În prezent, unul dintre instrumentele de evaluare utilizate pe scară largă activitate economică organizarea este analiza portofoliului. Această metodă a fost dezvoltată în anii 1960 ai secolului XX pentru a rezolva problemele managementului strategic în nivel corporativ.

Portofoliul întreprinderii este un set de unități de afaceri relativ independente (unități de afaceri strategice) care funcționează într-o singură organizație.

analiza portofoliului - acesta este un instrument cu care conducerea întreprinderii studiază și evaluează activitatea economică a acesteia în vederea creșterii eficienței acesteia (investirea în domeniile sale cele mai promițătoare și reducerea investițiilor în proiecte ineficiente). În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe.

Portofoliul companiei trebuie sa fie echilibrat, i.e. trebuie să existe combinația potrivită de unități care au nevoie de capital pentru creștere cu unități de afaceri care au un oarecare capital în exces.

Unul dintre cele mai importante domenii de utilizare a rezultatelor analizei portofoliului este luarea deciziilor privind restructurarea companiei pentru a folosi oportunitățile care se deschid atât în ​​interiorul companiei, cât și în afara acesteia. Principala metodă de analiză a portofoliului este construirea de matrici bidimensionale, în care o axă determină evaluarea perspectivelor de dezvoltare a pieței, iar cealaltă axă determină competitivitatea unităților de afaceri ale întreprinderii. Cu ajutorul unei reprezentări grafice în matrice, unitățile de afaceri sau produsele pot fi comparate între ele după diverse criterii.

Procesul de analiză a portofoliului include următorii pași:

1. Toate activitățile întreprinderii (gama de produse) sunt împărțite în unități strategice de afaceri. Sarcina de a identifica sau izola unitățile de afaceri este destul de dificilă, mai ales pentru marile corporații. Se crede că unitatea de afaceri ar trebui să servească piața singură și nu să lucreze pentru alte unități; au clienții și concurenții lor; managementul unității de afaceri trebuie să controleze factorii cheie de succes.

Ghidat de aceste criterii, conducerea întreprinderii este chemată să decidă ce este o unitate de afaceri:

o companie separată;

Subdiviziunea întreprinderii;

linie de produse;

Produs separat?

Răspunsul depinde de structura actuală de management la întreprindere.

De exemplu, în organizațiile cu o structură de management funcțională, gama de produse acționează ca o unitate de afaceri, în timp ce într-o structură de divizie, unitatea de afaceri este unitatea principală de analiză.

2. Se determină competitivitatea relativă a acestor unități de afaceri și perspectivele de dezvoltare a piețelor respective. În același timp, diferite firme de consultanță oferă criterii diferite de evaluare a perspectivelor de dezvoltare a pieței și a activităților unităților de afaceri pe aceste piețe.

3. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri (strategie de afaceri), iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

4. Conducerea evaluează strategiile de afaceri ale tuturor diviziilor întreprinderii în ceea ce privește conformitatea acestora cu strategia corporativă, proporțional cu profitul și resursele necesare fiecărei divizii. Pe baza unei astfel de analize comparative, se pot lua decizii privind ajustarea strategiilor de afaceri. Aceasta este etapa cea mai dificilă management strategic, unde influența experienței subiective a managerilor este mare, capacitatea acestora de a prezice și anticipa desfășurarea evenimentelor din mediul extern, un fel de „intuiție pentru piață” și alte momente informale.

Virtuțile Analizele portofoliului sunt:

Posibilitatea de structurare logică și reflectare vizuală a problemelor strategice ale organizației,

Ușurință relativă de prezentare a rezultatelor,

Accent pe aspectele calitative ale analizei.

Defecte analiza portofoliului:

Analiza utilizează date despre starea actuală a afacerii, care nu pot fi întotdeauna extrapolate în viitor;

În orice matrice de portofoliu, diferite tipuri de afaceri sunt evaluate după doar două criterii, în timp ce mulți alți factori (calitate, investiții etc.) sunt lăsați fără atenție.

Atunci când efectuați analiza portofoliului, trebuie amintit că acesta este doar un instrument care funcționează bine în mâinile cu experiență. Simplitatea aparentă a matricelor de portofoliu este înșelătoare, deoarece necesită informații complete și fiabile despre starea pieței, segmentarea acesteia, punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii și ale principalilor săi concurenți.

Există următoarele metode analiza portofoliului:

1. Matricea de analiză a portofoliului Boston Consulting Group (matricea BCG);

2. McKincey - Matricea analizei portofoliului General Electric(„ecranul de afaceri”);

3. Arthur D. Little Portfolio Analysis Matrix (ADL/LC-ciclul de viață);

4. Matricea de analiză a portofoliului Ansoff;

5. Schema Abel tridimensională.

Diferențele în metodele de analiză a portofoliului se regăsesc în abordările de evaluare a pozițiilor competitive ale unităților strategice și a atractivității pieței.

Astfel, pentru a efectua o analiză a portofoliului, o întreprindere trebuie descrisă ca un portofoliu format din anumite unități de afaceri și linii de produse, de exemplu. ca totalitatea lor (prin analogie cu un portofoliu de valori mobiliare). În acest caz, „portofoliul” trebuie să fie proporțional, adică. să fie o combinație de unități strategice de afaceri care câștigă și cheltuiesc fonduri, ceea ce asigură în mod constant o bună lichiditate a întreprinderii.

Metoda analizei portofoliului vă permite să determinați șansele și riscurile pentru un anumit produs, linie de produse sau întreaga unitate de afaceri folosind un sistem de anumite criterii. Dacă grupați aceste criterii în două grupuri principale (sau dimensiuni), atunci puteți construi o matrice bidimensională și puteți plasa unitățile de afaceri ale întreprinderii în ea. Totodată, pe una dintre axele matricei, ele indică de obicei valoarea pe care o poate influența firma, de exemplu, cota de piață, avantajul competitiv relativ, în timp ce pe cealaltă - factori pe care firma nu îi poate influența direct, piața- factori orientați, de exemplu, dimensiunea pieței, faza ciclu de viață, cresterea pietei.

Astfel, sunt selectate mai întâi criteriile care sunt importante pentru întreprindere, iar apoi unitățile de afaceri ale întreprinderii sunt evaluate în funcție de aceste criterii și plasate într-o matrice.

General Electric.

