გაუმჯობესების პოტენციალის იდენტიფიცირება. საგანმანათლებლო ტურიზმის პროგრამების შემუშავება, როგორც ტურისტული კომპანიის საქმიანობის დივერსიფიკაციის სტრატეგია ტურიზმის განვითარების სტრატეგიის ფორმირება

არსებობს მარკეტინგული სტრატეგიების სამი ჯგუფი – განვითარების, „პორტფოლიოს“ და კონკურენტული. თითოეული მათგანი გულისხმობს მთელი რიგი ალტერნატიული ვარიანტების გამოყენებას, რომლებიც საწარმოს აძლევს განსხვავებულ შესაძლებლობებს და ხასიათდება განსხვავებული ხარჯებითა და შედეგებით.

განვითარების სტრატეგიები არის საწარმოს მენეჯმენტის მოდელები მისი ბიზნეს საქმიანობის სახეების არჩევით. მარკეტინგის განვითარების ალტერნატიული სტრატეგიების შემუშავებისთვის ფართოდ გამოიყენება I. Ansoff-ის მიერ შემოთავაზებული „პროდუქტი-ბაზრის“ მატრიცა (ნახ. 10.1).

ღრმა ბაზარზე შეღწევის სტრატეგიამიზანშეწონილია, როდესაც კომპანია მუშაობს უკვე კარგად ცნობილ პროდუქტზე არსებული ბაზარი. ის ეფექტურია, როდესაც ბაზარი იზრდება ან ჯერ არ არის გაჯერებული. სტრატეგია მიზნად ისახავს გაყიდვების მოცულობის გაზრდას ინტენსიური რეკლამის, გაყიდვების ხელშეწყობის სხვადასხვა ინსტრუმენტების გამოყენებით და ახალი მომხმარებლების მოზიდვის გზით.

ბაზრის განვითარების სტრატეგიაგულისხმობს ბაზრის ახალ სეგმენტებში შესვლას არსებული პროდუქტით. ასეთი სტრატეგია გულისხმობს მნიშვნელოვან ინვესტიციებს მათი განვითარებისთვის, საკმაოდ აგრესიულია და გულისხმობს მაღალი დონის კონკურენციას მომხმარებელთა პრეფერენციებისთვის.

პროდუქტის განვითარების სტრატეგიამიზნად ისახავს გაყიდვების გაზრდას საწარმოსთვის ტრადიციულ ბაზრებზე ორიენტირებული მოდიფიცირებული ან ახალი პროდუქტების შემუშავების გზით. ეს სტრატეგია შეიძლება განხორციელდეს პროდუქციის ასორტიმენტის ოპტიმიზაციის გზით

ბრინჯი. 10.1. ტურების განვითარების ალტერნატიული სტრატეგიები, მომხმარებლებისთვის მნიშვნელოვანი პროდუქციის ატრიბუტების გაუმჯობესება, მათი ხარისხის გაუმჯობესება, ახალი სერვისების ბაზარზე დანერგვა.

დივერსიფიკაციის სტრატეგიაგულისხმობს საწარმოს ფარგლების გაფართოებას. ეს გამოიხატება ახალი პროდუქტების შეთავაზებაში ახალი ბაზრებისთვის. ეს სტრატეგია ხშირად ასოცირდება იმ ინდუსტრიებთან დანერგვასთან, რომლებიც არ არის დაკავშირებული ტურისტული საწარმოს წინა საქმიანობასთან (მაგალითად, ტუროპერატორის ინვესტიცია სასტუმროების მშენებლობაში).

დივერსიფიკაცია შეიძლება გამოვლინდეს სხვადასხვა ფორმით. „პორტფოლიოს“ სტრატეგიები მოიცავს ტურისტული საწარმოს შეზღუდული რესურსების განაწილების სხვადასხვა ვარიანტს ბაზრის სეგმენტების მიმზიდველობისა და თითოეული ბიზნეს ერთეულის პოტენციური შესაძლებლობების კრიტერიუმების გამოყენებით (ტურისტული პროდუქტები, საწარმოო ერთეულები და ა.შ.).

პრაქტიკაში ალტერნატიული „პორტფელის“ სტრატეგიების შემუშავება ხშირად ხორციელდება საფუძველზე მატრიცები "ბაზრის ზრდა - ბაზრის წილი"განვითარებული ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფი(ბოსტონი საკონსულტაციო ჯგუფი- BCG). ის საშუალებას აძლევს ბიზნესს დაახარისხოს თავისი თითოეული პროდუქტი შემდეგნაირად:

• ფარდობითი ბაზრის წილი - კომპანიის პროდუქტის გაყიდვების მოცულობის შეფარდების ლოგარითმი მთავარი კონკურენტის გაყიდვების მოცულობასთან: დაბალი (0,1 - 1), მაღალი (1-10);
• გაყიდვების ზრდის ტემპი: დაბალი (0-10%), მაღალი (10-
• 20%).

მატრიცის ოთხი კვადრატიდან თითოეული (სურათი 10.2) არსებითად აღწერს განსხვავებული სიტუაცია, რომელიც მოითხოვს ცალკე მიდგომას როგორც ინვესტიციების მიმართულების, ისე განვითარების კუთხით მარკეტინგული სტრატეგია.

მატრიცის რეალური სარგებლობა მდგომარეობს იმაში, რომ მისი გამოყენება საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ საწარმოს პოზიცია, როგორც ერთი პორტფელის ნაწილი, სტრუქტურის პრობლემები, გენერირება პერსპექტიული მარკეტინგული სტრატეგიები, მაგალითად:

• "ვარსკვლავები" - ლიდერობის შენარჩუნება,
• "რძის ძროხა" მაქსიმალური მოგება,
• "ველური კატები" - ინვესტიციადა საარჩევნო განვითარება,
• "ძაღლები" - ბაზრიდან გაყვანაან მცირე აქტივობა.

ამავდროულად, მატრიცის გამოყენება შეზღუდულია, რადგან ის იძლევა შედეგებს მხოლოდ სტაბილურ პირობებთან მიმართებაში და ინდიკატორების შეზღუდული დიაპაზონისთვის.

უფრო დიდი შესაძლებლობებია მარკეტინგული სტრატეგიების შემუშავებისთვის მატრიცა "ბაზრის მიმზიდველობა - საწარმოს სტრატეგიული პოზიცია"(ნახ. 10.3), შემუშავებული კომპანიის მიერ მაკკინსი. ეს საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ უფრო დიფერენცირებული მარკეტინგული გადაწყვეტილებები ეფექტური გამოყენება on-

ბრინჯი. 10.2.

საწარმოს პოტენციალი (შემოსავალი, წარმოების შესაძლებლობები, ფინანსური მდგომარეობა, გაყიდვების ეფექტურობა, იმიჯი ბაზარზე, კორპორატიული კულტურა, ლიდერობის სტილი და ა. ბაზარზე შესვლის ბარიერები, სამართლებრივი შეზღუდვები და ა.შ.).

მატრიცაზე დაფუძნებული მაკკინსიშესაძლებელია შემდეგი მარკეტინგული სტრატეგიების შემუშავება:

თავდასხმა,საწარმოს აქტიური, აგრესიული პოზიციის დაკავება ბაზრის წილის დაპყრობის ან გაფართოების მიზნით. ამ სტრატეგიის გამოყენება მიზანშეწონილია: თუ ბაზრის წილი საჭირო მინიმუმზე დაბალია ან მკვეთრად შემცირდა კონკურენტების ქმედებების შედეგად; უფრო სწრაფად

ბრინჯი. 10.3. სტრატეგიული მარკეტინგული გადაწყვეტილებები ბაზარზე ახალი პროდუქტის დანერგვის მატრიცის „ბაზრის მიმზიდველობა - საწარმოს სტრატეგიული პოზიცია“ შესაბამისად; პროდუქციის ასორტიმენტის გაფართოებისას, რომლის ხარჯების გადახდა შესაძლებელია მხოლოდ გაყიდვების მნიშვნელოვანი მოცულობით; როდესაც რეალური შესაძლებლობა ჩნდება შედარებით დაბალი ფასიკონკურენტების მიერ პოზიციების დაკარგვის შედეგად ბაზრის წილის გაზრდა;

• თავდაცვითიმიზნად ისახავს კომპანიის არსებული ბაზრის წილის შენარჩუნებას და პოზიციების შენარჩუნებას. მისი გამოყენება შესაძლებელია: საწარმოს დამაკმაყოფილებელი პოზიციით; თავდასხმის სტრატეგიის განსახორციელებლად სახსრების ნაკლებობის შემთხვევაში; იმ სიტუაციაში, როდესაც კომპანიას ეშინია თავდასხმის სტრატეგიის განხორციელება კონკურენტების შესაძლო ძლიერი პასუხების გამო;
• უკან დახევა,რომელიც, როგორც წესი, იძულებულია და არა შეგნებულად არჩეული. ეს გულისხმობს როგორც ბაზარზე ყოფნის თანდათანობით შემცირებას, ასევე კომერციული ოპერაციების სრულ შეზღუდვას.

კონკურენტული სტრატეგიები მიზნად ისახავს საწარმოს კონკურენტული უპირატესობის უზრუნველყოფას ბაზარზე. ისინი ხელს უწყობენ საწარმოს მიერ ბაზრის გარკვეული წილის (ცალკეული ბაზრის სეგმენტის) შენარჩუნებას ან მის გაზრდას.

საწარმოს კონკურენტული პოზიციის სამართავად და შესაბამისი მარკეტინგული სტრატეგიების შემუშავებისთვის გამოიყენება შემდეგი:

• საერთო კონკურენტული მატრიცა;
• კონკურენტუნარიანი ძალების მოდელი;
• მატრიცა კონკურენტული უპირატესობა.

ზოგადი კონკურენტული მატრიცა M. Porterგანსაზღვრავს, რომ საწარმოს კონკურენტული უპირატესობა ბაზარზე სამი ძირითადი გზით შეიძლება იყოს უზრუნველყოფილი (ნახ. 10.4).

პროდუქტის ლიდერობის სტრატეგიამიზნად ისახავს პროდუქტის გაუმჯობესებას, მეტის მიცემას მომხმარებლის ღირებულება, განვითარება გაყიდვების შემდგომი მომსახურება, მიმზიდველი იმიჯის ფორმირება და ა.შ. პროდუქტის ღირებულების გაზრდა მომხმარებლისთვის

ბრინჯი. 10.4. ალტერნატიული მარკეტინგული სტრატეგიები M. Porter-ის ზოგადი კონკურენტული მატრიცის შესაბამისად იწვევს იმ ფაქტს, რომ იგი მზადაა გადაიხადოს უფრო მაღალი ფასი ამისთვის. მაღალი სარგებლიანობისა და მაღალი ფასის კომბინაცია ქმნის ტურისტული პროდუქტის „საბაზრო ძალას“. ის იცავს კომპანიას კონკურენტებისგან, უზრუნველყოფს ბაზრის პოზიციის სტაბილურობას. სტრატეგიის გამოყენების პირობებია უჯერი ბაზარი, სუსტი კონკურენცია და საწარმოს აქტიური ქცევა მომხმარებელთა პრეფერენციებისთვის ბრძოლაში.

ფასების ლიდერობის სტრატეგიაეფუძნება საწარმოს შესაძლებლობას შეამციროს ტურისტული პროდუქტის ფორმირების ხარჯები (განსაკუთრებული ყურადღება ექცევა ინვესტიციის სტაბილურობას, ხარჯების მართვას, ხარჯების კონტროლს და ა.შ.). ყველაზე ხშირად, ეს სტრატეგია გამოიყენება უჯერი მომწიფებულ ბაზარზე, ისევე როგორც იმ პირობებში, სადაც პრაქტიკულად არ არსებობს ტურისტული პროდუქტის განვითარების შესაძლებლობები (მაგალითად, ტურისტების მომსახურების დადასტურებული ტექნოლოგიები).

ნიშა ლიდერობის სტრატეგიაასოცირდება პროდუქტის ან ფასის უპირატესობის ფოკუსირებასთან მომხმარებელთა ვიწრო სეგმენტზე, რომელიც არ მოიცავს მთელ ბაზარს. გარდა ამისა, საწარმოს მიერ არჩეულმა სპეციალიზებულმა სეგმენტმა არ უნდა მიიპყროს უფრო ძლიერი კონკურენტების ყურადღება. ამ სტრატეგიას ყველაზე ხშირად იყენებენ მცირე ბიზნესი.

კონკურენტული უპირატესობების მიღწევის შესაძლებლობებს ასევე განსაზღვრავს მ.პორტერის მიერ შემოთავაზებული კონკურენტული ძალების მოდელი(იხ. 7.2). ის საშუალებას იძლევა, საწარმოს მიერ დაგეგმილი ბაზრის დაფარვის ხარისხიდან გამომდინარე, გამოიყენოს მასობრივი, დიფერენცირებული და კონცენტრირებული მარკეტინგის სტრატეგიები.

მასობრივი მარკეტინგის სტრატეგიავარაუდობს, რომ კომპანია უგულებელყოფს მომხმარებელთა სეგმენტაციის განსხვავებებს, ყურადღებას ამახვილებს მათ ფართო სპექტრზე. ყურადღება გამახვილებულია არა იმაზე, თუ როგორ განსხვავდება მომხმარებელთა ცალკეული ჯგუფების (ბაზრის სეგმენტების) საჭიროებები, არამედ იმაზე, თუ რა საერთო აქვთ ამ საჭიროებებს. მათი დაკმაყოფილების მიზნით, მუშავდება ერთიანი მარკეტინგული მიქსი მთელი სამიზნე ბაზრისთვის. ამრიგად, სტრატეგია ასოცირდება პროდუქციის სტანდარტიზებულ (ან მაღალ სტანდარტიზებულ) შეთავაზებასთან, რომელიც ხასიათდება მათი ფორმირებისა და მარკეტინგული ხარჯების დაბალი ხარჯებით (არ არის საჭირო მარკეტინგული კვლევა ბაზრის სეგმენტაციისთვის, გარკვეული მომხმარებელთა ჯგუფებისთვის მიმართული რეკლამის განვითარება).

პროდუქციის ასორტიმენტის სტანდარტიზაცია და მთელი მარკეტინგული მიქსი არის საწარმოების წარმატების მთავარი ფაქტორი, რომლებიც იცავენ ამ სტრატეგიას. მისი უარყოფითი მხარეა ის, რომ ხარჯებზე ფოკუსირება (ან შემცირება) ხშირად იწვევს ბაზრის პირობების ცვლილებების დროულად ამოცნობას, ხოლო მაკრო გარემოში არაპროგნოზირებადი ცვლილებები (მაგალითად, მომხმარებელთა პრეფერენციების შეცვლა) შეიძლება გააუქმოს ფასების უპირატესობა კონკურენტებთან შედარებით. ტურიზმის ინდუსტრიაში ამ სტრატეგიის გამოყენება ძალიან რთულია: იშვიათად არის შესაძლებელი იმის მიღწევა, რომ ერთი პროდუქტი დააკმაყოფილოს მომხმარებელთა ყველა (ან მნიშვნელოვანი ნაწილი).

დიფერენცირებული მარკეტინგის სტრატეგიაგთავაზობთ განსხვავებულ შეთავაზებას ბაზრის ცალკეული სეგმენტებისთვის. ეს მოითხოვს ტურისტული პროდუქტების დიფერენციაციას - ქმედებებს, რომლებიც მიზნად ისახავს მათთვის გამორჩეული თვისებების მინიჭებას კონკურენტების შეთავაზებებთან შედარებით. დიფერენციაციის ფაქტორები შეიძლება იყოს საწარმოს იმიჯი, პროდუქციის გამორჩეული თვისებები, მომხმარებელთა მომსახურების ორგანიზაციები და ა.შ.

დიფერენციაცია საშუალებას აძლევს ტურისტულ საწარმოს დააკმაყოფილოს სხვადასხვა მომხმარებელთა ჯგუფის მოთხოვნილებები, ე.ი. იმუშავეთ საკმარისად დიდ რაოდენობაზე. თითოეული მათგანისთვის ყალიბდება შესაბამისი მარკეტინგული მიქსი.

დიფერენცირებული მარკეტინგული სტრატეგია ძვირია, მაგრამ ის საშუალებას აძლევს საწარმოს გააძლიეროს თავისი კონკურენტული პოზიციები ბაზრის ფართო დაფარვით და ღრმა შეღწევით თითოეულ სეგმენტში დაცვით. მარკეტინგისადმი საკმარისი ყურადღება საწარმოს აძლევს სტაბილურ პოზიციას და ამცირებს ცალკეულ სეგმენტებში წარუმატებლობისადმი მიდრეკილებას.

კონცენტრირებული მარკეტინგის სტრატეგიავარაუდობს, რომ კომპანია მიზანმიმართულად მიმართავს თავის ძალისხმევას ბაზრის ერთ სეგმენტზე და სთავაზობს ტურისტულ მომსახურებას მყიდველთა ამ კონკრეტული ჯგუფის საჭიროებებზე დაყრდნობით. ამ მიზნით, შერჩეულ სეგმენტთან დაკავშირებით, მუშავდება მარკეტინგული მიქსი.

კონკურენტული უპირატესობის მიღწევა კონკრეტულ სეგმენტში მიიღწევა ან დაბალი ხარჯებითა და ფასებით ან შეთავაზების უნიკალურობით; ან ორივეს ერთად. ეს სტრატეგია საკმაოდ მიმზიდველია შეზღუდული რესურსების მქონე საწარმოებისთვის (მაგ. მცირე ფირმები), როდესაც იმის ნაცვლად, რომ ყურადღება გამახვილდეს მცირე წილზე დიდი ბაზარიმათ ურჩევნიათ თავიანთი საქმიანობის კონცენტრირება ერთ-ერთი სეგმენტის დიდ ნაწილზე. კომპანია არჩეულ სეგმენტში ძლიერ საბაზრო პოზიციას ანიჭებს, როგორც მას აქვს დეტალური ინფორმაციამომხმარებელთა საჭიროებების, მოთხოვნების, პრეფერენციების შესახებ და მათთან კარგი რეპუტაციით სარგებლობს. იგი ახერხებს გარკვეული დანაზოგის მიღწევას თავისი საქმიანობის ბევრ სფეროში, ვიწრო სპეციალიზაციისა და მუშაობის ფოკუსის გამო (მაგალითად, ტურისტული საწარმო არ აწყობს ჯგუფურ ტურებს, არამედ ემსახურება მხოლოდ ინდივიდუალურ ტურისტებს).

კონცენტრირებული მარკეტინგული სტრატეგია ასოცირდება რისკის მაღალ დონესთან - შეიძლება გამოჩნდნენ კონკურენტები ან სეგმენტმა არ გაამართლოს მოლოდინი (მაგალითად, ტურების ფორმირება მყიდველებისთვის). აქედან გამომდინარე, დიფერენცირებული მარკეტინგული სტრატეგია, როგორც ჩანს, უფრო უსაფრთხო და სტაბილურია კომერციული პერსპექტივის თვალსაზრისით, რაც ითვალისწინებს ტურისტული საწარმოს მუშაობას ერთდროულად რამდენიმე ბაზრის სეგმენტში.

კონკურენტული უპირატესობის მატრიცაითვალისწინებს, რომ სტრატეგია დამოკიდებულია საწარმოს მიერ ბაზარზე დაკავებულ პოზიციაზე (ბაზრის ლიდერები; ბაზრის ლიდერების მიმდევრები; საწარმოები, რომლებიც თავს არიდებენ პირდაპირ კონკურენციას) და მისი ქმედებების ბუნებაზე (ცხრილი 10.1).

ბაზარზე გარკვეული პოზიციის დაკავებით, ტურისტულ საწარმოებს შეუძლიათ გაატარონ პროაქტიული (აქტიური) ან პასიური სტრატეგიები თავიანთი კონკურენტული უპირატესობების უზრუნველსაყოფად.

"ბაზრის ხელში ჩაგდება" -ლიდერის სურვილი გაზარდოს ოკუპირებული ბაზრის წილი დანერგვის გზით ინოვაციური ტექნოლოგიები, ახალი პროდუქტები, რეალიზაციის ფორმები, მომსახურების ორგანიზაცია და ა.შ.

"ბაზრის გაფართოება" -მოძებნეთ ახალი მომხმარებლები და აპლიკაციების სფეროები და ბაზარზე შეთავაზებული პროდუქტები.

"ბაზრის დაცვა" -მოსალოდნელი ქმედებები, რომლებიც კონკურენტების პოტენციურ თავდასხმას შეუძლებელს ხდის ან მნიშვნელოვნად ასუსტებს მას.

"გადაჭრა" -რეაქცია დევნილების ინოვაციებზე შესაძლო ეფექტურობის შესამცირებლად.

"წინა შეტევა"- ლიდერზე მიღწეული უპირატესობის მდევნელის მიერ გამოყენება (პროდუქტი ან ფასი, როგორც წესი, 3-დან 1-ის თანაფარდობით) კონკურენტული უპირატესობების მისაღწევად.

ცხრილი 10.1

ალტერნატიული მარკეტინგის სტრატეგიები კონკურენტული უპირატესობის მატრიცის მიხედვით

"ფლანგური შეტევა"- ლიდერის ნებისმიერი სისუსტის გამოყენება, ხარვეზის პოვნა (ყველაზე ხშირად, ბაზრის საჭიროებები უკმაყოფილოა მისი პროდუქტის შეთავაზებით).

"გარემო"- ლიდერის მიმართ უპირატესობების თანდათანობითი დაგროვება მისი სისუსტეების ცოდნით, კონკურენტის გვერდის ავლით სხვადასხვა მხრიდან (წინა, ფლანგებიდან და უკანა მხრიდან).

