Sistemi i motivimit të punës së personelit të një banke tregtare. Ivanovskaya L.A.

Prezantimi

Bankat janë agjentët më të rëndësishëm ekonomikë. Në kushtet e tregut, konkurrenca ndërmjet organizatave financiare dhe kreditore është jashtëzakonisht e lartë. Burimet e kufizuara, shtrëngimi i legjislacionit bankar, situata e paqëndrueshme politike në botë po i detyrojnë bankat të gjejnë maksimumin. mënyra efektive punojnë për të qëndruar në tregun e shërbimeve bankare. Në këtë sfond, i veçantë rëndësinë Problemi i motivimit të stafit lind, pasi rezultati i punës së punonjësve dhe zhvillimi i mëtejshëm i organizatës do të varet nga një sistem stimujsh i ndërtuar siç duhet. Objekt të këtij studimi janë proceset bazë të menaxhimit. Subjekti- motivimi i personelit në bankat ruse. synojnë hulumtimi është një rishikim teorik lloje te ndryshme motivimi dhe vërtetimi empirik i ndikimit të tyre në kryerjen efektive të punës nga personeli i bankës. Për t'i arritur ato, është e nevojshme të zgjidhni sa vijon detyrat:

• Konsideroni sistemet e motivimit të përdorura në bankat ruse
• Analizoni praktikat më të mira të motivimit efektiv në bankat ruse
• Eksploroni veçoritë e përdorimit të KPI në sistemin e motivimit të stafit të bankës
• Identifikoni tendencat kryesore në përdorimin e motivimit të stafit në bankat ruse

1. Teoria e motivimit

1.1 Llojet e motivimit

Henri Fayol identifikoi pesë funksione kryesore të menaxhimit, një prej të cilave është motivimi. Motivimi - "është procesi i arritjes së një ekuilibri midis qëllimeve të kompanisë dhe punonjësit në mënyrë që të plotësohen sa më mirë nevojat e të dyve."

Menaxhimi modern njeh shumë teori të motivimit. Sipas mendimit tim, mund të konsiderohet më e zbatueshme për personelin e bankës teoritë e përmbajtjes së motivimit(hierarkia e nevojave nga A. Maslow, modeli me dy faktorë nga F. Herzberg) dhe teori "X», « Y"dhe"Z» paraqitur nga pozicioni i burimeve njerëzore.

Abraham Maslow në teorinë e tij rregulloi 5 nevoja që motivojnë një person në një rend hierarkik të rreptë: nevojat fiziologjike, nevoja për siguri, nevoja për përkatësi dhe dashuri, nevoja për respekt, nevoja për vetëaktualizim. Për të realizuar potencialin e tij të plotë dhe për të përmbushur veten, punëtori duhet së pari të plotësojë nevojat më të ulëta.

Në modelin me dy faktorë ka veçuar F. Herzberg faktorët motivues ("motivuesit") dhe Faktorët e higjienës (faktorët e shëndetit). Grupi i parë i faktorëve është i brendshëm, ai përfshin sukses profesional, perspektivat për zhvillim të mëtejshëm, njohja e rezultateve të arritura etj. Besohet se gjatë përdorimit të tyre, një person do të jetë i kënaqur me punën e tij dhe produktiviteti i tij i punës do të mbahet në një nivel të lartë, përndryshe nuk do të ketë pakënaqësi me punën. Një grup tjetër faktorësh është i jashtëm, ai përfaqësohet nga kushtet e punës, pagat, marrëdhëniet me punonjësit dhe menaxhmentin, etj. Nëse këta faktorë janë të pranishëm në sasi të pamjaftueshme, atëherë punonjësi përjeton kënaqësi të ulët nga aktiviteti i tij, por prania e tyre e mjaftueshme nuk është në gjendje të motivojë për një rezultat më të mirë.

Sipas konceptit “X” të Douglas McGregor, punonjësit do të shmangin kryerjen e punëve, ndaj për të arritur rezultatet më të mira, duke pasur parasysh varësinë ekonomike të njerëzve, është e nevojshme stimulimi i stafit në formën e parave. Përkundrazi, teoria "Y" është se punonjësit kanë potencial të madh, shumë ide jo standarde që kontribuojnë në përmirësimin e performancës së organizatës, për zbatimin e tyre menaxheri duhet të krijojë kushtet e përshtatshme si nxitje. Ndjekësi i këtij koncepti, autori i teorisë "Z", W. Ouchi besonte se sigurimi i punës për jetën dhe shqetësimi për mirëqenien do t'u sigurojë punonjësve stabilitet, besnikëri ndaj kompanisë dhe besim në të ardhmen, gjë që do çojnë në përmbushjen efektive të detyrave të organizatës.

Sipas teorive të mësipërme shkencore të motivimit, dy forma të motivimit praktikohen në sistemin bankar rus: material dhe jomateriale.

1.2 Motivimi financiar i personelit të bankës në Rusi

Në sistemin e bankave ruse, ekzistojnë një sërë mënyrash stimuj financiarë punëtorët, të cilët mund të ndahen me kusht në dy grupe - stimuj monetarë dhe jomonetarë.

• Bonuse/shpërblime cash për përmbushjen e objektivave të bankës ose KPI-ve (të paguara çdo vit, tremujor ose me arritjen e treguesve)
• pagesat e komisionit për përfundimin e një numri të caktuar transaksionesh
• shpërblime individuale monetare për aftësi të veçanta, besnikëri, shërbim të gjatë etj.
• ndarja e fitimeve bankare midis punonjësve
• përfitime shtesë

Grupi jomonetar përfshin llojet e mëposhtme:

• lloje të ndryshme të sigurimeve shoqërore dhe shëndetësore
• bankare preferenciale dhe shërbime të tjera
• pagesa nga banka e shpenzimeve të caktuara (shërbimet e komunikimit, kostot e transportit)
• kontributet pensionale
• sigurimi i makinës personale, sekretares, parkingut etj.
• ofrimi i zbritjeve dhe certifikatave të dhuratave për dyqane, restorante të ndryshme etj.
• sigurimi i kuponëve të udhëtimit
• dhurata për punonjësit dhe familjet e tyre
• pagesa e shkollimit

1.3 Motivimi jo-material i personelit të bankës në Rusi

Aktualisht, efektiviteti i stimujve jomonetarë për stafin është në rritje. Metodat më të zakonshme të stimujve jomaterialë për punonjësit e bankës janë si më poshtë:

• ofrimi i një orari fleksibël të punës
• aktivitete të përbashkëta të kohës së lirë për të gjithë ekipin bankar
• njohje nga eprorët
• mundësi për trajnime të avancuara zhvillimin e karrierës, zhvillim profesional
• mundësia për të marrë pjesë në vendimmarrje, për të diskutuar çështje të rëndësishme për bankën (përfshirja në komitetin e kredisë, komiteti i menaxhimit të aktiveve dhe detyrimeve, etj.)
• Çmime simbolike (bordi i nderit, titulli "punonjësi më i mirë", artikull në shtypin e korporatës, suvenire, pllaka, bluza me mbishkrimin "për arritjet e punës")
• Regjistrimi në rezervën e personelit të bankës

2. Zbatimi praktik i motivimit

2.1 Shembuj të motivimit të stafit në bankat ruse

Format dhe llojet e motivimit të punonjësve të paraqitura në pjesën teorike pasqyrohen në praktikën reale të bankave ruse. Më poshtë janë disa shembuj.

1. Sberbank i përmbahet parimit të "pagesës për arritjen e rezultateve". Ekziston një gradim i motivimit për punonjësit e niveleve të ndryshme. Drejtuesit e lartë vlerësohen sipas sistemit “Projekte Prioriteti”. Thelbi i tij qëndron në përcaktimin dhe koordinimin e pavarur të qëllimeve me strategjinë bankare nga drejtuesi kryesor dhe transferimin e mëtejshëm të tyre në nivele më të ulëta në formën e projekteve të zbërthyera. Për të vlerësuar efektivitetin e punonjësve të zakonshëm në shpërndarjen e shpërblimeve për performancën e treguesve të grupit, ekziston një sistem "5+", i cili bazohet në 5 faktorë kryesorë: "performanca personale, përmirësimi i njohurive profesionale, inovacioni dhe optimizimi i rrjedhës së punës. puna ekipore dhe fokusi ndaj klientit”. Shpërblehen edhe kategori të caktuara punëtorësh. Kështu, primi i tregtarëve varet nga vëllimi i shitjeve të një produkti të caktuar bankar. Banka ka gjithashtu një projekt të quajtur Lidhja e Talenteve, e cila synon të përfshijë në grupe specialistë të rinj për të zgjidhur problemet më urgjente. Sberbank ofron sociale të pasura. një paketë që përfshin sigurimet shëndetësore dhe aksidentale të financuara plotësisht nga banka, subvencione për ushqim, shtesa për pensionet, etj. Pas daljes në pension, punonjësit e bankës marrin një pension shtesë joshtetëror, i cili paguhet në bazë të fondeve të grumbulluara. Banka e Kursimeve zhvillon çdo vit konkursin “Më i miri në profesion”, një fitore në të cilën mundëson trajnimin në degët më të mira të bankës apo marrjen e arsimit shtesë. Në bankë shpërndahen edhe çmime simbolike: “Mirënjohja e Presidentit të Bankës, shenja nderi, medalje, certifikata nderi dhe përvjetori, hyrje në Librin e Nderit”.

Shembujt e mëposhtëm ilustrojnë elementet individuale të motivimit që përdoren në banka.

2. Në Alfa-Bank për punonjësit pagë përbëhet nga dy pjesë: "një pjesë e përhershme - një pagë, dhe një variabël - një bonus në shumën e pagës, ulja e të cilit lëshohet me një urdhër që tregon arsyet", prandaj, motivimi mund të shfaqet edhe në formën e gjobave (për shkelje të rëndë të disiplinës, moskryerje të detyrave etj.) me heqje të pjesës së ndryshueshme.

3. Për arritjen e qëllimeve në Promsvyazbank, stafi inkurajohet rregullisht me një bonus në para, dhe fituesi i konkursit për më i shitur merr bonuse shtesë. Idetë më të mira të punonjësve shpërblehen me dhurata. Për më tepër, një rrjet social i zgjeruar ofrohet për punonjësit. një paketë, përmbajtja (2 opsione) e së cilës zgjidhet nga vetë punonjësi nga lista e përfitimeve (përfshirë ato të ofruara nga partnerët), banka mbulon gjithashtu 21 ditë pushim mjekësor, lëshon kredi dhe hipoteka për punonjësit me kushte preferenciale, ofron mbështetje për familjet e stafit ("Dhurata për lindjen e një fëmije, pushime për një martesë, dhuratat e Vitit të Ri fëmijë, përfitime për nënat e reja që shkojnë në punë dhe më shumë”).

4. Në Rosbank, theks i veçantë i kushtohet zhvillimit të stafit dhe trajnimit shtesë të stafit. Sistemi i zhvilluar i trajnimit ndërbankar përfshin “kurse në distancë, mundësi për marrjen e njohurive shtesë bazuar në përvojën e grupit Societe Generale, të brendshme programet mësimore dhe trajnime, zhvillim të vazhdueshëm profesional në të jashtme kurse trajnimi në Rusi" . Përveç kësaj, "banka ka zbatuar me sukses një sistem të menaxhimit të karrierës, i cili bazohet në procese të tilla si vlerësimi vjetor i performancës së personelit, intervistat e karrierës dhe komitetet e karrierës".

5. Absolut Bank dallohet nga një atmosferë miqësore e ekipit të punës, e cila e bën punën në të tërheqëse për punonjësit. Vëmendje e veçantë i kushtohet përvetësimit të aftësive të reja nga punonjësit dhe Zhvillim profesional. Punonjësit e bankës mund të mësojnë anglisht, të marrin pjesë vullnetarisht në trajnimet e ofruara nga qendra e trajnimit bankar. Karakteristikë e paketës sociale të Absolut Bank është zëvendësimi i politikës së VHI me pagesë për trajtimin e punonjësve nga buxheti i bankës. Së bashku me këtë, stafi mund të marrë shërbime bankare me kushte preferenciale dhe Oferta Speciale nga organizatat partnere.

6. Që nga viti 2008, Banka VTB-24 ka zbatuar një sistem stimulimi të personelit, sipas të cilit menaxherët marrin shpërblime tremujore dhe vjetore bazuar në "treguesit e cilësisë së punës me klientët, përfitimin dhe vëllimet e shitjeve", të rregulluara nga "faktori i cilësisë së shërbimit ndaj klientit". “.

Për të gjurmuar dinamikën dhe veçoritë e përdorimit të llojeve të ndryshme të motivimit të personelit, intervistova Drejtorin Ekzekutiv të Uralsib Bank, PhD në Ekonomiks Akhtyamov E.F. (shih Shtojcën 1). Gjatë intervistës zbuluam si vijon: baza e motivimit është paga bazë, e mbështetur në nivel tregu, kështu që një numër i madh punonjësish pranojnë të punojnë ku pjesa më e madhe e të ardhurave është pjesë fikse dhe jo bonus; stimujt monetarë joformalizuar për personelin mund të përdoren në mënyrë efektive në bankat e vogla; ndërsa organizata zhvillohet dhe rrjeti i degëve zgjerohet në të gjithë vendin, është e nevojshme t'i përmbahen një sistemi të kombinuar motivimi, d.m.th., të aplikohen llojet e stimujve materiale dhe jomateriale për punonjësit; mjedisi bankar është konkurrues, prandaj, për të frenuar qarkullimin e stafit, bankat vendosin bonuse të veçanta për besnikërinë ndaj organizatës; me një rritje të punonjësve, sistemi i motivimit për departamente të ndryshme të organizatës "dërrmohet" dhe shfaqen stimuj lokalë që funksionojnë në kuadrin e një projekti; sistemet moderne bonuset e punonjësve janë të orientuara drejt performancës treguesit kryesorë efektiviteti (KPI), nga arritja e të cilit varet madhësia e bonusit, përveç kësaj, "Karta e rezultateve të balancuara" po bëhet e njohur në banka - një metodë e kaskadimit dhe prioritizimit të KPI nga strategjia e nivelit të lartë për çdo divizion dhe çdo punonjës. ”; inkurajimi për mentorim është futur në mënyrë aktive në sistemin e motivimit të punonjësve të bankës.

Nga shembujt e mësipërm rezulton se për të arritur përmbushjen sa më të plotë të qëllimeve dhe objektivave të bankës, nuk mjafton të përdoret një formë motivimi, është e nevojshme të kombinohen stimujt materialë dhe jomaterialë për personelin. Përveç kësaj, është e nevojshme të renditet sistemi i motivimit për kategori të ndryshme drejtuesish, por në të njëjtën kohë ai duhet të zbatohet për të gjithë personelin, të zhvillohet një sistem treguesish kyç të performancës (KPI) për secilën kategori të personelit të bankës, ndërsa ata duhet të jenë në përputhje me strategjinë e bankës dhe për t'u përshtatur për fazën e zhvillimit të bankës, të aplikojë stimuj të veçantë për të arritur objektivat afatshkurtra dhe afatgjata të bankës. Kështu, për të arritur qëllimet afatgjata, praktikohet përdorimi i një programi opsional për të inkurajuar menaxhmentin e lartë. Vlen të theksohet se motivimi, përveç inkurajimit, mund të shprehet edhe në censurë.

2.2 Intervistë

Akhtyamov E.F. Drejtor Ekzekutiv i Uralsib Bank, Kandidat i Shkencave Ekonomike.

1. Cilat janë veçoritë e zhvillimit të sistemit të motivimit në Uralsib Bank?

Sistemi i motivimit të personelit në bankë ka kaluar nëpër një sërë fazash zhvillimi. Fillimisht, ishte një sistem i thjeshtë joformalizuar stimujsh monetarë, kur, sipas rezultateve të tremujorit, në varësi të rezultateve të zbatimit. plani financiar shpërblimet i janë paguar stafit. Shpërndarja e shpërblimeve ndërmjet punonjësve u krye nga drejtuesit e lartë bazuar në prezantimin e drejtuesve të sektorëve strukturorë, të cilët vlerësuan kontributin e secilit punonjës. Në fillim, kur banka ishte e vogël, kjo procedurë ishte mjaft efektive. Megjithatë, ndërsa banka u zhvillua, duke e kthyer atë në një shumëdegë, u bë një kalim nga bonuset e thjeshta në një sistem më kompleks motivimi. U zhvillua një rregullore për motivimin, u prezantua një sistem me pesë pika për vlerësimin e aktiviteteve të njësive. Madhësia e bonusit të marrë varej nga rezultati i marrë. Sistemi është përmirësuar vazhdimisht, për shembull, përveç vlerësimit të performancës treguesit financiarë filluan të merren parasysh rezultatet e zbatimit të detyrave prioritare për zhvillimin e bankës, infrastrukturës, procedurave dhe produkteve të saj. Përveç llojeve monetare të motivimit, filluan të përdoren edhe ato jomonetare: pagesa nga banka për shërbimet e komunikimit, shpenzimet e argëtimit, sigurimi i një makine personale, pagesa për sigurimin mjekësor, pagesa për kurse trajnimi të avancuara, promovim horizontal dhe vertikal. shkallët e karrierës. Punonjës të dalluar u përfshinë në rezervën e personelit. Filluan të përdoren elementë të motivimit jomaterial, për shembull, urimet në festat e korporatave për punonjësit dhe departamentet më të mira. Për të stimuluar stabilitetin e stafit, u vendosën pagesa për vjetërsi pune.

Faza tjetër në zhvillimin e sistemit të motivimit shoqërohet me bashkimin e Uralsib Bank me Avtobank dhe Nikoil Bank. Uralsib është bërë një nga bankat më të mëdha private në Rusi me një rrjet të gjerë degësh. Shkalla e bankës është rritur ndjeshëm, për të zgjidhur në mënyrë efektive detyrat e ndërlikuara, ishte e nevojshme të zyrtarizohej dhe të detajohej sistemi i treguesve të motivimit.

Me rritjen e shkallës së biznesit, rritet numri i punonjësve, numri i departamenteve, proceset e biznesit bëhen më të ndërlikuara, gjë që e bën të vështirë zhvillimin e një sistemi efektiv motivimi. Sistemi i motivimit është krijuar për të stimuluar stafin për të arritur rezultatin përfundimtar, për këtë duhet të jetë së paku:

• objektive, d.m.th. pagesa për çdo punonjës duhet të jetë rezultat i një algoritmi të njohur më parë dhe në një masë minimale të varet nga opinioni subjektiv i mbikëqyrësit të menjëhershëm;
• komplekse, d.m.th. mbulojnë të gjithë pjesëmarrësit në proces;
• të orientuara drejt rezultateve, të cilat organizatat tregtare, si rregull, është fitimi me veçori të llogaritjes menaxheriale.

Uralsib ka miratuar një sistem gjithëpërfshirës motivimi - këto janë, në thelb, parimet e përgjithshme për ndërtimin e sistemeve të motivimit për njësitë e biznesit dhe parimet për motivimin e njësive mbështetëse. Më tej, në përputhje me parimet e një sistemi gjithëpërfshirës motivimi, miratohen sisteme motivimi për njësitë e biznesit, të cilat përcaktojnë algoritmin e llogaritjes së fondit të bonusit dhe shpërndarjen e tij ndërmjet niveleve drejtuese, departamenteve dhe punonjësve, në varësi të roleve funksionale. Uralsib monitoron pagat në treg për kategori të ndryshme të personelit.
Përveç sistemeve të motivimit për njësitë e biznesit, ekzistojnë sisteme të brendshme motivimi për ndër- dhe para-shitje, si dhe sisteme motivimi lokal brenda projekteve individuale.

2. Cilat janë veçoritë e përdorimit të KPI për qëllime motivimi?

Banka ka një strategji zhvillimi, harta strategjike janë hartuar. Mbi bazën e qëllimeve të përcaktuara nga strategjia, zhvillohen planet vjetore për bankën në tërësi, bizneset e bankës dhe divizionet. Përcaktohen KPI, përmbushja e të cilave siguron përmbushjen e planeve. KPI i bankës zbërthehet në KPI të bizneseve, divizioneve dhe punonjësve. Detyrat e zhvillimit të bankës janë formalizuar në formën e projekteve me KPI-të e tyre. Në të njëjtën kohë, të gjithë treguesit kryesorë duhet të jenë të matshëm. Buxheti i bankës parashikon fonde stimuluese financiare në varësi të përmbushjes së KPI-ve. Procedurat e motivimit janë të zyrtarizuara dhe të rregulluara.

Një program stimulues opsional është duke u zhvilluar për drejtuesit kryesorë të bankës, në varësi të përmbushjes së KPI-ve afatgjata.

