Identifikimi i potencialit për përmirësim. Zhvillimi i programeve të turizmit arsimor si një strategji për diversifikimin e aktiviteteve të një kompanie udhëtimi Formimi i një strategjie të zhvillimit të turizmit

Ekzistojnë tre grupe të strategjive të marketingut - zhvillimi, "portofoli" dhe konkurrues. Secila prej tyre përfshin përdorimin e një numri opsionesh alternative që i ofrojnë ndërmarrjes mundësi të ndryshme dhe karakterizohen nga kosto dhe rezultate të ndryshme.

Strategjitë e zhvillimit janë modele të menaxhimit të ndërmarrjes duke zgjedhur llojet e veprimtarisë së saj të biznesit. Për të zhvilluar strategji alternative të zhvillimit të marketingut, përdoret gjerësisht matrica “produkt-treg” e propozuar nga I. Ansoff (Fig. 10.1).

Strategjia e depërtimit të thellë në treg e përshtatshme kur kompania është duke punuar me një produkt tashmë të njohur treg ekzistues. Është efektiv kur tregu është në rritje ose jo ende i ngopur. Strategjia synon rritjen e vëllimeve të shitjeve përmes reklamave intensive, përdorimit të mjeteve të ndryshme të promovimit të shitjeve dhe tërheqjes së klientëve të rinj.

Strategjia e zhvillimit të tregut përfshin hyrjen në segmente të reja të tregut me një produkt ekzistues. Një strategji e tillë nënkupton investime të konsiderueshme për zhvillimin e tyre, është mjaft agresive dhe përfshin një nivel të lartë konkurrence për preferencat e konsumatorëve.

Strategjia e zhvillimit të produktit synon rritjen e shitjeve nëpërmjet zhvillimit të produkteve të modifikuara ose të reja të fokusuara në tregjet tradicionale për ndërmarrjen. Kjo strategji mund të zbatohet duke optimizuar gamën e produkteve

Oriz. 10.1. Strategjitë alternative për zhvillimin e tureve, përmirësimin e atributeve të produkteve të rëndësishme për konsumatorët, përmirësimin e cilësisë së tyre, futjen e shërbimeve të reja në treg.

Strategjia e diversifikimit përfshin zgjerimin e fushëveprimit të ndërmarrjes. Kjo manifestohet në ofrimin e produkteve të reja për tregje të reja. Kjo strategji shoqërohet shpesh me zbatimin në industri që nuk kanë lidhje me aktivitetet e mëparshme të ndërmarrjes turistike (për shembull, investimi nga një operator turistik në ndërtimin e hoteleve).

Diversifikimi mund të shfaqet në forma të ndryshme. Strategjitë e "portofolios" përfshijnë opsione të ndryshme për shpërndarjen e burimeve të kufizuara të një sipërmarrje turistike duke përdorur kriteret për atraktivitetin e segmenteve të tregut dhe aftësitë e mundshme të çdo njësie biznesi (produkte turistike, njësi prodhuese, etj.).

Zhvillimi i strategjive alternative të "portofolios" në praktikë shpesh kryhet në bazë të matricat "rritja e tregut - pjesa e tregut" zhvilluar Boston Consulting Group(Boston grup konsultimi- BCG). Ai lejon një biznes të klasifikojë secilin prej produkteve të tij sipas:

pjesa relative e tregut - logaritmi i raportit të vëllimit të shitjeve të produktit të kompanisë me vëllimin e shitjeve të konkurrentit kryesor: i ulët (0.1 - 1), i lartë (1-10);
Shkalla e rritjes së shitjeve: e ulët (0-10%), e lartë (10-
20%).

Secili prej katër kuadranteve të matricës (Figura 10.2) përshkruan në thelb situatë të ndryshme, duke kërkuar një qasje të veçantë si në drejtim të investimeve ashtu edhe në drejtim të zhvillimit Strategjia e marketingut.

Dobia e vërtetë e matricës qëndron në faktin se përdorimi i saj ju lejon të përcaktoni pozicionin e ndërmarrjes si pjesë e një portofoli të vetëm, problemet e strukturës, gjeneroni strategji premtuese të marketingut, për shembull, të tilla:

"yjet" - ruajtjen e lidershipit,
"lopë qumështi" maksimizimi i fitimit,
"macet e egra" - investimi dhe zhvillimi zgjedhor,
"qentë" - tërheqje nga tregu ose pak aktivitet.

Në të njëjtën kohë, aplikimi i matricës është i kufizuar, pasi jep rezultate vetëm në lidhje me kushte të qëndrueshme dhe për një gamë të kufizuar treguesish.

Mundësi më të mëdha për zhvillimin e strategjive të marketingut janë matrica "tërheqja e tregut - pozicioni strategjik i ndërmarrjes"(Fig. 10.3), zhvilluar nga kompania McKinsey. Kjo ju lejon të merrni vendime më të diferencuara të marketingut përdorim efikas në-

Oriz. 10.2.

potenciali i ndërmarrjes (të ardhurat, mundësitë e prodhimit, pozicioni financiar, efikasiteti i shitjeve, imazhi në treg, kultura e korporatës, stili i udhëheqjes, etj.) në varësi të niveleve të ndryshme të atraktivitetit të tregut (normat e rritjes së kapacitetit të tregut, nivelet e çmimeve, konkurrenca, barrierat për hyrjen në treg, kufizimet ligjore, etj.).

Bazuar në matricë McKinsey Mund të zhvillohen strategjitë e mëposhtme të marketingut:

duke sulmuar, duke marrë një pozicion aktiv, agresiv të ndërmarrjes për të pushtuar ose zgjeruar pjesën e saj të tregut. Përdorimi i kësaj strategjie është i këshillueshëm: nëse pjesa e tregut është nën minimumin e kërkuar ose është ulur ndjeshëm si rezultat i veprimeve të konkurrentëve; për më shpejt

Oriz. 10.3. Vendimet strategjike të marketingut në përputhje me matricën "tërheqja e tregut - pozicioni strategjik i ndërmarrjes" për futjen e një produkti të ri në treg; kur zgjeroni gamën e produkteve, kostot e të cilave mund të paguhen vetëm me një vëllim të konsiderueshëm shitjesh; kur lind një mundësi reale me një relativisht çmim i ulët rritja e pjesës së tregut si rezultat i humbjes së pozicioneve të tyre nga konkurrentët;

mbrojtëse synon ruajtjen e pjesës ekzistuese të tregut të kompanisë dhe mbajtjen e pozicioneve të saj. Mund të përdoret: me pozitë të kënaqshme të ndërmarrjes; në rast të mungesës së fondeve për të kryer një strategji sulmuese; në një situatë ku kompania ka frikë të zbatojë një strategji sulmuese për shkak të përgjigjeve të mundshme të forta nga konkurrentët;
tërheqje, e cila, si rregull, është e detyruar dhe jo e zgjedhur me vetëdije. Ai përfshin si një reduktim gradual të pranisë në treg, ashtu edhe një reduktim të plotë të operacioneve tregtare.

Strategjitë konkurruese synojnë të sigurojnë avantazhin konkurrues të ndërmarrjes në treg. Ato kontribuojnë në mbajtjen nga ndërmarrja të një pjese të caktuar të tregut (segment të veçantë tregu) ose në rritjen e saj.

Për të menaxhuar pozicionin konkurrues të ndërmarrjes dhe për të zhvilluar strategji të përshtatshme marketingu, përdoren këto:

matrica e përgjithshme konkurruese;
modeli i forcave konkurruese;
matricë avantazh konkurrues.

Matrica e përgjithshme konkurruese M. Porter përcakton se avantazhi konkurrues i një ndërmarrjeje në treg mund të sigurohet në tre mënyra kryesore (Fig. 10.4).

Strategjia e Udhëheqjes së Produktit ka për qëllim përmirësimin e produktit, duke dhënë më shumë vlera e klientit, zhvillim pas sherbimit te shitjes, formimi i një imazhi tërheqës etj Rritja e vlerës së produktit për konsumatorin

Oriz. 10.4. Strategjitë alternative të marketingut në përputhje me matricën e përgjithshme konkurruese të M. Porter çojnë në faktin se ai është i gatshëm të paguajë një çmim më të lartë për të. Kombinimi i dobisë së lartë dhe çmimit të lartë formon "fuqinë e tregut" të produktit turistik. Ai mbron kompaninë nga konkurrentët, siguron stabilitetin e pozicionit në treg. Kushtet për zbatimin e strategjisë janë tregu i pangopur, konkurrenca e dobët dhe sjellja aktive e ndërmarrjes në luftën për preferencat e konsumatorëve.

Strategjia e udhëheqjes së çmimeve bazohet në aftësinë e ndërmarrjes për të ulur kostot e formimit të një produkti turistik (vëmendje e veçantë i kushtohet stabilitetit të investimit, menaxhimit të kostos, kontrollit të kostos, etj.). Më shpesh, kjo strategji zbatohet në një treg të pjekur të pangopur, si dhe në kushte ku praktikisht nuk ka mundësi për zhvillimin e një produkti turistik (për shembull, teknologji të provuara për shërbimin e turistëve).

Strategjia e lidershipit të ngrohtë shoqërohet me fokusimin e një produkti ose avantazhi çmimi në një segment të ngushtë të konsumatorëve, duke mos mbuluar të gjithë tregun. Për më tepër, segmenti i specializuar i zgjedhur nga ndërmarrja nuk duhet të tërheqë shumë vëmendje nga konkurrentët më të fortë. Kjo strategji përdoret më shpesh nga bizneset e vogla.

Mundësitë për të arritur avantazhe konkurruese përcaktohen edhe nga propozimi i M. Porter modeli i forcave konkurruese(shih 7.2). Ai lejon, në varësi të shkallës së mbulimit të tregut të planifikuar nga ndërmarrja, të përdorë strategji të marketingut masiv, të diferencuar dhe të përqendruar.

Strategjia e marketingut masiv supozon se kompania injoron dallimet e segmentimit të konsumatorëve, fokusohet në gamën e tyre të gjerë. Vëmendja përqendrohet jo në atë se si ndryshojnë nevojat e grupeve individuale të konsumatorëve (segmenteve të tregut), por në atë që këto nevoja kanë të përbashkët. Për t'i kënaqur ato, po zhvillohet një miks i vetëm marketingu për të gjithë tregun e synuar. Prandaj, strategjia shoqërohet me një ofertë të standardizuar (ose shumë të standardizuar) të produkteve, e karakterizuar nga kosto të ulëta të formimit të tyre dhe kosto të marketingut (nuk ka nevojë për kërkime marketingu për segmentimin e tregut, zhvillimin e reklamave që synojnë grupe të caktuara të konsumatorëve).

Standardizimi i gamës së produkteve dhe i gjithë miksit të marketingut është faktori kryesor i suksesit për ndërmarrjet që i përmbahen kësaj strategjie. Disavantazhet e tij janë se fokusimi (ose reduktimi) i kostove shpesh çon në dështimin për të njohur ndryshimet në kushtet e tregut në kohën e duhur dhe ndryshimet e paparashikueshme në mjedisin makro (për shembull, ndryshimi i preferencave të konsumatorëve) mund të mohojnë avantazhet e çmimeve ndaj konkurrentëve. Në industrinë e turizmit, kjo strategji është shumë e vështirë për t'u përdorur: rrallë është e mundur të arrihet që një produkt të kënaqë të gjithë (ose një pjesë të konsiderueshme) të konsumatorëve.

Strategjia e Marketingut të Diferencuar ofron një ofertë të ndryshme për segmente individuale të tregut. Kjo kërkon diferencimin e produkteve turistike - veprime që synojnë t'u japin atyre tipare dalluese në krahasim me ofertat e konkurrentëve. Faktorët e diferencimit mund të jenë imazhi i ndërmarrjes, tiparet dalluese të produkteve, organizatat e shërbimit ndaj klientit, etj.

Diferencimi i lejon ndërmarrjes turistike të kënaqë nevojat e grupeve të ndryshme të konsumatorëve, d.m.th. punoni në një numër mjaft të madh segmentesh. Për secilën prej tyre, formohet një përzierje e përshtatshme marketingu.

Një strategji e diferencuar e marketingut është e kushtueshme, por ajo i mundëson një ndërmarrje të forcojë pozicionin e saj konkurrues duke e mbrojtur atë me mbulim të gjerë tregu dhe depërtim të thellë në secilin segment. Vëmendja e mjaftueshme ndaj marketingut i siguron ndërmarrjes një pozicion të qëndrueshëm dhe zvogëlon ndjeshmërinë ndaj dështimeve në segmente individuale.

Strategjia e Marketingut të Përqendruar supozon se kompania i fokuson qëllimisht përpjekjet e saj në një segment tregu dhe ofron shërbime turistike bazuar në nevojat e këtij grupi të veçantë blerësish. Për këtë qëllim, në lidhje me segmentin e përzgjedhur, po zhvillohet një miks marketingu.

Arritja e avantazhit konkurrues në një segment të caktuar arrihet ose nëpërmjet kostove dhe çmimeve të ulëta ose unike të ofertës; ose përmes të dyjave së bashku. Kjo strategji është mjaft tërheqëse për ndërmarrjet me burime të kufizuara (për shembull, firmat e vogla), kur në vend që të përqendroheni në një pjesë të vogël treg i madh ata preferojnë të përqendrojnë aktivitetet e tyre në një pjesë të madhe të një prej segmenteve. Kompania siguron një pozicion të fortë tregu në segmentin e përzgjedhur, siç ka informacion i detajuar për nevojat, kërkesat, preferencat e konsumatorëve dhe gëzon një reputacion të mirë pranë tyre. Ai arrin të arrijë kursime të caktuara në shumë fusha të veprimtarisë së tij për shkak të specializimit dhe fokusit të ngushtë të punës (për shembull, një ndërmarrje turistike nuk organizon turne në grup, por u shërben vetëm turistëve individualë).

Një strategji e përqendruar e marketingut shoqërohet me një nivel të lartë rreziku - konkurrentët mund të shfaqen ose segmenti mund të mos përmbushë pritjet (për shembull, formimi i turneve për blerësit). Prandaj, një strategji e diferencuar e marketingut duket të jetë më e sigurt dhe më e qëndrueshme nga pikëpamja e perspektivës komerciale, duke supozuar punën e një ndërmarrje turistike në të njëjtën kohë në disa segmente të tregut.

Matrica e Avantazheve Konkurruese parashikon që strategjia varet nga pozicioni i zënë nga ndërmarrja në treg (liderët e tregut; ndjekësit e liderëve të tregut; ndërmarrjet që shmangin konkurrencën e drejtpërdrejtë) dhe nga natyra e veprimeve të saj (Tabela 10.1).

Duke zënë një pozicion të caktuar në treg, sipërmarrjet turistike mund të ndjekin strategji proaktive (aktive) ose pasive për të siguruar avantazhet e tyre konkurruese.

"Kapja e tregut" - dëshira e liderit për të rritur pjesën e okupuar të tregut përmes futjes teknologjive inovative, produktet e reja, format e shitjes, organizimi i sherbimeve etj.

"Zgjerimi i tregut" - kërkoni për konsumatorë të rinj dhe fusha të aplikimit dhe produkteve të ofruara në treg.

"Mbrojtja e tregut" - veprimet parashikuese që e bëjnë të pamundur një sulm të mundshëm nga konkurrentët ose e dobësojnë ndjeshëm atë.

"Përgjimi" - reagim ndaj inovacioneve të ndjekësve për të zvogëluar efektivitetin e mundshëm.

"Sulmi i përparmë"- përdorimi nga ndjekësi i epërsisë së arritur ndaj liderit (produkti ose çmimi, si rregull, në një raport 3 me 1) për të arritur avantazhe konkurruese.

Tabela 10.1

Strategjitë alternative të marketingut sipas matricës së avantazheve konkurruese

"sulm në krah"- duke përdorur çdo dobësi të liderit, duke gjetur një boshllëk (më shpesh, nevojat e tregut të pakënaqur me ofertën e produktit të tij).

"Mjedisi"- akumulimi gradual i avantazheve ndaj liderit duke njohur dobësitë e tij, duke anashkaluar një konkurrent nga anët e ndryshme (nga para, krahët dhe mbrapa).

"Ndjekja e kursit"- minimizimi i rrezikut të veprimeve të reagimit të liderit (për shembull, në politikën e çmimeve).

"Përqendrimi i forcave në zonat e favorshme"- zgjedhja e segmenteve të tregut që nuk tërheqin vëmendjen e konkurrentëve më të fortë.

