Strategia de vacă de bani Bcg. Boston Consulting Group Matrix: ce este, cum să o construiți și să o analizați

Matricea bidimensională dezvoltată de Boston Advisory Group a primit o aplicare largă în practica alegerii strategice. Prin urmare, această matrice este mai bine cunoscută ca matrice Boston Consulting Group sau matrice BCG. Această matrice permite unei companii să clasifice produsele după cota de piață în raport cu concurenții majori și ratele anuale de creștere din industrie.

Matricea face posibilă determinarea ce produs al întreprinderii ocupă o poziție de lider în comparație cu concurenții, care este dinamica piețelor sale, vă permite să faceți o distribuție preliminară a strategice resurse financiareîntre produse. Matricea este construită pe o premisă binecunoscută - cu cât ponderea produsului pe piață este mai mare (cu cât volumul de producție este mai mare), cu atât costurile unitare pe unitatea de producție sunt mai mici și cu atât profitul este mai mare ca urmare a economii relative ale volumelor de producţie.

Matricea BCG este compilată pentru întregul portofoliu, iar pentru fiecare produs ar trebui să fie disponibile următoarele informații:

Volumul vânzărilor în termeni valorici, este reprezentat pe matricea zonei cercului;

Cota de piață a produsului față de cel mai mare concurent, ceea ce determină poziția orizontală a cercului în matrice;

Rata de creștere a pieței în care întreprinderea operează cu produsele sale determină componenta verticală a cercului din matrice.

Din matricele BCG, dacă sunt efectuate pe perioade diferite de timp, se poate construi un fel de serie dinamică care să ofere (o reprezentare vizuală a tiparelor de mișcare pe piață a fiecărui produs, direcțiile și ratele de promovare). de bunuri pe piață.La construirea matricei BCG, ritmul de creștere a vânzărilor de mărfuri este împărțit în „ridicat” și „scăzut” printr-o linie condiționată la nivelul de 10%.Cota relativă de piață este, de asemenea, împărțită în „înaltă”. " și "scăzut", iar granița dintre ele este 1,0. Un coeficient de 1,0 indică faptul că compania este aproape de conducere.

Interpretarea matricei BCG se bazează pe următoarele prevederi:

În primul rând, profitul brut și veniturile totale ale întreprinderii cresc proporțional cu creșterea cotei de piață a întreprinderii;

În al doilea rând, dacă o întreprindere dorește să mențină cota de piață, atunci nevoia de fonduri suplimentare crește proporțional cu rata de creștere a pieței;

În al treilea rând, întrucât creșterea fiecărei piețe scade în cele din urmă de îndată ce produsul se apropie de stadiul de maturitate din ciclul său de viață, prin urmare, pentru a nu pierde poziția câștigată mai devreme pe piață, profiturile realizate ar trebui canalizate sau distribuite între produsele care au tendințe de creștere.

Pe baza celor de mai sus, matricea sugerează următoarea clasificare a tipurilor de produse în zonele strategice respective, în funcție de caracteristicile distribuției profitului: „stele”, „vaci de bani”, „pisici sălbatice” (sau „semn de întrebare”), „ câini”. Această clasificare este prezentată în fig. 6.2.

„Stelele” sunt produse care ocupă o poziție de lider într-o industrie în dezvoltare rapidă. Acestea generează profituri semnificative, dar în același timp necesită cantități semnificative de resurse pentru a finanța creșterea continuă, precum și un control strict al managementului asupra acestor resurse. Cu alte cuvinte, acestea ar trebui protejate și consolidate pentru a menține o creștere rapidă.

Orez. 6.2. matricea BCG

Vacile de bani sunt produse care conduc o industrie relativ stabilă sau în declin. Deoarece vânzările sunt relativ stabile fără costuri suplimentare, acest produs generează mai mult profit decât este necesar pentru a-și menține cota de piață. Astfel, producția acestui tip de produs este un fel de generator de numerar pentru întreaga întreprindere, adică pentru a oferi sprijin financiar pentru dezvoltarea produselor.

„Câinii” sunt produse cu vânzare limitată într-o industrie consacrată sau în declin. Multă vreme pe piață, aceste produse nu au reușit să câștige simpatia consumatorilor și sunt semnificativ inferioare concurenților din toate punctele de vedere (cota de piață, dimensiunea și structura costurilor, imaginea produsului etc.), cu alte cuvinte, o fac. nu produc și nu au nevoie de sume semnificative de fonduri. O organizație cu astfel de produse poate încerca să mărească temporar profiturile prin pătrunderea pe piețe speciale și reducerea furnizării de servicii sau să se retragă de pe piață.

Copiii cu probleme (Semnul întrebării, Pisicile sălbatice) sunt produse care au un impact redus pe piață (cotă scăzută de piață) într-o industrie în curs de dezvoltare. De regulă, ele se caracterizează prin asistență slabă pentru clienți și avantaje competitive neclare. Concurenții domină piața. Deoarece cota de piata scazuta inseamna, de obicei, profit putin si venituri limitate, aceste produse, pe pietele cu crestere mare, necesita o multime de bani pentru a mentine cota de piata si, bineinteles, chiar mai multi bani pentru a o creste in continuare.

Pe fig. 6.2, linia întreruptă arată că „pisicile sălbatice” în anumite condiții pot deveni „stele”, iar „stelele” odată cu apariția maturității inevitabile se vor transforma mai întâi în „vaci de bani” și apoi în „câini”. Linia continuă arată realocarea resurselor de la vacile de numerar.

Astfel, în cadrul matricei BCG, se pot distinge următoarele opțiuni pentru alegerea strategiilor:

- cresterea si cresterea cotei de piata- transformarea „semnului de întrebare” în „stea”;

- mentinerea cotei de piata- o strategie pentru „vaci de bani”, ale căror venituri sunt importante pentru tipurile de produse în creștere și inovațiile financiare;

- „recoltare”, adică obținerea unei cote de profit pe termen scurt cât mai mult posibil, chiar și în detrimentul cotă de piață- o strategie pentru „vaci” slabe, lipsite de viitor, „semne de întrebare” nefericite și „câini”;

- lichidarea sau abandonarea afacerii iar utilizarea fondurilor rezultate în alte industrii este o strategie pentru „câini” și „semne de întrebare” care nu mai au oportunități de a investi pentru a-și îmbunătăți pozițiile.

