Zajęcia: Istota i funkcje zarządzania strategicznego. Pytanie

Temat 1. Wprowadzenie do zarządzania strategicznego

Istota zarządzania strategicznego, jego główne etapy (analiza strategiczna, wybór strategiczny, realizacja strategii). Definicja strategii jako koncepcji złożonej przez G. Mintzberga („pięć Ps”) i A. Chandlera. Główne cechy, zalety i wady strategii. Główne podejścia do tworzenia strategii: główne podejście strategiczne, „delegowanie władzy”, wspólne, inicjatywa.

Ewolucyjne zmiany modeli zachowań strategicznych przedsiębiorstw (cztery okresy): reakcyjny styl zarządzania, model „zarządzania specjalnego”, planowanie, zarządzanie strategiczne). Zarządzanie strategiczne jako dziedzina wiedzy naukowej.

Formowanie strategicznej wizji, misji i celów organizacji. Definiowanie celów organizacji (ekonomicznych, społecznych, strategicznych).

Opracowanie strategii według poziomu hierarchii:

- strategia firmy (koncepcja i treść);

- strategia biznesowa(koncepcja i treść);

- strategia funkcjonalna (koncepcja i treść);

-strategia operacyjna (koncepcja i treść).

Pojęcie interesariuszy. Klasyfikacja zainteresowanych stron. Główne zmienne określające stopień wpływu interesariuszy. Rola interesariuszy (akcjonariusze, menedżerowie, pracownicy, dostawcy, klienci, rząd, związki zawodowe, organizacje rzecznicze) środowisko itp.) w kształtowaniu celów organizacji.

Esencja zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne (zarządzanie) - to jest działalność zawodowa menedżerów, aby dostosować organizację do zmieniającego się otoczenia zewnętrznego i pewnej wizji strategicznej.

Organizacja to stowarzyszenie ludzi, których działania mają na celu osiągnięcie określonych celów.

Główne elementy organizacji:

Zasoby ludzkie;

Zadania, dla których rozwiązania istnieje ta organizacja;

Zarządzanie, które kształtuje, mobilizuje i uruchamia potencjał organizacji do rozwiązywania jej problemów.

Główną rolą kierownictwa jest zapewnienie równowagi i koordynacji trzech komponentów procesów życiowych organizacji:

Pozyskiwanie zasobów ze środowiska zewnętrznego;

Produkcja wyrobów (przygotowanie usług);

Wdrożenie produktu (usługi) w środowisku zewnętrznym.

Potencjał organizacji- jest to zbiór dostępnych zasobów (materiał – środki trwałe, zapasy, gotówka itp.; wartości niematerialne – znak towarowy, know-how, wizerunek, kwalifikacje personelu, doświadczenie, kompetencje itp.), zdolności lub umiejętności najwyższego kierownictwa.

Aspekt strategiczny oznacza stosunkowo długofalowe perspektywy i wiąże się z czynnikami zewnętrznymi w rozwoju organizacji

Zarządzanie strategiczne nie daje szczegółowego obrazu przyszłości, a jedynie identyfikuje kluczowe momenty przyszłości. działalność przedsiębiorcza konkretna organizacja.

Nowoczesne zarządzanie strategiczne to synteza trzech komponentów:

Zarządzanie jako teoria;

Zarządzanie jako sztuka;

Zarządzanie jako doświadczenie praktyki biznesowej.

Główne etapy zarządzania strategicznego:

Pierwsza to analiza strategiczna;

Drugi to wybór strategiczny;

Trzeci to realizacja strategii.

Zadania pierwszego etapu: zbieranie informacji, przeprowadzanie analizy SWOT.

Analiza SWOT to identyfikacja mocnych i słabych stron organizacji (analiza wewnętrzna), a także szans i zagrożeń ze strony otoczenia zewnętrznego (analiza zewnętrzna).

Otoczenie zewnętrzne to mikrootoczenie i makrootoczenie organizacji. Mikrootoczenie to obszar, w którym biznes jest konkurencyjny. Na organizację wpływa nie tylko otoczenie konkurencyjne (branża i rynki), ale sama może na nie wpływać. Otoczenie makro wpływa zarówno na organizację, jak i branżę, w której działa organizacja. Z reguły organizacja nie jest w stanie wpływać na czynniki otoczenia makro.

Cel analiza strategiczna- identyfikacja kluczowych działań organizacji i elementów SWOT - analiza, na którą przede wszystkim należy zwrócić uwagę.

Zadania drugiego etapu: badanie wyników analizy strategicznej, opracowanie strategii alternatywnych, ocena każdej opcji według odpowiednich kryteriów.

Cel - właściwy wybór najbardziej optymalna strategia zapewniająca zgodność między wewnętrznymi możliwościami organizacji a sytuacją zewnętrzną.

Zadania trzeciego etapu: opracowanie sposobów zasobu organizacji, dostosowanie struktury i kultury organizacji do strategii, zarządzanie procesem zmian w organizacji.

Zarządzanie strategiczne to dziedzina nauki i praktyki zarządzania, której celem jest zapewnienie rozwoju organizacji w szybko zmieniającym się otoczeniu.

W dzisiejszych szybko zmieniających się społeczno-politycznych i warunki ekonomiczne organizacja działająca na rynku towarów i usług staje przed zadaniem zapewnienia nie tylko przetrwania, ale także ciągłego rozwoju, zwiększającego swój potencjał.

Koncepcja zarządzania strategicznego pozwala organizacji osiągać swoje cele w dynamicznym, zmiennym i niepewnym otoczeniu.

Zarządzanie strategiczne - działania zapewniające realizację celów organizacji w dynamicznym, zmiennym i niepewnym środowisku, które pozwala optymalnie wykorzystać istniejący potencjał i pozostać otwartym na wymagania zewnętrzne.

Zarządzanie strategiczne to dziedzina wiedzy naukowej, która obejmuje metodologię podejmowania decyzji strategicznych oraz sposoby ich praktycznego wdrażania, aby osiągnąć cele organizacji.

W nowoczesnym sensie zarządzanie strategiczne to zespół decyzji strategicznych, które warunkują długofalowy rozwój organizacji oraz konkretne działania, które zapewniają szybką reakcję przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, co może wiązać się z koniecznością manewru strategicznego , rewizja celów i dostosowanie ogólnego kierunku rozwoju.

Istota zarządzania strategicznego tkwi w odpowiedzi na trzy krytyczne pytania (rys. 1).

Rysunek 1 – Istota zarządzania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne jest więc procesem podejmowania i wdrażania decyzji strategicznych, których centralnym ogniwem jest wybór strategiczny oparty na porównaniu potencjału zasobów własnych przedsiębiorstwa z szansami i zagrożeniami otoczenia zewnętrznego, w którym działa.

Efektywne zarządzanie strategiczne powinno opierać się na pewnych zasadach.

Zasady zarządzania strategicznego są podstawowymi zasadami organizacji w osiąganiu jej celów. Obejmują one:

1. Jedność kierunku. Organizacja działająca w dynamicznym środowisku musi mieć jedność celów, interesów i zasad zarządzania.

2. Naukowy. Zastosowanie osiągnięć podejść systemowych, sytuacyjnych, nauki o ludzkich zachowaniach do zarządzania i kształtowania organizacji dla osiągania jej celów. Definicja oparta na analizie naukowej lepsze sposoby zadania.

3. Identyfikacja rozwoju dominującego. Określenie perspektywy, która otwiera się przed organizacją w zakresie rozwoju, marż, stabilności i technologii; wydzielenie na tej podstawie strategicznych stref ekonomicznych i strategicznych ośrodków gospodarczych. Strategiczny obszar biznesowy (SZH) to wydzielony segment środowiska, do którego organizacja ma (lub chce uzyskać) dostęp. Strategiczne centrum gospodarcze (SHC) - jednostka wewnątrzorganizacyjna odpowiedzialna za rozwój strategicznych pozycji organizacji w jednej lub kilku strefach biznesowych.

4. Oszczędność i wydajność. Opracowanie i wdrożenie strategii organizacji opiera się na dostępnych zasobach i ma na celu przekroczenie wyników nad kosztami w określonym okresie planowania.

5. Podporządkowanie dóbr osobistych generałowi. Interesy jednego pracownika lub grupy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji.

6. Optymalne proporcje między centralizacją a decentralizacją w zależności od: szczególne warunki które zapewniają realizację celów organizacji, racjonalne wykorzystanie istniejący potencjał i podatność na wymagania środowiska zewnętrznego.

7. Motywacja personelu.

8. Podział pracy ma na celu wykonywanie pracy o większej objętości i lepszej jakości, w tych samych warunkach. Osiąga się to poprzez zmniejszenie liczby zadań, na które należy skierować uwagę i wysiłki.

9. Korporatywność zapewnia harmonię interesów całego personelu, a harmonia interesów z kolei przyczynia się do realizacji celów wyznaczonych przez organizację.

Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie wyraża się w następujących pięciu funkcjach:

1. Planowanie strategii. Planowanie strategii obejmuje realizację takich podfunkcji jak prognozowanie, tworzenie strategii i budżetowanie. Prognozowanie poprzedza faktyczne sporządzanie planów strategicznych. Opiera się na analizie szerokiego zakresu czynników wewnętrznych i zewnętrznych, uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstwa w celu przewidywania możliwości rozwoju oraz oceny ryzyka. Systematyczna prognoza pozwala wypracować rozsądne podejście do strategii przedsiębiorstwa. W prognozowaniu tradycyjnie stosuje się trzy wymiary: czas (jak daleko staramy się patrzeć?), kierunek (jakie są przyszłe trendy?), wielkość (jak duża będzie zmiana?). Biorąc pod uwagę wyniki analizy, kierownictwo przedsiębiorstwa formułuje misję (obszar biznesowy, cel globalny), określa perspektywy rozwoju organizacji oraz opracowuje strategię. Powiązanie celów strategicznych przedsiębiorstwa z wynikami działalności poszczególnych jednostek odbywa się poprzez opracowanie niezbędnego programu działania i budżetowania. Budżetowanie obejmuje kosztorysowanie programu i alokację zasobów.

Strona 4 z 17

Istota zarządzania strategicznego.

Istota zarządzania strategicznego tkwi w odpowiedzi na trzy krytyczne pytania.

1. Jaki jest obecny stan przedsiębiorstwa?

2. Gdzie chciałby być za trzy, pięć, dziesięć lat?

3. Jak osiągnąć pożądaną pozycję?

Aby odpowiedzieć na pierwsze pytanie, menedżerowie muszą dobrze rozumieć obecną sytuację, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo, zanim zdecyduje, dokąd pójść dalej. A to wymaga bazy informacyjnej, która zapewnia procesowi podejmowania strategicznych decyzji odpowiednie dane do analizy sytuacji przeszłych, obecnych i przyszłych. Drugie pytanie odzwierciedla ważna cecha zarządzanie strategiczne jako jego ukierunkowanie na przyszłość. Aby na nie odpowiedzieć, trzeba jasno określić, do czego dążyć, jakie cele stawiać. Trzecia kwestia zarządzania strategicznego związana jest z realizacją wybranej strategii, podczas której można dopasować dwa poprzednie etapy. Najważniejszymi elementami lub ograniczeniami tego etapu są dostępne lub dostępne zasoby, system zarządzania, struktura organizacyjna oraz personel, który będzie realizował wybraną strategię.

W treści przedmiotowej zarządzanie strategiczne odnosi się jedynie do głównych, podstawowych procesów w przedsiębiorstwie i poza nim, zwracając uwagę nie tyle na dostępne zasoby i procesy, ile na możliwości zwiększenia potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Decyzje strategiczne leżą u podstaw zarządzania strategicznego.

Decyzje strategiczne to decyzje zarządu, które:

1) są zorientowane na przyszłość i stanowią podstawę podejmowania decyzji dotyczących zarządzania operacyjnego;

2) wiążą się ze znaczną niepewnością, ponieważ uwzględniają niekontrolowane czynniki zewnętrzne wpływające na przedsiębiorstwo;

3) wiążą się z zaangażowaniem znacznych zasobów i mogą mieć niezwykle poważne, długofalowe konsekwencje dla przedsiębiorstwa.

Decyzje strategiczne obejmują:

Przebudowa przedsiębiorstwa;

Wprowadzanie innowacji (nowe produkty, nowe technologie);

Zmiany organizacyjne (zmiany formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa, struktury produkcji i zarządzania, nowe formy organizacji i wynagradzania, interakcje z dostawcami i konsumentami);

Wejście na nowe rynki;

Przejęcia, łączenie przedsiębiorstw itp.

Cechy decyzji strategicznych

Decyzje strategiczne charakteryzują się tym, że:

Innowacyjny z natury, a ponieważ człowiek i organizacja często odrzucają wszelkie innowacje, konieczne są specjalne środki, aby przezwyciężyć odrzucenie (perswazja, szkolenie, zaangażowanie wykonawców w proces tworzenia strategii i wreszcie przymus). Decyzje takie powinny być otwarte i zrozumiałe dla pracowników, co można realizować za pomocą marketingu wewnętrznego;

Ukierunkowany na długoterminowe cele przedsiębiorstwa, na szanse, a nie na zadania, na przyszłość, a nie teraźniejszość;

Różnią się one od decyzji taktycznych tym, że zestaw alternatyw nie jest zdefiniowany, procedura ich tworzenia odgrywa ważną niezależną rolę;

Skierowane ku przyszłości i dlatego mają nieokreślony charakter;

Wymagaj wiedzy – wynik z reguły bardziej zależy od jakości decyzji niż od szybkości czy terminowości jej podjęcia. Nie ma dla nich trudnych ram czasowych;

Subiektywny charakter, z reguły niepoddający się obiektywnej ocenie;

Nieodwracalne i mają długoterminowe konsekwencje.

Generalnie ideą przewodnią, odzwierciedlającą istotę przejścia do zarządzania strategicznego, była potrzeba przesunięcia punktu ciężkości najwyższego kierownictwa na otoczenie, aby odpowiednio i terminowo reagować na zachodzące w nim zmiany, reagować w odpowiednim czasie do wyzwania rzuconego przez środowisko zewnętrzne.

Istnieje szereg definicji pojęć „strategii” i „zarządzania strategicznego”. Wymieńmy niektóre z nich, naszym zdaniem, najbardziej charakterystyczne.

Strategia - proces decyzyjny na najwyższym poziomie hierarchii organizacyjnej.

Strategia- proces określania i (ustanawiania) powiązania organizacji z jej otoczeniem, polegający na realizacji wybranych celów oraz na próbach osiągnięcia pożądanego stanu relacji z otoczeniem poprzez alokację zasobów, pozwalających organizacji i jej jednostek, aby działały skutecznie i wydajnie.

Istnieje również szereg definicji pojęcia „zarządzania strategicznego”. Jako roboczą definicję podajemy: zarządzanie strategiczne- to działanie zarządcze służące wyznaczaniu i realizacji długofalowych celów, utrzymywaniu efektywnych relacji między firmą a jej otoczeniem, przy jednoczesnym realizowaniu celów stawianych jej wewnętrznym możliwościom.

Analizując aparat pojęciowy zarządzania strategicznego, warto rozważyć tę kategorię równolegle z pojęciem „zarządzania operacyjnego” (OS). kierownictwo operacyjne– zarządzanie bieżącymi wydarzeniami; zestaw środków, które pozwalają wpływać na określone odchylenia od ustalonych celów produkcyjnych. Zarządzanie operacyjne dzieli się na operacyjne planowanie, księgowość operacyjna i kontrola operacyjna. Poniżej wyraźnie przedstawiono różnice pomiędzy podejściami do zarządzania operacyjnego i strategicznego (MS) według parametrów (tabela 1).

Tabela 1

Różnice między operacyjnymi a zarządzanie strategiczne

Aparat koncepcyjny	Kontrola
Aparat koncepcyjny	operacyjny	strategiczny
Misja, cel	Organizacja istnieje w celu produkcji towarów i usług w celu uzyskania dochodu z ich sprzedaży.	Przetrwanie organizacji w dłuższej perspektywie poprzez ustanowienie dynamicznej równowagi z otoczeniem
Preferencyjne ukierunkowanie zarządzania	Zaglądanie do wnętrza organizacji, szukanie sposobów na efektywniejsze wykorzystanie zasobów	Spojrzenie poza organizację, poszukiwanie nowych możliwości konkurencyjnych, śledzenie i dostosowywanie się do zmian w otoczeniu
Czynnik czasu	Skoncentruj się na krótkim i średnim okresie	Orientacja na dłuższą metę
Główne czynniki w budowaniu systemu sterowania	Funkcje i struktury organizacyjne, procedury, technika i technologia	ludzie, systemy wsparcie informacyjne, rynek
Zarządzanie personelem	Spojrzenie na pracowników jako zasób organizacji, jako wykonawców prace indywidualne i funkcje	Postrzeganie pracowników jako podstawy organizacji, jej podstawowej wartości i źródła jej dobrostanu
Znak wydajności	Wydajność i efektywność zarządzania definiowana jest jako kategoria, która odzwierciedla opłacalność wykorzystania potencjału produkcyjnego	Skuteczność zarządzania organizacjami wyraża się w tym, jak terminowo i precyzyjnie organizacja jest w stanie odpowiadać na nowe wymagania rynku i zmieniać się w zależności od zmieniającego się otoczenia.

Chociaż zarządzanie strategiczne jest najważniejszym czynnikiem udanego przetrwania w konkurencyjnym środowisku, to jednak w działaniach organizacji często brakuje strategii, co prowadzi do porażki w walce rynkowej.

Według niektórych naukowców Rosja jest rezerwą niezdecydowanych lub błędnie zdeterminowanych firm w wyborze strategii. Podobnie jak niezastraszona, chroniona gra, rosyjskie firmy mogą stać się łatwym łupem dla konkurentów, którzy lepiej opanowali okrutną naukę rynku. Sytuację komplikuje niekonsekwentne rzucanie rodzimymi przedsiębiorstwami, które odkryły swoją słabość, które nie wybrały lub wybrały złą strategię.

