주최자, 지도자 및 관리자의 워크샵 및 도구 세트 독자의 목적 나는 당신에게 수단을 제공하고 싶습니다 - 정확히 수단,이 단어는 여기에서 작동합니다 - 자기 조직. 특정 작업 기술을 마스터 할 수 있도록 "기술"을 세트로

5. 2. 6개의 상호 연결된 네트워크 그림에서 모델의 기본 구조. 5-1은 수준과 속도 사이의 정보 링크의 기본 다이어그램이 있는 하나의 네트워크만 보여줍니다. 활동을 반영하기 위해 산업 기업, 여러 상호 연결

90년대에 개발된 6시그마 새로운 방법위기 관리. 식스 시그마(six sigma)라고 불렀다. 나는 General Electric의 Jack Welch에게서 처음 이 용어를 들었고, 이전에 Jim McNulty가 일했을 때 그 중요성을 깨달았습니다.

도구 상자 - 현재 시장 상황에서 작동하는 것을 사용하십시오. 거래 일지가 있으면 차트에서 사용할 지표를 결정할 때입니다. 많은 트레이더가 실패하는 이유는 자신이 좋아하는 트레이더가

린 제조란 무엇입니까? 린 제조(Lean Manufacturing) 또는 "토요티즘(Toyotism)"은 낭비와 비용 없이 컴팩트하고 효율적인 생산을 목표로 하는 접근 방식입니다. 도요타 공장에 처음 적용되어

도요타 생산 시스템(TPS) 및 린 제조(Lean Manufacturing) 도요타 생산 시스템은 제조에 대한 독특한 접근 방식입니다. (6 시그마의 개념과 함께) 지배적 인 것 중 하나가 된 린 제조 운동을 일으킨 것은 그녀였습니다.

게임 게임화를 위한 6단계 가장 높은 형태연구. 알버트 아인슈타인 이제 우리는받은 지식을 수집합니다. 이제 게임화 시스템을 만들기 위한 모든 구성 요소가 있습니다. 레벨 5에서는 다음을 고려하여 계획을 구현하는 방법을 볼 것입니다.

품질 관리: 식스 시그마 시그마 값은 주어진 프로세스에서 완벽함과의 편차를 측정하기 위해 통계에서 사용되는 그리스 문자입니다. 6시그마는 100만개당 3.4개의 불량 부품, 즉 99.9997%의 신뢰성을 의미합니다. 6시그마의 목표는

6시그마 표준 조직 개편의 중요한 특징은 품질 향상에 중점을 둔 것이었습니다. “우리 제품은 좋은 품질이어야 합니다. 왜냐하면 우리는 일반적으로 더 많은 돈경쟁자보다”라고 현재 Caterpillar 딜러가 말했습니다. 그러나 회사는

Caterpillar의 6시그마 및 린의 출현 Caterpillar 컨설턴트인 Kevin Giovanetto는 Giant Steps라는 내부 Caterpillar 보고서/책에서 회사의 6시그마 구현에 대해 설명했습니다. 이 문서에 제시된 내용을 간략하게 요약하겠습니다.

식스 시그마는 무엇이며 린 제조와 어떤 관련이 있습니까? Six Sigma는 제품 품질을 개선하고 결함을 제거하기 위해 특별히 설계된 방법론입니다. Six Sigma는 식별하고 식별하기 위해 함께 일하는 사람들의 팀을 만듭니다.

Caterpillar 및 린(Lean) 제조 린(Lean)은 낭비를 제거하는 것입니다. 그러나 이 개념에는 인정된 저자가 없습니다. Benjamin Franklin, Frederick Winslow Taylor, W. Edward Deming, Henry Ford 및 Genichi Taguchi는 기여한 사람들 중 일부일 뿐입니다.

Caterpillar의 린 6시그마 목표 범위 2000년 12월 Glen Barton은 다음 네 가지 목표를 달성하기 위해 경영진을 설득, 설득 및 강요했습니다. 5년 이내에 300억 달러의 매출 및 매출 달성.2. 비용 절감

Caterpillar의 역사에서 린(Lean) 및 식스 시그마(Six Sigma)의 역할이 중요한 이유는 무엇입니까? 우리는 2013년에서 2020년 사이에 Caterpillar의 성과를 예측하는 재무 모델을 개발하는 데 12-14장을 보냈습니다. 가장 많이 설명하는 세 가지 시나리오를 제안합니다.

마이클 조지린 식스 시그마 서비스의 한 장. 린 속도와 6시그마 품질이 비즈니스 개선을 이끄는 방법
출판사 "Mann, Ivanov and Ferber"

쌀. 2.정규 분포 정규 분포의 한계는 6a입니다.

Six Sigma 메트릭을 사용하면 실제 결과의 분포를 범위와 비교할 수 있습니다. 허용 가능한 값(클라이언트의 요구 사항). 결함은 고객의 요구 사항을 충족하지 않는 모든 값입니다. 분포 곡선 아래의 면적이 고객 요구 사항의 범위에 속할수록 시그마 수준이 높아집니다. 다른 프로세스를 비교하기 위해 결함 수 대신 결함의 "백분율"(또는 "백만 기회당 결함") 개념이 사용됩니다.

식스 시그마는 예상 분산이 주어지면 100만 기회당 3.4개의 결함을 생성하는 프로세스입니다.

다음은 한 가지 예입니다. Fort Wayne에서 건설을 개발할 계획인 모든 회사는 이 도시에서 사업을 하는 것이 간단히 말해서 문제가 있음을 곧 알게 되었습니다. 무엇보다 필요한 허가를 받는 데만 거의 2개월(평균 51일)이 소요되는 경우가 많았습니다. 시 직원 팀은 Fort Wayne이 한 달도 채 되지 않아 유사한 문제가 해결된 다른 도시와 경쟁하지 못하게 하는 격차를 벤치마킹하고 식별했습니다.

허가 프로세스 개선을 담당하는 팀은 곧 가장 중요한 단계를 식별하고 중복 단계를 제거했으며 명확한 지침이 있는 표준화된 절차를 개발했습니다. 프로세스가 새로운 방식으로 구현되기 시작했을 때 95%의 허가가 10일 이내에 발행되었습니다. 이전에 Fort Wayne에 건설하는 것을 꺼려했던 많은 고객이 이러한 개선 사항을 즉시 알아차렸습니다.

린 제조의 ABC

모든 분야에는 고유한 언어가 있으며 린 제조도 예외는 아닙니다. 린의 가능성을 이해하고 탐색하는 데 필요한 여러 용어가 있습니다(이 책 전체에서 모두 접하게 됩니다).

리드 타임 및 프로세스 속도

리드 타임은 주문을 받은 순간부터 제품이나 서비스를 제공하는 데 걸리는 시간을 나타냅니다. 리틀의 법칙으로 알려진 간단한 공식(이를 증명한 수학자의 이름을 따서)은 리드 타임에 영향을 미치는 요인을 이해하는 데 도움이 됩니다.

이 평등을 통해 진행 중인 작업의 양(진행 중인 작업)과 하루, 일주일 등에 할 수 있는 작업의 양을 고려하여 작업 단위(리드 타임)를 완료하는 데 걸리는 시간을 결정할 수 있습니다. (생산력).

리틀의 법칙은 언뜻 보이는 것보다 훨씬 더 많은 것을 의미합니다. 우리 중 대부분은 분산율은 고사하고 성능에 대해 전혀 모릅니다. 주문 이행 프로세스의 모든 단계를 따라야 한다는 생각 자체가 - 특히 그러한 프로세스가 며칠 또는 몇 주 동안 지속되는 경우 - 우리를 낙담하게 만듭니다. (Fort Wayne시의 허가를 받은 역사를 되돌아보고 51일이 걸리는 프로세스를 추적하는 것이 어떤 것인지 상상해보십시오.) 이 방정식에 관련된 두 변수의 값으로 세 번째를 결정할 수 있습니다. 즉, WIP와 생산성을 알면 리드타임을 결정할 수 있다. 리드타임과 생산성을 알면 그 과정에서 WIP를 추정할 수 있습니다.

미완성 생산

때때로 서비스 제공을 다루는 사람들은 "진행 중인 작업"이라는 용어를 기피합니다. 이 용어는 전통적으로 생산 라인과 관련이 있기 때문입니다. 그러나 개념 자체는 거의 모든 프로세스에 적용할 수 있습니다. 변신의 필요성을 느낀다면 금기귀하의 활동과 관련하여 린 제조를 수행하는 경우 WIP를 프로세스에서 "사물"로 생각하십시오. 이러한 "객체"는 고객 요구 사항, 처리할 영수증, 전화답변해야 할 작업, 완료해야 할 보고서 등 - 완료되기를 기다리는 모든 작업을 나타냅니다. 이 책의 거의 모든 곳에서 "진행 중인 작업"이라는 용어가 사용됩니다. 에 직면했을 때 생각하십시오. 자신의 일컴퓨터나 자동 응답기에서 기다리고 있는 책상 위의 미완성 업무가 얼마나 되는지에 대한 정보입니다. 이 모든 작업이 진행 중입니다.

린 제조의 목표는 충분한 자원을 갖고 고객 요청에 따라 주어진 속도로 작업이 수행될 수 있는 조건을 만드는 것입니다. 더 중요한 것은 표준화된 프로세스를 통해 Lean을 통해 고객 신호에 신속하게 대응할 수 있다는 것입니다. 즉, 프로세스를 예측 가능하고 관리 가능하며 안정적으로 만듭니다.
짐 카민스키, Bank One 부사장

지연/대기 시간

진행 중인 작업은 완료되기를 기다리는 작업이 있음을 의미합니다. 린 언어로 이 작업은 "일렬로" 진행됩니다. 처리되지 않는 시간을 "대기 시간"이라고 합니다. 기간과 이유에 관계없이 대기열에 있는 시간은 지연입니다.

부가 가치 및 비 부가 가치 작업

작업 흐름을 추적하기 시작하면 일부 활동이 고객의 관점에서 가치를 추가한다는 것이 분명해집니다(이러한 이유로 부가가치 작업이라고 함). 어떤 작업이 가치를 더하는지 테스트하려면 클라이언트가 해당 작업이 제품의 전체 가격에 포함되어 있다는 것을 알면 비용을 지불할 의향이 있는지 자문해 보십시오. 그가 비용 지불을 거부하거나 그러한 비용이 없는 공급업체와 거래하는 것을 선호한다면 이것은 가치를 추가하지 않는 작업입니다.

공정 효율성

모든 서비스 제공 프로세스에서 매우 중요한 지표는 부가가치 활동에 소요되는 총 주기 시간의 비율입니다. 이 표시기는 손실 비율을 동시에 표시하며 프로세스 주기의 효율성이라고 합니다. 총 리드 타임에 대한 부가가치 시간의 비율입니다.

프로세스 효율성 = 고객 부가가치 시간 / 총 리드 타임.

공정 효율이 10% 미만이면 공정에 가치를 창출하지 않는 폐기물이 과부하되어 개선될 수 있습니다.

사상자 수

방금 보여드린 것처럼 낭비는 시간, 비용, 작업과 같이 고객의 관점에서 가치를 추가하지 않는 모든 것입니다. 도처에 약점이 있기 때문에 모든 조직에는 약간의 손실이 있습니다. 최적화 중에 제거되어야 하는 것은 바로 이들입니다. 모든 활동의 손실 규모는 작업 과정의 지연 기간에 비례합니다. 린(Lean) 제조 방식은 무의식적으로 뒤쳐진 길을 따라가기보다 낭비를 인식하고 제거하는 방법을 가르쳐줍니다. 린 제조 방식에는 7가지 유형의 폐기물이 있습니다.

주요 린 수업

전술한 내용을 통해 린 제조의 도움으로 신속하게 개선을 달성할 수 있다는 매우 간단해 보이지만 매우 중요한 결론을 도출할 수 있습니다. 다음은 조사 결과이며 아래에서 더 자세히 논의할 것입니다.

1. 대부분의 프로세스는 "린"이 아니며 프로세스 효율성 비율이 10% 미만입니다.
2. 진행 중인 작업을 줄이는 것이 가장 중요합니다(진행 중인 작업을 제어할 수 없기 때문에 리드 타임을 제어할 수 없습니다).
3. 각 프로세스는 리드 타임 편차를 제거하는 "푸시" 시스템이 아닌 "풀" 시스템에서 작동해야 합니다.
4. 작업의 약 20%가 모든 지연의 80%를 생성합니다.
5. 보이지 않는 것은 개선할 수 없습니다. 데이터를 기반으로 프로세스를 시각화해야 합니다.

레슨 1 대부분의 프로세스는 "린"이 아닙니다.

"린" 서비스 프로세스에서 대부분의 작업(50% 이상)이 부가가치가 없는 활동에 있다는 사실을 알고 놀라지 않으실 것입니다. 이는 부가가치 작업과 비부가가치 작업을 시각적으로 구별하기 위해 색상 또는 기타 기술을 사용하여 프로세스 맵에서 시각화할 수 있습니다. 예, 그림. 3은 Lockheed Martin 팀이 컴파일한 기본 블록 다이어그램의 초기 부분을 보여줍니다. 이 팀은 구매 주문을 하고 제품을 받는 사이에 수행된 작업의 83%가 가치를 추가하지 않는다는 것을 발견했습니다(즉, 낭비). 여기에는 오류 수정, 도매업체에 견적 요청(가격은 사전에 협상할 수 있음), 수정 도면 획득 및 프로세스 초기 단계의 지연으로 인한 기타 조치가 포함됩니다.

속도가 품질을 타협할 수 있습니까?

우리는 모두 "더 빠르게 작업"해야 하는 요구 사항으로 인해 품질 문제가 발생하고 결과적으로 프로세스가 느려지는 상황에 처했습니다. 따라서 프로세스 속도를 높이는 것을 목표로 하는 린 접근 방식이 품질에 손상을 줄까? 이것은 일어나지 않습니다. 왜요? 린은 부가가치가 없는 활동을 제거하고, 대기열을 제거하고, 부가가치 활동 사이의 시간을 줄이는 등의 방법으로 시간을 단축하기 때문에 일반적으로 린은 고객에게 가치를 제공하는 중요한 프로세스 단계를 그대로 둡니다. 가치 창출 작업에 식스 시그마 도구를 사용하면 결함의 수를 줄이고 가치를 더하는 단계를 빠르게 진행합니다.

그러나 이러한 단계는 일반적으로 전체 리드 타임의 10% 미만을 차지하므로 부가가치 프로세스의 속도를 높이는 것이 전체 프로세스의 속도에 거의 영향을 미치지 않습니다. 부가가치가 없는 활동이 제거될 때에만 영향이 눈에 띄게 증가합니다.

쌀. 삼.간단한 순서도(부가가치 및 비부가가치 활동 설명)

록히드 마틴 공급 센터 팀은 구매 주문부터 자재 수령까지 대부분의 작업이 폐기물(부가가치 없음)이라는 사실을 발견했습니다. 프로세스의 초기 단계에서 오류, 누락 및 지연을 보완하기 위한 조치와 매우 다양한 이기종 작업(복잡성)을 줄이기 위한 조치가 취해졌습니다. 가치 흐름의 세부 사항(필요한 세부 수준에서 248개의 단계를 나타냄)과 표준화를 통한 복잡성의 후속 감소는 많은 낭비를 제거했습니다. 이러한 개선의 결과로 회사는 조달 비용을 절반으로 줄일 수 있었습니다.

수업 번호 2. 주요 작업은 진행 중인 작업을 줄이는 것입니다.

리틀의 법칙으로 돌아가 보자.

리드 타임 = WIP / 생산성.

이 평등은 단지 이론적인 구성이 아니라 많은 실제적인 함의를 가지고 있습니다. 우선, 리드 타임을 줄이는 두 가지 방법이 있음을 보여줍니다. WIP를 줄이거나 생산성을 높이는 것입니다. 고객과 직접 접촉하지 않는 모든 작업, 즉 사람이 아닌 주문, 이메일 또는 보고가 진행 중인 작업에서는 진행 중인 작업의 양을 제어하는 ​​것이 훨씬 쉽습니다. 생산성을 높이기 위해. 실제로 WIP를 줄이고 생산성을 높이기 위해 아무 것도 하지 않음으로써 모든 프로세스의 속도를 높이고 시간을 절약할 수 있습니다.

이 결론은 린 제조 원칙을 적용하여 긍정적인 결과를 신속하게 달성할 수 있는 방법을 설명합니다. 단위 시간당 처리를 위해 받은 작업량을 가능한 한 많이 제한해야 합니다. 다음은 진행 중인 작업이 "사람"인 경우 수행할 작업에 대해 설명하고 리드 타임을 절약하는 가장 좋은 방법은 추가 용량을 연결하여 생산성을 높이는 것입니다.