Matricea BCG poate fi utilizată:

Să determine concluzii interdependente despre poziția produselor (sau unităților de afaceri) care alcătuiesc întreprinderea și perspectivele strategice ale acestora;

Să conducă negocieri între managerii de top și managerii la nivelul unității de afaceri și să ia decizii cu privire la valoarea investiției (investiții de capital) într-o anumită unitate de afaceri.

De exemplu, „semnele de întrebare” care operează în industriile cu creștere rapidă, de regulă, au nevoie urgent de un flux constant de fonduri pentru a-și extinde afacerea și a-și consolida pozițiile, iar „pungii de bani” cu oportunități limitate de creștere au adesea un excedent de numerar. Cu alte cuvinte, folosind matricea BCG, o întreprindere formează compoziția portofoliului său (adică determină combinația de investiții de capital în diverse industrii, diverse afaceri- unități).

În centrul Matricei Boston, sau Matricei de creștere/cotă de piață Există un model al ciclului de viață al unui produs, conform căruia un produs trece prin patru etape în dezvoltarea sa: intrarea pe piață (produs – „problemă”), creștere (produs – „stea”), maturitate (produs – „stea”). „vacă de bani”) și declin (produs - „câine”). În același timp, se modifică și fluxurile de numerar și profiturile întreprinderii: profitul negativ este înlocuit cu creșterea sa și apoi o scădere treptată. Matricea Boston se concentrează pe fluxurile de numerar pozitive și negative care sunt asociate cu diferitele unități de afaceri ale unei întreprinderi sau produselor acesteia.

Gama de produse fabricate de întreprindere este analizată pe baza acestei matrice, adică se determină cărei poziții din matricea specificată poate fi atribuit fiecare tip de produs al întreprinderii. Pentru a face acest lucru, unitățile de afaceri ale întreprinderii sunt clasificate în funcție de cota de piață relativă (ODR) și ratele de creștere ale pieței sectoriale. Raportul ODR este definit ca cota de piață a unității de afaceri împărțită la cota de piață a celui mai mare concurent. Este clar că ODR-ul liderului de piață va fi mai mare decât unu, inclusiv ODR = 2 înseamnă că cota de piață a liderului de piață este de două ori mai mare decât a celui mai apropiat concurent. Pe de altă parte, ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

A doua variabilă este rata de creștere a pieței industriei (TRP) -- bazat pe previziunile de vânzări din industrie și legat de analiza ciclului de viață al industriei. Desigur, curba ciclului de viață real al unei industrii poate fi trasată doar retroactiv. Cu toate acestea, conducerea întreprinderii poate evalua în mod expert stadiul ciclului de viață al industriei în care își desfășoară activitatea pentru a determina (previze) nevoia de finanțare. Industriile cu o creștere mare necesită investiții semnificative în cercetare și dezvoltare Produse noi, în publicitate, să încerce să obțină o poziție dominantă pe piață și, în consecință, pozitivă flux de fonduri.

Pentru a construi matricea BCG, fixăm valorile cotei relative de piață de-a lungul axei orizontale și ratele de creștere a pieței de-a lungul axei verticale. În continuare, împărțind acest plan în patru părți, obținem matricea dorită (Fig. 1). Valoarea variabilei ODR, egală cu unu, separă produsele - liderii de piață - de adepți.

În ceea ce privește a doua variabilă, ratele de creștere a industriei de 10% sau mai mult sunt considerate în general ca fiind ridicate. Se recomandă utilizarea ca nivel de bază, separând piețele cu rate de creștere ridicate și scăzute, rata de creștere a produsului național brut în termeni fizici sau media ponderată a ratelor de creștere ale diferitelor segmente ale pieței industriale în care își desfășoară activitatea compania. Se crede că fiecare dintre cadranele matricei descrie situații semnificativ diferite care necesită o abordare diferită în ceea ce privește finanțarea și marketingul.

Matricea BCG se bazează pe două ipoteze:

* Prima ipoteză se bazează pe efectul experienței și presupune că o cotă de piață semnificativă înseamnă prezența unui avantaj competitiv asociat cu nivelul costurilor de producție. Din aceasta ipoteza rezulta ca cel mai mare concurent are cea mai mare profitabilitate la vanzarea la preturile pietei iar pentru el fluxurile financiare sunt maxime.

* A doua ipoteză se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului și sugerează că prezența pe o piață în creștere înseamnă o nevoie crescută de resurse financiare pentru a actualiza și extinde producția, a efectua publicitate intensivă etc. Dacă rata de creștere a pieței este scăzută (piață matură sau de probă), atunci produsul nu are nevoie de finanțare semnificativă.

În cazul în care ambele ipoteze sunt îndeplinite (și nu este întotdeauna cazul), se pot distinge patru grupuri de piețe cu diferite obiective strategiceși nevoi financiare.

Ridicat Scăzut

Cota de piata comparativa

Fig.1. Matricea de creștere/cotă de piață a Boston Consulting Group: 1-- inovator; 2-- adept; 3 - eșec; 4 -- mediocritate

Fiecare unitate de afaceri a unei întreprinderi sau produsul acesteia se încadrează într-unul dintre cadranele matricei în conformitate cu rata de creștere a industriei în care operează întreprinderea și cota relativă de piață. În această metodă, este important să se definească clar industria în care își desfășoară activitatea compania.

Dacă industria este definită prea restrâns, atunci firma se poate transforma într-un lider; dacă industria este definită în linii mari, firma va părea slabă. Grafic, poziția unui produs sau a unei unități de afaceri este de obicei afișată ca un cerc, a cărui zonă reflectă importanța relativă a acestei structuri sau produs pentru întreprindere, estimată prin valoarea activelor utilizate sau profitul generat. O astfel de analiză se recomandă să fie realizată în dinamică, urmărind dezvoltarea fiecărei afaceri în timp.

Matricea de creștere/cotă de piață are foarte mult de-a face cu curba ciclului de viață al produsului. Cu toate acestea, avantajul sau diferența acestuia față de un model simplu de ciclu de viață a unui produs (industrie) constă în luarea în considerare cuprinzătoare a unui anumit set de produse care se pot afla în diferite etape ale ciclului de viață și elaborarea de recomandări privind redistribuirea fluxurilor financiare între produse.

Produsele noi apar mai des în industriile în creștere și au statutul de produs „cu probleme”. Astfel de produse se pot dovedi a fi foarte promițătoare, dar au nevoie de sprijin financiar semnificativ din partea centrului. Atâta timp cât aceste produse sunt asociate cu fluxuri financiare negative mari, rămâne pericolul ca ele să nu devină produse vedetă. Principala întrebare strategică, care prezintă o anumită dificultate, este când să nu mai finanțăm aceste produse și să le excludem din portofoliul corporativ?

