teoriami motywacji opartej na potrzebach naukowcy opracowali inne podejścia, zwane procesowymi teoriami motywacji. Łączy je to, że zachowanie ludzi w organizacji jest determinowane nie tylko ich potrzebami, ale także wyobrażeniami i oczekiwaniami związanymi z konkretną sytuacją oraz możliwymi konsekwencjami wybranego typu zachowania.

Na przykład teoria oczekiwania postrzega motywację jako funkcję oczekiwania nagrody za wysiłek. Motywy, które skłaniają pracownika do określonego zachowania zależą od skali oczekiwań, że to zachowanie doprowadzi do rezultatu, a także od tego, jak ten wynik jest oceniany przez samego pracownika. Teoria ta wykorzystuje trzy zmienne: atrakcyjność, stosunek wyników do nagrody oraz stosunek wysiłku do wyników.

Teoria słuszności opiera się na fakcie, że pracownicy ważą swoje wysiłki nagrodami i porównują wynik z oceną innych pracowników tej samej lub innych kategorii. Jeśli to ujawnia rozbieżność, powstaje napięcie, które jest czynnikiem motywującym.

Teoria procesu złożonego, znana jako model L. Porter - E. Lawler postrzega motywację jako funkcję potrzeb, oczekiwań i postrzegania przez pracowników godziwego wynagrodzenia. Ilość włożonego wysiłku zależy od oceny przez pracownika wartości nagrody i pewności jej otrzymania.

Założenia teoretyczne wypracowane w tych teoriach znalazły pewne odzwierciedlenie w stosowanych przez organizacje metodach motywowania pracowników. Ich głównym celem jest zapewnienie maksymalnego zaangażowania osób posiadających wiedzę w rozwiązywanie ogólnych problemów organizacji. Teoretycznie wyróżnia się następujące główne metody motywacji:

Przymus – oparty na obawie przed karą, np. w postaci zwolnienia, przeniesienia do praca gorzej płatna, grzywna itp.;

Wynagrodzenie - w postaci systemów materialnych (płace, premie, udział w zyskach itp.) i niematerialnych (nagrody, wdzięczność itp.) zachęt do dobrej pracy;

Solidarność to rozwój wśród pracowników wartości i celów zbieżnych lub zbliżonych do wartości i celów organizacji, który osiąga się poprzez perswazję, edukację, szkolenia oraz tworzenie sprzyjającego klimatu organizacyjnego. Zastosowanie każdej z metod motywacji lub ich kombinacji zależy od: szczególne warunki w którym działa organizacja. W systemach administracyjnych opartych na zarządzeniach i dyrektywach konieczne jest prawidłowe stosowanie metod egzekucji w odniesieniu do dyscypliny, porządku pracy, przestrzegania norm, standardów i innych wymagań pracy. Stosowanie metod przymusu w zespołach kreatywnych może wyrządzić wielką krzywdę, powodując wygaśnięcie energii poszukiwań, strach przed uzyskaniem negatywnego wyniku.

Stosowanie wynagrodzeń opiera się na zapisach teorii potrzeb, że cele, dążenia, wartości i zachowania działają jako motywy, a działania organizacji – jako bodźce, które w dużej mierze determinują zachowanie pracowników. Wszystkie rodzaje zachęt stosowanych przez organizacje są zwykle podzielone na dwie grupy: materialną i niematerialną.

Pierwsza grupa obejmuje zachęty pieniężne w postaci wynagrodzeń, premii, dodatków, udziału w kapitale i zyskach, a także różne formy zachęt niepieniężnych (np. świadczenie preferencyjnych bonów na odpoczynek i leczenie, warunki świadczenia usług konsumenckich w przedsiębiorstwie, organizacja pracy, warunki sanitarno-higieniczne itp.).

Wartość zachęt materialnych wzrasta przy niskim poziomie podaży pracowników przedsiębiorstw i odwrotnie, spada ze znacznym przekroczeniem ich średnich wartości (według kraju, regionu, branży itp.). Najczęściej zachęty materialne są związane z wynikami pracy pojedynczego pracownika, grupy lub organizacji jako całości. Ostatnie podejście - zachęty dla pracowników do osiągnięcia celów organizacji jako całości - stało się dość powszechne w światowej praktyce w postaci płatności premie roczne personel.

Wraz z zachętami materialnymi aktywnie rozwijane są zachęty niematerialne, biorąc pod uwagę następujące rodzaje potrzeb:

Społeczny, odzwierciedlający potrzebę autoafirmacji, pewnego statusu społecznego i władzy; satysfakcjonuje ich rozszerzenie możliwości uczestniczenia w zarządzaniu, rozwijaniu umiejętności i zdolności, awansowaniu przez stopnie;

Moralne, odzwierciedlające potrzebę uznania i realizowane poprzez aprobatę, wdzięczność i inne formy pozytywnej oceny;

Kreatywne, w tym zachęty, pozwalające nie tylko wykorzystać, ale i zwiększyć potencjał ludzi. To stworzenie odpowiedniego środowiska twórczego, otwartości w relacjach i wsparcie informacyjne, korzystanie z grupowych form pracy, udział w konferencjach i seminariach itp.;

Społeczno-psychologiczny, odzwierciedlający potrzeby komunikacyjne i reprezentowany przez wszystkie elementy kultury relacji organizacyjnych zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Solidarność jako metoda motywowania ma duże znaczenie tam, gdzie szczególnie doceniana jest rola grupy i pracy zespołowej oraz dąży się do stworzenia sprzyjającego klimatu, który jednoczy pracowników w jeden, integralny zespół. Przykładem zastosowania solidarności jest: Firmy japońskie z ich kręgami jakości jako sposób zbiorowego podejścia do stawiania i rozwiązywania problemów produkcyjnych. W historii rodzimego przemysłu ta metoda motywacji była stosowana w połączeniu z takimi zasadami ideologii socjalistycznej, jak wzajemna pomoc, wzajemna pomoc, współpraca i przyjazne stosunki między robotnikami wszystkich szczebli.

1.3 Rola motywacji pracowników i metody motywowania pracowników

Idee dotyczące możliwości motywowania do pracy pracowników uległy zasadniczym zmianom w praktyce zarządzania. Przez długi czas uważano, że jedyną i wystarczającą zachętą do skłonienia pracownika do efektywnej pracy jest nagroda materialna. Taylor, twórca szkoły naukowego zarządzania, rozwinął swój system organizacji pracy robotników, przekonująco udowadniając związek między wydajnością pracy a jej opłacaniem. Jednak później odkryto istotny wpływ na wydajność pracy innych czynników – psychologicznych. Z biegiem czasu pojawiły się różne psychologiczne teorie motywacji, próbujące uwzględnić czynniki determinujące i strukturę procesu motywacyjnego z różnych pozycji. W rezultacie tak zwana polityka „kija i marchewki” została zastąpiona opracowaniem bardziej złożonych systemów stymulowania motywacji pracowników do pracy, opartych na wynikach jej badań teoretycznych.

Współczesne teoretyczne podejścia do motywacji opierają się na ideach sformułowanych przez nauki psychologiczne, które badają przyczyny i mechanizmy celowego zachowania człowieka. Z tych stanowisk motywacja jest definiowana jako siła napędowa ludzkich zachowań, która opiera się na relacji potrzeb, motywów i celów danej osoby. Motywy kierujące osobą są niezwykle złożone, podlegają częstym zmianom i kształtują się pod wpływem całego szeregu czynników zewnętrznych i wewnętrznych: zdolności, wykształcenia, statusu społecznego, dobrobytu materialnego, opinii publicznej itp. Dlatego przewidywanie zachowań członków zespołu w odpowiedzi na różne systemy motywacji jest bardzo trudne.

Motywacja jako funkcja kontrolna realizowana jest poprzez system zachęt, tj. wszelkie działania podwładnego muszą mieć dla niego pozytywne lub negatywne konsekwencje. negatywne konsekwencje pod kątem zaspokojenia jego potrzeb lub osiągnięcia jego celów. Badanie zespołu może pozwolić liderowi na stworzenie struktury motywacyjnej, dzięki której będzie prowadził edukację zespołu we właściwym kierunku.

Często odpowiedzialność za zapewnienie wysokiego poziomu motywacji pracowników przypisuje się działowi personalnemu. Tworzą działy lub biura zajmujące się wyłącznie kwestiami motywacyjnymi, zmieniają nazwy działów pracy i płac na działy motywacji do pracy. Są firmy, które mają centrala Utworzony jednostki strukturalne zajmowanie się kwestiami motywacyjnymi w całej organizacji. Ale ludzie w firmie nie są zarządzani przez dział personalny. Ludźmi kierują ich bezpośredni przełożeni. Dlatego główna odpowiedzialność za zapewnienie wysokiej motywacji do pracy pracowników spoczywa na menedżerach wszystkich szczebli.

Paradoksalna sytuacja z rozwiązaniem problemu zarządzania motywacją polega na tym, że chociaż najwyższe kierownictwo wielu osób… Rosyjskie firmy uporczywie stawia na porządku dziennym kwestię wzmacniania i motywowania personelu, ale nie jest gotowy, aby zacząć od siebie. Ale motywacja pracowników zaczyna się właśnie od praktyk zarządczych, z którymi mają do czynienia nie tylko codziennie, ale także godzinowo (nawet częściej niż w przypadku problemu płac). Menedżerowie często odmawiają zmiany czegoś w swoim istniejącym modele zarządzania(jak podejmowane są decyzje, jaki styl zarządzania dominuje w kontaktach z podwładnymi, jak odbywają się spotkania, w jaki sposób przekazuje się informacje pracownikom itp.), nawet jeśli ich niepowodzenie wyraźnie szkodzi motywacji pracowników.

dział HR, specjaliści w zasoby ludzkie tu mogą jedynie pełnić funkcje konsultantów, metodologów, wykonawców, którzy rozwiązują określone zadania pomocnicze, takie jak prowadzenie ankiet, organizowanie określonych działań w ramach obowiązującego systemu bodźców moralnych czy nakierowane na kształtowanie kultury organizacyjnej. Ale bezpośrednie zarządzanie motywacją pracowników to sprawa menedżerów wszystkich szczebli.

Metody motywowania pracowników mogą być bardzo zróżnicowane i zależą od rozwoju systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie, wspólny system zarządzanie i cechy samego przedsiębiorstwa.

Klasyfikacja metod motywacyjnych może być przeprowadzona na organizacyjno-administracyjnej (organizacyjno-administracyjnej), ekonomicznej i społeczno-psychologicznej jest jedną z najbardziej rozpowszechnionych. Klasyfikacja ta opiera się na motywacyjnej orientacji metod zarządzania. W zależności od orientacji na oddziaływanie na określone potrzeby metody zarządzania dzieli się na:

Ekonomiczne metody zarządzania napędzane zachętami ekonomicznymi. Obejmują one motywację materialną, czyli ukierunkowanie na realizację określonych wskaźników lub zadań oraz realizację nagród ekonomicznych za wyniki pracy po ich spełnieniu. Stosowanie metody ekonomiczne związane z tworzeniem planu pracy, kontrolą nad jego realizacją, a także bodźcami ekonomicznymi dla pracy, czyli z racjonalnym systemem płac, który zapewnia bodźce do określonej ilości i jakości pracy oraz stosowaniem sankcji za nieodpowiednią ilość i niewystarczająca jakość.

Metody organizacyjne i administracyjne na podstawie dyrektyw. Metody te opierają się na władczej motywacji, opartej na posłuszeństwie wobec prawa, rządów prawa, wyższych urzędnikach itp. oraz na możliwości zastosowania przymusu. Obejmują planowanie organizacyjne, regulacje organizacyjne, instrukcje, kierowanie, kontrolę. W zarządzaniu bardzo istotną rolę odgrywa motywacja władzy: obejmuje ona nie tylko bezwarunkowe przestrzeganie praw i przepisów przyjętych na szczeblu państwowym, ale także jasne określenie praw i obowiązków kierowników i podwładnych, w których wykonanie nakazu kierownictwo jest obowiązkowe dla podwładnych. Siła motywacji stwarza niezbędne warunki do organizacji i interakcji, a same metody organizacyjne i administracyjne mają na celu zapewnienie efektywnego działania zarządzania na każdym poziomie w oparciu o jego organizację naukową.