"კურსის შემდეგ"- ლიდერის საპასუხო ქმედებების რისკის მინიმუმამდე შემცირება (მაგალითად, საფასო პოლიტიკაში).

"ძალების კონცენტრაცია ხელსაყრელ ადგილებში"- ბაზრის სეგმენტების არჩევანი, რომლებიც არ იქცევს უფრო ძლიერი კონკურენტების ყურადღებას.

"შემოვლითი"- ფუნქციური კონკურენციის თავიდან აცილება, გაყიდვების არხების გამოყენება, რომლებიც არ არის მიმზიდველი კონკურენტებისთვის და ა.შ.

"პოზიციების შენახვა"- საბაზრო საქმიანობაში თანმიმდევრულობის შენარჩუნება, რომელიც არ იქცევს კონკურენტების ყურადღებას.

კონკურენტულ ბრძოლაში წარმატების უზრუნველსაყოფად ტურისტულ საწარმოს უნდა შეეძლოს რესურსების კონცენტრირება ეფექტური მარკეტინგული საქმიანობისთვის. გარდა ამისა, დასახული მიზნების მისაღწევად ინიციატივის ხელში ჩაგდების ნებისმიერი შესაძლებლობის გამოყენება იძლევა მოქნილობას, აირჩიოს ადეკვატური მარკეტინგული სტრატეგია, კონკურენტების ქმედებების გათვალისწინებით.

დღეისათვის, ტურისტული საწარმოები თავიანთი საქმიანობის განხორციელებისას უამრავ პრობლემას აწყდებიან: მაღალი ხარისხიბაზრის ვითარების გაურკვევლობა, მიწოდებულ სერვისებზე მოთხოვნის სეზონური არასტაბილურობა, გაზრდილი კონკურენცია, პოლიტიკური არასტაბილურობა. ამიტომ მუდმივი უზრუნველყოფის მიზნით მისაღები დონეშემოთავაზებული ტურისტული სერვისების (ტურისტული პროდუქტების) კონკურენტუნარიანობა, აუცილებელია გზებისა და საშუალებების მოძიება გაურკვევლობისა და რისკის ხარისხის შესამცირებლად და, შედეგად, თავად ტურისტული საწარმო, მათ შორის რესურსების კონცენტრაციის საფუძველზე (ფინანსური). შრომა, მასალა,

ინფორმაცია და სხვ.) სამიზნე ბაზარზე. ამ მიზნის მისაღწევად საჭიროა საწარმოს მარკეტინგული სტრატეგიის ფორმირება და თანმიმდევრული განხორციელება.

რა არის „მარკეტინგის სტრატეგია“? რას ნიშნავს ტერმინი "სტრატეგია"?

სიტყვა "სტრატეგია" (გრ. სტრატეგოსი)ნიშნავს "გენერალის ხელოვნებას". თუმცა, თანამედროვე რუსულ და უცხოურ ლიტერატურაში სტრატეგიის მრავალი განმარტება არსებობს. ასე რომ, 1960-იან წლებში. კომპანიის სტრატეგიაში გააზრებული იყო კომპანიის განვითარების გრძელვადიანი მიზნების განსაზღვრა მისი შიდა და გარე გარემოს შეზღუდვების გათვალისწინებით. სწორედ ამ პერიოდში ჩამოყალიბდა კორპორატიული სტრატეგიების კონცეფცია, რომლის არსი მდგომარეობს ბაზრების შესაბამის კომპლექტში ბიზნესის ტიპების ოპტიმალური ნაკრების არჩევაში. 1970-იან წლებში საგნობრივი აქცენტი სტრატეგიული მენეჯმენტიგადავიდა კომპანიის კონკურენტული უპირატესობების შესწავლაზე, რომლებიც მ.პორტერმა განსაზღვრა ბაზრის პოზიციონირების თვალსაზრისით. XX საუკუნის ბოლოს. სტრატეგიული მენეჯმენტის ფარგლებში მთავარი ამოცანაა მდგრადი კონკურენტული უპირატესობების ძიება და მათი შექმნის მექანიზმის გააზრება. დომინანტური გახდა რესურსის კონცეფცია, რომლის იდეაა ფირმის შიდა ორგანიზაციული შესაძლებლობები და რესურსების აღიარება, როგორც მისი კონკურენტული უპირატესობების განმსაზღვრელი წყაროები.

მ. პორტერმა განსაზღვრა სტრატეგია, როგორც აქტივობების გააზრებული არჩევანი, რომელიც უზრუნველყოფს შექმნილი ღირებულების უნიკალურ ბუნებას; უნიკალური და ხელსაყრელი პოზიციის შექმნა, რომელიც ითვალისწინებს საქმიანობის გარკვეულ კომპლექსს.

M. X. Meskon, M. Albert იძლევა შემდეგ განმარტებას: სტრატეგია - გეგმა კომპანიის მისიის განსახორციელებლად და მისი მიზნების მისაღწევად.

გ.მინცბერგი განსაზღვრავს სტრატეგიას ხუთი „P“ მოდელის მეშვეობით: გეგმა, განვითარების მიმართულება; ქცევის პრინციპი; პოზიცია, გარკვეული საქონლის მდებარეობა კონკრეტულ ბაზრებზე; პერსპექტივა, ორგანიზაციის მუშაობის ძირითადი რეჟიმი; ტექნიკა, სპეციალური მანევრი, რომელიც მიზნად ისახავს კონკურენტების მოტყუებას, დაბნეულობას, გადალახვას.

დღესდღეობით, ყველა სამეცნიერო მიდგომა „სტრატეგიის“ ცნების განმარტებასთან დაკავშირებით შეიძლება გაერთიანდეს შემდეგ ჯგუფებად:

• სტრატეგია, როგორც გეგმა ან პროგრამა;
• ბაზრის პოზიციონირების სტრატეგია;
• რთული კონცეფცია, რომელიც მოიცავს სტრატეგიის განხორციელების სხვადასხვა ასპექტს.

„სტრატეგიის“ ცნების განმარტებების მრავალფეროვნება შესაბამისად იწვევს „მარკეტინგის სტრატეგიის“ ცნების განსხვავებულ ინტერპრეტაციას. ზოგიერთი მათგანი მოცემულია ცხრილში. 5.1. გასათვალისწინებელია, რომ ცნებები „მარკეტინგის სტრატეგია“ და „მარკეტინგის სტრატეგია“ სინონიმებია.

გ.

მათ შორის კომპანიის მარკეტინგული საქმიანობის ძირითადი მიმართულებები და მარკეტინგული მიქსის ინსტრუმენტები (მარკეტინგის მიქსი), რომელთა დახმარებით ავითარებენ და ახორციელებენ მარკეტინგულ აქტივობებს მიზნების მისაღწევად. სამიზნე ბაზრის თითოეული სეგმენტისთვის განისაზღვრება კომპანიის პროდუქტის, ფასის, დისტრიბუციისა და მარკეტინგული პოლიტიკის სტრატეგია. მარკეტინგული სტრატეგია გვიჩვენებს, რომელ პროდუქტთან, რომელ ბაზრებზე, რა მოცულობის პროდუქციით არის საჭირო შესვლა დასახული მიზნების მისაღწევად. ამრიგად, მარკეტინგული სტრატეგია არის კომპანიის მიერ საკუთარი პოტენციალის გამოყენება და მის გარემოში წარმატების მიღწევა (ბაზარი, მაკროგარემოს ფაქტორები და ა.შ.). ეს არის მარკეტინგის მიზნების მიღწევის მთავარი გზა, მარკეტინგული მიქსის შესაბამისი სტრუქტურის ფორმირება და დაკონკრეტება |9, გვ. 189-190].

"მარკეტინგის სტრატეგიის" კონცეფციის შიდა და უცხოური ინტერპრეტაციები.

მაგიდა 5.1

	"მარკეტინგის სტრატეგიის" განმარტება
ვ.ვ.გერასიმენკო, A.V. ჩერნიკოვი	გრძელვადიანი გადაწყვეტილებების ერთობლიობა იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა დააკმაყოფილოს არსებული და პოტენციური კლიენტებიკომპანია თავისი შიდა რესურსებისა და გარე შესაძლებლობების გამოყენებით
გ.ასელი	მარკეტინგული სტრატეგიები მოიცავს: 1) პროდუქტების შემუშავებას, რომელიც აკმაყოფილებს მომხმარებელთა საჭიროებებს; 2) პროდუქტის პოზიციონირება ამისთვის სამიზნე სეგმენტები; 3) ეფექტური მარკეტინგული მიქსის შემუშავება
ფ.კოტლერი	რაციონალური, ლოგიკური კონსტრუქცია, რომლითაც ხელმძღვანელობს ორგანიზაციული ერთეული მარკეტინგის პრობლემების მოგვარებას. იგი მოიცავს კონკრეტულ სტრატეგიებს სამიზნე ბაზრებზე, მარკეტინგულ მიქსს და მარკეტინგული ხარჯების დონეს.
A.V. Alferov, A.G. Bezdudnaya	სამიზნე ბაზრის შერჩევა, კონკურენტული პოზიცია და მარკეტინგული აქტივობების ეფექტური პროგრამის შემუშავება შერჩეული ბაზრის მისაღწევად და მომსახურებისთვის |2, გვ. 113]
E. A. Utkin	საწარმოს მთელი სტრატეგიული მენეჯმენტის განუყოფელი ნაწილია მისი ბიზნეს საქმიანობის გეგმა.
ო.ვოლკერ უმც.	ეფექტურად განაწილებული და კოორდინირებული საბაზრო რესურსები და აქტივობები ფირმის მიზნების შესასრულებლად კონკრეტულ პროდუქტის ბაზარზე
S. E. ჩერნოვი	მარკეტინგული სტრატეგია შემუშავებულია თითოეული სამიზნე ბაზრისთვის, პროდუქციის სტრატეგიული მიზნების, სადისტრიბუციო არხების, პროდუქტების პოპულარიზაციის მეთოდების, ფასების, მარკეტინგული მიქსის სხვა ელემენტების, ასევე მარკეტინგული ბიუჯეტის განსაზღვრით.

მაგიდის დასასრული. 5.1

მაშასადამე, მარკეტინგის სტრატეგია ფართო გაგებით ტურისტული ინდუსტრიის საწარმოებთან მიმართებაში არის:

• პირველი, მიზნის მიღწევის საშუალება;
• მეორე, ტურისტული საწარმოს ზოგადი სტრატეგიული მიმართულება, რომელთანაც უნდა იყოს დაკავშირებული მარკეტინგული გეგმის ყველა ასპექტი;
• მესამე, ტურისტული საწარმოს გადაწყვეტილებების ერთობლიობა ამ ბაზრისთვის მიზნობრივი ბაზრისა და ტურისტული პროდუქტის (ტურის მომსახურების) არჩევასთან დაკავშირებით;
• მეოთხე, ტურისტული პროდუქტის (ტურის სერვისის) ოპტიმალური მართვა და რესურსების ოპტიმალური განაწილება;
• მეხუთე, ტურისტული საწარმოს რესურსებისა და უნარების ერთობლიობა, ერთი მხრივ, და რისკის შესაძლებლობები, რომლებიც წარმოიქმნება გარემომეორეს მხრივ, რომლითაც მიიღწევა ძირითადი მიზნები.

სტრატეგიული მარკეტინგის დამფუძნებელი ჯ.-ჯ. ლამბინი თვლის, რომ „მარკეტინგის თვალსაზრისით, მომხმარებელს არ სჭირდება პროდუქტი/მომსახურება იმდენად, რამდენადაც მას სურს პრობლემის გადაწყვეტა, რომელიც პროდუქტს/მომსახურებას შეუძლია უზრუნველყოს. გამოსავლის მიღება შესაძლებელია სხვადასხვა ტექნოლოგიების დახმარებით, რომლებიც თავად მუდმივად იცვლება.

ტურისტული საწარმოს მარკეტინგული სტრატეგიის დასაბუთების, შემუშავებისა და განხორციელების პროცესში გადაჭრილი ძირითადი პრობლემები ნაჩვენებია ნახ. 5.1.

ბრინჯი. 5.1.

ამის შესაბამისად, ტურისტულ საწარმოებთან მიმართებაში მარკეტინგული სტრატეგიის დასაბუთების, შემუშავებისა და განხორციელების პროცესში უნდა გადაწყდეს შემდეგი სამი ურთიერთდაკავშირებული ამოცანა:

• 1) მარკეტინგული აქტივობების ერთობლიობის შემუშავება (საკვები პროდუქტების ახალი სახეობების (ტურისტული სერვისების) შემუშავება; ალიანსების შექმნა, საბაზრო პოლიტიკის დიფერენციაცია; წარმოების დივერსიფიკაცია; ბარიერების დაძლევა ბაზარზე შესვლისას და ა.შ.);
• 2) ტურისტული საწარმოს საქმიანობის ადაპტაცია გარე გარემოს ცვლილებებთან (საზოგადოებასთან კონტაქტში კულტურული სპეციფიკის, ქვეყნის სოციალური მდგომარეობის, ეკონომიკური მდგომარეობის, კანონმდებლობის, საერთაშორისო პოლიტიკის და ა.შ. ცვლილებების გათვალისწინებით);

ტურიზმის განვითარების სტრატეგია ქ რუსეთის ფედერაცია

როგორც ტურისტული საქმიანობის სახელმწიფო რეგულირების ძირითადი სფერო

ტურიზმის ფედერალური სააგენტოს უფროსის მოადგილე,

სამართლის დოქტორი

ცნობილია, რომ მეთოდები სახელმწიფო რეგულირებარუსეთის სახელმწიფოსა და საზოგადოების ცხოვრების სხვადასხვა ფილიალი განსხვავდება ეკონომიკური და სამართლის სხვა სუბიექტების გავლენის ბუნებითა და დამოუკიდებლობის ხარისხით.

რუსეთის ფედერაციის გრძელვადიან სოციალურ-ეკონომიკურ განვითარებასთან დაკავშირებული პოლიტიკური და სამართლებრივი ზემოქმედების ერთ-ერთი საუკეთესო საშუალებაა პროგრამა და ინსტალაცია, რომელიც მოიცავს მიზნობრივ პროგრამებს, თემატურ გეგმებს, კონცეფციებს, ასევე ეკონომიკური სექტორების განვითარების სტრატეგიებს და ჩვენი ქვეყნის ცხოვრების სფეროები.

2 წლის განმავლობაში მხოლოდ რუსეთის ფედერაციის მთავრობამ დაამტკიცა ასეთი მნიშვნელოვანი დოკუმენტებიროგორც რუსეთის ფედერაციის მთავრობის ბრძანება -r "რუსეთის ფედერაციაში საზღვაო საქმიანობის განვითარების სტრატეგიის შესახებ 2030 წლამდე", რუსეთის ფედერაციის მთავრობის ბრძანება "სტრატეგიის დამტკიცების შესახებ დარგში საქმიანობის შესახებ". ჰიდრომეტეოროლოგიისა და მასთან დაკავშირებული დარგების 2030 წლამდე პერიოდისთვის (კლიმატის ცვლილების ცვლილების ასპექტების გათვალისწინებით) (ჰიდრომეტეოროლოგიის და მასთან დაკავშირებული საქმიანობის სტრატეგიის განხორციელების პირველი ეტაპის (2 წლის) სამოქმედო გეგმასთან ერთად. ტერიტორიები 2030 წლამდე პერიოდისთვის (კლიმატის ცვლილების ასპექტების გათვალისწინებით)", რუსეთის ფედერაციის მთავრობის ბრძანება 01.01.2001 N 1039-r "რუსეთის ფედერაციის გეოლოგიური მრეწველობის განვითარების სტრატეგიის დამტკიცების შესახებ". 2030 წლამდე“, რუსეთის ფედერაციის მთავრობის 01.01.2001 N 1734-r დადგენილება „რუსეთის ფედერაციის ტრანსპორტის სტრატეგიის შესახებ“ და რიგი სხვა.

პროგრამულ-მიზნობრივი რეგულირების გარეშე არ რჩება ტურისტული სექტორი, როგორც ეკონომიკის პრიორიტეტული სექტორი. ფედერალური კანონის - FZ "რუსეთის ფედერაციაში ტურისტული საქმიანობის საფუძვლების შესახებ" მე-4 მუხლის შესაბამისად (შემდგომში - კანონი ტურისტული საქმიანობის შესახებ), ტურისტული საქმიანობის სახელმწიფო რეგულირების ძირითად სფეროებს შორისაა პრიორიტეტის განსაზღვრა. რუსეთის ფედერაციაში ტურიზმის განვითარების სფეროები და ფედერალური, დარგობრივი მიზნობრივი და რეგიონული ტურიზმის განვითარების პროგრამების შემუშავება და განხორციელება.

ასე რომ, 2 წლის განმავლობაში. რუსეთში განხორციელდა ტურიზმის განვითარების კონცეფცია, რომელიც დამტკიცდა რუსეთის ფედერაციის მთავრობის 01.01.01 ბრძანებით. 2008 წელს დაიწყო რუსეთის ფედერაციაში ტურიზმის განვითარების სტრატეგიის განხორციელება 2015 წლამდე (დამტკიცებული ტურიზმის ფედერალური სააგენტოს ბრძანებით "რუსეთის ფედერაციაში ტურიზმის განვითარების სტრატეგიის დამტკიცების შესახებ. პერიოდი 2015 წლამდე“ და მომზადდა რუსეთის ფედერაციის მთავრობის სხდომის 2008 წლის 3 აპრილის No13 საპროტოკოლო გადაწყვეტილების და რუსეთის ფედერაციის მთავრობის 2008 წლის 6 მაისის No SN- ინსტრუქციების შესაბამისად. P44-2812).

ამ დროისთვის დასამტკიცებლად მზადდება ახალი მიზნობრივი პროგრამა „შიდა და შემომავალი ტურიზმის განვითარება რუსეთის ფედერაციაში“ (2 წელი (რუსეთის ფედერაციის მთავრობის დადგენილება 01.01. 2 წელი)“.

აღსანიშნავია, რომ 2010 წელს ახალი შინაარსით შეივსო სახელმწიფო რეგულირების პროგრამული უზრუნველყოფა და საინსტალაციო ინსტრუმენტები. რუსეთის ფედერაციის მთავრობის 2010 წლის 2 აგვისტოს No588 დადგენილებით „რუსეთის ფედერაციის სახელმწიფო პროგრამების ეფექტურობის შემუშავების, განხორციელების და შეფასების წესის დამტკიცების შესახებ“, როგორც სახელმწიფო პოლიტიკის ძირითადი ინსტრუმენტები. რაც უზრუნველყოფს ძირითადი სახელმწიფო ფუნქციების განხორციელებას, სახელმწიფო პოლიტიკის პრიორიტეტებისა და მიზნების მიღწევას სოციალურ-ეკონომიკური განვითარებისა და უსაფრთხოების სფეროში, წინა პლანზე გამოდის რუსეთის ფედერაციის სახელმწიფო პროგრამები.

რუსეთის ფედერაციის მთავრობის 2010 წლის 11 ნოემბრის დადგენილებით დაამტკიცა რუსეთის ფედერაციის სახელმწიფო პროგრამების სია, რომელთა შორისაა პროგრამა "ფიზიკური კულტურის, სპორტის, ტურიზმის განვითარება და ახალგაზრდული პოლიტიკის განხორციელების ეფექტიანობის გაზრდა". " Შემადგენელი ნაწილიაამ პროგრამის იქნება ტურიზმის განვითარების ქვეპროგრამა (შემდგომში ასევე პროგრამა, ტურიზმის განვითარების ქვეპროგრამა). პროგრამის შემუშავება და დამტკიცება რუსეთის მთავრობის მიერ 2011 წლის პირველ ნახევარში უნდა დასრულდეს.