Dacă acest lucru se face prea devreme, atunci puteți pierde un potențial produs vedetă. Categoria de produse „vedetă” poate include atât produse noi, cât și noi mărci comerciale produse de întreprindere.

Riscul investițiilor financiare în acest grup este cel mai mare. Produsele star sunt lideri de piață, de obicei la vârful ciclului lor de produse. Ei înșiși aduc suficienți bani pentru a susține o proportie mare piata in dezvoltare dinamica. Însă, în ciuda poziției strategice atractive a acestui produs, venitul net în numerar este destul de scăzut, fiind necesare investiții semnificative pentru a asigura rate mari de creștere pentru a profita de curba experienței. Există o tentație pentru manageri de a reduce investițiile pentru a crește profiturile curente, dar acest lucru poate fi miop, deoarece pe termen lung acest produs se poate transforma într-o marfă de vacă de numerar. În acest sens, sunt importante veniturile viitoare ale produsului vedetă, nu cele actuale.

Când ritmul de creștere a pieței încetinește, produsele vedete devin vaci de bani. Acestea sunt produse, sau unități de afaceri, care au o poziție de lider pe o piață cu o rată de creștere scăzută. Sunt atractive pentru că nu necesită investiții mari și oferă fluxuri de numerar pozitive semnificative pe baza curbei experienței. Astfel de unități de afaceri nu doar plătesc singure, ci oferă și fonduri pentru investiții în proiecte noi de care depinde creșterea viitoare a întreprinderii.

Pentru ca fenomenul mărfurilor - „vaci de numerar” să poată fi utilizat pe deplin în politica investițională a întreprinderii, este necesară gestionarea competentă a produselor, în special în domeniul marketingului. Concurența în industriile stagnante este foarte dură. Prin urmare, sunt necesare eforturi constante pentru a menține cota de piață și pentru a căuta noi nișe de piață.

Produsele pentru câini sunt produse care au cotă de piață scăzută și nu au oportunități de creștere, deoarece sunt în industrii neatractive (în special, o industrie poate fi neatractivă din cauza nivelurilor ridicate de concurență). Aceste unități de afaceri au fluxuri de numerar nete zero sau negative. Cu excepția cazului în care există circumstanțe speciale (de exemplu, acest produs este complementar unui produs de vacă de bani sau produs vedetă), atunci aceste unități de afaceri ar trebui eliminate. Cu toate acestea, uneori, corporațiile păstrează astfel de produse în nomenclatura lor dacă aparțin unor industrii „mature”. Piețele mari din industriile mature sunt într-o oarecare măsură protejate de fluctuațiile bruște ale cererii și de inovațiile majore care schimbă fundamental preferințele consumatorilor, ceea ce permite produselor să rămână competitive chiar și într-o cotă de piață mică (de exemplu, piața lamelor de ras).

Astfel, succesiunea dorită de dezvoltare a produsului este următoarea:

"Problemă"--> "Stea"--> "Vaca de lapte"

[și dacă este inevitabil] --> "Câine"

Implementarea unei astfel de secvențe depinde de eforturile care vizează realizarea unui portofoliu echilibrat, care presupune, printre altele, o respingere hotărâtă a produselor nepromițătoare.

În mod ideal, un portofoliu de nomenclatură echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 produse „vacă”, 1-2 „stele”, câteva „probleme” ca rezervă pentru viitor și, eventual, un număr mic de produse „de câine”. . Un portofoliu tipic dezechilibrat are, de regulă, un produs „vacă”, mulți „câini”, mai multe „probleme”, dar nu are produse „vedetă” care să poată lua locul „câinilor”. Un exces de mărfuri învechite („câini”) indică pericolul unei scăderi, chiar dacă performanța actuală a întreprinderii este relativ bună. Un exces de produse noi poate duce la dificultăți financiare. Într-un portofoliu corporativ dinamic,

fi, de exemplu, astfel de traiectorii:

* „traiectoria inovatorului”. Investind în fonduri de cercetare-dezvoltare primite din vânzarea de mărfuri – „vaci de numerar”, compania intră pe piață cu un produs fundamental nou, care ține locul „vedei”;

* „traiectoria adeptei”. Fondurile din vânzarea de mărfuri - „vaci de numerar” sunt investite în produs - „problemă”, a cărui piață este dominată de lider. În această situație, compania alege o strategie agresivă de creștere a cotei de piață, iar produsul „problemă” se transformă într-o „vedetă”;

* „traiectoria eșecului”. Din cauza investițiilor insuficiente, produsul „vedetă” își pierde poziția de lider pe piață și devine un produs „problemă”;

* „traiectoria mediocrității permanente”. Produsul „cu probleme” nu reușește să-și crească cota de piață și intră în etapa următoare (produsul „câine”).

Matricea Boston Consulting Group reprezintă o corporație sub forma unui număr de subdiviziuni care sunt practic independente unele de altele în ceea ce privește producția și vânzările (unități de afaceri), care sunt poziționate pe piață în funcție de valorile a două criterii.

Esența analizei portofoliului este de a determina din ce departamente să retragă resurse (retragerea din „vaca de numerar”) și cui să le transfere (dați-le „stelei” sau „problemei”). Principalele recomandări ale Boston Consulting Group privind portofoliul corporativ sunt prezentate în Tabelul 1. Trebuie subliniat că aceste strategii sunt justificate doar în măsura în care se realizează ipotezele pe care se bazează.

Vedere unitate strategică Afaceri		flux de fonduri	Strategii posibile
"Problemă"	creştere, instabil	Negativ	Analiză: can ascensiunea afacerilor până la nivelul stelei
"Stea"	grajd creştere	Aproximativ zero	Investiții pentru crestere
"Vaca de lapte"	grajd	Subdiviziuni stabile pozitive	întreținere rentabilitatea investiții în altele
"Câine"	instabil	Aproximativ zero	Lichidare departamente/ "recoltare"

Prin urmare, analiza bazată pe matricea BCG conduce la următoarele concluzii:

* definiți o posibilă strategie pentru unitățile de afaceri sau produse;

* să le evalueze nevoile de finanțare și potențialul de rentabilitate;

* evaluarea soldului portofoliului corporativ.

