Ekonomiczne uzasadnienie systemu motywacji w służbie cywilnej. Doskonalenie systemu motywacji pracowników państwowych i komunalnych

Rozdział 1 podstawy metodologiczne motywacja pracy urzędników państwowych.

1.1. Motywacja do pracy: istota, podstawowe pojęcia i mechanizmy.

1.2. Retrospektywa historyczna rozwoju teoretycznych problematyki motywacji do pracy urzędników służby cywilnej.

Rozdział 2. Motywacja pracy urzędników służby cywilnej w ramach regulacji służby zawodowej”

2.1. Specyfika regulowania działalności urzędników państwowych (na przykładzie Ministerstwa Sytuacji Nadzwyczajnych Rosji i Ministerstwa Zdrowia i rozwój społeczny Federacja Rosyjska).

2.2. Ergonomiczne aspekty pracy urzędników.

Rozdział 3. Doskonalenie mechanizmów motywacji kadr w federalnej służbie cywilnej.

3.1. Konceptualne podejścia do organizacji mechanizmów motywacyjnych.

3.2. Gwarancje socjalne państwa w motywacji do pracy urzędników państwowych.

Zalecana lista prac dyplomowych

• Gwarancje socjalne dla urzędników federalnych: status i mechanizm wdrażania 2005, kandydat nauk ekonomicznych Malkovskaya, Alla Olegovna

• Motywacja pracownicza urzędników państwowych w kontekście reformy rosyjskiej służby cywilnej 2011, kandydat nauk socjologicznych Fomichev, Jewgienij Władimirowicz

• Cechy prawnej regulacji pracy i ochrony socjalnej urzędników służby cywilnej: zagadnienia teorii i praktyki 2005, kandydat nauk prawnych Kirpatenko, Vladislav Vladimirovich

• Cechy i zachęty do pracy urzędników służby cywilnej 2007, kandydat nauk ekonomicznych Dołgiew, Magomed Muratbekovich

• Społeczne czynniki aktywności zawodowej i zawodowej urzędników służby cywilnej 1999, kandydat nauk socjologicznych Morozkov, Sergey Vladislavovich

Wprowadzenie do pracy magisterskiej (część streszczenia) na temat „Poprawa systemu motywacji do pracy urzędników służby cywilnej: aspekty teoretyczne i metodologiczne”

Jednym z priorytetowych obszarów budowania państwa jest reforma administracyjna, która polega na reformowaniu systemu służby cywilnej w celu zwiększenia jej efektywności, zapewnienia otwartości, wzbudzenia do niej zaufania i poprawy usług świadczonych przez władze publiczne. Służba publiczna musi być zorientowana na realizację interesów społeczeństwa i poszczególnych obywateli w celu zapewnienia rozwoju społeczno-gospodarczego kraju.

Zmiany w otoczeniu instytucjonalnym (będącym systemem instytucji regulujących procesy społeczno-gospodarcze oraz powstające w tych procesach stosunki społeczne i pracownicze) wyznaczają nowe cele i zadania dla organów państwa i ich pracowników. Jakość podejmowania decyzji zarządczych i ich realizacji zależy od sprawności urzędników służby cywilnej, ich poziomu kompetencji, wiedzy zawodowej oraz wysokiej motywacji.

Głównym zadaniem zarządzania personelem służby cywilnej jest ukierunkowanie pracowników na osiąganie celów organizacji, uzyskanie z nich maksymalnego zwrotu. Powody, dla których dana osoba wkłada maksymalny wysiłek w pracę, są bardzo różnorodne. Motywacja determinuje wybór motywacyjny przez urzędników różnych typów zachowań i staje się jednym z najważniejszych elementów zarządzania. Jeśli weźmiemy pod uwagę to, co motywuje człowieka do działania, do czego dąży, to można zbudować takie zarządzanie działalnością zawodową urzędnika, aby jak najlepiej wykonywał on swoje obowiązki.

W ostatnim czasie treść pracy kierowniczej stała się bardziej skomplikowana: wysoce inteligentny pracownik kieruje się coraz bardziej złożonymi motywami. Organizacja pracy takich pracowników jest niemożliwa tylko przy pomocy racjonowania pracy, opisy stanowisk pracy i kontrola. Potrzebujemy innych, nowocześniejszych podejść do zarządzania personelem, nowych form motywacji prowadzących do wysokich wyników.

W okresie nowożytnych rosyjskich reform i towarzyszących im zjawisk kryzysowych w gospodarce i społeczeństwie zmienił się stosunek wielu ludzi do pracy. Praca straciła swoją funkcję sensotwórczą, została wyobcowana z dobrobytu robotnika, ponieważ jej znaczenie w kształtowaniu dochodu jest niedoceniane, a moralne nagrody za sumienną pracę praktycznie przestały odgrywać ważną rolę.

Problemy te dotknęły także służby cywilnej. Motywacje pracownicy, w tym urzędnicy państwowi, byli znacznie zdeformowani. Ponadto dla tej służby cywilnej istotny stał się problem motywacji do pracy iw tym świetle odpływ wykwalifikowanej kadry do niepaństwowego sektora gospodarki.

Według Rosstat1 w 2000 r. prawie połowa wszystkich pracowników federalnych władz wykonawczych (poziom federalny) to urzędnicy służby cywilnej w wieku powyżej 50 lat (43%), młodzi ludzie poniżej 30 roku życia – 14,5%. W 2008 r. liczba urzędników w wieku przedemerytalnym (55-59 lat) spadła do 7,8%, a pracowników młodszy wiek wyniósł 23,8%. Przyciągnięcie młodych fachowców, gotowych do pracy w nowych, nowoczesnych warunkach umożliwia realizację zadań kontrolowane przez rząd zgodnie z celami reformy administracyjnej. Sytuacja z personelem organów państwowych uległa zmianie w kierunku odmłodzenia w wyniku realizacji działań administracyjnych. Pozostaje jednak inny problem – odpływ wykwalifikowanej kadry z organów państwowych w wieku od 30 do 50 lat (w 2008 roku ich liczba wynosiła 38,0%), czemu sprzyja spadek prestiżu służby cywilnej, częste przekształcenia, niesystematyczne reorganizacje strukturalne , niezmotywowane zmiany kadrowe, ale szczególnie ważne jest nieprzejrzyste zróżnicowanie wynagrodzeń i gwarancji socjalnych dla różnych kategorii urzędników.

W procesie reorganizacji organów państwowych wielokrotnie podejmowane są próby rozwiązania tego problemu poprzez transformację procedur doboru, zatrudniania i szkolenia personelu. Nie ma jednak znaczących zmian. Wszystko to wymagało poszukiwania nowych podejść do doskonalenia systemu motywacji do pracy urzędników.

Ustawa federalna z dnia 27 lipca 2004 r. Nr 79-FZ „O państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej” określa regulacyjne warunki prawne wprowadzenia specjalnej procedury wynagradzania urzędników służby cywilnej w zależności od wyników ich działalności, a także definiuje miary ochrona socjalna urzędników służby cywilnej, stosowane jako rekompensata za ustanowione ograniczenia w służbie cywilnej.

W celu skutecznego wykonywania obowiązków służbowych urzędnicy państwowi są wyposażeni w specjalny status prawny, który obejmuje prawa, obowiązki, zakazy, ograniczenia i inne elementy. Prawa te określa Konstytucja Federacji Rosyjskiej (art. 7 ust. 2), zgodnie z którą każdy obywatel ma prawo do ochrony socjalnej: „w Federacji Rosyjskiej* ochrona pracy i zdrowia ludzi*, gwarantowane minimum ustalana jest płaca, wsparcie rządowe rodziny, macierzyństwa, ojcostwa i dzieciństwa, osób niepełnosprawnych i starszych, rozwijany jest system usług socjalnych, tworzone są emerytury państwowe, zasiłki i inne gwarancje ochrony socjalnej”3. Oczywiście działania podejmowane przez ustawodawcę mają na celu zwiększenie motywacji urzędników, co bezpośrednio wiąże się ze zwiększeniem efektywności ich pracy.

We współczesnej rusycystyce temat zwiększania efektywności aktywności zawodowej i wzmacniania motywacja do pracy pracowników organów państwowych nie jest wystarczająco ujawniona, nie dotyczy wszystkich kwestii funkcjonowania służby publicznej, nie zidentyfikowano wszystkich czynników, które przyczyniają się do poprawy efektywności pracy.

Powyższe wskazuje na potrzebę naukowego zbadania systemu motywacji do pracy urzędników w celu naukowego uzasadnienia propozycji jego udoskonalenia. Do tej pory jej teoretyczne aspekty nie zostały dostatecznie rozwinięte w tej kwestii, potrzeba generalizacji i systematyzacji informacji pozostaje znacząca; wyjaśnienie specyfiki pracy pracowników federalnych organów wykonawczych (poziom federalny), a także opracowanie narzędzi wpływania na motywację do pracy na wydajność urzędników państwowych. Brak kompleksowych badań w tym zakresie, a także wieloletnie osobiste doświadczenia autora z urzędnikami państwowymi na szczeblu federalnym, przesądziły o trafności i wyborze tematu pracy doktorskiej, jej teoretycznego i praktycznego znaczenia.

Stopień rozwoju naukowego! Problemy. Problemami motywowania i stymulowania pracy kadry kierowniczej, w tym urzędników państwowych, zajmowało się wielu naukowców krajowych i zagranicznych, których prace odzwierciedlają różne aspekty motywacji do pracy, różniące się od siebie

3 Konstytucja Federacji Rosyjskiej M.: Kodeks, 2003. S. 4. Specyfika przez znaczną różnorodność poglądów naukowych, koncepcji, szkół, zarówno na poziomie mikro, jak i makroekonomicznym.

Studia naukowe podstawy teoretyczne motywacja do pracy, uzasadnienie metodologiczne kategorii „motywacja” i jej istota, problemy bodźców materialnych znajdują odzwierciedlenie w pracach O.S. Vikhansky, NA Wołgin, B.M. Genkina, AA Dikareva, A.J.I. Żukowa, T.I. Zasławskaja, N.I. Zacharowa, A.Ya. Kibanova, MI Mirskoj, Yu.G. Odegova, A.N. Onoprienko, P.S. Osipenkov, K.S. Mikulsky, S.G. Strumilina, E.A. Utkin, S. V. Shekshni, a także w pracach zachodnich naukowców: S. Adams, K. Alderfer, M. Weber, V. Vroom, R. Likert, E. Lawler, E. Locke, D. Mac Gregor, M. Mescon , A.Maslow, E. Mayo, D.V.Ouchi, L. Porter, B.F. Skinner, F. Taylor, A. Fayol, F. Hedouri, F. Herzberg.

Problematyka kształtowania efektywnego systemu administracji publicznej, teoria i praktyka reformy administracyjnej oraz poprawa płac są przedmiotem prac A.N. Ananiewa, L.A. Vasilenko, H.A. Volgina, A.L. Gaponenko, W.E. Gimpelson, TS Emelyanova, V.P. Ivanov, AI Kazannik, Yu.P. Kokina, V.B. Lapteva, V.I. Lukyanenko, B.V. Lytova, Yu.V. Omelyanenko, V.L. Romanova, G.E. Slesinger, A.I. Turchinov, A.V. Sharov, R.A. Yakovlev i inni.

E.V. Belkin, L.V. Pochwa.

W pracach A.N. Averina, AM Babich, VN Bobkov, LV Vagina, NA Volgin, AB Doktorovich, VI Zhiltsov, GV Zhukevich, MI Lepikhova, VD Roika, G. Ya. Rakitskaya, T. S. Sulimova, L. P.

4 L.P. Chrapylin. Związek efektywności wynagradzania urzędników rosyjskich z modernizacją służby cywilnej. / Ile zapłacić rosyjskiemu urzędnikowi? Materiały konferencyjne. M.; SZMATY, 2001. S. 66-67.

AI Szczerbakow, rozważane są zagadnienia teorii i praktyki zapewnienia wzrostu jakości życia, reprodukcji siły roboczej, przedstawiane są idee dotyczące istoty i mechanizmów kształtowania systemu ochrony socjalnej jako formy realizacji polityka społeczna państwa.

Badanie doświadczeń krajowych i zagranicznych w kształtowaniu systemu ochrony socjalnej urzędników i możliwości jego wykorzystania w Warunki rosyjskie została przeprowadzona w zakładach K.O. Magomedova, lek. Neupokoeva, A.I. Turchynova i inne5

Jednocześnie szereg kwestii pozostaje niedostatecznie zbadanych, w szczególności brak jest badań nad motywacją pracy urzędników kategoria ekonomiczna, konieczne jest również przeanalizowanie elementów mechanizmu motywowania pracy oraz konkretnych narzędzi doskonalenia mechanizmu jej wypłaty i zachęt w celu zwiększenia efektywności działań urzędników państwowych.

Niedostateczny rozwój teoretyczny, metodologiczny i aplikacyjny tych problemów doprowadził do wyboru tematu, celu, głównych kierunków i celów niniejszego opracowania.

5 Pochwa JI.B. Mechanizmy realizacji gwarancji urzędników służby cywilnej: Podręcznik edukacyjno-metodologiczny. -M., 2005; Magomedov K.O., Turchinov A.I. Służba publiczna i polityka kadrowa. - Uljanowsk, 2007; Tupikin A.P., Mikhailenko A.N. Zasada otwartości i przejrzystości w zagranicznych systemach zarządzania. - M., 2005; Litwincewa E.A. Służba publiczna w innych krajach. -M., 2003; Łobanow W.W. Współpracuj z wyższymi pracownikami administracyjnymi w USA i innych krajach. -M., 2005; Neupokoev MD Gwarancje socjalne dla urzędników państwowych (analiza socjologiczna). Abstrakcyjny diss. . cand. społeczny Nauki. M., 2004r.; Melnikov V.P., Nechiporenko p.n.e. Służba publiczna w Rosji: krajowe doświadczenia organizacyjne i nowoczesność: Proc. dodatek. -M., 2003; Panin IN, Vagina L.V. Ochrona socjalna personelu w procesie reformy służby cywilnej // Stosunki pracy i stosunki społeczne. 2003. nr 2; L.P. Chrapylin. Związek efektywności wynagradzania urzędników rosyjskich z modernizacją służby cywilnej. / Ile zapłacić rosyjskiemu urzędnikowi, M.: RAGS, 2001.

Celem pracy doktorskiej jest kompleksowe badanie systemu motywacji do pracy urzędników państwowych federalnej służby cywilnej w celu opracowania opartych na dowodach teoretycznych i praktycznych zaleceń dotyczących jego doskonalenia.

Zgodnie z wyznaczonym celem dla rozwiązania zdefiniowane są następujące zadania:

Identyfikacja cech motywacji do pracy w systemie publicznej służby cywilnej;

Określić i teoretycznie uzasadnić wzorce motywacji pracy urzędników państwowych we współczesnej Rosji;

Ujawnienie specyfiki zróżnicowania warunków i treści pracy urzędników państwowych (na przykładzie poszczególnych ministerstw federalnych);

Przeprowadzić ergonomiczne badanie parametrów procesu pracy urzędników służby cywilnej;

Zgodnie z celem i celami wskazano główne cechy badania.

Przedmiot badań: system motywacji do pracy urzędników państwowych federalnej służby cywilnej.

Przedmiotem opracowania są relacje społeczno-gospodarcze, które rozwijają się w procesie motywowania pracy urzędników.

Podstawę teoretyczno-metodologiczną badania zdeterminowało podejście ekonomiczne zastosowane w niniejszej rozprawie oraz wielowymiarowość badanego problemu.

Głównymi metodami badawczymi były: analiza naukowej literatury podstawowej autorów krajowych i zagranicznych na temat problemów motywacji i stymulowania pracy, ujęcia sytuacyjne i systemowe, ogólne prawa ekonomiczne i szczegółowe prawa ekonomii pracy, analiza logiczna, porównawcza, strukturalna i funkcjonalna, metody badań statystycznych i socjologicznych, oceny eksperckie .

Bazą informacyjną opracowania były akty ustawodawcze i wykonawcze władz federalnych, dekrety Prezydenta Federacji Rosyjskiej, dekrety Rządu Federacji Rosyjskiej, dane Rosstatu, opracowania naukowe RAGS przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej, Badania Instytut Pracy i Ubezpieczeń Społecznych, materiały monografii i czasopism, rozprawy, artykuły naukowe, elektroniczne zasoby Internetu, materiały z seminariów naukowych i praktycznych itp. konferencje, wyniki badań przeprowadzonych przez autora w latach 2006-2009, w celu uzyskania informacji podstawowych, publikacje urzędowe dotyczące spraw służby cywilnej.

Nowość naukowa badań dysertacji polega na opracowaniu zapisów teoretyczno-metodologicznych oraz praktycznych zaleceń dotyczących doskonalenia systemu motywacji do pracy urzędników (poziom federalny).

Następujące zapisy badań rozprawy mają elementy nowości naukowej:

Okazało się, że cechy motywacji do pracy urzędników są determinowane przez:

Specyfika ich pracy i imperatyw instytucji służby cywilnej;

Stosowanie bodźców administracyjnych i dowodzenia związanych z jasną regulacją pracy, która jest złożonym systemem stosunków społeczno-gospodarczych między urzędnikami.

Autorska definicja motywacji do pracy urzędnika jest podana jako proces świadomego wyboru aktywnego typu zachowania przez urzędników służby cywilnej, mającego na celu służbę państwu i realizację działalność państwowa, a także nastawione na osiąganie istotnych społecznie celów przy odpowiednim wynagrodzeniu materialnym. Proces ten jest determinowany złożonym wpływem czynników zewnętrznych siły napędowe i różne powody osobiste. Udowodniono, że wzorce motywacji pracy urzędników są determinowane odmiennie w odniesieniu do kategorii i grup stanowisk, różnic płci i wieku; najważniejsze to motywy materialne, rozwój kariery, gwarancje socjalne, stabilność zatrudnienia.

Ustalono, że cechy zróżnicowania treści i warunków pracy urzędników służby cywilnej zależą od kategorii i grupy stanowisk. Zastosowanie systemu regulaminów pracy w służbie cywilnej pozwala ustalić podstawowe wymagania dotyczące treści i wyników pracy urzędników, wprowadzić nowe podejścia do regulacji i kontroli ich działalności. Stanowisko jest udowodnione, że możliwe jest usprawnienie pracy urzędników służby cywilnej na podstawie kompleksowej analizy, w tym rozgraniczenia zakresu czynności między różnymi grupami kwalifikacji i zawodów, korespondencji wykonywanej pracy z tym lub innym poziomem zarządzanie, jasne rozgraniczenie uprawnień do przygotowania, wykonania, podejmowania decyzji i oceny ich wykonania. Na podstawie analizy regulaminów pracy różnych federalnych organów wykonawczych ustalono, że poprawa regulacji działalności urzędników państwowych polega również na stworzeniu regulacji logistyki, certyfikacji miejsc pracy, których obecnie na ogół nie ma.

Ujawniono, że w stale zmieniającym się otoczeniu instytucjonalnym (będącym systemem instytucji regulujących procesy społeczno-gospodarcze oraz powstające w tych procesach stosunki społeczne i pracownicze) wzrasta obciążenie neuropsychiczne pracownika, związane ze wzrostem czasu pracy, obszar usług, niezaspokojona potrzeba bezpieczeństwa ze względu na częste redukcje, rosną wymagania dotyczące jego nerwowego i intelektualnego powrotu: zdrowie i wydajność urzędników służby cywilnej bezpośrednio wpływają na wydajność i jakość wyników pracy.

Wyjaśniono, że stosując narzędzia ergonomiczne w odniesieniu do oceny i doskonalenia pracy urzędników służby cywilnej, można zapewnić racjonalizację procesów pracy z uwzględnieniem specyfiki pełnionych funkcji.

Opracowano i uzasadniono zalecenia dotyczące usprawnienia mechanizmów motywacji do pracy urzędników: zastosowanie systemu mieszanego wynagrodzenie, specjalna procedura wynagradzania, jej regulacja w zależności od stanowiska i jakości pracy Usługi publiczne; wdrażanie wynagrodzeń uzależnionych od wyników, w tym połączenie celów organizacji z celami jednostki; prostota, zwięzłość i sprawiedliwość systemu płac; szersze wykorzystanie form motywacji niematerialnej (pakiet socjalny, bodźce psychologiczne, elastyczny grafik).

Udowodniono, że gwarancje socjalne ustanowione dla urzędników państwowych stanowią ważny element część składowa motywacja do pracy; są one związane z ich obowiązkami służbowymi, ponieważ stanowią rekompensatę państwową za ograniczenie szeregu praw przewidzianych przez obowiązujące prawodawstwo rosyjskie. Uzasadnia się, że rozwój systemu ochrony socjalnej urzędników państwowych powinien mieć na celu poprawę ich warunków pracy, poprawę jakości usług w zakresie zaawansowanego szkolenia. Stwierdzono konieczność poprawy gwarancji związanych z ochroną zdrowia, ponieważ w chwili obecnej nie ma pewności co do gwarantowanego ubezpieczenia medycznego, jego kosztu, wielkości, jakości usług na każdym stanowisku. W zależności od zmian w otoczeniu instytucjonalnym mogą ulec zmianie gwarancje społeczne.

Teoretyczne i praktyczne znaczenie pracy. Główne założenia teoretyczne rozprawy sprowadza się do zaleceń metodologicznych i praktycznych, które można zastosować:

Dalsze opracowania teoretyczne, metodologiczne i stosowane w problemach zarządzania motywacyjnego w federalnych organach wykonawczych;

W systemie szkolenia kadr dla państwowej służby cywilnej;

W zajęcia praktyczne menedżerowie różnych szczebli, aby wpływać na motywację podwładnych;

W trakcie rozwoju - i wdrożenia programy nauczania w specjalnościach „Administracja państwowa i gminna”, „Zarządzanie”, „Zarządzanie personelem”.

Zatwierdzenie głównych postanowień rozprawy. Podstawowe idee teoretyczne, postanowienia koncepcyjne, wnioski i praktyczne porady badania dysertacyjne zostały zaprezentowane w wystąpieniach autora na dorocznej konferencji doktorantów i nauczycieli Instytutu Zaawansowanych Studiów Służby Cywilnej (czerwiec 2006), konferencji jubileuszowej z okazji 55-lecia służby IPK (listopad, 2007), IX Międzynarodowa Konferencja Naukowa „Rosja: Kluczowe Problemy i Rozwiązania”, która odbyła się w Instytucie Informacji Naukowej Nauk Społecznych Rosyjskiej Akademii Nauk (grudzień 2008), relacjonowana była na spotkaniach wydziałów: „Praca i Polityka społeczna” Rosyjskiej Akademii Administracji Publicznej przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej, „Zarządzanie państwowe i miejskie” IPKgosluzhby.

Odrębne wyniki badań dysertacji zostały wykorzystane w procesie edukacyjnym wydziału „Gospodarka państwowa i komunalna” IPKgosluzhby w programach „Państwowa regulacja gospodarki rynkowej. Zarządzanie i marketing dla urzędników służby cywilnej”, „Zarządzanie zasobami ludzkimi” nowoczesna organizacja».

W toku prac nad badaniami dysertacji opracowano i przetestowano 3 autorskie kwestionariusze, wykorzystując autorskie metody: „Struktura motywów urzędników”, „Jakie bodźce mają na Ciebie największy wpływ?”, „Nieregularne godziny pracy” ( Załączniki nr 2, 3, 4 ).

Główne założenia teoretyczne, podejścia metodologiczne i praktyczne zalecenia zawarte w rozprawie znajdują odzwierciedlenie w ośmiu publikacjach o łącznej objętości 21,5 pp. Dwa artykuły opublikowane w czasopiśmie znajdującym się na liście publikacje drukowane rekomendowany przez Wyższą Komisję Atestacyjną Federacji Rosyjskiej.

Podobne tezy w specjalności „Ekonomia i Zarządzanie Gospodarką Narodową: Teoria Zarządzania Systemami Gospodarczymi”; makroekonomia; ekonomia, organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwami, branżami, kompleksami; zarządzanie innowacjami; gospodarka regionalna; Logistyka; ekonomia pracy”, 08.00.05 kod HAC

• Doskonalenie organizacyjnego i ekonomicznego mechanizmu motywowania pracy urzędników 2009, kandydat nauk ekonomicznych Czernowa, Elena Borisovna

• Poprawa systemu zachęt materialnych do pracy urzędników federalnych 2009, kandydat nauk ekonomicznych Melkumova, Marianna Vadimovna

• Motywy i zachęty do zwiększania wydajności pracy pracowników federalnych organów wykonawczych 1999, kandydat nauk ekonomicznych Pedro, Valery Kharbertovich

• Zarządzanie karierą urzędnika służby cywilnej: analiza socjologiczna 2006, kandydat nauk socjologicznych Ambalova, Anzhela Borisovna

• Poprawa organizacji wynagradzania urzędników państwowych federalnych organów wykonawczych 2012, kandydatka nauk ekonomicznych Filatkina, Marina Vladimirovna

Zakończenie rozprawy na temat „Ekonomia i zarządzanie gospodarką narodową: teoria zarządzania systemami gospodarczymi; makroekonomia; ekonomia, organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwami, branżami, kompleksami; zarządzanie innowacjami; gospodarka regionalna; Logistyka; ekonomia pracy”, Gorshkova, Elena Viktorovna

1. Jasne uregulowanie, usprawnienie gwarancji socjalnych przez grupy stanowisk urzędników służby cywilnej zwiększy przejrzystość i odpowiedzialność służby cywilnej, wzmocni zaufanie społeczeństwa do niej, a także będzie dodatkowym bodźcem do jakościowej pracy aparatu. W zależności od zmian w otoczeniu instytucjonalnym mogą ulec zmianie gwarancje społeczne.

2. Na efektywność pracy urzędników służby cywilnej wpływa wiele czynników motywacyjnych, których uwzględnienie pozwala określić metody jej zwiększania: konkurencyjny dobór do służby cywilnej, który przyczynia się do sprawiedliwego podziału stanowisk w organach państwowych; zależność wysokości wynagrodzenia materialnego od wyników pracy; stosowanie bodźców niematerialnych, nowoczesne podejścia do motywacji do pracy: motywacja czasu wolnego, pozioma rotacja personelu, udział urzędników niższego szczebla w zarządzaniu ich jednostką (w zakresie polityki społecznej i wydarzeń korporacyjnych); rozwój kariery urzędników służby cywilnej, włączenie każdego pracownika, który osiągnął wysokie wyniki w pracy, od momentu wejścia do służby cywilnej, do programu awansu zawodowego na kolejne 3-5 lat; podział pracy wśród pracowników zgodnie z regulaminem pracy, rzetelna ocena wyników pracy.

H. Aby poprawić wydajność urzędników służby cywilnej, konieczna jest optymalizacja wynagrodzeń w oparciu o poprawę ram naukowych, metodologicznych i regulacyjnych dotyczących wynagrodzeń; ustalanie wysokości wynagrodzeń w zależności od wkładu osobistego pracownika, zmniejszanie zróżnicowania wynagrodzeń „wyższych” i „niższych” kategorii stanowisk, wzmacnianie ochrony socjalnej urzędników.

Wniosek

Wejście Rosji do gospodarki rynkowej doprowadziło do zmiany stosunków własnościowych, aw konsekwencji do zmiany motywacji podmiotów gospodarczych. Społeczeństwo przeszło transformację orientacje wartości człowieku, praca przekształciła się z podstawy sposobu życia w środek przetrwania, straciła swoją funkcję nadania sensu. Obecna sytuacja bardzo negatywnie wpłynęła na jakość administracji publicznej i konieczne były działania na rzecz reformy służby cywilnej, w związku z czym szczególną uwagę zwraca się na przyciąganie do służby cywilnej wykwalifikowanych specjalistów. Jednym z istotnych kierunków rozwiązania tego problemu, uzasadnionym w niniejszym opracowaniu, jest doskonalenie systemu motywacji do pracy urzędników. Motywacja urzędników służby cywilnej musi być kształtowana, aby osiągnąć cele służby cywilnej.

Jednym z głównych problemów motywacji do pracy są relacje motywacyjne, powiązane z: stosunki pracy powstające w procesie produkcji, wymiany, dystrybucji i konsumpcji bogactwo. Ponieważ zawodowa aktywność zawodowa jako przedmiot motywacji jest procesem konsumpcji siły roboczej, główne znaczenie ekonomiczne relacji motywacyjnych leży w zarządzaniu - poprzez motywację przez podmioty gospodarcze i procesy pracy.

Zmiany w otoczeniu instytucjonalnym współczesnego świata prowadzą do istotnych przekształceń motywacji podmiotów gospodarczych, komplikacji struktury elementów mechanizmu motywacji pracy: potrzeb, zainteresowań, motywów, bodźców.

Motywację opisują różne teorie, według większości z nich zależy ona od indywidualnych cech jednostki. Najnowsze teorie motywacji funkcjonują w zmieniającym się otoczeniu instytucjonalnym, kiedy motywy i bodźce kierujące działaniami pracowników ulegają wielokrotnym zmianom, a wzrost wydajności pracy jest niemożliwy bez aktywacji „czynnika ludzkiego”.

Badając motywację do pracy urzędników służby cywilnej, należy wziąć pod uwagę specyfikę ich aktywności zawodowej, ponieważ motywacja do pracy jest ściśle związana z formą jej realizacji. Jedyną z najnowszych teorii, którą można polecić dla praktycznego rozwoju motywacji urzędników, jest teoria partycypacji w zarządzaniu organizacją. Pracownicy federalnych organów wykonawczych mogą być zaangażowani w rozwiązywanie różnego rodzaju zadań taktycznych: opracowywanie planów na bieżący okres, monitorowanie dyscypliny pracy, określanie współczynników udział w pracy, podział premii na podstawie wyników pracy, wprowadzanie innowacyjnych projektów i propozycji, sporządzanie list rezerwy personalnej.

Prawne, organizacyjne, finansowe i ekonomiczne podstawy państwowej służby cywilnej określa ustawa federalna „O państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej” nr 79-FZ z dnia 27 lipca 2004 r. Praca urzędników państwowych jest wykonywana zgodnie z przepisami, które zawierają pracownika, który zastępuje odpowiednie stanowisko państwowej służby cywilnej. Pracę urzędnika można scharakteryzować jako całość wszystkich stosunków w służbie cywilnej, ich powstanie, zakończenie i zmianę w czasie wykonywania przez urzędnika władzy publicznej. Regulacja działalności urzędników służby cywilnej jest jednym z głównych kierunków zwiększania efektywności ich pracy, dzięki czemu możliwe jest odejście od biurokratycznego systemu zarządzania personelem służby cywilnej na rzecz określenia wymagań dotyczących wykonywania obowiązków służbowych . Przeprowadzając studium przykładowych (typowych) przepisów, autor zwraca uwagę na ich zalety i wady.

Na podstawie analizy przepisów pracy w wielu ministerstwach federalnych stwierdzono, że usprawnienie regulacji działalności urzędników polega na tworzeniu mechanizmów wypełnionych określoną treścią: jaśniejszym wyznaczaniem celów, zapewnieniem odpowiedniej pracy środowisko dla wysokiej jakości wykonania zadania.

Doskonalenie treści pracy urzędników jest możliwe poprzez opracowanie szczegółowych regulacji, opartych na kompleksowej analizie, w tym rozgraniczeniu zakresu czynności pomiędzy różnymi kwalifikacjami i grupami zawodowymi, zgodności wykonywanej pracy z jednym lub innym poziomem zarządzania, jasne rozgraniczenie uprawnień do ich przygotowania, wykonania, podejmowania decyzji i ich oceny.

Jako jeden ze sposobów na poprawę efektywności urzędników służby cywilnej rozważane jest wykorzystanie ergonomii. Badanie wpływu napięcia psychicznego, zmęczenia, czynników emocjonalnych i cech organizacji neuropsychicznej pracownika na efektywność jego pracy, badanie zdolności adaptacyjnych i twórczych osoby prowadzi do znacznego wzrostu wydajności pracy. W odniesieniu do urzędników służby cywilnej zajmujących się przede wszystkim czynnościami kierowniczymi racjonalizacja procesów pracy powinna przebiegać w zależności od pełnionych przez nich funkcji.

Wymagania kwalifikacyjne dotyczące wiedzy i umiejętności zawodowych niezbędnych do pełnienia obowiązków w służbie cywilnej, które mają zostać zastąpione, określane są na podstawie typowych cech kwalifikacyjnych i są ujęte w regulaminie pracy urzędnika. Regulamin pracy musi zawierać wykaz szczegółowych obowiązków na stanowisku i wymagania kwalifikacyjne dla niego, w zależności od cech funkcjonalnych tego stanowiska i przedmiotu odpowiedniego federalnego organu wykonawczego. Usprawnienie wymagań kwalifikacyjnych dla każdego urzędnika ma przyczynić się do bardziej sprawiedliwego podziału obowiązków i zwiększenia motywacji do pracy.

Na efektywność pracy urzędników służby cywilnej wpływa wiele czynników motywacyjnych, których uwzględnienie pozwala określić metody jej zwiększania: konkurencyjny dobór do służby cywilnej, który przyczynia się do sprawiedliwego podziału stanowisk w organach rządowych; zależność wysokości wynagrodzenia materialnego od wyników pracy; stosowanie bodźców niematerialnych, nowoczesne podejścia do motywacji do pracy: motywacja czasu wolnego, pozioma rotacja personelu, udział urzędników niższego szczebla w zarządzaniu ich jednostką (w zakresie polityki społecznej i wydarzeń korporacyjnych); rozwój kariery urzędników służby cywilnej, włączenie każdego pracownika, który osiągnął wysokie wyniki w pracy, od momentu wejścia do służby cywilnej, do programu awansu zawodowego na kolejne 3-5 lat; podział pracy wśród pracowników zgodnie z regulaminem pracy, rzetelna ocena wyników pracy.

Aby poprawić wydajność urzędników służby cywilnej, konieczna jest optymalizacja wynagrodzeń w oparciu o poprawę ram naukowych, metodologicznych i regulacyjnych dotyczących wynagrodzeń; ustalanie wynagrodzeń w zależności od wkładu osobistego pracownika, zmniejszanie zróżnicowania wynagrodzeń wyższych i niższych kategorii stanowisk, wzmacnianie ochrony socjalnej urzędników.

Spis piśmiennictwa do badań dysertacyjnych Kandydatka Nauk Ekonomicznych Gorszkowa, Elena Wiktorowna, 2010

1. Regulacyjne akty prawne

2. Konstytucja Federacji Rosyjskiej. M., 1993. - M.: Wydawnictwo LLC "Omega-L", 2007.

3. Ustawa federalna Federacji Rosyjskiej z dnia 27 lipca 2004 r. Nr 79-FZ „O Państwowej Służbie Cywilnej Federacji Rosyjskiej”. SZ RF 2004. Nr 31. art. 3215.

4. Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 9 marca 2004 r. nr 314 „O systemie i strukturze federalnych organów wykonawczych”. SZ RF 2004. Nr 11. Sztuka. 945.

5. Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 25 lipca 2006 r. nr 763 „O dodatku finansowym urzędników federalnych”. SZ RF 2006. Nr 31 (1). Sztuka. 3457.

6. Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 10 marca 2009 r. nr 261 „W sprawie federalnego programu reformy i rozwoju systemu służby cywilnej Federacji Rosyjskiej (2009-2013)”.

7. Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 27 września 2005 r. nr 1131 „O wymaganiach kwalifikacyjnych dotyczących stażu pracy w państwowej służbie cywilnej (służba publiczna innego rodzaju) lub doświadczenia zawodowego w specjalności dla federalnej służby cywilnej . SZ RF 2005. Nr 40. Sztuka. 4017.

8. Dekret rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 19 stycznia 2005 r. Nr 30 „W sprawie standardowych przepisów dotyczących współdziałania federalnych władz wykonawczych”. SZ RF 2005. Nr 4. art. 305.

9. Koncepcja reformy administracyjnej w Federacji Rosyjskiej w latach 2006-2010 oraz plan działań na rzecz wdrożenia reformy administracyjnej w Federacji Rosyjskiej w latach 2006-2010 (ze zmianami od 10 marca 2009)1. Literatura główna

10. Averin A.N. System państwowy ochrona socjalna ludności: Podręcznik. -M.: Wydawnictwo SZMATY, 2007 124 s.

11. Averin H.A. Szkolenie personelu w systemie kształcenie zawodowe: Instruktaż. -M.: Wydawnictwo SZMATY, 2007 - 136 s.

12. Averin A.N. Ochrona socjalna pracowników państwowych i komunalnych: Podręcznik. M.: Wydawnictwo SZMATY, 2008.-142 s.

13. Averin H.A. Polityka społeczna organów rządu federalnego: Podręcznik. M.: Wydawnictwo SZMATY, 2008 - 128 s.

14. Agaptsov S.A., Mordvintsev A.I., Fomin P.A. Motywacja do pracy jako czynnik zwiększający efektywność działalności produkcyjnej i ekonomicznej przedsiębiorstwa. - M.: 2004. -385 s.

