Müasir dünyada biliklərinizi daim təkmilləşdirmədən tərəqqinin kənarında qalmaq çox asandır. Buna görə də, zaman-zaman ağıllı kitablara və ya insanlara müraciət etməli, yeniliklərlə məşğul olmağa çalışmalı, yeni məhsullar öyrənməyi unutmayın. Əgər dayansanız, indi düşünün ki, döngədə yan keçəcəksiniz və siz yetişməli olacaqsınız. Bu bəyanat rəqabət təzyiqinin istənilən ağzını açan adamı yeməyə hazır olduğu biznesə tam aiddir. Beləliklə, zaman-zaman bir hikmət dənəsi daşıyan başqa bir bilik mənbəyini mənimsəməlisən.

Bu dəfə əlimə marketinqlə bağlı heyrətamiz bir kitab gəldi. Məni yaxından tanıyanlar bilir ki, marketinqi bütövlükdə bir elm olaraq, mən bir elm olaraq tanımıram. Mənim üçün marketinq sadəcə satış və onunla əlaqəli hər şey qurmaq üçün təcrübələr toplusudur. Amma elm deyil. Ona görə də mən marketinq üzrə müxtəlif növ “dərsliklərə” çox şübhə ilə yanaşıram, çünki onların müəllifləri oxucunun başını faydalı biliklərlə doldurmaq istəmir, əksinə, ciblərinə daha xırtıldayan yaşıl kağız parçaları qoyurlar. Amma Nirac Cavarın rus dilində “İdeal marketinq. Marketoloqların 98% -nin unutduğu şey "xoş bir istisna idi. Xeyr, “İdeal Marketinq” nəşr olunduqdan sonra marketinqin özü birdən-birə elmi bir intizam halına gəlmədi, lakin müəllifin kitabda irəli sürdüyü təcrübələr və arqumentlər hətta ən mənfi oxucunu belə onların arxasında duran partiya rəhbərliyi təcrübəsi ilə tanış etməyə dəyər.

Mükəmməl Marketinqdə. Marketoloqların 98%-i nəyi unutdu ”, oxucu tədricən Adam Smit və Henri Fordun dövründən dünyanın bir qədər dəyişdiyini dərk edir. Və biznes baxımından, nadir istisnalarla, yüz və ya iki yüz il əvvəldən bir qədər fərqli qanunlar fəaliyyət göstərməyə başladı.

Niraj Dawarın kitabında əsas vurğu müəssisələrin öz məhsullarını və ya xidmətlərini tanıtmaq üçün səylərinin diqqətini məhsulun özündən brendə və istehlakçı ehtiyaclarına çevirməkdir. Bu bəyanat tarixi obyektiv və real dünyadan konkret şirkətlərlə nümunələrin retrospektivi vasitəsilə nəzərdən keçirilir. İrili-xırdalı korporasiyaların həyatından misallar, canlı hekayələr oxuyanda düşünürsən ki, rəhbərliyin qəbul etdiyi bu cür sadə qərarlar bəzi şirkətləri necə məhv edib, digərlərini izzətləndirə bilir. Oxucu necə olduğunu kitabdan öyrənəcək strateji səbəb Kodak bazardan itdi və əksinə Lexar və Apple yüksəldi.

Nəşr təzədir, müəllif kitabı 2015-ci ildə buraxıb, 2016-cı ildə isə artıq yerli mağazaların rəflərində olub. Nicar hazırda Şimali Amerika biznes məktəblərindən birində dərs dediyi üçün demək olar ki, kitabın məzmunu ilə tanış olduqdan sonra siz ən son biliklərə yiyələnirsiniz ki, bu biliklərlə ən yaxşı məktəblər dünyada. Və inanın, bilik çox bahadır!

Kitabı oxumaq çox asandır və bilik strukturlaşdırılmış yığınlara sığar. İki yüzdən çox səhifənin hamısı bir neçə saat ərzində subkorteksə uçur. Bir sözlə, oxumağı çox tövsiyə edirəm!

Müəllif haqqında bir neçə kəlmə

Niraj Dawar Kanadadakı İvey Biznes Məktəbinin Marketinq Departamentində praktiki professordur. Məktəb biznes idarəçiliyi üzrə bakalavrlardan tutmuş hazırkı liderlər üçün fərdi proqramlar üzrə təlimlərə qədər tam çeşidli menecerlər və liderlər hazırlayır və onların təhsil səviyyəsini yüksəltmək üçün çalışır. Yazı zamanı Niraj eyni anda üç kurs öyrədir: Brend Strategiyası, Marketinq Strategiyası və İnkişaf etməkdə olan Bazarlar Strategiyaları.

Təəccüblənməyin, Kanadada bir professor üçün bir az qəribə ad. Niraj hindlidir və əsas təhsilini Hindistanda almışdır ki, bu da onun kurslarından birində öz əksini tapmışdır. Hindistanda böyümüş bir insan olmasa, kim inkişaf etməkdə olan bazar üçün sərfəli strategiyanı rəsmiləşdirə biləcək? Hindistan da Rusiya kimi bir neçə onilliklər ərzində ən dinamik inkişaf edən klasterlərdən biri olub. Niraj haqqında bir az daha çox bilmək istəyiniz varsa, o zaman müəllif tərcümeyi-halının bir hissəsinin dərc olunduğu bir blog saxlayır. Çox geniş deyil, amma başa düşmək üçün kifayət qədər kifayətdir ki, professor Davar nə haqqında yazdığını və tələbələrinə nə öyrətdiyini bilən şəxsdir.

Yeri gəlmişkən, Rusiyada kitab eyni Amerika Birləşmiş Ştatlarından üç dəfə ucuz satılır. Pulsuz fürsətdən istifadə etməyə dəyər!

Fırıldaqçı vərəq üçün yer

Artıq kitabı oxumaq üçün öz tövsiyəmi vermişəm, müəllif haqqında bir neçə kəlmə dedim. İndi əsas məqamları özünüz unutmamaq üçün kiçik bir fırıldaq vərəqinin vaxtı gəldi və oxucunun gözlərini qaçıracağı, sitatlarla tanış olacağı yer var idi. Yeri gəlmişkən, hər bir sitat güclü məqamdır, müəllifin fikirlərindən biridir, onun ətrafında dəlillər qurur. Və aşağıdakı sitatlar kifayət edəcəkdir.

Bütün CEO-lar özlərinə aşağıdakı üç sualı verməlidirlər. Onlara verilən cavablar bizneslərinin "ağırlıq mərkəzinin" harada yerləşdiyini öyrənməyə kömək edəcək:

Sənin əsas hissəsini nə təşkil edir sabit xərclər? İstehsal, R&D və ya müştəriləri cəlb etməyə, saxlamaq və məmnun etməyə yönəlmiş fəaliyyətlər?
İstehlakçılar atdığınız addımlardan hansını daha çox qiymətləndirir? Ən çox nəyə görə mükafat ödəməyə hazırdırlar? Onların sədaqətinin səbəbləri nələrdir? Bu fəaliyyət məhsul-istehlakçı spektrinin hansı hissəsini əhatə edir?
Rəqabət üstünlüyünüz bu spektrin hansı hissəsində yerləşir? Bəs şirkətinizin uzunmüddətli differensasiyası haqqında nə demək olar?

"İşinizi" təhlil etməyə başlamalı olduğunuz ilk şey, həqiqətən diqqət etdiyiniz şeydir. Bu işdə yalnız üç əsas sual kömək edəcək. Cavablara əsasən belə qənaətə gələ bilərəm ki, mənim biznesim elmi-texniki inqilab dövründə olduğu kimi, hələ də sırf məhsula yönəlib. Sən nə edə bilərsən? Başqa bir startap, bir məhsul hazırlamaq, R&D-yə investisiya qoymaq, bazar yaratmaq lazımdır. İstehlakçılar isə gözləyirlər...

Başqa sözlə desək, istehlakçının ödədiyi dəyər təkcə alışın faktiki obyektindən deyil, həm də bu alışın həyata keçirildiyi şəraitdən formalaşır.

MÜŞTƏRİ DƏYƏRİ = NƏ + NECƏ

Bu sitat, yeri gəlmişkən, dünyanın ən bahalı brendlərindən biri olan Coca-Colanın eyni qutusunu topdansatış anbarında çox ucuza və bazarda təxminən on dəfə baha almaqla bağlı idi. isti yay günündə parkda avtomat. Görünür, eyni məhsul, lakin alıcılar bunun üçün fərqli qiymət ödəməyə hazırdırlar! Eyni qutu kola, maşında, soyudulmuş, lakin Nubiya səhrasının ortasında, topdansatış qiymətindən yüz dəfə çox çəkəcək.

