Úvod

1. Teoretické základy pro zlepšení systému řízení podniku

1.1 Vlastnosti organizace řízení v podniku

1.2 Organizační struktura řízení průmyslových podniků

2. Organizační ekonomická charakteristika ZAO Novokubanskoe

2.1. Organizační a právní podmínky výroby

2.2. Obecná ekonomická charakteristika podniku

2.3. Organizační struktura managementu

3. Analýza vlastností řízení CJSC Novokubanskoye

3.1. Analýza organizační struktury výroby a řízení

3.2. Analýza práce a mzdy CJSC "Novokubanskoye"

4. Způsoby, jak zlepšit systém organizačního řízení CJSC "Novokubanskoye"

4.2. Možnosti implementace marketingové služby v podniku

4.3. Ekonomická efektivita zlepšení organizační struktury řízení v CJSC "Novokubanskoye"

Závěr

Seznam použité literatury

ESEJ

stránky, tabulky, obrázky, zdroje

ŘÍZENÍ, SYSTÉM ŘÍZENÍ, METODY A PRINCIPY ŘÍZENÍ, ORGANIZAČNÍ STRUKTURA, STRUKTURA VÝROBY, EKONOMICKÉ ČINNOSTI

Cílem diplomové práce je prostudovat problematiku řízení podniku na trhu a rozvíjet jej praktické rady pro jeho zlepšení.

Předmětem studie je CJSC "Novokubanskoye". Práce se zabývá teoretickými otázkami řízení podniku v tržních podmínkách, je provedena analýza podnikového řízení a ukazatelů výkonnosti za roky 2001-2003. Byla vypracována doporučení pro zlepšení řízení podniku CJSC Novokubanskoye v moderní podmínky.

Úvod

Přechod na tržní vztahy a restrukturalizace celého ekonomického systému kladou nové požadavky na specialisty působící v manažerských a ekonomických službách. Musí být zručnými organizátory, rozvážnými majiteli výroby, musí být schopni jasně identifikovat hlavní způsoby, jak zlepšit efektivitu společnosti.

Racionálnější organizace ekonomických služeb a výrobních jednotek, vědecký přístup k řízení a neustálé zlepšování a zlepšování výrobní technologie a personálního řízení přinesou hmatatelný výsledek ve zlepšení výkonnosti podniku a pomohou zlepšit jeho ekonomickou situaci.

V rámci řídící struktury probíhá řídící proces (pohyb informací a přijímání manažerských rozhodnutí), mezi jehož účastníky jsou rozděleny úkoly a řídící funkce a následně i práva a odpovědnost za jejich realizaci. Z těchto pozic lze strukturu řízení vnímat jako formu rozdělení a spolupráce. řídící činnosti v rámci kterého probíhá proces řízení zaměřený na dosažení zamýšlených cílů řízení.

Struktura řízení tedy zahrnuje všechny cíle rozložené mezi různé vazby, jejichž vazby zajišťují koordinaci jednotlivých akcí pro jejich realizaci. Lze jej tedy považovat za odvrácenou stranu charakteristik fungujícího mechanismu (jako proces implementace strukturálních vazeb řídicího systému). Propojení struktury s klíčovými pojmy managementu - jeho cíle, funkce, proces, mechanismus fungování, lidé a jejich pravomoci - naznačuje jeho obrovský vliv na všechny aspekty práce organizace. Proto manažeři všech úrovní věnují velkou pozornost zásadám a metodám tvorby, volbě typu nebo kombinace typů konstrukcí, studiu trendů v jejich výstavbě a posuzování jejich souladu s cíli a záměry, které mají být vyřešeno.

V tomto ohledu je dnes aktuální téma diplomového projektu „Zlepšení struktury řízení CJSC Novokubanskoye“.

Účelem absolventského projektu je vyvinout holistický systém řízení, který je orientovaný na výsledky a založený na využití tvořivost pracovní kolektiv, nové metody a techniky řízení.

Cíle výzkumu:

Zvažte prvky a vztahy řídící struktury;

Určit vztah struktury k cílům, cílům a funkcím managementu;

Ukázat zásady budování struktury řízení organizace;

Předmětem výzkumu je organizační struktura řízení průmyslových podniků.

Předmětem studie je CJSC Novokubanskoye.

Diplomová práce se skládá z úvodu, čtyř kapitol a závěru.

V první kapitole jsou uvedeny teoretické základy organizační struktury managementu, jsou uvedeny cíle, funkce, metody řízení a základy budování organizačních struktur. Druhá kapitola uvádí organizační a ekonomickou charakteristiku podniku. Třetí kapitola analyzuje organizační strukturu vedení ČJSC Novokubanskoje, organizaci mezd, zajištění její závislosti na množství a kvalitě pracovní síly. Ve čtvrté kapitole jsou uvedena doporučení pro zlepšení systému řízení CJSC Novokubanskoye.

1. Teoretické ZÁKLADY ZLEPŠENÍ SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU

1.1. Vlastnosti organizace řízení v podniku

Manažerská činnost je jedním z nejdůležitějších faktorů fungování a rozvoje průmyslové formy v tržní ekonomice. Tato činnost je neustále zdokonalována v souladu s objektivními požadavky na výrobu a prodej zboží, komplikování ekonomických vztahů, zvyšující se roli spotřebitele při utváření technických, ekonomických a dalších parametrů výrobků. Velká role hrají také změny v organizačních formách a povaze firem.

Vlastnosti moderní ekonomika je zaměřena na zajištění racionálního řízení ekonomiky na úrovni firmy v podmínkách nedostatku zdrojů, nutnosti dosahovat vysokých konečných výsledků s minimálními náklady, překonání nízké účinnosti regulace výroby administrativními metodami a urychlení přechodu na intenzivní charakter vývoje výroby. Podnik se v moderních podmínkách nachází ve složitých ekonomických podmínkách. Na jedné straně nedokonalost legislativy, vysoké daně a přetržení průmyslových vazeb s dodavateli i odběrateli destabilizovaly situaci na trhu. Na druhé straně zastaralost zařízení, morální a materiální opotřebení, nedostatek financí na opravy, výměny a modernizace.

Změna podmínek výrobní činnosti, potřeba adekvátního přizpůsobení systému řízení tomu ovlivňuje nejen zlepšení jeho organizace, ale i přerozdělení funkcí řízení podle úrovní odpovědnosti, forem jejich vzájemného působení.

Především hovoříme o takovém systému řízení (principy, funkce, metody, organizační struktura), který je generován objektivní nutností a zákonitostmi tržního ekonomického systému souvisejícími s uspokojováním především individuálních potřeb, zajišťováním zájem zaměstnanců na nejvyšších konečných výsledcích, rostoucí příjmy obyvatelstva, regulace komoditně-peněžních vztahů, široké využití výdobytků vědeckotechnické revoluce. To vše vyžaduje, aby se průmyslové firmy přizpůsobily novým tržním podmínkám, aby překonaly vznikající rozpory v hospodářském a vědeckotechnickém pokroku.

Za těchto podmínek stát aktuální problémy studovat konstrukci organizací. Tržní ekonomika vyžaduje rychlou reakci na změny poptávky, zdokonalování a úpravy produktů, technologií a způsobů řízení a budování organizací. Není tajemstvím, že každá organizace vzniká a žije jinak, jinak reaguje na probíhající změny. Zlepšování organizačních forem řízení je jedním z nejdůležitějších úkolů, které před managementem stojí.

Důležitou funkcí řízení je funkce organizace, která spočívá v navazování trvalých a dočasných vztahů mezi všemi útvary společnosti, určování postupu a podmínek fungování společnosti.

Funkce organizace je ve firmě realizována vypracováním předpisů o útvarech a ekonomických službách organizace. Jedná se o velmi důležitý proces, který vyžaduje neustálou pozornost vedení. Dobře promyšlená organizace ekonomických služeb předchází konfliktním situacím a přispívá k nastolení plodné a efektivní práce. Na druhou stranu chyby v organizaci dávají vzniknout „sílám“, které mají tendenci organizaci rozbíjet a vytvářet překážky v práci.

Funkce organizace je realizována dvěma způsoby: prostřednictvím administrativního a organizačního řízení a prostřednictvím operativního řízení.

Administrativní a organizační řízení zahrnuje určení struktury společnosti, navázání vztahů a rozdělení funkcí mezi všechna oddělení, udělování práv a stanovení povinností mezi zaměstnanci řídícího aparátu.

Z toho vyplývá, že se formuje organizační struktura podniku, určují se faktory a způsoby budování organizační struktury. To znamená, že dochází k procesu vytváření nebo zlepšování organizační struktury, propojování jejích ekonomických služeb, jejich integrace a dezintegrace. V této fázi je také umístěno řízení ekonomických služeb a divizí, proces tvorby náplní práce, dále vymezení pravomocí a odpovědností, alokovány liniové a personální ekonomické služby.

Operativní řízení zajišťuje fungování společnosti v souladu se schváleným plánem. Spočívá v periodickém nebo průběžném porovnávání skutečně získaných výsledků s výsledky plánovanými plánem a jejich následné úpravě. Operativní řízení úzce souvisí s aktuálním plánováním.

Tento způsob implementace funkcí organizace naznačuje, že organizace musí vytvořit systém rychlé reakce na změny v krátkém časovém období. Tento systém může zahrnovat takové ekonomické služby nebo oddělení, jako jsou: dispečerská služba, plánovací oddělení, ekonomické oddělení, účetnictví a podobně. Charakteristickým rysem tohoto systému bude, že manažer bude mít neustále informace o stavu věcí v jednotkách a v případě potřeby soubor nezbytných opatření, která by měla být v konkrétním případě přijata.

V rámci řídící struktury probíhá řídící proces (pohyb informací a přijímání manažerských rozhodnutí), mezi jehož účastníky jsou rozděleny úkoly a řídící funkce a následně i práva a odpovědnost za jejich realizaci. . Z těchto pozic lze na strukturu řízení nahlížet jako na formu dělení a spolupráce řídících činností, v rámci kterých probíhá proces řízení, směřující k dosažení zamýšlených cílů řízení.

Struktura řízení zahrnuje všechny cíle rozmístěné mezi různé vazby, jejichž vazby zajišťují koordinaci jednotlivých akcí pro jejich realizaci (schéma 1.1).

Schéma 1.1. Faktory, které určují organizační strukturu

Cíle jsou specifikací poslání organizace ve formě dostupné pro řízení procesu jejich realizace. Vyznačují se následujícími vlastnostmi a vlastnostmi:

Jasná orientace na konkrétní časový interval;

specifičnost a měřitelnost;

Soulad a soulad s ostatními cíli a zdroji;

Cílení a ovladatelnost.

Organizace si zpravidla stanovují a realizují ne jeden, ale více cílů, které jsou důležité pro jejich fungování a rozvoj. Spolu se strategickými cíli a záměry musí řešit obrovské množství aktuálních a operativních. Kromě ekonomických úkolů čelí sociálním, organizačním, vědeckým a technickým úkolům. Spolu s pravidelně se opakujícími tradičními problémy se musí rozhodovat o nepředvídaných situacích atp. Klasifikace cíle (jedna z možnosti který je uveden v tabulce 1.1) umožňuje specifikovat úkol stanovení cílů a používat vhodné mechanismy a metody vyvinuté pro různé skupiny cíle.

Tabulka 1.1 Klasifikace cílů

Klasifikační kritérium	Cílové skupiny
Období založení	Strategický Taktický	Provozní
Obsah	Hospodářský Organizační vědecký	Sociální Technický Politický
funkční struktura	Marketing inovační Personál	Výroba finanční Správní
středa	Vnitřní	Externí
Přednost	S vysokou prioritou Přednost	jiný
měřitelnosti	kvantitativní	kvalitní
Opakovatelnost	Trvalý (opakující se)
Hierarchie	Organizace	Pododdělení
etapy životní cyklus	Návrh a tvorba objektu Růst objektu	Objektová zralost Dokončení životního cyklu předmětu

Jako příklad je níže zvažován proces stanovování cílů pro funkční subsystémy nejčastěji identifikované v organizacích (marketing, inovace, výroba, personál, finance a obecné řízení) a tabulka 1.2 poskytuje přibližné formulace cílů pro tyto subsystémy. V reálných podmínkách by tyto cíle měly být specifikovány a kvantifikovány pomocí vhodných indikátorů.

Tabulka 1.2. Stanovení cílů funkčních subsystémů v komerčních organizacích

Funkční subsystém	Klíčový cíl
Marketing	Dostat se na první místo v prodeji produktů (určitého typu) na konkrétním trhu
Výroba	Dosáhnout nejvyšší úrovně produktivity práce při výrobě všech (nebo určitých) druhů výrobků
Výzkum a vývoj (inovace)	Získat vedoucí pozice v zavádění nových typů produktů (služeb) s využitím určitého procenta příjmů z objemu prodeje (tržeb) na výzkum a vývoj
Finance	Zachovejte a udržujte na požadované úrovni všechny druhy finanční zdroje
Personál.	Poskytovat podmínky nezbytné pro rozvoj tvůrčího potenciálu zaměstnanců a zvyšovat míru spokojenosti a zájmu o práci
Generální management	Identifikujte kritické oblasti manažerského dopadu a prioritní úkoly, které zajistí dosažení plánovaných výsledků

Cíle a záměry managementu a manažerů jsou východiskem pro stanovení rozsahu a typů manažerská práce které zajistí jejich dosažení. Hovoříme o funkcích, které jsou nedílnou součástí jakéhokoli procesu řízení, bez ohledu na charakteristiky (velikost, účel, formu vlastnictví atd.) organizace. Proto se jim říká obecné a zahrnují plánování, organizaci, koordinaci, kontrolu a motivaci. Vztah mezi nimi může být reprezentován koláčovým grafem zobrazujícím obsah libovolného procesu řízení (obrázek 1.1). Šipky v diagramu ukazují, že přesun z fáze plánování do řízení je možný pouze prováděním prací souvisejících s organizací procesu a motivací zaměstnanců. Ve středu diagramu je koordinační funkce, která zajišťuje koordinaci a interakci všech ostatních.

Obrázek 1.1. Vztah řídících funkcí

Provádění řídicích funkcí vždy vyžaduje určitý čas a úsilí, v důsledku čehož je řízený objekt uveden do daného nebo požadovaného stavu. To je hlavní obsah pojmu „proces řízení“. Jsou chápány jako určitý soubor manažerských akcí, které na sebe logicky navazují za účelem dosažení stanovených cílů přeměnou zdrojů na „vstupu“ na produkty nebo služby na „výstupu“ systému.

Tato definice zdůrazňuje účelnost procesu uskutečňovaného řídícím aparátem organizace a také jeho souvislost s funkcemi, cíli a zdroji nezbytnými pro jejich realizaci. Proces řízení je prezentován jako soubor cyklických akcí souvisejících s identifikací problémů, vyhledáváním a organizováním realizace přijatých rozhodnutí. Schematicky je tento přístup znázorněn na obrázku 1.2, kde je výrobní proces prezentován jako „černá skříňka“ se „vstupy“ a „výstupy“ a proces řízení je uvažován jako součást tří bloků: M – modelování stavu řídicí objekt na základě informací z něj pocházejících; P - vývoj a přijímání manažerských rozhodnutí; B - organizace provádění přijatých rozhodnutí. Poslední blok je připojen informačními kanály na „vstup“ výrobního procesu a zajišťuje tak změny plánované řídicím systémem.

Obrázek 1.2. Proces rozhodování managementu

Mezi těmito dvěma přístupy k určování podstaty řídícího procesu nejsou rozpory, vzájemně se doplňují, tvoří kontinuitu cyklicky opakovaných rozhodovacích procesů souvisejících s výkonem řídících funkcí. V procesu výkonu řídících funkcí musí manažeři činit velké množství rozhodnutí, provádět plánování, organizovat práci, motivovat lidi zaměstnané v organizaci, kontrolovat a koordinovat všechny procesy, které v ní probíhají.

Prvotním impulsem k rozhodovacímu procesu jsou informace o stavu řízených parametrů řízeného objektu a dopad se provádí po vypracování a přijetí příslušného rozhodnutí, které ve formě té či oné informace (příkaz, příkaz, příkaz, plán atd.) je přiváděn do „vstupního“ spravovaného objektu. Proces přijímání manažerských rozhodnutí má cyklický charakter, začíná zjištěním nesouladu mezi parametry plánovaných cílů či standardů a končí přijetím a realizací rozhodnutí, která by měla tento rozpor odstranit.

Problémem se rozumí nesoulad mezi skutečným stavem řízeného objektu (například výroby) s požadovaným nebo specifikovaným (plánovaným). Právě v souvislosti s odchylkou od plánovaných (či normativních) stavů, která je zaznamenána v určitém okamžiku nebo předpovídána do budoucna, vznikají v organizacích nejčastěji problémy. Jejich zdrojem ale může být i změna samotných cílů či standardů.

Popis problémové situace obsahuje zpravidla dvě části: popis samotného problému (místo a čas jeho vzniku, podstata a obsah, hranice jeho dopadu na práci organizace nebo jejích částí) a popis problémové situace. situační faktory, které vedly ke vzniku problému (mohou být vnější a vnitřní organizace).

Mezi vnitřní faktory, které jsou nejvíce závislé na samotném podniku, patří cíle a strategie rozvoje, stav portfolia zakázek, struktura výroby a řízení, finanční a pracovní zdroje, objem a kvalita práce včetně VaV atd.

Tvoří podnik jako systém, jehož propojení a interakce prvků zajišťuje dosažení jeho cílů. Změna jednoho nebo více faktorů současně proto vyvolává potřebu přijmout opatření manažerského vlivu směřující k zachování vlastností systému jako celistvé entity. Pokud například došlo ke změně strategického směru ve vývoji organizace, je nutné určit, jak to ovlivní činnost takových subsystémů, jako je výroba, vědeckotechnický pokrok, personál atd. Jinými slovy, kontrolní systém by měl vypracovat plán organizačních změn zaměřených na dosažení cílů nové strategie rozvoje.

Vnější faktory jsou méně přístupné vlivu manažerů organizace, protože tvoří prostředí, ve kterém organizace působí. V moderních podmínkách se vyznačuje velkou komplexností, dynamikou a nejistotou, což výrazně komplikuje zohledňování faktorů prostředí při rozhodování organizace. A samotné faktory mají různý dopad na práci organizace. Například dodavatelé, zákazníci, konkurenti, regulátoři, věřitelé, další organizace a instituce společnosti přímo související s oblastí činnosti, ve které se organizace zabývá, mají přímý vliv na její práci, povahu problémů, které vznikají. a jejich rozlišení.

Měnící se vkus a priority spotřebitelů také způsobují mnoho problémů v organizaci, která dříve zaměřovala svou produkci na uspokojování jejich potřeb.

Druhá skupina vnějších faktorů je manažery organizace prakticky neovlivnitelná, má však nepřímý (nepřímý) vliv na její činnost, se kterou je třeba počítat. Zahrnuje stav ekonomiky země (nebo regionu), úroveň vědeckého, technického a společenského rozvoje, sociokulturní a politickou situaci, události významné pro tuto organizaci v jiných zemích atd. Například ekonomický stav země (regionu) ovlivňuje práci organizace prostřednictvím takových environmentálních parametrů, jako je dostupnost kapitálu a práce, cenová hladina a inflace, produktivita práce, příjem kupujících, vládní finanční a daňová politika atd. Inflace tedy vede ke snížení kupní síly, schopnosti a snižuje poptávku po produktech vyráběných organizací. Růst cenové hladiny produktů příbuzných odvětví způsobuje odpovídající zvýšení výrobních nákladů v organizaci, což má za následek zvýšení cen jejích produktů a může způsobit „odliv“ určité skupiny spotřebitelů. Když se jejich příjmy sníží, kupující mění složení a strukturu spotřeby, což může ovlivnit i poptávku. Úroveň vědecké technický rozvoj v zemi má silný vliv na strukturu ekonomiky, na procesy automatizace výroby a řízení, na technologii výroby produktů, na složení a strukturu personálu organizací a především na konkurenceschopnost výrobků a technologií. Zohlednění četných a různorodých faktorů prostředí, výběr těch hlavních z nich a předvídání možných změn v jejich vzájemném vlivu je nejobtížnějším úkolem, kterému čelí lídři a manažeři.

Manažerské rozhodnutí je koncentrovaným vyjádřením procesu řízení v jeho konečné fázi, působí jako jakýsi vzorec pro dopad řízení na řízený objekt a předurčuje tak kroky nutné k provedení změn v jeho stavu.

Řešení musí splňovat určité požadavky. Hlavní z nich jsou validita, srozumitelnost formulace, proveditelnost, včasnost, hospodárnost (určená velikostí nákladů), efektivita (jako míra dosažení cílů v porovnání s náklady na zdroje). Zpravidla by se mělo rozhodovat tam, kde nastane problematická situace; k tomu musí být zmocněni manažeři příslušné úrovně a odpovědní za stav věcí v řízeném zařízení. Velmi důležitou podmínkou pro pozitivní dopad rozhodnutí na práci organizace je jeho soulad s předchozím přijatá rozhodnutí jak vertikálně, tak horizontálně (pokud ovšem další rozhodnutí nesměřuje k zásadní změně celé rozvojové politiky).

Organizace přijímají velké množství nejrůznějších rozhodnutí, která se liší obsahem, trváním a vývojem, směrem a rozsahem dopadu, úrovní přijetí, zabezpečením informací atd. Jejich klasifikace umožňuje vyčlenit třídy nebo typy rozhodnutí, které vyžadují odlišný přístup k organizaci procesu řízení a způsobům rozhodování a také nestejné časové a jiné zdroje.

1.2. Organizační struktura řízení průmyslových podniků

Organizační struktury řízení průmyslových podniků jsou velmi rozmanité a jsou určovány mnoha objektivními faktory a podmínkami. Ty mohou zahrnovat zejména velikost výrobních činností společnosti:

Výrobní profil společnosti;

Povaha výrobků a technologie jejich výroby;

Rozsah společnosti;

Rozsah činnosti a formy jejího provádění;

Povaha monopolního sdružení.