Për të zhvilluar një sistem integral të treguesve kryesorë, banka përdor Kartën e Vlerësimit të Balancuar, një metodë e kaskadimit dhe prioritizimit të KPI-ve nga strategjia e nivelit të lartë për çdo departament dhe çdo punonjës. Në sistemin e motivimit, KPI luan rolin e një koeficienti pjesëmarrja në punë, d.m.th. Madhësia e fondit të bonusit llogaritet për njësi biznesi sipas treguesve të formimit të fondeve dhe shpërndahet brenda njësisë duke marrë parasysh zbatimin e një plani individual. Një plan individual i punonjësve përmban një listë të ponderuar të KPI-ve të përcaktuara në përputhje me BSC për çdo nivel menaxherial dhe çdo rol funksional.

3. Cilat forma të motivimit jomaterial përdoren në bankë?

Përveç stimujve materiale, është shumë e rëndësishme përdorimi i formave jomateriale. Në kontekstin e kufizimeve buxhetore, format jomateriale të motivimit janë shumë të rëndësishme. Ato janë të larmishme dhe vazhdimisht në zhvillim.

Në Uralsib, punonjësit më të mirë përzgjidhen si për bankën në tërësi, ashtu edhe për njësitë individuale të biznesit. Konkurset lokale zhvillohen në fusha të ndryshme veprimtarie. Është duke u futur një sistem mentorimi, duke parashikuar tarifa trajnimi për mentorët, si dhe veçori shtesë për mësimdhënie (përfshirë MBA).

konkluzioni

Kështu, në pjesën teorike, unë konsiderova teoritë kryesore shkencore të motivimit që janë të përhapura në sistemin modern rus të organizatave financiare dhe kreditore, dhe gjithashtu klasifikova llojet më të njohura të motivimit material dhe jomaterial. Në pjesën analitike, kur analizohet efekti i përdorimit të sistemeve të ndryshme motivuese bazuar në intervista dhe shembuj të praktikave reale për inkurajimin e punonjësve, mund të nxirren një sërë përfundimesh dhe rekomandimesh:

1. Arritja e rezultateve të larta të prodhimit dhe funksionimi efektiv i organizatës është e mundur me futjen e një sistemi gjithëpërfshirës motivimi që kombinon llojet materiale dhe jomateriale, pasi në tërësi ato janë në gjendje të plotësojnë plotësisht nevojat njerëzore (hierarkia e nevojave sipas A. Maslow) dhe, për rrjedhojë, veprojnë si një nxitje e fuqishme për të punuar.

2. Stimujt për punonjësit duhet të caktohen në mënyrë objektive, sipas dispozitave të miratuara nga banka, në përputhje me stimujt e parashikuar për një kategori të caktuar personeli dhe duke marrë parasysh specifikat e punës.

3. Për zbatimin sa më të mirë të qëllimeve të bankës, sistemi i motivimit duhet të jetë i adaptueshëm ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm dhe strategjisë së organizatës. Për detyrat afatgjata dhe afatshkurtra, përdoret një grup i ndryshëm stimujsh.

4. Aktualisht, sistemi i motivimit i bazuar në arritjen e treguesve kyç të performancës është i një rëndësie të veçantë. Për ta bërë këtë, këshillohet të përdorni programin Balanced Scorecard.

Duke përmbledhur, pavarësisht se studimi është mjaft i ngushtë, duhet theksuar se motivimi duhet të jetë i një natyre komplekse, sistematike, duke përdorur tregues të matshëm të vendosur për çdo kategori punonjësish për të vlerësuar punën.

Sistemi i motivimit të punës së personelit të një banke tregtare

Studimi i përvojës së huaj dhe vendas në veprimtarinë e bankave tregon për praninë e problemeve të theksuara në arritjen e motivimit efektiv të punës së stafit.

Të gjitha aktivitetet njeriu modern bazuar në nevojat e tyre reale. Aktiviteti i motivuar është veprimtaria e lirë e një personi, për shkak të nevojave të brendshme, që synon arritjen e qëllimeve të tij, realizimin e interesave të tij.

Duhet theksuar se struktura e motivit të punës përfshin: nevojat që punonjësi dëshiron të plotësojë; vlerat që mund të plotësojnë këtë nevojë; aktiviteti i punës i nevojshëm për të marrë një përfitim; shpenzimet e natyrës materiale dhe morale që lidhen me veprimtarinë e punës.

Harmonia e motiveve për “veten” dhe për “të tjerët” ndodh përmes mekanizmit të konkurrencës.

Është e nevojshme të bëhet dallimi midis koncepteve të tilla si motivimi dhe stimulimi i punës.

Motivimi i punës është procesi i zgjedhjes së vetëdijshme të një personi për një ose një tjetër sjellje, aktivitet të punës, i përcaktuar nga një kompleks faktorësh të jashtëm dhe të brendshëm.

Stimulimi i punës është një proces i ndikimit të jashtëm të qëllimshëm në sistemin shoqëror (ekip, person).

Në shumicën e bankave moderne, qasjet e mëposhtme përdoren në procesin e zgjedhjes së një strategjie motivuese:

- stimuj dhe ndëshkime, sipas të cilave njerëzit punojnë me një shpërblim të caktuar;
- motivimi përmes vetë punës - sigurimi i një personi me një punë të tillë që i sjell kënaqësi;
- komunikimi sistematik me drejtuesin - përcaktimi i përbashkët i qëllimeve dhe objektivave të punës, sigurimi i lidhjeve të drejtpërdrejta dhe kthyese ndërmjet drejtuesit dhe vartësit.

Sistemi i stimulimit të personelit në banka formohet nën ndikimin e faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm.

Stimujt e jashtëm për punonjësit përfshijnë:

a) Faktorët që krijojnë mundësinë e realizimit të plotë të potencialit të punonjësit:

– Delegimi maksimal i kompetencave dhe besimit zyrtar tek punonjësi;

– Aftësia për të shprehur dhe mbrojtur mendimin e tyre;

– Mbështetje për entuziastët;

– qëndrim tolerant dhe tolerancë për punonjësit, gabime të bëra pa dashje

b) Faktorët stimulues:

– Formimi i ndjenjës së fituesit tek punonjësit e bankës;

– Parimi kolektiv i organizimit të punës së personelit të bankës;

– Kontroll i ndërsjellë i punonjësve të bankës të interesuar për rezultatet e punës së përbashkët.

Sistemi i brendshëm i stimulimit të personelit në bankë përfshin të ashtuquajturat teknika të vetë-motivimit, përkatësisht: bindja, sugjerimi, miratimi, etj. faktorët e jashtëm të mekanizmit motivues dhe faktorët e zgjedhjes së brendshme të lirë të sjelljes së punës së punonjësit të bankës, në varësi të orientimet e vlerës së një personi, interesat e tij.

Zgjedhja e një strategjie motivuese për një bankë moderne bazohet në një analizë të situatës reale dhe stilit të dëshiruar të ndërveprimit midis menaxherëve dhe vartësve.

Në të njëjtën kohë, motivimi menaxhohet duke përdorur metodat e mëposhtme:

- përdorimi i parasë si instrument shpërblimi dhe stimulimi;
- shqiptimi i gjobave; zhvillimi i ndjenjës së përkatësisë ndaj një kauze të përbashkët;
– motivimi nëpërmjet vetë punës;
– shpërblimi dhe njohja e arritjeve;
- pjesëmarrja në udhëheqje;
- stimuj dhe shpërblime Punë në grup;
– zhvillimi i punonjësve, etj.

Në metodat e mësipërme të motivimit ndahen në ekonomike dhe joekonomike. Ato ekonomike bazohen në faktin se si rezultat i aplikimit të tyre, punonjësit marrin përfitime të caktuara - direkte dhe indirekte, të cilat përmirësojnë gjendjen e tyre financiare. Metodat joekonomike të motivimit përfshijnë metoda specifike organizative dhe morale të motivimit, të ndërthurura me metoda specifike ekonomike të motivimit.

Mekanizmi për rregullimin e motivimit të punës duhet të kombinojë në mënyrë efektive interesat strategjike të bankës me interesat e stafit, stilin e menaxhimit të bankës me sistemin e motivimit efektiv të punës.

Në varësi të nivelit të kontabilitetit për nevojat e stafit në banka, ekzistojnë katër opsione "kufizuese" për stilin e menaxhimit të bankës:

- "menaxhimi i dobët" - një nivel i ulët i konsiderimit të interesave si të bankës ashtu edhe të njerëzve që punojnë në të;
- "Nortësi e pushtetit" - niveli i konsiderimit të interesave të bankës është i lartë, dhe interesat e punonjësve - i ulët;
- "Shtëpi pushimi" - niveli i konsiderimit të interesave të bankës është i ulët, dhe interesat e punonjësve - i lartë;
– “Menaxhimi kolektiv” – shkalla e marrjes parasysh të interesave si të bankës ashtu edhe të njerëzve që punojnë aty është e lartë.

Strategjia motivuese e Bankës zhvillohet tradicionalisht nga departamente (sektorë) të posaçëm të burimeve njerëzore.

Çdo institucion bankar ka sistemin e vet specifik të motivuesve.

Treguesit kryesorë (tradicionalë) të motivimit të punës në banka përfshijnë: kushtet e punës, përmbajtjen e punës, pagat, shpërblimet, shtesat zyrtare, kompensimin për mbingarkesat, dhënien e kredive për punonjësit me kushte preferenciale, pagesën e pjesshme të shpenzimeve për rehabilitimin dhe trajtimin e personelit. performanca e punonjësve të bankës.punonjësit.

Në bankat moderne vendase përdoren gjerësisht edhe rregullatorë jo-tradicionalë të motivimit të punës, e ashtuquajtura “paketë sociale”: bonuse tremujore për përmbushjen me cilësi të lartë të detyrimeve profesionale; shtesat individuale; pagesa për dreka; përdorimi falas i një makine; sigurimi i dokumenteve të udhëtimit; ndihma materiale; përdorim falas Telefonat celular etj..

Baza për motivimin e veprimtarisë së punës së personelit në banka është stimulimi i punës, i ndërtuar mbi parimet themelore të mëposhtme: kompleksiteti - uniteti i stimujve moralë dhe materialë, kolektivë dhe individualë që varen nga një kombinim i qasjeve ekzistuese për menaxhimin e personelit, përvoja dhe traditat e bankës; diferencimi - një qasje individuale për stimulimin e grupeve të ndryshme të punonjësve; fleksibilitet dhe efikasitet - rishikim i vazhdueshëm i stimujve në varësi të ndryshimeve që ndodhin në shoqëri dhe në ekip.

Në bankat moderne, proceset e stimulimit dhe motivimit mund të përkojnë ose të kenë drejtim të kundërt. Opsioni më i mirëështë rastësia e tyre.

Monitorimi motivues

Në shumicën e bankave moderne, monitorimi motivues kryhet sistematikisht, me qëllim vlerësimin e potencialit motivues të punonjësve. Monitorimi motivues është një sistem i monitorimit dhe kontrollit të vazhdueshëm të gjendjes së motivimit veprimtaria e punës me qëllim të diagnostikimit operacional dhe vlerësimit të tij në dinamikë, miratimi i të kualifikuarve vendimet e menaxhmentit në interes të rritjes së efikasitetit të prodhimit.

Në përgjithësi, sistemi i kërkesave që formojnë një mekanizëm efektiv për motivimin e punës së një banke moderne përfshin:

- objektiviteti i vlerësimit të punës së personelit, d.m.th. krahasimi i kontributit të punës së secilit punonjës me rezultatet e punës së bankës në tërësi, gjë që u lejon punonjësve të bankës të gjurmojnë varësinë e "shpërblimit" nga vëllimi i përpjekjeve të tyre të punës dhe ndikimi i tyre në rezultatet e punës së bankës;
- përkufizimi cilësor dhe sasior i metodës së "shpërblimit" (d.m.th., një listë e motivuesve dhe njësive të matjes së tyre sasiore), në të cilën një punonjës i bankës mund të mbështetet kur të arrijë rezultatet përfundimtare të punës;
– zgjerimi i listës së metodave të “shpërblimit”, duke mbuluar gamën e nevojave dhe interesave jetike të të gjithë punonjësve të bankës;
- përcaktimi i shkallës së "shpërblimit" në të cilin një punonjës i bankës mund të llogarisë kur kryen punë shtesë në lidhje me blerjen e një specialiteti të ri, aktivitet biznesi, prezantimin e ideve krijuese, trajnime të avancuara, etj.;
- sigurimi i vazhdimësisë dhe qëndrueshmërisë së mekanizmit të motivimit të punës.

Kështu, sistemi i motivimit të punës së personelit është një nga parakushtet e rëndësishme për arritjen e performancës efektive të bankës, sipas të cilit kryhet zbatimi i strategjisë së përgjithshme për menaxhimin e personelit të bankës. Procesi i stimulimit të aktivitetit të punës në bankat moderne përbëhet nga një bllok i jashtëm dhe i brendshëm, efekti i të cilit mund të jetë pozitiv dhe negativ. Zgjedhja e duhur dhe kombinimi i stimujve mund të rrisë ndjeshëm efikasitetin si të gjithë bankës ashtu edhe të punonjësve të saj individualë.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Punë e mirë në sajtin">

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Organizuar në http://allbest.ru/

Prezantimi

Kapitulli 1. Aspekte teorike ORGANIZATAT E SISTEMIT TË NXITJES SË PERSONELIT

1.1 Thelbi i sistemit të stimulimit dhe llojet e stimujve për veprimtarinë e punës

1.2 Parimet e ndërtimit të një sistemi nxitës

Kapitulli 2

2.1 Karakteristikat organizative dhe ekonomike të OJSC SKB-Bank

2.2 Nota zhvillim social OJSC "SKB-Bank"

2.3 Problemet e stimulimit të punës në OAO SKB-bank, dega e Volgogradit, Volzhsky

3.1 Një grup masash për të përmirësuar sistemin e stimulimit të personelit të SKB-Bank OJSC

3.2 Efikasiteti ekonomik i masave të propozuara për të përmirësuar sistemin e stimulimit të personelit të SKB-Bank OJSC

konkluzioni

Lista e literaturës së përdorur

Aplikacionet

Prezantimi

Stimujt luajnë një rol të madh në organizimin e aktiviteteve të një ndërmarrje, pasi ato kanë për qëllim motivimin e një punonjësi për të punuar në mënyrë efektive dhe efikase, e cila jo vetëm që mbulon kostot e punëdhënësit për organizimin e procesit të prodhimit, pagat, por gjithashtu ju lejon të merrni një fitimi.

Me zhvillimin marrëdhëniet shoqërore Në shoqëri ndryshojnë edhe nevojat e punëtorëve. AT ekonomi moderne krahas faktorit material, rëndësi të madhe kanë edhe stimujt moralë dhe përfitimet sociale. Format materiale të stimulimit të punëtorëve janë gjithashtu në zhvillim. Në shpërblimin material, pjesa e pagesave të bazuara në rezultatet e veprimtarisë ekonomike të ndërmarrjes po rritet, më shumë rëndësi i kushtohet zhvillimit të të menduarit të korporatës midis punonjësve dhe po zhvillohet një sistem i përfitimeve sociale.

Faza aktuale e reformave ekonomike në Rusi karakterizohet nga fakti se ndërmarrjet operojnë në një mjedis me kërkesa në rritje nga grupe të ndryshme shoqërore. Në këtë drejtim, krijimi i një sistemi efektiv të stimujve të punonjësve është i një rëndësie të veçantë.

Puna e autorëve të tillë të njohur vendas dhe të huaj si: Borisova E.I., Druzhinin V.N. Logvinov D.V., Krotova N.V., Terentyeva T.A., Kibanov A.Ya., Kondratova I. G., Zakharov D.K., Zaitseva T.V.V., Egorshin A. , Artelny Yu.A. etj.

Rëndësia e temës, shkalla e zhvillimit të saj shkencor dhe rëndësia praktike përcaktuan qëllimin dhe objektivat e kësaj pune.

Qëllimi i punës është vërtetimi dhe zhvillimi teorik këshilla praktike për të përmirësuar sistemin e stimujve për personelin e SKB-Bank OJSC.

Qëllimi i vendosur bëri të nevojshme zgjidhjen e detyrave të mëposhtme:

të sqarojë thelbin e sistemit të stimulimit të punës në ndërmarrje;

eksploroni llojet e stimulimit të aktivitetit të punës;

jepni një përshkrim organizativ dhe ekonomik të SHA "SKB-bank";

të analizojë nivelin aktual të zhvillimit social të SHA SKB-bank;

për të vërtetuar efikasitetin ekonomik të rekomandimeve të propozuara për përmirësimin e sistemit të stimulimit të personelit në SKB-Bank OJSC.

Objekti i studimit është sistemi i stimujve të stafit në shoqërinë SHA “SKB-bank”.

Lënda e hulumtimit është studimi dhe analiza e qasjeve teorike dhe praktike për organizimin e sistemeve të stimulimit në ndërmarrjet moderne.

Studimi bazohet në përdorimin e ligjeve, rregullsive dhe aparatit kategorik të shkencës ekonomike. Gjatë zhvillimit të dispozitave kryesore të veprës, u përdorën metoda e njohurive dialektike, metoda e unitetit të historisë dhe logjikës, metodat e analizës strukturore, statistikore, si dhe metoda e vlerësimeve të ekspertëve.

Puna përbëhet nga një hyrje, tre kapituj, një përfundim, një listë referencash dhe burimesh.

Hyrja vërteton rëndësinë e temës së kërkimit, formulon qëllimet dhe objektivat, përcakton objektin dhe lëndën e studimit.

Kapitulli i parë sqaron thelbin e stimujve të stafit dhe sistematizon llojet e tyre.

Në kapitullin e dytë, bëhet një analizë e aktiviteteve të SHA "SKB-bank", duke përfshirë një analizë të gjendjes dhe dinamikës së pasurisë dhe burimeve të formimit të saj; analiza të strukturës së aktiveve, stabilitetit financiar, aftësisë paguese, strukturës së fitimit, si dhe nivelit të zhvillimit shoqëror të ndërmarrjes.

Në përfundim janë paraqitur konkluzionet dhe sugjerimet për punën e bërë.

Kapitulli 1.Aspekte teorikeSISTEMET Stimuluesepersonelit

1.1 NGA Thelbi i sistemit të stimulimit dhe llojet e stimulimit të veprimtarisë së punës

Zhvillimi i një sistemi stimulimi është një qasje e integruar për të përmirësuar efikasitetin dhe cilësinë e punës. Kur e përdorni atë në menaxhimin e objekteve sociale, rezulton se sa mjaftueshëm i zhvilluar dhe efektiv është sistemi.

Duke folur për stimulimin, është e nevojshme të ndalemi në koncepte të tilla si "nevojat", "motivi" dhe "motivimi", pasi të gjitha këto koncepte janë të lidhura pazgjidhshmërisht.

Nevojat janë diçka që lind dhe është brenda një personi, e cila është mjaft e zakonshme për njerëz të ndryshëm, por në të njëjtën kohë ka një manifestim të caktuar individual tek çdo person [Bozhovich, 1996, f.105]. Së fundi, nga kjo kërkon të çlirohet njeriu, sepse për sa kohë ekziston nevoja, ajo ndjehet dhe “kërkon” eliminimin e saj. Njerëzit mund të përpiqen të eliminojnë nevojat, t'i kënaqin ato, t'i shtypin ato ose të mos u përgjigjen atyre në mënyra të ndryshme. Nevojat mund të lindin si me vetëdije ashtu edhe në mënyrë të pandërgjegjshme. Shumica e nevojave rinovohen periodikisht, megjithëse ato mund të ndryshojnë formën e manifestimit të tyre specifik, si dhe shkallën e këmbënguljes dhe ndikimit tek personi.

Një motiv është diçka që e bën një person të veprojë në një mënyrë të caktuar. Motivi është "brenda" një personi, ka një karakter "personal", varet nga shumë faktorë të jashtëm dhe të brendshëm në lidhje me një person, si dhe nga veprimi i motiveve të tjera që lindin paralelisht me të [Bozhovich, 1996, f. .105]. Motivi jo vetëm që e shtyn një person në veprim, por gjithashtu përcakton se çfarë duhet bërë dhe si do të kryhet ky veprim. Në veçanti, nëse motivi shkakton veprime për të eliminuar nevojën, atëherë këto veprime mund të jenë të ndryshme për njerëz të ndryshëm, edhe nëse ata përjetojnë të njëjtën nevojë. Motivet i nënshtrohen vetëdijes - një person mund të ndikojë në motivet e tij, duke i mbytur veprimet e tyre apo edhe duke i eliminuar ato nga tërësia e tij motivuese.