왜 우리는 진행 중인 작업에 우선순위를 두어야 합니까? 볼륨을 줄이려면 지적 자본만 필요합니다. 생산성을 향상시키려면 투자나 급여 인상이 필요하며, 둘 다 투자 자본 수익 및 주주 가치에 부정적인 영향을 미칩니다. 리틀의 법칙은 모든 공정에 린 제조 방법을 적용할 수 있는 수학적 토대를 제공합니다.

수업 번호 3. "이 빌어먹을 일을 어떻게 줄이지?" ("당기기" 시스템 만들기)

당신의 직장. 상자가 가득 찼습니까? 이메일읽지 않은 메시지? 검토하는 데 며칠이 걸리는 긴 이메일 목록이 있습니까? 자동 응답기가 새 메시지 수신을 거부합니까? 작업 결과를 기다리는 사람이 있습니까?

이 모든 작업은 진행 중인 다양한 형태의 작업이며, 동료 또는 고객과 같은 다른 누군가가 당신을 기다리고 있는 작업입니다. 린 신규 이민자로서 주기 시간과 낭비를 줄이려면 WIP를 줄여야 한다는 것을 알고 있습니다. 진행 중인 작업은 고속도로의 자동차와 같다는 것을 알고 있습니다. 자동차가 더 많으면 혼잡한 도로의 교통 속도가 떨어집니다! 하지만 어떻게 해야 할까요?

당연히 진행 중인 작업이 고객이 서비스를 기다리거나 제품을 구매하려는 경우 고객 대면 프로세스에서 진행 중인 작업을 제한할 수 없습니다(이러한 상황에서 리드 타임을 유지하거나 줄이는 다른 방법이 있음) .

고객이 없는 모든 작업의 ​​경우 WIP를 줄이는 핵심은 리틀의 법칙입니다. 린 서비스 프로세스에는 프로세스 자체에 선행하는 단계, 즉 입력 요소(작업 요청, 주문, 호출 등)가 "축적"되는 단계가 있습니다. 그런 다음 누군가가 이러한 "요소"를 프로세스에 입력하는 것을 제어합니다.

다음 예를 고려하십시오. 에 대한 추정치를 결정하기 위한 독립 유통업체 건설 작업마케팅 부서의 상업적 제안에 대한 정보가 필요합니다. 그들은 마케팅 부서에서 이 정보를 제공하는 데 2~3주가 걸린다는 사실에 불만을 표시했습니다. 그들에게 적합한 기간은 3일이었습니다.

워킹 그룹마케팅 직원이 하루 평균 20개의 제안을 처리할 수 있음을 보여주는 몇 주 동안 수집된 데이터. 디스트리뷰터는 보장된 3일의 리드 타임을 원했습니다. 얻은 데이터에 따르면 공정 편차가 2.4일이라는 보다 엄격한 목표를 필요로 함을 나타냅니다.

이 과정에서 진행 중인 작업이 얼마나 허용되었습니까? 리틀의 법칙으로 돌아가서 공식에 20(생산성) 및 2.4(리드 타임)를 대입하면 작업 그룹은 48개의 제안과 동일한 진행 중인 최대 작업을 받았습니다. 이는 주어진 시간에 "작업 중인" 제안의 수입니다.

리드 타임 = 2.4일 = (WIP = 48개 제안) / (생산성 = 20개 제안/일).

이러한 시스템을 관리하기 위해 처리 중인 제안서 수에 대한 정보를 시각적으로 표시하는 스탠드를 만들었습니다. 진행 중인 작업 한도는 48개였으므로 그 수가 47개로 떨어질 때까지 부서 직원은 그림 4와 같이 새 요청 처리를 시작할 수 없었습니다. 넷.

이 시스템을 작동시키는 비밀은 그림 1의 왼쪽 하단 모서리에 있습니다. 4, "입력" 레이블이 지정된 드라이브를 보여줍니다. (작업의 특성에 따라 이 저장소는 물리적 컨테이너 또는 전자 데이터베이스가 될 수 있습니다.) 요청은 원료 저장소에 있는 동안 프로세스에 공식적으로 입력되지 않습니다. 프로세스의 입력에 작업을 제공하는 유일한 신호는 프로세스의 출력 단위의 출력입니다. 이것이 "풀" 시스템입니다. 보장된 서비스 배달 시간 - 신청이 프로세스에 들어가는 순간부터 약 2일 반이 계산됩니다. 즉, 서비스 산업에서 "풀(pull)" 시스템은 프로세스에서 작업을 시작할 시점에 대해 신중하게 결정하는 것을 의미합니다. 그러나 그러한 결정을 내리는 방법이 매우 중요합니다. 가치를 간과할 수 없습니다. 이 경우 다른 티켓이 처리되었을 때 어떤 티켓이 그 프로세스에 들어가느냐의 문제입니다. 일부 입찰은 높은 가치의 잠재 주문을 약속하고 다른 입찰은 소액 주문이며 의심스러운 내용을 포함하므로 선착순으로 입찰을 처리하는 것은 적절하지 않습니다. 가격 제안또는 분명히 거부됩니다.

쌀. 넷."당기기" 시스템 상업적 제안판매용

처리 순서 문제는 잠재 고객에 따라 제안 우선 순위를 지정하여 해결할 수 있습니다. 각 응용 프로그램은 다음 세 가지 매개변수를 특징으로 하며, 각 매개변수는 3점 시스템에서 평가됩니다.

• 계산의 복잡성;
• 경쟁 우위;
• 총 이익(달러).

각 제안에 대한 각 기준에 대한 점수가 곱해집니다. 다른 신청서가 차례를 더 오래 기다리더라도 가장 높은 평가를 받은 제안서가 먼저 제출되어 처리됩니다. (등급이 9인 새 신청서는 이전에 제출한 등급이 6인 신청서보다 더 빨리 프로세스에 입력됩니다.) 이러한 시스템을 사용하여 동일한 수의 마케팅 부서 직원은 총수입을 70%, 총이익을 80% 증가시킬 수 있었습니다. (물론 마케팅 인력을 늘리고 막대한 비용을 들여 생산성을 높일 수도 있다.)

자신만의 "당기기" 시스템을 만드는 방법은 무엇입니까?

그러한 시스템을 어떻게 작동시킬 수 있습니까? 다음은 작업 순서의 예입니다.

1. 원하는 서비스 수준을 정의/확인합니다. 고객에게 원하는 서비스 수준을 묻습니다.
2. 작업 팀의 작업 속도를 결정합니다(데이터 기반).
3. 리틀의 법칙을 사용하여 허용되는 진행 중인 작업의 최대량을 결정합니다.
4. 진행 중인 작업의 양을 얻은 최대 값으로 제한합니다.
5. 들어오는 모든 작업을 입력 빈에 넣습니다.
6. 작업이 드라이브에서 프로세스에 들어가는 순서에 대한 우선 순위 지정 시스템을 개발합니다.
7. 프로세스를 계속 개선하여 작업 속도를 높이고 달성할 수 있습니다. 추가 감소주문 리드 타임.

이와 같은 상황에 대한 린 식스 시그마의 긍정적인 영향은 두 가지입니다. 첫째, 서비스 제공에서 데이터(수요 편차, 진행 중인 작업 및 생산성)를 기반으로 이전에는 없었던 결정이 내려집니다. 둘째, 일을 끝내기 위해 기꺼이 시간과 노력을 투자하는 사람들이 채택한 속도와 품질의 도구를 사용합니다.

주의하여! 고객을 주식이나 원자재처럼 취급하지 마십시오!

위에서 설명한 "pull" 시스템은 처리를 위해 문서, 이메일, 전화 등을 제출할 때 작동하지만 클라이언트와 직접 통신하는 과정에서 허용 가능한 수준의 응답 시간과 서비스 제공 프로세스의 생산성을 유지해야 합니다. , 무슨 일이 있어도. 고객이 WIP인 경우 재고를 구축할 수 없으며 서비스 대기 시간을 늘릴 수 없으므로 리드 타임을 늘릴 수 없습니다. 리틀의 법칙에 따르면 이 경우의 유일한 가능성은 생산성을 높이는 것입니다.

고객 직접 운영의 한 가지 문제는 바쁜 시간과 가동 중지 시간이 번갈아 나타나는 높은 수요 변동입니다.

이 인터리빙의 역학을 예측할 수 있는 경우 수를 변경하여 성능을 향상시킬 수 있습니다. 서비스 직원: 피크시간대에는 콜센터(콜센터)와 같이 추가 인력을 유치할 수 있습니다. 수요 차이를 예측할 수 없는 경우 공급 또는 수요 차이와 같은 다양한 요인이 WIP(따라서 리드 타임)에 미치는 영향을 계산할 수 있는 대기열 이론을 적용해야 합니다. 예를 들어, 그림. 린 식스 시그마의 그림 3.11: 식스 시그마 품질과 린 속도의 결합, 그림 3.11에서 재현. 그림 5는 성능 마진이 20%인 경우 수요 변동이 고객 대기 시간에 거의 또는 전혀 영향을 미치지 않음을 보여줍니다.

쌀. 5.용량 제한에서 작동할 때 편향의 부정적인 영향이 최대입니다.

관련 기술을 훈련받은 다른 부서의 직원을 데려오거나 더 숙련된 직원에게 더 복잡한 서비스를 할당하는 우선 순위 시스템(위에 설명된 "풀" 시스템에서와 같이)을 사용하여 예비 용량을 제공할 수 있습니다.

수업 번호 4. 프로세스 효율성을 통해 역량을 정량화할 수 있습니다.

일반적으로 서비스 부문의 프로세스 효율성은 약 5%(표 1), 즉 작업 시간의 95%가 대기 시간입니다. 끔찍한? 그래도 그럴 것이다. 그리고 그것은 단지 지연에 관한 것이 아닙니다. 오래된 격언은 사실입니다. 작업을 완료하지 않은 상태로 오래 둘수록 비용이 더 많이 듭니다. 린 프로세스에서 가치를 추가하는 시간은 총 사이클 시간의 20% 이상입니다.

1 번 테이블.공정 효율성

조직의 프로세스가 5% 미만인 경우 놀라지 마십시오. 낙심하지 마십시오. 경험에 따르면 린 식스 시그마의 기본 도구를 적용하면 신속하게 이점을 얻을 수 있고 비용을 최소 20% 줄일 수 있습니다.

프로세스의 효율성은 그림 1과 같이 가치 창출 타임라인에서 부가가치 시간과 비부가가치 시간을 구분하여 시각화할 수 있습니다. 6. (이러한 시각적 표현은 사람들을 자극하고 관심을 끄는 데 도움이 됩니다!)

쌀. 6.가치창출의 시간축

가치 창출 시간 맵의 아이디어는 매우 간단합니다. 모든 생산 단위의 처리를 추적하고 소요된 시간을 1) 부가가치, 2) 불가피한 손실의 세 가지 범주 중 하나로 돌릴 필요가 있습니다. 이는 비즈니스 수행의 필수적인 측면입니다(클라이언트가 원하지 않는 작업 비용을 지불하지만 생략할 수 없는 - 회계, 법률 및 기타 규정 준수) 및 3) 지연/손실. 그런 다음 타임라인을 그리고 그 위에 세 가지 범주를 모두 표시합니다. 위의 Lockheed Martin 조달 예에서 조달 센터에서 구매 요청을 받은 후 주문이 완료될 때까지 4일이 소요됨을 알 수 있습니다. 부가 가치 작업(가운데 선 위의 어두운 영역)은 이 4일 동안 구매자가 주문을 처리하는 데 14분을 소비했음을 보여줍니다. 공백으로 표시되는 대부분의 시간은 대기 시간입니다. 초기에 이 프로세스의 효율성은 1% 미만이었습니다(4일 중 14분 또는 1920분).

가치 창출의 시간 축은 프로세스 중 생산 단위의 이동을 추적하고 소요된 시간을 고려합니다. 중간선 위는 소비자의 관점에서 가치를 더하는 시간입니다. 나머지는 손실입니다.

수업 번호 5. 작업의 20%가 지연의 80%를 생성합니다.

린 제조의 주요 목표인 속도를 달성하려면 단 하나의 방법이 있습니다. 프로세스를 느리게 하는 모든 것을 제거하는 것입니다. 프로세스를 매핑하고 주기 시간, 분산 및 복잡성에 대한 데이터를 수집하면 프로세스의 각 개별 작업에 대한 지연 시간을 계산할 수 있습니다. 경험에 따르면 효율성이 10% 이하인 모든 프로세스에서 리드 타임의 80%가 작업의 20% 미만으로 "소모"됩니다. 이는 작동 중인 파레토 효과의 또 다른 예입니다! 이 20%를 "숨겨진 시간 손실"이라고 하며, 이는 가치 흐름 매핑에서 분명해지고 가치 타임라인으로 나타낼 수 있습니다(그림 6 참조).

이 경우의 우선순위는 지연의 길이에 의해 결정되기 때문에 잠재 손실의 식별은 가장 중요한 문제 중 하나입니다. 목표의 우선 순위를 올바르게 지정하면 개선의 재정적 결과에 강력한 영향력을 행사할 수 있습니다.

수업 #6

서비스 제공의 비용 및 리드 타임 단축 기회가 매우 크다면 린 식스 시그마를 더 자주 적용하지 않는 이유는 무엇입니까?

제조의 명백한 이점 중 하나는 작업 흐름을 보고 추적할 수 있다는 것입니다. 생산 라인을 따라 걸으면서 제품이 어떻게 처리되는지, 한 작업장에서 다른 작업장으로 이동하면서 원자재나 재료가 어떻게 최종 제품으로 바뀌는지 확인합니다. 이 흐름은 항상 부가가치 작업을 기록하는 파견 부서에 문서화됩니다. 또한 진행 중인 작업 또는 스크랩 더미의 형태로 낭비(진행 중인 작업, 스크랩, 지연)의 유형적 증거를 볼 수 있습니다.

서비스 제공에서 많은 작업이 보이지 않습니다. 한 번의 키 입력으로 누군가 복도 끝이나 세계 어느 곳에서나 다른 사무실로 보고서를 보냅니다. 누군가 전화의 버튼을 누르고 한 부서(예: 고객 서비스)에서 다른 부서(기술 지원)로 고객을 전환합니다.

서비스에서는 흐름(프로세스) 이상을 보기가 어렵습니다. 진행중인 작업의 양을 추정하는 것은 거의 똑같이 어렵습니다. 예, 우리 중 일부는 탁자 위의 서류 더미를 보거나 서비스를 기다리기 위해 줄을 서서 기다리는 사람의 수를 세어 그 양을 추정할 수 있습니다. 그러나 훨씬 더 자주 "작업"은 덜 눈에 띄는 형태를 취합니다(예: 보고서 또는 주문). 전자 형식으로처리 대기, 20개의 이메일 응답, 10명의 고객이 전화를 받고 있습니다.

그러나 서비스 산업에서 워크플로를 가시적으로 만드는 것은 어렵지만, 속도를 높이고 낭비를 줄이기 위해 린 도구를 사용하려면 이를 이해하고 진행 중인 작업을 추정하는 것이 전제 조건입니다. 이 책 전체에서 여러 번 보게 될 가치 흐름 지도를 포함하여 다양한 지도를 "보이지 않는 것을 보이게"하는 데 사용할 수 있습니다(이러한 지도의 예는 그림 7에 나와 있음).

쌀. 7.가치 흐름 맵(프로세스 흐름 맵)

또한, 그림. 7은 많은 것을 보여줍니다. 관리 프로세스지나치게 복잡하다. 예를 들어, 한 회사에서 설계 변경을 승인하려면 7명의 관리자 서명이 필요하고 승인 양식은 7개의 들어오는 문서 트레이를 통해 몇 주 동안 이동합니다. 이 서비스 제공 프로세스는 도면(및 이 도면에 따라 만들어진 제품)의 적시 변경을 방지하기 때문에 생산 프로세스에서 심각한 문제를 야기합니다. 이러한 의사 결정 프로세스의 긴 주기는 품질 문제가 식별되면 결함 없이 제품을 생산할 수 있는 새 도면이 작성된 후에도 매우 오랜 시간 동안 재작업이 계속된다는 것을 의미합니다.

회사에서 7명의 서명을 모두 얻는 프로세스를 자세히 살펴보았을 때 7명의 관리자 중 5명이 직무와 관련된 지식과 기술을 갖고 있지 않다는 것이 분명해졌습니다. 이 5명의 관리자가 새 문서 승인 알림을 받는 것으로 충분했으며 프로세스에 약간의 손상이 발생하지 않았습니다. 여전히 사본이 그들에게 전송되었습니다. 이 문서변경 사항에 대해 아는 것이 도움이 되었지만 의사 결정 과정에서 제외되었기 때문입니다. 이제 나머지 두 명의 관리자는 양식을 연구하고 모든 문제를 해결하는 데 일주일 미만이 소요되며 그 후에 프로세스를 계속할 수 있습니다.

