W 1975 r. opracowano i wdrożono brytyjsko-holenderską organizację chemiczną Shell analiza strategiczna i planowanie własnego modelu, zwanego Direct Policy Matrix. Jego pojawienie się było bezpośrednio związane ze specyfiką dynamiki otoczenia gospodarczego w warunkach ówczesnego kryzysu energetycznego: zalewem rynku światowego ropą naftową, stałym spadkiem cen ropy naftowej, niskim i stałym malejące marże zysku w branży, wysoka inflacja. Tradycyjne metody prognozowanie finansowe okazał się bezużyteczny, jeśli chodzi o wybór długoterminowej strategia inwestycyjna w takich warunkach. W przeciwieństwie do rozpowszechnionych wówczas modeli BCG i GE/McKinsey, model Shell/DPM w najmniejszym stopniu opierał się na ocenie dotychczasowych osiągnięć analizowanej organizacji, a przede wszystkim na analizie rozwoju obecnej sytuacji w branży .
W pionowo zintegrowanych strukturach korporacyjnych, takich jak organizacja Shell, a także w strukturach większości innych dużych organizacji naftowych, wymagane są decyzje zarówno o finansowaniu poszczególnych rafinerii i innych jednostek biznesowych, jak io alokacji dostępnych wolumenów ropy naftowej. Warunek ten utrudnia bezpośrednie stosowanie modeli analizy strategicznej i planowania typu Macierze BCG. Kolejną komplikacją jest to, że cały biznes w takich organizacjach jest budowany wokół jednej linii technologicznej, na której poszczególne jednostki biznesowe dzielą to samo sprzęt produkcyjny. Cały zestaw produktów skierowanych do różnych segmentów rynku to produkcja tej samej rafinerii, a zatem odpowiadające im wielkości i koszty produkcji oraz zyski są całkowicie od siebie zależne. Dodatkowo należy dodać, że bardzo często produkty pochodzące z jednego takiego zakładu po prostu konkurują ze sobą na rynku.
Macierz Shell/DPM zbliżona jest wyglądem do macierzy GE/McKinsey i jest swego rodzaju rozwinięciem idei strategicznego pozycjonowania biznesu, będącego podstawą modelu BCG. Istnieją jednak między nimi zasadnicze różnice. Jednak w porównaniu z jednoczynnikową macierzą BCG 2x2, macierz Shell/DPM, podobnie jak macierz GE/McKinsey, jest dwuczynnikową macierzą 3x3 opartą na wielu ocenach zarówno jakościowych, jak i ilościowych parametrów biznesowych. Co więcej, podejście wielowymiarowe zastosowane do oceny strategicznej pozycji przedsiębiorstwa w modelach GE/McKinsey i Shell/DPM okazało się w praktyce bardziej realistyczne niż podejście stosowane przez macierz BCG.
Model Shell/DPM kładzie jeszcze większy nacisk na kwantyfikację biznesową niż model GE/McKinsey. Jeśli kryterium wyboru strategicznego w modelu BCG opierało się na ocenie przepływów pieniężnych (Cash Flow), które w rzeczywistości są wskaźnikiem planowania krótkoterminowego, a w modelu GE/McKinsey wręcz przeciwnie, ocena zwrotu z inwestycji (Return of Investments), która jest wskaźnikiem planowania długoterminowego, model Shell/DPM sugeruje, aby przy podejmowaniu strategicznych decyzji koncentrować się jednocześnie na tych dwóch wskaźnikach.
Inną najbardziej godną uwagi cechą modelu Shell/DPM jest to, że może on uwzględniać firmy na różnych etapach ich rozwoju. koło życia. Dlatego uwzględnienie zmiany obrazu strategicznego pozycjonowania rodzajów biznesu po pewnym czasie staje się integralną częścią modelowania na Shell/DPM.
Jednak pomimo widocznych zalet modelu Shell/DPM jako matrycy wieloparametrowej analizy strategicznej, jego popularność ogranicza się do wielu bardzo kapitałochłonnych branż, takich jak chemia, rafinacja ropy naftowej czy metalurgia.
Początkowo, korzystając z modelu DPM, firmie Shell bardziej zależało na zapewnieniu racjonalnego przepływu środków pieniężnych. W literaturze można znaleźć opis pierwszego zastosowania modelu DPM jako kryterium klasyfikacji rodzajów działalności przy podejmowaniu decyzji o ulokowaniu działalności finansowej, rzeczowej i wysokokwalifikowanej zasoby pracy.
Jednak później zauważono, że poszczególne komórki macierzy 3x3 pozycjonowania strategicznego są zorientowane na strategię „generowania gotówki”. Dlatego taki model nadaje się zarówno do analizy dynamiki biznesowej pod kątem perspektyw zwrotu z inwestycji początkowej, jak i do analizy bilansu finansowego całego portfela biznesowego organizacji pod kątem przepływów pieniężnych. Ideą leżącą u podstaw modelu Shell/DPM jest zapożyczona z modelu BCG idea, że ogólną strategią organizacji powinno być utrzymanie równowagi pomiędzy nadwyżką gotówki a deficytem gotówki poprzez rozwijanie obiecujących nowych biznesów w oparciu o najnowsze osiągnięcia naukowe oraz rozwój technologiczny, który wchłonie nadwyżkę podaży pieniądza generowaną przez przedsiębiorstwa znajdujące się w fazie dojrzałości swojego cyklu życia. Model Shell/DPM nakazuje menedżerom redystrybucję pewnych przepływów pieniężnych z obszarów biznesowych, które generują pieniądze w obszarze biznesowym o wysokim potencjale zwrotu z inwestycji w przyszłości.
Struktura modelu powłoki/DPM
Jak wszystkie inne klasyczne modele planowanie strategiczne, model DPM reprezentuje dwuwymiarową tabelę, w której osie X i Y reprezentują odpowiednio silne strony atrakcyjność organizacyjna (pozycja konkurencyjna) i branżowa (produktowo-rynkowa) (rys. 11). Dokładniej, oś x odzwierciedla konkurencyjność sektora biznesowego organizacji (lub jej zdolność do wykorzystania szans dostępnych w danym obszarze biznesowym). Oś y jest zatem ogólną miarą stanu i perspektyw branży.
Ryż. 11. Reprezentacja modelu powłoki/DPM
Rozbicie modelu Shell/DPM na 9 komórek (w postaci macierzy 3x3) nie było przypadkowe. Każda z 9 komórek odpowiada określonej strategii.
Stanowisko „Lider Biznesu”
Branża jest atrakcyjna, a organizacja ma w niej silną pozycję, będąc liderem; potencjalny rynek jest duży, tempo wzrostu rynku wysokie; Nie odnotowuje się słabych stron organizacji, a także oczywistych zagrożeń ze strony konkurencji.