Məlumat əhəmiyyətli dəyərə malikdir.

Ancaq məlumatın dəyəri haqqında çoxları unudurlar. Bəziləri isə hətta pis vərdiş əldə edirlər - pulsuz, yəni pulsuz məlumat almaq. Məlumat təkcə birbaşa formada deyil, məsələn, qiymətləri haqqında məlumatdır qiymətli kağızlar birjada, həm də dolayı yolla. Əgər şirkətiniz müştəriləri ilə sıx işləyirsə, onlardan bəzi məlumatlar alırsa, məsələn, sifarişlər üçün spesifikasiyalar, bu da məlumatdır. Və yaxşı istifadə olunarsa, çox qiymətli ola bilər. Əbəs yerə deyil, bazar hələ də BigData ideyası ilə qaynayır. Ancaq hətta çox kiçik bir məlumat da dəyərli ola bilər. Müştəriləriniz sizin məlumat mənbəyiniz, unikal məlumat provayderinizdir və siz mərkəzdəsiniz və məlumatları birləşdirə, onlardan qiymətli məlumatları sıxışdıra bilərsiniz, bunun üçün müştəriləriniz sizə əlavə ödəniş etməyə hazır olacaqlar! Məsələn, siz taxıl əkmək üçün satırsınız. Çox satırsan. Ərazinizdə minlərlə müştəriniz var. Müştərilərinizin öz bölgənizdə hansı taxıl növlərini yetişdirəcəyi barədə eksklüziv məlumatınız var. Və buna əsaslanaraq, payızda müəyyən bir taxıl növünün dəyəri ilə bağlı proqnoz vermək mümkün olacaq və biliklərinizi ...

Alıcı risklərini azaltmaq üçün kifayət qədər yüksək qiymət ödəməyə hazırdır.

Və burada öz müştərilərinizin məlumatlarından istifadə etmək və pul qazanmaq üçün başqa bir seçim var. Meyvə ağaclarının tinglərini konkret sovxozlara-istehlakçılara satmaqla onların hansı torpaqlarda əkiləcəyini etibarlı şəkildə biləcəksiniz. Və sonra, fidanların müəyyən bir torpaqda necə kök saldığına dair statistika toplaya bilərsiniz. Və nəticədə siz əvvəlki dövrlər üçün toplanmış statistik məlumatlar əsasında məhsullarınızın növbəti alıcısına tövsiyələr verə biləcəksiniz. Müştəri tərəfindən yaradılan məlumat mövzusu demək olar ki, qeyri-müəyyən müddətə inkişaf etdirilə bilər. Və sonda satış artıq şitil deyil, alıcıların torpaqlarında yetişdirilən gələcək alma ağaclarından almadır. Həqiqətən də, bu halda alıcı bir çox risklərdən azad olur və ona lazım olan son məhsul üçün xeyli yüksək qiymət ödəməyə hazırdır!

Əsas mənbə haradadır rəqabət üstünlüyü işçilərdir (Silikon Vadisində bir çox şirkətlərdə olduğu kimi), rahat ofis interyerləri, müasirdir GYM-lər, yoga studiyaları, istirahət otaqları; gurme yeməklərin təcili çatdırılması, məzuniyyətlər, çevik iş saatları. Məsələn, Facebook hətta işçilərinə camaşırxana xidmətləri də təqdim edir.

Bu, təkcə Silikon Vadisi üçün deyil, Silikon üçün də doğrudur. Bununla belə, işçilər post-sənaye dünyasında istənilən müəssisənin təməl daşıdır. Axı belə şirkətlərdə əsas istehsal vasitələri insanlardır, ixtisaslı işçilərdir ki, onlardan tozunu sovurmaq, onlara rahat iş şəraiti yaratmaq lazımdır ki, başqa şirkətə keçmək ağlına belə gəlməsin, yalnız ona görə ki, personal üçün yemək hazırlayan şəxsi aşpaz var.-aşpaz.

Keçid və keçid strategiyası xüsusilə istehlakçıların bir-birindən öyrənmələri və ya bazarın digər hissələrinə - məsafə, sənaye sərhədləri, qərəz, məlumat çatışmazlığı kimi fiziki və ya psixoloji maneələr olduqda effektivdir. Satıcı bu məlumat boşluğunu aradan qaldırmağa kömək edir, bilik və həll yollarına çıxışı təmin edir, müştərilərinin vaxtına, səyinə, enerjisinə qənaət edir. Bütün ötürmə və əlaqələndirmə strategiyalarının ümumi xüsusiyyəti istehlakçılara axtarış, qiymətləndirmə, müqayisə və qərar qəbul etmə xərclərini, həmçinin yanlış seçim etmək riskini azaltmaqdır.

Transfer və keçid strategiyası artıq bazarı inkişaf etdirmək, müştəriləri cəlb etmək və saxlamaq üçün daha çətin başa düşülən bir vasitədir. “Keçmə və əlaqələndirmə”nin mahiyyəti başqa bir sahədən, digər müştərilərdən olan müştərilərə dəyərli məlumat verməkdir. Bank müştərisinə xüsusi kart növü açmağı tövsiyə etmək hesabı açın, bankir istehlakçıların oxşar seqmentinin istehlak fəaliyyətinə arxalanır. Amazon xatırlayırsan? Müştərilərinə digər müştərilərin üstünlüklərini çatdırdıqları üçün satışları daha da artırdılar. Biz puglar haqqında kitab almışıq və sistem sizə puglar haqqında kitablarla maraqlanan insanların Texas Chainsaw Massacre filmini də aldığını bildirir. Və budur, siz də belə bir film alırsınız, çünki pug sevərlər, onlardır. Netflix də oxşar şəkildə işləyir. Bir filmə və ya seriala baxdım, rəy yazdım, daha çox tövsiyə aldım. Otur və qabağa bax.

Məlumat ötürmə funksiyaları mərkəzləşməlidir, müştəri xidmətləri departamentlərinin təşəbbüskar və israrlı işçilərinin təşəbbüsünə buraxılmamalıdır.

Və əlavə edəcəyəm ki, informasiyanın dəyərini bilməyən və dərk etməyən şirkətlər gec-tez o qədər güclü rəqabət təzyiqi ilə üzləşirlər ki, onlar sadəcə olaraq ya özlərini başqa istiqamətlərə yönəltməyə, ya da bazarı tərk etməyə məcbur olurlar. Amma informasiyanı sevdikləri və dəyərləndirdikləri yerdə məqsədyönlü şəkildə onun toplanması, təsnifatı və təhlili ilə məşğul olurlar. Belə şirkətlərdə bütün biliklərin idarə edilməsi bölmələri yaranır. Beləliklə, təşəbbüskar işçilər onu tərk etsə belə, bilik şirkət daxilində qalır.

Təbii ki, alman avtomobilləri bir-biri ilə rəqabət aparır, amma onlar da var ümumi məqsəd: mümkün qədər inancınızı qoruyun daha çox istehlakçıların əfsanəvi alman mühəndislərinin xarici həmkarları üzərində xəyali üstünlüyü. Bu inam sayəsində avtomobilin alman mənşəli olması nəzərdən keçirilən variantlar toplusunun formalaşmasında əvəzsiz kriteriyaya çevrilir.

Bəli, bəli, bu, marketoloqlar və müştəri menecerləri tərəfindən diqqətlə yaradılmış, eyni qızıl, mövcud olmayan üstünlükdür. Müştəri ilə söhbətdə televizorlarınızın bütün televizorlar arasında ən çox televizor olduğunu, müştərinin nəhayət buna inanacağını söyləmək üçün cəmi 300 dəfə kifayətdir. Və sonra o, bütün digər sosial təmaslarına eşitdikləri barədə danışmağa başlayacaq. Nə? Almaniyadan gələn avtomobillərin digər ölkələrdən daha yaxşı olmadığı fikrinə belə nifrət edirsiniz? Yaxşı, Alman avtomobil dilerlərinin marketinq hiyləsi sizdə möhkəm oturub.

İstehlakçı tərəfindən malı qiymətləndirmək üçün meyarlar belə yaradılır. Onları liderləri və ya bazara ilk girən şirkətlər yaradır. Və sonra hər kəs öz melodiyasına uyğun oynamağa başlayır. Bəs onda “fransızlar” “almanlarla” müqayisə edilərsə, nə etməlidir? Axı onlar heç bir halda “alman” olmayacaqlar və burada söhbət təkcə milli qürurda deyil. Beləliklə, başqa bir şey götürməlisiniz. Məsələn, incə dizayn və ya başqa bir şey.