GESTIUNEA PORTOFOLIULUI CORPORATIV

Dezvoltarea metodelor planificare strategica Dezvoltarea metodelor de planificare a portofoliului pentru o corporație diversificată este strâns legată de General Electric. Firma rămâne o sursă majoră de concepte de strategie corporativă și inovare și un pionier în practicile de management corporativ....
(Analiza strategică modernă)

FORMAREA METODOLOGIEI CORPORAȚII PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR, PROGRAMELOR ȘI PORTOFOLIULUI DE PROIECTE

Pentru cele mai multe companiile rusești care se străduiesc să utilizeze o abordare orientată spre proiect în activitățile lor, cea mai importantă sarcină este să dezvolte o metodologie de management al proiectelor corporative (CMPM), care definește conceptele de bază, principiile, mecanismele și procesele pentru funcționarea unei companii ...
(Studiul metodologiei de evaluare și analiza maturității managementului portofoliului de proiecte în companiile rusești)

Strategii de recuperare corporativă, economii și restructurare a portofoliului

Strategiile de recuperare a portofoliului, economii și restructurare sunt utilizate atunci când managementul corporativ trebuie să schimbe situația la întreprinderile cu performanțe în deteriorări. greu pozitie financiară poate fi cauzată de o neprofitabilitate semnificativă a uneia sau mai multor filiale, ducând la o scădere...
(Managementul strategic. Arta de a dezvolta și implementa o strategie)

Introducere

Luați în considerare una dintre cele mai presante probleme ale moderne management strategicși anume managementul portofoliului. Analiza acestei probleme interesează în primul rând șefii departamentelor analitice ale băncilor și companiilor de investiții și investitorilor privați. Întreprinderi moderne Dezvoltarea în condiții de mediu instabile, este necesară o analiză preliminară a activităților organizației în sine și capacitatea de a anticipa schimbările din mediul extern, deoarece aceasta este o condiție indispensabilă pentru dezvoltarea ulterioară a unei secvențe de acțiuni pentru stabilirea obiectivelor și implementarea lor.

În orice model de management strategic, se disting în mod necesar trei etape:

1) analiza strategică;

2) alegere strategică;

3) implementarea strategiei.

În a doua dintre aceste etape, managementul de vârf formează și evaluează opțiuni alternative de dezvoltare a organizației, selectează alternativa strategică optimă pentru implementare. În acest caz, sunt utilizate instrumente speciale, inclusiv metode cantitative de prognoză, dezvoltarea scenariilor viitoare și analiza portofoliului. Aceste metode de anticipare a schimbării măresc flexibilitatea organizației. Mai mult, „acest efect se manifestă chiar și atunci când planul nu este îndeplinit din cauza faptului că unele dintre ipotezele care stau la baza scenariului nu s-au concretizat”.

Matricele de analiză a portofoliului (se mai numesc și matrice de alegere strategică), care fac obiectul acestei prelegeri, au fost criticate în ultimii ani. Practica arată însă că o condiție indispensabilă pentru succesul unei organizații diversificate este echilibrul portofoliului acesteia. Analiza portofoliului, unul dintre cele mai utilizate instrumente de management strategic și marketing de către corporațiile occidentale, este concepută pentru a rezolva această problemă.

Relevanța subiectului termen de hârtie se datorează faptului că analiza portofoliului permite companiei să crească veniturile și profitul, să îmbunătățească lichiditatea companiei prin eliminarea unităților de afaceri nepromițătoare și dezvoltarea celor rămase.

Scopul cursului este de a lua în considerare și de a produce o analiză de portofoliu a întreprinderii.

Obiectul lucrării de curs este Electromaximum LLC.

Subiectul lucrării de curs este analiza portofoliului.

În primul capitol al lucrării de curs, aspecte teoretice analiza portofoliului: obiective, etape, metode matrice. Pe parcursul studiului au fost luate în considerare metodele de analiză a portofoliului, și anume metodele de analiză SWOT și STEP și Boston Advisory Group Matrix (matricea BCG).

În al doilea capitol a fost realizată o analiză a portofoliului Electromaximum LLC.

Bazele teoretice ale analizei portofoliului

Metode de analiză a portofoliului

În prezent, unul dintre instrumentele utilizate pe scară largă pentru evaluarea activității economice a unei organizații este analiza portofoliului. Un portofoliu de întreprinderi este un set de unități de afaceri relativ independente (unități de afaceri strategice) deținute de un singur proprietar.

Analiza portofoliului este un instrument cu ajutorul căruia conducerea companiei examinează și evaluează activitățile sale de afaceri pentru a investi în zonele cele mai profitabile sau promițătoare, a reduce și a opri investițiile în proiecte ineficiente.

În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Portofoliul companiei trebuie să fie echilibrat, adică trebuie să fie combinația corectă de unități sau produse care au nevoie de capital pentru creștere, cu unități de afaceri care au un oarecare capital în exces.

Scopul tehnicilor de analiză a portofoliului este de a ajuta managerii să-și creeze o imagine clară a modului în care costurile și beneficiile sunt generate într-o companie diversificată. Analiza portofoliului oferă managerilor un instrument de analiză și planificare a strategiilor de portofoliu pentru a determina diversificarea prudentă într-o firmă diversificată.

Metodele de analiză de portofoliu a activităților întreprinderii au fost dezvoltate în anii 1960 pentru a rezolva problemele managementului strategic la nivel corporativ și sunt una dintre puținele metode specializate de management strategic. Baza teoretică a analizei portofoliului este conceptul de ciclu de viață al produsului și curba experienței. În același timp, analiza portofoliului recomandă ca, în scopul dezvoltării unei strategii, fiecare produs al companiei, unitățile sale de afaceri să fie luate în considerare în mod independent, ceea ce vă permite să le comparați între ele și cu concurenții.

Matricea bidimensională dezvoltată de Boston Advisory Group a primit o aplicare largă în practica alegerii strategice. Prin urmare, această matrice este mai bine cunoscută ca matrice Boston Consulting Group sau matrice BCG (BCG). Această matrice permite unei companii să clasifice produsele după cota de piață în raport cu concurenții majori și ratele anuale de creștere din industrie. Matricea face posibilă determinarea ce produs al întreprinderii ocupă o poziție de lider în comparație cu concurenții, care este dinamica piețelor sale, vă permite să faceți o distribuție preliminară a strategice resurse financiareîntre produse. Matricea este construită pe o premisă binecunoscută - cu cât ponderea produsului pe piață este mai mare (cu cât volumul de producție este mai mare), cu atât costurile unitare pe unitatea de producție sunt mai mici și cu atât profitul este mai mare ca urmare a economii relative din volumele de producție.

Matricea Boston, sau matricea cotei de piață de creștere, se bazează pe un model ciclului de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin patru etape în dezvoltarea sa: intrarea pe piață (produs cu probleme), creștere (produs „stea”). , maturitate (marfă „vacă de numerar”) și recesiune (marfă „câine”). În același timp, se modifică și fluxurile de numerar și profiturile întreprinderii: profitul negativ este înlocuit cu creșterea sa și apoi o scădere treptată. Matricea Boston se concentrează pe fluxurile de numerar pozitive și negative care sunt asociate cu diferitele unități de afaceri ale unei întreprinderi sau produselor acesteia.

