Stimularea personalului agentiei de turism. Dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului unei întreprinderi de servicii socio-culturale și turism (pe exemplul întreprinderii turistice „Repere”)

Introducere 3

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale motivației 6

1.1. Conceptul de motivație și motiv 6

1.2. Metode de motivare 9

1.2.1. Metode economice de motivare 10

1.2.2. Stimulente nemateriale pentru muncă 11

Capitolul 2. Teoriile clasice ale motivației 14

2.1.1. Teoria ierarhiei nevoilor A. Maslow 14

2.1.2. Teoria nevoilor a lui McClelland 17

2.1.3. Teoria cu doi factori a lui Herzberg 19

2.2. Teoriile proceselor ale motivației 21

2.2.1. Teoria așteptării 21

2.2.2. Teoria justiției 25

2.2.3. Porter-Lawler Model 26

Capitolul 3. Analiza sistemului de management al motivației personalului la întreprinderile din industria turismului din Murmansk 29

3.1. Analiza stării sistemului de management al motivației personalului la întreprinderile industriei turismului din Murmansk 29

Concluzia 38

Referințe 42

Anexa 44

INTRODUCERE

Motivația angajaților este unul dintre locurile centrale în managementul personalului, deoarece este cauza directă a comportamentului acestora. Orientarea angajaților spre atingerea scopurilor organizației este, în esență, sarcina principală a managementului personalului. Datorită schimbărilor în condițiile și conținutul muncii în contextul progresului științific și tehnologic, automatizării și informatizării pe scară largă a producției, ca urmare a creșterii nivelului de educație și a așteptărilor sociale ale angajaților, importanța motivației în managementul personalului a crescut și mai mult, conținutul de acest gen a devenit mai complicat. activitati de management.

Astăzi, pentru funcționarea eficientă a organizației, sunt necesari angajați responsabili și cu inițiativă, înalt organizați și care luptă pentru autorealizarea în muncă a individului. Este imposibil să se asigure aceste calități ale unui angajat cu ajutorul formelor tradiționale de stimulente materiale și control extern strict, salarii și pedepse. Doar acei oameni care sunt conștienți de sensul activităților lor și se străduiesc să atingă obiectivele organizației se pot aștepta să primească rezultate înalte. Formarea unor astfel de angajați este sarcina managementului motivațional.

În ultimii 25 de ani, puține probleme din teoria managementului au fost discutate la fel de aprins ca întrebarea care este stimulentul pentru lucrători în organizatii comerciale. Motivația angajaților din industria turismului este unul dintre punctele fierbinți care creează probleme constante managerilor. Până în prezent, motivația de a munci și starea de moralitate asociată în relațiile industriale sunt cei mai importanți factori pentru succesul oricărei organizații din industria ospitalității, care depinde în mare măsură de relațiile interpersonale eficiente dintre angajat și client.

Atunci când planifică și organizează munca, managerul stabilește ce anume ar trebui să facă această organizație, când, cum și cine, în opinia sa, ar trebui să o facă. Dacă alegerea acestor decizii se face în mod eficient, managerul are ocazia de a coordona eforturile multor oameni și de a realiza împreună potențialul unui grup de lucrători. Din păcate, managerii presupun adesea în mod eronat că, dacă o structură organizațională sau o activitate funcționează bine pe hârtie, va funcționa bine și în viața reală. Dar acest lucru este departe de a fi adevărat. Liderul, pentru a se îndrepta eficient spre obiectiv, trebuie să coordoneze munca și să forțeze oamenii să o facă.

Factorul fundamental în succesul organizațiilor care operează pe piața modernă de bunuri și servicii îl reprezintă oamenii care lucrează acolo. În primul rând, trebuie găsiți astfel de oameni competenți și necesari, iar acest lucru, după cum știe fiecare lider, nu este atât de ușor. După ce o astfel de persoană este găsită, încep și alte probleme, în principal probleme asociate cu lipsa de motivație a unei persoane pentru muncă. Acest lucru este foarte periculos, deoarece lipsa de motivație dă naștere unei reticențe la muncă și, ulterior, la dorința de a schimba complet locul de muncă.

Liderii își pun deciziile în acțiune punând în practică principiile de bază ale motivației. Desigur, fiecare lider visează la angajați cu intenție și eficiență, dar este el demn de ei? A creat el un astfel de caracter al relațiilor industriale și condițiilor în ansamblu care să stimuleze un astfel de comportament?

Problemele recrutării, formării și reținerii specialiștilor calificați sunt și ele destul de reale, dar dacă luăm valoarea acestor lucrători către organizație și în ceea ce privește costurile care ar fi necesare dacă ar fi înlocuiți, devine clară importanța ca liderii de afaceri. atașați la utilizarea metodelor psihologice și materiale de a crea interes pentru muncă.

Tema motivației în țara noastră a fost mereu relevantă, dar în prezent, odată cu trecerea la relațiile de piață, această problemă s-a agravat, întrucât calitatea educației și ulterior productivitatea activității muncii au căpătat un preț deosebit. Acesta este ceea ce determină relevanța temei alese.

Scopul proiectului de curs: analiza managementului motivației personalului la întreprinderile din industria turismului din Murmansk.

Acest obiectiv presupune următoarele sarcini:

1. Luați în considerare aspectele teoretice ale motivației personalului.

2. Cheltuiește scurtă recenzie teoriile clasice ale motivaţiei şi utilizarea lor în domeniul managementului.

3. Realizarea unui studiu al sistemului de motivare a personalului pe exemplul agențiilor de turism din orașul Murmansk.

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE ALE MOTIVAȚIEI

1.1. Conceptul de motivație și motiv

Motivația - stimularea activității, procesul de încurajare a sinelui și a celorlalți să muncească, influențând comportamentul uman în vederea atingerii scopurilor personale, colective și sociale.

Motivele pentru muncă apar atunci când societatea are la dispoziție setul necesar de beneficii care satisface nevoile umane. În același timp, motivele activității umane pot fi economice și non-economice. Primele sunt legate de posibilitatea de a obține beneficii materiale care cresc bunăstarea omului. Acestea din urmă, fiind indirecte, facilitează obținerea atât de beneficii materiale directe, cât și mai mult timp liber și beneficii spirituale corespunzătoare.

Criteriul în relaţiile distributive este diferenţele de statut (post, gradele de calificare, titluri etc.), vechimea în muncă, apartenenţa la un anumit grup social. Motivele muncii sunt diferite:

Conform nevoilor pe care o persoană caută să le satisfacă prin activitatea de muncă;

În funcție de beneficiile de care o persoană are nevoie pentru a-și satisface nevoile;

Nivelul prețului pe care un lucrător este dispus să-l plătească pentru beneficiile dorite.

Există un anumit sistem de motive pentru muncă. Include motive: conținutul muncii, utilitatea acesteia; statut, asociat cu recunoașterea publică a rodniciei activității muncii; primind bogatie; concentrat pe o anumită intensitate a muncii.

Motivele pentru muncă se formează înainte de începerea activității de muncă. O persoană învață valorile, normele moralității și eticii muncii, punând bazele atitudinii sale față de muncă.

Dacă analizăm motivația ca proces, putem distinge mai multe etape succesive.

Prima etapă este apariția nevoilor. Persoana simte că lipsește ceva. El decide să ia ceva măsuri.

În a doua etapă, se realizează căutarea modalităților de satisfacere a nevoilor.

A treia etapă se caracterizează prin definirea scopurilor (direcțiilor) de acțiune, i.e. rezultă ce anume și prin ce mijloace se poate face pentru a satisface nevoia.

A patra etapă este implementarea acțiunii, adică. efort de a realiza o acţiune care satisface o nevoie.

A cincea etapă este asociată cu primirea recompenselor pentru implementarea acțiunilor. După ce a terminat o anumită muncă, o persoană primește ceva care îi va ajuta să-și satisfacă nevoia.

A șasea etapă este satisfacerea nevoii.

În același timp, o persoană fie oprește activitățile până când apare o nouă nevoie, fie continuă să caute noi oportunități.

Este foarte important ca un manager să înțeleagă logica procesului de motivare (Anexa 1) pentru a-l utiliza cu cea mai mare eficiență în management. În același timp, nu este deloc ușor să identifici ce motive conduc în procesul motivațional al unei anumite persoane. Aici este necesar să înțelegem ce nevoi inițiază această persoană.

Nevoile înseși se află într-o interacțiune dinamică complexă unele cu altele, de foarte multe ori contrazicându-se. Ele sunt capabile să se schimbe în timp, precum și în funcție de sex, vârstă, statut social etc., schimbând direcția și natura acțiunii motivelor. Toate acestea implică schimbări în comportamentul uman și reacții neașteptate la influențele motivante. Motivele diferitelor persoane pot varia semnificativ unele de altele. Pentru unii, dorința de a obține un rezultat poate fi foarte puternică, pentru alții poate fi foarte slabă. În același timp, același motiv va avea un efect diferit asupra comportamentului diferiților oameni.

Astfel, recompensele materiale presupun cel mai adesea venituri în numerar, permițând accesul la bunuri și servicii materiale, asigurări sociale normale.

Timpul liber este, de asemenea, un motiv foarte important, mai ales pentru oameni creativi pentru cei care îmbină munca cu studiul, pt femei de familie si altele.Odata cu imbunatatirea starii de bine, atractivitatea timpului liber creste.

Una dintre sarcinile principale ale managementului este de a determina motivele activităților fiecărui angajat și de a armoniza aceste motive cu scopurile întreprinderii.

Raportul dintre scopurile pe care o persoană și le stabilește îi determină comportamentul. Pentru majoritatea rușilor, munca de astăzi este necesară pentru a rezolva obiectivul principal - satisfacerea nevoilor consumatorilor ale lucrătorului și ale familiei sale. În același timp, motivul pentru câștiguri mari în anii 90. a căpătat mai multă importanţă decât în anii '70. Aceasta este o consecință a scăderii nivelului de trai al majorității populației țării.

Practic, activitățile oamenilor vizează atingerea unor obiective precum: bogăție materială, putere și glorie, cunoaștere și creativitate, îmbunătățire spirituală.

Desigur, orientarea spre obiectiv este individuală, dar majoritatea autorilor sunt de acord că bogăția materială nu ar trebui să fie scopul, ci să servească drept o condiție prealabilă, un mijloc pentru dezvoltarea abilităților creative și îmbunătățirea spirituală.

Mijloacele pentru atingerea obiectivelor exprimă de obicei două aspecte - fie volume resursele necesare sau modalități de atingere a obiectivelor. În același timp, mijloacele de realizare a scopurilor activității umane pot fi: oricare, inclusiv cele criminale; numai legal; conformă cu normele moralei religioase.

O astfel de clasificare a scopurilor și mijloacelor și informațiile statistice aferente sunt necesare pentru asigurarea managementului procesele sociale. În consecință, procesul de motivare este foarte complex, multifațetat și ambiguu.

1.2. Metode de motivare

Managementul are o gamă largă de metode de motivare. Evident, managerul trebuie să știe temeinic din ce varietate să aleagă. El poate folosi motivația bazată pe frică și aprehensiune sau poate folosi motivația bazată pe recompensă și încredere. În sistemul de motivare, trebuie să găsești echilibrul potrivit între încurajare, recompensă și pedeapsă, inevitabilitatea sancțiunilor. Reacția negativă a conducerii împiedică activitatea angajatului, provoacă emoții negative, creează situații stresante și reduce gradul de încredere în sine. În același timp, evaluările favorabile ale muncii depuse cresc stima de sine, motivează activitatea de muncă a angajatului și sporesc inițiativa creativă. Încurajarea insuflă unei persoane încrederea în sine, dă speranță pentru succes în îndeplinirea sarcinilor și întărește dorința de a lucra cu cel mai mare profit.

Măsurile pozitive sunt mai eficiente decât cele negative. Aplicarea măsurilor negative de influență se face cel mai bine singur cu un subordonat. În acest caz, ele tind să aibă un efect mai mare decât atunci când sunt aplicate în prezența altor lucrători.

Există o relație dialectică între stimulentele materiale și cele nemateriale, astfel încât salariile (stimulentele materiale) afectează evaluarea și stima de sine a angajatului, satisfacându-i astfel nevoile de recunoaștere, respect pentru ceilalți, stima de sine și autoafirmare, i.e. stimulentul material acţionează simultan ca un factor social, moral, psihologic. Dar dacă folosiți doar un stimulent material fără a utiliza stimulente sociale, creative, morale, atunci întregul sistem de stimulente va înceta să-și îndeplinească la maximum funcțiile inerente, ceea ce va duce la predominarea stimulentelor economice în detrimentul stimulentelor sociale, morale, cele psihologice și etice.

Astfel, stimulentele materiale și nemateriale se completează și se îmbogățesc reciproc.

1.2.1. Metode economice de motivare.

Banii sunt cel mai evident mod în care o organizație poate recompensa angajații. Estimările contradictorii ale sumei de bani necesare pentru a motiva o acțiune eficientă datează din zorii teoriei relațiilor umane. Susținătorii acestei teorii susțin că nevoile sociale ale oamenilor sunt de o importanță capitală, în timp ce susținătorii teoriei managementului științific susțin că recompensele de natură materială și economică duc în mod necesar la creșterea motivației.

În nici o măsură mai mică, programul general de măsuri de compensare al organizației poate caracteriza și modul în care această organizație evaluează semnificația muncii încredințate acestei persoane și rezultatele obținute de aceasta. În acest sens, trebuie amintit odată pentru totdeauna că valoarea oricărui tip de activitate și valoarea unei persoane care lucrează în această funcție sunt două lucruri complet diferite.

1.2.2. Stimulente nemateriale pentru muncă

Un manager modern trebuie să noteze constant valoarea unui angajat pentru echipă, prezența potențialului său creativ, aspectele pozitive, calitățile bune, precum și rezultatele obținute. Această evaluare ar trebui să fie cât mai obiectivă posibil, bazată nu pe o impresie generală, ci pe indicatori și date specifice și exacte. Factorii materiali nu vin întotdeauna în prim-plan și nu pot fi singura formă de remunerare a muncii. Atractivitatea muncii și natura sa creativă sunt de mare importanță. Acesta este ceea ce ar trebui să creeze managerul, actualizând constant conținutul muncii fiecărui subordonat.

Stimulentele nemateriale sunt împărțite în sociale, morale și socio-psihologice. Folosind-le în combinație, puteți obține o eficiență ridicată.

Stimulentele sociale sunt asociate cu nevoia lucrătorilor de autoafirmare, cu dorința lor de a ocupa un fel de poziție socială, cu nevoile de o anumită cantitate de putere. Aceste stimulente se caracterizează prin capacitatea de a participa la conducerea producției, a muncii și a echipei, de a lua decizii; perspective de avansare în carieră, oportunitatea de a se angaja în tipuri de muncă prestigioase. În consecință, se presupune că angajaților li se oferă o voce în rezolvarea unei serii de probleme, le sunt delegate drepturi și responsabilități.

Stimulentele morale pentru muncă sunt legate de nevoile unei persoane în ceea ce privește respectul din partea echipei, în recunoașterea lui ca angajat, ca persoană aprobată moral. Recunoașterea poate fi privată sau publică.

Recunoașterea personală implică faptul că angajații deosebit de distinși cu ocazia sărbătorilor și aniversarilor sunt felicitați personal de către administrație. Recunoașterea publică se exprimă prin diseminarea largă a informațiilor despre realizările angajaților, prin acordarea de diplome a unor persoane deosebit de distinse etc. Adesea, recunoașterea publică este însoțită de premii, cadouri valoroase etc.

Stimulentele morale includ laude și critici.

Cu munca corectă a managerului, aceste elemente de stimulare morală ar trebui utilizate în mod constant. Orice performanță merituoasă a artiștilor interpreți și chiar rezultatele minore ar trebui urmate de laude. Cu toate acestea, are anumite cerințe. Laudele trebuie dozate, consistente, regulate, contrastante. În plus, trebuie să aibă criterii obiective, întrucât laudele nesincere sau absența ei sunt demotivante.

Critica ar trebui abordată și mai lizibil. Ar trebui să stimuleze acțiunile umane menite să elimine deficiențele și omisiunile. Acest lucru este posibil cu deplină obiectivitate. Reguli de aplicare a criticii: confidențialitate, bunăvoință creată prin slăbirea accentului acuzator, introducerea de elemente de laudă, respect pentru personalitatea celui criticat, empatie față de el, autocritica, raționament, absența cerințelor categorice de admitere a greșelilor și corectitudinea criticului, accent pe posibilitatea de a elimina deficiențele și demonstrarea disponibilității de a veni după ajutor.

Stimulentele socio-psihologice decurg din rolul deosebit pe care îl joacă comunicarea în viața umană. Comunicarea este o nevoie fundamentală și o condiție pentru viața umană normală. Prin urmare, un climat confortabil în echipă, care asigură o comunicare normală, permite unei persoane să se împlinească, este un stimulent excelent pentru a simți satisfacția angajaților în muncă.

Capitolul 2. Teorii clasice ale motivaţiei

O caracteristică a problemei teoriilor motivației este că până astăzi, niciuna dintre teorii nu a devenit depășită, nu și-a pierdut relevanța, se adaugă teorii noi, iar cele vechi „nu intră în circulație”. Teoriile motivației se împart în două categorii: conținut și proces.

2.1.1. A. Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow

Abraham Maslow a fost unul dintre primii comportamentişti din a cărui activitate liderii au aflat despre complexitatea nevoilor umane şi impactul acestora asupra motivaţiei. Creandu-si teoria motivatiei in anii '40, Maslow a recunoscut ca oamenii au multe nevoi diferite, dar a crezut si ca aceste nevoi pot fi impartite in cinci categorii principale:

1. Nevoile fizice sunt esențiale pentru supraviețuire. Acestea includ nevoile de hrană, apă, adăpost, odihnă și nevoi sexuale.

2. Nevoile de securitate și încredere în viitor includ nevoia de protecție împotriva pericolelor fizice și psihologice din lumea exterioară și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor. O manifestare a nevoii de încredere în viitor este achiziționarea unei polițe de asigurare sau căutarea unui loc de muncă sigur, cu perspective bune de pensionare.

3. Nevoile sociale, numite uneori nevoi de apartenență, este un concept care include un sentiment de apartenență la ceva sau cineva, un sentiment de a fi acceptat de alții, sentimente interacțiune socială, afecțiune și sprijin.

4. Nevoile de stima includ nevoia de respect de sine, realizare personală, competență, respect din partea celorlalți, recunoaștere.

5. Nevoi de auto-exprimare – nevoia de a-și realiza potențialul și de a crește ca persoană.

Conform teoriei lui Maslow, toate aceste nevoi pot fi aranjate într-o structură ierarhică strictă (piramidă).

Prin aceasta el a vrut să arate că nevoile nivelurilor inferioare necesită satisfacție și, prin urmare, afectează comportamentul uman înainte ca nevoile nivelurilor superioare să înceapă să afecteze motivația. În fiecare moment, o persoană se va strădui să satisfacă nevoia care este mai importantă sau mai puternică pentru el. Înainte ca nevoia de nivelul următor să devină cel mai puternic determinant al comportamentului uman, nevoia de nivel inferior trebuie satisfăcută. Deoarece odată cu dezvoltarea unei persoane ca persoană potențialitățile sale se extind, nevoia de auto-exprimare nu poate fi niciodată pe deplin satisfăcută. Prin urmare, procesul de motivare a comportamentului prin nevoi este nesfârșit.

Pentru ca următorul nivel superior al ierarhiei nevoilor să înceapă să influențeze comportamentul uman, nu este necesar să se satisfacă complet nevoia unui nivel inferior. Astfel, nivelurile ierarhice nu sunt pași discreti. De exemplu, oamenii încep de obicei să-și caute locul într-o anumită comunitate cu mult înainte ca nevoile lor de securitate să fie asigurate sau nevoile fiziologice să fie complet satisfăcute.

Cu alte cuvinte, deși în momentul de față una dintre nevoi poate domina, activitatea unei persoane este stimulată nu numai de aceasta.

Teoria lui Maslow a adus o contribuție extrem de importantă la înțelegerea a ceea ce stă la baza dorinței oamenilor de a munci. Managerii de diferite grade au început să înțeleagă că motivația oamenilor este determinată de o gamă largă de nevoi ale acestora. Pentru a motiva o anumită persoană, managerul trebuie să îi permită să-și satisfacă cele mai importante nevoi printr-un curs de acțiune care să contribuie la atingerea obiectivelor întregii organizații. Nu cu mult timp în urmă, managerii puteau motiva subordonații aproape exclusiv cu stimulente economice, întrucât comportamentul oamenilor era determinat în principal de nevoile lor de la niveluri inferioare. Astăzi situația s-a schimbat. Datorită salariilor mai mari și beneficiilor sociale, chiar și oamenii de pe treptele inferioare ale scării ierarhice a organizației se află la treptele relativ înalte ale ierarhiei lui Maslow.

Drept urmare, putem concluziona că șeful unei întreprinderi industriale trebuie să-și observe cu atenție subordonații pentru a decide ce nevoi active îi conduc. Deoarece aceste nevoi se schimbă în timp, este imposibil să ne așteptăm ca motivația care a funcționat odată să funcționeze eficient tot timpul. Anexa 2 rezumă câteva dintre modalitățile prin care managerii pot satisface nevoile nivelurilor superioare ale subordonaților lor în timpul procesului de lucru.

2.1.2. Teoria nevoilor a lui McClelland

Un alt model de motivație care a subliniat nevoile nivelurilor superioare a fost teoria lui David McClelland. El credea că oamenii au trei nevoi: putere, succes și apartenență.

Nevoia de putere este exprimată ca dorință de a influența alți oameni. În cadrul structurii ierarhice a lui Maslow, nevoia de putere se situează undeva între nevoile de respect și de exprimare de sine. Oamenii cu nevoie de putere se manifestă cel mai adesea ca oameni sinceri și energici, care nu se tem de confruntare și se străduiesc să-și apere pozițiile inițiale. Adesea sunt vorbitori buni și necesită o atenție sporită din partea celorlalți. Managementul atrage foarte des oameni cu nevoie de putere, deoarece oferă multe oportunități de a o manifesta și de a o exercita.

Oamenii care au nevoie de putere nu sunt neapărat carierişti înfometaţi de putere în sensul negativ şi cel mai des folosit al cuvântului. Analizând diferite modalități posibile de a satisface nevoia de putere, McClelland notează: „Acei oameni care au cea mai mare nevoie de putere și nu au nicio înclinație spre aventurism sau tiranie, iar principala este nevoia de a-și exercita influența, trebuie să fie pregătiți din timp pentru ocupaţia de superior posturi de conducere. Influența personală nu poate sta la baza conducerii decât în grupuri foarte mici. Dacă o persoană dorește să devină liderul unei echipe mari, trebuie să folosească forme mult mai subtile și mai socializate pentru a-și manifesta influența... performanța, în a ajuta echipa în formularea obiectivelor, în a lua inițiativa de a oferi membrilor echipei conduse. cu modalități și mijloace pentru atingerea obiectivelor, în construirea încrederii în propriile abilități și competențe în rândul membrilor echipei, care să le permită să lucreze eficient.

Nevoia de succes se află, de asemenea, undeva la mijloc între nevoia de respect și nevoia de auto-exprimare. Această nevoie este satisfăcută nu prin proclamarea succesului acestei persoane, care nu face decât să-i confirme statutul, ci prin procesul de a duce la bun sfârșit lucrarea.

Persoanele cu o nevoie foarte dezvoltată de succes își asumă riscuri moderate, cum ar fi situații în care își pot asuma responsabilitatea personală pentru găsirea unei soluții la o problemă și doresc recompense specifice pentru rezultatele lor.

Astfel, dacă doriți să motivați oameni cu nevoie de succes, trebuie să le stabiliți sarcini cu un grad moderat de risc sau cu posibilitate de eșec, să le delegeți suficientă autoritate pentru a dezlănțui inițiativa în rezolvarea sarcinilor stabilite, să răsplătiți în mod regulat și specific. acestea în concordanţă cu rezultatele obţinute.rezultate.

Motivația bazată pe nevoia de apartenență conform lui McClelland este similară cu motivația conform lui Maslow. Astfel de oameni sunt interesați de compania cunoștințelor, de a stabili prietenii, de a-i ajuta pe alții. Persoanele cu o nevoie dezvoltată de apartenență vor fi atrase de un loc de muncă care le va oferi oportunități extinse de interacțiune socială. Liderii lor trebuie să mențină o atmosferă care să nu limiteze relațiile și contactele interpersonale. Liderul se poate asigura, de asemenea, că nevoile lor sunt satisfăcute, oferindu-le mai mult timp și reunind periodic astfel de oameni ca un grup separat.

2.1.3. Teoria cu doi factori a lui Herzberg

În a doua jumătate a anilor 1950, Frederik Herzberg și colaboratorii săi au dezvoltat un alt model de motivație bazat pe nevoi. Acest grup de cercetători a cerut 200 de ingineri și funcționari de la o mare companie de vopsea să răspundă la următoarele întrebări: „Poți să descrii în detaliu când te-ai simțit deosebit de bine după ce ai lucrat la serviciu?” și „Poți să descrii în detaliu o perioadă în care te-ai simțit deosebit de rău după ce ți-ai îndeplinit sarcinile?”

Conform constatărilor lui Herzberg, răspunsurile primite pot fi împărțite în două mari categorii, pe care el le-a numit „factori igienici” și „motivație” (Tabelul 2.).