Şəbəkə effektləri istehlakçı səviyyəsində klassik rəqabət üstünlüyüdür. Onlar bazardadır, paylanmışdır (barmaqla onlara işarə etmək mümkün deyil, görünməzdir, istehlakçılar arasında səbəb-nəticə əlaqəsinə qapılmışdır) və köçürmək çətindir.

Daha da çox yüksək səviyyə müştərilərin fəth və saxlanılması üçün sözdə adlandırmaq olar. şəbəkə effektləri. Burada şəbəkə müəyyən məhsul və ya xidmətin tərəfdarlarının sayına aiddir. Müəyyən bazarlara daxil olan şirkət müştəriləri cəlb etməli və kritik kütlə qazanmalıdır, əks halda rəqabət uğursuzluğu ilə üzləşəcək. Bunun bariz nümunəsi, əsasən abunəçi bazası ilə bir-birinə qarşı ölçülən mobil operatorlardır. Əgər hansısa operator hamını qabaqlamaq istəyirsə, o zaman abunəçiləri arasında pulsuz və qeyri-məhdud rabitə təqdim edir. Son istifadəçi üçün dəyər danılmazdır, lakin o, yalnız bu şəbəkənin (bəli, şəbəkənin) kifayət qədər abunəçi sayına malik olduğu halda işləyəcək. ilə başqa bir nümunə sosial şəbəkələr. Şəbəkə nə qədər yaxşı olsa da, dostlarınız yoxdursa, deməli, unudulmağa məhkumdur. Orada saatlarla, günlərlə heç kim oturmayacaq.

Davranış iqtisadiyyatı tədqiqatları ardıcıl olaraq göstərir ki, sahiblər sahib olduqları bir şey üçün eyni şeyi almaq üçün ödəyəcəklərindən orta hesabla iki dəfə çox istəyirlər.

Bu müşahidə hətta xalq müdrikliyi ilə qeyd olunur: “Başqasından borc alırsan, amma özününkü verirsən!” Və həqiqətən də məlum olur ki, insanlar üçün artıq alışdıqları və artıq sahib olduqları obyekt daha qiymətlidir. Məhz bu səbəbdən insanlar əvvəlcə özlərinə məxsus, lakin artıq ehtiyacı olmayan mənzili bilərəkdən baha qiymətə satışa çıxarırlar. Və sonra, tədricən iştahını azaldır.

Apple istehlakçılardan toxunma ekranı istədiklərini soruşmadı. Şirkətin yüksək rəqabətli smartfon bazarına giriş nöqtəsi eyni sensor ekran üçün istehlakçı seçimlərini formalaşdırmaq, ekran interfeysini əsas alış meyarına çevirmək və rəqibləri ya eyni yolu getməyə, ya da heç bir şeydən məhrum etməyə məcbur etmək idi. Amma burada tələ var: liderin arxasınca gedənlər istər-istəməz ictimaiyyətin gözündə “ikinci dərəcəli” olmağa məhkumdurlar. İstehlakçılar deyil, hansı meyarları formalaşdıracağınıza qərar verməlisiniz!

Bax budur! Təmiz bir növ market-meykerlik! Apple sensor ekranlı smartfonlar üçün əsl bazar yarada bildi. Bəli, Microsoft hələ Apple-dan əvvəl mövcud idi, amma WinPhone indi haradadır və iPhone haradadır! Yeni bazarlar, yeni nişlər yaradın, orada pioner olun və istehlakçıların qiymətləndirilməsi üçün öz kriteriyalarınızı təyin edin! Bəli! Bunu necə edə bilərsiniz!

Şirkətlərin meyarları dəyişdirmək əvəzinə, öz meyarları əsasında güclü rəqibləri üstələməyə çalışmaq tələsinə düşmələrinin səbəblərindən biri də budur: marketinq araşdırması müştərilərin A və B kriteriyalarını qiymətləndirdiklərini tapın, çünki bu meyarlar dərhal dəyişməz hesab edilməyə başlayır.

Məhz budur. Liderin siması olmayan təqlidçiləri arasında fərqlənmək üçün səy göstərmək əvəzinə, bir çoxları uzun illər stul riskinə getmədən pəncələrini qatlamağa və oturmağa üstünlük verirlər.

Həm hədəf auditoriyanıza (məhsulunuzu almaq ehtimalı yüksək olanlara) həm də qalereyaya - lakin fərqli mesajlarla əlaqə saxlayın. İçəri girənlər hədəf auditoriyası, siz münasibətlərin bütün iyerarxiyasından keçməlisiniz: tanınma, bilik, bəyənmə, üstünlük, inam, satın alma və sahiblik. Eyni zamanda, hər bir addım çox dəqiq yoxlanılmış ünsiyyət tələb edir. Lakin ilk iki addım (tanınma və bilik) brendin şəbəkə effektləri üçün “qalereya”nın öz gözəl işini görməyə başlaması üçün kifayətdir.

Söhbət istehlakçıların seqmentləşdirilməsindən gedir. Müəllif onları ən azı iki qrupa bölməyi təklif edir. Birincisi, müştərilərinizdir, məhsul və ya xidmətinizi alacaq olanlardır. İkincisi, qalan hər şey. Onların məhsul və ya xidmətinizə ehtiyacı yoxdur, lakin buna baxmayaraq, onlarla işləyə bilər və işləməlidir! Başınıza hədəf istehlakçılar markanızın dəyərinə investisiya edə bilərsiniz. Beləliklə, Lada Priora həvəskarları heç vaxt Mersedes almayacaqlar, lakin hər şəkildə dillərini sıxacaqlar və yoldaşlarını Priora-nın çox sərin olduğuna inandıracaqlar, amma kifayət qədər pul varsa, mütləq Merc-i götürməlisiniz. Və müştəriləriniz sizin üçün işləməyəcək, gələcək müştərilərinizi sizə cəlb edəcəklər!

İstehlakçılar niyə sizdən alırlar?

Bütün şirkət rəhbərlərinə və marketinq departamentlərinin bütün rəhbərlərinə verməyə dəyər başqa bir sual. Axı, içində kommersiya şirkəti hər şey bu və ya digər şəkildə müştərinin, onun ehtiyaclarının ətrafında fırlanır. Bəs niyə müştəri sizdən alır? Bəzən bu suala cavab vermək çox çətindir. Şirkət sadəcə bilmir ki, onlardan niyə alırlar? Nə məsələdir? Aşağı qiymətlərə görə? "Dəmir" zəmanətinə görə? Əlverişli yerə görə? Geniş çeşidə görə?

Çoxlarına elə gəlir ki, marketinq kimi idarəetmə intizamı sadə bir şeydir. Sərgilər təşkil edin, bukletlər paylayın, telefon operatorlarını işə götürün. Və hamısı budur. Biznes sıçrayış və hüdudlarla yoxuşları tapdalayacaq. Amma reallıqda işlər bir az daha mürəkkəbdir. Bəli, marketinqdə belə dəhşətli və çox abstrakt bir şey yoxdur, amma burada da başınızla düşünmək, yaratmaq və qeyri-standart həllər tapmaq lazımdır. Və kitablar, kurslar, təhsil müəssisələri… Bəli, onlar sizə müəyyən şablonlar verəcək, əlamətdar yerləri göstərəcək, sizi düzgün istiqamətə yönəldəcək. Və sonra yalnız özləri, yalnız baş və əllər.

Pros: Yaxşı dizayn edilmişdir. Kim kağızın və çapın keyfiyyətinə aşağı qiymət verməyə öyrəşib - bu kitab SİZİN Dezavantajlarınızdır: Su suludur. Filip Kotlerin üslubunda kitablara nifrət edirəm: "Burada deyirlər, Coca-Cola brendi var, onların marketinqinə baxın. Ya da parlaq Apple şirkəti, necə məharətlə pərəstişkar ordusu qururlar". Şərh: Əslində kitab digər markaların hekayələrinin təsviridir. Və böyük brendlər. Bu kitablar sahibləri üçün yaxşı ola bilər böyük biznes. Ancaq orta və ya kiçik biznes üçün işləyirsinizsə, bu kitabı oxumaqdansa, özünüz üçün düşünməyə vaxt ayırmağı məsləhət görürəm.

