PYETESOR
për të vlerësuar besnikërinë e punonjësve

Udhëzim

I dashur punonjës! Ju lutemi plotësoni kartat me gjykime që tregojnë qëndrimin tuaj ndaj organizatës në të cilën punoni.

Detyra juaj është të përcaktoni qëndrimin tuaj ndaj gjykimit dhe në secilën rresht në kolonën "Rezultati", vendosni një pikë nga 1 në 11. Në të njëjtën kohë, një pikë prej 11 korrespondon me vlerësimin më pozitiv të këtij gjykimi, 1 është qëndrimi më negativ, dhe rezultati 6 është relacioni neutral. Faleminderit për bashkëpunimin tuaj!

№ p/n	Gjykim	Gradë
1	Interesat e menaxhmentit të kompanisë dhe punonjësve të saj në shumicë rastet nuk përputhen	9
2	Si rregull, përpjekjet shtesë të një punonjësi nuk vlerësohen. udhëheqja e duhur	10
3	Lideri nuk duhet të diskutojë problemet e tij me vartësit, sepse Si nuk kontribuon kjo në ruajtjen e autoritetit	11
4	Nëse udhëheqësi i mban vartësit në një distancë të caktuar, atëherë për ata janë më përgjegjës për zbatimin e urdhrave të tij	6
5	Për të udhëhequr me sukses njerëzit, duhet të jeni të vetëdijshëm për problemet e tyre.	5
6	Menaxheri duhet të monitorojë vazhdimisht punën e tij vartësit	8
7	Menaxheri mund t'i falë punonjësit për devijimin nga këto rregulla të cilat i konsiderojnë të paarsyeshme	7
8	Konfliktet ndërmjet punonjësve, nëse nuk kanë të bëjnë me fushën e biznesit, nuk pasqyrohet në punën e organizatës	9
9	Në punë është shumë më e rëndësishme të shijoni favorin e njerëzve me ndikim. njerëzit sesa të kenë sukses duke bërë një punë të shkëlqyer	11
10	Njerëzit që jetojnë vetëm për punë shpesh dëmtojnë biznesin e tyre. tepër i zellshëm	10
11	Kompania duhet të përmbushë detyrimet e saj ndaj punonjësve pavarësisht vështirësive financiare	6
12	Menaxhmenti i kompanisë nuk duhet të marrë vendime që nuk janë sipas shumicës së punonjësve	7
13	Paga e një punonjësi të kompanisë duhet të varet nga gjendja ekonomike në familjen e tij	8
14	Një punonjës i kompanisë nuk mund të marrë pagë 10 herë që tejkalojnë pagat e punonjësve të tjerë	8
15	Shkalla e promovimit varet kryesisht nga marrëdhëniet me menaxhmentin, dhe më pas nga kualifikimet	9
16	Cilësia e performancës së punës është kusht i nevojshëm dhe i mjaftueshëm zhvillimin e karrierës	10
17	Udhëheqësi mund të plotësojë kërkesën punëtor i mirë në shkelje e rregullave të përgjithshme	11
18	Është e këndshme të punosh në një ekip miqësor, por është më e vështirë t'i menaxhosh ato	10
19	Nëse, sipas mendimit të punonjësit, urdhri i titullarit mund dëmtojë çështjen, punonjësi duhet ta paralajmërojë atë për këtë	9
20	Puna nuk duhet të sjellë kënaqësi, por para	8
21	Promovimi nuk është i favorshëm për ruajtjen e miqësive marrëdhëniet me kolegët	7
22	Nëse puna është shumë interesante, nuk ka shumë rëndësi se sa paguajnë për të.	10
23	Nëse shumica e punonjësve marrin pjesë në menaxhim kompania, do të funksionojë më me sukses	8
24	Një punonjës mund të këmbëngulë për ndryshimin e mbikëqyrësit të tij nëse ai nuk e bën këtë korrespondon me pozicionin	9
25	Njerëzit që kërkojnë të kënaqin eprorët janë mosbesues	8
26	Nëse punonjësi është një specialist i klasit të lartë, menaxhmenti do të jetë mirënjohës për të metat e tij	7
27	Nëse duhet të shkoni në vendin e punës për më shumë se një orë e gjysmë, atëherë çdo punë do të duket e lodhshme dhe jo interesante	6
28	Unë e konsideroj me kujdes timin pamjen kur do të shkoj në punë	10
29	Vonesa në punë nuk është një mëkat i madh.	9
30	Orari shtesë duhet të paguhet shtesë	8
31	Nëse njëri nga punonjësit nuk po e bën shumë mirë punën e tij detyrat, pjesa tjetër nuk duhet të ndërhyjë	8
32	Punonjësit kanë të drejtë të dinë se sa paguhen kolegët e tyre.	7
33	Nëse në një parti të përbashkët udhëheqësi premtoi se nuk do ta bënte ndëshkoni për vonesë, atëherë nuk ka kuptim të nxitoni në punë	8
34	Nëse udhëheqësi është i kënaqur me vartësin e tij, manifestimi iniciativa shtesë nga ana e punonjësit mundet vetëm dëmtimi	7
35	Kur merr një pagë, një punonjës ka të drejtë të llogarisë në "faleminderit" nga drejtor, jo anasjelltas.	9
36	Në kompani, si për punonjësit ashtu edhe për menaxherët, rregullat duhet të jetë i njëjtë	9

Analiza e rezultateve të anketës

(të plotësohet nga zyrtari i burimeve njerëzore)

Tabela e pikëve për përcaktimin e besnikërisë së punonjësve ndaj organizatës

Vlerësimi a	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
pikë	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

Kohët e fundit, punëdhënësit filluan të masin indeksin e kënaqësisë jo vetëm për klientët, por edhe për punonjësit e tyre. Unë ju ofroj një të thjeshtë
metodologji për vlerësimin e kënaqësisë së stafit, e cila mund të përdoret në një kompani me ndonjë
aktivitet

Alexandra Zenirova*

1. kryeni një vlerësim të stabilitetit të stafit (punonjësit me një nivel të ulët besnikërie, ka shumë të ngjarë, kanë postuar tashmë CV dhe janë në kërkim të një pune tjetër);
2. të zhvillojë një sistem të motivimit jomaterial të personelit;
3. përmirësimi i kushteve të punës;
4. identifikoni dobësitë dhe pikat e forta kushtet e punës në kompani (përfitimet sociale, kushtet e punës, ekipi, menaxhmenti);
5. të analizojë kënaqësinë e personelit të profesioneve dhe moshave të ndryshme për të formuar një paketë garancish sociale për çdo grup punonjësish;
6. ndihmë në planifikimin e rekrutimit të personelit për periudhën;
7. ndihmë në rotacionin e stafit.

Dua të paralajmëroj menjëherë oficerët e personelit se analiza e kënaqësisë funksionon vetëm në ato kompani ku mund të merrni një të vërtetë reagimet nga punonjësit, në vend që të plotësojnë zyrtarisht pyetësorët.

Kjo do të thotë, nëse punonjësit në kompaninë tuaj nuk ju kënaqin me besim, atëherë të dhënat e marra mund të ndryshojnë shumë nga realiteti.

Nën besnikërinë e stafit, ne e kuptojmë gatishmërinë e stafit për të punuar sipas rregullat ekzistuese dhe kushtet e ofruara nga kompania. Sigurisht, punonjësit besnikë ndajnë vlerat e kompanisë dhe janë përkthyesit e tyre. Një punonjës besnik është i motivuar për të punuar, për të kryer detyrat e tij në këtë kompani të veçantë, domethënë ai përpiqet të mbajë punën e tij.

Si rregull, analiza e besnikërisë së personelit kryhet 2 herë në vit (me një frekuencë prej një herë në gjashtë muaj). Për të vlerësuar besnikërinë e stafit, unë rekomandoj zgjedhjen e sezoneve "të ulëta" të biznesit në mënyrë që vlerësimi të mos jetë një faktor shtesë i bezdisshëm për punonjësit tuaj.

Është shumë e rëndësishme të mbani mend se vlerësimi i besnikërisë së stafit nuk është një qëllim në vetvete, por vetëm një mjet për "heqjen" e informacionit që është i nevojshëm për punë të mëtejshme.

Është njësoj si të marrësh temperaturë kur je i ftohtë për të vendosur për një ilaç.

Punonjësit duhet të shohin se po humbasin kohën e tyre duke plotësuar pyetësorët tuaj, jo më kot - ka një rezultat real që mund të ndihet: hapet një mensë, krijohet një sindikatë, zhvillohet një ngjarje korporative, etj.

Mos harroni të informoni punonjësit për rezultatet dhe planet e menjëhershme që do të zbatohen. Në këtë mënyrë, ju mund të krijoni një ndjenjë përkatësie, rëndësie. Punonjësit do të fillojnë t'i besojnë punëdhënësit dhe, si rezultat, do të jenë më besnikë.

Vetë procesi i “Vlerësimit të Besnikërisë së Punonjësve” duhet të përfshihet në planin e veprimit të departamentit të BNJ dhe të zyrtarizohet si një proces biznesi (është krijuar një hartë procesi që pasqyron të gjitha operacionet / fazat e Vlerësimit të Besnikërisë së Stafit).

Ju ftoj të hidhni një sy në hartën tonë.

Vlerësimi i besnikërisë së personelit (OLP)

PSV #102-13

Pronari i procesit - Burimet Njerëzore

Përgjegjës për zbatimin - Drejtor i Burimeve Njerëzore

Periodiciteti - janar; korrik çdo vit

Ky proces biznesi në kompaninë tuaj mund të plotësohet duke informuar punonjësit për rezultatet e vlerësimit, si dhe për grupin e miratuar të masave për rritjen e LP (besnikërisë së stafit) në burimet e korporatës (gazetë, faqe interneti, bord buletinesh, buletin).

Modeli i letrës së informacionit SOP - 99-13

Te dashur kolege!

Kompania jonë është e interesuar në përmirësimin e proceseve të brendshme dhe përmirësimin e cilësisë së vendeve të punës së punonjësve.

Çdo vit, departamenti i burimeve njerëzore kryen një vlerësim të kënaqësisë së stafit,
dhe falë përgjigjeve tuaja të sinqerta, ne kemi arritur tashmë të zbatojmë:

Asnjë përgjigje nuk mbetet pa vëmendje, por vendimet merren me shumicë votash.

Ju kërkojmë të merrni pjesë në sondazh dhe të lini përgjigje për pyetjen në portalin e korporatës në seksionin "Kompania ime".

