Práce na kurzu
Restrukturalizační strategie a taktiky
Úvod
V současné době se stále více rozvíjí nová oblast znalostí a praktické aplikace pro Rusko - restrukturalizace podniků a společností. Metodika restrukturalizace, hojně využívaná v obchodní praxi vyspělých západních zemí, začíná dobývat i ruský trh. Realizace restrukturalizačních programů může výrazně zvýšit konkurenceschopnost podniků a vést k překonání negativních situací v ekonomickém rozvoji.
Restrukturalizace společnosti není samoúčelná, měla by být provedena, když je to vzhledem k objektivním okolnostem nezbytné. Hlavním rysem restrukturalizace, na rozdíl od aktuálních individuálních změn ve výrobě, kapitálové či vlastnické struktuře, odbytových trzích atp. je, že není součástí každodenního obchodního cyklu společnosti. Právě potřeba komplexního charakteru transformací zasahujících téměř všechny aspekty fungování společnosti určuje restrukturalizaci.
Nejdůležitější součástí reformy je restrukturalizace systému řízení. Rozlišuje tři oblasti: řízení výroby, personální řízení a integrované řízení. Restrukturalizaci předchází analýza operativního a strategického řízení výroby, metod rozvoje a přijímání organizačních rozhodnutí. Je také důležité vzít v úvahu perspektivu aktualizace a zlepšování kvality produktů, což zahrnuje modernizaci výroby a změnu struktury kapitálových investic a transformaci systému řízení. Nová struktura řízení by měla zajistit optimální počet útvarů, hierarchii podřízenosti, vyváženost obnovovacích procesů a zachování kvantitativního složení personálu.
Restrukturalizace je jedním z účinných nástrojů rozvoje trhu úspěšné podnikání. Neúspěchy restrukturalizace jednotlivých ruských podniků svědčí spíše o nedostatečně promyšlené a propracované organizaci její realizace než o její absenci jako metody.
Relevance tématu seminární práce v tom, že restrukturalizace zahrnuje složité a vzájemně související změny ve strukturách, které zajišťují fungování podniku jako celku. Pro moderní ekonomika V Rusku se restrukturalizace velkých podniků stala vysoce účinným tržním nástrojem pro zvýšení konkurenceschopnosti podniků a je považována za soubor opatření, která mají komplexně uvést podmínky pro fungování společnosti do souladu s měnícími se podmínkami na trhu a vypracovanou strategií. pro jeho rozvoj.
hlavním cílem semestrální práce - má zvážit strategie a taktiky restrukturalizace.
Úkoly práce, vycházející z cíle, jsou:
· studium teoretických základů restrukturalizace;
· zvážení strategií a taktik restrukturalizace;
· zvážení přístupů k hodnocení efektivnosti provádění přeměn podniků;
· vývoj ukazatelů pro stanovení účinnosti restrukturalizace.
1. Teoretické aspekty restrukturalizaci
.1 Podstata, hlavní směry a fáze restrukturalizace
Restrukturalizace podniku je provedením komplexu organizačních, ekonomických, finančních, ekonomických, právních, výrobních a technických opatření směřujících k reorganizaci podniku, změně formy vlastnictví, systému řízení, organizační a právní formy, k finančnímu ozdravení podniku. podnik, zvyšující objem výroby konkurenční produkty, zlepšit efektivitu výroby a splnit požadavky věřitelů.
Z této definice vyplývá, že pojem „restrukturalizace podniku“ je sice blízký pojmu „reorganizace podniku“, ale obsahově se s ním neshoduje. Vzhledem k tomu, že „reorganizace“ je jednou ze složek „restrukturalizace“, je druhý pojem širší než první.
Program restrukturalizace zahrnuje komplexní práci na třech hlavních aspektech: · finanční(transformace struktury aktiv a pasiv podniku);
· strukturální(transformace vnitřní struktury a systému vnějších vztahů podniku);
· právní(právní postupy a technologie restrukturalizace podniků).
V závislosti na důvodech, které sloužily jako základ pro restrukturalizaci podniku, jsou vybírány nejen směry, typy a typy restrukturalizace, ale také její strategie.
Rýže. 1. Základní schéma restrukturalizace podniku
Strategie a taktika restrukturalizace obvykle zahrnuje její provádění ve dvou fázích: operativní, včetně opatření, která poskytují rychlé výsledky, zaměřená na ty oblasti práce, které nejvíce reagují na nápravná opatření; strategické, zahrnující hluboké transformace, které zajistí dlouhodobě udržitelný rozvoj, rezervu bezpečí v případě výkyvů vnější konjunkce a nerovnováhy z vnitřních důvodů podniku.
Hlavní fáze restrukturalizace jsou:
stůl 1
.2 Cíle a cíle restrukturalizace
Pro eliminaci zaznamenaných negativních trendů je nutné zaměřit se na zajištění efektivního rozvoje podniků jako hlavního strukturotvorného prvku ruské hospodářské politiky.
Změna provozního prostředí podniků, která byla dosud hlavním cílem reformy, by měla být v následujících letech doplněna stimulací vnitřních transformací v podnicích.
Státem stimulovaný postupný proces přechodu podniků na principy fungování obecně uznávané v tržní ekonomice je obsahem reformy podnikání.
Účelem reformy podniků je podpořit jejich restrukturalizaci, přispět ke zlepšení řízení v podnicích, stimulovat jejich činnost ke zvýšení efektivity výroby a konkurenceschopnosti výrobků, jakož i produktivity práce, snížení výrobních nákladů a zlepšení finančních a ekonomických výsledků. . Reformaci by měly provádět podniky nezávisle. V kontextu hospodářského poklesu a platební krize je však jen malý počet podniků schopen reformy bez státní podpory.
Federální výkonné orgány, aniž by přímo zasahovaly do vnitřních záležitostí podniků, by měly vytvářet příznivější ekonomické podmínky pro podniky, které se aktivně reformují.
Prioritními úkoly podnikové reformy jsou:
Rýže. 2. Struktura úkolů restrukturalizace
1.3 Hlavní rizika spojená s restrukturalizací
Během realizace projektu restrukturalizace není nikdo imunní vůči negativním výsledkům. Pro společnosti existuje několik nejdůležitějších rizik, která mohou nepříznivě ovlivnit provádění restrukturalizačních programů.
Riziko 1. Riziko výběru špatné metody restrukturalizace.
Volba restrukturalizačních metod je určena v závislosti na strategii, cílech a stavu společnosti.
Pokud se společnost rozhodla provést provozní restrukturalizaci, může použít následující metody. Za prvé, způsoby restrukturalizace majetkového komplexu, jako je leasing, konzervace, likvidace, odpis majetku, jeho prodej. Za druhé, způsoby restrukturalizace závazků, zejména uznání dluhu za neplatný, odklad nebo splátkový kalendář dluhu s následným splácením, splacení dluhu s minimálními náklady, odkup pohledávek za věřitelem s následným předložením pohledávek a mnoho dalších. Za třetí, organizace může využít metody restrukturalizace pohledávek, mezi něž patří splácení dluhů s maximálním ekonomickým efektem, uznání dluhů za neplatné, jakož i různé formy propouštění nebo snižování stavu zaměstnanců.
Riziko 2. Riziko předčasného hodnocení výsledků restrukturalizace.
V praxi je velmi obtížné určit, kde začínají skutečné výsledky strukturálních změn. Často negativní krátkodobé důsledky restrukturalizace bere management společnosti jako její výsledky. V tomto případě může být celý program zkrácen a strategických cílů nebylo dosaženo. K minimalizaci tohoto rizika je nezbytný dobře navržený restrukturalizační program s podrobným popisem všech krátkodobých výsledků a cílů a také jasná definice dlouhodobých cílů.
Riziko 3. Riziko nedostatečné kvalifikace zástupců řídících orgánů společnosti.
Toto riziko lze minimalizovat dvěma způsoby. Nebo odvoláním vedení společnosti a přilákáním nového manažerského týmu. Nebo druhá možnost, pořádáním specializovaných seminářů a školení s cílem vysvětlit managementu cíle a hlavní směry restrukturalizace. V každém případě je pro identifikaci a řízení tohoto rizika nutné zapojit profesionální specialisté ze strany.