სახელმწიფო პროგრამა მოიცავს ფედერალურ სამიზნე პროგრამებს და ქვეპროგრამებს, რომლებიც, სხვა საკითხებთან ერთად, შეიცავს უწყებრივი სამიზნე პროგრამებს და ორგანოების ინდივიდუალურ საქმიანობას. სახელმწიფო ძალაუფლება(შემდგომში – ქვეპროგრამები), ასევე შეიცავს შემდეგ დებულებებს:

ა) სახელმწიფო პროგრამის პასპორტი;

ბ) ტურიზმის სექტორის არსებული მდგომარეობის აღწერა, სახელმწიფო პროგრამის განხორციელების სოციალური, ფინანსური, ეკონომიკური და სხვა რისკების ძირითადი მაჩვენებლები და ანალიზი;

გ) ტურიზმის სფეროში სახელმწიფო პოლიტიკის პრიორიტეტები და მიზნები, სახელმწიფო პროგრამის ძირითადი მიზნებისა და ამოცანების აღწერა, ტურიზმის განვითარების პროგნოზი და დაგეგმილი მაკროეკონომიკური მაჩვენებლები სახელმწიფო პროგრამის განხორციელების შედეგების საფუძველზე. ;

დ) სახელმწიფო პროგრამის საბოლოო შედეგების პროგნოზი, რომელიც ახასიათებს მოსახლეობის ცხოვრების დონისა და ხარისხის სამიზნე მდგომარეობას (მდგომარეობის ცვლილებას), სოციალურ სფეროს, ეკონომიკას, საზოგადოებრივ უსაფრთხოებას, სახელმწიფო ინსტიტუტებს, რეალიზაციის ხარისხს. სხვა სოციალურად მნიშვნელოვანი ინტერესები და საჭიროებები შესაბამის სფეროში;

ე) მთლიანობაში სახელმწიფო პროგრამის განხორციელების ვადები, კონტროლის ეტაპები და მათი განხორციელების ვადები შუალედური ინდიკატორების მითითებით;

ვ) სახელმწიფო პროგრამის ძირითადი აქტივობების ჩამონათვალი, რომელშიც მითითებულია მათი განხორციელების დრო და მოსალოდნელი შედეგები, აგრეთვე სხვა ინფორმაცია რუსეთის ეკონომიკური განვითარების სამინისტროს 2010 წლის 22 დეკემბრის N 670 ბრძანების შესაბამისად „დამტკიცების შესახებ“. გაიდლაინებირუსეთის ფედერაციის სახელმწიფო პროგრამების შემუშავებისა და განხორციელების შესახებ“;

ზ) ძირითადი ღონისძიებები სამართლებრივი რეგულირებატურიზმის სფეროში, რომელიც მიმართულია სახელმწიფო პროგრამის მიზნისა და (ან) საბოლოო შედეგების მისაღწევად, აუცილებელი მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტების მიღების ძირითადი დებულებებისა და ვადების დასაბუთებით;

თ) ფედერალური მიზნობრივი პროგრამებისა და ქვეპროგრამების სია და მოკლე აღწერა;

ი) სახელმწიფო პროგრამის მიზნობრივი ინდიკატორებისა და ინდიკატორების ჩამონათვალს მისი განხორციელების წლების დაგეგმილი მნიშვნელობების დაყოფით, აგრეთვე ინფორმაცია აქტივობების და მათი განხორციელების შედეგების შესახებ განზოგადებულ სამიზნე ინდიკატორებთან. სახელმწიფო პროგრამა;

კ) სახელმწიფო პროგრამის შესაბამისი მიზნობრივი მაჩვენებლებისა და ინდიკატორების შემადგენლობისა და მნიშვნელობების დასაბუთება მისი განხორციელების ეტაპებისთვის და მათ მიღწევაზე გარე ფაქტორებისა და პირობების გავლენის შეფასება;

ლ) ინფორმაცია სახელმწიფო პროგრამის ფედერალური ბიუჯეტის ხარჯზე რესურსებით უზრუნველყოფის შესახებ (ფედერალური ბიუჯეტის სახსრების ძირითადი ადმინისტრატორების, ფედერალური მიზნობრივი პროგრამების, ქვეპროგრამების ძირითადი აქტივობების, აგრეთვე სახელმწიფო პროგრამის განხორციელების წლების მიხედვით დაყოფით. );

მ) სახელმწიფო პროგრამის მიზნების მიღწევაზე მათი ზემოქმედების მინიმიზაციის მიზნით სახელმწიფო რეგულირებისა და რისკების მართვის ღონისძიებების აღწერას;

ნ) სახელმწიფო პროგრამის ეფექტურობის შეფასების მეთოდოლოგია და სხვა დებულებები.

ამის გათვალისწინებით, ამჟამად აქტუალურია არა მხოლოდ რუსეთის ფედერაციის ახალი სახელმწიფო პროგრამის (ქვეპროგრამის) მომზადება ტურიზმის განვითარებისთვის, არამედ რუსეთის ფედერაციაში ტურიზმის განვითარების მოქმედი სტრატეგიის აქტუალიზაცია. 2015 წლამდე. ახალი სტრატეგიარუსეთის ფედერაციაში ტურიზმის განვითარება 2020 წლამდე (შემდგომში ტურიზმის სტრატეგია 2020) უნდა იყოს ადრე მიღებული ინდუსტრიის დოკუმენტების ლოგიკური გაგრძელება, ტურიზმის მიმდინარე გლობალური ტენდენციების და რუსული ტურისტული ინდუსტრიის განვითარების ამჟამინდელი ეტაპის გათვალისწინებით.

2020 წლის ტურიზმის სტრატეგიის დებულებები, ავტორის აზრით, უნდა გახდეს საფუძველი ტურიზმისა და ტურიზმის ინდუსტრიის ადგილისა და როლის გასაგებად რუსეთის ფედერაციის სოციალურ-ეკონომიკურ განვითარებაში, ასევე განსაზღვროს პრიორიტეტული სფეროები. რუსეთის ფედერაციაში ტურიზმის განვითარება გრძელვადიან პერსპექტივაში.

ტურიზმის სტრატეგია 2020 ასევე შეიძლება იყოს ეფექტური ინსტრუმენტი სახელმწიფოსა და ბიზნეს საზოგადოების ძალისხმევის გაერთიანებისთვის პერსპექტიული ეკონომიკური პრობლემების გადასაჭრელად და მნიშვნელოვანი სოციალურად მნიშვნელოვანი შედეგების მისაღწევად.

ტურიზმის სტრატეგია 2020 უნდა მომზადდეს რუსეთის ფედერაციის სტრატეგიული მიზნის გათვალისწინებით - ეკონომიკური და სოციალური განვითარების დონის მიღწევა, რომელიც შეესაბამება რუსეთის სტატუსს, როგორც 21-ე საუკუნის წამყვანი მსოფლიო ძალას, იკავებს წამყვან პოზიციებს გლობალურ ეკონომიკურ კონკურენციაში და ეროვნული უსაფრთხოების საიმედოდ უზრუნველყოფა და მოქალაქეთა კონსტიტუციური უფლებების განხორციელება.

დოკუმენტის მომზადებისას ასევე მნიშვნელოვანია მსოფლიო ტურიზმის განვითარების მიზნები და პრიორიტეტები. საერთაშორისო ტურისტების ჩასვლის გაზრდის მიზნით, მსოფლიო ტურისტულმა საზოგადოებამ (UNWTO) ჩამოაყალიბა გრძელვადიანი და მოკლევადიანი ამოცანები და პრიორიტეტები ტურიზმის სფეროში ქვეყნების წინაშე. ასე რომ, გრძელვადიან პერსპექტივაში, თქვენ უნდა:

· ტურიზმის განვითარებაზე დაყრდნობილი ქვეყნების მთავრობების საერთო პასუხისმგებლობისა და კოორდინაციის როლის გაზრდა;

უსაფრთხოების ზომების უზრუნველყოფა და ტურისტების საჭირო ინფორმაციის დროული მიწოდება;

· ტურიზმის სფეროში სახელმწიფო პოლიტიკის როლის გაზრდა;

· სახელმწიფო-კერძო პარტნიორობის როლის გაძლიერება;

· სახელმწიფო ინვესტიციების საჭიროება ტურიზმის განვითარებაში, პირველ რიგში ტურისტული პროდუქტის პოპულარიზაციასა და ტურისტული ინფრასტრუქტურის განვითარებაში.

UNWTO-ს და მისი წევრი ქვეყნების საქმიანობის მოკლევადიანი პრიორიტეტებია შემდეგი ასპექტები:

ტურიზმის მდგრადობა გარემოს დაცვის, სოციალურ-ეკონომიკური და კულტურული განვითარების საჭიროებების დაკმაყოფილების თვალსაზრისით;

ბაზრის ტენდენციები და პროგნოზები მოკლე, საშუალო და გრძელვადიანი პერიოდებისთვის;

ტურისტული მიმართულებების მართვა და მარკეტინგული მეთოდები, მათ შორის ახალი საინფორმაციო და საკომუნიკაციო ტექნოლოგიების გამოყენება, საეტაპო პუნქტების განვითარება;

ტურიზმში ხარისხის, უსაფრთხოებისა და დაცვის ასპექტები; ხშირი საფრთხეები, რომლებზეც ტურიზმი ექვემდებარება, აუცილებელს ხდის ამ პრობლემების მოგვარებას, რაც სულ უფრო აწუხებს წევრებსა და ფართო საზოგადოებას;

ტურიზმის ეკონომიკური ასპექტი, მათ შორის მისი წვლილი მთლიანი შიდა პროდუქტის შექმნაში სატელიტური ანგარიშების მეთოდოლოგიის გამოყენებით ტურიზმში როგორც ეროვნულ, ისე ადგილობრივ დონეზე, ასევე ტურიზმის წვლილი დასაქმებაში და საგადასახდელო ბალანსის შენარჩუნებაში. ;

შიდა ტურიზმი, რომელიც უდავოდ უფრო სწრაფად გაიზარდა, ვიდრე საერთაშორისო ტურიზმი და ბევრ განვითარებულ ქვეყანაში უფრო მნიშვნელოვანია ეკონომიკური ზრდისა და სამუშაო ადგილების შესაქმნელად, ვიდრე შემომავალი ტურიზმი;

დასაქმება ტურიზმში, ტურისტული საწარმოების მაღალი შრომის ინტენსივობისა და მთავრობების მიერ სამუშაო ადგილების შექმნის საკითხს მინიჭებული პრიორიტეტის გათვალისწინებით;

მენეჯმენტი ტურიზმში, მათ შორის საჯარო ადმინისტრაციის სხვადასხვა დონეები და მათი ურთიერთობა კერძო სექტორთან და ტურისტული პროცესის სხვა მონაწილეებთან, როგორც ეროვნული, ისე ადგილობრივი ტურისტული მიმართულებების დონეზე.

2020 წლის ტურიზმის სტრატეგია შეიძლება მოიცავდეს რუსეთის თანამედროვე და სამომავლო განვითარების შემდეგ მიზნებსა და ამოცანებს:

ხელსაყრელი პირობების შექმნა თითოეული ადამიანის შესაძლებლობების განვითარებისთვის, რუსეთის მოქალაქეების ცხოვრების, ჯანმრთელობისა და კეთილდღეობის გასაუმჯობესებლად, ისევე როგორც სოციალური გარემოს ხარისხის, მათ შორის ახალი სამუშაო ადგილების შექმნით, შრომისუნარიანობის გაზრდით. მოსახლეობა, მოქალაქეთა სულიერი და ინტელექტუალური განვითარება;

რუსეთის ფედერაციის ტურისტული სივრცის ერთიანობის, სერვისების, ინფორმაციის გადაადგილების თავისუფლების უზრუნველყოფა და ფინანსური რესურსებიტურიზმის სფეროში. რუსეთის ფედერაციის მოსახლეობისთვის ტურისტული ინდუსტრიის მომსახურების ხარისხის, მოცულობისა და ხელმისაწვდომობის გაუმჯობესება, მისი ენერგოეფექტურობა. ტურისტული ინდუსტრიის გადასვლა ინოვაციურ სოციალურად ორიენტირებულ ეკონომიკური განვითარების ტიპზე, მისი დაბალანსებული სივრცითი განვითარება, მოდერნიზაცია და კონკურენტუნარიანობის გაზრდა საერთაშორისო ტურისტულ ბაზარზე;

ტურისტული უსაფრთხოების ზომების ეფექტურობის გაუმჯობესება, ტურისტების უფლებებისა და ლეგიტიმური ინტერესების დაცვა რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ. ტურისტულ ბაზარზე კანონისა და წესრიგის განმტკიცება, ფორმირება პატივმოყვარე დამოკიდებულებაკანონს ტურისტების, ტურისტული ინდუსტრიის ორგანიზაციების თანამშრომლების, ტურიზმის სექტორის სახელმწიფო და მუნიციპალური თანამშრომლების შესახებ;

რუსეთის, როგორც ტურიზმისთვის ხელსაყრელი ქვეყნის, თვისობრივად ახალი იმიჯის ჩამოყალიბება;

რუსეთის ფედერაციის შემადგენელი სუბიექტების ეკონომიკური პოტენციალის რაციონალური გამოყენება, მათ ტერიტორიებზე ტურიზმის განვითარებისთვის აუცილებელი თანამედროვე საინჟინრო, სოციალური, სატრანსპორტო და სხვა ინფრასტრუქტურის ჩამოყალიბება, ერთი ინდუსტრიული ქალაქების წარმოების სპეციალიზაციის დივერსიფიკაცია და. ერთი ინდუსტრიის ურბანული და სოფლის დასახლებები ტურისტული ინდუსტრიის პროდუქტებისა და სერვისების განვითარებით, რუსეთის მკვიდრი მოსახლეობის ჩართვით მათთვის ეკონომიკურად მომგებიან ტურისტულ საქმიანობაში;

რუსეთის ფედერაციის მოქალაქეების ინტერესის სტიმულირება რუსეთის მატერიალური და სულიერი ფასეულობების, მისი ტრადიციებისა და საზოგადოებრივი ცხოვრების ნორმების, წარსულის, აწმყოსა და მომავლის მიმართ, ჯანსაღი ცხოვრების წესიცხოვრება, ასევე პატრიოტული ცნობიერება, როგორც ერის ერთიანობის ერთ-ერთი ფაქტორი.

ინტეგრირებული მიდგომის უზრუნველყოფა კულტურული და ისტორიული მემკვიდრეობის კონსერვაციისა და რაციონალური გამოყენების, ისტორიული დასახლებების გარეგნობის, სხვადასხვა სახის განვითარების ხელშეწყობისადმი. კულტურული ღონისძიებებიხალხური რეწვის ჩათვლით;

გარემოს დაცვა, რუსეთის ფედერაციის ეკოლოგიური უპირატესობების კაპიტალიზაცია ტურიზმის სფეროში (სუფთა წყლისა და ჰაერის რეზერვები, ხელუხლებელი ბუნებრივი ლანდშაფტები, უნიკალური ფლორა და ფაუნა და ა.შ.), მდგრადი განვითარების კონცეფციაზე დაფუძნებული ტურიზმის განვითარების უზრუნველყოფა. ;

რუსული ტურისტული ინდუსტრიის ინტეგრაცია გლობალურ ტურისტულ ინდუსტრიაში. რუსი მეწარმეების დაწინაურების უზრუნველყოფა პრიორიტეტულ ტურისტულ ბაზრებზე მათი ეფექტური პოზიციონირების გზით საერთაშორისო ტურიზმის ნიშებში.

ტურიზმის 2020 წლის სტრატეგიის მომზადების საფუძველია:

რუსეთის ფედერაციის კონსტიტუცია, რომელიც განსაზღვრავს რუსეთის ფედერაციას, როგორც სოციალურ სახელმწიფოს, რომლის პოლიტიკა მიზნად ისახავს პირობების შექმნას, რომლებიც უზრუნველყოფენ პიროვნების ღირსეულ ცხოვრებას და თავისუფალ განვითარებას (მე-7 მუხლის 1 ნაწილი);

ფედერალური კონსტიტუციური კანონი „რუსეთის ფედერაციის მთავრობის შესახებ“ რუსეთის ფედერაციის მთავრობა, რომელიც ადგენს, რომ რუსეთის ფედერაციის მთავრობა შეიმუშავებს და ახორციელებს ღონისძიებებს ტურიზმის განვითარების მიზნით (მუხლი 16);

ფედერალური კანონი „რუსეთის ფედერაციაში ტურისტული საქმიანობის საფუძვლების შესახებ“, რომელიც განსაზღვრავს ტურისტული საქმიანობის სახელმწიფო რეგულირების პრინციპებს, მიზნებსა და პრიორიტეტულ სფეროებს (მუხლები 3 და 4);

რუსეთის ფედერაციის პრეზიდენტის მიმართვები რუსეთის ფედერაციის ფედერალურ ასამბლეაში;

რუსეთის ფედერაციის მთავრობის დადგენილება - რ „რუსეთის ფედერაციის მთავრობის 2012 წლამდე საქმიანობის ძირითადი მიმართულებების და მათი განხორციელების პროექტების ნუსხის დამტკიცების შესახებ“;

რუსეთის ფედერაციის მთავრობის დადგენილება -r "რუსეთის ფედერაციის გრძელვადიანი სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების კონცეფციის შესახებ 2020 წლამდე" ("გრძელვადიანი სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების კონცეფციასთან ერთად" რუსეთის ფედერაცია 2020 წლამდე პერიოდისთვის").

2020 წლის ტურიზმის სტრატეგიის განხორციელების წარმატება დიდწილად იქნება დამოკიდებული მის განხორციელებისას გლობალური ტენდენციების, შიდა განვითარების ბარიერებისა და გრძელვადიანი სისტემური გამოწვევების გათვალისწინებაზე, რომელთა წინაშეც დგას რუსული ტურიზმი, ისევე როგორც მთლიანად რუსეთის ეკონომიკა. ბოლო წლებში.

პირველი გამოწვევა არის გლობალური კონკურენციის გაძლიერება, რომელიც მოიცავს არა მხოლოდ საქონლის, კაპიტალის, ტექნოლოგიების და ტრადიციულ ბაზრებს სამუშაო ძალა, არამედ ეროვნული მართვის სისტემა, ინოვაციების მხარდაჭერა, ადამიანური განვითარება.

მეორე გამოწვევა არის ტექნოლოგიური ცვლილებების მოსალოდნელი ახალი ტალღა, რომელიც გაზრდის ინოვაციების როლს სოციალურ-ეკონომიკურ განვითარებაში და შეამცირებს მრავალი ტრადიციული ზრდის ფაქტორის გავლენას.

მესამე გამოწვევა არის როლის გაზრდა ადამიანური კაპიტალიროგორც ეკონომიკური განვითარების მთავარი ფაქტორი.

მეოთხე გამოწვევაა ეკონომიკური განვითარების ნედლეულის ექსპორტის მოდელის პოტენციალის ამოწურვა, საწვავის და ნედლეულის ექსპორტის იძულებით ზრდაზე დაფუძნებული, საქონლის წარმოება შიდა მოხმარებისთვის, საწარმოო სიმძლავრეების დამატებითი დატვირთვის გამო დაბალ პირობებში. ღირებულება. წარმოების ფაქტორები- შრომა, საწვავი, ელექტროენერგია და სხვა.

სტრუქტურის წინადადებები

ტურიზმის განვითარების სტრატეგიები რუსეთის ფედერაციაში

2020 წლამდე პერიოდისთვის

შესავალი.

I. მსოფლიოში ტურიზმის განვითარების არსებული მდგომარეობა და გლობალური ტენდენციები

1.1 მსოფლიოში ტურიზმის განვითარების მდგომარეობა (მთავარი ტურისტული ნაკადების მახასიათებლები, ძირითადი გამგზავნი და მიმღები ბაზრები, სახელმწიფოების მიერ ტურიზმიდან მიღებული შემოსავლების მოცულობა, საერთაშორისო ტურიზმში ლიდერები, რუსეთის როლი და ადგილი საერთაშორისო ტურიზმიგლობალური ფინანსური და ეკონომიკური კრიზისი და მისი შედეგები ტურიზმის განვითარებაზე).

1.2. ტურიზმის ადგილი და როლი მსოფლიოს სახელმწიფოებისა და რეგიონების სოციალურ-ეკონომიკურ განვითარებაში. ტურიზმის განვითარებისა და ეკონომიკური და სხვა საქმიანობის სფეროების ურთიერთზეგავლენა.

1.3. მსოფლიოში ტურიზმის განვითარების ძირითადი ტენდენციები და თანამედროვე გამოწვევები.

II. რუსეთის ფედერაციაში ტურიზმის განვითარების არსებული მდგომარეობისა და პრობლემების ანალიზი

2.1. ძირითადი ტიპების (სახეობების) ზოგადი მახასიათებლები რუსული ტურიზმი(შიდა ტურიზმი, შემომავალი ტურიზმი, გამავალი ტურიზმი, სოციალური და სამოყვარულო ტურიზმი, გარემოსდაცვითი, კულტურული, საგანმანათლებლო, სოფლის, სათხილამურო, საკრუიზო და ა.შ.); რუსული ტურიზმის კონკურენტული უპირატესობების, უარყოფითი მხარეების, შესაძლებლობებისა და საფრთხეების (რისკების) ანალიზი.

2.2. ტურისტული ინდუსტრიის, ტურისტული რესურსების და ინფრასტრუქტურის მდგომარეობა რუსეთის ფედერაციაში:

ტუროპერატორები და ტურისტული აგენტები, გიდები-თარჯიმნები, გიდები, განსახლების ობიექტები, სატრანსპორტო საშუალებები; გასართობი საშუალებები, სანატორიუმული მკურნალობისა და დასვენების ობიექტები და ა.შ.);

ტურისტული რესურსების სახეები და კლასიფიკაცია (კულტურული მემკვიდრეობის ობიექტები, სპეციალურად დაცული ბუნებრივი ტერიტორიები (ბუნებრივი კომპლექსები) და სხვ.);

ტურისტული ინფრასტრუქტურა (სოციალური, საინჟინრო, სატრანსპორტო, საინფორმაციო და ა.შ.);

2.3. ტურისტული საქმიანობის სახელმწიფო რეგულირება და სახელმწიფო პოლიტიკა ტურიზმის სფეროში. ტურიზმის განვითარების ეტაპები და შედეგები რუსეთის ფედერაციაში ().

ფედერალური მიზნობრივი პროგრამების ტურიზმის სფეროში სახელმწიფო პროგრამული დოკუმენტების განხორციელების მიმდინარე შედეგები (ტურიზმის განვითარების კონცეფცია, ტურიზმის განვითარების სტრატეგია და სხვ.). სამართლებრივი რეგულირება, ტურიზმის უსაფრთხოების უზრუნველყოფა, ტურიზმის ხელშეწყობა, ტუროპერატორთა რეესტრის ფორმირება და წარმოება, მიზნობრივი პროგრამები, ტურიზმის ინდუსტრიის ობიექტების კლასიფიკაცია, საერთაშორისო თანამშრომლობა, პერსონალი და სამეცნიერო მხარდაჭერა, სახელმწიფო-კერძო პარტნიორობა, ტურისტული და რეკრეაციული. სპეციალური ეკონომიკური ზონები და ა.შ.

ტურისტული საქმიანობის სახელმწიფო რეგულირების საკითხების სექტორთაშორისი (უწყებათაშორისი) კოორდინაციის პრობლემები. რუსეთის ფედერაციის ტურიზმის სფეროში სახელმწიფო მარეგულირებელი ორგანოების ორგანიზაციული სტრუქტურა.