Qonin Yeqor 0

Prinsipcə, özüm üçün yeni heç nə tapmadım. Ancaq bəzi biliklər yeniləndi. Kitabın əsas ideyası müştərilərlə işləməkdir. Müştərini sevmək və hər şəkildə onun şirkətinizə / brendinizə olan sevgisini inkişaf etdirmək. Hər fəsildən sonra özünə nəzarət üçün sualların olması xoşuma gəldi. Belə çıxır ki, siz sadəcə kitab oxumursunuz, həm də yeni biliklərin nə dərəcədə mənimsənilməsini yoxlayırsız. Kitabın "iç tərəfləri" haqqında: tərtibat - 5-dən 5-i; şrift - qalın dörd; üzüldü - girişlər üçün əlfəcinlərin və boş səhifələrin olmaması, qapağın içərisinə yazmaq məcburiyyətində qaldım.

Strateji rəqabət üstünlüyü və yalnız o! Yalnız o, tamamilə lazımsız və sadə bir şeyi yad insanlarla hər hansı bir əlaqə üçün son dərəcə zəruri olan bir şeyə çevirə bilir. Onu da xatırlamaq lazımdır ki, “insanların əhval-ruhiyyəsi heç bir mədəni və sosial sərhəd tanımayan gündəlik bioloji ritmə uyğundur”. Müvafiq olaraq, rəqabət üstünlüyü üçün bəzi düzgün və daha tez-tez səhv hərəkətlər etdiyiniz vaxt da vacibdir. Boş vaxtlarınızda oxumaq maraqlıdır.

Narbetov Ruslan 0

Niraj kitabını bu gün unudulmuş bir konsepsiyaya həsr etdi ənənəvi marketinq. Və yalnız ənənəvi deyil, ümumiyyətlə - marketinq. Mütərəqqi dünyada belə problemlər haqqında oxumaq bir az qəribədir (bizim rusca kitab çox təəccüblənməzdi). Amma məlum olur ki, onlardır. Həmişə olduğu kimi, problemin həlli heç bir şey haqqında mücərrəd məsləhətlər şəklində deyil, istehlakçılarla münasibətləri yaxşılaşdırmaq üçün xüsusi tövsiyələr şəklində gəlir.

Andrey Kardava 0

“Bəzilərinə qulaq asın - belə ki, parlaq, rəqabətli gələcək tamamilə daha yaxşı məhsullar yaratmaq bacarığından asılıdır! Və başqa cür necə ola bilərdi? - müəllif sual verir və özü də 216 səhifə ilə cavab verəcək. Əlbəttə bilər. Məhsullar asanlıqla saxtalaşdırılır, istehlakçıdan sıxılır, lakin insana münasibət, diqqət və dəqiqlik, yəni. bütövlükdə şirkətin keyfiyyəti ilə əlaqəli şəxsi keyfiyyətlər, cansıxıcı olmaq sadəcə mümkün deyil. Odur ki, primitiv olaraq, qısaca olaraq, bu zəruri və faydalı kitabın mənasını çatdırıram.

Niyə heç kim marketoloqları sevmir? Şirkət rəhbərləri bu ağıllı insanların əslində nəyə xərclədikləri ilə maraqlanır iş vaxtı; maliyyə direktorları - pul; satış departamentlərində marketoloqları darıxdırıcı hesab edirlər, guya çox mücərrəd düşünürlər və onlar haqqında az şey başa düşürlər. real biznes. İstehsal və satınalma şöbələri tərəfindən marketoloqlara verilən xüsusiyyətlər çap üçün heç də uyğun deyil. Problem ondadır ki, artıq iki onillikdə heç kim marketinqi rəqabət üstünlüyü mənbəyi hesab etmir. Medianın hökmranlığı və kütləvi brendlərin olduğu dövrlər çoxdan geridə qalıb və onlarla birlikdə marketinq zəfəri erası. Strateji alətdən taktiki alətə çevrilib, ona xərclənən vəsait hər rüb azalır. Şirkətinizin niyə rəqiblərindən daha yüksək (və ya daha aşağı) marjalar təqdim etdiyini (və ya yerinə yetirmədiyini) düşünün. Sizcə marketoloqlar bu işdə hansı rol oynayırlar?

Ədalət naminə qeyd etmək lazımdır ki, bəzi sənaye sahələrində marketinq hələ də lehinədir. Bütün yeni nəhənglər - Google, Amazon, Facebook və Apple - buna güvənir. Bu şirkətlərin müştəri dəyəri və rəqabət üstünlüyü müştəri anlayışlarına əsaslanır və uğurun təməlində güclü brend dayanır. Gəlin etiraf edək: Silikon Vadisi, qlobal iqtisadiyyatın bu innovativ lideri, aparat, proqram təminatı və internetin aktiv inkişafı mərhələlərini keçərək, nəhayət, sözdə marketinq mərhələsinə “idarə olundu”. Üstəlik, “marketinq intibahı” təkcə bu sahə ilə məhdudlaşmır yüksək texnologiya. Onun təsiri planetin bütün guşələrindəki bir çox sənaye sahələrində nəzərə çarpır. Məhsullarının şəxsiyyətsizləşməsinin qarşısını almağa çalışan şirkətlər istehlakçıları ilə münasibətlərə getdikcə daha çox diqqət yetirirlər.

Bu kitab strateji qərarların qəbulu ilə məşğul olan rəhbər işçilər üçün - marketinq vasitəsilə strategiyalarını gücləndirməyə çalışan CEO-lar üçün nəzərdə tutulub; marketinq investisiyalarından daha yaxşı gəlir əldə etmək istəyən CFO-lar üçün; şirkətləri üçün nəzərəçarpacaq rəqabət üstünlüyü yaratmaqla həmyaşıdlarından daha çox hörmət qazanmaq istəyən CMO-lar və Brend Menecerləri üçün.

Son 20 il ərzində mən bir çox qitələrdə və startaplardan tutmuş transmilli korporasiyalara qədər müxtəlif biznes sahələrində CEO-larla işləmək imtiyazına sahib olmuşam. Qloballaşma və yeni texnologiyaların sürətlə yayılması səbəbindən onların bir çoxu ənənəvi rəqabət üstünlüklərini itirib. Kitabımda menecerlərə əsaslara qayıtmağa kömək edirəm, əsas sualı verin: niyə istehlakçılar rəqiblərdən deyil, bizdən alırlar? Bunun cavabı yenisini yaratmaq üçün geniş imkanlar açacaq müştəri dəyəri, rəqabət üstünlüklərinin yeni mənbələrinin formalaşdırılması.

Kitabların çoxu, o cümlədən mənimkilər dostların köməyi olmadan heç vaxt yarana bilməzdi. Fədakar dəstəyinə görə həyat yoldaşım Şantala, ilhamverici, tənqidçi və dostum təşəkkür edirəm. Səbirlə işi bitirməyimi gözləyən oğullarıma təşəkkür edirəm və biz yenidən velosiped və kanoe sürə bildik.

Richard Ivey Business School-dan olan həmkarlarıma peşəkar müzakirə və əlyazmamı nəzərdən keçirdikləri üçün, konstruktiv əməkdaşlığa görə minnətdaram. Mark Vandenboş-a həm gözəl ideyalara, həm də iyrənc ifadələrə görə xüsusi təşəkkürlər! Dekan Carol Stephenson, Dekan köməkçiləri Roderick White və Eric Morse, MBA Proqramının Direktoru Freyzer Conson, məni mehribanlıqla təmin etməyə razı olduğunuz üçün sizə çox minnətdaram. çevik cədvəl bu kitabı yazarkən işləmək. Və əlbəttə, çox təşəkkür edirəm marketinq qrupundan olan həmkarlarına dəstək üçün!

Harvard Business Review Press redaktoru Ceff Keoinin aydın, işgüzar şərhləri mənim əlyazmamı dəfələrlə təkmilləşdirdi və HBR Press komandasının qalan hissəsi son məhsulu demək olar ki, mükəmməlliyə çatdırdı. Zachary Schuster və Harmsworthdan agentim Esmond Harmsworth ilə işləmək mənə çox xoş idi. Mən onun nəşriyyat dünyasının qanunları və vəhşiliyi haqqında biliyi, lazımsız hər şeyi “kəsmək” bacarığı və yumor hissi qarşısında baş əyirəm!

İstirahət günlərimdə mən tez-tez INSEAD biznes məktəbindən (Fransa və Sinqapurda Fontainebleau şəhərində) həmkarlarımı ziyarət edirdim və onlara qonaqpərvərliyə görə çox minnətdaram. Hörmətli Marketinq fakültəsinin əməkdaşları, unudulmaz söhbətlərimiz mənim üçün sonsuz əzizdir! Və bu kitabın ideyası mənim Vlerik Biznes Məktəbinə (Belçika) səfərim və Philippe Haspeslag, Steve Mile, Marion Debryn və Frank Gedertier ilə müzakirələrim zamanı yaranıb. Maliyyə dəstəyinə görə Flanders DC-yə və 4-cü Fəslin əsasını təşkil edən tədqiqatı təmin etdiyinə görə şəxsən Livia Pidjakovaya təşəkkür edirik!

