Capitolul 1 fundamente metodologice motivarea muncii funcţionarilor publici de stat.
1.1. Motivația muncii: esență, concepte de bază și mecanisme.
1.2. Retrospectivă istorică a evoluțiilor teoretice privind problema motivației muncii a funcționarilor publici.
Capitolul 2. Motivarea muncii funcționarilor publici în cadrul reglementării serviciului profesional
2.1. Particularități ale reglementării activităților funcționarilor publici de stat (pe exemplul Ministerului Situațiilor de Urgență al Rusiei și al Ministerului Sănătății și dezvoltare sociala Federația Rusă).
2.2. Aspecte ergonomice ale muncii funcționarilor publici.
Capitolul 3. Îmbunătățirea mecanismelor de motivare a personalului în serviciul public al statului federal.
3.1. Abordări conceptuale ale organizării mecanismelor de motivare.
3.2. Garanţii sociale de stat în motivarea muncii a funcţionarilor publici de stat.
Lista recomandată de dizertații
Garanții sociale pentru funcționarii publici ai statului federal: statut și mecanism de implementare 2005, candidat la științe economice Malkovskaya, Alla Olegovna
Motivația muncii a funcționarilor publici în contextul reformării serviciului public rusesc 2011, candidat la științe sociologice Fomichev, Evgeny Vladimirovich
Caracteristici ale reglementării juridice a muncii și protecției sociale a funcționarilor publici: probleme de teorie și practică 2005, candidat la științe juridice Kirpatenko, Vladislav Vladimirovici
Caracteristici și stimulente pentru munca funcționarilor publici 2007, Candidatul de Științe Economice Dolgiev, Magomed Muratbekovich
Factorii sociali ai activitatii profesionale si de munca a functionarilor publici 1999, candidat la științe sociologice Morozkov, Serghei Vladislavovich
Introducere în teză (parte a rezumatului) pe tema „Îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici: aspecte teoretice și metodologice”
Unul dintre domeniile prioritare ale construcției statului este reforma administrativă, care presupune reformarea sistemului de funcționare publică pentru a crește eficiența acestuia, a asigura deschiderea, a crea încredere în acesta și a îmbunătăți serviciile oferite de autoritățile publice. Serviciul public trebuie să fie orientat spre satisfacerea intereselor societății și ale cetățenilor individuali pentru a asigura dezvoltarea socio-economică a țării.
Schimbările din mediul instituțional (care este un sistem de instituții care reglementează procesele socio-economice și relațiile sociale și de muncă care decurg din aceste procese) stabilesc noi obiective și sarcini pentru organele de stat și pentru angajații acestora. Calitatea luării deciziilor manageriale și implementarea acestora depinde de eficiența funcționarilor publici, de nivelul lor de competență, de cunoștințe profesionale și de motivație ridicată.
Sarcina principală a managementului personalului din serviciul public este de a orienta angajații spre atingerea obiectivelor organizației, obținând profitul maxim din partea acestora. Motivele pentru care o persoană depune efort maxim la muncă sunt foarte diverse. Motivația determină alegerea stimulativă de către funcționarii publici a diferitelor tipuri de comportament și devine unul dintre cele mai importante elemente ale managementului. Dacă ținem cont de ceea ce motivează o persoană să acționeze, la ce aspiră, este posibil să construim conducerea activității de muncă a unui funcționar public în așa fel încât să își îndeplinească sarcinile în mod eficient, în cel mai bun mod.
Recent, conținutul muncii manageriale a devenit mai complicat: un muncitor foarte inteligent este controlat de motive din ce în ce mai complexe. Organizarea muncii unor astfel de angajați este imposibilă numai cu ajutorul raționalizării forței de muncă, descrierea postului si control. Avem nevoie de alte abordări, mai moderne, ale managementului personalului, de noi forme de motivare care să conducă la rezultate ridicate.
În perioada reformelor moderne din Rusia și a fenomenelor de criză însoțitoare în economie și societate, atitudinea multor oameni față de muncă s-a schimbat. Munca și-a pierdut funcția de formare a sensului, a fost înstrăinată de bunăstarea lucrătorului, deoarece importanța sa în formarea venitului unei persoane este subestimată, iar recompensele morale pentru munca conștiincioasă au încetat practic să mai joace un rol important.
Aceste probleme au afectat și serviciul public. Motivații angajati, inclusiv funcționarii publici, au fost deformați semnificativ. În plus, pentru această funcție publică a devenit relevantă problema motivației muncii și, în această lumină, ieșirea personalului calificat către sectorul non-statal al economiei.
Potrivit lui Rosstat1, în 2000 aproape jumătate din toți angajații autorităților executive federale (nivel federal) erau funcționari publici de peste 50 de ani (43%), tineri sub 30 de ani - 14,5%. În 2008, numărul funcționarilor publici în vârstă de prepensionare (55-59 ani) a scăzut la 7,8%, iar salariații vârstă mai tânără a constituit 23,8%. Atragerea tinerilor profesioniști care sunt gata să lucreze în condiții noi, moderne, face posibilă realizarea sarcinilor controlat de guvernîn conformitate cu obiectivele reformei administrative. Situația cu personalul organelor de stat s-a schimbat spre întinerire ca urmare a implementării măsurilor administrative. Mai rămâne însă o altă problemă - ieșirea personalului calificat din organele de stat, cu vârsta cuprinsă între 30 și 50 de ani (în 2008 numărul acestora era de 38,0%), care este facilitată de scăderea prestigiului funcției publice, transformări frecvente, reorganizări structurale nesistematice. , se schimbă personalul nemotivat, dar ceea ce este deosebit de important este diferențierea netransparentă a salariilor și a garanțiilor sociale pentru diferite categorii de funcționari publici.
În procesul de reorganizare a organelor de stat, se încearcă în mod repetat rezolvarea acestei probleme prin transformarea procedurilor de selectare, angajare și pregătire a personalului. Cu toate acestea, nu există modificări semnificative. Toate acestea au necesitat căutarea unor noi abordări pentru îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii funcționarilor publici.
Legea federală din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse” stabilește condițiile legale de reglementare pentru introducerea unei proceduri speciale de remunerare a funcționarilor publici, în funcție de rezultatele activităților lor, și, de asemenea, definește măsuri protectie sociala funcţionarilor publici, aplicate drept compensare pentru restricţiile stabilite asupra funcţiei publice.
Pentru îndeplinirea efectivă a atribuţiilor de serviciu, funcţionarii publici sunt înzestraţi cu o specială statut juridic, care include drepturi, obligații, interdicții, restricții și alte elemente. Aceste drepturi sunt stabilite de Constituția Federației Ruse (articolul 7, alineatul 2), conform căreia orice cetățean are dreptul la protecție socială: „în Federația Rusă*, munca și sănătatea oamenilor sunt protejate*, un minim garantat. salariul este stabilit, sprijin guvernamental familia, maternitatea, paternitatea și copilăria, cetățenii cu dizabilități și vârstnici, se dezvoltă sistemul de servicii sociale, se instituie pensii de stat, indemnizații și alte garanții de protecție socială”3. Evident, măsurile luate de legiuitor vizează creșterea motivației funcționarilor publici, care este direct legată de creșterea eficacității muncii acestora.
În studiile rusești moderne, subiectul creșterii eficienței activității profesionale și consolidării motivarea muncii a angajaților organelor de stat nu este suficient dezvăluită, nu sunt afectate toate problemele de funcționare a serviciului public, nu sunt identificați toți factorii care contribuie la îmbunătățirea eficienței activității muncii.
Cele de mai sus indică necesitatea unui studiu științific al sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici pentru a fundamenta științific propunerile de îmbunătățire a acestuia. Până în prezent, aspectele sale teoretice nu au fost suficient dezvoltate în această problemă, nevoia de generalizare și sistematizare a informațiilor rămâne semnificativă; clarificarea specificului muncii angajaților organelor executive federale (nivel federal), precum și dezvoltarea unor instrumente pentru influențarea motivației muncii asupra eficienței funcționarilor publici. Lipsa cercetărilor cuprinzătoare în acest domeniu, precum și mulți ani de experiență personală a autorului cu funcționarii publici la nivel federal, au determinat relevanța și alegerea temei acestei disertații, semnificația ei teoretică și practică.
Gradul de dezvoltare științifică! Probleme. Problemele de motivare și stimulare a muncii personalului de conducere, inclusiv a funcționarilor publici, au fost abordate de mulți oameni de știință autohtoni și străini, ale căror lucrări au reflectat diverse aspecte ale motivației muncii, care diferă prin
3 Constituția Federației Ruse M.: Cod, 2003. S. 4. specificitatea unei varietăți semnificative de opinii științifice, concepte, școli, atât la nivel micro, cât și macroeconomic.
Studiul de cercetare baza teoretica motivația muncii, fundamentarea metodologică a categoriei „motivație” și esența acesteia, problemele stimulentelor materiale, se reflectă în lucrările lui O.S. Vikhansky, N.A. Volgin, B.M. Genkina, A.A. Dikareva, A.JI. Jukova, T.I. Zaslavskaya, N.I. Zakharova, A.Ya. Kibanova, M.I. Mirskoy, Yu.G. Odegova, A.N. Onoprienko, P.S. Osipenkov, K.S. Mikulsky, S.G. Strumilina, E.A. Utkin, S. V. Shekshni, precum și în lucrările oamenilor de știință occidentali: S. Adams, K. Alderfer, M. Weber, V. Vroom, R. Likert, E. Lawler, E. Locke, D. Mac Gregor, M Mescon , A.Maslow, E. Mayo, D.V.Ouchi, L. Porter, B.F. Skinner, F. Taylor, A. Fayol, F. Hedouri, F. Herzberg.
Problemele formării unui sistem eficient de administrație publică, teoria și practica reformei administrative și îmbunătățirea salariilor fac obiectul lucrărilor lui A.N. Ananiev, L.A. Vasilenko, H.A. Volgina, A.L. Gaponenko, V.E. Gimpelson, T.S. Emelyanova, V.P. Ivanov, A.I. Kazannik, Yu.P. Kokina, V.B. Lapteva, V.I. Lukyanenko, B.V. Lytova, Yu.V. Omelyanenko, V.L. Romanova, G.E. Slesinger, A.I. Turchinov, A.V. Sharov, R.A. Yakovlev și alții.
E.V. Belkin, L.V. vagin.
În lucrările lui A.N. Averina, A.M." Babich, V.N. Bobkov, L.V. Vagin, N.A. Volgin, A.B. Doktorovich, V.I. Zhiltsov, G.V. Zhukevich, M.I. Lepikhova, V.D. Roika, G. Ya. Rakitskaya, T. S. Sulimova, L. P.
4 L.P. Khrapylin. Relația dintre eficiența remunerării funcționarilor ruși cu modernizarea funcției publice. / Cât să plătească un oficial rus? Materiale conferinte. M.; RAG, 2001. S. 66-67.
A.I. Shcherbakov, sunt luate în considerare problemele de teorie și practică privind asigurarea creșterii calității vieții, reproducerea forței de muncă, sunt oferite idei despre esența și mecanismele formării sistemului de protecție socială ca formă de implementare a politica sociala a statului.
Studiul experienței interne și străine în formarea unui sistem de protecție socială a funcționarilor publici și posibilitățile de utilizare a acestuia în Condițiile rusești a fost realizat în lucrările K.O. Magomedova, M.D. Neupokoeva, A.I. Turchynova și alții5
În același timp, o serie de aspecte rămân insuficient studiate, în special, nu există studii privind motivația muncii funcționarilor publici, deoarece categorie economică, este necesară, de asemenea, analizarea elementelor mecanismului de motivare a muncii și a instrumentelor specifice de îmbunătățire a mecanismului de plată și stimulente ale acestuia în vederea creșterii eficienței activităților funcționarilor publici.
Dezvoltarea insuficientă teoretică, metodologică și aplicativă a acestor probleme a condus la alegerea temei, scopului, direcțiilor principale și obiectivelor acestui studiu.
5 Vagin JI.B. Mecanisme de implementare a garanțiilor funcționarilor publici: Manual educațional și metodologic. -M., 2005; Magomedov K.O., Turchinov A.I. Serviciul public și politica de personal. - Ulianovsk, 2007; Tupikin A.P., Mihailenko A.N. Principiul deschiderii și transparenței în sistemele de management străine. - M., 2005; Litvintseva E.A. Serviciul public în străinătate. -M., 2003; Lobanov V.V. Lucrați cu personalul administrativ superior din SUA și alte țări străine. -M., 2005; Neupokoev M.D. Garanții sociale pentru funcționarii publici de stat (analiza sociologică). Abstract insulta. . cand. social Științe. M., 2004.; Melnikov V.P., Nechiporenko B.C. Serviciul public în Rusia: experiență internă de organizare și modernitate: Proc. indemnizatie. -M., 2003; Panin I.N., Vagin L.V. Protecția socială a personalului în procesul de reformare a funcției publice // Muncă și relații sociale. 2003. Nr. 2; L.P. Khrapylin. Relația dintre eficiența remunerării funcționarilor ruși cu modernizarea funcției publice. / Cât să plătească un oficial rus, M .: RAGS, 2001.
Scopul lucrării de disertație este un studiu cuprinzător al sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici de stat ai serviciului public de stat federal în scopul de a dezvolta recomandări teoretice și practice bazate pe dovezi pentru îmbunătățirea acestuia.
În conformitate cu obiectivul stabilit, următoarele sarcini sunt definite pentru rezolvare:
Să identifice trăsăturile motivației muncii în sistemul funcției publice publice;
Determinați și fundamentați teoretic modele în motivarea muncii funcționarilor publici de stat în Rusia modernă;
Să dezvăluie particularitățile diferențierii condițiilor și conținutului muncii funcționarilor publici de stat (pe exemplul ministerelor federale individuale);
Realizarea unui studiu ergonomic al parametrilor procesului de muncă al funcționarilor publici;
În conformitate cu scopul și obiectivele, sunt indicate principalele caracteristici ale studiului.
Obiectul de studiu: sistemul de motivare a muncii a funcționarilor publici de stat ai serviciului public de stat federal.
Subiectul studiului îl constituie relațiile socio-economice care se dezvoltă în procesul de motivare a muncii funcționarilor publici.
Baza teoretică și metodologică a studiului a fost determinată de abordarea economică utilizată în această disertație și de natura multidimensională a problemei studiate.
Principalele metode de cercetare au fost analiza literaturii științifice fundamentale a autorilor autohtoni și străini privind problemele motivației și stimulării muncii, abordări situaționale și sistemice, economice generale și legi specifice economiei muncii, analiză logică, comparativă, structurală și funcțională, metode de cercetare statistică și sociologică, evaluări ale experților .
Baza de informații a studiului au fost acte legislative și de reglementare ale autorităților federale, decrete ale președintelui Federației Ruse, decrete ale Guvernului Federației Ruse, date Rosstat, dezvoltări științifice ale RAGS sub președintele Federației Ruse, cercetare Institutul de Muncă și Asigurări Sociale, materiale de monografii și periodice, disertații, articole științifice, resurse electronice de internet, materiale ale seminariilor științifice și practice etc. conferințe, rezultatele cercetărilor efectuate de autor în perioada 2006-2009, în vederea obținerii de informații primare, publicații oficiale pe probleme de serviciu public.
Noutatea științifică a cercetării tezei constă în elaborarea unor prevederi teoretice și metodologice și a recomandărilor practice pentru îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici (nivel federal).
Următoarele prevederi ale cercetării disertației au elemente de noutate științifică:
S-a relevat faptul că trăsăturile motivației în muncă a funcționarilor publici sunt determinate de:
Specificul muncii lor și imperativitatea instituției serviciului public;
Utilizarea stimulentelor administrative și de comandă asociate cu o reglementare clară a muncii, care este un sistem complex de relații socio-economice între funcționarii publici.
Definiția autorului a motivației muncii a unui funcționar public este dată ca un proces de alegere conștientă a unui tip de comportament activ de către funcționarii publici, care vizează servirea statului și implementarea activitatea statului, precum și concentrat pe atingerea unor obiective semnificative din punct de vedere social cu o remunerație materială adecvată. Acest proces este determinat de influența complexă a externului forţe motriceși diverse motive personale. Se demonstrează că modelele în motivarea muncii funcţionarilor publici sunt determinate diferenţiat în raport cu categoriile şi grupele de posturi, diferenţele de gen şi vârstă; cele mai importante sunt motivele materiale, creșterea carierei, garanțiile sociale, stabilitatea angajării.
S-a stabilit că trăsăturile de diferențiere a conținutului și condițiilor de muncă ale funcționarilor publici depind de categoria și grupa de posturi. Aplicarea sistemului, reglementările postului în serviciul public vă permite să fixați cerințele de bază pentru conținutul și rezultatele muncii funcționarilor publici, să introduceți noi abordări în reglementarea și controlul activităților acestora. Poziția este dovedită că este posibilă îmbunătățirea activității funcționarilor publici pe baza unei analize cuprinzătoare, inclusiv delimitarea domeniului de activitate între diferite grupuri de calificare și locuri de muncă, corespondența muncii prestate la unul sau altul nivel de management, o delimitare clară a competențelor pentru pregătirea, executarea, luarea deciziilor și evaluarea executării acestora. Pe baza analizei, regulamentele de muncă ale diferitelor organe executive federale, s-a stabilit că îmbunătățirea reglementării activităților funcționarilor publici de stat constă și în crearea unui regulament de logistică, certificare a locurilor de muncă, care în general lipsesc astăzi.
S-a relevat faptul că într-un mediu instituțional în continuă schimbare (care este un sistem de instituții care reglementează procesele socio-economice și relațiile sociale și de muncă care decurg din aceste procese), sarcina neuropsihică asupra angajatului crește, asociată cu creșterea timpului de lucru, zona de servicii, nevoie nesatisfăcută în siguranță din cauza reducerilor frecvente, cerințele pentru revenirea sa nervoasă și intelectuală sunt în creștere: sănătatea și performanța funcționarilor publici afectează direct productivitatea și calitatea rezultatelor muncii.
S-a clarificat faptul că prin utilizarea instrumentelor de ergonomie în raport cu evaluarea și îmbunătățirea muncii funcționarilor publici se poate asigura raționalizarea proceselor de muncă, ținând cont de caracteristicile funcțiilor îndeplinite.
Au fost elaborate și fundamentate recomandări pentru îmbunătățirea mecanismelor de motivare a muncii a funcționarilor publici: utilizarea unui sistem mixt salariile, o procedură specială de remunerare, reglementarea acesteia în funcție de funcția și calitatea performanței servicii publice; implementarea remunerației bazate pe performanță, inclusiv combinarea obiectivelor organizației cu obiectivele individului; simplitatea, concizia și corectitudinea sistemului de salarizare; utilizarea mai largă a formelor de motivare nematerială (pachet social, stimulente psihologice, program flexibil).
Se dovedeşte că garanţiile sociale stabilite pentru funcţionarii publici constituie un important parte constitutivă motivația muncii; sunt legate de atribuțiile lor oficiale, întrucât reprezintă compensarea statului pentru restrângerea unui număr de drepturi prevăzute de legislația rusă actuală. Se susține că dezvoltarea sistemului de protecție socială a funcționarilor publici de stat ar trebui să vizeze îmbunătățirea condițiilor de muncă ale acestora, îmbunătățirea calității serviciilor în domeniul formării avansate. S-a stabilit necesitatea îmbunătățirii garanțiilor legate de protecția sănătății, întrucât în prezent nu există certitudinea asigurării medicale garantate, costul acesteia, volumul, calitatea serviciilor pentru fiecare post. În funcție de schimbările din mediul instituțional, garanțiile sociale se pot schimba.
Semnificația teoretică și practică a lucrării. Principalele prevederi teoretice ale disertației sunt aduse la recomandări metodologice și practice care pot fi utilizate:
Pentru noi dezvoltări teoretice, metodologice și aplicative asupra problemelor managementului motivațional în organele executive federale;
În sistemul de pregătire a personalului pentru serviciul public de stat;
LA activitati practice manageri de diferite niveluri să influențeze motivația subordonaților;
În procesul de dezvoltare - și implementare curricula la specialitățile „Administrația de stat și municipală”, „Management”, „Managementul personalului”.
Aprobarea principalelor prevederi ale tezei. Idei teoretice de bază, prevederi conceptuale, concluzii și sfaturi practice cercetările de disertație au fost prezentate în discursurile autorului la conferința anuală a studenților absolvenți și a profesorilor Institutului de Studii Avansate ale Funcționarilor Publici (IPKcivil service) (iunie, 2006), conferința aniversară pentru cea de-a 55-a aniversare a serviciului IPKcivil (noiembrie, 2006). 2007), a IX-a Conferință Științifică Internațională „Rusia: Probleme și soluții cheie”, desfășurată la Institutul de Informații Științifice pentru Științe Sociale al Academiei Ruse de Științe (decembrie 2008), au fost raportate la ședințele departamentelor: „Munca și Politica socială” a Academiei Ruse de Administrație Publică sub președintele Federației Ruse, „Managementul de stat și municipal” IPKgosluzhby.
Rezultatele separate ale cercetării disertației au fost utilizate în procesul educațional al departamentului „Management de stat și municipal” al IPKgosluzhby în programele „Reglementarea de stat a economiei de piață”. Management și Marketing pentru funcționarii publici”, „Managementul resurselor umane organizare modernă».
În cadrul lucrărilor de cercetare a disertației, au fost elaborate și testate 3 chestionare originale folosind metodele autorului: „Structura motivațiilor funcționarilor publici”, „Ce stimulente au cel mai mare impact asupra dumneavoastră?”, „Orele de lucru neregulate” ( Anexele nr. 2, 3, 4).
Principalele prevederi teoretice, abordări metodologice și recomandări practice cuprinse în disertație sunt reflectate în opt publicații cu un volum total de 21,5 pp. Două articole publicate într-un jurnal inclus în listă publicații tipărite recomandat de Comisia Superioară de Atestare a Federației Ruse.
Teze similare la specialitatea „Economia și managementul economiei naționale: Teoria managementului sistemelor economice; macroeconomie; economie, organizare și conducere a întreprinderilor, industriilor, complexelor; managementul inovării; economia regională; logistică; economia muncii”, 08.00.05 cod HAC
Îmbunătățirea mecanismului organizatoric și economic de motivare a muncii funcționarilor publici 2009, Candidat la Științe Economice Chernova, Elena Borisovna
Îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale pentru munca funcționarilor publici federali 2009, candidat la științe economice Melkumova, Marianna Vadimovna
Motive și stimulente pentru creșterea eficienței muncii a angajaților organelor executive federale 1999, Candidatul la Științe Economice Pedro, Valery Kharbertovici
Gestionarea carierei unui funcționar public: o analiză sociologică 2006, Candidat la Științe Sociologice Ambalova, Anzhela Borisovna
Îmbunătățirea organizării remunerării funcționarilor publici de stat ai organelor executive federale 2012, Candidat la Științe Economice Filatkina, Marina Vladimirovna
Concluzia disertației pe tema „Economia și managementul economiei naționale: teoria managementului sistemelor economice; macroeconomie; economie, organizare și conducere a întreprinderilor, industriilor, complexelor; managementul inovării; economia regională; logistică; economia muncii”, Gorshkova, Elena Viktorovna
1. Reglementarea clară, eficientizarea garanțiilor sociale de către grupurile de funcții ale funcționarilor publici va spori transparența și responsabilitatea funcției publice, va întări încrederea populației în aceasta și va constitui, de asemenea, un stimulent suplimentar pentru calitatea muncii a aparatului. În funcție de schimbările din mediul instituțional, garanțiile sociale se pot schimba.
2. Eficiența performanței funcționarilor publici este afectată de numeroși factori de motivare, a căror luare în considerare face posibilă determinarea modalităților de creștere a acesteia: selecția concurențială a funcției publice, care contribuie la o repartizare echitabilă a posturilor în organele de stat; dependența sumei remunerației materiale de rezultatele muncii; utilizarea stimulentelor nemateriale, abordări moderne ale motivației muncii: motivarea timpului liber, rotația orizontală a personalului, participarea funcționarilor publici de nivel inferior la conducerea unității lor (în ceea ce privește politica socială și evenimentele corporative); creșterea carierei funcționarilor publici, includerea fiecărui angajat care a obținut rezultate înalte în muncă, din momentul intrării în serviciul public, în schema de avansare în carieră pentru următorii 3-5 ani; repartizarea muncii între angajați în conformitate cu reglementările postului, evaluarea corectă a rezultatelor muncii.
H. Pentru îmbunătățirea performanței funcționarilor publici este necesară optimizarea salariilor pe baza îmbunătățirii cadrului științific, metodologic și de reglementare a salariilor; stabilirea cuantumului salariului în funcție de contribuția personală a salariatului, reducerea diferențierii de remunerare a categoriilor de posturi „superioare” și „inferioare”, întărirea protecției sociale a funcționarilor publici.
Concluzie
Intrarea Rusiei în economia de piață a dus la o schimbare a relațiilor de proprietate și, în consecință, la o schimbare a motivațiilor agenților economici. Societatea a suferit o transformare orientări valorice om, munca s-a transformat de la baza unui mod de viață într-un mijloc de supraviețuire, și-a pierdut funcția de formare a sensului. Situația actuală a avut un impact foarte negativ asupra calității administrației publice, fiind necesare măsuri de reformare a funcției publice, în lumina cărora se acordă o atenție deosebită atragerii de specialiști calificați în serviciul public. Una dintre direcțiile semnificative pentru rezolvarea acestei probleme, așa cum este justificată în acest studiu, este îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici. Motivația funcționarilor publici trebuie formată pentru atingerea scopurilor funcției publice.
Una dintre problemele centrale ale motivației muncii este relațiile motivaționale, interconectate cu relaţiile de muncă apărute în procesul de producţie, schimb, distribuţie şi consum bogatie. Întrucât activitatea profesională de muncă ca obiect al motivaţiei este un proces de consum de forţă de muncă, principala semnificaţie economică a relaţiilor motivaţionale constă în management - prin motivarea de către agenţii economici şi procesele de muncă.
Schimbările din mediul instituțional al lumii moderne conduc la o transformare semnificativă a motivațiilor entităților economice, la complicarea structurii elementelor mecanismului de motivare a muncii: nevoi, interese, motive, stimulente.
Motivația este descrisă de diverse teorii, conform celor mai multe dintre ele, depinde de caracteristicile individuale ale individului. Cele mai recente teorii ale motivației operează într-un mediu instituțional în schimbare, când motivele și stimulentele care ghidează acțiunile angajaților suferă modificări multiple, iar creșterea productivității muncii este imposibilă fără activarea „factorului uman”.
Atunci când se studiază motivația muncii a funcționarilor publici, este necesar să se țină seama de particularitățile activității lor de muncă, deoarece motivația muncii este strâns legată de forma de implementare a acesteia. Singura dintre cele mai recente teorii care poate fi recomandată pentru dezvoltarea practică a motivației funcționarilor publici este teoria participării la conducerea unei organizații. Angajații organelor executive federale pot fi implicați în rezolvarea diferitelor tipuri de sarcini tactice: elaborarea planurilor pentru perioada curentă, monitorizarea disciplinei muncii, determinarea coeficienților participarea muncii, distribuirea bonusurilor pe baza rezultatelor muncii, introducerea de proiecte și propuneri inovatoare, întocmirea listelor rezervei de personal.
Fundamentele juridice, organizatorice, financiare și economice ale funcției publice de stat sunt stabilite prin Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse” nr. 79-FZ din 27 iulie 2004. Munca funcționarilor publici este efectuată. în conformitate cu reglementările, care conțin un salariat care înlocuiește funcția corespunzătoare a funcției publice de stat. Munca unui funcționar public poate fi caracterizată ca totalitatea tuturor relațiilor din serviciul public, apariția, încetarea și schimbarea acestora atunci când funcționarii publici își exercită atribuții oficiale. Reglementarea activităților funcționarilor publici este una dintre direcțiile principale pentru creșterea eficacității muncii lor, în urma căreia este posibilă abandonarea sistemului birocratic de gestionare a personalului din serviciul public pentru a determina cerințele pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale. . Efectuând un studiu al reglementărilor exemplare (tipice), autorul notează avantajele și dezavantajele acestora.
Pe baza analizei reglementărilor posturilor din mai multe ministere federale, s-a concluzionat că îmbunătățirea reglementării activităților funcționarilor publici constă în formarea unor mecanisme pline cu conținut specific: o stabilire mai clară a obiectivelor, oferind o funcționare adecvată. mediu pentru realizarea de înaltă calitate a sarcinii.
Îmbunătățirea conținutului muncii funcționarilor publici este posibilă prin elaborarea unor reglementări detaliate, bazate pe o analiză cuprinzătoare, inclusiv delimitarea domeniului de activitate între diferite grupuri de calificare și locuri de muncă, conformitatea muncii prestate cu unul sau altul nivel. a conducerii, o delimitare clară a competențelor pentru pregătirea, executarea, luarea deciziilor și evaluarea acestora.execuție.
Ca una dintre modalitățile de îmbunătățire a eficienței funcționarilor publici, este luată în considerare utilizarea ergonomiei. Studiul influenței tensiunii psihologice, oboselii, factorilor emoționali și caracteristicile organizării neuropsihice a unui angajat asupra eficienței muncii sale, studiul capacităților de adaptare și creație ale unei persoane duce la o creștere semnificativă a productivității muncii. În ceea ce privește funcționarii publici angajați în principal în activități manageriale, raționalizarea proceselor de muncă ar trebui realizată în funcție de funcțiile pe care le îndeplinesc.
Cerințele de calificare pentru cunoștințele și aptitudinile profesionale necesare îndeplinirii atribuțiilor într-o funcție publică care urmează a fi înlocuită sunt stabilite pe baza caracteristicilor tipice de calificare și sunt incluse în regulamentul de muncă al funcționarului public. Regulamentul postului trebuie să conțină o listă de sarcini specifice pentru poziție și cerințele de calificare pentru acesta, în funcție de caracteristicile funcționale ale acestei poziții și de subiectul organului executiv federal relevant. Raționalizarea cerințelor de calificare pentru fiecare funcționar public are scopul de a contribui la o distribuție mai echitabilă a sarcinilor și de a crește motivația pentru muncă.
Eficiența performanței funcționarilor publici este afectată de numeroși factori de motivare, a căror luare în considerare face posibilă determinarea modalităților de creștere a acesteia: selecția competitivă pentru funcția publică, care contribuie la o repartizare echitabilă a posturilor în organele guvernamentale; dependența sumei remunerației materiale de rezultatele muncii; utilizarea stimulentelor nemateriale, abordări moderne ale motivației muncii: motivarea timpului liber, rotația orizontală a personalului, participarea funcționarilor publici de nivel inferior la conducerea unității lor (în ceea ce privește politica socială și evenimentele corporative); creșterea carierei funcționarilor publici, includerea fiecărui angajat care a obținut rezultate înalte în muncă, din momentul intrării în serviciul public, în schema de avansare în carieră pentru următorii 3-5 ani; repartizarea muncii între angajați în conformitate cu reglementările postului, evaluarea corectă a rezultatelor muncii.
Pentru îmbunătățirea performanței funcționarilor publici este necesară optimizarea salariilor pe baza îmbunătățirii cadrului științific, metodologic și de reglementare a salariilor; stabilirea salariilor în funcție de contribuția personală a salariatului, reducerea diferențierii de remunerare a categoriilor superioare și inferioare de posturi, întărirea protecției sociale a funcționarilor publici.
Lista de referințe pentru cercetarea disertației Candidat la Științe Economice Gorshkova, Elena Viktorovna, 2010
1. Acte juridice de reglementare
2. Constituția Federației Ruse. M., 1993. - M.: Editura SRL „Omega-L”, 2007.
3. Legea federală a Federației Ruse din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse”. SZ RF 2004. Nr 31. Art. 3215.
4. Decretul președintelui Federației Ruse din 9 martie 2004 nr. 314 „Cu privire la sistemul și structura organelor executive federale”. SZ RF 2004. Nr 11. Artă. 945.
5. Decretul președintelui Federației Ruse din 25 iulie 2006 nr. 763 „Cu privire la indemnizația financiară a funcționarilor publici federali”. SZ RF 2006. Nr 31 (1). Artă. 3457.
6. Decretul președintelui Federației Ruse din 10 martie 2009 nr. 261 „Cu privire la programul federal de reformare și dezvoltare a sistemului de serviciu public al Federației Ruse (2009-2013)”.
7. Decretul președintelui Federației Ruse din 27 septembrie 2005 nr. 1131 „Cu privire la cerințele de calificare pentru vechimea în serviciul public de stat (serviciu public de alte tipuri) sau experiența de muncă în specialitatea pentru serviciul public federal . SZ RF 2005. Nr 40. Artă. 4017.
8. Decretul Guvernului Federației Ruse din 19 ianuarie 2005 nr. 30 „Cu privire la regulamentele standard pentru interacțiunea autorităților executive federale”. SZ RF 2005. Nr 4. Art. 305.
9. Conceptul de reformă administrativă în Federația Rusă în perioada 2006-2010 și planul de acțiune pentru implementarea reformei administrative în Federația Rusă în perioada 2006-2010 (cu modificări începând cu 10 martie 2009)1.. Literatură principală
10. Averin A.N. Sistemul de stat protecţia socială a populaţiei: Manual. -M.: Editura RAG-urilor, 2007 124 p.
11. Averin H.A. Instruirea personalului in sistem învăţământul profesional: Tutorial. -M.: Editura RAG-urilor, 2007 - 136 p.