Metody społeczno-psychologiczne wykorzystywane do zwiększenia aktywności społecznej pracowników. Za pomocą tych metod oddziałują głównie na świadomość pracowników, społeczne, estetyczne, religijne i inne interesy ludzi oraz dokonują społecznej stymulacji aktywności zawodowej. Ta grupa metod obejmuje różnorodny arsenał metod i technik opracowanych przez socjologię, psychologię i inne nauki badające człowieka. Metody te obejmują kwestionariusze, testy, ankiety, wywiady itp. „Wykorzystanie metod społeczno-psychologicznych w zarządzaniu w handlu rozpatrywane jest w dwóch aspektach: w tradycyjnym aspekcie ich zastosowania w zarządzaniu personelem oraz w aspekcie zarządzania zachowaniem nabywcy (przy wyborze celu społecznego przez firmę handlową, w reklama itp.)".

W praktyce zarządzania z reguły stosuje się jednocześnie różne metody i ich kombinacje. Do efektywnego zarządzania motywacją konieczne jest wykorzystanie wszystkich trzech grup metod w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Tym samym wykorzystanie wyłącznie władzy i motywacji materialnych nie pozwala na zmobilizowanie twórczej aktywności pracowników do realizacji celów organizacji. Aby osiągnąć maksymalną skuteczność, konieczne jest zastosowanie motywacji duchowej.

W nowoczesnym zarządzaniu stosuje się różne grupy metod motywacyjnych. Wszystkie metody stymulacji można również podzielić na cztery następujące typy:

1. Wszelkiego rodzaju zachęty ekonomiczne (wynagrodzenie we wszystkich jego odmianach, w tym wynagrodzenia kontraktowe, premie, świadczenia, ubezpieczenia, pożyczki nieoprocentowane itp.). O sukcesie ich oddziaływania decyduje to, na ile zespół rozumie zasady systemu, uznaje je za sprawiedliwe, na ile obserwuje się nieuchronność nagradzania (kary) i wyników pracy, ich ścisły związek w czasie.

2. Zarządzanie celami. System ten jest szeroko stosowany w Stanach Zjednoczonych i przewiduje ustanowienie łańcucha celów dla osoby lub grupy, która przyczynia się do rozwiązania głównego zadania organizacji (osiągnięcie określonych poziomów ilościowych lub jakościowych, podniesienie umiejętności personelu, itp.). Osiągnięcie każdego celu automatycznie oznacza wzrost wynagrodzenia lub inną formę zachęty.

3. Wzbogacanie pracy - system ten jest bardziej związany z metodami nieekonomicznymi i oznacza zapewnienie ludziom bardziej sensownej, obiecującej pracy, znacznej samodzielności w określaniu trybu pracy, gospodarowaniu zasobami. W wielu przypadkach dochodzi do tego wzrost płac, nie mówiąc już o statusie społecznym.

4. System partycypacji występuje obecnie w różnych formach: od szerokiego zaangażowania zespołu w podejmowanie decyzji dotyczących najważniejszych problemów produkcji i zarządzania (Japonia) do partycypacji we własności poprzez nabywanie udziałów własnego przedsiębiorstwa na korzystnych warunkach ( USA, Anglia).

W ramach tych grup metod opracowywane są dziś odrębne metody i systemy stymulowania kadr.

Rozdział 2. Analiza systemu zarządzania motywacją w biurze podróży

2.1 Motywacja personelu w rosyjskich biurach podróży

„System motywacyjny personelu każdej firmy to złożony i wieloaspektowy proces, którego głównym zadaniem jest „stworzenie systemu wynagradzania opartego na wynikach pracy i uznanie tego systemu za inwestycję wymagającą optymalizacji jego kosztów w celu osiągnąć przewagę konkurencyjną."

Na temat motywacji pracowników istnieje wiele teorii i koncepcji ich realizacji. Ale jest mało prawdopodobne, abyśmy znaleźli firmę, która wyraźnie trzyma się pewnej teorii. W praktyce widzimy połączone ucieleśnienia tych koncepcji.

Główne problemy, które mogą pojawić się w firmie o niskiej motywacji pracowników:

rotacja pracowników. Poważny problem w biurach podróży. Głównie związane z sezonowością pracy. Wiele firm rekrutuje pracowników na sezon i zostawia ich na koniec. Jest to szczególnie „grzeszne” dla firm, których właścicielami lub dyrektorami są obywatele tureccy.

niska dyscyplina. Niestety, typowy problem dla biur podróży. Firmy próbują sobie z tym poradzić. Ale szczególnie w dużych biurach podróży jest to słabo uzyskiwane. Spóźnianie się do pracy, długie lub częste przerwy na papierosa itp. - bardzo powszechne zjawisko w biurach podróży.

brak warunków do samorealizacji pracowników i rozwoju ich kariery- typowy problem dla małych agencji, gdzie minimalny personel pracowników, a jej właścicielem jest dyrektor firmy.

W prawie każdej firmie operatorskiej spotkasz się z niskim poziom profesjonalny pracownicy. Czasami wystarczy zadzwonić po dodatkowe informacje na temat proponowanego produktu turystycznego, a już na poziomie komunikacji telefonicznej widać, że pracownik nie zna produktu, który sprzedaje jego firma. Próbuje odesłać Cię na stronę firmy lub po prostu uniknąć konkretnej odpowiedzi.

brak inicjatywy pracowników często spotykane wśród pracowników, którzy przepracowali wiele lat w tej samej firmie, lub wśród tych, którzy otrzymują stałe pensje niezależnie od sezonu.

niekorzystna atmosfera moralna i psychologiczna oraz konflikt typowy dla dużych firm operatorskich, zwłaszcza tam, gdzie obowiązki służbowe nie są jasno określone. Pracownik ma wrażenie, że pracuje więcej niż kolega w sklepie.

brak zainteresowania pracowników wynikami działalności firmy przy słabym związku między wynikiem pracy a ich wynagrodzeniem. Na szczęście kierownictwo firm wciąż stara się stymulować finansowo swoich pracowników. Chociaż w praktyce miałem do czynienia z pracownikami małych tureckich agencji, gdzie nie wiedzieli, jaką pensję dostaną miesięcznie i czy w ogóle ją dostaną. Jednocześnie nie zależało to wcale od ilości obsługiwanych klientów i otrzymywanego zysku.

konflikt między kierownictwem a kierownictwem średniego szczebla może wystąpić w dowolnym obszarze działalności.

W oparciu o powyższe problemy możemy sformułować podstawowe zasady budowania motywacji pracowników:

Indywidualne podejście do ustalenia wynagrodzenia każdego pracownika na podstawie stanowiska, stażu pracy, kwalifikacji, wyników pracy, przestrzegania dyscypliny. Takie podejście jest szeroko stosowane w biurach podróży. W przypadku kierowników tego samego działu wynagrodzenia mogą się znacznie różnić ze względu na doświadczenie zawodowe, znajomość proponowanego produktu turystycznego i wielkości sprzedaży. Kary pieniężne za uporczywe spóźnienia są powszechne.

Utrzymanie wizerunku firmy jako jedna z wiodących firm na rynku. Wiele firm operatorskich zaczyna wprowadzać elementy tożsamość zbiorowa, pracują nad wizerunkiem swoich firm, ale ostatecznie wszystko zależy od konkretnego pracownika firmy, który może pozostawić wrażenie firmy, zarówno bardzo pozytywne, jak i negatywne.

Rozsądny stosunek kosztów osobowych do przychodów firmy. Tą zasadą kieruje się rozsądny zarząd każdej firmy. W przeciwnym razie taka firma nie utrzyma się długo na rynku.

Regularny przegląd wynagrodzeń pracowników biorąc pod uwagę inflację i poziom płac w całym kraju, a na tym rynku w szczególności. Poziom inflacji w naszym kraju pozwala na korektę wysokości wynagrodzeń nie częściej niż raz w roku. I na szczęście w ostatnich latach nie było gwałtownych skoków płac. Z reguły na końcu weryfikowany jest poziom płac rok bieżący wprowadzane są kolejne pozytywne poprawki.

Elastyczność w ustalaniu miesięcznej wysokości wynagrodzenia materialnego. Biura podróży stosują kilka form takich zachęt. Mogą to być odsetki od wynagrodzenia, którego wysokość jest z góry negocjowana. Ale ilość, w zależności od pory roku, zmienia się zarówno w górę, jak i w dół. Inny wariant. Po zakończeniu sezonu na stałych pensjach, na koniec pracownicy otrzymują premię za wyniki. Może być również zachętą do wykonania określonej pracy (np. opracowanie nowego produktu turystycznego).

Analiza obecnego systemu wynagrodzeń i jego dostosowanie pod wpływem czynników zewnętrznych zmiana strategii i taktyki firmy w zakresie zarządzania personelem. Oczywiście rynek turystyczny jest bardzo podatny na czynniki zewnętrzne i oczywiste jest, że każdy kryzys gospodarczy w kraju uderzy w aktywność turystyczną jego obywateli i ich wynagrodzenia. Wszelkie zmiany wewnętrzne w firmie: zmiana kierownictwa, niejasne perspektywy, brak stabilności, błędne obliczenia przy wejściu na rynek z nowym produktem turystycznym, nieuzasadnione koszty reklamy itp. nieuchronnie wpłynie na poziom płac swoich pracowników.

Polityka społeczna firmy mające na celu budowanie zespołu. W małych agencjach są to z reguły wspólne obchody świąt państwowych i wewnątrzzakładowych na koszt firmy. W dużych firmach operacyjnych jest to organizacja wczasów z zaproszeniem głównych partnerów, przedstawicieli lotnictwa i firmy transportowe, przedstawiciele stron przyjmujących, wynagrodzenie dla pozostałych pracowników, prezenty dla Nowy Rok dzieci pracowników...

Oczywiste jest, że wysokość wynagrodzeń jest z pewnością silną dźwignią stymulującą pracowników firmy. A w branży turystycznej jest niekwestionowanym liderem pod względem motywacji pracowników.

Kilka słów o płatnościach socjalnych. O programach ubezpieczeń zdrowotnych lub majątkowych stosowanych w biurach podróży w stosunku do pracowników.

Najczęstsze pakiety socjalne:

Płatność za posiłki dla personelu. Może być częściowy lub całkowity. Firma organizuje catering w biurze, zawierając umowę na dostawę gotowych posiłków. Lub firma zawiera umowę z restauracją, która znajduje się w centrum biznesowym, w którym znajduje się biuro firmy, aby obsługiwać swoich pracowników. A najbardziej niepopularną formą jest comiesięczna dopłata do posiłków poza biurem. Nieracjonalne wykorzystanie czasu pracy i pracy pracowników.

Koszty podróży dla pracowników. Z reguły nie jest to oferowane wszystkim. Ale kurier lub pracownik, który eskortuje / spotyka grupy na lotnisku, zawsze otrzymuje rekompensatę za koszty transportu.

Płatność za połączenia telefonem komórkowym. Ponownie dotyczy to tych pracowników, którzy aktywnie korzystają telefon komórkowy w sprawach biznesowych. Na przykład nie trzeba płacić za telefon komórkowy księgowego: zawsze można go znaleźć pod numerem biura.

Szkolenie pracowników. Szeroko stosowany w biurach podróży:

a) bezpłatne seminaria organizowane przez firmy operatorskie dla pracowników współpracujących z nimi agencji. Przy ograniczonej liczbie miejsc preferowani są przedstawiciele agencji, które zapewniają dużą liczbę turystów.

b) wycieczki informacyjne do krajów, w których operator się specjalizuje. Dla menedżerów agencji, którzy wykazali wysokie wyniki sprzedaży, wycieczka jest bezpłatna lub ze zniżkami. Menedżer ma dodatkową motywację do zwiększania sprzedaży i doskonalenia swoich umiejętności.

