Dzisiejszy charakter rynku pracy jest taki, że wymagany jest przynajmniej pewien poziom certyfikacji Six Sigma, aby pracodawca mógł wziąć pod uwagę niektóre rodzaje pracy. Chociaż posiadanie certyfikatu nie gwarantuje, że dana osoba jest naprawdę kompetentna lub zdolna do osiągnięcia celów organizacji, posiadanie certyfikatu jest punktem wyjścia dla wielu firm. Nawet jeśli masz już pracę, w niektórych organizacjach certyfikaty 6 Sigma są plusem za uznanie Cię za kandydata na więcej wysoka pozycja.

W przeciwieństwie do wielu innych certyfikatów, takich jak certyfikaty zarządzania projektami (PMI), nie ma ani jednej autoryzowanej instytucji, która wymienia zasób wiedzy (BOK) i zestaw wymagań wymaganych do certyfikacji Six Sigma. Chociaż zasób wiedzy (BQK) Amerykańskiego Towarzystwa Jakości (ASQ) jest dość uniwersalny, nadal istnieje wiele odmian dotyczących wymaganego zbioru wiedzy dla 6 Sigma, które są bardzo podobne, ale mają różne znaczenia – dodawanie lub odejmowanie od wymaganego korpusu znajomości ASQ . Wymagania dotyczące certyfikacji znacznie się różnią. Prowadzi to do ogromnej liczby metod i możliwości certyfikacji z wieloma atrybutami, które mogą Cię zmylić i dlatego należy je rozważyć i porównać przed przystąpieniem do certyfikacji.

Mamy nadzieję, że ten artykuł dostarczy ogólnych informacji na temat certyfikacji 6 Sigma i przejrzy niektóre z programów, które są powszechnie polecane przez członków odpowiednich społeczności LinkedIn. Metody certyfikacji są klasyfikowane jako certyfikacja pierwszej strony, certyfikacja drugiej strony i certyfikacja strony trzeciej. Certyfikacja pierwszej strony to tylko deklaracja własna, certyfikacja drugiej strony ma miejsce wtedy, gdy organizacja prowadząca szkolenie ustala własne kryteria certyfikacji. Potwierdzenie certyfikacji strony trzeciej przez stronę bezstronną, że produkt, proces lub usługa są zgodne z określonymi, niezależnymi od branży kryteriami lub standardami. Większość certyfikatów 6 Sigma to certyfikaty drugiej strony, ponieważ firma zapewnia szkolenia i certyfikację.

Jakie są paski?

Uznane pasy 6 Sigma to Green, Black i Master Black Belt (chociaż niektóre organizacje mają również białe lub żółte pasy). Zielony pas nie jest wymagany do uzyskania czarnego pasa, chyba że wymaga tego polityka wewnętrzna. Jest duży spread obowiązki służbowe o różnych pasach. Ogólnie rzecz biorąc, Green Belts pracują nad projektami 6 Sigma w ramach swojej pracy. Czarne pasy są kierownikami projektów i mogą pracować tylko nad projektami 6 Sigma. Master Black Belt to najwyższy poziom 6 Sigmy, osoby te mentorują i szkolą innych, konsultują projekty i mogą być zaangażowane w pracę. poziom strategiczny. Black Belts i Master Black Belts mogą przenieść się do różnych branż i rozwijać bardziej elastyczne umiejętności i style zarządzania, oprócz korzystania z głębszych umiejętności technicznych.

W przypadku pasów 6 Sigma zajęcia mogą być oferowane z naciskiem na konkretną branżę. Najpopularniejszymi branżami są produkcja, produkcja, świadczenie usług i opieka zdrowotna. Przykłady i przypadki, które są wykorzystywane podczas kursu, zostały zaczerpnięte z konkretnej branży, chociaż program nauczania jest niezależny od branży i dlatego ma szerokie zastosowanie. Testowanie i certyfikacja nie są specyficzne dla branży. Na przykład w opiece zdrowotnej nie ma oddzielnego testu 6 Sigma.

Lean 6 Sigma (LSS) zawiera fundamenty 6 Sigma i jest uzupełniony zestawem branżowych filozofii, metodologii i narzędzi do zarządzania transformacją kulturową, której celem jest ograniczenie i eliminacja marnotrawstwa. Zewnętrzni eksperci zewnętrzni, Lin Sensei, mogą zapewnić firmom bezstronne porady i instrukcje dotyczące lean manufacturing. Organizowane są kursy certyfikacyjne Lean 6 Sigma dostosowane do specyfiki branży.

Niektóre programy zapewniają tylko certyfikaty 6 Sigma, inne tylko certyfikaty Lean 6 Sigma, a jeszcze inne zapewniają oba certyfikaty. ASQ zapewnia zajęcia dla LSS, ale nie ma żadnych egzaminów ani certyfikatów w zakresie Lean. ASQ podkreśla certyfikat Lean Manufacturing, który jest oferowany oddzielnie przez Stowarzyszenie Inżynierów Produkcji (SME). SME ma granty na poziomie brązowym, srebrnym i złotym. Międzynarodowe Stowarzyszenie Certyfikacji Six Sigma (IASSC) zapewnia jedynie certyfikację LSS. Jako jeden przykład, Villanova University zapewnia certyfikaty 6 Sigma oraz Lean Sensei.

Wymagania dotyczące pasa

Nie ma standardu co do ilości wiedzy i nie ma standardu wymagań, które są wymagane do uzyskania tych pasów. W zależności od organizacji, certyfikacja może być uzyskana poprzez szkolenie i realizację projektu lub przez zdanie samego egzaminu, lub przez samo szkolenie, bądź przez zarówno szkolenie jak i egzamin oraz realizację projektu. Jeśli projekt jest nadal wymagany, należy wykonać co najmniej jeden projekt zielonego pasa i dwa projekty czarnego pasa. Niektóre jednostki certyfikujące wymagają, aby projekt „czarnego pasa” generował znaczną wartość pieniężną lub miał znaczący wpływ na organizację. Wymogi dotyczące projektów zielonego pasa są generalnie łagodniejsze, od pracy wolontariuszy nad projektem po projekt zarządzany online. Certyfikacja ASQ wymaga trzyletniego doświadczenia zawodowego (pełnego i płatnego) w jednym lub kilku obszarach wymaganej wiedzy Green Belt, dopuszczenie do egzaminu następuje po wypełnieniu aplikacji.

Aby scharakteryzować różnicę między wymaganiami organizacji, przedstawiamy konkretny przykład więc Departament Marynarki Wojennej (IMMF) żąda więcej od zielonego pasa niż wiele organizacji dla czarnych! Wymagania IMMF dla kandydata LSS Green Belt są następujące: 40-godzinne kursy z certyfikowanym instruktorem LSS; być członkiem zespołu przynajmniej jednego prawdziwego projektu; prowadzić co najmniej dwa realne projekty; tworzyć portfolio projektów i od czasu do czasu osobiście występować przed Radą Certyfikacyjną. Po wprowadzeniu tych rygorystycznych wymagań staje się jasne, że nie wszystkie pasy LSS są uzyskiwane w równym stopniu. Doświadczeni pracodawcy będą o tym wiedzieć, dlatego ważne jest, aby wybrać program, w którym Twoja certyfikacja będzie miała sens.

Dostawcy pasów

Istnieje czterech głównych dostawców certyfikacji Six Sigma Belt: pracodawcy, stowarzyszenia zawodowe, szkoły wyższe i uniwersytety oraz dostawcy usług certyfikacyjnych.