12. Averin A.N. Protecția socială a angajaților de stat și municipali: Manual. M.: Editura RAG-urilor, 2008.-142 p.
13. Averin H.A. Politica socială a organismelor guvernamentale federale: manual. M.: Editura RAG-urilor, 2008 - 128 p.
14. Agaptsov S.A., Mordvintsev A.I., Fomin P.A. Motivația muncii ca factor de creștere a eficienței producției și a activităților economice ale întreprinderii. - M.: 2004. -385 p.
15. Aksenova E.A., Bazarov T.Yu. etc.Managementul personalului în sistemul serviciului public: Manual. M:: IPK serviciu public, 1997. - 224 p.
16. Atamanchuk G.V. Esența serviciului public: istorie, teorie, drept, practică. M.: ZREPE, 2002. - 272 p.
17. Ashirov D.A. Managementul personalului: manual. Moscova: TK Velby, Editura Prospect, 2005. - 432p.
18. Bakirova G.Kh. Psihologia dezvoltării și motivarea personalului: Manual. -M.: Unitate-Dana, 2009. 440 p.
19. Berestova L.I., Dolgiev M.M. Munca funcționarilor publici de stat: caracteristici, stimulare, eficiență: Monografie. M.: Editura TsBNTI, 2008. - 184 p.
20. Bern E. Jocuri pe care le joacă oamenii. Moscova: ACT; Mn.: Harvest, 2006, 224 p. - (Filosofie. Psihologie).
21. Bovykin V.I. Management nou: management al întreprinderii la nivelul celor mai înalte standarde; teoria și practica managementului eficient. M.: Editura OAO Economie, 1997. - 368 p.
22. Brejneva A.P., Dankova E.V. Organizarea muncii personale a unui funcționar public: Manual educațional și metodologic. -M.: Editura RAG-urilor, 2007. 106 p.
23. Bulanov B.C. Munca ca factor în dezvoltarea socio-economică a Rusiei: monografie. M.: Editura RAG-urilor, 2007. - 212 p.
24. Bunkina M.K., Semenov V.A. Economie și psihologie. La răscrucea ştiinţelor: Manual. M: Editura „Afaceri și servicii”, 1998. -400 p.
25. Vagin L.V. Probleme actuale ale reformei serviciului public: Manual. M.: Editura RAG-urilor, 2008. - 96 p.
26. Vagin L.V. Remunerarea muncii: serviciu public de stat: Monografie. M.: Editura RAG-urilor, 2008. - 212 p.
27. Vetluzhskikh E. Motivație și salarii: instrumente. Metode. Practică. -M.: Alpina Business Books, 2007. 133 p.
28. Viliunas B.K. Mecanismele psihologice ale motivației umane. -M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1990. 288 p.
29. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. M.: Editura Economistului, 2006. 672 p.
30. Volgin N.A., Budaev T.B. Salariul și problemele de reglementare a acestuia. M .: Editura „Alya-Press”, 2006. - 200 p.
31. Volgin H.A. Remunerarea muncii: producție, sfera socială, serviciu public(Analiză, probleme, soluții) / H.A. Volgin. M.: Editura „Examen”, 2004. - 224 p.
32. Volgin H.A., Volgina O.N. Salariu: experiență japoneză și practică rusă: manual. M .: Corporația de editare și comerț „Dashkov și K0”, 2004. - 508 p.
33. Volgin N.A., Kokin Yu.P. Veniturile populației și salariile în Rusia modernă: analiza situației, justificarea acțiunilor autorităților publice și administrației: monografie. M.: Editura RAG-urilor, 2008. - 168 p.
34. Volgina O.N. Motivarea personalului organizațiilor financiare și de credit. / Ed. Doctor în Economie, prof. SUD. Odegov. M.: Editura „Examen”, 2002. -128 p.
35. Volkova V.N., Denisov A.A. Fundamentele teoriei sistemelor și analizei sistemelor: un manual pentru studenți. SPb., 1999. - 512 p.
36. Gaponenko A.L., Pankrukhin A.P. Teoria managementului: manual. M.: Editura RAG-urilor, 2008. 560 p.
37. Genkin B.M. Economia și sociologia muncii: manual. Pentru universități / B.M. Genkin. Ed. a VII-a, supliment. - M.: Norma, 2007. - 448 p.
38. Gercikov V.I. Managementul Personalului. Un angajat este cea mai eficientă resursă a unei companii. - M.: INFRA-M, 2008. - 282 p.
39. Gordeeva T.P. Formarea sferei motivaționale a activității educaționale a funcționarilor publici: Manual. M.: Editura Crăciunilor, 2004. - 36 p.
40. Gorshkova E.B. Aspectul motivațional al managementului personalului în sistemul serviciului public: Ghid educațional și metodologic. M.: IPKgossluzhby, 2006. -104p.
41. Cetăţeni V.D. Serviciul Public de Stat: Manual - Editura „KnoRus”, 2009. 542 p.
42. Grishkovets A.A. Reglementarea juridică a funcției publice de stat în Federația Rusă. M., 2003. - 464 p.
43. Derkach A.A., Voronin V.V. şi altele.Evaluarea acmeologică a competenţei profesionale a funcţionarilor publici: Manual. M.: ZREPE, 2008. - 166 p.
44. Drogobytsky N.I. Analiza de sistem în economie: manual. M.: Finanţe şi statistică, 2007. - 512 e.: ill.
45. Dulytsikov Yu.S. Teoria organizării: manual. M.: Editura RAG-urilor, 2009.- 192 p.
46. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Odegov Yu.G., Pikhalo V.T. Managementul personalului: Manual pentru universități. M.: Academia, 2000. - 736 p.
47. Egorshin A.P. Motivația activității de muncă: Manual. N.Novgorod: NIMB, 2003. - 320p.
48. Egorshin A.P. Managementul personalului: Manual pentru universități. Ed. a 5-a, supliment. și refăcut. - N. Novgorod: NIMB, 2005. - 720 p.
49. Jukov A.JI. Reglementarea și organizarea salariilor: Manual. Editura „MIK”, 2002. - 336 p.
50. Zaharov N.I. Managementul motivațional în sistemele socio-economice. M.: Editura RAG-urilor, 2000. - 341 p.
51. Siegert W., Lang JL Conduce fără conflict: Abbr. pe. din germană / științifică. ed. şi ed. cuvânt înainte A.JI Zhuravlev. M.: Economie, 1990. -335 p.
52. Ilyin E.P. Motivația și motivele. Sankt Petersburg: Editura „Piter”, 2006. -512 p.
53. Kalyagin H.A. Principii management organizatoric. M.: Finanțe și statistică, 2003, p.27.
54. Kashepov A.V., Sulakshin S.S., Malchinov A.S. Piața muncii: probleme și soluții. Monografie. M.: Expert științific, 2008.- 232 p.
55. Keynes J. M. Lucrări alese. M.: Economie., 1993.543 p.
56. Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual („Învățămînt superior”) (gât). M.: INFRA-M, 2009. - 447 p.
57. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Lovcheva M.V., Mitrofanova E.A. Motivarea si stimularea activitatii de munca: Manual (Invatamantul Superior) (GRIF).M .: INFRA-M, 2009. - 524 p.
58. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Managementul personalului organizațional: recrutare curentă, adaptare și certificare: Manual pentru universități. M.: KNORUS, 2009. 368 p.
59. Keenan K. Motivație eficientă/ K. Keenan; pe. din engleza. M.V. Kurilyuk. M.: Eksmo, 2006. - 80 p. - (Management în palmă).
60. Kiselev S.G. Funcția publică de stat: manual. M.: TK Velby, 2008. - 192 p.
61. Comentarii la Legea federală „Cu privire la serviciul public al Federației Ruse” și la legislația privind serviciul public al statelor străine / A.F. Nozdrachev, A.F. Nurtdinova ş.a. M.: MTsFER, 2005. - 576 p.
62. Korniychuk G.A. Funcționari publici. Caracteristicile reglementării muncii. M.: Editura Alfa-Press, 2006. 204 p.
63. Lytov V.B. Serviciul public: relații manageriale: Manual. M.: Editura RAG-urilor, 2005. -154 p.
64. Makarova I.K. Managementul personalului: manual. M.: Jurisprudență, 2002. -304 p.
65. Markin V.N. Managementul motivațional: manual. -M.: Editura RAG-urilor, 2006. -88s.
66. Marx K., Engels F. Full. col. op. a 2-a ed. - T. 23. - 608 p.
67. Mescon, Michael H., Albert, Michael, Hedouri, Franklin. Fundamentele managementului, ediția a III-a: Per. din engleza. Moscova: I.D. William, 2006. - 672 p. : bolnav. - Paral. tit. Engleză
68. Mishurova I.V., Kutelev P.V. Managementul motivației personalului. M.: ICC „Mart”, 2003. 224 p.
69. Mordovia S.K. Managementul personalului: practică rusă modernă. a 2-a ed. Sankt Petersburg: Peter, 2005. - 304 e.: ill. - (Seria „Practica de management”).
70. Motivație și personalitate / A. Maslow. a 3-a ed. - Sankt Petersburg: Peter, 2006.- 352p. („Seria Masters of Psychology”).
71. Mukhambetov T.I. Mecanismul motivaţional al managementului muncii.- Alma-Ata: Gylym, 1991. 174 p.
72. Nurtdinova A.F., Nozdrachev A.F., Chikanova A.A. personalului serviciului public. M.: Editura: MTsFER, 2006. 304 p.
73. Odegov Yu.G., Zhuravlev V.P. Managementul personalului: manual. Moscova: Finstatinform, 1997. 877 p.
74. Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Economia personalului. Partea I. Teorie: Manual. M.: Editura Alfa-Press, 2009. - 1056 p.
75. Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Fedchenko A.A. Economia personalului. Partea a II-a. Practică: manual. -M.: Editura Alfa-Press, 2009. -1312p.
76. Cultura organizațională a serviciului public. M.: Editura RAG-urilor, 2001.- 155 p.
77. Ouchi U. Metode de organizare a producţiei (abordări japoneze şi americane). M.: Economie, 1984. 276 p.
78. Petrov M.I. Reglementarea muncii. Ed. al 2-lea, revizuit. si suplimentare M.: Editura Alfa-Press, 2007. - 96 p.
79. Politica veniturilor si salariilor: Manual / A.N. Ananiev, JI.H. Lykova, I.V. Ilyin și alții / Ed. P.V. Savcenko, Yu.P. Kokina. M.: Editura „Economist”, 2004. - 525 p.
80. Sprijin juridic al serviciului public al Federației Ruse. Manual (editat de I.N. Bartsits). M., Editura RAGS, 2007. 560 p.
81. Radcenko A.I. Fundamentele managementului de stat și municipal: o abordare sistematică. Rostov n/a., 1997 - 448 p.
82. Rakitsky B.V., Rakitskaya G.Ya. Lucrare: teorie şi metodologie modernă: Monografie / Ed. ed. HA. Volgin. M.: Editura RAG-urilor, 2007. - 180 p.
83. Rakitskaya G.Ya. Relații sociale și de muncă (Teoria generală și problemele formării reglementării lor democratice în Rusia modernă). M.: Institutul de Perspective și Probleme ale Țării, 2003. - 480 p.
84. Reglementarea muncii si intretinerii banesti a functionarilor publici de stat / V.I. Nesterov. Business and Service, 2006. -336s. - (Seria „Pentru a ajuta contabilul sectorului public”).
85. Reznik S.D., Igoshina I.A., Kukharev K.M. Managementul personalului (Atelier: jocuri de afaceri, teste, situații specifice) (CD). Editura: „Termika-M”. 2004.
86. Managementul riscului / Utkin E.A. M.: Tandem, EKMOS, 2009. - 288 p.
87. Richie III, Martin P. Management of motivation: Textbook for universities / Per. din engleza. ed. prof. E.A. Klimov. M.: UNITATEA-DANA, 2004, - 399 p.
88. Anuarul statistic rusesc. 2007: Stat. Sat / Rosstat -M.: 2007. -826 p.
89. Saakyan A.K., Zaitsev G.G., Lashmanova N.V., Dyagileva N.V. Managementul personalului în organizație. Sankt Petersburg: Peter, 2002. - 176 e.: ill. - (Seria „Tutoriale”).
90. Simkina L.G. Teoria economică. a 2-a ed. Sankt Petersburg: Peter, 2006. - 384 e.: ill. - (Seria „Manual pentru universități”).
91. Sistemul guvernării statale și municipale: Manual. Ed. al 2-lea, adaugă. și refăcut. / Sub total. Ed. G.V. Atamanchuk. M.: Editura RAG-urilor, 2007. 488 p. (Manualele Academiei Ruse de Administrație Publică sub președintele Federației Ruse.).
92. Cât să plătească un oficial rus? Materialele „Masei rotunde” / Seria „Punctul de vedere”. Reprezentant. Editorii H.A. Volgin, V.K. Egorov. M.: Editura RAG-urilor, 2001.-103 p.
93. Slesinger G.E. Munca într-o economie de piață. M.: INFRA-M, 1996. - 336 p.
94. Smith A. Cercetări asupra naturii și cauzelor bogăției popoarelor. - Petrozavodsk: Petrokom, 1993. 320 p.
95. Solovyov A.B. Depășirea conflictelor de muncă de natură colectivă. Monografie în 2 părți. Partea 1. Potențialul de conflict al sferei sociale și muncii. - M.: Editura ȘRELOR, 2008. -226 p.
96. Solovyov A.B. Depășirea conflictelor de muncă de natură colectivă. Monografie în 2 părți. Partea 2. Managementul conflictelor deschise de muncă de natură colectivă. M.: Editura RAG-urilor, 2008.- 202 p.
97. Solomanidina T.O. Managementul motivației personalului: manual. M.: Editura Ros. economie acad., 1995. - 218 p.
98. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Managementul motivației personalului (în tabele, diagrame, teste, cazuri). M .: SRL „Jurnal” Managementul personalului „. 2005. - 128 p.
99. Politica socială a Rusiei. Probleme reale și perspective pentru soluționarea lor / Ed. ed. prof. HA. Volgin și prof. L.P. Khrapylina M.: KNORUS, 2005. 464 p.
100. Politica socială: Manual. Ed. al 2-lea, revizuit. si suplimentare /Sub total. ed. N.A. Volgina. M.: Editura RAG-urilor, 2008. - 408 p. (Manualele Academiei Ruse de Administrație Publică sub președintele Federației Ruse).
101. Speransky A.A., Dragunsky N.V. Optimizarea sistemului de remunerare și stimulente materiale. M.: Editura Alfa-Press, 2006.- 192 p.
102. Spivak VA Comportament organizațional și management al personalului. Sankt Petersburg: Peter, 2000. - 416 p.
103. Teoria organizaţiilor / Milner B.Z. M.: INFRA-M, 1999. -336 p.
104. Teoria controlului: manual. Ed. a 3-a, adaugă. și refăcut. / Sub total. Ed. A.J.I. Gaponenko, A.P. Pankrukhina M.: Editura RAGS, 2008. -560 s: (Manualele Academiei Ruse de Administrație Publică sub președintele Federației Ruse.)
105. Titma M.Kh. Alegerea unei profesii ca problemă socială - M., 1975.-200.
106. Travin V.V., Magura M.I., Kurbatova M.B. Management motivational: Modulul III: Studiu.-practic. indemnizatie. M.: Delo, 2004. -96s. (Program modular „Liderul secolului XXI”).
107. Managementul personalului: Manual. Ed. al 2-lea, adaugă. si refacut / Sub total. Ed. A.I. Turchinov. M.: Editura RAG-urilor, 2008. - 608s. (Manualele Academiei Ruse de Administrație Publică sub președintele Federației Ruse).
108. Managementul personalului; regulamentul muncii ed. a II-a, revizuit. si suplimentare / ȘI EU. Kibanov, G. A. Mamed-Zade, T. A. Rodkina. - M.: Examen, 2001.-640 p.
109. Utkin E.A. , Butova T.V. Managementul motivațional. M.: TEIS, 2004. - 236 p.
110. Heinz Heckhausen. Motivație și activitate: ghid de studiu -ed. a II-a. M.: Sens, 2003. -859 p.
111. Shapiro S.A. Motivație: Ghid de studiu. M.: GrossMedia, 2008. - 224 p.
112. Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. Motivarea activității de muncă: Manual educațional și metodic, ed. a II-a, add. și refăcut. Moscova: Editura Alfa-Press. 2006. - 332p.
113. Shekshnia C.B. Managementul personalului unei organizații moderne. Ghid educațional și practic. Ed. a 4-a, revizuită. si suplimentare M.: CJSC „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2000: 368 p.
114. Shuvaeva V.V. Cultura organizațională și imaginea serviciului public: Monografie. M .: IPKgossluzhby, Centrul Regional de Formare din Moscova „Nakhabino”, 2005. - 188 p.
115. Șcherbakov A.I. Productivitatea agregată a muncii și baza reglementării sale de stat. Monografie. M.: Editura RAG-urilor, 2004.-284 p.
116. Economia şi sociologia muncii: Manual / Ed. Doctor în economie, profesorul A.Ya. Kibanova. M.: INFRA - M, 2007. - 584 p. -(Educatie inalta).
117. Yakovenko E.G., Histolyubova N.E., Mostova V.D. Economia Muncii: Proc. indemnizație pentru universități. M.: UNITI-DANA, 2004. - 319 p. - (Seria „Manual profesional: Economie”).
118. Yakovleva T.G. Sisteme de salarizare eficiente. Cum să construiți remunerația astfel încât să stimuleze angajații să lucreze cu eficiență maximă. Moscova: Editura Alfa-Press. 2005.- 168s.
119. I. Lista literatură străină
120. Alderfer, S. R. Existența, relația și creșterea: nevoile umane în setările organizaționale (N.Y., 1972).
121. Fayol H. Management general și industrial. L.: Pitman, 1949.
122. Herzberg F., Mauser B. Motivația de a munci. N.Y., Wiley, 1959.
123. Locke E.A., Latham G.P. Stabilirea obiectivelor: O tehnică de motivare care funcționează. Englewood Cliffs, N.J., 1984.
124. McClelland, D.C. The Achieving Society (N.Y., 1960)
125. McGregor, D. The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill, 1960).
126. Mitchell R.T. Motivație, noi direcții pentru teorie, cercetare și practică. N.Y, McGraw-Hill. 1978.
127. Porter L. W., Lawler E. E. Managerial Attitudes and performance. Homewood, IL.: Irwin, 1968.
128. Skinner B. F. Știința și comportamentul uman. New York, Macmillan, 1953.
129. Taylor F. Principiile managementului științific. N.Y.: Harper and Row, 1914.
130. Vroom V.H. Munca si Motivatie. N.Y., Wiley, 1964.
Vă rugăm să rețineți că textele științifice prezentate mai sus sunt postate pentru revizuire și obținute prin recunoaștere texte originale disertații (OCR). În acest sens, ele pot conține erori legate de imperfecțiunea algoritmilor de recunoaștere. Nu există astfel de erori în fișierele PDF ale disertațiilor și rezumatelor pe care le livrăm.
„Ofițer HR. Dreptul muncii pentru un ofițer de personal”, 2009, N 3
Creșterea motivației funcționarilor publici
Articolul examinează factorii motivației muncii pe baza unei anchete sociologice a funcționarilor publici; sunt oferite metode de stimulare a muncii (dezvoltare profesională; creștere în carieră; garanții sociale).
Într-o economie de piață, „factorul uman” devine un element cheie în creșterea productivității muncii, îmbunătățind eficiența și competitivitatea întreprinderilor și organizațiilor. Conformitatea personalului cu cerințele crescânde (actualizarea sistematică a cunoștințelor și promovarea acestora la un nivel calitativ nou, competențe profesionale, cultură comunicativă, necesitatea unei activități creative înalte, utilizarea cele mai noi tehnologii) stă la baza implementării cu succes a activităților de inovare ale organizației. Posibilitatea formării unei noi abordări atât a managementului personalului, cât și a metodelor de rezolvare a problemelor autorităților publice este sarcina primordială a modernizării structurilor statului.
Munca unui angajat va fi eficientă atunci când interesele sale personale și profesionale nu contravin scopurilor și misiunii organizației. Angajatul este motivat - prin urmare, este interesat, s-a creat o situație în care, atingând scopul organizației, își satisface astfel nevoile personale, alegând în mod conștient unul sau altul tip de comportament. Astfel, motivația este procesul de conjugare a scopurilor organizației și a obiectivelor angajatului pentru a răspunde cât mai pe deplin nevoilor ambelor ( aspect managerial), pe de altă parte, este un sistem de diverse moduri de influențare a personalului pentru a atinge obiectivele urmărite atât ale angajatului, cât și ale organizației (aspect economic).
Sfera muncii a serviciului public are o serie de caracteristici specifice:
Potrivit conținutului său, activitatea de muncă a funcționarilor publici vizează implementarea intereselor naționale, consolidarea și dezvoltarea cuprinzătoare a sistemului social și de stat;
Un grad ridicat de responsabilitate a funcționarilor pentru deciziile luate, implementarea acestora, rezultate și consecințe;
Reglementare normativă rigidă a conducerii și disciplinei muncii;
Implicarea potențialului intelectual și creativ pentru rezolvarea problemelor manageriale.
În același timp, nivelul de remunerare a funcționarilor publici este semnificativ mai scăzut decât în structurile comerciale, iar garanțiile sociale suplimentare nu compensează pe deplin complexitatea și semnificația activităților acestora.
Autorul a realizat o anchetă sociologică privind factorii de motivare și specificul stimulării muncii în sistemul de serviciu public, la care au participat 240 de funcționari publici ai autorităților federale care au urmat o pregătire avansată în perioada 2006-2008. la Academia de Stat și Administrație Municipală din Moscova.
Printre cei mai semnificativi factori care împiedică munca eficientă a funcționarilor publici, s-au remarcat: lipsa de dependență a remunerației de rezultatele efective; nivel scăzut de suport logistic al locului de muncă; scăzut nivel profesional muncitorii; lipsa unui mecanism de promovare; adiţional atributii functionale, volumul de muncă suplimentar.
Întrebați despre rezervele interne pentru îmbunătățirea eficienței forței de muncă, 72% dintre respondenți au răspuns că acestea există cu siguranță, și semnificative; 17% au observat că există puține resurse; 1% au spus că au fost folosite toate resursele; 13% le-a fost greu să răspundă.
Funcționarii publici văd rezerve neexploatate pentru îmbunătățirea eficienței muncii în lipsa plății bazate pe rezultatele efective ale muncii, profesionalismul insuficient de ridicat al personalului, nivelul scăzut de suport material și tehnic pentru locuri de muncă, sarcini suplimentare pentru ore suplimentare și absența unui mecanism de promovare.
Datele unui sondaj al funcționarilor publici privind condițiile necesare pentru motivarea muncii indică faptul că sistemul de motivare existent nu este eficient. Unii factori de motivare există formal (un sistem de recompense, beneficii sociale, dezvoltare profesională), dar nu sunt implementați în practică sau nu sunt disponibili pentru marea majoritate a angajaților.
S-a stabilit că diferiți factori devin și motive dominante în diferite grupe de vârstă. Pentru funcționarii publici cu vârsta sub 30 de ani, oportunitățile de dobândire a experienței profesionale și de avansare în carieră sunt atractive: serviciul public este considerat de tinerii profesioniști care își justifică în mod conștient alegerea profesională ca o modalitate de a-și valorifica calificările. Pentru categoria de la 30 de ani, stabilitatea și încrederea în viitor devin cele mai semnificative; Pentru persoanele peste 50 de ani, securitatea legală a locului de muncă este importantă.
Prioritățile muncii în sistemul de serviciu public sunt în prezent stabilitatea activității, experiența profesională și conținutul interesant al muncii, ceea ce indică nivel inalt motivații pentru dezvoltarea intelectuală, dezvoltarea profesională și independența creativă.
Studiul factorilor de management al motivației muncii în serviciul public a arătat că eficacitatea metodelor de motivare și stimulente utilizate este insuficientă și trebuie schimbată.
Autorul propune următorul mecanism de formare a motivației în muncă a funcționarilor publici (Schema 1), al cărui reglementator este controlul modificărilor nivelului de motivare a funcționarilor publici, realizat prin chestionarea funcționarilor publici cu privire la cei mai semnificativi factori de motivarea și demotivarea activităților lor. Această monitorizare vă permite să determinați impactul necesar pentru a ajusta motivația.
Mecanismul de formare a motivației muncii
funcționari publici
┌───────────┐ ┌────────────────────────────────┐ ┌────────────┐
│ ├───────┤ Planificarea personalului ├──────────┤ │
│ ├───────┤ Dezvoltare profesională ├──────────┤ │
│ Personal │ └──────────────────────────────────────
│furnizarea│ ┌───────────────────────────────────────
│ ├────────┤ Creșterea carierei ├──────────┤ │
│ │ └────────────────────────────────┘ │ │
│ │ ┌────────────────────────────────┐ │ │
│ ├───────┤Stimulente morale și psihologice├────────┤ Monitorizare │
└── cameră DesFECT
┌───────────────────────┐ │
│ Reglementare ├─────────┤ Asistență juridică ├─────┤ motivație │
│ asigurare │ │ și garanții sociale │ │ funcționari publici │
┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐ │ │
│Securitate financiară├────────┤ Remunerare ├──────┤ │
└──────────────────────┘ └──────────────────────┘ │ │
│ Logistică (condiții de lucru) ├─────┤ │
└──────────────────────────────────────────────────────┘ │ │
┌──────────────────────────────────────────────────────┐ │ │
│Suport informațional (eficientizarea comunicațiilor)├──────┤ │
└──────────────────────────────────────────────────────┘ └────────────┘
Stimularea muncii este un complex de influențe materiale și nemateriale, axat pe asigurarea muncii eficiente a angajaților prin constrângere, recompensă și stimulare. Stabilizarea suportului de resurse al acestui sistem (financiar, organizatoric și economic, de personal, informațional, material și tehnic) este conditie necesara creșterea eficacității serviciului public în ansamblu.
Subsistemul de planificare, angajare și evidență a personalului include prognozarea nevoilor unui organism de stat în specialiști cu calificări adecvate; marketingul pieței muncii în scopul atragerii și selectării angajaților a căror motivație coincide cu obiectivele de dezvoltare ale organizației; selecția celor mai talentați studenți și absolvenți pentru stagii și continuarea activității în serviciul public; formarea de bănci de personal la nivel federal și regional în scopul rotației și promovării personalului.
Competitivitatea funcției publice este redusă din cauza unui salariu mai mic decât în structurile comerciale, a condițiilor materiale și tehnice precare de muncă, a lipsei dezvoltării profesionale sistematice a angajaților și a mișcării în carieră.
În ciuda înăspririi cerințelor pentru recrutarea cetățenilor pentru serviciul public, organizarea admiterii la acesta trebuie îmbunătățită: este necesară îmbunătățirea informării cetățenilor cu privire la disponibilitatea posturilor vacante în serviciul public, organizarea de concursuri, rezultatele acestora, inclusiv prin postarea de anunţuri pe internet ca pe site-urile oficiale ale autorităţilor organismelor, precum şi pe site-uri specializate de căutare a unui loc de muncă.
Sarcina reînnoirii calitative a personalului din serviciul public este rezolvată prin completarea personalului pregătit profesional, precum și formarea unei structuri raționale de gen și vârstă, utilizarea optimă a cunoștințelor angajaților, a aptitudinilor și abilităților acestora și promovarea continuă dezvoltarea profesională și a calificărilor. Scopul acestui lucru politica de personal este de a asigura sporirea maximă a cunoștințelor și experienței profesionale a unui specialist și a dispune rațional de ea în interesul dezvoltării societății și al organizării eficiente a statului.
Practica arată că pregătirea avansată și recalificarea profesională ajung cel mai mare efect sub rezerva următoarelor condiții: concentrarea pe nevoile practice ale elevilor și luând în considerare caracteristicile psihologice specifice educației adulților, toate acestea conduc la modificări pozitive ale proprietăților cognitive ale individului, o creștere a activității sale profesionale și intelectuale. O inovație necesară pentru formarea avansată este crearea în fiecare organism guvernamental a unei „universitate corporative”, care funcționează prin interacțiune. institutii de invatamantși servicii de personal ministere și departamente.
Activitățile „universitatei corporative” a organului de stat în fara esec ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:
Diagnosticarea angajaților pentru conformitatea cu modelul de competență profesională în vederea identificării nevoii de cunoștințe și abilități;
Elaborarea și adaptarea programelor de formare care să reflecte specificul activităților ministerelor și departamentelor;
Studiul unor exemple specifice de activități din practica economică și managerială a organizației;
Crearea unui departament de instruire în structura autorității care supraveghează procesul de învățământ;
Acumularea și actualizarea bazei de instruire informațională în cadrul organizației;
O abordare sistematică a învățării: consistența disciplinelor individuale, integritatea prezentării informațiilor.
O astfel de abordare a specializării pregătirii, pe lângă creșterea profesionalismului, va rezolva problemele de creștere a motivației muncii, interesului pentru conținutul muncii, formarea unei rezerve de personal și a culturii organizaționale interne.
Se propune introducerea experienței străine în formarea funcționarilor publici în vederea creșterii motivației pentru profesionalizare:
Formarea managerilor care vizează formarea gândirii sistemice strategice și dezvoltarea calităților de conducere;
Rotație în cadrul organizației, incl. și în organele teritoriale; stagii în companii private,
Implicarea mentorilor individuali.
Una dintre soluțiile la problema creșterii disponibilității și eficacității pregătirii în serviciul public rus este formarea centrată pe studenți pentru funcționarii publici, bazată pe utilizarea tehnologiei informației, care permite intensificarea și aducerea procesului de învățare cât mai aproape de locul de munca.
Necesitatea introducerii pe scară largă a tehnologiilor de învățare la distanță și îmbunătățirea acestora se explică prin faptul că formele tradiționale de învățământ nu fac față pe deplin actualizării rapide a cunoștințelor și nevoilor tot mai mari ale sistemului de servicii publice pentru serviciile educaționale. Cu o calitate adecvată, utilizarea sistemelor informatice de instruire ajută la asigurarea studenților cu o libertate reală în alegerea sarcinilor de învățare și a informațiilor de sprijin, în funcție de abilitățile și înclinațiile lor individuale.
Formarea unui sistem ordonat al funcției publice creează condiții pentru avansarea în carieră a funcționarilor publici, autorealizarea profesională a acestora, face posibilă alegerea celui mai potrivit candidat pentru post, reduce fluctuația personalului și crește stabilitatea și eficiența Autoritățile.
Conștientizarea funcționarilor publici cu privire la promovarea ulterioară, disponibilitatea acestora planuri individuale dezvoltarea (creșterea carierei, dezvoltarea profesională), în opinia noastră, este un factor stabilizator al muncii. Dezvoltarea strategiilor individuale de carieră vă permite să obțineți următoarele rezultate pozitive:
Satisfacerea nevoilor angajatului in dezvoltarea potentialului motivational, incl. și creștere profesională;
Creșterea competitivității unui funcționar public pe piața muncii, a încrederii în sine;
Asigurarea stabilității comportamentului angajaților prin crearea unui sistem de deplasare planificată a acestora în cadrul organizației;
Capacitatea de a planifica dezvoltarea profesională a angajaților, ținând cont atât de interesele lor personale, cât și de perspectivele de dezvoltare a organizației;
Posibilitatea de pregătire intenționată pentru activități profesionale viitoare;
Stabilizarea pozitivă a corpului de cadre, păstrarea continuității tradițiilor, experienței și orientărilor semnificative din punct de vedere social în acesta.
Creșterea carierei este evidențiată ca o categorie separată de dezvoltare profesională a angajaților, deoarece managementul carierei contribuie la satisfacerea cuprinzătoare a nevoilor materiale, sociale și de statut, precum și a nevoilor de realizare, apartenență și putere.
Una dintre formele de creștere a motivației muncii este diversificarea pachetului social de angajați - oferirea de alegere în limite acceptabile recompense suplimentare care răspund cel mai bine nevoilor acestora: furnizarea de garanții de bază și suplimentare, atunci când prevederea de bază sau de protecție se aplică tuturor angajaților (asigurări de sănătate, asigurări de viață și plăți de pensie) și beneficii suplimentare (împrumut fără dobândă pentru achiziționarea unei locuințe, plata activităților sportive, mesele gratuite etc.) pot fi utilizate de funcționarii publici cu o anumită vechime.
Puterea scăzută de cumpărare a salariilor funcționarilor publici federali, întârzierea creșterii veniturilor în urma ratelor inflației și creșterea salariilor medii în alte sectoare dovedesc fezabilitatea revizuirii salariilor de bază prin corelarea acestora cu nivelul de subzistență al regiunii: indexarea partea constantă a salariului în concordanță cu creșterea costului vieții și legând partea variabilă cu creșterea profesională și a calificărilor și productivitatea muncii. De asemenea, se propune adaptarea experienței străine în agregarea categoriilor de grile tarifare, în cadrul cărora devine posibilă diferențierea plăților individuale într-o mai mare măsură.
În sistemul de management al motivației muncii, este necesar să se țină seama și de motivele unei orientări socio-psihologice (consolidarea sentimentului de apartenență la organizație, confirmarea importanței fiecărui funcționar public, formarea de legături de comunicare interpersonală) și promovarea manifestarea independenţei inovatoare şi creative a specialiştilor.
