DonNTU, DIm-12

Consilier științific: ,

conf., candidat la psihiatrie n.

INFLUENȚA MOTIVAȚIEI ASUPRA PRODUCTIVITĂȚII MUNCII A LUCRĂTORILOR DIN INDUSTRIA CĂRBUNELOR

Dezvoltarea unui mecanism eficient de motivare a muncii care să răspundă atât intereselor angajatorilor, cât și nevoilor angajaților este una dintre cele mai stringente probleme ale prezentului. Lucrarea discută abordări metodologice ale formării unui mecanism motivațional.

Formare relaţiile de piaţăîn Ucraina are nevoie de noi abordări metodologice ale problemei utilizării mai complete factorul uman prin activarea activităților lucrătorilor, crearea de motive și stimulente eficiente în mecanismul de management. Motivație insuficientă în conditii moderne devine adesea un factor limitativ care nu permite întreprinderilor și asociațiilor să-și realizeze potențialul, ducând în practică la înstrăinarea masivă a oamenilor de rezultatele muncii lor, scăderea activității sociale a interpreților, impersonalitatea, dependența, nivelarea și inerția majoritatea muncitorilor.

Motivele multor probleme ale întreprinderilor ucrainene sunt copierea mecanică atât a vechii scheme de relații sovietice și a sistemului de motivare, cât și a modelelor occidentale. Prin urmare, este necesar să se îmbunătățească rapid sistemul de motivare pentru o creștere rapidă în continuare a productivității întreprinderilor și a economiei ucrainene în general.

Este posibilă creșterea motivației unui angajat de a lucra prin cunoașterea structurii motivelor și nevoilor acestuia, prin îmbunătățirea sistemelor de stimulare a muncii, care permit, în primul rând, prin sistemul de remunerare, să lege interesele și scopurile proprietarilor cu interesele. și obiectivele angajaților, prin recompense pentru rezultatele în muncă, prin anumite măsuri pentru a le exprima recunoașterea ca lider. Fiecare manager, concentrându-se pe crearea de stimulente pentru dezvoltarea cuprinzătoare a angajaților, include un mecanism natural puternic de motivare a unei persoane, care va avea ca rezultat o productivitate ridicată, calitatea performanței muncii atribuite persoanei și responsabilitatea pentru rezultatele muncii sale. .

Cel mai important stimulent pentru munca foarte productivă și creșterea producției sunt salariile, precum și metodele nemateriale de motivare.

Sistemele de remunerare la multe întreprinderi și-au pierdut funcțiile motivaționale și stimulează slab productivitatea muncii. Toate acestea sugerează că proprietarii de afaceri și managerii întreprinderilor subestimează capacitățile motivaționale ale salariilor în atingerea obiectivelor lor. Acest lucru face ca problema creșterii eficienței factorilor de motivație și a salariilor să fie extrem de urgentă. factor important motivarea muncii.

Industria cărbunelui este una dintre cele mai mari zone din sectorul industrial al economiei Donbass. În stadiul actual de dezvoltare, s-a dezvoltat o situație economică dificilă pentru întreaga economie națională a Ucrainei și în special pentru industria cărbunelui din Donbass. Astăzi, situația care s-a dezvoltat cu privire la problema decontărilor cu angajații explică relevanța temei alese, întrucât salariile și stimulentele sunt unul dintre mijloacele motivaționale de creștere a interesului lucrătorilor pentru rezultatele muncii lor.

Pentru atingerea acestui scop, pot fi formulate o serie de sarcini de cercetare științifică, printre care:

· dezvăluire esenta economicași caracteristici ale procesului de motivare a muncii ca funcție complexă de management;

· determinarea conţinutului şi tehnologiei procesului management strategic personal;

· adăugarea principiilor de motivare a muncii personalului întreprinderilor miniere;

· cercetarea esenței și relației dintre categoriile „motivația muncii” și „stimularea muncii”;

· realizarea unei generalizări teoretice a metodelor de analiză și management strategic al activităților întreprinderilor din industria minieră;

· identificarea esenţei şi conţinutului intern al motivaţiei muncii; elaborarea de propuneri privind determinarea mărimii stimulentelor materiale;

· dezvăluirea conceptului și eficacității motivației;

· determinarea elementelor de conducere a procesului de creştere a eficacităţii metodelor materiale şi nemateriale de motivare.

Astfel, studiul acestor metode va crește nivelul de motivație pentru productivitatea muncii a lucrătorilor din industria cărbunelui, care poate fi direcționat către dezvoltarea întreprinderilor miniere de cărbune.

Literatură

1. Taylor de management științific. – M.: „Controlul”, 1991. – 435 p.

2. Psihologia muncii în siguranță [Resursa electronică] - Mod de acces: http://www. dvkuot. ru/index. php/articul/227-bestrud

3. Practică juridică: Început. pos_b. – K.: KNEU, 2003. - 387 p.

4. Motivația ca sursă de activare a comportamentului de muncă / V. Danyuk // Ukr: Aspects of Practice, 2007. – Nr. 5. – P. 36-41.

5. Factori motivaționali/B. Kovalenko//Ukr: Managementul personalului, 2008 – Nr. 2 – P. 41.

Motivația(din greaca motiv, din lat. moveo - mișcare) - procesul de motivare a sinelui și a altor persoane să acționeze în vederea atingerii scopurilor organizației și a scopurilor personale.

Pentru a motiva angajații, managerul trebuie să determine nevoile acestora, care sunt satisfăcute prin Buna treaba.

Metode de motivare managerială poate fi împărțit în:

metode motivație economică- salariu, bonus, beneficii, dobândă, partajarea profitului, pachet de acțiuni, plată suplimentară etc.;

metode de motivare socială - recunoașterea publică, recunoștința, admirația, îndumnezeirea, disprețul etc.;

metode de motivare psihologică - un sentiment de valoare de sine, indiferență, inferioritate, inutilitate etc.;

metode de motivare a puterii - promovare, asigurare de puteri suplimentare etc.;

metode socio-psihologice - creșterea activității sociale, împărtășirea experiențelor, criticii, etica în afaceri, managerială și profesională etc.;

metode de motivare morală - recunoaștere personală sau publică, laudă și critică;

metoda de proiectare și reproiectare (îmbogățire) a lucrării;

metoda de implicare a angajatilor in management;

metode de studiere a motivației și a motivelor - metode experimentale, metode de evaluare a comportamentului și a cauzelor acestuia din exterior, metode de studiu (conversație, sondaj, chestionar) etc.

Principalele sarcini de motivare: - formarea în fiecare angajat a unei înțelegeri a esenței și importanței motivației în procesul de muncă; - pregătirea personalului și Echipa de management fundamentele psihologice ale societății intra-societate; - formarea abordărilor democratice ale managementului personalului pentru fiecare manager folosind metode moderne.