Každý podnik má svou vlastní strukturu, tedy logický vztah úrovní řízení a funkčních oblastí, vybudovaný v takové formě, která umožňuje co nejefektivněji dosahovat cílů organizace. Téměř na každém moderní podnik existuje dělba práce. Charakteristickým znakem je specializovaná dělba práce - zadávání této práce specialistům, tzn. ti, kteří to dokážou z organizačního hlediska provést nejlépe. Ve všech organizacích kromě nejmenších existuje horizontální dělba práce podle specializovaných linií. Pokud je organizace dostatečně velká, jsou specialisté obvykle seskupeni všichni v rámci funkční oblasti. Volba funkčních oblastí určuje základ struktury podniku a do značné míry i možnosti jeho úspěšného fungování. Efektivita a proveditelnost způsobu, jakým je práce rozdělena mezi lidi, od shora dolů až po úplně první úroveň organizace, v mnoha případech určuje, jak produktivní může být podnik ve srovnání se svými konkurenty. Neméně důležité je, jak se provádí vertikální dělba práce, tzn. oddělení práce na koordinaci od přímého plnění úkolů. Záměrná vertikální dělba práce v podniku má za následek hierarchii úrovní řízení, jejímž ústředním znakem je formální podřízenost osob na každé úrovni. Osoba na nejvyšší úrovni managementu může mít ve své podřízenosti několik středních manažerů zastupujících různé funkční oblasti. Tito střední manažeři mohou mít také několik podřízených z řad liniových manažerů. Počet osob podřízených jednomu vedoucímu je sférou jeho kontroly. Pokud se k jednomu vedoucímu hlásí velké množství lidí, pak mluvíme o široké sféře kontroly, která má za následek plochou strukturu řízení. Pokud je rozsah kontroly úzký, pak je struktura řízení víceúrovňová nebo vysoká.

Funkce řízení činnosti podniku jsou realizovány útvary řídícího aparátu a jednotlivými zaměstnanci, kteří zároveň vzájemně vstupují do ekonomických, organizačních, sociálních, psychologických a jiných vztahů. Organizační vztahy, které se vyvíjejí mezi útvary a pracovníky řídícího aparátu podniku, určují jeho organizační strukturu.

Různorodost funkčních vazeb a možných způsobů jejich distribuce mezi útvary a pracovníky určuje rozmanitost možných typů organizačních struktur pro řízení výroby. Všechny tyto typy jsou redukovány především na čtyři typy organizačních struktur: lineární, funkční, divizní a adaptivní.

Podstatou lineární (hierarchické) struktury řízení je, že kontrolní akce na objekt může přenášet pouze jedna dominantní osoba – vůdce, který přijímá oficiální informace pouze ze svých přímo podřízených osob, rozhoduje o všech otázkách souvisejících s částí zařízení, kterou řídí a za svou práci odpovídá vyššímu vedoucímu (obrázek 1.3).

Obrázek 1.3 Lineární struktura řízení

R - hlava, L - lineární ovládání (lineární

manažeři), I-exekutoři

Tento typ organizační struktury řízení se používá v podmínkách fungování malých podniků s jednoduchou výrobou při absenci rozsáhlých kooperačních vazeb s dodavateli, spotřebiteli, vědeckými a projekční organizace atd. V současné době se taková struktura používá v systému řízení výrobních míst, jednotlivých malých dílen a také malé firmy homogenní a nekomplikovaná technologie.

Výhody lineární struktury jsou vysvětleny snadnou aplikací. Všechny povinnosti a pravomoci jsou zde přehledně rozděleny, a proto jsou vytvořeny podmínky pro operativní rozhodování, pro udržení potřebné disciplíny v týmu.

Mezi nedostatky lineární konstrukce organizace patří tuhost, nepružnost, neschopnost další růst a rozvoj podniku. Lineární struktura je zaměřena na velké množství informací přenášených z jedné úrovně řízení na druhou, což omezuje iniciativu pracovníků na nižších úrovních řízení. Klade vysoké nároky na kvalifikaci manažerů a jejich způsobilost ve všech záležitostech výroby a řízení podřízených.

Nárůst rozsahu výroby a její složitosti je doprovázen prohlubující se dělbou práce, diferenciací funkcí výrobního systému. Růst objemu řídící práce je zároveň provázen prohlubováním funkční dělby manažerské práce, oddělováním funkcí a specializací řídících jednotek. Vznikne tak funkční typ řídící struktury.

Funkční struktura (obrázek 1.4) se vyvinula jako nevyhnutelný výsledek komplikací procesu řízení. Zvláštnost funkční struktury spočívá v tom, že ačkoli je zachována jednota velení, pro jednotlivé řídící funkce jsou vytvářeny speciální jednotky, jejichž zaměstnanci mají znalosti a dovednosti v této oblasti řízení.

Obrázek 1.4. funkční řídící struktura

P - manažer, F - funkční řídící orgány (funkční manažeři), I - výkonní pracovníci

V zásadě se tvorba funkční struktury redukuje na seskupování pracovníků podle širokých úkolů, které plní Specifické charakteristiky a charakteristiky činností konkrétní jednotky (bloku) odpovídají nejdůležitějším oblastem činnosti celého podniku. .

Tradiční funkční bloky podniky jsou oddělení výroby, marketingu, financí. Jedná se o široké oblasti činnosti nebo funkcí, které jsou k dispozici v každém podniku, aby zajistily dosažení jeho cílů.

Pokud je velikost celé organizace nebo daného oddělení velká, pak lze hlavní funkční oddělení naopak rozdělit na menší funkční divize. Říká se jim sekundární neboli odvozené.Hlavní myšlenkou je zde maximalizovat výhody specializace a nedovolit přetížení vedení. Zároveň je třeba dbát na to, aby takové oddělení (či divize) nestavělo vlastní cíle nad obecné cíle celého podniku.

V praxi se obvykle používá liniově-funkční, neboli centrála, struktura, která zajišťuje tvorbu funkčních celků na hlavních článcích liniové stavby (obrázek 1.5) Hlavní úlohou těchto celků je připravovat návrhy rozhodnutí, která přicházejí po schválení příslušnými liniovými manažery

Obrázek 1.5 Lineárně-funkční struktura tlaku

P - manažer, F - funkční řídící orgány (funkční manažeři), L - lineární řídící orgány, I-vykonavatelé

Spolu s liniovými manažery (ředitelé, vedoucí poboček a prodejen) jsou zde vedoucí funkčních oddělení (plánovací, technický, finanční, účetní), připravující návrhy plánů, zpráv, které se po podpisu liniovými manažery mění v oficiální dokumenty.

Tento systém má dvě varianty: strukturu řízení prodejny, vyznačující se vytvářením funkčních celků pro nejdůležitější výrobní funkce pod hlavičkou prodejny, a strukturu řízení bez prodejen, používanou v malých podnicích a vyznačuje se dělením nikoli na prodejny, ale do sekcí.

Hlavní výhodou této struktury je, že při zachování zaměření liniové struktury umožňuje specializovat výkon jednotlivých funkcí a tím zvýšit kompetence managementu jako celku.

Mezi výhody funkční struktury patří skutečnost, že stimuluje obchodní a profesní specializaci, snižuje duplicitu úsilí a spotřebu materiálových zdrojů ve funkčních oblastech a zlepšuje koordinaci činností.

Specializace funkčních útvarů je přitom často překážkou úspěšného fungování podniku, protože znesnadňuje koordinaci manažerských vlivů.

Funkční oddělení mohou mít větší zájem o dosažení cílů a záměrů svých oddělení než o celkové cíle organizace. To zvyšuje pravděpodobnost konfliktů mezi funkčními odděleními. Ve velkém podniku se navíc řetězec příkazů od manažera po přímého vykonavatele příliš prodlužuje.

Praxe ukazuje, že funkční strukturu je účelné využívat v těch podnicích, které produkují relativně omezený sortiment výrobků, fungují ve stabilních vnějších podmínkách a pro zajištění svého fungování vyžadují řešení standardních úkolů řízení. Příkladem tohoto druhu jsou podniky působící v metalurgickém, gumárenském průmyslu, v průmyslových odvětvích vyrábějících suroviny.

Funkční struktura není vhodná pro podniky s širokým nebo často se měnícím sortimentem, stejně jako pro podniky působící ve velkém mezinárodním měřítku současně na několika trzích v zemích s odlišným socioekonomickým systémem a legislativou.

Pro podniky tohoto typu jsou vhodnější divizní struktury.

První vývoj koncepce a počátek zavádění divizních řídících struktur se datuje do 20. let a vrchol jejich průmyslového využití spadá na 60.–70.

Potřeba nových přístupů k organizaci řízení byla způsobena prudkým nárůstem velikosti podniků, diverzifikací jejich činností a komplikací technologických postupů v dynamicky se měnícím vnějším prostředí největší organizace které v rámci svých gigantických podniků (korporací) začaly vytvářet výrobní útvary, čímž získaly určitou samostatnost při realizaci provozních činností. Zároveň si administrativa vyhradila právo přísné kontroly nad celopodnikovými otázkami strategie rozvoje, výzkumu a vývoje, investic a tak dále. Proto je tento typ struktury často charakterizován jako kombinace centralizované koordinace s decentralizovaným řízením (decentralizace při zachování koordinace a kontroly).

Klíčovými postavami ve vedení organizací s divizní strukturou nejsou vedoucí funkčních jednotek, ale manažeři (manažeři), kteří stojí v čele výrobních útvarů. Strukturování organizace podle oddělení se obvykle provádí podle jednoho ze tří kritérií: podle produktů, poskytovaných služeb (produktová specializace), podle orientace na spotřebitele (specializace na spotřebitele), podle obsluhovaných území (regionální specializace). Organizace produktových divizí (obrázek 1.6) je jednou z prvních forem divizní struktury a dnes většina největších výrobců spotřebního zboží s diverzifikovanými produkty používá produktovou organizační strukturu.

Obecné divize Výrobní divize

Obrázek 1.6. Struktura řízení produktu

Při použití divizionálně-produktové struktury řízení jsou vytvořena oddělení pro hlavní produkty. Řízení výroby a marketingu jakéhokoli produktu (služby) je přeneseno na jednu osobu, která je za daný typ produktu zodpovědná. Hlásí se mu vedoucí pomocných služeb.

Některé podniky vyrábějí širokou škálu produktů nebo služeb, které splňují potřeby několika velkých skupin zákazníků nebo trhů. Každá skupina nebo trh má dobře definované nebo specifické potřeby. Pokud se dva nebo více z těchto prvků stanou pro podnik obzvláště důležitými, může použít zákaznicky orientovanou organizační strukturu, ve které jsou všechny jeho divize seskupeny kolem určitých skupin zákazníků (obrázek 1.7).

Obrázek 1.7. Zákaznicky orientovaná organizační struktura

Tento typ organizační struktury nachází uplatnění ve spíše specifických oblastech, například v oblasti vzdělávání, kde v poslední době vedle tradičních všeobecných vzdělávacích programů vznikají speciální oddělení pro vzdělávání dospělých, další vzdělávání atd. Příkladem aktivního využívání spotřebitelsky orientované organizační struktury jsou komerční banky. Hlavními skupinami spotřebitelů využívajících jejich služby jsou individuální klienti (jednotlivci), penzijní fondy, trustové firmy, mezinárodní finanční instituce. Organizační struktury zaměřené na zákazníka jsou stejně charakteristické obchodní formy velkoobchodníci a maloobchodníci.

Pokud činnost podniku pokrývá velké geografické oblasti, zejména v mezinárodním měřítku, pak může být vhodné uspořádat strukturu podle územního principu, tzn. v místě všech pododdělení (obrázek 1.6). Regionální struktura usnadňuje řešení problémů souvisejících s místní legislativou, zvyklostmi a potřebami spotřebitelů. Tento přístup zjednodušuje komunikaci podniku se zákazníky i komunikaci mezi jeho odděleními.

Známým příkladem regionálních organizačních struktur jsou obchodní divize velkých podniků. Často mezi nimi můžete najít jednotky, jejichž činnost pokrývá velmi rozsáhlé geografické oblasti, které se zase dělí na menší celky, rozdělené do ještě menších bloků.

Obrázek 1.8. Regionální organizační struktura

Různé typy divizní struktury mají stejný cíl – zajistit efektivnější reakci podniku na konkrétní environmentální faktor.

Struktura produktu umožňuje snadno zvládnout vývoj nových produktů na základě konkurence, zlepšování technologie nebo spokojenosti zákazníků. Regionální struktura umožňuje efektivnější zohlednění místních zákonů, socioekonomických systémů a trhů, protože tržní oblasti se geograficky rozšiřují. Pokud jde o spotřebitelsky orientovanou strukturu, umožňuje nejúčinněji zohledňovat potřeby těch spotřebitelů, na kterých je podnik nejvíce závislý. Volba divizní struktury by tedy měla vycházet z toho, který z těchto faktorů je důležitější z hlediska zajištění realizace strategických plánů společnosti a dosažení jejích cílů.

Divizní struktura výrazně urychluje reakci podniku na změny vnějšího prostředí. V důsledku rozšiřování hranic provozní a ekonomické nezávislosti jsou oddělení považována za zisková centra, která aktivně využívají svobodu, která jim byla poskytnuta, ke zvýšení efektivity práce.

Divizní řídící struktury zároveň vedly ke zvýšení hierarchie, tzn. vertikála ovládání. Požadovali vytvoření středních stupňů řízení pro koordinaci práce oddělení, skupin atd. Zdvojení řídících funkcí na různých úrovních nakonec vedlo ke zvýšení nákladů na údržbu administrativního aparátu.

Adaptivní neboli organické struktury řízení zajišťují rychlou reakci podniku na změny vnějšího prostředí, přispívají k zavádění nových výrobních technologií. Tyto struktury jsou zaměřeny na urychlenou realizaci komplexních programů a projektů a lze je využít v podnicích, v asociacích, na úrovni odvětví a trhů. Obvykle existují dva typy adaptivních struktur: projekt a matice.

Struktura projektu se tvoří, když organizace vyvíjí projekty, kterými se rozumí jakékoli procesy cílených změn v systému, například modernizace výroby, vývoj nových produktů nebo technologií, výstavba zařízení atd. Projektový management zahrnuje definici jeho cílů, tvorbu struktury, plánování a organizaci provádění práce, koordinaci akcí výkonných umělců.

Jednou z forem projektového řízení je vytvoření speciální jednotky – projektového týmu pracujícího na dočasné bázi. Obvykle zahrnuje potřebné specialisty, včetně těch z managementu. Projektový manažer je vybaven tzv. projektovou autoritou. Mezi nimi odpovědnost za plánování projektu, za stav harmonogramu a postupu prací, za vynakládání přidělených prostředků včetně finančních pobídek pro zaměstnance. V tomto ohledu je kladen velký důraz na schopnost manažera tvořit koncepci projektového řízení, rozdělovat úkoly mezi členy týmu, jasně definovat priority a zdroje a konstruktivně přistupovat k řešení konfliktů. Na konci projektu se struktura rozpadne a zaměstnanci se stěhují do nové. struktura projektu nebo se vrátit na své stálé místo (při práci na dohodu odejdou). Taková struktura má velkou flexibilitu, ale za přítomnosti více cílených programů či projektů vede k fragmentaci zdrojů a výrazně komplikuje udržení a rozvoj produkčního a vědeckotechnického potenciálu organizace jako celku. Od projektového manažera se přitom vyžaduje nejen řízení všech fází životního cyklu projektu, ale také zohlednění místa projektu v síti projektů této organizace.

Pro usnadnění úkolů koordinace v organizacích jsou uznávány řídící orgány ústředí z řad projektových manažerů nebo jsou využívány tzv. maticové struktury.

Obrázek 1.9 Struktura maticového ovládání

Maticová struktura (obrázek 1.9) je mřížová organizace postavená na principu dvojí podřízenosti výkonných umělců: na jedné straně přímému vedoucímu funkční služby, která poskytuje personální a technickou pomoc manažerovi projektu, na straně druhé , manažerovi projektu (cílového programu), který je vybaven potřebnými pravomocemi k realizaci procesu řízení v souladu s plánovaným časem, zdroji a kvalitou. S takovou organizací spolupracuje projektový manažer se dvěma skupinami podřízených: se stálými členy projektového týmu as dalšími pracovníky funkčních útvarů, kteří mu dočasně a v omezeném rozsahu podléhají. Zároveň je zachována jejich podřízenost přímým vedoucím útvarů, oddělení a služeb.

Autorita projektového manažera se může pohybovat od úplné autority nad všemi detaily projektu až po jednoduché úřady autority. Projektový manažer řídí práci všech oddělení na tomto projektu, vedoucí funkčních oddělení řídí práci svého oddělení (a jeho divizí) na všech projektech

Maticová struktura je pokusem využít funkčních i designových principů organizace organizace a pokud možno se vyhnout jejich nevýhodám.

Struktura maticového řízení vám umožňuje dosáhnout určité flexibility, která není nikdy přítomna ve funkčních strukturách, protože v nich jsou všichni zaměstnanci přiřazeni k určitým funkčním oddělením. V maticových strukturách můžete flexibilně přerozdělovat personál v závislosti na konkrétních potřebách každého projektu. Maticová organizace poskytuje velkou příležitost pro koordinaci práce, která je charakteristická pro divizní struktury. Toho je dosaženo vytvořením pozice projektového manažera, která koordinuje veškerou komunikaci mezi účastníky projektu pracujícími v různých funkčních odděleních.

Mezi nedostatky maticové organizace se obvykle zdůrazňuje složitost a někdy i nesrozumitelnost její struktury, vnucování vertikálních a horizontálních pravomocí podkopávajících princip řízení jedním mužem, což často vede ke konfliktům a potížím při rozhodování. Při použití maticové struktury existuje silnější závislost úspěchu na osobních vztazích mezi zaměstnanci než u tradičních struktur.

Přes všechny tyto obtíže se maticová organizace používá v mnoha odvětvích, zejména ve znalostně náročných odvětvích (například ve výrobě elektronických zařízení), a také v některých nevýrobních organizacích.

Pravomoci manažera na jakékoli úrovni jsou omezeny nejen vnitřními faktory, ale také faktory prostředí, úrovní kultury a hodnotové orientace společnost, její tradice a normy. Jinými slovy, struktura řízení musí odpovídat sociokulturnímu prostředí a při jejím budování je třeba brát ohled na podmínky, ve kterých má fungovat. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírování manažerských struktur, které úspěšně fungují v jiných organizacích, jsou odsouzeny k neúspěchu, pokud jsou provozní podmínky odlišné. Neméně důležité je také uplatňování principu korespondence mezi funkcemi a pravomocemi na jedné straně a kvalifikací a úrovní kultury na straně druhé.

Obrázek 1.10. Schéma struktury řídícího aparátu podniku

Jakoukoli restrukturalizaci řídící struktury je nutné hodnotit především z hlediska dosažení jejích cílů práce, zrychlení technického rozvoje, spolupráce při přijímání a realizaci manažerských rozhodnutí atd. Změny v řídících strukturách v krizovém období směřují k vytváření podmínek pro přežití organizace racionálnějším využíváním zdrojů, snižováním nákladů a pružnějším přizpůsobováním se požadavkům vnějšího prostředí.

Obecně platí, že racionální organizační struktura řízení podniku musí splňovat následující požadavky:

Být funkční, zajistit spolehlivost a řídit na všech úrovních;

Buďte operativní, udržujte krok s postupem výrobního procesu;

Mít minimální počet úrovní řízení a racionální komunikaci mezi řídícími orgány;

Být hospodárný, minimalizovat náklady na výkon manažerských funkcí.

1.3. Hlavní směry restrukturalizace organizačních struktur managementu

V současné době byly identifikovány následující hlavní směry restrukturalizace organizačních struktur managementu v současné fázi:

1. V principech řízení: periodická korelace mezi centralizací a decentralizací v řízení v důsledku změn strategických priorit, aktivace nebo oslabení efektivity interakce mezi odděleními, posílení programově cíleného řízení pro konsolidaci zdrojů společnosti v pokročilejších oblastech vědy a techniky výzkumu nebo při vývoji a realizaci rozsáhlých projektů, které vyžadují sjednocení specialistů stejného profilu v jeden celek.

2. V řídícím aparátu: přeskupování jednotek; změna vztahu mezi nimi, povahy interakce, rozdělení pravomocí a odpovědnosti; reorganizace vnitřních struktur v důsledku akvizice jiných firem nebo prodeje výrobních podniků, které do ní nezapadají; oddělení programově-cílových projektových skupin rizikového charakteru do samostatných obchodních jednotek nebo vytvoření nových jednotek na jejich základě; změna charakteru vnitropodnikových vztahů částečnou interpenetrací, účastí na vlastním kapitálu; zvýšená integrace formálně nezávislých malé firmy ve výzkumných a výrobních komplexech velkých korporací; zvýšená aktivita v reorganizaci výzkumných a výrobních komplexů v odvětvích špičkových technologií; vytváření v administrativním aparátu stále většího počtu mezilehlých řídících jednotek specializovaných jednotek, které dohlížejí na výrobní jednotky, v nichž nerostou objemy prodeje výrobků a zisky a které mají problémy s interakcí s ostatními obchodními jednotkami a administrativními službami.

3. V ovládacích funkcích: Gain strategické plánování a prognózování založené na vývoji dlouhodobých hospodářských a technických politik; posílení kontroly nad kvalitou produktu ve všech fázích od vývoje produktu až po jeho sériovou výrobu; upřednostňovat informatiku a ekonomická analýzačinnosti společnosti na základě zdokonalování účetnictví a výkaznictví založeného na komplexním využití el počítačová věda; přikládat větší význam než dříve otázkám výroby a personálního řízení; přilákání zaměstnanců k účasti na základním kapitálu společnosti nabýváním akcií, účast na řešení problémů na zasedáních představenstva; povzbuzování zaměstnanců k rozvoji nových nápadů v oblasti zlepšování výrobní technologie, vytváření a zavádění nových produktů; zvýšená pozornost sociálně-psychologickým aspektům managementu; zvýšené zaměření na marketingové aktivity k rozvoji činností, forem a metod k dosažení konečných výsledků uvedených v marketingovém programu pro produkt a pro výrobní oddělení, k posílení ekonomických vztahů s ostatními divizemi společnosti as funkčními službami; zvýšení nákladové efektivity marketingových aktivit.

4. V ekonomická aktivita: změna technologického postupu; využívání flexibilních automatizovaných technologií, široké využití robotů, obráběcích strojů s numerickým řízením; prohlubování mezipodnikové spolupráce na mezinárodní úrovni v oblasti specializace a spolupráce ve výrobě, realizace hlavních společných vědeckých a výrobních programů a dohod o hospodářské a vědeckotechnické spolupráci; vytváření společných výrobních podniků nejen v oblasti rozvoje přírodních zdrojů, ale zejména v high-tech perspektivních odvětvích ve vyspělých zemích.

Podle klasické teorie organizace by měla být struktura organizace navržena shora dolů. Není divu, že posloupnost vytváření organizační struktury je podobná posloupnosti prvků plánovacího procesu. Vedoucí musí nejprve rozdělit organizaci do širokých oblastí, poté stanovit konkrétní cíle, stejně jako při plánování, nejprve formulovat obecné cíle a poté vytvořit konkrétní pravidla.

Posloupnost akcí organizační struktury je následující:

1. Provádět rozdělení organizace horizontálně do širokých bloků odpovídajících nejdůležitějším oblastem činnosti pro realizaci strategie.

2. Stanovte poměr pravomocí různých pozic.

3. Definujte pracovní povinnosti jako soubor konkrétních úkolů a funkcí a svěřte jejich provádění konkrétním jednotlivcům.