La efectuarea analizei de portofoliu în practică, conducerea unei întreprinderi poate întâmpina multe probleme metodologice. În special, în companiile cu mai multe produse este dificil să se identifice unitățile de afaceri, precum și să se aleagă o limită care separă tipurile de afaceri cu creștere rapidă și lentă, este dificil să se grupeze unitățile de afaceri pentru a dezvolta o strategie de dezvoltare unificată etc. Cu toate acestea, analiza portofoliului este utilizată în strategia corporativă de formare datorită meritelor sale inerente. Analiza portofoliului are un efect pozitiv în următoarele domenii:

* încurajează managementul de vârf să evalueze separat fiecare tip de afacere al întreprinderii, să stabilească obiective pentru aceasta și să redistribuie resursele;

* oferă o imagine simplă și vizuală a „puterii” comparative a fiecărei unități de afaceri din portofoliul corporativ;

* arată atât capacitatea fiecărei unități de afaceri de a genera un flux de venit, cât și nevoia ei de finanțare;

* stimulează utilizarea datelor privind mediul extern;

* ridică problema potrivirii fluxurilor financiare la nevoile de extindere și creștere a afacerii.

Principala critică la adresa abordării Boston Consulting Group se rezumă la următoarele:

* matricea oferă doar două dimensiuni - creșterea pieței și cota relativă de piață, mulți alți factori de creștere nu sunt luați în considerare;

* poziția unei unități strategice de afaceri depinde în mod semnificativ de definirea limitelor și a dimensiunii pieței;

* În practică, nu este întotdeauna clar modul în care creșterea pieței/cotei de piață afectează profitabilitatea afacerii. Ipoteza relației dintre cota relativă de piață și potențialul de rentabilitate este aplicabilă numai în prezența unei curbe experimentale, adică în principal în industriile de producție de masă;

* se ignoră interdependenţa unităţilor economice;

* o anumită dezvoltare ciclică a piețelor de mărfuri este ignorată.

Matricele de portofoliu arată că o divizie separată din cadrul unei întreprinderi este obligată nu numai să țină evidența profiturilor sale și să nu le împartă cu alte divizii. Situația se schimbă în timp, iar o unitate care a fost, de exemplu, o „stea” devine o „vacă de bani”, și care, la rândul său, mai devreme sau mai târziu se dovedește a fi un „câine”. Subliniem încă o dată că în cadrul acestei abordări se presupune existența unei curbe de experiență în industrie, iar strategia de dezvoltare a fiecărei afaceri individuale se reduce la o alternativă simplificată: extindere - întreținere - reducerea activității (deplasarea prin etape). a ciclului de viață al produsului). Deși în viata reala interrelaţiile factorilor şi posibilele strategii de dezvoltare sunt mult mai complicate. Cu toate acestea, Matricea Boston poate fi utilizată ca abordare metodologică în determinarea fluxurilor de numerar în cadrul unei întreprinderi.

Este probabil dificil de dat un exemplu de instrument de analiză mai simplu, mai vizual și mai cunoscut în marketing decât matricea BCG. Acest graficîmpărțit în 4 sectoare și are memorabil titluri originale("Dead Dogs", "Stars", "Cash Cows" și "Dificul Children"). Poate că astăzi este cunoscut oricărui manager, marketer, student sau profesor.

Matricea, care a fost dezvoltată de Boston Consulting Group, a fost un succes instantaneu. Acest lucru s-a întâmplat datorită vizibilității și simplității analizei mărfurilor, companiilor sau diviziilor, pe baza a 2 factori obiectivi: rata de creștere a pieței și cota de piață. Și în prezent, orice economist ar trebui să știe să construiască o matrice BCG.

esență

BCG Matrix a fost creat de Bruce Henderson, fondatorul unui grup de consultanță din Boston. Acesta este un instrument excelent pentru planificare strategicaîn marketing. Este necesară analizarea actualității produselor companiei, pe baza poziției lor actuale pe piață în concordanță cu creșterea vânzărilor acestor produse, precum și a cotei de piață luate de această companie pentru analiză.

Acest instrument de planificare și analiză strategică este teoretic pe deplin justificat.

Matricea BCG (un exemplu de construcție și analiză este dat în articolul de mai jos) afișează cota de piață (orizontală) și creșterea pieței (verticală) de-a lungul axelor. Combinația de estimări ale acestor indicatori face posibilă clasificarea produsului, evidențiind în același timp 4 roluri ale produsului pentru firma care îl vinde sau produce.

Dacă luăm în considerare un exemplu de construcție și analiză a matricei BCG, devine clar că scopul acesteia este identificarea relevanței produselor companiei în funcție de creșterea pieței pentru aceste produse, precum și a ponderii pe care o ocupă. Se numește Growth-Share Market.

Pe matricea BCG, cota relativă de piață a produselor companiei este afișată pe una dintre axele de coordonate, în timp ce a doua este utilizată pentru măsurarea ratei de creștere a pieței pentru acest produs.

BCG Matrix sunt matrici 2x2. Prezintă zonele de afaceri ca cercuri ale căror centre se află la intersecția coordonatelor, care sunt formate din valorile cotei aproximative a companiei pe piața relevantă și ratele de creștere.

Cadranele matriceale

Folosind exemplul de construire și analiză a matricei BCG, va fi, de asemenea, interesant de luat în considerare că fiecărui cadran din acesta îi sunt date anumite nume: „Stele”, „Copii dificili”, „Câini”, „Vaci de bani”. Să luăm în considerare fiecare dintre ele.

Copii dificili

Aceste zone de afaceri din industriile în creștere concurează, ocupând în același timp o cotă de piață mică. Această combinație de circumstanțe duce la necesitatea creșterii investițiilor pentru a-și proteja propria cotă de piață, în plus, pentru a garanta supraviețuirea acesteia. Creșterea rapidă a pieței are nevoie de mulți bani pentru a se potrivi cu această creștere. Dar astfel de domenii de afaceri generează venituri pentru organizație cu mare dificultate din cauza cotei lor mici de piață. Aceste zone sunt în principal consumatori de numerar financiar, nu generatori ai acestuia și rămân așa până când cota lor de piață se schimbă.