Matricea BCG se bazează pe două ipoteze:

Prima ipoteză se bazează pe efectul experienței și presupune că o cotă semnificativă de piață înseamnă prezență avantaj competitiv asociate cu nivelul costurilor de producţie. Din aceasta ipoteza rezulta ca cel mai mare concurent are cea mai mare profitabilitate la vanzarea la preturile pietei iar pentru el fluxurile financiare sunt maxime;

A doua ipoteză se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului și sugerează că prezența pe o piață în creștere înseamnă o nevoie crescută de Mijloace financiare pentru actualizarea și extinderea producției, efectuarea de publicitate intensivă etc. Dacă rata de creștere a pieței este scăzută (piață matură sau de probă), atunci produsul nu are nevoie de finanțare semnificativă.

În cazul în care ambele ipoteze sunt îndeplinite (și nu este întotdeauna cazul), se pot distinge patru grupuri de piețe cu diferite obiective strategiceși nevoi financiare. Fiecare unitate de afaceri a unei întreprinderi sau produsul acesteia se încadrează într-unul dintre cadranele matricei în conformitate cu rata de creștere a industriei în care operează întreprinderea și cota relativă de piață. În această metodă, este important să se definească clar industria în care își desfășoară activitatea compania.

Matricea Boston Consulting Group reprezintă o corporație sub forma unui număr de subdiviziuni, practic independente unele de altele din punct de vedere al planului de producție și vânzări (unități de afaceri), care sunt poziționate pe piață în funcție de valorile a două criterii.

Esența analizei portofoliului este de a determina din ce departamente să retragă resurse (retragerea din „vaca de numerar”) și cui să le transfere (dați-le „stelei” sau „problemei”). Recomandările cheie ale Boston Advisory Group ale portofoliului corporativ sunt rezumate în Tabelul 1.

Trebuie subliniat că aceste strategii sunt justificate doar în măsura în care ipotezele pe care se bazează sunt realizate.De aceea, analiza bazată pe matricea BCG ne permite să tragem următoarele concluzii:

Determinați o posibilă strategie pentru unitățile de afaceri sau produse;

Evaluează nevoile lor de finanțare și potențialul de rentabilitate;

Evaluează echilibrul portofoliului corporativ.

Un portofoliu foarte profitabil al unei întreprinderi poate fi dezechilibrat în ceea ce privește redistribuirea fluxurilor de numerar în cadrul companiei și, dimpotrivă, un portofoliu perfect echilibrat se poate dovedi a fi profitabil sau chiar neprofitabil.

Boston Consulting Group și-a modificat matricea folosind două criterii:

Dimensiuni ale avantajelor competitive care determină structura concurenței în industrie (concurență fragmentară sau concentrată);

Numărul de moduri de a realiza avantaje competitive este egal cu numărul de abordări strategice utilizate în industrie.

Mărimea avantajelor competitive este determinată de posibilitatea utilizării economiilor de scară, iar numărul de modalități de a realiza avantaje competitive determină efectul diferențierii produsului: efectul este mai puternic, cu atât mai multe modalități de a obține avantaje competitive.

În matricea BCG modificată, toate activitățile sunt împărțite în patru tipuri:

1) volum (activitate concentrată) - întreprinderea are mai multe surse potențial foarte importante de avantaje competitive, dar diferențierea produsului nu este suficient de stabilă și rentabilă;

2) impas (activitate competitivă nepromițătoare) - întreprinderea are mai multe modalități de a concura, dar acestea nu oferă avantaje competitive semnificative, adică nu pot fi aplicate nici efectul de scară a producției (curba experimentală), nici efectul diferențierii produsului. Toți producătorii (indiferent de mărimea lor) se mulțumesc cu o rentabilitate scăzută. Prețul este o caracteristică cheie pentru cumpărători. În aceste condiții, este important să se exercite un control strict asupra costurilor și să se caute surse externe de finanțare. Întreaga industrie poate fi într-o poziție dificilă (de exemplu, fier și oțel, industria cărbunelui), singura cale de ieșire poate fi o modificare a naturii activității;

3) fragmentare - această categorie include acele activități pentru care nu există relații clare între cota de piață și profitabilitate (de exemplu, servicii de restaurant, producție de îmbrăcăminte, comerț de bijuterii). Ele pot avea multe surse de avantaj competitiv (locație, calitatea produsului, nivelul serviciilor etc.). Diferențele dintre firme constă în modalitățile specifice de a obține avantaje competitive din numeroasele alternative disponibile pe care le aleg;

4) specializarea – ambele efecte se manifestă pe deplin aici: scara producţiei şi diferenţierea produsului. Firmele încearcă să folosească economiile de scară în toate etapele ciclu de producție realizând în același timp cât mai multă diferențiere a produsului în etapele sale finale (design, accesorii, ambalaje etc.).

Deci, matricea BCG ajută la îndeplinirea a două funcții importante: de a decide asupra pozițiilor preconizate pe piață și de a aloca fonduri strategice între produse în viitor. Cu toate acestea, matricea BCG este aplicabilă dacă creșterea volumului de activitate poate fi o măsură fiabilă a perspectivelor (de exemplu, faza ciclului de viață nu se va schimba, nivelul de instabilitate este scăzut). Poziția relativă a unei firme în concurență poate fi determinată de cota sa de piață. În plus, este necesar să se ia în considerare factorii de risc, cunoașterea strategiilor trecute și eficacitatea acestora, impactul asupra proprietarilor companiei de la investitori și consumatori, factorul timp.

Matricea „atractivitatea industriei (piață) - punctele forte (competitivitatea) SEB” GE / Mc Kinsey - acest model al matricei portofoliului a fost dezvoltat de General Electric împreună cu firmă de consultanță„McKinsey and Co” la începutul anilor 70 ai secolului XX.

Poziționarea diferitelor SEB-uri se realizează într-un sistem de coordonate, a cărui axă verticală este atractivitatea pe termen lung a industriei în care activează SEB-ul, iar axa orizontală reprezintă punctele forte (competitivitatea) SEB-ului în industria sa. Fiecare dintre aceste axe surprinde o evaluare integrală multifactorială, multidimensională a acestor parametri.