Wypłata (całkowita lub częściowa) odpoczynku pracownika. Forma mniej powszechna w agencjach i powszechnie stosowana forma stymulacji w firmach operatorskich. Może dotyczyć zarówno pracowników firmy, jak i członków ich rodzin.

Lepsze warunki pracy. Elastyczny harmonogram, zmiany czasu rozpoczęcia i zakończenia są aktywnie wykorzystywane w branży turystycznej, ale bardziej ze względu na klienta niż na pracowników. Pozwala to w jak największym stopniu spełnić życzenia klientów, dla których wygodnie jest zadzwonić w celu omówienia kwestii urlopowych przed rozpoczęciem pracy lub po. Jeśli chodzi o harmonogram wakacji, to w turystyce zwykle budowany jest z uwzględnieniem sezonu turystycznego. Menedżerowie z wyprzedzeniem przy zatrudnianiu zastrzegają, że urlopy nie są zapewniane w szczycie sezonu.

Kariera. Idealnie, w ramach tej samej firmy, pracownik ma możliwość budowania kariery. Jeśli chodzi o agencje, rozwój kariery jest tam mało prawdopodobny. Reżyser i właściciel to często ta sama osoba lub bliska mu osoba. Z kuriera można wyrosnąć na kierownika i być może to wszystko. W dużej firmie operatorskiej perspektywy są znacznie jaśniejsze i istnieje pole manewru z jednego działu do drugiego.

Pomoc materialna. W przypadku okoliczności osobistych, nagłych przypadków firma udziela pomocy materialnej. Możliwe jest również udzielenie nieoprocentowanej pożyczki na drogie zakupy (samochody, mieszkania) itp.

Oprócz korzyści społecznych w sektorze turystycznym bardzo powszechne są zachęty moralne. Są to certyfikaty motywacyjne, przyznawanie tytułów wybitnym menedżerom i agencjom oraz wręczanie niezapomnianych wartościowych upominków. Oczywiście przy przejściu do nowej pracy te certyfikaty, dyplomy itp. mieć dobrą wagę.

W czasach ostrej konkurencji trudno utrzymać silnych pracowników i pozyskać nowy wykwalifikowany personel. Sondaże pokazują, że wysoka pensja nie zawsze jest czynnikiem decydującym o poszukiwaniu pracy. Ważne jest, aby potencjalny pracownik cieszył się pracą, uznaniem dobrze wykonanej pracy, jej prestiżem, perspektywami rozwoju, stabilnością, możliwością wykazania się…

Motywacja pracowników to proces, który wymaga stałej uwagi i pracy ze strony kierownictwa. Im wyższe kompetencje pracowników, tym bardziej nastawione są na produktywną pracę, tym wyższa efektywność firmy…

2.2 Analiza modeli motywacyjnych stosowanych w biurze podróży

Potrzeby można zaspokoić poprzez nagrodę, dając osobie to, co uważa za wartościowe dla siebie.

Osoba otrzymuje „wewnętrzną” nagrodę za pracę, poczucie znaczenia swojej pracy, poczucie pewnego zespołu, satysfakcję z komunikacji, z przyjaznych relacji z kolegami.

Nagrody „zewnętrzne” to promocje, symbole oficjalnego statusu i prestiżu.

Proces motywacyjny można przedstawić w postaci następujących po sobie etapów: świadomość pracownika jego potrzeb jako systemu preferencji, wybór najlepszego sposobu uzyskania określonego rodzaju wynagrodzenia, decyzja o jego wdrożeniu; realizacja działania; otrzymywanie nagród, zaspokojenie potrzeb.

W przypadku zarządzania pracą opartego na motywacji konieczne są takie przesłanki, jak rozpoznanie skłonności i zainteresowań pracownika, uwzględnienie jego osobistych i zawodowych zdolności, identyfikacja możliwości i alternatyw motywacyjnych w zespole i dla konkretnej osoby. Konieczne jest pełne wykorzystanie osobistych celów uczestników procesu pracy oraz celów organizacji.

Żadne cele wyznaczone z zewnątrz nie wzbudzą zainteresowania intensyfikacją wysiłków, dopóki nie przekształcą się w jego „wewnętrzny” cel, a dalej w jego „wewnętrzny” plan działania. Dlatego dla ostatecznego sukcesu ogromne znaczenie ma zbieżność celów pracownika i przedsiębiorstwa.

Aby rozwiązać ten problem, konieczne jest stworzenie mechanizmu motywującego wzrost wydajności pracy. Oznacza to zestaw metod i technik wpływania na pracowników z systemu zarządzania przedsiębiorstwem, zachęcających ich do określonych zachowań w procesie pracy, aby osiągnąć cele organizacji, w oparciu o potrzebę zaspokojenia osobistych potrzeb.

Opracowując strategię zarządzania personelem, kierownictwo biura podróży powinno skupić się przede wszystkim na rozwijaniu poczucia indywidualnej odpowiedzialności i doskonaleniu umiejętności pracowników. Zwróć także uwagę na utrzymanie Kultura korporacyjna i spójność zespołu.

Pracownicy biur podróży powinni mieć możliwość studiowania zarówno bezpośrednio w miejscu pracy (w przedsiębiorstwie), jak i poza przedsiębiorstwem, za częściową lub pełną opłatą na koszt organizacji.

Ponadto dla wszystkich pracowników przedsiębiorstwa należy zapewnić oficjalny transport; możliwość skorzystania z usług przedsiębiorstwa w preferencyjnych cenach.

W okresie letniego sezonu turystycznego pracownikom (kierownikom sprzedaży turystycznej) powinny być wypłacane premie ze sprzedaży w z biegiem czasu, a także premie do wynagrodzeń za napięte warunki pracy.

Pod koniec każdego miesiąca badana jest księga opinii klientów firmy, a za odnotowane w niej informacje zwrotne-dzięki przyznawane są premie pracownikom.

Za naruszenie zasad korporacyjnych i dyscyplina pracy(rutynowe) kary pieniężne są nakładane w wysokości określonej w wewnętrznych dokumentach spółki.

Jednym z czynników motywujących pracowników biura podróży są zarobki.

Jako zachętę materialną należy wypłacić zryczałtowany dodatek w postaci premii za wysoki odsetek sprzedaży bonów turystycznych.

Celem dopłaty jest stymulowanie zatrzymania w przedsiębiorstwie stałych pracowników, których zawodowa i poziom kwalifikacji spełnia wymagania przedsiębiorstwa. Kategoria personelu, której dotyczy dopłata: wszystkie grupy kategorii stałych pracowników przedsiębiorstwa.

W celu zwiększenia zainteresowania pracowników wynikami ich pracy przedsiębiorstwo powinno szeroko stosować różne formy materialnych zachęt do jakościowych osiągnięć w pracy w postaci premii i rocznego wynagrodzenia. Pracownicy firmy, a także ich rodziny otrzymują zniżki na usługi turystyczne firmy. Święta państwowe są zapewniane w sposób określony przez państwo; Zapewnione są dni chorobowe, które są wypłacane zgodnie ze zwolnieniem chorobowym; Za zaawansowane kursy szkoleniowe w specjalnościach podstawowych i pokrewnych (w celu rozwijania i doskonalenia umiejętności zawodowych kadry) przewidziano nieodpłatnie.

Bodźce materialne i niematerialne stwarzają warunki do pomyślnego wypełniania obowiązków, które wymagają nie tylko wysokiego zwrotu z wiedzy zawodowej, ale także wysokiej kultury pracy. Kultura pracy to właściwa organizacja Twojego miejsca pracy. Firma stwarza wszelkie warunki do normalnego funkcjonowania działalności produkcyjnej pracowników: przestronne biuro, funkcjonalne meble, komunikacja elektroniczna(komputer, drukarka), wsparcie telefoniczne, faksowe, regulacyjne i informacyjne.

Warunki pracy to nie tylko potrzeba, ale także motyw zachęcający do pracy i konsekwencja pewnej wydajności pracy i jej efektywności. Kultura pracy w firmie turystycznej zależy nie tylko od kierownika firmy, ale także od samego personelu.

Ważną zasadą stymulacji jest szacunek, zaufanie, szczere podejście do nich ze strony kierownictwa. Uznanie ze strony kierownictwa i współpracowników zwiększa satysfakcję każdego pracownika z dobrze wykonanej pracy, pobytu w firmie i kontaktów z otoczeniem w codziennym środowisku biznesowym. Uznanie pozwala pracownikowi uwierzyć w wiarygodność i stabilność firmy, czerpać satysfakcję ze swojego statusu, z zajmowanego stanowiska w zespole. Znajomość społeczno-psychologicznych aspektów zarządzania pozwala zainteresować ludzi wynikami ich pracy, poprawiając nie tylko ich status osobisty, ale także efektywność wszelkich działań pracowniczych w firmie, co pozwala wpływać na pozytywny wizerunek firmy, zwiększyć jej konkurencyjność na rynku turystycznym i pozyskać dodatkowych klientów, aby osiągnąć cele firmy, zwiększyć jej rentowność.

System motywacyjny firmy powinien mieć na celu:

Zachęcanie pracowników do osiągania najlepszych wyników w realizacji celów biznesplanu zgodnie ze strategią firmy;

Poprawa wydajności osobistej i zespołowej pracowników;

Ustalenie bezpośredniej zależności wynagrodzeń i innych świadczeń pracowniczych od osiągania przez nich określonych wyników zgodnie z zatwierdzonymi planami pracy.

Efektywne zarządzanie personelem stało się jednym z praktycznych zadań i czynników sukcesu gospodarczego. Ma na celu stworzenie sprzyjającego środowiska, w którym realizowany jest potencjał pracy, rozwijają się zdolności osobiste, ludzie otrzymują satysfakcję z wykonywanej pracy i publiczne uznanie dla ich osiągnięć.

Terminowa obsada wszystkich organizacje turystyczne staje się niemożliwe bez jasnego planowania, opracowywania i realizacji polityki personalnej.

W toku analizy systemów motywacji personelu zidentyfikowano problemy związane z niezadowalającym poziomem motywacji i słabo rozwiniętą strukturą kariery zawodowej przedsiębiorstw, a także warunkami i organizacją pracy, godzinami pracy, wynagrodzeniami, które są głównymi przyczynami dla pracowników obroty w firmach.

Większość pracowników jest zadowolona z systemu wynagradzania za swoją pracę, wielu nie jest zadowolonych z systemu korporacyjnego, klimatu psychologicznego w firmach oraz braku nagród niematerialnych w postaci publicznych pochwał i uznania zasług.

Niezbędne jest prowadzenie działań mających na celu poprawę polityki motywacyjnej personelu w firmie, zwiększenie komfortu w miejscu pracy oraz wzmocnienie korporacyjności.

Większość pracowników to młodzi ludzie z wyższym wykształceniem, którzy muszą zaspokoić swoje ambicje. Wielu pracowników postrzega jako taką normę pochwała kierowana do nich przez kierownictwo na spotkaniu zespołu, wdzięczność za zawarcie zeszyt ćwiczeń i inne podobne środki. Wielu pracownikom znane są negatywne środki motywacyjne, takie jak nagana, obniżenie lub pozbawienie premii, obniżenie stawek wynagrodzeń, przeniesienie na niższy szczebel kariery.

Tylko niewielka część pracowników uważa, że w biurze podróży, w którym pracują, panuje korporacjonizm, podczas gdy większość uznaje korporacjonizm tylko częściowo. Kilku pracowników uważa, że klimat psychologiczny w miejscu pracy jest komfortowy, podczas gdy większość nie jest zadowolona z sytuacji i albo jest w ciągłym konflikcie z kolegami, albo ma trudności z opanowaniem emocji.