Stele

Acestea includ de obicei noi linii de afaceri care ocupă o mare parte a unei piețe în creștere rapidă, în care operațiunile aduc profituri mari. Astfel de domenii de afaceri pot fi numite în siguranță lideri din industrie. Organizațiile aduc un venit foarte mare. Dar principala problemă este legată de găsirea echilibrului potrivit între investiția în acest domeniu și venituri pentru a garanta rentabilitatea acestora din urmă pe viitor. Sunt lideri pe o piață în creștere rapidă. „Stelele” dau un profit bun, deși au nevoie de investiții pentru a menține astfel de poziții. Interesant este că dacă piața se stabilizează, ele se pot dovedi cu ușurință a fi Cash Cows.

vaci de bani

„Vacile de bani” din matricea BCG sunt domenii de afaceri care au primit o cotă de piață destul de mare în trecut. Dar creșterea industriei relevante a încetinit considerabil în timp. Practic, „Cash Cows” în trecut erau „Stars” care oferă organizațiilor suficient profit în prezent pentru a-și menține propria poziție competitivă pe piață. În aceste poziții, fluxul de numerar este bine echilibrat, deoarece este necesar foarte puțin pentru a investi într-o astfel de zonă de afaceri.

Câini

Acestea sunt zone din industrii în creștere lentă, cu o cotă de piață destul de mică. În acest moment, fluxul de numerar financiar este în mare parte foarte mic, chiar mai des negativ. În acest caz, fiecare pas al organizației, care vizează obținerea unei cote mai mari de piață, este imediat contraatacat de concurenții care domină industria.

Construcția matricei

Intersecția axelor în care orizontală este egală cu cota de piață, aceasta este matricea BCG. Exemplul de construcție și analiză prezentat mai jos demonstrează că calculează raportul dintre vânzările sale și vânzările celui mai puternic concurent sau 3 concurenți, care depinde de nivelul de concentrare a pieței.

Axa verticală spune despre rata de creștere. Prin urmare, matricea BCG formează 4 cadrane. În plus, fiecare dintre ele are produse diferite.

Matricea se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, care se bazează pe 2 ipoteze:

Participarea la o piață în creștere indică o nevoie crescută de resurse materiale pentru propria dezvoltare, și anume, extinderea și reînnoirea producției, publicității etc. Dacă ritmul de creștere este scăzut, atunci produsul nu are nevoie de finanțare semnificativă.
O afacere care deține o cotă de piață semnificativă câștigă un avantaj competitiv de cost ca urmare a experienței.

Folosind Matricea BCG

Atunci când se analizează poziția pe piață a anumitor mărfuri sau grupe de produse, trebuie să se țină cont de faptul că în anumite condiții „copiii dificili” se pot dovedi a fi „vedete”, în timp ce „vedetele” se vor transforma în „vaci de bani” cu apariția maturității și apoi în „câini”.”. Astfel, pe baza acestor date, puteți alege principalele opțiuni pentru strategiile companiei:

creșterea și creșterea cotei de piață - transformarea într-o „stea” a „semnului de întrebare”;
Menținerea cotei de piață este o strategie care se potrivește vacilor de bani ale căror venituri sunt importante pentru inovarea financiară și creșterea tipurilor de produse.
„recoltarea”, cu alte cuvinte, realizarea de profituri rapide în dimensiuni posibile, inclusiv prin reducerea cotei de piață, este o strategie pentru „vaci de bani” care nu au viitor, precum și „câini” nefericiți și „semne de întrebare”;
lichidarea unei afaceri este o strategie pentru semnele de întrebare și câinii care nu au posibilitatea de a investi pentru a-și îmbunătăți propriile poziții.

Matricea poate fi aplicată:

Avantaje

Avantajele matricei BCG în ceea ce privește utilizarea sa ca instrument de analiză a mediului intern al unei companii includ:

vă permite să prezentați vizual și să analizați rezultatele aplicării celor adoptate strategii de marketing companie, poziție pe piață, în plus, contribuția fiecărui tip specific de activitate (produs) la rezultatele performanței companiei;
se concentrează asupra consumatorului, precum și asupra rezultatelor cheie ale muncii companiei - coșul de produse al întreprinderii (produsul), volumele de producție, rentabilitatea și vânzările, pornind de la care se pot analiza pașii parcurși în cadrul organizației pentru aceasta;
oferă o imagine generalizată a competitivității și cererii pentru produsele companiei;
arată prioritățile în selecția opțiunilor de soluții financiare, de producție și marketing pentru mai multe tipuri de activități, crearea unui portofoliu de afaceri al companiei, strategii de concurență;
este o abordare simplă, ușor de utilizat și de înțeles, a analizei coșului de produse al companiei;
ajută la justificarea opțiunilor pentru diverse strategii de marketing.

Defecte

Principalele dezavantaje ale matricei includ:

concentrat mai mult pe companii - lupta pentru leadership sau lideri;
se bazează pe o declarație și analiză a ceea ce s-a realizat și fără noi cercetări nu poate oferi o imagine similară pentru viitor, ținând cont de impactul schimbărilor în mediul intern și extern al companiei;
nu oferă un răspuns precis despre potențialul, eficiența utilizării resurselor întreprinderii și capacitățile acesteia (această zonă cea mai importantă de analiză rămâne dincolo de capacitățile matricei);
în cazul producției cu mai multe produse, își pierde demnitatea ca vizibilitate, în plus, necesită luarea în considerare separată a grupurilor de mărfuri;
la pregătirea acestuia, pot apărea dificultăți în găsirea informațiilor necesare despre produsele concurenților, de exemplu, costul acestora, care nu este inclus în raportarea statistică, precum și în rapoarte anualeși bilanțurile întreprinderilor;
nu oferă o înțelegere a ceea ce se va întâmpla cu „copiii dificili”: dacă vor deveni învinși sau conducători, cât timp vor arde „stelele”, iar „vacile” vor da producții mari de lapte;
nu ia în considerare natura pieței, numărul de concurenți și alți factori de piață, care pot duce la acțiuni strategice incorecte;
matricea se concentrează pe deplin pe strategiile de produs și fluxurile financiare ale companiei, în timp ce strategiile din alte domenii nu sunt mai puțin importante pentru aceasta: în tehnologie, producție, management, personal, investiții etc.

Restricții

Practica utilizării acestei matrice are minusurile, plusurile, precum și anumite limite ale utilizării sale. Limitările semnificative includ următoarele:

O cotă de piață ridicată care a fost atinsă nu este singurul indicator al succesului și nu este necesar un nivel ridicat de profitabilitate.
Perspectiva strategică pentru fiecare dintre portofoliile companiei trebuie echivalată cu ratele de creștere. Trebuie avut în vedere că pentru aceasta este necesar ca, în același timp, produsele relevante din perspectiva strategică luată în considerare să rămână în faze stabile ale ciclului de viață al produsului.
Periodic „Câinii” pot da și mai mult profit net decât „Vaci de numerar”. Prin urmare, cadranul matricei dă veridicitatea relativă.
Pentru a determina poziția viitoare a organizației pe piață și dezvoltarea concurenței, este suficient să înțelegem semnificația cotei relative de piață conform metodologiei BCG.
În condiții dificile de concurență, sunt necesare alte instrumente de analiză, cu alte cuvinte, o modalitate diferită de construire a strategiei unei companii.

