Kursuse töö
Ümberstruktureerimise strateegiad ja taktikad
Sissejuhatus
Praegu areneb Venemaa jaoks uus teadmiste ja praktilise rakenduse valdkond - ettevõtete ja ettevõtete ümberstruktureerimine. Arenenud lääneriikide äripraktikas laialdaselt kasutatav restruktureerimismetoodika hakkab vallutama ka Venemaa turgu. Ümberkorraldusprogrammide elluviimine võib oluliselt tõsta ettevõtete konkurentsivõimet ja viia negatiivsetest olukordadest ülesaamiseni majandusarengus.
Ettevõtte ümberkorraldamine ei ole eesmärk omaette, see tuleks läbi viia siis, kui see on objektiivsete asjaolude tõttu vajalik. Ümberkorraldamise põhitunnus, erinevalt praegustest individuaalsetest muutustest tootmises, kapitali- või omandistruktuuris, müügiturgudel jne. on see, et see ei ole osa ettevõtte igapäevasest majandustsüklist. Ümberkorraldamise määrab vajadus ümberkorralduste keerukuse järele, mis mõjutab peaaegu kõiki ettevõtte toimimise aspekte.
Reformi kõige olulisem komponent on juhtimissüsteemi ümberkorraldamine. Selles eristatakse kolme valdkonda: tootmisjuhtimine, personalijuhtimine ja integreeritud juhtimine. Ümberstruktureerimisele eelneb tootmise operatiivse ja strateegilise juhtimise, arendusmeetodite ja organisatsiooniliste otsuste tegemise analüüs. Samuti on oluline arvestada väljavaadetega toodete kvaliteedi ajakohastamiseks ja parandamiseks, mis hõlmab tootmise moderniseerimist ja kapitaliinvesteeringute struktuuri muutmist ning juhtimissüsteemi ümberkujundamist. Uus juhtimisstruktuur peaks tagama optimaalse osakondade arvu, alluvuse hierarhia, uuendusprotsesside tasakaalu ja personali kvantitatiivse koosseisu säilimise.
Ümberstruktureerimine on üks tõhusamaid turu arendamise vahendeid edukas äri. Üksikute Venemaa ettevõtete ümberstruktureerimise ebaõnnestumised annavad tunnistust pigem selle läbiviimise ebapiisavalt läbimõeldud ja läbimõeldud korraldusest kui selle kui meetodi puudumisest.
Teema asjakohasus referaat selles, et ümberstruktureerimine hõlmab keerulisi ja omavahel seotud muudatusi struktuurides, mis tagavad ettevõtte kui terviku toimimise. Sest kaasaegne majandus Venemaal on suurettevõtete ümberstruktureerimine muutunud väga tõhusaks turuvahendiks ettevõtete konkurentsivõime suurendamiseks ja seda peetakse meetmete kogumiks, et viia ettevõtte toimimise tingimused igakülgselt kooskõlla muutuvate turutingimuste ja väljatöötatud strateegiaga. selle arendamiseks.
peamine eesmärk kursusetöö – on kaaluda ümberstruktureerimise strateegiaid ja taktikaid.
Töö ülesanded lähtuvalt eesmärgist on:
· restruktureerimise teoreetiliste aluste uurimine;
· ümberstruktureerimise strateegiate ja taktikate kaalumine;
· ettevõtete ümberkujundamise elluviimise tõhususe hindamise lähenemisviiside kaalumine;
· ümberkorraldamise tulemuslikkuse määramise näitajate väljatöötamine.
1. Teoreetilised aspektidümberstruktureerimine
.1 Ümberkorraldamise olemus, põhisuunad ja etapid
Ettevõtte ümberkorraldamine on organisatsiooniliste, majanduslike, rahaliste, majanduslike, õiguslike, tootmis- ja tehniliste meetmete kompleksi rakendamine, mille eesmärk on ettevõtte ümberkorraldamine, omandivormi, juhtimissüsteemi, organisatsioonilise ja õigusliku vormi muutmine, ettevõtte rahaliseks taastamiseks. ettevõte, mis suurendab tootmismahtusid konkurentsivõimelisi tooteid, parandada tootmise efektiivsust ja täita võlausaldajate nõudeid.
Sellest määratlusest järeldub, et mõiste "ettevõtte ümberkorraldamine" on küll lähedane mõistele "ettevõtte ümberkorraldamine", kuid ei kattu sellega sisult. Kuna "reorganiseerimine" on "ümberkorraldamise" üks komponente, on viimane mõiste laiem kui esimene.
Ümberkorraldamisprogramm hõlmab põhjalikku tööd kolme peamise aspektiga: · rahaline(ettevõtte varade ja kohustuste struktuuri ümberkujundamine);
· struktuurne(ettevõtte sisestruktuuri ja välissuhete süsteemi ümberkujundamine);
· seaduslik(ettevõtete ümberkorraldamise juriidilised protseduurid ja tehnoloogiad).
Sõltuvalt põhjustest, mis olid ettevõtte ümberkorraldamise aluseks, valitakse mitte ainult ümberstruktureerimise suunad, tüübid ja tüübid, vaid ka selle strateegia.
Riis. 1. Ettevõtte restruktureerimise põhiskeem
Ümberkorraldamise strateegia ja taktika hõlmab tavaliselt selle rakendamist kahes etapis: operatiivne, sealhulgas kiireid tulemusi andvad meetmed, mis on suunatud nendele töövaldkondadele, mis reageerivad kõige paremini parandusmeetmetele; strateegiline, hõlmates sügavaid ümberkujundamisi, mis tagavad pikaajalise jätkusuutliku arengu, turvavaru välise konjunktuuri kõikumiste ja ettevõtte sisemistest põhjustest tuleneva tasakaalustamatuse korral.
Ümberkorraldamise peamised etapid on järgmised:
Tabel 1
.2 Ümberkorraldamise eesmärgid ja eesmärgid
Täheldatud negatiivsete suundumuste kõrvaldamiseks on vaja keskenduda ettevõtete kui Venemaa majanduspoliitika peamise struktuuri kujundava elemendi tõhusa arengu tagamisele.
Seni reformi põhifookuses olnud ettevõtete tegevuskeskkonna muutmine peaks lähiaastatel täienema ettevõtete sisemiste muutuste stimuleerimisega.
Ettevõtete reformi sisuks on riigi poolt stimuleeritud samm-sammuline ettevõtete ülemineku protsess turumajanduses üldtunnustatud toimimispõhimõtetele.
Ettevõtete reformi eesmärk on soodustada nende ümberstruktureerimist, aidates kaasa ettevõtete juhtimise parandamisele, stimuleerides nende tegevust tootmise efektiivsuse ja toodete konkurentsivõime tõstmiseks, samuti tööviljakuse tõstmiseks, tootmiskulude vähendamiseks ning finants- ja majandustulemuste parandamiseks. . Reformatsiooni peaksid ettevõtted läbi viima iseseisvalt. Majanduslanguse ja maksekriisi tingimustes suudavad aga riigi toetuseta reformida vaid vähesed ettevõtted.
Föderaalsed täitevvõimud peaksid ettevõtete siseasjadesse otseselt sekkumata looma neile ettevõtetele, kes aktiivselt reformivad, soodsamad majandustingimused.
Ettevõtlusreformi prioriteetsed ülesanded on:
Riis. 2. Ümberkorraldusülesannete struktuur
1.3 Peamised ümberkorraldamisega seotud riskid
Ümberkorraldusprojekti elluviimise ajal ei ole keegi kaitstud negatiivsete tulemuste eest. Ettevõtete jaoks on mitu kõige olulisemat riski, mis võivad restruktureerimisprogrammide elluviimist negatiivselt mõjutada.
Risk 1. Vale restruktureerimismeetodi valimise risk.
Restruktureerimismeetodite valik määratakse sõltuvalt ettevõtte strateegiast, eesmärkidest ja olukorrast.
Kui ettevõte on otsustanud viia läbi tegevuse ümberstruktureerimise, saab ta kasutada järgmisi meetodeid. Esiteks kinnisvarakompleksi ümberkorraldamise meetodid, nagu rentimine, konserveerimine, likvideerimine, varade mahakandmine, nende müük. Teiseks võlgade ümberstruktureerimise meetodid, eelkõige võla kehtetuks tunnistamine, võla edasilükkamine või osamakseplaan koos hilisema tagasimaksega, võla tagasimaksmine minimaalsete kuludega, võlausaldaja vastu esitatud nõuete lunastamine koos hilisema nõuete esitamisega ja paljud teised. Kolmandaks saab organisatsioon kasutada nõuete ümberkujundamise meetodeid, sealhulgas maksimaalse majandusliku efektiga võlgade tagasimaksmist, võlgade kehtetuks tunnistamist, aga ka erinevaid vorme töötajate vallandamine või vähendamine.
Risk 2. Restruktureerimistulemuste enneaegse hindamise oht.
Praktikas on väga raske kindlaks teha, kust saavad alguse struktuurimuutuste tegelikud tulemused. Sageli võtab ettevõtte juhtkond ümberkorralduse negatiivseid lühiajalisi tagajärgi selle tulemuseks. Sel juhul saab kogu programmi kärpida ja strateegilisi eesmärke pole saavutatud. Selle riski minimeerimiseks on vaja hästi läbimõeldud ümberstruktureerimisprogrammi kõigi lühiajaliste tulemuste ja eesmärkide üksikasjaliku kirjeldusega ning pikaajaliste eesmärkide selge määratlemisega.
Risk 3. Ettevõtte juhtorganite esindajate ebapiisava kvalifikatsiooni oht.
