Obchodní management. Organizace a řízení obchodních činností: Učebnice pro bakaláře Text Management obchodních služeb v podniku organizace podniku

Aniž bychom se pouštěli do podstaty díla, člověk by si to mohl myslet obchodní oddělení zcela dodržuje princip line-person. Obchodní oddělení není jeden celek: jeho funkce a prodej jsou rozděleny do autonomních složek, ale zároveň mají stejnou hodnotu a jsou ekvivalentní práci celého oddělení. Jejich jediný společný cíl je donutit kupujícího ke koupi konkrétního produktu. Skutečnost, že každá složka pracuje samostatně v obchodním oddělení, by neměla negativně ovlivnit práci, každá z činností přináší svůj malý příspěvek do činnosti celého podniku.

Co dělá obchodní oddělení ve společnosti?

Charakteristickými rysy jakékoli činnosti jsou přítomnost jejího směru a organizace úkolů k dosažení požadovaných výšek. Účelem obchodního oddělení je získávání zboží a služeb nabízených na trhu fyzickými nebo právnickými osobami nebo jejich výměna za jiné zboží k vzájemnému prospěchu. Zajímavé je, že prvky provozované marketingem provozuje i obchodní oddělení. Organizace obchodního oddělení je složitá, ale zároveň mu umožňuje plnit mnoho úkolů.

Hlavním cílem obchodního oddělení je vytvořit určitý systém opatření zaměřených na regulaci procesů nákupu a prodeje, uspokojování poptávky a vytváření zisku.

Všechny procesy regulované obchodním oddělením podniku jsou rozděleny do dvou typů: technologické a obchodní.

Technologické procesy jsou spojeny s logistikou. Tento pojem označuje všechny operace prováděné při přepravě zboží (přeprava, vykládka, skladování, balení, balení). Tyto operace jsou pokračováním produkční proces a přímý provoz.

Obchodní transakce jsou všechny procesy, tak či onak spojené s nákupem a prodejem. Tento seznam zahrnuje i organizační a ekonomické procesy. Nedá se říci, že by přímo souvisely s nákupem a prodejem, ale tyto procesy rozhodně ovlivňují systematizaci obchodního toku.

Obchodní operace jsou také funkcemi obchodního oddělení:

• studie poptávky po zboží, její prognóza. Výzkum spotřebitelské poptávky po určitých skupinách zboží;
• vyhledávání a identifikace dodavatelů;
• veškeré úkony související s tvorbou sortimentu zboží;
• správa sortimentu;
• ekonomické zdůvodnění výběru konkrétního dodavatele;
• organizace vztahů s dodavateli;
• organizace servisní údržby;
• uzavírání a ukončování smluv, veškeré práce s dokumentací;
• výběr marketingových technik pro prodej zboží;
• využití marketingu na sociálních sítích, reklama na internetu atd.
• hodnocení a studium vlastní činnosti.

Příklady norem pro obchodní oddělení

Základem pro aplikaci jakýchkoliv technik a akcí v komerčních činnostech by měly být podmínky, které v současnosti na trhu panují.

Správná a produktivní práce obchodního oddělení podniku se bude rozvíjet pouze s plným pochopením všech zaměstnanců, jaké jsou úkoly obchodního oddělení:

• implementace;
• prognóza prodeje;
• implementační politika - prodej a servis;
• studium situace na trhu;
• reklama, marketing, rozvoj obchodu;
• stanovení cen celého sortimentu zboží;
• balení a distribuce;
• komerční záběry.

Odpovědnost obchodního oddělení

Mnoho firem stále převádí reklamní povinnosti na specializované agentury. Vedení podniku určuje pouze politiku provádění reklamních kampaní. Ale je na čase pochopit, že reklama do značné míry určuje politiku samotné společnosti, vnímání společnosti zákazníky na ní přímo závisí. Nejlepším řešením by v tomto případě bylo zavedení funkce administrátora obchodního oddělení.

Tato osoba je potřebná, aby bylo zajištěno, že reklama politiku společnosti posiluje, ale nestanovuje. Dobrá reklama- jedna z důležitých podmínek pro prodej a nákup zboží. Společnosti musí škálovat své úsilí podle prodejních, výrobních a distribučních možností.

Průzkum trhu

Nezáleží na tom, odkud informace o aktuálním stavu trhu pocházejí (reklamní agentury, osobní postřehy, využití obecných informací jako zdroje), jsou nezbytnou součástí marketingových kampaní. Zodpovědnost za vyhledávání informací kladená na vrcholový management promění jakékoli získané znalosti v neužitečné a zbytečné. Mnohem lepší by bylo přiřadit ji do „pracovní vrstvy“, pak se pro vás jakákoli přijatá informace stane silným plánovacím nástrojem. Tato technika průzkumu trhu pomáhá organizovat činnost všech vrstev zaměstnanců v obchodním oddělení a také predikuje tržby. Průzkum trhu zatím není v práci podniků tak široce využíván.

Plánování produktové řady a cenotvorba

Nastavování cen v obchodních odděleních administrátory se v tuzemských firmách zatím neprosadilo. Skutečnost, že ceny by měly být stanoveny v obchodních odděleních, je považována za kacířství. Ale to, že zaměstnanci obchodního oddělení by měli mít vliv na sortiment zboží, je každému jasné. Kompromisem, jak se z této situace dostat, bude vytvoření nové cenotvorné centrály, na kterou budou dohlížet komerční správci.

Prognózy a plánování příjmů a mezd

Plánování budoucích objemů prodeje a výnosů závisí na plánovaném zisku. Tato povinnost je obvykle přidělena všem úrovním řízení. Abyste však mohli vypočítat plánovaný zisk, musíte vytvořit prognózu prodeje. To je to, co dělá obchodní oddělení, kde se studuje současná situace na trhu a minulé prodeje. Jedině tak získáte co nejpřesnější předpověď.

Organizace prodeje v obecné obchodní činnosti

Jednou z výhod tohoto konceptu je možnost koordinace práce personálních služeb obchodního oddělení. Jednoznačným plusem je také to, že použití tohoto konceptu předpokládá koordinaci obchodních operací se zbytkem složek práce (výroba, administrativní práce a finance). Nejvýznamnějším přínosem tohoto konceptu je však to, že se marketing úzce propojí s jinými typy komerčních aktivit. Vedoucí oddělení tak získává větší volnost jednání a spoustu nových nástrojů pro řízení obchodního oddělení. Vedoucí katedry navazuje vazby na řízení reklamy, výzkumné práce, plánování a rozvoj provozu. Společným úsilím, vedeni obecnou politikou společnosti, dosahují svých cílů.

Jak vypadá struktura obchodního oddělení podniku?

Když nová organizace, obchodní oddělení se objevuje samo, vyvíjí se spontánně, jeho práce není koordinovaná. Obchodní oddělení v takových společnostech nemá jasně vymezené hranice odpovědnosti a úrovně podřízenosti jsou stanoveny pomocí organizační struktury. To však nebrání oddělení pokračovat ve své práci.

Obvykle je vina za neproduktivní práci oddělení kladena na prodejce. Odpovědnost ale leží také na celém obchodním oddělení. Každá chyba subjektu ovlivňuje celý prodejní systém jako celek.

Bylo vytvořeno mnoho různých typů struktur, z nichž každá je navržena tak, aby vykonávala určité úkoly a dosahovala svých cílů. Je nesmírně důležité sladit obchodní strukturu a distribuční politiku společnosti, jedině tak to bude možné efektivní implementace strategické cíle pro rozvoj podnikání.

Mezi mnoha obchodními odděleními se nejčastěji používají následující zásady organizace práce obchodního oddělení.

Zeměpisné. Pro využití tohoto typu organizace je nutné umístit v každém regionu prodejní jednotku v podobě oficiálního zástupce nebo pobočky.

Potraviny. Znamená to konkurenci mezi týmy, z nichž každý je zodpovědný za prodej určitého produktu, na stejných trzích.

Klient. Tento typ organizace dále rozděluje oddělení do kategorií, které se specializují na konkrétní úroveň klienta. Obvykle se oddělení dělí na oddělení pro práci s firemními klienty a oddělení pro maloobchodní prodej. Existují však oddělení komerčních služeb s velkým počtem divizí.

Funkční. Případ, kdy proces prodeje sestává z postupné implementace následujících kroků:

• vyhledávání a výběr klientské základny;
• diskuse o pracovních podmínkách a zkušebním prodeji;
• následná spolupráce a servis;

Tento typ specializace uvažuje s rozdělením oddělení do prodejních fází. Často se používá rozdělení na specialisty obchodního oddělení, kteří pracují s klientskou základnou a přímým prodejem, a back-specialisty podílející se na následném prodeji a poskytování služeb.

Matice. Nejvýhodněji jej využívají organizace, které prodávají komplexní zboží, jak duševní, tak technické. Prodeje takových společností jsou tvořeny formou projektů. Tyto podniky obvykle najímají přední specialisty v každé oblasti používané ve výrobě a všichni pracují postupně s klientem. Jasným příkladem společností využívajících tuto strukturu by bylo poradenské agentury, IT společnosti atd.

Organizační principy	Výhody	Nedostatky
Zeměpisný	Jednoduchá struktura a blízkost k zákazníkům. Nízké náklady na prodej a relativně nízké administrativní náklady.	Výhody specializace jsou ztraceny. Omezená manažerská kontrola nad distribucí prodejní síly. S širokým zaměnitelným sortimentem se těžko pracuje. Výkonnost regionu je velmi závislá na zastupiteli.
Podle produktů	Jednodušší je přenos konkrétních znalostí napříč produkty. Snazší plánování dodávek zákazníkům. V případě konkurenčních útvarů - vysoké pokrytí území.	Zdvojení úsilí: jeden klient – ​​několik prodejců. Velké administrativní náklady. Vyžaduje se vysoký stupeň koordinace.
Podle klientů	Umožňuje lépe zohledňovat zájmy a potřeby zákazníků. Vysoký stupeň kontroly nad rozložením úsilí prodejců.	Existuje nebezpečí, že „uniknete“ o potenciálně zajímavé klientské místo.
funkční	Nízká závislost zákazníků na konkrétním prodejci. Specializace na prodej umožňuje prodejcům soustředit se na to, co umí nejlépe. Silné prodejce lze „vyložit“ pomocí méně nákladného personálu.	Je vyžadována vysoká míra koordinace práce (zejména u oddělení s různými funkcemi). Ke společnému výsledku při práci s klientem je potřeba motivovat několik nezávislých oddělení.
Matrix (projekt)	Rychlá koncentrace heterogenních zdrojů na různá období. Vysoká míra kontroly nad prací prodejců a konstrukčního týmu.	Vysoké prodejní a administrativní náklady. Potíže s motivací, nákladové účetnictví. Střet zájmů účastníků.

Klíčové principy produktivní práce organizační struktura obchodního oddělení:

1. Úplný soulad struktury s cíli a prioritami podniku.
2. Budování struktury kolem určitých funkcí.
3. Oprava práv, povinností a pravomocí ve struktuře.
4. Nastavte míru kontroly v závislosti na objemu prodeje a nezávislosti prodejců při transakcích.
5. Rozvíjet strukturální flexibilitu. Musí se přizpůsobit tržním podmínkám, dostupnosti určitých produktů, cenovým výkyvům.
6. Struktura by měla být vyvážená a zohledňovat zájmy ostatních oddělení: oddělení zásobování, finanční oddělení, marketingové oddělení.

Dobře navržená struktura je jedním z nejdůležitějších aspektů rozvoje společnosti, ale ne všechny podniky se mohou chlubit tím, že mají tuto strukturu a obchodní oddělení. Většina to považuje za formalitu, ale absence těchto součástí vede k širokému zmatku. Pokud zkušenější zaměstnanci plně rozumí „hierarchii“ podniku, pak pro začátečníky to může být problém. Vytvoření určité struktury jim pomůže rychleji se adaptovat. Systémy bez struktury jsou výhodné pro střední manažery, v takových situacích se snaží získat nezaslouženou autoritu.

Každá firma zůstává jedinečná, nelze tedy říci, že procesy v ní jsou stejné. Struktura vytvořená pro velkou společnost se může velmi lišit od struktury vytvořené pro malou kancelář. Pro sestavení správné struktury je nutné sestavit schéma možných oddělení obchodní činnosti.

Popis klíčových konstrukčních prvků obchodního oddělení

Složení obchodního oddělení

V některých obchodních společnostech se k řešení důležitých problémů schází představenstvo. Tak se jmenuje setkání předních specialistů obchodního oddělení. Otevřené diskuse jim pomáhají společně dosahovat svých cílů, nacházet nejlepší možnosti řešení výrobních a obchodních problémů a vyhýbat se roztříštění zájmů oddělení.

Je možná i následující varianta budování organizační struktury. Marketingový ředitel se stává přímým manažerem obchodní ředitel nebo ji nepřímo řídí.

Další možností rozvoje organizační struktury je zavedení funkce výkonného (obchodního) ředitele odborů. Takové schéma je užitečné pro ty podniky, které potřebují snížit počet povinností generálního ředitele a dát mu příležitost zabývat se naléhavějšími a důležitějšími úkoly. Může například trávit čas navazováním obchodních vztahů se společnostmi nebo dodavateli. Výkonný ředitel může také převzít bezpečnostní nebo obchodní oddělení.

Obchodní oddělení

Za obchodní úspěch je odpovědné nejen obchodní oddělení, ale i další složky výroby. Toto oddělení však přináší podniku hlavní zisk. Systém obchodního oddělení musí být jasně odladěn a zaměstnanci musí být motivováni, jen tak budou příjmy podniku co nejvyšší.

Pro usnadnění jsou vedoucí jednotlivých divizí označováni jako vyšší obchodní manažeři. Jednoduše řečeno, každé oddělení má svého vedoucího, který plně a kompletně řídí jeho práci. Jsou možné různé varianty názvů těchto pozic, ale podstata toho se nemění.

Tvrzení, že obchodní oddělení je srdcem společnosti, potvrzují četné toky financí a informací, které ji a další oddělení propojují.

název	Od koho / komu (oddělení, služba)
PŘÍCHOZÍ PROUDY
Prodejní politika – pojem prodeje, sortiment, ceny atp.	Obchodní ředitel. Marketing
Metodická podpora organizace a řízení prodeje	Vedoucí obchodního oddělení. Obchodní ředitel
Položka: Aktuální prodejní dostupnost, plánované zásoby, plánované dodání	Merchandising (sklad)
Doručení zboží zákazníkům: přesně na adresu, včas, bez zhoršení spotřebitelských vlastností	Merchandising (distribuce)
Informace o dostupnosti a pohybu zboží	Merchandising (sklad). Pořizování. Logistika. DB
Hotovost	Účetnictví, finanční oddělení
Materiální zabezpečení (vybavení pracoviště - telefony, počítače atd.)	Vedoucí kanceláře
Informační podpora, výsledky analytických výpočtů	DB, marketingová analytika
	Marketing
Analýzy na základě prodejních výsledků	Marketing
Výsledky reklamačních prací	Marketing
Výsledky marketingového výzkumu: pultový prodejní plán pro zákazníky, segmenty a regiony, nové formy práce se zákazníky atd.	Marketing
Údaje pro ekonomická účinnost prodeje zboží	Finanční oddělení. DB
Údaje o pohledávkách zákazníků	Účetnictví. DB
Rámy, které rozhodují o všem	Personální služba
Řešení sporů s klienty	Právní služby. Bezpečnostní služba
ODCHÁZEJÍCÍ STEAMY
Peníze do banky / pokladna, uzavřené obchody, smlouvy, objednávky	Účetnictví, finanční oddělení
Rozpočet prodeje (plán prodeje)	Finanční oddělení. Marketing
Plán sortimentu-objednávka zboží	Výroba. Pořizování. Merchandising. Logistika. Marketing
Rozpočet nákladů	Finanční oddělení
Informace o zpětné vazbě zákazníků na kvalitu zboží a služeb společnosti	Marketing
Informace o stavu cílového trhu shromážděné na základě pokynů marketingové služby	Marketing
Nabídky v prodejní politiku společnosti	Obchodní ředitel. Marketing
Databáze aktuálních a potenciální klienty. Operativní reporting obchodních manažerů. Závěrečná zpráva obchodního oddělení o výsledcích práce za období	Obchodní ředitel. Finanční oddělení. Marketing

Provozní obchodní skupiny

Provozní skupiny jsou rozděleny podle určitých kritérií a jejich počet závisí na segmentaci trhu, ale ovlivňují to i další faktory. Při malém sortimentu a objemu dodávaného zboží jsou obchodní skupiny rozděleny podle regionu. Jinak jsou obchodní skupiny rozděleny do skupin zboží dodávaného do zainteresovaných regionů. Pro organizace, které prodávají nebo přijímají zboží od velkoobchodní společnosti, je výhodnější shromažďovat skupiny ve vztahu k těmto protistranám. Stejné schéma se používá pro prodejní organizace do jiných podniků.