Metodologia de construire a matricei GEB McKinsey recomandă să faceți următoarele:

1) evaluează gradul de atractivitate pe termen lung al industriei, pentru care:

a) să stabilească și să selecteze factori-cheie care corespund specificului acestei piețe industriale (criterii pentru determinarea atractivității pe termen lung a industriei) 11, p. 297.

b) atribuiți o pondere fiecărui factor care să reflecte semnificația acestuia în ceea ce privește obiectivele corporative (un factor mai important i se acordă o pondere mai mare, și invers; suma ponderilor este egală cu unu);

c) determinați ratingul industriei pentru fiecare factor (criteriu) al articolului pe o scară de cinci puncte (sau scară de zece puncte) de la 1 - factorul cel mai puțin atractiv la 5 - foarte atractiv. De exemplu, dacă o firmă caută să se extindă, dar industria nu crește deloc, atunci factorul de creștere al industriei va fi evaluat cu 1. Aceasta ar însemna că reprezintă o amenințare pentru firmă.

d) înmulțind ponderea (item b) cu ratingul (item c), obțineți un rating ponderat de atractivitate. Suma evaluărilor ponderate ale tuturor factorilor de atractivitate caracterizează evaluarea integrală a atractivității industriei. Evaluarea maximă a atractivității industriei poate fi 5 (folosind o scală de cinci puncte), iar minimul este 1.

Evaluările de atractivitate sunt calculate pentru fiecare industrie reprezentată în portofoliul companiei. Indicatorul de atractivitate determină poziția sa pe o scară verticală, care este împărțită în trei părți egale care caracterizează nivelurile de atractivitate: ridicat, mediu, scăzut.

2) folosind o procedură similară, evaluează măsura cantitativă a punctelor forte (competitivității) SEB. Evaluarea integrală a poziției competitive a SEB în industria sa determină poziția sa pe axa orizontală a matricei, ceea ce arată dacă competitivitatea SEB merită să fie clasificată ca slabă, medie sau puternică. Factorii cheie de succes care reflectă punctele forte (competitivitatea) SEB pot fi: cota relativă de piață, capacitatea de a egala sau depăși concurenții în ceea ce privește calitatea produselor și serviciilor, cunoașterea clienților și a piețelor, starea relativă a costurilor unitare, competența în domenii cheie, profit. marje în comparație cu concurenții, capacitățile tehnologice, calitatea managementului (calificări de conducere), etc.

Deci matricea GEB McKinsey are o dimensiune de 3x3 și este format din 9 celule (pătrate).

Toate SEB-urile portofoliului corporativ sunt poziționate, iar parametrii lor sunt introduși în matrice sub formă de cercuri sau „bule”. În acest caz, coordonatele centrelor fiecărui cerc coincid cu estimările integrale ale SEB-ului corespunzător calculate la etapele 1 și 2, aria cercurilor este proporțională cu dimensiunea industriei și cotele din cerc. reflectă ponderea SEB pe piață (în industrie). Matricea astfel construită caracterizează starea actuală a portofoliului corporativ.

Conform tabelului 2, trei domenii de poziții strategice sunt clar distinse în matrice:

zona câștigătorilor (trei celule în colțul din stânga sus);

zona mijlocie (trei celule, situate în diagonală de la colțul din stânga jos până la colțul din dreapta sus);

zona perdanților (trei celule în colțul din dreapta jos al matricei).

În funcție de aceste trei domenii, se determină prioritățile de investiții atribuite fiecărui SEB, de la mare pentru „câștigători” până la scăzut pentru „perdanți”.

Masa 2 - Puncte forteși competitivitatea SEB

Astfel, modelul GEB McKinsey oferă o anumită ierarhizare a tuturor afacerilor corporative (SEB) ca candidate pentru investiții în funcție de criteriul profitului viitor într-o perspectivă strategică dată. Pe lângă o evaluare diferențiată a SEB, avantajele acestui model de matrice de portofoliu sunt o sferă mai largă (spre deosebire de matricea BCG, această metodă nu pornește de la nicio ipoteză anume), profunzime și perfecțiune mai mare (comparativ cu matricea BCG, un factor multifactorial). evaluarea integrală a parametrilor modelului este dată aici), flexibilitate (deoarece acești factori, indicatorii sunt selectați în funcție de situația specifică).

ADL/LC Life Cycle Matrix - Abordarea analizei portofoliului a firmei de consultanță Arthur D. Little (ADL este o abreviere a denumirii firmei ArturD. Little) se bazează pe conceptul ciclului de viață al unei industrii sau al unității de afaceri ( LC este prescurtarea de la LifeCycle - ciclu de viață), în conformitate cu care fiecare industrie și un singur tip de activitate al oricărei corporații se pot afla în una dintre cele patru etape ale ciclului de viață: naștere, creștere (dezvoltare), maturitate și îmbătrânire (declin). . Pe lângă schimbările succesive ale etapelor ciclului de viață al unei industrii, se poate schimba și poziția competitivă a unor tipuri de afaceri față de altele. Tipul de afacere (SEB) poate ocupa una din cele 5 poziții competitive: lider (dominant), puternic, vizibil (favorabil), puternic sau slab, se mai evidențiază o poziție - neviabilă, care, totuși, cel mai adesea nu este luată în considerare.

Astfel, matricea ADL/LC are o dimensiune de 5x4. În ea, toate SEB-urile individuale ale unei companii diversificate sunt situate într-una dintre cele 20 de celule - în conformitate cu cinci valori de poziție competitivă și patru etape ale ciclului de viață (Figura 1). Metodele de calcul a acestor parametri coincid cu cele pe care le-am luat în considerare în analiza modelului GE/McKinsey. Diferentele constau in alegerea factorilor specifici si totalitatea acestora. În modelul ADL / LC, până la 6 variabile (factori) sunt utilizate în calcularea poziției competitive și până la 10 în ciclul de viață.

Figura 1 - Matricea ciclului de viață ADL/LC

În conformitate cu estimările integrale obținute ale parametrilor fiecărei organizații SEB competitive, toate afacerile individuale sunt introduse în celule și puncte specifice ale matricei. Fiecare celulă a matricei ADL / LC caracterizează afacerea din unghiuri diferite, dar 4 aspecte conduc:

fiecare afacere are propria poziție competitivă în spațiul general de afaceri al companiei în coordonatele modelului ADL/LC;

fiecare celulă are propriul său grad de profitabilitate și propriul său flux de numerar;

fiecare celulă are propriul set de decizii strategice tipice pe cel puțin trei aspecte: schimbarea cotei de piață, obținerea de investiții, schimbarea poziției strategice;

fiecare celulă este caracterizată de propriile sale trasee strategice posibile de-a lungul liniei dezvoltării naturale și a liniei dezvoltării selective, precum și propriul set de așa-numitele „rafinamente strategice tipice”.