Riziko 4. Riziko nesprávného posouzení zdrojů potřebných pro restrukturalizaci.
Společnosti tradičně podceňují složitost restrukturalizace. Proto jsou pro jeho realizaci stanoveny omezené časové lhůty, je zapojeno malé množství specialistů a jsou přiděleny omezené finanční prostředky.
Riziko 5. Riziko nízké motivace osob zapojených do procesu restrukturalizace.
Z tohoto rizika vyplývá nejen rozdílná míra zájmu zaměstnanců společnosti o strukturální změny. Zahrnuje také střet zájmů, který může vzniknout mezi vedením a vlastníky společnosti během restrukturalizace a nepříznivě ovlivnit jejich motivaci v průběhu projektu. Aby bylo možné toto riziko zvládnout, musí být restrukturalizační program spíše shora dolů než zdola nahoru. Mimořádná energie majitelů společnosti je přitom nesmírně důležitá. Jejich touha dosáhnout cílů restrukturalizace by se měla přenést jak na tým vrcholového managementu, tak na střední manažery, pracovníky na nízké úrovni.
Riziko 6. Riziko negativních sociálních důsledků.
Výskyt negativních sociálních důsledků v průběhu restrukturalizace je běžnou praxí, která funguje v zemích s tržní ekonomikou. Projevuje se hromadným propouštěním zaměstnanců ze stávajících odvětví, propouštěním v likvidovaných společnostech, zavíráním společností sociální sféra.
Riziko 7. Riziko nízké kvality právní podporu projekt.
V průběhu restrukturalizace je velmi často nutné provést právní přeměny. V Rusku je nejběžnější z nich vytvoření jedné nebo více dceřiných společností na základě podniku, vytvoření nového ekonomické společnosti spolu s podnikem - potenciální úpadce a jeho vlastníci, úpadek podniku, reorganizace formou rozdělení a formou oddělení. Neexistují žádné spolehlivé statistiky o tom, kolik restrukturalizací bylo v posledních letech v Rusku provedeno v rámci těchto programů. A je zřejmé, že provádění právní restrukturalizace, která není podpořena skutečnými organizačními změnami, změnami ve finančních, výrobních systémů v praxi je to jen poloviční opatření. Na druhou stranu chyby v právní podpoře mohou anulovat již provedené přeměny ve společnosti.
2. Vývoj strategií restrukturalizace podniků
.1 Důvody restrukturalizace podniku
transformace rizika restrukturalizace
Hlavním důvodem restrukturalizace běžně fungujícího podniku je kvalitativní změny uvnitř podniku v procesu jeho evolučního vývoje v čase.Malý podnik se postupem času přes střední a velký mění ve velmi velký podnik a pak do různých druhů spojení. Přechod z jedné fáze evolučního vývoje podniku do druhé je charakterizován zvláštním typem jeho restrukturalizace. Například přechod z malého podniku na střední je doprovázen jeho restrukturalizací, při které zpravidla nestrukturovaný malý podnik získává výraznou strukturu řízení. Přechod ze středního podniku na velký je doprovázen restrukturalizací, v jejímž důsledku se mění funkční organizační struktura na divizní. Přechod z velkého podniku na velmi velký je doprovázen transformacemi, v jejichž důsledku se divizní organizační struktura mění na maticovou. I velmi velký podnik může být restrukturalizován a přeměněn na takové typy sdružení, jako je koncern, holding, finanční a průmyslová skupina, sdružení, svaz.
Uvažovaný důvod restrukturalizace podniku lze nazvat přirozenou příčinou růstu a lze jej přiřadit k tzv. přirozeným příčinám restrukturalizace, tzn. důvodů vnitřních, v tomto případě kvalitativních, změn v podniku.
Změny v zájmech vlastníků podniku (majitelů) nebo jednoho vlastníka (majitele) lze také přičíst vnitřním důvodům. V tomto případě lze restrukturalizaci podniku provést rozdělením obchodních oblastí, zaměstnanců, vytvořením různých, včetně konkurenčních firem. Vlastník může svůj podnik konečně prodat nebo zlikvidovat, případně na jeho základě vytvořit řadu nových atd.
Je-li zájmem vlastníka zvýšit rozsah podniku nebo neutralizovat konkurenta, může se sloučit, převzít nebo získat jiný podobný podnik - konkurenta nebo vytvořit nový podnik, který bude působit v tržním sektoru konkurenta. Fúze, akvizice či akvizice různých podniků jsou velmi složité procesy, provázené hlubokými změnami jak v hlavním podniku, tak v podniku přidruženém. Složitost těchto procesů je dána kombinací různých individuálních struktur, personálu, tradic a kultur. Problémy vzniklé při této fúzi jsou řešeny v procesu restrukturalizace těchto podniků - hlavního a přidruženého.
Dalším častým důvodem pro restrukturalizaci podniku je konflikty mezi spoluvlastníky, popř výkonný ředitel a představenstvo nebo vedoucí vedoucí pracovníci.Obvykle se rozpory protichůdných stran časem hromadí a stávají se antagonistickými. V tomto případě lze rozpory vyřešit restrukturalizací podniku, jeho rozdělením na několik nezávislých podniků.
Vnitřní příčinu, i když spojenou s vnějšími změnami, lze připsat insolvence podnikusouvisející, včetně významných pohledávek a splatné účty podniky.
A konečně jedním z nejčastějších důvodů restrukturalizace podniků je opotřebení: funkční, fyzické a vnější. Funkční odpisy podniku jsou spojeny s dalším fungováním „starého“ („bývalého“) podniku, vzniklého v předkapitalistických podmínkách, v nových tržních podmínkách řízení, kterým není přizpůsoben. Aby se takový podnik přizpůsobil reálným tržním podmínkám, je nezbytná restrukturalizace. Velké a střední insolventní podniky, které jsou zchátralými a zastaralými organismy, se v procesu restrukturalizace mění v nové, moderní, výkonné podniky řízené vysoce kvalifikovanými manažery zaměřenými na potřeby trhu.
Externí odpisy podniku jsou důsledkem tržních změn ve vedení, tzn. důvody mimo společnost. Konkurenti na trhu mohou snižovat ceny, rozšiřovat sortiment, zlepšovat kvalitu obdobných produktů a na tyto změny je třeba adekvátně reagovat, tedy měnit, restrukturalizovat.
Ostatním vnější důvody restrukturalizace jsou politické a legislativní změny.
2.2 Strategie restrukturalizace podniků
Strategické koncepce restrukturalizace podniků úzce souvisí s důvody jejich restrukturalizace. Pokud je důvodem přirozený růst podniku, který je založen na myšlence, že perspektivní příležitosti podniku souvisí s jeho potenciálem, pak by vhodnou strategií restrukturalizace byla strategie budování kapacit. Tato strategie je zase spojena s prováděním specifického typu restrukturalizace založeného na rozšíření rozsahu činností a zvětšení rozsahu podniku, což odpovídá jeho vlastním typům restrukturalizace: přistoupení, fúze, akvizice atd.
Zvažte několik strategických konceptů restrukturalizace podniku:
Koncepce budování kapacit;
Marketingová koncepce;
Protidluhový koncept;
ochranná koncepce;
automatický koncept;
investice.
Pojďme se blíže podívat na první z nich. Není možné získat univerzální potenciál podniku, vhodný pro všechny příležitosti, ale je proveditelným úkolem pracovat na jeho vytvoření pro získání skutečných výhod na konkrétním trhu. Jaký je potenciál podniku?
Kvalifikovaný personál - hlavní a pomocní pracovníci (v určitém poměru), v čele s energickým, kompetentním a slušným vedoucím.
Moderní nemovitostní komplex, který provozuje moderní kvalitní a flexibilní výrobu zboží, které je na trhu žádané.
Adekvátní systém řízení podniku včetně organizační struktury, subsystém pro zavádění základních a specifických manažerské funkce, moderní informační subsystém kancelářské práce. Pro systém řízení je důležitá rychlost a platnost přijetí manažerská rozhodnutí, efektivní systémřízení. Zdokonalování jednotlivých subsystémů systému řízení zvyšuje potenciál podniku.
