Cursuri: Esența și funcțiile managementului strategic. Întrebare

Tema 1. Introducere în managementul strategic

Esența managementului strategic, principalele sale etape (analiza strategică, alegerea strategică, implementarea strategiei). Definirea strategiei ca concept complex de către G. Mintzberg („cinci P”) și A. Chandler. Principalele caracteristici, avantaje și dezavantaje ale strategiei. Principalele abordări ale dezvoltării strategiei: abordarea strategică principală, „delegarea de autoritate”, comună, inițiativă.

Schimbări evolutive în modelele de comportament strategic al companiilor (patru perioade): stil reacționar de management, model de „management special”, planificare, management strategic). Management strategic ca domeniu al cunoașterii științifice.

Formarea viziunii strategice, misiunii și obiectivelor organizației. Definirea obiectivelor organizației (economice, sociale, strategice).

Dezvoltarea unei strategii pe nivel ierarhic:

- strategia corporativă (concept și conținut);

- strategie de afaceri(concept și conținut);

- strategie functionala (concept si continut);

-strategia operațională (concept și conținut).

Conceptul de părți interesate. Clasificarea părților interesate. Principalele variabile care determină gradul de influență al părților interesate. Rolul părților interesate (acționari, manageri, angajați, furnizori, clienți, guvern, sindicate, organizații de advocacy) mediu inconjurator etc.) în conturarea scopurilor organizaţiei.

Esența managementului strategic

Management strategic (management) - aceasta este activitate profesională managerii să aducă organizația în concordanță cu mediul extern în schimbare și cu o anumită viziune strategică.

Organizare este o asociație de oameni ale căror acțiuni vizează atingerea anumitor scopuri.

Principalele componente ale organizației:

Resurse umane;

Sarcini pentru soluţionarea cărora există această organizaţie;

Managementul, care formează, mobilizează și pune în mișcare potențialul organizației de a-și rezolva problemele.

Rolul principal al managementului este de a asigura echilibrul și coordonarea celor trei componente ale proceselor de viață ale organizației:

Obținerea de resurse din mediul extern;

Fabricarea produselor (pregătirea serviciului);

Implementarea unui produs (serviciu) în mediul extern.

Potențialul organizatoric- este un ansamblu de resurse disponibile (materiale - mijloace fixe, stocuri, numerar etc.; necorporale - marca comerciala, know-how, imagine, calificarea personalului, experienta, competenta etc.), capacitati sau abilitati ale managementului de varf.

Aspectul strategic înseamnă perspective pe termen relativ lung și este asociat cu factori externi în dezvoltarea organizației

Managementul strategic nu oferă o imagine detaliată a viitorului, ci doar identifică momentele cheie ale viitorului. activitate antreprenorială organizatie specifica.

Managementul strategic modern este o sinteză a trei componente:

Managementul ca teorie;

Managementul ca artă;

Managementul ca experiență de practică în afaceri.

Principalele etape ale managementului strategic:

Prima este analiza strategică;

A doua este o alegere strategică;

Al treilea este punerea în aplicare a strategiei.

Sarcinile primei etape: colectarea informațiilor, efectuarea analizei SWOT.

Analiza SWOT este identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației (analiza internă), precum și a oportunităților și amenințărilor din mediul extern (analiza externă).

Mediul extern este micromediul și macromediul organizației. Micromediul este zona în care afacerea este competitivă. Organizația nu este influențată doar de mediul competitiv (industria și piețele sale), ci o poate influența ea însăși. Macromediul afectează atât organizația, cât și industria în care își desfășoară activitatea. De regulă, organizația nu este capabilă să influențeze factorii macromediului.

Ţintă analiza strategica- identificarea activităților cheie ale organizației și a elementelor analizei SWOT, cărora trebuie acordată în primul rând atenție.

Sarcinile etapei a doua: studiul rezultatelor analizei strategice, elaborarea strategiilor alternative, evaluarea fiecărei opțiuni în funcție de criteriile relevante.

țintă - alegerea potrivita cea mai optimă strategie care asigură corespondenţa dintre capacităţile interne ale organizaţiei şi situaţia externă.

Sarcinile etapei a treia: dezvoltarea modalităților de a asigura resursele organizației, aducând structura și cultura organizației în conformitate cu strategia, gestionând procesul de schimbare în cadrul organizației.

Managementul strategic este un domeniu al științei și practicii managementului, al cărui scop este de a asigura dezvoltarea unei organizații într-un mediu în schimbare rapidă.

În actuala schimbare socio-politică rapidă și conditii economice o organizație care activează pe piața de bunuri și servicii se confruntă cu sarcina de a asigura nu numai supraviețuirea, ci și dezvoltarea continuă, sporindu-și potențialul.

Conceptul de management strategic permite unei organizații să-și atingă obiectivele într-un mediu dinamic, schimbător și incert.

Management strategic - activitati de asigurare a implementarii obiectivelor organizatiei intr-un mediu dinamic, schimbator si incert, care permite utilizarea optima a potentialului existent si ramane receptiv la cerintele externe.

Managementul strategic este un domeniu de cunoștințe științifice care acoperă metodologia de luare a deciziilor strategice și modul de implementare a acestora în practică pentru a atinge obiectivele organizației.

În sensul modern, managementul strategic este un ansamblu de decizii strategice care determină dezvoltarea pe termen lung a unei organizații și acțiuni specifice care asigură un răspuns rapid al unei întreprinderi la schimbările din mediul extern, ceea ce poate presupune necesitatea unei manevre strategice. , revizuirea obiectivelor și ajustarea direcției generale de dezvoltare.

Esența managementului strategic constă în răspunsul la trei întrebări critice (Fig. 1).

Figura 1 - Esența managementului strategic.

Deci, managementul strategic este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, a cărui verigă centrală este o alegere strategică bazată pe compararea potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea.

Un management strategic eficient ar trebui să se bazeze pe anumite principii.

Principiile managementului strategic sunt regulile de bază pentru ca organizația să își atingă obiectivele. Acestea includ:

1. Unitatea de direcție. O organizație care funcționează într-un mediu dinamic trebuie să aibă o unitate de obiective, interese și principii de management.

2. Științific. Aplicarea realizărilor abordărilor sistemice, situaționale, a științei comportamentului uman la conducerea și formarea unei organizații pentru a-și atinge obiectivele. Definiție bazată pe analiză științifică moduri mai bune sarcini.

3. Identificarea dezvoltării dominante. Determinarea perspectivei care se deschide organizației în ceea ce privește creșterea, marjele de profit, stabilitatea și tehnologia; alocarea pe această bază a zonelor economice strategice și a centrelor economice strategice. O zonă strategică de afaceri (SZH) este un segment separat al mediului la care o organizație are (sau dorește să aibă) acces. Centrul economic strategic (SHC) - o unitate intra-organizațională responsabilă cu dezvoltarea pozițiilor strategice ale organizației în una sau mai multe zone de afaceri.

4. Economie și eficiență. Elaborarea și implementarea strategiei organizației se bazează pe resursele disponibile și are ca scop depășirea rezultatelor peste costuri într-o anumită perioadă de planificare.

5. Subordonarea intereselor personale față de general. Interesele unui angajat sau ale unui grup de angajați nu ar trebui să prevaleze asupra intereselor organizației.

6. Proporţii optime între centralizare şi descentralizare în funcţie de conditii specifice care asigură atingerea obiectivelor organizației, utilizare rațională potențialul existent și susceptibilitatea la cerințele mediului extern.

7. Motivarea personalului.

8. Diviziunea muncii are ca scop realizarea unei munci mai mari ca volum si mai bune ca calitate, in aceleasi conditii. Acest lucru se realizează prin reducerea numărului de sarcini asupra cărora trebuie îndreptată atenția și eforturile.

9. Corporativitatea asigură armonizarea intereselor întregului personal, iar armonia intereselor, la rândul ei, contribuie la realizarea scopurilor stabilite de organizație.

Managementul strategic în întreprindere se exprimă în următoarele cinci funcții:

1. Planificarea strategiei. Planificarea strategiei implică implementarea unor sub-funcții precum prognoza, dezvoltarea strategiei și bugetarea. Prognoza precede elaborarea propriu-zisă a planurilor strategice. Se bazează pe analiza unei game largi de factori interni și externi, a condițiilor de funcționare a întreprinderii pentru a anticipa posibilitatea de dezvoltare și evaluarea riscurilor. O prognoză sistematică vă permite să dezvoltați o abordare rezonabilă a strategiei întreprinderii. Trei dimensiuni sunt utilizate în mod tradițional în prognoză: timpul (cât de departe încercăm să privim?), direcția (care sunt tendințele viitoare?), magnitudinea (cât de mare va fi schimbarea?). Luând în considerare rezultatele analizei, conducerea întreprinderii formulează o misiune (domeniu de afaceri, obiectiv global), determină perspectivele de dezvoltare a organizației și elaborează o strategie. Legarea obiectivelor strategice ale întreprinderii cu rezultatele activităților unităților individuale se realizează prin elaborarea programului de acțiune și bugetarea necesar. Bugetarea include costurile programului și alocarea resurselor.

Pagina 4 din 17

Esența managementului strategic.

Esența managementului strategic constă în răspunsul la trei întrebări critice.

1. Care este starea actuală a întreprinderii?

2. Unde și-ar dori să fie peste trei, cinci, zece ani?

3. Cum se ajunge la poziția dorită?

Pentru a răspunde la prima întrebare, managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a situației actuale în care se află întreprinderea înainte de a decide unde să meargă în continuare. Și aceasta necesită o bază de informații care să ofere procesului de luare a deciziilor strategice date relevante pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare. A doua întrebare reflectă caracteristică importantă management strategic ca orientare spre viitor. Pentru a răspunde, este necesar să definim clar spre ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești. A treia problemă a managementului strategic este legată de implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente sau limitări ale acestei etape sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de management, structura organizatorică și personalul care va implementa strategia aleasă.

În conținutul subiectului, managementul strategic se referă doar la procesele principale, de bază, la întreprindere și nu numai, acordând atenție nu atât resurselor și proceselor disponibile, cât posibilităților de creștere a potențialului strategic al întreprinderii. Deciziile strategice sunt în centrul managementului strategic.

Deciziile strategice sunt decizii de management care:

1) sunt orientate spre viitor și pun bazele pentru luarea deciziilor de management operațional;

2) sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea;

3) sunt asociate cu implicarea unor resurse semnificative și pot avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.

Deciziile strategice includ:

Reconstructia intreprinderii;

Introducerea de inovații (produse noi, tehnologii noi);

Modificări organizaționale (modificări în forma organizatorică și juridică a întreprinderii, structura producției și managementului, noi forme de organizare și remunerare, interacțiunea cu furnizorii și consumatorii);

Intrarea pe noi piete;

Achiziția, fuziunea de întreprinderi etc.