시각적 관리

린 생산에 사용되는 시각적 관리 도구의 풍부함은 진행 중인 작업, 비용 및 직원 역량을 시각적으로 표현하는 이점으로 설명됩니다. 이 도구를 사용하면 다음을 수행할 수 있습니다.

• 작업 우선 순위를 식별하고 시각화합니다.
• 프로세스의 일일 성과 지표를 시각화합니다("오늘은 성공했습니까?").
• 경영진과 직원 사이뿐만 아니라 작업 영역에서 의사 소통에 유리한 조건을 조성합니다.
• 제공하다 피드백작업 팀 구성원, 감독(감독자) 및 관리자와 함께 모든 직원이 지속적인 개선에 기여할 수 있습니다.

쌀. 여덟.주문 등록을 위한 전술 보드

가장 간단한 수준에서 시각적 관리에는 작업 영역의 모든 사람이 프로세스의 성공 또는 실패를 볼 수 있도록 프로세스 맵(프로세스 수행 방법을 보여줌) 또는 표시기 목록을 게시판에 게시하는 것이 포함될 수 있습니다. 쌀. 그림 8은 takt 보드라고 하는 특수한 종류의 시각적 관리 도구를 보여줍니다(takt라는 단어는 "메트로놈"을 의미하는 독일어). 이러한 보드는 프로세스의 원하는 리듬이나 속도를 유지하는 데 사용됩니다. 보드는 원하는 생산 속도(고객 요구 사항 및 진행 중인 작업 제한에 따름)와 참가자가 작업하는 실제 속도를 보여줍니다. 이 보드를 개발한 그룹은 진행 중인 작업 제한을 정의하고 이를 사용하여 처리 중인 요청 수를 48개로 유지합니다. 다음으로 다른 시각적 관리 도구에 대해 이야기하겠습니다.

서비스 부문에서 린 생산 도구를 적용한 예

몇 년 전, Lockheed Martin의 시스템 통합 부서는 조달 작업의 대부분을 중부 대서양 지역 자재 구매 센터(MAC-MAR)에 집중했습니다. 이 센터는 주소가 다른 14개 지역(MAC-MAR의 "클라이언트")에 서비스를 제공합니다. 이러한 지역 사이트 중 다수는 1990년대 방위 산업 합병 과정에서 인수되었으며 다양한 레거시 컴퓨터 시스템에서 운영됩니다.

센터의 각 공급업체는 특정 제품 목록을 공급할 책임이 있습니다. 조달자는 해당 사이트의 전산시스템에 접속하여 구매요청을 처리한 후 다른 사이트와 작업을 진행합니다. 이 연결 및 연결 끊김으로 인해 문제가 발생했습니다. 부서마다 다른 컴퓨터 시스템을 사용했기 때문에 조달 담당자가 한 클라이언트에서 다른 클라이언트로 전환하는 데 평균 20분이 걸렸습니다. 린 언어에서는 이러한 상황을 긴 전환 시간이라고 합니다. 그러나 그 당시 - LM21 프로그램이 도래하기 전에 - 공급 작업자 중 누구도 린 제조에 대한 교육을 받지 않았으므로 이 작업을 전환 시간으로 부르거나 인식하지 않았으며 이것이 전체 프로세스에 미치는 영향에 대해 생각하지 않았습니다. .

MAC-MAR 공급업체를 방해한 것은 한 컴퓨터 시스템에서 다른 컴퓨터 시스템으로 물리적으로 전환하는 데 오랜 시간이 걸렸을 뿐만이 아닙니다. 그것은 또한 "재설정" 사고("학습 곡선")의 문제였으며, 이는 또한 문제를 제시했습니다. 시스템의 균일성이 부족하기 때문에 공급업체는 14개의 다른 지정을 기억하려고 한 지침에서 다른 지침으로 지속적으로 전환해야 했습니다. 한 부분 등 d.

그런 상황에서 어떻게 행동하겠습니까? 공급업체는 다음과 같이 일했습니다. 먼저 한 섹션의 모든 신청서를 처리한 후 다음 섹션으로 넘어갔습니다. 평균적으로 한 클라이언트의 요청을 처리하는 데 하루가 걸렸고 그 후에야 다음 사이트로 전환할 수 있었습니다. 생산성을 시간당 주문건수로 생각하면 상당히 높은 수치지만, 이러한 주문의 우선순위를 고려하면 대부분 공급자가 잘못 주문한 경우가 많다. 그리고 시스템에 WIP가 초과되면 리틀의 법칙에 따라 리드 타임이 매우 길어질 것이라고 확신할 수 있습니다.

쌀. 그림 9는 프로세스 개선 이전에 주문이 어떻게 처리되었는지 보여줍니다. 공급업체는 사이트 중 하나에 연결한 후 해당 사이트에서 오는 모든 요청을 처리하려고 했습니다.

쌀. 9.이전에 사용된 프로그램의 인터페이스 조각

비표준으로 인해 컴퓨터 시스템록히드 마틴의 공급 센터 직원은 동시에 여러 현장에서 일할 수 없었습니다. 다음 섹션으로 전환하는 데 20분이 걸렸습니다. 사이트 중 하나에 연결한 후 다음 클라이언트로 전환하기 전에 모든 주문을 즉시 처리하기를 원했다는 것은 충분히 이해할 수 있습니다.

린 제조 철학의 특징

린 프로세스의 특징은 다음과 같습니다.

• 20% 이상의 공정 효율성;
• 속도를 제어하기 위한 고정 작업 진행 제한;
• "당기기" 시스템 사용, 새 직업해당 출력 작업이 다음 작업으로 넘어갈 때만 처리에 들어갑니다.
• 정보의 시각적 표시를 사용하여 프로세스를 제어하고 모니터링합니다(예: 프로세스에서 다양한 제품 또는 서비스의 상태를 표시하거나 리드 타임을 줄이기 위한 추가 아이디어 목록 표시).

문제는 이 프로세스가 다른 고객이 요구하는 시간을 전혀 고려하지 않았다는 것입니다. 사이트 D의 긴급 주문은 공급업체가 사이트 A, B, C의 모든 주문을 처리할 때까지 기다려야 했습니다. 결과적으로 공급업체는 클라이언트가 모든 고객의 애플리케이션을 처리하는 전체 주기를 거치는 이른바 시간 회전 시간의 14일 이상(고객 회전 시간). 이로 인해 리드 타임이 길어지고 청구 지연이 발생했습니다. 주요 프로젝트생산에 초과 근무가 필요하게 되었습니다(그림 10).

쌀. 십.조달 프로세스의 유연성 부족

한 사이트에서 다른 사이트로 전환하는 것은 Lockheed Martin 구매자에게 매우 복잡하고 시간이 많이 소요되는 프로세스였기 때문에 표준 절차는 그림 1과 같이 다음 사이트로 이동하기 전에 긴급하거나 긴급하지 않은 한 사이트의 모든 주문을 처리하는 것이었습니다. . 10. 14개 사이트의 데이터를 처리할 때 공급업체가 해당 사이트에서 다음 주문 배치를 받을 준비가 되기까지 14일 이상이 걸렸다는 것을 쉽게 계산할 수 있습니다.

또한 Intel Pentium 프로세서와 같은 동일한 제품은 14개의 다른 내부 지정에 따라 14번 주문할 수 있었습니다(각 주문은 총 주문의 1/14일 수 있음). 총 시간 14번의 기다림과 배달.

가치 흐름 맵은 전체 조달 프로세스의 지연의 대부분이 주요 숨겨진 시간 손실인 "전환" 문제로 인해 발생하는 것으로 나타났습니다. 이 문제가 해결되지 않으면 다른 개선 사항이 쓸모가 없을 것이 분명했습니다. 이러한 결론은 "고객의 목소리"에 의해 확인되었습니다. 가장 중요한 순간고객 사이트의 경우 구매 주문이 더 빨리 이행되고 공급 비용이 절감되었습니다.

MAC-MAR 팀은 프로세스를 매핑하고, 각 단계에서 진행 중인 작업의 양을 결정하고, 가장 긴 지연을 식별하고, 복잡성을 식별하고, 이 문제에 대한 솔루션에 두 가지 구성 요소가 있음을 깨달았습니다.

• 모든 부서의 컴퓨터 시스템과 호환되고 제품 유형에 따라 주문을 그룹화하여 요약된 데이터를 함께 표시할 수 있는 프로그램을 개발해야 합니다(이렇게 하면 다른 시스템에 연결할 때 지속적인 전환으로 인한 지연을 방지할 수 있음) ;
• 프로그램의 구조는 공급업체가 배송 시간 및 제품 유형별로 주문을 정렬할 수 있도록 해야 합니다.

결과는 그림에 나와 있습니다. 11. 한 사이트의 정보가 아닌, 이제 모든 사이트의 긴급 주문만 이곳으로 모입니다. 해당 상품명을 클릭하시면 구매요청 정보 및 내역을 보실 수 있습니다. 추가 변형에는 계약에 따라 공급되는 제품 범위 확장이 포함되어 구매자가 (개별 주문을 하기 위해 시스템을 재구성하는 대신) 한 번의 클릭으로 주문할 수 있으며 기타 많은 개선 사항이 있습니다.

쌀. 열하나.변환 후 인터페이스 보기

언뜻 보기에 화면의 정보는 원래 표시된 것과 크게 다르지 않습니다(그림 9). 그러나 배달 우선 순위에 따라 모든 사이트에서 받은 주문을 정렬하는 기능은 이제 다른 프로그램을 사용하여 다른 사이트에서 받은 정보를 결합할 수 있음을 의미합니다.

다양한 프로그램으로 작업하는 문제를 극복함으로써 조달 프로세스의 유연성이 향상되었습니다.

• 전환 시간이 20분에서 거의 0으로 단축되었습니다.
• 공급자가 주문할 때 한 영역에서 다른 영역으로 전환할 필요가 없기 때문에 로트 크기는 이제 1개 주문입니다.
• 14일이 넘던 주기 시간은 이제 1일 미만입니다(공급업체가 사이트 A에서 시작하면 모든 긴급 주문을 처리하고 같은 날 사이트 A로 돌아갈 수 있음).
• WIP: 고객은 최대 14일 동안 줄을 서서 기다렸으며 평균 대기 시간은 7일 또는 56시간이었습니다. 이제 최대 대기 시간은 2시간이고 평균은 1시간입니다.
• 생산성이 향상되었습니다. 하루 8시간 근무당 한 명의 고객에게 서비스를 제공하는 대신 이제 14명의 고객이 주문한 주문이 2시간마다 처리됩니다(하루 56명의 고객에 해당).

누가 이 작업을 편안하게 합니까 - 당신 또는 클라이언트?

MAC-MAR 작업 그룹은 프로세스에 다른 변경 사항을 적용했습니다(사전 합의된 조건 목록 확장 포함). 전체적으로 이러한 변화는 공급 비용의 50% 감소, FMCG 제품의 리드 타임 67% 감소(6개월에서 2개월로), 적시 납품으로 인한 공장 생산성의 거의 20% 증가 및 재료의 평균 단가는 6.4% 감소했습니다. 이 예는 린 제조의 또 다른 핵심 통찰력을 보여줍니다. 모든 프로세스의 속도는 유연성에 비례합니다. Lockheed Martin의 원래 프로세스는 매우 유연했습니다(소비자의 회전율은 21일). 클라이언트 간 전환 프로세스가 훨씬 단순해지면 공급업체는 프로세스 속도를 크게 높일 수 있었습니다.

서비스 제공 시 전환 시간 및 일괄 처리

서비스 제공에 전환 시간이 있다는 것은 많은 사람들에게 발생하지 않습니다. 결국 한 고객 서비스에서 다른 고객 서비스로 전환하는 데 일정 시간이 걸리거나 정상적인 생산성에 도달하는 데 시간이 필요한 경우 전환 시간에 대해 이야기하고 있습니다. 현재 작업을 계속하는 것이 더 편리하기 때문에 클라이언트(내부 또는 외부) 서비스를 연기하는 경우 일괄 처리하는 것이 더 편리합니다. 11장에서는 이러한 프로세스 지연 원인을 제거하는 방법을 설명합니다.

린 제조가 6시그마 없이는 불가능한 이유는 무엇입니까?

린은 리드 타임을 최적화하고 부가가치가 없는 비용을 제거하는 데 매우 효과적이지만, 가장 진보된 린 문헌에서도 아직 밝혀지지 않은 심각한 문제가 있습니다. Six Sigma는 이러한 문제를 해결하므로 Lean을 보완해야 합니다.

1. 린에는 지속 가능한 결과를 위한 특정 문화 및 인프라 전제 조건이 포함되어 있지 않습니다.

대부분의 린 소스는 린 프로젝트를 성공적으로 구현하고 적절한 속도를 달성할 뿐만 아니라 유지하는 데 필요한 인프라 문제를 다루지 않습니다. 실제로 린을 구현하는 많은 기업은 식스 시그마 인프라와 유사한 인프라를 개발해야 하지만 기존의 식스 시그마 구조를 즉시 채택하는 대신 압박을 받을 때만 그렇게 합니다. 린만 사용하는 회사는 명확한 식스 시그마 조직 인프라가 없기 때문에 조직 전체에 이 방법을 구현하고 지속 가능한 결과를 달성할 수 없는 경우가 많습니다. 이러한 인프라는 프로세스에 최고 경영진의 참여를 보장하고 교육, 리소스 할당 등을 허용합니다. 인프라가 없는 경우 린 생산의 성공은 개인의 주도에 달려 있습니다. 경영진이 바뀌면 많은 성공적인 린 프로그램이 실패하는 것을 보았습니다. 이러한 점에서 식스 시그마는 덜 취약합니다(이러한 문제에서 완전히 면제되었다고 말할 수는 없지만). 주주의 이익이 먼저 보호되어야 한다는 사실에서 출발합니다. 6시그마에 관한 어떤 책도 안정적인 인프라 문제를 자세히 다루고 있지만, 이 문제는 린 제조에 관한 책에서 다루지 않습니다.

2. 핵심에 대한 집중력 부족 중요한 특성소비자의 입장에서

가치를 추가하는 프로세스 구성 요소의 식별을 요구함으로써 린에는 고객 지향의 일부 요소가 포함되지만 접근 방식은 내성적입니다. 가치 흐름을 매핑하는 사람은 고려하여 결정하고 추가합니다. 이 작업가치 여부. 이 접근 방식과 대조적으로 Six Sigma는 개선 프로세스에 "고객의 목소리"와 "공급자의 목소리"를 포함할 시기를 결정합니다. 가장 중요한 지표이 방법의 특성은 클라이언트에게 중요하므로 "클라이언트의 목소리"를 고려하는 수단은 DMAIC 주기의 "정의" 단계(정의 - 측정 - 분석 - 개선 - 제어)에서 제공됩니다. 다시 말해, 린은 식스 시그마 작업에 스며들어 있는 고객 중심이 부족합니다.

제 경험상 대부분의 금융 서비스 업계 사람들은 6시그마에 관심이 있지만 제조 환경에서는 린이 더 적합하다고 생각합니다. 그러나 그들은 자신의 경험을 통해 린에 대해 배운 후 이러한 방법이 더 빠르고 쉽다는 것을 보고 태도를 바꿉니다. 식스 시그마 도구를 적용하려면 많은 노력이 필요합니다.
대릴 그린, Bank One 수석 부사장

3. 린은 분산의 영향을 인식하지 못함

린 제조에는 분산을 줄이고 통계적 프로세스 제어를 제공하는 도구가 없습니다. Six Sigma는 편차 제거를 핵심 요소로 간주하고 편차를 처리하기 위한 광범위한 도구(통계적 프로세스 제어에서 실험 설계에 이르기까지)를 제공합니다. 위에서 언급했듯이 10%의 결함은 리드 타임을 38%까지 연장하고 WIP를 53%까지 늘릴 수 있습니다. 즉, 린 제조를 통해 달성한 속도와 비용 절감은 증가된 변동으로 상쇄될 수 있습니다!

증가하는 결함 비율이 WIP 및 리드 타임 증가로 이어지는 유일한 변동 원인은 아닙니다.

“누가 린 제조를 필요로 합니까? 바꿀 시간이 없어!"

대부분의 서비스 제공업체는 운영에 전환 시간이 없다고 생각합니다. 그들은 한 유형의 제품 제조에서 생산의 다른 유형으로 전환하는 동안 이를 데드 존과 연관시킵니다. 그러나 Lockheed Martin의 MAC-MAR 공급 센터에서 본 것처럼 성능이 최고조에 달하기 전에 한 작업에서 다른 작업으로 전환하는 과정에는 일반적으로 학습 곡선이 있습니다. 이러한 학습 곡선은 그림 1에 나와 있습니다. 12.