Pentru a rezolva aceste probleme se folosesc următoarele teorii ale motivației. Toate sunt împărțite în 2 mari grupe: teoriile de fond și procedurale ale motivației. LA grupa 1 care se bazează pe analiza nevoilor și identificarea lor a motivelor care motivează o persoană să acționeze includ: 1. Teoria ierarhică a nevoilor conform lui Maslow. Esența sa se rezumă la studiul nevoilor umane. Comportamentul se bazează pe nevoile umane, care pot fi împărțite în 5 grupe: - nevoi fiziologice; - nevoi de securitate și încredere în viitor; - nevoi sociale; - nevoi de respect; - nevoia de autoexprimare. Primele 2 grupuri de nevoi sunt primare, iar următoarele 2 sunt secundare. Conform teoriei lui Maslow, aceste nevoi pot fi aranjate într-o succesiune ierarhică. Cea mai mare nevoie - nevoia de auto-exprimare și creștere a unei persoane ca individ - nu poate fi niciodată pe deplin satisfăcută, prin urmare procesul de motivare a unei persoane prin nevoi este nesfârșit. 2. Conceptul de nevoi dobândite McClelland. Conform afirmațiilor sale, structura nevoilor se reduce la 3 factori: dorința de succes, dorința de putere și recunoaștere. Prin această afirmație, succesul nu este privit ca laudă sau recunoaștere din partea colegilor, ci ca realizări personale ca rezultat al muncii active, al dorinței de a participa la luarea deciziilor dificile. 3. Teoria lui F. Herzberg. El a dezvoltat un model cu 2 factori care arată factorii care provoacă satisfacția în muncă. În acest model, el a identificat 2 mari categorii: factori de igienă și motivație. Factori de igienă: politica companiei, condițiile de muncă, câștigurile, relațiile interpersonale, gradul de control asupra muncii. Motivație: succes, avansare în carieră, recunoaștere și aprobare a rezultatelor muncii, grad ridicat de responsabilitate, oportunități de afaceri și creștere creativă. a 2-a grupă - teorii procedurale ale motivației, bazate pe modul în care oamenii se comportă, ținând cont de percepția și cunoașterea lor: 1 .Teoria așteptării. Pe baza acestei teorii, angajatul trebuie să aibă nevoi care pot fi satisfăcute în mod substanțial ca urmare a recompenselor așteptate. Și managerul trebuie să ofere astfel de stimulente care să poată satisface nevoia așteptată a angajatului. 2. Teoria justitiei. Motivația este evaluată de angajat nu în funcție de un anumit grup de factori, ci luând în considerare evaluarea remunerației. Un angajat își evaluează nivelul de recompensă în comparație cu recompensele altor angajați. 3. Teoria motivației Porter-Lawler. Teoria este construită pe o combinație de elemente din teoria așteptării și teoria echității. Esența sa este că a fost introdusă relația dintre recompense și rezultatul obținut.

Remunerație și promovare. Beneficiile marginale și calitatea vieții lucrătorilor joacă un rol important în crearea unui climat favorabil creșterii productivității. În același timp, factorii tradiționali ai motivației muncii în organizații - salarizarea și promovarea - au încă o influență dominantă asupra productivității. Pentru a asigura o creștere durabilă a productivității, managementul trebuie să fie legat în mod clar salariileși promovări bazate pe performanța la locul de muncă, mai degrabă decât pe rezultate unice.

Politica ar trebui să fie de a încuraja lucrurile care cresc productivitatea. Dacă produsele ies de la poartă într-un ritm satisfăcător, dar costurile materialelor sunt alarmant de mari, nu este nevoie de un geniu pentru a se concentra pe reducerea consumului de materiale. Dar programele de stimulare rigide și inflexibile pot recompensa totuși doar o producție mai mare.

Recompensele ar trebui să fie legate de acțiuni bine înțelese. Dacă reușiți acest lucru, atunci totul va fi făcut.

Promptitudinea este un factor decisiv în formarea angajaților.

Recompensa, fie că este o palmă pe spate sau o plată în numerar, ar trebui acordată cât mai curând posibil după ce a avut loc evenimentul dorit. Pentru a menține interesul, recompensele trebuie să fie suficient de frecvente. Este important ca reacția să fie rapidă.

Organizarea procesului de motivare a muncii în condiţii post-criză. Analiza formei și sistemului de salarizare. Caracteristicile comportamentului eficient și ineficient al angajaților dintr-o organizație. Influența motivației și stimulării personalului asupra eficienței muncii.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Stimulentele și remunerarea ca elemente ale sistemului de management al personalului. Caracteristici ale organizării procesului de motivare a muncii în condiţii post-criză. Analiza sistemului de motivare a muncii pentru personalul WebGears LLC, impactul acestuia asupra eficienței întreprinderii.

teză, adăugată 16.02.2015

munca de curs, adăugat 24.03.2015

Concept și forme de stimulente. Structura organizationalași potențialul de personal al OJSC Sibirtelecom. Evaluarea şi analiza organizării motivaţiei muncii şi stimulente financiare personal. Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii.

lucrare curs, adăugată 20.01.2016

Sprijin organizațional pentru funcționarea sistemului de motivare. Metode de influențare a obiceiurilor personalului pentru creșterea productivității. Aspecte ale formării comportamentului de muncă al lucrătorilor. Principiile mecanismului de stimulare optimă a muncii.

test, adaugat 05.06.2012

Piața muncii și subiectele acesteia ca formă de motivare a angajaților. Analiza sistemului de motivare și stimulare a muncii angajaților întreprinderii Stroymekhanizatsiya LLC. Crearea condițiilor pentru munca productivă: organizarea stimulentelor de muncă și procesul de motivare.

teză, adăugată 15.05.2008

Esența motivației și stimulării personalului, a pieței muncii și a subiecților acesteia ca formă de motivare a angajaților. Plasarea personalului și responsabilitățile angajaților într-un salon de înfrumusețare. Propuneri de reorganizare a sistemului de plată și de îmbunătățire a condițiilor fizice de muncă.

teză, adăugată 16.05.2011

Esența, scopurile și obiectivele motivării lucrătorilor dintr-o organizație. Teoriile de conținut și proces ale stimulării. Analiză experiență străină motivarea personalului organizaţiei. Principalele modalități de îmbunătățire a motivației lucrătorilor dintr-o organizație.

lucrare curs, adaugat 13.12.2014

Pentru a motiva angajații, managerul ar trebui să identifice nevoile acestora, care sunt satisfăcute printr-o muncă bună.

Metode de motivare managerială poate fi împărțit în:

metode de motivare economică - salariu, bonus, beneficii, dobândă, împărțire la profit, pachet de acțiuni, plată suplimentară etc.;

metode de motivare socială - recunoașterea publică, recunoștința, admirația, îndumnezeirea, disprețul etc.;

metode de motivare psihologică - un sentiment de valoare de sine, indiferență, inferioritate, inutilitate etc.;

metode de motivare a puterii - promovare, asigurare de puteri suplimentare etc.;

metode socio-psihologice - creșterea activității sociale, împărtășirea experiențelor, criticii, etica în afaceri, managerială și profesională etc.;

metode de motivare morală - recunoaștere personală sau publică, laudă și critică;

metoda de proiectare și reproiectare (îmbogățire) a lucrării;

metoda de implicare a angajatilor in management;

Principalele sarcini de motivare: - formarea în fiecare angajat a unei înțelegeri a esenței și importanței motivației în procesul de muncă; - formarea personalului si a managementului in fundamentele psihologice ale societatii intra-companie; - formarea abordărilor democratice ale managementului personalului pentru fiecare manager folosind metode moderne.

Remunerație și promovare. Beneficiile marginale și calitatea vieții lucrătorilor joacă un rol important în crearea unui climat favorabil creșterii productivității. În același timp, factorii tradiționali ai motivației muncii în organizații - salarizarea și promovarea - au încă o influență dominantă asupra productivității. Pentru a asigura o creștere durabilă a productivității, conducerea trebuie să lege în mod clar salariile și promovările de măsurile de performanță, mai degrabă decât de producția unică.

Recompensele ar trebui să fie legate de acțiuni bine înțelese. Dacă reușiți acest lucru, atunci totul va fi făcut.

Promptitudinea este un factor decisiv în formarea angajaților.

Universitatea Tehnică de Stat Ulyanovsk.

Facultatea de Economie și Informatică.

Specialitatea 0602.

LUCRARE DE CURS

Disciplina: Management.

Tema de lucru: Motivația și impactul acesteia asupra productivității muncii.