Sjellja njerëzore zakonisht përcaktohet jo nga një motiv, por nga kombinimi i tyre, në të cilin motivet mund të jenë në një marrëdhënie të caktuar me njëri-tjetrin sipas shkallës së ndikimit të tyre në sjelljen njerëzore, kështu që struktura motivuese e një personi mund të konsiderohet si bazë për zbatimin e veprimeve të caktuara prej tij.

Motivimi është procesi i inkurajimit të çdo punonjësi dhe të gjithë anëtarëve të ekipit të tij që të jenë aktivë për të përmbushur nevojat e tyre dhe për të arritur qëllimet e organizatës [Borisova, 2002, fq.51].

Motivimi është një grup forcash lëvizëse të brendshme dhe të jashtme që nxisin një person në aktivitet, vendosin kufijtë dhe format e veprimtarisë dhe i japin këtij aktiviteti një orientim që synon arritjen e qëllimeve të caktuara [Borisova, 2002, f.51]. Ndikimi i motivimit në sjelljen njerëzore varet nga shumë faktorë, kryesisht individualisht dhe mund të ndryshojë nën ndikimin e reagime nga veprimtaria njerëzore.

Motivimi është procesi i ndikimit te një person për ta nxitur atë në veprime të caktuara duke zgjuar tek ai motive të caktuara. Motivimi është thelbi dhe baza e menaxhimit njerëzor [Borisova, 2002, f.51]. Efektiviteti i menaxhimit në një masë shumë të madhe varet nga sa me sukses kryhet procesi i motivimit.

Stimujt luajnë rolin e levave të ndikimit ose bartësve të "irritimit", duke shkaktuar veprimin e motiveve të caktuara [Druzhinin, 2002, fq.83]. Objektet individuale, veprimet e njerëzve të tjerë, premtimet, bartësit e detyrimeve dhe mundësive, ofertat për një person në kompensim për veprimet e tij ose atë që ai do të dëshironte të merrte si rezultat i veprimeve të caktuara mund të veprojnë si nxitës. Një person reagon ndaj shumë stimujve jo domosdoshmërisht me vetëdije. Ndaj stimujve individualë, reagimi i tij mund të jetë edhe përtej kontrollit të vetëdijshëm.

Përgjigja ndaj stimujve specifikë nuk është e njëjtë në njerëz të ndryshëm. Prandaj, stimujt në vetvete nuk kanë asnjë kuptim apo kuptim absolut nëse njerëzit nuk u përgjigjen atyre. Për shembull, në kushtet e kolapsit të sistemit monetar, kur është praktikisht e pamundur të blihet diçka me para, pagat dhe kartëmonedhat në përgjithësi humbasin rolin e tyre si nxitës dhe mund të përdoren në një masë shumë të kufizuar në menaxhimin e njerëzve.

Ekzistojnë katër lloje kryesore të stimujve.

Detyrim. Në një shoqëri demokratike, ndërmarrjet përdorin metoda administrative të shtrëngimit: vërejtje, qortim, transferim në një pozicion tjetër, qortim të rëndë, shtyrje të pushimeve, largim nga puna.

Nxitje financiare. Këtu përfshihen stimujt në formë materiale: pagat dhe tarifat, shpërblimet për performancën, shpërblimet nga të ardhurat ose fitimet, kompensimet, kuponat, kreditë për blerjen e një makine ose mobiljesh, kreditë për ndërtimin e banesave, etj.

inkurajim moral. Stimujt që synojnë plotësimin e nevojave shpirtërore dhe morale të një personi: falënderime, botime në shtyp, çmime qeveritare, etj.

Vetëpohimi. Forcat e brendshme lëvizëse të një personi që e inkurajojnë atë të arrijë qëllimet e tij pa nxitje të drejtpërdrejta të jashtme (shkrimi i një disertacioni, botimi i një libri, shpikja e një autori, xhirimi i një filmi, etj.). Ky është stimuli më i fortë i njohur në natyrë, megjithatë, ai manifestohet vetëm në anëtarët më të zhvilluar të shoqërisë.

Procesi i përdorimit të stimujve të ndryshëm për të motivuar njerëzit quhet proces stimulues. Sipas studiuesve të njohur rusë Travin V.V. dhe Dyatlova V.A. Stimulimi është përdorimi i stimujve në lidhje me një person për të ndikuar në përpjekjet, përpjekjet, përkushtimin e tij në zgjidhjen e problemeve me të cilat përballet organizata dhe përfshirja e motiveve të duhura [Druzhinin, 2002, fq. 85].

Stimulimi i punës është një mënyrë për të shpërblyer një punonjës për pjesëmarrjen në prodhim, bazuar në një krahasim të efikasitetit të punës dhe kërkesave teknologjike [Borisova, 2002, f.54]. Stimulimi i punës përfshin krijimin e kushteve në të cilat aktiviteti aktiv i punës, i cili jep rezultate të caktuara, të paracaktuara, bëhet një kusht i domosdoshëm dhe i mjaftueshëm për plotësimin e nevojave të rëndësishme dhe të kushtëzuara shoqërore të punonjësit, formimin e motiveve të punës tek ai.

Qëllimi i stimujve nuk është të inkurajojë një person të punojë në përgjithësi, por ta inkurajojë atë të bëjë më mirë atë që i detyrohet marrëdhënieve të punës.

Stimulimi është thelbësisht i ndryshëm nga motivimi. Thelbi i këtij ndryshimi është se stimulimi është një nga mjetet me të cilat mund të kryhet motivimi. Në të njëjtën kohë, sa më i lartë të jetë niveli i zhvillimit të marrëdhënieve në organizatë, aq më rrallë përdoren stimujt si një mjet për menaxhimin e njerëzve.

Nëse shikoni se çfarë stimulohet në aktivitetin njerëzor, rezulton se këto janë karakteristikat e mëposhtme të aktivitetit:

- nje perpjekje;

- zell;

- këmbëngulje;

- ndërgjegjshmëria;

- orientim.

Një person mund të bëjë të njëjtën punë me përpjekje të ndryshme. Ai mund të punojë me forcë të plotë, ose mund të punojë me gjysmë fuqie. Ai gjithashtu mund të përpiqet të marrë përsipër një punë më të lehtë, ose mund të marrë përsipër punë të vështira dhe të vështira, të zgjedhë një zgjidhje më të thjeshtë ose mund të kërkojë dhe të marrë një vendim të vështirë. E gjithë kjo pasqyron përpjekjet që një person është i gatshëm të shpenzojë. Dhe kjo varet nga sa është ai i motivuar dhe i stimuluar për të shpenzuar shumë përpjekje për të bërë punën e tij.

Një person mund të provojë në mënyra të ndryshme, duke përmbushur rolin e tij në organizatë. Njëri mund të jetë indiferent ndaj cilësisë së punës së tij, tjetri mund të përpiqet të bëjë gjithçka në mënyrën më të mirë të mundshme, të punojë me përkushtim të plotë, të mos shmanget nga puna, të përpiqet të përmirësojë aftësitë e tij, të përmirësojë aftësitë e tij për të punuar dhe ndërvepruar me mjedisi organizativ.

Karakteristika e tretë e aktivitetit që ndikohet nga stimujt është këmbëngulja për të vazhduar dhe zhvilluar punën e nisur. Kjo është një karakteristikë shumë e rëndësishme e aktivitetit, pasi shpesh ka njerëz që humbasin shpejt interesin për biznesin që kanë nisur. Dhe edhe nëse ata kishin performancë shumë të mirë në fillim, humbja e interesit dhe mungesa e këmbënguljes mund t'i shtyjë ata të reduktojnë përpjekjet e tyre dhe të përpiqen më pak, duke e kryer rolin e tyre në një nivel dukshëm më të ulët se aftësitë e tyre.

Integriteti në kryerjen e punës, domethënë kryerja e përgjegjshme e punës, duke pasur parasysh të gjitha kërkesat dhe rregulloret e nevojshme, për shumë punë është kushti më i rëndësishëm për përfundimin me sukses të tyre. Një person mund të ketë kualifikime dhe njohuri të mira, të jetë i aftë dhe krijues dhe të punojë shumë. Por në të njëjtën kohë, ai mund t'i trajtojë detyrat e tij "të lëmuara", në mënyrë të papërgjegjshme. Dhe kjo mund të mohojë të gjitha rezultatet pozitive të aktiviteteve të tij. Menaxhmenti i organizatës duhet të jetë i vetëdijshëm për këtë dhe të përpiqet të ndërtojë një sistem stimulimi në atë mënyrë që të zhvillojë këtë karakteristikë të sjelljes së tyre midis punonjësve.

Orientimi si karakteristikë e veprimtarisë së një personi tregon atë që ai aspiron duke kryer veprime të caktuara. Një person mund ta bëjë punën e tij sepse i sjell njëfarë kënaqësie (morale ose materiale), ose mund ta bëjë atë sepse dëshiron të ndihmojë organizatën e tij të arrijë qëllimet e saj. Për menaxhmentin, është shumë e rëndësishme të dihet drejtimi i veprimeve njerëzore, por është po aq e rëndësishme që nëse është e nevojshme, me ndihmën e stimujve të mund t'i orientoni këto veprime në drejtim të qëllimeve të caktuara.

Le të shqyrtojmë më në detaje format dhe metodat kryesore të stimulimit të aktivitetit të punës.

Sistemi i stimujve të punës në kompani të ndryshme përfshin një sërë masash që synojnë rritjen e aktivitetit të punës së njerëzve dhe, si rezultat, rritjen e efikasitetit të punës dhe cilësisë së saj. Menaxheri i mirënjohur japonez L. Iacocca shkroi: "Kur bëhet fjalë për të bërë një ndërmarrje të ecë përpara, e gjithë çështja është të motivohen njerëzit" [Maslov, 2005, f.215].

Të gjitha stimujt mund të ndahen me kusht në materiale dhe jomateriale. Raporti i tyre në kompani të ndryshme është dukshëm i ndryshëm. Në shumicën e firmave të Evropës Perëndimore, pjesa e shpërblimit material po zvogëlohet gradualisht dhe pjesa e stimujve jomaterialë po rritet. Një numër i konsiderueshëm i ndërmarrjeve dhe firmave ruse karakterizohen nga një ulje e pjesës së të ardhurave familjare fondet publike konsumit dhe rritjes së pjesës së shpërblimeve materiale në të ardhura.

Stimujt financiarë përfshijnë:

- pagat;

- pjesëmarrja në shpërndarjen e fitimeve;

- primet;

- pjesëmarrje në kapital.

Pagat janë pjesa më e rëndësishme e sistemit të shpërblimit dhe stimujve për punën, një nga mjetet për të ndikuar në efikasitetin e punës së një punonjësi. Ky është kulmi i sistemit të stimulimit të personelit të kompanisë, por me gjithë rëndësinë e tij, pagat në shumicën e firmave të begata nuk kalojnë 70% të të ardhurave të një punonjësi, 30% e mbetur e të ardhurave përfshihet në shpërndarjen e fitimeve.

Pjesëmarrja në shpërndarjen e fitimeve - është sot një sistem i përhapur i shpërblimit. Zhvillimi i këtij sistemi filloi me përpjekjet për të përmirësuar organizimin e pagave të punonjësve për të rritur ndikimin e tij motivues në rezultatet e punës. Për këtë arsyetohej mundësia e pagesave nga fitimi ose të ardhurat e ndërmarrjes për ata punonjës, kontributi i të cilëve në formimin e fitimit të ndërmarrjes ishte më domethënës dhe i dukshëm. Megjithatë, përdorimi i sistemeve të ndarjes së fitimit krijon interesin e një punonjësi për punën efektive të ditëve të sotme, por nuk stimulon që të merret parasysh në aktivitetet prodhuese perspektivat afatgjata për zhvillimin e organizatës.

Ndarja e fitimit përdoret nga sipërmarrësit si një mjet për të ndihmuar në ruajtjen e paqes sociale brenda organizatës dhe si një faktor në rritjen e interesit për suksesin e saj ekonomik. Sistemet e ndarjes së fitimit ndryshojnë për sa i përket treguesve, kushteve të pagesave dhe rrethit të personave që marrin këto pagesa. Këto sisteme kanë karakteristikat e tyre në vende të ndryshme të botës, gjë që i detyrohet historisë së zhvillimit ekonomik, mentalitetit të një vendi të caktuar, traditave apo zakoneve të jetës së punës. Një gjë është e përbashkët për të gjithë: ndarja midis organizatës dhe punonjësve të fitimit shtesë.

Në thelbin e tij, sistemi i ndarjes së fitimit është një element i menaxhimit operacional të një organizate që synon të sigurojë fitim. Punonjësi ndan, në mënyrë të barabartë me pronarin, rrezikun e një uljeje afatshkurtër të të ardhurave për të arritur rezultate më të mira në të ardhmen dhe për të kompensuar humbjet e sotme.

Një formë specifike e pjesëmarrjes në fitimet e organizatës është një bonus në para ose aksione bonus.

Sistemi i pjesëmarrjes në kapital bazohet në treguesit e veprimtarisë tregtare dhe industriale të organizatës me pjesëmarrjen e dy komponentëve: punës dhe kapitalit. Pjesëmarrja në kapital, krahasuar me pagesat e pagave, i jep ndërmarrjes një avantazh: fillimisht nuk ka dalje të parave.

Nxitja ekonomike për të përdorur sistemet e ekuitetit qëndron në nevojën për të pajtuar interesat e organizatës dhe interesat e punonjësve. Një punonjës që merr vetëm paga është objektivisht i interesuar për koincidencën e interesave afatshkurtra - të tijat dhe të organizatës. Për sa kohë që punonjësi nuk ka asnjë lidhje me pronën e organizatës, nuk ka parakushte objektive dhe një bazë reale ekonomike për koincidencën e interesave afatgjata të punonjësit dhe organizatës. Pra, nëse anëtarët kolektivi i punës nuk janë pronarë (bashkëpronarë) të organizatës, por marrin pjesë në fitime dhe kanë të drejtë të votojnë në shpërndarjen e fitimeve, atëherë ekziston një kërcënim real për të paguar një pjesë më të madhe të fondeve nga fitimet sesa perspektivat për zhvillimin e prodhimit lejojnë. Prandaj, është shumë e dëshirueshme që çdo punonjës të jetë me të vërtetë i interesuar në zbatimin e planeve strategjike për zhvillimin e ndërmarrjes.

Metodat jomateriale të stimulimit përfshijnë organizative dhe moralo - psikologjike.

Metodat organizative përfshijnë, para së gjithash, përfshirjen e punonjësve në punët e organizatës, që nënkupton se atyre u jepet e drejta e votës në zgjidhjen e një sërë problemesh, zakonisht të natyrës sociale. Një rol të rëndësishëm luhet nga perspektivat për përvetësimin e njohurive dhe aftësive të reja, gjë që i bën punonjësit më të pavarur, të mbështetur te vetja dhe u jep atyre besim në të ardhmen. Stimulimi nga pasurimi i përmbajtjes së punës është t'u ofrojë njerëzve më kuptimplotë, të rëndësishëm, interesant, social. punë kuptimplotë që korrespondojnë me interesat dhe prirjet e tyre personale, me perspektiva të gjera për punë dhe rritje profesionale, duke u dhënë mundësi të tregojnë aftësitë e tyre krijuese, të ushtrojnë kontroll mbi burimet dhe kushtet e punës së tyre, kur secili, nëse është e mundur, duhet të jetë shefi i vetes.

Metodat e stimulimit moralo-psikologjik përfshijnë elementët kryesorë të mëposhtëm:

- krijimi i kushteve në të cilat njerëzit do të përjetonin krenari profesionale që mund ta përballojnë punën e caktuar më mirë se të tjerët, përfshirje në të, përgjegjësi personale për rezultatet e saj; do të ndjente vlerën e rezultateve, rëndësinë e tyre specifike për dikë;

- prania e një sfide, duke ofruar mundësi që të gjithë në vendin e tyre të punës të tregojnë aftësitë e tyre, të shprehen në punë, rezultatet e saj, të kenë dëshmi se mund të bëjnë diçka dhe kjo "diçka" duhet të marrë emrin e krijuesit të saj.

Njohja, e cila mund të jetë private dhe publike. Thelbi i njohjes personale është se punonjësit veçanërisht të dalluar përmenden në raporte të veçanta drejtuar menaxhmentit të lartë të organizatës, ata personalisht u përgëzohen nga menaxhmenti me rastin e festave dhe datave familjare. Në vendin tonë ende nuk ka marrë shpërndarje të gjerë. Rrëfimi publik është shumë më i njohur për ne;

- Metodat morale dhe psikologjike të stimulimit përfshijnë qëllime të larta që frymëzojnë njerëzit për punë efektive dhe ndonjëherë vetëmohuese. Prandaj, çdo detyrë e liderit duhet të përmbajë një element të vlerës së organizatës;

- stimulon moralisht atmosferën e respektit të ndërsjellë, besimit, inkurajimit të rrezikut të arsyeshëm dhe tolerancës për gabimet dhe dështimet; qëndrim i vëmendshëm nga menaxhmenti dhe shokët.

Është e nevojshme të përmendet edhe një formë stimulimi, e cila në thelb kombinon të gjitha sa më sipër. Ne po flasim për promovim, i cili jep një pagë më të lartë (stimul ekonomik), dhe punë interesante dhe kuptimplotë (nxitje organizative), dhe gjithashtu pasqyron njohjen e meritave dhe autoritetit të individit duke u transferuar në një grup statusi më të lartë (nxitje morale ).

Në të njëjtën kohë, kjo metodë është e kufizuar nga brenda: nuk ka shumë pozicione të rangut të lartë në organizatë, veçanërisht ato të lira; jo të gjithë njerëzit janë në gjendje të udhëheqin dhe jo të gjithë aspirojnë për të, dhe mbi të gjitha, promovimi kërkon rritje të kostove për rikualifikim.

Duhet pasur parasysh se faktorët organizativë dhe moralo-psikologjikë të listuar stimulojnë ndryshe në varësi të kohës në detyrë dhe pas 5 vitesh asnjëri prej tyre nuk jep stimulim adekuat, ndaj bie kënaqësia në punë.

Është e nevojshme të dihet se komponentët kryesorë të stimulimit efektiv të punës janë stimulimi i personit që punon. Në ndërmarrjet ku njerëzit ndërveprojnë ngushtë me njëri-tjetrin, përdorimi i stimujve duhet të marrë parasysh nevojat dhe kënaqësinë e tyre, sipërmarrjen dhe interesat e individit, madje edhe karakterin dhe mënyrën e jetesës. Atëherë stimulimi do të jetë vërtet efektiv dhe personalisht kuptimplotë.

Në përfundim të këtij paragrafi, do të doja të nxirrja disa përfundime:

- konceptet e "motivimit" dhe "stimulimit" janë të lidhura pazgjidhshmërisht, por në të njëjtën kohë, stimulimi është thelbësisht i ndryshëm nga motivimi, kryesisht në atë që stimulimi është një nga mjetet me të cilat mund të kryhet motivimi;

- stimujt kryejnë detyrat e levave të ndikimit ose bartësve të "irritimit" që shkaktojnë veprimin e motiveve të caktuara;

- ekziston një listë e madhe e formave dhe metodave të stimulimit të aktivitetit prodhues, të cilat janë më të përshtatshme për t'u përdorur jo individualisht, por në kombinim;

- format dhe metodat kryesore të stimulimit të punës përfshijnë stimujt materiale dhe jomateriale;

- secila prej këtyre formave është e mirë në mënyrën e vet, por gjithsesi është më efikase dhe më racionale të përdoren këto forma dhe metoda në kombinim, një shembull është një formë e tillë stimulimi si promovimi, i cili jep paga më të larta dhe punë interesante, kuptimplote. .

Kështu, thelbi i sistemit të stimulimit është të aplikojë stimuj për një person për të ndikuar në përpjekjet, përpjekjet, përkushtimin e tij në zgjidhjen e problemeve me të cilat përballet organizata. Stimulimi efektiv i lindjes nuk mund të kryhet duke përdorur asnjë nga metodat e stimulimit. Format e stimujve moral dhe material përfshijnë një sërë masash që synojnë rritjen e aktivitetit të punës së njerëzve dhe, si rezultat, rritjen e efikasitetit të punës dhe cilësisë së saj. Kombinimi i këtyre formave paraqet një sistem të stimujve të personelit, i cili duhet të bazohet në disa parime, të cilat do të diskutohen në kapitullin vijues.

1.2 Pparimet e ndërtimit të një sistemi nxitës

Ndërtimi i një sistemi efektiv të stimulimit të personelit duhet të bazohet në disa parime të zhvilluara në teorinë e menaxhimit dhe të zbatuara në një ekonomi tregu.

Kur krijohet një sistem nxitës, duhet të vazhdohet nga parimet e mëposhtme [Trofimov, 2005, f.116]:

- kompleksiteti;

- qëndrueshmëri;

- rregullore;

- specializim;

- stabiliteti;

- Krijimtaria e qëllimshme.