쌀. 12.학습 곡선 비용 및 성능

직원은 5분 이내에 작업을 완료해야 하는 현재 고객의 요구에도 불구하고 20분 동안 각 작업에 "연결"되어 있습니다. 이는 공급업체가 하루 종일 한 고객에게 "묶여 있는" 상태이고 그 앞에 있는 "태스크"의 수가 현장 수(태스크 A~N)에 해당하는 14개였던 록히드 마틴의 상황과 유사합니다. . 이 경우 총 주문 시간은 4배가 됩니다. 린 제조 방법을 적용하면 학습 곡선에 걸리는 시간을 크게 줄일 수 있습니다.

결론: 생산성을 낮추는 것은 무엇이든 리드 타임이 길어집니다. 사람들은 현재 소비자 요구 사항보다 더 오랫동안 동일한 유형의 작업에 갇혀 있기 때문입니다. 린 제조 도구를 사용하면 리드 타임을 크게 줄이고 생산성에 대한 변화하는 활동의 영향을 최소화할 수 있습니다. 학습 곡선의 주요 원인 중 하나는 복잡성, 즉 수행되는 다양한 작업입니다. 다른 작업의 수가 많을수록 반복되는 빈도가 적을수록 학습 곡선이 더 가파르게 됩니다. 따라서 복잡성을 줄임으로써 Lean Six Sigma는 학습 곡선 문제를 해결합니다.

수요의 변화와 제품 생산 작업에 소요되는 시간은 주문 리드 타임에 상당한 영향을 미치는 반면, 린 제조는 이러한 요소에 직접적인 영향을 의미하지 않습니다. 이 연결은 그림 1에 나와 있습니다. Lockheed Martin에서 위에서 설명한 조달 프로세스 단계 중 하나의 결과를 나타내는 13.

쌀. 13.대기 시간에 대한 편차의 영향

Bob이 특정 작업에 평균 16분을 소비한다고 가정해 보겠습니다. 그러나 경우의 68%(표준 편차 1개)의 변동성으로 인해 총 시간은 평균에서 한 방향 또는 다른 방향으로 8분 정도 벗어날 수 있으며, 이 경우 편차 계수는 8/16 = 50%가 됩니다. 이제 유사한 분산에 Bob의 고용이 있다고 가정합니다. 그림에서 알 수 있듯이 Bob이 90%의 부하를 받으면 그가 하고 있는 작업은 평균 60분 동안 줄을 서게 되는데, 이는 전체 줄에서 대기하는 시간의 약 절반에 해당합니다. Bob이 특히 어려운 문제에 직면하면 이 시간을 100분으로 늘릴 수 있습니다.

편차는 처리량이 큰 마진으로 실행되는 프로세스에는 거의 영향을 미치지 않습니다(그래프 왼쪽). 그러나 대다수의 서비스 조직은 작업(또는 고객)이 "대기"해야 하는 시간에 가장 큰 영향을 미치는 용량 제한 근처에서 운영됩니다. 소비자와의 직접 접촉을 포함하는 프로세스는 종종 높은 수요 변동의 대상이 됩니다. 왜냐하면 자신의 재량에 따라 접촉 시간을 선택하는 소비자의 행동을 우리가 통제할 수 없기 때문입니다. 결론은 무엇입니까? 입력에서 편차가 클수록 더 많은 대역폭 예비가 제공되어야 합니다. 편차가 작거나 어떤 방식으로든 수요를 제어할 수 있는 경우(내부 프로세스의 경우 더 가능성이 높음) 상당한 지연 위험 없이 증가된 부하로 작업할 수 있습니다. 내가 이 분석을 Lockheed Martin에 처음 발표했을 때 Lockheed Martin의 MAC-MAR 공급 센터 부사장인 Manny Zulueta는 "이는 우리의 관찰을 확인시켜줍니다!"라고 말했습니다.

수요 변동이 대기 시간에 미치는 영향은 프로세스에서 사용하는 용량의 비율이 높을수록 더 큽니다(오른쪽 곡선의 가파른 기울기에서 볼 수 있음). 편차가 클수록 이 영향이 더 강해집니다.

Lean에는 DMAIC도 필요합니다.

대부분의 린 설명은 정의 및 측정 단계를 건너뛰고 개선 단계에서 문제 해결을 시작합니다. Define 단계는 문제의 범위를 식별하고 Measure 단계는 이를 수량화하고 리소스와 연결하려고 하기 때문에 사람들은 종종 씹을 수 없거나 혼란 속에서 길을 잃을 수 없는 Lean의 일부를 깨물었습니다.

6시그마에 린 제조가 필요한 이유는 무엇입니까?

린 방식과 마찬가지로 식스 시그마에도 갭이 있습니다. 린 제조로 해결할 수 있는 6시그마 결함에 대해 살펴보겠습니다.

일반적인 아이디어는 많은 회사의 관행이 보여주듯이 6시그마를 사용하면 많은 것을 성취할 수 있다는 것입니다. 그러나 한 가지 어려움이 있습니다. 어떤 도구를 선택하든 그 안에 린 구성 요소가 없으면 속도를 높이고 WIP를 줄이는 데주의를 기울이지 않으면 모든 성과가 조만간 무효가 될 것입니다. 이 과정은 느리고 힘들고 비용이 엄청날 것입니다. 6시그마가 린 매뉴팩처링을 필요로 하는 5가지 이유가 있습니다.

1. 손실 식별.프로세스 매핑은 6시그마 도구 중 하나이지만 프로세스 단계를 수치적으로 설명하고 가치를 추가하지 않고 비용을 증가시키지 않는 활동을 식별하는 데 필요한 데이터(전환 시간, 단위 처리 시간, 운송 등 포함)를 수집하지 않습니다. 서비스/제품. 린 제조에는 기능 단위 간의 장벽을 극복하고 낭비와 지연을 식별할 수 있는 가치 흐름 맵이라는 강력한 도구가 있습니다. 식스 시그마는 부가가치의 관점에서 활동을 거의 보지 않으며 부가가치가 없는 활동을 제거하기 위해 거의 노력하지 않습니다. 먼저 Six Sigma 프로토콜은 편차 제거를 규정하고 있으며 이것이 불가능할 경우에만 DFSS(Six Sigma Criteria)에 따른 설계를 수행합니다. 린 제조는 10% 미만의 모든 경우에 프로세스 리엔지니어링(부가가치가 없는 활동을 제거하기 위해)이 어느 정도 필요하다고 가정합니다.

2. 프로세스 속도 및 사이클 시간 증가.주기 시간 및 응답 최적화는 종종 식스 시그마의 결과로 간주됩니다. 그러나 Six Sigma 전문가들은 품질과 속도를 실질적으로나 이론적으로 연결하지 않으며 "당기기" 시스템에서 요구되는 진행 중인 작업의 양에 제한을 두지 않습니다(이 작업은 리드 타임을 제한적으로 제어 가능한 매개변수로 만들기 위해 필요합니다. 편차). 진행 중인 작업의 양은 주기 시간에서 가장 중요한 요소입니다(Little의 법칙에 따름). 진행중인 작업의 양을 최대 허용 한도로 제한하지 않으면 사이클 타임을 줄이는 것이 꿈으로 남을 것입니다.

클라이언트의 손실

Lean이 고려하지 않는 가장 중요한 손실 중 하나는 고객 손실입니다. 고객 관련 수익을 놓치고 있으며 신규 고객 확보 비용은 일반적으로 기존 고객에게 동일한 양의 서비스 또는 제품을 판매하는 것보다 훨씬 더 높습니다. 사실, 린이 명시적으로 정의한 모든 낭비는 외부가 아니라 프로세스 내부에 있습니다. 이러한 내부 손실을 제거하면 손실 없이 최소한의 비용으로 신속하게 서비스를 제공하기 때문에 외부 고객을 잃을 가능성이 크게 줄어든다는 것을 알 수 있습니다. 그러나 고객이 원하지 않는 서비스를 제공하는 데 많은 시간과 노력을 낭비할 수 있으므로 식스 시그마는 "고객의 소리"를 해결하기 위해 보다 건설적인 접근 방식을 취하고 고객 손실을 결함으로 정의합니다.

3. 속도를 향상시키는 도구. Six Sigma 툴킷에는 TPM(Total Machine Maintenance), Value Over Time, 5S 등과 같은 린(Lean) 도구가 거의 포함되지 않습니다.이러한 매우 효과적인 속도 도구는 수십 년에 걸쳐 실제 적용에 따라 개발되고 개선되었습니다. 물론 서비스 분야에 적응하기 위해서는 약간의 노력이 필요하지만 이를 소홀히 하면 최대의 공정 생산성을 달성할 수 없습니다.

4. 빠른 결과를 얻기 위한 방법(카이젠 프로세스, DMAIC).린 제조에는 신속한 개선을 위한 카이젠 방식이 있습니다. 관련 지식을 가진 사람들의 그룹이 4-5일 이내에 의도적이고 체계적으로 선택한 프로세스 또는 활동을 개선하는 단기 집중 프로젝트입니다. 이러한 이벤트의 효과는 매우 높으며 가시적인 결과를 신속하게 달성해야 할 필요성은 창의적인 사고에 강력한 자극을 줍니다. 이 책에서 배우게 될 것처럼 카이젠은 서비스 제공에서 중요한 역할을 하지만 이 방법은 종종 약간의 수정이 필요합니다. 무기고에 운영 개선 방법이 있으면 DMAIC 프로젝트에 탁월한 촉매제가 됩니다. 린의 행동 지향적인 접근 방식은 더 빠른 결과를 가져옵니다.

5. 6시그마 품질은 린에서 부가가치가 없는 단계를 제거한 후 훨씬 빠르게 달성됩니다. Six Sigma Research Institute는 실제 결함에 대한 결함의 총 영향을 조사하는 표(그림 14)를 작성했습니다. 처리량. 예를 들어, 각각 레벨 4a(99.379% 수익률)에 ​​있는 20개의 트랜잭션을 포함하는 송장 발행 프로세스를 고려하십시오. 총 실제 처리량은 (0.99379) 20 = 88%가 되며 이는 서비스 제공 프로세스에 매우 일반적입니다. 이 낮은 수익률은 미수금 계정에 문제를 일으키고 돈을 횡령하고 재처리해야 합니다.

쌀. 십사.실제 대역폭

이 표는 많은 작업으로 고품질 프로세스를 달성하는 것이 매우 어렵고 반대로 낮은 품질이 복잡한 프로세스에 훨씬 더 많은 영향을 미친다는 것을 분명히 보여줍니다. 6시그마 품질을 달성하는 가장 효과적인 방법은 품질을 동시에 개선하고 린 원칙을 적용하여 부가가치가 없는 프로세스 단계를 제거하는 것입니다.

린 제조 도구를 사용하면 부가가치가 없는 활동을 신속하게(최대 몇 주 내에) 제거할 수 있으며, 그 중 적어도 절반은 있을 가능성이 큽니다(10). 따라서 이제는 20단계의 송장 처리가 아닌 10단계만 통과하면 되며, 추가적인 품질 개선 조치 없이도 10단계 프로세스가 20단계 프로세스보다 오류 확률이 훨씬 낮음이 분명합니다.

이 경우 실제 처리량은 (0.99379) 10 = 94%로 증가합니다. 출력이 높을수록 개선 투자에 대한 수익이 증가하고 더 중요하게는 프로세스 속도가 두 배가 되어 고객에게 서비스를 더 빨리 제공할 수 있을 뿐만 아니라 품질 도구의 수익을 두 배로 높일 수 있습니다. 유효성.

린과 6시그마를 결합하면 작업 수를 줄일 수 있을 뿐만 아니라 나머지 작업의 품질 수준을 5a로 높일 수 있으므로 실제 처리량이 (0.99976) 10 = 99.8%로 증가합니다.

6시그마 지지자들을 위한 도전

때때로 다음과 같은 질문이 제기됩니다. 6시그마 프로세스 최적화(비부가가치 단계를 제거하지 않고)로 시작하거나 린 제조 방법을 사용하여 먼저 비부가가치 단계를 제거한 다음 6시그마 프로세스 최적화로 이동하는 것이 더 낫습니다. 일부 식스 시그마 지지자들은 공정이 통제된 상태에 있고 최적화된 후에 린 제조 방식(예: "풀" 시스템)을 적용해야 한다고 생각합니다. 그러나 이러한 관점은 쉽게 도전받을 수 있습니다. "린 제조와 속도를 제어하고 주기 시간을 단축할 수 있는 "당기기" 시스템을 사용하면 식스 시그마 구현에 지장을 줄 수 있습니까?" 실제로 Lean 및 Six Sigma 도구를 동시에 사용하는 것이 기업 문화에 가장 유익한 영향을 미칠 것입니다. 프로젝트는 문제를 해결하는 데 필요한 도구 세트(Lean이 제공하는 도구 또는 Six Sigma를 사용하는 도구)가 아니라 ROIC 개선에 미치는 영향을 기준으로 선택해야 합니다.

린(Lean)과 6시그마를 결합하여 서비스 개선

린 식스 시그마는 최고 관리 전략을 구현하기 위한 강력한 도구이자 독립 부서의 관리자가 연간 및 분기별 목표를 달성할 수 있도록 하는 전술적 도구로 알려져 있습니다. 경영진이 린 식스 시그마 프로그램을 멀리하는 경우 회사는 리더가 이러한 방법을 무기고에 추가한 경쟁업체에 양보해야 할 가능성이 큽니다.

린(Lean)과 식스 시그마(Six Sigma)의 기본을 결합하면 개선 노력의 방향을 안내하는 5가지 "법칙"을 공식화할 수 있습니다. 아래는 처음 4개입니다(이 법칙이 나머지의 기초이기 때문에 0부터 번호를 매기기 시작했습니다).

0. 시장의 법칙.고객의 관점에서 품질이 중요한 문제는 최우선 개선 사항이며, 그 다음이 투자 자본 수익률(ROIC) 및 순 현재 가치(NPV)입니다. 우리는 이 법칙을 다른 것들의 기초이기 때문에 Zeroth 법칙이라고 부릅니다.

1. 유연성의 법칙.모든 프로세스의 속도는 해당 프로세스의 유연성에 비례합니다(그림 10 참조).

2. 초점의 법칙.모든 작업의 ​​20%가 모든 프로세스 지연의 80%를 담당합니다.

3. 속도의 법칙.모든 프로세스의 속도는 진행 중인 작업의 양(또는 작업의 "객체" 수)에 반비례합니다. 리틀의 법칙에 따르면 긴 설정 시간, 재작업, 수요 및 공급 차이, 시간, 제공되는 제품의 복잡성으로 인해 프로세스의 항목 수가 증가합니다.

4. 복잡성과 비용의 법칙.일반적으로 제안된 서비스 또는 제품의 복잡성은 품질이 낮거나(낮은 시그마) 느린 속도(린 부족) 이상으로 부가가치가 없는 작업과 진행 중인 작업을 증가시킵니다.

성공의 역사. 새로운 록히드 마틴 전통

Lockheed Martin은 1995년 Lockheed와 Martin-Marietta의 합병(여러 합병 중 하나)의 결과로 형성되었으므로 이 기업은 공식적으로 약 7년이 되었습니다. 그러나 여기에서 일하는 사람들에게 물어보면 회사가 훨씬 더 젊어진 느낌이 든다고 말할 것입니다. 2년 전만 해도 대부분의 직원이 이전 조직과 밀접하게 연결되어 있었고 록히드 마틴은 18개 기업으로 이루어진 이질적인 그룹에 가까웠기 때문입니다. 통일교육보다

2년 전, 린 식스 시그마를 기반으로 하는 LM21 Operational Excellence 프로그램이 탄생했습니다. LM21의 부사장인 Mike Joyce에 따르면 이 방법이 회사의 통합 시작이 되었으며 직원들이 함께 작업하는 방법을 배우는 데 도움이 되었습니다. 공통의 목표. 아래는 그들이 이것을 달성한 방법입니다.

사업 아이디어

Lockheed Martin의 성공은 주로 발명, 주요 과학 및 기술 성과 및 제작 품질에 의해 결정됩니다. 이는 개발, 조달, 엔지니어링, 수명 주기 지원, 고용, 고객 청구, 법적 지원등. 제품 종류별 원가의 50~60% 정도가 구매 또는 하도급으로 이뤄지기 때문에 조달도 서비스다.

Joyce가 말했듯이, “신형 전투기에 1975년식 레이더를 장착하는 것은 결코 생각하지 않았을 것입니다. 하지만 그럼에도 불구하고 1975년 비즈니스 프로세스가 우리 공급망에 사용되었다는 것은 상당히 수용 가능한 것처럼 보였습니다. 우리는 새로운 레이더를 개발해야 할 뿐만 아니라 이 레이더를 만드는 과정을 철저히 연구해야 합니다.”