"Bypass"- shmangia e konkurrencës funksionale, përdorimi i kanaleve të shitjes që nuk janë tërheqëse për konkurrentët, etj.

"Ruajtja e pozicioneve"- ruajtja e konsistencës në aktivitetet e tregut që nuk tërheqin vëmendjen e konkurrentëve.

Për të siguruar sukses në luftën konkurruese, një ndërmarrje turistike duhet të jetë në gjendje të përqendrojë burimet për aktivitete efektive të marketingut. Për më tepër, përdorimi i çdo mundësie për të kapur iniciativën për të arritur qëllimet e përcaktuara lejon fleksibilitetin për të zgjedhur një strategji adekuate marketingu, duke marrë parasysh veprimet e konkurrentëve.

Aktualisht, gjatë veprimtarisë së tyre, ndërmarrjet turistike përballen me shumë probleme: shkallë të lartë pasiguria e situatës së tregut, paqëndrueshmëria sezonale e kërkesës për shërbimet e ofruara, rritja e konkurrencës, paqëndrueshmëria politike. Prandaj, për të siguruar vazhdimisht nivel të pranueshëm konkurrueshmëria e shërbimeve turistike të ofruara (produkteve turistike), është e nevojshme të gjenden mënyra dhe mjete për të reduktuar shkallën e pasigurisë dhe rrezikut, dhe, si rezultat, vetë sipërmarrja turistike, duke përfshirë në bazë të përqendrimit të burimeve (financiare , puna, materiali,

informacion etj.) në tregun e synuar. Arritja e këtij qëllimi kërkon formimin dhe zbatimin e vazhdueshëm të strategjisë së marketingut të ndërmarrjes.

Çfarë është një "strategji e marketingut"? Çfarë do të thotë termi "strategji"?

Fjala "strategji" (gr. strategjitë) do të thotë "arti i gjeneralit". Sidoqoftë, në literaturën moderne ruse dhe të huaj ka shumë përkufizime të strategjisë. Pra, në vitet 1960. në strategjinë e kompanisë kuptohej përcaktimi i qëllimeve afatgjata për zhvillimin e kompanisë, duke marrë parasysh kufizimet e mjedisit të saj të brendshëm dhe të jashtëm. Ishte gjatë kësaj periudhe që u formua koncepti i strategjive të korporatës, thelbi i të cilit është të zgjidhni grupin optimal të llojeve të biznesit në grupin e duhur të tregjeve. Në vitet 1970 theks i temës menaxhimit strategjik kaloi në studimin e avantazheve konkurruese të kompanisë, të cilat u përcaktuan nga M. Porter për sa i përket pozicionimit në treg. Në fund të shekullit XX. Detyra kryesore në kuadrin e menaxhimit strategjik është kërkimi i avantazheve konkurruese të qëndrueshme dhe të kuptuarit e mekanizmit të krijimit të tyre. Koncepti i burimeve është bërë mbizotërues, ideja e të cilit është njohja e aftësive dhe burimeve të brendshme organizative të firmës si burime përcaktuese të avantazheve të saj konkurruese.

M. Porter e përkufizoi strategjinë si një zgjedhje e menduar e aktiviteteve që ofrojnë natyrën unike të vlerës që krijohet; krijimi i një pozicioni unik dhe të favorshëm, duke parashikuar një grup të caktuar aktivitetesh.

M. X. Meskon, M. Albert japin përkufizimin e mëposhtëm: strategjia - një plan për zbatimin e misionit të kompanisë dhe arritjen e qëllimeve të saj.

G. Mintzberg e përcakton strategjinë përmes modelit të pesë "P": plani, drejtimi i zhvillimit; parimi i sjelljes; pozicioni, vendndodhja e mallrave të caktuara në tregje specifike; perspektiva, mënyra kryesore e funksionimit të organizatës; teknikë, një manovër e veçantë, me synimin për të mashtruar, konfuzë, mposhtur konkurrentët.

Sot, të gjitha qasjet shkencore për përkufizimin e konceptit të "strategjisë" mund të kombinohen në grupet e mëposhtme:

strategjia si plan ose program;
strategjia e pozicionimit në treg;
një koncept kompleks që përfshin aspekte të ndryshme të zbatimit të strategjisë.

Shumëllojshmëria e përkufizimeve të konceptit të "strategjisë" çon në përputhje me rrethanat në interpretime të ndryshme të konceptit të "strategjisë së marketingut". Disa prej tyre janë dhënë në tabelë. 5.1. Duhet pasur parasysh se konceptet e "strategjisë së marketingut" dhe "strategjisë së marketingut" janë sinonime.

G. L. Bagiev e përcakton strategjinë e marketingut si program të përgjithshëm të aktiviteteve të marketingut të ndërmarrjes në tregjet e synuara.

duke përfshirë drejtimet kryesore të aktiviteteve të marketingut të kompanisë dhe mjetet e marketingut miks (marketing mix), me ndihmën e të cilave ata zhvillojnë dhe zbatojnë aktivitetet e marketingut për të arritur qëllimet e tyre. Për secilin segment të tregut të synuar, përcaktohet një strategji për produktin, çmimin, shpërndarjen dhe politikën e marketingut të kompanisë. Strategjia e marketingut tregon se me cilin produkt, cilat tregje, me çfarë vëllimi të produkteve është e nevojshme të hyni për të arritur qëllimet e përcaktuara. Pra, strategjia e marketingut është përdorimi nga kompania i potencialit të saj dhe arritja e suksesit në mjedisin e saj (tregu, faktorët makro-mjedisor, etj.). Është mënyra kryesore për të arritur qëllimet e marketingut, duke formuar dhe konkretizuar strukturën e duhur të marketingut miks |9, f. 189-190].

Interpretime të brendshme dhe të huaja të konceptit të "strategjisë së marketingut"

Tabela 5.1

	Përkufizimi i "strategjisë së marketingut"
V. V. Gerasimenko, A. V. Chernikov	Një grup vendimesh afatgjata se si të plotësohen nevojat ekzistuese dhe klientët potencial kompania nëpërmjet përdorimit të burimeve të saj të brendshme dhe aftësive të jashtme
G. Assel	Strategjitë e marketingut përfshijnë: 1) zhvillimin e produkteve që plotësojnë nevojat e konsumatorëve; 2) pozicionimi i produktit për segmentet e synuara; 3) zhvillimi i një miks marketingu efektiv
F. Kotler	Ndërtim racional, logjik, i udhëhequr nga i cili, njësia organizative pret të zgjidhë problemet e saj të marketingut. Ai përfshin strategji specifike për tregjet e synuara, përzierjen e marketingut dhe nivelin e shpenzimeve të marketingut.
A. V. Alferov, A. G. Bezdudnaya	Përzgjedhja e tregut të synuar, pozicioni konkurrues dhe zhvillimi i një programi efektiv të aktiviteteve të marketingut për të arritur dhe për t'i shërbyer tregut të përzgjedhur \|2, f. 113]
E. A. Utkin	Një pjesë integrale e të gjithë menaxhimit strategjik të një ndërmarrje është një plan për veprimtarinë e saj të biznesit.
O. Walker Jr.	Burimet dhe aktivitetet e tregut të shpërndara dhe të koordinuara në mënyrë efikase për të përmbushur objektivat e firmës në një treg të caktuar produkti
S. E. Chernov	Një strategji marketingu zhvillohet për çdo treg të synuar me një përcaktim të qëllimeve strategjike për produktet, kanalet e shpërndarjes, metodat e promovimit të produkteve, çmimet, elementët e tjerë të marketingut miks, si dhe buxhetin e marketingut.

Fundi i tryezës. 5.1

Prandaj, strategjia e marketingut në një kuptim të gjerë në raport me ndërmarrjet e industrisë së turizmit është:

së pari, një mjet për një qëllim;
së dyti, drejtimi i përgjithshëm strategjik i sipërmarrjes turistike, me të cilin duhet të lidhen të gjitha aspektet e planit të marketingut;
së treti, grupi i vendimeve të ndërmarrjes turistike në lidhje me zgjedhjen e tregut të synuar dhe produktit turistik (shërbimeve turistike) për këtë treg;
së katërti, menaxhimi optimal i produktit turistik (shërbimi turistik) dhe shpërndarja optimale e burimeve;
së pesti, kombinimi i burimeve dhe aftësive të sipërmarrjes turistike, nga njëra anë, dhe mundësive të rrezikut që burojnë nga mjedisi, nga ana tjetër, në të cilën arrihen qëllimet kryesore.

Themeluesi i marketingut strategjik J.-J. Lambin beson se “Nga pikëpamja e marketingut, klienti nuk ka aq shumë nevojë për një produkt/shërbim, sa dëshiron një zgjidhje për një problem që produkti/shërbimi mund të ofrojë. Zgjidhja mund të merret me ndihmën e teknologjive të ndryshme, të cilat vetë po ndryshojnë vazhdimisht.

Problemet kryesore të zgjidhura në procesin e vërtetimit, zhvillimit dhe zbatimit të një strategjie marketingu për një ndërmarrje turistike janë paraqitur në Fig. 5.1.

Oriz. 5.1.

Në përputhje me këtë, në procesin e vërtetimit, zhvillimit dhe zbatimit të një strategjie marketingu në lidhje me ndërmarrjet turistike, duhet të zgjidhen tre detyrat e mëposhtme të ndërlidhura:

1) zhvillimi i një sërë aktivitetesh marketingu (zhvillimi i llojeve të reja të produkteve ushqimore (shërbime turistike); krijimi i aleancave, diferencimi i politikës së tregut; diversifikimi i prodhimit; tejkalimi i barrierave gjatë hyrjes në treg, etj.);
2) përshtatja e veprimtarisë së një ndërmarrje turistike ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm (duke marrë parasysh specifikat kulturore në kontaktet me publikun, situatën sociale në vend, situatën ekonomike, ndryshimet në legjislacion, politikën ndërkombëtare, etj.);

Strategjia e zhvillimit të turizmit në Federata Ruse

si një fushë kyçe e rregullimit shtetëror të aktiviteteve turistike

Zëvendëskryetari i Agjencisë Federale të Turizmit,

PhD në Drejtësi

Dihet se metodat rregullore shtetërore Degët e ndryshme të jetës së shtetit dhe shoqërisë ruse ndryshojnë në natyrën e ndikimit dhe shkallës së pavarësisë që u jepet subjekteve ekonomike dhe të tjera të ligjit.

Një nga mënyrat më të mira të ndikimit politik dhe juridik që lidhet me zhvillimin afatgjatë socio-ekonomik të Federatës Ruse janë programet dhe instalimet, të cilat përfshijnë programe të synuara, plane tematike, koncepte, si dhe strategji për zhvillimin e sektorëve ekonomikë dhe sferat e jetës së vendit tonë.

Në 2 vjet, vetëm Qeveria e Federatës Ruse e miratoi këtë dokumente të rëndësishme si Urdhri i Qeverisë së Federatës Ruse -r "Për Strategjinë për Zhvillimin e Aktiviteteve Detare në Federatën Ruse deri në vitin 2030", Urdhri i Qeverisë së Federatës Ruse -r "Për Miratimin e Strategjisë për Aktivitetet në Fushë". të Hidrometeorologjisë dhe Fushat e Përafërta për Periudhën deri në 2030 (duke marrë parasysh aspektet e ndryshimit të ndryshimeve klimatike) (së bashku me "Planin e Veprimit për fazën e parë (2 vjet) të zbatimit të Strategjisë për aktivitetet në fushën e hidrometeorologjisë dhe të ngjashme zonat për periudhën deri në vitin 2030 (duke marrë parasysh aspektet e ndryshimeve klimatike)", Urdhri i Qeverisë së Federatës Ruse, datë 01.01.2001 N 1039-r "Për Miratimin e Strategjisë për Zhvillimin e Industrisë Gjeologjike të Federatës Ruse". deri në vitin 2030", Dekreti i Qeverisë së Federatës Ruse të 01.01.2001 N 1734-r "Për Strategjinë e Transportit të Federatës Ruse" dhe një sërë të tjerash.

Edhe sektori i turizmit si sektor prioritar i ekonomisë nuk mbetet pa rregullim programor-target. Në përputhje me nenin 4 të Ligjit Federal-FZ "Për bazat e veprimtarive turistike në Federatën Ruse" (në tekstin e mëtejmë Ligji për Veprimtaritë Turistike), ndër fushat kryesore të rregullimit shtetëror të aktiviteteve turistike janë të tilla si përcaktimi i përparësisë fushat për zhvillimin e turizmit në Federatën Ruse dhe zhvillimin dhe zbatimin e programeve federale, sektoriale dhe rajonale të zhvillimit të turizmit.

Pra, në periudhën 2 vjeçare. Në Rusi u zbatua Koncepti për Zhvillimin e Turizmit, miratuar me urdhër të Qeverisë së Federatës Ruse të datës 01.01.01. Në vitin 2008 filloi zbatimi i Strategjisë për zhvillimin e turizmit në Federatën Ruse për periudhën deri në vitin 2015 (miratuar me Urdhrin e Agjencisë Federale të Turizmit "Për miratimin e Strategjisë për zhvillimin e turizmit në Federatën Ruse për periudha deri në vitin 2015" dhe të përgatitur në zbatim të vendimit protokolltar të mbledhjes së Qeverisë së Federatës Ruse, datë 3 Prill 2008 Nr. 13 dhe udhëzimeve të Qeverisë së Federatës Ruse të datës 6 maj 2008 Nr. SN- P44-2812).

Për momentin, është duke u përgatitur për miratim një program i ri i synuar "Zhvillimi i turizmit të brendshëm dhe të brendshëm në Federatën Ruse" (2 vjet (Dekret i Qeverisë së Federatës Ruse, datë 01.01. 2 vjet)".

Duhet theksuar se në vitin 2010 programet dhe mjetet e instalimit të rregullimit shtetëror u mbushën me përmbajtje të re. Në përputhje me Dekretin e Qeverisë së Federatës Ruse të datës 2 gusht 2010 Nr. 588 "Për miratimin e procedurës për zhvillimin, zbatimin dhe vlerësimin e efektivitetit të programeve shtetërore të Federatës Ruse" si instrumentet kryesore të politikës shtetërore që sigurojnë zbatimin e funksioneve kryesore shtetërore, arritjen e prioriteteve dhe qëllimeve të politikës shtetërore në fushën e zhvillimit dhe sigurisë socio-ekonomike, dalin në pah programet shtetërore të Federatës Ruse.

Dekreti i Qeverisë së Federatës Ruse të datës 11 nëntor 2010 miratoi një listë të programeve shtetërore të Federatës Ruse, ndër të cilat është programi "Zhvillimi i kulturës fizike, sporteve, turizmit dhe rritja e efektivitetit të zbatimit të politikës rinore. " Pjesë integrale i këtij programi do të jetë një nënprogram për zhvillimin e turizmit (në tekstin e mëtejmë edhe si program, nënprogram për zhvillimin e turizmit). Zhvillimi dhe miratimi i programit nga qeveria ruse duhet të përfundojë në gjysmën e parë të 2011.