Taková skupina se skládá ze 2-4 lidí, není v ní definitivní vůdce a všechna rozhodnutí jsou přijímána kolektivně. V souladu s tím je za vynechání jednoho účastníka zodpovědný celý tým. Tento způsob organizace vede ke zrychlení pracovního procesu, plnému nasazení každého zaměstnance, zvýšení efektivity a kvality práce obecně, zjednodušení zaškolování nových zaměstnanců a vytváří určitou konkurenci mezi skupinami. Skupina také provádí analýzu obchodního oddělení.

Práce v obchodním oddělení je produktivní, pokud jsou dodržována tato neměnná pravidla:

1. Během pracovního dne je zakázáno zmeškat telefonní hovory.
2. Každý zaměstnanec musí být „důvtipný“ v oblasti, kde jeho skupina působí, a nemůže si dovolit mít mezery ve znalostech.
3. Pokud skupina není kompetentní v otázce klienta, je přesměrován na obsluhu skupině s potřebnými znalostmi.
4. Členové týmu si musí sami zvolit čas oběda a také se navzájem nahradit, když je jeden ze zaměstnanců na dovolené. Pokud se problém nepodaří vyřešit smírnou cestou, je postoupen k posouzení vrcholovému vedení.

Ideální umístění obchodních skupin vypadá takto: všechny skupiny jsou ve stejné místnosti oddělené paravány. Každý zaměstnanec má svůj telefon a osobní monitor připojený k veřejné síti.

Oddělení koordinace a nákupu

Organizace komerčních aktivit je téměř zcela závislá na práci tohoto oddělení. Úzce spolupracuje jak s dalšími specializovanými útvary, tak s obchodními skupinami.

Úkoly odboru koordinace a nákupu jsou následující:

• distribuce a kontrola příchozího zboží;
• kontrola plnění úkolů útvary;
• sledování rychlosti dodávek a poskytování záruk zákazníkům;
• udržování rezervy poptávaného zboží ve skladech;
• kontrola jednoty podnikové politiky;
• tvorba návrhů na změnu sortimentu zboží ve vztahu k jeho poptávce;
• vytváření obchodních skupin pro spolupráci s dodavateli.

Odbor dopravy a celního provozu

V čele oddělení stojí obchodní ředitel. Hlavní úkoly odboru dopravy a celních služeb jsou následující:

1. Hledejte nejziskovější způsoby dopravy.
2. Kontrola celních dokladů, evidence transakčních pasů.
3. Zajištění doprovodu zboží na přání zákazníka.
4. Vytvoření nových skladů nebo zón pro překládku z oprávněných důvodů.
5. Poskytování vozidel včetně spedice.
6. Sledování včasnosti dodávek a převzetí potřebných dokumentů zákazníkem.
7. Poskytování nákladu s doklady o pojištění.

Marketingový ředitel řídí několik oddělení. Podívejme se blíže na funkce a úkoly některých z nich.

Oddělení marketingu a cen

Toto oddělení je odpovědné za průběžné studium trhu kupujícího a trhu podniků. Získané informace jim dávají příležitost nabídnout marketingovému řediteli mnoho možností propagace konkrétního produktu, mezi nimiž můžete najít:

1. Změny v sortimentu zboží v návaznosti na prognózu a situaci na trhu.
2. Návrhy na nahrazení dodavatelů konkurenceschopnějšími (nabízejí zboží levnější nebo lepší než stávající).
3. Zlepšení trhu.
4. Vstup společnosti na vyspělejší úrovně trhu.

Toto oddělení vede evidenci všech materiálů nakupovaných a prodávaných konkurencí, shromažďuje veškeré existující informace o cenové politice na trhu, konkurenčních prodejcích a aktuálních indexech. Zároveň shromažďuje údaje o firmách, se kterými byl kdy v kontaktu.

Cenová skupina oddělení radí obchodním skupinám o cenách existujících na trhu v tento moment, zkontroluje jejich vyplněné výkazy a zasílá je k posouzení vedoucímu obchodního oddělení. Také cenová skupina vydává nové návrhy na změnu sortimentu zboží.

Před velkými jednáními oddělení zdůvodňuje důvod projednávání nového Cenová politika, změny na trhu a další důležité otázky v jejich působnosti.

Vyžaduje se pro následující úkoly:

1. Sledování efektivity reklamy konkrétního produktu, ale i firmy jako celku, sestavování charakteristik obchodního oddělení.
2. Organizace propagací a kalkulace nákladů na jejich realizaci, zdůvodnění důvodů jejich rozhodnutí.
3. Realizace schváleného plánu akcí uzavíráním obchodů s reklamními společnostmi.
4. Distribuce zkušebních nebo propagačních verzí produktů.
5. Zasílání produktů společnosti k účasti na různých výstavách a veletrzích.

Menší firmy si mohou dovolit spojit výše uvedená dvě oddělení.

Oddělení práce se zprostředkovateli

Podílí se na vývoji prodejních schémat. Pro kvalitní práci potřebuje oddělení podporu dalších složek společnosti: marketingové a cenové oddělení, celní (dopravní) oddělení, oddělení organizace údržby, oddělení pro koordinaci nákupů a prodejů. Zapojeny jsou také všechny obchodní skupiny, které mají zájem propagovat prodávané zboží.

Po vypracování návrhu jej zprostředkovatelské oddělení předkládá k posouzení představenstvu. A po jeho schválení se návrh promění v cílový plán.

Nyní oddělení potřebuje najít perspektivní komerční zprostředkovatele, připravit všechny dokumenty k podpisu a zahájit s nimi spolupráci. Po podpisu smlouvy odbor sleduje dodržování podmínek uvedených v dokumentu a také práci odborů. Jednání o uzavření smlouvy vede marketingový ředitel.

Mluví generální ředitel

Sergey Miroshnichenko, generální ředitel Srednevolzhskaya Gas Company LLC, Samara

Patříme mezi přirozené monopoly, jsme servisní firmou, nemáme tedy prodejní a nákupní oddělení ve standardním slova smyslu. Zástupci, vedoucí poboček a strukturální oddělení. Každé oddělení je poměrně nezávislou strukturální jednotkou, která má finanční izolaci, pracovní plán, postup provádění prací a platby. Každý nákup je navržen tak, aby poskytoval finanční prostředky výstavba a transformace sítí. Nákup převážné části potřebného zboží provádí Útvar výroby a technologické kompletace (UPTK), který je součástí mateřské společnosti, je podřízen náměstkovi generálního ředitele obchodního úseku podniku. Za několik let práce má společnost seznam důvěryhodných partnerů, struktura práce byla odladěna, a proto považuji za nevhodné vytvářet oddělení nákupu a zajišťovat pozici vedoucího tohoto oddělení.

Zaměstnanci UPTK a pracovníci odpovědní za realizaci výběrových řízení (provádějící činnost pod dohledem 1. náměstka generálního ředitele) vybírají dodavatele. Poté nabídkové oddělení analyzuje správnost nákupního řízení, výběr dodavatele, a to buď žádostí o cenovou nabídku, nebo výběrovým řízením. Finální výběr probíhá v nabídkovém oddělení, sepisuje se protokol. Tento proces se zpravidla provádí při podepisování vážných a velkých smluv. Jedinečný produkt se kupuje zpravidla od konkrétního dodavatele, protože zde je kladen důraz především na kvalitu. Oddělení dodává produkty do hlavního skladu na žádost ostatních oddělení.

Jak organizovat kompetentní vedení obchodního oddělení

Finanční složka činnosti firem se neprovádí sama od sebe, je potřeba ji správně řídit.

Systém řízení obchodního oddělení je komplexem komponent, vztahů mezi nimi, jakož i manipulací, které provádějí obchodní činnosti podniku.

Chcete-li systematizovat řízení obchodního oddělení, musíte:

1. Připravit cíle pro realizaci komerčních aktivit.
2. Distribuce funkcí výroby a řízení komerční aktivity.
3. Rozdělte úkoly mezi pracovníky obchodního oddělení.
4. Zefektivnit interakci zaměstnanců obchodního oddělení a pořadí jejich funkcí.
5. Získat nová technologie výrobu produktu nebo jeho rekonstrukci.
6. Optimalizovat systém pobídek, nabídky a marketingu.
7. Provádět výrobu výrobků a obchodní a technologický postup.

Struktura řízení je založena na několika subsystémech: metodice, procesu, struktuře a technice řízení.

Proces řízení obchodního oddělení společnosti je součástí oblasti řízení, která zahrnuje rozvoj komunikační struktury, tvorbu a realizaci manažerských rozhodnutí, tvorbu struktury informační podpora průvodci.

Organizace řízení obchodního oddělení je založena na následujících prvcích:

1. Rozvoj.
2. Formace.
3. Stanovení vlastností izolovaných částí na základě úloh.
4. Vytvoření koordinačního schématu, které zaručuje schopnost přizpůsobit se měnícím se obchodním okolnostem.
5. Oddělení povinností pro obchodní činnost.
6. Vytvoření schématu pro poskytování dat, která pomohou při rozhodování.

Cíle obchodní činnosti společnosti jsou rozděleny do určitých úkolů, které spojuje předmět činnosti:

• nákup zboží;
• skladovací systém;
• distribuční cesty atd.

Tyto zásady jsou považovány za základ pro vytvoření organizační struktury obchodního oddělení a jeho řízení:

1. Stanovení jasného a přesného cíle organizace obchodního oddělení.
2. Vytvoření instalace pro obchodní oddělení k dosažení celkových cílů organizace.
3. Formování vzájemné práce mezi odděleními.
4. Vytvoření jasného aparátu a systému řízení s jedinou podřízeností, správnou hierarchií v podniku. Přesné rozdělení odpovědností mezi různé účastníky řízení.
5. Budování diverzifikovaného přístupu k vedení práce.
6. Snaha o minimální počet článků v řetězci velení.
7. Formování orientace systému řízení.
8. Poskytování výkonných informací.
9. Flexibilita a adaptabilita na proměnlivé podmínky na trhu.

Podnikové řízení je neoddělitelně spjato s řízením celého podniku. Při vytváření struktury obchodního oddělení a volbě způsobu jeho řízení a jeho činností je tedy třeba pamatovat na vztah každého prvku tvořícího systém řízení.

Manažerské praktiky jsou prostředkem ovlivňování řízení a procesů spojených s obchodním oddělením. Skládají se z administrativní, organizační, ekonomické a právní. Tyto metody vedení znamenají plodnou kombinaci. Jejich interakce závisí na jakýchkoli provozních podmínkách obchodní organizace a tržním prostředí.

• Obchodní oddělení: 4 kroky k organizaci efektivní práce manažerů

Klíčové pozice obchodního oddělení pro efektivní fungování společnosti

Pro kompetentní vedení oddělení komerčních služeb je nutná participace lidí a systemizace práce. Je třeba vybrat specialisty obchodního oddělení a jejich kvalitní školení, systematizovat a řídit činnost obchodních útvarů, navázat plodnou spolupráci mezi útvary zapojených do obsluhy zákazníků. Již jsme s odkazem na funkční propojení obchodního oddělení zjistili, že na těchto procesech je zapojena většina oddělení. V tomto ohledu je hlavním úkolem organizace a řízení prodeje dostupnost odborného personálu, na kterém vše závisí.

Vedoucí obchodního oddělení

Hned v první fázi organizace obchodního oddělení je nutné najít odpovědného vedoucího obchodního oddělení, přidělit mu pozici a vymezit pravomoci, následně ho orientovat, aby pracoval.

Název pracovní pozice není formalita. Nezacházejte s pracovním názvem bez nezbytné odpovědnosti. Za pozicí zaměstnance, který pracuje v obchodním oddělení, je třeba vidět podstatu: povinnosti zaměstnance, jeho odpovědnost vůči podniku, příležitosti a pravomoci a také požadavky na něj.

Obchodní oddělení ve většině případů vede obchodní ředitel. Oddělení spojená s oběhem peněz ve společnosti musí provádět manipulace, konkrétně se na něj vztahují. Někdy, v závislosti na velikosti výroby, v činnosti pracoviště má jiné jméno: ředitel prodeje, ředitel prodeje a marketingu nebo vedoucí prodeje.

Primární úkoly obchodního úseku a jeho ředitele. Za prvé musí stimulovat a všemi možnými způsoby sledovat proces prodeje zboží, jeho zvyšování. Za druhé, zlepšit distribuční spojení a rozvíjet regionální síť. Vedoucí podniku se musí jasně vyjádřit úřední povinnosti které obchodní ředitel dokáže pochopit a realizovat.

Je možná i jiná forma interakce - ředitel sám analyzuje organizaci obchodního oddělení, nalézá nové cesty jejich rozvoje a rozvoje celého podniku. Na konci tvorby nápadů je pracovník obchodního oddělení předkládá generálnímu řediteli nebo je prezentuje představenstvu. Teprve po takových událostech jsou stanoveny hlavní cíle a formují se další vyhlídky.

Popis práce nebo nařízení o obchodním oddělení poskytuje příklad chování pro takové případy. Řeší výše uvedené otázky související s definicí cílů a záměrů obchodního ředitele, konstrukcí výrobní hierarchie, systémem interakce zaměstnanců, metodami hodnocení pracovních činností a výčtem hlavních úkolů.

Obchodní specialisté

Specialisté obchodního oddělení se podílejí na organizaci a realizaci procesů logistiky a prodeje produktů, prodeje služeb, provádějí marketingový výzkum a radí v této problematice.

Mezi jejich povinnosti patří:

1. Podílení se na plánování a organizaci logistiky, kontrola plnění smluvních závazků, příjem a prodej finančních prostředků za suroviny, materiál, palivo, energie a zařízení.
2. Stanovení požadavků na materiálové zdroje a hotové výrobky a jejich soulad s normami kvality, Specifikace, smlouvy a další regulační dokumenty, vyřizování reklamací na dodané nekvalitní skladové položky a příprava odpovědí na reklamace zákazníků.
3. Provádění komplexní studie a analýzy trhů se zbožím a službami s cílem aktivně ovlivňovat spotřebitelskou poptávku za účelem rozšíření prodeje produktů.
4. Příprava návrhů plánování výroby konkrétního zboží (služeb) a cen za ně v souladu se změnami podmínek na trhu.
5. Podílení se na plánování a organizaci prodeje produktů (přeprava, skladování, dovoz ke spotřebiteli).
6. Podílení se na plánování a organizaci služby.
7. Rozvoj a účast na propagačních akcích.
8. Poradenství v oblasti marketingu, další aspekty organizace práce komerčních aktivit.
9. Plnění souvisejících povinností.
10. Vedení ostatních zaměstnanců.