Aby poprawić klimat psychologiczny, zwiększyć spójność zespołu, konieczne jest opracowanie i wdrożenie Polityka korporacyjna firmy, która pomoże zmobilizować zespół, wygasza napiętą atmosferę psychologiczną, zwiększy lojalność pracowników wobec firmy i będzie stanowić dodatkową zachętę do wysokiej jakości pracy.

Niezbędne jest prowadzenie działań mających na celu poprawę klimatu społeczno-psychologicznego w zespole. Zaproś specjalistę, który poprowadzi szkolenie z taktyki rozwiązywania sytuacje konfliktowe. Organizuj wspólne wydarzenia.

Większość pracowników biur podróży chciałaby publicznych pochwał i uznania zasług, dlatego proponuje się rozszerzenie pakietu socjalnego o elementy wizerunkowe w postaci nagród firmowych, potwierdzonych zachętami finansowymi.

Liczba pracowników biur podróży stale się zwiększa, dlatego konieczne jest utrzymanie wykwalifikowanej kadry, obsługa personelu powinien być bardziej skoncentrowany na motywowaniu pracowników. Światowa praktyka zarządzania potwierdza, że inwestycje w personel są najbardziej opłacalne.

Wniosek.

Motywacja w zarządzaniu personelem rozumiana jest jako proces aktywowania motywów pracowników (motywacja wewnętrzna) i tworzenia bodźców (motywacja zewnętrzna) zachęcających ich do efektywnej pracy. Celem motywacji jest stworzenie zestawu warunków, które zachęcają osobę do podejmowania działań mających na celu osiągnięcie celu z maksymalnym efektem.

Teoretyczne podstawy motywacji położyły teorie motywacji treści i procesu. Najpopularniejszymi teoriami treści motywacji są teorie Maslowa, McClellanda i Herzberga. Głównymi proceduralnymi teoriami motywacji są teoria oczekiwań, teoria sprawiedliwości. We współczesnym zarządzaniu podejmuje się aktywne próby rewizji klasycznych teorii motywacji w celu dostosowania ich do nowoczesnej struktury potrzeb.

System motywacji personelu może opierać się na szerokiej gamie metod, których wybór zależy od rozwoju systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie, ogólnego systemu zarządzania i cech samego przedsiębiorstwa.

Główne kierunki rozwoju systemów motywowania kadr podmiotów gospodarczych we współczesnych warunkach to: dbałość o wewnętrzne motywy aktywności zawodowej, aktywny rozwój ekonomicznych i społeczno-psychologicznych metod stymulacji itp.

Badania pokazują, że wśród form motywacji największą wagę mają wynagrodzenie i zasiłek indywidualny, a potem następują różnego rodzaju premie, na tle innych wyróżniają się ubezpieczenia zdrowotne, możliwość uzyskania kredytów i pomocy materialnej. Nie bez znaczenia są również następujące formy motywacyjne: dobry klimat moralny w zespole, kariera, dobre warunki pracy, opłacenie bonów, urlopy socjalne.

Lista wykorzystanej literatury

a) Dokumenty

1. Konstytucja Federacja Rosyjska. M. , 2006

2. Kodeks pracy Federacja Rosyjska. M. , 2005

b) Książki i monografie

1. Kierownictwo, E. L. Dracheva i L. I. Yulikov, 2007

2. Zarządzanie Vesnin V.R. Wydawnictwo Prospect, 2004

3. Podstawy zarządzania Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh VI, wydawnictwo Uniwersytetu w Petersburgu, 1994

4. Teoria zarządzania Maksak V. I. - Krasnojarsk, 1999.

5. Zarządzanie personelem organizacji, Kibanov A.Ya Moskwa, 1999

6. Zarządzanie personelem Jegoryszyn M. N. - Niżny Nowogród, 2000

w Internecie

1.http://rewolucja./

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http:// www. wszystkiego najlepszego. en/

Wdyrygowanie

motywacja pracowników biura podróży

Trafność wybranego tematu wynika z faktu, że stymulacja aktywności zawodowej jest bezpośrednio związana z wynikami pracy. A teraz gra się skończona ważna rola w życiu każdego menedżera niż kiedykolwiek wcześniej. Nie tylko wzrost aktywności społecznej i twórczej poszczególnych pracowników, ale także końcowe efekty działalności przedsiębiorstw zależą od wyraźnego rozwoju efektywnego systemu motywacyjnego. Zachęty w sektorze usług stają się coraz ważniejsze wraz ze wzrostem liczby osób zatrudnionych w tym sektorze. Sektor usług wymaga bardziej złożonej pracy i większego wysiłku intelektualnego niż tradycyjny sektor produkcyjny. W produkcji człowiek związany z maszynami wykonuje kilka stałych operacji, jasno określonych przez inżyniera, ponieważ technologia nie zmienia się każdego dnia. W branży usługowej pracownik ma do czynienia z niezliczonymi sytuacjami i wieloma różnymi ludźmi. Tutaj praca wiąże się z większym elementem kreatywności, niezależności i intelektualności. Zmiana relacji między pracą przemysłową i usługową zmienia ludzi: motywy, które kierują wysoce inteligentnym pracownikiem, stają się bardziej złożone. W rzeczywistości zmiana ludzi i zmiana gospodarki to dwa powiązane ze sobą procesy. Moim zdaniem znacznie wzrósł udział niematerialnego komponentu motywacji. Dotyczy to zwłaszcza Rosji, która przeszła z gospodarki kompleksu wojskowo-przemysłowego, w którym przeważa siła robocza, do gospodarki rynkowej, w której sektor usług szybko się rozwija. Celem badania jest udoskonalenie systemu zachęt dla pracowników biura podróży „Tęcza Północy” oraz opracowanie zaleceń dotyczących ulepszenia systemu zachęt dla pracowników LLC „Tęcza Północy”. Zgodnie z tym celem postawiono następujące zadania:

1) Zbadanie teoretycznych aspektów stymulacji w procesie aktywności zawodowej.

2) Przeanalizuj działalność przedsiębiorstwa LLC „Tęcza Północy”.

3) Przestudiować technologię stymulacji personelu w biurze podróży LLC „Tęcza Północy”.

Przedmiotem opracowania jest działalność LLC „Tęcza Północy”. Przedmiotem opracowania pracy dyplomowej jest - istniejący system zachęt dla pracowników.

Stopień opracowania tematu.

Krajowa literatura ekonomiczna, literatura z zakresu zarządzania i ekonomii pracy zawiera szereg prac dotyczących stymulowania kadr przedsiębiorstw.

Podstawy metodologiczne i teoretyczne badania

Podstawą metodologiczną i teoretyczną opracowania są akty ustawodawcze Federacji Rosyjskiej, literatura krajowa i zagraniczna dotycząca problemów zarządzania personelem, teorii ekonomii i ekonomii pracy.

Praktyczne znaczenie badania.

Uzyskane w toku badania wyniki poszerzają rozumienie potrzeby stymulowania kadr w organizacjach, a także mogą służyć jako podstawa do opracowania programu mającego na celu wykorzystanie różnego rodzaju zachęt zgodnie z profilem motywacyjnym pracowników siły roboczej .

Struktura pracy magisterskiej

Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, spisu odniesień i zastosowań.

Wstęp uzasadnia trafność wybranego tematu, cel i cele badania oraz znaczenie praktyczne.

W pierwszym rozdziale przedstawiono teoretyczne podstawy technologii motywowania pracowników.

Drugi rozdział poświęcony jest analizie działalności biura podróży LLC „Tęcza Północy”.

W rozdziale trzecim dokonano analizy istniejących systemów motywacyjnych dla pracowników w OOO Raduga Severa oraz opracowano kierunki doskonalenia motywacyjnego.

Tym samym stymulowanie wydajności i jakości pracy pracowników prowadzi do wzrostu zysków i wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku.

W nowoczesna gospodarka zachęty dla pracowników nie ograniczają się tylko do mierników wynagrodzenia materialnego, ale mają na celu poprawę osobowości pracownika, kształtując w nim zainteresowanie sukcesem organizacji jako całości, a także obejmują inne formy, takie jak świadczenia socjalne, moralne zachęty, zachęty humanitarne do pracy itp.

1 . Tteoretyczne aspekty badania stymulacji

1.1 Processtymulacja

Zachęty pracownicze to sposób nagradzania pracowników za udział w produkcji, oparty na porównaniu wydajności pracy i wymagań technologicznych. Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uniwersytetów. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe M.: UNITI, 2002. S.239

Proces wykorzystywania różnych bodźców do motywowania ludzi nazywany jest procesem motywacyjnym. Stymulacja przybiera wiele form. W praktyce zarządzania jedną z jej najczęstszych form są zachęty finansowe. Rola tego procesu stymulacji jest wyjątkowo duża. Jednak bardzo ważne jest, aby wziąć pod uwagę sytuację, w której realizowane są bodźce materialne i starać się unikać wyolbrzymiania swoich możliwości, ponieważ dana osoba ma bardzo złożony i niejednoznaczny system potrzeb, zainteresowań, priorytetów i celów.

Stymulacja zasadniczo różni się od motywacji. Istotą tej różnicy jest to, że stymulacja jest jednym ze środków, za pomocą których można realizować motywację. Jednocześnie im wyższy poziom rozwoju relacji w organizacji, tym rzadziej stosowane są zachęty jako sposób zarządzania ludźmi. Wynika to z faktu, że wychowanie i szkolenie jako jedna z metod motywowania ludzi prowadzi do tego, że sami członkowie organizacji wykazują zainteresowany udział w sprawach organizacji, podejmując niezbędne działania bez czekania lub nie otrzymywania w ogóle odpowiedni efekt stymulujący. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Zarządzanie: Podręcznik. - 3 wyd. M.: Gardariki, 2003. S. 103

Koncepcja stymulacji związana jest z koncepcją zespołu produkcyjnego. Obiektem stymulacji jest zespół produkcyjny i każdy z jego członków. Zarządzając zespołem produkcyjnym, główną uwagę należy zwrócić na organizację procesu pracy i stymulowanie pracowników. Organizacja zarządzania zespołem produkcyjnym powinna być poprzedzona jasnym sformułowaniem stojących przed nim zadań, z których głównymi są wytwarzanie wyrobów, robót, usług oraz realizacja interesów społeczno-gospodarczych pracowników i interesów przedsiębiorca-właściciel majątku przedsiębiorstwa na podstawie otrzymanego zysku, organizacja zachęt dla pracowników w oparciu o wyniki wykonanej pracy.

Istota stymulowania pracowników jest następująca: Jakowlew R. Reforma płac to długi proces // Człowiek i praca. 1998, nr 11. S. 93:

jest to stymulacja wysokich wskaźników pracy pracownika;

jest to tworzenie pewnej linii zachowań pracownika, mającej na celu pomyślność organizacji;

jest to motywacja pracownika do jak najpełniejszego wykorzystania swojego potencjału fizycznego i psychicznego w procesie wykonywania powierzonych mu obowiązków.

Dlatego też zachęty mają na celu motywowanie pracownika do efektywnej i wydajnej pracy, co nie tylko pokrywa koszty pracodawcy (przedsiębiorcy) związane z organizacją procesu produkcyjnego, wynagrodzenia, ale także pozwala na uzyskanie określonego zysku. Natomiast otrzymany zysk trafia nie tylko do kieszeni pracodawcy (przedsiębiorcy), ale jest wykorzystywany na opłacenie podatków do budżetów federalnych i lokalnych, na zwiększenie produkcji. Tym samym stymulowanie pracy pracowników nie jest prywatną sprawą konkretnego przedsiębiorstwa i organizacji, ale odgrywa ważną rolę w rozwoju gospodarczym kraju, w prosperity gospodarki narodowej.

W gospodarce pracownik i pracodawca współdziałają na dwóch poziomach: Jakowlew R. Reforma płac to długi proces // Człowiek i praca. 1998, nr 11. S. 94:

1) na rynku pracy, na którym ustala się stawkę wynagrodzenia i zawiera układ zbiorowy;

2) wewnątrz przedsiębiorstwa, w którym ustanowione są systemy wynagradzania ustalające dla określonych zawodów, grup, zawodów, zawodów, stanowisk i czynności określone relacje między wynagradzaniem pracowników a wynikami ich pracy.