Programi shtetëror do të përfshijë programe dhe nënprograme federale të synuara që përmbajnë, ndër të tjera, programe të synuara të departamenteve dhe aktivitete individuale të organeve pushteti shtetëror(në tekstin e mëtejmë - nënprograme), si dhe përmbajnë dispozitat e mëposhtme:

a) pasaporta e programit shtetëror;

b) përshkrimin e gjendjes aktuale të sektorit të turizmit, treguesit kryesorë dhe analizën e rreziqeve sociale, financiare, ekonomike dhe të tjera të zbatimit të programit shtetëror;

c) prioritetet dhe synimet e politikës shtetërore në fushën e turizmit, përshkrimin e qëllimeve dhe objektivave kryesore të programit shtetëror, një parashikim për zhvillimin e turizmit dhe treguesit makroekonomikë të planifikuar bazuar në rezultatet e zbatimit të programit shtetëror. ;

d) parashikimi i rezultateve përfundimtare të programit shtetëror, duke karakterizuar gjendjen e synuar (ndryshimin e gjendjes) të nivelit dhe cilësisë së jetës së popullsisë, sferës sociale, ekonomisë, sigurisë publike, institucioneve shtetërore, shkallës së realizimit të interesa dhe nevoja të tjera shoqërore të rëndësishme në fushën përkatëse;

e) koha e zbatimit të programit shtetëror në tërësi, fazat e kontrollit dhe koha e zbatimit të tyre, duke treguar tregues të ndërmjetëm;

f) një listë e aktiviteteve kryesore të programit shtetëror që tregon kohën e zbatimit të tyre dhe rezultatet e pritshme, si dhe informacione të tjera në përputhje me Urdhrin e Ministrisë së Zhvillimit Ekonomik të Rusisë, datë 22 dhjetor 2010 N 670 "Për miratimin Udhëzimet për zhvillimin dhe zbatimin e programeve shtetërore të Federatës Ruse";

g) masat bazë rregullimi ligjor në fushën e turizmit, që synon arritjen e qëllimit dhe (ose) rezultateve përfundimtare të programit shtetëror, me arsyetimin për dispozitat kryesore dhe afatet për miratimin e akteve rregullatore të nevojshme ligjore;

h) një listë dhe përshkrim të shkurtër të programeve dhe nënprogrameve federale të synuara;

i) një listë të treguesve të synuar dhe treguesve të programit shtetëror me një ndarje të vlerave të planifikuara për vitet e zbatimit të tij, si dhe informacion mbi marrëdhëniet e aktiviteteve dhe rezultatet e zbatimit të tyre me treguesit e synuar të përgjithësuar të programin shtetëror;

j) vërtetimin e përbërjes dhe vlerave të treguesve dhe treguesve përkatës të synuar të programit shtetëror për fazat e zbatimit të tij dhe vlerësimin e ndikimit të faktorëve dhe kushteve të jashtme në arritjen e tyre;

k) informacion mbi sigurimin e burimeve në kurriz të buxhetit federal të programit shtetëror (me një ndarje nga administratorët kryesorë të fondeve të buxhetit federal, programet e synuara federale, aktivitetet kryesore të nënprogrameve, si dhe sipas viteve të zbatimit të programit shtetëror );

l) një përshkrim të masave të rregullimit shtetëror dhe menaxhimit të rrezikut për të minimizuar ndikimin e tyre në arritjen e qëllimeve të programit shtetëror;

m) metodologjinë për vlerësimin e efektivitetit të programit shtetëror dhe dispozita të tjera.

Duke pasur parasysh këtë, aktualisht është e rëndësishme të përgatitet jo vetëm një program (nënprogram) i ri shtetëror i Federatës Ruse për zhvillimin e turizmit, por edhe aktualizimi i Strategjisë aktuale për zhvillimin e turizmit në Federatën Ruse për periudhën. deri në vitin 2015. Strategjia e Re zhvillimi i turizmit në Federatën Ruse deri në vitin 2020 (në tekstin e mëtejmë Strategjia e Turizmit 2020) duhet të jetë një vazhdim logjik i dokumenteve të industrisë të miratuara më parë, duke marrë parasysh tendencat aktuale globale në turizëm dhe fazën aktuale të zhvillimit të industrisë ruse të turizmit.

Dispozitat e Strategjisë së Turizmit 2020, sipas autorit, duhet të bëhen bazë për një kuptim mbarëkombëtar të vendit dhe rolit të turizmit dhe industrisë së turizmit në zhvillimin socio-ekonomik të Federatës Ruse, si dhe të përcaktojnë fushat prioritare për zhvillimi i turizmit në Federatën Ruse në planin afatgjatë.

Strategjia e Turizmit 2020 mund të jetë gjithashtu një mjet efektiv për ndërthurjen e përpjekjeve të shtetit dhe komunitetit të biznesit për të zgjidhur problemet premtuese ekonomike dhe për të arritur rezultate të mëdha shoqërore të rëndësishme.

Strategjia e turizmit 2020 duhet të përgatitet duke marrë parasysh qëllimin strategjik të Federatës Ruse - arritjen e një niveli të zhvillimit ekonomik dhe social që korrespondon me statusin e Rusisë si fuqia kryesore botërore e shekullit të 21-të, duke zënë pozicione drejtuese në konkurrencën ekonomike globale dhe garantimin e besueshëm të sigurisë kombëtare dhe ushtrimin e të drejtave kushtetuese të qytetarëve.

Në përgatitjen e dokumentit janë të rëndësishme edhe objektivat dhe prioritetet për zhvillimin e turizmit botëror. Për të rritur ardhjet ndërkombëtare të turistëve, komuniteti botëror i turizmit (UNWTO) ka formuluar detyrat dhe prioritetet afatgjata dhe afatshkurtra me të cilat përballen vendet në fushën e turizmit. Pra, në planin afatgjatë, ju duhet të:

· rritjen e përgjegjësisë dhe rolit të përgjithshëm të koordinimit nga ana e qeverive të vendeve që mbështeten në zhvillimin e turizmit;

Sigurimi i masave të sigurisë dhe sigurimi në kohë i turistëve me informacionin e nevojshëm;

· rritjen e rolit të politikës shtetërore në fushën e turizmit;

· Forcimi i rolit të partneritetit publik-privat;

· nevoja për investime publike në zhvillimin e turizmit, në radhë të parë në promovimin e produktit turistik dhe zhvillimin e infrastrukturës turistike.

Si prioritete afatshkurtra për aktivitetet e UNWTO-së dhe shteteve anëtare të saj dallohen aspektet e mëposhtme:

qëndrueshmëria e turizmit në drejtim të plotësimit të nevojave për mbrojtjen e mjedisit, zhvillimin socio-ekonomik dhe kulturor;

tendencat dhe parashikimet e tregut për periudhat afatshkurtra, afatmesme dhe afatgjata;

menaxhimi i destinacioneve turistike dhe metodave të marketingut, duke përfshirë përdorimin e teknologjive të reja të informacionit dhe komunikimit, zhvillimin e pikave historike;

aspektet e cilësisë, sigurisë dhe mbrojtjes në turizëm; Kërcënimet e shpeshta ndaj të cilave ekspozohet turizmi e bëjnë të domosdoshëm përballimin e këtyre problemeve, të cilat shqetësojnë gjithnjë e më shumë anëtarët dhe publikun e gjerë;

aspekti ekonomik i turizmit, duke përfshirë kontributin e tij në krijimin e produktit të brendshëm bruto përmes përdorimit të metodologjisë së llogarive satelitore në turizëm si në nivel kombëtar ashtu edhe në atë lokal, si dhe kontributin e turizmit në punësim dhe ruajtjen e bilancit të pagesave ;

turizmi i brendshëm, i cili padyshim është rritur më shpejt se turizmi ndërkombëtar dhe, në shumë vende të zhvilluara, është më i rëndësishëm për rritjen ekonomike dhe krijimin e vendeve të punës sesa turizmi i brendshëm;

punësimi në turizëm, duke pasur parasysh intensitetin e lartë të punës së sipërmarrjeve turistike dhe prioritetin që i japin qeveritë çështjes së krijimit të vendeve të punës;

menaxhimin në turizëm, duke përfshirë nivelet e ndryshme të administratës publike dhe marrëdhëniet e tyre me sektorin privat dhe pjesëmarrësit e tjerë në procesin e turizmit, si në nivel të destinacioneve turistike kombëtare dhe lokale.

Strategjia e turizmit 2020 mund të përfshijë, si zbatim, qëllimet dhe objektivat e mëposhtme të zhvillimit modern dhe të ardhshëm të Rusisë:

krijimin e kushteve të favorshme për zhvillimin e aftësive të çdo personi, përmirësimin e jetës, shëndetit dhe mirëqenies së qytetarëve rusë, si dhe cilësinë e mjedisit social, duke përfshirë krijimin e vendeve të reja të punës, rritjen e kapacitetit të punës së popullsia, zhvillimi shpirtëror dhe intelektual i qytetarëve;

sigurimin e unitetit të hapësirës turistike të Federatës Ruse, lirinë e lëvizjes së shërbimeve, informacionit dhe burimet financiare në fushën e turizmit. Përmirësimi i cilësisë, vëllimit dhe disponueshmërisë së shërbimeve të industrisë së turizmit për popullsinë e Federatës Ruse, efikasitetin e saj energjetik. Kalimi i industrisë së turizmit në një lloj zhvillimi ekonomik inovativ të orientuar nga shoqëria, zhvillimi i saj i balancuar hapësinor, modernizimi dhe rritja e konkurrencës në tregun ndërkombëtar të turizmit;

përmirësimi i efektivitetit të masave të sigurisë së turizmit, mbrojtja e të drejtave dhe interesave legjitime të turistëve në Rusi dhe jashtë saj. Forcimi i rendit dhe ligjit në tregun turistik, formimi qëndrim respektues Ligjit për turistët, punonjësit e organizatave të industrisë së turizmit, punonjësit shtetërorë dhe komunalë në sektorin e turizmit;

formimi i një imazhi cilësor të ri të Rusisë si një vend i favorshëm për turizmin;

përdorimi racional i potencialeve ekonomike të subjekteve përbërëse të Federatës Ruse, formimi në territoret e tyre i infrastrukturës moderne inxhinierike, sociale, transportit dhe të tjera të nevojshme për zhvillimin e turizmit, diversifikimi i specializimit të prodhimit të qyteteve me një industri dhe vendbanimet urbane dhe rurale me një industri të vetme përmes zhvillimit të produkteve dhe shërbimeve të industrisë së turizmit, përfshirjes së popujve indigjenë të Rusisë në aktivitete turistike ekonomikisht të dobishme për ta;

stimulimi i interesit të qytetarëve të Federatës Ruse për vlerat materiale dhe shpirtërore të Rusisë, traditat dhe normat e saj të jetës publike, të kaluarën, të tashmen dhe të ardhmen, formimin e mënyrë jetese të shëndetshme jeta, si dhe vetëdija patriotike si një nga faktorët e unitetit të kombit.

sigurimi i një qasjeje të integruar për ruajtjen dhe përdorimin racional të trashëgimisë kulturore dhe historike, shfaqjen e vendbanimeve historike, duke promovuar zhvillimin e llojeve të ndryshme të aktivitete kulturore, duke përfshirë zanatet e artit popullor;

mbrojtja e mjedisit, kapitalizimi i avantazheve mjedisore të Federatës Ruse në fushën e turizmit (rezervat e ujit dhe ajrit të pastër, peizazhet natyrore të paprekura, flora dhe fauna unike, etj.), Sigurimi i zhvillimit të turizmit bazuar në konceptin e zhvillimit të qëndrueshëm ;

integrimi i industrisë ruse të turizmit në industrinë globale të turizmit. Sigurimi i promovimit të sipërmarrësve rusë në tregjet prioritare të turizmit përmes pozicionimit të tyre efektiv në fushat e turizmit ndërkombëtar.

Baza për përgatitjen e Strategjisë së Turizmit 2020 janë:

Kushtetuta e Federatës Ruse, e cila përcakton Federatën Ruse si një shtet shoqëror, politika e të cilit synon krijimin e kushteve që sigurojnë një jetë të denjë dhe zhvillim të lirë të një personi (pjesa 1 e nenit 7);

Ligji Federal Kushtetues "Për Qeverinë e Federatës Ruse Qeveria e Federatës Ruse, e cila përcakton se Qeveria e Federatës Ruse zhvillon dhe zbaton masa për zhvillimin e turizmit (neni 16);

Ligji Federal "Për bazat e veprimtarive turistike në Federatën Ruse", i cili përcakton parimet, qëllimet dhe fushat prioritare të rregullimit shtetëror të veprimtarive turistike (nenet 3 dhe 4);

Fjalimet e Presidentit të Federatës Ruse drejtuar Asamblesë Federale të Federatës Ruse;

Dekret i Qeverisë së Federatës Ruse -r "Për miratimin e drejtimeve kryesore të veprimtarisë së Qeverisë së Federatës Ruse për periudhën deri në vitin 2012 dhe listën e projekteve për zbatimin e tyre";

Dekreti i Qeverisë së Federatës Ruse -r "Për konceptin e zhvillimit afatgjatë socio-ekonomik të Federatës Ruse për periudhën deri në vitin 2020" (së bashku me "Konceptin për zhvillimin afatgjatë socio-ekonomik të Federata Ruse për periudhën deri në vitin 2020").

Suksesi i zbatimit të Strategjisë së Turizmit 2020 do të varet kryesisht nga marrja parasysh, në zbatimin e saj, tendencat globale, pengesat e brendshme të zhvillimit dhe sfidat sistematike afatgjata me të cilat është përballur turizmi rus, si dhe ekonomia ruse në tërësi. në vitet e fundit.

Sfida e parë është forcimi i konkurrencës globale, duke mbuluar jo vetëm tregjet tradicionale të mallrave, kapitalit, teknologjisë dhe fuqi punëtore, por edhe sistemin e menaxhimit kombëtar, mbështetjen e inovacionit, zhvillimin njerëzor.

Sfida e dytë është vala e re e pritshme e ndryshimeve teknologjike, e cila do të rrisë rolin e inovacionit në zhvillimin socio-ekonomik dhe do të zvogëlojë ndikimin e shumë faktorëve tradicionalë të rritjes.

Sfida e tretë është rritja e rolit kapitalit njerëzor si faktor kryesor i zhvillimit ekonomik.

Sfida e katërt është shterimi i potencialit të modelit të zhvillimit ekonomik të eksportit të lëndëve të para, bazuar në rritjen e detyruar të eksporteve të karburanteve dhe lëndëve të para, prodhimin e mallrave për konsum të brendshëm për shkak të ngarkimit shtesë të kapaciteteve prodhuese në kushte të ulëta. kosto. faktorët e prodhimit- puna, karburanti, energjia elektrike dhe të tjera.

Sugjerime për strukturën

Strategjitë e zhvillimit të turizmit në Federatën Ruse

për periudhën deri në vitin 2020

Prezantimi.

I. Gjendja aktuale dhe tendencat globale të zhvillimit të turizmit në botë

1.1 Gjendja e zhvillimit të turizmit në botë (karakteristikat e flukseve kryesore turistike, tregjet kryesore të dërgimit dhe pranimit, vëllimi i të ardhurave të marra nga shtetet nga turizmi, liderët në turizmin ndërkombëtar, roli dhe vendi i Rusisë në turizmit ndërkombëtar, kriza globale financiare dhe ekonomike dhe pasojat e saj për zhvillimin e turizmit).

1.2. Vendi dhe roli i turizmit në zhvillimin social-ekonomik të shteteve dhe rajoneve të botës. Ndikimi i ndërsjellë i zhvillimit të turizmit dhe sferave përkatëse të aktiviteteve ekonomike dhe të tjera.

1.3. Tendencat kryesore dhe sfidat moderne për zhvillimin e turizmit në botë.

II. Analiza e gjendjes aktuale dhe problemeve të zhvillimit të turizmit në Federatën Ruse

2.1. Karakteristikat e përgjithshme të llojeve kryesore (speciet) Turizmi rus(turizëm i brendshëm, turizëm përbrenda, turizëm jashtëm, turizëm social dhe amator, mjedisor, kulturor, arsimor, rural, ski, kroçerë, etj.); analiza e avantazheve konkurruese, disavantazheve, mundësive dhe kërcënimeve (risqeve) të turizmit rus.

2.2. Gjendja e industrisë së turizmit, burimeve turistike dhe infrastrukturës në Federatën Ruse:

operatorë turistikë dhe agjentë udhëtimi, udhërrëfyes-përkthyes, guida, ambiente akomodimi, mjete transporti; mjete argëtimi, objekte të trajtimit dhe rekreacionit në sanatorium, etj.);

llojet dhe klasifikimi i llojeve të burimeve turistike (objekte të trashëgimisë kulturore, zona natyrore të mbrojtura posaçërisht (komplekse natyrore) etj.);

infrastruktura turistike (sociale, inxhinierike, transporti, informacioni, etj.);

2.3. Rregullimi shtetëror i veprimtarive turistike dhe politika shtetërore në fushën e turizmit. Fazat dhe rezultatet e zhvillimit të turizmit në Federatën Ruse ().

Rezultatet aktuale të zbatimit të dokumenteve të programit shtetëror në fushën e turizmit të programeve federale të synuara (Koncepti për zhvillimin e turizmit, Strategjia për zhvillimin e turizmit, etj.). Rregullimi ligjor, garantimi i sigurisë së turizmit, promovimi i turizmit, formimi dhe mirëmbajtja e një regjistri të operatorëve turistikë, programet e synuara, klasifikimi i objekteve të industrisë së turizmit, bashkëpunimi ndërkombëtar, mbështetja e personelit dhe shkencore, partneritetet publiko-private, turistike dhe rekreative. zona të veçanta ekonomike etj.

Probleme të koordinimit ndërsektorial (ndërsektorial) të çështjeve të rregullimit shtetëror të veprimtarive turistike. Struktura organizative e organeve shtetërore rregulluese në fushën e turizmit në Federatën Ruse.

