Sinetova Ruzilya Ganievna, Candidat la Științe Economice, Profesor asociat al Departamentului de Economie și Management ZIMIT (filiala) KNITUKAI

Studiul motivației în muncă

Adnotare. În articol sunt studiate modele de motivație a muncii, se dezvăluie că utilizarea lor complexă va îmbunătăți calitatea vieții unui individ. Problema motivației activitatea muncii reprezentat prin două concepte. Se evidențiază rolul abordărilor inovatoare ale problemelor motivației Cuvinte cheie: motivație, calitatea vieții, salarii, activitate de muncă.

Modelele de motivare pentru îmbunătățirea calității vieții și a activității de muncă a lucrătorilor, atât în ​​Rusia, cât și în alte țări, sunt construite astfel încât să încurajeze la maximum un individ sau o echipă să lucreze pentru atingerea obiectivelor personale și colective. Practica mondială s-a acumulat. experiență semnificativă în îmbunătățirea calității vieții unei persoane. De mult timp, multe intreprinderi testeaza noi metode de stimulente care incurajeaza angajatii sa lucreze mai eficient, ceea ce este unul dintre cei mai importanti factori in crearea conditiilor favorabile pentru imbunatatirea calitatii vietii lor, folosind metode de motivare in acest scop. ne permite să identificăm mai multe modele de motivație a muncii, care pot fi împărțite condiționat în: semnificative, bazate pe utilizarea stimulentelor interne care îl fac pe angajat să acționeze într-o anumită direcție; procedurale, ținând cont de comportamentul lucrătorilor, ținând cont de percepția și cunoașterea nevoilor acestora.În modelele semnificative, nevoile umane universale sunt împărțite în hrană primară (fiziologică), apă, somn, locuință, odihnă și secundare (psihologice, asociate). cu conștientizarea experienței de viață) succes personal, recunoaștere în societate, încredere în viitor, respect etc. Conform teoriei lui A. Maslow, fondatorul modelului de conținut al motivației muncii, nevoile sunt într-o ordine ierarhică: primare, secundare şi nevoi de natură superioară. .O astfel de împărțire face necesară luarea în considerare, pentru a încuraja o activitate eficientă, a întregii varietăți de nevoi umane pe care angajatul le consideră valoroase pentru sine: dimensiunea salariile, promovare, microclimat în echipă, odihnă suplimentară, posibilitatea implementării ideilor creative, perspectiva promovării etc. Studiul nivelului de satisfacere a nevoilor umane este de importanță practică pentru fundamentarea organizării salariilor. Deși, nu trebuie să uităm că motivația muncii, concentrată exclusiv pe salarii, nu reflectă pe deplin complexitatea comportamentului motivațional al oamenilor. Prin urmare, este necesar să nu se înlocuiască unele stimulente cu altele, ci să se formeze un sistem în care, alături de stimulentele materiale, să existe stimulente. orientare socială, tinand cont caracteristici individuale un angajat, atitudinea lui în schimbare față de muncă și producție, orientările sale valorice, în special cunoștințe, creativitate, inteligență, competență, experiență profesională, abilități de comunicare.În ceea ce privește teoriile proceselor, acestea analizează modul în care o persoană distribuie eforturile pentru atingerea diferitelor obiective și modul în care acesta alege un anumit tip de comportament. Comportamentul unei persoane este rezultatul percepției sale asupra realității și al așteptărilor asociate cu această situație, precum și al posibilelor consecințe ale acțiunilor întreprinse.Esența acestei abordări se reflectă cel mai pe deplin în teoria așteptărilor și în teoria așteptărilor. justiţie. Astfel, teoria așteptărilor se bazează pe ipoteza că angajații se așteaptă la o relație clară între costurile forței de muncă, rezultatele acesteia și remunerația primită. Motivație eficientă munca este atunci când oamenii văd că eforturile lor ajută la atingerea scopurilor propuse ale organizației (obține anumite rezultate) și, prin urmare, vor fi recompensați în consecință.Teza principală a teoriei justiției spune că oamenii compară constant recompensele cu eforturile. cheltuită, comparându-l cu , pe care alți angajați îl primesc pentru eforturi similare.Alături de abordările de fond și procedurale ale motivației muncii, potrivit autorului, se poate evidenția una complexă, care se bazează pe faptul că este o funcție de setări țintă, nevoi. Cu alte cuvinte, activitatea de muncă a unui angajat depinde de calitatea obiectivelor, de valoarea recompensei pentru realizarea acestora, precum și de capacitatea de a-și satisface nevoile și nevoile echipei.Cercetare teoretică asupra problemelor de motivaţia muncii, desigur, nu se limitează la analiza modelelor de mai sus.Ştiinţa economică şi practica economică Problema motivaţiei muncii este reprezentată de două concepte principale - conceptul de comportament raţional şi conceptul de comportament iraţional.Totodată , primul concept a fost folosit pe scară largă și dezvoltat de mult timp, conform căruia o persoană „economică” prin fire caută să-și satisfacă propriul interes, exprimat în bani sau redus la bani. Potrivit autorului Sinetova R.G., o persoană face eforturi de muncă numai atunci când sunt condiționate de dorința de câștig personal, de îmbogățire personală și de creșterea propriei bunăstare. Datorită perspectivei recompensei materiale, el își adaptează comportamentul la condițiile schimbătoare ale mediului economic, ghidându-se după principiile raționalității: o sumă limitată de bani și efortul depus pentru a o obține îl obligă să ducă la îndeplinire. calculele necesare, comparați costurile cu forța de muncă și cuantumul remunerației pentru muncă, alegând soluții optime și implementând anumite reacții comportamentale.Astfel, ideea principală a conceptului de forță motrice care împinge o persoană să intensifice activitatea de muncă este una materială, sau mai degrabă monetară. rezultat. În practica economică, acest lucru s-a exprimat în dezvoltarea unui model de utilizare a unei persoane în producție, în care creșterea productivității muncii era strâns legată de un sistem de stimulente materiale. La o anumită etapă, acest concept, concluziile sale și sfaturi practice a contribuit la creșterea productivității muncii, la dezvoltarea rapidă a antreprenoriatului și a afacerilor.Cu toate acestea, practica a arătat că eforturile de muncă ale oamenilor nu sunt întotdeauna asociate cu beneficii materiale. Adesea se manifestă ca „entuziasm dezinteresat”, sau sunt împinși de normele sociale care s-au format în societate (norma muncii, norma cooperării etc.), a lor forta motrice există nevoi precum recunoașterea socială, statutul social, contactele sociale, adică componentele sociale. Astfel, a devenit necesară căutarea unei noi abordări a naturii motivației muncii, a cărei idee centrală a fost recunoașterea diversității intereselor și nevoilor oamenilor, a importanței pentru ei nu numai materiale, ci și non -stimulente materiale.După cum a observat Sinetova R.G., într-o societate civilizată modernă, o persoană nu aderă întotdeauna la schema ideală a comportamentului rațional.Raționalitatea, ca bază a comportamentului uman, își pierde din ce în ce mai mult semnificația teoretică, făcând loc iraționalității. Formarea sistemului nu este stimulente financiare funcționarea pe baza subsistemelor de stimulare morală, socio-psihologică și creativă va completa holistic orice sistem dezvoltat de stimulente materiale pentru muncă, care poate deveni una dintre modalitățile eficiente de îmbunătățire a sferei motivaționale. Funcțiile importante și în continuă expansiune ale managementului resurselor umane includ dezvoltarea și aplicarea unor abordări inovatoare la problemele motivației.

Legături către surse 1. Bazarov R.T., Leasingul ca componentă principală economie modernă Conferința internațională științifică și practică „Știința și educația în secolul 21”, Editura TROO „BusinessScienceSociety”, Moscova, 2013, p. 19212. Bazarov R.T., Îmbunătăţirea managementului calităţii organizatii nonprofit, Conferința internațională științifico-practică online „Cercetarea umanitară și socio-economică: de la teorie la practică”, Ceboksary, 05.08.2014.3. Bazarov R.T.,Rol servicii de consultanțăîn conditii moderne Economie, corespondență internațională Conferința științifică și practică " Tendințele moderneîn știință și educație”, 2014, Saratov, p. 8790.4. Bazarov R.T., Cu privire la problema politicii investiționale a sectorului non-profit al Republicii Tatarstan, astăzi și mâine economia rusă, Moscova, S. 9093, 2014.5. Sinetova R.G.Orientarea socială ca bază a dezvoltării economice // Orizonturi ale economiei, 2014, Nr.4 (16) - P. 4547.6. Sinetova R.G. Creșterea conștientizării sociale a afacerilor ca factor de succes în afaceri // Probleme actuale ale științelor umaniste și naturale., 2014. Nr. 9. C.187189.7. Tishkina T.V. Îmbunătățirea mecanismului de formare a unui sistem de management al întreprinderii // Publicație științifică și practică electronică „Economie și societate”, numărul 1 (10). 2014 URL: http:// www.iupr.ru8. Tishkina T.V. Perspective pentru dezvoltarea interacțiunii dintre stat și sectorul privat // Culegere de articole pe baza materialelor conferinței internaționale științifice și practice „Management dezvoltare inovatoare ale societății moderne: tendințe, priorități: economice, sociale, filozofice, politice, juridice legi științifice generale. -Saratov.: de la Centrul de Management al Materialelor „Academy of Business”, 2014.-S.110114s. 9. Basyrova E.I., Unele aspecte ale managementului întreprinderilor industriale pe baza creșterii eficienței utilizării potențialului de muncă „Astăzi și mâine a economiei ruse”, 2009 Nr. 2910. Basyrova E.I., Evaluarea și activarea valorificării potențialului de muncă întreprindere industrială, Probleme actuale ale științelor umaniste și ale naturii. Moscova. –2014. -Nr 12 (71) partea 1 -C. 111115.11. Basyrova EI, Modelul pe trei niveluri al sistemului de management al potențialului de muncă al întreprinderii, Probleme actuale ale științelor umaniste și ale naturii. Moscova. –2014. – nr. 12 (71) partea 1. -DIN. 115118

Astăzi, se aude adesea cuvintele că gestionarea oamenilor este atât o știință, cât și o artă. Am vorbit mult despre „știință”, luând în considerare din diferite unghiuri problema motivației muncii și mijloacele de influențare a motivației angajaților organizației. Cu toate acestea, este imposibil să influențezi eficient motivația unei persoane dacă nu poți evalua starea ei actuală. Este dificil să alegeți un mijloc eficient de influențare a motivației subordonaților, bazându-vă doar pe presupuneri și presupuneri despre ceea ce au nevoie, ceea ce îi „încălzește”, ceea ce îi face să dea tot ce e mai bun la locul de muncă sau, dimpotrivă, să lucreze neglijent.
Cunoașterea metodelor de evaluare a motivației și folosirea lor corectă nu numai că va crește rentabilitatea subordonaților, ci vă va oferi și posibilitatea de a înțelege mai bine oamenii cu care lucrați. Aceasta este arta de a gestiona oamenii: capacitatea de a alege cu acuratețe cea mai eficientă metodă de influență, cunoașterea punctelor forte și puncte slabe subordonat, capacitatea de a inspira și de a taxa diferiți oameni pentru munca dezinteresată, capacitatea de a găsi o abordare pentru toată lumea.
În acest capitol, vom analiza cinci dintre cele mai frecvent utilizate metode pentru studierea motivației:
- Interviu
— Testare
— Evaluări ale experților
- Conversație
- Supraveghere

Un sondaj sau chestionar este una dintre cele mai utilizate metode de evaluare a motivației angajaților. Permite un timp scurt obtine informatii importante despre motivarea unui numar semnificativ de angajati. Sondajul poate acoperi angajații uneia sau mai multor divizii ale companiei sau a unei anumite categorii de angajați, sau toți angajații companiei. Sondajul vă permite să identificați trăsăturile motivației diferitelor categorii de personal (profesional specific, grupe de vechime, grupe de diferite vârste, sex, niveluri de educație etc.), precum și să evaluați factorii care afectează motivația lor în muncă.
Pentru a realiza un sondaj, se elaborează un chestionar care conține întrebări menite să afle în ce măsură organizația satisface cele mai importante nevoi ale angajaților, în ce măsură angajații sunt mulțumiți de cele mai importante aspecte ale muncii lor.
Interogarea are o serie de avantaje: informațiile sunt obținute rapid, sondajul nu necesită costuri financiare mari. Cu toate acestea, această metodă este deschisă posibilelor distorsiuni ale informațiilor, atât conștiente (răspunsuri dezirabile din punct de vedere social), cât și neintenționate. Pot exista și erori în elaborarea chestionarului, greșeli de calcul în chiar procedura de pregătire și desfășurare a anchetei, ceea ce duce la o fiabilitate scăzută a informațiilor primite. Prin urmare, este de dorit combinarea chestionarelor cu alte metode de colectare a informațiilor (analiza documentelor, observarea, intervievarea experților), care pot confirma rezultatele obținute.
Pentru a obține cele mai fiabile și de încredere rezultate, este necesar să faceți multă muncă, inclusiv:
- Pregătirea pentru sondaj.
- Sondajul în sine.
— Activități ulterioare sondajului.

Pregătirea pentru sondaj

Pregătirea pentru un sondaj implică o serie de pași:
1. Pregatirea informatiilor.
2. Pregătirea instrumentelor (chestionare).
3. Planificarea procedurii de realizare a unui sondaj, adică stabilirea cine, cum și în ce interval de timp va organiza completarea chestionarelor de către angajați și le va colecta pentru prelucrare ulterioară.
4. Determinarea procedurii de prelucrare a rezultatelor și a formei de prezentare a rezultatelor finale.

pregătirea informațiilor

Angajații organizației sunt informați în prealabil cu privire la sondajul viitor, obiectivele sondajului și procedura de desfășurare a acestuia. Acesta este un pas important în realizarea sondajelor, deoarece fiabilitatea informațiilor primite va depinde de cât de pregătit este personalul pentru sondaj, de cât de multă încredere au oamenii în administrație și management și sunt gata să coopereze. Subestimarea pregătirii informaționale a angajaților pentru sondaj este plină de o atitudine formală, care se exprimă în calitatea scăzută a completării chestionarelor (omițând multe întrebări, un număr mare de răspunsuri „Îmi este greu să răspund”, o subestimare clară sau supraestimarea evaluărilor etc.), returnarea slabă a chestionarelor sau chiar refuzurile de a participa la sondaj.