Student. Shmigrin Pavel Nikolaevich 238-04 M 138 D.

____________ ___________ (Komoltsev S.V.)

(Data Semnătura)

Data apărării____________ Evaluare___________

Novospasskoe 2005.

Introducere……………………………………………………………………………….2.

1.Dezvoltarea unui sistem de motivare

1.1 Conceptul de motiv, structură motivațională, stimulente. Diferența fundamentală dintre motivație și stimulare…………………………………………………………………....3.

1.2 Teoriile inițiale ale motivației……………………………………………………..4.

2.Teoriile moderne ale motivației……………………………………………………………………..5.

2.2 Teoriile procesuale ale motivației……………………………………………………..8.

3. Forme și metode de stimulente economice pentru muncă

la întreprinderile japoneze…………………………………………………………………………...10.

4.1 Salariu și „bonusuri”………………………………………………………………………………10.

4.2 Beneficii unice……………………………………………………………………….12.

4.3 Indemnizația de concediere………………………………………………………………………………….12.

4.4 Împărțirea profitului……………………………………………………………………………………………………….13.

4. Teoria motivaţiei muncii în Occident…………………………………………………………………….13.

5.Analiza activităților economice ale Hotelului Metropol…………..15.

6.Analiza sistemului existent de motivare și stimulente pentru personalul de la Hotelul Metropol…………………………………………………………………………...19.

7. Propuneri de îmbunătățire a sistemului de creștere a motivației

personalul și eficacitatea acestora……………………………………………………….21.

8. Eficacitatea economică și socială a motivației…………….24.

Aplicații…………………………………………………………………………………….27.

Concluzie…………………………………………………………………………………………… 28.

Referințe……………………………………………………………………………………………..28.

Introducere.

Etapa actuală de tranziție de la o economie de comandă-administrativă la o economie de piață necesită schimbări în toate domeniile de activitate economică, o tranziție în principal către metode noi, mai eficiente de management. Acest lucru, firesc, pune problema organizării producției în mod deosebit și impune cerințe calitativ noi procesului de management al personalului.

Evident, sarcina unui manager la toate nivelurile de management este de a atinge obiectivele organizației. Pentru a implica o persoană în rezolvarea unei anumite probleme, trebuie să știți și să înțelegeți bine ce motivează o persoană, ce o îndeamnă să acționeze și la ce se străduiește atunci când îndeplinește o anumită meserie.

Toți oamenii muncesc pentru ceva. Unii se străduiesc pentru bani, alții pentru faimă, alții pentru putere, iar alții pur și simplu își iubesc munca. Acestea și multe alte circumstanțe care motivează o persoană să fie activă se numesc motive, iar aplicarea lor se numește motivație.

Motivele care obligă o persoană să depună efort maxim muncii sunt greu de determinat; sunt foarte diverse și complexe. Diverse forțe interne și externe determină oameni diferiți să reacționeze în moduri diferite. Unii oameni fac o muncă ușoară și sunt nemulțumiți, în timp ce alții fac o muncă dificilă și sunt mulțumiți. Ce trebuie făcut pentru a ne asigura că oamenii lucrează mai bine și mai productiv? Cum îți poți face munca mai atractivă? Ce face o persoană să-și dorească să lucreze? Aceste întrebări și întrebări similare sunt întotdeauna relevante în orice domeniu de afaceri. Conducerea unei organizații poate dezvolta planuri și strategii excelente, poate instala cele mai moderne echipamente și poate folosi cele mai bune tehnologii. Totuși, toate acestea pot fi anulate dacă membrii organizației nu funcționează corespunzător, dacă nu fac față bine responsabilităților lor, nu se comportă corespunzător în echipă și se străduiesc prin munca lor să ajute organizația să își atingă obiectivele. Constrângerea mecanică la muncă nu poate produce rezultate pozitive, dar asta nu înseamnă că o persoană nu poate fi gestionată eficient. Dacă înțelegi bine ce motivează o persoană, ce o motivează să acționeze și la ce se străduiește atunci când îndeplinește un anumit loc de muncă, este posibil să gestionezi o persoană în așa fel încât el însuși să se străduiască să-și îndeplinească îndatoririle în cel mai bun mod posibil. și cel mai eficient.

Motivele care determină participarea unei persoane la muncă sunt dorința, capacitățile și calificările sale, dar mai ales motivația (motivația). Procesul de motivare implică nevoi și motive. Nevoile sunt motivații interne pentru acțiune. Procesul de motivare în sine se încheie cu dezvoltarea unui motiv care determină disponibilitatea individului de a implementa procesul de muncă cu o eficiență diferită. În cadrul motivației în sine, pe lângă nevoi, participă și orientarea spre valori, convingerile și opiniile. Motivația nu este un fapt cu adevărat observabil, este un concept construit, adică. motivația nu poate fi observată direct sau determinată empiric. Se poate face o concluzie despre aceasta numai pe baza comportamentului sau declarațiilor oamenilor observați.

Calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează să acționeze, ce motive stau la baza acțiunilor sale, putem încerca să dezvoltăm un sistem eficient de forme și metode pentru a-l gestiona. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți ce motive stau la baza acțiunilor umane, cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum pot fi puse în acțiune motivele, cum sunt motivați oamenii, iar în încheierea lucrării mele voi răspunde cum afectează motivația productivitatea muncii. . Această lucrare este dedicată acestor întrebări.

1. Dezvoltarea unui sistem de motivare.

1.1.Conceptul de motiv, structură motivațională, stimulente. Diferența fundamentală dintre motivație și stimulare.

Un management eficient este imposibil fără a înțelege motivele și nevoile unei persoane pentru utilizarea corectă a stimulentelor pentru muncă.

Motivele („motiv” - franceza. Motivul stimulativ, motivul pentru o anumita actiune) sunt un set de motive mentale care determina comportamentul, actiunea si activitatea oamenilor. Motivele se bazează pe nevoi, interese, înclinații și credințe. Motivul nu numai că motivează o persoană să acționeze, ci determină și modul în care va fi realizată această acțiune. Înțelegerea motivelor permite unui manager să înțeleagă motivele subiective de conducere care ghidează o persoană în activitățile sale.

Comportamentul uman este determinat nu de un singur motiv, ci de combinația lor, în care motivele pot fi într-o anumită relație între ele, în funcție de gradul impactului lor asupra comportamentului uman. Starea diferitelor motive care determină comportamentul oamenilor formează structura sa motivațională. Este individual pentru fiecare persoană și este determinată de mulți factori: nivelul de bunăstare, statutul social, calificările, poziția, orientările valorice etc. Structura motivațională a unui individ are o anumită stabilitate. Cu toate acestea, se poate schimba, în special, în mod conștient în procesul de creștere a unei persoane, educația sa.

Un manager, știind ce motive stau la baza acțiunilor subordonaților săi, poate încerca să dezvolte un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane.

Motivația este miezul și baza managementului uman.

Motivația- acesta este procesul de influentare a unei persoane cu scopul de a o induce la anumite actiuni prin trezirea anumitor motive in el.

Iritația motivelor apare sub atenție stimulente(stimul - lat. Băț ascuțit, care era folosit pentru a conduce animalele la Roma). Stimulentele acționează ca pârghii de influență sau purtători de „iritare” care provoacă acțiunea anumitor motive. Stimulentele sunt ceea ce o persoană ar dori să primească ca urmare a anumitor acțiuni. Există 4 tipuri principale de stimulente: constrângere, încurajare materială, morală și autoafirmare.

Procesul de utilizare a diverselor stimulente pentru a motiva oamenii se numește stimulare.