Brak strategii lub błędy w jej wyborze prowadzą do marnowania i tak już ograniczonych zasobów, a nieuniknione w tym przypadku niepowodzenia budują reputację przedsiębiorstw jako beznadziejnych pacjentów, którym nic nie pomoże, a tym samym odstraszają potencjalnych partnerów i inwestorów. Wreszcie stracony czas – najbardziej niezastąpiony czynnik sukcesu rynkowego.

Wybór właściwej strategii korporacyjnej to zadanie, od którego przyszłość krajowej gospodarki zależy nie mniej niż od makroekonomicznych eksperymentów władz. Dużo trudniej jest go rozwiązać, ponieważ sytuacji nie można naprawić żadnym dekretem. Sukces przyniesie tylko świadomy wysiłek każdego specjalisty przedsiębiorstwa z osobna.

Brak zarządzania strategicznego powoduje, że po pierwsze organizacje planują swoje działania w oparciu o to, że otoczenie albo wcale się nie zmieni, albo nie będzie w nim zmian jakościowych.

W zarządzaniu niestrategicznym sporządzany jest plan konkretnych działań, zarówno na teraźniejszość, jak i na przyszłość, a priori w oparciu o to, że stan końcowy jest wyraźnie znany i że otoczenie faktycznie się nie zmieni.

Długoterminowa wizja jest ważną częścią zarządzania, ale w żadnym wypadku nie powinna oznaczać ekstrapolacji obecnej praktyki i obecnego stanu środowiska na wiele lat w przyszłość.

Z zarządzaniem strategicznym w każdym ten moment ustala się, co organizacja musi zrobić teraz, aby osiągnąć pożądane cele w przyszłości, w oparciu o fakt, że zmieni się środowisko i warunki życia. Innymi słowy, przy zarządzaniu strategicznym widok z przyszłości pędzi do teraźniejszości. Działania organizacji są obecnie rozwijane i wdrażane, zapewniając jej pewną przyszłość. W związku z tym zarządzanie strategiczne nie tylko naprawia pożądany stan organizacji w przyszłości, ale także przewiduje zdolność reagowania na zmiany w otoczeniu, pozwalając osiągnąć pożądane cele w przyszłości.

Po drugie, przy zarządzaniu niestrategicznym opracowanie programu działania rozpoczyna się od analizy wewnętrznych możliwości i zasobów organizacji. Dzięki takiemu podejściu wszystko, co organizacja może określić na podstawie analizy swoich wewnętrznych możliwości, to ile produktu może wyprodukować i jakie koszty może ponieść. Jednocześnie wielkość produkcji i wartość kosztów nie odpowiadają na pytania: jak wytworzony przez firmę produkt zostanie zaakceptowany przez rynek, ile zostanie kupiony i za jaką cenę. Wszystko to zdeterminuje rynek.

Testem skutecznej strategii jest stopień, w jakim strategia firmy:

Poprawia zdolność firmy do skutecznego konkurowania na swoim miejscu na rynku;

Poprawia zdolność do osiągania przewag konkurencyjnych;

Pozwala zarabiać super zyski.

Analiza wykazała, że około 20% największych amerykańskich korporacji korzysta obecnie z systemu zarządzania strategicznego, a 75% firm korzysta z niektórych elementów tego systemu. Jednocześnie metoda zarządzania strategicznego łączy strategiczne podejście do wyznaczania celów oraz programowo-celowe podejście do ich realizacji.

Istotą złożonych systemów zarządzania strategicznego jest to, że firmy z jednej strony mają jasno określone i zorganizowane tzw. planowanie strategiczne. Z drugiej strony, struktura zarządzania przedsiębiorstwem, systemy i mechanizmy oddziaływania poszczególnych jego ogniw budowane są w taki sposób, aby zapewnić opracowanie długofalowej strategii sukcesu w konkurencji oraz stworzyć narzędzie zarządzania do przekształcenia tej strategii w aktualne plany produkcyjne i gospodarcze.

Jednak w realnej praktyce gospodarczej często zdarza się, że z tego czy innego powodu strategia nie jest wdrażana. W takim przypadku firma musi przejść do jego regulacji. Do najbardziej typowych przypadków, które wymuszają zmiany w strategii firmy należą zazwyczaj:

Brak strategii w dostarczaniu satysfakcjonujących wskaźników wielkości sprzedaży i zysków w ostatnich latach;

Gwałtowna zmiana strategii konkurencyjnych firm, która ma znaczący wpływ na charakterystykę rynku;

Zmiany innych czynników zewnętrznych wpływających na działalność firmy;

Pojawienie się perspektyw podjęcia działań, które mogą znacznie zwiększyć zyski;

Pojawienie się nowych preferencji klientów lub trendów w tym obszarze;

Realizacja zadań strategicznych.

Elementy organizacji zarządzania strategicznego wymagają wyraźnej koordynacji. Najczęściej niepowodzenia w realizacji strategii wynikają z faktu, że w strategii opracowanej w ścisłej zgodności z rynkowym otoczeniem zewnętrznym albo struktura organizacyjna nie uwzględnił wymagań wybranego kursu i został zachowany bez zmian lub system zarządzania lub system oceny tego nie odzwierciedlał. Oznacza to, że im wyższy poziom spójności każdego elementu zarządzania strategicznego i korespondencji między nimi, tym większe prawdopodobieństwo sukcesu. Analogia z prowadzeniem samochodu lub innym samochodem pojazd: jeśli włączymy np. czwartą prędkość, to jednym ruchem dźwigni zmiany biegów musimy ustawić wszystkie ogniwa tego systemu w tryb pracy na tej konkretnej prędkości.

04.10.04

Temat: „ ogólna charakterystyka zarządzanie strategiczne"

jeden). Istota zarządzania strategicznego.

2). System zarządzania strategicznego

Pytanie 1. Istota zarządzania strategicznego.

Proces tworzenia strategii dla każdej firmy jest unikalny, zależy od:

Pozycja firmy na rynku

dynamika jego rozwoju,

Jej potencjał

Zachowanie konkurentów

Charakterystyka wytwarzanego produktu

stan gospodarki,

środowisko kulturowe itp.

Idea przejścia do zarządzania strategicznego z kierownictwo operacyjne- jest to idea konieczności przesunięcia punktu ciężkości najwyższego kierownictwa na otoczenie, aby odpowiednio i terminowo reagować na zachodzące w nim zmiany, w odpowiednim czasie odpowiedzieć na wyzwanie stawiane przez otoczenie zewnętrzne.

Zarządzanie strategiczne- takie zarządzanie organizacją, które opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, orientuje działalność produkcyjna do potrzeb konsumentów, wdraża elastyczne regulacje i terminowe zmiany w organizacji, które sprostają wyzwaniom płynącym z otoczenia i pozwalają na osiągnięcie przewag konkurencyjnych, co razem pozwala organizacji przetrwać i osiągnąć swoje cele w długim okresie.

Brak zarządzania strategicznego przejawia się przede wszystkim w następujących formach:

1. organizacja planuje swoje działania w oparciu o to, że otoczenie albo wcale się nie zmieni, albo nie będzie w nim zmian jakościowych

2. Opracowanie programu działania rozpoczyna się od analizy wewnętrznych możliwości i zasobów organizacji, kierownictwo określa, ile produktu firma może wyprodukować i jakie koszty może ponieść.

Wady i ograniczenia w stosowaniu zarządzania strategicznego:

1. Zarządzanie strategiczne nie może dać dokładnego i szczegółowego obrazu przyszłości, tylko kształtuje przyszły pożądany stan organizacji.

2. zarządzanie strategiczne nie posiada teorii opisowej, czyli zestawu rutynowych procedur i schematów

3. zarządzanie strategiczne wymaga dużego wysiłku, czasu i zasobów, plan strategiczny musi być elastyczny. Potrzebne usługi - usługi marketingowe, public relations itp.

4. Negatywne konsekwencje błędów foresightu strategicznego gwałtownie rosną.

5. Najważniejszym elementem zarządzania strategicznego jest: realizacja planowanie strategiczne, wiąże się to z tworzeniem kultury organizacyjnej, tworzeniem systemów motywacji i organizacji pracy, tworzeniem pewnej elastyczności w organizacji.

Pytanie 2. System zarządzania strategicznego

Na strukturę zarządzania strategicznego składają się:

Analiza środowiska;

Wybór strategii;

Definicja misji i celów;

Realizacja strategii;

Ocena i monitorowanie realizacji.

Analiza środowiskowa to wstępny proces zarządzania strategicznego. Analiza środowiskowa obejmuje badanie:

1) makrośrodowiska. Analiza otoczenia makro obejmuje badanie: stanu gospodarki; Regulacja prawna i zarządzanie; Procesy polityczne; Środowisko naturalne i zasoby; Komponent społeczny i kulturowy; Rozwój naukowy, techniczny i technologiczny społeczeństwa; Infrastruktura.