Organizační struktura, která vznikla jako výsledek vývoje, není zamrzlá forma. Protože organizační struktury jsou založeny na plánech, významné změny plánů mohou vyžadovat odpovídající změny ve struktuře.

Operativní řízení výroby se vyznačuje tím, že řídící pracovníci přijímají rozhodnutí v reálné vznikající výrobní situaci. Za těchto podmínek by vypracovaná plánová zadání nebo rozhodnutí vedoucích výrobních jednotek měla zajistit přísné a jasné časové pořadí pro realizaci plánované práce.

Na mezidílnové úrovni se provádí operativní řízení k řešení zásadních otázek odebírání, nahrazování výrobků uváděných do výroby, včetně nových výrobků ve výrobním programu, zajišťování externích dodávek komponentů, využívání interních materiálových, pracovních a finančních zdrojů.

Postupy jsou v současné době operativní řízení se stále více prolínají s technologií a regulací (dispečinkem) výroby.

Operativní řízení výroby se uskutečňuje na základě nepřetržitého sledování průběhu výroby s cíleným dopadem na týmy.

Toho je dosaženo:

Přísné rozdělení práce na krátké časové úseky;

Přehledná organizace sběru a zpracování informací o postupu výroby;

Integrované využití výpočetní techniky pro přípravu možností pro manažerská rozhodnutí;

Každodenní analýza a držení řídících pracovníků výrobní situace v každém článku podniku;

Včasné rozhodování a organizace práce, aby se předešlo porušení během výroby nebo aby se rychle obnovila v případě odchylky od plánované trajektorie řízení.

Struktura řízení je ovlivňována značným množstvím faktorů, z nichž nejdůležitější jsou: odvětvová příslušnost podniku, rozsah a rozsah výroby, vlastnosti aplikovaných technologických postupů, úroveň specializace, spolupráce a kombinace podnik. Míra racionality struktury řízení do značné míry závisí na úrovni technické ekonomické ukazatele Výroba. Správně vybudovaná struktura řízení podniku vytváří předpoklady pro vysokou efektivitu řízení, koordinovanou jeho práci strukturální dělení.

2. ORGANIZAČNÍ A EKONOMICKÉ CHARAKTERISTIKY CJSC "NOVOKUBANSKOE"

2.1 Organizační a právní podmínky výroby

Uzavřená akciová společnost "Novokubanskoye" byla vytvořena pracovním kolektivem státního statku "Novokubansky" v pořadí jeho reorganizace v souladu s nařízením vlády Ruská Federace ze dne 4.9.1992 č. 708, evidovaná výnosem přednosty správy Novokubanského okresu č. 243 ze dne 17.3.1997.

CJSC Novokubanskoye se nachází na předměstí města Novokubansk a 225 km od regionálního centra města Krasnodar. Využití území ZAO se skládá ze tří částí. Farma má tři výrobní týmy. Komunikace s železniční stanicí Armavir, druhým pododdílem a regionálním centrem probíhá po asfaltových silnicích a mezi ostatními pododdíly a zemskými hmotami po štěrkových a upravených polních cestách. Místa dodání zemědělských produktů a zásobovací základny se nacházejí v Novokubansku.

Území hospodářství je zařazeno do druhého agroklimatického regionu, který se vyznačuje mírným kontinentálním klimatem. Podle množství srážek patří území hospodářství do oblasti nestabilní vlhkosti; z hlediska dodávky tepla - až středně teplé.

CJSC Novokubanskoye funguje způsobem předepsaným federální zákon"O akciových společnostech" z 25. prosince 1995, občanský zákoník Ruské federace, ustavující dokumenty.

Společnost funguje na principech ekonomické nezávislosti, za své závazky ručí celým svým majetkem.

Společnost samostatně vykonává práva držby, užívání a nakládání se svým majetkem, který se skládá z dlouhodobého majetku a provozního kapitálu, hmotného i nehmotného. hmotný majetek a peněžních prostředků převedených akcionáři, přijatých příjmů a jiného majetku nabytého zákonnou cestou.

Hlavní činnosti ZAO Novokubanskoye jsou:

Výroba, zpracování, sklizeň a marketing zemědělských produktů;

Výroba vinařských materiálů, alkoholu, brandy, koňaků a dalších vinařských produktů z vinařského odpadu;

Stáčení koňaků, nápojů, vín do lahví různých velikostí a tvarů;

Organizace a provoz firemních prodejen, kaváren, degustací.

Forma vlastnictví CJSC Novokubanskoye je soukromá (společný podíl). Pozemek náleží společnosti na základě práva kolektivního vlastnictví v souladu s platnou právní úpravou.

Naturální přidělování pozemkového a majetkového podílu osobám, které ze společnosti odešly, se neprovádí, ale jejich hodnota se vyplácí v penězích. Základní kapitál je tvořen z příspěvků jeho zakladatelů a činí 273 378 tisíc rublů a je rozdělen do 273 378 akcií s nominální hodnotou 1 000 rublů.

Všechny akcie společnosti jsou jmenovité a jsou rozděleny mezi zakladatele v poměru jejich vkladů do základního kapitálu.

Tržby z prodeje se určují podle expedice produktů. Příjem pro daňové účely - jako platba.

Přecenění dlouhodobého majetku se provádí v souladu s předpisy, za použití koeficientů a za účasti odborných specialistů.

Náklady podle běžných, průměrných a generální oprava dlouhodobý majetek, realizovaný ekonomickou metodou, se odepisuje do výrobních nákladů bez tvorby rezervních fondů.

Aby byla zajištěna spolehlivost účetních a výkaznických údajů, inventura se provádí jednou ročně v CJSC Novokubanskoye, nejpozději do prosince běžného roku.

Na skladě olejů a skladech pohonných hmot a maziv, vinařských produktů, ve stáčírně hotových výrobků se provádí inventura měsíčně.

Odpis skladových položek ve výrobě se provádí metodou průměrných nákladů.

CJSC Novokubanskoye vytváří rezervní fond, akumulační fond a fond spotřeby.

Hlavní plodiny rostlinné výroby: vinná réva, obilniny, kukuřice, zelenina, tykve, slunečnice. Chov zvířat je zastoupen dvěma hlavními kategoriemi: chov skotu a chov prasat. Kromě toho CJSC Novokubanskoye vyrábí koňaky: Novokubansky, Big Prix, Rus Velikaya atd.

Dvě třetiny produktů jsou dodávány na základě dlouhodobých přímých smluv. Hlavními spotřebiteli produktů jsou: Kubarus-Moloko OJSC, Novokubanskoye OJSC, správa venkovského okresu Horní Kuban, Armavir Food Processing Plant LLC, KSP Druzhba CJSC, Vostok LLC, Khaos CJSC atd.

Nejvyšším řídícím orgánem CJSC Novokubanskoye je valná hromada akcionářů, která mění a doplňuje stanovy společnosti, volí členy představenstva a kontrolní komise, schvaluje výroční zprávy, rozvahy.

Orgánem vykonávajícím obecné řízení činnosti společnosti je představenstvo společnosti, které určuje strategické směry podnikatelské činnosti společnosti, vytváří strukturální divize, určuje směry a konkrétní účastníky dlouhodobých ekonomických vztahů, určuje pravidla pro obchodní činnost společnosti. práce s personálem včetně vnitřních pracovněprávních předpisů.

Valná hromada volí z řad akcionářů výkonný ředitel. Generální ředitel zajišťuje realizaci rozhodnutí valné hromady akcionářů, provádí operativní řízení společnosti.

2.2. Obecná ekonomická charakteristika podniku

Klíčové ukazatele výkonnosti ZAO Novokubanskoye jsou uvedeny v tabulce 2.2.1.

Tabulka 2.2.1 - Analýza hlavních ukazatelů výkonnosti CJSC Novokubanskoye

č. p / p		Ukazatele				Tempo růstu
č. p / p		Ukazatele				2002 v % do roku 2001	2003 v % do roku 2002
1		2	3	4	5	6	7
1		- Výnosy z prodeje zboží, výrobků, prací, služeb, tisíc rublů.	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		Náklady na prodané zboží, tisíce rublů	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		Průměrné roční náklady na dlouhodobý majetek, tisíce rublů	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		Průměrný roční počet zaměstnanců, os.	480	484	515	100,8	106,4
5		Mzdový fond, tisíc rublů	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		Produktivita práce, tisíc rublů	140	168	216	120,0	128,6
7		Průměrná měsíční mzda zaměstnanců, rub.	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		Náklady na 1 rubl prodaných produktů, rub.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		Kapitálová produktivita, rub.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
Pokračování tabulky 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	Kapitálová náročnost, rub.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Poměr kapitálu a práce, tisíc rublů		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Běžná likvidita a ukazatel solventnosti		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Koeficient autonomie		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Poměr finanční závislosti		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Zisk z prodeje tisíc rublů.		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Zisk před zdaněním, tisíc rublů		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Rentabilita vykonávané činnosti, %		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Návratnost prodeje, %		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

Analýzou údajů v tabulce 2.2.1 můžeme konstatovat, že tržby z prodeje v roce 2003 vzrostly ve srovnání s rokem 2002, jejich tempo růstu je 136,9 %. Nárůst tržeb z prodeje výrobků ovlivnily následující ukazatele:

V roce 2003 se prodalo 19 950 centů ozimého obilí a v roce 2002 - 16 385 centů, tj. v roce 2003 1,2krát více; prodaných hroznů v roce 2003 14265 centů, v roce 2002 - 12971 centů.

V roce 2003 se vinařské produkty prodaly za 64 952 tisíc rublů.

JSC "Novokubanskoye" vyrábí koňak "Rus Velikaya", "Novokubansky", "Big Prix", "Jubilee -25", brandy "Prometheus".

V roce 2003 bylo vyrobeno o 11 150 koňaků více než v roce 2002. V roce 2002 se oproti roku 2001 zvýšily i tržby. Jeho tempo růstu bylo 120,7 %. V důsledku půdního a vzdušného sucha v období od června do července 2002 došlo k částečnému úhynu zemědělských plodin: kukuřice na siláž, jednoleté a víceleté trávy, krmné melouny, což vedlo k nedostatku plodin a neplnění plán na produkci sena (88,0 %), siláže (87,0 %), krmných melounů (80 %).

Ziskovost v roce 2002 ve srovnání s rokem 2001 klesla o 29 %. To bylo způsobeno poklesem prodejní ceny obilí o 59-92 rublů. za 1 cent. Jestliže v roce 2001 byla prodejní cena obilí 162-73 rublů, pak v roce 2002 to bylo jen 102-81 rublů. Obecně platí, že ztráta při prodeji obilí činila 442 tisíc rublů. Slunečnice zůstává zisková, zisk z jejího prodeje činil 664 tisíc rublů. ziskovost byla 94,4 %. Hrozny daly zisk 221 tisíc rublů i přes pokles výnosů v roce 2002 oproti roku 2001 o 46,9 centů. 1 ha. Celkově se zisk v rostlinné výrobě v roce 2002 snížil proti roku 2001 o 3 176 tisíc rublů.

Chov zvířat zůstává obzvláště nízký. Poprvé za posledních 10 let byla v odvětví živočišné výroby přijata ztráta ve výši 1 407 tisíc rublů z hlediska prodeje produktů. Včetně 403 tisíc rublů za prodej mléka. za prodej hovězího masa 649 tisíc rublů, za prodej vepřového masa 336 tisíc rublů. Náklady na hovězí maso v živé hmotnosti byly 3008-45 rublů a vepřové maso 5685-60 rublů.

Hlavní zisk byl z prodeje vinařských produktů. Zisk z prodeje koňaku je 37358 tisíc rublů, z prodeje brandy 2798 tisíc rublů.

Průměrný roční počet zaměstnanců se v roce 2003 proti roku 2002 zvýšil o 31 zaměstnanců a v roce 2002 proti roku 2001 o 4 zaměstnance.

V roce 2001 bylo nashromážděno a vyplaceno 15 821 tisíc rublů, v roce 2002 - 19 612 tisíc rublů, průměrná měsíční mzda na zaměstnance byla v roce 2001 2 747 rublů, v roce 2002 - 3 377 rublů, nárůst o 22,9%.

Roční mzdový fond pro všechny zdroje v roce 2003 ve srovnání s rokem 2002 vzrostl o 19,4 %, neboli o 3 802 tisíc rublů. V souladu s tím zvýšené průměrná měsíční splátka práce. V roce 2003 byla průměrná měsíční mzda 3 788 rublů oproti 3 377 rublům, to znamená, že vzrostla o 411 rublů, tedy o 11,3 %.

Produktivita práce (průměrná roční produkce na pracovníka) se zvýšila ze 140 000 rublů v roce 2001 na 216 000 rublů v roce 2003, tedy 1,5krát. Růst produktivity práce byl ovlivněn nárůstem zemědělské produkce.

Rentabilita aktiv (poměr výnosů z prodeje k hodnotě stálých aktiv) se zvýšila z 1,27 rublů na 1,76 rublů. V roce 2003 byly zakoupeny zemědělské stroje a zařízení pro výrobu vína ve výši 2388 tisíc rublů.

Kapitálová náročnost (poměr průměrných ročních nákladů na fixní aktiva k nákladům na vyrobené produkty) se snížila z 0,78 rublů v roce 2001 na 0,58 rublů v roce 2003.

Ukazatel kapitálové práce celkem charakterizuje úroveň zásobování podniku dlouhodobým majetkem v roce 2002 oproti roku 2001 vzrostla o 5,7 % a v roce 2003 oproti roku 2002 o 4,9 %.

Koeficient běžné likvidity a solventnosti charakterizuje obecné zabezpečení podniku provozním kapitálem pro podnikání a splácení jeho naléhavých závazků. V roce 2001 v CJSC Novokubanskoye byl tento koeficient 6,9, v roce 2002 - 15,2 a v roce 2003 - 26,0.

Koeficient autonomie ukazuje, do jaké míry je majetek užívaný podnikem tvořen na úkor spravedlnost. V letech 2001 a 2002 to bylo 96% a v roce 2003 - 93% aktiv CJSC Novokubanskoye bylo tvořeno vlastním kapitálem, což ukazuje na stabilní finanční pozici podniku.

Ukazatel finanční závislosti ukazuje, do jaké míry je podnik závislý na vnějších zdrojích financování, tzn. kolik vypůjčených prostředků přilákalo společnost za jeden rubl vlastního kapitálu. V roce 2001 přilákala CJSC Novokubanskoye 0,08 rublů vypůjčeného kapitálu za jeden rubl vlastního kapitálu, v roce 2002 - 0,04 rublů, v roce 2003 - 0,03 rublů, což ukazuje nezávislost společnosti na věřitelích.

Rentabilita výrobní činnosti (poměr zisku z prodeje k výši nákladů na prodané výrobky) v roce 2003 činila 94,5 %, v roce 2001 - 88,8 %. Ukazuje, jaký zisk má společnost z každého rublu vynaloženého na výrobu a prodej produktů.

Rentabilita tržeb (zisk před zdaněním k výši přijatých výnosů) vzrostla ze 44,5 % v roce 2001 na 50,9 % v roce 2003.

Závěrem lze konstatovat, že finanční situace CJSC Novokubanskoye v dynamice tří let se vyznačuje stabilní. Společnost vyhledává další možnosti rozšíření sortimentu, nachází nové trhy, věnuje náležitou pozornost kvalitě výrobků.

2.3. Organizační struktura řízení CJSC Novokubanskoye

Organizační struktura řízení podniku je soubor výrobních provozů a divizí, funkčních a výrobních útvarů a služeb s uspořádaným systémem provázanosti a vzájemné závislosti. Účelem systému organizace a řízení je řešit různé problémy: organizační, technické, finanční, ekonomické, marketingové, motivační a sociálně psychologické. Řešení těchto problémů je nezbytné pro dosažení poslání organizace, tzn. jeho hlavním strategickým cílem. Podstatou tohoto cíle je zajištění rozšířené reprodukce dosahováním zisku, plněním povinností vůči státu platit odvody a daně a také uspokojováním sociálních a životních potřeb zaměstnanců společnosti.

Konkrétně organizační struktura v CJSC Novokubanskoye je čtyřstupňový hierarchický systém: podnik, dílna, místo, tým. Výrobní struktura a systém řízení je organizován v souladu se základní technologií společnosti, tzn. výroba a zpracování zemědělských produktů. Struktura řídící organizace dává představu o jejích divizích, službách, úředníkech, podřízenosti a vztahu mezi nimi (horizontálně a vertikálně). Celkově tvoří výrobní a řídící struktura 48 strukturálních divizí. Tyto divize zahrnují: 14 oddělení nejvyšší úrovně, 3 hlavní výrobní a 11 pomocných dílen, 3 výrobní místa a oddělení, 20 brigád a další divize a služby správního aparátu a výroby služeb. Mezi hlavní výrobní dílny patří dozrávací dílna, stáčecí dílna a dílna vinařského materiálu.

Mezi pomocné obchody, oddělení a služby patří: výrobní laboratoř; mechanická opravna; opravna a stavební dílna; přepravní obchod; elektro obchod; garáž; skladovací prostory.

K zajištění a výkonu činnosti „Společnosti“ byly vytvořeny řídící a kontrolní orgány:

představenstvo;

Jediným výkonným orgánem je generální ředitel.

Představenstvo společnosti se volí na valné hromadě akcionářů. Představenstvo má 7-10 členů. Setkání se konají podle potřeby, nejméně však jednou měsíčně. Jedno ze zasedání se koná nejpozději do tří měsíců po skončení účetního období za účelem přezkoumání návrhu výkazu zisku a ztráty a zprávy auditora.

Generální ředitel provádí operativní řízení a má v souladu s právními předpisy Ruské federace všechny potřebné pravomoci k plnění tohoto úkolu.

Generální ředitel činí jménem společnosti úkony v působnosti stanovené představenstvem. Při řešení operativních otázek fungování ČJSC Novokubanskoje jedná generální ředitel na základě jednoty velení. Generální ředitel zajišťuje realizaci rozhodnutí valné hromady akcionářů (obr. 2.1).

Výrobní divize CJSC Novokubanskoye jsou dílny, závody, servisní zařízení a služby (přímo nebo nepřímo zapojeny do výrobní proces), vazby mezi nimi tvoří organizační strukturu, která předurčuje úroveň produktivity práce, efektivitu provozu technologických zařízení.

Konstrukční výrobní jednotky zahrnují dílny, prostory, ve kterých se vyrábí a prochází technologický proces koňaku. Operace výroby koňaku se provádějí v hlavních dílnách. Stáčecí sekce provádí stáčení koňaku. Pomocné úseky: strojní opravna, opravna a staveniště, elektroservis, technické oddělení, oddělení surovin, výrobní laboratoř.

Neocenitelnou roli ve výrobní struktuře CJSC Novokubanskoye hraje výrobní laboratoř. Finalizují se v něm technologické procesy, probíhají experimentální práce, značky koňaku jsou uváděny do plného souladu s požadavky trhu.

V hlavních dílnách se používá předmětová struktura: v každé dílně probíhá určitý technologický proces (obrázek 2.2).

Struktura předmětu má velké výhody. Zjednodušuje a omezuje formy propojení výroby mezi prodejnami, zkracuje trasu pohybu surovin, zjednodušuje a zlevňuje mezidílenskou a dílenskou dopravu, zvyšuje odpovědnost pracovníků za kvalitu práce.

Předmětová skladba dílen umožňuje uspořádání zařízení v průběhu technologického procesu. To vše zajišťuje zvýšení výkonu, zvýšení produktivity práce a snížení nákladů.

Strukturu řízení ovlivňuje značné množství faktorů. k nejdůležitějším z nich patří: rozsah a nomenklatura výroby, vlastnosti aplikovaných technologických postupů. Správně vybudovaná struktura řízení vytváří předpoklady pro vysokou efektivitu řízení a koordinovanou práci všech jejích strukturálních divizí.

Účetní oddělení CJSC Novokubanskoye zajišťuje zpracování dokumentů, racionální vedení účetních záznamů v účetních registrech. Na jejich základě jsou zpracovávány zprávy. Včasný příjem účetních informací o výrobní a ekonomické činnosti podniku umožňuje rychle ovlivňovat průběh výroby, aplikovat vhodná opatření ke zlepšení ekonomické výkonnosti podniku (produktivita práce, zisky).

Účetní oddělení CJSC Novokubanskoye má:

Účetní oddělení, jehož zaměstnanci na základě prvotních podkladů provádějí veškeré výpočty mezd a srážek z ní, sledují čerpání mzdového fondu a fondu spotřeby, vedou evidenci výpočtů pojistného na sociální pojištění a rezervy na příspěvky na penzijní připojištění. Fond;

Materiálové účetnictví, jehož zaměstnanci evidují pořízení hmotného majetku, zúčtování s dodavateli materiálu, příjem a výdej materiálu, jeho skladování a použití apod.;

Účtárna surovin, jejíž zaměstnanci vedou evidenci nákladů na všechny druhy výroby, kalkulují skutečnou cenu vyrobených výrobků a vypracovávají výkazy, stanovují skladbu nákladů na nedokončenou výrobu;

obecné účetnictví, jehož zaměstnanci vedou evidenci ostatních operací, vedou hlavní knihu a sestavují účetní závěrku;

Účetnictví prodeje, jehož zaměstnanci vedou evidenci hotovosti a vypořádání s podniky, organizacemi a jednotlivci.

Účetní aparát přímo souvisí se všemi dílnami a odděleními podniku. Dostává od nich určité údaje nutné pro účetnictví.

Jednou z nejdůležitějších strukturních divizí administrativního aparátu je služba operativního řízení, mezi jejíž funkce patří informační podpora a regulace výrobního procesu.

Provozní předpis, kterým se rozumí tvorba a provádění manažerských rozhodnutí, vypracovaných a přijatých subjekty řízení v souladu s konkrétní situací. Proces operativního řízení sběru informací se provádí pomocí centralizovaného manažerského účetnictví. Struktura tohoto oddělení zahrnuje 6 specialistů včetně 3 specializovaných programátorů, kteří implementují software pro proces řízení a Údržba počítačová technologie. V tuto chvíli je vypracováno a zaváděno 6 programů: „Manažerský program“, „Plánovací program“, „Mzdy“, „Účetnictví surovin“, „Účetnictví tržeb“, „Váhové programy“. Specialisté administrativního aparátu jsou vybaveni počítači, aby mohli implementovat všechny tyto programy. Počet počítačů v podniku je 14 jednotek. Aby byla zajištěna účinnost kontroly realizace programů, byla oddělení přidělena počítačová skupina, která je podřízena hlavnímu účetnímu.