Seda riski saab minimeerida kahel viisil. Või ettevõtte juhtkonna vallandamise ja uue juhtkonna kaasamisega. Või teine võimalus, korraldades erialaseid seminare ja koolitusi, et selgitada juhtkonnale ümberkorralduste eesmärke ja põhisuundi. Igal juhul on selle riski tuvastamiseks ja maandamiseks vaja kaasata professionaalsed spetsialistid küljelt.
Risk 4. Restruktureerimiseks vajalike ressursside ebaõige hindamise oht.
Ettevõtted alahindavad traditsiooniliselt ümberstruktureerimise keerukust. Seetõttu antakse selle rakendamiseks piiratud ajaperioodid, kaasatakse väike arv spetsialiste ja eraldatakse napp rahastus.
Risk 5. Restruktureerimisprotsessis osalevate isikute madala motivatsiooni oht.
See risk ei tähenda ainult ettevõtte töötajate erinevat huvi struktuurimuutuste vastu. See hõlmab ka huvide konflikti, mis võib tekkida ettevõtte juhtkonna ja omanike vahel ümberkorraldamise ajal ning mõjutada negatiivselt nende motivatsiooni projekti jooksul. Selle riski juhtimiseks peab ümberstruktureerimisprogramm olema pigem ülalt-alla kui alt-üles. Samas on äärmiselt oluline ettevõtte omanike erakordne energia. Nende soov restruktureerimise eesmärke saavutada peaks kanduma üle nii tippjuhtkonnale kui ka keskastmejuhtidele, madala tasemega tegijatele.
Risk 6. Negatiivsete sotsiaalsete tagajärgede oht.
Negatiivsete sotsiaalsete tagajärgede ilmnemine ümberstruktureerimise käigus on turumajandusega riikides tavapärane praktika. See väljendub töötajate massilistes koondamistes olemasolevates tööstusharudes, koondamistes likvideeritud ettevõtetes, ettevõtete sulgemises sotsiaalsfäär.
Risk 7. Halva kvaliteedi oht juriidiline tugi projekt.
Väga sageli muutub ümberkorraldamise käigus vajalikuks teha juriidilisi ümberkorraldusi. Venemaal on levinumad neist ühe või mitme tütarettevõtte loomine ettevõtte baasil, uue ettevõtte loomine. majandusühiskond koos ettevõttega - potentsiaalne pankrotistuja ja selle omanikud, ettevõtte pankrot, saneerimine jagunemise ja eraldumise vormis. Puudub usaldusväärne statistika selle kohta, kui palju ümberkorraldusi Venemaal viimastel aastatel selliste skeemide alusel läbi viidi. Ja on ilmne, et juriidiliste ümberkorralduste läbiviimine, mida ei toeta tegelikud organisatsioonilised muudatused, muutused finants- tootmissüsteemid praktikas on see vaid pool mõõt. Teisalt võivad vead õigustoes tühistada ettevõttes juba ellu viidud muudatused.
2. Ettevõtete ümberstruktureerimise strateegiate väljatöötamine
.1 Ettevõtte ümberkorraldamise põhjused
restruktureerimisriski ümberkujundamine
Normaalselt toimiva ettevõtte ümberstruktureerimise peamine põhjus on kvalitatiivsed muutused ettevõtte sees selle evolutsioonilise arengu protsessis aja jooksul.Väikeettevõte muutub aja jooksul keskmiseks ja suureks ettevõtteks väga suurettevõte ja seejärel mitmesugusteks ühendusteks. Üleminekut ettevõtte evolutsioonilise arengu ühest etapist teise iseloomustab selle ümberkorraldamise eriliik. Näiteks väikeettevõttelt keskmisele ettevõttele üleminekuga kaasneb selle ümberstruktureerimine, mille käigus omandab struktureerimata väikeettevõte reeglina selgelt väljendunud juhtimisstruktuuri. Keskmise suurusega ettevõttelt suurettevõttele üleminekuga kaasneb ümberstruktureerimine, mille tulemusena muutub funktsionaalne organisatsiooniline struktuur divisjoniks. Suurettevõttelt väga suureks üleminekuga kaasnevad transformatsioonid, mille tulemusena muutub divisjoniorganisatsiooni struktuur maatriksstruktuuriks. Isegi väga suur ettevõte saab ümber korraldada ja muutuda seda tüüpi ühinguteks nagu kontsern, valdus, finants- ja tööstuskontsern, ühing, liit.
Ettevõtluse ümberkorraldamise kaalutletud põhjust võib nimetada loomulikuks kasvupõhjuseks ja selle põhjuseks võib pidada nn restruktureerimise loomulikke põhjuseid, s.o. põhjused, mis on tingitud ettevõtte sisemistest, antud juhul kvalitatiivsetest, muutustest.
Muutused ettevõtte omanike (omanike) või ühe omaniku (omaniku) huvides võivad olla tingitud ka sisemistest põhjustest. Sel juhul saab ettevõtte ümberstruktureerimise läbi viia ärivaldkondade, personali jagamise, erinevate, sealhulgas konkureerivate ettevõtete loomise kaudu. Omanik võib lõpuks oma ettevõtte maha müüa või likvideerida või selle alusel hulga uusi luua jne.
Kui omaniku huvi on ettevõtte mastaabi suurendamine või konkurendi neutraliseerimine, võib ta ühineda, üle võtta või omandada teise sarnase ettevõtte - konkurendi või luua uue ettevõtte, mis hakkab tegutsema konkurendi turusektoris. Erinevate ettevõtete ühinemised, omandamised või ülevõtmised on väga keerulised protsessid, millega kaasnevad põhjalikud muutused nii põhi- kui ka sidusettevõttes. Nende protsesside keerukus on tingitud erinevate individuaalsete struktuuride, personali, traditsioonide ja kultuuride koosmõjust. Selle ühinemise käigus tekkivad probleemid lahendatakse nende ettevõtete – peamise ja sidusettevõtte – ümberstruktureerimise käigus.
Teine levinud põhjus ettevõtte ümberstruktureerimiseks on konfliktid kaasomanike vahel või tegevdirektor ja direktorite nõukogu või juhtivad juhid.Tavaliselt kuhjuvad vastaspoolte vastuolud aja jooksul ja muutuvad antagonistlikuks. Sel juhul saab vastuolusid lahendada ettevõtte ümberstruktureerimisega, jagades selle mitmeks iseseisvaks ettevõtteks.
Sisemine põhjus, kuigi see on seotud väliste muutustega, võib olla omistatud ettevõtte maksejõuetusseotud, sealhulgas oluliste nõuetega ja võlgnevused ettevõtetele.
Ja lõpuks, üks levinumaid põhjusi ettevõtete ümberstruktureerimiseks on kulumine: funktsionaalne, füüsiline ja väline. Ettevõtte funktsionaalne amortisatsioon on seotud kapitalismieelsetes tingimustes loodud "vana" ("endise") ettevõtte jätkuva toimimisega juhtimise uutes turutingimustes, millele see ei ole kohandatud. Sellise ettevõtte kohandamiseks tegelike turutingimustega on vajalik ümberstruktureerimine. Suured ja keskmise suurusega maksejõuetud ettevõtted, mis on lagunenud ja vananenud organismid, muutuvad restruktureerimise käigus uuteks, kaasaegseteks, tõhusateks ettevõteteks, mida juhivad kõrgelt kvalifitseeritud ja turu vajadustele keskendunud juhid.
Ettevõtte väline amortisatsioon on tingitud turu muutustest juhtimises, s.o. ettevõttevälised põhjused. Konkurendid turul saavad alandada hindu, laiendada sortimenti, parandada sarnaste toodete kvaliteeti ning nendele muutustele tuleb adekvaatselt reageerida, st muuta, ümber korraldada.
Teistele välised põhjusedümberstruktureerimine on poliitilisi ja seadusandlikke muudatusi.
2.2 Ettevõtete ümberkorraldamise strateegiad
Ettevõtete restruktureerimise strateegilised kontseptsioonid on tihedalt seotud nende ümberstruktureerimise põhjustega. Kui põhjuseks on ettevõtte loomulik kasv, mis põhineb ideel, et ettevõtte perspektiivsed võimalused on seotud tema potentsiaaliga, siis oleks suutlikkuse suurendamise strateegia sobiv ümberstruktureerimisstrateegia. See strateegia on omakorda seotud teatud tüüpi ümberstruktureerimise elluviimisega, mis põhineb tegevusala laiendamisel ja ettevõtte mastaabi suurendamisel, mis vastab tema enda ümberstruktureerimise tüüpidele: ühinemine, ühinemine, omandamine jne.
Mõelge mitmele ettevõtte ümberkorraldamise strateegilisele kontseptsioonile:
suutlikkuse suurendamise kontseptsioon;
Turunduskontseptsioon;
Võlavastane kontseptsioon;
kaitsekontseptsioon;
automaatne kontseptsioon;
investeering.
Vaatame esimest lähemalt. Ettevõtte universaalset potentsiaali, mis sobib igaks juhuks, on võimatu omandada, kuid selle loomisega tegelemine on teostatav, et saada konkreetsel turul tõelisi eeliseid. Mis on ettevõtte potentsiaal?
Kvalifitseeritud personal - põhi- ja abitöölised (teatud vahekorras), eesotsas energilise, pädeva ja korraliku juhiga.
Kaasaegne kinnisvarakompleks, mis opereerib kaasaegset kvaliteetset ja paindlikku turul nõutud kaupade tootmist.
Adekvaatne ettevõtte juhtimissüsteem, sealhulgas organisatsiooniline struktuur, alamsüsteem põhi- ja spetsiifiliste rakendamiseks juhtimisfunktsioonid, kontoritöö kaasaegne info allsüsteem. Juhtimissüsteemi jaoks on oluline lapsendamise kiirus ja kehtivus juhtimisotsused, tõhus süsteem kontroll. Juhtimissüsteemi üksikute alamsüsteemide täiustamine suurendab ettevõtte potentsiaali.