2.4. Aspekte ndërrajonale, rajonale dhe lokale të zhvillimit të turizmit. Ndarja e pushteteve të autoriteteve federale dhe rajonale. Të drejtat e autoriteteve vendore në fushën e turizmit. Veçoritë e zhvillimit të turizmit në qytetet me një industri të vetme dhe komunat në depresion. Problemet e zhvillimit të turizmit me pjesëmarrjen e popujve indigjenë të Rusisë.

III. Udhëzimet strategjike, parametrat dhe qëllimet kryesore për zhvillimin e turizmit në Federatën Ruse dhe pajtueshmëria e tyre me udhëzimet dhe qëllimet afatgjata të zhvillimit socio-ekonomik të Federatës Ruse

3.1. Parashikuese cilësore dhe parametrat sasiorë zhvillimi i turizmit në Federatën Ruse për periudhën deri në vitin 2020 (skenarët inercialë dhe inovativë për zhvillimin e turizmit).

3.2. Pikat kryesore të synuara (turizmi i përgjithshëm social, i përgjithshëm ekonomik, i përgjithshëm; pikë referimi sipas llojeve të shërbimeve në fushën e turizmit).

Qëllimi strategjik i zhvillimit socio-ekonomik të Federatës Ruse është arritja e një niveli të zhvillimit ekonomik dhe social që korrespondon me statusin e Rusisë si fuqia kryesore botërore e shekullit të 21-të, duke zënë pozicione drejtuese në konkurrencën ekonomike globale dhe duke siguruar me siguri kombëtare sigurinë dhe ushtrimin e të drejtave kushtetuese të qytetarëve. Në 2 vjet, Rusia duhet të hyjë në pesë vendet e para për sa i përket produktit të brendshëm bruto (pariteti i fuqisë blerëse) (Koncepti i zhvillimit afatgjatë socio-ekonomik të Federatës Ruse).

3.3. Qëllimet e zhvillimit të turizmit, duke përfshirë marrjen parasysh të përputhshmërisë së tyre me qëllimet afatgjata të zhvillimit socio-ekonomik të Federatës Ruse.

3.3.1. Krijimi i kushteve të favorshme për zhvillimin e aftësive të çdo personi, përmirësimin e jetës dhe mirëqenies së qytetarëve rusë, si dhe cilësinë e mjedisit social, duke përfshirë krijimin e vendeve të reja të punës, përmirësimin e shëndetit dhe kapacitetit të punës së popullsia dhe zhvillimi shpirtëror dhe intelektual i qytetarëve.

3.3.2. Sigurimi i unitetit të hapësirës turistike të Federatës Ruse, liria e lëvizjes së shërbimeve, informacionit dhe burimeve financiare në fushën e turizmit. Përmirësimi i cilësisë, vëllimit dhe disponueshmërisë së shërbimeve të industrisë së turizmit për popullsinë e Federatës Ruse. Tranzicioni i industrisë së turizmit në një lloj zhvillimi ekonomik inovativ të orientuar nga shoqëria, zhvillimi i saj i balancuar hapësinor, modernizimi dhe rritja e konkurrencës në tregun ndërkombëtar të turizmit.

3.3.3. Rritja e efektivitetit të masave të sigurisë së turizmit, forcimi i ligjit dhe rendit në tregun e turizmit, mbrojtja e të drejtave dhe interesave legjitime të turistëve në Rusi dhe jashtë saj. Formimi i një qëndrimi respektues ndaj ligjit midis turistëve, punonjësve të organizatave të industrisë së turizmit, punonjësve shtetërorë dhe komunalë.

3.3.4. Përdorimi racional i potencialeve ekonomike të subjekteve përbërëse të Federatës Ruse, formimi në territoret e tyre i infrastrukturës moderne inxhinierike, sociale, transportit dhe të tjera të nevojshme për zhvillimin e turizmit, diversifikimi i specializimit të prodhimit të qyteteve me një industri dhe një industri të vetme. urbane dhe vendbanimet rurale përmes zhvillimit të produkteve dhe shërbimeve të industrisë së turizmit, përfshirjes së popujve indigjenë të Rusisë në aktivitete turistike me përfitim ekonomik për ta.

3.3.5. Formimi i një imazhi cilësor të ri të Rusisë si një vend i favorshëm për turizmin.

3.3.6. Stimulimi i interesit të qytetarëve të Federatës Ruse për vlerat materiale dhe shpirtërore të Rusisë, traditat dhe normat e saj të jetës publike, të kaluarën, të tashmen dhe të ardhmen, formimin e një stili jetese të shëndetshëm në mesin e popullatës, si dhe patriotike vetëdija e qytetarëve rusë si një nga faktorët e unitetit të kombit.

3.3.7. Sigurimi i një qasjeje të integruar për ruajtjen dhe përdorimin racional të trashëgimisë kulturore dhe historike, shfaqjen e vendbanimeve historike, promovimin e zhvillimit të llojeve të ndryshme të aktiviteteve kulturore, duke përfshirë zanatet e artit popullor;

3.3.8. Mbrojtja e mjedisit, kapitalizimi i avantazheve mjedisore të Federatës Ruse në fushën e turizmit (rezervat e ujit dhe ajrit të pastër, peizazhet natyrore të paprekura, flora dhe fauna unike, etj.), Sigurimi i zhvillimit të turizmit bazuar në konceptin e zhvillimit të qëndrueshëm ;

3.3.9. Integrimi i industrisë ruse të turizmit në industrinë globale të turizmit. Sigurimi i promovimit të sipërmarrësve rusë në tregjet prioritare të turizmit përmes pozicionimit të tyre efektiv në pikat e tregut ndërkombëtar.

IV. Drejtimet kryesore të zhvillimit të turizmit në Federatën Ruse, mekanizmat për zbatimin e Strategjisë

4.1. Përmirësimi i politikës shtetërore, rregullimi ligjor rregullator, sigurimi Sherbime Publike, administrimi i pronës shtetërore dhe zbatimi i funksioneve ligjzbatuese në fushën e turizmit (legjislacioni, regjistri i operatorëve turistikë, mbrojtja e të drejtave dhe interesave legjitime të turistëve, etj.)

4.2. Mbështetja e qeverisë turizmin dhe krijimin e kushteve të favorshme për zhvillimin e industrisë së turizmit

zbatimi i partneriteteve publike-private, programeve federale dhe rajonale të zhvillimit të turizmit, marrëveshjeve koncesionare, zonave të veçanta ekonomike dhe grupeve turistike, aktiviteteve inovative turistike; subvencionimi i normës së interesit të kredive për krijimin, rindërtimin ose modernizimin e objekteve prioritare të industrisë së turizmit, duke nxitur efiçencën e saj energjetike;

mbështetje për zhvillimin e turizmit në qytetet me një industri të vetme dhe në rajone në depresion, zhvillimin e turizmit në rajonet e banimit kompakt të popujve indigjenë të Rusisë;

mbështetje për turizmin social, duke përfshirë ndarjen e alokimeve buxhetore për të subvencionuar transportin ajror për banorët e Lindjes së Largët, si dhe të tjera sociale shërbime të rëndësishme në fushën e turizmit;

zhvillimin dhe mbështetjen e llojeve prioritare të turizmit (kulturor, arsimor, ekologjik, kroçerë, bujqësor);

inkurajimi i arritjeve në turizëm (çmime qeveritare, departamentesh, rajonale dhe lokale);

4.3. Promovimi i turizmit dhe formimi i imazhit të Rusisë si një vend i favorshëm për turizmin. Formimi i një liste të markave turistike federale, rajonale dhe lokale dhe promovimi i tyre në tregun vendas dhe ndërkombëtar të turizmit. Ekspozita dhe panaire turistike ndërkombëtare prioritare. “Marketing Elektronik” etj.

4.4. Përmirësimi i cilësisë dhe sigurisë së turizmit:

krijimi i një sistemi të menaxhimit të rrezikut në turizëm, veçanërisht në situata emergjente (krize) të natyrës natyrore, të krijuar nga njeriu, mjedisore dhe sociale. Përmirësimi i sistemit të informimit për kërcënimin e sigurisë së turistëve në vendin (vendin) e qëndrimit të përkohshëm. Krijimi i një sistemi për mbledhjen, analizimin dhe përmbledhjen e statistikave të aksidenteve në industrinë e turizmit. Rregullore për ndërveprimin e autoriteteve për të garantuar sigurinë e turizmit. Krijimi i njësive të specializuara të agjencive ligjzbatuese për të garantuar sigurinë e turistëve;

rregullimi teknik (zhvillimi standardet kombëtare, standardet e organizatave në fushën e turizmit), rregulloret teknike që ndikojnë në aktivitetet e organizatave në industrinë e turizmit;

zhvillimi i sistemeve të klasifikimit për objektet e industrisë së turizmit;

zhvillimin burimet njerëzore në turizëm, arsim dhe kërkim, kërkesat e kualifikimit në pozicione në industrinë e turizmit, formimi i qendrave të certifikimit për personelin e organizatave në industrinë e turizmit.

4.5. Mbështetja informative e turizmit. Futja e teknologjive të informacionit dhe komunikimit (TIK) në aktivitetet e organeve shtetërore rregulluese të turizmit, promovimi i futjes së TIK në veprimtaritë e pushteteve vendore dhe aktivitetet e organizatave të industrisë së turizmit. Sistemi i automatizuar i informacionit turistik. Zhvillimi i sistemit turistik qendrat e informacionit. Edukimi dhe informimi i popullatës për zhvillimin e turizmit në Federatën Ruse.

4.6. Rritja e konkurrencës së industrisë kombëtare të turizmit, konkurrueshmëria e veprimtarisë sipërmarrëse në fushën e turizmit. Vetërregullimi i aktiviteteve turistike. Ndihma e sipërmarrësve rusë për të hyrë në tregje të reja ndërkombëtare.

4.7. Sigurimi i përmbushjes së detyrimeve ndërkombëtare, zgjerimi i sferave dhe formave të bashkëpunimit ndërkombëtar të Federatës Ruse, përmirësimi i traktateve ndërkombëtare në fushën e turizmit. Thjeshtimi i formaliteteve në fushën e turizmit. Pjesëmarrja në aktivitetet e organizatave ndërkombëtare qeveritare (UNWTO, etj.). Organizimi i ngjarjeve të mëdha ndërkombëtare (Olimpiada 2014, Forumi APEC 2012, Universiadë 2013, Kupa e Botës FIFA 2018).

4.8. Përmirësimi i vëzhgimeve statistikore në fushën e turizmit.

4.9. Koordinimi ndërrajonal, nxitja e zhvillimit të turizmit në nivel rajonal dhe lokal.

V. Vlerësimi i mbështetjes së nevojshme burimore për zhvillimin e turizmit në Federatën Ruse. Financimi i aktiviteteve të Strategjisë.

VI. Sistemi i monitorimit dhe kontrollit për zbatimin e Strategjisë

VII. Aplikacionet

6.1. Treguesit e synuar për zbatimin e Strategjisë

6.2. Plani i veprimit për zbatimin e Strategjisë

6.3. Vlerësimi i rrezikut

6.4. Programet federale të synuara

Shih: Regjimet Tikhomirov të rregullimit shtetëror të ekonomisë // Ligji dhe Ekonomia. Nr.

Nga viti 1996 deri në vitin 2003, ishte në fuqi Dekreti i Qeverisë së Federatës Ruse, datë 01.01.2001 N 177 "Për Programin Federal të synuar" Zhvillimin e Turizmit në Federatën Ruse ".

Shih: Raportin e Sekretarit të Përgjithshëm të UNWTO Këshillit Ekzekutiv të UNWTO. Sesioni i shtatëdhjetë e nëntë Kish Island, Iran, 24-26 tetor 2010// www. turizmi botëror. org

Shih: Dekreti i Qeverisë së Federatës Ruse -r "Për konceptin e zhvillimit afatgjatë socio-ekonomik të Federatës Ruse për periudhën deri në vitin 2020" (së bashku me "Konceptin për Afatgjatë Socio-Ekonomik Zhvillimi i Federatës Ruse për periudhën deri në vitin 2020").

Strategjia e kompanisë është një grup i qëllimeve të saj kryesore dhe mënyrave kryesore për t'i arritur ato.

Rrjedhimisht, planifikimi strategjik është procesi i përcaktimit të qëllimeve strategjike të një agjencie udhëtimi (ato mund të jenë sasiore dhe cilësore, të dyja kanë një shprehje materiale ose ekonomike dhe nuk kanë një), si dhe përcaktimin e fazave të arritjes së qëllimeve. në përputhje të plotë me burimet e disponueshme të organizatës, ose me ato burime në të cilat firma mund të ketë akses në të ardhmen e afërt.

Ndryshe nga planifikimi taktik ose operacional, strategjia:

■ më subjektive, pasi përcaktohet më pak nga faktorët e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm që rrethon aktualisht aktivitetet e kompanisë dhe në një masë më të madhe varet nga intuita, përvoja e punës dhe njohuritë profesionale të menaxherit;

■ më e rrezikshme, pasi as menaxheri më profesionist në turizëm nuk mund të parashikojë me saktësi maksimale shfaqjen ose dinamikën e zhvillimit të një ose një faktori tjetër ekzogjen;

■ vlerësohet më pak saktë sepse nuk mund të shprehet në rezultate konkrete.

Karakteristikat e planifikimit strategjik në funksionimin e turneut:

■ fokusimi në afat të mesëm dhe afatgjatë;

■ fokusimi në zgjidhjen e qëllimeve kryesore që përcaktojnë mjedisin ose vetë operatorin turistik, nga arritja e të cilave varet jeta dhe/ose përparimi i tij;

■ lidhjen organizative të qëllimeve të synuara me vëllimin dhe strukturën e aftësive ose burimeve të disponueshme të operatorit turistik, ose ato që mund të shfaqen në të ardhmen e afërt;

■ nevoja për të marrë parasysh në planifikimin strategjik faktorë të jashtëm të shumtë që kanë ndikim pozitiv dhe negativ në të dhe për të zhvilluar masa të nevojshme për të neutralizuar faktorët që ndikojnë negativisht ose për të rritur efektivitetin dhe forcën e ndikimit të rrethanave pozitive;

■ planifikimi është adaptiv, domethënë mund të ndryshojë nën ndikimin e faktorëve të caktuar të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm.

Rëndësia e planifikimit strategjik në operimin e turneut shpjegohet me faktin se prania e një strategjie dhe respektimi i rreptë i planit strategjik lejojnë:

■ të mos kënaqë ambiciet komerciale të operatorit turistik me një përfitim momental (edhe nëse madhësia e këtij përfitimi i kapërceu pritshmëritë më të egra), por të vazhdojë të ndjekë qëllimet dhe objektivat themelore;

■ të jenë sa më të përgatitur për shfaqjen e tendencave negative të parashikuara në tregun e turizmit (për shembull, shfaqja e konkurrentëve të rinj, një ulje e kërkesës, etj.);

■ analiza e studimeve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të kompanisë;

■ vendosjen e udhëzimeve dhe drejtimeve të dëshiruara për operatorin turistik (i ashtuquajturi vizion dhe mision i operatorit turistik, si dhe një sërë synimesh dhe objektivash strategjikë);

■ analiza strategjike(krahasimi i qëllimeve dhe objektivave të identifikuara të operatorit turistik me rezultatet e studimit të faktorëve të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm, përcaktimi i boshllëqeve midis tyre);

■ përcaktimi i një strategjie (optimale në këtë fazë është formimi i një strategjie të modifikueshme, ose të ashtuquajturës strategji adaptive);

■ plani strategjik përfundimtar i aktivitetit (i përshtatshëm me kushtet e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm dhe i lidhur me aftësitë reale dhe potenciale të operatorit turistik).

Strategjitë e adoptuara nga operatori turistik mund të klasifikohen në varësi të zonës ose llojit të aktivitetit të firmës në të cilën ato zhvillohen dhe përdoren. Pra, mund të dallojmë:

■ strategjitë e përgjithshme;

■ strategjitë e marketingut;

■ strategjitë konkurruese;

■ strategjitë e çmimeve;

■ strategjitë e korporatës;

■ strategjitë e menaxhimit të produkteve turistike.

Strategjitë e përgjithshme janë universale për të gjithë organizatën turistike, përcaktojnë të ardhmen dhe perspektivat e saj, formojnë strategjitë e njësive funksionale dhe divizioneve të operatorit turistik. Sigurisht, vetëm përfaqësuesit e menaxhmentit të lartë të operatorit turistik i pranojnë këto strategji për një kohë mjaft të gjatë (të paktën 1 vit).