Parimi i parë është kompleksiteti. Kompleksiteti sugjeron që nevojitet një qasje gjithëpërfshirëse, duke marrë parasysh të gjithë faktorët e mundshëm: organizativ, ligjor, teknik, material, social, moral dhe sociologjik.

Faktorët organizativë janë vendosja e një rendi të caktuar pune, përcaktimi i kompetencave, formulimi i qëllimeve dhe objektivave. Siç është përmendur tashmë, organizimi i saktë i procesit të prodhimit hedh themelet për punë të mëtejshme efikase dhe me cilësi të lartë.

Faktorët ligjorë ndërveprojnë ngushtë me faktorët organizativ, të cilët i shërbejnë qëllimit të sigurimit të respektimit të të drejtave dhe detyrimeve të punonjësit në procesin e punës, duke marrë parasysh funksionet që i janë ngarkuar. Kjo është e nevojshme për organizimin e duhur të prodhimit dhe stimuj të mëtejshëm të drejtë.

Faktorët teknikë nënkuptojnë pajisjen e personelit me mjete moderne të prodhimit dhe pajisje zyre. Si dhe organizative, këto aspekte janë themelore në punën e ndërmarrjes.

Faktorët material përcaktojnë forma specifike të stimujve materiale: pagat, shpërblimet, shtesat, etj. dhe madhësinë e tyre.

Faktorët socialë përfshijnë rritjen e interesit të punonjësve duke u ofruar atyre përfitime të ndryshme sociale, ofrimin e ndihmës sociale dhe pjesëmarrjen e punonjësve në menaxhimin e ekipit.

Faktorët moralë përfaqësojnë një sërë masash, qëllimi i të cilave është sigurimi i një klime morale pozitive në ekip, përzgjedhja dhe vendosja e saktë e personelit, forma të ndryshme të inkurajimit moral.

Faktorët fiziologjikë përfshijnë një sërë masash që synojnë ruajtjen e shëndetit dhe përmirësimin e efikasitetit të punonjësve. Këto aktivitete kryhen në përputhje me kërkesat sanitare dhe higjienike, ergonomike dhe estetike, të cilat përmbajnë normat për pajisjen e vendeve të punës dhe vendosjen e regjimeve racionale të punës dhe pushimit. Faktorët fiziologjikë luajnë një rol jo më pak të rëndësishëm në përmirësimin e efikasitetit dhe cilësisë së punës së kryer se të tjerët.

Të gjithë këta faktorë duhet të zbatohen jo individualisht, por në kombinim, gjë që garanton rezultate të mira. Pikërisht atëherë do të bëhet realitet një rritje e ndjeshme e efikasitetit dhe cilësisë së punës.

Parimi i kompleksitetit tashmë në emër të tij përcakton zbatimin e këtyre aktiviteteve jo në lidhje me një ose disa punonjës, por në lidhje me të gjithë ekipin e ndërmarrjes. Kjo qasje do të ketë një efekt shumë më të madh në nivelin e të gjithë ndërmarrjes.

Parimi i dytë është konsistenca. Nëse parimi i kompleksitetit përfshin krijimin e një sistemi nxitës, duke marrë parasysh të gjithë faktorët e tij, atëherë parimi i konsistencës përfshin identifikimin dhe eliminimin e kontradiktave midis faktorëve, lidhjen e tyre me njëri-tjetrin. Kjo bën të mundur krijimin e një sistemi nxitës që është i balancuar nga brenda për shkak të koordinimit të ndërsjellë të elementeve të tij dhe është në gjendje të punojë në mënyrë efektive për të mirën e organizatës.

Një shembull i qëndrueshmërisë mund të jetë një sistem stimujsh materiale dhe morale për punonjësit bazuar në rezultatet e kontrollit të cilësisë dhe vlerësimit të kontributit të punonjësit, domethënë ekziston një marrëdhënie logjike midis cilësisë dhe efikasitetit të punës dhe shpërblimit pasues.

Parimi i tretë është rregullimi. Rregullimi përfshin vendosjen e një rendi të caktuar në formën e udhëzimeve, rregullave, rregulloreve dhe kontrollit mbi zbatimin e tyre. Në këtë drejtim, është e rëndësishme të bëhet dallimi midis atyre fushave të veprimtarisë së punonjësve që kërkojnë respektim të rreptë të udhëzimeve dhe kontroll mbi zbatimin e tyre, nga ato fusha në të cilat punonjësi duhet të jetë i lirë në veprimet e tij dhe mund të marrë iniciativën. Kur krijoni një sistem stimulimi, objektet e rregullimit duhet të jenë detyrat specifike të një punonjësi, rezultatet specifike të aktiviteteve të tij, kostot e punës, domethënë, secili punonjës duhet të ketë një kuptim të plotë të asaj që përfshihet në detyrat e tij dhe cilat janë rezultatet. pritet prej tij. Përveç kësaj, rregullimi është i nevojshëm edhe në çështjen e vlerësimit të punës përfundimtare, gjegjësisht të përcaktohen qartë kriteret me të cilat do të vlerësohet puna përfundimtare e punonjësit. Një rregullim i tillë, megjithatë, nuk duhet të përjashtojë kreativitetin, i cili nga ana tjetër duhet të merret parasysh edhe në shpërblimin e mëvonshëm të punonjësit.

Rregullimi i përmbajtjes së punës së kryer nga punonjësit e ndërmarrjes duhet të zgjidhë detyrat e mëposhtme:

përcaktimi i punës dhe operacioneve që duhet t'u caktohen punonjësve;

sigurimin e punonjësve me informacionin që u nevojitet për të kryer detyrat e tyre;

shpërndarja e punës dhe e operacioneve ndërmjet departamenteve të ndërmarrjes sipas parimit të racionalitetit;

vendosjen e përgjegjësive specifike të punës për çdo punonjës në përputhje me kualifikimet dhe nivelin e tij arsimor.

Rregullimi i përmbajtjes së punës shërben për rritjen e efikasitetit të punës së kryer.

Nga pikëpamja e stimulimit të punës së kryer, rregullimi i rezultateve të punës së kryer luan një rol shumë të rëndësishëm. Ai përfshin:

përcaktimi i një numri treguesish që karakterizojnë aktivitetet e divizioneve të ndërmarrjes dhe secilit punonjës individualisht, të cilët do të merrnin parasysh kontributin e divizioneve dhe punonjësve individualë në rezultatin e përgjithshëm të aktiviteteve të ndërmarrjes;

përcaktimi i një vlerësimi sasior për secilin prej treguesve;

krijimi i një sistemi të përbashkët për vlerësimin e kontributit të punonjësit në arritjen e rezultateve të përgjithshme të performancës, duke marrë parasysh efikasitetin dhe cilësinë e punës së kryer.

Kështu, mund të themi se rregullimi në çështjet e stimujve luan një rol shumë të rëndësishëm, duke përmirësuar sistemin e stimulimit në ndërmarrje.

Parimi i katërt është specializimi. Specializimi është caktimi i njësive të ndërmarrjes dhe punonjësve individualë të funksioneve dhe punëve të caktuara në përputhje me parimin e racionalizimit. Specializimi është një nxitje për rritjen e produktivitetit të punës, rritjen e efikasitetit dhe përmirësimin e cilësisë së punës.

Parimi i pestë është stabiliteti. Stabiliteti nënkupton praninë e një ekipi të krijuar, mungesën e qarkullimit të stafit, praninë e detyrave dhe funksioneve të caktuara me të cilat përballet ekipi dhe rendin në të cilin ato kryhen. Çdo ndryshim që ndodh në punën e ndërmarrjes duhet të ndodhë pa cenuar kryerjen normale të funksioneve të një divizioni të caktuar të ndërmarrjes ose punonjësit. Vetëm atëherë nuk do të ketë ulje të efikasitetit dhe cilësisë së punës së kryer.

Parimi i gjashtë është krijimtaria e qëllimshme. Këtu është e nevojshme të thuhet se sistemi i nxitjes në ndërmarrje duhet të kontribuojë në manifestimin e një qasjeje krijuese nga punonjësit. Kjo përfshin krijimin e produkteve të reja, më të avancuara, teknologjitë e prodhimit dhe dizajnet e pajisjeve ose llojeve të materialeve të përdorura, dhe kërkimin e zgjidhjeve të reja, më efikase në fushën e organizimit dhe menaxhimit të prodhimit.

Bazuar në rezultatet e veprimtarisë krijuese të ndërmarrjes në tërësi, njësi strukturore dhe secili punëtor individual parashikon masa të stimujve materialë dhe moralë. Një punonjës që e di se propozimi i paraqitur prej tij do t'i sjellë përfitime shtesë materiale dhe morale, ka dëshirë të mendojë në mënyrë krijuese. Veçanërisht seriozisht është e nevojshme t'i qasemi stimulimit të procesit krijues në ekipet shkencore dhe projektuese.

Kur organizoni një sistem stimulimi në një ndërmarrje, është e nevojshme të merren parasysh proporcionet në pagë midis punës së thjeshtë dhe komplekse, midis punëtorëve me kualifikime të ndryshme.

Kur krijoni një sistem nxitës në një ndërmarrje, është e nevojshme t'i përmbaheni parimit të fleksibilitetit të sistemit. Sistemet fleksibël të stimulimit i lejojnë menaxherit, nga njëra anë, t'i sigurojë punonjësit garanci të caktuara për marrjen e pagave në përputhje me përvojën dhe njohuritë e tij profesionale, dhe nga ana tjetër, të bëjë që shpërblimi i punonjësit të varet nga performanca e tij personale në punë dhe mbi rezultatet e ndërmarrjes në tërësi. .

Sistemet fleksibël të stimulimit tani përdoren gjerësisht në vendet e huaja me një ekonomi të zhvilluar. Për më tepër, fleksibiliteti manifestohet jo vetëm në formën e shtesave shtesë të pagave individuale. Gama e pagesave fleksibël është mjaft e gjerë. Këto janë shtesa individuale për kohëzgjatjen e shërbimit, përvojën, nivelin e arsimit, etj., dhe sistemet e shpërblimeve kolektive, të krijuara kryesisht për punëtorët, dhe sistemet e ndarjes së fitimit, të krijuara për specialistët dhe menaxherët, dhe sisteme fleksibël të përfitimeve sociale. Vetëm përdorimi i të gjitha formave të stimujve, të krijuar për t'u zbatuar për të gjithë punonjësit e organizatës, mund të japë efektin e dëshiruar.

Siç tregon përvoja, problemet kryesore në ndërmarrjet ruse aktualisht në mekanizmin e stimulimit të punonjësve janë 5 parime [Shchukin, 2001, 23-46 f.]:

- fleksibilitet i pamjaftueshëm i mekanizmit për formimin e pagave, pamundësia e tij për t'iu përgjigjur ndryshimeve në efikasitetin dhe cilësinë e punës së një punonjësi individual;

- mungesa e ndonjë vlerësimi fare ose një vlerësim i njëanshëm nga sipërmarrësi i treguesve individualë të punës së punonjësve;

- mungesa e shpërblimit të drejtë për drejtuesit, specialistët dhe punonjësit;

- prania e raporteve të paarsyeshme në shpërblimin e tyre;

- qëndrim negativ i personelit ndaj masës së shpërblimit të tyre dhe ndaj sistemit ekzistues të shpërblimit.

Të gjitha këto probleme me të cilat përballen krerët e organizatave gjatë zgjidhjes së çështjeve të shpërblimit mund të kapërcehen duke përdorur përvojën ruse dhe të huaj.

Kështu, mungesa e fleksibilitetit në shpërblim zgjidhet me futjen e formave moderne të shpërblimit që varen nga rezultatet e veprimtarisë së punës. Forma të tilla janë sistemet fleksibël të pagesave, ku krahas një pjese konstante të fitimeve, ka një pjesë të ndryshueshme në formën e pjesëmarrjes në fitime, shpërblimet kolektive, etj.

Çështjet e një vlerësimi të njëanshëm të performancës së punonjësve shoqërohen përsëri me një mekanizëm të vjetëruar pagash që nuk merr parasysh arritjet individuale punonjësi dhe rezultati i ndërmarrjes në tërësi. Një sistem i drejtë vlerësimi mund të krijohet bazuar në përshkrimin e punës dhe detyrat zyrtare punonjës për të përcaktuar pjesën e përhershme të pagave të parimeve [Shchukin, 2001, 23-46f.].

Rezultati i sistemit të stimulimit në ndërmarrje duhet të jetë një rritje e efikasitetit të ndërmarrjes, e cila mund të arrihet, nga ana tjetër, duke rritur efikasitetin dhe cilësinë e punës së secilit punonjës të ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, menaxheri duhet të udhëhiqet nga nevoja për të tërhequr dhe mbajtur punonjës të kualifikuar për një kohë të gjatë, për të rritur produktivitetin e punës dhe për të përmirësuar cilësinë e produkteve, për të rritur kthimin e investimit në personel, për të rritur interesin e punonjësve jo vetëm në suksesin personal, por edhe në suksesin e të gjithë ndërmarrjes në tërësi dhe së fundi në promovime Statusi social punëtorët.

Prandaj, përdoren format materiale dhe jomateriale të stimujve të stafit, të cilat përfshijnë pagat, sisteme të ndryshme ndarja e fitimit, sistemet e bonusit kolektiv, individualizimi i pagave, stimujt moralë, stimujt për punëtorët e angazhuar në punë krijuese përmes përdorimit të një orari falas të punës, përfitimet sociale për punonjësit.

Kur vendoset për krijimin e një sistemi stimulimi të punonjësve në ndërmarrje, menaxheri duhet të marrë parasysh gjithashtu një tregues të tillë makro që nuk varet nga efikasiteti dhe cilësia e punës së punonjësve dhe ekipit të ndërmarrjes në tërësi, siç është konsumatori. indeksi i çmimeve. Prandaj, prania e një treguesi të tillë e bën të nevojshme indeksimin automatik të pagave, duke marrë parasysh ndryshimet në indeksin e çmimeve për një periudhë të caktuar.

Sistemi i stimulimit në ndërmarrje duhet të përcaktojë qartë qëllimet e tij, të përcaktojë llojet e stimujve në përputhje me rezultatet e arritura, të përcaktojë sistemin e vlerësimit, periudhën dhe kohën e pagesave të shpërblimit.

Çdo lloj stimulimi duhet të jetë i synuar dhe publik, sepse nga punonjësit mund të pritet që të përmirësojnë efikasitetin dhe cilësinë e punës së tyre vetëm kur e dinë se puna e tyre paguhet në mënyrë të drejtë.

Një rol të rëndësishëm në stimujt afatgjatë për punonjësit për punë afatgjatë efektive në ndërmarrje luajnë përfitimet sociale që ndërmarrjet u ofrojnë punonjësve të tyre. Përfitimet sociale mund të garantohen nga shteti ose të sigurohen vullnetarisht nga ndërmarrja për punonjësit e saj.

Përfitimet sociale të garantuara nga shteti janë të detyrueshme për ndërmarrjet e të gjitha formave të pronësisë dhe për këtë arsye nuk luajnë një rol stimulues, por rolin e garancive sociale dhe mbrojtjes sociale anëtarë të aftë për punë të shoqërisë me punë. Këto përfitime përfshijnë pushimin vjetor të paguar, pushimin mjekësor të paguar, etj. Këto përfitime janë të detyrueshme.

Por kompania mund t'u sigurojë punonjësve të saj përfitime që nuk parashikohen me ligj. Kjo është bërë për të tërhequr punonjës të rinj në ndërmarrje, për të zvogëluar qarkullimin e stafit, për të stimuluar punën efikase dhe me cilësi të lartë. Përveç kësaj, punëdhënësit, duke u ofruar punonjësve përfitime sociale, ndjekin qëllime të tilla si reduktimi i aktivitetit sindikal, parandalimi i grevave, tërheqja dhe mbajtja e personelit të kualifikuar në ndërmarrje.

Përfitimet sociale janë një formë e veçantë e pjesëmarrjes së punonjësve në suksesin ekonomik të ndërmarrjes. Në ekonominë moderne, kushti për suksesin e kompanisë nuk është vetëm maksimizimi i fitimit, por edhe sigurimi shoqëror i punonjësit, zhvillimi i personalitetit të tij.

Përfitimet e mëposhtme sociale mund të sigurohen nga ndërmarrja:

- përfitimet sociale në terma monetarë;

- sigurimin e punonjësve me pension shtesë pleqërie;

- dhënien e punonjësve të së drejtës për të përdorur objektet sociale të ndërmarrjes;

- ndihma sociale për familjet dhe organizimi i aktiviteteve të kohës së lirë për punonjësit dhe familjet e tyre.

Përfitimet sociale në terma monetarë kanë një parim të ngjashëm me shpërblimet monetare. Përfitimet e tilla mund të përfshijnë të drejtën për të blerë aksione të ndërmarrjes për punonjësit me një çmim të reduktuar. Kështu, arrihet qëllimi i përfshirjes së një punonjësi në bashkëpronësinë e ndërmarrjes, i cili formon një ndjenjë pronësie midis punonjësve, një qëndrim të kujdesshëm ndaj pasurisë së ndërmarrjes. Format e pjesëmarrjes së një punonjësi në kapitalin e një ndërmarrje mund të jenë të ndryshme. Këto përfshijnë aksione të lira, aksione të zakonshme të zbritura me një përqindje të caktuar të çmimit të tregut të aksioneve dhe aksione të preferuara pa të drejtë vote në mbledhjen e përgjithshme aksionarët.

Përveç kësaj, përfitimet sociale në terma monetarë përfshijnë pagesa të ndryshme për punonjësit për festa personale, le të themi, me rastin e një 10-, 20-, 30-vjeçari etj. përvjetorët e veprimtarive të shërbimit në ndërmarrje në kombinim me pushime të veçanta. Për më tepër, shuma e pagesës dhe kohëzgjatja e pushimit shtesë mund të varen nga kohëzgjatja e shërbimit në ndërmarrje.

Këto lloj përfitimesh përfshijnë gjithashtu ofrimin e makinave të kompanisë, zyrave personale, etj. për menaxherët dhe veçanërisht punëtorët e talentuar inxhinierikë dhe teknikë.

Një rol serioz stimulues, veçanërisht në kohë krizash dhe inflacioni, është pajisja e punonjësve me të drejtën e përdorimit të institucioneve të sferës sociale të ndërmarrjes.

Shërbime të tilla sociale mund të ndahen në katër grupe:

- katering për punonjësit;

- sigurimin e banesave dhe përfitimet për blerjen e tij;

- organizimi i kujdesit mjekësor;

- asistencë për këshillim social.

Kostot e ushqimit për punonjësit zakonisht ndahen midis punonjësit dhe kompanisë. Punonjësi paguan vetëm koston e prokurimit të produkteve, dhe kompania paguan pjesën tjetër të kostove të kateringut (pagat e kuzhinierëve, mirëmbajtjen e mensës, etj.). Kështu, punonjësi paguan 1/3 e kostos së ushqimit dhe kompania merr përsipër 2/3 e mbetur të kostos.

Sigurimi i punonjësve me strehim dhe përfitime për blerjen e tij luan një rol shumë serioz stimulues. Këtu mund të ketë opsione të ndryshme. Pra, kompania ndërton banesa, dhe u jep me qira apartamente punonjësve me çmime preferenciale të ulëta. Në të njëjtën kohë, punonjësi ka mundësinë të blejë gradualisht banesa gjatë punës së tij në ndërmarrje dhe të zgjidhë problemin e strehimit deri në kohën e daljes në pension. Biznesi gjithashtu mund t'i sigurojë një punonjësi një kredi hipotekore me interes të ulët për të blerë një shtëpi.

Natyrisht, vetëm organizatat e mëdha mund të zgjidhin problemet e strehimit të punonjësve. Megjithatë, kjo inkurajon fuqimisht punën afatgjatë në ndërmarrje dhe redukton ndjeshëm qarkullimin e stafit. Kjo është veçanërisht e vërtetë në kushtet e Rusisë, ku problemi i strehimit është më i vështirë për t'u zgjidhur për popullatën e përgjithshme.

Përveç pagesës së pagave të mira dhe plotësimit të nevojave të tjera, menaxherët duhet të kujdesen edhe për gjendjen psikologjike dhe fizike (dhe format e tjera të stimulimit moral) të punonjësve.

Drejtuesi duhet të kujdeset që të mos rrezikojë shëndetin e punonjësve që i janë besuar. Ai është përgjegjës për të siguruar që rregullat e sigurisë janë të njohura për të gjithë në fushën e tyre të veprimtarisë dhe se ato respektohen. Menaxheri nuk duhet t'u besojë punonjësve të tij punë që nuk korrespondojnë me gjendjen e tyre shëndetësore.