Pregătirea instrumentelor (chestionare)

Structura chestionarelor și conținutul întrebărilor trebuie să ofere informații fiabile despre gradul de satisfacție al angajaților cu starea principalilor factori ai mediului organizațional, despre caracteristicile motivației lor în muncă.
Chestionarul constă de obicei din trei părți:

1. Partea motivantă și instrucțiuni pentru umplere. Chestionarul începe cu un apel, apoi respondenților (participanții la sondaj) li se prezintă scopurile și obiectivele sondajului și descriu cum ar trebui să răspundă la întrebările propuse.
Iată un fragment dintr-un chestionar care a fost folosit în practica unei mari companii internaționale:

Acest chestionar a fost elaborat cu scopul de a studia gradul de satisfacție față de diverse aspecte ale muncii angajaților companiei noastre. Studiul este selectiv, adică acoperă doar o parte din angajații selectați la întâmplare.
Chestionarul este anonim, adică conducerea companiei va primi doar informații prelucrate statistic (procent de răspunsuri diferite și indici calculați de satisfacție în muncă).

Instrucțiuni pentru completarea chestionarului

Partea 1 „Informații generale” este destinată să ia în considerare datele demografice. Adu-le înăuntru. Nu ar trebui să existe nume de familie, inițiale sau alte semnături.
Partea 2 „Întrebări cheie” conține 50 de întrebări. Trebuie să alegeți un răspuns din cinci opțiuni și să îl bifați așa cum se arată în imagine:

Sondaj de angajați Gallup.

Dragi colegi!
În acest moment, în departamentul de teren al companiei TNS MIC se desfășoară un proiect pentru îmbunătățirea motivației angajaților.
Scopul proiectului este crearea unui sistem de salarii pentru angajații departamentului de teren, în concordanță cu contribuția angajatului la muncă, competența acestuia, importanța acestei contribuții pentru companie și în concordanță cu situația actuală din piata de personal. Acest sistem este un sistem de gradare (coridorul salarial), în conformitate cu care se determină partea salarială din venitul fiecărui angajat. În același timp, se dezvoltă un sistem de bonusuri. Se va baza pe sistem indicatori cheie eficiența (KPI) a activității întregii unități și departamente și reflectă contribuția specifică a angajatului, departamentului și unității la succesul lucrării. Pe baza acesteia se va stabili mecanismul de calcul al primelor. Astăzi, în cadrul celei de-a doua etape, începem un sondaj, la care participă angajații departamentului. Chestionarele trebuie trimise până vineri, 11 august, până la ora 16.00.

Cum se completează chestionarul

Chestionarul propus conține două părți. În prima parte, trebuie să estimați procentul de timp de lucru pe care îl petreceți modulelor de lucru propuse.
- Dacă nu finalizați niciodată niciunul dintre modulele propuse, puneți zero în coloana „procent din timpul de lucru”.
- Dacă vreunul dintre modulele de lucru pe care le executați nu este listat în tabel, adăugați-l și estimați și procentul de timp pentru acesta.

2. Întrebări de evaluare a motivației respondenților
Chestionarele pot folosi atât întrebări deschise, cât și închise.
Întrebările deschise sunt întrebări fără opțiuni de răspuns. Se presupune că întrebările deschise permit evitarea oricărei influențe asupra respondenților de către organizatorii sondajului, respondenții își exprimă opinia.

Un exemplu de întrebare deschisă:
Ce credeți că reduce cel mai mult interesul angajaților pentru atingerea obiectivelor lor?

Dezavantaje întrebări deschise Două. Principalul dezavantaj al întrebărilor deschise este că opiniile obținute sunt dificil de prelucrat statistic. Cele doua întrebări deschise, mai des decât întrebările închise, rămân fără răspuns de către respondenți.
Întrebările închise sunt întrebări cu răspunsuri cu variante multiple. Respondentul trebuie să marcheze opțiunea de răspuns din lista propusă, care reflectă cel mai pe deplin opinia sa. Prezența unui set limitat de opțiuni de răspuns simplifică prelucrarea statistică a chestionarelor. De aceea, întrebările închise sunt folosite mai des în chestionare, deși unele informații se pot pierde.
Întrebările din chestionar trebuie formulate în așa fel încât să-i determine pe respondenți să dea răspunsuri aprobate din punct de vedere social sau dezirabile din punct de vedere social, adică să dea un astfel de răspuns, care, în opinia lor, va fi „corect”, care, așa cum ei crede, vor să audă de la ei. Iată câteva formulări care pot provoca respondenții la răspunsuri dezirabile din punct de vedere social: „Munca nu trebuie făcută numai de dragul salariului”, „Oamenii ar trebui să-i ajute pe cei care au probleme”, „O persoană la locul de muncă ar trebui să se gândească nu numai la propriile sale. interese, dar ai grijă și de binele organizației tale.
Mai jos este un fragment din chestionar care vizează evaluarea gradului de satisfacție a personalului cu munca lor.

Vă rugăm să indicați în ce măsură sunteți mulțumit de următoarele aspecte ale muncii dvs. utilizând următoarea scală:
5 - destul de satisface
4 - mai mult decât nu
3 - nu pot spune dacă este satisfăcător sau nu
2 - destul de nesatisfăcător
1 - complet nesatisfăcător

——————————————————————————T———————¬
¦1. Salariu ¦ 1 2 3 4 5 ¦

¦2. Procesul lucrării în curs ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦3. Perspective de dezvoltare profesională și de carieră ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦4. Relația cu supervizorul imediat ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦5. Importanţa şi responsabilitatea muncii prestate ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦6. Condiții de lucru (zgomot, lumină, temperatură, curățenie etc.) ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦7. Securitatea locului de muncă, încredere în viitor ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦8. Cât de eficient este organizată munca în general ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦9. Relațiile cu colegii de muncă ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦10.Oportunități de manifestare a independenței și inițiativei în muncă ¦ 1 2 3 4 5 ¦
L——————————————————————————+——————

Volumul chestionarului nu trebuie să fie prea mare. Chestionarele prea voluminoase, care durează mai mult de jumătate de oră pentru a se completa, provoacă adesea emoții negative respondenților, ceea ce afectează calitatea completării chestionarelor. Respondenții fie omit un număr mare de întrebări, fie dau răspunsuri stereotipe (de exemplu, pentru toate întrebările, doar „patru” sau „trei”). Calitatea proastă a completării chestionarelor este adesea rezultatul supraîncărcării lor cu informații sau volum excesiv.

3. Partea demografică
Partea demografică a chestionarului include de obicei sexul, vârsta, poziția respondentului, vechimea în cadrul organizației și, uneori, alte întrebări esențiale pentru atingerea obiectivelor sondajului. Pentru a simplifica prelucrarea statistică, datele sunt grupate într-un anumit fel. De exemplu:
Vă rugăm să indicați vârsta dvs. (bifați după caz):
- 18-25 ani
— 26-35 de ani
— 36-45 de ani
- 46 de ani și mai mult

Rolul demografic joacă foarte mult rol important, deoarece vă permite să identificați opiniile, aprecierile, preferințele diferitelor categorii de personal: diferite grupe de vârstă, reprezentanți diferite specialități, cu experiență de muncă diferită în organizație etc., și nu pentru a măsura „temperatura medie în spital”. Acest lucru face posibilă pe viitor dezvoltarea unor strategii direcționate pentru a influența eficient motivația categoriilor relevante de angajați.

Procedura de sondaj

În primul rând, este important să se determine cine va fi acoperit de sondaj. Un număr suficient de angajați ar trebui să fie intervievați astfel încât să se poată vorbi despre fiabilitatea informațiilor primite și, în același timp, să țină cont de considerentele economice. Adesea, nu este nevoie să intervievezi toți angajații; un sondaj selectiv poate oferi o plenitudine de opinii asupra problemelor studiate.
Reprezentativitatea eșantionului este o astfel de compoziție calitativă și cantitativă a respondenților, care permite tragerea de concluzii rezonabile pe baza rezultatelor studiului. Nu este necesar ca sondajul să acopere toți angajații, totuși, este important ca principalele categorii de angajați ale organizației să fie suficient de pe deplin reprezentate în rândul respondenților. Acest lucru ne va permite să surprindem atât tendințele generale, cât și particularitățile motivației muncii ale grupurilor individuale de personal.
Procedura de sondaj este concepută pentru a asigura nu numai calitatea înaltă a informațiilor primite de la angajați, ci și reducerea pierderilor de timp. Prin urmare, toate detaliile trebuie luate în considerare cu atenție înainte de a efectua sondajul. Când va fi efectuat sondajul: în timpul programului de lucru sau după program? Cine și cum va colecta chestionare? Aceste întrebări „simple” determină adesea atitudinea angajaților față de sondaje și, ca urmare, calitatea informațiilor primite ca urmare.
Distribuirea și colectarea chestionarelor nu ar trebui să fie încredințate supraveghetorilor direcți ai persoanelor intervievate. Mai bine dacă e angajat serviciul de personal sau un reprezentant al unei organizații externe însărcinate cu efectuarea sondajului.

Amintiți-vă, acest lucru este important!

Principii de realizare a unei anchete de personal

Participarea la sondaj trebuie să fie voluntară și anonimă.
— Sondajul nu trebuie efectuat la sfârșitul zilei de lucru.
- Sondajul nu ar trebui să creeze dificultăți pentru activitate profesională muncitorii.
- Distribuirea și colectarea chestionarelor ar trebui să fie efectuată de persoane cu care respondenții nu interacționează direct la locul de muncă (nu puteți încredința această muncă supraveghetorilor imediati ai angajaților).

Procesarea datelor

La analiza rezultatelor obținute se pot lua în considerare atât indicatorii satisfacției angajaților față de anumite aspecte ale muncii, cât și indicele de satisfacție totală obținut prin adăugarea tuturor aprecierilor satisfacției acestora față de diverse aspecte ale situației de muncă.
Dacă studiul se desfășoară în diferite departamente ale organizației și acoperă angajații din diferite grupuri profesionale, aceasta oferă managerilor informații extrem de importante care le permit să ia măsuri în timp util pe baza rezultatelor obținute pentru a îmbunătăți satisfacția în muncă a angajaților din departamente specifice și profesionale specifice. grupuri.
De regulă, analiza rezultatelor sondajului, menită să evalueze satisfacția personalului cu munca lor în organizație, se limitează la calcularea și compararea valorilor medii de satisfacție a diferitelor categorii de personal și procente. Utilizarea analizei factoriale sau a corelației poate oferi o evaluare mai precisă a motivației personalului și a factorilor care acționează asupra acesteia.

Rezultatele sondajului

Rezultatele sondajului ar trebui comunicate nu numai conducerii, ci și angajaților organizației care au luat parte la acesta. Pentru ca angajații să fie pregătiți în continuare să participe activ la sondaje, aceștia trebuie să fie informați cu privire la rezultatele obținute și să vadă singuri un real beneficiu din însuși faptul de a participa la sondaj.
Aceasta presupune că următorii pași vor fi luați după efectuarea sondajului:
- comunicarea promptă către angajați a informațiilor pe baza rezultatelor sondajului;
- comunicarea angajatilor a parerii conducerii asupra rezultatelor sondajului;
— pregătirea unui plan de lucru bazat pe rezultatele sondajului și implementarea ulterioară a acestuia.
Iată cum a rezolvat British Petroleum această problemă:

Dragi colegi,
Am primit recent rezultatele sondajului nostru anual de opinie a angajaților, care a fost finalizat la sfârșitul anului 2002. După cum știți, acest sondaj face parte dintr-un efort de identificare a problemelor care sunt importante pentru noi toți și de a dezvolta acțiuni comune pentru îmbunătățirea performanței companiei.
Aș dori să vă mulțumesc fiecăruia dintre voi pentru timpul acordat pentru a completa acest sondaj. Chiar dacă a durat doar câteva minute, sunt foarte conștient de cât de ocupat ești cu slujbele tale și înțeleg că întotdeauna ar exista o scuză pentru a „amâna mai târziu”.
Tocmai începem să analizăm rezultatele. Ca parte a acestui proces, intenționăm să organizăm grupuri menite să identifice principalele sarcini pentru a înțelege mai bine starea de spirit a angajaților și a dezvolta Opțiuniîmbunătățirea muncii.
Ca răspuns la comentariile primite în timpul desfășurării unor sondaje similare anul trecut, am făcut ajustări activităților noastre în 2002, de exemplu: spatiu de birouri, a oferit instruire pentru managerii de linie ai departamentelor, precum și instruire în managementul corporativ orientat spre rezultate.
Pe baza unei analize inițiale a rezultatelor sondajului, sunt pregătit să raportez următoarele:
Am determinat coeficientul de satisfacție față de munca angajaților companiei, calculat ținând cont de numărul de răspunsuri pozitive la 10 întrebări puse. Conform rezultatelor sondajului, acest raport a fost de 67%, ceea ce este mai mare decât media pentru Grupul BP, care este de 62%. Cu toate acestea, această cifră a scăzut față de anul precedent, când a ajuns la 69%. Suntem îngrijorați de acest lucru și vom lucra intens pentru a înțelege factorii care influențează acest declin.
— Sunt foarte mulțumit de rezultatele obținute în ceea ce privește creșterea nivelului de înțelegere a importanței brandului corporativ al companiei. Cred că deschiderea benzinăriei Ochakovo ne-a făcut o impresie deosebită tuturor, munca la care ne-a ajutat să înțelegem mai bine toate problemele legate de brand.
— A existat, de asemenea, o creștere cu 15% a nivelului de atenție acordat problemelor de sănătate și siguranță a angajaților. Acesta este subiectul mândriei mele speciale și sper că vom continua să lucrăm intens în această direcție.
Încă o dată, permiteți-mi să vă mulțumesc pentru participare. În viitorul apropiat se va forma Departamentul de Resurse Umane Grupuri țintă, a cărui muncă ne va ajuta să înțelegem mai bine starea de spirit a angajaților și obiectivele companiei.