Příklady profesí zařazených do této základní skupiny:

1. Obchodní manažer - specialista přímo zapojený obchodní operace: nákupy a prodeje. Rozsah povinností manažera obchodního oddělení závisí na specifikách a velikosti konkrétního podniku, na místě, které zaujímá na trhu atd.
2. Marketingový specialista (průzkum a analýza trhu).
3. Reklamní specialista.
4. Obchodník.
5. Ekonom pro smluvní a reklamační práce.

On mluví výkonný ředitel

Ilya Mazin, generální ředitel ZAO Office Premier, Erich Krause Group of Companies, Moskva

Vedoucí obchodního oddělení je potřebný k organizaci práce obchodního oddělení. Pokud je potřeba propojit dvě složky: získání výhodných obchodních podmínek na vstupu, tedy dodacích podmínek (buď komponentů nebo hotových výrobků), a dosažení výhodných prodejních podmínek. Při absenci jedné z těchto funkcí není potřeba vedoucího obchodního oddělení.

Velmi malé a velmi velké společnosti nepotřebují řídit obchodní oddělení. Malé proto, že je pro ně nejčastěji obtížné zaplatit velký administrativní aparát. Obvykle v takových situacích vykonává funkce vedoucího obchodního oddělení vlastník, pokud jich je více, pak se mezi ně obvykle rozdělují oblasti řízení: někdo se může zabývat administrativními a ekonomickými záležitostmi, někdo kontroluje finanční obrat a zisk (a ve skutečnosti je obchodním ředitelem). V velký byznys naopak povinnosti obchodního ředitele jsou často rozděleny mezi ředitele směrů.

Pro středně velké podniky je to ale klíčový údaj. Vedoucím obchodního oddělení je vrcholový manažer, který zajišťuje to nejdůležitější ve firmě - to je tvorba ziskové části.

Jak analyzovat výkon obchodního oddělení a obchodního oddělení

Nezáleží na tom, jaké místo v hierarchii podniku má vaše pozice, jestli je vaší povinností pracovat v obchodním oddělení a strategicky plánovat jeho činnost, nebo řekněme trh a marketingová strategie, pak jste odpovědní za uskutečnění určitého počtu tržeb a ekonomického růstu firmy.

Často se nedosáhne očekávaného obratu prodeje z důvodu předražení prodeje, nebo vysoké ceny surovin, nedostatečného financování reklamy nebo nízké motivace zaměstnanců. Pokud je vám alespoň jeden z uvedených nebo podobných problémů dobře znám, při organizaci práce obchodního oddělení podniku jste se při plánování přepočítali. To znamená, že jste neprováděli hloubkovou studii předchozích fází, nenašli skutečné faktory, které ovlivňují nárůst a pokles prodeje.

Pokud nebylo možné zpřístupnit a srozumitelně zpřístupnit vaši oblast odpovědnosti za obchodní oddělení; pokud nemáte způsob, jak včas určit pozici obchodních aktivit podniku, pak se vyplatí počkat na skutečné finanční výsledky. To ale neplatí pro společnosti, které mají kompetentního generálního ředitele.

Dobrého generálního ředitele obvykle nezajímá pouze to, kolik chcete prodat příští rok a kolik máte horkých zákazníků, ale bude ho zajímat i fakta, na kterých je založena vaše důvěra. Nespokojí se s informací, že společnost již několik let zdvojnásobila tržby a nyní je potřeba najmout více vysoce placených specialistů v obchodním oddělení v oblasti prodeje, pro které musíte zvýšit příjem o 80% . Bude také analyzovat růst trhu v oboru, který se může rovnat pouze 50 %. Závěr se naznačuje sám, ne? Odpověď je zřejmá: společnost se zastavila ve svém vývoji, ale existuje díky předchozím úspěchům.
Předpokládejme, že jste výrobní společnost nebo například společnost poskytující profesionální služby. Při jakémkoli zvoleném způsobu efektivní propagace musí být mezi zaměstnanci organizace zaměstnanci, jejichž hlavní povinností bude interakce se zákazníky. Tyto metody zahrnují aktivní prodej a reklamní a marketingové programy a doporučení klientů atd. Jak hluboko jste analyzovali obchodní oddělení? Poskytli jste přesný popis obchodního oddělení? Odpovídá váš analytický systém na otázky: proč je náš obrat takový, jaký je, jak postupovat, abychom prodali více a kolik prodejů potřebujeme? Navrhovaný analytický systém, který budeme uvažovat, může takové problémy obchodního oddělení vyřešit.

Co by mělo být analyzováno v činnosti vašich manažerů?

1. Výsledek práce:

• obrat;
• zjištěný počet aktivních klientů a procento klientů nedávno zapojených do procesu;
• průměrný počet nákupů zákazníků;
• další perspektivy v práci s klientem a naše možnosti v práci s ním;
• počet ztracených zákazníků mezi těmi, s nimiž již byly provedeny interakce, a těmi, kteří byli pouze potenciálními klienty;
• počet ztracených zákazníků v minulosti.

Zadáním těchto informací do excelového listu, výpočtem potřebných ukazatelů, můžete získat údaje o výsledku práce každého konkrétního manažera, který pracuje v obchodním oddělení:

• obrat vás o všem bude informovat finanční zisk přinesl manažer pro firmu;
• počet aktivních klientů a počet nových aktivních klientů vám napoví, jak cílevědomý je zaměstnanec z hlediska přilákání;
• průměrný počet prodejů na klienta vypovídá o kvalitě klientů, se kterými manažer obchodního oddělení pracuje;
• možnost zákazníka zakoupit váš produkt vás bude informovat, jak hluboce pracovník zákazníka analyzoval, navíc získáte data pro další sledování prodeje;
• zbytek údajů bude vypovídat o rozvoji schopností manažera v oblasti práce s klienty.
  Všechny jednotlivé ukazatele manažerů, jednotlivě i v součtu, jsou vzájemně porovnávány, plus bude k dispozici průměrný ukazatel za celé oddělení, což vám pomůže objektivně nahlížet a vyhodnocovat výsledky ročního finančního obratu.

Začátek. Za zmínku stojí, že při hodnocení výsledků nenajdete důvod, proč se výkon manažerů od sebe tak liší. A pokud neznáte důvody, nemůžete je správně spravovat a opravovat chyby a nepřesnosti. V této souvislosti je nutné pokračovat v analýze obchodního oddělení a ponořit se do něj.

2. Aktivita a vynaložené úsilí.

Pokud chcete znát úplná data zaměstnanců obchodního oddělení pro práci s klienty a úsilí, které vynakládají k dosažení úspěchu, musíte nejprve popsat souhrn všech akcí, to znamená popsat ukazatele prodejních procesů .

Ukazatele jsou různé, vše závisí na vlastnostech vašeho podnikání. Následující indikátory obvykle nesou skutečný informační obsah: hovory, schůzky, nabídky. Samozřejmě mohou sledovat mnoho různých cílů, kterých může být mnoho - výměna informací, diskuse o prezentaci, finanční kalkulace, vlastnosti platebního systému nebo jeho potvrzení atd. Pokud slouží jako odrazový můstek k nové etapě vztahů se zákazníkem, žebříček takového vývoje vypadá asi takto: poznat klienta a poté ho na základě získaných údajů do hloubky prostudovat přilákat ho, pak tyto vztahy rozvinout a udržet, aby byla tato transakce dokončena s budoucí perspektivní spoluprací.

Nejpohodlnějším nástrojem pro prezentaci prodejních procesů a hledání souvislosti mezi aktivitami a konkrétní prodejní fází je použití níže uvedeného prodejního algoritmu.

Každé období definuje proces a fázi prodeje, ve které se zákazník nachází. Pokud sestavíte statistiky o aktuálních zákaznících, pak bude možné zjistit průměrnou dobu trvání transakčního procesu, která poskytne prvotní informace pro sestavení prognózy prodeje pro „horké“ zákazníky. Aplikováním této taktiky na „ztracené“ klienty najdete fázi, ve které se klient rozhodne zdržet se jednání s vaší společností, díky čemuž můžete zjistit, jak zajímavě vypadají vaše návrhy. Algoritmus prodeje by měl vypadat takto:

1. Požádejte o schůzku a určete její předmět.
2. První setkání.
3. Stanovení potřeb zákazníků a schopnosti vaší společnosti je uspokojit.
4. Zasílání zápisů z diskusí a dotazníků očekávání zákazníků.
5. Naplánujte novou schůzku, na které se bude návrh projednávat.
6. První prezentace.
7. Odeslání nabídky.

Samozřejmě při vytváření tohoto systému musíte počítat se všemi možnostmi. Není pravda, že návrh na schůzku bude přijat, i když klient s ním souhlasí, ne vždy smlouvu podepíše, takže je třeba být připraven na mnoho scénářů. Pokud vám například odmítli podepsat smlouvu a specialista v obchodním oddělení byl schopen zjistit skutečný důvod odmítnutí (musí to umět), klient nebyl spokojen s náklady. Dále mu můžete poslat děkovný dopis a upozornit ho, kdykoli se změní cena položky, o kterou má zájem. S velkou základnou takových zákazníků můžete zařídit prodej, abyste zvýšili podíl na trhu. Zvažovat je možné i variantu zavedení akumulačních karet, které při dosažení požadovaného počtu nákupů sníží cenu na požadovanou úroveň.

Chcete-li analyzovat obchodní oddělení, musíte získat výsledky popisu obchodních obchodních procesů:

• definice obchodních kontaktů s klientem;
• definice prodejních fází;
• Přiřazení fáze obchodu identifikovaným obchodním kontaktům.

Hodnocení výkonu vašich manažerů.

Abyste toho dosáhli, musíte svůj prodejní tým nejprve poučit o pravidlech úspěšné interakce se zákazníky. Musíte zprostředkovat výhody rozdělení prodejního procesu do fází a určit cíle, pro které potřebujete sledovat zákazníky. Pokud dokážete s jistotou vyjádřit své myšlenky a přesvědčit zaměstnance o výhodách vašich návrhů, informace budou asimilovány a přijaty.

Závěrečná zpráva vašich manažerů by měla obsahovat následující položky:

• inventarizace stávajících zákazníků a určení jejich fáze prodeje a zdroje vzhledu;
• výše ročního zisku, údaje pro každého klienta: datum zahájení prací a poslední kontakt, jejich výsledek;
• v případě odmítnutí je nutné uvést důvod, důvod a fázi, ve které se klient rozhodl odmítnout.

Připravte se na to, že bohužel můžete obdržet neúplnou zprávu. Někdy to není součástí povinností manažera obchodního oddělení. Pokud budete navzdory všem předpokladům trvat na opravě historie práce s klienty, riskujete, že získáte zavádějící informace. Doporučujeme vám zavést tuto praxi při práci s novými klienty.

U velkých společností s obrovskou zákaznickou základnou se zdá logické zaměřit se na klíčové zákazníky, obvykle zhruba čtvrtinu z celkového počtu zákazníků.

Po hlášení o aktuálních klientech musí manažer uvést počet aktivních manipulací ve směru každého klienta, to zahrnuje hovory, schůzky, Speciální nabídky atd. Rozdělením zákazníků do skupin: „kupující“, „nové nákupy“ a „nikdy nekoupili“, bude pro vás snazší vypočítat ukazatele, které určují úspěšnost vašich manažerů:

• hovory, schůzky, návrhy všeho možného;
• hovory, schůzky, nabídky novým klientům;
• hovory, schůzky, nabídky starým klientům;
• hovory, schůzky, nabídky novým kupujícím;
• hovory, schůzky, nabídky starým kupujícím;
• hovory, schůzky, nabídky nekupujícím zákazníkům.

Spojením získaných informací o činnosti manažera, jeho činnosti a vynaložených prostředcích do tabulky zjistíte odpovědi na následující otázky:

1. Jaké úsilí vynakládá manažer obchodního oddělení na práci s klienty?
2. Je každý manažer zaměřen na velké, střední nebo malé klienty?
3. Který klient přináší největší zisk?
4. Kolik úsilí (hovorů / schůzek / nabídek) musí zaměstnanec vynaložit, aby obdržel objednávku?
5. Pracuje manažer s novými nebo starými klienty?
6. Jaký podíl nakupujících zákazníků v celé databázi?
7. Po absolvování jaké fáze manažer přistupuje k podpisu smlouvy?
8. V jaké fázi klient obvykle odmítne manažera?
9. Jaké jsou hlavní důvody odmítnutí?
10. Má manažer hluboký nebo povrchní přístup k práci s klientem, odhaluje svůj plný potenciál pro interakci s vaší společností?
11. Jaký je podíl ztracených zákazníků?

Porovnáním KPI a finančních výsledků si budete moci spočítat průměrný počet hovorů, schůzek nebo nabídek k podpisu jedné smlouvy a její průměrnou cenu.

Podle údajů budou statistiky říkat asi toto: specialista zavolá každý měsíc asi 80 klientům, domluví si schůzku s polovinou z nich a dostane 20 nabídek, v důsledku toho začne 10 zákazníků se smluvní částkou asi 5 000 $. spolupracovat. Při zpětném výpočtu si budete moci všimnout požadované míry profesionálního úsilí manažera pro získání zisku v požadované výši. Vyvinutím procentuálního systému odměňování budete moci kontrolovat aktivitu zaměstnanců, a to díky finančním pobídkám a bonusům.

Výsledná data vám poskytnou objektivní informace o schopnostech obchodního manažera, budete schopni identifikovat oblasti pro jeho růst a pomohou rozvíjet požadované schopnosti za účelem zvýšení jeho produktivity. Pokud například manažer pořádá dostatečný počet schůzek za pracovní měsíc, ale jen malá část končí podpisem smlouvy a obvyklý ukazatel oddělení jasně převyšuje jeho úspěšnost, pak musíte zjistit příčinu neúspěchů a pomozte svému zaměstnanci úspěšně fungovat a zvýšit příjem. Pokud si všimnete, že zaměstnanec vynakládá poměrně velké úsilí na spolupráci s novými partnery, ale jsou neefektivní, prostudujte si seznam jeho klientů. Často se ukáže, že manažer pracoval v necílovém segmentu. Pokud je zaměstnanec zaneprázdněn zastaralou zákaznickou základnou, aniž by přilákal nový proud, měli byste u takového zaměstnance podnítit zájem o jiný přístup, i když je výkon takového manažera nadprůměrný. Pomoci vám může systém zavádění bonusů za vzhled nových partnerů.

Oddělení komerčních služeb v tuto chvíli raději hledají možnosti snížení organizačních nákladů ve prospěch vlastního prospěchu, který závisí na naplnění potřeb zákazníků. Tedy v moderních tržních vztazích ekonomický princip„výpočet výhod pro zákazníky“ je v samém centru pozornosti oddělení, která kontrolují finance organizace.

Obchodní činnost podniků různých forem vlastnictví a odlišné typyčinnosti neprobíhají samy od sebe. Pro provádění obchodních činností za účelem uspokojení potřeb spotřebitelů, pro zajištění fungování podniku je nutné jej řídit. Studium a zdokonalování podnikového managementu je stálým úkolem vedoucího organizace.

Podnikové řízení lze chápat jako systém řízení.

Systém řízení - soubor všech prvků, subsystémů a komunikací mezi nimi, jakož i procesů, které zajišťují danou (účelovou) realizaci komerčních činností.

