Strategie de afaceri. Strategia de dezvoltare a produsului Niveluri de management strategic

Un algoritm integrat de acțiuni, determinat de stabilirea obiectivelor companiei, este denumit în mod obișnuit o strategie de afaceri. Acest model de acțiuni include o listă de reguli care trebuie respectate pentru a atinge obiectivele stabilite. Strategia de afaceri reglementează un set de decizii și determină vectorul direcției de acțiune pentru implementarea cu succes a ambițiilor companiei.

Atunci când alegeți o strategie de afaceri, sunt luate în considerare următoarele componente:

politica de piata;
industria în care activează afacerea;
tipul de produs produs;
fabricabilitatea;
credibilitatea companiei pe un segment de piata specializat.

Dezvoltarea strategiei de afaceri

Experții de talie mondială sunt unanimi în opinia lor că atunci când alegeți o strategie, este necesar să țineți cont de o serie de nuanțe:

care este serviciul sau produsul propus;
relevanța produsului sau serviciului promovat;
studiul detaliat al cotei de piață concurente;
construirea unei baze de date cu potențiali clienți;
analiza avantajelor și dezavantajelor concurenților;
căutarea de componente tehnice alternative ale afacerii;
construirea unei baze de dovezi a beneficiilor afaceri de exploatare;
analiza deficiențelor întreprinderii dvs.;
căutarea sistematică de soluții pentru a nivela punctele slabe ale afacerii;
analiza eticii corporative ca o componentă importantă a unei întreprinderi de succes;
revizuirea perspectivelor de dezvoltare a proiectelor de afaceri;
alcătuirea unei liste de riscuri potențiale;
revizuirea potențialului și resurselor companiei pentru a elimina eventualele probleme.

O strategie de afaceri competentă ia în considerare fără greșeală răspunsurile detaliate la fiecare dintre punctele de mai sus. Lucrări analitice în domeniul capacităților și resurselor întreprinderii, plan pas cu pas acțiunile vă permit să compuneți pe deplin o imagine de ansamblu a obținerii rezultatelor maxime pentru care se străduiește compania.

Strategia de afaceri presupune existența unor direcții comune, a căror implementare devine cheia vieții de succes a întreprinderii, întărindu-i poziția în realitățile concurenței acerbe de pe piață.

În contextul unei game largi de acțiuni posibile, strategia ajută la determinarea vectorului specific de mișcare a companiei care asigură performanța maximă. În același timp, alternativa este întotdeauna luată în considerare și rămâne la vedere ca opțiune de rezervă. În companiile lider pe scena mondială, strategia este dezvoltată de un conglomerat de specialiști și operează la toate nivelurile manageriale.

Niveluri de management strategic

Nivel corporativ. De regulă, acest nivel este demonstrat de întreprinderile care operează simultan în mai multe domenii. Specializată în luarea deciziilor pe probleme de diversificare, achiziții și lichidare, schimbarea profilului uneia sau mai multor componente ale unei afaceri existente, îndeplinește funcții manageriale în domeniul finanțării.
Nivelul managementului întreprinderilor și organizațiilor independente. Elaborarea unui plan strategic se bazează pe nevoia de a îmbunătăți capacitățile competitive ale întreprinderii.
Nivelul de management al ariilor funcționale ale afacerilor, șefii de finanțe, marketing, producție, managementul personalului și așa mai departe.
Nivel de linie management strategic include șefii de sucursale ale întreprinderii.

Atunci când se elaborează o strategie de afaceri, trebuie reținut că realitățile pieței sunt în continuă schimbare. Strategia de afaceri ajută la operarea în condiții de incertitudine parțială și ar trebui cu siguranță dezvoltată în toate etapele managementului întreprinderii.

Introducere

Managementul strategic eficient al dezvoltării produsului trebuie să integreze toate componentele unei poziții competitive: prețul produsului, calitatea și proprietățile de consumator, nivelul de suport al produsului pe piață.

A defini o strategie de dezvoltare a unui produs înseamnă a răspunde la întrebarea: cum trebuie realizată dezvoltarea pieței produsului pentru a corespunde cât mai bine imaginii formulate de succes în afaceri (obiective strategice) a companiei.

Acest răspuns se bazează pe intuiția antreprenorială, confirmată de analiză rațională, în urma căreia se formulează obiective specifice pentru dezvoltarea unui produs (o afacere separată). Deoarece majoritatea companiilor își diversifică activitățile în mai multe produse (și/sau piețe), capacitatea de a implementa o anumită strategie de produs depinde de resursele limitate generale ale companiei și, prin urmare, este determinată nu numai de oportunitățile de piață, ci și de corporația generală. priorități strategice. Astfel, o idee de afaceri generată de un antreprenor, ca expresie a unei viziuni integrate asupra tuturor aspectelor semnificative externe și interne ale activității, ar trebui să reflecte direcția de utilizare a resurselor limitate totale ale companiei pe această piață. Cu alte cuvinte, dezvoltarea căruia dintre cele de bază avantaj competitiv- leadership în preț, calitate, suport de marketing - sau o combinație a acestora este cea mai potrivită.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare următoarele întrebări:

Cum este înțeleasă dezvoltarea de produse în managementul strategic și ce caracteristici sunt luate în considerare în managementul strategic atunci când se elaborează o strategie de dezvoltare a produsului;

Modul în care conceptul de produs, dezvoltat în managementul strategic, afectează comportamentul competitiv al companiei pe piață, precum și funcțiile de bază ale managementului.

1. Baza teoretica strategii de dezvoltare a produselor

O strategie de succes duce la cel puțin trei rezultate critice.

În primul rând, îmbunătățește coordonarea activităților unităților funcționale ale organizației între ele, precum și cu departamentul de marketing. Diferite părți ale organizației au idei diferite despre cum poate fi obținut succesul în dezvoltare pentru un anumit produs. De exemplu, managerilor de produs le place de obicei opțiunea de a-și crește cheltuielile publicitare. Managerii de vânzări preferă abordări flexibile (sau mai flexibile) de stabilire a prețurilor. Producătorii tind să favorizeze loturi mai mari și o gamă mai restrânsă de produse. Analiștii serviciilor financiare și contabilității solicită o justificare cantitativă a tuturor cheltuielilor și primirea rapidă a rezultatelor declarate.

De exemplu, să presupunem că un producător de computere dorește să vizeze o anumită industrie oferind un produs cu caracteristici unice. Construiește o imagine sau „poziționare”. Totuși, această strategie nu este în concordanță cu dorința managerului de vânzări de a urma o politică flexibilă de prețuri. Producătorii pot fi, de asemenea, nemulțumiți de aceasta, deoarece o astfel de politică necesită dimensiuni mai mici ale loturilor și un nivel mai ridicat de individualizare a produselor fabricate. Este uneori dificil pentru o agenție de publicitate pentru construirea mărcii să ofere contabililor o justificare pentru cheltuielile financiare suplimentare. Este clar că unul dintre scopurile strategiei este acela de a se asigura că toți angajații organizației acționează ca o singură echipă care poate, așa cum se spune într-o expresie cunoscută, să scrie o altă pagină din istoria companiei. Desigur, o strategie care nu este adoptată de personal, care este prost formulată sau pur și simplu neînțeleasă pe deplin de interpreți, nu este capabilă să asigure nivelul necesar de coordonare.

În al doilea rând, strategia determină ordinea în care sunt alocate resursele. Resursele sunt întotdeauna limitate. De obicei, unele resurse, în special facilitățile de producție sau de servicii, timpul și banii vânzătorilor, sunt mai limitate decât altele. În plus, astfel de resurse sunt adesea folosite pentru a rezolva mai multe probleme. Un singur departament de vânzări vinde adesea un număr mare de produse. În general, cu cât nivelul de organizare este mai scăzut, cu atât mai multe resurse sunt împărțite.

În al treilea rând, strategia trebuie să conducă la o poziție mai puternică pe piață. O strategie de succes ia în considerare concurenții existenți și potențiali și punctele forte și punctele slabe ale acestora.

Orice organizație își stabilește mai multe obiective diferite, de la formularea unei misiuni sau viziuni până la obiective corporative și de produs care trebuie rezolvate. De exemplu, la nivel corporativ, este obișnuit să se stabilească obiective pentru rentabilitatea investiției, prețul acțiunilor și setul total de linii de afaceri de bază. Cu toate acestea, astfel de obiective nu sunt informative pentru manager, deoarece nu spun cum să acționeze la nivel de produs.

Obiectivele la diferite niveluri ale organizației ar trebui să fie interconectate în așa fel încât să asigure atingerea obiectivelor corporative comune. Alinierea obiectivelor este de obicei responsabilitatea personalului care este responsabil pentru alinierea obiectivelor produsului cu obiectivele la nivel de companie.

Pentru anumite produse sau servicii, cel mai adesea sunt stabilite două obiective: creșterea și profitabilitatea. De obicei, nu este posibilă optimizarea ambelor obiective în același timp în timpul execuției planului anual, deoarece tehnicile utilizate pentru atingerea obiectivului ambițios de a câștiga o cotă mare de piață funcționează împotriva obiectivului la fel de ambițios de creștere a profiturilor.

De exemplu, pentru a atinge o cotă de piață țintă, se recurge de obicei la metode precum scăderea prețurilor, creșterea costurilor de publicitate, extinderea personalului de vânzări etc. Cu toate acestea, dincolo de un anumit nivel, o nouă creștere semnificativă a cotei de piață poate fi realizată numai prin creșterea costurilor sau prin reducerea marjelor de profit pe unitate de producție.

Puțini manageri urmăresc creșterea fără a lua în considerare impactul acesteia asupra profiturilor produselor. În același mod, profitabilitatea poate fi scopul principal, dar ținând cont de menținerea cotei de piață sau de reducerea controlată a acesteia. Scopul asociat cu atingerea performanței maxime poate fi numit primar, iar scopul care servește ca un factor de descurajare - secundar. Pentru orice produs, se poate stabili un al treilea obiectiv - fluxul de numerar.

În ceea ce privește obiectivele, managerul de produs trebuie să obțină răspunsuri la două întrebări principale: 1) „Atingerea care obiectiv ar trebui abordat în primul rând?”; 2) „Cât de sus trebuie stabilit un anumit obiectiv?”

Pentru a răspunde la prima întrebare, managerul de produs ar trebui să examineze informații despre industrie, concurenți, resursele financiare actuale și proiectate ale companiei și analiza consumatorilor. Pentru a putea alege ca scop creșterea, este necesar ca concurenții să aibă puncte slabe care pot fi exploatate (analiza concurenței oferă informații despre aceasta); astfel încât segmentul de consumatori să aibă potențial nerealizat (analiza caracteristicilor consumatorilor); astfel încât creșterea este așteptată într-o anumită categorie de produse (analiza sectorului).

În unele industrii, obiectivele rămân tradiționale pentru o lungă perioadă de timp. De exemplu, pe piața produselor de larg consum, accentul a fost de mulți ani pe cota de piață și volumul vânzărilor. În aceste condiții, managerii de produs sunt sub presiune constantă să-și vândă cât mai multe dintre produsele lor. Recent, însă, vechea tendință a început să se schimbe, iar acum profiturile ies în prim-plan, împingând volumul vânzărilor tradiționale în plan secund. Rezolvarea acestei probleme este dificilă din două motive. În primul rând, sistemele informatice utilizate în majoritatea companiilor schimbă în mod fiabil și regulat cotele de piață și volumele vânzărilor, ceea ce nu se poate spune despre profit. În al doilea rând, și acesta este probabil cel mai important motiv, compania nu întotdeauna bazează sistemul de recompense pentru managerii de produs pe baza profiturilor. În plus, viteza de promovare a acestor manageri pe scara carierei depinde de obicei în primul rând de creșterea vânzărilor și a cotei de piață.

Al doilea aspect are de-a face cu ambiția: dacă un manager de produs dorește să crească cota de piață, ce creștere ar trebui considerată acceptabilă? În unele cazuri, chiar și absența unei astfel de creșteri devine o sarcină foarte dificilă: dacă cota de piață a unui anumit produs a scăzut continuu de ceva timp, atunci doar oprirea acestui declin poate fi considerată o realizare destul de ambițioasă. Se poate aștepta ca mărimea creșterii să depindă de parametrii de prognoză ai pieței și de acțiunile așteptate ale concurenților. Dacă concurenții pariază pe profit, acesta ar putea fi un moment bun pentru a câștiga o cotă mare de piață. Cu toate acestea, dacă toate companiile plănuiesc să-și mărească ponderea, unii participanți vor ajunge, fără îndoială, dezamăgiți.

De asemenea, unii indicatori non-economici sau sarcini exprimate într-o formă necantitativă pot fi stabiliți ca obiective, deși nu vor fi neapărat primari pentru produs. De exemplu, astăzi este dificil să găsești o companie americană care nu a avut o perioadă de îmbunătățire a calității intenționată în istoria sa, iar multe firme și-au propus obiectivul de a crește nivelul de satisfacție a clienților. Același lucru se poate spune despre provocarea de capital de marcă cu care se confruntă un număr tot mai mare de companii. Evident, există o legătură directă între astfel de obiective „susținătoare” și pur economice: realizarea primului, în cele din urmă, contribuie la implementarea celui de-al doilea.

Alegerea alternativelor strategice

După stabilirea scopului principal are loc alegerea alternativelor strategice. De fapt, acesta este primul pas care se face atunci când se dezvoltă o strategie pentru un produs sau serviciu, care stabilește principalele linii directoare pentru implementarea acestuia. Scopul pe termen lung al oricărui manager de produs este de a obține profitul maxim pe termen lung dintr-un produs dat. Asociem descrierea alternativelor cu alegeri atunci când scopul principal este creșterea vânzărilor sau a cotei de piață și, prin urmare, a profiturilor pe termen lung sau a profitabilității pe termen scurt. Alegând să crească vânzările, managerul poate atinge acest obiectiv în două moduri: prin extinderea sau adâncirea pieței, adesea prin introducerea de noi produse sau modificări ale celor vechi. Strategiile de extindere a pieței implică vânzarea unui produs deja existent către persoane care nu sunt în prezent consumatori; iar adâncirile pieței vizează atât consumatorii actuali, cât și anteriori ai categoriei de produse. Dacă managerul alege o strategie de îmbunătățire a profitabilității, se pune accent fie pe reducerea inputurilor (în mare parte costurile de producție – cunoscute sub denumirea de „management al denominatorului”), fie pe creșterea producției (venituri din vânzări).

Creșterea volumului vânzărilor sau a cotei de piață

Strategii de extindere a pieței

Aceste strategii se adresează persoanelor care nu folosesc încă acest produs (adică, pentru a atrage noi consumatori). O abordare este de a interacționa cu astfel de persoane în cadrul segmentelor deja deservite.

De exemplu, dacă un anumit serviciu de Internet este pentru firme de avocatură, strategiile de extindere ar fi atragerea altor firme de acest profil care nu au achiziționat încă acest produs (în timp ce deservesc clienții existenți, oferindu-le valoare adăugată). De fapt, această abordare este o încercare de a realiza pe deplin potențialul ascuns rămas al pieței în segmentele sale cele mai promițătoare.

A doua abordare este intrarea pe noi piețe, asociată cu dezvoltarea unor segmente în care această categorie de produse nu era oferită anterior.

Strategii de aprofundare a pieței

O alternativă adesea trecută cu vederea la creșterea cotei de piață sau a volumului vânzărilor este creșterea frecvenței de achiziție a mărcii de către clienții existenți. Cel mai important atu al unei companii este baza de clienți și acesta este cel care ar trebui folosit cât mai activ posibil. Managerii de produs pot profita la maximum de creșterea vânzărilor către clienții existenți. căi diferite, în special prin utilizarea pachetelor mai mari, stimulând achiziția mai frecventă a unui produs sau extinderea afacerii, astfel încât consumatorul să poată cumpăra produsul de la Mai mult vânzători (și, ca rezultat, au cheltuit mai mulți bani pe el).

A doua modalitate de a crește vânzările sau cota de piață este atragerea consumatorilor de produse concurente (cu alte cuvinte, obținerea de noi consumatori), adică. încurajează schimbarea mărcii. Dacă costurile asociate cu trecerea la un alt produs sunt mari (acest lucru este tipic pentru produse precum universal mașini de calcul sau reactoare nucleare), o astfel de strategie este dificil, dacă nu imposibil, de implementat. În plus, o astfel de strategie poate fi extrem de riscantă. În primul rând, poate provoca o opoziție puternică din partea unui concurent mai mare și mai puternic. În al doilea rând, implementarea sa necesită uneori o campanie activă de promovare a vânzărilor, în urma căreia strategia în sine poate pierde profitabilitatea. În al treilea rând, o strategie de schimbare a mărcii necesită publicitate comparativă, care nu este doar costisitoare, ci și riscantă pentru că, dacă nu reușește, vei atrage atenția consumatorilor asupra brandului concurentului, mai ales dacă acel brand este lider de piață.

