Juhtimisotsuste tegemise meetodid. Juhtimisotsuste tegemise metoodika

Juhtimisotsuste tegemise meetodid on konkreetsed viisid, kuidas probleemi saab lahendada. Neid on päris palju, näiteks:
lagunemine— keerulise probleemi esitamine lihtsate küsimuste kogumina;
diagnostika- otsige probleemist kõige olulisemad detailid, mis esmajärjekorras lahendatud saavad. Seda meetodit kasutatakse siis, kui ressursid on piiratud.
Tuleb eristada matemaatilisel modelleerimisel põhinevaid juhtimisotsuste tegemise meetodeid ja rühmades töötamise psühholoogilistel meetoditel põhinevaid meetodeid.
Ekspertmeetodid juhtimisotsuste tegemine. Ekspert on isik, keda otsustaja või hindamismeeskond peab mõnes asjas piisavalt kõrgel tasemel professionaaliks. Eksperdid kutsutakse läbi viima ekspertiisi.
Ekspertiis- pädevate spetsialistide rühma poolt mõne tunnuse mõõtmine otsuse ettevalmistamiseks. Ekspertiis vähendab riski teha ekslik otsus. Tüüpilised asjatundlikkust nõudvad probleemid: juhtimise objekti ees seisvate eesmärkide kindlaksmääramine (uute turgude otsimine, juhtimisstruktuuri muutmine); prognoosimine; stsenaariumi väljatöötamine; alternatiivsete lahenduste genereerimine; kollektiivsete otsuste tegemine jne.
Delphi meetod- sai oma nime Kreeka linna Delphi nime järgi, mille preestrid olid kuulsad oma tulevikuennustusvõime poolest (Delfi oraaklid). Meetodit iseloomustavad kolm põhitunnust: anonüümsus, reguleeritud tagasiside, grupivastus. Anonüümsus saavutatakse spetsiaalsete küsimustike või muude individuaalse küsitluse meetodite abil.
Mitteeksperdi meetodid juhtimisotsuste tegemine. Võhiku meetod- meetod, mille käigus probleemi lahendavad isikud, kes pole selle probleemiga kunagi tegelenud, kuid on sellega seotud valdkondade spetsialistid.
Lineaarne programmeerimine- meetod, mille käigus lahendatakse optimeerimisprobleeme, mille puhul sihtfunktsioon ja funktsionaalsed piirangud on lineaarsed funktsioonid muutujate suhtes, mis võtavad teatud väärtuste hulgast mis tahes väärtused. Üks näide lineaarse programmeerimise probleemist on transpordiprobleem. Simulatsioon on otsuse tegemise viis, mille käigus otsustaja jõuab erinevate kriteeriumide väärtustes mõistlikule kompromissile. Sel juhul simuleerib ja reprodutseerib arvuti vastavalt etteantud programmile uuritava protsessi kulgu mitmete talle antud võimalike juhtimisvõimalustega; saadud tulemusi analüüsitakse ja hinnatakse.
Tõenäosusteooria meetod- mitteeksperdi meetod.
Mänguteooria meetod- meetod, mille käigus probleeme lahendatakse täieliku määramatuse tingimustes. See tähendab selliste tingimuste olemasolu, mille korral operatsiooni sooritamise protsess on ebakindel või vaenlane tegutseb teadlikult või puuduvad selged ja täpsed operatsiooni eesmärgid ja eesmärgid. Selle ebakindluse tagajärjeks on see, et operatsiooni edukus ei sõltu ainult seda teinud inimeste otsustest, vaid ka teiste inimeste otsustest või tegudest. Enamasti peate seda meetodit kasutades lahendama konfliktsituatsioonid.
analoogia meetod- probleemidele võimalike lahenduste otsimine lähtuvalt teistelt juhtimisobjektidelt laenamisest.
Looval mõtlemisel põhinevate juhtimisotsuste tegemise meetodid. Psühholoogilised meetodid:"Aju rünnakud"; "Lagunemine osadeks"; "Sunnitud suhted"; "Morfoloogiline analüüs"; "Lateraalne mõtlemine ja RO"; "Küsimustikud"; "Rühma geenius"

Meie pakume

Otsustase

Määravad lahenduste tüüpide erinevused ja lahendatavate ülesannete raskusastme erinevused otsustustasandil.
Esimene tase - rutiin. See tase ei nõua loovus, kuna kõik toimingud ja protseduurid on ette määratud.
Teine tase on selektiivne. See tase nõuab juba initsiatiivi ja tegutsemisvabadust, kuid ainult teatud piirides. Juht seisab silmitsi terve hulga võimalike lahendustega ning tema ülesandeks on hinnata selliste lahenduste eeliseid ja valida paljude väljakujunenud alternatiivsete tegevussuundade hulgast need, mis antud probleemile kõige paremini sobivad. Edu ja tulemuslikkus sõltuvad juhi võimest valida tegevussuund. Selle taseme võtmeoskused on: eesmärgi seadmine, planeerimine, analüüsi ja arenduse korrelatsioon, infoanalüüs.
Kolmas tase - kohanemisvõimeline. Juht peab välja pakkuma lahenduse, mis võib olla täiesti uus. Enne juhti - tõestatud funktsioonide komplekt ja mõned uued ideed. Ainult isiklik initsiatiiv ja oskus teha läbimurre tundmatusse võivad määrata juhi edu.
Neljas tase - uuenduslik. Sellel tasemel lahendatakse kõige keerulisemad probleemid. Juhataja poolt absoluutselt uus lähenemine. See võib olla lahenduse otsimine probleemile, mida varem oli vähe mõistetud või mille jaoks on vaja uusi ideid ja meetodeid. Juht peab suutma leida viise, kuidas mõista täiesti ootamatuid ja ettearvamatuid probleeme, arendada oskust ja oskust uutmoodi mõelda. Kõige kaasaegsemad ja keerulisemad probleemid võivad nende lahendamiseks nõuda uue teadus- või tehnikaharu loomist. Innovatsioonitaseme võtmeoskused on: loov juhtimine, strateegiline planeerimine, süsteemi arendamine.

Riskide juhtimine

Riskijuhtimine- juhtimisvaldkond, mis on seotud juhtide konkreetse tegevusega ebakindluse tingimustes, juhtimistoimingute valikute keeruline valik. Riskijuhtimine on seotud peaaegu kõigi juhtimisvaldkondadega.
Riskijuhtimise peamised ülesanded on:

ohupiirkonna määratlus;
riskianalüüs;
riski ennetavate meetmete väljatöötamine ja vastuvõtmine.

Riskijuhtimise peamised eesmärgid:

maksimaalne kasum;
tulemuse optimaalne tõenäosus ja selle muutlikkus;
kasu ja riski optimaalne kombinatsioon.

On järgmist tüüpi riske:

materjal - ettenägematud lisakulud või seadmete, vara, toodete otsesed kaod;
tööjõud - tööaja kaotus ettenägematute asjaolude tagajärjel;
rahaline - rahaline kahju, mis on seotud ettenägematute maksete, trahvide tasumisega, maksude tasumisega jne;
ajakaotus - kui protsess on kavandatust aeglasem;
ettevõtlik - kavandatud tootmis- ja müügimahtude vähenemine tööviljakuse languse, tööaja kaotuse jms tõttu.

Üks olulisemaid riske on rahaline. See hõlmab mitut tüüpi riske: poliitiline risk(ebasoodsad arengud ettenägematute poliitiliste tegurite tagajärjel - näiteks varade ja sissetulekute külmutamine), reguleerimise risk(põhimõtete muutus raamatupidamine või maksustamine) ja majanduslik risk(näiteks pikaajaliste lepingute muutmine välismaiste tarnijatega).
Juhataja peamine vastutus ebakindluse tingimustes - riski vältida(kes ei võta riske, sellel ei ole ka suurt kasumit), ja seda ette aimades võimalikud negatiivsed tagajärjed viia miinimumini või lausa kõrvaldada.
Kindlustusturu iseloomulikuks jooneks on võimaliku tulemuse ettearvamatus, st. selle riskantne olemus.
Riskijuhtimise kasutamine kindlustuses hõlmab kolm peamist positsiooni:

Majandusüksuste tegevuse tagajärgede väljaselgitamine riskiolukorras.
Võimalus potentsiaalile reageerida negatiivsed tagajärjed see tegevus.
Meetmete väljatöötamine ja rakendamine, mille abil saab tehtud tegevuste võimalikke negatiivseid tulemusi neutraliseerida või kompenseerida.

riskijuhtimise ettevalmistav etapp, mis hõlmab riskianalüüsi ja -hindamise tulemusena saadud riskitunnuste ja tõenäosuste võrdlemist;
konkreetsete meetmete valik, mis aitavad kaasa riski võimalike negatiivsete tagajärgede kõrvaldamisele või minimeerimisele.

Üks võimalustest, mis võimaldab teil riskiolukorras tegevuse negatiivsetele tagajärgedele õigeaegselt reageerida, on spetsiaalselt välja töötatud situatsiooniplaan, mis sisaldab juhiseid selle kohta, mida riskantsete otsuste elluviija antud olukorras tegema peaks ja milliseid tagajärgi oodata. Seega on situatsiooniplaanid vahend ebakindluse vähendamiseks ja avaldavad positiivset mõju subjektide tegevusele turutingimustes.
Riskijuhtimise rakendamisel tuleks erilist tähelepanu pöörata juriidilisest küljest juhtimine, sh mitmesugused juriidilised ja põhimäärused (normatiivdokumendid).
Riskijuhtimise tõhusus sõltub suuresti juhi kaasatuse astmest juhtimisprotsessi: mida vähem on inimese kaasatus sündmustesse ja mida vähem ta teab oma otsuste tagajärgi, seda enam kaldub ta langetama otsuseid, mille puhul on risk negatiivne tulemus.
Inimeste ebavõrdset hinnangut tegelikule riskile märgivad paljud uuringud: mõned inimesed hindavad samade sündmuste tõenäosust üle, teised aga, vastupidi, alahindavad.
Riskijuhtimissüsteem sisaldab järgmisi põhielemente:

Riskialternatiivide lahknevuste tuvastamine.
Plaanide väljatöötamine, mis võimaldavad riskiolukordades optimaalselt tegutseda.
Spetsiaalsete soovituste väljatöötamine võimalike negatiivsete tagajärgede kõrvaldamiseks või minimeerimiseks.
Põhimääruste ja määruste vastuvõtmise ettevalmistamine.
Riskantsete otsuste ja programmide psühholoogilise taju arvestus ja analüüs.

Juhtimispraktikas on välja kujunenud järgmine neli riskijuhtimise meetodit: kaotamine, kahjude vältimine ja kontroll, kindlustus, ülevõtmine.
tühistamine on püüdes riski kõrvaldada. Turisti jaoks tähendab see, et ei tohiks suitsetada, lennata lennukiga, s.t. elage "targa minnow" põhimõtte järgi - ärge paista naaritsast välja. Ettevõttele, JSC-le ja teistele ühendustele tähendab see: ära võta laenu, ära ehita müügiputkasid, ära mängi börsil jne. Selle meetodi peamiseks puuduseks on see, et riski kaotamine kaotab reeglina ka osa inimelu tähendusest ning ettevõtte, JSC ja muude äriüksuste jaoks - võimaliku sissetuleku, kasumi.
Kaotuste vältimine ja kontroll vahendid enda, ettevõtte, JSC kaitsmiseks õnnetuste eest: rakendage tulekahju ennetusmeetmeid, jälgige oma vara ringreiside ajal, järgige rangelt kavandatud turismimarsruuti jne.
Kindlustus juhtimisturu seisukohalt tähendab protsessi, millesse üksikud turistid või turistirühmad investeerivad teatud rahalisi vahendeid ( kindlustusmaksed) kindlustusseltsidele ning ettenägematute kahjude (nende varaliste huvide kahjustamise) korral saavad nad kindlustusmaksete näol kindlustuslepingus märgitud hüvitist.
Imendumine seisneb kahju äratundmises ilma seda kindlustuse kaudu hüvitamata. Sageli on see risk, mille tõenäosus on üsna väike.
Riskijuhtimise protsessi võib jagada 5 etapiks.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

Vene Föderatsiooni haridus- ja teadusministeerium

KASANI RIIKLIKU TEADUSÜLIKOOLI TEHNILINE ÜLIKOOL. A.N. TUPOLEVA-KAI

Filiaal "Vostok"

Majandus- ja juhtimisosakond

KURSUSETÖÖ

distsipliini järgi:Juhtimine

teemal:"Juhtimisotsuste tegemise meetodid"

Õpilane: rühmad 21371

Ivanov E.V.

Kontrollinud: Dot. Svirina A.A.

Chistopol

Sissejuhatus

3.2 Majanduslikud meetodid

Järeldus

Sissejuhatus

"Juhtimisotsuste tegemise meetodid" on juhtimisteooria üks vastuolulisi ja aktuaalseid teemasid.

Kaasaegses kirjanduses võib leida mitmeid lähenemisviise otsustusprotsessi uurimisele, kuid kõige põhjalikumalt ja täpsemalt saab sellest rääkida, järgides autorite meeskonna seisukohti, mida juhib M.Kh. Meskon, kes, võttes kokku mitmete autorite teosed ja oma isikliku kogemuse, töötas välja oma teooria.

Juhtkond tuli koos inimestega. Seal, kus vähemalt kaks inimest ühinesid mingi ühise eesmärgi nimel, tekkis nende ühistegevuse koordineerimise ülesanne, mille lahendamise pidi üks neist enda peale võtma. Nendel tingimustel sai temast juht, juht ja teisest tema alluv, käsutäitja

Ühiskonna kujunemise kõigil etappidel oli valitsemisprobleem üsna terav ja paljud inimesed püüdsid seda lahendada, kuid nende teosed olid killustatud ega kujutanud endast üldistatud teooriat.

Ja seda alles eelmise sajandi teisel poolel pärast võitu tööstusrevolutsioon Läänes on olukord dramaatiliselt muutunud. Turusuhted domineerisid kõigis ühiskonnasfäärides. Nagu seened pärast vihma kasvamist suured ettevõtted See eeldas suurt hulka tipp- ja keskastme juhte, kes on suutelised tegema pädevaid ratsionaalseid otsuseid, suutma töötada suurte inimeste massidega, kes oleksid oma tegevuses vabad. Seetõttu nõuti juhtidelt kõrget professionaalsust, kompetentsust ja oskust mõõta oma tegevust kehtivate seadustega. Selle tulemusena ilmub grupp inimesi, kes on spetsiaalselt seotud juhtimistegevusega. Need juhid ei pea enam oma alluvaid autoriteetse käega kuulekuses hoidma. Peamine ülesanne on tootmise hoolikas korraldamine ja igapäevane juhtimine, et tagada ettevõtte omanikele suurim kasum. Need inimesed said tuntuks juhtidena.

Inimest saab nimetada juhiks ainult siis, kui ta teeb organisatsioonilisi otsuseid või viib neid läbi teiste inimeste. Otsuste tegemine on üks koostisosad mis tahes juhtimisfunktsioon. Otsustamise vajadus läbib kõike, mida juht teeb, eesmärkide sõnastamist ja nende saavutamist. Seetõttu on otsuste tegemise olemuse mõistmine oluline kõigile, kes soovivad juhtimiskunstis silma paista.

Selle töö eesmärk on paljastada juhtimisotsuste tegemise meetodite olemus, nende vastuvõtmise protsess ja kord.

Töö eesmärkideks on kirjeldada juhtimisotsuste tegemise meetodeid, erinevaid lähenemisi juhtimisotsustele juhtide poolt, analüüsida juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutavaid tegureid, esitada analüüsi olemus juhtimisotsuste tegemise alusena, paljastada asjakohasus. probleemi praktikas konkreetse ettevõtte näitel - JSC " Vyatka kaubandusmaja».

Töö teemaks on juhtimisotsused ettevõttes, nende vastuvõtmise meetodid.

Tööobjektiks on aktsiaselts "Vjatka kaubandusmaja".

juhtimisotsuse tegemine

1. Juhtimisotsuste tegemise meetodid: teoreetiline aspekt

1.1 Juhtimisotsuste olemus

Tuleb meeles pidada, et peaaegu kõik igapäevased otsused, mida me teeme ilma süstemaatilise mõtlemiseta, muud otsused, näiteks kuhu minna pärast kooli lõpetamist elama või milline elustiil meid rahuldaks, pärast päevi, kuid, aastaid kestnud kaalutlemist. Mõnikord teadvuseta tõttu psühholoogilised tegurid keskendume ebaproportsionaalselt individuaalsetele lahendustele. Näiteks mõned inimesed piinavad nädalaid kingapaari ostmise pärast ja tegutsevad impulsi ajel, et osta 15 000-dollarine auto.

Juhtimises on otsustamine aga süstematiseeritud protsess kui eraelus. See määr on sageli palju kõrgem. Inimese privaatne valik mõjutab peamiselt tema enda ja väheste temaga seotud inimeste elu. Juht valib tegevussuuna mitte ainult enda, vaid ka organisatsiooni ja teiste töötajate jaoks. Inimesed suure organisatsiooni ülemistel korrustel teevad mõnikord otsuseid, mis hõlmavad miljoneid dollareid. Veelgi olulisem on see, et juhtimisotsused võivad mõjutada paljude inimeste saatust, vähemalt kõigi otsustajaga koostööd tegevate inimeste ja võib-olla ka kõigi organisatsiooni liikmete saatust. Üks juht võib trahvida töötajat vähimagi üleastumise eest, trahvida neid, kes tööl ühiskondliku tegevusega tegelevad. Teine juht võib otsustada, et nendes küsimustes liiga range käitumine ähvardab põhjustada moraalseid probleeme, mille tulemuseks on suurenenud töölt puudumine, töötajate voolavus ja võib-olla halvem klienditeenindus, vähenenud tootlikkus ja toote kvaliteet. Halduskaristustest keeldudes otsustab juht, et otsesest, kuid kindlast vestlusest töötajaga on rohkem kasu. Kuid aja jooksul korduvad tööle hilinemised ja vägivalla tõttu vähenenud aktiivsus sotsiaalsed tegevused võib sundida juhti ikkagi otsustama töötaja vallandamise üle. Kui organisatsioon on suur ja mõjukas, võivad selle tippjuhtide otsused kohalikku keskkonda otsustavalt muuta. Mõned juhtimisotsused muudavad sõna otseses mõttes ajaloo kulgu. Sellesse kategooriasse kuuluvad suured valitsuse otsused, näiteks president Trumani aatomipommi kasutamine.

Vastutus oluliste organisatsiooniliste otsuste langetamise eest on raske moraalne koorem, mis on eriti väljendunud kõrgeimatel juhtimistasanditel. Igasuguse auastmega juhid tegelevad aga teistele inimestele kuuluva varaga ja mõjutavad selle kaudu nende elu. Kui juht otsustab alluva vallandada, võib viimane kõvasti kannatada. Kui halba töötajat ei peatata, võib organisatsioon kannatada, mis mõjutab negatiivselt selle omanikke ja kõiki töötajaid. Seetõttu ei saa juht reeglina teha läbimõtlematuid otsuseid. Enne kui mõista, kuidas juht saab ratsionaalsemalt ja süstematiseeritumalt tegutseda, on vaja tutvuda otsuste tegemise universaalsusega, selle orgaanilise seosega juhtimisprotsessiga ja organisatsiooni otsuste mõningate tunnustega.

1.2 Metoodika ja otsustusmeetodid

Juhtimise tulemuslikkus oleneb paljude tegurite komplekssest rakendamisest ning mitte vähemtähtis otsuste tegemise korrast ja nende praktilisest elluviimisest. Kuid selleks, et juhtimisotsus oleks tõhus ja tõhus, tuleb järgida teatud metoodilisi aluseid.

Juhtimisotsuse tegemiseks peab iga juht olema hästi kursis mitte ainult kontseptuaalse aparaadiga, vaid ka oskuslikult praktikas rakendama:

· juhtimisotsuse metoodika;

· juhtimisotsuste väljatöötamise meetodid;

juhtimisotsuste väljatöötamise korraldamine;

Juhtimisotsuste kvaliteedi hindamine.