Zhvillimi i formës fizike ka një efekt forcues në strukturën mendore. Aktiviteti fizik ofron një mënyrë të mirë për të lehtësuar presionin mendor. Ata që merren aktivisht në sportet rekreative e justifikojnë entuziazmin e tyre me faktin se ndjejnë sesi lodhja fizike e bën aktivitetin mendor më të ndritshëm dhe më të qartë. Qëndrimi mendor rritet dhe një kënd i ri i shikimit gjendet për pyetjet e vështira dhe të bezdisshme të parimeve [Biryuk, 2002, 45-52 f.].

Kujdesi për shëndetin tuaj mendor kërkon kujdes edhe për shëndetin tuaj mendor. Përkeqësimi i gjendjes mendore manifestohet më qartë në shqetësime mendore.

Marrëdhëniet njerëzore kanë një ndikim vendimtar në mirëqenien mendore. Njeriu teston dhe teston veten në raport me të tjerët. Nëse marrëdhëniet njerëzore, për shembull, për shkak të nxitimit të përjetshëm, mbeten vazhdimisht sipërfaqësore dhe kalimtare, atëherë ndikimi i ndërsjellë njerëzor është i varfëruar nga parimet [Bozhovich, 1995, f.204].

Hobi dhe koha e lirë ofrojnë një mundësi për të rritur vigjilencën mendore. Duke rezervuar kohë për veten dhe për hobi, një person e bën jetën e tij më të pasur. Koha e lirë na largon nga puna dhe na ndihmon të relaksohemi. Kështu, ata marrin një ngarkesë të gjallërisë për punën e ardhshme.

Në çdo ndërmarrje, organizimi i kujdesit mjekësor është i rëndësishëm, i cili përfshin bashkimin e punonjësve në objektet e kujdesit shëndetësor dhe ofrimin e kujdesit të nevojshëm mjekësor në kurriz të organizatës.

Kështu, në çdo kompani ekziston nevoja për një sistem universal, efektiv dhe fleksibël të stimujve të punonjësve. Kjo është e nevojshme për të shmangur një qarkullim mjaft të lartë të stafit. Është më i përshtatshëm për çdo drejtues të punojë me njerëz të njohur për të, të cilët, nga ana tjetër, janë të lumtur të punojnë për të. Ka shumë mënyra, për shembull, pothuajse të gjitha organizatat ofrojnë përfitime të ndryshme (kujdes mjekësor, pensione, etj.), tashmë ekziston një sistem shpërblimesh monetare kudo, në disa vende të huaja madje janë të gatshme të paguajnë ekstra. vjetërsia. Në përgjithësi, të gjithë po kërkojnë një mënyrë për të tërhequr dhe mbajtur këtë apo atë punonjës. Mirëpo, në këtë punim u tha gjithashtu se gjatë krijimit të një sistemi stimulues, duhet të merren parasysh jo vetëm nevojat e punonjësve, por edhe interesi i vetë ndërmarrjes. Kjo do të thotë, duhet të ketë një rend të caktuar në kryerjen e detyrave, secili punonjës duhet të dijë se për çfarë është përgjegjës, për çfarë meritash ai merr stimuj të caktuar dhe çfarë rezultatesh pret menaxhimi prej tij.

Duke përmbledhur kapitullin, duhet theksuar se stimujt e punës janë një mënyrë për të shpërblyer një punonjës për pjesëmarrjen në prodhim, bazuar në një krahasim të efiçencës së punës dhe kërkesave teknologjike. Stimulimi i punës përfshin krijimin e kushteve në të cilat aktiviteti aktiv i punës, i cili jep rezultate të caktuara, të paracaktuara, bëhet një kusht i domosdoshëm dhe i mjaftueshëm për plotësimin e nevojave të rëndësishme dhe të kushtëzuara shoqërore të punonjësit, formimin e motiveve të punës tek ai.

Të gjitha stimujt mund të ndahen me kusht në materiale dhe jomateriale. Stimujt materiale përfshijnë: pagat, pjesëmarrjen në shpërndarjen e fitimeve, shpërblimet, pjesëmarrjen në kapital. Metodat jomateriale të stimulimit përfshijnë organizative dhe moralo - psikologjike. Metodat organizative përfshijnë tërheqjen e punonjësve për të marrë pjesë në punët e organizatës, perspektivat për përvetësimin e njohurive dhe aftësive të reja, stimulimin e pasurimit të përmbajtjes së punës me punën e caktuar; prania e thirrjes; rrëfim.

Një sistem efektiv stimulimi i personelit duhet të bazohet në disa parime, këto janë kompleksiteti, qëndrueshmëria, rregullimi, specializimi, stabiliteti, kreativiteti i qëllimshëm. Të gjitha këto parime duhet të zbatohen jo individualisht, por në kombinim, kjo do të garantojë rezultate të mira.

Kapitulli 2Analiza e ekonomisëgjendjeve dhe vlerësimitSISTEMET E NXITJES SË STAFInë SHA "SKB-Bank"

2.1 Karakteristikat organizative dhe ekonomikeOPORO« SKB-banka»

Më 2 nëntor 1990, në bazë të departamentit rajonal të Sverdlovsk të Agroprombank, u krijua "Banka Tregtare Aksionare për Promovimin e Tregtisë dhe Biznesit" (OJSC "SKB-bank"). Atë ditë, Bankës iu dha licenca për të kryer operacione bankare.

Dega e Vollgës e OJSC SKB-Bank u krijua në shkurt 2007. Në të njëjtën kohë, zyra e bankës u hap në Volgograd. Banka kryen funksionet kryesore bankare, si dhe ka të drejtë të kryejë veprimtari profesionale në treg letra me vlerë në përputhje me ligjet federale. Kapitali i autorizuar Banka u formua në shumën prej 1,351,145,000 (një miliardë e treqind e pesëdhjetë e një milion e njëqind e dyzet e pesë mijë) rubla dhe u nda në 1,350,530,805 (një miliardë e treqind e pesëdhjetë milion e pesëqind e tridhjetë mijë e tetëqind e pesë) aksione të zakonshme me vlerë nominale. prej 1 (një) rubla secila dhe 614,195 (gjashtëqind e katërmbëdhjetë mijë e njëqind e nëntëdhjetë e pesë) aksione të preferuara të regjistruara me një vlerë nominale prej 1 (një) rubla secila.

Misioni i Bankës

Banka synon të ofrojë një gamë të gjerë shërbimesh dhe produktesh bankare të standardizuara dhe të teknologjisë së lartë për klientët në të gjithë Federatën Ruse.

Filozofia e Biznesit

SKB-Bank ka parakushte historike dhe ekonomike për t'u bërë një organizatë kreditore në tregun bankar rus.

SKB-Bank kontribuon në zhvillimin e infrastrukturës ekonomike dhe sociale në territorin e pranisë së saj.

SKB-Bank u ofron klientëve të saj mundësi të barabarta për menaxhim efektiv të fondeve të tyre dhe kushte po aq komode shërbimi, studion me kujdes nevojat dhe mundësitë e secilit Klient, pavarësisht nga statusi dhe vendndodhja e tij.

SKB-bank menaxhon me kompetencë rreziqet në atë mënyrë që të sigurojë nivel të pranueshëm përfitimi për klientët dhe partnerët e saj, duke ruajtur statusin e një banke të besueshme dhe të qëndrueshme.

SKB-Bank operon sipas rregullave të një tregu të qytetëruar, i cili i ndërton marrëdhëniet me klientët dhe partnerët mbi bazën e standardeve ligjore dhe etike të biznesit, në përputhje me standardet profesionale të veprimtarisë.

SKB-Bank punon në modalitetin e dialogut me punonjësit e saj dhe siguron nivel të lartë profesionalizmi të tyre. Marrëdhëniet ndërmjet Bankës dhe punonjësve të saj karakterizohen nga respekti dhe besimi.

Struktura organizative e SHA "SKB-bank" është paraqitur në fig. një

Oriz. 2.1. Struktura organizative e OAO SKB - BANKA », TO Volgogradsky f-la, Volzhsky

Prezantimi

1.1. Kualifikimi i personelit të bankës, zhvillimi i stafit.

1.2. Vlerësimi i kualifikimit të personelit. Certifikimi.

2.1. Stimuj për stafin e bankës. Thelbi, llojet dhe format e stimulimit.

2.2. Motivimi i stafit të bankës. Llojet, llojet, struktura.

2.3. Qasjet bazë për vlerësimin e menaxhimit të motivimit.

3.1. Planifikimi strategjik në një bankë.

3.2. Ndërtimi i një sistemi efektiv stimulimi në bankë.

3.3. Qasje të reja ndaj motivimit.

konkluzioni

Lista e literaturës së përdorur

Prezantimi

Menaxhimi i personelit njihet si një nga fushat më të rëndësishme të jetës së një ndërmarrje, e aftë për të shumëfishuar efikasitetin e saj, dhe vetë koncepti i "menaxhimit të personelit" konsiderohet në një gamë mjaft të gjerë: nga ekonomike dhe statistikore në filozofike dhe psikologjike.

Sistemi i menaxhimit të personelit siguron përmirësim të vazhdueshëm të metodave të punës me personelin dhe përdorimin e arritjeve të shkencës vendase dhe të huaja dhe përvojën më të mirë të prodhimit.

Thelbi i menaxhimit të personelit, duke përfshirë punonjësit, punëdhënësit dhe pronarët e tjerë të ndërmarrjes, është krijimi organizativ, ekonomik, socio-psikologjik dhe marrëdhëniet juridike subjekt dhe objekt kontrolli. Këto marrëdhënie bazohen në parimet, metodat dhe format e ndikimit në interesat, sjelljen dhe aktivitetet e punonjësve për të maksimizuar përdorimin e tyre.

Menaxhimi i personelit zë një vend kryesor në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes. Metodologjikisht, kjo fushë e menaxhimit ka një aparat specifik konceptual, ka karakteristika dalluese dhe tregues të performancës, procedura dhe metoda të veçanta - certifikim, eksperiment dhe të tjera; metodat e studimit dhe drejtimi i analizës së përmbajtjes së punës së kategorive të ndryshme të personelit.

Pjesë I

Parametri kryesor që përcakton vlerën burimet e punës, është kualifikimi i personelit. Mospërputhja midis nivelit aktual dhe atij të kërkuar të kualifikimit qëndron në themel të pakënaqësisë me punën e tij, pagat, përcakton natyrën e sjelljes së tij. Duke përmirësuar kualifikimet e tyre dhe duke përvetësuar njohuri dhe aftësi të reja, punonjësi merr mundësi shtesë për rritje profesionale.

1.1. Kualifikimi i personelit të bankës, zhvillimi i stafit.

Faktori më i rëndësishëm në funksionimin efektiv të ndërmarrjes është trajnimi në kohë dhe me cilësi të lartë, rikualifikimi dhe trajnimi i avancuar i personelit, i cili kontribuon në një gamë të gjerë të njohurive teorike, aftësive praktike dhe aftësive të tyre. Ekziston një lidhje e drejtpërdrejtë midis kualifikimeve të një punonjësi dhe efikasitetit të punës së tij, d.m.th. Një rritje e kualifikimeve me një kategori çon, sipas ekonomistëve vendas, në një rritje prej 0.034% të produktivitetit të punës. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të përdoret personeli në përputhje me profesionin dhe kualifikimet e tyre, të menaxhohet orientimi në karrierë dhe të krijohet një klimë e favorshme socio-psikologjike në ekip, duke reflektuar natyrën dhe nivelin e marrëdhënieve midis punonjësve.

Efikasiteti i punës rritet nëse u duhet 2-2,5 herë më pak kohë për punëtorët me një nivel arsimor më të lartë për të zotëruar lloje të reja të punës në kontekstin e futjes së pajisjeve dhe teknologjisë së re. Gjëja kryesore, natyrisht, nuk është thjesht përshtatja më e shpejtë e këtyre punëtorëve Teknologji e re por në faktin se për shkak të formimit të lartë arsimor dhe profesional, ata kanë mundësinë të “shohin” teknologjikisht shumë më tepër sesa detyrat e tyre imediate në procesin e prodhimit. Ishte pikërisht kjo, siç doli gjatë bisedave - që punëtorët, në shumë aspekte,

paracakton shkallën e tyre më të lartë të kënaqësisë në punë.

Duke studiuar kënaqësinë e punëtorëve dhe mënyrat e mundshme për të përmirësuar stabilizimin e fuqisë punëtore, identifikoni fushat kryesore të kësaj pune. Në radhë të parë është përmbajtja e punës dhe niveli i pagesës së saj. Klima sociale në ekip është e një rëndësie të madhe, rëndësinë e së cilës e vërejnë rreth gjysma e punëtorëve të anketuar të ndërmarrjeve.

Ndikimi i llojeve dhe formave të ndryshme të trajnimit dhe trajnimit të avancuar të punëtorëve në rezultatet e veprimtarisë ekonomike të një ndërmarrje përcaktohet nga një numër treguesish që mund të kombinohen në dy grupe: ekonomik dhe social.

Treguesit ekonomikë përfshijnë: rritjen e produktivitetit të punës,

cilësia e produktit, ekonomia burimet materiale etj. Treguesit social pasqyrojnë nivelin e kënaqësisë me punën, përmbajtjen dhe kushtet e saj, format dhe sistemet e shpërblimit.

Trajnimi i personelit kryhet në bazë të llogaritjeve të nevojës për personel të një profesioni dhe kualifikimi të caktuar. Trajnimi i personelit është procesi i përvetësimit të njohurive teorike, aftësive praktike dhe aftësive në fushën e kërkesave. karakteristikë e kualifikimit kualifikimet e nivelit të hyrjes.

Rikualifikimi i personelit nënkupton trajnimin e punonjësve të kualifikuar për të ndryshuar profilin e tyre profesional në mënyrë që të arrihet pajtueshmëria.

kualifikimi i personelit sipas kërkesave të prodhimit.

Problemi i rikualifikimit të personelit dhe i përmirësimit të kualifikimeve të tyre del në pah për shkak të vjetërsimit të vazhdueshëm të sasisë totale të njohurive dhe amortizimit të njohurive të mëparshme të specializuara, që shkaktohet nga përparimi shkencor dhe teknik, si dhe nga humbja e natyrshme e njohurive. Nisur nga kjo, zhvillimi profesional i personelit mund të përkufizohet si një proces i përmirësimit të njohurive teorike dhe aftësive praktike për të përmirësuar ekselencë profesionale punëtorët, zhvillimi i teknologjisë së avancuar, teknologjisë, organizimit të punës, prodhimit dhe menaxhimit.

Trajnimi i avancuar konsiston në thellimin e njohurive, aftësive dhe aftësive profesionale të fituara në procesin e trajnimit.

Sistemi i avancuar i menaxhimit të trajnimit bazohet në parimet e mëposhtme: rregullsia, zgjerimi sistematik dhe i vazhdueshëm i njohurive;

periodiciteti dhe trajnimi i detyrueshëm; diferencimi kurrikula dhe programet sipas kategorive të punëtorëve; sigurimin e procesit arsimor.

Kërkesat kryesore që sigurojnë efektivitetin e zhvillimit të programeve të trajnimit janë si më poshtë:

Të mësuarit kërkon motivim. Njerëzit duhet të kuptojnë qëllimet e të mësuarit; për menaxherët që punojnë, ndërmarrjet duhet të krijojnë kushte të favorshme për të mësuar;

Nëse aftësitë e fituara në procesin mësimor janë komplekse, atëherë ky proces duhet të ndahet në faza të njëpasnjëshme.

Metodat për vlerësimin e punës së personelit.

Vlerësimi i performancës ka tre objektivat kryesore të mëposhtme:

administrative, informative dhe motivuese.

Qëllimet administrative kuptohen si: ngritje në detyrë, transferim nga një vend pune në tjetrin, ulje në detyrë, përfundim kontrata e punës.

1) Promovimi shërben për dy qëllime: i lejon ndërmarrjes të

plotësoni vendet vakante ekzistuese; lejon punonjësit të kënaqin dëshirën për

sukses, vetë-shprehje, njohje.

2) Degradimi i punonjësve ndodh kur treguesit e vlerësimit

puna nuk plotëson kërkesat dhe mundësitë e arritjes së treguesve të specifikuar janë ezauruar.

3) Transferimi nga një punë në tjetrën ndodh kur një ndërmarrje dëshiron të përdorë punonjësit në mënyrë më efektive në pozicione të tjera ose të zgjerojë përvojën e tyre. Ndonjëherë një transferim përdoret kur një punonjës nuk performon në mënyrë të kënaqshme, por për shkak të vjetërsisë, meritave të tij, organizata e konsideron joetike dhe çnjerëzore largimin e tij nga puna.

4) Ndërprerja e kontratës së punës (largimi nga puna) ndodh në rastet kur punonjësi është informuar për vlerësimin e punës së tij dhe i janë ofruar mundësitë për përmirësimin e saj, por ai nuk dëshiron ose nuk mund të punojë sipas standardeve të organizatës.

Vlerësimi i rezultateve të punës është gjithashtu i nevojshëm për të informuar punonjësit për nivelin relativ të punës së tyre, për të treguar pikat e tyre të forta dhe anët e dobëta, jepni drejtim për përmirësim.

Vlerësimi i punës është gjithashtu një pronë e rëndësishme e motivimit të punonjësve.

Duke raportuar rezultatet e vlerësimit të punës, firma ka mundësinë të bëjë siç duhet

shpërbleni punonjësit me rroga, promovime, mirënjohje dhe

forma të tjera shpërblimi. Përveç kësaj, duhet theksuar se përforcimi sistematik pozitiv i sjelljes shoqërohet me performancë të lartë në të ardhmen.

Vlerësimi i punës është procesi i renditjes së punëve sipas vlerës së tyre relative në mënyrë që të shpërblehet në mënyrë të drejtë punëtori. Nga sa e drejtë

puna e punonjësit do të vlerësohet, kështu që ai do të jetë i kënaqur me të marrë

shpërblimi, sjellja e tij prodhuese në të ardhmen do të varet në një masë të tillë.

Aktualisht, përdoren metodat e mëposhtme për të vlerësuar punën:

Renditja e vendeve të punës është forma më e thjeshtë e vlerësimit të punës. Çdo punë në këtë rast vlerësohet sipas shkallës së rëndësisë relative për firmën. Objekt

vlerësimet janë përgjegjësitë e nevojshme, përgjegjësi, kualifikim. Punimet

grupohen sipas raportit relativ të kompleksitetit dhe vlerës. Sipas shkallës

renditja përcaktohet nga nevoja e kompanisë për të kryer një punë të caktuar.

Kjo metodë ka fituar popullaritet për shkak të thjeshtësisë së saj.

Klasifikimi i punës - kjo metodë është e ngjashme me atë të mëparshme dhe ndryshon

vetëm sekuenca e zbatimit. Sipas kësaj metode, në fillim

përcaktohet niveli i pagës, pastaj shqyrtohet në detaje vetë puna. AT

në kushtet e tregut, është më pak i pranueshëm, por është përdorur gjerësisht në kushtet e ACN. Për çdo punë u vendosën standardet e duhura.

zhvillimet, tarifat uniforme për pagesën e tyre

1.2. Vlerësimi i kualifikimit të personelit. Certifikimi.

Certifikimi është një nga sistemet më efektive dhe efikase për vlerësimin e personelit të organizatës. Është një mekanizëm social teknologjia e personelit, duke lejuar përcaktimin e kualifikimeve dhe nivelit të njohurive të punonjësit; vlerësimin e aftësive të tij, të biznesit dhe cilësitë morale. Certifikimi është një rezultat i përfunduar, i zyrtarizuar, i regjistruar i vlerësimit të një punonjësi. Nga përkufizimi i vërtetimit rezulton se një funksion shumë specifik i kësaj procedure është të vërtetojë faktin e përshtatshmërisë së një personi për një rol të caktuar shoqëror.

Për më tepër, vërtetimi duhet të jetë një formë efektive e kontrollit mbi rritjen profesionale dhe kualifikimet e biznesit të një specialisti. Njohja e një punonjësi si të papërshtatshëm për pozicionin e tij nënkupton ngritjen e çështjes së rikualifikimit dhe transferimit të tij në një pozicion më të ulët.

Certifikimi si një mekanizëm social kryen funksionet e mëposhtme:

Diagnostikuese, ose vlerësuese, - studimi dhe vlerësimi i veprimtarive, sjelljes, personalitetit të specialistëve për t'i përdorur ato në mënyrën më korrekte;

Prognostike, e cila konsiston në përcaktimin e mundësive, aftësive të punonjësit për të rritje të mëtejshme, përmirësim, në sqarimin e perspektivave të çdo specialisti specifik;

Korrektues, i cili konsiston në përcaktimin e çdo mase të veçantë ose fushave specifike të punës për të ndryshuar disa elementë të veprimtarisë dhe sjelljes së specialistëve;

Edukative - ndikimi në cilësitë personale të punonjësit, kryesisht në sferën e tij motivuese.

