Z punktu widzenia długości okresu, do którego należy opracowywany plan, można wyróżnić trzy różne poziomy planowania: strategiczny, taktyczny, operacyjny (bieżący). O różnicach między nimi decydują możliwości zróżnicowania różnych zasobów, czas przewidywania wyników i cech działalność gospodarcza przedsiębiorstwa.

Rozmawiamy o perspektywa strategiczna kiedy w określonych odstępach czasu możliwa jest zmiana wszystkich (lub prawie wszystkich) zasobów i czynników produkcji bez utraty wydajności. Perspektywa taktyczna obejmuje okresy, w których niektóre zasoby mogą być bardzo zróżnicowane, podczas gdy inne tylko w ograniczonym zakresie. Poziom operacyjny planowanie odpowiada krótkiemu okresowi, kiedy możliwości regulacji istnieją tylko dla ograniczonej liczby czynników produkcji i tylko w pewnych redystrybucjach.

W zależności od charakterystyki działalności i wielkości organizacji, poszczególne okresy, które są rozpatrywane jako perspektywa strategiczna, taktyczna lub operacyjna, mogą się znacznie różnić. Na przykład dla małego organizacja handlowa, która posiada jeden sklep, perspektywa roku lub dwóch będzie miała charakter strategiczny, gdyż po tym czasie może radykalnie zmienić profil działalności, skalę (rozrosnąć się do całości sieć handlowa) lub całkowicie opuścić rynek, inwestując dostępne środki w inną branżę. Jednocześnie dla dużego koncernu stoczniowego, który ma cykl produkcji może trwać kilka lat i wymaga wysoko wykwalifikowanej (i wysoce wyspecjalizowanej!) kadry, rok lub dwa lata będą tylko okresem bieżącym, podczas gdy plany strategiczne będą dotyczyły perspektywy pięciu do dziesięciu lat.

Z punktu widzenia harmonogramu planowania zasobów zaangażowanych w działalność przedsiębiorstwa, w procesie planowanie strategiczne poświęca się więcej uwagi zasoby finansowe, aw perspektywie operacyjnej planowane są głównie zasoby materialne i robocizny.

Formy organizacji planowania w różnych horyzontach czasowych i formaty dokumentów planistycznych są bardzo zróżnicowane.

Planowanie strategiczne prowadzona długoterminowo i polega na sformułowaniu celów, zadań, zakresu i zakresu przedsiębiorstwa na poziomie jakościowym lub w formie bardzo ogólnych wytycznych ilościowych; realizowane w formie planów strategicznych.

planowanie taktyczne przeprowadzana jest w perspektywie średniookresowej (od roku do pięciu lat) i określa zasoby niezbędne do wejścia przedsiębiorstwa na wybraną ścieżkę strategiczną; zazwyczaj w formie biznesplanów lub projektów inwestycyjnych.

Operacyjny planowanie obejmuje bieżącą działalność przedsiębiorstwa i ma horyzont nie dłuższy niż jeden rok. Realizowana jest w formie budżetów – dokumentów zawierających planowane wskaźniki działalności organizacji w najbliższej (operacyjnej) perspektywie.

Bieżące, codzienne działania firmy jako całości są dość przewidywalne. Planowanie długoterminowe odbywa się w warunkach znacznej niepewności co do faktycznej charakterystyki przyszłej działalności, w związku z czym jest niemożliwe bez uwzględnienia dużej liczby ryzyk, na które może być narażona firma. Analiza możliwych strategii w takich warunkach jest dość skomplikowana, wymaga użycia metod statystycznych i nie jest tak szczegółowa jak analiza operacyjna czy taktyczna.

Miejsce różnych poziomów planowania w systemie decyzyjnym w przedsiębiorstwie ilustruje ryc. 10.1. Można zauważyć, że wszystkie główne elementy schematu (z wyjątkiem modułu wyznaczania celów i procesu ich weryfikacji) odpowiadają funkcjom tworzącym zamkniętą pętlę sterowania, której składowe podano w tabeli. 2.4 w punkcie 2.1.3.

Proces wyznaczania celów jest kluczem do wszystkich procedur planowania. To od niego zaczyna się każdy cykl planowania i to z celami porównywane są faktycznie osiągane wyniki.

Ryż. 10.1.