Proovime lühidalt käsitleda juhi tööriistu ja kontseptuaalset aparaati.

Juhtimisotsuse metoodika on tegevuste loogiline korraldamine juhtimisotsuse väljatöötamiseks, sealhulgas juhtimiseesmärgi sõnastamine, lahenduste väljatöötamise meetodite valik, võimaluste hindamise kriteeriumid, toimingute sooritamise loogiliste skeemide koostamine.

Juhtimisotsuste väljatöötamise meetodid hõlmavad meetodeid ja tehnikaid juhtimisotsuste väljatöötamisel vajalike toimingute tegemiseks. Nende hulka kuuluvad teabe analüüsimise, töötlemise viisid, tegevusvõimaluste valimine jne.

Juhtimisotsuse väljatöötamise korraldamine hõlmab üksikute üksuste tegevuse tõhustamist ja üksikud töötajad lahenduse väljatöötamise protsessis. Korraldamine toimub eeskirjade, standardite, organisatsiooniliste nõuete, juhiste, vastutuse abil.

Juhtimisotsuse väljatöötamise tehnoloogia on lahenduse väljatöötamise toimingute jada variant, mis valitakse vastavalt nende rakendamise ratsionaalsuse kriteeriumidele, eriseadmete kasutamisele, personali kvalifikatsioonile, konkreetsed tingimused tööd.

Juhtimisotsuse kvaliteet on juhtimisotsusel olevate omaduste kogum, mis ühel või teisel määral vastavad eduka probleemilahenduse vajadustele. Näiteks õigeaegsus, sihipärasus, konkreetsus.

Juhtimisotsuse tegemise objektiks on ettevõtte mitmekülgne tegevus, sõltumata selle omandivormist. Eelkõige kuuluvad otsustamisele järgmised tegevused:

· tehniline arendus;

Põhi- ja abitootmise korraldamine;

· turundustegevused;

majandus- ja finantsareng;

organisatsioon palgad ja auhinnad;

· sotsiaalne areng;

juhtimine;

raamatupidamistegevus;

· personali komplekteerimine;

Teised tegevused.

Otsus on erinevate võimaluste ja alternatiivide hulgast tehtud valiku tulemus ning see on juhis tegutsemiseks, mis põhineb väljatöötatud projektil või tööplaanil.

Tehtud otsuse õigsuse ja tõhususe määrab suuresti majandusliku, organisatsioonilise, sotsiaalse ja muud tüüpi teabe kvaliteet. Tavaliselt võib igat liiki teabe, mida otsuse tegemisel kasutatakse, jagada järgmisteks osadeks:

sissetulevate ja väljaminevate jaoks;

töödeldud ja töötlemata;

· tekstiline ja graafiline;

· konstantne ja muutuv;

normatiivne, analüütiline, statistiline;

· esmane ja sekundaarne;

direktiivne, jaotav, aruandlus.

Saadud teabe väärtus sõltub ülesande täpsusest, kuna õigesti seatud ülesanne määrab kindlaks konkreetse teabe vajaduse otsuse tegemiseks.

Otsustamine on omane igat tüüpi tegevusele ja sellest võib sõltuda ühe inimese, inimrühma või terve teatud riigi rahva töö tulemuslikkus. Majanduslikust ja juhtimisalasest vaatenurgast tuleks otsustamist käsitleda kui tootmisefektiivsust tõstvat tegurit. Tootmise efektiivsus sõltub loomulikult igal juhul juhi tehtud otsuse kvaliteedist.

Kõik mis tahes tegevusalal tehtud otsused võib tinglikult liigitada ja jagada otsusteks: vastavalt ettevõtte strateegiale; saabunud; müük; küsimusi, mis mõjutavad kasumi kujunemist.

Nende täitmine funktsionaalsed kohustused, valib iga juht optimaalseimad lahendused, mis aitavad kaasa ülesande elluviimisele.

Otsustamine on reeglina seotud tegevusviisi valikuga ja kui otsus tehakse lihtsalt, alternatiive spetsiaalselt uurimata, siis on head otsust raske teha. Hea otsus paneb juhile suure sotsiaalse koormuse ning sõltub juhi psühholoogilisest valmisolekust, tema kogemustest ja isikuomadustest.

Otsuse tegemisele eelneb mitu etappi:

lahendamist vajavate probleemide ilmnemine;

kriteeriumide valik, mille alusel otsus tehakse;

alternatiivide väljatöötamine ja sõnastamine;

optimaalse alternatiivi valimine nende komplektidest;

Otsuse kinnitamine (vastuvõtmine);

töökorraldus lahenduse juurutamisel - tagasiside

Juhtkonna organisatsioonilise struktuuri võimekuse hindamise kriteeriumid:

1. Juhtkonna rakendatava organisatsioonilise struktuuri võimekuse määramine tagamaks tulumäära laekumist.

2. Olemasoleva juhtimisstruktuuri suutlikkuse aste luua tingimused tootluse suurendamiseks läbi teaduse ja tehnoloogia arengu.

3. Võimalus kiiresti reageerida nõudluse muutustele ja vastavalt tegutseda.

4. Juhtkonna organisatsioonilise struktuuri võimekuse määr tagada tööviljakuse kasv tänu sotsiaalse töö ja tootmise üksikasjalikule spetsialiseerumisele.

5. Tootmiskontrolli süsteemi efektiivsuse aste etteantud organisatsioonilise juhtimisstruktuuriga.

Probleemide ilmnemise objektiks võivad olla ettevõtte (organisatsiooni) lõplikud näitajad. Eelkõige hakkasid ettevõtte tegevuse tulemusena järsult halvenema töö lõpptulemuste näitajad (tootmiskulude tõus, tööviljakuse ja selle kvaliteedi, kasumi ja kasumlikkuse kasvu vähenemine) ; samuti konfliktsituatsioonid, suur kaadri voolavus.

Seoses juhtimisega võib kõik lahendused liigitada järgmiselt:

· organisatsiooniline;

programmeeritud;

programmeerimata;

ratsionaalne;

· irratsionaalne;

tõenäosuslik;

· intuitiivne;

Põhineb kompromissil

alternatiivne.

Kogu klassifikatsioonist püüame kaaluda ainult mõnda lahendust. Teatavasti on otsustamine alati seotud teatud moraalse vastutusega, olenevalt sellest, millisel tasandil otsus tehakse. Mida kõrgem on juhtimistase, seda suurem on moraalne vastutus otsuse eest.

Juhtimisotsus kehtestab ülemineku olemasolevalt sellele, mida tuleb teatud aja jooksul teha. Lahenduse koostamise käigus selgitatakse välja probleemid, selgitatakse eesmärgid, viiakse läbi lahenduste variantide väljatöötamine, viiakse läbi parima variandi valik ja selle kinnitamine.

Juhtimisotsused võivad olla: individuaalsed, kollegiaalsed, kollektiivsed, strateegilised (perspektiivsed), taktikalised (vahetu), operatiivsed.

Organisatsiooniotsuseid tehakse kõigil juhtimistasanditel ja need on üks juhi funktsioonidest, need on suunatud eesmärgi või ülesande saavutamisele. Neid saab programmeerida või programmeerimata.

Programmeeritud otsus on teatud sammude või toimingute jada rakendamise tulemus ja see tehakse piiratud arvu alternatiivide põhjal.

Leidma õiged viisid Probleemi lahendamiseks ei peaks juht püüdma seda koheselt lahendada, mis on praktiliselt võimatu, vaid peaks võtma asjakohaseid meetmeid probleemi põhjuste uurimiseks olemasoleva sisemise ja välise teabe põhjal.

2. Juhtimisotsuste tegemise protsess

2.1 Lähenemisviisid otsuste tegemisel

Otsustusprotsesside kaalumisel tuleb meeles pidada kahte punkti. Esimene on see, et otsuseid on tavaliselt suhteliselt lihtne teha. Kõik, mida inimene sel juhul teeb, taandub tegutsemisviisi valikule. Head otsust on raske teha. Teine punkt on see, et otsuste tegemine on psühholoogiline protsess. Me kõik teame oma kogemusest, et inimeste käitumine ei ole alati loogiline. Mõnikord juhivad meid loogika, mõnikord tunded. Seetõttu pole üllatav, et juhi poolt otsuste tegemisel kasutatavad meetodid varieeruvad spontaansetest kuni üliloogilisteni. Allpool on kirjeldatud ratsionaalset lähenemist otsuste tegemisele, kuid siin on oluline meeles pidada, et juhti mõjutavad sellised psühholoogilised tegurid nagu sotsiaalsed hoiakud, kogutud kogemused ja isiklikud väärtused. Järgmisena käsitlen mõningate käitumuslike tegurite mõju juhtimisotsuste tegemise protsessile.

Kuigi mõni konkreetne otsus kuulub harva ühte rühma, võib väita, et otsustusprotsess on intuitiivne, hinnanguline või ratsionaalne.

Puhtalt intuitiivne otsus on valik, mis tehakse ainult selle õige tunde põhjal. Otsustaja ei kaalu teadlikult iga alternatiivi poolt- ja vastuargumente ega pea isegi olukorrast aru saama. Lihtsalt inimene teeb valiku. Juhtimisspetsialist Peter Schoederbeck juhib tähelepanu sellele, et "Kuigi probleemi kohta teabe hulga tundmaõppimine võib olla keskastme juhtide otsuste tegemisel suureks abiks, peavad kõrgeima valitsustasandi esindajad siiski toetuma intuitiivsetele hinnangutele. Lisaks võimaldavad arvutid juhtkond pühendama rohkem tähelepanu andmetele, kuid ei võta ära ajastutruud juhtimisintuitiivset oskusteavet." Juhtide olulist sõltuvust intuitsioonist kinnitas oma uurimustes ka professor Mintzberg.

Kohtuotsustel põhinevad otsused. Sellised otsused tunduvad mõnikord intuitiivsed, sest nende loogika pole ilmne. Kohtuotsus on teadmistel või kogemustel põhinev valik. Inimene kasutab teadmisi sellest, mis on sarnastes olukordades varem juhtunud, et ennustada alternatiivsete valikute tulemust praeguses olukorras. Tervele mõistusele tuginedes valib ta alternatiivi, mis on varem edu toonud.

Ratsionaalne probleemide lahendamine. Probleemide lahendamine, nagu ka juhtimine, on protsess, sest see on omavahel seotud sammude lõputu jada. Juht ei hooli niivõrd otsusest kui sellisest, vaid kõigest sellega seonduvast ja sellest tulenevast. Probleemi lahendamine ei nõua ühte lahendust, vaid valikute kogumit. Ehkki probleemide lahendamise protsessi võib pidada viieetapiliseks protsessiks (pluss rakendamine ja tagasiside), määrab sammude tegeliku arvu probleem ise.

1. Probleemi diagnoosimine. Esimene samm probleemi lahendamise suunas on täielik ja õige määratlus või diagnoos. Probleemi saab vaadata kahel viisil. Ühe järgi peetakse probleemiks olukorda, kui seatud eesmärke ei saavutata. Teisisõnu, te teate probleemist, sest seda, mis oleks pidanud juhtuma, ei juhtu. Seda tehes saab tasandada kõrvalekaldeid normist. Näiteks võib töödejuhataja kindlaks teha, et tema töökoha jõudlus on alla normaalse. See on reaktiivne juhtimine, selle vajadus on ilmne. Liiga sageli näevad juhid aga probleemidena vaid olukordi, kus midagi oleks pidanud juhtuma, aga ei juhtunud. Võimalikku võimalust võib pidada ka probleemiks. Näiteks oleks proaktiivne juhtimine aktiivne võimaluste otsimine mis tahes üksuse efektiivsuse tõstmiseks, isegi kui asjad lähevad hästi. Sel juhul mõistate probleemi siis, kui mõistate – midagi –, mida saab teha kas asjade käigu parandamiseks või avaneva võimaluse ärakasutamiseks. Juhtimisspetsialist Peter Drucker rõhutab seda, viidates, et probleemi lahendamine taastab vaid normi, tulemused "peaksid olema võimaluste kasutamise tagajärg".

2. Piirangute ja otsustuskriteeriumide sõnastamine. Kui juht diagnoosib probleemi, et otsust langetada, peab ta olema teadlik, mida sellega täpselt ette võtta saab. Paljud võimalikud lahendused organisatsiooni probleemidele ei ole realistlikud, sest kas juhil või organisatsioonil pole piisavalt ressursse tehtud otsuste elluviimiseks. Lisaks võivad probleemi põhjuseks olla organisatsioonivälised jõud, näiteks seadused, mida juhil pole õigust muuta. Parandusmeetmete piirangud piiravad otsuste langetamise võimet. Enne protsessi järgmisse etappi asumist peab juht erapooletult kindlaks määrama piirangute olemuse ja alles seejärel tuvastama alternatiivid. Veelgi hullem on see, kui valitakse ebareaalne tegevussuund. Loomulikult süvendab see olemasolevat probleemi, mitte ei lahenda seda.

Lisaks piirangute tuvastamisele peab juht määratlema standardid, mille alusel tuleb hinnata alternatiivseid valikuid. Neid standardeid nimetatakse otsustuskriteeriumideks. Need toimivad soovitustena otsuste hindamisel.

3. Alternatiivide määratlemine. Järgmine etapp on probleemile alternatiivsete lahenduste komplekti koostamine. Ideaalis on soovitav välja selgitada kõik võimalikud tegevused, mis võiksid kõrvaldada probleemi põhjused ja seeläbi võimaldada organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Praktikas on juhil aga harva piisavalt teadmisi või aega iga alternatiivi sõnastamiseks ja hindamiseks. Veelgi enam, paljude alternatiivide kaalumine, isegi kui need kõik on realistlikud, põhjustab sageli segadust. Seetõttu piirab juht reeglina tõsise kaalumise võimaluste arvu vaid mõne alternatiiviga, mis tunduvad kõige soovitavamad.

4. Alternatiivide hindamine. Järgmine samm on võimalike alternatiivide hindamine. Nende tuvastamisel on vajalik teatud eelhinnang. Uuringud on aga näidanud, et nii alternatiivsete ideede kvantiteet kui kvaliteet tõusevad, kui ideede esialgne genereerimine (alternatiivide tuvastamine) eraldatakse lõpliku idee hindamisest.

See tähendab, et alles pärast kõigi ideede nimekirja koostamist tuleks asuda iga alternatiivi hindama. Otsuste hindamisel määrab juht igaühe eelised ja puudused ning võimalikud üldised tagajärjed. On selge, et iga alternatiiv on seotud mõne negatiivse aspektiga. Seetõttu hõlmavad peaaegu kõik olulised juhtimisotsused kompromissi.

Otsuste võrdlemiseks on vaja standardit, mille alusel mõõta iga võimaliku alternatiivi tõenäolisi tulemusi. Selliseid standardeid nimetatakse otsustuskriteeriumideks. Kui mudel ei vasta ühele või mitmele teie seatud kriteeriumile, ei saa seda enam pidada realistlikuks alternatiiviks.

Samas võib näiteks autot ostes mõnel valikukriteeriumil olla kvantitatiivne väljend (selle maksumus). Ja kasutusmugavus ja väline atraktiivsus nõuavad kvalitatiivset laadi teabe kogumist. Andmete hindamiseks ja võrdlemiseks hooldus, tuleks vaadata vastavaid hinnanguid tarbimisühiskonna väljaannetest. Välise atraktiivsuse osas sama tegemiseks saate luua oma hindamisskaala, tuues esile väga või mõõdukalt atraktiivse, keskmise ja alla keskmise atraktiivsusega klassid ning ebaatraktiivsed mudelid.

Selles etapis võivad tekkida raskused, kuna asju on võimatu võrrelda, kui need ei ole sama tüüpi - õunte ja apelsinide võrdlemine on mõttetu. Kõik otsused tuleks väljendada teatud vormis. Soovitav on, et see oleks eesmärgi väljendamise vorm. Ettevõtluses on kasum pidev vajadus ja esmatähtis, seega saab otsuseid väljendada rahas ja hinnanguna nende mõju kohta kasumile. AT mittetulundusühing peamine eesmärk on tavaliselt pakkuda parimat teenust madalaima hinnaga. Seetõttu saab sarnastes organisatsioonides tehtud otsuste tagajärgi võrrelda rahaliste mõistetega.

5. Alternatiivi valik. Kui probleem on õigesti tuvastatud ning alternatiivsed lahendused hoolikalt kaalutud ja hinnatud, on valiku tegemine ehk otsuse tegemine suhteliselt lihtne. Juht lihtsalt valib alternatiivi, millel on kõige soodsamad üldised tagajärjed. Kui aga probleem on keeruline ja tuleb arvestada paljude kompromissidega või kui info ja analüüs on subjektiivsed, võib juhtuda, et alternatiivi polegi. parim valik. Sel juhul on peamine roll heal otsustusvõimel ja kogemusel.

Kuigi juhile on ideaalne saavutada optimaalne lahendus, siis praktikas juht reeglina sellisest ei unista. Juht kaldub lahenduse poole, mida ta nimetab pigem "rahuldavaks" kui "maksimeerimiseks". Tavaliselt ei leita optimaalset lahendust ajapuudusel ning suutmatusest arvestada kogu olemasoleva info ja alternatiividega. Nende piirangute tõttu kipub juht valima tegevusviisi, mis on ilmselgelt vastuvõetav, kuid mitte tingimata parim võimalik.

Rakendamine. Nagu Harrison rõhutab: "Otsuste tegelik väärtus ilmneb alles pärast nende elluviimist." Probleemi lahendamise protsess ei lõpe alternatiivi valikuga. Lihtsalt tegevussuuna valimine on organisatsiooni jaoks väheväärtuslik. Probleemi lahendamiseks või olemasoleva võimaluse ärakasutamiseks tuleb lahendus ellu viia. Otsuse elluviimise tõhususe tase tõuseb, kui otsusest mõjutatud isikud seda tunnustavad. Lahenduse äratundmine on haruldane, kuid see on automaatne, isegi kui see on ilmselt hea.

Mõnikord võib juht usaldada otsustamise neile, kes peavad selle ellu viima. Sagedamini on ta sunnitud teisi organisatsiooni inimesi veenma oma vaatenurga õigsuses, tõestades, et tema valik on hea nii organisatsioonile kui ka igaühele individuaalselt. Mõned juhid peavad veenmist ajaraiskamiseks, kuid lähenemine "mul on õigus või vale, mina olen boss" üldiselt tänapäeva haritud maailmas ei toimi.

võimalused tõhusat rakendamist Otsused suurenevad oluliselt, kui asjaosalised on otsuse tegemisele kaasa aidanud ja usuvad siiralt sellesse, mida nad teevad. Seetõttu on hea viis otsuse vastuvõtmiseks kaasata selle tegemisse teisi inimesi. See, kes otsustab, on juhi enda valida. Siiski on olukordi, kus juht on sunnitud tegema otsuse ilma teistega konsulteerimata. Töötajate osalemine otsuste tegemisel, nagu iga teinegi juhtimismeetod, ei ole igas olukorras tõhus.

Pealegi ei taga tugev toetus üksi otsuse nõuetekohast rakendamist. Otsuste täielik elluviimine eeldab kogu juhtimisprotsessi, eelkõige selle korraldava ja motiveeriva funktsiooni aktiveerimist.

Tagasiside. Teine faas, mis siseneb juhtimisotsuse tegemise protsessi ja algab pärast otsuse jõustumist, on tagasiside loomine. Harrisoni sõnul: "Jälgimis- ja kontrollisüsteemi on vaja tagamaks, et tegelikud tulemused oleksid kooskõlas nendega, mida juht lootis saada. Tagasiside – st andmete saamine selle kohta, mis juhtus enne ja pärast lahenduse rakendamist – võimaldab juhil seda korrigeerida kuni organisatsioonid Olulise kahju tekitamiseni Juhtkonna hinnang otsusele toimub eelkõige kontrollifunktsiooni kaudu.