Wiele firm zapewnia szkolenia swoim pracownikom i zapewnia certyfikację drugiej strony w oparciu o określone przez firmę standardy. Firma płaci za Twoje szkolenie i ma na celu pomóc Ci odnieść sukces w pracy. Minusem jest to, że program może nie być tak solidny, jak większość niezależnych programów. Nikt poza pracownikami firmy nie będzie wiedział, jakiego rodzaju przeszło szkolenie. Zajęcia mogą mieć bardzo wąski nacisk na twoje umiejętności. Dlatego niektóre osoby mogą ukończyć szkolenie korporacyjne, ale uzyskać certyfikat Amerykańskiego Towarzystwa Jakości (ASQ), ze względu na jego reputację i głębsze omówienie materiału.

American Society for Quality (ASQ) to profesjonalne, zewnętrzne towarzystwo certyfikujące, które wymaga od kandydata przedstawienia pakietu dokumentów, które będą wykazywać poziom kwalifikacji wymagany do zdania egzaminu. Nie musisz odrabiać zajęć, aby zdać egzamin, możesz uczyć się samodzielnie. Chociaż ASQ zapewnia szkolenie, nie gwarantuje, że obejmuje ono materiał wymagany do zdania egzaminu. ASQ ma również wymagania dotyczące historii pracy i projektów.

Międzynarodowa Organizacja Certyfikacji Six Sigma (IASSC) jest zewnętrzną jednostką certyfikującą LSS, która wymaga zdania egzaminu, ale nie wymaga projektu. Ich strona internetowa jest bardzo jasna na temat filozofii i uzasadnienia ich wymagań. IASSC certyfikuje nie tylko osoby, ale także programy szkoleniowe dla innych przedmiotów z zakresu wiedzy IASSC.

Niektóre uniwersytety i uczelnie oferują szkolenie 6 Sigma w ramach programu kształcenia ustawicznego lub certyfikacji. Nie ma wymagań wstępnych ani stopni uzyskanych przez szkołę. Zaletą jest to, że jesteś twarzą w twarz z nauczycielem i uczniami i masz doskonałe możliwości sieciowełączyć się z kolegami z klasy z różnych branż i perspektyw. Czas trwania szkolenia i jego koszt mogą się znacznie różnić, a czasami mogą być niewystarczające. Niektóre uniwersytety oferują również naukę online we własnym tempie.

Ostatnią ścieżką do certyfikacji jest certyfikacja przez dostawców usług certyfikacyjnych, którymi często są firmy będące własnością lub obsługiwane przez guru lub konsultantów 6 Sigma. wysoki poziom. Firmy te prowadzą zarówno szkolenia grupowe, jak i indywidualne. Niektórzy z nich prowadzą szkolenia w różnych miastach i intensywnie trenują przez kilka dni lub tygodni. Inni zapewniają szkolenie online w programie, który jest przeznaczony do indywidualnej szybkości i zwykle jest ograniczony do 365 dni na ukończenie kursu. Firmy te zapewniają pakiet składający się z Praca semestralna, egzamin, przewodnik po projektach, a czasem oprogramowanie i podręczniki. Niektóre z tych programów reklamują certyfikację IASSC, ale należy zauważyć, że zakres wiedzy IASSC to Lean 6 Sigma, a nie 6 Sigma. Ważne jest, aby dokładnie porównać programy edukacyjne przed dokonaniem wyboru.

Na życzenie prześlą Ci arkusze kalkulacyjne w Excelu z informacjami wskazanymi w filmie. Wykonują świetną robotę, podkreślając, czego należy szukać w treści, materiałach i stylu uczenia się. Ostrzegają też, że te informacje są trudne do znalezienia – nie są dostępne na stronach dostawców.

Analiza końcowa

Poniższa tabela zawiera informacje porównawcze dla niektórych programów:

Opcje certyfikacji Green Belt 6 Sigma i Lean 6 Sigma online

JEDNOSTKA CERTYFIKUJĄCA	ASQ (Amerykańskie Towarzystwo Jakości)	IASSC (Międzynarodowa Organizacja Certyfikacji 6 Sigma)	Firma BMGI	Instytut PEX	Instytut Pizdeck	Instytut Pizdeck	Inteligentne rozwiązania Co.	Uniwersytet Villanova	Uniwersytet Villanova
	6 Sigma	Lean 6 Sigma	Zielony pas Lean 6 Sigma	Lean 6 Sigma	6 Sigma	Lean 6 Sigma	Lean 6 Sigma	6 Sigma	Sensei Lean 6 Sigma nie jest zielonym pasem
CENA £
Opłata za kurs	Brak wymagań szkoleniowych	Nie	695 $ + 650 $ Mentoring Master Black Belt	$2,750	$1,395	$1,795	$3,995	$1,980	$2,180
Opis kursu			Testy, egzaminy, narzędzie i szablony	13 tygodni, mieszana nauka online dostosowana do indywidualnej szybkości uczenia się, moduły online, wskazówki dla uczniów i sesje wirtualne prowadzone przez instruktora skoncentrowane na wydajności. Każdy kurs zawiera ściśle zorientowaną zespołowo symulację projektu dyplomowego, pokazującą praktyczne wykorzystanie narzędzia, analizę danych, modelowanie i przegląd	45 modułów online. Każdy moduł zawiera zadania do czytania, scenariusze, lekcje stworzone przez T. Paizdek, zadania i quizy. Zadania są sprawdzane i zwracane przez Master Black Belt	50 modułów online. Każdy moduł zawiera zadania do czytania, scenariusze, lekcje stworzone przez T. Paizdek, zadania i quizy. Zadania są sprawdzane i zwracane przez Master Black Belt	Mieszana nauka online i coaching na żywo, który łączy te same materiały referencyjne używane przez instruktora z obszernym szkoleniem jeden na jednego dotyczącym kursu i certyfikacji	Mieszana nauka na żywo i online, wykłady na żywo online, wiadomości błyskawiczne, wspólna tablica podczas zajęć na żywo	8 tygodni, 6 modułów, mieszane wykłady na żywo online, do obejrzenia później
Materiały przygotowujące do egzaminu	695 USD przed i po quizach, sprawdzaniu postępów, aktywności na kursach oraz plik PDF do pobrania, który zapewnia wersja drukowana moduły obejmujące pięć głównych obszarów wiedzy dla certyfikacji Green Belt 6 Sigma. Oprócz nauki online otrzymasz wydrukowane oświadczenie, które możesz zabrać ze sobą na egzamin certyfikacyjny. Dodatkowe 99 USD dostępu do banku 3 pełnych testów/pytań praktycznych	Poleca materiały www.opensourcesixsigma.com, 170 USD, w tym podręcznik i jeden test praktyczny z 80 pytaniami i odpowiedziami	w zestawie	w zestawie	w zestawie	w zestawie		Instruktaż	Instruktaż
Egzamin	209 USD dla członków ASQ, 359 USD dla wszystkich innych	$295	w zestawie	w zestawie	w zestawie	w zestawie	W cenie - egzaminy okresowe sprawdzające Twoją wiedzę, w tym egzamin ustny. Test bez opcji odpowiedzi. Musisz wykazać korzystanie ze statystyk	$220	$220
minikonto	Niewymagane do egzaminu	Nie	Nie zawiera, 1250 USD do kupienia lub 550 USD do wynajęcia na 12 miesięcy. Wskazówka: możesz otrzymać bezpłatny 30-dniowy okres próbny Minikonta.	Wymagane, brak w zestawie		Licencja na 1 rok 300 USD. Niektóre zadania wymagają miniwyniku. Wskazówka: możesz otrzymać bezpłatny 30-dniowy okres próbny Minikonta.	Niekończące się 500 USD za 1395 USD za 1 rok	Nie wymagane	Nie wymagane
Dodatkowe oprogramowanie	Nie	Nie	Nie	Nie wymagane		Oprogramowanie za wsparcie jakościowe zarządzania projektami - licencja na 1 rok		Nie wymagane	Nie wymagane
Podręcznik	Zawiera listę sugerowanych książek	Nie	Nie	Nie zawiera listy sugerowanych książek	Dołączona książka „Przewodnik po 6 Sigmie” Thomasa Pizdek	Dołączona książka „Przewodnik po 6 Sigmie” Thomasa Pizdek	Zintegrowany system doskonalenia przedsiębiorstwa, zintegrowany tom doskonalenia przedsiębiorstwa 1: podstawy, zintegrowany tom doskonalenia przedsiębiorstwa 3: realizacja projektu doskonalenia, przewodnik realizacji projektu Lean 6 Sigma	Poradniki	Poradniki
Dodatkowe książki	Nie	Nie	Kopia podręcznika dla manekinów Lean 6 Sigma, plakat mapy drogowej BMGI Lean 6 Sigma. Po upływie 12-miesięcznego okresu dostępu do programu linki i moduły programu oraz szablony można odtworzyć poprzez otwarty dostęp na naszej stronie internetowej www.BMGI.org	Nie		Znaczenie danych: Kurs zrozumienia statystyk na DVD		Nie	Nie
Źródła internetowe	Nie	Nie				szablony, przewodniki po studiach, formularze, programy wideo. Kurs technologii kreatywnego zarządzania	Artykuły i webinaria na stronie	Dodatkowe materiały	Dodatkowe materiały
Rabaty	Nie	Nie		Nie	Green Belt można w dowolnym momencie ulepszyć do Black Belt, płacąc różnicę w cenie i uzupełniając dodatkowe moduły. Musisz także zdać egzamin certyfikacyjny Black Belt.			wojskowy	Nie dotyczy
Całkowity	$1,153.00	$465.00	$695 - $1345	$2750	$1395	$1795	$3995	$2200	$2400
Razem, jeśli wymagane jest minikonto			$1245-$1895	3250	1695	2095	4495	Nie jest wymagane minikonto	Nie jest wymagane minikonto
PROJEKT
a) online czy realne?	Prawdziwy - surowe wymagania dla Czarnego Pasa, ale nie dla Zielonego Pasa	Brak wymagań	Realny lub dobrowolny projekt dla organizacji, można złożyć w dowolnym momencie - nie ogranicza się do 1 roku. Poprawiony przez BMGI Master Black Belt	Każdy kurs zawiera symulację zespołu Praca dyplomowa, pokazujący praktyczne wykorzystanie narzędzia, analizę i modelowanie danych		prawdziwy projekt, nieograniczony w czasie, nie powinien być związany z pracą, powinien być używany przez określoną liczbę osób	Może organizacja wolontariuszy	symulowane	symulowane
CZAS UCZENIA SIĘ
a) samokształcenie	30 godzin na materiał		100 godzin nauki, 1 rok do ukończenia studiów	tak - 23,4 godziny,	80 godzin online i offline, 1 rok na ukończenie studiów	100 godzin online i offline, 1 rok na ukończenie studiów	84 godziny na moduły do ​​samodzielnej nauki	TAk	TAk
b) zajęcia regularne	Nie		Nie	Tak - zajęcia na żywo oprócz samodzielnej nauki - 22 godziny - 13 tygodni	Nie	Nie		Tak - 8 tygodni szkolenia na żywo	Tak, ale możesz wrócić do samodzielnej nauki
EGZAMIN
a) planowane? Czy można korzystać z książki?	Zaplanowane 2 razy/rok, należy przesłać we wniosku wcześniej niż zaplanowano, można skorzystać z książki. Kilka trudnych pytań	W dowolnym momencie online lub w centrum egzaminacyjnym nie możesz otworzyć skoroszytu, ale możesz		W każdej chwili możesz skorzystać z książki	W każdej chwili	W każdej chwili		W każdej chwili	W każdej chwili
AKREDYTACJA
		Instytut Doskonałości Uwierzytelniania (ICE)							Akredytacja regionalna przez Stowarzyszenie Państw Środkowych
POMOC
a) dostęp do ekspertów	Nie	Nie	650 USD dostęp do szkolenia BMGI Master Black Belt	Studenci otrzymują odpowiedzi na swoje pytania poprzez e-mail lub konsultacje telefoniczne, jeśli tego potrzebują.	W trakcie szkolenia zgłaszanie pytań przez forum studenckie. Odpowiedzi od Thomasa Pizdka lub Master Black Belt w ciągu jednego dnia roboczego.	W trakcie szkolenia zgłaszanie pytań przez forum studenckie. Odpowiedzi od Thomasa Pizdecka lub Master Black Belt w ciągu jednego dnia roboczego	Zaplanowane indywidualne szkolenie z Master Black Belt, w każdej chwili możesz się z nim skontaktować		Dostęp do e-mail i wiadomości 24 godziny na dobę, codziennie
b) dostęp do materiałów szkoleniowych	Nie	Nie dotyczy	Po upływie 12-miesięcznego okresu dostępu do programu, linków i modułów programu szablony można powielać poprzez otwarty dostęp na naszej stronie www.BMGI.org	1 rok dostępu do materiałów online, maksymalnie 3 godziny na moduł		Dostęp do serwisu i materiałów szkoleniowych przez 365 dni	Dostęp do serwisu i materiałów szkoleniowych przez 366 dni	Dostęp do serwisu i materiałów szkoleniowych przez 367 dni	Dostęp do serwisu i materiałów szkoleniowych przez 368 dni
c) wsparcie/funkcje online	Nie	Nie dotyczy				Forum internetowe do komunikacji z kolegami i nauczycielami			Kontakt biznesowy z ekspertem ds. rejestracji jest dostępny w godzinach pracy
ZAKRES WIEDZY
	Zakres wiedzy ASQ	Zakres wiedzy IASSC		Treść kursu i instruktorzy są dostarczane przez zespół ds. jakości (TQG)		Zakres wiedzy dla Green Belt 6 Sigma określa Międzynarodowe Stowarzyszenie Certyfikacji 6 Sigma	ASQ wykorzystuje swoje książki do budowania swojej wiedzy
GURU
	Komitet ASQ		W szczególności nikt	W szczególności nikt	Tomasz Paizdek	Tomasz Paizdek	Forest Breyfogle	George Ackes	George Ackes
SIECI
	Podczas dołączania do ASQ odbywają się wydarzenia w sieci lokalnej					Zdanie egzaminu, certyfikaty są zapisywane w ogólnodostępnej internetowej bazie danych			Czaty i fora dyskusyjne z uczniami i nauczycielami
CZY STAWIAMY NA BRANŻĘ?
		Nie				Reprezentowane są różne dziedziny, w tym opieka zdrowotna		Opieka zdrowotna, usługi finansowe, IT	Brak wersji zdrowotnej
STRONIE INTERNETOWEJ
	www.asq.org	www.iassc.org	www.bmgi.com/training/lean-six-sigma-green-belt	http://www.processexcellencenetwork.com/institute	www.sixsigmatraining.org	www.sixsigmatraining.org	www.smartersolutions.com/blended-green-belt-training.php		http://www.universityalliance.com/info1/UA_PDFs/Villanova/T 2-Disciplines/Villanova_6Sigma_T
		https://www.opensourcesixsigma.com/Green-Belt-Bundle-p/bndl-gb-v11.htm