Cele, które stawia sobie organizacja, są różne dla różnych horyzontów czasowych, ale należy pamiętać, że błędy planowania na jednym horyzoncie pociągają za sobą niepowodzenia w realizacji pozostałych dwóch. Tym samym problemy bieżącej działalności mogą również negatywnie wpłynąć na strategiczne perspektywy firmy, jeżeli trudności z bieżącymi płatnościami i wywiązywaniem się z zobowiązań umownych wciągną ją w długotrwałe spory sądowe i postawią na skraju przetrwania. Źle dobrana strategia może prowadzić do niemożności przeprowadzenia działań taktycznych i plany operacyjne bez względu na to, jak umiejętnie są rozwijane.

Cena błędów popełnianych przy opracowywaniu planów na różnych poziomach jest dość wysoka, dlatego bardzo ważne jest przeprowadzenie z wyprzedzeniem głębokiej i kompleksowej analizy celów przedsiębiorstwa i sposobów ich osiągania, a także ich terminowej weryfikacji w w świetle zmieniających się warunków otoczenia biznesowego.

Błędy w bieżącym planowaniu można dość szybko skorygować i przezwyciężyć. Jeśli procedury monitorowania i korygowania elastycznych budżetów (analiza odchyleń) są wyraźnie debugowane i przeprowadzane regularnie, to sytuacja może zostać skorygowana w ciągu jednego do dwóch miesięcy, a czasem nawet szybciej.

Takie trudności są tymczasowe i mogą tylko poważnie wpłynąć na poziom wynagrodzenie i premie pracownicze. Dla samej organizacji błędy popełniane przy opracowywaniu budżetów są obarczone tym, że mogą prowadzić do niewystarczających środków na spłatę wierzycieli. O ile trudności te nie mają charakteru długotrwałego, poważne negatywne skutki (w postaci pozwów wierzycieli, strajków pracowników lub kar rządowych) zdarzają się bardzo rzadko.

Błędy w średniookresowym, a tym bardziej strategicznym planowaniu mogą być dla przedsiębiorstwa fatalne w skutkach. Jeśli kierunki planu strategicznego zostały wybrane niewłaściwie, firma znajduje się w ślepym zaułku na rynku, zwłaszcza jeśli dokonano już znacznych inwestycji kapitałowych, aby osiągnąć te niewłaściwie wybrane cele. Na przykład producenci samochodów w Europie i Ameryce w latach 60. wszystkie wysiłki i środki skierowano na tworzenie coraz mocniejszych i szybszych maszyn, jednak gwałtowny wzrost cen ropy, który nastąpił wkrótce, sprawił, że maszyny te stały się nieatrakcyjne dla nabywców ze względu na duże wydatki dla benzyny. A potem japońscy producenci samochodów wkroczyli na rynek ze swoimi małymi ekonomicznymi samochodami, a największe światowe koncerny, które wybrały złą strategię rozwoju na tę dekadę, stanęły w obliczu bardzo poważnych trudności finansowych. Być może dokładniejsza analiza sytuacji rynkowej, w tym w branżach pokrewnych, pozwoliłaby na ich określenie cele strategiczne i średnioterminowych programów inwestycji kapitałowych z większym powodzeniem.

Uwzględnienie procedur planowania strategicznego i taktycznego nie jest teraz uwzględnione w naszych zadaniach i przejdziemy do szczegółowego rozważenia systemu planowania krótkoterminowego (budżetowania).

• Proces porównywania faktycznie osiągniętych wskaźników z celami organizacji w odpowiednim okresie nazywa się bezpośrednią kontrolą linków (w sprawie procedur kontrolnych z bezpośrednimi i informacja zwrotna patrz paragraf 12.1.1).

W zależności od tego, jaki horyzont (okres) czasu obejmują plany opracowane przez organizację, planowanie dzieli się na trzy rodzaje:

Długoterminowe planowanie;

planowanie średnioterminowe;

planowanie krótkoterminowe.

Klasyfikacji planowania ze względu na czas trwania horyzontu planistycznego nie należy mylić z wcześniejszą klasyfikacją – ze względu na czasową orientację idei. Podział typów ze względu na orientację czasową idei implikuje istnienie zasadniczo różnych filozofii planowania w zależności od stosunku do przeszłości, teraźniejszości i przyszłości. Podział planowania na długoterminowe, średniookresowe i krótkookresowe oznacza różnicę w długości czasu potrzebnego do wypełnienia planowanych wskaźników i ma charakter techniczny.