Bill Zusher

Amintiți-vă, acest lucru este important!

Greșeli frecvente la efectuarea sondajelor

- Sondajul angajaților se realizează fără pregătirea prealabilă a informațiilor. Oamenii nu înțeleg scopul sondajului și modul în care managementul își va folosi rezultatele.
— Momentul slab al sondajului. De exemplu, sfârșitul zilei de lucru, înainte de pauza de masă, când oamenii nu au timp suficient pentru a completa chestionarul în mod de calitate.
- Echipa nu este informată cu privire la rezultatele obținute în timpul sondajului. Oamenii așteaptă informații că părerea lor, pe care și-au exprimat-o în chestionar, a fost auzită și înțeleasă corect.
- Raportarea incompletă a rezultatelor sondajului, dorința de a ascunde informații indicând cele mai nefavorabile tendințe. O astfel de „prudență” este de înțeles, dar periculoasă, deoarece nu numai că discreditează rezultatele sondajului, dar subminează și credibilitatea conducerii. Este mai bine să dozați astfel de informații sau să o însoțiți cu un comentariu menit să-și atenueze efectul asupra personalului. Dar ascunderea informațiilor negative este periculoasă.
- Rezultatele sondajului au fost făcute publice prea târziu, când interesul pentru rezultatele acestuia în echipă practic a dispărut.
- Încălcarea principiului anonimatului, atunci când respondenților li se cere să-și indice numele și prenumele, sau se încearcă identificarea autorului unui anumit chestionar, care din anumite motive a provocat nemulțumiri față de conducere.
- Absența oricărei acțiuni asupra rezultatelor sondajului. Angajații consideră participarea lor la sondaj ca pe o formă de cooperare cu managementul în rezolvarea problemelor companiei. Dacă nu există niciun răspuns din partea administrației, atunci acest lucru înrăutățește climatul din organizație. Dacă nu intenționați să luați nicio acțiune specifică pe baza rezultatelor unui sondaj asupra angajaților, atunci este mai bine să nu efectuați deloc un sondaj. Acest lucru va face mai ușor pentru toată lumea.

Testare

În cadrul testelor în psihologie înțelegeți testele standardizate pentru a identifica sau evalua anumite caracteristici psihologice ale unei persoane.
Au fost dezvoltate teste pentru a determina caracteristicile motivației unei anumite persoane și gradul de severitate al anumitor caracteristici ale acesteia.
Materialele de testare includ, de obicei, broșuri cu întrebări și foi separate de răspunsuri. Când se folosesc metode proiective, adică metode de evaluare indirectă a motivației, pot fi prezentate propoziții neterminate, seturi de fotografii, desene sau imagini. Interpretând, după anumite reguli, evaluarea materialului stimul prezentat, ceea ce presupune interpretări multiple, psihologii dau o concluzie despre caracteristicile motivației persoanei testate. Folosirea formularelor standard permite candidaților să își marcheze răspunsurile cu un creion sau un pix, iar foile de răspuns pot fi procesate cu ajutorul unui scanner. Testarea se poate face pe computer.
Utilizarea tehnologiei computerizate în testare deschide noi posibilități, facilitând nu numai procedura de testare în sine, ci și reducând dramatic timpul de procesare a rezultatelor. Cu toate acestea, să interpreteze și să ia decizii pe baza rezultatelor testării psihologice computerizate fără participarea psiholog profesionist eronat. Acest lucru este același cu utilizarea rezultatelor computerizate ale analizei anumitor funcții fiziologice ale corpului uman pentru a concluziona asupra stării de sănătate sau a dezvolta o strategie de tratament fără participarea unui medic profesionist.
Este posibil să vorbim despre testare ca o metodă de studiu a motivației care oferă informații rezonabile și de încredere numai cu condiția ca psihologii să fie implicați în testare și toate testele să îndeplinească cerințele de fiabilitate și validitate.
A face concluzii rezonabile pe baza rezultatelor testării este posibilă numai cu participarea psihologilor calificați.
Este important de menționat că testarea psihologică este doar un instrument auxiliar care dă Informații suplimentare asupra motivației angajaților. Deciziile administrative sau de altă natură nu ar trebui luate exclusiv pe baza unor teste psihologice.

Evaluări ale experților

Metoda evaluărilor experților pornește din faptul că doar persoanele care îi cunosc bine pot evalua cu acuratețe motivația angajaților. În primul rând, aceștia sunt lideri și colegi. Uneori, partenerii de afaceri sau clienții sunt implicați ca experți. De regulă, o evaluare expertă a motivației este unul dintre elementele unei evaluări cuprinzătoare a unui angajat.
Instrumentul principal al unui expert în evaluarea motivației angajaților este un chestionar special pregătit. Acuratețea evaluării motivației angajatului de către expert depinde în mare măsură de calitatea acestui chestionar.
Pentru a utiliza metoda evaluărilor experților, este necesar să se rezolve mai întâi o serie de probleme. În primul rând, este necesar să se definească clar ce cerințe trebuie să îndeplinească persoanele incluse în componența experților. În orice caz, trebuie să ne bazăm nu numai pe cunoștințele și capacitatea lor de a face evaluări rezonabile, ci și pe suficientă imparțialitate și onestitate. Este de dorit ca, înainte ca experții să fie rugați să-și dea opinia, aceștia să primească cel puțin o scurtă instruire pentru a-și îmbunătăți capacitatea de a face evaluări precise și imparțiale ale motivației angajaților.

Amintiți-vă, acest lucru este important!

Cerințe pentru experți

- Conștientizarea. Evaluatorul trebuie să cunoască cele mai importante aspecte ale activității profesionale și ale comportamentului de muncă al angajatului evaluat.
- Obiectivitatea. Expertul nu ar trebui să fie interesat de rezultatele evaluării unui anumit angajat.
- Calități morale și etice. Atunci când alegeți un expert care să evalueze angajații, trebuie să vă ghidați nu numai de cunoștințele sale, ci și de onestitatea și orientarea sa către interesele companiei.
- Pregătirea preliminară. Evaluatorul ar trebui să fi primit o pregătire prealabilă în metodele și procedurile de evaluare pentru a elimina erorile care pot afecta acuratețea concluziilor.

Pe lângă selecția experților, este necesar să se rezolve problema cu instrumentul cu care experții vor evalua anumite caracteristici ale motivației personalului. Mai jos este un exemplu de chestionar relevant.

Exemplu de evaluare inter pares
Instrucțiuni pentru expert. Ar trebui să vă exprimați o părere cu privire la motivația în muncă a angajatului evaluat. Indicați în ce măsură următoarele caracteristici se manifestă în comportamentul său în muncă și atitudinea față de muncă. Fii precis și obiectiv în evaluările tale. Vă rugăm să utilizați următoarea scală:
5 - această calitate este pe deplin dezvoltată;
4 - într-o măsură suficientă;
3 - moderat;
2 - slab;
1 - această calitate este absentă.

————————————————————————————T————¬
¦1. Dorința de a obține realizări în muncă care nu sunt inferioare realizărilor colegilor de la locul de munc㦠5 4 3 2 1 ¦

¦2. Dorința de a primi recunoaștere și respect din partea conducerii ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦3. Dorința de a lucra în așa fel încât să câștigi înaltă autoritate și respect din exterior ¦ 5 4 3 2 1 ¦
colegi la serviciu
+————————————————————————————-+————+
¦4. Dorința de a obține mai multă independență în muncă ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦5. Dorința de a stabili relații bune cu colegii la locul de muncă ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦6. Dorința de a contribui la rezultatele muncii organizației ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦7. Dorința de a te dovedi mai bun la locul de muncă ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦8. Dorinta de promovare ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦9. Dorința de a manifesta inițiativă și creativitate în muncă ¦ 5 4 3 2 1 ¦
L———————————————————————————-+————-

Uneori, atunci când se studiază caracteristicile motivației angajaților, este important să se identifice cei mai importanți demotivatori, adică factorii care au un efect negativ asupra stării de spirit a personalului. Dacă este nevoie de a obține rapid acest tip de date, atunci judecata experților în acest caz este deosebit de utilă.
Managerii, cunoscându-și perfect subordonații, pot deveni o sursă de informații valoroase despre caracteristicile motivației angajaților dintr-o organizație. Așadar, atunci când desfășurăm seminarii cu manageri pe probleme de management motivațional, îi invităm să acționeze ca experți și să răspundă la întrebarea: „Ce factori, în opinia dumneavoastră, au un impact deosebit de negativ asupra motivației angajaților companiei de a lua inițiativă la locul de muncă?” Iată o listă tipică de răspunsuri:
- lipsa interesului material;
- neîncrederea în management;
- nu văd perspective creștere profesională;
- lipsa de incredere in viitor;
- Control de management excesiv
- conditii precare de munca;
- conștientizare slabă;
- lipsa de dorință a conducerii de a lua în considerare opinia angajaților;
— inovațiile în organizație nu sunt binevenite;
— lipsa de atenție față de nevoile angajaților;
- imposibilitatea de a lua decizii independente.
Se poate observa că câmpul cu probleme este văzut destul de clar. Și dacă conducerea organizației are dorința de a trata unele dintre problemele identificate mai detaliat, atunci acest lucru se poate face.

Conversatie (interviu)

Conversația este unul dintre cele mai simple și mai fiabile instrumente de evaluare a caracteristicilor motivației subordonaților. După ce ați vorbit cu o persoană, vă puteți face aproape întotdeauna o idee despre atitudinea sa față de această problemă, despre ceea ce determină puterea motivației sale.
În timpul unei conversații cu un subordonat, managerul primește toate informațiile necesare cu ajutorul întrebărilor. Există următoarele tipuri de întrebări:
- închis
- deschis
- indirect
- sugestiv
- reflexiv

Întrebări închise

Întrebările închise sunt întrebări care necesită un singur răspuns.

Exemple de întrebări închise:
- Ești mulțumit de salariu?
- Îți place slujba?
Ce nivel de salariu ti s-ar potrivi?

În cazul întrebărilor închise, subordonatul este forțat să se limiteze la informații specifice (vârstă, vechime în muncă, număr de propuneri) sau să răspundă „da” - „nu”, „îmi place” - „nu-i place”, „mulțumește” - „nu satisface”, etc. Prin urmare, după o întrebare închisă, se pune adesea o întrebare deschisă, sugerând un răspuns detaliat.

Întrebări deschise

Întrebările deschise sunt întrebări, ale căror răspunsuri nu se limitează la un anumit cadru. De obicei, răspunsurile la astfel de întrebări conțin informații detaliate.

Exemple de întrebări deschise:
- Ce îți place cel mai mult la munca ta?
Ce ai vrea să schimbi în munca ta?
— Ce proiecte au fost cele mai interesante pentru tine?

Întrebări indirecte (proiective).

Puteți înțelege mai bine caracteristicile motivației unui angajat punându-i nu întrebări directe, ci clarificând aprecierile pe care un subordonat le dă gândurilor și acțiunilor altor persoane. Când discută despre motivele sau acțiunile altor persoane, o persoană face de obicei acest lucru pe baza propriul sistem valori, din perspectiva lor asupra vieții. Prin urmare, răspunzând la întrebări indirecte, o persoană dezvăluie fără să vrea trăsăturile propriei motivații.

Exemple de întrebări indirecte (proiective):
- De ce crezi că unii oameni nu se străduiesc în mod deosebit să dea tot ce au mai bun la locul de muncă și lucrează neglijent?
- Când oamenii lucrează în echipă, ce, după părerea dvs., le poate afecta negativ starea de spirit în mod deosebit?
- Dacă ai fi regizor, cum te-ai simți cu privire la abaterile minore ale disciplinei?
Ce motivează oamenii să lucreze eficient?
Ce le place oamenilor la muncă?

Interpretarea răspunsurilor la întrebări indirecte se bazează pe frecvența cu care respondentul menționează anumiți motivatori în răspunsurile sale. De obicei, oamenii menționează următorii factori de motivare:
— stimulente financiare, un pachet social bun;
- evaluare, lauda;
- statut, onoare;
- profesională și Carieră, dezvoltare;
- intelegerea si acceptarea obiectivelor;
- entuziasm, competiție, dorința de a fi cel mai bun;
- interes pentru caz;
- responsabilitate, independență în muncă;
- un lider bun;
— o relatie bunaîntr-un colectiv;
- realizare de sine.

Întrebări sugestive

Întrebările principale presupun că persoana căreia i se pune o astfel de întrebare va da un răspuns fără ambiguitate, de fapt pre-programat, dezirabil. Folosind întrebări conducătoare, îi spui de fapt celeilalte persoane ce răspuns te aștepți să auzi de la el.

Exemple de întrebări principale:
— Mă pot baza pe decența ta?
— Sper că nu vei mai întârzia?
— Compania noastră acceptă o atitudine responsabilă față de afaceri. Ești o persoană responsabilă?