Factorii igienici sunt legați de mediul în care se desfășoară munca, iar motivațiile sunt legate de însăși natura și esența muncii. Potrivit lui Herzberg, în absența sau gradul insuficient de prezență a factorilor de igienă, o persoană dezvoltă nemulțumire la locul de muncă. Cu toate acestea, dacă sunt suficiente, atunci de la sine nu provoacă satisfacție în muncă și nu pot motiva o persoană să facă nimic. În schimb, absența sau inadecvarea motivației nu duce la nemulțumire la locul de muncă. Dar prezența lor provoacă pe deplin satisfacție și motivează angajații să îmbunătățească performanța.

Masa 2.

Conform teoriei lui Herzberg, prezența factorilor de igienă nu va motiva lucrătorii. Va preveni doar apariția unui sentiment de nemulțumire față de muncă. Pentru a obține motivația, liderul trebuie să asigure prezența nu numai a factorilor igienici, ci și a factorilor motivatori. Multe organizații au încercat să implementeze aceste perspective teoretice prin programe de îmbogățire a muncii. Pe parcursul implementării programului de „îmbogățire” a muncii, lucrarea este restructurată și extinsă în așa fel încât să aducă mai multe satisfacții și recompense executorului său direct. „Îmbogățirea” muncii are ca scop structurarea activității de muncă în așa fel încât să-l facă pe executant să simtă complexitatea și semnificația sarcinii care i-au fost încredințate, independența în alegerea deciziilor, absența monotoniei și a operațiunilor de rutină, responsabilitatea pentru aceasta. sarcină, sentimentul că o persoană efectuează o muncă separată și complet independentă. .

Pentru a utiliza în mod eficient teoria lui Herzberg, este necesar să se întocmească o listă de factori de igienă și, mai ales, de motivare și să se ofere angajaților posibilitatea de a determina și indica ceea ce preferă.

2.2. Teoriile proceselor ale motivației

Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe nevoi și pe factori corelați care determină comportamentul oamenilor. Teoriile proceselor privesc motivația într-un mod diferit. Ei analizează modul în care o persoană distribuie eforturile pentru a atinge diverse obiective și cum alege un anumit tip de comportament. Teoriile proceselor nu contestă existența nevoilor, dar cred că comportamentul oamenilor este determinat nu numai de acestea. Conform teoriilor proceselor, comportamentul unui individ este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale asociate cu o situație dată și a posibilelor consecințe ale tipului de comportament pe care l-a ales.

Există trei teorii de proces principale ale motivației: teoria așteptărilor, teoria echității și modelul Porter-Lawler.

2.2.1. Teoria așteptării

Teoria așteptării, adesea asociată cu munca lui Victor Vroom, se bazează pe premisa că prezența unei nevoi active nu este singura condiție necesară pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană trebuie, de asemenea, să spere că tipul de comportament pe care l-a ales va duce de fapt la satisfacția sau dobândirea celui dorit.

Așteptările pot fi gândite ca o evaluare de către o persoană dată a probabilității unui anumit eveniment. Majoritatea oamenilor se așteaptă, de exemplu, ca absolvirea unei instituții de învățământ superior să le permită să câștige cel mai bun lucruși că dacă muncești din greu, poți fi promovat. Atunci când se analizează motivația de a munci, teoria așteptării subliniază importanța a trei relații: costurile muncii – rezultate; rezultate - recompensă și valență (satisfacție cu recompensă). Așteptări în raport cu costul forței de muncă - rezultate (Z-R) - acesta este raportul dintre eforturile depuse și rezultatele obținute. Astfel, de exemplu, un manager de restaurant se poate aștepta să primească note mari pentru performanța sa dacă depune un efort suplimentar și redactează toate certificatele și rapoartele cerute de superiorii săi. Desigur, în exemplul de mai sus, o persoană nu se poate aștepta ca eforturile sale să ducă la rezultatele dorite. Dacă o persoană simte că nu există o legătură directă între eforturile depuse și rezultatele obținute, atunci, conform teoriei așteptărilor, motivația se va slăbi. Lipsa relației se poate datora judecării greșite de sine a unui angajat, din cauza pregătirii sale slabe sau a unei pregătiri incorecte sau din cauza faptului că angajatului nu i s-au acordat suficiente drepturi pentru a îndeplini sarcina.

Așteptări pentru rezultate – recompense (R-B) sunt așteptările unei anumite recompense sau recompense ca răspuns la nivelul rezultatelor atinse. Astfel, un manager de restaurant se poate aștepta ca, în urma eforturilor sale, să fie apreciat de conducere ca un specialist înalt calificat și să primească promovare și beneficii și privilegii aferente.

În acest caz, ca și în cel precedent, dacă o persoană nu simte o legătură clară între rezultatele obținute și încurajarea sau recompensa dorită, motivația pentru activitatea de muncă se va slăbi. Dacă o persoană este încrezătoare că rezultatele obținute vor fi recompensate, dar cu un efort rezonabil nu poate obține aceste rezultate, atunci motivația în acest caz va fi slabă.

Al treilea factor care determină motivația în teoria așteptării este valența sau valoarea recompensei sau recompensei. Valenţă este gradul perceput de satisfacție sau nemulțumire relativă care decurge din primirea unei anumite recompense. Deoarece diferiți oameni au nevoi și dorințe diferite pentru recompense, recompensa specifică oferită ca răspuns la rezultatele obținute poate să nu aibă nicio valoare pentru ei. Să continuăm exemplul nostru. Pentru o treabă bine făcută, un manager de restaurant poate primi o mărire de salariu atunci când se aștepta la o promovare sau la un loc de muncă mai interesant și mai provocator, sau la un grad mai mare de respect și recunoaștere pentru meritele sale. Dacă valența este scăzută, adică valoarea remunerației primite pentru o persoană nu este prea mare, atunci teoria așteptărilor prevede că și motivația pentru activitatea de muncă se va slăbi în acest caz.

Dacă valoarea oricăruia dintre acești trei factori critici pentru determinarea motivației este scăzută, atunci va exista o motivație slabă și o performanță slabă.

Pentru managerii care caută să crească motivația forței de muncă, teoria așteptărilor oferă diverse oportunități în acest sens.

Deoarece diferiți oameni au nevoi diferite, ei evaluează diferit recompensa specifică. Prin urmare, conducerea afaceri hoteliere trebuie să potrivească remunerația propusă cu nevoile angajaților și să le alinieze. Destul de des, recompensele sunt oferite înainte de a fi evaluate de către angajați.

Pentru ca motivația să fie eficientă, un manager trebuie să stabilească o relație fermă între rezultatele obținute și recompense. În acest sens, este necesar să se acorde remunerație numai pentru munca efectivă.

Managerii trebuie să stabilească un nivel ridicat, dar realist de așteptări de performanță pentru subordonați și să le insufle că le pot atinge dacă depun efort. Modul în care angajații își evaluează punctele forte depinde în mare măsură de ceea ce așteaptă managementul de la ei. Analizând această problemă, Sterling Livingston, cunoscut pentru munca sa în domeniul teoriei și practicii managementului, notează: „Relația dintre șef și subalterni este în mare măsură determinată de ceea ce se așteaptă șefii de la ei. Dacă nivelul de așteptare al managerului este ridicat, performanța subordonaților este probabil să fie excelentă. Dacă așteptările lui nu sunt prea mari, atunci performanța este probabil să fie scăzută. Totul se întâmplă de parcă ar exista o astfel de lege încât performanța subordonaților trebuie să răspundă așteptărilor șefului. Influența puternică exercitată de așteptările unei persoane asupra comportamentului alteia a fost recunoscută de multă vreme de fiziologi și comportamentişti, iar mai recent de educatori. Însă ideea că așteptările managementului pot avea un efect notabil asupra performanței unei persoane sau a unui întreg grup de subordonați, până în ultimii ani, a fost susținută doar de un grup restrâns de specialiști.

Trebuie amintit că angajații vor putea atinge nivelul de performanță necesar pentru a primi recompense valoroase dacă nivelul de autoritate care le este delegat, competențele lor profesionale sunt suficiente pentru a duce la bun sfârșit sarcina.

Studiile experimentale mărturisesc de obicei în favoarea teoriei așteptărilor. Unii critici ai acestei teorii solicită, totuși, astfel de studii experimentale care să poată lua în considerare caracteristicile specifice atât ale indivizilor, cât și ale organizațiilor. Alți experți consideră că este necesar să se clarifice și să perfecționeze aspectele tehnice, conceptuale și fundamente metodologice teoria așteptărilor.

2.2.2. Teoria justiției

O altă explicație a modului în care oamenii își distribuie și își direcționează eforturile pentru a-și atinge obiectivele este oferită de teoria justiției. Teoria justiției spune că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și apoi îl corelează cu recompensa altor oameni care fac o muncă similară. Dacă comparația arată dezechilibru și nedreptate, i.e. o persoană crede că colegul său a primit o recompensă mai mare pentru aceeași muncă, apoi se confruntă cu stres psihologic. Ca urmare, este necesar să se motiveze acest angajat, să se elibereze de tensiune și să se corecteze dezechilibrul pentru a restabili dreptatea.

Oamenii pot restabili echilibrul sau sentimentul de corectitudine fie schimbând nivelul de efort pe care îl depun, fie încercând să schimbe nivelul de recompensă pe care o primesc. Astfel, acei angajați care simt că sunt subplătiți în comparație cu alții pot fie să lucreze mai puțin intens, fie să caute recompense mai mari. Acei angajați care simt că sunt supraplătiți se vor strădui să mențină intensitatea muncii la același nivel sau chiar să o crească.

Concluzia principală a teoriei dreptății pentru practica managerială este că până când oamenii încep să creadă că primesc o remunerație echitabilă, ei vor tinde să reducă intensitatea muncii. Cu toate acestea, percepția și evaluarea justiției este relativă, nu absolută. Oamenii se compară cu alți membri ai aceluiași serviciu sau cu membrii altor servicii care fac o activitate similară. Deoarece performanța angajaților care își evaluează remunerația ca fiind nedreaptă (din cauza faptului că o altă persoană care face o muncă similară primește mai mult) va depune, aceștia trebuie să explice de ce există o astfel de diferență. Dacă diferenţa de remunerare se datorează eficienta diferita muncă, este necesar să le explicăm angajaților care primesc mai puțin că atunci când performanța lor va ajunge la nivelul colegilor, vor primi și ei aceeași remunerație sporită.

2.2.3. Modelul Porter-Lawler

Lyman Porter și Edward Lawler au dezvoltat o teorie cuprinzătoare a procesului a motivației, care include elemente de teoria așteptărilor și teoria echității. În modelul lor (Anexa 4), apar cinci variabile: efortul depus, percepțiile, rezultatele obținute, recompensa, gradul de satisfacție. Conform modelului Porter-Lawler, rezultatele obținute depind de eforturile depuse de angajat, de abilitățile și caracteristicile acestuia, precum și de conștientizarea rolului său. Nivelul efortului depus va fi determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va presupune de fapt un nivel de recompensă bine definit. Mai mult, în teoria Porter-Lawler, se stabilește o relație între recompensă și rezultate, i.e. o persoană își satisface nevoile prin recompense pentru rezultatele obținute.

Pentru a înțelege mai bine modul în care Porter și Lawler au explicat mecanismul motivației, vom analiza modelul lor unul câte unul element cu element. Cifrele date între paranteze în text sunt preluate din figura din Anexa 4. Conform modelului Porter-Lawler, rezultatele obținute de un angajat depind de trei variabile: efortul depus (3), abilitățile și caracteristicile persoanei (4), precum și pe conștientizarea acestuia rolul lor în procesul de muncă (5). Nivelul efortului depus, la rândul său, depinde de valoarea recompensei (1) și de cât de mult crede persoana în existența unei relații puternice între cheltuiala efortului și posibila recompensă (2). Atingerea nivelului necesar de performanță (6) poate duce la recompense interne (7a), cum ar fi un sentiment de satisfacție față de munca prestată, un sentiment de competență și stima de sine, precum și recompense externe (7b), cum ar fi laudele de la manager, bonus, promovare.

Linia punctată dintre performanță și recompensa externă înseamnă că poate exista o relație între performanța unui angajat și recompensele acordate acestuia. Cert este că aceste recompense reflectă posibilitățile de recompensă determinate de manager pentru acest angajat și pentru organizație în ansamblu. Linia punctată dintre performanță și recompense percepute ca corecte (8) este folosită pentru a arăta că, conform teoriei justiției, oamenii au evaluare proprie gradul de corectitudine al remuneraţiei acordate pentru anumite rezultate. Satisfacția (9) este rezultatul recompenselor externe și interne, ținând cont de corectitudinea acestora (8). Satisfacția este o măsură a cât de valoroasă este cu adevărat o recompensă (1). Această evaluare va influența percepția persoanei asupra situațiilor viitoare.

Una dintre cele mai importante descoperiri ale lui Porter și Lawler este că performanța duce la satisfacție. Acesta este exact opusul a ceea ce cred majoritatea managerilor despre asta. Ei sunt influențați de teoriile timpurii ale relațiilor umane, care credeau că satisfacția duce la o performanță ridicată la locul de muncă sau, cu alte cuvinte, lucrătorii mai fericiți lucrează mai bine. Porter și Lawler, pe de altă parte, cred că un sentiment de realizare duce la satisfacție și pare să mărească performanța.

Cercetările susțin punctul de vedere al lui Porter și Lawler că performanța înaltă cauzează satisfacție deplinăși nu o consecință a acesteia. Ca urmare, modelul Porter-Lawler a adus o contribuție majoră la înțelegerea motivației. Ea a arătat că motivația nu este un element simplu în lanțul relațiilor cauză-efect. Acest model arată, de asemenea, cât de importantă este combinarea unor concepte precum eforturile, abilitățile, rezultatele, recompensele, satisfacția și percepția într-un singur sistem interconectat.

CAPITOLUL 3. ANALIZA DEPARTAMENTULUI DE MOTIVAȚIE A PERSONALULUI ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIE TURISTICĂ DIN ORAȘUL MURMANSK.

3.1. Analiza managementului motivației personalului la întreprinderile din industria turismului din Murmansk

Momentan pe piata servicii de turismÎn regiunea noastră, există aproximativ 85 de companii de turism angajate în activități de agenții de turism și tour operator.

În medie, o agenție de turism are 5-7 angajați. Dar, din păcate, în ciuda numărului mic de angajați, există probleme de motivare a muncii. Starea acestei probleme depinde de mulți factori, care includ starea generală a industriei turismului din regiunea noastră. Marea majoritate a agențiilor de turism lucrează pentru a trimite turiști, iar pe linia turismului organizat călătoresc aproximativ 7 mii de persoane pe an, care sunt împărțite în toate agențiile. De aici rezultă că numărul potențiali clienți puţini. Turismul receptiv se dezvoltă foarte slab. Practic, acesta este tranzitul, sau sosirea la invitația partenerilor comerciali, adică. companiile de turism practic nu se aplică. Nu are sens să obțineți o licență pentru activitatea de touroperator, deoarece costurile pentru aceasta nu sunt justificate. Toate acestea sugerează că în regiune există o luptă pentru fiecare client.

Multe depind și dacă compania este angajată în alte activități pentru a avea venituri suplimentare care să acopere declinul sezonier. Nici condițiile în care trebuie să lucreze personalul nu sunt încurajatoare. De regulă, birourile sunt închiriate de agențiile de turism, chiria este destul de decentă, iar o agenție medie nu este capabilă să închirieze un spațiu suficient de mare pentru a oferi condiții confortabile de lucru.

Dacă vorbim despre stimulente materiale, trebuie menționat că salariul de bază al angajaților este foarte mic (cu excepția câtorva) și se ridică la aproximativ 2–2,5 mii de ruble, doar un procent din vânzarea de bonuri, asigurări și vize. i se adauga. Managerul mediu de vânzări, chiar și în timpul sezonului, nu are un competitiv salariile din punct de vedere al motivaţiei personalului.

Adesea există o distribuție irațională atributii functionale(de exemplu, într-una dintre firmele din Murmansk, contabilul șef este responsabil pentru eliberarea vizelor și asigurărilor).

Printre deficiențe, se poate clasa și faptul că angajații firmelor, în cea mai mare parte, nu au posibilitatea de promovare.

Pentru o analiză mai profundă a problemei motivației personalului, a fost realizat un studiu al nivelului de motivare a personalului la întreprinderile din industria turismului din Murmansk.

Angajații firmelor au fost rugați să răspundă la o serie de întrebări din chestionar. (Anexa 5).

Ce metode de creștere a motivației personalului sunt cele mai eficiente?

Obținerea unui răspuns la această întrebare a fost scopul principal al studiului, în timpul căruia a fost dezvăluit și:

Ce metode de stimulare sunt cele mai populare în companiile din Murmansk,

Există acțiuni întreprinse de conducerea companiei pentru a crește motivația angajaților,

Sondajul a fost realizat în decembrie 2002 la 20 de întreprinderi situate în Murmansk. La întrebările chestionarului au răspuns atât șefii de firmă, cât și angajații obișnuiți.

„Ce este mai bine: să folosești o singură metodă, dar „scumpă”, sau mai multe, dar „ieftine” pentru a crește motivația angajaților? Există trei răspunsuri posibile:

Unu, pentru că e mai ușor;

Mult, pentru că este mai ieftin;

Trebuie să aplicați ceea ce funcționează.

După cum a arătat sondajul nostru, marea majoritate a managerilor întreprinderilor din Murmansk sunt încă înclinați către primul răspuns, iar al treilea, se pare, cea mai „corectă” opțiune este recunoscută în cuvinte, dar în realitate nu este realizată.

Înainte de a trece la clarificarea celor mai populare metode de stimulare întreprinse de conducerea companiilor de turism, ne-a interesat modul în care ei înșiși evaluează organizarea sistemului de motivare a angajaților la întreprindere.

Rezultatele au fost următoarele:

24% dintre cei chestionați au spus că motivația este mare;

43% dintre respondenți au evaluat nivelul de motivare la întreprindere ca fiind scăzut;

9% le-a fost greu să răspundă.

Restul respondenților (24%) nu au fost deloc de acord cu faptul că motivația poate fi scăzută sau mare și au afirmat că fie există, fie nu există. În consecință, răspunsul acestui grup a fost: „Nu există motivație la întreprindere”.

În legătură cu răspunsurile la prima întrebare, este interesant de știut: există acțiuni întreprinse de conducere pentru creșterea motivației angajaților?

La 59% dintre întreprinderile chestionate, acest lucru nu se manifestă în niciun fel, iar doar 41% dintre respondenți au răspuns pozitiv.

În același timp, 10% dintre aceștia au răspuns că acțiunile întreprinse nu au avut niciun efect, iar 5% - că acțiunile conducerii nu fac decât să reducă motivația angajaților.

Următoarele au fost denumite ca fiind cele mai populare metode de stimulare: legarea salariilor de rezultatele muncii, creșterea acestuia, activități de team building și crearea de oportunități pentru carieră și creștere profesională a angajaților.

De remarcat faptul că posibilitatea de dezvoltare a carierei și profesionale se referă doar la creșterea profesională a angajaților. Acest lucru se explică prin faptul că firmele studiate funcționează pe piață de destul de mult timp și s-a format echipa; nu are loc extinderea rapidă a activităților și, respectiv, nici extinderea personalului. Majoritatea întreprinderilor sunt mici, în care există o echipă mică, iar oportunitățile de a urca treptele unei cariere sunt limitate, prin urmare, este important ca aceste întreprinderi să-și îmbunătățească propriile calificări.

De asemenea, doar un număr foarte limitat de lideri ai agențiilor de turism își plătesc angajații pentru sport, vouchere, centre de recreere și oferă cadouri valoroase.

În ciuda faptului că legarea salariului de rezultatele muncii este folosită cel mai adesea de conducere, nu a fost evaluată ca o metodă eficientă de stimulare a angajaților, deoarece depinde cel mai adesea de procentul sau volumul vânzărilor și are o mică valoare.

Lauda orală este folosită, de regulă, fără a „lega” cu alte metode de stimulare și, potrivit respondenților, nu aduc rezultatul dorit.

În majoritatea organizațiilor, pe lângă plata salariilor, motivația personalului nu se manifestă în niciun fel, în timp ce trebuie menționat că are o sumă fixă (și de obicei nu este mare), ea poate crește doar în timpul sezonului. vânzări active, și nu stimulează angajatul să crească productivitatea muncii.

La întrebarea care sunt metodele de creștere a motivației angajaților sunt cele mai eficiente, s-au primit următoarele răspunsuri.

Creșterea salariilor duce cu o marjă uriașă. Pe locul al doilea se află crearea de oportunități de carieră și creștere profesională, urmată de îmbunătățirea condițiilor de muncă și a activităților de team building.

Este important ca cele mai populare metode de stimulare a angajaților să coincidă cu evaluarea lor ca fiind cea mai eficientă, dar legarea rezultatelor muncii de remunerare nu a devenit la fel de populară ca în întrebarea anterioară. Mai mult decât atât, legarea salariilor de rezultatele muncii se găsește cel mai adesea împreună cu asigurarea unei mai mari libertăți și autoritate angajaților și laude verbale - într-un complex de diverse stimulente, dar nu separat.

Mulți respondenți au remarcat că, în ciuda faptului că echipa este mică, există un climat psihologic nefavorabil în întreprindere. Această problemă a fost sugerată a fi rezolvată cu:

1. activități de team building;

2. schimbarea personalului individual.

Problema creșterilor salariale este relevantă întotdeauna și peste tot. Este clar că este principalul și adesea singurul mijloc de generare a veniturilor.

La întrebarea dacă ar fi utilă îmbunătățirea sistemului de stimulente, marea majoritate a respondenților au răspuns pozitiv, unora le-a fost greu să răspundă.

Mulți încep să se gândească la această problemă atunci când compania se confruntă cu o rotație mare a angajaților. Cu toate acestea, la momentul sondajului, doar una dintre cele 20 de întreprinderi chestionate dezvolta un nou sistem de stimulente.

Dezvoltarea unui sistem de stimulare se decide individual la fiecare întreprindere; o condiție necesară pentru eficacitatea acestuia este corelarea adecvată a motivelor și stimulentelor.

Este important ca metodele cel mai des folosite de management pentru a motiva angajații să nu fie considerate cele mai eficiente.

Motivul probabil pentru această discrepanță poate fi faptul că întreprinderile nu au analizat motivația angajaților și nu au selectat stimulente adecvate. Același motiv poate explica opinia angajaților întreprinderilor chestionate că managerii nu iau măsuri vizibile pentru a crește motivația.

Dezvoltarea unui sistem de stimulare este una dintre sarcinile managementului.

Rezumatul rezultatelor cercetării:

· Într-un sfert dintre companiile chestionate, motivația este apreciată de angajați ca fiind ridicată;

· În doar 20% din firmele de turism managementul ia măsuri pentru a crește motivația angajaților;

· Ca și cel mai popular și eficient stimulent, angajații au indicat salariile;

· Marea majoritate a respondenților au remarcat că sistemul de stimulente utilizat în întreprinderea lor trebuie îmbunătățit.

„Orice întreprindere care se respectă ar trebui să aibă un sistem de motivare a angajaților” - nimeni nu îndrăznește să argumenteze cu acest postulat. Totuși, atunci când un manager aude cuvintele „sistem de motivare”, își imaginează un teanc impresionant de bani care va trebui cheltuit pentru dezvoltarea și întreținerea acestui sistem. „Este un lucru bun, dar nu există bani pentru asta acum” – acesta este răspunsul marii majorități a liderilor.

Da, și este, de asemenea, mult timp petrecut pentru crearea, întreținerea și ajustarea acestuia și, uneori, o schimbare radicală. Când se instalează un sistem de motivare, există unde să se întoarcă. Tabelul 1 enumeră doar câteva dintre metodele de motivare care pot fi aplicate agentie de turism.

Este chiar atât de înfricoșător și complicat? Sunt întotdeauna justificate cheltuielile la scară largă? Putem spune cu deplină certitudine că nu este. Puteți începe să construiți un sistem de motivare din orice unghi - principalul lucru este că ar trebui să fie într-adevăr un sistem legat de obiectivele întreprinderii. Și nu este deloc necesar să-l dezvolti pe toate odată „de la nas la coadă”, el poate fi dezvoltat, mărit în funcție de nevoile organizației. Desigur, trebuie întreținut, corectat (cel puțin ușor, pentru a nu provoca un efect de dependență).

tabelul 1

Motivația
Material	Morală
salariu	informarea despre ceea ce se întâmplă în companie
premii	urmărirea și contabilizarea nevoilor personalului și a dinamicii acestora
bonusuri	alinierea obiectivelor de personal cu obiectivele întreprinderii
autoturisme (service), apartamente (pentru sucursalele firmelor)	planificarea carierei angajatului
asigurarea angajatului	furnizarea de muncă (interesantă, provocatoare, creativă etc.)
îngrijirea medicală a personalului	evaluarea și recompensarea unei lucrări bine făcute
Fitness	delegarea autoritatii, cresterea responsabilitatii angajatilor
programe sociale	atenție personală (directă și indirectă)
Instruire	Dezvoltare profesională/ Carieră
imaginea companiei (prestigiul de a lucra într-o companie cunoscută)
cultura corporativă, atmosferă, sărbători, zile de naștere etc.