Możliwe strategie: kontynuować inwestycje w biznes tak długo, jak branża będzie się rozwijać, aby chronić swoją wiodącą pozycję; wymagane będą duże inwestycje kapitałowe (więcej niż mogą zapewnić własne aktywa); nadal inwestować, poświęcając chwilowe zyski w imię przyszłych zysków.
Pozycja „Strategia rozwoju”
Branża jest umiarkowanie atrakcyjna, ale organizacja ma w niej silną pozycję. Taka organizacja jest jednym z liderów, który jest w dojrzałym wieku cyklu życia tego biznesu. Rynek jest umiarkowanie rosnący lub stabilny, z dobrymi marżami i brakiem innego silnego konkurenta.
Możliwe strategie: staraj się utrzymać swoje pozycje; pozycja może zapewnić niezbędne zasoby finansowe na samofinansowanie, a także dają dodatkowe pieniądze, które można zainwestować w inne obiecujące obszary działalności.
Pozycja „Strategia generatora gotówki”
Organizacja zajmuje dość silną pozycję w nieatrakcyjnej branży. Jest, jeśli nie liderem, to jednym z liderów tutaj. Rynek jest stabilny, ale kurczy się, a stopa zwrotu w branży spada. Istnieje również pewne zagrożenie ze strony konkurencji, chociaż produktywność organizacji jest wysoka, a koszty niskie.
Możliwe strategie: Firma, która mieści się w tej ramce, jest głównym źródłem dochodu dla organizacji. Ponieważ w przyszłości nie jest wymagany rozwój tego biznesu, strategią jest dokonywanie niewielkich inwestycji, aby uzyskać maksymalny dochód.
Stanowisko „Strategia wzmacniania przewag konkurencyjnych”
Organizacja zajmuje środkową pozycję w atrakcyjnej branży. Ponieważ udział w rynku, jakość produktów i reputacja organizacji są wystarczająco wysokie (prawie takie same jak lidera branży), organizacja może stać się liderem, jeśli odpowiednio alokuje swoje zasoby. Przed poniesieniem jakichkolwiek kosztów w tym przypadku należy dokładnie przeanalizować zależność efekt ekonomiczny z inwestycji w tej branży.
Możliwe strategie: inwestuj, jeśli obszar biznesowy jest tego wart, dokonując niezbędnej szczegółowej analizy inwestycji; aby przejść na pozycję lidera, potrzebne będą duże inwestycje; obszar biznesowy jest uważany za wysoce odpowiedni do inwestycji, jeśli może zapewnić większą przewagę konkurencyjną. Wymagana inwestycja będzie wyższa niż oczekiwany zwrot, a zatem może być wymagana dodatkowa inwestycja kapitałowa w celu dalszego konkurowania o udział w rynku.
Stanowisko „Kontynuuj działalność z rozwagą”
Organizacja zajmuje przeciętną pozycję w branży o przeciętnej atrakcyjności. Organizacja nie ma żadnych specjalnych mocnych stron ani możliwości dodatkowego rozwoju; rynek powoli się rozwija; średnia stopa zwrotu w branży powoli spada.
Możliwe strategie: Inwestuj ostrożnie i w małych porcjach, mając pewność, że zwrot będzie szybki i stale przeprowadzaj dokładną analizę swojej sytuacji ekonomicznej.
Pozycja „Strategie częściowego ograniczenia”
Organizacja zajmuje środkową pozycję w nieatrakcyjnej branży. Organizacja nie ma szczególnych mocnych stron, a właściwie nie ma możliwości rozwoju; rynek jest nieatrakcyjny (niska stopa zwrotu, potencjalne nadwyżki) zdolność produkcyjna, wysoka gęstość kapitału w branży).
Możliwe strategie: ponieważ jest mało prawdopodobne, że dostając się na to stanowisko, organizacja będzie nadal osiągać znaczące dochody, o ile proponowana strategia nie będzie się rozwijać ten gatunek biznesu i próbują przekształcić aktywa fizyczne i pozycję rynkową w podaż pieniądza, a następnie wykorzystać własne zasoby do rozwijania bardziej obiecujących firm.
Stanowisko „Podwójna produkcja lub likwidacja firmy”
Organizacja ma słabą pozycję w atrakcyjnej branży.
Możliwe strategie: zainwestuj lub odejdź ten biznes. Ponieważ próba poprawy pozycji konkurencyjnej takiej organizacji poprzez atak na szerokim froncie wymagałaby bardzo dużej i ryzykownej inwestycji, o ile może być podjęta tylko po szczegółowej analizie. Jeżeli ustalono, że organizacja jest w stanie konkurować o wiodącą pozycję w branży, to linia strategiczna „podwaja się”. W przeciwnym razie strategiczną decyzją powinno być odejście z biznesu.
Pozycja „Kontynuuj działalność z ostrożnością lub częściowo ogranicz produkcję”
Organizacja ma słabą pozycję w umiarkowanie atrakcyjnej branży.
Możliwe strategie: brak inwestycji; całe kierownictwo powinno koncentrować się na równowadze przepływów pieniężnych; staraj się pozostać na tej pozycji tak długo, jak długo przynosi to zysk; stopniowo wycofywać biznes.
Pozycja „Strategia wyjścia z biznesu”
Organizacja ma słabą pozycję w nieatrakcyjnej branży.
Możliwe strategie: Skoro organizacja, która wpada w to pudełko, generalnie traci pieniądze, należy dołożyć wszelkich starań, aby pozbyć się takiego biznesu, a im szybciej, tym lepiej.
Następujące zmienne mogą być wykorzystane w modelu Shell/DPM do scharakteryzowania konkurencyjności organizacji i atrakcyjności branży (tabela 6).
Tabela 6 Zmienne konkurencyjności organizacyjnej i atrakcyjności branżowej stosowane w modelu Shell/DPM
| Zmienne charakteryzujące konkurencyjność organizacji (oś X) |
Zmienne charakteryzujące atrakcyjność branży (oś y) |
|
|
|
Podobnie jak wiele innych klasycznych modeli analizy i planowania strategicznego, model Shell/DPM ma charakter opisowy i pouczający. Oznacza to, że menedżer może wykorzystać model zarówno do opisania aktualnej (lub oczekiwanej) pozycji określonej przez odpowiednie zmienne, jak i do określenia możliwych strategii. Zdefiniowane strategie należy jednak traktować z ostrożnością. Model ma na celu pomóc decyzje zarządcze zamiast je zastępować.