În general, experții recomandă evitarea întrebărilor conducătoare, deoarece îi obligă pe cei cărora li se adresează aceste întrebări să dea răspunsuri de dorit din punctul de vedere al celor care le întreabă, ceea ce le face să arate bine în ochii celorlalți și poate să nu reflecte opinia lor adevărată. . Cu toate acestea, utilizarea întrebărilor conducătoare poate fi justificată dacă trebuie să obțineți consimțământul persoanei cu privire la anumite probleme sau să o forțați să-și asume anumite obligații.

Întrebări reflexive

Când folosești întrebări reflectorizante, repeți ceea ce ai auzit fie cu propriile tale cuvinte, fie aproape de ceea ce a spus interlocutorul tău. Aceste întrebări sunt pentru

Pentru management eficient motivarea personalului, aceasta trebuie investigată și evaluată. În același timp, măsurarea motivației este o problemă metodologică complexă. Articolul discută metodele studiului său și propune, de asemenea, modelul autorului pentru studierea motivației, în care se disting trei niveluri de manifestare a acesteia. Parametrii sunt atât evaluări ale angajaților, cât și rezultate măsurabile specifice legate de comportamentul muncii și eficiența muncii.

Rezultatele obținute de oameni în procesul muncii depind nu numai de cunoștințele, aptitudinile și abilitățile acestor persoane, activitatea eficientă este posibilă doar dacă angajații au motivația adecvată, adică dorința de a munci.

Un proces organizat și controlat de încurajare a unui angajat să muncească determină comportamentul său în muncă și utilizarea productivă a resurse umane determină în mare măsură avantaje competitive companiilor.

Problemele formării motivației pentru muncă sunt tratate de specialiști din domeniul economiei, sociologiei, psihologiei etc., fapt dovedit în primul rând de apariția multor teorii. Totuși, eforturile comune ale cercetătorilor ne fac să ne amintim de pilda celor trei orbi care nu au putut ajunge la o părere comună despre ce fel de animal se afla în fața lor. În același timp, au descris în mod absolut corect elefantul, simțindu-i diferitele părți.

În același timp, fiecare dintre abordări sugerează că pentru a gestiona motivația, aceasta trebuie investigată și evaluată. În ciuda cercetărilor teoretice, măsurarea motivației este o problemă metodologică complexă. Practicanții sunt forțați să admită că măsoară „nemăsurabilul”. . În structura personalității, teoreticienii au identificat „motive generalizate” stabile, fiind vorba despre aceste variabile - cum sunt diagnosticate și luate în considerare tendințele la dezvoltarea activităților motivaționale. În realitate, nu există motive. „În primul rând, motivele nu sunt direct observabile și în acest sens nu pot fi prezentate ca fapte ale realității. În al doilea rând, ele nu sunt fapte în sensul de obiecte reale accesibile observației noastre directe. Ele sunt condiționale, facilitând înțelegerea, constructe auxiliare ale gândirii noastre sau, în limbajul empirismului, constructe ipotetice.

Motivația este veriga principală în sfera motivațională a personalității. Toate definițiile motivației pot fi atribuite două domenii. Prima consideră motivația din poziții structurale, ca un set de factori sau motive. De exemplu, conform schemei lui V. D. Shadrikov (1982), motivația este condiționată de nevoile și scopurile individului, de nivelul pretențiilor și idealurilor, de condițiile de activitate (atât obiective, externe, cât și subiective, interne - cunoaștere, aptitudini, abilități, caracter) și viziunea asupra lumii, convingerile și orientarea individului etc. Ținând cont de acești factori, se ia o decizie, se formează o intenție. A doua direcție consideră motivația nu ca o formare statică, ci ca o formare dinamică, ca un proces, un mecanism. V. A. Ivannikov consideră că procesul de motivare începe cu actualizarea motivului. O astfel de interpretare a motivației se datorează faptului că motivul este înțeles ca obiect al satisfacerii unei nevoi, adică motivul este dat unei persoane ca și cum ar fi gata. Nu trebuie să fie format, ci trebuie doar să îl actualizați (cauzați imaginea sa în mintea unei persoane).

Procesul motivațional începe cu o nevoie fiziologică sau psihologică care activează comportamentul sau creează un impuls (motiv) care vizează atingerea unui anumit scop sau recompensă (nevoie nesatisfăcută). Totul se rezumă la o definiție mai concisă: o nevoie este un motivator intern al activității.

Motivele se formează de fapt pe baza nevoilor. Întrucât nevoile au o structură complexă, diferă ca varietate și grade diferite de severitate, motivele formate pe baza lor sunt de asemenea complexe ca structură. Orice acțiune se bazează nu pe unul, ci pe mai multe motive. Prin urmare, comportamentul în sine este uneori numit polimotivat.

Nevoile dau naștere la dorințe, aspirații, emoții, sentimente, încurajează subiectul la activitate. Există mai multe clasificări ale nevoilor în funcție de temeiuri diferite. S-a propus împărțirea nevoilor în materiale (în hrană, îmbrăcăminte, procreare etc.) și spirituale (în muzică, prietenie, muncă, citire cărți etc.). Structura mecanismului de motivare este prezentată în Figura 1.

A. Maslow a dezvoltat conceptul de ierarhie a motivelor, în care toate nevoile sunt împărțite în 5 clase (5 niveluri ierarhice). V. McDuggal a propus aducerea setului de nevoi la 18, iar psihologul polonez K. Obukhovsky - la 120. Unii psihologi reduc toate nevoile la 7 tipuri principale: 1) fiziologice (nutriție, somn, respirație etc.), 2) procrearea (naștere, creștere, protecție), 3) câștigarea unui trai (locuință, hrană, îmbrăcăminte), 4) nevoi spirituale (cereri), 5) comunicare (datorii, drepturi, simpatii etc.), 6) exprimare de sine ( în religie, sport, artă, știință etc.), 7) autoafirmare (respect, vocație, putere etc.).

Motivele considerate dispoziții pot fi împărțite în tipuri, ale căror denumiri sunt asemănătoare cu denumirile nevoilor: organice, materiale, sociale și spirituale (Figura 2).

În dispoziția situațională, stimulentele acționează ca motivatori externi. În activitățile de management, aceasta este zona de motivare și stimulare. În procesul de motivare, interpreții își formează motivații interne, psihologice, pentru muncă: interes pentru muncă, satisfacție față de aceasta. Interesul pentru muncă este atins printr-o serie de măsuri administrative ( compensație financiară, diverse sisteme de beneficii, bonusuri).

Satisfacția cu munca poate fi asigurată numai pe baza rezultatelor obținute ale muncii. Aceasta înseamnă că eforturile managerului de a crea satisfacție în muncă în rândul angajaților nu ar trebui să vizeze educarea acestora asupra acestei trăsături de personalitate, ci crearea condițiilor pentru ca angajații să obțină eficiență și performanță ridicată.

La construirea unui sistem de motivare pentru angajații unei întreprinderi, se disting factorii motivaționali, care pot fi autogenerați (intern) și creați de management (extern). Pe nivel strategic, luând în considerare acești factori, se pot distinge trei tipuri de politici motivaționale pentru managementul personalului:

1) predominanța influențelor externe (stimulatoare) asupra personalului. În acest caz, conducerea întreprinderii se concentrează pe utilizarea diferitelor stimulente (stimulente materiale și morale) pentru a crește interesul angajaților organizației pentru rezultatele finale ale muncii lor (stabilirea unei relații între rezultatele muncii și creșterile salariale, bonusuri, bonusuri, promovări, laude (încurajarea psihologică socială a angajaților);

2) predominanța influențelor interne (motivaționale) asupra personalului. În acest caz, conducerea întreprinderii se concentrează pe utilizarea diferitelor motive de management (responsabilitate, libertate de acțiune, capacitatea de a utiliza și dezvolta abilitățile și abilitățile necesare, dezvoltarea personală, job interesant). În practică, această abordare predomină adesea în organizațiile emergente (în formare) din cauza lipsei unei baze materiale ca bază pentru stimulente;

3) o combinație armonioasă a unui complex de influențe stimulatoare și management motivațional al personalului (cu unul intern (motivațional) de bază). Această abordare poate fi considerată cea mai optimă, eliminând extremele primelor două abordări. De regulă, o astfel de politică motivațională este implementată de organizații dezvoltate în toate privințele, în care un sistem de valori a fost deja format. cultură corporatistă dacă există sprijin pentru această cultură, un mecanism eficient de distribuire a stimulentelor materiale pentru angajații organizației;

Atunci când dezvoltați și construiți un program motivațional echilibrat pentru o organizație, este extrem de important să luați în considerare etapa ciclu de viață organizații (formare, funcționare, dezvoltare) și o tipologie a orientării motivaționale a angajaților (nevoi, motive, sisteme de așteptări, sisteme de valori, condiții și stimulente externe etc.).

Principalele accente ale motivației:

- cu orientarea individual-subiect a salariatilor - stabilitatea stimulentelor materiale; perspectivele unor salarii mai mari şi statut social;

- cu orientarea subiectiva a angajatilor - garantia stabilitatii; suport organizatoric; stabilirea unor obiective specifice; aprobarea rezultatelor pozitive în prezența echipei; deschidere la comunicare și încredere;

- cu orientarea personala a angajatilor - stimularea activitatii creative; delegarea responsabilitatii in rezolvarea problemelor; sprijin pentru inițiative; atribuirea unui nou front de lucru necunoscut; manifestarea încrederii în profesionalism; luarea deciziilor colegiale; sprijin în transmiterea ideilor eficiente și modalități de implementare a acestora în echipă.

Este posibil să se evidențieze orientări strategice generale în construirea unui program motivațional în diferite etape ale existenței unei organizații:

1) în etapa de formare a organizației sunt inerente următoarele orientări motivaționale strategice:

– calități de conducere, exemplu personal și „infecție” a angajaților cu optimism, spirit de echipă;

- activitatea liderului in rezolvarea conflictelor si contradictiilor din echipa;

– încurajarea poziţiei personale active a angajaţilor organizaţiei;

- construirea și difuzarea de către liderul tabloului „Perspective de dezvoltare” a organizației;

- stimularea morală (dacă este posibil, materială) a eficienţei etc.;

- repartizarea sarcinilor, funcțiilor, ținând cont de predispozițiile oamenilor (pentru a oferi angajaților o muncă interesantă pentru ei).

2) în stadiul de funcționare se pot distinge următoarele orientări motivaționale:

- stimularea unei corespondenţe clare cu sarcinile lor funcţionale şi normele de interacţiune poziţională (pentru orientare subiectivă);

- stimulente materiale stabile și creșteri salariale în concordanță cu rezultatele muncii și nivelul de calificare (pentru toți angajații, în special pentru orientarea individual-subiect);

- Încurajarea îmbunătățirii abilităților angajaților (un stimulent pentru o orientare individuală este o creștere a salariilor, pentru un subiect - o creștere a profesionalismului, pentru un accent personal - posibilitatea de autodezvoltare și o contribuție mai mare la activitățile organizare);

- oferirea de iniţiativă în perfecţionarea modalităţilor de rezolvare a problemelor complexe (pentru subiect) şi a problemelor (pentru orientarea personală);

- introducerea unui sistem de stimulente care să permită angajaților să-și „gestioneze” propriile salariu cu o creștere a volumului și a calității muncii lor, obțineți mai mult (pentru o orientare individuală).

3) în stadiul de dezvoltare a organizației, un punct de referință motivațional semnificativ este:

– stimulente morale și materiale pentru angajați să caute noi, promițătoare, idei originale să-și îmbunătățească activitățile și organizația în ansamblu (în principal pentru orientare personală);

- crearea unui sistem de stimulente pentru liderii informali care și-au dat seama de necesitatea schimbărilor organizaționale și explică și altora această nevoie (în principal pentru orientare personală);

- munca explicativa in randul personalului, care vizeaza confirmarea stabilitatii activitatilor organizatiei (pentru orientare subiectiva).

În organizații, ar trebui să existe o relație directă între satisfacția angajaților și sistemul de a ajunge la un acord asupra obiectivelor. Cu cât această relație este mai consistentă, cu atât este mai pozitivă dinamica satisfacției angajaților. Recunoașterea rezultatelor individuale se reflectă în remunerarea angajatului, în funcție de nivelul de responsabilitate a acestuia prin nivelul de realizare a obiectivelor.

Îmbunătățirea sistemului de motivare este unul dintre cele mai importante domenii munca de personal. Dacă luăm în considerare raportul dintre costuri și rezultatul obținut, atunci rentabilitatea investiției în proiecte de îmbunătățire a motivației este una dintre cele mai mari.

Studiul motivației ajută la economisirea multor bani. Așadar, profesioniștii tineri și ambițioși sunt adesea dispuși să lucreze pentru un salariu mic, doar pentru a câștiga experiența necesară, iar schimbarea sistemului de stimulente financiare pentru personalul de vânzări oferă o oportunitate de a obține un profit vizibil.

În ciuda tuturor avantajelor studierii motivației personalului, în Rusia numai companiile străine fac acest lucru în mod regulat. Adevărat, mari organizații rusești li s-au alăturat recent, adoptând stilul de lucru occidental.

Un lider pentru care creșterea carierei și salariul sunt importante este de obicei sigur că acești factori sunt și un stimulent pentru subalternii săi. În plus, adesea angajatul însuși nu poate răspunde cu exactitate la întrebarea ce îl motivează în mod specific. Prin urmare, este mai bine ca managementul să aibă încredere nu în propria intuiție, ci în metodele dezvoltate și testate de practică. Ele vă permit să înțelegeți ce așteaptă cu adevărat angajații de la organizație.

Metodele de studiu a motivației sunt folosite în Occident de mai bine de un deceniu. Potrivit experților, odată cu apariția computerului și a internetului, costul dezvoltării lor a scăzut și a devenit ușor și rapid. Cu toate acestea, tehnologiile fundamentale noi nu au apărut de mult timp.