Creșterea profitabilității

Reducerea cantității de resurse inițiale

O modalitate de a rezolva această problemă este reducerea costurilor. Din păcate, reducerea acestui tip de input poate duce la consecințe negative pe termen lung. Atunci când se bazează pe reducerea componentei variabile a costurilor, poate apărea un pericol - o scădere proporțională a volumului producției și, în consecință, a vânzărilor.

A doua modalitate de a reduce inputurile este de a folosi mai deplin activele existente. Această soluție poate fi reducerea creanțelor, iar dacă vorbim de producție, în detrimentul costului stocurilor. Aceasta include și optimizarea activităților de susținere, de exemplu, mai mult utilizare eficientă echipament de productie sau, mai general, investirea temporară a numerarului gratuit în titluri purtătoare de dobândă pentru o perioadă foarte scurtă de timp - adesea o zi.

Creșterea veniturilor

Cel mai simplu mod de a crește veniturile cu volumul de vânzări existent este modificarea prețurilor. O astfel de schimbare se realizează într-o varietate de moduri, inclusiv creșterea prețurilor de listă, reducerea reducerilor pentru consumatori sau reducerea vânzărilor cu amănuntul și, în consecință, pierderea unei părți din profit. Luați în considerare și reacția incredibilă a concurenților, care în cele din urmă a împiedicat multe companii aeriene să crească prețurile.

O altă modalitate de a crește veniturile este îmbunătățirea mixului de produse. Adesea, pentru aceasta se folosește binecunoscuta regulă 80/20, conform căreia 20% din soiurile de produse (ca mărime, culoare etc.) asigură 80% din vânzări sau profit. În acest caz, probabil că atunci când vinzi este justificat să pariezi pe specii care aduc mai mult profit. Există o modalitate alternativă de a folosi această regulă - de a o aplica consumatorilor. În acest caz, managerul de produs acordă în mod deliberat mai puțină atenție clienților care aduc companiei un profit mic și concentrează toate resursele asupra celor care aduc 80% din profit (adică, schema de excludere a clienților defavorizați).

Mai sus sunt două opțiuni strategice principale pe care un manager de produs le poate considera alternative strategice. Acest lucru nu înseamnă că se limitează doar la strategii de creștere sau de maximizare a profitului. De exemplu, adesea un manager pariază pe reducerea costurilor variabile în timp ce crește cota de piață. În plus, managerul de produs poate alege o strategie de creștere a consumului clienților existenți, oferind în același timp o linie de produse mai largă.

În același timp, atragerea de noi clienți și încurajarea clienților existenți să cumpere mai mult produs va necesita diferite campanii de publicitate care se bazează pe diferite caracteristici de imagine ale produsului, ceea ce poate deruta unii consumatori. Strategiile cuprinzătoare nu reușesc să realizeze economii prin replicarea materialelor promoționale, necesită utilizarea unor medii mai scumpe (de exemplu, canale TV locale în loc de cele naționale), etc., ceea ce duce la creșterea costurilor. Ele creează, de asemenea, confuzie în organizație cu privire la ceea ce sunt de fapt obiectivele. În aceste condiții, managerul de produs este supus unei presiuni crescute pentru a selecta un set de opțiuni și a aloca resurse.

În încheierea acestui capitol se pot reține următoarele, iar pe baza acesteia se poate concluziona că la nivel de produs este important ca strategia să prescrie în mod clar distribuția resurselor între toate domeniile de activitate, întrucât toate au o singură legătură și obiective comune. Sarcina stabilirii unui scop presupune selectarea unui scop specific adecvat, stabilirea lui în parametri cantitativi și determinarea perioadei de timp alocate pentru realizarea lui.

2. Baze metodologice pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a produsului

Viziunea antreprenorială stă la baza poziționării strategice.

Viziunea strategică a unui antreprenor formează natura posibilă a comportamentului pe o anumită piață și precede formarea unor obiective strategice pentru produs/piață, care sunt înțelese ca rezultate specifice dezvoltării care asigură implementarea unei idei de afaceri.

Desigur, o idee de afaceri nu se naște într-un loc gol, mai ales întruchiparea ei într-un set de decizii strategice. Sistemul de căutare a deciziilor strategice la nivelul produselor și piețelor companiei ar trebui să țină cont de cele mai complete informații externe și interne despre oportunitățile și resursele oferite. Strategia de produs reflectă condițiile economice generale, situația de pe piața în cauză, pe segmentul de produs, anumite setări strategice corporative, restricții financiare, tehnologice și organizaționale intra-companie.

Principiul definitoriu al stabilirii obiectivelor este următorul: obiectivele întreprinderii pe piață sunt de a crea o astfel de poziție competitivă a produsului (un set de avantaje competitive), care să permită maximizarea valorificării participării companiei la această afacere.

Desfășurându-și activitățile, compania nu este doar expusă influențelor externe, ci are și un impact asupra mediului extern. În ceea ce privește strategiile de marketing de produs, al căror loc de implementare este o piață specifică a produsului, obiectele de influență vor fi concurenții și consumatorii produsului. Identificarea micromediului pieței - zona de influență externă a companiei - ne permite să împărțim procesul de analiză strategică în două componente: analiza factorilor independenți și dependenți ai cererii (analiza condițiilor cererii și analiza instrumentelor de influențare a cererii) .

De regulă, atunci când se efectuează o analiză externă, se disting mediul extern apropiat (concurenți, parteneri, consumatori) și cel îndepărtat (macroeconomie, tehnologie, condiții sociale și politice), iar mediul extern analiza strategica pe analiza mediului extern îndepărtat şi competitiv. În primul caz, se obișnuiește să se aplice diverse metode de analiză situațională. Cu toate acestea, utilizarea lor în analiza PMS este foarte laborioasă. Spre deosebire de nivelul de management corporativ, unde condițiile macroeconomice, tehnologice, politice și alte condiții externe afectează direct poziția companiei pe piață, la nivelul unui produs și al pieței individuale, o astfel de influență este mediată de comportamentul concurenților (de exemplu, inovații). și tehnologiile sunt cuprinse în avantajele competitive ale produselor) și consumatorilor (de exemplu, condițiile sociale). În plus, acești factori au fost deja luați în considerare la construirea priorităților strategice ale companiei, pe baza cărora se formează strategiile de produs/piață.

Prin urmare, din punct de vedere practic, este mai important să se efectueze următoarele tipuri de studii la nivelul ICP. Pe baza unei analize externe, se stabilesc mecanisme pentru influența condițiilor semnificative ale cererii (venitul populației, nivelul economiilor, structura cheltuielilor populației, nivelul sprijinului social al populației și altele), dinamica acestora asupra dinamicii si structurii pietei unde este prezentat produsul firmei. Apoi se investighează mecanismul influenței factorilor controlați: prețul, calitatea și suportul de marketing asupra poziției produsului în cadrul segmentelor (preț, tehnologie) și în întreaga piață. Prin aceste instrumente, compania realizează avantajele competitive ale produsului, care constau în leadership în preț (costuri), leadership în calitate (caracteristicile consumatorului produsului), leadership în suport (cunoașterea și încrederea în produs de către consumator).

Desigur, conducerea în toate aceste componente oferă control absolut asupra pieței, dar într-o situație reală, din cauza resurselor limitate ale oricărei entități de afaceri, este fie de neatins, fie nejustificat financiar. Este dificil să obții conducerea costurilor ca lider de piață în asistența produselor. Cu toate acestea, nefiind un lider absolut în fiecare dintre aspectele de mai sus, compania poate oferi un astfel de set de avantaje competitive care să asigure liderul local pe un segment separat al pieței produselor.

Să ne întoarcem la Fig. 1, care arată situația concurențială pe o anumită piață. Ofertele de produse competitive sunt clasificate în funcție de doi parametri (avantaj de preț, avantaj de caracteristicile consumatorului), iar punctele corespunzătoare sunt reprezentate pe grafic.

Este evident că punctele 1 - 5, evidențiate pe grafic, reflectă o situație în care niciunul dintre celelalte produse nu le depășește deodată în doi parametri evaluați (preț/calitate). Astfel, aceste produse sunt lideri locali de calitate în gama lor de preț, lideri de preț în segmentul lor de calitate (Pareto-optimal în ceea ce privește optimizarea multiobiectivă). Dacă o companie este capabilă să ofere o astfel de combinație de preț și calitate, care, odată cu poziționarea adoptată în Fig. 1, va fi deasupra/în dreapta graniței existente a liderilor pieței locale, își va asigura produsul său lider local. .

Orez. 1. Reflectarea grafică a raportului dintre avantajele competitive ale produselor Clasamentul maxim, egal cu 10, reflectă liderul în acest avantaj competitiv.

Importanța asigurării conducerii locale este clară. Oferind pe piață un produs cu indicatori de preț și de calitate mai buni decât cei ai concurenților din jur, compania acumulează o pondere semnificativă din cererea de consum a segmentului, ceea ce duce la creșterea vânzărilor și, în consecință, a cantității de profit din participarea la această afacere pe termen lung. În plus, cererea pentru un astfel de produs se caracterizează printr-o creștere constantă și se bazează pe preferința conștientă a clientului. Poziția liderului local asigură fluxul cererii aleatorii de la alte produse către cel lider (de ce să cumpărați mărfuri mai scumpe de calitate inferioară). Astfel, produsul, care este lider local, devine centrul consolidării cererii, și, în consecință, resursele financiare ale consumatorilor.

Adăugarea unei a treia dimensiuni - suportul de marketing - vă permite să poziționați cel mai exact produsul și să determinați combinația rațională a avantajelor competitive, de exemplu. formula obiective strategice pentru dezvoltarea produsului.

Este necesară analiza internă pentru a asigura un compromis rezonabil între resursele dedicate diferitelor instrumente de creare a cererii. Scopul analizei interne este de a stabili o relație între intensitatea utilizării instrumentelor de creare a cererii și resursele companiei. Figura 2 arată cum rezultatele analizei interne - studiul capacităților tehnologice ale companiei - pot afecta alegerea unei poziții competitive pentru un produs.

Orez. 2. Pozitionarea produsului cu potential tehnologic cunoscut al companiei

Astfel, ca urmare a analizei strategice, strategia definită anterior de succes al afacerii pe piață este proiectată în anumite caracteristici ale avantajelor competitive ale produsului.

Să rezumăm etapele de mai sus ale poziționării în perspectivă a produsului și analizei factorilor externi și interni de dezvoltare într-o singură tehnologie. În același timp, este necesar să se respecte principiile de consistență și fezabilitate economică a rezultatelor:

Se formulează o idee generală despre direcția de dezvoltare a parametrilor competitivi ai produsului (se propune o idee de afaceri pentru dezvoltarea produsului pe piață).

Se are în vedere mediul extern al firmei, se evidențiază principalii factori care pot afecta cererea consumatorilor (condițiile cererii), se stabilește natura influenței acestora asupra volumului și structurii cererii totale de pe piața companiei luată în considerare.

Sunt determinați principalii parametri ai pieței de produse a companiei (micromediul). Ele pot fi împărțite în vrac și structurale. O cantitate foarte limitată de parametri poate fi suficientă din punct de vedere al analizei strategice: volumul total al pieței, structura prețurilor pieței, structura pieței din punct de vedere al calității (inovație, tehnologie, producător). Este dezvăluită natura dinamicii acestor indicatori. Acești parametri sunt asociați cu evaluări ale dezvoltării mediului extern.

Setul este definit cele mai importante caracteristici produs care afectează cererea finală. Cu toată diversitatea lor, ele pot fi structurate în următoarea trinitate „preț – calitate – suport de marketing”. Setul de parametri specifici de calitate depinde de piata studiata si caracterizeaza in general calitatea satisfacerii nevoilor consumatorului (eficacitatea satisfacerii nevoii, intensitate, volum etc.). Marketingul completează organic raportul preț/calitate, orice formă de susținere a produsului pe piață (sau lipsa acestuia) influențează formarea preferințelor consumatorilor pe segmentul de piață. Toți acești parametri sunt evaluați în funcție de impactul lor asupra cererii (studiem elasticitatea cererii din preț, calitate, publicitate). Sunt evaluate posibilele acțiuni ale concurenților și impactul acestora asupra eficienței acestor instrumente de creare a cererii.

Sunt evaluate resursele companiei, care sunt capabile să asigure funcționarea instrumentelor de creare a cererii la un nivel suficient pentru implementarea strategiei alese.

Se determină un segment de piață promițător pentru implementarea unei idei de afaceri și se fixează parametrii conducerii locale.

Odată cu eliminarea completă a contradicțiilor dintre ambițiile și capacitățile companiei, se formează în sfârșit obiectivele strategice care trebuie atinse pe piața produselor.

Mai departe, pe baza strategiei și a obiectivelor de dezvoltare a companiei pe piața de produse, formulate în etapele de poziționare și analiză strategică, se realizează planificarea strategică: se precizează și se fixează ținte cantitative de dezvoltare a produsului, se construiesc justificări financiare, precum și timp. sunt determinate orizonturi de implementare a strategiei. Estimările strategice găsite - volumul vânzărilor (producție), parametrii de preț, volumul și calendarul schimbărilor tehnologice necesare, principiile politicii de marketing, efectul financiar planificat - sunt incluse în planul general de dezvoltare strategică corporativă.

În concluzie, sunt prezentate rezultatele analizei segmentelor individuale de piață, confirmând relația strânsă dintre volumele vânzărilor din piață și atingerea poziției de lider local (în definiția de mai sus).

3. Elaborarea unei strategii de dezvoltare a produselor de băut pe exemplul Coca-Cola

„O băutură încântătoare, incitantă, răcoritoare, revigorantă, care este, de asemenea, capabilă să vindece tulburări nervoase, dureri de cap, nevralgie, isterie, melancolie.”

Până la începutul secolului, averea Coca-Cola a crescut considerabil. Până în 1902, cu un buget de 120.000 de dolari, Cola devenise cea mai faimoasă băutură din America. În anul următor, compania a eliminat cocaina din compoziția sa, trecând la un extract din frunze de coca „folosite”. („Cola fără cofeină” nu va fi disponibilă decât 70 de ani mai târziu.) Sprijinită de publicitate și de mișcarea abstinentă, The Coca-Cola Company a crescut cu un pas. Până în 1907, aproape 825 din cele 994 de județe ex-confederate erau „secate”. „Marea băutură a temperanței naționale”, scria reclama. „Apa sfințită a Sudului”, au spus expertii din Nord.

În 1915, un designer din Terry Haute, Indiana, a venit cu o nouă sticlă de 6,5 uncii care doar sublinia unicitatea Coca-Cola. În următorii ani, au fost produse peste 6 miliarde din aceste sticle. Noul design al sticlei a apărut exact când a fost nevoie. Numai în 1916, au fost intentate 153 de procese împotriva unor mărci de imitație precum Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola și Kosa No. la. În anii 1920, compania nu avea concurenți reali. Singura ei problemă a fost creșterea consumului de băuturi răcoritoare, care a crescut treptat de la 2,4 galoane pe cap de locuitor în 1919 la 3,3 galoane în 1929. (Prin comparație, astăzi consumul mediu este de peste 40 de galoane de persoană.) Pentru a stimula consumul a fost îndreptat reclama Coca-Cola. Exemplele sale cele mai izbitoare sunt: „Setea nu știe anotimpuri(1922) și O pauză care împrospătează (1929).

"Generația Pepsi Sticla mai mare, unu, și Generația Pepsi, două, Pepsi-Cola au dat o asemenea serie de lovituri care au scos Cola din coș. Găsirea slăbiciunii în puterea unui lider este principiul principal al conducerii războaielor de marketing ofensive. Ce este puternică Coca-Cola? A lansat prima băutură de acest gen. A apărut pe piață mult mai devreme decât Pepsi. Acesta a fost puterea evidentă a Coca-Cola, dar a dus la un rezultat diferit, mai puțin evident. Oamenii în vârstă au preferat „Cola”. ". Tinerii erau mai dispuși să consume Pepsi. Mai mult decât atât, sticlele mai mari erau destinate în principal tinerilor. Ce adult putea bea o sticlă de Pepsi în 12 uncii, așa cum făcea un adolescent? În 1961, acest concept a fost exprimat pentru prima dată cu motto: „Pepsi” – pentru cei care se simt tineri. Până în 1964, ideea căpătase o formă care devenise clasică: „Sunteți generația Pepsi.

Strategia lui Pepsi a fost de a schimba poziția concurenților care erau „în afara timpului și demodat”. Pepsi a obținut nu numai acest lucru, ci și un alt avantaj psihologic la fel de valoros. Compania a profitat de rivalitatea de vârstă care a existat în rândul publicului țintă. Deoarece majoritatea oamenilor au băut Cola și nu Pepsi, ar fi logic să presupunem că Cola este preferată de persoanele în vârstă. Prin urmare, tinerii și-ar putea exprima protestul obișnuit față de ei bând Pepsi.

Strategia este construită pe diferența dintre generații. În timp ce Coca-Cola își îngroapă clienții, se nasc noi clienți Pepsi. Pepsi a folosit bine muzica, o formă tradițională de protest al tinerilor, ca element cheie al strategiei sale. LA reclame Pepsi este interpretat de Michael Jackson și Lionel Richie. Un adolescent îl vede pe Lionel Richie și spune: „Uau!” Un adult îl vede și îl întreabă: „Cine este Lionel Richie?” Sloganul „Noua generație alege Pepsi” este o altă expresie a strategiei de tineret a companiei, pe care se bazează atacul acesteia asupra „vechiului” produs Coca-Cola.

