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5. 2. Sechs miteinander verbundene Netzwerke Die Grundstruktur des Modells in Abb. 5-1 zeigt nur ein Netzwerk mit einem rudimentären Diagramm von Informationsverknüpfungen zwischen Pegeln und Raten. Aktivität widerspiegeln Industrieunternehmen, mehrere miteinander verbunden

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Das Toyota-Produktionssystem (TPS) und Lean Manufacturing Das Toyota-Produktionssystem ist ein einzigartiger Fertigungsansatz. Sie war es, die die Bewegung für Lean Manufacturing hervorbrachte, die (zusammen mit dem Konzept von Six Sigma) zu einem der dominierenden wurde

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Qualitätsmanagement: Six Sigma Der Sigma-Wert ist ein griechischer Buchstabe, der in der Statistik verwendet wird, um die Abweichung von der Perfektion in einem bestimmten Prozess zu messen. Six Sigma bedeutet 3,4 defekte Teile pro Million, also 99,9997 % Zuverlässigkeit. Das Ziel von Six Sigma ist die Verbesserung

Six-Sigma-Standards Ein wichtiges Merkmal der Reorganisation bei der Umsetzung war die Fokussierung auf die Verbesserung der Qualität. „Unsere Produkte müssen gut sein, weil wir normalerweise berechnen mehr Geld als die Konkurrenz“, sagte uns ein aktueller Caterpillar-Händler. Das Unternehmen kann jedoch

Die Entstehung von Six Sigma und Lean bei Caterpillar Kevin Giovanetto, ein Caterpillar-Berater, beschrieb die Implementierung von Six Sigma im Unternehmen in einem internen Bericht/Buch von Caterpillar mit dem Titel Giant Steps. Wir fassen das Dargestellte kurz zusammen

Was ist Six Sigma und in welcher Beziehung steht es zu Lean Manufacturing? Six Sigma ist eine Methode, die speziell entwickelt wurde, um die Produktqualität zu verbessern und Fehler zu beseitigen. Six Sigma schafft Teams von Menschen, die zusammenarbeiten, um zu identifizieren und

Caterpillar und Lean Manufacturing Bei Lean geht es darum, Verschwendung zu vermeiden; Dieses Konzept hat jedoch keinen anerkannten Autor. Benjamin Franklin, Frederick Winslow Taylor, W. Edward Deming, Henry Ford und Genichi Taguchi sind nur einige der Personen, die dazu beigetragen haben

Das Ausmaß der Lean-Six-Sigma-Ziele von Caterpillar Im Dezember 2000 überzeugte, überzeugte und zwang Glen Barton sein Managementteam, vier Ziele zu erreichen: 1. Innerhalb von fünf Jahren einen Umsatz und Umsatz von 30 Milliarden US-Dollar erzielen.2. Reduzieren Sie die Kosten für

Warum ist die Rolle von Lean und Six Sigma in der Geschichte von Caterpillar so wichtig? Wir haben die Kapitel 12 bis 14 damit verbracht, ein Finanzmodell zu entwickeln, das die Leistung von Caterpillar zwischen 2013 und 2020 vorhersagt. Wir schlagen drei Szenarien vor, die die meisten beschreiben

Michael Georg Ein Kapitel aus Lean Six Sigma im Service. Wie Lean Speed ​​und Six Sigma Quality Business Improvement vorantreiben
Verlag "Mann, Ivanov und Ferber"

Reis. 2. Normalverteilung Die Grenzen der Normalverteilung sind 6 a

Mit Six-Sigma-Metriken können Sie die Verteilung der tatsächlichen Ergebnisse mit einer Reihe akzeptabler Werte (Kundenanforderungen) vergleichen. Als Mangel gilt jeder Wert, der den Anforderungen des Kunden nicht entspricht. Je größer die Fläche unter der Verteilungskurve im Bereich der Kundenanforderungen liegt, desto höher ist das Sigma-Niveau. Um verschiedene Prozesse zu vergleichen, wird anstelle der Anzahl der Fehler das Konzept „Prozentsatz“ der Fehler (oder „Fehler pro Million Gelegenheiten“) verwendet.

Six Sigma ist ein Prozess, der bei erwarteten Abweichungen 3,4 Fehler pro Million Möglichkeiten ergibt.

Hier ist ein Beispiel: Jedes Unternehmen, das plante, in Fort Wayne zu bauen, stellte bald fest, dass es, gelinde gesagt, problematisch war, in dieser Stadt Geschäfte zu machen. Unter anderem gerade erst bekommen erforderlichen Genehmigungen es dauerte oft fast zwei Monate (durchschnittlich 51 Tage). Ein Team von Gemeindeangestellten führte Benchmarking durch und identifizierte Lücken, die Fort Wayne daran hinderten, mit anderen Städten zu konkurrieren, in denen ein ähnliches Problem in weniger als einem Monat gelöst wurde.

Das Team, das mit der Verbesserung des Genehmigungsverfahrens beauftragt war, identifizierte schnell die wichtigsten Schritte, eliminierte redundante Schritte und entwickelte standardisierte Verfahren mit klaren Richtlinien. Als der Prozess auf neue Weise implementiert wurde, wurden 95 % der Genehmigungen in weniger als 10 Tagen ausgestellt. Viele Kunden – Firmen, die zuvor nur zögerlich in Fort Wayne gebaut hatten – bemerkten diese Verbesserung sofort.

Das ABC der schlanken Fertigung

Jede Disziplin hat ihre eigene Sprache, und Lean Manufacturing ist da keine Ausnahme. Es gibt eine Reihe von Begriffen, die Sie benötigen, um die Möglichkeiten von Lean zu verstehen und zu erkunden (Sie werden ihnen allen in diesem Buch begegnen).

Durchlaufzeit und Prozessgeschwindigkeit

Die Vorlaufzeit gibt an, wie lange die Lieferung eines Produkts oder einer Dienstleistung ab dem Moment des Auftragseingangs dauert. Eine einfache Formel, bekannt als Gesetz von Little (nach dem Mathematiker, der es bewiesen hat), hilft, die Faktoren zu verstehen, die die Durchlaufzeit beeinflussen:

Mit dieser Gleichung können wir bestimmen, wie lange es dauern wird, eine Arbeitseinheit fertigzustellen (Vorlaufzeit), angesichts der Menge der laufenden Arbeiten (Work in Progress) und der Menge an Arbeit, die wir pro Tag, Woche usw. erledigen können. (Produktivität).

Das Gesetz von Little bedeutet viel mehr, als es auf den ersten Blick erscheinen mag. Die meisten von uns haben keine Ahnung von Leistung, geschweige denn von Abweichungsraten. Allein der Gedanke daran, jeden Schritt des Auftragserfüllungsprozesses mitverfolgen zu müssen – insbesondere wenn ein solcher Prozess mehrere Tage oder Wochen dauert – macht uns mutlos. (Denken Sie an die Geschichte der Einholung von Genehmigungen in der Stadt Fort Wayne zurück und stellen Sie sich vor, wie es ist, einen Prozess zu verfolgen, der 51 Tage dauert.) Mit den Werten der beiden an dieser Gleichung beteiligten Variablen können wir die dritte bestimmen. Mit anderen Worten, wenn Sie WIP und Produktivität kennen, können Sie die Durchlaufzeit bestimmen. Wenn Sie die Durchlaufzeit und die Produktivität kennen, können Sie den WIP im Prozess abschätzen.

Unfertige Produktion

Manchmal vermeiden diejenigen, die sich mit der Erbringung von Dienstleistungen befassen, den Begriff „work in progress“, da dieser Begriff traditionell mit der Produktionslinie in Verbindung gebracht wird. Das Konzept selbst ist jedoch auf fast jeden Prozess anwendbar. Wenn Sie das Bedürfnis haben, sich zu verändern diese Bezeichnung Lean Manufacturing in Bezug auf Ihre Aktivitäten, versuchen Sie, WIP als „Dinge“ im Prozess zu betrachten. Diese „Objekte“ können Kundenanforderungen, zu bearbeitende Belege, Telefonanrufe zu beantwortende Berichte, fertigzustellende Berichte usw. - dies bezieht sich auf alle Arbeiten, die noch abgeschlossen werden müssen. Fast überall in diesem Buch wird der Begriff „work in progress“ verwendet. Wenn Sie damit konfrontiert werden, denken Sie darüber nach eigene Arbeit und darüber, wie viele unerledigte Geschäfte Sie auf Ihrem Schreibtisch haben, die auf Ihrem Computer oder auf Ihrem Anrufbeantworter warten. All dies ist noch in Arbeit.

Das Ziel von Lean Manufacturing ist es, Bedingungen zu schaffen, damit Sie über genügend Ressourcen verfügen und die Arbeit in einem bestimmten Tempo gemäß den Kundenanforderungen ausgeführt wird. Noch wichtiger ist, dass Lean Ihnen durch einen standardisierten Prozess ermöglicht, schnell auf Kundensignale zu reagieren, was bedeutet, dass der Prozess vorhersehbar, überschaubar und stabil wird.
Jim Kaminsky, stellvertretender Vizepräsident, Bank One

Verspätungen / Wartezeiten

Work in Progress bedeutet, dass Arbeiten darauf warten, erledigt zu werden. In der Lean-Sprache ist dieser Job „in line“; und die Zeit, während der es nicht behandelt wird, wird "Wartezeit" genannt. Die Zeit in der Warteschlange ist unabhängig von Dauer und Gründen eine Verzögerung.

Wertschöpfende und nicht wertschöpfende Arbeit

Wenn Sie beginnen, den Arbeitsfluss zu verfolgen, wird Ihnen klar, dass einige Aktivitäten aus Kundensicht einen Mehrwert darstellen (und aus diesem Grund als Mehrwertarbeit bezeichnet werden). Um zu testen, ob eine bestimmte Arbeit einen Mehrwert bringt, fragen Sie sich, ob Ihr Kunde bereit wäre, dafür zu bezahlen, wenn er wüsste, dass es im Gesamtpreis des Produkts enthalten ist. Wenn er sich aller Voraussicht nach weigert, dafür zu zahlen, oder lieber mit einem Lieferanten Geschäfte macht, der solche Kosten nicht hat, sprechen wir von nicht wertschöpfender Arbeit.

Prozesseffizienz

Ein sehr wichtiger Indikator für jeden Servicebereitstellungsprozess ist der Anteil der gesamten Zykluszeit, der für wertschöpfende Aktivitäten aufgewendet wird. Dieser Indikator zeigt gleichzeitig den Anteil der Verluste und wird als Effizienz des Prozesszyklus bezeichnet. Es ist das Verhältnis von Wertschöpfungszeit zu Gesamtdurchlaufzeit:

Prozesseffizienz = Wertschöpfungszeit des Kunden / Gesamtdurchlaufzeit.

Liegt die Prozesseffizienz unter 10 %, ist der Prozess mit nicht wertschöpfendem Abfall überlastet und kann verbessert werden.

Verluste

Wie wir gerade gezeigt haben, ist Verschwendung alles, was aus Kundensicht keinen Mehrwert bringt: Zeit, Kosten, Arbeit. Es gibt einige Verluste in allen Organisationen, da es überall Schwächen gibt. Sie sollten bei der Optimierung eliminiert werden. Das Verlustvolumen bei jeder Aktivität ist proportional zur Dauer der Verzögerungen im Arbeitsablauf. Lean Manufacturing lehrt uns, Verschwendung zu erkennen und zu eliminieren, anstatt gedankenlos den ausgetretenen Pfaden zu folgen. In der Praxis der Lean Manufacturing gibt es sieben Arten von Verschwendung.

Wichtige Lean-Lektionen

Aus dem Vorstehenden lassen sich einige scheinbar sehr einfache, aber äußerst wichtige Schlussfolgerungen ziehen, die besagen, dass wir mit Hilfe von Lean Manufacturing schnell Verbesserungen erzielen können. Hier sind die Ergebnisse, auf die weiter unten näher eingegangen wird.

1. Die meisten Prozesse sind nicht „schlank“ und haben einen Prozesswirkungsgrad von weniger als 10 %.
2. Die Reduzierung von Work-in-Progress ist von größter Bedeutung (weil Sie Work-in-Progress nicht kontrollieren können, können Sie die Durchlaufzeit nicht kontrollieren).
3. Jeder Prozess sollte auf einem „Pull“-System und nicht auf einem „Push“-System arbeiten, wodurch Abweichungen in der Durchlaufzeit eliminiert werden.
4. Etwa 20 % der Arbeit verursacht 80 % aller Verzögerungen.
5. Sie können nicht verbessern, was Sie nicht sehen können: Sie müssen den Prozess basierend auf den Daten visualisieren.

Lektion 1 Die meisten Prozesse sind nicht „schlank“

Ich denke, Sie werden nicht überrascht sein zu erfahren, dass in „schlanken“ Serviceprozessen der Großteil der Arbeit – 50 % oder mehr – in nicht wertschöpfenden Aktivitäten geleistet wird. Dies kann auf einer Prozesslandkarte mithilfe von Farben oder anderen Techniken visualisiert werden, um wertschöpfende Arbeit von nicht wertschöpfender Arbeit visuell zu unterscheiden. Ja, Abb. 3 zeigt das anfängliche Fragment eines grundlegenden Blockdiagramms, das vom Team von Lockheed Martin zusammengestellt wurde. Dieses Team stellte fest, dass 83 % der Arbeit, die zwischen der Bestellung und dem Erhalt eines Produkts geleistet wird, keinen Mehrwert bringt (d. h. Verschwendung ist). Dazu gehören das Korrigieren von Fehlern, das Anfordern von Angeboten bei Großhändlern (obwohl Preise im Voraus ausgehandelt werden können), das Einholen korrigierter Zeichnungen und andere Maßnahmen, die durch Verzögerungen in früheren Phasen des Prozesses verursacht werden.

Kann Geschwindigkeit die Qualität beeinträchtigen?

Wir alle kennen Situationen, in denen die Anforderung „schneller zu arbeiten“ zu Qualitätsproblemen führte und dadurch Prozesse verlangsamte. Daher ist die Befürchtung durchaus berechtigt: Wird ein schlanker Ansatz, der auf die Beschleunigung des Prozesses abzielt, zu Qualitätseinbußen führen? Dies geschieht nicht. Wieso den? Weil Lean die Zeit reduziert, indem es nicht wertschöpfende Aktivitäten eliminiert, Warteschlangen eliminiert, die Zeit zwischen wertschöpfenden Aktivitäten verkürzt usw. Lean lässt typischerweise die kritischen Prozessschritte, die dem Kunden einen Mehrwert bieten, intakt. Der Einsatz von Six-Sigma-Tools für wertschöpfende Operationen reduziert die Anzahl der Fehler, was wiederum die Wertschöpfungsstufen beschleunigt.

Da diese Phasen jedoch typischerweise weniger als 10 % der gesamten Durchlaufzeit ausmachen, wirkt sich eine Erhöhung der Geschwindigkeit wertschöpfender Prozesse kaum auf die Geschwindigkeit des Gesamtprozesses aus. Erst wenn nicht wertschöpfende Tätigkeiten eliminiert werden, erhöht sich die Wirkung spürbar.

Reis. 3. Einfaches Flussdiagramm (Veranschaulichung wertschöpfender und nicht wertschöpfender Aktivitäten)

Das Team des Lockheed Martin Supply Center hat festgestellt, dass der größte Teil der Arbeit von der Bestellung bis zum Erhalt der Materialien Verschwendung ist (keine Wertschöpfung). Es wurden Maßnahmen ergriffen, um Fehler, Versäumnisse und Verzögerungen in früheren Phasen des Prozesses zu kompensieren, sowie Maßnahmen zur Reduzierung der großen Vielfalt heterogener Aufgaben (Komplexität). Die feinere Detaillierung des Wertstroms (der die 248 Stufen auf der erforderlichen Detailebene darstellt) und die anschließende Reduzierung der Komplexität durch Standardisierung beseitigten einen Großteil der Verschwendung. Die Ergebnisse dieser Verbesserungen haben es dem Unternehmen ermöglicht, die Beschaffungskosten zu halbieren.

Lektion Nummer 2. Die Hauptaufgabe besteht darin, die laufenden Arbeiten zu reduzieren

Gehen wir zurück zu Littles Gesetz.

Durchlaufzeit = WIP / Produktivität.

Diese Gleichheit ist nicht nur ein theoretisches Konstrukt, sie hat viele praktische Implikationen. Zunächst einmal zeigt es, dass es zwei Möglichkeiten gibt, die Durchlaufzeit zu verkürzen – entweder durch Reduzierung des WIP oder durch Steigerung der Produktivität. Bei allen Vorgängen, die keinen direkten Kundenkontakt beinhalten, d. h. bei denen es sich bei der laufenden Arbeit um Bestellungen, E-Mails oder Berichte und nicht um Personen handelt, ist es viel einfacher, das Volumen der laufenden Arbeit zu kontrollieren, als die Produktivität zu steigern. Tatsächlich können Sie jeden Prozess beschleunigen – Zeit sparen – einfach, indem Sie WIP reduzieren und nichts tun, um die Produktivität zu steigern.

Diese Schlussfolgerung erklärt, wie es möglich ist, durch die Anwendung der Prinzipien der Lean Manufacturing schnell positive Ergebnisse zu erzielen. Es sollte nur möglich sein, den zur Bearbeitung erhaltenen Arbeitsaufwand pro Zeiteinheit zu begrenzen. Im Folgenden wird erläutert, was zu tun ist, wenn es sich bei der laufenden Arbeit um „Menschen“ handelt und der beste Weg, Vorlaufzeit zu sparen, darin besteht, zusätzliche Kapazitäten anzuschließen, um die Produktivität zu steigern.

Warum sollten wir Work in Progress priorisieren? Um sein Volumen zu reduzieren, wird nur intellektuelles Kapital benötigt. Die Verbesserung der Produktivität erfordert Investitionen oder eine Erhöhung der Lohnsumme, die sich beide negativ auf die Rendite des investierten Kapitals und damit auf den Shareholder Value auswirken. Little's Law bietet eine mathematische Grundlage, die es uns ermöglicht, schlanke Fertigungsmethoden auf jeden Prozess anzuwenden.

Lektion Nummer 3. "Wie kann man diese verdammte laufende Arbeit reduzieren?" (Erstellen eines "Pull"-Systems)

Schauen Sie sich Ihre an Arbeitsplatz. Ist Ihre Kiste voll? Email ungelesene Nachrichten? Haben Sie eine lange Liste von E-Mails, deren Überprüfung Tage dauern wird? Verweigert Ihr Anrufbeantworter den Empfang neuer Nachrichten? Wartet jemand auf die Ergebnisse Ihrer Arbeit?

All dies sind verschiedene Formen von Work in Progress, Arbeit, auf die jemand anderes auf Sie wartet - ein Kollege oder ein Kunde. Als Lean-Neuling wissen Sie, dass Sie WIP reduzieren müssen, um Durchlaufzeiten und Makulatur zu reduzieren. Sie wissen, dass Work-in-Progress wie Autos auf einer Autobahn sind: Wenn es mehr Autos gibt, sinkt die Geschwindigkeit des Verkehrs auf einer verstopften Straße! Aber wie macht man das?