Luați în considerare metodele de studiu a motivației care sunt oferite managerilor pentru analiza acestor atribute stabile de personalitate, „motive generalizate”:

Sondaje— sunt utilizate pentru evaluarea gradului de satisfacție a personalului. Formele de sondaj pot fi diferite: interviu, chestionar. De regulă, subiectului i se cere să aleagă (și să evalueze) din lista propusă de motive, interese, nevoi pe cele care îl descriu cel mai exact, se pun întrebări relativ directe despre cât de mult îi place angajatului munca în sine, condițiile acesteia, relațiile acesteia. în echipă, stilul de conducere etc. .P.

Un interviu de diagnosticare necesită o investiție semnificativă de timp și efort, de aceea este folosit pentru a evalua nivelul de motivație al managerilor. În plus, pe baza opiniei șefilor de departamente, se poate întocmi o descriere generalizată a situației pe departamente, evaluând nivelul general de motivare a angajaților.

Cu accesibilitatea evidentă a acestei metode, ea are dezavantaje: nu toate motivele sunt conștiente, deoarece înțelegerea formațiunilor motivaționale profunde complexe necesită o reflecție dezvoltată; răspunsurile sunt adesea nesincere din cauza factorului „dezirabilitate socială” (dorința de a arăta ca partea mai buna se conformează anumitor „norme” și „standarde” sociale). Cu toate acestea, sondajele vă permit să colectați rapid materiale în masă, să aflați cum o persoană își percepe acțiunile și acțiunile, ceea ce declară „lumii”.

Teste psihologice. Chestionarul de testare conține o serie de întrebări, răspunsurile la care sunt folosite pentru a judeca calitățile psihologice ale subiectului. O sarcină de testare este un tip special de test, ale cărui rezultate determină prezența sau absența și gradul de dezvoltare a trăsăturilor de caracter (proprietăți de personalitate), de exemplu, o orientare către succes.

Cu ajutorul unor teste standardizate se obțin estimări cantitative, prin care se poate compara severitatea proprietăților psihologice ale unui individ cu severitatea lor în popularizare.

Dezavantajul testelor standardizate este o anumită posibilitate a influenței subiectului asupra rezultatelor testelor în conformitate cu trăsăturile de personalitate aprobate. Aceste oportunități cresc dacă cei care susțin testul cunosc conținutul testului sau criteriile de evaluare a comportamentului și a trăsăturilor de personalitate studiate.

Metode proiective. Accentul principal este pus pe diagnosticarea motivației ascunse a unui angajat, și ascunsă, inclusiv pentru angajatul însuși. Adesea, metodele proiective includ combinații de tot felul de metode - cazuri (situații), sarcini specifice, interviuri care includ întrebări care la prima vedere nu au nimic de-a face cu respondentul (de exemplu, „De ce, în opinia ta, oamenii lucrează bine? într-o companie și nu atât de bine într-o altă companie?” încercând?”) Se presupune că subiectul identifică indicatori cheie pentru el.

Informațiile obținute prin astfel de metode sunt mai puțin structurate și standardizate, fiind mai dificil de prelucrat. Aceste metode necesită o interpretare calificată a datelor colectate.

Cunoașterea componentelor motivaționale permite managerului să creeze o „hartă motivațională” a angajatului. Informațiile despre motivele de conducere și nevoile identificate ale angajatului sunt utilizate în elaborarea unui set de măsuri de motivare a angajaților.

Cu toate acestea, adesea, programele motivaționale din organizații duc doar la schimbări pe termen scurt și nu au aproape niciun efect asupra producției și indicatori financiari. Motivul este că „motivele generalizate” sunt supuse diagnosticului - formațiuni dinamice care sunt actualizate sub influența determinanților situaționali, iar „determinanții situaționali” pot fi potențial un număr mare de variabile într-o situație reală, deci este imposibil de luat în considerare. contează și măsoară-le pe toate.

Managerii, punând accent pe evaluarea subiectivă a angajaților asupra motivelor și „motivelor generalizate” (fără a lua în considerare „determinanții situaționali”), folosesc un set de influențe stimulatoare, care, în ciuda atractivității sale, nu are practic niciun efect asupra succesului afacerii.

Activitățile în cauză sunt adesea desfășurate ca parte a dezvoltării unui sistem de remunerare, sau a satisfacerii factorilor motivaționali identificați. Unele dintre aceste programe sunt axate pe analiza a ceea ce s-a realizat: compararea satisfacției angajaților înainte și după implementarea unui proiect motivațional.

Liderii salută astfel de inițiative în companiile lor, crezând că implementarea lor „corectă” le va permite cu siguranță să obțină eficiență. Toate aceste programe se bazează pe o logică fundamental eronată bazată pe încrederea managerilor că, dacă compari evaluarea subiectivă a angajaților înainte și după introducerea programului motivațional, atunci în cazul schimbărilor pozitive, poți fi sigur că vânzările vor crește și calitatea produsului se va îmbunătăți.

Consultanții și profesioniștii în HR susțin activ mitul că în acest caz nu trebuie să vă faceți griji cu privire la creșterea indicatorilor, deoarece rezultatele sunt optimizate „de la sine”. Drept urmare, managerii de top sunt ferm convinși că după ceva timp aceste programe vor da roade și că au făcut alegerea corectă.

Cu toate acestea, din moment ce nu există o relație clară între aprecieri subiective angajații și eficiența muncii - îmbunătățirile sunt rare.

În plus, afirmațiile despre modificarea nivelului de motivare, bazate doar pe autoevaluarea angajaților, nu sunt fundamentate. Pentru a obține o imagine adecvată este necesar să se țină cont de comportamentul muncii în care se reflectă. Trebuie remarcat faptul că în literatura internă și străină există numeroase date științifice care afirmă faptul că influența semnificativă a motivației asupra succesului și eficienței unei anumite activități, prin urmare, este important să se țină cont și de rezultatele pentru companie. , pentru care, de fapt, au fost demarate măsuri de stimulare.

În companiile mari cu zeci de mii de angajați, pe lângă copros, se organizează o serie de focus grupuri. Pentru a face acest lucru, se formează grupuri de mai multe persoane, reprezentând diferite niveluri ale managementului organizației (top management, management, angajați obișnuiți etc.) și diferite interese profesionale. Li se oferă aceleași subiecte de discuție ca și în chestionare. Cu o aplicare abil, această metodă vă permite să clarificați toate subtilitățile motivației personalului.

O altă metodă, un interviu de diagnostic, necesită o investiție semnificativă de timp și efort și, prin urmare, este utilizată pentru a evalua nivelul de motivație al managerilor. Tot în acest caz se folosesc centre de evaluare.

Pentru a evalua nivelul general de motivare al angajaților, nu este necesar să discutați cu fiecare dintre ei. Puteți alege experți, de exemplu, șefi de departamente, care sunt capabili să facă o descriere generalizată a situației pentru departamentele lor. De asemenea, pentru a studia motivația, se poate recurge la diagnostice organizaționale, atunci când concluziile despre gradul de interes al personalului se fac în funcție de indicatori precum fluctuația personalului, vechimea medie în serviciu în companie, prezența la evenimente corporative, sosiri întârziate etc.

Există teste psihologice care vă permit să studiați nevoile de bază ale unei persoane. - Toți angajații pot fi împărțiți condiționat în „profesioniști”, „neutri” și „organizaționiști”. Fiecare grup necesită o abordare specială. Deci, pentru „profesioniști” este important să delege autoritatea. „Organizațiștii” ar trebui să fie înzestrați cu oportunitatea de a păstra tradițiile companiei, să se simtă vechi și mentori și să ia parte activ la evenimentele publice. „Neutrii” apreciază în special confortul muncii. Pentru ei, un factor motivant poate fi, de exemplu, posibilitatea unei zile libere după școală sau încheierea la timp a unui schimb de muncă.

În prezent, mulți specialiști preferă metode proiective inovatoare, care sunt implementate prin interviuri cu angajații de la toate nivelurile.

Tehnicile proiective s-au dovedit a fi cele mai multe instrument eficient pentru a obține rezultate fiabile, sistematizare competentă și adaptare a schimbărilor din companie. Fiabilitate ridicată este obținută printr-o combinație de diverse metode de interviu - situații de caz, sarcini specifice și astfel de întrebări care la prima vedere nu sunt relevante pentru respondent (de exemplu, „De ce crezi că oamenii lucrează bine într-o companie, dar nu în alta? ?” încerci prea mult?”) O persoană dă involuntar răspunsuri cu indicatori cheie pentru el, astfel încât un „fals” este practic exclus. În plus, astfel de tehnici sunt simple în ceea ce privește dezvoltarea și aplicarea, putând fi folosite chiar și de șeful de departament.

Utilizarea metodelor depinde adesea de obiectivele stabilite de management, iar în practică este determinată în mare măsură de raportul preț-calitate.

Dacă vrem să dezvoltăm motivația pentru managerii de top, atunci aici este mai bine să nu ne bazăm doar pe un chestionar sau un sondaj, ci să realizăm un interviu de diagnostic sau o evaluare individuală pentru a înțelege ce anume motivează acești oameni. Dacă vorbim de o pătură mai largă de muncitori, atunci sondajele sau focus grupurile vor fi mai eficiente, care oferă informații mai puțin exacte, dar într-un timp mai scurt.

După efectuarea unui sondaj și obținerea unei imagini mai mult sau mai puțin fiabile a satisfacției personalului, este necesară analizarea corectă a datelor obținute. Acest lucru necesită cunoașterea rezultatelor sondajului de la alte companii.

O anumită nemulțumire este întotdeauna caracteristică unei persoane, iar acest lucru se manifestă în rezultatele sondajului, așa că ar trebui luate în considerare unele caracteristici psihologice universale generale. De exemplu, întrebările despre gradul de satisfacție cu nivelul de salarizare au întotdeauna un rating mai scăzut decât alte elemente. Există statistici conform cărora, chiar și în companiile vestice cunoscute, aproape jumătate dintre angajați nu sunt suficient de mulțumiți de acest indicator, deși sistemul de salarizare de acolo este bine echilibrat. Dacă nu cunoașteți aceste statistici, atunci, pe baza rezultatelor sondajului, puteți începe să schimbați ceva în sistemul de plată, în timp ce aceasta este doar o reflectare tendința generală. Dar dacă diferența dintre acest indicator față de alte companii este semnificativă, atunci merită luată în considerare.

În același timp, datele obținute nu pot fi interpretate literal. Sondajele sunt mai utile în evaluarea satisfacției angajaților, iar studiile arată că nu există o relație liniară clară între satisfacția angajaților și performanța angajaților. Adică, interogarea face posibilă rezolvarea problemei reținerii unui angajat, dar nu creșterea capacității sale de muncă. Experții recunosc că programele de formare care conțin informații despre metodele de evaluare și motivare a personalului sunt cele mai solicitate astăzi. Acest lucru sugerează că managerii de resurse umane doresc să fie mai competenți în aceste probleme și să folosească singuri metodologiile existente. Principalul lucru este că aplicarea acestor metode este competentă și în timp util.

2 Parte practică

Elaborați un program și instrumente, efectuați cercetări și trageți concluzii pe această temă.

Metoda de evaluare a experților

În cursul dezvoltării producția socială nu doar complexitatea managementului crește, ci și cerințele de calitate și eficiență a deciziilor luate. Pentru a crește validitatea deciziilor și a lua în considerare numeroși factori, este necesară o analiză cuprinzătoare, bazată atât pe calcule, cât și pe judecăți motivate ale specialiștilor familiarizați cu starea de fapt și perspectivele de dezvoltare în diverse domenii de activitate practică.

O creștere semnificativă a nivelului de eficiență a managementului este utilizarea metodelor și modelelor matematice în pregătirea soluțiilor. Cu toate acestea, o formalizare matematică completă a problemelor tehnice, economice și sociale nu este adesea fezabilă din cauza noutății și complexității lor calitative. În acest sens, metodele experte sunt din ce în ce mai folosite.

Utilizarea programării matematice și informatică vă permite să luați decizii pe baza unor informații mai complete și mai fiabile. Cu toate acestea, alegerea unei soluții raționale (optimale) necesită mai mult decât un model matematic bun.

Obiectele economice moderne se dezvoltă rapid. Planificarea și gestionarea unor astfel de instalații sunt întotdeauna efectuate în condiții de informare insuficientă despre viitor. Pe lângă impacturile prevăzute de plan, obiectele economice sunt influențate de diverși factori aleatori. Ca urmare, modelele economice de dezvoltare ale unor astfel de obiecte sunt în principal de natură aleatorie, stocastică.

Atunci când luăm decizii, presupunem de obicei că informațiile folosite pentru a le susține sunt adevărate și de încredere. Cu toate acestea, pentru multe probleme economice, științifice și tehnice, care sunt calitativ noi și de natură nerepetitivă, acest lucru este departe de a fi cazul.

Principalele dificultăți de „informare”:

În primul rând, informațiile statistice inițiale nu sunt adesea suficient de fiabile. Cu toate acestea, chiar dacă sunt disponibile date fiabile despre trecut, acestea nu pot servi întotdeauna ca bază de încredere pentru luarea deciziilor care vizează viitor, deoarece condițiile și circumstanțele existente se pot schimba în viitor.

În al doilea rând, unele dintre informații sunt de natură calitativă și nu pot fi cuantificare. Astfel, este imposibil să se calculeze cu exactitate gradul de influență a factorilor sociali și politici asupra implementării planurilor, să se elaboreze formule de evaluare a comportamentului oamenilor din echipele de producție. Dar, întrucât toți acești factori și fenomene au un impact semnificativ asupra rezultatelor deciziilor, ei nu pot fi ignorați.

În al treilea rând, în practica pregătirii deciziilor apar adesea situații când, în principiu, se pot obține informațiile necesare, dar în momentul luării unei decizii nu sunt disponibile, întrucât aceasta este asociată cu o investiție mare de timp sau bani.