Caracteristicile deciziilor strategice

Deciziile strategice se caracterizează prin faptul că:

Inovator prin natura sa, si din moment ce este obisnuit ca o persoana si o organizatie sa respinga toate inovatiile, sunt necesare masuri speciale pentru a depasi respingerea (persuasiunea, instruirea, implicarea interpretilor in procesul de dezvoltare a strategiei si, in final, constrangere). Astfel de decizii ar trebui să fie deschise și ușor de înțeles pentru angajați, ceea ce poate fi implementat prin utilizarea marketingului intern;

Vizând obiectivele pe termen lung ale întreprinderii, oportunități, nu sarcini, viitor, nu prezent;

Ele diferă de deciziile tactice prin faptul că setul de alternative nu este definit, procedura de formare a acestora joacă un rol independent important;

Dirijate spre viitor și, prin urmare, sunt de natură nedeterminată;

Necesită cunoștințe - rezultatul, de regulă, depinde mai mult de calitatea deciziei decât de viteza sau promptitudinea adoptării acesteia. Nu există un interval de timp greu pentru ei;

Subiectiv prin natura sa, nu este susceptibil, de regula, de o evaluare obiectiva;

Este ireversibilă și are consecințe pe termen lung.

În general, ideea principală, care reflectă esența tranziției la managementul strategic, a fost nevoia de a muta concentrarea managementului de vârf către mediu pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc în acesta, pentru a răspunde în timp util provocării aruncate de mediul extern.

Există o serie de definiții ale conceptelor de „strategie” și „management strategic”. Să numim câteva dintre ele, după părerea noastră, cele mai caracteristice.

Strategie - procesul decizional la cel mai înalt nivel al ierarhiei organizaţionale.

Strategie- procesul de determinare și (stabilire) a legăturii organizației cu mediul său, constând în implementarea scopurilor selectate și în încercările de a atinge starea dorită a relațiilor cu mediul prin alocarea de resurse, permițând organizației și acesteia unitățile să funcționeze eficient și eficient.

Există, de asemenea, o serie de definiții ale conceptului de „management strategic”. Ca definiție de lucru, dăm următoarele: management strategic- aceasta este o activitate de management pentru stabilirea si implementarea obiectivelor pe termen lung, mentinerea unor relatii eficiente intre companie si mediul acesteia, in acelasi timp indeplinirea obiectivelor stabilite pentru capacitatile sale interne.

Analizând aparatul conceptual al managementului strategic, este util să luăm în considerare această categorie în paralel cu conceptul de „management operațional” (OS). Managementul operational– managementul evenimentelor curente; un ansamblu de măsuri care permit influenţarea abaterilor specifice de la obiectivele de producţie stabilite. Managementul operațional este împărțit în planificare operationala, contabilitatea operațională și control operational. Diferențele dintre abordările managementului operațional și strategic (SM) pe parametri sunt prezentate clar mai jos (Tabelul 1).

tabelul 1

Diferențele între operațional și management strategic

	Aparat conceptual	Control
		operațională	strategic
	Misiune, scop	Organizația există pentru producerea de bunuri și servicii pentru a primi venituri din vânzarea acestora.	Supraviețuirea organizației pe termen lung prin stabilirea unui echilibru dinamic cu mediul
	Accentul preferenţial al managementului	Privind în interiorul organizației, căutând modalități de a utiliza resursele mai eficient	Privirea în afara organizației, căutarea de noi oportunități competitive, urmărirea și adaptarea la schimbările din mediu
	factorul timp	Concentrați-vă pe termen scurt și mediu	Orientare pe termen lung
	Principalii factori în construirea unui sistem de control	Funcții și structuri organizatorice, proceduri, tehnică și tehnologie	oameni, sisteme suport informativ, piata
	Managementul personalului	O privire asupra angajaților ca resursă a organizației, ca performeri lucrări individuale si functii	Vederea angajaților ca bază a organizației, valoarea sa de bază și sursa bunăstării sale
	Marca de eficiență	Performanța și eficiența managementului sunt definite ca o categorie care reflectă profitabilitatea utilizării potențialului de producție	Eficacitatea managementului organizațiilor se exprimă în cât de oportun și de acuratețe organizația este capabilă să răspundă la noile cerințe de pe piață și schimbări în funcție de mediul în schimbare.

Deși managementul strategic este cel mai important factor de supraviețuire cu succes într-un mediu competitiv, cu toate acestea, există adesea o lipsă de strategii în acțiunile organizațiilor, ceea ce le duce la înfrângere în lupta de piață.

Potrivit unor oameni de știință, Rusia este o rezervă de companii indecise sau incorect determinate în alegerea strategiei lor. Asemenea unui joc protejat neînfricat, firmele rusești pot deveni o pradă ușoară pentru concurenții care au stăpânit mai bine știința crudă a pieței. Aruncarea inconsecventă a întreprinderilor autohtone care și-au descoperit slăbiciunea, care nu au ales sau au ales o strategie greșită, complică situația.

Lipsa unei strategii sau greșelile în alegerea acesteia duc la risipa de resurse deja limitate, iar eșecurile inevitabile în acest caz creează o reputație pentru întreprinderi ca pacienți fără speranță care nu vor fi ajutați de nimic și, prin urmare, sperie potențialii parteneri. si investitori. În cele din urmă, timpul este pierdut - cel mai de neînlocuit factor de succes pe piață.

Alegerea strategiei corporative potrivite este o sarcină de care viitorul economiei interne depinde nu mai puțin decât de experimentele macroeconomice ale autorităților. Este mult mai dificil de rezolvat, deoarece situația nu poate fi corectată prin niciun decret. Succesul va fi adus doar de eforturile conștiente ale fiecărui specialist al întreprinderii în mod individual.

Lipsa managementului strategic duce la faptul că, în primul rând, organizațiile își planifică activitățile pe baza faptului că mediul fie nu se va schimba deloc, fie că nu vor exista schimbări calitative în el.

În managementul nestrategic se întocmește un plan de acțiuni specifice, atât pentru prezent, cât și pentru viitor, a priori pe baza faptului că starea finală este clar cunoscută și că mediul nu se va schimba efectiv.

O viziune pe termen lung este o parte importantă a managementului, dar în niciun caz nu ar trebui să însemne extrapolarea practicii curente și a stării actuale a mediului în mulți ani în viitor.

Cu management strategic în fiecare acest moment se fixează ce trebuie să facă acum organizația pentru a atinge obiectivele dorite în viitor, pe baza faptului că mediul și condițiile de viață se vor schimba. Cu alte cuvinte, cu managementul strategic, perspectiva din viitor se grăbește spre prezent. Acțiunile organizației sunt dezvoltate și implementate în prezent, oferindu-i un anumit viitor. În acest sens, managementul strategic nu numai că fixează starea dorită a organizației în viitor, ci și prezice capacitatea de a răspunde la schimbările din mediu, permițându-vă să atingeți obiectivele dorite în viitor.

În al doilea rând, cu managementul non-strategic, dezvoltarea unui program de acțiune începe cu o analiză a capacităților și resurselor interne ale organizației. Cu această abordare, tot ceea ce o organizație poate determina pe baza unei analize a capacităților sale interne este cât de mult produs poate produce și ce costuri poate suporta. În același timp, volumul producției și valoarea costurilor nu răspund la întrebările: cum va fi acceptat de piață produsul creat de companie, cât va fi cumpărat și la ce preț. Toate acestea vor determina piata.

Testul unei strategii de succes este gradul în care strategia firmei:

Îmbunătățește capacitatea firmei de a concura cu succes în locul său pe piață;

Își îmbunătățește capacitatea de a obține avantaje competitive;

Vă permite să obțineți super profituri.

Analiza a arătat că aproximativ 20% dintre cele mai mari corporații americane folosesc în prezent un sistem de management strategic, iar 75% dintre companii folosesc anumite elemente ale acestui sistem. În același timp, metoda managementului strategic combină o abordare strategică a stabilirii obiectivelor și o abordare program-țintă a implementării acestora.

Esența sistemelor complexe de management strategic este că firmele, pe de o parte, au o așa-numită planificare strategică clar definită și organizată. Pe de altă parte, structura managementului întreprinderii, sistemele și mecanismele de influență ale legăturilor sale individuale sunt construite astfel încât să asigure dezvoltarea unei strategii pe termen lung de succes în competiție și să creeze un instrument de management pentru transformarea acestei strategii în producţia curentă şi planurile economice.

Cu toate acestea, în practica economică reală, se întâmplă adesea ca dintr-un motiv sau altul, strategia să nu fie implementată. În acest caz, compania trebuie să treacă la ajustarea sa. Cele mai tipice cazuri care forțează schimbări în strategia companiei includ de obicei următoarele:

Eșecul strategiei de a furniza indicatori satisfăcători ai volumului vânzărilor și a profiturilor din ultimii ani;

O schimbare bruscă a strategiilor de către firmele concurente, care are un impact semnificativ asupra caracteristicilor pieței;

Modificări ale altor factori externi care afectează activitățile companiei;

Apariția unor perspective de luare a măsurilor care pot crește semnificativ profiturile;

Apariția de noi preferințe sau tendințe ale clienților în acest domeniu;

Îndeplinirea sarcinilor strategice.

Elementele de organizare a managementului strategic necesită o coordonare clară. Cel mai adesea, eșecurile în implementarea strategiei se datorează faptului că într-o strategie întocmită în strictă concordanță cu mediul extern al pieței, fie structura organizationala nu a ținut cont de cerințele cursului ales și a fost reținut așa cum a fost, sau sistemul de management sau sistemul de evaluare nu l-au reflectat. Adică, cu cât nivelul de consistență al fiecărui element de management strategic și corespondența dintre ele este mai mare, cu atât probabilitatea de succes este mai mare. O analogie cu conducerea unei mașini sau altele vehicul: dacă pornim, de exemplu, a patra viteză, atunci cu o singură mișcare a schimbătorului de viteze trebuie să setăm toate legăturile acestui sistem la modul de funcționare la această viteză specială.

04.10.04

Subiect: " caracteristici generale management strategic"

unu). Esența managementului strategic.

2). Sistem de management strategic

Întrebarea 1. Esența managementului strategic.

Procesul de dezvoltare a unei strategii pentru fiecare companie este unic, depinde de:

Poziția firmei pe piață

Dinamica dezvoltării sale,

Potențialul ei

Comportamentul concurenților

Caracteristicile produsului pe care îl produce

starea economiei,

mediul cultural etc.

Ideea de tranziție la management strategic de la Managementul operational- aceasta este ideea necesității de a muta concentrarea managementului de vârf către mediu pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc în acesta, în timp util pentru a răspunde provocării pe care o reprezintă Mediul extern.

Management strategic- un astfel de management al organizaţiei, care se bazează pe potenţialul uman ca bază a organizaţiei, se orientează activitati de productie la nevoile consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care răspund provocării din mediul înconjurător și permit obținerea de avantaje competitive, care împreună permit organizației să supraviețuiască și să își atingă obiectivele pe termen lung.