Atunci când se aplică matricea BCG, este necesar să se măsoare corect ponderea relativă a organizației și rata de creștere a pieței.

Exemplu

Luați în considerare un exemplu de construire a unei matrice a întreprinderii:

Facem o listă de elemente care trebuie analizate. De exemplu, grupuri de sortimente, produse, întreprinderi sau sucursale ale companiilor. Pentru fiecare dintre ele, este necesar să se indice valoarea profitului (vânzări), date similare pentru un număr de concurenți (concurent cheie). Datele sunt introduse în tabelul de mai jos.
Acum trebuie să calculați cât de mult au scăzut / crescut volumele vânzărilor în conformitate cu perioada anterioară.
Calculul cotei de piata. Este necesar să se calculeze pentru fiecare dintre produse cota relativă de piață în raport cu același produs de la un concurent. Acest lucru se poate face prin împărțirea vânzărilor unui anumit produs al companiei la vânzările produsului aceluiași concurent.

Construim matricea BCG

Cel mai bun din toate în Excel pentru astfel de scopuri este un grafic cu bule.

Acesta arată cota de piață relativă pe axa orizontală. Rata de creștere a pieței este verticală. Zona diagramei este împărțită în 4 cadrane egale.

Pentru rata de creștere, valoarea centrală este de 90%. Pentru cota de piata - 1,00. Având în vedere datele, categoriile de produse ar trebui distribuite.

„Stele” - 2 și 3 mărfuri. Compania are astfel de categorii – iar aceasta este o virtute. În această etapă, este nevoie doar de sprijin.
„Probleme”, „Copii dificili” - 1 și 4 bunuri. Sunt necesare investiții pentru dezvoltarea acestor nume. Schema de dezvoltare posibila: crearea de avantaj - suport - distributie.
„Greutate moartă” („Câini”) - nr.
"Vaci de bani" - 5 produse. Aduce un profit bun, care poate fi folosit pentru a finanța alte produse.

Am analizat matricea BCG cu un exemplu.

Să începem cu o definiție. Matricea BCG (numită și matricea cotei de creștere) a fost dezvoltată de Boston Consulting Group la sfârșitul anilor 1960 și este unul dintre primele modele de analiză a portofoliului.

Cum se construiește o matrice BCG? Ce înseamnă axele și elementele matricei, cum să le calculăm? Ce informații sunt necesare pentru analiză? Cum să trageți concluziile corecte și să utilizați matricea cât mai eficient posibil pentru afaceri? Ce strategii există pentru matricea BCG? Răspunsurile la toate întrebările descrise sunt cuprinse în acest articol. Cea mai detaliată, vizuală și simplă descriere a modelului BCG cu un exemplu bun în Excel, precum și cu un șablon gata făcut.

Ce este Matricea BCG?

Matricea BCG se bazează pe două ipoteze:

compania lider pe segment are un avantaj competitiv în costurile de producție și, prin urmare, cel mai înalt nivel de profitabilitate de pe piață.
pentru a functiona eficient in segmente cu crestere rapida, compania trebuie sa investeasca in dezvoltarea produsului pe nivel inalt; dimpotrivă, prezența pe o piață cu rate scăzute de creștere vă permite să reduceți costul dezvoltării produsului.

Semnificația principală a modelului într-o propoziție: Matricea BCG sugerează că, pentru a asigura o creștere productivă, profitabilă pe termen lung, o companie trebuie să genereze și să extragă numerar din afaceri de succes pe piețele mature și să investească în noi segmente atractive în creștere rapidă, consolidând poziția produselor și serviciilor lor în acestea pentru a genera niveluri de venit sustenabile în viitor.

Fig.1 Exemplu de tabel BCG

Astfel, sarcina principală a modelului BKG este de a determina prioritățile în dezvoltarea unităților de sortiment ale companiei, de a identifica domeniile cheie pentru investiții viitoare. Metoda ajută la răspunsul la întrebarea „Investițiile în dezvoltarea căror bunuri și servicii vor fi cele mai profitabile?” și să dezvolte strategii pe termen lung pentru dezvoltarea fiecărei unități din gama.

Ce produse pot fi analizate în modelul BCG?

Linii de activitate separate ale companiei, care nu au legătură între ele. De exemplu, asigurări și producția de băuturi carbogazoase
Grupuri separate de mărfuri vândute de întreprindere pe o singură piață. De exemplu, asigurare de viață, asigurare auto, asigurare de locuință etc.
Unități separate de bunuri și servicii într-un grup de bunuri. De exemplu, asigurarea auto poate fi: OSAGO, CASCO, asigurare suplimentara etc.

Principalii indicatori ai matricei

Construcția matricei BCG începe cu calcularea a trei indicatori pentru fiecare grup de mărfuri incluse in model: cota relativa de piata a produsului companiei, rata de crestere a pietei si volumul vanzarilor/profiturilor grupelor de produse analizate.

Calculul cotei relative de piata

Se calculează prin împărțirea cotei de piață absolută a produsului companiei în segmentul analizat la cota de piață a concurentului principal din segmentul analizat. Cota de piață relativă este reprezentată de-a lungul axei orizontale a matricei și este un indicator al produsului companiei în industrie.

Dacă valoarea cotei relative de piață a produsului companiei este mai mare de unu, atunci produsul companiei are o poziție puternică pe piață și are o cotă relativă mare de piață. Dacă valoarea cotei relative de piață este mai mică de unu, atunci produsul companiei are o poziție mai slabă pe piață în comparație cu principalul concurent și cota sa relativă este considerată scăzută.

Un exemplu de calcul al cotei relative de piață:

Compania operează pe două segmente: mic dejun și condimente. Pe segmentul mic dejun, ponderea companiei este de 40%, iar ponderea concurentului cheie este de 20%. Pe segmentul de condimente, ponderea companiei este de 10%, iar ponderea concurentului cheie este de 30%.

Cota relativă de piață a companiei pe segmentul mic dejun va fi de 40%/20% = 2, ceea ce este mai mare de 1, ceea ce înseamnă că indicatorul este ridicat.

Cota relativă de piață în segmentul „condimente” va fi de 10% / 30% = 0,33, ceea ce este mai mic de unu, ceea ce înseamnă că indicatorul este scăzut.