1. Desfășurați competiții în timpul sezonului pentru numărul maxim de bilete vândute și, pe baza rezultatelor competiției, recompensați angajații.

2. Introduceți un sistem de bonusuri, recompensați cei mai harnici angajați cu tururi promoționale.

3. Plătește cursurile de fitness. Pe de o parte, acesta este un stimulent material și, pe de altă parte, una dintre oportunitățile de team building.

4. Din păcate, nu orice companie de turism poate plăti pentru îngrijiri medicale pentru angajații săi, dar în unele cazuri (în funcție de situație) aceasta poate fi folosită ca una dintre modalitățile de creștere a motivației.

5. Pregătirea personalului include nu numai toate tipurile de seminarii de formare, ci și plata pentru educație la universități, cursuri de limbi străine, cursuri de perfecționare etc. Din păcate, acest lucru nu se practică în niciuna dintre firmele orașului.

6. Este necesar să se informeze angajații în detaliu despre tot ce se întâmplă în companie și să nu se trateze personalul ca pe niște interpreți. Să ofere oportunitatea de a participa la luarea deciziilor privind activitatea ulterioară a companiei, extinderea activităților acesteia.

7. Dacă este posibil, lăsați angajații să se dovedească, încredințați-le noi lucrări interesante.

8. Nu uita niciodată să apreciezi rezultatele muncii angajaților companiei, poate chiar să introduci livrarea de mult uitată a diplomelor. Acest lucru poate părea ridicol pentru unii, dar ține minte părinții tăi, care încă păstrează diplomele care au fost acordate pe baza rezultatelor muncii lor.

9. Nu uita niciodată de imaginea companiei - are și o mare influență asupra motivației angajaților, deoarece nu toată lumea merită să lucreze într-o companie de prestigiu.

CONCLUZIE

Cu cele mai frumoase planuri, eficiente structura organizationala, echipamente moderne (echipamente de birou, mijloace de colectare și prelucrare a informațiilor), dar fără motivarea muncii angajaților companiei este imposibil să se obțină rezultatele dorite: membrii colectivului de muncă nu își vor face față îndatoririlor oficiale. Liderii au recunoscut întotdeauna nevoia de a încuraja oamenii să lucreze pentru organizație. Cu toate acestea, ei credeau că o simplă recompensă materială este suficientă pentru aceasta. Această lucrare arată de ce acest lucru are de obicei succes, deși, în esență, nu este. În același timp, se poate concluziona că este eronată judecata că banii determină întotdeauna o persoană să muncească mai mult.

Pentru ca angajații să îndeplinească sarcinile stabilite de organizație, este necesar să-i intereseze în acest sens; cu alte cuvinte, trebuie să existe un motiv pentru comportamentul uman în interesul său.

Motivele economice ale comportamentului oamenilor se bazează pe primirea de beneficii materiale pentru efectuarea de anumită muncă. Deoarece Rusia are un nivel destul de scăzut al veniturilor populației, majoritatea nevoilor, cel puțin de ordinul cel mai mic, sunt satisfăcute cu ajutorul banilor, a căror sursă principală este salariul. Prin urmare, alegerea celui mai optim sistem de remunerare este una dintre cele mai importante sarcini ale managementului.

Într-o economie de piață, abordările privind remunerarea se schimbă, nu se plătesc costurile, ci rezultatele muncii - recunoașterea de către piață a produsului muncii ca marfă. Fiecare manager din toată varietatea formelor de remunerare alege varianta care se potrivește cel mai bine condițiilor specifice de producție.

Cu toate acestea, managerul trebuie să țină cont și de stimulentele nemateriale pentru muncă, folosindu-le cu cea mai mare rentabilitate.

Managementul firmelor poate folosi o gamă largă de sistem modern motivația muncii. Acestea includ promovarea, evaluarea publică a meritului unui angajat, ridicarea moralului angajaților, creșterea spiritului de afaceri și crearea unui climat confortabil în echipă.

Stimulentele materiale și morale se completează și se îmbogățesc reciproc, făcând munca plăcută și extrem de productivă.

Cea mai mare parte a lucrării este dedicată luării în considerare a teoriilor motivației care au fost dezvoltate în ultimii 30 de ani. Având în vedere elementele de bază ale concepțiilor moderne cu privire la motivația activității umane, este clar că adevăratele motive care fac să depună efort maxim la muncă sunt greu de determinat și sunt extrem de complexe. Numai prin stăpânirea modelelor moderne de motivație, managerul își va putea extinde semnificativ capacitățile de a atrage un angajat educat și bogat de astăzi pentru a îndeplini sarcini care vizează atingerea obiectivelor organizației.

Atunci când lucrează cu subalterni, șeful companiei trebuie să țină cont întotdeauna de faptul că majoritatea oamenilor doresc să obțină nu numai bani din muncă, ci și plăcere. Prima abordare a problemei motivației muncii este crearea de satisfacție a angajaților companiei cu toate aspectele activităților sale. O evaluare corectă a activității de muncă a angajaților ne permite să realizăm ca media să devină cea mai bună. Analizând locul unei persoane, abilitățile și nevoile sale, este posibilă coordonarea și stimularea activității lucrătorului.

Un sistem rațional de management echilibrat pentru o întreprindere turistică, care vizează satisfacerea nevoilor nu numai ale turiștilor, ci și ale angajaților săi este cheia serviciilor turistice de calitate. Esența managementului rațional este de a oferi angajatului întreprinderii turistice oportunitatea de a câștiga suficient, de a simți satisfacție din munca lor și de a participa la conducerea întreprinderii. Esența umanismului managementului se manifestă în respectul față de individ.

Aspectele activităților managerilor includ cultura organizațională și imaginea întreprinderii, care contribuie la păstrarea unei bune stări interne și externe a organizației. Una dintre premisele succesului unei companii pe piața serviciilor este crearea unor astfel de condiții în care înclinațiile și motivațiile naturale ale oamenilor sunt strâns legate de prosperitatea companiei. În esență, oamenii se străduiesc să prelungească viața și să mențină sănătatea, ceea ce se manifestă atât în tendința de a evita situațiile care pun viața în pericol, cât și în tendința de a munci pentru viitor. Prin urmare, firma trebuie să urmeze o astfel de politică și să își stabilească astfel de obiective care să coincidă cu înclinațiile și nevoile naturale ale oamenilor.

Dacă înclinațiile interne ale unei persoane și comportamentul său natural coincid cu politica companiei, atunci se instalează armonia: vor lucra mână în mână. În schimb, dacă politica companiei este ostilă instinctului uman, atunci orice progres este imposibil fără violență împotriva individului. Doar o abordare constructivă a personalului asigură contribuția calitativă a fiecărui angajat la cauza comună.

Noile condiții de desfășurare a afacerilor au stabilit noi sarcini organizațiilor, care pot fi rezolvate doar bazându-se pe personal motivat. Nu este suficient interesul material si indeplinirea exacta de catre angajat a functiilor si indatoririlor sale, angajatului i se cere sa aiba un comportament motivat si sa dea dovada de initiativa. Perioada în care un manager i-a spus unui angajat ce să facă și cum să o facă a trecut în uitare.

Bibliografie

1. Basovsky L.E. Management: Proc. indemnizatie. – M.: INFRA-M, 2000.

2. Gercikova I.N. Management: Manual - M .: Bănci și burse, UNITI, 1995.

4. Zaitsev G.G. Managementul personalului: Tutorial. - M .: Editura „Nord-Vest”, 1998.

5. Kabushkin N.I. Managementul turismului: Proc. indemnizatie. - Ed. a II-a, revizuită. - Minsk: Cunoștințe noi, 2001.

6. Kabușkin N.I., Bondarenko G.A. Managementul hotelurilor si restaurantelor: Proc. indemnizatie. - Minsk: SRL „New Knowledge”, 2000.

7. V.A.Kvartalnov. Turismul străin - M .: Finanțe și statistică, 1999.

8. Kvartalnov V.A. Management strategicîn turism: experiență modernă de management. - M .: „Finanțe și statistică”, 1999.

9. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I. Fundamentele managementului. – M.: Ed. OLBIS, 1997.

10. Mekson M.H., AlbertM., Heouri F. Fundamentele managementului. / Per. din engleza. - M.: „Delo LTD”, 1994.

11. Managementul turismului. Fundamentele managementului. - M.: Finanțe și statistică, 2001.

12. Managementul turismului. Turism și sisteme de ramuri. - M.: Finanțe și statistică, 2001.

13. Fundamentele managementului: Proc. pentru universități / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova și alții; ed. D.D. Vychugova. - M .: Mai sus. scoala, 2001.

14. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizaţiei: Manual. – M.: Aspect Press, 2000.

15. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului - M.: Ed. Delo, 1995.

16. Utkin E.A. Managementul motivațional., - M.: „EKMOS”, 1999.

17. Tsvetaev V.M. Managementul Personalului. - Sankt Petersburg: Peter, 2000.

Atasamentul 1

Mecanismul de motivare

Anexa 2

Metode de satisfacere a nevoilor nivelurilor superioare

Nevoile sociale

1. Oferiți angajaților un loc de muncă care să le permită să comunice

2. Creați un spirit de echipă la locul de muncă

3. Tine intalniri periodice cu subordonatii

4. Nu încercați să distrugeți grupurile informale emergente, dacă acestea nu provoacă daune reale organizației

5. Creați condiții pentru activitatea socială a membrilor organizației în afara cadrului acesteia

Nevoi de stima

1. Oferiți subordonaților o muncă mai semnificativă

2. Oferă-le feedback pozitiv cu privire la progresul lor.

3. Apreciază și recompensează rezultatele obținute de subordonați

4. Implicați subordonații în stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor

5. Delegați drepturi și puteri suplimentare subordonaților

6. Promovați subordonații prin rânduri

7. Oferiți formare și recalificare care să mărească competența

Nevoi de auto-exprimare

1. Oferiți subordonaților oportunități de învățare și dezvoltare pentru a-și atinge potențialul maxim.

2. Oferă subordonaților o muncă dificilă și importantă care necesită dedicarea lor deplină

3. Încurajează și dezvoltă abilitățile creative la subordonați

Anexa 3

Principalele caracteristici ale modelelor lui Maslow,

McClelland și Herzberg

Teoria lui Maslow

1. Nevoile sunt împărțite în primare și secundare și reprezintă un nivel de cinci structura ierarhica unde sunt plasate în funcție de prioritatea lor.

2. Comportamentul uman este determinat de cea mai mică nevoie nesatisfăcută a structurii ierarhice

3. După ce nevoia este satisfăcută, efectul ei motivant încetează

teoria lui McClelland

1. Trei nevoi care motivează o persoană sunt nevoia de putere, succes și apartenență (nevoie socială)

2. Astăzi, aceste nevoi de ordin superior sunt deosebit de importante, deoarece nevoile nivelurilor inferioare, de regulă, au fost deja satisfăcute.

teoria lui Herzberg

1. Nevoile sunt împărțite în factori de igienă și motivații

2. Prezența factorilor de igienă nu face decât să prevină dezvoltarea nemulțumirii la locul de muncă.

3. Motivațiile care corespund aproximativ nevoilor celor mai înalte niveluri în Maslow și McClelland influențează activ comportamentul uman

4. Pentru a motiva eficient subordonații, managerul însuși trebuie să aprofundeze în esența muncii.

Anexa 4

Modelul Porter-Lawler

Anexa 5

Numele companiei__________________________________________

Numele complet ____________________________________________

Denumirea funcției ________________________________________________________

1. Cum apreciați motivația angajaților din întreprindere în ansamblu?

1 înalt

1 destul de mare

1 destul de scăzut

Mi-e greu să răspund

1 altul ________________________________________________________________

2. Există acțiuni întreprinse de conducere pentru creșterea motivației angajaților?

1 da, grabeste-te

1 da, nici un efect

1 nu apare în niciun fel ==> întrebarea 4

1 actiuni de management nu fac decat sa reduca motivatia angajatilor ==> intrebarea 4

3. Dacă sunt, ce sunt?

1 spor de salariu

1 îmbunătățirea condițiilor de muncă

1 schimb de salariați individuali

4. Care crezi că sunt cele mai eficiente metode de creștere a motivației angajaților din compania ta?

1 spor de salariu

1 legarea salariului de rezultatele muncii

1 îmbunătățirea condițiilor de muncă

1 eveniment de team building

1 oferind mai multă libertate și împuternicire angajaților

1 crearea de oportunități de carieră și dezvoltare profesională

1 lauda verbala, prezentarea certificatelor

1 schimb de salariați individuali

încă 1 ________________________________________________________________

5. De ce sunt aceste metode cele mai eficiente?

_____________________________________________________________________________

6. Credeți că ar fi util pentru compania dumneavoastră să îmbunătățească sistemul de stimulente?

Mi-e greu să răspund

Pugaciov V.P. Managementul personalului organizaţiei: Manual. – M.: Aspect Press, 2000.

Fundamentele managementului: Proc. pentru universități / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova și alții; ed. D.D. Vychugova. - M .: Mai sus. scoala, 2001.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului - M.: Ed. Delo, 1995.

Pentru început, trebuie menționat că activitatea motivațională într-o companie de turism respectă toate principiile descrise mai sus, dar există și unele particularități.

Specificul activităților agenției de turism se reduce la faptul că activitățile acesteia se desfășoară în sfera imaterială. Sfera intangibilă înseamnă că compania oferă servicii publicului și nu produce niciun produs. Astfel, conducerea unei companii de turism va depinde mai mult de motivarea adecvată a personalului decât de întreprinderile industriale producătoare. Eficiența activității întreprinderilor industriale depinde în egală măsură de funcționalitatea mecanismelor de producție a produselor și de stimularea lucrătorilor de a organiza munca la acest echipament. Munca unei companii de turism se bazează exclusiv pe activitățile oamenilor - angajații companiei. Așadar, în funcție de cât de interesați sunt angajații de îndeplinirea calitativă a atribuțiilor lor - amabilitatea, sociabilitatea, activitatea de activități publicitare creative - va depinde productivitatea și eficiența companiei.

Pe baza acestui fapt, ar fi recomandabil să se ia în considerare modalități de motivare a muncii în firmele de turism. Acestea sunt combinate în domenii relativ independente: stimulente materiale, îmbunătățirea organizării muncii, implicarea personalului în procesul de management și stimulente non-monetare.

Prima direcție - stimulentele materiale - reflectă rolul mecanismului motivațional al remunerației în sistemul de creștere a productivității muncii. Include ca elemente îmbunătățirea sistemului de salarizare, oferirea de oportunități pentru ca personalul să participe la proprietatea și profiturile întreprinderii.

În centrul programelor materiale de stimulare a angajaților agenției de turism se află teoria întăririi pe care am avut-o deja în considerare, care afirmă că comportamentul poate fi schimbat prin întărirea manifestărilor sale dezirabile și ignorarea celor nedorite.

Bineînțeles, utilizarea banilor ca stimulent nu este nouă și pare să dateze încă de la momentul înființării. Nu vom analiza întregul sistem de salarizare, ci doar acea parte a acestuia care este direct legată de latura calitativă și productivă a activității muncii.

Componentele programelor de stimulente financiare aplicate sunt:

- indemnizații (pentru diligență, calificări, experiență în muncă etc.);
- bonus pentru munca prestata;
-- bonus de grup pentru munca depusă de grup în ansamblu - „împărțire la profit”.

Nevoile se schimbă în mod constant, așa că nu te poți aștepta ca motivația care a funcționat cândva să fie eficientă în viitor. Odată cu dezvoltarea personalității, oportunitățile și nevoile de autoexprimare se extind. Astfel, procesul de motivare prin satisfacerea nevoilor poate fi nesfârșit, dar nu întotdeauna eficient.

Un bonus sub orice formă este o plată suplimentară ca recompensă pentru munca asiduă, calificări sau vechime.

Bonusul de performanță este o plată în numerar ca un stimulent pentru performanță eficientă într-o anumită perioadă de timp. De obicei, programele motivaționale care utilizează un sistem de bonusuri sunt capabile să lege calitatea activității curente a unui angajat cu stimulentele materiale mai ferm decât atunci când se utilizează bonusuri. Bonusurile sunt de obicei stabilite pentru perioada următoare, în funcție de calitatea muncii angajatului companiei în perioada trecută. În astfel de cazuri, primirea efectivă a bonusului de multe ori nu numai că nu coincide cu o îmbunătățire a performanței, dar apare chiar și atunci când aceasta se deteriorează. Cu un sistem de bonusuri cu remunerație plătită pe baza rezultatelor perioadei trecute, deteriorarea performanței se reflectă în disponibilitatea imediată a stimulentelor. Mulți autori, teoreticieni în management susțin acest sistem de stimulente materiale, considerându-l eficient. În prezent, ea și-a dovedit cea mai bună parte în companiile de turism existente.

Mai ales în agențiile de turism, la fel ca cele mai moderne firme comerciale, se aplică schema de „împărțire a profitului”, referitor la un bonus de grup pentru muncă, încurajând echipa în ansamblu.

În mod ideal, în acest sistem, recompensele sunt legate nu de activitățile unui angajat individual, ci de rezultatele muncii întregului grup. Membrii grupului au posibilitatea de a împărți acest bonus fie în mod egal, fie în conformitate cu orice criteriu adoptat de grup. Cel mai potrivit este să folosiți un astfel de sistem de recompensă în cazurile în care grupul lucrează ca o echipă, îndeplinind sarcini interconectate. În aceste situații, este destul de dificil să măsurați contribuția individuală a fiecărui membru. De fapt, companiile de turism acest sistem operează într-o formă ușor modificată.

Esența sistemului de „împărțire a profiturilor” este că, în detrimentul unei cote predeterminate din profit, se formează un fond de bonus, din care angajații agenției de turism primesc plăți regulate - bonusuri la sfârșitul perioadei de raportare stabilite. . Suma plăților se face în funcție de nivelul profitului, de rezultatele generale ale activităților de producție și comerciale ale angajatului agenției de turism. Plățile de împărțire a profitului sunt deductibile fiscal. Astfel, firmele turistice private, precum și alte structuri comerciale, sunt încurajate de stat să răspândească acest sistem. În multe cazuri, „împărțirea profitului” presupune plata integrală sau parțială a premiului sub formă de acțiuni, sau bonusuri, burse, cadouri valoroase etc.

În sistemul de „împărțire a profitului” se acordă bonusuri pentru obținerea unor rezultate specifice activitati de productie firma de turism: cresterea nivelului vanzarilor, efectuarea unei promovari eficiente, reducerea costurilor de productie etc. Primele se acumulează proporțional cu salariul fiecărui angajat, ținând cont de caracteristicile personale și de muncă ale executantului: vechime, absența întârzierilor și absenteismului, activități de raționalizare, precum și tendința de cooperare, loialitate față de companie etc. , sau in functie de profitul adus companiei de turism.

În acest caz, cel mai important lucru în dezvoltarea unui sistem de stimulente este, poate, determinarea eficienței sistemului studiat. Lupta pentru performanță fără o înțelegere clară a parametrilor săi măsurabili este, evident, sortită eșecului. Dacă managerul se străduiește pentru performanță, iar aceasta este definită și recompensată în mod adecvat, atunci puteți conta pe îmbunătățirea eficienței organizației. Practica arată că sistemul de „împărțire a profitului” funcționează, dar este întotdeauna eficient, deoarece munca în domeniul turismului depinde de mulți factori - anotimp, vreme, evenimente politice, venituri ale populației. Prin urmare, în aplicarea sa există neajunsuri, pe care managerii companiei încearcă să le reglementeze prin modificarea ratei, a procentului de stimulente, de care depinde suprataxa.

Următoarea direcție de îmbunătățire a motivației - îmbunătățirea organizării muncii - conține stabilirea de obiective, extinderea functiile muncii, îmbogățirea forței de muncă, rotația producției, utilizarea programelor flexibile, îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Stabilirea obiectivelor presupune că un obiectiv corect fixat, prin formarea unei orientări spre realizarea lui, servește drept instrument de motivare pentru un angajat al unei companii de turism.

Extinderea funcțiilor de muncă presupune introducerea diversității în munca personalului, adică creșterea numărului de operațiuni efectuate de un angajat. Să presupunem că fiecărui angajat al unei agenții de turism i se atribuie o anumită direcție a afacerii de turism (regiuni ale Rusiei, țări învecinate, străinătate îndepărtată etc.), dar și atribuirea sarcinilor nu numai rolului de manager de vânzări, ci și unui touroperator, responsabil de publicitate al direcției care i-a fost atribuită etc. Ca urmare, ciclul de lucru pentru fiecare angajat este prelungit, iar intensitatea muncii este în creștere. Utilizarea acestei metode este recomandabilă în cazul lucrătorilor subîncărcați și propria dorință să-și extindă gama de activități, altfel acest lucru poate duce la o rezistență puternică din partea lucrătorilor.

Îmbogățirea forței de muncă presupune asigurarea angajatului unei agenții de turism cu o astfel de muncă care să permită creșterea, creativitatea, responsabilitatea, autoactualizarea, includerea în atribuțiile sale a unor funcții de planificare și control asupra producției și prestării de servicii, precum și creșterea continutul material (salariile).

Îmbunătățirea condițiilor de muncă este cea mai acută problemă a zilelor noastre. În etapa de tranziție pe piață, importanța condițiilor de muncă ca una dintre cele mai importante nevoi umane crește. Noul nivel de maturitate socială a individului neagă condiţiile nefavorabile ale mediului de muncă. Condițiile de muncă, acționând nu doar ca o nevoie, ci și ca un motiv care încurajează munca cu un anumit profit, pot fi atât un factor, cât și o consecință a unei anumite productivități a muncii și a eficienței acesteia.

Este necesar să distingem o altă latură a acestei probleme - cultura scăzută a muncii a angajaților companiei de turism înșiși. Pentru o lungă perioadă de timp, lucrând în condiții sanitare și igienice nesatisfăcătoare, o persoană nu știe cum și nu vrea să-și organizeze corect locul de muncă. Recent, metodele japoneze de management al performanței au fost introduse ca experiment în companiile noastre de turism lider, una dintre acestea fiind îmbunătățirea culturii producției. Respectarea celor cinci principii ale muncii este unul dintre elementele moralei muncii.

1. Eliminați obiectele inutile la locul de muncă
2. Aranjați și depozitați corect articolele potrivite
3. Păstrați locul de muncă curat și ordonat tot timpul
4. Pregătirea constantă a locului de muncă pentru muncă
5. Învață disciplina și respectă principiile enumerate.

Starea locului de muncă este evaluată zilnic la verificarea respectării conținutului acestuia la regulile specificate. Angajații agențiilor de turism sunt direct interesați să-și mențină în permanență locul în stare bună, deoarece în acest caz partea tarifară a câștigurilor lor crește cu 10%. Utilizarea unui astfel de sistem permite creșterea nivelului culturii producției și contribuie la creșterea productivității muncii.

Sistemul de penalizare

Este un fapt binecunoscut că motivația poate fi realizată cu ajutorul recompenselor și restricțiilor. Stimulentele, desigur, sunt mai frecvente și sunt folosite în aproape toate agențiile de turism, dar unele dintre ele introduc un sistem de amenzi ca restricții care obligă angajatul să-și intensifice eforturile.

Dar, întrucât activitatea agenției de turism se desfășoară în domeniul serviciilor, răspunderea pentru producția de produse de calitate scăzută dispare. Acest motiv există doar sub forma unui sistem de amenzi pentru anumite acțiuni (inacțiune) din partea unui angajat al companiei de muncă. Astfel de acțiuni pot include, de exemplu, încălcarea uniformei, întârzierea la serviciu și alte încălcări ale rutinei zilnice, nemulțumirea sistematică a clienților etc.

Acest tip de motivație vizează simultan eficientizarea disciplinei și creșterea interesului angajaților agențiilor de turism pentru implementarea corectă a activităților lor.

În prezent, acest tip de motivație nu este larg răspândit. Acest lucru se datorează faptului că cu salariile mici ale angajaților agențiilor de turism, aplicarea unei amenzi asupra acestora poate provoca o reacție motivațională inversă. Cu toate acestea, aplicarea unei amenzi are uneori un efect mult mai tangibil decât o încurajare.

Motivația umană este înțeleasă ca un set de forțe motrice care determină o persoană să efectueze anumite acțiuni. Aceste forțe sunt în afara și în interiorul unei persoane și o fac să efectueze conștient sau inconștient anumite acțiuni. În același timp, legătura dintre forțele individuale și acțiunile umane este mediată de un sistem foarte complex de interacțiuni, în urma căruia diferiți oameni pot reacționa în moduri complet diferite la aceleași efecte ale acelorași forțe. Mai mult decât atât, comportamentul unei persoane, acțiunile desfășurate de aceasta, la rândul lor, pot afecta și reacția acesteia la impact, drept urmare atât gradul de influență a impactului, cât și direcția comportamentului cauzat de acest impact pot Schimbare.

Nevoile sunt ceva care apare și se află în interiorul unei persoane, ceea ce este destul de comun pentru diferite persoane, dar în același timp are o anumită manifestare individuală în fiecare persoană. Celebrul psiholog american Maslow crede că în timp diferit oamenii sunt conduși de nevoi diferite. Aceste nevoi sunt ordonate în ordinea importanței ierarhice de la cea mai urgentă la cea mai puțin urgentă:

1. nevoi fiziologice și nevoi de autoconservare;

2. nevoi sociale (întâlniri, prietenie, dragoste);

3. nevoi de respect;

4. nevoi de autoafirmare.