2) najbliższe otoczenie. Analiza najbliższego otoczenia obejmuje badanie: Dostawców; Kupujący; Zawodnicy; Rynek siła robocza.

3) środowisko wewnętrzne. Analiza otoczenia wewnętrznego obejmuje badanie: Kadr firmy: ich potencjału, kwalifikacji, zainteresowań itp.; Organizacje zarządzające; produkcja; Finanse firmy; Marketing; Kultura organizacyjna.

Wybór strategii Organizacja określa, w jaki sposób osiągnie swoje cele i zrealizuje swoją misję.

Definicja misji i celów:

Definicja misji, która w skoncentrowanej formie wyraża sens istnienia organizacji, jej cel;

Definicja celów długoterminowych;

Definicja celów krótkoterminowych.

Realizacja strategii. Głównym zadaniem jest zaangażowanie istniejącego potencjału firmy do realizacji strategii.

Ocena i kontrola realizacji strategii. Zapewnia informacja zwrotna między sposobem osiągania celów a tak naprawdę celami organizacji.

Główne zadania kontroli:

1. określenie, co i jakimi wskaźnikami sprawdzić;
2. Ocena stanu kontrolowanego obiektu zgodnie ze wskaźnikami referencyjnymi;
3. Ustalenie przyczyn ewentualnych odchyleń;
4. Dokonywanie korekt.

Temat 2. „Analiza środowiska”.

jeden). Analiza środowiska zewnętrznego.

2). Analiza środowiska wewnętrznego.

Pytanie 1. Analiza środowiska zewnętrznego

Analiza otoczenia makro. Otoczenie makro składa się z:

1. Komponent ekonomiczny: Inflacja; wartość PNB; Stopa bezrobocia; Oprocentowanie; produktywność pracy; Normy podatkowe; Saldo płatności; Tempo akumulacji; Ogólny poziom rozwoju gospodarczego; Wydobyte zasoby naturalne; Klimat; Rodzaj i poziom rozwoju relacji konkurencyjnych; Struktura ludności; Poziom wykształcenia siły roboczej; Wysokość wynagrodzenia.

2. Komponent prawny: Ustawy i akty prawne; Akceptowalne metody obrony ich interesów; Skuteczność systemu prawnego; Ugruntowane tradycje w tej dziedzinie; strona proceduralna; Partia praktycznego wdrażania ustawodawstwa.

3. składnik polityczny– jest badany, aby mieć jasny obraz intencji władz” władza państwowa w zakresie rozwoju społeczeństwa i środków, za pomocą których państwo zamierza realizować swoją politykę.

4. składnik społeczny: Stosunek ludzi do pracy i jakości życia; Istniejące zwyczaje i wierzenia w społeczeństwie; Wartości wspólne dla ludzi; Struktura demograficzna społeczeństwa; Wzrost populacji; Poziom wykształcenia; Mobilność; Gotowość do przeprowadzki.

5. Komponent technologiczny- jego analiza pozwala dostrzec możliwości, jakie dla produkcji otwiera rozwój nauki i technologii Nowe Produkty, unowocześnianie produkcji i wprowadzanie do obrotu produktów.

Analiza najbliższego otoczenia

1. Analiza kupującego: Który produkt będzie najbardziej akceptowany przez klientów; Ile sprzedaży może oczekiwać organizacja; W jakim stopniu kupujący są zaangażowani w produkt tej organizacji; Jak możesz poszerzyć krąg potencjalnych nabywców; Jak silna jest pozycja kupującego w stosunku do organizacji w procesie przetargowym;

Współczynniki mocy handlowej kupującego:

Stopień zależności sprzedawcy od kupującego (liczba sprzedających i kupujących na rynku);
Wielkość zakupów dokonanych przez kupującego;
Poziom świadomości kupującego;
Dostępność produktów zastępczych;
Koszt przejścia kupującego na innego sprzedawcę;
Wrażliwość kupującego na cenę;
Poziom jego dochodów;
System motywacyjny do zysku;
Orientacja określonego kupującego na określoną markę.

2. Analiza dostawców:

1 Identyfikacja tych aspektów w działalności podmiotów zaopatrujących organizację w różne surowce, półprodukty, energię i zasoby informacji; finanse itp., od których zależą: efektywność organizacji, koszt i jakość produktu wytwarzanego przez organizację.

3. Badanie (analiza) zawodników: Identyfikacja mocnych i słabych stron konkurentów.

4. Analiza rynku pracy: Dostępność personelu, niezbędna specjalizacja i kwalifikacje, wymagany poziom wykształcenia, wiek, płeć; koszt pracy; Analiza polityki związków zawodowych mających wpływ na ten rynek.

Pytanie 2. Analiza środowiska wewnętrznego

Środowisko wewnętrzne to ta część ogólnego środowiska, która znajduje się w organizacji:

1. Profil kadrowy środowiska wewnętrznego – interakcja menedżerów z pracownikami: rekrutacja, szkolenie i awans kadr; Analiza wyników porodu i stymulacji; Konserwacja między pracownikami.

2. Cięcie organizacyjne: procesy komunikacyjne; Struktury organizacyjne; Normy, zasady, procedury; Dystrybucja praw i obowiązków; Hierarchia podporządkowania;

3. Cięcie produkcyjne;

4. Dział marketingu - to wszystko, co wiąże się ze sprzedażą produktów;

5. Cięcia finansowe - efektywne wykorzystanie i przepływy pieniężne w organizacji;

6. Kultura organizacyjna – zbiór najważniejszych założeń zaakceptowanych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych wartościach organizacyjnych, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań.

Środowisko wewnętrzne przesiąknięte jest kulturą organizacyjną, która również powinna zostać poddana najpoważniejszym badaniom.

Zarządzanie strategiczne, badając otoczenie zewnętrzne, skupia się na ustaleniu, jakie zagrożenia i jakie szanse stwarza środowisko zewnętrzne.

Groźba- coś, co może zaszkodzić firmie, pozbawić ją dotychczasowych zalet: nieautoryzowane kopiowanie unikalnych rozwiązań firmy, pojawienie się nowych konkurentów lub produktów zastępczych, spadek siły nabywczej konsumenta.

Możliwości- coś, co daje firmie szansę na umocnienie swojej pozycji: wprowadzenie nowych technologii, uwolnienie Nowy produkt, obniżki podatków, wzrost dochodów.

Słabe i mocne strony środowiska wewnętrznego oraz zagrożenia i szanse determinują warunki pomyślnego istnienia organizacji.

SWOT - analiza (siła, słabość, szanse, zagrożenia).

	Możliwości:
Silne strony:	Siła i szansa (należy opracować strategię wykorzystania mocnych stron organizacji w celu uzyskania zwrotu z szans, które pojawiły się w otoczeniu zewnętrznym)	Siła i groźba (użycie siły w celu wyeliminowania zagrożeń)
Słabe strony:	Słabość i szansa (strategia powinna być budowana w taki sposób, aby ze względu na pojawiające się szanse starać się przezwyciężyć słabości w organizacji)	Słabość i zagrożenie (opracuj strategię, która pozwoli pozbyć się słabości i zapobiec zagrożeniu)

GradacjaŁADOWAĆanaliza:

1. Badane są mocne strony: wypłacalność towarów, cena towarów, zaawansowane technologie, kwalifikacje personelu, cena zasobów, położenie geograficzne firmy, siła konkurencji na wejściu i wyjściu kierownictwa system, infrastruktura.

2. Badanie słabych stron firmy (zaczyna się od analizy konkurencyjności wytwarzanych towarów na wszystkich rynkach).

3. Badane są czynniki otoczenia makro firmy: polityczne, ekonomiczne, rynkowe, w celu przewidywania strategicznych (na przyszłość) lub taktycznych (tu i teraz) zagrożeń dla firmy i terminowego zapobiegania ich stratom.

4. Badane są strategiczne i taktyczne możliwości firmy, które są niezbędne do zapobiegania zagrożeniom, redukowania słabości i zwiększania siły.

5. Konsekwentne siły z możliwościami kształtowania projektu poszczególnych działów strategii firmy.

Wpływ szans na organizację:

Szanse, jakie padają na polach BC, WU, SS mają ogromne znaczenie dla organizacji i muszą być wykorzystane bezbłędnie.

Możliwości przypadające na pola SM, NU, NM praktycznie nie zasługują na uwagę organizacji.

Pozostałe możliwości są wykorzystywane, jeśli organizacja ma wystarczające zasoby.

Wpływ zagrożeń na organizację.

Prawdopodobieństwo wdrożenia zagrożeń	zniszczenie	Sytuacja krytyczna	poważny stan	Lekkie siniaki

Pola BP, VC, SR stanowią ogromne zagrożenie dla organizacji i wymagają natychmiastowej i obowiązkowej eliminacji.

Pola BT, SK, HP powinny znajdować się w polu widzenia kierownictwa i być eliminowane w pierwszej kolejności.

Pola NK, ST, VL uważne i odpowiedzialne podchodzą do ich eliminacji.