Stimularea este fundamental diferită de motivație, dar, de regulă, nu toți economiștii subliniază această diferență. Esența acestei diferențe este că stimularea este una dintre metodele de motivare. Conceptul de stimulente se bazează pe utilizarea stimulentelor ca influențe externe asupra unei persoane pentru a-și coordona activitățile (de exemplu, utilizarea pedepselor, recompenselor, promovării etc.). Pe lângă stimulare, motivația include acele eforturi ale managerului care vizează crearea unei anumite structuri motivaționale pentru angajat. Managerul dezvoltă și întărește motivele pozitive ale angajaților și le slăbește pe cele nedorite. Cu ajutorul muncii educaționale și educaționale generale, el organizează o astfel de structură motivațională pentru angajați, care pe viitor nu necesită stimulente suplimentare.

Astfel, utilizarea educației și formării ca una dintre metodele de motivare a oamenilor duce la faptul că membrii înșiși manifestă interes pentru treburile organizației fără a primi efectul stimulator corespunzător. În același timp, cu cât nivelul de dezvoltare a relațiilor într-o organizație este mai ridicat, cu atât stimulentele sunt mai rar utilizate ca mijloc de gestionare a oamenilor.

1.2. Teoriile inițiale ale motivației.

Teoria motivației a început să se dezvolte activ în secolul al XX-lea, deși multe motive, stimulente și nevoi sunt cunoscute încă din cele mai vechi timpuri. În prezent, există mai multe teorii ale motivației:

Iniţială;

Procedural.

Teoriile inițiale ale motivației se formează pe baza analizei evidenței istorice a oamenilor și a utilizării unor simple stimulente de constrângere, încurajare materială și morală.

1.2.1. Cea mai faimoasă și utilizată pe scară largă este încă politica " morcov si bat". "Bici" Anterior, cel mai adesea exista teama de pedeapsa cu moartea sau expulzarea din țară pentru nerespectarea instrucțiunilor țarului, regelui sau prințului și "morcov" reprezenta bogăția („jumătate din regat”) sau rudenia cu domnitorul („prințesă”).

Această teorie a motivației a fost folosită pe scară largă în basme și legende. Este de preferat doar în unele situații, deși unele dintre elementele sale sunt potrivite și în managementul organizațiilor.

În ceea ce privește managementul activităților economice, s-a pus pentru prima dată problema motivelor și stimulentelor Adam smith, care credea că oamenii sunt controlați de motive egoiste, de dorința constantă și ineradicabilă a oamenilor de a-și îmbunătăți situația financiară. Dar A. Smith a însemnat, în primul rând, motivația antreprenorului, în ceea ce privește motivația muncitorilor, participanți la procesul de producție, A. Smith nu a fost deloc interesat de aceasta.

Acest gol a fost umplut de teoreticianul american F.W. Taylor. El a argumentat: „Forța coercitivă a administratorului este principalul motor al producției și principala motivație pentru muncă”. Toată lumea se străduiește să muncească mai puțin și să obțină mai mult, la care antreprenorul trebuie să răspundă cu politica „plătește mai puțin și cere mai mult”.

Deși dezvoltarea conștiinței sociale a arătat inconsecvența acestei metode, unele dintre prevederile sale sunt reflectate în modelul motivațional „X”, „Y”, „Z”.

1.2.2. Teoria „X” a fost dezvoltată inițial de F. Taylor, apoi dezvoltată și completată de D. McGregor, care i-a adăugat teoria „Y”.

Teoria „Z” a fost propusă mult mai târziu, în anii 80. V. Ouchi (model de comportament și motivație umană).

Fiecare teorie descrie anumite grupuri de lucrători dintr-o întreprindere.

Teoria X descrie lucrătorii înapoiați, răi, cărora le displace munca. Prin urmare, este firesc să folosim constrângerea ca stimulent principal, iar stimulentele materiale ca stimulent auxiliar.

Modelul teoriei „U” reflectă partea avansată, activă din punct de vedere creativ a societății. Stimulentele pentru muncă se reflectă în următoarea ordine: recunoaștere, încurajare morală, materială, constrângere. Este evident că proporția acestor muncitori este mică.

Teoria Z descrie un lucrător bun care preferă să lucreze în grup și are obiective de performanță pe termen lung. Stimulentele pentru a motiva astfel de lucrători să lucreze sunt eficiente în următoarea secvență: stimulente materiale, încurajare morală, recunoaștere, constrângere.

Astfel, lucrătorii descriși de teoriile „X”, „Y”, „Z” formează diferite grupuri de oameni care sunt ghidați de diferite motive de comportament. Toate tipurile de oameni sunt reprezentate în întreprindere, iar aplicarea unuia sau altuia concept de motivație este determinată de proporția lucrătorilor de un anumit tip în grup.

Teoriile inițiale ale motivației au determinat direcția dezvoltării ulterioare a teoriilor motivației.

2. Teoriile moderne ale motivaţiei.

Teoriile motivației astăzi sunt prezentate într-o gamă largă. Economiștii le împart în 2 tipuri:

Teoriile proceselor ale motivației.

Teoriile numelor, deși diferă pe o serie de probleme, nu se exclud reciproc. Nu există o modalitate cea mai bună de a motiva o persoană. Aplicarea unui anumit concept este de natură situațională. Ceea ce funcționează cel mai bine pentru a-i motiva pe unii oameni poate să nu funcționeze pentru alții.

Aceste teorii analizează factorii care influențează motivația. Ele descriu structura nevoilor, conținutul acestora și modul în care aceste nevoi sunt legate de motivația unei persoane. Cele mai cunoscute teorii ale motivației din acest grup sunt: piramida lui Maslow, teoria nevoilor dobândite a lui McClelland, teoria ERG a lui Alderfer, teoria factorilor lui Herzberg.

2.1.1. Conform teoriei ierarhiei nevoilor a lui Maslow, oamenii experimentează în mod constant nevoi diferite care pot fi grupate în grupuri care sunt legate ierarhic între ele. Maslow a prezentat aceste grupuri de nevoi sub forma unei piramide (vezi Anexa, Fig. 1).

La primul nivel de nevoi, Malou le-a inclus pe cele fiziologice, a căror satisfacere asigură supraviețuirea de bază pentru o persoană - hrană, locuință, odihnă etc. Acest lucru necesită un nivel minim de salariu și condiții de muncă tolerabile.

Al doilea nivel a inclus nevoile de securitate și încredere în viitor, satisfăcute cu ajutorul salariilor care depășesc nivelul minim, care deja vă permite să achiziționați o poliță de asigurare, să faceți contribuții la fondul de pensii, precum și prin munca într-un mod de încredere. organizaţie care asigură angajaţilor anumite garanţii sociale . Fără a satisface primul și al doilea nivel, care pot fi considerate primare, viața umană normală este imposibilă.

La al treilea nivel, Maslow a plasat nevoile sociale în sprijinul celorlalți, recunoașterea meritelor unei persoane și apartenența la o anumită comunitate. Pentru a-i satisface, este necesară participarea la munca de grup, creativitatea colectivă, atenția liderului și respectul camarazilor.

Al patrulea nivel este format din nevoile de autoafirmare și recunoaștere din partea celorlalți. Ei sunt mulțumiți de dobândirea de competență, de dobândirea de autoritate, conducere, faimă și obținerea recunoașterii publice.

În cele din urmă, la al cincilea nivel al ierarhiei, Maslow a plasat nevoile de auto-exprimare, realizarea potențialului cuiva și relativ independent de recunoașterea ta. Pentru a satisface astfel de nevoi, o persoană trebuie să aibă libertate maximă de creativitate, alegere a mijloacelor și metodelor de rezolvare a problemelor cu care se confruntă.