15. Aksenova E.A., Bazarov T.Yu. itp. Zarządzanie personelem w systemie służby publicznej: Podręcznik. M:: Służba cywilna IPK, 1997. - 224 s.

16. Atamanczuk G.V. Istota służby publicznej: historia, teoria, prawo, praktyka. M.: SZMATY, 2002. - 272 s.

17. Ashirov D.A. Zarządzanie personelem: podręcznik. Moskwa: TK Velby, Wydawnictwo Prospect, 2005. - 432p.

18. Bakirova G.Kh. Psychologia rozwoju i motywacji pracowników: Podręcznik. -M.: Unity-Dana, 2009. 440 s.

19. Berestova L.I., Dołgiew M.M. Praca urzędników państwowych: cechy, stymulacja, efektywność: Monografia. M.: Wydawnictwo TsBNTI, 2008. - 184 s.

20. Bern E. Gry, w które grają ludzie. Moskwa: ACT; Mn.: Żniwa, 2006, 224 s. - (Filozofia. Psychologia).

21. Bovykin V.I. Nowe zarządzanie: zarządzanie przedsiębiorstwem na poziomie najwyższych standardów; teoria i praktyka efektywnego zarządzania. M.: Ekonomia Wydawnictwa OAO, 1997. - 368 s.

22. Breżniewa A.P., Dankova E.V. Organizacja pracy osobistej urzędnika służby cywilnej: Podręcznik edukacyjno-metodologiczny. -M.: Wydawnictwo SZMATY, 2007. 106 s.

23. Bułanow p.n.e. Praca jako czynnik rozwoju społeczno-gospodarczego Rosji: Monografia. M.: Wydawnictwo SZMATY, 2007. - 212 s.

24. Bunkina M.K., Semenov V.A. Ekonomia i psychologia. Na skrzyżowaniu nauk: Podręcznik. M: Wydawnictwo „Biznes i Usługi”, 1998. -400 s.

25. Pochwa L.V. Aktualne problemy reformy służby cywilnej: Podręcznik. M.: Wydawnictwo SZMATY, 2008. - 96 s.

26. Pochwa L.V. Wynagrodzenie pracy: państwowa służba cywilna: Monografia. M.: Wydawnictwo SZMATY, 2008. - 212 s.

27. Vetluzhskikh E. Motywacja i płace: Narzędzia. Metody. Ćwiczyć. -M.: Alpina Business Books, 2007. 133 s.

28. Viliunas B.K. Psychologiczne mechanizmy motywacji człowieka. -M .: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 1990. 288 s.

29. Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik. M.: Wydawnictwo Ekonomisty, 2006. 672 s.

30. Volgin N.A., Budaev T.B. Płaca i problemy jej regulacji. M .: Wydawnictwo „Alya-Press”, 2006. - 200 s.

31. Volgin H.A. Wynagrodzenie pracy: produkcja, sfera społeczna, służba publiczna(Analiza, problemy, rozwiązania) / H.A. Wołgin. M.: Wydawnictwo "Egzamin", 2004r. - 224 s.

32. Volgin HA, Volgina O.N. Wynagrodzenie: doświadczenie japońskie i praktyka rosyjska: Podręcznik. M .: Korporacja wydawnicza i handlowa „Dashkov i K0”, 2004. - 508 s.

33. Volgin N.A., Kokin Yu.P. Dochody ludności i płace we współczesnej Rosji: analiza sytuacji, uzasadnienie działań władz publicznych i administracji: Monografia. M.: Wydawnictwo SZMATY, 2008. - 168 s.

34. Wołgina O.N. Motywacja personelu organizacji finansowych i kredytowych. / Wyd. Doktor nauk ekonomicznych, prof. POŁUDNIE. Odegow. M.: Wydawnictwo „Egzamin”, 2002r. -128 s.

35. Volkova V.N., Denisov A.A. Podstawy teorii systemów i analizy systemowej: Podręcznik dla studentów. SPb., 1999. - 512 s.

36. Gaponenko A.L., Pankrukhin A.P. Teoria Zarządzania: Podręcznik. M.: Wydawnictwo SZMATY, 2008. 560 s.

37. Genkin B.M. Ekonomia i socjologia pracy: podręcznik. Dla uczelni / B.M. Genkin. Wydanie 7, dodatek. - M.: Norma, 2007. - 448 s.

38. Gerchikov V.I. Zarządzanie personelem. Pracownik to najefektywniejszy zasób firmy. - M.: INFRA-M, 2008r. - 282 s.

39. Gordeeva T.P. Kształtowanie sfery motywacyjnej działalności edukacyjnej urzędników służby cywilnej: Podręcznik. M.: Wydawnictwo SZMATY, 2004. - 36 s.

40. Gorshkova E.B. Motywacyjny aspekt zarządzania personelem w systemie usług publicznych: przewodnik edukacyjno-metodologiczny. M.: IPKgossluzhby, 2006. -104p.

41. Obywatele V.D. Służba Cywilna: Podręcznik - Wydawnictwo "KnoRus", 2009. 542 s.

42. Grishkovets A.A. Regulacja prawna państwowej służby cywilnej w Federacji Rosyjskiej. M., 2003 r. - 464 s.

43. Derkach A.A., Woronin W.W. i inne Akmeologiczna ocena kompetencji zawodowych urzędników służby cywilnej: Podręcznik. M.: SZMATY, 2008. - 166 s.

44. Drogobytsky N.I. Analiza systemowa w ekonomii: Podręcznik. M.: Finanse i statystyka, 2007. - 512 e.: ch.

45. Dulytsikov Yu.S. Teoria Organizacji: Podręcznik. M.: Wydawnictwo SZMATY, 2009.-192 s.

46. ​​​​Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Odegov Yu.G., Pikhalo V.T. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uczelni. M.: Akademia, 2000r. - 736 s.

47. Egorshin A.P. Motywacja pracy: Podręcznik. N.Novgorod: NIMB, 2003. - 320p.

48. Egorshin A.P. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uczelni. Wydanie 5, dodatek. i przerobione. - N. Nowogród: NIMB, 2005. - 720 s.

49. Żukow A.JI. Regulacja i organizacja wynagrodzeń: Podręcznik. Wydawnictwo "MIK", 2002r. - 336 s.

50. Zacharow N.I. Zarządzanie motywacją w systemach społeczno-gospodarczych. M.: Wydawnictwo SZMATY, 2000. - 341 s.

51. Siegert W., Lang JL Prowadzenie bez konfliktu: Abbr. za. z niemieckiego / naukowego. wyd. i wyd. Przedmowa A.JI Żurawlew. M.: Ekonomia, 1990. -335 s.

52. Ilyin E.P. Motywacja i motywy. Petersburg: Wydawnictwo „Piter”, 2006. -512 s.

53. Kalyagin H.A. Zasady Zarządzanie organizacją. M.: Finanse i statystyka, 2003, s.27.

54. Kashepov A.V., Sulakshin SS, Malchinov A.S. Rynek pracy: problemy i rozwiązania. Monografia. M.: Ekspert naukowy, 2008.- 232 s.

55. Keynes J.M. Wybrane prace. M.: Ekonomia, 1993,543 s.

56. Kibanov A.Ya. Podstawy zarządzania personelem: Podręcznik („Szkolnictwo wyższe”) (szyja). M.: INFRA-M, 2009r. - 447 s.

57. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Lovcheva M.V., Mitrofanova E.A. Motywacja i stymulowanie aktywności zawodowej: Podręcznik (Szkolnictwo wyższe) (GRIF) M.: INFRA-M, 2009. - 524 s.

58. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Zarządzanie personelem organizacyjnym: bieżąca rekrutacja, adaptacja i certyfikacja: Podręcznik dla uczelni. M.: KNORUS, 2009. 368 s.

59. Keenan K. Skuteczna motywacja/ K. Keenan; za. z angielskiego. Śr. Kuryluk. M.: Eksmo, 2006. - 80 pkt. - (Zarządzanie w dłoni).

60. Kiselev S.G. Służba państwowa: Podręcznik. M.: TK Velby, 2008. - 192 s.

61. Komentarze do ustawy federalnej „O służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej” i ustawodawstwa dotyczącego służby cywilnej obcych państw / A.F. Nozdraczow, A.F. Nurtdinova i inni M.: MTsFER, 2005. - 576 s.

62. Korniychuk G.A. Urzędnicy państwowi. Cechy regulacji pracy. M.: Wydawnictwo Alfa-Press, 2006. 204 s.

63. Łytow W.B. Służba publiczna: relacje menedżerskie: Podręcznik. M.: Wydawnictwo SZMATY, 2005. -154 s.

64. Makarowa I.K. Zarządzanie personelem: Podręcznik. M.: Orzecznictwo, 2002. -304 s.

65. Markin V.N. Zarządzanie motywacją: Podręcznik. -M.: Wydawnictwo SZMATY, 2006. -88s.

66. Marks K., Engels F. Full. płk. op. 2. wyd. - T. 23. - 608 s.

67. Mescon, Michael H., Albert, Michael, Hedouri, Franklin. Podstawy Zarządzania, wydanie III: Per. z angielskiego. Moskwa: ID. William, 2006. - 672 s. : chory. - Par. cycek. język angielski

68. Mishurova I.V., Kutelev P.V. Zarządzanie motywacją personelu. M.: MCK „Mart”, 2003. 224 s.

69. Mordovia S.K. Zarządzanie personelem: nowoczesna praktyka rosyjska. 2. wyd. Petersburg: Piotr, 2005. - 304 e.: chory. - (seria „Praktyka zarządzania”).

70. Motywacja i osobowość / A. Maslow. 3. wyd. - Petersburg: Piotr, 2006.- 352p. ("Masters of Psychology Series").

71. Muchhambetov T.I. Motywacyjny mechanizm zarządzania pracą - Ałma-Ata: Gylym, 1991. 174 s.

72. Nurtdinova A.F., Nozdrachev A.F., Chikanova A.A. personel służby cywilnej. M.: Wydawnictwo: MTsFER, 2006. 304 s.

73. Odegov Yu.G., Zhuravlev V.P. Zarządzanie personelem: Podręcznik. Moskwa: Finstatinform, 1997. 877 s.

74. Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Ekonomia kadr. Część I. Teoria: Podręcznik. M.: Wydawnictwo Alfa-Press, 2009r. - 1056 s.

75. Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Fedchenko A.A. Ekonomia personelu. Część druga. Przećwicz: Podręcznik. -M.: Wydawnictwo Alfa-Press, 2009. -1312p.

76. Kultura organizacyjna służby publicznej. M.: Wydawnictwo RAGS, 2001.-155 s.

77. Ouchi U. Metody organizacji produkcji (podejście japońskie i amerykańskie). M.: Ekonomia, 1984. 276 s.

78. Pietrow M.I. Regulacja pracy. Wyd. 2, poprawione. i dodatkowe M.: Wydawnictwo Alfa-Press, 2007. - 96 s.

79. Polityka dochodów i płac: Podręcznik / A.N. Ananiew, JI.H. Łykowa, I.V. Ilyin i inni / Ed. P.V. Sawczenko, Yu.P. Kokina. M.: Wydawnictwo "Ekonomista", 2004. - 525 s.

80. Wsparcie prawne służby publicznej Federacji Rosyjskiej. Podręcznik (pod redakcją IN Bartsitsa). M., Wydawnictwo RAGS, 2007. 560 s.

81. Radczenko A.I. Podstawy gospodarki państwowej i komunalnej: podejście systemowe. Rostów b.d., 1997 - 448 s.

82. Rakitsky B.V., Rakitskaya G.Ya. Praca: współczesna teoria i metodologia: Monografia/Wyd. wyd. H.A. Wołgin. M.: Wydawnictwo SZMATY, 2007. - 180 s.

83. Rakicka G.Ya. Stosunki społeczne i pracy (Ogólna teoria i problemy kształtowania się ich demokratycznej regulacji we współczesnej Rosji). M.: Instytut Perspektyw i Problemów Kraju, 2003. - 480 s.

84. Regulacja pracy i utrzymanie pieniężne urzędników państwowych / V.I. Niestierow. Biznes i usługi, 2006. -336s. - (seria „Pomóc księgowej sektora publicznego”).

85. Reznik S.D., Igoshina I.A., Kukharev K.M. Zarządzanie personelem (Warsztaty: gry biznesowe, testy, sytuacje specyficzne) (CD). Wydawca: „Termika-M”. 2004.

86. Zarządzanie ryzykiem / Utkin E.A. M.: Tandem, EKMOS, 2009. - 288 s.

87. Richie III, Martin P. Zarządzanie motywacją: Podręcznik dla uniwersytetów / Per. z angielskiego. wyd. prof. EA Klimow. M.: UNITY-DANA, 2004, - 399 s.

88. Rosyjski Rocznik Statystyczny. 2007: Stat. Sob / Rosstat -M.: 2007. -826 s.

89. Saakyan A.K., Zaitsev G.G., Lashmanova N.V., Dyagileva N.V. Zarządzanie personelem w organizacji. Petersburg: Piotr, 2002. - 176 n.: chory. - (seria „Poradniki”).

90. Simkina L.G. Teoria ekonomiczna. 2. wyd. Petersburg: Piotr, 2006. - 384 e.: chory. - (seria "Podręcznik dla uczelni").

91. Ustrój państwa i samorządu miejskiego: Podręcznik. Wyd. 2. dodaj. i przerobione. / Pod sumą. Wyd. G.V. Atamanczuk. M.: Wydawnictwo SZMATY, 2007. 488 s. (Podręczniki Rosyjskiej Akademii Administracji Publicznej przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej).

92. Ile zapłacić rosyjskiemu urzędnikowi? Materiały z "Okrągłego Stołu" / Serii "Punkt Widzenia". Reprezentant. Redakcja H.A. Volgin, VK Jegorow. M.: Wydawnictwo SZMATY, 2001.-103 s.

93. Slesinger G.E. Praca w gospodarce rynkowej. M.: INFRA-M, 1996. - 336 s.

94. Smith A. Badania natury i przyczyn bogactwa narodów. - Pietrozawodsk: Petrokom, 1993. 320 pkt.

95. Sołowow A.W. Przezwyciężanie konfliktów pracowniczych o charakterze kolektywnym. Monografia w 2 częściach. Część 1. Potencjał konfliktowy sfery społecznej i pracy. - M.: Wydawnictwo SZMATY, 2008. -226 s.

96. Sołowjow A.W. Przezwyciężanie konfliktów pracowniczych o charakterze kolektywnym. Monografia w 2 częściach. Część 2. Zarządzanie otwartymi konfliktami pracowniczymi o charakterze kolektywnym. M.: Wydawnictwo SZMATY, 2008.- 202 s.

97. Solomanidina T.O. Zarządzanie motywacją personelu: Podręcznik. M.: Wydawnictwo Ros. gospodarka acad., 1995. - 218 s.

98. Solomanidina T.O., Solomanidina V.G. Zarządzanie motywacją personelu (w tabelach, wykresach, testach, przypadkach). M .: LLC „Dziennik” Zarządzanie personelem ”. 2005r. - 128 pkt.

99. Polityka społeczna Rosji. Rzeczywiste problemy i perspektywy ich rozwiązania / Ed. wyd. prof. H.A. Volgin i prof. L.P. Chrapylina M.: KNORUS, 2005. 464 s.

100. Polityka społeczna: Podręcznik. Wyd. 2, poprawione. i dodatkowe /Pod sumą. wyd. N.A. Wołgina. M.: Wydawnictwo SZMATY, 2008. - 408 s. (Podręczniki Rosyjskiej Akademii Administracji Publicznej przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej).

101. Speransky AA, Dragunsky N.V. Optymalizacja systemu wynagrodzeń i zachęt materialnych. M.: Wydawnictwo Alfa-Press, 2006.-192 s.

102. Spivak VA Zachowanie organizacyjne i zarządzanie personelem. Petersburg: Piotr, 2000. - 416 str.

103. Teoria organizacji / Milner B.Z. M.: INFRA-M, 1999. -336 s.

104. Teoria sterowania: Podręcznik. Wyd. 3., dodaj. i przerobione. / Pod sumą. Wyd. A.J.I. Gaponenko, A.P. Pankrukhina M.: Wydawnictwo RAGS, 2008. -560 s: (Podręczniki Rosyjskiej Akademii Administracji Publicznej przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej.)

105. Titma M.Kh. Wybór zawodu jako problem społeczny - M., 1975.-200s.

106. Travin V.V., Magura M.I., Kurbatova M.B. Zarządzanie motywacją: Moduł III: Studia-praktyka. dodatek. M.: Delo, 2004. -96s. (Program modułowy „Lider XXI wieku”).

107. Zarządzanie personelem: Podręcznik. Wyd. 2. dodaj. i przerobione / Pod sumą. Wyd. AI Turczinow. M.: Wydawnictwo SZMATY, 2008. - 608s. (Podręczniki Rosyjskiej Akademii Administracji Publicznej przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej).

108. Zarządzanie personelem; prawo pracy, wyd. 2, zrewidowane. i dodatkowe / I JA. Kibanov, GA Mamed-Zade, TA Rodkina. - M.: Egzamin, 2001.-640 s.

109. Utkin E.A. , Butova TV Zarządzanie motywacją. M.: TEIS, 2004. - 236 s.

110. Heinza Heckhausena. Motywacja i aktywność: przewodnik do nauki -2 wyd. M.: Znaczenie, 2003. -859 s.

111. Shapiro S.A. Motywacja: Przewodnik do nauki. M.: GrossMedia, 2008. - 224 s.

112. Szachowoj W.A., Szapiro S.A. Motywacja do pracy: Podręcznik edukacyjno-metodyczny, wyd. 2, dod. i przerobione. Moskwa: Wydawnictwo Alfa-Press. 2006. - 332p.

113. Szeksznia CB. Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji. Przewodnik edukacyjny i praktyczny. Wyd. 4, poprawione. i dodatkowe M .: CJSC „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”, 2000: 368 s.

114. Shuvaeva V.V. Kultura organizacyjna i wizerunek służby publicznej: Monografia. M .: IPKgossluzhby, Moskiewskie Regionalne Centrum Szkoleniowe „Nakhabino”, 2005. - 188 s.

115. Szczerbakow A.I. Zagregowana wydajność pracy i podstawa jej państwowej regulacji. Monografia. M.: Wydawnictwo RAGS, 2004.-284 s.

116. Ekonomia i socjologia pracy: Podręcznik / wyd. Doktor nauk ekonomicznych, profesor A.Ya. Kibanowa. M.: INFRA - M, 2007. - 584 s. -(Wyższa edukacja).

117. Yakovenko E.G., Histolyubova N.E., Mostova V.D. Ekonomia pracy: proc. dodatek dla uniwersytetów. M.: UNITI-DANA, 2004. - 319 s. - (seria „Podręcznik zawodowy: Ekonomia”).

118. Jakowlewa T.G. Efektywne systemy płac. Jak budować wynagrodzenie tak, aby pobudzało pracowników do maksymalnej wydajności pracy. Moskwa: Wydawnictwo Alfa-Press. 2005.- 168s.

119. I. Lista literatura zagraniczna

120. Alderfer, S.R. Egzystencja, pokrewieństwo i wzrost: potrzeby człowieka w środowisku organizacyjnym (NY, 1972).

121. Fayol H. Zarządzanie ogólne i przemysłowe. L.: Pitman, 1949.

122. Herzberg F., Mauser B. Motywacja do pracy. Nowy Jork, Wiley, 1959.

123. Locke EA, Latham G.P. Ustalanie celu: Technika motywacyjna, która działa. Englewood Cliffs, NJ, 1984.

124. McClelland, DC Towarzystwo osiągania sukcesów (NY, 1960)

125. McGregor, D. Ludzka strona przedsiębiorstwa (Nowy Jork: McGraw-Hill, 1960).

126. Mitchell R.T. Motywacja, nowe kierunki teorii, badań i praktyki. Nowy Jork, McGraw-Hill. 1978.

127. Porter L. W., Lawler E. E. Postawy kierownicze i wydajność. Homewood, IL.: Irwin, 1968.

128. Skinner B.F. Nauka i zachowanie człowieka. Nowy Jork, Macmillan, 1953.

129. Taylor F. Zasady zarządzania naukowego. Nowy Jork: Harper and Row, 1914.

130. Vroom V.H. Praca i motywacja. Nowy Jork, Wiley, 1964.

Należy pamiętać, że przedstawione powyżej teksty naukowe są publikowane do recenzji i uzyskane w drodze uznania teksty oryginalne rozprawy doktorskie (OCR). W związku z tym mogą zawierać błędy związane z niedoskonałością algorytmów rozpoznawania. W dostarczanych przez nas plikach PDF rozpraw i abstraktów nie ma takich błędów.

„Oficer personalny. Prawo pracy dla oficera personalnego”, 2009, N 3

Zwiększenie motywacji urzędników służby cywilnej

Artykuł analizuje czynniki motywacji do pracy na podstawie socjologicznego badania urzędników; oferowane są metody aktywizacji pracy (rozwój zawodowy; rozwój kariery; gwarancje społeczne).

W gospodarce rynkowej „czynnik ludzki” staje się kluczowym elementem wzrostu wydajności pracy, poprawy efektywności i konkurencyjności przedsiębiorstw i organizacji. Zgodność personelu z rosnącymi wymaganiami (systematyczna aktualizacja wiedzy i jej awans na jakościowo nowy poziom, umiejętności zawodowe, kultura komunikacyjna, potrzeba wysokiej aktywności twórczej, wykorzystanie najnowsze technologie) jest podstawą udanej realizacji działań innowacyjnych organizacji. Możliwość kształtowania nowego podejścia zarówno do zarządzania personelem, jak i sposobów rozwiązywania problemów władzy publicznej jest podstawowym zadaniem modernizacji struktur państwowych.

Praca pracownika będzie skuteczna, gdy jego interesy osobiste i zawodowe nie będą sprzeczne z celami i misją organizacji. Pracownik jest zmotywowany - dlatego jest zainteresowany, powstała sytuacja, w której osiągając cel organizacji, zaspokaja w ten sposób swoje osobiste potrzeby, świadomie wybierając taki czy inny rodzaj zachowania. Motywacja jest zatem procesem sprzężenia celów organizacji z celami pracownika w celu jak najpełniejszego zaspokojenia potrzeb obu ( aspekt menedżerski), natomiast to system różnych sposobów oddziaływania na personel w celu osiągnięcia zamierzonych celów zarówno pracownika, jak i organizacji (aspekt ekonomiczny).

Sfera pracy służby cywilnej ma szereg specyficznych cech:

Zgodnie z jej treścią aktywność zawodowa urzędników ma na celu realizację interesów narodowych, wszechstronne wzmocnienie i rozwój ustroju społecznego i państwowego;

Wysoki stopień odpowiedzialności urzędników za podejmowane decyzje, ich wdrażanie, wyniki i konsekwencje;

Sztywne normatywne regulacje dyscypliny zarządzania i pracy;

Zaangażowanie potencjału intelektualnego i twórczego w rozwiązywanie problemów menedżerskich.

Jednocześnie poziom wynagrodzeń urzędników jest znacznie niższy niż w strukturach komercyjnych, a dodatkowe gwarancje socjalne nie w pełni rekompensują złożoność i znaczenie ich działalności.

Autorka przeprowadziła badanie socjologiczne dotyczące czynników motywacji i specyfiki stymulowania pracy w systemie usług publicznych, w którym wzięło udział 240 urzędników administracji federalnej, którzy przeszli zaawansowane szkolenia w latach 2006-2008. w Moskiewskiej Akademii Administracji Państwowej i Miejskiej.

Wśród najistotniejszych czynników utrudniających efektywną pracę urzędników wymieniono: brak zależności wynagrodzeń od rzeczywistych wyników; niski poziom wsparcia logistycznego miejsca pracy; niski poziom profesjonalny pracownicy; brak mechanizmu promocji; dodatkowy obowiązki funkcjonalne, obciążenie pracą w nadgodzinach.

Na pytanie o wewnętrzne rezerwy na poprawę wydajności pracy 72% respondentów odpowiedziało, że na pewno istnieją i są znaczące; 17% zauważyło, że zasobów jest niewiele; 1% stwierdziło, że wykorzystano wszystkie zasoby; 13% miało trudności z udzieleniem odpowiedzi.

Urzędnicy służby cywilnej widzą niewykorzystane rezerwy na poprawę wydajności pracy w przypadku braku wynagrodzenia opartego na rzeczywistych wynikach pracy, niewystarczająco wysokiego profesjonalizmu personelu, niskiego poziomu materialnego i technicznego wsparcia miejsc pracy, dodatkowych obciążeń w godzinach nadliczbowych oraz braku mechanizmu awansu.

Dane z ankiety przeprowadzonej wśród urzędników na temat warunków koniecznych motywowania do pracy wskazują, że dotychczasowy system motywacji nie jest efektywny. Niektóre czynniki motywacyjne istnieją formalnie (system wynagradzania, świadczenia socjalne, rozwój zawodowy), ale nie są wdrażane w praktyce lub są niedostępne dla zdecydowanej większości pracowników.

Ustalono, że różne czynniki stają się również motywami dominującymi w różnych grupach wiekowych. Dla urzędników poniżej 30 roku życia atrakcyjne są możliwości zdobycia doświadczenia zawodowego i awansu zawodowego: służba cywilna jest postrzegana przez młodych specjalistów, którzy świadomie uzasadniają swój wybór zawodowy jako sposób na wykorzystanie swoich kwalifikacji. Dla kategorii od 30 lat najważniejsza staje się stabilność i wiara w przyszłość; Dla osób powyżej 50 roku życia ważne jest zapewnienie legalnego zatrudnienia.

Priorytetami pracy w systemie usług publicznych są obecnie stabilność działania, doświadczenie zawodowe oraz ciekawa treść pracy, co wskazuje na wysoki poziom motywacje do rozwoju intelektualnego, rozwoju zawodowego i samodzielności twórczej.

Badanie czynników zarządzania motywacją do pracy w służbie publicznej wykazało, że skuteczność stosowanych metod motywowania i zachęt jest niewystarczająca i wymaga zmiany.

Autorka proponuje następujący mechanizm kształtowania motywacji do pracy urzędników (Schemat 1), którego regulatorem jest kontrola zmian poziomu motywacji urzędników, realizowana poprzez zapytywanie urzędników o najistotniejsze czynniki motywacja i demotywacja ich działań. Ten monitoring pozwala określić niezbędny wpływ na dostosowanie motywacji.

Mechanizm powstawania motywacji do pracy

urzędnicy państwowi

┌───────────┐ ┌────────────────────────────────┐ ┌────────────┐

│ ├───────┤ Planowanie personelu ├──────────┤ │

│ ├───────┤ Rozwój zawodowy ├──────────┤ │

│ Personel │ └────────────────────────────────┘ │

│zapewniając│ ┌────────────────────────────────┐ │ │

│ ├────────┤ Rozwój kariery ├──────────┤ │

│ │ └────────────────────────────────┘ │ │

│ │ ┌────────────────────────────────┐ │ │

│ Zachęty moralne i psychologiczne├────────┤ Monitorowanie │

└───────────┘ └───────────────────────────────┘ │i kontroluj │

┌─wiąttka emolitt

│ Regulacje ├─────────┤ Wsparcie prawne ├─────┤ Motywacja │

│ świadczenia │ │ i gwarancje socjalne │ │ urzędnicy służby cywilnej │

┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐ │ │

│Zabezpieczenie finansowe├────────┤ Wynagrodzenie ├──────┤ │

└──────────────────────┘ └──────────────────────┘ │ │

│ Logistyka (warunki pracy) ├─────┤ │

└──────────────────────────────────────────────────────┘ │ │

┌──────────────────────────────────────────────────────┐ │ │

│Wsparcie informacyjne (usprawnienie komunikacji)├──────┤ │

└──────────────────────────────────────────────────────┘ └────────────┘

Stymulacja pracy to zespół wpływów materialnych i niematerialnych, skoncentrowany na zapewnieniu efektywnej pracy pracowników poprzez przymus, nagradzanie i nakłanianie. Stabilizacja wsparcia zasobowego tego systemu (finansowego, organizacyjnego i ekonomicznego, kadrowego, informacyjnego, rzeczowego i technicznego) jest warunek konieczny wzrost efektywności służby publicznej jako całości.

Podsystem planowania, zatrudniania i rozliczania personelu obejmuje prognozowanie potrzeb organu państwowego w postaci specjalistów o odpowiednich kwalifikacjach; marketing rynku pracy w celu pozyskania i selekcji pracowników, których motywacja jest zbieżna z celami rozwojowymi organizacji; selekcja najzdolniejszych studentów i absolwentów na staże i dalszą pracę w służbie cywilnej; tworzenie banków personalnych na poziomie federalnym i regionalnym w celu rotacji i promocji personelu.

Konkurencyjność służby cywilnej obniża się z powodu niższego wynagrodzenia niż w strukturach komercyjnych, złych materialnych i technicznych warunków pracy, braku systematycznego rozwoju zawodowego pracowników oraz przemieszczania się karier.

Pomimo zaostrzenia wymagań dotyczących rekrutacji obywateli do służby cywilnej, należy poprawić organizację przyjmowania do niej: należy poprawić informowanie obywateli o dostępności wakatów w służbie cywilnej, organizowanie konkursów, ich wyników, w tym zamieszczając ogłoszenia w Internecie, jak również na oficjalnych stronach internetowych organów oraz na specjalistycznych stronach poszukiwania pracy.

Zadanie odnowy jakościowej personelu służby cywilnej rozwiązuje się poprzez uzupełnianie profesjonalnie przeszkolonego personelu, a także kształtowanie racjonalnej struktury płci i wieku, optymalne wykorzystanie wiedzy pracowników, ich umiejętności i zdolności oraz promowanie ciągłego rozwój zawodowy i kwalifikacyjny. Celem tego polityka personalna jest zapewnienie maksymalnego wzrostu wiedzy i doświadczenia zawodowego specjalisty oraz racjonalne jego dysponowanie w interesie rozwoju społeczeństwa i efektywnej organizacji państwa.

Praktyka pokazuje, że zaawansowane szkolenia i przekwalifikowanie zawodowe sięgają największy efekt przy spełnieniu następujących warunków: skoncentrowanie się na praktycznych potrzebach uczniów i uwzględnienie specyfiki psychologicznej edukacji dorosłych, wszystko to prowadzi do pozytywnych zmian we właściwościach poznawczych jednostki, wzrostu jej aktywności zawodowej i intelektualnej. Niezbędną innowacją dla zaawansowanych szkoleń jest utworzenie w każdym organie rządowym „uniwersytetu korporacyjnego”, funkcjonującego poprzez interakcję instytucje edukacyjne oraz usługi personalne ministerstwa i departamenty.

Działalność „uniwersytetu korporacyjnego” organu państwowego w bezbłędnie powinna opierać się na następujących zasadach:

Diagnostyka pracowników pod kątem zgodności z modelem kompetencji zawodowych w celu identyfikacji zapotrzebowania na wiedzę i umiejętności;

Opracowanie i adaptacja programów szkoleniowych, które odzwierciedlają specyfikę działalności ministerstw i resortów;

Studium konkretnych przykładów działań z praktyki gospodarczej i zarządczej organizacji;

Utworzenie działu szkoleniowego w strukturze organu nadzorującego proces edukacyjny;

Gromadzenie i aktualizowanie informacyjnej bazy szkoleniowej w organizacji;

Systematyczne podejście do nauki: spójność poszczególnych dyscyplin, integralność prezentacji informacji.

Takie podejście do specjalizacji szkoleń, oprócz wzrostu profesjonalizmu, rozwiąże problemy związane ze wzrostem motywacji do pracy, zainteresowaniem treścią pracy, tworzeniem rezerwy kadrowej i wewnętrznej kultury organizacyjnej.

Proponuje się wprowadzenie zagranicznych doświadczeń w szkoleniu urzędników służby cywilnej w celu zwiększenia motywacji do profesjonalizacji:

Szkolenie menedżerów mające na celu kształtowanie strategicznego myślenia systemowego i rozwój umiejętności przywódczych;

Rotacja wewnątrz organizacji, m.in. oraz w organach terytorialnych; staże w prywatnych firmach,

Zaangażowanie indywidualnych mentorów.

Jednym z rozwiązań problemu zwiększenia dostępności i efektywności kształcenia w rosyjskiej służbie cywilnej jest skoncentrowane na uczniu szkolenie urzędników służby cywilnej, oparte na wykorzystaniu technologii informacyjnej, co pozwala zintensyfikować i zbliżyć proces uczenia się jak najbliżej do miejsce pracy.

Potrzebę powszechnego wprowadzania technologii nauczania na odległość i ich doskonalenia tłumaczy się tym, że tradycyjne formy kształcenia nie w pełni radzą sobie z szybką aktualizacją wiedzy i rosnącymi potrzebami systemu usług publicznych w zakresie usług edukacyjnych. Przy odpowiedniej jakości wykorzystanie komputerowych systemów szkoleniowych pozwala zapewnić uczniom rzeczywistą swobodę w doborze zadań dydaktycznych i informacji pomocniczych, w zależności od ich indywidualnych zdolności i skłonności.

Stworzenie uporządkowanego systemu służby cywilnej stwarza warunki do awansu zawodowego urzędników, ich samorealizacji zawodowej, umożliwia wybór najbardziej odpowiedniego kandydata na stanowisko, ogranicza rotację kadr oraz zwiększa stabilność i efektywność pracy władze.

Świadomość urzędników służby cywilnej co do ich dalszego awansu, dyspozycyjności indywidualne plany rozwój (wzrost kariery, rozwój zawodowy) jest naszym zdaniem czynnikiem stabilizującym pracę. Opracowanie indywidualnych strategii kariery pozwala osiągnąć następujące pozytywne rezultaty:

Zaspokajanie potrzeb pracownika w rozwoju jego potencjału motywacyjnego, m.in. i rozwój zawodowy;

Zwiększenie konkurencyjności urzędnika na rynku pracy, jego pewność siebie;

Zapewnienie stabilności zachowań pracowników poprzez stworzenie systemu ich planowanego przemieszczania się w organizacji;

Umiejętność planowania rozwoju zawodowego pracowników z uwzględnieniem zarówno ich osobistych zainteresowań, jak i perspektyw rozwoju organizacji;

Możliwość celowego przygotowania do przyszłej aktywności zawodowej;

Pozytywna stabilizacja korpusu osobowego, zachowanie ciągłości znaczących społecznie tradycji, doświadczeń i orientacji w nim.

Rozwój kariery jest wyodrębniony jako odrębna kategoria rozwoju zawodowego pracowników, ponieważ zarządzanie karierą przyczynia się do kompleksowego zaspokojenia potrzeb materialnych, społecznych i statusowych, a także potrzeb osiągnięć, przynależności i władzy.

Jedną z form zwiększania motywacji do pracy jest zróżnicowanie pakietu socjalnego pracowników – zapewnienie wyboru w akceptowalnych granicach dodatkowe nagrody które najlepiej odpowiadają ich potrzebom: udzielanie gwarancji podstawowych i dodatkowych, gdy zabezpieczenie podstawowe lub ochronne dotyczy wszystkich pracowników (ubezpieczenie zdrowotne, ubezpieczenie na życie i wypłaty emerytalne) oraz dodatkowe świadczenia (nieoprocentowana pożyczka na zakup domu, opłata za zajęcia sportowe, bezpłatne obiady itp.) mogą być wykorzystane przez urzędników służby cywilnej o określonym stażu pracy.

Niska siła nabywcza wynagrodzeń urzędników federalnych, opóźnienie wzrostu dochodów w stosunku do inflacji oraz wzrost przeciętnych wynagrodzeń w innych sektorach świadczą o możliwości zrewidowania wynagrodzeń zasadniczych poprzez powiązanie ich z poziomem egzystencji regionu: indeksacja część stałą płac zgodnie ze wzrostem kosztów utrzymania i powiązanie części zmiennej z jego wzrostem zawodowym i kwalifikacji oraz wydajnością pracy. Proponuje się również dostosowanie zagranicznych doświadczeń w agregacji kategorii taryf celnych, w ramach których możliwe staje się większe zróżnicowanie poszczególnych płatności.