3. ANALÝZA VLASTNOSTÍ ŘÍZENÍ CJSC NOVOKUBANSKOE

3.1. Analýza organizační struktury výroby a řízení

Při analýze organizační struktury výroby a řízení je třeba poznamenat, že se jedná o tradičně zavedený systém, těžkopádný, neracionální a nepřizpůsobený měnícím se novým tržním podmínkám a objemům výroby.

Organizační struktura řízení podniku odkazuje na klasický lineární funkční systém řízení. Podstatou tohoto systému je, že manažeři (generální ředitel, vedoucí dílen, stavbyvedoucí a brigády) jsou jednočlennými šéfy a plně zodpovídají za všechny záležitosti organizace a řízení podřízeného zařízení.

Vývoj a řešení funkčních záležitostí v souladu s úkoly a jejich pracovní náplní provádějí funkční služby, oddělení a další divize spolu s výrobními divizemi.

Vedoucí oddělení a služeb, podřízeni gen. řediteli podniku: hlavní inženýr podniku, zástupce ředitele (hlavní technolog), zástupce ředitele, hlavní ekonom, vedoucí personálního oddělení. Funkční oddělení: obchodní oddělení, hlavní účetní oddělení, čl. mistr, vedoucí odd.

Služby a útvary podřízené hlavnímu inženýrovi: výrobně-technický úsek, úsek hlavního mechanika, sklad PHM a maziv, tankování, přepravna.

Zástupci ředitele (hlavnímu technologovi) podřízená oddělení a dílny: výroba koňaku, stárnoucí dílna, stáčírna, dílna vinařského materiálu, laboratoř, zásobovací oddělení.

Zástupci ředitele podřízená oddělení a dílny: centrální sklad, mateřská škola, jídelna.

Katedra ekonomiky se rozvíjí finanční plány, což jsou prognózy objemu výroby a prodeje výrobků, vývoje vědeckotechnického pokroku, zavádění nových manažerských rozhodnutí a finančních zdrojů a jejich poskytování. Hlavní ukazatele v procesu finanční plánování: zisk, kapitálové investice.

Činí nejvhodnější rozhodnutí v investičním procesu, určuje optimální tempo růstu tržeb, strukturu získaných prostředků, způsoby jejich mobilizace; způsoby investování.

Koordinuje finanční aktivity se všemi službami.

Analytická práce ekonomického oddělení CJSC Novokubanskoye je zaměřena na identifikaci a mobilizaci rezerv, úsporu nákladů a zvýšení efektivity využití všech dostupných zdrojů.

Oddělení systematicky sleduje příchozí výnosy, náklady a zisky, což je klíčem k udržitelnosti finanční pozici, normální oběh podnikových zdrojů. Porovnává skutečné stavy položek zásob s vypočtenými hodnotami norem a norem v kontextu jednotlivých normovaných položek, zajišťuje řízení zásob a likviditu oběžného majetku.

Společnost věnuje velkou pozornost kontrolní a analytické práci, protože její efektivita do značné míry určuje výsledek. finanční aktivity. Oddělení ekonomiky a financí ČJSC Novokubanskoye neustále sleduje plnění ukazatelů finančních, hotovostních a úvěrových plánů, plánů zisku a ziskovosti, sleduje použití vlastního a cizího kapitálu pro zamýšlený účel a cílené využití bankovního úvěru.

V důsledku úzkých kontaktů s účetním oddělením jsou na oddělení ekonomiky a financí předkládány výrobní plány, seznamy věřitelů a dlužníků, doklady o výplatě mezd zaměstnancům.

3.2. Analýza práce a mezd CJSC Novokubanskoye

Analýza využití pracovních zdrojů musí být zvažována v úzké souvislosti se mzdou. Práce personálu je předmětem řízení a mzda je hlavní materiální formou odměny za práci a způsobem, jak zaměstnance motivovat.

Motivace je jedním z hlavních faktorů určujících efektivitu pracovní činnost. V tomto ohledu hraje důležitou roli zlepšení organizace mezd, její přímá závislost na množství a kvalitě práce, konečných výrobních výsledcích. V procesu analýzy jsou identifikovány rezervy pro tvorbu potřebné zdroje je zajištěn růst mezd, zavádění progresivních forem odměňování pracovníků, systematická kontrola míry práce a spotřeby.

Úkoly analýzy použití mzdového fondu:

Hodnocení použití prostředků na mzdy;

Stanovení faktorů ovlivňujících čerpání mzdového fondu podle kategorií pracovníků a druhů mezd;

Hodnocení efektivnosti uplatňovaných forem odměňování a druhů mezd, bonusové systémy zaměstnanců;

Identifikace rezerv pro racionální využití prostředků na mzdy zajišťující předstihový růst produktivity práce ve srovnání se zvýšením její výplaty.

Analýza začíná stanovením výše přebytku (snížení) nákladů na mzdy pro zaměstnance podniku vykonávajícího hlavní činnost, zahrnutého v nákladech na prodané služby ve srovnání s jejich normalizovanou hodnotou. Současně se normalizovaná výše nákladů práce vypočítá v souladu se zákonem o daních z podniků, sdružení a organizací, který stanoví zvýšení nebo snížení zdanitelného zisku o částku přebytku nebo snížení nákladů práce ve srovnání s jejich normalizovaná hodnota. Normalizovaná hodnota mzdových nákladů je stanovena na základě nákladů pro tyto účely v předchozím roce s přihlédnutím k růstu objemu tržeb za služby a tempu růstu mzdových nákladů stanovené vládou.

Mzdové náklady jsou analyzovány nejen za podnik jako celek, ale i za jednotlivé dílny. Zároveň se vyčleňují pododdělení, která umožnila překročení normalizované hodnoty těchto výdajů, studují se příčiny a vyvíjejí účinná řešení, jak jim předcházet.

Vzhledem k tomu, že předmětem zdanění je množství přebytečných finančních prostředků určených ke spotřebě (mzdové náklady zahrnuté v ceně služeb, různé platby ze zisku, příjmy z akcií a jiných fondů doporučených ke spotřebě), ve srovnání s nezdanitelnou částkou těchto prostředků , stanoveným způsobem stanoveným zákonem. Předmětem rozboru použití mzdového fondu se za těchto podmínek stává i zjištění souladu výše prostředků určených ke spotřebě s nezdanitelnou částkou těchto prostředků, zjištění důvodů, které způsobily překročení mzdového fondu. této částky, vypracování doporučení pro zlepšení systému a forem odměňování. Pro analýzu používají data výpočtů daně, která reguluje vynakládání prostředků určených ke spotřebě.

V procesu analýzy se zjišťuje odchylka skutečného mzdového fondu podle kategorií pracovníků od předchozího roku pod vlivem změn počtu zaměstnanců a průměrné mzdy jednoho zaměstnance a rezervy na úsporu mzdového fondu související s odhaluje se odstraňování příčin, které způsobují neodůvodněné zvyšování počtu a mezd zaměstnanců.

CJSC Novokubanskoye určuje odchylku zpravodajského fondu od plánu pro určité typy mzdy, zjišťovat příčiny odchylek, identifikovat rezervy na úsporu mzdového fondu v důsledku eliminace neproduktivních plateb a jeho neodůvodněného navyšování. Pro analýzu jsou použita data z aktuálního mzdového fondu.

Rozbor rezerv pro úsporu peněz na mzdy je dosahován především v důsledku snižování pracnosti výroby služeb a výrobků, zavedení brigádní formy organizace a mezd, revize zastaralých výrobních norem a cen, norem služeb , odstranění přebytků zaměstnanců a další opatření zajišťující zvýšení produktivity práce, dále z důvodu odstranění neproduktivních plateb a odstranění neodůvodněných nárůstů mezd jednotlivých pracovníků. Výpočet výše možných úspor fondů proto vychází z výsledků analýzy rezerv na zvýšení produktivity práce.

Analýzou poměru mezi růstem produktivity práce a její výplatou se průměrná mzda jednoho zaměstnance stanoví na základě mzdového fondu pracovníků podílejících se na výrobě zboží a služeb a jejich počtu. Poměr mezi růstem produktivity práce a její úhradou se posuzuje koeficientem olova.

V procesu analýzy nejen určit poměr mezi tempy růstu produktivity práce a průměrná mzda, ale také stanovit plnění plánovaného poměru mezi nimi.

Tabulka 3.2.1. Analýza práce a mezd v CJSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	Odchylka, ±
2001	2002	2003	2002 z roku 2001		2003 z roku 2002
1	2	3	4	5		6
1. Průměrný roční počet zaměstnanců v os. Včetně dělníků, os.
2. Roční mzdový fond, tisíc rublů. počítaje v to dělníci, tisíc rublů z toho jsou trvalé, tisíce rublů. sezónní a dočasné, tisíce rublů
Průměrná měsíční mzda zaměstnanců, rub.	2747	3377	3788	+630	+411
Průměrná měsíční mzda dělníků, rub.	2711	3229	3621	+518	+392

Tabulka 3.2.1 ukazuje, že v roce 2003 se celkový objem mezd a platů zvýšil. V roce 2003 činil 23 414 tisíc rublů, zvýšil se o 3 802 tisíc rublů, v roce 2002 byl nárůst 376,4 tisíc rublů proti roku 2001, jehož částka byla 15 821 tisíc rublů. rublů.

Průměrná měsíční mzda pracovníků se v roce 2003 zvýšila o 411 rublů a činila 3788 rublů a v roce 2001 byla mzda 2747 rublů.

Mzdy pracovníků vzrostly z 2 711 rublů v roce 2001 na 3 621 rublů v roce 2003.

V souvislosti s přechodem na systém tržního hospodářství se v souladu se změnami v ekonomickém a sociálním vývoji země výrazně mění i politika v oblasti mezd, sociální podpory a ochrany pracovníků. Mnoho funkcí státu pro provádění této politiky bylo přeneseno přímo na podniky, které samostatně stanovují formy, systémy a výši mezd, finanční pobídky jeho výsledky. Pojem „plat“ byl naplněn novým obsahem a pokrývá všechny druhy výdělků (stejně jako prémie, příplatky, příspěvky a sociální dávky) v hotovosti a v naturáliích (bez ohledu na zdroje financování), včetně peněžních částek. zaměstnancům v souladu s legislativou za neodpracovanou dobu ( roční dovolené, dovolená atd.).

Pracovní příjem každého zaměstnance je tedy určen osobními příspěvky s přihlédnutím ke konečným výsledkům podniku, je regulován daněmi a není omezen na maximální částky (tabulka 3.2.2).

Analýzou údajů v tabulce 3.2.2 pro CJSC Novokubanskoye můžeme dojít k závěru, že v roce 2003 pracovníci zaměstnaní ve všech sektorech ekonomiky odpracovali o 3 000 člověkodnů a 48 000 člověkohodin více než v roce 2001.

Tabulka 3.2.2 Analýza celkové výše mezd ČJSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	Odchylka, ±
2001	2002	2003	2002 z roku 2001	2003 z roku 2002
1. Vypracováno pracovníky zaměstnanými ve všech odvětvích hospodářství, celkem: Tisíc mužské dny Tisíc člověkohodiny
2. Skládá se ze seznamu zaměstnanců na konci roku - celkem, osob. Z nich ženy, lidé
3. Z celkové výše mzdového fondu bylo v penězích a v naturáliích časově rozlišeno: Platba podle tarifů, platů, kusových sazeb (bez dovolené, příplatků a příspěvků) Odměna (příplatky) za odslouženou dobu, odslouženou dobu Bonusy ze všech zdrojů, včetně odměn na základě výkonu za rok Platba za dovolenou Úhrada nákladů na jídlo pro pracovníky Finanční pomoc včetně dalších částek za dovolenou

Z celkové výše mzdového fondu se platby v tarifních sazbách, platy, kusové sazby zvýšily z 10442,8 tisíc rublů. v roce 2001 na 14237 tisíc rublů. v roce 2003.

Odměna (bonusy) za odslouženou dobu, odpracovaná doba vzrostla v roce 2003 ve srovnání s rokem 2002 o 920 tisíc rublů a v roce 2002 ve srovnání s rokem 2001 - o 3044,4 tisíc rublů.

V roce 2003 se bonusy zvýšily ze všech zdrojů, včetně odměn na základě výsledků práce za rok o 251 tisíc rublů a v roce 2002 ve srovnání s rokem 2001 o 662,7 tisíc rublů. Plat za dovolenou v roce 2001 činil 1 762,4 tisíc rublů, v roce 2002 - 1 862 tisíc rublů, v roce 2003 - 2 680 tisíc rublů.

V roce 2003 se materiální pomoc, včetně dodatečných částek na dovolenou, zvýšila o 285 tisíc rublů ve srovnání s rokem 2002 a o 434,2 tisíc rublů v roce 2002 ve srovnání s rokem 2001.

Pro hodnocení úrovně produktivity práce je využíván systém zobecňujících, dílčích a pomocných ukazatelů.

Zobecňující ukazatele zahrnují průměrný roční, průměrný denní a průměrný hodinový výkon na pracovníka v hodnotovém vyjádření. Dílčí ukazatele jsou čas strávený výrobou jednotky určitého typu výrobku ve fyzikálním vyjádření za jeden člověkoden nebo člověkohodinu. Pomocné ukazatele charakterizují čas strávený vykonáním jednotky určitého druhu práce nebo množství práce vykonané za jednotku času.

Nejobecnějším ukazatelem produktivity práce je průměrná roční produkce výrobků na jednoho pracovníka. Jeho hodnota závisí nejen na produkci pracovníků, ale také na jejich podílu na celkovém počtu zaměstnanců, jakož i na počtu jimi odpracovaných dnů a délce pracovního dne.

Tento nejobjektivnější ukazatel nám pomůže vyhodnotit tabulku 3.2.3

Tabulka 3.2.3 Analýza produktivity práce CJSC Novokubanskoye

Průměrná roční produkce na pracovníka v roce 2001 činila 140 tisíc rublů na osobu, v roce 2002 se zvýšila na 168 tisíc rublů na osobu, v roce 2003 se zvýšila poměrně vážně a činila 216 tisíc rublů na osobu.

4. ZPŮSOBY ZLEPŠENÍ SYSTÉMU ORGANIZAČNÍHO ŘÍZENÍ CJSC Novokubanskoye

4.1. Navrhovaná opatření ke zlepšení organizační struktury řízení

Jedním z nejdůležitějších faktorů pro úspěšné fungování podniku v tržních podmínkách je dobře zavedená, volně se přizpůsobující organizační struktura řízení různým změnám.

V tržních podmínkách fungování podniku by řídící struktura měla:

Naplňovat požadavky výrobní struktury a přispívat k jejímu rozvoji v souladu s měnícími se podmínkami výroby;

Zajistit, aby byly vykonávány všechny objektivně nezbytné řídící funkce;

Splňovat standardy ovladatelnosti a požadavky racionální informační komunikace;

Mít minimální, ale dostatečný počet kontrolních kroků;

Posílit všechny funkce administrativního aparátu;

Zaručit vysokou přizpůsobivost, spolehlivost, efektivitu, kvalitu, hospodárnost a efektivitu řízení.

V současné době existují různé typy organizačních řídících struktur, nicméně stále neexistuje racionální struktura, která by byla stejně vhodná pro všechny typy organizací. Racionální organizační struktura podniku by neměla umožňovat duplikaci stejných funkcí na různých úrovních přijímání konkrétního rozhodnutí.

Mezi všemi stavební bloky systémy řízení by měly jasně vymezit pravomoci a odpovědnosti. Tyto rozdíly by však neměly být základem iniciativy řídících vazeb. Hlavní kritéria pro racionální strukturu řízení jsou:

Interakce manažerských vazeb;

Soustředění funkčních jednotek ve funkčních celcích, ale za podmínky jejich částečné nezávislosti, tzn. skutečné příležitosti pro účast každého článku v jediném procesu řízení;

Nejmenší počet zdrojů "příjem" a "odchod" příkazů pro každý řídicí spoj;

Schopnost řídící struktury přizpůsobit se měnícím se vnějším a vnitřním podmínkám podniku.

Účelem každé organizační struktury je zajistit dosažení cílů organizace. Jelikož se v průběhu času mění cíle podniku, je nutné provést příslušné změny v organizační struktuře řízení podniku:

Jednotky by měly být zaměřeny na dominantní systém (například trh, vyšší organizace);

Základními stavebními kameny by měly být skupiny specialistů a týmy jednočlenných vedoucích;

Musíme usilovat o minimální počet úrovní řízení;

Každý zaměstnanec musí být zodpovědný a mít příležitost převzít iniciativu.

Analýza stávající organizační struktury vedení CJSC Novokubanskoye ukázala, že má řadu nedostatků, jako jsou:

Dualita podřízenosti a možnost přijímat opačné pokyny pro podřízené;

Neschopnost přizpůsobit se rychlým změnám vnějšího a vnitřního prostředí;

Potíže s předáváním informací mezi odděleními, službami.

Podle optimálního vědecky podloženého standardu řiditelnosti by počet strukturálních subdivizí nebo podřízených manažerů obou stupňů řízení na manažera nebo specialistu neměl překročit 5-7 jednotek.

Ve stávajícím systému řízení dochází ke zdvojení funkcí a nerovnoměrnému zatížení výkonu manažerských a organizačních povinností a odpovědností předními specialisty. Takže 5 konstrukčních divizí je podřízeno hlavnímu inženýrovi, zástupci. Řediteli je podřízeno také 7 úseků pro obecné záležitosti, 10 úseků je podřízeno generálnímu řediteli. Jednou z nevýhod, kromě těch vyjmenovaných, je zdvojení odpovědnosti předními specialisty.

Absence marketingové služby je jedním z hlavních nedostatků organizační struktury managementu, protože management v tržních podmínkách nemůže úspěšně řešit otázky dodávek surovin a odbytu. Z výše uvedeného lze usoudit, že problém optimalizace a zlepšení organizační struktury výroby podniku je aktuální a vyžaduje okamžité řešení.

K odstranění těchto nedostatků ve struktuře řízení ČJSC Novokubanskoje je nutné přijmout řadu opatření k jejímu zlepšení. Podle našeho názoru je při zlepšování struktury řízení nutné dodržovat následující zásady:

Princip jednoty velení a osobní odpovědnosti. Vylučuje dualitu podání a možnost přijímat protichůdné pokyny;

Princip prevalence kontroly. Je třeba správně určit počet podřízených, které může jeden člověk efektivně řídit, tzn. rychlost kontroly;

Princip jasné funkční diferenciace. Každý výrobní a funkční článek by měl mít omezené funkce, které neovlivňují funkce jiných oddělení na stejné úrovni řízení;

Zásada souladu práv, povinností a odpovědností každého článku vedení a úředníka. Tato korespondence vytváří reálné podmínky pro přijímání a realizaci optimálních rozhodnutí;

Princip flexibility a hospodárnosti. Organizační struktura řízení musí reagovat na změny vnitřního i vnějšího prostředí s nejnižšími náklady, tzn. mají vlastnost racionálního sebepřizpůsobení.

Kromě těchto zásad je při zlepšování struktury řízení nutné brát v úvahu vliv vnitřních a vnějších faktorů.

Pro zlepšení účinnosti fungování organizační struktury vedení ČJSC Novokubanskoje se navrhuje provádět následující činnosti:

2. Vytvořit informační a analytické oddělení.

3. Zavést sociologickou službu.

4. Snížit personální stav administrativního aparátu a celkový počet administrativních pracovníků.

5. Vytvořit adaptační systém v závodě, který by pomohl zlepšit efektivitu řídícího aparátu za neustále se měnících vnitřních i vnějších podmínek fungování podniku.

Podívejme se podrobněji na navrhovaná opatření ke zlepšení systému řízení ZAO Novokubanskoye.

Efektivita řídícího aparátu v největší míře závisí na práci lineárních a funkčních služeb podniku. Při analýze práce různých služeb a útvarů řídící struktury bylo zjištěno, že takové funkční vazby, jako je dispečerská služba a obchodní a zásobovací útvar, neplní dostatečně úkoly, které jim byly svěřeny. Často jejich vinou má závod potíže s prodejem výrobků a také odstávky zařízení v důsledku nekoordinovaného jednání dispečinku závodu. Při analýze činnosti dispečerské služby podniku byla zjištěna řada významných nedostatků:

Vedoucím této služby je osoba, která nemá patřičnou kvalifikaci a praxi v této oblasti;

Neexistuje žádné úložiště informací;

Informace jsou analyzovány ručně, což zpomaluje rychlost a přesnost jejich zpracování;

Informace poskytované službou jsou často zastaralé;

Neexistuje žádná interakce s různými odděleními, službami a výrobními jednotkami závodu.

Pro odstranění těchto nedostatků je navrženo vytvořit místo dispečerské služby informační a analytické oddělení. Bude samostatnou stavební jednotkou a je podřízena generálnímu řediteli závodu.

Povinnosti tohoto oddělení budou následující:

Dostávat informace od všech výrobních a ekonomických jednotek o postupu a skutečném stavu prací, také vydávat informace v kteroukoli denní dobu;

Uvědomit si provozní kontrola v průběhu výroby zajistit maximální využití výrobních kapacit, dodávky hotových výrobků, rytmus a včasnou expedici hotových výrobků, koordinovat akce pro příjem a prodej surovin;

řídit dodávky surovin do hlavní výroby,

Potřebné materiály, nakládací a vykládací prostředky;

Zpracovávat reporty a další informace o postupu výroby, podílet se na analýze a hodnocení činnosti divizí závodu, zjišťovat vnitrovýrobní rezervy.

Hlavní výhody informačního a analytického oddělení oproti dispečerské službě budou následující:

Vysoká rychlost a přesnost zpracování informací;

Rychlé vyhledávání potřebných informací;

Volný přístup k informacím přímo z oddělení, služeb;

Snížení ztráty pracovní doby;

Snižování pracovních míst, které sníží mzdové náklady.

Zavedení informačního a analytického oddělení závodu povede ke snížení značného počtu zaměstnanců v řídícím aparátu.

V každém oddělení, obsluze řídícího aparátu podniku, je řada funkcí, které pracovníci vykonávají manuálně, to vede k tomu, že tyto práce jsou vykonávány pomalu, často nekvalifikovaně, s velký počet hrubé chyby.

Dokumentace procházející všemi těmito odděleními se velmi často nedostane včas ke správnému adresátovi. Z tohoto důvodu dochází u řady zaměstnanců podniku k velkým ztrátám pracovní doby. Se zavedením informačního a analytického oddělení odpadá potřeba vykonávat řadu funkcí. Všechny tyto funkce budou vykonávány v oddělení, což nevyhnutelně povede ke snížení počtu zaměstnanců v administrativním aparátu. Navrhuji následující zkratky:

1. Ve výrobně-technickém oddělení vystřihněte jednoho konstruktéra.

2. V oddělení hlavního energetika odříznout vedoucího instrumentace a automatizace.

3. V dílně vinařského materiálu: mistr operátor a strojní inženýr.

4. V účetním oddělení je nutné zredukovat junior účetní a účetní-kalkulačku, protože jejich funkce nahradí počítač.

5. Oddělení zásobování: vedoucí oddělení a čtyři speditéři.

6. Dispečerská služba je zcela zlikvidována, přičemž dochází k redukci 4 osob.

7. V personálním oddělení: časoměřič.

8. Na ekonomickém úseku není potřeba inženýr pro organizaci a regulaci práce.

Celkový počet snížených tedy bude 17 osob. Tato snížení nebudou mít za následek snížení účinnosti řízení závodu, naopak přispějí k:

Snížení byrokratických překážek;

Snížení nákladů na řídicí zařízení;

Zvýšení rychlosti předávání informací;

Snížení ztráty pracovní doby v důsledku velkého pracovního vytížení zaměstnanců.