Oamenii pot încerca să elimine nevoile, să le satisfacă, să le suprime sau să nu le răspundă în moduri diferite. Nevoile pot apărea atât conștient, cât și inconștient. În același timp, nu toate nevoile sunt recunoscute și eliminate în mod conștient. Majoritatea nevoilor sunt reînnoite periodic, deși pot schimba forma manifestării lor specifice, precum și gradul de perseverență și influență asupra persoanei.

Experții identifică cinci grupuri de factori care influențează formarea nevoilor turistice:

1. Factori naturali (localizarea geografică a locului de odihnă, climă, floră, faună etc.)

2. Dezvoltarea socio-economică a destinației de vacanță (nivelul de dezvoltare lingvistic, economic și cultural al țării)

3. Baza materială a industriei turismului (transport, hoteluri, catering, agrement, facilităţi sportive şi de staţiuni etc.)

4. Infrastructura zonei de recreere (comunicații, căi de acces, iluminat, plaje, parcări, amenajări de grădinărit peisagistic etc.)

5. Oferta turistică (resurse de ospitalitate, inclusiv oferte de excursii, educaționale, sportive, de divertisment, stațiuni și recreere).

Motivul provoacă anumite acțiuni ale unei persoane. Motivul depinde de mulți factori externi și interni în relație cu o persoană, precum și de acțiunea altor motive care apar în paralel cu acesta. Motivul nu numai că determină o persoană la acțiune, ci determină și ce trebuie făcut și cum va fi efectuată această acțiune. O persoană poate acționa pe baza motivelor sale, înăbușindu-și acțiunea sau chiar eliminându-le din complexul său motivațional.

Comportamentul uman este, de obicei, determinat nu de un singur motiv, ci de combinația lor, în care motivele pot fi într-o anumită relație între ele, în funcție de gradul impactului lor asupra comportamentului uman. Prin urmare, structura motivațională a unei persoane are o anumită stabilitate. Cu toate acestea, se poate schimba, în special, în mod conștient în procesul de creștere a unei persoane, educația sa.

Procesul de motivare este impactul asupra unei persoane cu scopul de a o induce la anumite acțiuni prin inducerea anumitor motive în ea.

Turiștii pleacă într-o călătorie, urmărind diverse scopuri. O condiție prealabilă pentru fiecare călătorie este prezența motivelor.

Motivația turistică poate fi definită ca motivele unei persoane care vizează satisfacerea nevoilor recreative, în funcție de caracteristicile sale fiziologice și psihologice individuale, sistemul de credințe, valori, înclinații, educație etc.

Există multe tipuri și subspecii de călătorie în lume, care sunt în mod constant completate de noi soiuri care pot satisface cele mai diverse dorințe și nevoi ale turistului.

O călătorie turistică se bazează pe motivație, care este unul dintre cei mai importanți factori în luarea unei decizii privind călătoria și alegerea produs turisticși elementele sale constitutive. Motivația pentru alegerea unei călătorii turistice (timp, durată, direcție, tip, costuri, natura activității) - cea mai importantă caracteristică, care influențează inițiativele comportamentale ale unui turist atunci când planifică o vacanță, alege, cumpără și face un tur.

Motivele turistice sunt cele mai importante elemente constitutive ale sistemului de activități turistice, care pot fi considerate componente determinante ale cererii, baza pentru alegerea unei călătorii și a unui program de recreere.

Motivele unei persoane îi modelează într-o anumită măsură comportamentul de cumpărător și consumator de bunuri și servicii, în special în turism. Înțelegerea motivelor unui potențial turist este de mare importanță atunci când planificați, modelați și organizați procesul de implementare a unui produs turistic. Acest lucru face posibilă producerea și oferirea pieței a produsului turistic care corespunde cel mai bine așteptărilor consumatorilor.

Baza necesară pe care ar trebui construit un sistem eficient de planificare, dezvoltare și implementare a unui produs turistic se numește motivație turistică.

Participarea activă a diferitelor întreprinderi și organizații la dezvoltarea turismului provoacă o nevoie urgentă de a identifica, studia și înțelege motivele turistice, utilizarea acestora și sporirea atenției profesionale față de acestea.

Motivele turistice, ca componentă determinantă a cererii, ar trebui să stea la baza activităților unei companii de turism, cu așteptarea ca produsul turistic produs să poată asigura cererea turistică.

Motivele turistice predetermina nu numai decizia de a călători și alegerea unui anumit produs turistic, ci și numeroase oportunități pentru apariția și dezvoltarea de noi destinații turistice, noi forme și tipuri de turism.

Semnificația practică a aspectelor motivaționale în turism, cunoașterea și utilizarea motivelor turistice care influențează alegerea unui anumit produs turistic și decizia de a călători, reprezintă cheia funcționării cu succes a unei întreprinderi turistice, promovarea și popularizarea unei destinații turistice. . După identificarea motivelor, este posibil să se dezvolte tehnici eficiente care contribuie la atragerea turiștilor, ceea ce poate afecta natura și volumul cererii și vânzărilor.

Motivele predetermină comportamentul uman la cumpărarea unui produs turistic, influențând alegerea aproape a tuturor componentelor.

Obiectivele de călătorie stau la baza diferenței inițiale de motive turistice. Dintre scopurile călătoriei se pot distinge: recreere, agrement, divertisment; cunoştinţe; sportul și însoțirea acestuia; tratament; pelerinaj; scopuri comerciale; ținte pentru oaspeți.

Tipurile de recreere vă permit să faceți o clasificare condiționată a motivațiilor turistice atunci când alegeți o călătorie:

1. Îngrijirea sănătăţii. Pentru a pune în aplicare acest motiv, există tururi spa și de sănătate, tururi medicale, cu utilizarea sporturilor recreative, precum și tururi exotice (de exemplu, pentru cei care doresc să renunțe la fumat).

2. Practicarea sportului.

3. Antrenament. Tururi legate de studiul limbilor străine și practica conversațională; excursii care predau diverse sporturi; programe de formare profesională (management, marketing, economie etc.).

4. Posibilitatea de autoexprimare și autoafirmare. Aici se remarcă astfel de tururi ca: drumeții de înaltă categorie, safari, vânătoare, cucerirea vârfurilor muntoase etc.

5. Oportunitatea de a face ceea ce iti place (hobby). Sunt organizate tururi speciale pentru șoferi, fani și fani ai sportului la competiții sportive, campionate și olimpiade; excursii pentru pelerini, gurmanzi. De exemplu, există un „tur de brânză” în Elveția, un „tur de bere” în Cehia.

6. Rezolvarea problemelor de afaceri. Tururi de afaceri, congrese și altele. În special, cel mai mare operator de turism rus VAO Intourist oferă călătorii specializate de afaceri și tururi de stimulare, organizează servicii de congres, un program de excursii culturale și turistice, precum și întreaga gamă de suport necesar pentru astfel de evenimente.

7. Divertisment și nevoia de a comunica cu oamenii.

8. Satisfacerea curiozității și ridicarea nivelului cultural. Acest motiv turistic este implementat în toate tururile de mai sus, dar este cel mai tipic pentru tururile educaționale (de exemplu, tururi ale orașelor celebre, capitalelor, centrelor istorice și culturale).

De asemenea, scopul călătoriei vă permite să clasificați metodele motivaționale după cum urmează:

Eliberați stresul acumulat într-o anumită perioadă de timp;

Schimbarea mediului și a condițiilor naturale și climatice;

A fi înconjurat de alți oameni;

Cunoașteți o altă cultură, modul de viață al altor oameni, modul lor de viață;

Comparați modul de viață al altcuiva cu al dumneavoastră pentru a afirma corectitudinea organizării sale sau a împrumuta inovații;

Să fii într-un rol nou pentru tine - să primești un nivel ridicat de servicii și îngrijire pentru o anumită perioadă de timp;

Simțiți experiențe incitante, pentru ca mai târziu să le puteți spune prietenilor și cunoscuților;

Participați la jocuri de noroc;

Relaxeaza-te in afara casei; cheltuiește banii pe care, indiferent de nivelul veniturilor, turistul îi economisește mereu pentru vacanță.

2. Cogniție:

Vedeți priveliștile și fenomenele naturii, priveliști și peisaje frumoase, Parcuri nationale si altul; faceți cunoștință cu obiectivele din regiune, realizările culturii, științei și tehnologiei (muzee, galerii, lăcașuri de cult, ansambluri arhitecturale etc.);

Vizitați obiecte ecologice sau, dimpotrivă, foarte poluate;

Vedeți flora și fauna exotică;

Vizitați locuri și clădiri istorice;

Faceți fotografii, filmați un videoclip.

3. Divertisment:

Vizitați atracții, parcuri tematice și acvatice;

Vizitați teatre celebre, circuri, cazinouri, cabarete, spectacole de striptease;

Vizitați carnavalele, festivaluri, sărbători naționale;

Vizitați în calitate de spectatori sau fani ai marilor competiții sportive, jocuri.

4. Tratament. Orice odihnă poate avea obiective de îmbunătățire a sănătății, în funcție de proporția componentei terapeutice a funcției obiective, există trei tipuri de rezultate motivaționale:

Bunastare - Tel comun toate tururile (clima, recreere, efecte morale și fizice benefice sănătății);

Tratamentul ca program de însoțire, adică nu ca scop principal;

Tratamentul prescris de medic ca scop principal al unei călătorii turistice (vizitarea unei stațiuni, a unei clinici hidropatice, a unui sanatoriu specializat, a unei clinici etc.).

5. Pelerinaj:

Celebrarea ritualurilor religioase;

Autoperfecţionarea şi afirmarea stării spirituale;

Realizarea scopurilor confesionale interne;

Primirea unei încărcături de energie spirituală.

Raportul dintre obiectivele principale și secundare ale recreerii, care determină alegerea unui turist, ne permite să clasificăm rezultatele motivaționale după cum urmează:

1. Un rezultat motivațional unic, clar dominant și justificat este decisiv atunci când alegeți o destinație turistică, de exemplu, o stațiune de schi, o formă de recreere și divertisment de elită și costisitoare. Un turist bine pregătit va da preferință unui traseu de schi într-o stațiune cunoscută cu o stație de schi bine dotată și, dacă este posibil, va folosi la maximum resursele turistice oferite pentru a-și atinge scopul principal - schiatul. Toate celelalte obiective sunt secundare și nu sunt decisive la alegere.

Interes sportiv (schi, participare la competiții sportive etc.);

Interes de divertisment (cunoștințe interesante, întâlniri, comunicare, super spectacole de divertisment la schi etc.);

Interes pentru îmbunătățirea sănătății (aer proaspăt, condiții bune de viață, mâncare, exerciții fizice intense, bronz de primăvară).

Un complex pozitiv de impresii turistice poate influența alegerea unui anumit loc de vacanță de către un turist timp de mulți ani.

2. Un rezultat motivațional primordial și mai multe rezultate secundare sau așteptate, care pot fi decise în circumstanțe adecvate în timpul călătoriei. De exemplu, în Franța, unde un set de excursii și divertisment este adesea oferit turiștilor din care să aleagă: unii vor putea alege Euro Disneyland, alții - Luvru etc.

Grupul de motivație pentru alegerea acestei călătorii va fi următoarele motive:

Cognitiv (vizitarea unei țări ale cărei obiective sunt Turnul Eiffel, Sena etc.);

Imagine de prestigiu (destinații populare);

Cultural și de divertisment - vizitarea Luvru, alte muzee, spectacole Lido etc.

În ciuda faptului că motivele călătoriei sunt în mod clar limitate la un grup de obiective educaționale apropiate, diferite direcții ale turului sunt posibile. Diverse circumstanțe pot influența decizia de a face o călătorie educațională într-o anumită țară, totuși, de regulă, un turist nu va merge de două ori în același loc cu obiective educaționale clar definite.

3. Principalul rezultat motivațional și câteva rezultate însoțitoare bine definite, de exemplu, atunci când alegeți o vacanță la plajă. Alegerea direcției geografice (stațiune specifică) și nivelul de recreere depind în mare măsură de companie, de disponibilitatea fondurilor și de experiența călătoriilor anterioare. Două sau trei zile sunt suficiente pentru a vă relaxa pe plajă, atunci este bine să o completați cu divertisment, excursii și alte activități active.

Grupul de motivații este format din următoarele motive:

Plaja si wellness (mare, aer marin, etc.);

Plaja activă și sport (marea este propice nu numai recreerii pasive, ci și divertismentului activ);

Achiziții (vacanța la mare contribuie la manifestarea interesului pentru cheltuirea fondurilor acumulate);

Divertisment (pe măsură ce procesul de bronzare devine saturat, turistul devine interesat de diverse tipuri de divertisment).

Studiul rezultatelor motivaționale este relevat pe exemplul unui turist mediu.

Cu motivația care vizează alegerea unui produs turistic, este necesar să se țină cont de interesele factorilor turistici, demografici și socio-economici.

Există și o serie de factori care influențează motivele turistice, de care trebuie să se țină seama la studierea cererii pentru un produs turistic și la elaborarea programelor de servicii. Evidențiind factorii dominanti și secundari ai motivației turistice care au anumite capacități care afectează comportamentul consumatorului și procesul de luare a unei decizii privind călătoria și alegerea unui produs turistic, putem distinge:

1. Vârsta și independența în luarea deciziilor sau capacitatea de a influența alegerea sa:

Copii sub doi ani. Ei nu iau singuri decizii, ci indirect au o mare influenta asupra alegerii tipului de vacanta de catre parinti;

Copii vârsta preșcolară(până la șapte ani). Călătorește cu părinții, nu iau decizii singuri, dar pot pune presiune asupra părinților;

Scolari (sub 18 ani). Ei sunt în mare parte dependenți din punct de vedere financiar, au o independență limitată și sunt foarte curioși. Concentrați-vă pe recreere cognitivă și activă;

Tineri, studenți (sub 25 de ani). Au educație suficientă, pretenții mari la satisfacerea rezultatelor cognitive, recreere activă, sunt predispuși la independență, turism individual sau amator, sunt sociabili, cu motive pronunțate de aventură;

Turisti 25-35 de ani. De obicei, familia, cu copii mici, este conectată prin nevoia de a-și consolida poziția în societate, o carieră;

Turisti 35-50 de ani. Preferă odihnă activă, mai puțin cognitivă, mai liniștită, mai des fără copii și fără partener. Motivul principal este acela de a obține o vacanță excelentă pentru banii tăi, adecvată fondurilor investite și experienței de viață;

Turiști în vârstă de 50 de ani și peste. Li se prezintă limitări climatice semnificative. Ei preferă odihna cognitivă, de regulă, în afara sezonului și, de asemenea, indirect asociată cu recuperarea. Motivația principală este posibilitatea unei vacanțe relaxante, motivația excepțională este „a avea timp de văzut”. Cerințe ridicate pentru influențe externe.

2. Educație. Acest factor inițiază dorința de a vedea direct fenomenul, obiectivele turistice, evenimentele culturale și de divertisment. Se disting următoarele niveluri de educație: primar, secundar, secundar specializat, superior etc. La recrutarea grupurilor este de dorit ca angajații companiilor de turism să țină cont de nivelul de educație al turiștilor, ceea ce va face posibilă identificarea comune. interese când vizitează cultural și centre de divertisment, va simplifica întreținerea și întreținerea grupurilor.

3. Apartenenta sociala. Se disting următoarele grupuri sociale:

Muncitori si angajati. Ocupați de muncă monotonă, sunt predispuși să lupte pentru recreere activă și constituie un contingent semnificativ de turiști;

Elevii și studenții. Datorită capacităților și caracteristicilor lor sociale și a caracteristicii în legătură cu această dorință de extindere și confirmare a cunoștințelor, ei alcătuiesc marea majoritate a grupurilor de turism educațional;

Pensionarii. În majoritatea țărilor au beneficii și subvenții, a căror utilizare, în condițiile restricțiilor climatice, le permite să efectueze excursii turistice în anotimpurile „medie” și „jos”;

Fermierii și muncitorii agricoli. Din cauza lipsei unei vacanțe clar reglementate sau a posibilității de a aloca timp pentru odihnă, aceștia reprezintă un grup extrem de nefavorabil turismului. În țările occidentale, fermierii participă activ la turneele de Crăciun și Anul Nou.

4. Venituri. Turistul alege nivelul de serviciu turistic și tipul de călătorie, în funcție de costul acestora - capacitățile lor materiale. Persoanele cu venituri mici fac cel mai mic număr de călătorii turistice. Rentabilitatea diverselor categorii de populație care alcătuiesc potențialul contingent de turiști afectează formarea vacanței planificate.

5. Starea civilă. Acest factor afectează semnificativ motivația pentru alegerea unei călătorii. Grupuri de familie:

copii și școlari. Capabil să influențeze părinții în alegerea acelor țări în care au fost colegii lor de școală;

tinerii sunt liberi de familii și, prin urmare, au toate condițiile prealabile pentru a călători activ;

soții cu copii sau persoanele care însoțesc copiii. Străduiți-vă să asigurați restul copilului. Relativ limitat în posibilitatea de a alege tipul de recreere și divertisment;

Cupluri de familie. Au fonduri suficiente pentru tipul lor de recreere preferat, au avantajul că nu caută un partener pentru perioada călătoriei. Tururile educaționale sunt mai puțin frecvente, mai des - vacanțele la plajă.

6. Sănătate. Condiția fizică, imunitatea, abilitățile sportive determină în mare măsură alegerea călătoriei. O persoană care nu a schiat niciodată nu va alege o vacanță în cadrul programului Ski-extreme, la fel ca o persoană care suferă de rău de mare - o croazieră pe mare sau un yachting. Frica de înălțime nu vă va permite să urcați pe vârful muntelui. O persoană care suferă de un fel de boală va încerca să aleagă o călătorie care oferă o oportunitate de tratament, recuperare și adoptarea de proceduri. O parte semnificativă a stațiunilor oferă astfel de servicii, care pot afecta semnificativ decizia de a călători și de a cumpăra un produs turistic.

7. Numărul grupului turistic. Se obișnuiește să se distingă următoarele grupuri de turiști:

tur individual sau grup mic (până la 10 persoane). Turistului din acest grup se oferă cel mai mare grad de luare în considerare a nevoilor sale, grad înalt independență, sociabilitate scăzută și adaptabilitate la interesele grupului;

un grup de peste 30 de persoane. Slab gestionat, cu diferențe semnificative în cerințele de organizare a recreerii. Sunt necesare oportunități mai diverse de alegere a serviciilor turistice în ceea ce privește conținutul și nivelul prețurilor acestora.

Participarea la un tur de grup se caracterizează prin următoarele rezultate motivaționale:

1) suprimarea cerințelor individuale în vederea adaptării la interesele comune;

2) suprimarea aspectelor negative (necunoașterea limbii, geografiei, culturii și obiceiurilor țării vizitate, teama de a se pierde etc.) atunci când se vizitează un loc necunoscut;

posibilitatea de a face noi cunoștințe și prieteni;

având un însoțitor în timpul călătoriei.

8. Depărtarea și accesibilitatea destinației turistice. Decizia privind călătoria se concentrează în jurul alegerii unei destinații turistice. Alegerea este determinată de evaluarea posibilelor modalități de divertisment, satisfacerea nevoilor turistice. Direcția geografică poate atrage:

Locația (factori naturali sau artificiali, elemente culturale etc.),

Eveniment (festival, jocuri sportive etc.),

Oportunități pentru anumite activități (de exemplu, pentru sport),

Starea bazei materiale, a infrastructurii de transport etc.

9. Sezonalitate. Resursele turistice, datorită amplasării lor geografice și caracteristicilor climatice, au un atractiv sezonier. Nimeni nu merge în India în timpul sezonului musonului.

În turism, ciclul anual este de obicei împărțit în anotimpuri care promovează sau, dimpotrivă, împiedică odihna într-o anumită zonă într-o anumită perioadă de timp.

Anotimpuri separate:

perioada „înaltă”, cea mai favorabilă pentru recreere într-o anumită zonă în anumit timp;

„mediu” - o perioadă în care odihna este posibilă, dar în condiții mai puțin confortabile;

„Scăzut” - o perioadă relativ nefavorabilă pentru odihnă într-un anumit loc la un anumit moment.

Un turist preferă să viziteze stațiunea în sezonul „înalt”, iar în lume poți găsi oricând un loc cu cele mai favorabile condiții de relaxare la un moment dat.

10. Repaus pasiv și activ. Motivația pentru alegerea unui tip de recreere atractiv pentru un turist depinde de vârstă, caracter, stil de viață, principii durabile, influența societății și alți factori, dar, cel mai important, de sănătate. Înclinația turistului pentru recreere pasivă poate fi influențată și de sezonalitate.

Atunci când alegeți un segment al pieței de consum, este necesar să faceți o distincție clară între tipurile de recreere, pentru ca fiecare dintre ele să-și găsească consumatorul, să țină cont mai precis și pe deplin de nevoile și nivelul de divertisment al acestuia.

Pentru a participa la un tur de o categorie mare de complexitate, trebuie introduse restricții privind vârsta și indicatorii medicali, coordonându-le în prealabil cu un medic și solicitând o recomandare sau permisiunea turistului pentru a participa la tur.

Interesele diferitelor grupuri turistice fac posibilă evidențierea motivelor, ale căror elemente determină alegerea unui turist.

De asemenea, activitatea turistică depinde de o serie de factori care nu au legătură directă cu turismul, dar care afectează volumul și forma cererii pentru un produs turistic. OMC identifică factorii externi care dau direcție dezvoltării turismului și modelează direcția fluxurilor turistice și anume:

1) schimbări demografice și sociale. Manifestat prin faptul că toate Mai mult oamenii preferă să aloce timp și bani pentru a călători. Principalele schimbări demografice și sociale includ: îmbătrânirea populației, o tendință către căsătorii târzii, o creștere a proporției de persoane singure, o creștere a veniturilor familiei, o creștere rapidă a numărului de cupluri fără copii în comparație cu creșterea populației, o creștere în veniturile familiei, o creștere a conștientizării oportunităților turistice și altele;

2) schimbări economice și financiare. Turismul este sensibil la faza (în sus sau în jos) în care se află economia. Criza din 1997-1998 a afectat dezvoltarea turismului în multe țări. În Rusia, scăderea turismului de ieșire a avut loc după scăderea cursului de schimb al rublei în august (1998), care a redus puterea de cumpărare a populației și a redus numărul persoanelor cu tarife ridicate pentru călătoriile în străinătate. Acest lucru a afectat industria turismului din țările cu climă caldă, care s-au concentrat pe satisfacerea nevoilor turiștilor ruși care au avut, dar nu au folosit, posibilitatea de a călători;

3) starea infrastructurii de transport și a suportului informațional. Utilizarea unor moduri de transport mai avansate, suport informațional, precum și proiectarea tururilor prin intermediul computerului va simplifica organizarea excursiilor și livrarea turiștilor la locul de destinație turistică.

Motivele pentru turism depind de mulți factori. Acestea includ: o caracteristică specifică a diferitelor grupuri de oameni, nivelul industriei turistice a țării (regiunii) gazdă, publicitatea unui nou produs turistic, recenziile unui produs turistic implementat anterior etc.

Toți factorii care provoacă necesitatea turismului pot fi împărțiți în 4 grupe; cultural-cognitive, regionale, economice, psihologice. Fiecare dintre aceste grupuri poate include diferite subgrupuri de tipuri de motive.

Grup cognitiv - interesul unei persoane pentru factorii istorici, culturali, economici, naturali și climatici.

Obiectivele istorice includ tot moștenirea culturală a țării, monumentele sale istorice și arheologice. Obiceiurile, îmbrăcămintea, bucătăria și alte manifestări ale artei populare sunt, de asemenea, de interes deosebit.

Factorii economici includ originalitatea formelor de agricultură.

Factorii naturali și climatici ai turismului sunt foarte atractivi pentru turiști. Printre acestea se numără relieful, flora și fauna zonei, care joacă un rol semnificativ în crearea anumitor tipuri de turism, în special sporturile de iarnă, mare, munte etc. Elementele naturale și climatice în motivarea turismului se referă la aspectele psihologice și nevoile biologice ale populaţiei oraşelor.

Condițiile geografice și climatice favorizează dezvoltarea sporturilor de vară și de iarnă. Deosebit de atractive sunt zonele în care condițiile contribuie la tratarea și recuperarea turiștilor, inclusiv zonele de stațiuni.

Grupul de factori regionali poate include, de asemenea, evenimentele, saturația zonei, care pot provoca o vizită această regiune turiştilor. De exemplu, festivaluri de teatru și muzică, festivaluri de film, târguri, expoziții etc.

Grupul factorilor economici include condițiile socio-economice ale călătoriei turistice. Acestea sunt veniturile cumpărătorilor unui produs turistic, prețurile pentru tururi, servicii și mărfuri la destinațiile care primesc turiști, nivelul de dezvoltare a industriei turismului, precum și nivelul de dezvoltare a sectorului serviciilor în ansamblu, transportul. sistem, sectorul comerțului, inclusiv disponibilitatea de magazine pentru turiștii străini care le vând bunuri la prețuri mici. Factorii economici joacă un rol primordial în modelarea gamei de bunuri ieftine și afectează numărul de turiști cu venituri medii.

Factorii psihologici includ motivele care îi motivează pe turiști să călătorească și care le satisfac nevoile psihologice. Acestea includ interesele și înclinațiile speciale ale unei persoane, viziunea asupra lumii etc.