Model Shell/DPM może również uwzględniać czas. Ponieważ każdy segment reprezentuje określony punkt w czasie, menedżer, który chce zobaczyć zmiany po pewnym okresie, musi tylko użyć bazy danych dla każdego okresu i porównać wyniki. Należy zauważyć, że model ten jest szczególnie skuteczny w wizualizacji zmian i rozwijaniu strategicznych pozycji w czasie, ponieważ nie jest powiązany z wskaźniki finansowe a zatem nie mają na nią wpływu czynniki, które mogą powodować błędy (na przykład inflacja).
Decyzje strategiczne oparte na modelu Shell/DPM zależą od tego, czy menedżer koncentruje się na cyklu życia typu działalności, czy na przepływach pieniężnych organizacji.
W pierwszym przypadku (rys. 11, kierunek 1) za optymalną uważa się następującą trajektorię rozwoju pozycji organizacji: od Podwojenia wielkości produkcji lub zamknięcia działalności – przez Strategię wzmacniania przewag konkurencyjnych – do Strategii lidera rodzaju działalności - do Strategii wzrostu - do Strategii generatora gotówki - do Strategii częściowego ograniczenia - do Strategii ograniczenia (wyjścia z biznesu).
Przynieśmy krótki opis etapy tego ruchu.
Etap podwojenia produkcji lub likwidacji firmy
Wybierany jest nowy obszar działalności, który oczywiście należy rozwijać w ramach ogólnej strategii firmy. Rynek jest atrakcyjny, ale ponieważ obszar biznesowy jest dla organizacji nowy, pozycja konkurencyjna organizacji w tym biznesie jest nadal słaba. Strategia to inwestycja.
Etap wzmacniania przewag konkurencyjnych
Wraz z inwestycją poprawia się pozycja organizacji w obszarze biznesowym, co jest przyczyną przesunięcia poziomego na prawą krawędź matrycy. Rynek wciąż się rozwija. Strategia polega na ciągłym inwestowaniu.
Etap lidera typu biznesowego
Dzięki ciągłym inwestycjom pozycja organizacji w obszarze biznesowym stale się poprawia, co jest powodem dalszych ruchów horyzontalnych w prawo. Rynek wciąż rośnie, a inwestycje trwają.
etap wzrostu
Tempo wzrostu rynku zaczyna zwalniać. Powoduje to początek pionowego ruchu pozycji organizacji w dół. Rentowność obszaru biznesowego dla organizacji rośnie na poziomie średniej w branży.
Etap generatora gotówki
Rozwój rynku zatrzymuje się, powodując dalszy ruch w dół pozycji organizacji. Strategia polega na inwestowaniu tylko na poziomie niezbędnym do utrzymania osiągniętych pozycji i zapewnienia rentowności biznesu.
Etap częściowej koagulacji
Rynek zaczyna się kurczyć, spada rentowność branży, a pozycja organizacji naturalnie również zaczyna słabnąć.
Dalsze inwestycje w ten biznes mogą zostać całkowicie wstrzymane, a następnie podjęta zostanie decyzja o całkowitym jego ograniczeniu.
W przypadku zwrócenia uwagi na przepływy pieniężne (rys. 11, kierunek 2), trajektoria rozwoju pozycji organizacji od prawych dolnych komórek macierzy Shell/DPM do lewych górnych jest uważana za optymalną. Oznacza to, że gotówka wygenerowana przez organizację na etapach generowania gotówki i wypłat jest wykorzystywana do inwestowania w obszary biznesowe, które są zgodne z podwojeniem wyników i wzmocnieniem przewagi konkurencyjnej.
Bilans strategiczny to przede wszystkim zrównoważenie wysiłków organizacji w każdym z obszarów biznesowych, w zależności od etapu cyklu życia, w którym się znajdują. Takie wyważenie daje pewność, że na etapie dojrzałości obszaru biznesowego zawsze będzie wystarczająca liczba zasoby finansowe wspierać cykl reprodukcyjny organizacji poprzez inwestowanie w nowe widoki perspektywiczne biznes. Równowaga finansowa oznacza, że firmy generujące dochód mają sprzedaż wystarczającą do sfinansowania rozwijającego się biznesu.
Mocne i słabe strony modelu Shell/DPM
Większość podstawowych założeń teoretycznych w modelu Shell/DPM jest podobna do tych w modelu GE/McKinsey.
Alokacja jako oś X konkurencyjności biznesu organizacji sugeruje, że rynek jest oligopolem. Dlatego organizacjom o słabej pozycji konkurencyjnej zalecana jest strategia doraźnego lub stopniowego ograniczania takiego biznesu. Zakłada się, że istniejąca luka w pozycji konkurencyjnej organizacji według rodzaju działalności z konieczności będzie się powiększać, o ile nie zostanie znalezione nowe źródło przewagi konkurencyjnej.
Oś Y (atrakcyjność sektora biznesowego) zakłada istnienie długoterminowego potencjału rozwojowego dla wszystkich uczestników tego biznesu, a nie tylko dla danej organizacji.
W praktyce podczas korzystania z modelu Shell/DPM występują dwa główne błędy, które są zasadniczo takie same jak w przypadku modelu GE/McKinsey. Po pierwsze, menedżerowie często bardzo dosłownie traktują zalecane przez ten model strategie. Po drugie, powszechne jest również podejmowanie prób oceny jak największej liczby czynników, z sugestią, że doprowadzi to do bardziej obiektywnego obrazu. W rzeczywistości występuje odwrotny efekt i organizacje, których pozycje są oceniane w ten sposób, z reguły zawsze lądują w centrum matrycy.
Jedną z głównych zalet modelu Shell/DPM jest to, że rozwiązuje problemy łączenia zmiennych jakościowych i ilościowych w jeden system parametryczny. W przeciwieństwie do macierzy BCG nie zależy bezpośrednio od statystycznej relacji między udziałem w rynku a rentownością biznesu.
Jako krytykę można powiedzieć:
- wybór zmiennych do analizy jest bardzo warunkowy;
- nie ma kryterium, według którego można by określić, ile zmiennych jest wymaganych do analizy;
- trudno jest ocenić, które ze zmiennych są najistotniejsze;
- przypisanie określonych wag do zmiennych przy konstruowaniu skal macierzowych jest bardzo trudne;
- trudno jest porównywać obszary biznesowe w różnych branżach, ponieważ zmienne są wysoce specyficzne dla branży.
1. Hichens R.E., Robinson S.J.Q. i Wade D.P. Macierz polityki kierunkowej: narzędzie planowania strategicznego. Planowanie dalekiego zasięgu, tom. 11 (czerwiec 1978), s. 8-15.