Natürlich können Sie Work-in-Progress in kundenorientierten Prozessen nicht begrenzen, wenn es sich bei dem Work-in-Progress um Kunden handelt, die auf einen Service warten oder ein Produkt kaufen möchten (in solchen Situationen gibt es andere Möglichkeiten, die Vorlaufzeit aufrechtzuerhalten oder zu verkürzen ).

Für jeden Job, der keinen Kunden vor sich hat, ist Little's Law der Schlüssel zur Reduzierung des WIP. Bei schlanken Serviceprozessen gibt es eine Phase, die dem Prozess selbst vorgeschaltet ist, eine Phase, in der Inputfaktoren (Arbeitsanfragen, Aufträge, Anrufe etc.) „akkumuliert“ werden. Dann kontrolliert jemand die Eingabe dieser "Faktoren" in den Prozess.

Betrachten Sie das folgende Beispiel. Unabhängige Distributoren zur Bestimmung von Schätzungen für Bauarbeiten Benötigte Informationen über kommerzielle Angebote von der Marketingabteilung. Sie waren unzufrieden damit, dass die Marketingabteilung zwei bis drei Wochen brauchte, um diese Informationen zu präsentieren. Die Frist, die ihnen passte, betrug drei Tage.

Arbeitsgruppeüber mehrere Wochen erhobene Daten zeigten, dass Marketingmitarbeiter durchschnittlich 20 Angebote pro Tag bearbeiten konnten. Distributoren wollten eine garantierte Vorlaufzeit von 3 Tagen; Die erhaltenen Daten zeigten, dass die Abweichung im Prozess ein strengeres Ziel von 2,4 Tagen erforderte.

Wie viel unfertige Arbeit wurde in diesem Prozess zugelassen? Wenden wir uns dem Gesetz von Little zu und setzen 20 (Produktivität) und 2,4 (Vorlaufzeit) in die Formel ein, so erhielt die Arbeitsgruppe ein maximales Arbeitsvolumen von 48 Vorschlägen – dies ist die Anzahl der Vorschläge, die zu einem bestimmten Zeitpunkt „in Arbeit“ sind .

Vorlaufzeit = 2,4 Tage = (WIP = 48 Angebote) / (Produktivität = 20 Angebote/Tag).

Um ein solches System zu verwalten, erstellten sie einen Stand, um Informationen über die Anzahl der bearbeiteten Vorschläge visuell anzuzeigen. Das Work-in-Progress-Limit lag bei 48 Anfragen, sodass ein Abteilungsmitarbeiter nicht mit der Bearbeitung neuer Anfragen beginnen konnte, bis ihre Zahl auf 47 sank, wie in Abb. vier.

Das Geheimnis, das dieses System zum Funktionieren bringt, befindet sich in der unteren linken Ecke von Abb. 4, die das mit "Eingang" bezeichnete Laufwerk zeigt. (Abhängig von der Art Ihrer Arbeit kann dieses Repository ein physischer Behälter oder eine elektronische Datenbank sein.) Anfragen werden nicht formell in den Prozess aufgenommen, solange sie sich im Rohmaterialreservoir befinden. Das einzige Signal, um dem Eingang des Prozesses Arbeit zuzuführen, ist der Ausgang einer Einheit des Ausgangs des Prozesses – dies ist das „Pull“-System. Garantierte Servicebereitstellungszeit – etwa zweieinhalb Tage werden ab dem Moment gezählt, in dem die Anwendung in den Prozess eintritt. Mit anderen Worten bedeutet das „Pull“-System in der Dienstleistungsbranche, bewusste Entscheidungen darüber zu treffen, wann mit der Arbeit im Prozess begonnen werden soll. Es ist jedoch sehr wichtig, wie solche Entscheidungen getroffen werden: Der Wert darf nicht übersehen werden. Dabei kommt es darauf an, welches Ticket in den Prozess eingeht, wenn ein anderes Ticket bearbeitet wurde. Es ist kaum sachgerecht, Gebote nach dem Prinzip „Wer zuerst kommt, mahlt zuerst“ abzuwickeln, da manche Gebote hochwertige Interessenten versprechen, während andere Kleinaufträge zweifelhaft enthalten Preisangebote oder anscheinend abgelehnt werden.

Reis. vier."Pull"-System für kommerzielle Angebote zu verkaufen

Die Frage der Bearbeitungsreihenfolge kann gelöst werden, indem Vorschläge abhängig von den Interessenten priorisiert werden. Jede Anwendung ist durch die folgenden drei Parameter gekennzeichnet, die jeweils auf einem Drei-Punkte-System bewertet werden:

• Komplexität der Berechnung;
• Wettbewerbsvorteil;
• Bruttogewinn in Dollar.

Die Punktzahlen für jedes der Kriterien für jeden Vorschlag werden multipliziert. Die Vorschläge mit der höchsten Bewertung werden zuerst zur Bearbeitung eingereicht, auch wenn andere Bewerbungen länger warten, bis sie an der Reihe sind. (Eine neue Bewerbung mit einer Bewertung von 9 wird schneller in den Prozess aufgenommen als eine früher eingereichte Bewerbung mit einer Bewertung von 6). Mit einem solchen System konnte die Marketingabteilung mit der gleichen Anzahl das Bruttoeinkommen um 70 % und den Bruttogewinn um 80 % steigern. (Natürlich könnte das Unternehmen die Produktivität steigern, indem es die Anzahl der Marketingmitarbeiter erhöht und enorme Kosten verursacht.)

Wie erstellt man sein eigenes "Pull"-System?

Wie kann ein solches System für Sie funktionieren? Das Folgende ist eine beispielhafte Abfolge von Aktionen.

1. Definieren/bestätigen Sie das gewünschte Serviceniveau. Fragen Sie den Kunden, welchen Servicegrad er wünscht.
2. Bestimmen Sie die Arbeitsgeschwindigkeit Ihres Arbeitsteams (basierend auf Daten).
3. Verwenden Sie das Gesetz von Little, um den maximal zulässigen Umfang der laufenden Arbeit zu bestimmen.
4. Begrenzen Sie die laufende Arbeit auf den maximal erzielten Wert.
5. Legen Sie alle eingehenden Arbeiten in das Eingabefach.
6. Entwickeln Sie ein Priorisierungssystem für die Reihenfolge, in der die Arbeit vom Laufwerk in den Prozess eingebracht wird.
7. Verbessern Sie den Prozess weiter, wodurch Sie die Arbeitsgeschwindigkeit erhöhen und erreichen können weitere Reduzierung Lieferzeit bestellen.

Die positiven Auswirkungen von Lean Six Sigma in solchen Situationen sind zweierlei: Erstens wird bei der Servicebereitstellung die Entscheidung getroffen, was vorher nicht der Fall war, basierend auf Daten (Bedarfsabweichung, laufende Arbeit und Produktivität). Zweitens nutzt es die Werkzeuge der Geschwindigkeit und Qualität, die von denen übernommen werden, die bereit sind, Zeit und Mühe zu investieren, um Dinge zu erledigen.

Sorgfältig! Behandeln Sie den Kunden nicht wie eine Aktie oder einen Rohstoff!

Das oben beschriebene "Pull"-System funktioniert, wenn Dokumente am Eingang zur Verarbeitung eingereicht werden, elektronische Korrespondenz, Telefonanrufe usw. Bei der direkten Kommunikation mit dem Kunden müssen Sie jedoch die Reaktionszeit und Produktivität des Serviceprozesses beibehalten akzeptables Niveau, egal was passiert. Wenn Kunden Work-in-Progress sind, können Sie weder Inventar von ihnen erstellen, noch können Sie die Wartezeit für einen Service und damit die Vorlaufzeit verlängern. Das Gesetz von Little besagt, dass die einzige Möglichkeit in diesem Fall darin besteht, die Produktivität zu steigern.

Ein Problem bei Direktkundengeschäften sind hohe Nachfrageschwankungen, wobei sich geschäftige Stunden der Kunden mit Zeiten von Ausfallzeiten abwechseln.

Wenn die Dynamik dieser Verschachtelung vorhersehbar ist, können Sie die Leistung verbessern, indem Sie die Anzahl von ändern Dienstpersonal: Während der Stoßzeiten können Sie zusätzliche Mitarbeiter anwerben, wie dies in Call Centern (Call-Center) der Fall ist. Wenn Bedarfsabweichungen unvorhersehbar sind, sollte die Warteschlangentheorie angewendet werden, mit der Sie berechnen können, wie verschiedene Faktoren, wie z. B. Angebots- oder Nachfrageabweichungen, den WIP (und damit die Durchlaufzeit) beeinflussen. Zum Beispiel Abb. Abbildung 3.11 aus Lean Six Sigma: Die Kombination von Six Sigma-Qualität mit Lean-Geschwindigkeit, reproduziert in Abbildung 3.11. Abbildung 5 zeigt, dass bei einer Leistungsmarge von 20 % Nachfrageschwankungen kaum oder gar keine Auswirkungen auf die Wartezeiten der Kunden haben.

Reis. 5. Der negative Einfluss der Durchbiegung ist maximal beim Betrieb an der Leistungsgrenze

Freie Kapazitäten können bereitgestellt werden, indem Mitarbeiter aus anderen Abteilungen hinzugezogen werden, die in ähnlichen Fähigkeiten geschult sind, oder indem ein Priorisierungssystem (wie im oben beschriebenen "Pull"-System) verwendet wird, das komplexere Dienstleistungen erfahreneren Mitarbeitern zuweist.

Lektion Nummer 4. Mit der Prozesseffizienz können Sie Ihre Fähigkeiten quantifizieren

Typischerweise liegt die Effizienz von Prozessen im Dienstleistungssektor bei etwa 5 % (Tabelle 1), dh 95 % der Arbeitszeit werden mit Warten verbracht. Abscheulich? Würde es trotzdem. Und es geht nicht nur um Verzögerungen. Es gilt das alte Sprichwort: Je länger ein Auftrag unvollendet bleibt, desto teurer wird er. In schlanken Prozessen beträgt die Zeit bis zur Wertschöpfung mehr als 20 % der Gesamtzykluszeit.

Tabelle 1. Prozesseffizienz

Seien Sie nicht überrascht, wenn die Prozesse Ihres Unternehmens weniger als 5 % effektiv sind. Lassen Sie sich nicht entmutigen. Die Erfahrung zeigt, dass Sie durch die Anwendung der grundlegenden Werkzeuge von Lean Six Sigma schnell beginnen, die Vorteile zu ernten und die Kosten um mindestens 20 % reduzieren können.

Die Effizienz eines Prozesses kann visualisiert werden, indem wertschöpfende Zeit von nicht wertschöpfender Zeit in einer Wertschöpfungszeitachse getrennt wird, wie in Abbildung 2 dargestellt. 6. (Eine solche visuelle Darstellung hilft, Menschen aufzurütteln und zu interessieren!)

Reis. 6. Zeitachse der Wertschöpfung

Die Idee einer Wertschöpfungszeitkarte ist ganz einfach. Es ist notwendig, die Verarbeitung jeder Produktionseinheit zu verfolgen und die aufgewendete Zeit einer von drei Kategorien zuzuordnen: 1) Wertschöpfung, 2) unvermeidliche Verluste - sie sind ein wesentlicher Aspekt der Geschäftstätigkeit (Arbeiten, die der Kunde nicht möchte zu bezahlen, auf die aber nicht verzichtet werden kann - Rechnungslegung, gesetzliche und andere Compliance) und 3) Verzögerungen/Verluste. Zeichnen Sie dann eine Zeitachse und tragen Sie alle drei Kategorien darauf ein. Im obigen Beispiel von Lockheed Martin Procurement können Sie sehen, dass es vom Eingang einer Anforderung im Beschaffungszentrum bis zur Auftragserteilung vier Tage dauert. Die Mehrwertarbeit (dunkle Bereiche über der mittleren Linie) zeigt, dass der Einkäufer in diesen vier Tagen 14 Minuten mit der Bearbeitung der Bestellung verbracht hat. Die meiste Zeit, die als Leerraum angezeigt wird, ist Wartezeit. Anfänglich hatte dieser Prozess eine Effizienz von weniger als 1 % (14 Minuten von 4 Tagen oder 1920 Minuten).

Die Zeitachse der Wertschöpfung verfolgt die Bewegung einer Produktionseinheit während des Prozesses und berücksichtigt die aufgewendete Zeit. Oberhalb der Mittellinie steht die aus Verbrauchersicht wertschöpfende Zeit; der Rest ist Verlust.

Lektion Nummer 5. 20 % der Arbeit verursacht 80 % der Verzögerungen

Um das Hauptziel der schlanken Fertigung – Geschwindigkeit – zu erreichen, gibt es nur einen Weg: alles loswerden, was den Prozess verlangsamt. Wenn Sie den Prozess abbilden und Daten zu Zykluszeit, Varianz und Komplexität sammeln, können Sie die Verzögerungszeit für jeden einzelnen Vorgang des Prozesses berechnen. Die Erfahrung zeigt, dass in jedem Prozess mit einer Effizienz von 10 % oder weniger 80 % der Durchlaufzeit von weniger als 20 % der Vorgänge „aufgefressen“ werden – ein weiteres Beispiel für den Pareto-Effekt in Aktion! Diese 20 % werden als „versteckte verlorene Zeit“ bezeichnet, was bei der Abbildung des Wertstroms deutlich wird und in Form eines Wert-Zeit-Diagramms (wie in Abbildung 6) dargestellt werden kann.

Die Identifizierung latenter Verluste ist eines der wichtigsten Probleme, da die Priorität in diesem Fall von der Länge der Verzögerung bestimmt wird. Durch die richtige Priorisierung von Zielen haben Sie einen starken Einfluss auf die finanziellen Ergebnisse der Verbesserung.

Lektion #6

Wenn die Möglichkeiten zur Reduzierung von Kosten und Durchlaufzeiten bei der Servicebereitstellung so groß sind, warum wenden Sie Lean Six Sigma nicht häufiger an?

Einer der offensichtlichen Vorteile der Fertigung ist die Möglichkeit, den Arbeitsfluss zu sehen und zu verfolgen. Sie gehen entlang der Produktionslinie und sehen, wie das Produkt verarbeitet wird und wie aus Rohstoffen oder Materialien auf dem Weg von einem Arbeitsplatz zum anderen das Endprodukt wird. Dieser Ablauf wird immer im Versand dokumentiert, der wertschöpfende Arbeiten erfasst. Darüber hinaus sehen Sie greifbare Hinweise auf Verschwendung (Work-in-Progress, Ausschuss, Verzögerungen) in Form von Stapeln von Work-in-Progress oder Ausschuss.

Bei der Erbringung von Dienstleistungen bleibt ein Großteil der Arbeit unsichtbar. Mit einem einzigen Tastendruck sendet jemand einen Bericht an ein anderes Büro am Ende des Flurs oder irgendwo auf der Welt. Jemand drückt eine Taste an einem Telefon und vermittelt einen Kunden von einer Abteilung (z. B. Kundendienst) zu einer anderen (technischer Support).

Bei Dienstleistungen ist es schwieriger, mehr als nur den Fluss (Prozess) zu sehen. Fast ebenso schwierig ist es, den Umfang der laufenden Arbeiten abzuschätzen. Ja, einige von uns können das Volumen abschätzen, indem sie sich den Stapel Papiere auf dem Tisch ansehen oder zählen, wie viele Menschen in der Schlange auf den Service warten. Aber viel häufiger nimmt "Arbeit" weniger sichtbare Formen an - zum Beispiel Berichte oder Bestellungen im elektronischen Format Warten auf Bearbeitung, 20 E-Mails müssen beantwortet werden, 10 Kunden hängen am Telefon.

Aber während es in der Dienstleistungsbranche schwierig ist, Arbeitsabläufe sichtbar zu machen, ist es eine Grundvoraussetzung für den Einsatz schlanker Tools, die Geschwindigkeit zu erhöhen und Verschwendung zu reduzieren, ihn zu verstehen und den Work-in-Progress einzuschätzen. Verschiedene Karten können verwendet werden, um „das Unsichtbare sichtbar zu machen“, einschließlich der Wertstromkarten, die Sie in diesem Buch oft sehen werden (ein Beispiel für eine solche Karte ist in Abbildung 7 dargestellt).

Reis. 7. Wertstromkarte (Prozessflusskarte)

Außerdem Abb. 7 zeigt, dass viele Managementprozesseübermäßig komplex. Beispielsweise erfordert die Genehmigung einer Designänderung in einem Unternehmen die Unterschrift von sieben Managern, und das Genehmigungsformular wandert wochenlang durch sieben eingehende Dokumentenkörbe. Dieser Servicebereitstellungsprozess verursacht ernsthafte Probleme im Herstellungsprozess, da er rechtzeitige Änderungen an den Zeichnungen (und den Produkten, die aus diesen Zeichnungen hergestellt werden) verhindert. Der lange Zyklus eines solchen Entscheidungsprozesses führt dazu, dass nach der Identifizierung eines Qualitätsproblems noch sehr lange nachgearbeitet wird, auch nachdem neue Zeichnungen erstellt wurden, aus denen Produkte ohne Fehler hergestellt werden können.

Als sich das Unternehmen die Prozesse zur Einholung aller sieben Unterschriften genauer ansah, wurde deutlich, dass fünf der sieben Führungskräfte nicht über die für die Stelle relevanten Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen. Für diese fünf Manager war es völlig ausreichend, eine Benachrichtigung über die Genehmigung eines neuen Dokuments zu erhalten, was dem Prozess nicht den geringsten Schaden zufügen würde. Eine Kopie wurde ihnen trotzdem zugeschickt. dieses Dokument weil es für sie hilfreich war, über die vorgenommenen Änderungen Bescheid zu wissen, aber sie wurden aus dem Entscheidungsprozess ausgeschlossen. Jetzt haben die beiden verbleibenden Manager weniger als eine Woche Zeit, um das Formular zu studieren und alle Probleme zu lösen, wonach der Prozess weitergehen kann.

visuelles Management

Die Fülle visueller Management-Tools, die von Lean Production verwendet werden, erklärt sich aus den Vorteilen einer visuellen Darstellung von laufenden Arbeiten, Kosten und Mitarbeiterkompetenzen. Mit diesen Tools können Sie:

• Arbeitsprioritäten identifizieren und visualisieren;
• Visualisierung der täglichen Leistungsindikatoren des Prozesses („war der Tag erfolgreich oder nicht?“);
• günstige Bedingungen für die Kommunikation im Arbeitsbereich sowie zwischen Management und Mitarbeitern schaffen;
• den Mitgliedern des Arbeitsteams, Vorarbeitern (Vorgesetzten) und Managern Feedback geben und es allen Mitarbeitern ermöglichen, zur kontinuierlichen Verbesserung beizutragen.