W przedsiębiorstwie relacje między pracownikami a pracodawcami budowane są na podstawie norm pracy, które określają dzień pracy, intensywność pracy.

Pracodawca zapewnia pracownikowi zakres pracy i zapewnia mu bezpieczne warunki praca. Pracownik z kolei musi skutecznie i wydajnie wykonywać powierzoną mu ilość pracy w ramach obowiązujących norm.

Tym samym stymulacja pracowników w przedsiębiorstwie jest ściśle związana z naukową organizacją pracy, która obejmuje racjonowanie pracy, co jest jasnym określeniem zakresu obowiązki w pracy pracownik oraz te jakościowe i ilościowe wyniki pracy, które są od niego wymagane.

Mówiąc o stymulowaniu pracowników, należy wziąć pod uwagę takie pojęcie jak motywacja do pracy. Motywację określają dwa pojęcia: potrzeba i nagroda. Potrzeby są pierwotne i wtórne. Do podstawowych należą potrzeby fizjologiczne człowieka: żywność, woda, odzież, mieszkanie, odpoczynek itp. Potrzeby drugorzędne mają charakter psychologiczny: potrzeba uczucia, szacunku, sukcesu.

Stymulując pracę jako zapewnienie pracownikowi wynagrodzenia za pracę, którą wykorzystuje na zaspokojenie swoich potrzeb, trzeba mieć na uwadze, że różne osoby w różny sposób podchodzą do tego zagadnienia, definiując dla siebie różne wartości. Tak więc dla osoby o dużym bogactwie materialnym dodatkowy czas na odpoczynek może być ważniejszy niż dodatkowe zarobki, które otrzymałby za pracę w godzinach nadliczbowych. Dla wielu osób, takich jak pracownicy wiedzy, szacunek ze strony kolegów i ciekawa praca będą ważniejsze niż dodatkowe pieniądze, które mógłby uzyskać, przechodząc do sprzedaży lub stając się agentem handlowym.

W zależności od rodzaju potrzeb lub potrzeb spełniających bodźce, te ostatnie można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Do tych pierwszych zalicza się poczucie własnej wartości, satysfakcję z osiągania rezultatów, poczucie treści i znaczenia własnej pracy, „luksus ludzkiej komunikacji” powstający w procesie wykonywania pracy i inne. Można je również nazwać bodźcami moralnymi. W zamian za wykonaną pracę firma zapewnia wynagrodzenie zewnętrzne: pensje, premie, awanse, symbole statusu i prestiżu, pochwały i uznanie, różne korzyści i zachęty. Można je również nazwać zachętami pieniężnymi i materialno-społecznymi.

Niestety w nowoczesnym Warunki rosyjskie Pod wieloma względami utracono bodźce w pracy, które kształtują poczucie wewnętrznej nagrody pracownika. Jak pokazują badania, zdecydowana większość pracowników stawia na czynnik materialny, a tylko nieliczni (głównie menedżerowie) mówią o potrzebie czerpania radości z pracy i poczucia się ważnymi.

Dlatego oczywiście jednym z celów aktywizacji pracowników powinien być powrót zainteresowania pracą, edukacja przynależności do wspólnej sprawy w zespole.

Przy podejmowaniu kwestii motywowania pracowników należy wyjść od priorytetów w motywowaniu pracowników. Na różnych poziomach rozwoju społeczno-gospodarczego społeczeństwa odmienne są również rodzaje motywacji pracowników do pracy. Przy pewnym dobrobycie materialnym w społeczeństwie, poziomie dobrobytu, który pozwala nie tylko na zaspokojenie podstawowych potrzeb, pracownicy mają zwiększoną motywację, aby zapewnić, że praca przynosi im satysfakcję, ma znaczenie dla nich i dla społeczeństwa. W warunkach niestabilnej sytuacji ekonomicznej na pierwszym miejscu jest zaspokojenie podstawowych potrzeb, chęć zarabiania na życie.

Tworząc system motywacyjny w przedsiębiorstwie, jego tworzenie powinno opierać się na typach przeważających nad resztą. motywacja do pracy. W dzisiejszej rosyjskiej sytuacji jest to czynnik materialny jako środek utrzymania.

Ponadto ważna jest wiedza o tym, jak motywacje do pracy rozkładają się wśród poszczególnych grup pracowników. To na tej podstawie konieczne jest ustanowienie różnych systemów wynagrodzeń i zachęt do jego efektywności i ogólnie jakości dla grup pracowników.

W stymulowaniu pracowników potrzebne jest indywidualne podejście zarówno do pracowników o różnym statusie społecznym i służbowym, jak i do pracownicy indywidualni w różnych grupach.

Liderzy biznesu oraz, w mniejszym stopniu, menedżerowie średniego szczebla i specjaliści potrzebują kombinacji zachęt finansowych i niepieniężnych, które pozwoliłyby im potwierdzić wyższy status tych pracowników. Pracownicy potrzebują tego samego podejścia do stymulowania swojej pracy, ale z naciskiem na czynnik materialny. Dla pracowników największą motywacją do pracy są bodźce materialne, co oznacza, że należy położyć nacisk właśnie na to.

Ogólnie rzecz biorąc, jak pokazuje doświadczenie, im większa intensywność pracy i wynikające z niej zmęczenie, tym większą wagę nabiera czynnik materialny. Z drugiej strony, im wyższa samoocena i zadowolenie ze spraw, tym niższy krok, który robią pieniądze Babaeva L., Chirikova A. Kobiety w biznesie // Mężczyzna i praca. 1995, nr 12. S. 92. Można zatem powiedzieć, że wraz ze wzrostem zmniejsza się rola bodźców materialnych status społeczny pracownika i większą wagę zachęt niematerialnych, takich jak szacunek ze strony współpracowników, wysoki poziom znaczenia, wysoki status społeczny, niezależność.

Nie da się zatem odpowiednio stymulować pracowników bez uwzględnienia ich motywacji do pracy. To na tej zasadzie powinien być zbudowany system motywacyjny, który powinien być elastyczny, łatwo zmieniający się w stosunku do różnych kategorii personelu, a nie sztywny, który nie pozwala na prawidłowe wynagrodzenie za pracę zgodnie z jej wydajnością i jakością oraz uwzględnia uwzględnić wszystkie niematerialne zachęty do pracy.

Dziś w wiodących firmach zachodnich motywacje pracownicze są uważane za element całego systemu pracy z personelem, który jest z nim nierozerwalnie związany i ze wszystkimi innymi elementami systemu. Takie podejście zakłada, że czynnik ludzki jest jednym z czynników decydujących o sukcesie organizacji w konkurencyjnym środowisku rynkowym. Dlatego program pracy z personelem, oprócz określenia form i metod stymulowania pracowników, obejmuje planowanie personelu, wysokiej jakości szkolenie personelu, tworzenie wskaźników do oceny zarówno miejsc pracy, jak i wyników pracy, szkolenie w zakresie specjalności i zarządzania dla kadry kierowniczej i innych obszarów pracy z personelem.

Stymulacja pracy polega na tworzeniu warunków, w których w wyniku aktywnej aktywności zawodowej pracownik będzie pracował wydajniej i wydajniej, tj. wykona więcej pracy niż wcześniej uzgodniono. Tutaj stymulacja pracy stwarza warunki dla pracownika do uświadomienia sobie, że może pracować wydajniej i pojawienia się pragnienia, co z kolei rodzi potrzebę bardziej produktywnej pracy. Tych. pojawienie się motywów pracowniczych dla bardziej wydajnej pracy i wdrożenie tego motywu (motywów) w procesie pracy.

Chociaż bodźce motywują osobę do pracy, same one nadal są niewystarczające do produktywnej pracy. System zachęt i motywów powinien opierać się na pewnej podstawie - normatywnym poziomie aktywności zawodowej. Już sam fakt nawiązania przez pracownika stosunku pracy sugeruje, że musi on wykonywać określony zakres obowiązków za z góry ustalone wynagrodzenie. W tej sytuacji wciąż nie ma miejsca na zachęty. Tutaj w sferze działania kontrolowanego działają motywy unikania, związane z obawą przed karą za niespełnienie wymagań. Powinny istnieć co najmniej dwie takie kary związane z utratą majątku materialnego: częściowa wypłata wynagrodzenia lub rozwiązanie stosunku pracy.

Pracownik musi wiedzieć, jakie wymagania są na niego nałożone, jakie otrzyma wynagrodzenie, jeśli będą ściśle przestrzegane, jakie sankcje zostaną nałożone w przypadku ich naruszenia. Dyscyplina niesie w sobie elementy przymusu, ograniczenia swobody działania. Jednak granica między kontrolą a stymulacją jest warunkowa i mobilna, ponieważ. wysoce zmotywowany pracownik ma samodyscyplinę, nawyk sumiennego spełniania wymagań i traktowania ich jako własnych standardów postępowania.

Proces stosowania systemu zachęt i odpowiednio pojawianie się motywów, które zachęcają osobę do osiągania celów osobistych lub grupowych (zbiorowych), zadań to stymulacja, motywacja. W nowoczesna nauka i praktyki zarządzania częściej stosuje się pojęcie „motywacji”, ponieważ konieczne jest uwzględnienie indywidualnych i grupowych (zbiorowych) potrzeb ludzi.

Motywacja to proces nakłaniania osoby do działania w celu osiągnięcia celów. Wpływ motywacji na zachowanie człowieka zależy od wielu czynników, jest bardzo indywidualny i może się zmieniać pod wpływem motywów i informacji zwrotnych z działalności człowieka. Egorshin A.P. Zarządzanie personelem. - wyd. 2 N. Nowogród: NIMB, 1999. S. 379

Motywacja ma na celu zaktywizowanie pracowników, zachęcenie ich do efektywnej pracy na rzecz realizacji celów. W tym celu wprowadzane są różnorodne bodźce materialne i moralne dla pracowników, tworzone są warunki do manifestacji potencjału twórczego i rozwoju pracowników. Kurs zarządzania Utkin EA. M.: "Zertsalo", 1998. S. 11

Przydziel główne sposoby motywacji:

1) motywacja normatywna - nakłanianie osoby do określonego zachowania poprzez wpływ ideologiczny i psychologiczny, perswazję, sugestię, informację, infekcję psychologiczną itp.;

2) motywacja przymusowa oparta na użyciu władzy i groźba pogorszenia zaspokojenia potrzeb pracownika w przypadku niezastosowania się do odpowiednich wymagań;

3) stymulacja - wpływ nie bezpośrednio na jednostkę, ale na okoliczności zewnętrzne za pomocą benefitów - bodźców zachęcających pracownika do kierowania zachowaniem. Pugachev V.P. Zarządzanie personelem organizacji. M.: Aspect Press, 1998. S. 176

1.2 teoriemotywacja

Co jest potrzebne do efektywnej pracy? Na to trudne pytanie starają się odpowiedzieć liczne teorie motywacji. Bez względu na to, jaką konkretną metodę rekrutacji zaproponuje każdy z nich, punkt wyjścia jest taki sam dla wszystkich. Polega na tym, że do działania motywuje człowieka potrzeba zaspokojenia różnych potrzeb. Vesnin V.R. Zarządzanie personelem. M .: T. D. „Elite - 2000”, 2000. S. 232

Motywacyjne aspekty zarządzania pracą są szeroko stosowane w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej. W naszym kraju pojęcie motywacji do pracy w sensie ekonomicznym pojawiło się stosunkowo niedawno w związku z demokratyzacją produkcji. Wcześniej był używany głównie w przemysłowej socjologii ekonomicznej, pedagogice i psychologii. Wynikało to z wielu powodów. Po pierwsze, nauki ekonomiczne nie starali się analizować relacji swoich przedmiotów z tymi naukami, a po drugie, w sensie czysto ekonomicznym, do niedawna pojęcie „motywacji” zostało zastąpione pojęciem „stymulacji”. Takie okrojone rozumienie procesu motywacyjnego prowadziło do ukierunkowania na krótkoterminowe cele gospodarcze, na osiągnięcie chwilowego zysku. Wpłynęło to destrukcyjnie na osobowość potrzebowo-motywacyjną pracownika, nie wzbudziło zainteresowania własny rozwój, samodoskonalenie i to właśnie ten system jest dziś najważniejszą rezerwą dla zwiększenia wydajności produkcji.