Mən John Bradley-ə marketinqin tarixindən danışdığına və çoxdan hazırladığımız “The Future History of Marketing History” kitabının əlyazması üzərində əməkdaşlıq etdiyinə görə çox minnətdaram. Kitab üzərində işimdə mənə çox kömək edən fikirlərini mənimlə bölüşən Nil Duqqala da təşəkkür edirəm!

Elyazmanın ilkin layihələri ilə bağlı müzakirələrə və faydalı şərhlərə görə PhD tələbələri Charan Bagg, Theodore Knowsworthy və Cody Whelan-a təşəkkür edirəm. Həm də bu səhifələrin ilk oxucusu olan yaxın dostlarım!

Kortni Hambids və Kirra Klemens təşəkkür edirəm! Kitabın çoxsaylı versiyalarını amansızcasına formatlaşdırdınız və nömrələdiniz. Sizin sayənizdə çaşmadım!

Və nəhayət, ustad dərsləri keçirdiyim, müsahibə verdiyim və görüşlərdə iştirak etdiyim şirkətlərin rəhbərlərinə - açıqlıqlarına, əsaslı təkliflərinə və ümumiyyətlə, köməyə görə təşəkkür edirəm. Bu kitab sizin üçündür!

İstehlakçı kimin sahibidirsə, o, rəqiblərindən üstün olacaq - Riçard İvey Biznes Məktəbinin professoru Niraj Davar “İdeal Marketinq” (“Tilt: Strategiyanızı Məhsullardan Müştərilərə Köçürmək”) kitabında inandırır. O, qlobal şirkətlərlə işləmiş, üç qitədə BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal və McCain Foods layihələrində iştirak etmiş və belə nəticəyə gəlmişdir ki, çoxlu şirkətlər hələ də öz bizneslərini bir məhsul ətrafında qururlar, onların inkişafı diqqət tələb edir. istehlakçı üzərində. Rus dilində İdeal Marketinq mayın sonunda satışa çıxarılacaq. The Secret menecerlərə marketinq strategiyası barədə qərar verməyə kömək etmək üçün kitabdan çıxarışlar dərc edir.

Bir strategiya kimi məhsul yönümlülük köhnəlmişdir

Son 20 ildir ki, “sən nə edirsən?” sualını verirəm. dünyada minlərlə menecer. Və sonra başqa biri: "Niyə müştəriləriniz rəqiblərinizdən deyil, sizdən alır?" Və nə? Ildən-ilə ilk suala verilən cavablar məhsulu təsvir edir və ya istehsal həcmişirkətlər. Respondentlərin istehlakçıları və ya məhsulun dəyərini necə nadir hallarda qeyd etməsi məni həmişə heyrətləndirir!

Ənənəvi olaraq şirkətlər rəqabət üstünlüyü məhsul səviyyəsində, yəni dəyər zəncirinin istehsal və məhsulla əlaqəli hissəsində axtarırlar. Amma dünya sürətlə dəyişir. Tarix unikal rəqabət üstünlüklərinin bir gecədə köhnəldiyi misalları bilir. De Beers-in üstünlüyü, Soyuq Müharibə bitdikdən sonra bazarı bir gecədə dolduran daha ucuz rus almazları ilə sona çatdı. Asan həyat Accenture və IBM kimi digər texnoloji şirkətlər Hindistanda kütləvi şəkildə işə götürməyə başlayanda Infosys sona çatdı. (2009-cu ilə qədər IBM-in Hindistanda ABŞ-dan daha çox mühəndisi var idi və 2013-cü ilə qədər hindli rəqiblərinin rəqabət üstünlüyünü demək olar ki, yox etmişdi.)

Son 250 ildə üstünlük təşkil edən yanaşma sürətlə post-sənaye istehlakçı səviyyəli modelə çevrilir. Bu modeldə müştəri dəyəri müştərilərlə qarşılıqlı əlaqə yolu ilə yaradılır, açıq bazarda rəqabət üstünlükləri yaranır və əsas xərclər müştəriləri cəlb etmək, təmin etmək və saxlamaqla əlaqələndirilir.

Sizin "ağırlıq mərkəziniz" haradadır?

Bütün CEO-lar özlərinə aşağıdakı üç sualı verməlidirlər. Onlara verilən cavablar bizneslərinin "ağırlıq mərkəzinin" harada yerləşdiyini öyrənməyə kömək edəcək:

Sabit xərclərinizin əsas hissəsini nə təşkil edir? İstehsal üçün, R&D (tədqiqat və inkişaf. - Qeyd. red.) və ya müştəriləri cəlb etməyə, saxlamağa və məmnun etməyə yönəlmiş fəaliyyətlər?

İstehlakçılar atdığınız addımlardan hansını daha çox qiymətləndirir? Ən çox nəyə görə mükafat ödəməyə hazırdırlar? Onların sədaqətinin səbəbləri nələrdir? Bu fəaliyyət məhsul-istehlakçı spektrinin hansı hissəsini əhatə edir?

Rəqabət üstünlüyünüz bu spektrin hansı hissəsində yerləşir? Bəs şirkətinizin uzunmüddətli differensasiyası haqqında nə demək olar?

Biznesinizin “ağırlıq mərkəzinin” yeri (digər sənaye oyunçularına nisbətən) sizin rəqabət qabiliyyətinizin dərəcəsini müəyyənləşdirir. Getdikcə daha çox görünür ki, 21-ci əsrdə hökmranlıq edən şirkətlər istehlakçılarla işləməkdə ustadırlar.

İstehlakçı xərclərini və risklərini müəyyənləşdirin

İstehlakçı səviyyəsində rəqabət üstünlüyü yaratmaq üçün edə biləcəyiniz ən yaxşı şey, onunla qarşılıqlı əlaqəniz sahələrində səthdə olmayan ağrı nöqtələrini tapmaqdır. Aşağıdakı üç sual onları formalaşdırmağa kömək edəcək.

İstehlakçıların məhsulunuzu alarkən və istifadə edərkən çəkdikləri gizli xərclər hansılardır?

Şirkətiniz və məhsulunuzla bağlı hansı gizli risklər var?

Niyə potensial istehlakçılar sizdən almayın (başqa sözlə hansı xərclər və risklər buna mane olur)?

Şirkətlər nadir hallarda alıcıların xərclərinə və risklərinə diqqət yetirirlər, çünki bu cəhətlər adətən satıcılara görünmür: onlar ya əməliyyatın bağlanmasından əvvəl, ya da sonra yaranır. Lakin istehlakçı səviyyəsində xərclərin və risklərin azaldılması əhəmiyyətli və əhəmiyyətli dəyər yaradır - o qədər əhəmiyyətlidir ki, çox vaxt məhsulun özünün pul dəyərini xeyli üstələyir.

Sadə bir nümunə götürsək, bir qutu Coca-Cola almağın bir çox yolu var. Müştəri supermarketə və ya topdansatış mağazasına gedib 24 paket Coca-Cola ala bilər. Bu, ona 5,99 dollara başa gələcək ki, bu da bir qutu üçün təxminən 0,25 dollar deməkdir. Ancaq isti yay günündə parkda bir dəfə susuz qalan eyni adam məmnuniyyətlə bir qutu Coca-Cola üçün 2 dollar verəcəkdir. satış maşını. Bir qutu Coca-Cola həm topdansatış anbarında 0,25 ABŞ dollarına, həm də parkda 2 dollara alına bildiyindən, ikinci qiymətdəki 700% mükafat şirkətin istehlakçı səviyyəsində fəaliyyətinin müştərilərlə qarşılıqlı əlaqə prosesində yaratdığı dəyəri əks etdirir. bazar. Bu halda, 700% mükafat o qədər yüksəkdir ki, xammal və materialların istehlakını, hər bir içki qutusunun istehsalı və saxlanması ilə bağlı xərcləri azaltmağa yönəlmiş məhsul səviyyəsində heç bir səy belə təmin edə bilməz. cekpot.

Ənənəvi prioritetləri buraxın

Düzgün nəticə əldə etmək üçün siz istehlakçıların hansı xərcləri və risklərini (istehsal etdiyiniz dəyəri axtarmaq, əldə etmək, istifadə etmək və istifadə etmək) azalda biləcəyinizi düşünməlisiniz, nəinki daha böyük miqyasda qənaət əldə etmək.