Obchodní styl řízení. Zde je třeba uvažovat o korelaci různých typů moci: moci vůdce, moci úřadu a moci donucení. Maximální potenciál podniku odpovídá maximální síle vůdce, mírné síle pozice a absenci donucovací síly.
Úroveň zadlužení podniku (hlavně závazky). Čím vyšší je úroveň zadlužení podniku, tím nižší je jeho potenciál.
Marketing charakterizovaný tržním podílem firmy (čím vyšší podíl na trhu, tím větší příležitost pro efektivní cenotvorbu a ovlivňování ostatních výrobců podobných produktů) a efektivitou prodejních a dodavatelských služeb (zda má vlastní nebo řízenou distribuční síť, jak jsou flexibilní a zda dokážou adekvátně reagovat na změny poptávky, zda existují alternativní dodavatelé zdrojů a důvěryhodnost, která vám umožňuje přijímat rychlé zásilky, odklady plateb, nedostatkový sortiment atd.).
Exkluzivní podnikatelské příležitosti. Patří mezi ně výhradní přístup k surovinám, přístup k výhradním informacím, výhradní právo na část trhu.
Účelné a efektivní fungování všech výše uvedených složek potenciálu podniku, všechny složky potenciálu musí účelně pracovat na maximalizaci zisku, výkonnost podniku musí být nad průměrem trhu.
Podstatou koncepce budování podnikových kapacit je, že jakákoliv změna v podniku by měla směřovat ke zlepšení určité složky potenciálu podniku za předpokladu, že nedojde k oslabení zbývajících složek. Tento koncept je velmi flexibilní, umožňuje řešit obecný problém restrukturalizace podniku samostatnými úkoly-bloky. Manažer má možnost vybrat si jednotlivé oblasti restrukturalizace, může si vybrat, co je připraven změnit.
Uvažovaný koncept restrukturalizace do značné míry souvisí s jedním ze dvou nejběžnějších domácí trh strategie pro fungování podniků, jmenovitě s strategie dlouhodobé přítomnosti.
Strategie dlouhodobého působení spočívá ve stabilním neustálém růstu potenciálu podniku, založeném na přísném dodržování tržních pravidel a omezení (včetně etických). Zisky jsou reinvestovány do rozvoje výroby.
Trh také pěstuje další strategii pro fungování podniku - primitivní tvorba kapitáluzaložené na vytváření zisku dnes, a to jakýmkoli způsobem. Nejoblíbenějšími nástroji této strategie jsou přístup k rozpočtovým zdrojům a jejich „pumpování“, manipulace s daní z přidané hodnoty a dalšími daněmi, účast na procesu restrukturalizace dluhů podniků jako zprostředkovatelé, prodlevy s platbami a další „nefunkčnosti“ závazků . Veškeré zisky jsou převáděny do zahraničí a nejsou reinvestovány do domácí ekonomiky.
Další obyčejný strategický koncept restrukturalizace podniku je marketingový koncept, která se vyznačuje následující funkce:
marketing je chápán v širokém smyslu - jako řídící funkce, která orientuje podnik na trh, formuje a uskutečňuje cíle podniku;
cíle budoucího rozvoje podniku jsou jasně formulovány na základě hluboké analýzy jeho vnějšího a vnitřního provozního prostředí;
jsou vyvíjeny a implementovány programy restrukturalizace podniku, které jej orientují na potřeby trhu.
Tento koncept umožňuje od samého počátku budování strategie restrukturalizace podniku stanovit směr změn v podniku v přísném souladu se situací na trhu a interakcemi trhu a nejen stanovit směr změn, ale také zajistit, aby každá změna zavedená v podniku jej přibližuje plánované kvalitě práce na trhu. Marketing tedy buduje samotný podnik v souladu s požadavky trhu. V tomto případě firma adekvátně reaguje na změny na trhu a funguje efektivně.
Koncept proti dluhuv podstatě spočívá v tom, že v důsledku provedených opatření se podnik osvobodí od dluhů nebo se jeho zátěž ulehčí. Tuto strategii je však třeba odlišit od jiné - restrukturalizace dluhu podniku, specifické technologie pro restrukturalizaci dluhu.
Ochranný koncept restrukturalizaceslouží k ochraně podniku před zajetím konkurenty. Jádrem této strategie je řada změn v systému řízení a kapitálové struktury podniku, jakož i manipulace s akciemi, které konkurentům ztěžují získání kontroly nad podnikem. Obranná strategie zahrnuje i jednotlivé prvky marketingová strategie, stejně jako strategii navyšování kapitálu.
Koncept automatické restrukturalizacespočívá v tom, že veškeré změny v podniku směřují k vybudování takového systému řízení, ve kterém „vše funguje samo“, bez rychlého zásahu prvního manažera. Tato strategie může kombinovat jednotlivé prvky marketingové strategie a strategie budování podnikových kapacit.
Investiční strategie jako prvek celkové strategie podniku.
Investiční strategie - systém dlouhodobých cílů investiční činnosti podniku, určený obecnými úkoly jeho rozvoje a investiční ideologie, jakož i volbou nejúčinnějších způsobů jejich dosažení. Investiční strategie je efektivní nástroj perspektivní řízení investiční činnosti podniku, je koncepcí jeho rozvoje a as mistrovský plán provádění investiční činnosti podniku určuje:
priority směrů investiční činnosti;
formy investiční činnosti;
povaha tvorby investičních zdrojů podniku;
sled fází realizace dlouhodobých investičních cílů podniku;
hranice možné investiční činnosti podniku v oblastech a formách jeho investiční činnosti;
systém formalizovaných kritérií, podle kterých podnik modeluje, realizuje a hodnotí své investiční aktivity.
Proces tvorby investiční strategie je nejdůležitější nedílná součást obecný systém strategického výběru podniku a zahrnuje:
stanovení cílů investiční strategie;
optimalizace struktury vytvořených investičních zdrojů a jejich distribuce;
rozvoj investiční politiky k nejdůležitějším aspektům investiční činnosti;
udržování vztahů s externím investičním prostředím.
Efektivně řídit investice je možné pouze tehdy, existuje-li investiční strategie přizpůsobená možným změnám faktorů vnějšího investičního prostředí, jinak si investiční rozhodnutí jednotlivých divizí podniku mohou vzájemně odporovat, což sníží efektivitu investiční činnosti. .
Změna faktorů vnitřního prostředí podniku může být spojena se zásadními změnami v cílech jeho provozní činnosti nebo s nadcházejícími změnami ve fázi životní cyklus. Nové obchodní příležitosti, které se otevírají, mění cíle provozu podniku. Vypracovaná investiční strategie v tomto případě zajišťuje předvídatelnost nárůstu investiční aktivity podniku a diverzifikaci jeho investičních aktivit.
3. Hodnocení efektivnosti restrukturalizačních přeměn podniku
Tedy restrukturalizace podniku je řízený proces změny struktury ekonomické činnosti (majetek, majetek, finance, management, personál atd.) za účelem přizpůsobení vnitřní struktury podniku neustále se měnícím podmínkám prostředí za účelem dosažení udržitelnosti podniku. Pokud podnik neprovede restrukturalizační opatření včas, sníží se jeho schopnost účinně se přizpůsobit měnícím se tržním podmínkám a sníží se strategická stabilita.
V této kapitole se budeme zabývat následujícími strategiemi, které jsou v současnosti nejrelevantnější při restrukturalizaci tuzemských podniků: finanční ozdravení, reorganizační finanční ozdravení, protidluhové, ochranná strategie, diverzifikovaný růst, integrovaný růst, koncentrovaný růst a budování kapacit.
Pokud vedoucí podniku krizová restrukturalizace, pak je cílem obnovit solventnost, finanční stabilitu podniku, překonat krizi. K dosažení stanovených cílů může manažer zvolit jednu ze tří navrhovaných strategií:
Strategie finanční obnovyje zaměřena na obnovu solventnosti a finanční stability stávajícího podniku a ovlivňuje změny ve finanční, výrobní, organizační a marketingové oblasti podniku.
Strategie reorganizačního finančního ozdravení- zaměřené na ukončení činnosti stávajícího podniku a vytvoření nového finančně „zdravého“ podniku. Základním opatřením restrukturalizace je zde reorganizace. Reorganizace se provádí sloučením s jinou podobnou organizací, připojením k silnější společnosti, připojením k finanční a průmyslové skupině, rozdělením podniku, oddělením samostatných technologicky samostatných odvětví s cílem přilákat poptávku po jejich produktech atd.