R. Owen i A. Smith uważali pieniądze za jedyny czynnik motywujący. Według ich interpretacji ludzie są istotami czysto ekonomicznymi, które pracują tylko po to, by zdobyć fundusze niezbędne na zakup żywności, odzieży, mieszkania i tak dalej.

Współczesne teorie motywacji, oparte na wynikach badań psychologicznych, dowodzą, że prawdziwe powody, które skłaniają człowieka do oddania wszystkich sił w pracy, są niezwykle złożone i różnorodne. Według niektórych naukowców działanie człowieka zależy od jego potrzeb. Ci, którzy zajmują inne stanowisko, wychodzą z faktu, że zachowanie danej osoby jest również funkcją jego percepcji i oczekiwań.

W naukach o zarządzaniu teorie motywacji dzielą się na dwa typy – merytoryczne i proceduralne. Teorie pierwszego typu (Maslow, McClelland, Herzberg) skupiają się na określeniu listy i struktury potrzeb ludzi. Potrzeby to świadoma nieobecność czegoś, co powoduje impuls do działania. Potrzeby pierwotne są określane genetycznie, a wtórne rozwijane są w toku poznania i zdobywania życiowego doświadczenia.

Zgodnie z teorią Maslowa główne rodzaje potrzeb (fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, sukcesu, autoekspresji) tworzą hierarchiczną strukturę, która jako dominanta determinuje ludzkie zachowanie. Potrzeby wyższego poziomu nie motywują człowieka, dopóki potrzeby niższego poziomu nie zostaną przynajmniej częściowo zaspokojone. Menedżerowie powinni pamiętać, że względne znaczenie różnych potrzeb może ulec zmianie.

Klasyfikację potrzeb zaproponowaną przez Maslowa uzupełnili McClelland i Herzberg. Ci ostatni uważali, że aby uzyskać motywację, należy zadbać o wpływ czynników motywujących, takich jak poczucie sukcesu, awans, uznanie ze strony innych, odpowiedzialność, wzrost szans.

W ramach procesowych teorii motywacji zakłada się również motywującą rolę potrzeb, ale sama motywacja jest rozpatrywana z punktu widzenia tego, co skłania człowieka do bezpośredniego dążenia do osiągnięcia różnych celów.

Najszerzej stosowany jest model Portera-Lawlera, który opiera się na fakcie, że motywacja jest funkcją potrzeb, oczekiwań i postrzegania przez pracowników godziwego wynagrodzenia. Wydajność pracownika zależy od podejmowanych przez niego wysiłków, jego cech i możliwości, a także od oceny jego roli. Ilość włożonego wysiłku zależy od oceny przez pracownika wartości nagrody i pewności, że zostanie ona odebrana. Kurbatov V. I. Praca socjalna. Rostów b.d.: Phoenix, 2003, s. 420

Opierając się na analizie i uogólnieniu badań Herzberga i innych, dwaj angielscy naukowcy M. Woodcock i D. Francis zbudowali stół (Tabela 1.1.), pomagający lepiej wykorzystać idee motywacji do stymulowania efektywnych zachowań w pracy. Ta tabela pokazuje, dlaczego „główne motywatory” nie przyniosą pożądanego efektu, jeśli nie zostanie to rozstrzygnięte z „regulatorami motywacji”, czyli bez zaspokojenia potrzeb niższych szczebli, z reguły nie ma co myśleć o włączeniu wyższe w stanie aktywnym.

Tabela 1.1 Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Zarządzanie personelem. Rostov n / a: „Phoenix”, 1997. S. 164

Regulatory motywacji
1. Środowisko pracy	2. Nagroda	3. Poczucie bezpieczeństwa
Wygodne miejsce pracy Kantyna Czystość Dobra fizyczna. warunki pracy	Dobre wynagrodzenie, godziwe wynagrodzenie oparte na wynikach Świadczenia socjalne (mieszkanie, opieka medyczna, płatne posiłki itp.)	Poczucie przynależności, potrzeba towarzystwa do firmy. Dobre relacje w zespole
Główne motywatory
4. Rozwój osobisty	5. Poczucie przynależności	6. Zainteresowanie i wyzwanie
Możliwości nauki Możliwości kariery Rosnąca odpowiedzialność i wpływy Możliwość kreatywności, wyrażania siebie	Poczucie wartości swojej pracy Świadomość spraw, planów, perspektyw firmy Zainteresowanie i uwzględnianie osobistych opinii pracowników przez kierownictwo Wspólne podejmowanie decyzji	Interesująca praca Coraz trudniejsza praca wymagająca rozwoju umiejętności Rosnąca odpowiedzialność Efekt konkurencyjny Wyznaczanie ambitnych i ciekawych celów pracy

1. Środowisko pracy ma potężny wpływ na pracownika, więc organizacje nie powinny szczędzić wydatków i wysiłku, aby stworzyć sprzyjające środowisko dla pracowników.

2. Wynagrodzenie obejmuje obecnie zwykle nie tylko pensję, ale wiele innych płatności, a także dni wolne, a zwłaszcza dodatkowe świadczenia: mieszkanie, osobiste ubezpieczenie zdrowotne, samochody osobowe, płatne posiłki itp.

3. Poczucie bezpieczeństwa. To uczucie wiąże się z obecnością pracy, brakiem niepewności co do przyszłości, uznaniem i szacunkiem innych, przynależnością do grupy itp.

4. rozwój osobisty i wzrost. Teraz następuje (jak już wspomniano) ewolucja poglądów menedżerów na stosunek do jednostki. Jeśli wcześniej główny nacisk kładziono na doskonalenie umiejętności pracowników, teraz jest to rozwój zasobów ludzkich.

5. Poczucie przynależności do wspólnej sprawy tkwi w każdym pracowniku, chce odczuwać swoją „potrzebę” organizacji, dlatego menedżerowie powinni w miarę możliwości udzielać pracownikom pełnych informacji, mieć dobrze funkcjonującą informację zwrotną i znać ich zdanie w podstawowych kwestiach produkcji.

6. Zainteresowanie i wyzwanie. Woodcock i Francis piszą, że większość ludzi szuka pracy, która jest „wyzwaniem”, wymaga umiejętności i nie jest zbyt łatwa. Nawet prace czysto wykonawcze powinny stać się interesujące, satysfakcjonujące.

Czynniki 1, 2 i 3 mogą działać jako demotywatory, jeśli pracownicy nie są z nich zadowoleni, czynniki 4, 5 i 6 mogą zwiększyć zaangażowanie pracowników i zapewnić organizacji duże osiągnięcia.

Tak więc, uznając osobowość za przedmiot kontroli, wielu badaczy i praktyków dostrzegło złożoność i niewystarczającą wiedzę na temat tego zjawiska. Tutaj podane są tylko najbardziej ugruntowane poglądy na temat osobowości, na temat niektórych sposobów aktywowania jej zachowania w procesie pracy. Trzeba jednak pamiętać, że człowiek często nie chce czuć się obiektem niczyich wpływów, celowego wpływu, że zazwyczaj dąży do tego, by nie być biernym uczestnikiem wspólnych działań, ale bytem świadomym i aktywnym, tworzącym i świat i siebie.

Teorie motywacyjne wskazują osobom zajmującym się zarządzaniem personelem, w jakim kierunku należy realizować politykę motywacyjną, ale nie podają jednoznacznych recept na działania. Mishurova I. V., Kutelev P. V. Zarządzanie motywacją personelu. M. : "Mart", 2003. S. 5

Tym samym system motywacyjny wyrasta z administracyjno-prawnych metod zarządzania, ale ich nie zastępuje, ponieważ. zachęty do pracy są skuteczne, jeśli władze są w stanie osiągnąć poziom, za który płacą. Celem stymulacji jest nie tylko ogólne zachęcenie osoby do pracy, ale także zachęcenie jej do lepszego (więcej) tego, co jest uwarunkowane stosunki pracy. Rozważmy bardziej szczegółowo główne rodzaje zachęt.

1. 3 Monetarniestymulacja

Istotnym problemem w zakresie zarządzania produkcją jest znaczne przewyższenie tempa wzrostu płac nad tempem wzrostu wydajności pracy, co prowadzi do zmniejszenia siły stymulującej płac.

System wynagradzania powinien stwarzać poczucie pewności i bezpieczeństwa wśród ludzi, zawierać skuteczne środki pobudzania i motywowania, zapewniać proces odtwarzania wydatkowanej energii (odzyskiwania pracowników),

Struktura wynagrodzeń obejmuje:

1) stawki bazowe,

2) wypłaty bonusowe (dodatkowe),

3) programy społeczne. Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uniwersytetów. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe M.: UNITI, 2002. S. 240

Trwające przejście od administracyjno-komendacyjnych metod zarządzania do gospodarki rynkowej opartej na różnych formach własności sugeruje potrzebę ponownego przemyślenia istoty i treści płac. Mechanizm podziału według pracy opiera się na następujących kryteriach: określenie optymalnego stosunku scentralizowanej regulacji płac i uprawnień organizacji w zakresie płac; ustalanie poziomu płacy minimalnej; opracowanie metodologii zbiorowo-umownej regulacji dystrybucji według pracy.

Głównym znaczeniem wszystkich prac w zakresie wynagrodzenia materialnego pracowników organizacji jest określenie miary pracy i wysokości jej zapłaty. Największe znaczenie ma wypracowanie optymalnych wskaźników wynagrodzeń o różnym stopniu złożoności ważny punkt w systemie zróżnicowania płac. Takie podejście zapewnia, że wielkość wynagrodzenia pracy odpowiada jej wskaźnikom jakościowym. Chodzi o godziwą płacę. Poziom wynagrodzeń w organizacji powinien być taki, aby jej pracownicy nie zazdrościli pracownikom firm konkurencyjnych, w przeciwnym razie kierownictwo firmy zmierzy się z takim zjawiskiem jak migracja zarobkowa. Aby temu zapobiec, w systemie wynagrodzeń i zachęt muszą być spełnione następujące wymagania:

Płać na podstawie wyników. Płatność według pracy (formuła „każdemu – według pracy”) ma podwójną interpretację. Praca może być rozumiana albo jako jej wynik, albo jako koszt (ilość pracy). Zasada „według kosztów pracy” gwarantowała indywidualne wynagrodzenie, ale go nie regulowała. Regulacja odbywa się z uwzględnieniem kosztów i wyników pracy. Stąd wniosek: musisz płacić nie według pracy, ale według jej wyników;

Zaufanie i bezpieczeństwo pracowników. Płace powinny być takie, aby pracownicy mieli poczucie ufności w przyszłość i byli chronieni przed wszelkimi zmianami zarówno w środowisku zewnętrznym, jak i wewnętrznym - w organizacji. Zadaniem pracowników jest skupienie maksymalnej uwagi na rozwiązywaniu głównych zadań organizacji: nie powinni rozpraszać się problemami finansowymi związanymi z materialnym wsparciem ich samych i ich rodzin. Płace gwarantowane powinny im to zapewnić;

Stymulujący i motywujący aspekt wynagrodzenia. System wynagradzania powinien uwzględniać skuteczne środki pobudzania i motywowania. Pracownicy mają możliwość otrzymania czegoś więcej niż tylko stałego wynagrodzenia. W związku z tym wprowadzane są dopłaty, które są bezpośrednio związane z ich konkretnymi osiągnięciami;

Dodatkowe (zachętowe) formy wynagrodzenia za wkład własny.