Crearea unui nou tip de serviciu public este indisolubil legată de îmbunătățirea personalului acestuia. Prin urmare, sarcina principală este de a asigura funcționarilor publici astfel de condiții de motivare a muncii (administrativă, organizatorică, economică, socio-psihologică), care să disciplineze, să stimuleze, să promoveze realizarea profesională și creativă, să educe valorile morale și principiile etice ale oficialității. activitate, care, în consecință, va crește responsabilitatea și eficacitatea serviciului public rus.
Literatură
1. Decretul președintelui Federației Ruse din 01.02.2005 N 112 „Cu privire la concursul pentru ocuparea unui post vacant în serviciul public de stat al Federației Ruse” // " ziar rusesc", N 20, 03.02.2005.
2. Decretul Președintelui Federației Ruse din 27 septembrie 2005 N 1131 „Cu privire la cerințele de calificare pentru vechimea în serviciul public de stat (serviciu public de alte tipuri) sau vechimea în specialitatea pentru funcționarii publici ai statului federal " (modificat la 26 iulie 2008) // "Culegere Legislație RF", 03.10.2005, N 40, art. 4017. Ediția este dată conform sistemului de referință legal „ConsultantPlus”.
1 -1
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Găzduit la http://www.allbest.ru
Guvernul Federației Ruse
Instituție de învățământ autonomă de stat federală
studii profesionale superioare
„Universitatea Națională de Cercetare
„Liceul de economie”
Facultatea de Administrație de Stat și Municipală
Departamentul de Stat și Serviciul Municipal
LUCRARE DE CALIFICARE FINALA
Pe tema „Sistemul de motivare a muncii funcționarilor publici”
Studenta grupului nr. 492 Iulia Sergheevna Yudina
Consilier stiintific:
Ph.D. prof. Ianvarev Valeri Andreevici
Referent:
Doctor în drept prof. Obolonsky Alexander Valentinovici
Moscova 2013
Introducere
1.3 Alte teorii ale motivației
2.1 Principalele stimulente de a lucra pentru funcționarii publici
2.2 Elemente ale sistemului de motivare a funcționarilor publici
3.3 Principalele probleme ale motivarii functionarilor publici
Capitolul 3. Modalități de îmbunătățire a motivației funcționarilor publici
3.1 Analiza experienței străine
3.2 Măsuri luate pentru îmbunătățirea sistemului de motivare în serviciul public
Concluzie
Lista literaturii folosite
Aplicații
Introducere
Pentru funcționarea cu succes a oricărei organizații, fiecare manager trebuie să gestioneze corespunzător resursele, inclusiv resursele umane, astfel încât toți angajații să fie pregătiți și dispuși să-și facă treaba. El trebuie să știe ce așteaptă subordonații săi de la el, ce rezultate să se aștepte de la ei, cum să influențeze angajații etc. Toate acestea reprezintă un sistem eficient de motivație.
În administrația publică, motivația este un element mai complex și mai important datorită specificului activităților organelor de stat (risc material și uman ridicat, grad ridicat de responsabilitate etc.). Dezvoltarea unui sistem de motivare într-un organism de stat face posibilă creșterea eficienței muncii funcționarilor publici și organizarea corectă a acesteia, ceea ce contribuie la o mai bună îndeplinire a atribuțiilor profesionale ale funcționarilor publici și sporește loialitatea față de organul de stat, statul și interesele societății, reducerea corupției și, prin urmare, eficiența activităților autorităților statului și a managementului general al statului este îmbunătățită. Gradul de eficiență al activităților organelor de stat, la rândul său, este un indicator al prestigiului țării și al nivelului de dezvoltare socio-economică a acesteia.
În ceea ce privește procesul de îmbunătățire a muncii funcționarilor publici, acesta include o întreagă gamă de măsuri pentru îmbunătățirea serviciului public în Federația Rusă (introducerea unor modalități noi calitativ de stimulare a muncii, metode de recrutare, metode de evaluare a personalului, crearea de condiții pentru creșterea carierei) și se realizează în conformitate cu reforma funcției publice. Toate aceste măsuri sunt legate într-un fel sau altul de modernizarea actualului sistem de motivare a funcționarilor publici. Un loc important în implementarea acestor măsuri îl are concentrarea asupra Experiență de peste mări
Astăzi, în conformitate cu reforma funcției publice, se iau un număr mare de măsuri pentru îmbunătățirea funcției publice. De exemplu, un proiect de lege federală a Federației Ruse din 27 iulie 2004 nr. 79 este în curs de pregătire cu modificări în ceea ce privește remunerația, în conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601, sunt implementate proiecte-pilot care vizează testarea și introducerea în activitatea serviciilor de personal ale organismelor de stat federale a noilor tehnologii de personal etc.
Toate schimbările globale în serviciul public din Rusia rezultă, în primul rând, din problemele existente în domeniul reglementării muncii a funcționarilor publici. În primul rând, astăzi motivele indivizilor au devenit mult mai complicate, iar motivația funcționarilor publici a rămas la un nivel scăzut, deoarece reglementările simple și fișele postului nu mai sunt suficiente. În al doilea rând, nivelul de remunerare în serviciul public este mult mai scăzut comparativ cu sectorul comercial. În al treilea rând, aproape întregul sistem de recompense se bazează pe vechime. În al patrulea rând, baza teoretică pentru îmbunătățirea motivațiilor funcționarilor publici este foarte slabă: nu există studii cuprinzătoare, toate aspectele acestui subiect sunt slab studiate prin prisma serviciului public. În al cincilea rând, munca în organele de stat a devenit neprestigioasă, există o ieșire a personalului înalt calificat de 30-50 de ani în sectorul comercial, iar tinerii nu vor să meargă la serviciul public din cauza salariilor mici. În al șaselea rând, serviciul public al Federației Ruse a suferit deja multe schimbări, care în cea mai mare parte au fost nesistematice, iar acum este nevoie de schimbări mari și cuprinzătoare pentru mulți ani de acum înainte, care vor rezolva toate problemele de mai sus. Aceste probleme pot fi rezolvate, printre altele, prin înțelegerea particularităților motivației muncii ale funcționarilor publici, aplicarea experienței din sectorul comercial și concentrarea pe experiența țărilor străine care au reușit să îmbunătățească motivația în serviciul public.
Astfel, se poate aprecia că îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici este foarte relevantă astăzi și pătrunde în întreaga gamă de măsuri de îmbunătățire a funcției publice din Federația Rusă.
Subiectul acestui studiu este, evident, întregul sistem de motivare a muncii a funcționarilor publici.
Obiectul cercetării poate fi numit relații juridice, precum și social-economice care se formează în procesul de funcționare și perfecționare a sistemului de motivare a funcționarilor publici.
Scopul acestei lucrări este de a descrie și analiza sistemul de motivare a muncii al funcționarilor publici de astăzi.
În conformitate cu scopul, autorul se confruntă cu următoarele sarcini: să dea conceptul de motivație, să descrie principalele elemente ale procesului de motivare a unui angajat într-o organizație, să caracterizeze principalele teorii ale motivației și aplicarea lor în practica managerială, să dea o descriere a sistemului de motivare a muncii tocmai din partea funcției publice, să analizeze starea acestuia pe perioada curentă, să identifice principalele probleme ale acestui sistem și să propună modalități de rezolvare a acestora.
Structura acestei lucrări cuprinde trei capitole. În primul capitol se vor prezenta principalele aspecte teoretice, aplicabilitatea acestora în practica managementului personalului în serviciul public. Al doilea capitol va descrie sistemul de motivare a funcționarilor publici din Federația Rusă și principalele motive care încurajează oamenii să meargă în serviciul public. Ultimul capitol va identifica principalele probleme ale sistemului existent de stimulente pentru funcționarii publici, va arăta cum aceste probleme sunt soluționate acum și ce măsuri se iau în acest sens, precum și cum aceste probleme pot fi rezolvate în viitor folosind personal nou. tehnologiile și experiența țărilor străine.
Metodologia de cercetare a acestui subiect include: analiza literaturii referitoare la studiul problemelor de motivație, analiza cadrului de reglementare al Federației Ruse privind această problemă, abordarea situațională și sistematică, utilizarea analizei logice, comparative, structurale și funcționale a surselor, precum și o analiză secundară a cercetărilor sociologice deja efectuate.
Ipoteza acestui studiu este că este necesar să se studieze motivele funcționarilor publici, să echilibreze stimulentele materiale și cele nemateriale și să se folosească experiența țărilor străine dezvoltate.
Capitolul 1. Aspecte teoretice motivarea angajatului
Pentru a înțelege și a defini clar ce sunt motivațiile, trebuie să luați în considerare teoria. În acest capitol se va discuta conceptul de motivație, termenii înrudiți, conceptele și va descrie pe scurt principalele teorii motivaționale care sunt mai aplicabile sistemului de motivație din organele de serviciu public.
1.1 caracteristici generale proces de motivare
Un motiv este orice obiect, tangibil sau intangibil, a cărui realizare este sensul activității.
În cea mai generală formă, motivația unei persoane pentru activitate este înțeleasă ca un ansamblu de forțe motrice care încurajează o persoană să desfășoare anumite acțiuni cu utilizarea anumitor eforturi în vederea atingerii obiectivelor personale și organizaționale. Aceste forțe sunt în afara și în interiorul unei persoane și o fac să efectueze conștient sau inconștient anumite acțiuni. În context organizațional, motivația este o astfel de funcție a managementului, care constă într-un impact pe termen lung asupra angajaților, asupra valorilor și orientărilor acestora și formarea unui anumit nucleu motivațional în ei, care le permite să primească profituri de la angajați. sub forma activităţii lor de muncă. Motivația afectează gradul de aplicare a eforturilor, eforturilor, perseverenței, conștiinciozității de către o persoană în muncă, precum și direcția în sine a muncii. Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Fundamentele managementului, - ediția a III-a: Per. din engleza. - M.: I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Motivația funcționarilor publici: probleme și soluții. [Resursă electronică]: Departamentul Ministerului Justiției din Rusia pentru regiunea Tyumen URL: http://to72.minjust.ru/node/2795
În general, motivația este un fenomen complex. Un sistem eficient de motivare într-o organizație poate nu numai să încurajeze angajații să desfășoare activități cu scop, ci și să determine o politică adecvată a organizației, perspectivele de dezvoltare ale organizației, să contribuie la formarea bazelor relațiilor ierarhice și corporative etc. Astfel, conceptul de motivație merită o atenție deosebită. Lutens pr. Comportament organizational. - M.: INFRA-M, 1999.
Există mai multe clasificări ale motivației. Motivația poate fi externă, adică. din cauza circumstanțelor externe și interne, adică provenit în interiorul persoanei. Uneori motivația internă se numește motiv, motivația externă se numește stimul. Este de remarcat faptul că pe baza motivației interne (care nu depinde de obiectivele externe), angajații abordează sarcinile în mod mai responsabil, conștiincios și sârguincios și, de asemenea, învață mai repede. Motivația poate fi pozitivă, de ex. bazat pe stimulente pozitive (salariu, bonusuri, mulțumiri) și negative, pe bază de stimulente negative (amenzi, retrogradări), când se bazează pe stimulente negative. De asemenea, motivația poate fi stabilă atunci când o persoană are nevoie de ceva atât de mult încât este suficient să-i stimuleze acțiunile o dată, și poate fi instabilă atunci când activitatea necesită o stimulare constantă. Mai mult, motivația poate fi materială (de exemplu, dorința de venit sau un nivel de trai mai ridicat) și intangibilă (dorința de creșterea carierei sau respectul între colegi). O atenție deosebită trebuie acordată faptului că tipurile opuse de motivație nu au limite clare și nu acționează pe rând, deoarece. îndeplinind adesea o anumită sarcină, un angajat poate fi ghidat, de exemplu, atât de motive interne, cât și de stimulente externe, sau de stimulente materiale și nemateriale etc. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Prelegere despre motivarea personalului din organizație la cursul „Managementul resurselor umane”
Pentru a motiva o persoană pentru ceva, de ex. pentru a-l gestiona, această persoană trebuie să aibă niște nevoi (de hrană, bani, locuință, respect etc.) care pot fi satisfăcute prin realizarea anumitor acțiuni. Nevoile în sine sunt primare și secundare. Nevoile primare sunt fiziologice și înnăscute, cum ar fi nevoile de hrană, somn și respirație. Nevoile secundare se dobândesc în cursul vieții umane, sunt de natură psihologică: comunicare, respect, putere, autorealizare etc.
Astfel, atunci când o persoană simte lipsa de ceva, are o nevoie. Când o persoană are o nevoie, poate fi indus să efectueze anumite acțiuni. Motivația este rezultatul comportamental al unei nevoi specifice care se concentrează pe atingerea unui obiectiv specific. Când o persoană atinge scopul, acest model de comportament (legea efectului) este întărit în el. De asemenea, atunci când o persoană are nevoie de ceva, scopul său este de a satisface această nevoie. Stabilirea obiectivelor este stabilirea conștientă de obiective de către un individ (pe termen scurt și pe termen lung).
Cu toate acestea, motivarea angajaților prin nevoi are propriile „capcane”. O organizație nu poate avea exact aceiași angajați cu aceleași nevoi. De asemenea, o persoană nu poate avea o singură nevoie, există întotdeauna multe dintre ele. Nu există așa ceva încât o persoană să fie condusă de un singur motiv, angajații sunt întotdeauna conduși de o gamă largă de factori diferiți (de exemplu, salariile, oportunitățile de carieră și dobândirea de experiență). Prin urmare, pentru a motiva un număr cât mai mare de angajați, este nevoie de un sistem de motivare cuprinzător. Trebuie avut în vedere faptul că managerul trebuie să recurgă frecvent la abordarea situațională pentru a face față problemelor de mai sus.
Când un individ îndeplinește o anumită sarcină, el este recompensat. Într-un context organizațional, termenul „recompensă” are un sens foarte larg. Remunerarea este tot ceea ce o persoană primește și consideră valoros după efectuarea muncii. Există două tipuri de recompense: interne și externe. O persoană primește o recompensă internă în procesul lucrării în sine sau după finalizarea acesteia. Acesta poate fi un sentiment de satisfacție sau de stima de sine din munca prestată. Contactele utile sau prieteniile banale care apar în timpul unei sarcini pot intra și ele în această categorie. Un angajat extern primește nu de la serviciu, ci de la organizație. De exemplu, poate fi salariul, creșterea carierei, simbolurile statutului oficial (transport oficial, recunoștință, beneficii suplimentare) etc.
Din păcate, în societate există încă o părere că pentru a încuraja oamenii să facă orice fel de muncă vor fi suficiente recompense materiale. De fapt, adesea recompensa materială ca factor de stimulare nu este întotdeauna decisivă în procesul de stimulare a unei persoane. Elton Mayo, care a fost un sociolog american, cercetător al problemelor de comportament organizațional și unul dintre fondatorii școlii „relațiilor umane”, a efectuat un experiment într-una dintre fabrici în 1923-1924, unde stimulentele financiare nu au putut reduce cu 250 uriașe. % Cifra de afaceri a angajatilor. A aflat că muncitorii acestei fabrici nu au avut posibilitatea de a comunica în procesul de lucru și că această lucrare este considerată neprestigioasă. Mayo a introdus mai multe pauze pe zi care le-au permis lucrătorilor să socializeze; fluctuația personalului a scăzut de câteva ori aproape instantaneu. Toate acestea sugerează că atunci când se dezvoltă un sistem de motivare, nu este suficient să se țină cont doar de valoarea salariilor, este necesar să se țină cont și de remunerarea nematerială, iar psihologia angajaților joacă și ea un rol important în acest sens. Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Fundamentele managementului, - ediția a III-a: Per. din engleza. - M.: I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Daft R. Management. a 6-a ed. / Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Peter, 2008. - 864 p.
Astfel, se poate întocmi un simplu model de motivare. Este un lanț de „nevoie-comportament-recompensă-feedback”. O persoană are dorința de a-și satisface nevoia. El se comportă într-un anumit mod pentru a satisface această nevoie (model de comportament), adică. efectuează o anumită muncă și își atinge scopul (satisfacerea nevoii). La sfârșitul lucrării, își vor satisface nevoia prin recompense externe sau interne. Feedback-ul arată managerului dacă recompensa este acceptabilă pentru angajat sau ar trebui schimbată prin aplicarea altor pârghii de influență asupra individului și, de asemenea, vă permite să evaluați dacă modelul de comportament adoptat de angajat este în concordanță cu obiectivele și nevoile organizația în sine. Evident, cunoașterea bazei teoretice a motivației le permite managerilor să realizeze o muncă mai productivă de la angajați, pe de o parte, și să le satisfacă nevoile, pe de altă parte. Daft R. Management. a 6-a ed. / Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Peter, 2008. - 864 p.; Lutens pr. Comportament organizational. - M.: INFRA-M, 1999.
„În același timp, legătura dintre forțele individuale și acțiunile umane este mediată de un sistem foarte complex de interacțiuni, în urma căruia diferiți oameni pot reacționa complet diferit la același impact al acelorași forțe. Mai mult decât atât, comportamentul unei persoane, acțiunile efectuate de aceasta, la rândul lor, pot influența și răspunsul său la influențe, drept urmare atât gradul de influență a influenței, cât și direcția comportamentului cauzat de această influență se pot schimba. .
Mod de a guvernare buna omul minte prin înțelegerea motivației sale. Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează la activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, se poate încerca să dezvolte un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane. Pentru a face acest lucru, este necesar să știm cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune motivele. Motivația funcționarilor publici: probleme și soluții. [Resursă electronică]: Biroul Ministerului Justiției al Rusiei pentru Regiunea Tyumen URL: http://to72.minjust.ru/node/2795 De asemenea, este necesar să cunoașteți istoria. Toate acestea vor ajuta la crearea unei imagini mai complete asupra posibilităților de atragere a angajaților la muncă, satisfacând nevoile personale și organizaționale.
Ideile timpurii despre motivație au stat la baza teoriilor moderne ale motivației. Managerii din trecut au apreciat adesea greșit factorii care mișcă oamenii, metodele lor au fost fie ineficiente, fie eficiente doar pe termen scurt. Aceste metode au avut adesea un fundal socio-cultural și nu s-au bazat pe o abordare științifică. Toate acestea pot fi potrivite pentru angajații needucați, dar cu fiecare deceniu, angajații devin mai educați și mai puțin dependenți de factorii culturali, astfel încât importanța unei abordări științifice este în continuă creștere.
Una dintre primele metode de motivare a oamenilor a fost metoda „morcov și stick”, folosită chiar înainte de apariția conceptului de motivație în sine. Pentru îndeplinirea sarcinii, persoanei i s-au promis munți de aur, iar pentru eșec a fost pedepsit. Evident, nu există destui munți de aur pentru toată lumea, așa că majoritatea oamenilor au primit doar ceea ce le-a permis literalmente să trăiască o altă zi. Oamenii abia s-au împlinit, iar remunerația era foarte mică, dar erau gata să muncească chiar și pentru bănuți mici.
La începutul secolului XX, situația muncitorilor era la fel de deplorabilă, iar metoda de motivare „morcov și băț” a rămas. Primul care a înțeles acest lucru a fost W. Taylor (Școala de Management Științific). El a crescut eficacitatea metodei „morcov și stick” prin determinarea producției zilnice și a alocațiilor pentru supraîmplinire. În continuare, W. Taylor a subliniat că este necesară selectarea angajaților pe baza unor criterii bazate pe dovezi, este nevoie de un sistem de selecție profesională și de formare avansată prin recalificare profesională. El a dezvăluit că angajații și conducerea trebuie să coopereze pentru binele organizației, responsabilitățile lor trebuie să fie distribuite și delimitate clar și corect. Taylorismul a arătat că sunt necesare și programe de lucru, planuri calendaristice că disciplina, reglementările clare, un sistem de recompense și pedepse etc. sunt importante în orice organizație. G. Gant a scris că salariile ar trebui specificate în contract și să depindă de timpul de lucru. Taylor F. W. Principiile managementului științific, 1911
Mai mult, Mayo a arătat că motivația „în mod veche” în lumea modernă începe să-și piardă din relevanță, că motivația psihologică și non-materială este importantă. Mayo a fost unul dintre oamenii de știință care au condus Experimentul Horton pentru a investiga influența factorilor obiectivi (iluminat, salariu, pauze) asupra productivității muncii în suburbia Hawthorne din Chicago. Acest experiment ne-a permis să tragem câteva concluzii. De exemplu, poate fi foarte dificil să evaluezi personalul atunci când angajații sunt conștienți de procesul de evaluare, deoarece încep să-și schimbe comportamentul dacă știu că sunt observați. De asemenea, sa concluzionat că productivitatea lucrătorilor este influențată de relațiile sociale și comportamentul de grup. Cu toate acestea, experimentul Horton nu a ajutat la crearea vreunei teorii a motivației, ci mai degrabă a complicat procesul. Material de curs privind motivarea personalului din organizație la cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Fundamentele managementului, - ediția a III-a: Per. din engleza. - M.: I.D. Williams”, 2007. - 672 p.
După cum puteți vedea, procesul de motivare este destul de complicat și nu întotdeauna clar. În partea a doua și a treia a acestui capitol vor fi luate în considerare două mari grupe de teorii ale motivației, avantajele și dezavantajele acestora, precum și aplicarea lor în practica managementului personalului.
Deci, astăzi există un număr mare de clasificări ale teoriilor motivației. Cu toate acestea, în prezent, aceste teorii sunt de obicei împărțite în de fond și procedurale. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe descrierea nevoilor care îi determină pe oameni să acționeze, pentru a determina sfera și conținutul muncii lor. Cele mai faimoase dintre aceste teorii sunt Piramida nevoilor lui Maslow, teoria lui McClelland și cea a lui Herzberg. Teoriile proceselor aflate în prim-plan iau în considerare procesul de apariție a unui anumit tip de comportament care îl dirijează, îl susține și îl oprește. Bazele acestui grup de teorii sunt teoria justiției, teoria așteptărilor și teoria lui Porter-Lawler. Există, de asemenea, un grup de teorii recente ale motivației care iau în considerare o varietate de factori, aceste teorii vor fi descrise pe scurt în partea 3 a acestui capitol.
Piramida nevoilor
Behavioristul A. Maslow a dezvoltat o ierarhie a nevoilor, care reprezintă schematic o piramidă.
Aceste nevoi, care motivează o persoană să întreprindă anumite acțiuni, sunt împărțite în mai multe grupuri. La baza piramidei se află nevoile fiziologice - nevoile de hrană, apă, somn, odihnă, locuință etc. Urmează nevoia de securitate - nevoia de protecție împotriva abuzului fizic și psihologic. Nevoi sociale (nevoi de apartenență) - nevoi de apartenență la un anumit grup social, de comunicare, de iubire și sprijin. Nevoile de stima includ atât respectul colegilor, cât și respectul de sine, precum și recunoașterea realizărilor și competenței. Nevoile de auto-realizare din vârful piramidei sunt nevoile de auto-exprimare, auto-realizare, creștere ca persoană.
Inițial, comportamentul uman este influențat de nivelul inferior al nevoilor, iar apoi de nivelurile superioare. Adică, înainte de a motiva o persoană cu autorealizare, este necesar, de exemplu, să-i satisfacă nevoile de respect. Această piramidă ar trebui luată în considerare pe principiul că nevoile umane cresc în timp, de la nivel la nivel. Cu toate acestea, merită să acordați atenție faptului că aceste nevoi nu sunt strict delimitate, aceasta este doar o ordine aproximativă și cea mai generală. Se întâmplă, de exemplu, că este mult mai important pentru o persoană să satisfacă nevoia de respect decât nevoia de iubire. De asemenea, pentru a trece la următorul nivel de nevoi, nu este deloc necesar să satisfacem complet toate nevoile nivelului anterior.
Prima și evidentă concluzie care se poate trage este că salariul angajatului trebuie să satisfacă cel puțin nevoile lui fiziologice. În al doilea rând, angajații au o gamă uriașă de nevoi care trebuie îndeplinite, prin care pot fi manipulați și stimulați să intre în acțiune. În al treilea rând, dacă stimulentele materiale nu sunt suficiente, atunci puteți folosi, de exemplu, promovarea, interacțiune socială sau împuternicirea angajaților. În al patrulea rând, trebuie avut în vedere că, cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât este mai puțin eficient pentru el să satisfacă diferite niveluri de nevoi. În al cincilea rând, nevoia de auto-exprimare este în continuă creștere.
Cu toate acestea, această teorie a fost criticată. De exemplu, nu ține cont caracteristici individuale fiecare angajat, din nou, opțional satisfacție deplină trebuie să treacă la un nivel superior în piramidă, elementul de șansă nu este luat în considerare. Astfel, un angajat al serviciului de personal sau șeful unei organizații nu trebuie doar să fie capabil să determine nevoile angajaților, ci și să le poată prevedea. Material de curs privind motivarea personalului din organizație la cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Fundamentele managementului, - ediția a III-a: Per. din engleza. - M.: I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurait, 2011, 192 s
Teoria motivației ERG
Psihologul Alderfer de la Universitatea Yale a dezvoltat, de asemenea, teoria conținutului motivației ERG.
El credea că nevoile umane constau în mod constant din următoarele grupuri: nevoia de existență (fiziologică și nevoia de securitate), nevoia de conexiuni (comunicare, prietenie, apartenență, iubire), nevoia de creștere (implicare, exprimare de sine) .
Totuși, spre deosebire de teoria anterioară, mișcarea aici poate fi atât de jos în sus, cât și de sus în jos. Trecerea în sus este un proces de satisfacere a unei nevoi, iar deplasarea în jos este un proces de frustrare.
Astfel, dacă o nevoie de nivel superior nu este satisfăcută, atunci angajatul își concentrează toată atenția pe satisfacerea nevoilor unui nivel inferior. Pentru manager, aici puteți observa atât părțile pozitive, cât și cele negative. De exemplu, ar trebui să încerce să nu-și lase angajații să se frustreze, dar îi poate „ocupa” și de satisfacerea altor nevoi, în cazul în care este imposibil să satisfacă vreo nevoie. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.
Teoria nevoilor dobândite
Psihologul american D. McClelland, cunoscut pentru cercetările sale în domeniul motivației de realizare, a dezvoltat teoria nevoilor dobândite.
El credea că oamenii dintr-o organizație au trei tipuri de nevoi: nevoia de putere, succes și apartenență. Nevoia de putere este dorința de a influența alți oameni, aceștia sunt de obicei antrenați să ocupe funcții de conducere. Nevoia de succes nu este satisfăcută prin succesul în sine, ci prin mijloacele de realizare a acestuia, prin aducerea lucrării până la capăt. Nevoia de implicare este un interes pentru conexiuni, comunicare și asistență reciprocă.
Ce concluzie utilă se poate trage aici? Oamenii cu nevoie de putere (încrezători și cu abilități organizatorice care caută să rezolve problemele și nu să-și satisfacă vanitatea) trebuie să fie promovați, interesați de obiectivele companiei și să dezvolte politica organizației și să-și extindă puterile. Oamenii cu nevoie de succes (cei care caută riscuri moderate, sunt responsabili și proactivi) trebuie să fie implicați în rezolvarea sarcinilor complexe și importante, în găsirea de soluții la probleme și încurajarea acestora să obțină rezultate. Oamenii care au nevoie de conexiuni (sociabili, prietenoși, capabili să capteze publicul și să rezolve diverse tipuri de conflicte) nu ar trebui să se limiteze la contactele sociale, trebuie să purtați conversații cu ei, să le oferiți posibilitatea de a organiza întâlniri și de a lucra într-un echipa, etc.
Această teorie nu arată cum pot fi satisfăcute nevoile de nivel inferior, ceea ce poate fi important pentru țările în curs de dezvoltare. Este dificil de utilizat în practică. Material de curs privind motivarea personalului din organizație la cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Fundamentele managementului, - ediția a III-a: Per. din engleza. - M.: I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurait, 2011, 192 s
Teoria a doi factori
Psihologul social F. Gerberg, care studiază problemele muncii și activitățile companiilor, a propus o altă teorie semnificativă a motivației.
El a identificat două grupuri de nevoi. Primul este igienic, nu motivează direct să muncească, dar trebuie să fie și mulțumiți, altfel apare nemulțumirea față de muncă. Al doilea grup este direct motivatori, ei sunt asociați cu natura și esența muncii. Factorii de igienă includ politica companiei, condițiile de muncă, câștigurile, relațiile interpersonale, gradul de control al procesului de muncă. Motivatorii includ succesul, creșterea carierei, recunoașterea progresului în muncă, responsabilitatea, dezvoltarea potențialului creativ și de afaceri.
Când un angajat simte o lipsă de factori de igienă, el devine nemulțumit de munca sa. Lipsa factorilor motivaționali nu duce la nemulțumiri la locul de muncă, totuși, prezența acestora are un efect pozitiv asupra eficienței și productivității angajaților.
Astfel, managerii trebuie să asigure nu numai prezența factorilor de igienă, ci și prezența unui grup de motivatori. Pentru a face acest lucru, este posibil să se realizeze programe de „îmbogățire a muncii” care să permită executantului să simtă importanța și responsabilitatea sarcinii pe care o îndeplinește, să se simtă independent și important. Astfel de programe permit eliminarea consecințelor negative ale muncii, de exemplu, suprasolicitarea, o scădere a interesului pentru muncă. Managerul ar trebui să întocmească, de asemenea, cea mai cuprinzătoare listă de factori de igienă și motivație aplicabili situației și organizației.
Există mai multe tipuri de „îmbogățire” a muncii. Instituirea managementului participativ este o tehnologie care permite creșterea gradului de participare a angajaților obișnuiți la luarea deciziilor manageriale. Crearea de grupuri de lucru autonome – în acest caz, membrii grupurilor sunt înzestrați cu mari puteri și mare responsabilitate pentru rezultatele echipei în ansamblu. Extinderea atribuțiilor și responsabilităților poate ajuta atât la creșterea volumului de muncă al personalului, cât și la diversificarea muncii prestate. Rotația – contribuie la o natură mai diversă a activităților și la dobândirea unor abilități mai diferite. Program de lucru flexibil - alegerea liberă a începutului și sfârșitului zilei de lucru, care stabilește volumul total de muncă în ore pe săptămână. Mișcarea profesională - o situație în care o persoană combină munca în diferite locuri de muncă ( combinație internă), posturi, departamente sau organizații, acest lucru îi permite din nou să-și extindă gama de cunoștințe și abilități.
Din păcate, această teorie are și dezavantaje. Studiul a fost construit pe sentimentele subiective ale angajaților. În practică, nu există o corelație strânsă între satisfacția în muncă și productivitate. muncitor individual. Din nou, caracteristicile și nevoile individuale ale oamenilor nu sunt luate în considerare. Material de curs privind motivarea personalului din organizație la cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Fundamentele managementului, - ediția a III-a: Per. din engleza. - M.: I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurait, 2011, 192 s
După ce am descris acest grup de teorii, putem concluziona că nevoile umane sunt atât de diverse încât pot fi clasificate în moduri complet diferite. Acest lucru oferă managerilor un domeniu larg de activitate în legătură cu dezvoltarea sistemelor de motivare a angajaților și, de asemenea, le permite să identifice anumite modele de acțiune în raport cu anumiți angajați, dar în același timp impune managerului să fie capabil să aplice aceste teorii în practică, evitându-le neajunsurile. Material de curs privind motivarea personalului din organizație la cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Fundamentele managementului, - ediția a III-a: Per. din engleza. - M.: I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurait, 2011, 192 s
Aceste teorii nu iau în considerare procesul de motivare în sine. Acest lucru va fi discutat în următoarea parte a acestui capitol.
motivare funcţionar public
1.3 Teoriile proceselor ale motivației
Teoria așteptării
Un cercetător american în domeniul teoriei motivației, V. Vroom, a dezvoltat o teorie procedurală a motivației numită „teoria așteptărilor”.
El a descris impactul costurilor cu forța de muncă și așteptarea unui anumit rezultat din partea forței de muncă. Așteptarea (în acest context) este evaluarea de către angajat a probabilității unui eveniment. Astfel, unul sau altul model de comportament ales va duce fie la realizarea a dorit, fie nu. Cu alte cuvinte, această teorie descrie cât de mult dorește o persoană să primească și cât de mult este posibil pentru el.
Această teorie descrie lanțul „efort-rezultate-recompensă-valență”. În legătură cu așteptarea dintre costurile forței de muncă și rezultatele de performanță, putem spune următoarele: dacă oamenii nu simt o legătură directă între aceste două „legături” (din cauza pregătirii slabe, stabilirii incorecte a obiectivelor, autoevaluării incorecte a angajaților), atunci motivația lor se va slăbi. În ceea ce privește așteptările dintre rezultate și recompensă, o persoană se poate aștepta la o anumită recompensă (remunerare, beneficii, privilegii) pentru rezultatele pe care le-a obținut. Valenta este gradul de satisfactie cu ceva; deoarece Dacă rezultatele performanței muncii sunt necesare, eforturile și nevoile sunt întotdeauna diferite, atunci valența performanței muncii și recompensa pentru aceasta vor diferi pentru fiecare. De exemplu, dacă, pe baza rezultatelor sarcinii, angajatul nu a fost promovat, ci a primit un salariu regulat, atunci valența acestei remunerații va fi scăzută. S-a constatat că dacă valoarea oricăruia dintre parametrii enumerați este scăzută, atunci întregul sistem de motivare a angajaților are toate șansele să devină ineficient.