Analiza arată că doar câțiva turiști revin în aceleași locuri în care au mai fost, cu excepția cazului în care există motive economice sau sentimentale. Pe măsură ce veniturile lor cresc, o persoană acordă preferință motivelor psihologice atunci când alege un nou traseu turistic.

Astfel, motivele turistice, ca element esențial al cererii, sunt supuse unui număr de influențe care pot să nu fie direct legate de turism, dar afectează în același timp atât volumul, cât și formele cererii și alegerea unui produs și servicii turistice. Unele dintre aceste influențe pot fi dominante, altele sunt secundare, dar toate au o anumită capacitate de a-și spori impactul asupra deciziei de a călători și alegerii unui produs turistic.

Introducere

Serviciile socio-culturale și turismul constituie un domeniu important al vieții publice, face parte din sistemul de infrastructură socială, organizarea vieții oamenilor în conformitate cu nevoia lor de comunicare, îmbunătățirea sănătății, recreere și petrecere a timpului liber.

Astăzi, turismul a devenit unul dintre cele mai importante sectoare economice la nivel mondial. Ocuparea forței de muncă în acest sector crește aproape de două ori mai rapid decât în alte servicii. Cea mai importantă resursă a acesteia sunt angajații săi.

În managementul modern al companiilor de turism, aspectele motivaționale devin din ce în ce mai importante. Motivarea personalului este principalul mijloc de asigurare a utilizării optime a resurselor, de mobilizare a resurselor umane existente. Scopul principal al procesului de motivare este de a profita la maximum de utilizarea resurselor de muncă disponibile, ceea ce vă permite să creșteți performanța generală și profitabilitatea întreprinderii.O caracteristică a managementului personalului în modern conditii economice este rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului.Pentru a motiva angajații, companiile folosesc astăzi atât metode de stimulare financiară, cât și non-financiară. Întreprinderile de stat, private, corporative în practică au simţit că dezvoltarea şi succesul relaţiile de piaţă este imposibil fără căutarea unor noi forme moderne de motivare și stimulare a muncii.

Problemele motivației angajaților au fost întotdeauna și rămân cele mai relevante până în prezent. Relevanţa problemelor de motivare este evidentă, deoarece. din dezvoltarea clară sistem eficient motivația depinde nu numai de creșterea activității sociale și creative a unui anumit angajat (manager, muncitor), ci și de rezultatele finale ale întreprinderii.

Subiect de studiu- persoana individuala.

Obiect de studiu– un sistem de motivare a muncii pentru lucrătorii din serviciile sociale și culturale și din turism.

Subiect de studiu- factorii motivaţiei muncii la întreprinderea de servicii sociale şi culturale şi turism.

Scopul muncii mele- să studieze trăsăturile sistemului de motivare a muncii a lucrătorilor din serviciile sociale, culturale și din turism.

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale managementului motivaţiei personalului

1.1 Conceptul și conținutul procesului de motivare

motivarea personalului turistic

Managementul motivațional- este un tip de activitate de management asociat cu formarea si dezvoltarea unui sistem de motivare si stimulare a personalului organizatiei, care vizeaza atingerea scopurilor individuale, de grup si organizationale. Baza managementului motivațional este motivarea și stimularea muncii.

Motivația- aceasta este o combinație de factori, mecanisme și procese care asigură apariția unui stimulent pentru atingerea scopurilor necesare individului.

Motiv (fr. motiv - motivație)- motivația pentru activitatea activă a individului, grup social asociat cu dorinta de a-si satisface nevoile specifice.

Are nevoie- aceasta este nevoia de ceva necesar obiectiv pentru a mentine viata si dezvoltarea individului, grupului social, un stimul intern al activitatii. Nevoile provoacă o stare aparte a psihicului personalității, resimțită sau percepută de acesta ca „tensiune”, „nemulțumire”, o reflectare a discrepanței dintre starea internă și condițiile externe ale activității sale, manifestată în pulsiuni și motive. Nevoile stimulează un comportament care este recunoscut de lucrători. În acest caz, aceștia iau o formă specifică de interes pentru anumite activități, obiecte sau subiecte.

Dobândă (dobândă lat. -- contează) este o expresie concretă a nevoilor percepute.

Stimulare- un tip de activitate managerială care vizează gestionarea comportamentului de muncă al personalului organizaţiei în vederea atingerii scopurilor acesteia prin influenţarea condiţiilor de viaţă ale salariatului. În sensul larg al cuvântului, stimulentele sunt un set de cerințe și un sistem corespunzător de recompense și pedepse.

Procesul motivațional începe cu o nevoie fiziologică sau psihologică care activează comportamentul sau creează un impuls (motiv) care vizează atingerea unui anumit scop sau recompensă (nevoie nesatisfăcută). Totul se rezumă la o definiție mai concisă: nevoie este un motivator intern al activității. Nu există o opinie generală cu privire la modul de clasificare a motivelor umane, dar există următoarea clasificare:

1.motive primare. Motivele primare sunt înnăscute și au o origine fiziologică, așa că se numesc:

„primar”, „fiziologic”, „biologic”, „congenital”. Folosirea termenului „primar” nu înseamnă că acest grup de motive are o oarecare superioritate față de alte motive (comune și secundare). Categoria primare include motive care îndeplinesc două condiții: să fie înnăscute și să fie determinate de fiziologie. Pe această bază, cele mai comune dintre motivele primare sunt foamea, setea, somnul, dorința de a evita durerea, sexul și instinctul matern. Deoarece toți oamenii sunt la fel din punct de vedere fiziologic, ei vor avea în mod natural aceleași nevoi de bază.

2. Motive generale. La clasificare, motivele comune nu sunt întotdeauna distinse într-o categorie separată. Cu toate acestea, uneori este necesar, deoarece există motive care se află între motivele primare și cele secundare. Acestea sunt motive înnăscute, dar nu fiziologice. În timp ce motivele primare tind să reducă stresul, motivele generale determină o persoană să crească stimularea, motiv pentru care sunt uneori numite stimulatoare. Acestea includ motive precum curiozitatea, dorința de a manipula, afecțiunea etc.

Înțelegerea motivelor generale este foarte importantă pentru explicarea comportamentului uman, în special a comportamentului său organizațional, prin urmare, în domeniul muncii unui angajat, motivele generale sunt mai importante decât motivele primare.

3. motive secundare. Aceste motive sunt cele mai semnificative. Pe măsură ce societatea umană se dezvoltă economic și devine mai complexă, primară și, într-o măsură mai mică, motivele generale în motivarea comportamentului fac loc celor secundare dobândite. Chiar și cu unele excepții evidente care trebuie încă combatute, motivele foametei și setei nu sunt încă dominante în rândul oamenilor care trăiesc în țările dezvoltate economic.

Motivele secundare sunt strâns legate de conceptele de învățare și întărire, atunci când întărirea este văzută ca un element care servește la creșterea motivației de a repeta comportamentul.

Nevoile sunt „declanșatorul” unui anumit comportament al individului. Concret, acest lucru se exprimă prin faptul că, în prezența anumitor nevoi (o „lipsă” a ceva), individul devine mai receptiv la încercările managementului de a-l motiva.

Procesul motivațional are un scop. Obiectivele pe care angajatul dorește să le atingă sunt considerate de manageri drept stimulente care atrag acest individ. Atingerea scopurilor propuse se exprimă în satisfacerea nevoilor prin acțiuni și astfel apare un comportament intenționat. După o anumită perioadă, conducerea evaluează un astfel de comportament cu o recompensă sau o pedeapsă. Rezultatele unei astfel de evaluări sunt acceptate de către lucrător, iar „lipsa” nevoilor este reevaluată. Aceasta, la rândul său, contribuie la o nouă reluare a procesului de motivare.

În centrul procesului de stimulare se află un stimul, adică. motivația pentru acțiune, a cărei cauză este interesul ca formă de realizare a nevoilor.

Stimul- aceasta este o forță motivatoare care poate acționa ca un „băț” sau „morcov”. Baza stimulentelor este relația dintre o acțiune și recompensa pentru acea acțiune. Stimulentele pot fi materiale și morale.

Fiecare angajat are un set specific de nevoi care sunt cauze motivante ale comportamentului și acțiunilor angajatului în muncă. . Motivele comportamentale în muncă sunt formate din trei componente principale:

Reflectarea de către angajat a nevoilor sale, a căror satisfacere este posibilă prin muncă (activitate de muncă);

Reflectarea acelor beneficii pe care un angajat le poate primi ca recompensă pentru muncă;

Reflectarea procesului prin care se realizează legătura între nevoi și acele bunuri finale care le satisfac.

Alegerea de către angajat a unei variante a comportamentului său depinde nu numai de recompensa așteptată, ci și de prețul (plata) pentru rezultatele în procesul activității de muncă și de nucleul motivațional al individului.

Miezul motivațional al unei personalități este înțeles ca un set de motive, un determinant intern al comportamentului care determină direcția generală a acestuia. Există trei straturi în nucleul motivațional al personalității: valoarea muncii, cerințe practice de lucru și o evaluare a probabilității implementării acestor cerințe într-o situație specifică de producție.

Motivele individului pot fi întărite sau slăbite. Aceasta arată dinamismul nucleului motivațional al personalității. Miez motivațional personalități- criteriul principal în determinarea tipului de motivaţie a individului.

Motivația și stimulentele ca metode de management al personalului sunt opuse în direcție: prima vizează schimbarea situației existente: a doua este consolidarea acesteia, dar în același timp se completează reciproc.

Stimulentele ar trebui să corespundă nevoilor, intereselor și abilităților personalului organizației, de ex. mecanismul de stimulare ar trebui să fie adecvat mecanismului de motivare a angajaților.

Fiecare persoană are propriile nevoi, în legătură cu aceasta s-au dezvoltat teorii ale motivației.

1.2 Teoriile moderne ale motivației

Există diverse teorii ale motivației bazate pe satisfacerea nevoilor și inducerea oamenilor să ia măsuri. Printre acestea, se numără trei cele mai cunoscute teorii ale motivației în funcție de nevoi, dezvoltate de A. Maslow, D. McCleland și F. Herzberg.

A. Maslow- autorul teoriei motivaţiei prin ierarhia nevoilor. În conformitate cu aceasta, fiecare individ are o ierarhie de cinci nevoi de bază: la primul nivel, cel mai de jos, acestea sunt nevoi fiziologice, la al doilea - nevoi de securitate, la al treilea - nevoia de recunoaștere socială, la al patrulea - nevoi de respect și, în cele din urmă, pe locul cinci, cea mai mare - nevoia de auto-exprimare.

Pe măsură ce nevoile nivelului inferior sunt satisfăcute, o persoană se străduiește să satisfacă nevoile nivelului următor; acest lucru îi extinde continuu potențialul, astfel încât nevoia de auto-exprimare nu poate fi niciodată epuizată complet. Aceasta înseamnă că procesul de motivare a comportamentului prin nevoi este nesfârșit.

O altă teorie a motivației, scrisă de D. McCleland, este cunoscută ca teoria a trei nevoi: putere, succes și apartenență. Într-o anumită măsură, este asemănător teoriei lui Maslow: nevoia de putere și succes, de exemplu, este caracteristică oamenilor care și-au atins satisfacerea nevoilor între nivelul al patrulea și al cincilea, iar nevoia de apartenență este caracteristică oamenilor care au atins al treilea nivel conform teoriei lui Maslow. Prin urmare, se crede că în practică această teorie este mai aplicabilă motivației persoanelor care ocupă (sau se străduiesc să ocupe) poziții înalte în organizație.

În conformitate cu teoria cu doi factori a motivației a lui F. Herzberg, toți factorii care afectează munca sunt împărțiți în două mari grupe: igienici, legați de mediu și factori de motivație care reflectă natura și esența muncii în sine. Factorii igienici sunt valoarea salariului, condițiile de muncă, relațiile interpersonale și natura controlului de către superiorul imediat. Acest grup de factori corespunde primelor trei niveluri de nevoi conform teoriei lui Maslow. Dacă sunt mulțumiți, angajatul nu dezvoltă un sentiment de nemulțumire la locul de muncă. Pentru a obține motivația, este necesar să se asigure impactul factorilor motivatori care sunt comparabili cu cele mai înalte două niveluri de motivație conform teoriei lui Maslow. Ele exprimă motivele vieții și activității de muncă a angajatului: obținerea satisfacției din munca în sine și din rezultatele acesteia, promovarea prin ranguri, recunoașterea meritelor și meritelor celorlalți, exprimarea de sine, responsabilitatea, creșterea oportunităților. În condiții moderne, sentimentul de apartenență la o echipă, o organizație și orientările valorice ale acesteia este, de asemenea, de mare importanță.

Alături de teoriile motivației bazate pe nevoi, oamenii de știință au dezvoltat și alte abordări, care se numesc teorii ale procesului motivației. Ceea ce au în comun este că comportamentul oamenilor dintr-o organizație este determinat nu numai de nevoile lor, ci și de percepțiile și așteptările asociate cu o anumită situație și de posibilele consecințe ale tipului de comportament ales.

Teoria așteptării, de exemplu, vede motivația ca o funcție a așteptării recompenselor pentru efort. Motivele care induc un angajat la un anumit comportament depind de amploarea așteptării că acest comportament va duce la un rezultat, precum și de modul în care acest rezultat este evaluat de către angajatul însuși. Această teorie folosește trei variabile: atractivitate, raportul dintre rezultate și recompensă și raportul dintre efort și rezultate.

Teoria echității se bazează pe faptul că angajații își cântăresc eforturile cu recompense și compară rezultatul cu evaluarea altor angajați din aceeași categorie sau din alte categorii. Dacă aceasta relevă o discrepanță, apare tensiune, care este un factor motivant.

Teoria proceselor complexe, cunoscută sub numele de model L. Porter - E. Lawler, vede motivația ca o funcție a nevoilor, așteptărilor și percepției angajaților cu privire la remunerarea echitabilă. Efortul depus depinde de evaluarea angajatului asupra valorii recompensei și de încrederea în primirea acesteia.

Prevederile teoretice dezvoltate în aceste teorii și-au găsit o oarecare reflectare în metodele de motivare a angajaților utilizate de organizații. Scopul lor principal este de a asigura implicarea maximă a persoanelor cu cunoștințe în rezolvarea problemelor de ansamblu ale organizației. În teorie, se disting următoarele metode principale de motivare:

Coerciție - bazată pe teama de a fi pedepsit, de exemplu, sub formă de concediere, transfer la loc de muncă mai puțin plătit, amendă etc.;

Remunerația - sub formă de sisteme de stimulente materiale (salarii, bonusuri, participare la profit etc.) și nemateriale (recompense, recunoștință etc.) pentru o muncă bună;

Solidaritatea este dezvoltarea în rândul angajaților a unor valori și obiective care coincid sau sunt apropiate de valorile și scopurile organizației, care se realizează prin persuasiune, educație, formare și crearea unui climat organizațional favorabil. Utilizarea fiecăreia dintre metodele de motivare sau combinarea lor depinde de conditii specificeîn care își desfășoară activitatea organizația. În sistemele administrative bazate pe ordine și directive este necesară aplicarea corectă a metodelor de executare în raport cu disciplina, ordinea de muncă, respectarea normelor, standardelor și a altor cerințe de muncă. Folosirea metodelor coercitive în echipele creative poate provoca un mare rău, determinând ca energia căutării să se estompeze, teama de a obține un rezultat negativ.

Utilizarea remunerației se bazează pe prevederile teoriei nevoilor conform cărora scopurile, aspirațiile, valorile și comportamentul acționează ca motive, iar acțiunile organizației - ca stimulente care determină în mare măsură comportamentul angajaților. Toate tipurile de stimulente utilizate de organizații sunt de obicei împărțite în două grupe: materiale și nemateriale.

Prima grupă include stimulente monetare sub formă de salarii, bonusuri, indemnizații, participare la capital și profituri, precum și diverse forme de stimulente nemonetare (de exemplu, furnizarea de tichete preferențiale pentru odihnă și tratament, condiții pentru serviciile consumatorilor). la întreprindere, organizarea locurilor de muncă, condiţiile sanitare şi de igienă etc.).

Valoarea stimulentelor materiale crește cu un nivel scăzut de furnizare a angajaților întreprinderilor și, dimpotrivă, scade cu un depășire semnificativă a valorilor medii ale acesteia (pe țară, regiune, industrie etc.). Cel mai adesea, stimulentele materiale sunt asociate cu rezultatele muncii unui angajat individual, grup sau organizație în ansamblu. Ultima abordare - stimulente pentru angajați pentru a atinge obiectivele organizației în ansamblu - a devenit destul de răspândită în practica mondială sub formă de plăți bonusuri anuale personal.

Alături de stimulentele materiale, stimulentele nemateriale sunt dezvoltate în mod activ, ținând cont de următoarele tipuri de nevoi:

Social, reflectând nevoia de autoafirmare, un anumit statut social și putere; sunt mulțumiți de extinderea posibilității de a participa la management, la dezvoltarea deprinderilor și abilităților, la promovarea în grad;

Morala, reflectând nevoia de recunoaștere și implementată prin aprobare, recunoștință și alte forme de evaluare pozitivă;

Creativ, inclusiv stimulente, permițând nu numai utilizarea, ci și creșterea potențialului oamenilor. Aceasta este crearea unui mediu creativ adecvat, deschidere în relații și suport informativ, utilizarea formelor de lucru în grup, participarea la conferințe și seminarii etc.;

Socio-psihologic, reflectând nevoile de comunicare și reprezentat de toate elementele culturii relațiilor organizaționale atât în interiorul organizației, cât și în afara acesteia. Solidarității ca metodă de motivare i se acordă o mare importanță acolo unde rolul grupului și al muncii în echipă este apreciat în mod deosebit și se depun eforturi pentru a crea un climat favorabil care să unească lucrătorii într-o singură echipă integrală. Un exemplu de aplicare a solidarităţii este companii japoneze cu cercurile lor de calitate ca modalitate de abordare colectivă a stabilirii și soluționării problemelor de producție. În istoria industriei autohtone, această metodă de motivare a fost folosită împreună cu principii ale ideologiei socialiste precum asistența reciprocă, asistența reciprocă, cooperarea și relațiile de prietenie între lucrătorii de toate gradele.

1.3 Rolul motivației personalului și metodele de stimulare a personalului

Ideile despre posibilitățile de motivare a muncii lucrătorilor au suferit schimbări majore în practica managerială. Multă vreme s-a crezut că singurul și suficient stimulent pentru a determina un angajat să lucreze eficient este recompensa materială. Taylor, fondatorul școlii de management științific, și-a dezvoltat sistemul de organizare a muncii muncitorilor, dovedind în mod convingător relația dintre productivitatea muncii și plata acesteia. Cu toate acestea, ulterior a fost descoperită o influență semnificativă asupra productivității muncii a altor factori - psihologici -. De-a lungul timpului au apărut diverse teorii psihologice ale motivației, încercând să ia în considerare factorii determinanți și structura procesului motivațional din diferite poziții. Ca urmare, așa-numita politică „morcov și băț” a fost înlocuită cu dezvoltarea unor sisteme mai complexe de stimulare a motivației muncitorilor la muncă, pe baza rezultatelor studiului său teoretic.

Abordările teoretice moderne ale motivației se bazează pe idei formulate de știința psihologică care studiază cauzele și mecanismele comportamentului uman intenționat. Din aceste poziții, motivația este definită ca forța motrice a comportamentului uman, care se bazează pe relația dintre nevoi, motive și scopuri ale unei persoane. Motivele care conduc o persoană sunt extrem de complexe, supuse schimbărilor frecvente și se formează sub influența unei game întregi de factori externi și interni: abilități, educație, statut social, bunăstare materială, opinia publică etc. Prin urmare, prezicerea comportamentului membrilor echipei ca răspuns la diferite sisteme de motivație este foarte dificilă.

Motivația ca funcție de control este implementată printr-un sistem de stimulente, i.e. orice acțiuni ale unui subordonat trebuie să aibă consecințe pozitive sau negative pentru el. consecințe negativeîn ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor sale sau atingerea scopurilor sale. Studiul echipei poate permite liderului să creeze o structură motivațională cu care va desfășura educația echipei în direcția corectă.

Adesea responsabilitatea asigurării unui nivel ridicat de motivare a personalului este atribuită departamentului de personal. Ei creează departamente sau birouri care se ocupă exclusiv de probleme de motivație, redenumesc departamentele de muncă și salarii în departamente de motivare a muncii. Sunt companii care au birou central creată unități structurale tratarea problemelor de motivație în întreaga organizație. Dar oamenii din companie nu sunt gestionați de departamentul de personal. Oamenii sunt conduși de superiorii lor imediati. Prin urmare, responsabilitatea principală pentru asigurarea unei motivații ridicate a muncii a angajaților revine managerilor de la toate nivelurile.

Situaţia paradoxală cu rezolvarea problemei managementului motivaţiei este că deşi managementul de vârf al multora companiile rusești pune în mod persistent pe ordinea de zi problema consolidării și motivării personalului, dar nu este pregătit să înceapă de la sine. Dar motivarea angajaților începe tocmai cu practicile de management cu care se confruntă nu doar zilnic, ci și orar (chiar mai des decât cu problema salariilor). Managerii refuză adesea să schimbe ceva în existenta lor modele de management(cum se iau deciziile, ce stil de management domină atunci când interacționează cu subalternii, cum se țin întâlnirile, cum se comunică informațiile angajaților etc.), chiar dacă eșecul acestora dăunează în mod clar motivației angajaților.

Departamentul HR, specialisti in resurse umane aici pot îndeplini doar funcțiile de consultanți, metodologi, interpreți care rezolvă sarcini auxiliare specifice precum efectuarea de sondaje, organizarea anumitor acțiuni în cadrul sistemului actual de stimulente morale sau care vizează formarea unei culturi organizaționale. Dar managementul direct al motivației angajaților este afacerea managerilor de la toate nivelurile.

Metodele de stimulare a personalului pot fi foarte diverse și depind de dezvoltarea sistemului de stimulente la nivelul întreprinderii, sistem comun managementul și caracteristicile întreprinderii în sine.

Clasificarea metodelor de motivare poate fi realizată pe plan organizatoric și administrativ (organizațional-administrativ), economic și socio-psihologic este una dintre cele mai răspândite. Această clasificare se bazează pe orientarea motivațională a metodelor de management. În funcție de orientarea către impactul asupra anumitor nevoi, metodele de management se împart în:

Metode economice de management condus de stimulente economice. Ele presupun motivație materială, adică o orientare către îndeplinirea anumitor indicatori sau sarcini, și implementarea unor recompense economice pentru rezultatele muncii după îndeplinirea acestora. Utilizare metode economice asociat cu formarea unui plan de lucru, controlul asupra implementării acestuia, precum și stimulente economice pentru muncă, adică cu un sistem de salarizare rațional care oferă stimulente pentru o anumită cantitate și calitate a muncii și aplicarea de sancțiuni pentru cantitatea necorespunzătoare. și calitate insuficientă.

Metode organizatorice si administrative bazate pe directive. Aceste metode se bazează pe motivația imperioasă, bazată pe ascultarea de lege, statul de drept, înalți funcționari etc., și bazate pe posibilitatea de constrângere. Acestea acoperă planificarea organizațională, reglementarea organizațională, instruirea, direcția, controlul. În management, motivarea puterii joacă un rol foarte semnificativ: ea presupune nu doar respectarea necondiționată a legilor și reglementărilor adoptate la nivel de stat, ci și o definire clară a drepturilor și obligațiilor managerilor și subordonaților, în care executarea ordinului de conducerea este obligatorie pentru subalterni. Motivația de putere creează condițiile necesare organizării și interacțiunii, iar metodele organizatorice și administrative în sine sunt concepute pentru a asigura funcționarea eficientă a managementului la orice nivel pe baza organizării sale științifice.

Metode socio-psihologice folosit pentru a spori activitatea socială a angajaţilor. Cu ajutorul acestor metode, ele influențează în principal conștiința muncitorilor, interesele sociale, estetice, religioase și de altă natură ale oamenilor și realizează stimularea socială a activității muncii. Acest grup de metode include un arsenal divers de metode și tehnici dezvoltate de sociologie, psihologie și alte științe care studiază o persoană. Aceste metode includ chestionare, teste, anchete, interviuri etc. „Utilizarea metodelor socio-psihologice în managementul în comerț este considerată sub două aspecte: în aspectul tradițional al aplicării acestora în managementul personalului și în ceea ce privește gestionarea comportamentului cumpărătorului (la alegerea unei ținte sociale de către o societate comercială, în publicitate etc.)”.

În practica managementului, de regulă, diferite metode și combinațiile lor sunt utilizate simultan. Pentru un management eficient al motivației, este necesar să se utilizeze toate cele trei grupuri de metode în managementul întreprinderii. Astfel, folosirea numai a puterii și a motivațiilor materiale nu permite mobilizarea activității creative a personalului pentru atingerea scopurilor organizației. Pentru a obține o eficacitate maximă, este necesar să se aplice motivația spirituală.

În managementul modern, sunt utilizate diverse grupări de metode de stimulare. Toate metodele de stimulare pot fi, de asemenea, grupate în următoarele patru tipuri:

1. Stimulente economice de toate tipurile (salariu în toate variantele sale, inclusiv salariile contractuale, bonusuri, beneficii, asigurări, împrumuturi fără dobândă etc.). Succesul impactului lor este determinat de cât de mult înțelege echipa principiile sistemului, le recunoaște drept corecte, în ce măsură se respectă inevitabilitatea recompenselor (pedepsei) și a rezultatelor muncii, legătura lor strânsă în timp.