2.4. ტურიზმის განვითარების რეგიონთაშორისი, რეგიონული და ადგილობრივი ასპექტები. ფედერალური და რეგიონული ხელისუფლების უფლებამოსილების გამიჯვნა. ადგილობრივი ხელისუფლების უფლებები ტურიზმის სფეროში. ტურიზმის განვითარების თავისებურებები ერთ ინდუსტრიულ ქალაქებსა და დეპრესიულ მუნიციპალიტეტებში. ტურიზმის განვითარების პრობლემები რუსეთის მკვიდრი ხალხების მონაწილეობით.

III. რუსეთის ფედერაციაში ტურიზმის განვითარების სტრატეგიული სახელმძღვანელო პრინციპები, ძირითადი პარამეტრები და მიზნები და მათი შესაბამისობა რუსეთის ფედერაციის სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების გრძელვადიან მითითებებთან და მიზნებთან.

3.1. პროგნოზირებადი თვისებრივი და რაოდენობრივი პარამეტრებიტურიზმის განვითარება რუსეთის ფედერაციაში 2020 წლამდე პერიოდისთვის (ტურიზმის განვითარების ინერციული და ინოვაციური სცენარები).

3.2. ძირითადი სამიზნე ღირშესანიშნაობები (ზოგადი სოციალური, ზოგადი ეკონომიკური, ზოგადი ტურიზმი; ღირშესანიშნაობები ტურიზმის სფეროში მომსახურების სახეების მიხედვით).

რუსეთის ფედერაციის სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების სტრატეგიული მიზანია მიაღწიოს ეკონომიკური და სოციალური განვითარების დონეს, რომელიც შეესაბამება რუსეთის სტატუსს, როგორც XXI საუკუნის წამყვან მსოფლიო ძალას, იკავებს წამყვან პოზიციებს გლობალურ ეკონომიკურ კონკურენციაში და საიმედოდ უზრუნველყოფს ეროვნულს. უსაფრთხოება და მოქალაქეთა კონსტიტუციური უფლებების განხორციელება. 2 წელიწადში რუსეთი მთლიანი შიდა პროდუქტის (მსყიდველობითი უნარის პარიტეტი) ქვეყნების ხუთეულში უნდა მოხვდეს (რუსეთის ფედერაციის გრძელვადიანი სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების კონცეფცია).

3.3. ტურიზმის განვითარების მიზნები, მათ შორის რუსეთის ფედერაციის სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების გრძელვადიან მიზნებთან მათი შესაბამისობის გათვალისწინებით.

3.3.1. ხელსაყრელი პირობების შექმნა თითოეული ადამიანის შესაძლებლობების განვითარებისთვის, რუსეთის მოქალაქეების ცხოვრებისა და კეთილდღეობის გასაუმჯობესებლად, ასევე სოციალური გარემოს ხარისხის გასაუმჯობესებლად, მათ შორის ახალი სამუშაო ადგილების შექმნის, ჯანმრთელობისა და შრომისუნარიანობის გაუმჯობესების გზით. მოსახლეობა და მოქალაქეთა სულიერი და ინტელექტუალური განვითარება.

3.3.2. რუსეთის ფედერაციის ტურისტული სივრცის ერთიანობის, ტურიზმის სფეროში სერვისების, ინფორმაციისა და ფინანსური რესურსების გადაადგილების თავისუფლების უზრუნველყოფა. რუსეთის ფედერაციის მოსახლეობისთვის ტურისტული ინდუსტრიის მომსახურების ხარისხის, მოცულობისა და ხელმისაწვდომობის გაუმჯობესება. ტურისტული ინდუსტრიის გადასვლა ინოვაციურ სოციალურად ორიენტირებულ ეკონომიკური განვითარების ტიპზე, მისი დაბალანსებული სივრცითი განვითარება, მოდერნიზაცია და კონკურენტუნარიანობის გაზრდა საერთაშორისო ტურისტულ ბაზარზე.

3.3.3. ტურისტული უსაფრთხოების ზომების ეფექტურობის გაზრდა, მართლწესრიგის გაძლიერება ტურისტულ ბაზარზე, ტურისტების უფლებებისა და ლეგიტიმური ინტერესების დაცვა რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ. ტურისტებს, ტურისტული ინდუსტრიის ორგანიზაციების თანამშრომლებს, სახელმწიფო და მუნიციპალურ თანამშრომლებს შორის კანონისადმი პატივისცემის დამოკიდებულების ჩამოყალიბება.

3.3.4. რუსეთის ფედერაციის შემადგენელი სუბიექტების ეკონომიკური პოტენციალის რაციონალური გამოყენება, მათ ტერიტორიებზე ტურიზმის განვითარებისთვის აუცილებელი თანამედროვე საინჟინრო, სოციალური, სატრანსპორტო და სხვა ინფრასტრუქტურის ჩამოყალიბება, ერთინდუსტრიული ქალაქებისა და ერთი ინდუსტრიის წარმოების სპეციალიზაციის დივერსიფიკაცია. ქალაქური და სოფლის დასახლებებიტურისტული ინდუსტრიის პროდუქტებისა და სერვისების განვითარებით, რუსეთის მკვიდრი მოსახლეობის ჩართულობით მათთვის ეკონომიკურად მომგებიანი ტურისტულ საქმიანობაში.

3.3.5. რუსეთის, როგორც ტურიზმისთვის ხელსაყრელი ქვეყნის, თვისობრივად ახალი იმიჯის ჩამოყალიბება.

3.3.6. რუსეთის ფედერაციის მოქალაქეების ინტერესის სტიმულირება რუსეთის მატერიალური და სულიერი ფასეულობების, მისი ტრადიციებისა და საზოგადოებრივი ცხოვრების ნორმების, წარსულის, აწმყოსა და მომავლის მიმართ, ჯანსაღი ცხოვრების წესის ჩამოყალიბება მოსახლეობაში, ასევე პატრიოტული. რუსეთის მოქალაქეების ცნობიერება, როგორც ერის ერთიანობის ერთ-ერთი ფაქტორი.

3.3.7. კულტურული და ისტორიული მემკვიდრეობის კონსერვაციისა და რაციონალური გამოყენების ინტეგრირებული მიდგომის უზრუნველყოფა, ისტორიული დასახლებების გარეგნობა, სხვადასხვა სახის კულტურული აქტივობების, მათ შორის ხალხური რეწვის განვითარების ხელშეწყობა;

3.3.8. გარემოს დაცვა, რუსეთის ფედერაციის ეკოლოგიური უპირატესობების კაპიტალიზაცია ტურიზმის სფეროში (სუფთა წყლისა და ჰაერის რეზერვები, ხელუხლებელი ბუნებრივი ლანდშაფტები, უნიკალური ფლორა და ფაუნა და ა.შ.), მდგრადი განვითარების კონცეფციაზე დაფუძნებული ტურიზმის განვითარების უზრუნველყოფა. ;

3.3.9. რუსული ტურისტული ინდუსტრიის ინტეგრაცია გლობალურ ტურისტულ ინდუსტრიაში. რუსი მეწარმეების დაწინაურების უზრუნველყოფა პრიორიტეტულ ტურისტულ ბაზრებზე მათი ეფექტური პოზიციონირების გზით საერთაშორისო ბაზრის ნიშებში.

IV. რუსეთის ფედერაციაში ტურიზმის განვითარების ძირითადი მიმართულებები, სტრატეგიის განხორციელების მექანიზმები

4.1. სახელმწიფო პოლიტიკის სრულყოფა, მარეგულირებელი სამართლებრივი რეგულირება, უზრუნველყოფა საჯარო სერვისები, სახელმწიფო ქონების მართვა და ტურიზმის სფეროში სამართალდამცავი ფუნქციების განხორციელება (კანონმდებლობა, ტუროპერატორთა რეესტრი, ტურისტების უფლებებისა და კანონიერი ინტერესების დაცვა და ა.შ.)

4.2. მთავრობის მხარდაჭერატურიზმი და ტურისტული ინდუსტრიის განვითარებისათვის ხელსაყრელი პირობების შექმნა

სახელმწიფო-კერძო პარტნიორობის, ტურიზმის განვითარების ფედერალური და რეგიონული პროგრამების, საკონცესო ხელშეკრულებების, სპეციალური ეკონომიკური ზონებისა და ტურისტული კლასტერების, ინოვაციური ტურისტული აქტივობების განხორციელება; ტურიზმის ინდუსტრიის პრიორიტეტული ობიექტების შექმნის, რეკონსტრუქციის ან მოდერნიზაციისთვის სესხების საპროცენტო განაკვეთის სუბსიდირება, მისი ენერგოეფექტურობის ხელშეწყობა;

ტურიზმის განვითარების მხარდაჭერა ერთ ინდუსტრიულ ქალაქებში და დეპრესიულ რეგიონებში, ტურიზმის განვითარება რუსეთის მკვიდრი მოსახლეობის კომპაქტური რეზიდენციის რეგიონებში;

სოციალური ტურიზმის მხარდაჭერა, მათ შორის საბიუჯეტო ასიგნებების გამოყოფა შორეული აღმოსავლეთის მაცხოვრებლებისთვის საჰაერო ტრანსპორტის სუბსიდირებისთვის, ისევე როგორც სხვა სოციალური მნიშვნელოვანი სერვისებიტურიზმის სფეროში;

ტურიზმის პრიორიტეტული სახეობების (კულტურული, საგანმანათლებლო, ეკოლოგიური, საკრუიზო, სასოფლო-სამეურნეო) განვითარება და მხარდაჭერა;

ტურიზმში მიღწევების წახალისება (სახელმწიფო, უწყებრივი, რეგიონული და ადგილობრივი ჯილდოები);

4.3. ტურიზმის ხელშეწყობა და რუსეთის, როგორც ტურიზმისთვის ხელსაყრელი ქვეყნის იმიჯის ჩამოყალიბება. ფედერალური, რეგიონული და ადგილობრივი ტურისტული ბრენდების სიის ფორმირება და მათი პოპულარიზაცია შიდა და საერთაშორისო ტურისტულ ბაზარზე. პრიორიტეტული საერთაშორისო ტურისტული გამოფენები და ბაზრობები. „ელექტრონული მარკეტინგი“ და ა.შ.

4.4. ტურიზმის ხარისხისა და უსაფრთხოების გაუმჯობესება:

ტურიზმში რისკის მართვის სისტემის შექმნა, განსაკუთრებით ბუნებრივი, ტექნოგენური, გარემოსდაცვითი და სოციალური ხასიათის საგანგებო (კრიზისული) სიტუაციებში. დროებითი ყოფნის ქვეყანაში (ადგილში) ტურისტების უსაფრთხოების საფრთხის შესახებ ინფორმირების სისტემის დახვეწა. ტურიზმის ინდუსტრიაში ავარიების სტატისტიკის შეგროვების, ანალიზისა და შეჯამების სისტემის შექმნა. ტურიზმის უსაფრთხოების უზრუნველსაყოფად ხელისუფლების ორგანოთა ურთიერთობის რეგულაციები. ტურისტების უსაფრთხოების უზრუნველსაყოფად სამართალდამცავი ორგანოების სპეციალიზებული დანაყოფების შექმნა;

ტექნიკური რეგულირება (განვითარება ეროვნული სტანდარტები, ტურიზმის სფეროს ორგანიზაციების სტანდარტები), ტურისტული ინდუსტრიის ორგანიზაციების საქმიანობაზე მოქმედი ტექნიკური რეგლამენტები;

ტურისტული ინდუსტრიის ობიექტების კლასიფიკაციის სისტემების შემუშავება;

განვითარება ადამიანური რესურსებისტურიზმში, განათლებასა და კვლევაში, საკვალიფიკაციო მოთხოვნებიტურიზმის ინდუსტრიაში პოზიციებზე, ტურიზმის ინდუსტრიის ორგანიზაციების პერსონალისთვის სასერტიფიკაციო ცენტრების ჩამოყალიბება.

4.5. ტურიზმის საინფორმაციო მხარდაჭერა. საინფორმაციო და საკომუნიკაციო ტექნოლოგიების (ICT) დანერგვა ტურიზმის მარეგულირებელი სახელმწიფო ორგანოების საქმიანობაში, ICT-ის დანერგვის ხელშეწყობა ადგილობრივი თვითმმართველობის საქმიანობაში და ტურისტული ინდუსტრიის ორგანიზაციების საქმიანობაში. ავტომატური ტურისტული საინფორმაციო სისტემა. ტურისტული სისტემის განვითარება საინფორმაციო ცენტრები. განათლება და მოსახლეობის ინფორმირება რუსეთის ფედერაციაში ტურიზმის განვითარების შესახებ.

4.6. ეროვნული ტურისტული ინდუსტრიის კონკურენტუნარიანობის ამაღლება სამეწარმეო საქმიანობის კონკურენტუნარიანობა ტურიზმის სფეროში. ტურისტული საქმიანობის თვითრეგულირება. რუსი მეწარმეების დახმარება ახალ საერთაშორისო ბაზრებზე.

4.7. საერთაშორისო ვალდებულებების შესრულების უზრუნველყოფა, რუსეთის ფედერაციის საერთაშორისო თანამშრომლობის სფეროებისა და ფორმების გაფართოება, ტურიზმის სფეროში საერთაშორისო ხელშეკრულებების გაუმჯობესება. ტურიზმის სფეროში ფორმალობების გამარტივება. საერთაშორისო სამთავრობო ორგანიზაციების (UNWTO და სხვ.) საქმიანობაში მონაწილეობა. ძირითადი საერთაშორისო ღონისძიებების ორგანიზება (ოლიმპიადა 2014, APEC ფორუმი 2012, უნივერსიადა 2013, FIFA World Cup 2018).

4.8. ტურიზმის სფეროში სტატისტიკური დაკვირვებების გაუმჯობესება.

4.9. რეგიონთაშორისი კოორდინაცია, ტურიზმის განვითარების ხელშეწყობა რეგიონულ და ადგილობრივ დონეზე.

V. რუსეთის ფედერაციაში ტურიზმის განვითარებისათვის საჭირო რესურსული მხარდაჭერის შეფასება. სტრატეგიის საქმიანობის დაფინანსება.

VI. სტრატეგიის განხორციელების მონიტორინგისა და კონტროლის სისტემა

VII. აპლიკაციები

6.1. სტრატეგიის განხორციელების მიზნობრივი ინდიკატორები

6.2. სტრატეგიის განხორციელების სამოქმედო გეგმა

6.3. Რისკის შეფასება

6.4. ფედერალური სამიზნე პროგრამები

იხილეთ: ტიხომიროვის ეკონომიკის სახელმწიფო რეგულირების რეჟიმები // სამართალი და ეკონომიკა. არა.

1996 წლიდან 2003 წლამდე ძალაში იყო რუსეთის ფედერაციის მთავრობის 01.01.2001 N 177 დადგენილება "ფედერალური მიზნობრივი პროგრამის შესახებ" რუსეთის ფედერაციაში ტურიზმის განვითარების შესახებ.

იხილეთ: UNWTO-ს გენერალური მდივნის ანგარიში UNWTO-ს აღმასრულებელ საბჭოს. სამოცდამეცხრამეტე სესია კიშის კუნძული, ირანი, 24-26 ოქტომბერი 2010 წ.// www. მსოფლიო ტურიზმი. ორგ

იხილეთ: რუსეთის ფედერაციის მთავრობის ბრძანებულება - რ "რუსეთის ფედერაციის გრძელვადიანი სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების კონცეფციის შესახებ 2020 წლამდე" ("გრძელვადიანი სოციალურ-ეკონომიკური კონცეფციის შესახებ" ერთად. რუსეთის ფედერაციის განვითარება 2020 წლამდე პერიოდისთვის").

კომპანიის სტრატეგია არის მისი ძირითადი მიზნების ერთობლიობა და მათი მიღწევის ძირითადი გზები.

შესაბამისად, სტრატეგიული დაგეგმვა არის ტურისტული სააგენტოს სტრატეგიული მიზნების განსაზღვრის პროცესი (ისინი შეიძლება იყოს როგორც რაოდენობრივი, ისე ხარისხობრივი, ორივეს ჰქონდეს მატერიალური ან ეკონომიკური გამოხატულება და არ ჰქონდეს), ასევე მიზნების მიღწევის ეტაპების განსაზღვრა. მკაცრად დაცვით ორგანიზაციის ხელმისაწვდომ რესურსებთან, ან იმ რესურსებთან, რომლებზეც ფირმამ შეიძლება მიიღოს წვდომა უახლოეს მომავალში.

ტაქტიკური ან ოპერატიული დაგეგმვისგან განსხვავებით, სტრატეგია:

■ უფრო სუბიექტური, ვინაიდან იგი ნაკლებად განისაზღვრება კომპანიის საქმიანობის რეალურად მიმდებარე შიდა და გარე გარემოს ფაქტორებით და დიდწილად დამოკიდებულია მენეჯერის ინტუიციაზე, სამუშაო გამოცდილებაზე და პროფესიულ ცოდნაზე;

■ უფრო სარისკო, ვინაიდან ტურიზმის ყველაზე პროფესიონალ მენეჯერსაც კი არ შეუძლია მაქსიმალური სიზუსტით იწინასწარმეტყველოს ამა თუ იმ ეგზოგენური ფაქტორის გაჩენის ან განვითარების დინამიკა;

■ ნაკლებად ზუსტად შეფასებულია, რადგან არ შეიძლება გამოხატული იყოს კონკრეტულ შედეგებში.

სტრატეგიული დაგეგმვის თავისებურებები ტურის ოპერირებაში:

■ ფოკუსირება საშუალო და გრძელვადიან პერსპექტივაზე;

■ ფოკუსირება ძირითადი მიზნების გადაწყვეტაზე, რომლებიც განსაზღვრავს გარემოს ან თავად ტუროპერატორს, რომლის მიღწევაზეც დამოკიდებულია მისი ცხოვრება და/ან პროგრესი;

■ დასახული მიზნების ორგანიზაციული კავშირი ტუროპერატორის არსებული შესაძლებლობებისა და რესურსების მოცულობასთან და სტრუქტურასთან, ან ისეთებთან, რომლებიც შეიძლება გამოჩნდეს უახლოეს მომავალში;

■ სტრატეგიულ დაგეგმვაში გათვალისწინების აუცილებლობა მრავალი გარე ფაქტორების გათვალისწინების აუცილებლობაზე, რომლებიც მასზე ახდენს როგორც პოზიტიურ, ისე უარყოფით ზეგავლენას და საჭირო ზომების შემუშავება ნეგატიური ზემოქმედების ფაქტორების გასანეიტრალებლად ან პოზიტიური გარემოებების ზემოქმედების ეფექტურობისა და სიძლიერის გასაზრდელად;

■ დაგეგმვა არის ადაპტური, ანუ ის შეიძლება შეიცვალოს გარე და შიდა გარემოს გარკვეული ფაქტორების გავლენის ქვეშ.

სტრატეგიული დაგეგმვის მნიშვნელობა ტურის ოპერირებაში აიხსნება იმით, რომ სტრატეგიის არსებობა და სტრატეგიული გეგმის მკაცრი დაცვა იძლევა საშუალებას:

■ არ დააკმაყოფილოს ტუროპერატორის საკუთარი კომერციული ამბიციები მომენტალური სარგებლით (თუნდაც ამ სარგებლის ზომა გადააჭარბოს ყველაზე ველურ მოლოდინს), არამედ გააგრძელოს ფუნდამენტური მიზნებისა და ამოცანების დაცვა;

■ იყოს მაქსიმალურად მომზადებული ტურისტულ ბაზარზე მოსალოდნელი ნეგატიური ტენდენციების წარმოქმნისთვის (მაგალითად, ახალი კონკურენტების გაჩენა, მოთხოვნის შემცირება და ა.შ.);

■ კომპანიის გარე და შიდა გარემოს კვლევების ანალიზი;

■ ტუროპერატორისათვის სასურველი გაიდლაინებისა და მიმართულებების დადგენა (ე.წ. ტუროპერატორის ხედვა და მისია, აგრეთვე მისი სტრატეგიული მიზნებისა და ამოცანების ნაკრები);

■ სტრატეგიული ანალიზი(ტუროპერატორის გამოვლენილი მიზნებისა და ამოცანების შედარება შიდა და გარე გარემოს ფაქტორების შესწავლის შედეგებთან, მათ შორის ხარვეზების განსაზღვრა);

■ სტრატეგიის განსაზღვრა (ამ ეტაპზე ოპტიმალურია მოდიფიცირებადი, ანუ ე.წ. ადაპტაციური სტრატეგიის ფორმირება);

■ საქმიანობის საბოლოო სტრატეგიული გეგმა (გარე და შიდა გარემოს ადეკვატური და ტუროპერატორის რეალურ და პოტენციურ შესაძლებლობებთან დაკავშირებული).

ტუროპერატორის მიერ მიღებული სტრატეგიები შეიძლება კლასიფიცირდეს ფირმის სფეროს ან საქმიანობის სახეობის მიხედვით, რომელშიც ისინი შემუშავებულია და გამოიყენება. ასე რომ, ჩვენ შეგვიძლია განვასხვავოთ:

■ ზოგადი სტრატეგიები;

■ მარკეტინგული სტრატეგიები;

■ კონკურენტული სტრატეგიები;

■ ფასების სტრატეგიები;

■ კორპორატიული სტრატეგიები;

■ ტურისტული პროდუქტის მართვის სტრატეგიები.