W tabeli porównano różne cechy, w tym cenę, przedstawiciela certyfikującego 2 lub 3 strony samodzielnie lub online 6 Sigma Green Belt lub Lean 6 Sigma Green Belt. Ten artykuł nie obejmuje porównań wiedzy i szczegółów kursów oferowanych przez te jednostki certyfikujące. Chociaż przedstawienie pewnych różnic w reputacji byłoby bardzo pomocne, nie zostało to zbadane i dlatego nie zostało uwzględnione w artykule. Ponadto informacje o „sukcesie” odbiorców certyfikatu nie zostały zbadane ani znalezione. Analizę dotyczącą wyboru programów pozostawia się czytelnikowi, ponieważ ich pochodzenie, finanse, okoliczności, możliwości i motywacje są tak różne, jak możliwości wyboru.

Biorąc pod uwagę wiele informacji, ważne jest:

Jeśli chcesz uczyć się samodzielnie (tj. nie płacić za kurs), zdać egzamin i wykorzystać doświadczenie zawodowe lub projekt poza pracą, aby zakwalifikować się do certyfikacji, Twoje możliwości są bardzo ograniczone. Dla Green Belt 6 Sigma ASQ jest jedynym sposobem. Nie ma wymogu ukończenia projektu, ale musisz mieć trzyletnie doświadczenie w jednym lub kilku obszarach wiedzy 6 Sigma Green Belt. Podczas gdy niektóre firmy zezwalają na projekty poza pracą, ich wymagania dotyczące dopuszczenia do egzaminu to przede wszystkim płatność i akceptacja ich zajęć. W przypadku czarnego pasa 6 Sigma nie ma opcji spełniającej te kryteria. W przypadku Lean 6 Sigma Green i Black Belts, Międzynarodowa Organizacja Certyfikacji (IASSC) zapewnia ten kurs, ponieważ nie musisz przesyłać projektu, a jako część ich karty nie oferuje ani nie wymaga zajęć.

Ten blok ma być wstępnym przewodnikiem po pełniejszym zbiorze spostrzeżeń na ścieżce do certyfikacji 6 Sigma lub Lean 6 Sigma. Mam nadzieję, że praktycy 6 Sigma lub Lean 6 Sigma, a także ci, którzy oferują programy certyfikacji i ci, którzy ich poszukują, dodadzą do tego postu obiektywne i subiektywne informacje, aby pomóc wszystkim, którzy aspirują do certyfikacji 6 Sigma lub Lean 6 Sigma. .

Autorzy: Michelle Gabrielle była jedną z pierwszych w Motoroli, która uczyła SPC we wczesnych latach 80-tych, zanim wynaleziono system pasów. Jako kierownik operacyjny, używając narzędzi Lean i 6 Sigma wraz ze swoim zespołem i dostawcami, była w stanie osiągnąć znaczne oszczędności kosztów i wprowadzić ulepszenia w branżach, od półprzewodnikowych urządzeń kapitałowych po usługi dostaw DSL. Na ten moment Michelle pracuje nad certyfikacją, aby przygotować się do udziału w projektach doskonalenia. Obecnie posiada tytuł Bachelor of Science i Master of Science w dziedzinie inżynierii materiałowej z Massachusetts Institute of Technology oraz MBA w Berkeley Haas School of Business na Uniwersytecie Kalifornijskim.

© Materiał przygotowany przez Annę Jezhik
na podstawie materiałów z publikacji zagranicznych
http://www.witryna/

Ludzie burzą procesy Six Sigma i narzędzia statystyczne miesiącami, aż zaczynają postrzegać każdą sytuację jako problem Six Sigma. Dlaczego nie? Dla tych osób było to bardzo udane i satysfakcjonujące doświadczenie. Ale z kretowisk bardzo łatwo się nadmuchać. Nie chcesz, żeby organizacja zajmowała się planowaniem eksperymentów dla wewnętrznego systemu poczty e-mail lub testowaniem jakości jedzenia w stołówce za rogiem, prawda? Z drugiej strony, niektórzy szczególnie pełni pasji menedżerowie mają tendencję do postrzegania zmienności w złożonych procesach lub większych kwestii strategicznych jako projektów kaizen blitz, które można wdrożyć jutro. Szukają natychmiastowych ulepszeń w bardziej złożonych obszarach, takich jak redukcja zmienności, utrzymanie klientów lub dokładność prognoz. W takich sytuacjach jedynym pytaniem, nad którym należy się zastanowić, jest „Jak szybko możemy opanować sytuację?”.

Czy jest to projekt 6 sigma, lean czy kaizen?

Popularne pytanie często zadawane przez organizacje. Ale tak naprawdę to jest złe pytanie. Te koncepcje to nic innego jak tylko narzędzia w twoim "zarządzającym" zestawie narzędzi. Nie naprawiasz zegarków młotkiem, prawda? Podobne wyniki uzyskasz, jeśli niewłaściwie użyjesz 6 sigma, lean lub kaizen. Najważniejsze jest to, że problem musi zostać rozwiązany, a nie wybrany do metodologii. Kluczem do sukcesu jest zrozumienie i zastosowanie różnych narzędzi do rozwiązywania problemów biznesowych i doskonalenia procesów. Diagram dodatkowo ilustruje sposób, w jaki Six Sigma, Lean i Kaizen można zintegrować w jedną strategię doskonalenia biznesu.

Najważniejszymi motorami przełomowego doskonalenia są przywództwo, kreatywność i innowacyjność. Menedżerowie powinni być mentorami dla swoich podwładnych i prowadzić ich we właściwym kierunku, dbając o to, by ich działania były powiązane ze strategią. Menedżerowie muszą kierować ograniczone zasoby do najważniejszych obszarów i nie próbować rozwiązywać każdego problemu w firmie. Aby to zrobić, muszą zrozumieć 6 Sigma, Lean, Kaizen i inne metodologie doskonalenia oraz jak zintegrować te narzędzia w jedną strategię doskonalenia biznesowego.

Spójrz na strukturę powyższego diagramu - każda strategiczna inicjatywa, aby coś poprawić, wymaga następującej infrastruktury:

Przywództwo, kreatywność i innowacyjność

Ten element wspiera strategię i przyczynia się do jej realizacji, kieruje organizację do: właściwy sposób rozwoju, stymuluje zmiany w jego kulturze. Kiedy zespół kierowniczy rozumie 6 sigma, lean i kaizen, może wyraźniej skupić się na tym, co należy zrobić, aby zwiększyć rentowność i konkurencyjność.

Praca zespołowa i zaangażowanie pracowników

Ten element zapewnia połączenie między koncepcją a rzeczywistością. Ludzie rozumieją potrzebę zmian, są wyposażeni w odpowiednie narzędzia i upoważnieni do działania.

Organizacja informacji zwrotnej

Ten element pomaga określić odpowiedzialność właścicieli procesów. Zarządzanie wydajnością w czasie rzeczywistym pozwala również lepiej zrozumieć związki przyczynowo-skutkowe między ich działaniami a celami doskonalenia.