Lipsa managementului strategic se manifestă în primul rând sub următoarele forme:

1. organizația își planifică activitățile pe baza faptului că mediul fie nu se va schimba deloc, fie că nu vor exista schimbări calitative în el

2. Elaborarea unui program de actiune incepe cu o analiza a capacitatilor si resurselor interne ale organizatiei, managementul determina cat din produs poate produce compania si ce costuri poate suporta.

Dezavantaje și limitări ale utilizării managementului strategic:

1. managementul strategic nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului, el formează doar starea viitoare dorită a organizației.

2. managementul strategic nu are o teorie descriptivă, adică un set de proceduri și scheme de rutină

3. managementul strategic necesită mult efort și mult timp și resurse, planul strategic trebuie să fie flexibil. Servicii necesare - serviciu de marketing, relații publice etc.

4. Consecințele negative ale erorilor de previziune strategică sunt în creștere bruscă.

5. Cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementare planificare strategica, aceasta presupune crearea unei culturi organizaționale, crearea unor sisteme de motivare și organizare a muncii, crearea unei anumite flexibilități în organizație.

Întrebarea 2. Sistem de management strategic

Structura de management strategic este formata din:

Analiza mediului;

Alegerea unei strategii;

Definirea misiunii și a obiectivelor;

Implementarea strategiei;

Evaluarea si monitorizarea implementarii.

Analiza de mediu este procesul inițial de management strategic. Analiza de mediu presupune studiul:

1) macromedii. Analiza macromediului include studiul: starea economiei; Reglementare și management juridic; procese politice; Mediul și resursele naturale; Componenta socială și culturală; Dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății; Infrastructură.

2) mediul imediat. Analiza mediului imediat presupune studiul: Furnizorilor; Cumpărători; Concurenți; Piaţă forta de munca.

3) mediul intern. Analiza mediului intern presupune studierea: Personalului companiei: potentialul acestora, calificarile, interesele, etc.; Organizații de management; producție; Finanțe ale firmelor; Marketing; cultura organizationala.

Alegerea unei strategii Organizația determină modul în care își va atinge obiectivele și își va realiza misiunea.

Definiția misiunii și a obiectivelor:

Definirea misiunii, care, într-o formă concentrată, exprimă sensul existenței organizației, scopul acesteia;

Definirea obiectivelor pe termen lung;

Definirea obiectivelor pe termen scurt.

Executarea strategiei. Sarcina principală este de a implica potențialul existent al companiei pentru implementarea strategiei.

Evaluarea și controlul implementării strategiei. Oferă părereîntre modul în care procesul de atingere a scopurilor și, de fapt, scopurile organizației.

Principalele sarcini de control:

1. 1. Determinarea a ce și după ce indicatori trebuie verificați;
2. 2. Evaluarea stării obiectului controlat în conformitate cu indicatorii de referință;
3. 3. Aflarea motivelor abaterilor, dacă există;
4. 4. Efectuarea de ajustări.

Tema 2. „Analiza mediului”.

unu). Analiza mediului extern.

2). Analiza mediului intern.

Întrebarea 1. Analiza mediului extern

Analiza macromediului. Mediul macro constă din:

1. Componenta economica: Rata inflației; valoarea PNB; Rată de șomaj; Rata dobânzii; productivitatea muncii; Norme de impozitare; Sold de plată; Rata de acumulare; Nivelul general de dezvoltare economică; Resursele naturale extrase; Climat; Tipul și nivelul de dezvoltare a relațiilor competitive; Structura populației; nivelul de educație al forței de muncă; Valoarea salariului.

2. Componenta juridica: Legi si acte juridice; Metode acceptabile de apărare a intereselor lor; Eficacitatea sistemului juridic; Tradițiile consacrate în acest domeniu; latura procesuala; Partea de implementare practică a legislației.

3. componentă politică– este studiat pentru a avea o idee clară despre intențiile autorităților puterea statuluiîn ceea ce priveşte dezvoltarea societăţii şi mijloacele prin care statul intenţionează să-şi ducă la îndeplinire politica.

4. componenta sociala: Atitudinea oamenilor față de muncă și calitatea vieții; Obiceiuri și credințe existente în societate; Valori împărtășite de oameni; Structura demografică a societății; Creșterea populației; Nivelul de educație; Mobilitate; Pregătirea de mutare.

5. Componenta tehnologica- analiza acestuia vă permite să vedeți oportunitățile pe care dezvoltarea științei și tehnologiei le deschide pentru producție Produse noi, modernizarea productiei si comercializarii produselor.

Analiza mediului imediat

1. Analiza cumparatorului: care produs va fi cel mai acceptat de către clienți; La câte vânzări se poate aștepta organizația; În ce măsură cumpărătorii sunt angajați față de produsul acestei organizații; Cum poți extinde cercul potențialilor cumpărători; Cât de puternică este poziția cumpărătorului în raport cu organizația în procesul de negociere;

Factorii de putere de tranzacționare ale cumpărătorului:

1. Gradul de dependență a vânzătorului față de cumpărător (numărul de vânzători și cumpărători din piață);
2. Volumul achizițiilor efectuate de către cumpărător;
3. Nivelul de conștientizare a cumpărătorului;
4. Disponibilitatea produselor de înlocuire;
5. Costul pentru cumpărător al trecerii la alt vânzător;
6. Sensibilitatea cumpărătorului la preț;
7. nivelul veniturilor sale;
8. Sistem de stimulare a profitului;
9. Orientarea unui anumit cumpărător către o anumită marcă.

2. Analiza furnizorilor:

1. 1 Identificarea acelor aspecte în activitățile entităților care furnizează organizației diverse materii prime, semifabricate, energie și resurse informaționale; finante etc., de care depind: eficienta organizatiei, costul si calitatea produsului produs de organizatie.

3. Studiul (Analiza) competitorilor: Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților.

4. Analiza pieței muncii: Disponibilitatea personalului, specialitatea și calificările necesare, nivelul de studii cerut, vârsta, sexul; Costul forței de muncă; Analiza politicii sindicatelor cu influență pe această piață.

Întrebarea 2. Analiza mediului intern

Mediul intern este acea parte a mediului global care se află în cadrul organizației:

1. Profilul personalului din mediul intern - interacțiunea dintre manageri și lucrători: recrutarea, formarea și promovarea personalului; Analiza rezultatelor travaliului si stimulare; Întreținere între lucrători.

2. Taie organizatorica: Procese de comunicare; Structuri organizatorice; Norme, reguli, proceduri; Repartizarea drepturilor și obligațiilor; Ierarhia subordonării;

3. Reducerea producției;

4. Secțiunea de marketing - acesta este tot ceea ce are legătură cu vânzarea produselor;

5. Tăiere financiară - utilizare eficientăși fluxul de numerar în organizație;

6. Cultura organizațională - un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile organizaționale declarate care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor.

Mediul intern este pătruns de cultură organizațională, care ar trebui, de asemenea, supusă celui mai serios studiu.

Managementul strategic, studierea mediului extern, se concentrează pe aflarea amenințărilor și a oportunităților cu care este plin mediul extern.

Amenințarea- ceva care poate dăuna companiei, o poate priva de avantajele existente: copierea neautorizată a evoluțiilor unice ale companiei, apariția de noi concurenți sau produse înlocuitoare, scăderea puterii de cumpărare a consumatorului.

Capabilități- ceva care oferă companiei șansa de a-și consolida poziția: introducerea de noi tehnologii, lansarea Produs nou, reduceri de impozite, creșterea veniturilor.

Punctele slabe și punctele forte ale mediului intern precum și amenințările și oportunitățile determină condițiile existenței cu succes a organizației.

SWOT - analiză (putere, slăbiciune, oportunități, amenințări).

	Capabilitati:
Puncte forte:	Puterea și oportunitate (trebuie dezvoltată o strategie pentru a folosi punctele forte ale organizației pentru a obține o rentabilitate a oportunităților care au apărut în mediul extern)	Forța și amenințarea (folosirea forței pentru a elimina amenințările)
Părți slabe:	Slăbiciune și oportunitate (strategia trebuie construită în așa fel încât, datorită oportunităților apărute, să încerce să depășească punctele slabe din organizație)	Slăbiciune și amenințare (dezvoltați o strategie care vă permite să scăpați de slăbiciune și să preveniți amenințarea)

EtapeTOCILARanaliză:

1. Se studiază punctele forte: solvabilitatea mărfurilor, prețul mărfurilor, tehnologii avansate, calificarea personalului, prețul resurselor, localizarea geografică a companiei, forța concurenței la intrare și la ieșire a conducerii. sistem, infrastructură.

2. Studiul punctelor slabe ale firmei (se începe cu o analiză a competitivității mărfurilor manufacturate pe toate piețele).

3. Sunt studiați factorii macro-mediului firmei: politici, economici, de piață, pentru a prezice amenințările strategice (pentru viitor) sau tactice (aici și acum) la adresa firmei și pentru a preveni în timp util pierderile de la acestea.

4. Sunt studiate capacitățile strategice și tactice ale firmei, care sunt necesare pentru prevenirea amenințărilor, reducerea punctelor slabe și creșterea puterii.

5. Forțe consistente cu oportunități pentru formarea proiectului de secțiuni individuale ale strategiei companiei.

Impactul oportunităților asupra organizației:

Oportunitățile care se încadrează pe domeniile BC, WU, SS sunt de mare importanță pentru organizație și trebuie folosite fără greș.

Oportunitățile care se încadrează pe domeniile SM, NU, NM practic nu merită atenția organizației.

Oportunitățile rămase sunt folosite dacă organizația are suficiente resurse.

Impactul amenințărilor asupra organizației.

Probabilitatea implementării amenințărilor	distrugere	Situatie critica	stare gravă	Vânătăi ușoare

Domeniul BP, VC, SR reprezintă o amenințare uriașă pentru organizație și necesită eliminare imediată și obligatorie.

Câmpurile BT, SK, HP ar trebui să fie în câmpul de vedere al managementului și să fie eliminate cu prioritate.

Câmpurile NK, ST, VL abordare atentă și responsabilă pentru eliminarea lor.

Câmpurile rămase sunt monitorizate cu atenție pentru dezvoltarea lor, deși sarcina eliminării lor primare nu este stabilită.

Profilul mediului.

Factorii de mediu individuali sunt enumerați în tabelul de profil de mediu. Fiecare dintre factori este dat într-un mod expert:

1. evaluarea importanței sale pentru industrie pe o scară: 3 - valoare puternică, 2 - valoare moderată, 1 - valoare slabă.

2. evaluarea impactului asupra organizaţiei; 3 - influență puternică, 2 - influență moderată, 1 - influență slabă, 0 - fără influență.

3. evaluarea direcției de influență pe o scară: (+1) - direcție pozitivă, (-1) - direcție negativă.