Această teorie arată că oamenii, pe baza informațiilor de care dispun despre posibilele recompense (atât externe, cât și interne), pot face una sau alta alegere în ceea ce privește eforturile lor, i.e. o persoană se concentrează asupra viitorului și face diverse previziuni.
Această teorie este foarte utilă pentru management. În primul rând, există căi diferite pentru a crește motivația angajaților, este necesar să se alinieze remunerația și nevoile angajatului. În al doilea rând, este necesar să se dezvolte o astfel de politică a organizației, în care criteriile de succes a activității să fie evidente, relația dintre rezultatele obținute și cuantumul remunerației angajatului, precum și atribuțiile delegate către angajații vor fi suficienți pentru a efectua anumite lucrări.
Cu toate acestea, această teorie nu ține cont tipuri diferite indivizi și organizații. Există, de asemenea, opinia că fundamentele tehnice, conceptuale și metodologice ale motivației din această teorie sunt slab descrise și dezvoltate.
contract psihologic
În legătură cu această teorie, se cuvine să amintim contractul psihologic al lui E. Schein (psiholog american, fondator al Psihologiei Organizaționale), întrucât. nu numai că angajatul are anumite așteptări (recompense), dar managementul organizației are și propriile considerații despre el (contribuție la muncă, performanță). Tot acest set de așteptări este un contract psihologic. Contractul psihologic nu există în mod explicit, părțile poate să nu fie conștiente de existența unora dintre așteptările lor.
Dacă acest contract este perceput diferit de către părți, atunci conflictele sunt inevitabile și, în consecință, o scădere a motivației angajaților, i.e. o condiție necesară este aceeași interpretare a contractului atât de către angajat, cât și de către organizație. De asemenea, trebuie amintit că așteptările tuturor părților se schimbă în timp, astfel încât contractul în sine se schimbă. Material de curs privind motivarea personalului din organizație la cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Fundamentele managementului, - ediția a III-a: Per. din engleza. - M.: I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurait, 2011, 192 s
Teoria justiției
Teoria justiției a fost dezvoltată în 1963 de J.S. Adams, un psiholog care a studiat comportamentul și mediile de lucru.
În teoria sa, el subliniază că o persoană își compară remunerația nu cu propriile așteptări, ci cu remunerația altor persoane aflate în poziții similare în organizație. Salariatul evaluează contribuția la muncă a lui și a celorlalți pe baza unor idei subiective. Mai mult, angajatul își compară și sexul, vârsta, educația și poziția în organizație cu alte persoane aflate într-o poziție similară.
Adams a descris principiul dreptății. Dacă un angajat primește mai mult/mai puțină remunerație decât colegul său, acesta are satisfacție/nemulțumire psihologică. Astfel, managerul decide asupra necesității unei motivații suplimentare a angajaților.
Această teorie a relevat un model foarte important. Dacă o persoană este subestimată în organizație, atunci începe să îndeplinească sarcini mai rele care i-au fost atribuite. Dacă vede că este supraestimat, există șansa ca el să se străduiască în continuare să-și arate valoarea și să muncească mai productiv.
Pentru un manager, trebuie avut în vedere că un angajat care nu este mulțumit de remunerație își va face treaba mai rău și se va sustrage, dar, în același timp, trebuie amintit că evaluarea echității remunerației este adesea de natură subiectivă, deoarece oamenii se compară și nu au încredere în acest lucru unui terț independent. Un angajat care consideră că evaluarea performanței sale este nedreaptă trebuie să i se explice de ce există o diferență de remunerare și ce trebuie făcut pentru a elimina această diferență. De asemenea, este necesar să se creeze un sistem de remunerare echitabil, ușor de înțeles, transparent și clar.
Există o remarcă interesantă despre această teorie. Pentru a preveni angajații să-și exprime nemulțumirea pe fondul diferențelor salariale, este posibil să păstrați secretul câștigurilor angajaților. Totuși, pentru tema acestui studiu, acest lucru nu este aplicabil, deoarece funcționarii publici trebuie să își declare fără greșeală veniturile, astfel încât devin proprietatea nu numai a tuturor angajaților din organul de stat, ci a publicului în ansamblu.
Această teorie are o serie de omisiuni. În primul rând, evaluarea echității remunerației este foarte subiectivă și depinde în primul rând de ambițiile personale ale angajatului. În al doilea rând, în această teorie, remunerația este de natură materială, ceea ce nu este în întregime relevant astăzi, deoarece. Astăzi, stimulentele nemateriale joacă un rol important. Material de curs privind motivarea personalului din organizație la cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Fundamentele managementului, - ediția a III-a: Per. din engleza. - M.: I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurait, 2011, 192 s
Model complex Porter-Lawler
În 1968, doi oameni de știință, Lyman Porter și Edward Lawler, pe baza a două teoria așteptărilor existente și teoria echității, și-au dezvoltat propriul model unic de motivație.
Această teorie complexă include atât elemente ale teoriei așteptărilor, cât și ale teoriei echității. Există cinci factori cheie aici: efort, percepție, rezultat, recompensă, satisfacție. Efortul depinde de valoarea recompensei și de percepția propriei persoane asupra efortului său. Rezultatele obținute depind de trei factori: eforturile, abilitățile angajatului și evaluarea de către angajat a rolului său. Obținând anumite rezultate, o persoană primește recompense interne și externe. Dacă remunerația este percepută de angajat ca justă, atunci acesta primește satisfacție cu munca sa și își satisface nevoile.
Astfel, cu cât munca angajatului este mai productivă, cu atât va primi mai multă satisfacție din munca depusă, cu atât productivitatea lui va fi mai mare în viitor. Alte teorii ale motivației descriu totul chiar invers: munca depusă duce la satisfacție. Această teorie a arătat că motivația este un fenomen complex, una dintre cele mai importante funcții ale managementului și merită o mare atenție, deoarece. acest model a combinat multe puncte cheie ale procesului de motivare simultan. Mai mult, această teorie sugerează în mod transparent că salariile nu sunt singurul tip de remunerație, așa că o creștere a salariului nu va face decât să crească motivația în anumite condiții.
În ciuda importanței acestei teorii, ea are câteva dezavantaje. Valoarea recompensei unui manager este foarte greu de determinat. Iar angajatul în ideile sale despre valoarea și corectitudinea remunerației, despre abilitățile sale și cantitatea de efort depusă este subiectiv și adesea se supraestimează. Material de curs privind motivarea personalului din organizație la cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Fundamentele managementului, - ediția a III-a: Per. din engleza. - M.: I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurait, 2011, 192 s
Teoria "X-Y"
Psihologul social american Douglas McGregor a dezvoltat teoria X-Y.
Această teorie implică prezența a două tipuri diferite de oameni. Conceptul X descrie un muncitor leneș: urăște munca, încearcă să o evite, are nevoie să fie monitorizat constant și amenințat cu anumite sancțiuni, acest lucrător evită responsabilitatea, nu are gânduri altruiste, doar garanția muncii în viitor este importantă pentru l. Pentru acest tip de lucrători sunt necesare gestionarea și distribuirea centralizată a muncii, controlul constant și total, reglementarea strictă a comportamentului, un sistem dezvoltat de sancțiuni, precum și absența unor puteri largi.
Conceptul Y descrie tipul opus de persoană. Angajatul iubește să muncească și să muncească, este capabil de auto-organizare, este interesat de procesul muncii, este inventiv, creativ, pentru el munca este un proces de la sine înțeles. Pentru astfel de angajați, ar trebui dezvoltat un sistem cuprinzător de recompense în conformitate cu munca efectuată, autoritățile din organizație ar trebui să fie descentralizate, managerul poate controla doar rezultatul activității, dar nu și procesul, subordonații ar trebui să ia parte la decizii de management.
Pe de o parte, această teorie este utilă, deoarece a arătat că lucrătorii nu sunt la fel prin natură și fiecare dintre ei are nevoie de o abordare specială. Pe de altă parte, această teorie simplifică prea mult punctul de vedere al diferiților lucrători, deoarece oamenii sunt prin natura lor mult mai diverși. Deineka A.V., Jukov B.M. Tendințe moderne în managementul personalului: Manual - M: Academia de Științe Naturale, 2009
Teoria Z
Profesorul de la Stanford Business School W. Ouchi a diversificat abordarea lui McGregor în anii 1980.
El a dezvoltat teoria „Z”. Conform acestui concept, o persoană nu aparține niciunuia dintre tipurile descrise în teoria anterioară. În funcție de situație, o persoană se poate comporta ca primul sau ca al doilea tip de lucrător.
Motivația unui astfel de angajat ar trebui să se bazeze pe valorile „clanului de producție”, atunci când organizația este privită ca o mare familie. Aceste valori, cu ajutorul unui sistem de stimulente, dezvoltă angajatului încrederea, solidaritatea, devotamentul față de organizație și echipă, scopuri comune etc. Semnele distinctive ale acestui tip de organizație sunt: angajarea pe termen lung, promovarea lentă, siguranța puternică a locului de muncă, construirea unui sentiment de proprietate, relații de încredere între manageri și personal, prezența managementului la locul de muncă și mai puține niveluri de conducere.
Această teorie pune în fruntea motivației colective, precum și creșterea inițiativei angajatului. Cu toate acestea, unifică din nou toți lucrătorii și nu îi împarte în grupuri diferite in functie de tipul lor. Material de curs privind motivarea personalului din organizație la cursul „Managementul resurselor umane”; Deineka A.V., Jukov B.M. Tendințe moderne în managementul personalului: Manual - M: Academia de Științe ale Naturii, 2009; Motivația activității de muncă: manual. Indemnizație / ed. V.P. Pugaciov. - M.: Gardariki, 2008
1.3 Alte teorii ale motivației
Recent, au început să apară cele mai recente teorii ale motivației, care țin cont de trecerea țării la economia de piață, gradul de concurență, schimbările în personalitatea unei persoane moderne etc. Abordări moderne la definirea motivației, ele înseamnă că angajatul ar trebui să fie interesat de activitățile organizației, să fie implicat în luarea deciziilor etc., tocmai atunci lucrează mai bine. Următoarele teorii sunt cele mai cunoscute: participarea la conducerea organizației, participarea la formarea profitului companiei, participarea la proprietate.
Pentru acest studiu, interesează doar teoria participării angajaților la luarea deciziilor. Teoriile rămase sunt axate pe profitul organizației, care este un stimulent pur economic și nu poate fi folosit în sistemul de motivare în serviciul public public.
În Japonia, în 1962, au fost inventate „cercurile de calitate”. În același timp, un grup mic de muncitori dintr-un departament se adună timpul de lucruîntr-un cadru informal. Ei discută problemele actuale, le analizează și încearcă să găsească cele mai bune modalități de a le rezolva. Astfel, participarea la deciziile managementului și interesul pentru muncă cresc și, ca urmare, motivația angajaților. Ishikawa K. Metode japoneze de management al calității. / Abr. pe. din engleza. - M.: Economie, 1988. - 215p.; Deineka A.V., Jukov B.M. Tendințe moderne în managementul personalului: Manual - M: Academia de Științe Naturale, 2009
Teoriile moderne ale motivației arată că motivele care motivează o persoană să acționeze sunt foarte diverse. Există, de asemenea, un număr mare de moduri și modalități de a stimula angajații. Sistemul de motivare în sine este: identificarea nevoilor angajatului, alegerea metodei de motivare, implementarea metodei de motivare alese, remunerarea muncii depuse, evaluarea motivației, ajustarea stimulentelor motivaționale. Deineka A.V., Jukov B.M. Tendințe moderne în managementul personalului: Manual - M: Academia de Științe Naturale, 2009
În ciuda faptului că teoriile motivației diferă pe diferite probleme, ele nu se exclud reciproc, se completează reciproc. Astfel, în situatii diferite managerul poate și ar trebui să fie capabil să evalueze situația pentru a utiliza una sau alta teorie potrivită circumstanțelor date.
La finalul acestui capitol, putem concluziona că motivația este un fenomen complex și complex, ea se concentrează pe multe teorii vechi și fundamentale, precum și pe noi teorii ale motivației introduse recent. Sistemul de motivare ar trebui să răspundă nevoilor oricărui nivel de angajați.
În termeni generali, putem spune că un angajat este motivat în mai multe cazuri. El trebuie să fie liber să ia propriile decizii. Știe bine ce se așteaptă de la el, înțelege cum este evaluată munca lui. Contribuția sa la activitățile organizației este încurajată. Creativitatea, dezvoltarea personală și formarea angajaților sunt, de asemenea, puternic susținute. Angajatul își simte importanța în companie, remunerația lui este corectă și îi satisface nevoile. Munca pentru el este o sursă de stimulare pozitivă. Prezența unui climat organizațional pozitiv este, de asemenea, o condiție importantă pentru motivare.
Au fost identificați principalii factori care influențează activitatea. Factorii materiali includ salarii competitive, beneficii sociale, bonusuri pentru performanțe ridicate, oportunitatea de a fi coproprietar al companiei (impartirea profitului). Formarea și cariera influențează și gradul de interes al angajatului (posibilitatea de dezvoltare în afara orelor de lucru, pregătire avansată și îmbunătățire a muncii). Munca trebuie să fie interesantă, volumul de muncă optim (inclusiv orele flexibile), sunt necesare relații pozitive la locul de muncă, un sentiment al valorii muncii, un sentiment de libertate și independență, munca trebuie să fie un fel de „provocare” pentru ea. interpret (fii pasionant). Ar trebui asigurate condiții de lucru confortabile (bază materială și tehnică, climat organizațional, siguranța muncii). Organizația însăși trebuie să-și stabilească obiective clare, să ofere standardele necesare, să aibă o imagine bună etc. Material de curs despre motivarea personalului din organizație la cursul „Managementul resurselor umane”
Capitolul 2. Sistemul modern de motivare a funcţionarilor publici
Motivația în muncă a funcționarilor publici nu a fost încă studiată pe deplin. Are propriile caracteristici care îl deosebesc de motivația din sectorul comercial. De exemplu, mecanismul de motivare în autoritățile publice se bazează în primul rând pe stimulente administrativ-comandante, i.e. activitatea functionarilor publici este strict reglementata si, in esenta, are un sistem complex de relatii socio-economice intre functionarii publici. Sistemul de motivare aici este interacțiunea dintre standardele administrative și de muncă. „Ca orice angajat, și funcționarii publici urmăresc atingerea obiectivelor lor în timpul serviciului public, care ar trebui să fie luate în considerare în politica de personal atunci când îi motivează. Sfera muncii a funcției publice are o serie de trăsături specifice: în ceea ce privește conținutul său, activitatea de muncă a funcționarilor publici are ca scop realizarea intereselor naționale (adică un funcționar public nu își realizează propriile interese, dar statul este interesat). ), la consolidarea și dezvoltarea integrală a sistemului social și de stat; un grad ridicat de responsabilitate a funcționarilor pentru deciziile luate, implementarea acestora, rezultate și consecințe; reglementare normativă strictă a conducerii și disciplinei muncii; utilizarea potenţialului intelectual, cât şi a celui creativ pentru rezolvarea problemelor manageriale. În același timp, nivelul de remunerare a funcționarilor publici este semnificativ mai scăzut decât în structurile comerciale (remunerarea funcționarilor publici se realizează din buget, ceea ce impune unele restricții asupra mărimii acestuia), iar garanțiile sociale suplimentare nu compensează pe deplin complexitatea și semnificația activităților lor.” Motivația funcționarilor publici: probleme și soluții. [Resursă electronică]: Biroul Ministerului Justiției al Rusiei pentru Regiunea Tyumen URL: http://to72.minjust.ru/node/2795 Când aplică pentru un loc de muncă, un funcționar public oferă informații despre venituri și cheltuieli, ceea ce face nu se întâmplă în sectorul privat.
Documente similare
Caracteristicile procesului de motivare. Analiza conținutului și a proceselor teoriilor motivației. Principalele stimulente pentru munca funcționarilor publici, elemente și probleme de motivare. Măsuri luate pentru îmbunătățirea sistemului de motivare.
teză, adăugată 15.05.2014
Principalele caracteristici ale motivației funcționarilor publici. Principiile de bază ale managementului care asigură creşterea productivităţii muncii după G. Emerson. Structura motivelor funcționarilor publici. Principalele componente ale comportamentului motivațional al personalului.
lucrare de termen, adăugată 19.10.2011
Sistemul de stimulente materiale în serviciul public. Metode de stimulente materiale pentru funcționarii publici în cadrul schemei salariale tradiționale. Acordarea de beneficii și garanții sociale. Reforma sistemului de motivare.
test, adaugat 10.06.2016
Conceptul, tipurile, tipurile, principiile motivației și responsabilității. de reglementare Cadrul legalși caracteristicile responsabilității și motivarea muncii angajaților de stat și municipali, specificul muncii lor. Îmbunătățirea sistemului de motivare a angajaților municipali.
teză, adăugată 20.07.2015
Abordări teoretice ale problemei motivației personalului. Teoriile motivației privind conținutul și procesele. Tendințe în motivarea muncii a angajaților municipali. Analiza motivației angajaților municipali în administrația districtului orașului Kirovograd.
lucrare de termen, adăugată 08.06.2011
Conceptul științific al motivației. Revizuirea conținutului și a procesului teoriei motivației. Nevoile materiale ca bază a motivației. Tehnologii motivaționale în sistemul serviciului public. Sistemul de servicii publice din Federația Rusă.
teză, adăugată 25.01.2007
Probleme de stimulare și motivare a persoanelor care lucrează în sistemul de servicii publice. Teoriile de bază ale motivației. Principalele forme de motivare a angajaților întreprinderii. Specificul muncii funcționarilor publici. Formarea personalului instituţiilor statului.
rezumat, adăugat 21.12.2012
Evoluția conceptului de motivație. Teorii inițiale, semnificative, procedurale ale motivației. Sisteme moderne de motivare a angajaților. Motivarea activității de muncă în practica casnică. Metode şi direcţii de transformare a mecanismului motivaţiei muncii.
lucrare de termen, adăugată 11/08/2008
Esența motivației muncii a funcționarilor publici în modelul managerial de management. Familiarizarea cu sistemul de stimulente a muncii din Departamentul Trezoreriei Federale pentru Regiunea Vologda. Îmbunătățirea mecanismului motivațional al funcționarilor publici.
lucrare de termen, adăugată 15.06.2014
Aspecte teoretice ale motivaţiei personalului din stat şi administrația municipală. Tehnologii tipice, metode de motivare a funcționarilor publici. Studiu al procesului de motivare a funcționarilor publici pe exemplul Centrului de Asistență Socială pentru Familii și Copii „Nadezhda”.
Guvernul Federației Ruse
Instituție de învățământ autonomă de stat federală
studii profesionale superioare
„Universitatea Națională de Cercetare
„Liceul de economie”
Facultatea de Administrație de Stat și Municipală
Departamentul de Stat și Serviciul Municipal
LUCRARE DE CALIFICARE FINALA
Pe tema „Sistemul de motivare a muncii funcționarilor publici”
Studenta grupului nr. 492 Iulia Sergheevna Yudina
Consilier stiintific:
Ph.D. prof. Ianvarev Valeri Andreevici
Referent:
Doctor în drept prof. Obolonsky Alexander Valentinovici
Moscova 2013
Introducere
Capitolul 1. Aspecte teoretice ale motivaţiei angajaţilor
1 Caracteristici generale ale procesului de motivare
3 Teoriile proceselor ale motivației
3 Alte teorii ale motivației
Capitolul 2. Sistemul modern de motivare a funcţionarilor publici
1 Principalele stimulente de a lucra pentru funcționarii publici
2 Elemente ale sistemului de motivare a funcționarilor publici
3 Principalele probleme de motivare a funcționarilor publici
Capitolul 3. Modalități de îmbunătățire a motivației funcționarilor publici
1 Analiza experienței străine
2 Măsuri luate pentru îmbunătățirea sistemului de motivare în serviciul public
Concluzie
Lista literaturii folosite
Aplicații
Introducere
Pentru funcționarea cu succes a oricărei organizații, fiecare manager trebuie să gestioneze corespunzător resursele, inclusiv resursele umane, astfel încât toți angajații să fie pregătiți și dispuși să-și facă treaba. El trebuie să știe ce așteaptă subordonații săi de la el, ce rezultate să se aștepte de la ei, cum să influențeze angajații etc. Toate acestea reprezintă un sistem eficient de motivație.
În administrația publică, motivația este un element mai complex și mai important datorită specificului activităților organelor de stat (risc material și uman ridicat, grad ridicat de responsabilitate etc.). Dezvoltarea unui sistem de motivare într-un organism de stat face posibilă creșterea eficienței muncii funcționarilor publici și organizarea corectă a acesteia, ceea ce contribuie la o mai bună îndeplinire a atribuțiilor profesionale ale funcționarilor publici și sporește loialitatea față de organul de stat, statul și interesele societății, reducerea corupției și, prin urmare, eficiența activităților autorităților statului și a managementului general al statului este îmbunătățită. Gradul de eficiență al activităților organelor de stat, la rândul său, este un indicator al prestigiului țării și al nivelului de dezvoltare socio-economică a acesteia.
În ceea ce privește procesul de îmbunătățire a muncii funcționarilor publici, acesta include o întreagă gamă de măsuri pentru îmbunătățirea serviciului public în Federația Rusă (introducerea unor modalități noi calitativ de stimulare a muncii, metode de recrutare, metode de evaluare a personalului, crearea de condiții pentru creșterea carierei) și se realizează în conformitate cu reforma funcției publice. Toate aceste măsuri sunt legate într-un fel sau altul de modernizarea actualului sistem de motivare a funcționarilor publici. Un loc important în implementarea acestor măsuri îl joacă orientarea către experiența străină.
Astăzi, în conformitate cu reforma funcției publice, se iau un număr mare de măsuri pentru îmbunătățirea funcției publice. De exemplu, un proiect de lege federală a Federației Ruse din 27 iulie 2004 nr. 79 este în curs de pregătire cu modificări în ceea ce privește remunerația, în conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601, sunt implementate proiecte-pilot care vizează testarea și introducerea în activitatea serviciilor de personal ale organismelor de stat federale a noilor tehnologii de personal etc.
Toate schimbările globale în serviciul public din Rusia rezultă, în primul rând, din problemele existente în domeniul reglementării muncii a funcționarilor publici. În primul rând, astăzi motivele indivizilor au devenit mult mai complicate, iar motivația funcționarilor publici a rămas la un nivel scăzut, deoarece reglementările simple și fișele postului nu mai sunt suficiente. În al doilea rând, nivelul de remunerare în serviciul public este mult mai scăzut comparativ cu sectorul comercial. În al treilea rând, aproape întregul sistem de recompense se bazează pe vechime. În al patrulea rând, baza teoretică pentru îmbunătățirea motivațiilor funcționarilor publici este foarte slabă: nu există studii cuprinzătoare, toate aspectele acestui subiect sunt slab studiate prin prisma serviciului public. În al cincilea rând, munca în organele de stat a devenit neprestigioasă, există o ieșire a personalului înalt calificat de 30-50 de ani în sectorul comercial, iar tinerii nu vor să meargă la serviciul public din cauza salariilor mici. În al șaselea rând, serviciul public al Federației Ruse a suferit deja multe schimbări, care în cea mai mare parte au fost nesistematice, iar acum este nevoie de schimbări mari și cuprinzătoare pentru mulți ani de acum înainte, care vor rezolva toate problemele de mai sus. Aceste probleme pot fi rezolvate, printre altele, prin înțelegerea particularităților motivației muncii ale funcționarilor publici, aplicarea experienței din sectorul comercial și concentrarea pe experiența țărilor străine care au reușit să îmbunătățească motivația în serviciul public.
Astfel, se poate aprecia că îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici este foarte relevantă astăzi și pătrunde în întreaga gamă de măsuri de îmbunătățire a funcției publice din Federația Rusă.
Subiectul acestui studiu este, evident, întregul sistem de motivare a muncii a funcționarilor publici.
Obiectul cercetării poate fi numit relații juridice, precum și social-economice care se formează în procesul de funcționare și perfecționare a sistemului de motivare a funcționarilor publici.
Scopul acestei lucrări este de a descrie și analiza sistemul de motivare a muncii al funcționarilor publici de astăzi.
În conformitate cu scopul, autorul se confruntă cu următoarele sarcini: să dea conceptul de motivație, să descrie principalele elemente ale procesului de motivare a unui angajat într-o organizație, să caracterizeze principalele teorii ale motivației și aplicarea lor în practica managerială, să dea o descriere a sistemului de motivare a muncii tocmai din partea funcției publice, să analizeze starea acestuia pe perioada curentă, să identifice principalele probleme ale acestui sistem și să propună modalități de rezolvare a acestora.
Structura acestei lucrări cuprinde trei capitole. În primul capitol se vor prezenta principalele aspecte teoretice, aplicabilitatea acestora în practica managementului personalului în serviciul public. Al doilea capitol va descrie sistemul de motivare a funcționarilor publici din Federația Rusă și principalele motive care încurajează oamenii să meargă în serviciul public. Ultimul capitol va identifica principalele probleme ale sistemului existent de stimulente pentru funcționarii publici, va arăta cum aceste probleme sunt soluționate acum și ce măsuri se iau în acest sens, precum și cum aceste probleme pot fi rezolvate în viitor folosind personal nou. tehnologiile și experiența țărilor străine.
Metodologia de cercetare a acestui subiect include: analiza literaturii referitoare la studiul problemelor de motivație, analiza cadrului de reglementare al Federației Ruse pe această problemă, abordarea situațională și sistematică, utilizarea unei analize logice, comparative, structurale și funcționale. a surselor, precum și o analiză secundară a cercetărilor sociologice deja efectuate.
Ipoteza acestui studiu este că este necesar să se studieze motivele funcționarilor publici, să echilibreze stimulentele materiale și cele nemateriale și să se folosească experiența țărilor străine dezvoltate.
Capitolul 1. Aspecte teoretice ale motivaţiei angajaţilor
Pentru a înțelege și a defini clar ce sunt motivațiile, trebuie să luați în considerare teoria. În acest capitol se va discuta conceptul de motivație, termenii înrudiți, conceptele și va descrie pe scurt principalele teorii motivaționale care sunt mai aplicabile sistemului de motivație din organele de serviciu public.
1 Caracteristici generale ale procesului de motivare
Un motiv este orice obiect, tangibil sau intangibil, a cărui realizare este sensul activității.
În cea mai generală formă, motivația unei persoane pentru activitate este înțeleasă ca un ansamblu de forțe motrice care încurajează o persoană să desfășoare anumite acțiuni cu utilizarea anumitor eforturi în vederea atingerii obiectivelor personale și organizaționale. Aceste forțe sunt în afara și în interiorul unei persoane și o fac să efectueze conștient sau inconștient anumite acțiuni. În context organizațional, motivația este o astfel de funcție a managementului, care constă într-un impact pe termen lung asupra angajaților, asupra valorilor și orientărilor acestora și formarea unui anumit nucleu motivațional în ei, care le permite să primească profituri de la angajați. sub forma activităţii lor de muncă. Motivația afectează gradul de aplicare a eforturilor, eforturilor, perseverenței, conștiinciozității de către o persoană în muncă, precum și direcția în sine a muncii.
În general, motivația este un fenomen complex. Un sistem eficient de motivare într-o organizație poate nu numai să încurajeze angajații să desfășoare activități cu scop, ci și să determine o politică adecvată a organizației, perspectivele de dezvoltare ale organizației, să contribuie la formarea bazelor relațiilor ierarhice și corporative etc. Astfel, conceptul de motivație merită o atenție deosebită.
Există mai multe clasificări ale motivației. Motivația poate fi externă, adică. din cauza circumstanțelor externe și interne, adică provenit în interiorul persoanei. Uneori motivația internă se numește motiv, motivația externă se numește stimul. Este de remarcat faptul că pe baza motivației interne (care nu depinde de obiectivele externe), angajații abordează sarcinile în mod mai responsabil, conștiincios și sârguincios și, de asemenea, învață mai repede. Motivația poate fi pozitivă, de ex. bazat pe stimulente pozitive (salariu, bonusuri, mulțumiri) și negative, pe bază de stimulente negative (amenzi, retrogradări), când se bazează pe stimulente negative. De asemenea, motivația poate fi stabilă atunci când o persoană are nevoie de ceva atât de mult încât este suficient să-i stimuleze acțiunile o dată, și poate fi instabilă atunci când activitatea necesită o stimulare constantă. Mai mult, motivația poate fi materială (de exemplu, dorința de venit sau un nivel de trai mai ridicat) și intangibilă (dorința de creștere în carieră sau respect în rândul colegilor). O atenție deosebită trebuie acordată faptului că tipurile opuse de motivație nu au limite clare și nu acționează pe rând, deoarece. îndeplinind adesea o anumită sarcină, un angajat poate fi ghidat, de exemplu, atât de motive interne, cât și de stimulente externe, sau de stimulente materiale și nemateriale etc.
Pentru a motiva o persoană pentru ceva, de ex. pentru a-l gestiona, această persoană trebuie să aibă niște nevoi (de hrană, bani, locuință, respect etc.) care pot fi satisfăcute prin realizarea anumitor acțiuni. Nevoile în sine sunt primare și secundare. Nevoile primare sunt fiziologice și înnăscute, cum ar fi nevoile de hrană, somn și respirație. Nevoile secundare se dobândesc în cursul vieții umane, sunt de natură psihologică: comunicare, respect, putere, autorealizare etc.
Astfel, atunci când o persoană simte lipsa de ceva, are o nevoie. Când o persoană are o nevoie, poate fi indus să efectueze anumite acțiuni. Motivația este rezultatul comportamental al unei nevoi specifice care se concentrează pe atingerea unui obiectiv specific. Când o persoană atinge scopul, acest model de comportament (legea efectului) este întărit în el. De asemenea, atunci când o persoană are nevoie de ceva, scopul său este de a satisface această nevoie. Stabilirea obiectivelor este stabilirea conștientă de obiective de către un individ (pe termen scurt și pe termen lung).
Cu toate acestea, motivarea angajaților prin nevoi are propriile „capcane”. O organizație nu poate avea exact aceiași angajați cu aceleași nevoi. De asemenea, o persoană nu poate avea o singură nevoie, există întotdeauna multe dintre ele. Nu există așa ceva încât o persoană să fie condusă de un singur motiv, angajații sunt întotdeauna conduși de o gamă largă de factori diferiți (de exemplu, salariile, oportunitățile de carieră și dobândirea de experiență). Prin urmare, pentru a motiva un număr cât mai mare de angajați, este nevoie de un sistem de motivare cuprinzător. Trebuie avut în vedere faptul că managerul trebuie să recurgă frecvent la abordarea situațională pentru a face față problemelor de mai sus.
Când un individ îndeplinește o anumită sarcină, el este recompensat. Într-un context organizațional, termenul „recompensă” are un sens foarte larg. Remunerarea este tot ceea ce o persoană primește și consideră valoros după efectuarea muncii. Există două tipuri de recompense: interne și externe. O persoană primește o recompensă internă în procesul lucrării în sine sau după finalizarea acesteia. Acesta poate fi un sentiment de satisfacție sau de stima de sine din munca prestată. Contactele utile sau prieteniile banale care apar în timpul unei sarcini pot intra și ele în această categorie. Un angajat extern primește nu de la serviciu, ci de la organizație. De exemplu, poate fi salariul, creșterea carierei, simbolurile statutului oficial (transport oficial, recunoștință, beneficii suplimentare) etc.
Din păcate, în societate există încă o părere că pentru a încuraja oamenii să facă orice fel de muncă vor fi suficiente recompense materiale. De fapt, adesea recompensa materială ca factor de stimulare nu este întotdeauna decisivă în procesul de stimulare a unei persoane. Elton Mayo, care a fost un sociolog american, cercetător al problemelor de comportament organizațional și unul dintre fondatorii școlii „relațiilor umane”, a efectuat un experiment într-una dintre fabrici în 1923-1924, unde stimulentele financiare nu au putut reduce cu 250 uriașe. % Cifra de afaceri a angajatilor. A aflat că muncitorii acestei fabrici nu au avut posibilitatea de a comunica în procesul de lucru și că această lucrare este considerată neprestigioasă. Mayo a introdus mai multe pauze pe zi care le-au permis lucrătorilor să socializeze; fluctuația personalului a scăzut de câteva ori aproape instantaneu. Toate acestea sugerează că atunci când se dezvoltă un sistem de motivare, nu este suficient să se țină cont doar de valoarea salariilor, este necesar să se țină cont și de remunerarea nematerială, iar psihologia angajaților joacă și ea un rol important în acest sens.
Astfel, se poate întocmi un simplu model de motivare. Este un lanț de „nevoie-comportament-recompensă-feedback”. O persoană are dorința de a-și satisface nevoia. El se comportă într-un anumit mod pentru a satisface această nevoie (model de comportament), adică. efectuează o anumită muncă și își atinge scopul (satisfacerea nevoii). La sfârșitul lucrării, își vor satisface nevoia prin recompense externe sau interne. Feedback-ul arată managerului dacă recompensa este acceptabilă pentru angajat sau ar trebui schimbată prin aplicarea altor pârghii de influență asupra individului și, de asemenea, vă permite să evaluați dacă modelul de comportament adoptat de angajat este în concordanță cu obiectivele și nevoile organizația în sine. Evident, cunoașterea bazei teoretice a motivației le permite managerilor să realizeze o muncă mai productivă de la angajați, pe de o parte, și să le satisfacă nevoile, pe de altă parte.