Pozostałe pola są uważnie monitorowane pod kątem ich rozwoju, chociaż nie jest postawione zadanie ich pierwotnej eliminacji.

Profil środowiska.

Poszczególne czynniki środowiskowe są wymienione w tabeli profili środowiskowych. Każdy z czynników jest podany w sposób ekspercki:

1. ocena jego znaczenia dla branży w skali: 3 – wartość silna, 2 – wartość umiarkowana, 1 – wartość słaba.

2. ocena wpływu na organizację; 3 - silny wpływ, 2 - umiarkowany wpływ, 1 - słaby wpływ, 0 - brak wpływu.

3. ocena kierunku oddziaływania w skali: (+1) - kierunek pozytywny, (-1) - kierunek negatywny.

Temat 3: „Misja i cele organizacji”

jeden). Misja organizacji.

2). Cele organizacji.

3). Ustalanie celów.

Pytanie 1. Misja organizacji.

Kiedy szerokie rozumienie misji jest uważany za deklarację filozofii i celu, sens istnienia organizacji.

W przypadku, gdy jest wąskie rozumienie misji, jest to sformułowane stwierdzenie dotyczące tego, dlaczego i z jakiego powodu istnieje organizacja, czyli misja jest rozumiana jako stwierdzenie, które ujawnia sens istnienia organizacji, w którym różnica między tą organizacją a jej podobnymi manifestuje się.

Charakterystyka misji:

1. Zadania tworzonej w nim firmy muszą być mierzalne.

2. Misja firmy powinna wykazywać jej odmienność od innych firm, odzwierciedlać indywidualność, a nawet wyjątkowość.

3. Misja powinna określać rodzaje działalności, w które firma zamierza się angażować i nie muszą one pokrywać się z bieżącą działalnością.

4. Deklaracja misji musi być adekwatna (istotna) dla wszystkich zainteresowanych grup.

Grupy osób, których interesy należy wziąć pod uwagę przy ustalaniu celu organizacji:

Właściciele organizacji

Pracownicy organizacji

Nabywca produktu organizacji

Partnerzy biznesowi organizacji

Społeczność lokalna wchodząca w interakcję z organizacją (komponent społeczny i środowiskowy)

Społeczeństwo jako całość.

Misja powinna zostać opracowana z uwzględnieniem następujących czynników:

Historia firmy, podczas której kształtuje się filozofia firmy, jej profil i styl działania, jej miejsce na rynku.

Istniejący styl zachowania oraz sposób działania właścicieli i kadry zarządzającej.

Stan siedliska organizacji

Zasoby, które może wykorzystać, aby osiągnąć swoje cele

Charakterystyczne cechy organizacji.

Transkrypcja towarzysząca misji powinna odzwierciedlać następujące cechy organizacji:

1. cele organizacji, odzwierciedlające jakie zadania są nakierowane na działania organizacji i do czego organizacja dąży w swoich działaniach w perspektywie długoterminowej.

2. zakres organizacji, odzwierciedlający, jaki produkt organizacja oferuje kupującemu i na jakim rynku organizacja sprzedaje swój produkt.

3. filozofia organizacji.

4. możliwości i sposoby prowadzenia działań organizacji, odzwierciedlające czym jest siła organizacji, jakie są jej wyróżniające się szanse na przetrwanie w dłuższej perspektywie, w jaki sposób i przy pomocy jakiej technologii organizacja wykonuje swoją pracę.

Co daje misję dla działań organizacji:

1. daje podmiotom środowiska zewnętrznego główny pomysł o tym, czym jest organizacja.

2. misja przyczynia się do kształtowania jedności wewnątrz organizacji i tworzenia ducha korporacyjnego.

3. misja stwarza szansę na efektywniejsze zarządzanie organizacją.

Pytanie 2. Cele organizacji.

Jest to specyficzny stan indywidualnych cech organizacji, których osiągnięcie jest dla niej pożądane i do osiągnięcia których zmierza jej działalność.

Cele długoterminowe to cele, które mają zostać osiągnięte do końca cyklu produkcyjnego.

W praktyce cele krótkoterminowe uważa się zwykle za osiągnięte w ciągu 1 roku, długoterminowe - za 2-3 lata.

Są obszary, dla których organizacje wyznaczają cele:

Dochód organizacji

Pracuj z klientami

Potrzeby i dobro pracowników

Społeczna odpowiedzialność

Najczęstsze obszary, w których organizacje biznesowe wyznaczają cele to:

1. rentowność, odzwierciedlona w następujących wskaźnikach: rentowność, marża zysku, zysk na akcję.

2. pozycja na rynku wyrażona następującymi wskaźnikami: udział w rynku, wielkość sprzedaży, względność w stosunku do konkurenta, udział w rynku, udział poszczególnych produktów w sprzedaży ogółem.

3. wydajność: koszty jednostkowe, intensywność materiału, zwrot na jednostkę zdolność produkcyjna, ilość produktów wytworzonych w jednostce czasu.

4. zasoby finansowe: struktura kapitału, przepływ pieniędzy w organizacji, wielkość kapitału obrotowego.

5. pojemność organizacji: wielkość zajmowanego obszaru, liczba elementów wyposażenia itp.

6. rozwój produktu, wytwarzanie produktu i modernizacja technologii.

7. zmiana w organizacji i zarządzaniu.

8 zasoby ludzkie: absencja, rotacja personelu, kwalifikacje.

9. współpraca z kupującymi: szybkość obsługi, ilość reklamacji itp.

10. pomoc dla społeczeństwa: wysokość jałmużny itp.

Cele Wzrostu organizacje odzwierciedlają stosunek tempa zmian sprzedaży i zysków organizacji, tempo zmian sprzedaży i zysków według branży jako całości:

1. cele szybkiego wzrostu – zakładają, że kierownictwo dobrze rozumie rynek, umie wybrać najbardziej odpowiednią część rynku, na nim skoncentrować swoje wysiłki, podczas gdy organizacja rozwija się szybciej niż cała branża.

2. cel, jakim jest stabilny wzrost – gdy zostanie osiągnięty, organizacja rozwija się w takim samym tempie jak cała branża, dąży do utrzymania niezmienionego udziału w rynku.

3. Cel redukcji wyznacza organizacja, gdy z różnych powodów jest zmuszona rozwijać się wolniej niż cała branża lub w wartościach bezwzględnych ograniczać swoją obecność na rynku.

Kluczowe wymagania, które odpowiednio sformułowane cele powinny spełniać:

Cele muszą być osiągalne

Cele muszą być elastyczne

Cele muszą być mierzalne

Cele powinny być konkretne, czyli jasno określać, co należy osiągnąć w wyniku działania, kto iw jakim czasie powinien to osiągnąć.

Cele powinny być kompatybilne: cele długoterminowe powinny być zgodne z misją, cele krótkoterminowe powinny być długoterminowe, nie powinny być ze sobą sprzeczne, związane z zyskiem i zbudowaniem pozycji konkurencyjnej, celem opłacalności i dobroczynności.

Cele muszą być akceptowalne dla głównych influencerów determinujących działania organizacji, a przede wszystkim dla tych, którzy będą musieli je osiągnąć.

Pytanie 3. Wyznaczanie celów.

Kiedy scentralizowany wyznaczanie celów – wszystkie cele podlegają jednej orientacji, jednak na niższych poziomach organizacji może wystąpić odrzucenie tych celów, a nawet opór.

Kiedy decentralizacja W proces wyznaczania celów zaangażowane są zarówno wyższe, jak i niższe poziomy organizacji. Istnieją dwa schematy zdecentralizowanego wyznaczania celów:

1. Proces wyznaczania celów przebiega od góry do dołu (dekompozycja celów) – każdy z niższych poziomów określa swoje cele, na podstawie tego, jakie cele zostały wyznaczone dla poziomu wyższego.

2. Proces wyznaczania celów przebiega od dołu do góry – niższe poziomy wyznaczają sobie cele, które służą jako podstawa do wyznaczania celów na wyższym poziomie.

Proces opracowywania celów obejmuje przejście faz:

1. identyfikacja i analiza trendów obserwowanych w środowisku.

2. wyznaczanie celów dla organizacji jako całości: określenie, na której z szerokiego wachlarza możliwych cech działalności organizacji należy przyjąć za podstawę; Szczególne znaczenie ma system kryteriów stosowanych przy określaniu celu organizacji, wywodzą się one z misji, z wyników analizy makrootoczenia, branży, konkurentów oraz pozycji organizacji w otoczeniu. Decyzja o celach zależy od zasobów, którymi dysponuje organizacja.

3. budowanie hierarchii celów – polega na zdefiniowaniu takich celów dla wszystkich poziomów organizacji, których osiągnięcie przez poszczególne jednostki doprowadzi do osiągnięcia celu korporacyjnego

4. wyznaczanie indywidualnych celów – hierarchia celów w organizacji musi być każdemu zakomunikowana indywidualny pracownik; w tym przypadku każdy pracownik jest włączany poprzez swoje cele osobiste w proces wspólnego osiągania ostatecznych celów organizacji. Pracownicy organizacji wyobrażają sobie, jak wynik ich pracy wpłynie na końcowe wyniki funkcjonowania organizacji.