Pentru SEB-urile care se află în astfel de celule, este selectată mai întâi o rută strategică specifică, apoi este selectată o posibilă strategie tipică în cadrul acestei rute, care este ulterior specificată printr-o selecție dintr-un set de perfecționări strategice tipice. Arthur D. Little oferă 24 de astfel de strategii.

analiza portofoliului (analiza portofoliului) este o analiză strategică comparativă pentru unitățile de afaceri (unitățile de afaceri) ale companiei, una dintre etapele dezvoltării strategie de marketing, menit să obțină, ca primă aproximare, recomandări privind repartizarea prioritară a resurselor de investiții în companie.

Termenul de analiză a portofoliului este un termen de marketing strategic. Această analiză evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii și a unităților sale de afaceri pe fiecare dintre aceste piețe.

Portofoliul întreprinderii (portofoliu corporativ) - un set de unități de afaceri relativ independente care fac parte dintr-o singură structură de afaceri și deținute de un singur proprietar.

Scopul analizei portofoliului– armonizarea strategiilor și cele mai multe utilizare eficientă resursele investiționale disponibile între diviziile individuale ale companiei, în ceea ce privește creșterea rezultate financiareîn întreaga companie și să obțină o poziție de marketing durabilă a companiei. Procedurile de analiză a portofoliului simplifică foarte mult procesul de analiză și alegere a unei opțiuni de strategie de marketing.

Potrivit fondatorului managementului strategic Igor Ansoff, „scopul analizei portofoliului este de a evalua produsul și oportunitățile de piață ale firmei dincolo de activitățile sale curente și de a lua o decizie finală: dacă compania ar trebui să-și schimbe limitele portofoliului prin diversificare, internaționalizare sau ambele” („Nouă strategie corporativă” . Și Ansoff ISBN 5-314-00105-5)

Sarcini de analiză a portofoliului:

• Alinierea strategiilor de afaceri ale diviziilor companiei pentru a asigura un echilibru între diviziile care asigură randamente rapide și diviziile care pregătesc viitorul;
• analiza portofoliului soldului diviziilor;
• formarea sarcinilor executive pentru departamente;
• repartizarea resurselor umane și financiare între unitățile de afaceri;
• efectuarea de restructurare a întreprinderii sau a diviziilor separate.

Baza teoretică a analizei portofoliului este conceptul ciclului de viață al produsului, curba experienței și baza de date PIMS. În același timp, analiza portofoliului recomandă ca, în scopul dezvoltării unei strategii, fiecare linie de produse a unei companii, unitatea sa de afaceri să fie considerată independent - o unitate separată, un centru de profit, care vă permite să le comparați între ele și cu concurenți.

Cercetarea portofoliului permite utilizarea diferitelor metode. Principala tehnică de analiză a portofoliului este construirea de matrici bidimensionale, cu ajutorul cărora unitățile de afaceri sau produsele pot fi comparate între ele după criterii precum rata de creștere a vânzărilor, poziția competitivă relativă, etapa ciclului de viață, cota de piață, atractivitatea industriei etc. Matricea portofoliului - este un grafic bidimensional care ilustrează pozițiile strategice ale fiecărei activități ale unei companii diversificate.

Una dintre cele mai cunoscute metode de analiză a portalului este matricea „partea de creștere a pieței” (matricea BCG), dezvoltată de Boston Consulting Group în anii 60 ai secolului trecut. Această matrice se bazează pe doi indicatori care nu oferă întotdeauna un rezultat satisfăcător.

McKincey - Matricea de analiză a portofoliului General Electric mai flexibilă, este o versiune extinsă a matricei BCG, deoarece indicatorii sunt selectați în funcție de o situație specifică. Cu toate acestea, spre deosebire de matricea BCG, îi lipsește o relație logică între indicatorii de competitivitate și flux de fonduri. Acest model matriceal include semnificativ mai multe date decât Matricea Boston. Indicatorul de creștere a pieței a fost transformat în acest model într-un concept multifactorial de „atractivitate a pieței”, iar indicatorul cotei de piață a fost transformat într-o poziție strategică. O caracteristică a modelului dezvoltat este că poate fi aplicat în toate fazele ciclului de viață al cererii în diferite condiții competitive.

„Matricea politicilor direcționate” a fost dezvoltat de Shell din cauza schimbărilor rapide ale pieței care au împiedicat folosirea unor metode binecunoscute de predicție a poziției unităților de afaceri ale unei organizații. Acest model vă permite să alegeți o strategie specifică în funcție de prioritățile alese: concentrarea pe ciclul de viață al unui anumit tip de produs sau fluxul de numerar. Modelul „Shell” vă permite să mențineți un echilibru între excesul și lipsa de fonduri prin dezvoltare specii promițătoare unități strategice de afaceri. Cu toate acestea, modelul Shell are o serie de limitări: domeniul de aplicare al modelului este limitat la industriile intensive în capital.

Matricea de analiză a portalului de Igor Ansoff este cea mai organică varietate de matrice de portofoliu. Este destinat să descrie strategiile posibile ale întreprinderii pe o piață în creștere. Avantajele matricei Ansoff sunt simplitatea și claritatea prezentării posibilelor strategii, iar dezavantajele sunt orientarea unilaterală către creștere, luând în considerare doar doi, deși cei mai importanți, indicatori (produs - piață).

D. Abel a dezvoltat abordarea lui I. Ansoff, oferind un al treilea indicator suplimentar pentru definirea unei afaceri - tehnologia.

O caracteristică importantă a analizei portofoliului nu este doar o abordare metodică a analizei situației și problemelor întreprinderii, ci și un set de posibile strategii tipice. Dezavantaje comune ale tuturor metodelor matriceale de analiză portal de menționat: inexactitatea rezultatelor comparării unităților strategice de afaceri care aparțin unor industrii diferite, subiectivitatea în definiție cuantificare

Număr de afișări: 30627

analiza portofoliului

Un portofoliu de întreprindere sau un portofoliu corporativ este un set de SBU relativ independente care au același proprietar. Analiza portofoliului este cel mai des folosit instrument de analiză strategică.

Cele mai cunoscute metode și modele utilizate în analiza portofoliului sunt:

Abordarea lui M. Porter asupra analizei concurenței

Diverse matrice bidimensionale (BCG, McKinsey, matricea I. Ansoff, Arthur D. Little)

Metoda PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

Analiza portofoliului este un instrument prin care conducerea companiei identifică și evaluează rezultatele activităților sale de afaceri pentru a investi în zonele cele mai profitabile sau promițătoare și a opri investițiile în proiecte ineficiente. În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a pieței și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că unul dintre rezultatele analizei portofoliului este realizarea unei stări de echilibru, i.e. combinația potrivită de unități sau produse care au nevoie de capital pentru a-și susține creșterea, cu unități de afaceri care au un oarecare capital în exces.