Model Shell DPM (brytyjsko-holenderska firma Shell, Direct Policy Matrix) został zaproponowany w 1975 roku podczas kryzysu energetycznego. Obecna sytuacja nie pozwalała na efektywne wykorzystanie znane modele BCG i McKinsey skoncentrowały się na ocenie osiągnięć organizacji w przeszłości, ale wymagały skupienia się na analizie rozwoju obecnej sytuacji w branży. Macierz Shella była przeznaczona dla przedsiębiorczych firm zintegrowanych pionowo wokół jednego biznesu, w którym wszystkie przedsiębiorstwa w niej zawarte wytwarzają pełną gamę produktów, konkurując ze sobą.
Macierz modelu Shell opiera się przede wszystkim na szacunki ilościowe parametry biznesowe (czas trwania faz cyklu życia technologii, szybkość i perspektywy wzrostu popytu, rentowność, poziom niestabilności itp.), co w praktyce jest bardziej obiecujące niż podejście BCG (tabela 8.2).
Tabela 8.2 - Macierz powłoki DPM
Głównym celem modelu Shell, podobnie jak BCG, jest zarządzanie wynikami finansowymi w celu rozwoju nowych, obiecujących rodzajów działalności. Jednak nacisk kładzie się tu nie tylko na bieżące przepływy pieniężne, ale także nie na potencjalny zwrot z inwestycji, co pozwala nam na komercyjną ocenę atrakcyjności przedsiębiorstw w przyszłości. Zgodnie z pozycjami zajmowanymi w macierzy wyróżnia się następujące rodzaje struktur rynkowych.
1. lider biznesu, z silną pozycją w atrakcyjnej branży. Jej potencjalny rynek jest dość duży, tempo wzrostu wysokie, słabości praktycznie nie ma, nie ma też oczywistych zagrożeń ze strony konkurentów. Dla niego zalecana jest strategia inwestycyjna, o ile branża jest obiecująca, co pozwala chronić wiodącą pozycję.
2. Wzrost- pozycja zajmowana przez silną firmę w umiarkowanie atrakcyjnej branży przy braku poważnych konkurentów. Stabilna lub rosnąca sprzedaż zapewnia wysoką stopę zwrotu. Stosowana jest strategia utrzymania status quo, aby zapewnić otrzymanie niezbędnych środków.
3. generator gotówki- firma z dość silną i ugruntowaną działalnością, ale w nieatrakcyjnej branży, gdzie rynek jest stabilny lub spada, a stopa zysku spada. Zalecane są inwestycje w celu utrzymania bieżących zwrotów.
4. Wzmocnij przewagę konkurencyjną- pozycja średnich i efektywnych firm działających w atrakcyjnych branżach. Jest dla nich celowe, jeśli biznes jest obiecujący, a udział w rynku, jakość produktu i reputacja biznesowa wystarczająco wysoki, aby dokonać inwestycji. W takim przypadku jest szansa na zostanie liderem.
5. Kontynuuj interesy z rozwagą mogą firmy, które nie mają specjalnych perspektyw. Zwykle zajmują stanowiska pośrednie w branżach średnio atrakcyjnych. Ponieważ wzrost rynku i spadek stopy zwrotu w branży są powolne, możliwe jest stosowanie strategii konsekwentnego inwestowania w małe porcje w nadziei na szybki zwrot.
6. Częściowa likwidacja biznesu i stopniowe przenoszenie aktywów do innych obszarów jest zalecane, jeśli firma nie ma żadnych mocnych stron i możliwości. Dzieje się tak, gdy rynek jest nieatrakcyjny, stopa zwrotu jest niska i występuje nadwyżka mocy produkcyjnych.
7. Podwój wolumen lub zamknij firmę może korporacja o słabej pozycji w atrakcyjnej branży. Przy sprzyjającej sytuacji możliwy jest atak na całym froncie (ale wymaga to znacznych środków finansowych). W przeciwnym razie musisz opuścić firmę.
8. Kontynuuj działalność z ostrożnością lub ogranicz produkcję odpowiednie dla firm o słabej pozycji w umiarkowanie atrakcyjnej branży. Tutaj nie dokonuje się nowych inwestycji, a obiekty, które nie przynoszą zysku, są stopniowo likwidowane.
9. Ograniczaj działalność a pozbycie się przedsiębiorstw przynoszących straty jest konieczne na słabej pozycji w nieatrakcyjnej branży.
Generalnie, skupiając się na przepływach pieniężnych, optymalną strategią jest inwestowanie zysków wygenerowanych w obszarze generowania gotówki i uzyskanych w wyniku częściowej likwidacji firmy, w obszarze podwojenia produkcji i wzmocnienia przewag konkurencyjnych. Ogólnie rzecz biorąc, strategiczne decyzje podejmowane w oparciu o model Shell DPM zależą od tego, na czym skupia się zarządzanie - cykl życia rodzaju działalności lub przepływy pieniężne firmy.
Innym modelem analizy strategicznej jest „macierz ukierunkowanych polityk” (DPM - DirectPoliticMatrice), który został opracowany przez brytyjsko-holenderską firmę Shell. Model Shell/DPM powstał jako rozwinięcie modelu Boston Advisory Group (BCG). Macierz polityki kierunkowej na zewnątrz przypomina macierz General Electric-McKinsey, ale jednocześnie jest swego rodzaju rozwinięciem idei strategicznego pozycjonowania biznesu, osadzonej w modelu BCG. Macierz Shell/DPM to dwuskładnikowa macierz 3x3. Opiera się na ocenie zarówno ilościowych, jak i jakościowych parametrów biznesowych.
Na osiach macierzy Shell/DPM rozmieszczone są następujące wskaźniki:
· perspektywy sektora biznesowego;
konkurencyjność biznesu.
Model Shell/DPM kładzie większy nacisk na kwantyfikację niż model GE-McKinsey. Model Shell/DPM ocenia zarówno przepływy pieniężne (macierz BCG), jak i zwrot z inwestycji (macierz GE-McKinsey). Podobnie jak w modelu GE-McKinsey, można tu wycenić firmy znajdujące się na różnych etapach cyklu życia.
Oś X w macierzy polityki ukierunkowanej odzwierciedla mocne strony przedsiębiorstwa (pozycja konkurencyjna), a oś Y odzwierciedla atrakcyjność branży. Oś y jest ogólną miarą stanu i perspektyw branży.
Każda z dziewięciu komórek macierzy odpowiada określonej strategii:
lider biznesu– firma ma silną pozycję w atrakcyjnej branży. Strategia rozwoju przedsiębiorstwa powinna być ukierunkowana na ochronę jego czołowych pozycji i dalszy rozwój biznesu.
Strategia Rozwoju– firma ma silną pozycję w umiarkowanie atrakcyjnej branży. Firma musi starać się utrzymać swoją pozycję.