정부는 록히드 마틴과 계약하여 회사가 정의한 "소프트웨어 개발", 즉 특정 고객의 요구를 충족하는 맞춤형 소프트웨어 솔루션을 개발하는 일을 하게 되었습니다. 회사는 "과학적, 기술적 성과와 혁신적인 솔루션은 우리 일상 업무의 일부입니다."라고 말합니다. Lockheed Martin의 125,000명의 직원 중 50,000명이 과학자와 엔지니어인 것은 놀라운 일이 아닙니다.

록히드 마틴의 전통 문제는 매우 중요한 요소였습니다. 록히드 마틴은 제너럴 다이내믹스, GE, IBM, 굿이어, 웨스팅하우스, 로랄, 포드를 비롯한 다양한 회사의 이전 사업부를 통합했으며 각각 고유한 유산을 갖고 있습니다. 18개의 서로 다른 회사의 결합은 18개의 서로 다른 컴퓨터 시스템, 18개의 서로 다른 제품 번호 매기기 시스템, 18개의 소싱 접근 방식, 18가지 사양 작성 방법, 직원 고용, 청구서 지불을 의미했습니다.

게다가 각 회사는 품질 개선에 대한 서로 다른 역사를 가지고 있었습니다. 품질 서클, 통계적 프로세스 제어(SPC), 연속 스트림 제조, 6시그마, TQM, 린 제조. 따라서 Lockheed Martin의 개선 전략은 한편으로는 사람들에게 회사의 전통을 자랑스럽게 여기고 이를 계속할 수 있는 기회를 제공하고 다른 한편으로는 조정된 팀워크를 보장하는 것이었습니다.

이 목표를 향한 움직임은 1998년 록히드 마틴 경영진이 새로운 기업이 품질과 장인 정신의 막대한 자원을 보유하고 있다는 것을 깨달았을 때 시작되었습니다. 그들은 지식과 경험을 회사 전체에 제공하기 위해 "LM21 - 모범 사례"라는 프로그램을 시작했습니다.

Mike Joyce, LM21 프로그램(Lockheed Martin의 Operational Excellence Program) 부사장, Manny Zulueta, Material Acquisition Center - Mid Atlantic Region(MAC-MAR) 부사장은 Lockheed Martin의 린 식스 시그마에 대해 배우는 데 도움을 주었습니다), James Isaac , 공급망 개선 이사, Northern Material Acquisition Center, Miles Burke, 공인 블랙 벨트 및 공급망 개선 관리자.

Lockheed Martin은 항공, 우주 시스템, 시스템 통합 및 서비스 기술의 4가지 핵심 영역에서 전 세계적으로 125,000명의 직원을 고용하고 있습니다.

모범 사례를 공유하는 것은 좋은 시작이었지만 다음과 같은 단점이 있었습니다.

• "최고"는 무엇입니까? 현재 비즈니스 환경에서 변화의 속도는 더욱 빨라지고 있습니다. 모범 사례의 우선 순위를 정하면 기업 전체의 손실과 개선 기회를 놓칠 수 있습니다.
• 사람들은 만족할 수 있습니다. Lockheed Martin은 모든 직원이 지속적인 개선의 시급성을 느끼고 자신이 완벽에 도달했다고 생각하지 않도록 하기 위해 노력합니다. "최고"는 일시적인 개념입니다.
• "모범 사례" 시스템은 너무 유연했습니다. 처음에는 공장과 다른 부서에서 가장 좋은 방법을 스스로 결정했습니다. Joyce는 "하지만 Lockheed Martin이 제품을 만들 때는 품질 표준 측면에서 의미가 있어야 합니다. - 우리 부서가 예를 들어 비즈니스 개발을 위한 모범 사례에 관심이 있다고 말하면서 품질 개선을 거부하도록 내버려 둘 수 없습니다. 품질과 속도는 모두에게 필수 요소입니다.”

LM21 프로그램은 기업의 모든 부서에 적용되었으며 모든 유형의 작업으로 확장되었으며 생산성과 효율성 향상을 목표로 했습니다.
매니 줄루에타, 재료수집센터 부사장

따라서 2년 후 LM21 프로그램의 우선 순위는 모범 사례에 중점을 두는 것에서 성과의 우수성으로 바뀌었습니다. 주요 목표- 프로세스가 6 시그마 품질로 린 방식으로 작동하는지 확인합니다.

Joyce는 "이는 작동 중인 전체 Lockheed Martin 시스템에 적용됩니다."라고 Joyce는 말합니다. 새로운 접근 방식 LM21은 린 식스 시그마 원칙을 기반으로 합니다. 모든 작업을 신중하게 분석하고 부가가치 작업 및 낭비를 식별하여 제거하고 나머지 작업을 개선합니다. 더 중요한 것은 LM21이 조직 운영 외부 또는 외부의 것으로 인식되지 않는다는 것입니다. Joyce는 "관리자가 연간 목표를 달성하고 지속 가능한 장기적 결과를 제공하기 위한 프로세스를 마련하는 데 도움이 되는 전략입니다."라고 말합니다. "자신의 일을 하고 일하는 방식을 개선하는 것은 각자에게 달려 있습니다."

준비 및 배포

중요한 부분록히드 마틴에서 LM21 프로그램을 배포하는 것은 식스 시그마 인프라의 중요한 부분입니다. 그 중:

1. 고위 경영진의 의심할 여지 없는 명확한 지원과 프로그램 참여

최고 경영자 Lockheed Martin Vance Coffman은 LM21에 대한 지원을 공개적으로 발표했습니다.

2. 린 식스 시그마 개념 및 적용 방법에 대해 교육받은 최고 경영진

Coffman과 그의 전체 집행 위원회는 4일 반 동안의 교육 세션을 완료했습니다(2일 반 동안의 강의실 교육과 2일 간의 실습, 프로세스 조정에 중점). 이 과정에는 다음이 포함되었습니다.

• 록히드 마틴의 5가지 우수성 원칙(사이드바 참조);
• Lockheed Martin이 적합한지 여부에 대한 의견을 제시한 고객과의 원탁 토론을 포함하여 고객의 관점에서 가치 정의에 대한 반나절 세션
• 시스템 개발을 위한 시뮬레이션 모델링을 포함한 가치 흐름 및 프로세스 흐름에 대한 연구;
• 구조화된 문제 해결 연습.

록히드 마틴의 5가지 우수성 원칙

Mike Joyce는 Lockheed Martin이 우수성의 원칙을 미리 정의하는 것이 중요했는데, 이는 작업을 완료하기 위한 접근 방식을 선택하는 기준이 되기 때문입니다. 이러한 원칙에는 린(Lean) 및 6시그마(Six Sigma)의 요소가 모두 포함됩니다.

1. 고객의 관점에서 가치가 무엇인지 이해하십시오. 고객은 당신이 그에게주는 것에 대해 당신에게 감사 할뿐만 아니라 그가 당신과 거래하는 것이 편리한 지 여부도 결정합니다. 모든 사람은 고객의 가치가 무엇인지 이해해야 합니다. 이 질문을 올바르게 이해하는 것이 첫 번째 단계입니다. 왜냐하면 모든 작업을 부가 가치 또는 낭비로 분류할 수 있기 때문입니다. 가치를 잘못 이해했다면 이후의 모든 작업은 낭비가 될 것입니다!
2. 가치 흐름이 무엇인지 이해하십시오. 관리자는 제품 또는 서비스가 생성되는 조직의 부서를 자세히 알아야 합니다. 여기에는 추측의 여지가 없습니다. 각 단계를 기록하고 문서화하고 다음과 같은 질문에 답할 준비를 해야 합니다. 마지막으로? 이러한 관찰은 어디에 있습니까?
3. 작업의 흐름을 깊이 이해합니다. 엔지니어들은 종종 "최상위 요구 사항 피라미드"에 대해 이야기합니다. 즉, 제품이나 서비스가 충족해야 하는 가장 중요한 요구 사항이며 다른 모든 것을 지배하는 것은 바로 이 요구 사항입니다. 완벽이 달성되면 요구 사항 피라미드의 최상위는 데이터 흐름과 "분자" 흐름을 최적화하는 시스템 설계입니다. 흐름을 최적화하지 않으면 최적의 효율성을 얻을 수 없습니다.
4. 주기 시간과 당김을 우선시하십시오. 목표는 변화하는 고객 요구 사항에 즉시 대응할 수 있도록 처리 시간을 절대적으로 최소화하는 것입니다.
5. 완벽을 위해 노력하십시오. Lockheed Martin에게 이는 린 제조 속도의 Six Sigma 품질을 의미합니다.

리더십 훈련에는 두 가지 다른 중요한 측면이 있습니다.

• 처음에 Vance Coffman 팀의 많은 구성원은 훈련 일정에서 4일 반을 따로 떼어 놓아야 한다는 사실을 알았을 때 열의가 없었습니다. 그들의 모임 중 하나에서 Mike Joyce는 그들에게 "당신들 중 얼마나 많은 사람들이 이러한 사고 방식으로 훈련을 받았습니까?" 20명 중 2명만 손을 들었습니다(한 명은 식스 시그마에, 다른 한 명은 린 매뉴팩처링에 익숙함). 당시 Joyce는 이 팀이 회사의 린 식스 시그마 구현을 이끌려면 그들이 말하는 내용을 알아야 한다고 말했습니다. 교육 과정을 마친 후 경영진 대표는 만장일치로 그것이 근무 시간 동안 최고의 교육이라고 선언했습니다. Joyce 자신이 말했듯이 "우리는 블랙 벨트를 만들거나 이틀 만에 프로세스를 근본적으로 바꾸지 않을 것입니다. 그러나 우리는 그들이 올바른 방향으로 나아가고 LM21 프로그램을 지원하는 데 도움이 될 모멘텀을 제공하기를 희망했습니다.”;
• Lockheed Martin의 최고 경영진은 개별 부서가 아니라 부서 내에서 린 식스 시그마 교육을 받았습니다. 질문이 생겼습니다. "왜?" Joyce는 이렇게 대답했습니다. “궁극적으로 회사의 모든 사람이 LM21 프로그램에 참여해야 합니다. 그래서 여러분 모두가 함께 훈련하는 것보다 작업 환경에서 직원들과 함께 훈련을 받았으면 합니다. 지도부가 이 프로그램을 수행하기로 결심했음을 모두가 알게 하십시오.”

3. 모든 수준의 경영진이 기본 교육을 받았습니다.

고위 관리자 팀이 교육을 완료했을 때 물질적 보상 시스템에 포함된 모든 록히드 마틴 직원을 마스터하기 위한 기본 과정이 필요했습니다. 주어진 조직에서 이것은 이사 또는 그 이상의 직위를 가진 사람을 나타냅니다. 높은 위치. 이 5일간의 린 교육은 부서 내에서 조직되었으며 5,000명의 모든 관리자가 완료할 때까지 50명의 그룹으로 제공되었습니다. (이제 이 프로그램은 결과를 신속하게 얻을 수 있는 방법에 대해 교육을 받은 고객 및 공급업체 리더를 포함하도록 확장되었습니다.)

4. 가치 흐름 매핑으로 시작된 구현

전략적 관점에서 Lockheed Martin의 출발점은 프로그램 수준에서 가치 흐름을 매핑하는 것이었습니다. 이 수준에서 교차 기능 흐름 최적화가 발생하기 때문입니다(프로그램은 다음을 수행하는 데 사용되는 프로세스 집합입니다. 특정 고객에게 제품 또는 서비스 제공). 가치 흐름 맵은 현재 상황을 반영합니다. 즉, 작업장에서 일어나는 일을 보여줍니다. 가치 흐름 지도는 우수성 원칙에 따라 운영을 평가할 수 있는 기회를 제공합니다. 고객의 마음 속에 가치를 창출하고 있습니까? 당신의 누락은 무엇입니까? 그들을 극복하기 위해 무엇을 할 수 있습니까?

5. 안정적인 인프라를 계속 구축합니다.

전 직원이 개선 프로젝트에 참여하고 적시 교육을 받습니다. LM21 프로젝트는 Black Belts, Green Belts, 후원자 및 Lockheed Martin이 SME(Subject Matter Experts)라고 부르는 내부 인력에 의존합니다.

• 프로젝트를 식별하고 선택하는 일차적인 책임은 종종 프로젝트 후원자 역할을 하는 라인 관리(예: 부서 관리자)에게 있습니다. 그들은 일반적으로 프로세스의 소유자입니다. 즉, 프로세스를 유지 관리하고 개선할 책임이 있습니다.
• 주제는 Mike Joyce에게 직접 보고하는 20명의 숙련된 전문가 그룹입니다. 이런 의미에서 그들은 다른 조직의 Six Sigma 챔피언과 같지만 Lockheed Martin에서는 훨씬 더 많은 일을 합니다. 중요한 역할. 이 20명의 전문가는 비즈니스 운영, 현금 관리 및 규제, 공급망 관리, 생산 관리, 개발, 인적 자원, 고객 관계, 물류 관리, 소프트웨어 관리 등 다양한 기능 영역에서 왔습니다. 그들의 주요 목표는 LM21과 관련된 모든 것을 연구하는 것입니다. 짧은 시간에 각 사이트 및 각 기능 단위에서 프로그램의 롤아웃을 촉진합니다. 그들의 임무는 Lockheed Martin의 36개 현장에서 프로세스의 촉매 역할을 하고 이러한 위치에서 작업이 기업 방법론에 따라 수행되고 확립된 표준을 충족하도록 하는 것입니다.
• Lockheed Martin은 직원의 1%가 인증된 블랙 벨트가 되도록 교육한다는 목표를 설정했습니다(인증은 몇 주 과정을 완료하고 여러 프로젝트를 완료했으며 그린 벨트 멘토가 되어 LM21의 후원 및 관리를 돕습니다. ).
• 누구나 40시간의 교육 과정을 이수하여 "그린벨트"가 될 수 있습니다. Green Belt는 한 가지만 수행해야 합니다. 교육 후 비용 절감을 달성하기 위해 프로젝트를 진행하는 팀을 이끌어야 합니다. 현재까지 자재취득센터 시스템통합반 직원 160명 중 43명이 교육을 이수했으며 이 중 32명이 자격증을 보유하고 있다.

6. 그들의 방법은 린(Lean)과 6시그마(Six Sigma)의 융합입니다.

학업 계획 LM 및 개선 방법은 DMAIC 방법론, 7가지 유형의 폐기물 식별(린 도구), 매핑 프로세스, 주기 시간 단축 작업 등과 같은 린 식스 시그마의 기본 도구 및 원칙의 조합입니다.

7. 그들은 첫 번째 기회에 공급업체를 인수했습니다.

“대부분의 제조업체와 마찬가지로 우리는 항상 들어오는 자재의 제어에 큰 주의를 기울였습니다. 기술 요구 사항및 엔지니어링 문서"라고 Lockheed Martin의 Material Acquisition Center 부사장인 Manny Zulueta는 말합니다. “그런 다음 우리는 주요 공급업체와 협력하여 공장에서 린(Lean) 및 식스 시그마(Six Sigma)를 구현하여 더 나은 공급업체로 만드는 5~6개의 프로그램을 출시했습니다. 그리고 자재가 거의 흠잡을 데 없이 제공되었습니다. 이제 자재를 받았을 때 올바른 수량으로 도착했는지, 상태를 빠르게 확인한 다음 창고로 보내면 됩니다.”

공급업체 참여는 Lockheed Martin의 린 식스 시그마 교육에서 공급업체 직원, 공급업체가 경험을 공유할 수 있는 워크샵에 이르기까지 다양합니다.

그러나 그러한 협력의 가능성은 무한하지 않습니다. 수천 개의 공급업체가 있는 Lockheed Martin은 모든 공급업체에서 이 작업을 수행할 수 없습니다. Zulueta는 "특정 공급업체가 우리에게 얼마나 중요한지 판단할 수 있는 일련의 기준을 확인하고 장단점을 평가하고 정량적 지표 시스템을 사용하여 평가했습니다."라고 설명합니다. - 우리는 다음 요소를 고려했습니다: 공급업체가 우리의 요구 사항을 얼마나 잘 충족하는지, 그들이 우리에게 중요한 기술을 보유하고 있는지, 그들의 작업이 제품 품질에 어느 정도 영향을 미치는지 등. 우리는 약 200개의 상위 공급업체 목록을 작성했습니다. 우리 모두는 "와 함께 일하기를 원합니다.

Zulueta는 "공급업체와 파트너 관계를 맺는 비결은 공급업체 경영진과의 긴밀한 관계에 있습니다. 우리가 참여할 수만 있다면 모든 것이 작동합니다. 최고 경영진, 우리는 그가 반드시 과정의 변형에 관여해야 한다고 믿기 때문입니다. 일반적으로 공급업체와의 이러한 작업에는 몇 개월이 걸립니다. 고위 경영진의 지원 없이는 할 수 없습니다. 회사의 사장, CEO 또는 본부장이 관심이 없으면 사업이 실패로 끝날 가능성이 큽니다.