Reis. acht. Takttafel zum Erfassen von Bestellungen

Auf der einfachsten Ebene kann visuelles Management das Posten von Prozesskarten (die zeigen, wie der Prozess durchgeführt werden sollte) oder eine Liste von Indikatoren auf einem Schwarzen Brett umfassen, damit jeder im Arbeitsbereich sehen kann, wie erfolgreich oder erfolglos der Prozess ist. Reis. Abbildung 8 zeigt ein spezielles visuelles Management-Tool namens Takttafel (das Wort takt ist deutsch für „Metronom“). Solche Bretter werden verwendet, um den gewünschten Rhythmus oder das Tempo des Prozesses aufrechtzuerhalten. Das Board zeigt das gewünschte Produktionstempo (abhängig von Kundenanforderungen und WIP-Limits) und die tatsächliche Geschwindigkeit, mit der die Teilnehmer arbeiten. Die Gruppe, die dieses Board entwickelt hat, hat ein Work-in-Progress-Limit definiert und verwendet es, um die Anzahl der in Bearbeitung befindlichen Anfragen bei 48 zu halten. Als nächstes werden wir über andere visuelle Management-Tools sprechen.

Beispiele für die Anwendung von Lean-Production-Tools im Dienstleistungssektor

Vor einigen Jahren konzentrierte die Systemintegrationsabteilung von Lockheed Martin einen Großteil ihrer Beschaffungsarbeit auf das Materials Purchasing Center (MAC-MAR) der Region Mittelatlantik. Dieses Zentrum bedient 14 Regionen mit unterschiedlichen Adressen („Kunden“ von MAC-MAR). Viele dieser regionalen Standorte wurden während Fusionen in der Verteidigungsindustrie in den 1990er Jahren übernommen und arbeiten auf einer Vielzahl von älteren Computersystemen.

Jeder Lieferant des Zentrums ist für die Lieferung einer bestimmten Produktliste verantwortlich. Einkäufer verbinden sich mit dem Computersystem der betreffenden Site, bearbeiten Kaufanfragen und arbeiten erst dann mit einer anderen Site weiter. Diese Verbindung und Trennung stellte ein Problem dar. Da verschiedene Abteilungen unterschiedliche Computersysteme verwendeten, dauerte es durchschnittlich 20 Minuten, bis ein Anbieter von einem Client zu einem anderen wechselte. In der Lean-Sprache nennt man diese Situation lange Umrüstzeiten. Zu diesem Zeitpunkt – vor dem Aufkommen des LM21-Programms – war jedoch keiner der Zulieferarbeiter in Lean Manufacturing geschult und hat diesen Vorgang daher nicht als Umstellungszeit bezeichnet und wahrgenommen und nicht darüber nachgedacht, wie sich dies auf den gesamten Prozess auswirkt .

Es war nicht nur die langwierige physische Umstellung von einem Computersystem auf ein anderes, die MAC-MAR-Lieferanten abhielt. Es ging auch um das „Umstellen“ von Gedanken („Lernkurve“), was ebenfalls ein Problem darstellte: Die mangelnde Einheitlichkeit der Systeme führte dazu, dass Anbieter ständig von einer Anweisung zur anderen wechseln mussten und sich 14 verschiedene Bezeichnungen für eine merken mussten Teil usw. d.

Wie würden Sie sich in einer solchen Situation verhalten? Die Lieferanten arbeiteten so: Zuerst bearbeiteten sie alle Anträge aus einem Abschnitt und gingen erst dann zum nächsten über. Im Durchschnitt brauchten sie einen ganzen Tag, um Anfragen von einem Kunden zu bearbeiten, und erst danach konnten sie zur nächsten Seite wechseln. Wenn wir die Produktivität als die Anzahl der pro Stunde erteilten Bestellungen betrachten, war sie ziemlich hoch, aber wenn wir die Priorität dieser Bestellungen berücksichtigen, haben die Lieferanten die Bestellungen meistens falsch aufgegeben. Und wenn es im System einen Überschuss an laufenden Arbeiten gibt, können Sie sicher sein, dass die Vorlaufzeit gemäß Littles Gesetz sehr lang sein wird.

Reis. Abbildung 9 zeigt, wie Bestellungen vor der Prozessverbesserung gehandhabt wurden. Nachdem sie sich mit einem der Standorte verbunden hatten, versuchten die Lieferanten, alle von dort kommenden Anfragen zu bearbeiten – sowohl dringende als auch solche, die warten konnten.

Reis. 9. Fragment der Schnittstelle des zuvor verwendeten Programms

Aufgrund von Nicht-Standard Computersysteme Die Mitarbeiter des Versorgungszentrums von Lockheed Martin konnten nicht an mehreren Standorten gleichzeitig arbeiten. Sie brauchten 20 Minuten, um zum nächsten Abschnitt zu wechseln. Es ist verständlich, dass sie, nachdem sie sich mit einer der Sites verbunden hatten, alle Bestellungen sofort bearbeiten wollten, bevor sie zum nächsten Kunden wechselten.

Merkmale der Philosophie der Lean Manufacturing

Lean-Prozesse zeichnen sich aus durch:

• Prozesseffizienz über 20 %;
• festes Work-in-Progress-Limit zur Steuerung der Geschwindigkeit;
• Verwendung des "Pull"-Systems, bei dem neue Arbeit tritt nur in die Verarbeitung ein, wenn die entsprechende Ausgabearbeit an die nächste Operation übertragen wird;
• Verwenden visueller Informationsanzeigen zur Steuerung und Überwachung des Prozesses (zeigen Sie beispielsweise den Status verschiedener Produkte oder Dienstleistungen im Prozess oder listen Sie zusätzliche Ideen auf, um die Vorlaufzeit zu verkürzen).

Das Problem war, dass dieser Prozess die von anderen Kunden geforderten Zeitpläne überhaupt nicht berücksichtigte: Eine dringende Bestellung für Standort D musste warten, bis der Lieferant alle Bestellungen für die Standorte A, B und C bearbeitet hatte. Infolgedessen nahm der Lieferant 14 oder mehr Tage der sogenannten Umsatzzeit für den Kunden (Kundenumsatzzeit), um den vollständigen Zyklus der Bearbeitung von Anträgen aller Kunden zu durchlaufen. Dies führte zu langen Vorlaufzeiten und Verzögerungen bei der Rechnungsstellung Hauptprojekte und verursachte Überstunden in der Produktion (Abb. 10).

Reis. zehn. Mangelnde Flexibilität im Beschaffungsprozess

Da der Wechsel von einem Standort zum anderen für die Käufer von Lockheed Martin ein äußerst komplexer und zeitaufwändiger Prozess war, bestand das Standardverfahren darin, alle Bestellungen von einem Standort – dringende und nicht dringende – zu bearbeiten, bevor zum nächsten übergegangen wurde, wie in Abb . 10. Es ist leicht zu berechnen, dass es bei der Verarbeitung von Daten von 14 Standorten oft 14 Tage oder länger dauerte, bis der Lieferant bereit war, die nächste Charge von Bestellungen vom Standort entgegenzunehmen.

Darüber hinaus konnte dasselbe Produkt, beispielsweise der Intel Pentium-Prozessor, 14 Mal unter 14 verschiedenen internen Bezeichnungen bestellt werden (wobei jede Bestellung 1/14 der Gesamtsumme ausmachen konnte), was die Kosten pro Produkt erhöhte und erhöhte Gesamtzeit Wartezeit und Lieferung 14 Mal.

Die Wertstromkarte zeigte, dass die meisten Verzögerungen im gesamten Beschaffungsprozess durch das „Umstellungsproblem“ verursacht wurden, das den größten versteckten Zeitverlust darstellte. Es war klar, dass andere Verbesserungen nutzlos wären, wenn dieses Problem nicht gelöst würde. Diese Schlussfolgerungen wurden von der „Stimme des Kunden“ bestätigt: der wichtigste Augenblick Für Kundenstandorte gab es eine schnellere Abwicklung von Bestellungen und eine Reduzierung der Lieferkosten.

Das MAC-MAR-Team bildete den Prozess ab, ermittelte den Umfang der laufenden Arbeit in jeder Phase, identifizierte die längsten Verzögerungen, identifizierte die Komplexität und erkannte, dass die Lösung dieses Problems aus zwei Komponenten bestand:

• Es sollte ein Programm entwickelt werden, das mit den Computersystemen aller Abteilungen kompatibel ist und in der Lage ist, Bestellungen nach Produkttypen zu gruppieren und die zusammengefassten Daten zusammen anzuzeigen (dies vermeidet Verzögerungen aufgrund ständiger Umstellungen bei der Verbindung mit verschiedenen Systemen). ;
• Die Struktur des Programms sollte es den Lieferanten ermöglichen, Bestellungen nach Lieferzeit und Produkttyp zu sortieren.

Das Ergebnis ist in Abb. 1 dargestellt. 11. Statt Informationen an einem Standort werden hier nur noch Eilaufträge aus allen Standorten zusammengeführt. Durch Klick auf den jeweiligen Produktnamen erhalten Sie Informationen zu Bestellanforderungen und können deren Historie einsehen. Zu den weiteren Transformationen gehörten die Erweiterung des Angebots an Vertragsprodukten, die es Käufern ermöglichten, eine Bestellung auf Knopfdruck aufzugeben (anstatt das System neu zu konfigurieren, um Einzelbestellungen aufzugeben), und viele andere Verbesserungen.

Reis. elf. Schnittstellenansicht nach Transformationen

Auf den ersten Blick unterscheiden sich die Informationen auf dem Bildschirm nicht wesentlich von der ursprünglichen Darstellung (Abb. 9). Die Möglichkeit, Bestellungen von allen Standorten nach Lieferpriorität zu sortieren, bedeutet jedoch, dass es jetzt möglich ist, Informationen, die von verschiedenen Standorten mit unterschiedlichen Programmen eingehen, zu kombinieren.

Die Überwindung der Probleme bei der Arbeit mit verschiedenen Programmen hat die Flexibilität des Beschaffungsprozesses erhöht.

• Die Umrüstzeit wurde von 20 Minuten auf nahezu null reduziert.
• Die Losgröße beträgt nun 1 Auftrag, da der Lieferant bei der Auftragserteilung nicht von einem Bereich in einen anderen wechseln muss.
• Die Durchlaufzeit von früher über 14 Tagen beträgt jetzt weniger als 1 Tag (wenn der Lieferant von Standort A startet, kann er alle dringenden Bestellungen bearbeiten und am selben Tag wieder zu Standort A zurückkehren).
• WIP: Früher mussten Kunden bis zu 14 Tage in der Schlange warten, mit einer durchschnittlichen Wartezeit von 7 Tagen oder 56 Stunden. Jetzt beträgt die maximale Wartezeit 2 Stunden und der Durchschnitt 1 Stunde.
• Die Produktivität hat sich verbessert – anstatt einen Kunden pro 8-Stunden-Arbeitstag zu bedienen, werden Bestellungen von 14 Kunden jetzt alle 2 Stunden bearbeitet (was 56 Kunden pro Tag entspricht).

Wer fühlt sich mit dieser Arbeit wohl – Sie oder der Kunde?

Die MAC-MAR-Arbeitsgruppe hat weitere Änderungen am Prozess vorgenommen (einschließlich der Erweiterung der Liste der vorab vereinbarten Bedingungen). Insgesamt führten diese Änderungen zu einer Reduzierung der Beschaffungspreise um 50 %, einer Reduzierung der Lieferzeiten für Massenartikel um 67 % (von 6 auf 2 Monate), einer Steigerung der Anlagenproduktivität um fast 20 % aufgrund pünktlicher Lieferungen und die durchschnittlichen Materialstückkosten sanken um 6,4 %. Dieses Beispiel veranschaulicht eine weitere wichtige Erkenntnis der schlanken Fertigung: Die Geschwindigkeit eines Prozesses ist proportional zu seiner Flexibilität. Das ursprüngliche Verfahren von Lockheed Martin war sehr unflexibel (Umsatzrate für den Verbraucher betrug 21 Tage); Als der Prozess des Kundenwechsels viel einfacher wurde, konnten Lieferanten den Prozess erheblich beschleunigen.

Umrüstzeiten und Stapelverarbeitung in der Leistungserbringung

Dass es auch in der Leistungserbringung Umstellungszeiten gibt, kommt vielen nicht in den Sinn. Denn wenn der Übergang von der Bedienung eines Kunden zur Bedienung eines anderen eine gewisse Zeit in Anspruch nimmt oder Sie Zeit brauchen, um die normale Produktivität zu erreichen, sprechen wir von Umstellungszeit. Wenn Sie die Bedienung eines Kunden (intern oder extern) verschieben, weil es für Sie bequemer ist, mit der aktuellen Arbeit fortzufahren, dann ist es bequemer, in Stapeln zu arbeiten. Kapitel 11 erläutert, wie Sie diese Quellen von Prozessverzögerungen eliminieren können.

Warum Lean Manufacturing nicht ohne Six Sigma auskommt?

Lean ist sehr effektiv bei der Optimierung der Vorlaufzeit und der Eliminierung nicht wertschöpfender Kosten, aber es gibt einige ernsthafte Probleme, die selbst in der fortschrittlichsten Lean-Literatur unerforscht bleiben. Six Sigma löst diese Probleme, weshalb es eine notwendige Ergänzung zu Lean ist.

1. Lean enthält keine spezifischen Kultur- und Infrastrukturvoraussetzungen für nachhaltige Ergebnisse.

Die meisten Lean-Quellen gehen nicht auf die Frage der Infrastruktur ein, die benötigt wird, um Lean-Projekte erfolgreich umzusetzen und die entsprechende Geschwindigkeit nicht nur zu erreichen, sondern auch aufrechtzuerhalten. Tatsächlich müssen viele Unternehmen, die Lean zwangsläufig implementieren, eine Infrastruktur ähnlich der Six-Sigma-Infrastruktur entwickeln, aber anstatt sofort die traditionelle Six-Sigma-Struktur zu übernehmen, tun sie dies nur unter Druck. Unternehmen, die nur Lean einsetzen, sind oft nicht in der Lage, diese Methode in der gesamten Organisation zu implementieren und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen, da sie keine klare Six Sigma-Organisationsinfrastruktur haben. Eine solche Infrastruktur gewährleistet die Einbeziehung des Top-Managements in den Prozess, ermöglicht Schulungen, die Festlegung der Ressourcenzuweisung usw. Ohne sie hängt der Erfolg der schlanken Produktion nur von persönlicher Initiative ab. Ich habe viele erfolgreiche Lean-Programme gesehen, die im Sande verlaufen, wenn sich das Management ändert. In dieser Hinsicht ist Six Sigma weniger anfällig (obwohl man nicht sagen kann, dass es gegen solche Probleme völlig immun ist): Es geht davon aus, dass die Interessen der Aktionäre zuerst verteidigt werden sollten. Jedes Buch über Six Sigma befasst sich ausführlich mit dem Thema stabile Infrastruktur, aber dieses Thema wird in keinem Buch über Lean Manufacturing behandelt.

2. Mangelnder Fokus auf das Kritische wichtige Eigenschaften aus Verbrauchersicht

Indem Lean die Identifizierung wertschöpfender Prozesskomponenten erfordert, beinhaltet Lean einige Elemente der Kundenorientierung, aber sein Ansatz ist introspektiv. Derjenige, der den Wertstrom abbildet, trifft eine Entscheidung, überlegt, fügt hinzu diese Operation Wert oder nicht. Im Gegensatz zu diesem Ansatz legt Six Sigma fest, wann die Stimme des Kunden und die Stimme des Lieferanten in den Verbesserungsprozess einbezogen werden. Der wichtigste Indikator Da die Eigenschaften dieser Methode für den Klienten entscheidend sind, werden die Mittel zur Berücksichtigung der „Stimme des Klienten“ in der Phase „Definieren“ des DMAIC-Zyklus bereitgestellt (Definieren – Messen – Analysieren – Verbessern – Kontrollieren). Mit anderen Worten, Lean fehlt die Kundenorientierung, die die Arbeit mit Six Sigma durchdringt.

Meiner Erfahrung nach interessieren sich die meisten Menschen in der Finanzdienstleistungsbranche für Six Sigma, obwohl sie denken, dass Lean in einer Fertigungsumgebung angemessener ist. Nachdem sie jedoch aus eigener Erfahrung etwas über Lean gelernt haben, ändern sie ihre Einstellung und sehen, dass diese Methoden schneller und einfacher sind. Die Anwendung von Six-Sigma-Tools erfordert viel Aufwand.
Daryl Grün, Leitender Vizepräsident, Bank One

3. Lean erkennt die Auswirkungen von Abweichungen nicht

Lean Manufacturing verfügt nicht über die Werkzeuge, um Abweichungen zu reduzieren und eine statistische Prozesskontrolle bereitzustellen. Six Sigma betrachtet die Eliminierung von Abweichungen als Schlüsselfaktor und bietet ein breites Arsenal an Werkzeugen für den Umgang mit Abweichungen (von der statistischen Prozesskontrolle bis zum experimentellen Design). Wie oben erwähnt, können 10 % Fehler die Durchlaufzeiten um 38 % verlängern und den WIP um 53 % erhöhen. Mit anderen Worten, die durch Lean Manufacturing erzielten Geschwindigkeits- und Kosteneinsparungen können durch erhöhte Varianzen kompensiert werden!

Steigende Fehlerquoten sind nicht die einzige Quelle für Abweichungen, was zu erhöhten Bestands- und Durchlaufzeiten führt.

„Wer braucht Lean Manufacturing? Ich habe keine Zeit, mich umzuziehen!"

Die meisten Dienstleister glauben, dass es in ihrem Betrieb keine Umstellungszeit gibt. Sie assoziieren damit tote Zonen beim Übergang von der Herstellung eines Produkttyps zu einem anderen in der Produktion. Es gibt jedoch normalerweise eine Lernkurve beim Wechsel von einer Aufgabe zur anderen, bevor die Leistungsspitzen erreicht werden, wie wir beim MAC-MAR Supply Center von Lockheed Martin gesehen haben. Eine solche Lernkurve ist in Abb. 12.

Reis. 12. Kosten und Leistung der Lernkurve

Ein Mitarbeiter bleibt 20 Minuten lang an jeder Aufgabe "gebunden", obwohl die aktuelle Kundenforderung verlangt, dass die Aufgabe innerhalb von 5 Minuten erledigt wird. Dies ist analog zu der Situation bei Lockheed Martin, wo der Lieferant den ganzen Tag an einen Kunden "gebunden" war und die Anzahl der "Aufgaben" vor ihm 14 betrug, entsprechend der Anzahl der Standorte (Aufgaben A bis N). . In diesem Fall vervierfacht sich die Gesamtbestellzeit. Die Anwendung von Lean-Manufacturing-Methoden kann die Lernkurve erheblich verkürzen.