Niektóre możliwości ulepszeń to „owoce leżące na ziemi” lub „nisko wiszące owoce”, więc można je „zbierać” przy niewielkich, szybkich wysiłkach kaizen blitz. Zawsze są oczywiste lokalne drobne problemy, z którymi mamy do czynienia na co dzień. Ich rozwiązaniem nie jest wystrzelenie rakiety w kosmos. To tylko prostota, działanie i zdrowy rozsądek.

W miarę jak na powyższym rysunku przechodzimy od lewej do prawej, rośnie zakres i złożoność możliwości ulepszeń, ale także potencjalne korzyści. Pochylać się tradycyjnie koncentruje się na szybkości, redukcji kosztów, standaryzacji i elastyczności/responsywności. Większość wysiłków Lean ma swój początek w: sklep produkcyjny, jednak ta filozofia i narzędzia w równym stopniu mają zastosowanie do „miękkich” procesów, takich jak rozwój nowych produktów, logistyka i dystrybucja, zarządzanie łańcuchem dostaw, księgowość i finanse, obsługa klienta.

Po prawej stronie powyższego diagramu znajduje się metodologia 6 Sigma. Daje najwięcej możliwości, ponieważ pozwala głęboko zagłębić się w tak zwane „ukryte fabryki 1”. Zmniejszenie wielkości tych „ukrytych fabryk” często skutkuje oszczędnościami kosztów rzędu 2-7% rocznych przychodów w organizacjach odnoszących sukcesy. Six Sigma to metodologia oparta na danych, która ma na celu poprawę całego łańcucha wartości organizacji. 6 Sigma bada zmienność i źródłowe przyczyny problemów w obecnym stanie procesów, skupiając się nie tylko na produkcji, ale na wszystkich innych kluczowych procesach biznesowych. Dzięki 6 Sigma w pewnym sensie umieszczasz całą organizację pod mikroskopem. Metodologia i narzędzia statystyczne wymagają struktury, dyscypliny i logicznej sekwencji w celu osiągnięcia przełomowych ulepszeń.

W ciągu ostatniej dekady publikacje takie jak: Fortuna, tydzień biznesu, a także setki książek podkreślały czynnik ludzki w ramach procesu zmiany, infrastruktury, orientacji na klienta, organizacji uczących się 2 i organizacji bez granic 3 , innowacji i myślenia nieszablonowego, procesu zmiany kultury. Menedżerowie nadal wysyłają swoich pracowników na szkolenia 6 sigma, lean, kaizen, aby nauczyć się narzędzi, ale często są rozczarowani słabymi wynikami. Liderzy, którzy zdobyli praktyczną wiedzę na temat 6 Sigmy, Lean i Kaizen, są znacznie lepiej przygotowani do budowania infrastruktury i potrzeby doprowadzenia swoich organizacji do sukcesu finansowego i ludzkiego.

______________________________________
1 Ukryte fabryki (COPQ - Cost Of Poor Quality) - wskaźnik wyrażający całkowitą kwotę strat związanych z wydaniem produktów niskiej jakości (koszt przerobienia wady usuwalnej, koszt wady nieusuwalnej, koszt jej utylizacja itp.) - ok.przeł..
2 Organizacja samoucząca się – organizacja o zwiększonych zdolnościach adaptacyjnych do zmian w otoczeniu zewnętrznym, które osiągane są poprzez wypracowane procesy pozyskiwania, gromadzenia i upowszechniania wiedzy w organizacji (szkolenie pracowników, wymiana doświadczeń, kanały dystrybucji oraz dostępność informacji itp.) - ok.przeł..
3 Organizacja bez granic to organizacja, która stara się minimalizować bariery zarówno w sobie (pomiędzy działami, poszczególnymi pracownikami, funkcjami), jak iw kontaktach z kontrahentami. Prowadzi to do przyspieszenia wszystkich procesów biznesowych, usprawnienia przepływu informacji i procesu rozwiązywania problemów. Tworzenie tego typu organizacji opiera się na podejściu procesowym – ok.przeł..

Oleshko Victoria, trener biznesu, konsultant, redaktor naczelny strony internetowej. Autor książki „” i bloga „”. Chcesz dowiedzieć się więcej o zarządzaniu wiedzą? Dołączyć

Podczas webinaru 6 Sigma Fundamentals, którego nagranie jest dostępne tutaj, zadano mi (zwykłe) pytanie: czym Six Sigma różni się od Lean? W swojej praktyce staram się w każdy możliwy sposób ominąć „sprzeczności” metodologiczne (sprzeczności w cudzysłowie!) pomiędzy lean manufacturing a 6 sigma. Nigdy też nie skupiam się na różnicach w oprzyrządowaniu. Chociaż wiele narzędzi jest często przypisywanych tej lub innej metodologii. Zamiast tego zawsze skupiam się na pewnej podstawie określonej we wszystkich „modnych” i już „przestarzałych” metodologiach.

Logo z naszych grup W kontakcie z oraz ilustrujący wspólny początek metodologii

Jaka jest ta podstawa? Jaki jest wspólny początek? Czy to nie jest zdrowy rozsądek? A jeśli tak, to po co szukać różnic w metodologiach opartych na zdrowym rozsądku?

Zastanawiając się nad tymi pytaniami, doszedłem do ciekawej obserwacji: z jakiegoś powodu wśród odwiedzających witrynę nie wszystkich interesują różnice w metodologiach. Po pewnym grzebaniu w pamięci i skrzynce pocztowej udało mi się zainstalować:

1. Najczęściej pytanie o kryteria wyróżnienia Lean i Six Sigma zadają pracownicy organizacji, które świadczą: usługi edukacyjne(uniwersytety, firmy konsultingowe itp.).
2. Rzadziej, ale z bardzo małym marginesem, młodzi specjaliści – studenci, doktoranci i „kadeci” – nowo zatrudnieni mistrzowie, inżynierowie, menedżerowie.
3. I bardzo rzadko pojawiają się pytania od doświadczonych pracowników produkcji, kierowników projektów i osób, które od ponad roku zajmują się swoim zawodem (lub lepiej powiedzieć, którzy od ponad roku zwiększają swoją wydajność?).

Jako typowy pracownik produkcji mogę założyć, że wartość dzielenia metodologii „po nazwie” w mojej pracy po prostu nie wzrośnie, a zatem nie pojawia się dla mnie kwestia oddzielenia. Uważam, że należy go stosować w zależności od sytuacji, a nie od nazwy techniki.

Na szczęście tym razem, oprócz tak nieprzekonującego argumentu, jak własna opinia, można odwołać się do artykułu Terence'a Burtona - Is This a Six Sigma, Lean or Kaizen Project? , na podstawie którego przygotowano materiał Victorii Oleshko - Czy jest to projekt 6 sigma, lean czy kaizen?

Czy przeczytałeś już artykuł? Jeśli nie, to radzę zrobić to teraz, a dopiero potem kontynuować naukę tego postu ... Nie. Na serio. artykuł i wróć.

Centralnym punktem artykułu pana Bartona jest następujący diagram:

Prawie dosłowne tłumaczenie schematu podano poniżej:

W swojej publikacji Barton zwraca uwagę na fakt, że Lean, Six Sigma i Kaizen to nic innego jak „skrzynki z narzędziami”. Użycie tego czy innego narzędzia powinno być uwarunkowane sytuacją, a nie hasłem, które brzmiało w tytule ostatniego seminarium, w którym uczestniczył. Według autora przywództwo, kreatywność i innowacyjność to elementy przełomu. Po prostu otaczają powyższe schematy, tworząc podstawę, o której mówiłem powyżej.