2. Managementul obiectivelor. Acest sistem este utilizat pe scară largă în Statele Unite și prevede stabilirea unui lanț de obiective pentru un individ sau un grup care contribuie la rezolvarea sarcinii principale a organizației (atingerea anumitor niveluri cantitative sau calitative, îmbunătățirea abilităților personalului, etc.). Atingerea fiecărui obiectiv înseamnă automat o creștere a salariului sau o altă formă de încurajare.

3. Îmbogățirea forței de muncă - acest sistem este mai mult legat de metode non-economice și înseamnă asigurarea oamenilor cu o muncă mai semnificativă, promițătoare, o independență semnificativă în determinarea modului de muncă, a utilizării resurselor. În multe cazuri, la aceasta se adaugă și creșterea salariilor, ca să nu mai vorbim de statutul social.

4. Sistemul de participare există în prezent sub diferite forme: de la implicarea largă a echipei în luarea deciziilor privind cele mai importante probleme de producție și management (Japonia) până la participarea la proprietate prin achiziționarea de acțiuni ale propriei întreprinderi în condiții favorabile ( SUA, Anglia).

În cadrul acestor grupuri de metode, astăzi sunt dezvoltate metode și sisteme separate de stimulare a personalului.

Capitolul 2. Analiza sistemului de management al motivației într-o agenție de turism

2.1 Motivația personalului din companiile de turism rusești

„Sistemul de stimulare a personalului oricărei companii este un proces complex și cu mai multe fațete, a cărui sarcină principală este „să creeze un sistem de remunerare bazat pe rezultatele muncii și să considere acest sistem ca pe o investiție care necesită optimizarea costului său pentru a obține un avantaj competitiv.”

Pe tema motivației personalului, există multe teorii și concepte ale implementării acestora. Dar, este puțin probabil să găsim o companie care să adere în mod clar la o anumită teorie. În practică, vedem concretizări combinate ale acestor concepte.

Principalele probleme care pot apărea într-o companie în care există o motivație scăzută a angajaților:

fluctuatia personalului. Problemă serioasă la agențiile de turism. Legat în principal de sezonalitatea muncii. Multe companii recrutează personal pentru sezonul de vârf și îi lasă la sfârșitul acestuia. Acest lucru este în special „păcătos” pentru companiile în care proprietarii sau directorii sunt cetățeni turci.

disciplină scăzută. Vai, problema tipica pentru agentiile de turism. Companiile încearcă să facă față acestui lucru. Dar mai ales în marile agenții de turism, acest lucru este prost obținut. Întârzierea la serviciu, pauze lungi sau frecvente pentru fumat etc. - un fenomen foarte des intalnit in agentiile de turism.

lipsa condițiilor pentru autorealizarea angajaților și creșterea lor în carieră- o problemă tipică pentru agențiile mici, unde personal minim angajații și directorul companiei este proprietarul acesteia.

În aproape fiecare companie de operator, veți întâlni un nivel scăzut nivel profesional angajati. Uneori este suficient să efectuați un apel telefonic pentru informații suplimentare despre produsul turistic propus, iar deja la nivelul comunicării telefonice este clar că angajatul nu cunoaște produsul pe care compania sa îl vinde. El încearcă să vă trimită pe site-ul companiei sau pur și simplu să evite un răspuns specific.

lipsa de inițiativă a angajaților des întâlnit printre angajații care au lucrat mulți ani în aceeași firmă, sau printre cei care primesc salarii fixe indiferent de sezon.

atmosferă morală şi psihologică nefavorabilă şi conflict tipic pentru companiile operator mari, în special acolo unde responsabilitățile locului de muncă nu sunt clar definite. Angajatul are gânduri că lucrează mai mult decât un coleg în magazin.

dezinteresul angajaţilor faţă de rezultatele activităţilor firmei cu o legătură slabă între rezultatul muncii şi remunerarea acestora. Din fericire, conducerea companiilor încă încearcă să-și stimuleze financiar angajații. Deși în practică am avut de-a face cu angajații micilor agenții turcești, unde nu știau ce salariu vor primi pe lună și dacă îl vor primi deloc. În același timp, nu a depins deloc de volumul clienților serviți și de profitul primit.

conflict între management și managementul mediu poate apărea în orice domeniu al afacerii.

Pe baza problemelor de mai sus, putem formula principiile de bază pentru dezvoltarea motivației personalului:

Abordare individuală la determinarea salariului fiecărui angajat, în funcție de funcție, vechime în muncă, calificări, rezultate ale muncii, respectarea disciplinei. Această abordare este utilizată pe scară largă în agențiile de turism. Pentru managerii aceluiași departament, salariile pot varia foarte mult datorită experienței de muncă, cunoștințelor despre produsul turistic propus și volumelor vânzărilor. Amenzile bănești pentru întârziere persistentă sunt frecvente.

Mentinerea imaginii companiei ca una dintre cele mai importante companii de pe piață. O serie de companii operator încep să introducă elemente identitate corporativă, lucrează la imaginea companiilor lor, dar până la urmă totul depinde de un anumit angajat al companiei, care poate lăsa o impresie despre companie, atât foarte pozitivă, cât și negativă.

Raport rezonabil dintre costurile de personal și veniturile companiei. Acest principiu este urmat de managementul sănătos al oricărei companii. În caz contrar, o astfel de companie nu va rezista mult pe piață.

Revizuirea periodică a salariilor personaluluiținând cont de inflație și de nivelul salariilor din țară în ansamblu, și din această piață în special. Nivelul inflației din țara noastră vă permite să revizuiți valoarea salariilor nu mai mult de o dată pe an. Și, din fericire, nu s-au înregistrat creșteri puternice ale salariilor în ultimii ani. De regulă, nivelul salariilor este revizuit la sfârșit anul curent se fac următoarele modificări pozitive.

Flexibilitate în determinarea cuantumului lunar al remunerației materiale. Agențiile de turism folosesc mai multe forme de astfel de stimulente. Poate fi dobândă la salariu, a cărei sumă se negociază în avans. Dar cantitatea, în funcție de sezon, variază atât în sus, cât și în jos. O altă variantă. După ce a încheiat sezonul pe salarii fixe, la sfârșitul acestuia, angajații primesc un bonus în funcție de performanță. Poate fi, de asemenea, o încurajare pentru efectuarea unei anumite cantități de muncă (de exemplu, dezvoltarea unui nou produs turistic).

Analiza sistemului salarial actual și ajustarea acestuia sub influența factorilor externi, schimbarea strategiei și tacticii companiei în domeniul managementului personalului. Desigur, piața turismului este foarte susceptibilă la factorii externi și este clar că orice criză economică din țară va lovi activitatea turistică a cetățenilor săi și salariile acestora. Orice schimbări interne în companie: schimbarea conducerii, perspective neclare, lipsă de stabilitate, calcule greșite la intrarea pe piață cu un nou produs turistic, costuri de publicitate nejustificate etc. va afecta în mod inevitabil nivelul salariilor angajaților săi.

Politica socială a companiei care vizează formarea echipei. În agențiile mici, acestea sunt, de regulă, sărbători comune ale sărbătorilor naționale și din interiorul companiei, pe cheltuiala companiei. În marile companii de exploatare, aceasta este organizarea de sărbători la invitația partenerilor importanți, reprezentanți ai aviației și companii de transport, reprezentanti ai petrecerilor gazda, plata pentru restul angajatilor, cadouri pt An Nou copiii angajatilor...

Este evident că cuantumul salariilor este cu siguranță o pârghie puternică pentru stimularea angajaților companiei. Și în industria turismului, este liderul incontestabil în ceea ce privește motivația angajaților.

Câteva cuvinte despre plățile sociale. Pe programele de asigurare medicala sau asigurare de proprietate aplicate in agentiile de turism in raport cu angajatii.

Cele mai comune pachete sociale:

Plata pentru mesele personalului. Poate fi parțial sau complet. Compania organizeaza catering in birou, incheind un contract de livrare de preparate gata. Sau compania încheie un acord cu un restaurant, care se află în centrul de afaceri în care se află biroul companiei, pentru a-și servi angajații. Iar cea mai nepopulară formă este subvenția lunară pentru mesele în afara biroului. Utilizarea irațională a timpului de lucru și a muncii angajaților.

Cheltuieli de călătorie pentru angajați. De regulă, acest lucru nu este oferit tuturor. Dar curierul sau angajatul care escortează/întâlnește grupuri la aeroport primește întotdeauna compensații pentru costurile de transport ale acestora.

Plata apelurilor prin telefon mobil. Din nou, se aplică acelor angajați care folosesc în mod activ telefon mobil pe probleme de afaceri. De exemplu, nu este nevoie să plătiți cheltuielile unui contabil pentru un telefon mobil: acesta poate fi întotdeauna găsit la numărul de birou.

Formarea angajaților. Folosit pe scară largă în agențiile de turism:

a) seminarii gratuite organizate de companiile operatore pentru angajații agențiilor care lucrează cu acestea. Cu un număr limitat de locuri, se acordă prioritate reprezentanților agențiilor care asigură un număr mare de turiști.

b) tururi informative în țările în care operatorul este specializat. Pentru managerii de agenție care au avut rezultate ridicate în vânzări, turul este oferit gratuit sau cu reduceri. Managerul are un stimulent suplimentar pentru a crește vânzările și a-și îmbunătăți abilitățile.

Plata (totală sau parțială) a repausului angajatului. O formă mai puțin obișnuită în agenții și o formă de stimulare larg utilizată în companiile operator. Poate viza atât angajații companiei, cât și membrii familiilor acestora.

Condiții de muncă îmbunătățite. Programul flexibil, turele de început și de sfârșit sunt utilizate în mod activ în industria turismului, dar mai mult de dragul clientului decât de dragul angajaților. Acest lucru vă permite să satisfaceți cât mai mult posibil dorințele clienților, pentru care este convenabil să apelați pentru a discuta problemele de vacanță fie înainte de începerea activității, fie după. În ceea ce privește programul de vacanță, în turism acesta se construiește de obicei ținând cont de sezonul turistic. Managerii în prealabil, la angajare, prevăd că vacanțele nu sunt asigurate în timpul sezonului de vârf.

Carieră.În mod ideal, în cadrul aceleiași companii, un angajat are posibilitatea de a-și construi o carieră. În ceea ce privește agențiile, creșterea carierei este puțin probabilă acolo. Directorul și proprietarul sunt adesea aceeași persoană sau apropiați de el. Poți să crești de la un curier la un manager și, poate, asta e tot. Într-o companie de operator mare, perspectivele sunt mult mai luminoase și există loc de manevră de la un departament la altul.

Ajutor material.În cazul unor circumstanțe personale, cazuri de urgență, compania acordă asistență materială. De asemenea, este posibil să acordați un împrumut fără dobândă pentru achiziții scumpe (mașini, apartamente), etc.

Pe lângă beneficiile sociale, stimulentele morale sunt foarte frecvente în sectorul turismului. Acestea sunt certificate de stimulare și acordarea de titluri unor manageri și agenții distinși și prezentarea de cadouri valoroase memorabile. Desigur, la trecerea la un nou loc de muncă, aceste certificate, diplome etc. au o greutate buna.

În vremurile noastre de concurență acerbă, este dificil să păstrăm angajați puternici și să atragem personal nou calificat. Sondajele arată că un salariu mare nu este întotdeauna un factor determinant în căutarea unui loc de muncă. Este important ca un potențial angajat să se bucure de muncă, de recunoașterea muncii bine făcute, de prestigiul acesteia, de perspectivele de creștere, de stabilitate, de oportunitatea de a se dovedi...

Motivarea angajaților este un proces care necesită atenție și muncă constantă din partea managementului. Cu cât competența angajaților este mai mare, cu atât aceștia sunt mai orientați către munca productivă, cu atât eficiența companiei este mai mare...

2.2 Analiza modelelor motivaționale utilizate în agenția de turism

Nevoile pot fi satisfăcute prin recompensă, oferind unei persoane ceea ce consideră valoros pentru sine.

O persoană primește recompensă „internă” din muncă, simțind semnificația muncii sale, sentiment pentru o anumită echipă, satisfacție din comunicare, din relațiile prietenoase cu colegii.

Recompensele „externe” sunt promoții, simboluri ale statutului oficial și prestigiului.

Procesul motivațional poate fi prezentat sub forma următoarelor etape una după alta: conștientizarea de către angajat a nevoilor sale ca sistem de preferințe, alegerea modului cel mai bun de a primi un anumit tip de remunerație, decizia de a-l implementa; implementarea acțiunii; primirea de recompense, satisfacerea nevoilor.

Pentru managementul muncii bazat pe motivație, sunt necesare astfel de premise precum identificarea înclinațiilor și intereselor angajatului, luând în considerare abilitățile sale personale și profesionale, identificarea oportunităților și alternativelor motivaționale în echipă și pentru o anumită persoană. Este necesar să se utilizeze pe deplin obiectivele personale ale participanților la procesul de muncă și obiectivele organizației.

Niciun obiectiv stabilit din exterior nu trezește interesul unei persoane de a-și intensifica eforturile până când acestea se transformă în scopul său „intern” și mai departe în planul său de acțiune „intern”. Prin urmare, pentru succesul final, este de mare importanță coincidența dintre obiectivele angajatului și ale întreprinderii.

Pentru a rezolva această problemă, este necesară crearea unui mecanism care să motiveze creșterea eficienței muncii. Aceasta presupune un set de metode și tehnici de influențare a angajaților din sistemul de management al întreprinderii, încurajându-i la anumite comportamente în procesul de muncă pentru atingerea scopurilor organizației, bazate pe nevoia de satisfacere a nevoilor personale.

Atunci când se dezvoltă o strategie de management al personalului, conducerea unei agenții de turism ar trebui să se concentreze în primul rând pe dezvoltarea simțului responsabilității individuale și pe îmbunătățirea abilităților angajaților. De asemenea, acordați atenție întreținerii cultură corporatistăși coeziunea echipei.

Angajații agențiilor de turism ar trebui să aibă posibilitatea de a studia atât direct la locul de muncă (la întreprindere), cât și în afara întreprinderii, cu plată parțială sau integrală pe cheltuiala organizației.

De asemenea, pentru toți angajații întreprinderii ar trebui să se asigure asigurarea transportului oficial; posibilitatea de a utiliza serviciile întreprinderii la prețuri preferențiale.

În timpul sezonului turistic de vară, angajații (directorii de vânzări turistice) ar trebui să primească bonusuri din vânzări în peste orar, precum și sporuri la salarii pentru condiții de muncă tensionate.

La sfârșitul fiecărei luni, cartea de recenzii ale clienților companiei este studiată și se acordă bonusuri angajaților pentru feedback-ul-mulțumiri notate în ea.

Pentru încălcări ale regulilor corporative și disciplina muncii amenzile (de rutina) se aplica in cuantumul determinat de documentele interne ale societatii.

Unul dintre factorii motivatori ai personalului agenției de turism este salariul.

Ca stimulent material, pentru un procent mare din vânzarea voucherelor turistice ar trebui plătită o alocație forfetară sub formă de bonusuri.

Scopul plății suplimentare este de a stimula menținerea angajaților permanenți la întreprindere, a căror profesie și nivelul de calificareîndeplinește cerințele întreprinderii. Categoria de personal căreia i se aplică suprataxa: toate grupele din categoria salariaților permanenți ai întreprinderii.

Pentru a crește interesul angajaților pentru rezultatele muncii lor, întreprinderea ar trebui să utilizeze pe scară largă diverse forme de stimulente materiale pentru realizări calitative în muncă sub formă de bonusuri și remunerație anuală. Angajații companiei, precum și familiile acestora, beneficiază de reduceri servicii turistice firmelor. Sărbătorile legale sunt prevăzute în modul prescris de stat; Se asigură zile de boală, care se plătesc în funcție de concediul medical; Plata gratuita este asigurata pentru cursurile de perfectionare in specialitatile de baza si conexe (in scopul dezvoltarii si imbunatatirii abilitatilor profesionale ale personalului).

Stimulentele materiale și nemateriale creează premisele pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor lor, care necesită nu numai un randament ridicat al cunoștințelor profesionale, ci și o cultură a muncii înaltă. Cultura muncii este organizarea corectă a locului de muncă. Compania creează toate premisele pentru funcționarea normală a activităților de producție ale angajaților: un birou spațios, mobilier funcțional, comunicare electronică(computer, imprimantă), telefon, fax, suport de reglementare și informare.

Condițiile de muncă nu sunt doar o nevoie, ci și un motiv care încurajează munca și o consecință a unei anumite productivități a muncii și a eficienței acesteia. Cultura muncii într-o companie de turism depinde nu numai de managerul companiei, ci și de personalul însuși.

Un principiu important de stimulare este respectul, încrederea, atitudinea sinceră față de ei din partea conducerii. Recunoașterea din partea conducerii și a colegilor sporește satisfacția fiecărui angajat în ceea ce privește munca bine făcută, șederea în firmă și contactele cu cei din jur într-un mediu de afaceri zilnic. Recunoașterea permite unui angajat să creadă în fiabilitatea și stabilitatea companiei, să obțină satisfacție din statutul său, din poziția sa în echipă. Cunoașterea aspectelor socio-psihologice ale managementului face posibilă interesarea oamenilor în rezultatele muncii lor, în îmbunătățirea nu numai a statutului lor personal, ci și a eficienței tuturor activităților de muncă din companie, ceea ce vă permite să influențați imaginea pozitivă. al companiei, să-și crească competitivitatea pe piața turistică și să atragă clienți suplimentari, pentru a atinge obiectivele companiei, să-i crească profitabilitatea.

Sistemul de stimulare al companiei ar trebui să vizeze:

Încurajarea personalului să obțină cele mai bune rezultate în atingerea obiectivelor planului de afaceri în conformitate cu strategia companiei;

Îmbunătățirea performanței personale și de echipă a angajaților;

Stabilirea unei dependențe directe a remunerației și a altor beneficii ale angajaților de obținerea unor rezultate specifice de către aceștia în conformitate cu planurile de lucru aprobate.

Managementul eficient al personalului a devenit una dintre sarcinile practice și factorii succesului economic. Este conceput pentru a oferi un mediu favorabil în care se realizează potențialul de muncă, se dezvoltă abilitățile personale, oamenii primesc satisfacție din munca depusă și recunoașterea publică a realizărilor lor.

Angajarea la timp a tuturor organizatii turistice devine imposibil fără o planificare clară, dezvoltarea și implementarea politicii de personal.

În cursul analizei sistemelor de motivare a personalului, au fost identificate probleme asociate cu un nivel nesatisfăcător de motivație și o structură de carieră slab dezvoltată a întreprinderilor, precum și condițiile și organizarea de muncă, timpul de lucru, salariile, care sunt principalele motive pentru personal. cifra de afaceri in firme.

Majoritatea angajaților sunt mulțumiți de sistemul de remunerare pentru munca lor, în timp ce mulți nu sunt mulțumiți de sistemul corporativ, de climatul psihologic din firme și de lipsa recompenselor nemateriale sub formă de laude publice și recunoaștere a meritului.

Este necesar să se întreprindă măsuri pentru îmbunătățirea politicii motivaționale a personalului din companie, pentru creșterea confortului la locul de muncă și pentru consolidarea caracterului corporativ.

Majoritatea angajaților sunt tineri cu studii superioare care trebuie să-și satisfacă ambiția. Mulți angajați percep ca o astfel de normă laudele adresate lor de conducere la o întâlnire de echipă, recunoștință pentru intrarea în cartea de muncași alte măsuri similare. Pentru mulți angajați, măsurile negative de stimulare sunt familiare, cum ar fi mustrarea, reducerea sau privarea de bonusuri, reducerea ratelor salariale, trecerea pe o treaptă inferioară a carierei.

Doar un număr mic de angajați consideră că există corporatism în agenția de turism în care lucrează, în timp ce majoritatea recunosc corporatismul doar parțial. Mai mulți angajați consideră climatul psihologic de la locul de muncă confortabil, în timp ce majoritatea nu sunt mulțumiți de situație și fie sunt în permanență într-o stare de conflict cu colegii, fie au dificultăți în a-și reține emoțiile.

Pentru a îmbunătăți climatul psihologic, a crește coeziunea echipei, este necesar să se dezvolte și să se implementeze politica corporativă companie, care va contribui la mobilizarea echipei, la stingerea atmosferei psihologice tensionate, la creșterea loialității angajaților față de companie și servind ca un stimulent suplimentar pentru munca de calitate.

Este necesar să se desfășoare activități care vizează îmbunătățirea climatului socio-psihologic în echipă. Invitați un specialist care va desfășura cursuri privind tacticile de rezoluție situatii conflictuale. Organizați evenimente comune.

Majoritatea angajaților agențiilor de turism ar dori laudele publice și recunoașterea meritelor, de aceea se propune extinderea pachetului social, completându-l cu componente de imagine sub formă de premii corporative, confirmate de stimulente financiare.

Numărul de personal al agențiilor de turism este în continuă creștere și, prin urmare, este necesar să se păstreze personal calificat, serviciul de personal ar trebui să se concentreze mai mult pe motivarea personalului. Practica mondială de management confirmă că investițiile în personal sunt cele mai profitabile.

Concluzie.

Motivația în managementul personalului este înțeleasă ca un proces de activare a motivațiilor angajaților (motivația internă) și crearea de stimulente (motivația externă) pentru a-i încuraja să lucreze eficient. Scopul motivației este formarea unui set de condiții care să încurajeze o persoană să întreprindă acțiuni care vizează atingerea scopului cu efect maxim.

Bazele teoretice ale motivației au fost puse de teoriile de conținut și proces ale motivației. Cele mai comune teorii de conținut ale motivației sunt cele ale lui Maslow, McClelland și Herzberg. Principalele teorii procedurale ale motivației sunt teoria așteptărilor, teoria justiției. În managementul modern se fac încercări active de revizuire a teoriilor clasice ale motivaţiei pentru a le adapta la structura modernă a nevoilor.

Sistemul de motivare a personalului se poate baza pe o mare varietate de metode, a căror alegere depinde de dezvoltarea sistemului de stimulare la întreprindere, de sistemul general de management și de caracteristicile întreprinderii în sine.

Principalele tendințe în dezvoltarea sistemelor de motivare a personalului entităților economice în condiții moderne sunt: atenția la motivele interne ale activității de muncă, dezvoltarea activă a metodelor economice și socio-psihologice de stimulare etc.

Studiile arată că salariul și indemnizația individuală au cea mai mare pondere între formele de motivare, iar apoi urmează diverse tipuri de sporuri, pe fondul altora se remarcă asigurările de sănătate, posibilitatea de a obține credite și asistență materială. De asemenea, sunt semnificative următoarele forme motivaționale: un climat moral bun în echipă, o carieră, condiții bune de muncă, plata voucherelor, sărbători sociale.

Lista literaturii folosite

a) Documente

1. Constituție Federația Rusă. M., 2006

2. Codul Muncii Federația Rusă. M., 2005

b) Cărți și monografii

1. Management, E. L. Dracheva și L. I. Yulikov, 2007

2. Management Vesnin V.R. Editura Prospect, 2004

3. Fundamentele managementului Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I., editura Universității din Sankt Petersburg, 1994

4. Teoria managementului Maksak V. I. - Krasnoyarsk, 1999.

5. Managementul personalului organizației, Kibanov A.Ya Moscova, 1999

6. Managementul personalului Yegoryshin M. N. - Nijni Novgorod, 2000

în internet

1.http://revolution./

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ro/

LAdirijarea

motivarea personalului de stimulare a agențiilor de turism

Relevanța temei alese se datorează faptului că stimularea activității muncii este direct legată de rezultatele muncii. Și acum se joacă rol importantîn viața fiecărui manager ca niciodată. Nu numai creșterea activității sociale și creative a anumitor angajați, ci și rezultatele finale ale activităților întreprinderilor depind de o dezvoltare clară a unui sistem eficient de stimulare. Stimulentele din sectorul serviciilor devin din ce în ce mai importante pe măsură ce numărul de angajați în acest sector crește. Sectorul serviciilor necesită forță de muncă mai complexă și efort intelectual mai mare decât sectorul tradițional de producție. În producție, omul asociat mașinilor efectuează mai multe operațiuni constante, clar definite de inginer, deoarece tehnologia nu se schimbă în fiecare zi. În industria serviciilor, un muncitor se confruntă cu nenumărate situații și cu o mare varietate de oameni. Aici, munca implică un element mai mare de creativitate, independență și intelectualitate. Schimbarea relației dintre forța de muncă industrială și cea de servicii schimbă oamenii: motivele care conduc un lucrător foarte inteligent devin mai complexe. De fapt, schimbarea oamenilor și schimbarea economiei sunt două procese interdependente. În opinia mea, ponderea componentei nemateriale a motivației a crescut semnificativ. Acest lucru este valabil mai ales pentru Rusia, care a trecut de la economia complexului militar-industrial cu forță de muncă predominant industrială la o economie de piață, în care sectorul serviciilor se dezvoltă rapid. Scopul studiului este de a îmbunătăți sistemul de stimulente pentru angajații agenției de turism SRL „Curcubeul de Nord” și de a elabora recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de stimulente pentru personalul SRL „Curcubeul de Nord”. În conformitate cu acest obiectiv, au fost stabilite următoarele sarcini:

1) Să studieze aspectele teoretice ale stimulării în procesul activităţii de muncă.