Ärijuhtimise stiil. Siin on vaja arvestada erinevate võimutüüpide korrelatsiooni: juhi võim, ametivõim ja sunni jõud. Ettevõtte maksimaalne potentsiaal vastab juhi maksimaalsele võimule, positsiooni mõõdukale jõule ja sunnijõu puudumisele.
Ettevõtte võla tase (peamiselt võlgnevused). Mida kõrgem on ettevõtte võlatase, seda väiksem on selle potentsiaal.
Turundust iseloomustab ettevõtte turuosa (mida suurem turuosa, seda suurem on võimalus efektiivseks hinnakujunduseks ja teiste sarnaste toodete tootjate mõjutamiseks) ning müügi- ja pakkumisteenuste efektiivsus (kas ettevõttel on oma või kontrollitud turustusvõrk, kuidas nad on paindlikud ja suudavad adekvaatselt reageerida nõudluse muutustele, kas on alternatiivseid ressursside tarnijaid ja usaldusväärsust, mis võimaldab teil saada kiireid saadetisi, maksete edasilükkamist, nappi sortimenti jne).
Eksklusiivsed ettevõtlusvõimalused. Nende hulka kuuluvad eksklusiivne juurdepääs toorainele, juurdepääs eksklusiivsele teabele, ainuõigus turu osale.
Ettevõtte potentsiaali kõigi ülaltoodud komponentide eesmärgipärane ja efektiivne toimimine, kõik potentsiaali komponendid peavad kasumi maksimeerimiseks eesmärgipäraselt töötama, ettevõtte efektiivsus peab olema üle keskmise turu.
Ettevõtte suutlikkuse suurendamise kontseptsiooni olemus seisneb selles, et kõik ettevõttes tehtavad muudatused peaksid olema suunatud ettevõtte potentsiaali teatud komponendi parandamisele, eeldusel, et ülejäänud komponendid ei nõrgene. See kontseptsioon on väga paindlik, see võimaldab üldist ettevõtte restruktureerimise probleemi lahendada eraldi ülesannete-plokkide kaupa. Juhil on võimalus valida üksikuid ümberstruktureerimise valdkondi, ta saab valida, mida ta on valmis muutma.
Vaadeldav ümberkorraldamise mõiste on suures osas seotud ühega kahest levinuimast koduturg ettevõtete toimimise strateegiad, nimelt koos pikaajaline kohaloleku strateegia.
Pikaajalise kohaloleku strateegia seisneb ettevõtte potentsiaali stabiilses pidevas kasvus, mis põhineb turureeglite ja piirangute (sh eetiliste) rangel järgimisel. Kasum reinvesteeritakse tootmise arendamisse.
Turg arendab ka teist strateegiat ettevõtte toimimiseks – primitiivne kapitalimahutusmis põhineb täna kasumi teenimisel. Selle strateegia populaarseimad vahendid on juurdepääs eelarvevahenditele ja nende "pumpamine", manipulatsioonid käibemaksu ja muude maksudega, osalemine ettevõtete võlgade ümberstruktureerimise protsessis vahendajana, makseviivitused ja muud kohustuste "rikked". . Kogu kasum kantakse välismaale ja seda ei investeerita kodumaisesse majandusse.
Teine levinud strateegiline kontseptsioon ettevõtte restruktureerimine on turunduskontseptsioon, mida iseloomustab järgmisi funktsioone:
turundust mõistetakse laiemas tähenduses - juhtimisfunktsioonina, mis orienteerib ettevõtet turule, kujundab ja realiseerib ettevõtte eesmärke;
ettevõtte tulevase arengu eesmärgid on selgelt sõnastatud välise ja sisemise tegevuskeskkonna süvaanalüüsi alusel;
töötatakse välja ja viiakse ellu ettevõtte ümberstruktureerimise programme, mis on suunatud turu vajadustele.
See kontseptsioon võimaldab ettevõtte ümberkorraldamise strateegia loomise algusest peale kindlaks määrata ettevõtte muutuste suuna rangelt kooskõlas turuolukorra ja turu vastasmõjudega ning mitte ainult määrata muutuste suunda, vaid ka tagada iga ettevõttes tehtav muudatus viib selle lähemale turul kavandatud töökvaliteedile. Seega ehitab turundus ettevõtte ise üles vastavalt turu nõuetele. Sel juhul reageerib ettevõte adekvaatselt turu muutustele ja toimib tõhusalt.
Võlavastane kontseptsioonseisneb sisuliselt järgmises: rakendatud meetmete tulemusena vabaneb ettevõte võlgadest või nende koormus kergeneb. Seda strateegiat tuleb aga eristada teisest – ettevõtte võla restruktureerimisest, spetsiifilistest tehnoloogiatest võlgade ümberstruktureerimiseks.
Restruktureerimise kaitsekontseptsioonkasutatakse ettevõtte kaitsmiseks konkurentide hõivamise eest. Selle strateegia tuumaks on rida muudatusi juhtimissüsteemis ja ettevõtte kapitalistruktuuris, samuti aktsiatega manipuleerimised, mis raskendavad konkurentidel ettevõtte üle kontrolli saavutamist. Kaitsestrateegia sisaldab ka üksikuid elemente turundusstrateegia, samuti kapitali suurendamise strateegiat.
Automaatse ümberkorraldamise kontseptsioonseisneb selles, et kõik muudatused ettevõttes on suunatud sellise juhtimissüsteemi ülesehitamisele, milles "kõik töötab iseenesest", ilma esimese juhi kiire sekkumiseta. See strateegia võib kombineerida turundusstrateegia ja ettevõtte suutlikkuse suurendamise strateegia üksikuid elemente.
Investeerimisstrateegia kui ettevõtte üldise strateegia element.
Investeerimisstrateegia - ettevõtte investeerimistegevuse pikaajaliste eesmärkide süsteem, mille määravad kindlaks selle arengu üldülesanded ja investeerimisideoloogia, samuti nende saavutamiseks kõige tõhusamate viiside valik. Investeerimisstrateegia on tõhus vahend ettevõtte investeerimistegevuse perspektiivne juhtimine, on selle arendamise kontseptsioon ja kui koondplaan ettevõtte investeerimistegevuse elluviimine määrab:
investeerimistegevuse suundade prioriteedid;
investeerimistegevuse vormid;
ettevõtte investeerimisressursside moodustamise iseloom;
ettevõtte pikaajaliste investeerimiseesmärkide elluviimise etappide järjestus;
ettevõtte võimaliku investeerimistegevuse piirid tema investeerimistegevuse valdkondades ja vormides;
formaliseeritud kriteeriumide süsteem, mille alusel ettevõte modelleerib, viib ellu ja hindab oma investeerimistegevust.
Investeerimisstrateegia väljatöötamise protsess on kõige olulisem lahutamatu osa ettevõtte strateegilise valiku üldine süsteem ja sisaldab:
investeerimisstrateegia eesmärkide seadmine;
moodustatud investeerimisressursside struktuuri optimeerimine ja nende jaotamine;
investeerimispoliitika väljatöötamine investeerimistegevuse olulisemate aspektide osas;
suhete hoidmine välisinvesteeringute keskkonnaga.
Investeeringuid on võimalik tõhusalt juhtida vaid välise investeerimiskeskkonna tegurite võimalike muutustega kohandatud investeerimisstrateegia olemasolul, vastasel juhul võivad ettevõtte üksikute allüksuste investeerimisotsused omavahel vastuolus olla, mis vähendab investeerimistegevuse efektiivsust. .
Ettevõtte sisekeskkonna tegurite muutumist võib seostada põhiliste muutustega tema äritegevuse eesmärkides või eelseisvate muutustega etapis. eluring. Avanevad uued ärivõimalused muudavad ettevõtte tegevuse eesmärke. Sel juhul tagab väljatöötatud investeerimisstrateegia ettevõtte investeerimisaktiivsuse kasvu prognoositavuse ja investeerimistegevuse mitmekesistamise.
3. Ettevõtte ümberkorralduste tulemuslikkuse hindamine
Niisiis, ettevõtte ümberkorraldamine on kontrollitud protsess, mille käigus muudetakse majandustegevuse struktuuri (varad, vara, rahandus, juhtimine, personal jne), eesmärgiga kohandada ettevõtte sisemist struktuuri pidevalt muutuvate keskkonnatingimustega, et saavutada ettevõtte jätkusuutlikkus. Kui ettevõte ei vii restruktureerimismeetmeid õigeaegselt läbi, väheneb tema võime tõhusalt kohaneda muutuvate turutingimustega ja väheneb strateegiline stabiilsus.
Selles peatükis vaatleme järgmisi strateegiaid, mis on praegu kodumaiste ettevõtete ümberstruktureerimisel kõige olulisemad: finantsseisundi taastamine, ümberkorraldamise finants taastamine, võlgade vastu võitlemine, kaitsestrateegia, mitmekesine kasv, integreeritud kasv, kontsentreeritud kasv ja suutlikkuse suurendamine.
Kui ettevõtte juht kriisi ümberstruktureerimine, siis eesmärk on taastada ettevõtte maksevõime, finantsstabiilsus, kriisist üle saada. Seatud eesmärkide saavutamiseks saab juht valida ühe kolmest pakutud strateegiast:
Finantsseisundi taastamise strateegiaon suunatud olemasoleva ettevõtte maksevõime ja finantsstabiilsuse taastamisele ning mõjutab muutusi ettevõtte finants-, tootmis-, organisatsiooni- ja turundusvaldkonnas.