Strategia generatora gotówki Firma ma silną pozycję w mało atrakcyjnej branży. Głównym zadaniem przedsiębiorstwa jest uzyskanie maksymalnego dochodu.
Strategie wzmacniania przewagi konkurencyjnej Firma zajmuje środkową pozycję w atrakcyjnej branży. Aby zająć pozycję lidera, trzeba inwestować.
Kontynuuj interesy z rozwagą- firma zajmuje przeciętną pozycję w branży o średniej atrakcyjności. Ostrożna inwestycja z szybkim zwrotem.
Strategia częściowego upadku Firma zajmuje środkową pozycję w mało atrakcyjnej branży. Powinieneś wydobyć maksymalny dochód z tego, co pozostało, a następnie zainwestować w obiecujące branże.
Podwójna produkcja lub zamknięcie działalności Firma ma słabą pozycję w atrakcyjnej branży. Firma musi albo zainwestować, albo opuścić biznes.
Kontynuuj działalność z ostrożnością lub częściowo ogranicz produkcję- firma zajmuje słabą pozycję w umiarkowanie atrakcyjnej branży. Staraj się pozostać w branży, gdy przynosi ona zyski.
Strategia wyjścia z biznesu Firma ma słabą pozycję w mało atrakcyjnej branży. Firma musi pozbyć się takiego biznesu.
VS. Jefremow
W 1975 roku brytyjsko-holenderska firma chemiczna Shell opracowała i wprowadziła do praktyki analizy strategicznej i planowania własny model, zwany macierzą polityki ukierunkowanej 2 . Jego pojawienie się było bezpośrednio związane ze specyfiką dynamiki otoczenia gospodarczego w warunkach ówczesnego kryzysu energetycznego: rozlewem światowego rynku ropy naftowej, stałym spadkiem cen ropy naftowej, niskim i stałym malejące marże zysku w branży, wysoka inflacja. Tradycyjne metody prognozowania finansowego okazały się bezużyteczne przy wyborze długoterminowej strategii inwestycyjnej w takich warunkach. W przeciwieństwie do rozpowszechnionych wówczas modeli BCG i GE/McKinsey, model Shell/DPM w najmniejszym stopniu opierał się na ocenie dotychczasowych osiągnięć analizowanej firmy, a przede wszystkim koncentrował się na analizie rozwoju obecnej sytuacji w branży .
W pionowo zintegrowanych strukturach korporacyjnych, takich jak Shell, podobnie jest w większości innych struktur. koncerny naftowe, wymagane są decyzje zarówno w zakresie finansowania poszczególnych rafinerii i innych jednostek biznesowych, jak i alokacji dostępnych wolumenów ropy naftowej. Warunek ten utrudnia bezpośrednie wykorzystanie modeli analizy i planowania strategicznego, takich jak macierz BCG. Kolejną komplikacją jest to, że cały biznes w takich korporacjach zbudowany jest wokół jednej linii technologicznej, na której poszczególne jednostki biznesowe dzielą między sobą ten sam sprzęt produkcyjny. Cały zestaw produktów skierowanych do różnych segmentów rynku to produkcja tej samej rafinerii, a zatem odpowiadające im wielkości i koszty produkcji oraz zyski okazują się całkowicie współzależne. Dodatkowo należy dodać, że bardzo często produkty pochodzące z jednego takiego zakładu po prostu konkurują ze sobą na rynku.
Macierz Shell/DPM wyglądem przypomina macierz GE/McKinsey, a także jest swego rodzaju rozwinięciem idei strategicznego pozycjonowania biznesu, będącego podstawą modelu BCG. Istnieją jednak między nimi zasadnicze różnice. Jednak w porównaniu z jednoczynnikową macierzą BCG 2x2, macierz Shell/DPM, podobnie jak macierz GE/McKinsey, jest dwuczynnikową macierzą 3x3 opartą na wielu ocenach zarówno jakościowych, jak i ilościowych parametrów biznesowych. Co więcej, podejście wielowymiarowe zastosowane do oceny strategicznych pozycji przedsiębiorstwa w modelach GE/McKinsey i Shell/DPM okazało się w praktyce bardziej realistyczne niż podejście stosowane przez macierz BCG.
W modelu Shell/DPM, w porównaniu do modelu GE/McKinsey, kładzie się jeszcze większy nacisk na parametry ilościowe biznesu. Jeśli kryterium wyboru strategicznego w modelu BCG opierało się na ocenie przepływów pieniężnych (Cash Flow), która jest zasadniczo wskaźnikiem planowania krótkoterminowego, a w modelu GE/McKinsey przeciwnie, na ocenie zwrotu na inwestycje (Return of Investments), który jest wskaźnikiem planowania długoterminowego, to model Shell/DPM sugeruje, aby przy podejmowaniu strategicznych decyzji koncentrować się jednocześnie na tych dwóch wskaźnikach.
Kolejną najbardziej godną uwagi cechą modelu Shell/DPM jest to, że może on uwzględniać firmy na różnych etapach ich cyklu życia. Dlatego uwzględnienie zmian we wzorcu strategicznego pozycjonowania rodzajów działalności po pewnym czasie staje się integralną częścią modelowania Shell/DPM.
Jednak pomimo widocznych zalet modelu Shell/DPM jako matrycy wieloparametrycznej analizy strategicznej, jego popularność okazała się ograniczona do szeregu bardzo kapitałochłonnych branż, takich jak chemia, rafinacja ropy naftowej czy metalurgia.
Początkowo, korzystając z modelu DPM, Shell był bardziej zainteresowany zapewnieniem racjonalnego przepływu środków pieniężnych. W literaturze można znaleźć opis pierwszego zastosowania modelu DPM jako kryterium klasyfikacji rodzajów działalności przy podejmowaniu decyzji o alokacji zasobów finansowych, materialnych i wysoko wykwalifikowanej siły roboczej3. Jednak później zauważono, że poszczególne komórki macierzy 3x3 pozycjonowania strategicznego są zorientowane na strategię „generowania gotówki”. Dlatego taki model jest odpowiedni zarówno do analizy dynamiki biznesu pod kątem perspektyw zwrotu z inwestycji początkowej, jak i do analizy bilansu finansowego całego portfela biznesowego firmy pod kątem przepływów pieniężnych. Ideą leżącą u podstaw modelu Shell/DPM jest idea zapożyczona z modelu BCG, że ogólną strategią firmy powinno być utrzymanie równowagi między nadwyżką gotówki a deficytem gotówki poprzez regularne nowe, obiecujące rodzaje działalności w oparciu o najnowsze osiągnięcia naukowe i technologiczne, które wchłoną nadwyżkę podaży pieniądza generowaną przez przedsiębiorstwa znajdujące się w fazie dojrzałości cyklu życia. Model Shell/DPM nakazuje menedżerom redystrybucję pewnych przepływów pieniężnych z obszarów biznesowych, które generują pieniądze w obszarze biznesowym o wysokim potencjale zwrotu z inwestycji w przyszłości.