2.2 Analüüs ja juhtimisotsuste tegemine

Turumajanduses on turuüksuste majanduskäitumise ebakindlus üsna kõrge. Sellega seoses omandavad prospektiivse analüüsi meetodid suure praktilise tähtsuse, kui on vaja teha juhtimisotsuseid, hinnata võimalikke olukordi ja teha valik mitme alternatiivse variandi vahel.

Teoreetiliselt on nelja tüüpi olukordi, kus on vaja analüüsida ja teha juhtimisotsuseid, sealhulgas ettevõtte tasandil: kindluse, riski, ebakindluse, konflikti tingimustes. Vaatleme kõiki neid juhtumeid.

1. Juhtimisotsuste analüüs ja vastuvõtmine kindluse tingimustes.

See on kõige lihtsam juhtum: on teada võimalike olukordade (võimaluste) arv ja nende tulemused. Peate valima ühe valikuid. Sel juhul määrab valikumenetluse keerukuse ainult alternatiivsete võimaluste arv. Vaatleme kahte võimalikku olukorda:

a) Võimalikud on kaks võimalust: n=2.

Sel juhul peab analüütik valima (või soovitama valida) ühe kahest võimalikust variandist. Toimingute jada on siin järgmine:

Määratakse kindlaks kriteeriumid, mille alusel valik tehakse;

· "otsearvutuse" meetod arvutab võrreldavate võimaluste kriteeriumi väärtused;

Selle probleemi lahendamiseks on erinevaid meetodeid. Reeglina jagunevad need kahte rühma:

1. Diskonteeritud hinnangutel põhinevad meetodid;

2. Raamatupidamishinnangutel põhinevad meetodid.

Esimene meetodite rühm põhineb järgmisel ideel. Erinevatel ajahetkedel ettevõttesse laekuvat rahatulu ei tohiks otseselt summeerida; summeerida saab ainult vähendatud voolu elemendid. Kui tähistame F1,F2 ,....,Fn - prognoositud rahavoog aastate kaupa, siis i-s element antud rahavool Pi arvutatakse järgmise valemiga:

Pi = Fi / (1+ r) i

kus r on allahindlustegur.

Diskontoteguri eesmärk on tulevaste sularahalaekumiste (tulude) ajaline järjestamine ja nende viimine praegusesse ajahetke. Selle esituse majanduslik tähendus on järgmine: i aasta (Fi) sularahalaekumiste prognoositud väärtuse olulisus praeguse hetke positsioonist on väiksem või võrdne Pi . See tähendab ka seda, et investori jaoks on Pi summa in Sel hetkel aeg ja summa Fi pärast i aastat on oma väärtuselt samad. Seda valemit kasutades on võimalik tuua võrreldavale kujule hinnang tulevaste tulude kohta, mida oodatakse mitme aasta jooksul. Diskontotegur on sel juhul arvuliselt võrdne investori poolt määratud intressimääraga, s.o. suhteline tulu, mida investor soovib või võib saada investeeritud kapitalilt.

Niisiis on analüütiku toimingute jada järgmine (arvutused tehakse iga alternatiivi jaoks):

· arvutatakse nõutava investeeringu suurus (eksperthinnang), IK;

· hinnanguline kasum (kassalaekumised) aastate kaupa Fi;

· määratakse diskontoteguri r väärtus;

· määratakse vähendatud voolu Pi elemendid;

Praegune netoefekt (NPV) arvutatakse järgmise valemi abil:

· NPV väärtusi võrreldakse;

· Eelistatakse võimalust, millel on suurem NPV (negatiivne NPV väärtus näitab selle variandi majanduslikku ebaotstarbekust).

Teine meetodite rühm kasutab arvutustes jätkuvalt F ennustavaid väärtusi. Selle rühma üks lihtsamaid meetodeid on investeeringu tasuvusaja arvutamine. Analüütiku toimingute jada on sel juhul järgmine:

· arvutatakse vajalike investeeringute väärtus IC ;

· Hinnanguline kasum (kassalaekumised) aastate lõikes, Fi ;

Valitakse variant, mille kumulatiivne kasum tasub väiksema arvu aastate pärast tehtud investeeringud ära.

b) Alternatiivide arv on suurem kui kaks n > 2

Analüüsi protseduuriline pool muutub valikute rohkuse tõttu palju keerulisemaks, „otselugemise“ tehnikat sel juhul praktiliselt ei kasutata. Kõige mugavam arvutusaparaat on optimaalsed programmeerimismeetodid (antud juhul tähendab see termin "planeerimine". Neid meetodeid on palju (lineaarne, mittelineaarne, dünaamiline jne), kuid praktikas on majanduses suhteliselt populaarseks saanud ainult lineaarne programmeerimine. Eelkõige kaaluge valiku näitena transpordiülesannet parim variant alternatiivide hulgast. Probleemi olemus on järgmine.

Mõne toote (a1,a2,...,an) tootmispunkte (a1,a2,...,an) on n ja selle tarbimise kohta k (b1,b2,....,bk), kus ai on i toodangu maht - tootmispunkt, bj on j-nda tarbimispunkti mahutarbimine. Käsitleme kõige lihtsamat, nn suletud probleemi, kui tootmise ja tarbimise kogumahud on võrdsed. Olgu cij toodanguühiku transpordikulu. Tarnijate sidumiseks tarbijatega on vaja leida kõige ratsionaalsem skeem, minimeerides toodete transpordi kogukulud. Ilmselgelt võib alternatiivsete valikute arv siin olla väga suur, mis välistab "otse loenduse" meetodi kasutamise. Seega peame lahendama järgmise probleemi:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Selle probleemi lahendamiseks on erinevaid viise - potentsiaalide jaotusmeetod jne. Arvutusteks kasutatakse reeglina arvutit.

Analüüsi läbiviimisel kindluse tingimustes saab edukalt rakendada arvutisimulatsiooni meetodeid, mis hõlmavad mitut arvutiarvutust. Sel juhul ehitatakse objekti või protsessi (arvutiprogrammi) simulatsioonimudel, mis sisaldab b-s number tegurid ja muutujad, mille väärtused on erinevates kombinatsioonides erinevad. Seega on masinsimulatsioon eksperiment, kuid mitte päris, vaid tehistingimustes. Selle katse tulemuste põhjal valitakse üks või mitu võimalust, mis on põhilised lõpliku otsuse tegemiseks täiendavate formaalsete ja mitteametlike kriteeriumide alusel.

Riski all olevate juhtimisotsuste analüüs ja vastuvõtmine. See olukord esineb praktikas kõige sagedamini. Siin kasutavad nad tõenäosuslikku lähenemist, mis hõlmab võimalike tulemuste ennustamist ja neile tõenäosuste määramist. Seda tehes kasutavad nad:

a) teadaolevad, tüüpilised olukorrad (näiteks - vapi ilmumise tõenäosus mündi viskamisel on 0,5);

b) varasemad tõenäosusjaotused (näiteks defektse detaili tõenäosus on teada valikuuringutest või eelmiste perioodide statistikast);

c) analüütiku üksi või ekspertide rühma kaasamisel antud subjektiivseid hinnanguid.

Analüütiku toimingute jada on sel juhul järgmine:

· ennustatakse võimalikke tulemusi Ak , k = 1 ,2 ,....., n;

igale tulemusele omistatakse vastav tõenäosus pk , pealegi E rk = 1

· valitakse kriteerium (näiteks matemaatilise kasumiootuse maksimeerimine);

Valitakse valik, mis vastab valitud kriteeriumile.

Näide: on kaks investeerimisobjekti, millel on sama prognoositav nõutavate kapitaliinvesteeringute summa. Planeeritava tulu väärtus ei ole igal juhul kindel ja esitatakse tõenäosusjaotuse kujul:

Siis on vaadeldavate projektide matemaatiline tuluootus võrdne:

Y (jah) = 0. 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Seega on projekt B eelistatavam. Siiski tuleb märkida, et see projekt on ka suhteliselt riskantsem, kuna sellel on suurem kõikumine võrreldes projektiga A (projekti A-2000, projekti B-6000 variatsioonivahemik).

Keerulisemates olukordades kasutatakse analüüsis nn otsustuspuu ehitusmeetodit. Vaatame näite abil selle meetodi loogikat.

Näide: juht peab tegema otsuse masina M1 või masina M2 ostmise otstarbekuse kohta. M2 masin on säästlikum, mis annab rohkem tulu toodanguühiku kohta on see aga kallim ja nõuab suhteliselt suuri üldkulusid:

Otsustusprotsessi saab läbi viia mitmes etapis:

1. etapp. Eesmärgi määratlus.

Kriteeriumina valitakse matemaatilise kasumiootuse maksimeerimine.

2. etapp. Võimalike toimingute kogumi kindlaksmääramine kaalumiseks ja analüüsimiseks (kontrollib otsustaja)

Juht saab valida ühe kahest võimalusest:

a1 = (masina M1 ost)

a2 = (masina M2 ostmine)

3. etapp. Võimalike tulemuste ja nende tõenäosuste hindamine (juhuslikud).

Juht hindab võimalikke variante iga-aastase toodete nõudluse osas ja nende vastavaid tõenäosusi järgmiselt:

x1 = 1200 ühikut tõenäosusega 0. neli

x2 = 2000 ühikut tõenäosusega 0. 6

4. etapp. Võimaliku sissetuleku matemaatilise ootuse hinnang:

E (jah) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Seega on M2 masina ostuga variant majanduslikult otstarbekam.

Juhtimisotsuste analüüs ja vastuvõtmine ebakindluse tingimustes. See olukord on teoreetiliselt välja töötatud, kuid formaliseeritud analüüsi algoritme kasutatakse praktikas harva. Peamine raskus seisneb siin selles, et tulemuste tõenäosust on võimatu hinnata. Peamine kriteerium - kasumi maksimeerimine - siin ei tööta, seega kasutatakse muid kriteeriume:

maksimeerida (minimaalse kasumi maksimeerimine)

minimax (maksimaalsete kadude minimeerimine)

Maximaks (maksimaalse kasumi maksimeerimine) jne.

Analüüs ja juhtimisotsuste tegemine konfliktis. Praktilisest vaatenurgast kõige keerulisem ja vähearendatud analüüs. Sarnaseid olukordi käsitletakse ka mänguteoorias. Praktikas on see ja eelnevad olukorrad muidugi üsna tavalised. Sellistel juhtudel püüavad nad taandada need ühele kahest esimesest olukorrast või kasutada otsuse tegemiseks mitteformaliseeritud meetodeid.

Formaaliseeritud meetodite rakendamise tulemusena saadud hinnangud on vaid aluseks lõpliku otsuse langetamisel; sel juhul võib arvesse võtta lisakriteeriume, sealhulgas mitteametlikke kriteeriume.

3. Juhtimisotsuste tegemine JSC "Vjatka kaubandusmajas"

3.1 Organisatsiooni- ja haldusmeetodid

Mõelge esmalt organisatsioonilistele ja haldusmeetoditele (ORM).

ORM-id jagunevad kahte tüüpi: organisatsiooni-stabiliseerivad ja administratiivse mõjutamise meetodid.

Esimesed jagunevad omakorda veel kolme tüüpi:

1. Organisatsiooni reguleerimise meetodid. Nende hulka kuuluvad mitmesugused ettevõtte tööd reguleerivad dokumendid, meie puhul Vyatka Trading House JSC, st need kehtestavad süsteemi toimimise põhireeglid: hallatavate ja hallatavate allsüsteemide suhe, määravad kindlaks toimimise korra. süsteemi enda ja selle elementide, nende alluvuse, fikseerib teatud funktsioonid. Näiteks JSC põhikiri. Osakondade määrused määravad neile teatud funktsioonid ja tagavad ka mõne teenistuse alluvuse teistele. Mina kuuluksin sellesse gruppi töökirjeldus, mis fikseerivad ka juhtide ja tavatäitjate alluvuse, suhtluse ja vastutuse.

2. Organisatsiooni reguleerimise meetodid. Need meetodid on aluseks tootmisprotsessid ja juhtimisprotsessid. Organisatsiooni ratsioneerimise meetodid on samuti jagatud väiksemateks rühmadeks.

2.1. Nomenklatuur ja klassifitseerimisstandardid. JSC "Vyatka Trading House" need hõlmavad raamatupidamises kasutatavat nomenklatuuri ja klassifikatsiooni teatmeteost. Selle põhieesmärk on määrata igale tooraineliigile oma koodi komponendid, mis hõlbustab nende arvestust. Teine näide on Odavuse kaupluste keti toidukaupade kohustusliku sortimendi määrus. Selle ülesanne on koostada kohustuslik loetelu toiduainetest, mis peavad olema pidevalt müügil.

2.2. Organisatsioonilised ja tehnilised standardid. Organisatsiooniliste ja tehniliste standarditena võib välja tuua ettevõttes kasutatavad GOST-id, toote kvaliteedi vastavuse sertifikaadid nõutavale kvaliteeditasemele.

2.3. Tegevuskalendri standardid. Tegevuskalendri standarditest rakendatakse sätet dokumendivoo skeemi, kauba väljastamise, vastuvõtmise ja eest tasumise korra jms kohta.

2.4. Organisatsioonilised ja struktuurilised standardid: ettevõtte organisatsioonilise struktuuri määrus, OSUP, personal.

2.5. Administratiivne ja organisatsiooniline. Haldus- ja organisatsioonireeglid hõlmavad sisekorraeeskirju töögraafik, puhkuse andmise, pensionile jäämise jm reeglid.

3. Metoodilise juhendamise meetodid. Metoodilise juhendamise meetoditele saan viidata JSC arvestuspoliitika ja raamatupidamise sättele, mis määrab kasutatavate raamatupidamiskontode korra ja loetelu, müügimahu määramise korra jne. See hõlmab ka tööstusharu suuniseid kaubanduses olevate toodete maksumuse planeerimise, arvestuse ja arvutamise kohta, mitmesuguseid juhiseid maksude tasumise korra, sularahata maksete, sularahatehingute tegemise korra kohta Vene Föderatsioonis jne.

Lisaks organisatsioonilise ja stabiliseeriva mõjutamise meetoditele rakendatakse administratiivse mõjutamise meetodeid. Need on lühikese ajavahega töömeetodid. Nad tegutsevad süsteemi arengu dünaamikas. Nende meetodite põhiülesanne on viia juhtobjekt vajalikust olekust kõrvalekallete korral optimaalsesse töörežiimi.

Kaasaksin haldusmõju meetoditena erinevad korraldused, näiteks töölevõtmise ja vallandamise kohta seoses töötajate arvu vähendamisega aktsiaseltsis (need põhjustavad teatud õiguslikke ja õiguslikke tagajärgi); siduvate dokumentide näideteks on korraldus müügiosakonna uude asukohta kolimiseks või korraldus esitada eduaruanne 1.1.98; keelavad eesmärgid JSC-des on näiteks korraldused ärisaladust sisaldavate dokumentide loetelu kohta, suitsetamise keelamine selleks mitte ettenähtud kohtades.

3.2 Majanduslikud meetodid

Mõelge nüüd majanduslikele juhtimismeetoditele. See on meie klassifikatsioonis teine suur juhtimismeetodite tüüp. Majanduslike juhtimismeetodite all mõistame juhtimisobjekti (töötaja) majanduslike (materiaalsete) huvide mõjutamise viiside kogumit. Need JSC "Vyatka Trading House" meetodid on olemas järgmisi funktsioone:

1. Materiaalne huvi toimib motiveeriva tegurina.

2. Mõju kaudne olemus (toimivad piirangute ja stiimulite süsteemi kaudu).

3. Nad toovad süsteemi eneseregulatsiooni elemendi.

5. Võimaldab ennustada kontrollobjekti potentsiaalset reaktsiooni kontrollsubjekti juhttoimingule.

6. Selle meetodite rühma mõju tulemusi on võimalik kvantitatiivselt mõõta.

7. Strateegiline iseloom.

Majanduslike meetodite rakendamise mehhanismid võivad olla erinevad. Üks selle eluviiside rühma tõhusamaid vorme võib olla ennast toetavad suhted. Kuid JSC "Vyatka Trading House" isemajandamist ei kohaldata. Ülejäänud meetoditest võib eristada boonuste süsteemi töötulemuste eest, aga ka teatud protsendi maksmist müüdud kaupade kogusest, et stimuleerida kauplejaid.

3.3 Sotsiaalpsühholoogilised meetodid

JSC "Vyatka Trading House" ei ole need meetodid nii eredalt esitatud. Ühiskondlikest majandamismeetoditest on enamik tingitud riiklikest garantiidest (töö kestus, pensioniea määramine). JSC-s on sotsiaalsed meetodid esitatud järgmistes vormides:

Sotsiaalmajanduslik (tööjõu normeerimine, ohutusnõuete järgimise nõue, tootlikkuse standardite kehtestamine, inimeste jaotus sõltuvalt töö intensiivsusest, miinimumpalga tagamine, tootlikkuse tõstmine läbi uue tehnoloogia kasutuselevõtu);

Sotsiaalne (tööliste toitlustamine restoranis "Hlynov" (loomulikult sobivate hindadega), naiste töö reguleerimine);

Ühiskondlik-poliitiline (kõigi võrdsus, sõltumata erakonna liikmelisusest, poliitilistest eelistustest);

sotsiaal-isiklik (mitteformaalsete juhtide väljaselgitamine meeskondades, võimekate töötajate väljaselgitamine, kes võivad tulevikus juhtivatel kohtadel asuda ja nende juhtimisoskuste arendamise korraldamine);

sotsiaaldemograafilised (meeskondade struktuuri kujundamine, lapsehoolduspuhkuse võimaldamine);

Sotsiaal-kultuuriline (inimeste puhkuse korraldamine puhkekodudes, ambulatooriumides, spordikompleksides).

JSC "Vyatka Trading House" kasutatavad psühholoogilised meetodid hõlmavad peadirektori kõnesid juhtkonnale, et sundida neid saavutama teatud tulemusi, julgustada juhti hästi tehtud töö eest (psühholoogilise motivatsiooni meetodid).

Tehas kasutab ka tööjõu humaniseerimise meetodeid psühholoogiliste meetoditega (kliimaseadmed, turvalised arvutimonitorid, töökoha mugavus). Mõnele ametikohale töölevõtmisel kontrollitakse ka psühholoogilist sobivust (professionaalse valiku meetodid).

Järeldus

Oma tööd kokku võttes võime teha järgmised järeldused:

Juhtimisotsuste tegemine on iga kaasaegse ettevõtte tegevuses väga oluline tegur. Ilma korraliku juhtimisotsuste tegemiseta, tõhusa juhtimiseta on ettevõtte majanduslik õitseng vaevalt võimalik.

Juhtimisotsuste tegemiseks on suur hulk erinevaid meetodeid. Seoses juhtimisega võib kõik lahendused liigitada järgmiselt:

· organisatsiooniline;

programmeeritud;

programmeerimata;

ratsionaalne;

· irratsionaalne;

tõenäosuslik;

Otsused ebakindluse tingimustes;

· intuitiivne;

Põhineb kompromissil

alternatiivne.

Kõik need meetodid kajastuvad ühel või teisel viisil otsustusprotsessis aastal aktsiaselts"Vjatka kaubandusmaja". JSC-l "Vyatka Trading House" on oma otsustusmeetodite klassifikatsioon. Selle ettevõtte enim arenenud otsustusmeetodid on organisatsioonilised ja haldusmeetodid, majanduslikud meetodid ja sotsiaalpsühholoogilised meetodid. Nende meetodite kasutamine võimaldas ettevõttel tõhusalt töötada ja kasumit teenida.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Juhtimise alused. Lvov: "Svіt", 1995.

2. Vesnin V.R. Juhtimise alused: õpik. - M.: Kirjastus "Triada.Ltd", 1996.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess: 2. tr.: Õpik. - M.: Firma "Gardarika", 1996.