Reorganiseerimise finantsseisundi taastamise strateegia- suunatud olemasoleva ettevõtte tegevuse lõpetamisele ja uue majanduslikult “terve” ettevõtte loomisele. Restruktureerimise põhimeede on siin saneerimine. Ümberkorraldamine toimub teise sarnase organisatsiooniga ühinemise, tugevama ettevõttega liitumise, finants- ja tööstuskontserniga liitumise, ettevõtte jagamise, tehnoloogiliselt eraldiseisvate majandusharude eraldamise teel, et meelitada nende toodete järele nõudlust jne.
Võlavastane strateegiaeesmärk on vabastada ettevõte võlgadest.
Ettevõtte kasvatamise vajadusega seotud loomulike ümberkorralduste rakendamise strateegia valimise hõlbustamiseks tehakse ettepanek need süstematiseerida, ühendades need kahte rühma:
1 rühm.Piiramatute kasvustrateegiate eesmärk on kasvatada äri, kasutades seaduslikke ümberstruktureerimismeetodeid, nagu ühinemised, omandamised ja uued ettevõtmised.
Sellesse rühma kuuluvad:
Integreeritud kasv on laienemine tarnijafirmade, müüjafirmade omandamise ja konkurentide haaramise kaudu.
Mitmekülgne kasv – rakendatakse omandamiste kaudu tegutsevad ettevõtted või uute ettevõtete loomine uutes tööstusharudes.
2 rühma.Piiratud kasvustrateegiad eeldavad, et eelmiste aastate kogunenud kasum ja ka laenatud vahendid investeeritakse olemasolevasse ärisse.
See rühm ühendab järgmised strateegiad:
Kontsentreeritud kasv on traditsiooniliste toodete osakaalu suurendamine traditsioonilistel turgudel, selle tootega uutele turgudele sisenemine, uute toodete loomine ja nende vabastamine traditsioonilisele turule.
Suutlikkuse suurendamine - eesmärk on suurendada ettevõtte tootmist, personali ja finantspotentsiaali, kasutades ettevõtte muutuste ümberkorraldamise meetodeid.
Ettevõtte ümberstruktureerimisel, mille eesmärk on säilitada omandiõigus, takistada ettevõtte ülevõtmist kolmandate osapoolte "vaenulike" organisatsioonide poolt, valivad juhid ülevõtmiste eest kaitsmise strateegia. See strateegia näeb ette spetsiaalsete meetodite rakendamise, mille kasutamine vähendab ettevõtte raske ülevõtmise tõenäosust. Peamised ümberstruktureerimismeetodid, et kaitsta Venemaa ülevõtmiste eest, on kohtuvaidlused, aktsiate tagasiostmine, atraktiivsete varade väljavõtmine.
Pärast ümberkorraldamisstrateegia valimist on vaja selle strateegia rakendamiseks välja töötada meetmete kogum ja arvutada ettevõttes muudatuste sisseviimise mõju. Hinne majanduslik efektiivsusümberkujundamise läbiviimine võimaldab teil ümberkorraldamise alternatiivsete võimaluste hulgast õigesti valida lõpliku.
Me saame eristada järgmisi siseriiklikus praktikas pakutud lähenemisviise ümberstruktureerimise tõhususe hindamiseks:
1 lähenemine.Kasutades mitmeid ennustavaid indikaatoreid:
müügikasvu dünaamika;
erikaal uued tooted müügimahus;
puhaskasumi dünaamika;
varade tootlus ja omakapital;
netokasum aktsia kohta.
2 lähenemine.Diskonteeritud rahavoogude meetodi kasutamine väärtuslõhe määramiseks. Diskonteeritud rahavoogude meetod on ainus võimalus võtta arvesse ettevõtte rahavoogude tulevasi muutusi. Selle lähenemisviisi raames on kululõhe arvutamisel võimalik kululõhe määramiseks kasutada ühte järgmistest võimalustest:
a). Väärtuslõhe valem
kus D(PN) - täiendav kasum ümberkorraldamisest, - ajavahemik pärast ümberkorraldamist,
(EE) n - tootmiskulude kokkuhoid,
(I) n - täiendavad investeeringud ümberstruktureerimiseks,
(T) n - maksumaksete suurenemine (säästmine) - jooksevväärtuse koefitsient.
b). Lõhe määratlemine ettevõtte hetkeväärtuse (hetkeväärtuse) ja ettevõtte potentsiaalse väärtuse vahena pärast ümberstruktureerimist.
Selle lähenemisviisi võrdlemisel strateegia ja selle rakendamise meetodite hindamisel võetakse aluseks ettevõtte praegune väärtus. Kui võrrelda ettevõtte potentsiaalset väärtust pärast ümberstruktureerimist ja hetkeväärtust, mis ettevõttel praegu on, saadakse väärtuslõhe, soovitatakse seda strateegiat selles ettevõttes rakendada, vastasel juhul tuleb sellest loobuda.
Koos). Kuna ümberkorraldamise kavandamise, ettevalmistamise ja elluviimise periood on 2 kuni 5 aastat, arvatakse, et ettevõtte prognoositavat potentsiaalset väärtust pärast ümberkorraldamist tuleks võrrelda mitte selle praeguse väärtusega, vaid tulevikuga. ettevõtte väärtust ilma ümberstruktureerimiseta. Kulude mahaarvamise meetodit on välja pakutud järgmine parendus:
Väärtuslõhe on lõhe restruktureerimise korral tulevaste rahavoogude nüüdisväärtuse prognoositud väärtuste ja ilma ümberstruktureerimiseta tulevaste rahavoogude nüüdisväärtuste vahel.
Kavandatava meetodi osana on väärtuslõhe määramiseks vaja arvutada tulevaste rahavoogude prognoositav nüüdisväärtus:
Kui ettevõte tegutseb traditsioonilise ettevõtte arendamise meetodi järgi;
ümberkorraldamise ajal.
Kui restruktureerimise ajal tulevaste rahavoogude nüüdisväärtuse ja ilma ümberstruktureerimiseta tulevaste rahavoogude nüüdisväärtuse võrdlemisel saadakse kululõhe, soovitatakse seda strateegiat ja selle rakendamise valitud meetodeid selles ettevõttes rakendada. Kui ei, siis on soovitatav selle rakendamisest loobuda või vaadata läbi selle rakendamise meetodite loetelu. See lähenemine on rakendatav majanduslikult tervetele ja ka edukatele ettevõteteleloomuliku ümberstruktureerimise läbiviimine.
Ettevõtetele, kes on hädas finantsseisundit ja veelgi enam ettevõtete puhul, mille suhtes kohaldatakse kohtumenetlust, tuleks seda lähenemisviisi täiendada arvutusega finantsnäitajad, mis suudavad hinnata ettevõtte järkjärgulise ülemineku dünaamikat kahjumlikust seisundist tavatingimustele ja andsid tunnistust kriisist ülesaamise protsessi olemasolust. Selliste näitajatena on soovitatav kasutada koefitsienti praegune likviidsus ja isevarustatuse suhe käibekapitali.
Sellel viisil, ümberkorraldamise tulemuslikkuse hindamisel kriisiettevõtted vajalik:
et saavutataks strateegia elluviimisest tulenev kululõhe,
neto diskonteeritud rahavoog muutus positiivseks,
jooksev likviidsuskordaja ja oma käibekapitali suhtarv hakkas nendele vastama normatiivsed väärtused.
Tabelis 2 on pakutud välja tulemuslikkuse hindamise näitajate süstematiseerimine sõltuvalt restruktureerimisstrateegia eesmärkidest ja tüübist (tabel 2).
Tabel 2. Ümberstruktureerimise eesmärkide, strateegiate ja tulemusnäitajate seos planeeritud eesmärkide saavutamiseks
Ümberstruktureerimise eesmärgid StrateegiadValitud strateegia efektiivsuse indikaatorEttevõtte strateegilise jätkusuutlikkuse saavutamine, ettevõtte väärtuse maksimeerimine.Kontsentreeritud kasv, Integreeritud kasv, Suutlikkuse suurendamine, Mitmekesistamise kasv.Väärtuslõhe*. Kui restruktureerimise ajal tulevaste rahavoogude nüüdisväärtuse ja ilma ümberstruktureerimiseta tulevaste rahavoogude nüüdisväärtuse võrdlemisel saadakse kululõhe, soovitatakse seda strateegiat ja selle rakendamise valitud meetodeid selles ettevõttes rakendada. Kui ei, siis on soovitatav selle elluviimisest loobuda või selle rakendamiseks valitud meetodid uuesti läbi mõelda Finantsstabiliseerimine Finantsseisundi taastamine, Reorganiseerimise finantstaastumine. diskonteeritud voog. Finantsstabiilsuse ja maksevõime näitajate vastavus normväärtustele Omanike huvide kaitse Kaitsestrateegiad Ettevõtte omanikepoolse kontrolli säilitamine.
Kulude lõhe kindlaksmääramiseks, kasutades mõnda ülalkirjeldatud meetodit, on vaja õigesti tuvastada lisandväärtuse loomise allikad. Väärtuse kasvu allikad moodustavad restruktureerivale ettevõttele teatud kasu, mis on ümberstruktureerimise peamine motiveeriv tegur. Lisandväärtuse loomise allikad võivad olla: müügimahtude kasv läbi toodete kvaliteedi parandamise, uute tehnoloogiate kasutuselevõtu kaudu, turunduse parandamine jne. Lisandväärtuse loomise allikad sõltuvad valitud restruktureerimisstrateegiast.
R restruktureerime lisandväärtuse loomise allikad sõltuvalt valitud restruktureerimisstrateegiast(Tabel 3).