Oprócz wynagrodzenia zasadniczego organizacja ustala różne świadczenia dla: najlepsi pracownicy. Służy to jako rodzaj oceny i uznania przez organizację szczególnie wysokiej jakości pracy pracownika. Dodatkowe formy wynagrodzenia to rabaty na zakup produktów firmy, dopłaty do żywności, wydatki na edukację, opiekę medyczną, ubezpieczenie na życie itp. Kabushkin N.I. Zarządzanie turystyką: Proc. dodatek. Mińsk: BSEU, 1999. S. 384

Płace, według Yu Kokina, pełnią dwie główne funkcje: Kokin Yu Teoria płac i współczesne realia płac w Rosji // Człowiek i praca. 1995, nr 7. Str.86:

1) zwraca koszty siły roboczej, która zapewnia jej udział zarówno bezpośrednio w procesie produkcyjnym, jak iw rynku pracy;

2) ekonomicznie zachęca pracowników do zwiększania kosztów pracy poprzez porównanie odpłatności pracy z ilością i jakością wydatkowanej pracy.

Wyróżnia się następujące formy wynagrodzeń i zachęt do pracy: pensje czasowe, akord netto, ryczałt i premię.

Płace czasowe są określane na podstawie czasu pracy bez względu na wydajność pracy. Należy jednak pamiętać, że w tym przypadku pracownik otrzymuje wynagrodzenie nie tylko za swoją obecność w pracy: oczekuje się od niego pewnej (normalnej dla tej kategorii pracowników) wydajności.

Płace czasowe stosuje się tam, gdzie nie można zmierzyć produkcji. Jego wadą jest to, że trudno jest osiągnąć wysoką wydajność pracy od pracowników (nie ma zachęt do jej zwiększania) - konieczne jest poświęcenie dodatkowego czasu na kontrolę kosztów czasu pracy.

Zauważone niedociągnięcia można w pewnym stopniu wyeliminować za pomocą płacy akordowej netto. W tym przypadku pracownik otrzymuje wynagrodzenie zależne od wyników: albo określona stawka pieniężna jest wypłacana za jednostkę produkcji (płaca akordowa), albo określone zadanie czasowe jest przydzielane na jednostkę produkcji (płaca akordowa oparta na czasie). Płace akordowe najlepiej stosować do monotonnych, łatwych do rozliczenia pod względem czasu i ilości pracy. Jako wadę płac akordowych i ich odmian należy zwrócić uwagę na niską z reguły jakość pracy i zaniedbanie bezpieczeństwa pracy. W pogoni za wynikami ilościowymi często ignoruje się wskaźniki jakościowe.

Wynagrodzenie składki. Wraz z czasem i praca akordowa pracownicy są opłacani dodatkowe wynagrodzenie, tj. premia. Warunki przyznania nagrody są zwykle określone w umowa o pracę. Kabushkin N.I. Zarządzanie turystyką: Proc. dodatek. Mińsk: BSEU, 1999. S. 385

Metody kompensacyjne oparte na zasadach innych niż te, na których opiera się tradycyjny system, nazywane są nietradycyjnymi, więc stosowanie tych metod pozwala przezwyciężyć pewne mankamenty tradycyjnego systemu kompensacyjnego. Metody nietradycyjne można warunkowo podzielić na dwie duże grupy – płatność za wyniki i płatność za wiedzę.

Różne metody płatności za wyniki ustanawiają bezpośredni związek między wysokością wynagrodzenia a wynikami pracy samego pracownika, jego jednostki i organizacji jako całości. Zastosowanie takich metod umożliwia osiągnięcie wzrostu wydajności pracy ze względu na materialne zainteresowanie pracownika jego wynikami, powiązanie materialnych interesów pracownika i organizacji.

Płacenie za wiedzę uzależnia wysokość wynagrodzenia od wiedzy i umiejętności zawodowych nabytych przez pracownika, a tym samym stymuluje proces ciągłego rozwoju zawodowego, zwiększając potencjalną produktywność pracowników i konkurencyjność organizacji.

O wyborze metod wynagradzania dla konkretnej organizacji decyduje szereg czynników – strategia rozwoju, stan otoczenia zewnętrznego, kultura organizacyjna i tradycje. Shekshnya S.V. Zarządzanie personelem nowoczesna organizacja. Przewodnik edukacyjny i praktyczny. Wyd. 5, poprawione. i dodatkowe (Seria „Biblioteka czasopisma „Zarządzanie personelem”) M .: CJSC „Szkoła biznesu” Intel-Sintez ”, 2002. S. 212

Płace odgrywają ważną rolę w tej kompleksowej ocenie, ale nie są jedyną i niekoniecznie decydującą. Dlatego menedżerowie muszą to wziąć pod uwagę, jeśli starają się stworzyć atmosferę równości w zespole.

W Stanach Zjednoczonych system płac przewiduje:

Pracownicy otrzymują wynagrodzenie za czas, co wiąże się z: wysoki poziom mechanizacja pracy, gdzie produkcja robotnika jest praktycznie niezależna;

Płaca minimalna (a także stawki godzinowe) jest regulowana przez prawo;

Przy określaniu średniego poziomu płatności firmy upewniają się, że nie jest on niższy niż innych firm na danym obszarze geograficznym;

Bezwzględna wymiana zarobków zależy od kwalifikacji pracownika i kosztów utrzymania na danym obszarze;

Podwyżki zarobków są zwykle dokonywane corocznie dla wszystkich pracowników, których praca jest oceniana pozytywnie. Certyfikacja pracowników przeprowadzana jest corocznie. Oceny pracy dokonuje kierownik na podstawie informacji przekazanych przez bezpośredniego przełożonego;

Wynagrodzenia pracowników inżynieryjno-technicznych oraz kierownictwa nie są ujawniane. Są one ustalane na podstawie indywidualnej umowy między administracją a odpowiednim pracownikiem;

Premie są zazwyczaj wypłacane tylko najwyższemu kierownictwu firmy. Zachętę realizuje się poprzez bodźce materialne i awans poprzez hierarchię. Rozwój kariery jest bezpośrednio związany z zaawansowanym szkoleniem poprzez system szkoleniowy.

W większości amerykańskich firm systemy płac są nieelastyczne, nie mają wystarczającego efektu motywacyjnego i nie dostarczają zachęty do zwiększania produktywności.

Premie kierownictwa firmy zależą od sposobu pomiaru wyników finansowych firmy. Zwykle jest to osiągnięcie krótkoterminowych (kwartalnych lub rocznych) wyników, które nie uwzględniają wszystkich czynników wpływających na wyniki firmy.

Miarą sukcesu menedżera są zazwyczaj wyniki finansowe, a nie wyniki działalności produkcyjnej.

1. 4 Niemieckionetarniestymulacja

Mówimy o tych sposobach wynagradzania pracowników, które często decydują o wyborze miejsca pracy i wywarciu na nim wrażenia. Wiele firm może teraz dużo zapłacić. Innym pytaniem jest, czy tak wysokie wynagrodzenie będzie wspierane przez inne – niematerialne (niefinansowe) – kategorie nagród. I często to pytanie staje się decydujące. Nagrody niematerialne, a raczej niefinansowe, odnoszą się do wszystkich metod, niezwiązanych bezpośrednio z płacami, jakie firmy stosują, aby nagradzać swoich pracowników za Dobra robota i zwiększyć ich motywację i zaangażowanie w firmę.

Nie ma powszechnie akceptowanej klasyfikacji nagród pozafinansowych, a systemy transferowe są najczęstsze.

1. Korzyści związane z harmonogramem pracy. Przede wszystkim są to środki związane z wypłatą pracownikowi czasu wolnego od pracy (urlopy i urlopy, okres czasowej niezdolności do pracy, przerwy obiadowe i odpoczynek). Skrajnym przypadkiem tego rodzaju świadczeń jest wypłata urlop macierzyński. Ponadto ten przepis dla pracownika elastyczny harmonogram praca. I wreszcie system „banku dni wolne od pracy”. Pracownik otrzymuje określoną liczbę dni w roku, w których może nie pracować (zwykle jest to suma dodatku urlopowego i rozsądnej liczby dni wolnych) i ma możliwość wykorzystania dni wolnych od pracy według własnego uznania .

Dziś prawie wszystkie kraje w porządek legislacyjny regulowana jest nie tylko długość dnia roboczego, ale także liczba dni roboczych w roku, weekendy i święta itp. Jednak to w dziedzinie godzin pracy organizacje mają duże możliwości kreatywności mającej na celu optymalizację jego wykorzystania i poprawę warunków pracy swoich pracowników. W organizacjach dużą popularność zyskało pojęcie „elastycznych godzin pracy”, zgodnie z którymi pracownik musi przepracować określoną liczbę godzin tygodniowo lub miesięcznie i może samodzielnie wybierać harmonogram pracy (godziny rozpoczęcia i zakończenia, rozkład według dnia). korzystających z pracy urzędników, personelu administracyjnego, inżynierów, naukowców. Taki system daje pracownikom możliwość lepszego łączenia życia rodzinnego i zawodowego, uwzględniania ich Cechy indywidulane itp.

Rozwój idei „elastycznych godzin pracy” był modelem „przedsiębiorstwa bez biura”, zgodnie z którym znika samo pojęcie „pracy” w sensie pomieszczenia, w którym gromadzą się pracownicy jednej organizacji. Ludzie nie przychodzą do biura, ale pracują tam, gdzie mogą: agenci handlowi - bezpośrednio z klientami, dostawcy - z dostawcami, programiści i księgowi - w domu. Komunikacja między nimi odbywa się telefonicznie lub za pośrednictwem E-mail. Ten trend w organizacji czasu pracy i pracy w ogóle może prowadzić do najbardziej rewolucyjnych zmian w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Stan w większości krajów ustala również minimalny czas płatnego urlopu dla wszystkich kategorii zatrudnionych w gospodarce narodowej. Jednak wiele firm zapewnia swoim pracownikom dodatkowe płatne i bezpłatne urlopy. Długość urlopu jest generalnie związana ze stażem pracy w organizacji, chociaż pozycja pracownika w hierarchii organizacyjnej może również wpływać na liczbę dni urlopu.

Ustalenie godzin pracy może być skuteczne narzędzie kontrola kosztów pracy. W ostatnich latach wiele krajowych firm zatrudniało swoich pracowników na krótsze tygodnie pracy, a nawet korzystało z urlopów bezpłatnych, aby zatrzymać wykwalifikowaną kadrę w okresie spowolnienia gospodarczego. We Francji i niektórych innych krajach Europy Zachodniej obniżka tydzień pracy uważany za najważniejszy środek zwiększania zatrudnienia.

Ubezpieczenie pracowników. Ubezpieczenie zbiorowe to metoda świadczenia określonych usług (opieka medyczna, świadczenia na wypadek śmierci lub obrażeń itp.) oparta na podziale ryzyka pomiędzy grupę uczestników (i firmę). Początkowo robotnicy zrzeszali się i tworzyli własne związki ubezpieczeniowe w celu organizowania opieki medycznej, wzajemnej pomocy finansowej i otwierania sklepów. Następnie dołączyli do nich pracodawcy, przejmując część kosztów ubezpieczenia zbiorowego swoich pracowników. Dziś organizacje ubezpieczające swoich pracowników to złożony system składający się z wielu elementów.