Njohja dhe marrja në konsideratë e këtyre funksioneve lejon, kur zhvillohet një sistem vërtetimi në një organizatë, të shmanget një vlerësim i njëanshëm i performancës së punonjësve dhe t'i konsiderojë ato në unitet dialektik, integritet sinergjik. Kjo lehtësohet edhe nga mbështetja në respektimin e parimeve të hapjes, kolegjialitetit, integritetit sistematik të vlerësimit. veprimtari profesionale, duke ofruar një qëndrim objektiv ndaj personelit në procesin e certifikimit. Gjatë vërtetimit, rezultatet objektive të punës profesionale të një specialisti, përputhja e rezultatit të punës së tij me normat dhe standardet, të manifestuara në aftësi, si dhe origjinaliteti, rezultati jo standard i punës së tij, i manifestuar në kreativitet, duhet të të vlerësohen. Një pikëpamje e tillë nënkupton një qasje sistematike dhe holistike kur merret parasysh niveli i profesionalizmit të një punonjësi në procesin e certifikimit të tij. Profesionalizmi nënkupton një nivel të lartë kompetence, të formuar në nivelin e një modeli produktiv të veprimtarisë personale dhe profesionalisht. cilësi të rëndësishme, niveli i lartë i aftësive dhe aftësive të stafit. Kur zhvilloni një sistem certifikimi për një organizatë, këshillohet të merren parasysh disa blloqe certifikimi. Kjo është kompetencë profesionale (efektiviteti i veprimtarisë profesionale, aftësitë profesionale, të menduarit profesional, aftësia për të punuar në një situatë ekstreme, aftësia për t'i bërë ballë faktorëve të pafavorshëm profesional, etj.); kompetenca sociale komunikuese (komunikimi profesional, format e bashkëpunimit profesional, rezistenca ndaj konflikteve, etj.); kompetenca personale (motivet profesionale, pretendimet, pritshmëritë, kënaqësia në punë); kompetenca individuale (motivet dhe aftësia për vetë-zhvillim, vetë-projektim, vetë-korrigjim, vetë-ruajtje, rezistencë ndaj stresit, dinamikë pozitive të performancës, etj.)

Kur krijoni një sistem vlerësimi, është e rëndësishme t'i përgjigjeni dy pyetjeve: çfarë të vlerësoni dhe si të vlerësoni. Gjatë analizës së qasjeve për certifikimin e personelit të organizatës, autori zbuloi mundësinë e përdorimit të metodave të ndryshme të vlerësimit dhe certifikimit të specialistëve për të përmbushur kushtin kryesor, d.m.th., përshtatshmërinë dhe dobinë e arsyeshme të pozicionit në lidhje me për të cilat kryhet certifikimi, njësitë dhe shërbimet në stafin e të cilave përfshihet ky pozicion, struktura e vlefshmërisë së organit drejtues.

Aktualisht, ekzistojnë shumë metoda të vlerësimit të personelit. Në literaturë, ka referenca për propozimin për vlerësimin e tij për të marrë parasysh një sërë cilësish dhe aftësish të rëndësishme personale dhe profesionale. Është e mundur të citohen forma dhe metoda të ndryshme për vlerësimin e rëndësisë profesionale dhe cilësitë personale dhe aftësitë. Identifikimi i cilësive që kontribuojnë në suksesin e veprimtarisë profesionale është një çështje mjaft e ndërlikuar. Historia e menaxhimit të personelit ka informacion në lidhje me ndarjen e dy cilësive: aftësinë për të fituar autoritet dhe një këndvështrim të gjerë. Ekziston gjithashtu një listë me 11 cilësi që kontribuojnë në qeverisje e mirë: aftësia për të menaxhuar veten, vlera të arsyeshme personale, qëllime të qarta, theksim në rritjen e vazhdueshme personale, aftësi për zgjidhjen e problemeve, zgjuarsi dhe aftësi për të inovuar, aftësi për të ndikuar tek të tjerët, njohuri për qasjet moderne të menaxhimit, aftësi për të trajnuar dhe zhvilluar vartësit , aftësia për të formuar dhe zhvilluar grupe efektive të punëtorëve.

2.1. Stimuj për stafin e bankës. Thelbi, llojet dhe format e stimulimit.

Stimulimi i punës është, para së gjithash, një motivim i jashtëm, një element i situatës së punës që ndikon në sjelljen njerëzore në sferën e punës, guaska materiale e motivimit të stafit. Në të njëjtën kohë, ajo mbart gjithashtu një barrë të paprekshme që i lejon punonjësit të realizojë veten si person dhe si punonjës në të njëjtën kohë. Stimulimi kryen funksione ekonomike, sociale dhe morale.

Funksioni ekonomik shprehet në faktin se stimulimi i punës kontribuon në rritjen e efikasitetit të prodhimit, i cili shprehet në një rritje të produktivitetit të punës dhe cilësisë së produktit.

Funksioni moral përcaktohet nga fakti se stimujt për të punuar formojnë një aktiv pozicioni i jetës, klimë shumë morale në shoqëri. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të sigurohet një sistem stimujsh korrekt dhe i justifikuar, duke marrë parasysh traditën dhe përvojën historike.

Funksioni social sigurohet nga formimi strukture shoqerore shoqëria përmes niveleve të ndryshme të të ardhurave, të cilat në masë të madhe varen nga ndikimi i stimujve te njerëz të ndryshëm. Për më tepër, formimi i nevojave, dhe përfundimisht zhvillimi i individit, janë të paracaktuara nga formimi dhe stimulimi i punës në shoqëri.

Nxitja shpesh karakterizohet si një ndikim tek punonjësi nga jashtë (nga jashtë) për ta inkurajuar atë të punojë në mënyrë efektive. Ekziston një dualizëm i caktuar në stimul. Dualizmi i nxitjes qëndron në faktin se, nga njëra anë, nga pikëpamja e administrimit të ndërmarrjes, ai është një mjet për arritjen e qëllimit (rritja e produktivitetit të punëtorëve, cilësia e punës së tyre, etj.) , nga ana tjetër, nga këndvështrimi i punonjësit, nxitja është një mundësi për të përfituar përfitime shtesë (stimulim pozitiv) ose mundësinë e humbjes së tyre (stimul negativ). Në këtë drejtim, ne mund të dallojmë midis stimulimit pozitiv (mundësia për të zotëruar diçka, për të arritur diçka) dhe stimulim negativ (mundësia për të humbur ndonjë send të nevojës).

Kur stimujt kalojnë në psikikën dhe ndërgjegjen e njerëzve dhe transformohen prej tyre, ato bëhen motive ose motive të brendshme për sjelljen e punëtorit. Motivet janë stimuj të vetëdijshëm. Stimuli dhe motivi jo gjithmonë përputhen me njëri-tjetrin, por nuk ka asnjë "mur kinez" mes tyre. Këto janë dy anë, dy sisteme ndikimi te punëtori, që e shtyjnë atë në veprime të caktuara. Prandaj, efekti stimulues në personel ka për qëllim kryesisht përmirësimin e funksionimit të punonjësve të ndërmarrjes, dhe efekti motivues ka për qëllim rritjen e zhvillimit profesional dhe personal të punonjësve. Në praktikë, është e nevojshme të përdoren mekanizma për kombinimin e motiveve dhe stimujve të punës. Por është e rëndësishme të bëhet dallimi midis mekanizmave stimulues dhe motivues të sjelljes së punonjësve dhe administrimit të ndërmarrjeve, për të kuptuar rëndësinë e ndërveprimit dhe pasurimit të ndërsjellë të tyre.

Stimujt mund të jenë të prekshëm ose të paprekshëm. Grupi i parë përfshin monetare (paga, shpërblime etj.) dhe jomonetare (kuponat, trajtimi falas, kostot e transportit etj.). Grupi i dytë i stimujve përfshin: sociale (prestigji i punës, mundësia e rritjes profesionale dhe në karrierë), morale (respekt nga të tjerët, çmime) dhe krijuese (mundësia e vetë-përmirësimit dhe vetë-realizimit).

Ekzistojnë kërkesa të caktuara për organizimin e stimujve të punës. Këto janë kompleksiteti, diferencimi, fleksibiliteti dhe efikasiteti.

Kompleksiteti nënkupton unitetin e stimujve moralë dhe materialë, kolektivë dhe individualë, vlera e të cilave varet nga sistemi i qasjeve ndaj menaxhimit të personelit, përvoja dhe traditat e ndërmarrjes.

Diferencimi nënkupton një qasje individuale për stimulimin e shtresave dhe grupeve të ndryshme të punëtorëve. Dihet se qasjet ndaj punëtorëve të pasur dhe me të ardhura të ulëta duhet të ndryshojnë ndjeshëm. Qasjet ndaj punëtorëve të kualifikuar dhe të rinj duhet të jenë gjithashtu të ndryshme.

Fleksibiliteti dhe efikasiteti manifestohen në rishikimin e vazhdueshëm të stimujve në varësi të ndryshimeve që ndodhin në shoqëri dhe në ekip.

Stimulimi bazohet në disa parime:

· Disponueshmëria. Çdo nxitje duhet të jetë në dispozicion për të gjithë punonjësit. Kushtet e nxitjes duhet të jenë të qarta dhe demokratike.

· Perceptueshmëria. Ekziston një prag i caktuar për efektivitetin e stimulit, i cili ndryshon ndjeshëm në ekipe të ndryshme. Kjo duhet të merret parasysh gjatë përcaktimit të pragut më të ulët të stimulit.

· Gradualiteti. Stimujt materiale i nënshtrohen korrigjimit të vazhdueshëm lart, i cili duhet të merret parasysh, megjithatë, një shpërblim i fryrë ndjeshëm, i cili nuk konfirmohet më pas, do të ndikojë negativisht në motivimin e punonjësit në lidhje me formimin e një pritshmërie për rritje të shpërblimit dhe shfaqjen e një prag të ri më të ulët nxitjeje që do t'i përshtatej punonjësit.

·Minimizimi i hendekut midis rezultatit të punës dhe pagesës së tij. Për shembull, kalimi në një pagë javore. Pajtueshmëria me këtë parim ju lejon të zvogëloni nivelin e shpërblimit, sepse. zbatohet parimi "Më pak është më mirë, por menjëherë". Rritja e shpërblimit, lidhja e qartë e tij me rezultatin e punës është një motivues i fortë.

· Një kombinim i stimujve moralë dhe materialë. Të dy këta dhe faktorë të tjerë janë po aq të fortë në ndikimin e tyre. E gjitha varet nga vendi, koha dhe subjekti i ndikimit të këtyre faktorëve. Prandaj, është e nevojshme të kombinohen në mënyrë të arsyeshme këto lloje stimujsh, duke marrë parasysh efektin e tyre të qëllimshëm për secilin punonjës.

Një përzierje stimujsh dhe dekurajuese. Kombinimi i arsyeshëm i tyre është i nevojshëm. Në vendet e zhvilluara ekonomikisht, mbizotëron kalimi nga antistimujt (frika nga humbja e vendeve të punës, uria, gjobat) në stimuj. Varet nga traditat që janë zhvilluar në shoqëri, ekipi, pikëpamjet, zakonet.

Stimujt përfshijnë shpërblim financiar dhe stimuj shtesë.

Pagat janë pjesa më e rëndësishme e sistemit të shpërblimit dhe stimujve për punën, një nga mjetet për të ndikuar në efikasitetin e punës së një punonjësi. Kjo është maja e ajsbergut të sistemit të stimulimit të personelit të kompanisë, por në të njëjtën kohë, pagat në shumicën e rasteve nuk kalojnë 70% të të ardhurave të punonjësit. Ndër format e stimujve materiale, përveç pagave, mund të atribuohen edhe shpërblime. Bonuset zëvendësojnë pagën e trembëdhjetë në shumë raste. Bonuset paraprihen nga një vlerësim ose certifikim i personelit. Në disa organizata, shpërblimet arrijnë në 20% të të ardhurave të një punonjësi në vit. Stimujt si ndarja e fitimit dhe pjesëmarrja në kapital po rriten në rëndësi.

Stimujt e paprekshëm bëhen gjithashtu të rëndësishëm jo vetëm sepse ato çojnë në harmoni sociale, por gjithashtu ofrojnë një mundësi për të shmangur taksat.

Stimujt jo-materialë përfshijnë forma të tilla themelore si pagesa për kostot e transportit, zbritjet në blerjen e mallrave të kompanisë, kujdesi mjekësor, sigurimi i jetës, pagesa për paaftësi të përkohshme, pushime, pensione dhe disa të tjera.

2.2. Motivimi i stafit të bankës. Llojet, llojet, struktura.

Motivet për punë janë të ndryshme. Ato ndryshojnë në nevojat që një person kërkon të plotësojë përmes aktivitetit të punës, në përfitimet që një personi i duhen për të kënaqur nevojat e tij, në çmimin që punëtori është i gatshëm të paguajë për të marrë përfitimet e dëshiruara. E përbashkëta e tyre është se plotësimi i nevojave shoqërohet gjithmonë me aktivitetin e punës.

Mund të dallohen disa grupe të motiveve të punës, të cilat së bashku formojnë një sistem të vetëm. Këto janë motivet e kuptimit të punës, dobia e saj shoqërore, motivet e statusit që lidhen me njohjen publike të frytshmërisë së veprimtarisë së punës, motivet për të marrë pasurinë, si dhe motive të fokusuara në një intensitet të caktuar pune.

E mira bëhet një stimul për punë nëse formon motivin e punës. Thelbi praktik i koncepteve të "motivit të punës" dhe "nxitjes së punës" është identik. Në rastin e parë, bëhet fjalë për një punonjës që kërkon të përfitojë nëpërmjet aktivitetit të punës (motivit). Në të dytën, në lidhje me organin drejtues, i cili ka një sërë përfitimesh të nevojshme për punonjësin, dhe i siguron ato me kushtin e veprimtarisë efektive të punës (stimuj).

Lideri duhet të ketë gjithmonë parasysh elementin e rastësisë. Shpërblimet e paparashikueshme dhe të parregullta motivojnë më mirë se ato të pritura dhe të parashikueshme. Është më mirë të jepni stimuj të vegjël dhe të shpeshtë për sa më shumë punonjës.

2.3. Qasjet bazë për vlerësimin e menaxhimit të motivimit

Kur krahasohen kostot dhe përfitimet në vlerësim efikasiteti ekonomik nga menaxhimi i personelit, është e nevojshme të specifikohet dhe të përcaktohet se çfarë saktësisht duhet të vlerësohet.

Së pari, arritja e një rezultati të caktuar të veprimtarisë me ndihmën e një ekipi të zgjedhur posaçërisht, të trajnuar dhe të motivuar të ndërmarrjes, i formuar si rezultat i zbatimit të politikës së zgjedhur të personelit.

Së dyti, arritja e qëllimeve të përcaktuara për menaxhimin e motivimit me shpenzim minimal të fondeve.

Së treti, zgjedhja e metodave më efektive të menaxhimit që sigurojnë efektivitetin e vetë procesit të menaxhimit.

Secila prej këtyre qasjeve meriton një konsideratë të veçantë.

a) Arritja e rezultatit përfundimtar

Efekti i përgjithshëm ekonomik mund të konsiderohet si rezultat i të gjithë aktivitetit ekonomik të ndërmarrjes. Në një rast, efekti ekonomik është vëllimi i prodhimit në terma fizikë ose monetarë (prodhimi bruto ose neto). Në një rast tjetër merret parasysh edhe vëllimi i produkteve të shitura, fitimi. Produktet duhet të shprehen në çmimet aktuale, pasi kjo ju lejon të krahasoni rezultatet me kostot.

Kështu, një rritje e efikasitetit mund të arrihet ose duke ulur kostot për të marrë të njëjtin rezultat prodhimi, ose duke ulur shkallën e rritjes së kostove në krahasim me shkallën e rritjes së rezultatit, kur rritja e këtij të fundit arrihet përmes përdorimit më të mirë. të burimeve në dispozicion.

Më shpesh, për të vlerësuar efektivitetin e rezultatit përfundimtar (prodhimit), përdoret treguesi i efektivitetit të kostove të punës, në veçanti, treguesi i produktivitetit të punës - e Premte.

Op - vëllimi i produkteve (punëve, shërbimeve) të prodhuara gjatë një periudhe të caktuar kalendarik, fshij; T - kostot e punës (orët e punës, ditët e punës) ose numri mesatar i punonjësve.

Megjithatë, ky tregues nuk është plotësisht i saktë dhe ndryshon nën ndikimin e shumë faktorëve. Përfundime më të arsyeshme në lidhje me efektivitetin e punës me personelin jepen nga një vlerësim i kostos së kostove të punës së ndërmarrjes. Në të vërtetë, në mënyrë që procesi i punës të zhvillohet, ndërmarrjet shkojnë në kosto të konsiderueshme. Në ndërmarrje të ndryshme, kostoja e një njësie të punës (St) ndryshon ndjeshëm, sepse. vëllimi i kostove të punës St = W/T është i ndryshëm. Nëse ndërmarrja ka llogari për kosto të tilla, atëherë është e mundur të llogaritet një tregues që karakterizon vëllimin e prodhimit për 1 rubla të kostove të punës (F).

Është përcaktuar:

1) Si koeficient i pjesëtimit të vëllimit të prodhimit në terma të vlerës (në çmimet aktuale) me vëllimin e kostove të punës.

2) duke e ndarë nivelin e produktivitetit të punës (në terma të vlerës) me shumën e kostove që i atribuohen të njëjtës njësi të kostove të punës: F = Pt / St.

Treguesi i kostos specifike Ur është e kundërta e treguesit të vëllimit të prodhimit për 1 rubla. kostot (F) dhe karakterizon kostot e punës (në rubla) të nevojshme për të marrë 1 rubla. produkteve.

Dinamika e treguesit të vëllimit të prodhimit për rubla të kostove të punës (F) ju lejon të kontrolloni ndryshimin në efikasitetin e këtyre kostove. Rritja e prodhimit për njësi të kostove tregon përshtatshmërinë e tyre.

Kur kthimi nga kostot zvogëlohet, është e nevojshme të analizohen arsyet e kësaj uljeje. Kjo do të bëjë të mundur që të zbulohet se cili nga faktorët e jashtëm dhe të brendshëm ndikoi në të, domethënë, t'i përgjigjet pyetjes nëse ndërmarrja përdor në mënyrë racionale potencialin e punës së punonjësve të saj, të krijuar falë masave të menaxhimit të marra. b) Arritja e qëllimeve të menaxhimit të motivimit me një kosto minimale

Efikasiteti karakterizon jo vetëm efektivitetin e aktivitetit, por edhe kosto-efektivitetin e tij, d.m.th. duke arritur një rezultat të caktuar me kosto minimale. Gjatë vlerësimit të sistemit të menaxhimit të personelit, mund të përdoren tregues jo vetëm të produktivitetit të punës, por edhe të efikasitetit të vetë sistemit. Sistemi i menaxhimit të personelit është krijuar për të ndikuar në potencialin e punës në mënyrë që të ndryshojë parametrat e tij në drejtimin e nevojshëm për ndërmarrjen. Ka mënyra të ndryshme për të zgjidhur këtë problem, por zgjedhja e duhur siguron koston më të ulët, d.m.th. kursen para. Efekti i menaxhimit mund të vlerësohet nga shkalla e afërsisë së gjendjes aktuale të potencialit të punës me atë të planifikuar. qëllimi përfundimtarËshtë e pamundur të shprehet menaxhimi i personelit me një tregues, prandaj përdoret sistemi i tyre, duke pasqyruar aspekte të ndryshme të potencialit të punës (numri i personelit, kualifikimet profesionale, arsimi, motivimi, puna, gjendja shëndetësore).

Është e mundur të identifikohet dhe analizohet efektiviteti i menaxhimit motivues në fusha specifike të këtij procesi - efektiviteti i politikës së personelit, trajnimi dhe rikualifikimi i personelit, trajnimi i avancuar, shkurtimi i periudhës së përshtatjes së personelit, etj.

Në çdo rast, burimi i efektit është kursimi i fondeve për të arritur qëllimet e përcaktuara, megjithatë, detyra kryesore e politikës aktuale është të arrijë një gjendje të tillë të potencialit të punës që do të siguronte një efekt të caktuar ekonomik dhe social, dhe jo kursimet maksimale në kostot e punës, pasi dihet se është e lirë fuqi punëtore- jo gjithmonë më i miri, veçanërisht për prodhimin e produkteve me cilësi të lartë. Prandaj, minimizimi i kostos, si një kriter efikasiteti, duhet të konsiderohet në lidhje me arritjen e parametrave specifikë sasiorë dhe cilësorë të potencialit të punës.