Udhëzime të hollësishme për procedurën e punës me pyetësorin
SOP 100-13.

Faleminderit për pjesëmarrjen tuaj në jetën e kompanisë!

Mbledhja e informacionit

Për të kryer anketën përdor pyetësorin e mëposhtëm, të cilin do ta gjeni më poshtë.

Emri i plotë përgjegjës

data e krijimit

Data e ndryshuar.

Emri i plotë përgjegjës

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar ne http://www.allbest.ru

MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS E FEDERATËS RUSE

FGBOU VPO"UNIVERSITETI SHTETËROR BAIKAL"

Departamenti i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

Abstrakt mbi temën:

« Kënaqësia e stafit dhe vlerësimi i besnikërisë »

E përfunduar:

Student UP 14-1

Zhigulina Daria

Kontrolluar:

Bakhmatova T.G.

Irkutsk - 2016

Prezantimi

Një përmbledhje e literaturës së disponueshme për menaxhimin e personelit tregoi se problemi i besnikërisë dhe besueshmërisë (ndershmërisë) të personelit është i rëndësishëm për menaxherët dhe specialistët e huaj dhe rusë në fushën e psikologjisë së biznesit. Përkundër faktit se besnikëria e stafit ka tërhequr vazhdimisht specialistë si një problem shoqërues në studimin e udhëheqjes, stileve të udhëheqjes, formimit të ekipeve shumë efektive dhe konfliktologjisë industriale, nuk ka mjaft punë kushtuar kësaj çështjeje. Mund të thuhet me siguri se çështjet e besnikërisë ngrihen gjatë studimit të marrëdhënieve (marrëdhënieve) "menaxher-staf". Ky është një nga faktorët e rëndësishëm, edhe pse të fshehur, që ndikon në suksesin e çdo organizate. Mosbesnikëria e punonjësve mund të çojë në pasoja të rënda, të prishë sigurinë dhe të zvogëlojë konkurrencën e një ndërmarrje. Në të njëjtën kohë, menaxhimi i aftë i besnikërisë së personelit do të përmirësojë efikasitetin e aktiviteteve të prodhimit.

besnikëri kënaqësia e stafit të punonjësve

Kapitulli 1. Aspekte teorike koncepti i "besnikërisë së stafit"

Çfarë është besnikëria? Zakonisht, secili prej nesh në një nivel intuitiv dallon lehtësisht sjelljen besnike të një personi nga ajo jo besnike. Në një kuptim të përgjithshëm, besnikëria është një ndjenjë besnikërie ndaj diçkaje.

Menjëherë do të doja të veçoja konceptet e "besnikërisë" dhe "besueshmërisë". Me besueshmëri nënkuptojmë respektimin e normave, rregullave, ligjeve të organizatës. Besnikëria është besnikëria, përkushtimi i punonjësit ndaj qëllimeve dhe vlerave të kompanisë, zbatimi i aktiviteteve që mbështesin dhe ndihmojnë në realizimin e këtyre qëllimeve. Kjo do të thotë, besueshmëria e një punonjësi tregon shkallën e normativitetit të sjelljes së tij në lidhje me kompaninë, dhe besnikëria tregon shkallën e pranimit të kompanisë nga punonjësi dhe tolerancën ndaj saj.

Besnikëria nënkupton dëshirën për të performuar në mënyrën më të mirë, dëshirën për të përmbushur parimet e kompanisë, për të kontribuar pa kushte në arritjen e qëllimeve të saj, dorëheqjen ndaj disa kërkesave dhe aftësinë për të pranuar të tjera - ato që më parë nuk ishin pjesë e vizionin e kompanisë.

Do ta ndjeni më qartë rëndësinë e besnikërisë nëse imagjinoni se çfarë do të thotë besnikëri, domethënë besnikëri, në një situatë të marrëdhënieve njerëzore, për shembull, me mikun ose bashkëshortin tuaj. Besnikëria ndaj një të dashur do të thotë besueshmëri, besim se çfarëdo që të ndodhë, ju do të jeni përsëri në të njëjtën "pako".

Po në lidhje me besnikërinë ndaj parimeve tuaja që keni krijuar me kalimin e kohës? Sot ata përcaktojnë tuajin pozicionet e jetës, ju udhëhiqeni nga këto parime, besoni ato.

Pra, besnikëria karakterizohet nga pikat e mëposhtme të rëndësishme:

1. Ndarja e pakushtëzuar e vlerave me objektin e besnikërisë;

2. Ndershmëria dhe besnikëria ndaj objektit të besnikërisë;

3. Ndjenja e krenarisë në lidhje me objektin e besnikërisë dhe një demonstrim i hapur i një qëndrimi të tillë;

4. Gatishmëri për të ofruar mbështetje, për të paralajmëruar për diçka, për të ndihmuar.

Punonjësit besnikë përdorin të gjitha forcat, aftësitë dhe njohuritë e tyre për të arritur rezultate maksimale në kuadër të aktiviteteve të kompanisë. Me punonjësit besnikë, mund të mbështeteni në iniciativën, në propozimet inovative, me ndihmën e të cilave çështjet problematike bëhen të zgjidhshme. Siguria e informacionit të klasifikuar, toleranca për kostot e organizimit të aktiviteteve, respektimi i disiplinës, gatishmëria për mësim dhe zhvillim - e gjithë kjo për punonjësit besnikë nuk është pasojë e frikës së humbjes së punës, parave, ndëshkimit, por pasojë e besnikërisë ndaj shoqërinë dhe ndjenjën e unitetit.

Përcaktimi i nivelit të besnikërisë së punonjësve, përcaktimi i asaj që saktësisht mund ta motivojë atë dhe të kontribuojë në formimin e një qëndrimi besnik ndaj kompanisë është shumë më e lehtë sesa të parashikoni saktësisht se si do të veprojë një punonjës jo besnik.

Sa më i lartë të jetë niveli i besnikërisë, aq më i besueshëm është punonjësi. Mund të flisni për disa nivele të besnikërisë që mund t'i dalloni lehtësisht nga punonjësit. Çdo nivel pasues ofron një shkallë më të lartë përkushtimi ndaj kompanisë.

Niveli i parë i besnikërisë qëndron në pajisjet e jashtme, të cilat tregojnë përkatësinë e kompanisë. Ky është një nivel zyrtar, material që flet vetëm për sjelljen e pritur të një personi që zotëron ose përdor një ose një atribut tjetër të kompanisë. Këtu nuk bëhet fjalë për besnikëri.

Prandaj, për faza fillestare formimi i besnikërisë, prania e dallimeve karakteristike të jashtme është thjesht e nevojshme. Veshje të markave, distinktivë, mallra të korporatave me markë tregtare(stilolapsa, kalendarë, tavëll, broshura, ditarë) - e gjithë kjo krijon një ndjenjë përkatësie ndaj një komuniteti të caktuar, një ndjenjë përkatësie në nivelin e jashtëm.

Besnikëria në nivelin e sjelljes nënkupton respektimin e disa normave dhe rregullave që rregullojnë veprime të tilla të punonjësve, siç është, për shembull, diskutimi i detyrueshëm i ngjarjeve organizative të ditës së kaluar gjatë një pushimi tymi në mëngjes ose një urim kolektiv i kreut të departamenti për prezantimin e një dhurate të vlefshme.

E gjithë kjo lidhet drejtpërdrejt me kulturën korporative të kompanisë dhe pranimin e parimeve të saj nga punonjësit. Prandaj, është shumë e rëndësishme të sigurohet një klimë e favorshme psikologjike në organizatë, të promovohet formimi i traditave organizative, rregullave informale, të mbështetet në çdo mënyrë të mundshme dhe të inkurajohen punonjësit të shfaqin një sjellje të tillë.

Besnikëria në nivelin e aftësisë nënkupton një angazhim më të madh ndaj kompanisë sesa në nivelet e mëparshme. Le të fillojmë me faktin se shkalla e përputhshmërisë së aftësive të një profesionisti të caktuar me kërkesat e kompanisë duhet të përcaktohet kur aplikoni për një punë, domethënë ju. Prandaj, në shumë aspekte, besnikëria varet nga sa me kompetencë i keni afruar përzgjedhjes së personelit. Besnikëria në nivelin e aftësisë nënkupton që një person ka aftësi dhe aftësi që korrespondojnë me qëllimet dhe kërkesat e organizatës, u përmbahet parimeve të caktuara dhe për këtë arsye mund të riprodhojë sjelljen e pritur dhe të kërkuar.

Për të siguruar këtë nivel të besnikërisë së stafit, para së gjithash, është e nevojshme t'i kushtoni vëmendje cilësive profesionale dhe personale të kandidatëve për punësim dhe punonjësve ekzistues, të cilat janë vendimtare për organizatën tuaj. Një punonjës që është besnik në nivelin e aftësisë është i vlefshëm për organizatën. Ai është gjithmonë i njohur mirë me ndryshimet e vazhdueshme, është proaktiv, pasi ka njohuritë e nevojshme dhe është i interesuar për të arritur qëllimet e kompanisë. Mund të pritet të jetë efektive propozime novatore, vështrimi i tij është gjithmonë i përqendruar në perspektivën e arritjeve të kompanisë. Ky është lloji i punonjësit që ju nevojitet, apo jo?

Nivelet më të larta të besnikërisë janë besnikëria në nivelin e besimit dhe besnikëria në nivelin e identitetit. Besnikëria në nivelin e besimit nënkupton pranimin e plotë të besimeve dhe parimeve të organizatës. Vlerat e organizatës bëhen vlera personale të punonjësit, kështu që stabiliteti i këtyre pozicioneve është më i larti. Bindja formale dhe ndjekja e rregullave këtu zëvendësohet nga angazhimi i hapur. Këtë nivel besnikërie e zotërojnë menaxherët, punonjësit që zënë pozitat më të larta dhe kyçe në organizatë, punonjësit që janë të kënaqur me punën, pagën, kushtet e tyre, si dhe me një përvojë të gjatë pune në këtë vend. Megjithatë, nëse kompania ndryshon idealet e saj të mëparshme, ajo mund të humbasë punonjës të tillë të vlefshëm. Riorientimi i punonjësve nuk do të ndodhë shpejt dhe lehtë nëse këto ideale-besime përcaktojnë mënyrën e tyre të jetesës. Tani gjithçka do të varet nga sa është menaxhimi i pacientit, sa besnik është ndaj punonjësve të tij dhe sa të gatshëm dhe të gatshëm janë vetë punonjësit për të rindërtuar.