Efektivní fungování každého podniku, zejména jeho organizační struktura, závisí na stavu a vývoji pracovních zdrojů. Efektivita práce zaměstnanců závisí na stavu sociálně-psychologického klimatu v týmu. Vzhledem k důležitosti sociálního rozvoje týmu v moderních podmínkách se navrhuje na závodě zavést psychologickou službu, jejíž funkce bude zahrnovat veškeré otázky spojené s výběrem personálu, řešením vzniklých konfliktů společně s vedoucími oddělení; podílet se na sestavování týmů a pracovní kolektivy, poradenství manažerům firem v sociálně-psychologických problémech řízení výroby.

Zlepšení organizační struktury personálního řízení podniku pouze jeho jednotlivými prvky nepovede k dosažení požadovaného výsledku, tzn. schopnost struktury přizpůsobit se různým druhům změn a přispět ke zlepšení efektivity výroby. Aby se struktura personálního řízení podniku mohla volně přizpůsobovat neustále se měnícím vnějším i vnitřním podmínkám fungování organizace, je nutné její komplexní zlepšování.

K tomu se plánuje zavedení adaptivního systému pro zlepšení efektivity řízení podniku.

Podstatou adaptačního systému je zvýšení efektivity podniku prostřednictvím přizpůsobení struktury řízení novým tržním podmínkám. Tento systém bude pokrývat všechny úrovně podniku: výrobní jednotky, oddělení, místa, pracovní místa.

Hlavním cílem systému je rozvíjet schopnost přizpůsobovat organizační strukturu řízení neustále se měnícím podmínkám podniku. Tohoto cíle lze dosáhnout prostřednictvím následujících hlavních úkolů:

Decentralizace řízení;

Zvyšování osobní odpovědnosti zaměstnanců podniku;

Organizace komisí pro kolegiální rozhodování, sdružování útvarů, služeb podniku podle jejich funkční příslušnosti.

Podle mého názoru lze v závodě rozlišovat tyto výbory:

Řídící výbor pracovní zdroje;

Výbor pro řízení vědeckého a technického rozvoje výroby;

Výbor pro řízení kvality výrobků;

Výbor pro řízení pracovního kapitálu, materiálních a finančních zdrojů;

Výbor pro správu dlouhodobého majetku a kapitálových investic;

Řídící výbor sociální rozvoj tým.

Hlavním úkolem těchto výborů je mezifunkční koordinace, tzn. systematické zvažování otázek souvisejících s příslušnou funkcí a zapojení těch vůdců, na kterých přijetí a realizace určitých rozhodnutí v největší míře závisí.

Výbory by měly fungovat na dobrovolném základě. Složení komise je určeno úkoly, které jim čelí, nejméně však 5 osob. Pracují neustále, ale jednou týdně se scházejí, aby probrali problémy. Každý výbor bude mít svého koordinátora. Efektivita těchto výborů bude posuzována podle účinku dosaženého jako výsledek realizace jimi navržených činností. Pro sestavení a kontrolu fungování těchto komisí je nutné ustanovit odpovědnou osobu v osobě hlavního inženýra podniku.

Jedním z důležitých faktorů fungování adaptačního systému je jeho informační podpora. V procesu fungování adaptačního systému je nutné zajistit jednotu zdrojů informací a vytvoření prakticky co nejkratších, pokud možno přímých kanálů pro pohyb informačních toků. To umožní co největší koordinaci interakce mezi adaptačním systémem, řídícím aparátem a výrobním procesem jako celkem, a to následně povede ke zvýšení efektivity výroby.

4.2. Možnosti implementace marketingové služby v podniku

Zlepšením organizační struktury vedení CJSC Novokubanskoye bude zavedení marketingové služby namísto obchodního oddělení.

Mezi povinnosti obchodního manažera patří:

Kontrola včasné a kvalitní přípravy surovinové dílny a nepřetržitého přebírání surovin, kvalitní podpracovanost a bezpečnost příchozích surovin;

Řeší otázky materiálně technického zásobování, prodeje výrobků;

Řeší otázky nepřetržitého provozu dopravy vč. efektivní využitíželezniční vozy, zabraňující jejich nadměrným prostojům;

Poskytuje bezpečné podmínky práce zaměstnanců v podřízených jednotkách;

Řídí skladové operace.

Jak je patrné z pracovní náplně vedoucího prodeje, většina jeho povinností nesouvisí s jeho činností, což s sebou nese potíže při prodeji produktů společnosti. Kvůli vysoké pracovní vytíženosti a také nízké odborné kvalifikaci vedl nedostatek pracovních zkušeností k tomu, že závod přestal sledovat stav svých spotřebitelů. Od roku 2000 obchodní oddělení neprovádělo pro své produkty žádný průzkum trhu. Z tohoto důvodu měl závod velké potíže s odbytem, což ovlivnilo výkon. V tomto ohledu v CJSC Novokubanskoye přirozeně dozrála situace pro vytvoření marketingové služby.

Úkoly marketingové služby v závodě budou:

Studium spotřebitele a jeho chování na trhu; – analýza tržních příležitostí;

Studie zboží;

Analýza prodejních forem a kanálů;

Průzkum a výběr propagačních aktivit;

Studium konkurentů.

V konečném důsledku bude celá marketingová služba zaměřena na rozšíření svých aktivit. Manažer musí být osoba s odpovídajícím vzděláním a pracovní praxí minimálně 3 roky v tomto oboru. Pomocí expertní metody bylo zjištěno, že se zavedením marketingové služby se podíl CJSC Novokubanskoye na trhu zvýší o 16 % na 32 %, a tudíž se zvýší i míra zisku.

Uvažujme závislost míry návratnosti na tržním podílu CJSC Novokubanskoye v následujícím grafu (obr. 3.1).

zisk, 40 %.

10 20 30 Podíl na trhu, %

A - skutečný stav, B - stav po zavedení marketingové služby.

Obrázek 4.1. Závislost míry návratnosti na tržním podílu

ZAO Novokubanskoe

Obrázek ukazuje, že míra návratnosti při zvýšení podílu na trhu o 16 % bude 28 %.

V podmínkách silné konkurence bude pro závod obtížné zvýšit svůj podíl na trhu. K zajištění tohoto úkolu navrhujeme použít diferencovaný přístup k trhu s ohledem na jeho specifické spotřebitele.

Vážnou překážkou efektivního fungování CJSC Novokubanskoye je nedostatek marketingové služby v organizační struktuře. Některé marketingové funkce proto plní obchodní oddělení a zásobovací oddělení.

Hlavní funkce oddělení zásobování v CJSC Novokubanskoye jsou:

1. V plánování - prognózování a určování potřeb podniku v oblasti materiálových zdrojů; studium trhu jednotlivých statků a stanovení zdrojů pokrytí této potřeby; navazování obchodních vztahů s dodavateli.

2. V operativním zadávání zakázek - kontrola a koordinace podmínek expedice produktů dodavateli na adresu podniku; příjem a organizace závodu příchozích produktů z železniční stanice.

3. Při zajišťování dílen materiálem - plánování potřeb a stanovení limitu uvolňování materiálů dílnám; organizace jejich dodání do dílen a na pracoviště; kontrola nákladů ve výrobě.

4. V organizaci skladování - vstupní kontrola kvality vstupních materiálů, jejich přebírání a správné skladování, příprava materiálů pro výrobní spotřebu, jejich výdej do dílen.

Hlavní funkce obchodního oddělení ZAO Novokubanskoye jsou:

1. Plánuje, stanovuje cíle, předpovídá, vyvíjí strategii a taktiku pro dosažení nejlepších výsledků na trhu;

2. Určuje prodejní cíle, najímá, vybírá vhodné zaměstnance pro současné i budoucí potřeby podniku;

3. kontroluje, kontroluje a vyhodnocuje výsledky marketingových aktivit;

4. Organizuje efektivní manažerské informace a další systémy podpory prodeje;

5. Získává dobré nabídky

Rozdíl mezi marketingem a běžnou výrobou a marketingovými aktivitami:

Marketing	Odbyt
Hlavní pozornost je věnována
Zohlednit chutě, požadavky skutečných potenciálních spotřebitelů;	O možném snížení výrobních nákladů;
Vědecký výzkum je zaměřen na:
Analýza trhu (spotřebitelé, konkurenti);	Pro realizaci produktů podle plánu;
Cenová politika se tvoří s ohledem na:
Tržní podmínky	Aktuální ceníky a výrobní náklady
Vývoj nových produktů je založen na analýze:
Spotřební produkty a výrobní možnosti, další tržní faktory.
Výrobní proces:
Maximální flexibilita	Obvykle těžké
Za obal se považuje:
Generování poptávky	Konzervace zboží
Na konkurenceschopnost produktu se pohlíží prizmatem:
spotřební ceny; prodej hraje vedlejší roli	Prodejní cena
Filozofie výroby a celého týmu
Vyrábějte to, co se prodává, neprodávejte to, co se vyrábí	Prodávejte to, co se vyrábí, aniž byste věnovali pozornost spotřebiteli

Srovnávací analýza v této podobě nám umožňuje s jistotou říci, že tyto rozdíly jsou významné pro všechny uvedené porce. Hlavní věcí v marketingu je důraz na analýzu a uspokojení spotřebitelské poptávky po zboží a službách; je přizpůsobený změnám. Podle filozofie marketingu je prodej prostředkem komunikace a zkoumání spotřebitelské poptávky. Marketing hledá skutečný rozdíl ve vkusu spotřebitelů a vyvíjí návrhy zaměřené na jejich uspokojení. Zaměřuje se dlouhodobě, jeho cíle odrážejí celkové cíle podniku a nakonec marketing zvažuje potřeby spotřebitelů spíše v širším než úzkém smyslu.

Lidé konzumují určité zboží a služby. Marketing jim umožňuje, aby se stali informovanějšími, selektivnějšími a ovlivňovali obecnou kulturu výroby a životní styl. V tomto ohledu se marketéři domnívají, že jednoduše reagují na přání lidí a vyrábějí to nejlepší za ceny, které jsou lidé ochotni zaplatit.

Rozsah marketingu je velmi široký. Zabývá se cenami, skladováním, balením, marketingem, dopravou a dalšími.

Na základě analýzy výroby můžeme říci, že přechod výrobních a marketingových aktivit na principy marketingu má dva vzájemně související důsledky.

Za prvé, s marketingovou orientací se plánování a řízení prodejních operací stává nejdůležitějším prvkem řízení prodeje, aby bylo zajištěno dosažení naprogramovaných prodejních cílů a také zisků. Patří mezi ně: předvídání objemů prodeje pro relevantní produkty, vypracování finančních odhadů prodeje, segmentace trhu, sestavování a realizace prodejních plánů a zadání pro prodejce a firemní prodejny, organizování informačních spojení s nimi, zavádění statistických prodejních operací a statistické analýzy prodeje produkty koncovým spotřebitelům, hodnocení výkonu prodejního personálu.

Za druhé jsou výrazně upraveny funkce obchodního oddělení. Z prostého vykonavatele zakázek se toto oddělení v podstatě proměnilo v odpovědného koordinátora a konzultanta výrobních a technických služeb na jedné straně a prodejců na straně druhé. Mezi jeho úkoly v tomto případě patří zejména poradenství pro posledně jmenované ohledně shody vyráběných výrobků z hlediska potřeb trhu a poptávky obyvatelstva, zlepšování výrobků z hlediska estetických a funkčních parametrů, balení, cenové hladiny a sortimentu. služeb. To je důležité zejména při vstupu na zahraniční trh, kde jsou požadavky kupujících velmi vysoké a konkurence nenechává naději na prodej „slabých“ výrobků. V tomto ohledu by měl podnik zvážit otázku související s vytvořením racionální organizace marketingového řízení.

Vytvoření marketingové služby v CJSC Novokubanskoye, která bude plnit následující funkce:

Organizace činností pro studium trhů (kupujících, konkurentů, zboží) a vnějšího prostředí jako celku;

Aktivní působení na výrobní a marketingové aktivity podniku, zejména na vývoj, vývoj a zkušební prodej nových produktů;

Předpovídání vývoje trhu a stanovení objemu produkce zboží v závislosti na očekávané situaci na trhu;

Vypracování tržní strategie, včetně výběru distribučních kanálů pro produkty a organizace pohybu zboží.

4.3. Ekonomická efektivita zlepšení organizační struktury řízení v CJSC Novokubanskoye

Důležitým aspektem hodnocení účinnosti řízení je stanovení účinnosti opatření zaměřených na zlepšení struktury řízení. Výše navrhovaná opatření ke zlepšení struktury řízení směřují ke zlepšení ekonomických parametrů výroby a hospodářské činnosti závodu. Spočítejme si ekonomický efekt opatření na snížení počtu zaměstnanců ve správním aparátu. Údaje potřebné pro výpočet jsou uvedeny v tabulce 3.1.

Tabulka 4.1. Počáteční údaje o počtu zaměstnanců opatření ke snížení CJSC Novokubanskoye

Výpočet ekonomického efektu se provádí v několika fázích:

1. Úspora na mzdovém fondu bude

Efot \u003d 3400 x 17 \u003d 51 000 rublů.

Za jeden měsíc budou úspory na mzdovém fondu činit 51 000 rublů, za rok - 612 tisíc rublů.

2. Úspora nákladů na příspěvky do mimorozpočtových fondů

Evn.funds \u003d 965,6 x 17 \u003d 16415,2 rublů, za rok - 196,9 tisíc rublů.

3. Roční ekonomický efekt na mzdové náklady a příspěvky do mimorozpočtových fondů

Např. \u003d 612 tisíc rublů. + 196,9 t. rub. = 808,9 tisíc rublů

4. Zvýšení produktivity podniku v % se vypočítá podle vzorce:

(3.1)

kde Chs - počet zaměstnanců uvolněných v důsledku navrhovaného opatření,

Chppp - odhadovaný počet průmyslových a výrobních pracovníků podniku.

Z výpočtu vyplývá, že roční ekonomický efekt z propuštění řídících zaměstnanců bude 808,9 tisíc rublů, nicméně se zavedením námi nabízených služeb se sníží o výši nákladů spojených s přijetím nových zaměstnanců ve výši 6 lidí s platem 3800 rublů. za měsíc, což bude činit 273,6 tisíc rublů ročně. Mzda zaměstnanců tedy bude:

Z.p. \u003d Zp (f) - Eeff. + Z,

kde Z p (f) - skutečné mzdy zaměstnanců vedení,

Eef. - efekt uvolnění zaměstnanců správního aparátu,

Z - náklady spojené s přijetím nových zaměstnanců.

5. Zabezpečení podniku pracovními zdroji a efektivita jejich využití:

VP \u003d CR × GV (3.2)

RP = CR × HV × DV (3.3)

kde CHR - průměrný počet zaměstnanců podniku;

GV - průměrná roční produkce výrobků jedním pracovníkem;

DV je podíl prodaných produktů na hrubé produkci.

Před realizací navrhovaných opatření:

VP \u003d 515 × 216 \u003d 111478 (t. Rub.)

Po implementaci:

VP \u003d 504 × 241 \u003d 121464 (tuny rublů)

6. Zvýšení rychlosti předávání informací povede ke zrychlení obratu pracovního kapitálu:

kde VP je výtěžek z prodeje;

Džus - průměrné roční náklady pracovní kapitál.

Přímý obratový poměr ukazuje hodnotu tržeb na jeden rubl provozního kapitálu. Zvýšení tohoto poměru znamená zvýšení počtu obratů a vede k tomu, že objem prodeje za každý investovaný rubl pracovního kapitálu roste.

Zavedení těchto opatření umožní společnosti CJSC "Novokubanskoye" získat dodatečný zisk uvedený v tabulce 4.2.

Tabulka 4.2. Ekonomický efekt z navrhovaných činností CJSC Novokubanskoye

Analýzou údajů v tabulce lze vidět, že v důsledku zvýšení produktivity práce se tržby zvýšily o 9986 tisíc rublů, v důsledku snížení počtu zaměstnanců o 11 osob se mzdový fond snížil o 338,4 tisíc rublů, v důsledku zvýšení rychlosti předávání informací se poměr obratu zvýšil o 0,13, zisk před zdaněním se zvýší na 75,0 tisíc rublů.

Organizační struktura managementu po implementaci navržených doporučení je znázorněna na obrázku 4.2.

Závěr

Přechod národního hospodářství na tržní hospodářství, privatizace státní podniky, podnikatelská činnost výrobních struktur různé formy vlastnictví, rozvoj mnohostranných vazeb mezi nimi, odmítnutí přísné cenové regulace vyžaduje výrazné zlepšení celého organizačního systému řízení podniku.

Je to z velké části dáno potřebou zvýšit úroveň a cílovou orientaci pokročilé přípravy personálu v oblasti strojírenské a ekonomické (ve smyslu zvládnutí moderních technik a metod organizace řízení výroby).

Pokročilá příprava odborníků v oblasti organizace úzce souvisí s činností podniků v jejich samostatnosti při výběru a přijímání organizačních a ekonomických rozhodnutí.

Má za cíl aktivovat lidský faktor, je zaměřena na zavádění společensky významných opatření a racionálně možné a potřebné zapojení zaměstnanců do řízení výroby.

Řídící struktura organizace je uspořádaný soubor vzájemně provázaných prvků, které jsou mezi sebou ve stabilních vztazích a zajišťují jejich fungování a rozvoj jako celku. Prvky struktury jsou jednotliví zaměstnanci, služby a další části řídícího aparátu a vztah mezi nimi je udržován prostřednictvím vazeb, které se obvykle dělí na horizontální a vertikální. Horizontální vazby mají charakter koordinace a jsou zpravidla jednoúrovňové. Vertikální spoje jsou spojnicemi podřízenosti a jejich potřeba vzniká při hierarchickém řízení, tzn. s více úrovněmi ovládání. Kromě toho mohou být vazby ve struktuře řízení lineární a funkční. Lineární vazby odrážejí pohyb manažerských rozhodnutí a informací mezi tzv. liniovými manažery, tzn. osoby, které jsou plně odpovědné za činnost organizace nebo jejích strukturních útvarů. Funkční vazby probíhají podél linie pohybu informací a manažerských rozhodnutí o různých manažerských funkcích.

Všestrannost obsahu řídících struktur předurčuje pluralitu principů pro jejich utváření. Struktura by měla především odrážet cíle a záměry organizace, a proto by měla být podřízena výrobě a změnám spolu se změnami, které v ní probíhají. Měl by odrážet funkční dělbu práce a rozsah pravomocí řídících zaměstnanců; ty jsou definovány politikami, postupy, pravidly a popisy práce a jsou zpravidla rozšířeny směrem k vyšším úrovním řízení. Pravomoci vůdce na jakékoli úrovni jsou přitom limitovány nejen vnitřními faktory, ale také faktory prostředí, úrovní kultury a hodnotových orientací společnosti, v ní přijatých tradic a norem. Jinými slovy, struktura řízení musí odpovídat sociokulturnímu prostředí a při jejím budování je třeba brát ohled na podmínky, ve kterých má fungovat. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírování manažerských struktur, které úspěšně fungují v jiných organizacích, jsou odsouzeny k neúspěchu, pokud jsou provozní podmínky odlišné. Neméně důležité je také uplatňování principu korespondence mezi funkcemi a pravomocemi na jedné straně a kvalifikací a úrovní kultury na straně druhé.

V diplomové práci byla provedena analýza stávající organizační struktury vedení ZAO Novokubanskoje. Hlavní činností CJSC Novokubanskoye je výroba, zpracování, nákup a prodej zemědělských produktů, výroba koňaků, nápojů atd.

Průměrná měsíční mzda vzrostla z 2 711 rublů v roce 2001 na 3 621 rublů v roce 2003 a o 48 000 rublů vzrostla i produktivita práce.

Analýza organizační struktury managementu ukázala řadu nedostatků, např.

Zbytečné kroky a vazby v řídicím systému;

Dualita podřízených a možnost přijímat opačné pokyny pro podřízené;

Vysoký stupeň centralizace řízení;

Nízká efektivita řídícího aparátu z důvodu velkého počtu jeho zaměstnanců;

Neschopnost přizpůsobit se rychlým změnám vnitřního a vnějšího prostředí;

Potíže s předáváním informací mezi odděleními, službami.

K odstranění těchto nedostatků ve struktuře řízení je plánována řada opatření k jejímu zlepšení.

Pro zefektivnění fungování organizační struktury vedení ČJSC Novokubanskoje bylo navrženo provést následující činnosti:

1. Nastavte marketingovou službu v továrně.

2. Zavést sociologickou službu.

3. Snížit počet zaměstnanců řídícího aparátu.

4. Vytvořit adaptační systém v závodě, který by pomohl zlepšit efektivitu řídícího aparátu v neustále se měnících vnitřních i vnějších podmínkách fungování podniku.

V důsledku zvýšení produktivity práce se tržby z prodeje zvýší o 9986 tisíc rublů, v důsledku snížení počtu zaměstnanců o 11 osob se mzdový fond sníží o 338,4 tisíc rublů v důsledku zvýšení rychlosti předávání informací , poměr obratu se zvýší o 0,13, zisk před zdaněním se zvýší o 75,0 tisíc rublů.

Seznam použité literatury:

1. Antoshev V.A., Uvarova G.V. - Ekonomický poradce manažera. – Minsk, 2003

2. Balabanov I.T. Základy finančního řízení. M.: Finance a statistika, 2000.

3. Vendelin A.G. Příprava a přijímání manažerských rozhodnutí. – M.: UNITI, 2001.

4. Wissema H. Vedení v divizích společnosti: TRANS. z angličtiny. – M.: Infra-M, 2003.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Řízení. - M.: Gardarika Firm, 2002.