Tema 3: „Misiunea și obiectivele organizației”

unu). Misiunea organizației.

2). Obiectivele organizației.

3). Stabilirea obiectivelor.

Întrebarea 1. Misiunea organizației.

Când înțelegere largă a misiunii este considerată ca o declarație de filozofie și scop, sensul existenței organizației.

În cazul în care există înţelegere restrânsă a misiunii, este considerată ca o afirmație formulată cu privire la de ce și din ce motiv există organizația, adică misiunea este înțeleasă ca o afirmație care relevă sensul existenței organizației, în care diferența dintre această organizație și cele asemănătoare acesteia. se manifestă.

Caracteristicile misiunii:

1. Sarcinile firmei constituite în ea trebuie să fie măsurabile.

2. Declarația de misiune a companiei ar trebui să demonstreze diferența sa față de alte firme, să reflecte individualitatea sau chiar unicitatea.

3. Declarația de misiune ar trebui să definească tipurile de activități în care compania intenționează să se angajeze și nu trebuie să coincidă cu afacerea curentă.

4. Declarația de misiune trebuie să fie relevantă (pertinentă) pentru toate grupurile interesate.

Grupuri de persoane ale căror interese ar trebui să fie luate în considerare la determinarea scopului organizației:

Proprietarii de organizații

Angajații organizației

Cumpărătorul de produse al organizației

Partenerii de afaceri ai organizației

Comunitatea locală care interacționează cu organizația (componenta socială și de mediu)

Societatea în ansamblu.

Misiunea trebuie dezvoltată luând în considerare următorii factori:

Se formează istoria companiei, pe parcursul căreia se dezvoltă filosofia companiei, profilul și stilul ei de activitate, locul ei în piață.

Stilul de comportament existent si modul de actiune al proprietarilor si personalului de conducere.

Starea habitatului organizației

Resurse pe care le poate folosi pentru a-și atinge obiectivele

Caracteristicile distinctive ale unei organizații.

Transcriptul care însoțește misiunea trebuie să reflecte următoarele caracteristici ale organizației:

1. țintele organizației, care reflectă sarcinile către care sunt vizate activitățile organizației și spre ce se străduiește organizația în activitățile sale pe termen lung.

2. domeniul de aplicare al organizației, reflectând ce produs oferă organizația cumpărătorului și pe ce piață organizația își vinde produsul.

3. filosofia organizaţiei.

4. oportunități și modalități de desfășurare a activităților organizației, reflectând care este forța organizației, care sunt oportunitățile sale distinctive de supraviețuire pe termen lung, în ce mod și cu ce tehnologie organizația își face treaba.

Ce dă misiunea pentru activitățile organizației:

1. dă subiecţilor mediului extern ideea generala despre ce este organizația.

2. misiunea contribuie la formarea unității în cadrul organizației și la crearea unui spirit corporativ.

3. misiunea creează o oportunitate pentru un management mai eficient al organizației.

Întrebarea 2. Scopurile organizației.

Aceasta este o stare specifică a caracteristicilor individuale ale organizației, a cărei realizare este de dorit pentru aceasta și a cărei realizare sunt vizate activitățile sale.

Obiectivele pe termen lung sunt obiective care se așteaptă să fie atinse până la sfârșitul ciclului de producție.

În practică, obiectivele pe termen scurt sunt de obicei considerate a fi atinse în decurs de 1 an, pe termen lung - în 2-3 ani.

Există domenii pentru care organizațiile își stabilesc obiective:

Venitul organizației

Lucrați cu clienții

Nevoile și bunăstarea angajaților

Responsabilitate socială

Cele mai comune domenii în care organizațiile de afaceri își stabilesc obiective sunt:

1. profitabilitate, reflectată în următorii indicatori: profitabilitate, marja de profit, profit pe acțiune.

2. pozitia pe piata, reflectata in urmatorii indicatori: cota de piata, volumul vanzarilor, relativitatea in raport cu un concurent, cota de piata, cota produselor individuale in vanzarile totale.

3. productivitate: costuri unitare, intensitate materială, randament pe unitate capacitatea de producție, volumul de produse produse pe unitatea de timp.

4. resurse financiare: structura capitalului, mișcarea banilor în organizație, cantitatea de capital de lucru.

5. capacitatea organizaţiei: mărimea zonei ocupate, numărul de echipamente etc.

6. dezvoltarea produsului, fabricarea produsului și modernizarea tehnologiei.

7. schimbare în organizare și management.

8 resurse umane: absenteism, fluctuație de personal, calificări.

9. lucrul cu cumpărătorii: viteza de deservire, numărul de reclamații etc.

10. asistență pentru societate: suma de caritate etc.

Obiective de creștere organizațiile reflectă raportul dintre rata de schimbare a vânzărilor și profiturile organizației, rata de schimbare a vânzărilor și profiturilor pe industrie în ansamblu:

1. obiective de creștere rapidă - presupun că managementul înțelege bine piața, știe să aleagă cea mai potrivită parte a pieței, își concentrează eforturile asupra acesteia, în timp ce organizația se dezvoltă mai rapid decât industria în ansamblu.

2. scopul cresterii stabile - atunci cand este atins, organizatia se dezvolta in acelasi ritm cu industria in ansamblu, urmareste sa-si mentina neschimbata cota de piata.

3. Scopul reducerii este stabilit de organizație atunci când, dintr-o varietate de motive, este forțată să se dezvolte într-un ritm mai lent decât industria în ansamblu, sau în termeni absoluti să-și reducă prezența pe piață.

Cerințe cheie pe care obiectivele formulate corespunzător ar trebui să le satisfacă:

Obiectivele trebuie să fie realizabile

Obiectivele trebuie să fie flexibile

Obiectivele trebuie să fie măsurabile

Obiectivele ar trebui să fie specifice, adică să stabilească în mod clar ceea ce trebuie să fie obținut ca urmare a activității, cine și în ce interval de timp ar trebui să le realizeze.

Obiectivele ar trebui să fie compatibile: obiectivele pe termen lung ar trebui să fie în concordanță cu misiunea, obiectivele pe termen scurt ar trebui să fie pe termen lung, să nu se contrazică între ele, legate de profit și de stabilirea unei poziții competitive, obiectivul de profitabilitate și caritate.

Obiectivele trebuie să fie acceptabile pentru principalii influenceri care determină activitățile organizației și, în primul rând, pentru cei care vor trebui să le atingă.

Întrebarea 3. Stabilirea obiectivelor.

Când centralizat stabilirea obiectivelor – toate obiectivele sunt supuse unei singure orientări, totuși, la nivelurile inferioare ale organizației pot apărea respingerea acestor obiective și chiar rezistență.

Când descentralizare atât nivelurile superioare cât și cele inferioare ale organizației sunt implicate în procesul de stabilire a obiectivelor. Există două scheme pentru stabilirea obiectivelor descentralizate:

1. procesul de stabilire a obiectivelor merge de sus în jos (descompunerea obiectivelor) - fiecare dintre nivelurile inferioare își determină scopurile, în funcție de ce obiective au fost stabilite pentru un nivel superior.

2. procesul de stabilire a obiectivelor merge de jos în sus - nivelurile inferioare își stabilesc obiective, care servesc drept bază pentru stabilirea obiectivelor la un nivel superior.

Procesul de dezvoltare a obiectivelor presupune parcurgerea unor faze:

1. identificarea și analiza tendințelor observate în mediu.

2. stabilirea obiectivelor pentru organizație în ansamblu: determinați care dintre gama largă de caracteristici posibile ale activităților organizației ar trebui luată ca bază; De o importanță deosebită este sistemul de criterii utilizat în determinarea scopului organizației, acestea sunt derivate din misiune, din rezultatele analizei macromediului, industriei, concurenților și poziției organizației în mediu. Decizia asupra obiectivelor depinde de resursele de care dispune organizația.

3. construirea unei ierarhii de obiective - presupune definirea unor astfel de obiective pentru toate nivelurile organizației, a căror realizare de către unitățile individuale va duce la atingerea unui obiectiv corporativ

4. stabilirea scopurilor individuale – fiecaruia trebuie comunicata ierarhia scopurilor din cadrul organizatiei muncitor individual; în acest caz, fiecare angajat este inclus prin obiectivele sale personale în procesul de realizare comună a obiectivelor finale ale organizației. Angajații organizației își imaginează modul în care rezultatul muncii lor va afecta rezultatele finale ale funcționării organizației.

Scopurile stabilite ar trebui să aibă statut de lege pentru organizație, totuși, ele nu trebuie să fie eterne și neschimbate, ele se pot schimba datorită dinamismului mediului.

25.10.04

Subiect: Tipuri de strategii de afaceri»

unu). Domenii de dezvoltare a strategiei

2). Strategii de dezvoltare de referință

3). Etapele definirii strategiei.

Întrebarea 1. Domenii de dezvoltare a strategiei.

Strategia firmei se confruntă cu trei întrebări principale legate de poziția firmei pe piață:

1. ce afacere să oprească

2. ce afacere să continue

3. la ce afacere să mergi.

Strategia se concentrează pe următoarele:

Ce face și ce nu face organizația

Ce este mai important și ce este mai puțin important în activitățile desfășurate de organizație.

Principalele domenii de dezvoltare a unei strategii pentru comportamentul companiei pe piață:

1. asociat cu conducerea minimizării costurilor de producţie. O firmă care implementează o astfel de strategie trebuie să aibă o bună organizare a producției și a aprovizionării, tehnologie bunași baza de inginerie și proiectare, precum și sistem eficient distributia produselor.

2. asociat cu specializarea în fabricarea produselor: în acest caz, firma trebuie să desfășoare producție și marketing de înaltă specializare pentru a deveni lider în producția produselor sale.

3. Definitia strategiei se refera la fixarea unui anumit segment de piata si concentrarea eforturilor firmei asupra segmentului de piata selectat. În acest caz, compania nu urmărește să lucreze pe întreaga piață, ci lucrează pe segmentul ei clar definit, clarificând temeinic nevoile pieței pentru un anumit tip de produs; compania ar trebui să-și construiască activitățile pe o analiză a nevoilor clienților dintr-un anumit segment de piață.

Întrebarea 2. Strategii de dezvoltare a referințelor.

Aceste strategii reflectă diferite abordări ale creșterii companiei și sunt asociate cu o schimbare a stării unuia sau mai multor elemente: produs, piață, poziția companiei în industrie, tehnologie, industrie.

Primul grup de strategii de referință - strategii de creștere concentrată: sunt asociate cu o modificare a produsului și/sau a pieței și nu afectează alte elemente.

Tipuri specifice de strategii din acest grup sunt:

1. strategii de consolidare a poziţiilor pe piaţă. Compania face totul pentru a câștiga cele mai bune poziții pe această piață cu acest produs.

2. strategia de dezvoltare a pietei - cautarea de noi piete pentru un produs deja fabricat.