4. Gerchikova I.N. Juhtimine. Moskva, "Pangad ja praamid", kirjastusliit UNITI, 1995.

5. Golubkov E.P. Millist otsust teha? Moskva "Majandus", 1990.

6. Grove S. Andrew Väga tõhus juhtimine. Moskva, 1996.

7. Kokhno P.A. jne Juhtimine. M.: Rahandus ja statistika, 1993.

8. Lebedev O.T. Juhtimise alused. Peterburi kirjastus "MiM", 1997.

9. Ljubimova N.G. Juhtimine on tee eduni. Moskva, 1992.

10. Makarov S.F. Juht tööl. Moskva, 1989.

11. Organisatsiooni juhtimine. / Toimetanud Z.P. Rumjantseva. Moskva, 1996.

12. Reylyan Ya.R. Analüütiline alus juhtimisotsuste tegemiseks. M.: 1991.

13. Romaštšenko V.N. Otsuste tegemine: olukorrad ja nõuanded. Kiiev: Ukraina poliitika, 1990.

14. Satskov N.Ya. Juhtide ja ärimeeste tegevusmeetodid ja -võtted. Peterburi, 1993.

15. Utkin E.A. Ettevõtte juhtimine. - M.: Akalis, 1996.

16. Fatkhutdinov R.A. Juhtimislahenduse väljatöötamine. Moskva: "Intel-sintez", 1997.

17. Fatkhutdinov R.A. Strateegiline juhtimine: Õpetus. - M.: "Intel-Synthesis", 1997.

18. Tsygichko V.N. Juht on seotud otsuste tegemisega. M.: INFRA-M, 1996.

19. Shegda A.V. Juhtimise alused. Moskva, 1998.

20. Eddous M., Stensfield R. Otsustusmeetodid / Peruu inglise keelest, toim. I. I. Eliseeva. - M.: Pangad ja börsid, 1994.

Majutatud saidil Allbest.ru

...

Sarnased dokumendid

Juhtimisotsuste olemus. Nende kasutuselevõtu metoodika, analüüs ja lähenemisviisid. Ettevõtte JSC "Vyatka kaubandusmaja" omadused. Juhtimisotsuste tegemise peamised meetodid: organisatsioonilised ja halduslikud, majanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised.

kursusetöö, lisatud 20.12.2012

Juhtimisotsuste olemus. Otsuste tegemise metoodika ja meetodid. Juhtimisotsuste tegemise protsess. Juhtimisotsuste tegemine JSC "Vjatka kaubandusmajas". Organisatsioonilised, majanduslikud, sotsiaalpsühholoogilised meetodid.

kursusetöö, lisatud 23.08.2003

Juhtimisotsuste olemus, liigid ja põhimõtted, nende vastuvõtmise protsessi mõjutavad tegurid. Ratsionaalse otsustamise põhietapid. Juhtimisotsuste tegemise mudelid ja meetodid, nende kasutamise tunnused koduses majandamises.

kursusetöö, lisatud 25.03.2009

lõputöö, lisatud 01.06.2016

Juhtimisotsuste tegemise peamised meetodid. Arutelu ja otsuste tegemise kollektiivsed meetodid. Otsuste tegemise heuristilised ja kvantitatiivsed meetodid. Analüüs kui otsustamisprotsessi lahutamatu osa. Juhtimisotsuste analüüsimeetodid.

kursusetöö, lisatud 23.06.2010

Juhtimisotsuste olemus, nende klassifikatsioon ja tüpoloogia. Otsustamise protsess, põhimõtted ja etapid. LLC-s juhtimisotsuste tegemise protsessi analüüs " Seadmed". Võimalusi ettevõtte tegevuses otsustamise tõhustamiseks.

kursusetöö, lisatud 26.01.2015

Juhtimisotsuste tegemise protsess. Juhtimisotsuste tegemise protsessi põhimõtted ja etapid. Juhi roll selles protsessis. Juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutavad tegurid. Juhtimisotsuste täitmise jälgimine.

abstraktne, lisatud 12.10.2003

Juhtimisotsuste mõiste ja olemus, neile esitatavad põhinõuded. Juhtimisotsuste omadused, nende vastuvõtmise meetodid. Rühma- ja meetodite tunnused individuaalne töö. Juhtimise otsustusmehhanism: võtmeetappide omadused.

test, lisatud 10.11.2014

Juhtimisotsuste klassifikatsioon ja süstemaatilise lähenemise olemus. Juhtimisotsuste tegemise meetodite võrdlevad omadused. Ettevõtte juhtimisotsuste tegemise süsteemi SWOT-analüüs ja hindamine, reservid selle efektiivsuse tõstmiseks.

lõputöö, lisatud 15.05.2012

Juhtimisotsuste olemus ja funktsioonid, nende liigitus ja arenguetapid. Matemaatilisel modelleerimisel ja looval mõtlemisel põhinevad juhtimisotsuste tegemise meetodid. "Ajujahi" omadused, selle eelised ja puudused.

Sissejuhatus

Kaasaegse juhtimise paljude probleemide hulgas on kõige olulisemad juhtimisotsuse väljatöötamine, vastuvõtmine ja rakendamine, mis on peamine mõjujuhtimise tööriist. See probleem ei ole puhtalt akadeemiline. Sellel on väga tõsine rakendusväärtus, mis paratamatult suureneb majandusolukordade ja lahendamist vajavate juhtimisülesannete keerukuse tõttu. Sellest annab tunnistust ka otsuses tehtud väikeste vigade tagajärjel tekkivate kahjude suurenemine.

Ühiskonna kujunemise kõigil etappidel oli valitsemisprobleem üsna terav ja paljud inimesed püüdsid seda lahendada, kuid nende teosed olid killustatud ega kujutanud endast üldistatud teooriat.

Ja alles eelmise sajandi teisel poolel, pärast tööstusrevolutsiooni võitu läänes, muutus olukord kardinaalselt. Turusuhted domineerisid kõigis ühiskonnasfäärides. Suured ettevõtted kasvasid nagu seeni pärast vihma, nõudes suurt hulka tipp- ja keskastmejuhte, kes suutsid langetada pädevaid ratsionaalseid otsuseid, kes teadsid, kuidas töötada suurte inimeste massidega, kes oleksid oma tegudes vabad. Seetõttu nõuti juhtidelt kõrget professionaalsust, kompetentsust ja oskust mõõta oma tegevust kehtivate seadustega. Selle tulemusena ilmub grupp inimesi, kes on spetsiaalselt seotud juhtimistegevusega. Need juhid ei pea enam oma alluvaid autoriteetse käega kuulekuses hoidma. Peamine ülesanne on tootmise hoolikas korraldamine ja igapäevane juhtimine, et tagada ettevõtte omanikele suurim kasum. Need inimesed said tuntuks juhtidena.

Inimest saab nimetada juhiks ainult siis, kui ta teeb organisatsioonilisi otsuseid või viib neid läbi teiste inimeste. Otsuste tegemine on mis tahes juhtimisfunktsiooni üks komponente. Otsustamise vajadus läbib kõike, mida juht teeb, eesmärkide sõnastamist ja nende saavutamist. Seetõttu on otsuste tegemise olemuse mõistmine oluline kõigile, kes soovivad juhtimiskunstis silma paista.

Tõhus otsuste tegemine on rakendamiseks hädavajalik juhtimisfunktsioonid. Seetõttu on otsustusprotsess juhtimisteooria keskne punkt. Juhtimisteadus püüab parandada organisatsioonide tulemuslikkust, suurendades mudelite ja kvantitatiivsete meetodite abil juhtkonna suutlikkust teha äärmise keerukusega olukordades teadlikke objektiivseid otsuseid.

Selle töö eesmärk on paljastada juhtimisotsuste tegemise meetodite olemus, nende vastuvõtmise protsess ja kord.

Töö eesmärkideks on juhtimisotsuste olemuse (funktsioonid ja liigid), juhtimisotsuste tegemise meetodite, juhtimisotsuste tegemise mehhanismi kirjeldamine.

Töö teemaks on juhtimisotsused ja nende vastuvõtmise meetodid.

Käesoleva töö objektiks on otsustusprotsess TeleGraph LLC näitel.

Teabeallikateks töö kirjutamisel teemal "Juhtimisotsuste tegemise meetodid" olid põhiline õppekirjandus, vaadeldava valdkonna teadlaste teoreetilised tööd, teatmekirjandus, perioodika, Interneti-ressursid ja muud asjakohased teabeallikad.

1. Juhtimisotsuste olemus

1.1 Juhtimisotsuste mõiste, funktsioonid ja liigid

Sotsiaal-majanduslike süsteemide juhtimise käigus võetakse meetmeid töötajate kollektiivide mõjutamiseks. Need meetmed on kogu töötajate meeskonna aktiivsel osalusel haldusaparaadis välja töötatud juhtimisotsuste tulemus. Juhtimisprotsessi põhisisu on otsuste põhjendamine, vastuvõtmine ja elluviimise korraldamine.

Juhtkonna otsus- see on juhtimissubjekti ühekordne mõjutamine objektile, millega kehtestatakse tööprogramm, mille eesmärk on kindlaks määrata ja ellu viia konkreetne eesmärk, mis tuleneb hallatava objekti ees seisvatest üldistest ülesannetest. See põhineb tegeliku olukorra analüüsil ja selle lahendamise alternatiividel.

Juhtimisprotsess hõlmab registreerimist, info kogumist ja töötlemist, lahendusalternatiivide koostamist ja valikut, ressursi tagamise ja selle rakendamise etappide määramist, teostamise kontrolli ja analüüsi. See protsess on juhtimisotsuste ettevalmistamise, vastuvõtmise ja rakendamise privaatsete tsüklite kogum.

Otsuse ettevalmistamine, vastuvõtmine ja elluviimine on juhtimisprotsessi osad, mis kajastavad selle põhisisu ja mida iseloomustab ühekordne tegutsemine, alternatiivsus, eesmärgipärasus ja tegevusprogrammi olemasolu. Lahendus on tõeline ainult siis, kui see on varustatud ressurssidega ja organisatsiooniliselt. Seetõttu peab iga otsus olema suunatud. See säte seob orgaaniliselt otsuse tegemise ja elluviimise protsessi.

Juhtimisotsuste funktsioonid :

- giid(hoolimata asjaolust, et otsused tehakse ettevõtte pikaajalise arendamise strateegia alusel, täpsustatakse neid erinevates erinevaid ülesandeid Oh);

- koordineerides(kajastub vajaduses koordineerida täitjate tegevust otsuste elluviimiseks kinnitatud tähtaegadeks ja sobiva kvaliteediga);

- motiveeriv(rakendatud läbi organisatsiooniliste meetmete (korraldused, otsused), majanduslike stiimulite (boonused), sotsiaalsete hinnangute (loominguline eneseteostus, indiviidi enesejaatus) süsteemi.

Juhtimisotsuste klassifitseerimine on vajalik, et määrata kindlaks üldised ja spetsiifilised lähenemisviisid nende arendamiseks, rakendamiseks ja hindamiseks, mis võimaldab parandada nende kvaliteeti, tõhusust ja järjepidevust. Juhtimisotsuseid saab liigitada mitmel viisil. Kõige tavalisemad on järgmised klassifitseerimise põhimõtted:

1) funktsionaalse sisu järgi;

2) lahendatavate ülesannete olemuse (ulatuse) järgi;

3) vastavalt juhtimishierarhiale;

4) arendusorganisatsiooni olemuse järgi;

5) eesmärkide olemuse järgi;

6) esinemise põhjustel;

7) esialgsete arendusmeetodite järgi;

8) organisatsiooniline ülesehitus.

Juhtimisotsuseid saab liigitada nende funktsionaalse sisu järgi, s.t. poole üldised funktsioonid juhtnupud, näiteks:

1) kavandatavad otsused;

2) organisatsiooniline;

3) kontrollimine;

4) ennustav.

Tavaliselt mõjutavad sellised otsused ühel või teisel määral kõiki juhtimisfunktsioone, kuid igaühes neist on võimalik välja tuua mõne põhifunktsiooniga seotud põhituumik.

Teine klassifitseerimispõhimõte on seotud lahendatavate ülesannete olemusega:

1) majanduslik;

2) organisatsiooniline;

3) tehnoloogiline;

4) tehniline;

5) keskkonna- ja muud.

Enamasti seostatakse juhtimisotsuseid mitte ühe, vaid mitme ülesandega, millel on mingil määral keeruline iseloom.

Juhtimissüsteemide hierarhia tasandite järgi eristatakse juhtimisotsuseid kogu süsteemi tasandil; allsüsteemide tasandil; süsteemi üksikute elementide tasandil. Tavaliselt algatatakse süsteemiülesed lahendused ja viiakse seejärel algtasemele, kuid võimalik on ka vastupidine.

Sõltuvalt lahenduste väljatöötamise korraldusest eristatakse järgmisi juhtimisotsuseid:

1) füüsilisest isikust ettevõtjad;

2) kollegiaalne;

3) kollektiivne.

Juhtimisotsuste väljatöötamise korraldamise meetodi eelistamine sõltub paljudest põhjustest: juhi kompetentsusest, meeskonna oskuste tasemest, ülesannete iseloomust, ressurssidest jne.

Eesmärkide olemuse järgi saab tehtud otsuseid kujutada järgmiselt:

1) praegune (töötav);

2) taktikaline;

3) strateegiline.

Juhtimisotsused jagunevad esinemise põhjuste põhjal järgmisteks osadeks:

1) situatsiooniline, seotud tekkivate asjaolude iseloomuga;

2) kõrgemate asutuste korraldusel (korraldusel);

3) programm, mis on seotud selle juhtimisobjekti kaasamisega programmi ja sihtmärgi suhete, tegevuste teatud struktuuri;

4) proaktiivne, seotud süsteemi initsiatiivi avaldumisega, näiteks kaupade tootmisel, teenuste osutamisel, vahendustegevusel;

5) episoodilised ja perioodilised, mis tulenevad süsteemi paljunemisprotsesside perioodilisusest (näiteks põllumajandusliku tootmise hooajalisus, jõeparvetamine, geoloogilised tööd).

Oluline klassifitseerimisviis on juhtimisotsuste väljatöötamise algmeetodid. Need sisaldavad:

1) graafiline, kasutades graafilisi-analüütilisi lähenemisviise ( võrgumudelid ja meetodid, ribadiagrammid, plokkskeemid, suurte süsteemide dekomponeerimine);

2) matemaatilised meetodid, mis hõlmavad esituste, suhete, proportsioonide, ajastuse, sündmuste, ressursside vormistamist;

3) heuristiline, mis on seotud eksperthinnangute laialdase kasutamisega, stsenaariumide väljatöötamine, olukorramudelid.

Vastavalt organisatsiooni ülesehitusele jagunevad juhtimisotsused järgmisteks osadeks:

1) jäigad, määrates üheselt nende rakendamise edasise tee;

2) orienteerumine, süsteemi arengusuuna määramine;

3) paindlik, muutuv vastavalt süsteemi toimimise ja arengu tingimustele;

4) normatiivne, süsteemi protsesside parameetrite määramine.

Loetletud otsusetüübid tehakse peamiselt operatiivpersonali juhtimise protsessis. Juhtimissüsteemi mis tahes alamsüsteemi strateegiliseks ja taktikaliseks juhtimiseks tehakse ratsionaalsed otsused, mis põhinevad majandusanalüüsi, põhjendamise ja optimeerimise meetoditel.

See klassifikatsioon aitab tuvastada tüüpilisi lahendusi, mida iseloomustab teatud tunnuste kogum, ning töötada välja tüüpilised protsessid nende põhjendamiseks, vastuvõtmiseks ja rakendamise korraldamiseks. Selline protsesside tüpiseerimine võimaldab määrata juhtimisaparaadi teatud osakondades välja töötatud ja erinevatel hierarhilistel tasanditel vastuvõetud otsuste ringi, selleks kasutatava teabe koostise, tüüpilised teabetöötlusmeetodid, otsuste vormistamise süsteemi. nende kontrollimise ja rakendamise stimuleerimise protsessid.

1.2 Juhtimisotsuste tegemise teooria

Under olemus otsustamist kui protsessi mõistetakse kui juhtimisotsuse sisemist suhteliselt stabiilset alust, mis määrab selle tähenduse, rolli ja koha organisatsiooni toimimises ja arengus. Otsuste tegemise olemus avaldub tavaliselt mitmesuguste välissuhete ja tegevuste kaudu, mis iseloomustavad juhtimisotsuse üht poolt. Selle põhjal on võimalik määrata otsuste tegemise teooria uurimisobjekt.

Otsustamise arendamise olemus seisneb otsustaja tegevuses juhi põhifunktsiooni täitmisel juhtimisprotsessis. Juhtimisotsuse põhieesmärk on anda juhtimissüsteemile koordineeriv (reguleeriv) mõju, mis rakendab juhtimisülesannete lahendamist personali poolt organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Nende eesmärkide saavutamine hõlmab probleemide ja ülesannete lahendamist, mis moodustavad otsustajate sisu ja tegevuste järjestuse nende vahetute ülesannete täitmisel. Peamised ülesanded on: infobaasi loomine õigeaegsete otsuste tegemiseks; piirangute ja otsustuskriteeriumide määratlemine; juhtpersonali tegevuse korraldamine. Otsuste tegemine on juhtkonna loominguline ja vastutustundlik ülesanne. See seisneb selles, et vastavalt hetkeolukorrale määratakse kindlaks alluvate edasiste tegevuste plaan konkreetses juhtimisvaldkonnas (kaupade tootmine või teenuste osutamine), struktuuriüksuste ülesanded süsteemis. tegevus, nende koostoime, pakkumise ja haldamise kord. Otsused teeb juht (liinijuht) ja kannab nende eest isiklikku vastutust. Konkreetse organisatsiooni juhtkond on kaasatud andmete ettevalmistamisse otsuste tegemiseks. Vastutus rühmaotsuse eest lasub neil, kes selle tegid, vastavalt oma positsioonile.

Õigeaegseks otsustamiseks on vajalik juhtimissüsteem, mis tagab otsustajate komplekssete süsteemsete tegevuste elluviimise, juhtimispersonali töö korraldamine teaduslikul alusel, kasutades tõhusad meetodid ja automatiseeritud süsteemid juhtimine. Otsuste langetamisse kaasatud juhtkond on vajalik mõlema jaoks professionaalne kvaliteet kui ka isiklikud. Samas sõltub vastuvõetavate otsuste kvaliteet paljuski meeskonna sidususest, sellele omasest organisatsioonikultuurist, juhtide ja teostajate vahelistest suhetest ning otsustusi toetavate süsteemide kasutamisest.

Nendes küsimustes peaks otsustusteooria arenema teaduslikult põhjendatult praktilisi nõuandeid tuginedes objektiivsetele seadustele ning seotud teaduste ja teooriate saavutustele, eelkõige sotsiaalsetele, psühholoogilistele ja juriidilistele. Samas pole peamine mitte lihtsalt seadusi tunda, vaid nende avaldumismehhanismi targalt kasutada.

Järelikult õppeaine otsuste tegemise teooria - otsustajate tegevuse seadused (mustrid), selle organisatsioonilised vormid, tehnoloogiad ja meetodid, töö juhtimise ja korraldamise põhimõtted, otsuste olemus ja sisu.

objektiks otsuste tegemise teooria on juhtide ja juhtivtöötajate süsteemne tegevus otsuste väljatöötamise, tegemise ja elluviimise protsessis.

Praegu mõjutab otsustusteooria arengut oluliselt metodoloogia, eelkõige mõtlemise, juhtimisteooria, küberneetika, psühholoogia, sotsioloogia ja politoloogia metoodika. Selle teooria edasiarendamiseks on loodusteadused – bioloogia, psühhofüsioloogia – hädavajalikud. Kriitiline roll kuulub matemaatika ja selle meetodite hulka kvantitatiivsed hinnangud valikuvõimalused otsuse tegemisel, olukordade arengu ennustamine ratsionaalseima lahenduse väljatöötamiseks.

Otsusteooria teemat uuritakse erinevate nurkade alt, mis moodustavad eraldi, kuid omavahel seotud aspektid. Peamised neist on metodoloogilised, organisatsioonilised, majanduslikud, tehnoloogilised, sotsiaalpsühholoogilised ja juriidilised.