Besnikëria në nivelin e identitetit demonstrohet në shkallën më të lartë nga vetë pronari i kompanisë. Ai investon të gjithë energjinë, kursimet dhe kohën e tij për të arritur përsosmërinë dhe zhvillimin e kompanisë. Sidomos nëse ai qëndroi në fillim dhe hapat e parë në zhvillimin e biznesit të tij i kreu kryesisht vetë. Kjo besnikëri ndaj kompanisë nuk është më thjesht e pakushtëzuar - ajo merret si e mirëqenë.

Le të përpiqemi të përcaktojmë se cilët faktorë kontribuojnë në shfaqjen e besnikërisë së punonjësve ndaj organizatës.

E para është përvoja e kaluar. Modeli i marrëdhënieve në vendin e mëparshëm të punës, shkalla e besimit në kompani është pika kryesore në të cilën duhet të ndaleni kur intervistoni një kandidat. Nëse në vendin e fundit të punës ai përjetoi mjaft qartë një ndjenjë besimi, pronësie të kompanisë, atëherë manifestimi i një qëndrimi të tillë në organizim i ri më shumë gjasa (natyrisht, në kushte të favorshme). Nëse niveli i besnikërisë ishte i ulët, atëherë për të formuar besnikëri ndaj kompanisë në këtë punonjës, do të duhet të bëhen shumë më tepër përpjekje.

Prandaj, gjatë intervistës, këshillohet që kandidatit t'i drejtohen një sërë pyetjesh të mëposhtme:

“Çfarë marrëdhëniesh keni pasur me kolegët dhe menaxhmentin në punën tuaj të mëparshme?”

"Çfarë ju përshtatej dhe me çfarë nuk u kënaqe sa duhet, domethënë çfarë doje të ndryshonit?"

· “Si duhet të jetë, sipas jush, marrëdhënia mes kolegëve? Punonjësit dhe drejtuesit? Punonjësit dhe organizata?

E lidhur drejtpërdrejt me përvojën e kaluar është një faktor i tillë si një sistem vlerash personale. Të formuara me kalimin e kohës në ndërveprim të drejtpërdrejtë, në situata specifike të jetës, besimet tani përcaktojnë marrëdhënien e një personi dhe natyrën e marrëdhënies së tij. Me fjalë të tjera, nëse një person është plotësisht i bindur se profesionalizmi dhe zelli nuk përcaktojnë suksesin e arritjeve, por në rritjen profesionale. lidhjet personale dhe aftësia për të qenë në momentin e duhur në vendin e duhur, atëherë vështirë se duhet pritur nga ai sjellje që konfirmon të kundërtën.

Kujdesi ndaj punonjësit nga ana e kompanisë është një faktor i rëndësishëm për formimin e besnikërisë së punonjësve. Ndjenja e rëndësisë për kompaninë kontribuon jo vetëm në një qëndrim të favorshëm ndaj saj, por edhe në dëshirën për ta "shlyer" atë me besim. Roli faktori njeriËshtë e pamundur të mbivlerësohet - ne punojmë me njerëz që, përveç përmbushjes së detyrave të tyre, përfshihen edhe në sistemin e marrëdhënieve. Një punonjës nuk do të jetë kurrë fillimisht besnik ndaj organizatës së cilës sapo i është bashkuar. Ai bëhet i përkushtuar nëse kompania tregon se ia vlen, nëse krijon të gjitha kushtet për një marrëdhënie të tillë dhe e meriton këtë besim.

Për më tepër, duhet mbajtur mend se për secilin person, momente dhe faktorë të ndryshëm do të jenë domethënës për shfaqjen e një qëndrimi besimi ndaj organizatës. Për njërën, do të jetë e rëndësishme që menaxhmenti gjithmonë e uroi personalisht për ditëlindjen e tij, për një tjetër - hartimi i një orari pune duke marrë parasysh dëshirat e tij ose gjithmonë me kohë të paguara pagat dhe stimujt e rregullt material, për të tretën - afërsia e udhëheqësi "për popullin", sharmi i tij dhe aftësia për të gëzuar gjithmonë me një kompliment delikate ose një fjalë energjike ndarëse. Me një trajtim të tillë, vetë punonjësi do të kërkojë ta justifikojë atë. Duhet të ketë një shkëmbim të ndërsjellë të vullnetit të mirë, pranim të njëri-tjetrit. Punonjësi duhet të plotësojë në mënyrë të barabartë nevojat e kompanisë, në të cilën kompania duhet të kujdeset për të.

Nëse në një organizatë mbretëron një atmosferë prej çeliku me rregulla strikte me një shpërfillje të gjithçkaje që nuk ka të bëjë me punën dhe dëshirën për të arritur qëllimin e vendosur me çdo kusht, madje edhe me koston e vetë punonjësit, nuk ka gjasa që punëdhënësi të të jetë në gjendje të llogarisë në përkushtimin e ekipit të tij dhe gatishmërinë për të nxituar "si në zjarr ashtu edhe në ujë". Dhe besnikëria ndaj kompanisë do të thotë pikërisht këtë.

Kushti tjetër për shfaqjen e besimit në kompani është ndjenja e nevojshme e krenarisë nga ana e punonjësit në lidhje me përkatësinë në këtë organizatë të veçantë. Ndjenja e krenarisë për arritjet e kompanisë, perspektivat e saj shoqërohet gjithmonë me dëshirën për t'i përkitur këtij grupi të veçantë, dhe jo një tjetër, si dhe dëshirën për të pasur të njëjtin potencial që përmbahet këtu dhe jo diku tjetër.

Studiuesit kanë zbuluar se ekziston një lidhje e drejtpërdrejtë midis kënaqësisë në punë, pagës, kushteve të punës dhe besnikërisë së kompanisë. Për më tepër, kënaqësia me secilin komponent të sistemit "kompani - punonjës" (menaxhimi, ekipi, natyra e marrëdhënieve, organizimi i punës dhe intensiteti i saj, rritje profesionale dhe të tjera) është kusht për shfaqjen e besnikërisë.

Kapitulli 2. Vlerësimi i besnikërisë së stafit

Besnikëria e punonjësve është pasojë e kënaqësisë së tij në punë. Nevojat dhe pritshmëritë përbëjnë bazën për vlerësimin e kënaqësisë në punë të punonjësve (Fig. 1).

Oriz. 1. Llojet e kënaqësisë në punë

Siç tregohet në fig. 1, llojet e kënaqësisë në punë varen nga vlerësimi i kushteve të punës, d.m.th. krahasimi i pritshmërive të veta dhe situatave aktuale. Nëse në një moment të caktuar gjendja aktuale e punës plotëson nevojat dhe pritjet e punonjësit, atëherë ai ka një ndjenjë të qëndrueshme kënaqësie. Një vlerësim pozitiv konfirmon vendimet dhe sjelljet e mëparshme, stabilizon apo edhe rrit nivelin e pritshmërive. Përkundrazi, një vlerësim negativ nuk e largon tensionin midis pritjeve dhe situatës aktuale, ndërsa veprimet dhe vendimet e mëparshme vihen në pikëpyetje - si rregull, nuk ka rritje të nivelit të pritjeve. Pakënaqësia që rezulton krijon probleme dhe kërkon një lloj zgjidhjeje. Një prej tyre është braktisja e synimeve dhe pritshmërive të mëparshme, të shprehura në shkarkim. Nëse pritshmëritë mbahen, atëherë bëhen përpjekje konstruktive për t'i përmbushur ato. Nëse mundësitë e zgjidhjes së problemit qëndrojnë përtej kufijve të përpjekjeve personale, atëherë shfaqet zhgënjimi, i cili mund të bëhet fillimi i zhvillimit të pseudo-kënaqësisë me punën, në të cilën problemet e situatës reale tejkalojnë nivelin e pranueshëm të zhgënjimit njerëzor. Në të njëjtën kohë, problemet rriten, dhe perceptimi i situatës shtrembërohet.

Empirikisht, ju mund të matni pesë nga gjashtë llojet e kënaqësisë në punë të punonjësve duke u kërkuar atyre të zgjedhin një nga vlerësimet e tyre për situatën e tyre të punës. Rezultatet mund të paraqiten në tabelën 1.

Tabela 1

Vlerësimi i kënaqësisë në punë nga punonjësit

	Lloji i kënaqësisë në punë	Vlerësimi i Përpjekjeve të Punës	Numri i punonjësve që zgjodhën notën e duhur
			shuma	graviteti specifik (në %)
	Kënaqësi e qëndrueshme	Meqenëse gjeta atë që prisja në punën time, jam i kënaqur
	Kënaqësia në rritje	I kam arritur qëllimet e mia, por nuk jam i kënaqur sepse kam pritur më shumë nga puna
	Pakënaqësi e vazhdueshme	Unë nuk i kam arritur qëllimet e mia në punën time dhe mendoj se asgjë nuk mund të ndryshohet
	Pakënaqësi konstruktive	Nuk kam arritur ende asnjë nga objektivat e mia në punën time, por jam i sigurt se një ditë do ta arrij.
	Pakënaqësi e plotë	Unë nuk i kam arritur qëllimet e mia në punë, por jam i kënaqur me atë që kam

Në kontekst marketing i brendshëm E.V. Novatorov propozon të përdoret një metodë tjetër për vlerësimin e kënaqësisë së stafit me punën e tyre. Kjo teknikë është një kombinim i analizës së "rëndësisë - performancës", e zhvilluar nga shkencëtarë të huaj në fund të viteve 1970 për të matur kënaqësinë e konsumatorit, dhe teorisë së motivimit të punës së Herzberg F. . Në këtë rast, përdoret lista më e plotë e atributeve të punës motivuese të zhvilluara nga Herzberg, e cila përfshin dy grupe faktorësh (Tabela 2):

“faktorët e higjienës” që çojnë në një gjendje të mungesës së pakënaqësisë;

· "motivues" që çojnë në një gjendje të kënaqësisë me punën e tyre.