W systemie zarządzania motywacją do pracy konieczne jest również uwzględnienie motywów o orientacji społeczno-psychologicznej (wzmacnianie poczucia przynależności do organizacji, potwierdzanie znaczenia każdego urzędnika, kształtowanie powiązań komunikacji interpersonalnej) oraz promowanie przejaw innowacyjnej i twórczej niezależności specjalistów.

Powstanie nowego typu usługi publicznej jest nierozerwalnie związane z doskonaleniem jej personelu. Dlatego podstawowym zadaniem jest zapewnienie urzędnikom służby cywilnej takich warunków motywacji do pracy (administracyjnej, organizacyjnej, ekonomicznej, społeczno-psychologicznej), które będą dyscyplinować, stymulować, promować profesjonalną i twórczą realizację, edukować wartości moralne i zasady etyczne urzędnika. działalności, co odpowiednio zwiększy odpowiedzialność i efektywność rosyjskiej służby publicznej.

Literatura

1. Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej z 01.02.2005 N 112 „W sprawie konkursu na obsadzanie wakującego stanowiska w państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej” // ” Rosyjska gazeta”, N 20, 03.02.2005.

2. Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 27 września 2005 r. N 1131 „O wymaganiach kwalifikacyjnych dotyczących stażu pracy w państwowej służbie cywilnej (służba publiczna innych rodzajów) lub stażu pracy w specjalności dla federalnych urzędników państwowych ” (zmieniony 26 lipca 2008 r.) // „Zbiór aktów prawnych RF”, 03.10.2005, N 40, art. 4017. Wydanie jest podane zgodnie z prawnym systemem odniesienia „ConsultantPlus”.

1 -1

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru

Rząd Federacji Rosyjskiej

Federalna autonomiczna instytucja edukacyjna

wyższe wykształcenie zawodowe

„Narodowy Uniwersytet Badawczy

"Wyższa Szkoła Ekonomiczna"

Wydział Administracji Państwowej i Miejskiej

Departament Służby Państwowej i Miejskiej

KOŃCOWA PRACA KWALIFIKACYJNA

Na temat „System motywacji do pracy urzędników”

Uczennica grupy nr 492 Julia Sergeevna Yudina

Doradca naukowy:

doktorat prof. Yanvarev Valery Andreevich

Recenzent:

doktor prawa prof. Obolonsky Alexander Valentinovich

Moskwa 2013

Wstęp

1.3 Inne teorie motywacji

2.1 Główne zachęty do pracy dla urzędników służby cywilnej

2.2 Elementy systemu motywacji urzędników

3.3 Główne problemy motywowania urzędników służby cywilnej

Rozdział 3. Sposoby poprawy motywacji urzędników służby cywilnej

3.1 Analiza doświadczeń zagranicznych

3.2 Działania podjęte w celu poprawy systemu motywacji w służbie cywilnej

Wniosek

Lista wykorzystanej literatury

Aplikacje

Wstęp

Dla pomyślnego funkcjonowania każdej organizacji każdy menedżer musi właściwie zarządzać zasobami, w tym zasobami ludzkimi, tak aby wszyscy pracownicy byli gotowi i chętni do wykonywania swojej pracy. Musi wiedzieć, czego oczekują od niego podwładni, jakich rezultatów oczekiwać od nich, jak wpływać na pracowników itp. Wszystko to jest skutecznym systemem motywacji.

W administracji publicznej motywacja jest elementem bardziej złożonym i istotnym ze względu na specyfikę działania organów państwowych (wysokie ryzyko materialne i ludzkie, wysoki stopień odpowiedzialności itp.). Rozwój systemu motywacyjnego w organie państwowym pozwala na zwiększenie efektywności pracy urzędników i właściwą jej organizację, co przyczynia się do lepszego wykonywania przez nich obowiązków zawodowych i zwiększa lojalność wobec organu państwowego, państwo i interesy społeczeństwa, ograniczanie korupcji, a tym samym poprawia się efektywność działań organów państwowych i ogólnego zarządzania państwem. Z kolei stopień efektywności działań organów państwowych jest wskaźnikiem prestiżu kraju i poziomu jego rozwoju społeczno-gospodarczego.

Jeśli chodzi o proces doskonalenia pracy urzędników państwowych, obejmuje on cały szereg środków mających na celu poprawę służby publicznej w Federacji Rosyjskiej (wprowadzenie jakościowo nowych sposobów stymulowania pracy, metody rekrutacji, metody oceny personelu, tworzenie warunków rozwoju kariery) i jest realizowany zgodnie z reformą służby cywilnej. Wszystkie te środki wiążą się w taki czy inny sposób z modernizacją obecnego systemu motywacji urzędników. Ważne miejsce w realizacji tych działań odgrywa koncentracja na: zagraniczne doświadczenie

Dziś, zgodnie z reformą służby cywilnej, podejmuje się wiele działań na rzecz usprawnienia służby cywilnej. Na przykład przygotowywany jest projekt ustawy federalnej Federacji Rosyjskiej z dnia 27 lipca 2004 r. nr 79 ze zmianami w zakresie wynagrodzeń, zgodnie z dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 7 maja 2012 r. nr 601, realizowane są projekty pilotażowe mające na celu przetestowanie i wprowadzenie do pracy służb kadrowych organów federalnych nowych technologii kadrowych itp.

Wszystkie globalne zmiany w rosyjskiej służbie cywilnej wynikają przede wszystkim z istniejących problemów w zakresie regulacji pracy urzędników. Po pierwsze, dziś motywy jednostek znacznie się skomplikowały, a motywacja urzędników pozostała na niskim poziomie, ponieważ proste przepisy i opisy stanowisk już nie wystarczają. Po drugie, poziom wynagrodzeń w służbie cywilnej jest znacznie niższy niż w sektorze komercyjnym. Po trzecie, prawie cały system wynagradzania opiera się na stażu pracy. Po czwarte, podstawy teoretyczne poprawy motywacji urzędników są bardzo ubogie: brakuje kompleksowych badań, wszystkie aspekty tego tematu są słabo badane przez pryzmat służby publicznej. Po piąte, praca w organach państwowych stała się mało prestiżowa, następuje odpływ wysoko wykwalifikowanej kadry w wieku 30-50 lat do sektora komercyjnego, a młodzi ludzie nie chcą iść do służby cywilnej ze względu na niskie zarobki. Po szóste, służba cywilna Federacji Rosyjskiej przeszła już wiele zmian, które w większości były niesystematyczne, a teraz istnieje potrzeba dużych, kompleksowych zmian na wiele lat, które rozwiążą wszystkie powyższe problemy. Problemy te można rozwiązać między innymi dzięki zrozumieniu specyfiki motywacji pracowników służby cywilnej, wykorzystaniu doświadczeń sektora komercyjnego oraz skupieniu się na doświadczeniach innych krajów, którym udało się poprawić motywację w służbie cywilnej.

Można zatem sądzić, że doskonalenie systemu motywacji do pracy urzędników państwowych jest dziś bardzo istotne i przenika cały szereg działań na rzecz poprawy służby cywilnej w Federacji Rosyjskiej.

Przedmiotem tego opracowania jest oczywiście cały system motywacji do pracy urzędników.

Przedmiot badań można nazwać stosunkami prawnymi, a także społeczno-gospodarczymi, które kształtują się w procesie funkcjonowania i doskonalenia systemu motywacji urzędników.

Celem niniejszej pracy jest opisanie i analiza systemu motywacji do pracy współczesnych urzędników.

Zgodnie z celem, przed autorem stoją następujące zadania: podać pojęcie motywacji, opisać główne elementy procesu motywowania pracownika w organizacji, scharakteryzować główne teorie motywacji i ich zastosowanie w praktyce zarządzania, przedstawić opis systemu motywacji pracy właśnie od strony służby cywilnej, przeanalizować jego stan w bieżącym okresie, zidentyfikować główne problemy tego systemu i zaproponować sposoby ich rozwiązania.

Struktura tej pracy obejmuje trzy rozdziały. W pierwszym rozdziale zostaną przedstawione główne aspekty teoretyczne, ich zastosowanie w praktyce zarządzania personelem w służbie cywilnej. W drugim rozdziale zostanie opisany system motywacji urzędników w Federacji Rosyjskiej oraz główne motywy, które skłaniają ludzi do pójścia do służby publicznej. W ostatnim rozdziale zidentyfikujemy główne problemy istniejącego systemu zachęt dla urzędników służby cywilnej, pokażemy, w jaki sposób problemy te są rozwiązywane teraz i jakie są podejmowane w tym celu środki, a także jak te problemy można rozwiązać w przyszłości przy użyciu nowych pracowników technologie i doświadczenia zagranicy.

Metodologia badawcza dla tego tematu obejmuje: analizę literatury związanej z badaniem problemów motywacyjnych, analizę ram prawnych Federacji Rosyjskiej w zakresie ten przypadek, ujęcie sytuacyjne i systematyczne, wykorzystanie logicznej, porównawczej, strukturalnej i funkcjonalnej analizy źródeł, a także wtórnej analizy już przeprowadzonych badań socjologicznych.

Hipotezą tego opracowania jest konieczność zbadania motywów urzędników służby cywilnej, zrównoważenia bodźców materialnych i niematerialnych oraz skorzystania z doświadczeń rozwiniętych krajów zagranicznych.

Rozdział 1. Aspekty teoretyczne motywacja pracowników

Aby zrozumieć i jasno określić, czym są motywacje, musisz wziąć pod uwagę teorię. W tym rozdziale omówimy pojęcie motywacji, pokrewne terminy, koncepcje i krótko opiszemy główne teorie motywacyjne, które mają większe zastosowanie w systemie motywacyjnym w organach administracji publicznej.

1.1 ogólna charakterystyka proces motywacyjny

Motywem jest dowolny przedmiot, materialny lub niematerialny, którego osiągnięciem jest sens działania.

W najogólniejszej formie motywacja człowieka do działania jest rozumiana jako zespół sił napędowych, które skłaniają człowieka do podjęcia określonych działań przy użyciu określonych wysiłków w celu osiągnięcia celów osobistych i organizacyjnych. Siły te znajdują się na zewnątrz i wewnątrz człowieka i sprawiają, że świadomie lub nieświadomie wykonuje określone działania. W kontekście organizacyjnym motywacja to taka funkcja kierownictwa, która polega na długofalowym oddziaływaniu na pracowników, na ich wartości i wytyczne oraz kształtowanie w nich pewnego rdzenia motywacyjnego, który pozwala im otrzymywać zwroty od pracowników w postaci ich aktywności zawodowej. Motywacja wpływa na stopień zastosowania wysiłków, wysiłków, wytrwałości, sumienności przez osobę w pracy, a także na kierunek samej pracy. Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Podstawy zarządzania, - wydanie III: Per. z angielskiego. - ŚRODEK. Williams”, 2007. - 672 s.; Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: Gardariki, 2004r. - 296 s.; Motywacja urzędników: problemy i rozwiązania. [Zasoby elektroniczne]: Departament Ministerstwa Sprawiedliwości Rosji dla regionu Tiumeń URL: http://to72.minjust.ru/node/2795

Generalnie motywacja jest zjawiskiem złożonym. Skuteczny system motywacyjny w organizacji może nie tylko zachęcać pracowników do celowych działań, ale także określać odpowiednią politykę organizacji, perspektywy rozwoju organizacji, pomagać w tworzeniu podstaw relacji hierarchicznych i korporacyjnych itp. Na szczególną uwagę zasługuje zatem pojęcie motywacji. Lutens ks. Zachowań organizacyjnych. - M.: INFRA-M, 1999.

Istnieje kilka klasyfikacji motywacji. Motywacja może być zewnętrzna, tj. ze względu na okoliczności zewnętrzne i wewnętrzne, tj. pochodzi z osoby. Czasami motywacja wewnętrzna nazywana jest motywem, motywacja zewnętrzna nazywana jest bodźcem. Warto zauważyć, że w oparciu o motywację wewnętrzną (niezależną od celów zewnętrznych) pracownicy podchodzą do zadań bardziej odpowiedzialnie, sumiennie i sumiennie, a także szybciej się uczą. Motywacja może być pozytywna, tj. oparty na bodźcach pozytywnych (wynagrodzenie, premie, podziękowania) i negatywnych, oparty na bodźcach negatywnych (grzywny, degradacje), gdy oparty jest na bodźcach negatywnych. Również motywacja może być stabilna, gdy człowiek potrzebuje czegoś tak bardzo, że wystarczy raz pobudzić jego działania, a może być niestabilna, gdy aktywność wymaga ciągłej stymulacji. Ponadto motywacja może być materialna (np. chęć dochodu lub wyższego standardu życia) i niematerialna (chęć wzrost kariera lub szacunek wśród współpracowników). Szczególną uwagę należy zwrócić na to, że przeciwne rodzaje motywacji nie mają wyraźnych granic i nie działają po kolei, ponieważ. często wykonując określone zadanie, pracownik może kierować się na przykład zarówno motywami wewnętrznymi, jak i zachętami zewnętrznymi lub zachętami materialnymi i niematerialnymi itp. Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: Gardariki, 2004r. - 296 s.; Wykład na temat motywacji personelu w organizacji na kursie „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”

Aby zmotywować osobę do czegoś tj. aby nią zarządzać, osoba ta musi mieć pewne potrzeby (jedzenie, pieniądze, mieszkanie, szacunek itp.), które można zaspokoić wykonując określone czynności. Same potrzeby są pierwotne i wtórne. Potrzeby podstawowe są fizjologiczne i wrodzone, takie jak potrzeby jedzenia, snu i oddychania. Potrzeby wtórne nabywane są w toku życia człowieka, mają charakter psychologiczny: komunikacja, szacunek, władza, samorealizacja itp.

Tak więc, gdy człowiek odczuwa brak czegoś, ma potrzebę. Kiedy dana osoba ma potrzebę, można ją nakłonić do wykonania pewnych czynności. Motywacja to behawioralna konsekwencja konkretnej potrzeby, która jest skoncentrowana na osiągnięciu określonego celu. Kiedy człowiek osiąga cel, ten model zachowania (prawo skutku) zostaje w nim utrwalony. Ponadto, gdy człowiek czegoś potrzebuje, jego celem jest zaspokojenie tej potrzeby. Wyznaczanie celów to świadome wyznaczanie celów przez jednostkę (krótkoterminowych i długoterminowych).

Motywacja pracowników poprzez potrzeby ma jednak swoje „pułapki”. Organizacja nie może mieć dokładnie tych samych pracowników o tych samych potrzebach. Poza tym człowiek nie może mieć jednej potrzeby, zawsze jest ich wiele. Nie ma czegoś takiego, że człowiek kieruje się tylko jednym motywem, pracownicy zawsze kierują się wieloma różnymi czynnikami (na przykład zarobkami, możliwościami kariery i zdobywaniem doświadczenia). Dlatego, aby zmotywować jak największą liczbę pracowników, potrzebny jest kompleksowy system motywacyjny. Należy pamiętać, że menedżer musi często uciekać się do podejścia sytuacyjnego, aby poradzić sobie z powyższymi problemami.

Kiedy dana osoba wykonuje określone zadanie, jest nagradzana. W kontekście organizacyjnym termin „nagroda” ma bardzo szerokie znaczenie. Wynagrodzenie to wszystko, co dana osoba otrzymuje i uważa za wartościowe po wykonaniu pracy. Istnieją dwa rodzaje nagrody: wewnętrzna i zewnętrzna. Osoba otrzymuje nagrodę wewnętrzną w trakcie samej pracy lub po jej zakończeniu. Może to być poczucie satysfakcji lub poczucia własnej wartości z wykonywanej pracy. Przydatne kontakty lub trywialne przyjaźnie, które pojawiają się w trakcie wykonywania zadania, również mogą należeć do tej kategorii. Pracownik zewnętrzny otrzymuje nie z pracy, ale z organizacji. Na przykład mogą to być zarobki, rozwój kariery, symbole oficjalnego statusu (oficjalny transport, wdzięczność, dodatkowe świadczenia) itp.

Niestety, w społeczeństwie wciąż panuje opinia, że ​​aby zachęcić ludzi do jakiejkolwiek pracy, wystarczą nagrody materialne. W rzeczywistości często nagroda materialna jako czynnik stymulujący nie zawsze jest decydująca w procesie stymulowania osoby. Elton Mayo, amerykański socjolog, badacz problemów zachowań organizacyjnych i jeden z założycieli szkoły „ludzkich relacji”, przeprowadził w latach 1923-1924 w jednej z fabryk eksperyment, w którym bodźce finansowe nie mogły zredukować aż 250 % Rotacja pracowników. Dowiedział się, że pracownicy tej fabryki nie mieli możliwości komunikowania się w trakcie pracy, a praca ta nie jest uznawana za prestiżową. Mayo wprowadził wiele przerw dziennie, które umożliwiły pracownikom socjalizację; rotacja personelu zmniejszyła się kilkakrotnie niemal natychmiast. Wszystko to sugeruje, że przy opracowywaniu systemu motywacyjnego nie wystarczy brać pod uwagę tylko wysokość wynagrodzeń, konieczne jest również uwzględnienie wynagrodzeń niematerialnych, a ważną rolę odgrywa w tym również psychologia pracowników. Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Podstawy zarządzania, - wydanie III: Per. z angielskiego. - ŚRODEK. Williams”, 2007. - 672 s.; Zarząd firmy Daft R. 6 wyd. / Per. z angielskiego. - Petersburg: Piotr, 2008. - 864 s.

W ten sposób można sporządzić prosty model motywacji. Jest to łańcuch „informacji zwrotnych dotyczących potrzeby-zachowania-nagrody”. Człowiek pragnie zaspokoić swoją potrzebę. Zachowuje się w określony sposób, aby zaspokoić tę potrzebę (wzór zachowań), tj. wykonuje pewną pracę i osiąga swój cel (zaspokojenie potrzeby). Pod koniec pracy zaspokoją swoją potrzebę poprzez zewnętrzne lub wewnętrzne nagrody. Informacja zwrotna pokazuje przełożonemu, czy nagroda jest akceptowalna dla pracownika, czy też powinna zostać zmieniona poprzez zastosowanie innych dźwigni oddziaływania na jednostkę, a także pozwala ocenić, czy przyjęty przez pracownika model zachowania jest zgodny z celami i potrzebami samą organizację. Oczywiście znajomość teoretycznych podstaw motywacji pozwala menedżerom z jednej strony na uzyskanie bardziej produktywnej pracy od pracowników, az drugiej na zaspokojenie ich potrzeb. Zarząd firmy Daft R. 6 wyd. / Per. z angielskiego. - Petersburg: Piotr, 2008 r. - 864 s.; Lutens ks. Zachowań organizacyjnych. - M.: INFRA-M, 1999.

„Jednocześnie w związku między indywidualnymi siłami a ludzkimi działaniami pośredniczy bardzo złożony system interakcji, w wyniku którego różni ludzie mogą zupełnie inaczej reagować na ten sam wpływ tych samych sił. Co więcej, zachowanie osoby, wykonywane przez nią działania mogą z kolei wpływać na jego reakcję na wpływy, w wyniku czego może zmienić się zarówno stopień wpływu wpływu, jak i kierunek zachowania wywołany tym wpływem .

Sposób na dobre zarządzanie człowiek kłamie poprzez zrozumienie swojej motywacji. Dopiero wiedząc, co motywuje człowieka, co motywuje go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działania, można pokusić się o wypracowanie skutecznego systemu form i metod zarządzania człowiekiem. Aby to zrobić, trzeba wiedzieć, w jaki sposób powstają lub są powodowane określone motywy, jak iw jaki sposób motywy mogą być realizowane. Motywacja urzędników: problemy i rozwiązania. [Zasoby elektroniczne]: Biuro Ministerstwa Sprawiedliwości Rosji dla regionu Tiumeń URL: http://to72.minjust.ru/node/2795 Konieczna jest również znajomość historii. Wszystko to pomoże stworzyć pełniejszy obraz możliwości przyciągania pracowników do pracy, zaspokajania potrzeb osobistych i organizacyjnych.

Wczesne idee motywacji były podstawą współczesnych teorii motywacji. Menedżerowie w przeszłości często źle oceniali czynniki, które poruszają ludzi, ich metody były albo nieskuteczne, albo skuteczne tylko w krótkim okresie. Metody te często miały podłoże społeczno-kulturowe i nie były oparte na podejściu naukowym. Wszystko to może być odpowiednie dla pracowników niewykształconych, ale z każdą dekadą pracownicy stają się bardziej wykształceni i mniej zależni od czynników kulturowych, więc znaczenie naukowego podejścia stale rośnie.

Jedną z pierwszych metod motywowania była metoda „kija i marchewki”, stosowana jeszcze przed pojawieniem się samego pojęcia motywacji. Za wykonanie zadania obiecano osobie góry złota, a za niepowodzenie został ukarany. Oczywiście gór złota nie starczy dla wszystkich, więc większość ludzi otrzymywała tylko to, co dosłownie pozwoliło im przeżyć kolejny dzień. Ludzie ledwo wiązali koniec z końcem, a wynagrodzenie było bardzo małe, ale gotowi byli pracować nawet za skromne grosze.

Na początku XX wieku sytuacja robotników była równie godna ubolewania, a motywacja „kija i marchewki” pozostała. Jako pierwszy zrozumiał to W. Taylor (School of Scientific Management). Zwiększył skuteczność metody „kija i marchewki” poprzez określenie dziennej wydajności i dodatków za przepełnienie. Ponadto W. Taylor wskazał, że konieczny jest dobór pracowników na podstawie kryteriów opartych na dowodach, potrzebny jest system selekcji zawodowej oraz zaawansowane szkolenia poprzez przekwalifikowanie zawodowe. Ujawnił, że pracownicy i kierownictwo muszą współpracować dla dobra organizacji, ich obowiązki muszą być rozdzielone i nakreślone jasno i sprawiedliwie. Tayloryzm pokazał, że potrzebne są także harmonogramy pracy, plany kalendarzaże dyscyplina, jasne przepisy, system nagród i kar itp. są ważne w każdej organizacji. G. Gant napisał, że wynagrodzenie powinno być określone w umowie i uzależnione od czasu pracy. Taylor F.W. Zasady zarządzania naukowego, 1911

Co więcej, Mayo pokazał, że motywacja „w staromodny sposób” we współczesnym świecie zaczyna tracić na znaczeniu, że ważna jest motywacja psychologiczna i niematerialna. Mayo był jednym z naukowców, którzy przeprowadzili Eksperyment Hortona, aby zbadać wpływ czynników obiektywnych (oświetlenie, wynagrodzenie, przerwy) na wydajność pracy na przedmieściach Chicago Hawthorne. Ten eksperyment pozwolił nam wyciągnąć pewne wnioski. Na przykład bardzo trudno jest ocenić personel, gdy pracownicy są świadomi procesu oceny, ponieważ zaczynają zmieniać swoje zachowanie, gdy wiedzą, że są obserwowani. Stwierdzono również, że na wydajność pracowników wpływają relacje społeczne i zachowania grupowe. Eksperyment Hortona nie pomógł jednak stworzyć żadnej teorii motywacji, a raczej skomplikował proces. Materiał wykładowy na temat motywacji personelu w organizacji na kursie „Zarządzanie zasobami ludzkimi”; Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Podstawy zarządzania, - wydanie III: Per. z angielskiego. - ŚRODEK. Williams, 2007. - 672 s.

Jak widać, proces motywacji jest dość skomplikowany i nie zawsze jednoznaczny. W drugiej i trzeciej części tego rozdziału omówione zostaną dwie duże grupy teorii motywacji, ich zalety i wady oraz ich zastosowanie w praktyce zarządzania personelem.

Tak więc dzisiaj istnieje wiele klasyfikacji teorii motywacji. Jednak obecnie teorie te zwykle dzieli się na merytoryczne i proceduralne. Treściowe teorie motywacji opierają się na opisie potrzeb, które skłaniają ludzi do działania, określenia zakresu i treści ich pracy. Najbardziej znane z tych teorii to Piramida Potrzeb Maslowa, teoria McClellanda i Herzberga. Teorie procesów na pierwszym planie biorą pod uwagę proces powstawania określonego rodzaju zachowania, które je ukierunkowuje, wspiera i powstrzymuje. Fundamentami tej grupy teorii są teoria sprawiedliwości, teoria oczekiwań oraz teoria Portera-Lawlera. Istnieje również grupa najnowszych teorii motywacji, które uwzględniają różne czynniki, teorie te zostaną pokrótce opisane w części 3 tego rozdziału.

Piramida Potrzeb

Behawiorysta A. Maslow opracował hierarchię potrzeb, która schematycznie przedstawia piramidę.

Te potrzeby, które motywują człowieka do podjęcia określonych działań, dzielą się na kilka grup. U podstawy piramidy znajdują się potrzeby fizjologiczne – potrzeby jedzenia, wody, snu, odpoczynku, mieszkania itp. Następnie pojawia się potrzeba bezpieczeństwa – potrzeba ochrony przed przemocą fizyczną i psychiczną. Potrzeby społeczne (potrzeby przynależności) - potrzeby przynależności do określonej grupy społecznej, komunikacji, miłości i wsparcia. Potrzeby związane z szacunkiem obejmują zarówno szacunek rówieśników, jak i szacunek dla samego siebie, a także uznanie osiągnięć i kompetencji. Potrzeby samorealizacji na szczycie piramidy to potrzeby wyrażania siebie, samorealizacji, rozwoju jako osoby.

Początkowo na ludzkie zachowanie wpływa niższy poziom potrzeb, a następnie poziomy wyższe. Oznacza to, że przed zmotywowaniem osoby do samorealizacji konieczne jest na przykład zaspokojenie jej potrzeb szacunku. Piramidę tę należy rozpatrywać zgodnie z zasadą, że potrzeby człowieka rosną z czasem, z poziomu na poziom. Warto jednak zwrócić uwagę na to, że potrzeby te nie są ściśle wytyczone, jest to kolejność jedynie przybliżona i najbardziej ogólna. Zdarza się na przykład, że o wiele ważniejsze jest zaspokojenie potrzeby szacunku niż potrzeby miłości. Ponadto, aby przejść na wyższy poziom potrzeb, wcale nie jest konieczne całkowite zaspokojenie wszystkich potrzeb poprzedniego poziomu.

Pierwszym i oczywistym wnioskiem, jaki można wysnuć, jest to, że wynagrodzenie pracownika musi zaspokajać przynajmniej jego potrzeby fizjologiczne. Po drugie, pracownicy mają do zaspokojenia ogromny wachlarz potrzeb, dzięki którym można nimi manipulować i pobudzać do działania. Po trzecie, jeśli zachęty materialne nie wystarczą, możesz skorzystać na przykład z promocji, interakcji społecznych lub wzmocnienie pozycji pracowników. Po czwarte, należy pamiętać, że im dłużej dana osoba pracuje w organizacji, tym mniej skutecznie zaspokaja różne poziomy potrzeb. Po piąte, potrzeba wyrażania siebie stale rośnie.

Jednak ta teoria została skrytykowana. Na przykład nie bierze pod uwagę Cechy indywidulane każdy pracownik, ponownie, opcjonalnie pełna satysfakcja musi przejść na wyższy poziom w piramidzie, element przypadku nie jest brany pod uwagę. Zatem pracownik służby personalnej czy szef organizacji musi nie tylko umieć określać potrzeby pracowników, ale także umieć je przewidywać. Materiał wykładowy na temat motywacji personelu w organizacji na kursie „Zarządzanie zasobami ludzkimi”; Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Podstawy zarządzania, - wydanie III: Per. z angielskiego. - ŚRODEK. Williams”, 2007. - 672 s.; Mikhaleva E.P. Zarządzanie: notatki z wykładów - M: Yurait, 2011, 192 s

Teoria motywacji ERG

Psycholog z Yale University, Alderfer, opracował również teorię treści motywacji ERG.

Uważał, że potrzeby ludzkie konsekwentnie składają się z następujących grup: potrzeba istnienia (fizjologiczna i potrzeba bezpieczeństwa), potrzeba więzi (komunikacja, przyjaźń, przynależność, miłość), potrzeba rozwoju (zaangażowanie, autoekspresja) .

Jednak w przeciwieństwie do poprzedniej teorii ruch tutaj może odbywać się zarówno od dołu do góry, jak i od góry do dołu. Przejście w górę to proces zaspokajania potrzeby, a schodzenie w dół to proces frustracji.

Tak więc, jeśli potrzeba wyższego poziomu nie zostanie zaspokojona, pracownik skupia całą swoją uwagę na zaspokojeniu potrzeb niższego poziomu. Dla menedżera można tu zaobserwować zarówno pozytywne, jak i negatywne strony. Na przykład powinien starać się nie dopuścić do frustracji swoich pracowników, ale może też „zajmować” ich zaspokajaniem innych potrzeb, na wypadek gdyby nie było możliwości zaspokojenia jakichś potrzeb. Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: Gardariki, 2004. - 296 s.

Teoria potrzeb nabytych

Amerykański psycholog D. McClelland, znany ze swoich badań w dziedzinie motywacji osiągnięć, opracował teorię potrzeb nabytych.

Uważał, że ludzie w organizacji mają trzy rodzaje potrzeb: potrzebę władzy, sukcesu i przynależności. Potrzeba władzy to chęć wpływania na innych ludzi, zwykle szkoli się ich do zajmowania stanowisk kierowniczych. Potrzeby sukcesu nie zaspokaja sam sukces, ale sposób jego osiągnięcia, doprowadzenie pracy do końca. Potrzeba zaangażowania to zainteresowanie kontaktami, komunikacją i wzajemną pomocą.

Jaki użyteczny wniosek można z tego wyciągnąć? Osoby z potrzebą władzy (pewne siebie i posiadające zdolności organizacyjne, które dążą do rozwiązywania problemów, a nie zaspokajają swojej próżności) potrzebują awansu, zainteresowania celami firmy i rozwijania polityki organizacji oraz poszerzania jej uprawnień. Osoby z potrzebą sukcesu (ci, które poszukują umiarkowanego ryzyka, są odpowiedzialne i proaktywne) muszą być zaangażowane w rozwiązywanie złożonych i ważnych zadań, znajdowanie rozwiązań problemów i zachęcanie ich do osiągania rezultatów. Osoby z potrzebą kontaktów (towarzyskich, przyjaznych, potrafiących uchwycić publiczność i rozwiązywać różnego rodzaju konflikty) nie powinny być ograniczane w kontaktach społecznych, trzeba z nimi rozmawiać, dawać im możliwość odbywania spotkań i pracy w zespół itp.

Teoria ta nie pokazuje, jak można zaspokoić potrzeby niższego poziomu, co może mieć znaczenie dla krajów rozwijających się. W praktyce jest to trudne. Materiał wykładowy na temat motywacji personelu w organizacji na kursie „Zarządzanie zasobami ludzkimi”; Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Podstawy zarządzania, - wydanie III: Per. z angielskiego. - ŚRODEK. Williams”, 2007. - 672 s.; Mikhaleva E.P. Zarządzanie: notatki z wykładów - M: Yurait, 2011, 192 s

Teoria dwóch czynników

Psycholog społeczny F. Gerberg, zajmujący się problematyką pracy i działalności firm, zaproponował inną sensowną teorię motywacji.

Zidentyfikował dwie grupy potrzeb. Pierwszy jest higieniczny, nie motywuje bezpośrednio do pracy, ale też musi być zadowolony, inaczej pojawia się niezadowolenie z pracy. Druga grupa to bezpośrednio motywatory, związane z naturą i istotą pracy. Czynniki higieniczne obejmują politykę firmy, warunki pracy, zarobki, relacje międzyludzkie, stopień kontroli procesu pracy. Motywatory to sukces, rozwój kariery, uznanie postępów w pracy, odpowiedzialność, rozwój potencjału kreatywnego i biznesowego.

Gdy pracownik odczuwa brak czynników higienicznych, staje się niezadowolony ze swojej pracy. Brak czynników motywacyjnych nie prowadzi do niezadowolenia z pracy, jednak ich obecność wpływa pozytywnie na efektywność i produktywność pracowników.

Dlatego menedżerowie muszą zapewnić nie tylko obecność czynników higienicznych, ale także obecność grupy motywatorów. Aby to zrobić, możliwe jest przeprowadzenie programów „wzbogacania pracy”, które pozwalają wykonawcy poczuć wagę i odpowiedzialność za wykonywane zadanie, poczuć się niezależnym i ważnym. Takie programy pozwalają wyeliminować negatywne konsekwencje pracy, na przykład przepracowanie, spadek zainteresowania pracą. Kierownik powinien również sporządzić najbardziej wyczerpującą listę czynników higienicznych i motywujących mających zastosowanie do sytuacji i organizacji.

Istnieje kilka rodzajów „wzbogacania” pracy. Ustanowienie zarządzania partycypacyjnego to technologia pozwalająca na zwiększenie stopnia udziału zwykłych pracowników w podejmowaniu decyzji zarządczych. Tworzenie autonomicznych grup roboczych – w tym przypadku członkowie grup są obdarzeni dużymi uprawnieniami i dużą odpowiedzialnością za wyniki zespołu jako całości. Rozszerzenie obowiązków i odpowiedzialności może pomóc zarówno w zwiększeniu obciążenia pracowników, jak i dywersyfikacji wykonywanej pracy. Rotacja - przyczynia się do bardziej zróżnicowanego charakteru działań i nabywania bardziej zróżnicowanych umiejętności. Elastyczny grafik pracy - swobodny wybór początku i końca dnia pracy, który ustala łączny nakład pracy w godzinach w tygodniu. Ruch zawodowy – sytuacja, w której osoba łączy pracę w różnych miejscach pracy ( połączenie wewnętrzne), stanowisk, działów czy organizacji, to ponownie pozwala mu poszerzyć zakres swojej wiedzy i umiejętności.

Niestety ta teoria ma również wady. Badanie zostało zbudowane na subiektywnych odczuciach pracowników. W praktyce nie ma ścisłej korelacji między satysfakcją z pracy a wydajnością. indywidualny pracownik. Ponownie, indywidualne cechy i potrzeby ludzi nie są brane pod uwagę. Materiał wykładowy na temat motywacji personelu w organizacji na kursie „Zarządzanie zasobami ludzkimi”; Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Podstawy zarządzania, - wydanie III: Per. z angielskiego. - ŚRODEK. Williams”, 2007. - 672 s.; Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: Gardariki, 2004r. - 296 s.; Mikhaleva E.P. Zarządzanie: notatki z wykładów - M: Yurait, 2011, 192 s

Opisawszy tę grupę teorii, możemy stwierdzić, że potrzeby człowieka są tak różnorodne, że można je zaklasyfikować na zupełnie różne sposoby. Daje to menedżerom duże pole działania w odniesieniu do rozwoju systemów motywacji pracowników, a także pozwala im identyfikować pewne wzorce działania w stosunku do określonych pracowników, ale jednocześnie wymaga od menedżera umiejętności zastosowania tych teorii w ćwiczyć, unikając ich niedociągnięć. Materiał wykładowy na temat motywacji personelu w organizacji na kursie „Zarządzanie zasobami ludzkimi”; Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Podstawy zarządzania, - wydanie III: Per. z angielskiego. - ŚRODEK. Williams”, 2007. - 672 s.; Mikhaleva E.P. Zarządzanie: notatki z wykładów - M: Yurait, 2011, 192 s

Teorie te nie uwzględniają samego procesu motywacji. Zostanie to omówione w dalszej części tego rozdziału.

motywacyjny urzędnik państwowy

1.3 Procesowe teorie motywacji

Teoria oczekiwań

Amerykański badacz w dziedzinie teorii motywacji, V. Vroom, opracował proceduralną teorię motywacji zwaną „teorią oczekiwań”.

Opisał wpływ kosztów pracy i oczekiwanie określonego wyniku pracy. Oczekiwanie (w tym kontekście) to ocena prawdopodobieństwa zdarzenia przez pracownika. Tak więc jeden lub inny wybrany model zachowania albo doprowadzi do osiągnięcia pożądanego, albo nie. Innymi słowy, teoria ta opisuje, ile dana osoba chce otrzymać i ile jest dla niego możliwe.