Metodoloogilised aspektid otsuste tegemine peegeldab otsustusteooria jaoks teaduslike teadmiste ühtsust ja terviklikkust.

Organisatsioonilised aspektid kajastavad seisukorda ja väljavaateid arengu organisatsiooni- ja funktsionaalne struktuur juhtorganid, otsustajate (juhtorganitena) paiknemine ja toimimine juhtimissüsteemis erinevatel hierarhilistel tasanditel. Need hõlmavad ka otsuste tegemise korralduse parandamise viiside määratlust ja sel juhul tekkivate probleemide uurimise meetodeid.

Majanduslikud aspektid näidata majanduslike tegurite mõju olemasolevate ja arenevate otsustussüsteemide efektiivsusele, nende majandusliku efektiivsuse mõju juhtivtöötajate majanduskoolitusele, täiustamisele organisatsioonilised vormid ja otsustusmeetodid uuel tehnilisel alusel.

Tehnoloogilised aspektid määrata kindlaks kasutatavate ja arendatud otsustustehnoloogiate tase juhtimises, automatiseeritud ja inimese-masina süsteemide arendamise väljavaated nende kasutuselevõtuks.

Sotsiaalpsühholoogilised aspektid illustreerida inimeste tegevuse erinevaid aspekte otsustusprotsessis. Nende hulka kuuluvad kollektiivsete suhete struktuuri parandamine, üksikisiku käitumise uurimine meeskonnas ja selle liikmete suhete uurimine otsustusprotsessis.

Õiguslikud aspektid peegeldavad suhet juhtimissüsteemi erinevate hierarhiliste tasandite ja üksikute ametnike vahel otsuste tegemise ettevalmistamisel. Organisatsiooni alustamisel tuleb kehtestada õigusnormid juhtimistegevused.

Sellel viisil, otsuse teooria- see on teadmiste summa juhtimisotsuste, mustrite ja põhimõtete, organisatsiooniliste vormide, meetodite ja tehnoloogiate arendamise, vastuvõtmise ja rakendamise kohta organisatsioonis otsustussüsteemi toimimiseks.

Otsusteooria, nagu iga teaduslik teooria, täidab kognitiivseid ja ennustavaid funktsioone.

kognitiivne funktsioon avaldub otsustusprotsesside olemuse, seaduste ja põhimõtete avalikustamises, millele ta allub, otsustusteooria tekkes ja arengus erinevatel ajalooetappidel, uuritava aine põhiomaduste ja seoste selgitamises, tehnoloogia ja otsustussüsteemi põhjendamine.

ennustav funktsioon seisneb protsesside ja otsustussüsteemide edasiarendamise suundumuste, organisatsiooniliste vormide ja juhtkonna tegevusmeetodite kindlaksmääramises nende vastuvõtmise protsessis.

Otsustusteooria põhiülesanded :

Otsuste tegemise kogemuse uurimine ja kokkuvõte teatud tingimustel, samuti ebakindluse ja riski tingimustes;

Otsustusprotsesside objektiivsete mustrite tuvastamine ja uurimine; kujundamine nende alusel otsustajate tegevuse korraldamise põhimõtete, organisatsiooniliste vormide ja meetodite, otsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise tehnoloogiate;

Otsustussüsteemi väljatöötamise probleemide uurimise meetodite, nende tulemuslikkuse hindamise põhimõtete ja meetodite ning otsustajate tegevuse parandamise meetmete väljatöötamine.

Otsusteooria probleeme saab põhimõtteliselt lahendada ainult siis, kui metoodilised alused uus ühiskonnaelu juhtimise kontseptsioon. üks

____________________________________

1 - Kolpakov V. M. Juhtimisotsuste tegemise teooria ja praktika: Proc. toetust. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - K.: MAUP, 2004. - S. 6-9.

1.3 Juhtimisotsuste tegemise mehhanism

Juhtimistehnoloogial on järgmised komponendid:

Üldised juhised otsuste tegemiseks.

Otsuse reeglid.

Plaanid otsuste tegemisel.

Kahepoolsete otsuste tegemine sama taseme juhtide poolt individuaalsel suhtlemisel.

Sihtrühmad ja nende roll otsuste tegemisel (grupi interaktsioon võrdsel tasemel).

Maatriksi tüüpi interaktsioon.

Esimesed kolm komponenti tagavad vertikaalse seose juhtimistasandite vahel, kolm viimast annavad horisontaalse seose otsuste kooskõlastamisel.

Ettevõte saab juhtimises kasutada nii lihtsat kui ka keerukat interaktsioonimehhanismi, mis sõltub vastuvõetavate otsuste keerukusest ja nende elluviimise võimalustest.

Otsuste langetamise üldjuhtimine eeldab, et otsustusprotsess on ühe lineaarse (üld)juhi käes, kes omakorda allub kõrgemale juhile. Siin luuakse liinipositsioonide otsuste tegemisel hierarhia. Iga juht lahendab oma probleemid oma vahetu juhiga, mitte kõrgemate juhtidega, minnes mööda oma otsesest juhist. See mehhanism on tüüpiline Ameerika juhtimisele.

Ameerika ettevõtetes vastutavad otsejuhid isiklikult oma töö eest, omandades õiguse käsutada materjale ja tööjõuressursse soovitud tulemuste saavutamiseks. Siin peavad õigused ja kohustused olema võrdsed. Funktsionaalsete osakondade juhid abistavad otseseid juhte ekspertidena ja annavad neile aru, kuid neile ei omistata otsesel juhil olevaid õigusi ja kohustusi. Üldjuhataja võtab enne otsuse langetamist tavaliselt vastu ettepanekud ja kuulab ära mitte ainult otseste alluvate, vaid ka üksikute töötajate arvamused, kes seda tavaliselt kollektiivlepingute sõlmimisel väljendavad.

mille töötajate huve esindavad ametiühingud.

Otsuseeskirjad või määrused töötavad tavaliselt välja ja avaldavad ettevõtted ise. Nad sõnastavad teatud tingimustel tehtud otsuste elluviimiseks vajalikud toimingud. Need reeglid on suunatud erinevate üksuste vahelise koordineerimise rakendamisele ja jagunevad operatiivseteks, strateegilisteks ja organisatsioonilisteks.

Tegevusreeglid formuleeritakse tavaliselt keskastme juhtkonnas erinevate juhiste kujul.

strateegilised reeglid või äripoliitika, hõlmavad selliseid otsuseid nagu toodetavate toodete ja teenuste liigi kindlaksmääramine, klientide tüüp, jaotusvõrgu korraldus, hindade määramise meetodid, ettevõtte toodete müügi tingimused ja garantiid jne. Strateegilised reeglid on tavaliselt sõnastatud kõrgeimal juhtimistasandil keskastme juhtkonna osalusel ja neil ei ole ajapiiranguid.

Organisatsioonireeglid põhinevad kohalikel või osariigi õigusaktidel. Need on seotud selliste küsimustega nagu ettevõtte tegevuse eesmärgi ja olemuse kindlaksmääramine, suhted valitsusasutustega, õiguslik vorm ja ettevõtte põhikiri. Need reeglid kehtestavad ettevõtte omanikud, nende õigused ja kohustused, samuti dividendide suuruse, tippjuhtide ja preemiamaksete suuruse, ametlikud palgaskeemid, investeeringute piirmäärad, mille piires saavad juhid käsutada ettevõtte rahalisi vahendeid.

Plaanid on vahend erinevate osakondade tegevuse koordineerimiseks juhtimisotsuste tegemisel. Plaanides määratletakse olemasolevad ressursid, mis on vajalikud seatud eesmärkide saavutamiseks konkreetse perioodi jooksul. Plaanid hõlmavad tootmisosakondade tegevust, mistõttu juhtimisotsused tehakse nende plaanide raames. Plaanide eelis reeglite ees on see, et need on paindlikumad ja kergemini kohandatavad muutuvate tingimustega.

Kahepoolsete otsuste vastuvõtmine sama taseme juhtide poolt individuaalse suhtluse alusel toimub ilma nende üldiste juhtidega kooskõlastamata. Siin rakendatakse otsuste tegemise horisontaalset koordineerimist kinnitatud reeglite ja plaanide raames.

Koordineerimise eesmärgil on üsna tavaline, et välja tuuakse samal tasemel eriisikud juhtimisstruktuur tootmisosakonnad. Mõnes ettevõttes täidab koordinaatori funktsiooni projektijuht, kes vastutab konkreetse tööde teostamise eest ja saab volitused teha asjakohaseid otsuseid. Üsna sageli määratakse tootmisosakondades otsuste koordinaatoriteks juhid, kes vastutavad konkreetse toote vabastamise eest. Kõige sagedamini viitab see uute toodete väljatöötamisele või selliste toodete arendamisele ja tootmisele, mille osi ja komponente valmistatakse erinevates tootmisosakondades. Sellistel juhtudel täidab koordinaator lõpptoote vabastamise eest vastutava juhi ülesandeid ning tal on õigus teha otsuseid tehnoloogia, tootmise korralduse ja turustamise kohta.

Koordinaator-juhil on õigus arutada otsuste eelnõusid teiste tootmisosakondade ja funktsionaalüksuste juhtidega, kuid tal ei ole haldusõigust, mida otsejuhid saavad.

Töörühmad tegutsevad grupi interaktsiooni alusel ja teevad otsuseid konkreetsetes küsimustes ühistegevus seatud eesmärkide saavutamiseks. Sihtrühmi saab luua ajutiselt või alaliselt ning see hõlmab erinevate funktsionaalüksuste ja spetsialiseeritud tootmisosakondade esindajaid. Mõnikord komisjoni või komisjoni vormis loodud rühma etteotsa määratakse juht (esimees), kes on volitatud tegema otsuseid ilma ettevõtte tippjuhtkonna või üldjuhi nõusolekuta. Samal ajal alluvad rühma liikmed jätkuvalt oma juhile.

Maatriksstruktuurides on erinevalt kahest eelmisest horisontaalsest mehhanismist projektijuhile antud lineaarsed õigused, mis on sarnased funktsionaalsete üksuste juhtidele antud õigustega. Tekib võrgustiku struktuur, mis võimaldab teha otsuseid üha keerulisemates tingimustes üha keerukamate probleemide osas. 2

_____________________

2 - Gerchikova I.N. Juhtimine: Õpik. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Pangad ja börsid, UNITI, 1995. - S. 127.

2. Otsuste tegemise meetodid

meetodid on konkreetsed viisid, kuidas probleemi saab lahendada.

Juhtimisotsuse tegemiseks peab iga juht olema hästi kursis mitte ainult kontseptuaalse aparaadiga, vaid ka oskuslikult praktikas rakendama:

· juhtimisotsuse metoodika;

· juhtimisotsuste väljatöötamise meetodid;

juhtimisotsuste väljatöötamise korraldamine;

Juhtimisotsuste kvaliteedi hindamine.

Proovime lühidalt käsitleda juhi tööriistu ja kontseptuaalset aparaati.

Võimalike meetodite arv on peaaegu sama suur kui probleemide arv, mille jaoks need välja töötati. Kõige tavalisemaid kirjeldatakse allpool.

2.1 Eksperthinnangu meetodid

Eksperthinnangu meetodid on ekspertekspertidega töö korraldamise ja ekspertarvamuste töötlemise meetodid. Tavaliselt väljendatakse neid arvamusi osaliselt kvantitatiivses, osaliselt kvalitatiivses vormis. Eksperdiuuringuid tehakse selleks, et koostada infot otsustaja poolt otsustamiseks (tuletage meelde, otsustaja on otsustaja). Eksperthinnangute meetodi kallal töö tegemiseks loovad nad töögrupp(lühendatult WG), mis korraldab otsustaja nimel (formaalselt või sisuliselt) ekspertkomisjoni (EK) koondatud ekspertide tegevust.

Ekspertide arvamused on individuaalne ja kollektiivne . Individuaalsed hinnangud Need on ühe spetsialisti hinnangud. Näiteks paneb õpetaja üksi õpilasele märgi ja arst paneb patsiendile diagnoosi. Kuid raskete haigusjuhtude või õpilase halva õppimise tõttu väljaheitmise ohu korral pöörduvad nad poole kollektiivne arvamus - arstide sümpoosion või õpetajate komisjon. Samasugune olukord on ka sõjaväes. Tavaliselt teeb ülem otsuse üksi. Kuid keerulistes ja vastutusrikastes olukordades peetakse sõjaväenõukogu. Üks kuulsamaid sellelaadseid näiteid on 1812. aasta sõjaväenõukogu Filis, kus M.I. Kutuzov, otsustati küsimus: "Anda või mitte anda prantslastele lahing Moskva lähedal?"

Valiku tegemisel kasutatakse sageli eksperthinnangut, näiteks:

Tehnilise seadme üks variant mitme näidise seeria käivitamiseks,

Paljude taotlejate astronautide rühmad,

Uurimisprojektide värbamine rahastamiseks paljude taotluste hulgast,

Keskkonnalaenu saajad paljudelt taotlejatelt,

Esitatute hulgast elluviimiseks investeerimisprojektide valimisel jne.

Eksperthinnangute saamiseks on palju meetodeid. Mõnes töötatakse iga eksperdiga eraldi, ta isegi ei tea, kes veel ekspert on, ja avaldab seetõttu oma arvamust võimudest sõltumata. Teistes tuuakse eksperdid kokku, et koostada otsustajale materjale, samal ajal kui eksperdid arutavad omavahel probleemi, õpivad üksteiselt ja ebaõiged arvamused heidetakse kõrvale. Mõne meetodi puhul on ekspertide arv fikseeritud ja selline, et statistilised meetodid arvamuste kooskõla kontrollimiseks ja seejärel nende keskmistamiseks võimaldavad teha teadlikke otsuseid. Teistes kasvab ekspertide arv ekspertiisi läbiviimise protsessis, näiteks "lumepalli" meetodi kasutamisel (sellest lähemalt hiljem).

Ekspertide vastuste töötlemiseks pole vähem meetodeid, sealhulgas väga matemaatikarikkaid ja arvutipõhiseid. Paljud neist põhinevad mittenumbriliste objektide ja muu statistika saavutustel kaasaegsed meetodid rakendusstatistika.

Kõige tavalisem eksperthinnangu meetod " ajurünnak", ehk "ajurünnak" (uute ideede ühine genereerimine ja sellele järgnev otsuste tegemine).

Kui lahendada keeruline probleem, siis koguneb grupp inimesi, et pakkuda konkreetsele probleemile oma lahendusi. "Ajujahi" peamine tingimus on ideede vabaks genereerimiseks võimalikult soodsa keskkonna loomine. Selle saavutamiseks on keelatud idee ümberlükkamine või kritiseerimine, ükskõik kui fantastiline see esmapilgul ka ei oleks. Kõik ideed salvestatakse ja seejärel eksperdid analüüsivad. Tavaliselt väärib 100 ideest 30 edasiarendamist, 5-6 ideest võimaldavad sõnastada rakendusprojekte ja 2-3 osutuvad lõpuks kasulikuks efektiks - kasum, suurem keskkonnaohutus, looduskeskkonna parandamine. , jne. Samas on ideede tõlgendamine loominguline protsess. Näiteks arutledes laevade torpeedorünnaku eest kaitsmise võimaluste üle, öeldi välja mõte: "Reastage madrused mööda külge ja puhuge torpeedole, et muuta selle kurssi." Pärast läbitöötamist viis see idee spetsiaalsete seadmete loomiseni, mis tekitavad laineid, mis löövad torpeedo kursilt kõrvale.

Järgmine meetod: Delphi meetod sai oma nime Kreeka linna Delphi järgi, mis on kuulus seal elanud tarkade – tuleviku ennustajate – poolest. See asus mürgiste vulkaaniliste gaaside väljapääsu juures. Templi preestrinnad hakkasid mürki sisse hingates prohveteerima, lausudes arusaamatuid sõnu. Spetsiaalsed "tõlkijad" - templi preestrid tõlgendasid neid sõnu ja märkisid ära nende probleemidega tulnud palverändurite küsimused. Pärimuse kohaselt asus Delfi tempel Kreekas. Aga vulkaane pole. Ilmselt viibis ta Itaalias – Vesuuvi või Etna lähedal ning kirjeldatud ennustused ise leidsid aset XII-XIV sajandil. See tuleneb kaasaegse ajalooteaduse kõrgeimast saavutusest – uuest statistilisest kronoloogiast.

USA-s nimetati 1960. aastatel Delphi meetodit ekspertennustusprotseduuriks. teaduse ja tehnoloogia areng. Esimeses voorus nimetasid eksperdid teatud tulevaste saavutuste tõenäolisi kuupäevi. Teises voorus tutvus iga ekspert kõigi teiste prognoosidega. Kui tema prognoos erines suure osa prognoosidest, paluti tal oma seisukohta selgitada ja sageli muutis ta oma hinnanguid, lähenedes keskmistele väärtustele. Need keskmised väärtused anti kliendile rühma arvamusena. Pean ütlema, et uuringu tegelikud tulemused osutusid üsna tagasihoidlikuks - kuigi ameeriklaste Kuule maandumise kuupäeva ennustati kuni kuuajalise täpsusega, siis kõik muud prognoosid luhtusid - külm termotuumasüntees ja ravi vähk kahekümnendal sajandil. inimkond ei oodanud.

Tehnika ise osutus aga populaarseks - järgnevatel aastatel kasutati seda vähemalt 40 tuhat korda. Delphi meetodil tehtud ekspertuuringu keskmine maksumus on 5000 USA dollarit, kuid mõnel juhul tuli kulutada ka suuremaid summasid - kuni 130 000 USA dollarit.

Delphi meetod on mitmevooruline küsimustiku protseduur. Iga vooru järel vormistatakse küsitlusandmed, tulemused edastatakse ekspertidele, näidates ära hinnangute asukoha.

Küsitluse esimene voor viiakse läbi argumenteerimata, teine - teistsugune vastus kuulub argumenteerimisele või ekspert võib hinnangut muuta. Pärast hinnangute stabiliseerumist küsitlus lõpetatakse ja ekspertide pakutud otsus või parandatud otsus võetakse vastu.

Jaapani, nn ringotsuste tegemise süsteem - "kingisho", mille olemus seisneb selles, et läbivaatamiseks valmistatakse ette innovatsiooniprojekt. See esitatakse isikutele arutamiseks vastavalt juhataja koostatud nimekirjale. Igaüks peaks kaaluma pakutud lahendust ja andma oma märkused kirjalikult. Sellele järgneb koosolek. Reeglina kutsutakse need spetsialistid, kelle arvamus pole juhile lõpuni selge.

Eksperdid valivad oma lahenduse vastavalt individuaalsetele eelistustele. Ja kui need ei ühti, tekib eelistusvektor, mis määratakse ühe järgmistest põhimõtetest:

Diktaatori põhimõte - aluseks võetakse grupi ühe inimese arvamus. See põhimõte on tüüpiline sõjalistele organisatsioonidele, samuti eriolukordade otsustamisel;

Cournot' printsiipi kasutatakse siis, kui koalitsioone ei ole, st lahenduste arv on võrdne ekspertide arvuga. Sel juhul on vaja leida lahendus, mis vastaks individuaalse ratsionaalsuse nõudele, riivamata seejuures iga indiviidi huve;

Pareto põhimõtet kasutatakse otsuste tegemisel, kui kõik eksperdid moodustavad ühtse terviku, ühe koalitsiooni. Sel juhul on optimaalne lahendus selline, mis on kahjumlik vahetada kõiki grupi liikmeid korraga, kuna see ühendab neid ühise eesmärgi saavutamisel;

Edgeworthi põhimõte - kasutatakse juhul, kui grupp koosneb mitmest koalitsioonist, millest igaühel on kahju oma otsust tühistada. Teades koalitsioonide eelistusi, on võimalik üksteist kahjustamata langetada optimaalne otsus.