Secili faktor vlerësohet nga punonjësit në një shkallë prej pesë pikësh, dhe mesataret paraqiten në një hartë për analizë. Për të arritur kënaqësinë e plotë me punën e stafit, menaxhmenti i organizatës duhet së pari të sigurojë praninë e faktorëve të higjienës, e më pas faktorëve të motivimit. Më shumë detaje rreth këtij lloj analize në.

tabela 2

Analiza "rëndësia - ekzekutimi"

	Përshkrimi i atributit	rëndësi	Ekzekutimi	Pozicioni në hartë
	faktorët e higjienës
	Keni më shumë liri në punë
	Kanë një marrëdhënie të mirë me menaxher dhe bashkëpunëtorë
	Keni mundësi për rritje profesionale
	Te kete kushte te mira pune
	Merrni një rrogë të mirë
	Ndihmoni kompaninë tuaj të arrijë qëllimet e saj
	Bëni një promovim
	Bëhuni pjesë e grupit tuaj të punës
	Keni performancë të qëndrueshme dhe të besueshme
	Informohuni për rezultatet e punës suaj
	Faktorët motivues
	Bëhuni një lider në grupin tuaj
	Bëni punë të vlefshme, interesante dhe me cilësi të lartë
	Arritni qëllimet personale që lidhen me punën
	Merrni aftësi dhe njohuri të reja
	Jini të vlerësuar nga udhëheqësi juaj
	Merrni pjesë në vendimmarrje

Burimi: i rishikuar

Në literaturë, ekzistojnë këndvështrime të ndryshme për konceptin e besnikërisë së personelit të organizatës (shpesh koncepte të tilla si "besnikëri", "besnikëri", "lidhje", "patriotizëm", "angazhim" shpesh përdoren si sinonime). Kompleksiteti i këtij koncepti mund të paraqitet në Fig. 2.

Oriz. 2. Përbërësit e konceptit të besnikërisë së personelit

Burimi: i rishikuar

Aspekti i personelit i besnikërisë përfshin punën në formim Kulturë korporative, zgjidhjen e çështjeve mbi raportin e pagave me nivelin aktual të kostove fizike dhe mendore dhe rëndësinë praktike të veprimtarive të specialistit, përzgjedhjen, vendosjen dhe trajnimin e personelit.

Aspekti socio-psikologjik i besnikërisë përfshin marrjen parasysh të faktorëve personalë në përzgjedhjen e personelit, monitorimin e gjendjes së klimës psikologjike në ekip, ndërtimin e një shpirti ekipor, etj.

Aspekti i sigurisë përfshin identifikimin dhe shtypjen e fakteve të mosbesnikërisë së personelit, monitorimin sistemet e informacionit dhe burime për të identifikuar veprimet e paautorizuara të punonjësve individualë brenda kompanisë, për të shtypur përpjekjet e palëve të jashtme për të shkaktuar dëm ekonomik në organizatë duke përdorur burimet e saj njerëzore.

Duke pasur parasysh sa më sipër, mund të dallohen këndvështrimet e mëposhtme për konceptin e "besnikërisë":

1. Besnikëria e personelit të organizatës konsiderohet nga pikëpamja e sigurisë (A. Kovrov). Në këtë kontekst, kriteret e besnikërisë (mosbesnikërisë) janë besueshmëria, përshtatshmëria profesionale, prania ose mungesa e veprimeve të dënueshme ose të padëshirueshme: vjedhje, rrjedhje informacioni, dehje, vonesë, raste të mungesës, etj. Në të njëjtën kohë, një person konsiderohet si një burim, dhe ndaj tij zbatohen një gamë e gjerë masash ndikimi (nga vëzhgimi video deri te testet poligrafike).

2. M.I. Magura merr në konsideratë konceptin e "përkushtimit të punonjësve ndaj organizatës së tyre", i cili është një gjendje psikologjike që përcakton pritshmëritë, qëndrimet e punonjësve, tiparet e sjelljes së tyre të punës dhe mënyrën se si ata e perceptojnë organizatën.

Angazhimi organizativ përfshin identifikimin, angazhimin dhe besnikërinë:

dhe identifikimi është krenaria në organizatë, përvetësimi i qëllimeve organizative nga punonjësit; varet nga shkalla në të cilën njerëzit janë të informuar për gjendjen e punëve në organizatë dhe për perspektivat për zgjidhjen e problemeve që janë të rëndësishme për ta, shohin unitetin e qëllimeve të tyre dhe qëllimet e organizatës, janë krenarë për vetë faktin e punës së tyre në këtë organizatë, e konsiderojnë të drejtë vlerësimin e punës së tyre nga organizata;

b përfshirja është dëshira për të bërë përpjekje personale, për të kontribuar si anëtar i organizatës për të arritur qëllimet e saj; puna duhet të bëjë që punonjësit të jenë të gatshëm, nëse interesat e organizatës e kërkojnë atë, për përpjekje shtesë, pa u kufizuar në përshkrimet e punës; vetëvlerësim i bazuar në kënaqësinë me veten arritjet profesionale dhe punën tuaj; interesi për arritjen e rezultateve të punës që janë të rëndësishme për organizatën, përgjegjësia për rezultatet e punës së tyre;

në besnikëri është një lidhje emocionale me organizatën, dëshira për të mbetur anëtar; nënkupton kënaqësinë me përmbajtjen e punës së kryer në organizatë, ndjenjën e vëmendjes dhe kujdesit nga organizata, kënaqësinë me karrierën e dikujt në organizatë, besimin në përshtatshmërinë e punës afatgjatë në këtë organizatë.

Angazhimi ndaj një organizate mund të jetë i tre llojeve:

- e vërtetë, e manifestuar në manifestimin maksimal të të gjithë këtyre elementeve pa parashtruar kushte të veçanta në lidhje me organizatën;

- pragmatike, e cila bazohet në dëshirën e punonjësit për të peshuar dhe krahasuar atë që i jep organizatës dhe çfarë merr në këmbim;

- i detyruar, që bazohet në pamundësinë e punonjësit për të gjetur një punë tjetër.

Nga të huajt, më i famshmi dhe më i përhapuri aktualisht është koncepti i propozuar nga specialistët amerikanë John Meir dhe Natalie Allen. Ata e përshkruajnë besnikërinë si një gjendje mendore ose qëndrim ndaj punës, i karakterizuar nga konceptet e mëposhtme:

-- lidhja emocionale me organizatën;

-- koston e largimit nga organizata;

një ndjenjë detyrimi ndaj organizatës.

Në varësi të dominimit të njërës prej këtyre karakteristikave në raport me punonjësin ndaj punës, dallohen tre komponentë të besnikërisë.

1. Besnikëria afektive (ose emocionale) është shkalla e identifikimit të punonjësve me organizatën, përfshirja dhe lidhja emocionale me organizatën. Punonjësit e përkushtuar emocionalisht besojnë në qëllimet dhe vlerat e organizatës dhe janë të lumtur që janë anëtarë. Kështu, punonjësit me një komponent të fortë afektiv qëndrojnë në organizatë sepse dëshirojnë.

2. Besnikëria e vazhdueshme (e llogaritur, e llogaritur) është shkalla e vetëdijes nga punonjësi për çmimin që do të paguajë për largimin nga organizata. Punonjësit me një komponent të fortë të vazhdueshëm janë të vetëdijshëm se ky çmim do të jetë i lartë. Kështu, punonjës të tillë mbeten në organizatë sepse ata tashmë punojnë atje (ose është e dobishme për ta, ose e kundërta nuk është e dobishme).

3. Komponenti normativ është shkalla e ndërgjegjësimit për borxhin ndaj organizatës. Punonjësit e përkushtuar normativisht vazhdojnë të punojnë sepse janë të bindur se po bëjnë gjënë e duhur dhe në përputhje me normat e moralit. Kështu, punonjësit e tillë mbeten në organizatë sepse duhet ta bëjnë këtë.

Të tre format e besnikërisë kanë të bëjnë shumë me faktin nëse një punonjës qëndron me organizatën. Pasojat e besnikërisë së lartë të punonjësve janë ulja e qarkullimit të punonjësve, ulja e mungesave, rritja e produktivitetit të punës, sjellja organizative civile e punonjësit, si dhe zvogëlimi i gjasave të stresit në vendin e punës dhe një ulje e konfliktit midis familjes. dhe puna.

Meyer propozoi të ndahen të gjithë faktorët që kontribuojnë në zhvillimin e besnikërisë në katër grupe:

1) përvojë pune;

2) korrespondencën e vlerave;

3) mbështetje organizative;

4) drejtësi organizative.

Marketingu i brendshëm synon forcimin e veprimit të këtyre faktorëve, duhet të kontribuojë në zhvillimin e ndjenjës së rehatisë (përmes përcaktimit të rolit, marrëdhënieve të mira ndërpersonale) dhe kompetencës (nëpërmjet vendosjes së niveleve të përshtatshme të kompleksitetit të detyrës dhe përgjegjësisë personale) (në Fig. 3, shenja "+" tregon një ndikim pozitiv, shenja "-" - Ndikim negativ).

Oriz. 3. Struktura e faktorëve që ndikojnë në besnikërinë e stafit

S. Garmaeva, duke përdorur shembullin e stafit të bankës, tregon se besnikëria e stafit përcaktohet nga një sërë faktorësh, subjektiv dhe objektiv:

1 Faktorët objektivë të besnikërisë së personelit të bankës përfshijnë si më poshtë - gjendja e bankës në një fazë të caktuar të zhvillimit të saj (përsosja e strukturës, marrëdhëniet e brendshme të korporatës, etj.); misionin dhe strategjinë e zhvillimit të bankës; pozicioni i bankës në treg dhe i tij avantazhet konkurruese; kushtet e jashtme; kultura e krijuar organizative dhe të tjera;

2 faktorë subjektivë përfshijnë faktorë të tillë si stili i menaxhimit të adoptuar nga banka; personaliteti i liderit; efektiviteti i sistemit të menaxhimit (cilësia vendimet e menaxhmentit, organizimi i punës kolektivi i punës etj.); marrëdhëniet shoqërore nje skuader; pozicioni moral i vetë punonjësit; mundësi për zbatimin e tyre interesat profesionale, pretendimet dhe të tjera.

Menaxhmenti i organizatës duhet t'i përmbahet parimeve të tilla të menaxhimit që marrin parasysh qëllimet dhe interesat e punonjësve, sigurojnë përfshirjen e tyre të gjerë në procesin e zgjidhjes së problemeve të korporatës.