Długoterminowe planowanie zwykle obejmuje długie okresy czasu - od 10 do 25 lat. Kiedyś planowanie długoterminowe było utożsamiane ze strategicznym, ale obecnie te dwie koncepcje istnieją osobno. Planowanie strategiczne w swojej treści jest znacznie bardziej skomplikowane niż planowanie długoterminowe. Nie jest to sposób na proste wydłużenie okresu planowania, czyli planowanie strategiczne nie jest tylko funkcją czasu. Planowanie strategiczne zostanie omówione bardziej szczegółowo w kolejnych rozdziałach.

Planowanie średniookresowe konkretyzuje kamienie milowe określone w planie długoterminowym. Może być na krótszy okres. Do niedawna horyzont planowania średniookresowego wynosił pięć lat. Jednak nieprzewidziany charakter i tempo zmian w otoczeniu zewnętrznym zmusiły wiele firm do skrócenia długości planów z pięciu do trzech lat, w związku z czym plany pięcioletnie przeszły do ​​kategorii planów długoterminowych.

planowanie krótkoterminowe- jest to opracowanie planów na rok lub dwa lata (zwykle plany krótkoterminowe to plany roczne). Plany krótkoterminowe obejmują określone sposoby wykorzystania zasobów organizacji do osiągnięcia celów określonych w planach długoterminowych. Treść planów krótkoterminowych uszczegółowiona jest w podziale na kwartały i miesiące.

Wszystkie trzy rodzaje planowania powinny być ze sobą powiązane, a nie ze sobą sprzeczne.

Oprócz wskazanych trzech metod klasyfikacji istnieje podział typów planowania w zależności od znaczenia jednego lub drugiego typu w procesie planowania działań. Dlatego planowanie dzieli się na dwa główne typy: strategiczne i operacyjne.

Planowanie strategiczne i operacyjne. Proces planowania w organizacji gospodarczej

Cały proces planowania w organizacji gospodarczej można podzielić na dwa główne etapy: opracowanie strategii przedsiębiorstwa (planowanie strategiczne) oraz określenie taktyki realizacji opracowanej strategii (planowanie operacyjne, czyli taktyczne).

Planowanie strategiczne

Pojęcie „strategia” ma pochodzenie greckie. Początkowo miało znaczenie militarne i oznaczało „sztukę generała” znalezienia właściwej drogi do zwycięstwa.

Strategia organizacji gospodarczej to zbiór jej głównych celów i głównych sposobów osiągania tych celów. Innymi słowy, opracowanie strategii dla firmy oznacza określenie ogólnych kierunków jej działań.

Strategia nie może być po prostu określeniem pożądanych celów i wygodnych sposobów ich realizacji. Myślenie życzeniowe to nie to samo, co opracowywanie strategii. Strategia nie powinna wynikać z przyjemnych marzeń, ale z realnych możliwości rozwoju firmy. Strategia jest zatem przede wszystkim odpowiedzią organizacji na obiektywne zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania jej działalności.

Zazwyczaj planowanie strategiczne projektowane jest na długi okres, choć w wielu organizacjach strategia opiera się na planowaniu średniookresowym (druga metoda jest bardziej akceptowalna dla rosyjskich organizacji działających w warunkach skrajnie dużej niepewności). Jednocześnie planowanie strategiczne i długoterminowe, jak już wspomniano, są procesami niejednoznacznymi. Strategia nie jest funkcją czasu, ale przede wszystkim funkcją kierunku. Nie skupia się tylko na danym okresie czasu, ale zawiera zestaw globalnych pomysłów na rozwój firmy.

Odpowiedzialność za opracowanie strategii spoczywa przede wszystkim na zarządzaniu organizacją gospodarczą, ponieważ planowanie strategiczne wymaga dużej odpowiedzialności, objęcia działaniami na dużą skalę przez menedżera. Zespół planowania zapewnia planowanie strategiczne z analitycznym podejściem do podejmowania decyzji dotyczących przyszłości firmy.