Dar, ca majoritatea companiilor, Pepsi-Cola tinde să-și piardă direcția strategică. În ultimii 20 de ani, ea a folosit ideea de „generație” doar 1/3 din timp. Celelalte două treimi din Pepsi au condus alte campanii. „Gustul care învinge alte băuturi, gustul lui Pepsi. 1969: „Trăiești mult, iar Pepsi îți dă multe.” Și cel mai calm motto din 1983: Pepsi acum!”. Pentru un produs de consum, publicitatea este cea mai importantă armă strategică. Schimbarea direcției strategice de la an la an este o greșeală. Nu poți schimba nimic până nu treci de la un tip de război de marketing la altul. Desigur, din punct de vedere tactic, imaginile, cuvintele, imaginile și muzica pot fi schimbate ori de câte ori se dorește. Dar strategia nu este. Cu toate acestea, efectul general al eforturilor Pepsi îl privează pe Coca-Cola de poziția sa de lider. În 1960, Coca Cola a fost băut de 2,5 ori mai mult decât Pepsi, în 1985 - doar de 1,15 ori.

Coca-Cola încearcă să revină De ani de zile, Coca-Cola a ratat ocazia de a bloca Pepsi lansând un al doilea brand într-o sticlă mai mare. Motto-ul „Dublați banii pentru aceiași bani” ar funcționa la fel de eficient pentru ea ca și pentru Pepsi. Dar Coca-Cola a continuat să vândă bauturi nealcoolice, în timp ce Pepsi vindea Pepsi. „Pauză de reîmprospătare” este un exemplu tipic în acest sens. Un alt exemplu este motto-ul „Lucrurile merg mai bine cu Cola”. Cu toate acestea, în 1970, Coca-Cola a găsit în sfârșit cea mai bună strategie defensivă pentru lider. Asta este chiar conducerea. „Este lucrul real” (ing. „Acesta este un lucru de primă clasă”). Se înțelege că orice altceva este doar o imitație a Coca-Cola. Care, desigur, nu este diferit de alte „colas”.

Strategia First Class a beneficiat și de hype-ul din jurul produsului 7X, presupusa formulă secretă a Coca-Cola. Pe degetele unei mâini îi poți număra pe toți cei care au cunoscut această formulă, începând cu însuși Dr. Pemberton. Acest tip de propagandă este de neprețuit, pentru că atrage complet atenția celor care beau Cola. Dar chestia de primă clasă nu a durat mult. 1975: „Fii mai bună America” 1976: Cola prelungește viața.” 1979: „Bea Cola și zâmbește”. Dar, în ciuda faptului că Coca-Cola a îngropat strategia „Top Thing” în urmă cu mulți ani, ideea în sine a rămas. Menționați „The First-Class Thing” într-o conversație și majoritatea oamenilor vor ști că vorbiți despre Coca-Cola. Întrebați-i: „Ce este asta?”, iar ei vă vor răspunde: „De ce aveți nevoie”.

Bătălia beneficiilor O altă salvă de armă a izbucnit în 1982 în New York City, unde Coca-Cola și-a introdus noua Diet Coke, prima băutură sub numele de Coca-Cola de când Coca-Cola originală a fost lansată în 1886. Niciun alt produs nu a cucerit piața atât de repede. „Dacă marketingul a reușit vreodată”, a scris The New York Times, „atunci Diet Coke i-a întrecut pe toți”. „Coca-Cola dietetică a dat în unghii”, a prezis The Wall Street Journal, „și va deveni a doua cea mai populară băutură răcoritoare din istoria Companiei Coca-Cola”.

„Cea mai rapidă băutură răcoritoare vândută în cea mai scurtă perioadă din toate timpurile”, a spus editorul revistei Beverage Digest a lui Jesse Myers. Și părinții înșiși nu s-au zgâriit cu laudele ultimilor lor urmași. „Coca Cola este cea mai importantă noutate. produs în toți cei 96 de ani de istorie a companiei Coca-Cola”, a declarat Brian Dyson, președintele Coca-Cola SUA, „și cel mai extraordinar eveniment din industria băuturilor răcoritoare din anii 1980”.

Acum că s-au cântat toate laudele, trebuie să ne facem curajul să spunem că Coca-Cola și-a rănit propriul portofel. Pe termen lung. Da, Diet Coke a avut un mare succes pe termen scurt. (Ca Diet Rite Cola și RC 100 pe vremuri.) Ea părea să fie ferm stabilită pe locul trei în spatele Coca-Cola și Pepsi. Dar cu ce cost? În primul rând, Tab. În anul în care a fost introdusă Diet Coke, aceasta avea o cotă de piață de 4,3%.

Pe măsură ce Diet Coke a cucerit piața, Tab a cucerit sudul. În 1984, ponderea sa a scăzut la 1,8. Așa că Coca-Cola a făcut ceea ce fac clienții când fac o greșeală. Ea a părăsit agenția de publicitate pentru Tab și a schimbat publicitatea în sine. Tab ar putea fi reînviat? Nu, cel puțin nu până când Coca-Cola nu renunță la „dietă”. În al doilea rând, "Coca cola". În anul în care s-a născut Diet Coke, deținea 23,9% din piață, iar această cotă s-a redus la 21,7%.

Acest lucru continuă până în zilele noastre. Tot ce câștigă Diet Coke, îl ia de la Tab și Coca-Cola originală. O altă mișcare strategică a Pepsi, luată la mijlocul anilor '70, merită atenție. Intitulat „Provocări Pepsi”, a inclus teste oarbe a două băuturi. În același timp, participanții au preferat Pepsi în locul Coca-Cola cu o marjă de 3:2, fapt anunțat în publicitatea televizată.

Dar din poziția celui de-al doilea front în acțiunile companiei, strategia nu a fost cea mai bună. Produsul #2 nu își poate permite să disipeze puterea. Principiul ofensiv #3: Atacul pe un front cât mai îngust posibil. Dar apoi Coca-Cola a făcut ceva ce un lider nu ar trebui să facă niciodată. După ani de luptă cu provocarea Pepsi, ea a continuat brusc și și-a reformulat băutura pentru a fi la fel de dulce ca Pepsi-Cola și a făcut public acest lucru.

„Lucru de primă clasă” a încetat să mai fie de primă clasă. Cu o lovitură, Coca-Cola aproape că și-a ruinat poziția. Ideea nu era dacă să schimbi sau nu formula. Problema a fost alta: dacă să anunțăm această schimbare.

Multe companii fac din când în când modificări minore în compoziția produselor lor. Cea mai faimoasă dintre acestea este înlocuirea siropului de porumb bogat în fructoză cu zaharoză. Pentru multe companii, „nou, îmbunătățit” este un stil de viață de marketing.

Situația Coca-Cola este diferită prin faptul că avea o poziție „de top”. Într-o lume în care totul se schimbă cu viteză vertiginoasă, Coca-Cola a arătat o consistență care nu le-a spus consumatorilor că îmbătrânesc. Pierderea sticlei clasice s-a dovedit a fi o mare pierdere. Acum nu există nicio formulă. La mai puțin de trei luni de la introducerea New Coke, armata bătută și bătută din Atlanta a aruncat prosopul. S-a declarat că „The First Class Thing” va reveni sub un nou nume: Classic Coke. Aceasta înseamnă moartea aproape a lui „New Cola”.

Pot să prezic că New Coke va dispărea în curând de pe piață. Percepția este mai puternică decât realitatea. Chiar dacă New Coke a fost mai bun decât vechea Cola în teste, clienții au crezut contrariul. La urma urmei, Cola originală era de primă clasă. Cum poate fi ceva mai gustos decât lucrul de primă clasă? Percepția afectează gusturile oamenilor în același mod în care le afectează judecățile. Bătălia este în minte.

Nu există fapte în creierul uman, doar senzații. Sentimentele sunt realitate. Ori de câte ori mergi împotriva modului în care te percepe consumatorul, ești condamnat să eșuezi. Xerox este asociat în minte cu copiatoarele și este imposibil să reușiți pe piață cu un computer marca Xerox. Volkswagen este o mașină mică, fiabilă și durabilă. Prin urmare, Volkswagen nu a putut vinde mașini mari și scumpe până nu le-a redenumit Audi.

Schimbarea formulei Coca-Cola a fost îndreptată împotriva percepției sale ca un „lucru de primă clasă”. Revenind la vechea formulă este o recunoaștere publică că compania a făcut o greșeală.

Coca-Cola și-ar putea submina propria poziție în mintea oamenilor. Pentru prima dată în istorie, conducerea Coca-Cola este amenințată. Pepsi a avut toate șansele să devină numărul 1 în rândul băuturilor răcoritoare. Această imagine este o reflectare a realității obiective. Ce rost are această confruntare? În primul rând, dacă Pepsi nu ar exista, atunci Coca Cola ar trebui să o inventeze.

Dacă Coca este Olimpiada, atunci Pepsi este echipa campionilor olimpici. În al doilea rând, acordați atenție expresiei „luăm o înghițitură...”. Aceasta este o metaforă. Ce facem de fapt când luăm o înghițitură (apă sau aer – nu contează)? Respirăm sau ne adunăm spiritele. Pentru orice persoană, este importantă starea în care se află între traducerea spiritului și adunarea spiritului. E ca și cum te-ai legăna.

A fi „între” înseamnă a simți, pentru o clipă, plinătatea vieții reale și toată nesemnificația iluziilor care au devenit parte din viața noastră. Acesta este ceea ce atrage oamenii în arena luptei cu tauri.

Când mulțimea vrăjită, ca o singură persoană, urmărește fiecare mișcare a acestui dans într-o îmbrățișare cu moartea. Dar numai ție îți este dat, dacă ai noroc, să simți plinătatea vieții reale, în momentul în care torerul străpunge taurul cu o sabie. Acesta este momentul pentru care este aranjată întreaga reprezentație. Ți se pare că scriu lucruri sedițioase pentru un advertiser. Și, în general, încerc să „împing” un lucru atât de uriaș precum filozofia într-unul atât de restrâns precum publicitatea.

În primul rând, există iluzii pozitive, precum cinematografia. Și, în al doilea rând, să nu „împingă”, ci să extragă. Ar trebui să se străduiască să înțeleagă acest lucru, fie și numai pentru că neînțelegerea lui poate duce la colaps. De exemplu, acest lucru aproape sa întâmplat cu Coca-Cola în 1985. Apoi, sub presiunea unui concurent, Coca a anunțat public o schimbare a celebrei formule.

A apărut un nou „semn de bun gust” - New-Coke. Ceea ce era „în afara timpului și a modei” s-a transformat brusc într-un atribut al vieții de zi cu zi. De fapt, bătrânii yuppies au fost despuiați de ultimul lucru care îi lega de epoca hippie.

Imaginile publicitare cu Cola se potrivesc unei persoane în realitatea în care și-a dorit să fie în viață. Prin urmare, pierderea „lucrului real” a transformat o întreagă generație, care îngropase deja rock and roll-ul, în morți. A fost un esec din care Coca, conform filozofiei sale, a reusit sa iasa batuta, dar nu invinsa.

Este firesc ca următorul pas al lui Coca Cola a fost o încercare de a lega valorile eterne americane cu un mod de viață modern. „Golden Bridge, semnul cu neon al Coca-Cola în Times Square, campioni olimpici, scene din muzicalul Cats, cerul azur din San Francisco și poștașii de dimineață împotriva lui” – o serie de imagini ale noii campanii: „Roșu, alb și tu ". Și este acesta un răspuns demn la „provocarea Pepsi”? Desigur că nu. Nu s-ar putea, pentru că imaginile publicitare Pepsi și Coca Cola se adresează în mod tradițional aceluiași lucru.

Într-adevăr, nu sunt regele alb-negru al pop (la acea vreme) și Moș Crăciun alb și roșu parte din mentalitatea unui copil? În același timp, nu contează câți ani ai: dacă refuzi să percepi lumea, indiferent dacă este rea sau bună în raport cu tine, ești un copil. Când lumea este centrată pe tine, atunci tot ceea ce se întâmplă în ea este doar un semn în relație cu tine. Înseamnă ceva pentru tine.

În acest caz, este semn că Coc-si nu are alt scop decât să ne facă pe plac. Aceasta, de altfel, coincide cu nevoia noastră infantilă ca cineva să ne formuleze și să ne orienteze dorințele.

De la acea greșeală memorabilă, nimic nu s-a schimbat pentru Coca-Cola. A fost nevoie de douăzeci de ani pentru a menține status quo-ul. Deși nu, compania își dezvoltă cu succes strategia de expansiune. În sport, aceasta se numește pierderea concentrării. Cu alte cuvinte, indiferent cum „legenda” ratează un uppercut la maxilar în runda a douăsprezecea. Ce să fac? Noi, împreună cu Coca-Cola, ne-am stabilit pe faptul că spiritul de optimism nu se îmbină cumva cu infantilismul societății de consum.

Devine clar că Coca trebuie să facă un pas pe care doar un brand clasic MATURE îl poate face. Ea trebuie să demonstreze o abordare MATURĂ în rezolvarea problemelor „copilești”. Reversul viziunii egocentrice asupra lumii este o viziune matură sau masculină asupra lumii. Înseamnă să te realizezi, adică să înfrunți realitatea și să înțelegi cine ești. La urma urmei, cea mai mare tragedie pentru o persoană, mai ales pentru un tânăr, este să nu știe cine este cu adevărat. Faptul este că un adolescent se caracterizează nu numai prin dorința de a încălca interdicțiile parentale, ci și prin nevoia de a realiza astfel de calități precum: curaj, onoare și vitejie.

Rog cititorii acestui articol să nu creadă că acesta este punctul de vedere al unui șovin, ci să se gândească dacă vor să trăiască într-o lume în care vor fi înconjurați de bărbați „zdrenți” și „machos glamourous”.

Societatea modernă oferă adolescenților posibilitatea de a-și realiza aceste calități prin sport și artă. Dar, în același timp, încercările neprofesioniștilor de a-și realiza calitățile în aceste domenii sunt percepute de aceeași societate ca „excentricități”.

Apar contradicții între nevoia de ceva și lipsa modalităților de a le satisface. Neavând cale de rezolvare, aceste contradicții duc la formarea unui sentiment de inferioritate și inutilitate. Aceste sentimente stau la baza conflictului dintre tati si copii. Care, la rândul său, a devenit baza strategiei „Pepsi challenge”. Și spui că filosofia nu are nimic de-a face cu asta. Acest lucru este doar în Matrix - „nu există lingură”, dar în viață - întotdeauna există când vrei să mănânci. Așadar, revenind la Coca-Cola, strategia companiei Coca-Cola ar trebui să vizeze legalizarea tocmai acele „excentricități” din mintea publicului. Trebuie să spun că acest lucru nu contrazice modul în care consumatorii percep „lucru real”: numele ei este foarte strâns asociat cu sportul și acele calități despre care am scris.

Cum poate fi conectată noua strategie la ceea ce a fost înainte? Coca poate face un pas evolutiv de la „lucru real” impregnat cu spirit de optimism la „respirarea aerului pur al realității”. Aceasta înseamnă că pot avea sau nu o oportunitate reală de a-mi realiza abilitățile, dar pot să le „respir”. Pentru claritate, voi da câteva exemple.

Despre existența imperiului lui Alexandru cel Mare, doar Macedonia își amintește, iar curajul și vitejia grecilor încă inspiră oamenii să facă filme despre asta. Cred că ar fi tentant pentru Coca-Cola să urmărească ceva mai mult decât „valori americane atemporale”. La urma urmei, valorile despre care scriu nu au o mie de ani. Și sunt în viață, indiferent de ce.

Concluzie

O combinație excelentă între proprietățile consumatorului și prețul produsului nu garantează încă leadership și, în consecință, volume mari de vânzări, în timp ce prezența suportului de marketing poate oferi un produs cu lider local și o cotă de piață semnificativă cu un raport calitate-preț mai slab, de exemplu. prezența suportului de marketing este un avantaj competitiv cu drepturi depline al produsului.

Produsele de vârf sunt distribuite uniform în toate gamele de preț, segmente de calitate și niveluri de suport de marketing. Astfel, calea către conducerea produsului local constă în crearea unui astfel de vector de dezvoltare a avantajelor competitive care să permită mutarea poziției actuale a produsului în cel mai apropiat punct al graniței liderilor locali, ținând cont de constrângerile de resurse interne existente.

Conceptul de leadership local, bazat pe atingerea optimității Pareto a produsului în ceea ce privește trei caracteristici competitive (preț, calitate, suport de marketing), are un potențial mare de aplicare. Ipotezele teoretice simple care stau la baza metodologiei sunt intuitiv înțelese de specialiștii din departamentele active ale companiilor. Abordarea propusă poate fi implementată nu numai pe baza caracteristicilor de ierarhizare, ci și a estimărilor punctuale (expert), este posibil să se opereze cu valori absolute. Pe baza acesteia este posibilă efectuarea unei analize sistematice a condițiilor interne și externe ale cererii, indiferent de certitudinea cantitativă sau calitativă a parametrilor estimați, de apartenența sectorială a pieței analizate. Fiabilitatea justificărilor teoretice propuse este confirmată de rezultatele studiilor practice.