Në mënyrë që shumica e punonjësve të organizatës të tregojnë besnikëri të vërtetë ndaj saj, është e nevojshme të krijohen kushte të përshtatshme pune për personelin duke përdorur metoda të marketingut të brendshëm, d.m.th. zbatojnë një sistem masash dhe aktivitetesh që ndikojnë në nivelin e besnikërisë në një drejtim pozitiv, me dy kryesore synimet strategjike-- krijimi në ekip i një atmosfere ndershmërie, çiltërsie dhe ndihme reciproke dhe eleminimi i elementeve politika e personelit duke kontribuar në shfaqjen e punonjësve jo besnikë. Për të gjurmuar ndryshimet në nivelin e besnikërisë dhe për të vlerësuar rezultatet e marketingut të brendshëm, është e nevojshme të matet periodikisht besnikëria e stafit.

Një nga metodat më të njohura për matjen e besnikërisë së stafit - Pyetësori i Përkushtimit Organizativ (OCQ) - u zhvillua nga shkencëtari i huaj R. Mowday dhe kolegët e tij (Tabela 3).

Tabela 3

Pyetësori për matjen e besnikërisë

Deklaratë	Absolutisht nuk pajtohem	Nuk bie dakort	Përkundrazi nuk pajtohem	Unë nuk kam një mendim të caktuar	Përkundrazi pajtohem	Absolutisht dakord
1. Jam i gatshëm të punoj jashtë orarit për të mirën e organizatës
2. Unë u tregoj miqve të mi se si të punojnë mirë në...
3. Nuk jam shumë i përkushtuar ndaj organizatës.
4. Unë jam dakord për pothuajse çdo punë për të qëndruar në ...
5. Unë konstatoj se vlerat e mia dhe ato të organizatës janë shumë të ngjashme.
6. Jam krenar që mund të them: "Unë jam pjesë e organizatës"
7. Unë mund të bëj punë të ngjashme në një organizatë tjetër po aq mirë.
8. Për hir të organizatës, jam gati të rris produktivitetin tim.
9. Edhe një rënie e lehtë në tim pagat do të mjaftonte për t'u larguar nga organizata
10. Më vjen mirë që zgjodha këtë organizatë të veçantë nga ato që kam marrë parasysh kur aplikova për një punë
11. Besnikëria ndaj një organizate nuk ka gjasa të sjellë shumë përfitime.
12. Shpesh e kam të vështirë të pajtohem me politikën e organizatës në lidhje me ndonjë çështje.
13. Më intereson vërtet fati i organizatës
14. Për mua, kjo është më e mira nga të gjitha organizatat në të cilat kam punuar
15. Vendimi për të punuar në organizatë ishte një gabim nga ana ime.

Metodologjia përdor një shkallë me 7 pikë nga 1 - "absolutisht nuk pajtohem" - në 7 - "absolutisht dakord" (për pikat 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); dhe nga 7 - "absolutisht nuk pajtohem" - në 1 - "absolutisht dakord" (për pikat 3,7,9, 11, 12, 15). Është llogaritur vlera mesatare për të gjithë artikujt.

Treguesit e besnikërisë të marra gjatë anketës analizohen nga parametra të ndryshëm, si mosha, gjinia, statusi i punës, kohëzgjatja e shërbimit të punonjësve në përgjithësi dhe në këtë organizatë në veçanti, si dhe duke përdorur segmentimin brendaorganizativ të punonjësve. Treguesit e besnikërisë krahasohen me tregues të ngjashëm të periudhave të mëparshme.

Për më tepër, për një studim më të detajuar të besnikërisë, V. Dominyak propozon të vlerësohen pritshmëritë e stafit nga organizata për zbatimin e pesëmbëdhjetë motiveve veprimtari profesionale në kohën e punësimit (ORM - vlerësimi i pritshmërive për zbatimin e motiveve) dhe aftësia e organizatës për të zbatuar të njëjtat motive për momentin (BPM - vlerësimi i mundësisë së zbatimit të motiveve për momentin) në një shkallë 10-pikëshe ( Tabela 4).

Tabela 4

Motivet e veprimtarisë profesionale

	Pasuri materiale
	Ndjenja e stabilitetit, besueshmërisë
	Komunikimi me kolegët
	Respekt nga jashtë, prestigj social
	Promovimi, rritja e karrierës
	Rritja e kompetencës suaj profesionale
	Kënaqësia me procesin e aktivitetit
	Kënaqësia me arritjen e qëllimit, rezultatin e aktivitetit
	Menaxhimi, udhëheqja e njerëzve të tjerë
	Ndjenja e lirisë, pavarësisë në vendimmarrje
	Ndjenja e Suksesit
	Ndjeheni të dobishëm, duke u shërbyer njerëzve
	Eksitimi i konkursit
	Kënaqësia e interesave jo-pune (familja, miqtë, hobi, etj.)
	Mundësia e vetë-realizimit sa më të plotë në këtë fushë të veprimtarisë

Është kryer një analizë krahasuese e treguesve të besnikërisë, realizimit të pritjeve dhe mundësive për realizimin e motiveve për organizatën në tërësi, për ndarjet strukturore individuale dhe për punonjësit specifikë (nëse është e nevojshme). Bazuar në gjetjet, në kuadër të marketingut të brendshëm, po zhvillohet dhe përmirësohet me kalimin e kohës një program për rritjen e kënaqësisë dhe besnikërisë së stafit.

Përmbledhje:

1. Detyra kryesore e marketingut të brendshëm të çdo organizate shërbimi është arritja dhe rritja e besnikërisë së personelit të kësaj organizate.

2. Besnikëria e personelit varet drejtpërdrejt nga kënaqësia e tyre me punën, e cila nga ana tjetër varet nga kënaqja e nevojave dhe realizimi i pritshmërive të personelit të lidhur me punën.

3. Besnikëria konsiderohet në aspektin personel, socio-psikologjik dhe nga pikëpamja e sigurisë së biznesit.

4. Besnikëria mund të jetë e vërtetë, pragmatike ose e detyruar, në varësi të mbizotërimit të një ose një komponenti tjetër në të: afektiv (emocional), i vazhdueshëm (i llogaritur) ose normativ.

5. Për të gjurmuar ndryshimet në nivelet e besnikërisë dhe për të vlerësuar rezultatet e marketingut të brendshëm, besnikëria e stafit duhet të vlerësohet periodikisht, për shembull, duke përdorur Pyetësorin e Përkushtimit Organizativ (OCQ).

Marketingu i brendshëm siguron kushte socio-psikologjike brendaorganizative të nevojshme për punë efektive stafit dhe rrisin besnikërinë e tyre ndaj organizatës.

konkluzioni

Formimi i besnikërisë në kompani duhet të bazohet kryesisht në faktorë jomaterialë. Sigurisht, ju mund të rrisni pak pagat e punonjësve ose të rritni bonuset. Por ia vlen të kujtojmë se besnikëria, si çdo emocion, nuk mund të blihet. Mund të rritet gradualisht, pa i detyruar ngjarjet. Dhe gjëja kryesore në këtë proces është partneriteti midis punonjësit dhe punëdhënësit.

Bibliografi

1. Garmaeva S. Besnikëria e personelit bankar: problemi i rregullimit // Përzierje e personelit. - 2002. - Nr. 1.

2. Dominyak V. Fenomeni i besnikërisë në zhvillimet e studiuesve të huaj//Personal-mix. - 2003. - Nr 1 (14). -- S. 107--111.

3. Dominyak V. Matja e besnikërisë: një model pune // Përzierje e personelit. - 2004. - Nr.2 (21).

4. Dominyak V.I. Koncepti i besnikërisë së personelit: një përmbledhje e literaturës. // http://dominiak.by.ru/lrc/lsl.html

5. Punime të zgjedhura të Kongresit të 40-të të Organizatës Evropiane për Cilësi. -1997. -- S. 34--36.

6. Magura M.M. Kultura organizative si një mjet për zbatimin e ndryshimeve organizative // ​​Menaxhimi i personelit. - 2002. - Nr. 1.

7. Novatorov E.V. Auditimi i marketingut të brendshëm me metodën e analizës "rëndësia - performanca" // Marketingu në Rusi dhe jashtë saj. - 2000. - Nr. 1.

8. Prasolov V.I. Teknologjitë për sigurimin e besnikërisë së personelit në strukturën e politikës së sigurisë së kompanisë // Punimet e konferencës "Krijimi i një sistemi sigurie të korporatës. Qasje praktike”. http://www.it2b.ru/it2b2.view6.page32.html

9. Liljander V. Rëndësia e marketingut të marrëdhënieve të brendshme për suksesin e marrëdhënieve të jashtme // http://www.shh.fi/~liljande/internalemployeerelation2000.pdf

Organizuar në Allbest.ru

...

Dokumente të ngjashme

Atributet e detyrueshme të besnikërisë. Koncepti, thelbi dhe klasifikimi i besnikërisë së personelit. Faktorët që kontribuojnë në shfaqjen e besnikërisë së punonjësve ndaj organizatës. kushtet për shfaqjen e besimit. Programet e besnikërisë së klientit.

punim afatshkurtër, shtuar 20.12.2015


Thelbi dhe rëndësia e besnikërisë së stafit. Faktorët që kontribuojnë në shfaqjen e tij në lidhje me organizatën. Analiza aktivitet ekonomik SHA "Kurskrezinotekhnika" Ndikimi i faktorëve materialë dhe jomaterialë në motivimin njerëzor.

punim afatshkurtër, shtuar 26.06.2014


Koncepti i besnikërisë së personelit në shembullin e SHA "AviaStart". Niveli i besnikërisë së stafit. Problemet dhe mundësitë e ndërmarrjes së menaxhimit të besnikërisë. Masa për rritjen e nivelit të besnikërisë së personelit në SHA "AviaStart". Rreziqet e projektit të zhvilluar.

punim afatshkurtër, shtuar 19.08.2014


Koncepti dhe llojet e korporatës pergjegjesi sociale; besnikëria e personelit të kompanisë dhe faktorët e formimit të saj. Analiza e besnikërisë së personelit të organizatës "Spitali Klinik Republikan me emrin G.Ya. Remishevskaya". një përshkrim të shkurtër të organizatave.

punim afatshkurtër, shtuar 13.01.2014


Koncepti i "angazhimit të punonjësve ndaj organizatës së tyre". Analiza e dinamikës së formimit të besnikërisë sipas vjetërsisë dhe moshës së stafit të bankës. Llogaritja e humbjeve të bankës për shkak të besnikërisë së pamjaftueshme të stafit të saj. Rekomandime për uljen e nivelit të qarkullimit të stafit.

disertacion, shtuar 11/06/2013


Tipologjia e sjelljes besnike. Faktorët që ndikojnë në besnikërinë. Qasjet për formimin e besnikërisë konsumatore. “Pengesat e përgjimit”, duke krijuar kosto kalimi. Rritja e kënaqësisë së klientit. Gabimet popullore të programeve kryesore të besnikërisë.