În al patrulea rând, există un grup mare de factori care pot afecta implementarea soluției în viitor; dar ele nu pot fi prezise cu exactitate.

În al cincilea rând, una dintre cele mai semnificative dificultăți în alegerea soluțiilor este că orice idee științifică sau tehnică conține o posibilitate potențială diverse scheme implementarea sa, iar orice acțiune economică poate duce la rezultate multiple. Problema alegerii cea mai bună opțiune deciziile pot apărea și pentru că, de obicei, există constrângeri de resurse și, prin urmare, adoptarea unei opțiuni este întotdeauna asociată cu respingerea altor soluții (adesea destul de eficiente).

Și, în sfârșit, atunci când alegem cea mai bună soluție, întâlnim adesea ambiguitatea unui criteriu generalizat, pe baza căruia este posibil să comparăm posibilele rezultate. Ambiguitatea, multidimensionalitatea și diferența calitativă a indicatorilor reprezintă un obstacol serios în calea obținerii unei evaluări generalizate a eficacității relative, importanței, valorii sau utilității fiecăreia dintre soluțiile posibile.

În acest sens, una dintre principalele caracteristici ale rezolvării problemelor științifice, tehnice și economice și sociale complexe este că aplicarea calculelor aici este întotdeauna împletită cu utilizarea judecăților managerilor, oamenilor de știință și specialiștilor. Aceste judecăți fac posibilă compensarea cel puțin parțială a lipsei de informare, utilizarea pe deplin a experienței individuale și colective și luarea în considerare a presupunerilor specialiștilor cu privire la stările viitoare ale obiectelor.

Modelul de dezvoltare a științei și tehnologiei este că noile cunoștințe, informații științifice și tehnice se acumulează pe o perioadă lungă de timp. Adesea într-o formă ascunsă, „latent”, în mintea oamenilor de știință și a dezvoltatorilor. Ei, ca nimeni altcineva, sunt capabili să evalueze perspectivele zonei în care lucrează și să prevadă caracteristicile acelor sisteme în crearea cărora sunt direct implicați.

Este clar că, cu cât procedura de utilizare a judecăților experților este mai simplificată și mai formalizată, cu atât informațiile primite sunt mai fiabile.

Astfel, abordarea luării deciziilor depinde atât de cantitatea de informații disponibile, cât și de cât de mult informatii disponibile oficializate.

Imposibilitatea formalizării complete nu exclude, însă, posibilitatea și necesitatea utilizării aparatului matematico-statistic și a analizei logice a proceselor raționale de luare a deciziilor.

În rezolvarea multor probleme de control, simplitatea aparatului matematic este adesea mai importantă decât acuratețea așteptată a rezultatelor. Deoarece structura și procesul de rezolvare a unor astfel de probleme în multe cazuri nu pot fi determinate în mod fiabil, acuratețea rezultatelor soluției nu poate fi mai mare decât cea conținută în problema în sine și, prin urmare, utilizarea unui aparat matematic mai complex nu garantează o mai mare măsură. rezultat precis.

Utilizarea rațională a informațiilor primite de la experți este posibilă dacă acestea sunt convertite într-o formă convenabilă pentru analiză ulterioară care vizează pregătirea și luarea deciziilor.

Posibilitățile de formalizare a informațiilor depind de caracteristicile specifice ale obiectului studiat, de fiabilitatea și completitudinea datelor disponibile și de nivelul de luare a deciziilor.

Atunci când obiectele studiate pot fi plasate într-o anumită succesiune ca urmare a comparației, ținând cont de orice factor (factori) semnificativi, se folosesc scale ordinale pentru a stabili echivalența sau dominanța obiectelor.

Utilizarea scărilor ordinale face posibilă distingerea obiectelor chiar și în acele cazuri în care factorul (criteriul) nu este specificat în mod explicit, adică atunci când nu cunoaștem semnul comparației, dar putem ordona parțial sau complet obiectele. pe baza sistemului de preferinţe deţinut de expert (experţi).

În rezolvarea multor probleme practice, de multe ori se dovedește că factorii care determină rezultatele finale nu pot fi măsurați direct. Dispunerea acestor factori în ordine crescătoare (sau descrescătoare) a unor proprietăți inerente acestora se numește ierarhizare. Clasamentul vă permite să alegeți pe cei mai semnificativi dintre ei din setul de factori studiat.

Se întâmplă ca fenomenele să aibă o natură diferită și, ca urmare, să fie incomensurabile, adică să nu aibă un standard comun de comparație. Și în aceste cazuri, stabilirea importanței relative cu ajutorul experților facilitează alegerea celei mai preferate soluții.

Precizia și fiabilitatea procedurii de clasare depind în mare măsură de numărul de obiecte. În principiu, cu cât sunt mai puține astfel de obiecte, cu atât „distingerea” lor este mai mare din punctul de vedere al unui expert și, în consecință, cu atât rangul unui obiect poate fi stabilit mai fiabil. În orice caz, numărul de obiecte clasate P nu ar trebui să fie mai mult de 20, iar această procedură este cea mai fiabilă când P< 10.

Programul și descrierea studiului

Numărul de zone cu probleme (yi) - 6;

Număr de experți (k) - 19.

Numărul de factori care influențează zona problematică (n) - 6.

Sarcina principală. Analizați starea unei probleme (date) într-o întreprindere, industrie etc.

Zona de diagnosticare este caracteristicile motivației activității de muncă a personalului în condiții moderne

Diagnosticarea problemei constă în atribuirea stării reale a sistemului, descrisă de vectorul de valori ale variabilelor caracteristice Y = (y 1 y 2 , y 3 ... y m) uneia dintre clasele cunoscute de stări S m folosind o anumită regulă R.

1. Se introduce spațiul de stare al problemei în care se vor efectua diagnostice:

S+ este un sistem în curs de dezvoltare care extinde domeniul său de activitate;

S 0 - stare stabilă;

S- este starea în care sistemul se află în stadiul de dezintegrare.

Pentru sarcina noastră, cu m = 6, domeniile de diagnosticare a problemei „Particularități ale motivației muncii personalului în condiții moderne” pot arăta astfel

Tabel 1a Domenii de diagnostic „Particularități ale motivației activității de muncă a personalului în condiții moderne”

	Zone	Desemnare
	Productivitatea muncii	1
	Confort psihologic	la 2
	satisfactie materiala	3
	Conditii de lucru	la 4
	Fluiditate	la 5
	nivel creativ	la 6

Astfel, prin setul de stări introdus, se poate determina starea reală a sistemului.

2. O evaluare a stării sistemului se realizează folosind metoda evaluărilor experților. Numărul experților (k) este de 19. Experții pot fi angajați cu înaltă calificare ai întreprinderii, a căror experiență de lucru este de cel puțin 5 ani. În scopuri educaționale, studenții care dețin problema pot fi implicați ca experți.

Opinia experților (evaluarea stării sistemului) se realizează prin ierarhizarea elementelor pe o scară de m puncte. Rezultatele sunt introduse în tabelul 2.

Tabelul 2a - Matricea rangurilor

Experți	1	la 2	3	la 4	la 5	la 6		R
∑ Ri
Ranguri

3. Pentru matricea rangurilor se calculează coeficientul de acord al experților:

,

Unde: la– numărul de experți;

m este numărul de elemente.

,

Unde: t– numărul de regiuni care au primit același rang;

R este numărul de astfel de cazuri.

T- se calculează pentru acele cazuri când există mai multe elemente care au primit același rang.

.

Coeficientul acordului expert ar trebui să depășească valoarea de 0,7. În acest caz, opinia experților este considerată a fi consecventă, iar datele sondajului pot fi de încredere. În scopuri educaționale, când g > 0,7, este necesar să trageți o concluzie și puteți continua calculul.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Coeficientul acordului expert este egal cu

g \u003d 12 * 5981,75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) \u003d 0,961.

În acest caz, opinia experților este considerată consecventă, coeficientul de acord obținut (g = 0,961), întrucât depășește minimul necesar (g = 0,7).

4. După analizarea datelor evaluărilor experților asupra stării principalelor aspecte ale sistemului, se construiește profilul de diagnostic al acestuia (pentru claritate). Starea S 0 (axa zero) este determinată de expresia:

S 0 = ∑∑Ri /m.

Pentru exemplul nostru, calculul lui S 0 este prezentat mai jos, la fel ca profilul de diagnostic din Fig. 1.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 \u003d 399 / 6 \u003d 66,5

Pe baza profilului de diagnostic construit, se face o concluzie despre prezența zonelor favorabile și a zonelor problematice ale sistemului.

5. Se realizează o descriere extinsă a deficiențelor din domeniile problematice, de ex. sunt identificați factori, a căror modificare va reduce problema (Tabelul 3). Numărul de factori (n=6).

În exemplul nostru, așa cum a fost stabilit ca urmare a analizei de mai sus, cea mai problematică zonă a „Particularităților motivației pentru munca personalului în condiții moderne” este „Confortul psihologic”. Să luăm în considerare factorii care influențează asigurarea confortului psihologic al personalului pentru a-i motiva să lucreze (Tabelul 3).

Tabelul 3 - Factori care afectează zona cu probleme

Zona cu probleme	Factori
Confort psihologic	1. Creșterea salariilor 2. Creșterea interesului pentru rezultatul final 3. Satisfacția cu stimulentele utilizate în organizație 4. Nivelul de conștiință al lucrătorilor 5. Satisfacția angajaților în muncă 6. Interacțiunea angajaților în organizație

6. Se efectuează un studiu al influenţei factorilor selecţionaţi asupra zonei problemei, folosind metoda comparaţiilor perechi, folosind o scală de importanţă relativă, vom evidenţia principalele probleme. Pentru a evalua influența factorilor, se introduce o scară de importanță relativă:

Tabelul 4 Scala de importanță relativă

Importanta relativa	Definiție
	Importanță minoră
	superioritate moderată
	Superioritate substanțială
	Superioritate semnificativă
	Dominanță foarte puternică
2, 4, 6, 8	intermediar

Compararea influenței factorilor asupra zonei problemei se realizează în matricea comparațiilor perechi (Tabelul 5).

Tabelul.5 Matricea de comparație în perechi

					5		∑ Ni
							24,0
							12,07
							3,13
							5,97

Pentru a determina importanța relativă a problemelor, calculăm coeficienții de greutate

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

unde ∑Ni — este suma peste rândurile din tabelul 5.

n este numărul de factori comparați.

Rezultatele calculării factorilor de ponderare sunt prezentate în tabel. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24 / 6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Alte rezultate în tabel. 6.

7.Concluzii. Astfel, angajații uneia dintre întreprinderile Krasnodar cu o experiență de peste 5 ani au fost selectați ca experți. Experiența maximă a fost de 7 ani și 6 luni la această întreprindere în mod continuu. În cadrul diagnosticului au fost studiate trăsăturile motivației activității muncii în condiții moderne în domeniile productivității muncii, confortului psihologic, satisfacției materiale și condițiilor de muncă. În cursul evaluării opiniilor experților, s-a constatat că coeficientul de acord este mai mare de 0,7, prin urmare, opiniile experților nu diferă mult. Zona cea mai problematică este problema asigurării confortului psihologic și problema satisfacției materiale a lucrătorilor. Într-o măsură mai mare, sistemul problematic este să ofere confort psihologic, managementul trebuie să ofere un climat psihologic favorabil, să influențeze creșterea conștiinței angajaților, să le crească satisfacția psihologică în muncă, să introducă un mecanism de interacțiune a angajaților în organizație, să introducă „principiul participării” angajaților la activitățile întreprinderii, aplică măsuri mai larg nu numai stimulente materiale, ci modalități de stimulare psihologică a angajaților.

Bibliografie

Dundar M. Metode de psihodiagnostic pentru studierea motivaţiei umane // Manager de personal. 2008. Nr. 6,7.


Klochkov A. K. KPI și motivația personalului. O colecție completă de instrumente practice. - Eksmo, 2010. - 160 p.


Motivație și plată. - 2007. - Nr. 4. - P. 276-286 Metodologia de diagnosticare a motivației în muncă a personalului organizației Ozernikova TG Doctor în Economie. Științe


Hekhauzen H. Motivaţie şi activitate. v. 1. M., Pedagogie, 1986.


1. Motivation Sources Inventory: Development and Validation of New Scales to Measure an Integrative Taxonomy of Motivation / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psychological Reports.
   Controlul personalului ca element funcțional al managementului organizației Ce este adaptarea personalului? Organizarea interviurilor de recrutare

   2014-02-06

Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe identificarea motivelor interne, numite nevoi, descrise în lucrările lui A. Maslow, D. McClend, F. Herzberg. Teoriile moderne ale motivației se bazează pe modul în care oamenii se comportă, ținând cont de percepția și cunoașterea lor. Deși aceste teorii diferă pe o serie de aspecte, ele nu se exclud reciproc. Dezvoltarea teoriilor motivației a fost clar evolutivă, nu revoluționară. Cu toate acestea, aceste teorii pot fi utilizate eficient în rezolvarea problemelor managementului personalului întreprinderii.