6. Gerchikova I.P. Řízení. - M .: Banky a burzy, 2002.

7. Gružinov V.P. Podniková ekonomika. - M .: Banky a burzy, 2003.

8. Gončarov V.V. Při hledání špičkového managementu. – M.: MNIIPU, 2001.

9. Dumachev A.P. Efektivní systém organizace výroby. - M.: Ekonomie, 2001.

10. Zaitsev N.L. Ekonomika průmyslového podniku. Učebnice, 2. vyd., přepracovaná. a doplňkové – M.: Infra-M, 2000.

11. Zavjalov P.S., Děmidov V.E. Vzorec pro úspěch: marketing. – M.: Mezinárodní vztahy, 2001.

12. Kibanov A.Ya. Organizace personálního řízení v podniku. – M.: Delo, 2003.

13. Kotler F. Základy marketingu. – M.: Progress, 2002.

14. Kerašev M.A. Ekonomika průmyslové výroby. - K., 2001.

15. Kovalev V.V. Finanční analýza: Řízení kapitálu. Výběr investic. Analýza výkaznictví. - 2. vyd., přepracované a dodatečné. - M.: Finance a statistika, 2002.

16. Kovalev V.V. Finanční řízení: učebnice. - M.: FBK-PRESS 2001. - 160 s.

17. Kovalev A.I., Privalov V.P. Analýza finanční situaci podniky. - M.: Centrum pro ekonomiku a marketing, 2003. -192 s.

18. Lvov Yu.A. Základy ekonomiky a organizace podnikání. - Petrohrad: GMP "Formix", 2003.

19. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Základy managementu. – M.: Delo, 2001.

21. Omarov A.A. Ekonomika výrobní sdružení, - M.: Ekonomie, 2001.

22. Organizační struktury řízení výroby. / Pod celkovou. vyd. B Z. Milner. – M.: Infra-M, 2002.

23. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Akberdin R.Z. atd. Řízení organizace. Tutorial. – M.: INFRA-M, 2003.

24. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Vedení organizace. - M .: INFRA-M, 2003.

25. Savitskaya G.V. Analýza ekonomické činnosti podniku. - Minsk: LLC "New Knowledge", 2003.

26. Solovjov B.A. Marketing. - M .: Nakladatelství Ros. ekonomika akademie, 2003.

27. Solomatin N.A. Operativní řízení výroby. M.: GAU, Rotaprint, 2001.

28. Utkin E.A. Vedení společnosti. - M.Yu: "Apalis", 2003.

29. Vedení organizace / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. – M.: Infra-M, 2000.

30. Fatkhuddinov R.A. Strategické řízení. – M.: Delo, 2001.

31. Franchuk V.I. Základy moderní teorie organizace. – M.: Akademie organizačních věd, 2002.

32. Finanční řízení: teorie a praxe: učebnice. / Ed. E.S. Stoyanová. – 4. vyd., přepracované a doplňující. - M .: Nakladatelství "Perspektiva", 2003.

33. Finance podniků. / Ed. E.I. Borodina. - M .: Banky a burzy, UNITI, 2002.

34. Heddervik K. Finanční a ekonomická analýza podniku. – M.: INFRA-M, 2001.

35. Sheremet A.D., Saifulin R.S. Podnikové finance. – M.: INFRA-M, 2002

36. Ekonomika podniku. / Ed. V.Ya. Gorfinkel. – M.: UNITI-DANA, 2000.

Objektivním předpokladem pro zintenzivnění činnosti orgánů vnitřních věcí v současné fázi vývoje společnosti je úplnější a podrobnější vykazování rezerv hospodaření a jeho ústředního prvku - řídící činnosti založené na zavádění výpočetní techniky.

Řídící činnost prostřednictvím svých funkcí působí jako hlavní informační základ vnitroorganizačních aktivit každé organizace, její strategie a taktiky. Hlavním účelem je příprava informací pro rozhodování manažerů.

Činnosti řízení pokrývají všechny typy účetních informací nezbytných pro řízení v rámci samotné jednotky, jde tedy o mimořádně složitý a pracně náročný proces, na jehož racionálním uspořádání závisí efektivita věcných činností.

Problematice racionální organizace práce na odboru vnitřních věcí je dlouhodobě věnována velká pozornost. Zároveň je neustále zdůrazňována potřeba integrovaného přístupu, což znamená realizaci celého komplexu organizační opatření v oblastech: zlepšení pracovních podmínek, vybavení pracovišť, zefektivnění pracovní doby, fyzická a psychofyziologická rehabilitace během pracovního dne, racionalizace pracovních operací, spolupráce a dělba práce, regulace, stimulace práce, zlepšení kulturní a profesionální úroveň 2 .

Manažerská činnost založená na zavádění výpočetní techniky je v současné době jednou z důležitých oblastí různých typů lidské činnosti, neboť zahrnuje zavádění výdobytků vědy a praxe do pracovního procesu, jeho regulaci, jakož i ochranu práva a oprávněné zájmy jednotlivce. Pracoviště většiny moderních specialistů je již nemyslitelné bez spolehlivého pomocníka – počítače.

V současné době je v Ruské federaci povědomí o nutnosti rozšířit inovační procesy do všech aspektů života společnosti, včetně vymáhání práva. Vědecká organizace těchto procesů, stejně jako práce zaměstnanců orgánů vnitřních věcí, se částečně projevuje v posloupnosti a tempu právní reformy, ve zlepšování struktury orgánů vnitřních věcí a jejich funkcí, při zajišťování sociální ochrana a pracovních podmínek, v modernizaci technického vybavení a dalších oblastech. Hlavní a určující hodnotou vědecké organizace práce je přizpůsobení konkrétního systému měnícím se vztahům prostřednictvím využití úspěchů v oblasti vědeckého a technologického pokroku.

Kvalita donucovacích činností orgánů vnitřních věcí je vyjádřena pojmem „efektivita“. Tento koncept v sobě zahrnuje mnoho prvků, mezi které patří úspora pracovní doby, zefektivnění práce s dokumenty, využívání různých technických prostředků, vědecká organizace pracovišť, využívání pokročilejších metod operativní činnosti atp. Vědecká organizace práce v orgánech vnitřních věcí zajišťuje efektivitu řešení uvedených úkolů na základě moderních poznatků vědy a praxe.

Takto, řídící činnosti založené na zavádění výpočetní techniky do orgánů vnitřních záležitostí-jedná se o činnost, která má zajistit efektivní řešení úkolů stanovených na základě aplikace vědeckých poznatků a osvědčených postupů při přísném dodržování právních norem.

V činnosti orgánů vnitřních věcí přispívá zavádění výpočetní techniky ke zdokonalování způsobů operativní činnosti a zavádění výdobytků moderní techniky. Významný vliv na zefektivnění činnosti mají aspekty jako vytváření moderních pracovních podmínek, zlepšování stylu a metod řízení, vědecky organizovaný výběr personálu a stimulace jeho činnosti. Zavádění počítačových technologií obecně vytváří podmínky pro formování forem a způsobů činnosti orgánů vnitřních záležitostí, které odpovídají moderním požadavkům.

Proces zavádění výpočetní techniky je založen na tom, že činnosti, včetně činností v orgánech vnitřních záležitostí, se skládají z pracovních operací a procesů, ve kterých jsou zaměstnáni jak jednotliví zaměstnanci, tak jejich týmy. Zavádění výpočetní techniky vede k diferencovanému přístupu k optimalizaci pro různé kategorie jak pro řadové zaměstnance, tak pro management. Automatizace pracovních procesů umožňuje řešit různé problémy zlepšování činnosti orgánů vnitřních záležitostí.

Hlavní úkoly zavádění počítačových technologií do činností činných v trestním řízení jsou:

ekonomické úkoly;

psychofyziologické úkoly;

sociální úkoly;

právní úkoly.

Ekonomické úkoly zahrnují úsporu materiálních a finančních zdrojů, jakož i úsporu pracovní doby, psychofyziologických zdrojů člověka a jeho mzdových nákladů ve specifických oblastech činnosti.

Psychofyziologické úkoly jsou spojeny s vytvářením příznivých pracovních podmínek, udržováním optimálních parametrů pracovního prostředí a také se zajištěním zdraví a vysoké výkonnosti.

Sociální úkoly mají vytvořit podmínky pro profesionální růst vzdělávání, všestranný a harmonický rozvoj jedince, zvyšování náplně a atraktivity práce, pro kariérní růst, ale i pěstování svědomitého přístupu k úředním povinnostem.

Právní úkoly mají zvláštní význam a specifický obsah. Na jedné straně musí vědecká organizace práce při vymáhání práva plně odpovídat zákonu. Na druhé straně jsou inovační procesy podmíněny zákonitostmi vývoje společnosti, z čehož objektivně vyplývá potřeba zdokonalování legislativy s přihlédnutím k jejich náplni praktické činnosti.

V orgánech vnitřních věcí je zavádění výpočetní techniky podřízeno cílům a cílům vymáhání práva. Zásady zavádění výpočetní techniky v orgánech vnitřních věcí lze tedy posuzovat ve spojení s principy vymahatelnosti práva (zákonnost, transparentnost, dodržování lidských práv a další). Mezi hlavní zásady zavádění počítačových technologií v orgánech vnitřních záležitostí patří:

Upřednostnění lidských práv před jinými cíli zlepšení orgánů vnitřních záležitostí, tzn. v této činnosti je možná pouze ta inovace, která odpovídá obecně uznávaným normám, ochraně lidských a občanských práv.

Právní stát nad vyrobitelností inovací, těch. pro vymáhání práva není důležitější majetkový prospěch získaný z inovace, ale jeho soulad s požadavky zákona, které tento druh činnosti upravují.

Jednota celosystémových prostředků a metod vymáhání práva. To znamená, že inovace nemohou být výsadou jednoho strukturálního článku v systému ministerstva vnitra Ruska.

Oddělení kompetencí mezi vývojářem inovace a zákazníkem vědeckých produktů (například mezi vědeckou organizací a ministerstvem vnitra Ruska), která je založena na smluvní formě právní vztahy v souladu s právními předpisy Ruské federace.

Odpovědnost za důsledky aplikace inovace je povinná součást. V tomto ohledu musí inovace v orgánech pro vnitřní záležitosti zpravidla projít předběžným testováním.

Propagace forem a prostředků zavádění výpočetní techniky. Tento princip spočívá v tom, že na jedné straně je vymáhání práva otevřené veřejné kontrole a diskuzi a na druhé straně publicita pomáhá eliminovat jakoukoli nesrovnalost, nahodilou inovaci.

Návaznost forem a metod zavádění výpočetní techniky zahrnuje důsledné zlepšování činností v oblasti vymáhání práva s přihlédnutím k dříve zavedeným inovacím.

Úkoly zavádění počítačových technologií jsou nejúplněji popsány v příslušných oblastech této činnosti:

dělba a spolupráce práce;

racionalizace pracovních procesů;

zavedení pokročilých technik a metod práce;

zlepšení přídělového systému práce;

optimalizace motivačních metod;

zajištění pracovních podmínek;

racionální využívání pracovní doby;

rozvoj tvůrčí činnosti jejích účastníků.

Dělba práce je spojena s funkcemi strukturálních jednotek, jednotlivých zaměstnanců a je dána rozdílnými úkoly orgánů vnitřních záležitostí. Pojem spolupráce se častěji používá ve smyslu interakce, protože pracovní spolupráce se používá, když jsou k výkonu nějaké práce potřeba znalosti a zkušenosti různých specialistů. Příklady ukazují, že volba forem dělby práce a spolupráce, stejně jako jejich rozumné limity, není vždy samozřejmá. Kromě toho je nutné vzít v úvahu manažerské, právní, sociální, technologické, psychologické, fyziologické a další aspekty činnosti. Je známo, že přílišná specializace jednotlivých prvků systému může vést k neodůvodněným komplikacím procesu řízení a snížení jeho účinnosti. Na druhou stranu přílišná kooperace práce může způsobit setrvačnost jednotlivých účastníků interakce a také „přesouvání“ odpovědnosti na sebe.

Racionalizace pracovních procesů, zavádění pokročilých metod a metod práce je jedním z předních směrů zavádění výpočetní techniky pro mnoho druhů lidské činnosti, protože zdokonalování pracovních metod přispívá k technickému pokroku. Racionalizace vymáhání práva a jeho metod má své vlastní směry. Nejprve se rozvíjejí organizačně právní formy provozních a obslužných činností, s čímž souvisí zkvalitňování legislativy a zavádění osvědčených postupů. Za druhé, vědeckotechnický pokrok nabízí stále pokročilejší modely a modely technických prostředků pro provozní a servisní činnosti, které umožňují efektivněji řešit úkoly uložené orgánům vnitřních věcí.

Přídělový systém práce zaměstnanců orgánů pro vnitřní záležitosti má několik aspektů: přídělový systém pracovní doby; přídělový systém počet zaměstnanců, stejně jako zbraně; regulace platu zaměstnance; přidělování příspěvků na oblečení a potravin; přídělový systém úřední povinnosti; příděl pracovního dne apod. Hlavní parametry norem jsou stanoveny právními akty pro úřady městských částí, pro strukturní oddělení, pro kategorie funkcí a zvláštních hodností. Takové normy jsou vhodné pro řídící aparát, ale ne vždy uspokojují potřeby zaměstnance. Práce praktického pracovníka se tak někdy ukazuje jako nestandardizovaná podle délky pracovního dne, ne ve všech případech má k dispozici komunikační a dopravní prostředky, ne ve všech službách stav kancelářských prostor a ubytování zaměstnanců v nich odpovídá standardům. Pro mnoho pracovních operací v oblasti vymáhání práva také neexistují žádné standardy. Pro určité kategorie pozic nejsou vypracovány ani kvalifikační standardy. Tyto a některé další problémy jsou známy. Poukazují na existenci nevyřešených otázek přídělového systému práce.

V orgánech pro vnitřní záležitosti existuje systém opatření ke stimulaci práce, mezi nimi - disciplinární, materiální a morální pobídky. Praxe však ukazuje na podceňování role pobídek v organizačních a manažerských činnostech. Pobídky jsou často ztotožňovány s motivací nebo je účinnost pobídek posuzována v poměru k peněžním podmínkám. Mezitím jsou motivační mechanismy pro každý z jeho typů různé. Je třeba mít na paměti, že hlavním principem jejich použití je integrovaný přístup.

Efektivita práce do značné míry závisí na podmínkách, ve kterých je práce vykonávána. Aby byly správně zajištěny pracovní podmínky, je nutné vzít v úvahu mnoho okolností: oblast pracovních prostor, teplotní podmínky, osvětlení, hladiny hluku; domácí a psychické pohodlí, stejně jako některé další složky. Pracovní podmínky zaměstnance vytvářejí předpoklady pro kvalitní práci, šetří psychofyziologické zdroje člověka, zajišťují zdraví a dlouhodobou pracovní schopnost. Řešení úkolů řádného zajištění pracovních podmínek v orgánech vnitřních věcí je spojeno především s potřebou vypracování standardních návrhů budov a kancelářských prostor a jejich vybavení podle moderních požadavků.

Ve vědě je racionální využívání pracovní doby vyčleněno jako samostatný směr vědecké organizace práce. Zdá se, že to není tak úplně pravda, protože tento směr podléhá přídělovému systému práce a pracovních operací. Organizace pracovní doby pro určité kategorie zaměstnanců přitom může být individuálním aktem řízení, který je spojen s pojmem „samospráva“. S tímto přístupem by měla být sebeřízení považována za dovednost organizovat si vlastní práci, která je založena na určitých standardech. Stanovují obecný rámec pro rozpočet pracovní doby a jeho racionální využití umožňuje minimalizovat časové ztráty a plně dokončit dané množství práce. Hlavními metodami samosprávy jsou: analýza odpovědností podle stupně priority, osobní (individuální) plánování pracovní doby a také sebekontrola. V činnosti řídících pracovníků, ale i dalších kategorií pracovníků orgánů vnitřních věcí, slouží samospráva jako spolehlivý prostředek prosazování obchodní kvality a kariérní růst. Kromě samosprávy hrají významnou roli i organizační opatření směřující k racionálnímu využívání pracovní doby zaměstnanců.

Nezbytnou podmínkou pro zvýšení efektivity policejního útvaru je zavedení výpočetní techniky. Rozvoj a realizace vědeckých forem organizace práce se uskutečňuje inovativním procesem - cílevědomým zlepšováním činnosti orgánů vnitřních záležitostí. Zvláštnost procesu přitom spočívá v tom, že ve vztahu k cílům a cílům vymáhání práva inovačního procesu vždy sekundární. Zavádění výpočetní techniky proto musí být plně v souladu s právními předpisy upravujícími činnost orgánů vnitřních záležitostí.

Činnost řízení odráží systém komunikace v rámci jednotky. Jeho účelem je poskytovat relevantní informace manažerům odpovědným za dosahování konkrétních výsledků a výkonnostních ukazatelů. Řídící činnost zahrnuje účtování, sběr a zpracování informací pro účely plánování, řízení a kontroly v rámci dané organizace.

Již více než půl století existují a vyvíjejí se tzv. automatizované řídicí systémy pro složité objekty: podniky, energetické systémy, průmyslová odvětví, komplexní výrobní oblasti, různé organizace a divize.

Automatizovaný řídicí systém (ACS) je komplex technických a softwarové nástroje, spolu s organizačními strukturami (jednotlivci nebo tým) zajišťující řízení objektu (komplexu) v průmyslovém, vědeckém nebo společenském prostředí.

Účelem vývoje a implementace automatizovaných řídicích systémů je zkvalitnění řízení systémů různých typů, čehož je dosahováno ve dvou hlavních oblastech:

včasné poskytování úplných a spolehlivých informací vedoucím pracovníkům pro rozhodování pomocí ACS;

aplikace matematických metod a modelů pro optimální rozhodování.

V současné době se ve vědecké literatuře místo termínu ACS častěji používá termín manažerské informační systémy (MIS).

Zavedení IMS obvykle vede ke zlepšení organizačních struktur a metod řízení, pružnější regulaci toku dokumentů a postupů řízení, zefektivnění používání a tvorby norem a zlepšení organizace výroby. IMS se vyznačují vykonávanými funkcemi a schopnostmi informační služby. IMS jsou nejaktivněji využívány ve výrobě, nicméně v oddělení vnitřních věcí je možné zavést IMS pro řešení manažerských problémů.

Manažerské informační systémy jsou komplexy člověk-stroj, které zahrnují kromě specialistů také soubor softwaru a hardwaru, systémy pro přenos informací, jejich zpracování a používání, pomocí kterých je proces řízení uskutečňován s kontrolou jeho jednotlivé etapy a konečné výsledky.

V současné době mají IMS nejširší uplatnění v různých oblastech řízení. Automatizace řízení orgánů vnitřních záležitostí je druh IMS pro speciální účely. V orgánech pro vnitřní záležitosti, stejně jako v jiných podobných systémech, je hlavním článkem IMS osoba, tzn. každý úkon prováděný pomocí automatizačních nástrojů je řízen po etapách oprávněnou osobou.

Mezi naléhavé úkoly řízení, které může IMS úspěšně řešit pomocí moderních informačních technologií ve forenzních útvarech orgánů vnitřních věcí, patří:

analýza a hodnocení provozní situace;

provádění výpočtů optimálního využití sil a prostředků při plnění operačních a služebních úkolů;

údržba a používání centralizovaných informačních a referenčních databank;

regulace toků manažerských informací ve speciálních komunikačních kanálech a poskytování přístupu k informacím;

* organizace archivního úložiště a některé další úkoly.

Zavedení MIS do praxe je možné s rozhodnutím v soustavě orgánů

vnitřní záležitosti otázky komplexního zpracování provozních informací. Integrované zpracování informací (ICP) je racionální, koordinovaný a nepřetržitý proces. KOI poskytuje logický základ pro sběr, systematizaci a zpracování manažerských informací, vyžaduje jasné strukturování informací v souladu s úrovněmi managementu. Každý odkaz musí odpovídat určitému souboru dat nezbytných a postačujících pro správu.

Používání osobní počítače pro vědecky podložené zpracování manažerských informací umožňuje zavést do forenzních útvarů orgánů vnitřních věcí takovou formu vědecké organizace manažerské práce (NUT), jako jsou automatizovaná pracoviště.

Automatizovaný pracoviště(AWP) je komplex technického vybavení, které vybavuje jednotlivé pracoviště pracovníka forenzního oddělení, které mu umožňuje plně vykonávat jeho funkční odpovědnosti. Takový systém organizace práce zvyšuje efektivitu smysluplných provozních činností, tzn. přispívá k úspěšnému řešení řady věcných problémů.

Technologické a společenské směry zavádění NUT do činnosti forenzních složek (EKP) orgánů vnitřních věcí se z velké části vzájemně provázejí a řeší společné problémy. Výkonnost zlepšují elektronizace pracovišť, pracovní podmínky v kancelářských prostorách, mobilita v činnostech zaměstnanců, redukce workflow, bezpečnost provozu jednotky, rychlá reakce na informace o incidentech a některé další aspekty zavádění vědeckých poznatků.

Podstatou NUT je postupné zlepšování procesu řízení, každá etapa řeší své úkoly a má své organizační a právní formy činnosti. Důsledné řešení všech úkolů je základem úspěšné implementace NUT v ATC ECP.

LOUT v ECP ATS díky informatizaci managementu umožňuje dosáhnout následujících cílů:

zvýšení vědecké platnosti a kvality rozhodnutí učiněných pomocí matematických metod a modelů;

zvýšení flexibility managementu, jeho schopnosti reagovat na změny podmínek činnosti orgánů vnitřních záležitostí;

zvyšování efektivity řízení včasnou a cílenou přípravou informací pro rozhodování managementu;

zvýšení produktivity pracovníků manažerská rozhodnutí;

snížení nákladů na řídící činnosti 3 .

V souvislosti s rozvojem vědy o řízení a uplatňováním zásad vědecké organizace práce se v současnosti v orgánech vnitřních záležitostí rozlišují dvě oblasti zlepšování: organizační a taktická, která zahrnuje soubor opatření přispívajících ke zlepšení efektivnost práce zaměstnanců orgánů vnitřních věcí prostřednictvím nejlepší organizace a taktiky provádění pracovních operací a technická, která spočívá v použití různých technických prostředků ke zkrácení doby pro provádění práce, k odstranění zbytečného pohybu pracovníků.

Nejdůležitějším faktorem pro zlepšení řízení podniku je schopnost podniku přizpůsobit se měnícímu se vnějšímu prostředí. Jak toho dosáhnout, se dozvíte v článku.

Naučíte se:

Proč je nutné začít zlepšovat systém řízení podniku s budováním modelu organizační struktury.
Jaké jsou úkoly organizačního designu.
Jaké typy organizační struktury podniku existují.
Jaké jsou zásady pro výběr organizačního systému.
Jaké jsou klíčové body, kterým je třeba věnovat pozornost při zlepšování řízení podniku.
Jak zlepšit řízení výrobního podniku.

Zlepšení systému řízení podniku vybudováním modelu organizační struktury

Moderní podmínky tržní ekonomiky si diktují svá vlastní pravidla, podle kterých je klíčem k úspěchu každé organizace pravidelné zlepšování řízení podniku. Takové zlepšení by mělo probíhat s přihlédnutím k objektivním požadavkům výroby a požadavkům na proces prodeje zboží, je doprovázeno komplikací ekonomických vztahů, zvýšením role spotřebitele při utváření technických, ekonomických a dalších parametrů produktu.