ზოგადი სტრატეგიები უნივერსალურია მთელი ტურისტული ორგანიზაციისთვის, განსაზღვრავს მის მომავალს და პერსპექტივებს, აყალიბებს ტუროპერატორის ფუნქციური ერთეულებისა და განყოფილებების სტრატეგიებს. რა თქმა უნდა, მხოლოდ ტუროპერატორის უმაღლესი მენეჯმენტის წარმომადგენლები იღებენ ამ სტრატეგიებს საკმაოდ დიდი ხნის განმავლობაში (მინიმუმ 1 წელი).

პირობითად, ყველა მიღებული ზოგადი სტრატეგია შეიძლება დაიყოს სტაბილურობის, ზრდის, შებრუნებისა და ლიკვიდაციის სტრატეგიებად.

სტაბილურობის სტრატეგია მოიცავს ტუროპერატორის ძალისხმევის ფოკუსირებას არსებულ ბიზნეს ხაზებზე და მათ შენარჩუნებაში. ანუ, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ამ სტრატეგიის მნიშვნელობა არის არ დაკარგოს ყველაფერი, რაც ტუროპერატორმა მოიგო ბაზარზე თავისი საქმიანობის მთელი პერიოდის განმავლობაში (ტურისტული გამგზავრების მოცულობა, დადებითი რეპუტაცია, ბაზრის წილი და ა.შ.) . ეს სტრატეგია ვრცელდება მხოლოდ ტუროპერატორებზე, რომლებმაც მიაღწიეს გარკვეული წარმატებატურისტულ ბაზარზე, ან ხანგრძლივი მუშაობის პერიოდში, ან რეგიონის ტურისტულ ბაზარზე ფართომასშტაბიანი და მოკლევადიანი აგრესიული შეღწევის შედეგად. ერთის მხრივ, სტაბილურობაზე ორიენტირებული სტრატეგია მოითხოვს ფოკუსირებას ტუროპერატორის მიმდინარე საქმიანობაში არსებულ პრობლემებზე (ე.წ. ფლანგის ანალიზი), რომელიც უხილავი ჩანს სწრაფი ზრდის დროს, კონკურენტების შესაძლო თავდასხმების მოსაგერიებლად მომზადება, აუცილებლობას ხდის. საბაზრო პირობების უმცირესი ცვლილებების ყურადღებით დაკვირვება, მეორე მხრივ, სტრატეგიის სტაბილურობა არ ნიშნავს ტუროპერატორის გავლენის ხარისხის გაფართოებას, ახალი ბაზრების ხელში ჩაგდებას, თუმცა ტუროპერატორს შეიძლება ჰქონდეს ამისათვის საჭირო შესაძლებლობები და პროფესიონალიზმი.

მეორეს მხრივ, ზრდის სტრატეგია, პირველ რიგში, ორიენტირებულია ორგანიზაციის ზრდაზე და მისი საბაზრო ძალაუფლების გაზრდაზე. ორგანიზაციის ზრდა ხორციელდება ტურების ასორტიმენტის გაფართოებით, ახალ ტურისტულ ბაზრებზე სააგენტოების რაოდენობის გაზრდით, ტუროპერატორთან სხვა ტურისტულ კომპანიებთან შეერთებით (შეძენა ან შერწყმა) და ა.შ. ზრდის სტრატეგია ორიენტირებულია მომავალში გარკვეული მატერიალური სარგებლის მიღებაზე (მოგება, გავლენა, როლი ბაზარზე), არის უდიდესი სტიმული საწარმოს მფლობელებისთვის და მისი თანამშრომლებისთვის, თუმცა მოითხოვს მაქსიმალურ წინდახედულობას, ინტუიციურობას და პროფესიონალიზმს. უნდა იყოს ადაპტირებული ტურის საოპერაციო გარემოს ნებისმიერ ცვლილებასთან. გარდა ამისა, ხშირად ტუროპერატორის ზრდის სტრატეგიები საკმაოდ ძვირი და შესაბამისად სარისკოა.

შებრუნების სტრატეგიას იყენებენ გამოცდილი და მოწიფული ტუროპერატორები, რომელთა შესრულება სტაბილურად მცირდება, მაგრამ ჯერ არ მიუღწევია კრიტიკულ მნიშვნელობას. ანუ მენეჯერებს აქვთ ტუროპერატორის ლიკვიდაციის ალტერნატივა. ამ შემთხვევაში, აუცილებელია უარი თქვას არაეფექტურ ბიზნეს ხაზებზე (მაგალითად, ტურიზმის ბაზრის კონკრეტულ მიმართულებაზე ან სეგმენტთან მუშაობაზე უარის თქმა), დაზოგვის ღონისძიებების შემოღება (მაგალითად, თანამშრომლების რაოდენობის შემცირება, რეკლამა, შეცვლა. დაქირავებული ოფისი), გადააფასეთ ტუროპერატორის მისია და სტრატეგიული მიზნები. ტუროპერატორების პროდუქტიულობის შემცირების მიზეზების და მისი საქმიანობის ეფექტურობის გააზრების აუცილებლობა კვლავაც მნიშვნელოვანია.

საბოლოოდ, ლიკვიდაციის სტრატეგია ორიენტირებულია ბაზრიდან ტუროპერატორის გასვლაზე, მის შეზღუდვაზე კომერციული საქმიანობა. ასეთი სტრატეგიის გატარების მიზეზები შეიძლება იყოს ტურისტულ ბაზარზე არსებული კრიზისული ვითარება (მაგალითად, ღონისძიებები, რომელიც აძლიერებს სახელმწიფო კონტროლს ტურისტულ ბიზნესზე, ცხოვრების დონის დაცემა, კონკურენციის გაზრდა და ა.შ.), ტურის დამფუძნებლებისა და მფლობელების გადაწყვეტილება. ოპერატორი ბიზნესის შეწყვეტის აუცილებლობის, პარტნიორების ან სამთავრობო ორგანოების მოთხოვნების შესახებ (მაგალითად, სასამართლოს გადაწყვეტილებით ან ტუროპერატორის გაკოტრების შედეგად). ლიკვიდაციის სტრატეგია შეიძლება იყოს როგორც სწრაფი, ანუ გულისხმობს დაუყოვნებლივ დახურვას და ბაზრიდან გასვლას, ან ნელი, ორიენტირებული მუშაობაზე ბოლო კლიენტამდე. ნებისმიერ შემთხვევაში, ლიკვიდაციის სტრატეგიას არ აქვს დადებითი თვისებები, რადგან ის მიუთითებს ტუროპერატორის მენეჯმენტის მიერ კონკურენციაში საკუთარი უძლურების აღიარებაზე და ტურისტული ბაზრის გარე გარემოში ცვლილებებზე ადეკვატური რეაგირების შეუძლებლობაზე.

მარკეტინგული სტრატეგიები ასახავს ტუროპერატორის მიზნებსა და ქცევას ტურისტულ ბაზარზე, განსაზღვრავს მის ტურს, ფასებს და სარეკლამო პოლიტიკას, განსაზღვრავს მის საბაზრო ნიშას და წარმოადგენს ტუროპერატორის მომხმარებლის იდენტიფიკაციის საწყის ეტაპს ტურ ოპერატორის ამა თუ იმ ტიპის ტურებთან ან. ტურისტული მიმართულებები. ბაზარზე ტუროპერატორების ქცევის ანალიზი საშუალებას გვაძლევს ვიმსჯელოთ სამი ყველაზე გავრცელებული მარკეტინგული სტრატეგიის შესახებ ტურიზმის ბაზარზე: ხარჯების მინიმიზაცია, დიფერენციაციადა ფოკუსირება.

ხარჯების მინიმიზაციის სტრატეგია შედგება ტუროპერატორის მუდმივ სწრაფვაში, შეამციროს გაყიდვის ფასები საკუთარი ტურებისთვის მათი ხარჯებისა და მოგების წილის შემცირებით. ამ სტრატეგიის მთავარი მიზანია გამოავლინოს ტუროპერატორი ბაზარზე, როგორც ყველაზე ხელმისაწვდომი მოგზაურობის ორგანიზატორი ამა თუ იმ მიმართულებით. თავად ტუროპერატორის კომერციული ინტერესები ამ შემთხვევაში არ მიიღწევა ხარჯზე მაღალი წილიმოგება თითოეულ გაყიდულ ტურში, მაგრამ ბაზარზე გაყიდვების მაღალი მოცულობის მიღწევით.

პრაქტიკაში, ხარჯების მინიმიზაციის სტრატეგიას იყენებენ პოპულარულ მიმართულებებზე გარკვეული გამოცდილებითა და მყარი აგენტური ქსელის მქონე ტუროპერატორების მიერ, რაც მათ საშუალებას აძლევს უზრუნველყონ დიდი მოცულობის ტურისტული გადაზიდვები მუდმივი რეგულარობით. გარდა ამისა, ამ სტრატეგიის შესასრულებლად, ტუროპერატორმა უნდა დაამყაროს სარისკო ურთიერთობა ტურისტული სერვისის პროვაიდერებთან (მაგალითად, მოაწყოს საკუთარი ჩარტერული ფრენები, იქირაოს სასტუმრო ან შეიძინოს მასში ადგილების დიდი ნაწილი და ა.შ.). რათა შეძლოს ტურისტული პროდუქტების ღირებულების შემცირება, რაც მოითხოვს ტუროპერატორს გარკვეული ფინანსური და საბაზრო შესაძლებლობების ქონას. ხარჯების მინიმიზაციის სტრატეგია გულისხმობს ბრძოლას არა მხოლოდ მომწოდებლების გაყიდვის ფასების მინიმიზაციისთვის, არამედ ტუროპერატორის საქმიანობის ცვლადი და ფიქსირებული ხარჯების შესამცირებლად. კომპანიებისთვის, რომლებიც ამცირებენ საკუთარ ხარჯებს, მიუღებელია ძვირად დაქირავებული ოფისები, უზარმაზარი პერსონალი და აგრესიული რეკლამა. უმჯობესია, ასეთ ტუროპერატორებს ჰქონდეთ შეუმჩნეველი ოფისი, რომელიც ორიენტირებულია არა უშუალოდ პოტენციური ტურისტების მიღებაზე, არამედ სხვა ტურისტული სააგენტოების წარმომადგენლებზე; დიდი მასშტაბის ნაცვლად სარეკლამო კამპანიებიუფრო ლოგიკურია მონაწილეობა პროფესიონალური გამოფენები, საკუთარი აგენტების ქსელის გაფართოებას და ა.შ.

ტუროპერატორების მენეჯერებს, რომლებიც ატარებენ ხარჯების მინიმიზაციის სტრატეგიას, უნდა შეინარჩუნონ ხარჯების მუდმივი ჩანაწერები. საკუთარი ნამუშევარიდა ყველაფერი გააკეთეთ მათ შესამცირებლად, გადახვიდეთ ნაკლებად ძვირადღირებულ სამუშაო ტექნოლოგიებზე (მაგალითად, მიატოვეთ ფაქსი ელექტრონული დაჯავშნის სისტემების სასარგებლოდ), შექმენით ტუროპერატორის საიმედო და ეფექტური ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელსაც შეუძლია გაუმკლავდეს ტურისტების დიდ ნაკადს. გარდა ამისა, აუცილებელია მკაცრი კონტროლის შენარჩუნება გაყიდული ტურების ხარისხზე, რაც უდავოდ შეიძლება მკვეთრად დაეცეს სამუშაოს მოცულობის მატებასთან ერთად.

ხარჯების მინიმიზაციის სტრატეგიას, მიუხედავად მისი აშკარა მომგებიანისა, აქვს მრავალი მნიშვნელოვანი ნაკლი. უპირველეს ყოვლისა, ის ნაკლებად მოქნილია და შესაძლოა ყოველთვის არ აკმაყოფილებდეს ტურისტული ბაზრის რეალურ საჭიროებებს. თანდათან მიდის იაფი ტურები სრული ცვლილებატუროპერატორის პოტენციური კლიენტების შემადგენლობა - მქონე დიდი შემოსავალიდა ხშირი მოგზაურები ერიდებიან იაფ ტუროპერატორის სერვისებს, მიაჩნიათ, რომ იაფი სერვისები იწვევს დაბალ ხარისხს და ადგილს უთმობენ ღარიბი მომხმარებლების უფრო დიდ, მაგრამ ნაკლებად ხშირი მოგზაურთა სეგმენტს. ეს არის ეგრეთ წოდებული "არაღრმა ჯიბის ხაფანგი". ხშირად, მომხმარებელთა რაოდენობის ზრდა არ იწვევს გადაზიდვების ზრდას იმის გამო, რომ ღარიბი „ახალი“ მომხმარებლები ნაკლებად ხშირად მოგზაურობენ, ვიდრე უფრო მდიდარი „ძველი“. ხარჯების მინიმიზაციის სტრატეგია ყოველთვის უარყოფით გავლენას ახდენს ტურისტული მომსახურების ხარისხის ვარდნაზე, რადგან ის ორიენტირებულია გამგზავრების რაოდენობის ზრდაზე. ტურისტული ნაკადის ზრდასთან ერთად, მოგზაურთა მომსახურების ინდივიდუალიზაცია პრაქტიკულად არ არის დაცული და ჯგუფური არდადეგები ყოველთვის უფრო დაბალი ხარისხისაა, ვიდრე ინდივიდუალური ან ოჯახური არდადეგები (მაგალითად, ჩარტერული ფრენის ნაკლები კომფორტი, ვიდრე რეგულარული ავიახაზებით ფრენა ან საჭიროება. საათობით ელოდო სასტუმროში საკუთარ განსახლებას და ა.შ.).

დიფერენციაციის სტრატეგია ეფუძნება ინდივიდუალური ნიშის ძიებას ან ტუროპერატორის ისეთი პოზიციის ძიებას, რომელიც გამოავლენს მას, როგორც უნიკალური და კონკურენტუნარიანი ტურისტული სერვისების მწარმოებელს. მაგალითად, ტუროპერატორი, რომელიც დაკავებულია მხოლოდ კლუბური არდადეგებით: ან უკრაინის მდინარეებზე კრუიზების ორგანიზება და ა.შ. ეს სტრატეგია ოპტიმალურია მცირე ტუროპერატორებისთვის, რომლებსაც აქვთ საკმაოდ მდიდარი გამოცდილება რეგიონულ ტურისტულ ბაზარზე. ასეთი ტურისტული სააგენტოების მენეჯერებს ეძლევათ განსაზღვრონ რა ტიპის ტურებზე იქნება მოთხოვნა ბაზარი იმ ოდენობით, რაც საშუალებას მისცემს ტუროპერატორის კომფორტულ ფუნქციონირებას და გულმოდგინედ შეეცადონ მოიპოვონ ძლიერი პოზიციები კონკრეტულ მიმართულებაში ან ტურებში. . დიფერენციაციის სტრატეგია არ საჭიროებს დიდ ინვესტიციებს მის განხორციელებაში, ნაკლებად ძვირია მის განხორციელებაში, მაგრამ არის უმოკლესი გზა, რათა მივაღწიოთ მოცემული ტუროპერატორის სანუკვარ მომხმარებელთა იდენტიფიკაციას იმ მიმართულებით ან ტურების ტიპთან, რომელიც მას გაყიდვაშია სპეციალიზებული. მეორეს მხრივ, დიფერენციაციის სტრატეგია ტუროპერატორს დიდად დამოკიდებულს ხდის მიმართულებაზე - კონკრეტულ ქვეყანაში ან კურორტზე დასვენებაზე მოთხოვნის ნებისმიერი ვარდნა შეიძლება დამღუპველი იყოს სპეციალისტი ტუროპერატორისთვის. გარდა ამისა, დიფერენციაცია თავისთავად შეიძლება ხანმოკლე აღმოჩნდეს, რადგან ტურისტული სერვისის პროვაიდერებთან მუშაობის ახალი ტექნოლოგიების გაჩენა და დანერგვა (რაც ყველაზე აქტუალურია საერთაშორისო კომუნიკაციების ჩვენს ეპოქაში), ასევე იმიტაციის ან ტურისტული პროდუქტის დუბლირებამ შეიძლება მნიშვნელოვნად შეარყიოს ტუროპერატორის ძლიერი პოზიცია ტურების ან სხვა მიმართულების ან ტიპის კუთხით.

ფოკუსირების სტრატეგია მოიცავს ტუროპერატორის მარკეტინგული ძალისხმევის კონცენტრირებას ტურისტული ბაზრის ერთ-ერთ სეგმენტზე, მყიდველთა სპეციალურ ჯგუფზე. ასეთი სტრატეგიის მიხედვით, ტუროპერატორი შეიმუშავებს, გეგმავს, ხელს უწყობს, აფასებს და აწყობს მხოლოდ იმ ტურებს, რომლებიც საუკეთესოდ აკმაყოფილებს კონკრეტული სეგმენტის ან სეგმენტის საჭიროებებს. ასეთ სტრატეგიას მიჰყვება დღევანდელ ტურისტულ ბაზარზე ტუროპერატორების მცირე და არ გააჩნიათ მნიშვნელოვანი ბაზრის ან ფინანსური შესაძლებლობების უმრავლესობა. ეს სტრატეგია არ საჭიროებს მნიშვნელოვან ძალისხმევას, ზღუდავს სარეკლამო კამპანიას და სხვა მარკეტინგულ აქტივობებს მხოლოდ ერთი სეგმენტის საზღვრებით (რაც მნიშვნელოვნად ამცირებს ამ სტრატეგიის ღირებულებას სხვებთან შედარებით), ქმნის განცდას "მიკუთვნებულობის" კონკრეტული ტუროპერატორის მიმართ. მომხმარებელთა შორის. თუმცა, მეორე მხრივ, ამ სტრატეგიამ შეიძლება გამოიწვიოს ტუროპერატორის დამოკიდებულების გაზრდა საკუთარ მომხმარებლებზე. ნებისმიერი ცვლილება სეგმენტში (მაგალითად, მისი მსყიდველობითი უნარის დაქვეითება ან ფაქტორების გაჩენა, რომლებიც ზღუდავს მოგზაურობის მიდრეკილებას ადამიანთა კონკრეტული კლასისთვის, სეგმენტის ზომის ცვლილება, სეგმენტის დაშლა და ა.შ.) ასევე შეიძლება დამღუპველი იყოს ტუროპერატორისთვის.

კონკურენციის სტრატეგიები, როგორც სახელი გულისხმობს, განსაზღვრავს ტუროპერატორის ქცევის სტილს ტურისტულ ბაზარზე კონკურენტებთან ურთიერთობაში. ბაზარზე არსებობს კონკურენტული სტრატეგიის ოთხი ძირითადი ტიპი: ლიდერის სტრატეგია, მდევნელი, ფლანგური შეტევა და პარტიზანული ომი.

ლიდერი არის ტუროპერატორი დიდი ბაზრის წილით, მან ყოველთვის უნდა დაიცვას თავისი წამყვანი პოზიცია, შეინარჩუნოს დაცვა, შეინარჩუნოს პირველი პოზიციები. ტუროპერატორის კონკურენტების თითოეულ შეთავაზებაზე ან მოქმედებაზე, ლიდერმა უნდა უპასუხოს ორი ან მეტი ახალი განვითარებით, განჭვრიტოს კონკურენტების შემდგომი თავდასხმები, იყოს პირველი ბაზარზე, რომელიც განავითარებს ახალ ტურებსა და მიმართულებებს, მუდმივად აუმჯობესებს შემოთავაზებული მოგზაურობის ხარისხს. და ხარჯების შემცირება. ასეთი კონკურენტული სტრატეგიის უდავო უპირატესობაა დიდი მოგება, უზარმაზარი ბაზრის წილი, ორგანიზაციის განვითარების შესაძლებლობა და ინოვაცია მის მუშაობაში. ამ ტიპის ქცევის უარყოფითი მხარე კონკურენტებთან ურთიერთობაში არის მაღალი საწყისი ბარიერები (ლიდერის სტრატეგიის განხორციელებამდე, თქვენ უკვე უნდა გქონდეთ ბაზრის მნიშვნელოვანი წილი, დიდი გამოცდილებამასზე მუშაობა და მყარი ფინანსური დანაზოგი), მუდმივ დაძაბულობაში ყოფნა და მნიშვნელოვანი ხარჯები კონკურენტული გარემოს მონიტორინგისთვის, მნიშვნელოვანი დანაკარგების შესაძლებლობა ტურისტული ბაზრის თუნდაც უმნიშვნელო ნაწილის დაკარგვის შემთხვევაში (გამრავლების ეფექტი დიდი მოცულობის გამო. ოპერატორის მუშაობის შესახებ).

ტურიზმის ბაზარზე მდევრები თავს ესხმიან ლიდერს, მის სუსტ წერტილებს. უფრო მეტიც, მათი სტრატეგიის ძირითადი პრინციპებია თავდასხმა ლიდერის საკუთრების ცალკეულ, მცირე ფართობზე (ერთი სეგმენტისთვის, ერთი პროდუქტისთვის), მდევრები არ ეჯიბრებიან ლიდერებს იმ პოზიციებზე, სადაც ის დგას. მტკიცედ. დევნილების სტრატეგიის დადებითი თვისებებია მათ წინაშე მყოფი შესაძლებლობა, გახდეს ლიდერი სამუშაოს კონკრეტულ პროფილში ტურისტულ ბაზარზე, მნიშვნელოვანი მოგების მიღება (შემდეგ სტრატეგიებთან შედარებით) და მხოლოდ ლიდერთან კონკურენციის აუცილებლობა. .