Podobnie jak wszystkie inne klasyczne modele planowania strategicznego, model DPM przedstawia dwuwymiarową tabelę, w której osie X i Y odzwierciedlają odpowiednio mocne strony przedsiębiorstwa (pozycja konkurencyjna) oraz atrakcyjność branży (produkt-rynek) (patrz rysunek 1). Dokładniej, oś x odzwierciedla konkurencyjność sektora biznesowego firmy (lub jego zdolność do wykorzystania szans, które istnieją w odpowiednim obszarze biznesowym). Oś y jest zatem ogólną miarą stanu i perspektyw branży.
Rysunek 1. Widok modelu powłoki/DPM
Podział modelu Shell/DPM na 9 komórek (w postaci macierzy 3x3) nie był przypadkowy. Każda z 9 komórek odpowiada określonej strategii.
Pozycja „ Lider Biznesu”
Branża jest atrakcyjna, a firma ma w niej silną pozycję, będąc liderem; potencjalny rynek jest duży, tempo wzrostu rynku wysokie; Nie zauważa się słabych stron przedsiębiorstwa, a także oczywistych zagrożeń ze strony konkurencji.
Możliwe strategie: nadal inwestuj w firmę, podczas gdy branża nadal się rozwija, aby chronić swoją wiodącą pozycję; wymagane będą duże inwestycje kapitałowe (więcej niż mogą zapewnić własne aktywa); nadal inwestować, poświęcając chwilowe zyski w imię przyszłych zysków.
Pozycja "Strategia Rozwoju"
Branża jest umiarkowanie atrakcyjna, ale firma ma w niej silną pozycję. Takie przedsiębiorstwo jest jednym z liderów, który jest w dojrzałym wieku cyklu życia tego biznesu. Rynek jest umiarkowanie rosnący lub stabilny, z dobrą stopą zwrotu i brakiem innego silnego konkurenta.
Możliwe strategie: staraj się utrzymać pozycje; stanowisko może zapewnić niezbędne środki na samofinansowanie, a także zapewnić dodatkowe pieniądze, które można zainwestować w inne obiecujące obszary działalności.
Pozycja „Strategie generatorów gotówki”
Firma zajmuje dość silną pozycję w mało atrakcyjnej branży. Jest, jeśli nie liderem, to jednym z liderów tutaj. Rynek jest stabilny, ale kurczy się, a stopa zwrotu w branży spada. Istnieje również pewne zagrożenie ze strony konkurencji, chociaż produktywność przedsiębiorstwa jest wysoka, a koszty niskie.
Możliwe strategie: Firma, która mieści się w tej ramce, jest głównym źródłem dochodu przedsiębiorstwa. Ponieważ w przyszłości nie jest wymagany rozwój tego biznesu, strategią jest dokonywanie niewielkich inwestycji, aby uzyskać maksymalny dochód.
Pozycja „Strategia wzmacniania przewagi konkurencyjnej”
Firma zajmuje średnią pozycję w atrakcyjnej branży. Ponieważ udział w rynku, jakość produktów i reputacja przedsiębiorstwa są dość wysokie (prawie takie same jak lidera branży), przedsiębiorstwo może stać się liderem, jeśli odpowiednio alokuje swoje zasoby. Przed poniesieniem jakichkolwiek kosztów w tym przypadku należy dokładnie przeanalizować zależność efektu ekonomicznego od inwestycji w tej branży.
Możliwe strategie: zainwestuj, jeśli obszar biznesowy jest tego wart, wykonując jednocześnie niezbędną szczegółową analizę inwestycji; aby przejść na pozycję lidera, potrzebne będą duże inwestycje; obszar biznesowy jest uważany za wysoce odpowiedni do inwestycji, jeśli może zapewnić większą przewagę konkurencyjną. Wymagana inwestycja będzie wyższa niż oczekiwany zwrot, a zatem może być wymagana dodatkowa inwestycja kapitałowa w celu dalszego konkurowania o udział w rynku.
Pozycja „Kontynuuj działalność z ostrożnością”
Firma zajmuje przeciętną pozycję w branży o średniej atrakcyjności. Przedsiębiorstwo nie ma żadnych specjalnych mocnych stron ani możliwości dodatkowego rozwoju; rynek powoli się rozwija; średnia stopa zwrotu w branży powoli spada.
Potencjalne strategie: Inwestuj ostrożnie i małymi krokami, mając pewność, że zwrot będzie szybki i stale przeprowadzaj dokładną analizę swojej sytuacji ekonomicznej.
Pozycja „Strategie częściowego ograniczenia”
Firma zajmuje środkową pozycję w nieatrakcyjnej branży. Przedsiębiorstwo nie ma szczególnych mocnych stron, a właściwie nie ma możliwości rozwoju; rynek jest nieatrakcyjny (niska stopa zwrotu, potencjalna nadwyżka mocy produkcyjnych, wysoka gęstość kapitału w branży).
Możliwe strategie: ponieważ jest mało prawdopodobne, że dochodząc do tej pozycji, firma będzie nadal osiągać znaczne dochody, o ile proponowana strategia nie polega na rozwijaniu tego rodzaju działalności, ale na próbie zamiany aktywów fizycznych i pozycji rynkowej na pieniądze dostaw, a następnie wykorzystać własne zasoby do rozwijania bardziej obiecującego biznesu.
Pozycja „Podwójna produkcja lub zamknięcie działalności”
Firma ma słabą pozycję w atrakcyjnej branży.
Możliwe strategie: zainwestuj lub odejdź z biznesu. Ponieważ próba poprawy pozycji konkurencyjnej takiego przedsiębiorstwa poprzez atak z szerokiego frontu wymagałaby bardzo dużej i ryzykownej inwestycji, o ile może być podjęta tylko po szczegółowej analizie. Jeżeli okaże się, że przedsiębiorstwo jest w stanie konkurować o wiodącą pozycję w branży, to linia strategiczna jest „podwojenie”. W przeciwnym razie strategiczną decyzją powinno być odejście z biznesu.
Pozycja „Kontynuuj działalność z ostrożnością lub ogranicz produkcję”
Firma zajmuje słabą pozycję w umiarkowanie atrakcyjnej branży.