În conceptul lui Maslow există o serie de slab locuri Nu a ținut cont de influența pe care o au factorii situaționali asupra cererii; a insistat asupra unei secvențe stricte în trecerea de la un nivel de nevoi la altul doar în direcția de jos în sus; credea că satisfacerea nevoilor grupului superior duce la o slăbire a impactului acestora asupra motivației.

Într-un număr de cazuri, prevederile teoriei lui Maslow sunt contestate de alți susținători ai abordării conținutului, inclusiv: D. McKelland. El a prezentat o teorie care prezintă nivelurile externe ale nevoilor lui Maslow și fără ierarhie.

2.1.2. Teoria nevoilor dobândite a lui McKelland descrie nevoile care sunt dobândite, sunt dobândite, se dezvoltă prin învățare și experiență de viață și au un impact vizibil asupra comportamentului unei persoane. Autorul a identificat 3 tipuri de nevoi: realizare, participare și putere.

Nevoia de realizare se manifestă ca dorința unei persoane de a-și atinge obiectivele mai eficient decât înainte. Mai mult, oamenii vor lucra eficient doar dacă obiectivele sunt realizabile în mod realist și rezultatele sunt garantate. În plus, managerul trebuie să țină cont de faptul că obiectivele stabilite de angajat în mod independent sunt atinse cu o activitate mai mare.

Nevoia de participare se manifestă sub forma unei dorințe de relații prietenoase cu ceilalți. Oamenii cu un grad ridicat de această nevoie doresc să primească aprobare și sprijin din partea celorlalți și sunt preocupați de modul în care ceilalți gândesc despre ei. Pentru a organiza cu succes munca unor astfel de membri ai echipei, este necesar să se creeze condiții care să le permită să primească în mod regulat informații despre reacțiile celorlalți la acțiunile lor și să le ofere oportunitatea de a interacționa activ cu o gamă largă de oameni.

Nevoia de a conduce se manifestă în dorința de a controla resursele și procesele. Persoanele cu un nivel ridicat al acestei nevoi pot fi împărțite în 2 grupuri. Primul grup este format din cei care se străduiesc pentru putere de dragul puterii însăși. Ei sunt atrași de oportunitatea de a-i comanda pe alții, iar interesele organizației trec adesea în plan secund și își pierd sensul pentru ei. Al doilea grup include acei indivizi care se străduiesc pentru putere pentru a rezolva problemele organizaționale și pentru a îndeplini o activitate de conducere responsabilă. În acest caz, puterea este un mijloc de atingere a scopurilor organizației.

McKelland consideră că dintre cele trei nevoi luate în considerare în conceptul său (realizare, participare și putere), nevoia de putere de al doilea tip este cea mai importantă pentru succesul unui manager. În general, prezența acestei nevoi într-un manager va duce la succesul întregii organizații.

Nevoile de realizare, participare și putere, considerate de McKelland, au grade diferite de influență asupra motivației umane. În funcție de relația dintre aceste nevoi în structura motivațională a unei persoane, managerul alege unul sau altul concept de motivație.

2.1.3. Un concept relativ nou în cadrul unei abordări de fond a motivației este teoria ERG Alderfer. Spre deosebire de ierarhia nevoilor lui Maslow, autorul identifică 3 grupuri de nevoi:

Existenţă,

În primul rând, acestea sunt nevoile existenței, care corespund aproximativ celor două grupuri inferioare de nevoi ale piramidei lui Maslow.

În al doilea rând, nevoile de comunicare vizează menținerea contactelor, recunoașterea, autoafirmarea, obținerea de sprijin, securitatea grupului, acoperirea etapelor a treia, precum și parțial a doua și a patra.

În al treilea rând, nevoile de creștere, care sunt exprimate în dorința unei persoane de recunoaștere și autoafirmare, sunt practic echivalente cu primele două trepte ale piramidei lui Maslow.

La fel ca Maslow, Alderfer consideră nevoile în cadrul unei ierarhii, dar, spre deosebire de el, consideră că este posibil să treacă de la un nivel la altul în direcții diferite. Dacă o nevoie de la un nivel superior nu este satisfăcută, gradul de acțiune al unei nevoi la un nivel inferior crește, ceea ce mută atenția unei persoane la acest nivel. Astfel, există atât mișcare de sus în jos, cât și de jos în sus.

Alderfer numește procesul de creștere a nivelurilor nevoilor proces de frustrare, adică. înfrângere în efortul de a satisface o nevoie.

Teoria lui Alderfer este utilă pentru practica managerială, deoarece deschide perspective unui manager de a căuta forme eficiente de motivare care să corespundă unui nivel inferior al nevoilor dacă nu este posibil să se creeze condiții care să satisfacă nevoile de nivel superior.

2.1.4. Un alt concept din cadrul abordării conținutului este teoria doi factori Herzberg. Pe baza modelului său, Herzberg a propus 2 „școli” în care s-au arătat schimbări în starea de nevoie:

1 scoala - de la satisfactie la lipsa de satisfactie;

Școala 2 - de la fără nemulțumire la nemulțumire.

Herzberg a împărțit nevoile în sine în 2 grupuri:

1. factorii motivaționali (sau factorii de satisfacție) sunt realizarea, recunoașterea, responsabilitatea, promovarea, munca în sine, oportunitatea de creștere.

2. Factorii „igienici” (sau factorii condițiilor de muncă) sunt salariile, siguranța la locul de muncă, statutul, regulile, rutina și programul de lucru, calitatea controlului managerial, relația cu colegii și subordonații.

Potrivit teoriei lui Herzberg, îmbunătățirea condițiilor de muncă nu va motiva lucrătorii. Herzberg explică că, dacă vrem să motivăm oamenii cu adevărat, trebuie să ne gândim la recompense legate de recunoaștere, realizare și creștere profesională personală, deoarece furnizarea doar a factorilor de igienă va elimina pur și simplu nemulțumirea și nu va face nimic pentru a stimula angajații într-un mod pozitiv.

Astfel, putem concluziona că procesul „nemulțumire – absența nemulțumirii” este determinat de influența factorilor de igienă (vezi Anexa Fig. 2a).

Pentru a motiva angajații, managerul trebuie să asigure prezența factorilor motivatori. Procesul „nemulțumirii – lipsă de nemulțumire” este influențat în principal de acești factori. Astfel, prezența factorilor motivaționali are un efect stimulativ asupra productivității muncii. În același timp, absența acestor factori nu devine un moment demotivant.

Pe baza conceptului de mai sus, ajung la concluzia că dacă angajații au un sentiment de nemulțumire, managerul trebuie să acorde atenție factorilor de „igienă” care provoacă nemulțumire și să facă totul pentru a elimina această nemulțumire. „Odată ce s-a atins o stare de absență a nemulțumirii, motivarea lucrătorilor folosind factori de condiții de muncă este practic inutilă.” Prin urmare, pentru a stimula activitățile angajaților, managerul trebuie să se concentreze pe aducerea în acțiune a factorilor motivatori.

După cum puteți vedea, nu există o abordare unică pentru a explica motivația umană. Deși teoriile lui McClelland, Alderfer și Herzberg privesc motivația din puncte de vedere diferite, toate se bazează în general pe teoria lui Maslow, care oferă o idee generală a conținutului motivației.

Principalul dezavantaj al tuturor teoriilor conceptului de fond este că acordă atenție analizei factorilor care explică motivația, dar nu iau în considerare mecanismul activității acesteia. Acest dezavantaj a fost depășit de autorii abordării procesului.

2.2. Teoriile proceselor ale motivației.

Teorii ale motivației care iau în considerare dinamica interacțiunii diverselor motive, i.e. cum este inițiat și dirijat comportamentul unei persoane se numește teorii ale procesului de motivare. Aceste teorii ne permit să învățăm cum este construit procesul de motivare și cum pot fi motivați oamenii pentru a obține rezultatele dorite. Există trei teorii procedurale principale ale motivației: V. Vroom, Adams și E. Lock, precum și modelul Porter-Lawler care unește toate conceptele.