Ustalone cele powinny mieć dla organizacji status prawny, jednak nie powinny być wieczne i niezmienne, mogą zmieniać się ze względu na dynamikę otoczenia.

25.10.04

Temat: Rodzaje strategii biznesowych»

jeden). Obszary rozwoju strategii

2). Referencyjne Strategie Rozwoju

3). Etapy definiowania strategii.

Pytanie 1. Obszary rozwoju strategii.

Strategia firmy napotyka trzy główne pytania związane z pozycją firmy na rynku:

1. jaki biznes zatrzymać

2. jaki biznes kontynuować?

3. do jakiego biznesu się udać.

Strategia skupia się na:

Co organizacja robi, a czego nie robi?

Co jest ważniejsze, a co mniej ważne w działaniach prowadzonych przez organizację.

Główne obszary do opracowania strategii zachowania firmy na rynku:

1. związane z kierowaniem minimalizacją kosztów produkcji. Firma realizująca taką strategię musi mieć dobrą organizację produkcji i dostaw, dobra technologia oraz zaplecze inżynieryjno-projektowe, a także skuteczny system dystrybucja produktu.

2. związane ze specjalizacją w wytwarzaniu wyrobów: w tym przypadku firma musi prowadzić wysoko wyspecjalizowaną produkcję i marketing, aby stać się liderem w wytwarzaniu swoich wyrobów.

3. Definicja strategii odnosi się do ustalenia pewnego segmentu rynku i skoncentrowania wysiłków firmy na wybranym segmencie rynku. W tym przypadku firma nie stara się działać na całym rynku, ale pracuje na swoim jasno określonym segmencie, dokładnie doprecyzowując potrzeby rynku dla określonego rodzaju produktu; firma powinna budować swoją działalność na analizie potrzeb klientów w danym segmencie rynku.

Pytanie 2. Referencyjne strategie rozwoju.

Strategie te odzwierciedlają różne podejścia do rozwoju firmy i wiążą się ze zmianą stanu jednego lub więcej elementów: produktu, rynku, pozycji firmy w branży, technologii, branży.

Pierwsza grupa strategii referencyjnych - skoncentrowane strategie wzrostu: są związane ze zmianą produktu i/lub rynku i nie wpływają na inne elementy.

Specyficzne rodzaje strategii w tej grupie to:

1. strategie umacniania pozycji na rynku. Firma robi wszystko, aby tym produktem zdobyć jak najlepsze pozycje na tym rynku.

2. strategia rozwoju rynku - poszukiwanie nowych rynków dla już wytworzonego produktu.

3. strategia „rozwoju produktu” – rozwiązanie problemu wzrostu poprzez wytworzenie nowego produktu i jego wdrożenie na już opanowany przez firmę rynek.

Druga grupa strategii referencyjnych - zintegrowane strategie rozwoju (strategie biznesowe), które wiążą się z rozbudową firmy o nowe struktury.

Istnieją rodzaje strategii:

1. Strategia „odwróconej integracji pionowej”, mająca na celu rozwój firmy poprzez przejęcie lub wzmocnienie kontroli nad dostawcami, a także poprzez tworzenie spółek zależnych realizujących dostawy.

2. Strategia „do przodu integracji pionowej” wyraża się w rozwoju firmy poprzez przejęcie lub wzmocnienie kontroli nad strukturami zlokalizowanymi pomiędzy firmą a odbiorcą końcowym, czyli nad systemami dystrybucji i sprzedaży. Ten rodzaj integracji jest korzystny w przypadkach, gdy firma nie może znaleźć pośredników o wysokiej jakości pracy.

Trzecia grupa - zróżnicowane strategie rozwoju. Dywersyfikacja to proces, w którym firma rozszerza się na inne branże. Służy do zapobiegania nadmiernemu uzależnieniu organizacji od jednej strategicznej jednostki biznesowej.

Wiele firm postrzega dywersyfikację jako najwłaściwszy sposób inwestowania kapitału i ograniczania ryzyka, zwłaszcza jeśli dalsza ekspansja w podstawowych obszarach działalności jest ograniczona.

Strategie dywersyfikacji to:

1. skoncentrowana strategia dywersyfikacji – poszukiwanie i wykorzystanie osadzonych w istniejący biznes dodatkowe funkcje do produkcji nowych produktów. Jednocześnie istniejąca produkcja pozostaje w centrum biznesu, a nowa powstaje w oparciu o możliwości, jakie kryje się w rozwiniętym rynku, zastosowana technologia lub inne atuty funkcjonowania firmy.

2. strategia dywersyfikacji poziomej – polega na poszukiwaniu możliwości rozwoju na istniejący rynek poprzez nowe produkty wymagające Nowa technologia inny niż używany. Dzięki tej strategii firma koncentruje się na produkcji takich niepowiązanych technologicznie produktów, które wykorzystywałyby już istniejące możliwości firmy (na przykład w zakresie zaopatrzenia). Ponieważ nowy produkt musi być zorientowany na konsumenta głównego produktu, musi być powiązany pod względem swoich właściwości z już wyprodukowanym produktem.

3. Strategia dywersyfikacji konglomeratu - polega na tym, że firma rozwija się poprzez produkcję nowych produktów niezwiązanych technologicznie, które są sprzedawane na nowych rynkach.

Czwarta grupa - ukierunkowane strategie redukcji. Są one wdrażane, gdy firma musi przegrupować siły po długim okresie wzrostu lub ze względu na potrzebę zwiększenia wydajności w przypadku recesji i dramatycznych zmian w gospodarce.

Ukierunkowane strategie redukcji:

1. strategia likwidacyjna – skrajny przypadek strategii redukcyjnej, realizowanej, gdy firma nie może prowadzić dalszej działalności.

2. Strategia „żniwna” – polega na odrzuceniu długoterminowego spojrzenia na biznes na rzecz maksymalizacji dochodów w krótkim okresie. Ta strategia jest stosowana w przypadku mało obiecującego biznesu, którego nie można sprzedać z zyskiem, ale może przynosić zyski w czasie żniw.

3. strategia redukcji – firma zamyka lub sprzedaje jeden ze swoich oddziałów lub biznesów w celu dokonania długoterminowej zmiany granic biznesowych.

4. strategia redukcji kosztów – szukanie możliwości redukcji kosztów i podejmowanie odpowiednich działań w celu redukcji kosztów. Strategia ta jest bardziej skoncentrowana na wyeliminowaniu raczej niewielkich źródeł środków tymczasowych lub krótkoterminowych.

Pytanie 3. Kroki do zdefiniowania strategii.

1. Zrozumienie obecnej strategii.

2. analiza portfolio produktów

3. wybór strategii firmy

4. ewaluacja wybranej strategii

Aby zrozumieć wdrażaną strategię, należy ocenić 5 czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Czynniki zewnętrzne:

1. zakres firmy i stopień różnorodności produktów, dywersyfikacja firmy.

2. Ogólny charakter i charakter ostatnich przejęć i sprzedaży przez firmę części jej majątku.

3. strukturę i kierunek działalności firmy za ostatni okres.

4. Możliwości, na których firma skupia się w ostatnim czasie.

5. stosunek do zagrożeń zewnętrznych.

Czynniki wewnętrzne:

1. cele firmy

2. Kryteria podziału zasobów i istniejąca struktura inwestycji w wytwarzane produkty.

3. stosunek do ryzyko finansowe, zarówno od strony zarządczej, jak i zgodnie z prawdziwa praktyka realizowane przez politykę finansową.

4. poziom i stopień koncentracji wysiłków w obszarze B+R.

5. strategie poszczególnych obszarów funkcjonalnych: marketing, produkcja, kadry, finanse, Badania naukowe i rozwój.

Analiza portfolio produktów obejmuje następujące kroki:

1. Wybór poziomów w organizacji do przeprowadzenia analizy portfela produktów: powinien zaczynać się na poziomie indywidualnego produktu, a kończyć na najwyższym poziomie organizacji.

2. utrwalenie jednostek analizy, zwanych strategicznymi jednostkami biznesowymi (SEB), w celu wykorzystania ich przy pozycjonowaniu na macierzach analizy portfela produktów. SEB mogą obejmować jeden produkt, kilka produktów, które spełniają podobne potrzeby, SEB można uznać za segmenty rynku produktowego.

3. Wyznaczanie parametrów macierzy analizy portfela produktów. Przeprowadza się ją w celu jasności co do zbierania niezbędnych informacji, a także w celu wybrania zmiennych, dla których przeprowadzana jest analiza.

4. Zmienne używane do pomiaru siły biznesu: udział w rynku, wzrost udziału w rynku…

5. gromadzenie i analiza danych prowadzona w obszarach atrakcyjnej branży, pozycji konkurencyjnej firmy, szans i zagrożeń, zasobów i kwalifikacji personelu.

6. Określenie pożądanego portfela produktów zgodnie z tym, która z opcji może najlepiej przyczynić się do osiągnięcia celów firmy.