Mõnevõrra kõrvale eksperthinnangute peavoolust valetab skriptimismeetod kasutatakse peamiselt ekspertide prognoosimiseks. Vaatleme stsenaariumiekspertide prognooside tehnoloogia põhiideid. Keskkonna- või sotsiaalmajanduslik prognoosimine, nagu iga prognoosimine üldiselt, saab olla edukas ainult teatud stabiilsuse tingimustes. Küll aga võimude otsused üksikisikud, muud sündmused muudavad tingimusi ja sündmused arenevad teisiti, kui seni arvati. On üsna ilmne, et pärast 1996. aasta presidendivalimiste esimest vooru sai sündmuste edasisest arengust rääkida vaid stsenaariumide lõikes: kui B.N. Jeltsin, siis juhtub see ja see, kui G.A võidab. Zjuganov, siis lähevad sündmused nii ja naa.

Stsenaariumimeetodit pole vaja ainult sotsiaal-majanduslikus või keskkonnavaldkonnas. Näiteks metoodiliste, programmiliste ja teabe tugi riskianalüüs keemiliste ja tehnoloogiliste projektide jaoks on vaja koostada üksikasjalik kataloog mürgiste ainete leketega seotud õnnetuste stsenaariumidest keemilised ained. Kõik need stsenaariumid kirjeldavad seda tüüpi õnnetust koos selle individuaalse päritolu, arengu, tagajärgede ja hoiatusvõimega.

Seega on stsenaariumimeetod prognoosiprobleemi dekomponeerimise meetod, mis näeb ette sündmuste (stsenaariumide) arendamiseks üksikute variantide komplekti valimist, mis koos hõlmavad kõiki võimalikke arendusvariante. Samas peaks iga üksik stsenaarium võimaldama piisavalt täpset prognoosimist ning stsenaariumide koguarv peaks olema nähtav.

Sellise lagunemise võimalus pole ilmne. Stsenaariumimeetodi rakendamisel on vaja läbi viia kaks uuringu etappi:

tervikliku, kuid juhitava stsenaariumikomplekti koostamine;

Prognoosimine iga konkreetse stsenaariumi raames, et saada vastuseid uurijat huvitavatele küsimustele.

Kõik need etapid on ainult osaliselt vormistatud. Märkimisväärne osa arutluskäikudest viiakse läbi kvalitatiivsel tasemel, nagu on tavaks sotsiaal-majanduslikes ja humanitaarteadused. Üks põhjusi on see, et soov liigse formaliseerimise ja matematiseerimise järele viib kunstlik kindluse juurutamine seal, kus seda sisuliselt pole, või tülika matemaatilise aparaadi kasutamine. Seega peetakse verbaalsel tasandil arutlemist enamikus olukordades tõenduslikuks, samas kui katse kasutatud sõnade tähendust selgitada, kasutades näiteks hägusat hulgateooriat, viib väga tülikate matemaatiliste mudeliteni.

Stsenaariumide kogum peaks olema nähtav. Peame välistama erinevad ebatõenäolised sündmused - tulnukate saabumine, asteroidi kukkumine, senitundmatute haiguste massilised epideemiad jne. Iseenesest on stsenaariumide komplekti koostamine ekspertuuringu teema. Lisaks saavad eksperdid hinnata konkreetse stsenaariumi rakendamise tõenäosust.

Prognoosimine iga konkreetse stsenaariumi piires, et saada vastuseid teadlast huvitavatele küsimustele, toimub samuti vastavalt ülalkirjeldatud prognoosimismetoodikale. Stabiilsetes tingimustes saab aegridade prognoosimiseks rakendada statistilisi meetodeid. Sellele aga eelneb ekspertide abiga analüüs ning sageli piisab verbaalsel tasemel prognoosimisest (teadlast ja otsustajat huvitavate järelduste saamiseks) ega vaja kvantitatiivset täpsustamist.

Nagu teate, otsuseid tehes lähtudes olukorra analüüs(nagu öeldakse, olukorra analüüs), sealhulgas ennustavate uuringute tulemuste analüüs, võib põhineda erinevatel kriteeriumidel. Seega saate keskenduda sellele, et olukord areneb halvimal, parimal või keskmisel (mis tahes mõttes) viisil. Võite proovida visandada tegevusi, mis annavad minimaalselt vastuvõetavaid kasulikke tulemusi mis tahes stsenaariumi korral jne. 3

Väljatöötatud lai valik võimalikke alternatiivseid olukorra kujunemise stsenaariume võimaldab täpsemalt kindlaks teha otsustamise kriitilised olukorrad, aga ka pakutud alternatiivsete lahenduste võimalikud tagajärjed, et neid võrrelda ja valida välja kõige tõhusam. üks.

Professionaalselt välja töötatud ja perioodiliselt uuendatav prognoos on oluliste juhtimisotsuste väljatöötamise ja langetamise protsessi lahutamatu osa. neli

__________________________________

3 - Orlov A. I. Otsustamise teooria: Proc. toetus. - M .: Kirjastus "Märt", 2004. - S. 443.

4 - Litvak B. G. Juhtimisotsuse väljatöötamine: õpik. - 3. väljaanne, Rev. - M.: Delo, 2002.- Lk 240.

2.2 Otsuste tegemise heuristilised meetodid

Juhtimispraktika näitab, et teatud osa juhtidest kasutab otsuste tegemisel ja elluviimisel mitteformaalseid meetodeid, mis põhinevad juhtimisotsuste tegijate analüüsivõimetel. See on loogiliste tehnikate ja meetodite kogum parimate otsuste valimiseks juhi poolt alternatiivide teoreetilise võrdluse kaudu, võttes arvesse kogutud kogemusi.

Enamasti põhinevad mitteformaalsed meetodid juhi intuitsioonil. Nende eeliseks on see, et nad võetakse kiiresti vastu, miinuseks on see, et mitteformaalsed meetodid ei taga valede (ebaefektiivsete) otsuste valimist, kuna intuitsioon võib juhti mõnikord alt vedada.

Heuristilised meetodid põhinevad loogikal ja tervel mõistusel. Nad kasutavad sokraatilist meetodit – oskuslike suunavate küsimuste abil inimeses peituvat infot ammutada. Meetodeid kasutatakse siis, kui formaliseeritud meetodite kasutamise tingimused ei ole kättesaadavad või puuduvad. Heuristiliste meetodite aluseks on induktsioonimeetod, s.o. üleminek konkreetselt üldisele. Sel juhul on probleem jagatud mitmeks suhteliselt lihtsaks alamprobleemiks. Iga alamprobleemi jaoks moodustatakse ülesannete kogum ja vastavate lahenduste komplekt. Usutakse, et kõigi lahenduste edukal rakendamisel lahendatakse probleem tervikuna. Need meetodid on peaaegu täielikult seotud juhtimiskunstiga. Need meetodid on tõhusad, kui juht suutis probleemi jaotada nii, et tekkivad alamprobleemid on konkreetsele ettevõttele tüüpilised (regulaarsed) ja nende rakendamiseks on olemas standardne metoodika.

Vaatleme peamisi heuristlikke meetodeid:

võtmeküsimuste meetod. Kogumiseks tuleks kasutada selle rakendamise tehnoloogiat Lisainformatsioon probleemolukorra tingimustes või juba olemasoleva probleemi korrastamine selle lahendamisel. Küsitavad küsimused on stiimuliks probleemi lahendamise strateegia ja taktika kujundamiseks, intuitsiooni arendamiseks, mõtlemisalgoritmide kujundamiseks, inimese lahenduse ideeni viimiseks, õigete vastuste leidmiseks.

Vabade ühenduste meetod. Märgitakse, et ideede genereerimise staadiumis uute ühenduste kasutamisel suureneb loomingulise tegevuse efektiivsus tänu uute ideede tekkimisele. Ühenduste tekkimise käigus tekivad erakordsed seosed lahendatava probleemi elementide ja kollektiivse tööga seotud isikute varasema kogemuse vahel. See meetod ja selle teostamise tehnoloogia võtab arvesse inimaju tegevuse iseärasusi, mis arendab uusi ideid uute assotsiatiivsete seoste tekkimisel. Seega, kui rühma liikmed pakuvad sõna, kontseptsiooni, võib see saada assotsiatiivsete seoste loomise aluseks.

inversiooni meetod. Ideed otsides võib probleemile sageli lahenduse leida nii, et vastupidiselt valitsevatele traditsioonilistele loogika ja terve mõistuse dikteeritud seisukohtadele võib otsingusuunda vastupidiseks muuta. Tihti olukordades, kus loogilised meetodid, mõtlemisprotseduurid osutuvad viljatuks, on lahenduse vastupidine alternatiiv optimaalne.

Klassikaline inversiooni näide on K. Tsiolkovski raketi leiutamine. Ta otsustas, et on leiutanud kahuri, kuid õhukeste seintega lendava kahuri, mille tuumade asemel eraldub gaase. Selle rakendamise meetod ja tehnoloogia põhinevad dualismi (duaalsuse), dialektilise ühtsuse ja loova mõtlemise vastandlike (otsete ja vastupidiste) protseduuride optimaalsel kasutamisel, dialektilisel lähenemisel uurimisobjekti analüüsile.

Isikliku analoogia meetod (meetod).Ülesannete (probleemide) lahendamisel asendatakse mõnikord uuritav objekt, mille toimimise seadused on teadmata, sarnase objektiga, millel on juba teadaolevad omadused. Tavaliselt kasutatakse otseseid, subjektiivseid, sümboolseid ja fantastilisi analoogiaid. Otsustaja jaoks on isiklikud analoogid vajalikud siis, kui uurimisobjektile määratakse ise oma tunded, emotsioonid, eesmärgid, funktsioonid jne. Meetod põhineb uuritava objekti (protsessi) asendamisel teisega (minaga).

Sünektika meetod. See annab võimaluse saada kõige originaalsemaid ideid, “õpetades” osalejaid kasutama “ajurünnaku” protsessis analoogia, intuitsiooni, abstraktsiooni, vaba mõtlemise, ootamatute metafooride, mänguelementide kasutamist, mis võimaldab. tuttav probleem ebatavalises olukorras, mis tuleb ootamatult ja originaalselt lahendada.

Meetod 635. Kuuest osalejast koosnev rühm analüüsib ja sõnastab etteantud (probleem)olukorra. Iga osaleja sisestab vormi kolm ettepanekut ülesande lahendamiseks (5 minuti jooksul) ja edastab ankeedi naabrile. Täiteankeedil võetakse teadmiseks eelkäija ettepanekud ning nende alla kolmele väljale kantakse veel kolm enda ettepanekut. Neid ettepanekuid võib kasutada salvestatud lahenduste edasiarendamisel, kuid võib esitada ka uusi. Protsess lõpeb, kui osalejad on kõik vormid läbi töötanud. 5

_________________________________________

5 - Kolpakov V. M. Juhtimisotsuste tegemise teooria ja praktika: Proc. toetust. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - K.: MAUP, 2004. - S. 103-110.

Juhtimislahenduste väljatöötamine mittestandardsete, tavaliselt loominguliste ülesannete jaoks on üsna keeruline ülesanne. Juhtimispraktikas on selliseid ülesandeid päris palju. See on tingitud uutest tingimustest, millesse inimene või meeskond satub tootmistegevus. Tavaliselt lahendatakse sellised probleemid järk-järgult arutelu, ideede koondamise, uute lähenemisviiside väljatöötamise ja mõtlemise stimuleerimise teel. Pole juhus, et koosolekud, koosolekud, koosolekud, planeerimiskoosolekud ja muud vormid uute probleemide arutamiseks ja lahenduste väljatöötamiseks on juhtide praktikas kindlalt kinnistunud. Sellistel üritustel teevad juhid ja spetsialistid nii tõhusaid otsuseid, mida isegi üks väga tark inimene ei suuda. Valdav osa avastusi ja leiutisi tehti kollektiivse arutelu käigus või nende esitamisega ning kuulsad sõnad: "eureka" ja "heuristika" andsid neile meetoditele nime.

Koosolekuid ja koosolekuid saab pidada kahel viisil: ettevalmistuseta ja ettevalmistusega. Ilma ettevalmistuseta on sellised üritused ebaefektiivsed ega paku osalejatele rahulolu. Sageli ei soovi töötajad koosolekutele ja konverentsidele minna. Parkinsoni seadus on teada, et koosoleku tõhusus on pöördvõrdeline kulutatud ajaga ja kutsutud inimeste arvuga. Koostatud kogud põhinevad erinevatel meetoditel, sealhulgas heuristikatel. Heuristika seisneb eesmärkide ja olukordade järjepidevas esiletoomises ning nende erinevuste vähendamises.

2.3 Kvantitatiivsed otsustusmeetodid

Need põhinevad teaduslikul ja praktilisel lähenemisviisil, mis hõlmavad valikut

optimaalsed lahendused suurte infomahtude töötlemisel (arvuti abiga).

Sõltuvalt mudelite aluseks olevate matemaatiliste funktsioonide tüübist on olemas:

- lineaarne programmeerimine- kasutatakse lineaarseid sõltuvusi;

- dünaamiline programmeerimine– võimaldab probleemide lahendamise protsessis kasutusele võtta täiendavaid muutujaid;

- tõenäosuslikud ja statistilised mudelid– rakendatakse teooria meetodites järjekorras seismine;

- mänguteooria- selliste olukordade modelleerimine, mille otsuste tegemisel tuleks arvesse võtta erinevate osakondade huvide lahknevust;

- simulatsioonimudelid- võimaldab katseliselt kontrollida lahenduste rakendamist, muuta esialgseid eeldusi, selgitada neile esitatavaid nõudeid.

Kõige tavalisem meetod on lineaarne programmeerimine. Vaatleme seda üksikasjalikumalt.

Lineaarne programmeerimine on sobiv meetod ressursside jaotamise modelleerimiseks, kui eesmärki ja ressursipiiranguid saab kvantifitseerida muutujate vaheliste lineaarsete seoste kaudu. See meetod sisaldab mitmeid samme:

1. Lineaarse programmeerimise ülesande matemaatiline formaliseerimine on vajalik. See tähendab, et peate tuvastama kontrollitavad muutujad ja ülesande eesmärgi. Seejärel kirjeldatakse neid muutujaid kasutades eesmärgi ja ressursi piiranguid lineaarsete seoste kujul.

2. Pärast lineaarse programmeerimise ülesande formuleerimist võetakse arvesse kõiki võimalikke muutujate kombinatsioone. Nende hulgast valitakse välja see, mis optimeerib ülesande eesmärkfunktsiooni. Kui uuritav probleem sisaldab ainult kahte muutujat, saab seda graafiliselt lahendada. Paljude muutujatega probleemi uurimisel tuleb aga lineaarse programmeerimise ülesannete lahendamiseks kasutada ühte algebralist meetodit, mille kasutamiseks on olemas rakenduspaketid.

3. Kui optimaalne lahendus on saadud, hinnatakse seda. See sisaldab probleemi tundlikkuse analüüsi.

3. Otsustusmeetodid praktikas

3.1 Otsuste tegemise kultuur ja eripära Venemaal

Otsuste tegemise kultuur ja eripära Venemaal on kujunenud paljude tegurite mõjul. Välisteguritest tuleb märkida riigi arengu selge prognoosi puudumist ja riigi ebakindlat üldist ettevõtluspoliitikat. Need on väga olulised tegurid, mis piiravad ettevõtluse arengut. Pealegi, Venemaa administratsioon on kodukultuurist tulenevalt palju funktsioone. Vaatame neid ükshaaval.

1) Ida üldkultuuri üheks eripäraks on intuitsiooni domineeriv roll loomingulises tegevuses (ja otsustamine on loomeakt), samas kui läänes domineerib selles loogika. Venemaa hõivas ja on nii geograafiliselt kui ka kultuuriliselt vahepealsel positsioonil ida ja lääne vahel. Kuid loometegevuse sellises aspektis nagu otsustamine, kannab vene kultuuritraditsioon palju vähem loogikat kui intuitsioon. Seetõttu puudub Venemaal absoluutselt läänele tuttav karjäär ja tulevikuplaneerimine. Lõppude lõpuks pole need lihtsalt mehaanilised sammud - see on selliste organisatsiooniga seotud tegevuste kirjeldus, mis võimaldaks kavandatud eesmärke realiseerida.

2) Vene-nõukogude mentaliteeti iseloomustab kergemeelne suhtumine otsustamisega seotud intellektuaalsesse tegevusse (näiteks juhtimises või poliitikas). Arvatakse, et see tegevus ei nõua tõsist professionaalsust. Peaaegu igaüks kujutab end olevat võimeline olema liider või poliitik.

3) NSV Liidu poliitilise võimu totalitaarne olemus tekitas olukorra, kus oluliste otsuste langetamise aktiivsusega seotud ametikohtade hõivamine sõltus vähe nendele ametikohtadele kandideerijate suutlikkusest selliseks tegevuseks olla. Peaaegu iga organisatsioon on sündinud omamoodi usaldusisikute ringina: lapsepõlvesõbrad, sugulased, klassikaaslased, ronimissõbrad – valikuvõimalusi on palju, sellise grupi peamiseks eeliseks on suhtlemiskogemus ja vastastikune usaldus. Kuid kui ettevõte areneb edukalt, siis ühel hetkel sõprade ja sugulaste voog kokku kuivab, on vaja spetsialiste integreerida - see on iga organisatsiooni jaoks tõsine kriis; mõned ettevõtted lagunevad sel hetkel, teised saavad sellest edukalt üle.

4) Venemaa ajaloo viimase viie sajandi jooksul on kõikidel valitsustasanditel valitsenud autoritaarne otsustusmudel. Alates Moskva kuningriigi loomisest on riik peaaegu alati elanud vabaduse puudumise tingimustes. Nii et enamik nõukogude inimesi kasvatati ennekõike käskude täitmiseks, mitte ise otsuste tegemiseks.

5) Nõukogude riigi struktuurne iseärasus - funktsioneerimise kõigi aspektide planeerimine ja reguleerimine - piiras individuaalsete otsuste tegemise võimalusi. Näiteks ei saanud isik formaalselt valida, kas elada linnas, kus tal ei olnud võimalust saada elamisluba, või asuda tööle pärast ülikooli või tehnikumi lõpetamist, kuhu riigikomisjon teda ei määranud või kasvõi heas sanatooriumis puhata, kui ta sinna piletit ei eraldanud jne. Samal ajal kuulutasid kõik riigiplaanid ja programmid nn "põhiülesannet sotsialistlik riik» Nõukogude inimeste üha kasvavate vajaduste rahuldamine. Riik veenis kõigi teabe-, haridus- ja propagandakanalite kaudu oma kodanikke, et ta hoolib neist, tunneb nende probleeme ja omab tõenduspõhiseid plaane nende probleemide lahendamiseks. Nii esitati riigi seatud piiranguid kui nõukogude süsteemi eeliseid, mis justkui vabastasid inimesed vajadusest ise keerulisi eluprobleeme lahendada ning andsid neile parimad valmislahendused ja tulevikuväljavaated. See muutis isikliku otsustamise ebavajalikuks, vabastades seeläbi "negatiivse vabaduse koorma".

6) Venemaal alates 1917. aasta novembrist kehtestatud sotsiaalsed tingimused. destruktiivselt (mõnikord kuni füüsilise hävitamiseni või välismaale väljasaatmiseni) mõjutas mittekonformistlikke ratsionalismi pooldajaid käitumiskultuuris üldiselt ja otsustamiskultuuris eriti. Selle tulemusena vähenes ratsionalistide arv pidevalt, mis omakorda kiirendas hävitavat protsessi, alates. järjepidevuse võimalused, millel on kultuuriarengus tohutult roll, vähenesid. Viimast ei saa ju teha ainult eneseharimise abil, vaja on, et oleks keegi, kellelt saaks käitumismustreid üle võtta. Ja vene keeles ratsionalistliku eneseharimise allikaid peaaegu ei avaldatud.

7) Nõukogude ja Venemaa inimeste valdava enamuse kitsas rahaline olukord on teinud ja teeb neist nn vaesuse kultuuri kandjad. Selle "kultuuri" uuringud on näidanud, et see tekitab mitmeid kõrvalekaldeid ratsionaalsusest, mis on iseloomulikud ka Vene-Nõukogude otsustuskultuurile. See tähendab, et need kõrvalekalded ratsionaalsusest selles kultuuris on põhjustatud ka venelastele omaste materiaalsete raskuste mõjust.