2.2.1. Teoria așteptării lui Vroom se bazează pe faptul că o persoană speră să-și satisfacă nevoile și, în conformitate cu rezultatul așteptat, planifică nivelul de efort depus.

În conceptul său, Vroom a încercat să explice de ce o persoană face o anumită alegere atunci când se confruntă cu mai multe posibilități și cât de mult efort este dispus să depună pentru a obține rezultatul.

Sunt numite convingerile oamenilor despre măsura în care acțiunile lor vor duce la anumite rezultate așteptări. Se determină pe baza unei analize a situației, cunoștințe, experiență, intuiție, capacitatea de a evalua situația și capacitățile cuiva și are un impact semnificativ asupra activității unei persoane și a dorinței sale de a-și atinge scopul. Deoarece așteptarea este o categorie probabilă, caracteristica sa numerică variază în intervalul de la 0 la 1.

V. Vroom identifică două tipuri de așteptare:

a) așteptările unei persoane că nivelul planificat de efort depus va duce la atingerea rezultatului dorit. Astfel de așteptări se numesc așteptări de rezultat. În acest caz, Vroom pune accent pe relația: inputuri de muncă - rezultate (3-P) [vezi. formula 1].

b) așteptarea unei recompense echitabile pentru nivelul atins de rezultate. Relația dintre rezultate și recompensă (R-13) este subliniată aici [vezi formula 1].

În plus, pentru a explica motivația pentru muncă, teoria așteptării introduce conceptul valenţă. Valența este satisfacția sau nemulțumirea cu o recompensă, o evaluare a valorii recompensei. Dacă atitudinea față de recompensă este negativă, atunci valența este negativă; dacă recompensa are valoare, este pozitivă; daca este indiferent, este zero.

V. Vroom susține că evaluarea finală, care determină motivația unei persoane, integrează evaluări ale probabilității ca, în primul rând, angajatul să poată face față sarcinii (așteptarea rezultatului (R – R)); în al doilea rând, că succesul său va fi observat de manager și recompensat corespunzător (așteptarea unei recompense corecte (R - V)) și, în al treilea rând, o evaluare a posibilei recompense (valență). În conformitate cu aceasta, Egorshin derivă formula:

Motivația = (G – R) * (R – V) * valență

Formula 1: modelul de motivație al lui Vroom.

Evaluând teoria așteptărilor, Egorshin în cartea sa „Managementul personalului” subliniază că „dacă valoarea oricăruia dintre cei trei factori pentru determinarea motivației este mică, atunci motivația va fi slabă”.

Pe baza formulei 1, concluzionez că gradul de motivație umană necesar pentru rezolvarea problemelor organizaționale va fi creat prin asigurarea unui nivel suficient de ridicat de așteptări și valență nenegativă, adică subordonații trebuie să realizeze că anumite rezultate ale muncii depind de eforturile lor. , care va fi urmată de recompensă.

2.2.2. Un alt concept în cadrul abordării procesului este teoria justiţiei de J. Adams. autorul susține că motivația unei persoane este în mare măsură influențată de corectitudinea evaluării activităților sale curente și a rezultatelor acesteia, atât în comparație cu perioadele anterioare, cât și, cel mai important, cu realizările altor persoane.

O persoană determină subiectiv raportul dintre rezultatul sau recompensa obținută și efortul depus și apoi îl corelează cu recompensa altor persoane care efectuează o muncă similară. Potrivit lui Adams, fiecare subiect evaluează întotdeauna mental atitudinea:

Venituri individuale Venituri ale altor persoane

__________________________ = _____________________

Costuri individuale Costurile altora

Dacă, în urma comparațiilor, ajunge la concluzia că nu există încălcări, atunci factorii motivatori acționează normal; dacă sunt descoperite, atunci apare demotivarea individului, în urma căreia eficiența muncii scade și persoana începe, pentru a „restabili dreptatea” - pentru a reduce activitatea afacerilor, a cere salarii mai mari și condiții de muncă îmbunătățite, promovare etc. În același timp, dacă oamenii sunt plătiți în exces, în cea mai mare parte nu sunt înclinați să-și schimbe comportamentul.

Teoria echității oferă câteva implicații importante pentru practica managementului oamenilor. Managerul nu trebuie doar să se străduiască să fie corect și să creeze o atmosferă de egalitate, ci și să știe bine dacă angajații cred că remunerația se bazează pe o bază egală și echitabilă.

2.2.3. Abordarea procesului include, de asemenea Teoria lui E. Locke a stabilirii obiectivelor. Teoria pornește de la faptul că oamenii în mod subiectiv, într-o măsură sau alta, percep scopul organizației ca fiind al lor și se străduiesc să-l atingă, primind satisfacție de la realizarea muncii necesare pentru aceasta. Mai mult, eficacitatea sa este determinată în mare măsură de caracteristici ale obiectivelor precum angajamentul față de acestea, acceptabilitatea, complexitatea lor etc.

Dacă obiectivele sunt reale, atunci cu cât sunt mai mari, cu atât rezultatele pe care le obține o persoană în procesul de realizare sunt mai mari; în caz contrar, scopurile încetează să mai fie mijloace de motivare. Claritatea și certitudinea obiectivelor, precizia și specificitatea în stabilirea acestora conduc la rezultate ridicate. În același timp, vagitatea și natura lor amorfă provoacă o împrăștiere a eforturilor și, prin urmare, un rezultat corespunzător. Cu cât se angajează mai mult față de ei, cu atât îi va urma mai persistent, în ciuda complexității, specificității și altor obstacole.

Apropiat în spirit de teoria stabilirii obiectivelor conceptul de management participativ, pe baza faptului că o persoană primește satisfacție din participarea la afacerile organizației și, ca urmare, nu numai că lucrează cu o eficiență sporită, ci își dezvăluie și abilitățile la maximum. În cadrul managementului participativ, angajații au dreptul de a lua decizii în mod independent cu privire la mijloacele și metodele de îndeplinire a sarcinilor care le sunt atribuite și sunt implicați în consultanță pe probleme speciale; obține oportunitatea de a-și controla în mod independent munca.

2.2.4. L. Porter și E. Lawler au dezvoltat o teorie proces complexă a motivației, incluzând elemente ale așteptării și teoriilor justiției. Teoria Porter-Lawler se bazează pe presupunerea că munca în sine este o sursă de satisfacție a nevoilor, dar ea subliniază importanța recompenselor pentru muncă ca element de motivație.

Teoria așteptărilor, teoria echității, teoria stabilirii obiectivelor și modelul Porter-Lawler explică modul în care oamenii ar trebui să fie influențați pentru a-i motiva să performeze eficient; oferi managerilor cheia pentru construirea unui sistem eficient de motivare a oamenilor.

Teoriile prezentate mai sus ne permit să concluzionam că nu există o învățătură canonizată care să explice ce stă la baza motivației umane și cum este determinată aceasta.

În ciuda diferențelor fundamentale, toate cele patru teorii au ceva în comun care ne permite să tragem anumite concluzii pentru crearea unui sistem motivațional eficient.

4.Forme şi metode de stimulare economică

munca in intreprinderile japoneze.

Unul dintre factorii pentru dezvoltarea de succes a economiei japoneze este un sistem eficient de stimulare a muncii. Acesta integrează forme și metode bine gândite și strict utilizate (în special la întreprinderile mari și mari) de creștere a activității de muncă a personalului, care prin natura lor sunt împărțite în două grupe strâns legate de stimulente economice și psihologice.