Tabelul 1 Principalele prevederi ale teoriilor motivației

	Prevederi fundamentale ale teoriei motivaţiei
Teoria lui A. Smith a omului economic	Rolul dominant al condițiilor socio-economice care afectează eficiența muncii și determină metode de motivare
Teoria managementului comportamental E. Mayo	Metodele de motivare sunt asociate cu rezultatele cercetării psihologice, inducând stimulente pentru munca umană
Teoria nevoilor lui Maslow	Există cinci tipuri de nevoi (fiziologice, de securitate, sociale, de succes, de exprimare de sine) care se formează structura ierarhicași determină comportamentul uman.
Teoria McClend	Sunt folosite nevoi: putere, succes și afiliere care pot fi satisfăcute cu recompense
teoria lui Herzberg	Sunt identificați factorii care acționează asupra muncii și afectează satisfacerea nevoilor: un sentiment de succes, promovare, recunoaștere din partea celorlalți, responsabilitate, creștere a oportunităților.
Teoria așteptării	Se bazează pe presupunerea că o persoană își direcționează eforturile pentru a atinge un scop și își satisface nevoile prin atingerea scopului.
Teoria justiției	Se presupune că oamenii evaluează subiectiv raportul de remunerare pentru efortul depus și îl compară cu ceea ce au primit alți angajați pentru o muncă similară.
Modelul Porter-Lawler	Se bazează pe faptul că motivația este o funcție a nevoilor, așteptărilor și percepției angajaților asupra remunerației primite. Productivitatea muncii generează satisfacție cu valoarea remunerației

În mecanismul motivaţiei muncii se pot distinge mai multe etape succesive. Prima etapă și forța motrice din spatele procesului de motivare a muncii este apariția nevoilor. Nevoile sunt ceea ce este în interiorul unei persoane. Acesta este ceva comun pentru diferite persoane, dar în același timp are o manifestare individuală în fiecare persoană. Acesta este ceva de care o persoană dorește întotdeauna să fie eliberată. Deoarece, din moment ce există o nevoie, ea își amintește constant de sine și necesită satisfacție. Oamenii își elimină nevoile în diferite moduri: le satisfac, le suprimă sau nu le răspund. Nevoile apar conștient și inconștient, dar nu toate nevoile sunt recunoscute și eliminate în mod conștient. Majoritatea nevoilor sunt reînnoite periodic, deși în același timp sunt capabile să-și schimbe forma de manifestare, nivelul de persistență și impactul asupra unei persoane. Un aspect important al analizei nevoilor este ierarhia acestora. Condiția pentru apariția nevoilor intelectuale și spirituale este funcționarea sistemelor fiziologice ale corpului uman. Experiența arată că ierarhia nevoilor este predominant individuală sau de grup. Atunci când se clasifică nevoile, trebuie luate în considerare nu numai tipurile acestora, ci și nivelurile de satisfacție.

Orez. 1- Ierarhia nevoilor

Momentul identificării nevoii în conștiință, definit prin termenul de „actualizare a nevoii”, poate fi stadiul inițial al motivației. Forma de realizare a nevoii este interesul, adică forma specifică în care nevoia poate fi exprimată. Această etapă a procesului de motivare coincide cu etapa de explicare psihologică a procesului de satisfacere a nevoilor. D. Uznadze consideră existența unei situații corespunzătoare nevoii, conditie necesara aspectul instalației. Locul situației în formarea unei atitudini este analog cu rolul interesului în formarea unui motiv. Așa cum prezența unei situații în care o nevoie capătă un caracter foarte definit, concret este necesară pentru apariția unei atitudini, tot așa prezența interesului este o legătură între formarea unei nevoi și a unui motiv. Interesul poate fi material sau moral. Interesul poate combina elemente de proprietăți morale și materiale. De exemplu, un premiu poate fi nesemnificativ din punct de vedere monetar, dar așteptarea prezentării lui într-o atmosferă solemnă, din mâinile unei persoane respectate și autoritare, cu cuvinte de recunoștință etc., poate deveni preponderent un interes moral. Raportul dintre nevoie-interes este identic cu raportul dintre ființă-conștiință. Ca și ființa, nevoia există a priori; raportul dintre conștiință și interes este similar - o nevoie semnificativă, o expresie a laturii calitative a nevoii. Următoarea etapă cea mai complexă și importantă a procesului de motivare este formarea unui motiv pentru orice activitate. Interesul în sine nu poate fi o forță capabilă să facă o persoană să lucreze dacă nu există nicio modalitate de a-l realiza. Un motiv este un factor care poate forța o persoană să facă o anumită muncă. Un rol important, și uneori cheie, în procesul de motivare este stimulentul. Volgin N.A. constată că stimulul este un impuls către acțiune, a cărui cauză este interesul. Și în acest caz, stimulentul este un concept mai restrâns decât un motiv, care se poate baza nu numai pe interes, ci și pe o decizie administrativă sau alt motiv personal.

În general, comportamentul uman este format dintr-o interacțiune stabilă bine coordonată de stimulente și motive. Stimulii sunt influențe externe care determină subiectul să acționeze într-un anumit mod. Pot fi oferite stimulente mari, dar dacă nu sunt în concordanță cu motivele interne ale persoanei, vor fi ineficiente sau, în cel mai bun caz, rezultatele lor vor fi mult mai mici decât se aștepta. Trecând prin conștiință, stimulii sunt transformați în motive interne, cu alte cuvinte, în motive ale comportamentului uman. Mai mult, între motive și stimulente - o întreagă gamă de legături mediate - acestea sunt interesele, orientările valorice, așteptările sociale, oportunitățile și abilitățile de a le implementa etc. În anumite condiții, ele devin motive pentru acțiuni. Dicționarul de cuvinte străine interpretează acest concept în felul următor: „stimul (lat. stimul, lit. Băț ascuțit, care a condus animalele, moș) – un stimulent la acțiune, un motiv motivant”. Astfel, stimulul este un stimulent extern pentru orice activitate care nu depinde de angajat. Sarcina managerului este de a crea astfel de condiții de muncă, astfel încât stimulentul să fie direcționat către apariția unui motiv, de exemplu. internă, semnificativă subiectiv și care să răspundă nevoilor subiectului de stimulare a activității muncii. In acest caz, va exista interes maxim al personalului pentru calitatea, eficienta si eficienta a muncii.

Doar ultimele două forme de stimulente pot participa la procesul de motivare, deoarece constrângerea nu poate deveni un motiv pentru activitatea de muncă. Indirect, cenzura poate avea un efect motivant, deoarece cenzura poate provoca, pe de o parte, enervare, nemultumire fata de sine, confuzie, dar pe de alta parte dorinta de a actiona. Pentru ca cenzura să dea un rezultat pozitiv, este necesară cunoașterea lucrătorilor, a caracteristicilor lor morale și psihologice. În acest caz, cenzura va fi motivul activității de muncă. Dezvoltarea în continuare a acestei dependențe este comportamentul psihologic al unei persoane, rezultatul specific al unei activități efectuate pentru a realiza o anumită nevoie. Suntem interesați de comportamentul psihologic al unei persoane, deoarece determinând gradul de influență a motivelor asupra unui anumit rezultat al activității, comportamentul conștient al unui angajat poate da un rezultat pozitiv întreprinderii și poate contribui la gestionarea motivației. În stadiul formării motivului, comportamentul angajatului devine volitiv, adică. determină dacă un loc de muncă merită făcut; dacă este, atunci cum; evaluează toate „plusurile” și „minusurile” activităților sale preconizate. Pentru a-l interesa pe angajat să lucreze cu dăruire deplină, este necesar în etapa procesului de gândire să se dea un impuls activității sub forma unui stimul care este relevant pentru angajatul în această situație particulară, care va deveni motivul. de activitate pentru angajat.

Astfel, motivația este un stimulent pentru a acționa pentru a satisface anumite nevoi. Motivația se realizează în mai multe etape: apariția nevoilor, identificarea nevoilor în minte, formarea unui motiv pentru activități care să satisfacă nevoile.

Desigur, modelele motivaționale de mai sus nu sunt perfecte și pot fi criticate pentru neajunsurile lor în aspecte teoretice și practice. Deci, J. O „Shaughnessy, cu referire la L. Porter, ajunge la concluzia și susține că, de exemplu, modelul lui Maslow are următoarele dezavantaje:

Categoriile lui Maslow sunt improprii pentru rezolvarea problemelor practice. Nu putem explica necondiționat comportamentul observat printr-un motiv sau altul. Prin urmare, luând în considerare ierarhia lui Maslow ca o ipoteză, este dificil de înțeles ce observații trebuie făcute pentru a o respinge. Această critică se aplică tuturor motivelor. Motivul nu poate fi întotdeauna derivat logic din comportament, deoarece nu există o corespondență unu-la-unu între ele: un motiv poate fi satisfăcut prin diferite acțiuni. Astfel, comportamentul consensual și comportamentul competitiv pot fi cauzate de același motiv.

Puteți indica un comportament care nu este în concordanță cu teoria lui Maslow. Astfel, asumând că datoria aparține unuia dintre nivelurile superioare, ierarhia ignoră faptul că oamenii sunt dispuși să moară în îndeplinirea datoriei și, deseori, acordă prioritate mândriei față de securitate sau nevoia fiziologică.

Deși această ierarhie are forma unui model de proces, mecanismul trecerii de la un nivel la altul nu este dezvăluit.

Teoria ierarhiei este poate cel mai bine privită ca un concept de organizare și, într-un fel, vagitatea sa a contribuit la acceptarea sa pe scară largă.

1.2. Metode de studiere a motivaţiei personalului de conducere

Cunoașterea metodelor de studiere a motivației și utilizarea lor competentă nu numai că va crește rentabilitatea personalului de conducere, dar va oferi și o oportunitate de a înțelege mai bine oamenii care conduc întreprinderea. Cele mai utilizate cinci metode pentru studiul motivației sunt:

Testare;

Evaluări ale experților;

observare. 9

Să luăm în considerare mai detaliat esența acestor metode.

Un sondaj sau chestionar este una dintre cele mai utilizate metode de evaluare a motivației angajaților. Vă permite să obțineți informații importante despre motivația unui număr semnificativ de angajați într-un timp scurt. Sondajul poate acoperi angajații uneia sau mai multor divizii ale companiei sau a unei anumite categorii de angajați, sau toți angajații companiei. Sondajul vă permite să identificați trăsăturile motivației diferitelor categorii de personal (profesional specific, grupe de vechime, grupe de diferite vârste, sex, niveluri de educație etc.), precum și să evaluați factorii care afectează motivația lor în muncă.

Pentru a realiza un sondaj, se elaborează un chestionar care conține întrebări menite să afle în ce măsură organizația satisface cele mai importante nevoi ale angajaților, în ce măsură angajații sunt mulțumiți de cele mai importante aspecte ale muncii lor.

Interogarea are o serie de avantaje: informațiile sunt obținute rapid, sondajul nu necesită costuri financiare mari. Cu toate acestea, această metodă este deschisă posibilelor distorsiuni ale informațiilor, atât conștiente (răspunsuri dezirabile din punct de vedere social), cât și neintenționate. Pot exista și erori în elaborarea chestionarului, greșeli de calcul în chiar procedura de pregătire și desfășurare a anchetei, ceea ce duce la o fiabilitate scăzută a informațiilor primite. Prin urmare, este recomandabil să combinați chestionarele cu alte metode de colectare a informațiilor (analiza documentelor, observarea, intervievarea experților), care pot confirma rezultatele obținute.

La analiza rezultatelor obținute se pot lua în considerare atât indicatorii satisfacției angajaților față de anumite aspecte ale muncii, cât și indicele de satisfacție totală obținut prin adăugarea tuturor aprecierilor satisfacției acestora față de diverse aspecte ale situației de muncă.

Dacă studiul se desfășoară în diferite departamente ale organizației și acoperă angajații din diferite grupuri profesionale, aceasta oferă managerilor informații extrem de importante care le permit să ia măsuri în timp util pe baza rezultatelor obținute pentru a îmbunătăți satisfacția în muncă a angajaților din departamente specifice și profesionale specifice. grupuri. zece

De regulă, analiza rezultatelor sondajului, menită să evalueze satisfacția personalului cu munca lor în organizație, se limitează la calcularea și compararea valorilor medii de satisfacție a diferitelor categorii de personal și procente. Utilizarea analizei factoriale sau a corelației poate oferi o evaluare mai precisă a motivației personalului și a factorilor care acționează asupra acesteia.

Rezultatele sondajului ar trebui comunicate nu numai conducerii, ci și angajaților organizației care au luat parte la acesta. Pentru ca angajații să fie pregătiți în continuare să participe activ la sondaje, aceștia trebuie să fie informați cu privire la rezultatele obținute și să vadă singuri un real beneficiu din însuși faptul de a participa la sondaj. Aceasta presupune că următorii pași vor fi luați după efectuarea sondajului:

Comunicarea promptă către angajați a informațiilor pe baza rezultatelor sondajului;

Comunicarea angajaților a părerii conducerii asupra rezultatelor sondajului;

Întocmirea unui plan de lucru bazat pe rezultatele sondajului și implementarea ulterioară a acestuia.

Luați în considerare o astfel de metodă de a studia motivația ca testare. În cadrul testelor înțelegeți testele standardizate pentru a identifica sau evalua anumite caracteristici psihologice ale unei persoane. Sunt dezvoltate teste pentru a determina caracteristicile motivației unei anumite persoane și gradul de severitate al uneia sau alteia dintre caracteristicile acesteia. unsprezece

Materialele de testare includ, de obicei, broșuri cu întrebări și foi separate de răspunsuri. Când se folosesc metode proiective, adică metode de evaluare indirectă a motivației, pot fi prezentate propoziții neterminate, seturi de fotografii, desene sau imagini. Interpretând după anumite reguli de evaluare a materialului prezentat, ceea ce presupune interpretări multiple, se face o concluzie despre caracteristicile motivației testatului. Folosirea formularelor standard permite candidaților să își marcheze răspunsurile cu un creion sau un pix, iar foile de răspuns pot fi procesate cu ajutorul unui scanner. Testarea se poate face pe computer. A face concluzii rezonabile pe baza rezultatelor testării este posibilă numai cu participarea psihologilor calificați.

Metoda evaluărilor experților pornește din faptul că doar persoanele care îi cunosc bine pot evalua cu acuratețe motivația angajaților. În primul rând, aceștia sunt lideri și colegi. Uneori, partenerii de afaceri sau clienții sunt implicați ca experți. De regulă, o evaluare expertă a motivației este unul dintre elementele unei evaluări cuprinzătoare a unui angajat.