8) Inimesel on eelsoodumus teatud maailmavaateliste ja käitumuslike hoiakute omaksvõtmiseks mitte üldine abstraktne mõttekeel, vaid tema konkreetse rahvuskeele mudelid, mis vastavad neile hoiakutele. Eelkõige puudutab see otsuste tegemist. Näiteks inglise keeles öeldakse mitte "otsust tegema", vaid "otsust tegema" - "otsust tegema". Ja selles ingliskeelses mudelis on palju suuremal määral kui vene keeles olemas pika protsessi semantika – protseduur, mis sisaldab palju erinevaid lahenduse “tegemise” faase (näiteks probleemi püstitamine; valikute genereerimine; valimine). neist eelistatuim). Venekeelses väljendis "otsuste tegemine", erinevalt ingliskeelsest "decision-making" - "otsuse langetamine", viitab see olukorrale, kui otsuse tegemiseks on valikud ja on vaja kindlaks teha, milline täitmiseks vastu võtma, s.o. vali. Seega, kui venekeelsele inimesele esitatakse valikuvõimalused ja talle öeldakse "nüüd tee otsus - vali", ei arva ta, et temaga manipuleeritakse, eemaldades ta otsuse "tegemise" algfaasist. , tegelikult moodustub. Tuleb märkida, et mitte ainult vene keel (näiteks heebrea) ei tööta nii.

Kõik ülaltoodud põhjused töötasid koos üle seitsmekümne aasta, põhjustades teatud kõrvalekaldeid turuühiskonnas edukaks toimimiseks vajalikust ratsionaalsuse tüübist, mis on iseloomulikud nõukogude inimeste otsustusprotsessidele. Oluline on teadvustada, et majanduslike, poliitiliste, sotsiaalsete jne kulg ja tulemused. tegevuse määrab suuresti vastavalt majanduse, poliitika, sotsiaal- jms sfääris tehtavate otsuste kvaliteet. Seetõttu on nendes valdkondades tõhus tulemuslikkus ebatõenäoline seni, kuni otsustuskultuur sisaldab olulist irratsionaalsust.

Juba varem sai mainitud, et meie ettevõttel on suuri raskusi planeerimisega, kuid on veel üks aspekt - inimlik. Küsimuste "täna" ja "homme" otsustamisega peaksid tegelema erinevad inimesed. Üks ja sama isik ülesannete lahendamiseks operatiiv- ja strateegiline juhtimine võimatu.

Silumine täna tehnoloogiline protsess toodab tulu, mida saab kasutada organisatsiooni arendamiseks. Selles mõttes on arendamise ülesanne kõige keerulisem, sest äri ei saa revolutsiooniliselt “edendada”: ei saa hävitada tänast tehnoloogilist protsessi, lõhkuda kõike ja ehitada kõige imelisemat tulevikku. Ettevõtluse arendamise ülesande teeb alati keeruliseks asjaolu, et praegu olemasolevat tehnoloogiat juurutades tuleb jõuda seda nii palju täiustada, et ehitada ilus homne päev ilma tänast rikkumata. Üks protsess on tänapäeva tehnoloogia ülalpidamine, ressursside tagamine arendamiseks (operatiivjuhtimine); teine, paralleelne

tehnoloogia täiustamine, organisatsiooni viimine teisele arengutasemele (arendusjuhtimine).

Meie ärimehed aga ei aima, et "homse" ehitamine on täiesti omaette töö, mis nõuab eraldi tehnoloogiaid, ressursse, inimesi, raha ja aega. Saate seda lahendada erineval viisil: näiteks ettevõtte omanik tegeleb ainult sellega strateegilised küsimused, tegevjuht – ainult töökorras. Praktikas pole veel nii selget kohustuste jaotust nähtud: alati püütakse kokkusobimatut ühendada - nii arendust kui operatiivjuhtimist teostavad samaaegselt samad inimesed. Nagu oodatud, ei tööta ükski neist.

Venemaa juhtidele ei meeldi rutiinne töö ja nad ei pane rõhku tehnoloogiale, vaid loovusele. Kuid äri eeldab loomingulist algust vaid väga piiratud koguses – 95% ajast ja vaevast võtab rutiin. Ja kuna on tavaks eeldada, et "esinejad" on kaasatud rutiinse baasi, valitseb tippjuhtide seas loominguline segadus, kuid seda, mida tegelikult nimetatakse juhtimiseks, ei jälgita üldse.

Kuid võib-olla kõige silmatorkavam omadus Vene ettevõtlus- See on müüt. Nii nagu eksisteerib müüt “imepillist”, elab ka meie ärimees näiteks usus “imekonsultantidesse”, kes teavad, kuidas ehitada äri, mis alati võidab. Võib-olla kujunevad müüdid just seetõttu, et äri on väga riskantne tee ja kus on risk, seal on ärevus. Ja hinge rahustamiseks on vaja legende.

3.2 Juhtimisotsuste tegemine TeleGraph LLC-s

Kahjuks pole Venemaal juhtimisteenust praktiliselt välja töötatud, juhtimisotsuseid teevad reeglina ettevõtete juhid oma isikliku kogemuse põhjal, see tähendab puhtalt subjektiivselt. Tagasiside – otsuste elluviimise üle praktiliselt puudub kontroll. Kuid kummalisel kombel on õige juhtimisotsuse vastuvõtmine enamasti allutatud kõigile töös kirjeldatud protsessidele ja olenemata otsustajate teadmistest läbib see kõik kolm etappi, kuid palju keerulisemas. tee.

Tahaksin kaaluda juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia praktilist kasutamist TeleGraph LLC näitel.

OÜ "TeleGraph" - salong mobiilside, tegeleb järgmiste tegevustega: mobiiltelefonide, nende komponentide ja nendega seotud toodete müük, samuti abonentide ühendamine erinevate mobiilioperaatoritega, laenude väljastamine mobiiltelefonide ostmiseks jne.

Kõigepealt kaaluge organisatsioonilised ja haldusmeetodid (ORM).

ORM-id jagunevad kahte tüüpi: organisatsiooni-stabiliseerivad ja administratiivse mõjutamise meetodid.

Esimesed jagunevad omakorda veel kolme tüüpi:

1. Organisatsiooni reguleerimise meetodid. Nende hulka kuuluvad mitmesugused ettevõtte, meie puhul TeleGraph LLC tööd reguleerivad dokumendid, st need kehtestavad süsteemi toimimise põhireeglid: hallatavate ja hallatavate allsüsteemide suhe, määravad süsteemi enda toimimise järjekorra. ja selle elemendid, nende alluvus , fikseerib teatud funktsioonid. Näiteks OÜ põhikiri. Osakondade määrused määravad neile teatud funktsioonid ja tagavad ka mõne teenistuse alluvuse teistele. Samasse gruppi võtaksin ka ametijuhendid, kus on fikseeritud ka juhtide ja tavaliste täitjate alluvus, suhtlus ja vastutus.

2. Organisatsiooni reguleerimise meetodid. Need meetodid on tootmis- ja juhtimisprotsesside aluseks. Organisatsiooni ratsioneerimise meetodid on samuti jagatud väiksemateks rühmadeks.

2.1. Nomenklatuur ja klassifitseerimisstandardid. Nende hulka kuuluvad raamatupidamises kasutatav nomenklatuur ja klassifikaatorite teatmik. Selle põhieesmärk on määrata igale tootetüübile oma koodi komponendid, mis hõlbustab nende arvestust.

2.2. Organisatsioonilised ja tehnilised standardid. Organisatsiooniliste ja tehniliste standarditena võib välja tuua ettevõttes rakendatavad
sertifikaadid toote kvaliteedi vastavuse kohta nõutavale kvaliteeditasemele.

2.3. Tegevuskalendri standardid. Tegevuskalendri standarditest rakendatakse sätet dokumendivoo skeemi, kauba väljastamise, vastuvõtmise ja eest tasumise korra jms kohta.

2.4. Organisatsioonilised ja struktuurilised standardid: positsioon ettevõtte organisatsioonilise struktuuri, personali kohta.

2.5. Administratiivne ja organisatsiooniline. Administratiivsed ja organisatsioonilised hõlmavad töösisekorraeeskirju, puhkuse andmise, pensionile jäämise eeskirju jne.

3. Metoodilise juhendamise meetodid. Metoodilise juhendamise meetodite hulka võin lisada LLC arvestuspoliitika ja raamatupidamise sätte, mis määrab kasutatavate raamatupidamiskontode korra ja loetelu, müügimahu määramise korra jne. See hõlmab ka tööstusharu suuniseid kaubanduses olevate toodete maksumuse planeerimise, arvestuse ja arvutamise kohta, mitmesuguseid juhiseid maksude tasumise korra, sularahata maksete, sularahatehingute tegemise korra kohta Vene Föderatsioonis jne.

Lisaks organisatsioonilise ja stabiliseeriva mõjutamise meetoditele rakendatakse administratiivse mõjutamise meetodeid. Need on lühikese ajaintervalliga töömeetodid. Nad tegutsevad süsteemi arengu dünaamikas. Nende meetodite põhiülesanne on viia juhtobjekt vajalikust olekust kõrvalekallete korral optimaalsesse töörežiimi.

Kaasaksin haldusmõju meetoditena erinevaid korraldusi, näiteks töölevõtmise ja vallandamise kohta seoses töötajate arvu vähendamisega OÜ-s (need põhjustavad teatud õiguslikke ja õiguslikke tagajärgi); siduvate dokumentide näideteks on korraldus müügiosakonna kolimiseks uutesse ruumidesse või korraldus esitada tehtud tööde kohta aruanne hiljemalt 01.01.2010; Keelavad eesmärgid OÜ-s on näiteks korraldus keelata suitsetamine selleks mitte ettenähtud kohtades.

Mõelge nüüd majanduslikele juhtimismeetoditele. See on meie klassifikatsioonis teine suur juhtimismeetodite tüüp. Majanduslike juhtimismeetodite all mõistame juhtimisobjekti (töötaja) majanduslike (materiaalsete) huvide mõjutamise viiside kogumit. Nendel TeleGraph LLC meetoditel on järgmised funktsioonid.

1. Materiaalne huvi toimib motiveeriva tegurina.

2. Mõju kaudne olemus (toimivad piirangute ja stiimulite süsteemi kaudu).

3. Nad toovad süsteemi eneseregulatsiooni elemendi.

5. Võimaldab ennustada kontrollobjekti potentsiaalset reaktsiooni kontrollsubjekti juhttoimingule.

6. Selle meetodite rühma mõju tulemusi on võimalik kvantitatiivselt mõõta.

7. Strateegiline iseloom.

TeleGraph LLC-s kasutatavate meetodite hulgast võib välja tuua nii töötulemuste eest makstavate boonuste süsteemi kui ka teatud protsendi maksmise müüdud kaubakogusest, et stimuleerida kauplejaid.

Sotsiaalpsühholoogilised meetodid moodustavad meie klassifikatsioonis kolmanda ja viimase suurema meetodite rühma. Neid mõistetakse kui meetodite rühma, mis on suunatud indiviidi (töötaja) sotsiaalsete huvide ja psühholoogiliste omaduste kombinatsioonile. Seega mõjutavad need meetodid töökollektiivides toimuvaid sotsiaalseid protsesse ning inimestevahelisi suhteid ja sidemeid, mida TeleGraph LLC-s nii eredalt ei tutvustata. Ühiskondlikest majandamismeetoditest on enamik tingitud riiklikest garantiidest (töö kestus, pensioniea määramine). LLC-s on sotsiaalsed meetodid esitatud järgmistes vormides:

sotsiaal-majanduslik (tööjõu normeerimine, ohutusnõuete järgimise nõue, tootlikkuse standardite kehtestamine, inimeste jaotus sõltuvalt töö intensiivsusest, miinimumpalga tagamine);

sotsiaalne (naiste tööjõu reguleerimine);

sotsiaaldemograafilised (meeskondade struktuuri kujundamine, lapsehoolduspuhkuse võimaldamine);

Sotsiaal-kultuuriline (firmaürituste korraldamine).

TeleGraph LLC-s kasutatavad psühholoogilised meetodid hõlmavad direktori kõnesid juhtkonnale, et sundida neid saavutama teatud tulemusi, premeerida juhti hästi tehtud töö eest (psühholoogilise motivatsiooni meetodid).

Nüüd on kodumaise äritegevuse praktikas muutunud eriti populaarseks spetsiaalsed meetodid ettevõtte töötajate intellektuaalse potentsiaali stimuleerimiseks. Kõige asjakohasemad neist meetoditest hõlmavad "ajurünnakut" ja arutelukoosolekut, mis võimaldavad meil lühikese aja jooksul püstitatud probleemile värskeid lahendusi sõnastada ning ka meie kaalutav ettevõte TeleGraph LLC pole erand.

Erinevate probleemide lahendamiseks toimub ajurünnak ja arutelukoosolek. Seetõttu peate alustuseks kindlaks määrama, milliseid probleeme arutatakse. Üldiselt võib öelda, et "ajujahti" kasutatakse laialdaselt mitmesuguste haldusküsimuste lahendamiseks. Samas ei tohi unustada, et olukorrad võivad olla erineva keerukusastmega. Ajurünnak sobib otsustamiseks lihtsad ülesanded: mõtle välja uue poe originaallause, kiirenda kirjavahetuse sorteerimist, vali töötajale sünnipäevakink jne. Lahendamise kompleks professionaalsed asjad seda meetodit on samuti võimalik kasutada. Samas on meetodi suurema efektiivsuse huvides soovitatav kompleksülesanne “jagada” alamülesanneteks, mida lahendatakse järjestikku.

Mis puudutab arutelukoosolekut, siis see toimub näiteks uue kalli projekti arutamiseks, mille teostuskulud võivad olla päris suured ning võimalikud riskid tuleb eelnevalt välja arvutada. Arutelukoosolekul saab arutada ka uue suuna avamise otstarbekust ettevõtte töös. Seega, kui “ajurünnaku” käigus kehtestatakse vaba, loomingulise õhkkonna loomiseks kriitika keeld, siis vestluskoosolekul, vastupidi, stimuleeritakse kriitikat, et tuvastada riske ja vähendada või täielikult kõrvaldada nende negatiivseid tagajärgi. 6

Näiteks Telegraph LLC pidi leidma finantsressursid selle edasiarendamiseks (kaubavaliku laiendamiseks). Selle organisatsiooni eksisteerimise algperioodil said müügitöötajad marginaalse protsendi tehingutest ja sellest tulenevalt ka üsna kõrge töötasu. Firma arendusse aga raha ei investeeritud. Seejärel seadis juhtkond ülesandeks vähendada tehingute osakaalu ja suunata raha arendusse, mis tekitas müügipersonali vastuseisu ja potentsiaalse käibe kujunemise nende üksuses. Inimesed ütlesid, et kui juhtkond palkasid kärpib, lahkuvad nad firmast. Ja juhtiva divisjoni töötajate lahkumine on sisuliselt reaalne organisatsiooni pankrotioht. Seetõttu oli "ajurünnaku" käigus vaja arutada strateegilist arengukava

6 - Juhtimisotsuste tegemise kollektiivsed meetodid // Personaliäri. - 2005. - märts-aprill.

ettevõte järgmiseks kolmeks aastaks ja personali osalemine selle elluviimises

Kollektiivsel otsingul pakuti välja mitukümmend uut ideed. Neist olulisemad puudutasid müügiosakonna juhtimissüsteemi ümberkorraldamist (mitteametlik juht sai pakkumise asuda osakonnajuhatajaks), samuti müügitehnoloogia juhtide koolitamist erialakoolitusel. Lisaks tekkis ajurünnaku käigus ideid, mis said hiljem ettevõtte personali motivatsioonisüsteemi aluseks.

Selle tulemusena näitas “ajurünnak”, et grupis paistavad silma säravad osalejad, kes sõnastavad palju uusi ja huvitavaid ideid. Need töötajad on loomingulised intellektuaalsed juhid. Nende vanus, sugu ja ametialane kuuluvus ei oma sel juhul tähtsust.

Suure loomepotentsiaaliga juhid peavad jätkuvalt olema kaasatud ettevõtte jaoks oluliste küsimuste lahendamisse. Kuid nende ametliku staatuse tõstmisest tuleks siiski eraldi rääkida, sest kõik loomingulised juhid ei ole võimelised olema head juhid. Vastupidi, enamasti väldivad loovisikud juhtivatest kohtadest, valides organisatsioonilise töökoormuse asemel loometöö.

Arutelukoosolekul arutatakse ettevõtte tööprobleemi erinevate nurkade alt, tuvastatakse võimalikud vead ja vead õigeaegselt. Selle meetodi olemus seisneb selles tulevane projekt loodud mõtteeksperimendis. Arutelu käigus simuleeritakse olukorda, mis pole veel välja kujunenud.

Arutelukoosolekust peavad osa võtma ettevõtte kõigi allüksuste juhid või esindajad. Grupid võivad koosneda 7 osalejast või 30 inimesest. Kohtumise kestvus on orienteeruvalt kaks tundi.

Arutelukoosoleku pidamise tehnoloogia on järgmine. Selle ürituse ettevalmistamise käigus määratakse igale osalejale spetsiaalne intellektuaalne funktsioon (roll), mille raames ta peab tegutsema tööprobleemi arutamisel. Selliseid rolle on teatud hulk: kõneleja, kriitik, lepitaja, analüütik, ajaloolane, küsija, vaatleja ja kuulaja. Koosolekul peaksid osalema ka osalejad, kes salvestavad sisukaid kommentaare ja ettepanekuid, ning töötaja, kes täidab taimeri funktsiooni.

Arutelukoosoleku juht või korraldaja (personalijuht) jagab vaatlustele ja osalejate võimete hinnangule tuginedes igaühele oma rolli. Niisiis, konstruktiivse mõtlemisega töötajale määratakse kõneleja roll, kriitilise mõtlemisega töötajale kriitiku roll jne.

Igale arutelukoosolekul osalejale määratakse spetsiaalne intellektuaalne funktsioon (roll), mille raames ta peab tegutsema tööprobleemi arutamisel.

Esineja koostab valitud teema kohta ettekande 15 minuti jooksul. Näiteks paljutõotava projekti põhjendus või ettepanek ettevõtte tegevuses uue suuna avamiseks. Kriitik sõnastab kommentaare, paljastab vigu ja vastuolusid ettekande sisus. Kompromissiandja leiab konstruktiivseid momente nii kõneleja ettepanekutes kui ka kriitiku vastuväidetes. Analüütik selgitab välja otsuste tegemise põhjused ja alused. Ajaloolane jälgib arutelu. Näiteks võib ta väita: "Kõigepealt rääkisime ... Siis liikusime edasi ...". Küsimuste esitamine aitab arutelu üksikasjalikumalt lahti harutada. Vaatleja ja kuulaja on ka vajalikud rollid. Nad stimuleerivad arutelu oma kohaloleku ja aktiivse tähelepanuga. Taimer tagab, et osalejad ei räägiks samal ajal ja igaühele antakse oma kõneaeg. Nagu ajurünnaku puhul, on arutelukoosolekul töötaja, kes jäädvustab olulised kommentaarid tahvlile või pabertahvlilehtedele. 7

TeleGraph LLC-s kasutati arutelukoosoleku meetodit, et arutada uue mobiiltelefonide tarnija valimise teostatavust. Osalejate ees seisis ülesanne valida mitme ettepaneku hulgast kasumi seisukohalt kõige tulusam. Arutelukoosoleku tulemusena, mida juhtis üks direktori asetäitjatest, otsustati täita tellimusi Sotaplaneti tarnijalt. See idee osutus tõeliselt tulusaks ja õigustas end tulevikus täielikult.

____________________________________________________

7 - Juhtimisotsuste tegemise kollektiivsed meetodid // Personalitöö. - 2005. - märts-aprill.