4.1 Salariu și „bonusuri”

Principalul stimulent economic pentru creșterea activității de muncă a lucrătorilor este salariul. Este exclusă o întârziere a plății la întreprinderile japoneze. Până în a doua jumătate a anilor '80, Japonia a fost vizibil în urmă cu principalele țări occidentale în ceea ce privește salariile medii, dar la mijlocul anilor '90 situația s-a schimbat radical și Japonia a devenit lider mondial în acest indicator (Tabelul 1).

tabelul 1

Salariul orar

în industria prelucrătoare

țările dezvoltate

(în dolari SUA la cursul de schimb oficial)

Această imagine este tipică nu numai pentru industria prelucrătoare, ci și pentru alte sectoare ale economiei. Motivul principal pentru o astfel de schimbare serioasă este dezvoltarea cu succes a Japoniei și transformarea acesteia în a doua putere economică din lume. Lupta de lungă durată a sindicatelor pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă, care a fost purtată timp de mulți ani sub sloganul „salarii la nivelul țărilor vest-europene”, a jucat și ea un anumit rol.

Pe fondul unei creșteri generale semnificative a nivelului mediu al salariilor în ultimii ani, creșterea acesteia este vizibilă în special la întreprinderile mari, ceea ce este asociat cu nivelul lor mai ridicat de profit și competitivitate. Principiul tradițional – cu cât întreprinderea este mai mare, cu atât salariile sunt mai mari – continuă să funcționeze și astăzi (Tabelul 2).

masa 2

Salariul nominal mediu lunar în Japonia

industrie în funcție de dimensiunea întreprinderii (în mii de yeni)

La mijlocul anilor '90, salariul mediu lunar la marile întreprinderi a ajuns la aproape 500 de mii de yeni. Pentru a vă face o idee despre valoarea reală a acestei sume, iată prețurile medii pentru unele alimente și bunuri de larg consum din Tokyo, unul dintre cele mai scumpe orașe din lume. Astfel, în 1997, prețul pentru 1 kg de orez de înaltă calitate era de 572 de yeni, pâine albă - 404, ton - 4.850, carne de vită - 3.920, unt - 1.650, cartofi - 280, mere - 532 de yeni etc. Prețurile pentru produsele de primă necesitate au fost, de asemenea, relativ moderate. Un costum de toamnă-iarnă pentru bărbați, de exemplu, a costat aproximativ 42 de mii de yeni, pentru o femeie - 26 de mii, cizme de piele pentru bărbați - 12 mii, pentru femei - 9 mii de yeni. Bunurile de folosință îndelungată sunt, de asemenea, destul de accesibile: frigidere - 240 de mii de yeni, mașini de spălat - aproximativ 40 de mii, aparate de aer condiționat - 160 de mii, televizoare color - 60 de mii de yeni. Pe lângă salariul de bază, angajații primesc bonusuri în numerar („bonusuri”) de două ori pe an (vara și iarna), a căror valoare depinde de performanța companiei. Sistemul „bonus” este practicat pe scară largă nu numai de firmele mari, ci și de multe întreprinderi mijlocii și chiar unele mici. Desigur, dimensiunea „bonusurilor” la întreprinderile mari este mult mai mare. Cuantumul acestor plăți unice în întreprinderile cu peste 30 de angajați atinge în medie trei salarii și jumătate lunare (Tabelul 3).

Tabelul 3

Dimensiunea medie a „bonusurilor” la întreprinderi cu numărul de angajați

Pentru această sumă puteți cumpăra, de exemplu, o mașină mică nouă. La unele întreprinderi mari, suma totală a „bonusurilor” de vară și de iarnă în unii ani ajunge la 4 sau chiar 6 luni de salarii.

4.2 Beneficii unice

Un stimulent eficient este acela de a oferi angajaților asistență materială sub formă de diverse beneficii unice - pentru locuințe, unele tipuri de utilități, hrană, îmbrăcăminte, transport, nevoi culturale și medicale. Aceste beneficii sunt de natură unică și se plătesc doar în cazuri excepționale, fiind, de fapt, un fel de ajutor caritabil.

Datorită naturii caritabile a unor astfel de beneficii, este dificil de estimat dimensiunea acestora, dar conversațiile cu angajații marilor întreprinderi japoneze duc la concluzia că, în majoritatea cazurilor, acestea sunt destul de semnificative.

Diferitele tipuri de beneficii pentru locuințe sunt deosebit de importante. Datorită creșterii constante a prețurilor terenurilor, care crește costul construcției de locuințe și al chiriei, aproape toate companiile mari își construiesc propriile clădiri rezidențiale. O parte semnificativă din apartamentele din ele sunt oferite angajaților gratuit sau cu o taxă minimă. Odată cu aceasta, în ultimii ani companiile au acordat împrumuturi speciale pe termen lung tuturor pentru construcția propriei locuințe la o scară vizibilă.

4.3 Indemnizația de concediere

Angajații companiilor mari primesc o sumă forfetară convenită în prealabil sub formă de indemnizație de concediere la pensionare, la împlinirea vârstei de pensionare. Aceasta este fie o sumă forfetară specială, fie o sumă echivalentă cu o pensie câștigată. În practică, marea majoritate a întreprinderilor mari plătesc ambele sume în același timp. Aceste plăți nu necesită contribuții preliminare din partea angajaților, dar se fac gratuit pe cheltuiala profiturilor întreprinderii. Singura condiție care dă dreptul de a primi astfel de plăți este experiența de muncă continuă la întreprinderea dată timp de cel puțin 20 de ani.

Valoarea indemnizației de concediere (o sumă forfetară plus o sumă echivalentă cu o pensie) depinde atât de vechimea în muncă (dar nu mai puțin de 20 de ani), cât și de nivelul de educație al angajatului. Valoarea sa medie în întreprinderile mari este calculată, de regulă, în zeci de milioane de yeni, ajungând la 26 - 50 de salarii lunare, sau două până la patru salarii anuale (Tabelul 4).

Alături de sistemul de indemnizație de concediere în cadrul companiei, există și o serie de alte tipuri naționale de asigurări sociale, care acoperă în mod obligatoriu toate întreprinderile care angajează 5 sau mai multe persoane. Astfel, există un sistem cuprinzător de asigurări sociale la nivel național, care include atât asigurările sociale în sine (plata diferitelor prestații), cât și pensii.

Tabelul 4

Mărimea medie a indemnizației de concediere la întreprinderile mari din Japonia

Vorbim de asigurări și pensii pentru bătrânețe, invaliditate și supraviețuitori; asigurare de boală, sarcină și naștere; asigurari de somaj si accidente industriale. Spre deosebire de sistemele interne de plăți de concediere, toate aceste tipuri de asigurări sunt plătite. Fondurile de asigurare se formează din contribuții lunare obligatorii din partea asiguraților înșiși, a întreprinderii și a statului.

4.4 Împărțirea profitului

Angajații întreprinderilor mari au dreptul de a participa la profiturile companiei prin achiziționarea acțiunilor acesteia. Cu toate acestea, nu toată lumea poate profita de această oportunitate din motive atât obiective, cât și subiective. Acest lucru se datorează faptului că țara continuă procesul de concentrare a acțiunilor în mâinile diferitelor persoane juridice, inclusiv bănci, instituții financiare, companii de asigurări, întreprinderi comerciale și industriale. Ca urmare, ponderea acționarilor individuali în numărul total de acționari este în scădere de la an la an, deși numărul lor absolut este în creștere.

În plus, mulți lucrători, temându-se de riscuri și necrezând în garanția de 100% a primirii de dividende decente, preferă să-și păstreze economiile în bănci de renume și alte instituții de economii care sunt de încredere din punctul lor de vedere.