Instrumentul principal al unui expert în evaluarea motivației angajaților este un chestionar special pregătit. Acuratețea evaluării motivației angajaților depinde în mare măsură de calitatea acestui chestionar. 12

Pentru a utiliza metoda evaluărilor experților, este necesar să se definească clar ce cerințe trebuie să îndeplinească persoanele incluse în componența experților. În orice caz, experților li se impun următoarele cerințe:

Conștientizarea. Evaluatorul trebuie să cunoască cele mai importante aspecte ale activității profesionale și ale comportamentului de muncă al angajatului evaluat.

Obiectivitate. Expertul nu ar trebui să fie interesat de rezultatele evaluării unui anumit angajat.

Calități morale și etice. Atunci când alegeți un expert, trebuie să vă ghidați nu numai de cunoștințele sale, ci și de onestitatea și orientarea sa către interesele companiei.

Pregătirea preliminară. Evaluatorul ar trebui să fi primit o pregătire prealabilă în metodele și procedurile de evaluare pentru a elimina erorile care pot afecta acuratețea concluziilor.

Pe lângă selecția experților, este necesar să se rezolve problema cu instrumentul cu care experții vor evalua anumite caracteristici ale motivației personalului. Cele mai frecvent utilizate chestionare.

Conversația este unul dintre cele mai simple și mai fiabile instrumente de evaluare a caracteristicilor motivației subordonaților. După ce ați vorbit cu o persoană, vă puteți face aproape întotdeauna o idee despre atitudinea sa față de această problemă, despre ceea ce determină puterea motivației sale.

În timpul unei conversații cu un subordonat, managerul primește toate informațiile necesare cu ajutorul întrebărilor. Se disting următoarele tipuri de întrebări: - închise, deschise, indirecte, sugestive, reflexive

Observația este cea mai accesibilă metodă de evaluare a motivației subordonaților, pe care o poate folosi un lider. Pentru a obține o înțelegere exactă a caracteristicilor motivației angajaților prin observație, este necesar să înțelegem clar ce anume ar trebui să fie luate în considerare ca semne observabile ale motivației. Pentru a vă dezvolta puterile de observație și capacitatea de a face judecăți corecte, trebuie să distingeți semnele observabile ale motivației de opinii și judecăți.

Exemple de semne observabile de motivație pot fi:

numărul de propuneri de angajați pentru a aduce îmbunătățiri la locul de muncă.

comportamentul angajaților în situații de urgență.

numărul de persoane care au întârziat la serviciu în ultima lună.

Exemple de caracteristici de evaluare pot fi:

interesul angajatului pentru munca prestată.

nivel ridicat de autonomie a lucrătorului.

atitudinea responsabilă a angajatului față de muncă. 13

Trebuie avut în vedere faptul că, conform unor indicatori obiectivi precum absenteismul din diverse motive și fluctuația personalului, este dificil să se tragă concluzii clare cu privire la starea motivației muncii, deoarece este adesea imposibil să se separe absența de muncă sau fluctuația cauzată de cauze externe, dintre cele care sunt cauzate de atitudinea față de munca a angajatului însuși.

Folosind observația pentru a evalua motivația angajaților, puteți alege cele mai eficiente metode de influențare a motivației acestora. În practică, este imposibil să ne limităm la a folosi doar una dintre metodele luate în considerare. Folosirea mai multor metode simultan mărește fiabilitatea informațiilor primite și îmbunătățește calitatea deciziilor bazate pe aceasta. paisprezece

Pe baza rezultatelor celor de mai sus, putem concluziona că studiul motivației ne permite să stabilim nevoile angajaților companiei și impactul acestora asupra eficacității activităților zilnice, ceea ce determină în mare măsură starea de fapt în întreprindere.

1.3. Metodologia de gestionare a sistemului de motivare a personalului

Deoarece motivația este dinamică, trebuie depus mai mult efort în gestionarea motivației. Experiența arată că această strategie este mai fructuoasă. În ultimii ani, au fost publicate un număr imens de studii, care arată că motivația angajaților poate fi gestionată cu succes, realizând îmbunătățiri semnificative în munca lor.

Scopul managementului motivației este de a profita la maximum de utilizarea disponibilului resurselor de muncă ceea ce îmbunătăţeşte performanţa generală şi profitabilitatea întreprinderii. cincisprezece

Principalele sarcini de gestionare a motivației angajaților sunt:

incurajarea personalului sa obtina cele mai bune rezultate in atingerea obiectivelor in conformitate cu strategia companiei;

îmbunătățirea performanței personale și de echipă a angajaților;

stabilirea unei dependențe directe a remunerației și a altor beneficii ale angajaților de obținerea unor rezultate specifice de către aceștia în conformitate cu planurile de lucru aprobate;

atragerea și păstrarea angajaților necesari companiei;

poziționând compania drept „cel mai bun angajator”.

Pentru a înțelege comportamentul în muncă al subordonaților și pentru a construi un sistem eficient de influențare a motivației acestora, este necesar să se țină cont de principiile cheie care determină relația dintre motivația în muncă și comportamentul în muncă al unei persoane. Acestea sunt următoarele principii:

Polimotivarea comportamentului muncii;

Organizarea ierarhică a motivelor;

Relații compensatorii între motive;

Principiul dreptății;

Principiul întăririi;

Dinamismul motivației. 16

Numeroase sondaje ale angajaților din diverse organizații rusești a făcut posibilă întocmirea unei liste cu nevoile cele mai frecvent menționate, dorința de a satisface care nu numai că determină alegerea unui loc de muncă, dar formează și dorința de a lucra cu profituri mari. Acestea sunt următoarele nevoi:

Salari decente;

Conditii bune de munca;

Perspective de carieră atractive;

Climat bun in echipa de lucru;

Relații bune cu managementul;

Lucru interesant;

Oportunități de a da dovadă de inițiativă și independență;

Oportunități de învățare și dezvoltare profesională;

Încrederea în viitor/securitatea locului de muncă;

Nivel bun de protecție socială.

O abordare integrată a managementului motivației personalului implică utilizarea unei game cât mai largi de mijloace de influențare a motivației personalului. În tabel. 1.5 oferă o scurtă trecere în revistă a principalelor mijloace de influențare a motivației personalului, care pot fi utilizate ținând cont de situația specifică din diferite companii.

Tabelul 1.5

Mijloace de influență asupra motivației personalului

Mijloace de influență asupra motivației	Componentele principale
Organizarea muncii	Varietate de abilități necesare pentru a duce la bun sfârșit munca; îndeplinirea sarcinilor îndeplinite; semnificația și responsabilitatea lucrării; acordarea independenței salariatului; feedback în timp util cu privire la conformitatea lucrării cu cerințele stabilite

Sfârșitul mesei. 1.5

Cel mai important tip de stimulente pentru muncă este salariul - unul dintre instrumentele de influențare a eficienței lucrătorului. Acesta este punctul culminant al sistemului de stimulare a personalului companiei. Remunerarea în sens larg este o formă sau alta de remunerare pentru o anumită cantitate și calitate a muncii prestate.

În prezent, se disting următoarele principii motivaționale ale remunerației:

Cuantumul câștigului fiecărui lucrător ar trebui determinat, în primul rând, de contribuția personală a muncii la rezultatul final al muncii colective;

Creșterea diferențierii salariilor în funcție de complexitatea și calitatea acestuia, proprietățile consumatorului produse manufacturate;

Extinderea zonei de stimulare a salariilor prin stabilirea unor rapoarte optime ale salariului minim garantat de societate, care să asigure reproducerea unui nivel calificat. forta de munca, și câștigurile maxime posibile;

Schimbarea funcției și rolului sistemelor de stimulare, care în prezent stimulează slab activitatea muncii, deoarece sunt utilizate în principal pentru implementarea funcțiilor de putere ale administrației, și nu ca stimulent. 17

Recent, în practica managementului personalului în companiile rusești S-au format mai multe tendințe spre motivarea nematerială a personalului, care poate fi numită inovatoare, sau chiar inovatoare. Printre acestea se remarcă patru tendințe:

Abordarea de gen a motivației personalului;

Cultivarea muncii bune ca o demnitate umană deosebită;

Studiul genezei motivației;

Managementul valorii ca element al managementului resurselor umane.

La crearea unui sistem de management al motivației într-o organizație sau la reconstruirea acestuia, este necesar să se țină cont de gradul diferit de sensibilitate al diferitelor categorii de personal la aceleași stimulente. Un sistem eficient de motivare ar trebui să stabilească în mod selectiv principiile de stimulare a muncii diferitelor categorii de personal.

Orice lider se confruntă cu variabilitatea motivației: ceea ce i se potrivea angajatului ieri încetează să-l motiveze. Oamenii îmbătrânesc, mai experimentați, starea lor civilă se schimbă, primesc o educație - toate acestea au o consecință și se schimbă în sfera motivațională necesară. Sunt noi cereri, noi cerințe, noi așteptări; rezolvarea problemelor vechi devine neinteresantă. optsprezece

Semnificația unui anumit motiv și locul său în ierarhie se pot schimba nu numai în timp, ci și de la o situație la alta. Însuși setul de nevoi pe care oamenii se străduiesc să le satisfacă la locul de muncă se poate schimba în funcție de grup profesional, condiții externe (condiții de piață, concurență, reglementare de stat), stadiul carierei și alți factori. De mare importanță este și situația din țară, pe piața muncii. Dacă mai recent, încredere în viitor și protectie sociala a ocupat cele mai înalte poziții în ierarhia motivației muncii a populației ruse, astăzi conținutul muncii și posibilitatea de creștere profesională și de carieră au început deja să iasă în prim-plan.

După cum arată rezultatele sondajelor efectuate în diferite companii rusești, ierarhia celor mai semnificative nevoi (și motivele de muncă corespunzătoare) pentru angajații obișnuiți diferă semnificativ de ierarhia similară pentru managerii de mijloc, deși există unele asemănări (Tabelul 1.6). 19

Tabelul 1.6

Ierarhizarea nevoilor pentru diferite categorii de lucrători

Muncitori obișnuiți	Manageri de mijloc
1. Salariu decent	1. Salariu decent
2. Conditii bune de munca

Setul de nevoi pe care oamenii se străduiesc să le satisfacă la locul de muncă se poate modifica nu numai în funcție de grupul profesional, condițiile externe, ci și de vârsta angajatului, starea lui civilă, stadiul carierei. Dacă în prima etapă a muncii în organizație pentru angajat, motivele asociate cu orientarea în muncă, cu stabilirea de contacte personale cu colegii pot ieși în prim-plan, atunci mai târziu, când noul venit a stăpânit pe deplin, importanța motive asociate cu necesitatea unei creșteri oficiale și profesionale. În același mod, o creștere a salariilor și o îmbunătățire a condițiilor sociale pot afecta semnificativ ierarhia motivelor de muncă ale lucrătorilor. Comparația nevoilor lucrătorilor la începutul și la mijlocul unei cariere sunt prezentate în tabel. 1.7. douăzeci

Tabelul 1.7

Nevoile angajaților la începutul și la mijlocul carierei

Ceea ce interesează un angajat la începutul unei cariere	Ceea ce interesează un angajat în mijlocul unei cariere

Watson-Wyatt, o firmă de consultanță lider în compensare, a intervievat grupuri diferite angajaţilor cu privire la beneficiile pe care le preferă. Rezultatele sunt prezentate în tabel. 1.8. 21

Tabelul 1.8

Rezultatele sondajului privind beneficiile preferate Watson-Wyatt

	Beneficii preferate (cele cinci locuri)
	Venitul total peste medie	Salariu peste medie	Dezvoltarea măiestriei	Oportunități de dezvoltare profesională	Beneficii de grup

După cum se poate observa din datele de mai sus, pentru cei care au peste 50 de ani, pe primul loc se află veniturile totale (salariu plus bonus), care depășește nivelul mediu. Cei sub 30 de ani apreciază oportunitățile de dezvoltare profesională, dezvoltarea competențelor și programul de lucru flexibil mai presus de orice. Se poate observa că aceste preferințe se modifică în timp, precum și în funcție de circumstanțele economice și personale ale lucrătorilor.

Rezumând cele de mai sus, managementul motivației personalului se bazează pe o luare în considerare cuprinzătoare a principiilor psihologice ale procesului motivațional al activităților individuale și de grup, precum și pe metode eficiente de motivare a atracției, reținerii și muncii eficiente. O abordare sistematică include gestionarea motivației angajaților la toate nivelurile folosind toate tipurile de motivații: materiale și nemateriale, monetare și nemonetare.

Concluzii la capitolul 1

Motivația ca instrument de management al personalului este procesul de creare a unui sistem de condiții sau motive care afectează comportamentul unei persoane, o direcționează în direcția necesară organizației, îi reglează intensitatea, limitele, încurajează conștiința, perseverența, diligența în atingerea scopurilor.

Este necesar să se influențeze intenționat și conștient motivația tuturor categoriilor de personal, prezentând clar specificul motivației în fiecare caz individual și obținând astfel rezultatele necesare sau atitudinea necesară față de problemă.

În prezent, în Rusia, baza motivației este nivelul salariilor și satisfacerea nevoilor sociale. Mai mult niveluri înalte motivația sunt recunoașterea deschisă și publică a realizărilor anumitor angajați, oferind oportunități de exprimare a acestora.

Metodele de stimulente eficiente depind de categoriile de lucrători. Cei mai importanti factori de motivare pentru manageri sunt promovarea, tipul de munca prestata, oportunitatea de a fi mandri de compania lor. Factori precum salariul, beneficiile și condițiile de muncă sunt evaluați destul de scăzut de către directori. În consecință, în cele din urmă, banii nu sunt principalul stimul motivant pentru directori.