Səsyazma studiyaları və İnternet, onun istifadəçiləri və quldurları arasında qızğın döyüş getdi, o zaman qəfil səhnədə musiqi sənayesi ilə birbaşa əlaqəsi olmayan yeni bir personaj peyda oldu - Stiv Cobs. Apple rəhbəri tez başa düşdü ki, musiqi sənayesinin sütunları istehlakçı səviyyəsində nəzarəti itirib və buna görə də nəticədə məhsul səviyyəsində də nəzarəti itirəcək. Studiyalar "günəşlə ayaqlaşmaq" üçün "şəzlonglarını necə düzəldəcəkləri" ilə maraqlanarkən, Jobs uğursuz "musiqi" biznes modelini güclü şəkildə dəyişdirməyə başladı. Apple musiqi istehlakçıları üçün dəyəri olan və musiqi istehsalçılarını həvəsləndirən mütəşəkkil bir bazar yaratmağa qərar verdi. Yalnız musiqinin özündən deyil, həm də onun alınma, saxlanma və dinləmə üsulundan ibarət olan dəyər. Apple-ın inqilabi töhfəsi hər mahnı üçün 0,99 dollar ödəməyə hazır olan dinləyici üçün kifayət qədər dəyər yaradan sondan sona həlli inkişaf etdirmək idi. Axtarış qabiliyyəti, tövsiyələr, çalğı siyahıları, fərdiləşdirmə, istifadə və saxlama rahatlığı, qanunilik və "Musiqim həmişə mənimlədir" prinsipi istehlakçı səviyyəli dəyər elementləridir.

Niyə musiqi sənayesi oyunçuları özləri bu ideyanı həyata keçirmədilər? Çünki onlar qəti şəkildə əmin idilər ki, müştəri dəyəri yalnız məhsul səviyyəsində, yəni “nə” səviyyəsində mövcuddur və onun istehlakçı səviyyəsində, yəni “necə” səviyyəsində yaradılmasının mümkünlüyünü hiss etmirdilər.

İstehlakçı klubu şirkətin əsas üstünlüyüdür

21-ci əsrin başlanğıcı bazarda yeni istehlakçı tendensiyası - gurme qəhvəsi ilə yadda qaldı. Nestle hiss etdi: an gəldi! Bir düyməyə toxunmaqla bir fincan dadlı güclü qəhvə - ailə səhəri üçün daha yaxşı nə ola bilər? Şirkət təsadüfən qəhvə kapsullarının birbaşa paylanmasının öz modelini yaratmağa gəldi - Nespressonu ənənəvi şəkildə satmaq üçün uğursuz cəhd nəticəsində pərakəndə satış zəncirləri. Qəhvə maşınlarını böyük ticarət mərkəzlərində və ixtisaslaşdırılmış mağazalarda almaq olar. məişət texnikası, kapsullar yalnız İnternet vasitəsilə və ya birbaşa Nespresso Club-a telefonla sifariş edilmişdir. Nəticə daha yavaş bir başlanğıc oldu, lakin məhsulun təqdimatı, tanıtımı və rəqiblər üzərində daha çox nəzarət oldu. Bu gün NCS öz istehlakçısını məhsulunu yalnız ənənəvi pərakəndə satış kanalları vasitəsilə satdığından daha yaxşı hiss edir.

Nəticədə Nespresso sistemi dünya miqyasında hit oldu və pərakəndə satıcılar bu məhsulun satışına icazə verilməsi xahişi ilə şirkətə müraciət etməyə başladılar. Nestle imtina etdi. Sonrakı hadisələri proqnozlaşdırmaq olardı: rəqiblər mübarizəyə girdi, patent müharibələri başladı. Şirkətlər vaxtından əvvəl alınmış 1700 patentin sağ qalmasına kömək etdilər. Lakin onların bir çoxunun şərtləri tezliklə başa çatacaq və sonra Nestle bir müdafiəyə sahib olacaq - dünya üzrə 12 milyon üzvü olan Nespresso Club, üç yüz butik - birbaşa distribyutorlar. ən böyük şəhərlər- və digər istehlakçı səviyyəli üstünlüklər. Məhz istehlakçılar klubu, güman edildiyi kimi, şirkətin əsas rəqabət üstünlüyü olacaq, yeni oyunçuların bu inhisar bazarına daxil olması üçün keçilməz maneə olacaq.

Onlar haqqında istehlakçılarla məlumat paylaşın

Təsəvvür edin ki, hər birində 500 tapmacadan biri olan 500 müştəriniz var. Baxmayaraq ki, bu elementlərin hər biri özlüyündə unikaldır, lakin birləşdirildikdə daha çox şey verirlər. Bəs onları toplamaq cəhdləri nə qədər tez-tez edilir? Adətən bu elementlər şkaflarda toz toplayır və ya verilənlər bazalarında bitki örtüyünə çevrilir. İstehlakçıların onları ümumi kontekstdə görmələri üçün problemə kənardan baxmağı bacarmaq lazımdır. İstehlakçılar arasında paylanan beş yüz, minlərlə və ya milyonlarla məlumatı birləşdirməyin bir yolunu tapmaqla siz heç kimin fərq etmədiyi nümunələri kəşf edə bilərsiniz. Onlara əsaslanaraq, müştəriləriniz münasibətlərinizə dəyər qatacaq başqa, daha yaxşı qərarlar qəbul edə biləcəklər.

Video icarəsi biznesində inqilab edən və təqlidçilər dalğası yaradan Netflix-i götürək. Şirkət bazar məlumatlarının toplanması və təhlili üçün yaratdığı sistem sayəsində hələ də rəqiblərini qabaqlayır. Onun "əsl" rəqibi Blockbuster çox geridə qalıb, təkcə Netflix İnternet üzərindən fəaliyyət göstərdiyinə və infrastrukturun saxlanması xərclərini çəkmədiyinə görə deyil - ticarət obyektləri rəflərlə örtülmüşdür. Netflix-in əsas sərvəti şirkətin müştəri şəbəkəsi vasitəsilə topladığı məlumatdır: tamaşaçılar baxdıqları filmlərə reytinqlər təyin edir və şirkət onlardan digər kinosevərlərə tövsiyə etmək üçün istifadə edir. Bazar münasibətləri və məlumatların toplanması, təhlili və tətbiqi sistemini quran Netflix rəqiblər üçün əlçatmaz olaraq qalır. Bazar iştirakçılarından alınan məlumatlar istehlakçı səviyyəli aktivdir: Netflix onu müştərilərə təqdim etməyi bacardı və bununla da onların özləri üçün “uyğun olmayan” filmi seçmək riskini azaldıb. Bu səbəbdən, şirkətin 2012-ci ildə qiymətləri bir anda 60% artırmaq qərarına baxmayaraq, istehlakçılar dəfələrlə Netflix-ə qayıtmağa davam edirlər.

Biliyi bir müştəridən digərinə köçürün

Siz məlumatı bir yerdə götürüb başqa yerdə tətbiq edirsiniz. Bir müştəridən öyrənin və öyrəndiklərinizi digərinə kömək etmək üçün tətbiq edin. Tanışlıqdan faydalana biləcək iki tərəf arasında vasitəçi kimi çıxış edin.

Bu bazarda Amazon sistemi açıq şəkildə seçilir. Amazon sürətli yüksəlişini ən yaxşı məhsulları satmasına deyil, satışlarını digərlərindən daha yaxşı təşkil etməsinə borcludur. Alıcılar, onlar kimi istehlakçıların tövsiyələri və məsləhətləri üçün şirkətin təklif etdiyi mexanizmi yüksək qiymətləndirdilər. Alınan məlumatların işlənməsinin dərinliyinə görə Amazon tez-tez ziyarətçilərindən əvvəl nə istədiklərini bilir. Satıcıları alıcılarla əlaqələndirməyi öyrənərək, şirkət dünyanın ən böyük virtualına çevrildi Alış-veriş mərkəzi. Rəqiblər üçün transfer və keçid funksiyalarını kopyalamaq olduqca çətindir. Amazon izləyiciləri öz istehlakçılarına eyni dəqiqlik və etibarlılıqla oxşar məlumatlarla xidmət göstərmək istəsəydilər, ilk növbədə Amazonun sahib olduğu geniş auditoriya əhatəsini, bu şirkətin milyonlarla istifadəçi ilə təcrübəsini, eləcə də hər biri ilə milyonlarla istifadəçini təkrarlamalı olacaqlar. başqa.