Este necesară o analiză regulată a portofoliului, astfel încât managerii de toate gradele să aibă o înțelegere mai profundă a problemelor afacerii organizației lor, să aibă o imagine clară a formării costurilor și profiturilor într-o companie diversificată. Acest lucru, la rândul său, necesită o analiză atentă a oportunităților și amenințărilor pentru fiecare unitate de afaceri. Rezultatele analizei portofoliului, în special, au fost folosite atunci când s-a luat decizia de restructurare a companiei pentru a valorifica cât mai bine oportunitățile nou deschise în interiorul și în afara companiei.

Metodele de analiză a portofoliului au fost dezvoltate în urmă cu 30-40 de ani și sunt câteva metode specializate de management strategic. Majoritatea metodelor de management strategic sunt universale.

Baza teoretică a analizei portofoliului este conceptul de ciclu de viață al produsului, curba experienței și baza de date PIMS. Totodată, se recomandă ca în scopul dezvoltării unei strategii, produsul fiecărei companii și unitățile sale de afaceri să fie considerate independent, ceea ce le permite să fie comparate între ele și cu concurenții.

Principala tehnică metodologică de analiză a portofoliului este construirea de matrici bidimensionale, cu ajutorul cărora unitățile de afaceri sau produsele lor ar putea fi comparate între ele după criterii atât de importante precum cota de piață, rata de creștere a vânzărilor, pozițiile relative competitive, durata de viață. etapa ciclului, atractivitatea industriei. În același timp, principiile segmentării pieței (selectarea celor mai semnificative criterii pe baza analizei mediului extern) și analiza activităților întreprinderii sunt implementate atunci când criteriile sunt convenite (de exemplu, prin metoda comparației în perechi). ).

Analiza portofoliului este concepută pentru a rezolva următoarele sarcini specifice:

coordonarea strategiilor de afaceri și a strategiilor unităților de afaceri

repartizarea resurselor financiare și umane între departamente

analiza soldului portofoliului

stabilirea obiectivelor de performanță

efectuarea de restructurare competentă a întreprinderii.

În toate matricele utilizate de analiza portofoliului, pe o axă este amânată evaluarea perspectivelor de dezvoltare a pieței, iar pe cealaltă - evaluarea competitivității unității economice a întreprinderii.

Procesul de analiză a portofoliului a fost elaborat și este completat conform următoarei scheme simplificate:

Toate activitățile întreprinderii (gama de produse) sunt împărțite în SBU. Se crede că SBU-urile ar trebui:

să servească piața mai degrabă decât să lucreze pentru alte divizii ale întreprinderii

au propriii clienți și concurenți

Conducerea SBU ar trebui să controleze CFU pe piață

În organizaţiile cu structură funcțională managementul ca unitate de afaceri este gama de produse, iar cu o structură divizială, unitatea principală de analiză este unitatea de afaceri.

Se determină competitivitatea relativă a acestor unități de afaceri și perspectivele de dezvoltare a piețelor respective.

Se elaborează o strategie pentru fiecare SBU, după care unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene de unități de afaceri.

Managementul superior evaluează strategiile de afaceri ale tuturor unităților de afaceri în ceea ce privește alinierea acestora cu strategia corporativă, proporțional cu profitul și resursele necesare fiecărei unități.

Pe baza unei astfel de analize comparative, se pot lua decizii privind ajustarea strategiilor de afaceri. Aceasta este cea mai dificilă etapă a analizei strategice, la care influența experienței subiective a managerilor, capacitatea acestora de a prevedea desfășurarea evenimentelor în mediul extern (un fel de simț al pieței) și alte momente neformalizabile este mare.

Principalul dezavantaj al analizei portofoliului este utilizarea datelor privind starea actuală a afacerii, care nu pot fi întotdeauna extrapolate în viitor. Cele mai cunoscute abordări sunt cele propuse de BCG și firma de consultanță McKinsey. În orice matrice tipuri diferite afacerile sunt evaluate doar pe două criterii, în timp ce mulți factori (de exemplu, calitatea produsului, investiții) sunt lăsați fără atenție.

matricea BCG

Matricea BCG se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin patru etape în dezvoltarea sa: intrarea pe piață (produs cu probleme), creștere (produs vedetă), maturitate (produs cash vacă) și recesiune. (produsul „câine”). În același timp, se modifică și fluxurile de numerar și profiturile întreprinderii: profitul negativ este înlocuit cu creșterea sa și apoi o scădere treptată.

Pe baza acestei matrice se analizează gama de produse fabricate de întreprindere, adică. se determină cărei poziţii a matricei specificate i se poate atribui fiecare tip de produs al întreprinderii. Pentru a face acest lucru, unitățile de afaceri ale întreprinderii sunt clasificate în termeni de cotă relativă de piață (RMO) și rate de creștere a pieței industriei. Raportul ODR este definit ca cota de piață a unității de afaceri împărțită la cota de piață a celui mai mare concurent. Este clar că ODR-ul liderului de piață va fi mai mare decât unu, inclusiv ODR = 2 înseamnă că cota de piață a liderului de piață este de două ori mai mare decât a celui mai apropiat concurent. Pe de altă parte, ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. proportie mare Piața este privită ca un indicator al unei afaceri care generează fluxuri de numerar pozitive, ca un indicator al fluxului de venit așteptat. Această poziție se bazează pe o curbă experimentată.

A doua variabilă, rata de creștere a pieței din industrie (ITG), se bazează pe previziunile vânzărilor pentru produsele din industrie și este legată de analiza ciclului de viață al industriei. Conducerea întreprinderii poate evalua cu expertiză stadiul ciclului de viață al industriei în care își desfășoară activitatea pentru a determina (previze) nevoia de finanțare. Industriile cu o creștere mare necesită investiții semnificative în cercetare și dezvoltare Produse noi, în publicitate, să încerce să obțină o poziție dominantă pe piață și, în consecință, fluxuri de numerar pozitive.

Pentru a construi matricea BCG, valorile ODR sunt fixate de-a lungul axei orizontale, iar valorile TRR de-a lungul axei verticale. Prin împărțirea acestui plan în patru părți, se obține matricea dorită. Valoarea variabilei ODR, egală cu unu, separă produsele - liderii de piață - de adepți. De obicei, ratele de creștere a industriei de 10% sau mai mult sunt considerate ridicate. Se crede că fiecare dintre cadranele matricei descrie situații semnificativ diferite care necesită o abordare diferită în ceea ce privește finanțarea și marketingul.

Matricea BCG se bazează pe două ipoteze.

Prima ipoteză se bazează pe efectul experienței și presupune că cota de piață existentă înseamnă prezența unui avantaj competitiv asociat cu nivelul costurilor de producție. Din aceasta ipoteza rezulta ca cel mai mare concurent are cea mai mare profitabilitate la vanzarea la preturile pietei, iar pentru el fluxurile financiare sunt maxime.