Procesul de căutare a soluțiilor strategice folosind principiile descrise de localizare a produsului face posibilă sintetizarea factorilor interni și externi ai dezvoltării produsului, pentru a obține soluții sănătoase din punct de vedere economic, apropiate de nivelul managementului actual.

Lista surselor utilizate

1. Ansoff I. Noua strategie corporativa. - Sankt Petersburg: Editura „Piter”, 2006.

2. Ansoff I. - Management strategic - M.: Economie, 2005.

3. Bowman K. Fundamentele managementului strategic. - M .: „Bănci și burse” „UNITI”, 2006

4. Velesko E.I., Bykov A.A., Drazhek Z. Management strategic: practica luării deciziilor sistemice: Tutorial- Minsk: Tehnologie, 2006. - 199 p.

5. Wissema H. Management strategic și antreprenoriat: oportunități de prosperitate viitoare / Per. din engleza. - M.: Finpress, 2007. - 272 p.

6. Vikhansky O.S. - Management strategic - M.: Gardariki, 2006.

7. Vikhansky O.S. Naumov A.I. - Management - M.: Gardariki, 2006.

8. Vikhansky O.S. Management strategic: Editura de manuale: Gardarika, 2006

9. Efremov V.S. Strategie de afaceri. Concepte și metode de planificare: Ghid de studiu. - M.: Finpress, 2005. - 192 p.

10. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel J. Școli de strategii / Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Peter, 2000. - 336 p.

11. Al Rice, Jack Trout, Marketing Wars M., 2002. S. 139

12. Al Rice, Jack Trout, Marketing Wars M., 2002. S. 141

13. Thompson A., Strickland A. Management strategic. Arta dezvoltării și implementării strategiilor / Per. din engleza. - M.: Bănci și burse, 2008. - 576 p.

14. Thomson A. A., Strand A. J. Management strategic. Arta dezvoltării și implementării unei strategii: un manual pentru licee / Per. din engleza. - M.: Bănci și burse, UNITI, 2005

15. www.management.ru/ - pagina web despre management strategic.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Introducere

Într-o economie de piață, dezvoltarea unei companii poate fi realizată în cadrul unor astfel de strategii care îi vor asigura profitul, poziția financiară stabilă și competitivitatea într-o perioadă relativ lungă. Acest lucru depinde în mare măsură de alegerea tipului de strategie și de reflectarea acesteia în planurile firmei.

Atunci când alege o strategie, o firmă trebuie să țină cont de valorile și prioritățile societății, să țină cont de legislație și reglementări, precum și de concluziile pe care le oferă o analiză a domeniului de activitate al firmei. Acest lucru devine deosebit de necesar în fața creșterii atenției și presiunii din partea publicului și a mass-media. Presiunea asupra firmei vine din toate părțile. Alegerea strategiei este cheia succesului inovării. O firmă se poate afla într-o criză dacă nu reușește să anticipeze circumstanțele în schimbare și să le răspundă la timp.

Alegerea strategiei este cea mai importantă componentă a ciclului de management al inovării.

Într-o economie de piață, nu este suficient ca un manager să aibă un produs bun, el trebuie să monitorizeze îndeaproape apariția noilor tehnologii și să planifice implementarea lor în compania sa pentru a ține pasul cu concurenții.

Strategia poate fi combinată cu procesul decizional. În ambele cazuri, există scopuri (obiecte ale strategiei) și mijloace prin care obiectivele sunt atinse (se iau decizii).

O strategie clar articulată este importantă pentru promovarea inovației.

Strategia înseamnă un set interconectat de acțiuni în numele consolidării viabilității și puterii unei anumite întreprinderi (firme) în raport cu concurenții săi.

atractivitatea industrii și nivel concurenţa – factori esenţiali care determină alegerea tipului de strategie a firmei. Evaluarea acestor factori influențează alegerea poziției companiei pe piață, tipul concurenței. Dacă firma decide că prezența sa în industrie devine din ce în ce mai puțin atractivă, atunci poate alege o strategie de înghețare și își poate retrage investițiile pentru a le direcționa către o altă zonă. Odată cu creșterea concurenței, compania poate lua măsuri pentru a-și proteja pozițiile: lansarea unei ofensive active împotriva concurenților, efectuarea de modificări în politica „preț - cost - profit”, introducerea de noi tehnologii etc.

Câte situații pe piață, atâtea tipuri de strategii ale firmelor care operează pe această piață pot fi. Formal, pentru comoditatea cercetării și a abordărilor, se pot distinge o serie de strategii tipice care sunt utilizate mai mult sau mai puțin masiv de diferite organizații în practică. Tipurile de planuri strategice vor diferi în funcție de principalele caracteristici, ceea ce le permite să fie clasificate. Să le luăm în considerare mai detaliat și să încercăm să răspundem la principalele întrebări care ne interesează: ce este o strategie, cum să o creăm, cine o poate face, ce împiedică implementarea ei?

1. Esența planificării strategice

Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge. Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management, funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice.

Un număr tot mai mare de firme recunosc nevoia de planificare strategică și o implementează în mod activ. Acest lucru se datorează concurenței în creștere. Trebuie să trăim nu numai pentru ziua de azi, ci să anticipăm și să planificăm posibilele schimbări pentru a supraviețui și a câștiga în competiție.

Legat de alegerea strategiei este dezvoltarea planurilor de cercetare și dezvoltare și a altor forme de inovare.

Planificarea strategică are două obiective principale:

1. Distribuirea și utilizarea eficientă a resurselor. Aceasta este așa-numita „strategie internă”. Se plănuiește utilizarea resurselor limitate, cum ar fi capitalul, tehnologia, oamenii. În plus, achiziționarea de întreprinderi în industrii noi, ieșirea din industriile nedorite, selectarea unui „portofoliu” eficient de întreprinderi.

2. Adaptarea la mediul extern. Sarcina este de a asigura adaptarea eficientă la schimbările factorilor externi (schimbări economice, factori politici, situație demografică etc.).

Planificarea strategică se bazează pe numeroase studii, colectare și analiză de date. Acest lucru vă permite să nu pierdeți controlul asupra pieței. În același timp, trebuie avut în vedere că în lumea modernă situația se schimbă rapid. Prin urmare, strategia trebuie concepută astfel încât să poată fi eliminată dacă este necesar.

Dezvoltarea strategiei începe cu formularea scop comun organizatii. Ar trebui să fie de înțeles oricui. Se joacă goluri rol important in relatiile firmei cu mediul extern, piata, consumatorul.

Scopul general al organizației ar trebui să ia în considerare:

* activitatea principală a companiei;

* principii de lucru în mediul extern (principiile comerțului; atitudinile față de consumator; desfășurarea relațiilor de afaceri);

* cultura organizației, tradițiile acesteia, climatul de lucru.

La alegerea unui obiectiv trebuie avute în vedere două aspecte: cine sunt clienții companiei și ce nevoi poate satisface aceasta.

După stabilirea unui obiectiv comun, se realizează a doua etapă de planificare strategică - specificarea obiectivelor. De exemplu, ar putea fi definite următoarele obiective principale:

1. Rentabilitatea - pentru a atinge un nivel de profit net de 5 milioane UM în anul curent.

2. Piețe (volumul vânzărilor, cota de piață, introducerea în linii noi). De exemplu, pentru a crește cota de piață la 20% sau a crește vânzările la 40.000 de unități.

3. Performanță. De exemplu, producția orară medie per lucrător este de 8 unități. produse.

4. Produse (producția totală, lansarea de noi produse sau scoaterea din producție a unor modele etc.).

5. Resursele financiare (mărimea și structura capitalului, raportul dintre capitalul propriu și cel împrumutat, cantitatea de capital de lucru etc.).

6. Instalatii de productie, cladiri si structuri. De exemplu, pentru a construi noi depozite cu o suprafață de 4000 mp. metri.

7. Cercetare și dezvoltare și introducerea de noi tehnologii. Principalele caracteristici, caracteristicile tehnologice, cost, termeni de implementare.

8. Organizare - schimbări în structura organizatorică și activități. De exemplu. Deschideți o reprezentanță a companiei într-o anumită regiune.

9. Resurse umane (utilizarea acestora, mișcarea, pregătirea etc.).

10. Responsabilitate socială. De exemplu, să aloce anumite fonduri pentru echipamentul spitalicesc.

Pentru ca obiectivul să fie atins, este necesar să se pornească de la următoarele principii:

1. O formulare clară și specifică a scopului, exprimată în contoare specifice (monetare, naturale, de muncă).

2. Fiecare obiectiv ar trebui să fie limitat în timp, termenul limită pentru realizarea lui este stabilit (de exemplu, pentru a stabili producția în serie a unui nou model de mașină de tocat carne până la sfârșitul trimestrului 3).

Obiectivele pot fi pe termen lung (până la 10 ani), pe termen mediu (până la 5 ani) și pe termen scurt (până la 1 an). Obiectivele sunt precizate ținând cont de schimbările de situație și de rezultatele monitorizării.

3. Obiectivele trebuie să fie realizabile.

4. Obiectivele nu trebuie să se anuleze reciproc.

Planificarea strategică se bazează pe o analiză amănunțită a mediului extern și intern al companiei:

* Evaluează schimbările care apar sau pot apărea în perioada de planificare;

* sunt identificați factorii care amenință poziția companiei;

* sunt investigaţi factorii favorabili activităţii firmei.

Procesele și schimbările din mediul extern au un impact vital asupra firmei. Principalele probleme asociate mediului extern sunt economia, politica, piata, tehnologia, competitia.

Concurența este un factor deosebit de important. Prin urmare, este necesar să se identifice principalii concurenți și să se afle pozițiile lor pe piață (cota de piață, volume de vânzări, ținte etc.).

Este recomandabil să se efectueze cercetări în următoarele domenii:

1. Evaluați strategia actuală a concurenților (comportamentul acestora pe piață; metode de promovare a mărfurilor etc.).

2. Cercetați impactul mediului extern asupra concurenților.

3. Încercați să colectați informații despre evoluțiile științifice și tehnice ale rivalilor și alte informații și să faceți o prognoză a acțiunilor viitoare ale concurenților și să schițați modalități de contracarare.

Studierea cu atenție a punctelor forte și slabe ale concurenților și compararea rezultatelor acestora cu proprii lor indicatori vă va permite să vă gândiți mai bine la strategia concurenței.

Factorii de mediu serioși includ factorii socio-comportamentali și factorii de mediu. Firma trebuie să țină cont de schimbările din situația demografică, nivelul de educație etc.

Analiza mediului intern se realizeaza in vederea identificarii punctelor forte si slabe din activitatile companiei.

Strategia este punctul de plecare pentru cercetarea teoretică și empirică. Organizațiile pot diferi prin cât de mult s-au angajat factorii de decizie cheie față de strategia de inovare. Dacă managementul de vârf susține încercările de a implementa o inovație, probabilitatea ca inovația să fie acceptată pentru implementare în organizație crește. Pe măsură ce managementul superior se implică în procesul de luare a deciziilor, importanța obiectivelor strategice și financiare crește.

Strategia dezvoltată este rareori pur formală și se bazează parțial pe judecățile și intuițiile câtorva membri ai conducerii superioare.

1.1 Metode de selecțiestrategiifirmelor

Baza dezvoltării unui plan strategic este teoria ciclu de viață produs, poziția pe piață a companiei și politica sa științifică și tehnică.

Există următoarele tipuri de strategii:

1. Ofensiv - tipic pentru firmele care își bazează activitățile pe principiile concurenței antreprenoriale. Este tipic pentru firmele mici inovatoare.

2. Defensiv - are ca scop mentinerea pozitiei competitive a companiei pe pietele existente. Funcția principală a unei astfel de strategii este de a activa raportul cost-beneficiu în procesul de inovare.

O astfel de strategie necesită cercetare și dezvoltare intensivă.

3. Imitație - folosită de firme cu poziții puternice pe piață și tehnologice.

Strategia de imitație este utilizată de firmele care nu sunt pioniere în lansarea anumitor inovații pe piață. În același timp, sunt copiate principalele proprietăți de consum (dar nu neapărat caracteristicile tehnice) ale inovațiilor lansate pe piață de micile firme inovatoare sau firmele lider.

Alegerea unui plan strategic bazat pe ciclul de viață al produsului ia în considerare următoarele:

1. Originea. Acest moment crucial Se caracterizează prin apariția embrionului unui nou sistem în mediul vechi sau original, care îl transformă într-unul matern și necesită restructurarea întregii activități de viață.

2. Nașterea. Aici, punctul de cotitură este că de fapt apare un nou sistem, format în mare măsură după imaginea și asemănarea sistemelor care l-au dat naștere.

3. Aprobare. Momentul de cotitură este apariția unui sistem format (adult), care începe să concureze în condiții egale cu cei creați anterior, inclusiv cu cel părinte. Sistemul format caută să se afirme și este gata să pună bazele apariției unui nou sistem.

4. Stabilizare. Un moment de cotitură în intrarea sistemului într-o perioadă în care acesta își epuizează potențialul de creștere ulterioară și este aproape de maturitate.

5. Simplificare. Momentul de cotitură, constând în începutul „ofălirii” sistemului, în apariția primelor simptome că acesta a depășit „climaxul” dezvoltării sale: tinerețea și maturitatea sunt deja în urmă, iar bătrânețea este înainte.

6. Căderea. În multe cazuri, există o scădere a celor mai semnificativi indicatori ai activității vitale a sistemului, care este esența punctului de cotitură.

7. Exodul. Acest punct de cotitură se caracterizează prin finalizarea scăderii majorității indicatorilor semnificativi ai activității vitale a sistemului. Se pare că se întoarce la starea inițială și se pregătește pentru tranziția la un nou stat.

8. Destructurare. Punctul de cotitură se exprimă prin oprirea tuturor proceselor vitale ale sistemului și fie prin utilizarea lui într-o altă capacitate, fie prin implementarea unei tehnologii de reciclare.

Urmează nivelul local, care determină NTPL, adică la nivelul firmei, producție etc. Conform științei economice moderne, în fiecare anumită perioadă de timp, o unitate de producție competitivă (firmă, întreprindere), specializată în producerea de produse pentru a satisface o anumită nevoie socială, este obligată să lucreze la un produs care aparține celor trei generații de tehnologie. - extrovertint, dominant și emergent (promițător).

Fiecare generație de tehnologie trece printr-un ciclu de viață separat în dezvoltarea sa. Lăsați compania în intervalul de timp de la t1 la t3 să lucreze pe trei generații de tehnologie A, B, C, înlocuindu-se succesiv. La stadiul de inițiere și la începutul creșterii producției produsului B (timp t1), costurile producției acestuia sunt încă ridicate, în timp ce cererea este încă mică, ceea ce limitează volumul de producție justificat din punct de vedere economic. În acest moment, produsul A (generația anterioară) are un volum de producție foarte mare, iar produsul C nu a fost încă produs deloc. În stadiul de stabilizare a producției de producție a generației B (momentul t2, etape de saturație, maturitate și stagnare), tehnologia sa a fost pe deplin stăpânită; cererea este foarte mare. Aceasta este perioada de producție maximă și cea mai mare profitabilitate cumulativă a acestui produs. Producția produsului A a scăzut și continuă să scadă (diagrama „b”). Odată cu apariția și dezvoltarea unei noi generații de tehnologie (produsul C), care asigură o performanță și mai eficientă a aceleiași funcții, cererea pentru produsul B începe să scadă (timpul t3) - volumul de producție al acestuia și profitul pe care îl aduce sunt reduse (diagrama „c”), generația aceeași tehnică A există în general doar ca relicvă.

Totuși, factorul determinant în formarea unei politici științifice și tehnice competitive a unei întreprinderi (firme) este faptul că fondurile trebuie investite în dezvoltarea și dezvoltarea unui produs mult mai devreme decât se obține un efect real sub forma câștigului. o pozitie puternica pe piata. Prin urmare, planificarea strategică a politicii științifice și tehnologice necesită identificarea și prognozarea de încredere a tendințelor de dezvoltare pentru fiecare generație de echipamente relevante în toate etapele ciclului său de viață. Este necesar să se știe în ce moment generația de tehnologie propusă spre dezvoltare își va atinge dezvoltarea maximă, când un produs concurent va ajunge în acest stadiu, când este indicat să se înceapă dezvoltarea, când - extinderea, și când apare o scădere a producției.

Ciclul complet de viață al unei generații separate de tehnologie (de la primele dezvoltări științifice ale principiului de funcționare până la eliminarea productie industriala) într-o economie de piață, de regulă, este formată din eforturile multidirecționale ale multor întreprinderi și firme. Acesta acoperă cel puțin trei cicluri private: științific, inventiv și industrial. Aceste cicluri de-a lungul vieții unei generații de tehnologie unul după altul succesiv, dar cu o oarecare suprapunere reciprocă în timp.