Niemniej jednak dedykowane tym, którzy lubią szukać różnic:

Na tym schemacie nasz zespół próbował rozłożyć te trzy metodologie na jeden układ współrzędnych, aby łatwiej było je porównać i szukać różnic. Ale są też wady:

„Ale w starym schemacie było wiele okropnych słów „karate”,
„judo” i „taek-won-do” - dobrze nim straszyć TOPy :-D” ©

Dao Toyota Liker Jeffrey

Six Sigma, narzędzia Lean i Lean Six Sigma: zestaw narzędzi czy więcej?

Istnieje wiele „instrumentalnych” podejść do doskonalenia organizacji. Na przykład bardzo popularnym programem, z którego z powodzeniem korzysta firma General Electric, jest program Six Sigma, będący rozszerzeniem kompleksowego zarządzania opartego na jakości (TQM). Celem Six Sigma jest uzyskanie wskaźnika defektów, który nie przekracza 3,4 defektów na milion możliwości, z naciskiem na szkolenie tak zwanych zielonych pasów, czarnych pasów i mistrzowskich czarnych pasów. Przygotowanie obejmuje sesje w klasie na temat narzędzi i projektów Six Sigma, które pozwalają zaoszczędzić 100 000 USD lub więcej. Na ostatnie stadium w celu uzyskania niezbędnych uprawnień projekt jest przedkładany kierownictwu wyższego szczebla.

Równolegle z upowszechnieniem się Six Sigma firmy selektywnie stosowały w produkcji różne narzędzia lean, co pozwoliło osiągnąć jakiś sukces. Podczas gdy Six Sigma koncentruje się na ulepszaniu procesu tworzenia wartości, takich jak znajdowanie źródła problemów z jakością lub przestojów sprzętu oraz podejmowanie środków zaradczych, Lean traktuje strumień wartości jako całość i zapewnia, że ​​działania tworzące wartość dodaną są ze sobą połączone. Tym samym program Six Sigma, który koncentruje się na doskonaleniu poszczególnych procesów, jest zgodny z koncepcją lean manufacturing, która spaja procesy.

Niedawno narodziła się nowa hybryda, Lean Six Sigma. Mimo to nie wierzę, że narzędzia lean, narzędzia Six Sigma lub kombinacja tych dwóch może sprawić, że firma stanie się uczącym się przedsiębiorstwem lean. Poniżej znajduje się historia jednej firmy, z którą musiałem ściśle współpracować. Ta historia potwierdza moje wątpliwości dotyczące Six Sigma, Lean Tools i Lean Six Sigma.

Główny Dyrektor wykonawczy Po obejrzeniu postępów dokonanych przez GE i Jacka Welcha, duży dostawca części samochodowych zdecydował się na wdrożenie programu Six Sigma. Wraz z grupą menedżerów wyższego szczebla i kadry kierowniczej ustalił, ile certyfikowanych Black Beltów Six Sigma potrzebuje firma i zaczął szukać odpowiednich konsultantów do prowadzenia szkoleń. Grupa sterująca zdecydował, że niedawni absolwenci szkół wyższych z wysokimi GPA są najlepszymi kandydatami do nauki złożonych metod statystycznych Six Sigma i zaczęli szukać młodych geniuszy, którzy mogliby zdobyć czarne pasy. Warunki zatrudnienia były bardzo atrakcyjne: pensja była pięciocyfrowa, a oprócz przyszłych Black Belts, po zakończeniu programu Six Sigma, który przyniósłby wymagane oszczędności, każdemu z młodych talentów obiecano nowy samochód. Nie trzeba dodawać, że udało im się przyciągnąć obiecujących przybyszów.

Niestety ci młodzi ludzie mieli bardzo ograniczone lub żadne doświadczenie przemysłowe. Przybyli do długo działających fabryk wierząc, że ich celem jest „naprawienie procesu”, podczas gdy fabryki te działały od dziesięcioleci i miały własną ugruntowaną kulturę produkcji. Gdy rozeszła się wieść, że nowoprzybyli otrzymają ogromne nagrody, niektórzy z kadry kierowniczej i inżynierów mieli wątpliwości, czy wspierać tych „młodych”, ponieważ pomyślna realizacja projektu nie obiecywała im żadnych korzyści. Pracownicy, którzy byli zwolennikami Lean, argumentowali, że projekty reklamowane jako projekty Six Sigma to w rzeczywistości praktyki Lean – komórki, pull itp.

Moim zdaniem, traktując Six Sigma i Lean jako dwa zestawy narzędzi i tworząc sytuację w firmie, w której każda z walczących frakcji starała się udowodnić, że to ich narzędzia są większe i lepsze, ta firma uruchomił program doskonalenia, który był skazany na niepowodzenie. W tym konkretnym przypadku wysokie nagrody dla nowo przybyłych, którzy byli zaangażowani w program Six Sigma, wywołały sporo kontrowersji. Z tego powodu, a częściowo dlatego, że nowo przybyli muszą liczyć na pomoc bardziej doświadczonych pracowników, kierownictwo postanowiło powstrzymać się od kupowania samochodów dla nowych pracowników. Ostatecznie kilka kolejnych „czarnych pasów” otrzymali pracownicy, którzy mieli już doświadczenie zawodowe w firmie. Jednak opozycja między Lean i Six Sigma utrzymywała się, ponieważ wielu zwolenników Lean postrzegało Six Sigma po prostu jako zestaw narzędzi. Menedżerowie zakładów nie wiedzieli, co zrobić z młodymi Black Beltami, kiedy nadszedł czas na określenie ich obowiązków w pełnym wymiarze godzin — ich wynagrodzenie było zbyt wysokie jak na stanowiska, do których byli zakwalifikowani.

Nie oznacza to, że firma powinna zrezygnować z narzędzi Six Sigma czy narzędzi Lean. Oba są dość skutecznym zestawem narzędzi, ale to tylko narzędzia. Firmy muszą w kółko powtarzać, że narzędzia lean to tylko jeden z aspektów bardzo głębokiej filozofii, Toyota Way. Firmom, które aspirują do tego, by stać się przedsiębiorstwami lean, najtrudniej jest się nauczyć tej lekcji. Na ryc. Rysunek 22.2, oparty na prezentacji dyrektora Toyoty Glenna Umingera, porównuje mit TPS jako zestawu narzędzi do wprowadzania krótkoterminowych ulepszeń na hali produkcyjnej do prawdziwego TPS, który jest podstawą nadrzędnej filozofii zarządzania.

Ryż. 22.2. TPS: mit i rzeczywistość

W rzeczywistości wewnętrzne szkolenie w zakresie Six Sigma i Lean sprawia, że ​​w większości firm nacisk na powierzchowne korzystanie z narzędzi jest jeszcze bardziej widoczny. W następnej części zobaczymy, że szkolenie swoich zagranicznych pracowników zajęło Toyocie od 5 do 10 lat, ponieważ był to jedyny czas, jaki zajęło zrozumienie istoty podejścia Toyoty. Nawet Convis mówi, że zajęło mu 10 lat w Toyocie, aby zrozumieć sedno jej filozofii i do dziś odkrywa nowe rzeczy. Jednocześnie firmy, które chcą czerpać korzyści z TPS i Six Sigma, zwykle szkolą swoich pracowników od jednego do dwóch tygodni, a następnie zapraszają ich do wykonania projektu i „namaszczają” ich na specjalistów.