punim afatshkurtër, shtuar 17.11.2012


Besnikëria e personelit si një kriter i rëndësishëm për stabilitetin e personelit të organizatës. Llojet e angazhimit të punonjësve, tiparet e marrëdhënieve joformale midis menaxhmentit dhe vartësve. Analiza e marrëdhënies midis llojit të kulturës organizative dhe shkallës së besnikërisë së punonjësve.

punim afatshkurtër, shtuar 20.12.2012


Angazhimi i stafit ndaj organizatës: përmbajtja dhe faktorët e formimit të saj. Karakterizimi i veçorive të identifikimit, përfshirjes, besnikërisë. Motivet për zgjedhjen e një vendi pune, etika e punës. Qasje për rritjen e përqindjes së punonjësve të përkushtuar në ndërmarrje.

abstrakt, shtuar 01/09/2015


Një organizatë është një grup njerëzish të bashkuar qëllimi i përbashkët. Interpretimi i konceptit të besnikërisë nga menaxherët dhe punonjësit. Nevoja për të krijuar një mekanizëm motivues që ndikon në rritjen e efikasitetit të punës. Marrëdhënia midis motivimit dhe besnikërisë.

punim afatshkurtër, shtuar 22.10.2012


Besnikëria e klientit si mjet dhe proces i menaxhimit të ndërmarrjes. Rregullat bazë të programit të besnikërisë dhe metodat e menaxhimit të tyre. Zhvillimi i një sistemi të inkurajimit të besnikërisë së klientit për Grupin e Kompanive Avtograd, vlerësimi i efektivitetit të tij.

Sondazhet e stafit janë mjet efektiv me të cilat mund të identifikoni zonat problematike dhe të bëni ndryshimet e nevojshme. Duke përmirësuar situatën në fushat kryesore, kompania mund të përmirësojë ndjeshëm rezultatet e biznesit dhe nivelin e besnikërisë së punonjësve. Në gusht, një organizatë e palëve të treta Hay Group (kompania kryen programe kërkimore të opinionit të punonjësve të përshtatura për nevojat e një organizate të caktuar, ndihmon në rritjen e nivelit të tërheqjes dhe mbajtjes së personelit, përmirësimin e treguesve të motivimit dhe besnikërisë, rritjen e produktivitetit, menaxhimin efektiv. ndryshim) kreu një studim të bankës së kënaqësisë së punonjësve me aspekte të ndryshme të jetës së tyre të punës. Shihni shtojcën 4 për një opsion anketimi.Ne kemi zgjedhur pyetje që tregojnë nivelin e besnikërisë së punonjësve. Objekti i studimit ishte pikërisht kënaqësia e stafit, sepse. sipas teorisë së Meyer dhe Allen, kënaqësia e stafit është një korrelacion i besnikërisë, d.m.th. marrëdhënia është e dyanshme: nga njëra anë, kënaqësia në punë kontribuon në besnikëri dhe nga ana tjetër, prania e besnikërisë rrit kënaqësinë. Janë marrë parasysh fushat e mëposhtme të kënaqësisë së stafit:

Kënaqësia me pagat. Ky është një nga faktorët më të rëndësishëm në shfaqjen e ndjenjave të përkushtimit. Me ndihmën e pagesave financiare, kompania i komunikon punonjësit për vlerën e tij dhe për perspektivat e tij. Uljet e pagave i dëshpërojnë punëtorët. Ata mendojnë se janë duke u përdorur dhe nuk duan të paguajnë. Si përgjigje, disa punonjës mund të kryejnë keqbërje, vjedhje etj. Niveli i pagesës, për të qenë minimalisht i kënaqshëm, duhet të jetë në përputhje me kërkesat e modelit të drejtësisë që është formuluar nga Stacey Adams. Teoria e ekuitetit thotë se punonjësit priren t'i gjykojnë veprimet e menaxhmentit si të drejta nëse ekuacioni është i barabartë ose afërsisht i barabartë.

Kontributi i një punonjësi Kontributi i punonjësve të tjerë

Paguaj një punonjës = Paguaj punonjësit e tjerë

Për punonjësin është e rëndësishme që kontributi i tij të vlerësohet në mënyrë të drejtë. Për të treguar besnikëri, pagat nuk duhet të jenë më të lartat, ato duhet të jenë të drejta. Punonjësit e kompanisë duhet ta dinë me siguri. Cili nga veprimet e tyre do të çojë në një rritje të shpërblimit, cili - në një ulje.

Kënaqësia me menaxhmentin. Ky është një nga faktorët më të rëndësishëm në shfaqjen e besnikërisë. Besnikëria lind nga respekti për udhëheqjen e dikujt. Drejtësia e vlerësimeve, mungesa e të preferuarve, respektimi i rregullave nga vetë drejtuesi, qëndrueshmëria në arritjen e qëllimit, qartësia në vendosjen e detyrave, qartësia e kritereve për vlerësimin e punës, aftësia për të kritikuar në mënyrë konstruktive, aftësia. për të shprehur mirënjohjen respektohen.

Kënaqësia me kushtet e punës. Para së gjithash, është ekologjia dhe ergonomia e vendit të punës. Kohët e fundit, gjithnjë e më shumë njerëz filluan t'i kushtojnë vëmendje kushteve të punës, të cilat, me një fjalë, mund të cilësohen si mjedisore. Tani punonjësit janë të interesuar për nivelin e rrezatimit të monitorit, cilësinë ujë i pijshëm etj.

Kënaqësia me intensitetin e punës. Për shumë njerëz, intensiteti i punës është i rëndësishëm. Për disa është shumë e rëndësishme që puna të japë një ndjenjë jete, lëvizjeje, ndryshimi, për dikë, përkundrazi, puna me intensitet të mesëm dhe të ulët është më e preferueshme.

Kënaqësia me përmbajtjen dhe rezultatet e punës. Për disa punonjës, është e rëndësishme që ajo që ata bëjnë të jetë e mbushur me kuptim. Është e rëndësishme që ata të kuptojnë rëndësinë e punës së tyre në arritjen e qëllimeve të përbashkëta për të gjithë kompaninë.

Kënaqësia me karrierën dhe zhvillimin personal. Një nga faktorët më të rëndësishëm në formimin e besnikërisë së punonjësve. Për shumë punonjës, perspektivat për rritje të karrierës, trajnime të avancuara dhe trajnime janë shumë të rëndësishme.

Kënaqësia me mjedisin. Njeriu, duke qenë një qenie shoqërore, nuk mund të mos marrë parasysh rrethinën e tij. Shpesh ndikon në disponimin, aftësinë për të punuar, dëshirën për të vazhduar punën ose dëshirën për të lënë duhanin aq shumë sa faktor social gjithnjë e më shumë merren parasysh.

Tani merrni parasysh strukturën e kampionit të të anketuarve. Në anketë morën pjesë gjithsej 987 të anketuar.

Tabela 2.2 Struktura moshore e kampionit

Tabela 2.3 Struktura e mostrës sipas arsimit

Figura 2.5 Struktura e mostrës sipas kohëzgjatjes së shërbimit në Bankë

Sipas teorisë, M.I. Burimet Magura të formimit të besnikërisë janë karakteristikat individuale të punonjësve dhe karakteristikat kryesore të punës dhe mjedisit të punës, prandaj, do të ishte e këshillueshme që analiza e të dhënave të ndërtohet si më poshtë:

analiza karakteristikat individuale punëtorët, motivet e tyre për punë, vlerat;

analiza e kënaqësisë së punonjësve me aspekte të ndryshme të mjedisit të punës dhe punës;

Çështja e parë që lidhet me studimin e motiveve të punëtorëve për të punuar dhe sistemin e tyre të vlerave është çështja e perceptimit të një personi për punën në përgjithësi. Për këtë pyetje ("Sipas mendimit tuaj, puna është ..."), u dhanë përgjigjet e mëposhtme:

q Një pjesë e rëndësishme e jetës sime

q Nevoja e detyruar

q Një proces që më jep kënaqësi

q Detyra e njeriut ndaj shoqërisë

q Mënyra e vetërealizimit

q Komunikimi me kolegët

Tabela 2.4 Qëndrimi ndaj punës

Kështu, duke iu referuar 2 thënieve të para “…një komponent i rëndësishëm i jetës sime” dhe “…një proces që më jep kënaqësi” komponentit afektiv të besnikërisë, marrim se mesatarisht, 19.62% e punonjësve fillimisht kanë një prirje drejt besnikërisë afektive. . Duke iu referuar thënieve “puna është, para së gjithash, komunikim me kolegët”, “...detyrë e një personi ndaj shoqërisë” te komponenti normativ i besnikërisë, arrijmë në përfundimin se 20,64% e punonjësve kanë një predispozitë ndaj besnikërisë normative. Duke i konsideruar thëniet “Domosdoshmëri e detyruar” dhe “Mundësia e vetërealizimit” si komponentë të besnikërisë së vazhdueshme, arrijmë në përfundimin se 35.19% e punonjësve fillimisht janë të predispozuar për besnikëri të vazhdueshme.

Prandaj, bazuar në analizën e qëndrimit të punonjësve ndaj punës, fillimisht vihet re një tendencë drejt besnikërisë së vazhdueshme, që nënkupton krahasimin e përfitimeve dhe humbjeve të largimit nga organizata.

Pyetja tjetër kishte të bënte drejtpërdrejt me qëndrimin e punonjësve ndaj punës së tyre. Në pyetjen “Çfarë ju tërheq në punën tuaj, iu dhanë përgjigjet e mëposhtme:

q Komunikimi me ekipin

q Shpërblimi

q Perspektivat e rritjes

q Zbatimi i ideve tuaja

Rezultatet e anketës janë paraqitur grafikisht (shih Figurën 2.6.).

Figura 2.6 Përgjigjet në pyetjen "Çfarë ju tërheq në punën tuaj?"

Kështu, pavarësisht se fillimisht stafi ka një qëndrim ndaj besnikërisë së vazhdueshme, në procesin e punës në bankë, ai normativ realizohet në një masë më të madhe (“komunikimi me ekipin” - 68,46%). Në këtë rast, dhe duke marrë parasysh analizën e përgjigjeve të pyetjeve të mëparshme, arrijmë në përfundimin se shumica e punonjësve janë besnikë jo ndaj bankës si të tillë, por ndaj ekipit të kolegëve të tyre.