Ta teoria opisuje łańcuch „wysiłek-wyniki-nagroda-wartościowość”. W związku z oczekiwaniem między kosztami pracy a wynikami wydajności można powiedzieć: jeśli ludzie nie czują bezpośredniego związku między tymi dwoma „ogniwami” (ze względu na słabe przygotowanie, nieprawidłowe wyznaczanie celów, nieprawidłową samoocenę pracowników), wtedy ich motywacja osłabnie. Jeśli chodzi o oczekiwania między rezultatami a nagrodą, osoba może oczekiwać określonej nagrody (wynagrodzenia, korzyści, przywilejów) za osiągnięte wyniki. Walencja to stopień zadowolenia z czegoś; dlatego rezultaty pracy są konieczne, wysiłki i potrzeby są zawsze inne, wtedy wartościowość wykonania pracy i nagroda za nią będzie różna dla każdego. Na przykład, jeśli na podstawie wyników zadania pracownik nie awansował, ale otrzymał stałą pensję, to wartość tego wynagrodzenia będzie niska. Stwierdzono, że jeśli wartość któregokolwiek z wymienionych parametrów jest niska, to cały system motywacji pracowników ma wszelkie szanse na nieskuteczność.

Teoria ta pokazuje, że ludzie na podstawie dostępnych im informacji o możliwych nagrodach (zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych) mogą dokonać takiego lub innego wyboru dotyczącego ich wysiłków, tj. człowiek skupia się na przyszłości i robi różne prognozy.

Ta teoria jest bardzo przydatna dla zarządzania. Po pierwsze, są różne sposoby aby zwiększyć motywację pracowników, konieczne jest dostosowanie wynagrodzenia do potrzeb pracownika. Po drugie, konieczne jest wypracowanie takiej polityki organizacji, w której kryteria sukcesu działania będą oczywiste, związek między osiąganymi wynikami a wysokością wynagrodzenia pracownika, a także uprawnienia delegowane na pracowników będą wystarczające do wykonywania określonej pracy.

Jednak ta teoria nie bierze pod uwagę różne rodzaje osoby i organizacje. Pojawia się też opinia, że ​​techniczne, koncepcyjne i metodologiczne podstawy motywacji w tej teorii są słabo opisane i rozwinięte.

kontrakt psychologiczny

W związku z tą teorią należy wspomnieć o kontrakcie psychologicznym E. Scheina (amerykańskiego psychologa, założyciela Psychologii Organizacji), bowiem. nie tylko pracownik ma określone oczekiwania (nagrody), ale kierownictwo organizacji ma również swoje własne przemyślenia na jego temat (wkład w pracę, wydajność). Cały ten zestaw oczekiwań to kontrakt psychologiczny. Umowa psychologiczna nie istnieje wprost, strony mogą nawet nie być świadome istnienia niektórych swoich oczekiwań.

Jeśli ta umowa jest inaczej postrzegana przez strony, to nieuniknione są konflikty, a w konsekwencji spadek motywacji pracowników, tj. warunkiem koniecznym jest taka sama interpretacja umowy przez pracownika i organizację. Trzeba też pamiętać, że z czasem zmieniają się oczekiwania wszystkich stron, więc zmienia się sama umowa. Materiał wykładowy na temat motywacji personelu w organizacji na kursie „Zarządzanie zasobami ludzkimi”; Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Podstawy zarządzania, - wydanie III: Per. z angielskiego. - ŚRODEK. Williams”, 2007. - 672 s.; Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: Gardariki, 2004r. - 296 s.; Mikhaleva E.P. Zarządzanie: notatki z wykładów - M: Yurait, 2011, 192 s

Teoria sprawiedliwości

Teoria sprawiedliwości została opracowana w 1963 roku przez J.S. Adamsa, psychologa, który badał zachowanie i środowisko pracy.

W swojej teorii zwraca uwagę, że człowiek porównuje swoje wynagrodzenie nie z własnymi oczekiwaniami, ale z wynagrodzeniem innych osób na podobnych stanowiskach w organizacji. Pracownik ocenia wkład pracy siebie i innych na podstawie subiektywnych pomysłów. Ponadto pracownik porównuje również swoją płeć, wiek, wykształcenie i stanowisko w organizacji z innymi osobami na podobnym stanowisku.

Adams opisał zasadę sprawiedliwości. Jeśli pracownik otrzymuje więcej/mniej wynagrodzenia niż jego kolega, ma psychologiczną satysfakcję/niezadowolenie. Tym samym menedżer decyduje o potrzebie dodatkowej motywacji pracowników.

Ta teoria ujawniła bardzo ważny wzorzec. Jeśli ktoś jest niedoceniany w organizacji, to zaczyna wykonywać przypisane mu gorsze obowiązki. Jeśli widzi, że jest przeceniany, jest szansa, że ​​nadal będzie starał się pokazać swoją wartość i pracować wydajniej.

Dla menedżera należy tu mieć na uwadze, że pracownik niezadowolony z wynagrodzenia będzie gorzej wykonywał swoją pracę i uchylał się od niej, ale jednocześnie należy pamiętać, że ocena uczciwości wynagrodzenia jest często subiektywny charakter, jak ludzie się porównują, i nie ufaj temu niezależnej stronie trzeciej. Pracownikowi, który uważa, że ​​jego ocena wyników pracy jest niesprawiedliwa, należy wyjaśnić, dlaczego istnieje różnica w wynagrodzeniu i co należy zrobić, aby tę różnicę wyeliminować. Niezbędne jest również stworzenie sprawiedliwego, zrozumiałego, przejrzystego i jasnego systemu wynagradzania.

Jest jedna interesująca uwaga na temat tej teorii. Aby pracownicy nie wyrażali swojego niezadowolenia w obliczu różnic płacowych, możliwe jest utajnienie zarobków pracowników. Jednak w przypadku tematu niniejszego opracowania nie ma to zastosowania, ponieważ urzędnicy państwowi muszą bezwzględnie deklarować swoje dochody, więc stają się własnością nie tylko wszystkich pracowników w organie państwowym, ale całego społeczeństwa.

Ta teoria ma wiele pominięć. Po pierwsze, ocena sprawiedliwości wynagradzania jest wysoce subiektywna i zależy przede wszystkim od osobistych ambicji pracownika. Po drugie, w tej teorii wynagrodzenie ma charakter materialny, co nie jest dziś do końca aktualne, ponieważ. Dziś ważną rolę odgrywają zachęty niematerialne. Materiał wykładowy na temat motywacji personelu w organizacji na kursie „Zarządzanie zasobami ludzkimi”; Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Podstawy zarządzania, - wydanie III: Per. z angielskiego. - ŚRODEK. Williams”, 2007. - 672 s.; Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: Gardariki, 2004r. - 296 s.; Mikhaleva E.P. Zarządzanie: notatki z wykładów - M: Yurait, 2011, 192 s

Złożony model Portera-Lawlera

W 1968 r. dwóch naukowców, Lyman Porter i Edward Lawler, w oparciu o dwie istniejące teorie oczekiwań i teorię słuszności, opracowali własny, unikalny model motywacji.

Ta złożona teoria zawiera elementy zarówno teorii oczekiwań, jak i teorii słuszności. Jest tu pięć kluczowych czynników: wysiłek, percepcja, wynik, nagroda, satysfakcja. Wysiłek zależy od wartości nagrody i od tego, jak osoba postrzega swoje wysiłki. Osiągnięte wyniki zależą od trzech czynników: wysiłku, umiejętności pracownika oraz oceny przez pracownika swojej roli. Osiągając określone wyniki, osoba otrzymuje nagrody wewnętrzne i zewnętrzne. Jeśli wynagrodzenie jest postrzegane przez pracownika jako sprawiedliwe, otrzymuje satysfakcję ze swojej pracy i zaspokaja swoje potrzeby.

Tym samym im bardziej wydajna jest praca pracownika, im większą satysfakcję z wykonanej pracy będzie miał, tym większa będzie jego produktywność w przyszłości. Inne teorie motywacji opisują wszystko odwrotnie: wykonana praca prowadzi do satysfakcji. Teoria ta pokazała, że ​​motywacja jest zjawiskiem złożonym, jedną z najważniejszych funkcji zarządzania i zasługuje na szczególną uwagę, ponieważ. model ten łączył jednocześnie wiele kluczowych punktów procesu motywacyjnego. Co więcej, teoria ta wyraźnie wskazuje, że płace nie są jedynym rodzajem nagrody, więc podwyżka pensji zwiększy motywację tylko pod pewnymi warunkami.

Pomimo wagi tej teorii ma ona pewne wady. Wartość nagrody menedżera jest bardzo trudna do określenia. A pracownik w swoich wyobrażeniach o wartości i słuszności wynagrodzenia, o swoich umiejętnościach i nakładzie włożonym wysiłku jest subiektywny i często sam siebie przecenia. Materiał wykładowy na temat motywacji personelu w organizacji na kursie „Zarządzanie zasobami ludzkimi”; Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Podstawy zarządzania, - wydanie III: Per. z angielskiego. - ŚRODEK. Williams”, 2007. - 672 s.; Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: Gardariki, 2004r. - 296 s.; Mikhaleva E.P. Zarządzanie: notatki z wykładów - M: Yurait, 2011, 192 s

Teoria „X-Y”

Amerykański psycholog społeczny Douglas McGregor opracował teorię X-Y.

Ta teoria zakłada obecność dwóch różnych typów ludzi. Koncepcja X opisuje pracownika leniwego: nienawidzi pracy, stara się jej unikać, musi być stale monitorowany i zagrożony pewnymi sankcjami, ten pracownik unika odpowiedzialności, nie ma bezinteresownych myśli, ważna jest tylko gwarancja pracy w przyszłości jego. Dla tego typu pracowników konieczne jest scentralizowane zarządzanie i podział pracy, stała i całkowita kontrola, ścisła regulacja zachowań, rozwinięty system sankcji, a także brak szerokich uprawnień.

Koncepcja Y opisuje przeciwny typ osoby. Pracownik kocha pracę i pracę, jest zdolny do samoorganizacji, interesuje się procesem pracy, jest pomysłowy, kreatywny, dla niego praca jest procesem oczywistym. Dla takich pracowników należy opracować kompleksowy system wynagradzania zgodnie z wykonywaną pracą, władze w organizacji powinny być zdecentralizowane, kierownik może kontrolować tylko wynik działania, ale nie proces, podwładni powinni brać udział w decyzje zarządcze.

Z jednej strony ta teoria jest przydatna, ponieważ pokazał, że pracownicy nie są z natury tacy sami i każdy z nich potrzebuje specjalnego podejścia. Z drugiej strony teoria ta nadmiernie upraszcza pogląd różnych pracowników, ponieważ ludzie są z natury znacznie bardziej zróżnicowani. Deineka A.V., Żukow B.M. Współczesne trendy w zarządzaniu personelem: Podręcznik - M: Akademia Przyrodnicza, 2009

Teoria Z

Profesor Stanford Business School W. Ouchi zdywersyfikował podejście McGregora w latach 80-tych.

Opracował teorię „Z”. Zgodnie z tą koncepcją osoba nie należy do żadnego z typów opisanych w poprzedniej teorii. W zależności od sytuacji osoba może zachowywać się jak pierwszy lub drugi typ pracownika.

Motywacja takiego pracownika powinna opierać się na wartościach „klanu produkcyjnego”, gdy organizacja jest postrzegana jako jedna wielka rodzina. Wartości te za pomocą systemu zachęt budują zaufanie pracownika, solidarność, oddanie organizacji i zespołowi, wspólne cele itp. Cechami charakterystycznymi tego typu organizacji są: długotrwałe zatrudnianie, powolny awans, silna pewność zatrudnienia, budowanie poczucia własności, oparte na zaufaniu relacje między menedżerami a pracownikami, obecność kierownictwa w miejscu pracy oraz mniej szczebli zarządzania.

Teoria ta stawia na czele motywacji zbiorowej, a także zwiększania inicjatywy pracownika. Jednak ponownie jednoczy wszystkich pracowników, a nie dzieli ich na różne grupy w zależności od ich rodzaju. Materiał wykładowy na temat motywacji personelu w organizacji na kursie „Zarządzanie zasobami ludzkimi”; Deineka A.V., Żukow B.M. Współczesne trendy w zarządzaniu personelem: Podręcznik - M: Akademia Przyrodnicza, 2009; Motywacja do pracy: podręcznik. Zasiłek / wyd. wiceprezes Pugaczowa. - M.: Gardariki, 2008

1.3 Inne teorie motywacji

Ostatnio zaczęły pojawiać się najnowsze teorie motywacji, które uwzględniają przejście kraju do gospodarki rynkowej, stopień konkurencji, zmiany osobowości współczesnego człowieka itp. Nowoczesne podejścia definicja motywacji implikuje, że pracownik powinien być zainteresowany działaniami organizacji, powinien być zaangażowany w podejmowanie decyzji itp., właśnie wtedy pracuje lepiej. Najbardziej znane są teorie: partycypacja w zarządzaniu organizacją, partycypacja w tworzeniu zysku firmy, partycypacja we własności.

W niniejszym opracowaniu interesuje jedynie teoria udziału pracowników w podejmowaniu decyzji. Pozostałe teorie koncentrują się na zysku organizacji, który jest bodźcem czysto ekonomicznym i nie może być stosowany w systemie motywacji w publicznej służbie cywilnej.

W Japonii w 1962 wynaleziono „kręgi jakości”. W tym samym czasie zbiera się niewielka grupa pracowników jednego działu w czas pracy w nieformalnym otoczeniu. Omawiają bieżące problemy, analizują je i starają się wypracować najlepsze sposoby ich rozwiązania. Tym samym zwiększa się udział w decyzjach zarządczych i zainteresowanie pracą, a w efekcie motywacja pracowników. Ishikawa K. Japońskie metody zarządzania jakością. / Skr. za. z angielskiego. - M.: Ekonomia, 1988. - 215p.; Deineka A.V., Żukow B.M. Współczesne trendy w zarządzaniu personelem: Podręcznik - M: Akademia Przyrodnicza, 2009

Współczesne teorie motywacji pokazują, że powody, które motywują osobę do działania, są bardzo zróżnicowane. Istnieje również wiele sposobów i sposobów na stymulację pracowników. Sam system motywacyjny to: rozpoznanie potrzeb pracownika, wybór metody motywowania, wdrożenie wybranej metody motywowania, wynagrodzenie za wykonaną pracę, ocena motywacji, dostosowanie zachęt motywacyjnych. Deineka A.V., Żukow B.M. Współczesne trendy w zarządzaniu personelem: Podręcznik - M: Akademia Przyrodnicza, 2009

Pomimo tego, że teorie motywacji różnią się w różnych kwestiach, nie wykluczają się wzajemnie, lecz wzajemnie się uzupełniają. Tak więc, w różne sytuacje menedżer może i powinien być w stanie ocenić sytuację, aby zastosować taką lub inną teorię, która jest odpowiednia w danych okolicznościach.

Na końcu tego rozdziału możemy stwierdzić, że motywacja jest zjawiskiem złożonym i złożonym, skupia się na wielu starych i fundamentalnych teoriach, a także niedawno wprowadzonych nowych teoriach motywacji. System motywacyjny powinien odpowiadać potrzebom pracowników na każdym poziomie.

Ogólnie można powiedzieć, że w kilku przypadkach pracownik jest zmotywowany. Musi mieć swobodę podejmowania własnych decyzji. Dobrze wie, czego się od niego oczekuje, rozumie, jak oceniana jest jego praca. Zachęca się do jego wkładu w działalność organizacji. Silnie wspierana jest również kreatywność, rozwój osobisty i szkolenia pracowników. Pracownik czuje swoje znaczenie w firmie, jego wynagrodzenie jest sprawiedliwe i odpowiada jego potrzebom. Praca dla niego jest źródłem pozytywnej stymulacji. Obecność pozytywnego klimatu organizacyjnego jest również ważnym warunkiem motywacji.

Zidentyfikowano główne czynniki wpływające na pracę. Czynniki materialne to konkurencyjne zarobki, świadczenia socjalne, premie za wysokie wyniki, możliwość bycia współwłaścicielem firmy (podział zysków). Szkolenia i kariera wpływają również na stopień zainteresowania pracownika (możliwość rozwoju poza godzinami pracy, zaawansowane szkolenia i doskonalenie pracy). Praca musi być ciekawa, obciążenie pracą optymalne (w tym elastyczne godziny), konieczne są pozytywne relacje w miejscu pracy, poczucie wartości pracy, poczucie wolności i niezależności, praca musi być swego rodzaju „wyzwaniem” dla jej wykonawca (bądź ekscytujący). Należy zapewnić komfortowe warunki pracy (baza materiałowa i techniczna, klimat organizacyjny, bezpieczeństwo pracy). Sama organizacja musi wyznaczyć jasne cele, zapewnić niezbędne standardy, mieć dobry wizerunek itp. Materiał wykładowy na temat motywacji personelu w organizacji w ramach kursu „Zarządzanie zasobami ludzkimi”

Rozdział 2. Nowoczesny system motywacji urzędników państwowych

Motywacja do pracy urzędników służby cywilnej nie została jeszcze w pełni zbadana. Ma swoje własne cechy, które odróżniają go od motywacji w sektorze komercyjnym. Na przykład mechanizm motywacji we władzach publicznych opiera się przede wszystkim na zachętach administracyjno-komendacyjnych, tj. działalność urzędników państwowych jest ściśle regulowana, a jej istotą jest złożony system stosunków społeczno-gospodarczych między urzędnikami. System motywacyjny to interakcja standardów administracyjnych i standardów pracy. „Jak każdy pracownik, urzędnicy również dążą do realizacji swoich celów podczas pełnienia służby publicznej, co powinno być brane pod uwagę w polityce personalnej, motywując ich. Sfera pracy służby cywilnej ma szereg specyficznych cech: pod względem treści działalność zawodowa urzędników ma na celu realizację interesów narodowych (tj. urzędnik nie realizuje własnych interesów, ale państwo jest zainteresowane ), przy wszechstronnym wzmacnianiu i rozwoju systemu społecznego i państwowego; wysoki stopień odpowiedzialności urzędników za podejmowane decyzje, ich wdrażanie, wyniki i konsekwencje; ścisła normatywna regulacja dyscypliny zarządzania i pracy; wykorzystanie potencjału intelektualnego i twórczego do rozwiązywania problemów menedżerskich. Jednocześnie poziom wynagrodzeń urzędników jest znacznie niższy niż w strukturach komercyjnych (wynagrodzenie urzędników realizowane jest z budżetu, co nakłada pewne ograniczenia na jego wielkość), a dodatkowe gwarancje socjalne nie w pełni rekompensują złożoność i znaczenie ich działań”. Motywacja urzędników: problemy i rozwiązania. [Zasoby elektroniczne]: Biuro Ministerstwa Sprawiedliwości Rosji dla Regionu Tiumeń URL: http://to72.minjust.ru/node/2795 Ubiegając się o pracę, urzędnik służby cywilnej podaje informacje o dochodach i wydatkach, co nie nie zdarzają się w sektorze prywatnym.

Podobne dokumenty

Charakterystyka procesu motywacji. Analiza treści i procesów teorii motywacji. Główne zachęty do pracy urzędników, elementy i problemy motywacji. Działania podjęte w celu poprawy systemu motywacyjnego.

praca dyplomowa, dodana 15.05.2014


Główne cechy motywacji urzędników. Podstawowe zasady zarządzania zapewniające wzrost wydajności pracy wg G. Emersona. Struktura motywów urzędników państwowych. Główne elementy zachowań motywacyjnych pracowników.

praca semestralna, dodana 19.10.2011


System zachęt materialnych w służbie cywilnej. Metody zachęt materialnych dla urzędników służby cywilnej w ramach tradycyjnego systemu płac. Zapewnienie świadczeń i gwarancji socjalnych. Reforma systemu motywacyjnego.

test, dodano 10.06.2016


Pojęcie, rodzaje, rodzaje, zasady motywacji i odpowiedzialności. Regulacyjne ramy prawne oraz cechy odpowiedzialności i motywacji pracy pracowników państwowych i komunalnych, specyfika ich pracy. Doskonalenie systemu motywacji pracowników komunalnych.

praca dyplomowa, dodana 20.07.2015 r.


Teoretyczne podejścia do problemu motywacji personelu. Teorie motywacji treści i procesu. Trendy w motywacji do pracy pracowników komunalnych. Analiza motywacji pracowników komunalnych w administracji okręgu miejskiego Kirowograd.

praca semestralna, dodana 8.06.2011


Naukowa koncepcja motywacji. Przegląd treści i teorii procesu motywacji. Potrzeby materialne jako podstawa motywacji. Technologie motywacyjne w systemie usług publicznych. System usług publicznych w Federacji Rosyjskiej.

praca dyplomowa, dodana 25.01.2007


Zagadnienia stymulacji i motywacji osób pracujących w służbie publicznej. Podstawowe teorie motywacji. Główne formy motywacji pracowników przedsiębiorstwa. Specyfika pracy urzędników państwowych. Formacja kadry instytucji państwowych.

streszczenie, dodane 21.12.2012


Ewolucja pojęcia motywacji. Wstępne, znaczące, proceduralne teorie motywacji. Nowoczesne systemy motywacji pracowników. Motywacja aktywności zawodowej w praktyce krajowej. Metody i kierunki transformacji mechanizmu motywacji do pracy.

praca semestralna, dodana 11.08.2008


Istota motywacji do pracy urzędników w menedżerskim modelu zarządzania. Zapoznanie się z systemem zachęt pracowniczych w Federalnym Departamencie Skarbu dla Obwodu Wołogdzkiego. Doskonalenie mechanizmu motywacyjnego urzędników.

praca semestralna, dodana 15.06.2014


Teoretyczne aspekty motywacji pracowników w państwie i Samorząd. Typowe technologie, metody motywowania urzędników. Studium procesu motywacji urzędników na przykładzie Centrum Pomocy Społecznej Rodzinom i Dzieciom „Nadzieżda”.

Rząd Federacji Rosyjskiej

Federalna autonomiczna instytucja edukacyjna

wyższe wykształcenie zawodowe

„Narodowy Uniwersytet Badawczy

"Wyższa Szkoła Ekonomiczna"

Wydział Administracji Państwowej i Miejskiej

Departament Służby Państwowej i Miejskiej

KOŃCOWA PRACA KWALIFIKACYJNA

Na temat „System motywacji do pracy urzędników”

Uczennica grupy nr 492 Julia Sergeevna Yudina

Doradca naukowy:

doktorat prof. Yanvarev Valery Andreevich

Recenzent:

doktor prawa prof. Obolonsky Alexander Valentinovich

Moskwa 2013

Wstęp

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty motywacji pracowników

1 Ogólna charakterystyka procesu motywacji

3 Procesowe teorie motywacji

3 Inne teorie motywacji

Rozdział 2. Nowoczesny system motywacji urzędników państwowych

1 Główne zachęty do pracy dla urzędników służby cywilnej

2 Elementy systemu motywacji urzędników

3 Główne problemy motywacji urzędników państwowych

Rozdział 3. Sposoby poprawy motywacji urzędników służby cywilnej

1 Analiza doświadczeń zagranicznych

2 Działania podjęte w celu usprawnienia systemu motywacji w służbie cywilnej

Wniosek

Lista wykorzystanej literatury

Aplikacje

Wstęp

Dla pomyślnego funkcjonowania każdej organizacji każdy menedżer musi właściwie zarządzać zasobami, w tym zasobami ludzkimi, tak aby wszyscy pracownicy byli gotowi i chętni do wykonywania swojej pracy. Musi wiedzieć, czego oczekują od niego podwładni, jakich rezultatów oczekiwać od nich, jak wpływać na pracowników itp. Wszystko to jest skutecznym systemem motywacji.

W administracji publicznej motywacja jest elementem bardziej złożonym i istotnym ze względu na specyfikę działania organów państwowych (wysokie ryzyko materialne i ludzkie, wysoki stopień odpowiedzialności itp.). Rozwój systemu motywacyjnego w organie państwowym pozwala na zwiększenie efektywności pracy urzędników i właściwą jej organizację, co przyczynia się do lepszego wykonywania przez nich obowiązków zawodowych i zwiększa lojalność wobec organu państwowego, państwo i interesy społeczeństwa, ograniczanie korupcji, a tym samym poprawia się efektywność działań organów państwowych i ogólnego zarządzania państwem. Z kolei stopień efektywności działań organów państwowych jest wskaźnikiem prestiżu kraju i poziomu jego rozwoju społeczno-gospodarczego.

Jeśli chodzi o proces doskonalenia pracy urzędników państwowych, obejmuje on cały szereg środków mających na celu poprawę służby publicznej w Federacji Rosyjskiej (wprowadzenie jakościowo nowych sposobów stymulowania pracy, metody rekrutacji, metody oceny personelu, tworzenie warunków rozwoju kariery) i jest realizowany zgodnie z reformą służby cywilnej. Wszystkie te środki wiążą się w taki czy inny sposób z modernizacją obecnego systemu motywacji urzędników. Ważne miejsce w realizacji tych działań zajmuje orientacja na doświadczenia zagraniczne.

Dziś, zgodnie z reformą służby cywilnej, podejmuje się wiele działań na rzecz usprawnienia służby cywilnej. Na przykład przygotowywany jest projekt ustawy federalnej Federacji Rosyjskiej z dnia 27 lipca 2004 r. nr 79 ze zmianami w zakresie wynagrodzeń, zgodnie z dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 7 maja 2012 r. nr 601, realizowane są projekty pilotażowe mające na celu przetestowanie i wprowadzenie do pracy służb kadrowych organów federalnych nowych technologii kadrowych itp.

Wszystkie globalne zmiany w rosyjskiej służbie cywilnej wynikają przede wszystkim z istniejących problemów w zakresie regulacji pracy urzędników. Po pierwsze, dziś motywy jednostek znacznie się skomplikowały, a motywacja urzędników pozostała na niskim poziomie, ponieważ proste przepisy i opisy stanowisk już nie wystarczają. Po drugie, poziom wynagrodzeń w służbie cywilnej jest znacznie niższy niż w sektorze komercyjnym. Po trzecie, prawie cały system wynagradzania opiera się na stażu pracy. Po czwarte, podstawy teoretyczne poprawy motywacji urzędników są bardzo ubogie: brakuje kompleksowych badań, wszystkie aspekty tego tematu są słabo badane przez pryzmat służby publicznej. Po piąte, praca w organach państwowych stała się mało prestiżowa, następuje odpływ wysoko wykwalifikowanej kadry w wieku 30-50 lat do sektora komercyjnego, a młodzi ludzie nie chcą iść do służby cywilnej ze względu na niskie zarobki. Po szóste, służba cywilna Federacji Rosyjskiej przeszła już wiele zmian, które w większości były niesystematyczne, a teraz istnieje potrzeba dużych, kompleksowych zmian na wiele lat, które rozwiążą wszystkie powyższe problemy. Problemy te można rozwiązać między innymi dzięki zrozumieniu specyfiki motywacji pracowników służby cywilnej, wykorzystaniu doświadczeń sektora komercyjnego oraz skupieniu się na doświadczeniach innych krajów, którym udało się poprawić motywację w służbie cywilnej.

Można zatem sądzić, że doskonalenie systemu motywacji do pracy urzędników państwowych jest dziś bardzo istotne i przenika cały szereg działań na rzecz poprawy służby cywilnej w Federacji Rosyjskiej.

Przedmiotem tego opracowania jest oczywiście cały system motywacji do pracy urzędników.

Przedmiot badań można nazwać stosunkami prawnymi, a także społeczno-gospodarczymi, które kształtują się w procesie funkcjonowania i doskonalenia systemu motywacji urzędników.

Celem niniejszej pracy jest opisanie i analiza systemu motywacji do pracy współczesnych urzędników.

Zgodnie z celem, przed autorem stoją następujące zadania: podać pojęcie motywacji, opisać główne elementy procesu motywowania pracownika w organizacji, scharakteryzować główne teorie motywacji i ich zastosowanie w praktyce zarządzania, przedstawić opis systemu motywacji pracy właśnie od strony służby cywilnej, przeanalizować jego stan w bieżącym okresie, zidentyfikować główne problemy tego systemu i zaproponować sposoby ich rozwiązania.

Struktura tej pracy obejmuje trzy rozdziały. W pierwszym rozdziale zostaną przedstawione główne aspekty teoretyczne, ich zastosowanie w praktyce zarządzania personelem w służbie cywilnej. W drugim rozdziale zostanie opisany system motywacji urzędników w Federacji Rosyjskiej oraz główne motywy, które skłaniają ludzi do pójścia do służby publicznej. W ostatnim rozdziale zidentyfikujemy główne problemy istniejącego systemu zachęt dla urzędników służby cywilnej, pokażemy, w jaki sposób problemy te są rozwiązywane teraz i jakie są podejmowane w tym celu środki, a także jak te problemy można rozwiązać w przyszłości przy użyciu nowych pracowników technologie i doświadczenia zagranicy.

Metodologia badania tego tematu obejmuje: analizę literatury związanej z badaniem problemów motywacyjnych, analizę ram regulacyjnych Federacji Rosyjskiej w tej kwestii, podejście sytuacyjne i systematyczne, zastosowanie analizy logicznej, porównawczej, strukturalnej i funkcjonalnej źródeł, a także wtórna analiza już przeprowadzonych badań socjologicznych.

Hipotezą tego opracowania jest konieczność zbadania motywów urzędników służby cywilnej, zrównoważenia bodźców materialnych i niematerialnych oraz skorzystania z doświadczeń rozwiniętych krajów zagranicznych.

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty motywacji pracowników

Aby zrozumieć i jasno określić, czym są motywacje, musisz wziąć pod uwagę teorię. W tym rozdziale omówimy pojęcie motywacji, pokrewne terminy, koncepcje i krótko opiszemy główne teorie motywacyjne, które mają większe zastosowanie w systemie motywacyjnym w organach administracji publicznej.

1 Ogólna charakterystyka procesu motywacji

Motywem jest dowolny przedmiot, materialny lub niematerialny, którego osiągnięciem jest sens działania.

W najogólniejszej formie motywacja człowieka do działania jest rozumiana jako zespół sił napędowych, które skłaniają człowieka do podjęcia określonych działań przy użyciu określonych wysiłków w celu osiągnięcia celów osobistych i organizacyjnych. Siły te znajdują się na zewnątrz i wewnątrz człowieka i sprawiają, że świadomie lub nieświadomie wykonuje określone działania. W kontekście organizacyjnym motywacja to taka funkcja kierownictwa, która polega na długofalowym oddziaływaniu na pracowników, na ich wartości i wytyczne oraz kształtowanie w nich pewnego rdzenia motywacyjnego, który pozwala im otrzymywać zwroty od pracowników w postaci ich aktywności zawodowej. Motywacja wpływa na stopień zastosowania wysiłków, wysiłków, wytrwałości, sumienności przez osobę w pracy, a także na kierunek samej pracy.

Generalnie motywacja jest zjawiskiem złożonym. Skuteczny system motywacyjny w organizacji może nie tylko zachęcać pracowników do celowych działań, ale także określać odpowiednią politykę organizacji, perspektywy rozwoju organizacji, pomagać w tworzeniu podstaw relacji hierarchicznych i korporacyjnych itp. Na szczególną uwagę zasługuje zatem pojęcie motywacji.

Istnieje kilka klasyfikacji motywacji. Motywacja może być zewnętrzna, tj. ze względu na okoliczności zewnętrzne i wewnętrzne, tj. pochodzi z osoby. Czasami motywacja wewnętrzna nazywana jest motywem, motywacja zewnętrzna nazywana jest bodźcem. Warto zauważyć, że w oparciu o motywację wewnętrzną (niezależną od celów zewnętrznych) pracownicy podchodzą do zadań bardziej odpowiedzialnie, sumiennie i sumiennie, a także szybciej się uczą. Motywacja może być pozytywna, tj. oparty na bodźcach pozytywnych (wynagrodzenie, premie, podziękowania) i negatywnych, oparty na bodźcach negatywnych (grzywny, degradacje), gdy oparty jest na bodźcach negatywnych. Również motywacja może być stabilna, gdy człowiek potrzebuje czegoś tak bardzo, że wystarczy raz pobudzić jego działania, a może być niestabilna, gdy aktywność wymaga ciągłej stymulacji. Ponadto motywacja może być materialna (np. chęć dochodu lub wyższego standardu życia) i niematerialna (chęć rozwoju kariery lub szacunku wśród współpracowników). Szczególną uwagę należy zwrócić na to, że przeciwne rodzaje motywacji nie mają wyraźnych granic i nie działają po kolei, ponieważ. często wykonując określone zadanie, pracownik może kierować się na przykład zarówno motywami wewnętrznymi, jak i zachętami zewnętrznymi lub zachętami materialnymi i niematerialnymi itp.

Aby zmotywować osobę do czegoś tj. aby nią zarządzać, osoba ta musi mieć pewne potrzeby (jedzenie, pieniądze, mieszkanie, szacunek itp.), które można zaspokoić wykonując określone czynności. Same potrzeby są pierwotne i wtórne. Potrzeby podstawowe są fizjologiczne i wrodzone, takie jak potrzeby jedzenia, snu i oddychania. Potrzeby wtórne nabywane są w toku życia człowieka, mają charakter psychologiczny: komunikacja, szacunek, władza, samorealizacja itp.

Tak więc, gdy człowiek odczuwa brak czegoś, ma potrzebę. Kiedy dana osoba ma potrzebę, można ją nakłonić do wykonania pewnych czynności. Motywacja to behawioralna konsekwencja konkretnej potrzeby, która jest skoncentrowana na osiągnięciu określonego celu. Kiedy człowiek osiąga cel, ten model zachowania (prawo skutku) zostaje w nim utrwalony. Ponadto, gdy człowiek czegoś potrzebuje, jego celem jest zaspokojenie tej potrzeby. Wyznaczanie celów to świadome wyznaczanie celów przez jednostkę (krótkoterminowych i długoterminowych).

Motywacja pracowników poprzez potrzeby ma jednak swoje „pułapki”. Organizacja nie może mieć dokładnie tych samych pracowników o tych samych potrzebach. Poza tym człowiek nie może mieć jednej potrzeby, zawsze jest ich wiele. Nie ma czegoś takiego, że człowiek kieruje się tylko jednym motywem, pracownicy zawsze kierują się wieloma różnymi czynnikami (na przykład zarobkami, możliwościami kariery i zdobywaniem doświadczenia). Dlatego, aby zmotywować jak największą liczbę pracowników, potrzebny jest kompleksowy system motywacyjny. Należy pamiętać, że menedżer musi często uciekać się do podejścia sytuacyjnego, aby poradzić sobie z powyższymi problemami.

Kiedy dana osoba wykonuje określone zadanie, jest nagradzana. W kontekście organizacyjnym termin „nagroda” ma bardzo szerokie znaczenie. Wynagrodzenie to wszystko, co dana osoba otrzymuje i uważa za wartościowe po wykonaniu pracy. Istnieją dwa rodzaje nagrody: wewnętrzna i zewnętrzna. Osoba otrzymuje nagrodę wewnętrzną w trakcie samej pracy lub po jej zakończeniu. Może to być poczucie satysfakcji lub poczucia własnej wartości z wykonywanej pracy. Przydatne kontakty lub trywialne przyjaźnie, które pojawiają się w trakcie wykonywania zadania, również mogą należeć do tej kategorii. Pracownik zewnętrzny otrzymuje nie z pracy, ale z organizacji. Na przykład mogą to być zarobki, rozwój kariery, symbole oficjalnego statusu (oficjalny transport, wdzięczność, dodatkowe świadczenia) itp.

Niestety, w społeczeństwie wciąż panuje opinia, że ​​aby zachęcić ludzi do jakiejkolwiek pracy, wystarczą nagrody materialne. W rzeczywistości często nagroda materialna jako czynnik stymulujący nie zawsze jest decydująca w procesie stymulowania osoby. Elton Mayo, amerykański socjolog, badacz problemów zachowań organizacyjnych i jeden z założycieli szkoły „ludzkich relacji”, przeprowadził w latach 1923-1924 w jednej z fabryk eksperyment, w którym bodźce finansowe nie mogły zredukować aż 250 % Rotacja pracowników. Dowiedział się, że pracownicy tej fabryki nie mieli możliwości komunikowania się w trakcie pracy, a praca ta nie jest uznawana za prestiżową. Mayo wprowadził wiele przerw dziennie, które umożliwiły pracownikom socjalizację; rotacja personelu zmniejszyła się kilkakrotnie niemal natychmiast. Wszystko to sugeruje, że przy opracowywaniu systemu motywacyjnego nie wystarczy brać pod uwagę tylko wysokość wynagrodzeń, konieczne jest również uwzględnienie wynagrodzeń niematerialnych, a ważną rolę odgrywa w tym również psychologia pracowników.