Numeroase studii au arătat că între aceste cicluri există o relație statistică printr-un decalaj de timp egal cu o anumită perioadă medie probabilă de timp. Acest decalaj este situat între momentul în care apare o soluție tehnică (sau între momentul înregistrării, înregistrării unei idei tehnice, a unui proiect etc., de exemplu, obținerea unui brevet pentru o invenție) și momentul valorificării maxime a acestei idei. , proiect etc. în industrie. În acest sens, politica științifică și tehnică a unei întreprinderi (firme) trebuie să monitorizeze cu atenție tendințele interne și mondiale în dezvoltarea științei și tehnologiei. Pentru a rezolva cu succes această problemă, trebuie să fiți capabil să analizați fluxul de documente (informații).

Atunci când adoptă o anumită strategie, managementul trebuie să ia în considerare 4 factori:

1. Risc. Ce nivel de risc consideră firma acceptabil pentru fiecare dintre deciziile pe care le ia?

2. Cunoașterea strategiilor anterioare și a rezultatelor aplicării acestora va permite companiei să dezvolte cu mai mult succes altele noi.

3. Factorul timp. Adesea, ideile bune au eșuat pentru că au fost propuse pentru implementare la momentul nepotrivit.

4. Reacția față de proprietari. Planul strategic este elaborat de managerii companiei, dar adesea proprietarii pot exercita presiuni puternice pentru a-l schimba. Conducerea companiei ar trebui să țină cont de acest factor.

Elaborarea unui plan strategic se poate face în trei moduri: de sus în jos, de jos în sus și cu ajutorul unei firme de consultanță. În primul caz, planul strategic este elaborat de conducerea companiei și, ca ordin, coboară la toate nivelurile de management.

2. Plan strategic de marketing

Un proces dinamic de planificare strategică este umbrela sub care sunt adăpostite toate funcțiile manageriale, fără a profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de o modalitate clară de a evalua scopul și direcția unei întreprinderi corporative. Procesul de planificare strategică oferă cadrul pentru gestionarea membrilor unei organizații. Proiectând tot ce s-a scris mai sus asupra realităților situației din țara noastră, se poate observa că planificarea strategică devine din ce în ce mai relevantă pentru întreprinderile rusești care intră în concurență acerbă atât între ele, cât și cu corporațiile străine.

Conceptul de „planificare” include definirea obiectivelor și modalităților de a le atinge. În Occident, planificarea întreprinderii se realizează în domenii atât de importante precum vânzări, finanțe, producție și achiziții. În acest caz, desigur, toate planurile private sunt interconectate.

Sarcini de planificare strategică

Planificarea este necesară pentru ca firma să atingă următoarele obiective:

Creșterea cotei de piață controlată;

Anticiparea cerințelor consumatorilor;

Lansarea produselor de calitate superioara;

Asigurarea termenelor de livrare convenite;

Stabilirea nivelului prețurilor ținând cont de condițiile concurenței;

Mentinerea reputatiei companiei in fata consumatorilor.

Sarcinile de planificare sunt determinate de fiecare firmă în mod independent, în funcție de activitățile în care este angajată. În general, sarcinile de planificare strategică ale oricărei companii sunt următoarele:

1. Planificarea creșterii profitului.

2. Planificarea costurilor întreprinderii și, ca urmare, reducerea acestora.

3. Creșteți cota de piață, creșteți cota de vânzări.

4. Îmbunătățirea politicii sociale a companiei.

Astfel, sarcina principală a planificării este de a maximiza profitul ca rezultat al activităților și implementării celor mai importante funcții ale acesteia: planificarea marketingului, productivitatea, inovația și multe altele.

Etapele planificării strategice

Procesul de planificare strategică constă din șapte pași interdependenți; desfășurate în comun de conducerea companiei și angajații serviciilor de marketing.

Diagrama bloc de planificare

Procesul de planificare în sine trece prin patru etape:

Dezvoltarea obiectivelor comune;

Definirea unor obiective specifice, detaliate pentru o anumită perioadă de timp relativ scurtă (2, 5, 10 ani);

Definirea modalităților și mijloacelor de realizare a acestora;

Monitorizarea atingerii obiectivelor prin compararea indicatorilor planificați cu cei efectivi.

Planificarea este întotdeauna ghidată de datele din trecut, dar urmărește să determine și să controleze dezvoltarea întreprinderii în viitor. Prin urmare, fiabilitatea planificării depinde de acuratețea și corectitudinea calculelor contabile din trecut. Orice planificare a întreprinderii se bazează pe date incomplete. Calitatea planificării depinde în mare măsură de nivelul intelectual al angajaților și managerilor competenți. Toate planurile trebuie întocmite în așa fel încât să poată fi modificate, iar planurile în sine sunt interconectate cu condițiile existente. Prin urmare, planurile conțin așa-numitele rezerve, denumite altfel „indemnizații de siguranță”, dar rezervele prea mari fac planurile inexacte, iar cele mici implică modificări frecvente ale planului. Baza pentru elaborarea unui plan pentru anumite zone ale site-urilor de producție ale întreprinderii sunt sarcinile individuale, care sunt determinate atât în termeni monetari, cât și cantitativi. În același timp, planificarea ar trebui să înceapă de la așa-numitele blocaje: recent au fost vânzări, finanțe sau forță de muncă.

Planificare pe termen scurt și lung.

Orice companie ar trebui să aplice atât planificarea pe termen lung, cât și pe termen scurt. De exemplu, atunci când planificați producția unui produs ca unul dintre cele mai importante elemente ale unei strategii de piață, este recomandabil să aplicați planificarea operațională și pe termen lung în combinație, deoarece planificarea producției unui produs are propriile caracteristici specifice și este determinat de obiectiv, momentul realizării acestuia, tipul de produs și așa mai departe.

Planificare pe termen lung

Planul pe termen lung acoperă de obicei perioade de trei sau cinci ani. Este mai degrabă descriptiv și determină strategia generală a companiei, deoarece este dificil de prezis toate calculele posibile pentru o perioadă atât de lungă. Planul pe termen lung este elaborat de conducerea companiei și conține principalele obiective strategice ale întreprinderii.

Principalele domenii de planificare pe termen lung:

Structura organizationala;

Capacitatea de producție;

investiții de capital;

nevoi financiare;

Cercetare și dezvoltare;

Planificare pe termen scurt.

Planificarea pe termen scurt poate fi calculată pentru un an, șase luni, o lună și așa mai departe. Planul pe termen scurt pentru anul include volumul producției, planificarea profitului și multe altele. Planificarea pe termen scurt leagă strâns planurile diferiților parteneri și furnizori și, prin urmare, aceste planuri pot fi fie coordonate, fie punctele individuale ale planului sunt comune companiei producătoare și partenerilor săi.

De o importanță deosebită pentru întreprindere este un plan financiar pe termen scurt. Vă permite să analizați și să controlați lichiditatea, ținând cont de toate celelalte planuri, iar rezervele incluse în acesta oferă informații despre fondurile lichide necesare.

Pe termen scurt planificare financiara constă din următoarele planuri:

1. Plan financiar regulat:

venituri din cifra de afaceri.

cheltuieli de exploatare (materii prime, salarii).

câștig sau pierdere din activitățile curente.

2. plan financiar zona neutră de activitate a întreprinderii:

venituri (vânzarea echipamentelor vechi).

câștiguri sau pierderi din activitatea neutră.

3. Plan de împrumut;

4. Plan de investiții de capital;

5. Planificați pentru asigurarea lichidității. Acesta acoperă câștigurile sau pierderile din planurile anterioare:

Valoarea câștigurilor și pierderilor;

Fonduri lichide disponibile;

Rezerva de fonduri lichide.

În plus, planul pe termen scurt include: un plan pentru cifra de afaceri; planul materiei prime; plan de productie; plan de muncă; planul de circulație a stocurilor de produse finite; plan de realizare a profitului; plan de creditare; plan de investiții și multe altele.

Etapele elaborării unui plan pe termen scurt:

1. Analiza situatiei si problemelor.

2. Prognoza condițiilor viitoare de activitate.

3. Stabilirea obiectivelor.

4. Alegerea celei mai bune opțiuni.

5. Realizarea unui plan.

6. Reglaje și legături.

7. Specificarea planului.

8. Implementarea planului.

9. Analiză și control.

Cerințele planului strategic

Mai multe mesaje cheie legate de strategie trebuie înțelese și, mai important, acceptate de managementul de vârf. În primul rând, strategia este formulată și dezvoltată în mare parte de către managementul de vârf, dar implementarea ei implică participarea tuturor nivelurilor de management. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Pentru a concura eficient în lumea afacerilor de astăzi, o întreprindere trebuie să colecteze și să analizeze în mod constant cantități mari de informații despre industrie, concurență și alți factori.

Planul strategic oferă întreprinderii certitudine, individualitate, ceea ce îi permite să atragă anumite tipuri de lucrători și, în același timp, să nu atragă și alte tipuri de lucrători. Acest plan deschide ușa unei întreprinderi care își dirijează angajații, atrage noi angajați și ajută la vânzarea de produse sau servicii.

În cele din urmă, planurile strategice trebuie concepute nu numai pentru a rămâne consistente pe perioade lungi de timp, ci și pentru a fi suficient de flexibile pentru a fi modificate și reorientate după cum este necesar. Planul strategic general ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, recunoscând că un mediu de afaceri și social conflictual și în continuă schimbare face inevitabile ajustări constante.

Strategia este un plan cuprinzător detaliat. Ar trebui dezvoltat din perspectiva întregii corporații, mai degrabă decât din perspectiva unui anumit individ. Rareori un fondator de companie își poate permite să combine planurile personale cu strategiile organizaționale. Strategia presupune elaborarea de măsuri și planuri rezonabile pentru atingerea obiectivelor propuse, care ar trebui să țină cont de potențialul științific și tehnic al companiei și de nevoile sale de producție și marketing. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Prin urmare, este necesar să se colecteze și să analizeze constant o cantitate imensă de informații despre sectoarele economiei naționale, piață, concurență etc. În plus, planul strategic oferă companiei o anumită identitate care îi permite să atragă anumite tipuri de angajați și să ajute la vânzarea de produse sau servicii. Planurile strategice trebuie concepute astfel încât să rămână nu numai coezive în timp, dar să rămână și flexibile. Planul strategic de ansamblu ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante datorate mediului de afaceri și social în continuă schimbare.

Planificarea strategică singură nu garantează succesul, iar o organizație care creează planuri strategice poate eșua din cauza erorilor de organizare, motivare și control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorabili semnificativi pentru organizarea întreprinderii. A ști ce dorește o organizație să obțină ajută la clarificarea modului de acțiune cel mai potrivit. Prin luarea unor decizii informate și sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile organizației sau situația externă. Acea. planificarea ajută la crearea unei unități de scop comun în cadrul unei organizații.

Tipuri de activități de management în cadrul planificării.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele. Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor manageriale. Sarcina sa este de a oferi inovații și schimbări în organizație într-o măsură suficientă. Există patru tipuri principale de activități de management în cadrul procesului de planificare strategică:

1. Repartizarea resurselor.

Acest proces implică alocarea unor resurse organizaționale limitate, cum ar fi fonduri, talent managerial limitat și expertiză tehnologică.

2. Adaptarea la mediul extern.

Adaptarea acoperă toate acțiunile de natură strategică care îmbunătățesc relația întreprinderii cu mediul său. Întreprinderile trebuie să se adapteze atât la oportunitățile externe, cât și la pericolele, să identifice opțiunile adecvate și să se asigure că strategia este adaptată în mod eficient la mediu.

3. Coordonare internă.

Include coordonarea activităților strategice pentru a afișa punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii în vederea realizării unei integrări eficiente a operațiunilor interne. Asigurarea operațiunilor interne eficiente în întreprindere este o parte integrantă a activităților de management.

4. Conștientizarea strategiilor organizaționale.

Această activitate presupune dezvoltarea sistematică a gândirii managerilor prin formarea unei organizații de întreprindere care poate învăța din deciziile strategice din trecut. Abilitatea de a învăța din experiență permite unei întreprinderi să își ajusteze corect direcția strategică și să crească profesionalismul în domeniul managementului strategic. Rolul managerului superior este mai mult decât simpla inițiere a procesului de planificare strategică, este implicat și în implementarea, integrarea și evaluarea acestui proces.

Una dintre cele mai semnificative decizii în planificare este alegerea scopului organizației. Scopul general principal al organizației este desemnat ca o misiune, iar toate celelalte obiective sunt dezvoltate pentru implementarea acesteia. Semnificația misiunii nu poate fi exagerată. Scopurile dezvoltate servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor manageriale. Dacă liderii nu cunosc scopul principal al organizației, atunci nu vor avea un punct de plecare logic pentru alegerea celei mai bune alternative. Doar valorile individuale ale liderului ar putea servi drept bază, ceea ce ar duce la o dispersie a eforturilor și vagitatea obiectivelor. Misiunea detaliază statutul firmei și oferă direcție și repere pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri de dezvoltare. Formarea misiunii include:

aflând care activitate antreprenorială firma este angajată;

determinarea principiilor de lucru ale companiei sub presiunea mediului extern;

dezvăluind cultura companiei.

Misiunea firmei include și sarcina de a identifica nevoile de bază ale consumatorilor și de a le satisface efectiv pentru a crea o clientelă care să susțină firma în viitor.

Adesea, liderii de afaceri cred că misiunea lor principală este să facă profit. Într-adevăr, prin satisfacerea unei anumite nevoi interne, firma va putea în cele din urmă să supraviețuiască. Dar pentru a obține profit, compania trebuie să monitorizeze mediul activităților sale, ținând cont de abordările valorice ale conceptului de piață. Misiunea este de cea mai mare importanță pentru organizație, iar valorile și obiectivele managementului de vârf nu trebuie uitate. Valorile formate de experiența noastră ghidează sau ghidează liderii atunci când aceștia se confruntă cu nevoia de a lua decizii critice. Savanții occidentali au stabilit șase orientări valorice care au un impact asupra luării deciziilor manageriale și au asociat aceste orientări cu tipuri specifice de preferințe țintă.

Obiectivele corporative generale sunt formate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf.

Obiective specifice și măsurabile (acest lucru vă permite să creați o bază clară de referință pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului).

Orientarea obiectivelor în timp (aici este necesar să înțelegem nu numai ce vrea compania să realizeze, ci și când trebuie atins rezultatul).

Atingerea scopului (servește la creșterea eficienței organizației); stabilirea unui obiectiv greu de atins poate duce la rezultate dezastruoase.

Scopuri care se susțin reciproc (acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui obiectiv nu ar trebui să interfereze cu atingerea altor obiective).

Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de management strategic doar dacă sunt formulate corespunzător, instituționalizate în mod eficient, comunicate și conduse de managementul de vârf din întreaga organizație.

Scopul general principal al întreprinderii - un motiv clar exprimat pentru existența sa - este desemnat ca misiune. Scopurile sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Misiunea detaliază starea întreprinderii și oferă direcție și repere pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale. Declarația de misiune a companiei trebuie să includă următoarele:

1. Sarcina întreprinderii în ceea ce privește principalele sale servicii sau produse, principalele sale piețe și principalele tehnologii.

2. Mediul extern în raport cu firma, care determină principiile de lucru ale întreprinderii.

3. Cultura organizației. Ce tip de climat de lucru există în cadrul întreprinderii?

Unii lideri nu le pasă niciodată să aleagă și să definească misiunea organizației lor. De multe ori această misiune le pare evidentă. Dacă îl întrebi pe proprietarul obișnuit al unei mici afaceri care este misiunea lui, probabil că răspunsul va fi: „Desigur, să faci profit”. Dar dacă te gândești cu atenție la această problemă, atunci devine clară inconsecvența alegerii profitului ca misiune comună, deși, fără îndoială, este un scop esențial.

Profitul este o problemă complet internă a întreprinderii. Deoarece o organizație este un sistem deschis, ea poate supraviețui în cele din urmă doar dacă satisface o anumită nevoie în afara ei înșiși. Pentru a obține profitul de care are nevoie pentru a supraviețui, o firmă trebuie să acorde atenție mediului în care își desfășoară activitatea. Prin urmare, este în mediul în care managementul caută obiectivul general al organizației. Necesitatea alegerii misiunii a fost recunoscută de lideri proeminenți cu mult înainte de dezvoltarea teoriei sistemelor. Henry Ford, un lider conștient de importanța profitului, a definit misiunea Ford ca oferirea oamenilor de transport ieftin.

Alegerea unei misiuni atât de restrânse a organizației precum profitul limitează capacitatea managementului de a explora alternative acceptabile atunci când ia o decizie. Ca urmare, factorii cheie pot să nu fie luați în considerare și deciziile ulterioare ar putea duce la un nivel scăzut de performanță organizațională.

Obiectivele corporative sunt formulate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf. Pentru a contribui cu adevărat la succesul unei organizații, obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici.

1. În primul rând, obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile. Exprimându-și obiectivele în termeni specifici și măsurabili, managementul creează o linie de bază clară pentru deciziile și progresele viitoare.