Z punktu widzenia długości okresu, do którego należy opracowywany plan, można wyróżnić trzy różne poziomy planowania: strategiczny, taktyczny, operacyjny (bieżący). O różnicach między nimi decydują możliwości zróżnicowania różnych zasobów, czas prognozowania wyników oraz charakterystyka działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Mówimy o perspektywie strategicznej, gdy w określonych odstępach czasu możliwa jest zmiana wszystkich (lub prawie wszystkich) zasobów i czynników produkcji bez utraty wydajności. Perspektywa taktyczna obejmuje okresy, w których niektóre zasoby mogą być bardzo zróżnicowane, podczas gdy inne tylko w ograniczonym zakresie. Operacyjny poziom planowania odpowiada okresowi krótkookresowemu, kiedy możliwości regulacji istnieją tylko dla ograniczonej liczby czynników produkcji, i to tylko w pewnych redystrybucjach. Oczywiście, w zależności od specyfiki działalności i wielkości przedsiębiorstwa, poszczególne okresy rozpatrywane jako perspektywa strategiczna, taktyczna czy operacyjna mogą się znacznie różnić. Dla przykładu, dla małej organizacji handlowej, która posiada np. jeden sklep strategiczna będzie perspektywa 1-2 lat, gdyż po tym czasie firma może radykalnie zmienić profil działalności, skalę (rozrosnąć się do całości sieć) lub całkowicie opuścić rynek, inwestując istniejące zasoby w inną branżę.

Jednocześnie dla dużego przedsiębiorstwa stoczniowego, którego cykl produkcyjny może trwać kilka lat i które wymaga wysoko wykwalifikowanej (i wysoce wyspecjalizowanej!) Kadry, 1-2 lata będą tylko okresem bieżącym, podczas gdy plany strategiczne obejmą okresy 5 -10 lat. Z punktu widzenia harmonogramu planowania zasobów zaangażowanych w działalność firmy, dynamika proces zarządzania można sobie wyobrazić na poniższym diagramie (ryc. 9.1). Jeżeli w procesie planowania strategicznego większą wagę przywiązuje się do zasobów finansowych, gdyż to one decydują o możliwości pozyskania większości innych zasobów, to w perspektywie operacyjnej planowane są głównie zasoby materialne i robociznę.

Formy organizacji planowania w różnych horyzontach czasowych i formaty dokumentów planistycznych są bardzo zróżnicowane.

Planowanie strategiczne przeprowadzane jest w perspektywie długoterminowej i polega na sformułowaniu celów, zadań, zakresu i zasięgu przedsiębiorstwa na poziomie jakościowym lub w postaci bardzo ogólnych wytycznych ilościowych.

Planowanie taktyczne przeprowadzane jest w perspektywie średniookresowej (1-5 lat) i określa zasoby niezbędne do wejścia przedsiębiorstwa na wybraną ścieżkę strategiczną. Zwykle realizowane w formie planowania biznesowego.

Planowanie operacyjne obejmuje bieżącą działalność przedsiębiorstwa i ma horyzont nie dłuższy niż jeden rok. Odbywa się to w formie budżetowania. Budżet jest więc dokumentem, który zawiera zaplanowane wskaźniki działalności organizacji na najbliższą (operacyjną) perspektywę.

Miejsce różnych poziomów planowania w systemie decyzyjnym w przedsiębiorstwie ilustruje ryc. 9.2. Można zauważyć, że wszystkie główne elementy schematu (z wyjątkiem modułu wyznaczania celów i procesu ich weryfikacji) odpowiadają funkcjom tworzącym zamkniętą pętlę sterowania pokazaną na rys. 2.3. Proces wyznaczania celów jest kluczem do wszystkich procedur planowania. To od niego zaczyna się każdy cykl planowania i to z celami porównywane są faktycznie osiągane wyniki.

Bieżąca, codzienna działalność przedsiębiorstwa nie wymaga wdrażania skomplikowanych schematów finansowych, duże inwestycje i ogólnie dość przewidywalny. Planowanie długoterminowe odbywa się w warunkach znacznej niepewności co do faktycznej charakterystyki przyszłej działalności, w związku z czym nie jest możliwe bez uwzględnienia dużej liczby ryzyk, jakie przedsiębiorstwo może napotkać w swoim rozwoju. Analiza możliwych strategii w takich warunkach jest dość skomplikowana, wymaga użycia metod statystycznych i nie jest tak szczegółowa jak analiza operacyjna czy taktyczna.