W ten sposób można sporządzić prosty model motywacji. Jest to łańcuch „informacji zwrotnych dotyczących potrzeby-zachowania-nagrody”. Człowiek pragnie zaspokoić swoją potrzebę. Zachowuje się w określony sposób, aby zaspokoić tę potrzebę (wzór zachowań), tj. wykonuje pewną pracę i osiąga swój cel (zaspokojenie potrzeby). Pod koniec pracy zaspokoją swoją potrzebę poprzez zewnętrzne lub wewnętrzne nagrody. Informacja zwrotna pokazuje przełożonemu, czy nagroda jest akceptowalna dla pracownika, czy też powinna zostać zmieniona poprzez zastosowanie innych dźwigni oddziaływania na jednostkę, a także pozwala ocenić, czy przyjęty przez pracownika model zachowania jest zgodny z celami i potrzebami samą organizację. Oczywiście znajomość teoretycznych podstaw motywacji pozwala menedżerom z jednej strony na uzyskanie bardziej produktywnej pracy od pracowników, az drugiej na zaspokojenie ich potrzeb.

„Jednocześnie w związku między indywidualnymi siłami a ludzkimi działaniami pośredniczy bardzo złożony system interakcji, w wyniku którego różni ludzie mogą zupełnie inaczej reagować na ten sam wpływ tych samych sił. Co więcej, zachowanie osoby, wykonywane przez nią działania mogą z kolei wpływać na jego reakcję na wpływy, w wyniku czego może zmienić się zarówno stopień wpływu wpływu, jak i kierunek zachowania wywołany tym wpływem .

Droga do skutecznego zarządzania człowiekiem prowadzi przez zrozumienie jego motywacji. Dopiero wiedząc, co motywuje człowieka, co motywuje go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działania, można pokusić się o wypracowanie skutecznego systemu form i metod zarządzania człowiekiem. Aby to zrobić, trzeba wiedzieć, w jaki sposób powstają lub są powodowane określone motywy, jak iw jaki sposób motywy mogą być realizowane. Musisz także znać historię. Wszystko to pomoże stworzyć pełniejszy obraz możliwości przyciągania pracowników do pracy, zaspokajania potrzeb osobistych i organizacyjnych.

Wczesne idee motywacji były podstawą współczesnych teorii motywacji. Menedżerowie w przeszłości często źle oceniali czynniki, które poruszają ludzi, ich metody były albo nieskuteczne, albo skuteczne tylko w krótkim okresie. Metody te często miały podłoże społeczno-kulturowe i nie były oparte na podejściu naukowym. Wszystko to może być odpowiednie dla pracowników niewykształconych, ale z każdą dekadą pracownicy stają się bardziej wykształceni i mniej zależni od czynników kulturowych, więc znaczenie naukowego podejścia stale rośnie.

Jedną z pierwszych metod motywowania była metoda „kija i marchewki”, stosowana jeszcze przed pojawieniem się samego pojęcia motywacji. Za wykonanie zadania obiecano osobie góry złota, a za niepowodzenie został ukarany. Oczywiście gór złota nie starczy dla wszystkich, więc większość ludzi otrzymywała tylko to, co dosłownie pozwoliło im przeżyć kolejny dzień. Ludzie ledwo wiązali koniec z końcem, a wynagrodzenie było bardzo małe, ale gotowi byli pracować nawet za skromne grosze.

Na początku XX wieku sytuacja robotników była równie godna ubolewania, a motywacja „kija i marchewki” pozostała. Jako pierwszy zrozumiał to W. Taylor (School of Scientific Management). Zwiększył skuteczność metody „kija i marchewki” poprzez określenie dziennej wydajności i dodatków za przepełnienie. Ponadto W. Taylor wskazał, że konieczny jest dobór pracowników na podstawie kryteriów opartych na dowodach, potrzebny jest system selekcji zawodowej oraz zaawansowane szkolenia poprzez przekwalifikowanie zawodowe. Ujawnił, że pracownicy i kierownictwo muszą współpracować dla dobra organizacji, ich obowiązki muszą być rozdzielone i nakreślone jasno i sprawiedliwie. Tayloryzm pokazał, że konieczne są także harmonogramy pracy i kalendarze, że dyscyplina, jasne przepisy, system nagród i kar itp. są ważne w każdej organizacji. G. Gant napisał, że wynagrodzenie powinno być określone w umowie i uzależnione od czasu pracy.

Co więcej, Mayo pokazał, że motywacja „w staromodny sposób” we współczesnym świecie zaczyna tracić na znaczeniu, że ważna jest motywacja psychologiczna i niematerialna. Mayo był jednym z naukowców, którzy przeprowadzili Eksperyment Hortona, aby zbadać wpływ czynników obiektywnych (oświetlenie, wynagrodzenie, przerwy) na wydajność pracy na przedmieściach Chicago Hawthorne. Ten eksperyment pozwolił nam wyciągnąć pewne wnioski. Na przykład bardzo trudno jest ocenić personel, gdy pracownicy są świadomi procesu oceny, ponieważ zaczynają zmieniać swoje zachowanie, gdy wiedzą, że są obserwowani. Stwierdzono również, że na wydajność pracowników wpływają relacje społeczne i zachowania grupowe. Eksperyment Hortona nie pomógł jednak stworzyć żadnej teorii motywacji, a raczej skomplikował proces.

Jak widać, proces motywacji jest dość skomplikowany i nie zawsze jednoznaczny. W drugiej i trzeciej części tego rozdziału omówione zostaną dwie duże grupy teorii motywacji, ich zalety i wady oraz ich zastosowanie w praktyce zarządzania personelem.

Tak więc dzisiaj istnieje wiele klasyfikacji teorii motywacji. Jednak obecnie teorie te zwykle dzieli się na merytoryczne i proceduralne. Treściowe teorie motywacji opierają się na opisie potrzeb, które skłaniają ludzi do działania, określenia zakresu i treści ich pracy. Najbardziej znane z tych teorii to Piramida Potrzeb Maslowa, teoria McClellanda i Herzberga. Teorie procesów na pierwszym planie biorą pod uwagę proces powstawania określonego rodzaju zachowania, które je ukierunkowuje, wspiera i powstrzymuje. Fundamentami tej grupy teorii są teoria sprawiedliwości, teoria oczekiwań oraz teoria Portera-Lawlera. Istnieje również grupa najnowszych teorii motywacji, które uwzględniają różne czynniki, teorie te zostaną pokrótce opisane w części 3 tego rozdziału.

Piramida Potrzeb

Behawiorysta A. Maslow opracował hierarchię potrzeb, która schematycznie przedstawia piramidę.

Początkowo na ludzkie zachowanie wpływa niższy poziom potrzeb, a następnie poziomy wyższe. Oznacza to, że przed zmotywowaniem osoby do samorealizacji konieczne jest na przykład zaspokojenie jej potrzeb szacunku. Piramidę tę należy rozpatrywać zgodnie z zasadą, że potrzeby człowieka rosną z czasem, z poziomu na poziom. Warto jednak zwrócić uwagę na to, że potrzeby te nie są ściśle wytyczone, jest to kolejność jedynie przybliżona i najbardziej ogólna. Zdarza się na przykład, że o wiele ważniejsze jest zaspokojenie potrzeby szacunku niż potrzeby miłości. Ponadto, aby przejść na wyższy poziom potrzeb, wcale nie jest konieczne całkowite zaspokojenie wszystkich potrzeb poprzedniego poziomu.

Pierwszym i oczywistym wnioskiem, jaki można wysnuć, jest to, że wynagrodzenie pracownika musi zaspokajać przynajmniej jego potrzeby fizjologiczne. Po drugie, pracownicy mają do zaspokojenia ogromny wachlarz potrzeb, dzięki którym można nimi manipulować i pobudzać do działania. Po trzecie, jeśli zachęty materialne nie są wystarczające, możesz skorzystać na przykład z promocji, interakcji społecznych lub wzmocnienia pozycji pracowników. Po czwarte, należy pamiętać, że im dłużej dana osoba pracuje w organizacji, tym mniej skutecznie zaspokaja różne poziomy potrzeb. Po piąte, potrzeba wyrażania siebie stale rośnie.

Jednak ta teoria została skrytykowana. Na przykład nie uwzględnia indywidualnych cech każdego pracownika, ponownie nie jest konieczne pełne zaspokojenie potrzeby przejścia na wyższy poziom w piramidzie, element przypadku nie jest brany pod uwagę. Zatem pracownik służby personalnej czy szef organizacji musi nie tylko umieć określać potrzeby pracowników, ale także umieć je przewidywać.

Teoria motywacji ERG

Psycholog z Yale University, Alderfer, opracował również teorię treści motywacji ERG.

Uważał, że potrzeby ludzkie konsekwentnie składają się z następujących grup: potrzeba istnienia (fizjologiczna i potrzeba bezpieczeństwa), potrzeba więzi (komunikacja, przyjaźń, przynależność, miłość), potrzeba rozwoju (zaangażowanie, autoekspresja) .

Jednak w przeciwieństwie do poprzedniej teorii ruch tutaj może odbywać się zarówno od dołu do góry, jak i od góry do dołu. Przejście w górę to proces zaspokajania potrzeby, a schodzenie w dół to proces frustracji.

Tak więc, jeśli potrzeba wyższego poziomu nie zostanie zaspokojona, pracownik skupia całą swoją uwagę na zaspokojeniu potrzeb niższego poziomu. Dla menedżera można tu zaobserwować zarówno pozytywne, jak i negatywne strony. Na przykład powinien starać się nie dopuścić do frustracji swoich pracowników, ale może też „zajmować” ich zaspokajaniem innych potrzeb, na wypadek gdyby nie było możliwości zaspokojenia jakichś potrzeb.

Teoria potrzeb nabytych

Amerykański psycholog D. McClelland, znany ze swoich badań w dziedzinie motywacji osiągnięć, opracował teorię potrzeb nabytych.

Uważał, że ludzie w organizacji mają trzy rodzaje potrzeb: potrzebę władzy, sukcesu i przynależności. Potrzeba władzy to chęć wpływania na innych ludzi, zwykle szkoli się ich do zajmowania stanowisk kierowniczych. Potrzeby sukcesu nie zaspokaja sam sukces, ale sposób jego osiągnięcia, doprowadzenie pracy do końca. Potrzeba zaangażowania to zainteresowanie kontaktami, komunikacją i wzajemną pomocą.

Jaki użyteczny wniosek można z tego wyciągnąć? Osoby z potrzebą władzy (pewne siebie i posiadające zdolności organizacyjne, które dążą do rozwiązywania problemów, a nie zaspokajają swojej próżności) potrzebują awansu, zainteresowania celami firmy i rozwijania polityki organizacji oraz poszerzania jej uprawnień. Osoby z potrzebą sukcesu (ci, które poszukują umiarkowanego ryzyka, są odpowiedzialne i proaktywne) muszą być zaangażowane w rozwiązywanie złożonych i ważnych zadań, znajdowanie rozwiązań problemów i zachęcanie ich do osiągania rezultatów. Osoby z potrzebą kontaktów (towarzyskich, przyjaznych, potrafiących uchwycić publiczność i rozwiązywać różnego rodzaju konflikty) nie powinny być ograniczane w kontaktach społecznych, trzeba z nimi rozmawiać, dawać im możliwość odbywania spotkań i pracy w zespół itp.

Teoria ta nie pokazuje, jak można zaspokoić potrzeby niższego poziomu, co może mieć znaczenie dla krajów rozwijających się. W praktyce jest to trudne.

Teoria dwóch czynników

Psycholog społeczny F. Gerberg, zajmujący się problematyką pracy i działalności firm, zaproponował inną sensowną teorię motywacji.

Zidentyfikował dwie grupy potrzeb. Pierwszy jest higieniczny, nie motywuje bezpośrednio do pracy, ale też musi być zadowolony, inaczej pojawia się niezadowolenie z pracy. Druga grupa to bezpośrednio motywatory, związane z naturą i istotą pracy. Czynniki higieniczne obejmują politykę firmy, warunki pracy, zarobki, relacje międzyludzkie, stopień kontroli procesu pracy. Motywatory to sukces, rozwój kariery, uznanie postępów w pracy, odpowiedzialność, rozwój potencjału kreatywnego i biznesowego.

Gdy pracownik odczuwa brak czynników higienicznych, staje się niezadowolony ze swojej pracy. Brak czynników motywacyjnych nie prowadzi do niezadowolenia z pracy, jednak ich obecność wpływa pozytywnie na efektywność i produktywność pracowników.

Dlatego menedżerowie muszą zapewnić nie tylko obecność czynników higienicznych, ale także obecność grupy motywatorów. Aby to zrobić, możliwe jest przeprowadzenie programów „wzbogacania pracy”, które pozwalają wykonawcy poczuć wagę i odpowiedzialność za wykonywane zadanie, poczuć się niezależnym i ważnym. Takie programy pozwalają wyeliminować negatywne konsekwencje pracy, na przykład przepracowanie, spadek zainteresowania pracą. Kierownik powinien również sporządzić najbardziej wyczerpującą listę czynników higienicznych i motywujących mających zastosowanie do sytuacji i organizacji.

Istnieje kilka rodzajów „wzbogacania” pracy. Ustanowienie zarządzania partycypacyjnego to technologia pozwalająca na zwiększenie stopnia udziału zwykłych pracowników w podejmowaniu decyzji zarządczych. Tworzenie autonomicznych grup roboczych – w tym przypadku członkowie grup są obdarzeni dużymi uprawnieniami i dużą odpowiedzialnością za wyniki zespołu jako całości. Rozszerzenie obowiązków i odpowiedzialności może pomóc zarówno w zwiększeniu obciążenia pracowników, jak i dywersyfikacji wykonywanej pracy. Rotacja - przyczynia się do bardziej zróżnicowanego charakteru działań i nabywania bardziej zróżnicowanych umiejętności. Elastyczny grafik pracy - swobodny wybór początku i końca dnia pracy, który ustala łączny nakład pracy w godzinach w tygodniu. Relokacja zawodowa to sytuacja, w której osoba łączy pracę na różnych stanowiskach (wewnętrzna praca w niepełnym wymiarze godzin), stanowiskach, działach lub organizacjach, co ponownie pozwala mu poszerzyć zakres swojej wiedzy i umiejętności.

Niestety ta teoria ma również wady. Badanie zostało zbudowane na subiektywnych odczuciach pracowników. W praktyce nie ma ścisłej korelacji między satysfakcją z pracy a wydajnością indywidualnego pracownika. Ponownie, indywidualne cechy i potrzeby ludzi nie są brane pod uwagę.

Opisawszy tę grupę teorii, możemy stwierdzić, że potrzeby człowieka są tak różnorodne, że można je zaklasyfikować na zupełnie różne sposoby. Daje to menedżerom duże pole działania w odniesieniu do rozwoju systemów motywacji pracowników, a także pozwala im identyfikować pewne wzorce działania w stosunku do określonych pracowników, ale jednocześnie wymaga od menedżera umiejętności zastosowania tych teorii w ćwiczyć, unikając ich niedociągnięć.

Teorie te nie uwzględniają samego procesu motywacji. Zostanie to omówione w dalszej części tego rozdziału.

motywacyjny urzędnik państwowy

1.3 Procesowe teorie motywacji

Teoria oczekiwań

Amerykański badacz w dziedzinie teorii motywacji, V. Vroom, opracował proceduralną teorię motywacji zwaną „teorią oczekiwań”.

Opisał wpływ kosztów pracy i oczekiwanie określonego wyniku pracy. Oczekiwanie (w tym kontekście) to ocena prawdopodobieństwa zdarzenia przez pracownika. Tak więc jeden lub inny wybrany model zachowania albo doprowadzi do osiągnięcia pożądanego, albo nie. Innymi słowy, teoria ta opisuje, ile dana osoba chce otrzymać i ile jest dla niego możliwe.

Ta teoria opisuje łańcuch „wysiłek-wyniki-nagroda-wartościowość”. W związku z oczekiwaniem między kosztami pracy a wynikami wydajności można powiedzieć: jeśli ludzie nie czują bezpośredniego związku między tymi dwoma „ogniwami” (ze względu na słabe przygotowanie, nieprawidłowe wyznaczanie celów, nieprawidłową samoocenę pracowników), wtedy ich motywacja osłabnie. Jeśli chodzi o oczekiwania między rezultatami a nagrodą, osoba może oczekiwać określonej nagrody (wynagrodzenia, korzyści, przywilejów) za osiągnięte wyniki. Walencja to stopień zadowolenia z czegoś; dlatego rezultaty pracy są konieczne, wysiłki i potrzeby są zawsze inne, wtedy wartościowość wykonania pracy i nagroda za nią będzie różna dla każdego. Na przykład, jeśli na podstawie wyników zadania pracownik nie awansował, ale otrzymał stałą pensję, to wartość tego wynagrodzenia będzie niska. Stwierdzono, że jeśli wartość któregokolwiek z wymienionych parametrów jest niska, to cały system motywacji pracowników ma wszelkie szanse na nieskuteczność.

Teoria ta pokazuje, że ludzie na podstawie dostępnych im informacji o możliwych nagrodach (zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych) mogą dokonać takiego lub innego wyboru dotyczącego ich wysiłków, tj. człowiek skupia się na przyszłości i robi różne prognozy.

Ta teoria jest bardzo przydatna dla zarządzania. Po pierwsze, istnieją różne sposoby na zwiększenie motywacji pracowników, konieczne jest dostosowanie wynagrodzenia do potrzeb pracownika. Po drugie, konieczne jest wypracowanie takiej polityki organizacji, w której kryteria sukcesu działania będą oczywiste, związek między osiąganymi wynikami a wysokością wynagrodzenia pracownika, a także uprawnienia delegowane na pracowników będą wystarczające do wykonywania określonej pracy.

Jednak teoria ta nie uwzględnia różnych typów osobowości i organizacji. Pojawia się też opinia, że ​​techniczne, koncepcyjne i metodologiczne podstawy motywacji w tej teorii są słabo opisane i rozwinięte.

kontrakt psychologiczny

W związku z tą teorią należy wspomnieć o kontrakcie psychologicznym E. Scheina (amerykańskiego psychologa, założyciela Psychologii Organizacji), bowiem. nie tylko pracownik ma określone oczekiwania (nagrody), ale kierownictwo organizacji ma również swoje własne przemyślenia na jego temat (wkład w pracę, wydajność). Cały ten zestaw oczekiwań to kontrakt psychologiczny. Umowa psychologiczna nie istnieje wprost, strony mogą nawet nie być świadome istnienia niektórych swoich oczekiwań.

Jeśli ta umowa jest inaczej postrzegana przez strony, to nieuniknione są konflikty, a w konsekwencji spadek motywacji pracowników, tj. warunkiem koniecznym jest taka sama interpretacja umowy przez pracownika i organizację. Trzeba też pamiętać, że z czasem zmieniają się oczekiwania wszystkich stron, więc zmienia się sama umowa.

Teoria sprawiedliwości

Teoria sprawiedliwości została opracowana w 1963 roku przez J.S. Adamsa, psychologa, który badał zachowanie i środowisko pracy.

W swojej teorii zwraca uwagę, że człowiek porównuje swoje wynagrodzenie nie z własnymi oczekiwaniami, ale z wynagrodzeniem innych osób na podobnych stanowiskach w organizacji. Pracownik ocenia wkład pracy siebie i innych na podstawie subiektywnych pomysłów. Ponadto pracownik porównuje również swoją płeć, wiek, wykształcenie i stanowisko w organizacji z innymi osobami na podobnym stanowisku.

Adams opisał zasadę sprawiedliwości. Jeśli pracownik otrzymuje więcej/mniej wynagrodzenia niż jego kolega, ma psychologiczną satysfakcję/niezadowolenie. Tym samym menedżer decyduje o potrzebie dodatkowej motywacji pracowników.

Ta teoria ujawniła bardzo ważny wzorzec. Jeśli ktoś jest niedoceniany w organizacji, to zaczyna wykonywać przypisane mu gorsze obowiązki. Jeśli widzi, że jest przeceniany, jest szansa, że ​​nadal będzie starał się pokazać swoją wartość i pracować wydajniej.

Dla menedżera należy tu mieć na uwadze, że pracownik niezadowolony z wynagrodzenia będzie gorzej wykonywał swoją pracę i uchylał się od niej, ale jednocześnie należy pamiętać, że ocena uczciwości wynagrodzenia jest często subiektywny charakter, jak ludzie się porównują, i nie ufaj temu niezależnej stronie trzeciej. Pracownikowi, który uważa, że ​​jego ocena wyników pracy jest niesprawiedliwa, należy wyjaśnić, dlaczego istnieje różnica w wynagrodzeniu i co należy zrobić, aby tę różnicę wyeliminować. Niezbędne jest również stworzenie sprawiedliwego, zrozumiałego, przejrzystego i jasnego systemu wynagradzania.

Jest jedna interesująca uwaga na temat tej teorii. Aby pracownicy nie wyrażali swojego niezadowolenia w obliczu różnic płacowych, możliwe jest utajnienie zarobków pracowników. Jednak w przypadku tematu niniejszego opracowania nie ma to zastosowania, ponieważ urzędnicy państwowi muszą bezwzględnie deklarować swoje dochody, więc stają się własnością nie tylko wszystkich pracowników w organie państwowym, ale całego społeczeństwa.

Ta teoria ma wiele pominięć. Po pierwsze, ocena sprawiedliwości wynagradzania jest wysoce subiektywna i zależy przede wszystkim od osobistych ambicji pracownika. Po drugie, w tej teorii wynagrodzenie ma charakter materialny, co nie jest dziś do końca aktualne, ponieważ. Dziś ważną rolę odgrywają zachęty niematerialne.

Złożony model Portera-Lawlera

W 1968 r. dwóch naukowców, Lyman Porter i Edward Lawler, w oparciu o dwie istniejące teorie oczekiwań i teorię słuszności, opracowali własny, unikalny model motywacji.

Ta złożona teoria zawiera elementy zarówno teorii oczekiwań, jak i teorii słuszności. Jest tu pięć kluczowych czynników: wysiłek, percepcja, wynik, nagroda, satysfakcja. Wysiłek zależy od wartości nagrody i od tego, jak osoba postrzega swoje wysiłki. Osiągnięte wyniki zależą od trzech czynników: wysiłku, umiejętności pracownika oraz oceny przez pracownika swojej roli. Osiągając określone wyniki, osoba otrzymuje nagrody wewnętrzne i zewnętrzne. Jeśli wynagrodzenie jest postrzegane przez pracownika jako sprawiedliwe, otrzymuje satysfakcję ze swojej pracy i zaspokaja swoje potrzeby.

Tym samym im bardziej wydajna jest praca pracownika, im większą satysfakcję z wykonanej pracy będzie miał, tym większa będzie jego produktywność w przyszłości. Inne teorie motywacji opisują wszystko odwrotnie: wykonana praca prowadzi do satysfakcji. Teoria ta pokazała, że ​​motywacja jest zjawiskiem złożonym, jedną z najważniejszych funkcji zarządzania i zasługuje na szczególną uwagę, ponieważ. model ten łączył jednocześnie wiele kluczowych punktów procesu motywacyjnego. Co więcej, teoria ta wyraźnie wskazuje, że płace nie są jedynym rodzajem nagrody, więc podwyżka pensji zwiększy motywację tylko pod pewnymi warunkami.

Pomimo wagi tej teorii ma ona pewne wady. Wartość nagrody menedżera jest bardzo trudna do określenia. A pracownik w swoich wyobrażeniach o wartości i słuszności wynagrodzenia, o swoich umiejętnościach i nakładzie włożonym wysiłku jest subiektywny i często sam siebie przecenia.

Teoria „X-Y”

Amerykański psycholog społeczny Douglas McGregor opracował teorię X-Y.

Ta teoria zakłada obecność dwóch różnych typów ludzi. Koncepcja X opisuje pracownika leniwego: nienawidzi pracy, stara się jej unikać, musi być stale monitorowany i zagrożony pewnymi sankcjami, ten pracownik unika odpowiedzialności, nie ma bezinteresownych myśli, ważna jest tylko gwarancja pracy w przyszłości jego. Dla tego typu pracowników konieczne jest scentralizowane zarządzanie i podział pracy, stała i całkowita kontrola, ścisła regulacja zachowań, rozwinięty system sankcji, a także brak szerokich uprawnień.

Koncepcja Y opisuje przeciwny typ osoby. Pracownik kocha pracę i pracę, jest zdolny do samoorganizacji, interesuje się procesem pracy, jest pomysłowy, kreatywny, dla niego praca jest procesem oczywistym. Dla takich pracowników należy opracować kompleksowy system wynagradzania zgodnie z wykonywaną pracą, władze w organizacji powinny być zdecentralizowane, kierownik może kontrolować tylko wynik działania, ale nie proces, podwładni powinni brać udział w decyzjach zarządczych .

Z jednej strony ta teoria jest przydatna, ponieważ pokazał, że pracownicy nie są z natury tacy sami i każdy z nich potrzebuje specjalnego podejścia. Z drugiej strony teoria ta nadmiernie upraszcza pogląd różnych pracowników, ponieważ ludzie są z natury znacznie bardziej zróżnicowani.

Teoria Z

Profesor Stanford Business School W. Ouchi zdywersyfikował podejście McGregora w latach 80-tych.

Opracował teorię „Z”. Zgodnie z tą koncepcją osoba nie należy do żadnego z typów opisanych w poprzedniej teorii. W zależności od sytuacji osoba może zachowywać się jak pierwszy lub drugi typ pracownika.

Motywacja takiego pracownika powinna opierać się na wartościach „klanu produkcyjnego”, gdy organizacja jest postrzegana jako jedna wielka rodzina. Wartości te za pomocą systemu zachęt budują zaufanie pracowników, solidarność, oddanie organizacji i zespołowi, wspólne cele itp. Cechami charakterystycznymi tego typu organizacji są: długotrwałe zatrudnianie, powolny awans, silna pewność zatrudnienia, budowanie poczucia własności, oparte na zaufaniu relacje między menedżerami a pracownikami, obecność kierownictwa w miejscu pracy oraz mniej szczebli zarządzania.

Teoria ta stawia na czele motywacji zbiorowej, a także zwiększania inicjatywy pracownika. Jednak ponownie jednoczy wszystkich pracowników, zamiast dzielić ich na różne grupy w zależności od ich typu.

1.3 Inne teorie motywacji

Ostatnio zaczęły pojawiać się najnowsze teorie motywacji, które uwzględniają przejście kraju do gospodarki rynkowej, stopień konkurencji, zmiany osobowości współczesnego człowieka itp. Współczesne podejścia do definicji motywacji zakładają, że pracownik powinien być zainteresowany działaniami organizacji, powinien być zaangażowany w podejmowanie decyzji itp., wtedy lepiej pracuje. Najbardziej znane są teorie: partycypacja w zarządzaniu organizacją, partycypacja w tworzeniu zysku firmy, partycypacja we własności.

W niniejszym opracowaniu interesuje jedynie teoria udziału pracowników w podejmowaniu decyzji. Pozostałe teorie koncentrują się na zysku organizacji, który jest bodźcem czysto ekonomicznym i nie może być stosowany w systemie motywacji w publicznej służbie cywilnej.

W Japonii w 1962 wynaleziono „kręgi jakości”. Jednocześnie niewielka grupa pracowników jednego działu zbiera się po godzinach w nieformalnym otoczeniu. Omawiają bieżące problemy, analizują je i starają się wypracować najlepsze sposoby ich rozwiązania. Tym samym zwiększa się udział w decyzjach zarządczych i zainteresowanie pracą, a w efekcie motywacja pracowników.

Współczesne teorie motywacji pokazują, że powody, które motywują osobę do działania, są bardzo zróżnicowane. Istnieje również wiele sposobów i sposobów na stymulację pracowników. Sam system motywacyjny to: rozpoznanie potrzeb pracownika, wybór metody motywowania, wdrożenie wybranej metody motywowania, wynagrodzenie za wykonaną pracę, ocena motywacji, dostosowanie zachęt motywacyjnych.

Pomimo tego, że teorie motywacji różnią się w różnych kwestiach, nie wykluczają się wzajemnie, lecz wzajemnie się uzupełniają. W związku z tym w różnych sytuacjach menedżer może i powinien być w stanie ocenić sytuację, aby zastosować taką lub inną teorię, która jest odpowiednia dla danych okoliczności.

Na końcu tego rozdziału możemy stwierdzić, że motywacja jest zjawiskiem złożonym i złożonym, skupia się na wielu starych i fundamentalnych teoriach, a także niedawno wprowadzonych nowych teoriach motywacji. System motywacyjny powinien odpowiadać potrzebom pracowników na każdym poziomie.

Ogólnie można powiedzieć, że w kilku przypadkach pracownik jest zmotywowany. Musi mieć swobodę podejmowania własnych decyzji. Dobrze wie, czego się od niego oczekuje, rozumie, jak oceniana jest jego praca. Zachęca się do jego wkładu w działalność organizacji. Silnie wspierana jest również kreatywność, rozwój osobisty i szkolenia pracowników. Pracownik czuje swoje znaczenie w firmie, jego wynagrodzenie jest sprawiedliwe i odpowiada jego potrzebom. Praca dla niego jest źródłem pozytywnej stymulacji. Obecność pozytywnego klimatu organizacyjnego jest również ważnym warunkiem motywacji.

Zidentyfikowano główne czynniki wpływające na pracę. Czynniki materialne to konkurencyjne zarobki, świadczenia socjalne, premie za wysokie wyniki, możliwość bycia współwłaścicielem firmy (podział zysków). Szkolenia i kariera wpływają również na stopień zainteresowania pracownika (możliwość rozwoju poza godzinami pracy, zaawansowane szkolenia i doskonalenie pracy). Praca musi być ciekawa, obciążenie pracą optymalne (w tym elastyczne godziny), konieczne są pozytywne relacje w miejscu pracy, poczucie wartości pracy, poczucie wolności i niezależności, praca musi być swego rodzaju „wyzwaniem” dla jej wykonawca (bądź ekscytujący). Należy zapewnić komfortowe warunki pracy (baza materiałowa i techniczna, klimat organizacyjny, bezpieczeństwo pracy). Sama organizacja musi wyznaczyć jasne cele, zapewnić niezbędne standardy, mieć dobry wizerunek itp.

Rozdział 2. Nowoczesny system motywacji urzędników państwowych

Motywacja do pracy urzędników służby cywilnej nie została jeszcze w pełni zbadana. Ma swoje własne cechy, które odróżniają go od motywacji w sektorze komercyjnym. Na przykład mechanizm motywacji we władzach publicznych opiera się przede wszystkim na zachętach administracyjno-komendacyjnych, tj. działalność urzędników państwowych jest ściśle regulowana, a jej istotą jest złożony system stosunków społeczno-gospodarczych między urzędnikami. System motywacyjny to interakcja standardów administracyjnych i standardów pracy. „Jak każdy pracownik, urzędnicy również dążą do realizacji swoich celów podczas pełnienia służby publicznej, co powinno być brane pod uwagę w polityce personalnej, motywując ich. Sfera pracy służby cywilnej ma szereg specyficznych cech: pod względem treści działalność zawodowa urzędników ma na celu realizację interesów narodowych (tj. urzędnik nie realizuje własnych interesów, ale państwo jest zainteresowane ), przy wszechstronnym wzmacnianiu i rozwoju systemu społecznego i państwowego; wysoki stopień odpowiedzialności urzędników za podejmowane decyzje, ich wdrażanie, wyniki i konsekwencje; ścisła normatywna regulacja dyscypliny zarządzania i pracy; wykorzystanie potencjału intelektualnego i twórczego do rozwiązywania problemów menedżerskich. Jednocześnie poziom wynagrodzeń urzędników jest znacznie niższy niż w strukturach komercyjnych (wynagrodzenie urzędników realizowane jest z budżetu, co nakłada pewne ograniczenia na jego wielkość), a dodatkowe gwarancje socjalne nie w pełni rekompensują złożoność i znaczenie ich działań”. Ubiegając się o pracę, urzędnik podaje informacje o dochodach i wydatkach, co nie zdarza się w sektorze prywatnym.

Służba cywilna posiada również szereg cech, które utrudniają motywowanie urzędników. Na przykład, jeśli niewiele zależy od urzędnika, nie ma on pokusy, by wykorzystywać swoje uprawnienia do celów osobistych (konflikt interesów), co z jednej strony powstrzymuje rozwój korupcji, a z drugiej zainteresowanie pracą, karierą i rozwojem osobistym, samorealizacją, co negatywnie wpływa na jego motywację.

Motywacja w służbie cywilnej jest więc zjawiskiem znacznie bardziej złożonym niż w firmie komercyjnej.

Istnieją pewne ograniczenia związane z usługą publiczną. Po pierwsze, jest to ograniczenie uzyskiwania dochodów ze źródeł komercyjnych. Urzędnikom państwowym zabrania się prowadzenia jakiejkolwiek działalności, z wyjątkiem pracy w organie państwowym, działalności dydaktycznej i innej działalności twórczej. Po drugie, urzędnik nie ma prawa do otrzymywania prezentów od osób fizycznych i prawnych. Po trzecie, istnieją ograniczenia w korzystaniu z uprawnień urzędowych do celów osobistych. Po czwarte, urzędnik państwowy nie może brać udziału w strajkach. Po piąte, to zakaz wspólnej służby krewnych. Po szóste, ograniczeniem jest obecność innego obywatelstwa. Wszystko to nakłada wiele ograniczeń na proces motywowania urzędników.

Można stwierdzić, że motywacja do pełnienia funkcji urzędnika państwowego opiera się na przepisach urzędowych i jest zbudowana na kilku zasadach. Po pierwsze jest to orientacja społeczna, czyli realizacja pozaosobowych interesów i zainteresowań podmioty komercyjne ale interesy społeczeństwa i wola państwa. Po drugie, jest to sprawiedliwość płac, czyli jednolity system został ustanowiony dla wszystkich urzędników służby cywilnej we wszystkich organach państwowych. Po trzecie, głównym bodźcem materialnym do działalności urzędnika jest wynagrodzenie. Wynagrodzenia urzędników powinny korelować z poziomem wynagrodzeń w sektorze komercyjnym na podobnej pozycji. Urzędnicy służby cywilnej powinni mieć zapewnione warunki rozwoju kariery. Po szóste, konieczne jest powiązanie wysokości wynagrodzenia z wydajnością (która w rosyjskich realiach jest jeszcze słabo rozwinięta). Niezbędne jest także zrekompensowanie ograniczeń nałożonych na urzędnika poprzez rozwój gwarancji i świadczeń socjalnych.

W pierwszej części tego rozdziału zostaną opisane główne motywy wstąpienia do służby cywilnej oraz przeprowadzona zostanie wtórna analiza ankiety przeprowadzonej przez National Research University Higher School of Economics w 2007 roku.

2.1 Główne zachęty do pracy dla urzędników służby cywilnej

Po zapoznaniu się z teoriami motywacji można przyjąć, że głównymi czynnikami stymulującymi pracę urzędników są potrzeby drugorzędne (ponieważ służba cywilna opiera się na służeniu najwyższym interesom ludności kraju): rozwój kariery, dążenie do władzy, samorealizacja itp. Można stwierdzić, że najlepiej byłoby, gdyby podstawowe potrzeby urzędników służby cywilnej były zaspokajane na przyzwoitym poziomie przez system motywacyjny, aby zwracać uwagę tylko na zaspokojenie grupy potrzeb drugorzędnych.

Urzędnicy służby cywilnej w swojej działalności kierują się wykonywaniem czynności urzędowych, godziwymi zarobkami, warunkami i charakterem pracy. Szczególne miejsce jako wytyczna wydajności zajmuje samorealizacja – jest to zjawisko, gdy człowiek chce poczuć się jak motor procesów w organizacji, a nie małe trybiki w dużym systemie.

Aby zrozumieć, jakie bodźce motywują urzędników służby cywilnej, można odwołać się do badania przeprowadzonego przez National Research University Higher School of Economics w 2007 roku. Badanie miało na celu zidentyfikowanie głównych czynników motywujących urzędników służby cywilnej.

Przeprowadzono wywiady z 1088 pracownikami 5 ministerstw federalnych. Strukturę próby można znaleźć w Aneksie 1. Badając czynniki motywujące, szczególną uwagę zwrócono na orientacje na wartości, ocenę prestiżu pracy, a także możliwości dalszego awansu.

Rozkład odpowiedzi na pytanie o cele pracy w organach rządowych pozwolił zidentyfikować kilka cech (zob. Aneks 1). Na przykład większość ludzi idzie do służby cywilnej, aby zarobić na życie. Jednocześnie jednak zachęty niepieniężne przyciągnęły ponad 60% pracowników.