Z książki The Business Way: Amazon.com autor Saunders Rebecca

W ciągu ostatnich sześciu lat z pewnością wiele się od tego czasu zmieniło. Kiedy Amazon po raz pierwszy wszedł na rynek, firma nie miała poważnych konkurentów, tak jak nie było innych firm, które determinowały sytuację na tym rynku. Najważniejszy dostawca, Barnes & Noble, miał tylko

Z książki Przewodnik po metodologii organizacji, przywództwa i zarządzania autor Siedrowicki Georgy Pietrowicz

WARSZTAT I ZESTAW INSTRUMENTALNY ORGANIZATORA, LIDERA I MENEDŻERA CEL CZYTELNIKA Chcę Ci przekazać środki - dokładnie te środki, to słowo tutaj działa - na samoorganizację. Abyś mógł opanować pewną technikę pracy: „technikę” jako zbiór

Z książki Jack. Moje lata w GE autor Byrne John

Z książki Podstawy cybernetyki przedsiębiorstwa autor Forrester Jay

5. 2. Sześć połączonych sieci Podstawowa struktura modelu na ryc. 5-1 przedstawia tylko jedną sieć z podstawowym diagramem powiązań informacyjnych między poziomami i szybkościami. Aby odzwierciedlić aktywność przedsiębiorstwo przemysłowe, kilka połączonych

Z książki Sekrety profesjonalistów handlowych. Metody stosowane przez profesjonalistów, aby z powodzeniem grać dalej rynki finansowe autor Burudzhyan Jack

Six Sigma została opracowana w latach 90 nowa metoda zarządzanie ryzykiem. Nazywało się to six sigma (six sigma). Po raz pierwszy usłyszałem ten termin od Jacka Welcha z General Electric i uświadomiłem sobie jego znaczenie, gdy Jim McNulty, dawniej

Z książki Day trading na rynku Forex. Strategie zysku przez Lyn Ketty

Toolbox - korzystaj z tych, które działają w obecnych warunkach rynkowych Gdy masz już dziennik handlowy, nadszedł czas, aby określić, których wskaźników użyć na wykresach. Powodem porażki wielu traderów jest niechęć do zrozumienia, że ​​ich faworyt

Z książki Twitonomika. Wszystko, co musisz wiedzieć o ekonomii, krótko i na temat autor Compton Nick

Co to jest produkcja odchudzona? Lean Manufacturing, czyli „Toyotyzm”, to podejście mające na celu stworzenie produkcji bez odpadów i kosztów, zwartej i wydajnej.

Z książki Tao Toyota autor: Liker Jeffrey

system produkcji Toyota (TPS) i Lean Manufacturing System produkcji Toyoty to wyjątkowe podejście do produkcji. To ona dała początek ruchowi na rzecz lean manufacturing, który (wraz z koncepcją Six Sigma) stał się jednym z dominujących

Z książki Zaangażuj się i zwyciężaj. Myślenie o grze w służbie biznesu autor Werbach Kevin

Sześć kroków do grywalizacji najwyższa forma Badania. Albert Einstein Teraz zbierzemy otrzymaną wiedzę. Teraz mamy już wszystkie cegiełki do stworzenia systemu grywalizacji. Na poziomie 5 zobaczymy, jak wdrożyć nasz plan, biorąc pod uwagę następujące:

Z książki Zarządzanie procesami biznesowymi. Praktyczny przewodnik za pomyślną realizację projektów przez Jestona Johna

Zarządzanie jakością: Six Sigma Wartość Sigma to grecka litera używana w statystyce do pomiaru odchylenia od doskonałości w danym procesie. Six sigma oznacza 3,4 wadliwych części na milion, czyli 99,9997% niezawodności. Celem Six Sigma jest poprawa

Z książki The Caterpillar Way [Lekcje przywództwa, wzrostu i walki o wartość] autorstwa Boucharda Craiga

Standardy Six Sigma Ważną cechą reorganizacji w momencie jej wdrożenia było skupienie się na poprawie jakości. „Nasze produkty muszą być dobre, bo zazwyczaj pobieramy opłaty więcej pieniędzy niż konkurencja”, powiedział nam obecny dealer Caterpillar. Firma może jednak:

Z książki autora

Pojawienie się Six Sigma i Lean w firmie Caterpillar Kevin Giovanetto, konsultant firmy Caterpillar, opisał wdrożenie Six Sigma przez firmę w wewnętrznym raporcie/książce Caterpillar zatytułowanym Giant Steps. Pokrótce podsumujemy to, co jest w tym prezentowane

Z książki autora

Co to jest Six Sigma i jak odnosi się do Lean Manufacturing? Six Sigma to metodologia zaprojektowana specjalnie w celu poprawy jakości produktu i wyeliminowania wad. Six Sigma tworzy zespoły ludzi, którzy wspólnie pracują nad identyfikacją i

Z książki autora

Caterpillar i Lean Manufacturing Lean to eliminacja marnotrawstwa; jednak koncepcja ta nie ma uznanego autora. Benjamin Franklin, Frederick Winslow Taylor, W. Edward Deming, Henry Ford i Genichi Taguchi to tylko niektóre z osób, które przyczyniły się do powstania

Z książki autora

Skala celów Lean Six Sigma firmy Caterpillar W grudniu 2000 roku Glen Barton przekonał, przekonał i zmusił swój zespół zarządzający do osiągnięcia czterech celów: 1. Osiągnij 30 miliardów dolarów sprzedaży i przychodów w ciągu pięciu lat.2. Zmniejsz koszty za

Z książki autora

Dlaczego rola Lean i Six Sigma jest tak ważna w historii Caterpillar? Rozdziały 12-14 poświęciliśmy na opracowanie modelu finansowego, który przewiduje wyniki firmy Caterpillar w latach 2013-2020. Proponujemy trzy scenariusze, które najlepiej opisują

Synteza dwóch sprawdzonych i popularnych metod zarządzania i optymalnego dostosowania procesu produkcyjnego, które wzajemnie się uzupełniają, nosi nazwę Lean Six Sigma.

Celem integracji koncepcji było stworzenie systemu o synergicznym efekcie, który można zastosować w każdym przedsiębiorstwie, bez względu na obszar działalności i wielkość.

Koncepcja „Six Sigma” zrekompensowała niektóre niedoskonałości koncepcji „Lean Manufacturing” i odwrotnie.

Doświadczenie w stosowaniu złożonego, zsyntetyzowanego procesu zostało po raz pierwszy opisane w 2001 roku, a po 2 latach opublikowano kilka książek ze szczegółowym przeglądem teorii i praktyki Lean Six Sigma. W rezultacie stało się jasne, że koncepcje warunkowo „rozdzieliły” całą proceduralną różnorodność między sobą: „Lean” pokazał, co należy zrobić, a Six Sigma pokazała, jak organizować działania w tym celu.

W jaki sposób koncepcje wzajemnie się uzupełniają?

Koncepcja „Lean production”, zmieniając kulturę produkcji, z czasem rozbudowała zestaw narzędzi, obejmowała idee strumienia wartości, metody ochrony przed błędami i została przekształcona w „Lean Management” (Lean).

Pod koniec XX wieku obie te koncepcje (Lean i Six Sigma) były najpopularniejszymi obszarami doradztwa biznesowego w zarządzaniu jakością, gdyż liczba udanych wdrożeń w stosunku do ogólnej liczby wdrożeń okazała się wyższa niż dla innych metod zarządzania jakością. Razem wykazali się jeszcze większą wydajnością.