Müştərilər özlərini bir-biri ilə müqayisə etsinlər

Bençmarkinq istehlakçılara onlar üçün vacib olan koordinat sistemində öz mövqelərini müəyyən etmək, onu digər alıcıların mövqeyi ilə müqayisə etmək üçün əvəzolunmaz imkan verir. Nəticədə insanların həm qərarları, həm də davranışları dəyişə bilər. Məsələn, ailələr mücərrəd istehlak məlumatlarına məruz qalmalarındansa, qonşuları və ya dostları ilə özlərini müqayisə edə bildikdə istehlak səviyyələrini daha çox aşağı salır və təkrar emal haqqında daha şüurlu olurlar. Rendering kommunal xidmətlər Opower istifadəçilərə daxil olmaq və elektrik enerjisi ödənişlərini Facebook dostlarının ödənişləri ilə müqayisə etmək imkanı verir. Nəticə elektrik istehlakının əhəmiyyətli dərəcədə azalmasıdır.

Rəqiblərin siyahısı istehlakçılar tərəfindən müəyyən edilir ...

Rəqiblərin siyahısını tərtib edərkən, öz mülahizələrinizlə deyil, istehlakçıların fikirlərini öyrənmək üçün bir yol tapmaqla rəhbər olmalısınız. Bu asan deyil, amma buna dəyər. Siyahınızın və istehlakçı siyahısının uyğun gəlməməsi şansı var. Şübhəsiz ki, sonuncuların siyahısı ofisinizdə sükut içində etdiyinizdən daha çox rəqabət baxımından real vəziyyəti daha dəqiq əks etdirəcəkdir. İstehlakçıların siyahılarında sürprizlər ola bilər. Ciddi bir rəqib ola bilərmi isveçrə saatları 3000 dollara Omega Nikon kamerası idi? Omega və Nikon liderləri şirkətlərinin bir-biri ilə rəqabət aparacağını təsəvvür edirdilərmi? Onlar digər məhsul kateqoriyalarında fəaliyyət göstərən rəqiblərin mövcudluğunu nəzərə alaraq öz korporativ strategiyalarını inkişaf etdiriblərmi? Və lazım olacaq: məlum oldu ki, bu markalar birbaşa rəqiblərdir. İndi bir çox onlayn mağazalar hansısa məhsulu alan və ya onunla maraqlanan ziyarətçilərə digər insanların artıq satın aldığı və ya baxdığı məhsulların siyahısını göstərir. Amazon-a görə, Omega Seamaster saatlarının alıcıları da Nikon D800 (kameranın qiyməti təxminən eyni 3000 dollardır) ilə göz qamaşdırmağı xoşlayırdılar.

İstehlakçının məhsulunuzu almadan əvvəl nəzərdən keçirdiyi məhsullar və markalar sizin rəqiblərinizdir. İstehlakçının məhsulunuzu nəzərdən keçirdikdən sonra aldığı məhsullar və markalar da sizin rəqiblərinizdir.

…Ancaq bu siyahıya təsir etmək olar

İstehlakçı tərəfindən nəzərdən keçirilən seçimlər dəstinə daxil olduqdan sonra siz ikinci strateji problemlə üzləşirsiniz - bu kluba üzvlüyü mümkün qədər eksklüziv etmək. Dəst nə qədər kiçik olarsa, rəqiblər bir o qədər az olar və inşallah rəqabət də bir o qədər zəif olar. Sizinlə arzu edilən siyahıya başqa kimin daxil olacağına təsir göstərməlisiniz.

Təsəvvür edin ki, siz sərinləşdirici içkilər istehsalçısısınız və susuzlaşdırma ilə mübarizə aparan bir içki hazırlamısınız. Yeni məhsulunuzu müxtəlif yollarla yerləşdirə bilərsiniz: həzm pozğunluqlarının müalicəsi, məşqdən sonra maye itkisini doldurmaq üçün bir vasitə kimi və nəhayət, asma üçün bir vasitə kimi. Hər bir halda, biz eyni məhsuldan danışırıq - yalnız istehlakçıların istifadə etdiyi alış meyarları fərqlənir. Müvafiq olaraq, rəqiblər fərqlənir. Məhsulun necə yerləşdiriləcəyini seçərkən, menecerlər adətən bazarın ölçüsünə və böyüməsinə diqqət yetirirlər, lakin rəqabətin intensivliyi və rəqiblərin tərkibi kimi məqamları nəzərdən qaçırırlar. Coca-Cola və Pepsi kimi nəhənglərlə üz-üzə gəlmək istəmirsiniz? Daha sonra rəqabətin daha az olduğu bazarı seçin.

Rəqiblərinizin tərkibi həm də seçdiyiniz satınalma meyarlarına uyğun olaraq alıcıların gözündə özünüzü necə yerləşdirməyinizdən asılıdır. Rəqiblərinizdən biri ilə müqayisə olunmaq istəyirsiniz? Daha sonra reklam mesajlarınızda brendinizi onların markaları ilə müqayisə etmək üçün əlinizdən gələni edin, məhsulunuzu mağaza rəflərində onların məhsullarının yanında yerləşdirin, müqayisə edilə bilən qablaşdırma ölçüləri və formatları hazırlayın.

Və nəhayət, markanızı nəzərdən keçirilən bu və ya digər seçimlər dəstinə qoyan qiymət. Infinity bu əsrin əvvəlində G35-i bazara çıxaranda o, demək olar ki, "BMW qatili" hesab olunurdu. Bir qədər əfsanəvi Nissan Skyline-ı xatırladan avtomobil BMW 5 Seriyasına bənzəyən salon ölçüsünə və mühərrik xüsusiyyətlərinə malik olsa da, bir neçə səbəbə görə onunla rəqabət apara bilmədi. Birincisi, BMW 5 Series yeni başlayanlar üçün avtomobil deyil, o, artıq bu markanın avtomobillərini idarə edən və ya əvvəllər lüks avtomobil sahibi olanlar üçün nəzərdə tutulub. Bu cür maşınların alıcıları istifadə dəyərinə deyil, ona görə çox pul qoyurlar məşhur brend. Yuxarıda göstərilənlərə əsasən, Infinity-nin G35-i BMW 3 Series-ə nisbətən yerləşdirməsi məntiqli idi, xüsusən də qeyd olunan qiymət də buna uyğun olduğundan. Nəzərə alınan variantlar toplusunu formalaşdırarkən alıcıların qiymətdən kəsmə meyarlarından biri kimi istifadə etdiyini də nəzərdən qaçırmaq olmaz. Eyni şey avtomobil mövzularında yazan jurnalistlərə də aiddir. G35-in qiyməti BMW 3 Series-in qiymətinə yaxın olduğu üçün 5-ci seriya ilə deyil, onunla müqayisə olundu.

İstehlakçı səviyyəli marketinq məhsuldan daha güclü brend yaratmağa imkan verir

Brendinq dünyasında bir dərslik sualı belədir: Coca-Cola şirkəti bütün dünyadakı fiziki aktivləri bir anda müəmmalı şəkildə yoxa çıxsa, vəsait toplayıb fəaliyyətini bərpa edə bilərmi? Təcrübəli iş adamları belə cavab verdilər: bu bezdirici problemin aradan qaldırılması şirkətə ciddi vaxt, səy və pul sərmayəsi bahasına başa gələcək, lakin Coca-Cola-nın canlanma ilə bağlı problemi olmayacaq. Brend şirkətə belə bir böhranda belə sağ qalmağa kömək edəcək və gələcək qazanclarına ümid edən investorları cəlb edəcək.

Bu düşüncə eksperimentinin ikinci hissəsində başqa bir suala cavab vermək lazımdır: əgər şirkətin aktivləri toxunulmaz qalsaydı, amma bütün dünyada istehlakçılar bir səhər yaddaşsızlıqdan əziyyət çəksələr və onların hamısı Cocal-Cola markasını və hər şeyi unutsalar, nə olacaq? onunla bağlı? Və eyni fərasətli iş adamları cavab verdilər ki, belə bir ssenaridə, fiziki aktivlərə baxmayaraq, sərinləşdirici içkilər nəhənginin yenidən açılması çətin olacaq.

Tərcüməçi S. Filin

Redaktor L. Məmmədova

Layihə meneceri M.Şalunova

Korrektor S. Mozaleva

Kompüter tərtibatı K. Svishchev

Qapaq dizaynı Y. Buqa

Alexander Korzhenevski Agentliyi (Rusiya) vasitəsilə Harvard Business Review Press ilə razılaşdırılaraq nəşr edilmişdir.