Pro systém řízení podniku potřebujete:

Rozvíjet cíle pro komerční aktivity;

Distribuovat funkce výroby a řízení obchodních aktivit;

Rozdělit úkoly mezi zaměstnance;

Stanovte pořadí interakce mezi zaměstnanci a pořadí funkcí, které vykonávají;

Získat nebo modernizovat technologii výroby, obchodu a technologického postupu;

Zavést systém pobídek, nabídky a marketingu;

Organizovat výrobu produktů a obchodní a technologický proces.

Struktura řízení se skládá ze čtyř subsystémů: metodologie, procesu, struktury a technik řízení, které jsou uvedeny na obrázku 27.

Obrázek 27 - Struktura prvků systému řízení podniku organizace

Pro výkon funkcí řízení komerčních činností v každé organizaci, a kontrolní systém- oddělení řízení. Strukturou řídícího aparátu se rozumí počet a skladba vazeb a úrovní řízení, jejich podřízenost a provázanost. Struktura řídícího aparátu aktivně ovlivňuje proces fungování systému řízení rozvoje podniku.

Struktura administrativního aparátu zase závisí na následujících faktorech:

Charakter výroby a její odvětvová specifika (složení, rozsah, úroveň technického vybavení);

Formy organizace řízení (lineární, lineárně-funkční, maticové);

Stupně souladu se strukturou administrativního aparátu hierarchická struktura podniky;

Vztahy mezi centralizovanými a decentralizovanými formami vlády;

Korelace mezi sektorovými a teritoriálními formami řízení (podle produktu; podle regionu);

Úroveň mechanizace a automatizace manažerské práce, kvalifikace pracovníků, efektivita jejich práce.

Metodika managementu zahrnuje cíle a cíle, zákony a principy, funkce, prostředky a metody, školy managementu. Metodika řízení podniku vychází z teoretických principů a metodiky řízení.

Součástí je proces řízení podniku řídící činnosti, včetně vytvoření komunikačního systému, rozvoje a realizace manažerských rozhodnutí, vytvoření systému podpory manažerských informací.

Struktura řízení je soubor stabilních vazeb mezi objekty a subjekty řízení obchodní činnosti, realizovaný ve specifických organizačních formách. Struktura řízení zahrnuje funkční struktury, schémata organizačních vztahů, organizační struktury a systém školení nebo dalšího vzdělávání personálu.
Manažerské vybavení a technologie zahrnují počítačové a organizační vybavení, kancelářský nábytek, komunikační sítě, systém správy dokumentů.
Metodika a proces řízení jsou charakterizovány jako proces a struktura a technika řízení - jako fenomén. Všechny prvky obsažené v systému řízení musí být také odborně organizovány pro efektivní fungování podniku jako celku a dosahování jeho cílů.

Hlavní prvky, které tvoří systém řízení podniku, jsou: cíl, proces řízení, metoda, komunikace, úkol, zákon, princip, organizační vztahy, funkce, technologie, řešení, charakteristika informační podpory, systém řízení dokumentů, Organizační struktura.

Vztah prvků řídicího systému je schematicky znázorněn na obrázku 28.

Obrázek 28 - Vztah prvků řídicího systému

Organizace řízení podniku zahrnuje následující hlavní prvky:

Stanovení obchodních cílů;

Vývoj úkolů;

Definice funkcí (prací) v samostatných vazbách podle úkolů;

Budování organizační struktury, která poskytuje schopnost přizpůsobit se změnám podmínek výroby a obchodu;

Rozdělení odpovědnosti za obchodní aktivity;

Zřízení systému přenosu informací, který zajistí efektivitu rozhodování, kontroly a koordinace.

Cíle obchodní činnosti organizace (podniku) jsou rozděleny do skupin specifických úkolů, které jsou sjednoceny podle oboru činnosti:

Nákup zboží (zdrojů);

Organizace jejich skladování;

Organizace prodeje (prodej) atd.

K řešení problémů je vytvořen soubor funkcí nebo operací, které je třeba provést. Takže pro vyřešení problémů s nákupem zboží (surovin, materiálů) je nutné provádět následující funkce: vyhledávání dodavatelů, navazování smluvních vztahů s nimi, účtování smluv a sledování smluvních prací, výběr způsobů dodání atd. .

Řada různých úkolů může vyžadovat stejnou funkci. Proto se celý soubor funkcí analyzuje, seskupuje a následně se sestavuje funkční struktura obchodního oddělení. V závislosti na provozních podmínkách společnosti může být proces provádění funkcí cyklický a jednorázový, kontinuální a diskrétní, sekvenční a paralelní.

Zvolené procesní schéma určuje prioritu určitých organizačních vztahů. Na základě funkčního schématu, procesních a organizačních vztahů je složení personálu dáno počtem a kvalifikací. Tato data stačí k vybudování organizační struktury řízení (lineárně-funkční, hierarchická, maticová atd.).

Se znalostí seznamu všech pozic, vykonávaných funkcí a podřízenosti je možné vypočítat Technické vybaveníštábní pracoviště. Poté mohou zaměstnanci v souladu s přenesenou pravomocí vypracovávat, schvalovat, přijímat, schvalovat a provádět rozhodnutí. Kromě toho téměř všechny prvky podléhají zákonům a nařízením (zásadám) odborná činnost.

Následující základní principy uvedené na obrázku 29 jsou základem pro budování organizačních struktur komerčních služeb a řízení komerčních aktivit.

1. Přítomnost jasně formulovaného cíle obchodní činnosti podniku.

Cíle při utváření struktury lze formulovat na základě vnitřní předvídavosti, určované prostředky podniku a vnějšími faktory. Cíle by měly být dostatečně podrobné. Jejich efektivity lze dosáhnout, pokud jsou vzájemně kompatibilní a nejsou v rozporu s hlavním cílem podniku.

Cíle komerční služby mohou být: zvýšení prodeje produktů např. o 10 %; zvýšení počtu kupujících v důsledku přechodu na nové segmenty trhu; zvýšení prodeje na objednávku; snížení nákladů na nákup materiálových zdrojů.

Obrázek 29 - Základní principy řízení budov

komerční aktivity obchodní podnik

2. Zajištění interakce mezi podnikatelskými aktivitami a cíli podniku.

Obchodní činnost se formuje a mění v souladu se zájmy a potřebami výroby. V důsledku toho jsou funkce řízení obchodu implementovány s ohledem na cíle podniku.

3. Zajištění konzistence mezi odděleními (službami).

Každá divize (služba) výrobního nebo obchodního podniku má specifický účel a funkce, to znamená, že má v té či oné míře autonomii. Jejich jednání musí být zároveň koordinováno a koordinováno v čase, což určuje jednotu systému řízení podniku.

4. Zajištění hierarchické struktury řízení a jednotné podřízenosti. Jasné vymezení funkcí mezi jednotlivými články v managementu.

charakteristický rysřízení je hierarchická hodnost. Organizace řízení podniku by měla být zaměřena na vertikální a horizontální komunikace. Spočívá v tom, že člověk by neměl připustit přítomnost dvou vůdců se stejnými pravomocemi. Nedodržení této zásady vede k dualitě odevzdání a porušení řádu v díle.

5. Zajištění integrovaného přístupu k řízení.

Z hlediska složitosti jsou všechny faktory ovlivňující manažerská rozhodnutí komerční aktivity. Zajišťuje také propojení obchodních procesů podniku se subjekty vnějšího prostředí.

6. Zajištění nízkých vazeb ve struktuře řízení.

Low-link je chápána jako jednoduchá struktura řízení. Zároveň však musí být dosaženo stability a spolehlivosti řízení podniku.

7. Zajištění adaptability struktury řízení.

Vnitřní i vnější prostředí podléhá neustálým změnám. To je patrné zejména v období vzniku spotřebitelského trhu. Proto flexibilita a přizpůsobivost struktury řízení podniku změnám a podmínkám životní prostředí mají značný význam.

8. Poskytování výkonných informací. Vývoj a přijímání manažerských rozhodnutí jsou založeny na výkonných informacích.

Zahrnuje získávání informace o pozadí, zpracování, analýza a výdej výsledků kontrolní akce Tento úkol je realizován pomocí moderních technických prostředků, které umožňují automatizovat proces informační podpory. Podnik musí mít efektivní komunikační systém, který zajistí přenos informací a má zpětná vazba. Tento systém je poskytován moderní systémy informatika a využití výpočetní techniky.

9. Flexibilita, tj. její přizpůsobivost měnícím se podmínkám trhu.

Podnikové řízení nelze oddělit od systému řízení celého podniku, který plní i funkce související s technologickými, obchodními, ekonomickými a finančními činnostmi. Proto je při budování struktury řízení podniku nutné vzít v úvahu interakci a podřízenost všech prvků, které tvoří integrální systém řízení podniku.

Metody řízení podniku jsou založeny na obecných metodách řízení přijatých v řízení. Metody řízení jsou způsoby ovlivňování řízení obchodních procesů a činností. Dělí se na administrativní, organizační, ekonomické a právní.

Administrativní metody určuje obor činnosti a konkrétní podmínky podniku. Je také nutné vzít v úvahu alternativní možnosti řízení, jejichž výběr a realizace je dána předvídavostí cílových výsledků podniku. Je třeba poznamenat, že hierarchická konstrukce systému řízení a obsahu manažerské funkce do značné míry závisí na pozici, kterou zastává vedení organizace. Zde jsou možná různá kompromisní řešení.

Organizační metody jsou založeny na organizační, organizačně-administrativní, organizačně-metodické a regulační podpoře. Obsahují regulační požadavky organizačně metodického charakteru, administrativní, instruktážní a regulační materiály, které jsou předpokladem pro tvorbu manažerských rozhodnutí.

Ekonomické metody ve své definici se opírají o zvolený kurz a ekonomickou strategii obchodního podniku, jeho potenciální zdroje a ekonomickou situaci na trhu. Souhrn ekonomických prvků je výchozí pozicí v řízení obchodních aktivit podniku. Dopad ekonomické metody určuje ekonomické prostředí.

Právní metody zaměřena na využití právního mechanismu, který vychází z přijatých právních a legislativních aktů, příslušných norem a předpisů. Právní metody spočívají v právní úpravě obchodních procesů s přihlédnutím k cílovým úkolům obchodního podniku.

Tyto metody řízení se navzájem nevylučují a jsou implementovány v interakci. Jejich kombinace závisí na konkrétní podmínky fungování živnostenského podnikání a tržního prostředí.

Plánování je jednou z nejdůležitějších funkcí řízení obchodních aktivit výrobního nebo obchodního podniku. Plánování nákupů, zásob a prodejů souvisí s dynamikou výrobních a obchodních procesů a přispívá k dosahování cílů společnosti. Nákupní a prodejní plány obvykle obsahují ukazatele, kterých je třeba v důsledku jejich realizace dosáhnout.

Plány reflektují náplň práce, stanovují osobní odpovědnost za jejich realizaci, vymezují termíny a určují metody sledování a analýzy účinnosti úkolů.

Podstatou organizace jako řídící funkce je zefektivnit, koordinovat, regulovat činnost výkonných umělců zapojených do procesů nákupu, prodeje a propagace zboží spotřebitelům. Součástí organizace řízení je také provozní předpis, který se vztahuje na aktuální manažerská rozhodnutí, pokyny, příkazy, pokyny, pokyny, vypracované a přijaté řídícími subjekty v souladu s konkrétní situací na trhu.

Účetnictví jako funkce obchodního řízení je dokumentace příjmu, převzetí, prodeje zboží a jeho pohybu v obchodním podniku. Účetnictví zajišťuje bezpečnost hmotný majetek a hotovost, kontrola nad obchodními procesy a obchodními výsledky.

Kontrolou se rozumí aktivní sledování provádění manažerských úkonů, ověřování dodržování dokumentů upravujících obchodní a podnikatelskou činnost obchodního podniku. Kontrola spolu s účetnictvím informuje management o efektivitě obchodních procesů a slouží jako prostředek nápravy ze strany řídících orgánů vůči těm, kteří mají provádět manažerská rozhodnutí.

Ve velkých obchodních podnicích jsou v procesu řízení obchodních činností řídící funkce jako např ekonomická analýza ukazatele obchodní aktivity, prognózování poptávky a prodeje.

Funkce obchodu jsou určeny interakcí s trhy, spotřebiteli, konkurenty a dalšími prvky vnějšího prostředí. Prvotní data získaná z interních a externích zdrojů jsou transformována do informací, na základě kterých je v obchodním podniku vykonávána obchodní činnost.

ruské zkušenosti Práce obchodních organizací ukázala, že jejich výstavba musí být provedena s ohledem na následující faktory:

počet řídících aparátů a personálu;

Druh činnosti (výroba, nákup, marketing, zprostředkovatel);

Objem a sortiment vyrobených, zakoupených nebo prodaných produktů;

Počet dodavatelů a kupujících;

Podmínky dodání surovin, materiálů, výrobků, zboží;

Dostupnost potřebné dopravy;

Přítomnost budov, skladů atd.

Organizační struktura managementu- jedná se o soubor útvarů a služeb podílejících se na výstavbě a koordinaci fungování systému řízení podniku, vývoji a realizaci manažerských rozhodnutí.

V zahraniční praxi se rozlišují dva aspekty obchodu:

Jedna souvisí s činností obchodní služby,

Druhý - se zajištěním vzájemných zájmů mezi strukturálními divizemi podniku a komerční služba.

V rámci prvního aspektu jsou aktivity obchodní služby zaměřeny na jednu z následujících možností: zboží; funkce; komoditní trhy a kupující; zboží a funkce; funkce a trhy produktů. Tomuto seznamu dominují možnosti produktů a funkcí.

V těchto dvou variantách zvažte strukturu řízení obchodní jednotky.

Obrázek 30 znázorňuje strukturu řízení komerční služby, která zahrnuje obchodní skupiny specializované podle značky. Každá skupina obsahuje určitý sortiment zboží. Tyto skupiny provádějí nákup a prodej zboží s ohledem na potřeby kupujících a snižují náklady na distribuci.

Obrázek 30 - Struktura řízení komerčních služeb

podle ochranné známky

Obrázek 31 ukazuje strukturu řízení obchodní jednotky fungující na funkčním základě. Celý řetězec oběhu produktů je reprezentován čtyřmi bloky, z nichž každý je vybaven vlastními funkcemi, včetně komerčních. První blok zajišťuje nákup surovin pro výrobu produktů ve svých podnicích, které pak jdou do prodeje. Druhý blok provádí přímé nákupy zboží od výrobců za účelem následného prodeje. Třetí blok souvisí s propagací zboží, doprovázenou skladováním a skladováním. Čtvrtý blok provádí operace přípravy zboží k prodeji a dodání na prodejní místa. Veškeré zboží v prodeji je seskupeno na homogenním základě. Obchodní činnost koordinuje a řídí obchodní ředitel, který je podřízen vedoucímu obchodní společnost(společnosti).

po skupinách homogenního složení

Obrázek 31 – Struktura řízení komerčních služeb

podle funkce

Důležitou podmínkou efektivnosti řízení obchodní činnosti je její umístění a navazující činnosti v organizační struktuře obchodního podniku. Tyto vlastnosti jsou dány rozsahem podniku, jeho strategickým průběhem a objemem prodeje.

Existuje několik typů organizační struktury obchodního podniku:

lineární,

funkční,

lineárně funkční,

Lineární centrála,

divizní,

Matrix atd.