린 식스 시그마 경험은 발전을 돕습니다.

James Isaac은 LM21 프로그램이 리더십 개발에 어떻게 사용되고 있는지 보여주는 예입니다. 그는 현재 MAC-MAR의 공급망 개선 책임자이며 2002년 봄에 취임했습니다. 그 이전에는 '주제분야 전문가'로 2년간 근무했다. Izak은 "우리는 매우 철저한 교육을 받았습니다. "동시에 우리는 관리 기술에 대한 개인 교육을 받았고 성공적인 프로젝트 작업에 참여하고 생산성을 향상했습니다."

Isaac은 현재 직책에 임명되기 전에 공급망 관리에 간접적으로만 관여했습니다. "전문가가 되기 전에 저는 18년 동안 Lockheed Martin에서 시스템 엔지니어로 일했습니다."라고 그는 말합니다. - 공급자의 입장에서 디자인을 보는 것이 매우 흥미로웠다. 이제 나는 완전히 다른 눈으로 나 자신을 하던 발전에 무슨 일이 일어나고 있는지 봅니다.

결과

오늘날 LM21 프로그램에는 5,000개 이상의 프로젝트가 포함되어 있으며 그 중 1,000개 이상이 비즈니스 운영(관리, 재무 관리, 거래 성사, 조달 등) 분야에서 수행됩니다. 원래 목표는 4년에 걸쳐 37억 달러의 비용을 줄이는 것이었습니다. 실제로 비용 절감은 40억 달러에 가깝습니다. Mike Joyce가 언급했듯이 Lockheed Martin과 같은 규모의 조직에서 이 모든 것이 LM21의 결과지만, 완벽에 대한 관심은 의심의 여지없이 가장 중요한 요소 중 하나입니다. 다른 비즈니스 지표도 개선되고 있습니다. 회사는 기록적인 주문 수를 보유하고 있습니다. 부채가 합병 당시 수준보다 현저히 감소했습니다. 연간 현금 흐름은 수십억입니다. 이러한 변화 중 많은 부분이 서비스 산업에 있어 Lockheed Martin은 순항 미사일다른 제품과 기능은 동일하지만 비용은 절반, 주기는 3배인 차세대 제품입니다. 부서 및 개별 프로젝트 수준의 모든 린 제조 메트릭이 크게 향상되었습니다. 많은 프로세스에서 핸드오버가 크게 감소하여 주기 시간이 단축되고 완전한 만족고객.

유사한 결과가 현장에서 볼 수 있습니다. 생산 활동록히드 마틴에 종사하는 비핵심 캐릭터. Naval Electronics and Surveillance Systems 그룹(해군 전자 시스템및 감시 시스템(Surveillance Systems)은 통신 시스템과 결합된 고급 선박 전투 전자 시스템을 포함하여 전 세계 전투 함대에 제품과 서비스를 제공합니다. 이러한 결과는 신규 수주와 관련하여 록히드 마틴의 능력에 반영됩니다. 예를 들어, 이 회사는 최근 미국 해양 국경 수비대 역사상 가장 야심찬 프로그램인 Deepwater의 주요 계약업체 중 하나로 선정되었습니다.

수십억 달러가 이 해군 기반 시설 정비 프로그램에 투입되었으며 록히드 마틴이 앞장서게 될 것입니다. 회사가 20년 프로그램을 시작하면서 린 식스 시그마 툴킷은 식스 시그마 설계 및 새로운 공급업체와의 긴밀한 관계를 통해 고객 가치를 정의하고 중요한 고객 요구 사항을 식별하는 데 널리 사용됩니다.

비즈니스 성장

Mike Joyce에 따르면 경영진이 "폐기물 제거"를 "해고"와 동일시하지 않는 것이 중요합니다.

"LM21의 목표는 낭비를 제거한 후 직원을 해고하는 것이 아니라 운영을 개선하고 에너지를 낭비하지 않으면서 부가가치 작업을 제공하는 것입니다."라고 그는 말합니다. "손실을 제거함으로써 우리는 고객에게 더 나은 거래를 제공할 수 있으며, 이를 통해 비즈니스를 발전시킬 수 있습니다."

다른 회사와 마찬가지로 Lockheed Martin은 평생 고용을 보장할 수 없음을 인정합니다. 그러나 LM21 프로그램에서 일하는 것은 주요 신규 계약을 따낼 수 있는 회사의 능력을 확장합니다. LM21 교육 및 프로젝트에 참여하는 직원은 고객에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있는 기술을 습득하므로 회사에 장기 고용될 가능성이 높아집니다. Joyce는 "고객이 우리에게 작업을 제공합니다. 최종 목표모두가 안정적인 고용입니다.”

도전 과제

125,000명의 사람들이 새로운 방식으로 생각하고 일하게 하는 것이 얼마나 어려운지 상상해 보십시오. 그러면 록히드 마틴이 한 일에 감사하게 될 것입니다. 회사는 2004년까지 직원의 60%(약 70,000명)가 "그린 벨트"를 받기 위해 1주일 간의 교육 과정을 이수하거나 1주일 동안의 프로젝트에 참여해야 한다는 목표를 설정했습니다. 한편, 회사는 구현된 모든 프로그램(그 번호는 2000)에 대한 가치 흐름 맵 편집에 적극적으로 참여하고 있습니다. 다른 작업 중:

• 프로그램 관리자에 대한 요구 증가.
  지금까지 대부분의 프로그램 관리자는 계약에 명시된 내용을 고객에게 제공하는 한 가지 작업을 수행해야 했습니다. "비용은 다음과 같고 작업 일정은 다음과 같습니다. 적시 납품을 보장합니다." 이제 그들은 이것으로 충분하지 않다는 말을 듣고 있습니다. 비용 약속을 충족하고 일정을 준수해야 할 뿐만 아니라 자신이 담당하는 프로그램에서 일하는 방식을 개선하기 위해 주의를 기울여야 합니다. Mike Joyce는 "게임 도중에 규칙을 변경하는 것과 같습니다."라고 말합니다. "우리는 그들이 증가하는 요구 사항에 대해 최신 정보를 유지할 수 있는 지식과 도구를 갖고 있는지 확인하고 싶습니다."
• 기업의 모든 부서의 작업 동기화.
  Lockheed Martin이 제조 운영을 합리화하는 데만 집중하여 재고에 대한 불필요한 투자 없이 빠르고 효율적이며 적시에 제조 운영을 린 제조의 전형으로 만들었다고 가정해 보겠습니다. 그러나 계획자가 계속해서 주문을 배치로 처리하거나 공급이 부족을 해결하지 못하고 공급업체가 필요한 품질을 제공하지 않거나 설계를 개선하지 않은 경우 이 모든 작업은 고갈될 것입니다. 이러한 종류의 문제는 체계적인 업무 접근 방식을 따르지 않는 조직의 성과에 영향을 미칠 수 있으며 퍼즐 조각이 하나의 그림이 되도록 합니다. 이러한 모든 사항을 추적하면 기업이 린 식스 시그마에 대한 투자 수익을 제한하는 고전적인 지속적인 실패 상태를 피할 수 있습니다.
• 사람들에게 린 식스 시그마 없이는 할 수 없다고 확신시킵니다.
  Six Sigma, 특히 Lean을 서비스 산업에 도입하려는 시도는 두 가지 복제본 중 하나와 맞닥뜨릴 가능성이 높습니다(둘 다 Lockheed Martin에서 잘 알려져 있음). 첫째: “우리에게 어울리지 않습니다. 소프트웨어와는 관련이 없습니다. 법률 서비스. (자신을 채우다). 두 번째: “알다시피, 우리는 이미 이것을 시도했습니다. 우리는 10년 전에 이것을 했습니다. 의미가 없어." 이러한 반대에 대해 Mike Joyce는 "알겠습니다. 프로세스를 보고 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 알아보겠습니다."라고 대답합니다. 그는 사람들이 문서가 진행되는 전체 프로세스를 독립적으로 수행하고 어떤 일이 일어나는지 관찰하고 현재 상황에 대한 데이터를 수집하도록 초대합니다. 사람들은 항상 자신의 발견에 놀라움을 금치 못합니다. 품질과 속도를 개선하고 비용을 절감할 수 있는 여지가 충분하다는 사실을 깨닫기 시작했습니다!

이 데이터는 정규 분포에 대해 정확합니다. 모든 프로세스가 정규 분포를 특징으로 하는 것은 아니라는 점을 염두에 두어야 합니다. 통계적 공정 관리에 대한 추가 정보: Wheeler D., Chambers D. 통계적 공정 관리. Shewhart의 관리도를 사용한 비즈니스 최적화. M. : Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Approx. 과학적 에드.

린 용어에 대한 추가 정보: 린의 일러스트화된 용어집, Ed. C. 마치빈스키, D. 슈카. - M.: Alpina Business Books, 2005. 약. 과학적 에드.

가치 흐름 지도에 대해 자세히 알아보기: M. Rother, D. Shuk. 비즈니스 프로세스를 보는 방법을 배웁니다. 가치 흐름 지도를 구축하는 연습. - M.: Alpina Business Books, 2005. 약. 과학적 에드.

1990년대 초에 미국인을 위해 일본의 "린 제조"를 "공식화"한 D. Womack과 D. Jones는 전체 린 개념의 중심 아이디어 중 하나로 소비자를 위한 가치에서 출발한다는 점을 염두에 두어야 합니다. 조작. 메모. 과학적 에드.

일본인들 사이에서(그리고 무엇보다도 Toyota에서) 매우 인기 있는 컨트롤 차트(변동성을 줄이는 주요 도구)는 6시그마 개념보다 훨씬 이전에 등장했습니다. 따라서 린 제조(도요타 생산 시스템)에는 그러한 도구가 없다는 저자의 의견에 동의하기 어렵습니다. 일반적으로 편차를 줄이지 않고는 품질을 향상시킬 수 없습니다. 메모. 과학적 에드.

Machine that Changed World, Lean Thinking : Alpina Business Books, 2005) 등의 저서의 저자인 James Womack의 작업을 기반으로 개발되었습니다. 메모. 과학적 에드.

Lean in the Perform 방법론은 고객 만족도와 팀 성과 향상을 목표로 하는 포괄적인 시스템입니다.

회사의 주요 이점은 효율성 및 경쟁력 향상

• 효율성이 20%(평균) 증가합니다. 퍼포먼스를 통해
• 제공되는 서비스의 품질 향상 및 고객 만족도 향상
• 팀워크 강화, 직원의 주도권 및 참여 증대
• 직원 개발 및 전문성 성장
• 연간 5~6%의 업무 효율성 추가 증가

화이트보드 회의는 직원 작업량 및 지속적인 개선에 대한 집중 토론을 촉진합니다.

시각화 보드는 다음을 포함하여 팀의 효율성을 반영하는 "대시보드" 역할을 합니다. 질적 및 양적 KPI

시각화 보드 키 블록:

• 개인 및 팀 성과
• 문제 및 아이디어
• 소식
• 명령 섹션

화이트보드 회의– 작업 결과 및 효율성 향상 기회에 대한 대화식 토론을 위한 단일 정보 공간을 만드는 집중 토론

• 정기적으로 팀에서 수행
• 모든 팀 구성원이 회의에 적극적으로 참여하고 중재자의 순환이 관찰됩니다.
• 소요시간 – 15~30분
• 팀에 동기를 부여하고 활력을 불어넣습니다.

카이젠 세션- 복잡한 교차 기능 문제를 구조적으로 해결하고 아이디어를 생성하기 위한 도구 - 기존 문제에 대한 솔루션을 개발하고 새로운 숨겨진 문제를 식별하는 것을 목표로 하는 구조화된 브레인스토밍. 그것은 행동의 엄격한 순서와 사용되는 광범위한 도구가 특징이며 세션은 중재자가 제어합니다.

LEAN 생산 개념

개념 린 생산(“린 제조”)는 1950년대에 Toyota에서 형성되었습니다. 60년대에 Toyota는 자동차 시장에 의기양양하게 뛰어 들었습니다. 일본 자동차는 미국 자동차보다 더 좋고 저렴했습니다. 그런 다음 LEAN 개념은 에너지 및 무역, 서비스 및 의료, 군대, 나중에는 IT와 같은 다른 산업에도 관심을 보였습니다.

LEAN의 본질은 클라이언트의 요구 사항을 진정으로 이해하기 위해 가능한 모든 것을 하고 그에게 가치를 제공하지 않는 불필요한 모든 것을 점진적으로 제거하는 것입니다. 즉, 다음을 수행하십시오.

6시그마 개념

6시그마 개념은 1980년대 모토로라가 전자 부품 제조의 편차를 줄이기 위해 개발했습니다. 프로젝트 이름은 표준 편차의 통계적 개념을 나타내는 그리스 문자 "시그마"를 기반으로 합니다.

불안정하고 불안정한 경제 상황에서 위기 현상을 극복하고 내부 자원을 희생하여 기업의 효율성을 높이기 위한 생산을 포함한 관리 방법에 점점 더 많은 관심이 집중되고 있습니다. 모든 기업의 성과 향상을 목표로 하는 고급 접근 방식 중에서 "린 생산"(또는 린 시스템)이라는 개념이 두드러집니다. 린 시스템 원칙을 도입하면 모든 회사를 질적으로 더 높은 수준으로 끌어 올릴 수 있습니다. 생산 프로세스의 모든 단계에서 손실과 비효율적인 운영을 제거하여 비즈니스 프로세스를 최적화하는 방법을 찾는 데 도움이 됩니다. 성장.

린 식스 시그마- 지난 세기의 90년대에 가장 유행했던 품질 경영 개념을 결합한 통합 개념: " 린 제조, 낭비와 간접비를 제거하는 데 중점을 두고 공정 변동성을 줄이고 제품 특성을 안정화하는 것을 목표로 하는 "6 시그마"(6 시그마) 개념.

린 식스 시그마 모델은 해외에서 널리 사용되는 두 가지 접근 방식을 결합한 것입니다. 린 개념의 중심 테마는 고객 가치입니다. 그 조상은 지난 세기 중반에 린 제조 방법이 형성된 일본 기업 도요타였습니다. 린 모델의 프레임워크 내에서 모든 활동은 가치를 추가하거나 중립적인 운영 및 프로세스로 분류됩니다. 첫 번째 그룹이 개발되고 두 번째 그룹은 손실로 간주되어 제거됩니다. 인기 있는 린 솔루션은 예를 들어 5S(5 간단한 단계생산성 향상을 위한 양질의 작업 환경 조성), kanban(최소한의 재고로 "적시" 원칙에 따라 구축된 시스템), kaizen(가치 창출의 각 단계에서 지속적인 개선에 중점), TPM(장비 뒤의 토털 케어).

린 식스 시그마의 개념은 범위가 넓고 활동의 규모와 분야에 관계없이 모든 기업에서 사용할 수 있습니다.

"6 시그마"와 "린 제조" 개념의 형성 기간은 지난 세기의 80년대 중반에 해당합니다. 당시 생산 현장에서는 제품 품질과 자원 절약에 대한 가장 높은 요구 사항이 설정되었습니다. "린 제조"의 개념은 자동차 산업에서 비용 최적화 방법론으로 만들어졌습니다. Six Sigma의 개념은 반도체 제조 공정의 변동성을 줄여 완제품의 결함을 방지하는 프로그램에서 탄생했습니다. 이러한 개념을 적용한 선구자들이 제조 기업. "6 시그마" 및 "린 제조" 개념의 개발 단계는 품질 관리 시스템(QMS)에 대한 표준 개발 단계를 반복합니다. ISO 9000 시리즈에서 가장 많이 사용되는 QMS 표준의 원형은 다음과 같은 품질 보증 요구 사항을 포함하는 표준이었습니다. 군사 산업, 나중에 - 자동차 및 기계 공학용.

Six Sigma는 다음을 기반으로 하는 프로세스 최적화 방법론입니다. 수학적 모델. Motorola에서 설립되었지만 General Electric에 적용되면서 널리 알려지게 되었습니다. 이름은 그리스 문자 σ - 시그마로 표시되는 표준 편차의 통계적 개념에서 유래합니다. 무결점 제품의 수율을 계산하여 생산 공정의 성숙도를 평가합니다. 지수가 낮을수록 생산이 더 안정적입니다. 6시그마의 최고 수준은 100만 작업당 3.4개 이하의 결함을 제공한다고 믿어집니다.