Efektiviteti i procesit të menaxhimit përcaktohet përmes një vlerësimi të progresivitetit të vetë sistemit të menaxhimit, nivelit të pajisjeve teknike të punës menaxheriale, kualifikimeve të punonjësve, etj. Faktorët e rritjes së efikasitetit të vetë procesit të menaxhimit nuk mund të mos ndikojnë në rezultatet e veprimtarisë ekonomike të organizatës.

Efikasiteti i sistemit në përgjithësi mund të shprehet me kostot për njësi të funksionimit të tij. Efikasiteti i menaxhimit mund të karakterizohet përmes vlerësimit të racionalitetit Struktura organizative shërbimi i personelit. Në këtë rast, përdoren kritere indirekte - kostot e ruajtjes së strukturës së menaxhimit dhe pjesa e tyre në koston totale të organizatës në prodhimin e produkteve. Sa më kompleks të jetë sistemi (më shumë nivele dhe marrëdhënie hierarkike), aq më i ulët është efikasiteti i sistemit të menaxhimit.

Efektiviteti i strukturës organizative të shërbimit të menaxhimit të personelit varet kryesisht nga dinamizmi i vetë strukturës, nga sa shpejt reagon ndaj ndryshimeve dhe ndërlikimit të detyrave me të cilat përballet menaxhimi i personelit, si përshtatet me kushtet e biznesit në një ekonomi tregu.

Secila prej qasjeve të shqyrtuara për vlerësimin e efikasitetit ekonomik ka aspektet e veta pozitive dhe vështirësitë në zbatim. Më e pranueshme në terma praktike, megjithatë, duket se është një vlerësim i fushave individuale të politikës motivuese, i cili bën të mundur identifikimin e kostove të zbatimit të tyre dhe përcaktimin me saktësi të mjaftueshme të treguesve të performancës së politikës së vazhdueshme të personelit. Megjithatë, ndërmarrjet forma të ndryshme prona (shtetërore, tregtare, etj.) kanë një shkallë të ndryshme lirie në zgjedhjen e metodave për zbatimin e politikave socio-psikologjike dhe motivuese dhe mundësinë e zbatimit të opsioneve alternative.

Prandaj, kriteret e përgjithshme për efektivitetin mund të jenë si më poshtë:

Periudha e shlyerjes për kostot e personelit;

Sasia e rritjes së të ardhurave;

Minimizimi i kostove aktuale;

Maksimizimi i fitimit;

Minimizimi i kostove të prodhimit për shkak të kostove të personelit.

Orientimi i ndërmarrjes në përdorimin e një ose një kriteri tjetër paracakton qasjen ndaj zgjedhjes së treguesve të përdorur për të analizuar dhe justifikuar efektivitetin e politikës së vazhdueshme motivuese, format dhe metodat e saj.

Pjesë II

3.1. Planifikimi strategjik në një bankë

Qasja moderne ndaj planifikimit strategjik njeh ndërvarësinë e planifikimit dhe funksioneve dhe aktiviteteve të tjera të bankës, duke vënë në dukje nevojën për të marrë parasysh këtë ndërvarësi gjatë hartimit të sistemeve të planifikimit në banka, informacionit të tyre dhe nënsistemeve të tjera mbështetëse, si dhe proceseve të tjera dhe sistemeve.

Sistemi i planit. Rezultati i procesit Planifikim strategjik, produkti i tij është dokumentacioni i planifikimit (i ashtuquajturi "sistemi i planeve"), i cili pasqyron të gjitha llojet e treguesve të planifikuar dhe fundin e periudhave përkatëse.

Nevoja për të zhvilluar një sistem planesh, domethënë një grup planesh të ndërlidhura, përcaktohet nga fakti se zgjidhjet e problemeve komplekse strategjike janë gjithashtu mjaft komplekse. Ato janë komplekse në kuptimin që kërkojnë të merren parasysh faktorë kaq të ndryshëm në natyrë, si shkencore, teknike, teknologjike, financiare etj., pjesëmarrjen dhe mbështetjen e një shumëllojshmërie të gjerë klientësh të organizatës.

Meqenëse planet duhet të përmbajnë si një nga elementët më të rëndësishëm “zgjidhjet” e propozuara për problemet komplekse, ato vetë nuk duhet të jenë më pak komplekse se këto probleme. Nga kjo rrjedh se një plan i thjeshtë ose një hierarki e thjeshtë planesh nuk mund të shërbejë si mjet adekuat për zgjidhjen e problemeve të një banke moderne. Përkundrazi, ai duhet të jetë një sistem planesh private të ndërlidhura dhe të ndërvarura që reflektojnë dhe marrin parasysh aspekte të ndryshme të problemeve komplekse me të cilat do të përballet banka në të ardhmen, mundësitë për zgjidhjen e tyre, ndikimin. grupe të ndryshme klientët e bankave, si dhe marrëdhëniet ndërmjet disa elementeve të këtyre planeve. Ekzistojnë katër lloje planesh të ndërlidhura që luajnë një rol vartës në lidhje me masterplanin.

a) Drejtimet kryesore të zhvillimit dhe strategjisë për të ardhmen e parashikueshme.

b) plan afatgjatë, i cili shkon përtej një viti dhe zakonisht përfshin perspektivën e përmirësimit të produkteve dhe shërbimeve, si dhe kalimin në emetimin e një gjenerate të re shërbimesh të kryera nga banka.

c) Plani i prodhimit (afatshkurtër), i zhvilluar zakonisht për një ose dy vjet dhe që mbulon kryesisht aktivitetet aktuale të bankës.

d) plane (projekte) speciale që përcaktojnë qëllime të veçanta si zhvillimi i llojeve të reja të shërbimeve, depërtimi në tregje të reja, futja e teknologjive të reja, ristrukturimi i strukturës organizative duke kombinuar divizione të veçanta bankare, bashkimi me banka të tjera etj. .

Të gjitha këto plane të ndërlidhura shërbejnë si forma të materializimit të aktiviteteve të planifikuara të bankës dhe si bazë për lidhjen e detyrave, qëllimeve dhe strategjive. Këto lloj planesh janë krijuar gjithashtu për të harmonizuar rezultatet e planifikimit të marra në nivele të ndryshme të menaxhimit dhe në divizione të ndryshme të bankës, si dhe për të mbuluar periudha të ndryshme kohore. Në drejtimet kryesore të zhvillimit të bankës është fiksuar strategjia për arritjen e qëllimeve të përgjithshme dhe drejtimet kryesore të veprimtarisë së saj. Plani afatgjatë i bankës është duke u zhvilluar në një ndarje më të detajuar. Ai mbulon një periudhë të gjatë kohore, merr parasysh mundësinë e prezantimit të shërbimeve të reja dhe përdorimit të burimeve të reja. AT plani i prodhimit horizonti i planifikimit është shumë më i ngushtë, por në aspekte të tjera ky plan nuk është inferior ndaj atij të mëparshëm. Planet (projektet) speciale kanë horizonte të ndryshme kohore, por për sa i përket fokusit, ato janë të fokusuara në arritjen e një numri të kufizuar qëllimesh specifike dhe përdorimin e një game të ngushtë burimesh.

Dy llojet e planeve të emërtuara së pari janë produkti kryesor i sistemit të planifikimit strategjik. Megjithatë, ato duhet të bazohen në projektet aktuale, programet dhe planet e prodhimit. Ato duhet të shndërrohen në prodhime të ardhshme dhe plane (projekte) speciale. Dy llojet e fundit të planeve janë gjithashtu pjesë e sistemit të planifikimit strategjik. Jo më pak e rëndësishme se ndërlidhja e planeve të ndryshme të përfshira në sistemin e planifikimit është edhe përmbajtja e tyre. Secili prej këtyre planeve duhet të përfshijë një mekanizëm përshtatjeje që lejon bankën të përshtatet me kushtet e ardhshme, të rritet ose, anasjelltas, të mbyllë operacionet.

Mekanizma të tillë mund të përfshijnë plane për blerje për banka të tjera, plane për të zhvilluar bazën e burimeve që kontribuojnë në arritjen e qëllimeve të përgjithshme të bankës dhe shumë elementë të tjerë që sigurojnë prosperitetin e bankës në të ardhmen, të cilat mund të jenë shumë të ndryshme nga gjendjen aktuale. Procesi i planifikimit. Që zhvillimi dhe përdorimi i një sistemi kompleks planesh të jetë efektiv, duhet të organizohet procesi i planifikimit. Në të njëjtën kohë, një organizim i veçantë nuk është i nevojshëm nëse banka është e vogël ose nëse plani i konsoliduar mund të merret thjesht duke përmbledhur dhe lidhur treguesit e planeve të divizioneve të saj. Megjithatë, një nga avantazhet kryesore të planifikimit është marrja e një efekti sinergjik. Prandaj, për të vlerësuar si duhet marrëdhënien, ndërveprimin dhe ndërvarësinë e elementeve të bankës, aktiviteteve dhe programeve, nevojitet një rregull i caktuar. Për të marrë një efekt sinergjik në planifikim, është e nevojshme të zhvillohen mekanizma të caktuar për përdorimin e këtyre vlerësimeve si bazë për realizimin e përfitimeve të ndërveprimit dhe ndërvarësisë së planeve dhe departamenteve të ndryshme të bankës.

Modeli kryesor i procesit të planifikimit adaptiv përbëhet nga blloqet e mëposhtme: përshkrimi paraprak i qëllimeve, parashikimet e mjedisit të jashtëm, parakushtet e planifikimit, përzgjedhja e qëllimeve të bankës, vlerësimi i alternativave, zhvillimi i planeve, zhvillimi i strategjive. Përshkrimi paraprak i qëllimeve. Procesi i planifikimit strategjik fillon me përcaktim paraprak qëllimet e bankës. Përcaktimi i këtyre qëllimeve është paraprak dhe synon të përcaktojë kufijtë e mundësive të ardhshme dhe pikën fillestare kundrejt së cilës vlerësohet nevoja për informacion të nevojshëm për të vlerësuar këto mundësi. Përcaktimi i qëllimeve të ardhshme të një banke mund të jetë shumë i vështirë sepse ju detyron të mendoni në terma që nuk janë të njohur për ato që përdoren në praktikën e përditshme. Parashikimet e mjedisit të jashtëm. objektivi kryesor parashikimet - një vështrim në të ardhmen, duke i lejuar planifikuesit të ndërtojnë një model të gjendjes së mundshme të ardhshme të mjedisit të jashtëm. Ky model pasqyron natyrën e faktorëve socialë, ekonomikë, politikë, juridikë dhe shkencorë e teknikë me të cilët banka do të duhet të përballet në të ardhmen. Sfondi i planifikimit. Parakushtet (supozimet) përmbajnë informacionin bazë të nevojshëm për planifikimin strategjik. Ato mund të jenë specifike, të tilla si normat e inflacionit, ose më të përgjithshme, të tilla si supozimet për ndryshimet në vlerat thelbësore të shoqërisë.

Supozimet e planifikuara ofrojnë informacion shtesë për atë që përmbahet në parashikimet. Këto supozime i lejojnë planifikuesit të kompletojë modelin e krijuar të së ardhmes, i cili më pas mund të përdoret si bazë për vlerësimin dhe përzgjedhjen e qëllimeve strategjike. Zgjedhja e objektivave të bankës. Kjo fazë përfshin sqarimin, detajimin dhe konkretizimin e qëllimeve të formuluara më parë. Qëllimet e përcaktuara gjerësisht të organizatës unifikojnë dhe drejtojnë fazat pasuese të procesit të planifikimit.

Vlerësimi i alternativave. Hapi tjetër në proces është identifikimi dhe vlerësimi i mënyrave alternative për përdorimin e burimeve të bankës për të arritur qëllimet e saj. Kështu, procesi i vlerësimit të alternativave është një vendim për drejtimin më të mirë për zhvillimin e bankës në kufizimet e dhëna dhe kushtet e ardhshme.

Vlerësimi i alternativave kur përdoret një nga format e metodës kosto-përfitim duhet të kryhet në bazë të qëllimeve të zgjedhura më parë dhe, për rrjedhojë, të çojë në zgjedhjen e alternativave që janë në përputhje me këto qëllime. Së bashku me vlerësimet e rrezikut dhe pasigurisë, këto alternativa përbëjnë thelbin e planifikimit strategjik. Për të qenë kuptimplotë, ato duhet të vlerësohen sipas asaj që duhet bërë dhe çfarë mund të bëhet, bazuar në qëllimet e deklaruara të bankës dhe faktorët e mundshëm të rrezikut - në të ardhmen.

Zhvillimi i planeve. Pasi të jenë përzgjedhur objektivat dhe janë vlerësuar alternativat, fokusi kryesor i procesit të zhvillimit të planit është të sigurojë konsistencë midis objektivave dhe alternativave të përgatitura nga departamentet e ndryshme të bankës dhe për tipe te ndryshme aktivitetet e tij. Në këtë fazë, gjithashtu merret gjithçka e nevojshme për të siguruar që këto plane të jenë në përputhje me qëllimet globale të bankës: ato regjistrojnë në formë të shkruar, dokumentare qëllimet e zgjedhura, alternativat dhe ato aktivitete që sigurojnë zbatimin e tyre. Kështu, kjo fazë shërben si një detaj i asaj të mëparshme.

Shumë shpesh, ky është i vetmi hap që kryhet pak a shumë në mënyrë efektive në bankat që kërkojnë të përmirësojnë planifikimin e tyre. Zhvillimi i strategjive të zbatimit të planeve. Eksplorimi i mënyrave alternative për arritjen e qëllimeve të përcaktuara përmes strategjive dhe aktiviteteve të zgjedhura duhet t'i kushtohet e njëjta vëmendje serioze si zgjedhjes së strategjive dhe aktiviteteve. Një pjesë e strategjisë për zbatimin e planeve është e natyrshme në vetë grupin e tyre, pasi në zhvillimin e planeve janë marrë parasysh mënyrat alternative të zbatimit efektiv të tyre. Për shembull, nëse duhet të ndërtohet një ndërtesë e re, plani i ndërtimit pa dyshim do të përmbajë një përshkrim të qëndrueshëm të fazave të tilla si përzgjedhja e vendit, projektimi etj., gjë që do të çojë në zbatimin e vendimit të planifikuar për të ndërtuar një të re. ndërtesë. Një strategji e zbatimit të planit ka një aspekt shumë kompleks që shpesh duhet të merret parasysh: motivimi dhe sjellja e njerëzve. Në të njëjtën kohë, planifikuesi duhet të bëjë pyetjet e mëposhtme: cili do të jetë reagimi i punëtorëve këtë vendim? Si t'u prezantohet plani i zhvilluar në mënyrë që ata të kontribuojnë në zbatimin e suksesshëm të tij? Cila pjesë e këtij plani mund të shpallet? Kur?

Kjo qasje për të marrë parasysh ndikimin në zbatimin e planit të sjelljes së njerëzve shërben për të përmirësuar planin me strategjinë e zbatimit. Kjo strategji synon të menaxhojë të gjitha aktivitetet që rrjedhin nga plani, jo vetëm shpërndarjen e punës dhe detyrave, që zakonisht konsiderohet si rezultati kryesor i planifikimit. Nënsistemi vendimmarrës. Nga përshkrimi i procesit të planifikimit, shihet se planifikimi është i lidhur pazgjidhshmërisht me marrjen e vendimeve për qëllimet dhe strategjitë. Rrjedhimisht, asnjë procedurë planifikimi nuk do të jetë plotësisht sistematike pa një qasje të rregullt në fazën e saj më të rëndësishme - vendimmarrjen.

Natyrisht, procesi i marrjes së vendimeve të planifikuara nuk mund të bëhet plotësisht objektiv dhe sistematik. Nënsistemi i vendimmarrjes duhet të shërbejë si një mjet për të kombinuar gjykimet dhe vlerësimet e menaxherëve në një tërësi të vetme brenda kornizës së një analize formale të vendimeve. Ky plotësim i ndërsjellë i vlerësimeve subjektive dhe analizave formale rrit aftësinë e menaxherëve për të marrë vendime strategjike në situata të vështira. Analiza formale e vendimeve përfshin përdorimin e një numri modelesh vendimesh që formulojnë në mënyrë eksplicite lidhjet midis performancës së bankës (për shembull, përfitimit të saj) dhe parametrave të kontrollueshëm dhe të pakontrollueshëm që përcaktojnë nivelin e këtij efikasiteti. Për shembull, një model vendimi mund të lidhë rentabilitetin e një banke me kushtet e jashtme ekonomike (një faktor i pakontrollueshëm) dhe variabla të zgjedhjes strategjike si shuma e shpenzimeve për reklama (një parametër i kontrollueshëm).

Modele të tilla mund të udhëheqin vlerësimin dhe përzgjedhjen e strategjive, programeve dhe elementeve të tjera të planifikimit që lidhen me vendimet. Përdorimi i modeleve të tilla eliminon nevojën që planifikuesit të mbështeten vetëm në intuitën ose (në një masë më të vogël) në prova dhe gabime kur marrin vendime. Përfshirja e nënsistemit të vendimmarrjes në sistemin e planifikimit shërben për të theksuar natyrën e planifikimit si proces vendimmarrjeje, si dhe për të treguar nevojën për marrjen e informacionit të veçantë dhe përpunimin e tij në mënyrë të tillë që

kontribuon në një vendimmarrje më të mirë. Nënsistemi i mbështetjes së informacionit. Shumë dështime të planifikimit janë për shkak të mungesës së informacionit të nevojshëm të planifikimit (“bazat e të dhënave” mbi të cilat bazohen vendimet). Shpesh informacioni i përpunuar në sistemet e informacionit bankat, ka karakter kryesisht përshkrues dhe historik, që lidhet me veprimtaritë e kaluara të divizioneve të saj. Pjesa më e madhe e këtij informacioni është e vjetëruar dhe lidhet vetëm me të. Për të qenë i dobishëm për planifikimin strategjik, informacioni duhet të tregojë perspektiva dhe të fokusohet në ato aspekte mjedisi dhe konkurrencës, të cilat kanë ndikimin më të madh në të ardhmen e bankës.

Është e mundur që në mënyrë skematike të tregohet përmbajtja e bazës së të dhënave, lidhja e saj me elementët e procesit të planifikimit, si dhe me burime të ndryshme të informacionit të planifikimit, si më poshtë (diagrami “Baza e informacionit të planifikimit strategjik”). Skema "Baza e informacionit të planifikimit strategjik" Natyrisht, është e pamundur të përpunohen vëllime kaq të mëdha të informacionit të ndryshëm të planifikimit pa sistemimin e tij paraprak.

Sistematizimi i informacionit të planifikimit nuk nënkupton nevojën për të zhvilluar sisteme të shtrenjta kompjuterike. Përkundrazi, do të thotë të bësh pyetje të tilla si sa vijon: Çfarë duhet të dini? Ku mund të marr informacion për këtë? Kush do t'i mbledhë ato? Si do të mblidhen këto të dhëna? Kush do t'i analizojë dhe interpretojë ato? Cila është mënyra më kosto-efektive për të ruajtur informacionin e mbledhur në mënyrë që të mund të gjendet dhe të merret në një datë të mëvonshme sa më me kosto efektive?

Si të shpërndani informacionin e nxjerrë midis përdoruesve të tij në kohën e duhur? Nënsistemi i mbështetjes organizative. Funksionet e planifikimit strategjik mund të shpërndahen në mënyra të ndryshme ndërmjet divizioneve të bankës, në kombinime të ndryshme duke formuar një nga profilet e mëposhtme: Shërbimi i fuqishëm i planifikimit qendror që zhvillon strategji afatgjata.

Një shërbim qendror planifikimi që ofron planifikim afatgjatë duke ndihmuar njësitë organizative të përfshira në planifikim. Decentralizimi i autoritetit për planifikimin afatgjatë: caktimi i përgjegjësisë për përpilim planet afatgjata mbi ata drejtues të departamenteve bankare që janë përgjegjës për zbatimin e tyre. Shumica e pyetjeve që lidhen me "një organizatë adekuate për planifikimin strategjik" zakonisht përbëhen nga një nga sa vijon: a duhet një njësi e tillë të jetë linjë apo seli dhe nëse shërbimi i planifikimit me rreze të gjatë duhet të jetë në nivelin e korporatës, departamenteve të saj , ose të jetë i lidhur me të dyja në të njëjtën kohë. Këto çështje duhet të trajtohen në mënyrë krijuese.

Nënsistemi i menaxhimit të planifikimit strategjik. Planifikimi strategjik nuk lind vetvetiu; ka nevojë për motivim. Elementë të rëndësishëm të motivimit janë qëndrimi i menaxherëve ndaj tij dhe klima në bankë. Meqenëse janë funksionet e planifikimit që njerëzit kryejnë, vetë procesi i planifikimit duhet të zyrtarizohet dhe menaxhohet. Ashtu si procesi i planifikimit kërkon zhvillimin e një strategjie të zbatimit të planit, futja ose ndryshimi rrënjësor i planifikimit strategjik kërkon një strategji të zbatimit të planifikimit. Kështu, vetë planifikimi duhet të planifikohet dhe procesi duhet të menaxhohet.