„În același timp, legătura dintre forțele individuale și acțiunile umane este mediată de un sistem foarte complex de interacțiuni, în urma căruia diferiți oameni pot reacționa complet diferit la același impact al acelorași forțe. Mai mult decât atât, comportamentul unei persoane, acțiunile efectuate de aceasta, la rândul lor, pot influența și răspunsul său la influențe, drept urmare atât gradul de influență a influenței, cât și direcția comportamentului cauzat de această influență se pot schimba. .
Calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează la activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, se poate încerca să dezvolte un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane. Pentru a face acest lucru, este necesar să știm cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune motivele. De asemenea, trebuie să cunoașteți istoria. Toate acestea vor ajuta la crearea unei imagini mai complete asupra posibilităților de atragere a angajaților la muncă, satisfacând nevoile personale și organizaționale.
Ideile timpurii despre motivație au stat la baza teoriilor moderne ale motivației. Managerii din trecut au apreciat adesea greșit factorii care mișcă oamenii, metodele lor au fost fie ineficiente, fie eficiente doar pe termen scurt. Aceste metode au avut adesea un fundal socio-cultural și nu s-au bazat pe o abordare științifică. Toate acestea pot fi potrivite pentru angajații needucați, dar cu fiecare deceniu, angajații devin mai educați și mai puțin dependenți de factorii culturali, astfel încât importanța unei abordări științifice este în continuă creștere.
Una dintre primele metode de motivare a oamenilor a fost metoda „morcov și stick”, folosită chiar înainte de apariția conceptului de motivație în sine. Pentru îndeplinirea sarcinii, persoanei i s-au promis munți de aur, iar pentru eșec a fost pedepsit. Evident, nu există destui munți de aur pentru toată lumea, așa că majoritatea oamenilor au primit doar ceea ce le-a permis literalmente să trăiască o altă zi. Oamenii abia s-au împlinit, iar remunerația era foarte mică, dar erau gata să muncească chiar și pentru bănuți mici.
La începutul secolului XX, situația muncitorilor era la fel de deplorabilă, iar metoda de motivare „morcov și băț” a rămas. Primul care a înțeles acest lucru a fost W. Taylor (Școala de Management Științific). El a crescut eficacitatea metodei „morcov și stick” prin determinarea producției zilnice și a alocațiilor pentru supraîmplinire. În continuare, W. Taylor a subliniat că este necesară selectarea angajaților pe baza unor criterii bazate pe dovezi, este nevoie de un sistem de selecție profesională și de formare avansată prin recalificare profesională. El a dezvăluit că angajații și conducerea trebuie să coopereze pentru binele organizației, responsabilitățile lor trebuie să fie distribuite și delimitate clar și corect. Taylorismul a arătat că sunt necesare și programele de lucru și planurile calendaristice, că disciplina, reglementările clare, un sistem de recompense și pedepse etc. sunt importante în orice organizație. G. Gant a scris că salariile ar trebui specificate în contract și să depindă de timpul de lucru.
Mai mult, Mayo a arătat că motivația „în mod veche” în lumea modernă începe să-și piardă din relevanță, că motivația psihologică și non-materială este importantă. Mayo a fost unul dintre oamenii de știință care au condus Experimentul Horton pentru a investiga influența factorilor obiectivi (iluminat, salariu, pauze) asupra productivității muncii în suburbia Hawthorne din Chicago. Acest experiment ne-a permis să tragem câteva concluzii. De exemplu, poate fi foarte dificil să evaluezi personalul atunci când angajații sunt conștienți de procesul de evaluare, deoarece încep să-și schimbe comportamentul dacă știu că sunt observați. De asemenea, sa concluzionat că productivitatea lucrătorilor este influențată de relațiile sociale și comportamentul de grup. Cu toate acestea, experimentul Horton nu a ajutat la crearea vreunei teorii a motivației, ci mai degrabă a complicat procesul.
După cum puteți vedea, procesul de motivare este destul de complicat și nu întotdeauna clar. În partea a doua și a treia a acestui capitol vor fi luate în considerare două mari grupe de teorii ale motivației, avantajele și dezavantajele acestora, precum și aplicarea lor în practica managementului personalului.
Deci, astăzi există un număr mare de clasificări ale teoriilor motivației. Cu toate acestea, în prezent, aceste teorii sunt de obicei împărțite în de fond și procedurale. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe descrierea nevoilor care îi determină pe oameni să acționeze, pentru a determina sfera și conținutul muncii lor. Cele mai faimoase dintre aceste teorii sunt Piramida nevoilor lui Maslow, teoria lui McClelland și cea a lui Herzberg. Teoriile proceselor aflate în prim-plan iau în considerare procesul de apariție a unui anumit tip de comportament care îl dirijează, îl susține și îl oprește. Bazele acestui grup de teorii sunt teoria justiției, teoria așteptărilor și teoria lui Porter-Lawler. Există, de asemenea, un grup de teorii recente ale motivației care iau în considerare o varietate de factori, aceste teorii vor fi descrise pe scurt în partea 3 a acestui capitol.
Piramida nevoilor
Behavioristul A. Maslow a dezvoltat o ierarhie a nevoilor, care reprezintă schematic o piramidă.
Inițial, comportamentul uman este influențat de nivelul inferior al nevoilor, iar apoi de nivelurile superioare. Adică, înainte de a motiva o persoană cu autorealizare, este necesar, de exemplu, să-i satisfacă nevoile de respect. Această piramidă ar trebui luată în considerare pe principiul că nevoile umane cresc în timp, de la nivel la nivel. Cu toate acestea, merită să acordați atenție faptului că aceste nevoi nu sunt strict delimitate, aceasta este doar o ordine aproximativă și cea mai generală. Se întâmplă, de exemplu, că este mult mai important pentru o persoană să satisfacă nevoia de respect decât nevoia de iubire. De asemenea, pentru a trece la următorul nivel de nevoi, nu este deloc necesar să satisfacem complet toate nevoile nivelului anterior.
Prima și evidentă concluzie care se poate trage este că salariul angajatului trebuie să satisfacă cel puțin nevoile lui fiziologice. În al doilea rând, angajații au o gamă uriașă de nevoi care trebuie îndeplinite, prin care pot fi manipulați și stimulați să intre în acțiune. În al treilea rând, dacă stimulentele materiale nu sunt suficiente, atunci puteți folosi, de exemplu, promovarea, interacțiunea socială sau împuternicirea angajaților. În al patrulea rând, trebuie avut în vedere că, cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât este mai puțin eficient pentru el să satisfacă diferite niveluri de nevoi. În al cincilea rând, nevoia de auto-exprimare este în continuă creștere.
Cu toate acestea, această teorie a fost criticată. De exemplu, nu ia în considerare caracteristicile individuale ale fiecărui angajat, din nou, nu este necesar să se satisfacă pe deplin nevoia de a trece la un nivel superior în piramidă, elementul de șansă nu este luat în considerare. Astfel, un angajat al serviciului de personal sau șeful unei organizații nu trebuie doar să fie capabil să determine nevoile angajaților, ci și să le poată prevedea.
Teoria motivației ERG
Psihologul Alderfer de la Universitatea Yale a dezvoltat, de asemenea, teoria conținutului motivației ERG.
El credea că nevoile umane constau în mod constant din următoarele grupuri: nevoia de existență (fiziologică și nevoia de securitate), nevoia de conexiuni (comunicare, prietenie, apartenență, iubire), nevoia de creștere (implicare, exprimare de sine) .
Totuși, spre deosebire de teoria anterioară, mișcarea aici poate fi atât de jos în sus, cât și de sus în jos. Trecerea în sus este un proces de satisfacere a unei nevoi, iar deplasarea în jos este un proces de frustrare.
Astfel, dacă o nevoie de nivel superior nu este satisfăcută, atunci angajatul își concentrează toată atenția pe satisfacerea nevoilor unui nivel inferior. Pentru manager, aici puteți observa atât părțile pozitive, cât și cele negative. De exemplu, ar trebui să încerce să nu-și lase angajații să se frustreze, dar îi poate „ocupa” și de satisfacerea altor nevoi, în cazul în care este imposibil să satisfacă vreo nevoie.
Teoria nevoilor dobândite
Psihologul american D. McClelland, cunoscut pentru cercetările sale în domeniul motivației de realizare, a dezvoltat teoria nevoilor dobândite.
El credea că oamenii dintr-o organizație au trei tipuri de nevoi: nevoia de putere, succes și apartenență. Nevoia de putere este dorința de a influența alți oameni, aceștia sunt de obicei antrenați să ocupe funcții de conducere. Nevoia de succes nu este satisfăcută prin succesul în sine, ci prin mijloacele de realizare a acestuia, prin aducerea lucrării până la capăt. Nevoia de implicare este un interes pentru conexiuni, comunicare și asistență reciprocă.
Ce concluzie utilă se poate trage aici? Oamenii cu nevoie de putere (încrezători și cu abilități organizatorice care caută să rezolve problemele și nu să-și satisfacă vanitatea) trebuie să fie promovați, interesați de obiectivele companiei și să dezvolte politica organizației și să-și extindă puterile. Oamenii cu nevoie de succes (cei care caută riscuri moderate, sunt responsabili și proactivi) trebuie să fie implicați în rezolvarea sarcinilor complexe și importante, în găsirea de soluții la probleme și încurajarea acestora să obțină rezultate. Oamenii care au nevoie de conexiuni (sociabili, prietenoși, capabili să capteze publicul și să rezolve diverse tipuri de conflicte) nu ar trebui să se limiteze la contactele sociale, trebuie să purtați conversații cu ei, să le oferiți posibilitatea de a organiza întâlniri și de a lucra într-un echipa, etc.
Această teorie nu arată cum pot fi satisfăcute nevoile de nivel inferior, ceea ce poate fi important pentru țările în curs de dezvoltare. Este dificil de utilizat în practică.
Teoria a doi factori
Psihologul social F. Gerberg, care studiază problemele muncii și activitățile companiilor, a propus o altă teorie semnificativă a motivației.
El a identificat două grupuri de nevoi. Primul este igienic, nu motivează direct să muncească, dar trebuie să fie și mulțumiți, altfel apare nemulțumirea față de muncă. Al doilea grup este direct motivatori, ei sunt asociați cu natura și esența muncii. Factorii de igienă includ politica companiei, condițiile de muncă, câștigurile, relațiile interpersonale, gradul de control al procesului de muncă. Motivatorii includ succesul, creșterea carierei, recunoașterea progresului în muncă, responsabilitatea, dezvoltarea potențialului creativ și de afaceri.
Când un angajat simte o lipsă de factori de igienă, el devine nemulțumit de munca sa. Lipsa factorilor motivaționali nu duce la nemulțumiri la locul de muncă, totuși, prezența acestora are un efect pozitiv asupra eficienței și productivității angajaților.
Astfel, managerii trebuie să asigure nu numai prezența factorilor de igienă, ci și prezența unui grup de motivatori. Pentru a face acest lucru, este posibil să se realizeze programe de „îmbogățire a muncii” care să permită executantului să simtă importanța și responsabilitatea sarcinii pe care o îndeplinește, să se simtă independent și important. Astfel de programe permit eliminarea consecințelor negative ale muncii, de exemplu, suprasolicitarea, o scădere a interesului pentru muncă. Managerul ar trebui să întocmească, de asemenea, cea mai cuprinzătoare listă de factori de igienă și motivație aplicabili situației și organizației.
Există mai multe tipuri de „îmbogățire” a muncii. Instituirea managementului participativ este o tehnologie care permite creșterea gradului de participare a angajaților obișnuiți la luarea deciziilor manageriale. Crearea de grupuri de lucru autonome – în acest caz, membrii grupurilor sunt înzestrați cu mari puteri și mare responsabilitate pentru rezultatele echipei în ansamblu. Extinderea atribuțiilor și responsabilităților poate ajuta atât la creșterea volumului de muncă al personalului, cât și la diversificarea muncii prestate. Rotația – contribuie la o natură mai diversă a activităților și la dobândirea unor abilități mai diferite. Program de lucru flexibil - alegerea liberă a începutului și sfârșitului zilei de lucru, care stabilește volumul total de muncă în ore pe săptămână. Relocarea profesională este o situație în care o persoană combină munca în diferite locuri de muncă (luc parțial intern), posturi, departamente sau organizații, acest lucru îi permite din nou să-și extindă gama de cunoștințe și abilități.
Din păcate, această teorie are și dezavantaje. Studiul a fost construit pe sentimentele subiective ale angajaților. În practică, nu există o corelație strânsă între satisfacția în muncă și productivitatea individuală a lucrătorului. Din nou, caracteristicile și nevoile individuale ale oamenilor nu sunt luate în considerare.
După ce am descris acest grup de teorii, putem concluziona că nevoile umane sunt atât de diverse încât pot fi clasificate în moduri complet diferite. Acest lucru oferă managerilor un domeniu larg de activitate în legătură cu dezvoltarea sistemelor de motivare a angajaților și, de asemenea, le permite să identifice anumite modele de acțiune în raport cu anumiți angajați, dar în același timp impune managerului să fie capabil să aplice aceste teorii în practică, evitându-le neajunsurile.
Aceste teorii nu iau în considerare procesul de motivare în sine. Acest lucru va fi discutat în următoarea parte a acestui capitol.
motivare funcţionar public
1.3 Teoriile proceselor ale motivației
Teoria așteptării
Un cercetător american în domeniul teoriei motivației, V. Vroom, a dezvoltat o teorie procedurală a motivației numită „teoria așteptărilor”.
El a descris impactul costurilor cu forța de muncă și așteptarea unui anumit rezultat din partea forței de muncă. Așteptarea (în acest context) este evaluarea de către angajat a probabilității unui eveniment. Astfel, unul sau altul model de comportament ales va duce fie la realizarea a dorit, fie nu. Cu alte cuvinte, această teorie descrie cât de mult dorește o persoană să primească și cât de mult este posibil pentru el.
Această teorie descrie lanțul „efort-rezultate-recompensă-valență”. În legătură cu așteptarea dintre costurile forței de muncă și rezultatele de performanță, putem spune următoarele: dacă oamenii nu simt o legătură directă între aceste două „legături” (din cauza pregătirii slabe, stabilirii incorecte a obiectivelor, autoevaluării incorecte a angajaților), atunci motivația lor se va slăbi. În ceea ce privește așteptările dintre rezultate și recompensă, o persoană se poate aștepta la o anumită recompensă (remunerare, beneficii, privilegii) pentru rezultatele pe care le-a obținut. Valenta este gradul de satisfactie cu ceva; deoarece Dacă rezultatele performanței muncii sunt necesare, eforturile și nevoile sunt întotdeauna diferite, atunci valența performanței muncii și recompensa pentru aceasta vor diferi pentru fiecare. De exemplu, dacă, pe baza rezultatelor sarcinii, angajatul nu a fost promovat, ci a primit un salariu regulat, atunci valența acestei remunerații va fi scăzută. S-a constatat că dacă valoarea oricăruia dintre parametrii enumerați este scăzută, atunci întregul sistem de motivare a angajaților are toate șansele să devină ineficient.
Această teorie arată că oamenii, pe baza informațiilor de care dispun despre posibilele recompense (atât externe, cât și interne), pot face una sau alta alegere în ceea ce privește eforturile lor, i.e. o persoană se concentrează asupra viitorului și face diverse previziuni.
Această teorie este foarte utilă pentru management. În primul rând, există diferite modalități de a crește motivația angajaților, este necesar să se alinieze recompensa și nevoile angajatului. În al doilea rând, este necesar să se dezvolte o astfel de politică a organizației, în care criteriile de succes a activității să fie evidente, relația dintre rezultatele obținute și cuantumul remunerației angajatului, precum și atribuțiile delegate către angajații vor fi suficienți pentru a efectua anumite lucrări.
Cu toate acestea, această teorie nu ia în considerare diferitele tipuri de personalitate și organizare. Există, de asemenea, opinia că fundamentele tehnice, conceptuale și metodologice ale motivației din această teorie sunt slab descrise și dezvoltate.
contract psihologic
În legătură cu această teorie, se cuvine să amintim contractul psihologic al lui E. Schein (psiholog american, fondator al Psihologiei Organizaționale), întrucât. nu numai că angajatul are anumite așteptări (recompense), dar managementul organizației are și propriile considerații despre el (contribuție la muncă, performanță). Tot acest set de așteptări este un contract psihologic. Contractul psihologic nu există în mod explicit, părțile poate să nu fie conștiente de existența unora dintre așteptările lor.
Dacă acest contract este perceput diferit de către părți, atunci conflictele sunt inevitabile și, în consecință, o scădere a motivației angajaților, i.e. o condiție necesară este aceeași interpretare a contractului atât de către angajat, cât și de către organizație. De asemenea, trebuie amintit că așteptările tuturor părților se schimbă în timp, astfel încât contractul în sine se schimbă.
Teoria justiției
Teoria justiției a fost dezvoltată în 1963 de J.S. Adams, un psiholog care a studiat comportamentul și mediile de lucru.
În teoria sa, el subliniază că o persoană își compară remunerația nu cu propriile așteptări, ci cu remunerația altor persoane aflate în poziții similare în organizație. Salariatul evaluează contribuția la muncă a lui și a celorlalți pe baza unor idei subiective. Mai mult, angajatul își compară și sexul, vârsta, educația și poziția în organizație cu alte persoane aflate într-o poziție similară.
Adams a descris principiul dreptății. Dacă un angajat primește mai mult/mai puțină remunerație decât colegul său, acesta are satisfacție/nemulțumire psihologică. Astfel, managerul decide asupra necesității unei motivații suplimentare a angajaților.
Această teorie a relevat un model foarte important. Dacă o persoană este subestimată în organizație, atunci începe să îndeplinească sarcini mai rele care i-au fost atribuite. Dacă vede că este supraestimat, există șansa ca el să se străduiască în continuare să-și arate valoarea și să muncească mai productiv.
Pentru un manager, trebuie avut în vedere că un angajat care nu este mulțumit de remunerație își va face treaba mai rău și se va sustrage, dar, în același timp, trebuie amintit că evaluarea echității remunerației este adesea de natură subiectivă, deoarece oamenii se compară și nu au încredere în acest lucru unui terț independent. Un angajat care consideră că evaluarea performanței sale este nedreaptă trebuie să i se explice de ce există o diferență de remunerare și ce trebuie făcut pentru a elimina această diferență. De asemenea, este necesar să se creeze un sistem de remunerare echitabil, ușor de înțeles, transparent și clar.
Există o remarcă interesantă despre această teorie. Pentru a preveni angajații să-și exprime nemulțumirea pe fondul diferențelor salariale, este posibil să păstrați secretul câștigurilor angajaților. Totuși, pentru tema acestui studiu, acest lucru nu este aplicabil, deoarece funcționarii publici trebuie să își declare fără greșeală veniturile, astfel încât devin proprietatea nu numai a tuturor angajaților din organul de stat, ci a publicului în ansamblu.
Această teorie are o serie de omisiuni. În primul rând, evaluarea echității remunerației este foarte subiectivă și depinde în primul rând de ambițiile personale ale angajatului. În al doilea rând, în această teorie, remunerația este de natură materială, ceea ce nu este în întregime relevant astăzi, deoarece. Astăzi, stimulentele nemateriale joacă un rol important.
Model complex Porter-Lawler
În 1968, doi oameni de știință, Lyman Porter și Edward Lawler, pe baza a două teoria așteptărilor existente și teoria echității, și-au dezvoltat propriul model unic de motivație.
Această teorie complexă include atât elemente ale teoriei așteptărilor, cât și ale teoriei echității. Există cinci factori cheie aici: efort, percepție, rezultat, recompensă, satisfacție. Efortul depinde de valoarea recompensei și de percepția propriei persoane asupra efortului său. Rezultatele obținute depind de trei factori: eforturile, abilitățile angajatului și evaluarea de către angajat a rolului său. Obținând anumite rezultate, o persoană primește recompense interne și externe. Dacă remunerația este percepută de angajat ca justă, atunci acesta primește satisfacție cu munca sa și își satisface nevoile.
Astfel, cu cât munca angajatului este mai productivă, cu atât va primi mai multă satisfacție din munca depusă, cu atât productivitatea lui va fi mai mare în viitor. Alte teorii ale motivației descriu totul chiar invers: munca depusă duce la satisfacție. Această teorie a arătat că motivația este un fenomen complex, una dintre cele mai importante funcții ale managementului și merită o mare atenție, deoarece. acest model a combinat multe puncte cheie ale procesului de motivare simultan. Mai mult, această teorie sugerează în mod transparent că salariile nu sunt singurul tip de remunerație, așa că o creștere a salariului nu va face decât să crească motivația în anumite condiții.
În ciuda importanței acestei teorii, ea are câteva dezavantaje. Valoarea recompensei unui manager este foarte greu de determinat. Iar angajatul în ideile sale despre valoarea și corectitudinea remunerației, despre abilitățile sale și cantitatea de efort depusă este subiectiv și adesea se supraestimează.
Teoria "X-Y"
Psihologul social american Douglas McGregor a dezvoltat teoria X-Y.
Această teorie implică prezența a două tipuri diferite de oameni. Conceptul X descrie un muncitor leneș: urăște munca, încearcă să o evite, are nevoie să fie monitorizat constant și amenințat cu anumite sancțiuni, acest lucrător evită responsabilitatea, nu are gânduri altruiste, doar garanția muncii în viitor este importantă pentru l. Pentru acest tip de lucrători sunt necesare gestionarea și distribuirea centralizată a muncii, controlul constant și total, reglementarea strictă a comportamentului, un sistem dezvoltat de sancțiuni, precum și absența unor puteri largi.
Conceptul Y descrie tipul opus de persoană. Angajatul iubește să muncească și să muncească, este capabil de auto-organizare, este interesat de procesul muncii, este inventiv, creativ, pentru el munca este un proces de la sine înțeles. Pentru astfel de angajați, ar trebui dezvoltat un sistem de recompensă cuprinzător în conformitate cu munca efectuată, autoritățile din organizație ar trebui să fie descentralizate, managerul poate controla doar rezultatul activității, dar nu și procesul, subordonații ar trebui să ia parte la deciziile de management. .
Pe de o parte, această teorie este utilă, deoarece a arătat că lucrătorii nu sunt la fel prin natură și fiecare dintre ei are nevoie de o abordare specială. Pe de altă parte, această teorie simplifică prea mult punctul de vedere al diferiților lucrători, deoarece oamenii sunt prin natura lor mult mai diverși.
Teoria Z
Profesorul de la Stanford Business School W. Ouchi a diversificat abordarea lui McGregor în anii 1980.
El a dezvoltat teoria „Z”. Conform acestui concept, o persoană nu aparține niciunuia dintre tipurile descrise în teoria anterioară. În funcție de situație, o persoană se poate comporta ca primul sau ca al doilea tip de lucrător.
Motivația unui astfel de angajat ar trebui să se bazeze pe valorile „clanului de producție”, atunci când organizația este privită ca o mare familie. Aceste valori, cu ajutorul unui sistem de stimulente, dezvoltă încrederea angajaților, solidaritatea, devotamentul față de organizație și echipă, obiective comune etc. Semnele distinctive ale acestui tip de organizație sunt: angajarea pe termen lung, promovarea lentă, siguranța puternică a locului de muncă, construirea unui sentiment de proprietate, relații de încredere între manageri și personal, prezența managementului la locul de muncă și mai puține niveluri de conducere.
Această teorie pune în fruntea motivației colective, precum și creșterea inițiativei angajatului. Cu toate acestea, unifică din nou toți lucrătorii, mai degrabă decât să-i împartă în grupuri diferite, în funcție de tipul lor.
1.3 Alte teorii ale motivației
Recent, au început să apară cele mai recente teorii ale motivației, care țin cont de trecerea țării la economia de piață, gradul de concurență, schimbările în personalitatea unei persoane moderne etc. Abordările moderne ale definiției motivației implică faptul că un angajat ar trebui să fie interesat de activitățile organizației, să fie implicat în luarea deciziilor etc., tocmai atunci lucrează mai bine. Următoarele teorii sunt cele mai cunoscute: participarea la conducerea organizației, participarea la formarea profitului companiei, participarea la proprietate.
Pentru acest studiu, interesează doar teoria participării angajaților la luarea deciziilor. Teoriile rămase sunt axate pe profitul organizației, care este un stimulent pur economic și nu poate fi folosit în sistemul de motivare în serviciul public public.
În Japonia, în 1962, au fost inventate „cercurile de calitate”. În același timp, un grup mic de lucrători dintr-un departament se adună după orele de lucru într-un cadru informal. Ei discută problemele actuale, le analizează și încearcă să găsească cele mai bune modalități de a le rezolva. Astfel, participarea la deciziile managementului și interesul pentru muncă cresc și, ca urmare, motivația angajaților.
Teoriile moderne ale motivației arată că motivele care motivează o persoană să acționeze sunt foarte diverse. Există, de asemenea, un număr mare de moduri și modalități de a stimula angajații. Sistemul de motivare în sine este: identificarea nevoilor angajatului, alegerea metodei de motivare, implementarea metodei de motivare alese, remunerarea muncii depuse, evaluarea motivației, ajustarea stimulentelor motivaționale.
În ciuda faptului că teoriile motivației diferă pe diferite probleme, ele nu se exclud reciproc, se completează reciproc. Astfel, în diferite situații, managerul poate și ar trebui să fie capabil să evalueze situația pentru a utiliza una sau alta teorie potrivită circumstanțelor date.
La finalul acestui capitol, putem concluziona că motivația este un fenomen complex și complex, ea se concentrează pe multe teorii vechi și fundamentale, precum și pe noi teorii ale motivației introduse recent. Sistemul de motivare ar trebui să răspundă nevoilor oricărui nivel de angajați.
În termeni generali, putem spune că un angajat este motivat în mai multe cazuri. El trebuie să fie liber să ia propriile decizii. Știe bine ce se așteaptă de la el, înțelege cum este evaluată munca lui. Contribuția sa la activitățile organizației este încurajată. Creativitatea, dezvoltarea personală și formarea angajaților sunt, de asemenea, puternic susținute. Angajatul își simte importanța în companie, remunerația lui este corectă și îi satisface nevoile. Munca pentru el este o sursă de stimulare pozitivă. Prezența unui climat organizațional pozitiv este, de asemenea, o condiție importantă pentru motivare.
Au fost identificați principalii factori care influențează activitatea. Factorii materiali includ salarii competitive, beneficii sociale, bonusuri pentru performanțe ridicate, oportunitatea de a fi coproprietar al companiei (impartirea profitului). Formarea și cariera influențează și gradul de interes al angajatului (posibilitatea de dezvoltare în afara orelor de lucru, pregătire avansată și îmbunătățire a muncii). Munca trebuie să fie interesantă, volumul de muncă optim (inclusiv orele flexibile), sunt necesare relații pozitive la locul de muncă, un sentiment al valorii muncii, un sentiment de libertate și independență, munca trebuie să fie un fel de „provocare” pentru ea. interpret (fii pasionant). Ar trebui asigurate condiții de lucru confortabile (bază materială și tehnică, climat organizațional, siguranța muncii). Organizația însăși trebuie să-și stabilească obiective clare, să ofere standardele necesare, să aibă o imagine bună etc.
Capitolul 2. Sistemul modern de motivare a funcţionarilor publici
Motivația în muncă a funcționarilor publici nu a fost încă studiată pe deplin. Are propriile caracteristici care îl deosebesc de motivația din sectorul comercial. De exemplu, mecanismul de motivare în autoritățile publice se bazează în primul rând pe stimulente administrativ-comandante, i.e. activitatea functionarilor publici este strict reglementata si, in esenta, are un sistem complex de relatii socio-economice intre functionarii publici. Sistemul de motivare aici este interacțiunea dintre standardele administrative și de muncă. „Ca orice angajat, și funcționarii publici urmăresc atingerea obiectivelor lor în timpul serviciului public, care ar trebui să fie luate în considerare în politica de personal atunci când îi motivează. Sfera muncii a funcției publice are o serie de trăsături specifice: în ceea ce privește conținutul său, activitatea de muncă a funcționarilor publici are ca scop realizarea intereselor naționale (adică un funcționar public nu își realizează propriile interese, dar statul este interesat). ), la consolidarea și dezvoltarea integrală a sistemului social și de stat; un grad ridicat de responsabilitate a funcționarilor pentru deciziile luate, implementarea acestora, rezultate și consecințe; reglementare normativă strictă a conducerii și disciplinei muncii; utilizarea potenţialului intelectual, cât şi a celui creativ pentru rezolvarea problemelor manageriale. În același timp, nivelul de remunerare a funcționarilor publici este semnificativ mai scăzut decât în structurile comerciale (remunerarea funcționarilor publici se realizează din buget, ceea ce impune unele restricții asupra mărimii acestuia), iar garanțiile sociale suplimentare nu compensează pe deplin complexitatea și semnificația activităților lor.” Atunci când aplică pentru un loc de muncă, un funcționar public oferă informații despre venituri și cheltuieli, ceea ce nu se întâmplă în sectorul privat.
Funcția publică are și o serie de caracteristici care fac dificilă motivarea funcționarilor publici. De exemplu, dacă puțin depinde de un funcționar, el nu este tentat să-și folosească puterile în scopuri personale (un conflict de interese), care, pe de o parte, împiedică creșterea corupției și, pe de altă parte, îi limitează interes pentru muncă, carieră și creștere personală, autorealizarea, care îi afectează negativ motivația.
Astfel, motivarea în serviciul public este un fenomen mult mai complex decât într-o firmă comercială.
Există unele restricții asociate cu serviciul public. În primul rând, este o restricție privind primirea de venituri din surse comerciale. Funcționarilor publici le este interzis să se angajeze în orice activitate, cu excepția muncii într-un organism de stat, activități didactice și alte activități creative. În al doilea rând, un funcționar public nu are dreptul de a primi cadouri de la persoane fizice și juridice. În al treilea rând, există restricții privind utilizarea puterilor oficiale în scopuri personale. În al patrulea rând, un funcționar public nu poate participa la greve. În al cincilea rând, este o interdicție a serviciului comun al rudelor. În al șaselea rând, limitarea este prezența unei alte cetățeni. Toate acestea impun multe restricții asupra procesului de motivare a funcționarilor publici.
Se poate concluziona că motivația performanței unui funcționar public se bazează pe reglementări oficiale și se construiește pe mai multe principii. În primul rând, este o orientare socială, adică îndeplinirea intereselor și intereselor non-personale. entitati comerciale ci interesele societăţii şi voinţa statului. În al doilea rând, aceasta este corectitudinea salariilor, adică a fost stabilit un sistem unic pentru toți funcționarii publici din toate organele de stat. În al treilea rând, remunerația este principalul stimulent material pentru activitatea unui funcționar public. Salariile funcționarilor publici ar trebui să se coreleze cu nivelul salariilor din sectorul comercial într-o poziție similară. Funcționarilor publici ar trebui să li se ofere condiții pentru dezvoltarea carierei. În al șaselea rând, este necesar să se lege valoarea remunerației cu performanța (care este încă slab dezvoltată în realitățile rusești). De asemenea, este necesară compensarea restricțiilor impuse unui funcționar public prin dezvoltarea de garanții și beneficii sociale.
Prima parte a acestui capitol va descrie principalele motive de intrare în serviciul public și va realiza o analiză secundară a anchetei realizate de Școala Superioară de Științe Economice a Universității Naționale de Cercetare în anul 2007.
2.1 Principalele stimulente de a lucra pentru funcționarii publici
Familiarizându-se cu teoriile motivației, se poate presupune că principalii factori care stimulează munca funcționarilor publici sunt nevoile secundare (deoarece serviciul public se bazează pe servirea intereselor cele mai înalte ale populației țării): creșterea carierei, lupta pentru putere, autoactualizare etc. Se poate concluziona că, în mod ideal, nevoile primare ale funcționarilor publici ar trebui satisfăcute la un nivel decent printr-un sistem de motivare pentru a acorda atenție doar satisfacerii unui grup de nevoi secundare.
Funcționarii publici în activitățile lor sunt ghidați de trecerea activităților oficiale, salariile decente, condițiile și natura muncii. Autorealizarea ocupă un loc special ca ghid pentru performanță - acesta este un fenomen atunci când o persoană vrea să se simtă ca un fel de motor al proceselor într-o organizație și nu roți mici într-un sistem mare.
Pentru a înțelege ce stimulente îi motivează pe funcționarii publici, se poate consulta un sondaj realizat de Școala Superioară de Științe Economice a Universității Naționale de Cercetare în anul 2007. Acest studiu a avut ca scop identificarea principalilor factori motivatori ai funcționarilor publici.
Au fost intervievați un total de 1.088 de angajați din 5 ministere federale. Structura eșantionului se regăsește în Anexa 1. La studierea factorilor motivatori s-a acordat o atenție deosebită orientărilor valorice, evaluării prestigiului muncii, precum și oportunităților de promovare ulterioară.
Distribuția răspunsurilor la întrebarea despre obiectivele lucrului în organismele guvernamentale a ajutat la identificarea mai multor caracteristici (vezi Anexa 1). De exemplu, majoritatea oamenilor merg la serviciul public pentru a-și câștiga existența. În același timp, însă, stimulentele non-monetare au atras peste 60% dintre angajați.