Fazit: Alles, was die Produktivität senkt, führt zu längeren Vorlaufzeiten, da die Menschen länger an die gleiche Art von Aufgabe gebunden bleiben, als es die aktuelle Verbrauchernachfrage erfordert. Der Einsatz von Lean-Manufacturing-Tools kann die Durchlaufzeiten erheblich verkürzen und die Auswirkungen von sich ändernden Aktivitäten auf die Produktivität minimieren. Eine der Hauptquellen der Lernkurve ist die Komplexität, dh die Vielfalt der durchgeführten Aufgaben. Je mehr Quantität verschiedene Aufgaben Je seltener sie wiederholt werden, desto steiler ist die Lernkurve. Daher löst Lean Six Sigma durch Reduzierung der Komplexität das Problem der Lernkurve.

Schwankungen in der Nachfrage und der Zeit, die für die Herstellung von Produkten aufgewendet wird, haben einen erheblichen Einfluss auf die Vorlaufzeit, während Lean Manufacturing keinen direkten Einfluss auf diese Faktoren hat. Diese Verbindung ist in Abb. 13, die die Ergebnisse einer der Phasen des oben beschriebenen Beschaffungsprozesses bei Lockheed Martin darstellt.

Reis. 13. Auswirkung von Abweichungen auf die Wartezeit

Stellen wir uns vor, Bob verbringt durchschnittlich 16 Minuten mit einer bestimmten Aufgabe. Aufgrund der Variabilität in 68 % der Fälle (eine Standardabweichung) kann die Gesamtzeit jedoch um 8 Minuten in die eine oder andere Richtung vom Durchschnitt abweichen, in diesem Fall beträgt der Abweichungsfaktor 8/16 = 50 %. Nehmen wir nun an, dass eine ähnliche Varianz Bobs Beschäftigung hat. Wie aus der Abbildung ersichtlich ist, wartet Bob, wenn er zu 90 % seiner Kapazität ausgelastet ist, mit der Arbeit, die er verrichtet, durchschnittlich 60 Minuten in der Schlange, was etwa die Hälfte der Wartezeit in der Schlange ausmacht. Wenn Bob auf ein besonders schwieriges Problem stößt, kann diese Zeit auf 100 Minuten ansteigen.

Die Abweichung hat wenig Auswirkung auf Prozesse, die mit einem großen Durchsatzspielraum ausgeführt werden (linke Seite des Diagramms). Aber die überwiegende Mehrheit der Serviceorganisationen arbeitet nahe an Kapazitätsgrenzen, wo Abweichungen den größten Einfluss darauf haben, wie lange ein Auftrag (oder Kunde) „in der Schlange“ warten muss. Prozesse mit direktem Kontakt zum Verbraucher unterliegen oft hohen Nachfrageschwankungen, da wir die Handlungen des Verbrauchers, der den Zeitpunkt des Kontakts nach eigenem Ermessen wählt, nicht kontrollieren können. Was ist das Fazit? Je höher die Abweichung am Eingang, desto mehr Bandbreitenreserve sollte bereitgestellt werden. Wenn die Abweichungen gering sind oder wir die Nachfrage irgendwie steuern können (was bei internen Prozessen wahrscheinlicher ist), können wir mit erhöhter Last arbeiten, ohne das Risiko erheblicher Verzögerungen einzugehen. Als ich Lockheed Martin diese Analyse zum ersten Mal vorlegte, sagte Manny Zulueta, Vizepräsident des MAC-MAR-Versorgungszentrums von Lockheed Martin: „Das bestätigt unsere Beobachtungen!“

Der Einfluss von Bedarfsschwankungen auf die Wartezeiten ist umso größer, je höher der Prozentsatz der vom Prozess genutzten Kapazität ist (wie aus dem steilen Anstieg der rechten Kurve ersichtlich). Je größer die Abweichungen sind, desto stärker ist dieser Einfluss.

Lean braucht auch DMAIC

Die meisten Lean-Beschreibungen beginnen mit der Problemlösung in der Phase „Verbessern“ und umgehen die Phasen „Definieren“ und „Messen“. Da die Phase „Definieren“ den Umfang des Problems identifiziert und die Phase „Messen“ versucht, es zu quantifizieren und es mit Ressourcen in Beziehung zu setzen, beißen die Leute oft in einen Teil von Lean, den sie nicht kauen können, oder verlieren sich in der Verwirrung.

Warum braucht Six Sigma Lean Manufacturing?

Es gibt Lücken in Six Sigma, ebenso wie in Lean-Methoden. Werfen wir einen Blick darauf, welche Six-Sigma-Mängel durch Lean Manufacturing behoben werden können.

Die Grundidee ist, dass, wie die Praxis vieler Unternehmen gezeigt hat, mit Six Sigma viel erreicht werden kann. Aber es gibt eine Schwierigkeit. Welches Tool Sie auch wählen, wenn keine Lean-Komponente darin steckt, wenn Sie nicht auf Geschwindigkeitserhöhung und WIP-Reduzierung achten, werden alle Ihre Erfolge früher oder später zunichte gemacht. Der Prozess wird langsam und mühsam bleiben, und die Kosten werden unerschwinglich sein. Es gibt fünf Gründe, warum Six Sigma Lean Manufacturing braucht.

1. Identifizierung von Verlusten. Obwohl die Prozessabbildung eines der Tools von Six Sigma ist, werden die Daten (einschließlich Umrüstzeit, Durchlaufzeit der Einheit, Transport usw.) nicht erfasst, die erforderlich sind, um die Prozessschritte numerisch zu beschreiben und Aktivitäten zu identifizieren, die keinen Mehrwert bringen und die Kosten erhöhen von die Dienstleistung/das Produkt. Lean Manufacturing hat ein mächtiges Werkzeug in seinem Arsenal – die Wertstromkarte, die Barrieren zwischen funktionalen Einheiten überwindet und es Ihnen ermöglicht, Verschwendung und Verzögerungen zu identifizieren. Six Sigma betrachtet Aktivitäten selten aus einer wertschöpfenden Perspektive und tut wenig, um nicht wertschöpfende Aktivitäten zu eliminieren. Zunächst schreibt das Six-Sigma-Protokoll die Beseitigung von Abweichungen vor, und nur wenn sich dies als unmöglich herausstellt, wird eine Auslegung nach dem Six-Sigma-Kriterium (DFSS) durchgeführt. Lean Manufacturing geht davon aus, dass in allen Fällen unter 10 % eine Prozessumgestaltung (um nicht wertschöpfende Aktivitäten zu eliminieren) bis zu einem gewissen Grad erforderlich ist.

2. Erhöhung der Prozessgeschwindigkeit und Zykluszeit. Zykluszeit- und Reaktionsfähigkeitsoptimierungen werden oft als das Ergebnis von Six Sigma angesehen. Allerdings verknüpfen Six-Sigma-Experten Qualität und Geschwindigkeit weder praktisch noch theoretisch, noch setzen sie eine Grenze für die Menge der laufenden Arbeiten, die im "Pull"-System erforderlich sind (dieser Vorgang ist erforderlich, um die Durchlaufzeit zu einem kontrollierbaren Parameter mit begrenzten Abweichung). Das Volumen der laufenden Arbeiten ist der wichtigste Faktor für die Zykluszeit (nach dem Gesetz von Little). Wenn Sie den Umfang der laufenden Arbeiten nicht auf das maximal zulässige Limit begrenzen, bleibt die Reduzierung der Zykluszeit ein Traum.

Verlust eines Kunden

Einer der größten Verluste, die Lean nicht berücksichtigt, ist der Verlust eines Kunden. Ihnen entgehen kundenbezogene Einnahmen, und die Kosten für die Gewinnung eines neuen Kunden sind in der Regel viel höher als der Verkauf der gleichen Menge an Service oder Produkt an einen bestehenden Kunden. Tatsächlich ist die gesamte Verschwendung, die Lean ausdrücklich definiert, prozessintern und nicht extern. Es kann gezeigt werden, dass die Eliminierung dieser internen Verluste die Wahrscheinlichkeit, einen externen Kunden zu verlieren, erheblich verringert, da Sie Dienstleistungen schnell, verlustfrei und zu minimalen Kosten erbringen. Sie können jedoch viel Zeit und Mühe damit verschwenden, einen Service zu liefern, den der Kunde nicht möchte, und so geht Six Sigma konstruktiver an die „Stimme des Kunden“ heran und definiert Kundenverlust als Fehler.

3. Tools zur Verbesserung der Geschwindigkeit. Six-Sigma-Tools umfassen selten Lean-Tools wie Total Machine Maintenance (TPM), Value Over Time, 5S usw. Diese hochwirksamen Speed-Tools wurden über Jahrzehnte praktischer Anwendung entwickelt und verfeinert. Um sie an den Dienstleistungssektor anzupassen, ist natürlich ein gewisser Aufwand erforderlich, aber wenn Sie sie vernachlässigen, erreichen Sie keine maximale Prozessproduktivität.

4. Methoden zur Erzielung schneller Ergebnisse (Kaizen-Prozess, DMAIC). Lean Manufacturing hat eine Kaizen-Methode zur schnellen Verbesserung. Es ist ein kurzfristiges, intensives Projekt, wenn eine Gruppe von Personen mit entsprechendem Wissen innerhalb von vier bis fünf Tagen den gewählten Prozess oder die gewählte Aktivität gezielt und systematisch verbessert. Die Effektivität solcher Veranstaltungen ist extrem hoch, die Notwendigkeit, schnell greifbare Ergebnisse zu erzielen, gibt dem kreativen Denken einen starken Impuls. Wie Sie in diesem Buch erfahren werden, spielt Kaizen eine herausragende Rolle bei der Bereitstellung von Dienstleistungen, obwohl die Methode häufig einige Änderungen erfordert. Eine operative Verbesserungsmethode in Ihrem Arsenal zu haben, ist ein hervorragender Katalysator für DMAIC-Projekte. Der handlungsorientierte Ansatz von Lean führt zu schnelleren Ergebnissen.

5. Six-Sigma-Qualität wird viel schneller erreicht, nachdem nicht wertschöpfende Schritte in Lean eliminiert wurden. Das Six Sigma Research Institute hat eine Tabelle zusammengestellt (Abb. 14), die die Gesamtauswirkung von Fehlern auf die Realität untersucht Durchsatz. Stellen Sie sich beispielsweise einen Rechnungsprozess vor, der 20 Transaktionen umfasst, jede auf Stufe 4a (99,379 % Rendite). Der reale Gesamtdurchsatz beträgt (0,99379) 20 = 88 %, was für Servicebereitstellungsprozesse ziemlich typisch ist. Diese niedrige Rendite verursacht Probleme mit Forderungen und macht es erforderlich, Geld zu stehlen und neu zu verarbeiten.

Reis. vierzehn. Echte Bandbreite

Diese Tabelle zeigt deutlich, dass es sehr schwierig ist, qualitativ hochwertige Prozesse mit einer großen Anzahl von Operationen zu erreichen, und umgekehrt beeinträchtigt eine niedrige Qualität einen komplexen Prozess viel stärker. Der effektivste Weg, Six Sigma-Qualität zu erreichen, besteht darin, gleichzeitig die Qualität zu verbessern und Lean-Prinzipien anzuwenden, um nicht wertschöpfende Prozessschritte zu eliminieren.

Der Einsatz von Lean-Manufacturing-Tools ermöglicht es Ihnen, sich schnell (höchstens in wenigen Wochen) von nicht wertschöpfenden Aktivitäten zu trennen, höchstwahrscheinlich wird es mindestens die Hälfte davon geben (10). So passieren nun statt 20 Stufen der Rechnungsbearbeitung nur noch 10. Es wird deutlich, dass ein 10-stufiger Prozess auch ohne zusätzliche Qualitätsverbesserungsmaßnahmen eine deutlich geringere Fehlerwahrscheinlichkeit aufweist als ein 20-stufiger Prozess.

In diesem Fall erhöht sich der reale Durchsatz auf (0,99379) 10 = 94 %. Eine höhere Leistung erhöht die Rentabilität Ihrer Verbesserungsinvestitionen, und was noch wichtiger ist, die Geschwindigkeit des Prozesses wird sich verdoppeln, sodass Sie Ihre Dienstleistungen nicht nur schneller an den Kunden liefern, sondern auch die Rentabilität Ihrer Qualitätswerkzeuge steigern können, indem Sie deren verdoppeln Wirksamkeit.

Durch die Kombination von Lean und Six Sigma können Sie nicht nur die Anzahl der Operationen reduzieren, sondern auch das Qualitätsniveau der verbleibenden Operationen auf beispielsweise 5a erhöhen, was den realen Durchsatz auf (0,99976) 10 = 99,8% erhöht.

Eine Herausforderung für Six-Sigma-Befürworter

Manchmal stellt sich die Frage: Ist es besser, mit der Six-Sigma-Prozessoptimierung zu beginnen (ohne nicht wertschöpfende Schritte zu eliminieren) oder zuerst mit Lean-Manufacturing-Methoden nicht-wertschöpfende Schritte zu eliminieren und erst dann zur Six-Sigma-Prozessoptimierung überzugehen? Einige Befürworter von Six Sigma glauben, dass Lean-Manufacturing-Praktiken (wie das „Pull“-System) angewendet werden sollten, nachdem der Prozess kontrolliert und optimiert wurde. Dieser Standpunkt lässt sich jedoch leicht in Frage stellen: „Würde die Verwendung von Lean Manufacturing und einem „Pull“-System, mit dem Sie die Geschwindigkeit kontrollieren und die Zykluszeit reduzieren können, der Implementierung von Six Sigma schaden?“ Tatsächlich wird die gleichzeitige Verwendung des Arsenals an Lean- und Six-Sigma-Tools die vorteilhafteste Wirkung auf die Unternehmenskultur haben. Projekte sollten auf der Grundlage ihres Einflusses auf die Verbesserung des ROIC ausgewählt werden, nicht auf der Grundlage der Tools, die zur Lösung des Problems erforderlich sind – die, die Lean anbietet, oder die, die Six Sigma verwenden.

Zusammenführung von Lean und Six Sigma zur Verbesserung der Dienstleistungen

Es ist bekannt, dass Lean Six Sigma ein leistungsstarkes Werkzeug zur Umsetzung der Top-Management-Strategie und ein taktisches Werkzeug ist, mit dem Manager unabhängiger Abteilungen Jahres- und Quartalsziele erreichen können. Wenn sich das Management vom Lean Six Sigma-Programm fernhält, muss das Unternehmen höchstwahrscheinlich Konkurrenten weichen, bei denen Führungskräfte diese Methoden in ihr Arsenal aufgenommen haben.

Durch die Zusammenführung der Grundlagen von Lean und Six Sigma können wir fünf "Gesetze" formulieren, die die Richtung der Verbesserungsbemühungen leiten. Unten sind die ersten vier (wir haben ihre Nummerierung bei 0 begonnen, da dieses Gesetz die Grundlage für den Rest ist).

0. Gesetz des Marktes. Qualitätskritische Punkte aus Kundensicht stehen an erster Stelle der Verbesserungspriorität, gefolgt von Return on Invested Capital (ROIC) und Net Present Value (NPV). Wir nennen dieses Gesetz das Nullte Gesetz, weil es die Grundlage für die anderen ist.

1. Das Gesetz der Flexibilität. Die Geschwindigkeit jedes Prozesses ist proportional zur Flexibilität dieses Prozesses (siehe Abbildung 10).

2. Das Gesetz der Fokussierung. 20 % aller Vorgänge sind für 80 % der Verzögerungen in jedem Prozess verantwortlich.

3. Geschwindigkeitsgesetz. Die Geschwindigkeit jedes Prozesses ist umgekehrt proportional zur Menge der laufenden Arbeit (oder der Anzahl der "Objekte" in Arbeit). Das Gesetz von Little besagt, dass die Anzahl der Artikel in einem Prozess aufgrund langer Rüstzeiten, Nacharbeiten, Bedarfs- und Angebotsabweichungen, Zeit und Komplexität des angebotenen Produkts zunimmt.

4. Das Gesetz der Komplexität und der Kosten. Typischerweise erhöht die Komplexität eines vorgeschlagenen Dienstes oder Produkts nicht wertschöpfende Arbeiten und laufende Arbeiten um mehr als nur schlechte Qualität (niedriges Sigma) oder langsame Geschwindigkeit (Mangel an Lean).

Erfolgsgeschichte. Neue Traditionen von Lockheed Martin

Lockheed Martin entstand 1995 als Ergebnis der Fusion von Lockheed und Martin-Marietta (eine von mehreren Fusionen), also ist dieses Unternehmen formal etwa sieben Jahre alt. Aber fragen Sie die Leute, die hier arbeiten, und sie werden Ihnen sagen, dass sich das Unternehmen noch jünger anfühlt, weil noch vor zwei Jahren die meisten Mitarbeiter eng mit ihren früheren Organisationen verbunden waren und Lockheed Martin eher eine heterogene Gruppe von 18 Unternehmen war als Einheitliche Bildung.

Vor zwei Jahren wurde das LM21 Operational Excellence-Programm auf der Grundlage von Lean Six Sigma ins Leben gerufen. Laut Mike Joyce, Vizepräsident von LM21, wurde diese Methode zum konsolidierenden Anfang für das Unternehmen, der den Mitarbeitern dabei half, zu lernen, wie man zusammenarbeitet gemeinsames Ziel. Unten ist, wie sie dies erreicht haben.

Geschäftsidee

Der Erfolg von Lockheed Martin wird maßgeblich von Erfindungen, großen wissenschaftlichen und technologischen Errungenschaften und der Verarbeitungsqualität bestimmt. Dies erklärt, warum ein so großer Teil der Verbesserungsbemühungen in der Servicebereitstellung liegt: Entwicklung, Beschaffung, Engineering, Lifecycle-Support, Einstellung, Abrechnung mit Kunden, Rechtsbeistand etc. Die Beschaffung ist auch eine Dienstleistung, die in den Vordergrund tritt, da etwa 50-60 % der Kosten für jede Produktart eingekauft oder an Dritte vergeben werden.

Wie Joyce sagt: „Es wäre uns nie in den Sinn gekommen, neue Kampfflugzeuge mit Radargeräten im Stil von 1975 auszustatten, aber dennoch erschien es uns durchaus akzeptabel, dass in unserer Lieferkette Geschäftsprozesse von 1975 verwendet wurden. Wir müssen nicht nur ein neues Radar entwickeln, wir müssen den Prozess der Erstellung dieses Radars gründlich ausarbeiten.“

Die Regierung hat Lockheed Martin beauftragt, das zu tun, was das Unternehmen als „Softwareentwicklung“ definiert – die Entwicklung kundenspezifischer Softwarelösungen zur Erfüllung spezifischer Kundenanforderungen. Das Unternehmen sagt: Wissenschaftliche und technologische Errungenschaften und innovative Lösungen gehören zu unserer täglichen Arbeit.“ Kein Wunder, dass 50.000 von 125.000 Mitarbeitern bei Lockheed Martin Wissenschaftler und Ingenieure sind.