Në mënyrë konvencionale, të gjitha strategjitë e përgjithshme të miratuara mund të ndahen në strategji të stabilitetit, rritjes, kthimit dhe likuidimit.

Strategjia e stabilitetit konsiston në fokusimin e përpjekjeve të operatorit turistik në linjat ekzistuese të biznesit dhe ruajtjen e tyre. Kjo do të thotë, me fjalë të tjera, kuptimi i kësaj strategjie është të mos humbasë gjithçka që operatori turistik ka fituar në treg gjatë gjithë periudhës së veprimtarisë së tij (vëllimi i nisjeve turistike, një reputacion pozitiv, pjesa e tregut, etj.) . Kjo strategji është e zbatueshme vetëm për operatorët turistikë që kanë arritur të arrijnë disa suksese në tregun e turizmit, qoftë për një periudhë të gjatë funksionimi, qoftë si rezultat i depërtimit në shkallë të gjerë dhe agresiv afatshkurtër në tregun turistik të rajonit. Nga njëra anë, një strategji e orientuar nga stabiliteti kërkon një fokusim në problemet në aktivitetet aktuale të operatorit turistik (e ashtuquajtura analiza e krahut), të cilat duken të padukshme gjatë rritjes së shpejtë, përgatitja për të zmbrapsur sulmet e mundshme nga konkurrentët, e bën të nevojshme. për të monitoruar me kujdes ndryshimet më të vogla në kushtet e tregut, nga ana tjetër, stabiliteti i strategjisë nuk nënkupton zgjerimin e shkallës së ndikimit të operatorit turistik, kapjen e tregjeve të reja, megjithëse operatori turistik mund të ketë aftësitë dhe profesionalizmin e nevojshëm për këtë.

Një strategji e rritjes, nga ana tjetër, është e fokusuar kryesisht në rritjen e organizatës dhe rritjen e fuqisë së saj në treg. Rritja e organizimit kryhet duke zgjeruar gamën e tureve, hyrjen në tregje të reja turistike duke rritur numrin e agjencive, bashkimin e operatorit turistik me kompani të tjera udhëtimi (blerje ose bashkim), etj. Strategjia e rritjes është e përqendruar në marrjen e përfitimeve të caktuara materiale (fitim, ndikim, rol në treg) në të ardhmen, është nxitja më e madhe për pronarët e ndërmarrjes dhe punonjësit e saj, megjithatë, ajo kërkon maturi, intuitivitet dhe profesionalizëm maksimal, dhe duhet të jetë i adaptueshëm ndaj çdo ndryshimi në mjedisin e funksionimit të turneut. Për më tepër, shpesh strategjitë e rritjes së një operatori turistik janë mjaft të shtrenjta dhe për këtë arsye të rrezikshme.

Strategjia e kthimit përdoret nga operatorë turistikë me përvojë dhe të pjekur, performanca e të cilëve është në rënie të vazhdueshme, por nuk ka arritur ende një vlerë kritike. Kjo do të thotë, menaxherët kanë një alternativë për likuidimin e operatorit turistik. Në këtë rast, është e nevojshme të braktisni linjat joefikase të biznesit (për shembull, refuzimi për të punuar me një drejtim ose segment specifik të tregut të turizmit), të futen masa për kursimin e kostos (për shembull, zvogëloni numrin e punonjësve, reklamoni, ndryshoni një zyrë me qira), rivlerësoni misionin dhe qëllimet strategjike të operatorit turistik. Nevoja për të kuptuar arsyet e rënies së produktivitetit të operatorëve turistikë dhe efektivitetit të aktiviteteve të tyre mbetet e rëndësishme.

Së fundi, strategjia e likuidimit është fokusuar në daljen e operatorit turistik nga tregu, duke e kufizuar atë aktivitetet tregtare. Arsyet për ndjekjen e një strategjie të tillë mund të jenë një situatë krize në tregun e turizmit (për shembull, masat që shtrëngojnë kontrollin e shtetit mbi biznesin turistik, rënia e standardeve të jetesës, rritja e konkurrencës, etj.), Vendimi i themeluesve dhe pronarëve të turneut. operatori për nevojën për të mbyllur biznesin, kërkesat e partnerëve ose autoriteteve qeveritare (për shembull, me një vendim gjykate ose si rezultat i falimentimit të një operatori turistik). Strategjia e likuidimit mund të jetë sa e shpejtë, domethënë, duke nënkuptuar një mbyllje dhe dalje të menjëhershme nga tregu, ose e ngadaltë, e fokusuar në punën deri në klientin e fundit. Në çdo rast, strategjia e likuidimit nuk ka karakteristika pozitive, pasi tregon njohjen nga drejtuesit e operatorit turistik të impotencës së tyre në konkurrencë dhe pamundësisë për t'iu përgjigjur në mënyrë adekuate ndryshimeve në mjedisin e jashtëm të tregut të turizmit.

Strategjitë e marketingut pasqyrojnë qëllimet dhe sjelljen e operatorit turistik në tregun e turizmit, përcaktojnë turneun e tij, politikën e çmimeve dhe reklamave, përcaktojnë hapësirën e tij të tregut dhe janë faza fillestare e identifikimit të konsumatorit të operatorit turistik me një ose një lloj tjetër turne ose destinacionet turistike. Një analizë e sjelljes së operatorëve turistikë në treg na lejon të gjykojmë tre strategjitë më të zakonshme të marketingut në tregun e turizmit: minimizimi i kostos, diferencimi dhe duke u fokusuar.

Strategjia e minimizimit të kostos konsiston në përpjekjen e vazhdueshme të operatorit turistik për të ulur çmimet e shitjes për turnet e tyre duke ulur pjesën e tyre të kostos dhe fitimit. Qëllimi kryesor i kësaj strategjie është të identifikojë operatorin turistik në treg si organizatorin e udhëtimeve më të përballueshme në një drejtim ose në një tjetër. Interesat komerciale të vetë operatorit turistik në këtë rast nuk arrihen në kurriz të pjesë e lartë fitim në çdo turne të shitur, por duke arritur vëllime të larta shitjesh në treg.

Në praktikë, strategjia e minimizimit të kostove përdoret në destinacionet e njohura nga operatorë turistikë me një përvojë të caktuar dhe një rrjet solid agjentësh, të cilët u lejojnë atyre të ofrojnë vëllime të mëdha dërgesash turistike me rregullsi të vazhdueshme. Përveç kësaj, për të ndjekur këtë strategji, operatori turistik duhet të hyjë në marrëdhënie të rrezikshme me ofruesit e shërbimeve turistike (për shembull, të organizojë fluturimet e tij çarter, të marrë me qira një hotel ose të blejë blloqe të mëdha vendesh në të, etj.), në mënyrë që të jetë në gjendje të reduktojë koston e produkteve turistike, gjë që kërkon që operatori turistik të ketë mundësi të caktuara financiare dhe të tregut. Strategjia e minimizimit të kostos përfshin luftën jo vetëm për të minimizuar çmimet e shitjes së furnitorëve, por edhe për të reduktuar kostot e ndryshueshme dhe fikse të aktiviteteve të operatorit turistik. Për kompanitë që minimizojnë kostot e tyre, është e papranueshme të kenë zyra të shtrenjta me qira, një staf të madh dhe reklama agresive. Është më mirë që operatorë të tillë turistikë të kenë një zyrë që nuk bie në sy, e fokusuar jo në pritjen e drejtpërdrejtë të turistëve të mundshëm, por në përfaqësuesit e agjencive të tjera të udhëtimit; në vend të shkallës së madhe fushatat reklamuese më logjike për të marrë pjesë ekspozita profesionale, duke zgjeruar rrjetin e vet të agjentëve, etj.

Menaxherët e operatorëve turistikë që ndjekin një strategji të minimizimit të kostos duhet të mbajnë regjistra të përhershëm të kostove. punën e vet dhe të bëjë gjithçka që është e mundur për t'i reduktuar ato, të kalojë në teknologjitë e punës më pak të shtrenjta (për shembull, të braktisë faksin në favor të sistemeve të rezervimit elektronik), të krijojë një strukturë organizative të besueshme dhe efikase të operatorit turistik që mund të përballojë flukse të mëdha turistësh. Për më tepër, është e nevojshme të ruhet një kontroll i rreptë mbi cilësinë e turneve të shitura, të cilat padyshim mund të bien ndjeshëm me një rritje të vëllimit të punës.

Strategjia e minimizimit të kostos, pavarësisht nga ajo e dukshme fituese, ka një numër të metash të rëndësishme. Para së gjithash, ai është më pak fleksibël dhe mund të mos plotësojë gjithmonë nevojat reale të tregut të turizmit. Turne më të lira po çojnë gradualisht në ndryshim i plotë përbërja e klientëve potencialë të operatorit turistik - që ka të ardhura të mëdha dhe udhëtarët e shpeshtë po largohen nga shërbimet më të lira të operatorëve turistikë, duke besuar se shërbimet më të lira çojnë në cilësi më të ulët dhe duke i lënë vendin një segmenti udhëtarësh më të madh, por më pak të shpeshtë të konsumatorëve më të varfër. Ky është i ashtuquajturi "kurthi i cekët i xhepit". Shpesh, rritja e numrit të klientëve nuk çon në rritje të dërgesave për shkak të faktit se klientët "të rinj" më të varfër udhëtojnë më rrallë se "të vjetrit" më të pasur. Strategjia e minimizimit të kostos ka gjithmonë një ndikim negativ në rënien e cilësisë së shërbimit turistik, pasi fokusohet në rritjen e numrit të nisjeve. Me rritjen e fluksit turistik, individualizimi i shërbimit të udhëtarëve praktikisht nuk respektohet dhe pushimet në grup janë gjithmonë të cilësisë më të ulët se pushimet individuale ose familjare (për shembull, më pak komoditet i një fluturimi çarter sesa një fluturim me linja ajrore të rregullta ose nevoja të presësh me orë të tëra për akomodimin e vet në hotel etj.).

Strategjia e diferencimit bazohet në kërkimin për një vend individual ose një pozicion të tillë të operatorit turistik në treg që do ta identifikonte atë si një prodhues të shërbimeve turistike unike dhe konkurruese. Për shembull, një operator turistik i angazhuar vetëm në pushimet e klubit: ose organizimi i lundrimeve në lumenjtë e Ukrainës, etj. Kjo strategji është optimale për operatorët e vegjël turistikë me një përvojë mjaft të pasur në tregun rajonal të turizmit. Menaxherëve të agjencive të tilla udhëtimi u jepet të përcaktojnë se çfarë lloj turnesh do të kërkohen nga tregu në një sasi që lejon funksionimin e rehatshëm të operatorit turistik dhe përpiqen me zell për të fituar pozicionet më të forta në një drejtim ose lloj turne të caktuar. . Strategjia e diferencimit nuk kërkon investime të mëdha në zbatimin e saj, është më pak e kushtueshme në zbatimin e saj, por është mënyra më e shkurtër për të arritur identifikimin e dashur të konsumatorit të një operatori turistik të caktuar me drejtimin ose llojin e turneve që ai specializohet në shitje. Nga ana tjetër, strategjia e diferencimit e bën operatorin turistik shumë të varur nga drejtimi - çdo rënie e kërkesës për pushime në një vend ose resort të caktuar mund të jetë katastrofike për një operator turistik të specializuar. Për më tepër, diferencimi në vetvete mund të rezultojë jetëshkurtër, që nga shfaqja dhe futja e teknologjive të reja për të punuar me ofruesit e shërbimeve turistike (që është më e rëndësishme në epokën tonë të komunikimeve ndërkombëtare), si dhe mundësia e imitimit ose dyfishimi i një produkti turistik, mund të dëmtojë ndjeshëm pozitën e fortë të operatorit turistik përsa i përket ose çdo drejtimi apo lloji tjetër turne.

Strategjia e fokusimit konsiston në përqendrimin e përpjekjeve të marketingut të operatorit turistik në një nga segmentet e tregut të turizmit, në një grup të veçantë blerësish. Duke ndjekur një strategji të tillë, operatori turistik harton, planifikon, promovon, vendos çmimet dhe organizon vetëm ato turne që plotësojnë më mirë nevojat e një segmenti ose segmenti të caktuar. Një strategji e tillë ndiqet nga shumica e operatorëve turistikë të vegjël dhe pa mundësi të konsiderueshme tregu apo financiare për tregun e sotëm turistik. Kjo strategji nuk kërkon përpjekje të konsiderueshme, duke kufizuar fushatën reklamuese dhe aktivitetet e tjera të marketingut vetëm në kufijtë e një segmenti (që ul ndjeshëm koston e kësaj strategjie në krahasim me të tjerët), krijon një ndjenjë të "përkatësisë" ndaj një operatori të caktuar turistik. mes konsumatorëve. Edhe pse, nga ana tjetër, kjo strategji mund të çojë në një rritje të varësisë së operatorit turistik nga konsumatorët e vet. Çdo ndryshim në segment (për shembull, një rënie në fuqinë e tij blerëse ose shfaqja e faktorëve që kufizojnë prirjen për të udhëtuar për një klasë të caktuar njerëzish, një ndryshim në madhësinë e segmentit, shpërbërja e segmentit, etj.) mund të jetë gjithashtu katastrofike për operatorin turistik.

Strategjitë e konkurrencës, siç nënkupton edhe emri, përcaktojnë stilin e sjelljes së operatorit turistik në marrëdhëniet e tij me konkurrentët në tregun e turizmit. Ekzistojnë katër lloje kryesore të strategjive konkurruese në treg: strategjia e liderit, ndjekësit, sulmi në krah dhe luftë guerile.

Lideri është një operator turistik me një pjesë të madhe të tregut, ai duhet të mbrojë gjithmonë pozicionin e tij drejtues, të ruajë mbrojtjen, të ruajë pozicionet e para. Për çdo ofertë ose veprim të konkurrentëve të operatorit turistik, lideri duhet të përgjigjet me dy ose më shumë zhvillime të reja, të parashikojë sulme të mëtejshme nga konkurrentët, të jetë i pari në treg që zhvillon turne dhe destinacione të reja, të përmirësojë vazhdimisht cilësinë e udhëtimeve të propozuara. dhe zvogëloni kostot. Përparësitë e padiskutueshme të një strategjie të tillë konkurruese janë fitimet e mëdha, një pjesë e madhe e tregut, mundësia e zhvillimit të organizatës dhe inovacioni në punën e saj. Disavantazhet e këtij lloji të sjelljes në marrëdhëniet me konkurrentët janë barriera të larta fillestare (përpara se të zbatoni strategjinë e liderit, duhet të keni tashmë një pjesë të konsiderueshme të tregut, përvojë e madhe puna në të dhe kursime të forta financiare), duke qenë në tension të vazhdueshëm dhe kosto të konsiderueshme për monitorimin e mjedisit konkurrues, mundësinë e humbjeve të konsiderueshme në rast të humbjes qoftë edhe të një pjese të parëndësishme të tregut turistik (efekti shumëfishues për shkak të vëllimeve të mëdha të punës së operatorit).

Ndjekësit në tregun e turizmit po sulmojnë liderin, pikat e tij të dobëta. Për më tepër, parimet kryesore të strategjisë së tyre janë një sulm në një zonë të veçantë, të vogël të zotërimeve të liderit (për një segment, për një produkt), ndjekësit nuk konkurrojnë me drejtuesit në ato pozicione në të cilat ai qëndron. në mënyrë të vendosur. Tiparet pozitive të strategjisë së ndjekësve janë mundësia që u shfaqet para tyre për t'u bërë lider në një profil specifik pune në tregun turistik, duke marrë fitime të konsiderueshme (në krahasim me strategjitë e mëvonshme) dhe nevoja për të konkurruar vetëm me liderin. .