S-a remarcat persecutarea motivelor „mercenare” la intrarea în serviciul public. Înseamnă că merg la serviciul public pentru a stabili conexiuni utile, pentru a câștiga experiență valoroasă și pentru a-și îmbunătăți abilitățile. Practic, acest răspuns a fost dat de tinerii angajați ai organelor de stat, ceea ce indică faptul că în ultima perioadă tinerii au devenit mai pragmatici în alegerea unui loc de muncă. În același timp, s-a ajuns la concluzia că tinerii nu consideră câștigurile lor suficiente și corecte în comparație cu salariuîn structuri comerciale, i.e. tinerii nu intenţionează să rămână în structurile statului. Toate acestea confirmă observația că astăzi serviciul public a devenit neatractiv pentru potențialii angajați, că aparatul de stat „îmbătrânește”.
S-a remarcat, de asemenea, că angajații mai în vârstă au venit în serviciul public pentru a servi interesele societății și ale statului, pentru a-și dezvolta regiunea. Întrucât funcționarii publici „peste 30 de ani” reprezintă cea mai mare parte a respondenților, majoritatea răspunsurilor au fost exact aceleași. Un fapt interesant: această categorie de funcționari publici are ideea clară că poți câștiga experiență prin creșterea vechimii în muncă, în timp ce tinerii nu fac o asemenea analogie.
Mai puțin de jumătate dintre respondenți își propun să-și satisfacă nevoile materiale, dar mai au și alte stimulente „mercenare”. În conformitate cu aceasta, a fost respinsă opinia că numai patrioții care sunt interesați de dezvoltarea țării merg întotdeauna la serviciul public.
Datele sondajului indică problemele existente în serviciul public, în special nivelul scăzut de motivare. Problemele motivației vor fi descrise în detaliu puțin mai târziu. A doua parte va descrie principalele componente ale motivației în muncă a funcționarilor publici din Federația Rusă și relația acestora cu teoriile motivației luate în considerare.
2 Elemente ale sistemului de motivare a funcționarilor publici
Acest studiu examinează motivația funcționarilor publici de stat (nu militari sau de aplicare a legii). „Serviciul public de stat - un tip de serviciu public, care este o activitate profesională de serviciu a cetățenilor în funcțiile serviciului public de stat pentru a asigura executarea atribuțiilor organelor de stat federale, organelor de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse, persoane care ocupă funcții publice ale Federației Ruse și persoane care ocupă funcții publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse." „Un funcționar public este un cetățean al Federației Ruse care și-a asumat obligații de a îndeplini serviciul public. Un funcționar public desfășoară activități de serviciu profesional în funcții de serviciu public în conformitate cu actul de numire într-o funcție și cu un contract de servicii și primește o indemnizație financiară pe cheltuiala bugetului federal sau a bugetului unei entități constitutive a Federației Ruse .
Evident, serviciul public este diferit de lucrul într-o firmă convențională. Care sunt principiile de bază ale funcției publice de stat? În primul rând, acesta este principiul legalității, care implică nu numai supremația Constituției Federației Ruse, a legilor federale și a altor acte juridice de reglementare, ci și faptul că funcționarii publici în activitățile lor trebuie să le respecte cu strictețe și, de asemenea, într-o oarecare măsură fii legea. În al doilea rând, aceasta este democratismul serviciului, ceea ce presupune că activitatea este în concordanță cu interesele cetățenilor și ale statului, accesibilitatea generală a funcției publice, publicitatea acesteia etc. În al treilea rând, acesta este profesionalismul, aici trăsătura distinctivă este faptul că fără educație pur și simplu nu se poate intra în serviciul public, sunt necesare și calități manageriale și de conducere, precum și diligență și disciplină. În al patrulea rând, aceasta este protecția socială și juridică a angajaților, ea presupune crearea unor condiții juridice și sociale speciale pentru îndeplinirea normală a muncii lor de către funcționarii publici.
Nu este descris sistemul de motivare a funcționarilor publici cu o definiție clară a acestui concept. Cu toate acestea, se poate studia limba rusă cadrul de reglementare, diverse anchete sociologice și concluzionează că sistemul de motivare este alcătuit din următoarele componente (care au impact direct asupra motivației funcționarilor publici): garanții de stat, salarizare, oportunități de carieră, certificare, rotație, pregătire și responsabilitate. Selecția competitivă poate avea un impact indirect asupra motivației angajaților. Toate aceste elemente ale sistemului de motivare provin din statutul social și juridic și statutul juridic al unui funcționar public public, care constă în drepturi, îndatoriri, restricții, interdicții, responsabilități, cerințe, garanții și securitate economică (în general, tot ceea ce ține de public. serviciu). Statutul social și juridic al funcționarului public reprezintă măsurile de comportare adecvată și posibilă a unui funcționar public stabilite de stat. Acest statut (care poate fi interpretat și ca funcția deținută, nivelul de studii și remunerație) nu numai că determină locul unui funcționar public în procesul administrativ, dar poate și satisface nevoia acestuia de respect, recunoaștere etc., astfel este un puternic factor motivant.
Sistemul de motivare a funcționarilor publici este complex și complex. Aici puteți urmări relația cu teoria Porter-Lawler: sunt indicate complexitatea și importanța elementului de motivație în procesul de management, precum și faptul că salariile sunt departe de singurul stimulent.
garanții de stat
Garanțiile de stat creează condiții normale de muncă, precum și motivează angajații să își desfășoare munca în mod eficient. Asigură protecție juridică și socială funcționarilor publici, un personal stabil. Scopul lor este de a face serviciul public mai atractiv în ochii funcționarilor publici și potențialilor angajați, precum și a cetățenilor de rând.
Principalele garanții de stat includ:
condiții egale de remunerare și comparabilitate a evaluărilor performanței funcționarilor publici;
dreptul la plata integrală la timp;
conștientizarea condițiilor confortabile de muncă: asigurarea spațiului de lucru, mobilier, electrocasnice etc.;
program normal de lucru: program normal de lucru, dreptul la pauză de masă, odihnă, weekenduri, concediu anual plătit (35 de zile calendaristice pentru funcțiile superioare și de șef, 30 de zile calendaristice pentru alte funcții) și alte sărbători (vacanță fără plată nu mai mult de 1 an), inclusiv pentru vechimea în muncă (suma zilelor de concediu plătit și de concediu pentru vechime pentru funcții superioare și de șef nu este mai mare de 45 de zile calendaristice, pentru alte funcții acest număr nu trebuie să depășească 40 de zile), la concedierea funcționar public, i se plătesc toate concediile nefolosite;
asigurare medicală pentru funcționarii publici și membrii familiei;
asigurările sociale de stat în caz de boală sau invaliditate în perioada funcției publice;
plăți în cadrul asigurării obligatorii de stat;
rambursarea cheltuielilor de deplasare;
rambursarea cheltuielilor legate de mutarea unui funcționar public și a familiei acestuia în legătură cu transferul la alt loc de muncă din serviciul public;
protecția unui funcționar public și a familiei acestuia de diverse manifestări de violență, amenințări etc. în legătură cu îndeplinirea atribuțiilor lor oficiale;
prevederea pensiilor de stat
subvenție pentru locuințe.
Există și alte garanții de stat oferite funcționarilor publici în conformitate cu legile federale. De exemplu, menținerea unui loc de muncă, remunerarea în perioada de recalificare profesională, stagii și alte activități, servicii de transport, precum și o subvenție unică pentru achiziționarea de locuințe o singură dată pe întreaga perioadă a funcției publice. Experiența de muncă poate fi considerată și un fel de garanție, deoarece. cu cât vechimea este mai mare, cu atât sporul de vechime la conținutul monetar este mai mare. Există, de asemenea, stimulente pentru servicii excelente, compensații pentru vouchere neutilizate.
Garanțiile sunt un sistem de stimulente pozitive, deoarece oferă condiții adecvate de muncă angajaților. În mod ideal, dacă sunt create toate condițiile pentru muncă, atunci responsabilitatea revine angajatului: care sunt aptitudinile, abilitățile, calitățile acestuia.
Acest element al motivației funcționarilor publici este în concordanță cu punctul de vedere al lui Mayo conform căruia motivația nematerială este la fel de importantă ca și motivația materială și cu viziunea lui Taylor asupra producției zilnice (program normal de lucru).
Salariu
Salariul unui funcționar public este un stimulent mai specific. Și este principalul mijloc de susținere materială și de stimulare a activităților sale.
Indemnizația financiară a unui funcționar public constă din 3 părți: un salariu lunar în funcție de funcția ocupată, un salariu pentru un grad de clasă și alte plăți. Salariul oficial se stabilește prin Decrete ale Președintelui, pentru funcțiile individuale se poate stabili un conținut monetar unic, care ia în considerare toate plățile (pentru gradul de clasă, pentru vechime, pentru condiții speciale de muncă, pentru lucrul cu secrete de stat), cu excepția bonusurilor și a stimulentelor lunare în numerar.
Plățile suplimentare includ:
spor de vechime de la 10% la 30% pentru serviciu de la 5 la 15 ani;
bonus pentru conditii deosebite de munca in cuantum de pana la 200% din salariul lunar;
bonus pentru lucrul cu secrete de stat, precum și pentru lucrul într-un organism de protecție a secretelor de stat, apoi primește suplimentar un bonus pentru vechimea în astfel de organisme (cu o experiență de 1-5 ani, bonusul este de 10 la sută, 5-10 ani, apoi 15 la sută, în continuare - 20 la sută Această vechime include și timpul de muncă al acestor angajați în subdiviziuni structurale ale organelor similare, altor autorități de stat, organe locale de autoguvernare);
bonusuri pentru sarcini deosebit de importante și complexe;
promovare lunara (de la 1 salariu de oficial la 14 in functie de functie);
plata forfetară la acordarea concediului (în valoare de două salarii lunare) și asistență materială.
coeficient de district (pentru regiunile din nordul îndepărtat și regiunile greu accesibile);
Salariile sunt indexate anual în funcție de rata inflației din țară. S-a introdus o remunerație suficient de flexibilă, în funcție de eficacitatea și eficiența performanței, iar structura de remunerare în sine a fost îmbunătățită. Acum salariul de bază reprezintă o parte nesemnificativă a remunerației, o pondere semnificativă revine plăților suplimentare bazate pe performanța unui funcționar public, ceea ce stimulează funcționarul public să își îmbunătățească calitatea muncii.
Sistemul de remunerare a funcționarilor publici corespunde viziunii lui Taylor în ceea ce privește diversele indemnizații (pentru supraîmplinirea producției zilnice). Există și o corespondență între teoria așteptărilor și teoria justiției, întrucât sistemul de remunerare este transparent, funcționarii publici își declară veniturile (un funcționar public știe cât primesc colegii), angajatul știe ce remunerație va primi pentru eforturile sale. Există și o relație indirectă cu teoria contractului psihologic.
Încurajări și premii
Stimulentele și recompensele reprezintă un element important al motivației funcționarilor publici. Acestea permit angajaților să fie motivați să își desfășoare munca, să crească loialitatea față de autoritatea executivă în care servesc. Ele au, de asemenea, un impact asupra disciplinei biroului. Aplicarea lor se bazează pe recunoștință pentru o muncă bine făcută sau pentru o muncă bine făcută.
Recompensele și premiile sunt de următoarele tipuri:
anunțarea recunoștinței oficiale și plata unor stimulente bănești în conformitate cu aceasta;
acordarea unui certificat de onoare și plata unor stimulente bănești în conformitate cu aceasta;
alte tipuri de stimulente și premii;
plata unui stimulent unic în onoarea pensionării;
încurajarea Guvernului sau a Președintelui Federației Ruse;
acordarea de titluri onorifice;
acordarea de insigne de distincție sau ordine.
Este de remarcat faptul că acest element al sistemului motivațional combină nu numai metode materiale, ci și cele nemateriale. Stimulentele nemateriale nu trebuie ignorate în serviciul public, deoarece remunerarea și plata diferitelor stimulente se fac din bugetul federal și nu este cauciuc, este limitat. De asemenea, oamenii sunt mulțumiți atunci când sunt prețuiți nu numai din punct de vedere material, când sunt respectați trimiși, de exemplu.
Acest element de motivare a funcționarilor publici, precum și furnizarea de garanții guvernamentale, este în concordanță cu opinia lui Mayo conform căreia motivația non-financiară este la fel de importantă ca și motivația materială.
În general, garanțiile de stat, remunerațiile, stimulentele și recompensele corespund teoriilor de fond ale motivației, ele având un impact puternic asupra diferitelor grupuri de motive ale angajaților.
Selecția competitivă
Selecția competitivă are un efect indirect asupra motivației; mai degrabă poate garanta că un angajat calificat și responsabil va veni în serviciul public. Aceasta este modalitatea principală de ocupare a posturilor în serviciul public. Un concurs pentru ocuparea unui post de serviciu public este o selecție dintre candidații care îndeplinesc cel mai bine cerințele postului (condiții de concurs). Există următoarele principii de selecție: profesionalism și competență, principiul accesului egal al cetățenilor la funcția publică
Selecția competitivă nu se aplică la numirea în categoriile „conducători” și „asistenți (consilieri)”, la încheierea unui contract de servicii pe durată determinată, la numirea unui cetățean care se află în rezerva de personal constituită pe bază de concurs într-o funcție publică. poziţie.
Trecerea funcției publice și oportunități de carieră
Trecerea în serviciul public reprezintă dinamica funcției oficiale a unui funcționar public, creșterea sau declinul carierei sale. Acest proces este, de asemenea, un motiv pentru intrarea și trecerea în serviciul public sau pentru îmbunătățirea performanței angajatului. Principalele elemente ale funcției publice sunt admiterea în funcția publică, perioada de adaptare, atestarea, trecerea în altă funcție, repartizarea gradelor, promovarea, urmărirea penală, încetarea funcției. În acest caz, un angajat este motivat să muncească, promovare sau retrogradare, recompense și responsabilitate, precum și certificare într-o oarecare măsură.
Promovarea carierei este unul dintre cele mai eficiente stimulente nemateriale, deoarece. ca urmare cresc stimulentele materiale, este satisfăcută nevoia de implicare în adoptarea unor decizii mai importante, crește interesul pentru activitate și, prin urmare, eficiența angajatului.
Creșterea carierei este un stimulent nematerial în conformitate cu teoriile semnificative ale motivației și este, de asemenea, una dintre modalitățile de „îmbogățire a muncii”.
Posturile în ordinea rotației sunt înlocuite pe o perioadă de la 3 la 5 ani.
Funcționarul public are dreptul de a refuza ocuparea unui post prin rotație dacă are o boală, potrivit căreia postul propus este contraindicat, precum și dacă este imposibil să locuiască într-un alt loc în conformitate cu postul propus.
Rotația este, de asemenea, una dintre modalitățile de „îmbogățire a muncii”.
Certificare
Certificarea este procesul prin care se stabilește dacă un angajat îndeplinește cerințele pentru el, în conformitate cu postul său. Vă permite să creșteți simțul responsabilității pentru munca prestată, precum și să intrați în rezerva de personal, ceea ce este un factor stimulant.
Se ține o dată la trei ani, poate extraordinar. Certificarea se efectuează mai devreme decât perioada specificată din două motive: a existat o decizie de reducere a personalului sau de modificare a condițiilor de muncă (de exemplu, trecerea la gestionarea electronică a documentelor).
Atestarea nu este supusă angajaților din categoria „conducători” și „asistenți” („consilier”), dacă cu aceștia s-a încheiat un contract de muncă pe durată determinată, care au lucrat în funcțiile lor în serviciul public mai puțin de un an. , salariate care au împlinit vârsta de 60 de ani, gravide care se află în concediu de sarcină și naștere și în concediu de maternitate până la împlinirea vârstei de trei ani a copilului (atestarea acestora a acestor funcționari publici este posibilă nu mai devreme de un an de la plecarea din concediu), în termen de un an de la data promovării examenului de calificare.
Pe baza rezultatelor certificării, se poate lua una dintre decizii: o persoană are nevoie de recalificare profesională, includere în rezervă pentru a ocupa un loc vacant mai mult înaltă funcţie sau poate fi pur și simplu confirmarea conformității cu funcția deținută. La o lună de la certificare, se emite un act juridic de reglementare, care poate indica ce salariați sunt retrogradați, care merg la recalificare profesională, care urmează să fie incluse în rezerva de personal. Dacă un funcționar public refuză să meargă la formare avansată, atunci un reprezentant al serviciului angajatorului îl poate elibera din funcție și îl poate demite din serviciul public.
O altă formă de evaluare a personalului este examenul de calificare. Se predau de functionari publici care au ocupat pe perioada nedeterminata posturi din categoria "lideri", "specialisti", "specialisti prestatori". Examenul are loc atunci când se pune problema atribuirii unui grad de clasă unui funcționar public. Este de remarcat faptul că un examen extraordinar de calificare poate fi susținut doar la inițiativa unui angajat.
Acest examen este, de asemenea, un fel de stimulent pentru a urca pe scara carierei. De exemplu, dacă un funcționar public promovează un examen, i se atribuie un rang de clasă, începe să câștige mai mult, statutul său crește.
Educaţie
Procesul de promovare este strâns legat de învăţare. Dacă promovarea este un factor motivant, atunci învățarea este indirect legată și de motivație. Astfel, cu cât o persoană este mai bine educată, cu atât este mai probabil să fie promovată. Aici puteți judeca și satisfacerea nevoii de autorealizare.
Există două tipuri de pregătire - la locul de muncă, în afara locului de muncă.
În ciuda eficienței mari a antrenamentului într-un loc special, această metodă este asociată cu un număr mare de temporare și costuri financiare. Acest tip de formare îl îndepărtează pe angajat de la locul de muncă. Dar, în același timp, această metodă satisface cel mai mult nevoile angajaților în creșterea personală și profesională.
Pregătirea la locul de muncă poate lua forma unor complicații și rotații la locul de muncă.De asemenea, această metodă este cunoscută ca fiind mai puțin costisitoare.
Instruirea corespunde satisfacerii nevoilor secundare conform diverselor teorii de fond ale motivatiei si poate actiona si ca una dintre modalitatile de „imbogatire” a muncii.
O responsabilitate
Motivația muncii a funcționarilor publici, ca oricare altul sistem modern motivația este un sistem format din stimulente pozitive și negative. Responsabilitatea este doar un stimulent negativ. Acest stimulent se exprimă în aplicarea diferitelor tipuri de sancțiuni stabilite de lege pentru săvârșirea abaterilor și săvârșirea infracțiunilor în exercitarea funcției publice. Până acum, au fost descrise în principal stimulente pozitive pentru muncă, care pot fi aplicate, de exemplu, unei persoane de tip „y” în teoria motivației lui McGregor.
Există patru tipuri de responsabilitate.
Responsabilitate disciplinară. Se exprimă prin aplicarea unei sancțiuni disciplinare pentru încălcarea regulilor funcției publice. Aceasta poate fi o remarcă, o mustrare, o mustrare severă, un avertisment privind conformarea incompletă, demiterea dintr-o funcție și demiterea din serviciul public. De asemenea, angajatului i se poate cere să ofere o explicație scrisă, refuzul de a furniza ceea ce nu face decât să înrăutățească situația. La stabilirea sancțiunilor se stabilește gradul de vinovăție și gravitatea infracțiunii. Sancțiunea disciplinară se aplică în termen de o lună de la data constatării abaterii. O trăsătură distinctivă a sancțiunilor disciplinare este că, dacă în termen de un an de la aplicarea sancțiunii disciplinare nu au existat noi sancțiuni disciplinare, atunci prima sancțiune „se stinge”. Dacă, la eliberarea din funcție a unui funcționar public din cauza unei sancțiuni disciplinare, acesta este supus includerii în rezerva de personal pe bază de concurs general. Acest tip de responsabilitate egalizează funcționarii publici în fața legii, pe de o parte, și ține cont și de specificul activităților lor, pe de altă parte. Astăzi, din cauza scăderii motivației funcționarilor publici (muncă la mâneci, întârzieri în executarea instrucțiunilor), se recurge din ce în ce mai des la răspunderea disciplinară, însă, în ciuda aplicării sancțiunilor, regulile continuă să fie încălcate. (corupția și abuzul înfloresc). Toate acestea nu contribuie la crearea unei imagini pozitive a aparatului de stat.
Responsabilitate administrativă. Funcționarul său public respectă, pe o bază generală, Codul contravențiilor administrative al Federației Ruse. Acest tip de răspundere apare în legătură cu infracțiunile administrative. Răspunderea administrativă poate fi stabilită de toate autoritățile, și nu numai de organul în care este înregistrat funcționarul public. Impunerea acestei responsabilitati se realizeaza de catre organe speciale, incl. tribunale. Debutul său nu depinde de gradul de vătămare, ci doar de faptul încălcării, este mai formal. Poate fi aplicat organizațiilor întregi, nu doar unui individ. Există următoarele măsuri de constrângere administrativă: preventivă administrativă, suprimare administrativă și sancționare administrativă. Codul contravențiilor administrative reglementează în detaliu procesul răspunderii administrative, drepturile părții vătămate și drepturile contravenientului.
Răspunderea materială. Vine pentru cauzarea unui prejudiciu material statului sau persoanei juridice. Alături de despăgubiri materiale pentru prejudiciu în cazul răspunderii de acest fel, se impune și un funcționar public acțiune disciplinară. Vine printr-un ordin administrativ sau printr-o hotărâre judecătorească. Din păcate, nu au fost elaborate reguli pentru aplicarea unei astfel de responsabilități în mod specific funcționarilor publici, așa că este reglementată de legislația muncii.
Răspunderea penală a funcționarilor publici apare pe o bază generală.
După cum se poate observa, sistemul de stimulente negative sub forma diferitelor tipuri de responsabilitate este foarte dezvoltat. Este un element educativ și preventiv al comportamentului funcționarilor publici.
Sistemul de stimulente negative corespunde sancționării persoanei de tip „x” în teoria lui McGregor. Dar nu există tipuri clare de oameni „x” și „y”, deci în viata reala stimulentele pozitive sunt aplicate alături de cele negative.
Având în vedere principalele aspecte ale sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici, este posibilă analizarea acestora și identificarea problemelor de motivare a funcționarilor publici. Ele vor fi descrise în următoarea parte a acestui capitol.
3 Principalele probleme de motivare a funcționarilor publici
Astăzi, există multe probleme în domeniul reglementării muncii a funcționarilor publici. Toate acestea nu numai că reduc motivația pentru munca funcționarilor publici, care deja adesea lucrează prost și cu încălcarea termenelor limită, dar reduc și atractivitatea funcției publice pentru potențialii candidați. Ca urmare, eficacitatea aparatului de stat scade, eficacitatea măsurilor politice existente și introduse în țară scade. Și Rusia însăși nu pare prezentabil pe acest fundal. Evident, dacă nu se iau măsuri urgente, atunci motivarea personalului din serviciul public va rămâne fundamente nepromițătoare.
În primul rând, astăzi motivele indivizilor au devenit mult mai complicate din cauza dezvoltării noilor tehnologii de personal și a societății în ansamblu, iar motivația muncii funcționarilor publici a rămas la un nivel destul de scăzut, deoarece simplele reglementări rigide și nereflexive și fișele postului nu mai sunt suficiente.
În al doilea rând, nivelul de remunerare în serviciul public nu este suficient de ridicat în comparație cu sectorul comercial. În special, o astfel de imagine este observată după efectuarea diferitelor anchete. Mulți funcționari publici cred că pot găsi locuri de muncă mai bine plătite în sectorul comercial. Există o ieșire de personal cu înaltă calificare în vârstă de 30-50 de ani către sectorul comercial, iar tinerii nu vor să meargă la serviciul public. Oamenii din „vechea școală” rămân în serviciul public, în timp ce o parte din opinii proaspete probleme contemporane controlat de guvern. În paralel, se înregistrează o scădere a nivelului de profesionalism, cu alte cuvinte, a avut loc o spălare a calificărilor în serviciul public. Toate acestea nu fac nici funcția publică atractivă, mai ales pentru tinerii profesioniști calificați care au devenit recent mai predispuși la stimulente bănești și merg la firme comerciale care sunt mai active în motivarea personalului lor.
În al treilea rând, aproape întregul sistem de stimulente (remunerări) se bazează pe vechimea în muncă. Este necesară introducerea plății într-o mare parte a plăților de stimulare (plata pentru performanță), care influențează rezultatele obținute de funcționarii publici. Aceste elemente ale conținutului monetar vor îmbunătăți semnificativ sistemul de motivare a muncii a funcționarilor publici.
În al patrulea rând, un astfel de sistem aparent puternic de garanții de stat în serviciul public nu este oferit tuturor. Doar funcționarii publici care ocupă funcții înalte, care sunt foarte puțini, folosesc în siguranță toate aceste garanții: li se asigură vehicule, locuințe și diverse tipuri de asigurări prevăzute de lege.
În al cincilea rând, nu există mecanisme specifice pentru implementarea accesului egal al cetățenilor la acest proces de ocupare competitivă a posturilor de funcționare publică, procedura în sine nefiind precizată clar.
În al șaselea rând, baza teoretică pentru îmbunătățirea motivațiilor funcționarilor publici din Rusia este foarte săracă: nu există studii cuprinzătoare, toate aspectele acestui subiect sunt slab studiate prin prisma serviciului public. Este necesar să se efectueze cercetări „de teren”, să se stabilească diverse modele, precum și să se facă apel la experiența străină. Toate acestea vor îmbogăți înțelegerea teoretică a motivației în serviciul public. De asemenea, este necesară testarea principiilor politicii de personal a organizațiilor comerciale în organele de stat.
În al șaptelea rând, serviciul public al Federației Ruse a suferit deja multe schimbări, care în cea mai mare parte au fost de natură nesistematică, iar acum este nevoie de o schimbare mare și cuprinzătoare de mulți ani, care va rezolva toate problemele de mai sus. , pentru că sistemul de funcționare publică s-a „obosit” deja de micile schimbări nesfârșite, când acestea sunt introduse adesea inconsecvent. Mai mult, aparatul rus nu este „obișnuit” să servească interesele statului și civile.
În al optulea, complicarea procesului de îmbunătățire a motivației este faptul că cadrul legislativ din Rusia este destul de greoi, trebuie simplificat, este necesar să se „sorteze” puterile diferitelor structuri de stat. Accentul trebuie pus pe descrierea regulilor procedurale
Puteți oferi o descriere a unui oficial rus oferită de Zakharov N.L. Ei scriu că funcționarul public de astăzi are următoarele calități comportamentale: „lipsa stabilirii raționale a obiectivelor, disciplină tehnologică scăzută,... impulsivitate, inițiativă scăzută, care este o consecință a influenței cerințelor profesionale - respectarea regulilor, motivație rațional-emoțională. , sincretismul „eticii persuasiunii” și „eticii responsabilității...”
Având în vedere problemele motivației, este necesar să subliniem importanța priorității calitati profesionale(principiul principal) în serviciul public, principiul restricțiilor compensabile impuse de lege funcționarilor publici, este important să se creeze un astfel de sistem de remunerare, astfel încât plățile directe în numerar să domine absolut asupra plăților, beneficiilor și privilegiilor „în umbră”, este este necesară dezvoltarea loialității funcționarilor publici (atât existenți, cât și potențiali) față de aparatul de stat și etica în desfășurarea activităților oficiale.
Rezolvarea problemelor motivaționale din serviciul public va permite înțelegerea caracteristicilor motivației funcționarilor publici, aplicarea experienței din sectorul comercial și focalizarea pe experiența țărilor străine care au reușit să îmbunătățească motivația în serviciul public Modalități de îmbunătățire a motivației a funcționarilor publici vor fi discutate în capitolul următor.
Capitolul 3. Modalități de îmbunătățire a motivației funcționarilor publici
Acest capitol va descrie diferite modalități de creștere a motivației angajaților.
Prima parte va avea în vedere câteva măsuri pentru creșterea motivației funcționarilor publici din experiența străină din țările dezvoltate și în curs de dezvoltare. Toate acestea sunt destul de interesante și pot fi aplicate în departamentul de personal al serviciului public al Federației Ruse.
După cum știți, acum Ministerul Muncii și Protecției Sociale al Federației Ruse dezvoltă o mulțime de măsuri și metode care afectează într-un fel sau altul motivația funcționarilor publici. Aceste metode sunt în curs de dezvoltare și îmbunătățire, dar în următorii câțiva ani au toate șansele să devină parte a funcției publice de stat. Aceste măsuri vor fi descrise în a doua parte a acestui capitol.
1 Analiza experienței străine
În această parte, vor fi prezentate modalități de succes de stimulare a funcționarilor publici din diferite țări, care ar fi utile în practica rusăîmbunătăţirea sistemului de motivare a funcţionarilor publici.
Franța folosește câteva modalități interesante pentru a stimula funcționarii publici. De exemplu, există un interviu anual de evaluare între subordonați și manager, la acest interviu performanța funcționarilor publici este evaluată într-un cadru mai informal. Există, de asemenea, o evaluare cuprinzătoare a activităților unui funcționar public (similar cu cea care se dezvoltă în proiectul pilot pentru o evaluare cuprinzătoare) cu punctaj pe baza rezultatelor implementării acestuia. Mai mult, în această țară se practică prezența unui organ colegial – juriul – la concursul de selecție pentru ocuparea posturilor din funcționarea publică, ceea ce face ca acest proces să fie mai eficient. De asemenea, în organele guvernamentale, în special în funcțiile de conducere înalte, interacțiunea informală este foarte dezvoltată, ceea ce face posibilă și creșterea motivației angajaților.
În Germania, pentru a stimula specialiștii talentați, se folosește un sistem de „două direcții într-o carieră”: fie creșterea locurilor de muncă, fie munca în aceeași poziție cu o creștere treptată a salariilor. De asemenea, pentru o varietate de activități de muncă în Germania, puteți combina munca într-un organism guvernamental și activitatea politică. Mai mult, în Germania, unui funcționar public i se garantează un loc de muncă pe viață în serviciul public, aceeași situație se observă și în Turcia. semn distinctiv serviciul public german este foarte mare perioadele de probăînlocuirea posturilor, ceea ce permite atragerea de personal înalt calificat și interesat. Domeniile de responsabilitate ale unui funcționar public în Germania sunt destul de mari. De exemplu, dacă în timpul orelor de lucru activitatea unui funcționar public denigrează departamentul în care lucrează, răspunderea rămâne în continuare.
Regatul Unit are un sistem de remunerare bazat pe împărțirea funcționarilor publici în trei grupuri separate. Acestea sunt cele mai puțin eficiente, eficiente și foarte eficiente. Această metodă presupune o evaluare constantă a muncii funcționarilor publici.
Statele Unite prezintă un alt model de motivare a angajaților din serviciul public. Țara are o practică de a oferi posturi bine plătite (uneori chiar mai bine plătite decât munca lor în aparatul de stat) în sectorul privat atunci când un funcționar public de rang înalt iese la pensie. Tot în Statele Unite, a fost elaborat în detaliu un cod etic de conduită pentru funcționarii publici, care trebuie făcut în Rusia, așa cum am menționat mai sus.
În serviciul public din Marea Britanie și SUA, orice formă de interacțiune colectivă este foarte apreciată și încurajată în rezolvarea oricăror probleme din serviciul public public. Se crede că acest lucru contribuie la o mai mare implicare în muncă și la întărirea legăturilor în organizație.
În China, certificarea funcționarilor publici este complexă (acoperă un număr mare de discipline) și are consecințe grave. Dacă, la sfârșitul atestării, s-a dovedit a fi inadecvat pentru funcția sa, atunci i se poate aplica o pedeapsă. În țară, toate procedurile de promovare a funcției publice de stat sunt reglementate clar. De asemenea, etica funcționarilor publici a crescut recent în țară: interzicerea influenței legăturilor de familie, interzicerea activității antreprenoriale etc.
În Japonia, serviciul public este foarte elitist. Este considerat foarte prestigios în țară să lucrezi într-un organism de stat; doar personalul foarte înalt calificat aspiră la serviciul public, pentru că. există o selecție strictă. Aceeași situație se observă în China, India și Singapore. În Japonia, datorită acestui fapt, s-a atins o eficiență ridicată a aparatului de stat, iar numărul funcționarilor publici este foarte mic.
În multe țări din Europa, America de Nord și de Sud, se folosește un model de învățământ la distanță prin schimbul de resurse educaționale, ceea ce presupune stăpânirea accelerată a cunoștințelor, formarea pe baza unei universități, precum și cooperarea între mai multe instituții de învățământ. Această metodă de educație este mai ieftină și, de asemenea, permite angajaților să nu fie distrași de la îndeplinirea sarcinilor lor directe.
Țările scandinave folosesc o astfel de metodă de motivare precum interacțiunea instituțiilor societății civile cu autoritățile, formarea unei funcții de control și implicarea cetățenilor în gestionarea proceselor administrative. Această metodă ajută la creșterea prestigiului funcției publice și a atractivității aparatului de stat.
În țările europene, pentru a crește motivația muncii funcționarilor publici, în administrația publică sunt introduse mecanisme de piață care, după cum știți, sunt mai capabile să satisfacă nevoile angajaților. Aceste mecanisme sunt flexibile, descentralizate și independente. Mai mult, aceste țări pun mare accent pe îmbunătățirea culturii organizaționale.