Cele, jakie organizacja stawia przed sobą w różnych horyzontach czasowych, mogą być bardzo różne, ale należy pamiętać, że błędy w planowaniu na jednym horyzoncie pociągają za sobą niepowodzenia w realizacji pozostałych dwóch. Tym samym problemy bieżącej działalności mogą również negatywnie wpłynąć na perspektywy strategiczne przedsiębiorstwa, gdy trudności z bieżącymi płatnościami i wywiązywaniem się z zobowiązań umownych mogą wciągnąć przedsiębiorstwo w długotrwałe spory sądowe i postawić je na granicy przetrwania. A źle dobrana strategia doprowadzi do niemożności zrealizowania planów taktycznych i operacyjnych, bez względu na to, jak umiejętnie zostaną one opracowane.

Cena błędów popełnianych przy opracowywaniu planów na różnych poziomach jest dość wysoka, dlatego bardzo ważne jest przeprowadzenie z wyprzedzeniem głębokiej i kompleksowej analizy celów przedsiębiorstwa i sposobów ich osiągania, a także ich terminowej weryfikacji w w świetle zmieniających się warunków otoczenia biznesowego (mówimy o procesach weryfikacji celów i prognoz).

Błędy w bieżącym planowaniu można dość szybko skorygować i przezwyciężyć. Jeśli procedury monitorowania i korygowania elastycznych budżetów (analiza odchyleń) są wyraźnie debugowane i przeprowadzane regularnie, to sytuacja może zostać skorygowana w ciągu jednego do dwóch miesięcy, a czasem nawet szybciej. Takie trudności mają charakter przejściowy i mogą jedynie poważnie wpłynąć na poziom wynagrodzeń i wypłat premii dla pracowników. Dla samego przedsiębiorstwa błędy popełnione przy opracowywaniu budżetów mogą prowadzić do niewystarczających środków na spłatę wierzycieli. Jeśli trudności te nie będą się przedłużać, poważne niekorzystne konsekwencje (w postaci pozwów wierzycieli, strajków pracowników lub kar rządowych) są rzadkie.

Błędy w średniookresowym, a tym bardziej strategicznym planowaniu mogą być dla przedsiębiorstwa fatalne w skutkach. Jeżeli kierunki działania przewidziane w planie strategicznym zostały wybrane niewłaściwie, firma znalazła się w impasie rynkowym. Jeśli dla osiągnięcia tych niewłaściwie wybranych celów dokonano już znacznych inwestycji kapitałowych, przedsiębiorstwu grozi bankructwo. Na przykład w latach 60. XX wieku producenci samochodów w Europie i Ameryce skierowali wszystkie swoje wysiłki i zasoby na tworzenie mocniejszych i szybszych samochodów, ale gwałtowny wzrost cen ropy, który nastąpił w pierwszej połowie lat 70., sprawił, że takie samochody stały się nieatrakcyjne dla kupujących ze względu na wysokie koszty benzyny. Japońscy producenci samochodów wdarli się na rynek swoimi małymi ekonomicznymi samochodami, a największe światowe koncerny, które źle oceniły swoją strategię rozwoju na tę dekadę, znalazły się w bardzo poważnych tarapatach finansowych. Być może dokładniejsza analiza sytuacji rynkowej, w tym w branżach pokrewnych, pozwoliłaby im skuteczniej określić cele strategiczne i średnioterminowe programy inwestycji kapitałowych.

Uwzględnienie procedur planowania strategicznego i taktycznego nie jest teraz uwzględnione w naszych zadaniach i przejdziemy do szczegółowego rozważenia systemu planowania krótkoterminowego (budżetowania).

horyzont planowania

Często realizujemy projekty trwające kilka miesięcy. Jednocześnie horyzont planowania dla zespołów w Sibirikach wynosi około pięciu tygodni. W układzie na sprinty - 3-5 sprintów (w zależności od doświadczenia danej drużyny).

Władimir Zawiertajow

SPIK | Agencja Agile Marketing, koordynator,
Sibiriks, studio scrum, CEO

Korzystam z dwóch monitorów, kalendarza Google, Scrumban, wspólnego notatnika
i klepsydra. Sama metoda jest ciągle udoskonalana, ale ogólne zasady pozostają niezmienione: trzymaj wszystkie projekty pod ręką w odręcznej formie + zarządzaj ruchem projektów na wirtualnej tablicy kanban.