Ubezpieczenie zdrowotne zapewnia pracownikom możliwość otrzymania bezpłatnego opieka medyczna w tych krajach, w których państwo nie gwarantuje takiej usługi wszystkim obywatelom. Z reguły ubezpieczenie zdrowotne finansuje zarówno pracodawca, jak i pracownicy (np. w proporcji 70:30 ubezpieczenie Premium czyli wolna od podatku część dochodu). W ostatnich latach, w związku z szybkim wzrostem cen opieki medycznej w wielu krajach zachodnich, a przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych, liderzy wielu organizacji zmuszeni byli zacząć szukać sposobów kontroli i obniżania kosztów ubezpieczenia medycznego dla swoich pracowników. Wśród tych metod jest zmiana warunków uzyskania opieki medycznej. Tak więc, konsultując się z lekarzem, pracownik jest zobowiązany do zapłaty określonego procentu (np. 10%) kwoty bezpośrednio z własnej kieszeni, co prowadzi do zmniejszenia liczby „dodatkowych” wizyt i zmusza pracowników do wyboru tańsi lekarze. Inną metodą redukcji kosztów jest ustalenie listy lekarzy i placówek medycznych, z którymi mogą się kontaktować pracownicy organizacji (w standardowym systemie pracownik sam wybiera lekarza, który następnie obciąża firmę lub zakładową instytucję ubezpieczeniową) lub wniosek umów bezpośrednich na kompleksowe usługi z placówkami medycznymi. I wreszcie jedną z najbardziej rewolucyjnych metod jest wypłata premii pracownikom na koniec roku za niekorzystanie z ubezpieczenia medycznego – premie za zdrowy tryb życiażycie.

Ubezpieczenie na życie umożliwia pracownikowi zapewnienie sobie (swoim spadkobiercom) określonego dochodu w przypadku inwalidztwa (śmierci), które nastąpiło w miejscu pracy lub poza nim. Wysokość składek ubezpieczeniowych z reguły jest proporcjonalna do wynagrodzenia pracownika (3-5 rocznych pensji w przypadku śmierci). Większość składek ubezpieczeniowych płaci firma, resztę płaci pracownik. Ubezpieczenia na życie są szczególnie ważne w gospodarkach rynkowych, gdzie wsparcie rządowe biedni członkowie społeczeństwa nie zapewniają akceptowalny poziomżycie.

Zakładowe plany emerytalne są najbardziej rozpowszechnione w krajach, w których nie ma publicznego systemu emerytalnego lub nie jest wystarczająco rozwinięty. Program emerytalny to prywatny system emerytalny, w którym firma i pracownik dokonują okresowych (w momencie wypłaty wynagrodzenia) składek na specjalny fundusz, którego środki są następnie inwestowane w celu maksymalizacji zwrotu z zainwestowanego kapitału w długoterminowy. Dochód generowany przez fundusz służy jako źródło wypłat emerytur byli pracownicy firm. Zwykle warunki otrzymania emerytury to:

1. osiągnięcie określonego wieku, na przykład 55 lub 60 lat (co niekoniecznie odpowiada ustawowemu wiekowi emerytalnemu);

2. rozwiązanie stosunku pracy w tej organizacji;

3. obecność minimalnego doświadczenia zawodowego w organizacji, na przykład 5 lub 7 lat.

Wysokość emerytury zależy od dwóch parametrów - wynagrodzenia pracownika i stażu pracy w organizacji.

Wraz z rosnącą presją publicznych systemów emerytalnych, zakładowe plany emerytalne stają się coraz bardziej atrakcyjne dla pracowników na całym świecie. Jednocześnie zarządzanie planami emerytalnymi wymaga coraz większych umiejętności i kompetencji od działów kadr i finansów, które zmuszone są coraz częściej korzystać z pomocy profesjonalnych inwestorów.

Interesujące jest to, że generalnie na świecie istnieje tendencja do zmniejszania liczby świadczeń dostarczanych przez firmy, chęć zastąpienia ich wzrostem wynagrodzenia pieniężnego. Organizacje wolą skupić się na swojej podstawowej działalności, dając swoim pracownikom możliwość samodzielnego rozwiązywania codziennych problemów.

Zarządzanie korzyściami jako całość stało się w ostatnich dziesięcioleciach niezbędnym elementem efektywnego zarządzania personelem, wymagającym szczególnej uwagi przełożonych liniowych oraz specjalnych kwalifikacji specjalistów ds. zasobów ludzkich. Shekshnya S.V. Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji. Przewodnik edukacyjny i praktyczny. Wyd. 5, poprawione. i dodatkowe (Seria „Biblioteka czasopisma „Zarządzanie personelem”) M.: ZAO „Szkoła biznesu” Intel-Sintez”, 2002. S. 190

2. Istotne nagrody niefinansowe. Ten blok obejmuje wszystkie materialne zachęty, z których korzysta firma. Przede wszystkim są to różne upominki, które firma przekazuje swoim pracownikom. Mogą to być drobne upominki, większe upominki jako symbol znaczenia pracownika dla firmy, upominki rodzinne, upominki urodzinowe, bilety do teatru, upominki z okazji narodzin dziecka. Ponadto obejmuje to również różne „odpusty” finansowe dla pracowników. To przede wszystkim zapłata za ubezpieczenie medyczne, a także pożyczki w ramach programu preferencyjnego oraz rabaty na zakup produktów firmy.

3. Różne imprezy firmowe niezwiązane bezpośrednio z pracą. Są to święta wewnątrzfirmowe poświęcone ważnym wydarzeniom (rocznica firmy, wydanie nowego modelu produktu itp.). Ponadto różne imprezy, na które pracownicy mają prawo zaprosić swoje rodziny (Nowy Rok itp.), wyjazdy za miasto i wycieczki krajoznawcze organizowane przez firmę. Płatne scentralizowane obiady i przyjęcia w formie bufetu po zakończeniu dnia pracy praktykowane przez niektóre firmy można zaliczyć do tej samej kategorii.

4. Rodzaj nagród. Ta kategoria nagród niematerialnych jest najważniejsza. Przede wszystkim są to elementarne komplementy dla pracowników za ich pracę. Oczywiście wiele firm (zwłaszcza dużych) nie ogranicza się do pochwał słownych. Oprócz tego, że są wspominane w mediach i fotografowane w widocznych miejscach, starają się w inny sposób upamiętnić pracę swoich pracowników.

5. Nagrody związane ze zmianą statusu pracownika. Blok ten obejmuje nie tylko awans, ale także szkolenie pracownika na koszt firmy (po którym często następuje awans); zaproszenie pracownika w charakterze prelegenta lub wykładowcy (ten rodzaj wynagrodzenia świadczy o wysokiej ocenie jego kwalifikacji zawodowych i daje mu możliwość spróbowania swoich sił na nowym stanowisku), ofertę udziału w ciekawszym lub bardziej opłacalnym finansowo projekcie ( dla organizacji typu projektowego), a także możliwość wykorzystania sprzętu firmy do realizacji własnych projektów.

6. Nagrody związane ze zmianą pracy. Blok ten obejmuje wszystkie te działania, które prowadzą do zmiany wyposażenia technicznego miejsca pracy pracownika i jego ergonomii (przeniesienie miejsca pracy, przydzielenie oddzielnego biura, zatrudnienie sekretarki, zapewnienie dodatkowego wyposażenia biurowego), a także zapewnienie pracownik z samochodem służbowym. Dryakhlov N., Kupriyanov E. „Systemy motywacji personelu w Europie Zachodniej i USA”. // Czasopismo międzynarodowe „Problemy teorii i praktyki zarządzania”, 2002. nr 2.

Na zakończenie tego rozdziału pracy można zauważyć, co następuje.

Proces wykorzystywania różnych bodźców do motywowania ludzi nazywany jest procesem motywacyjnym. Stymulacja przybiera wiele form. W praktyce zarządzania jedną z jej najczęstszych form są zachęty finansowe. Przy podejmowaniu kwestii motywowania pracowników należy wyjść od priorytetów w motywowaniu pracowników. Na różnych poziomach rozwoju społeczno-gospodarczego społeczeństwa odmienne są również rodzaje motywacji pracowników do pracy.

Właściwa stymulacja pracowników jest niemożliwa bez uwzględnienia ich motywacji do pracy. Motywacja ma na celu zaktywizowanie pracowników, zachęcenie ich do efektywnej pracy na rzecz realizacji celów. Zauważa się, że wśród głównych metod motywacji znajdują się: normatywna, wymuszona, a właściwie stymulacja. W badaniu szczegółowo przeanalizowano również główne teorie motywacji.

2 . ALEanalizamarketingśrodowiskabiura podróży « RłukZprzeddzień»

2.1 Analizawewnętrznyśrodowiskabiura podróży « TęczaPółnoc»

Ta firma jest jednym z biur podróży miasta Murmańska, które zajmuje się turystyką przyjazdową, wyjazdową i krajową. Znajduje się pod adresem: Murmańsk ul. Czeluskincew 25, biuro 11.

Firma otrzymała swoją nazwę w wyniku badania populacji, w którym wzięło udział 160 osób. Spośród proponowanych opcji najpopularniejszą była „Tęcza”, ponieważ. lato, ciepło i radość kojarzyły się z tęczą. Ale podczas rejestracji firmy okazało się, że istnieje już osoba prawna o nazwie „Rainbow”, w związku z czym nazwa musiała zostać zastąpiona „Rainbow of the North”.

"Rainbow of the North" to biuro podróży zajmujące się turystyką wyjazdową, przyjazdową i krajową. LLC „Rainbow of the North” posiada licencję na prowadzenie działalności biura podróży i touroperatora.

Podobne dokumenty

Motywy działalności człowieka i sposoby wynagradzania personelu. Istota i treść głównych teorii motywacji, system zachęt dla personelu przedsiębiorstwa: materialny i niematerialny. Środki mające na celu poprawę produktywności pracowników.

praca semestralna, dodana 15.04.2014

Istota pojęć „motywacja” i „stymulacja”. Organizacja systemu motywacji i zachęt dla pracowników. Ocena wyników pracy pracowników. Działania na rzecz doskonalenia systemu motywacji i zachęt dla personelu na przykładzie OOO „Forum-M”.

praca semestralna, dodana 15.09.2014

Istota i rodzaje motywacji personelu. Rodzaje motywów i potrzeb pracy. Istota nagrody i klasyfikacja zachęt. Podstawowe zasady i formy zachęt pracowniczych. System zachęt do pracy, etapy tworzenia i wymagania wobec niego.

streszczenie, dodane 19.05.2012

Teoretyczne podstawy motywowania pracowników. Pojęcie, istota, rodzaje, formy systemu motywacyjnego do pracy. Ramy prawne i regulacyjne dla zachęt. Opracowanie rekomendacji dotyczących usprawnienia systemu zachęt do pracy. Bezpieczeństwo życia.

streszczenie, dodane 23.10.2008

Działania na rzecz poprawy systemu motywacji i stymulacji pracy. System wynagradzania pracowników w Ministerstwie Podatków i Podatków Obwodu Leninskiego Grodna. Rodzaje i metody stymulacji porodu. Rola czynników społeczno-psychologicznych w procesie stymulacji kadr.

praca dyplomowa, dodana 06.01.2015

Metody stymulowania i motywowania pracowników w przedsiębiorstwach rosyjskich i zagranicznych. Analiza systemu motywacyjnego dla pracowników na przykładzie Forsage-Avto LLC. Propozycje poprawy niematerialnych i materialnych zachęt dla pracowników.

praca dyplomowa, dodana 18.12.2011

Podstawy teoretyczne, pojęcie i treść motywacji i stymulacji pracy, efektywność zarządzania motywacją personelu. Rekomendacje dotyczące poprawy skuteczności motywacji pracowniczych, tworzenie efektywnego systemu motywowanych motywów behawioralnych.

praca dyplomowa, dodana 30.01.2012

Rynek pracy i jego podmioty jako forma motywowania pracowników. Analiza systemu motywacji i stymulacji pracy pracowników przedsiębiorstwa LLC „Stroymekhanizatsiya”. Tworzenie warunków do produktywnej pracy: organizacja procesu stymulowania i motywowania pracy.

praca dyplomowa, dodana 15.05.2008

Istota motywowania i stymulowania pracowników, rynek pracy i jego podmioty jako forma motywowania pracowników. Kadry i obowiązki pracowników salonu kosmetycznego. Propozycje reorganizacji systemu płac i poprawy fizycznych warunków pracy.

praca dyplomowa, dodana 16.05.2011

Charakterystyka i istota stymulacji porodu. System i struktura wynagradzania za pracę. Programy społeczne, rozwój osobisty i rozwój zawodowy. Sposoby wynagradzania pracowników za udział w produkcji. Nietradycyjne metody motywacji.