ტუროპერატორები, რომლებიც ირჩევენ ფლანგურ შეტევას კონკურენტულ სტრატეგიად, არ მონაწილეობენ უშუალო კონკურენციაში ლიდერებთან ან დევნილებთან, მაგრამ მუდმივად ეძებენ შეუვსებელ ნიშებსა და ტურისტული ბაზრის დაუფარავ სეგმენტებს, რომლებზეც ისინი კონცენტრირდებიან შემდგომ მუშაობაზე. ერთის მხრივ, ასეთი სტრატეგია მოწმობს კომპანიის დიდ შემოქმედებით და სამუშაო პოტენციალსა და შესაძლებლობებზე (ის ადაპტირდება მუშაობის პირობებთან ნებისმიერ შესაძლო სეგმენტთან და მომხმარებელთა ჯგუფთან), მეორე მხრივ კი მიუთითებს მენეჯმენტის სიმხდალეზე. ცდილობს თავიდან აიცილოს პირდაპირი კონკურენცია ბაზრის კონკრეტული სეგმენტისთვის. ფლანგური შეტევა კარგია, როდესაც ტურიზმის ბაზარზე დაუფარავი სეგმენტის ან ნიშის პოვნის შესაძლებლობა დიდია (ტურისტული ბაზარი არ არის განვითარებული, არ არის გაჯერებული), ის საშუალებას აძლევს მის მიმდევრებს არ განახორციელონ კონკურენტების პირდაპირი კონტრშეტევები და მეტი ფული დახარჯონ პოპულარიზაციისთვის. მათი ტურები. თუმცა, გვერდითი სტრატეგიის არჩევის უარყოფითი შედეგები შეიძლება იყოს ოპერატორის საქმიანობის თავდაპირველად ვიწრო სფერო (რადგან ის ირჩევს მუშაობას მხოლოდ ისეთ სეგმენტებთან, რომლებიც არ არის დაფარული სხვა კონკურენტების მიერ), დაკმაყოფილების აუცილებლობა უპერსპექტივო ან დაბალი ტევადობით. მომხმარებელთა ჯგუფები და ტურების ტიპები (რადგან სეგმენტი ან ნიშა ჯერ კიდევ არავის მიერ არ არის დაფარული). იყო დაფარული, მაშინ, სავარაუდოდ, სხვა ოპერატორები არ იყვნენ დარწმუნებული მათთან მუშაობის პერსპექტივაში და მომგებიანობაში), საჭიროა მკაცრად გამოთვალოთ მოძრაობენ და ფრთხილად იყვნენ თავიანთ საქმიანობაში, რათა კონკურენტებს არ აჩვენონ თავიანთი სეგმენტის ან ბაზრის ნიშის შესაძლებლობები, რათა თავიდან აიცილონ ოპონენტების შემდგომი თავდასხმები.

და ბოლოს, პარტიზანული ომის სტრატეგია შეიძლება დახასიათდეს ფრაზით „ჩუმად გააკეთე შენი საქმე“. პარტიზანული ფირმები პოულობენ ბაზრის სეგმენტს, რომლის დაცვა და დაცვა ნამდვილად შეუძლიათ, მუშაობენ პროდუქტზე, რომელიც დიდი მოთხოვნაა, ცდილობენ გამოიყურებოდეს შეუმჩნეველი, ლიდერობის ამბიციების გარეშე, მაშინაც კი, თუ ყველაფერი კარგად მიდის (ამის შეუსრულებლობამ შეიძლება მიიპყროს ყურადღება ლიდერი პარტიზანულ ოპერატორში, რომელსაც ძნელია წინააღმდეგობის გაწევა.) ჩვეულებრივ, ახლადშექმნილი ტუროპერატორები, რომლებსაც არ აქვთ მნიშვნელოვანი გამოცდილება რეგიონულ ბაზარზე და დიდი ფინანსური შესაძლებლობები, იწყებენ სწორედ ასეთი პარტიზანული ქცევის სტრატეგიით. ამიტომ, პარტიზანული ოპერატორები, როგორც წესი, მცირე ზომის, მარტივია ორგანიზაციული სტრუქტურამენეჯმენტი, მოქნილობა, მობილურობა, მაგრამ ამავე დროს - ბაზრის მცირე წილი, მის კონიუნქტურაზე ძლიერი დამოკიდებულება და სამომხმარებლო და ბაზრის პროცესებზე ზემოქმედების შეუძლებლობა.

ფასების სტრატეგიები, რომლებიც განსაზღვრავს ტუროპერატორის საფასო პოლიტიკას ბაზარზე, უკვე აღწერილია მე-3 თავში, შეგვიძლია მხოლოდ ჩამოვთვალოთ და მოკლედ დავახასიათოთ.

მაღალი ფასების სტრატეგია ან „კრემის ცვენის“ სტრატეგია გავრცელებულია ცნობილ და გამოცდილ ტუროპერატორებს შორის, რომლებიც შეგნებულად ადგენენ მაღალ ფასებს ტურებზე, რომლებსაც ანალოგი არ აქვთ ბაზარზე ან აქვთ უმაღლესი კონკურენტული უპირატესობები. ერთადერთი პირობა, რაც ამ სტრატეგიას ლოგიკურს ხდის, არის მოთხოვნა ბაზარზე ტუროპერატორის ახალ განვითარებაზე. თუ სიახლის ტურს არ ჰყავს საკუთარი მყიდველი (მაგალითად, არაპოპულარული ადგილი), ეს სტრატეგია არაეფექტური აღმოჩნდება და, დიდი ალბათობით, ტუროპერატორს მოუწევს მისი მიტოვება. ამ მიზეზით, მაღალი ფასების სტრატეგია ძირითადად გამოიყენება სიახლის ტურებზე პოპულარულ და ცნობილ მიმართულებებზე მომხმარებელთა ფართო სპექტრში. ვიზაჟისტისთვის, ანტალიაში საზაფხულო არდადეგები გახდა ლუგანსკში სასიამოვნო ტურების საყვარელი სახეობა და თითქმის ყველა მნიშვნელოვანი ტუროპერატორი ახორციელებს ამ თურქულ კურორტს. ახალი ტურების მაღალი ფასების პოლიტიკა, მაგალითად, ბოდრუმში ან კუშადასში, ნაკლებად პოპულარულ, მაგრამ ასევე თურქულ კურორტებზე, სრულად გამართლდება. მომხმარებელმა იცის თურქეთის ტურისტული პოტენციალი, მაგრამ სურს მეტი მრავალფეროვნება და მოსაწყენი ანტალიის ალტერნატივა, ასე რომ, შეგვიძლია შევთანხმდეთ, რომ ტურები ბოდრუმში იქნება მოთხოვნადი ბაზარზე და მაღალი ფასების სტრატეგია გაამართლებს თავის თავს. მეორეს მხრივ, ყოველთვის ლოგიკური არ იქნება ფუნდამენტურად ახალი ტურების გაყიდვა ნაკლებად ცნობილ ქვეყნებში ან მიმართულებებში - მომხმარებელი ვერ შეძლებს ადეკვატურად უპასუხოს მაღალ ფასს, რადგან ვერ წარმოიდგენს, რა დონის კომფორტს ელის მას დროს. დასვენება უცნობ სანაპიროზე. ასე რომ, მაღალი ფასების პოლიტიკა ტურებზე, მაგალითად, ტუნისში, სავარაუდოდ წარუმატებელი იქნება და თავს არ გაამართლებს. უფრო ლოგიკური იქნებოდა ახალი მიმართულების „გაშვება“, ტურისტების მოზიდვა დაბალი ფასებით და შემდეგ, როდესაც, მაგალითად, ჰამამეტი პოპულარული გახდება ანტალიის მოსახლეობაში, სუსს უფრო მაღალ ფასებში შესთავაზეთ. მაღალი ფასების სტრატეგიას, გარდა პოტენციური ტურისტების მოთხოვნილებების მკაცრი დაცვის აუცილებლობისა, აქვს კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ნაკლი - საკუთარი სისუსტე. იმის გათვალისწინებით ხელოვნების დონესაკომუნიკაციო საშუალებები და ტურიზმის ბაზარზე კონკურენციის განვითარების ტემპი, ლოგიკურია ვივარაუდოთ, რომ ძალიან მოკლე დროში ტურის სიახლე შეწყვეტს არსებობას, მას შესთავაზებენ კონკურენტებს, რაც უდავოდ აიძულებს ტუროპერატორს განაგრძოს მაღალი ფასების სტრატეგია, რათა უარი თქვან ამ სტრატეგიის გაგრძელებაზე და მნიშვნელოვნად შეამცირონ ფასები, რათა არ დაკარგონ კონტროლი თავიანთ საბაზრო ნიშაზე.

ბაზარზე სწრაფი შეღწევის სტრატეგიას ახასიათებს ტურისტული პროდუქტის მინიმალური ფასების დაწესება, რომელსაც თან ახლავს აგრესიული რეკლამა. ეს სტრატეგია ერთ-ერთი ყველაზე ძვირი და სარისკოა, ვინაიდან მაღალი სარეკლამო ხარჯები ანაზღაურდება მხოლოდ მაშინ, როდესაც ტუროპერატორი მიაღწევს გაყიდვების მნიშვნელოვან მოცულობას. ბაზარზე სწრაფი შეღწევის სტრატეგია საუკეთესოდ შეეფერება ახლად გახსნილ ტუროპერატორებს მნიშვნელოვანი ფინანსური და საბაზრო შესაძლებლობებით, ასევე გამოცდილი და კვალიფიციური სამუშაო ძალით. ტუროპერატორები, რომლებიც დიდი ხანია ოპერირებენ ბაზარზე, ასევე მიმართავენ სწრაფ შეღწევას, გეგმავენ რეგიონული ბაზრის „გადაკეთებას“, მასში ახალი ნიშის დაკავებას და მეტი აგენტისა და მომხმარებლის მოზიდვას.

ბაზარზე ნელი შეღწევის სტრატეგია ასევე ეფუძნება მინიმალური ფასების დაწესებას, მაგრამ მას აგრესიული სარეკლამო კამპანიის თანხლების გარეშე. ეს სტრატეგია ოპტიმალურია გამოცდილი ტუროპერატორებისთვის, რომლებიც ბაზარზე მუშაობენ ერთ წელზე მეტი ხნის განმავლობაში და აქვთ ეფექტური სააგენტო ქსელი. თუ მომხმარებელმა არაფერი იცის ასეთი ტუროპერატორის ახალი საფასო პოლიტიკის შესახებ (სარეკლამო შეტყობინებების არარსებობის გამო), აგენტები მყისიერად იღებენ ინფორმაციას ამის შესახებ (გამოფენების, ჭორების, პირდაპირი ფოსტის მეშვეობით). მიუხედავად იმისა, რომ ტუროპერატორის სარეკლამო აქტივობის სრული არარსებობის შემთხვევაში, აგენტებმაც კი შეიძლება ვერ გაიგონ სამოგზაურო პაკეტებზე ფასების შემცირების შესახებ, რაც კვლავ არაეფექტურს გახდის არჩეულ საფასო სტრატეგიას.

ბაზრის დაჭერის სტრატეგია ხასიათდება თავდაპირველად დაბალი ფასების დაწესებით და ბაზარზე სწრაფად შეღწევით, რასაც მოჰყვება ფასების ზრდა. ამ სტრატეგიის ლოგიკა ეფუძნება მხოლოდ მომხმარებლების ფსიქოლოგიურ მახასიათებლებს, რომლებიც სწრაფად შეეგუებიან იმას, რასაც ყიდის ტუროპერატორი. ტურისტული მომსახურებარეგიონულ ბაზარზე ყველაზე დაბალ ფასებში და მომავალში იგნორირება გაუკეთოს კონკურენტების სარეკლამო მესიჯებს, რომლებიც ერთსა და იმავე მომსახურებას ნაკლებ ფულზე გვპირდებიან. ასეთი სტრატეგიის განხორციელებისას მთავარია არ დაუშვათ შეცდომა ფასის ზრდის მომენტის არჩევისას. „დაბალი ფასების“ წარსულში მომხმარებლებმა უნდა დარწმუნდნენ, რომ ტუროპერატორის შეთავაზებები მართლაც ყველაზე იაფია ბაზარზე. მხოლოდ ამ შემთხვევაში ტურისტული სერვისების გაძვირება არ გამოიწვევს მოთხოვნის ვარდნას და მომხმარებელთა დაკარგვას.

კორპორატიული სტრატეგიები, ისევე როგორც ზოგადი, განიხილება უმაღლესი მენეჯმენტის დონეზე და განსაზღვრავს ტუროპერატორის ქცევას კომერციული საქმიანობის სხვა სფეროებთან ურთიერთობაში (რომელსაც შეიძლება ჰქონდეს ან არ ჰქონდეს საერთო თვისებები ტურ ოპერაციასთან). ჩვენ შეგვიძლია განვასხვავოთ დივერსიფიკაციის სტრატეგია (დაკავშირებული, დაუკავშირებელი და საერთაშორისო), კაპიტალის ამოღების სტრატეგია და რესტრუქტურიზაციის სტრატეგია.

დივერსიფიკაციის სტრატეგია გულისხმობს ტუროპერატორში ახალი ბიზნეს სფეროების ჩართვას სხვა ორგანიზაციების შეძენის გზით, ორგანიზაციების შექმნას, შექმნას. ერთობლივი საწარმოები. დივერსიფიკაციის სტრატეგიის შედეგი შეიძლება იყოს სინერგიული ეფექტები (რაც იწვევს სისტემის ეფექტურობის ზრდას ქვესისტემებისა და ელემენტების ურთიერთქმედების გამო), რაც გამოიხატება ინტეგრალური კორპორატიული ხარჯების შემცირებაში და წარმოიქმნება მრავალფუნქციური გამოყენებასთან დაკავშირებით. რესურსები და რეზერვები. სტრატეგიულ მენეჯმენტში, სინერგიულ ეფექტებს უწოდებენ სტრატეგიულ შესატყვისებს, რომლებიც განისაზღვრება, როგორც ხარჯების მსგავსი პუნქტები ხარჯების სტრუქტურებში. სხვადასხვა ორგანიზაციებიშედის კონგლომერატში ორიგინალურ ტუროპერატორთან. სტრატეგიულ დაგეგმარებაში გამოიყოფა შემდეგი კორესპონდენციები:

■ მარკეტინგი (კლიენტების ერთიანობა, გეოგრაფიული ტერიტორიები, სადისტრიბუციო არხები, სარეკლამო ძალისხმევა, მომწოდებლები, სავაჭრო ნიშნებიდა ა.შ.);

■ წარმოება (ერთიანი წარმოების მოცულობა- ოფისი, ინფორმაცია, პერსონალი, საოფისე ტექნიკა);

■ მენეჯერული (მენეჯმენტის ერთიანი სისტემები, ტრენინგი, მენეჯერები).

დაკავშირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია ითვალისწინებს მნიშვნელოვანი სტრატეგიული კორესპონდენციის არსებობას მისი წევრების ბიზნეს სფეროებს შორის (დაკავშირებულ დივერსიფიცირებულ ორგანიზაციებს უწოდებენ შეშფოთებას). მაგალითად, ტუროპერატორი იძენს ტურისტულ მაგიდას ან მანქანის გაქირავების ოფისს, რომელიც აწყობს სტუმრების მომსახურებას საკუთარ ქალაქში. ამ შემთხვევაში, არსებობს როგორც მარკეტინგი (ერთი სადისტრიბუციო არხი, ტუროპერატორის სასაქონლო ნიშნის გამოყენების შესაძლებლობა), ასევე წარმოება (ამ სერვისების მიწოდება პირდაპირ ტუროპერატორის ოფისიდან) და მენეჯერული შესაბამისობა.

დივერსიფიკაციის სტრატეგიის სხვა სახეობაა გათიშული დივერსიფიკაცია (ასეთ ორგანიზაციებს უწოდებენ კონგლომერატებს), რომელთა ბიზნეს სფეროები სუსტ სტრატეგიულ კორესპონდენციაშია ერთმანეთთან. მაგალითად, ტუროპერატორი შეიძენს უძრავი ქონების სააგენტოს ან ქორწინების სააგენტოს. გათიშული დივერსიფიკაციის სტრატეგიის მთავარი უპირატესობა ემყარება მთლიანად კონგლომერატისთვის (რომელიც დაფუძნებულია ტუროპერატორზე) რისკის შემცირებაზე, რაც განპირობებულია იმით, რომ სხვადასხვა ინდუსტრია შეიძლება ერთდროულად იყოს ინდუსტრიის სასიცოცხლო ციკლის სხვადასხვა ფაზაში. ზოგიერთში კლება კომპენსირდება ზოგში მატებით. მაგალითად, უძრავი ქონების საქმიანობისთვის "მკვდარი" ზაფხულისა და ზამთრის სეზონები პიკია ტურიზმისთვის, შემოდგომა და გაზაფხული, პირიქით. როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, არასტაბილურ ეკონომიკაში, კონგლომერატულ წარმონაქმნებს აქვთ გადარჩენის მაქსიმალური ხარისხი.

საერთაშორისო დივერსიფიკაციის სტრატეგია (ან, როგორც მას დღეს უწოდებენ, გლობალიზაცია) არის ერთიან მენეჯმენტის პორტფელში ჩართვა საწარმოები, რომლებიც მდებარეობს სხვადასხვა სახელმწიფოს ტერიტორიაზე და სთავაზობენ იდენტურ მომსახურებას, მაგრამ ადაპტირებულია ადგილობრივ მომხმარებელს. მაგალითად, ტუროპერატორს შეუძლია გახსნას უცხოური ფილიალები ან წარმომადგენლობები, შეიძინოს უცხოური სასტუმროები, მანქანები და ა.შ.

კაპიტალის ამოღების სტრატეგია გამოიყენება იმ შემთხვევებში, როდესაც გარე ან შიდა გარემოში ცვლილებები იწვევს იმ ფაქტს, რომ ტუროპერატორის კომერციული საქმიანობის ადრე მიმზიდველი მიმართულება წყვეტს საჭირო მოგების გამომუშავებას და ერთადერთი სწორი გადაწყვეტილებაა ამ ტიპის საქმიანობის შეჩერება. აქ შესაძლებელია რამდენიმე ალტერნატივა - გაყიდოს ბიზნესის ყველაზე არამიმზიდველი კომპონენტი, ლიკვიდაცია, დაელოდო გაკოტრებას.

კურსის შეცვლისა და რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიას, ამ სტრატეგიის მიზეზებიდან გამომდინარე, შეიძლება ჰქონდეს შემდეგი გამოვლინებები:

■ ფოკუსირება მომგებიანობის აღდგენაზე წამგებიანი ბიზნეს სფეროებში;

■ სუსტ ადგილებში მოსავლის აღების სტრატეგიის განხორციელება და გამოთავისუფლებული რესურსების წარმართვა აყვავებულ ადგილებში;

■ დაზოგვის რეჟიმის შემოღება ყველა სფეროში;

■ ინდივიდუალური მენეჯერების შეცვლა კორპორატიული დონე. რესტრუქტურიზაციის სტრატეგია გულისხმობს პორტფელში რადიკალური ცვლილებების განხორციელებას, ანუ მისგან ზოგიერთი სფეროს აღმოფხვრას და სხვების ჩართვას ბიზნეს სფეროების შეძენის, გაყიდვისა და ახალ ინდუსტრიებში შესვლის გზით. ლოგიკურია ამ სტრატეგიის გამოყენება ტურ ოპერაციებში, როდესაც:

■ მიმდინარე სტრატეგიის დიაგნოსტიკა აჩვენებს, რომ ტუროპერატორზე დაფუძნებულ კორპორაციას არ აქვს კარგი გრძელვადიანი პერსპექტივა პორტფელში ნელა განვითარებადი, გაცვეთილი და არაკონკურენტული ბიზნეს სფეროების მნიშვნელოვანი რაოდენობის გამო;

■ დადგა მძიმე დრო ბიზნესის ძირითად სფეროებში;

■ გამოჩნდა ახალი ტექნოლოგიები და პროდუქტები და საჭიროა პორტფელის სრული რესტრუქტურიზაცია ინდუსტრიაში უფრო წამყვანი პოზიციის დასაკავებლად.

ტურისტული პროდუქტის მართვის სტრატეგიები ეფუძნება მისი სასიცოცხლო ციკლის კონცეფციას. პროდუქტის (მათ შორის ტურისტული პროდუქტის) სასიცოცხლო ციკლის კონცეფციის მიხედვით, ნებისმიერი პროდუქტი თავისი განვითარების რიგ ეტაპებს გადის - დანერგვა, ზრდა, სიმწიფე და კლება. ამ კონცეფციის დასკვნები არის შემდეგი განცხადებები:

■ ბაზარზე ტურისტული პროდუქტის სიცოცხლე შეზღუდულია;

■ დანახარჯების დონე და, შესაბამისად, ტუროპერატორის მოგება გარკვეული ტურის პაკეტის გაყიდვიდან მკვეთრად იცვლება ტურის პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის თითოეულ ეტაპზე;

■ ტურის სასიცოცხლო ციკლის თითოეული ეტაპი მოითხოვს განსხვავებულ მიდგომას მარკეტინგის, ფინანსების, გაყიდვებისა და ადამიანური რესურსების სტრატეგიის მიმართ.

სქემატურად, ტურის სასიცოცხლო ციკლის მრუდი შეიძლება გამოისახოს შემდეგნაირად:

დანერგვის ეტაპი არის გაყიდვების ნელი ზრდის პერიოდი, რომელიც დროში ემთხვევა ტურის ბაზარზე შესვლის მომენტს და მომხმარებლის მოზიდვისა და მოგების დაწყებას. ამ ეტაპს ახასიათებს აგრესიულ სარეკლამო კამპანიასთან დაკავშირებული ხარჯების მაქსიმალური ოდენობა და ტურის დაგეგმვისა და განვითარების ტუროპერატორის ხარჯები, და ამავე დროს - გაყიდვების მინიმალური მოცულობით (ტური ბაზარზე ნაკლებად არის ცნობილი და მათ, ვისაც მისი შეძენა სურს, აშკარად არ არის საკმარისი ტუროპერატორის კომერციული ინტერესების დასაკმაყოფილებლად). აქედან გამომდინარე, ზრდის ეტაპის საწყისი ფაზები შეიძლება იყოს წამგებიანი.