Bütün hüquqlar qorunur. Əsər yalnız şəxsi istifadə üçün nəzərdə tutulub. Bu kitabın elektron nüsxəsinin heç bir hissəsi müəllif hüquqları sahibinin yazılı icazəsi olmadan ictimai və ya kollektiv istifadə üçün İnternetdə və korporativ şəbəkələrdə yerləşdirmə də daxil olmaqla hər hansı formada və ya hər hansı vasitə ilə çoxaldıla bilməz. Müəllif hüquqlarının pozulmasına görə qanunvericilik müəllif hüququ sahibinə 5 milyon rubla qədər məbləğdə kompensasiya ödənilməsini (LOAP-ın 49-cu maddəsi), habelə 6 ilə qədər həbs cəzası şəklində cinayət məsuliyyətini nəzərdə tutur (Maddə). Rusiya Federasiyası Cinayət Məcəlləsinin 146).

Ön söz

Niyə heç kim marketoloqları sevmir? Şirkət rəhbərləri bu ağıllı insanların iş vaxtlarını əslində nəyə sərf etdikləri ilə maraqlanır; maliyyə direktorları - pul; satış departamentlərində marketoloqları darıxdırıcı hesab edirlər, guya çox mücərrəd düşünürlər və real biznes haqqında çox az şey başa düşürlər. İstehsal və satınalma şöbələri tərəfindən marketoloqlara verilən xüsusiyyətlər çap üçün heç də uyğun deyil. Problem ondadır ki, artıq iki onillikdə heç kim marketinqi rəqabət üstünlüyü mənbəyi hesab etmir. Medianın hökmranlığı və kütləvi brendlərin olduğu dövrlər çoxdan geridə qalıb və onlarla birlikdə marketinq zəfəri erası. Strateji alətdən taktiki alətə çevrilib, ona xərclənən vəsait hər rüb azalır. Şirkətinizin niyə rəqiblərindən daha yüksək (və ya daha aşağı) marjalar təqdim etdiyini (və ya yerinə yetirmədiyini) düşünün. Sizcə marketoloqlar bu işdə hansı rol oynayırlar?

Ədalət naminə qeyd etmək lazımdır ki, bəzi sənaye sahələrində marketinq hələ də lehinədir. Bütün yeni nəhənglər - Google, Amazon, Facebook və Apple - buna güvənir. Bu şirkətlərin müştəri dəyəri və rəqabət üstünlüyü müştəri anlayışlarına əsaslanır və uğurun təməlində güclü brend dayanır. Gəlin etiraf edək: Silikon Vadisi, qlobal iqtisadiyyatın bu innovativ lideri, aparat, proqram təminatı və internetin aktiv inkişafı mərhələlərini keçərək, nəhayət, sözdə marketinq mərhələsinə “idarə olundu”. Üstəlik, “marketinq intibahı” təkcə yüksək texnologiyalar sahəsi ilə məhdudlaşmır. Onun təsiri planetin bütün guşələrindəki bir çox sənaye sahələrində nəzərə çarpır. Məhsullarının şəxsiyyətsizləşməsinin qarşısını almağa çalışan şirkətlər istehlakçıları ilə münasibətlərə getdikcə daha çox diqqət yetirirlər.

Bu kitab strateji qərarların qəbulu ilə məşğul olan rəhbərlər üçün nəzərdə tutulub - marketinq vasitəsilə strategiyalarını gücləndirməyə çalışan CEO-lar; marketinq investisiyalarından daha yaxşı gəlir əldə etmək istəyən CFO-lar üçün; şirkətləri üçün nəzərəçarpacaq rəqabət üstünlüyü yaratmaqla həmyaşıdlarından daha çox hörmət qazanmaq istəyən CMO-lar və Brend Menecerləri üçün.

Son 20 il ərzində mən bir çox qitələrdə və startaplardan tutmuş transmilli korporasiyalara qədər müxtəlif biznes sahələrində CEO-larla işləmək imtiyazına sahib olmuşam. Qloballaşma və yeni texnologiyaların sürətlə yayılması səbəbindən onların bir çoxu ənənəvi rəqabət üstünlüklərini itirib. Kitabımda menecerlərə əsaslara qayıtmağa kömək edirəm, əsas sualı verin: niyə istehlakçılar rəqiblərdən deyil, bizdən alırlar? Bunun cavabı yeni istehlakçı dəyərinin yaradılması, yeni rəqabət üstünlükləri mənbələrinin yaradılması üçün yer açacaqdır.

Richard Ivey Business School-dan olan həmkarlarıma peşəkar müzakirə və əlyazmamı nəzərdən keçirdikləri üçün, konstruktiv əməkdaşlığa görə minnətdaram. Mark Vandenboş-a həm gözəl ideyalara, həm də iyrənc ifadələrə görə xüsusi təşəkkürlər! Dekan Carol Stephenson, Associate Dekan Roderick White və Dekan köməkçiləri Erik Morse, MBA Proqramının Direktoru Freyzer Conson, bu kitab yazılarkən mənə çevik iş saatları təqdim etməyə razılıq verdiyiniz üçün sizə çox minnətdaram. Və əlbəttə ki, marketinq komandasından olan həmkarlarına dəstəyə görə çox sağ olun!

Kortni Hambids və Kirra Klemens təşəkkür edirəm! Kitabın çoxsaylı versiyalarını amansızcasına formatlaşdırdınız və nömrələdiniz. Sizin sayənizdə çaşmadım!

Və nəhayət, ustad dərsləri verdiyim, müsahibə aldığım və görüşlərdə iştirak etdiyim şirkətlərin rəhbərlərinə - açıqlıqlarına, məntiqli təkliflərinə və ümumiyyətlə, köməyə görə təşəkkür edirəm. Bu kitab sizin üçündür!

Giriş

Orientasiya - istehlakçıya

“Nə edirsən?” sualı. partiyada klassik söhbət başlanğıcıdır. Biz buna tərəddüd etmədən cavab veririk. Və diqqətimi çəkən budur: cavabların böyük əksəriyyəti ya məhsulu, ya da onun xassələrini təsvir edir: “Mən bununla məşğulam. plastik pəncərələr"," istehsal edən bir şirkətdə işləyirəm proqram təminatı risklərin idarə edilməsi üçün” və ya “Bizim öz bankımız var”. Bu dəqiq və qısa ifadələr menecerin öz biznesini və strategiyasını necə gördüyü barədə çox şey deyir.

Əlli il əvvəl, həqiqətən inqilabi Harvard Business Review məqaləsində Ted Levitt "Marketinq Miyopiyası" adlı bu zahirən zərərsiz kimi görünən suala çox dar yanaşmağın təhlükələrini nümayiş etdirdi. Levitt iddia edirdi ki, bir vaxtlar dəmir yolları avtomobil və hava daşıyıcılarına rəqabətdə yalnız sadə bir faktı vaxtında dərk etmədikləri üçün uduzmuşdu: dəmir yolu şirkətləri hansısa mücərrəd “dəmir yolu daşımaları” ilə deyil, konkret yüklərin daşınması ilə məşğuldurlar. Bugünkü iş Levittin dövründə olduğu kimi miyopikdir. Eastman Kodak-ın uzun və ağrılı yox olması məntiqi olaraq iflasla başa çatdı - və hamısı ona görə ki, rəqəmsal fotoqrafiya öz laboratoriyalarında icad edilsə də, şirkət özü bazarın buna keçidini vaxtında nəzarətə götürmədi. yeni texnologiya. Levitt deyərdi ki, şirkət səhvən öz işini təsvirin qorunması texnologiyalarının inkişafı deyil, foto və kino filmlərinin istehsalı hesab edirdi. Eynilə, Xerox, istehlakçılar arasında populyarlığı və geniş bazar araşdırması ona son qırx ildə ən sürətlə inkişaf edən sənayelərdən biri olan məlumatların emalı sahəsində üstünlük təşkil etməsinə imkan versə də, sənəd emalının adi işinə qarışmışdı. BlackBerry nümunəsi eyni "öyrənilməmiş dərslər" kateqoriyasına aiddir. Şirkət öz məhsullarından birinə, fiziki klaviaturaya o qədər bağlı olub və korporativ istifadəçi bazarında öz gücünü o qədər yüksək qiymətləndirib ki, sensor ekranlı smartfonların yaranmasına göz yumub. Nəticə, onun bir vaxtlar mübahisəsiz liderliyini itirməsidir və təsəvvür ediləndən daha sürətlidir.

98 marketoloq unudub. "Mükəmməl Marketinq": Hər şeyi necə satmaq olar