Odnotowano prześladowanie motywów „najemnych” przy wchodzeniu do służby cywilnej. Oznacza to, że trafiają do służby cywilnej, aby nawiązać przydatne kontakty, zdobyć cenne doświadczenie i doskonalić swoje umiejętności. Zasadniczo odpowiedzi tej udzielili młodzi pracownicy organów państwowych, co wskazuje, że w ostatnim czasie młodzi ludzie stali się bardziej pragmatyczni w wyborze pracy. Jednocześnie stwierdzono, że młodzi ludzie nie uważają swoich zarobków za wystarczające i godziwe w porównaniu z: pensja w obiektach handlowych, tj. młodzi ludzie nie zamierzają pozostawać w strukturach państwowych. Wszystko to potwierdza obserwację, że dziś służba cywilna stała się nieatrakcyjna dla potencjalnych pracowników, że aparat państwowy „starze się”.

Zwrócono również uwagę, że starsi pracownicy przychodzili do służby cywilnej, aby służyć interesom społeczeństwa i państwa, aby rozwijać swój region. Ponieważ większość respondentów stanowią urzędnicy państwowi „powyżej 30 lat”, większość odpowiedzi była dokładnie taka sama. Ciekawostka: ta kategoria urzędników państwowych ma jasne wyobrażenie, że można zdobywać doświadczenie poprzez wydłużanie stażu pracy, podczas gdy młodzi ludzie nie robią takiej analogii.

Mniej niż połowa respondentów dąży do zaspokojenia swoich potrzeb materialnych, ale nadal mają inne „najemnicze” zachęty. Zgodnie z tym obalono opinię, że do służby cywilnej zawsze udają się tylko patrioci zainteresowani rozwojem kraju.

Dane ankietowe wskazują na istniejące problemy w służbie cywilnej, w szczególności niski poziom motywacji. Problemy motywacji zostaną szczegółowo opisane nieco później. W drugiej części zostaną omówione główne składniki motywacji do pracy urzędników w Federacji Rosyjskiej oraz ich związek z rozważanymi teoriami motywacji.

2 Elementy systemu motywacji urzędników

Niniejsze badanie analizuje motywację urzędników państwowych (nie wojskowych lub organów ścigania). „Państwowa służba cywilna - rodzaj służby publicznej, która jest zawodową działalnością służbową obywateli na stanowiskach państwowej służby cywilnej w celu zapewnienia realizacji uprawnień federalnych organów państwowych, organów państwowych podmiotów Federacji Rosyjskiej, osoby zajmujące stanowiska publiczne Federacji Rosyjskiej oraz osoby zajmujące stanowiska publiczne podmiotów Federacji Rosyjskiej." „Urzędnik państwowy to obywatel Federacji Rosyjskiej, który przejął obowiązki pełnienia służby cywilnej. Urzędnik służby cywilnej wykonuje zawodową działalność służbową na stanowiskach służby cywilnej zgodnie z aktem powołania na stanowisko i umową o świadczenie usług oraz otrzymuje świadczenie pieniężne na koszt budżetu federalnego lub budżetu podmiotu Federacji Rosyjskiej .

Oczywiście służba publiczna różni się od pracy w konwencjonalnej firmie. Jakie są podstawowe zasady państwowej służby cywilnej? Po pierwsze, jest to zasada legalności, która implikuje nie tylko nadrzędność Konstytucji Federacji Rosyjskiej, ustaw federalnych i innych regulacyjnych aktów prawnych, ale fakt, że urzędnicy służby cywilnej w swoich działaniach muszą ich ściśle przestrzegać, a także w pewnym stopniu być prawem. Po drugie, jest to demokratyzm służby, co oznacza, że ​​działalność jest zgodna z interesami obywateli i państwa, powszechną dostępnością służby cywilnej, jej rozgłosem itp. Po trzecie, jest to profesjonalizm, tutaj cechą wyróżniającą jest to, że bez wykształcenia po prostu nie można dostać się do służby cywilnej, wymagane są też cechy kierownicze i przywódcze oraz pracowitość i dyscyplina. Po czwarte, jest to ochrona socjalna i prawna pracowników, oznacza stworzenie specjalnych warunków prawnych i socjalnych dla normalnego wykonywania ich pracy przez urzędników służby cywilnej.

Nie opisano systemu motywacji urzędników państwowych z jasną definicją tego pojęcia. Można jednak uczyć się rosyjskiego Ramy prawne, różne badania socjologiczne i stwierdzają, że system motywacyjny składa się z następujących elementów (które mają bezpośredni wpływ na motywację urzędników służby cywilnej): gwarancje państwowe, wynagrodzenie, możliwości kariery, certyfikacja, rotacja, szkolenia i odpowiedzialność. Konkurencyjna selekcja może mieć pośredni wpływ na motywację pracowników. Wszystkie te elementy systemu motywacyjnego wynikają ze statusu społeczno-prawnego i statusu prawnego urzędnika państwowego, na który składają się prawa, obowiązki, ograniczenia, zakazy, obowiązki, wymagania, gwarancje i bezpieczeństwo ekonomiczne (ogólnie wszystko, co dotyczy usługa). Status społeczno-prawny urzędnika jest wyznaczonym przez państwo miernikiem prawidłowego i możliwego zachowania urzędnika. Status ten (który można również interpretować jako zajmowane stanowisko, poziom wykształcenia i wynagrodzenie) nie tylko determinuje miejsce urzędnika w procesie administracyjnym, ale może także zaspokajać jego potrzebę szacunku, uznania itp., a zatem jest silny czynnik motywujący.

System motywacji urzędników służby cywilnej jest złożony i złożony. Tutaj można prześledzić związek z teorią Portera-Lawlera: wskazano na złożoność i znaczenie elementu motywacji w procesie zarządzania, a także fakt, że płace nie są jedynym bodźcem.

Gwarancje państwowe

Gwarancje państwowe tworzą normalne warunki pracy, a także motywują pracowników do efektywnego wykonywania pracy. Zapewniają ochronę prawną i socjalną urzędników służby cywilnej, stabilną kadrę. Ich celem jest uatrakcyjnienie służby cywilnej w oczach urzędników i potencjalnych pracowników, a także zwykłych obywateli.

Główne gwarancje państwowe obejmują:

równe warunki wynagrodzenia i porównywalność ocen pracy urzędników;

prawo do terminowej zapłaty w całości;

świadomość komfortowych warunków pracy: zapewnienie miejsca do pracy, mebli, sprzętu itp.;

normalne godziny pracy: znormalizowane godziny pracy, prawo do przerwy na lunch, odpoczynek, weekendy, coroczny płatny urlop (35 dni kalendarzowych na stanowiskach wyższych i szefowych, 30 dni kalendarzowych na stanowiskach) oraz inne święta (urlop bezpłatny nie więcej niż 1 roku), w tym za staż pracy (suma dni płatnego urlopu i stażu pracy na stanowiskach wyższych i kierowniczych wynosi nie więcej niż 45 dni kalendarzowych, na pozostałych stanowiskach liczba ta nie powinna przekraczać 40 dni), w przypadku zwolnienia urzędnik państwowy, otrzymuje wynagrodzenie za wszystkie niewykorzystane urlopy;

ubezpieczenie zdrowotne dla urzędników służby cywilnej i członków rodziny;

państwowe ubezpieczenie społeczne na wypadek choroby lub inwalidztwa w okresie służby cywilnej;

płatności z tytułu obowiązkowego ubezpieczenia państwowego;

zwrot kosztów podróży;

zwrot wydatków związanych z relokacją urzędnika i jego rodziny w związku z przeniesieniem do innego miejsca pracy w służbie publicznej;

ochrona urzędnika i jego rodziny przed różnymi przejawami przemocy, gróźb itp. w związku z wykonywaniem obowiązków służbowych;

państwowe zabezpieczenie emerytalne

dotacja mieszkaniowa.

Istnieją również inne gwarancje państwowe udzielane urzędnikom służby cywilnej zgodnie z prawem federalnym. Np. utrzymanie pracy, wynagrodzenie w okresie przekwalifikowania zawodowego, staży i innej działalności, usługi transportowe, a także jednorazowa dotacja na zakup mieszkania jednorazowo na cały okres służby cywilnej. Doświadczenie zawodowe można również uznać za rodzaj gwarancji, ponieważ. im wyższy staż pracy, tym wyższa premia za staż do zawartości pieniężnej. Są też zachęty do doskonałej obsługi, rekompensata za niewykorzystane bony.

Gwarancje to system pozytywnych zachęt, ponieważ zapewniają pracownikom odpowiednie warunki pracy. Idealnie, jeśli zostaną stworzone wszystkie warunki do pracy, wówczas odpowiedzialność spoczywa na pracowniku: jakie są jego umiejętności, zdolności, cechy.

Ten element motywacji urzędników służby cywilnej jest zgodny z poglądem Mayo, że motywacja niematerialna jest tak samo ważna jak motywacja materialna, oraz poglądem Taylora na temat dziennej wydajności (normalny harmonogram pracy).

Pensja

Wynagrodzenie urzędnika państwowego jest bardziej konkretną zachętą. I jest głównym środkiem jej materialnego wsparcia i stymulacji jej działalności.

Zasiłek pieniężny urzędnika składa się z 3 części: miesięcznego wynagrodzenia zgodnego z zajmowanym stanowiskiem, wynagrodzenia za stopień klasowy oraz innych świadczeń. Oficjalne wynagrodzenie jest ustalane dekretami Prezydenta, dla poszczególnych stanowisk może ustalać jedną treść pieniężną, która uwzględnia wszystkie płatności (za stopień klasowy, za staż pracy, za szczególne warunki pracy, za pracę z tajemnicą państwową), z wyjątkiem premii i miesięcznych zachęt pieniężnych.

Dodatkowe płatności obejmują:

premia za staż pracy od 10% do 30% za pracę od 5 do 15 lat;

premia za specjalne warunki pracy w wysokości do 200% miesięcznego wynagrodzenia;

premia za pracę z tajemnicą państwową, a także za pracę w organie ochrony tajemnicy państwowej, dodatkowo otrzymuje premię za staż pracy w takich organach (przy stażu 1-5 lat premia wynosi 10 proc., 5-10 lat, potem 15 proc., dalej – 20 proc. Do tego stażu pracy wlicza się również czas pracy tych pracowników w pododdziałach strukturalnych podobnych organów, innych organów państwowych, samorządów terytorialnych);

premie za szczególnie ważne i złożone zadania;

miesięczny awans (od 1 pensji urzędowej do 14 w zależności od stanowiska);

ryczałt przy udzielaniu urlopu (w wysokości dwóch miesięcznych pensji) oraz pomoc materialna.

współczynnik okręgowy (dla regionów Dalekiej Północy i regionów trudno dostępnych);

Wynagrodzenia są corocznie indeksowane zgodnie ze wskaźnikiem inflacji w kraju. Wprowadzono dostatecznie elastyczne wynagrodzenie w zależności od efektywności i wydajności pracy oraz poprawiono samą strukturę wynagrodzeń. Obecnie wynagrodzenie zasadnicze stanowi znikomą część wynagrodzenia, znaczna część przypada na dopłaty wynikające z pracy urzędnika, co stymuluje urzędnika do podnoszenia jakości jego pracy.

System wynagradzania urzędników odpowiada poglądowi Taylora w zakresie różnych dodatków (za przekroczenie dziennej produkcji). Istnieje również zbieżność między teorią oczekiwań a teorią sprawiedliwości, ponieważ system wynagradzania jest przejrzysty, urzędnicy deklarują swoje dochody (urzędnik wie, ile dostają jego koledzy), pracownik wie, jakie wynagrodzenie otrzyma za swój wysiłek. Istnieje również pośredni związek z teorią kontraktu psychologicznego.

Zachęty i nagrody

Zachęty i nagrody są ważnym elementem motywacji urzędników służby cywilnej. Pozwalają zmotywować pracowników do wykonywania swojej pracy, zwiększyć lojalność wobec władzy wykonawczej, w której pełnią służbę. Mają też wpływ na dyscyplinę biurową. Ich podanie opiera się na wdzięczności za dobrze wykonaną pracę lub dobrze wykonaną pracę.

Nagrody i wyróżnienia są następującego rodzaju:

ogłoszenie oficjalnej wdzięczności i wypłaty zachęt pieniężnych zgodnie z tym;

przyznanie dyplomu honorowego i wypłata zachęt pieniężnych zgodnie z tym;

inne rodzaje zachęt i nagród;

wypłata jednorazowej zachęty na cześć przejścia na emeryturę;

zachęty Rządu lub Prezydenta Federacji Rosyjskiej;

nadawanie tytułów honorowych;

przyznawanie odznak wyróżnień lub orderów.

Warto zauważyć, że ten element systemu motywacyjnego łączy nie tylko metody materialne, ale także niematerialne. Zachęty niematerialne nie powinny być ignorowane w służbie cywilnej, ponieważ wynagrodzenie i wypłata różnych zachęt pochodzi z budżetu federalnego i nie jest to guma, jest ograniczona. Również ludzie cieszą się, gdy są doceniani nie tylko od strony materialnej, gdy na przykład są szanowani w sposób banalny.

Ten element motywowania urzędników służby cywilnej, jak również zapewnianie gwarancji rządowych, jest zgodny z poglądem Mayo, że motywacja pozafinansowa jest równie ważna jak motywacja materialna.

Generalnie gwarancje państwowe, wynagrodzenia, zachęty i nagrody odpowiadają merytorycznym teoriom motywacji, mają silny wpływ na różne grupy motywacji pracowników.

Konkurencyjny wybór

Konkurencyjna selekcja ma pośredni wpływ na motywację, może raczej zagwarantować, że do służby cywilnej trafi wykwalifikowany i odpowiedzialny pracownik. To główny sposób na obsadzenie stanowisk w służbie cywilnej. Konkurs na stanowisko w służbie cywilnej to wybór spośród kandydatów najlepiej spełniających wymagania stanowiska (warunki konkursu). Obowiązują następujące zasady selekcji: profesjonalizm i kompetencje, zasada równego dostępu obywateli do służby cywilnej

Selekcja konkurencyjna nie ma zastosowania przy powoływaniu do kategorii „liderów” i „asystentów (doradców)”, przy zawieraniu umowy o świadczenie usług na czas określony, przy powoływaniu do służby cywilnej obywatela znajdującego się w rezerwie personalnej utworzonej na zasadach konkurencyjnych pozycja.

Przejście służby cywilnej i możliwości kariery

Przejście służby publicznej to dynamika oficjalnego stanowiska urzędnika, jego rozwój lub upadek kariery. Proces ten jest również motywem do wstąpienia i przejścia do służby cywilnej lub poprawy wydajności pracownika. Główne elementy służby cywilnej to przyjęcie do służby cywilnej, okres adaptacji, certyfikacja, przeniesienie na inne stanowisko, przydział stopni, awans, ściganie, zakończenie służby. W takim przypadku pracownik jest motywowany do pracy, awansu lub degradacji, nagród i odpowiedzialności, a także do pewnego stopnia certyfikacji.

Promocja kariery jest jedną z najskuteczniejszych zachęt niematerialnych, ponieważ. w efekcie wzrastają zachęty materialne, zaspokajana jest potrzeba zaangażowania w podejmowanie ważniejszych decyzji, wzrasta zainteresowanie działalnością, a co za tym idzie efektywność pracownika.

Rozwój kariery jest niematerialnym bodźcem zgodnie z sensownymi teoriami motywacji, a także jednym ze sposobów „wzbogacania pracy”.

Stanowiska w kolejności rotacji są wymieniane na okres od 3 do 5 lat.

Urzędnik ma prawo odmówić obsadzenia stanowiska rotacyjnego, jeżeli zachoruje, w związku z czym proponowane stanowisko jest przeciwwskazane, a także jeżeli nie ma możliwości zamieszkania w innym miejscu zgodnie z proponowanym stanowiskiem.

Rotacja jest także jednym ze sposobów „wzbogacania pracy”.

Orzecznictwo

Certyfikacja to proces ustalania, czy pracownik spełnia wymagania dla niego zgodnie z zajmowanym stanowiskiem. Pozwala zwiększyć poczucie odpowiedzialności za wykonywaną pracę, a także dostać się do rezerwy kadrowej, która jest czynnikiem stymulującym.

Odbywa się co trzy lata, może nadzwyczajnie. Certyfikacja jest przeprowadzana wcześniej niż określony termin z dwóch powodów: podjęto decyzję o zmniejszeniu personelu lub zmianie warunków pracy (na przykład przejście na elektroniczne zarządzanie dokumentami).

Certyfikacji nie podlegają pracownicy z kategorii „liderzy” i „asystenci” („doradcy”), jeżeli zawarto z nimi umowę o świadczenie usług na czas określony, którzy przepracowali na swoich stanowiskach w służbie cywilnej mniej niż rok , pracownicy, którzy ukończyli 60 rok życia, kobiety w ciąży przebywające na urlopie z tytułu ciąży i porodu oraz na urlopie macierzyńskim do ukończenia przez dziecko trzeciego roku życia (poświadczenie tych urzędników jest możliwe nie wcześniej niż rok po opuszczeniu urlopu), w ciągu roku od daty zdania egzaminu kwalifikacyjnego.

Na podstawie wyników certyfikacji można podjąć jedną z decyzji: osoba potrzebuje przekwalifikowania zawodowego, włączenia do rezerwy, aby obsadzić wakat więcej wysokie biuro lub może być po prostu potwierdzeniem zgodności z zajmowanym stanowiskiem. Miesiąc po certyfikacji wydawany jest regulacyjny akt prawny, który może wskazywać, którzy pracownicy są degradowani, którzy przechodzą na przekwalifikowanie zawodowe, które mają zostać włączone do rezerwy kadrowej. Jeżeli urzędnik służby cywilnej odmawia pójścia na zaawansowane szkolenie, wówczas przedstawiciel służby pracodawcy może zwolnić go ze stanowiska i zwolnić ze służby publicznej.

Inną formą oceny personelu jest egzamin kwalifikacyjny. Przekazują go urzędnicy, którzy bezterminowo zajmowali stanowiska z kategorii „liderzy”, „specjaliści”, „specjaliści dostarczający”. Egzamin odbywa się, gdy pojawia się pytanie o nadanie stopnia klasowego urzędnikowi państwowemu. Warto zauważyć, że nadzwyczajny egzamin kwalifikacyjny może odbyć się tylko z inicjatywy pracownika.

Egzamin ten jest również rodzajem zachęty do wspinania się po szczeblach kariery. Na przykład, jeśli urzędnik państwowy zda egzamin, otrzymuje stopień klasowy, zaczyna zarabiać więcej, jego status się podnosi.

Edukacja

Proces awansu jest ściśle związany z nauką. Jeśli awans jest czynnikiem motywującym, to uczenie się jest również pośrednio związane z motywacją. Zatem im lepiej osoba jest wykształcona, tym większe prawdopodobieństwo awansu. Tutaj możesz również ocenić zaspokojenie potrzeby samorealizacji.

Istnieją dwa rodzaje szkoleń – w miejscu pracy, poza miejscem pracy.

Pomimo dużej skuteczności treningu w szczególnym miejscu, metoda ta wiąże się z dużą liczbą tymczasowych i wydatki finansowe. Ten rodzaj szkolenia odciąga pracownika od pracy. Ale jednocześnie ta metoda najlepiej zaspokaja potrzeby pracowników w zakresie rozwoju osobistego i zawodowego.

Szkolenie w miejscu pracy może przybierać formę komplikacji pracy i rotacji, a ta metoda jest też mniej kosztowna.

Trening odpowiada zaspokajaniu potrzeb wtórnych według różnych merytorycznych teorii motywacji, a także może stanowić jeden ze sposobów „wzbogacania” pracy.

Odpowiedzialność

Motywacja zawodowa urzędników, jak każda inna nowoczesny system motywacja to system składający się z pozytywnych i negatywnych bodźców. Odpowiedzialność to tylko negatywna zachęta. Zachęta ta wyraża się w stosowaniu różnego rodzaju sankcji przewidzianych ustawą za popełnienie wykroczenia i przestępstwa w trakcie pełnienia służby cywilnej. Dotychczas opisywano głównie pozytywne bodźce do pracy, które można zastosować np. do osoby typu „y” w teorii motywacji McGregora.

Istnieją cztery rodzaje odpowiedzialności.

Odpowiedzialność dyscyplinarna. Wyraża się to w zastosowaniu sankcji dyscyplinarnej za naruszenie zasad służby cywilnej. Może to być uwaga, nagana, surowa nagana, ostrzeżenie o niepełnej zgodności, zwolnienie ze stanowiska i zwolnienie ze służby publicznej. Pracownik może być również zobowiązany do złożenia pisemnego wyjaśnienia, którego odmowa tylko pogarsza sytuację. Przy ustalaniu sankcji ustala się stopień winy i wagę przestępstwa. Sankcję dyscyplinarną stosuje się w ciągu miesiąca od dnia wykrycia przestępstwa. Charakterystyczną cechą sankcji dyscyplinarnych jest to, że jeśli w ciągu roku od nałożenia kary dyscyplinarnej nie ma nowych sankcji dyscyplinarnych, to pierwsza kara „wypala się”. Jeżeli po zwolnieniu urzędnika ze stanowiska na skutek sankcji dyscyplinarnej podlega on wpisaniu do rezerwy kadrowej na podstawie ogólnego konkursu. Ten rodzaj odpowiedzialności z jednej strony zrównuje urzędników służby cywilnej wobec prawa, a z drugiej uwzględnia specyfikę ich działalności. Dziś, ze względu na spadek motywacji urzędników (praca po rękawach, opóźnienia w wykonywaniu poleceń), coraz częściej ucieka się do odpowiedzialności dyscyplinarnej, jednak mimo nakładania kar nadal dochodzi do łamania przepisów (kwitną korupcja i nadużycia). Wszystko to nie przyczynia się do tworzenia pozytywnego wizerunku aparatu państwowego.

Odpowiedzialność administracyjna. Jej urzędnik państwowy na ogół przestrzega Kodeksu wykroczeń administracyjnych Federacji Rosyjskiej. Ten rodzaj odpowiedzialności występuje w związku z wykroczeniami administracyjnymi. Odpowiedzialność administracyjna może być ustanawiana przez wszystkie organy, a nie tylko przez organ, w którym urzędnik jest zarejestrowany. Nałożenie tej odpowiedzialności jest realizowane przez specjalne organy, m.in. sądy. Jej początek nie zależy od stopnia krzywdy, a jedynie od samego faktu naruszenia, jest bardziej formalny. Można go zastosować do całych organizacji, a nie tylko do osoby. Istnieją następujące środki przymusu administracyjnego: prewencja administracyjna, likwidacja administracyjna i kara administracyjna. Kodeks wykroczeń administracyjnych szczegółowo reguluje proces odpowiedzialności administracyjnej, prawa pokrzywdzonego oraz prawa sprawcy.

Odpowiedzialność materialna. Pochodzi za spowodowanie szkód materialnych w państwie lub osobie prawnej. Wraz z zadośćuczynieniem materialnym za szkodę w przypadku tego rodzaju odpowiedzialności nakładany jest również urzędnik państwowy postępowanie dyscyplinarne. Pojawia się na mocy nakazu administracyjnego lub decyzji sądu. Niestety nie opracowano żadnych zasad stosowania takiej odpowiedzialności konkretnie wobec urzędników służby cywilnej, dlatego jest ona regulowana przez prawo pracy.

Odpowiedzialność karna urzędników służby cywilnej występuje na zasadach ogólnych.

Jak widać, bardzo rozbudowany jest system bodźców negatywnych w postaci różnego rodzaju odpowiedzialności. Jest elementem wychowawczym i prewencyjnym zachowań urzędników.

System bodźców negatywnych odpowiada sankcjonowaniu osoby typu „x” w teorii McGregora. Ale nie ma wyraźnych typów ludzi „x” i „y”, więc in prawdziwe życie pozytywne zachęty są stosowane wraz z negatywnymi.

Po rozważeniu głównych aspektów systemu motywacji do pracy urzędników można je przeanalizować i zidentyfikować problemy motywacji urzędników. Zostaną one opisane w dalszej części tego rozdziału.

3 Główne problemy motywacji urzędników państwowych

Obecnie istnieje wiele problemów w zakresie regulacji pracy urzędników służby cywilnej. Wszystkie one nie tylko obniżają motywację do pracy urzędników, którzy już i tak często pracują słabo i z naruszeniem terminów, ale także obniżają atrakcyjność służby cywilnej dla potencjalnych kandydatów. W efekcie spada sprawność aparatu państwowego, maleje skuteczność istniejących i wprowadzanych środków politycznych w kraju. A sama Rosja nie wygląda na tym tle reprezentacyjnie. Oczywiście, jeśli nie zostaną podjęte pilne działania, motywacja personelu służby publicznej pozostanie mało obiecującą podstawą.

Po pierwsze, dziś motywy jednostek stały się znacznie bardziej skomplikowane ze względu na rozwój nowych technologii kadrowych i społeczeństwa jako całości, a motywacja pracy urzędników pozostała na dość niskim poziomie, ponieważ proste, sztywne i bezrefleksyjne przepisy i opisy stanowisk już nie wystarczają.

Po drugie, poziom wynagrodzeń w służbie cywilnej nie jest wystarczająco wysoki w porównaniu z sektorem komercyjnym. Szczególnie taki obraz obserwuje się po przeprowadzeniu różnych ankiet. Wielu urzędników uważa, że ​​mogą znaleźć lepiej płatną pracę w sektorze komercyjnym. Następuje odpływ wysoko wykwalifikowanej kadry w wieku 30-50 lat do sektora komercyjnego, a młodzi ludzie nie chcą chodzić do służby cywilnej. Ludzie „starej szkoły” pozostają w służbie publicznej, a porcja świeżych poglądów na współczesne problemy kontrolowane przez rząd. Równolegle następuje spadek poziomu profesjonalizmu, czyli wymycie kwalifikacji w służbie cywilnej. To wszystko nie czyni również służby cywilnej atrakcyjnością, zwłaszcza dla młodych wykwalifikowanych specjalistów, którzy w ostatnim czasie stali się bardziej podatni na zachęty finansowe i trafiają do firm komercyjnych, które bardziej motywują swoich pracowników.

Po trzecie, prawie cały system zachęt (wynagrodzeń) opiera się na stażu pracy. Niezbędne jest wprowadzenie płatności w dużym udziale dopłat motywacyjnych (płatności za wyniki), które wpływają na wyniki osiągane przez urzędników. Te elementy treści monetarnej znacznie poprawią system motywacji do pracy urzędników.

Po czwarte, tak pozornie potężny system gwarancji państwowych w służbie publicznej nie jest zapewniony wszystkim. Ze wszystkich tych gwarancji bezpiecznie korzystają jedynie urzędnicy zajmujący wysokie stanowiska, a jest ich niewielu: mają zapewnione pojazdy, mieszkania, różnego rodzaju ubezpieczenia przewidziane prawem.

Po piąte, brak jest konkretnych mechanizmów realizacji równego dostępu obywateli do tego procesu konkurencyjnego obsadzania stanowisk w służbie cywilnej, sama procedura nie jest jasno sprecyzowana.

Po szóste, teoretyczne podstawy poprawy motywacji urzędników służby cywilnej w Rosji są bardzo słabe: nie ma kompleksowych badań, wszystkie aspekty tego tematu są słabo badane przez pryzmat służby publicznej. Konieczne jest prowadzenie badań „terenowych”, ustalanie różnych wzorców, a także odwoływanie się do doświadczeń zagranicznych. Wszystko to wzbogaci teoretyczne rozumienie motywacji w służbie cywilnej. Niezbędne jest również sprawdzenie zasad polityki personalnej organizacji komercyjnych w organach państwowych.

Po siódme, służba cywilna Federacji Rosyjskiej przeszła już wiele zmian, które w większości miały charakter niesystematyczny, a teraz istnieje potrzeba dużej, kompleksowej zmiany na wiele lat, która rozwiąże wszystkie powyższe problemy , ponieważ system służby cywilnej jest już „zmęczony” niekończącymi się drobnymi zmianami, gdy są one wprowadzane często niekonsekwentnie. Co więcej, rosyjski aparat nie jest „przyzwyczajony” do służenia państwu i interesom obywatelskim.

Po ósme, proces podnoszenia motywacji komplikuje fakt, że ramy prawne w Rosji są dość uciążliwe, wymagają uproszczenia, konieczne jest „uporządkowanie” uprawnień różnych struktur państwowych. Należy położyć nacisk na opis przepisów proceduralnych

Możesz podać opis rosyjskiego urzędnika podany przez Zakharova N.L. Piszą, że dzisiejszy urzędnik państwowy ma następujące cechy behawioralne: „brak racjonalnego wyznaczania celów, niska dyscyplina technologiczna, … impulsywność, niska inicjatywa, będąca konsekwencją wpływu wymagań zawodowych – przestrzeganie zasad, motywacja racjonalno-emocjonalna , synkretyzm „etyki perswazji” i „etyki odpowiedzialności…”

Zdając sobie sprawę z problemów motywacji, należy podkreślić wagę priorytetu cechy zawodowe(główna zasada) w służbie publicznej zasada kompensacyjnych ograniczeń nakładanych ustawowo na urzędników, ważne jest stworzenie takiego systemu wynagradzania, aby bezpośrednie płatności gotówkowe bezwzględnie dominowały nad „cieniami”, świadczeniami i przywilejami, konieczne jest rozwijanie lojalności urzędników (zarówno istniejących, jak i potencjalnych) wobec aparatu państwowego oraz etyki w wykonywaniu czynności urzędowych.

Rozwiązywanie problemów motywacyjnych w służbie cywilnej pozwoli na zrozumienie cech motywacji urzędników służby cywilnej, wykorzystanie doświadczeń sektora komercyjnego oraz skupienie się na doświadczeniach obcych krajów, którym udało się poprawić motywację w służbie cywilnej. pracowników służby cywilnej zostaną omówione w następnym rozdziale.

Rozdział 3. Sposoby poprawy motywacji urzędników służby cywilnej

W tym rozdziale zostaną opisane różne sposoby na zwiększenie motywacji pracowników.

W pierwszej części rozważone zostaną niektóre środki mające na celu zwiększenie motywacji urzędników służby cywilnej z zagranicznych doświadczeń krajów rozwiniętych i rozwijających się. Wszystkie są dość interesujące i można je zastosować w dziale personalnym służby publicznej Federacji Rosyjskiej.

Jak wiecie, teraz Ministerstwo Pracy i Ochrony Socjalnej Federacji Rosyjskiej opracowuje wiele środków i metod, które w taki czy inny sposób wpływają na motywację urzędników służby cywilnej. Metody te są w trakcie opracowywania i udoskonalania, ale w ciągu najbliższych kilku lat mają wszelkie szanse stać się częścią państwowej służby cywilnej. Środki te zostaną opisane w drugiej części tego rozdziału.

1 Analiza doświadczeń zagranicznych

W tej części zostaną zaprezentowane skuteczne sposoby stymulowania urzędników służby cywilnej w różnych krajach, które będą przydatne w: rosyjska praktyka doskonalenie systemu motywacji urzędników.

Francja stosuje ciekawe sposoby zachęcania urzędników służby cywilnej. Na przykład odbywa się coroczna rozmowa oceniająca między podwładnymi a kierownikiem, podczas której ocenia się pracę urzędników służby cywilnej w bardziej nieformalnym otoczeniu. Istnieje również kompleksowa ocena działań urzędnika (podobna do tej, która jest opracowywana w pilotażowym projekcie oceny kompleksowej) z punktacją opartą na wynikach jej realizacji. Ponadto w kraju tym istnieje praktyka obecności organu kolegialnego - jury - przy konkursowej selekcji na stanowiska w służbie cywilnej, co usprawnia ten proces. Również w organach rządowych, zwłaszcza na wyższych stanowiskach rządowych, bardzo rozwinięta jest nieformalna interakcja, co również pozwala na zwiększenie motywacji pracowników.

W Niemczech do stymulowania utalentowanych specjalistów stosuje się system „dwóch kierunków kariery”: albo wzrost zatrudnienia, albo praca na tym samym stanowisku ze stopniowym wzrostem płac. Ponadto w przypadku różnych rodzajów pracy w Niemczech można łączyć pracę w organie rządowym z działalnością polityczną. Ponadto w Niemczech urzędnik państwowy ma zagwarantowaną dożywotnią pracę w służbie cywilnej, podobnie sytuacja ma miejsce w Turcji. piętno niemiecka służba cywilna jest bardzo duża okresy próbne wymiana stanowisk, co pozwala na pozyskanie wysoko wykwalifikowanej i zainteresowanej kadry. Zakresy odpowiedzialności urzędnika służby cywilnej w Niemczech są dość wysokie. Na przykład, jeśli w godzinach wolnych od pracy działalność urzędnika państwowego oczernia departament, w którym pracuje, odpowiedzialność nadal powstaje.

W Wielkiej Brytanii obowiązuje system wynagrodzeń oparty na podziale urzędników służby cywilnej na trzy odrębne grupy. Te są najmniej skuteczne, skuteczne i bardzo skuteczne. Metoda ta polega na stałej ocenie pracy urzędników.

Stany Zjednoczone prezentują inny model motywowania pracowników służby cywilnej. W kraju istnieje praktyka zapewniania wysoko płatnych stanowisk (niekiedy nawet wyższych niż praca w aparacie państwowym) w sektorze prywatnym, gdy wysoki urzędnik państwowy przechodzi na emeryturę. Również w Stanach Zjednoczonych opracowano szczegółowo kodeks postępowania etycznego dla urzędników służby cywilnej, co należy zrobić w Rosji, jak wspomniano powyżej.

W służbie publicznej w Wielkiej Brytanii i USA każda forma kolektywnej interakcji jest wysoko ceniona i zachęcana do rozwiązywania wszelkich problemów w publicznej służbie cywilnej. Uważa się, że przyczynia się to do większego zaangażowania w pracę i wzmocnienia więzi w organizacji.

W Chinach certyfikacja urzędników służby cywilnej jest skomplikowana (obejmuje wiele dyscyplin) i ma poważne konsekwencje. Jeżeli pod koniec zaświadczenia okaże się, że nie nadaje się na swoje stanowisko, może zostać na niego nałożona kara. W kraju wszystkie procedury przejścia do państwowej służby cywilnej są jasno uregulowane. W ostatnim czasie w kraju wzrasta również etyka urzędników: zakaz wpływu więzi rodzinnych, zakaz prowadzenia działalności gospodarczej itp.

W Japonii służba cywilna jest bardzo elitarna. Praca w organie państwowym uważana jest w kraju za bardzo prestiżową, do służby cywilnej aspiruje tylko bardzo wysoko wykwalifikowany personel, ponieważ. istnieje ścisła selekcja. Taką samą sytuację obserwuje się w Chinach, Indiach i Singapurze. W Japonii dzięki temu osiągnięto wysoką sprawność aparatu państwowego, a liczba urzędników jest bardzo mała.

W wielu krajach Europy, Ameryki Północnej i Południowej stosowany jest model kształcenia na odległość poprzez wymianę zasobów edukacyjnych, co oznacza przyspieszone opanowanie wiedzy, szkolenie w oparciu o jedną uczelnię, a także współpracę kilku instytucji edukacyjnych. Ta metoda edukacji jest tańsza, a także pozwala pracownikom nie odrywać się od wykonywania swoich bezpośrednich obowiązków.

Kraje skandynawskie stosują taką metodę motywacji, jak współdziałanie instytucji społeczeństwa obywatelskiego z władzami, tworzenie funkcji kontrolnej oraz zaangażowanie obywateli w zarządzanie procesami administracyjnymi. Metoda ta przyczynia się do podniesienia prestiżu służby cywilnej i atrakcyjności aparatu państwowego.

W krajach europejskich, aby zwiększyć motywację urzędników, do administracji publicznej wprowadzane są mechanizmy rynkowe, które, jak wiadomo, są bardziej zdolne do zaspokojenia potrzeb pracowników. Mechanizmy te są elastyczne, zdecentralizowane i niezależne. Ponadto kraje te kładą duży nacisk na poprawę kultury organizacyjnej.