ზრდის ეტაპი არის მომხმარებელთა მიერ ტურის რეალური ღირებულების სწრაფი აღიარების პერიოდი. ეს არის ეგრეთ წოდებული "ტესტი დრო", როდესაც მომხმარებელთა მზარდი რაოდენობა პირველად ახორციელებს შემოთავაზებულ მოგზაურობას და ქმნის საკუთარ შთაბეჭდილებას ამ ტიპის მოგზაურობის შესახებ. ტუროპერატორის ზრდის ეტაპის ხარჯები საკმაოდ მაღალი რჩება, განგრძობითი აგრესიული სარეკლამო კამპანიის გამო, თუმცა ტურის პოპულარობას მოაქვს ხელშესახები მოგება და აკმაყოფილებს ტუროპერატორის კომერციულ ინტერესებს.

სიმწიფის ეტაპი გამოირჩევა გაყიდვების ზრდის შენელებით, ბაზარი სტაბილიზდება და ყალიბდება ამ ტიპის მოგზაურობის მოყვარულთა გარკვეული წრე. მოგება ამ ეტაპზე მაქსიმალურია გაყიდვებისა და ხარჯების შემცირებით (არ არის საჭირო უკვე ცნობილი ტურისტული ადგილის აგრესიული რეკლამა).

დაბოლოს, ტურის სასიცოცხლო ციკლის ლოგიკური დასასრული არის კლების ეტაპი, რომელიც ჩნდება ტურისტული პროდუქტის მოძველების (ტური არ აკმაყოფილებს მომხმარებელთა ცვალებად პრეფერენციებს) და კონკურენტების აქტიურობის შედეგად.

ნებისმიერ ტურისტულ ოპერატორს აინტერესებს ზრდის უმოკლეს ეტაპები და რაც შეიძლება გრძელი სიმწიფის და კლების ეტაპები (ეს არის მისი კომერციული ინტერესების საუკეთესო ინტერესი, რაც საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ მეტი მოგება კონკრეტული ტურისტული პროდუქტის გაყიდვიდან). ამრიგად, ტურისტული პროდუქტის „იდეალური“ და „პესიმისტური“ სასიცოცხლო ციკლები შეიძლება შემდეგნაირად გამოისახოს:

თუმცა ტურისტულ პრაქტიკაში ტურისტული პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლი, რომელიც შედგება ჩამოთვლილი ფაზების მკაცრი თანმიმდევრობისგან, არ ხდება. ხშირად, ტურების სასიცოცხლო ციკლები გარკვეულწილად შეცვლილია, რაც აიხსნება როგორც ტურების, როგორც პროდუქტის სახეობის თავისებურებით, ასევე ტურისტული პროდუქტის სტრატეგიული მართვის სპეციფიკით მისი სასიცოცხლო ციკლის თითოეულ ეტაპზე.

საკმაოდ ხშირად ტურიზმში არის ტურების სასიცოცხლო ციკლები, რომლებიც შედგება შემდეგი ეტაპების მონაცვლეობისგან: შესავალი - ზრდა - დაცემა - სიმწიფე - დაცემა; განხორციელება - ზრდა - სიმწიფე - ზრდა - სიმწიფე - კლება; განხორციელება - ზრდა - სიმწიფე - კლება - ზრდა - სიმწიფე - კლება.

სასიცოცხლო ციკლი "შესავალი - ზრდა - კლება - სიმწიფე - კლება" სქემატურად შეიძლება გამოისახოს შემდეგი მრუდის სახით:

ტურის ასეთი სასიცოცხლო ციკლის გაჩენა აიხსნება ბაზარზე მისი პოპულარობის გადაჭარბებული ზრდით, „ტესტის დროის“ მაქსიმალური დაბრუნებით, როდესაც მომხმარებელთა დიდი რაოდენობა გადაწყვეტს შემოთავაზებულ ფუნდამენტურად ახალ მოგზაურობაზე წასვლას. , მოგზაურობიდან დაბრუნებისთანავე ყველა მონაწილე არ ხდება ახალი მიმართულების ფანი და ისევ მიდის ამ მოგზაურობაში. ანუ, მოგზაურობის განმეორებითი რაოდენობა, რაც მიუთითებს ტურისტული ბაზრის სტაბილიზაციაზე, ოდნავ დაბალი იქნება, ვიდრე მოგზაურობის დონე "სატესტო დროში".

ტურის პროდუქტის "სავარცხლის" სასიცოცხლო ციკლი ასეთია:

ტურის პროდუქტის ასეთი სასიცოცხლო ციკლის გაჩენა აიხსნება მენეჯერების მიერ რეცესიის ეტაპის დაწყების მუდმივი მოლოდინით და მასთან ბრძოლის გზით ტურის შეცვლით ან მისი ფასის შეცვლით. მაგალითად, ტურმა მიაღწია საკუთარი სიმწიფის ეტაპს, მაგრამ მენეჯერმა, რომელმაც გადაწყვიტა არ დაელოდო კლების სტადიას და საკუთარი მოგების შემცირებას, გადაწყვეტს სასტუმროს ბაზის დივერსიფიკაციას.

ან ექსკურსიის პროგრამების რაოდენობა და ხარისხი, იცვლება ტურის ხანგრძლივობა და ა.შ. (ანუ ცვლის ტურს). ტურის მოდიფიკაციამ მოულოდნელად გაზარდა ამ ტურის პოპულარობა, მოიზიდა ახალი მომხმარებლები, რაც დამახასიათებელია ზრდის ეტაპისთვის.

იმ შემთხვევაში, თუ მენეჯერი გადაწყვეტს ტურის შეცვლას, რათა თავიდან აიცილოს რეცესიის ეტაპის დაწყება, არა პრევენციულად, არამედ რეცესიის დაწყებისთანავე, ტურის სასიცოცხლო ციკლის მრუდს აქვს შემდეგი ფორმა:

ეს არის ეგრეთ წოდებული გადამუშავების მრუდი, რომელიც ჩნდება ტურის არაპროფილაქტიკური მოდიფიკაციის შემთხვევაში (ანუ უკვე დაცემის სტადიის სიმპტომების გაჩენის შემდეგ).

ტურისტული პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის შემდეგი კანონზომიერებები შეიძლება გამოიყოს:

■ ტურისტული პროდუქტის ციკლის დანერგვისა და ზრდის პერიოდი მცირდება, თუ ახალი ტურის შემუშავება და მისი პოპულარიზაცია ბაზარზე არ საჭიროებს მნიშვნელოვან ფინანსურ ინვესტიციებს და ხარჯებს, ხოლო აგენტთა ქსელი ყველანაირად დაინტერესებულია გავრცელებით. და სიახლის ტურის განხორციელებას. სავაჭრო ნიშნების (ბრენდების) გამოყენებამ შეიძლება მნიშვნელოვნად შეამციროს და გაზარდოს ტურისტული პროდუქტის დანერგვისა და ზრდის ეტაპების ეფექტურობა;

■ ტურისტული პროდუქტის სიმწიფის პერიოდი გაგრძელდება მანამ, სანამ კომპანია კონკურენციაში წამყვან პოზიციას დაიკავებს, სანამ ტურისტული პროდუქტის პოტენციური მყიდველების პრეფერენციები და საჭიროებები არ შეიცვლება;

■ რეცესიის პერიოდი უფრო სწრაფი იქნება, რაც უფრო მეტად შეიცვლება მომხმარებელთა გემოვნება და მოთხოვნილებები, მით ნაკლები პოპულარობით სარგებლობს ესა თუ ის ტურისტული დანიშნულება ან ტურების ტიპი და მით უფრო მაღალი იქნება კონკურენციის დონე ბაზარზე.

ამიტომ ტურისტული პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის კონცეფციას ცალკე და უფრო დეტალური განხილვა სჭირდება, რადგან ტუროპერატორის ქცევის სტრატეგია ბაზარზე იცვლება იმისდა მიხედვით, თუ რა ეტაპზეა მისი სასიცოცხლო ციკლი კონკრეტული ტურისტული პროდუქტი.

ტურის ბაზარზე შემოტანის ეტაპზე ტუროპერატორის მენეჯმენტმა უნდა გადაწყვიტოს ტექნოლოგიურთან დაკავშირებული რიგი ძირითადი ამოცანები (პარტნიორობების დამყარება და მომწოდებლებთან მუშაობის სქემები, ახალი აგენტების მოზიდვა, პერსონალის ტრენინგი, სარეკლამო პროდუქტების შეძენა ან წარმოება. და ა.შ.), გაყიდვებისა და მარკეტინგის (მომხმარებლების უხალისობა შეცვალოს საკუთარი დასვენების პრეფერენციები) პრობლემები. ახალი ტურის დანერგვის ეტაპზე ტუროპერატორის სტრატეგიის ძირითადი მიზნებია მომხმარებლების ინფორმირება (საკუთარი ტურის კონკურენტული უპირატესობების შესახებ), მყიდველებისა და აგენტების დარწმუნება, ახალი ტურის პოზიტიური იმიჯის შექმნა და ა.შ.

ტურის სასიცოცხლო ციკლის ზრდის ეტაპზე ტუროპერატორმა უნდა იფიქროს იმაზე, თუ როგორ დაიკავოს ბაზრის ნიშის მაქსიმალური ზომა სიმწიფის ეტაპის დაწყებამდე (რაც სტაბილიზაციას ახასიათებს). გარკვეული ბაზრის ნიშის ძლიერი დაჭერის განსახორციელებლად გამოიყენება სტრატეგიები:

■ ხარისხის გაუმჯობესება;

■ დიაპაზონის გაფართოება და ტურის შეცვლა (რაც შეიძლება მეტი ბაზრის სეგმენტის დაფარვა);

■ სააგენტოს ქსელების გაფართოება (რაც შეიძლება ბევრ რეგიონულ ბაზარზე წვდომა);

■ ფასების შემცირება.

სიმწიფის ეტაპზე ტუროპერატორის მენეჯერმა უნდა მიიღოს ყველა შესაძლო ზომა ამ ფაზის (რადგან ეს არის სიმწიფის ფაზა, რომელიც ოპტიმალურად აკმაყოფილებს ტუროპერატორის კომერციულ ინტერესებს) დროულად გაახანგრძლივოს და თავიდან აიცილოს რეცესიის ეტაპის დაწყება. ამისათვის გამოიყენება სამი ძირითადი სტრატეგია - ბაზრის მოდიფიკაცია, პროდუქტის მოდიფიკაცია და მარკეტინგული მოდიფიკაცია.

ბაზრის მოდიფიკაციის სტრატეგია შეიძლება იყოს ორიენტირებული, პირველ რიგში, რეგულარული მომხმარებლების („ძველი“ მომხმარებლების მიერ კონკრეტული ტურის მოხმარების ინტენსივობის გაზრდაზე, რაც მიიღწევა მრავალსეზონური დღესასწაულის იდეის პოპულარიზაციის გზით (მაგალითად, ეგვიპტე). არის არა მხოლოდ ზამთრის, არამედ ზაფხულის დანიშნულების ადგილიც), ახალია პოპულარულ კურორტებზე მოგზაურობისთვის (მაგალითად, იტალია - არა მხოლოდ ზღვისპირა არდადეგები, არამედ წარმატებული შოპინგი), ასევე ღონისძიებების გამართვა, რომლებიც ასტიმულირებს უფრო ხშირ მოგზაურობებს. რეგულარული მომხმარებლების (მაგალითად, ფასდაკლებებისა და შეღავათების სისტემა, ბონუს პროგრამა ხშირი მოგზაურებისთვის და ა.შ.). დ.).

მეორეც, ბაზრის მოდიფიკაცია შეიძლება ორიენტირებული იყოს ახალი მომხმარებლების მოზიდვაზე, რომლებიც ადრე არ იყენებდნენ ტუროპერატორის მომსახურებებს. ეს სტრატეგია ხორციელდება პოტენციური მომხმარებლების ნდობის მოპოვებით, კონკრეტული ტურის ან დანიშნულების ადგილის აშკარა კონკურენტული უპირატესობების რეკლამით, ახალ ტურისტულ ბაზრებზე (სააგენტო ქსელების გაფართოებით).

ტურის მოდიფიკაცია, როგორც სტრატეგია, მოიცავს ტურის პაკეტის ხარისხის შინაარსის შეცვლას, რამაც შეიძლება გაახანგრძლივოს სიმწიფის ეტაპი ახალი მომხმარებლების მოზიდვით ან რეგულარული მოგზაურობების გაზრდით. ტურის მოდიფიკაცია შეიძლება შეიცავდეს ტურის ხარისხის გაუმჯობესებას, მისი თვისებების გაუმჯობესებას (მაგალითად, დამატებითი სერვისები მოგზაურობაში, სასტუმროს ბაზის გაფართოება, სხვადასხვა გამოყენება სატრანსპორტო საშუალებამოგზაურობის ორგანიზებისას და ა.შ.).

მარკეტინგული მოდიფიკაცია მოიცავს ტურისტული პროდუქტით ვაჭრობის პირობების შეცვლას. ეს სტრატეგია ხორციელდება ტურისტული პროდუქტის ფასის შეცვლით, სადისტრიბუციო ქსელის გაფართოებით, სარეკლამო კამპანიებისა და გაყიდვების ხელშეწყობის აქტივობების განხორციელებით.

დაბოლოს, რეცესიის ეტაპზე, ტუროპერატორის მენეჯმენტმა უნდა მიიღოს ორი ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილება: განჭვრიტოს რეცესია, როგორც ტურისტული პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის ლოგიკური დასასრული და განსაზღვროს მისი ქცევა რეცესიის ეტაპის დაწყების შემდეგ.

რეცესიის პროგნოზირება საკმაოდ რთული პროცესია, რომელიც მოითხოვს არა მხოლოდ ცოდნას, უნარებსა და ინტუიციას ტუროპერატორის ტოპ მენეჯერებისგან, არამედ რეგიონში ბაზრის მდგომარეობის მუდმივ მონიტორინგს. მენეჯერმა ვარდნის შედეგებამდე დიდი ხნით ადრე უნდა დაადგინოს მისი მიდგომის სიმპტომები. თუ მენეჯერი იდენტიფიცირებს მოახლოებული რეცესიის სიმპტომებს, მას შეუძლია წინასწარ მოემზადოს მისი უარყოფითი შედეგებისთვის და შეცვალოს კომპანიის ქცევა, რათა მაქსიმალურად შეესაბამებოდეს ტუროპერატორის სტრატეგიულ მიზნებს. მეორე მხრივ, რეცესიის შორსმჭვრეტელობის ნაკლებობამ შეიძლება გამოიწვიოს ის ფაქტი, რომ სტრატეგიული გადაწყვეტილებები მიიღება სტაგნაციის დაწყების აშკარა უარყოფითი შედეგების შემდეგ და ასეთი ძვირფასი დრო ამ შემთხვევაში შეუქცევად დაიკარგება.

ტურისტული პროდუქტის მოახლოებული კლების ძირითადი სიმპტომებია:

■ გაიზარდა კონკურენცია რეგიონულ ბაზარზე. როდესაც თითქმის ყველა წამყვანი ტუროპერატორი გვთავაზობს იდენტურ ტურებს ან მიმართულებებს ერთსა და იმავე ბაზარზე, ღირს იმის გათვალისწინება, რომ ბაზარი გაჯერებულია ამ ტურით და თუნდაც იმ მომენტში, თუ ტურის პროდუქტზე მოთხოვნა რჩება მაღალ დონეზე, სავარაუდოა. რომ ეს ტური რეცესიის ეტაპზე შევა; ფასის კონკურენციაზე გადასვლა. თუ კონკურენტი ტუროპერატორები კლიენტისთვის იბრძვიან გასაყიდი ფასების შეცვლით, ტურისტის მოზიდვა თავად ტურის ხარისხით აღარ არის შესაძლებელი. მომხმარებელი ირჩევს კონკრეტულ ტურისტულ მიმართულებას ან ტურის ტიპს, არა იმიტომ, რომ იქ წასვლა, არამედ იმიტომ, რომ სურს დაზოგოს ფული შვებულებაში. ეს არის ეგრეთ წოდებული „ხელოვნური მოთხოვნა“, რომელიც ასახავს არა კლიენტის სურვილებსა და საჭიროებებს, არამედ, უპირველეს ყოვლისა, მის მოკრძალებულ ფინანსურ შესაძლებლობებს. აშკარაა, რომ როგორც კი ტურები იაფდება - სხვა ტუროპერატორების შეთავაზებები, მომხმარებლების დიდი რაოდენობა შეიცვლის დასვენების ადგილებს, რაც მაშინვე გამოიწვევს რეცესიის სტადიის დაწყებას. მაგალითად, არდადეგები თურქეთში ხშირად უკონკურენტო რჩება საშუალო და ეკონომიური კლასის მომხმარებლებისთვის, არა თურქული კურორტების მიმართ მომხმარებლების საერთო სიყვარულის გამო, არამედ შეუდარებელი დაბალი ფასის გამო. თუმცა, თუ ტუროპერატორები, კონკურენციის შედეგად, მკვეთრად შეამცირებენ ფასებს არდადეგებზე (მაგალითად, ხორვატიაში ან ტუნისში), ცუდი კლიენტი, რომელიც დიდი ხანია ოცნებობს ამ ქვეყნების მონახულებაზე, შეცვლის ტუროპერატორს; ვაღრმავე კონკურენტი ტუროპერატორების დიაპაზონი. თუ ტურისტულ ბაზარზე ერთდროულად სთავაზობენ ტურის დიდ რაოდენობას, ეს მისი მორალური მოძველების კიდევ ერთი სიმპტომია. ამ დასკვნის ლოგიკა იმაში მდგომარეობს, რომ ტუროპერატორები, ცვლიან ტურისტულ პროდუქტს, ცდილობენ ტურისტების მოზიდვას არა თავად ტურისტული დანიშნულების ან ტურის ტიპის მიხედვით, არამედ შვებულების დროს შეთავაზებული ძირითადი ან დამატებითი სერვისების მრავალფეროვნებით. მაგალითად, ამ დროისთვის, ტუროპერატორები ერთდროულად გვთავაზობენ 300-ზე მეტ სასტუმროს თურქეთის სანაპიროზე, თუმცა 7-9 წლის წინ მათი დიაპაზონი შემოიფარგლებოდა ათეული ვარიანტით (არა კონკრეტული სასტუმროები, არამედ მათი კატეგორიები). ეს ფაქტი მოწმობს, რომ ანტალიაში ტურისტებს იზიდავს არა იმდენად რეკრეაციული რესურსები, რამდენადაც მასპინძლების მომსახურება და დონე. სასტუმრო საწარმოები. შესაბამისად, შემოთავაზებული და ძალიან პოპულარული დასასვენებელი ტურები თურქეთში, რომელიც ამჟამად მათი სიმწიფის პიკზეა, მალე გადავა მათი სასიცოცხლო ციკლის ბოლო ფაზაში (და დაფების ჩატვირთვასთან დაკავშირებული უახლესი პრობლემები პიკის სეზონზეც კი ამის ნათელი დადასტურებაა). ;

■ ტურის პროდუქტის პოპულარიზაციის ხარჯების ზრდა. იმ შემთხვევაში, თუ ტუროპერატორი აღმოაჩენს, რომ უფრო და უფრო ძვირი ხდება გაყიდვების წინა მოცულობის შენარჩუნება ტურის ხელშეწყობის ღირებულების თვალსაზრისით, აზრი აქვს ვისაუბროთ მოახლოებული რეცესიის კიდევ ერთ სიმპტომზე.

თუ ტუროპერატორის მენეჯმენტი ვერ იმოქმედებს მას შემდეგ, რაც აღმოაჩენს მოახლოებული რეცესიის სიმპტომებს, ტურისტული კომპანიისთვის შეიძლება იყოს ბევრად უფრო მნიშვნელოვანი უარყოფითი შედეგები, რაც უკვე დაწყებული რეცესიის ნიშნებია. ასეთი ნიშნების მაგალითები შეიძლება იყოს: გაყიდვების შემცირება, რეკლამის ეფექტურობის მკვეთრი დაქვეითება, ცვლილებების მზარდი არაეფექტურობა, ტუროპერატორებს შორის დემპინგურ „ომებზე“ გადასვლა.

ტურისტული პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის შემცირების ეტაპზე მოქმედი ტურის ორი ძირითადი სტრატეგია არსებობს: „მოსავლის“ და ბაზრიდან სწრაფად გასვლის სტრატეგია.