Sam zabieg trwa 2 godziny tygodniowo. Ten czas wystarczy na zaplanowanie nakładu pracy dla około 35-50 osób. Wygodnie jest zrobić albo w poniedziałek rano, albo w piątek po południu, lub
w niedzielę wieczorem.

Krok 1. Koncentracja na planowaniu. Prążkowany

Planowanie to jedno z najbardziej żmudnych zadań, których nie mogę delegować. Nienawidzę jej. Poza tym jestem dość leniwy i zawsze staram się odkładać planowanie na ostatnią chwilę. Jednak wiem
że w zamian uzyskam jasność i kontrolę nad sytuacją. Zachęca do startu. Około niedzieli o 18:00.

Chociaż wszystkie informacje o projektach są w w formacie elektronicznym- Celowo kopiuję to na papier. Daje to pełny obraz poleceń ładowania.
i pozwala przywrócić poczucie kontroli – zwykle opuszcza mnie całkowicie w ciągu dwóch tygodni (jeśli przegapiłem spotkanie planistyczne)
lub jeden wyjazd.

Tak więc w zeszycie ogólnym przede wszystkim zapisuję w kolumnie pracowników zaangażowanych w produkcję. Jeśli w dziale są zespoły (mamy rozwój), to grupuję je według zespołów. Jeśli w dziale nie ma zespołów, grupuję je w całości według działów, np. projektowych lub copywritingowych.

Na górze kartki zapisuję daty i przekreślam co pięć dni roboczych
(Komórek w zeszycie starczy na dokładnie 5 tygodni – pokrywa się to z długością naszego horyzontu planowania). Okazuje się, że:

Od czasu do czasu są faceci, którzy robią projekt solo lub wędrują między zespołami. Jest źle i wiem o tym.

Jeśli się natkniesz wakacje- głaskam.

Oprócz produkcji działa dział obsługi klienta i sprzedaży. Zapisuję je na drugiej stronie rozkładówki zeszytu. Więc co tam będzie:

• Nazwiska kierowników projektów, pod każdą z dwóch kolumn - w jednej projekty w toku, w drugiej projekty przyszłe, ale na które trzeba już zaplanować zasoby.
• Poniżej listy menadżerowie projektu Mój menadżerowie konta(odpowiadają za wstępną pracę z klientem, doprecyzowanie wszelkich wymagań dotyczących projektu oraz zebranie innych „danych wejściowych”). Obok nich będę trzymał listę transakcji, które nadzorują w tym tygodniu.

Orzeczenie zajmuje około 20 minut i pozwala mi skoncentrować się na zadaniu.

Krok 2. Planowanie tego, co na pewno się wydarzy

Następną rzeczą, którą robię, jest uruchomienie Kalendarza Google i kolejno otwieranie kalendarzy pracy zespołów. W kalendarzu znajdują się zaplanowane sprinty oraz projekty, na które są już zarezerwowane osoby (są to projekty w toku, nad którymi już trwają prace).

Umieściłem te informacje w moim arkuszu kalkulacyjnym. Widzę więc gwarantowane pobranie. Natychmiast pomaluj święta pracowników,
żeby przypadkiem nie zaplanować tego czasu na projekty.

Krok 3. Sporządzanie listy projektów

W tym celu otwieram Scrumban na drugim monitorze, na którym mam karty projektów dla wszystkich faz. Karta jest paszportem projektu.
Aktualizuję je raz w tygodniu, w poniedziałki, na spotkaniach kierowniczych (więcej o tym następnym razem).

Odczytuję kartę, przenoszę nazwę projektu do stołu z kierownikiem projektu (na papierze), studiuję listy kontrolne projektu (jest to lista typowych czynności, które należy wykonać w każdej fazie – np. „wystawić fakturę” , „przyjąć informację zwrotną” itp.), zapamiętuję, czy te działania zostały podjęte, jeśli nie, umieszczam odpowiednie zadania w planie dla kierowników projektów. Jeśli wiem, że do niektórych projektów potrzebne będą zasoby, rezerwuję je w Kalendarzu Google dla odpowiedniego zespołu. Dla każdego projektu lub sprintu wskazana jest szacowana pracochłonność.

Na przykład, czy w tej chwili nie mogę zaplanować zasobów, nie wiem
100% status projektu lub nie jesteś pewien, który zespół będzie lepiej pasował -
Przenoszę go do dedykowanego kalendarza Nowych Projektów.