Se acordă multă atenție dezvoltării „guvernului electronic”. Acest tip de interacțiune electronică accelerează fluxul de documente, simplifică multe procese guvernamentale și eficientizează procesul de lucru. Toate acestea conduc la o mai mare eficiență a aparatului de stat, îmbunătățirea serviciilor publice, satisfacția cetățenilor, dezvoltarea unui model actualizat al funcției publice, simplificarea și facilitarea muncii funcționarilor publici (crearea unor condiții confortabile de muncă), deci funcționarii publici. nu petreceți mult timp efectuând proceduri precum trimiterea corespondenței. Mai mult, calitatea deciziilor de management și viteza de implementare a acestora se îmbunătățesc. De exemplu, în Japonia există o înregistrare electronică a populației, ceea ce simplifică foarte mult viața aparatului de stat. În țările europene există un sistem de schimb electronic securizat de documente care constituie secrete de stat.
Se poate observa cu ușurință că există multe modalități de a dezvolta un sistem de motivare în serviciul public.
Se mai poate adauga faptul ca desfasurarea unor conversatii personale cu angajati care se remarca din toate, fie in sens pozitiv, fie in latura negativă. Din păcate, în prezent, în administrația publică rusă, acest element este slab dezvoltat. Utilizarea ineficientă a acestui instrument ca mijloc părere este determinată de formalitatea sa, de principiul „chemare pe covoraș” și de căutarea cuiva de vină, în loc să se concentreze pe îmbunătățirea rezultatelor indicatorilor și comunicarea obiectivelor și priorităților corporative.
Este necesar să se schimbe atitudinea față de conversațiile personale. Dacă au loc într-un mediu calm și relaxant, atunci eficacitatea lor poate fi foarte mare. În primul rând, îmbunătățesc comunicarea, atât înainte, cât și înapoi, între angajat și conducere. Adesea, aceste conversații pot rezolva o mulțime de probleme. Angajata va simti ca nu este indiferenta fata de conducere, motivatia lui va creste.
2 Măsuri luate pentru îmbunătățirea sistemului de motivare în serviciul public
Până în prezent, Ministerul Muncii și Protecției Sociale al Federației Ruse, în ceea ce privește reforma funcției publice, dezvoltă proiecte-pilot care vizează testarea și introducerea tehnologiilor moderne de personal în activitatea serviciilor de personal ale organismelor de stat federale (unele dintre ele sunt descrise în partea anterioară). La baza acestor proiecte pilot este Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601 „Cu privire la principalele direcții de îmbunătățire a sistemului administrației publice”.
În total, sunt dezvoltate 4 proiecte pilot care vizează:
admiterea la în format electronic documente de participare la concursul pentru ocuparea unui post vacant în funcția publică și efectuarea selecției de calificare primară a candidaților într-un format de la distanță cu identificarea identității cetățeanului care a depus documentele și a finalizat proba de calificare (denumită în continuare proiect pilot pe portal);
formarea unei instituții de mentorat care promovează creșterea în carieră a funcționarilor publici (denumit în continuare proiect-pilot privind mentorat);
stabilirea cerințelor de calificare pentru profilul educației, cunoștințelor și competențelor (denumit în continuare proiectul pilot privind cerințe de calificare);
introducerea unui sistem de evaluare cuprinzătoare a activităților funcționarilor publici, inclusiv evaluarea publică a posturilor individuale ale funcției publice (denumit în continuare proiectul pilot pentru o evaluare cuprinzătoare).
Ca urmare a dezvoltării noilor tehnologii de personal, departamentele de personal ale organismelor federale ale statului vor primi instrumente flexibile și obiective de selecție a personalului, vor dezvolta un ghid de calificare privind abilitățile necesare pentru a înlocui serviciul public de stat, vor putea să se rotească în timp util, încurajarea și dezvoltarea funcționarilor publici și, de asemenea, va spori influența acestora asupra calității activității organismului în ansamblu.
Proiect pilot portal
Proiectul-pilot de pe portal „testează tehnologia și elaborează propuneri pentru organizarea și implementarea acceptării de către serviciile de personal ale organismelor de stat federale în formă electronică a documentelor și efectuarea selecției de calificare primară a candidaților într-un format de la distanță, folosind capacitățile funcționale și tehnologice. a statului federal Sistem informatic„Portalul federal al personalului de conducere” cu identificarea identității cetățeanului care a depus documentele și a finalizat testul.
Toate acestea vor avea loc pe site-ul portalului federal al personalului de conducere din " cont personal". Acest portal va oferi formarea unei persoane cu drepturi depline resursă informaționalăîn serviciul public vom crea o bază de date completă de posturi vacante și monitorizare a personalului, care va asigura o interacțiune rapidă între serviciul de personal și un potențial angajat. Pe acest portal acces liber vor exista teste de screening pentru a testa cunoștințele despre serviciul public, va fi selecția primară a calificării. Cu alte cuvinte, portalul va deveni un instrument cu drepturi depline pentru automatizarea multor proceduri de personal.
Acest proiect pilot are însă un dezavantaj serios: imposibilitatea monitorizării trecerii testării de către candidat însuși, fără ajutorul unor persoane din afară.
Acest proiect pilot are un impact indirect asupra motivației angajaților. Va contribui la simplificarea procedurii de selecție a personalului și o apropiere de sectorul comercial. Imaginea serviciului public se va îmbunătăți, iar atractivitatea acestuia va crește, deoarece candidatul nu va trebui să petreacă mult timp procedurii inițiale de selecție.
Proiect pilot de mentorat
Acest proiect pilot are ca scop elaborarea de propuneri pentru dezvoltarea unei instituții de mentorat în serviciul public, care să contribuie la dezvoltarea carierei funcționarilor publici.
Mentoratul este o formă de asigurare a formării și dezvoltării profesionale a funcționarilor publici ai Federației Ruse, precum și a cetățenilor incluși în rezerva de personal, care vizează îndeplinirea profesională a atribuțiilor lor.
Astfel, mentorat poate ajuta la rezolvarea următoarelor sarcini: optimizarea procesului de formare și dezvoltare a cunoștințelor profesionale, aptitudinilor, abilităților funcționarilor publici, accelerarea procesului de formare și dezvoltare profesională, asistarea la adaptarea la condițiile de desfășurare a activităților oficiale, asigurarea sprijinul moral și psihologic al funcționarilor publici în depășirea dificultăților profesionale, promovarea dezvoltării abilităților comportamentale ale funcționarilor publici corespunzătoare normelor și regulilor profesionale și etice, cerințelor stabilite de lege, formarea unei poziții active civile și de viață a funcționarilor publici, dezvoltarea a funcționarilor publici, precum și a cetățenilor cuprinși în rezerva de personal, interesați de activități oficiale, plasarea acestora în serviciul public. Mentorii sunt angajați cu autoritate din unitatea structurală în care salariatul este îndrumat, sau din unități cu profiluri aferente, sau din rândul persoanelor care au fost concediate din funcție la împlinirea limitei de vârstă pentru a fi în serviciul public; trebuie să aibă experiență, înaltă calificare, să fi dezvoltat abilități educaționale și să fi lucrat în serviciul public de cel puțin 5 ani. Mentoratul se desfășoară de la 3 luni la 1 an, excluzând timpul de pregătire profesională sau recalificare a unui funcționar public.
La finalizarea mentoratului se va lua o decizie cu privire la adecvarea/nerespectarea postului de ocupat sau la posibilitatea/imposibilitatea unei recomandări de numire etc.
În procesul de îmbunătățire a motivației, acest proiect poate fi de mare ajutor. Noul venit se va simți confortabil, interesul său pentru job va crește, nevoia de comunicare va fi satisfăcută și, de asemenea, va fi motivat să muncească și să studieze mai bine și mai mult și, ca urmare, își va extinde baza de cunoștințe. Pentru un mentor, aceasta este o șansă de a-și schimba activitățile, de a-și crește interesul pentru muncă, de a se simți necesar și respectat, aceasta este șansa de a-și crește salariul ca mentor (indemnizații și bonusuri).
Este de remarcat faptul că acest proiect pilot este asociat cu „îmbogățirea muncii”, deoarece responsabilitățile mentorilor se extind, munca devine mai interesantă.
Proiect pilot privind cerințele de calificare
Proiectul-pilot are ca scop dezvoltarea unui sistem de cerințe de calificare pentru funcțiile de funcționare publică, ținând cont de domeniile de activitate profesională a funcționarilor publici, precum și de aprobarea acestuia, inclusiv la evaluarea conformității cunoștințelor și aptitudinilor profesionale ale candidaților pentru ocuparea unui post vacant în funcția publică și funcționari publici în curs de certificare. Cerințele de calificare de astăzi pentru funcționarii publici sunt de natură formală, aceștia nu au specializare pe domenii de activitate etc.
Pe parcursul implementării proiectului pilot, este planificată elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea cerințelor de calificare pentru funcționarii publici. Se preconizează introducerea unui sistem pe trei niveluri de cerințe de calificare (cerințe de bază necesare pentru ocuparea posturilor din serviciul public, cerințe funcționale care țin cont de specificul domeniilor specifice de activitate ale organismului de stat federal și cerințe speciale care iau în considerare specificul unei anumite poziții).
Pe baza rezultatelor proiectului-pilot, ar trebui elaborate recomandări metodologice pentru organismele federale ale statului și un director al cerințelor de calificare pentru principalele domenii de activitate ale autorităților federale care participă la proiectul-pilot, precum și propuneri pentru modificarea legislația privind serviciul public al Federației Ruse, care vizează reglementarea sistemului de cerințe de calificare.
Introducerea unui sistem de cerințe de calificare va ajuta la simplificarea activității departamentelor de personal la formularea cerințelor de calificare pentru funcțiile din serviciul public, determinarea cerințelor specifice de calificare pentru funcțiile din serviciul public, ceea ce va crește eficiența selecției și evaluării specialiștilor; rotește efectiv funcționarii publici și gestionează dezvoltare profesională personal; formarea unei rezerve de personal în domenii specifice de activitate ale organelor de stat, ceea ce va simplifica foarte mult căutarea specialiștilor cu cunoștințele și aptitudinile necesare; este mai bine să diferenţiem salariile funcţionarilor publici în funcţie de complexitatea activităţilor desfăşurate.
Toate acestea vor ajuta la motivarea personalului să învețe și să-și studieze profesia, vor crește interesul pentru muncă și, de asemenea, vor face înțelese criteriile de evaluare a personalului, ceea ce, la rândul său, va crește atât satisfacția în muncă, cât și gradul de confort al acestuia.
Proiect pilot privind evaluarea integrată
Există multe probleme cu sistemul actual de certificare. Funcționarii publici se autoevaluează, nu există evaluare externă, nu există o relație între rezultatele certificării și creșterea carierei și motivația materială, nu există cerințe clare pentru profilul educației, cunoștințe și competențe, nu există criterii de performanță.
Folosind experiența străină, este posibil să se dezvolte un sistem de evaluare cuprinzătoare a personalului, care va include o evaluare internă și o evaluare externă. Evaluarea internă va include o evaluare a competențelor o dată la 3 ani (cu ajutorul unui proiect pilot privind calificări), o evaluare a performanței (calități personale care afectează munca) o dată pe an și o evaluare a performanței tot o dată pe an. Evaluarea externă va consta într-o evaluare publică periodică a funcționarului public (chestionare în formă scrisă și electronică) (elementul cel mai important), precum și evaluări ale agenției de către alte autorități. Această evaluare poate fi fie programată, fie neprogramată.
Evaluarea personalului în acest caz este o procedură pentru determinarea eficienței angajaților în implementarea sarcinilor organizației. Certificarea personalului (evaluarea conformității cu postul deținut) este o procedură oficială de evaluare sistematică a conformității cu criteriile specificate pentru activitățile și calificările unui anumit angajat.
Pe baza rezultatelor evaluării se va întocmi un plan individual de dezvoltare a angajatului, i se vor aplica măsuri de stimulare pozitive sau negative (în funcție de rezultat), se va lua o decizie privind rotația și dezvoltarea carierei acestuia. Și toate acestea sunt un factor motivațional care influențează funcționarul public.
Există, de asemenea, anumite obstacole în calea introducerii unui sistem cuprinzător de evaluare. De exemplu, utilizarea incorectă a metodologiei de evaluare a personalului, rezistența la inovații, respingerea de către angajații ineficienți, utilizarea sistemului de evaluare nu peste tot, ci punctual etc. etc.
Pentru a elimina astfel de bariere, este necesar să se ofere instruire pentru serviciile de personal, să se utilizeze planificarea sarcinilor de sus în jos, să se conecteze evaluarea cu plata și așa mai departe.
Astfel, se poate observa că afirmația că motivarea muncii funcționarilor publici are fundamente nepromițătoare nu este în întregime corectă, întrucât există de fapt modalități de motivare, și nu sunt atât de puține.
Studiind și evaluând patru proiecte pilot, este imposibil să nu concluzionăm că utilizarea tehnologiilor de personal din sectorul comercial poate avea un efect pozitiv asupra stării sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici.
Remunerarea muncii Sunt în curs de pregătire propuneri de modificare a Legii federale „Cu privire la serviciul public de stat din Federația Rusă” în ceea ce privește remunerația.
Compoziția salariului unui funcționar public se schimbă. Acesta va consta nu din salariu oficial, salariu pentru grad și alte plăți, ci dintr-o parte constantă (care include salariul oficial, salariul pentru gradul de clasă, salariul pentru vechime, salariul pentru acces la informații clasificate) și dintr-o parte variabilă (aceasta este plăți de stimulare). Partea permanentă va fi mai mare de 60% din salariul salariatului. Plățile stimulative sunt bonusuri, plăți bazate pe performanță și alte plăți.
Cuantumul minim al salariului se stabileste in functie de angajatul din sectorul comercial.
În acest sens, este oportun să menționăm compoziția și raportul plăților de stimulente în Rusia și în străinătate. În țările străine, cele mai stimulatoare plăți (variabile) sunt plățile incrementale, bonusurile, stimulentele bazate pe performanță și plata pentru riscul de a efectua munca cu obligații sporite.
În țările străine, este utilizat în mod activ și conceptul unei părți variabile condiționat a conținutului monetar al unui funcționar public. Acestea sunt diverse alocații care nu depind de performanță, ci depind de alți parametri. Valorile medii ale părții variabile condiționat a remunerației funcționarilor publici din diferite țări sunt de 10-19% din valoarea salariilor. În același timp, partea efectivă a conținutului monetar variază între 4-72% și, după cum se poate observa, este foarte eterogenă.
În dezvoltarea sistemului de salarizare a funcționarilor publici se observă următoarea tendință: descentralizarea criteriilor de evaluare a salariului unui funcționar public, există criterii din ce în ce mai eficiente, evaluarea muncii unui funcționar public devine din ce în ce mai redusă. centralizat.
Cercetările arată că părțile stimulatoare ale alocației în numerar au un efect motivant ridicat.
Din păcate, în Rusia până acum majoritatea plăților sunt permanente, așa că sistemul de salarizare este un motivator destul de slab în managementul funcționarilor publici. De remarcat este și faptul că în Rusia ponderea plăților de stimulente este una dintre cele mai scăzute dintre multe țări străine.
Revenind la proiectul Legii federale, putem spune că implementarea lui va da rezultate pozitive în ceea ce privește motivarea funcționarilor publici, dar proiectul Legii federale încă „are la ce să se străduiască”.
Concluzie
În această lucrare, studentul a arătat relevanța luării în considerare a problemelor motivației în muncă a funcționarilor publici, precum și modalități de îmbunătățire a acesteia.
Se are în vedere sistemul de motivare a muncii a funcționarilor publici de stat, se determină specificul acestuia. Descrierea sistemului de motivare a funcționarilor publici este susținută în lucrare de baza teoretică descrisă în primul capitol. Este dată definiția termenilor legați de motivație, sunt luate în considerare teoriile timpurii ale motivației (metoda „morcov și stick”, opiniile lui Taylor și Mayo), conținutul (piramida nevoilor, teoria cu doi factori, teoria ERG, teoria nevoilor dobândite) , proces (teoria așteptărilor, teoria echității, teoria complexă, teoria „x-y-z”) al teoriei motivației, este atinsă tema celor mai recente teorii ale motivației.
Autorul subliniază că sistemul motivațional este un element complex al managementului funcției publice, care nu a fost încă studiat pe deplin. Se compune din următoarele elemente: garanții de stat, remunerație, oportunități de carieră, certificare, rotație de formare și responsabilitate. S-a stabilit că selecția competitivă poate avea un impact indirect asupra motivației angajaților. Toate aceste elemente ale sistemului de motivare provin din statutul social și juridic și statutul juridic al funcționarului public public, care constă în drepturi, obligații, restricții, interdicții, responsabilități, cerințe, garanții și securitate economică.
O afirmație importantă este dată că un sistem dezvoltat de motivare într-un organism de stat face posibilă creșterea eficienței muncii funcționarilor publici, și deci a eficienței activităților autorităților de stat și ale administrației publice în ansamblu.
Se indică importanța priorității calităților profesionale ( principiu principal) în serviciul public, principiul restricțiilor compensabile impuse de lege funcționarilor publici, este important să se creeze un astfel de sistem de remunerare astfel încât plățile directe în numerar să domine absolut asupra plăților, beneficiilor și privilegiilor „în umbră”, este necesar să se dezvolte loialitatea funcționarilor publici (atât existenți, cât și potențiali) față de aparatul de stat și etica în desfășurarea activităților oficiale.
Lucrarea a oferit o analiză a întregului sistem de motivare, a identificat problemele sale principale: astăzi, motivele oamenilor s-au complicat mult, nivelul de remunerare în serviciul public este extrem de scăzut în comparație cu sectorul comercial, aproape întregul stimulent (remunerare) sistemul este construit pe vechime, sistemul de stat atractiv departe de toată lumea este asigurat cu garanții în serviciul public, baza teoretică pentru îmbunătățirea motivațiilor funcționarilor publici din Rusia este slabă, munca în organele de stat a devenit neprestigioasă, există o ieșire. de personal înalt calificat, serviciul public al Federației Ruse a suferit deja multe schimbări, care în cea mai mare parte au fost de natură nesistematică, aparatul rusesc nu este „obișnuit” să servească interesele statului și civile, există o urgență. necesitatea de a crea un cod etic al funcționarilor publici, cadrul legislativ din Rusia este destul de greoaie.
În al treilea capitol se constată că soluționarea problemelor motivaționale din serviciul public în acest moment are un accent pozitiv. În conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601, sunt în curs de dezvoltare proiecte-pilot care vizează testarea și introducerea tehnologiilor moderne de personal în activitatea serviciilor de personal ale organismelor de stat federale, care indică aplicarea experiența sectorului comercial și concentrarea pe experiența țărilor străine. Există o modificare a legislației privind funcția publică de stat privind salarizarea. Rusia poate folosi și experiența țărilor străine dezvoltate în procesul de îmbunătățire a sistemului de motivare în serviciul public.
Se ajunge la concluzia că, contrar părerii multor oameni de știință, motivația funcționarilor publici nu are fundamente prea nepromițătoare, trebuie doar gândită cu atenție.
Pentru a studia acest subiect, a fost efectuată o analiză a literaturii pe această temă, o analiză a cadrului legal al Federației Ruse privind reglementarea funcției publice de stat, precum și o analiză secundară a unui studiu sociologic deja efectuat de către Universitatea Națională de Cercetare Școala Superioară de Economie pe această temă.
Lista literaturii folosite
Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat din Federația Rusă” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ;
Legea federală „Cu privire la sistemul serviciului public al Federației Ruse” din 27 mai 2003 N 58-FZ;
Decretul președintelui Federației Ruse „Cu privire la certificarea funcționarilor publici de stat ai Federației Ruse” din 1 februarie 2005 nr. 110;
Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601 „Cu privire la principalele direcții de îmbunătățire a sistemului administrației publice”;
Proiect de lege federală „Cu privire la serviciul public de stat în Federația Rusă” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ (cu modificări privind salariile);
Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Fundamentele managementului, - ediția a III-a: Per. din engleza. - M.: I.D. Williams”, 2007. - 672 p.;
Politica anticorupție: Proc. manual [pentru universități / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova și alții]; Ed. G. A. Satarova. - M.: SPAS, 2004. - 367 p.
Atamanchuk G.V. Esența serviciului public: istorie, teorie, drept, practică: Monografie. M.: ZREPE, 2003.;
Bahrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Lege administrativa. Ed. a 3-a, revizuire. si suplimentare - M.: Norma, 2008. - 816s.;
Bahrakh D.N. Serviciul public al Rusiei; manual indemnizatie. - M. Prospekt, 2009. - 152 p.
Bozhya-Volya A.A. Evaluarea eficacității funcționarilor publici: experiență internațională și perspective rusești. - Probleme ale administraţiei publice - 2009, nr.2
Bonvinici r. Parteneriatul social și relațiile de muncă în Europa. Modelele sunt acceptabile pentru Rusia? - M.: Drepturile omului, 2005
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.;
Grazhdan VD Serviciul public de stat: manual. - M.:: Yurkniga 2005. - 480s
Serviciu public (abordare integrată): Proc. indemnizatie. - Ed. a II-a. - M.: Delo, 2000. - 440 p.
Daft R. Management. a 6-a ed. / Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Piter, 2008. - 864 p.;
Deineka A.V., Jukov B.M. Tendințe moderne în managementul personalului: Manual - M: Academia de Științe Naturale, 2009
Dryahlov N. Sisteme de motivare a personalului în Europa de Vest și SUA. [Resursă electronică]. - URL: www.iteam.ru
Zankovsky A. N. Psihologie organizațională. Manual pentru universități la specialitatea „Psihologie organizațională”. - M: Flint: MPSI, 2002.
Zaharov, N.L. Managementul motivaţional în sistemele socio-economice - M.: Editura RAGS, 2005. - 341 p.;
Zaharov, N.L. Regulatori sociali ai activităților funcționarului public rus - M.: Editura RAGS, 2002;
Ishikawa K. Metode japoneze de management al calității. / Abr. pe. din engleza. - M.: Economie, 1988. - 215s
Inteligența managerială artificială. Sistem modern de management organizațional. Revista de zbor a companiei aeriene „Transaero” - februarie 2013
Kiselev și. I. Dreptul muncii comparat: un manual pentru provocare. - M., 2005
Latfullin G. R., Gromova O. N. Comportament organizaţional. Sankt Petersburg: Piter, 2004. - 432 p.
Lutens pr. Comportament organizational. - M.: INFRA-M, 1999;
Milner B.Z. Teoria organizaţiilor - M.: INFRA-M, 2009. -336 p.;
Mihaileva E.P. Management: note de curs -M: Yurayt, 2011, 192 s;
Ovsyanko D. M. Serviciul public al Federației Ruse: manual. - a 4-a ed. Revizuit si suplimentare - M.: Jurist, 2008. - 447s;
Motivația activității de muncă: manual. Indemnizație / ed. V.P. Pugaciov. - M.: Gardariki, 2008;
Tishchenko RO Compoziția și raportul elementelor stimulatoare ale remunerației funcționarilor publici de stat din Federația Rusă și din străinătate. - Probleme ale administraţiei publice - 2012, nr. 4;
Cherepanov V.V. Fundamentele serviciului public și politicii de personal: un manual pentru studenți - ediția a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITI-DANA, 2010. -679 p.;
Selecția competitivă a personalului serviciului public de stat din Rusia: fundamente și practică juridică [Resursă electronică]: Departamentul Ministerului Justiției al Rusiei pentru Regiunea Tyumen URL: # "774242.files/image001.gif">
2.4.1 Aspecte teoretice
Abordare pentru găsirea ideilor de motivație
Mai sus, autorul spunea că sursa ideilor de motivație ar trebui să fie mediul liberei concurențe, deoarece este cea mai dinamică, este un teren propice pentru „cultivarea” și testarea diverselor teorii atât psihologice, cât și economice.
În prezent, se folosesc metode de îmbunătățire a activității aparatului de stat, de regulă, împrumutate din practica sectorului privat: managementul calității totale, benchmarking (benchmarking), reinginerie, management de proiect, management strategic, dezvoltare organizațională etc.
La urma urmei, sectorul pieței, bazat pe principiile liberei concurențe, răspunde în mod adecvat la schimbările dintr-un mediu extern în schimbare rapidă, se bazează în dezvoltarea sa pe cunoștințele științifice, pe tehnologia informației și pe piețele globale. Acest comportament al mediului competitiv este motivat de dorința de a supraviețui și de a se dezvolta. Structurile de stat nu sunt motivate pentru o astfel de existență logică. Potrivit economiștilor, sectorul public super-centralizat greoi care s-a dezvoltat în era industrială, caracterizat prin risipa de resurse, ordinea ierarhică a subordonării, modele de reglementare învechite, nu mai îndeplinește cerințele dezvoltării dinamice, schimbărilor structurale rapide și concurenței globale. Demidova L. Modalități de îmbunătățire a eficienței sectorului public. // Probleme de teorie și practică a managementului. nr. 4. 1998. P.49 Prejudecățile crește din ce în ce mai mult, când, la figurat vorbind, „păstorul nu ține pasul cu turma”. Era nevoie de schimbări fundamentale în sfera activității statului.
Ce modalități de motivare a comportamentului HS modern oferă managementul modern?
Metode de motivare (aspect istoric)
În Rusia, în perioada postrevoluționară, nomenclatura a avut un factor motivațional foarte puternic pentru a se rali, pentru a-și crește semnificația pentru a nu aluneca în marea nesfârșită „cenușie” a clasei muncitoare și a țărănimii, pentru a evita debilitantele. muncă fizică, și bineînțeles, pentru a nu pierde beneficii și avantaje ușor create de forțele „clasei muncitoare”, precum distribuitori speciali, magazine de servicii speciale, beneficii pentru locuințe, beneficii și plăți.
Un articol din ziarul Pravda din 25 mai 1975 spune următoarele: „Munca nu a devenit încă prima nevoie vitală a tuturor poporului sovietic. Toate acestea determină necesitatea stimulării travaliului. Logica acestui lucru ar cere să spunem că este necesar să se ofere stimulente materiale nu pentru munca în general, ci doar pentru cei pentru care aceasta nu a devenit încă prima necesitate a vieții. La urma urmei, pentru unii dintre poporul sovietic, judecând după cuvintele lui Pravda, el a devenit ea. Pentru cine? Evident, pentru cei mai conștienți constructori ai comunismului, pentru avangarda, adică. pentru nomenklatura (azi - autoritati publice). Prin urmare, tocmai munca ei nu trebuie stimulată.
Apoi, în trecutul îndepărtat, a fi în sistemul de nomenclatură era deja un motiv care determina comportamentul. Astăzi, serviciul în autoritățile publice este doar unul dintre tipurile de muncă, în plus, neretribuită în mod deosebit și, prin urmare, motivarea și stimularea muncii sale necesită o abordare specială (vezi capitolul „Diferențe în serviciul public față de alte forme de muncă salariată”) . Dar aceste diferențe necesită doar o privire în urmă - cum a fost? Care au fost rădăcinile mecanismelor de motivare ale acelei persoane sovietice.
Având în vedere aspectele istorice ale motivației de a munci utilizate în Rusia sovietică, se pot face lumină asupra următoarelor elemente:
- 1. competiția socială. Pentru oficiali, rezultatele muncii lor aproape că nu pot fi formalizate, așa că unele note de performanță au fost transformate într-o astfel de formă. De exemplu, numărul de produse fabricate dintr-o industrie subordonată pentru diferite regiuni.
- 2. sloganuri. De exemplu, sloganul DiP, cunoscut în vremea sovietică: „Vom ajunge din urmă și vom depăși” America (singurul competitor economic al URSS). Pe lângă dorința de a lansa cât mai repede un satelit, de a merge în spațiu, de a ateriza pe Lună etc. Astfel de sloganuri au provocat o creștere extraordinară și o productivitate crescută.
- 3. NU- organizarea stiintifica a muncii. În 1925, în țară existau aproximativ 60 de instituții NU, pentru că până și Lenin a declarat că creșterea productivității muncii este condiția decisivă pentru victoria socialismului asupra capitalismului. Oricine a studiat economia politică marxistă știe că există două moduri de a crește Valoarea surplusului: prelungesc timpul absolut de lucru sau cresc intensitatea muncii. Voslensky M. Nomenclatura. M., 1991. S.203
- 4. Ideologie. Există o carte de partid și „mișcarea Stahanov”, și diverse titluri, premii cu simbolurile lui Lenin, revoluția, steagul roșu, steaua („Toboșarul” sau „Eroul” munca socialistă”, „cel mai bun din legătură”, „Stakhanovite”, „câștigătorul competiției socialiste”). Oricine a refuzat să-și îndeplinească sarcina atribuită a fost declarat inamic al legii, apostat, spărgător al imperialiștilor, a fost exclus din partid sau chiar scos în afara legii.
Acestea și multe alte metode urmăresc în mod conștient și, în plus, în mod deschis un singur scop: creșterea intensității muncii în orice mod posibil.
Din păcate, niciuna dintre metodele de stimulare sau motivare a muncii descrise mai sus nu va funcționa în societatea modernă fără o adaptare adecvată.
Ce idei despre motivația muncii au apărut în management în timpul evoluției societății moderne?
La conferința științifică internațională „Management Science on the Threshold of the 21st Century”, desfășurată în 1997 la Academia de Stat de Management numită după S. Ordzhonikidze, au fost exprimate următoarele idei, de exemplu: Filippov A. Probleme de motivare în management al secolului XXI // Management Science in the prag of the 21st century. Materiale ale conferinței științifice internaționale. Academia de Stat de Management. S. Ordzhonikidze. 1997.
Principalul atu al oricărei organizații sunt oamenii de al căror comportament depinde succesul activităților sale. Fiabilitatea managementului oamenilor în orice structuri organizatorice este determinată de stabilirea exactă a raportului dintre motive și motivații, echilibrul dintre care este în mare măsură asociat cu o înțelegere a tipului de om modern.
În prezent, a remarcat vorbitorul, lumea trece printr-o eră a schimbării tip social persoană. Se face o tranziție de la om economic la om corporativ. În Rusia, spre deosebire de țările cu o economie de piață dezvoltată, astăzi are loc procesul invers - tranziția de la o persoană corporativă la o persoană economică.
O persoană corporativă, spre deosebire de o persoană economică, care este orientată exclusiv spre propriul succes, își creează, în primul rând, un mediu (condiții) în care să se poată trăi și să se dezvolte. În general, o persoană corporativă din punct de vedere al motivației este mult mai complicată, necesită un spațiu motivațional mai detaliat. În plus, este mereu preocupat de viitorul său, ceea ce se manifestă, de exemplu, în preocuparea sa față de curățenia economică a mediului.
Vorbitorul a menționat binecunoscutul sistem japonez de angajare pe viață, care oferă o motivație stabilă pentru o persoană și permite cuiva să-și trateze prezentul și viitorul într-o manieră protectoare. Revenirea de astăzi în Rusia la omul economic este o consecință a faptului că omul este lăsat singur și, firește, trebuie să se bazeze doar pe propriile forțe. Este axat pe obținerea succesului personal de moment, adesea în detrimentul cauzei colective și al societății în ansamblu.
În ciuda faptului că în trecutul recent, a notat A. Filippov, Rusia s-a bazat și pe creație mediu favorabil, acționând ca cel mai important factor motivațional, în țara noastră nu a fost posibilă implementarea principiului de bază al unei societăți socialiste - plata în funcție de muncă. O astfel de situație, potrivit vorbitorului, se datorează în mare măsură specificului mentalității ruse: practic, munca în Rusia nu a fost niciodată cu adevărat plătită. Implementarea principiului plății în funcție de muncă va accelera trecerea de la o persoană economică la o persoană corporativă.
Cele de mai sus pare destul de logice: absența unui sistem complex, bine gândit de remunerare în funcție de muncă, nu va crea niciodată condiții pentru motivarea atât a publicului, cât și a oricăror alți angajați.
Remunerarea materială a muncii GS
Din statistici, este cunoscut conceptul de „familie medie”: un soț, o soție și doi copii. Costul statistic al vieții în Statele Unite (așa-numitul „buget Hiller”) este calculat doar pentru o astfel de familie: un minim de persoană dacă capul familiei le poate întreține pe toate patru. Zamfir K. Satisfacția cu munca. M., 1983. P.26
„Conține” aici, desigur, este înțeles ca oferind oportunitatea de a trăi și de a se dezvolta pe deplin cu succes. În realitate, acest lucru este imposibil în Federația Rusă astăzi, având în vedere costul locuinței în marile orașe, precum și transport, educație, cost servicii medicale(care depinde direct de situația mediului), costul recreerii etc. „Mâna de mijloc” HS primește oficial astăzi de abia de patru ori minimul de existență.
Cheltuind o parte semnificativă a vieții și a energiei sale pentru a obține o educație, pentru a urca pe scara carierei, un funcționar la o anumită etapă a vieții descoperă că practic este lipsit de multe beneficii materiale, spre deosebire, de exemplu, de un mic om de afaceri care deține trei sau patru chioșcuri, ai căror copii merg în școli prestigioase, locuiesc în zone respectabile ale orașului și se bucură de multe alte beneficii pe care GE nu și le poate permite. Și această prevedere nu înseamnă deloc că HS sunt oameni inactivi și neîntreprinzători. Împotriva! Dar, așa cum am discutat deja în detaliu mai sus, HS sunt limitate din punct de vedere legal în multe manifestări ale activităților sociale și economice.