„მოსავლის“ სტრატეგია მოიცავს ვაჭრობის გაგრძელებას ტურში, რომელიც იმყოფება მისი სასიცოცხლო ციკლის შემცირების ეტაპზე, სანამ გაყიდვები თითქმის არ შეწყდება (ანუ ტურისტულ ბაზარზე მოთხოვნის სრულ გაქრობამდე). ამ სტრატეგიის უარყოფითი მხარეა ტუროპერატორის მუდმივად მზარდი ხარჯები (მოთხოვნის შესანარჩუნებლად საჭიროა რეკლამისა და აქციების გაზრდა), ასევე ტურის ოპერირების რისკის მკვეთრი ზრდა (განსაკუთრებით თუ ტუროპერატორი აწყობს საკუთარ ჯგუფურ მოგზაურობებს. ), არასტაბილურობისა და მოთხოვნის საერთო შემცირების გამო. თუმცა, მეორე მხრივ, „მოსავლის“ სტრატეგია შეიძლება ძალიან სასარგებლო იყოს ტუროპერატორებისთვის, რომელთა კონკურენტებმა გადაწყვიტეს სწრაფად დაეტოვებინათ ბაზარი შემცირებული მოთხოვნით (მაგალითად, მათ უარი თქვეს ამ ტურისტულ მიმართულებასთან მუშაობაზე). ამ შემთხვევაში ორიგინალური ტუროპერატორი შეიძლება დარჩეს ერთადერთი ტურიზმის ბაზარზე, ერთგვარი მონოპოლია, რაც გაყიდვების ზრდასაც კი გამოიწვევს. მაგალითად, ტურები ანტალიაში მორალურად მოძველდა და მათზე მოთხოვნა მნიშვნელოვნად შემცირდა, მიუხედავად კონკურენტი ტუროპერატორების ყველა მცდელობისა. ადრე, ტუროპერატორებმა, რომლებმაც შესთავაზეს ანტალია, გადაწყვიტეს უეცრად დაეტოვებინათ რეგიონალური ბაზარი, ხოლო დარჩენილმა მათგანმა გადაწყვიტა გაეგრძელებინა ვაჭრობა თურქულ რივიერაში "ბოლო კლიენტამდე", გახდა მონოპოლისტი რეგიონულ ბაზარზე. ამ სიტუაციაში, დარჩენილი ტუროპერატორის ბაზრის წილი მრავალჯერ გაიზარდა და მისი გაყიდვები დაიწყებს ზრდას (მიუხედავად იმისა, რომ ტურებმა ანატალიაში მიაღწიეს მათი ცხოვრების ციკლის შემცირების ეტაპს).

მეორეს მხრივ, სწრაფი გასვლის სტრატეგია გულისხმობს მომენტალურ უარს სავაჭრო ტურების გაგრძელებაზე, რომლებიც რეცესიის ეტაპზეა. ამ შემთხვევაში ტუროპერატორი იღებს შესაძლებლობას სწრაფად გამოიყენოს ტურისტული მიმართულებების ნაწილის სხვა, უფრო მომგებიანი და პერსპექტიული მიმართულებების მიტოვების შედეგად გამოთავისუფლებული რესურსები. ტურისტული ბიზნესი. მეორეს მხრივ, ტუროპერატორის ბაზრიდან სწრაფი გასვლა შეიძლება იყოს დამატებითი მოგების დაკარგვის ფაქტორი, რომელიც მას შეეძლო მიეღო ტურიზმის ბაზარზე დარჩენით.

დასასრულს, შეიძლება აღინიშნოს, რომ ნებისმიერი ტუროპერაციული სტრატეგია, რომელიც საფუძვლად დაედო საბაზრო აქტივობას (მიუხედავად იმისა, თუ რომელ ურთიერთობებს არეგულირებს იგი) ადეკვატურად უნდა აკმაყოფილებდეს არა მხოლოდ მთლიანად ტუროპერატორის სტრატეგიულ მიზნებს (ორივე კომერციული ინტერესები). მფლობელები, მენეჯერების ამბიციები და პერსონალის საჭიროებები) და მისი რეალური თუ პოტენციური შესაძლებლობები, ასევე გარე და შიდა გარემოს პირობებისა და დინამიკის პირობები და დინამიკა ტურის მოქმედი. მხოლოდ ასეთ სტრატეგიას შეუძლია უზრუნველყოს კომპანიაში სტრატეგიული დაგეგმვის წინაშე მდგარი ყველა ფუნქციის შესრულება.

1.2 მარკეტინგის სპეციფიკა ტურიზმში.

ტურიზმს თავისი ძირითადი მახასიათებლებით არ გააჩნია რაიმე ფუნდამენტური განსხვავება ეკონომიკური საქმიანობის სხვა ფორმებისგან. ამიტომ, თანამედროვე მარკეტინგის ყველა არსებითი დებულება შეიძლება სრულად იქნას გამოყენებული ტურიზმში.

ამავდროულად, ტურიზმს აქვს თავისი სპეციფიკა, რომელიც განასხვავებს მას არა მხოლოდ საქონლით ვაჭრობისგან, არამედ მომსახურებით ვაჭრობის სხვა ფორმებისგან. არის ვაჭრობა როგორც მომსახურებით, ასევე საქონლით (ექსპერტების აზრით, მომსახურების წილი ტურიზმში არის 75%, საქონელი - 25%), ასევე ტურისტული სერვისებისა და საქონლის მოხმარების განსაკუთრებული ხასიათი მათი წარმოების ადგილზე. უფრო მეტიც, გარკვეულ სიტუაციაში.

ტრადიციულ წარმოებაში, რომელსაც აქვს შრომის კონკრეტული შედეგი (საქონელი მატერიალური სახით), მარკეტინგის ცნებას უფრო სპეციფიკური შინაარსი აქვს. ტურიზმში აქტივობის შედეგი ტურისტულ პროდუქტამდეა დაყვანილი. Სინამდვილეში, ტურისტული პროდუქტიარის ნებისმიერი სერვისი, რომელიც აკმაყოფილებს ტურისტების გარკვეულ მოთხოვნილებებს და ექვემდებარება მათ მიერ გადახდას. ტურისტული მომსახურება მოიცავს სასტუმროს, ტრანსპორტის, ექსკურსიის, თარგმანის, საყოფაცხოვრებო, კომუნალურ, შუამავალს და ა.შ.

მთავარი ტურისტული პროდუქტიარის ყოვლისმომცველი სერვისი, ე.ი. ტურისტებზე გაყიდული სერვისების სტანდარტული ნაკრები ერთ „პაკეტში“, მათ ხშირად უწოდებენ პაკეტურ ტურებს საზღვარგარეთ.

ტურიზმის მარკეტინგი- კონცეფცია არის რთული და ტევადი, რის გამოც მას ჯერ არ მიუღია ზუსტი და საბოლოო ფორმულირება. არსებობს მრავალი განმარტება, მათ შორის:

მეთოდები და ტექნიკა, რომელიც მიმართულია რეკრეაციული მოტივებით გამოწვეული ადამიანების მოთხოვნილებების იდენტიფიცირებასა და დაკმაყოფილებაზე - შემეცნებითი ასპექტი, დასვენება, გართობა, მკურნალობა და ა.შ. და ტურისტული სააგენტოების ან ასოციაციების ორგანიზებას, რომლებსაც შეუძლიათ რაციონალურად დააკმაყოფილონ ეს საჭიროებები;

ტურისტთა ცალკეული ჯგუფების საჭიროებების დაკმაყოფილების მიზნით საერთაშორისო, ეროვნული და რეგიონული გეგმების მიხედვით განხორციელებული ტურისტული საწარმოების საჯარო და კერძო საქმიანობა;

ვაჭრობისა და წარმოების საქმიანობის სისტემა, რომელიც მიზნად ისახავს თითოეული მომხმარებლის ინდივიდუალური მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას მომხმარებელთა მოთხოვნის იდენტიფიცირებისა და შესწავლის საფუძველზე მოგების მაქსიმალური გაზრდის მიზნით;

ბაზარზე ორიენტირებული მენეჯმენტი, რომელიც მიზნად ისახავს საწარმოს მიზნების მიღწევას საწარმოს მიზნებისკენ ტურისტების საჭიროებების უფრო ეფექტურად დაკმაყოფილების გზით, ვიდრე კონკურენტები; მარკეტინგი შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც ცალკე ტურისტული კომპანიის დონეზე, ასევე მოგზაურობის კონცერნებთან, ჰოლდინგებთან, მათ შორის საერთაშორისო დონეზე.

მსოფლიო ტურიზმის ორგანიზაცია განსაზღვრავს ტურიზმში მარკეტინგის სამ ძირითად ფუნქციას:

კლიენტებთან კონტაქტების დამყარებამიზნად ისახავს დაარწმუნოს ისინი, რომ შემოთავაზებული დასვენების ადგილი და იქ არსებული სერვისები, ატრაქციონები და მოსალოდნელი სარგებელი სრულად შეესაბამება იმას, რისი მიღებაც თავად კლიენტებს სურთ;

განვითარებამოიცავს ინოვაციების დიზაინს, რომლებსაც შეუძლიათ გაყიდვის ახალი შესაძლებლობების მიწოდება, თავის მხრივ, ასეთი ინოვაციები უნდა აკმაყოფილებდეს პოტენციური მომხმარებლების მოთხოვნილებებსა და პრეფერენციებს;

კონტროლიითვალისწინებს ბაზარზე მომსახურების პოპულარიზაციის საქმიანობის შედეგების ანალიზს და იმის შემოწმებას, თუ რამდენად ასახავს ეს შედეგები ტურიზმის სექტორში არსებული შესაძლებლობების ჭეშმარიტად სრულად და წარმატებულ გამოყენებას.

ტურისტული პროდუქტი კარგი შენაძენი უნდა იყოს. ამ მხრივ მარკეტინგი არის ტურისტული საწარმოების თანმიმდევრული ქმედება, რომელიც მიმართულია ასეთი მიზნის მისაღწევად. ამიტომ მარკეტინგის შემდეგი განმარტება საკმაოდ ლოგიკური და გონივრულია.

მარკეტინგი ტურიზმშიეს არის შემოთავაზებული სერვისების უწყვეტი კოორდინაციის სისტემა იმ სერვისებთან, რომლებიც მოთხოვნადია ბაზარზე და რომლის შეთავაზებაც ტურისტულ საწარმოს შეუძლია მომგებიანად და უფრო ეფექტურად, ვიდრე ამას კონკურენტები აკეთებენ.

ტურიზმთან დაკავშირებით, მარკეტინგული მიქსის რამდენიმე კომპონენტია:

პერსონალი, მათი კვალიფიკაცია და მომზადება;

მომსახურების მიწოდების პროცესი;

გარემო.

ტურისტული ბიზნესი უნიკალურია იმ თვალსაზრისით, რომ საწარმოების პერსონალი ტურისტული პროდუქტის ნაწილია. სტუმართმოყვარეობა და კეთილგანწყობა არის მთავარი პირობა ყველასთვის და არა მხოლოდ მომხმარებლის უშუალო მომსახურების სპეციალისტებისთვის. მარკეტინგი უნდა იყოს მთელი ორგანიზაციის ფილოსოფიის განუყოფელი ნაწილი და მარკეტინგული ფუნქციები უნდა შეასრულოს ყველა თანამშრომელმა. ტურისტული საწარმოს კონკურენტუნარიანობის უმთავრესი ფაქტორია გუნდის შემოქმედებითი საქმიანობის მობილიზების ღონისძიებები (აქტივობები).

მომხმარებლის მაღალი ხარისხის მომსახურების მნიშვნელოვანი ფაქტორია გარემო - გარეგნობაშენობები, საოფისე გაფორმება, ავეჯი, ტექნიკა, საოფისე ტექნიკა და ა.შ. პროდუქტის შეთავაზების ატმოსფერო (ფიზიკური გარემო) აღიქმება გრძნობების (მხედველობა, სმენა, ყნოსვა, შეხება) და ზემოქმედების დახმარებით. ყიდვის ქცევაოთხი გზით:

შეუძლია იყოს ინფორმაციის მატარებელი პოტენციური მომხმარებლებისთვის;

შეიძლება გახდეს მომხმარებელთა ყურადღების მიპყრობის საშუალება;

შეიძლება იყოს გარკვეული ეფექტის მატარებელი (კლიენტის ირგვლივ არსებული ობიექტების ფერები, ხმები და თვისებები გავლენას ახდენს მის ცნობიერებაზე და უბიძგებს მას შესაძენად);

შეუძლია შექმნას გარკვეული განწყობა.

მარკეტინგის მენეჯმენტის ეფექტურობის უზრუნველსაყოფად საჭიროა მისი დამხმარე სისტემების განვითარება:

მარკეტინგული ინფორმაცია;

მარკეტინგული ორგანიზაციები;

მარკეტინგის კონტროლი.

მარკეტინგის საინფორმაციო სისტემაუზრუნველყოფს ტურისტული საწარმოს გარე გარემოსა და შიდა გარემოს მდგომარეობის დამახასიათებელი ინფორმაციის მიღებას, სისტემატიზაციას, შეფასებას და გამოყენებას. ობიექტური, შესაბამისი, საკმარისად სრულყოფილი მარკეტინგული ინფორმაციის გარეშე შეუძლებელია ოპერატიული და სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღება.

მარკეტინგის ორგანიზაციის სისტემამიზნად ისახავს ტურისტული საწარმოს შესაბამისი ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნას, რომელიც უზრუნველყოფს მარკეტინგული საქმიანობის განხორციელებას.

მუდმივი მონიტორინგი მარკეტინგული სტრატეგიებისა და პროგრამების განხორციელებაზე, ა მარკეტინგის კონტროლის სისტემა.

პრაქტიკაში, მარკეტინგის კონცეფციის განხორციელების ტექნოლოგია ძალიან ელასტიურია. მას შეუძლია შეცვალოს როგორც მისი სტრუქტურა, ასევე ცალკეული ეტაპების ადგილი საწარმოს მახასიათებლების, ბაზრის განვითარების ხარისხის, მიზნების, ამოცანების და ბაზრის პირობების მიხედვით. თუმცა, ყველა ეს ელემენტი მჭიდრო კავშირშია. არცერთი მათგანი არ შეიძლება გამოირიცხოს სისტემიდან მისი მთლიანობის დარღვევის გარეშე.

თავი 2. მარკეტინგული სტრატეგიები ტურიზმისა და სტუმართმოყვარეობის ინდუსტრიაში.

2.1 სტრატეგიული მარკეტინგი ტურისტულ საწარმოებში.

1. კორპორატიული მარკეტინგული სტრატეგიები ტურიზმში. მარკეტინგული სტრატეგიული გადაწყვეტილებების იერარქია.

ნებისმიერი კომპანიის ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზნებია: მოგების მიღება, ბრუნვის მუდმივი ზრდის უზრუნველყოფა და ბაზარზე უკეთესი კონკურენტული პოზიციის დაკავება. მარკეტინგში ეს ნიშნავს გაყიდვების ზრდას, ბაზრის წილის ზრდას და მომხმარებელთა ლოიალობის ზრდას. სწორედ კომპანიის მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე ეყრება სწორი მარკეტინგული პოლიტიკის საფუძველი, რადგან თითოეული კონკრეტული მარკეტინგული გადაწყვეტილება უნდა განიხილებოდეს, როგორც კომპანიის სტრატეგიული გადაწყვეტილებების დეტალი, რომელიც მიმართულია კორპორატიული მიზნების მისაღწევად:

მართვის ძირითადი სტრატეგიული ზონების განვითარების განსაზღვრა

შემდგომი ზრდის მიმართულებების არჩევა

კონკურენტული უპირატესობების ფორმირება.

კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ მიღებული ეს და სხვა მარკეტინგული გადაწყვეტილებები განსაზღვრავს კონკრეტული პროდუქტებისა და ბაზრების განვითარებას, მარკეტინგული საქმიანობის მთელ სისტემას, მათ ხარჯებს და ეფექტურობას შემდგომ ეტაპებზე. სტრატეგიული მარკეტინგული გადაწყვეტილებები არის მოქმედების გზა მარკეტინგული მიზნების მისაღწევად, რაც, თავის მხრივ, გამომდინარეობს კორპორატიული მიზნებიდან.

საწარმოს მიერ მიღებული მარკეტინგული გადაწყვეტილებების სამი დონეა:

კორპორატიული;

ფუნქციური;

ინსტრუმენტული.

კორპორატიული მარკეტინგული გადაწყვეტილებები განსაზღვრავს სტრატეგიებს ბაზართან ურთიერთობისა და საწარმოს პოტენციალის მის მოთხოვნებთან შესაბამისობაში. მარკეტინგის გადაწყვეტილებები კორპორატიულ დონეზე განსაზღვრავს, თუ როგორ გამოიყენოს საწარმოს რესურსები ბაზრის საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად. კორპორატიულ დონეზე არსებობს სტრატეგიული მარკეტინგული გადაწყვეტილებების სამი ჯგუფი.

პორტფოლიოს სტრატეგიები- საშუალებას გაძლევთ ეფექტურად მოაგვაროთ საწარმოს სხვადასხვა სფეროს მართვის საკითხები მათი ადგილისა და როლის მიხედვით ბაზრის საჭიროებების დაკმაყოფილებაში და თითოეულ სფეროში ინვესტირებაში.

ზრდის სტრატეგიები- მიეცით საშუალება უპასუხოს კითხვებს: რა მიმართულებით უნდა განვითარდეს კომპანია, რათა უკეთ დააკმაყოფილოს ბაზრის მოთხოვნები? არის ამისთვის საკმარისი შიდა რესურსი თუ საჭირო იქნება თქვენი საქმიანობის გარე შესყიდვაზე წასვლა?

კონკურენტული სტრატეგიები- დაადგინეთ, როგორ არის შესაძლებელი საწარმოს ბაზარზე კონკურენტული უპირატესობების მინიჭება პოტენციური მომხმარებლების მეტი მოზიდვის თვალსაზრისით და რა პოლიტიკა აირჩიოს კონკურენტებთან მიმართებაში.

2. ტურისტული ბიზნესის განვითარების მარკეტინგული სტრატეგიები.

მარკეტინგული პრაქტიკა განიხილავს "პორტფოლიოს", როგორც ერთი კომპანიის დამოუკიდებელი ბიზნეს ერთეულების, სტრატეგიული ერთეულების ერთობლიობას.

"პორტფელის ანალიზი" საშუალებას გაძლევთ მატრიცის სახით წარმოადგინოთ საწარმოს საქმიანობის სფეროების შესწავლის შედეგები, რათა დადგინდეს მათი შემდგომი ზრდა და გაზარდოს მისი სტრატეგიული ერთეულების მომგებიანობა. ამავდროულად, წარმოების ზრდა განისაზღვრება მოთხოვნისა და გაყიდვების განვითარებით, რაც იწვევს რესურსების ხარჯების შემცირებას გამომუშავების ერთეულზე.

"პორტფელის სტრატეგიები" - საწარმოს ბიზნეს ერთეულებს შორის შეზღუდული რესურსების განაწილების გზები ბაზრის სეგმენტების მიმზიდველობისა და თითოეული ბიზნეს ერთეულის პოტენციალის კრიტერიუმების გამოყენებით. საწარმოს რესურსების მართვა საბაზრო საქმიანობის ეკონომიკური სფეროების არჩევის საფუძველზე ხორციელდება BCG მატრიცის და მაკკინსის მატრიცის გამოყენებით.

3. ტურისტული კომპანიის ზრდაზე ორიენტირებული მარკეტინგული სტრატეგიები.

საწარმოს ზრდა- მისი ბიზნეს საქმიანობის სახეობების გამოვლინება, რომელიც შეიძლება დაფუძნებული იყოს სამი ზრდის შესაძლებლობით:

ორგანული ზრდა, ე.ი. ინტენსიური განვითარება საკუთარი რესურსების ხარჯზე

სხვა საწარმოების შეძენა ან ინტეგრირებული განვითარება;

დივერსიფიკაცია - ზრუნვა საქმიანობის სხვა სფეროებში.

ზრდის სტრატეგიები არის საწარმოს მენეჯმენტის მოდელები მისი ბიზნეს საქმიანობის ტიპების არჩევით, შიდა და გარე შესაძლებლობების გათვალისწინებით.

ზრდა მართავს:

ანსოფის მატრიცები

გარე შესყიდვების მატრიცები;

ახალი BCG მატრიცა.

ანსოფის მატრიცა.ეს მატრიცა არის პროდუქტის და ბაზრების კლასიფიკაციის ინსტრუმენტი, რაც დამოკიდებულია პროდუქციის გაყიდვის პერსპექტივის გაურკვევლობის ხარისხზე ან ამ პროდუქტის მოცემულ ბაზარზე შეღწევის შესაძლებლობის მიხედვით. ცნობილია, რომ სრულიად ახალი პროდუქტის გაყიდვა ბევრად უფრო რთულია, ვიდრე ცნობილი პროდუქტი, და ასევე უფრო ადვილია საქონლის არსებული ასორტიმენტის გაყიდვა მომხმარებელთა კატეგორიებისთვის, ვინც უკვე შეიძინა, ვიდრე განვითარება. ახალი ბაზრები.

თითოეული სტრატეგიული კვადრატი განსაზღვრავს საწარმოს მარკეტინგული ძალისხმევის მიმართულებას:მარკეტინგი სტრატეგიაკონცეფცია და არსი რეზიუმე >> მარკეტინგი

განსაკუთრებული მარკეტინგიმეთოდები. განვითარების ძირითადი ეტაპები მარკეტინგი სტრატეგიებიდა მათთანმიმდევრობა, ... სოციალურ-ფსიქოლოგიური თავისებურებებიმყიდველები და გამყიდველები, მათმოტივაცია... , ციმბირის რეგიონებში ტურიზმი: ფორმირება და განხორციელება...

მარკეტინგიკვლევაში ტურიზმი (1)

რეზიუმე >> მარკეტინგი

... მათინტერესები. რომ მახასიათებლებიასეთი კვლევის ჩატარება ქ ტურიზმიმოიცავს შემდეგს: საჭიროება მარკეტინგი.... ცნობათა სია 1. აფანასიევი მ.პ. მარკეტინგი: სტრატეგიადა ფირმის პრაქტიკა. M.: Finstatinform, 2005. 2. ...