Planifikimi është një lloj aktiviteti organizativ që kërkon një investim të konsiderueshëm të kohës dhe burimeve. Si i tillë, ai degradon nëse nuk kuptohet rëndësia e tij, nëse nuk inkurajohet të trajtohet siç duhet dhe nëse nuk menaxhohet me aq kujdes sa aktivitetet e tjera në bankë.

Një pjesë e këtij "menaxhimi të planifikimit" përfshin respektimin e duhur për klimën organizative të nevojshme për planifikimin për të qenë krijues. Një mënyrë efektive për të krijuar një klimë të tillë është inkurajimi i pjesëmarrjes së gjerë në planifikimin e punëtorëve në të gjitha nivelet. Punonjësit mund të inkurajohen të ofrojnë mendimet e tyre për përmirësimin e planifikimit të shërbimeve të reja, modifikimin e shërbimeve ekzistuese, ndryshimin e strukturës organizative, zhvillimin strategji e re etj. Propozime të tilla duhet të jenë mjaftueshëm të arsyetuara dhe të dokumentuara në mënyrë që planifikuesit të mund t'i vlerësojnë ato dhe të shohin nëse secili propozim meriton studim të mëtejshëm.

3.2. Ndërtimi i një sistemi efektiv stimulimi në bankë

Vetëm duke ditur se çfarë e shtyn një person, çfarë e inkurajon atë të veprojë, cilat motive qëndrojnë në themel të veprimeve të tij, mund të përpiqeni të zhvilloni një sistem efektiv të formave dhe metodave të menaxhimit të tij. Për ta bërë këtë, ju duhet të dini se si lindin ose shkaktohen motive të caktuara, si dhe në çfarë mënyrash, motivet mund të vihen në veprim, si motivohen njerëzit.

Nisur nga realitetet e mjedisit ekonomik, mbijetesa e ndonjë struktura sipërmarrëse në kushtet e formimit të një ekonomie tregu në Rusi, kjo varet drejtpërdrejt nga prona intelektuale e personelit të saj. Është mbi këtë bazë subjektive që janë të mundshme aktivitetet e menduara profesionale të personelit, qasjet heuristike për zhvillimin e vendimeve menaxheriale dhe zbatimin e aftë të veprimeve të rrezikshme të biznesit. Fatkeqësisht, menaxherët dhe ekonomistët e strukturave të biznesit shpesh nuk i kushtojnë rëndësinë e duhur qëndrimit të punëtorëve ndaj punës. Një neglizhencë e tillë çon në një nënvlerësim të rëndësisë vendimtare të faktorit moral dhe psikologjik në stimulimin e punës. Sistemi i stimulimit në veprimtari sipërmarrëse Ka një ndikim të fortë psikologjik dhe moral te njerëzit, është krijuar për të ngjallur tek ata një dëshirë të fortë për të punuar me ndërgjegje, profesionale dhe inovative. Një sistem i konceptuar keq i qëndrimeve stimuluese ndaj punës mund të çorganizojë punëtorët dhe të prishë efektivitetin e aktiviteteve të tyre. Prandaj, kur punoni me njerëz, është e rëndësishme të njihni themelet psikologjike të motivimit dhe stimulimit të punës.

Në Rusi, procesi i formimit të sistemeve të stimulimit të punës zhvillohet në kushte të vështira socio-ekonomike. Nuk ka shumë ndërmarrje të suksesshme në vend. Në secilin prej tyre, ata përpiqen të krijojnë modelin e tyre të motivimit dhe stimulimit, duke marrë parasysh kushte reale mjedisi ekonomik. Për më tepër, disa menaxherë të lartë formojnë modelet e tyre të motivimit, ende bazuar në përvojën sovjetike, shumë prej kompanive të orientuara nga perëndimi po prezantojnë teknologji të huaja të menaxhimit në ndërmarrjet e tyre. Ka edhe nga ata që zhvillojnë modele të reja cilësore që nuk kanë analoge në praktikën mjaft të gjerë botërore.

3.3. Qasje të reja ndaj motivimit

Tipike moderne politika e personelit, e cila është zbatuar me sukses në shumicën e bankave të Moskës, të paktën sugjeron që elementët e mëposhtëm janë të pranishëm:

1. Një sistem shpërblimi që ju lejon të ndikoni në të ardhurat totale të një punonjësi, përkatësisht:

a) sigurimin e shpërblimit që korrespondon me kontributin e punonjësit në arritjen e qëllimeve të bankës;

b) motivimi i punonjësve për punë shumë produktive;

c) mbajtjen e specialistëve dhe drejtuesve më të mirë;

d) tërheqjen e specialistëve dhe drejtuesve të kualifikuar.

Për të arritur këto qëllime, sistemi i shpërblimit duhet të bazohet në parime të tilla si konkurrueshmëria, diferencimi i shpërblimit sipas punës, qëndrueshmëria, pajtueshmëria me detyrat dhe qëllimet e biznesit, fleksibiliteti, fokusi në performancë, drejtësia, ndershmëria, çiltërsia, kosto-efektiviteti. , Menaxhimi i ndryshimit.

2. Sistemi i përshtatjes së personelit të bankës, duke përfshirë aspektet psiko-fiziologjike, socio-psikologjike, organizative dhe të duhura profesionale. Në rastin tonë, bëhen supozime se përshtatja profesionale përkon në kohë me periudhën e provës.

3. Sistemi i vlerësimit - një vlerësim vjetor i performancës së personelit, i cili lidhet me të gjitha procedurat e tjera të menaxhimit të personelit (trajnimi, transparenca e rritjes së karrierës, shpërblimet materiale dhe jomateriale).

4. Sistemi i trajnimit dhe formimit të avancuar të punonjësve të bankës. Në sektorin bankar, trajnimi ka një natyrë kryesisht instrumentale, që synon eliminimin e mungesës së njohurive dhe aftësive. Në të njëjtën kohë, efektiviteti i zbatimit të programit të ndryshimeve të thella në bankë lidhet drejtpërdrejt me zhvillimin e suksesshëm të personelit të bankës dhe, si rrjedhojë, me formimin e një motivimi të qëndrueshëm të specialistëve të bankës për mësim të vazhdueshëm. .

5. Procedura e përfshirjes së personelit në proceset e biznesit etj. Përfshirja e personelit në aktivitetet e organizatës, komunikime të mira dhe ndërgjegjësimi në kohë i stafit janë të lidhura drejtpërdrejt me produktivitetin e tij.

6. Një program për kujdesin e detyrueshëm mjekësor për personelin dhe, nëse është e mundur, sigurim mjekësor vullnetar.

7. Një paketë shtesë stimujsh jomaterialë, të cilat formohen dhe zbatohen në bazë të specifikës së çdo organizate.

8. Një sistem mbështetjeje psikologjike dhe reagime, analiza të personelit dhe menaxhmentit nëpërmjet kryerjes në kohë të ekzaminimeve psikologjike dhe sondazheve të opinionit.

Menaxherët jo gjithmonë e kuptojnë qartë se cilat motive i stimulojnë vartësit e tyre të punojnë në mënyrë efektive. Ky problem është i natyrshëm në shumë organizata dhe ndërmarrje në mbarë botën. Studimet e kryera në organizata në Evropën Perëndimore dhe Amerikë kanë treguar se menaxherët shpesh mbivlerësojnë rëndësinë e "motiveve bazë" për punonjësit, si paga, siguria, besueshmëria dhe nënvlerësojnë stimujt e brendshëm për të punuar - pavarësinë, kreativitetin, dëshirën për të arritur rezultate të larta. Pra, kur zgjidhnin nga dhjetë faktorët kryesorë të kënaqësisë me punën e vartësve të tyre, drejtuesit veçuan vendet e para: një pagë të mirë, një vend pune të besueshëm, mundësinë e promovimit, kushte të mira pune. Kur vetë punonjësit u përgjigjën, ata vendosën në radhë të parë faktorët e mëposhtëm: njohjen njerëzore, informacionin e plotë, ndihmën në çështjet personale, punë interesante, mundësinë për të kaluar kohën e lirë të organizuar familjare, rekreacionin me fëmijët, etj.

Kështu, teknologjitë e reja bankare kërkojnë qasje të reja për motivimin e punonjësve të bankës që korrespondojnë me situatën aktuale.

Kur zhvillohet një sistem për stimulimin e motivimit të punës së personelit, përcaktohen kriteret e mëposhtme:

1. Kompleksiteti. Aktiviteti njerëzor motivohet nga një sërë arsyesh (të ndërgjegjshme dhe të pavetëdijshme), të cilat janë në një ndërthurje komplekse dhe shpesh në konflikt. Shuma e vektorëve të tendencave me shumë drejtime përcakton përfundimisht drejtimin e aktivitetit. Për të stimuluar punën, është shumë e rëndësishme të krijohet një ekuilibër i stimujve të jashtëm dhe të brendshëm, të kombinohen stimujt material dhe "moral" (shpirtëror) për të punuar.

2. Siguria. Sistemi i kritereve që përcaktojnë natyrën e stimujve duhet të jetë i formuluar pa mëdyshje dhe i kuptueshëm për të gjithë punonjësit. Punonjësit duhet të kuptojnë qartë se cilat janë veprimet e tyre të dëshirueshme për organizatën, cilat janë të tolerueshme dhe cilat janë të papranueshme. E thënë thjesht, punonjësi duhet të kuptojë qartë se për çfarë do të inkurajohet dhe ndëshkohet në aktivitetet e tij profesionale, dhe cila mund të jetë madhësia e këtyre shpërblimeve dhe ndëshkimeve.

3. Objektiviteti. Punonjësi duhet të jetë i sigurt se performanca e tij do të vlerësohet objektivisht. Shpërblimi ose ndëshkimi duhet të jetë personal dhe specifik. Në të njëjtën kohë, është shumë e rëndësishme që jo vetëm ndëshkimi, por edhe inkurajimi të jetë i drejtë, sepse. inkurajimi i pamerituar e dëmton kauzën edhe më shumë se ndëshkimi i pamerituar. Çdo punonjës specifik meritor duhet të inkurajohet: është vërtetuar se nëse ekipi në tërësi inkurajohet, kjo ka një efekt më të vogël stimulues.

4. “Paevitueshmëria” e stimulimit. Sistemi i nxitjes duhet t'u sigurojë punonjësve besimin se sjellja e tyre "e saktë" ose "e gabuar" do të çojë në mënyrë të pashmangshme në shpërblime ose ndëshkime. Në të njëjtën kohë, një menaxher efektiv e di mirë se ndonjëherë është më mirë të "mos vëreni" lëshimet në punë sesa të mos reagoni ndaj arritjeve në asnjë mënyrë.

5. Kohëzgjatja. Ajo që është e rëndësishme për një person sot mund të humbasë rëndësinë e saj nesër. Për një person që priti një kohë të gjatë për diçka, dhe më pas pushoi së prituri dhe dha dorëheqjen, ata thonë: "Ai i mbijetoi dëshirat e tij". Sistemi i nxitjes duhet të funksionojë shpejt, duke përforcuar suksesin ose duke detyruar të ndryshojë sjelljen "e gabuar", në mënyrë që punonjësi të koordinojë më qartë veprimet e tij me interesat e organizatës.

Si rezultat i punës në grup, mund të merret një produkt i niveleve dhe cilësive të ndryshme. Varet nga detyra e vendosur dhe nga aftësitë e grupit.

Punonjësi duhet të jetë i sigurt se performanca e tij do të vlerësohet objektivisht. Shpërblimi ose ndëshkimi duhet të jetë personal dhe specifik.

konkluzioni

Nëse edhe dhjetë vjet më parë Banka e Shtetit kishte një monopol pothuajse të plotë në tregun rus të shërbimeve bankare, tani bankat janë të detyruara të luftojnë për çdo klient. Mjeti kryesor për rritjen e konkurrencës është veprimtaria e një personi, punonjësi i bankës, duke filluar nga arkëtari e duke përfunduar tek presidenti i tij. Të gjithë duhet të jenë të interesuar për shërbimin cilësor ndaj klientit dhe motivi kryesor do të jetë prosperiteti i bankës dhe rritja e konkurrueshmërisë së saj, e për rrjedhojë edhe përmirësimi i mirëqenies së stafit.

Niveli i lartë i specializimit brenda bankës e bën të vështirë zgjidhjen e problemeve në mënyrë gjithëpërfshirëse dhe koordinimin e aktiviteteve të departamenteve për shkak të fushës së ngushtë të përgjegjësisë. Një drejtim i përshtatshëm i menaxhimit të personelit në këtë kontekst mund të jetë zgjerimi dhe thellimi i marrëdhënieve ndërmjet departamenteve, jo vetëm në formën e procedurave të formalizuara. Të rëndësishme janë lidhjet joformale, të cilat nuk kanë më pak rëndësi, të cilat është e dëshirueshme të ruhen dhe zhvillohen. Zgjerimi dhe thellimi i këtyre lidhjeve do të plotësojë mungesën e informacionit dhe do të kontribuojë në pasurimin reciprok të njohurive për situatën e përgjithshme në bankë. Punonjësit do të ndihen më të përfshirë në problemet bankare në përgjithësi. Shkëmbimi i rregullt i materialeve analitike dhe parashikuese mund të ndihmojë bankën në menaxhimin e operacioneve, bilancit etj. Pavarësisht se njësitë janë shumë të specializuara, ekziston një marrëdhënie midis punës së tyre dhe informacion shtese, për shembull, nga departamenti i operacioneve valutore për një ndryshim në kursin e dollarit sinjalizon departamenti i kredisë për një rishikim të mundshëm të normave të interesit të kredive në të ardhmen e afërt.

Banka bazohet në punë të kualifikuar intelektuale, e cila siguron sukses në luftën konkurruese.

Është e nevojshme të trajnohen, rikualifikohen dhe përmirësohen aftësitë e personelit në mënyrë që të përdoret sa më efikase e këtij burimi më të vlefshëm dhe të rëndësishëm. Për të ndihmuar bankën të minimizojë koston e trajnimit të avancuar dhe rikualifikimit të personelit dhe në të njëjtën kohë të rrisë efikasitetin e sistemit të brendshëm bankar të trajnimit, propozohet një variant i trajnimit të punonjësve të bankës bazuar në përdorimin e mundësive të mësimit në distancë. Bankat duhet, së bashku me format tradicionale të edukimit, të përdorin tele-mësimin në vendet e punës të pajisura me kompjuterë personalë - tele-mësim.

Prania brenda një institucioni bankar të sektorëve, departamenteve, divizioneve krejtësisht të ndryshme në funksion dhe përkatësi në industri nënkupton përdorimin e metodave të përshtatshme të motivimit, sistemeve të vlerësimit të personelit, qasjeve dhe parimeve të shpërblimeve dhe shpërblimeve materiale.

Motivimi i fortë i punës, nga njëra anë, është një garanci e prosperitetit dhe zhvillimit të bankës; dhe nga ana tjetër faktori i stabilitetit psikologjik të punonjësit në një nivel mjaft të lartë produktiviteti.

Lista e literaturës së përdorur

1. Yarygin S.V. Karakteristikat e menaxhimit të personelit të një banke tregtare (themelet metodologjike dhe organizative) - M., 1999

2. Mazmanova B.G. Politika e kontabilitetit dhe stimujt e stafit si mbështetje për strategjinë e kompanisë - Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj, Nr. 4, 2003

3. Svirina I. Certifikimi si mekanizëm për vlerësimin e nivelit të kualifikimeve të personelit - Shërbimi i Personelit dhe Personeli, Nr. 10, 2006

4. Kontabiliteti, taksat, bankat - www.buhteach.ru

5. Udhëzues kontabiliteti. Gjithçka rreth kontabilitetit dhe financave - www.korub-buh.ru

6. Menaxhimi i korporatës - www.cfin.ru

7. Enciklopedia e menaxhimit -www.pragmatist.ru

Në këtë artikull, ne duam të shqyrtojmë një çështje kaq aktuale për shumë menaxherë si një bankë. Dhe ne do t'ju tregojmë gjithashtu se si mund të krijohet një bankë efektive duke përdorur zbatimin Sistemet KPI.

Duhet të theksohet menjëherë se me një ulje të të ardhurave nga operacionet bankare dhe konkurrencën e ashpër, është në bankë ajo që ju lejon të gjeni rezerva që ndihmojnë bankën të mbijetojë në periudha të vështira dhe të zhvillojë rekomandime për zhvillim të mëtejshëm, prosperitet dhe.

Motivimi në bankë

Ndërtimi i një banke efikase është një nga funksionet më të rëndësishme të menaxherit të sotëm. Një udhëheqës inteligjent e kupton shumë mirë se nuk mjafton vetëm zbatimi teknologjinë më të fundit në banka për kthime më të mëdha financiare. shtohet edhe me zgjidhjen e problemeve të ndryshme që lidhen me të ashtuquajturat faktori njeri, me qëndrimin e punonjësve ndaj aktiviteteve të tyre, me interes personal për të përmirësuar cilësinë e punës, me Krijimtaria për zgjidhjen e çështjeve. Në situata të tilla, për të arritur qëllimin, një lider modern duhet të fokusohet vazhdimisht në faktorë të ndryshëm të brendshëm motivues, nevoja dhe orientime të punonjësve.

Menaxherët ndonjëherë nuk e imagjinojnë se çfarë lloj motivesh do të stimulojnë vartësit e tyre të punojnë në mënyrë efektive. Këto probleme janë të natyrshme në organizata dhe firma të ndryshme në mbarë botën. Studimet që janë kryer në ndërmarrje në Evropën Perëndimore dhe Shtetet e Bashkuara kanë zbuluar se shumë menaxherë shpesh e mbivlerësojnë shumë rëndësinë për punonjësit e "motiveve parësore", si paga, besueshmëria, siguria dhe nënvlerësojnë stimujt e tjerë për punë të suksesshme.

Nga ana tjetër, shpeshherë nënvlerësohen stimuj të tillë për punë, si: deklarimi i qartë i detyrës dhe organizimi i punës së punonjësve, si dhe një rezultat efektiv në procesin e punës.

Motivimi efektiv i punonjësve të bankës

E saktë në një bankë supozon që punonjësit e bankës duhet të kenë liri të mjaftueshme të veprimeve të tyre, të jenë në gjendje të zgjedhin në mënyrë të pavarur metodat për zgjidhjen e detyrave operative dhe strategjike të vendosura nga menaxhmenti. Sidoqoftë, në të njëjtën kohë, të gjitha veprimet e punonjësve duhet të përshtaten qartë në teknologjitë dhe rregullat e vendosura.

Vartësit duhet të kuptojnë mirë jo vetëm qëllimet e tyre në veprimtari dhe punë, por edhe qëllimet e të gjithë njësisë së punës ose zyrës së tyre, si dhe shumë nga qëllimet apo prioritetet e bankës.

Motivimi i punës është një proces i rëndësishëm për stimulimin e secilit punonjës individual ose një grupi të të gjithë njerëzve në aktivitete efektive, që synojnë arritjen e qëllimeve të përbashkëta të prodhimit.

Punonjësit e bankës, së bashku me çdo sistem tjetër të punës në çdo organizatë, duhet të respektojnë plotësisht dhe saktë strategjinë e zhvilluar të kësaj kompanie, burimet e organizatës, strukturën dhe kulturën e korporatës. Nëse shefi dëshiron të tërheqë dhe të mbajë një numër njerëzish të kualifikuar dhe të përgjegjshëm në organizatën e tij, ai duhet të përpiqet të gjejë motivimin kryesor te vartësit.

Shpërblimi material është vetëm një pjesë e totalit në bankë. Ky nxitje luan një rol të rëndësishëm, por nuk duhet të mbështeteni plotësisht tek ai, sepse ky nuk është i vetmi faktor që mban stafin. Nëse një organizatë ka probleme që lidhen me një kulturë të tipit korporativ ose një mikroklimë të brendshme të keqe dhe të pakëndshme, atëherë nuk mund t'i mbani punonjësit në shërbim për një kohë të gjatë me shpërblime ose shpërblime shtesë. Ata mund të shkojnë lehtësisht në një kompani tjetër, ku pagat mund të jenë edhe më të ulëta, por vetëm nëse ndryshon mjedisi jo miqësor dhe mjedisi i vështirë i punës.

Kjo është arsyeja pse motivimi në një bankë duhet para së gjithash të merret parasysh si një sistem treguesish të ndryshëm, duke ndikuar në të cilët menaxheri do të arrijë. efikasitet maksimal puna.