Stabilita podniku z hlediska ekonomických faktorů, schopnost přežít a zlepšit proces řízení podniku přímo závisí na adaptaci na faktory prostředí. V kontextu neustálé touhy udržovat určitou shodu společnosti s takovými vnějšími faktory spočívá samotný princip adaptivního řízení. Hlavní vektory tohoto přístupu k řízení podniku jsou následující:

dynamický vývoj nových produktů;
využívání moderních zařízení a technologií;
uplatňování progresivních forem organizace práce, výroby a řízení;
neustálé zlepšování lidských zdrojů a procesu řízení svých zaměstnanců.

Vývoj specifického modelu řízení a následné zlepšování struktury řízení podniku jsou hlavními prvky kvalitního řízení výrobních procesů.

Formou dělby práce pro přijímání a realizaci manažerských rozhodnutí je struktura pro řízení výrobních procesů. Skládá se vlastně z určitých vztahů, které odrážejí podřízenost personálních jednotek v rámci konkrétního podniku, jakož i podřízenost jeho divizí, které plní určité funkce, včetně těch, které mají za cíl zlepšit řízení podniku. Samotná organizační struktura se přitom skládá z různých (nezávislých) divizí, vazeb a řídících buněk.

Pokud nehovoříme o zlepšení řízení podniku, ale o samotné struktuře řízení, pak se skládá z několika prvků, a to:

odkazy (oddělení);
úrovně (kroky) řízení;
připojení (horizontální a vertikální).

Kombinace výše uvedených prvků, stejně jako vztah mezi nimi, jsou přímo organizační forma dělba práce pro přijímání a provádění manažerských rozhodnutí.

Zlepšení řízení výroby v podniku je nezbytné pro kompetentní a efektivní formace všechny odkazy. Ovládací prvky jsou v tomto případě konstrukční jednotky a jednotliví specialisté, kteří vykonávají určité funkce.

Manažerské vazby jsou střední a nižší manažeři, kteří koordinují činnost několika strukturálních divizí. Zároveň mohou existovat různé vazby mezi těmito jednotkami a přímými manažery z hlediska povahy vztahu:

koordinace;
poradenství;
inspekce a kontrola komunikací;
metodický;
další manažerské vazby.

Samotné vazby jsou založeny na principu koordinace jednání zaměstnance (včetně úrovně řízení) s ostatními zaměstnanci a úrovněmi řízení před přijetím rozhodnutí o určité záležitosti.

Funkční služby (např. ekonomické, účetní apod.) využívají nejčastěji metodické vazby (postup, termíny a forma poskytování relevantních statistických dat apod.).

Organizační struktury řízení jsou navrženy s ohledem na potřebu neustálého zlepšování řízení podniku. Takový design umožňuje organizovat nové efektivní formy řízení, které má vertikální i horizontální modely. Kontrolní schéma se přitom skládá z různých prvků a četných manažerských rozhodnutí a také z komunikačních vazeb.

Systém řízení podniku se vyznačuje přítomností cílů, které se v čase neustále mění. Je však značně konzervativní. Tato skutečnost určuje potřebu flexibility a adaptability, která nevyhnutelně vzniká při navrhování struktury řízení podniku.

Návrh řídicích systémů je závěrečnou fází studie, protože celý rozsah prací je nakonec zaměřen na vylepšení stávajícího systému nebo na vytvoření systému nového. Systém řízení podniku je tvořen na základě skladby, obsahu a složitosti výkonu obecných a speciálních funkcí řízení.

Hlavní úkoly organizačního designu jsou:

stanovení kvalitativního a kvantitativního složení prvků systému řízení;
volba konfigurace prvků systému v prostoru;
projektování celková struktura v řídicím systému;
rozvoj procesů regulujících činnost systému řízení;
stanovení informačních vztahů mezi prvky systému;
navrhování technologie procesů řízení.

Zlepšení řízení podnikové zdroje, s z pohledu personálu a modelování struktury řízení jako celku je založeno na budování určitého řetězce, který odráží posloupnost úkolů pro utváření potenciálu lidských zdrojů v podniku. Navrhování modelu řízení organizace by mělo být založeno na zohlednění strategických cílů, které jsou stanoveny společností pro provádění efektivního řízení a zlepšování řízení podniku jako celku.

Hlavní fáze návrhu systému managementu pomocí organizačního modelování

Výběr typického schématu ovládání. V této fázi je určen model, který je třeba pečlivě zvážit. Toto schéma je vyžadováno pro další kroky.
Rozdělení rozhodnutí podle úrovní v rámci struktury matice-zaměstnanci.
Výpočet zatížení kontrolní úrovně. Tato fáze je přímým návrhem struktury řízení. Vychází ze studia samotné možnosti vytvoření té či oné verze řídící struktury podniku.
Výběr finální verze struktury řízení podniku, na kterém jsou provedeny další výpočty.
Vytvoření schématu řízení a složení útvarů ve zvolené struktuře. V tomto procesu se rozhoduje o implementaci této struktury.
Oprava a schválení schématu hospodaření.
Navrhování postupů pro přijímání manažerských rozhodnutí.
Vývoj dokumentace, která bude upravovat činnost útvarů a jednotlivých vystupujících i systém řízení podniku jako celek.
Na konci celého procesu návrhu, vývoj předpisů o organizaci.

Názor odborníka

Problémy řízení ruských podniků

Dmitrij Baturin,

Na základě vlastních pozorování mohu říci, že ruské výrobní procesy se z hlediska řízení jednoznačně vyznačují třemi problémy, a to:

Nedostatek kulturního plánování. Na Západě se majitelé podniků snaží pravidelně rozšiřovat své plánovací nástroje a zlepšovat řízení podniku pomocí poslání, strategická analýza, vytváření různých matic a prognóz, pomocí segmentace spotřebitelského publika a tak dále. Přemýšlejte o tom, kolik plánovacích metod zaměřených na zlepšení řízení podniku se ve vaší společnosti používá (nepočítáme-li tak primitivní nástroje, jako jsou čtvrtletní a roční plány).
Technická zaostalost a nedostatek práce na zlepšení řízení podniku. K dnešnímu dni mnoho továren funguje bez použití základních databází a elektronické archivy, zatímco naprostá většina středních manažerů je již starší 50 let a počítačovou gramotnost prostě neovládá. Za takových okolností není nikdo, kdo by odcházející inženýry nahradil.
Důvěřování klíčových pozic přátelům a příbuzným. Dost často není výroba řízena profesionální manažer, která se snaží nasměrovat síly ke zlepšení řízení podniku, jako „spolehlivé“ známé vlastníků těchto společností. Zároveň tito známí nerozumí specifikům podnikání a nerozumí mnoha problémům, proto je také nedokážou vyřešit.

Poté, co si akcionáři uvědomí nízkou efektivitu celého podnikání, snaží se přilákat konzultanty, aby vzniklé mezery ve vzdělávání nějak kompenzovali. Lidé jsou přitom najímáni podle principu „slibuje rychlý výsledek“, ale tato práce vůbec nezaručuje skutečné zlepšení řízení podniku jako celku.

Základní principy organizačního designu

Zlepšení řízení podniku je přímo závislé na dodržování pravidel a mechanismů samotné výstavby. systém řízení. Organizační a řídící struktury jsou úzce propojeny, protože první odráží dělbu práce v ní přijatou mezi odděleními, skupinami a lidmi a druhá vytváří koordinační mechanismy, které poskytují schopnost efektivně dosahovat celkových cílů a cílů podniku.

Důležitou součástí řízení podniku je návrh struktury jeho řízení, který by měl probíhat v souladu s následujícími zásadami:

Přiměřený počet řídících jednotek.
Jednotlivé složky organizační struktury podniku, jeho útvarů a informačních toků.
Rychlá reakce na změny v řízeném systému.
Udělení oprávnění k řešení problémů jednotce, která má nejvíce informací o vzniklém problému.
Přizpůsobení jednotlivých divizí řídícího aparátu celému systému řízení organizace jako celku a zejména vnějšímu prostředí.

V rámci řízení organizace musí manažer vždy hledat nejlepší způsoby, jak zlepšit řízení podniku, snažit se minimalizovat náklady na zdroje podniku při dosahování konkrétních cílů. Kromě toho je důležitým faktorem efektivity čas strávený dosažením konkrétního cíle. Nezávislé, nezávislé prvky v organizaci:

finanční oddělení a účetnictví;
personální služby;
obchodní oddělení;
jednotky výrobního plánu.

Proces plánování zahrnuje několik fází, z nichž každá řeší určité problémy. V přípravné fázi:

je určen okruh účinkujících (zahrnuje pracovníky s nejvyšší kvalifikací, je-li potřeba záměr velkého rozsahu, pak se pomocí objednávky schvaluje zvláštní komise, do práce jsou zapojeni zákazníci a veřejné organizace, stejně jako specialisté z různých vzdělávací instituce);
jsou stanoveny termíny, ve kterých je nutné vývoj provést (plánování na další rok by mělo začít nejpozději v listopadu běžného roku);
jsou vytvořeny podmínky pro plné informační podpora(data jsou shromažďována, systematizována a analyzována pro následné rozhodování).

Aby bylo možné shromáždit všechny potřebné informace, je důležité věnovat pozornost účetním a výkaznickým datům, materiálům auditu, směrnicím a normativní materiály, vědecké publikace, učební materiály. Můžete shromažďovat informace:

telefonicky;
osobně;
v průběhu jednání;
při veřejných akcích a rozhovorech.

Měly by se pořádat schůzky, semináře, obchodní hry, protože takové události pomáhají vývojářům systému jasněji porozumět jejich úkolům a samotné technologii pro vývoj požadovaného plánu, který se také skládá z několika fází. Musíte provést následující:

Definujte cíle a záměry pro plánované období.

Cíle mohou být obsaženy v různých dokumentech, například:

organizační (zakládací listina, předpisy, pokyny);
administrativní (objednávky);
jednotlivé normy a předpisy.

Pro komplexní zdůvodnění plánu je nutné jasně formulovat nejen cíl, ale i konkrétní úkoly.

Popište kvantitativní ukazatele činnosti institucí(údaje o akcích, návštěvnících, výši požadovaných finančních prostředků).

Kvalitativní ukazatele určují uměleckou úroveň díla a jeho efektivitu. Podle způsobu stanovení se ukazatele dělí na:

schváleno (v plánech rozpočtové financování);
normativní (určeno na základě norem a standardů);
vypořádání (určují sami).

Pokud jde o hodnocení, ukazatele mohou být pozitivní a negativní.

Indikátory mohou být také absolutní a relativní. Absolutní ukazatele se zase dělí na:

přírodní (kusy, stavebnice atd.);
náklady (vyjádřené ve finanční jednotce, například v rublech).

Relativní ukazatele jsou vyjádřeny jako procenta, podíly, indexy atd.

Pro zdůvodnění realizace záměru se obvykle používá metoda sestavování bilancí (materiálové, nákladové a pracné). Po zdůvodnění plánu může být sepsán (převeden na papír).

Schválit se všemi úředníky a úřady, které s jeho prováděním souvisejí, a schvalují.
Provádění kontroly. Plán musí být sdělen konkrétním lidem, kteří jej budou realizovat. V rámci komunikace by měly být prováděny vysvětlující práce pomocí setkání, seminářů a obrazových materiálů.

Zlepšení, jakou organizační strukturu řízení podniku potřebujete

Pro pochopení a zvládnutí základů zlepšování řízení podniku je nutné znát typologii řídících struktur.

Podívejme se na nejběžnější z nich.

Lineární struktura řízení podniku zahrnuje přímé podřízení nižších pracovníků vyšším manažerům.

Tento typ se nejčastěji používá v jednoduchých formách organizací. Prvky v něm jsou uspořádány v přímce, to znamená, že spodní úroveň je podřízena horní. Výhody takové struktury:

jednota ovládání;
snadnost (jeden kanál) podání;
liniová odpovědnost.

Nevýhody takové struktury jsou:

neexistují žádné prvky, které zajišťují plánování a přípravu rozhodnutí;
vysoké požadavky na profesionální kvality vedoucího;
složité komunikační vazby mezi účinkujícími;
nízká úroveň specializace manažerů;
autoritářský styl průvodci;
Vedoucí je často přetížen.

funkční struktura řízení je schéma podřízenosti podřízené jednotky řadě funkčních jednotek, které řeší jednotlivé otázky řízení různého charakteru (technické, plánovací, finanční).

V rámci tohoto typu organizační struktury existuje několik oddělení, která vykonávají určité druhy práce a řeší konkrétní úkoly. Za řízení přitom zodpovídají specialisté konkrétního oddělení, například marketingu nebo plánování. Díky jejich koordinaci a propojení se zvyšuje efektivita celé organizace. Samostatný funkční celek se přitom může vzdálit realizaci společného cíle a soustředit se na plnění úkolu v rámci konkrétní dílny. Funkční divize nejsou odpovědné za celkový výsledek podniku. Tato struktura je vhodná pro malé a střední podniky.

Lineární personál struktura řízení se vyznačuje kombinací vlastností lineárních a lineárně-funkčních struktur.

Struktury linií a velitelství mají různé cíle a cíle, a proto jsou jejich pravomoci rozděleny. Například liniový manažer je zodpovědný za dosažení hlavního cíle společnosti a zaměstnanec musí řešit vedlejší úkoly.

Lineární-funkční struktura zahrnuje interakci liniového manažera s aparátem funkční struktury (oddělení, kancelář) v procesu řešení různých problémů. Takový funkční aparát je podřízen hlavnímu liniovému vedoucímu.

Struktury lineárního řízení jsou navrženy s cílem:

vedoucí vykládkové linky;
zlepšit kvalitu rozhodování;
zlepšit horizontální spojení;
zajistit výměnu znalostí mezi zaměstnanci.

matice struktura je postavena na principu dvojí podřízenosti účinkujících.

S tímto typem organizační struktury vykonává každý zaměstnanec specifický soubor funkcí. Síla maticové struktury spočívá ve schopnosti dynamicky přizpůsobovat řízení měnícím se vnějším i vnitřním podmínkám podniku, jakož i ve racionální použití pracovní zdroje.

Nevýhodou této organizační struktury je, že je těžkopádná, takže je obtížné získat dovednosti potřebné pro nové projekty.

Neexistuje optimální struktura pro všechny možné situace v podniku. Vnější a vnitřní faktory určují relativní účinnost struktury.

Výrobní cíle by měly zajistit organizační potenciál podniku, který se skládá z:

zdroje řídícího personálu (schopnost nastavit provozní a strategické cíle a tvořit optimální manažerská rozhodnutí, která zajistí dosažení těchto cílů);
prostředky pro technické vybavení manažerské práce (spolehlivá soustava technických prostředků, která zajišťuje bezproblémové fungování systému řízení a rychlou reakci na změny cílů výroby);
zdroje informační podpory (poskytování řídícím pracovníkům v plném rozsahu spolehlivých informací v požadovaném čase a na požadovaném místě pro vypracování optimálních manažerských rozhodnutí).

Pro zajištění kompetentního vedení je nutné kontaktovat své zaměstnance po 2/3 pracovní doby. Zbytek dne může manažer věnovat výkonu pomocných manažerských funkcí (plánování, analýza financí atd.).

Výkonný personál musí jasně rozumět svému zadání a neustále se zapojovat do řešení problémů, aniž by ztrácel čas a úsilí na několik věcí najednou.

Oddělení by si neměla navzájem duplikovat své funkce, protože je to příliš nákladné. Jakékoli rozhodnutí o otázce zlepšení řízení podniku by mělo být přijímáno systematickým přístupem s ohledem na ekonomické, technické, sociální důsledky a další důležité faktory.

Efektivní zlepšování řízení podniku je možné pouze za aktivní účasti celého týmu na tomto procesu. K tomu je nutné včas informovat zaměstnance a podporovat proveditelnost prováděných změn.

Je obvyklé vyčlenit tyto základní principy organizační a manažerské struktury komplexu a obchodních jednotek:

schopnost organizace rychle a pružně reagovat na vnější podmínky na trhu a jejich změn, což implikuje adaptační schopnosti jak jednotlivých obchodních jednotek, tak komplexu jako celku;
schopnost poskytovat nejoptimálnější úroveň decentralizace manažerských rozhodnutí;
výkon všech funkcí komplexu (obchodní jednotky) a organizace procesu jejich implementace by měly být přiděleny konkrétní službě, obchodní jednotce, s vyloučením duplicit;
odpovědnost za organizaci a výkon funkce by měla být personalizována.

Podle toho, co existuje konkrétní podmínky a úrovni nezávislosti obchodních jednotek lze rozhodnout o centralizaci / decentralizaci řídících funkcí v komplexu.

Může být například potřeba zcela centralizovat funkce účetnictví nebo bezpečnostního režimu, nebo může vzniknout potřeba částečná centralizace, například pouze dozorová kontrola a metodické vedení. Je také přípustné, aby tyto funkce vykonávaly samy obchodní jednotky.

Při organizačních změnách je nutné do tohoto procesu zapojit veškerý personál. Čím více lidí se do toho zapojí, tím lépe. S nedostatkem času a peněz se však vyplatí být v této věci pragmatičtější a selektivnější.

Názor odborníka

Jak najít správné manažery

Dmitrij Baturin,

Výkonný ředitel moskevského závodu na opravu lokomotiv

S ruským vzdělávacím systémem by se s největší pravděpodobností nemělo spoléhat na vyškolené výrobní pracovníky. Pro takovou naději prostě nejsou žádné důvody. Proto, aby se zlepšil systém řízení personálu v podniku, je třeba:

Vybudovat si slušnou personální rezervu. K tomu stojí za to využít znalosti a zkušenosti mistrů, kteří odejdou do důchodu. Dobrý příklad zavedený systém pro přípravu důstojné směny - Ramenskoye Instrument-Making Design Bureau.
Zapojit do spolupráce specialisty se zkušenostmi ze zahraničních podniků. Například v Číně se snaží do továren zvát manažery ze Spojených států a přitom jim zachovávají americké mzdy, které jsou mnohem vyšší než ty tamní.
Nutit manažery učit se novým specialitám. V naší organizaci chodí všichni manažeři, včetně mě, jednou měsíčně do práce jako řadový výrobní zaměstnanec. Tento přístup nám pomáhá identifikovat a vyřešit mnoho problémů.

Pokyny pro zlepšení řízení podniku

Zlepšování řízení podniku a směřování této činnosti má své slabé stránky v Rusku. Zde jsou nejproblematičtější místa pro ruské společnosti:

1. Logistika.

S takovými potížemi se potýká 72 % ruských společností, pouze 2 % našich organizací nemají potíže s materiální a technickou základnou. Hlavní problémy v této oblasti:

přerušení dodávek kvůli tomu, že manažeři nezadali objednávky dodavatelům předem;
i když dodavatel firmě nevyhovuje, nemůže ho rychle změnit;
organizace nemá pravidla pro uzavírání smluv s dodavateli;
společnost nemá dobrou pověst, která by umožňovala výběr nejlepších dodavatelů;
organizace nevyužívá výběrová řízení a soutěže k výběru dodavatele.

Doporučení pro zlepšení řízení podniku v tomto případě: je nutné vypracovat pravidla, která by měla být dodržována při práci s dodavateli. Například společnost „Windows of Petersburg“ vybírá protistrany podle určitých kritérií, jako jsou záruky od dodavatele, dostupnost propagačních materiálů atd. Pro každé kritérium je dodavatel hodnocen na základě 10bodového systému a na základě na základě výsledků je vybrán budoucí partner. Vyplatí se také rozvíjet KPI pro kupující.

2. Rozvoj koordinovaných akcí.

Téměř 70 % firem vyvíjí společné akce velmi tvrdě a pouze 3 % firem to dokážou udělat rychle a efektivně. Existuje několik důvodů pro špatnou kvalitu procesu vytváření konsenzu:

chybí analýza konkurenčního prostředí;
společnost nemůže zaujímat ziskové místo kvůli nedostatku sledování tržních trendů;
manažeři neznají současnou legislativu (nesledují změny);
vysoké náklady v důsledku chybějící analýzy poskytovatelů a jejich služeb.

Doporučení a návrhy na zlepšení řízení podniku jsou v tomto případě následující: specialisté na marketingové služby by měli být instruováni, aby pečlivě prostudovali stránky, reklamu a nabídky konkurentů společnosti. Každý týden by vám měli poskytovat zprávu o všech zjištěných změnách. Ve své kanceláři byste také měli umístit informační tabuli, aby každý zaměstnanec mohl sdílet informace, které nalezne o konkurenci. Taková deska vám umožní mít dobrou představu o stavu věcí všech zaměstnanců a budete se moci rychle rozhodovat. Hlavní účetní by měl být instruován, aby pro vás připravil výběr změn legislativy a každý měsíc vám jej předal, abyste měli vždy aktuální znalosti zákonů a dalších regulačních dokumentů.

3. Propagace a prodej zboží

V 64 % firem považují manažeři své marketingové procesy za slabé, 31 % manažerů je označuje za neoptimální a pouze 5 % majitelů firem je spokojeno s propagací a prodejem produktů. Důvody nízké účinnosti:

nedostatek finančních prostředků na obranu konkurenční pozice;
nepravidelný sběr informací o úrovni spokojenosti zákazníků;
před uzavřením obchodu zaměstnanci společnosti nehodnotí spolehlivost a solventnost klienta;
růst tržeb není výhradní zásluha manažerů;
kvantitativní kritéria pro měření míry spokojenosti zákazníků nejsou poskytnuta.

Doporučení: měly by být vytvořeny standardy pro to, jak manažeři komunikují se svými klienty a začít používat systém NPS k měření spokojenosti zákazníků. Takový systém existuje v rekreačním domě ANM Group. Díky vyvinutému komunikačnímu standardu začali manažeři této společnosti zákazníkům podrobně vyprávět o všech službách hotelu a index spokojenosti návštěvníků i počet opakovaných návštěv se zdvojnásobil.

Aby byl proces propagace ještě produktivnější, setkejte se každý týden s obchodníky a diskutujte o výsledcích ukončeného týdne a poté si stanovte několik nových úkolů na příští týden. Plány by přitom měly být vyvěšeny na nápadných místech, aby byly dostupné všem. Pro marketingové nápady bez rozpočtu pravidelně diskutujte.

4. Reprodukce pracovních zdrojů.

Práce s personálem je v 64 % firem špatně postavená, ve 30 % tento proces není optimální. Důvody této situace jsou:

přítomnost porušení zákona při zaměstnávání (registraci) nových zaměstnanců, což vede ke konfliktům při propouštění a dokonce k soudním sporům;
chybějící adaptační procedura pro nové zaměstnance;
nesoulad personálu s požadavky organizace z hlediska úrovně kompetence, v souvislosti s čímž velké množství nováčků neprojde zkušební dobou.