W rezultacie tworzę listę aktualnych projektów na menadżerowie projektu, tworzę część zadań, które będą potrzebne przy utrzymaniu projektu, gęściej zapełniam horyzont planowania i kalendarz Google dla konkretnych zespołów.

Czynność ta trwa około 40 minut.

Krok 4. Przetwarzanie umów z CRM

Następnie otwieram transakcje z CRM i przeglądam je sekwencyjnie. Część z nich została przeniesiona menadżerowie projektu(Takie transakcje zapisuję w pierwszej kolumnie, obok nazwiska menadżer projektu). Ale większość z nich jest przypisana do kont. Te potencjalne oferty, które przynoszę
na odpowiedniej liście obok nazwy konta.

Analiza wniosków z CRM zajmuje około 10 minut.

Te projekty, które prawdopodobnie pójdą do pracy i wymagają szczególnej uwagi – zaznaczam w zeszycie.

Ze względu na długość okresu, na który jest opracowywany, można wyróżnić trzy horyzonty planistyczne: strategiczny, taktyczny I operacyjny (aktualny). Główną różnicą między tymi poziomami jest możliwość zarządzania różnymi zasobami. Poziom planowania operacyjnego zaprojektowane na krótką metę, kiedy możliwości zarządzania zasobami są ograniczone. W perspektywa taktyczna możliwe jest różnicowanie niektórych zasobów przedsiębiorstwa w szerokich granicach, innych w ograniczonych granicach. w dłuższej perspektywie lub perspektywa strategiczna możliwe są zmiany wszystkich i zasobów przedsiębiorstwa.

W zależności od skali organizacji i specyfiki działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa dla niektórych przedsiębiorstw będą obowiązywać te same okresy kalendarzowe krótkoterminowe, Dla innych - długoterminowy. Na przykład dla , od , planowanie na 1 rok byłoby strategiczny, gdyż w tym okresie możliwa jest radykalna zmiana profilu organizacji, rynku zbytu, technologii itp., podczas gdy dla dużych przedsiębiorstw produkujących samoloty 1-2 lata to aktualna perspektywa, gdyż zamówienia na samoloty zaplanowane są na kilka lat wcześniej.

W zależności od horyzontu planistycznego formy organizacji planowania i planowania znacznie się różnią. Ponieważ planowanie strategiczne przeprowadzana jest w perspektywie długoterminowej, implikuje określenie ogólnych wytycznych ilościowych oraz sformułowanie wspólnych celów i zamierzeń. dokument planowanie strategiczne to program działania, plan działania, plan strategiczny. Planowanie długoterminowe odbywa się w warunkach dużej niepewności. W takich warunkach analiza alternatywnych wariantów rozwoju jest dość skomplikowana i wymaga zastosowania metod statystycznych.

Aby określić zasoby, których przedsiębiorstwo potrzebuje do osiągnięcia celów strategicznych, użyj planowanie taktyczne oraz przygotowujemy projekty inwestycyjne, biznesplany i podobne dokumenty. Dokumenty te są dość szczegółowe. Najbardziej szczegółowym dokumentem jest dokument główny operacyjne planowanie - , ponieważ działania w bieżących, codziennych czynnościach są dość przewidywalne.

Koszt błędów popełnionych w planowaniu na wszystkich poziomach może być wystarczająco wysoko. Mimo błędów bieżące planowanie, co do zasady, można odpowiednio szybko skorygować, co może znacznie wpłynąć na osiągnięcie celów taktycznych, a nawet strategicznych. Na przykład mogą wpływać krótkoterminowe problemy z wypełnieniem zobowiązań umownych reputacja biznesowa, co z kolei wpłynie na otrzymanie pożyczonych środków na realizację planów strategicznych. Takie sytuacje są dość rzadkie, znacznie częściej zdarzają się sytuacje, w których wystąpił błąd w plany strategiczne prowadzi do dużych strat, a nawet upadłości przedsiębiorstw. Na przykład prognoza, że ​​​​cena nieruchomości będzie tylko rosła, doprowadziła do tego, że firmy budowlane otrzymały dużą ilość pożyczonych środków iw czasie kryzysu 2008 roku, kiedy ceny nieruchomości spadły, nie były w stanie spłacić swoich wierzycieli i znalazły się na skraju bankructwa.