A doua ipoteză se bazează pe modelul LCT și presupune că prezența pe o piață în creștere înseamnă o nevoie crescută de resurse financiare pentru actualizarea și extinderea producției, publicității etc. Dacă rata de creștere a pieței este scăzută, atunci produsul nu are nevoie de finanțare semnificativă.

Dacă ambele ipoteze sunt îndeplinite, se pot distinge 4 grupuri de piețe cu obiective strategice și nevoi financiare diferite.

1 - inovator

2 - urmar

3 - eșec

4 - mediocritate

Fiecare SBU sau produsul său se încadrează într-unul dintre cadranele matricei în funcție de rata de creștere a industriei în care operează întreprinderea și cota relativă de piață. Atunci când utilizați această matrice, este foarte important să nu faceți o greșeală în determinarea industriei în care își desfășoară activitatea întreprinderea.

Grafic, poziția SBU sau a produsului este reprezentată ca un cerc, a cărui zonă corespunde importanței relative a acestui produs pentru întreprindere, estimată prin valoarea profitului sau a activelor utilizate.

Produsele noi apar mai des în industriile în creștere și au statutul de produs „cu probleme” („copii dificili”). Au perspective, dar au nevoie de investiții financiare mari. Adesea apare întrebarea de a opri finanțarea acestor SBU și, dacă da, când? Dacă acest lucru se face prea devreme, atunci puteți pierde produsul „vedetă”. „Vedetele” pot obține atât produse complet noi, cât și noi mărci comerciale produse de întreprindere.

Vedetele sunt lideri de piață la vârful ciclului lor de viață. Au un atractiv strategic, dar profiturile de la ei sunt mici, pentru că sunt necesare investiții pentru a asigura rate mari de creștere, după care se poate folosi curba experienței.

Când ritmul de creștere al pieței scade, „vedelele” se transformă în „vaci de bani”, având o poziție de lider pe piață cu o rată de creștere redusă. Sunt atractive pentru că nu necesită investiții mari și oferă fluxuri de numerar mari pe baza curbei experienței. Aceste SBU nu numai că se plătesc singure, ci oferă și fondurile pentru a investi în produse noi de care depinde creșterea viitoare.

„Câinii” sunt produse care au o cotă de piață redusă și nu au posibilitatea de a crește, pentru că sunt într-o industrie neatractivă (concurență ridicată). Fluxurile nete de numerar din acestea sunt zero sau negative. Dacă nu există circumstanțe speciale, atunci aceste unități de afaceri ar trebui eliminate. În industria „matură”, „câinii” pot fi lăsați, pentru că. sunt protejate de fluctuațiile bruște ale cererii și de inovațiile majore care modifică fundamental preferințele consumatorilor, ceea ce face posibilă menținerea competitivității produselor chiar și în condiții de cotă de piață mică.

Astfel, succesiunea dezvoltării produsului poate fi reprezentată după cum urmează:

„Problemă” „Star” „Vaca de bani” [și dacă este inevitabil] „Câine”

Un portofoliu de produse echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă în mod ideal 2-3 „vaci de bani”, 1-2 „stele”, mai multe „probleme” ca rezervă pentru viitor și cât mai puțini „câini” posibil și un portofoliu tipic dezechilibrat, de regulă, are o „vacă de bani”, mulți „câini”, câteva „probleme”, dar nicio „vedete” care să poată lua locul „câinilor”. Un exces de bunuri învechite („câini”) duce la pericolul unei recesiuni, chiar dacă rezultatele actuale ale întreprinderii sunt pozitive. Un exces de produse noi poate duce la dificultăți financiare. Într-un portofoliu corporativ dinamic, de exemplu, pot exista astfel de traiectorii:

„traiectoria inovatorului”. Investind în fonduri de cercetare și dezvoltare primite din vânzarea „vacilor de numerar”, compania intră pe piață cu un produs fundamental nou, care ține locul „vedetei”;

„traiectoria adeptei”. Încasări din vânzare vaci de lapte» sunt investiți într-un produs „cu probleme”, a cărui piață este dominată de un singur lider. În această situație, compania alege o strategie agresivă de creștere a cotei de piață, iar produsul „problemă” se transformă într-o „vedetă”;

„traiectoria eșecului”. Din cauza scăderii investițiilor, „vedeta” își pierde poziția de lider pe piață și devine o „problemă”;

„traiectoria mediocrității permanente”. Produsul „problemă” nu reușește să-și crească cota de piață și intră în următoarea etapă de dezvoltare, devenind un „câine”.

Matricea BCG reprezintă orice corporație sub forma unor divizii care sunt practic independente unele de altele din punct de vedere al producției și vânzărilor (unități de afaceri), care se poziționează în piață în funcție de două criterii.

Esența analizei portofoliului este de a determina din ce departamente să extragă resurse și cui să le transfere. De obicei o iau de la „vaca de bani” și o dau „vedei” sau „problemei”.

Astfel, analiza bazată pe matricea BCG ne permite să tragem următoarele concluzii:

identificarea unei posibile strategii pentru unitățile de afaceri sau produse;

să-și evalueze nevoile de finanțare și potențialul de rentabilitate;

evaluează soldul portofoliului corporativ.

Analiza portofoliului are un efect pozitiv în următoarele domenii:

încurajează managerii de top să evalueze separat fiecare tip de afacere, să-și stabilească obiective și să redistribuie resursele;

oferă o imagine simplă și vizuală a „puterii” relative a fiecărei SBU dintr-un portofoliu corporativ;

arată atât capacitatea fiecărei unități de afaceri de a genera un flux de venituri, cât și nevoia ei de finanțare;

încurajează utilizarea datelor de mediu;

abordează problema potrivirii fluxurilor financiare cu nevoile de extindere și creștere a afacerilor.

Principala critică la adresa matricei BCG este următoarea:

oferă doar două dimensiuni - creșterea pieței și cota relativă de piață, nu ia în considerare mulți alți factori de creștere;

poziția SBU depinde în mod esențial de definirea exactă a limitelor și domeniului acestei piețe;

nu este întotdeauna posibil să se stabilească modul în care creșterea pieței/cotei de piață afectează profitabilitatea afacerii. Ipoteza relației dintre cota relativă de piață și potențialul de rentabilitate este aplicabilă numai dacă există o curbă experimentală, i.e. în principal în industriile de producție de masă;

se ignoră interdependenţa unităţilor economice;

este ignorată și o anumită dezvoltare ciclică a piețelor de mărfuri.