3. strategia „dezvoltarii produsului” – rezolvarea problemei cresterii prin producerea unui produs nou si implementarea lui in piata deja stapanita de companie.

Al doilea grup de strategii de referință - strategii integrate de creștere (strategii de afaceri), care presupun extinderea companiei prin adăugarea de noi structuri.

Există tipuri de strategii:

1. Strategia de „integrare verticală inversă”, care vizează creșterea companiei prin achiziția sau întărirea controlului asupra furnizorilor, precum și prin crearea de filiale care realizează aprovizionarea.

2. Strategia de „integrare verticală înainte” se exprimă în creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între companie și consumatorul final, adică asupra sistemelor de distribuție și vânzare. Acest tip de integrare este benefic în cazurile în care firma nu poate găsi intermediari cu un nivel de calitate al muncii.

Al treilea grup - strategii diversificate de creștere. Diversificarea este procesul prin care o firmă se extinde în alte industrii. Folosit pentru a preveni o organizație să devină prea dependentă de o singură unitate strategică de afaceri.

Multe companii văd diversificarea ca fiind cea mai potrivită modalitate de a investi capital și de a reduce riscul, mai ales dacă extinderea ulterioară în domeniile principale de activitate este limitată.

Strategiile de diversificare sunt:

1. strategia de diversificare centrată - căutarea și folosirea deținuților în afaceri existente caracteristici suplimentare pentru producerea de produse noi. În același timp, producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar una nouă ia naștere pe baza oportunităților care sunt cuprinse în piața dezvoltată, tehnologia utilizată sau în alte puncte forte ale funcționării firmei.

2. strategia de diversificare orizontală – presupune căutarea oportunităților de creștere pe piata existenta prin produse noi care necesită tehnologie nouă diferit de cel folosit. Prin această strategie, firma se concentrează pe producția de astfel de produse tehnologice nelegate, care ar folosi capacitățile deja existente ale firmei (de exemplu, în domeniul furnizării). Întrucât noul produs trebuie să fie orientat către consumatorul produsului principal, acesta trebuie să fie legat în calitățile sale de produsul deja produs.

3. Strategia de diversificare a conglomeratelor – este ca firma să se extindă prin producția de produse noi, fără legătură tehnologică, care sunt vândute pe piețe noi.

Al patrulea grup - strategii de reducere orientate. Acestea sunt implementate atunci când o firmă trebuie să regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau din cauza necesității de a crește eficiența atunci când există recesiuni și schimbări dramatice în economie.

Strategii de reducere vizate:

1. strategie de lichidare - un caz extrem de strategie de reducere, realizată atunci când societatea nu poate desfășura afaceri ulterioare.

2. strategia de „recoltare” – presupune respingerea unei viziuni pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Această strategie este aplicată unei afaceri nepromițătoare care nu poate fi vândută profitabil, dar poate aduce profituri în momentul recoltării.

3. strategia de reducere a personalului - firma închide sau vinde una dintre diviziile sau afacerile sale pentru a efectua o schimbare pe termen lung a limitelor afacerii.

4. strategia de reducere a costurilor – cautarea oportunitatilor de reducere a costurilor si luarea masurilor corespunzatoare pentru reducerea costurilor. Această strategie se concentrează mai mult pe eliminarea surselor destul de mici de măsuri temporare sau pe termen scurt.

Întrebarea 3. Pași pentru definirea unei strategii.

1. Înțelegerea strategiei actuale.

2. analiza portofoliului de produse

3. alegerea strategiei firmei

4. evaluarea strategiei alese

Pentru a înțelege strategia implementată, este necesar să se evalueze 5 factori externi și interni.

Factori externi:

1. sfera companiei si gradul de diversitate a produselor, diversificarea firmei.

2. Caracterul general și natura achizițiilor și vânzărilor recente de către firmă a unora dintre proprietățile sale.

3. structura și direcția activităților companiei pentru ultima perioadă.

4. Oportunități pe care firma sa concentrat recent.

5. atitudine faţă de ameninţările externe.

Factori interni:

1. scopurile firmei

2. Criterii de repartizare a resurselor și structura existentă de investiții în produse manufacturate.

3. raport cu risc financiar, atât din partea conducerii cât și în conformitate cu practică reală implementate de politica financiară.

4. nivelul și gradul de concentrare a eforturilor în domeniul cercetării și dezvoltării.

5. strategii ale domeniilor funcționale individuale: marketing, producție, personal, finanțe, Cercetare științifică si dezvoltare.

Analiza portofoliului de produse implică următorii pași:

1. Alegerea nivelurilor în organizație pentru efectuarea analizei portofoliului de produse: ar trebui să înceapă la nivel de produs individual și să se termine la nivelul superior al organizației.

2. fixarea unităților de analiză, denumite unități strategice de afaceri (SEB), pentru a le utiliza la poziționarea pe matrice de analiză a portofoliului de produse. SEB-urile pot acoperi un singur produs, mai multe produse care satisfac nevoi similare, SEB-urile pot fi considerate segmente de produs-piata.

3. Determinarea parametrilor matricelor de analiză a portofoliului de produse. Se realizează pentru a avea claritate în ceea ce privește culegerea informațiilor necesare, precum și pentru a selecta variabilele pentru care se efectuează analiza.

4. Variabile utilizate pentru a măsura puterea afacerii: cota de piață, creșterea cotei de piață...

5. colectarea și analiza datelor efectuate în domeniile unei industrii atractive, poziția competitivă a companiei, oportunități și amenințări, resurse și calificări ale personalului.

6. Determinarea portofoliului de produse dorit în conformitate cu care dintre opțiuni poate contribui cel mai bine la atingerea obiectivelor companiei.

Subiect: „Alegerea strategiei”

Factori cheie de luat în considerare atunci când alegeți o strategie:

1. punctele forte ale industriei și punctele forte ale firmei (strategie concentrată de diversificare a creșterii)

2. punctele slabe ale firmei (toate strategiile de reducere)

3. scopurile firmei

4. interesele şi atitudinile managementului de vârf

5. resursele financiare ale firmei

6. calificarea muncitorilor

7. obligaţiile firmei în baza strategiilor anterioare. Îndeplinirea angajamentelor vechi înainte de a începe altele noi.

8. grad de dependenţă de mediul extern. Dependenta de furnizori si cumparatori; legislație, reglementare legală comportament ferm.

9. factorul timp.

Evaluarea strategiei elaborate.

Se realizează sub forma unei analize a corectitudinii și suficienței luării în considerare la alegerea unei strategii a principalilor factori care determină posibilitatea implementării strategiei. Procedura de evaluare a strategiei alese este supusă unui singur lucru: dacă strategia aleasă va conduce compania să-și atingă obiectivele.

Dacă strategia îndeplinește obiectivele companiei, atunci evaluarea sa ulterioară se efectuează în următoarele domenii:

1. conformitatea strategiei alese cu starea si cerintele mediului

2. conformitatea strategiei alese cu potenţialul şi capacităţile firmei.

3. acceptabilitatea riscului inclus în strategie:

Realismul premiselor care stau la baza alegerii strategiei

Care sunt consecințele negative pentru companie dacă strategia eșuează?

Posibilul rezultat pozitiv justifică riscul pierderilor din eșecul implementării strategiei

Subiect: „Unitate strategică de afaceri și portofoliu de întreprinderi”.

Tipuri de structuri organizatorice:

Primul stagiu.

structură simplă- un exemplu de antreprenor care înființează o companie pentru a implementa o idee, produs, serviciu. În această etapă, antreprenorul gestionează direct activitățile fiecărui angajat, ia toate deciziile și este la curent cu toate treburile organizației. Firma se caracterizează printr-o structură informală, planificarea este pe termen scurt și reactivă. Punctul forte constă în flexibilitatea și dinamism, punctul slab este că antreprenorul poartă întreaga responsabilitate pentru alegerea strategiei și pentru implementarea sarcinilor operaționale. Ca urmare, se dezvoltă criza de conducere- antreprenorul nu face față întregului complex de funcții tipice de management.

A doua faza.

Structură funcțională- antreprenorul este inlocuit sau completat de un grup de manageri cu specializare functionala: R&D, productie, marketing, finante, personal. La trecerea la noi tipuri de produse din alte industrii, avantajele structură funcțională poate fi pierdut. În timp ce concentrarea într-o industrie atractivă poate aduce rezultate bune.

Criza autonomiei apare atunci când oamenii care gestionează noi linii de producție (noi tipuri de afaceri) au nevoie de mai multă libertate de decizie decât au în structura funcțională existentă.

A treia etapă.

Filiala (diviziune)) structura - întreprinderea se concentrează pe managementul diverselor linii de producție din mai multe industrii (diferite tipuri de afaceri). Astfel de întreprinderi au un sediu central și unități operaționale descentralizate, fiecare unitate sau unitate de afaceri fiind o companie organizată funcțional în a doua etapă de dezvoltare.

Unitatea strategică de afaceri- o unitate organizatorica intra-firma responsabila de dezvoltarea strategiei firmei pe unul sau mai multe segmente ale pietei tinta.

Segment- o parte a pieţei (într-un anumit fel alocată), unde produsele firmei pot fi vândute.

Criterii de segmentare:

Poziție geografică

Socio-demografice (sex, vârstă)

Comportamental (produse de grădinărit)

La dimensiune

După forma de proprietate

Pe industrie

Criterii de alocare a unităților strategice de afaceri (SBU):

1. SEB are o anumită gamă de clienți și clienți

2. unitatea de afaceri planifică și desfășoară în mod independent activități de producție și marketing, logistică

3. Performanța unităților de afaceri se evaluează pe baza contabilității profitului.

13.11.04

Subiect: „Particularitățile strategiilor firmelor mari și mijlocii”

În funcţie de ritmul de creştere şi de gradul de diversificare a producţiei companii mari poate fi împărțit în trei grupe:

1. Proud Lions sunt lideri în industrie. De exemplu, compania Sony, care a fost prima care a găsit producția de radio-uri cu tranzistori, video recordere de consum, disc compacte cu laser și televizoare de înaltă definiție.

2. „Elefanții puternici” sunt firme care urmează liderului. De exemplu, Siemens: beneficiază de multe invenții în domeniul dispozitivelor electrice.

3. „Hipopotami stângaci”. De exemplu, Philips are 350 de fabrici împrăștiate în întreaga lume.

Firme mijlocii, pot funcționa cu succes dacă pot rămâne la o specializare de nișă.

nisa de piata este o zonă restrânsă de concurență în cadrul unei industrii. O nișă poate fi definită în termeni de unicitate geografică, cerințe speciale pentru utilizarea unui produs sau caracteristicile sale specifice care sunt importante doar pentru participanții la nișă.