Das Thema Tradition war bei Lockheed Martin ein sehr wichtiger Faktor. Lockheed Martin hat frühere Abteilungen aus einer Vielzahl von Unternehmen, darunter General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral und Ford, mit jeweils eigenem Erbe integriert. Die Kombination von 18 verschiedenen Unternehmen bedeutete 18 verschiedene Computersysteme, 18 verschiedene Produktnummerierungssysteme, 18 verschiedene Beschaffungsansätze, 18 Arten, Spezifikationen zu erstellen, Mitarbeiter einzustellen, Rechnungen zu bezahlen.

Darüber hinaus hatte jedes Unternehmen eine andere Geschichte der Qualitätsverbesserung: Qualitätszirkel, statistische Prozesskontrolle (SPC), kontinuierliches Streaming, Six Sigma, TQM, Lean Manufacturing. Folglich bestanden die Verbesserungsstrategien von Lockheed Martin darin, einerseits den Menschen die Möglichkeit zu geben, stolz auf die Traditionen ihres Unternehmens zu sein und diese fortzusetzen, und andererseits eine koordinierte Teamarbeit sicherzustellen.

Die Bewegung in Richtung dieses Ziels begann 1998, als das Management von Lockheed Martin erkannte, dass das neue Unternehmen über enorme Ressourcen an Qualität und Handwerkskunst verfügte. Sie führten ein Programm namens „LM21 – Best Practices“ ein, um ihr Wissen und ihre Erfahrung in das gesamte Unternehmen einzubringen.

Mike Joyce, Vizepräsident des LM21-Programms (Operational Excellence Program von Lockheed Martin), Manny Zulueta, Vizepräsident des Material Acquisition Center – Mid Atlantic Region (MAC-MAR), James Isaac, Direktor für Supply Chain Improvement, Northern Material Acquisition Center , und Miles Burke, Certified Black Belt und Supply Chain Improvement Manager.

Lockheed Martin beschäftigt weltweit 125.000 Mitarbeiter in vier Kernbereichen: Aeronautics, Space Systems, Systems Integration und Service Technology.

Das Teilen von Best Practices war zwar ein guter Anfang, hatte aber seine Nachteile:

• was ist das Beste"? Im aktuellen Geschäftsumfeld beschleunigt sich das Tempo des Wandels. Durch die Priorisierung von Best Practices können Sie die Verluste und Verbesserungsmöglichkeiten im Unternehmen als Ganzes aus den Augen verlieren;
• Menschen können selbstgefällig werden. Lockheed Martin strebt danach sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter die Dringlichkeit der kontinuierlichen Verbesserung spürt und nie denkt, dass er Perfektion erreicht hat. „Das Beste“ ist ein vorübergehendes Konzept;
• das System der „Best Practices“ sei zu flexibel. Zunächst entschieden Fabriken und andere Abteilungen selbst, welche der besten Methoden sie anwenden wollten. „Aber wenn Lockheed Martin ein Produkt herstellt, muss es etwas in Bezug auf Qualitätsstandards bedeuten“, sagt Joyce. - Wir können nicht zulassen, dass sich unsere Geschäftsbereiche der Qualitätsverbesserung verweigern, indem sie zum Beispiel sagen, dass sie an Best Practices für die Geschäftsentwicklung interessiert sind. Qualität und Geschwindigkeit sind ein Muss für alle.“

Das LM21-Programm deckte alle Abteilungen des Unternehmens ab, erstreckte sich auf alle Arten von Arbeiten und zielte auf die Steigerung von Produktivität und Effizienz ab.
Manny Zulueta, Vizepräsident, Material Acquisition Center

Zwei Jahre später verlagerten sich die Prioritäten des LM21-Programms von der Konzentration auf Best Practices auf Exzellenz in der Leistung mit dem Ziel, Hauptziel- dafür sorgen, dass Prozesse in Six-Sigma-Qualität schlank ablaufen.

„Dies umfasst das gesamte in Betrieb befindliche System von Lockheed Martin“, sagt Joyce, „alles, was wir tun, von der Kundenrechnungsstellung und dem Einkauf bis hin zur Produktentwicklung und der Einstellung von Mitarbeitern.“ Neuer Ansatz LM21 basiert auf den Prinzipien von Lean Six Sigma: Alle Arbeiten werden sorgfältig analysiert, wertschöpfende Vorgänge und Verschwendungen werden identifiziert, eliminiert und die verbleibenden Vorgänge verbessert. Noch wichtiger ist, dass LM21 nicht als etwas außerhalb oder außerhalb der Aktivitäten der Organisation wahrgenommen wird. „Es ist eine Strategie, die Managern dabei hilft, Jahr für Jahr enorme Ziele zu erreichen und Prozesse einzuführen, um nachhaltige langfristige Ergebnisse zu erzielen“, sagt Joyce. „Es liegt an jedem Einzelnen, seine Arbeit zu tun und die Art und Weise, wie er es tut, zu verbessern.“

Vorbereitung und Einsatz

Bestandteil Die Bereitstellung des LM21-Programms bei Lockheed Martin ist ein kritischer Bestandteil einer Six-Sigma-Infrastruktur. Unter ihnen:

1. Unbestrittene und klare Unterstützung durch die Geschäftsleitung und deren Teilnahme am Programm

Generaldirektor Lockheed Martin Vance Coffman hat öffentlich seine Unterstützung für das LM21 angekündigt.

2. Top-Management in Lean Six Sigma-Konzepten und deren Anwendung geschult

Coffman und sein gesamtes Executive Committee absolvierten eine viereinhalbtägige Schulung (zweieinhalb Tage Präsenzunterricht und zwei Tage praktische Arbeit an Prozessanpassungen). Dieser Kurs beinhaltete:

• Lockheed Martins 5 Prinzipien der Exzellenz (siehe Seitenleiste);
• eine halbtägige Sitzung zum Thema Defining Value from the Customer's Perspective, einschließlich einer Roundtable-Diskussion mit Kunden, die ihre Meinung darüber abgeben, ob Lockheed Martin gut passt;
• Untersuchung von Wertströmen und Prozessabläufen, einschließlich Simulationsmodellierung für die Systementwicklung;
• strukturierte Problemlösungspraxis.

Die fünf Prinzipien der Exzellenz von Lockheed Martin

Laut Mike Joyce war es für Lockheed Martin wichtig, die Prinzipien der Exzellenz vorab zu definieren, da sie als Kriterien für die Auswahl des Ansatzes dienen, um die Arbeit zu erledigen. Diese Prinzipien beinhalten Elemente von Lean und Six Sigma.

1. Verstehen, was aus Sicht des Kunden von Wert ist. Der Kunde schätzt Sie nicht nur für das, was Sie ihm geben, sondern bestimmt auch, ob es für ihn bequem ist, mit Ihnen Geschäfte zu machen. Jeder sollte verstehen, was der Wert für seinen Kunden ist. Diese Frage richtig zu verstehen, ist der erste Schritt, denn so können Sie jede Arbeit entweder als wertschöpfend oder als Verschwendung einstufen. Wenn Sie den Wert falsch verstanden haben, ist jede nachfolgende Arbeit eine Verschwendung!
2. Verstehen, was Wertströme sind. Der Manager muss im Detail wissen, in welchen Abteilungen der Organisation das Produkt oder die Dienstleistung erstellt wird. Hier ist kein Platz für Vermutungen: Sie sollten es aufschreiben, jeden Schritt dokumentieren und darauf vorbereitet sein, Fragen zu beantworten wie: „Als wir das beobachtet haben das letzte Mal? Wo sind diese Beobachtungen?
3. Verstehen Sie den Arbeitsablauf genau. Ingenieure sprechen oft von der „Spitze der Anforderungspyramide“ – dem wichtigsten Bedürfnis, das ein Produkt oder eine Dienstleistung befriedigen muss, und dieses Bedürfnis dominiert alles andere. Wenn Perfektion erreicht ist, ist die Spitze der Anforderungspyramide das Design von Systemen, die den Datenfluss und den Fluss von "Molekülen" optimieren. Wenn Sie den Fluss nicht optimieren, erreichen Sie keine optimale Effizienz.
4. Priorisieren Sie die Zykluszeit und ziehen Sie. Ziel ist es, die Bearbeitungszeit auf ein absolutes Minimum zu reduzieren, damit Sie sofort auf sich ändernde Kundenanforderungen reagieren können.
5. Streben nach Perfektion. Für Lockheed Martin bedeutet dies Six-Sigma-Qualität mit der Geschwindigkeit von Lean Manufacturing.

Führungstraining hat zwei weitere wichtige Aspekte:

• Viele Mitglieder des Teams von Vance Coffman waren zunächst wenig begeistert, als sie erfuhren, dass sie in ihrem Zeitplan viereinhalb Tage für das Training einplanen müssten. Bei einem ihrer Treffen fragte Mike Joyce sie: "Wie viele von Ihnen wurden in dieser Denkweise geschult?" Von den 20 Personen hoben nur zwei die Hand (einer war mit Six Sigma vertraut, der andere mit Lean Manufacturing). Damals sagte Joyce, wenn dieses Team die Einführung von Lean Six Sigma im Unternehmen leiten wolle, müsse es wissen, wovon es spreche. Nach Abschluss des Trainings erklärten die Vertreter des Managements einstimmig, dass es das beste Training für die gesamte Zeit ihrer Arbeit sei. Wie Joyce selbst sagte: „Wir wollten keine schwarzen Gürtel aus ihnen machen oder den Prozess in zwei Tagen radikal ändern. Aber wir hofften, Impulse zu geben, die ihnen helfen würden, sich in die richtige Richtung zu bewegen und das LM21-Programm zu unterstützen“;
• Das Top-Management-Team von Lockheed Martin wurde innerhalb seiner Abteilungen in Lean Six Sigma geschult, nicht isoliert. Es stellte sich die Frage: "Warum?" Joyce antwortete: „Letztendlich muss jeder im Unternehmen in das LM21-Programm eingebunden werden. Anstatt Sie alle zusammen zu schulen, möchte ich, dass Sie zusammen mit Ihren Mitarbeitern in einem Arbeitsumfeld geschult werden. Lasst alle sehen, dass die Führung entschlossen ist, dieses Programm durchzuführen.“

3. Das Management auf allen Ebenen erhielt eine Grundausbildung

Als die Schulung von einem Team von Führungskräften abgeschlossen wurde, war der Grundkurs erforderlich, um alle Mitarbeiter von Lockheed Martin zu beherrschen, die in das materielle Belohnungssystem einbezogen sind. In einer bestimmten Organisation bezog sich dies auf jeden, der eine Direktorenposition oder mehr innehatte Hohe Position. Dieses fünftägige Lean-Training wurde innerhalb der Abteilungen organisiert und in Gruppen von 50 durchgeführt, bis alle 5.000 Manager es abgeschlossen hatten. (Jetzt wurde das Programm auf Kunden- und Lieferantenleiter ausgeweitet, die darin geschult wurden, schnell Ergebnisse zu erzielen.)

4. Die Implementierung begann mit der Wertstromanalyse

Aus strategischer Sicht war der Ausgangspunkt für Lockheed Martin, den Wertstrom auf Programmebene abzubilden, da auf dieser Ebene die funktionsübergreifende Stromoptimierung stattfindet (ein Programm ist eine Reihe von Prozessen, die es gewohnt sind, einem bestimmten Kunden ein Produkt oder eine Dienstleistung anbieten). Die Wertstromkarte spiegelt den aktuellen Stand der Dinge wider, das heißt, sie zeigt, was am Arbeitsplatz passiert. Wertstromkarten bieten die Möglichkeit, den Betrieb auf der Grundlage der Exzellenzprinzipien zu bewerten: Schaffen Sie Wert im Kopf des Kunden? Was sind Ihre Auslassungen? Was kannst du tun, um sie zu überwinden?

5. Sie bauen weiterhin eine stabile Infrastruktur auf

Alle Mitarbeiter sind in Verbesserungsprojekte eingebunden und werden just-in-time geschult. LM21-Projekte stützen sich auf eine interne Belegschaft, zu der Black Belts, Green Belts, Sponsoren und sogenannte Subject Matter Experts (SMEs) von Lockheed Martin gehören.

• Die Hauptverantwortung für die Identifizierung und Auswahl von Projekten liegt beim Linienmanagement (z. B. Abteilungsleitern), die häufig als Projektsponsoren fungieren. Sie sind normalerweise die Eigentümer des Prozesses, dh sie sind für die Aufrechterhaltung und Verbesserung des Prozesses verantwortlich.
• Die Subject Matters sind eine Gruppe von 20 erfahrenen Fachleuten, die Mike Joyce direkt unterstellt sind. In diesem Sinne sind sie wie Six-Sigma-Champions in anderen Organisationen, aber bei Lockheed Martin spielen sie viel mehr wichtige Rolle. Diese 20 Fachleute kommen aus verschiedenen Funktionsbereichen: Geschäftsbetrieb, Bargeldkontrolle und -regulierung, Lieferkettenmanagement, Produktionsmanagement, Entwicklung, Personalwesen, Kundenbeziehungen, Logistikmanagement, Softwaremanagement usw. Ihr Hauptziel ist es, alles zu studieren, was mit LM21 zu tun hat in kurzer Zeit und fördern den Rollout des Programms an jedem Standort und in jeder Funktionseinheit. Ihre Mission ist es, als Katalysatoren für den Prozess an den 36 Standorten von Lockheed Martin zu fungieren und sicherzustellen, dass der Betrieb an diesen Standorten im Einklang mit der Unternehmensmethodik durchgeführt wird und etablierte Standards erfüllt.
• Lockheed Martin hat sich zum Ziel gesetzt, 1% seiner Mitarbeiter zu zertifizierten Black Belts auszubilden (zertifiziert bedeutet, dass sie einen mehrwöchigen Kurs absolviert haben, mehrere Projekte abgeschlossen haben und als Green Belt-Mentoren den Sponsor und die Verwaltung von LM21 unterstützen ).
• Jeder kann eine 40-stündige Ausbildung zum „Grüngurt“ absolvieren. Der Green Belt muss nur eines: Nach der Ausbildung muss er ein Team leiten, das an einem Projekt arbeitet, um Kosteneinsparungen zu erzielen. Bisher haben 43 von 160 Mitarbeitern der Systemintegrationsgruppe im Material Acquisition Center eine solche Ausbildung absolviert, 32 von ihnen haben ein Zertifikat.

6. Ihre Methoden sind eine Verschmelzung von Lean und Six Sigma.

Der LM-Lehrplan und die Verbesserungsmethoden sind eine Kombination aus Kernwerkzeugen und -prinzipien von Lean Six Sigma, wie z.

7. Bei der ersten Gelegenheit nahmen sie es mit den Lieferanten auf.

„Wie die meisten Hersteller haben wir der Kontrolle eingehender Materialien immer große Aufmerksamkeit geschenkt, um sicherzustellen, dass sie unseren Anforderungen entsprechen technische Voraussetzungen und technischer Dokumentation“, sagt Manny Zulueta, Vizepräsident des Material Acquisition Center von Lockheed Martin. „Dann haben wir fünf oder sechs Programme eingeführt, in denen wir mit großen Lieferanten zusammengearbeitet haben, um Lean und Six Sigma in ihren Fabriken zu implementieren, um sie zu besseren Lieferanten zu machen … Und wir haben die Materialien fast fehlerfrei geliefert. Wenn wir das Material jetzt erhalten, müssen wir uns nur noch vergewissern, dass es in der richtigen Menge angekommen ist, kurz seinen Zustand überprüfen und dann können wir es ins Lager schicken.“

Die Zusammenarbeit mit Lieferanten reicht von Lockheed Martins Lean Six Sigma-Schulungen über Lieferantenmitarbeiter bis hin zu Workshops, in denen Lieferanten Erfahrungen austauschen können.

Die Möglichkeiten einer solchen Zusammenarbeit sind jedoch nicht unbegrenzt. Bei Tausenden von Lieferanten kann Lockheed Martin dies nicht bei allen tun. „Wir haben eine Reihe von Kriterien identifiziert, anhand derer wir feststellen können, wie wichtig uns ein bestimmter Lieferant ist, haben alle Vor- und Nachteile abgewogen und anhand eines Systems quantitativer Kennzahlen bewertet“, erklärt Zulueta. - Wir haben folgende Faktoren berücksichtigt: wie gut Lieferanten unsere Anforderungen erfüllen, ob sie über Technologien verfügen, die für uns wichtig sind, inwieweit ihre Arbeit die Qualität der Produkte beeinflusst usw. Wir haben eine Liste mit rund 200 Top-Lieferanten zusammengestellt, die das tun wir alle wollen mit arbeiten ".

„Das Geheimnis der Partnerschaft mit Lieferanten“, sagt Zulueta, „ist eine enge Beziehung zum Management des Lieferantenunternehmens. Alles funktioniert, wenn wir es schaffen, uns einzubringen Top-Management, weil wir glauben, dass er sich unbedingt mit der Transformation von Prozessen befassen muss. Normalerweise dauert eine solche Arbeit mit dem Lieferanten mehrere Monate. Auf die Unterstützung der Geschäftsleitung können wir nicht verzichten. Wenn der Präsident des Unternehmens, der CEO oder der Generaldirektor kein Interesse daran hat, endet das Geschäft höchstwahrscheinlich mit einem Scheitern.

Lean-Six-Sigma-Erfahrung hilft beim Vorankommen

James Isaac ist ein Beispiel dafür, wie das LM21-Programm zur Entwicklung von Führungskräften eingesetzt wird. Er ist jetzt Director of Supply Chain Improvement bei MAC-MAR, eine Position, die er im Frühjahr 2002 übernommen hat. Zuvor war er zwei Jahre als „Spezialist des Fachgebiets“ tätig. „Wir haben eine sehr gründliche Schulung erhalten“, sagt Izak. „Gleichzeitig erhielten wir ein persönliches Training in Managementfähigkeiten, bei der Mitarbeit an erfolgreichen Projekten und der Verbesserung der Produktivität.“

Bevor Isaac in seine jetzige Position berufen wurde, war er nur indirekt am Supply Chain Management beteiligt. „Bevor ich Spezialist wurde, habe ich 18 Jahre lang als Systemingenieur bei Lockheed Martin gearbeitet“, sagt er. - Es war sehr interessant, das Design aus Sicht des Lieferanten zu betrachten. Jetzt sehe ich mit ganz anderen Augen, was mit den Entwicklungen passiert, die ich früher selbst gemacht habe.