Protidluhová strategiemá za cíl zbavit společnost dluhů.
Aby se usnadnil výběr strategie pro provádění přirozené restrukturalizace prováděné v souvislosti s potřebou růstu podniku, navrhuje se je systematizovat a kombinovat je do dvou skupin:
1 skupina.Strategie neomezeného růstu mají za cíl růst podnikání pomocí právních metod restrukturalizace, jako jsou fúze, akvizice a nové podniky.
Tato skupina zahrnuje:
Integrovaný růst je expanze prostřednictvím akvizice dodavatelských firem, prodávajících firem a zachycení konkurentů.
Diverzifikovaný růst – realizovaný prostřednictvím akvizic provozní podniky nebo vytváření nových podniků v nových průmyslových odvětvích.
2 skupina.Strategie omezeného růstu předpokládají, že akumulované zisky z předchozích let, stejně jako vypůjčené prostředky, budou investovány do stávajícího podniku.
Tato skupina kombinuje následující strategie:
Koncentrovaný růst je zvýšení podílu tradičních produktů na tradičních trzích, vstup na nové trhy s tímto produktem, vytváření nových produktů a jejich uvolňování na tradiční trh.
Budování kapacit - zaměřené na zvýšení výrobního, personálního, finančního potenciálu podniku využitím metod restrukturalizačních změn v podniku.
Při provádění obchodní restrukturalizace zaměřené na zachování vlastnictví, na zabránění převzetí podniku „nepřátelskými“ organizacemi třetích stran volí manažeři strategii ochrany před převzetím. Tato strategie počítá s implementací speciálních metod, jejichž použití snižuje pravděpodobnost tvrdého převzetí podniku. Hlavními metodami restrukturalizace za účelem ochrany před převzetím pro Rusko jsou soudní spory, zpětný odkup akcií, stažení atraktivních aktiv.
Po zvolení restrukturalizační strategie je nutné vypracovat soubor opatření k realizaci této strategie a vypočítat efekt zavedení změn v podniku. Školní známka ekonomická účinnost provádění transformací vám umožňuje správně vybrat ten konečný z alternativních možností provádění restrukturalizace.
Pro hodnocení efektivity restrukturalizačních přeměn lze rozlišit následující přístupy navrhované v tuzemské praxi:
1 přístup.Použití řady prediktivních indikátorů:
dynamika růstu tržeb;
specifická gravitace Nové produkty v objemu prodeje;
dynamika čistého zisku;
návratnost aktiv a spravedlnost;
Čistý zisk na akcii.
2 přístup.Použití metody diskontovaných peněžních toků k určení hodnotové mezery. Metoda diskontovaných peněžních toků je jediným způsobem, jak zohlednit budoucí změny peněžních toků společnosti. V rámci tohoto přístupu je možné při výpočtu nákladové mezery použít jednu z následujících možností pro stanovení nákladové mezery:
A). Vzorec Value Gap
kde D(PN) - dodatečný zisk z restrukturalizace, - doba po restrukturalizaci,
(EE) n - úspory výrobních nákladů,
(I) n - dodatečné investice na restrukturalizaci,
(T) n - zvýšení (úspora) plateb daně - koeficient aktuální hodnoty.
b). Definování gapu jako rozdílu mezi současnou hodnotou podniku (aktuální hodnotou) a potenciální hodnotou podniku po restrukturalizaci.
Současná hodnota podniku je brána jako základ pro srovnání tohoto přístupu s hodnocením strategie a metod její realizace. Pokud při porovnávání potenciální hodnoty podniku po restrukturalizaci a současné hodnoty, kterou podnik v současnosti má, dojde k hodnotovému rozdílu, je doporučeno tuto strategii implementovat v tomto podniku, jinak je nutné od ní upustit.
S). Vzhledem k tomu, že doba plánování, přípravy a realizace restrukturalizace je od 2 do 5 let, má se za to, že předpokládaná potenciální hodnota podniku po restrukturalizaci by měla být porovnána nikoli s jeho současnou hodnotou, ale s budoucí. hodnotu podniku bez restrukturalizace. Navrhuje se následující vylepšení metody nákladové mezery:
Hodnotová mezera je mezera mezi předpokládanými hodnotami současné hodnoty budoucích peněžních toků v případě restrukturalizace a současnou hodnotou budoucích peněžních toků bez restrukturalizace.
V rámci navrhované metody je pro stanovení hodnotové mezery nutné vypočítat předpokládanou současnou hodnotu budoucích peněžních toků:
Když podnik funguje podle tradiční metody rozvoje podniku;
při restrukturalizaci.
Pokud se při porovnání současné hodnoty budoucích peněžních toků při restrukturalizaci a současné hodnoty budoucích peněžních toků bez restrukturalizace získá nákladová mezera, je tato strategie a zvolené způsoby její realizace doporučeny k implementaci v tomto podniku. Pokud ne, doporučuje se upustit od jeho implementace nebo přezkoumat seznam metod pro jeho implementaci. Tento přístup je použitelný pro finančně zdravé a také úspěšné podnikyprovádění přirozené restrukturalizace.
Pro firmy, které mají problémy finanční pozici a ještě více pro podniky, na které se vztahují soudní řízení, by měl být tento přístup doplněn výpočtem finanční ukazatele, které dokážou posoudit dynamiku postupného přechodu podniku ze stavu nerentabilnosti do běžných podmínek a svědčily o přítomnosti procesu překonávání krize. Jako takové ukazatele se doporučuje použít koeficient běžná likvidita a poměr soběstačnosti pracovní kapitál.
Takto, při hodnocení účinnosti restrukturalizace krizové podniky nutné:
tak, aby byla dosažena mezera v nákladech v důsledku implementace strategie,
čistý diskontovaný peněžní tok se stal kladným,
ukazatel běžné likvidity a ukazatel vlastního pracovního kapitálu začaly odpovídat jejich normativní hodnoty.
Tabulka 2 navrhuje systematizaci ukazatelů hodnocení výkonnosti v závislosti na cílech a typu restrukturalizační strategie (tabulka 2).
Tabulka 2. Vztah mezi restrukturalizačními cíli, strategiemi a výkonnostními ukazateli pro dosažení plánovaných cílů
Cíle restrukturalizaceStrategieUkazatel účinnosti zvolené strategie Dosažení strategické udržitelnosti podniku, maximalizace hodnoty podniku.Koncentrovaný růst, Integrovaný růst, Budování kapacity, Růst diverzifikace.Hodnotová mezera*. Pokud se při porovnání současné hodnoty budoucích peněžních toků při restrukturalizaci a současné hodnoty budoucích peněžních toků bez restrukturalizace získá nákladová mezera, je tato strategie a zvolené způsoby její realizace doporučeny k implementaci v tomto podniku. Pokud ne, doporučuje se upustit od jeho realizace, případně přehodnotit zvolené způsoby jeho realizace Finanční stabilizace Finanční ozdravení, Reorganizační finanční ozdravení. diskontovaný tok. Soulad ukazatelů finanční stability a solventnosti s normativními hodnotami Ochrana zájmů vlastníků Strategie ochrany Zachování kontroly ze strany vlastníků podniku.
Pro stanovení nákladové mezery pomocí kterékoli z výše diskutovaných metod je nutné správně identifikovat zdroje tvorby přidané hodnoty. Zdroje zvýšení hodnoty představují pro restrukturalizační podnik určitý přínos, který je hlavním motivačním faktorem pro restrukturalizaci. Zdroji tvorby přidané hodnoty mohou být: růst objemu prodeje zlepšováním kvality výrobků, zaváděním nových technologií, zlepšováním marketingu atd. Zdroje tvorby přidané hodnoty závisí na zvolené strategii restrukturalizace.
R zdroje tvorby přidané hodnoty uspořádáme v závislosti na zvolené strategii restrukturalizace(Tabulka 3).