Operatorët turistikë që zgjedhin një sulm në krah si një strategji konkurruese nuk marrin pjesë në konkurrencë të drejtpërdrejtë me drejtuesit ose ndjekësit, por janë në një kërkim të përhershëm për kamare të paplotësuara dhe segmente të pambuluara të tregut të turizmit, në të cilat ata përqendrojnë punën e tyre të mëtejshme. Nga njëra anë, një strategji e tillë dëshmon për potencialin dhe aftësitë e mëdha krijuese dhe pune të kompanisë (ai përshtatet me kushtet e punës me çdo segment dhe grup të mundshëm konsumatorësh), nga ana tjetër, tregon frikacakësinë e menaxhimit. duke kërkuar të shmangë konkurrencën e drejtpërdrejtë për një segment të caktuar tregu. Një sulm në krah është i mirë kur mundësia për të gjetur një segment apo vend të pambuluar në tregun e turizmit është e lartë (tregu i turizmit nuk është i zhvilluar, i pa ngopur), ai u mundëson ndjekësve të tij të mos kryejnë kundërsulme të drejtpërdrejta të konkurrentëve dhe të shpenzojnë më shumë para për promovimin. turnetë e tyre. Megjithatë, pasojat negative të zgjedhjes së një strategjie anësore mund të jenë qëllimi fillimisht i ngushtë i aktivitetit të operatorit (pasi ai do të zgjedhë të punojë vetëm me segmente që nuk mbulohen nga konkurrentë të tjerë), nevoja për t'u kënaqur me jopremtues ose me kapacitet të ulët. grupet e konsumatorëve dhe llojet e turneve (meqenëse një segment ose kamare ende nuk mbulohet nga askush). u mbuluan, atëherë, ka shumë të ngjarë, operatorët e tjerë nuk ishin të sigurt për perspektivat dhe përfitimin e punës me ta), nevoja për të llogaritur rreptësisht lëvizin dhe të jenë të kujdesshëm në aktivitetet e tyre në mënyrë që të mos u demonstrojnë konkurrentëve aftësitë e segmentit të tyre ose të tregut të tyre për të shmangur sulmet e mundshme të mëtejshme nga kundërshtarët.

Së fundi, strategjia e luftës guerile mund të karakterizohet me frazën "në heshtje bëni gjërat tuaja". Firmat guerile gjejnë një segment tregu që mund ta mbrojnë dhe mbrojnë vërtet, punojnë me një produkt që është në kërkesë të lartë, përpiqen të duken të padukshme, pa ambicie për lidership, edhe nëse gjërat po shkojnë mirë (dështimi për ta bërë këtë mund të tërheqë vëmendjen e një lider në një operator gueril, të cilit është e vështirë t'i rezistosh.) Zakonisht, operatorët turistikë të sapokrijuar, të cilët nuk kanë përvojë të konsiderueshme në tregun rajonal dhe mundësi të mëdha financiare, fillojnë me një strategji të një sjelljeje të tillë partiake. Prandaj, operatorët partizanë janë zakonisht të vegjël në madhësi, të thjeshtë Struktura organizative menaxhimi, fleksibiliteti, lëvizshmëria, por në të njëjtën kohë - një pjesë e vogël e tregut, një varësi e fortë nga konjuktura e tij dhe pamundësia për të ndikuar në proceset e konsumatorit dhe tregut.

Strategjitë e çmimeve që përcaktojnë politikën e çmimeve të operatorit turistik në treg janë përshkruar tashmë në kapitullin 3, ne vetëm mund t'i rendisim dhe t'i karakterizojmë shkurtimisht.

Strategjia e çmimeve të larta ose "kremi skimming" është e zakonshme në mesin e operatorëve turistikë të njohur dhe me përvojë, të cilët vendosin qëllimisht çmime të larta për turet që nuk kanë analoge në treg ose kanë avantazhet më të larta konkurruese. Kushti i vetëm që e bën këtë strategji logjike është kërkesa për një zhvillim të ri të operatorit turistik në treg. Nëse një turne risi nuk ka blerësin e vet (për shembull, një destinacion jopopullor), kjo strategji rezulton të jetë joefektive dhe, ka shumë të ngjarë, operatori turistik do të duhet ta braktisë atë. Për këtë arsye, strategjia e çmimeve të larta zbatohet kryesisht për turne të reja në destinacione të njohura dhe të njohura mes një game të gjerë konsumatorësh. Për make-up artistin, pushimet verore në Antalia janë bërë një lloj i preferuar i tureve të këndshme në Luhansk dhe pothuajse çdo operator turistik i rëndësishëm merret ose është marrë me këtë resort turk. Politika e çmimeve të larta për turet e reja, për shembull, në Bodrum apo Kusadasi, më pak të njohura, por edhe resorte turke, do të justifikohet plotësisht. Konsumatori është i vetëdijshëm për potencialin turistik të Turqisë, por kërkon më shumë larmi dhe alternativa ndaj Antalisë së mërzitshme, ndaj mund të biem dakord që turnet në Bodrum do të jenë të kërkuara në treg dhe strategjia e çmimeve të larta do të justifikojë veten. Nga ana tjetër, nuk do të ishte gjithmonë logjike të shisni turne thelbësisht të reja në vende ose destinacione pak të njohura - konsumatori nuk do të jetë në gjendje t'i përgjigjet në mënyrë adekuate një çmimi të lartë, sepse ai nuk e imagjinon se çfarë niveli rehatie e pret gjatë pushime në një bregdet të panjohur. Pra, politika e çmimeve të larta për turne, për shembull, në Tunizi, ka të ngjarë të jetë një dështim dhe nuk do të justifikojë veten. Do të ishte më logjike të "rrotulloni" një drejtim të ri, duke tërhequr turistë me çmime të ulëta, dhe më pas, kur, për shembull, Hammamet të bëhet i popullarizuar në mesin e popullatës së Antalias, të ofrohet Suss me çmime më të larta. Strategjia e çmimeve të larta, përveç nevojës për respektim të rreptë të nevojave të turistëve të mundshëm, ka një pengesë tjetër domethënëse - brishtësinë e saj. Duke marrë parasysh Shteti i artit mjetet e komunikimit dhe shkallën e zhvillimit të konkurrencës në tregun e turizmit, është logjike të supozohet se pas një kohe shumë të shkurtër, risia turistike do të pushojë së qeni e tillë, do të ofrohet nga konkurrentët, gjë që padyshim do të detyrojë operatorin turistik të ndjekë një strategji e çmimeve të larta për të hequr dorë nga vazhdimi i kësaj strategjie dhe për të ulur ndjeshëm çmimet në përpjekje për të mos humbur kontrollin e tregut të tyre.

Strategjia e depërtimit të shpejtë në treg karakterizohet nga vendosja e çmimeve minimale për produktin turistik, shoqëruar me reklama agresive. Kjo strategji është një nga më të shtrenjtat dhe më të rrezikshmet, pasi kostot e larta të reklamave kompensohen vetëm kur operatori turistik arrin vëllime të konsiderueshme shitjesh. Një strategji e depërtimit të shpejtë në treg është më e përshtatshme për operatorët turistikë të sapohapur me mundësi të konsiderueshme financiare dhe të tregut, si dhe një fuqi punëtore me përvojë dhe të kualifikuar. Operatorët turistikë që operojnë në treg për një kohë të gjatë, gjithashtu përdorin depërtim të shpejtë, duke planifikuar të "riformësojnë" tregun rajonal, të kapin një vend të ri në të dhe të tërheqin më shumë agjentë dhe konsumatorë.

Strategjia e depërtimit të ngadaltë në treg bazohet gjithashtu në vendosjen e çmimeve minimale, por pa e shoqëruar atë me një fushatë reklamuese agresive. Kjo strategji është optimale për operatorët turistikë me përvojë, të cilët operojnë në treg për më shumë se një vit dhe kanë një rrjet efikas agjencish. Nëse konsumatori nuk di asgjë për politikën e re të çmimeve të një operatori të tillë turistik (për shkak të mungesës së mesazheve reklamuese), agjentët informohen menjëherë për këtë (përmes ekspozitave, thashethemeve, postimeve direkte). Edhe pse në rast të mungesës së plotë të aktivitetit reklamues të operatorit turistik, edhe agjentët mund të mos mësojnë për uljen e çmimit për paketat e udhëtimit, gjë që do të bëjë sërish joefektive strategjinë e zgjedhur të çmimeve.

Strategjia e kapjes së tregut karakterizohet nga vendosja fillimisht e çmimeve të ulëta dhe depërtimi i shpejtë në treg, e ndjekur nga rritja e çmimeve. Logjika e kësaj strategjie bazohet vetëm në karakteristikat psikologjike të konsumatorëve, të cilët mund të mësohen shpejt me atë që shet operatori turistik. shërbimet turistike me çmimet më të ulëta në tregun rajonal dhe në të ardhmen të injorohen mesazhet reklamuese të konkurrentëve që premtojnë të njëjtat shërbime për më pak para. Gjëja kryesore në zbatimin e një strategjie të tillë është të mos gabosh me zgjedhjen e momentit të rritjes së çmimit. Në kohën e kaluar të “çmimeve të ulëta”, konsumatorët duhet të sigurohen që ofertat e operatorit turistik të jenë vërtet më të lirat në treg. Vetëm në këtë rast, rritja e çmimit të shërbimeve turistike nuk do të shkaktojë rënie të kërkesës dhe humbje klientësh.

Strategjitë e korporatës, si dhe ato të përgjithshme, konsiderohen në nivelin e menaxhmentit të lartë dhe përcaktojnë sjelljen e operatorit turistik në marrëdhëniet e tij me fushat e tjera të veprimtarisë tregtare (të cilat mund të kenë ose jo tipare të përbashkëta me funksionimin e turneut). Mund të dallojmë një strategji diversifikimi (e lidhur, e palidhur dhe ndërkombëtare), një strategji e tërheqjes së kapitalit dhe një strategji ristrukturimi.

Strategjia e diversifikimit përfshin përfshirjen e zonave të reja të biznesit në operatorin turistik përmes blerjes së organizatave të tjera, krijimit të organizatave, krijimit ndërmarrjeve të përbashkëta. Pasoja e strategjisë së diversifikimit mund të jenë efekte sinergjike (që çojnë në një rritje të efikasitetit të sistemit për shkak të ndërveprimit të nënsistemeve dhe elementeve), të cilat manifestohen në uljen e kostove integrale të korporatës dhe lindin në lidhje me përdorimin shumëfunksional të burimet dhe rezervat. Në menaxhimin strategjik, efektet sinergjike quhen përputhje strategjike, të cilat përkufizohen si artikuj të ngjashëm të kostos në strukturat e kostos. organizata të ndryshme përfshirë në konglomerat me operatorin origjinal turistik. Në planifikimin strategjik dallohen korrespondencat e mëposhtme:

■ marketingu (uniteti i klientelës, territoret gjeografike, kanalet e shpërndarjes, përpjekjet për reklamim, furnitorët, markat tregtare etj.);

■ prodhimi (i unifikuar kapaciteti i prodhimit- zyrë, informacion, personel, pajisje zyre);

■ menaxheriale (sisteme të vetme të menaxhimit, trajnimit, menaxherëve).

Strategjia e ndërlidhur e diversifikimit supozon ekzistencën e korrespondencave të rëndësishme strategjike midis zonave të biznesit të anëtarëve të saj (organizatat e larmishme të lidhura quhen shqetësime). Për shembull, një operator turistik blen një tavolinë udhëtimi ose zyrë makinash me qira, duke organizuar shërbime për mysafirët në qytetin e tyre. Në këtë rast, ekziston edhe marketingu (kanalet e vetme të shpërndarjes, aftësia për të përdorur markën tregtare të operatorit turistik), edhe prodhimi (këto shërbime mund t'i ofroni direkt nga zyra e operatorit turistik), dhe pajtueshmëri menaxheriale.

Një lloj tjetër i strategjisë së diversifikimit është diversifikimi i shkëputur (organizata të tilla quhen konglomerate), fushat e biznesit të të cilave janë në korrespondencë të dobët strategjike me njëra-tjetrën. Për shembull, një operator turistik do të blejë një agjenci imobiliare ose një agjenci martese. Avantazhi kryesor i strategjisë së diversifikimit të shkëputur bazohet në zvogëlimin e rrezikut për konglomeratin (i cili bazohet në operatorin turistik) në tërësi, gjë që vjen për faktin se industri të ndryshme mund të jenë njëkohësisht në faza të ndryshme të cikleve të jetës së industrisë. Rënia në disa kompensohet nga rritjet në të tjera. Për shembull, sezoni i "vdekur" i verës dhe i dimrit për aktivitetet e pasurive të paluajtshme është kulmi për turizmin, vjeshtë dhe pranverë, përkundrazi. Siç tregon praktika, në një ekonomi të paqëndrueshme, janë formacionet konglomerate që kanë shkallën maksimale të mbijetesës.

Strategjia e diversifikimit ndërkombëtar (ose, siç quhet sot, globalizimi) është të përfshijë në një portofol të vetëm menaxhimi ndërmarrjet e vendosura në territoret e shteteve të ndryshme dhe që ofrojnë shërbime identike, por të përshtatura për konsumatorin vendas. Për shembull, një operator turistik mund të hapë degë ose zyra përfaqësuese të huaja, të blejë hotele të huaja, automjete, etj.

Strategjia e tërheqjes së kapitalit përdoret në rastet kur ndryshimet në mjedisin e jashtëm ose të brendshëm çojnë në faktin se drejtimi më parë tërheqës i aktivitetit tregtar të operatorit turistik pushon së gjeneruari fitimin e kërkuar dhe i vetmi vendim i duhur është ndërprerja e këtij lloj aktiviteti. Këtu janë të mundshme disa alternativa - të shesësh komponentin më jotërheqës të biznesit, ta likuidosh atë, të presësh falimentimin.

Strategjia e ndryshimit të kursit dhe ristrukturimit, në varësi të arsyeve për këtë strategji, mund të ketë manifestimet e mëposhtme:

■ fokusimi në rikthimin e përfitueshmërisë në fushat joprofitabile të biznesit;

■ zbatimin e një strategjie të korrjes në zonat e dobëta dhe drejtimin e burimeve të liruara në zonat e begata;

■ futja e një regjimi kursimi në të gjitha fushat;

■ ndryshimi i menaxherëve individualë niveli i korporatës. Strategjia e ristrukturimit përfshin zbatimin e ndryshimeve rrënjësore në portofol, domethënë eliminimin e disa zonave prej tij dhe përfshirjen e të tjerave përmes blerjes, shitjes së zonave të biznesit dhe hyrjes në industri të reja. Është logjike t'i drejtohemi kësaj strategjie në funksionimin e turneut kur:

■ diagnoza e strategjisë aktuale tregon se korporata e bazuar në operatorin turistik nuk ka perspektiva të mira afatgjatë për shkak të pranisë në portofol të një numri të konsiderueshëm fushash biznesi në zhvillim të ngadaltë, në zbehje dhe jo konkurruese;

■ kanë ardhur kohë të vështira për fushat kryesore të biznesit;

■ janë shfaqur teknologji dhe produkte të reja dhe nevojitet një ristrukturim i plotë i portofolit për të zënë një pozicion më udhëheqës në industri.

Strategjitë e menaxhimit të produkteve turistike bazohen në konceptin e ciklit jetësor të tij. Sipas konceptit të ciklit jetësor të një produkti (përfshirë një produkt turistik), çdo produkt kalon nëpër një sërë fazash në zhvillimin e tij - prezantimi, rritja, pjekuria dhe rënia. Përfundimet nga ky koncept janë pohimet e mëposhtme që:

■ jetëgjatësia e një produkti turistik në treg është e kufizuar;

■ niveli i kostove dhe, rrjedhimisht, fitimi i operatorit turistik nga shitja e një pakete të caktuar turistike ndryshon në mënyrë dramatike në çdo fazë të ciklit jetësor të produktit turistik;

■ Çdo fazë e ciklit jetësor të një turneu kërkon një qasje të ndryshme ndaj strategjisë së marketingut, financave, shitjeve dhe burimeve njerëzore.

Skematikisht, kurba e ciklit jetësor të turneut mund të përshkruhet si më poshtë:

Faza e prezantimit është një periudhë e rritjes së ngadaltë të shitjeve, e cila përkon në kohë me momentin e hyrjes së turit në treg dhe fillimin e tërheqjes dhe fitimit të klientëve. Kjo fazë karakterizohet nga shuma maksimale e kostove që lidhen me një fushatë reklamuese agresive dhe kostot e operatorit turistik për planifikimin dhe zhvillimin e turneut, dhe në të njëjtën kohë - vëllimi minimal i shitjeve (turi është pak i njohur në treg dhe ata që duan ta blejnë nuk janë të mjaftueshme për të kënaqur interesat tregtare të operatorit turistik). Prandaj, fazat fillestare të fazës së rritjes mund të jenë joprofitabile.

Faza e rritjes është një periudhë e njohjes së shpejtë nga konsumatorët të vlerës reale të turneut. Kjo është e ashtuquajtura “koha e testimit”, kur një numër në rritje i konsumatorëve kryejnë udhëtimin e propozuar për herë të parë dhe krijojnë përshtypjen e tyre për këtë lloj udhëtimi. Kostot e fazës së rritjes së operatorit turistik mbeten mjaft të larta, për shkak të vazhdimit të fushatës reklamuese agresive, megjithëse popullariteti i turneut sjell fitime të prekshme dhe kënaq interesat komerciale të operatorit turistik.