2. Orizontul specific de prognoză este o altă caracteristică a obiectivelor eficiente. Obiectivele sunt de obicei stabilite pentru perioade lungi sau scurte de timp. Obiectivul pe termen lung are un orizont de planificare de aproximativ cinci ani. Scopul pe termen scurt reprezintă în cele mai multe cazuri unul dintre planurile organizației, care ar trebui finalizat într-un an. Obiectivele pe termen mediu au un orizont de planificare de la unu la cinci ani.

3. Scopul trebuie să fie realizabil – să servească la creșterea eficacității organizației.

4. Pentru a fi eficiente, obiectivele multiple ale unei organizații trebuie să se susțină reciproc – de exemplu. acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu ar trebui să interfereze cu realizarea altor obiective.

Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de management strategic doar dacă top managementul le articulează corect, apoi le instituționalizează eficient, le comunică și conduce implementarea lor în întreaga organizație. Procesul de management strategic va avea succes în măsura în care managementul superior este implicat în formularea obiectivelor și în ce măsură aceste obiective reflectă valorile managementului și realitățile firmei.

Obiectivele generale de producție sunt formulate și stabilite pe baza misiunii generale a întreprinderii și a anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf. Pentru a aduce o contribuție reală la succesul unei întreprinderi, obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici:

Obiective specifice și măsurabile;

Orientarea obiectivelor în timp;

Obiective realizabile.

Evaluarea si analiza mediului extern.

După stabilirea misiunii și a obiectivelor sale, conducerea întreprinderii începe faza de diagnosticare a procesului de planificare strategică. Pe această cale, primul pas este studierea mediului extern:

Evaluarea schimbărilor care afectează diverse aspecte ale strategiei actuale;

Identificarea factorilor care reprezintă o amenințare pentru strategia actuală a firmei; controlul și analiza activităților concurenților;

Identificarea factorilor care oferă mai multe oportunități de atingere a obiectivelor la nivel de companie prin ajustarea planurilor.

Analiza mediului extern ajută la controlul factorilor externi firmei, la obținerea unor rezultate importante (timp de dezvoltare a unui sistem de avertizare timpurie pentru posibile amenințări, timp de anticipare a oportunităților, timp de planificare pentru situații neprevăzute și timp de dezvoltare a strategiilor). Pentru a face acest lucru, este necesar să aflăm unde se află organizația, unde ar trebui să fie în viitor și ce ar trebui să facă managementul pentru a realiza acest lucru. Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă firma pot fi împărțite în șapte domenii:

1. Factori economici. Anumiți factori din mediul economic trebuie să fie diagnosticați și evaluați în mod constant deoarece starea economiei influențează obiectivele firmei. Acestea sunt ratele inflației, balanța internațională de plăți, nivelurile de ocupare și așa mai departe. Fiecare dintre ele poate reprezenta fie o amenințare, fie o nouă oportunitate pentru întreprindere.

2. Factori politici. Participarea activă a firmelor antreprenoriale la procesul politic este un indiciu al importanței politicii publice pentru organizație; prin urmare, statul trebuie să respecte reglementările autoritățile locale, autoritățile subiecților statului și guvernului federal.

3. Factori de piață. Mediul de piață reprezintă un pericol constant pentru firmă. Factorii care afectează succesul și eșecul unei organizații includ distribuția veniturilor, nivelul concurenței în industrie, schimbarea demografică și ușurința de a intra pe piață.

4. Factori tehnologici. Analiza mediului tehnologic poate lua în considerare cel puțin schimbările în tehnologia de fabricație, utilizarea computerelor în proiectarea și furnizarea de bunuri și servicii sau progresele în tehnologia comunicațiilor. Șeful oricărei firme trebuie să aibă grijă să nu fie supus unui „șoc viitor” care distruge organizația.

5. Factori ai competiției. Orice organizație trebuie să examineze acțiunile concurenților săi: analiza obiectivelor viitoare și evaluarea strategiei actuale a concurenților, revizuirea premiselor privind concurenții și industria în care își desfășoară activitatea aceste companii, studiul aprofundat al punctelor forte și slabe ale concurenților.

6. Factori ai comportamentului social. Acești factori includ schimbarea atitudinilor, așteptărilor și obiceiurilor societății (rolul antreprenoriatului, rolul femeilor și al minorităților naționale în societate, mișcarea de protejare a intereselor consumatorilor).

7. Factori internaționali. Conducerea firmelor care operează pe piața internațională trebuie să evalueze și să monitorizeze constant schimbările din acest mediu larg.

Acea. analiza mediului extern permite organizației să creeze o listă de pericole și oportunități cu care se confruntă în acest mediu. Pentru o planificare de succes, managementul trebuie să aibă o înțelegere completă nu numai a problemelor externe semnificative, ci și a potențialităților interne și a deficiențelor organizației.

Managerii evaluează mediul extern în funcție de trei parametri:

1. Evaluați schimbările care afectează diferite aspecte ale strategiei actuale

2. Determinați ce factori reprezintă o amenințare pentru strategia actuală a firmei.

3. Determinați care factori oferă mai multe oportunități de a atinge obiectivele la nivel de companie prin ajustarea planului.

Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii strategici controlează factorii externi întreprinderii pentru a identifica oportunitățile și amenințările pentru firmă. Analiza mediului extern ajută la obținerea unor rezultate importante. Oferă organizației timp pentru a anticipa oportunitățile, timp pentru a planifica posibilele amenințări și timp pentru a dezvolta strategii care pot transforma amenințările trecute în orice oportunitate profitabilă.

2.1 strategic pplanificare și succes în afaceri

Unele organizații și afaceri pot atinge un anumit nivel de succes fără prea multă planificare formală. Mai mult, planificarea strategică singură nu asigură succesul. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorizanți importanți și adesea semnificativi pentru organizație.

Ritmul actual de schimbare și creșterea cunoștințelor este atât de mare încât planificarea strategică pare să fie singura modalitate de a prezice în mod oficial problemele și oportunitățile viitoare. Oferă managementului superior mijloacele pentru a crea un plan pe termen lung. Planificarea strategică oferă, de asemenea, o bază pentru luarea deciziilor. A ști ce dorește o organizație să obțină ajută la clarificarea modului de acțiune cel mai potrivit. Planificarea formală ajută la reducerea riscului în luarea deciziilor. Prin luarea unor decizii informate și sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile întreprinderii sau despre situația externă. Planificarea, în măsura în care servește la formularea scopurilor stabilite, ajută la crearea unei unități de scop comun în cadrul organizației. În industrie de astăzi, planificarea strategică devine mai degrabă regula decât excepția.

Implementarea planului strategic.

Planificarea strategică devine semnificativă atunci când este implementată.

Odată ce o strategie generală de bază a fost aleasă, aceasta trebuie implementată prin integrarea acesteia cu alte funcții organizaționale.

Un mecanism important pentru legarea strategiei este elaborarea de planuri și linii directoare: tactici, politici, proceduri și reguli.

Tacticile sunt strategii specifice pe termen scurt. Politica oferă linii directoare generale pentru acțiune și luarea deciziilor. Procedurile prescriu acțiuni care trebuie întreprinse într-o anumită situație. Regulile specifică exact ce trebuie făcut într-o anumită situație.

Evaluarea planului strategic.

Elaborarea și implementarea ulterioară a unui plan strategic pare un proces simplu. Din păcate, prea multe organizații aplică abordarea „implementați acum” pentru planificare și eșuează în mod dezastruos. Evaluarea continuă a planului strategic este esențială pentru succesul pe termen lung al planului.

Evaluarea strategiei se realizează prin compararea rezultatelor muncii cu obiectivele. Procesul de evaluare este folosit ca mecanism de feedback pentru ajustarea strategiei. Pentru a fi eficientă, evaluarea trebuie efectuată sistematic și continuu. Un proces proiectat corespunzător ar trebui să acopere toate nivelurile - de sus până jos. Atunci când se evaluează procesul de planificare strategică, ar trebui să se răspundă la cinci întrebări:

1. Este strategia compatibilă intern cu capacitățile organizației?

2. Implica strategia un grad acceptabil de risc?

3. Are organizația resurse suficiente pentru a implementa strategia?

4. Strategia ține cont de pericolele și oportunitățile externe?

5. Este această strategie cea mai bună modalitate de a utiliza resursele firmei?

Pentru o întreprindere de orice formă de proprietate și orice scară de activitate economică, este esențial să gestioneze activitățile economice, să stabilească o strategie și să planifice. În prezent, liderii întreprinderilor rusești sunt nevoiți să ia decizii de afaceri în fața incertitudinii consecințelor unor astfel de decizii, mai mult, cu o lipsă de cunoștințe economice, comerciale și de experiență practică în noile condiții.

Multe zone economice în care operează întreprinderile sunt caracterizate de risc crescut, deoarece nu există suficiente cunoștințe despre comportamentul consumatorului, poziția concurenților, despre alegerea potrivita parteneri, nu există surse sigure de obținere a informațiilor comerciale și de altă natură. În plus, managerii ruși nu au experiență în managementul firmelor în conditiile magazinului. Există multe probleme în activitățile de marketing ale întreprinderilor rusești. Șefii întreprinderilor care produc produse finale sau intermediare se simt limitați de cererea efectivă a populației și a întreprinderilor de consum. Problematica marketingului a intrat în sfera controlului direct al conducerii întreprinderilor. De regulă, întreprinderile de stat nu au avut și nu au personal calificat de vânzări. Acum aproape toate întreprinderile și-au dat seama de importanța programului de vânzări. Cei mai mulți dintre ei trebuie să rezolve probleme tactice, deoarece mulți s-au confruntat deja cu problema supraaprovizionării depozitelor cu produsele lor și cu o scădere bruscă a cererii pentru acestea. Strategia de comercializare a produselor pe piață a rămas neclară. Încercând să schimbe sortimentul, multe întreprinderi care produceau produse industriale încep să treacă la bunuri de larg consum. Dacă se produc produse de producție, atunci în unele cazuri întreprinderile dezvoltă subdiviziuni care consumă aceste produse. Reconstruind sortimentul, întreprinderile au început să prezică vânzările în avans și să găsească consumatorii produselor lor.

La alegerea consumatorilor, managerii iau în considerare: contactul direct, comunicarea cu consumatorul final, solvabilitatea clientului. Căutarea de noi consumatori, dezvoltarea de noi piețe au devenit foarte relevante pentru întreprindere (unii manageri caută noi consumatori pe cont propriu).

A fost observat și un nou fenomen - relația întreprinderilor cu noi structuri comerciale, care sunt adesea angajate în vânzarea unei părți din produsele întreprinderii, iar restul este vândut prin canalele vechi. În plus, întreprinderea poate apela la firmă pentru toate problemele complexe de susținere a producției. Una dintre tacticile de asigurare a vânzării produselor în realitatea rusă modernă, în condițiile în care cererea efectivă internă de produse este limitată, a devenit intrarea pe piața internațională. Cu toate acestea, acest lucru este posibil doar pentru întreprinderile cu un nivel înalt de tehnologie de producție care asigură competitivitatea produselor lor.

Astfel, managementul și managementul strategic al activităților unei întreprinderi sunt necesare în orice domeniu de activitate economică. În același timp, există încă multe probleme și deficiențe semnificative care trebuie rezolvate cât mai curând posibil, ceea ce, la rândul său, va permite economiei ruse să realizeze stabilizarea și dezvoltarea progresivă.

3. Introducere Produse noi

Un produs cu proprietăți noi, a cărui producție și vânzare se adaugă sortimentului existent, este de obicei numit produs nou. Îmbunătățirile simple ale produselor existente nu sunt incluse aici. Produsele noi pot fi fie un produs fundamental nou, fie o combinație de dispozitive, mecanisme noi, fără a schimba produsul în sine.

Obiectivele procesului de inovare pot fi rezumate astfel:

1) găsirea unei noi soluții tehnice a problemei - crearea unei invenții;

2) efectuarea cercetării și dezvoltării (C&D);

3) infiintarea productiei in serie a produselor;

4) pregătirea și organizarea paralelă a vânzărilor;

5) introducerea pe piață a unui nou produs;

6) consolidarea pe noi piețe prin îmbunătățirea continuă a tehnologiei, creșterea competitivității produsului.

Activitatea inovatoare este o parte organică a activităților de marketing ale companiei. Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele implicate în producția de produse intensive în știință. Ei au o interacțiune deosebit de strânsă între serviciul de cercetare și dezvoltare și serviciul de marketing.

Departamentele de cercetare și dezvoltare devin transformatoare de idei și dezvoltări venite de la consumatori. Aceștia sunt implicați activ în dezvoltarea programelor de marketing de produs. Există un feedback între studiul nevoilor și cercetare-dezvoltare, care face posibilă luarea în considerare cât mai mult posibil a cerințelor consumatorilor în procesul de cercetare-dezvoltare și ajustarea indicatorilor tehnici și economici ai unui produs nou în conformitate cu aceștia pentru a optimizați-le.

3 .1 Etapele introducerii pe piață a unui produs nou

inovarea produselor de planificare strategică

Pe parcursul procesului de inovare, întreprinderea creează noi oportunități potențiale, le evaluează, le elimină pe cele mai puțin atractive, studiază percepția consumatorului asupra acestora, dezvoltă produse, le testează și le introduce pe piață.

Acest proces îndelungat poate fi văzut ca constând din etape bine definite, în fiecare dintre acestea fiind necesar să se ia decizii adecvate în cunoștință de cauză. Să numim principalele etape ale procesului de inovare: - generarea de idei; - selecția ideilor; - dezvoltarea conceptului și verificarea acestuia; - analiză economică; - dezvoltare de produs; - marketing de probă; - implementare comerciala.

Dezvoltarea unui produs nou trebuie să fie clar planificată și fiecare etapă a creării unei noutăți trebuie elaborată cu atenție.

O astfel de abordare, s-ar părea, duce la o creștere a timpului de dezvoltare a inovațiilor și la creșterea prețului acestora. Amintiți-vă, totuși, că cele mai scumpe sunt etapele finale ale procesului de inovare. Cu o planificare atentă și sistematică, eliminarea ideilor mai puțin promițătoare are loc mai devreme, majoritatea motivelor care duc la eșecul pe piață sunt eliminate în timp, iar timp și bani sunt economisiți semnificativ.

Astfel, conform rezultatelor unor studii special efectuate, companiile industriale americane în 1969 au trebuit să înceapă să lucreze cu o medie de 58 de idei pentru produse noi pentru a obține o noutate de succes. Și în 1981, aceleași firme aveau nevoie de doar 7 idei pentru a obține un singur produs de succes. Această îmbunătățire (și economii semnificative de costuri) a fost rezultatul unei dezvoltări mai aprofundate a noutății la fiecare etapă a acestei lucrări.

Din cele de mai sus nu rezultă însă că fiecare etapă trebuie să urmeze cronologic una după alta. Adesea folosesc o organizare paralelă-secvențială a procesului de inovare, care permite reducerea nivelului costurilor și a termenilor de muncă cu 15-20 la sută în comparație cu o organizare secvențială. În plus, o organizare paralelă secvențială a muncii ar trebui să reducă semnificativ cantitatea de îmbunătățiri în etapa de fabricație a unui prototip.

Totuși, ca urmare a combinării etapelor pentru a reduce timpul, apar adesea așa-numitele costuri de eroare, care duc la o creștere a costurilor față de parametrul inițial de implementare a inovațiilor. Din aceasta rezultă clar că managementul inovației este, de asemenea, conceput pentru a selecta și a oferi combinația optimă de timp și costuri.

1. Etapa de generare a ideilor

Dezvoltarea oricărei inovații începe cu generarea de idei - o căutare constantă și sistematică a oportunităților de a crea produse noi. Această etapă este cea definitorie în procesul de inovare. Pentru a avea succes pe piață, o întreprindere trebuie să aibă un mecanism de management capabil să folosească orice idei, din orice sursă apar.

Analizând fluxurile de informații care au stimulat apariția inovației și evidențiind pe acelea dintre ele, a căror natură a fost cea mai importantă pentru apariția ideii de inovare, cercetătorii au avansat ipotezele „împingerii tehnologice” și „tragerii după cerere”. ". În conformitate cu aceste ipoteze, se disting de obicei informațiile științifice și tehnice (tehnologice) și economice (comerciale): prima conține informații despre posibilitățile tehnologice existente pentru rezolvarea unei anumite probleme, a doua - despre nevoile consumatorului. Factorul predominant este „atragerea cererii”. Deci, în străinătate, în medie, în 75 la sută din cazuri, sursa inovațiilor sunt factorii de piață. Sursele orientate spre piață identifică oportunitățile pe baza dorințelor și nevoilor clienților identificate prin sondaje speciale (sondaje cu clienții, discuții de grup, analiza scrisorilor și reclamațiilor primite). Cercetarea și dezvoltarea sunt apoi orientate pentru a satisface aceste dorințe, rezultând produse precum deodorante roll-on, bere ușoară și cutii de sifon ușor de deschis.