Strategii:

1. strategia de reducere - are ca scop reducerea pozitiei existente a intreprinderii, intrucat nu exista nici necesitatea extinderii activitatilor companiei (rata de crestere a nisei este stabila), nici oportunitatea (rata de crestere a acesteia nu este mare). În această strategie, există pericolul de a pierde o nișă din cauza unei schimbări a nevoii.

2. strategie de căutare a unui „invadator” - în aceste condiții, compania obișnuită simte o lipsă acută de fonduri pentru a-și menține poziția în cadrul nișei, în astfel de condiții, compania medie începe să caute o companie mare care să o absoarbă, menținându-l în același timp ca un relativ independent, autonom divizia de productie. Utilizare resurse financiare firmele mari vor permite firmei mijlocii să-și mențină locul în nișă.

3. Strategia de leadership de nișă - poate în două cazuri:

Firma crește la fel de repede ca nișa, ceea ce îi permite să devină o companie de monopol și să țină concurenții departe de nișă.

Firma trebuie să dispună de resurse financiare adecvate pentru a susține o creștere accelerată

4. Strategia de depășire a nișei – eficientă doar atunci când domeniul de aplicare al nișei este prea restrâns pentru firmă.

Firma poate încerca să devină un monopol mare cu pierderea unei fețe de „nișă”. După ce a ajuns la granițele unei nișe, firma se va confrunta cu concurență directă din partea unor firme mai puternice și mai mari (existența unei nișe a protejat-o de concurența directă).Pentru a depăși granițele unei nișe, o firmă trebuie să acumuleze în cadrul său o cantitate suficientă. de resurse financiare și de altă natură.

Subiect: „Strategii pentru dezvoltarea afacerilor mici”

În concurență cu firmele mari, întreprinderile mici își folosesc principalele avantaje: flexibilitate, mobilitate, manevrabilitate teritorială. Există patru strategii principale pentru firmele mici. Scopul lor este de a minimiza severitatea concurenței cu firmele mari și de a folosi cât mai bine avantajele acestora.

Primele două strategii se referă la dezvoltarea independentă a unei firme mici:

1. strategie de copiere. În cadrul său, compania poate merge în una din două moduri:

Produceți sub licență un produs de marcă al unei firme mari

Pentru a dezvolta și elibera o „copie”, al cărei prototip este un produs original.

2. strategie de dimensiune optimă. Constă în dezvoltarea pieţelor de mică anvergură şi specializate, acele domenii de activitate în care producție mare nu eficient, dar cel mai bun este o întreprindere mică. În aceste zone, activitățile marilor firme sunt dificile din cauza profiturilor insuficiente, a costurilor ridicate pt salariile, risc ridicat, nefabricabil.

Următoarele două strategii sunt asociate cu posibilitatea de a încorpora o firmă mică în activitățile uneia mari:

3. strategia de participare la produsul unei firme mari. Firmele mari abandonează adesea micile și puținele producții tehnologice, deoarece este mai profitabil pentru ei să achiziționeze piese, ansambluri și componente individuale de la întreprinderile mici. La rândul său, firma mică primește posibilitatea unei comenzi de subcontractare garantată și beneficiile asociate acesteia. Pentru a evita dependența periculoasă de o firmă mare, întreprinderile mici folosesc tactica de a limita ponderea cifrei de afaceri atribuită unui singur client mare, adică se străduiesc să se asigure că ponderea livrărilor fiecărui mare client în vânzările totale nu depășește, pt. de exemplu, 20%.

4. strategia de utilizare a avantajelor unei firme mari. Franciza este un sistem raporturi contractualeîntre o firmă mare și una mică, conform căreia o firmă mare se obligă să furnizeze unei firme mici bunuri proprii, servicii de publicitate. Afaceri cu tehnologie procesată, oferă un împrumut pe termen scurt în condiții favorabile, își închiriază echipamentele. O firmă mică se obligă să aibă contacte de afaceri exclusiv cu această firmă mare, să desfășoare afaceri conform „regulilor” acestei firme mari și să transfere determinat prin tratat ponderea vânzărilor către o firmă mare. De regulă, o firmă mare cere de la o întreprindere atât de mică o remunerație inițială mare pentru dreptul de a opera pe piață din nișa sa și sub numele său de marcă. Franciza este cel mai des folosită în domeniu cu amănuntul, restaurante fast-food.

Franciza integrează elemente de închiriere, vânzare, contract, reprezentare, totuși, în general, este o formă independentă de relație contractuală între entități economice independente. Părțile la acord sunt francizorul - întreprindere mare iar operatorul (francizat) este o afacere mică. Părțile la contract trebuie să aibă statutul de persoană juridică.

Problemele legate de funcționarea francizei sunt decise în funcție de tipul acesteia și de bonitatea participanților. Operatorul poate investi integral în mijloacele fixe achiziționate de la francizor, totuși, în caz de lipsă de fonduri, mijloacele fixe sunt închiriate.

Întreprinderile mici sunt interesate de franciză din mai multe motive:

1. prezenta imaginii unei companii care a castigat deja fidelizarea clientilor

2. investiții mai mici

3. capacitatea de a gestiona propria întreprindere cu experiență anterioară foarte limitată.

4. garanţia asistenţei constante în management

Pentru întreprinderile mari, beneficiile sunt următoarele:

1. extinderea marketingului produselor lor

2. atragerea de capital suplimentar (în detrimentul micilor întreprinzători)

3. O întreprindere mare poate stabili calitatea produselor și serviciilor produse și vândute de operator.

Defecte:

1. Realizarea volumului vânzărilor poate fi mai mică

2. operatorul nu poate influenţa politica francizorului

3. costurile pot fi mai mari la francizare

4. dificultăţi în colectarea chiriei

20.11.04

Subiect: „Executarea strategiei”

Întrebarea 1. Etapele implementării strategiei.

Implementarea strategiei are ca scop rezolvarea următoarelor sarcini:

1. prioritizarea între sarcinile administrative astfel încât importanța lor relativă să fie în concordanță cu strategia pe care organizația o va implementa. Acest lucru se aplică unor aspecte precum: distribuția resurselor, stabilirea relațiilor organizaționale, crearea sistemelor auxiliare.

2. Stabilirea unei corespondenţe între strategia aleasă şi procesele organizaţionale interne în vederea orientării activităţilor organizaţiei către implementarea strategiei alese. Conformitatea trebuie realizată din punct de vedere al unor caracteristici precum: structura organizației, sistemul de motivație și stimulente, normele și regulile de comportament, împărtășirea valorilor și credințelor, calificările angajaților.

3. selecția și alinierea la strategia continuă de stil de conducere și abordare a managementului organizației.

Toate cele trei sarcini sunt realizate prin intermediul schimbării, care este nucleul execuției strategiei, se numește schimbare strategică. În funcție de starea principalilor factori care determină necesitatea și gradul de schimbare (starea industriei, starea organizației, starea produsului, starea pieței).

Poate fi distins patru stabilă şi caracterizată printr-o anumită completitudine tip de schimbare:

1. restructurarea organizaţiei presupune schimbări fundamentale organizație care îi afectează misiunea și cultura. Astfel de schimbări apar atunci când o organizație își schimbă industria și poziția sa pe piață și pe produs se schimbă în consecință. În acest caz, cele mai mari dificultăți apar odată cu implementarea strategiei, mai ales în domeniul creării unei noi culturi organizaționale, în domeniul tehnologic pe piața muncii.

2. se realizează o transformare radicală a organizației dacă organizația nu schimbă industria, dar în același timp suferă modificări cauzate de fuziunea sa cu o altă organizație sau de apariția de noi produse. În acest caz, schimbările necesită modificări intra-organizaționale în ceea ce privește structura organizatorică.

3. transformare moderata – se realizeaza atunci cand o organizatie intra pe piata cu un produs nou si incearca sa atraga clienti catre acesta. Schimbările privesc proces de producție, precum și marketing, în special în partea care este asociată cu atragerea atenției asupra unui produs nou.

4. schimbari regulate – asociate cu implementarea unor transformari in sfera marketingului in vederea mentinerii interesului pentru produsul organizatiei. Aceste schimbări nu sunt semnificative, iar implementarea lor are un efect redus asupra activităților organizației în ansamblu.

Observație: funcționarea neschimbată a organizației apare atunci când implementează în mod consecvent aceeași strategie, nu sunt necesare modificări, deoarece organizația poate obține rezultate bune pe baza experienței acumulate.

Întrebarea 2. Domenii de implementare schimbări strategice.

Există două medii ale organizației care sunt principalele atunci când se realizează schimbări strategice:

1. structura organizatorica.

2. cultura organizaţională.

Analiza structurii organizatorice. Din perspectiva procesului de implementare, strategia își propune să răspundă la următoarele întrebări:

1. în ce măsură structura organizatorică poate contribui sau împiedica implementarea strategiei alese

2. Ce niveluri din structura organizatorică ar trebui să fie încredințată cu decizia de definire a sarcinilor în procesul de implementare a strategiei.

Factori care influențează alegerea structurii organizaționale:

Mărimea organizației gradul de diversitate a activităților sale

Localizarea geografică a organizației

Tehnologie

Atitudini față de organizarea managementului și a angajaților

Dinamismul mediului extern

Strategia implementata de organizatie

Structura organizatorică trebuie să corespundă dimensiunii organizației și să nu fie mai complexă decât este necesar pentru dimensiunea existentă a organizației (de obicei, efectul dimensiunii organizației asupra structurii acesteia se manifestă sub forma unei creșteri a numărului de niveluri ale ierarhiei de conducere a organizaţiei).

Impactul tehnologiei asupra structurii organizatorice se manifestă prin următoarele:

Structura organizatorică este legată de tehnologia utilizată în organizație: de acesta depind numărul de unități structurale și poziția relativă a acestora.

Structura organizatorică trebuie construită în așa fel încât să permită reînnoirea tehnologică, trebuie să faciliteze apariția și diseminarea ideilor de dezvoltare tehnologică și implementarea proceselor de reînnoire.

Dacă mediul extern este stabil, schimbările în el sunt nesemnificative, atunci organizația poate aplica structuri organizaționale mecaniciste care au puțină flexibilitate și necesită mult efort pentru a le schimba.

Dinamismul mediului extern determină în mare măsură ce structură organizațională ar trebui să aleagă organizația.

Dacă mediul extern este dinamic, structura organizațională trebuie să fie organică, flexibilă și capabilă să răspundă rapid la schimbările externe (o astfel de structură ar trebui să implice un nivel ridicat de descentralizare, prezența unor drepturi mai mari pentru structura unității în procesul decizional).

Cultura organizationala. Componentele culturii organizationale:

1. filozofie care definește sensul existenței organizației și atitudinea acesteia față de angajați și clienți

2. predominant valorile pe care se bazează organizația și care se referă la scopurile existenței sale, sau la mijloacele de realizare a acestor scopuri.

3. norme comportament, separând angajații organizației și statutul pentru membrii individuali ai organizației.

4. stabilirea unor norme care reglementează relaţiile informale între persoane de diferite sexe.