Calculul creșterii pieței

Este reprezentat de-a lungul axei verticale a matricei BCG și este un indicator al maturității, saturației și atractivității pieței în care compania își vinde produsele sau serviciile. Este calculată ca o medie ponderată între toate segmentele de piață în care își desfășoară activitatea compania.

Dacă rata de creștere a pieței este mai mare de 10%, piața este în creștere rapidă sau o piață cu o rată de creștere ridicată. Dacă rata de creștere a pieței este mai mică de 10%, piața are o creștere lentă sau o piață cu o rată de creștere scăzută.

Un exemplu de calcul al ratei de creștere a pieței:

Informații inițiale: 3 segmente de piață A, B, C.
Rata medie ponderată de creștere a pieței A = (rata anuală de creștere a pieței A în % * capacitatea anuală a pieței A, rub)/ (Suma capacităților pieței A+B+C, rub)

Volumul vânzărilor în modelul BCG

Volumul vânzărilor este afișat în matrice prin dimensiunea cercului. Cu cât este mai mare dimensiunea, cu atât este mai mare volumul vânzărilor. Informațiile sunt colectate pe baza statisticilor interne disponibile ale companiei și prezintă clar pe ce piețe sunt concentrate principalele fonduri ale companiei.

Fig. 2 Un exemplu de matrice BCG de întreprindere completată:

Cunoașteți teoria și tot ce aveți nevoie este practică?

3. Din lipsa fondurilor gratuite actuale, ar trebui dezvoltate programe de creștere a numărului de „vaci de bani” sau „stele” pe termen lung, iar pe termen scurt, eliberarea de noi produse ar trebui redusă (întrucât compania nu este capabil să mențină dezvoltarea tuturor produselor noi la nivelul necesar)

4. Din lipsă de fonduri viitoare, este necesar să se introducă mai multe produse noi în portofoliu care pot deveni „vedete” sau „vaci de bani” în viitor

Limitările și dezavantajele matricei BCG

Rata de creștere a pieței nu poate vorbi despre atractivitatea industriei în ansamblu. Există mulți factori care afectează atractivitatea segmentului - bariere de intrare, factori macro și microeconomici. Rata de creștere a pieței nu spune cât de lungă va fi tendința.
Rata de creștere a pieței nu indică profitabilitatea industriei, deoarece cu rate mari de creștere și bariere scăzute la intrare, poate apărea o concurență intensă și o concurență prin preț, ceea ce va face ca industria să nu fie promițătoare pentru companie.
Cota relativă de piață nu poate vorbi despre competitivitatea unui produs. Randamentul relativ al pieței este rezultatul eforturilor anterioare și nu garantează liderul viitor al produsului.
Matricea BCG sugerează direcțiile potrivite pentru investiții, dar nu conține linii directoare tactice și restricții în implementarea strategiei. Investiții în dezvoltarea de produse fără explicit avantaj competitiv poate fi ineficient.

Curs video detaliat

Cursul video „BCG Matrix” include 2 prelegeri. În urma vizionării, veți primi informații cuprinzătoare despre tehnologia de construire a matricei BCG și despre regulile de analiză a rezultatelor.

Partea 1: Elemente de bază ale matricei BCG

Soluții gata

Avem un șablon gata făcut cu care puteți aplica cu ușurință cunoștințele teoretice ale acestui articol în practică. Puteți descărca un șablon pentru construirea unei matrice BCG în format Excel din secțiune.

Matricea BCG este un instrument de analiză strategică a portofoliului a poziției pe piață a mărfurilor, companiilor și diviziilor pe baza creșterii lor de piață și a cotei de piață. Un astfel de instrument precum matricea BCG este utilizat în prezent pe scară largă în management, marketing și alte domenii ale economiei (și nu numai). Matricea BCG a fost dezvoltată de experții Boston Consulting Group („Boston Consulting Group”), care se ocupă de consultanță in management, la sfârșitul anilor 1960, sub conducerea lui Bruce Henderson. Matricea își datorează numele acestei companii. Boston Consulting Group Matrix a fost unul dintre primele instrumente de analiză a portofoliului.

De ce aveți nevoie de o matrice BCG pentru o companie? Fiind simplu dar instrument eficient, vă permite să identificați cele mai promițătoare și, dimpotrivă, cele mai „slabe” produse sau divizii ale întreprinderii. După ce a construit o matrice BCG, un manager sau marketer obține o imagine clară, pe baza căreia poate decide ce bunuri (diviziuni, grupuri de sortimente) trebuie dezvoltate și protejate și care ar trebui eliminate.

Construirea matricei BCG

Grafic, matricea BCG reprezintă două axe și patru sectoare pătrate închise între ele. Luați în considerare construcția în faze a matricei BCG:

1. Colectarea datelor inițiale

Primul pas este realizarea unei liste a acelor produse, divizii sau companii care vor fi analizate folosind matricea BCG. Apoi, pentru ei trebuie să colectați date despre vânzări și/sau profituri pentru o anumită perioadă (să zicem, pentru anul trecut). În plus, veți avea nevoie de date de vânzări similare pentru un concurent cheie (sau un set de concurenți majori). Pentru comoditate, este de dorit să prezentați datele sub forma unui tabel. Acest lucru le va face mai ușor de manevrat.

Primul pas este să colectezi toate datele inițiale și să le grupezi sub forma unui tabel.

2. Calculul ratei de creștere a pieței pentru anul

În această etapă, trebuie să calculați creșterea anuală a vânzărilor (venituri) sau a profiturilor. Alternativ, puteți calcula atât creșterea veniturilor, cât și creșterea profitului pentru anul, apoi calculați media. În general, sarcina noastră aici este să calculăm rata de creștere a pieței. De exemplu, dacă anul trecut s-au vândut condiționat 100 de unități. bunuri, iar anul acesta - 110 unități, atunci rata de creștere a pieței va fi de 110%.

Apoi, pentru fiecare produs (diviziune) analizat, se calculează rata de creștere a pieței.

3. Calcularea cotei relative de piață

După ce s-a calculat rata de creștere a pieței pentru produsele (diviziunile) analizate, este necesar să se calculeze cota relativă de piață pentru acestea. Există mai multe moduri de a face acest lucru. Opțiunea clasică este de a lua volumul vânzărilor produsului analizat al companiei și de a-l împărți la volumul de vânzări al unui produs similar al principalului (cheie, cel mai puternic) concurent. De exemplu, volumul vânzărilor produsului nostru este de 5 milioane de ruble, iar cel mai puternic concurent care vinde un produs similar este de 20 de milioane de ruble. Apoi, cota relativă de piață a produsului nostru va fi - 0,25 (5 milioane de ruble împărțite la 20 de milioane de ruble).