Temat: „Wybór strategii”

Kluczowe czynniki do rozważenia przy wyborze strategii:

1. mocne strony branży i mocne strony firm (strategia skoncentrowanej dywersyfikacji wzrostu)

2. słabości firmy (wszystkie strategie redukcyjne)

3. cele firmy

4. zainteresowania i postawy najwyższego kierownictwa

5. zasoby finansowe firmy

6. kwalifikacje pracowników

7. zobowiązania firmy wynikające z poprzednich strategii. Wypełnianie starych zobowiązań przed rozpoczęciem nowych.

8. stopień uzależnienia od środowiska zewnętrznego. Zależność od dostawców i nabywców; ustawodawstwo, regulacje prawne stanowcze zachowanie.

9. czynnik czasu.

Ocena opracowanej strategii.

Odbywa się to w formie analizy prawidłowości i wystarczalności uwzględnienia przy wyborze strategii głównych czynników decydujących o możliwości realizacji strategii. Procedura oceny wybranej strategii jest uzależniona od jednego: czy wybrana strategia poprowadzi firmę do osiągnięcia jej celów.

Jeżeli strategia spełnia cele firmy, to jej dalsza ocena prowadzona jest w następujących obszarach:

1. zgodność wybranej strategii ze stanem i wymaganiami otoczenia

2. zgodność wybranej strategii z potencjałem i możliwościami firmy.

3. akceptowalność ryzyka zawartego w strategii:

Realizm przesłanek leżących u podstaw wyboru strategii

Jakie są negatywne konsekwencje dla firmy, jeśli strategia się nie powiedzie?

Czy ewentualny pozytywny wynik uzasadnia ryzyko strat z tytułu niepowodzenia w realizacji strategii?

Temat: „Strategiczna jednostka biznesowa i portfolio przedsiębiorstwa”.

Rodzaje struktur organizacyjnych:

Pierwszy etap.

prosta struktura- przykład przedsiębiorcy, który zakłada firmę w celu realizacji jakiegoś pomysłu, produktu, usługi. Na tym etapie przedsiębiorca bezpośrednio zarządza działalnością każdego pracownika, podejmuje wszystkie decyzje i jest świadomy wszystkich spraw organizacji. Firma charakteryzuje się nieformalną strukturą, planowanie jest krótkoterminowe i reaktywne. Siła tkwi w jej elastyczności i dynamice, słaba strona polega na tym, że przedsiębiorca ponosi pełną odpowiedzialność za wybór strategii i realizację zadań operacyjnych. W rezultacie rozwija się kryzys przywództwa- przedsiębiorca nie radzi sobie z całym kompleksem typowych funkcji zarządczych.

Drugi etap.

Funkcjonalna struktura- przedsiębiorcę zastępuje lub uzupełnia grupa menedżerów o specjalizacji funkcjonalnej: B+R, produkcja, marketing, finanse, personel. Przy przejściu na nowe rodzaje produktów z innych branż korzyści funkcjonalna struktura może zostać zgubiony. A koncentracja w jednej atrakcyjnej branży może przynieść dobre rezultaty.

Kryzys autonomii występuje, gdy osoby zarządzające nowymi liniami produkcyjnymi (nowe rodzaje działalności) potrzebują większej swobody decyzyjnej niż mają w ramach istniejącej struktury funkcjonalnej.

Trzeci etap.

Oddział (oddział)) struktura – przedsiębiorstwo koncentruje się na zarządzaniu różnymi liniami produkcyjnymi w kilku branżach (różne rodzaje działalności). Takie przedsiębiorstwa mają centralę centralną i zdecentralizowane jednostki operacyjne, przy czym każda jednostka lub jednostka biznesowa jest funkcjonalnie zorganizowaną firmą w drugim etapie rozwoju.

Strategiczną jednostkę gospodarczą- wewnątrzfirmową komórkę organizacyjną odpowiedzialną za opracowanie strategii firmy w jednym lub kilku segmentach rynku docelowego.

Człon- część rynku (w pewien sposób zaalokowana), na której można sprzedawać produkty firmy.

Kryteria segmentacji:

Pozycja geograficzna

Społeczno-demograficzne (płeć, wiek)

Behawioralne (Produkty Ogrodnicze)

Na wymiar

Według formy własności

Według branży

Kryteria alokacji strategicznych jednostek biznesowych (SBU):

1. SEB ma określony zakres klientów i klientów

2. jednostka biznesowa samodzielnie planuje i prowadzi działalność produkcyjno-marketingową, logistyczną

3. Wyniki jednostek biznesowych wycenia się na podstawie rachunku zysków.

13.11.04

Temat: "Cechy strategii dużych i średnich firm"

W zależności od tempa wzrostu i stopnia dywersyfikacji produkcji duże firmy można podzielić na trzy grupy:

1. Dumne Lwy to liderzy branży. Na przykład firma Sony, która jako pierwsza znalazła produkcję radia tranzystorowego, konsumenckich magnetowidów, laserowych płyt kompaktowych i telewizorów wysokiej rozdzielczości.

2. „Potężne słonie” to firmy, które podążają za liderem. Na przykład Siemens: korzysta z wielu wynalazków w dziedzinie urządzeń elektrycznych.

3. „Niezdarne hipopotamy”. Na przykład Philips ma 350 fabryk rozsianych po całym świecie.

Średnie firmy, mogą z powodzeniem funkcjonować, jeśli potrafią trzymać się specjalizacji niszowej.

nisza rynkowa to wąski obszar konkurencji w branży. Nisza może być zdefiniowana w kategoriach unikalności geograficznej, specjalnych wymagań dotyczących użytkowania produktu lub jego specyficznych cech, które są ważne tylko dla uczestników niszy.

Strategie:

1. strategia redukcji - ma na celu zmniejszenie dotychczasowej pozycji przedsiębiorstwa, ponieważ nie ma potrzeby rozszerzania działalności firmy (tempo wzrostu niszy jest stabilne), ani szansy (tempo jej wzrostu nie jest wysokie). W tej strategii istnieje niebezpieczeństwo utraty niszy z powodu zmiany potrzeb.

2. strategia poszukiwania „najeźdźcy” – w tych warunkach przeciętna firma odczuwa dotkliwy brak środków na utrzymanie swojej pozycji w niszy, w takich warunkach przeciętna firma zaczyna szukać dużej firmy, która mogłaby ją wchłonąć, zachowując ją jako względnie niezależną, autonomiczną dział produkcji. Stosowanie zasoby finansowe duże firmy pozwolą średniej firmie utrzymać swoje miejsce w niszy.

3. Strategia przywództwa niszowego – być może w dwóch przypadkach:

Firma rozwija się tak szybko, jak nisza, co pozwala jej stać się wiodącą firmą monopolistyczną i trzymać konkurentów z dala od niszy.

Firma musi dysponować odpowiednimi zasobami finansowymi, aby utrzymać przyspieszony wzrost

4. Strategia wyjścia poza niszę – skuteczna tylko wtedy, gdy zakres niszy jest dla firmy zbyt wąski.

Firma może próbować stać się dużym monopolistą z utratą „niszowej” twarzy. Firma po osiągnięciu granic niszy stanie w obliczu bezpośredniej konkurencji ze strony silniejszych i większych firm (istnienie niszy chroniło ją przed bezpośrednią konkurencją).Aby przekroczyć granice niszy, firma musi zgromadzić w swoich ramach wystarczającą ilość zasobów finansowych i innych.

Temat: „Strategie rozwoju małych firm”

W konkurencji z dużymi firmami małe firmy wykorzystują swoje główne atuty: elastyczność, mobilność, zwrotność terytorialną. Istnieją cztery główne strategie dla małych firm. Ich celem jest zminimalizowanie nasilenia konkurencji z dużymi firmami i jak najlepsze wykorzystanie ich przewag.

Dwie pierwsze strategie dotyczą samodzielnego rozwoju małej firmy:

1. strategia kopiowania. W jego ramach firma może przejść na dwa sposoby:

Wyprodukuj na licencji markowy produkt dużej firmy

Opracowanie i wydanie „kopii”, której prototypem jest jakiś oryginalny produkt.

2. strategia optymalnego rozmiaru. Polega na rozwoju małych i wyspecjalizowanych rynków, czyli tych obszarów działalności, w których: duża produkcja mało wydajne, ale najlepsze jest małe przedsiębiorstwo. W tych obszarach działalność dużych firm jest utrudniona z powodu niewystarczających zysków, wysokich kosztów dla wynagrodzenie, wysokie ryzyko, nieprodukowalne.

Z możliwością włączenia małej firmy w działalność dużej firmy wiążą się dwie strategie:

3. strategia uczestnictwa w produkcie dużej firmy. Duże firmy często porzucają małe i nieliczne produkcje technologiczne, ponieważ bardziej opłaca się im kupować pojedyncze części, zespoły i komponenty od małych przedsiębiorstw. Z kolei mała firma otrzymuje możliwość gwarantowanego zlecenia podwykonawczego i korzyści z nim związanych. Aby uniknąć niebezpiecznego uzależnienia od dużej firmy, małe firmy stosują taktykę ograniczania udziału obrotów przypadających na jednego dużego klienta, to znaczy dążą do tego, aby udział dostaw do każdego dużego klienta w całkowitej sprzedaży nie przekraczał, np. na przykład 20%.