Tabulka 3. Pořadí zdrojů přidané hodnoty v závislosti na zvolené strategii restrukturalizace
Přidaná hodnota při restrukturalizaci je tvořena získáním dodatečného zisku (PN) a úsporou výrobních nákladů (EE). Tato systemizace umožňuje manažerům zaměřit svou pozornost při hodnocení účinnosti strategie na analýzu zdrojů získávání přidané hodnoty, charakteristických pro strategii restrukturalizace, kterou zvolili.
Například při volbě horizontální integrační strategie vedoucím podniku se při určování nákladové mezery doporučuje věnovat pozornost následujícím zdrojům přidané hodnoty:
kde PN6 je růst tržeb s nárůstem produkce ziskových produktů, - růst tržeb s nárůstem objemu prodeje díky vstupu nových zákaznických segmentů, - růst tržeb díky růstu zákaznické základny přes geografické expanze, - růst tržeb z důvodu rozšíření sortimentu, - růst tržeb z důvodu růstu investičních příležitostí, - růst tržeb z důvodu růstu investičních příležitostí, - růst tržeb z kladného posouzení záměru realizovat transakce na trhu, - úspory z dostupnosti doplňkových zdrojů, - úspory díky odstranění neefektivního řízení, - úspory díky úsporám z rozsahu, - úspory snížením nákladů konkurence, - dodatečné investice do restrukturalizace, - úspory v odvodech daní.
Sestavení takových modelů s přidanou hodnotou umožní v případě potřeby provést faktorová analýza ukazatele růstu hodnoty.
Navržená metodika hodnocení efektivnosti provádění transformací pomůže manažerovi kvalifikovaně přistupovat k přípravě plánu restrukturalizace, jehož realizací v konkrétním podniku dosáhnete všech plánovaných cílů.
Závěr
Restrukturalizace podniku je tedy strukturální restrukturalizací za účelem zajištění efektivní distribuce a využití všech zdrojů podniku (materiálových, finančních, pracovních, půdních, technologií), která spočívá ve vytvoření komplexu obchodních jednotek založených na oddělení, spojení, likvidace (převod) stávajícího a uspořádání nového strukturální dělení, vstup do podniku jiných podniků, nabytí určujícího podílu na základním kapitálu nebo akcií cizích organizací.
Nezbytnou podmínkou pro její úspěšnou realizaci je dodržování základních principů restrukturalizace.
Zda si vedoucí uvědomuje, že jeho podnik potřebuje restrukturalizaci – to je hlavní role vedoucího při restrukturalizaci.
Pro správné určení příčin a stanovení diagnózy problémů je nutné nejprve provést komplexní a hloubkovou analýzu problémů. Po stanovení příčin a diagnózy je možné rozumně vyvinout strategii a program činnosti. Při realizaci plánovaných programů je nutné dodržovat zásadu platnosti a konzistence.
Vývoj strategie se provádí na základě prognóz vývoje trhů s vyráběnými produkty, posouzení potenciálních rizik, analýzy finančního a ekonomického stavu a efektivity řízení, analýzy silných a slabé stránky podniky.
Restrukturalizační strategie je tedy akčním plánem změny vlastnické, kapitálové, výrobní, kapacitní a řídící soustavy, směřujícím k uvedení vnitřních podmínek podniku do souladu s měnícími se vnějšími podmínkami ve vztahu k podniku a strategickými cíli podniku. podnik.
Souhrn rozhodnutí v rámci zvolené strategie má zásadní význam pro fungování podniku a má (pokud je realizován) dlouhodobé a nevratné důsledky. Kromě toho by strategie restrukturalizace měla vycházet z celkové strategie podniku. Vzhledem k potřebě restrukturalizace by proto tyto strategie měly být úzce propojeny.
Seznam použité literatury
1.Aistova M.D. Restrukturalizace podniku: Problémy řízení. Strategie, koordinace strukturálních parametrů, snížení odolnosti vůči změnám. - M.: Alpina Publisher, 2002.
.Valdaytsev S.V. Oceňování podniku a řízení hodnoty podniku
.Galiaskarov F.M., Mozalev A.A., Sagatgareev R.M. Teorie finančního řízení: Tutorial. - M.: Vuzovský učebnice, 2008. - 192 s.
.Drucker P. Efektivní řízení. Ekonomické problémy a optimální řešení. - M.: FAIR-PRESS, 2008. - 288 s.
5.Esipov V., Makhovnikova G., Terekhova V. Oceňování podniku. - Petrohrad: Petr, 2009. - 416 s.
6.Ilchenko A.N., Rychikhina N.S. Orientační metoda pro stanovení potřeb podniku na restrukturalizaci // Ekonomická analýza: teorie a praxe. - M .: Nakladatelství LLC "Finance a úvěr". - 2006. - č. 20
.Karzaeva N.N. Oceňování a jeho role v účetnictví a finanční politiku organizací. - M.: Finance a statistika, 2007. - 224 s.
8.Kovaleva A.M., Lapusta M.G., Skamai L.G. Firemní finance: učebnice. - M.: INFRA-M, 2006. - 416 s.
.Copeland Tom, Kohler Tim, Murin Jack. Náklady společností: hodnocení a řízení: per. z angličtiny. - M: CJSC "Olimp - Business", 2007. - 576 s.
.Kurtz H.D. Kapitál, distribuce, efektivní poptávka / Per. z angličtiny. I.I. Eliseeva. - M.: Audit, UNITI, 1998. - 294 s.
.Lukasechiv I.Ya. Finanční řízení - M: EKSMO, 2009-2010
12.Mazur I.I., Shapiro V.D. Restrukturalizace podniků a společností. // Pod generální redakcí Mazur I.I. - M .: CJSC "Vydavatelství" Ekonomika ", 2001.
.Modigliani F, Miller M. Kolik společnost stojí. Věta MM.: Per. z angličtiny. - M.: Delo, 2008. - 272 s.
14.Molyakov D.S., Shokhin E.I. Teorie podnikových financí: učebnice. - M.: Finance a statistika, 2008. - 112 s.
15.Rychikhina N.S. Strategie restrukturalizace ruských podniků: regionální aspekt // Regionální ekonomika: teorie a praxe. - M .: Nakladatelství LLC "Finance a úvěr". - 2005. č. 10
.Finanční hospodaření: Učebnice pro vysoké školy / N.F. Samsonov, N.P. Baranníková, A.A. Volodin a další; Ed. Prof. N.F. Samsonová - M.: Finance, UNITI, 2007-495 s.
17.Hori James K. Wang, Vakhovich John M. Základy finančního řízení 11. vydání: přel. z angličtiny. - M: Nakladatelství "Williams", 2007.-992 s.
.Sharp W., Alexander G., Bailey J. Investments. - M.: INFRA-M, 2007. - 1024 s.
19.Yun G.B., Tal G.K., Grigoriev V.V. Externí management v insolvenčním podniku. - M.: Delo, 2003.
20.http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf
Proud investice a finanční restrukturalizaci podniky
Testovací práce >> Ekonomika... , investice a finanční restrukturalizaci podniky Právní rámec provádění postupu restrukturalizaci v rámci soutěžního řízení. Proud, investice a finanční restrukturalizaci podniky Restrukturalizace podniky ...
Teoretické základy analýzy finanční státy podniky
Abstrakt >> Finance... podniky……………….59 ZPŮSOBY ZLEPŠENÍ FINANČNÍ STÁTY PODNIKY NA PŘÍKLADU SPOLEČNOSTI "Khleb-Sol" LLC……...63 3.1. Restrukturalizace podniky... (příjem a výdej) v kontextu proud, investice a finančníčinnosti podniky. Formuláře č. 3 a č. 4 ...
Analýza finanční státy podniky a způsoby, jak to zlepšit 2 Hodnocení a
Magisterská práce >> FinanceA další vývoj podniky. ve svém pořadí, proud, investice a finanční aktivita podniky omezeno na konkrétní limity,... společnost dospěje k pozitivnímu výsledku práce, jako výsledek práce provedené na restrukturalizaci ...
Finanční stav podniky (10)
Abstrakt >> Finance... restrukturalizaci podniky. Analýza finanční stav na základě dat finanční ... proudčinnosti. Analýza finanční státy podniky zahrnuje etapy: předběžné (obecné) posouzení finanční státy podniky ... investice ...