Tabel 3. Lisandväärtuse allikate pingerida sõltuvalt valitud restruktureerimisstrateegiast
Lisandväärtus ümberstruktureerimisel kujuneb lisakasumi (PN) saamisest ja tootmiskulude kokkuhoiust (EE). Selline süstematiseerimine võimaldab juhtidel keskenduda strateegia tõhususe hindamisel nende valitud restruktureerimisstrateegiale iseloomulike lisandväärtuse saamise allikate analüüsile.
Näiteks ettevõtte juhi poolt horisontaalse integratsioonistrateegia valimisel on kululõhe määramisel soovitatav pöörata tähelepanu järgmistele lisandväärtuse allikatele:
kus PN6 on tulude kasv koos kasumlike toodete tootmise suurenemisega, - tulude kasv koos müügimahtude kasvuga seoses uute kliendisegmentide sisenemisega, - tulude kasv kliendibaasi kasvust läbi geograafilise laienemine, - tulude kasv seoses tootevaliku laienemisega, - tulude kasv investeerimisvõimaluste kasvu tõttu, - tulude kasv investeerimisvõimaluste kasvu tõttu, - tulude kasv tegevuskavatsuse positiivsest hinnangust. turu tehing, - kokkuhoid täiendavate ressursside olemasolust, - kokkuhoid ebatõhusa juhtimise kaotamise tõttu, - kokkuhoid mastaabisäästu tõttu, - kokkuhoid konkurentsikulude vähendamise kaudu, - täiendav investeering ümberstruktureerimisse, - kokkuhoid maksude tasumises.
Selliste lisandväärtusmudelite koostamine võimaldab vajadusel teostada faktoranalüüs väärtuskasvu näitajad.
Ümberkujundamise elluviimise tõhususe hindamiseks pakutud metoodika aitab juhil asjatundlikult läheneda ümberkorralduskava koostamisele, mille rakendamine konkreetses ettevõttes saavutab kõik kavandatud eesmärgid.
Järeldus
Seega on ettevõtte ümberkorraldamine struktuurne ümberkorraldamine, et tagada ettevõtte kõigi ressursside (materjal, finants-, tööjõud, maa, tehnoloogiad) tõhus jaotamine ja kasutamine, mis seisneb äriüksuste kompleksi loomises, mis põhineb ettevõttel. olemasoleva eraldamine, ühendamine, likvideerimine (üleandmine) ja organiseerimine uus struktuurijaotused, teiste ettevõtete ettevõttega liitumine, kolmandate isikute organisatsioonide põhikapitalis või aktsiate määrava osa omandamine.
Ümberkorraldamise aluspõhimõtete järgimine on selle eduka elluviimise vajalik tingimus.
Kas juht mõistab, et tema ettevõte vajab ümberstruktureerimist – see on juhi juhtiv roll ümberstruktureerimisel.
Põhjuste õigeks väljaselgitamiseks ja probleemide diagnoosi panemiseks on vaja esmalt teha probleemide terviklik ja põhjalik analüüs. Pärast põhjuste ja diagnoosi kindlakstegemist on võimalik mõistlikult välja töötada strateegia ja tegevusprogramm. Planeeritud programmide elluviimisel tuleb järgida kehtivuse ja järjepidevuse põhimõtet.
Strateegia väljatöötamisel lähtutakse toodetud toodete turgude arengu prognoosidest, võimalike riskide hindamisest, finantsmajandusliku olukorra ja juhtimise efektiivsuse analüüsist, tugevuste analüüsist ja nõrkused ettevõtetele.
Seega on restruktureerimisstrateegia tegevuskava omandistruktuuri, kapitali, tootmise, võimsuse ja juhtimissüsteemi muutmiseks, mille eesmärk on viia ettevõtte sisetingimused kooskõlla muutuvate välistingimustega seoses ettevõtte ja ettevõtte strateegiliste eesmärkidega. ettevõtet.
Valitud strateegia raames tehtavate otsuste kogum on ettevõtte toimimise seisukohalt fundamentaalse tähtsusega ning (kui neid ellu viiakse) toob kaasa pikaajalisi ja pöördumatuid tagajärgi. Lisaks peaks ümberstruktureerimisstrateegia järgima ettevõtte üldist strateegiat. Seetõttu peaksid need strateegiad ümberkorraldamise vajaduse tõttu olema omavahel tihedalt seotud.
Kasutatud kirjanduse loetelu
1.Aistova M.D. Ettevõtte ümberstruktureerimine: juhtimisprobleemid. Strateegia, struktuuriparameetrite kooskõlastamine, muutustele vastupanuvõime vähendamine. - M.: Kirjastus Alpina, 2002.
.Valdaitsev S.V. Ettevõtte hindamine ja ettevõtte väärtuse juhtimine
.Galiaskarov F.M., Mozalev A.A., Sagatgareev R.M. Finantsjuhtimise teooria: Õpetus. - M.: Vuzovski õpik, 2008. - 192 lk.
.Drucker P. Tõhus juhtimine. Majandusprobleemid ja optimaalsed lahendused. - M.: FAIR-PRESS, 2008. - 288 lk.
5.Esipov V., Makhovnikova G., Terekhova V. Äri hindamine. - Peterburi: Peeter, 2009. - 416 lk.
6.Iltšenko A.N., Rychikhina N.S. Indikatiivne meetod ettevõtte ümberstruktureerimise vajaduste määramiseks // Majandusanalüüs: teooria ja praktika. - M .: LLC kirjastus "Finants ja krediit". - 2006. - nr 20
.Karzaeva N.N. Hindamine ja selle roll raamatupidamises ja finantspoliitika organisatsioonid. - M.: Rahandus ja statistika, 2007. - 224 lk.
8.Kovaleva A.M., Lapusta M.G., Skamai L.G. Firma rahandus: õpik. - M.: INFRA-M, 2006. - 416 lk.
.Copeland Tom, Kohler Tim, Murin Jack. Ettevõtete maksumus: hindamine ja juhtimine: per. inglise keelest. - M: CJSC "Olimp - Business", 2007. - 576 lk.
.Kurtz H.D. Kapital, jaotus, efektiivne nõudlus / Per. inglise keelest. I.I. Eliseeva. - M.: Audit, UNITI, 1998. - 294 lk.
.Lukasechiv I.Ya. Finantsjuhtimine - M: EKSMO, 2009-2010
12.Mazur I.I., Shapiro V.D. Ettevõtete ja ettevõtete ümberstruktureerimine. // Mazur I.I üldtoimetuse all. - M .: CJSC "Kirjastus" Majandusteadus ", 2001.
.Modigliani F, Miller M. Kui palju maksab ettevõte. Teoreem MM.: Per. inglise keelest. - M.: Delo, 2008. - 272 lk.
14.Moljakov D.S., Shokhin E.I. Ettevõtluse finantseerimise teooria: õpik. - M.: Rahandus ja statistika, 2008. - 112 lk.
15.Rychikhina N.S. Venemaa ettevõtete restruktureerimise strateegiad: piirkondlik aspekt // Regionaalmajandus: teooria ja praktika. - M .: LLC kirjastus "Finants ja krediit". - 2005. nr 10
.Finantsjuhtimine: õpik ülikoolidele / N.F. Samsonov, N.P. Barrannikova, A.A. Volodin ja teised; Ed. Prof. N.F. Samsonova - M.: Rahandus, UNITI, 2007-495 lk.
17.Hori James K. Wang, Vakhovich John M. Finantsjuhtimise alused 11. trükk: tlk. inglise keelest. - M: Kirjastus "Williams", 2007.-992 lk.
.Sharp W., Alexander G., Bailey J. Investeeringud. - M.: INFRA-M, 2007. - 1024 lk.
19.Yun G.B., Tal G.K., Grigorjev V.V. Väline juhtimine maksejõuetus ettevõttes. - M.: Delo, 2003.
20.http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf
Praegune investeering ja rahaline ümberstruktureerimine ettevõtetele
Kontrolltöö >> Majandus... , investeering ja rahaline ümberstruktureerimine ettevõtetele Õiguslik raamistik menetluse rakendamine ümberstruktureerimine konkursimenetluse raames. Praegune, investeering ja rahaline ümberstruktureerimine ettevõtetele Ümberstruktureerimine ettevõtetele ...
Analüüsi teoreetilised alused rahaline osariigid ettevõtetele
Abstraktne >> Rahandus... ettevõtetele………………….59 PARANDAMISE VIISID FINANTS RIIGID ETTEVÕTTED"Khleb-Sol" LLC NÄITEL 63 3.1. Ümberstruktureerimine ettevõtetele... (laekumine ja kulu) kontekstis praegune, investeering ja rahaline tegevused ettevõtetele. Vormid nr 3 ja nr 4 ...
Analüüs rahaline osariigid ettevõtetele ja selle parandamise viisid 2 Hindamine ja
Magistritöö >> FinantsJa edasine areng ettevõtetele. Omakorda praegune, investeering ja rahaline tegevust ettevõtetele piiratud konkreetsete piiridega, ... ettevõte aastal tehtud töö tulemusena saavutatakse töö positiivne tulemus ümberstruktureerimine ...
Rahaline tingimus ettevõtetele (10)
Abstraktne >> Rahandus... ümberstruktureerimine ettevõtetele. Analüüs rahaline andmete põhjal olek rahaline ... praegune tegevused. Analüüs rahaline osariigid ettevõtetele sisaldab etappe: eel(üld)hindamine rahaline osariigid ettevõtetele ... investeering ...
Rahaline planeerimine (19)
Kursusetööd >> RahandusPeegeldab rahavoogude liikumist praegune, investeering ja rahaline tegevused ettevõtetele. Sularaha liikumise prognoosi abil ... aastat. Kõige tavalisem probleem on ümberstruktureerimine. Kujutage ette, et ettevõte on "kasvanud" ja...