Obvykle malé obchodní podniky začínají svou činnost s jednoduchým liniová organizace ve kterém rozložení pravomocí jde shora dolů. Lineární řídicí struktura - struktura řízení, ve které se na základě výrobního znaku, technologických znaků, šíře sortimentu a dalších znaků uskutečňuje nezbytné rozdělení systému řízení na jeho jednotlivé části. .

standardizace, formalizace a programování procesu.Lineární organizační struktura řízení realizuje princip jednoty velení a centralismu, zajišťuje výkon všech řídících funkcí jednou hlavou, podřízenost jemu na základě jednoty velení všech nižších divize. V lineární struktuře řízení má každý podřízený svého šéfa a každý šéf má několik podřízených. Lineární organizační struktura řízení má výhody i nevýhody, které jsou uvedeny v tabulce 6.

Tabulka 6 - Výhody a nevýhody lineární struktury řízení

VÝHODY	OMEZENÍ
Jednota a jasnost velení	Vysoké nároky na lídra, který musí být komplexně připraven poskytovat efektivní vedení ve všech řídících funkcích
Konzistence jednání interpretů	Chybí vazby pro plánování a přípravu rozhodnutí
Snadná správa (jeden odkaz)	Informační přetížení středních úrovní v důsledku mnoha kontaktů s podřízenými i vyššími strukturami
Jasně definovaná odpovědnost	Obtížná komunikace mezi jednotkami stejné úrovně
Efektivita v rozhodování	Koncentrace moci na vrcholu
Osobní odpovědnost vedoucího za konečné výsledky činnosti své jednotky

Funkční management, hojně využívaný ve středních podnicích, je řízení podle jednotlivých funkcí (marketing, finance, prodej, personalistika), ve kterém vrcholový management řídí zaměstnance nižší úrovně, ale pouze v rámci jedné funkce. Lineární vazby se od funkčních liší integrací funkcí správy objektů, sadou pravomocí a odpovědností. Výkon jednotlivých funkcí na konkrétní problematice je svěřen specialistům, tzn. každý řídící orgán (nebo samostatný vykonavatel) se specializuje na implementaci určité typyřídící činnosti.

V organizacích se specialisté stejného profilu zpravidla spojují do specializovaných strukturálních jednotek (oddělení), například obchodní oddělení, marketingové oddělení, plánovací oddělení, účetnictví, zásobovací oddělení, obchodní oddělení atd. Fragment funkční struktura zobrazeno na obrázku 32.

Obrázek 32 - Fragment funkční struktury

Funkční struktura implementuje princip oddělení a konsolidace řídících funkcí mezi strukturálními divizemi, zajišťuje podřízení každé nižší lineární divize několika vyšším manažerům, kteří implementují řídící funkce. Výhody a nevýhody této struktury řízení jsou uvedeny v tabulce 7.

Použitelné pro velké a střední podniky lineárně-funkční struktura, jehož fragment je na obrázku 33. Základem lineárně-funkčních struktur je tzv. důlní princip konstrukce a specializace proces řízení pro hlavní funkce.

Pro každou z nich je hierarchie služeb tvořena úrovněmi (doly), prostupujícími celou organizaci odshora dolů. Lineárně-funkční struktury jsou nejúčinnější, když řídicí zařízení používá při řešení typických problémů určitý specifikovaný algoritmus. Při lineárně funkčním řízení jsou však špatně zohledňovány neustále se měnící vnitřní a vnější podmínky činnosti obchodního podniku, je povoleno iracionální rozložení informačních toků, překračovány standardy kontrolovatelnosti, zejména u vrcholových manažerů.

Tabulka 7 - Výhody a nevýhody funkční struktury

VÝHODY	OMEZENÍ
Vysoká odbornost specialistů odpovědných za výkon funkcí (vysoká profesionalita)	Přílišný zájem o realizaci cílů a záměrů vlastních jednotek
Osvobození liniových manažerů z rozhodnutí něk speciální záležitosti	Potíže s udržováním stálých vztahů mezi různými funkčními jednotkami
Standardizace, formalizace a programování řídících procesů a operací	Vznik trendů nadměrné centralizace
Eliminace duplicit a paralelismu při výkonu manažerských funkcí	Délka rozhodovacích procedur
Snížení potřeby generalistů	Relativně zamrzlé organizační forma těžké reagovat na změnu
Centralizace strategických rozhodnutí a decentralizace operačního	Složitost dělby moci (množství podřízenosti)

Dlouhodobé využívání lineárně-funkčních struktur řízení v ruské organizace ukázaly, že jsou nejúčinnější tam, kde řídící aparát řeší rutinní, často se opakující a zřídka se měnící úkoly. Jejich přednosti se projevují v řízení organizací s hromadným nebo rozsáhlým typem výroby nebo služeb, kdy je podnik méně vnímavý k pokroku v oblasti vědy a techniky. S takovou manažerskou organizací může podnik úspěšně fungovat pouze tehdy, pokud se všechny změní strukturální dělení vyskytují rovnoměrně.

V dnešních podmínkách provozování průmyslových a obchodních činností je velmi často nutné činit rychlá a mimořádná rozhodnutí o změnách, které jsou způsobeny vnějším prostředím. Při lineárně funkčním systému řízení podniku a jeho komerčních aktivit dochází ke ztrátě flexibility ve vztahu mezi zaměstnanci řídícího aparátu. V důsledku toho je ztížen a zpomalen přenos informací, rychlost a včasnost manažerského rozhodnutí.

Obrázek 33 - Fragment lineární funkční struktury

Hlavní nedostatky lineárně-funkční struktury pro řízení komerčních aktivit organizace lze částečně odstranit vytvořením ústředí nebo lineární struktury ústředí.

Struktura řízení ústředí – struktura řízení, která zahrnuje speciální služby (ústředí) na úrovni vrcholových manažerů, které vypracovávají manažerská rozhodnutí v oblasti působnosti příslušného vedoucího.

Podstatou organizační struktury liniového ústředí je, že pod liniovým vedoucím je vytvořena skupina specialistů, která mu má pomáhat, tzv. centrála neboli provozně-analytické oddělení. Mezi její úkoly patří: získávání a analýza informací o vnějším a vnitřním prostředí; cvičení kontroly; příprava návrhů rozhodnutí; průběžné informování a konzultační management. Díky personální struktuře managementu je vrcholová úroveň manažerů do značné míry osvobozena od pomocných, sekundárních funkcí v procesu řízení. Tenhle typ struktur přispívá k vysoké odborné specializaci, standardizaci, formalizaci a programování procesů řízení.

Divizní organizační struktura zahrnuje členění organizace na prvky a bloky podle druhů zboží nebo služeb, skupin zákazníků nebo geografických oblastí. Rozvoj takové struktury je způsoben rozšiřováním rozsahu podniků, diverzifikací výroby a změnami vnějšího prostředí. Divizní typ řízení je horizontální integrace založená na pozici, že poskytování lepších služeb zákazníkům lze dosáhnout pouze týmovou prací v rámci organizace vytvářením divizí (týmů) v kontextu určitých řízených objektů (například zboží, služeb, trhů, segmenty, regiony). Takto, divizní řídící struktura organizace je integrační skupina homogenních strukturálních vazeb uvnitř ní, která je organizována podle principu jednoty účelu a předmětu řízení, jak je znázorněno na obrázku 34.

Fyzická nebo právnická osoba má právo nabývat komerční nemovitosti tím, že do nich vloží osobní nebo autorizovaný kapitál. To nezavazuje majitele k tomu, aby podnik řídil sám. Příjmy z podniku lze získat převodem nabytého předmětu do správy svěřenského fondu podnikatele nebo společnosti poskytující tyto služby.

Co je trust management komerčních nemovitostí

Trust management je převod vlastních pravomocí na třetí osobu ohledně organizace a vedení obchodu s vlastními nemovitostmi, do kterých byl dříve investován kapitál vlastněný vlastníkem. Pokud jde o komerční nemovitosti, je správci svěřena pravomoc nad komerčními budovami, prostory nebo pavilony. Někdy se jedná o průmyslové prostory, které slouží k podnikání včetně skladování výrobků.

V každém případě do správy svěřenského fondu přecházejí pouze plochy, které jsou oficiálně staženy z oběhu jako bytové prostory a patří do nebytového fondu. Tato skutečnost musí být zaznamenána v Jednotném státním registru nemovitostí (EGRN).

Vlastnosti správy důvěry komerčních nemovitostí

Správa nemovitostí je podobná zprostředkování důvěryhodné osoby. Činnosti manažera se však liší v následujícím:

• poskytování kompletního balíčku služeb;
• formalizaci smlouvy, nikoli pouze plnou moc;
• povinný příjem odměny za poskytnuté služby;
• schválený harmonogram prací;
• zprávu manažera majiteli za výkon.

Takové řízení probíhá formou najímání kompetentního specialisty resp správcovská společnost plnit povinnosti stanovené smlouvou o poskytování služeb.

Pracoval jsem pro komerční realitní společnost. Uzavřete smlouvu a měsíčně jsou vám převáděny peníze za pronájem bytu mínus provize RK uvedené ve smlouvě.

dvakrát mami

https://www.u-mama.ru/forum/family/housing/547383/

Pokud k uzavření takové smlouvy nedojde, plní samozřejmě majitel komerční nemovitosti povinnost prostor pronajmout sám. A při vystavení plné moci zprostředkovateli je oprávněná osoba plní částečně, bez předpisů pro požadavky, které jsou na ni kladeny.

Obchodní prostory lze převést do správy bez nábytku a vybavení

Kdo vystupuje jako subjekty správy důvěry

Subjekty správy důvěry jsou strany dohody, kterými jsou ve skutečnosti:

• vlastník nemovitosti převádějící ji na správce;
• manažer, který od majitele přebírá komerční nemovitosti.

V právní terminologii jednají pod těmito definicemi, které upravují příslušné články občanského zákoníku (OZ):

1. Podle obecné pravidlo zakladatel správy svěřenského fondu (článek 1014 občanského zákoníku) je vlastníkem majetku převedeného ke správě. Nezáleží přitom na formě vlastnictví - majetek může být v soukromém vlastnictví (občané nebo právnické osoby), obecním nebo státním (subjekty federace, Ruská Federace).
2. Jako správce (článek 1015 občanského zákoníku) buď samostatný podnikatel, nebo obchodní organizace ve formě ekonomické společnosti(společnost) nebo výrobní družstvo. Státní a obecní jednotkové podniky nemohou být správci, protože samy nejsou vlastníky majetku, ale mají majetek s právem hospodaření a operativní řízení. Orgány státní moci a místní samosprávy nemohou působit jako pověřenci.

Vlastník nebo poskytovatel služeb individuální jedná svým jménem a prokazuje se občanským pasem. Jménem právnických osob jsou oprávněni jednat pouze ředitelé firem jmenovaní zakladatelem. V obou případech mohou strany využít proxy.

Vystupují-li zástupci zájmů na straně jednoho ze subjektů nebo na obou stranách, pak se subjekty správy svěřenství nemění a do smlouvy se vkládá formulace, v čí zájmu advokát jedná. vynikající právnické osoby jedná vždy pod záštitou oprávněného zástupce jednajícího jménem organizace. A fyzické osoby jsou povinny poskytnout svým zmocněným zástupcům notářsky ověřenou plnou moc.

Jak si vybrat pověřence a jaké funkce plní

V první řadě byste měli rozhodnout o objemu nemovitosti, která připadne správci. Od toho se odvíjí balík potřebných služeb, které po něm budou vyžadovány. Pokud jde o velké objemy a rozsáhlé plochy komerčních nemovitostí, volí se správcovské společnosti nebo zástupci velkých aliancí. Při výběru společnosti je třeba dbát na atraktivitu jí prezentované nabídky a výčtu základních služeb. Funkce manažera musí zahrnovat následující:

1. Monitoring trhu nemovitostí, situační analýza.
2. Plánování efektivity provozu nemovitosti.
3. Zadávání oznámení a jiné inzerce k vyhledávání nájemníků, pořádání předváděcích akcí obchodních nebo průmyslových prostor.
4. Uzavření smluv s nájemci objektů.
5. Platba inženýrských služeb.
6. Příjem plateb od nájemníků.
7. Poskytování služeb pro přípravu pronajatých prostor k provozu.
8. Pojištění nemovitosti a spolupráce s pojišťovnami v případě pojistné události.
9. Zlepšení vlastností prostor, jejich úprava.

Seznam služeb správcovské společnosti je možné vidět na webových stránkách ve veřejném přístupu nebo požádat o zaslání

Některé subjekty se však liší ve specifikách balíčku poskytovaných služeb nebo geografii jejich poskytování. Nejúplnější balíček služeb nabízejí zástupci světových lídrů, kteří rozšířili svůj vliv na domácí trh. Mezi nimi jsou následující:

1. CB Richard Ellis je největší aliance, jejíž vedení se rozšířilo po celém světě. V Ruské federaci byla otevřena její zastoupení v Moskvě a Petrohradu. Majitelé komerčních nemovitostí žijící v těchto městech se tam mohou přihlásit, pokud chtějí své podnikání posunout na mezinárodní úroveň. Bude jim nabídnut kompletní balíček služeb: od vypracování podnikatelského plánu a papírování až po návrhy na rozšíření podnikání. V souladu s tím je výhodné použít tam pouze pro organizaci velkých podniků.
2. NAI Becar je síť organizací, která se rozšířila nejen v metropolitních městech Ruské federace, ale také v dalších 20 milionových městech. Jeho výhodou je dostupnost více občanů. Ale i reprezentační kanceláře přitahují jen velké projekty, to znamená, že je výhodné je oslovit, pokud vlastní rozsáhlé komerční plochy, kde firma rozvíjí byznys na základě projektu firemních logistů.
3. Colliers International FM - rozšířila své zastoupení téměř ve všech regionálních a regionálních centrech Ruské federace. Na rozdíl od CB Richard Ellis a NAI Becar tato firma přebírá práci jakékoli velikosti a složitosti. Poskytne služby správy důvěry nejen pro komerční objekty, kde můžete organizovat aktivity nákupních a zábavních nebo obchodních center, ale také organizovat pronájem skladů a dalších nebytových prostor. Zde se můžete přihlásit, pokud má majitel nemovitosti všední plány a zaměření na stabilní podnikání.
4. Sawatzky Property Management – ​​tato společnost pokročila ještě dále. Začíná spolupráci s investicemi do podnikání. To znamená, že potenciální majitelé nemovitostí nejprve investují do výstavby obchodních center, poté vykoupí budovy postavené společností, zaregistrují je na sebe a převedou je do svěřeneckého managementu společnosti. V souladu s tím je vhodné obrátit se na takovou společnost, když jsou peníze na investice, ale není čas na papírování při transakcích na nákup a prodej nebytových prostor.

Kontaktování takových společností má podle mě smysl, pokud zvolíte správnou obchodní nabídku. Ale neměli bychom zapomínat, že platba za jejich služby dosahuje 15% Celkové náklady nájemné a pro mnoho investorů je to považováno za nerentabilní investici. Zjistil jsem, že je často výhodnější kontaktovat místní firmy, které nabízejí podobné služby. Jsou méně známé než světové autority, takže platba za jejich služby je obecně 10% a někdy dosahuje 7%.

Informace o nich lze získat jak od manažerů firem, tak na fórech, kde se probírají výsledky apelů občanů na konkrétní firmu. Například tam můžete získat určitá doporučení, i když nejsou neobvyklé tvrdé výroky o manažerských firmách.

Proč platit parazity? Je nepravděpodobné, že budete abstrahovat od problémů ....

https://www.e1.ru/talk/forum/read.php?f=96&i=654529&t=654529

Podle mého názoru nelze negativní výroky zlevnit, pokud neexistují žádné jiné recenze.