얼마 동안 린 개념과 6시그마 방법론이 병행하여 발전하면서 서로 경쟁하면서 지지자와 반대자를 찾았습니다. 많은 회사에서 린 식스 시그마의 포괄적인 버전을 사용합니다. 결국 통합 솔루션을 통해 다음을 얻을 수 있습니다. 경제적 효과손실을 줄이고 안정적이고 제어 가능한 프로세스를 구축함으로써

지난 세기의 90년대 초반은 관리 시스템에 대한 표준과 비전통적인 영역에서 "6시그마" 및 "린 제조"의 개념을 적극적으로 사용하는 시기로 특징지을 수 있습니다. 경쟁 심화로 인해 서비스 및 지적 제품 생산자, 국가 및 공공 기관수요를 유지하고 증가시키는 새로운 방법을 찾기 위해. 컨설턴트의 관점에서 품질 관리의 표준과 개념을 이러한 영역의 기업 요구에 적용할 가능성은 매우 넓습니다. 예를 들어, 현재 국민총생산(GDP)의 80%가 서비스 부문에서 생산됩니다. 제조 및 비제조 영역 모두에서 기업에서 반복적인 테스트를 거친 후 6시그마 및 린 제조의 개념은 보편성을 얻었습니다. 결과적으로 "린 제조" - "린 생산"이라는 이름이 "린" - "린 관리"로 변형되었습니다. 1990년대 중반까지 6시그마와 린 경영의 개념은 품질 경영 컨설팅 비즈니스에서 가장 많이 찾는 방향 중 하나가 되었습니다.

"성공적인 구현 횟수" 대 "총 구현 횟수"의 비율은 품질 관리의 다른 방법 및 개념에 비해 높습니다. 성공의 주관적인 요인 외에도 연수원과 컨설팅 회사의 노력으로 인해 객관적인 요인이 많이 있습니다. 6시그마 개념과 관련하여 성공 요인 중 가장 중요한 것은 높은 조직입니다. 높은 조직은 가장 독특한 기능 중 하나입니다. 미국 비즈니스, 이는 다음과 같이 표현됩니다.

• 모든 활동은 목표, 마감일, 예산, 책임 및 권한 할당, 위험 식별 요구 사항, 기록 유지 등을 설정한 프로젝트 프레임워크 내에서 수행됩니다.
• 프로젝트에 관련된 직원의 지식과 기술에 대한 요구 사항은 명확하게 정의되고 범주("블랙 벨트", "그린 벨트" 등)로 분류됩니다.
• 각 프로젝트의 진행 상황은 측정 가능한 지표의 확립된 시스템인 "메트릭"을 사용하여 정기적으로 모니터링됩니다.

6시그마에는 몇 가지 성공 요인이 있습니다. 구현 절차는 American Quality Engineer's Handbook에 "프로젝트 식별, 선택 및 실행"으로 공식화되어 있습니다. 가장 큰 경제적 타당성의 관점과 실제로 구현 가능성의 관점에서 모두 정당화되어야하는 프로젝트 선택에 가장 큰주의를 기울입니다. 작업의 성격에도 불구하고 "검은 띠"를 가진 전문가는 외부 컨설턴트의 모든 장점, 즉 다음과 같은 장점이 있습니다.

• 그는 독립적이며 공정한 평가와 판단을 내릴 수 있습니다.
• 그는 동료들에게 "우리 중 하나"로 인식되지 않으며 그의 의견은 품질 개선 문제에 대한 전문가의 의견으로 경청됩니다.
• Black Belt 전문가의 명성과 경력은 6시그마 개념의 틀 내에서 그가 구현한 프로젝트의 성공에 의해 완전히 결정되며, 이는 그의 높은 수준의 동기를 설명합니다.

"검은 띠"가 있는 전문가는 파트타임 또는 풀타임으로 고용될 수 있습니다. 활동 결과를 평가하기 위해 "입학 하한 및 상한"이 설정됩니다. 1 년 동안이 범주의 전문가는 전체 고용 일하는 주, 기업은 $500,000에서 $1백만으로 절감해야 합니다.허용의 하한을 초과하는 것은 자격의 불일치를 의미하며 상한을 초과할 가능성은 없습니다. 일본 기업에서 처음 형성된 린 경영 개념에는 다른 성공 요인이 있습니다. 높은 조직은 더 이상 성공의 요인이 아니라 결과입니다. 달성 된 높은 프로세스 조직 (주 및 보조)을 통해 기업은 상당한 양의 리소스를 절약 할 수 있습니다. "린 관리"의 개념이 기업의 관리 및 조직 문화에 대한 근본적으로 새로운 접근 방식을 의미한다는 사실 외에도 비용을 줄이고 프로세스 속도를 높이는 일련의 도구를 제공합니다. 주요 도구는 이미 품질 전문가에게 잘 알려져 있습니다. just in time(적시), 5S, kaizen(지속적 개선의 개념), 가치 흐름 관리(가치 흐름 관리), poke-yoka(오류 방지 방법) 등 이 목록에서 실무자는 "린 관리" 개념의 목표를 달성하는 데 가장 효과적인 도구 중 하나로 "가치 흐름 관리"를 식별합니다.

미국에 뿌리를 두고 있는 '식스 시그마'의 개념은 일본의 '린 경영' 개념과 하나의 프로세스에 대한 상호 이해 관계와 관련이 있습니다. 이것은 보편적인 범위에 초점을 맞춘 많은 "존경하는 선배"와 크게 구별되며 "비즈니스 프로세스 리엔지니어링"과 같은 새로운 세대 개념과 관련이 있습니다. Six Sigma와 Lean Management의 개념은 서로를 완벽하게 보완합니다.

"린 관리"의 개념은 개념의 구현 형태와 이에 필요한 인프라에 대한 요구 사항을 설정하지 않습니다. 따라서 린경영의 성패는 경영자의 주도성과 조직력에 크게 좌우되지만, 경영자가 바뀌면 모든 것이 무너질 수 있다. 린 관리에는 공식화된 고위 경영진의 약속, 공식화된 학습, 계획된 리소스 할당, 시정 조치를 통한 성공 추적 등이 없습니다.

린 관리 개념은 소비자 요구에 충분히 초점을 맞추지 않았습니다. 그들의 만족은 손실 및 비생산적인 비용의 제거와 같은 주요 목표와 직접적인 관련이 없습니다. 6시그마 개념에서 소비자에 대한 초점은 핵심 요소입니다. 이것은 이 개념의 모든 주요 메트릭이 소비자가 설정한 사양과 프로세스 매개변수 및 제품 특성의 관계를 추적하는 것을 기반으로 한다는 사실에 의해 확인됩니다. Six Sigma DMAIC 개념의 핵심 원칙은 소비자 요구 사항의 정의로 시작됩니다. 정의 - 정의, 측정 - 측정, 분석 - 분석, 개선 - 개선, 제어 - 관리.

린 관리 개념에서 결함과 불일치는 기업의 주요 손실 원인 중 하나로 인식됩니다. 동시에 낭비를 제거하기 위한 통계적 공정 관리 방법을 고려하지 않습니다. "린 관리"의 개념은 6시그마 개념의 주요 요소 중 하나인 공정 변동성의 원인과 변동성을 줄이는 방법을 찾는 데 중점을 두지 않습니다.

6시그마의 주요 목표인 결함은 기업에서 발생하는 여러 유형의 폐기물 중 하나일 뿐입니다. 린 관리 개념의 고전적 이론에서는 과잉 생산, 대기, 운송, 비부가가치 활동, 재고 가용성, 인력 이동, 결함 생산의 7가지 유형의 손실이 식별됩니다. 많은 작가들이 강조하는 추가 유형사상자 수. 예를 들어 저렴하고 품질이 낮은 원자재와 재료를 사용하는 "거짓 경제", 프로세스에서 표준화되지 않은 요소를 사용한 결과 "다양성"이 있습니다.

식스 시그마 개념은 한편으로는 품질과 고객 만족, 다른 한편으로는 프로세스의 기간과 속도 간에 유사점을 도출하지 않습니다. 동시에 프로세스 기간은 서비스 제공 및 생산 프로세스의 고객 만족과 직접적인 관련이 있습니다. 대기 상태의 재고 형태로 자금이 동결됩니다. 린 관리 개념에서 프로세스의 주요 자원 중 하나인 시간 분석이 핵심 영역입니다.

식스 시그마 개념의 도구 세트는 해결해야 할 작업의 가능한 범위를 제한합니다. 6시그마 방법론의 틀 내에서 프로세스 개선은 주로 통계적 방법에 의한 프로세스의 변동성을 줄이고 DFSS 방법(6시그마를 위한 설계 - 6시그마 개념을 위한 설계)을 사용하여 프로세스를 재설계함으로써 수행됩니다. Six Sigma 방법론은 비생산적인 활동 감소, 대기 시간 감소, 재고 및 운송 비용 감소, 작업 최적화 등과 같은 프로세스 개선 기회를 놓치고 있습니다. 이러한 모든 기회는 린 관리 개념에 의해 완전히 실현됩니다.

린 식스 시그마의 통합 개념 프레임워크 내에서 위에서 설명한 "갭"을 채우는 것이 표에 나와 있습니다.

이 표는 린 식스 시그마 개념에서 "활동을 조직하는 방법"이라는 질문에 대한 답변을 보여줍니다. "6시그마"의 개념과 "무엇을해야합니까?"라는 질문에서 가져 왔습니다. - 주로 "린 경영"의 개념에서. 동시에, 린 식스 시그마의 개념은 개선을 구현하기 위해 결합된 측정 지표(메트릭)와 결합된 방법 및 도구 세트를 사용합니다. 린 식스 시그마 개념에 사용된 방법 및 도구 세트의 예가 아래에 나와 있습니다.

서구 기업에서 린 식스 시그마 개념을 사용하면 짧은 시간(약 1년)에 결과를 얻을 수 있습니다.

• 제품 및 서비스 비용 30-60% 절감;
• 서비스 제공 시간을 최대 50%까지 줄입니다.
• 불량품 수 약 2배 감소;
• 최대 20%까지 수행되는 작업량의 추가 비용 없이 증가;
• 디자인 작업 비용 30-40% 절감;
• 프로젝트 실행 시간을 최대 70%까지 단축합니다.

Six Sigma + Lean Management 통합 개념을 사용하는 기업의 성과와 Six Sigma 및 Lean Management 개념을 별도로 적용한 결과의 그래픽 비교가 그림에 나와 있습니다.

프로세스에서 피할 수 있는 손실이 있음을 나타내는 두 가지 주요 징후가 있습니다. 첫 번째 징후는 생산량의 증감, 범위 확장, 조직 변경, 혁신 등과 같이 기업에서 일어나는 모든 변화입니다. 두 번째 징후는 프로세스에 대한 불충분한 문서화와 프로세스에 관련된 직원의 프로세스 본질에 대한 오해입니다.

"작동할 것인가?"라는 질문에 답하기 전에 7가지 간단한 품질 도구 중 하나가 데이터 계층화 방법인 "수익"을 내지 못한 경우의 예를 고려해 볼 가치가 있습니다. 컨설팅 회사 중 한 곳에서 세미나를 마친 후 엔터프라이즈 전문가는 결함에 대해 축적된 데이터를 분석하기로 결정했습니다.

기업의 결함은 다음 방법으로 감지되었습니다.

• 음향 방출 방식,
• 초음파 제어,
• 와전류 방식,
• 자성 입자 등

기업에는 결함의 원인과 관련될 수 있는 결함 유형의 분류가 없었습니다. 결함 검출 방법에 따라 데이터 배열을 계층화한 후 전체 기간에 대한 데이터 분석을 수행하였다. 결과에 대한 이러한 분석은 데이터의 특성으로 인해 다른 분석을 허용하지 않았습니다. 그 결과 통계적 방법은 잊혀졌고 결혼반대 투쟁으로 벌금이 올랐습니다.

개선 프로젝트를 시작하기 위해 전체 린 식스 시그마 도구 및 메트릭 세트를 완벽하게 알 필요는 없습니다. 20/80 원칙은 블랙벨트 전문가의 지식 요구와 관련하여도 유효합니다. 프로젝트의 80%를 구현하는 데 이러한 전문가가 연구한 도구의 20% 미만이 사용됩니다. 린 식스 시그마 개념을 적용하는 복잡성은 개별 요소의 단순성에 있습니다. 대부분의 문제는 설명된 예와 같이 잘못된 데이터 수집 및 준비로 인해 발생합니다. 간단한 통계 방법의 적용과 린 식스 시그마 개념의 구현 모두에서 성공을 동반하는 몇 가지 기본 원칙이 있습니다.

• 리더십 관심;
• 자원 할당;
• 성공적인 프로젝트 경험.

린 식스 시그마 개념을 구현할 때 자원에는 직원의 유급 시간, 교육 비용 및 프로젝트 준비 및 구현에 필요한 자금 조달이 포함됩니다. 경영진은 이러한 활동을 통제하고 관리하는 데 필요한 지식을 습득해야 합니다. 프로젝트 실행에 필요한 교육 시간과 노동 시간 비용에 대한 계산은 6시그마 교과서에서 찾을 수 있습니다. 프로젝트 리더는 성공적인 개선 프로젝트에 참여한 실무 경험이 있어야 합니다. 학습의 모든 중요성을 위해, 하나에 참여의 경험 성공적인 프로젝트실습에서 수십 가지 예를 공부할 가치가 있습니다.

광업에서 이러한 기술의 올바른 조합과 야금 산업브라질 산업은 눈에 띄는 결과를 가져옵니다. 웹 사이트 //www.industryweek.com은 Votorantim 그룹의 기업에서 iTLS 방법론을 성공적으로 적용한 것에 대해 이야기했습니다.

이익 지향적인 생산 조직은 자신의 능력과 자원에 의존하여 생산 활동에서 의도한 수준의 수입을 달성하는 데 노력을 집중하는 것이 분명합니다. 목표가 달성되지 않으면 수익이 낮아지고 재고 수준이 높아져 운영 비용이 증가합니다. 결과적으로 이익의 양과 투자 수익률이 크게 부정적인 영향을 받습니다. 이 상황은 또한 핵심 조직 자원이 회사의 미래 수익에 잠재적인 위협이 되는 역설적인 상황으로 인해 조직을 스트레스와 공허한 상태로 만듭니다.

조직의 성과를 개선하고 수익성을 높이기 위해 다음과 같은 지속적인 개선 프로세스의 일부로 다양한 기술을 적용하는 것이 일반적입니다. 린 제조(린), 6-시그마 및 시스템 제약 이론(TOC). 그러나 오랫동안 조직의 성과를 향상시키는 데 이러한 기술을 사용하는 효과와 기여도를 측정할 수 있는 과학적 연구는 없었습니다. 이러한 이유로 2003년에서 2005년 사이. 광범위한 연구가 수행되었습니다 이 문제의 효과도 분석했습니다. 나누는이러한 기술 중 세 가지를 논리적 순서로 나열하고 이러한 기술 중 하나만 사용하여 얻은 결과를 비교했습니다.

통합 방법 모델은 지속적인 개선 프로세스의 일부로 iTLS로 알려진 일련의 특정 테스트를 거쳤습니다. 이 iTLS 모델에는 Eliyahu Goldratt가 만든 시스템 제약 조건 이론이 포함되어 있습니다. 린 생산, 더 일반적으로 Toyota Production System으로 알려져 있으며 Motorola에서 만든 방법론인 6-Sigma도 있습니다. 이 모델은 특정 순서로 언급된 방법의 사용을 가정했으며, 이는 핵심에 초점을 맞추는 데 기여했습니다. 강점이 방법들 각각.

211명의 지속적인 개선 프로세스 전문가가 21개 제조 공장에서 선호하는 방법론을 구현한 2.5년 후 105개의 프로젝트가 완료되었습니다.

이 연구를 통해 이러한 각 방법을 적용하여 얻은 재무 효율성을 측정할 수 있었습니다. 통계 분석은 방법이 린 6-시그마는 재무 결과적용한 조직입니다. 이러한 방법을 개별적으로 적용한 결과는 거의 동일했습니다(0.622와 동일한 유의 확률(P-값)의 얻은 값은 요인을 분석할 때 이 두 방법 간의 유의한 차이를 나타내지 않았습니다. 재정적 효율성).

통합 접근 방식을 취한 조직 중 하나는 Votorantim 그룹으로 4번째로 큰 기업이었습니다. 민간단체브라질, 여러 국가 및 다음과 같은 다양한 시장 부문에서 운영 광업, 야금, 시멘트, 펄프 및 제지, 철강 제련 산업 및 과일 주스 생산. 5개 공장은 Reza Piratesh 박사가 2006년에 자세히 개발하고 발표한 소위 iTLS 연속 개선 방법론인 TOC, Lean 및 6-Sigma의 통합 시스템을 구현했습니다(Piratesh and Farah, 2006). 아래에서 논의할 이 공장 중 두 곳은 광산 공장과 제련소였습니다.