Kaasaegses majanduskirjanduses eristatakse kahte tüüpi ümberstruktureerimismeetmeid: rahalisi ja operatiivseid. Finantsrestruktureerimine on peamiselt seotud ettevõtte kapitalistruktuuri optimeerimisega ja sellel on järgmised peamised eesmärgid:
tagama normaalsete finantsvoogude ning peamiste majandus- ja finantsnäitajate taastamise lühiajaliselt;
lühikese aja jooksul, et tagada ettevõtte püsimajäämine;
taastada ettevõtte konkurentsivõime pikaks ajaks;
ennetada ettevõtte võimaliku pankroti ohtu;
tõsta ettevõtte väärtust.
Nende eesmärkide kohaselt eristatakse kahte omavahel seotud finantsrestruktureerimise vormi: operatiivne ja strateegiline.
Operatiivse ja strateegilise ümberkorraldamise ülesanded
Tegevuse ümberkorraldamise käigus lahendatakse kaks peamist ülesannet: likviidsuse tagamine ja ettevõtte tegevuse tulemuste oluline parandamine.
Strateegiline ümberstruktureerimine näeb ette ettevõtte väärtuse kasvu pikemas perspektiivis. Nende ülesannete täitmiseks on vaja koondada kõik ettevõtte sisemised reservid, kõigi tasandite juhtide aktiivne, sihikindel, pidev töö ning range kontroll kavandatud tegevuste elluviimise täielikkuse ja õigeaegsuse üle.
Operatiivse ja strateegilise ümberkorraldamise ajastus
Operatiivse ümberkorraldamise perioodi kestus ei tohiks ületada 6 kuud, strateegiline - 1 aasta.
Tegevuse ümberkorraldamise teeb muidugi keeruliseks asjaolu, et see toimub vanade tootmis- ja juhtimisstruktuuride raames. Samas näeb strateegiline ette nende väljavahetamist või teatud ümberkorraldamist, mis on samuti probleem.
Ettevõtte tegevuse ümberkorraldamise meetmed
Ettevõtte tegevuse ümberkorraldamine mittelikviidsest likviidseks nõuab meetmete kogumit, mille hulgas on järgmised:
nõuete operatiivne vähendamine;
käibekapitali varude vähendamine üleliigsete varude (sh abimaterjalide) väljaselgitamise ja müümise (likvideerimise) teel;
keeldumisest (müügist). osalus aktsiates teistes ettevõtetes ja organisatsioonides pärast nende tõhususe eelnevat analüüsi;
põhivara vähendamine üleliigsete seadmete, transpordiviiside jms väljaselgitamise ja müügi (likvideerimise) abil;
kõikide investeeringute täpne hindamine ja lõpetamine, välja arvatud ettevõttele eluliselt oluliste ja turu arengu seisukohast põhjendatud investeeringute puhul.
Ettevõtte strateegilise ümberkorraldamise meetmed
Strateegiline ümberkorraldamine näeb ette järgmised tegevused:
tegevusega seotud kulude kokkuhoid, mis saavutatakse tootmismahu suurendamisega juhtimises, turunduses, levitamises ja müügis;
rahaline kokkuhoid, mis sisaldab operatsiooni väiksemaid tehingukulusid;
rohkem tõhus juhtimine, mis tähendab, et ettevõtte juhtimine oli ebaefektiivne, st reorganiseerimise järgseid investeeringuressursse kasutatakse tõhusamalt;
Millele on suunatud ettevõtte tegevuse ümberkorraldamise meetmed?
Tegevuslik ümberstruktureerimine on suunatud tehnoloogiliste süsteemide ümberkorraldamisele, kulude juhtimisele tootmisressursside kasutamise efektiivsuse tõstmise kaudu, organisatsioonilise ja juhtimisstruktuur ettevõtetele. Tegevuse ümberstruktureerimine hõlmab reageerivaid ja strateegilisi meetmeid.
Reaktiivmeetmed on ettevõtete reaktsioon muutunud makromajanduslikule keskkonnale, eelkõige karmistamisele eelarvepiirangud ja majanduslangus. Need on otseselt seotud sooviga vähendada tootmiskulusid ning ellu jääda keerulises ja kiiresti muutuvas keskkonnas olemasoleva tootmis- ja juhtimispotentsiaali maksimaalse kasutamise ning minimaalsete investeeringutega.
Millele on suunatud ettevõtte strateegilise ümberstruktureerimise meetmed?
Strateegilised meetmed on seotud uute äristrateegiate väljatöötamisega, mis nõuavad uute tootmis-, juhtimis- ja turundustehnoloogiate aktiivset kasutuselevõttu. Strateegiline ümberkorraldamine nõuab märkimisväärseid investeeringuid ettevõtte tootmis- ja juhtimisstruktuuri parandamiseks ning turule orienteerituse arendamiseks. See võtab aega ja selle kiirus sõltub konkurentsivõime arenguastmest turusuhted riigi majanduses edu makromajandusliku stabiliseerimise ja erastamisprotsessi arengu vallas.
Viimastel aastatel on teadusringkondade konkurentsivõime erinevatele aspektidele pühendatud palju arenguid, kusjuures põhirõhk on pandud uute ettevõtlusmeetodite juurutamisele turusegmentides, turundusprogrammide väljatöötamisele, uute meetodite loomisele. kaubaliikide ja reeglina progressiivsete lääne tehnoloogiate kasutuselevõtt. Nii ettevõtete komplekside kui ka nende peamiste tootmistegevuse liikide reformimise, ümberkorraldamise ja ümberkorraldamise probleemidele pööravad teadlased palju vähem tähelepanu. Pealegi ei käsitleta kaubatootjate konkurentsivõime ja tootmise ümberkorraldamise küsimusi terviklikult, vaid lokaalselt, üksteisest eraldatuna, mis on õigusvastane ja toob kaasa negatiivseid majanduslikke tagajärgi.
Praegune turureformide arenguetapp Venemaal teravdab üha enam tootmis-, majandus-, organisatsiooni- ja finantssuhteid nii seotud kui ka seotud tegevusaladega ettevõtete vahel. Kodumaise toodangu suurendamise strateegiast on saamas tööstusettevõtete majandustegevuse põhisuund peaaegu kõigis meie riigi rahvamajanduse harudes.
Konkurentsi tihenemine toodete tõhusal tootmisel ja müügil kodumaiste tootjate vahel, aga ka Venemaale imporditavate kaupade välismaiste tarnijatega nõuab riiklikelt ettevõtetelt ja firmadelt jõupingutusi siseturul positsioonide säilitamiseks.
Ümberkorralduste eesmärk on tõsta tootmise efektiivsust, tõsta ettevõtete ja nende toodete konkurentsivõimet ning tõsta nende investeerimisatraktiivsust. Sageli sisaldab see meetmete komplekti, mille eesmärk on parandada organisatsiooniline struktuur ja juhtimisfunktsioonid: tootmise tehniliste ja tehnoloogiliste aspektide kaasajastamine; finants- ja majanduspoliitika täiustamine; tootmis- ja turustuskulude vähendamine; parem materjalikasutus ja tööjõuressursse; kaasaegse infosüsteemi ja töövoo loomine.
Omandi, ressursi ja muid transformatsioone seostatakse harva ainult sisemiste tootmisprobleemide lahendamisega. Reeglina kohandab ümberstruktureerimine ettevõtte äriprotsesse muutustega väliskeskkonnas ja korporatiivsetes suhetes partneritega. Selle elluviimise võimalused mõjutavad otseselt ettevõtte väljatöötatud konkurentsistrateegia elluviimist ja vastupidi, tootmis- ja tööstuskaupade konkurentsivõime tõstmise nõuded moodustavad vajalike meetmete sisu, etapid ja ajastuse. Selline konkurentsivõime saavutamise eesmärkide ja meetodite ühtsus võimaldab luua tõhusa restruktureerimismehhanismi majanduse esmaseks ümberkorraldamiseks ja selle edasiseks töörežiimis hoidmiseks.
Analüüsides üldist konkurentsivõime tõstmise probleemi restruktureerimismeetmete alusel, pakuvad autorid välja kaheetapilise skeemi ettevõtete reformimise meetmete ettevalmistamiseks ja rakendamiseks. Esimeses etapis koostatakse konkurentsivõimelise tootmis- ja turundusstrateegia põhisätted, mis hõlmavad eesmärke, alaeesmärke ja ülesandeid ning põhi- ja tegevusnäitajaid. Teises etapis töötatakse välja ümberstruktureerimisprotseduurid. Koostatavate meetmete hulka on soovitav lisada: ettevõtte majandustegevuse analüüs koos hinnanguga välis- ja sisekeskkonna seisundile, mis lõpeb igakülgse ettevõtluse hindamise ja reforminõuete väljatöötamisega; restruktureerimise üldkontseptsiooni, selle suuna ja vormi väljatöötamine; ümberstruktureerimistegevus; tulemuste hindamine ja kohanduste tegemine.
Selle tulemusena moodustub ettevõttes ühtne ümberkujundamise süsteem konkurentsivõime saavutamiseks nii tootmises endas kui ka toodetes.
Ettevõtte toimimise tõhustamisele ja konkurentsivõime tagamisele suunatud ümberkorraldusi saab läbi viia ka eraldi divisjonide jaotamise alusel, kusjuures ühes neist võivad funktsioonid olla tarnimine, tootearendus, tehnoloogilised protsessid, otsetootmine, turundus ja müük. Jagu või ettevõtte osa eraldiseisvateks ettevõteteks eraldamise protsess hõlmab eraldatavate varade, kohustuste ja personali kindlaksmääramist ning nende tegelikku võõrandamist. Selle tulemusena saavad aktsionärid moodustatud ettevõtte aktsiaid proportsionaalselt nende investeeringuga ettevõttesse.