Prin urmare, o astfel de limitare ar trebui, după cum s-a menționat mai sus, să fie compensată atât sub formă de salarii, cât și sub formă de garanții sociale, ale căror sume nu trebuie în niciun caz comparate cu salariile și garanțiile sociale ale liberului obișnuit, economic și social. cetăţenii.
Dar, din păcate, vedem că sistemul de remunerare existent are multe neajunsuri. În funcție, în cele din urmă, de decizia de voință puternică a conducerii de vârf, Despre serviciul public al regiunii Sverdlovsk. Regiune Legea din 18 octombrie 1995 N 26-OZ. Artă. 32. „Întreținerea banilor funcționarilor publici” nu face ca rezultatele muncii unui funcționar public să depindă de dezvoltarea socio-economică generală a țării (regiunii), nu stimulează funcționarul public la performanța conștientă și intenționată a funcționarilor. atribuțiile.
În același timp, stimularea materială a GE nu trebuie să depășească anumite limite (vezi clauza 2.3.4. „Motivația optimă”). Este necesar să rămânem aproape și real relația dintre activitățile serviciului public cu rezultatele generale ale dezvoltării economice (urmând exemplul Statelor Unite) și decizia probleme sociale regiune (deoarece funcționarii publici ai subiecților federației sunt în același timp funcționari publici ai Legii federale a Federației Ruse din 6 octombrie 1999 N 184-FZ „Cu privire la principiile generale de organizare legislativă (reprezentantă) și organele executive autoritățile entităților constitutive ale Federației Ruse”: „În conformitate cu Constituția Federației Ruse, în limitele jurisdicției Federației Ruse și a competențelor Federației Ruse cu privire la subiectele de jurisdicție comună a Federației Ruse și a entitățile constitutive ale Federației Ruse, autoritățile executive federale și autoritățile executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse formează un singur sistem de putere executivă în Federația Rusă.”) și statul ca întreg, exprimat în bunăstarea materială a funcționarilor publici, precum și stabilirea salariilor în funcție de rolul organului de stat, de mărimea contribuției personale de muncă a unui funcționar public, de profesionalismul și calificarea acestuia, de vechimea în muncă, de gradul de tensiune, de complexitatea muncă.
În plus, în ceea ce privește stimularea materială și crearea de factori „igienici” (conform lui Herzberg), sunt importante următoarele:
creșterea prestigiului muncii funcționarilor publici;
plata regulată a salariilor, a căror mărime ar trebui să crească odată cu experiența, creșterea calificărilor și nivelul de responsabilitate;
crearea condițiilor normale de muncă (spații, transport, comunicații, echipamente informatice și de birou);
asigurare de stat obligatorie, asigurare de pensie mare garantată;
oferirea unei perspective de serviciu: munca normală necesită stabilitatea relațiilor de serviciu, o creștere a nivelului de calificare, o creștere a salariilor pentru muncă (vezi punctul 2 de mai sus), crescând rangurile și categoriile.
Salariile oficiale
Din păcate, sistemul existent de salarizare a oficialilor în serviciul public este mai în concordanță cu metodele de conducere nu economice, ci administrativ-comandante. Până în 1998, Decretul Prezidiului Consiliului Suprem al Federației Ruse și al Guvernului Federației Ruse „Cu privire la eficientizarea remunerației angajaților autorităților reprezentative și executive” din 30.12.1992 nr. 4249-1 / 1042 a fost in forta. În conformitate cu acest document, creșterea salariului unui funcționar public depinde doar de urcarea pe scara carierei și numai în acest fel se determină normativ salariile, limitele bonusurilor și indemnizațiile oficiale, precum și motivele pentru stimulente unice. . O astfel de organizare a plății salariului nu îi interesează pe angajați în muncă extrem de productivă într-un anumit loc într-o anumită poziție. Mai mult, nu corespunde principiului repartizării în funcție de muncă în sensul său clasic, întrucât permite remunerarea egală pentru munca inegală.
Acesta este unul dintre motivele subutilizarii conștiente de către angajați a abilităților lor fizice și intelectuale.
În studiul practic al acestui subiect, la întrebarea „Îți dai seama pe deplin de abilitățile tale la locul de muncă?” un răspuns pozitiv a fost primit de la doar 28,6 la sută dintre respondenți. În plus, doar 10,8% dintre cei care au participat la sondaj sunt siguri că dacă muncesc mai mult și mai bine, câștigurile lor vor crește. Politica de personal de stat și mecanismul de implementare a acesteia // Curs de prelegeri. M.: Editura RAGS.1997. P.191.
Experiența serviciului public din țări străine arată că cel mai eficient poate fi diverse sisteme salariile funcționarilor publici.
În Germania, remunerația funcționarilor este reglementată de lege. Salariile se stabilesc in functie de locul si vechimea in munca. În Franța, salariul unui funcționar public este stabilit în funcție de disponibilitatea unei diplome care să ateste un anumit grad de calificare, întrucât întregul sistem ratele tarifare legat de diplome şi certificate prezentate la momentul înscrierii în funcţia publică. În Anglia, Statele Unite, Franța, salariul minim din prima categorie este stabilit în raport cu nivelul mediu al salariilor din sectorul privat.
Privilegiile și beneficiile HS
Acum, în Rusia, la fel ca în orice moment, atitudinea față de funcționarii publici este deosebită.
De menționat că unul dintre motivele atitudinii deosebite a populației față de serviciul public a fost și rămâne problema prestațiilor și privilegiilor. Privilegiile sunt o necesitate obiectivă pentru orice structura de managementîn orice societate. Dorința oricăror forțe de a le lichida este fie demagogie, fie o neînțelegere a principiilor guvernării. Experiența țărilor străine dezvoltate democratic arată că acest lucru este destul de ușor de evitat.
Pentru aceasta, este necesar, în primul rând, ca toate privilegiile să fie formalizate legal. În al doilea rând, trebuie să fie cunoscute de toată lumea. Și, în al treilea rând, ar trebui să existe un control eficient și transparent asupra respectării legislației privind privilegiile.
Sub rezerva acestor condiții, impactul negativ al acestora asupra evaluării morale a HS este semnificativ redus, politica de personal de stat și mecanismul de implementare a acesteia // Curs de prelegeri. M.: Editura RAGS.1997. P.134 iar motivația și evaluarea publică cresc în consecință.
motivarea serviciului public
2.4.2 Motivație optimă
Orice laudă, material sau orice altă recompensă poate avea rezultate atât pozitive, cât și diametral opuse.
În 1940, psihologul american Freeman a constatat că odată cu creșterea motivației, calitatea performanței crește, dar până la anumită limită: Dacă este prea mare, performanța se deteriorează. Această problemă este cunoscută ca problema optimului motivațional. Fress P., Piaget J., Psihologia experimentală: optimul motivației. M., 1975. P.125.
Relația dintre gradul de stimulare și nivelul de răspuns poate fi observată în viața de zi cu zi: studenții se pierd la examen, armata este bine conștientă că trupele se descurcă mai bine la exerciții decât în luptă (de exemplu, doar o treime dintre soldați). foc la comandă). Acolo. P.122.
În ceea ce privește serviciul public, acest studiu sugerează că mecanismele motivaționale și de stimulare ar trebui să aibă nu numai limite minime, ci și limite maxime.
De exemplu, stimularea materială ar trebui aranjată în așa fel încât angajatului să îi lipsească în mod constant ceva, dar acest deficit nu ar trebui să fie critic. În același timp, satisfacerea nevoilor materiale ar trebui să aibă o serie de modalități legale reale. Dar un exces de diverse bunuri materiale ușor de atins nu va da rezultatul potrivit.
Deci, într-o conversație, proprietarul unuia mare firma comerciala i-a spus autorului despre experimentul său: a plătit unuia dintre departamente un salariu de zece ori mai mare decât salariul mediu din alte departamente ale acestei firme. Dar nu a dat, practic, niciun rezultat al creșterii productivității.
Vorbind despre motive, bineînțeles, nu ar trebui să uităm de dorința de creștere a unei persoane, care este cel mai adesea exprimată de funcționarii publici în urcarea pe scara ierarhică, un entuziasm excesiv pentru care poate fi încărcat. Autorul vrea să vorbească despre Principiul Peter cunoscut tuturor managerilor.Principiul Peter. Lawrence J. Peter. M., 1996. S.25-99, al cărui postulat principal este următoarea afirmație: în ierarhie, fiecare individ tinde să se ridice la propriul nivel de incompetenţă.
Interpretarea principiului Peter: sistemul încurajează individul să urce la nivelul incompetenței sale. Dacă ești capabil să-ți faci treaba eficient și fără tensiune, ți se va spune că în această meserie nu poți performa la întregul tău potențial și, prin urmare, trebuie să te ridici mai sus. Problema este că, atunci când obții în sfârșit ceva pe care nu-l poți descurca cu adevărat, acea activitate devine ocupația ta obișnuită, răsfăț în care îți renunți la munca, îți muți colegii la disperare și subminezi eficiența organizației tale.
2.4.3 Politica de personal și orientarea către oameni Lobanov V. Reforme administrative – provocare și soluții. // Probleme de teorie și practică a managementului. Nr 1. 1998. P.43
Este cunoscut faptul că personalul este o resursă strategică cheie pentru atingerea obiectivelor politicii publice și furnizarea de servicii de calitate. Funcția publică ar trebui reformată în următoarele domenii: sistemul de remunerare și stimulente pentru funcționarii publici; un sistem de instruire, pregătire avansată și dezvoltare a personalului; metode de selectare și angajare a lucrătorilor; forme de certificare și evaluare a îndeplinirii atribuțiilor de serviciu; politica de pensii; formarea unui serviciu de înalţi funcţionari.
În Canada, de exemplu, programul „Public Service-2000” a fost dezvoltat cu scopul de a îmbunătăți managementul resurselor, de a îmbunătăți politicile administrative și de personal. În fostele țări socialiste, a fost trecută prima etapă de creare a unui nou sistem de funcționare publică. De exemplu, Letonia a adoptat o lege privind serviciul public, care se bazează pe principii precum neutralitatea politică, profesionalismul, universalitatea, etica și securitatea socială. Pentru 1994-1995 11,7 mii de angajați au trecut certificarea.
O atenție deosebită este acordată elaborării de indicatori ai îndeplinirii atribuțiilor de către angajați și manageri. De exemplu, în Danemarca, au fost introduse noi standarde relevante pentru personalul instituțiilor publice, inclusiv sarcini și rezultate, ținte și scopuri, pregătire profesională, comportament managerial, starea muncii și relațiile sociale.
În contextul abaterii de la vechile reguli și norme birocratice, problema unei noi etici a serviciului public, bazată pe principii fundamentale precum responsabilitatea, responsabilitatea, deschiderea și onestitatea, devine din ce în ce mai acută.
În anii 1930, când Matsushita Denki avea aproximativ 1.600 de angajați, Matsushita a atras atenția antreprenorilor japonezi asupra factorul uman. Datorită ideilor sale, în sistemul de management japonez s-a dezvoltat o triadă strict ierarhică de priorități - om, finanțe, tehnologie. Observatorul superficial care vizitează pentru prima dată o firmă japoneză acordă atenție în primul rând tehnologiei. El vede în ea cauza principală a succesului. Cu toate acestea, aceasta este o impresie înșelătoare, deși, desigur, în condițiile actuale este imposibil să se facă fără echipamente și tehnologie de primă clasă. Tehnologia ocupă o poziție subordonată și, în primul rând, personalul. Așa și-a evaluat întotdeauna Matsushita rolul și așa îl evaluează acum toți oamenii de afaceri japonezi. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Managementul personalului în Japonia. 1988. p.64
Calitatea administrației publice depinde în mare măsură de activitățile conducătorilor de rang înalt, subestimarea muncii cu care a condus întotdeauna la consecințe negative. Recunoașterea rolului lor special în aparatul de stat a contribuit la apariția într-o serie de țări (SUA, Australia) a unei instituții separate - serviciul de înalți funcționari, care face posibilă selectarea celor mai talentați și competenți specialiști nu axați pe un cariera, ci asupra muncii prestate. Lobanov V. Reformarea aparatului de stat: practica mondială și problemele rusești. // Probleme de teorie și practică a managementului. 1999. Nr. 1. p.12
În același scop, standardele competențe profesionaleînalți funcționari din domeniul managementului, de la care acum se cer nu doar cunoștințe, ci și noi calități ale conducătorilor de stat. Este vorba despre capacitatea lor de a determina obiective și priorități strategice; să înțeleagă contextul politic și factorii instituționali inerenți oricărei situații; ia în considerare pozițiile și interesele diferitelor grupuri și schimbă echilibrul de putere în direcția corectă; evaluează aspectele etice și consecințele sociale ale deciziilor; asigura respectarea normelor si valorilor democratice; gestionează schimbările politice și organizaționale, ținând cont de factori culturali, naționali, instituționali.
Este asigurat profesionalismul aparatului de stat utilizare rațională potenţialul personalului şi dezvoltarea instituţiei serviciului public. În condițiile moderne, se realizează trecerea de la un sistem unificat la unul diferențiat al funcției publice, se lucrează pentru codificarea activităților funcționarilor și definirea mai clară a îndatoririlor și drepturilor acestora.
În timp ce se menține o carieră îndelungată, se acordă din ce în ce mai multă importanță mobilității verticale și orizontale a funcționarilor (urmând exemplul lui Matsushita Denki). Se acordă preferință mobilității în cadrul organizației, deoarece se consideră că aceasta contribuie la schimbul de experiență, stimulente mai bune pentru angajați, dezvoltarea unei culturi unificate și coordonarea îmbunătățită în activitățile aparatului de stat.
Recrutarea și promovarea funcționarilor publici se desfășoară pe baza „principiului meritului”, adică. în funcţie de afacerile şi calităţile personale ale unei persoane. În același timp, devine din ce în ce mai pronunțată o altă tendință - formarea aparatului de stat pe baza „principiului egalității de șanse” pentru a-l face mai reprezentativ și mai accesibil pentru diversele grupuri sociale și demografice ale populației. Lobanov V. Reformarea aparatului de stat: practica mondială și problemele rusești. // Probleme de teorie și practică a managementului. 1999. Nr. 1. P.18.
2.4.4 Ideologie, morală și etică Savelenok E. Ideologia companiei și schimbările în organizație. // Probleme de teorie și practică a managementului. nr. 6. 1998. С32
Problemele de ideologie în diferitele sale aspecte au primit și continuă să li se acorde o mare atenție în literatură și cercetare științifică. În același timp, termenul „ideologie” în ceea ce privește multiplicitatea și ambiguitatea celor mai diverse (până la opus) interpretări și interpretări poate fi destul de comparat cu termenul de „cultură”.
D. Mill, K. Marx, O. Comte, K. Manheim, G. Spencer, M. Weber și mulți alți gânditori de seamă s-au ocupat de problemele ideologiei în contextul cunoașterii realității sociale și psihologice și din punctul de vedere al vedere asupra dezvoltării cunoașterii ca atare (ideologia cunoașterii, știință etc.). Astăzi, în studiul ideologiei, accentul se pune pe analiza trăsăturilor funcționale și a manifestărilor ideologiei în societate. Cercetătorii se concentrează pe întrebarea: nu ce este ideologia, ci cum (sub ce formă, formă) și de ce (în numele a ce, datorită a ce) se manifestă.
Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că, în sens practic, ideologia este în esența sa o modalitate de reflectare colectivă a realității și un instrument pentru schimbarea ei activă.
În epoca sovietică, funcția de unire a muncitorilor într-un singur „mecanism” organizațional era îndeplinită de ideologie. Astăzi, factorul ideologic este respins, dar în zadar. Nu este un secret că astăzi nimeni nu va fi surprins și nu va provoca invidie și admirație dacă vecinul tău are o diplomă a guvernatorului regiunii sau un premiu frumos al regiunii Sverdlovsk. Nimeni nu știe cu adevărat despre existența lor. Valoarea lor este îndoielnică La urma urmei, cu ajutorul acesteia, au fost formulate și stabilite super-sarcinile unei structuri de management separate, a fost transmis „spiritul interior” al organizației. În organizațiile de succes de astăzi, această tehnologie este folosită cu succes. Așa cum a descris-o unul dintre manageri, „totul este ca în război, vreau să-mi pun o cască și să iau o mitralieră”.
Pentru ei, ideologia este o energie internă, forta vietii, un factor pozitiv de dezvoltare și o resursă puternică în calea atingerii scopului. Companiile ideologizate se deosebesc de cele obișnuite în primul rând prin natura motivației (împreună cu stimulentele materiale și morale tradiționale - stimulente din domeniul conștientizării de sine individuale, exprimării de sine, satisfacției în muncă, viziunea colectivistă asupra lumii etc.), atmosfera creativă și colectivistă, capacitatea și disponibilitatea tuturor de mobilizare și concentrare a eforturilor pentru a asigura un progres în dezvoltarea companiei etc.
Principalele funcții de „putere” ale ideologiei sunt mobilizarea, unificarea (în special, unitatea, inspirația în fața dificultăților, menținerea și compensarea unui ritm de lucru crescut, păstrarea și întărirea culturii corporative).
Ideologia în cadrul motivației îndeplinește funcția de a descrie și explica acțiunile necesare, descrie scopurile și le transmite nu la nivel extern, ci la nivelul înțelegerii interne (și, dacă este necesar, funcția de justificare, reprezentare, compensare, etc.). În această calitate, este o parte instrumentală a mecanismului de mișcare al organizației, joacă rolul de stabilizator.
De-a lungul istoriei dezvoltării legislației ruse, începând cu Cartea pilot, care s-a format sub influența creștinismului bizantin și terminând cu articolul 6 din Constituția URSS privind rolul PCUS, efectul normelor ideologice generale asupra reglementării. a fost urmărită relaţiile sociale reale. Este dificil de concluzionat dacă acest impact a fost pozitiv sau negativ, dar absența unui astfel de factor de descurajare afectează în prezent capacitatea de a reglementare legală combaterea diferitelor infracţiuni ale oficialităţilor de rang înalt. În ciuda discrepanței dintre normele ideologice generale și relațiile juridice în curs de dezvoltare, normele legale, împovărate cu interdicții morale și etice generale, care sunt de natură normativă, au afectat cu adevărat nivelul corupției din țară.. Condiții preliminare pentru apariția corupției. Uniunea Tineretului Avocaților din Federația Rusă. 1999. p.22
Și în acest sens, aș dori să subliniez încă o dată rolul imens uitat al stimulentelor ideologice, morale și morale. Pentru țara noastră, acestea sunt pârghii de motivație deosebit de importante, deoarece trăim cu ele de multe decenii.
Așadar, spre deosebire de abordarea occidentală, când puterea seculară este separată de cea spirituală, precum și de cea orientală, unde multe probleme ale administrației statului sunt decise de autoritățile spirituale, normele ideale de moralitate și moralitate (atât spirituale (creștinismul), cât și comuniste în perioada URSS), în realitatea rusă au fost transformate în acte normative de guvernare laică.
Formarea statelor democratice a fost însoțită de formarea unor instituții publice care să controleze caracterul moral al funcționarilor guvernamentali. În Rusia post-sovietică, astfel de instituții de control public asupra moralității sunt în proces de formare și, din păcate, nu pot avea încă un impact real asupra aparatului de putere de stat și municipal. Acolo. p.28
Dar, cu toate acestea, există un proces de management care se concentrează pe valori și factori culturali, și nu pe reguli și norme birocratice.
Procesele de democratizare și descentralizare într-un mod nou ridică problema unității sistemului de putere de stat, crearea unui nou mecanism de coordonare a tuturor părților aparatului de stat.
Vechile proceduri birocratice și-au pierdut în mare măsură eficacitatea. Legat de aceasta este un interes sporit pentru utilizarea factorilor culturali și sociali. În țările din America de Nord și Europa este în desfășurare procesul de dezvoltare a unei culturi administrative adecvate, care să asigure unitatea de acțiune prin înțelegerea tuturor funcționarilor publici ai lor. roluri sociale conștientizarea și acceptarea de către aceștia a valorilor și normelor comune.
În același timp, se creează un sistem de gestionare a procesului de îmbunătățire a eticii administrative. Pentru aceasta se folosesc metode de instruire etică, se elaborează norme legale și coduri etice și se desfășoară campanii speciale de îmbunătățire a imaginii puterii de stat. În 1998, Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică a publicat „Recomandări pentru îmbunătățire comportament eticîn serviciul public”. Acestea conțin principiile de bază ale comportamentului etic și măsurile de stimulare a acestuia, direcții pentru formarea unui mediu politic, administrativ și juridic adecvat. Lobanov V. Reformarea aparatului de stat: practica mondială și problemele rusești. // Probleme de teorie și practică a managementului. 1999. Nr. 1. p.17
2.4.5 Selectarea măsurii de performanță potrivite pentru ToS
În timp ce anterior se punea accentul pe monitorizarea progresului lucrărilor și a utilizării resurselor publice, acum accentul se pune pe monitorizarea și evaluarea rezultatelor și impactului. Acest lucru dezleagă mâinile angajaților care aleg în mod independent modalități și mijloace pentru a-și atinge obiectivele. Alături de eficacitatea activităților, se ține cont de latura etică, precum și de capacitatea de a analiza problemele, de a dezvolta și implementa un plan de acțiune, de a evalua rezultatele și consecințele acestuia. O atenție deosebită este acordată analizei de impact, al cărei sens este de a lua în considerare posibilele impacturi asupra organizațiilor și grupurilor individuale, precum și a diferitelor domenii (politice, sociale, economice și culturale) în etapa de planificare. Lobanov V. Reformarea aparatului de stat: practica mondială și problemele rusești. // Probleme de teorie și practică a managementului. 1999. Nr. 1. p.10
În SUA, în anii 70-80, când companiile comerciale s-au concentrat pe profituri pe termen scurt, ceea ce a fost cauzat de presiunea investitorilor care cereau o creștere a profitabilității din capitalul investit.
Directorii unor astfel de companii au fost motivați să majoreze imediat profiturile în intervalul de 3-6 luni. Dar după un anumit timp, astfel de firme au rămas fără abur. Chestia este că criteriul de succes al unei firme comerciale a fost profitul de moment, și nu profitul total, să zicem, în intervalul de 10-15 ani.
Greșeala a fost că s-a ales un mod greșit de evaluare a performanței directorilor și managerilor.
Poate că cel mai bun mod de a evalua performanța unui manager este să-l întrebi dacă ar acționa diferit dacă ar fi proprietarul companiei. Astfel, esența unui bun management ar trebui definită în conformitate cu criterii care să modeleze acțiunile proprietarului și să încurajeze managerul să-și reproducă comportamentul. Acum se fac eforturi tot mai mari pentru a crea un climat în care managerii, precum și un număr tot mai mare de angajați, se comportă în moduri care Cum dacă ar au fost proprietarii organizatii , sporindu-i bunăstarea și pe termen lung. Goldman M. Teoria managementului în SUA și Rusia: o analiză comparativă. // Probleme de teorie și practică a managementului. 1997. Nr. 1. S. 56.
Ulterior, multe companii au trecut la o formă mixtă de plată a salariului: o parte din sumă este plătită în numerar, iar o parte - în acțiuni ale acestei companii. Astfel, angajatul devine un mic coproprietar al companiei și este pe deplin interesat de prosperitatea acesteia.
Desigur, această schemă universală nu poate fi transferată administrației publice. Dar se poate împrumuta ceva de aici. În prezent, un funcționar public urcă pe scara ierarhică, indiferent de faptele de succes sau eșec ale activității sale, concentrându-se doar pe vechime în muncă - timp de muncă. Autorului i se pare că ideea unei abordări a evaluării succeselor intermediare în munca unui funcționar este foarte interesantă și profundă nu pe scurt, ci pe o perioadă de timp suficient de lungă, iar pe baza acestei analize, alocarea de beneficii, beneficii materiale și privilegii adecvate.
Treptat, o nouă cultură și un nou stil de lucru al autorităților statului încep să se contureze, concentrându-se pe nevoile și nevoile populației, sporind responsabilitatea pentru distribuirea serviciilor și resurselor. Evaluarea activităților lor depinde de nivelul de satisfacție al cetățenilor cu serviciile publice, de gradul de încredere al acestora în stat și de oportunitatea reală de a participa la dezvoltare și luarea deciziilor. Lobanov V. Reformarea aparatului de stat: practica mondială și problemele rusești. // Probleme de teorie și practică a managementului. 1999. Nr. 1. p.17
2.4.6 Gestionarea salariilor
Ar fi logic să vedem în Rusia remunerația unui funcționar public și beneficiile acordate acestuia în același timp în funcție de nivelul mediu al remunerației din sectorul privat și de locul în ierarhia nomenclaturii.
Al doilea este determinat de faptul că, pe măsură ce HS se mișcă pe verticală, sarcina crește și se caracterizează prin complexitate și intensitate crescute și muncă. Echipa de management- de asemenea responsabil nu numai pentru deciziile personale, ci și pentru deciziile și acțiunile subordonaților; creșterea volumului sarcinilor de rezolvat și așa mai departe.
2.4.7 Crearea unui sistem de valori pentru subordonați
Această idee este înglobată în conceptul de formare a specialiștilor în domeniul managementului personalului. Conține idei moderne despre managementul personalului.
Funcția principală a șefului unei organizații moderne este de a crea un sistem de valori pentru subordonați. Și în acest sens, se poate exprima și următoarea idee: o organizație este la fel de eficientă ca și sistemul ei de valori.
Într-adevăr, este aproape imposibil să ascunzi acele repere către care este îndreptată cea mai importantă persoană din organizație în timpul contactului direct prelungit. La urma urmei, o persoană de conducere trezește cel mai adesea simpatie între subordonați, un fel de dorință ascunsă de a imita. Astfel, ordinele venite de la lider devin, parcă, dorința personală a subordonatului, el încearcă din răsputeri să ia partea liderului.
Dacă liderul depune eforturi pentru a transfera subordonaților săi un sistem de valori special creat, atunci organizația se va transforma dintr-un sistem de diviziuni disparate într-un organism integral care trăiește într-un singur ritm.
Iată un exemplu interesant: avem un mituitor și un dator de mită NU consideră că comit un act imoral. Nu le este rușine. Mai mult, acum este considerat NORMAL în societate. Aceasta face parte din codul de conduită.
Normele morale, neavând certitudinea formală a regulilor de conduită, sunt asigurate atât de autocontrolul intern, cât și de influența autorităților. Legea, având o certitudine normativă, este asigurată de puterea de constrângere a statului pentru ca cetățenii să respecte regulile de conduită. Totalitatea stabilității dreptului și moralității conferă stabilitate atât în societate, cât și într-o structură separată, organizație.
2.4.8 Globalizarea proceselor mondiale și calitatea serviciilor publice
Toate mare rol joacă globalizarea proceselor mondiale, care rupe granițele înguste ale granițelor naționale-state și duce la formarea de piețe comune de mărfuri, formarea unei rețele de informații la nivel mondial, crearea de uniuni interstatale și organizații internaționale.
Prin urmare, devine important ca un funcționar public să poată efectua o analiză profundă a problemelor, să elaboreze și să implementeze un plan de acțiune, să evalueze rezultatele și consecințele acestuia. Se acordă o atenție deosebită analizei impactului impactului acestora asupra organizațiilor și grupurilor individuale, precum și asupra diferitelor domenii (politic, social, economic și cultural). Lobanov V. Reformarea aparatului de stat: practica mondială și problemele rusești. // Probleme de teorie și practică a managementului. 1999. Nr. 1. p.10
Liderii guvernamentali își concentrează eforturile în următoarele domenii:
în primul rând, creșterea eficienței aparatului de stat și asigurarea populației cu servicii mai bune;
în al doilea rând, dezvoltarea parteneriatelor între sectorul public și privat și o împărțire mai clară a responsabilităților acestora pentru rezolvarea problemelor emergente;
în al treilea rând, stabilirea unor legături multilaterale între stat și societatea civilă, implicarea populației în gestionarea treburilor publice.
În țările dezvoltate există o nevoie tot mai mare de umanizare a administrației publice. Acest lucru se datorează unei reacții firești la birocratizarea și tehnocratizarea mediului social, care împiedică o persoană să se dezvolte „vertical”, să realizeze dezvăluirea posibilităților creative inerente lui. Dezvoltarea „pe orizontală” prin dobândirea unei bogății materiale tot mai mari, după cum arată experiența, are limitele ei.
Îmbunătățirea calității serviciilor publice și a mecanismului de distribuție a acestora. Recent, sloganul „creează structuri orientate spre consumator” a devenit popular. În spatele ei stau încercări persistente ale liderilor de a schimba orientările valorice care s-au dezvoltat în aparatul de stat și de a pune în centrul activităților statului servirea intereselor și satisfacerea nevoilor cetățenilor de rând.
În acest scop, sunt introduse standarde de servicii, cetățenii înșiși au posibilitatea de a influența deciziile organelor guvernamentale, guvernul garantează „transparența” activităților sale, deschiderea informațiilor etc. De exemplu, în Marea Britanie, în 1991, a fost adoptată „Carta cetățenilor”, care include șase principii care au stat la baza îmbunătățirii activității structurilor de stat: standarde; informare și deschidere; selecție și consultare; onestitate și utilitate; economii; face apel la fapte greșite. Aceste principii sunt promovate pe scară largă în statele membre ale Uniunii Europene.
Ideea acestei carte a fost preluată în Portugalia, unde a fost elaborat „Codul de proceduri administrative”. Sarcina sa principală este de a raționaliza și standardiza activitatea organizațiilor de stat, de a implica populația în procesul decizional (în același timp, autoritățile sunt obligate să explice deciziile nepopulare).
În Statele Unite, aceștia încearcă să rezolve problemele îmbunătățirii calității serviciilor oferite cetățenilor prin introducerea principiilor și metodelor conceptului de management al calității totale în activitățile instituțiilor statului. În Xianggang (Hong Kong), chiar și aspectul documentelor oficiale a fost schimbat pentru a crea un climat psihologic mai favorabil.
Motivele pentru o astfel de atenție acordată calității serviciilor publice stau nu numai în dorința de a ține cont de interesele populației, ci și în utilizarea mai deplină a relației directe dintre nivelul de educație, calificări, sănătatea cetățenilor și competitivitatea economiilor nationale. Lobanov V. Reforme administrative – provocare și soluții. // Probleme de teorie și practică a managementului. Nr 1. 1998. P.42
2.4.9 Garanții sociale
În Marea Britanie, în Ministerul Apărării, a existat o situație în care formarea de legături corupte s-a datorat nu numai la mită, ci și a promisiunii de angajare ulterioară după demisie. Astfel de promisiuni sunt o mare ispită pentru un funcționar care are perspectiva de a primi o pensie destul de mică. În plus, a fi din nou util, pentru a oferi o bogată experiență profesională și de viață în beneficiul unor afaceri, poate fi un stimulent puternic.
2.4.10 Creare libertate acceptare deciziilor (autoguvernare grupuri)
Una dintre metodele eficiente de motivare este crearea de grupuri autogestionate. Ca exemplu, ne putem referi la experiența companiei americane Digital Equipment, unde astfel de grupuri se formează în departamentul de contabilitate generală și raportare, care face parte dintr-unul dintre cele 5 centre de management financiar. Grupurile decid în mod independent asupra problemelor legate de planificarea muncii, angajarea de noi angajați, organizarea de întâlniri și coordonarea cu alte departamente. Membrii grupurilor participă pe rând la reuniunile organelor guvernamentale centrale, fac schimb de experiență și vorbesc despre rezultatele acestora. Economia întreprinderii / Ed. Semenova V.M. M. 1996. C.96
Realizarea unor reforme sociale și economice serioase este imposibilă fără o îmbunătățire bruscă a calității administrației publice. O condiție indispensabilă pentru aceasta este asigurarea unei mai mari libertăți de acțiune a șefilor instituțiilor statului în dispunerea resurselor statului, definirea scopurilor tactice și operaționale, conducerea politicii de personal etc. Lobanov V. Reformarea aparatului de stat: practica mondială și problemele rusești. // Probleme de teorie și practică a managementului. 1999. Nr. 1. C.11
Dependența birocratică și subordonarea ierarhică sunt înlocuite de principiul autonomiei și al răspunderii pentru îndeplinirea misiunii principale atribuite structurilor de stat. În acest sens, flexibilitatea organizațională, managementul inovației, descentralizarea și libertatea semnificativă de acțiune a personalului ies în prim-plan.
O serie de experți occidentali consideră că în viitor aparatul de stat se va baza nu pe o ierarhie birocratică strictă, ci pe o combinație rațională a managementului centralizat cu rețele orizontale, multe structuri autonome care au resurse proprii și sunt capabile să ia decizii în mod independent. . Această rețea, împreună cu organizațiile și instituțiile de stat, va include și structuri private și grupuri publice. Ca urmare, se va forma o rețea politico-statală, deschisă fiecărui cetățean. Acolo. p.16
2.4.11 Reformarea aparatului de stat în țările dezvoltate
Reformarea aparatului de stat în țările dezvoltate are loc în următoarele domenii: Ibid. p.22
sistemul de relații dintre autoritățile executive și alte instituții ale statului de putere și administrație, atât pe orizontală, cât și pe verticală (sfera constituțională și politică);
structuri organizatorice, mecanisme de coordonare și control, inclusiv administrația centrală, administrația regională și locală (sfera organizațională);
sisteme și metode de management, proceduri și procese administrative (zona funcțională ) ;
politica de personal și serviciul public (sfera personalului);
managementul finanțelor publice și execuția bugetară pe direcții (sfera financiară și economică).