아래 사례 연구에서 iTLS 방법론은 성공적으로 생산을 동기화하고 기존 생산 능력공정 안정성을 보장합니다. 이 방법론은 조직 직원의 참여와 성공에 대한 강한 집중으로 인해 방해 없이 적용되었습니다. TOC 통합 시스템 모델, 린 제조 및 6시그마 모델(iTLS)
iTLS는 세 가지 강력한 구성 요소를 결합합니다. 린, 6-시그마 및 목차 - 최적의 일치 및 동기화:

• TOC를 사용하여 회사 전체의 활동을 제한하는 몇 가지 중요한 요소에만 집중합니다.
• 방법론의 틀 내에서 소위 "숨겨진 공장"을 탐지하여 생산의 결함을 제거합니다. 린;
• 6-시그마를 통해 공정 안정성을 보장하기 위해 원치 않는 변동 가능성을 줄입니다.

생산의 지속적인 개선을 위한 이 통합 시스템을 사용함으로써 생산 과정에 관련된 능력과 자원이 높은 이윤과 함께 소득을 창출하는 안정적인 생산으로 전환되도록 보장할 수 있었습니다.

결과

다음 사례 연구는 광산 공장, 광석 처리 공장 및 제련소를 포함한 여러 브라질 대기업에서 iTLS 방법론을 적용한 경험에 대한 간략한 설명입니다. iTLS 방법론을 적용한 모든 경우에 생산 처리율이 3~4개월 만에 크게 증가했습니다. 앞으로 3-4개월 동안 이 기술을 계속 사용하면 이전에는 거의 불가능하다고 여겨졌던 전략적으로 중요한 목표 생산량을 달성함과 동시에 생산 공정을 안정화할 수 있었습니다.

새로운 생산 수치는 이전 수치를 크게 초과했으며 추가 용량에 대한 투자는 쏟아지지 않았습니다. 그 결과 소득, 이익 및 투자 수익률에 대한 더 높은 지표를 달성했습니다.

실제 예

초기 조건:
어떤 공장도 목표 생산량에 도달하지 못했고 좋은 생산 성과가 한 번만 발생하여 배송 지연으로 인한 수입 손실이 발생했습니다.
공장 관리자들은 전략적 성과 목표를 달성하지 못했다는 압박을 지속적으로 받았고 결과적으로 조직의 전반적인 성과가 악화되었습니다.

다른 바람직하지 않은 현상이 관찰되었습니다.

• 설정된 목표가 달성되지 않았습니다.
• 취해진 조치의 수는 크고 계속 증가하여 이러한 조치를 관리하기가 어려웠습니다.
• 점점 더 많은 자원을 확보해야 하는 압박이 커지고 있습니다.
• 직원들은 절망했습니다. "더 많이 시도할수록 더 적게 달성합니다."라는 의견이 있었습니다.
• 한편으로는 가해자에 대한 수색과 다른 한편으로는 끊임없는 변명, 일부 직원들의 불개입 태도 등은 직원들 사이에 긍정적인 협력이 이루어지지 않는 부정적인 분위기를 조성했다.
• 자원 생산성이 매우 낮았습니다.
• 필요한 예방 조치가 부족합니다.
• 직원 무관심.

신청

iTLS 모델은 모든 공장에 동시에 적용되었습니다. 목표는 시장과의 최적의 상호 작용을 보장하기 위해 생산 공정을 안정화하고 개선하는 것이었습니다. 4가지 주요 요소가 있었습니다.
1) 생산 공정의 한계를 식별하고 한계 섹션을 계획하기 위한 TOC 도구 "드럼 버퍼 로프"의 적용:

• 생산을 위한 풀 비율을 설정하고 제조된 제품을 시장에 제공하기 위한 TACT를 설정하는 "드럼" 리소스입니다(즉, 생산이 고객 요구 사항에 직접 응답하는 방식으로 작동하기 시작했습니다).
• "드럼" 자원과 관련된 버퍼 생성 및 생산 공정 및 선적 시 발생하는 편차에 대한 보호 제공.
• "드럼" 자원과 생산 공정의 동기화를 보장하는 재료("로프")의 풀링 릴리스.

2) 린 도구를 사용하여 제조 결함 발생에 책임이 있는 단계를 식별하고 효율성을 높이기 위해 생산 공정에서 제외합니다.
3) 생산 프로세스에 대한 통계적 통제를 도입하여 변경 사항의 지속 가능성을 보장하기 위해 6-시그마 도구를 적용합니다.
4) 이러한 각 직원 그룹이 독립적으로 프로세스의 지속적인 개선을 보장할 수 있도록 근로자와 경영진이 사용할 수 있는 새로운 문제 해결을 위한 잘 정립된 템플릿 및 방법론의 도입.

생산 및 재정 효율성 지표의 안정성 유지와 함께 "드럼"자원의 작업에 대한 응답 사이에는 직접적인 관계가 있습니다. 제한의 최적 용량 결정을 기반으로 "드럼"이 발견되자 마자, 그 작동은 자재 릴리스 및 선적 구현의 핵심 순간이되었습니다.

자원 제약은 상호 의존적인 작업의 결과로 선행 생산 프로세스 단계에서 발생할 수 있는 편차로부터 보호되어야 했습니다. 이 작업의 목적은 이 리소스의 필수 용량이 전체 생산에 사용되도록 하는 것이었습니다. 지속적인 생산 프로세스가 있는 조직에서 "드럼" 및 배송 부서 조직의 출발점이 되는 제약 리소스 보호는 생산 실패 시 이 리소스를 공급하는 지정된 크기의 버퍼를 생성하여 수행되었습니다. 지속적인 생산과 중단 없는 공급을 보장합니다.

필요한 크기의 버퍼가 도입되자마자 리소스 제한과 선적 프로세스에 잠재적으로 영향을 미칠 수 있는 모든 부정적인 편차를 흡수하기 시작했습니다. 이러한 편차가 버퍼에 영향을 줄 때 버퍼의 볼륨이 감소하고 복원해야 한다는 점을 이해하는 것이 중요했습니다. 자원 제한("드럼")과 선적 부서(~10%) 이전의 초과 용량을 사용하여 보충이 가능해졌습니다. 본질적으로 그들은 보호 능력이었습니다. 적절한 필요가 있을 때 사용하고 버퍼를 보충할 수 있게 했습니다.

따라서 '드럼'의 110% 미만인 모든 생산 단계는 합격률에 잠재적으로 글로벌 부정적인 영향을 미칠 수 있으므로 제한 사항으로 간주되었습니다. 이 경우 활동이 일시적으로 불균형한 것처럼 보일 수 있습니다. 그러나 작업자는 불량률을 줄이고 안정화하여 제조 공정의 가치를 극대화하기 위해 작업에 착수했습니다. 이를 위해 6-시그마 도구를 사용하여 변동성을 줄였습니다.
이 모델에는 특정 시점의 버퍼 상태 해석을 기반으로 의사 결정 프로세스를 최적화하기 위해 버퍼 관리가 포함되었습니다. 버퍼는 관리를 위한 주요 정보 소스가 되어 생산 프로세스에서 일어나는 일을 추적하고, 잠재적 위협을 예방하고, 발생 원인을 파악하고, 지속적인 개선 프로세스에 기여하는 결정을 내릴 수 있습니다. 이를 위해 Statistical Process Control 도구를 사용했습니다.

iTLS 모델을 사용하여 얻은 결과의 유사성은 예상과 일치했습니다. 다음은 각 공장이 달성할 수 있었던 일부 결과입니다.

• 생산량이 10% 증가하여 추가 자본 투자를 유치할 필요 없이 소비자의 요구 사항을 100% 충족할 수 있었습니다.
• 이익이 5% 증가했습니다.
• 각 회사의 투자 회수 기간은 몇 개월로 단축되었으며 한 공장에서는 사상 최저 수준인 28일에 불과했습니다.
• 생산 공정이 안정화되어 앞서 예측한 전략적으로 중요한 목표 생산량을 달성할 수 있었습니다.

Votorantim Metais Unidade Tres Marias의 CEO인 Eugenio Germont는 "...우리는 이 야심찬 사업에 성공했습니다...따라서 우리가 설정한 모든 목표를 달성했습니다..."라고 말했습니다.

적용 시너지 CBT, 린 및 6시그마 iTLS 모델로 표현된 는 광산 및 제련 공장에서 빠르고 효율적인 생산성 향상을 제공하는 도구가 되었습니다. 이를 통해 고객에 대한 의무를 100% 이행할 수 있게 되었습니다. 이 모델은 제약 조건 이론의 도구를 사용하여 변경이 필요한 영역에 초점을 맞추고, 린 방법론을 사용하여 제조 결함을 제거하고, 6-시그마 시스템을 사용하여 생산 프로세스 및 결과 편차를 제어합니다.

서로를 보완하는 두 가지 입증되고 인기 있는 관리 방법과 생산 프로세스의 최적 조정 방법을 통합하는 것을 린 식스 시그마(Lean Six Sigma)라고 합니다.

개념 통합의 목표는 활동 분야와 규모에 관계없이 모든 기업에 적용할 수 있는 시너지 효과가 있는 시스템을 만드는 것이었습니다.

"6 시그마" 개념은 "린 제조" 개념의 일부 불완전성을 보완했으며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.

복잡한 합성 프로세스를 사용한 경험은 2001년에 처음 기술되었으며 2년 후 린 식스 시그마의 이론과 실천에 대한 자세한 검토가 포함된 여러 책이 출판되었습니다. 결과적으로 개념이 조건부로 모든 절차적 다양성을 서로 "분할"한다는 것이 분명해졌습니다. "린"은 수행해야 할 작업을 보여주고 식스 시그마는 이를 위한 활동을 구성하는 방법을 보여주었습니다.

개념은 어떻게 서로를 보완합니까?

생산 문화를 변화시킨 "린 생산"의 개념은 시간이 지남에 따라 툴킷을 확장하고 가치 흐름의 아이디어, 오류로부터 보호하는 방법을 포함하고 "린 관리"(린)로 변형되었습니다.

20세기 말까지 이 두 개념(린 및 식스 시그마)은 품질 관리에서 비즈니스 컨설팅의 가장 인기 있는 영역이었습니다. 다른 품질 관리 방법을 위해. 함께 그들은 훨씬 더 큰 효율성을 보여주었습니다.

식스 시그마가 린을 보완하는 방법:

1. 린은 개념을 구현하는 데 필요한 인프라에 대한 요구 사항을 설정하지 않습니다. 이 문제에 대한 해결책은 관리자의 주도권과 조직 기술에 달려 있으며 관리자 구성을 변경할 때 전환에 어려움이 발생합니다. 식스 시그마는 기업 최고 경영진의 의무를 공식화하고 자원 할당 계획을 수립하며 개발 성공을 모니터링하는 데 도움이 됩니다.
2. 린(Lean)의 개념은 6시그마처럼 엄격하지 않고 소비자의 요구에 중점을 둡니다. 제거 요청 충족 생산 단가비생산 손실은 간접적으로 의존하는 반면 식스 시그마에서는 DMAIC 개념의 원칙에 대한 설명이 소비자 요구 사항의 정의로 시작됩니다. 정의, 측정, 분석, 개선, 제어(러시아어: 정의. 측정. 분석. 개선. 관리 ).
3. 린(Lean) 개념의 틀 내에서 결함을 주요 생산 손실 원인으로 지정하지만 제거를 위한 통계 관리 방법은 6시그마에 규정되어 있습니다.

린이 식스 시그마를 보완하는 방법:

1. Six Sigma는 결함을 제거하는 방법을 설명하지만, Lean Management는 결함 외에도 대기, 운송, 과잉 생산, 재고, 인력 이동 및 비부가가치 활동에 대해서도 언급합니다. 때때로 실무자들은 프로세스의 표준화되지 않은 구성 요소의 결과로 품질이 낮은 원자재("거짓 경제")의 사용과 다양성을 강조하기도 합니다.
2. 식스 시그마는 고객 만족도(품질)와 프로세스 기간 간의 관계를 설명하지 않습니다. 린 시스템 덕분에 "시간"이라는 개념이 핵심 개념으로 도입되었습니다.
3. Lean은 Six Sigma가 설명하는 범위를 확장하여 비생산적인 활동 제거, 작업장 최적화, 재고 감소, 운송 비용 절감 등을 추가합니다.

동시에, 두 기본 시스템 모두 단일 프로세스를 지향한다는 특징이 있습니다(보편적 적용 범위를 달성하려는 이전 개념과 대조적으로). 이 독창성은 합성된 개념에 의해 보존되었습니다.

산업 분야에 린 식스 시그마 시스템 적용

둘 다 기본 시스템린 식스 시그마의 시너지 개념을 만든 사람은 "살아있는"시스템입니다. 산업 및 비산업 부문에서 여러 "테스트"를 통과한 후 개념은 보편적이 되어 다양한 산업에서 동일한 성공을 거두었습니다. 물류의 예를 사용하여 서비스 부문에서 린 생산 + 식스 시그마 콤플렉스의 사용을 보여줄 수 있습니다.

리틀의 공식에 따르면 리드 타임은 부피와 동일합니다. 진행중인 작업, 평균 작업 완료율(한 직원이 일정 기간 동안 수행한 작업량)으로 나눈 값입니다. 리드 타임을 줄이기 위해 물류에서 린 및 6 시그마 시스템의 합성은 3가지 주요 영역의 최적화에 중점을 둡니다.

1. 물류 프로세스는 느린 프로세스로 비용이 많이 듭니다. (저속 공정의 50% 이상이 비부가가치 폐기물과 관련이 있습니다.)
2. 진행 중인 작업의 상당 부분으로 인해 물류 서비스 속도가 감소합니다. 결과적으로 작업 시간의 약 90%가 완료되지 않은 것으로 간주되어 소비자 만족도가 떨어집니다.
3. 방향은 느린 프로세스의 특성인 파레토 원칙을 기반으로 합니다. 비용의 80%는 20%의 작업 결과입니다. 이 20%를 식별하고 줄이면 적시성이 99%로 증가합니다.

물류의 특수성도 매출의 약 3분의 1을 차지한다는 점이다. 계산에 따르면 물류 결함의 10%는 리드 타임을 38%, WIP를 53% 증가시킵니다. 비용의 상당 부분은 반품 물류와 관련됩니다. 반환 개시자에 따라 이유는 다음과 같을 수 있습니다.

• 환불 보장을 구현하는 최종 사용자의 불만,
• 설치 및 사용 문제 (후속 결혼 반환),
• 양방향으로 여러 상품 배송과 관련된 수리 작업,
• 유통기한 및 환경안전 등

예를 들어, 미국 인터넷 상거래에서 다양한 추정에 따르면 전자 및 하이테크 제품의 반품은 50-80%에 이릅니다. 이는 원래 대규모 역류 없이 직접 이동을 위해 생성 및 설정되었으며 반품 회계, 상품 처분 등을 수행할 준비가 되지 않은 산업에 대한 문제를 증가시킵니다.

위로부터 역류는 직접류만큼 조심스럽게 조정되어야 하며 비부가가치 작업의 수는 줄여야 합니다. 예를 들어 다음과 같이 도움이 될 수 있습니다. 컴퓨터 프로그램모든 부서의 정보 시스템과 호환되고 배달 시간, 제품 유형, 우선 순위 등으로 정렬하여 그룹 주문을 형성할 수 있습니다. 일반적인 작업은 제품 생산과 동일하게 유지되어 변동성을 줄입니다. 입력, 작업 간 전환 횟수 감소, 주기 내 플랫폼 표준화, 클라이언트 요구에 맞는 구색 유지 등

물류는 서비스 산업에서 린 및 6시그마 개념을 자주 적용하지만 다음을 보여줍니다. 일반적인 특징시스템의 적용.

숫자로 보는 린 식스 시그마의 효과

린 식스 시그마의 도입은 경제 성장과 팀 내 분위기 개선에 모두 반영되며, 이는 궁극적으로 경제에도 영향을 미칩니다. 잘 조정된 팀워크의 문화, 정보 및 특정 지식의 빠른 교환이 발생합니다. 결과적으로 통합 개념의 구현:

• 프로세스 속도를 20-70% 향상시킵니다.
• 서비스 및 제조 제품의 품질을 20-40% 향상시킵니다.
• (기본 시스템 중 하나를 별도로 구현하는 것과 비교하여) 전체 효율성을 10-30% 증가시킵니다.

종종 개념의 구현은 예상보다 어렵습니다. "인적 요인"이 시작되고 요구 사항에 내부 모순이 있으며 통계 프로세스는 결함을 감지하는 방법이 아니라 그 자체로 끝이됩니다.

일반적인 실수 중에는 100개의 식별된 고객 요구 사항에 대해 100개의 기술 변환이 있는 경우와 같이 자체적으로 설정된 작업의 과부하도 언급합니다. 그러나 이것은 언뜻보기에 볼륨 "리프팅"에는 약 10,000개의 관계에 대한 계획 및 규제가 포함되므로 구현이 상당히 복잡해집니다. 이러한 경우 모든 것을 한 번에 변환하지 말고 우선 순위 목록을 사용하여 선택한 클라이언트의 중요한 요구 사항에 집중하는 것이 좋습니다.