Në çfarë fokusohen punonjësit gjatë punësimit, për këtë i drejtohemi pyetësorëve të punonjësve kur aplikojnë për një vend pune (Pyetja: “Randisni vlerën e secilit prej faktorëve të renditur kur zgjidhni një vend pune në një shkallë 7 pikësh. 7 pikë është rezultati maksimal, 1 është minimumi”).

Figura 2.7 Faktorët e përzgjedhjes së punës

Grafiku tregon rezultatin mesatar të dhënë për secilin faktor. Mund të shihet se në këtë fazë, gjëja më e rëndësishme për punonjësit në këtë fazë është shpërblimi dhe shpërblimet (rezultati mesatar 6.4), prandaj, për momentin ata nuk janë aspak të prirur të tregojnë besnikëri ndaj bankës dhe janë gati të largohen. kur i ofrohet një pagë më e lartë.

Paketa sociale është gjithashtu e rëndësishme për punonjësit (nota mesatare 5.7). Banka është një punëdhënës përgjegjës, duke krijuar kushte të mira pune dhe një paketë të plotë sociale (ofrohet një program vullnetar sigurimi mjekësor, duke përfshirë shërbimet dentare, kompenson pjesërisht koston e udhëtimeve në kampet shëndetësore të fëmijëve, koston e abonimeve në sallat sportive). Në përpjekje për të përmirësuar mbrojtjen sociale të punonjësve të saj, Banka kryen pagesa shtesë (për lindjen e një fëmije, në lidhje me 50 vjetorin, në rrethana emergjente, në rast vdekjeje të një të afërmi, në lidhje me daljes në pension).

Parametri tjetër i konsideruar është "promovimi, rritja e karrierës". Ndër studiuesit e fenomenit të besnikërisë, ekziston një mendim se një punonjës që ka punuar në një organizatë për shumë vite dhe zyra e poshtme ndaj posteve të larta drejtuese është më besnike. Prandaj, nëse punonjësit dëshirojnë dhe shohin mundësi për avancimin e tyre dhe rritjen e karrierës në organizatë, ata do të jenë më besnikë. Në rastin tonë, zhgënjimi nga mundësitë e rritjes së karrierës është i pranishëm, por i parëndësishëm. Rezultatet janë paraqitur në mënyrë grafike.

Figura 2.8 Koeficientët e përmbushjes së pritshmërive bazuar në motivin "Rritja e karrierës"

Punonjësit me më pak se 3 muaj përvojë pune kanë një vlerësim shumë negativ (nën mesataren për këtë grup) për mundësitë e tyre të rritjes së karrierës, por grupi i dytë (me përvojë pune më shumë se 3 muaj deri në 1 vit) sheh një situatë më premtuese për veten e tyre. Rezultatet e tilla janë me shumë gjasa për shkak të informimit të dobët të punonjësve për perspektivat e tyre të karrierës në kohën e pranimit dhe gjatë periudhës së përshtatjes.

Situata është më e ndërlikuar me grupin e tretë më problematik (ata me mbi 1 deri në 2 vjet përvojë pune). Supozohet se ky grup tashmë është i vetëdijshëm për mundësitë e karrierës dhe disa përfaqësues të këtij grupi janë përfshirë lloje te ndryshme rezervë (në këtë banka tregtare ka një rezervë operacionale dhe të ardhshme, një rezervë drejtuesish të brendshëm ndarjet strukturore, rezervë për plotësimin e vendeve vakante në njësitë e biznesit). Kështu, mund të supozohet se në këtë bankë komerciale nuk po punohet mjaftueshëm me rezervën dhe vetë rezerva është pjesërisht e karakterit formal. Megjithatë, duhet theksuar se grupi i fundit(me më shumë se 2 vjet përvojë pune), megjithëse është pak i zhgënjyer për planet e tij të karrierës, ai i sheh shumë qartë perspektivat e karrierës për veten e tij.

Tani le të shqyrtojmë se çfarë vlerëson stafi në Bankë, d.m.th. cili është motivi që stafi të punojë në këtë bankë. Janë ofruar përgjigjet e mëposhtme:

q Besueshmëria dhe stabiliteti

q Niveli i pagës

q Perspektivat e rritjes

q Profesionalizmi i menaxherëve

q Marrëdhëniet në ekip

q Përfitimet sociale

q Teknologjitë moderne në punë

q Qëndrimi ndaj punonjësve

Rezultatet e sondazhit janë paraqitur grafikisht:

Figura 2.9 Motivet e punës në Bankë

Tabela 2.5 Motivet e punës në Bankë

Rezulton se motivi më i zakonshëm për të punuar në Bankë është niveli i shpërblimit të saj (35.5%), si dhe besueshmëria dhe stabiliteti (30.4%). Një përqindje e lartë e "Besueshmërisë dhe Stabilitetit" mund t'i karakterizojë këta punonjës si besnikë. Duhet të theksohet gjithashtu se parametra të tillë si “qëndrimi ndaj punonjësve” (12.6%) morën një vlerësim të ulët, i cili përgjithësisht karakterizon negativisht sistemin e menaxhimit në përgjithësi dhe sistemin e menaxhimit të personelit në Bankë në veçanti. Një parametër i tillë si "marrëdhëniet në ekip" mori një vlerësim mjaft të lartë - 21.6%, që tregon besnikërinë e punonjësve, kryesisht në lidhje me ekipin e tyre.

Vlerësimi i një parametri të tillë si " teknologjive moderne në punë” vetëm 8.1% e të anketuarve kanë treguar këto parametra si motiv për të punuar në bankë. Rezulton se mund të konkludojmë se Banka ose nuk u përmbahet stileve të reja dhe nuk i përgjigjet në kohën e duhur ndryshimeve në mjedisin ekonomik dhe social përreth, ose nuk e bën këtë në mënyrë adekuate dhe të pranueshme për punonjësit e saj. Dua të theksoj se fundi i vitit 2011 u shoqërua me prezantimin e një të reje software, e cila shkaktoi kosto shtesë të punës. Si dhe futja e një sistemi gradimi, i cili ndikoi në shpërblimin e punonjësve të Bankës.

Pyetja tjetër zbuloi motivet e stafit për të kaluar në një organizatë tjetër. U propozua të zgjidheshin nga lista arsyet e mëposhtme për një transferim të mundshëm në një organizatë tjetër:

q Më afër vendit ku jetoni (më e lehtë për t'u arritur)

q Orari më i përshtatshëm i punës

q Më pak stres fizik dhe psikologjik

q Kushte komode pune

q Të paraqitura pajisje teknike vendin e punës

q Klimë e mirë socio-psikologjike në njësi

q Mirëkuptimi i ndërsjellë me menaxhmentin

q Perspektivat për rritje profesionale dhe në karrierë

q Perspektivat për trajnim, trajnim të avancuar

q Paga më të larta

Si rezultat, u morën rezultatet e mëposhtme (Figura 2.10):

Figura 2.10 Motivet e lëvizjes në një organizatë tjetër

Këtu mund të vërejmë se 50.7% e punonjësve janë të gatshëm të ndryshojnë vendin e punës nëse u ofrohet më shumë paga e lartë. Kështu, arrijmë në përfundimin se shumica e punonjësve nuk janë aspak besnikë ndaj bankës.

Pra, bazuar në analizën e karakteristikave individuale dhe motiveve të stafit për të punuar, arritëm në përfundimet e mëposhtme:

Fillimisht, shumica e punonjësve të bankës të anketuar kanë një qëndrim ndaj besnikërisë së vazhdueshme;

Punonjësit janë shumë të pakënaqur me pagën në bankë dhe, nëse u ofrohet një nivel më i lartë shpërblimi, ata janë të gatshëm të ndryshojnë vendin e punës;

Punonjësit nuk janë plotësisht të kënaqur me stilin dhe metodat e punës së menaxhmentit të bankës;

Shumica e punonjësve nuk janë besnikë ndaj bankës, por ndaj ekipit të kolegëve të tyre.

Tani le t'i drejtohemi analizës së mjedisit organizativ të bankës, më saktë, analizës së perceptimit të këtij mjedisi nga stafi (Figura 2.11).

Figura 2.11 Kënaqësia e punonjësve me aspekte të ndryshme të jetës së punës.

Pyetësori shqyrtoi aspektet e mëposhtme të kënaqësisë së punonjësve me jetën e tyre të punës:

Klima morale dhe psikologjike në ekip

Shpërndarja e të drejtave dhe detyrimeve në ekip

Mundësitë për të marrë iniciativën

Duke përdorur prof. kapaciteti

Organizata e Punës

Mënyra e punës dhe e pushimit

stresi mendor

Ritmi i punës

Organizimi i vendit të punës

Ushtrime fizike

Perspektivat e karrierës

Niveli i sigurimit social

Zhvillimi i personalitetit tuaj

Siguria juridike

Niveli i pagave

Ngarkesat nervore

Është e nevojshme të vlerësohen këto parametra në një shkallë 5-pikëshe (5 - plotësisht nuk kënaq, 1 - plotëson plotësisht). Si rezultat, u morën përgjigjet e mëposhtme (shih Figurën 2.12).

Në grafik shohim që pakënaqësinë më të madhe e shkaktojnë faktorët e mëposhtëm: stresi nervor (nota mesatare - 3.75), niveli i pagës (3.62), siguria ligjore (3.11). Si rezultat i hulumtimit, u zbulua se stresi nervor lidhet me ngarkesën e tepërt të stafit, punën me para dhe. nivel të lartë mosbesimi nga ana e departamentit (çeqe, rregulla të reja për të punuar me një klient, blerës të mistershëm). Niveli i shpërblimit dhe sistemi i shpërndarjes së bonuseve gjithashtu shkakton pakënaqësi të madhe, nuk ka qartësi të procesit.

Duke analizuar rezultatet, ne mund të identifikojmë faktorë të tjerë të rritjes së pakënaqësisë së stafit. Nëse 5 pikë barazohen me deklaratën "mungesë e plotë e kënaqësisë", është logjike të supozohet se të gjithë faktorët që kanë shënuar një rezultat mesatar prej më shumë se 2.5 janë problematikë dhe kërkojnë vëmendje nga departamenti i burimeve njerëzore dhe menaxherët. Këta faktorë përfshijnë: mënyrën e punës dhe pushimit, stresin mendor, ritmin e punës, organizimin e vendit të punës, aktivitetin fizik, perspektivat e karrierës, nivelin e sigurimeve shoqërore. Kështu, mund të flasim për vëmendje të pamjaftueshme ndaj nevojave të stafit dhe mungesë mendimi dhe joefikasiteti të sistemit të menaxhimit të personelit në tërësi.