5. elaborarea de aprecieri cu privire la ceea ce este de dorit în comportamentul angajaților și ce nu.

A doua grupă include probleme pe care organizația trebuie să le rezolve în procesul de interacțiune cu mediul extern.

Întrebarea 3. dezvoltarea misiunii, a scopurilor și a mijloacelor de realizare a acestora.

Factorii primari care modelează cultura organizațională:

Punct de focalizare pentru managementul superior.

Răspunsul conducerii la situațiile critice care apar în organizație

Atitudinea față de muncă și stilul de comportament al managerilor

Criteriile de bază pentru stimulentele angajaților

Criterii de selecție, numire, promovare și definirea principiilor relațiilor în organizație

- reguli, pe care se joacă „jocul” în organizație

Climatul care există într-o organizație și se manifestă în modul în care există atmosfera din organizație și modul în care membrii organizației interacționează cu cei din afară

Ritualuri comportamentale, exprimate în organizarea anumitor ceremonii, în utilizarea anumitor expresii, semne.

Cultura organizațională se formează ca răspuns la problemele cu care se confruntă organizația. Una dintre aceste probleme este problema integrării resurselor și eforturilor interne.

Acestea includ următoarele întrebări:

1. Crearea unui limbaj comun și a unei terminologii comune

2. stabilirea limitelor grupului și a principiilor incluziunii și excluderii din grup.

3. crearea unui mecanism de împuternicire și privare de drepturi, precum și stabilirea definiției concedierii din organizație

Factori secundari:

1. structura organizatorică

2. sistem de transfer de informații și proceduri organizatorice

3. proiectarea și decorarea exterioară și internă a localului în care se află organizația

4. mituri, povești despre evenimente importante și oameni care au jucat și joacă încă un rol cheie în viața organizației.

5. poziție formalizată asupra filozofiei și simțului existenței organizației.

27.11.04

Subiect: „Probleme de realizare a schimbărilor strategice și conflicte în organizație”

Dificultățile în sarcina de a face schimbări în organizație se datorează faptului că orice schimbare întâmpină rezistențe, uneori atât de puternice încât nu este posibil să o depășească de către cei care realizează schimbarea.

Pentru a face o modificare, procedați în felul următor:

1. descoperiți, analizați și preziceți ce rezistență poate întâmpina o schimbare planificată

2. reduceți rezistența (potențială și reală) la minimum posibil

3. stabiliți status quo-ul noului stat

Atitudinile față de schimbare pot fi privite ca o combinație a stărilor a doi factori:

1. acceptarea sau respingerea modificării

2. demonstrarea deschisă sau sub acoperire a atitudinii față de schimbare

Matrice de rezistență la schimbare

Pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și altor forme de culegere de informații, conducerea ar trebui să afle ce tip de reacție la schimbare va fi observată în organizație.

Managerii ar trebui să-și amintească că atunci când implementează schimbarea, ar trebui să demonstreze un nivel ridicat de încredere în corectitudinea și necesitatea acesteia și să încerce să fie cât mai consecvenți în implementarea programului de schimbare. De mare importanță în acest caz este informația completă, adusă constant în atenția angajaților organizației.

Stilul de implementare a schimbării are o mare influență asupra managementului rezistenței.

Stilul autocratic este util doar în situații foarte specifice care necesită eliminarea imediată a rezistenței în timp ce se desfășoară schimbari importante. În cele mai multe cazuri, un stil mai acceptabil este acela în care conducerea reduce rezistența prin aducerea de partea ei pe cei care au rezistat inițial rezistenței.

Întrebarea 2. Conflicte în organizație.

Motivele conflictelor:

Resurse limitate

Interdependența sarcinilor

Diferențe de idei și valori, de obiective, de nivel de educație, de comportament, precum și de comunicare deficitară.

Metode de management în situație conflictuală.

Metodele de gestionare a conflictelor sunt împărțite în interpersonale și structurale.

Interpersonal:

1. evaziune - o persoană încearcă să scape de conflict, să nu se manifeste în situații care provoacă apariția contradicțiilor, să nu intre într-o discuție despre probleme pline de dezacord

2. netezire – acest stil se caracterizează printr-un comportament care este dictat de credința că semnele de conflict și amărăciune nu trebuie eliberate. În acest caz, părțile fac apel la nevoia de solidaritate, uitând, din păcate, de problema care stă la baza conflictului. Uneori, singura modalitate de a rezolva un conflict este să corpuri de fixare atunci când acționați în comun cu cealaltă parte, dar nu încercați să vă apărați propriile interese pentru a netezi atmosfera și a restabili un mediu de lucru normal

3. constrângerea - în cadrul acestui stil, prevalează încercările de a-i forța pe oameni să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. O persoană care folosește acest stil se comportă de obicei agresiv, nu este interesată de opiniile altora și folosește puterea prin constrângere pentru a influența pe cei care nu sunt angajați.

4. compromis - acest stil se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură (prin concesii reciproce)

5. stil colaborativ – cel mai eficient în rezolvare situatii conflictuale, deoarece în acest caz găsiți cea mai acceptabilă soluție pentru ambele părți și este făcută din adversarii partenerilor. În această situație, toți participanții sunt implicați în procesul de rezolvare a conflictului, dorința lor de a satisface nevoile tuturor primează.

Metode de gestionare a conflictelor structurale:

1. clarificarea cerințelor postului - clarificarea rezultatelor așteptate de la fiecare angajat și unitate (nivel de rezultate care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diferite informații, sistem de autorități și responsabilități, definirea clară a politicilor, procedurilor și regulilor)

2. mecanisme de coordonare și integrare - un lanț de comenzi, principiul unității de comandă, o ierarhie managerială, crearea de grupuri interfuncționale și țintă.

3. Obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații – implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturile comune ale a doi sau mai mulți angajați, grupuri sau departamente. Scopul este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingere scop comun.

4. structura sistemului de recompense – recompensele sunt folosite pentru a influența comportamentul oamenilor și pentru a evita consecințele disfuncționale ale conflictului.

Subiect: „Analiza managementului”

Întrebare. Obiective, principii și metode de analiză managerială.

Analiza managementului- procesul de analiză cuprinzătoare a resurselor și capacităților interne ale întreprinderilor, care vizează evaluarea stării actuale a afacerii, punctele forte și punctele slabe ale acesteia, identificarea problemelor strategice.

Scopul final al analizei manageriale este de a oferi informații managerilor și altor părți interesate pentru luarea deciziilor strategice, alegând strategia care se potrivește cel mai bine viitorului întreprinderii.

În procesul unei astfel de analize, se dezvăluie conformitatea resurselor și capacităților interne ale întreprinderii cu sarcinile strategice de asigurare și menținere a avantajelor competitive ale întreprinderii, sarcinile de satisfacere a nevoilor viitoare ale pieței.

Necesitatea analizei managementului este determinată de următorii factori:

1. Este necesar atunci când se elaborează o strategie de dezvoltare a întreprinderii și în general pentru implementarea unui management eficient, întrucât este o etapă importantă în ciclul de management.

2. Este necesar să se evalueze atractivitatea întreprinderii din punctul de vedere al unui investitor extern, ceea ce determină poziția întreprinderii în ratinguri naționale și de altă natură.

3. Analiza managementului vă permite să identificați rezervele și capacitățile întreprinderii, să determinați direcția de adaptare a capacităților interne ale întreprinderii la schimbările condițiilor de mediu.

În urma analizei interne de către întreprindere, sunt relevate o serie de puncte:

1. supraevaluează sau subestimează compania în sine

2. își supraestimează sau își subestimează concurenții

3. ce pretenții ale pieței trădează prea mult sau prea puțină valoare.

Grupuri de indicatori pentru care este obligatorie o analiză economică:

1. indicatori care caracterizează potenţialul economic al firmei.

2. indicatori caracterizatori activitate economică firmelor. Acești indicatori includ: activele companiei, volumul vânzărilor, indicatori de brut sau profit net, numărul de angajați, potențialul științific și tehnic al întreprinderii.

Indicatori de bază:

1. profitabilitate (profitul bilanțului / ………..)

2. rentabilitatea activelor

3. rata rentabilității capitalului propriu

4. rata rentabilității nete a capitalului propriu

5. eficienta muncii.

Întrebare. Principiile metodologice ale analizei manageriale și nivelul implementării acesteia.

Principii:

1. abordare de sistem: întreprinderea este considerată ca un sistem complex care funcționează în mediu sisteme deschiseşi constând la rândul său dintr-un număr de subsisteme.

2. principiul unei analize cuprinzătoare a tuturor subsistemelor constitutive, elemente ale întreprinderii.

3. principiul dinamicii și principiul analizei comparative: analiza tuturor indicatorilor în dinamică, precum și în comparație cu indicatorii similari ai firmelor concurente.

4. principiul luării în considerare a specificului întreprinderii (industrială și regională).

Există trei niveluri de luare a deciziilor manageriale și, în consecință, trei niveluri de analiză:

Corporativ

Competitiv (la nivel de afaceri sau de afaceri)

Funcţional.

Complexitatea analizei constă în faptul că deciziile de management ale acestor niveluri sunt strâns legate și, în același timp, au o structură ierarhică.

Identificarea nivelului anumitor tipuri de activități (unități de afaceri) complică semnificativ sarcina analizei manageriale, deoarece acest nivel de luare a deciziilor este cel mai puțin dezvoltat și cel mai puțin formalizat în întreprinderile rusești.

Întrebarea 1. Metode de analiză a managementului:

1. analiza situaţională

2. analiza portofoliului

3. Cercetare de birou: lucrul cu documente contabile, statistice și alte informații interne ale companiei.

4. observarea și interviurile angajaților întreprinderii folosind metode speciale (interviu diagnostic)

5. brainstorming, conferințe și alte metode de lucru în echipă

6. opiniile experţilor

7. metode matematice - analiza tendințelor, analiza factorilor, calcul de medii, coeficienți speciali.

Principalele metode de obținere a informațiilor de înaltă calitate sunt: ​​o conversație cu managerii și specialiștii întreprinderii, experți, chestionare ale angajaților, precum și diverse metode lucru de grup ceea ce permite dezvoltarea unei viziuni şi poziţii coordonate asupra problemelor aflate în discuţie.

Inconsecvența informațiilor este determinată de poziția unui specialist în sistemul de management al întreprinderii (privire de la propriul nivel) și de lipsa abilităților de a înțelege propriile activități.

Întrebare. Probleme de organizare.

Problema este înțeleasă ca inconsecvența obiectului gestionat cu scopurile stabilite de subiectul gestionar (manager).

O problemă este o contradicție într-o organizație care necesită o soluție managerială.

Implicarea consultanților în identificarea și identificarea problemelor organizației oferă următorul avantaj: noutatea informațiilor despre starea organizației, accesul la problema principală, a cărei soluție va elimina alte probleme sau va reduce gravitatea acestora.