Următorul pas este calcularea cotei relative de piață (față de principalul concurent).

4. Construirea matricei BCG

În a patra ultimă etapă, se realizează construcția efectivă a matricei Boston Consulting Group. De la origine trasăm două axe: verticală (rata de creștere a pieței) și orizontală (cota de piață relativă). Fiecare axă este împărțită în jumătate, în două părți. O parte corespunde unor valori scăzute ale indicatorilor (rata scăzută de creștere a pieței, cotă relativă mică de piață), cealaltă corespunde unor valori ridicate (rata mare de creștere a pieței, cotă relativă ridicată de piață). O întrebare importantă care trebuie rezolvată aici este ce valori ale ratei de creștere a pieței și ale cotei relative de piață ar trebui luate ca valori centrale împărțind axele matricei BCG la jumătate? Valorile standard sunt următoarele: pentru rata de creștere a pieței - 110%, pentru cota relativă de piață - 100%. Dar, în cazul dvs., aceste valori pot fi diferite, trebuie să vă uitați la condițiile unei anumite situații.

Iar acțiunea finală este construcția matricei BCG în sine, urmată de analiza acesteia.

Astfel, fiecare axă este împărțită în jumătate. Ca urmare, se formează patru sectoare pătrate, fiecare dintre ele având propriul nume și semnificație. Despre analiza lor vom vorbi mai târziu, dar deocamdată este necesar să punem bunurile (diviziunile) analizate pe terenul matricei BCG. Pentru a face acest lucru, marcați secvențial rata de creștere a pieței și cota relativă de piață a fiecărui produs pe axe și trasați un cerc la intersecția acestor valori. În mod ideal, diametrul fiecărui astfel de cerc ar trebui să fie proporțional cu profitul sau venitul corespunzător acestui produs. Astfel, puteți face matricea BCG și mai informativă.

Analiza matricei BCG

După ce am construit matricea BCG, veți vedea că produsele dumneavoastră (divizii, mărci) au ajuns în pătrate diferite. Fiecare dintre aceste pătrate are propriul său sens și un nume special. Să le luăm în considerare.

Câmpul matricei BCG este împărțit în 4 zone, fiecare dintre ele având propriul tip de produs/diviziune,
caracteristici de dezvoltare, strategie de piață etc.

STELE. Ei au cele mai mari rate de creștere a pieței și dețin cea mai mare cotă de piață. Sunt populare, atractive, promițătoare, se dezvoltă rapid, dar în același timp necesită investiții semnificative în sine. De aceea sunt „Stele”. Mai devreme sau mai târziu, creșterea „Stars” începe să încetinească și apoi se transformă în „Cash Cows”.

VACI CAIRY(alias „Saci de bani”). Ele se caracterizează printr-o cotă mare de piață, cu o rată scăzută de creștere a acesteia. Cash Cows nu necesită investiții costisitoare, aducând în același timp un venit stabil și ridicat. Compania folosește acest venit pentru a finanța alte produse. De aici și numele, aceste produse literalmente „lapte”. PISICI SALBATICE (cunoscute si sub numele de „Dark Horses”, „Copii cu probleme”, „Probleme” sau „Semne de întrebare”). Ei o au invers. Cota relativă de piață este mică, dar rata de creștere a vânzărilor este ridicată. Este nevoie de mult efort și cheltuieli pentru a le crește cota de piață. Prin urmare, compania trebuie să efectueze o analiză amănunțită a matricei BCG și să evalueze dacă „Dark Horses” sunt capabili să devină „Stars”, dacă merită să investească în ei. În general, imaginea în cazurile lor este foarte neclară, iar miza este mare, motiv pentru care sunt „Dark Horses”.

CÂINI MORȚI(sau „Rațe șchioape”, „Greutate moartă”). Toate sunt rele. Cotă relativă scăzută de piață, creștere scăzută a pieței. Veniturile și profitabilitatea lor sunt scăzute. De obicei, ei plătesc singuri, dar nimic mai mult. Nu există perspective. Câinii morți ar trebui eliminati sau cel puțin finanțarea lor ar trebui oprită dacă se poate renunța (poate exista o situație în care să fie necesari pentru Stars, de exemplu).

Strategii matrice BCG

Pe baza analizei mărfurilor conform matricei Boston Consulting Group, pot fi propuse următoarele strategii principale ale matricei BCG.

CREȘTEȘTE COTA DE PIAȚĂ. Aplicat la „Dark Horses” pentru a-i transforma în „Stars” - un articol popular și bine vândut.

PĂSTRAREA COTEI DE PIAȚĂ. Potrivit pentru "Vaci de numerar", deoarece aduc bine venit stabilşi este de dorit să se menţină pe cât posibil această stare de lucruri.

REDUCEREA COTEI DE PIAȚA. Poate în legătură cu „câini”, „copii dificili” nepromițători și „vaci de bani” slabe.

LICHIDARE. Uneori, lichidarea acestei linii de afaceri este singura opțiune rezonabilă pentru „Câini” și „Copii dificili”, care, cel mai probabil, nu sunt destinate să devină „Stars”.

Concluzii asupra matricei BCG

După ce am construit și analizat matricea Boston Consulting Group, din aceasta se pot trage o serie de concluzii.

Avantajele și dezavantajele matricei BCG

Matricea BCG, ca instrument de analiză a portofoliului, are avantajele și dezavantajele sale.

Să enumerăm câteva dintre ele.

Avantajele matricei BCG:

grijuliu baza teoretica(axa verticală corespunde ciclu de viață mărfuri, orizontală - efectul de scară de producție);
obiectivitatea parametrilor estimați (rata de creștere a pieței, cota relativă de piață);
ușurință de construcție;
claritate și claritate;
se acordă o mare atenție fluxurilor de numerar;

Dezavantajele matricei BCG:

este dificil să se definească clar cota de piață;
sunt evaluați doar doi factori, în timp ce alți factori la fel de importanți sunt trecuți cu vederea;
nu toate situațiile pot fi descrise în cadrul celor 4 loturi studiate;
nu funcționează atunci când se analizează industrii cu un nivel scăzut de concurență;
dinamica indicatorilor, tendințele aproape nu sunt luate în considerare;
matricea BCG vă permite să dezvoltați decizii strategice, dar nu spune nimic despre momentele tactice în implementarea acestor strategii.