Spolehlivost společnosti lze vysledovat pomocí následujících ukazatelů, které lze získat na jejích oficiálních stránkách:

• platná (neprošlá) licence;
• v plném rozsahu statutární dokumentace společnosti;
• doba působení na realitním trhu od 5 let;
• počet spokojených zákazníků, kteří zanechali své recenze.

Na základě portfolia správcovské společnosti můžete pochopit, jak rozsáhlé úkoly je schopna vykonávat

Osobní zkušenost a zkušenosti mých klientů naznačují, že vyhledávání může odhalit následující informace o společnosti, které mohou být užitečné pro vytvoření co nejobjektivnějšího obrazu:

• přibližný počet nespokojených zákazníků;
• minimálně - přítomnost osob nespokojených s kvalitou poskytovaných služeb;
• přítomnost rozhodčího nebo občanskoprávního řízení týkajícího se společnosti (v závislosti na postavení, ve kterém jednala).

Pokud neexistuje oficiální webová stránka, můžeme rozumně usoudit, že poskytovatel služeb může být podvodný. Abyste se nestali obětí skupiny osob jednajících na základě padělaných dokumentů, měli byste si vyžádat výpis z Unified státního rejstříku právnických osob (USRLE) při registraci společnosti jako právnické osoby. Totéž platí pro dceřiné společnosti, jejichž přímá příslušnost k alianci nebo velké servisní společnosti je z jejich strany deklarována, ale není jasně vysledována. Nevyvolávají bezpodmínečnou důvěru, protože kdykoli mohou provádět podvody s nemovitostmi a přestat existovat.

Analýza nabídky a poptávky na realitním trhu

Koncept analýzy zahrnuje sledování situace v oblasti, kde se komerční nemovitosti nacházejí. Manažer vyhodnotí situaci:

• s cenou pronájmu;
• s plánovaným příjmem z pronájmu;
• s poptávkou po prostoru ve stávajícím segmentu.

Správce analyzuje situaci na trhu nájemních služeb a provádí srovnávací analýzu následujících parametrů:

1. Vybere úspěšně pronajaté prostory a procento nevyzvednutých nájemců, kteří jsou prázdní.
2. Zkoumá a porovnává vlastnosti těchto a dalších objektů.
3. Bere si jako vzor pro své vlastní jednání příklady úspěšného dodání podobných objektů nájemci.
4. Poskytuje přijatelnost rizik a způsoby, jak je snížit na nulu.

Zde lze zvážit možnosti dosažení zisku alternativním způsobem a nabídnout je majiteli nemovitosti, pokud se to jeví jako nejefektivnější. Například místo toho nákupní centrum využívat budovu jako nákupní a zábavní centrum. Na základě analýzy je vybrána nejúčinnější varianta.

Vyhledávání nájemníků, inzerce

Funkce správcovské společnosti zahrnují úkol pronajmout prostory:

• v co nejkratším čase, bez prostojů;
• za nejefektivnější ceny.

Podle mých informací je rozšířené ustanovení, že maximální povolená doba odstávky nemovitosti může být maximálně dva týdny. Řešit tento problém, dodržování termínů, je možné pouze integrovaným přístupem, který tvoří cenu nájemného v souladu s tržními podmínkami. Inzeráty na pronájem nemovitosti je proto vhodné podávat až po provedení analytických výpočtů a monitoringu.

1. Najměte si profesionály: vylepte billboardy nebo bannery, připojte místní média.
2. Omezte se na svůj vlastní zdroj: hledejte nájemníky pomocí předložených inzerátů, umístěte inzerát na zeď navrhovaného zařízení.

Oznámení pronájmu lze provést v původním stylu

Zde můžete vidět rozdíl:

• utrácení peněz za reklamu a hledání nájemníků;
• návratnost reklamy.

V souladu s tím se při získávání specialistů a při nezávislém hledání nájemců bude návratnost lišit ve prospěch přilákání inzerentů. Mnoho společností proto zahrnuje reklamní služby do základního seznamu obsaženého v balíčku služeb. V jiných situacích musí být algoritmus odesílání reklamy koordinován.

Požadované dokumenty

K postupu přípravy a uzavření smlouvy o poskytování služeb je vlastník nemovitosti - fyzická osoba povinen předložit balíček dokumentů, které osvědčují jeho totožnost a vlastnictví nemovitosti. Právnické osoby musí ke správě svěřenského fondu předložit povolení spoluzakladatelů, s výjimkou případů, kdy je nemovitost součástí majetku, s nímž je vlastník oprávněn osobně nakládat.

Vzhledem k tomu, že spoluzakladatelé odčerpávají svůj kapitál, má každý z nich právo dle vlastního uvážení užívat tu část majetku, jejíž hodnota nepřesahuje výši vložených investic do podnikání. V tomto případě se místo povolení od spoluzakladatelů předkládá osvědčení opravňující k užívání zřízeného podílu komerční nemovitosti dle vlastního uvážení. Tento certifikát může získat poskytovatel služeb v účetním oddělení společnosti.

Upozorňuji ještě na jednu nuanci. Všiml jsem si, že při kontrole balíku dokumentace a uzavírání servisní smlouvy jsou vyžadovány poradenské služby právníka. Firmy je většinou poskytují zdarma, jak je uvedeno v ceníku společnosti. Jednotliví podnikatelé mohou požadovat úhradu právních služeb od vlastníka nemovitosti.

Placení účtů za energie a opravy, inkaso nájemného

Manažer je zodpovědný za spolupráci s utilitami, včetně následujících:

• včasné platby za služby, které poskytují;
• správnost časového rozlišení plateb z bytových a komunálních služeb nebo bytových a komunálních služeb;
• zamezení udělování sankcí a pokut za pozdní platby.

Totéž platí pro inkaso a poskytování nájemného vlastníkovi. Manažer musí:

• přijímat a převádět nájemné včas;
• požadovat penále za pozdní platbu;
• získat zálohu při registraci nájemní smlouvy, aby se předešlo škodám;
• požadovat úhradu ztrát v případě předčasného ukončení nájemní smlouvy.

Vzhledem k tomu, že nájemce je povinen poskytnout plně připraven k provozu prodejní prostor nebo jiných nebytových prostor, odpovědností vedoucího je připravit je pro zamýšlené použití. Pokud se objeví nové problémy, nájemce kontaktuje správce, aby je odstranil. Tyto akce jsou povinné, jejich realizace s sebou nenese zvýšení nájemného.

Manažer může provést opravy a znovu vybavit prostory pro jejich efektivní využití

Správce má právo po dohodě s vlastníkem nebo na základě své pravomoci uvedené ve smlouvě upravit pronajaté prostory. Modifikace je zavedení neodmyslitelných vylepšení, která kvalitativně mění parametry užívané komerční nemovitosti. Patří sem pouze vylepšení, která se objevila po uzavření nájemní smlouvy. Například:

• vyhřívané podlahy;
• modernější nebo designová dekorace na zeď;
• montáž vestavěného nábytku;
• instalace chladicích vitrín;
• renovace a návrh fasády;
• výrazné zlepšení interiéru maloobchodních nebo jiných komerčních prostor s přihlédnutím k jejich zamýšlenému využití.

Zvýšení nájemného za zavedené typy vylepšení je způsobeno tím, že umožňují přilákat další zisk.

Pojištění komerčních nemovitostí

K pronájmu musí být komerční budovy a prostory pojištěny, neboť při jejich užívání mohou nastat okolnosti, které vedou k nepředvídanému poškození fasády nebo interiéru budovy. Registrace právních nuancí a všechny záležitosti s pojistiteli jsou delegovány na manažera, který sestavuje pojištění nemovitosti z peněz přijatých od vlastníka nemovitosti.

V případě pojistné události se na zpracování plateb majiteli komerční nemovitosti podílí i pověřený pracovník nebo firma. Pojistnými událostmi mohou být požáry, povodně a jiné formy zničení nebo poškození budovy (prostorů) převedené na odpovědnou správu.

Pojištění chrání před škodami způsobenými nepředvídatelnými okolnostmi

Postup při sepisování a uzavírání smlouvy o správě svěřenského majetku komerční nemovitosti a jejího vzoru

V závislosti na tom, jaké objemy nemovitostí jsou převedeny na správce a kdo vystupuje jako účastníci transakce - fyzické nebo právnické osoby, se vytváří algoritmus postupu. Velké společnosti uzavírat takové dohody v kanceláři vlastníka nebo správcovské společnosti. V ostatních případech mohou strany:

• použít peníze vlastníka na sepsání smlouvy advokátem;
• uzavřít smlouvu s notářem a potvrdit ji notářem;
• sepište text smlouvy svépomocí s notářským ověřením nebo bez něj.

Dokument je vypracován ve volné formě. Hlavní věc je, že všechny informace zadané do smlouvy by měly odpovídat balíčku dokumentace a byly zadány bez technických a právních chyb.

Jaké dokumenty jsou potřebné k sepsání a podpisu smlouvy

Soubor dokumentace, na jehož základě je vypracována smlouva o správě svěřenského fondu, se skládá z následujících dokumentů:

• občanský pas s povolením k pobytu;
• titulní listina pro komerční nemovitosti;
• osvědčení od Rosreestr o nepřítomnosti nebo přítomnosti zatčení a zatížení zástavou.

Vlastníci-právnické osoby zastupují:

• statutární dokumenty;
• vlastnické listiny k nemovitostem;
• výpis z USRN o formě vlastnictví právnické osoby;
• plná moc pro dosavadního zástupce společnosti;
• rozhodnutí schůze zřizovatelů o přechodu na odpovědné vedení;
• záznam hlasování valná hromada zakladatelé s pozitivním výsledkem;
• osvědčení od Rosreestr o nepřítomnosti nebo přítomnosti zatčení a zatížení zástavou.

Pokud je správa důvěry formalizována na doporučení právnické osoby, mohou být vyžadovány dokumenty, jako jsou návrhy zájemců z řad věřitelů, rozhodnutí soudu nebo příkaz soudního exekutora. Někdy můžete ke stanovení hodnoty nájemného potřebovat posudek od nezávislého odhadce.

Poskytovatelé služeb poskytují:

• balíček základních dokumentů;
• licenci k povolení tohoto typu činnosti;
• plná moc pro zástupce, pas.

Kromě dokumentace musí mít poskytovatel služeb balíček s komerční nabídka podrobně popisující skladbu klientem přijatých služeb, které mohou být následně zahrnuty do smlouvy.

Nájemní smlouvu uzavírá jednatel jako zástupce společnosti a jí pověřená osoba. Zástupci pověření sepsáním a podpisem smlouvy musí přiložit notářsky ověřenou plnou moc.

Vlastník je povinen převést na správce plnou moc s uvedením všech jeho oprávnění

Sepsání smlouvy, základní ustanovení a vzor

Smluvními stranami smlouvy o správě svěřenského fondu jsou její subjekty: vlastník nebytových prostor, který se nazývá zakladatel vedení, a správce vstupující do správy svěřenského majetku. Předmětem smlouvy je komerční nemovitost s uvedením její charakteristiky, technické parametry, adresy a umístění v budově. Povinné náležitosti smlouvy budou:

• určení stran;
• adresa objektu, jeho katastrální a technické charakteristiky;
• účel objektu;
• služby poskytované správcovskou společností;
• práva a povinnosti stran;
• odpovědnost stran.

Smlouva musí být podepsána oběma stranami

Po podepsání dokumentu stranami musí být dokument předložen společnosti Rosreestr, aby zaregistrovala registraci převodu nemovitosti na správu svěřenského fondu. Tento postup vyžaduje zaplacení státního poplatku ve výši:

• 2 000 rublů - pro jednotlivce;
• 22 000 rublů - pro právnické osoby.

Vypracovaná dohoda vstoupí v platnost až po dokončení registrace postupu převodu pravomocí na manažera a po zadání informací uvedených v dohodě do Rosreestr.

Sepsání aktu o převzetí a převodu komerční nemovitosti

Ke smlouvě o správě svěřenského fondu musí být připojen akt o převzetí a převodu komerční nemovitosti, který přechází do správy svěřenského fondu. Tento postup probíhá takto:

1. Strany se setkávají na území nemovité věci přecházející do správy.
2. Správce kontroluje technický stav zařízení a identifikuje poškození, poškození interiéru provozovny nebo exteriéru fasády. Určuje kvalitu opravy.
3. Strany vypracují akt, ve kterém uvedou, že vlastník přešel a správce přijal uvedenou budovu nebo prostory.
4. Do zákona uveďte informace o nemovitosti, včetně její polohy, katastrálních a technických charakteristik.
5. Popište podstatné vlastnosti prostor, informujte o existujících nedostatcích.
6. Uvedli své podpisy a datum aktu.

Zákon může být sepsán podle vzoru.

Bez předložení smlouvy nemá akt nezávislou platnost. Je potřeba opravit vlastnosti objektu přecházejícího do řízení.

Když správce vrátí nemovitost majiteli, bude porovnán stav objektu s primárním. V případě nesouladu informací může dojít ke sporu, jehož řešení je umožněno soudní cestou.

Zdanění svěřenecké správy komerčních nemovitostí

Daň se vybírá ze zisků pocházejících ze správy komerčních nemovitostí v souladu s ustanoveními článku 276 daňového řádu Ruské federace. To zahrnuje:

• odměna manažerské společnosti;
• příjem, který majitel získal z pronájmu.

Pro vlastníka ploch převedených do správy se vztahuje sazba daně ve výši 13 % z celkové výše přijatých příjmů. Do konce roku 2018 se sazba daně nezvyšuje.

Daňové požadavky na společnost závisí na zavedeném systému zdanění. Mohou být nižší než 13 %, pokud je mateřská společnost nebo trustová správcovská společnost registrována u finančního úřadu v rámci preferenčního daňového systému.

Chcete-li platit daně, musíte podat daňové přiznání. Hlášení o něm se podává jednou za jedno zdaňovací období. Zdaňovacím obdobím je aktuální kalendářní rok. Hlášení za uplynulý kalendářní rok se podává do 30. dubna následujícího roku. Do základu daně se nezahrnují vynaložené výdaje. Sazba daně se vypočítává pouze z částky Čistý zisk. Pro jeho výpočet je potřeba od celkového zisku z pronájmu nebytových prostor odečíst výši vynaložených nákladů. Zbytek bude podléhat zdanění podle stanovených předpisů.

Obě strany musí daň z příjmu včas zaplatit a platbu nahlásit finančnímu úřadu

Každá strana podává své daňové přiznání. Když správce obdrží daňové povinnosti vlastníka nemovitosti v souladu s úředně stanovenými podmínkami smlouvy, má právo podat prohlášení o zisku zakladatele správy majetku. K tomu je třeba získat od vlastníka-zakladatele notářsky ověřenou plnou moc.

Postup při změně a ukončení smlouvy

Smlouva je podle ustanovení občanského zákoníku dokument, v němž je uvedeno, že její strany uzavřením smlouvy získaly určité výhody. Výhody jsou vyjádřeny v ustanoveních smlouvy a uspořádány v odstavcích a pododstavcích. Proto podléhají povinné exekuci stran. V případě neplnění je smlouva podle norem článku 450 občanského zákoníku Ruské federace ukončena. Kromě toho, že tento článek občanského zákoníku je předpisem pro ukončení neprovedené smlouvy, mělo by být v samotném dokumentu uvedeno samostatné ustanovení o odpovědnosti stran. Toto ustanovení může obsahovat podmínky, které umožňují protistraně vybírat penále a pokuty za nekvalitní služby nebo pozdní platby. Další podmínky, za kterých lze smlouvu ukončit:

• dohodou stran;
• jednostranně.