Możliwe strategie: brak inwestycji; całe kierownictwo powinno koncentrować się na równowadze przepływów pieniężnych; staraj się pozostać na tej pozycji tak długo, jak długo przynosi to zysk; stopniowo wycofywać biznes.
Pozycja „Strategia wyjścia z biznesu”
Firma ma słabą pozycję w mało atrakcyjnej branży.
Możliwe strategie: Ponieważ firma, która wpada w to pudełko, generalnie traci pieniądze, należy dołożyć wszelkich starań, aby pozbyć się takiego biznesu, a im szybciej, tym lepiej.
W modelu DPM/Shell można wykorzystać następujące zmienne do scharakteryzowania konkurencyjności przedsiębiorstwa i atrakcyjności branży:
|
Zmienne charakteryzujące konkurencyjność przedsiębiorstwa (oś X) |
Zmienne atrakcyjności branży (oś Y) |
|
Względny udział w rynku |
Tempo wzrostu przemysłu |
|
Zasięg sieci dystrybutora |
Względna branżowa stopa zwrotu |
|
Wydajność sieci dystrybucyjnej |
Cena kupującego! |
|
Umiejętności technologiczne |
Lojalność wobec marki kupującego |
|
Szerokość i głębokość linii produktów |
Znaczenie konkurencyjnego wywłaszczania |
|
Wyposażenie i lokalizacja |
Względna stabilność branżowej stopy zwrotu |
|
Wydajność produkcji |
Technologiczne bariery wejścia do branży |
|
Krzywa doświadczenia |
Znaczenie dyscypliny kontraktowej w branży |
|
Rezerwy produkcyjne |
Wpływ dostawców w branży |
|
Jakość produktu |
Wpływ państwa na branżę |
|
Potencjał badawczy |
Wykorzystanie mocy produkcyjnych w przemyśle |
|
Ekonomia skali w produkcji |
Wymiana produktu |
|
Serwis pogwarancyjny |
Wizerunek branży w społeczeństwie |
Podobnie jak wiele innych klasycznych modeli analizy i planowania strategicznego, model Shell/DPM ma charakter opisowy i pouczający. Oznacza to, że menedżer może wykorzystać model zarówno do opisania aktualnej (lub oczekiwanej) pozycji określonej przez odpowiednie zmienne, jak i do określenia możliwych strategii. Zdefiniowane strategie należy jednak traktować z ostrożnością. Model ma za zadanie pomagać w podejmowaniu decyzji menedżerskich, a nie je zastępować.
Model Shell/DPM może również uwzględniać czas. Ponieważ każdy segment reprezentuje określony punkt w czasie, menedżer, który chce zobaczyć zmiany po pewnym okresie, musi tylko użyć bazy danych dla każdego okresu i porównać wyniki. Należy zauważyć, że model ten jest szczególnie skuteczny w wizualizacji zmian i kształtowaniu strategicznych pozycji w czasie, ponieważ nie jest powiązany ze wskaźnikami finansowymi, a zatem nie ma na niego wpływu czynniki, które mogą powodować błędy (na przykład inflacja).
Decyzje strategiczne podejmowane w oparciu o model Shell/DPM zależą od tego, czy menedżer koncentruje się na cyklu życia rodzaju działalności, czy na przepływach pieniężnych firmy.
W pierwszym przypadku (por. Rysunek 1, kierunek 1) za optymalną uważa się następującą trajektorię rozwoju pozycji firmy: od Podwojenia wielkości produkcji lub ograniczenia działalności – przez Strategię wzmacniania przewag konkurencyjnych – do Strategii Lidera rodzaju działalności - do Strategii rozwoju - do Strategii generatora gotówki - do Strategii częściowego ograniczenia - do Strategii ograniczenia (poza biznesem).
Podajmy krótki opis etapów takiego ruchu.
Etap podwojenia wielkości produkcji lub ograniczenia działalności
Wybierany jest nowy obszar działalności, który oczywiście należy rozwijać w ramach ogólnej strategii firmy. Rynek jest atrakcyjny, ale ponieważ obszar biznesowy jest dla przedsiębiorstwa nowy, pozycja konkurencyjna firmy w tym biznesie jest nadal słaba. Strategia - inwestycja.
Etap wzmacniania przewag konkurencyjnych
Wraz z inwestycją poprawia się pozycja firmy w obszarze biznesowym, co jest powodem przesunięcia poziomego do prawej krawędzi matrycy. Rynek wciąż się rozwija. Strategia polega na ciągłym inwestowaniu.
Etap lidera typu biznesowego
Dzięki ciągłym inwestycjom pozycja firmy w obszarze biznesowym stale się poprawia, co jest powodem dalszego ruchu poziomego w prawo. Rynek wciąż rośnie, a inwestycje trwają.
etap wzrostu
Tempo wzrostu rynku zaczyna zwalniać. Powoduje to początek pionowego ruchu pozycji firmy w dół. Rentowność obszaru biznesowego dla firmy rośnie na poziomie średniej w branży.
Etap generatora gotówki
Rozwój rynku zatrzymuje się, powodując dalszy ruch w dół pozycji firmy. Strategia - inwestowanie tylko na poziomie niezbędnym do utrzymania osiągniętych pozycji i zapewnienia rentowności biznesu.
Etap częściowej koagulacji
Rynek zaczyna się kurczyć, spada rentowność branży, a pozycja firmy naturalnie również zaczyna słabnąć.
Dalsze inwestycje w ten biznes mogą zostać całkowicie wstrzymane, a następnie podjęta zostanie decyzja o całkowitym jego ograniczeniu.
W przypadku zwiększonej dbałości o przepływy pieniężne (patrz Rysunek 1, kierunki 2), optymalna trajektoria rozwoju pozycji firmy od prawych dolnych komórek macierzy Shell/DPM do lewego górnego. Oznacza to, że środki pieniężne wygenerowane przez firmę podczas etapów generowania gotówki i częściowego wycofania są wykorzystywane do inwestowania w te obszary biznesowe, które odpowiadają pozycjom podwojenia produkcji i wzmocnienia przewagi konkurencyjnej.
Bilans strategiczny to przede wszystkim zrównoważenie wysiłków firmy w każdym z obszarów działalności, w zależności od etapu cyklu życia, w którym się znajdują. Takie równoważenie daje pewność, że w fazie dojrzałości obszaru biznesowego zawsze będzie wystarczająca ilość środków finansowych, aby utrzymać cykl reprodukcji przedsiębiorstwa poprzez inwestowanie w nowe, obiecujące rodzaje działalności. Równowaga finansowa oznacza, że firmy generujące dochód mają sprzedaż wystarczającą do sfinansowania rozwijającego się biznesu.