Finanční plánování (19)
Kurz >> FinanceOdráží pohyb peněžních toků za proud, investice a finančníčinnosti podniky. S pomocí prognózy pohybu hotovosti ... let. Nejčastějším problémem je restrukturalizaci. Představte si, že firma „vyrostla“ a...
V moderní ekonomické literatuře se rozlišují dva typy restrukturalizačních opatření: finanční a provozní. Finanční restrukturalizace souvisí především s optimalizací kapitálové struktury podniku a má tyto hlavní cíle:
zajistit obnovení běžných finančních toků a klíčových ekonomických a finančních ukazatelů v krátkodobém horizontu;
v krátkém časovém období zajistit přežití podniku;
obnovit konkurenceschopnost podniku na dlouhou dobu;
zabránit hrozbě možného úpadku společnosti;
zvýšit hodnotu firmy.
V souladu s těmito cíli se rozlišují dvě vzájemně související formy finanční restrukturalizace: operativní a strategická.
Úkoly operativní a strategické restrukturalizace
V průběhu provozní restrukturalizace jsou řešeny dva hlavní úkoly: zajištění likvidity a výrazné zlepšení výsledků činnosti podniku.
Strategická restrukturalizace zajišťuje růst hodnoty společnosti v dlouhodobém horizontu. K plnění těchto úkolů je nutná mobilizace všech vnitřních rezerv podniku, aktivní, cílevědomá, neustálá práce vedoucích pracovníků na všech úrovních a přísná kontrola úplnosti a včasnosti realizace plánovaných činností.
Načasování provozní a strategické restrukturalizace
Doba trvání provozní restrukturalizace by neměla přesáhnout 6 měsíců, strategicky - 1 rok.
Provedení provozní restrukturalizace je samozřejmě komplikované tím, že se provádí v rámci starých výrobních a řídících struktur. Ten strategický přitom počítá s jejich výměnou nebo určitou reorganizací, což je také problém.
Opatření pro provozní restrukturalizaci podniku
Provozní restrukturalizace podniku z nelikvidního na likvidní vyžaduje soubor opatření, mezi nimiž vynikají následující:
operativní snižování pohledávek;
snižování zásob pracovního kapitálu identifikací a prodejem (likvidací) přebytečných zásob (včetně zásob pomocných materiálů);
odmítnutí (prodeje). majetkové účasti v jiných podnicích a organizacích po předchozí analýze jejich efektivity;
snížení stálých aktiv identifikací a prodejem (likvidací) přebytečného vybavení, způsoby dopravy apod.;
přesné vyhodnocení a ukončení všech investic, kromě těch pro podnik životně důležitých a odůvodněných z pozice vývoje trhu.
Opatření strategické restrukturalizace podniku
Strategická restrukturalizace zajišťuje následující činnosti:
úspory nákladů spojené s provozem, které se dosahují zvýšením rozsahu výroby v řízení, marketingu, distribuci a prodeji;
finanční úspora, která zahrnuje nižší transakční náklady na provoz;
více efektivní řízení, to znamená, že hospodaření společnosti bylo neefektivní, to znamená, že investiční prostředky po reorganizaci budou využity efektivněji;
Na co jsou zaměřena opatření provozní restrukturalizace podniku?
Provozní restrukturalizace je zaměřena na restrukturalizaci technologických systémů, řízení nákladů zvýšením efektivity využívání výrobních zdrojů, zlepšení organizačních a struktura managementu podniky. Provozní restrukturalizace zahrnuje reaktivní a strategická opatření.
Reaktivní opatření jsou reakcí podniků na změněné makroekonomické prostředí, zejména na zpřísnění rozpočtová omezení a ekonomický pokles. Přímo souvisejí s touhou snížit výrobní náklady a přežít ve složitém a rychle se měnícím prostředí s maximálním využitím stávajícího výrobního a manažerského potenciálu a minimálními investicemi.
Na co jsou zaměřena opatření strategické restrukturalizace podniku?
Strategická opatření jsou spojena s rozvojem nových obchodních strategií, které vyžadují aktivní zavádění nových technologií výroby, řízení a marketingu. Strategická restrukturalizace vyžaduje značné investice do zlepšení výrobní a řídící struktury podniku a rozvoje tržní orientace. Trvá to čas a jeho rychlost závisí na stupni rozvoje konkurenceschopnosti tržní vztahy v ekonomice země úspěch v oblasti makroekonomické stabilizace a rozvoje privatizačního procesu.
V posledních letech se mnoho vývoje věnovalo různým aspektům konkurenceschopnosti ve vědecké komunitě, přičemž hlavní důraz byl kladen na zavádění nových metod podnikatelské činnosti v tržních segmentech do praxe, rozvoj marketingových programů, vytváření nových druhů zboží a zavádění progresivních, zpravidla západních technologií. Problematice reformy, restrukturalizace a reorganizace jak komplexů podniků, tak jejich hlavních typů výrobních činností je výzkumníky věnována mnohem menší pozornost. Navíc otázky konkurenceschopnosti výrobců komodit a restrukturalizace výroby nejsou posuzovány komplexně, ale lokálně, odděleně od sebe, což je nezákonné a vede to k negativním ekonomickým důsledkům.
Současná fáze vývoje tržních reforem v Rusku stále více zhoršuje výrobní, ekonomické, organizační a finanční vztahy mezi podniky souvisejících i souvisejících činností. Strategie zvyšování domácí produkce se stává hlavním směrem ekonomické činnosti průmyslových podniků téměř ve všech odvětvích národního hospodářství naší země.
Zvyšující se konkurence v efektivní výrobě a prodeji výrobků mezi domácími výrobci i se zahraničními dodavateli zboží dováženého do Ruska vyžaduje od národních společností a firem mobilizovat úsilí k udržení pozic na domácím trhu.
Restrukturalizace je zaměřena na zvýšení efektivity výroby, zvýšení konkurenceschopnosti podniků a jejich produktů, jakož i zvýšení jejich investiční atraktivity. Často zahrnuje soubor opatření zaměřených na zlepšení Organizační struktura a řídící funkce: modernizace technických a technologických aspektů výroby; zlepšení finanční a hospodářské politiky; snížení výrobních a marketingových nákladů; lepší využití materiálu a pracovní zdroje; vytvoření moderního informačního systému a workflow.
Majetkové, zdrojové a jiné transformace jsou zřídka spojeny s řešením pouze interních výrobních problémů. Restrukturalizace zpravidla přizpůsobuje obchodní procesy podniku změnám vnějšího prostředí a korporátních vztahů s partnery. Možnosti jeho provedení přímo ovlivňují realizaci vypracované konkurenční strategie podniku a naopak požadavky na zvýšení konkurenceschopnosti výroby a vyráběného zboží tvoří obsah, etapy a načasování potřebných opatření. Takováto jednota cílů a metod pro dosažení konkurenceschopnosti umožňuje vytvořit účinný restrukturalizační mechanismus pro primární restrukturalizaci ekonomiky a její další udržení v provozním režimu.
Při analýze obecného problému zvyšování konkurenceschopnosti na základě restrukturalizačních opatření autoři navrhují dvoustupňové schéma přípravy a realizace opatření k reformě podniků. V první fázi se formují klíčová ustanovení konkurenční výrobní a marketingové strategie, zahrnující cíle, dílčí cíle a úkoly, jakož i základní a operativní ukazatele. Ve druhé fázi se připravují postupy restrukturalizace. Do připravovaných opatření je vhodné zahrnout: analýzu ekonomické činnosti podniku s hodnocením stavu vnějšího a vnitřního prostředí, která je zakončena komplexním hodnocením podniku a vývojem reformních požadavků; vývoj obecné koncepce restrukturalizace, její směr a forma; restrukturalizační činnosti; vyhodnocování výsledků a provádění úprav.
V důsledku toho se v podniku vytváří jednotný systém transformací k dosažení konkurenceschopnosti jak ve výrobě samotné, tak ve výrobcích.
Restrukturalizaci zaměřenou na zefektivnění fungování a zajištění konkurenceschopnosti podniku lze provádět i na základě přidělení samostatných divizí, přičemž funkcemi v rámci jedné z nich mohou být zásobování, vývoj produktů, technologických postupů, přímá výroba, marketing a prodej. Proces rozdělení divize nebo části podniku do samostatných společností zahrnuje stanovení aktiv, pasiv a zaměstnanců, kteří mají být odděleni, a také jejich skutečné vyřazení. Akcionáři v důsledku toho obdrží podíly ve vytvořené společnosti v poměru k jejich investici do podniku.