Ergebnisse

Heute vereint das LM21-Programm mehr als 5.000 Projekte, von denen mehr als 1.000 im Bereich Business Operations (Management, Finanzverwaltung, Abschluss von Geschäften, Lieferung usw.). Das ursprüngliche Ziel bestand darin, die Kosten über einen Zeitraum von vier Jahren um 3,7 Milliarden US-Dollar zu senken – tatsächlich liegen die Kosteneinsparungen näher bei 4 Milliarden US-Dollar.Wie Mike Joyce anmerkte, ist es in einem Unternehmen von der Größe von Lockheed Martin schwierig zu behaupten, dass dies alles der Fall ist das Ergebnis von LM21, jedoch ist das Augenmerk auf Perfektion zweifellos einer der wichtigsten Faktoren. Auch andere Geschäftsindikatoren verbessern sich: Das Unternehmen hat eine Rekordzahl an Bestellungen; die Verbindlichkeiten sind gegenüber dem Stand zum Zeitpunkt der Verschmelzung deutlich gesunken; der jährliche cashflow geht in die milliarden. Diese Veränderungen, von denen viele in der Dienstleistungsbranche angesiedelt sind, haben es Lockheed Martin ermöglicht, etwas zu schaffen Marschflugkörper eine neue Generation mit den gleichen Fähigkeiten wie andere Produkte, aber zu halben Kosten und dreimal so langer Zykluszeit. Alle Lean-Manufacturing-Metriken auf Abteilungs- und Einzelprojektebene haben sich deutlich verbessert. Bei vielen Prozessen wurden die Übergaben erheblich reduziert, was zu kürzeren Zykluszeiten und mehr führte volle Zufriedenheit Klient.

Ähnliche Ergebnisse sind im Feld sichtbar Produktionstätigkeiten Nicht-Kerncharakter, der sich mit Lockheed Martin beschäftigt. Vergleichbare Beschleunigungs- und Kostensenkungsraten wurden von der Naval Electronics and Surveillance Systems Group (naval elektronische Systeme and Surveillance Systems), das Produkte und Dienstleistungen für Kampfflotten auf der ganzen Welt bereitstellt, einschließlich fortschrittlicher elektronischer Kampfsysteme auf Schiffen in Kombination mit Kommunikationssystemen. Diese Ergebnisse spiegeln sich in der Fähigkeit von Lockheed Martin in Bezug auf neue Aufträge wider. Beispielsweise wurde das Unternehmen kürzlich als einer der Hauptauftragnehmer für Deepwater ausgewählt, das ehrgeizigste Programm der US-Küstenwache aller Zeiten.

Milliarden von Dollar wurden für dieses Programm zur Überholung der Marineinfrastruktur bereitgestellt, und Lockheed Martin wird den Weg weisen. Zu Beginn seines 20-jährigen Programms nutzt das Unternehmen Lean-Six-Sigma-Tools ausgiebig, um den Kundenwert zu definieren und kritische Kundenanforderungen durch Six-Sigma-Design und enge Beziehungen zu neuen Anbietern zu identifizieren.

Bauen Sie Ihr Geschäft aus

Laut Mike Joyce ist es wichtig, dass das Management „Müllvermeidung“ nicht mit „Entlassungen“ gleichsetzt.

„Das Ziel von LM21 ist es nicht, Menschen zu entlassen, nachdem wir Verschwendung beseitigt haben, sondern unsere Abläufe zu verbessern und Menschen wertschöpfende Arbeit zu bieten, ohne dass sie ihre Energie verschwenden“, sagt er. „Indem wir Verluste eliminieren, können wir dem Kunden ein besseres Angebot machen, wodurch wir unser Geschäft weiterentwickeln können.“

Wie jedes andere Unternehmen gibt auch Lockheed Martin zu, dass es keine lebenslange Beschäftigung garantieren kann. Aber die Arbeit im Rahmen des LM21-Programms erweitert die Fähigkeit des Unternehmens, neue Großaufträge zu gewinnen. Mitarbeiter, die an LM21-Schulungen und -Projekten teilnehmen, erwerben Fähigkeiten, die es ihnen ermöglichen, Kunden besser zu bedienen, was bedeutet, dass ihre Chancen auf eine langfristige Beschäftigung im Unternehmen steigen. „Der Kunde stellt uns Arbeit zur Verfügung“, sagt Joyce, „also ultimatives Ziel jeder und jeder ist eine stabile Beschäftigung“.

Herausfordernde Aufgaben

Stellen Sie sich vor, wie schwierig es ist, 125.000 Menschen dazu zu bringen, auf neue Weise zu denken und zu arbeiten, und Sie werden die Arbeit von Lockheed Martin zu schätzen wissen. Das Unternehmen hat sich ein Ziel gesetzt: 60 % der Mitarbeiter (ca. 70.000 Menschen) müssen bis 2004 entweder eine einwöchige Schulung absolvieren, um einen „grünen Gürtel“ zu erhalten, oder an einem einwöchigen Projekt teilnehmen. Inzwischen beschäftigt sich das Unternehmen aktiv mit der Erstellung von Wertstromkarten für alle implementierten Programme (ihre Anzahl beträgt 2000). Unter anderem Aufgaben:

• erhöhte Anforderungen an Programmmanager.
  Bisher mussten die meisten Programmmanager nur eines tun – dem Kunden das liefern, was im Vertrag vereinbart wurde: „Hier sind die Kosten, und hier ist der Arbeitsplan. Sorgen Sie für eine pünktliche Lieferung." Jetzt wird ihnen gesagt, dass dies nicht ausreicht: Sie müssen nicht nur Kostenverpflichtungen einhalten und den Zeitplan einhalten, sondern sich auch darum kümmern, ihre Arbeitsweise in dem Programm, für das sie verantwortlich sind, zu verbessern. „Es ist, als würde man mitten im Spiel die Regeln ändern“, sagt Mike Joyce. - Wir wollen sicherstellen, dass sie über das Wissen und die Werkzeuge verfügen, die es ihnen ermöglichen, auf der Ebene der erhöhten Anforderungen zu sein“;
• Synchronisation der Arbeit aller Abteilungen des Unternehmens.
  Angenommen, Lockheed Martin konzentriert sich ausschließlich auf die Rationalisierung von Fertigungsabläufen und macht sie zum Inbegriff von Lean Manufacturing: schnell, effizient, just-in-time, ohne unnötige Investitionen in Lagerbestände. All diese Arbeiten gehen jedoch ins Leere, wenn die Planungsabteilung weiterhin Aufträge in Chargen abarbeitet oder die Versorgung den Mangel nicht beseitigt und die Lieferanten nicht die erforderliche Qualität liefern oder das Design verbessern. Probleme dieser Art können die Leistung jeder Organisation beeinträchtigen, die nicht an einem systematischen Arbeitsansatz festhält und sicherstellt, dass die Puzzleteile ein einheitliches Bild ergeben. All diese Dinge im Auge zu behalten, hilft Unternehmen, den klassischen Zustand des ständigen Scheiterns zu vermeiden, der den Return on Investment in Lean Six Sigma einschränkt;
• Menschen überzeugen, dass sie ohne Lean Six Sigma nicht auskommen.
  Ihr Versuch, Six Sigma und insbesondere Lean in die Dienstleistungsbranche zu bringen, wird wahrscheinlich mit einer von zwei Repliken beantwortet (und beide sind bei Lockheed Martin bekannt). Erstens: „Das passt nicht zu uns ... Das hat nichts damit zu tun Software. Rechtsberatung. zu (selbst ausfüllen). Zweitens: „Siehst du, das haben wir schon probiert. Wir haben das vor zehn Jahren gemacht. Es macht keinen Sinn." Auf diese Einwände antwortet Mike Joyce: „Okay, lass uns deinen Prozess beobachten und herausfinden, was wirklich vor sich geht.“ Er lädt die Menschen ein, den gesamten Prozess, den das Dokument durchläuft, selbstständig zu durchlaufen, zu beobachten, was passiert, und Daten über den aktuellen Stand der Dinge zu sammeln. Die Menschen sind ausnahmslos erstaunt über ihre Entdeckungen. und beginnen zu erkennen, dass sie viel Spielraum haben, um Qualität und Geschwindigkeit zu verbessern und Kosten zu senken!

Diese Daten sind für eine Normalverteilung korrekt. Zu beachten ist, dass nicht jeder Prozess durch eine Normalverteilung gekennzeichnet ist. Mehr zur statistischen Prozesskontrolle: Wheeler D., Chambers D. Statistical process control. Geschäftsoptimierung mit Regelkarten von Shewhart. M. : Alpina Wirtschaftsbücher, Alpina Verlag, 2009. Ca. wissenschaftlich ed.

Mehr zu Lean-Begriffen: An Illustrated Glossary of Lean, Ed. C. Marchvinski, D. Shuka. - M.: Alpina Wirtschaftsbücher, 2005. Ca. wissenschaftlich ed.

Lesen Sie mehr über Wertstromkarten: M. Rother, D. Shuk. Lernen Sie, Geschäftsprozesse zu sehen. Die Praxis der Erstellung von Wertstromkarten. - M.: Alpina Wirtschaftsbücher, 2005. Ca. wissenschaftlich ed.

Es sollte bedacht werden, dass D. Womack und D. Jones, die Anfang der 1990er Jahre das japanische „Lean Manufacturing“ für Amerikaner „formalisierten“, mit dem Kundennutzen als einer der zentralen Ideen des gesamten Konzepts der Lean Manufacturing beginnen. Notiz. wissenschaftlich ed.

Bei den Japanern (und vor allem bei Toyota) äußerst beliebt, entstanden Regelkarten – das Hauptwerkzeug zur Reduzierung der Variabilität – lange vor dem Konzept von Six Sigma. Dementsprechend ist es schwierig, dem Autor zuzustimmen, dass Lean Manufacturing (Toyota-Produktionssystem) solche Tools nicht hat. Generell ist keine Qualitätsverbesserung ohne Variationsreduzierung möglich. Notiz. wissenschaftlich ed.

Entwickelt basierend auf der Arbeit von James Womack, Autor von Büchern wie The Machine that Changed the World und Lean Thinking: Alpina Business Books, 2005). Notiz. wissenschaftlich ed.

Die Lean-in-the-Perform-Methodik ist ein umfassendes System zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit und der Teamleistung.

Der Hauptnutzen für das Unternehmen liegt in der gesteigerten Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit

• Effizienzsteigerung um 20 % (im Durchschnitt), inkl. durch Leistung
• Verbesserung der Qualität der erbrachten Dienstleistungen und Steigerung der Kundenzufriedenheit
• Stärkung der Teamarbeit, Steigerung der Eigeninitiative und Einbeziehung der Mitarbeiter
• Personalentwicklung und berufliches Wachstum
• Zusätzliche Steigerung der Geschäftseffizienz um 5-6% jährlich

Whiteboard-Meetings fördern die gezielte Diskussion der Arbeitsbelastung der Mitarbeiter und der kontinuierlichen Verbesserung

Visualisierungsboards dienen als „Dashboards“, die die Effektivität des Teams widerspiegeln, inkl. qualitative und quantitative KPIs

Tastenblöcke der Visualisierungsplatine:

• Einzel- und Teamleistung
• Probleme und Ideen
• Nachrichten
• Befehlsabschnitt

Whiteboard-Meeting– eine fokussierte Diskussion, die einen einzigen Informationsraum für eine interaktive Diskussion der Arbeitsergebnisse und Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung schafft

• Wird regelmäßig vom Team durchgeführt
• Alle Teammitglieder nehmen aktiv am Meeting teil, die Rotation der Moderatoren wird eingehalten
• Dauer – 15 bis 30 Minuten
• Motiviert und stärkt das Team

Kaizen-Sitzung- ein Werkzeug zur strukturierten Lösung komplexer funktionsübergreifender Probleme und zur Generierung von Ideen - strukturiertes Brainstorming, das darauf abzielt, Lösungen für bestehende Probleme zu entwickeln sowie neue versteckte Probleme zu identifizieren. Es zeichnet sich durch eine strenge Abfolge von Aktionen und eine Vielzahl von verwendeten Tools aus, die Sitzung wird vom Moderator gesteuert.

LEAN-Produktionskonzept

Konzept LEAN-Produktion(„Lean Manufacturing“) entstand in den 1950er Jahren bei Toyota. In den sechziger Jahren eroberte Toyota triumphal den Automarkt: Japanische Autos erwiesen sich als besser und billiger als amerikanische. Dann interessierte sich das LEAN-Konzept auch für andere Branchen: Energie und Handel, Dienstleistungen und Gesundheitswesen, die Armee und später die IT.

Die Essenz von LEAN besteht darin, alles zu tun, um die Anforderungen des Kunden wirklich zu verstehen und nach und nach alles Unnötige zu entfernen, das ihm keinen Mehrwert bringt. Das heißt, tun Sie dies:

6-Sigma-Konzept

Das 6-Sigma-Konzept wurde in den 1980er Jahren von Motorola entwickelt, um die Varianz bei der Herstellung elektronischer Komponenten zu reduzieren. Der Name des Projekts basiert auf dem griechischen Buchstaben „Sigma“, der den statistischen Begriff der Standardabweichung bezeichnet.

Unter den Bedingungen einer instabilen und volatilen Wirtschaftslage wird immer mehr Aufmerksamkeit auf Managementmethoden einschließlich der Produktion gelenkt, die darauf abzielen, Krisenphänomene zu überwinden und die Effizienz von Unternehmen auf Kosten interner Ressourcen zu steigern. Unter den fortschrittlichen Ansätzen, die darauf abzielen, die Leistung eines jeden Unternehmens zu verbessern, sticht das Konzept der "Lean Production" (oder des Lean-Systems) hervor. Die Einführung der Prinzipien des Lean-Systems ermöglicht es Ihnen, jedes Unternehmen auf ein qualitativ höheres Niveau zu bringen: Es hilft, Wege zur Optimierung von Geschäftsprozessen zu finden, indem Verluste und ineffiziente Abläufe in allen Phasen des Produktionsprozesses beseitigt werden, um Quellen für weitere zu identifizieren Wachstum.

Lean-Six-Sigma- ein integriertes Konzept, das die gängigsten Qualitätsmanagementkonzepte der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts vereint: das Konzept von „ Schlanke Fertigung, das sich auf die Beseitigung von Verschwendung und Overhead konzentriert, und das Konzept von "Six Sigma" (Six Sigma), das darauf abzielt, die Prozessvariabilität zu reduzieren und die Produkteigenschaften zu stabilisieren.

Das Lean Six Sigma-Modell ist eine Kombination aus zwei im Ausland populären Ansätzen. Das zentrale Thema des Lean-Konzepts ist der Kundennutzen. Sein Vorfahre war der japanische Konzern Toyota, wo bereits Mitte des letzten Jahrhunderts schlanke Fertigungsmethoden entwickelt wurden. Im Rahmen des Lean-Modells wird jede Aktivität in wertschöpfende oder neutrale Operationen und Prozesse eingeteilt. Die erste Gruppe entwickelt sich, die zweite wird als Verlust betrachtet und eliminiert. Beliebte Lean-Lösungen sind zum Beispiel 5S (five einfache Schritte zur Schaffung einer qualitativ hochwertigen Arbeitsumgebung zur Steigerung der Produktivität), Kanban (ein System, das auf dem Prinzip „just in time“ basiert, d. h. mit minimalem Lagerbestand), Kaizen (ein Fokus auf kontinuierliche Verbesserung in jeder Phase der Wertschöpfung), TPM (totale Sorgfalt hinter der Ausrüstung).

Das Konzept von Lean Six Sigma ist breit gefächert und kann von jedem Unternehmen, unabhängig von Größe und Tätigkeitsbereich, genutzt werden.

Die Entstehungszeit der Konzepte „Six Sigma“ und „Lean Manufacturing“ fällt auf die Mitte der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts. Im Bereich der Produktion wurden damals höchste Anforderungen an Produktqualität und Ressourcenschonung gestellt. Das Konzept des „Lean Manufacturing“ ist als Kostenoptimierungsmethodik in der Automobilindustrie entstanden. Das Konzept von Six Sigma verdankt seine Geburt einem Programm zur Bekämpfung von Fehlern in Endprodukten durch Reduzierung der Variabilität von Prozessen bei der Herstellung von Halbleitern. Es ist nur natürlich, dass die Pioniere bei der Anwendung dieser Konzepte waren produzierende Unternehmen. Die Entwicklungsstufen der Konzepte „Six Sigma“ und „Lean Manufacturing“ wiederholen die Entwicklungsstufen von Standards für Qualitätsmanagementsysteme (QMS). Die Vorläufer der am häufigsten verwendeten QMS-Normen in der ISO 9000-Reihe waren Normen, die Anforderungen an die Qualitätssicherung enthielten militärische Industrie, später - für den Automobil- und Maschinenbau.

Six Sigma ist eine auf Prozessoptimierung basierende Methodik Mathematische Modelle. Es wurde bei Motorola gegründet, wurde aber weithin bekannt, nachdem es für General Electric adaptiert wurde. Der Name leitet sich vom statistischen Konzept der Standardabweichung ab, das mit dem griechischen Buchstaben σ - Sigma bezeichnet wird. Die Reife des Produktionsprozesses wird durch die Berechnung der Ausbeute an fehlerfreien Produkten beurteilt. Je niedriger der Index, desto stabiler die Produktion. Es wird angenommen, dass die höchste Stufe von Six Sigma nicht mehr als 3,4 Fehler pro Million Operationen ergibt.

Für einige Zeit konkurrierten das Konzept von Lean und die Six-Sigma-Methodik, die sich parallel entwickelten, miteinander und fanden ihre Befürworter und Gegner. Viele Unternehmen verwenden eine umfassende Version von Lean Six Sigma. Schließlich ermöglicht eine integrierte Lösung Ihnen zu bekommen wirtschaftlicher Effekt sowohl durch die Reduzierung von Verlusten als auch durch den Aufbau stabiler und kontrollierbarer Prozesse.

Der Beginn der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts kann als eine Zeit der aktiven Nutzung von Standards für Managementsysteme und der Konzepte von "Six Sigma" und "Lean Manufacturing" in für sie nicht traditionellen Bereichen charakterisiert werden. Der zunehmende Wettbewerb hat die Hersteller von Dienstleistungen und geistigen Produkten, den Staat und die Industrie vorangetrieben öffentliche Organisationen neue Wege zu finden, um die Nachfrage aufrechtzuerhalten und zu steigern. Aus Sicht der Berater waren die Perspektiven für eine Anpassung der Standards und Konzepte des Qualitätsmanagements an die Bedürfnisse der Unternehmen in diesen Bereichen außerordentlich groß. Derzeit werden beispielsweise 80 % des Bruttosozialprodukts im Dienstleistungssektor erwirtschaftet. Die Konzepte von Six Sigma und Lean Manufacturing wurden durch wiederholte Tests in Unternehmen sowohl in produzierenden als auch in nicht produzierenden Bereichen universell eingesetzt. Dadurch wurde der Name „Lean Manufacturing“ – „Lean Production“ – in „Lean“ – „Lean Management“ umgewandelt. Mitte der 1990er Jahre waren die Konzepte von Six Sigma und Lean Management zu einer der gefragtesten Richtungen im Beratungsgeschäft im Qualitätsmanagement geworden.