Tani le t'i drejtohemi çështjes së vlerësimit të stafit të marrëdhënies midis kontributit të punës së tyre personale dhe shumës së pagave. Për 50.7% të stafit të anketuar, kjo marrëdhënie nuk është mjaft e qartë ose nuk ekziston fare. Mesatarisht, kjo marrëdhënie u vlerësua me 3.4 pikë (1 - shkallë të lartë marrëdhënie, 5 - mungesë e plotë e marrëdhënieve) Kështu, këtu gjejmë një pengesë tjetër serioze për formimin e besnikërisë së stafit - mungesën e një sistemi të qartë dhe të drejtë shpërblimi.

Pyetja tjetër lidhej me vizionin e punonjësve për rritjen e karrierës së tyre në këtë degë të Bankës, në sistemin e Bankës në tërësi dhe në organizata të tjera të ngjashme. Më e favorshme për sa i përket besnikërisë ndaj kësaj banke do të ishte kombinimi i përgjigjeve “Po-Jo-Jo” dhe “Po-Po-Jo”. Le të shqyrtojmë rezultatet e marra. (Shih tabelën 2.6.)

Tabela 2.6 Vizioni i punonjësve për mundësitë e karrierës në Bankë dhe organizata të ngjashme

Kështu, shohim se përgjigja më e zakonshme është “Jo-Jo-Jo”, që tregon se një person nuk sheh fare mundësi për karrierë për veten e tij. Kjo tregon një nivel të ulët të vetëvlerësimit të cilësive profesionale të dikujt, d.m.th. një person në përgjithësi detyrohet të punojë në një bankë. Për më tepër, kjo përgjigje është dhënë nga grupmosha krejtësisht të ndryshme. Këtu duhet theksuar gjithashtu se 80% e atyre që zgjodhën këtë kombinim përgjigjesh kanë marrë trajnime brenda Bankës. Nga kjo mund të konkludojmë se trajnimi i punonjësve nuk është mjaft efektiv.

Përgjigja e dytë më e shpeshtë ishte kombinimi “Jo-Jo-Po”, d.m.th. punonjësit nuk shohin mundësi për karrierë për veten e tyre, por ata e shohin atë në organizata të tjera të ngjashme. Kështu, ata mund ta konsiderojnë punën e tyre në Bankë si të përkohshme dhe për këtë arsye nuk ndiejnë besnikëri ndaj bankës dhe mund të largohen nga banka në të ardhmen e afërt.

Gjithashtu, nga pikëpamja e mjedisit organizativ të bankës, është interesante çështja e ndërgjegjësimit të punonjësve për stimujt moralë. Sipas rezultateve të sondazhit, rezulton se 68% e punonjësve nuk dinë asgjë për shpërblimet morale në organizatën e tyre. Edhe pse zyrtarisht, sipas rregullores për të brendshme Orari i punes për performancën me mirëbesim detyrat e punës, rritja e produktivitetit të punës, përmirësimi i cilësisë së punës, veprimtaria e punës afatgjatë dhe e patëmetë dhe për arritje të tjera në punë, zbatohen llojet e mëposhtme të shpërblimeve morale:

një deklaratë mirënjohjeje;

dhënien e një çmimi;

- shpërblimi me një dhuratë të vlefshme;

dhënien e një distinktivi, etj.

Stimujt shpallen në urdhër për degën dhe për bankën. Ato vihen në vëmendje të punonjësit dhe futen në librin e tij të punës.

Kështu, duke marrë parasysh një gamë mjaft të gjerë kampioni (më shumë se 50% e të gjithë punonjësve të bankës morën pjesë në anketë), arrijmë në përfundimin se këta punonjës nuk iu nënshtruan asnjërës nga metodat e mësipërme të inkurajimit moral, dhe për këtë arsye banka i kushton pak vëmendje kësaj fushe të rritjes së besnikërisë dhe motivimit të personelit.

Si rezultat i analizës së mjedisit organizativ të bankës, u identifikuan problemet e mëposhtme:

punonjësit janë të pakënaqur me sistemin e shpërblimit në bankë, stresin nervor dhe sigurinë e tyre ligjore,

shumica e punonjësve nuk janë të informuar për marrëdhënien ndërmjet kontributit të punës së tyre dhe shpërblimit,

punonjësit praktikisht nuk janë të informuar për sistemin e shpërblimeve morale që ekziston në bankë.

Kështu, studimi zbuloi një nivel mjaft të ulët të besnikërisë së punonjësve ndaj organizatës së tyre:

50.7% e punonjësve janë gati të largohen nga banka nëse u ofrohen paga më të larta;

punonjësit nuk janë besnikë ndaj bankës, por ndaj ekipit të kolegëve të tyre.

Aspektet pozitive të analizës së rezultateve të studimit përfshijnë faktin se shumica e punonjësve vlerësojnë besueshmërinë dhe stabilitetin e Bankës dhe ky faktor është motivi dominues i tyre. veprimtaria e punës në këtë bankë.

Kështu, duke përmbledhur rezultatet e studimit të besnikërisë dhe kënaqësisë së stafit, ne kemi identifikuar pengesat e mëposhtme për formimin dhe ruajtjen e nivelit të kërkuar të besnikërisë:

mungesa e pagave të qarta, të drejta dhe konkurruese;

pakënaqësia e punonjësve me shumë aspekte të jetës së tyre të punës (mbrojtja ligjore, stresi nervor, niveli i mbrojtjes sociale, perspektiva e karrierës, organizimi i vendit të punës, etj.);

mungesa e një sistemi të qartë të stimujve materialë për punonjësit;

banka nuk i përmbush pritshmëritë e punonjësve të rinj.

Si rrjedhojë, ne shohim mungesën e vëmendjes së duhur ndaj problemeve dhe nevojave të stafit dhe nevojën për masa urgjente (duke pasur parasysh dinamikën pozitive të qarkullimit të stafit) dhe gjithëpërfshirëse për të rritur nivelin e besnikërisë së stafit të bankës dhe për të ndërtuar një mekanizëm për ndërtimin e besnikërisë.

Shembull i pyetësorit - Niveli i besnikërisë

Pyetësori "Niveli i besnikërisë"

1 - Nuk pajtohem plotësisht

2 - Nuk pajtohem mesatarisht

3 - Nuk pajtoheni për diçka

4 - Vështirë për t'u përgjigjur

5 - Pajtohem deri diku

6 - Pajtohem në përgjithësi

7 - Plotësisht dakord

	Unë jam i gatshëm të bëj përpjekje, madje edhe përtej pritshmërive të zakonshme, që kompania ime të ketë sukses
	Unë gjithmonë u them miqve të mi se punoj për një kompani të madhe
	Unë nuk kam besnikëri ndaj kësaj kompanie
	Unë do të pranoj pothuajse çdo takim për sa kohë të qëndroj me këtë kompani
	Besoj se vlerat e mia personale dhe vlerat e kompanisë sime janë shumë afër
	Me krenari u deklaroj të tjerëve se jam pjesë e kësaj organizate
	Me të njëjtin sukses do të punoja në çdo kompani tjetër nëse do të ishte e mundur të bëja një punë të ngjashme.
	Organizata ime me të vërtetë më frymëzon të bëj më të mirën.
	Kërkohen ndryshime shumë të vogla në rrethanat e mia personale që të lë punën time në këtë organizatë.
	Jam shumë i lumtur që zgjodha këtë organizatë kur kërkoja një punë dhe shqyrtoja ofertat e tjera
	Nuk ka kuptim të zgjatesh në këtë organizatë për një kohë të gjatë.
	Në shumë raste nuk jam dakord me politikat kryesore të organizatës ndaj punëtorëve të saj.
	Më intereson vërtet fati i kompanisë
	Për mua, kjo është organizata më e mirë ku mund të punoja.
	Vendimi për të filluar punën për këtë organizatë ishte padyshim një gabim nga ana ime.

Interpretimi i rezultateve

Për të marrë shumën përfundimtare, shtoni numrat e shkruar nga subjekti në kolonën e përgjigjeve. Ju lutemi vini re se disa pyetje kanë një shënim "X". Nga rruga, nuk ka nevojë të shtypet në pyetësor - ky është një shënim për ju. Çështja është se përgjigjet e këtyre pyetjeve duhet të ndryshojnë. Pra, nëse një person vendos 1, ju duhet ta ndryshoni këtë përgjigje në 7; 2 ndryshime në 6; 3 - me 5; Përgjigja 4 nuk ndryshon. Pas kryerjes së këtij operacioni të thjeshtë, llogaritni shumën totale. Ky është një tregues i përkushtimit ndaj organizatës (Tabela 1).

Vlera mesatare për testin është 70.

Megjithatë, duhet bërë një vërejtje lidhur me këtë pyetësor. Nuk është shumë i besueshëm. Nëse një punonjës e plotëson atë për ta lexuar më vonë nga një menaxher dhe kërkon të mos humbasë punën e tij, atëherë përgjigjet e tij mund të jenë të pasinqerta. Kjo është mjaft e kuptueshme - "letra do të durojë gjithçka". Pse të hasni në telashe? Dhe menaxheri është i kënaqur kur ka punonjës të tillë të përkushtuar dhe besnikë përreth.

Tabela 2. Interpretimi i rezultateve

№	rekrutuar pikë	sasi rezultatet kjo intervali	Interpretimi
			Të quhesh besnik, të paktën deri diku, është të mashtrosh. Siç e dini vetë, kjo nuk është kështu. Për atë që është përkushtimi dhe besnikëria ndaj kompanisë, mund ta dini nga librat. Koncepti i besnikërisë nuk ekziston për ju!
			Ju jeni besnikë, veçanërisht kur ka arsye të mira për këtë. Jo më
			Në përgjithësi, ju jeni një punonjës besnik dhe mund të jeni shembull për të tjerët
			Ju jeni besnik ndaj kompanisë suaj, jeni të kënaqur me pothuajse gjithçka, jeni gati të sakrifikoni interesat tuaja për suksesin e kompanisë
			Ju jeni një punonjës jashtëzakonisht besnik dhe i përkushtuar
			Jeni tepër besnikë! Ju jeni duke folur me veten tuaj. Ose mendoni shumë mirë. Ne nuk ju besuam