Matricele de portofoliu arată că fiecare unitate individuală din cadrul întreprinderii este obligată nu numai să țină evidența profiturilor sale și să nu le împartă cu alte unități. Situația se schimbă în timp, iar o unitate care a fost, de exemplu, „stea” devine „vacă de bani”, iar aceea mai devreme sau mai târziu devine „câine”. Se poate aminti că în cadrul acestei abordări se presupune existența unei curbe de experiență în industrie, iar strategia de dezvoltare a fiecărei afaceri individuale se reduce la o alternativă simplificată: extindere - întreținere - reducerea activității (deplasarea prin etapele ciclului de viață al produsului) și în viata reala interrelaţiile factorilor şi posibilele strategii de dezvoltare sunt mult mai complicate.

Matricea McKinsey

Un alt tip de matrice de portofoliu, numită „ecran de afaceri”, a fost dezvoltat de grupul de consultanță McKinsey în colaborare cu General Electric Corporation. Este conceput pentru a evalua atractivitatea pe termen lung a industriei și poziția competitivă a SBU.

Modelul McKinsey necesită mult mai multe date decât matricea BCG. Factorul de creștere a pieței a fost transformat într-un concept multifactorial de „atractivitate a pieței (industriei)”, iar factorul de cotă de piață a fost transformat într-o poziție strategică (poziție competitivă) a unităților de afaceri.

Matricea de analiză a portofoliului McKinsey - General Electric

Experții McKinsey consideră că factorii care determină atractivitatea industriei și poziția afacerilor pe piețele individuale sunt diferiți. Prin urmare, atunci când analizați fiecare piață, trebuie mai întâi să evidențiați factorii care corespund cel mai bine specificului acestei piețe, apoi să încercați să îi evaluați obiectiv folosind trei niveluri: scăzut, mediu, ridicat. pentru că o anumită piață este întotdeauna un mister, puteți rămâne la listele de factori deja acceptate.

Factorii de atractivitate ai pieței și poziția strategică a afacerii

Atractivitatea pieței	Poziție strategică
Caracteristicile pieței (industrii)
Dimensiunea pieței (internă, globală) Ratele de creștere a pieței (pentru ultimii 5-10 ani) Avantajele geografice ale pieței Dinamica prețurilor, sensibilitatea pieței la prețuri Dimensiunile segmentelor cheie de piață Ciclicitatea pieței (fluctuațiile anuale ale vânzărilor)	Cota de piata controlata de firma Rata de creștere a SBE Competitivitatea firmelor Caracteristicile gamei de produse Eficacitatea strategiei de marketing
Factorii de concurență
Nivelul concurenței pe piață Tendințe ale numărului de concurenți Beneficiile liderilor din industrie Sensibilitate la produsele de înlocuire	Cota de piață relativă (cota de piață internă estimată de obicei și cota față de primii trei concurenți) Potențialul companiei și avantajele sale competitive
Factori financiari si economici
Bariere la intrarea și ieșirea din industrie Nivelul de utilizare a capacității Nivelul de profitabilitate al industriei Structura costurilor industriei	Rata de utilizare a capacității firmei Nivel de profitabilitate Dezvoltare tehnologică Structura costurilor
Factori socio-psihologici
Mediu social Restricții legale de afaceri	Cultură corporatistă Eficiența lucrătorului Imaginea companiei

Cele mai caracteristice poziții sunt în cadranele de colț ale matricei. Pozițiile intermediare sunt adesea greu de interpretat deoarece un scor mare pentru un parametru poate fi combinat cu un scor scăzut pentru altul sau există doar scoruri medii pentru toate criteriile.

Principalele alternative strategice pentru această matrice sunt:

investește pentru a menține o poziție și a urmări evoluția pieței;

investește îmbunătățiri țintite în poziția deținută, deplasându-se de-a lungul matricei spre dreapta, în direcția competitivității ridicate;

investește pentru a recâștiga terenul pierdut. O astfel de strategie este dificil de implementat dacă atractivitatea pieței este slabă sau medie;

reducerea nivelului investițiilor cu intenția de a „recolta”, de exemplu, prin vânzarea unei afaceri;

dezinvestește și părăsește piața (sau cel puțin un segment al pieței) cu atractivitate scăzută, unde compania nu poate obține un avantaj competitiv semnificativ.

Evaluați atractivitatea industriei urmând aceste proceduri:

selectați criteriile de evaluare esențiale (KFU pentru această piață industrială);

atribuiți o pondere fiecărui factor care să reflecte semnificația acestuia în lumina obiectivelor corporative (suma ponderilor este egală cu unu);

evaluați piața pentru fiecare dintre criteriile selectate de la unu (neatractiv) la cinci (foarte atractiv);

înmulțind ponderea cu evaluarea și însumând valorile obținute pentru toți factorii, obținem o evaluare/evaluare ponderată a atractivității pieței pentru acest SBU.

Un exemplu de evaluare a atractivității unei industrii

Evaluați puterea afacerii/poziția competitivă utilizând o procedură similară cu cea descrisă în pasul anterior. Rezultatul va fi o evaluare sau o evaluare ponderată a poziției concurențiale a SBU analizată.

Toate diviziile portofoliului, clasate la etapele anterioare, sunt poziționate, iar parametrii acestora sunt introduși în matrice. În acest caz, coordonatele centrelor fiecărui cerc coincid cu parametrii SBU-urilor corespunzătoare calculate la etapele 1 și 2. Matricea astfel construită caracterizează starea actuală a portofoliului corporativ.

Analiza portofoliului poate fi considerată completă atunci când starea sa actuală este proiectată în viitor. Pentru a face acest lucru, este necesar să se evalueze impactul schimbărilor prognozate în mediul extern asupra atractivității viitoare a industriei și a poziției competitive a unității strategice de afaceri. Managerii trebuie să înțeleagă dacă portofoliul se va îmbunătăți sau se va deteriora în viitor? Există un decalaj între starea sa prezisă și cea dorită? Decalajul ar trebui să stimuleze o revizuire a misiunii, scopului și strategiei.

Această matrice este mai perfectă, deoarece tine cont de multe Mai mult factori. Este mai flexibil, pentru că indicatorii sunt aleși în funcție de situația specifică. Dar, spre deosebire de matricea BCG, nu există o legătură logică între indicatorii de competitivitate și fluxurile de numerar. Domeniul de aplicare al acestei matrice este mai larg, dar rezultatele obținute se bazează pe evaluări subiective. Pentru a spori obiectivitatea evaluărilor, se recomandă implicarea unui grup de experți independenți.

Metoda analizei portofoliului are dezavantaje generale inerente matricei McKinsey:

Dificultăți în luarea în considerare a factorilor relaţiile de piaţă(granițele și amploarea pieței), prea multe criterii. Pe măsură ce numărul factorilor crește, măsurarea acestora devine mai dificilă;

Caracterul static al modelelor;

Subiectivitatea aprecierilor posturilor SBU;