Doporučení: následuje bez chyby formalizovat pracovní smlouva nejpozději do tří dnů od nástupu zaměstnance do práce. V tento dokument měly by být upřesněny všechny podmínky spolupráce, počínaje dobou trvání zkušební doba a končící mzdou. Je potřeba správně formulovat podmínky pro běh zkušební doby, abyste později měli možnost propustit nevhodného zaměstnance.

Nechte tým lidských zdrojů vaší organizace vypracovat proces registrace pro nováčky. Například v obchodní síť„Vstupte“ den před odchodem nového zaměstnance, kontaktuje ho zaměstnanec s praxí a upozorní, že se s ním první den setká v práci. Poté působí jako mentor, představuje hodnoty společnosti, odpovídá na všechny otázky. Po úvodním dni má začátečník právo i nadále se obracet na mentora o pomoc a ten na oplátku získává určité body, které budou zohledněny ve firemní hře Olympiáda.

5. Reprodukce IT infrastruktury.

Proces rozvoje a podpory IT infrastruktury považuje 61 % společností za slabý, za suboptimální 34 % a za silný 5 %. Důvody nízké účinnosti:

rozpor software veškeré potřeby zaměstnanců, v souvislosti s nimiž dochází k velkému množství stížností zaměstnanců na funkčnost a rychlost programů;
potíže s používáním informační systémy, což vede k potřebě vynaložit úsilí na údržbu softwaru;
porušení doporučení výrobců správci softwaru.

Doporučení: Při implementaci IT systému je velmi důležité získat podporu vašich zaměstnanců. Například v produkční společnosti Ekookna se realizační tým setkal se zástupci všech oddělení, která se na projektu podílela. Pracovní skupina hovořil o všech problémech při optimalizaci webu. Všechna přání byla předána dodavatelům, kteří kladli upřesňující otázky. Poté implementační tým společně se zástupci oddělení vypracoval koncept: navrhl business procesy, sestavil seznam úloh, které by měl program řešit, a vytvořil požadavky na rozhraní. Když byl projekt hotový, vedoucí katedry s ním seznámil své podřízené, poté probíhaly kolektivní diskuse. Vedoucí katedry představil hotový projekt svým podřízeným, ti jej projednali a sami sepsali zadání. Na druhé straně byly na valné hromadě manažerů analyzovány kompetence všech oddělení, přičemž byly identifikovány duplicitní funkce a bylo rozhodnuto, které oddělení bude odpovědné za konkrétní úkol.

6. Reprodukce technologických zařízení.

109 společností ze všech zkoumaných použití technologické vybavení. 60 % z nich zároveň poznamenává, že existují určité problémy s nákupem, údržbou a opravou zařízení. Existuje několik důvodů pro takové problémy:

při nákupu zařízení společnost neorganizovala výběrová řízení, takže nebylo možné najít nejlepšího dodavatele;
nejsou vypracována opatření k předcházení havarijním situacím, neprovádějí se plánované opravy zařízení;

uvedení zařízení do provozu neprobíhá vždy po dokončení nezbytných úprav a zkušebních postupů, požadavky na dokumentaci nejsou brány v úvahu.

Doporučení: je nutné vypracovat předpis, podle kterého bude zařízení nakupováno. Například společnost Rockwool vytvořila algoritmus, který se skládá ze tří fází: ředitel analyzuje potřebu nákupu nového zařízení, poté žádost posoudí zaměstnanci finančních a inženýrských služeb a nakonec se žádost dostane ke kontrolnímu výboru, který konečné rozhodnutí.

7. Financování a kalkulace.

57 % společností označilo proces financování za slabý, 4 % za silný a zbytek není optimální. Důvody této situace:

úroveň spolehlivosti účetní závěrky je nízká;
peníze jsou utráceny a vydělávány nevyváženě, v souvislosti s nimiž existují peněžní mezery;
ukazatele plnění (nečerpání) rozpočtu organizace nejsou „zadrátovány“ do systému personální motivace.

Doporučení zlepšit finanční řízení podnik : vytvořit a implementovat KPI systém pro úsporu rozpočtu společnosti. Zároveň nezapomeňte na pravidlo: cíle lídrů by neměly být v rozporu. Stává se, že bonus jednoho vrcholového manažera závisí na zvýšení zisku a minimalizaci nákladů a bonus druhého na efektivitě procesu, jehož nastavení vyžaduje určité finanční investice. Aby se takovým situacím předešlo, stojí za to vytvořit systém ukazatelů vyváženým způsobem.

8. Výroba výrobků.

Pouze 35 dotázaných firem hodnotilo výrobní proces. 51 % považuje tento proces za slabý a 46 % za ne optimální. Důvody:

plán výroby nezohledňuje harmonogram oprav zařízení;
divize výroby jsou zatěžovány nerovnoměrně;
spěchy se vyskytují poměrně často;
výrobní oddělení a obchodní oddělení mezi sebou nekoordinují akce.

Doporučení: pokusit se identifikovat slabý článek ve výrobním řetězci. Analyzujte důvody zpoždění. Pokud se jedná o netechnologické operace (nakládání součástek, čištění stroje apod.), zkraťte jejich dobu. Přesně to udělali v jednom potravinářském podniku, kde došlo ke ztrátě času při změně směny. Problém pomohlo vyřešit zavedené pravidlo: směna se začala převádět za chodu zařízení, bez zastavení výroby a ne v momentech čekání na nakládku.

Zlepšení řízení průmyslového podniku

V dnešním světě jakékoliv průmyslový podnik sama musí určovat a predikovat parametry vnějšího prostředí, sortiment svých výrobků a služeb, jejich ceny a také dodavatele. Hlavním úkolem je přitom kompetentně a rychle reagovat na změny vnějších faktorů, stejně jako změny ve vnitřním prostředí, to znamená, že je důležité efektivně upravit své jednání s ohledem na změny, ke kterým došlo. K tomu byste měli vždy hledat nové kroky v rámci manažerských činností a věnovat pozornost zlepšování řízení podniku.

Jedním z nejdůležitějších a nových přístupů k řízení pro podniky působící na území Ruské federace je zajištění účinnosti systému řízení výrobního procesu. Hlavní směry pro zlepšení řízení podniku průmyslového typu jsou:

Zlepšení samotné výroby. Bez kompetentní organizace výrobního systému není možné dosahovat vysoké výkonnosti v managementu.
Zlepšení organizace manažerské práce.Činnost výrobních specialistů má svá specifika a klade na personál velkou odpovědnost. Hlavním úkolem každého jednotlivého zaměstnance v rámci výrobního systému je přijímání efektivních manažerských rozhodnutí, která se týkají efektivnosti celé výroby.

To je důležité v rámci zlepšování řízení podniku.

Formování racionální organizační struktury řízení výroby.

Důležitým kritériem pro stanovení účinnosti systému řízení výroby je racionalita budování organizační struktury, která určuje počet a složení úrovní řízení. V moderních podmínkách zavádění procesně orientované struktury řízení v podniku probíhají globální procesy transformace organizačních struktur.

Hlavní směry změn ve struktuře řízení jsou:

decentralizace;
snížení úrovní řízení;
přechod z vertikálních na převážně horizontální vazby;
demokratizace.

Implementace informačních systémů- hlavní směr zlepšování systému operativního řízení výroby, který je spojen se zaváděním informačních systémů.

Výrobní procesy jsou doprovázeny velkými informačními toky, které jsou základem pro to či ono manažerské rozhodnutí. Informace se dnes nejen oceňují stejně jako materiální zdroje ale je to také jedna z nejvyšších priorit.

Přítomnost informačních technologií je nespornou konkurenční výhodou každého podniku. Právě informace jsou hlavním předmětem práce pracovníků ve výrobě, protože bez aktuálních a přesných informací se zaměstnanci ve výrobě nebudou moci správně a efektivně rozhodovat.

Tvorba podnikových informačních systémů umožňuje poskytovat manažerům kompletní a spolehlivá data, poskytovat konečným realizátorům přesné a konkrétní pokyny a podporovat rozhodování na všech manažerských úrovních.

Zlepšení řízení podniku je do značné míry spojeno se zaváděním progresivních forem řízení, mezi které patří:

výroba je zaměřena na uspokojování potřeb společnosti, jakož i na prioritní přání spotřebitelů a efektivní interakci s vnějším prostředím;
zlepšení řízení nákladů v podniku z hlediska finanční náklady ve výrobě (jejich snižování), využívání nejnovějších výdobytků technologického pokroku;
vytváření optimálních podmínek pro iniciativu a aktivitu ze strany zaměstnanců v rámci rozhodování o otázkách výroby.

V rámci zlepšení řízení podniku průmyslového typu existují dva hlavní způsoby:

Organizační a ekonomické.

Tato cesta zahrnuje dosažení co nejjasnější regulace všech funkcí a rozdělení odpovědnosti mezi zaměstnance. Navíc má vytvářet všechny potřebné podmínky pro utváření zainteresovaného přístupu k práci (včetně kvalitního fungování výroby) ze strany zaměstnanců.

Řídící automatika.

Automatizace je založena na integrovaném využívání ekonomických a matematických metod a výpočetní techniky v řídící procesy. Zlepšení podnikového řízení prostřednictvím automatizace procesů umožňuje efektivní využití informace o řízení, vymanit zaměstnance z monotónní práce a odstranit chyby, ke kterým v informačních tocích docházelo vlivem lidského faktoru.

Hlavní kritéria pro hodnocení stupně kvality řízení jsou:

Efektivita, která je dána tempem řízení (myšleno časem, který byl vynaložen na zpracování informací k přijetí určitého rozhodnutí a jeho realizaci).
Optimálnost se hodnotí na základě kvality přijatých rozhodnutí.
Efektivitu, která je určena konečnými výsledky z hlediska velikosti konečného zisku. Zvláštní pozornost je věnována snižování úrovně kolísání celkového zisku podniku. Z toho plyne touha vyrovnat výkyvy zisků u různých typů vyráběných produktů.

Na velký podnik fungovaly efektivně, je nesmírně důležité mít vnitřní harmonii a dobré přizpůsobení podmínkám vnějšího prostředí.

Každý zaměstnanec by také měl chápat své povinnosti a měl by chtít dělat práci dobře a včas.

Člověk musí být schopen skloubit disciplínu s relativní svobodou chování a iniciativy, podřízenost s relativní nezávislostí. Management musí udržovat organizaci ve stavu mobilní rovnováhy, proto musí být i management mobilní a flexibilní, protože rigidní vedení mobilitu zcela vylučuje.

Informace o odborníkovi

Dmitrij Baturin, Výkonný ředitel moskevského závodu na opravu lokomotiv. Dmitrij Baturin promoval s vyznamenáním na Ruské akademii veřejná služba za prezidenta Ruské federace. Člen korespondent Mezinárodní akademie managementu. Vítěz moskevské soutěže "Manažer roku - 2012" v nominaci "Produkce". Více než 12 let řídil různé produkce v USA: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread atd.

Úvod

Relevance zkoumaného problému. Plánování v systému řízení organizace hraje vedoucí roli. Jedná se o axiom, který je ve vyspělých zemích dlouhodobě ověřen v praxi. V důsledku tržních transformací v ruské ekonomice však bylo plánování jako instituce prakticky odstraněno na všech úrovních státní správy. Život ale ukázal, že jde o jednu ze strategických chyb reforem. A dnes otázka plánování prudce vzrostla na všech úrovních vlády. Zlepšení systému řízení moderní organizace je jedním z hlavních směrů zvyšování efektivity sociální produkce.

Zlepšení řízení moderních organizací v různých průmyslových odvětvích je tedy naléhavým problémem, jehož řešení vyžaduje vytvoření kvalitativně nových efektivní systémyřízení: mělo by se jednat o systémy v reálném čase, systémy „rychlé reakce“, systémy pro operativní řízení organizací a konečně systémy pro operativní řízení inovací.

Cílem této práce je analyzovat a zlepšit řízení v podniku.

Prozkoumat teoretické aspekty řídících činností podniku; - hodnotit řídící činnosti podniku; - vypracovat manažerská rozhodnutí ke zlepšení činnosti podniku.

Předmětem výzkumu je vývoj opatření ke zefektivnění řízení podniku. Předmětem studie byl podnik LLC "Virtek"

Teoretické základy pro zlepšení systému řízení

Manažerská činnost jako socioekonomický fenomén

Manažerská činnost je komplexním a různorodým socioekonomickým fenoménem a má řadu rysů, které ji odlišují jako specifický objekt ekonomického výzkumu. Manažerská práce na jedné straně působí jako prostředek společenské výroby a závisí na stupni rozvoje výrobních sil, na druhé straně vyjadřuje sociální vztahy lidí v podmínkách pracovní spolupráce, čímž odráží specifický charakter výrobních vztahů této formace. V ekonomická literatura Až donedávna neexistoval jednotný přístup k definování podstaty manažerské práce. Takže N.P. Beljatskij zdůrazňuje, že „manažerská práce je proces spotřeby kvalit manažera, pozitivní tvůrčí činnost a její obsah „může být reprezentován jako struktura nákladů na duševní a fyziologickou energii pracovníků při výkonu pracovní funkce. Manažerská práce Naumova je definována jako proces zavádění určitého typu vzájemně propojených akcí k formování a využívání zdrojů organizace k dosažení jejích cílů. Zahrnuje ty funkce a akce, které jsou spojeny s koordinací a navazováním interakce v rámci organizace, s motivace vykonávat výrobní činnosti, přičemž cílová orientace tohoto B. Milnera v náplni manažerské práce zahrnuje schopnost a schopnost rozvíjet cíle, určovat hodnoty, koordinovat realizaci úkolů a funkcí, školit zaměstnance a dosahovat efektivních výsledků jejich činnosti.

„Obsahem manažerské práce je poskytovat obecné vedení procesu fungování a rozvoje systému řízení a plnit jeho funkce ve vztahu k předmětu řízení – výrobě,“ píše G.Kh. Popov. Řídící činnost podle Fayola obsahuje předvídavost, organizaci, řízení, koordinaci a kontrolu, právě implementace řídících funkcí je z jeho pohledu zdrojem efektivity systému řízení. Jiní učenci dávají podobnou definici, která zahrnuje „proces plánování, organizování, motivování a kontroly nezbytný pro vytvoření a dosažení cílů organizace“. Vymezení náplně práce manažera postupně přechází do definice samotného managementu, konkrétně se Drucker P. domnívá: "Management je zvláštní druh činnosti, která mění neorganizovaný dav v efektivní, cílevědomou a produktivní skupinu."

Management je schopnost najít nejlepší řešení v každé konkrétní situaci pomocí mnohorozměrného systému vlivu na ostatní.

Na to jsou stále různé názory Tento problém svědčí o tom, že manažerská práce je druh pracovní činnosti, který se vyznačuje především obtížností určování okamžitých výsledků, protože je spojen s organizací a řízením pracovníků, kteří přímo vytvářejí materiální hodnoty.

Manažerská práce zahrnuje společné aktivityřídících pracovníků, vyjadřuje potřebu vytvořit určité vazby mezi nimi a pracovníky přímo zapojenými do výrobního procesu, jakož i vztah mezi samotnými řídícími pracovníky, zaměstnanými v oblasti managementu pod vedením jediného organizačního centra, které nejen spojuje všechny pracovníky podílející se na této práci do jednoho celku, ale také koordinuje jejich činnosti. Manažerská práce je specifický druh duševní činnosti (částečně fyzické), zaměřené na vedení lidí pomocí určitých metod a jejich prostřednictvím - na průběh výrobního procesu.

Výrobní a manažerská práce má stejný cíl a výsledek. Manažerská práce má však svá specifika. Funkce a operace, které tvoří náplň manažerské práce, bez ohledu na hierarchickou úroveň řízení, lze znázornit jako cyklické schéma, které zahrnuje tři stupně.

Na počáteční fáze manažerská práce je spojena s vypracováním strategie, dosahováním cílů, způsoby jejich zdůvodňování. Zde je zvláště důležitá schopnost vedoucích zapojit tým do tohoto procesu. Na druhém stupni probíhá systematický proces organizace plnění cíle (rozdělení cíle na etapy, prvky a jejich přiblížení ke každé jednotce a vykonavateli, jejich motivace). Ve třetí etapě je hlavní pozornost věnována regulaci, koordinaci prací a jejich kontrole. V této fázi je kladen velký důraz na úpravu a včasné vyjasnění cílů atd. Transformace manažerské práce dnes probíhá nejen pod vlivem vědeckotechnického pokroku a radikálních změn v ekonomice, jako je přechod k tržním vztahům, odnárodňování atp. To vše přináší významné změny v obsahu manažerské práce:

Proces komplikování manažerské práce, růst její tvůrčí orientace, způsobený především zaváděním výpočetní techniky;

Realizace bez dokumentace informační technologie jejichž možnost poskytuje výpočetní technika;

Zvyšování hodnoty informací;

Prudké zkrácení doby trvání cyklu řízení způsobené rozšířením softwarových typů zařízení a technologií.

V moderních podmínkách se vytvořil nový systém dělby práce v řízení, který nabývá kolektivního zaměření:

Přímí výrobci získávají status subjektu manažerské práce, účastní se všech fází manažerského cyklu;

Vytváří se materiální základ jediné spolupráce manažerské práce, protože existuje úzká vzájemná závislost manažerů a přímých producentů. Právě tuto socioekonomickou formu manažerské práce lze považovat za adekvátní povaze tržních vztahů, neboť je schopna zajistit efektivní a efektivní implementaceřídící funkce společných, kolektivních akcí při dosahování cílů.

Pokyny pro zlepšení řídících činností (styl řízení) vedoucího společnosti OLIMPIS LLC

Moderní vývoj společnosti ukazuje, že úspěšné fungování organizace do značné míry závisí na kvalifikovaném a kompetentním vedoucím. Na druhé straně je třeba mít na paměti, že každá organizace je jeden celek a pokud není práce samotného vůdce správně organizována, pak vůdce nebude schopen efektivně pracovat, což nepochybně ovlivní práci celé organizace.

Pokud manažer neplánuje a řádně neorganizuje svou práci, povede to ke ztrátě pracovní doby, zbytečnému přetěžování a v konečném důsledku to ovlivní kvalitu řízení. Vedoucí má během dne určitý fond pracovní doby. Délka pracovního dne vedoucího není omezena, je však nutné si práci naplánovat tak, aby se pracovní den neprotahoval na 14-15 hodin.

V první řadě je třeba si uvědomit, že výkon hlavy během pracovního dne je rozdílný. Špičkový výkon tedy spadá mezi 10. a 11. hodinou. Pak výkon klesá. Po obědě (mezi 12 a 13 hodinami) se produktivita mírně zvyšuje, ale po 14 hodinách znatelně klesá. V souladu s tím je nutné činit důležitá rozhodnutí v období maximální výkonnosti.

Manažer si musí svůj pracovní den pečlivě naplánovat. K tomu nejlépe fungují pracovní plány. V takových plánech je určitý čas během dne okamžitě přidělen k provádění jakýchkoli opakujících se akcí.

Ukázkový pracovní rozvrh:


	Seznámení se seznamem úkolů na daný den, sestaveným tajemníkem
	Analýza zpráv obdržených od vedoucích oddělení
	Vedení schůzek s manažery
	Výjezd do objektu / sklad dodavatele /
	Pracovat s obchodní korespondence, obchodní korespondence
	Vedení porad s ostatními vedoucími oddělení
	Navázání obchodních kontaktů směrem k novým distribučním kanálům /velkoobchod/
	Sledování aktuálního stavu odvětví, úpravy akcí
	Odpočinek, přestávka na oběd
	Podepisování uzavřených smluv, administrativní dokumentace, další práce s dokumenty
	Příjem klientů, zaměstnanců v osobních záležitostech
	Sepsání zprávy o aktuálním stavu činnosti společnosti vrcholovému vedení

Dodržování plánu není striktně vyžadováno, ale pomáhá plánovat inteligentně pracovní čas. Manažer musí neustále sledovat, jak jsou plánované úkoly plněny, stejně jako analyzovat využití pracovní doby a zjišťovat, zda se ze stejných důvodů neztrácí. Díky tomu manažer lépe pozná sám sebe, v budoucnu se bude moci soustředit na řešení nejdůležitějších úkolů a bude schopen nejen pracovat, ale dosahovat vysokých výsledků.

Také vedoucí musí zlepšit své dovednosti a schopnosti účastí na různých konferencích, seminářích ke zlepšení manažerských činností.

Protože Nikolaj Vasiljevič, vedoucí společnosti OLISPIS LLC, je neodmyslitelnou součástí demokratický styl vedení dle mého názoru není potřeba výrazná zlepšení ve stylu, umí najít společnou řeč s podřízenými, vyslechne jejich názor, někdy svěří zodpovědnou práci podřízeným bez zasahování do procesu, což zvyšuje sebevědomí podřízených a začnou respektovat vůdce. Nikolaj Vasiljevič se nehrabe v jemných detailech práce podřízeného, nevnucuje mu drobné opatrovnictví a kontrolu, ale neustále formuluje cíle, zdůrazňuje svůj zájem o práci podřízeného, v případě potřeby poskytuje rady, nabízí řešení, systematicky kontroluje.

Z hlediska potřeby zlepšování řízení je podnik povinen neustále zlepšovat svou strukturu, dosahovat maximálního snížení nákladů na řízení obchodního a technologického procesu využíváním nejmodernějších systémů řízení, zaváděním moderních systémů řízení. výpočetní technika, mechanizace a automatizace inženýrských a řídících prací, to vše jistě závisí na kvalitní organizaci práce vedoucího. Dnešní lídři se více než kdy jindy musí starat o výkon a zajistit, aby jejich organizace fungovala co nejefektivněji a nejproduktivněji než její konkurenti.

Teoretické základy pro zlepšení systému řízení. Teoretické aspekty studia řídících činností organizace

Zlepšení systému řízení podniku vybudováním modelu organizační struktury

Hlavní fáze návrhu systému managementu pomocí organizačního modelování

Problémy řízení ruských podniků

Základní principy organizačního designu

Zlepšení, jakou organizační strukturu řízení podniku potřebujete

Jak najít správné manažery

Pokyny pro zlepšení řízení podniku

Zlepšení řízení průmyslového podniku

Informace o odborníkovi

Úvod

Teoretické základy pro zlepšení systému řízení

Manažerská činnost jako socioekonomický fenomén

Pokyny pro zlepšení řídících činností (styl řízení) vedoucího společnosti OLIMPIS LLC

Přečtěte si také

Kde najít práci s dobrým platem: nejlépe placená pracovní místa v Bělorusku Inzeráty na zaměstnání v Bělorusku

Práce a zaměstnání ve Velké Británii

Jak napsat doporučující dopis

ZVONEK