Pokud strany ukončí smlouvu dohodou, je sepsána dohoda, ve které uvedou skutečnost dobrovolného ukončení dříve stanovených vzájemných jednání. Okamžikem podpisu takové smlouvy je poskytování služeb správy nemovitosti ukončeno.

Pokud podnět k přerušení vztahů pochází od jedné strany a protistrana odmítne ukončit interakci, lze smlouvu ukončit soudní cestou, pokud je podána žaloba.

Někdy dříve uzavřené dohody ztratí svou relevanci a přestanou být účinné, a proto je poskytnuta změna v určitých ustanoveních. K takovým změnám může dojít pouze na základě vzájemné dohody. Smlouva je sepsána a podepsána s povinným dodržením následujících pravidel:

• uvedení podrobností smlouvy o správě svěřenského fondu;
• uvedení odstavců a pododstavců, které se mohou změnit;
• zavedení nových ustanovení, která nahrazují ta, která se nahrazují;
• označení položek, které již nejsou platné;
• zavedení nových položek, které dříve neexistovaly.

Podepsaná smlouva je předána společnosti Rosreestr k úpravě informační banka registrační orgán.

Výhody a nevýhody správy důvěry komerčních nemovitostí

Pozitivní aspekty, které majiteli nebytového prostoru najímá manažer, jsou vyjádřeny následovně:

• práce manažera bude vykonávána v souladu s ustanoveními smlouvy, která dává managementu řízený charakter;
• vlastník může zcela vystoupit z procesu obchodní organizace;
• manažer má více zkušeností a kompetencí než majitel;
• v den stanovený smlouvou bude přijat splatný zisk;
• na první žádost vlastníka je třeba podat protokol o práci;
• vlastník objektu má právo naplánovat příjem nových typů služeb od správce.

Při jednoduchém zprostředkování na základě plné moci vlastník takové pravomoci nemá. Uvedené vybavení také není k dispozici, pokud se majiteli nemovitosti podaří prostor pronajmout sám.

Převod nemovitosti do správy má také nevýhody:

• platba za služby bude vyžadována i při absenci zisku;
• v případě neefektivní práce budete muset ukončit smlouvu;
• pokud se manažer ukáže jako nepoctivý, budete se muset obrátit na soud;
• zisk závisí zcela na jednání manažera.

Moje osobní zkušenost ukazuje, že situace s přijímáním manažera se může vyvíjet různě. Proto důrazně doporučuji obrátit se na osvědčené možnosti najímání specialistů nebo společností a před podpisem papírů zvážit všechny výhody uvedené ve smlouvě a předvídat možná rizika.

Věk 54 let, bývalý vysokoškolský učitel, vědecký pracovník, kandidát filozofických věd. Píšu na právní a filozofická témata. Dosahuji vysoké jedinečnosti textu, píšu bez vody - jasným, stručným stylem.

L. P. Daškov- Ctěný pracovník Vysoké školy Ruské federace, doktor ekonomické vědy, profesor;

O. V. Pambukhchiyants- kandidát ekonomických věd, docent.

Recenzenti:

O. A. Novikov– doktor ekonomických věd, profesor;

I. M. Sinyaeva- doktor ekonomie, profesor.

© Dashkov L. P., Pambukhchiyants O. V., 2015

© ITC Dashkov & Co., 2015

Úvod

Obchod - pohled podnikatelská činnost spojené s nákupem a prodejem zboží. Hlavním společenským cílem obchodu je poskytnout spotřebitelům širokou škálu cenově dostupného zboží dobré kvality.

Podle účelu, pro který je zboží nakupováno, se obchod dělí na velkoobchod a maloobchod.

Velkoobchod- druh obchodní činnosti související s pořízením a prodejem zboží pro použití v podnikatelské činnosti (včetně dalšího prodeje) nebo pro jiné účely nesouvisející s osobním, rodinným, domácím a jiným podobným využitím.

Maloobchodní- druh obchodní činnosti související s pořizováním a prodejem zboží pro osobní, rodinné, domácí a jiné účely nesouvisející s podnikatelskou činností.

Jako jeden ze základních sektorů hospodářství Ruské federace hraje obchod významnou ekonomickou roli v životě země. V posledních letech se tento sektor ekonomiky intenzivně rozvíjí a předstihuje v růstu řadu jiných odvětví. Vedoucí pozici zaujímá obchod z hlediska příspěvku k ruskému HDP. Do rozpočtu Ruské federace zajišťuje zhruba desetinu všech daňových příjmů.

Obchod je lídrem mezi všemi průmyslovými odvětvími ruská ekonomika podle počtu vytvořených pracovních míst. Obchod hraje důležitou roli v rozvoji drobného podnikání. Přibližně polovina

malé podniky v Rusku. Více než 70 % obratu malých podniků v zemi připadá na obchod.

Zároveň je třeba poznamenat, že faktory bránící rychlejšímu rozvoji obchodu jsou zejména nerovnoměrné rozložení živnostenských podniků v zemi, nedostatečné využívání moderní technologie, nízká produktivita práce, nedostatek vysoce kvalifikovaného personálu.

Efektivita práce živnostenských podniků do značné míry závisí na tom, jak dobře jsou vybudovány jejich obchodní aktivity a obchodně-technologický proces. Významnou roli v jejich organizaci a řízení hrají obchodníci, jejichž oblast profesní činnosti zahrnuje mimo jiné organizační a řídící funkce související s nákupem, skladováním a prodejem zboží v oblasti obchodu.

Disciplína „Organizace a řízení obchodních činností“ je věnována studiu související problematiky, jejímž předmětem jsou obchodní a technologické operace prováděné se zbožím v procesu jeho pohybu ze sféry výroby ke konečným spotřebitelům prostřednictvím velkoobchodu a maloobchodní.

Oddíl I
Základy organizování obchodních činností v obchodě

Kapitola 1
Základy organizace distribuce zboží

§ 1.1. Pojem a podstata oběhu zboží

Merchandising – jedná se o obchodně technologický proces vynášení zboží ze sféry výroba materiálu do oblasti spotřeby materiálu prostřednictvím velkoobchodů a maloobchodů.

V obchodních podnicích se završuje proces oběhu prostředků investovaných do vyrobeného spotřebního zboží, zbožní forma hodnoty se přeměňuje na peníze a vytváří se ekonomická základna pro obnovení výroby zboží. Proto je racionální organizace procesu oběhu zboží jednou z důležitých funkcí obchodu. Za tímto účelem by měly být co nejvýhodnější toky a směry pohybu zboží, ekonomičtější způsoby dopravy pro přepravu zboží z míst výroby do míst spotřeby, jakož i vytvoření vhodné sítě skladů a základen. odhodlaný.

Kvalita obchodních služeb pro obyvatelstvo, jakož i doba obratu skladových položek do značné míry závisí na tom, jak racionálně je organizován proces oběhu zboží. Pohyb zboží proto obnáší vytvoření technologického řetězce schopného včas a nepřerušovaně dodávat zboží z výroby spotřebitelům v požadovaném množství, širokém sortimentu, vysoké kvalitě, s minimální pracností, materiálovými zdroji a časem.

Hlavními články technologického řetězce oběhu zboží jsou výrobní a zemědělské podniky vyrábějící spotřební zboží, velkoobchodní sklady, obchody a další místa. maloobchodní zboží.

Základem organizační a ekonomické stránky procesu oběhu zboží je obchodní činnost, kterou provádějí odkazy, které se na ní podílejí - velkoobchody a maloobchody. Zahrnuje studium spotřebitelské poptávky, určování sortimentu a množství nakupovaného zboží, průzkum trhu zboží a identifikaci nejziskovějších dodavatelů, navazování ekonomických vztahů s nimi, provádění reklamních aktivit a dalších operací nesouvisejících s fyzickým dopadem na zboží.

Největší náklady na živobytí a materializovanou práci připadají na materiální neboli technologickou stránku procesu oběhu zboží. Jeho základem je technologické operace spojené s pokračováním procesu výroby ve sféře oběhu. Jedná se o přepravu zboží z výroby do velkoobchodních skladů, jeho vnitroskladový pohyb, přejímku a skladování, zásobování maloobchodu obchodní síť, vnitroprodejní operace, výdej zboží zákazníkům a poskytování doplňkových služeb jim.

V praxi organizace pohybu zboží se používají dvě jeho formy. Forma distribuce- Jedná se o organizační techniku, která představuje různé způsoby propagace zboží od výrobce ke spotřebiteli. Rozlišujte mezi tranzitní a skladovou formou oběhu zboží.

V tranzitní forma pohybu zboží zboží je dodáváno do maloobchodní sítě přímo z výrobní podniky, obcházení skladů zprostředkovatelů, s sklad- prostřednictvím jednoho nebo více skladových spojení zprostředkovatelů.

Použití té či oné formy oběhu zboží závisí na složitosti sortimentu zboží, podmínkách a podmínkách jeho skladování a četnosti nákupu. Tranzitní forma oběhu zboží se tedy používá především pro rychle se kazící zboží s jednoduchým sortimentem. Použití skladového formuláře je nezbytné pro komplexní sortiment zboží, které vyžaduje předběžné třídění ve skladové vazbě, zboží sezónní výroby nebo spotřeby.

Při pohybu skladového zboží může zboží procházet jedním nebo více sklady velkoobchodníků (skladové vazby). Nazývá se počet skladových spojů, kterými produkt prochází, když se pohybuje od výrobce ke spotřebiteli úroveň oběhu zboží. Racionální organizace procesu distribuce produktů předpokládá průchod zboží co nejmenším počtem článků. Pro určení skladových vazeb se používá koeficient, který je vypočítán poměrem velkoobchodního a skladového obratu k maloobchodu.

§ 1.2. Faktory ovlivňující proces distribuce produktu. Zásady a podmínky pro racionální konstrukci procesu distribuce produktu

Proces oběhu zboží se uskutečňuje pod vlivem výrobních, dopravních, socioekonomických a obchodních faktorů.

Z výrobní faktory největší vliv na organizaci procesu oběhu zboží mají: umístění výroby, specializace výrobních podniků, sezónnost výroby jednotlivého zboží.

Přílišná blízkost průmyslových podniků ke zdrojům surovin tak může vést k jejich nerovnoměrnému rozmístění po celé zemi, ke vzdálenosti od oblastí spotřeby. To vše vyžaduje přepravu zboží na velké vzdálenosti, vyžaduje účast velkoobchodního spojení obchodu, což vede ke zpomalení a komplikaci procesu pohybu zboží.

Na organizaci distribučního procesu má velký vliv specializace výrobních podniků na výrobu poměrně úzkého sortimentu zboží. To platí zejména pro zboží s komplexním sortimentem, které nelze dodat do malých prodejen bez předběžného třídění ve skladech velkoobchodních podniků. Specializace výroby tedy vede k tomu, že většina zboží před vstupem do maloobchodního podniku nejprve prochází jedním nebo více velkoobchodními vazbami.

Některé druhy potravinářských výrobků (ovoce, zelenina, cukr atd.) lze obstarat nebo vyrobit pouze v určitý čas roku. Obchodní sortiment mnohé zboží (obuv, oblečení atd.) se výrazně liší v závislosti na ročním období, což také způsobuje výraznou sezónnost jeho výroby. Proto by měla být neustále prováděna vhodná úprava organizace procesu oběhu zboží související s potřebou dlouhodobého skladování zboží.

Mezi hlavní dopravní faktory měl by být uveden stav dopravních cest a způsobů dopravy používaných pro přepravu zboží. To znamená, že pro zajištění nepřetržitého a ekonomického fungování procesu pohybu zboží je nutné mít dobře rozvinutou dopravní síť, jakož i optimální struktura parka Vozidlo(určitý počet specializovaných vozidel, vozidel různé nosnosti atd.).

Hlavní socioekonomické faktory jsou přesídlení obyvatelstva, jeho složení a výše peněžních příjmů. S přihlédnutím k vlivu těchto faktorů existují různé přístupy k organizaci obchodních služeb pro obyvatele měst a venkovské obyvatelstvo. Na nich do značné míry závisí intenzita procesu oběhu zboží. Při nízké hustotě osídlení je tedy obtížnější zorganizovat dodávku zboží spotřebitelům než v oblastech s vysokou hustotou obyvatelstva: musí být přepravováno na velké vzdálenosti a zpravidla prochází větším počtem Odkazy.

Následující hlavní faktory mají významný vliv na proces distribuce produktu: obchodní faktory: druhy, velikosti a umístění obchodních podniků, stupeň složitosti sortimentu prodávaného zboží, jeho fyzikální, chemické a biologické vlastnosti, úroveň organizace dodávky zboží do maloobchodní sítě, kvalifikace pracovníků prodeje, způsoby prodeje zboží atd.

Aby byla zajištěna racionální organizace procesu distribuce produktu, je nutné dodržovat následující základní zásady:

Aplikujte nejkratší způsoby propagace zboží;

Snížit propojení;

Široké využití centralizované, tj. prováděné silami a prostředky dodavatele, dodání zboží do maloobchodní sítě;

Volit racionální vozidla (v závislosti na množství a vlastnostech přepravovaného nákladu, vzdálenosti přepravy) a efektivně je využívat (s přihlédnutím k nosnosti);

Rozvinout využití kontejnerového zařízení a prostředků mechanizace nakládacích a vykládacích operací, vnitroskladového a vnitroskladového pohybu zboží;

Neustále zlepšovat a optimalizovat technologický řetězec distribuce zboží pomocí in-line manipulace s nákladem, ve které je každá předchozí operace současně přípravou na další.

Jedním z předpokladů pro zvýšení efektivity procesu distribuce produktů je využití výdobytků vědeckotechnického pokroku.

Nejdůležitější oblasti vědeckého a technologického pokroku v obchodu jsou:

Tvorba a realizace investičních akcí souvisejících s výstavbou nových objektů obchodní infrastruktury a optimalizací umístění objektů obchodu;

Mechanizace a automatizace pracovně náročných prací;

Široké použití obalových a kontejnerových systémů pro zpracování toků zboží;

Používání počítačová technologie a software, umožňující provádět automatizované účtování zboží po celé cestě oběhu zboží;

Zavádění progresivních technologií obchodních služeb;

Automatizace provozu pokladen a zavedení prodejny plastové karty při vypořádacích transakcích;

Automatizace procesů prodeje zboží.

Kapitola 2
Podstata a obsah obchodních činností v obchodě

§ 2.1. Podstata a cíle obchodní činnosti

Slovo „komerce“ pochází z latiny sottagsgit což znamená "obchod". Proto jsou tato slova často používána jako synonyma a pojem „obchodní činnost“ v užším smyslu je vykládán jako činnost související s obchodem, nákupem a prodejem zboží.

Komerční je tedy z pohledu občanského práva jakákoli právní činnost směřující k dosažení zisku. V praxi je však spíše obchodní činnost považována za druh podnikání provozovaného v oblasti oběhu zboží a služeb. Proto v budoucnu v učebnici budeme hovořit konkrétně o komerčních aktivitách v obchodě.

Mezi obchodní činnosti v oblasti obchodu patří:

Studium poptávky a stanovení potřeb zboží;

Identifikace dodavatelů zboží a navazování ekonomických vztahů s nimi;

Organizování velkoobchodu se zbožím;

Organizování maloobchodního prodeje zboží;

Tvorba sortimentu a management inventář;

Poskytování obchodních služeb.

Tudíž, obchodní činnost v obchodě je soubor na sebe navazujících obchodních a organizačních operací, které jsou prováděny v procesu nákupu a prodeje zboží a poskytování obchodních služeb za účelem dosažení zisku a uspokojení poptávky zákazníků.