Principala problemă a majorității întreprinderilor rusești constă în contradicția dintre mediul de piață externă și organizarea internă a producției.

Tipuri de probleme de organizare:

1. esential - ei nu pot decide dacă este posibil să se reducă severitatea lor doar în situații specifice și să se evite agravarea lor (de exemplu, contradicția dintre stabilitatea și dezvoltarea unei întreprinderi). Problema departamentalizării este una dintre problemele esențiale. Esența ei constă în ierarhia construirii unei întreprinderi în nevoia de a împărți scopul general al întreprinderii în scopuri mai specifice, iar acestea, la rândul lor, în scopuri și subscopuri locale. În aceste condiții, fiecare diviziune este înclinată să exagereze semnificația scopului său, să-l interpreteze în felul său, impunându-i interese personale și de grup.

2. probleme socio-culturale - nu apar întotdeauna, prezența lor depinde de un anumit tip de cultură de afaceri și organizațională.

3. probleme situaționale – pot apărea din cauza greșelilor unor manageri specifici, datorită unui set special de circumstanțe. Astfel de probleme sunt întotdeauna specifice: ele există într-o întreprindere, dar nu și în alta.

Tema: „Determinarea resurselor strategice ale întreprinderii și a domeniilor de activitate”

Analiza managementului este întotdeauna axată pe profitabilitate, în ciuda specificului implementării sale la o anumită întreprindere, o serie de blocuri tipice pot fi distinse în structura sa:

1. scopurile întreprinderii.

2. carnet de comenzi, produse noi

3. potenţialul de resurse al întreprinderii

4. analiza factorială a costurilor (costul întreprinderii)

5. disponibilitate resurse financiare, posibile surse de fonduri.

6. sistem de management: structura, calificările managerilor, motivația personalului, cultura și tradițiile manageriale….

Analiza managementului se bazează pe analiza activităților curente, iar problema principală este evaluarea acestei activități în ceea ce privește asigurarea profitului viitor pe termen lung (indicatori: rentabilitate, nivel de risc, cotă de piață, valoarea activelor, cota de produse noi).

Succesul analizei manageriale este asociat cu definirea zonei de libertate, care determină procesul de alegere strategică. În acest sens, este util să analizăm următoarele aspecte:

1. strategia trecută și actuală

2. aspecte strategice

3. oportunități și limitări organizaționale

4. oportunități și limitări financiare

5. flexibilitate organizațională, puncte tari și puncte slabe

11.12.04

Problema strategică presupune conștientizarea, identificarea și o formulare constructivă clară a problemei, implicând anumite metode de rezolvare a acesteia. În acest caz, problema poate fi îndreptată atât spre depășirea identificării punctelor slabe, cât și spre dezvoltarea capacităților întreprinderii.

Organizarea capabilităților întreprinderii, cum ar fi: structură, sistem de management, existent cultură corporatistăși obiceiurile, sistemul de motivare a muncii, echipa de conducere, în orice situație pot fi o sursă de puncte tari și puncte slabe ale întreprinderii. Cea mai importantă parte a analizei managementului este analiza obligațiilor financiare ale întreprinderii în ceea ce privește plata impozitelor, precum și structura datoriei.

Flexibilitatea poate fi obținută în mai multe moduri:

1. o strategie de diversificare ca mijloc de adaptare la schimbările din mediul extern.

2. investiţii în pregătirea personalului, formarea şi evaluarea alternativelor manageriale.

Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale unei întreprinderi se bazează pe resursele acesteia și pe domeniile de activitate importante din punct de vedere strategic. Aceste părți sunt întotdeauna relative (față de principalii concurenți sau standarde date).

Abordările pentru a identifica punctele forte și punctele slabe pot fi după cum urmează:

1. intern (opinia specialiștilor întreprinderii)

2. extern (comparație cu concurenții)

3. normativ (cum ar trebui să fie)

Întrebare. Avantajele competitive ale întreprinderii

Acestea sunt unice resurse tangibile și intangibile deținute de întreprindere, precum și importante din punct de vedere strategic pentru această întreprindere domenii de afaceri care vă permit să candidați în competiție.

Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind competența ridicată a companiei în orice domeniu care oferă cea mai bună oportunitate de a depăși forțele concurenței, de a atrage clienți și de a-și menține angajamentul față de produsele companiei.

Resurse tangibile (materiale).- activele fizice și financiare ale întreprinderii, care se reflectă în bilanț (active fixe, stocuri, numerar)

Este posibilă creșterea eficienței întreprinderii (îmbunătățirea utilizării acestor resurse) în următoarele moduri: reducerea stocurilor, lucrări în curs, îmbunătățirea utilizării mijloacelor fixe, economisirea resurselor.

Resurse intangibile (intangibile). sunt caracteristicile firmei:

1. active necorporale care nu au legătură cu oamenii - marca, know-how, prestigiu, imaginea companiei,

2. resurse umane necorporale ( capital uman) - calificarea personalului, experiența, competența, popularitatea echipei de conducere.

Alte surse importante avantaj competitiv puternic sau puncte slabeîntreprinderile pot fi domenii strategice separate ale activităților sale: producție, vânzări, cercetare, marketing, finanțe, managementul personalului.

Partea slabă a aproape tuturor întreprinderilor rusești este gestionarea vânzărilor și financiară, în timp ce punctele forte pot fi: o poziție de monopol (energie, transport feroviar), producție foarte eficientă, disponibilitatea surselor de materii prime (producția de gaze).

Pentru consumator, faima este de mare importanță marcă, locatie avantajoasa, program de lucru, personal de inalta calificare.

Întrebare. Obiectivele și etapele principale ale analizei portofoliului.

Portofoliul întreprinderii (portofoliul corporativ) este un set de unități de afaceri relativ independente (unități de afaceri strategice) deținute de un singur proprietar.

Analiza portofoliului - un instrument prin care conducerea companiei identifică și evaluează activitatea economică a acesteia pentru a investi în zonele cele mai promițătoare și profitabile și a reduce (termina) investițiile în proiecte ineficiente.

În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Portofoliul companiei trebuie să fie echilibrat, adică trebuie să fie mixul potrivit de unități sau produse care au nevoie de capital pentru creștere, cu unități de afaceri care au un oarecare capital în exces.

Scopul metodei de analiză a portofoliului este de a ajuta managerul să înțeleagă afacerea, să creeze o imagine clară a formării costurilor și profiturilor în diversificarea companiei.

Analiza portofoliului ajută la rezolvarea următoarelor probleme:

1. armonizarea strategiilor sau strategiilor de afaceri unitati de afaceriîntreprinderilor

2. repartizarea resurselor umane şi financiare între departamente

3. Analiza soldului portofoliului

4. stabilirea obiectivelor de performanţă

5. restructurarea întreprinderii.

Principalul avantaj al analizei de portofoliu este posibilitatea de structurare logica, o reflectare vizuala a problemelor strategice ale intreprinderii, simplitatea rezultatelor prezentate si accentul pus pe aspectele calitative ale analizei.

Schema de analiză a portofoliului:

1. toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în unități strategice de afaceri:

Unitatea de afaceri trebuie:

Serviți piața, nu alte divizii

Aveți clienții și concurenții dvs

Managementul unității de afaceri trebuie să controleze factorii cheie care determină succesul pe piață.

2. Se determină competitivitatea relativă a acestor unități de afaceri și perspectivele de dezvoltare a piețelor respective.

3. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri (strategie de afaceri) iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

4. conducerea evaluează strategiile de afaceri ale tuturor departamentelor întreprinderii în ceea ce privește conformitatea acestora cu strategia corporativă, proporțional cu profitul și resursele cerute de fiecare departament.

Principalul dezavantaj al analizei portofoliului este de a folosi date despre starea actuală a afacerii, care nu pot fi întotdeauna extrapolate în viitor.

Esența managementului strategic este răspunsul la trei întrebări critice:

Care este starea actuală a companiei?

Unde ar vrea să fie peste trei, cinci, zece ani?

Cum se ajunge la poziția dorită?

Pentru a răspunde la prima întrebare, managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a situației actuale în care se află întreprinderea înainte de a decide unde să meargă în continuare. Și aceasta necesită o bază de informații care să ofere procesului de luare a deciziilor strategice date relevante pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare.

A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă a managementului strategic, precum orientarea acestuia către viitor. Pentru a răspunde, este necesar să definim clar spre ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești.

A treia problemă a managementului strategic este legată de implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente sau limitări ale acestei etape sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de management, structura organizatorică și personalul care va implementa strategia aleasă.

I. Ansoff recomandă luarea în considerare a managementului strategic ca fiind format din două subsisteme complementare: analiza și selectarea unei poziții strategice și managementul operațional în timp real. Astfel, managementul strategic, spre deosebire de planificarea strategică, este un sistem orientat spre acțiune care include procesul de implementare a strategiei, precum și evaluarea și controlul. Mai mult, implementarea strategiei este o parte cheie a managementului strategic, deoarece în absența mecanismelor de implementare, planul strategic rămâne doar o fantezie.

Diferențele dintre managementul strategic și planificarea strategică, pe lângă faptul că sunt legate de procesul de implementare a strategiei, sunt determinate de câțiva factori mai importanți:

Conținutul informațional - în managementul strategic, măsura incertitudinii mediului extern crește și în același timp slăbește semnalele despre schimbări și, în consecință, conținutul informațional al sistemului de management scade. Aceasta conduce la dezvoltarea unor sisteme de monitorizare a informațiilor mai sensibile pentru mediul extern;

Apariția surprizelor strategice, precum sechestrarea bugetului rus, care obligă deciziile strategice să fie luate în afara ciclurilor de planificare, i.e. managementul strategic se caracterizează printr-un răspuns rapid la schimbările din mediul extern în perioadele planificate. Pentru a surprinde astfel de surprize, sunt create sisteme pentru colectarea, analizarea informațiilor și luarea deciziilor strategice în timp real (sistem on-line);

Reacția managementului strategic la schimbările externe este dublă: pe termen lung și operațională în același timp. Răspunsul pe termen lung este stabilit în planuri strategice, operațional - este implementat în afara ciclului planificat în timp real;

În managementul strategic, mediul extern nu este văzut ca ceva dat și neschimbabil, la care firma trebuie să se adapteze. Mai degrabă, sunt luate în considerare modalitățile și strategiile de schimbare a mediului extern;

Managementul strategic include elemente ale tuturor sistemelor de management anterioare, de ex. presupune bugetarea, utilizarea extrapolării pentru a estima factori relativ stabili, aplicarea elementelor de planificare strategică și îmbunătățirile necesare pentru adaptarea deciziilor strategice în timp real.

O altă definiție a managementului strategic este activitatea de asigurare a realizării obiectivelor unei organizații într-un mediu dinamic, în schimbare și incert, permițând utilizarea optimă a potențialului existent și rămânând susceptibil la schimbări externe.