Jak Six Sigma uzupełnia Lean:

1. Lean nie stawia wymagań co do infrastruktury niezbędnej do realizacji koncepcji. Rozwiązanie tego problemu zależy od inicjatywy menedżerów i ich umiejętności organizacyjnych, a przy zmianie składu menedżerów pojawiają się trudności związane z przejściem. Six Sigma pomaga sformalizować obowiązki najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa, stworzyć plan alokacji zasobów i monitorować sukces ich rozwoju.
2. Koncepcja Lean nie jest tak rygorystyczna jak w Six Sigma, koncentruje się na potrzebach konsumentów. Spełnianie próśb z eliminacji koszty produkcji a straty pozaprodukcyjne zależą pośrednio, natomiast w Six Sigma opis zasad koncepcji DMAIC rozpoczyna się od zdefiniowania wymagań konsumenta: Zdefiniuj, Zmierz, Analizuj, Ulepsz, Kontroluj (rosyjski: Zdefiniuj. Zmierz. Analizuj. Ulepsz. Zarządzaj) ).
3. Defekty w ramach koncepcji Lean wymieniane są jako główne źródła strat produkcyjnych, ale metody statystycznego zarządzania ich eliminacją są określone w Six Sigma.

Jak Lean uzupełnia Six Sigma?:

1. Six Sigma opisuje metody eliminowania defektów, ale oprócz defektów Lean Management wspomina również o czekaniu, transporcie, nadprodukcji, zapasach, przemieszczaniu się ludzi i działaniach nieprzynoszących wartości. Niekiedy praktycy zwracają też uwagę na stosowanie surowców niskiej jakości („fałszywa ekonomia”) i różnorodność, wynikającą z niestandaryzowanych elementów procesu.
2. Six Sigma nie wyjaśnia związku między satysfakcją klienta (jakością) a czasem trwania procesu. Dzięki systemowi Lean pojęcie „czasu” zostaje wprowadzone jako kluczowe.
3. Lean rozszerza zakres, który opisuje Six Sigma, dodając eliminację nieproduktywnych działań, optymalizację miejsca pracy, redukcję zapasów, redukcję kosztów transportu i wiele innych.

Jednocześnie oba podstawowe systemy charakteryzują się zorientowaniem na jeden proces (w przeciwieństwie do poprzedzających je koncepcji, dążących do uzyskania uniwersalnego zasięgu). Ta oryginalność została zachowana dzięki zsyntetyzowanej koncepcji.

Zastosowanie systemu Lean Six Sigma w przemyśle

Obie podstawowe systemy którzy stworzyli synergiczną koncepcję Lean Six Sigma są „żywymi” systemami. Po przejściu wielu „testów” w sektorach przemysłowych i nieprzemysłowych koncepcje stały się uniwersalne – z równym powodzeniem stosowane w różnych branżach. Na przykładzie logistyki można pokazać wykorzystanie kompleksu Lean Production + Six Sigma w sektorze usług.

Czas realizacji, zgodnie ze wzorem Little'a, jest równy objętości Praca w toku, podzielony przez średni wskaźnik ukończenia pracy (ilość pracy, jaką jeden pracownik wykonuje w danym okresie). Aby skrócić czas realizacji, synteza systemów Lean i 6 Sigma w logistyce koncentruje się na optymalizacji w 3 głównych obszarach:

1. Proces logistyczny jest procesem powolnym, co czyni go kosztownym. (Ponad 50% powolnych procesów wiąże się z odpadami bez wartości dodanej).
2. Szybkość usług w logistyce jest zmniejszona ze względu na znaczny udział produkcji w toku. W efekcie około 90% czasu praca jest uważana za niedokończoną, co zmniejsza satysfakcję konsumentów.
3. Kierunek opiera się na zasadzie Pareto, charakterystycznej dla procesów powolnych: 80% kosztów to wynik 20% działań. Dzięki zidentyfikowaniu i zmniejszeniu tych 20% terminowość wzrasta do 99%.

Specyfiką logistyki jest również to, że odpowiada za około jedną trzecią sprzedaży. Z obliczeń wynika, że ​​10% usterek w logistyce wydłuża czas realizacji o 38%, a WIP o 53%. Znaczna część kosztów dotyczy logistyki zwrotów. W zależności od inicjatora zwrotu, przyczyną może być:

• niezadowolenie użytkowników końcowych wdrażających gwarancję zwrotu pieniędzy,
• problemy z instalacją i użytkowaniem (z późniejszym powrotem małżeństwa),
• prace remontowe związane z wielokrotnym transportem towaru w obie strony,
• data ważności i bezpieczeństwo środowiskowe itp.

Na przykład w handlu internetowym w Stanach Zjednoczonych, według różnych szacunków, zwrot elektroniki i produktów high-tech sięga 50-80%. Zwiększa to ilość problemów dla branży, która pierwotnie została stworzona i nastawiona na ruch bezpośredni, bez rewersu na dużą skalę i która nie była gotowa do prowadzenia księgowości zwrotów, utylizacji towarów itp.

Z powyższego wynika, że ​​przepływ wsteczny powinien być dostrojony tak samo dokładnie, jak przepływ bezpośredni, przy jednoczesnym ograniczeniu liczby operacji nie dodających wartości. Może to pomóc na przykład programy komputerowe zgodne z systemami informatycznymi wszystkich działów i umożliwiające tworzenie zamówień grupowych, sortowanie ich według czasu dostawy, rodzaju produktu, priorytetów itp. Ogólne zadania pozostają takie same jak przy produkcji produktów – zmniejszając zmienność przy nakład, zmniejszenie liczby przełączeń między zadaniami, standaryzacja platformy w cyklu przy zachowaniu asortymentu odpowiadającego potrzebom klienta itp.

Logistyka jest częstym zastosowaniem koncepcji Lean i Six Sigma w branży usługowej, ale ilustruje to wspólne cechy zastosowanie systemu.

Skuteczność Lean Six Sigma w liczbach

Wprowadzenie Lean Six Sigma przekłada się zarówno na wzrost gospodarczy, jak i na poprawę atmosfery wewnątrz zespołu, co ostatecznie wpływa również na gospodarkę – powstaje kultura dobrze skoordynowanej pracy zespołowej, szybkiej wymiany informacji i konkretnej wiedzy. W efekcie realizacja zintegrowanej koncepcji:

• przyspiesza procesy o 20-70%;
• poprawia jakość usług i wytwarzanych produktów o 20-40%;
• zwiększa ogólną wydajność o 10-30% (w porównaniu do oddzielnego wdrożenia jednego z podstawowych systemów).

Często realizacja koncepcji jest trudniejsza niż oczekiwano. Pojawia się „czynnik ludzki”, w wymaganiach pojawiają się wewnętrzne sprzeczności, proces statystyczny staje się celem samym w sobie, a nie metodą wykrywania defektów.

Wśród częstych błędów wymieniają także przeciążanie zadaniami postawionymi przed sobą, gdy np. jest 100 przekształceń technicznych na 100 zidentyfikowanych potrzeb klientów. Ale to na pierwszy rzut oka „podnoszenie” wolumenu wiąże się z planowaniem i regulacją około 10 tysięcy relacji, co znacznie komplikuje wdrożenie. W takich przypadkach zaleca się nie przekształcać wszystkiego na raz, ale skupić się na krytycznych potrzebach klienta, wyselekcjonowanych za pomocą listy priorytetów.