Jako subjekty obchodní činnosti, tedy ji vykonávat, mohou vystupovat jak živnostenské organizace (právnické osoby), tak jednotliví podnikatelé. Při provádění obchodních činností musí:

Činit efektivní obchodní rozhodnutí, která vám umožní získat zisk nezbytný pro další rozvoj jejich aktivit;

zlepšit kvalitu služeb zákazníkům;

Přísně dodržujte platnou legislativu.

Splnění výše uvedených požadavků přispívá k

úspěšné plnění úkolů, před kterými stojí komerční služby obchodních organizací. Hlavní úkoly jsou:

Zdokonalování práce na studiu tržních podmínek na základě marketingového výzkumu;

Včasné rozhodování v souladu s aktuální situací na trhu;

Vytváření vzájemně výhodných vztahů s partnery (dodavateli a velkoobchodními odběrateli);

Posílení úlohy smluv a posílení smluvní kázně;

Navazování dlouhodobých ekonomických vztahů s dodavateli;

Zvýšení efektivity obchodních činností automatizací některých operací souvisejících s uzavíráním a realizací smluv, řízením zásob atp.

Hlavním předmětem obchodní činnosti v obchodě je zboží a služby.

Produkt je produktem práce vyrobeným k prodeji. Může se jednat o jakoukoli věc, která není omezena v oběhu, je volně zcizitelná a přechází z prodávajícího na kupujícího na základě kupní smlouvy.

V závislosti na účelu pořízení lze zboží rozdělit do dvou skupin:

Běžné spotřební zboží;

Průmyslové zboží.

Běžné spotřební zboží určeno k prodeji veřejnosti za účelem osobní, rodinné, domácí použití, tedy nesouvisející s podnikatelskou činností.

Průmyslové zboží slouží k realizaci různých organizací popř jednotliví podnikatelé za účelem jejich využití v podnikatelské činnosti. Takovým zbožím jsou například technologická zařízení, zařízení pro stavbu silnic, vozidla hromadné dopravy, pohonné hmoty a suroviny atd.

Veškeré zboží má spotřebitelské vlastnosti, tedy schopnost uspokojovat určité potřeby spotřebitele. celek spotřebitelské vlastnosti produkt je určen jeho kvalitou.

Protože kvalita produktu je měřítkem jeho užitečnosti, je jedním z hlavních úkolů obchodu poskytovat spotřebitelům právě takové zboží. Za tímto účelem komerční služby obchodní organizace musí neustále komunikovat s výrobci nakupovaného zboží, ovlivňovat je tak, aby zdokonalovali a aktualizovali svůj sortiment.

Pro udržení kvality zboží má navíc velký význam správná organizace takových technologických operací jako je přeprava, přejímka, skladování atd. K tomu přispívá i využívání moderních zařízení pro stěhování, skladování, přípravu zboží k prodeji.

Servis je výsledkem přímé interakce mezi zhotovitelem a spotřebitelem, jakož i vlastní činností zhotovitele k uspokojení potřeb spotřebitele. Služby poskytované obyvatelstvu se podle funkčního účelu dělí na materiální a sociokulturní.

materiální služby uspokojit materiální potřeby. Zajišťují obnovu, změnu nebo zachování spotřebitelských vlastností výrobků nebo výrobu nových výrobků, dále pohyb zboží a osob, vytváření podmínek pro spotřebu. Mezi hmotné služby proto patří zejména služby pro domácnost spojené s opravami a výrobou výrobků, stravovací služby a dopravní služby.

Sociální a kulturní služby uspokojovat duchovní, intelektuální potřeby a podporovat normální život spotřebitele. S jejich pomocí se zvyšuje duchovní a fyzický rozvoj profesionální dokonalost, udržování a obnovování zdraví jednotlivce. Lze přičíst sociokulturní zdravotní služby, kultura, cestovní ruch, vzdělávací služby atd.

Obchodní služba je výsledkem interakce mezi prodávajícím a kupujícím a také vlastní činností prodávajícího k uspokojení potřeb kupujícího při nákupu a prodeji zboží.

Obchodní služby lze rozdělit do dvou skupin:

Velkoobchodní služby (poskytované velkoobchodními podniky);

Maloobchodní služby (poskytované v obchodech a jiných maloobchodních provozovnách).

Hlavní službou obchodu je prodej zboží. Pro ziskový prodej zboží je však nutné provádět celou řadu činností souvisejících s nákupem zboží, jeho skladováním, dodáním velkoodběratelům, předprodejní přípravou v maloobchodě apod. Tedy poskytování různé služby, které předcházejí prodeji zboží a s ním související Tvoří základ obchodní činnosti každého živnostenského podniku.

Velkoobchod i maloobchod jsou v podstatě zprostředkovatelské služby. Navíc vzhledem k rozmanitosti těchto služeb jsou některé z nich materiální (například přeprava zboží, jeho skladování, příprava k prodeji atd.) a některé sociokulturní (například poskytování poradenství kupujícím, informační služby atd.).

Efektivita obchodní činnosti obchodních organizací do značné míry závisí na tom, jak soubor zboží a služeb nabízených zákazníkům odpovídá jejich potřebám. Na konkurenčním trhu správná volba zvláštní roli hraje předměty obchodní činnosti.

Úspěšnost obchodní činnosti obchodních organizací do značné míry závisí na stavu jejich materiálně-technické základny, na úrovni konkurence na trhu a dalších faktorech. Docela dost důležitá role Svou roli hraje i úroveň kvalifikace vedoucích pracovníků, ale i pracovníků obchodních a jiných služeb podniku, jejich přístup k vykonávané práci, zájem o výsledky jejich práce.

Obchodní činnost živnostenských organizací lze podmíněně rozdělit do několika etap, z nichž každá vykonává určité obchodní operace (tabulka 1).

Zároveň je třeba mít na paměti, že komerční činnost v velkoobchod velmi odlišné od komerčních aktivit maloobchodníků. To platí zejména pro operace spojené s tvorbou sortimentu a prodejem zboží. Povaha a obsah operací prováděných při realizaci obchodních aktivit tedy bude záviset na zvolené formě propagace produktu a fázi procesu distribuce produktu, ve kterém se tento produkt nachází.

stůl 1

Operace prováděné v různých fázích obchodní činnosti v obchodě

Efektivní obchodní činnost je možná pouze tehdy, jsou-li k dispozici úplné a spolehlivé informace o situaci na trhu, tedy socioekonomických, obchodně-organizačních a jiných podmínkách prodeje zboží, které se vyvinulo v určitém časovém období a na určitém místě. . Pro získání takových informací je nutné shromáždit informace jak o produktu samotném, tak o jeho výrobcích.

Důležité je také mít informace o sociálních, ekonomických, demografických a dalších faktorech, které určují poptávku po zboží, a o kupní síle obyvatelstva. Spolu s tím je nutné mít spolehlivé informace o schopnostech potenciálních konkurentů, které vám umožní činit správná obchodní rozhodnutí a obsadit si vlastní mezeru na trhu.

Získané informace umožňují určit možný objem prodeje zboží na trhu, zdůvodnit sortiment potřebného zboží, to znamená vypočítat jeho potřebu.

Informace o stavu trhu navíc přispívají k navázání racionálních ekonomických vazeb. Pro

K tomu je nutné prostudovat potenciální dodavatele a vybrat ty, kteří se v současných podmínkách ukáží jako nejvýnosnější. Zároveň je třeba věnovat pozornost umístění dodavatelů, sortimentu a kvalitě zboží, které nabízejí, dodacím podmínkám, cenám atd.

V této fázi obchodní činnosti jsou uzavírány smlouvy s dodavateli zboží. Je velmi důležité dohodnout se na všech podmínkách budoucí smlouvy: kvalitně zpracovaná smlouva umožní nejen zohlednit zájmy partnerů, ale také se vyhnout budoucím neshodám spojeným s nedostatečným rozpracováním jejích jednotlivých ustanovení.

Po podpisu se smlouva stává pro strany závaznou. Obchodní podniky a organizace proto musí vykonávat stálou a účinnou kontrolu nad plněním podmínek smlouvy.

V návaznosti na operace pro velkoobchodní nákup zboží se provádí řada technologických operací souvisejících s příjmem zboží, vykládkou vozidel, přejímkou ​​zboží z hlediska množství a kvality, jeho skladováním, balením atd. Uvedené operace jsou prováděny jak v velkoobchod a maloobchod. Spolu s technologickými v těchto vazbách pokračují i ​​obchodní operace.

obchodní činnostu velkoobchodních podniků protože následující kroky zahrnují:

Tvorba sortimentu zboží;

Obchodní činnost pro velkoobchodní prodej zboží;

Poskytování služeb velkoobchodním odběratelům.

Tvorba sortimentu zboží znamená vytvoření takového sortimentu, který by nejlépe vyhovoval poptávce velkoodběratelů. S přihlédnutím k jejich požadavkům je nutné neustále aktualizovat sortiment zboží ve skladech. K vyřešení tohoto problému by se obchodní služby velkoobchodních podniků měly aktivně podílet na formování sortimentní politiky výrobců komodit.

Řízení zásob ve velkoobchodě spočívá v jejich přídělovém systému, provozním účetnictví a kontrole jejich stavu. Udržování skladových zásob na optimální úrovni podporuje nepřetržité dodávky zboží velkoodběratelům a urychluje obrat zboží, snižuje náklady na jeho skladování.

Ve fázi velkoobchodu se zbožím hraje důležitou roli reklamní práce. Dobře organizovaná, na spolehlivých informacích a včasné reklamní kampani přispívá k růstu poptávky po určitém zboží, pozitivně ovlivňuje jeho realizaci.

Jednou z klíčových fází komerční činnosti je velkoobchod zboží. V této fázi probíhá vyhledávání kupujících zboží, což jsou zpravidla obchody, drobné maloobchodní podniky apod. Poté následuje sjednání podmínek a uzavření smlouvy, podle které bude prodej zboží zboží bude provedeno. Efektivní práce velkoobchodní podnik v této fázi je nemožné bez organizace kontroly plnění podmínek smlouvy.

Významné místo v obchodní činnosti velkoobchodní linka zaujímá servisní operace. Velkoobchody nabízejí svým partnerům služby, které jsou v maloobchodě nemožné nebo obtížné. Mohou to být například zprostředkovatelé (vyhledávání dodavatelů zboží), reklama (držení v maloobchodní síti). reklamní kampaně, výstavy a prodeje za účasti výrobců komodit apod.), informační (sběr a analýza informací o podmínkách na trhu, marketingové průzkumy apod.), poradenské (seznamování zaměstnanců maloobchodních podniků s novými produkty, pravidly pro jejich provoz), atd.) a další služby.

Role obchodních služeb je obzvláště velká v přítomnosti konkurence: velkoobchodní kupující mají zájem kontaktovat prodejce, který spolu s kvalitní zboží je schopna nabídnout řadu služeb, které nejlépe splňují jejich požadavky.

Obchodní provoz v maloobchodních provozovnách mají svá specifika. Za prvé je to dáno tím, že spotřebitelem zboží a služeb je zde obyvatelstvo.

Právě požadavky a nároky obyvatelstva se stávají rozhodujícími při tvorbě sortimentu v maloobchodních podnicích. Ze služeb, které může obchodní podnik poskytnout, jsou vybíráni pouze poptávaní kupující. Při výběru způsobů prodeje zboží se berou v úvahu i zájmy kupujících.

Je třeba poznamenat, že obchodními činnostmi mohou maloobchodníci do určité míry utvářet potřeby obyvatelstva. Za tímto účelem jsou zákazníkům nabízeny nové produkty a ty, které splňují souhlas spotřebitelů, jsou zařazeny do sortimentu prodejce.

Při správě zásob vycházejí především z toho, že jsou skladovány v podnicích maloobchodu v mnohem menších objemech a na kratší dobu.

Reklamní práce prováděné v maloobchodní síti mají také své vlastní charakteristiky, související především s výběrem druhů a prostředků reklamy.

Obchodní aktivity v obchodu by se měly řídit zájmy koncového uživatele, jinak nelze počítat s úspěšným obchodním výsledkem. Současně je třeba vzít v úvahu, že obchodní činnost přímo nebo nepřímo ovlivňuje mnoho faktorů, z nichž hlavní jsou:

Právní základ pro obchodní činnost;

Úroveň konkurence na trhu;

stav materiálně technické základny obchodního podniku;

finanční situace podniku;

Kvalifikační úroveň obchodních pracovníků;

Sortiment zboží a seznam poskytovaných služeb atd. Živnostenské podniky by měly budovat svou práci

zohlednění těchto faktorů, včasné reakce na probíhající změny, bez nichž nelze zajistit vysokou efektivitu jejich fungování.

Obchodní management

Poznámka 1

Takový koncept jako obchodní řízení, zahrnuje hlavní okruh problémů souvisejících s řízením obchodní organizace v rámci své provozní, investiční a finanční činnosti.

V procesu studia komerčního managementu jsou studovány hlavní otázky vedení manažerských činností, organizování marketingové, obchodní a reklamní práce a vypracování návrhů pro manažerská rozhodnutí.

Obchodní management je zaměřen na realizaci hlavních úkolů, mezi které patří:

• Vývoj podmínek pro co nejobecnější uspokojení poptávky kupujících po zboží v oblasti vybrané složky spotřebitelského trhu;
• Bezpečnostní nejvyšší úroveň servis;
• Zvýšení výše zisku;
• Snížení úrovně rizik spojených s činností organizace.

Funkce obchodního managementu

Tradičně jsou hlavními funkcemi obchodního řízení následující funkce:

1. Řízení technologické procesy . Implementace této funkce je spojena především s výběrem konkrétního technologického schématu; Řízení procesů zákaznických služeb. Realizace této funkce přímo souvisí s úkolem obchodního podniku a je určující podmínkou pro rozvoj jeho vysokého konkurenčního postavení na spotřebitelském trhu.
2. Personální management. Implementace této funkce zahrnuje poměrně komplikovaný proces, protože manažerská rozhodnutí používaná v této oblasti souvisejí především se zájmy zaměstnanců a mají velmi silný dopad na úroveň služeb zákazníkům.
3. Správa zboží. Implementace této funkce zajišťuje ekonomický základ veškeré obchodní činnosti.
4. Správa příjmů. Realizace této funkce přímo závisí na vývoji vlastní finanční základny obchodního podniku.
5. Řízení distribučních nákladů. Realizace této funkce je spojena s rozvojem podmínek pro periodické snižování úrovně běžných nákladů.
6. Řízení zisku. Realizace této funkce poskytuje hlavní podmínku pro samofinancování činnosti obchodního podniku a možnost zvýšení jeho tržní hodnoty.
7. Správa aktiv. Realizace této funkce přímo souvisí s rozvojem a zajištěním efektivního využití výrobního potenciálu obchodního podniku. V procesu plnění této funkce se v návaznosti na dodané objemy obchodní činnosti zjišťuje skutečná potřeba různých forem aktiv a určuje se jednotná výše kapitálového řízení. Při realizaci této funkce je stanovena jediná potřeba kapitálu pro realizaci strategie dalšího rozvoje podniku; rozvíjí se jeho optimální struktura.
8. Investiční management. Implementace této funkce je spojena se zajištěním vzniku obchodního podniku v budoucnu a zvýšením tržní hodnoty. V průběhu této funkce se vyvíjejí hlavní směry investiční činnosti organizace.
9. Řízení obchodních rizik. Tato funkce je jednou z nejvíce jednoduché funkce v souvislosti s tím je jeho implementace svěřena vysoce kvalifikovaným odborníkům podniku.
10. Řízení finanční situaci . Realizace této funkce je spojena se zajištěním vztahu každého směru finanční práce organizace a jejich vzájemné orientace, směřující k dosažení co nejvyššího výsledku této činnosti.