Iseseisev (tootmis- ja kaubanduslik) üksus ühendab endas kõik funktsioonid ja tegevused, mis on vajalikud konkurentsivõimelise tootmise arendamiseks ja tõhusat rakendamist tooted ja teenused, mis võimaldab juhtidel kiiresti reageerida klientide vajadustele ja muutuvatele olukordadele välisturu keskkonnas. Ta vastutab oma tegevuse tulemuste eest, samal ajal kui selle tõhusus ja saavutatud tulemused kajastuvad selgelt tootmises ja finantsaruanded ettevõtetele.
Sarnane tootmisüksuste jaotamine peamiste kaubaliikide tootmiseks viiakse läbi toodete konkurentsivõime analüüsi tulemusena, mis võimaldab võtta arvesse turu nõudeid toodete konkurentsivõime tõstmiseks, samuti selle toodangu investeerimisatraktiivsus Venemaa ja välisinvestorite jaoks. Selline lähenemine võimaldab koondada vabanevad vahendid ning seejärel üldisest strateegiast lähtuvalt investeerida tootmise arendamisse ja selle mitmekesistamisse, s.o. alustada uute toodete tootmist. Tulemuseks ei ole lihtne automaatne ümberjagamine finantsressursid kasumlikest divisjonidest autsaideriteni ning vajaliku arengu tagab ettevõtte juhtkond, lähtudes ettevõtte või ettevõtte kui terviku töö ja arengu huvidest.
Ettevõtte kui terviku konkurentsivõime säilitamiseks peaks selle organisatsiooniline juhtimisstruktuur olema selline, et põhi- ja jaotatud tootmise töö oleks suunatud kõikidele konkreetsetele toodetele ja konkreetsele lõpptarbijale. Juhtimissüsteem ja organisatsiooniline struktuur peavad olema kooskõlas ümberstruktureerimisstrateegiaga. Strateegia muutmine eeldab juhtimise organisatsioonilise struktuuri muutmist, seega tuleb tagada nende vahel dünaamiline tasakaal. Tuleb eristada strateegiat väljatöötavaid üksusi ja seda ellu viivaid üksusi. Esimesed mängivad reeglina olulisemat rolli.
Juhtimise järjepidevuse tagamiseks ja ettevõtte efektiivsuse languse vältimiseks üleminekuperioodil rolli täitevorgan hakkas täituma Fondivalitseja eraldatakse (jaotatakse) iga tehase juhtimisaparaadi sisemusse. Tulevikus peaks toimuma ettevõtte täieõigusliku organisatsioonilise struktuuri kujundamine ja jagatud osakondadega ettevõtte keskuse moodustamine. Ettevõte peaks kujundama sellise juhtimissüsteemi mudeli, mis on võimeline tegutsema ja arenema vastavalt ettevõtte seatud eesmärkidele ja eesmärkidele, pidades pidevat dialoogi keskkond. See juhtimissüsteem põhineb kõrge tase iseorganiseerumine.
Üks ettevõtte tingimuste jaoks sobivaim variant on hoidmine. Tavaliselt on see ettevõtete või tütarettevõtete rühm, mis tegutseb nendes ettevõtetes aktsiaid omava emaettevõtte all.
USA-s piisab tütarettevõtete tegevuse tõhusaks kontrollimiseks 10-15% aktsiatest, Lääne-Euroopas - umbes 20-40%. Venemaal võib see suhe sõltuvalt tootmise omadustest erineda. Vahepeal üritavad emaettevõtted suure juriidilise ja majandusliku ebastabiilsuse tingimustes omada vähemalt 51% tütarettevõtete aktsiatest.
Osaluse moodustamine võimaldab teil kapitali liigutada vähemalt paljutõotavad valdkonnad progressiivsematele; teha kontsentreeritud ühisinvesteeringuid suurte likviidsete vahendite olemasolul; võrdsustada hooajalisi ja ärilisi kõikumisi ning riske; delegeerida (erinevalt) üksikutele tütarettevõtetele osa oma ettevõtte funktsioone emaettevõttele.
Nagu praktika näitab, rakendatakse konkurentsistrateegia raames tavaliselt järgmisi finantsjuhtimise funktsioone:
- - ettevõttele teatud krediidiressursside andmine käibekapitali täiendamiseks;
- - ettevõtte tooraine ja materjalidega varustamise, samuti valmistoodangu müügi koondamine ühte ettevõtte allüksusesse;
- - rahavoogude eemaldamine ettevõtte kontrolli alt ja selle rakendamine välisrahastamine osaluse vastavate talituste moodustatud eelarvete raames, toimides finants- ja arvelduskeskusena;
- - pärast ettevõtte üle operatiivse kontrolli saavutamist tehakse otsused täiendava aktsiaemissiooni kohta (deklareeritud kapitali piires), mille omandamine finantskorporatsioon saab otsustava häälega põhiaktsionäriks ning varem konsolideeritud aktsiate kontrollpaak vähendab oma osakaalu 5-7% aktsiate koguarvust.
Selle tulemusena kaotab iga ettevõte osaliselt oma finants- ja tootmissõltumatuse ning muutub tööstusstruktuuriks, mille juhtimine toimub ühest keskusest.
Ümberkorralduste käigus tundus, et kombineerides oma tootmist ja finantsressursid, suudavad homogeensed ettevõtted ühiselt üle saada viimastel aastatel nende arengus ilmnenud kriisitendentsidest. Tõepoolest, tarnimise tsentraliseerimine võimaldab optimeerida tooraine ja tooraine ostmise kulusid. See, vähendades samal ajal kulusid, aitab tugevdada tootjarühma positsiooni turul. Ühtsed turundus- ja müügiteenused parandavad koordineerimist hinnapoliitika ja müügigeograafia, millel on positiivne mõju valmistoodete konkurentsivõime tõstmisele. Rehvide ja muude tehaste kombineerimise kontseptsiooni rakendamine nende praeguses seisus ei pruugi aga anda oodatud maksimaalset efekti. Rahaasjade ebarahuldav seis, ühingusse astuvad ettevõtted raskendavad nende väljavaateid ühistegevus. Mistahes kontserni liikme maksejõuetuse tunnistamine toob automaatselt kaasa tekkinud sidemete katkemise, mis mõjutab negatiivselt iga ühistu liikme majanduslikku olukorda.
Pakutud metoodiline lähenemine ümberstruktureerimismeetmete rakendamisele, mis põhineb konkurentsistrateegia väljatöötamisel, leiab juba üha enam arusaamist ja rakendust kaasaegse juhtimise juhtimispraktikas. Seetõttu peaks selle edasisel teoreetilisel arendamisel ja rakendamisel olema positiivne roll ettevõtete konkurentsipositsiooni tugevdamisel nii sise- kui välisturgudel.
Chichkina V.D.
Syzranis asuva Samara Riikliku Tehnikaülikooli filiaali üldiste majandusdistsipliinide osakonna dotsent [e-postiga kaitstud]
ettevõtte restruktureerimine kui väljapääs
uude arenguetappi
ümberstruktureerimine juhtimisstrateegias
ettevõtte arendamine
annotatsioon
Ümberkorraldamisest on saamas ettevõtte arengu strateegilise juhtimise üks peamisi vahendeid. Ümberkorraldamine on keeruline protsess ettevõtte tegevuse ümberkujundamiseks eesmärgiga luua ja säilitada vajalik konkurentsivõime tase Artiklis käsitletakse ümberstruktureerimise võtmeküsimusi: selle teostatavust. , kontseptsioon, etapid, põhimõtted, eesmärgid ja eesmärgid,
Märksõnad Märksõnad: ümberstruktureerimine, äriprotsessid, konkurentsieelis, organisatsioonilised muutused, ettevõtte konkurentsivõime, strateegilised eesmärgid, äriprotsesside ümberkujundamine
Ümberstruktureerimisprotsessi peamine eesmärk on äritavade põhjalik ümberkujundamine. Ümberkorraldamine on meetmete kogum organisatsiooni toimimise tingimuste kooskõlla viimiseks väljatöötatud arengustrateegiaga. Tegevused selles protsessis toimuvad muudatuste korral strateegilised eesmärgid ja peamised äriprotsessid. Strateegia elluviimiseks on vaja kardinaalselt muuta ettevõtte tegevuse tehnoloogiat.
Konkurentsivõime on võimatu ilma toimimispõhimõtete, tegevusmeetodite ja lähenemisviiside ülevaatamiseta - ettevõte tuleb ümber korraldada vastavalt uutele tingimustele ja ülesannetele.
Ümberkorralduste vajalikkus ja otstarbekus
Ümberkorraldamine on keeruline protsess ettevõtte tegevuse ümberkujundamiseks, mille eesmärk on selle moodustamine ja säilitamine konkurentsieelis kõik
sfäärid. Organisatsiooni ümberstruktureerimise aluspõhimõttena tuleks ettevõtte väärtuse maksimeerimiseks kasutusele võtta kliendikesksus. Samal ajal on vaja tagada, et ettevõtte juhid loovad ja kasutavad selliseid vahendeid ja tehnikaid, mis võimaldaksid neil ebakindlust juhtida, et tulemus oleks maksimaalne.
Et otsustada, kas muudatused on vajalikud ja asjakohased, tuleks hinnata nende eeldatavat majanduslikku mõju. Ettevõtte juhtide ja omanike ees kerkib sellistel juhtudel alati küsimus: mis on vajaliku paindlikkuse saavutamise hind ning milline on selle olemasolust saadava kasu ja kahju suhe? Ettevõtete tegevuse ümberkorraldamise vajaduse võivad põhjustada kaks tegurite rühma: kontrollitav ja kontrollimatu.