Das Verhältnis der „Anzahl erfolgreicher Implementierungen“ zur „Gesamtzahl der Implementierungen“ ist im Vergleich zu anderen Methoden und Konzepten des Qualitätsmanagements höher. Neben subjektiven Erfolgsfaktoren aufgrund der Bemühungen von Trainingszentren u Beratungsfirmen, gibt es eine Reihe von objektiven Faktoren. Im Hinblick auf das Six Sigma-Konzept sticht unter den Erfolgsfaktoren der bedeutendste hervor – hohe Organisation. Eine hohe Organisation ist eines der markantesten Merkmale Amerikanisches Geschäft, die sich wie folgt ausdrückt:

• Alle Aktivitäten werden im Rahmen von Projekten durchgeführt, die jeweils festgelegte Ziele, Fristen, Budgets, Zuweisung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen, Anforderungen zur Identifizierung von Risiken, Führung von Aufzeichnungen usw. haben.
• die Anforderungen an die Kenntnisse und Fähigkeiten des an den Projekten beteiligten Personals sind klar definiert und in Kategorien eingeteilt („Black Belt“, „Green Belt“, etc.);
• Der Fortschritt jedes Projekts wird regelmäßig anhand eines etablierten Systems messbarer Indikatoren – „Metriken“ – überwacht.

Es gibt mehrere Erfolgsfaktoren für Six Sigma. Das Verfahren zu seiner Umsetzung ist im American Quality Engineer's Handbook als "Identifying, Selection, and Execution Projects" formuliert. Größtes Augenmerk wird auf die Auswahl der Projekte gelegt, die sowohl unter dem Gesichtspunkt der größtmöglichen wirtschaftlichen Machbarkeit als auch unter dem Gesichtspunkt der praktischen Umsetzbarkeit begründet werden müssen. Es ist interessant festzustellen, dass ein Spezialist mit einem „schwarzen Gürtel“ trotz der Art seiner Arbeit alle Vorteile eines externen Beraters hat, nämlich:

• er ist unabhängig und kann unvoreingenommene Einschätzungen und Urteile abgeben;
• er wird von Kollegen nicht als „einer von uns“ wahrgenommen, seine Meinung wird gehört als die Meinung eines Experten in Sachen Qualitätsverbesserung;
• Das Ansehen und der weitere Werdegang eines Black Belt Spezialisten wird ganz entscheidend vom Erfolg der von ihm im Rahmen des Six-Sigma-Konzepts umgesetzten Projekte bestimmt, was seine hohe Motivation erklärt.

Fachkräfte mit „schwarzem Gürtel“ können in Teilzeit oder Vollzeit eingestellt werden. Um die Ergebnisse ihrer Aktivitäten zu bewerten, werden „untere und obere Zulassungsgrenzen“ festgelegt - für ein Arbeitsjahr wird ein Spezialist dieser Kategorie voll eingestellt Arbeitswoche, sollte dem Unternehmen Einsparungen von 500.000 $ auf 1 Mio. $ bringen.Das Überschreiten der unteren Toleranzgrenze bedeutet ein Mismatch der Qualifikationen, das Überschreiten der oberen Grenze ist unwahrscheinlich. Das zuerst in japanischen Unternehmen entstandene Lean-Management-Konzept hat noch andere Erfolgsfaktoren. Hohe Organisation ist kein Erfolgsfaktor mehr, sondern Ergebnis. Die erreichte hohe Organisation der Prozesse (sowohl Haupt- als auch Hilfsprozesse) ermöglicht es dem Unternehmen, eine erhebliche Menge an Ressourcen einzusparen. Neben der Tatsache, dass das Konzept des „Lean Management“ grundlegend neue Ansätze für die Führungs- und Organisationskultur des Unternehmens impliziert, bietet es auch eine Reihe von Werkzeugen, die es ermöglichen, die Kosten zu senken und Prozesse zu beschleunigen. Die wichtigsten Werkzeuge sind Qualitätsspezialisten bereits bestens bekannt: Just in Time (just in time), 5S, Kaizen (das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung), Value Stream Management (Wertstrommanagement), Poke-Yoka (Fehlerschutzmethode) etc In dieser Auf der Liste identifizieren Praktiker das „Wertstrommanagement“ als eines der effektivsten Werkzeuge, um die Ziele des „Lean Management“-Konzepts zu erreichen.

Das Konzept von „Six Sigma“, das amerikanische Wurzeln hat, ist mit dem japanischen Konzept von „Lean Management“ durch gemeinsames Interesse an einem einheitlichen Prozess verwandt. Dies unterscheidet sie deutlich von vielen „ehrwürdigen Vorgängern“, die auf universelle Abdeckung ausgerichtet sind, und macht sie mit Konzepten der neuen Generation wie „Business Process Reengineering“ verwandt. Die Konzepte von Six Sigma und Lean Management ergänzen sich perfekt.

Das Konzept des „Lean Management“ stellt keine Anforderungen an die Form der Umsetzung des Konzepts und die dafür erforderliche Infrastruktur. Daher hängt der Erfolg von Lean Management weitgehend von der Initiative und dem Organisationstalent der Führungskräfte ab, aber wenn sich die Führungskräfte ändern, kann alles zusammenbrechen. Dem Lean Management mangelt es an formalem Engagement des Top-Managements, formalem Lernen, geplanter Ressourcenzuweisung, Erfolgsverfolgung mit Korrekturmaßnahmen usw.

Das Lean-Management-Konzept ist zu wenig auf die Bedürfnisse der Verbraucher ausgerichtet. Ihre Zufriedenheit steht nicht in direktem Zusammenhang mit ihrem Hauptziel - der Beseitigung von Verlusten und unproduktiven Kosten. Im Six Sigma-Konzept ist die Verbraucherorientierung ein Schlüsselelement. Dies wird durch die Tatsache bestätigt, dass alle Hauptmetriken dieses Konzepts auf der Verfolgung des Verhältnisses von Prozessparametern und Produkteigenschaften zu den vom Verbraucher festgelegten Spezifikationen basieren. Das Schlüsselprinzip des Six Sigma DMAIC-Konzepts beginnt mit der Definition der Verbraucheranforderungen: Definieren – Definieren, Messen – Messen, Analysieren – Analysieren, Verbessern – Verbessern, Steuern – Verwalten.

Im Lean-Management-Konzept werden Mängel und Inkonsistenzen als eine der Hauptverlustquellen im Unternehmen erkannt. Gleichzeitig berücksichtigt es keine statistischen Prozesskontrollmethoden zur Vermeidung von Verschwendung. Das Konzept des "Lean Management" konzentriert sich nicht darauf, Quellen für Prozessvariabilität und Möglichkeiten zur Reduzierung der Variabilität zu finden, was eines der Hauptelemente des Six Sigma-Konzepts ist.

Fehler, das Hauptziel von Six Sigma, sind nur eine der vielen Arten von Verschwendung in Unternehmen. In der klassischen Theorie des Lean-Management-Konzepts werden sieben Arten von Verlusten identifiziert: Überproduktion, Wartezeiten, Transport, nicht wertschöpfende Tätigkeiten, Lagerverfügbarkeit, Personenbewegungen, Produktion von Fehlern. Viele Autoren heben hervor zusätzliche Typen Verluste. Zum Beispiel „falsche Sparsamkeit“, die in der Verwendung billiger und minderwertiger Rohstoffe und Materialien besteht, „Vielfalt“ als Ergebnis der Verwendung nicht standardisierter Elemente in Prozessen.

Das Six-Sigma-Konzept zieht keine Parallelen zwischen Qualität und Kundenzufriedenheit einerseits und der Dauer und Geschwindigkeit von Prozessen andererseits. Gleichzeitig steht die Dauer des Prozesses in direktem Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit bei der Erbringung von Dienstleistungen und bei Produktionsprozessen - mit eingefrorenen Geldern in Form von bereitgehaltenen Beständen. Im Lean-Management-Konzept ist die Analyse der Zeit als einer der Hauptressourcen des Prozesses ein Schlüsselbereich.

Der Werkzeugkasten des Six-Sigma-Konzepts schränkt das mögliche Spektrum der zu lösenden Aufgaben ein. Die Prozessverbesserung im Rahmen der Six-Sigma-Methodik erfolgt hauptsächlich durch die Reduzierung der Variabilität von Prozessen durch statistische Methoden und die Neugestaltung von Prozessen nach der DFSS-Methode (Design for Six Sigma - Designing for the Six Sigma-Konzept). Die Six-Sigma-Methodik verpasst Möglichkeiten zur Prozessverbesserung, wie z. B. die Reduzierung unproduktiver Aktivitäten, die Reduzierung von Wartezeiten, die Reduzierung von Lager- und Transportkosten, die Optimierung von Arbeitsplätzen usw. All diese Möglichkeiten werden durch das Lean-Management-Konzept vollständig verwirklicht.

Das Füllen der oben beschriebenen „Lücken“ im Rahmen des ganzheitlichen Konzepts von Lean Six Sigma ist in der Tabelle dargestellt

Diese Tabelle zeigt, dass im Lean Six Sigma-Konzept die Antworten auf die Frage „Wie organisiert man Aktivitäten?“ entnommen aus dem Konzept von "Six Sigma", und die Frage "was tun?" - hauptsächlich aus dem Konzept des "Lean Management". Gleichzeitig verwendet das Konzept von Lean Six Sigma einen kombinierten Satz gemessener Indikatoren (Metriken) und einen kombinierten Satz von Methoden und Werkzeugen zur Umsetzung von Verbesserungen. Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für eine Reihe von Methoden und Werkzeugen, die im Lean Six Sigma-Konzept verwendet werden.

Die Praxis, das Konzept von Lean Six Sigma in westlichen Unternehmen anzuwenden, ermöglicht es Ihnen, in kurzer Zeit (etwa einem Jahr) selbst Ergebnisse zu erzielen:

• Reduzierung der Kosten für Produkte und Dienstleistungen um 30-60%;
• Verkürzung der Zeit der Leistungserbringung um bis zu 50 %;
• Verringerung der Anzahl fehlerhafter Produkte um etwa das Zweifache;
• Erhöhung ohne Mehrkosten des Arbeitsvolumens bis zu 20 %;
• Reduzierung der Kosten für Konstruktionsarbeiten um 30-40%;
• Reduzierung der Projektausführungszeit um bis zu 70 %.

In der Abbildung ist ein grafischer Vergleich der Leistung des Unternehmens unter Verwendung des integrierten Konzepts von Six Sigma + Lean Management mit den Ergebnissen der getrennt angewendeten Konzepte von Six Sigma und Lean Management dargestellt.

Es gibt zwei Hauptmerkmale, die auf vermeidbare Verluste in den Prozessen hinweisen. Erste Anzeichen dafür sind Veränderungen im Unternehmen, z. B. Erhöhung oder Verringerung des Produktionsvolumens, Erweiterung des Sortiments, organisatorische Änderungen, Innovationen usw. Das zweite Zeichen ist eine unzureichende Dokumentation von Prozessen und ein Missverständnis des Wesens von Prozessen durch die am Prozess beteiligten Mitarbeiter.

Bevor Sie die Frage „Wird es funktionieren?“ beantworten, lohnt es sich, ein Beispiel zu betrachten, bei dem eines der sieben einfachen Qualitätswerkzeuge nicht „verdient“ hat – die Datenstratifizierungsmethode. Nach einem Seminar in einem der Beratungsunternehmen beschloss der Unternehmensspezialist, die gesammelten Daten zu Mängeln zu analysieren.

Mängel im Unternehmen wurden mit folgenden Methoden festgestellt:

• Schallemissionsverfahren,
• Ultraschallkontrolle,
• Wirbelstromverfahren,
• Magnetteilchen usw.

Das Unternehmen hatte keine Klassifizierung von Fehlerarten, die mit den Fehlerursachen in Verbindung gebracht werden könnten. Die Datenreihe wurde nach den Verfahren zur Erkennung von Fehlern geschichtet, und dann wurde die Analyse der Daten für den gesamten Zeitraum durchgeführt. Eine solche Analyse der Ergebnisse ergab sich nicht, die Art der Daten ließ eine weitere Analyse nicht zu. Infolgedessen gerieten statistische Methoden in Vergessenheit, und der Kampf gegen die Ehe führte zu einer Erhöhung der Geldstrafen.

Um Verbesserungsprojekte zu starten, müssen Sie nicht den gesamten Satz von Lean Six Sigma-Tools und -Metriken perfekt kennen. Das 20/80-Prinzip gilt auch in Bezug auf die Nachfrage nach dem Wissen von Schwarzgurt-Spezialisten. Bei der Umsetzung von 80 % der Projekte werden weniger als 20 % der von diesen Spezialisten untersuchten Tools verwendet. Die Komplexität der Anwendung des Konzepts Lean Six Sigma liegt in der Einfachheit seiner einzelnen Elemente. Die meisten Probleme sind, wie im beschriebenen Beispiel, auf eine fehlerhafte Datenerfassung und -aufbereitung zurückzuführen. Sowohl bei der Anwendung einfacher statistischer Methoden als auch bei der Umsetzung des Konzepts von Lean Six Sigma gibt es mehrere Grundprinzipien, die den Erfolg begleiten:

• Führungsinteresse;
• Zuweisung von Ressourcen;
• Erfahrung aus erfolgreichen Projekten.

Bei der Umsetzung des Lean-Six-Sigma-Konzepts umfassen die Ressourcen die bezahlte Zeit des Personals, die Kosten für dessen Schulung und die Beschaffung von Mitteln, die für die Vorbereitung und Durchführung von Projekten erforderlich sind. Das Management muss sich das notwendige Wissen aneignen, um diese Aktivitäten zu kontrollieren und zu verwalten. Eine Berechnung der erforderlichen Schulungsstunden und der Arbeitszeitkosten für die Durchführung von Projekten findet sich in jedem Six Sigma-Lehrbuch. Der Projektleiter sollte praktische Erfahrung in der Teilnahme an erfolgreichen Verbesserungsprojekten haben. Bei aller Wichtigkeit des Lernens, der Erfahrung der Teilnahme an einem erfolgreiches Projekt Es lohnt sich, Dutzende von Beispielen aus der Praxis zu studieren.

Die richtige Kombination dieser Techniken im Bergbau u metallurgische Industrien Brasilianische Industrie bringt bemerkenswerte Ergebnisse. Die Website //www.industryweek.com berichtete über die erfolgreiche Anwendung der iTLS-Methodik bei den Unternehmen der Votorantim-Gruppe

Es ist klar, dass Produktionsorganisationen Profitorientierte Unternehmen konzentrieren sich darauf, mit ihren eigenen Kapazitäten und Ressourcen das angestrebte Umsatzniveau zu erreichen. Wenn Ziele nicht erreicht werden, führt dies zu niedrigen Einnahmen und hohen Lagerbeständen, was die Betriebskosten erhöht. Dadurch werden die Höhe des Gewinns und die Kapitalrendite erheblich negativ beeinflusst. Diese Situation lässt die Organisation aufgrund einer scheinbar paradoxen Situation, in der wichtige organisatorische Ressourcen zu einer potenziellen Bedrohung für die zukünftigen Gewinne des Unternehmens werden, auch in einem Zustand des Stresses und einer gewissen Leere zurück.

Um die Leistung zu verbessern und die Rentabilität von Organisationen zu steigern, ist es üblich, im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses verschiedene Techniken anzuwenden, wie z Schlanke Fertigung (Lin), 6-Sigma und Theory of Constraints of Systems (TOC). Jedoch lange Zeit Es wurden keine wissenschaftlichen Studien durchgeführt, die die Wirksamkeit und den Beitrag der Verwendung solcher Methoden zur Verbesserung der Leistung von Organisationen messen könnten. Aus diesem Grund im Zeitraum von 2003 bis 2005. umfangreiche Recherchen durchgeführt wurden dieses Problem, die auch die Wirksamkeit von analysiert teilen drei dieser Techniken in einer logischen Reihenfolge und verglich auch die erhaltenen Ergebnisse mit den Ergebnissen aus der Anwendung nur einer dieser Techniken.

Das integrierte Methodenmodell wurde im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses einer Reihe von spezifischen Tests unterzogen, die als iTLS bezeichnet werden. Dieses iTLS-Modell beinhaltete die von Eliyahu Goldratt entwickelte Theory of Constraints of Systems, eine Technik Lin-Produktion, besser bekannt als Toyota Production System, und auch 6-Sigma, eine von Motorola entwickelte Methodik. Dieses Modell ging von der Verwendung der genannten Methoden in einer bestimmten Reihenfolge aus, was dazu beitrug, sich auf Schlüssel zu konzentrieren Stärken jede dieser Methoden.

Nach 2,5 Jahren, in denen 211 Spezialisten für kontinuierliche Verbesserungsprozesse ihre bevorzugten Methoden in 21 Produktionsstätten implementierten, wurden 105 Projekte abgeschlossen.

Die Studie ermöglichte es, die durch die Anwendung jeder dieser Methoden erzielte finanzielle Effizienz zu messen. Die statistische Analyse zeigte, dass die Methoden Lin und 6-Sigma trugen zum Erhalt signifikant bei finanzielle Ergebnisse Organisationen, in denen sie angewendet wurden. Die Ergebnisse der getrennten Anwendung dieser Methoden waren ungefähr gleich (der erhaltene Wert der signifikanten Wahrscheinlichkeit (P-Wert) von 0,622 zeigte keinen signifikanten Unterschied zwischen diesen beiden Methoden bei der Analyse des Faktors). finanzielle Effizienz).

Eine Organisation, die einen integrierten Ansatz verfolgte, war die Votorantim-Unternehmensgruppe, die viertgrößte private Organisation Brasilien, tätig in mehreren Ländern und in verschiedenen Marktsegmenten, wie z Bergbauindustrie, Hütten-, Zement-, Zellstoff- und Papierindustrie, Stahlschmelzindustrie sowie die Herstellung von Fruchtsäften. Fünf Werke haben ein integriertes System aus TOC, Lean und 6-Sigma implementiert, die sogenannte iTLS-Methodik zur kontinuierlichen Verbesserung, die 2006 von Dr. Reza Piratesh entwickelt und ausführlich veröffentlicht wurde (Piratesh und Farah, 2006). Zwei dieser Fabriken, die weiter unten besprochen werden, waren eine Bergbaufabrik und eine Schmelzerei.

In der folgenden Fallstudie hat die iTLS-Methodik die Produktion erfolgreich synchronisiert und vorhandene genutzt Produktionskapazität Prozessstabilität zu gewährleisten. Diese Methodik wurde durch die Einbindung der Mitarbeiter der Organisationen und deren starke Erfolgsorientierung ungehindert angewendet. TOC Integriertes Systemmodell, Lean Manufacturing und 6-Sigma-Modelle (iTLS)
iTLS kombiniert drei leistungsstarke Komponenten - Lin, 6-Sigma und TOC - optimal aufeinander abstimmen und synchronisieren:

• Konzentration auf nur wenige kritische Elemente, die die Aktivitäten des Unternehmens als Ganzes einschränken, durch die Verwendung von Inhaltsverzeichnissen;
• Beseitigung von Mängeln in der Produktion durch Aufspüren der sogenannten „Hidden Factories“ im Rahmen der Methodik Lin;
• Reduzierung der Möglichkeit unerwünschter Schwankungen zur Gewährleistung der Prozessstabilität durch 6-Sigma.

Durch den Einsatz dieses integrierten Systems der kontinuierlichen Verbesserung der Produktion konnte sichergestellt werden, dass die am Produktionsprozess beteiligten Kapazitäten und Ressourcen in eine stabile Produktion umgewandelt werden, die Erträge mit hohem Gewinnanteil generiert.