2) Analizați activitățile întreprinderii SRL „Curcubeul Nordului”.

3) Să studieze tehnologia de stimulare a personalului din agenția de turism SRL „Curcubeul Nordului”.

Obiectul studiului este activitatea SRL „Curcubeul Nordului”. Subiectul studiului tezei este - sistemul existent de stimulente pentru personal.

Gradul de dezvoltare a temei.

Literatura economică internă, literatura despre management și economia muncii conține o serie de lucrări despre stimularea personalului întreprinderilor.

Baza metodologică și teoretică a studiului

Baza metodologică și teoretică a studiului o constituie actele legislative ale Federației Ruse, literatura internă și străină privind problemele managementului personalului, teoria economică și economia muncii.

Semnificația practică a studiului.

Rezultatele obținute în cadrul acestui studiu extind înțelegerea necesității de a stimula personalul din organizații și pot servi, de asemenea, ca bază pentru dezvoltarea unui program care vizează utilizarea diferitelor tipuri de stimulente în conformitate cu profilul motivațional al angajaților forței de muncă. .

Structura tezei

Lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

Introducerea fundamentează relevanța temei alese, scopul și obiectivele studiului și semnificația practică.

Primul capitol dezvăluie bazele teoretice ale tehnologiei de stimulare a personalului.

Al doilea capitol este dedicat analizei activităților agenției de turism SRL „Curcubeul Nordului”.

În al treilea capitol a fost realizată o analiză a sistemelor existente de stimulente pentru personal în OOO Raduga Severa și au fost elaborate direcții de îmbunătățire a stimulentelor.

Astfel, stimularea eficienței și calității muncii angajaților duce la creșterea profiturilor și la creșterea competitivității întreprinderii pe piață.

LA economie modernă stimulentele pentru angajați nu se limitează doar la măsuri de remunerare materială, ci vizează îmbunătățirea personalității unui angajat, formând în acesta un interes pentru succesul organizației în ansamblu și include și alte forme, precum beneficiile sociale, stimulente, stimulente umanitare pentru muncă etc.

1 . Taspecte teoretice ale studiului stimulării

1.1 Processtimulare

Stimulentele pentru muncă sunt o modalitate de a recompensa angajații pentru participarea la producție, pe baza unei comparații a eficienței muncii și a cerințelor tehnologice. Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Managementul personalului: Manual pentru universități. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare M.: UNITI, 2002. P.239

Procesul de utilizare a diverselor stimulente pentru a motiva oamenii se numește proces de stimulare. Stimularea ia mai multe forme. În practica managementului, una dintre formele sale cele mai comune sunt stimulentele financiare. Rolul acestui proces de stimulare este excepțional de mare. Cu toate acestea, este foarte important să se țină cont de situația în care se desfășoară stimulentele materiale și să încerce să evite exagerarea capacităților sale, deoarece o persoană are un sistem foarte complex și ambiguu de nevoi, interese, priorități și obiective.

Stimularea este fundamental diferită de motivație. Esența acestei diferențe este că stimularea este unul dintre mijloacele prin care poate fi realizată motivația. În același timp, cu cât nivelul de dezvoltare a relațiilor în organizație este mai ridicat, cu atât stimulentele sunt mai rar utilizate ca mijloc de gestionare a oamenilor. Acest lucru se datorează faptului că educația și formarea ca una dintre metodele de motivare a oamenilor conduc la faptul că membrii organizației înșiși manifestă o participare interesată la treburile organizației, luând acțiunile necesare fără a aștepta sau a nu primi efect de stimulare adecvat. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management: Manual. - Ed. a 3-a. M.: Gardariki, 2003. S. 103

Conceptul de stimulare este legat de conceptul de echipa de producție. Echipa de producție și fiecare dintre membrii săi sunt obiectele stimulării. Atunci când conduceți o echipă de producție, atenția principală trebuie acordată organizării procesului de muncă și stimulării angajaților. Organizarea conducerii echipei de producție ar trebui să fie precedată de o formulare clară a sarcinilor cu care se confruntă, dintre care principalele sunt producția de produse, lucrări, servicii și punerea în aplicare a intereselor sociale și economice ale angajaților și a intereselor întreprinzător-proprietar al proprietății întreprinderii pe baza profitului încasat, organizarea de stimulente pentru angajați pe baza rezultatelor muncii prestate.

Esența stimulării angajaților este următoarea: Yakovlev R. Reforma salarială este un proces lung // Omul și Munca. 1998, nr. 11. S. 93:

aceasta este stimularea unor indicatori de muncă ridicati ai angajatului;

aceasta este formarea unei anumite linii de comportament în muncă a angajatului, care vizează prosperitatea organizației;

aceasta este motivarea angajatului la valorificarea la maxim a potentialului sau fizic si psihic in procesul indeplinirii atributiilor care i-au fost atribuite.

Prin urmare, stimulentele au ca scop motivarea angajatului să lucreze eficient și eficient, ceea ce nu numai că acoperă costurile angajatorului (antreprenorului) pentru organizarea procesului de producție, remunerație, dar vă permite și obținerea unui anumit profit. În timp ce profitul primit nu ajunge doar în buzunarul angajatorului (antreprenorului), ci este folosit pentru a plăti impozite către bugetele federale și locale, pentru a extinde producția. Astfel, stimularea muncii angajaților nu este o chestiune privată a unei anumite întreprinderi și organizații, ci joacă un rol important în dezvoltarea economică a țării, în prosperitatea economiei naționale.

În economie, un angajat și un angajator interacționează la două niveluri.Iakovlev R. Reforma salarială este un proces lung // Omul și Munca. 1998, nr. 11. S. 94:

1) pe piata muncii, unde se stabileste salariul si se incheie contract colectiv;

2) în cadrul întreprinderii, unde sunt stabilite sisteme de plată care fixează pentru anumite locuri de muncă, grupuri, locuri de muncă, profesii, funcții și activități, relații specifice între plata salariaților și rezultatele muncii acestora.

In cadrul intreprinderii, relatia dintre angajati si angajatori se construieste pe baza standardelor de munca care stabilesc ziua de munca, intensitatea muncii.

Angajatorul oferă angajatului domeniul de activitate și îi asigură acestuia conditii sigure muncă. Angajatul, la rândul său, trebuie să efectueze eficient și eficient volumul de muncă care i se oferă în cadrul normelor existente.

Astfel, stimularea angajaților la întreprindere este strâns legată de organizarea științifică a muncii, care include raționalizarea forței de muncă, care este o definiție clară a gamei de sarcinile de serviciu angajat și acele rezultate calitative și cantitative ale muncii care i se cer.

Vorbind despre stimularea angajaților, este necesar să se țină cont de un astfel de concept precum motivația muncii. Motivația este definită de două concepte: nevoie și recompensă. Nevoile sunt primare și secundare. Cele primare includ nevoile fiziologice ale unei persoane: hrană, apă, îmbrăcăminte, locuință, odihnă etc. Nevoile secundare sunt de natură psihologică: nevoi de afecțiune, respect, succes.

Atunci când se stimulează munca ca oferind unui angajat o remunerație pentru munca pe care o folosește pentru a-și satisface nevoile, trebuie să se țină cont de faptul că diferiți oameni abordează această problemă în moduri diferite, definind pentru ei înșiși valori diferite. Deci, pentru o persoană cu bogăție materială mare, timpul suplimentar pentru odihnă poate fi mai semnificativ decât câștigurile suplimentare pe care le-ar primi pentru munca suplimentară. Pentru mulți oameni, cum ar fi lucrătorii cunoașteți, respectul colegilor și un loc de muncă interesant vor fi mai importante decât banii în plus pe care i-ar putea obține mergând în vânzări sau devenind agent comercial.

După tipul de nevoi sau nevoi care satisfac stimulentele, acestea din urmă pot fi împărțite în interne și externe. Primele includ sentimente de stima de sine, satisfacția de a obține rezultate, un sentiment al conținutului și semnificației muncii cuiva, „luxul comunicării umane” care apare în procesul de a face munca și altele. Pot fi numiți și stimuli morali. Remunerația externă este cea oferită de companie în schimbul muncii prestate: salarii, bonusuri, promovări, simboluri de statut și prestigiu, laude și recunoaștere, diverse beneficii și stimulente. Ele pot fi numite și stimulente monetare și material-sociale.

Din păcate, în modern Condițiile ruseștiÎn multe privințe, stimulentele în muncă care formează sentimentul de recompensă internă al angajatului s-au pierdut. După cum arată studiile, marea majoritate a angajaților acordă prioritate factorului material și doar un număr mic dintre ei (în principal manageri) vorbesc despre nevoia de a se bucura de muncă și de a se simți importanți.

Prin urmare, desigur, unul dintre scopurile stimulării angajaților ar trebui să fie revenirea interesului pentru muncă, educarea apartenenței la o cauză comună în echipă.

Atunci când se abordează problemele de stimulente ale angajaților, este necesar să se pornească de la priorități în motivarea angajaților. La diferite niveluri de dezvoltare socio-economică a societății, tipurile de motivație a muncitorilor sunt și ele diferite. Cu o anumită bunăstare materială în societate, un nivel de prosperitate care permite nu numai satisfacerea nevoilor primare, lucrătorii au o motivație sporită pentru a se asigura că munca le aduce satisfacție, este semnificativă pentru ei și societate. În condițiile unei situații economice instabile, satisfacerea nevoilor primare, dorința de a-și câștiga existența, este pe primul loc.

Atunci când se creează un sistem de stimulare la o întreprindere, crearea acestuia ar trebui să se bazeze pe tipurile predominante asupra celorlalte. motivația muncii. În situația rusă de astăzi, acesta este un factor material ca mijloc de subzistență.

În plus, este important să știm cum sunt distribuite motivațiile muncii între grupurile individuale de lucrători. Pe această bază este necesar să se stabilească diferite sisteme de remunerare și stimulente pentru eficiența și calitatea sa în general pentru grupuri de lucrători.

La stimularea angajaților este necesară o abordare individuală atât față de angajații cu statut social și oficial diferit, cât și pentru angajati individualiîn cadrul diferitelor grupuri.

Liderii de afaceri și, într-o măsură mai mică, managerii de mijloc și profesioniștii au nevoie de o combinație de stimulente financiare și non-monetare care să le permită să confirme statutul superior al acestor lucrători. Angajații au nevoie de aceleași abordări în stimularea muncii lor, dar cu accent pe factorul material. Pentru lucrători, cea mai mare motivație a muncii este cauzată de stimulentele materiale, ceea ce înseamnă că accentul trebuie pus tocmai pe aceasta.

În general, după cum arată experiența, cu cât este mai mare intensitatea muncii și oboseala din aceasta, cu atât factorul material capătă mai multă greutate. Și, pe de altă parte, cu cât este mai mare stima de sine și satisfacția față de afaceri, cu atât este mai mic pasul pe care îl fac banii Babaeva L., Chirikova A. Women in business // Bărbatul și munca. 1995, nr. 12. S. 92. Astfel, putem spune că rolul stimulentelor materiale scade odată cu creșterea statut social angajatul și cu atât este mai mare ponderea stimulentelor nemateriale, cum ar fi respectul din partea colegilor, un nivel ridicat de semnificație, statut social ridicat, independență.

Astfel, este imposibil să stimulezi în mod corespunzător angajații fără a ține cont de motivațiile lor de muncă. Pe acest principiu ar trebui construit sistemul de stimulare, care să fie flexibil, ușor de schimbat în raport cu diferitele categorii de personal, și nu rigid, care să nu permită plata corectă a muncii în conformitate cu eficiența și calitatea acesteia și să ia în considerare. ia în considerare toate stimulentele nemateriale pentru muncă.

Astăzi, în companiile vestice de top, stimulentele pentru personal sunt considerate ca un element al sistemului general de lucru cu personalul, care este indisolubil legat de acesta și de toate celelalte elemente ale sistemului. Această abordare presupune că factorul uman este unul dintre factorii determinanți în succesul organizației într-un mediu competitiv pe piață. Prin urmare, programul de lucru cu personalul, pe lângă determinarea formelor și metodelor de stimulare a angajaților, include planificarea personalului, pregătirea de înaltă calitate a personalului, formarea de indicatori pentru evaluarea atât a locurilor de muncă, cât și a rezultatelor muncii, pregătire în specialitate și management. pentru personalul de conducere și alte domenii de lucru cu personalul.

Stimularea muncii presupune crearea condițiilor în care, ca urmare a activității active de muncă, angajatul va lucra mai eficient și mai productiv, adică. va efectua mai multă muncă decât sa convenit în prealabil. Aici, stimularea muncii creează condiții pentru ca angajatul să realizeze că poate lucra mai productiv, și apariția unei dorințe, care la rândul ei dă naștere nevoii de a lucra mai productiv. Acestea. apariţia motivelor angajaţilor pentru o muncă mai eficientă şi implementarea acestui motiv (motive) în procesul muncii.

Deși stimulentele motivează o persoană să muncească, ele singure sunt încă insuficiente pentru muncă productivă. Sistemul de stimulente și motive ar trebui să se bazeze pe o anumită bază - nivelul normativ al activității muncii. Însuși faptul că un angajat intră într-o relație de muncă sugerează că trebuie să îndeplinească o anumită gamă de sarcini pentru o remunerație prestabilită. În această situație, încă nu mai este loc de stimulente. Aici, sfera activității controlate este locul în care funcționează motivele de evitare, asociate cu teama de pedeapsă pentru nerespectarea cerințelor. Ar trebui să existe cel puțin două astfel de pedepse legate de pierderea averii materiale: plata parțială a remunerației sau încetarea raporturilor de muncă.

Angajatul trebuie să știe ce cerințe îi sunt impuse, ce remunerație va primi dacă acestea sunt respectate cu strictețe, ce sancțiuni vor urma în cazul încălcării acestora. Disciplina poartă elemente de constrângere, restrângerea libertăţii de acţiune. Cu toate acestea, linia dintre control și stimulare este condiționată și mobilă, deoarece. un angajat foarte motivat are autodisciplină, obiceiul de a îndeplini cu conștiință cerințele și de a le trata ca propriile standarde de comportament.

Procesul de aplicare a sistemului de stimulente și, în consecință, apariția motivelor care încurajează o persoană să atingă obiectivele, sarcinile personale sau de grup (colective) este stimularea, motivația. LA stiinta modernași practica de management, conceptul de „motivare” este folosit mai des, deoarece este necesar să se țină cont de nevoile individuale și de grup (colective) ale oamenilor.

Motivația este procesul de a induce o persoană să acționeze pentru a atinge obiectivele. Influența motivației asupra comportamentului uman depinde de mulți factori, este foarte individuală și se poate modifica sub influența motivelor și feedback-ului din activitatea umană. Egorshin A.P. Managementul personalului. - Ed. a II-a. N. Novgorod: NIMB, 1999. S. 379

Scopul motivației este de a activa angajații, de a-i încuraja să lucreze eficient pentru a-și atinge obiectivele. În acest scop, sunt introduse o varietate de stimulente materiale și morale pentru muncitori, se creează condiții pentru manifestarea potențialului creativ și dezvoltarea lucrătorilor. Utkin E. A. Curs de management. M.: „Zertsalo”, 1998. S. 11

Alocați principalele modalități de motivare:

1) motivație normativă - inducerea unei persoane la un anumit comportament prin influență ideologică și psihologică, persuasiune, sugestie, informare, infecție psihologică etc.;

2) motivarea coercitivă bazată pe utilizarea puterii și amenințarea cu deteriorarea satisfacerii nevoilor salariatului în cazul nerespectării cerințelor relevante;

3) stimulare - impactul nu direct asupra individului, ci asupra circumstanțelor externe cu ajutorul beneficiilor - stimulente care încurajează angajatul la comportamentul direct. Pugachev V.P. Managementul personalului organizației. M.: Aspect Press, 1998. S. 176

1.2 teoriimotivare

De ce este nevoie ca oamenii să lucreze eficient? Numeroase teorii ale motivației încearcă să răspundă la această întrebare dificilă. Indiferent de metoda specifică de recrutare pe care și-o propune fiecare dintre ei, punctul de plecare este același pentru toți. Constă în faptul că o persoană este motivată să acţioneze prin nevoia de a satisface diverse nevoi. Vesnin V. R. Managementul personalului. M .: T. D. "Elite - 2000", 2000. S. 232

Aspectele motivaționale ale managementului muncii sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii de piață dezvoltate. La noi, conceptul de motivare a muncii în sens economic a apărut relativ recent în legătură cu democratizarea producţiei. Anterior, a fost folosit în principal în sociologia economică industrială, pedagogie și psihologie. Acest lucru s-a datorat mai multor motive. In primul rand, stiinte economice nu au căutat să analizeze relația subiecților lor cu aceste științe și, în al doilea rând, în sens pur economic, până de curând, conceptul de „motivare” a fost înlocuit cu conceptul de „stimulare”. O astfel de înțelegere trunchiată a procesului motivațional a condus la o orientare către obiective economice pe termen scurt, spre obținerea de profit de moment. Acest lucru a avut un efect distructiv asupra personalității nevoi-motivaționale a angajatului, nu a trezit interes pentru propria dezvoltare, auto-îmbunătățirea, și tocmai acest sistem este astăzi cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței producției.

R. Owen și A. Smith considerau banii ca fiind singurul factor motivant. După interpretarea lor, oamenii sunt ființe pur economice care muncesc doar pentru a obține fondurile necesare achiziției de alimente, îmbrăcăminte, locuințe etc.

Teoriile moderne ale motivației, bazate pe rezultatele cercetărilor psihologice, demonstrează că adevăratele motive care încurajează o persoană să-și dea toată puterea muncii sunt extrem de complexe și diverse. Potrivit unor oameni de știință, acțiunea unei persoane este determinată de nevoile sale. Cei care dețin o poziție diferită pornesc de la faptul că comportamentul unei persoane este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale.

În știința managementului, teoriile motivației sunt împărțite în două tipuri - de fond și procedural. Teoriile de primul tip (Maslow, McClelland, Herzberg) se concentrează pe definirea listei și structurii nevoilor oamenilor. Nevoile sunt absența conștientă a ceva care provoacă un impuls de a acționa. Nevoile primare sunt stabilite genetic, iar cele secundare sunt dezvoltate pe parcursul cunoașterii și dobândirii experienței de viață.

Conform teoriei lui Maslow, principalele tipuri de nevoi (fiziologice, de securitate, sociale, de succes, de auto-exprimare) formează o structură ierarhică care, ca dominantă, determină comportamentul uman. Nevoile de nivel superior nu motivează o persoană până când nevoile de nivel inferior nu sunt satisfăcute cel puțin parțial. Managerii ar trebui să țină cont de faptul că importanța relativă a diferitelor nevoi se poate schimba.

Clasificarea nevoilor propusă de Maslow a fost completată de McClelland și Herzberg. Acesta din urmă credea că pentru a obține motivația este necesar să se asigure impactul factorilor motivatori, precum sentimentul de succes, promovare, recunoaștere din partea celorlalți, responsabilitate, creșterea oportunităților.

În cadrul teoriilor procesuale ale motivației se asumă și rolul motivant al nevoilor, dar motivația însăși este considerată din punctul de vedere a ceea ce face ca o persoană să depună eforturi pentru a-și atinge diverse obiective.

Cel mai utilizat este modelul Porter-Lawler, care se bazează pe faptul că motivația este în funcție de nevoile, așteptările și percepția de către angajați a unei remunerații corecte. Performanța unui angajat depinde de eforturile depuse de acesta, de caracteristicile și capacitățile sale, precum și de evaluarea rolului său. Efortul depus depinde de evaluarea angajatului cu privire la valoarea recompensei și de încrederea că aceasta va fi primită. Kurbatov V. I. Asistență socială. Rostov n/a: Phoenix, 2003, p. 420

Pe baza analizei și generalizării cercetărilor efectuate de Herzberg și alții, doi oameni de știință englezi M. Woodcock și D. Francis au construit un tabel (Tabelul 1.1.), Ajutând la o mai bună utilizare a ideilor de motivație pentru a stimula un comportament eficient în muncă. Acest tabel arată de ce „motivatorii principali” nu vor da efectul dorit, dacă nu se decide cu „regulatorii de motivație”, adică fără a satisface nevoile nivelurilor inferioare, de regulă, nu este nimic de gândit să includă. cele mai înalte în stare activă.

Tabelul 1.1 Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Managementul personalului. Rostov n/a: „Phoenix”, 1997. S. 164

Regulatori de motivație
1. Mediu de lucru	2. Recompensa	3. Să te simți în siguranță
Loc de muncă confortabil Cantină Puritate Fizic bun. conditii de lucru	Salariu bun, remunerație corectă în funcție de performanță Prestații sociale (locuință, îngrijire medicală, masă plătită etc.)	Sentimentul de apartenență, nevoia companiei față de companie. Relații bune în echipă
Principalii motivatori
4. Cresterea personala	5. Sentimentul de apartenență	6. Interes și provocare
Oportunități de învățare Oportunitate de carieră Responsabilitate și influență în creștere Posibilitate de creativitate, auto-exprimare	Simțind valoarea muncii tale Conștientizarea afacerilor, planurilor, perspectivelor companiei Interesul și luarea în considerare a opiniilor personale ale angajaților de către conducere Luare a deciziilor în comun	Interesant job Muncă din ce în ce mai dificilă care necesită dezvoltarea abilităților Creșterea responsabilității Efect competitiv Stabilirea unor obiective de lucru provocatoare și interesante

1. Mediul de lucru are un impact puternic asupra lucrătorului, astfel încât organizațiile nu ar trebui să economisească cheltuieli și eforturi pentru a crea un mediu favorabil pentru lucrători.

2. Remunerația include acum de obicei nu doar un salariu, ci multe alte plăți, precum și zile libere și mai ales beneficii suplimentare: locuință, asigurări personale de sănătate, mașini personale, mese plătite etc.

3. Sentiment de securitate. Acest sentiment este asociat cu prezența muncii, cu lipsa de incertitudine cu privire la viitor, cu recunoașterea și respectul celorlalți, cu apartenența la un grup etc.

4. dezvoltare personala si crestere. Acum există (cum am menționat deja) evoluția opiniilor managerilor asupra atitudinii față de individ. Dacă mai devreme s-a acordat atenția principală îmbunătățirii abilităților angajaților, acum este vorba despre dezvoltarea resurselor umane.

5. Un sentiment de apartenență la o cauză comună este inerent fiecărui angajat, acesta dorește să simtă „nevoia” lui pentru organizație, așa că managerii ar trebui, dacă este posibil, să ofere angajaților informații complete, să aibă feedback funcțional și să le cunoască opinia asupra problemelor fundamentale ale producţiei.

6. Interes și provocare. Woodcock și Francis scriu că majoritatea oamenilor caută locuri de muncă care reprezintă „provocare”, care necesită abilități și care nu sunt prea ușoare. Chiar și lucrările pur performante ar trebui transformate în unele interesante, satisfăcătoare.

Factorii 1, 2 și 3 pot acționa ca demotivatori dacă angajații nu sunt mulțumiți de ei, factorii 4, 5 și 6 pot crește implicarea angajaților și pot oferi organizației realizări majore.

Deci, considerând personalitatea ca obiect de control, mulți cercetători și practicieni au recunoscut complexitatea și cunoașterea insuficientă a acestui fenomen. Aici sunt prezentate doar ideile cele mai bine stabilite despre personalitate, despre unele modalități de activare a comportamentului acesteia în procesul muncii. Dar trebuie amintit că o persoană adesea nu vrea să se simtă ca un obiect al influenței cuiva, influența deliberată, că o persoană se străduiește de obicei să nu fie un participant pasiv la activități comune, ci o ființă conștientă și activă, creând atât lumea. și el însuși.

Teoriile motivaționale indică persoanelor implicate în managementul personalului în ce direcție să implementeze politicile motivaționale, dar nu oferă rețete clare de acțiune. Mishurova I. V., Kutelev P. V. Managementul motivației personalului. M. : „Mart”, 2003. S. 5

Astfel, sistemul de stimulare se dezvoltă din metode de management administrativ și juridic, dar nu le înlocuiește, deoarece. stimulentele pentru muncă sunt eficiente dacă autoritățile sunt capabile să atingă nivelul pentru care plătesc. Scopul stimulării nu este doar de a încuraja o persoană să muncească în general, ci de a o încuraja să facă mai bine (mai mult) din ceea ce este condiționat. relaţiile de muncă. Să luăm în considerare mai detaliat principalele tipuri de stimulente.

1. 3 Monetarnustimulare

O problemă semnificativă în domeniul managementului producției este o depășire semnificativă a ratelor de creștere a salariilor față de ratele de creștere a productivității muncii, ceea ce duce la o scădere a puterii de stimulare a salariilor.

Sistemul de plată ar trebui să creeze un sentiment de încredere și securitate în rândul oamenilor, să includă mijloace eficiente de stimulare și motivare, să asigure procesul de reproducere a energiei cheltuite (refacerea lucrătorilor),

Structura salariala include:

1) rate de bază,

2) plăți bonus (suplimentare),

3) programe sociale. Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Managementul personalului: Manual pentru universități. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare M.: UNITI, 2002. S. 240

Tranziția continuă de la metodele administrativ-comandă de management la o economie de piață construită pe o varietate de forme de proprietate sugerează necesitatea regândirii esenței și conținutului salariilor. Mecanismul de repartizare în funcție de muncă se bazează pe următoarele criterii: determinarea raportului optim între reglementarea centralizată a salariilor și drepturile organizațiilor în domeniul salariilor; determinarea nivelului salariului minim; elaborarea unei metodologii de reglementare colectiv-contractuală a distribuţiei în funcţie de muncă.