Kontrollitavad tegurid alluvad ettevõtte mõjule, kuna need on selle tegevuse tagajärg. Nende hulka kuuluvad sisekeskkonna elemendid, mis jagunevad funktsionaalseteks tegevusvaldkondadeks: juhtimine, tootmine, rahandus, personal, turundus. Kontrollimatud tegurid koosnevad peamiselt makromajanduslikest tingimustest, milles ettevõte tegutseb, mistõttu ei suuda ta neid peaaegu mõjutada, vaid saab nendega kohaneda.
Ümberkorraldamise kontseptsioon
Edukas ümberkujundamine on võimalik ainult arenduse põhjal terviklik kontseptsioonümberstruktureerimine
risatsioon, mis on loodud vastama järgmistele küsimustele:
Milline on ettevõtte praegune ja soovitav positsioon, strateegilised eesmärgid ja eesmärgid;
Milliseid ressursse on vaja kaasata;
Milliseid meetodeid saab kasutada ümberstruktureerimise tulemuste hindamiseks.
Ümberkorraldamise peamine eesmärk on äritegevuse põhimõtteline ümberkujundamine. See on vajalik, et tulla toime uue, nõudlikuma ja keerulisema ärikeskkonnaga tänapäeva keskkonnas. Selle protsessi toimingud toimuvad strateegiliste eesmärkide ja peamiste äriprotsesside muutmiseks, st selleks, et suurendada ettevõtte võimet ebakindluse tingimustes tegutseda ja oma eesmärke saavutada. A. Chandleri sõnul on strateegia omamoodi pikaajaline juhtimiskontseptsioon, mille raames
ümberstruktureerimine on ettevõtte tegevuse ümberkujundamise kompleksne protsess, mille eesmärk on luua ja säilitada ettevõtte konkurentsieelised kõigis valdkondades.
strateegiline juhtimine
määratakse kindlaks ettevõtte arengu pikaajalised suunised ja eesmärgid (4). Ümberkorraldamise peamised põhjused on järgmised:
Olemasolevate äriprotsesside ebaefektiivsus;
Ettevõtte selge strateegia puudumine;
Püüdlus parandada finantstulemused;
halvenevad turutingimused;
Likviidsusprobleemide tekkimine.
Ümberkorraldamise etapid
Organisatsioonilised muudatused nõuavad järgmist tööd.
1. Ümberkorralduste eesmärkide seadmine.
2. Ettevõtte missiooni ja eesmärkide selgitamine, edu võtmetegurite väljatoomine.
3. Ettevõtte ja selle keskkonna analüüs, et valida muudatusteks prioriteetsed objektid (kui muudatused ei puuduta kogu organisatsiooni tervikuna). Mudeli ehitamine "nagu on".
4. Uute äriprotsesside kujundamine (eesmärkidele, missioonile vastavate protsesside ülesehitamine ja edu võtmeteguritega arvestamine). Mudeli ehitamine "nagu see olema peab".
Strateegia on omamoodi pikaajaline juhtimiskontseptsioon, mille raames määratakse kindlaks ettevõtte pikaajalised arengusuunad ja eesmärgid.
5. Muudatuste eelnõu koostamine (tegevuste loetelu, kus on märgitud tööde etapid, tähtajad, eelarved ja vastutavad isikud).
6. Projekti elluviimine (muudatuste elluviimine).
7. Kontroll ja hindamine etappidel.
Universaalse ümberkorraldustegevuse läbiviimise metoodika väljatöötamiseks on vaja ettevõtte äriprotsesse klassifitseerida. See klassifikatsioon on oluline äriprotsesside - ümberkujundamise kandidaatide, aga ka funktsioonide endi rakendamise tunnuste tuvastamisel. Jooksev tegevus seisneb äritegevuse põhi- ja toetavate (abi)protsesside korrektses rakendamises.
Ümberstruktureerimise subjektideks on tippjuhtkond, erinevate juhtimistasandite juhid, osakonnajuhatajad, ettevõtete omanikud ja tööjõu liikmed.
Ümberkorraldamise põhimõtted
Äriprotsessidele üleminekul põhinevate organisatsiooniliste ümberkorralduste läbiviimine peaks põhinema järgmistel põhimõtetel:
Järjepidevus (keerukus) - ümberstruktureerimise muutused mõjutavad ettevõtte kui keeruka dünaamilise süsteemi kõiki valdkondi;
Jätkub tegevus – ettevõte toimib normaalselt ja ei kavatse oma tegevust lõpetada;
Kohanemisvõime - ettevõte on väliskeskkonna suhtes avatud, on mõjutatud selle teguritest, seetõttu on ümberstruktureerimise üheks ülesandeks selle suurendamine.
kohanemisvõime muutuvate välis- ja sisekeskkonna tingimustega;
Situatsioonipõhine lähenemine - ümberstruktureerimine toimub lähtuvalt majandustegevuse tingimustest ja ettevõtte suurusest ning selle meetodid, eesmärgid valitakse sõltuvalt väliskeskkonna seisundist ja ettevõtte positsioonist tööstusharus;
Organisatsiooni terviklikkus - osalemine ja huvi paljude töötajate ümberstruktureerimise positiivsete tulemuste vastu, töötajate toetus käimasolevatele muutustele;
Perioodilisus – ümberkorraldamise ümberkorraldusi tuleks vajaduse korral regulaarselt läbi viia;
Tõhusus - on vaja kiiresti diagnoosida probleeme, kohandada nende tegevust vastavalt väliskeskkonna nõuetele;
Efektiivsus - ümberstruktureerimisel peaksid olema selged eesmärgid ja need peaksid olema suunatud konkreetsele tulemusele, seda tuleks alustada pärast strateegiliste eesmärkide ja prioriteetide täpset määratlemist;
Tõhusus – ümberkorraldamisega seotud kulud peaksid olema väiksemad kui ümberkujundamise majanduslik mõju.
Ümberkorraldamise eesmärgid ja eesmärgid
Äriprotsesside ümberkujundamise tehnoloogia ei muuda mitte ainult organisatsiooni struktuuri tööstusettevõte vaid ka sisemine juhtimissüsteem. Ümberkorralduste eesmärk on parandada konkurentsivõimet, tegevuse efektiivsust ja tõsta kapitali maksumust. Sõltuvalt välise ja sisemise seisundist
ümberkorralduste eesmärk on tõsta konkurentsivõimet, tegevuse efektiivsust ja tõsta kapitali maksumust
keskkonnas, saab eesmärke saavutada järgmiste ülesannete lahendamisega:
Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna terviklik diagnostika;
Turu-uuringul ja konkurentsitingimustel põhineva strateegia väljatöötamine;
Sisemiste kasvureservide tuvastamine ning ressursside ja reservide koondamine peamiste siseprobleemide lahendamiseks;
Uute toodete valmistamise valdamine ja juba valmistatud toodete konkurentsivõime tõstmine;
Toimivuse parandamine kulude minimeerimise kaudu;
Varude käibe kiirendamine;
Pikaajaliste kapitaliinvesteeringute kaasamine otseinvesteeringute näol;
Ettevõtte finantsseisundi, maksevõime ja likviidsuse parandamine;
Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamine, mis on kõige paremini kooskõlas selle strateegiaga ja annab kiire reageerimise väliskeskkonna muutustele.
Püstitatud ülesannete lahendamine ja ümberkorraldamise põhimõtete järgimine peaks viima:
Tootmistegevuse intensiivistamisele;
Konkurentsivõime, turuväärtuse ja investeerimisatraktiivsuse suurendamine;
strateegiline juhtimine
Ümberkorraldamine on mis tahes toimimise lahutamatu osa kaasaegne ettevõte
Tööviljakuse, ettevõtte efektiivsuse ja kasumlikkuse kasv.
Ümberkorraldamise eesmärkide saavutamiseks ja tulemuste hindamiseks saab ettevõte kasutada finants-, tootmis-, investeeringute juhtimise, logistika, juhtimisarvestuse, majandusanalüüsi, turunduse ja kontrolli vahendeid ja meetodeid.
Seega on ümberstruktureerimine iga kaasaegse ettevõtte toimimise lahutamatu osa. Selle protsessiga kaasnevad muutused mõjutavad kõiki ettevõtte tegevuse aspekte,
Kirjandus
1, Vikhansky O, S, Strateegiline juhtimine, - M : Economist, 2008, -293 s,
2, Mazur I, I, Shapiro V, D, Ettevõtete ja ettevõtete restruktureerimine: Õpik ülikoolidele, - M : Majandus, 2001, - 436 s,
3, Thompson A, A, Strickland A, Strateegiline juhtimine, Strateegia väljatöötamise ja elluviimise kunst, Per, inglise keelest, - M : Unity, 2004, - 576 s,
4, Chandler A, põhimõtted strateegiline arengäri, - Kiiev: Dialoog, 2002,
Dotsent, Syzrani Samara Riikliku Tehnikaülikooli filiaali üldiste majandusdistsipliinide õppetool
Ettevõtte arendusjuhtimise strateegia ümberkorraldamine
Ettevõtte arengu strateegilise juhtimise üks peamisi vahendeid on ümberstruktureerimine. Restruktureerimine on ettevõtte tegevuse keerukas ümberkujundamise protsess eesmärgiga luua ja hoida vajalikku konkurentsivõimet. Artiklis vaadeldakse ümberstruktureerimise võtmeküsimusi: selle otstarbekust, kontseptsiooni, etapid, põhimõtted, eesmärgid ja eesmärgid.
Märksõnad: restruktureerimine, äriprotsessid, konkurentsieelis, organisatsioonilised muudatused, ettevõtte konkurentsivõime, strateegilised eesmärgid, äriprotsesside ümberkujundamine