Documente similare

Procesul de creare și aducere pe piață a produselor noi. Conceptul de brand și scopul promovării acestuia. Dezvoltarea unui nou produs, un plan de implementare și promovare pe piață pe exemplul unei mașini de spălat rufe „Samsung”. Organizarea distributiei produselor si marketingului de bunuri noi.

munca de curs, adăugat 16.03.2016

Planificarea strategică ca una dintre funcțiile managementului, o descriere generală a conținutului și structurii acestuia. Analiza mediului intern si extern. Caracteristici ale alegerii strategiei, rolul evaluării și controlului implementării acesteia. Conceptul de plan de afaceri și structura acestuia.

test, adaugat 31.07.2011

Apariția, formarea, principalele caracteristici ale managementului inovației. Conceptul și esența inovației. Dezvoltarea si implementarea de noi produse. Științifice și tehnice și politica de inovare in Rusia. Analiză eficiență economică produs nou.

lucrare de termen, adăugată 01/02/2013

Management strategic și planificare strategică, etape de dezvoltare a strategiei de dezvoltare a unei organizații. Misiune, obiective de dezvoltare și plan strategic de dezvoltare agentie de turism. Instrumente și metode de analiză utilizate în planificarea strategică.

lucrare de termen, adăugată 04.07.2014

Concepte și principii de bază ale planificării strategice. Stabilirea misiunii și scopului organizației. Implementarea planificarii strategice in industria postala. Evaluarea mediului extern și intern al organizației. Selectarea și dezvoltarea unei strategii, evaluarea și controlul acesteia.

lucrare de termen, adăugată 19.06.2010

Principalele etape ale planificării strategice. Managementul scopurilor si obiectivelor intreprinderii. Schema de realizare a unui studiu strategic al unui produs nou pe piață. Formarea unei poziții de conducere în sectorul serviciilor. Evaluarea competitivității unui produs nou.

lucrare de termen, adăugată 06/04/2012

Strategia de dezvoltare și planificarea strategică. Strategii de dezvoltare a afacerii de referință, managementul implementării strategiei. Structura planurilor de întreprindere, planificarea strategică. Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii și management strategic.

lucrare de termen, adăugată 09.02.2013

Metode de elaborare a unei strategii de dezvoltare. Principiile dezvoltării strategice. Analiza alternativelor și alegerea strategiei de dezvoltare, managementul implementării acesteia. Planificare strategica produs turistic. Strategia de dezvoltare pe exemplul Sanatoriului CJSC „Moskva”.

teză, adăugată 14.12.2010

Esența și tipurile de proiecte. Abordare orientată spre proiect în marketing. Analiza activitatii economice a intreprinderii. Strategii pentru crearea unui produs diferențiat și aducerea lui pe piață. Calculul indicatorilor fluxului de numerar din activități financiare.

lucrare de termen, adăugată 04.11.2014

Esența, etapele și funcțiile planificării strategice a întreprinderii. Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalități de a le atinge. Planificarea costurilor de distribuție ale unei întreprinderi comerciale și clasificarea acestora.

slide 1

slide 2

Strategia este un răspuns pre-planificat al unei organizații la schimbările din mediul extern.

Dacă misiunea stabilește liniile directoare generale pentru existența organizației, iar obiectivele determină spre ce tinde în mod specific organizația în această etapă a dezvoltării sale, atunci strategia răspunde la întrebarea: „Cum pot fi atinse obiectivele?”

2. Strategii de bază de creștere a companiei

Strategiile specifice alese de diferite organizații, din cauza specificului condițiilor externe și interne, a viziunilor diferite ale managementului asupra drumului de dezvoltare a organizației și a altor motive, pot varia semnificativ. Totuși, toate strategiile private pot fi generalizate și putem vorbi despre așa-numitele de bază, sau referinţă strategii dezvoltarea și creșterea afacerilor și antreprenoriatului . Aceste strategii se referă la întreaga organizație și reflectă diferite abordări ale creșterii firmei, asociate cu o schimbare în unul sau mai multe dintre următoarele elemente: produs, piață, industrie, poziția firmei în industrie, tehnologie.

1Strategii de creștere concentrate Primul grup de strategii de bază sunt așa-numitele strategii de creștere concentrată. Acest grup include acele strategii care sunt asociate cu o schimbare a produsului sau a pieței.

2 Strategii integrate de creștere La al doilea grup strategii de referință Este obișnuit să se atribuie astfel de strategii de activitate antreprenorială și economică care sunt asociate cu extinderea organizației prin includerea de noi diviziuni organizaționale, economice și economice în structura acesteia.

3Strategii diversificate de creștere Al treilea grup de strategii de referință include strategii diversificate de creștere. Acest tip de planuri strategice se implementeaza in cazul in care compania nu se mai poate dezvolta eficient pe aceasta piata cu acest produs in cadrul industriei.

4Strategia de reducere țintită Este o strategie forțată. Se desfășoară în timpul recesiunilor și șocurilor cardinale ale economiei, ducând la schimbări serioase ale condițiilor de piață, precum și atunci când organizația trebuie să regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau în legătură cu nevoia de îmbunătățire a eficienței.

slide 3

Primul grup de strategii de bază sunt așa-numitele strategii de creștere concentrată. Acest grup include acele strategii care sunt asociate cu o schimbare a produsului sau a pieței. În cazul implementării acestor strategii, organizația încearcă să-și îmbunătățească produsul sau să înceapă să producă unul nou fără a schimba industria. Strategiile de creștere concentrată se intersectează îndeaproape cu principalele strategii de creștere ale matricei lui Igor Ansoff.

Igor Ansoff, în modelul său „produs-piață”, a identificat 4 strategii posibile pentru creșterea unei întreprinderi:

strategia de penetrare a pieței (strategia de consolidare a poziției pe piață)

strategia de dezvoltare a pieței

strategia de dezvoltare a produsului

strategia de diversificare

Pentru o strategie de creștere concentrată din această matrice, putem identifica 3 strategii de creștere concentrată adecvate care sunt:

1) Strategia de penetrare a pieței (strategia de consolidare a poziției pe piață) - „piață existentă – produs existent”

2) Strategia de dezvoltare a pieței - " piață nouă- un produs existent

3) Strategia de dezvoltare a mărfurilor (produsului) - „piață nouă - Produs nou »

Să luăm în considerare mai detaliat deciziile tactice în implementarea fiecăreia dintre aceste strategii.

slide 4

strategia de consolidare a poziției pe piață Recomandat atunci când piața este în creștere rapidă și nu este încă saturată. Folosind strategia de consolidare a poziției sale pe piață, compania continuă să lucreze cu produsele existente piețele existente.

Esența strategiei de consolidare a poziției pe piață este extinderea cât mai rapidă a prezenței și vânzării produselor existente ale companiei pe piață.

Atunci când urmărește o strategie de consolidare a pieței, o companie ar trebui să-și consolideze treptat poziția pe piață printr-o acoperire mai bună a pieței.

Strategia de întărire a strategiei de poziție pe piață se referă la strategii cu costuri mari (deoarece este asociată cu suport publicitar intensiv și strategii cu preț scăzut).

De asemenea, este de remarcat faptul că atunci când implementează strategia de „întărire a poziției pe piață”, companiile recurg la integrarea orizontală, adică își măresc controlul asupra pieței prin achiziționarea de firme concurente.

slide 5

Strategia de dezvoltare a pieței

O strategie de dezvoltare a pieței invită companiile să dezvolte noi piețe pentru produsele sau serviciile existente și, prin atragerea unui nou public către produs, să își mărească veniturile și profitul pe termen lung. Este strategia de creștere cu cel mai mare potențial

În astfel de condiții, compania trebuie să se concentreze pe dezvoltarea intensivă a produsului său în rândul unui nou public. Dacă strategia este aplicată cu succes, acest segment al matricei se va muta în segmentul „piață existentă și produs existent”, iar compania va putea aplica strategia de penetrare în continuare a pieței.

slide 6

Strategia de dezvoltare a produsului

Strategia de dezvoltare a produsului presupune vânzarea de noi produse pe piețele existente, către consumatorii existenți. Cu o astfel de strategie, consumatorii sunt deja familiarizați cu marca sau cu produsul principal al companiei, există deja o imagine formată a mărcii sau companiei.

Principala sursă de creștere a veniturilor și a profitului în această strategie este extinderea liniilor de produse ale mărcii și intrarea în noi segmente de produse.

În această strategie, este important să evitați, pe cât posibil, trecerea consumatorilor de la produsele actuale la noi extensii.

Dacă, totuși, trecerea consumatorilor de la produsele curente la noi extensii este încorporată în strategie și compania înțelege că noul produs va înlocui complet produsul existent, atunci trecerea consumatorilor de la produsele curente la noi extensii ar trebui să fie profitabilă și să asigure creșterea vânzărilor, asta adică produsul trebuie fie să fie mai scump, fie să fie vândut în volume mai mari, fie să fie mai profitabil.

Introducere

Managementul strategic, considerat ca activitate a managementului de vârf în conducerea unei organizații într-un mediu de piață competitiv, este o componentă esențială a vieții unei organizații moderne de afaceri. Nicio companie nu poate avea succes pe piață pentru o perioadă lungă de timp fără a lua măsuri pentru a-și dezvolta și îmbunătăți produsele. În primul rând, fiecare produs are propriul său ciclu de viață. În al doilea rând, nevoile consumatorilor sunt în continuă schimbare. În al treilea rând, factorii externi dincolo de controlul organizației, precum criza economică, împing compania să își schimbe activitatea pe piață.
Managementul strategic eficient al dezvoltării produsului trebuie să integreze toate componentele unei poziții competitive: prețul produsului, calitatea și proprietățile de consumator, nivelul de suport al produsului pe piață.
A defini o strategie de dezvoltare a unui produs înseamnă a răspunde la întrebarea: cum trebuie realizată dezvoltarea pieței produsului pentru a corespunde cât mai bine imaginii formulate de succes în afaceri (obiective strategice) a companiei.
Acest răspuns se bazează pe intuiția antreprenorială, confirmată de analiză rațională, în urma căreia se formulează obiective specifice pentru dezvoltarea unui produs (o afacere separată). Deoarece majoritatea companiilor își diversifică activitățile în mai multe produse (și/sau piețe), capacitatea de a implementa o anumită strategie de produs depinde de resursele limitate generale ale companiei și, prin urmare, este determinată nu numai de oportunitățile de piață, ci și de corporația generală. priorități strategice. Astfel, o idee de afaceri generată de un antreprenor, ca expresie a unei viziuni integrate asupra tuturor aspectelor semnificative externe și interne ale activității, ar trebui să reflecte direcția de utilizare a resurselor limitate totale ale companiei pe această piață. Cu alte cuvinte, dezvoltarea cărora dintre avantajele competitive de bază - leadership în preț, calitate, suport de marketing - sau o combinație a acestora este cea mai potrivită.
Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare următoarele întrebări:
- cum este înțeleasă dezvoltarea de produse în managementul strategic și ce caracteristici sunt luate în considerare în managementul strategic la elaborarea unei strategii de dezvoltare a produsului;
- modul în care conceptul de produs, dezvoltat în managementul strategic, afectează comportamentul competitiv al companiei pe piață, precum și funcțiile de bază ale managementului.