Faza e maturimit karakterizohet nga një ngadalësim i rritjes së shitjeve, tregu stabilizohet dhe krijohet një rreth i caktuar i adhuruesve të këtij lloji të udhëtimit. Fitimi në këtë fazë maksimizohet duke maksimizuar shitjet dhe duke ulur kostot (nuk ka nevojë për reklama agresive të një destinacioni turistik tashmë të njohur).

Së fundi, fundi logjik i ciklit jetësor të turneut është faza e rënies, e cila shfaqet si pasojë e vjetërsimit të produktit turistik (turi nuk plotëson preferencat e ndryshueshme të konsumatorëve) dhe aktivitetit të konkurrentëve.

Çdo operator turistik është i interesuar në fazën më të shkurtër të mundshme të rritjes dhe në fazat më të gjata të mundshme të maturimit dhe rënies (kjo është në interesin më të mirë të interesave të tij komerciale, duke ju lejuar të përfitoni më shumë nga shitja e një produkti të veçantë turistik). Kështu, ciklet e jetës "ideale" dhe "pesimiste" të një produkti turistik mund të përshkruhen si më poshtë:

Sidoqoftë, në praktikën turistike, ciklet e jetës së një produkti turistik, të përbërë nga një sekuencë strikte e fazave të listuara, nuk ndodhin. Shpesh, ciklet e jetës së turneve modifikohen disi, gjë që shpjegohet si nga veçantia e tureve si lloj produkti, ashtu edhe nga specifikat e menaxhimit strategjik të një produkti turistik në çdo fazë të ciklit të tij jetësor.

Shumë shpesh në turizëm ka cikle jetësore të tureve, të përbëra nga ndërrimi i fazave të mëposhtme: hyrje - rritje - rënie - maturim - rënie; zbatim - rritje - maturim - rritje - maturim - rënie; zbatim - rritje - maturim - rënie - rritje - maturim - rënie.

Cikli i jetës "hyrje - rritje - rënie - maturim - rënie" mund të përshkruhet skematikisht si kurba e mëposhtme:

Shfaqja e një cikli të tillë jetësor të turneut shpjegohet me rritjen e tepërt të popullaritetit të tij në treg, kthimin maksimal të "kohës së provës", kur një numër i madh i konsumatorëve vendosin të shkojnë në udhëtimin e propozuar thelbësisht të ri, megjithatë , me kthimin nga udhëtimi, jo çdo pjesëmarrës bëhet adhurues i drejtimit të ri dhe shkon sërish në këtë udhëtim. Kjo do të thotë, numri i përsëritur i udhëtimeve, që tregon stabilizimin e tregut të turizmit, do të jetë pak më i ulët se niveli i udhëtimeve në "kohën e provës".

Cikli i jetës "krehër" i një produkti turistik është si më poshtë:

Shfaqja e një cikli të tillë jetësor të produktit turistik shpjegohet me pritjen e vazhdueshme të fillimit të fazës së recesionit nga menaxherët dhe luftën kundër tij duke modifikuar turin ose duke modifikuar çmimin e tij. Për shembull, turneu ka arritur fazën e pjekurisë së tij, por menaxheri, pasi vendosi të mos presë fazën e rënies dhe uljes së fitimit të tij, vendos të diversifikojë bazën e hotelit.

ose sasia dhe cilësia e programeve të ekskursionit, ndryshon kohëzgjatja e turneut etj. (domethënë modifikon turneun). Modifikimi i turneut rriti papritur popullaritetin e këtij turneu, tërhoqi klientë të rinj, i cili është specifik për fazën e rritjes.

Në rast se menaxheri vendos të modifikojë turneun për të shmangur fillimin e fazës së recesionit, jo në mënyrë parandaluese, por menjëherë pas fillimit të recesionit, kurba e ciklit të jetës së turneut ka formën e mëposhtme:

Kjo është e ashtuquajtura kurba e riciklimit, e cila shfaqet në rastin e një modifikimi jo parandalues të turneut (d.m.th., tashmë pas shfaqjes së simptomave të fazës së rënies).

Mund të dallohen rregullsitë e mëposhtme të ciklit jetësor të një produkti turistik:

■ periudha e prezantimit dhe rritjes së ciklit të një produkti turistik zvogëlohet nëse zhvillimi i një turneu të ri dhe promovimi i tij në treg nuk kërkon investime dhe kosto të konsiderueshme financiare, dhe rrjeti i agjentëve është në çdo mënyrë të mundshme të interesuar për shpërndarjen dhe zbatimin e një turneu risi. Përdorimi i markave (markave) mund të ulë dhe rrisë ndjeshëm efikasitetin e fazave të prezantimit dhe rritjes së një produkti turistik;

■ periudha e maturimit të produktit turistik do të zgjasë për aq kohë sa kompania do të mbajë një pozicion drejtues në konkurrencë, derisa të ndryshojnë preferencat dhe nevojat e blerësve potencialë të produktit turistik;

■ Periudha e recesionit do të jetë më e shpejtë, sa më shumë që shijet dhe nevojat e klientëve të jenë subjekt i ndryshimit, aq më pak i popullarizuar ky apo ai destinacion turistik apo lloji i tureve dhe aq më i madh është niveli i konkurrencës në treg.

Prandaj, koncepti i ciklit jetësor të një produkti turistik ka nevojë për një konsideratë më vete dhe më të detajuar, pasi strategjia e sjelljes së operatorit turistik në treg ndryshon në varësi të fazës së ciklit të tij jetësor në një produkt të caktuar turistik.

Në fazën e prezantimit të turneut në treg, menaxhmenti i operatorit turistik duhet të zgjidhë një sërë detyrash themelore që lidhen me teknologjinë (krijimi i partneriteteve dhe skemave për të punuar me furnitorët, tërheqja e agjentëve të rinj, trajnimi i stafit, blerjen ose prodhimin e produkteve promovuese. , etj.), problemet e shitjeve dhe marketingut (ngurrimi i konsumatorëve për të ndryshuar preferencat e tyre të kohës së lirë). Qëllimet kryesore të strategjisë së operatorit turistik në fazën e prezantimit të një turneu të ri janë informimi i konsumatorëve (për avantazhet konkurruese të turneut të tyre), bindja e blerësve dhe agjentëve, krijimi i një imazhi pozitiv të një turneu të ri, etj.

Në fazën e rritjes së ciklit jetësor të turneut, operatori turistik duhet të mendojë se si të zërë madhësinë maksimale të kamares së tregut përpara fillimit të fazës së pjekurisë (e cila karakterizohet nga stabilizimi). Për zbatimin e një kapjeje të fortë të një kamare të caktuar të tregut, përdoren strategjitë:

■ përmirësimi i cilësisë;

■ zgjerimi i gamës dhe modifikimi i turneut (duke mbuluar sa më shumë segmente të tregut);

■ zgjerimi i rrjeteve të agjencive (qasja në sa më shumë tregje rajonale të jetë e mundur);

■ ulje çmimesh.

Në fazën e maturimit, menaxheri i operatorit turistik duhet të marrë të gjitha masat e mundshme për të zgjatur në kohë këtë fazë (duke qenë se është faza e maturimit që plotëson në mënyrë optimale interesat tregtare të operatorit turistik) dhe të parandalojë fillimin e fazës së recesionit. Për ta bërë këtë, aplikohen tre strategji kryesore - modifikimi i tregut, modifikimi i produktit dhe modifikimi i marketingut.

Strategjia e modifikimit të tregut mund të fokusohet, së pari, në rritjen e intensitetit të konsumit të një turneu të caktuar nga klientët e rregullt (konsumatorët "të vjetër"), i cili arrihet duke promovuar idenë e një pushimi shumë-sezonal (për shembull, Egjipti është jo vetëm një destinacion dimëror, por edhe një destinacion veror), i ri për qëllime të udhëtimit në vendpushimet e njohura (për shembull, Itali - jo vetëm pushime në bregdet, por edhe blerje të suksesshme), si dhe mbajtjen e ngjarjeve që stimulojnë udhëtime më të shpeshta e klientëve të rregullt (për shembull, një sistem zbritjesh dhe përfitimesh, një program bonus për udhëtarët e shpeshtë, etj.). d.).

Së dyti, modifikimi i tregut mund të fokusohet në tërheqjen e klientëve të rinj që nuk kanë përdorur më parë shërbimet e një operatori turistik. Kjo strategji zbatohet duke fituar besimin e klientëve potencialë, duke reklamuar avantazhet e dukshme konkurruese të një turi apo destinacioni të caktuar, duke hyrë në tregje të reja turistike (duke zgjeruar rrjetet e agjencive).

Modifikimi i turneut si strategji konsiston në ndryshimin e përmbajtjes cilësore të paketës së turneut, i cili mund të zgjasë fazën e maturimit duke tërhequr klientë të rinj ose duke rritur udhëtimet mes atyre të rregullt. Modifikimi i turneut mund të përfshihet në përmirësimin e cilësisë së turneut, përmirësimin e vetive të tij (për shembull, shërbime shtesë në udhëtim, zgjerimi i bazës së hotelit, përdorimi i ndryshëm Automjeti kur organizoni udhëtime, etj.).

Modifikimi i marketingut konsiston në ndryshimin e kushteve të tregtimit të një produkti turistik. Kjo strategji realizohet duke ndryshuar çmimin e produktit turistik, duke zgjeruar rrjetin e shpërndarjes, duke kryer fushata reklamuese dhe aktivitete të promovimit të shitjeve.

Së fundi, në fazën e recesionit, menaxhmenti i operatorit turistik duhet të marrë dy vendimet më të rëndësishme: të parashikojë recesionin si fundin logjik të ciklit jetësor të produktit turistik dhe të përcaktojë sjelljen e tij pas fillimit të fazës së recesionit.

Parashikimi i një recesioni është një proces mjaft i ndërlikuar që kërkon jo vetëm njohuri, aftësi dhe intuitë nga drejtuesit e lartë të një operatori turistik, por edhe monitorim të vazhdueshëm të gjendjes së situatës së tregut në rajon. Menaxheri duhet, shumë kohë përpara efekteve të një rënieje (d.m.th., një ulje e pjesës së tregut dhe një ulje e përfitimit të biznesit), të identifikojë simptomat e qasjes së tij. Nëse menaxheri identifikon simptomat e një recesioni të afërt, ai mund të përgatitet paraprakisht për pasojat e tij negative dhe të ndryshojë sjelljen e kompanisë në mënyrë që të maksimizojë përafrimin e saj me qëllimet strategjike të operatorit turistik. Nga ana tjetër, mungesa e parashikimit të recesionit mund të çojë në faktin se vendimet strategjike do të merren pas pasojave të dukshme negative të fillimit të stagnimit dhe një kohë e tillë e çmuar në këtë rast do të humbet në mënyrë të pakthyeshme.

Simptomat kryesore të rënies së afërt të produktit turistik janë:

■ rritje e konkurrencës në tregun rajonal. Kur pothuajse të gjithë operatorët kryesorë turistikë ofrojnë turne ose destinacione identike në të njëjtin treg, ia vlen të merret parasysh që tregu është i ngopur me këtë turne dhe edhe nëse për momentin kërkesa për një produkt turistik mbetet në një nivel të lartë, ka të ngjarë. se ky turne do të hyjë në fazën e recesionit; kalimi në konkurrencën e çmimeve. Nëse operatorët turistikë konkurrentë po luftojnë për një klient duke ndryshuar çmimet e shitjes, nuk është më e mundur të tërheqësh një turist me cilësinë e vetë turneut. Konsumatori zgjedh një destinacion specifik turistik ose lloj turne, jo sepse dëshiron të shkojë atje, por sepse dëshiron të kursejë para për pushime. Kjo është e ashtuquajtura “kërkesë artificiale”, e cila nuk pasqyron dëshirat dhe nevojat e klientit, por mbi të gjitha aftësitë e tij modeste financiare. Është e qartë se sapo turnet të bëhen më të lira - ofertat e operatorëve të tjerë turistikë, një numër i madh klientësh do të ndryshojnë vendet e tyre të pushimit, gjë që do të çojë menjëherë në fillimin e një faze recesioni. Për shembull, pushimet në Turqi shpesh mbeten të pakontestueshme për klientët e klasës së mesme dhe ekonomike, jo për shkak të dashurisë së përgjithshme të konsumatorëve për resortet turke, por për shkak të kostos së pakrahasueshme të ulët. Sidoqoftë, nëse operatorët turistikë, si rezultat i konkurrencës, ulin ndjeshëm çmimet për pushime (për shembull, në Kroaci ose Tunizi), një klient i varfër që ka ëndërruar prej kohësh të vizitojë këto vende do të ndryshojë operatorin turistik; Unë thelloj gamën e operatorëve turistikë konkurrues. Nëse në tregun turistik ofrohen njëkohësisht një numër i madh modifikimesh turistike, kjo është një tjetër simptomë e vjetërsimit të tij moral. Logjika e këtij përfundimi është se operatorët turistikë, duke modifikuar produktin turistik, përpiqen të tërheqin turistët jo nga destinacioni turistik ose lloji i turneut, por nga shumëllojshmëria e shërbimeve bazë ose shtesë që ofrohen gjatë pushimeve. Për shembull, për momentin, operatorët turistikë ofrojnë njëkohësisht më shumë se 300 hotele në bregdetin turk, megjithëse 7-9 vjet më parë gama e tyre ishte e kufizuar në një duzinë opsionesh (nuk ofroheshin hotele specifike, por kategoritë e tyre). Ky fakt dëshmon se turistët në Antalia tërhiqen jo aq nga burimet rekreative sesa nga shërbimi dhe niveli i mikpritësve. ndërmarrjet hoteliere. Rrjedhimisht, turet e propozuara dhe shumë të njohura për pushime në Turqi, aktualisht në kulmin e pjekurisë së tyre, së shpejti do të kalojnë në fazën përfundimtare të ciklit të tyre jetësor (dhe problemet e fundit me ngarkimin e dërrasave edhe gjatë sezoneve të pikut janë një konfirmim i gjallë i kësaj) ;

■ rritja e shpenzimeve për promovimin e produktit turistik. Në rast se një operator turistik zbulon se po bëhet gjithnjë e më e shtrenjtë ruajtja e vëllimeve të mëparshme të shitjeve për sa i përket kostos së promovimit të një turneu, ka kuptim të flasim për një simptomë tjetër të një recesioni që po afrohet.

Nëse menaxhmenti i operatorit turistik nuk vepron pasi zbulon simptomat e një recesioni të afërt, mund të ketë pasoja negative shumë më të rëndësishme për kompaninë e udhëtimit, të cilat janë shenja të një recesioni që tashmë ka filluar. Shembuj të shenjave të tilla mund të jenë: një ulje e shitjeve, një rënie e mprehtë e efektivitetit të reklamave, një joefikasitet në rritje i modifikimeve, një kalim në "luftërat" e dumpingut midis operatorëve turistikë.

Ekzistojnë dy strategji kryesore për turin që funksionon në fazën e rënies së ciklit jetësor të një produkti turistik: strategjia e "korrjes" dhe largimit të shpejtë nga tregu.

Strategjia e "korrjes" konsiston në vazhdimin e tregtisë në një turne që është në fazën e rënies së ciklit të tij jetësor derisa shitjet pothuajse të pushojnë (d.m.th. deri në zhdukjen e plotë të kërkesës në tregun turistik). Anët negative të kësaj strategjie janë kostot gjithnjë në rritje të operatorit turistik (rritja e reklamave dhe promovimeve kërkohen për të ruajtur kërkesën), si dhe një rritje e mprehtë e rrezikut të funksionimit të turneut (veçanërisht nëse operatori turistik organizon udhëtimet e veta në grup ), për shkak të paqëndrueshmërisë dhe rënies së përgjithshme të kërkesës. Megjithëse, nga ana tjetër, strategjia e "korrjes" mund të jetë shumë e dobishme për operatorët turistikë, konkurrentët e të cilëve kanë vendosur të largohen shpejt nga tregu me kërkesë në rënie (për shembull, ata refuzuan të punojnë me këtë destinacion turistik). Në këtë rast, operatori origjinal turistik mund të mbetet i vetmi në tregun e turizmit, një lloj monopoli, që do të çojë edhe në rritje të shitjeve. Për shembull, turnet në Antalia u vjetëruan moralisht dhe kërkesa për to filloi të bjerë ndjeshëm, pavarësisht nga të gjitha përpjekjet e operatorëve turistikë konkurrues. Më parë, operatorët turistikë që ofruan Antalia vendosën të largoheshin papritur nga tregu rajonal dhe një tjetër prej tyre vendosi të vazhdonte tregtimin në rivierën turke "deri në klientin e fundit", duke u bërë monopolist në tregun rajonal. Në këtë situatë, pjesa e tregut e operatorit turistik të mbetur është rritur shumë herë dhe shitjet e tij do të fillojnë të rriten (edhe pse turnet në Anatalia kanë arritur në fazën e rënies së ciklit të tyre jetësor).