Cu toate acestea, având chiar și un număr mic de acțiuni în compania „lor”, angajații se simt implicați în rezultatele activităților acesteia.

În general, experiența japoneză de stimulare economică a activității de muncă a personalului angajat poate fi utilă întreprinderilor rusești în cursul reformelor.

4.Teoria motivaţiei muncii în Occident.

În practica companiilor americane Ford, General Motors și altele, se folosesc diverse metode de motivare și umanizare a muncii. Multe dintre ele sunt legate de stimulente financiare. Sunt adesea folosite așa-numitele sisteme de salarizare analitice, a căror particularitate este o evaluare diferențială în puncte a gradului de complexitate a muncii prestate, ținând cont de calificările executanților, efortul fizic, condițiile de muncă și altele. Totodată, partea variabilă a salariului, care acționează ca o recompensă pentru îmbunătățirea calității produselor, creșterea productivității muncii și economisirea materiilor prime, ajunge la 1/3 din salariu.

Sunt utilizate diferite forme de participare a lucrătorilor la distribuirea profitului. Pentru rezolvarea problemelor de producție se formează cercuri de calitate și comisii mixte de muncitori și administrație, luând decizii privind stimulente materiale pentru muncitori în funcție de contribuția acestora, inclusiv la creșterea productivității muncii.

Stimulentele materiale sunt practicate sub diferite forme. Stimulentele sub formă de cadouri au devenit larg răspândite în companiile britanice. Astfel, compania „British Telecom” recompensează cu cadouri valoroase și vouchere de călătorie. Procedura de atribuire se desfășoară în conformitate cu succesele obținute: la locurile de muncă, la evenimente publice și sărbători. Acest lucru face posibilă popularizarea realizărilor în domeniul îmbunătățirii eficienței și calității operaționale, care anterior au trecut neobservate.

Sistemele utilizate de firmele industriale pentru a motiva angajații prin promovarea acestora pot fi reduse la rotație, ținând cont de calitățile personale și de experiența de lucru. Primul este mai des folosit în întreprinderile din SUA, al doilea este tipic pentru Japonia.

Una dintre formele de motivare care și-a găsit aplicație largă în practica întreprinderilor străine și autohtone este introducerea programelor de lucru flexibile. În agențiile guvernamentale din comitatul Oxfordshire (Marea Britanie), la începutul anilor 90, a fost introdusă experimental o nouă formă de organizare a muncii, oferind angajaților un grad semnificativ de libertate - posibilitatea de a lucra atât la locul de muncă, cât și acasă, în funcție de responsabilitățile specifice ale salariatului și acordul dintre acesta și conducătorul său. În unele cazuri, numărul de ore petrecute în instituție este convenit în prealabil. Orele specifice de întâlnire pentru toți angajații departamentului pot fi alocate pentru a face schimb de informații și a se familiariza cu noile sarcini. Acest regim este recomandat si managerilor. Astfel, contractul șefului departamentului de contabilitate al uneia dintre instituții presupune următoarea distribuție a timpului de lucru: 75% (30 de ore pe săptămână) - în instituție, 25% (10 ore pe săptămână) - la domiciliu. Șeful departamentului de contabilitate la domiciliu lucrează în principal pe computer, verificând datele digitale ale documentelor financiare, iar la instituție participă la întâlniri și este angajat în alte activități care necesită contact cu angajații.

Munca care se face doar acasă pe computer se numește telemuncă. Principalul său dezavantaj este izolarea, însă pentru unele categorii de muncitori, care sunt împovărate și cu responsabilități familiale, această formă de organizare a muncii este de preferat.

Experimentul a fost la înălțimea așteptărilor și a fost preluat de alte companii. British Telecom prezice că până în anul 2000, aproximativ 15% din forța de muncă va fi angajată în telemuncă. Dacă această prognoză se va îndeplini, se va obține un efect colosal: numărul de mașini de pe șosele va fi redus cu 1,6 milioane de unități și se va arde cu 7,5 miliarde de litri de benzină mai puțin, firmele vor economisi 20 de mii de lire sterline (aproximativ 33 de mii de dolari). ) pe an pentru fiecare angajat, iar angajații vor economisi în medie 750 GBP pe an pe benzină și costuri de călătorie.

Una dintre metodele eficiente de motivare este crearea de grupuri autonome. Ca exemplu, ne putem referi la experiența companiei americane „Digital Equipment”, unde astfel de grupuri se formează în departamentul de contabilitate generală și raportare, care face parte dintr-unul dintre cele 5 centre de management financiar. Grupurile decid în mod independent asupra problemelor legate de planificarea muncii, angajarea de noi angajați, organizarea de întâlniri și coordonarea cu alte departamente. Membrii grupului participă pe rând la întâlnirile managerilor companiei.

În Occident, există multe teorii ale motivației muncii. De exemplu, teoria lui D. McKieland se concentrează pe nevoi de nivel superior: putere, succes, implicare. Pentru diferiți oameni, unul sau altul poate domina. Oamenii orientați spre putere se arată ca niște indivizi deschisi și energici care se străduiesc să-și apere punctul de vedere și nu se tem de conflicte și confruntări. În anumite condiții, aceștia devin manageri de nivel înalt.

Oamenii care au o nevoie predominantă de succes nu sunt, de regulă, predispuși la riscuri și sunt capabili să își asume responsabilitatea. Organizația ar trebui să ofere acestor oameni un grad mai mare de independență și posibilitatea de a îndeplini singuri sarcina.

Motivația bazată pe nevoia de apartenență este tipică pentru persoanele interesate să dezvolte conexiuni personale, să stabilească prietenii și să se ajute reciproc. Astfel de angajați ar trebui să fie implicați în activități care le vor oferi posibilitatea de a comunica pe scară largă.

5. Analiza activitatilor economice ale Hotelului Metropol.

De-a lungul perioadei de la renovarea majoră, Hotelul Metropol a crescut volumul serviciilor pe care le oferă.

Indicatorii economici ai întreprinderii în ultimii ani sunt prezentați în tabel. 1.

Masa. 1.

Indicatorii economici ai Hotelului Metropol

Grafic, aceasta poate fi reprezentată după cum urmează (Fig. 1).

Orez. 1 Dinamica indicatorilor economici.

Atunci când se analizează structura costurilor de producție, se determină ponderile specifice ale tipurilor individuale de costuri în suma totală. Cele mai frecvente elemente de cost sunt materialele (materii prime, combustibil extern, energie externă); costuri cu forța de muncă pentru salarii, costuri pentru pregătirea și dezvoltarea producției; cheltuieli generale de producție și cheltuieli generale de afaceri; cheltuieli pentru pregătirea și dezvoltarea producției, contribuții la buget pentru nevoi sociale; cheltuieli de afaceri; alte costuri de producție.

Pentru a analiza structura costurilor, se întocmește tabelul analitic 2. Aceste tabele arată că au intervenit unele modificări în structura costurilor de producție.

Masa 2.

Analiza costurilor de producție ale Hotelului Metropol

suma, milioane de dolari

suma, milioane

suma, milioane de dolari
anul trecut, cu un plan,

1. Materii prime și materiale

2. Combustibil și energie

3. Salariile muncitorilor

4. Deduceri la buget din fondurile pentru salarii

5. Cheltuieli pentru pregătirea și dezvoltarea producției

6. Cheltuieli generale de producție și afaceri generale

8.Alte costuri de producție

Elemente de cost	Pentru perioada anterioară		Conform planului pentru anul de raportare		De fapt, pentru perioada de raportare		Modificare a greutății specifice reale, %

Influenţa procesului de motivare asupra productivităţii muncii. Influența motivației asupra productivității muncii a lucrătorilor din industria cărbunelui