1. Bazele teoretice ale strategiei de dezvoltare a produsului

O strategie de succes duce la cel puțin trei rezultate critice.
În primul rând, îmbunătățește coordonarea activităților unităților funcționale ale organizației între ele, precum și cu departamentul de marketing. Diferite părți ale organizației au idei diferite despre cum poate fi obținut succesul în dezvoltare pentru un anumit produs. De exemplu, managerilor de produs le place de obicei opțiunea de a-și crește cheltuielile publicitare. Managerii de vânzări preferă abordări flexibile (sau mai flexibile) de stabilire a prețurilor. Producătorii tind să favorizeze loturi mai mari și o gamă mai restrânsă de produse. Analiștii serviciilor financiare și contabilității solicită o justificare cantitativă a tuturor cheltuielilor și primirea rapidă a rezultatelor declarate.
De exemplu, să presupunem că un producător de computere dorește să vizeze o anumită industrie oferind un produs cu caracteristici unice. Construiește o imagine sau „poziționare”. Totuși, această strategie nu este în concordanță cu dorința managerului de vânzări de a urma o politică flexibilă de prețuri. Producătorii pot fi, de asemenea, nemulțumiți de aceasta, deoarece o astfel de politică necesită dimensiuni mai mici ale loturilor și un nivel mai ridicat de individualizare a produselor fabricate. Este uneori dificil pentru o agenție de publicitate pentru construirea mărcii să ofere contabililor o justificare pentru cheltuielile financiare suplimentare. Este clar că unul dintre scopurile strategiei este acela de a se asigura că toți angajații organizației acționează ca o singură echipă care poate, așa cum se spune într-o expresie cunoscută, să scrie o altă pagină din istoria companiei. Desigur, o strategie care nu este adoptată de personal, care este prost formulată sau pur și simplu neînțeleasă pe deplin de interpreți, nu este capabilă să asigure nivelul necesar de coordonare.
În al doilea rând, strategia determină ordinea în care sunt alocate resursele. Resursele sunt întotdeauna limitate. De obicei, unele resurse, în special facilitățile de producție sau de servicii, timpul și banii vânzătorilor, sunt mai limitate decât altele. În plus, astfel de resurse sunt adesea folosite pentru a rezolva mai multe probleme. Un singur departament de vânzări vinde adesea un număr mare de produse. În general, cu cât nivelul de organizare este mai scăzut, cu atât mai multe resurse sunt împărțite.
În al treilea rând, strategia trebuie să conducă la o poziție mai puternică pe piață. O strategie de succes ia în considerare concurenții existenți și potențiali și punctele forte și punctele slabe ale acestora.
Orice organizație își stabilește mai multe obiective diferite, de la formularea unei misiuni sau viziuni până la obiective corporative și de produs care trebuie rezolvate. De exemplu, la nivel corporativ, este obișnuit să se stabilească obiective pentru rentabilitatea investiției, prețul acțiunilor și setul total de linii de afaceri de bază. Cu toate acestea, astfel de obiective nu sunt informative pentru manager, deoarece nu spun cum să acționeze la nivel de produs.
Obiectivele la diferite niveluri ale organizației ar trebui să fie interconectate în așa fel încât să asigure atingerea obiectivelor corporative comune. Alinierea obiectivelor este de obicei responsabilitatea personalului care este responsabil pentru alinierea obiectivelor produsului cu obiectivele la nivel de companie.
Pentru anumite produse sau servicii, cel mai adesea sunt stabilite două obiective: creșterea și profitabilitatea. De obicei, nu este posibilă optimizarea ambelor obiective în același timp în timpul execuției planului anual, deoarece tehnicile utilizate pentru atingerea obiectivului ambițios de a câștiga o cotă mare de piață funcționează împotriva obiectivului la fel de ambițios de creștere a profiturilor.
De exemplu, pentru a atinge o cotă de piață țintă, se recurge de obicei la metode precum scăderea prețurilor, creșterea costurilor de publicitate, extinderea personalului de vânzări etc. Cu toate acestea, dincolo de un anumit nivel, o nouă creștere semnificativă a cotei de piață poate fi realizată numai prin creșterea costurilor sau prin reducerea marjelor de profit pe unitate de producție.
Puțini manageri urmăresc creșterea fără a lua în considerare impactul acesteia asupra profiturilor produselor. În același mod, profitabilitatea poate fi scopul principal, dar ținând cont de menținerea cotei de piață sau de reducerea controlată a acesteia. Scopul asociat cu atingerea performanței maxime poate fi numit primar, iar scopul care servește ca un factor de descurajare - secundar. Pentru orice produs, se poate stabili un al treilea obiectiv - fluxul de numerar.
În ceea ce privește obiectivele, managerul de produs trebuie să obțină răspunsuri la două întrebări principale: 1) „Atingerea care obiectiv ar trebui abordat în primul rând?”; 2) „Cât de sus trebuie stabilit un anumit obiectiv?”
Pentru a răspunde la prima întrebare, managerul de produs ar trebui să examineze informații despre industrie, concurenți, resursele financiare actuale și proiectate ale companiei și analiza consumatorilor. Pentru a putea alege ca scop creșterea, este necesar ca concurenții să aibă puncte slabe care pot fi exploatate (analiza concurenței oferă informații despre aceasta); astfel încât segmentul de consumatori să aibă potențial nerealizat (analiza caracteristicilor consumatorilor); astfel încât creșterea este așteptată într-o anumită categorie de produse (analiza sectorului).
În unele industrii, obiectivele rămân tradiționale pentru o lungă perioadă de timp. De exemplu, pe piața produselor de larg consum, accentul a fost de mulți ani pe cota de piață și volumul vânzărilor. În aceste condiții, managerii de produs sunt sub presiune constantă să-și vândă cât mai multe dintre produsele lor. Recent, însă, vechea tendință a început să se schimbe, iar acum profiturile ies în prim-plan, împingând volumul vânzărilor tradiționale în plan secund. Rezolvarea acestei probleme este dificilă din două motive. În primul rând, sistemele informatice utilizate în majoritatea companiilor schimbă în mod fiabil și regulat cotele de piață și volumele vânzărilor, ceea ce nu se poate spune despre profit. În al doilea rând, și acesta este probabil cel mai important motiv, compania nu întotdeauna bazează sistemul de recompense pentru managerii de produs pe baza profiturilor. În plus, viteza de promovare a acestor manageri pe scara carierei depinde de obicei în primul rând de creșterea vânzărilor și a cotei de piață.
Al doilea aspect are de-a face cu ambiția: dacă un manager de produs dorește să crească cota de piață, ce creștere ar trebui considerată acceptabilă? În unele cazuri, chiar și absența unei astfel de creșteri devine o sarcină foarte dificilă: dacă cota de piață a unui anumit produs a scăzut continuu de ceva timp, atunci doar oprirea acestui declin poate fi considerată o realizare destul de ambițioasă. Se poate aștepta ca mărimea creșterii să depindă de parametrii de prognoză ai pieței și de acțiunile așteptate ale concurenților. Dacă concurenții pariază pe profit, acesta ar putea fi un moment bun pentru a câștiga o cotă mare de piață. Cu toate acestea, dacă toate companiile plănuiesc să-și mărească ponderea, unii participanți vor ajunge, fără îndoială, dezamăgiți.
De asemenea, unii indicatori non-economici sau sarcini exprimate într-o formă necantitativă pot fi stabiliți ca obiective, deși nu vor fi neapărat primari pentru produs. De exemplu, astăzi este dificil să găsești o companie americană care nu a avut o perioadă de îmbunătățire a calității intenționată în istoria sa, iar multe firme și-au propus obiectivul de a crește nivelul de satisfacție a clienților. Același lucru se poate spune despre provocarea de capital de marcă cu care se confruntă un număr tot mai mare de companii. Evident, există o legătură directă între astfel de obiective „susținătoare” și pur economice: realizarea primului, în cele din urmă, contribuie la implementarea celui de-al doilea.
Alegerea alternativelor strategice
După stabilirea scopului principal are loc alegerea alternativelor strategice. De fapt, acesta este primul pas care se face atunci când se dezvoltă o strategie pentru un produs sau serviciu, care stabilește principalele linii directoare pentru implementarea acestuia. Scopul pe termen lung al oricărui manager de produs este de a obține profitul maxim pe termen lung dintr-un produs dat. Asociem descrierea alternativelor cu alegeri atunci când scopul principal este creșterea vânzărilor sau a cotei de piață și, prin urmare, a profiturilor pe termen lung sau a profitabilității pe termen scurt. Alegând să crească vânzările, managerul poate atinge acest obiectiv în două moduri: prin extinderea sau adâncirea pieței, adesea prin introducerea de noi produse sau modificări ale celor vechi. Strategiile de extindere a pieței implică vânzarea unui produs deja existent către persoane care nu sunt în prezent consumatori; iar adâncirile pieței vizează atât consumatorii actuali, cât și anteriori ai categoriei de produse. Dacă managerul alege o strategie de îmbunătățire a profitabilității, se pune accent fie pe reducerea inputurilor (în mare parte costurile de producție – cunoscute sub denumirea de „management al denominatorului”), fie pe creșterea producției (venituri din vânzări).
Creșterea volumului vânzărilor sau a cotei de piață
Strategii de extindere a pieței
Aceste strategii se adresează persoanelor care nu folosesc încă acest produs (adică, pentru a atrage noi consumatori). O abordare este de a interacționa cu astfel de persoane în cadrul segmentelor deja deservite.
De exemplu, dacă un anumit serviciu de Internet este pentru firme de avocatură, strategiile de extindere ar fi atragerea altor firme de acest profil care nu au achiziționat încă acest produs (în timp ce deservesc clienții existenți, oferindu-le valoare adăugată). De fapt, această abordare este o încercare de a realiza pe deplin potențialul ascuns rămas al pieței în segmentele sale cele mai promițătoare.
A doua abordare este intrarea pe noi piețe, asociată cu dezvoltarea unor segmente în care această categorie de produse nu era oferită anterior.
Strategii de aprofundare a pieței
O alternativă adesea trecută cu vederea la creșterea cotei de piață sau a volumului vânzărilor este creșterea frecvenței de achiziție a mărcii de către clienții existenți. Cel mai important atu al unei companii este baza de clienți și acesta este cel care ar trebui folosit cât mai activ posibil. Managerii de produse pot încerca să crească vânzările către clienții existenți într-o varietate de moduri, cum ar fi utilizarea pachetelor mai mari, stimularea achizițiilor mai frecvente ale unui produs sau extinderea afacerii, astfel încât un consumator să poată cumpăra acel produs de la mai mulți vânzători (și, ca rezultat, cheltuiți pe el mai mulți bani).
A doua modalitate de a crește vânzările sau cota de piață este atragerea consumatorilor de produse concurente (cu alte cuvinte, obținerea de noi consumatori), adică. încurajează schimbarea mărcii. Dacă costurile asociate cu trecerea la un alt produs sunt mari (acest lucru este tipic pentru produse precum calculatoarele mainframe sau reactoarele nucleare), implementarea unei astfel de strategii este dificilă - dacă nu imposibilă. În plus, o astfel de strategie poate fi extrem de riscantă. În primul rând, poate provoca o opoziție puternică din partea unui concurent mai mare și mai puternic. În al doilea rând, implementarea sa necesită uneori o campanie activă de promovare a vânzărilor, în urma căreia strategia în sine poate pierde profitabilitatea. În al treilea rând, o strategie de schimbare a mărcii necesită publicitate comparativă, care nu este doar costisitoare, ci și riscantă pentru că, dacă nu reușește, vei atrage atenția consumatorilor asupra brandului concurentului, mai ales dacă acel brand este lider de piață.
Creșterea profitabilității
Reducerea cantității de resurse inițiale
O modalitate de a rezolva această problemă este reducerea costurilor. Din păcate, reducerea acestui tip de input poate duce la consecințe negative pe termen lung. Atunci când se bazează pe reducerea componentei variabile a costurilor, poate apărea un pericol - o scădere proporțională a volumului producției și, în consecință, a vânzărilor.
A doua modalitate de a reduce inputurile este de a folosi mai deplin activele existente. Această soluție poate fi reducerea creanțelor, iar dacă vorbim de producție, în detrimentul costului stocurilor. Aceasta include, de asemenea, optimizarea activităților de susținere, cum ar fi utilizarea mai eficientă a echipamentelor de producție sau, mai general, investirea temporară a numerarului gratuit în titluri purtătoare de dobândă pentru o perioadă foarte scurtă de timp - adesea o zi.
Creșterea veniturilor
Cel mai simplu mod de a crește veniturile cu volumul de vânzări existent este modificarea prețurilor. O astfel de schimbare se realizează într-o varietate de moduri, inclusiv creșterea prețurilor de listă, reducerea reducerilor pentru consumatori sau reducerea vânzărilor cu amănuntul și, în consecință, pierderea unei părți din profit. Luați în considerare și reacția incredibilă a concurenților, care în cele din urmă a împiedicat multe companii aeriene să crească prețurile.
O altă modalitate de a crește veniturile este îmbunătățirea mixului de produse. Adesea, pentru aceasta se folosește binecunoscuta regulă 80/20, conform căreia 20% din soiurile de produse (ca mărime, culoare etc.) asigură 80% din vânzări sau profit. În acest caz, probabil că atunci când vinzi este justificat să pariezi pe specii care aduc mai mult profit. Există o modalitate alternativă de a folosi această regulă - de a o aplica consumatorilor. În acest caz, managerul de produs acordă în mod deliberat mai puțină atenție clienților care aduc companiei un profit mic și concentrează toate resursele asupra celor care aduc 80% din profit (adică, schema de excludere a clienților defavorizați).
Mai sus sunt două opțiuni strategice principale pe care un manager de produs le poate considera alternative strategice. Acest lucru nu înseamnă că se limitează doar la strategii de creștere sau de maximizare a profitului. De exemplu, adesea un manager pariază pe reducerea costurilor variabile în timp ce crește cota de piață. În plus, managerul de produs poate alege o strategie de creștere a consumului clienților existenți, oferind în același timp o linie de produse mai largă.
În același timp, atragerea de noi clienți și încurajarea clienților existenți să cumpere mai mult produs va necesita diferite campanii de publicitate care se bazează pe diferite caracteristici de imagine ale produsului, ceea ce poate deruta unii consumatori. Strategiile cuprinzătoare nu reușesc să realizeze economii prin replicarea materialelor promoționale, necesită utilizarea unor medii mai scumpe (de exemplu, canale TV locale în loc de cele naționale), etc., ceea ce duce la creșterea costurilor. Ele creează, de asemenea, confuzie în organizație cu privire la ceea ce sunt de fapt obiectivele. În aceste condiții, managerul de produs este supus unei presiuni crescute pentru a selecta un set de opțiuni și a aloca resurse.
În încheierea acestui capitol se pot reține următoarele, iar pe baza acesteia se poate concluziona că la nivel de produs este important ca strategia să prescrie în mod clar distribuția resurselor între toate domeniile de activitate, întrucât toate au o singură legătură și obiective comune. Sarcina stabilirii unui scop presupune selectarea unui scop specific adecvat, stabilirea lui în parametri cantitativi și determinarea perioadei de timp alocate pentru realizarea lui.

2. Baze metodologice pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a produsului

Viziunea antreprenorială stă la baza poziționării strategice.
Viziunea strategică a unui antreprenor formează natura posibilă a comportamentului pe o anumită piață și precede formarea unor obiective strategice pentru produs/piață, care sunt înțelese ca rezultate specifice dezvoltării care asigură implementarea unei idei de afaceri.
Desigur, o idee de afaceri nu se naște într-un loc gol, mai ales întruchiparea ei într-un set de decizii strategice. Sistemul de căutare a deciziilor strategice la nivelul produselor și piețelor companiei ar trebui să țină cont de cele mai complete informații externe și interne despre oportunitățile și resursele oferite. Strategia de produs reflectă condițiile economice generale, situația de pe piața în cauză, pe segmentul de produs, anumite setări strategice corporative, restricții financiare, tehnologice și organizaționale intra-companie.
Principiul definitoriu al stabilirii obiectivelor este următorul: obiectivele întreprinderii pe piață sunt de a crea o astfel de poziție competitivă a produsului (un set de avantaje competitive) care să vă permită să maximizați capitalizarea participării companiei la această afacere. .
Desfășurându-și activitățile, compania nu este doar expusă influențelor externe, ci are și un impact asupra mediului extern. În ceea ce privește strategiile de marketing de produs, al căror loc de implementare este o piață specifică a produsului, obiectele de influență vor fi concurenții și consumatorii produsului. Identificarea micromediului pieței - zona de influență externă a companiei - ne permite să împărțim procesul de analiză strategică în două componente: analiza factorilor independenți și dependenți ai cererii (analiza condițiilor cererii și analiza instrumentelor de influențare a cererii) .
De regulă, la efectuarea unei analize externe, se disting mediul apropiat (concurenți, parteneri, consumatori) și mediul extern îndepărtat (macroeconomie, tehnologie, condiții sociale și politice), iar analiza strategică externă este împărțită în analiza externului îndepărtat. mediu şi cel competitiv. În primul caz, se obișnuiește să se aplice diverse metode de analiză situațională. Cu toate acestea, utilizarea lor în analiza PMS este foarte laborioasă. Spre deosebire de nivelul de management corporativ, unde condițiile macroeconomice, tehnologice, politice și alte condiții externe afectează direct poziția companiei pe piață, la nivelul unui produs și al pieței individuale, o astfel de influență este mediată de comportamentul concurenților (de exemplu, inovații). și tehnologiile sunt cuprinse în avantajele competitive ale produselor) și consumatorilor (de exemplu, condițiile sociale). În plus, acești factori au fost deja luați în considerare la construirea priorităților strategice ale companiei, pe baza cărora se formează strategiile de produs/piață.
Prin urmare, din punct de vedere practic, este mai important să se efectueze următoarele tipuri de studii la nivelul ICP. Pe baza unei analize externe, se stabilesc mecanisme pentru influența condițiilor semnificative ale cererii (venitul populației, nivelul economiilor, structura cheltuielilor populației, nivelul sprijinului social al populației și altele), dinamica acestora asupra dinamicii si structurii pietei unde este prezentat produsul firmei. Apoi se investighează mecanismul influenței factorilor controlați: prețul, calitatea și suportul de marketing asupra poziției produsului în cadrul segmentelor (preț, tehnologie) și în întreaga piață. Prin aceste instrumente, compania realizează avantajele competitive ale produsului, care constau în leadership în preț (costuri), leadership în calitate (caracteristicile consumatorului produsului), leadership în suport (cunoașterea și încrederea în produs de către consumator).
Desigur, conducerea în toate aceste componente oferă control absolut asupra pieței, dar într-o situație reală, din cauza resurselor limitate ale oricărei entități de afaceri, este fie de neatins, fie nejustificat financiar. Este dificil să obții conducerea costurilor ca lider de piață în asistența produselor. Cu toate acestea, nefiind un lider absolut în fiecare dintre aspectele de mai sus, compania poate oferi un astfel de set de avantaje competitive care să asigure liderul local pe un segment separat al pieței produselor.
Să ne întoarcem la Fig. 1, care arată situația concurențială pe o anumită piață. Ofertele de produse competitive sunt clasificate în funcție de doi parametri (avantaj de preț, avantaj de caracteristicile consumatorului), iar punctele corespunzătoare sunt reprezentate pe grafic.
Este evident că punctele 1 - 5, evidențiate pe grafic, reflectă o situație în care niciunul dintre celelalte produse nu le depășește deodată în doi parametri evaluați (preț/calitate). Astfel, aceste produse sunt lideri locali de calitate în gama lor de preț, lideri de preț în segmentul lor de calitate (Pareto-optimal în ceea ce privește optimizarea multiobiectivă). Dacă o companie este capabilă să ofere o astfel de combinație de preț și calitate, care, odată cu poziționarea adoptată în Fig. 1, va fi deasupra/în dreapta graniței existente a liderilor pieței locale, își va asigura produsul său lider local. .

Orez. 1. Reflectarea grafică a raportului dintre avantajele competitive ale produselor Clasamentul maxim, egal cu 10, reflectă liderul în acest avantaj competitiv.

Orez. 2. Pozitionarea produsului cu potential tehnologic cunoscut al companiei

Când produsul companiei este poziționat în poziția concurențială specificată (X), produsul devine lider pe piața locală, produsul 3 își pierde poziția de lider (prețul și calitatea lui sunt mai slabe decât X).
Astfel, ca urmare a analizei strategice, strategia definită anterior de succes al afacerii pe piață este proiectată în anumite caracteristici ale avantajelor competitive ale produsului.
Să rezumăm etapele de mai sus ale poziționării în perspectivă a produsului și analizei factorilor externi și interni de dezvoltare într-o singură tehnologie. În același timp, este necesar să se respecte principiile de consistență și fezabilitate economică a rezultatelor:
Se formulează o idee generală despre direcția de dezvoltare a parametrilor competitivi ai produsului (se propune o idee de afaceri pentru dezvoltarea produsului pe piață).
Se are în vedere mediul extern al firmei, se evidențiază principalii factori care pot afecta cererea consumatorilor (condițiile cererii), se stabilește natura influenței acestora asupra volumului și structurii cererii totale de pe piața companiei luată în considerare.
Sunt determinați principalii parametri ai pieței de produse a companiei (micromediul). Ele pot fi împărțite în vrac și structurale. O cantitate foarte limitată de parametri poate fi suficientă din punct de vedere al analizei strategice: volumul total al pieței, structura prețurilor pieței, structura pieței din punct de vedere al calității (inovație, tehnologie, producător). Este dezvăluită natura dinamicii acestor indicatori. Acești parametri sunt asociați cu evaluări ale dezvoltării mediului extern.
Se determină un set al celor mai importante caracteristici ale produsului care afectează cererea finală. Cu toată diversitatea lor, ele pot fi structurate în următoarea trinitate „preț – calitate – suport de marketing”. Setul de parametri specifici de calitate depinde de piata studiata si caracterizeaza in general calitatea satisfacerii nevoilor consumatorului (eficacitatea satisfacerii nevoii, intensitate, volum etc.). Marketingul completează organic raportul preț/calitate, orice formă de susținere a produsului pe piață (sau lipsa acestuia) influențează formarea preferințelor consumatorilor pe segmentul de piață. Toți acești parametri sunt evaluați în funcție de impactul lor asupra cererii (studiem elasticitatea cererii din preț, calitate, publicitate). Sunt evaluate posibilele acțiuni ale concurenților și impactul acestora asupra eficienței acestor instrumente de creare a cererii.
etc.................

Strategie de afaceri. Strategia de dezvoltare a produsului Niveluri de management strategic

Dezvoltarea strategiei de afaceri

Niveluri de management strategic

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Documente similare

Citeste si

Scenariul sărbătorii „întâlnirea primăverii”

Înregistrarea grupului de recepție „Stars

Scenariu „povești cool” pentru concursul „clasa anului” Standurile școlii cu două etaje

CLOPOTUL