Një strategji e shpejtë daljeje, nga ana tjetër, nënkupton një refuzim të çastit për të vazhduar turnetë tregtare që janë në një fazë recesioni. Në këtë rast, operatorit turistik i jepet mundësia të përdorë shpejt burimet e çliruara si pasojë e braktisjes së një pjese të destinacioneve turistike në drejtime të tjera, më fitimprurëse dhe premtuese. biznes turistik. Nga ana tjetër, dalja e shpejtë e operatorit turistik nga tregu mund të jetë një faktor në humbjen e fitimit shtesë që ai mund të merrte duke mbetur në tregun e turizmit.

Si përfundim, mund të theksohet se çdo strategji e operimit turistik e marrë si bazë për aktivitetin e tregut (pavarësisht se cilës sferë të marrëdhënieve rregullon) duhet të përmbushë në mënyrë adekuate jo vetëm qëllimet strategjike të operatorit turistik në tërësi (të dyja interesat tregtare të pronarët, ambiciet e menaxherëve dhe nevojat e stafit) dhe aftësitë e tij reale apo potenciale, por edhe kushtet dhe dinamikat e këtyre kushteve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të operimit të turneut. Vetëm një strategji e tillë është në gjendje të sigurojë përmbushjen e të gjitha funksioneve me të cilat përballet planifikimi strategjik në kompani.

1.2 Specifikimi i marketingut në turizëm.

Turizmi në karakteristikat e tij kryesore nuk ka ndonjë dallim thelbësor nga format e tjera të aktivitetit ekonomik. Prandaj, të gjitha dispozitat thelbësore të marketingut modern mund të zbatohen plotësisht në turizëm.

Në të njëjtën kohë, turizmi ka specifikat e veta që e dallojnë atë jo vetëm nga tregtia e mallrave, por edhe nga format e tjera të tregtisë së shërbimeve. Ka tregti si në shërbime ashtu edhe në mallra (sipas ekspertëve, pjesa e shërbimeve në turizëm është 75%, mallra - 25%), si dhe natyra e veçantë e konsumit të shërbimeve turistike dhe mallrave në vendin e prodhimit të tyre. për më tepër, në një situatë të caktuar.

Në prodhimin tradicional, i cili ka një rezultat specifik të punës (mallra në formë materiale), koncepti i marketingut ka një përmbajtje më specifike. Në turizëm, rezultati i aktivitetit reduktohet në një produkt turistik. Në fakt, produkt turistikështë çdo shërbim që plotëson disa nevoja të turistëve dhe i nënshtrohet pagesës nga ana e tyre. Shërbimet turistike përfshijnë hoteleri, transport, ekskursion, përkthim, shtëpiak, komunal, ndërmjetës etj.

Kryesor produkt turistikështë një shërbim gjithëpërfshirës, d.m.th. një grup standard shërbimesh që u shiten turistëve në një "paketë", ato shpesh quhen turne paketa jashtë vendit.

Marketingu i Turizmit- koncepti është kompleks dhe i gjerë, prandaj nuk ka marrë ende një formulim të saktë dhe përfundimtar. Ka shumë përkufizime, duke përfshirë:

Metodat dhe teknikat që synojnë identifikimin dhe plotësimin e nevojave të njerëzve të shkaktuara nga motive rekreative - aspekti njohës, rekreacioni, argëtimi, trajtimi etj. - dhe organizimi i agjencive apo shoqatave të udhëtimit që mund të kënaqin në mënyrë racionale këto nevoja;

Veprimtaritë publike dhe private të ndërmarrjeve turistike, të kryera sipas planeve ndërkombëtare, kombëtare dhe rajonale për të plotësuar nevojat e grupeve të caktuara të turistëve;

Sistemi i veprimtarive tregtare dhe prodhuese, i cili synon të plotësojë nevojat individuale të çdo konsumatori në bazë të identifikimit dhe studimit të kërkesës së konsumatorit për të maksimizuar fitimet;

Menaxhimi i orientuar nga tregu që synon arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes së qëllimeve të ndërmarrjes duke përmbushur nevojat e turistëve në mënyrë më efektive sesa konkurrentët; marketingu mund të përdoret si në nivelin e një kompanie të veçantë udhëtimi, ashtu edhe veçmas të shqetësimeve të udhëtimit, pronave, përfshirë në nivel ndërkombëtar.

Organizata Botërore e Turizmit identifikon tre funksione kryesore të marketingut në turizëm:

vendosja e kontakteve me klientët synon t'i bindë ata se vendi i propozuar i rekreacionit dhe shërbimet, atraksionet dhe përfitimet e pritshme që ekzistojnë atje janë plotësisht në përputhje me atë që vetë klientët duan të marrin;

zhvillimin përfshin hartimin e inovacioneve që mund të ofrojnë mundësi të reja shitjeje, nga ana tjetër, risi të tilla duhet të plotësojnë nevojat dhe preferencat e klientëve të mundshëm;

kontrollin parashikon analizën e rezultateve të aktiviteteve për promovimin e shërbimeve në treg dhe verifikimin e masës në të cilën këto rezultate pasqyrojnë një përdorim vërtet të plotë dhe të suksesshëm të mundësive që disponon sektori i turizmit.

Një produkt turistik duhet të jetë një blerje e mirë. Në këtë drejtim, marketingu është një veprim konsistent i sipërmarrjeve turistike që synon arritjen e një qëllimi të tillë. Prandaj, përkufizimi i mëposhtëm i marketingut është mjaft logjik dhe i arsyeshëm.

Marketingu në turizëmështë një sistem i koordinimit të vazhdueshëm të shërbimeve të ofruara me shërbimet që kërkohen në treg dhe që sipërmarrja turistike është në gjendje t'i ofrojë me fitim dhe më efikasitet se sa konkurrentët.

Në lidhje me turizmin, ekzistojnë disa komponentë të përzierjes së marketingut:

Personeli, kualifikimet dhe trajnimi i tyre;

Procesi i ofrimit të shërbimit;

Mjedisi.

Biznesi turistik është unik në kuptimin që personeli i ndërmarrjeve është pjesë e produktit turistik. Mikpritja dhe mirëdashja është kushti kryesor për të gjithë, dhe jo vetëm për specialistët e drejtpërdrejtë të shërbimit ndaj klientit. Marketingu duhet të jetë pjesë integrale e filozofisë së të gjithë organizatës dhe funksionet e marketingut duhet të kryhen nga të gjithë punonjësit. Faktori kryesor në konkurrencën e një ndërmarrje turistike janë masat (aktivitetet) për të mobilizuar aktivitetin krijues të ekipit.

Një faktor i rëndësishëm në shërbimin me cilësi të lartë ndaj klientit është mjedisi - pamjen ndërtesa, dekorim zyrash, mobilje, pajisje, pajisje zyre etj. atmosfera e ofertës së produktit (mjedisi fizik) perceptohet me ndihmën e shqisave (pamja, dëgjimi, nuhatja, prekja) dhe ndikimet. sjellje blerëse në katër mënyra:

mund të shërbejë si bartës i informacionit për konsumatorët e mundshëm;

mund të shërbejë si një mjet për të tërhequr vëmendjen e klientëve;

mund të jetë bartës i një efekti të caktuar (ngjyrat, tingujt dhe vetitë e sipërfaqeve të objekteve që rrethojnë klientin ndikojnë në ndërgjegjen e tij dhe e nxisin atë të blejë);

mund të krijojë një humor të caktuar.

Për të siguruar efektivitetin e menaxhimit të marketingut, kërkohet zhvillimi i sistemeve të tij ndihmëse:

informacion marketingu;

organizatat e marketingut;

kontrollin e marketingut.

Sistemi i Informacionit të Marketingut siguron marrjen, sistemimin, vlerësimin dhe përdorimin e informacionit që karakterizon gjendjen e mjedisit të jashtëm dhe mjedisin e brendshëm të ndërmarrjes turistike. Pa informacion objektiv, relevant, mjaftueshëm të plotë të marketingut, është e pamundur të merren vendime operacionale dhe strategjike.

Sistemi i organizimit të marketingut ka për qëllim krijimin e një strukture të përshtatshme organizative të një ndërmarrje turistike që siguron zbatimin e aktiviteteve të marketingut.

Të monitorojë vazhdimisht zbatimin e strategjive dhe programeve të marketingut, a sistemi i kontrollit të marketingut.

Në praktikë, teknologjia për zbatimin e konceptit të marketingut është shumë elastike. Mund të ndryshojë si strukturën e tij ashtu edhe vendin e fazave individuale në varësi të karakteristikave të ndërmarrjes, shkallës së zhvillimit të tregut, qëllimeve, objektivave dhe kushteve të tregut. Megjithatë, të gjithë këta elementë janë të ndërlidhur ngushtë. Asnjë prej tyre nuk mund të përjashtohet nga sistemi pa cenuar integritetin e tij.

Kapitulli 2. Strategjitë e marketingut në industrinë e turizmit dhe hotelerisë.

2.1 Marketingu strategjik në sipërmarrjet turistike.

1. Strategjitë e marketingut të korporatave në turizëm. Hierarkia e vendimeve strategjike të marketingut.

Qëllimet më të rëndësishme të çdo kompanie janë: realizimi i fitimit, sigurimi i rritjes së vazhdueshme të qarkullimit dhe zënia e një pozicioni më të mirë konkurrues në treg. Në marketing, kjo do të thotë rritje e shitjeve, rritje e pjesës së tregut dhe rritje e besnikërisë së konsumatorit. Është në nivelin më të lartë të menaxhimit të kompanisë që vendosen bazat e një politike korrekte marketingu, pasi çdo vendim specifik marketingu duhet të konsiderohet si një detaj i vendimeve strategjike të kompanisë që synojnë arritjen e qëllimeve të korporatës:

përcaktimi i zhvillimit të zonave kryesore strategjike të menaxhimit

zgjedhja e drejtimeve për rritje të mëtejshme

formimi i avantazheve konkurruese.

Këto dhe vendime të tjera të marketingut të marra nga menaxhmenti i lartë i kompanisë përcaktojnë zhvillimin e produkteve dhe tregjeve specifike, të gjithë sistemin e aktiviteteve të marketingut, kostot dhe efektivitetin e tyre në fazat pasuese. Vendimet strategjike të marketingut janë një mënyrë veprimi për të arritur qëllimet e marketingut, të cilat, nga ana tjetër, rrjedhin nga qëllimet e përgjithshme të korporatës.

Ekzistojnë tre nivele të vendimeve të marketingut të marra nga një ndërmarrje:

korporative;

funksionale;

instrumentale.

Vendimet e marketingut të korporatës përcaktojnë strategjitë për ndërveprimin me tregun dhe përputhjen e potencialit të ndërmarrjes me kërkesat e saj. Vendimet e marketingut në nivelin e korporatës përcaktojnë mënyrën më të mirë të përdorimit të burimeve të ndërmarrjes për të përmbushur nevojat e tregut. Ekzistojnë tre grupe të vendimeve strategjike të marketingut në nivelin e korporatës.

Strategjitë e portofolit- ju lejojnë të adresoni në mënyrë efektive çështjet e menaxhimit të fushave të ndryshme të ndërmarrjes për sa i përket vendit dhe rolit të tyre në plotësimin e nevojave të tregut dhe investimit në secilën prej fushave.

Strategjitë e Rritjes- ofrojnë një mundësi për t'iu përgjigjur pyetjeve: në çfarë drejtimi duhet të zhvillohet kompania në mënyrë që të përmbushë më mirë kërkesat e tregut? A ka burime të mjaftueshme të brendshme për këtë apo do të jetë e nevojshme të shkoni për blerje të jashtme të aktiviteteve tuaja?

Strategjitë konkurruese- të përcaktojë se si është e mundur t'i sigurohet ndërmarrjes avantazhe konkurruese në treg në drejtim të tërheqjes më të madhe të konsumatorëve potencial dhe çfarë politike të zgjedhë në raport me konkurrentët.

2. Strategjitë e marketingut për zhvillimin e biznesit turistik.

Praktika e marketingut e konsideron një "portofol" si një grup, si rregull, njësi biznesi të pavarura, njësi strategjike të një kompanie.

"Analiza e portofolit" ju lejon të paraqisni në një formë matrice rezultatet e një studimi të fushave të veprimtarisë së ndërmarrjes për të përcaktuar rritjen e tyre të mëvonshme dhe për të rritur përfitimin e njësive strategjike të saj. Në të njëjtën kohë, rritja e prodhimit përcaktohet nga zhvillimi i kërkesës dhe shitjeve, gjë që çon në një ulje të kostove të burimeve për njësi të prodhimit.

"Strategjitë e portofolit" - mënyrat e shpërndarjes së burimeve të kufizuara ndërmjet njësive të biznesit të ndërmarrjes duke përdorur kriteret për atraktivitetin e segmenteve të tregut dhe potencialin e secilës njësi biznesi. Menaxhimi i burimeve të ndërmarrjes bazuar në zgjedhjen e fushave ekonomike të aktivitetit të tregut kryhet duke përdorur matricën BCG dhe matricën McKinsey.

3. Strategjitë e marketingut të fokusuara në rritjen e kompanisë turistike.

Rritja e ndërmarrjes- manifestimi i llojeve të veprimtarisë së tij të biznesit, i cili mund të bazohet në tre mundësi rritjeje:

rritja organike, d.m.th. zhvillim intensiv në kurriz të burimeve të veta

blerja e ndërmarrjeve të tjera ose zhvillimi i integruar;

diversifikimi - kujdes në fusha të tjera të veprimtarisë.

Strategjitë e rritjes janë modele të menaxhimit të ndërmarrjes duke zgjedhur llojet e veprimtarisë së saj të biznesit, duke marrë parasysh mundësitë e brendshme dhe të jashtme.

Rritja menaxhohet nga:

Matricat Ansoff

matricat e blerjeve të jashtme;

matricë e re BCG.

Matrica Ansoff. Kjo matricë është një mjet për klasifikimin e produkteve dhe tregjeve, në varësi të shkallës së pasigurisë në lidhje me perspektivat për shitjen e produkteve ose mundësinë e depërtimit të këtij produkti në një treg të caktuar. Dihet se është shumë më e vështirë të shesësh një produkt krejtësisht të ri sesa një produkt të mirënjohur, dhe gjithashtu është më e lehtë të shesësh një gamë ekzistuese mallrash tek kategoritë e konsumatorëve afër atyre që i kanë blerë ato, sesa t'i zhvillojnë ato. tregje të reja.

Çdo kuadrat strategjik përcakton drejtimin e përpjekjeve të marketingut të ndërmarrjes: Marketingu strategjisë koncepti dhe thelbi Abstrakt >> Marketing

E veçanta marketingu metodat. Fazat kryesore të zhvillimit marketingu strategjive dhe ato sekuencë, ... socio-psikologjike veçoritë blerësit dhe shitësit, ato motivimi në... , rajonet e Siberisë turizmin: formimi dhe zbatimi në...

Marketingu kërkime në turizmin (1)

Abstrakt >> Marketing

... ato interesat. te veçoritë kryerjen e një hulumtimi të tillë në turizmin përfshijnë sa vijon: nevojën për marketingu.... Lista e referencave 1. Afanasiev M.P. Marketingu: strategjisë dhe praktika e firmës. M.: Finstatinform, 2005. 2. ...

Identifikimi i potencialit për përmirësim. Zhvillimi i programeve të turizmit arsimor si një strategji për diversifikimin e aktiviteteve të një kompanie udhëtimi Formimi i një strategjie të zhvillimit të turizmit

1.2 Specifikimi i marketingut në turizëm.

Kapitulli 2. Strategjitë e marketingut në industrinë e turizmit dhe hotelerisë.

2.1 Marketingu strategjik në sipërmarrjet turistike.

Marketingu kërkime në turizmin (1)

Lexoni gjithashtu

Aksident i bojlerit të supercisternës Krimea BRSS

Gjigantët detarë të industrisë së naftës dhe gazit

Varkë e vogël shpëtimi me aliazh të lehtë "Chibis

KOMBANA