Samostatná (výrobní a obchodní) jednotka spojuje všechny funkce a činnosti nezbytné pro rozvoj konkurenceschopné výroby a efektivní implementace produktů a služeb, což manažerům umožňuje rychle reagovat na potřeby zákazníků a na měnící se situace v externím tržním prostředí. Zodpovídá za výsledky své činnosti, přičemž její efektivita a dosažené výsledky se jednoznačně promítají do výroby a účetní závěrky podniky.
Podobné přidělování výrobních jednotek pro výrobu hlavních druhů zboží se provádí jako výsledek analýzy konkurenceschopnosti výrobků, což umožňuje zohlednit požadavky trhu na zvýšení konkurenceschopnosti výrobků a také investiční atraktivitu této produkce pro ruské i zahraniční investory. Tento přístup umožňuje koncentrovat uvolněné prostředky a následně je na základě celkové strategie investovat do rozvoje výroby a její diverzifikace, tzn. zahájit výrobu nových produktů. Výsledkem není jednoduché automatické přerozdělování finanční zdroje od ziskových divizí k outsiderům a nezbytný rozvoj zajišťuje podnikový management, založený na zájmech práce a rozvoje podniku nebo podniku jako celku.
Pro udržení konkurenceschopnosti podniku jako celku by jeho organizační struktura řízení měla být taková, aby práce hlavní a přidělené výroby byla zaměřena na všechny konkrétní produkty a na konkrétního konečného spotřebitele. Systém řízení a organizační struktura musí být v souladu se strategií restrukturalizace. Změna strategie vyžaduje změnu organizační struktury řízení, proto musí být mezi nimi zajištěna dynamická rovnováha. Je třeba rozlišovat mezi jednotkami, které vyvíjejí strategii, a jednotkami, které ji realizují. Ty první hrají zpravidla důležitější roli.
Pro zajištění kontinuity řízení a zamezení poklesu výkonnosti firmy v přechodném období role výkonný orgán začal plnit správcovská společnost alokované (distribuované) v útrobách řídícího aparátu každého závodu. V budoucnu by mělo dojít k formování plnohodnotné organizační struktury společnosti a formování podnikového centra se sdílenými divizemi. Společnost by si měla vytvořit takový model systému řízení, který je schopen jednat a rozvíjet se v souladu se stanovenými firemními cíli a záměry, s neustálým dialogem s životní prostředí. Tento řídicí systém je založen na vysoká úroveň sebeorganizace.
Jednou z možností nejvhodnějších pro podmínky společnosti je holding. Obvykle se jedná o skupinu podniků nebo dceřiných společností působících pod mateřskou společností, která v těchto podnicích drží akcie.
V USA stačí 10-15% akcií k efektivní kontrole činnosti dceřiných společností, v západní Evropě - asi 20-40%. V Rusku se tento poměr může lišit v závislosti na vlastnostech výroby. Mezitím, v podmínkách velké právní a ekonomické nestability, se mateřské společnosti snaží mít alespoň 51 % akcií dceřiných společností.
Vytvoření holdingu vám umožňuje přesouvat kapitál z méně peněz perspektivních oblastech k progresivnějším; provádět koncentrované společné investice za přítomnosti velkých likvidních prostředků; vyrovnat sezónní a obchodní výkyvy a rizika; delegovat (rozdílně) na jednotlivé dceřiné společnosti některé jejich podnikové funkce na mateřskou společnost.
Jak ukazuje praxe, následující funkce finančního řízení jsou obvykle implementovány jako součást konkurenční strategie:
- - poskytnout podniku určité úvěrové zdroje na doplnění provozního kapitálu;
- - soustředění zásobování podniku surovinami a materiály, jakož i prodej hotových výrobků v jedné z divizí holdingu;
- - stažení finančních toků z kontroly podniku a jeho realizace externí financování v rámci rozpočtů tvořených příslušnými službami holdingu fungující ve formě finančního a zúčtovacího centra;
- - po získání operativní kontroly nad podnikem se rozhoduje o dodatečné emisi akcií (v rámci deklarovaného kapitálu), které se získají finanční korporace se stává hlavním akcionářem s rozhodujícím hlasem a dříve konsolidovaný kontrolní podíl snižuje svou váhu o 5-7 % z celkového počtu akcií.
V důsledku toho každý podnik částečně ztrácí svou finanční a výrobní nezávislost a mění se v průmyslovou strukturu, jejíž řízení je prováděno z jednoho centra.
Při restrukturalizaci se zdálo, že spojením jejich výroby a finanční zdroje, homogenní podniky budou schopny společně překonat krizové tendence, které se v jejich vývoji objevily v posledních letech. Centralizace dodávek skutečně umožňuje optimalizovat náklady na nákup surovin a surovin. To při snížení nákladů přispívá k posílení pozice skupiny výrobců na trhu. Jednotné marketingové a prodejní služby zlepšují koordinaci Cenová politika a geografie prodeje, což má pozitivní vliv na zvýšení konkurenceschopnosti hotových výrobků. Implementace konceptu kombinace pneumatik a jiných továren v jejich současném stavu však nemusí přinést očekávaný maximální efekt. Neuspokojivý stav financí podnikům vstupujícím do sdružení komplikuje jejich vyhlídky společné aktivity. Uznání insolvence některého z členů skupiny automaticky povede k přerušení navázaných vazeb, což negativně ovlivní ekonomickou kondici každého člena sdružení.
Navržený metodický přístup k realizaci restrukturalizačních opatření, založený na rozvoji konkurenční strategie, nachází již stále větší pochopení a uplatnění v manažerské praxi moderního managementu. Jeho další teoretický rozvoj a realizace by proto měla sehrát pozitivní roli v posilování konkurenčních pozic podniků na domácím i zahraničním trhu.
Chichkina V.D.
docent katedry všeobecných ekonomických disciplín pobočky Samarské státní technické univerzity v Syzrani [e-mail chráněný]
restrukturalizace společnosti jako východisko
do nové etapy vývoje
restrukturalizace ve strategii řízení
rozvoj podnikání
anotace
Restrukturalizace se stává jedním z hlavních nástrojů strategického řízení rozvoje podniku Restrukturalizace je komplexní proces přeměny činností podniku za účelem vytvoření a udržení požadované úrovně jeho konkurenceschopnosti Článek pojednává o klíčových otázkách restrukturalizace: její proveditelnosti. , koncept, fáze, principy, cíle a záměry,
Klíčová slova Klíčová slova: restrukturalizace, podnikové procesy, konkurenční výhoda, organizační transformace, konkurenceschopnost podniku, strategické cíle, reengineering podnikových procesů
Hlavním cílem procesu restrukturalizace je zásadní proměna obchodních praktik. Restrukturalizace je soubor opatření, která mají uvést podmínky pro fungování organizace do souladu s vypracovanou strategií rozvoje. K činnostem v rámci tohoto procesu dochází pro změny v strategické cíle a klíčové obchodní procesy. Pro realizaci strategie je nutné radikálně změnit technologii činnosti společnosti.
Konkurenceschopnost není možná bez revize principů fungování, metod jednání a přístupů – je nutné podnik restrukturalizovat v souladu s novými podmínkami a úkoly.
Nezbytnost a účelnost restrukturalizace
Restrukturalizace je komplexní proces transformace činností podniku, zaměřený na jeho vznik a udržení konkurenční výhodu celkově
koule. Jako základní princip restrukturalizace organizace by měla být přijata orientace na zákazníka, aby se maximalizovala hodnota společnosti. Zároveň je nutné zajistit vytváření a používání manažerů firem takových nástrojů a technik, které by jim umožňovaly zvládat míru nejistoty za účelem maximalizace výsledku.
Aby bylo možné rozhodnout, zda jsou změny nezbytné a vhodné, je třeba posoudit jejich očekávané ekonomické dopady. Před manažery a vlastníky podniku v takových případech vždy vyvstává otázka: jaká je cena získání potřebné flexibility a jaký je poměr přínosů a ztrát z její přítomnosti? Potřebu reorganizovat činnost podniků mohou vyvolat dvě skupiny faktorů: kontrolovatelné a nekontrolovatelné.