Sensul principal al tuturor muncii în domeniul remunerației materiale a angajaților organizației este de a determina măsura muncii și valoarea plății acesteia. Dezvoltarea unor rate optime de remunerare de complexitate variabilă este cea mai mare punct importantîn sistemul de diferenţiere a salariilor. Această abordare asigură că mărimea remunerației muncii corespunde indicatorilor săi calitativi. Este vorba de salariu corect. Nivelul de remunerare din organizație ar trebui să fie astfel încât angajații săi să nu invidieze angajații firmelor concurente, altfel conducerea companiei se va confrunta cu un fenomen precum migrația forței de muncă. Pentru a preveni acest lucru, în sistemul de remunerare și stimulente trebuie îndeplinite următoarele cerințe:

Plătiți în funcție de performanță. Plata în funcție de muncă (formula „fiecare - în funcție de muncă”) are o dublă interpretare. Munca poate fi înțeleasă fie ca rezultat, fie ca costuri (cantitatea de muncă). Principiul „după costurile muncii” garanta salariile individuale, dar nu îl reglementa. Reglementarea are loc ținând cont de costurile și rezultatele muncii. De aici concluzia: trebuie să plătiți nu în funcție de muncă, ci în funcție de rezultatele acesteia;

Încrederea și securitatea lucrătorilor. Salariile ar trebui să fie astfel încât angajații să aibă un sentiment de încredere în viitor și să fie protejați de orice schimbări atât în mediul extern, cât și în cel intern - în organizație. Sarcina este ca angajații să acorde o atenție maximă rezolvării principalelor sarcini ale organizației: nu trebuie să fie distrași de probleme financiare legate de sprijinul material al lor și al familiilor lor. Salariile garantate ar trebui să le asigure acest lucru;

Aspect stimulant si motivant al salariului. Sistemul de remunerare ar trebui să includă mijloace eficiente de stimulare și motivare. Angajaților li se oferă posibilitatea de a primi mai mult decât un salariu fix. În acest sens, sunt introduse plăți suplimentare care sunt direct legate de realizările lor specifice;

Forme suplimentare (de stimulare) de remunerare pentru contribuția personală.

Pe lângă salariul de bază, organizația stabilește diverse beneficii pt cei mai buni muncitori. Acesta servește ca un fel de evaluare și recunoaștere de către organizarea unei lucrări deosebit de de înaltă calitate a unui angajat. Formele suplimentare de remunerare includ reduceri la achiziționarea produselor companiei, subvenții alimentare, cheltuieli de educație, îngrijiri medicale, asigurări de viață etc. Kabushkin N.I. Managementul turismului: Proc. indemnizatie. Minsk: BSEU, 1999. S. 384

Salariile, conform lui Yu. Kokin, au două funcții principale: Kokin Yu. Teoria salariilor și realitățile moderne ale salariilor în Rusia // Omul și Munca. 1995, nr. 7. P.86:

1) rambursează costul forței de muncă, care asigură participarea acesteia atât direct la procesul de producție, cât și pe piața muncii;

2) încurajează din punct de vedere economic angajații să crească costurile cu forța de muncă, comparând plata forței de muncă cu cantitatea și calitatea forței de muncă cheltuite.

Se disting următoarele forme de remunerare și stimulente de muncă: salarii pe timp, muncă netă la bucată, sumă forfetară și salarii bonus.

Salariile pe timp sunt determinate de durata orelor de lucru, indiferent de productivitatea muncii. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere că, în acest caz, angajatul primește un salariu nu doar pentru prezența sa la locul de muncă: de la el se așteaptă un anumit rezultat (normal pentru această categorie de lucrători).

Salariile pe timp sunt utilizate acolo unde producția nu poate fi măsurată. Dezavantajele sale sunt că este dificil să se obțină o productivitate ridicată a muncii de la angajați (nu există stimulente pentru creșterea acesteia) - este necesar să se aloce timp suplimentar pentru a controla costul timpului de lucru.

Neajunsurile observate pot fi eliminate într-o oarecare măsură cu un salariu net la bucată. În acest caz, angajatul primește un salariu în funcție de producție: fie se plătește o anumită rată monetară pe unitatea de producție (salarii la bucată), fie se acordă o anumită sarcină de timp pe unitate de producție (salarii la bucată bazat pe timp). Salariile la bucată se aplică cel mai bine la monotone, ușor de contabilizat în termeni de timp și cantitate de muncă. Ca un dezavantaj al salariilor la bucată și al varietăților sale, trebuie remarcat calitatea scăzută, de regulă, a muncii și neglijarea siguranței muncii. În căutarea rezultatelor cantitative, indicatorii calitativi sunt adesea ignorați.

Plata premium. Odata cu timpul si lucru la bucată angajații sunt plătiți remunerație suplimentară, adică premium. Condițiile premiului sunt de obicei stabilite în contract de munca. Kabushkin N.I. Managementul turismului: Proc. indemnizatie. Minsk: BSEU, 1999. S. 385

Metodele de compensare bazate pe principii diferite de cele care stau la baza sistemului tradițional sunt numite netradiționale, astfel că utilizarea acestor metode face posibilă depășirea anumitor neajunsuri ale sistemului tradițional de compensare. Metodele netradiționale pot fi împărțite condiționat în două grupuri mari - plata pentru rezultate și plata pentru cunoștințe.

Diverse metode de plată pentru rezultate stabilesc o relație directă între valoarea remunerației și rezultatele muncii angajatului însuși, unității sale și organizației în ansamblu. Utilizarea unor astfel de metode face posibilă realizarea unei creșteri a productivității muncii datorită interesului material al angajatului pentru rezultatele sale, pentru a lega interesele materiale ale angajatului și ale organizației.

Plata pentru cunoștințe face ca suma remunerației să depindă de cunoștințele și aptitudinile profesionale dobândite de angajat și, în consecință, stimulează procesul de dezvoltare profesională continuă, crescând productivitatea potențială a angajaților și competitivitatea organizației.

Alegerea metodelor de compensare pentru o anumită organizație este determinată de o serie de factori - strategia de dezvoltare, starea mediului extern, cultura și tradițiile organizaționale. Shekshnya S.V. Managementul personalului organizare modernă. Ghid educațional și practic. Ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare (Seria „Biblioteca revistei „Managementul personalului”) M .: CJSC „Școala de afaceri” Intel-Sintez”, 2002. P. 212

Salariile joacă un rol important în această evaluare cuprinzătoare, dar departe de a fi singura și nu neapărat decisivă. Prin urmare, managerii trebuie să țină cont de acest lucru dacă încearcă să creeze o atmosferă de egalitate în echipă.

În Statele Unite, sistemul de salarizare prevede următoarele:

Lucrătorii primesc salarii pe timp, care este asociat cu nivel inalt mecanizarea muncii, unde producția muncitorului este practic independentă;

Salariul minim (precum și tarifele orare) este reglementat prin lege;

La determinarea nivelului mediu de plată, firmele se asigură că acesta nu este mai mic decât cel al altor firme dintr-o anumită zonă geografică;

Schimbul absolut de câștig depinde de calificările lucrătorului și de costul vieții din zonă;

Creșterile câștigurilor se fac de obicei anual pentru toți angajații a căror activitate este evaluată pozitiv. Certificarea angajaților se efectuează anual. Evaluarea muncii se face de către manager pe baza informațiilor furnizate de supervizorul imediat;

Salariile lucrătorilor ingineri și tehnici și ale conducerii nu sunt dezvăluite. Acestea sunt stabilite pe baza unui acord individual între administrație și angajatul relevant;

Bonusurile sunt de obicei plătite doar conducerii de top a firmei. Încurajarea se realizează prin stimulente materiale și promovarea prin ierarhie. Avansarea în carieră este direct legată de formarea avansată prin sistemul de formare.

În majoritatea firmelor americane, sistemele de salarizare sunt inflexibile, nu au un efect motivațional suficient și oferă puțin stimulent pentru creșterea productivității.

Bonusurile de management ale unei firme depind de modul în care este măsurată performanța financiară a firmei. De obicei, aceasta este atingerea unor rezultate pe termen scurt (trimestrial sau anual) care nu iau în considerare toți factorii care afectează performanța companiei.

Succesul unui manager este de obicei măsurat în termeni de rezultate financiare, nu de rezultatele activităților de producție.

1. 4 limba germanaonetarnustimulare

Vorbim despre acele modalități de remunerare a angajaților, care devin adesea decisive atunci când alegeți un loc de muncă și fac impresie despre acesta. Un număr mare de companii pot plăti acum foarte mult. O altă întrebare este dacă acest salariu mare va fi susținut de alte categorii de recompense – intangibile (nefinanciare). Și adesea această întrebare devine decisivă. Recompensele intangibile, sau mai degrabă, nefinanciare, se referă la toate metodele, care nu au legătură directă cu salariile, pe care companiile le folosesc pentru a-și recompensa angajații pentru Buna treabași să-și sporească motivația și angajamentul față de firmă.

Nu există o clasificare universal acceptată a recompenselor nefinanciare, iar sistemele de transfer sunt cele mai comune.

1. Beneficii legate de programul de lucru. În primul rând, este vorba de măsuri legate de plata timpului de nelucrare al unui angajat (vacanțe și concedii, o perioadă de invaliditate temporară, pauze de masă și odihnă). Un caz extrem de beneficii de acest fel este plata concediu de maternitate. În plus, această prevedere pentru angajat program flexibil muncă. Și, în sfârșit, sistemul „bancă zile nelucrătoare". Angajatului i se acordă un anumit număr de zile pe an în care este posibil să nu lucreze (de obicei, acest număr este suma indemnizației de concediu și un număr rezonabil de zile libere) și are posibilitatea de a folosi zilele nelucrătoare la discreția sa .

Astăzi, aproape toate țările din ordine legislativă nu se reglementează doar durata zilei de lucru, ci se fixează și numărul de zile lucrătoare dintr-un an, weekend-urile și sărbătorile etc. Totuși, tocmai în domeniul orelor de lucru organizațiile au oportunități ample de creativitate care vizează optimizarea utilizării acesteia și îmbunătățirea condițiilor de muncă ale angajaților lor. Conceptul de „program de lucru flexibil”, conform căruia angajatul trebuie să lucreze un anumit număr de ore pe săptămână sau pe lună și poate alege în mod independent programul de lucru (ora de început și de sfârșit, distribuție pe zi), a câștigat o mare popularitate în organizații. care folosesc munca funcționarilor, personalului administrativ, inginerilor, oamenilor de știință. Un astfel de sistem oferă angajaților posibilitatea de a combina mai bine viața de familie și munca, ținând cont de acestea caracteristici individuale etc.

Dezvoltarea ideii de „orar de lucru flexibil” a fost modelul „întreprinderii fără birou”, conform căruia însăși conceptul de „muncă” în sensul unei încăperi în care se adună angajații unei organizații, dispare. Oamenii nu vin la birou, ci lucrează acolo unde pot: agenți de vânzări – direct cu clienții, furnizori – cu furnizori, programatori și contabili – acasă. Comunicarea între ei se realizează prin telefon sau prin E-mail. Această tendință în organizarea timpului de muncă și a muncii în general poate duce la cele mai revoluționare schimbări în managementul resurselor umane.

Statul în majoritatea țărilor stabilește și o durată minimă de concediu plătit pentru toate categoriile angajate în economia națională. Cu toate acestea, multe companii oferă angajaților lor concedii suplimentare plătite și fără plată. Durata concediului este in general legata de vechimea in serviciu in organizatie, desi pozitia angajatului in ierarhia organizationala poate afecta si numarul de zile de concediu.

Stabilirea orelor de lucru poate fi instrument eficient controlul asupra costurilor forței de muncă. În ultimii ani, multe companii autohtone și-au plasat angajații pe săptămâni de lucru mai scurte sau chiar și-au luat concediu fără plată pentru a păstra personalul calificat în timpul unei scăderi a activității economice. În Franța și în alte țări din Europa de Vest, reducerea saptamana de lucru considerată cel mai important mijloc de creștere a ocupării forței de muncă.

Asigurarea angajaților. Asigurarea colectivă este o metodă de furnizare a anumitor servicii (asistență medicală, prestații în caz de deces sau vătămare etc.) bazată pe distribuția riscului între un grup de participanți (și o companie). Inițial, muncitorii s-au unit și și-au creat propriile sindicate de asigurări pentru a organiza îngrijiri medicale, pentru a oferi asistență financiară reciprocă și pentru a deschide magazine. Ulterior, angajatorii li s-au alăturat, preluând o parte din costurile asigurării colective ale angajaților lor. Astăzi, organizațiile care își asigură angajații este un sistem complex cu multe elemente.

Asigurarea de sănătate oferă angajaților posibilitatea de a primi gratuit îngrijire medicalăîn acele ţări în care statul nu garantează un asemenea serviciu tuturor cetăţenilor. De regulă, asigurarea de sănătate este finanțată atât de angajator, cât și de angajați (de exemplu, într-un raport de 70:30 prima de asigurare care este partea scutită de impozit din venit). În ultimii ani, din cauza creșterii rapide a prețurilor la îngrijirea medicală într-un număr de țări occidentale, și în primul rând în Statele Unite, liderii multor organizații au fost nevoiți să înceapă să caute modalități de control și reducere a costurilor asigurării medicale pentru angajatii lor. Printre aceste metode se numără schimbarea condițiilor de obținere a îngrijirilor medicale. Astfel, la consultarea unui medic, un angajat este obligat să plătească un anumit procent (de exemplu, 10%) din sumă direct din propriul buzunar, ceea ce duce la reducerea numărului de vizite „în plus” și obligă angajații să aleagă medici mai ieftini. O altă metodă de reducere a costurilor este stabilirea listei de medici și instituții medicale pe care angajații organizației le pot contacta (în sistemul standard, angajatul își alege singur medicul, care apoi facturează compania sau instituția de asigurări a companiei), sau concluzia. a contractelor directe de servicii complete cu instituţiile medicale. Și, în sfârșit, una dintre cele mai revoluționare metode este plata sporurilor către angajați la sfârșitul anului pentru neutilizarea asigurării medicale - bonusuri pt. stil de viata sanatos viaţă.

Asigurarea de viață permite unui angajat să-și asigure un anumit venit (moștenitorii săi) în caz de invaliditate (deces) care a survenit la locul de muncă sau în afara acestuia. Valoarea plăților de asigurare, de regulă, este proporțională cu salariul angajatului (3-5 salarii anuale în caz de deces). Compania plătește cea mai mare parte a primelor de asigurare, angajatul plătește restul. Asigurarea de viață este deosebit de importantă în economiile de piață unde sprijin guvernamental membrii săraci ai societăţii nu asigură nivel acceptabil viaţă.

Planurile de pensii ale companiei sunt cel mai răspândite în țările în care nu există un sistem public de pensii sau nu este suficient de dezvoltat. Planul de pensii este un sistem privat de pensii în care întreprinderea și angajatul efectuează contribuții periodice (la momentul plății salariului) la un fond special, ale cărui fonduri sunt apoi investite pentru a maximiza rentabilitatea capitalului investit în termen lung. Venitul generat de fond servește drept sursă de plată a pensiilor fosti angajati companiilor. De obicei, condițiile pentru a primi o pensie sunt:

1. atingerea unei anumite vârste, cum ar fi 55 sau 60 de ani (care nu corespunde neapărat vârstei legale de pensionare);

2. încetarea raporturilor de muncă în această organizație;

3. prezența unei experiențe minime de muncă în organizație, de exemplu, 5 sau 7 ani.

Cuantumul pensiei depinde de doi parametri - salariul angajatului și vechimea în muncă în organizație.

În condițiile în care furnizarea de pensii publice este din ce în ce mai sub presiune, planurile de pensii ale companiei devin mult mai atractive pentru lucrătorii din întreaga lume. În același timp, gestionarea planurilor de pensii necesită din ce în ce mai multă pricepere și competență din partea departamentelor de resurse umane și finanțe, care sunt nevoite să recurgă mai des la ajutorul investitorilor profesioniști.

Interesant este că, în general, în lume există tendința de reducere a numărului de beneficii oferite de companii, dorința de a le înlocui cu o creștere a remunerației bănești. Organizațiile preferă să se concentreze asupra activității lor de bază, oferindu-le angajaților posibilitatea de a rezolva singuri problemele de zi cu zi.

Managementul beneficiilor în ansamblu a devenit în ultimele decenii o componentă esențială a managementului efectiv al personalului, necesitând o atenție specială din partea managerilor de linie și calificări speciale ale specialiștilor în resurse umane. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. Ghid educațional și practic. Ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare (Seria „Biblioteca revistei „Managementul personalului”) M .: ZAO „Școala de afaceri” Intel-Sintez”, 2002. P. 190

2. Recompense materiale nefinanciare. Acest bloc include toate stimulentele materiale pe care compania le folosește. În primul rând, acestea sunt diverse cadouri pe care compania le face angajaților săi. Acestea pot fi suveniruri mici, cadouri mai mari ca simbol al importanței unui angajat pentru companie, cadouri de familie, cadouri de ziua de naștere, bilete de teatru, cadouri cu ocazia nașterii unui copil. În plus, aceasta include și diverse „indulgențe” financiare pentru angajați. Aceasta este în primul rând plata pentru asigurarea medicală, precum și împrumuturi în cadrul unui program preferențial și reduceri la achiziționarea produselor companiei.

3. Diverse evenimente corporative care nu au legătură directă cu munca. Acestea sunt sărbători în cadrul companiei dedicate unor evenimente semnificative (aniversarea companiei, lansarea unui nou model de produs etc.). În plus, diverse evenimente la care angajații au dreptul să-și invite familiile (Anul Nou etc.), excursii în afara orașului și vizitarea obiectivelor turistice organizate de companie. Prânzurile centralizate plătite și petrecerile a la buffet după încheierea zilei de lucru practicate de unele firme pot fi atribuite aceleiași categorii.

4. Tipul de recompense. Această categorie de recompense intangibile este cea mai semnificativă. În primul rând, acestea sunt complimente elementare aduse angajaților pentru munca lor. Desigur, multe companii (în special cele mari) nu se limitează la laude verbale. Pe lângă faptul că sunt menționați în mass-media și fotografiați în locuri proeminente, ei încearcă să comemorați munca angajaților lor în alte moduri.

5. Recompense asociate cu o schimbare a statutului unui angajat. Acest bloc include nu doar o promovare, ci și formarea unui angajat pe cheltuiala companiei (care este adesea urmată de o promovare); invitația unui angajat ca vorbitor sau lector (acest tip de remunerație indică o evaluare ridicată a calităților sale profesionale și îi oferă posibilitatea de a-și încerca o nouă capacitate), o ofertă de a participa la un proiect mai interesant sau mai profitabil din punct de vedere financiar ( pentru organizațiile de tip proiect), precum și posibilitatea utilizării echipamentelor companiei pentru implementarea propriilor proiecte.

6. Recompense asociate cu schimbarea locului de muncă. Acest bloc cuprinde toate acele măsuri care duc la modificarea echipamentului tehnic al locului de muncă al salariatului și a ergonomiei acestuia (transferul locului de muncă, alocarea unui birou separat, angajarea unei secretare, asigurarea de echipamente suplimentare de birou), precum și asigurarea angajat cu o mașină de serviciu. Dryahlov N., Kupriyanov E. „Sistemele de motivare a personalului în Europa de Vest și SUA”. // Revista internațională „Probleme de teorie și practică a managementului”, 2002. Nr. 2.

În încheierea acestui capitol al tezei, se pot observa următoarele.

Procesul de utilizare a diverselor stimulente pentru a motiva oamenii se numește proces de stimulare. Stimularea ia mai multe forme. În practica managementului, una dintre formele sale cele mai comune sunt stimulentele financiare. Atunci când se abordează problemele de stimulente ale angajaților, este necesar să se pornească de la priorități în motivarea angajaților. La diferite niveluri de dezvoltare socio-economică a societății, tipurile de motivație a muncitorilor sunt și ele diferite.

Stimularea corectă a angajaților este imposibilă fără a ține cont de motivațiile lor de muncă. Scopul motivației este de a activa angajații, de a-i încuraja să lucreze eficient pentru a-și atinge obiectivele. Se observă că printre principalele metode de motivare se numără: normativă, forțată și, de fapt, stimulare. De asemenea, studiul a analizat în detaliu principalele teorii ale motivației.

2 . DARanalizămarketingmediiagentii de turism « RarcDINajun»

2.1 Analizăinternmediiagentii de turism « CurcubeuNord»

Această companie este una dintre agențiile de turism ale orașului Murmansk, care este angajată în turismul intern, ieșire și intern. Situat la adresa: strada Murmansk. Chelyuskintsev 25, biroul 11.

Compania și-a primit numele ca urmare a unui sondaj asupra populației, la care au participat 160 de persoane. Dintre opțiunile propuse, cea mai populară a fost „Curcubeu”, deoarece. vara, căldura și bucuria erau asociate cu curcubeul. Dar la înregistrarea companiei, s-a dovedit că deja există o entitate juridică numită „Curcubeu”, în legătură cu aceasta, numele a trebuit să fie înlocuit cu „Curcubeul Nordului”.

„Rainbow of the North” este o agenție de turism angajată în turismul de ieșire, de intrare și de interior. SRL „Curcubeul de Nord” are licență pentru a desfășura activități de agenție de turism și de tour operator.

Documente similare

Motivele activității umane și metodele de remunerare a personalului. Esența și conținutul principalelor teorii ale motivației, sistemul de stimulente pentru personalul întreprinderii: material și nematerial. Măsuri de îmbunătățire a productivității angajaților.

lucrare de termen, adăugată 15.04.2014

Esența conceptelor de „motivare” și „stimulare”. Organizarea unui sistem de motivare și stimulente pentru angajați. Evaluarea rezultatelor muncii angajaților. Măsuri de îmbunătățire a sistemului de motivare și stimulente pentru personal pe exemplul OOO „Forum-M”.

lucrare de termen, adăugată 15.09.2014

Esența și tipurile de motivare a personalului. Tipuri de motive și nevoi de muncă. Esența recompensei și clasificarea stimulentelor. Principii de bază și forme de stimulente pentru angajați. Sistemul de stimulare a muncii, etapele de creare și cerințele aplicate acestuia.

rezumat, adăugat 19.05.2012

Bazele teoretice ale stimulentelor pentru personal. Conceptul, esența, tipurile, formele sistemului de stimulare a muncii. Cadrul legal și de reglementare pentru stimulente. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de stimulente a muncii. Siguranța vieții.

rezumat, adăugat 23.10.2008

Măsuri de îmbunătățire a sistemului de motivare și stimulare a travaliului. Sistemul de remunerare a lucrătorilor din Ministerul Impozitelor și Impozitelor din districtul Leninsky din Grodno. Tipuri și metode de stimulare a travaliului. Rolul factorilor socio-psihologici în procesul de stimulare a personalului.

teză, adăugată 06.01.2015

Metode de stimulare și motivare a angajaților la întreprinderile rusești și străine. Analiza sistemului de stimulente pentru angajati pe exemplul Forsage-Avto SRL. Propuneri de îmbunătățire a stimulentelor nemateriale și materiale pentru angajați.

teză, adăugată 18.12.2011

Fundamente teoretice, conceptul și conținutul motivației și stimulării muncii, eficacitatea managementului motivației personalului. Recomandări pentru îmbunătățirea eficienței stimulentelor angajaților, crearea unui sistem eficient de motive comportamentale motivate.

teză, adăugată 30.01.2012

Piața muncii și subiectele acesteia ca formă de motivare a angajaților. Analiza sistemului de motivare și stimulare a muncii angajaților întreprinderii SRL „Stroymekhanizatsiya”. Crearea condiţiilor pentru munca productivă: organizarea procesului de stimulare şi motivare a muncii.

teză, adăugată 15.05.2008

Esența motivației și stimulării personalului, piața muncii și subiectele acesteia ca formă de motivare a angajaților. Personalul și responsabilitățile angajaților dintr-un salon de înfrumusețare. Propuneri de reorganizare a sistemului de salarizare și îmbunătățire a condițiilor fizice de muncă.

teză, adăugată 16.05.2011

Caracteristicile și esența stimulării travaliului. Sistemul și structura de remunerare pentru activitatea de muncă. Programe sociale, dezvoltare personală și dezvoltare profesională. Metode de remunerare a angajaților pentru participarea la producție. Metode netradiționale de motivare.

Stimularea personalului agentiei de turism. Dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului unei întreprinderi de servicii socio-culturale și turism (pe exemplul întreprinderii turistice „Repere”)

Masa 2.

Metode de satisfacere a nevoilor nivelurilor superioare

Principalele caracteristici ale modelelor lui Maslow,

McClelland și Herzberg

Modelul Porter-Lawler

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Documente similare

Citeste si

Castele în Europa medievală Un castel este o clădire (sau un complex de clădiri) care combină sarcini rezidențiale și defensive.

Prezentare „În castelul cavalerilor” prezentare pentru o lecție de istorie (clasa a 6-a) pe tema

Prezentare pe tema „cum văd viitorul”

CLOPOTUL