Dużo uwagi poświęca się rozwojowi „rządu elektronicznego”. Ten rodzaj interakcji elektronicznej przyspiesza przepływ dokumentów, upraszcza wiele procesów rządowych i sprawia, że ​​proces pracy jest bardziej wydajny. Wszystko to prowadzi do większej sprawności aparatu państwowego, poprawy usług publicznych, zadowolenia obywateli, wypracowania zaktualizowanego modelu służby cywilnej, uproszczenia i ułatwienia pracy urzędników (stworzenie komfortowych warunków pracy), a więc urzędników nie spędzaj dużo czasu na wykonywaniu procedur, takich jak wysyłanie korespondencji. Ponadto poprawia się jakość decyzji zarządczych i szybkość ich realizacji. Na przykład w Japonii istnieje elektroniczna rejestracja ludności, co znacznie ułatwia życie aparatu państwowego. W krajach europejskich istnieje system bezpiecznej elektronicznej wymiany dokumentów stanowiących tajemnicę państwową.

Nietrudno zauważyć, że istnieje wiele sposobów na rozwój systemu motywacyjnego w służbie cywilnej.

Można dodać, że prowadzenie osobistych rozmów z pracownikami, którzy wyróżniają się na tle wszystkich, czy to w pozytywnym, czy w zła strona. Niestety w chwili obecnej w rosyjskiej administracji publicznej ten element jest słabo rozwinięty. Nieefektywne wykorzystanie tego narzędzia jako środka informacja zwrotna determinuje jej formalność, zasada „wezwania na matę” i poszukiwanie winnych, zamiast koncentrowania się na poprawie wyników wskaźników i komunikacji celów i priorytetów firmy.

Konieczna jest zmiana nastawienia do rozmów osobistych. Jeśli odbywają się w spokojnym i relaksującym otoczeniu, ich skuteczność może być bardzo wysoka. Po pierwsze, poprawiają komunikację, zarówno do przodu, jak i do tyłu, między pracownikiem a kierownictwem. Często takie rozmowy mogą rozwiązać wiele problemów. Pracownik poczuje, że nie jest obojętna na kierownictwo, jego motywacja wzrośnie.

2 Działania podjęte w celu usprawnienia systemu motywacji w służbie cywilnej

Do tej pory Ministerstwo Pracy i Ochrony Socjalnej Federacji Rosyjskiej, w zakresie reformy służby cywilnej, opracowuje projekty pilotażowe mające na celu przetestowanie i wprowadzenie nowoczesnych technologii kadrowych do pracy służb kadrowych organów państwa federalnego (niektóre z nich są opisane w poprzedniej części). Podstawą tych projektów pilotażowych jest Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 7 maja 2012 r. nr 601 „O głównych kierunkach doskonalenia systemu administracji publicznej”.

Łącznie opracowywane są 4 projekty pilotażowe mające na celu:

wstęp do w formie elektronicznej dokumenty do udziału w konkursie na obsadzanie wolnego stanowiska w służbie cywilnej oraz przeprowadzenie wstępnej kwalifikacji kwalifikacyjnej kandydatów w formacie zdalnym z identyfikacją tożsamości obywatela, który złożył dokumenty i wypełnił test kwalifikacyjny (zwany dalej projekt pilotażowy na portalu);

utworzenie instytucji mentoringowej promującej rozwój kariery urzędników służby cywilnej (zwanej dalej projektem pilotażowym dotyczącym mentoringu);

ustalenie wymagań kwalifikacyjnych dla profilu wykształcenia, wiedzy i umiejętności (zwany dalej projektem pilotażowym w dniu) wymagane kompetencje);

wprowadzenie systemu kompleksowej oceny działalności urzędników, w tym publicznej oceny poszczególnych stanowisk służby cywilnej (dalej jako projekt pilotażowy oceny kompleksowej).

W wyniku rozwoju nowych technologii personalnych wydziały personalne organów federalnych otrzymają elastyczne i obiektywne narzędzia doboru personelu, opracują przewodnik kwalifikacyjny dotyczący umiejętności niezbędnych do zastąpienia stanowej służby cywilnej, będą mogły się rotować, zachęcać i bardziej terminowo rozwijać urzędników służby cywilnej, a także zwiększać ich wpływ na jakość pracy całego ciała.

Projekt pilotażowy portalu

Projekt pilotażowy na portalu to „testowanie technologii i opracowywanie propozycji organizowania i wdrażania akceptacji przez służby personalne organów federalnych w formie elektronicznej dokumentów oraz przeprowadzanie wstępnej selekcji kandydatów do kwalifikacji w formacie zdalnym z wykorzystaniem możliwości funkcjonalnych i technologicznych kraju związkowego System informacyjny„Federalny portal kadry kierowniczej” z identyfikacją tożsamości obywatela, który złożył dokumenty i wypełnił test.

Wszystko to odbędzie się na stronie Federalnego portalu kadry kierowniczej w ” konto osobiste”. Portal ten zapewni powstanie pełnoprawnego źródło informacji w służbie cywilnej stworzymy kompletną bazę wolnych miejsc pracy i monitoring personelu, co zapewni szybką interakcję pomiędzy obsługą personalną a potencjalnym pracownikiem. Na tym portalu Darmowy dostęp odbędą się testy przesiewowe sprawdzające wiedzę o służbie cywilnej, będzie to podstawowy wybór kwalifikacji. Innymi słowy, portal stanie się pełnoprawnym narzędziem do automatyzacji wielu procedur personalnych.

Jednak ten projekt pilotażowy ma poważną wadę: niemożność monitorowania przejścia testów przez samego kandydata bez pomocy osób z zewnątrz.

Ten projekt pilotażowy ma pośredni wpływ na motywację pracowników. Pomoże uprościć procedurę doboru personelu i przybliży ją do sektora komercyjnego. Poprawi się wizerunek służby cywilnej i wzrośnie jej atrakcyjność, ponieważ kandydat nie będzie musiał poświęcać dużo czasu na wstępną procedurę selekcji.

Pilotażowy projekt mentoringowy

Ten projekt pilotażowy ma na celu opracowanie propozycji rozwoju instytucji mentoringu w służbie cywilnej, która przyczyni się do rozwoju kariery urzędników służby cywilnej.

Mentoring jest formą zapewnienia zawodowego kształcenia i rozwoju urzędników Federacji Rosyjskiej, a także obywateli wchodzących w skład rezerwy personalnej, mającej na celu profesjonalne wykonywanie ich obowiązków.

W ten sposób mentoring może pomóc w rozwiązaniu następujących zadań: optymalizacja procesu formowania i rozwoju wiedzy zawodowej, umiejętności, zdolności urzędników służby cywilnej, przyspieszenie procesu formacji i rozwoju zawodowego, pomoc w dostosowaniu się do warunków wykonywania czynności urzędowych, zapewnienie wsparcie moralne i psychologiczne urzędników służby cywilnej w pokonywaniu trudności zawodowych, wspieranie rozwoju umiejętności behawioralnych urzędników odpowiadających normom i zasadom zawodowym i etycznym, wymogom ustawowym, kształtowanie aktywnej pozycji cywilnej i życiowej urzędników służby cywilnej, rozwój urzędników państwowych, a także obywateli wchodzących w skład rezerwy personalnej, zainteresowanych czynnościami służbowymi, ich umieszczeniem w służbie cywilnej. Mentorami są autorytatywni pracownicy z jednostki strukturalnej, w której pracownik jest mentorowany, lub z jednostek o profilu pokrewnym lub spośród osób, które zostały zwolnione ze służby cywilnej po osiągnięciu granicy wieku pełnienia służby cywilnej; muszą być doświadczeni, wysoko wykwalifikowani, muszą mieć rozwinięte umiejętności edukacyjne i pracować w służbie cywilnej przez co najmniej 5 lat. Mentoring odbywa się od 3 miesięcy do 1 roku, z wyłączeniem czasu przygotowania zawodowego lub przekwalifikowania urzędnika służby cywilnej.

Po zakończeniu mentoringu zostanie podjęta decyzja o stosowności/niezgodności stanowiska do obsadzenia lub o możliwości/niemożności rekomendacji powołania itp.

W procesie podnoszenia motywacji ten projekt może być bardzo pomocny. Nowoprzybyły poczuje się komfortowo, wzrośnie jego zainteresowanie pracą, zaspokojona potrzeba komunikacji, a także będzie zmotywowany do lepszej i cięższej pracy i nauki, a dzięki temu poszerzy swoją bazę wiedzy. Dla mentora to szansa na zmianę działań, zwiększenie zainteresowania pracą, poczucie potrzeb i szacunku, to szansa na podniesienie wynagrodzenia jako mentora (dodatki i premie).

Warto zauważyć, że ten projekt pilotażowy wiąże się z „wzbogacaniem pracy”, ponieważ obowiązki mentorów się poszerzają, praca staje się ciekawsza.

Projekt pilotażowy dotyczący wymagań kwalifikacyjnych

Projekt pilotażowy ma na celu opracowanie systemu wymagań kwalifikacyjnych na stanowiska w służbie cywilnej z uwzględnieniem obszarów aktywności zawodowej urzędników, a także jego aprobatę, w tym przy ocenie zgodności wiedzy i umiejętności zawodowych kandydatów do wolne stanowisko w służbie cywilnej i urzędników w trakcie certyfikacji. Dzisiejsze wymagania kwalifikacyjne dla urzędników mają charakter formalny, nie mają specjalizacji w obszarach działalności itp.

W trakcie realizacji projektu pilotażowego planuje się opracowanie propozycji poprawy wymagań kwalifikacyjnych dla urzędników służby cywilnej. Planowane jest wprowadzenie trzystopniowego systemu wymagań kwalifikacyjnych (podstawowe wymagania niezbędne do obsadzenia stanowisk w służbie cywilnej, wymagania funkcjonalne uwzględniające specyfikę poszczególnych obszarów działania organu państwa federalnego oraz wymagania szczególne uwzględniające specyfiki konkretnego stanowiska).

Na podstawie wyników projektu pilotażowego należy opracować zalecenia metodyczne dla organów federalnych oraz katalog wymagań kwalifikacyjnych dla głównych obszarów działalności władz federalnych uczestniczących w projekcie pilotażowym, a także opracować propozycje zmiany ustawodawstwo o służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej, mające na celu uregulowanie systemu wymagań kwalifikacyjnych.

Wprowadzenie systemu wymagań kwalifikacyjnych pomoże uprościć pracę działów personalnych przy formułowaniu wymagań kwalifikacyjnych na stanowiska w służbie cywilnej, określić konkretne wymagania kwalifikacyjne na stanowiska w służbie cywilnej, co zwiększy efektywność doboru i oceny specjalistów; efektywnie rotować urzędników i zarządzać rozwój zawodowy personel; utworzenie rezerwy kadrowej w określonych obszarach działalności organów państwowych, co znacznie uprości poszukiwanie specjalistów posiadających niezbędną wiedzę i umiejętności; lepiej jest różnicować wynagrodzenie urzędników w zależności od złożoności prowadzonej działalności.

Wszystko to pomoże zmotywować pracowników do nauki i studiowania zawodu, zwiększy zainteresowanie pracą, a także sprawi, że kryteria oceny personelu będą zrozumiałe, co z kolei zwiększy zarówno satysfakcję z pracy, jak i stopień jej komfortu.

Projekt pilotażowy dotyczący oceny zintegrowanej

Z obecnym systemem certyfikacji jest wiele problemów. Urzędnicy oceniają siebie, nie ma oceny zewnętrznej, nie ma związku między wynikami certyfikacji a rozwojem kariery i motywacją materialną, nie ma jasnych wymagań co do profilu wykształcenia, wiedzy i umiejętności, nie ma kryteriów wyników.

Korzystając z doświadczeń zagranicznych możliwe jest opracowanie systemu kompleksowej oceny personelu, która będzie obejmować ocenę wewnętrzną oraz ocenę zewnętrzną. Ocena wewnętrzna będzie obejmować ocenę kompetencji raz na 3 lata (za pomocą projektu pilotażowego dotyczącego kwalifikacji), ocenę wydajności (cechy osobiste mające wpływ na pracę) raz w roku oraz ocenę wydajności również raz w roku. Na ocenę zewnętrzną składać się będzie regularna publiczna ocena urzędnika (kwestionariusze w formie pisemnej i elektronicznej) (najważniejszy element) oraz oceny agencji przez inne organy. Ta ocena może być zaplanowana lub nieplanowana.

Ocena personelu w tym przypadku jest procedurą określania efektywności pracowników w realizacji zadań organizacji. Certyfikacja personelu (ocena zgodności z zajmowanym stanowiskiem) to sformalizowana procedura systematycznej oceny spełniania określonych kryteriów czynności i kwalifikacji danego pracownika.

Na podstawie wyników oceny zostanie opracowany indywidualny plan rozwoju pracownika, zastosowane wobec niego (w zależności od wyniku) pozytywne lub negatywne środki motywacyjne, zostanie podjęta decyzja o jego rotacji i rozwoju kariery. A wszystko to jest czynnikiem motywacyjnym, który wpływa na urzędnika państwowego.

Istnieją również pewne przeszkody we wprowadzaniu kompleksowego systemu oceniania. Na przykład nieprawidłowe stosowanie metodyki oceny personelu, odporność na innowacje, odrzucenie przez nieefektywnych pracowników, stosowanie systemu ocen nie wszędzie, ale punktowo itp. itp.

Aby usunąć takie bariery, konieczne jest zapewnienie szkoleń dla obsługi personelu, stosowanie odgórnego planowania zadań, powiązanie oceny z płacą i tak dalej.

Można zatem zauważyć, że twierdzenie, iż motywacja pracy urzędników ma mało obiecujące podstawy, nie jest do końca słuszne, gdyż rzeczywiście istnieją sposoby motywacji, a jest ich niemało.

Badając i oceniając cztery projekty pilotażowe, nie sposób nie stwierdzić, że wykorzystanie technologii kadrowych z sektora komercyjnego może mieć pozytywny wpływ na stan systemu motywacji pracowników służby cywilnej.

Wynagrodzenie pracowników Obecnie przygotowywane są propozycje zmiany ustawy federalnej „O państwowej służbie cywilnej w Federacji Rosyjskiej” w zakresie wynagrodzeń.

Zmienia się skład wynagrodzenia urzędnika państwowego. Nie będzie ona składać się z pensji urzędowej, pensji za stopień i innych świadczeń, ale z części stałej (w skład której wchodzi pensja służbowa, pensja za stanowisko, pensja za staż pracy, pensja za dostęp do informacji niejawnych) oraz z części zmiennej (jest to płatności motywacyjne). Stała część będzie stanowić ponad 60% wynagrodzenia pracownika. Płatności motywacyjne to premie, płatności uzależnione od wyników i inne płatności.

Minimalna wysokość wynagrodzenia jest ustalana zgodnie z pracownikiem sektora komercyjnego.

W związku z tym należy wspomnieć o składzie i stosunku płatności motywacyjnych w Rosji i za granicą. W innych krajach najbardziej stymulującymi (zmiennymi) płatnościami są płatności przyrostowe, premie, zachęty uzależnione od wyników oraz wynagrodzenie za ryzyko wykonywania pracy ze zwiększonymi obowiązkami.

W innych krajach aktywnie wykorzystuje się również koncepcję warunkowo zmiennej części treści pieniężnej urzędnika służby cywilnej. Są to różne dodatki, które nie zależą od wydajności, ale zależą od innych parametrów. Średnie wartości warunkowo zmiennej części wynagrodzenia urzędników służby cywilnej w różnych krajach wynoszą 10-19% kwoty wynagrodzeń. Jednocześnie efektywna część zawartości pieniężnej waha się w granicach 4-72% i, jak widać, jest bardzo niejednorodna.

W rozwoju systemu wynagradzania urzędników obserwuje się następującą tendencję: decentralizacja kryteriów oceny wynagrodzenia urzędnika, są coraz bardziej efektywne kryteria, maleje ocena pracy urzędnika scentralizowany.

Badania pokazują, że stymulujące części zasiłku pieniężnego mają wysoki efekt motywujący.

Niestety w Rosji do tej pory większość wypłat ma charakter stały, więc system płac jest raczej słabym motywatorem w zarządzaniu urzędnikami. Na uwagę zasługuje również fakt, że w Rosji udział dopłat motywacyjnych jest jednym z najniższych wśród wielu krajów zagranicznych.

Wracając do projektu ustawy federalnej, można powiedzieć, że jej wdrożenie przyniesie pozytywne efekty pod względem motywowania urzędników, ale projekt ustawy federalnej wciąż „ma do czego dążyć”.

Wniosek

W pracy tej student wykazał zasadność rozpatrywania problemów motywacji do pracy urzędników, a także sposobów jej doskonalenia.

Rozważa się system motywacji do pracy urzędników państwowych, określa się jego specyfikę. Opis systemu motywacyjnego dla urzędników służby cywilnej wsparty jest w pracy podstawą teoretyczną opisaną w rozdziale pierwszym. Podano definicje pojęć związanych z motywacją, rozważane są wczesne teorie motywacji (metoda „kija i marchewki”, poglądy Taylora i Mayo), treść (piramida potrzeb, teoria dwuczynnikowa, teoria ERG, teoria potrzeb nabytych) , proces (teoria oczekiwań, teoria słuszności, teoria kompleksów, teoria „x-y-z”) teorii motywacji, poruszany jest temat najnowszych teorii motywacji.

Autor zwraca uwagę, że system motywacyjny jest złożonym elementem zarządzania służbą cywilną, który nie został jeszcze do końca zbadany. Składa się z następujących elementów: gwarancje państwowe, wynagrodzenie, możliwości kariery, certyfikacja, rotacja szkoleń i odpowiedzialność. Stwierdzono, że dobór konkurencyjny może pośrednio wpływać na motywację pracowników. Wszystkie te elementy systemu motywacyjnego wynikają ze statusu społeczno-prawnego i statusu prawnego urzędnika państwowego, na który składają się prawa, obowiązki, ograniczenia, zakazy, obowiązki, wymagania, gwarancje i bezpieczeństwo ekonomiczne.

Ważnym stwierdzeniem jest to, że rozwinięty system motywacji w organie państwowym umożliwia zwiększenie efektywności pracy urzędników, a co za tym idzie efektywności działań organów państwowych i całej administracji publicznej.

Wskazuje się na znaczenie priorytetu cech zawodowych ( główna zasada) w służbie cywilnej zasada restrykcji kompensacyjnych nałożonych ustawowo na urzędników, ważne jest stworzenie takiego systemu wynagradzania, aby bezpośrednie dopłaty gotówkowe bezwzględnie dominowały nad dopłatami „cieniowymi”, świadczeniami i przywilejami, należy rozwijać lojalność urzędników (zarówno istniejących, jak i potencjalnych) wobec aparatu państwowego i etyka w wykonywaniu czynności urzędowych.

W artykule dokonano analizy całego systemu motywacyjnego, zidentyfikowano jego główne problemy: dziś motywy ludzi stały się znacznie bardziej skomplikowane, poziom wynagrodzeń w służbie cywilnej jest niezwykle niski w porównaniu z sektorem komercyjnym, prawie cały system motywacyjny (wynagrodzenia ) opiera się na stażu pracy, system atrakcyjnego państwa z dala od wszystkich ma gwarancje w służbie cywilnej, słaba teoretyczna podstawa poprawy motywacji urzędników w Rosji, praca w organach państwowych straciła na prestiżu, następuje odpływ wysoko wykwalifikowanej kadry, służba cywilna Federacji Rosyjskiej przeszła już wiele zmian, które w większości miały charakter niesystematyczny, aparat rosyjski nie jest „przyzwyczajony” do służenia państwu i interesom obywatelskim, istnieje pilna potrzeba konieczność stworzenia kodeksu etycznego urzędników służby cywilnej, ramy prawne w Rosji są dość uciążliwe.

W rozdziale trzecim zwrócono uwagę, że rozwiązywanie problemów motywacyjnych w służbie publicznej w ten moment ma pozytywne nastawienie. Zgodnie z dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 7 maja 2012 r. nr 601 opracowywane są projekty pilotażowe mające na celu przetestowanie i wprowadzenie do pracy służb kadrowych organów państwowych nowoczesnych technologii personalnych, które wskazują na zastosowanie doświadczenie sektora komercyjnego i skupić się na doświadczeniach zagranicznych. Nastąpiła zmiana w przepisach o państwowej służbie cywilnej o wynagrodzeniach. Rosja może również wykorzystać doświadczenia rozwiniętych krajów zagranicznych w procesie doskonalenia systemu motywacji w służbie cywilnej.

Stwierdza się, że wbrew opinii wielu naukowców motywacja urzędników nie ma zbyt mało obiecujących podstaw, wystarczy ją dokładnie przemyśleć.

W celu zbadania tego tematu przeprowadzono analizę literatury na ten temat, analizę ram prawnych Federacji Rosyjskiej w zakresie regulacji państwowej służby cywilnej, a także wtórną analizę badania socjologicznego już przeprowadzonego przez National Research University Wyższa Szkoła Ekonomiczna na ten temat.

Lista wykorzystanej literatury

Ustawa federalna „O państwowej służbie cywilnej w Federacji Rosyjskiej” z dnia 27 lipca 2004 r. Nr 79-FZ;

Ustawa federalna „O systemie służby cywilnej Federacji Rosyjskiej” z dnia 27 maja 2003 r. N 58-FZ;

Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej „O certyfikacji urzędników państwowych Federacji Rosyjskiej” z dnia 1 lutego 2005 r. Nr 110;

Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 7 maja 2012 r. nr 601 „O głównych kierunkach doskonalenia systemu administracji publicznej”;

Projekt ustawy federalnej „O państwowej służbie cywilnej w Federacji Rosyjskiej” z dnia 27 lipca 2004 r. Nr 79-FZ (ze zmianami dotyczącymi wynagrodzeń);

Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Podstawy zarządzania, - wydanie III: Per. z angielskiego. - ŚRODEK. Williams”, 2007. - 672 s.;

Polityka antykorupcyjna: Proc. podręcznik [dla uniwersytetów / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova i inni]; Wyd. G. A. Satarowa. - M.: SPAS, 2004. - 367 s.

Atamanczuk G.V. Istota służby publicznej: historia, teoria, prawo, praktyka: Monografia. M.: SZMATY, 2003.;

Bahrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Prawo administracyjne. 3. wyd., rewizja. i dodatkowe - M.: Norma, 2008r. - 816s.;

Bahrakh D.N. Służba publiczna Rosji; podręcznik dodatek. - M. Prospekt, 2009r. - 152 s.

Bozhya-Volya A.A. Ocena efektywności urzędników służby cywilnej: doświadczenia międzynarodowe i perspektywy rosyjskie. - Zagadnienia administracji publicznej - 2009, nr 2

Bonvinici r. Partnerstwo społeczne i stosunki pracy w Europie. Czy modele są akceptowalne dla Rosji? - M.: Prawa człowieka, 2005

Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: Gardariki, 2004r. - 296 s.;

Grazhdan VD Państwowa służba cywilna: Podręcznik. - M.:: Jurkniga 2005. - 480s

Usługa publiczna (podejście zintegrowane): Proc. dodatek. - wyd. 2 - M.: Delo, 2000 r. - 440 pkt.

Zarząd firmy Daft R. 6 wyd. / Per. z angielskiego. - Petersburg: Piter, 2008. - 864 s.;

Deineka A.V., Żukow B.M. Współczesne trendy w zarządzaniu personelem: Podręcznik - M: Akademia Przyrodnicza, 2009

Dryakhlov N. Systemy motywacyjne personelu w Europie Zachodniej i USA. [Zasób elektroniczny]. - URL: www.iteam.ru

Zankovsky A. N. Psychologia organizacyjna. Podręcznik dla uczelni wyższych w specjalności „Psychologia organizacyjna”. - M: Krzemień: MPSI, 2002.

Zacharow, N.L. Zarządzanie motywacją w systemach społeczno-gospodarczych - M.: Wydawnictwo RAGS, 2005. - 341 s.;

Zacharow, N.L. Społeczni regulatorzy działalności rosyjskiego urzędnika państwowego - M.: Wydawnictwo RAGS, 2002;

Ishikawa K. Japońskie metody zarządzania jakością. / Skr. za. z angielskiego. - M.: Ekonomia, 1988. - 215s

Sztuczna inteligencja menedżerska. Nowoczesny system zarządzania organizacją. Magazyn lotniczy linii lotniczej "Transaero" - luty 2013

Kisielew i. I. Porównawcze prawo pracy: podręcznik do wyzwań. - M., 2005

Latfullin G. R., Gromova O. N. Zachowanie organizacyjne. Petersburg: Piter, 2004. - 432 s.

Lutens ks. Zachowań organizacyjnych. - M.: INFRA-M, 1999;

Milner B.Z. Teoria organizacji - M.: INFRA-M, 2009. -336 s.;

Mikhaleva E.P. Zarządzanie: notatki z wykładów -M: Yurayt, 2011, 192 s;

Ovsyanko D. M. Służba publiczna Federacji Rosyjskiej: Podręcznik. - 4. ed. Poprawiony i dodatkowe - M.: Prawnik, 2008r. - 447s;

Motywacja do pracy: podręcznik. Zasiłek / wyd. wiceprezes Pugaczowa. - M.: Gardariki, 2008;

Tiszczenko PL Skład i stosunek elementów stymulujących wynagrodzenia urzędników państwowych w Federacji Rosyjskiej i za granicą. - Zagadnienia administracji publicznej - 2012, nr 4;

Cherepanov V.V. Podstawy służby publicznej i polityki kadrowej: podręcznik dla studentów - wydanie drugie, poprawione. i dodatkowe - M.: UNITI-DANA, 2010. -679 s.;

Konkurencyjny dobór personelu państwowej służby cywilnej Rosji: podstawy prawne i praktyka [Zasoby elektroniczne]: Departament Ministerstwa Sprawiedliwości Rosji dla regionu Tiumeń URL: # "774242.files/image001.gif">

2.4.1 Aspekty teoretyczne

Podejście do znajdowania pomysłów na motywację

Powyżej autor stwierdził, że źródłem pomysłów motywacyjnych powinno być środowisko wolnej konkurencji, ponieważ jest najbardziej dynamiczna, jest wylęgarnią „kultywowania” i testowania różnych teorii zarówno psychologicznych, jak i ekonomicznych.

Obecnie stosowane są metody usprawniania pracy aparatu państwowego, z reguły zapożyczone z praktyki sektora prywatnego: kompleksowe zarządzanie jakością, benchmarking (benchmarking), reengineering, zarządzanie projektami, zarządzanie strategiczne, rozwój organizacyjny itp.

W końcu sektor rynkowy, oparty na zasadach wolnej konkurencji, odpowiednio reaguje na zmiany w szybko zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym, opiera swój rozwój na wiedzy naukowej, informatyce i rynkach globalnych. Takie zachowanie konkurencyjnego środowiska motywowane jest chęcią przetrwania i rozwoju. Struktury państwowe nie są motywowane do takiego logicznego istnienia. Według ekonomistów niewygodny, superscentralizowany sektor publiczny, który rozwinął się w epoce przemysłowej, charakteryzujący się marnotrawstwem zasobów, hierarchicznym porządkiem podporządkowania, przestarzałymi modelami regulacyjnymi, nie spełnia już wymogów dynamicznego rozwoju, szybkich zmian strukturalnych i globalnej konkurencji. Demidova L. Sposoby poprawy efektywności sektora publicznego. // Problemy teorii i praktyki zarządzania. Nr 4. 1998. S.49 Tendencja rośnie coraz bardziej, kiedy, mówiąc w przenośni, „pasterz nie nadąża za trzodą”. Zaistniała potrzeba fundamentalnych zmian w sferze działalności państwa.

Jakie sposoby motywowania zachowań nowoczesnego HS oferuje nowoczesne zarządzanie?

Metody motywacji (aspekt historyczny)

W Rosji, w okresie porewolucyjnym, nomenklatura miała bardzo silny czynnik motywacyjny do mobilizacji, do zwiększenia jej znaczenia, aby nie ześlizgnąć się w nieskończone „szare” morze klasy robotniczej i chłopstwa, aby uniknąć osłabienia Praca fizyczna i oczywiście po to, aby nie stracić korzyści i przewag łatwo tworzonych przez siły „klasy robotniczej”, takich jak dystrybutorzy specjalni, sklepy z usługami specjalnymi, zasiłki mieszkaniowe, zasiłki i płatności.

Artykuł w gazecie „Prawda” z 25 maja 1975 r. stwierdza, co następuje: „Praca nie stała się jeszcze pierwszą życiową potrzebą całego narodu radzieckiego. Wszystko to determinuje potrzebę stymulacji porodu. Logika tego wymagałaby stwierdzenia, że ​​konieczne jest dostarczanie bodźców materialnych nie dla pracy w ogóle, ale tylko dla tych, dla których nie stała się jeszcze pierwszą koniecznością życia. W końcu dla niektórych ludzi radzieckich, sądząc po słowach Prawdy, stał się nią. Dla kogo? Oczywiście dla najbardziej świadomych budowniczych komunizmu, dla awangardy, czyli dla nomenklatury (dzisiaj władze publiczne). Dlatego to właśnie jej praca nie powinna być stymulowana.

Wtedy, w odległej przeszłości, bycie w systemie nomenklatury było już motywem determinującym zachowanie. Dziś służba we władzach publicznych jest tylko jednym z rodzajów pracy, zresztą niezbyt wynagradzanej, dlatego motywacja i stymulowanie jego pracy wymaga szczególnego podejścia (patrz rozdział „Różnice w służbie publicznej od innych form pracy najemnej”) . Ale te różnice wymagają tylko spojrzenia wstecz – jak to było? Jakie były korzenie mechanizmów motywacji tej osoby sowieckiej.

Biorąc pod uwagę historyczne aspekty motywacji do pracy stosowanej w Rosji Sowieckiej, można rzucić światło na następujące elementy:

• 1. rywalizacja społeczna. Dla urzędników wyniki ich pracy prawie nie podlegają formalizacji, więc niektóre oceny wydajności zostały przekształcone w taką formę. Na przykład liczba wytwarzanych produktów podległej branży dla różnych regionów.
• 2. slogany. Na przykład znane w czasach sowieckich hasło DiP: „Dogonimy i wyprzedzimy” Amerykę (jedynego konkurenta gospodarczego ZSRR). Oprócz chęci wystrzelenia satelity tak szybko, jak to możliwe, udania się w kosmos, wylądowania na Księżycu itp. Takie hasła spowodowały niezwykły wzrost i wzrost produktywności.
• 3. NIE- naukowa organizacja pracy. W 1925 r. w kraju było około 60 instytucji NOT, bo nawet Lenin deklarował wzrost wydajności pracy jako decydujący warunek zwycięstwa socjalizmu nad kapitalizmem. Każdy, kto studiował marksistowską ekonomię polityczną, wie, że istnieją dwa sposoby na zwiększenie wartość dodatkowa: wydłużenie bezwzględnego czasu pracy lub zwiększenie intensywności pracy. Voslensky M. Nomenklatura. M., 1991. S.203
• 4. Ideologia. Jest legitymacja partyjna i „ruch stachanowski” i różne tytuły, nagrody z symbolami Lenina, rewolucji, czerwonej flagi, gwiazdy („perkusista” lub „bohater socjalistyczna robota”, „najlepszy w ogniwie”, „Stachanowiec”, „zwycięzca konkursu socjalistycznego”). Każdy, kto odmówił wykonania przydzielonego zadania, był ogłaszany wrogiem prawa, apostatą, poplecznikiem imperialistów, był wyrzucany z partii, a nawet wyjęty spod prawa.

Te i wiele innych metod świadomie, a ponadto otwarcie dążą do jednego celu: zwiększenia intensywności pracy w każdy możliwy sposób.

Niestety żadna z opisanych powyżej metod stymulacji czy motywacji do pracy nie sprawdzi się we współczesnym społeczeństwie bez odpowiedniej adaptacji.

Jakie idee motywacji do pracy pojawiły się w zarządzaniu podczas ewolucji współczesnego społeczeństwa?

Na międzynarodowej konferencji naukowej „Nauka o zarządzaniu na progu XXI wieku”, która odbyła się w 1997 r. w Państwowej Wyższej Szkole Zarządzania im. S. Ordzhonikidze, wyrażono m.in. XXI wieku // Nauka o zarządzaniu u progu XXI wieku. Materiały Międzynarodowej Konferencji Naukowej. Państwowa Wyższa Szkoła Zarządzania. S. Ordzhonikidze. 1997.

Głównym atutem każdej organizacji są ludzie, od których zachowania zależy powodzenie jej działań. Niezawodność zarządzania ludźmi w dowolnych struktury organizacyjne zależy od dokładnego ustalenia stosunku motywów i motywacji, których równowaga jest w dużej mierze związana ze zrozumieniem typu współczesnego człowieka.

Obecnie, jak zauważył prelegent, świat przechodzi erę zmian typ społeczny osoba. Następuje przejście od człowieka ekonomicznego do człowieka korporacyjnego. W Rosji, w przeciwieństwie do krajów o rozwiniętej gospodarce rynkowej, dziś ma miejsce proces odwrotny - przejście od osoby korporacyjnej do osoby gospodarczej.

Osoba korporacyjna, w przeciwieństwie do osoby ekonomicznej, nastawionej wyłącznie na własny sukces, tworzy przede wszystkim dla siebie środowisko (warunki), w którym może żyć i rozwijać się. Ogólnie rzecz biorąc, osoba korporacyjna pod względem motywacji jest znacznie bardziej skomplikowana, wymaga bardziej szczegółowej przestrzeni motywacyjnej. Ponadto zawsze jest zaniepokojony swoją przyszłością, co przejawia się np. w trosce o ekonomiczną czystość środowiska.

Prelegent wspomniał o dobrze znanym japońskim systemie zatrudnienia na całe życie, który zapewnia stałą motywację dla człowieka i pozwala w sposób ochronny traktować swoją teraźniejszość i przyszłość. Dzisiejszy powrót w Rosji do człowieka ekonomicznego jest konsekwencją tego, że człowiek jest pozostawiony samemu sobie i oczywiście musi polegać tylko na własnych siłach. Koncentruje się na osiągnięciu chwilowego sukcesu osobistego, często ze szkodą dla sprawy zbiorowej i całego społeczeństwa.

Pomimo tego, że w niedawnej przeszłości, jak zauważył A. Filippov, Rosja również polegała na kreacji sprzyjające środowisko, działając jako najważniejszy czynnik motywacyjny, w naszym kraju nie udało się zrealizować podstawowej zasady społeczeństwa socjalistycznego - wynagrodzenia za pracę. Taka sytuacja, zdaniem prelegenta, wynika w dużej mierze ze specyfiki rosyjskiej mentalności: praktycznie praca w Rosji nigdy nie była tak naprawdę opłacana. Wdrożenie zasady wynagrodzenia według pracy przyspieszy przejście z osoby gospodarczej do osoby prawnej.

Powyższe wydaje się całkiem logiczne: brak złożonego, przemyślanego systemu wynagradzania według pracy nigdy nie stworzy warunków do motywowania zarówno pracowników publicznych, jak i innych pracowników.

Materialne wynagrodzenie pracy GS

Ze statystyk znane jest pojęcie „przeciętnej rodziny”: mąż, żona i dwoje dzieci. Statystyczny koszt życia w Stanach Zjednoczonych (tzw. „budżet Hillera”) liczony jest właśnie dla takiej rodziny: minimum na osobę, jeśli głowa rodziny może utrzymać całą czwórkę. Zamfir K. Zadowolenie z pracy. M., 1983. S.26

„Zawierać” tutaj oczywiście rozumiane jest jako dające możliwość pełnego życia i pomyślnego rozwoju. W rzeczywistości jest to dziś niemożliwe w Federacji Rosyjskiej, biorąc pod uwagę koszty mieszkania w główne miasta, a także transport, edukacja, koszty usługi medyczne(co zależy bezpośrednio od sytuacji środowiskowej), koszt rekreacji itp. „Środkowa ręka” HS oficjalnie otrzymuje dziś zaledwie czterokrotność minimum egzystencji.

Poświęcając znaczną część życia i energii na zdobywanie wykształcenia, na wspinanie się po szczeblach kariery, urzędnik na pewnym etapie życia odkrywa, że ​​jest praktycznie pozbawiony wielu korzyści materialnych, w przeciwieństwie np. do małego biznesmena, który posiada trzy lub cztery kioski, do których dzieci chodzą w prestiżowych szkołach, mieszkają w szanowanych dzielnicach miasta i korzystają z wielu innych korzyści, na które GE nie może sobie pozwolić. I ten zapis wcale nie oznacza, że ​​HS są osobami nieaktywnymi i nieprzedsiębiorczymi. Przeciwko! Jednak, jak już szczegółowo omówiliśmy powyżej, HS są prawnie ograniczone w wielu przejawach działalności społecznej i gospodarczej.