Ergebnisse

Die folgende Fallstudie ist eine kurze Beschreibung der Erfahrungen mit der Anwendung der iTLS-Methodik in mehreren brasilianischen Konglomeraten, darunter Bergbauanlagen, Erzaufbereitungsanlagen und Hüttenwerke. In allen Fällen, in denen die iTLS-Methodik angewendet wurde, stieg die Durchsatzrate für die Produktion in 3-4 Monaten erheblich an. Der fortgesetzte Einsatz dieser Technik in den nächsten 3-4 Monaten ermöglichte die Stabilisierung der Produktionsprozesse sowie das Erreichen strategisch wichtiger Zielproduktionsmengen, die zuvor als nahezu unmöglich galten.

Neu Produktionszahlen die bisherigen deutlich übertroffen und Investitionen in zusätzliche Kapazitäten wurden nicht getätigt. Das Ergebnis war das Erreichen höherer Indikatoren für Einkommen, Gewinn und Kapitalrendite.

Praxisbeispiel

Anfangsbedingungen:
Keines der Werke konnte die angestrebten Produktionsmengen erreichen, eine gute Produktionsleistung war nur ein Einzelfall, was zu Einnahmeausfällen durch verspätete Lieferungen führte.
Werksleiter standen unter ständigem Druck, strategische Leistungsziele nicht zu erreichen, und infolgedessen verschlechterte sich die Gesamtleistung der Organisation.

Andere unerwünschte Phänomene wurden beobachtet:

• Die gesetzten Ziele wurden nicht erreicht.
• Die Anzahl der ergriffenen Maßnahmen war groß und nahm weiter zu, was die Verwaltung dieser Maßnahmen erschwerte.
• Wachsender Druck, immer mehr Ressourcen zu erwerben.
• Mitarbeiter verzweifelt; Es gab eine Meinung: "Je mehr wir versuchen, desto weniger erreichen wir."
• Die Suche nach den Tätern einerseits und ihre ständigen Ausreden andererseits sowie die Haltung des Nichteingreifens einiger Mitarbeiter schufen eine negative Atmosphäre, in der es keine positive Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern gab.
• Die Ressourcenproduktivität war sehr gering.
• Mangel an notwendigen vorbeugenden Maßnahmen.
• Apathie der Mitarbeiter.

Anwendung

Das iTLS-Modell wurde gleichzeitig auf alle Anlagen angewendet. Seine Ziele waren die Stabilisierung und Verbesserung der Produktionsprozesse, um eine optimale Interaktion mit dem Markt zu gewährleisten. Es gab 4 Hauptelemente:
1) Anwendung des TOC-Tools „Trommel-Puffer-Seil“, um die Grenzen des Produktionsprozesses zu identifizieren und den Grenzabschnitt zu planen:

• Eine „Trommel“-Ressource, die die Pull-Rate für die Produktion und den TACT für die Lieferung (d. h. die Produktion begann so zu arbeiten, dass sie direkt auf die Kundenanforderungen reagiert) von hergestellten Produkten auf dem Markt festlegte.
• Schaffung von Puffern rund um die Ressource „Trommel“ und Absicherung gegen sich abzeichnende Abweichungen im Produktionsprozess und beim Versand.
• Ziehen von Materialien („Seil“), das die Synchronisation des Produktionsprozesses mit der Ressource „Trommel“ gewährleistet.

2) Die Verwendung von Lean-Tools, um die für das Auftreten von Herstellungsfehlern verantwortlichen Phasen zu identifizieren und sie aus dem Produktionsprozess auszuschließen, um dessen Effizienz zu steigern.
3) Anwendung von 6-Sigma-Tools, um die Nachhaltigkeit der vorgenommenen Änderungen sicherzustellen, indem eine statistische Kontrolle über Produktionsprozesse eingeführt wird.
4) Die Einführung etablierter Vorlagen und Methoden zur Lösung aufkommender Probleme, die Arbeitern und Führungskräften zur Verfügung stehen, um sicherzustellen, dass jede dieser Mitarbeitergruppen unabhängig voneinander kontinuierliche Verbesserungen ihrer Prozesse sicherstellen kann.

Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der Reaktion auf die Arbeit der Ressource „Trommel“ in Kombination mit der Aufrechterhaltung der Stabilität der Produktion und den Indikatoren für die finanzielle Effizienz. Sobald die "Trommel" auf der Grundlage der Bestimmung der optimalen Kapazität der Beschränkung gefunden wurde, wurde ihr Betrieb zu einem Schlüsselmoment für die Freigabe von Materialien und die Durchführung von Transporten.

Die Ressourcenknappheit musste vor möglichen Abweichungen geschützt werden, die in den Phasen des Produktionsprozesses, die ihr vorausgingen, als Ergebnis voneinander abhängiger Operationen auftraten. Damit sollte sichergestellt werden, dass die erforderliche Kapazität dieser Ressource in voller Produktion genutzt wird. In Organisationen mit einem kontinuierlichen Produktionsprozess wurde der Schutz der Einschränkungsressource, die der Ausgangspunkt für die Organisation der „Trommel“ und der Versandabteilung ist, durch die Schaffung von Puffern einer bestimmten Größe durchgeführt, die diese Ressource bei Produktionsausfällen speisen um eine kontinuierliche Produktion und eine unterbrechungsfreie Versorgung zu gewährleisten.

Sobald Puffer in der erforderlichen Größe eingeführt wurden, begannen sie, alle negativen Abweichungen zu absorbieren, die sich möglicherweise auf die Ressourcenbeschränkung und den Versandprozess auswirken. Es war wichtig zu verstehen, dass, wenn solche Abweichungen den Puffer beeinträchtigten, dieser an Volumen abnahm und wiederhergestellt werden musste. Der Nachschub wurde durch die Nutzung von Überkapazitäten vor der Ressourcenbegrenzung ("Trommel") und der Versandabteilung (~10%) möglich. Im Wesentlichen waren sie Schutzmächte. Ihr Einsatz bei entsprechendem Bedarf ermöglichte es, die Puffer wieder aufzufüllen.

Daher wurde jeder Produktionsschritt, der weniger als 110 % der „Trommel“ ausmachte, als Einschränkung angesehen, da er möglicherweise einen globalen negativen Effekt auf die Erfolgsquote haben könnte. Es mag den Anschein haben, dass die Aktivität in diesem Fall vorübergehend unausgeglichen war. Die Arbeitsteams machten sich dann jedoch an die Arbeit, um den Wert des Herstellungsprozesses zu maximieren, indem sie die Ausschussraten reduzierten und stabilisierten. Dazu wurden 6-Sigma-Tools verwendet, um die Variabilität zu reduzieren.
Dieses Modell umfasste ein Puffermanagement, um den Entscheidungsprozess basierend auf der Interpretation des Zustands der Puffer zu bestimmten Zeitpunkten zu optimieren. Puffer sind zur Hauptinformationsquelle für das Management geworden, mit der sie verfolgen können, was im Produktionsprozess passiert, potenzielle Bedrohungen verhindern, die Ursachen ihres Auftretens ermitteln und Entscheidungen treffen, die zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess beitragen. Dazu wurden die Werkzeuge der Statistischen Prozesskontrolle verwendet.

Die Ähnlichkeit der mit dem iTLS-Modell erzielten Ergebnisse entsprach den Erwartungen. Nachfolgend sind einige der Ergebnisse aufgeführt, die jede Pflanze erzielen konnte:

• Die Produktion stieg um 10 %, was es ermöglichte, die Anforderungen der Verbraucher zu 100 % zu befriedigen, ohne dass zusätzliche Kapitalinvestitionen angezogen werden mussten.
• Der Gewinn stieg um 5 %.
• Die Amortisationszeit jedes Unternehmens wurde auf wenige Monate reduziert, und in einem Werk betrug sie nur 28 Tage – ein Allzeittief.
• Die Produktionsprozesse stabilisierten sich, wodurch die zuvor prognostizierten strategisch wichtigen Produktionsziele erreicht werden konnten.

Eugenio Germont, CEO von Votorantim Metais Unidade Tres Marias, kommentierte: „… wir haben dieses ehrgeizige Unterfangen erfolgreich umgesetzt… und deshalb haben wir alle Ziele erreicht, die wir uns gesetzt haben…“

Synergie in der Anwendung CBT, Lean und 6-Sigma, ausgedrückt im iTLS-Modell, ist zu einem Werkzeug geworden, um schnelle und effiziente Produktivitätsverbesserungen in Bergbau- und Hüttenwerken bereitzustellen. Dadurch konnten die Verpflichtungen gegenüber den Kunden zu 100 % erfüllt werden. Dieses Modell verwendete die Werkzeuge der Theory of Constraints, um sich auf Bereiche zu konzentrieren, die Änderungen erfordern, die Lean-Methodik, um Herstellungsfehler zu beseitigen, und das 6-Sigma-System, um den Produktionsprozess und die daraus resultierenden Abweichungen zu kontrollieren.

Die Synthese zweier bewährter und beliebter Methoden der Führung und optimalen Anpassung des Produktionsprozesses, die sich gegenseitig ergänzen, nennt man Lean Six Sigma.

Ziel der Integration der Konzepte war es, ein System mit Synergieeffekt zu schaffen, das auf jedes Unternehmen, unabhängig von Tätigkeitsbereich und Größe, anwendbar ist.

Das Konzept von „Six Sigma“ glich einige der Unzulänglichkeiten des Konzepts von „Lean Manufacturing“ aus und umgekehrt.

Die Erfahrung mit der Verwendung eines komplexen synthetischen Prozesses wurde erstmals im Jahr 2001 beschrieben, und nach 2 Jahren wurden mehrere Bücher mit einer detaillierten Überprüfung der Theorie und Praxis von Lean Six Sigma veröffentlicht. Dabei wurde deutlich, dass die Konzepte die ganze prozessuale Vielfalt bedingt untereinander „aufteilen“: „Lean“ zeigte, was zu tun ist, und Six Sigma zeigte, wie man Aktivitäten dafür organisiert.

Wie ergänzen sich die Konzepte?

Das Konzept der "Lean Production", das die Produktionskultur verändert hatte, erweiterte im Laufe der Zeit den Werkzeugkasten, umfasste die Ideen des Wertstroms, die Methode zum Schutz vor Fehlern, und wurde in "Lean Management" (Lean) umgewandelt.

Ende des 20. Jahrhunderts waren diese beiden Konzepte (Lean und Six Sigma) die beliebtesten Bereiche der Unternehmensberatung im Qualitätsmanagement, da die Anzahl erfolgreicher Implementierungen im Verhältnis zur Gesamtzahl der Implementierungen höher ausfiel für andere Qualitätsmanagementmethoden. Zusammen zeigten sie eine noch größere Effizienz.

Wie Six Sigma Lean ergänzt:

1. Lean stellt keine Anforderungen an die zur Umsetzung des Konzepts notwendige Infrastruktur. Die Lösung dieses Problems hängt von der Initiative der Manager und ihren organisatorischen Fähigkeiten ab, und wenn die Zusammensetzung der Manager geändert wird, treten beim Übergang Schwierigkeiten auf. Six Sigma hilft, die Verpflichtungen des Top-Managements des Unternehmens zu formalisieren, einen Plan für die Zuweisung von Ressourcen zu erstellen und den Erfolg ihrer Entwicklung zu überwachen.
2. Das Konzept von Lean ist nicht so streng wie bei Six Sigma, der Fokus liegt auf den Bedürfnissen der Verbraucher. Erfüllen von Anforderungen aus der Eliminierung Produktionskosten und Nichtproduktionsverluste indirekt abhängen, während bei Six Sigma die Beschreibung der Prinzipien des DMAIC-Konzepts mit der Definition der Verbraucheranforderungen beginnt: Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern, Kontrollieren (russisch: Define. Measure. Analyze. Improve. Manage ).
3. Fehler werden im Rahmen des Lean-Konzepts als Hauptursachen für Produktionsausfälle genannt, aber die Methoden des statistischen Managements zu ihrer Beseitigung sind in Six Sigma vorgeschrieben.

Wie Lean Six Sigma ergänzt:

1. Six Sigma beschreibt Methoden zur Beseitigung von Fehlern, aber Lean Management erwähnt neben Fehlern auch Wartezeiten, Transport, Überproduktion, Lagerbestände, Personenbewegungen und nicht wertschöpfende Aktivitäten. Manchmal betonen Praktiker auch die Verwendung minderwertiger Rohstoffe („falsche Sparsamkeit“) und die Vielfalt als Ergebnis nicht standardisierter Komponenten des Prozesses.
2. Six Sigma erklärt nicht den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit (Qualität) und Prozessdauer. Dank des Lean-Systems wird das Konzept „Zeit“ als Schlüsselbegriff eingeführt.
3. Lean erweitert den Umfang, den Six Sigma beschreibt, indem es die Eliminierung unproduktiver Aktivitäten, die Optimierung des Arbeitsplatzes, die Reduzierung von Lagerbeständen, die Reduzierung von Transportkosten und mehr hinzufügt.

Gleichzeitig zeichnen sich beide Grundsysteme durch eine Orientierung an einem einzigen Prozess aus (im Gegensatz zu den vorangegangenen Konzepten, die eine flächendeckende Versorgung anstrebten). Diese Originalität wurde durch das synthetisierte Konzept bewahrt.

Anwendung des Lean Six Sigma Systems in der Industrie

Beide Grundsysteme die das synergistische Konzept von Lean Six Sigma geschaffen haben, sind "lebende" Systeme. Durch mehrfache „Bewährungsproben“ im industriellen und nicht-industriellen Bereich sind die Konzepte universell geworden – in unterschiedlichen Branchen gleichermaßen erfolgreich einsetzbar. Am Beispiel der Logistik kann man den Einsatz des Komplexes Lean Production + Six Sigma im Dienstleistungsbereich zeigen.

Die Vorlaufzeit ist nach der Formel von Little gleich dem Volumen in Arbeit, geteilt durch die durchschnittliche Arbeitsfertigstellungsrate (die Menge an Arbeit, die ein Mitarbeiter in einem bestimmten Zeitraum ausführt). Um die Durchlaufzeit zu verkürzen, konzentriert sich die Synthese von Lean- und 6-Sigma-Systemen in der Logistik auf die Optimierung in drei Hauptbereichen:

1. Der Logistikprozess ist ein langsamer Prozess, der ihn kostspielig macht. (Mehr als 50 % der langsamen Prozesse sind mit nicht wertschöpfendem Abfall verbunden).
2. Die Geschwindigkeit von Dienstleistungen in der Logistik wird durch einen erheblichen Anteil an unfertigen Leistungen reduziert. Infolgedessen gilt die Arbeit in etwa 90 % der Fälle als unvollendet, was die Zufriedenheit der Verbraucher verringert.
3. Die Steuerung erfolgt nach dem für langsame Prozesse charakteristischen Pareto-Prinzip: 80 % der Kosten resultieren aus 20 % der Maßnahmen. Durch die Identifizierung und Reduzierung dieser 20 % erhöht sich die Aktualität auf 99 %.

Die Besonderheit der Logistik besteht auch darin, dass sie etwa ein Drittel des Umsatzes ausmacht. Berechnungen zeigen, dass 10 % der Mängel in der Logistik die Durchlaufzeit um 38 % und den WIP um 53 % erhöhen. Ein erheblicher Teil der Kosten entfällt auf die Retourenlogistik. Je nach Initiator der Rücksendung kann der Grund sein:

• Unzufriedenheit der Endbenutzer, die eine Geld-zurück-Garantie implementieren,
• Probleme bei der Installation und Verwendung (mit anschließender Rückkehr der Ehe),
• Reparaturarbeiten im Zusammenhang mit mehreren Warensendungen in beide Richtungen,
• Ablaufdatum und Umweltsicherheit usw.

Beispielsweise erreicht im Internethandel der Vereinigten Staaten die Rendite von Elektronik- und Hightech-Produkten nach verschiedenen Schätzungen 50-80%. Dies erhöht die Anzahl der Probleme für die Industrie, die ursprünglich für den direkten Transport ohne großen Rückfluss geschaffen und eingerichtet wurde und nicht bereit war, Rückbuchungen, Entsorgung von Waren usw. durchzuführen.

Aus dem oben Gesagten folgt, dass der umgekehrte Fluss genauso sorgfältig abgestimmt werden sollte wie der direkte Fluss, während die Anzahl der nicht wertschöpfenden Operationen reduziert werden sollte. Das kann zum Beispiel helfen, Computerprogramme das wäre mit den Informationssystemen aller Abteilungen kompatibel und würde die Bildung von Sammelaufträgen ermöglichen, sortiert nach Lieferzeit, Produkttypen, Prioritäten usw. Die allgemeinen Aufgaben bleiben dieselben wie bei der Produktion von Produkten - Reduzierung der Variabilität bei die Eingabe , Reduzierung der Anzahl der Wechsel zwischen Aufgaben, Standardisierung der Plattform innerhalb des Zyklus unter Beibehaltung des Sortiments, das den Bedürfnissen des Kunden entspricht usw.

Die Logistik ist eine häufige Anwendung von Lean- und Six-Sigma-Konzepten in der Dienstleistungsbranche, aber verdeutlicht Gemeinsamkeiten Anwendung des Systems.

Die Wirksamkeit von Lean Six Sigma in Zahlen

Die Einführung von Lean Six Sigma schlägt sich sowohl im wirtschaftlichen Wachstum als auch in der Verbesserung der Atmosphäre im Team nieder, was sich letztlich auch auf die Wirtschaft auswirkt – es entsteht eine Kultur der eingespielten Teamarbeit, des schnellen Austauschs von Informationen und spezifischem Wissen. Daraus ergibt sich die Umsetzung eines ganzheitlichen Konzeptes:

• beschleunigt Prozesse um 20-70 %;
• verbessert die Qualität von Dienstleistungen und hergestellten Produkten um 20-40%;
• erhöht die Gesamteffizienz um 10-30% (im Vergleich zu einer separaten Implementierung eines der Basissysteme).

Oft gestaltet sich die Umsetzung des Konzeptes schwieriger als gedacht. Der „Faktor Mensch“ setzt ein, es gibt interne Widersprüche in den Anforderungen, das statistische Verfahren wird zum Selbstzweck und nicht zu einer Methode zur Fehlererkennung.

Unter den häufigen Fehlern nennen sie auch die Überfrachtung mit den gestellten Aufgaben, wenn es beispielsweise 100 technische Transformationen für 100 identifizierte Kundenbedürfnisse gibt. Aber dieses auf den ersten Blick "hebende" Volumen beinhaltet die Planung und Regulierung von etwa 10.000 Beziehungen, was die Umsetzung erheblich erschwert. In solchen Fällen ist es ratsam, nicht alles auf einmal zu transformieren, sondern sich auf die kritischen Bedürfnisse des Kunden zu konzentrieren, die anhand einer Prioritätenliste ausgewählt werden.