Řízené faktory podléhají vlivu podniku, protože jsou důsledkem jeho činnosti. Patří sem prvky vnitřního prostředí, které se dělí na funkční oblasti činnosti: řízení, výroba, finance, personalistika, marketing. Neovlivnitelné faktory tvoří především makroekonomické podmínky, ve kterých podnik působí, proto je téměř nemůže ovlivnit, pouze se jim dokáže přizpůsobit.
Koncepce restrukturalizace
Úspěšná transformace je možná pouze na základě vývoje holistický koncept restrukturalizaci
rizaci, která má odpovědět na následující otázky:
Jaká je současná a žádoucí pozice podniku, jeho strategické cíle a záměry;
Jaké zdroje je třeba zapojit;
Jaké metody lze použít pro hodnocení výsledků restrukturalizace.
Hlavním cílem restrukturalizace je zásadní proměna způsobu podnikání. To je nezbytné pro zvládnutí nového, náročnějšího a složitějšího podnikatelského prostředí v dnešním prostředí. V rámci tohoto procesu dochází ke změnám strategických cílů a klíčových podnikových procesů, tedy ke zvýšení schopnosti podniku jednat v podmínkách nejistoty a dosahovat svých cílů. Strategie je podle A. Chandlera jakousi dlouhodobou koncepcí řízení, v rámci které
restrukturalizace je komplexní proces transformace činnosti podniku, jehož cílem je vytvoření a udržení jeho konkurenčních výhod ve všech oblastech
strategické řízení
jsou stanoveny dlouhodobé směrnice pro rozvoj a cíle podniku (4). Hlavní důvody restrukturalizace jsou následující:
Neefektivita stávajících obchodních procesů;
Nedostatek jasné strategie podniku;
Snaha o zlepšení finanční výsledky;
Zhoršující se podmínky na trhu;
Vznik problémů s likviditou.
Etapy restrukturalizace
Organizační změny vyžadují následující práci.
1. Stanovení cílů restrukturalizace.
2. Objasnění poslání a cílů společnosti, zvýraznění klíčových faktorů úspěchu.
3. Analýza podniku a jeho prostředí za účelem výběru prioritních objektů pro změny (pokud změny neovlivňují celou organizaci jako celek). Stavba modelu "tak jak je".
4. Navrhování nových podnikových procesů (vytváření procesů v souladu s cíli, posláním a zohledněním klíčových faktorů úspěchu). Stavba modelu „jak má být“.
Strategie je jakousi dlouhodobou koncepcí řízení, v rámci které se určují dlouhodobé směry rozvoje a cíle společnosti.
5. Vypracování návrhu změn (seznam činností s uvedením fází prací, termínů, rozpočtů a odpovědných osob).
6. Realizace projektu (provádění změn).
7. Kontrola a hodnocení v etapách.
Aby bylo možné vyvinout univerzální metodiku pro provádění reengineeringových činností, je nutné klasifikovat podnikové procesy podniku. Tato klasifikace je důležitá při identifikaci podnikových procesů – kandidátů na reengineering, stejně jako vlastností samotné implementace funkcí. Současná činnost spočívá ve správné implementaci hlavních a podpůrných (pomocných) podnikových procesů.
Subjekty restrukturalizace jsou vrcholový management, manažeři různých úrovní řízení, vedoucí oddělení, majitelé podniků a zaměstnanci.
Principy restrukturalizace
Provádění organizačních transformací na základě přechodu na obchodní procesy by mělo být založeno na následujících zásadách:
Konzistence (složitost) - restrukturalizační transformace ovlivňují všechny oblasti podniku jako komplexní dynamický systém;
Pokračující činnost – podnik funguje normálně a nehodlá ukončit svou činnost;
Adaptabilita – podnik je otevřený vůči vnějšímu prostředí, je ovlivněn jeho faktory, proto je jedním z úkolů restrukturalizace zvýšit jeho
adaptabilita na měnící se podmínky vnějšího i vnitřního prostředí;
Situační přístup - restrukturalizace se provádí na základě podmínek ekonomické činnosti a velikosti podniku a její metody, cíle se volí v závislosti na stavu vnějšího prostředí a postavení podniku v odvětví;
Organizační integrita - účast a zájem na pozitivních výsledcích restrukturalizace širokého okruhu zaměstnanců, podpora probíhajících změn ze strany personálu;
Periodicita – restrukturalizační transformace by měly být prováděny pravidelně podle potřeby;
Efektivita - je nutné rychle diagnostikovat problémy, upravit své jednání v souladu s požadavky vnějšího prostředí;
Efektivita - restrukturalizace by měla mít jasné cíle a směřovat ke konkrétnímu výsledku, měla by být zahájena po přesném definování strategických cílů a priorit;
Efektivita – náklady spojené s restrukturalizací by měly být nižší než ekonomický efekt přeměn.
Cíle a cíle restrukturalizace
Technologie reengineeringu obchodních procesů transformuje nejen organizační strukturu průmyslový podnik ale také vnitřní systém řízení. Účelem restrukturalizace je zlepšit konkurenceschopnost, provozní efektivitu a zvýšit náklady na kapitál. V závislosti na stavu vnějšího a vnitřního
účelem restrukturalizace je zvýšení konkurenceschopnosti, provozní efektivity a zvýšení nákladů na kapitál
prostředí, cílů lze dosáhnout řešením následujících úkolů:
Komplexní diagnostika vnějšího a vnitřního prostředí podniku;
Vývoj strategie založené na průzkumu trhu a podmínkách konkurence;
Identifikace vnitřních rezerv růstu a koncentrace zdrojů a rezerv na řešení klíčových vnitřních problémů;
Zvládnutí výroby nových produktů a zvýšení konkurenceschopnosti již vyrobených;
Zlepšení výkonu minimalizací nákladů;
Zrychlení obratu zásob;
Přitahování dlouhodobých kapitálových investic ve formě přímých investic;
Zlepšení finanční situace podniku, jeho solventnosti a likvidity;
Utváření organizační struktury řízení podniku, která nejvíce odpovídá jeho strategii a poskytuje rychlou reakci na změny vnějšího prostředí.
Řešení stanovených úkolů a dodržování zásad restrukturalizace by mělo vést k:
k intenzifikaci výrobních činností;
Zvýšení konkurenceschopnosti, tržní hodnoty a investiční atraktivity;
strategické řízení
Restrukturalizace je nedílnou součástí fungování každého moderní podnik
Růst produktivity práce, výkonnosti a rentability podniku.
K dosažení cílů a vyhodnocení výsledků restrukturalizace může podnik využít nástroje a metody finančního, výrobního, investičního managementu, logistiky, manažerského účetnictví, ekonomické analýzy, marketingu a controllingu.
Restrukturalizace je tak nedílnou součástí fungování každého moderního podniku a změny, které tento proces provázejí, ovlivňují všechny aspekty jeho činnosti,
Literatura
1, Vikhansky O, S, Strategický management, - M : Economist, 2008, -293 s,
2, Mazur I, I, Shapiro V, D, Restrukturalizace podniků a společností: Učebnice pro vysoké školy, - M : Ekonomie, 2001, - 436 s,
3, Thompson A, A, Strickland A, Strategické řízení, Umění vyvinout a implementovat strategii, Per, z angličtiny, - M : Unity, 2004, - 576 s,
4, Chandler A, Principy strategický rozvoj podnikání, - Kyjev: Dialog, 2002,
docent, předseda všeobecných ekonomických disciplín, pobočka Samarské státní technické univerzity, Syzran
Restrukturalizace strategie řízení rozvoje společnosti
Jedním z hlavních nástrojů strategického řízení rozvoje společnosti je restrukturalizace. Restrukturalizace je komplexní proces přeměny činností společnosti za účelem vybudování a udržení potřebné úrovně konkurenceschopnosti Článek se zabývá klíčovými otázkami restrukturalizace: její účelnost, koncepce, fáze, principy, cíle a záměry.
Klíčová slova: restrukturalizace, podnikové procesy, konkurenční výhoda, organizační změny, konkurenceschopnost podniku, strategické cíle, reengineering podnikových procesů