Dlatego takie ograniczenie powinno, jak wspomniano powyżej, być kompensowane zarówno w formie płacy, jak i w formie gwarancji socjalnych, których wysokości w żaden sposób nie należy porównywać z płacami i gwarancjami socjalnymi zwykłych, wolnych ekonomicznie i społecznie obywateli.

Ale niestety widzimy, że istniejący system wynagradzania ma wiele niedociągnięć. W zależności ostatecznie od silnej woli najwyższego kierownictwa, O służbie publicznej regionu Swierdłowska. Region Ustawa z dnia 18 października 1995 r. N 26-OZ. Sztuka. 32. „Utrzymanie pieniędzy urzędników” nie uzależnia wyników pracy urzędnika od ogólnego rozwoju społeczno-gospodarczego kraju (regionu), nie stymuluje urzędnika do świadomego, celowego wykonywania czynności urzędowych. obowiązki.

Jednocześnie materialna stymulacja GE nie powinna wykraczać poza pewne granice (patrz punkt 2.3.4. „Optymalna motywacja”). Trzeba pozostać blisko i prawdziwy związek między działalnością służby cywilnej a ogólnymi wynikami rozwoju gospodarczego (za przykładem Stanów Zjednoczonych) a decyzją problemy społeczne region (ponieważ urzędnicy państwowi podmiotów federacji są jednocześnie urzędnikami służby cywilnej Federacji Rosyjskiej Ustawa federalna z dnia 6 października 1999 r. N 184-FZ „O ogólnych zasadach organizowania legislacji (przedstawicielstwa) i organy wykonawcze organy podmiotów Federacji Rosyjskiej”: „Zgodnie z Konstytucją Federacji Rosyjskiej, w granicach kompetencji Federacji Rosyjskiej oraz kompetencji Federacji Rosyjskiej w sprawach podlegających wspólnej jurysdykcji Federacji Rosyjskiej i podmioty Federacji Rosyjskiej, federalne organy władzy wykonawczej i organy władzy wykonawczej podmiotów Federacji Rosyjskiej tworzą jednolity system władzy wykonawczej w Federacji Rosyjskiej”) oraz państwo jako całość, wyrażone w dobrobycie materialnym urzędników państwowych, a także ustalanie wynagrodzeń w zależności od roli organu państwowego, wielkości osobistego wkładu pracy urzędnika, jego profesjonalizmu i kwalifikacji, stażu pracy, stopnia napięcia, złożoności praca.

Ponadto w zakresie stymulacji materialnej i tworzenia czynników „higienicznych” (według Herzberga) ważne są:

podniesienie prestiżu pracy urzędników;

regularna wypłata wynagrodzeń, których wysokość powinna rosnąć wraz z doświadczeniem, wzrostem kwalifikacji i poziomem odpowiedzialności;

stworzenie normalnych warunków pracy (pomieszczenia, transport, łączność, sprzęt komputerowy i biurowy);

obowiązkowe ubezpieczenie państwowe, gwarantowane wysokie świadczenia emerytalne;

zapewnienie perspektywy usługowej: normalna praca wymaga stabilności relacji służbowych, podniesienia poziomu kwalifikacji, wzrostu wynagrodzenia za pracę (patrz punkt 2 powyżej), zwiększając rangi i kategorie.

Oficjalne wynagrodzenia

Niestety, istniejący system wynagrodzeń urzędników w służbie cywilnej bardziej odpowiada nie ekonomicznym, lecz administracyjno-komendacyjnym sposobom zarządzania. Do 1998 r. obowiązywał Dekret Prezydium Rady Najwyższej Federacji Rosyjskiej i Rządu Federacji Rosyjskiej „O usprawnieniu wynagrodzeń pracowników organów przedstawicielskich i wykonawczych” z dnia 30.12.1992 r. nr 4249-1/1042 obowiązujący. Zgodnie z tym dokumentem wzrost pensji urzędnika zależy tylko od awansu na kolejne szczeble kariery i tylko w ten sposób ustalane są normatywnie pensje, limity premiowe i dodatki służbowe oraz podstawy jednorazowych zachęt. . Taka organizacja wypłaty wynagrodzeń nie interesuje pracowników wysoko produktywną pracą w określonym miejscu na określonym stanowisku. Co więcej, nie odpowiada ona klasycznej zasadzie podziału według pracy, ponieważ dopuszcza równe wynagrodzenie za nierówną pracę.

Jest to jeden z powodów świadomego niepełnego wykorzystywania przez pracowników swoich zdolności fizycznych i intelektualnych.

W praktycznym opracowaniu tego tematu na pytanie „Czy w pełni zdajesz sobie sprawę ze swoich umiejętności w pracy?” pozytywną odpowiedź uzyskało zaledwie 28,6 proc. respondentów. Co więcej, tylko 10,8 proc. osób, które wzięły udział w badaniu, jest przekonanych, że jeśli będą pracować ciężej i lepiej, ich zarobki wzrosną. Polityka kadrowa państwa i mechanizm jej realizacji // Przebieg wykładów. M.: Wydawnictwo RAGS.1997. P.191.

Doświadczenia służby cywilnej za granicą pokazują, że najskuteczniejsze mogą być: różne systemy wynagrodzenia urzędników służby cywilnej.

W Niemczech wynagrodzenie urzędników reguluje prawo. Wynagrodzenia ustalane są w zależności od miejsca i stażu pracy. We Francji wynagrodzenie urzędnika państwowego ustalane jest w zależności od dostępności dyplomu poświadczającego określony stopień kwalifikacji, ponieważ cały system stawki taryfowe związane z dyplomami i certyfikatami przedstawianymi w momencie wstąpienia do służby cywilnej. W Anglii, Stanach Zjednoczonych, Francji płaca minimalna pierwszej kategorii ustalana jest w relacji do średniego poziomu wynagrodzeń w sektorze prywatnym.

Przywileje i korzyści HS

Teraz w Rosji, jak zawsze, stosunek do urzędników państwowych jest szczególny.

Należy zauważyć, że jedną z przyczyn szczególnego stosunku ludności do służby publicznej był i pozostaje problem świadczeń i przywilejów. Przywileje są obiektywną koniecznością dla każdego struktura zarządzania w każdym społeczeństwie. Dążenie jakichkolwiek sił do ich likwidacji jest albo demagogią, albo niezrozumieniem zasad rządzenia. Doświadczenia demokratycznie rozwiniętych krajów zagranicznych pokazują, że dość łatwo tego uniknąć.

W tym celu konieczne jest po pierwsze, aby wszystkie przywileje były prawnie sformalizowane. Po drugie, muszą być wszystkim znane. I po trzecie, powinna istnieć skuteczna i przejrzysta kontrola przestrzegania przepisów dotyczących przywilejów.

W tych warunkach znacznie zmniejsza się ich negatywny wpływ na moralną ocenę HS, politykę kadrową państwa i mechanizm jej realizacji // Przebieg wykładów. M.: Wydawnictwo RAGS.1997. P.134 oraz motywacja i ocena społeczna odpowiednio wzrastają.

motywacja do służby publicznej

2.4.2 Optymalna motywacja

Każda pochwała, materiał lub jakakolwiek inna nagroda może mieć zarówno pozytywne, jak i diametralnie przeciwne skutki.

W 1940 roku amerykański psycholog Freeman odkrył, że wraz ze wzrostem motywacji jakość wykonania wzrasta, ale do pewna granica: Jeśli jest za duży, spada wydajność. Ten problem jest znany jako optymalny problem motywacyjny. Fress P., Piaget J., Psychologia eksperymentalna: optimum motywacji. M., 1975. S.125.

Zależność między stopniem pobudzenia a poziomem reakcji można zaobserwować w życiu codziennym: uczniowie gubią się na egzaminie, wojsko doskonale zdaje sobie sprawę, że żołnierze lepiej radzą sobie w ćwiczeniach niż w bitwie (np. tylko jedna trzecia żołnierzy ogień na polecenie). Tam. s.122.

W odniesieniu do usług publicznych badanie to sugeruje, że mechanizmy motywacyjne i motywacyjne powinny mieć nie tylko minimalne limity, ale także maksymalne limity.

Na przykład stymulacja materialna powinna być ułożona w taki sposób, aby pracownikowi stale czegoś brakowało, ale ten niedobór nie powinien być krytyczny. Jednocześnie zaspokojenie potrzeb materialnych powinno mieć szereg realnych, prawnych dróg. Ale nadmiar różnych łatwo osiągalnych dóbr materialnych nie da właściwego rezultatu.

Tak więc w rozmowie właściciel jednego dużego firma handlowa opowiedział autorowi o swoim eksperymencie: zapłacił jednemu z działów pensję dziesięciokrotnie wyższą niż średnia pensja w innych działach tej firmy. Nie dało to jednak praktycznie żadnych efektów wzrostu produktywności.

Mówiąc o motywach, nie należy oczywiście zapominać o pragnieniu rozwoju człowieka, które najczęściej wyrażają urzędnicy służby cywilnej wspinając się po szczeblach hierarchii, co może być obarczone nadmiernym entuzjazmem. Autorka chce opowiedzieć o zasadzie Petera znanej wszystkim menedżerom. Lawrence J. Peter. M., 1996. S.25-99, której głównym postulatem jest następujące stwierdzenie: w hierarchii każda osoba ma tendencję do wznoszenia się do własnego poziomu niekompetencji.

Interpretacja zasady Petera: system zachęca jednostkę do wznoszenia się do poziomu swojej niekompetencji. Jeśli jesteś w stanie wykonywać swoją pracę wydajnie i bez napięcia, zostaniesz poinformowany, że w tej pracy nie możesz w pełni wykorzystać swojego potencjału i dlatego musisz wznieść się wyżej. Problem polega na tym, że kiedy w końcu dostajesz coś, z czym nie możesz sobie poradzić, ta aktywność staje się twoim normalnym zajęciem, pobłażliwym, w którym oblewasz swoją pracę, doprowadzasz kolegów do rozpaczy i podważasz efektywność swojej organizacji.

2.4.3 Polityka personalna i orientacja na ludzi Lobanov V. Reformy administracyjne - wyzwania i rozwiązania. // Problemy teorii i praktyki zarządzania. Nr 1. 1998. P.43

Wiadomo, że personel jest kluczowym zasobem strategicznym dla realizacji celów polityki publicznej i świadczenia wysokiej jakości usług. Służba cywilna powinna zostać zreformowana w następujących obszarach: system wynagrodzeń i zachęt dla urzędników; system szkolenia, zaawansowanego szkolenia i rozwoju personelu; metody selekcji i zatrudniania pracowników; formy poświadczania i oceny wykonywania obowiązków; polityka emerytalna; utworzenie służby wyższych urzędników.

Na przykład w Kanadzie program „Służba publiczna-2000” został opracowany w celu poprawy zarządzania zasobami, poprawy polityki administracyjnej i personalnej. W byłych krajach socjalistycznych minął pierwszy etap tworzenia nowego systemu służby cywilnej. Na przykład Łotwa przyjęła ustawę o służbie cywilnej, która opiera się na takich zasadach jak neutralność polityczna, profesjonalizm, uniwersalność, etyka i ubezpieczenie społeczne. Za lata 1994-1995 Certyfikację przeszło 11,7 tys. pracowników.

Szczególną uwagę przywiązuje się do opracowywania wskaźników wykonywania obowiązków przez pracowników i menedżerów. Na przykład w Danii wprowadzono nowe odpowiednie standardy dla personelu instytucji publicznych, obejmujące zadania i wyniki, cele i cele, szkolenie zawodowe, zachowanie menedżerów, stan pracy i stosunki społeczne.

W kontekście odchodzenia od starych biurokratycznych reguł i norm coraz bardziej dotkliwa staje się kwestia nowej etyki służby publicznej, opartej na tak fundamentalnych zasadach jak odpowiedzialność, rozliczalność, otwartość i uczciwość.

W latach 30. XX wieku, kiedy Matsushita Denki zatrudniał około 1600 pracowników, Matsushita zwrócił uwagę japońskich przedsiębiorców na czynnik ludzki. Dzięki jego pomysłom w japońskim systemie zarządzania wykształciła się ściśle hierarchiczna triada priorytetów – człowiek, finanse, technologia. Powierzchowny obserwator odwiedzający po raz pierwszy japońską firmę zwraca uwagę przede wszystkim na technologię. Widzi w nim podstawową przyczynę sukcesu. Jest to jednak mylące wrażenie, choć oczywiście w obecnych warunkach nie da się obejść bez najwyższej klasy sprzętu i technologii. Technologia zajmuje podrzędną pozycję, a na pierwszym miejscu - personel. Tak Matsushita zawsze oceniał swoją rolę i tak oceniają go teraz wszyscy japońscy biznesmeni. Pronnikov V.A., Ladanov ID Zarządzanie personelem w Japonii. 1988. s.64

Jakość administracji publicznej w dużej mierze zależy od działań kadry kierowniczej wyższego szczebla, niedocenianie pracy z którą zawsze prowadziło do negatywnych konsekwencji. Uznanie ich szczególnej roli w aparacie państwowym przyczyniło się do powstania w wielu krajach (USA, Australia) odrębnej instytucji – służby wyższych urzędników, co umożliwia wyselekcjonowanie najbardziej utalentowanych i kompetentnych specjalistów skupionych nie na kariery, ale wykonanej pracy. Lobanov V. Reformowanie aparatu państwowego: praktyka światowa i problemy rosyjskie. // Problemy teorii i praktyki zarządzania. 1999. nr 1. s.12

W tym samym celu standardy kompetencje zawodowe wysocy urzędnicy w dziedzinie zarządzania, od których obecnie wymagana jest nie tylko wiedza, ale także nowe cechy przywódców państwowych. Chodzi o ich zdolność do określania celów i priorytetów strategicznych; rozumieć kontekst polityczny i czynniki instytucjonalne nieodłącznie związane z każdą sytuacją; brać pod uwagę stanowiska i interesy różnych grup i zmieniać układ sił we właściwym kierunku; ocenić aspekty etyczne i społeczne konsekwencje decyzji; zapewnić poszanowanie norm i wartości demokratycznych; zarządzać zmianami politycznymi i organizacyjnymi z uwzględnieniem czynników kulturowych, narodowych, instytucjonalnych.

Zapewniony jest profesjonalizm aparatu państwowego racjonalne wykorzystanie potencjał kadrowy i rozwój instytucji służby publicznej. W nowoczesnych warunkach dokonuje się przejście od ujednoliconego do zróżnicowanego systemu służby cywilnej, trwają prace nad kodyfikacją działań urzędników i jaśniejszym określeniem ich obowiązków i praw.

Przy zachowaniu długiej kariery zawodowej coraz większą wagę przywiązuje się do mobilności pionowej i poziomej urzędników (za przykładem Matsushity Denki). Preferowana jest mobilność wewnątrz organizacji, ponieważ uważa się, że przyczynia się to do wymiany doświadczeń, lepszych zachęt dla pracowników, rozwoju jednolitej kultury i lepszej koordynacji działań aparatu państwowego.

Rekrutacja i awans urzędników służby cywilnej odbywa się w oparciu o „zasadę zasługi”, tj. w zależności od biznesowych i osobistych cech osoby. Jednocześnie coraz wyraźniej zaznacza się inny trend - tworzenie aparatu państwowego w oparciu o „zasadę równych szans” w celu uczynienia go bardziej reprezentatywnym i dostępnym dla różnych grup społecznych i demograficznych ludności. Lobanov V. Reformowanie aparatu państwowego: praktyka światowa i problemy rosyjskie. // Problemy teorii i praktyki zarządzania. 1999. nr 1. s.18.

2.4.4 Ideologia, moralność i etyka Savelenok E. Ideologia firmy i zmiany w organizacji. // Problemy teorii i praktyki zarządzania. Numer 6. 1998. С32

Zagadnieniom ideologii w jej różnych aspektach tradycyjnie poświęca się i nadal poświęca się dużą uwagę w literaturze badania naukowe. Jednocześnie termin „ideologia” pod względem wielości i niejednoznaczności najróżniejszych (aż do przeciwnych) interpretacji i interpretacji można całkiem porównać z terminem „kultura”.

D. Mill, K. Marx, O. Comte, K. Manheim, G. Spencer, M. Weber i wielu innych wybitnych myślicieli zajmowali się problematyką ideologii w kontekście poznania rzeczywistości społecznej i psychologicznej oraz z punktu widzenia rozwoju wiedzy jako takiej (ideologia wiedzy, nauka itp.). Dziś w badaniu ideologii nacisk kładzie się na analizę cech funkcjonalnych i przejawów ideologii w społeczeństwie. Badacze skupiają się na pytaniu: nie czym jest ideologia, ale jak (w jakiej formie, formie) i dlaczego (w imię czego, dzięki czemu) się manifestuje.

Na podstawie powyższego można stwierdzić, że w sensie praktycznym ideologia w swej istocie jest sposobem zbiorowej refleksji nad rzeczywistością i narzędziem jej aktywnej zmiany.

W czasach sowieckich funkcję jednoczenia robotników w jeden „mechanizm” organizacyjny pełniła ideologia. Dziś czynnik ideologiczny jest odrzucany, ale na próżno. Nie jest tajemnicą, że dziś nikt nie będzie zaskoczony i nie wzbudzi zazdrości i podziwu, jeśli twój sąsiad ma Dyplom Gubernatora regionu lub piękną nagrodę regionu Swierdłowska. Nikt tak naprawdę nie wie o ich istnieniu. Ich wartość jest wątpliwa Przecież za jej pomocą sformułowano i ustalono superzadania odrębnej struktury zarządzania, przekazano „wewnętrznego ducha” organizacji. W dzisiejszych odnoszących sukcesy organizacjach technologia ta jest z powodzeniem stosowana. Jak to określił jeden z kierowników: „wszystko jest jak na wojnie, chcę założyć hełm i wziąć karabin maszynowy”.

Dla nich ideologia jest wewnętrzną energią, siła życiowa, pozytywny czynnik rozwoju i potężny zasób na drodze do osiągnięcia celu. Zideologizowane firmy różnią się od zwykłych przede wszystkim charakterem motywacji (wraz z tradycyjnymi bodźcami materialnymi i moralnymi – bodźcami z zakresu indywidualnej samoświadomości, autoekspresji, satysfakcji z pracy, kolektywistycznego światopoglądu itp.), twórczej i kolektywistycznej atmosfery, zdolność i gotowość wszystkich do mobilizacji i koncentracji wysiłków w celu zapewnienia przełomu w rozwoju firmy itp.

Głównymi funkcjami „władzy” ideologii są mobilizacja, unifikacja (w szczególności jedność, inspiracja w obliczu trudności, utrzymanie i kompensacja podwyższonego rytmu pracy, zachowanie i wzmocnienie kultury korporacyjnej).

Ideologia w ramach motywacji pełni funkcję opisywania i wyjaśniania niezbędnych działań, opisuje cele i przekazuje je nie na poziomie zewnętrznym, ale na poziomie rozumienia wewnętrznego (i w razie potrzeby funkcję uzasadnienia, reprezentacji, kompensacji, itp.). W tym charakterze jest instrumentalną częścią mechanizmu ruchu organizacji, pełni rolę stabilizatora.

W całej historii rozwoju ustawodawstwa rosyjskiego, począwszy od Księgi pilotażowej, która powstała pod wpływem chrześcijaństwa bizantyjskiego, a skończywszy na art. 6 Konstytucji ZSRR o roli KPZR, wpływ ogólnych norm ideologicznych na regulację prawdziwych relacji społecznych. Trudno stwierdzić, czy wpływ ten był pozytywny, czy negatywny, ale brak takiego środka odstraszającego wpływa obecnie na zdolność do: regulacje prawne zwalczanie różnych przestępstw popełnianych przez wysokich urzędników. Pomimo rozbieżności między ogólnymi normami ideologicznymi a faktycznie rozwijającymi się stosunkami prawnymi, normy prawne, obciążone ogólnymi zakazami moralnymi i etycznymi o charakterze normatywnym, realnie wpłynęły na poziom korupcji w kraju. Przesłanki pojawienia się korupcji. Młodzieżowy Związek Prawników Federacji Rosyjskiej. 1999. s.22

I w związku z tym chciałbym jeszcze raz podkreślić zapomnianą ogromną rolę bodźców ideologicznych, moralnych i moralnych. Dla naszego kraju są to szczególnie ważne dźwignie motywacji, ponieważ żyliśmy z nimi od wielu dziesięcioleci.

Czyli inaczej niż w podejściu zachodnim, gdzie władza świecka jest oddzielona od duchowej, jak i wschodniej, gdzie o wielu sprawach administracji państwowej decydują władze duchowe, idealne normy moralności i moralności (zarówno duchowej (chrześcijaństwo), jak i komunistycznej w okresie ZSRR), w rosyjskiej rzeczywistości zostały przekształcone w akty normatywne władzy świeckiej.

Powstawaniu państw demokratycznych towarzyszyło tworzenie instytucji publicznych kontrolujących moralny charakter urzędników państwowych. W postsowieckiej Rosji takie instytucje publicznej kontroli moralności powstają i niestety nie mogą jeszcze mieć realnego wpływu na państwowy i miejski aparat władzy. Tam. s.28

Niemniej jednak istnieje proces zarządzania skupiający się na wartościach i czynnikach kulturowych, a nie na biurokratycznych zasadach i normach.

Procesy demokratyzacji i decentralizacji w nowy sposób stawiają pytanie o jedność systemu władzy państwowej, stworzenie nowego mechanizmu koordynacji wszystkich części aparatu państwowego.

Stare procedury biurokratyczne w dużej mierze straciły na skuteczności. Wiąże się z tym wzrost zainteresowania wykorzystaniem czynników kulturowych i społecznych. W krajach Ameryki Północnej i Europy trwa proces budowania odpowiedniej kultury administracyjnej, która zapewni jedność działania poprzez zrozumienie wszystkich urzędników ich role społeczneświadomość i akceptacja przez nich wspólnych wartości i norm.

Jednocześnie tworzony jest system zarządzania procesem doskonalenia etyki administracyjnej. W tym celu wykorzystywane są etyczne metody szkoleniowe, opracowywane są normy prawne i kodeksy etyczne oraz prowadzone są specjalne kampanie mające na celu poprawę wizerunku władzy państwowej. W 1998 roku Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju opublikowała „Rekomendacje dotyczące doskonalenia” etyczne zachowanie w służbie publicznej”. Zawierają podstawowe zasady postępowania etycznego i środki do jego stymulowania, kierunki kształtowania odpowiedniego otoczenia politycznego, administracyjnego i prawnego. Lobanov V. Reformowanie aparatu państwowego: praktyka światowa i problemy rosyjskie. // Problemy teorii i praktyki zarządzania. 1999. nr 1. s.17

2.4.5 Wybór właściwej miary wydajności dla ToS

Podczas gdy poprzednio skupiano się na monitorowaniu postępów prac i wykorzystaniu zasobów publicznych, teraz skupiono się na monitorowaniu i ocenie wyników i wpływu. To rozwiązuje ręce pracowników, którzy samodzielnie wybierają sposoby i środki do osiągnięcia swoich celów. Wraz ze skutecznością działań brana jest pod uwagę strona etyczna, umiejętność analizy problemów, opracowania i realizacji planu działania, oceny jego rezultatów i konsekwencji. Szczególną uwagę zwrócono na analizę wpływu, której celem jest uwzględnienie na etapie planowania możliwych oddziaływań na poszczególne organizacje i grupy, a także różne obszary (polityczne, społeczne, gospodarcze i kulturowe). Lobanov V. Reformowanie aparatu państwowego: praktyka światowa i problemy rosyjskie. // Problemy teorii i praktyki zarządzania. 1999. nr 1. s.10

W USA w latach 70. i 80., kiedy spółki handlowe koncentrowały się na krótkoterminowych zyskach, co było spowodowane presją inwestorów, którzy domagali się zwiększenia rentowności z zainwestowanego kapitału.

Dyrektorzy takich firm byli zmotywowani do natychmiastowego zwiększania zysków w okresie 3-6 miesięcy. Ale po pewnym czasie takim firmom zabrakło pary. Rzecz w tym, że kryterium sukcesu firmy handlowej był zysk chwilowy, a nie zysk całkowity, powiedzmy, w przedziale 10-15 lat.

Błąd polegał na tym, że wybrano niewłaściwy sposób oceny pracy dyrektorów i menedżerów.

Być może najlepszym sposobem oceny pracy menedżera jest zapytanie go, czy zachowałby się inaczej, gdyby był właścicielem firmy. Istotę dobrego zarządzania należy zatem zdefiniować zgodnie z kryteriami, które modelowałyby działania właściciela i skłaniały menedżera do powielania swojego zachowania. Obecnie podejmowane są coraz większe wysiłki, aby stworzyć klimat, w którym menedżerowie, a także rosnąca liczba pracowników, będą zachowywać się w sposób, który Jak jeśli zrobiłbym byli właściciele organizacje , poprawiając jej samopoczucie i na dłuższą metę. Goldman M. Teoria zarządzania w USA i Rosji: analiza porównawcza. // Problemy teorii i praktyki zarządzania. 1997. Nr 1. s. 56.

Następnie wiele firm przeszło na mieszaną formę wypłaty wynagrodzenia: część kwoty wypłacana jest w gotówce, a część - w akcjach tej firmy. W ten sposób pracownik staje się małym współwłaścicielem firmy i jest w pełni zainteresowany jej dobrobytem.

Oczywiście tego uniwersalnego schematu nie można przenieść na administrację publiczną. Ale można coś stąd pożyczyć. Obecnie urzędnik służby cywilnej wspina się po szczeblach hierarchii, niezależnie od faktów sukcesu lub niepowodzenia swojej działalności, skupiając się jedynie na stażu pracy – czasie pracy. Autorowi wydaje się, że idea podejścia do oceny pośrednich sukcesów w pracy urzędnika jest bardzo ciekawa i głęboka nie w skrócie, ale przez wystarczająco długi okres czasu i na podstawie tej analizy przydział odpowiednich świadczeń, korzyści materialnych i przywilejów.

Stopniowo zaczyna kształtować się nowa kultura i nowy styl pracy władz państwowych, skupiający się na potrzebach i potrzebach ludności, zwiększając odpowiedzialność za dystrybucję usług i zasobów. Ocena ich działań zależy od poziomu zadowolenia obywateli z usług publicznych, stopnia ich zaufania do państwa oraz realnej możliwości uczestniczenia w rozwoju i podejmowaniu decyzji. Lobanov V. Reformowanie aparatu państwowego: praktyka światowa i problemy rosyjskie. // Problemy teorii i praktyki zarządzania. 1999. nr 1. s.17

2.4.6 Zarządzanie płacami

Logiczne byłoby, aby w Rosji wynagrodzenie urzędnika i przyznawane mu świadczenia były jednocześnie uzależnione od średniego poziomu wynagrodzeń w sektorze prywatnym i miejsca w hierarchii nomenklatury.

Drugi jest określony przez fakt, że gdy HS porusza się pionowo, obciążenie wzrasta i charakteryzuje się zwiększoną złożonością i intensywnością oraz pracą zespół zarządzający- odpowiada także nie tylko za decyzje osobiste, ale także za decyzje i działania podwładnych; zwiększenie liczby zadań do rozwiązania i tak dalej.

2.4.7 Tworzenie systemu wartości dla podwładnych

Idea ta wpisuje się w koncepcję szkolenia specjalistów z zakresu zarządzania personelem. Zawiera nowoczesne idee dotyczące zarządzania personelem.

Główną funkcją szefa nowoczesnej organizacji jest tworzenie systemu wartości dla podwładnych. I w tym duchu można też wyrazić następującą myśl: organizacja jest tak skuteczna, jak jej system wartości.

Rzeczywiście, prawie niemożliwe jest ukrycie tych punktów orientacyjnych, do których kierowana jest najważniejsza osoba w organizacji podczas długotrwałego bezpośredniego kontaktu. Przecież osoba prowadząca najczęściej budzi sympatię wśród podwładnych, jakąś ukrytą chęć naśladowania. W ten sposób rozkazy płynące od lidera stają się niejako osobistym pragnieniem podwładnego, który stara się jak najlepiej stanąć po stronie lidera.

Jeśli przywódca podejmie wysiłki, aby przekazać swój lub specjalnie stworzony system wartości swoim podwładnym, wówczas organizacja z systemu odrębnych podziałów przekształci się w integralny organizm żyjący w jednym rytmie.

Oto ciekawy przykład: mamy łapówkę i łapówkę NIE MYŚLCIE o tym, że popełniają niemoralny czyn. Nie wstydzą się. Co więcej, jest obecnie uważany za NORMALNY w społeczeństwie. To część kodeksu postępowania.

Normy moralne, nie mające formalnej pewności zasad postępowania, zapewnia zarówno wewnętrzna samokontrola, jak i wpływ władz. Prawo, mając pewność normatywną, zapewnia przymusowa siła państwa wobec obywateli do przestrzegania zasad postępowania. Całość stabilności prawa i moralności daje stabilność zarówno w społeczeństwie, jak iw odrębnej strukturze, organizacji.

2.4.8 Globalizacja procesów światowych a jakość usług publicznych”

Wszystko duża rola odgrywa globalizację procesów światowych, która przełamuje wąskie granice państw narodowych i prowadzi do tworzenia wspólnych rynków towarowych, tworzenia ogólnoświatowej sieci informacyjnej, tworzenia związków międzypaństwowych i organizacji międzynarodowych.

Dlatego ważne staje się, aby urzędnik państwowy potrafił przeprowadzić dogłębną analizę problemów, opracować i wdrożyć plan działania, ocenić jego wyniki i konsekwencje. Szczególną uwagę zwraca się na analizę wpływu ich oddziaływania na poszczególne organizacje i grupy, a także różne obszary (polityczne, społeczne, gospodarcze i kulturowe). Lobanov V. Reformowanie aparatu państwowego: praktyka światowa i problemy rosyjskie. // Problemy teorii i praktyki zarządzania. 1999. nr 1. s.10

Przywódcy rządowi koncentrują swoje wysiłki na następujących obszarach:

po pierwsze, zwiększenie sprawności aparatu państwowego i zapewnienie ludności lepszych usług;

po drugie, rozwój partnerstw między sektorem publicznym i prywatnym oraz jaśniejszy podział ich odpowiedzialności za rozwiązywanie pojawiających się problemów;

po trzecie, ustanowienie wielostronnych więzi między państwem a społeczeństwem obywatelskim, zaangażowanie ludności w zarządzanie sprawami publicznymi.

W krajach rozwiniętych rośnie potrzeba humanizacji administracji publicznej. Wynika to z naturalnej reakcji na biurokratyzację i technokratyzację środowiska społecznego, które uniemożliwiają człowiekowi rozwój „pionowy”, przed ujawnieniem tkwiących w nim możliwości twórczych. Rozwój „horyzontalny” poprzez zdobywanie coraz większego bogactwa materialnego, jak pokazuje doświadczenie, ma swoje granice.

Poprawa jakości usług publicznych i mechanizmu ich dystrybucji. Ostatnio popularne stało się hasło „tworzenie struktur zorientowanych na konsumenta”. Za tym stoją uporczywe próby przywódców zmiany orientacji wartości, które wykształciły się w aparacie państwowym, i umieszczenia służenia interesom i zaspokajania potrzeb zwykłych obywateli w centrum działań państwa.

W tym celu wprowadzane są standardy usług, sami obywatele mają możliwość wpływania na decyzje organów rządowych, rząd gwarantuje „przejrzystość” swoich działań, otwartość informacji itp. Na przykład w Wielkiej Brytanii w 1991 r. przyjęto „Kartę Obywateli”, która zawiera sześć zasad, które stanowiły podstawę usprawnienia pracy struktur państwowych: normy; informacja i otwartość; selekcja i konsultacje; uczciwość i użyteczność; oszczędności kosztów; odwołanie się do złego postępowania. Zasady te są szeroko promowane w państwach członkowskich Unii Europejskiej.

Pomysł na ten statut został podchwycony w Portugalii, gdzie opracowano „Kodeks postępowania administracyjnego”. Jej głównym zadaniem jest racjonalizacja i standaryzacja pracy organizacji państwowych, włączanie ludności w proces decyzyjny (jednocześnie władze są zobowiązane do wyjaśniania niepopularnych decyzji).

W Stanach Zjednoczonych starają się rozwiązywać problemy poprawy jakości obsługi obywateli, wprowadzając do działań instytucji państwowych zasady i metody koncepcji totalnego zarządzania jakością. W Xianggang (Hongkong) zmieniono nawet wygląd oficjalnych dokumentów, aby stworzyć bardziej sprzyjający klimat psychologiczny.

Przyczyny takiego dbania o jakość usług publicznych tkwią nie tylko w chęci uwzględnienia interesów ludności, ale także w pełniejszym wykorzystaniu bezpośredniego związku między poziomem wykształcenia, kwalifikacjami, stanem zdrowia obywateli a stanem zdrowia obywateli. konkurencyjność gospodarek narodowych. Lobanov V. Reformy administracyjne - wyzwania i rozwiązania. // Problemy teorii i praktyki zarządzania. Nr 1. 1998. S.42

2.4.9 Gwarancje socjalne

W Wielkiej Brytanii, w Ministerstwie Obrony doszło do sytuacji, w której nawiązanie korupcyjnych powiązań wynikało nie tylko z łapówek, ale także z obietnicy późniejszego zatrudnienia po rezygnacji. Takie obietnice są wielką pokusą dla urzędnika, który ma perspektywę otrzymania dość niskiej emerytury. Ponadto, bycie ponownie użytecznym, zapewnienie bogatego doświadczenia zawodowego i życiowego z korzyścią dla niektórych firm, może być silną zachętą.

2.4.10 kreacja wolność przyjęcie decyzje (samorządny grupy)

Jedną ze skutecznych metod motywowania jest tworzenie grup samozarządzających. Jako przykład można odwołać się do doświadczeń amerykańskiej firmy Digital Equipment, gdzie takie grupy powstają w dziale księgowości ogólnej i sprawozdawczości, który jest częścią jednego z 5 centrów zarządzania finansami. Grupy samodzielnie decydują o kwestiach planowania pracy, zatrudniania nowych pracowników, odbywania spotkań i koordynacji z innymi działami. Członkowie grup na zmianę uczestniczą w posiedzeniach organów administracji centralnej, wymieniają się doświadczeniami i opowiadają o swoich wynikach. Ekonomia Przedsiębiorstwa / Wyd. Semenova V.M. M. 1996. C.96

Przeprowadzenie poważnych reform społeczno-gospodarczych jest niemożliwe bez gwałtownej poprawy jakości administracji publicznej. Niezbędnym warunkiem tego jest zapewnienie większej swobody działania szefom instytucji państwowych w dysponowaniu środkami państwowymi, określaniu celów taktycznych i operacyjnych, prowadzeniu polityki kadrowej itp. Lobanov V. Reformowanie aparatu państwowego: praktyka światowa i problemy rosyjskie. // Problemy teorii i praktyki zarządzania. 1999. nr 1. C.11

Zależność biurokratyczną i podporządkowanie hierarchiczne zastępuje zasada autonomii i odpowiedzialności za wypełnianie głównej misji przypisanej strukturom państwowym. Pod tym względem na pierwszy plan wysuwa się elastyczność organizacyjna, zarządzanie innowacjami, decentralizacja i znaczna swoboda działania personelu.

Szereg zachodnich ekspertów uważa, że ​​w przyszłości aparat państwowy będzie się opierał nie na ścisłej biurokratycznej hierarchii, ale na racjonalnym połączeniu scentralizowanego zarządzania z sieciami poziomymi, wieloma autonomicznymi strukturami, które mają własne zasoby i są w stanie samodzielnie podejmować decyzje . Sieć ta, wraz z organizacjami i instytucjami państwowymi, obejmie również struktury prywatne i grupy publiczne. W efekcie powstanie sieć polityczno-państwowa, otwarta dla każdego obywatela. Tam. s.16

2.4.11 Reforma aparatu państwowego w krajach rozwiniętych

Reformowanie aparatu państwowego w krajach rozwiniętych odbywa się w następujących obszarach: Tamże. s.22

system relacji między władzą wykonawczą a innymi państwowymi instytucjami władzy i administracji, zarówno poziomo, jak i pionowo (sfera konstytucyjna i polityczna);

struktury organizacyjne, mechanizmy koordynacyjne i kontrolne, w tym administracja centralna, samorządowa i samorządowa (sfera organizacyjna);

systemy i metody zarządzania, procedury i procesy administracyjne (obszar funkcjonalny) ) ;

polityka personalna i służba publiczna (sfera personalna);

zarządzanie finansami publicznymi i wykonanie budżetu przez resorty (sfera finansowo-gospodarcza).