Większość podstawowych założeń teoretycznych w modelu Shell/DPM jest podobna do tych w modelu GE/McKinsey. Tutaj, podobnie jak w modelu GE/McKinsey, zakłada się, że obszary biznesowe są autonomiczne, niepowiązane z innymi ani pod względem zasobów, ani wyników. Wyodrębnienie konkurencyjności biznesu firmy jako osi X sugeruje, że rynek jest oligopolem. Dlatego firmom o słabej pozycji konkurencyjnej rekomendowana jest strategia doraźnego lub stopniowego ograniczania takiego biznesu. Zakłada się, że istniejąca luka w pozycjach konkurencyjnych firm według rodzaju działalności z konieczności ulegnie zwiększeniu, jeśli nie zostanie znalezione nowe źródło przewagi konkurencyjnej.
Oś Y (atrakcyjność sektora biznesowego) zakłada istnienie długoterminowego potencjału rozwojowego dla wszystkich uczestników tego biznesu, a nie tylko dla danej firmy.
W praktyce podczas korzystania z modelu Shell/DPM występują dwa główne błędy, które są zasadniczo takie same jak w przypadku modelu GE/McKinsey. Po pierwsze, menedżerowie często bardzo dosłownie traktują zalecane przez ten model strategie. Po drugie, powszechne jest również podejmowanie prób oceny jak największej liczby czynników, z sugestią, że doprowadzi to do bardziej obiektywnego obrazu. W rzeczywistości uzyskuje się odwrotny efekt i przedsiębiorstwa, których pozycje są oceniane w ten sposób, z reguły zawsze trafiają do centrum matrycy.
Jedną z głównych zalet modelu Shell/DPM jest to, że rozwiązuje problemy łączenia zmiennych jakościowych i ilościowych w jeden system parametryczny. W przeciwieństwie do macierzy BCG nie zależy bezpośrednio od statystycznej relacji między udziałem w rynku a rentownością biznesu.
Jako krytykę można powiedzieć:
- wybór zmiennych do analizy jest bardzo warunkowy.
- nie ma kryterium, według którego można by określić, ile zmiennych jest wymaganych do analizy.
- trudno jest ocenić, które ze zmiennych są najistotniejsze.
- przypisanie określonych wag do zmiennych przy konstruowaniu skal macierzowych jest bardzo trudne.
- trudno jest porównywać obszary biznesowe w różnych branżach, ponieważ zmienne są wysoce specyficzne dla branży.
1 Ciąg dalszy. Zobacz początek w punktach 1, 2.
2 Matryca zasad DPM-Direct
3 Hichens, R.E., Robinson, S.J.Q i Wade, D.P. (1978). „Macierz polityki kierunkowej: narzędzie planowania strategicznego”, Planowanie dalekiego zasięgu, tom. 11 (czerwiec), s. 8-15.
W 1975 brytyjsko-holenderska firma chemiczna Powłoka opracowany i wdrożony w praktyce analizy strategicznej i planowania własny model, zwany macierzą polityki kierowanej (Bezpośrednia macierz zasad lub DPM)(dalej określany jako model Shell/DPM) (Tabela 4.11, Rysunki 4.9 i 4.10).
Tabela 4.11
Zmienne używane w modelu Shell/DPM
|
Charakterystyka atrakcyjności branży |
Charakterystyka konkurencyjność przedsiębiorstw |
|
Tempo wzrostu branży Względna branżowa stopa zwrotu Cena kupującego Lojalność wobec marki kupującego Znaczenie konkurencyjności ołowiu Względna stabilność branżowej stopy zwrotu Bariery technologiczne wejścia do branży Znaczenie dyscypliny kontraktowej w branży Wpływ dostawców na branżę Wpływ państwa na branżę Stopień wykorzystania mocy produkcyjnych przemysłu Substytucja produktu Wizerunek branży w społeczeństwie |
Względny udział w rynku Pokrycie sieci dystrybucyjnej Wydajność sieci dystrybucyjnej Umiejętności technologiczne Szerokość i głębokość linii produktów Wyposażenie i lokalizacja Wydajność produkcji Krzywa doświadczenia Zapasy Jakość produktu Możliwości badawczo-rozwojowe Ekonomia produkcji na dużą skalę Obsługa posprzedażna |
W modelu Shell/DPM, podobnie jak w innych modelach strategicznych, osie odciętej i rzędnej odzwierciedlają odpowiednio mocne strony przedsiębiorstwa (pozycja konkurencyjna firmy) oraz atrakcyjność rynkową.
Ryż. 4.9.
katełnost. Każda z 9 komórek odpowiada określonej strategii.
Macierz Shell/DPM przypomina wyglądem macierze McKinsey/GE i rozwija idee strategicznego pozycjonowania biznesowego leżące u podstaw modelu BCG.
Istnieją jednak między nimi zasadnicze różnice. Zatem w porównaniu do jednoczynnikowego modelu BCG, macierz Shell/DPM, podobnie jak macierz McKinseya, jest macierzą wieloczynnikową o wymiarze 3x3, opartą na wielu ocenach zarówno jakościowych, jak i ilościowych parametrów biznesowych. Model Shell/DPM kładzie jeszcze większy nacisk na ilościowe parametry działalności, sugerując, że decyzje strategiczne uwzględniają zarówno ocenę przepływów pieniężnych (wskaźnik planowania krótkoterminowego), jak i ocenę zwrotu z inwestycji (wskaźnik Długoterminowe planowanie).
Ryż. 4.10.
Model Shell/DPM identyfikuje linie biznesowe generujące podaż pieniądza i przy wysokim potencjale zwrotu z inwestycji w przyszłości nakazuje menedżerom redystrybucję przepływów finansowych.
Zaleta modelu Shell/DPM polega na tym, że rozwiązuje problemy łączenia zmiennych jakościowych i ilościowych w jeden system parametryczny i nie zależy od statystycznej relacji między udziałem w rynku a rentownością. W odniesieniu do przemysłu petrochemicznego opracowano specjalne metody, opracowane zgodnie z zasadą „drzewa celów”. Pozwoliło to autorom, w zależności od wzajemnej kombinacji wartości lub cech rozpatrywanych czynników, uzyskać uogólnione szacunki stopnia atrakcyjności rynkowej i konkurencyjności przedsiębiorstwa.
Wady modelu Shell/DPM:
- opisowy i konstruktywny charakter;
- znaczenie zmiennych nie zostało określone, a ich ustalenie jest bardzo trudne;
- konkretne granice podziału skali osi (rozróżnienie rynków według ich stopnia atrakcyjności i klasyfikacja firm według przewaga konkurencyjna trzy kategorie)
- zmienne są wysoce specyficzne dla branży.
- Efremov V.S. Dekret. op. S. 82.