Järeldus

Selle töö käigus tutvusime juhtimisotsuse mõistega, selle funktsioonide ja liikidega. Saime teada, mis protseduur on juhtimisotsuse tegemise protsess ja saime teada, et juhtimisotsuse tegemiseks on tohutult palju meetodeid ning peatusime isegi üksikutel meetoditel lähemalt.

Seega on arendamine ja otsuse tegemine sisuliselt antud probleemile mitme võimaliku lahenduse hulgast valimine. Otsuste tegemise võimalused võivad olla reaalsed, optimistlikud ja pessimistlikud. Juhtimise teadusliku korralduse, juhi teadusliku stiili ja töömeetodite märgiks on parima lahenduse valik mitme võimaliku hulgast. Probleemi lõplik lahendus tuleb peale erinevate variantide "mängimist", nende olulisuse järgi rühmitamist, ilmselgelt ebasobivate ja ebarealistlike tagasilükkamist. Samuti tuleks olla ettevaatlik sooviga kiirendada otsustusprotsessi, mis mõnikord toob endaga kaasa ebatäpsusi ja moonutusi tehtud otsustes. Lahenduse lõpliku versiooni valimisel tuleb arvestada väga paljude erinevate mõjude ja valearvestusvõimalustega, mida selgitavad nii töötaja enda subjektiivsed andmed kui ka arvutustäpsuse mehhanismi enda objektiivsed andmed. Juht peab arvestama, et praktilises, reaalses reaalsuses on harva võimalik rakendada ainult ühte varianti, millel on selge ja oluline eelis teiste ees. Lõpliku otsuse tegemisel tuleb ette näha ka tehtava otsuse vaid osalise õnnestumise või ebaõnnestumise võimalus ning seetõttu on soovitatav ette planeerida abistavad (reserv)tegevused, mida otsuse ebaõnnestumise korral edasi viia. kavandatud asemel välja.

Kõik need meetodid kajastuvad ühel või teisel moel TeleGraph LLC-s kasutatakse otsustusprotsessis kõige sagedamini “ajurünnaku” ja arutelukoosolekute meetodeid. TeleGraph LLC-l on ka oma otsustusmeetodite klassifikatsioon. Selle ettevõtte enim arenenud otsustusmeetodid on organisatsioonilised ja haldusmeetodid, majanduslikud meetodid ja sotsiaalpsühholoogilised meetodid. Nende meetodite kasutamine võimaldas ettevõttel tõhusalt töötada ja kasumit teenida.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Gerchikova I.N. Juhtimine: Õpik. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Pangad ja börsid, UNITI, 1995. - 480 lk.

2. Kolpakov V. M. Juhtimisotsuste tegemise teooria ja praktika: Proc. toetust. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - K.: MAUP, 2004. - 504 lk.

3. Laritšev OI Otsuste langetamise teooria ja meetodid: Õpik. - M.: Logos, 2000. -296 lk.

4. Litvak BG Juhtimisotsuste arendamine: õpik. - 3. väljaanne, Rev. - M.: Delo, 2002.- 392 lk.

5. Orlov A. I. Otsuste tegemise teooria: Proc. toetus. - M .: Kirjastus "Märt", 2004. - 656 lk.

6. Shchepkin A.V. Ettevõttesisene juhtimine (mudelid ja meetodid). - M.: IPU RAN, 2001. - 80 lk.

7. Kinev Yu.Yu. Ettevõtete finants- ja majandustegevuse riskide hindamine juhtimisotsuse tegemise etapis // Juhtimine Venemaal ja välismaal. - 2000. - nr 5

8. Eddous M., Stansfield R. Otsustusmeetodid / Per. inglise keelest. toim. vastav liige RAS I.I. Eliseeva. - M.: Audit, UNITI, 1997. - 590 lk.

9. Digitaalsed raamatukogud Venemaa – tasuta täisteksti pdf-õpikud õpilastele kokkuvõtete jaoks: [Elektrooniline dokument].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Vaadatud 27.08.2009

Juhtimisvaldkonna meetodeid käsitletakse juhtimisotsuste analüüsi ja arendamise vahenditena.

Juhtimisotsuste tegemise meetodid.

● Juhtimisotsuste heuristilised meetodid (mitteformaalsed).- juhi analüüsivõimetel ja intuitsioonil põhinevad meetodid.

● Keeruliste otsuste tegemise meetodid(arutelud): eksperthinnangute meetod. Loodud sihtgrupp spetsialistid, kes teevad otsuseid arutelu põhjal.

● Delphi meetod- mitmetasandilisel küsitlemisel põhinev meetod. Küsitlus viiakse läbi mitmes etapis, millest iga järel töödeldakse küsimustikke ja kuvatakse teatud üldine arvamus. Edaspidi peaks üldlahenduse kardinaalseid muudatusi selgitama iga ekspert, kes need välja pakub.

● Kvantitatiivsed otsustusmeetodid. Neid meetodeid kasutatakse kvantitatiivsetes mõõtühikutes esitatud teabe töötlemiseks. Enamasti toimub töötlemine keeruka tarkvara abil. Kuid ainult kvantitatiivsete meetodite kasutamine ei anna otsuste tegemiseks tingimusteta alust.

● Individuaalsed otsustusstiilid- tehnikate, meetodite, meetodite kogum, mida juht kasutab peamiselt juhtimisotsuste langetamiseks.

● Otsuste elluviimise tulemuste hindamise maatriks. Sellise maatriksi koostamiseks valitakse indikaatorid otsuste tulemuste majandusliku ja sotsiaalse efektiivsuse hindamiseks.

● Mängumeetodid. Mäng on antud juhul teatud nähtuse teatud tingimustes arengumudel ja meetodi kasutamise tulemused on probleemi lahendamise strateegia väljatöötamine.

● Otsustuspuu loomisel põhinevad meetodid- kasutatakse keeruliste probleemide struktureerimiseks, et jagada need alluvateks tasanditeks. Otsustuspuu koostamise variant on teatud sündmuste tõenäosuste konstrueerimine.

● Analüütilis-süstemaatilised meetodid.

Meetodid võimaldavad lahendada 3 põhikomponenti: olukorra analüüs, probleemianalüüs ja lahendusanalüüs.

otsustamise tingimused.

1. Kindluse tingimus. Olukord, kus juht on täielikult teadlik kõigist otsustamise asjaoludest ja selle elluviimise tagajärgedest.

2. Riskitingimused, kui on teada probleemi tekkimise asjaolud ja otsus ning sündmuste tõenäosus. Riskitingimustes pole ideaalõiget otsust ja selle rajamise meetodi valib juht varasema otsustuskogemuse põhjal.

3. Määramatuse ja määramatuse olukord. Olukord, kui juhil ei ole piisavalt teavet probleemi, selle rakendamise tingimuste, võimalike tulemuste kohta. Sellises olukorras on sündmuste arengu võimalikud kaks suunda:

— suurendada kättesaadava teabe hulka;

- teha intuitiivseid otsuseid, kui infohulga suurendamiseks ei jätku aega ega raha.

Modelleerimine juhtimisotsuste tegemisel.

Modelleerimine on mudelite ehitamise, õppimise ja kasutamise protsess.

Mudel on reaalse objekti lihtsustatud koopia, mis säilitab oma põhiomadused ja mida on lihtsustatud kasutamiseks juhtimisotsuste põhjendamise protsessis.

Mudelite tüübid.

1. materjalist(teema).

● Geomeetriline, iseloomustades objekti kuju, suurust ja muid olulisi omadusi.

● Füüsikalised, iseloomustavad objekti füüsikalisi ja keemilisi omadusi.

● Analoog - mudelid, mis peegeldavad reaalseid objekte, muutes nende kuju ja omadusi.

● Sümboolsed – need, mida saab kajastada teatud märgisüsteemi abil, nimelt:

Verbaalne-deskriptiivsed mudelid (ainult verbaalne-deskriptiivse mudeli alusel on võimatu otsust teha);

Graafiline - kujutage nähtust graafiliste võtete abil (graafik, diagramm, histogramm). Kõige sagedamini kasutatakse dünaamika, arengusuundade, struktuuride jms analüüsimiseks;

● Matemaatiline- neis kirjeldavad nad matemaatiliste tehtete ja sümbolite abil üksikuid nähtusi või teatud olukordi.

Matemaatilised mudelid on kahte tüüpi:

Funktsionaalne - kirjeldage nähtusi nende arengu ja nende poolt täidetavate funktsioonide aspektist;

Struktuurne – iseloomustavad uuritava nähtuse koostist ja struktuuri, kasutatakse sageli lineaarses programmeerimises.

Majanduses kasutatakse järgmist tüüpi mudeleid:

- kirjeldavad (diskreetsed) - kasutatakse uuritava nähtuse kvalitatiivsete tunnuste abistamiseks;

- ennustavad (predikatiivsed) - kasutatakse nähtuste ennustamiseks ja arendamiseks ning neid esindavad kõige sagedamini funktsionaalsed nähtused;

- normatiivne - kasutatakse tegevuste tulemuste analüüsimiseks (näiteks eelarvestamine).

Modelleerimisprotsessi etapid.

1. Mudeli väljatöötamine. On vaja selgelt määratleda uuritava nähtuse parameetrid, mis peaksid kajastuma mudelis.

2. Mudeli uurimine.

3. Otsuse tegemine ja selle rakendamise tulemuste uurimine mudeli näitel.

4. Otsustustulemuste ülekandmine mudelist reaalobjektile.

Juhtimisotsuste tegemise kunst: mittestandardsed lähenemisviisid.

Maailmapraktikas on juhtimisotsuste tegemise arendamiseks teada järgmised mudelid:

● prügikasti mudel. Probleemi korral saab iga ettevõtte töötaja pakkuda oma lahendust. Suurem osa neist ettepanekutest jääb edaspidi ellu viimata (seega ka prügikonteiner), kuid paljude pakutud lahenduste hulgast võib leida probleemile ebastandardseid ja tõhusaid lahendusi.

● Ratsionaal-deduktiivne mudel. Kasutatakse kõige sagedamini. See hõlmab järgmiste otsuste tegemise etappide rakendamist:

— probleemi määratlemine;

— otsuste tegemise eesmärkide kindlaksmääramine;

— välis- ja sisetingimuste kindlaksmääramine;

— alternatiivsete otsustusvõimaluste väljatöötamine;

- alternatiividest parimate valimine;

— lahenduse rakendamine ja tulemuste analüüs.

● suvaline mudel. Mudel näeb ette probleemi lahendamist mitte tervikuna, vaid selle üksikuid komponente, st iga lahendusetapi jaoks viige pärast selle valmimist läbi analüüs, siis tehtud otsused on teatud etapis ja teatud tingimustel asjakohane.

● Reduktsionism on filosoofia, mis põhineb veendumusel, et iga nähtuse või objekti saab jagada kõige väiksemateks elementaarseteks osadeks ja nende jaoks tehtud otsused on objekti või nähtuse kui terviku jaoks vastuvõetavad.

● Teaduslik juhtimine ehk taylorism. Selle teooria töötas välja F. Taylor. Ta väitis, et igat tüüpi tööde puhul on vajalik igat tüüpi toimingute normeerimine minuti kaupa ja seega on võimalik määrata nende teostamiseks optimaalne aeg.

Mudel oli selle väljatöötamise perioodil tõhus ja sai tööjõu normeerimise aluseks.

● Universaalse ettenägelikkuse mudel. Mudel tekkis infotehnoloogiate kujunemisel juhtimises ja väitis, et nende abil on võimalik ennustada iga nähtuse arengut, kuid hiljem selgus, et selline prognoosimine annab siiski vigu.

● Mänguteooria.

Juhtimisotsuste tegemise meetodid on reguleeritud tegevused ja meetodid alternatiivide valiku juhtimisprobleemide lahendamiseks. See tähendab, et need on konkreetsed viisid probleemi lahendamiseks.

1. Katse-eksituse meetod on tegevusele orienteeritud meetod. Organisatsiooni seisukohalt on see lihtsaim meetod, kuna see ei nõua erilist organiseerimist. Meetod hõlmab kõigi võimalike probleemi lahendamise võimaluste loetlemist, püüdmata seda protsessi sujuvamaks muuta või rangelt korraldada. See meetod on seotud uurimata, kõrge tase probleemi uudsus või otsustaja ebapiisava professionaalsuse tasemega (väike töökogemus, puudulikud teadmised juhtimisotsuste väljatöötamise ja tegemise ekspertmeetoditest).

2. Kontrollküsimuste meetod - võimaldab teil suvandite valimise protsessi sujuvamaks muuta ja seisneb selles, et valikud on loetletud järjestuses, mis on antud mitmete spetsiaalselt valitud juhtküsimustega. Need küsimused on koostatud mõtlemise iseärasusi arvestades.

3. Morfoloogilise analüüsi meetod – seda 1942. aastal Ameerika astrofüüsiku Zwicky poolt välja töötatud meetodit kasutatakse probleemile erinevate lahenduste otsimise ulatuse laiendamiseks. See hõlmab objektide põhjalikku klassifitseerimist ja võimaldab mudeli (kahe- või kolmemõõtmeline maatriks) konstrueerimise põhjal saada uusi lahendusi, koostades morfoloogilise mudeli (maatriksi) elementide kombinatsioone.

4. "Ajujahi" meetod - kasutatakse olukordades, kus üks inimene ei saa lõplikku otsust teha. Meetod on kasulik juhtudel, kui on vaja tuvastada ja võrrelda individuaalseid hinnanguid ning seejärel teha otsus. Selle meetodi töötas 1939. aastal välja Ameerika teadlane A. Osborne. Ajujahi meetod on loodud selleks, et aktiveerida erinevate lahenduste otsimine ja valida parim. Seda kasutatakse juhtimispraktikas laialdaselt, et saada maksimaalne arv originaalsed ideed lühikese aja jooksul (30 minutit, maksimaalselt 40 minutit). Pealegi on eksperdid nii ideede generaatorid - selle valdkonna spetsialistid kui ka ideede generaatorid - amatöörid (teise valdkonna spetsialistid). Ajurünnaku meetod hõlmab "rünnaku" etappide jaotamist aja ja sooritajate järgi. Osalejad jagunevad "generaatoriteks" ja "kriitikuteks". Generaatorid väljendavad nii palju kui võimalik rohkem ideid ja kriitikud hindavad nende ideid. Kõik väljendatud ideed salvestatakse paberile või magnetofonile.

Ajurünnaku tüübid:

üks). Otsene ajurünnak ("ajurünnak"). Otsese ajurünnaku eesmärk on juhiotsuse väljatöötamine, arutades välja pakutud ideid antud probleemi lahendamiseks. Otsese ajurünnaku meetodit on soovitav kasutada leidlike ja ratsionaliseerimisprobleemide lahendamisel erinevates tehnika- ja tegevusvaldkondades, sh juhtimises.

2). Tagurpidi ajurünnak. Vastupidine ajurünnak põhineb progressiivse konstruktiivse evolutsiooni seadusel. Selle seaduse kohaselt toimub üleminek uuele olemasoleva puuduste tuvastamise ja kõrvaldamise kaudu. Seega ei genereeri tagurpidi ajurünnak ideid, vaid on täielikult suunatud olemasolevate ideede kritiseerimisele. Pööratud ajurünnaku meetod on keskendunud esimese loomingulise probleemi lahendamisele, see tähendab, et pöördajurünnaku eesmärk on koostada kõige täielikum loetelu kõnealuse objekti puudustest, mida saab piiramatult kritiseerida. Vastupidise ajurünnaku objektiks võib olla konkreetne toode, protsess, teeninduspiirkond vms. Pööratud ajurünnakut saab kasutada järgmistel juhtudel:

Leiutamis- ja ratsionaliseerimisülesannete sõnastuse selgitamisel;

Tehnilise ülesande või tehnilise ettepaneku väljatöötamisel;

Projekteerimisdokumentatsiooni uurimise läbiviimisel mis tahes arendusetapis.

3). Topelt ajurünnak. Topeltajurünnaku olemus seisneb selles, et pärast otsest ajurünnakut tehakse paus kahest tunnist kahe-kolme päevani, seejärel korratakse otsest ajurünnakut uuesti. Topelt ajurünnakuga võib osalejate arv tõusta 20 või enama inimeseni. Probleemi arutamine toimub pingevabas õhkkonnas ja vaheajal, kusjuures väljendatud ideede kriitika on lubatud ja justkui “mitteametlik”. Pärast vaheaega jätkub väljaöeldud ideede genereerimine, kuid juba tehtud kommentaare arvesse võttes.

neli). Varirünnak: arvamused salvestatakse paberile ja seejärel töödeldakse.

5). Individuaalse ajurünnaku meetod: inimene täidab vaheldumisi "generaatori" ja "kriitika" rolle.

5. Prioriteetide seadmise meetod – kasutatakse hindamisel ja valikul parim variant juhtimisotsus. Selle rakendamine hõlmab probleemi lahendamise võimaluste paarikaupa võrdlemist teatud kriteeriumide järgi. Selleks kasutatakse järgmisi sümboleid:

1) - kui see valik on parem (1,5);

2) = - kui võrreldavad võimalused on võrdsed (1);

3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).

6. Otsustuspuu meetod – sellel meetodil on mitu variatsiooni – otsustuspuu, eesmärgipuu, mida rakendatakse tõhusalt kollektiivse ekspertiisi kaudu. Eesmärgipuu meetodi olemus seisneb selles, et ekspertide rühm annab oma hinnangu probleemi lahendamise kõikidele suundadele ja võimalustele, tuues välja kõige prioriteetsema tee (variant). Meetod näitab "lünki", millele pole tähelepanu pööratud. Ehituspõhimõte: selge hierarhia ja täielikkus.

7. Funktsionaalkulude analüüsi (FCA) meetod - kasutatakse mitte ainult tehnikavaldkonnas, vaid ka juhtimisprobleemide lahendamisel organisatsiooniliste struktuuride kujundamisel, personali töö korraldamisel, osakondade toimimise efektiivsuse tõstmisel. See on universaalne lahenduste valiku meetod, mis võimaldab optimeerida objekti funktsioonide täitmise kulusid, ilma et see kahjustaks nende kvaliteeti.

Meetodi põhiolemus on taandatud objekti kujutamisele funktsioonide komplekti kujul ( funktsionaalne mudel) ja otsustada, kas kõiki funktsioone on tõesti vaja, milliseid neist saab kvaliteeti ohverdamata kombineerida või eemaldada. FSA meetod on end hästi tõestanud otsuste väljatöötamise ja langetamise juhtimispraktikas: sellel on suur praktiline kasulikkus organisatsiooni juhtimisstruktuuride ülesehitamise valdkonnas, sealhulgas täitjate funktsioonide analüüsimisel (mittevajalike funktsioonide tuvastamine, neutraalne, negatiivne jne. ) ja jõudlusfunktsioonide kvaliteedi ja nende rakendamise maksumuse parima vaste valimine.

8. Väljamakse maatriksmeetod on üks juhtimisotsuste tegemise meetoditest, mida kasutatakse, kui:

Alternatiivide arv on mõistlikult piiratud;

Puudub täielik kindlus selle kohta, mis võib juhtuda (keskkonnaalane ebakindlus).

9. Ahelasenduste meetod (MCP) – kasutatakse väljatöötamiseks ja otsuste tegemiseks juhuks, kui probleemil on rangelt väljendatud funktsionaalne iseloom. Meetodi olemus seisneb ühe teguri kavandatud väärtuste järjestikuses asendamises tingimusel, et teised tegurid jäävad muutumatuks.

10. Stsenaariumimeetod - kasutatakse juhtimisotsuste tegemise valdkonnas pikemas perspektiivis. Stsenaarium - kirjeldus või pilt objekti (ettevõtte) tulevikust, mis on koostatud usutavaid eelistusi arvesse võttes. Stsenaariumit kasutatakse ettevõtete, piirkondade, tehnoloogiate, turgude strateegilise arengu alaste otsuste tegemiseks.

Seega toimivad juhtimisotsuste tegemise meetodid etappide ja protseduuride kogumina, mis on vajalikud konkreetse probleemi lahendamiseks, mis kerkib esile enne kontrolli allsüsteemi (juhtimissubjekti).