4. strategia wykorzystania atutów dużej firmy. Franczyza jest systemem stosunki umowne między dużą a małą firmą, zgodnie z którą duża firma zobowiązuje się dostarczać małej firmie własne towary, usługi reklamowe. Firma zajmująca się technologią przetworzoną, udziela krótkoterminowej pożyczki na korzystnych warunkach, wynajmuje swoje urządzenia. Mała firma zobowiązuje się do utrzymywania kontaktów biznesowych wyłącznie z tą dużą firmą, prowadzenia działalności gospodarczej zgodnie z „regułami” tej dużej firmy i przeniesienia określone w traktacie udział sprzedaży do dużej firmy. Co do zasady duża firma wymaga od tak małego przedsiębiorstwa początkowego dużego wynagrodzenia za prawo do działania na rynku ze swojej niszy i pod własną marką. Franczyza jest najczęściej stosowana w terenie sprzedaż, restauracje fast food.

Franczyza integruje elementy najmu, sprzedaży, umowy, reprezentacji, jednak generalnie jest niezależną formą stosunku umownego pomiędzy niezależnymi podmiotami gospodarczymi. Stronami umowy są franczyzodawca - duże przedsiębiorstwo a operatorem (franczyzobiorcą) jest mała firma. Strony umowy muszą mieć osobowość prawną.

Kwestie związane z funkcjonowaniem franchisingu są rozstrzygane w zależności od jego rodzaju i zdolności kredytowej uczestników. Operator może w pełni zainwestować w środki trwałe zakupione od franczyzodawcy, jednak w przypadku braku środków środki trwałe są wynajmowane.

Małe firmy są zainteresowane franczyzą z kilku powodów:

1. obecność wizerunku firmy, która zdobyła już lojalność klientów

2. mniej inwestycji

3. umiejętność zarządzania własne przedsiębiorstwo z bardzo ograniczonym doświadczeniem.

4. gwarancja stałej pomocy w zarządzaniu

Dla dużych przedsiębiorstw korzyści są następujące:

1. rozszerzenie marketingu swoich produktów

2. przyciągnięcie dodatkowego kapitału (kosztem małych przedsiębiorców)

3. Duże przedsiębiorstwo może ustalić jakość produktów i usług wytwarzanych i sprzedawanych przez operatora.

Wady:

1. Realizacja wielkości sprzedaży może być mniejsza

2. operator nie może wpływać na politykę franczyzodawcy

3. koszty mogą być wyższe w przypadku franczyzy

4. trudności z poborem czynszu

20.11.04

Temat: „Realizacja strategii”

Pytanie 1. Etapy realizacji strategii.

Realizacja strategii ma na celu rozwiązanie następujących zadań:

1. priorytetyzacja zadań administracyjnych, tak aby ich względne znaczenie było zgodne ze strategią, którą będzie wdrażać organizacja. Dotyczy to takich aspektów jak: dystrybucja zasobów, nawiązywanie relacji organizacyjnych, tworzenie systemów pomocniczych.

2. Ustalenie korespondencji pomiędzy wybraną strategią a wewnętrznymi procesami organizacyjnymi w celu ukierunkowania działań organizacji na realizację wybranej strategii. Zgodność musi być osiągnięta w zakresie takich cech jak: struktura organizacji, system motywacji i zachęt, normy i zasady postępowania, dzielenie się wartościami i przekonaniami, kwalifikacje pracowników.

3. wybór i dopasowanie do obowiązującej strategii stylu przywództwa i podejścia do zarządzania organizacją.

Wszystkie trzy zadania realizowane są za pomocą zmiany, która jest rdzeniem realizacji strategii, nazywana jest zmianą strategiczną. W zależności od stanu głównych czynników determinujących potrzebę i stopień zmian (stan branży, stan organizacji, stan produktu, stan rynku).

Można wyróżnić cztery stabilny i charakteryzujący się pewną kompletnością rodzaj zmiany:

1. restrukturyzacja organizacji obejmuje: fundamentalne zmiany organizacji, która wpływa na jej misję i kulturę. Takie zmiany zachodzą, gdy organizacja zmienia swoją branżę, a także odpowiednio zmienia się jej produkt i pozycja rynkowa. W tym przypadku największe trudności pojawiają się przy realizacji strategii, zwłaszcza w zakresie tworzenia nowej kultury organizacyjnej, w obszarze technologicznym na rynku pracy.

2. radykalna transformacja organizacji jest przeprowadzana, jeżeli organizacja nie zmienia branży, ale jednocześnie ulega zmianom spowodowanym połączeniem się z inną organizacją lub pojawieniem się nowych produktów. W takim przypadku zmiany wymagają zmian wewnątrzorganizacyjnych dotyczących struktury organizacyjnej.

3. umiarkowana transformacja – jest przeprowadzana, gdy organizacja wchodzi na rynek z nowym produktem i stara się przyciągnąć do niego klientów. Zmiany dotyczą proces produkcji, a także marketing, zwłaszcza w części związanej ze zwróceniem uwagi na nowy produkt.

4. regularne zmiany – związane z wdrażaniem przekształceń w sferze marketingowej w celu utrzymania zainteresowania produktem organizacji. Zmiany te nie są znaczące, a ich wdrożenie ma niewielki wpływ na działalność organizacji jako całości.

Uwaga: niezmienne funkcjonowanie organizacji ma miejsce, gdy konsekwentnie realizuje tę samą strategię, nie są wymagane żadne zmiany, ponieważ organizacja może osiągać dobre wyniki w oparciu o zgromadzone doświadczenie.

Pytanie 2. Obszary realizacji zmiany strategiczne.

Istnieją dwa środowiska organizacji, które są głównymi środowiskami podczas przeprowadzania zmian strategicznych:

1. struktura organizacyjna.

2. kultura organizacyjna.

Analiza struktury organizacyjnej. Z perspektywy procesu wdrażania strategia ma na celu odpowiedź na następujące pytania:

1. w jakim stopniu struktura organizacyjna może przyczynić się lub utrudnić realizację wybranej strategii?

2. Na którym szczeblach struktury organizacyjnej należy powierzyć decyzję o zdefiniowaniu zadań w procesie realizacji strategii.

Czynniki wpływające na wybór struktury organizacyjnej:

Wielkość organizacji stopień zróżnicowania jej działań

Położenie geograficzne organizacji

Technologia

Postawy wobec organizacji kierownictwa i pracowników

Dynamizm środowiska zewnętrznego

Strategia realizowana przez organizację

Struktura organizacyjna powinna odpowiadać wielkości organizacji i nie być bardziej złożona niż jest to konieczne dla istniejącej wielkości organizacji (zwykle wpływ wielkości organizacji na jej strukturę przejawia się w postaci wzrostu liczby poziomów hierarchii zarządzania organizacji).

Wpływ technologii na strukturę organizacyjną przejawia się w:

Struktura organizacyjna jest powiązana z technologią stosowaną w organizacji: zależy od niej liczba jednostek strukturalnych i ich względne położenie

Struktura organizacyjna powinna być budowana w taki sposób, aby umożliwiała odnowę technologiczną, musi ułatwiać powstawanie i upowszechnianie pomysłów na rozwój technologiczny oraz realizację procesów odnowy.

Jeśli otoczenie zewnętrzne jest stabilne, zmiany w nim nieistotne, wówczas organizacja może stosować mechanistyczne struktury organizacyjne, które mają małą elastyczność i wymagają dużego wysiłku, aby je zmienić.

Dynamika otoczenia zewnętrznego w dużej mierze determinuje jaką strukturę organizacyjną powinna wybrać organizacja.

Jeśli otoczenie zewnętrzne jest dynamiczne, struktura organizacyjna powinna być organiczna, elastyczna i zdolna do szybkiego reagowania na zmiany zewnętrzne (taka struktura powinna implikować wysoki poziom decentralizacji, obecność większych uprawnień dla struktury jednostki w podejmowaniu decyzji).

Kultura organizacyjna. Składniki kultury organizacyjnej:

1. filozofia określający sens istnienia organizacji i jej stosunek do pracowników i klientów

2. dominujący wartości na którym opiera się organizacja i który odnosi się do celów jej istnienia lub sposobów ich osiągnięcia.

3. normy zachowanie, oddzielanie pracowników organizacji i status dla poszczególnych członków organizacji.

4. ustalenie norm regulujących stosunki nieformalne między osobami różnej płci.

5. opracowanie ocen dotyczących tego, co jest pożądane w zachowaniu pracowników, a co nie.

Druga grupa to problemy, które organizacja musi rozwiązać w procesie interakcji z otoczeniem zewnętrznym.

Pytanie 3. rozwój misji, celów i środków do ich osiągnięcia.

Podstawowe czynniki kształtujące kulturę organizacyjną:

Punkt skupienia kierownictwa wyższego szczebla.

Reakcja kierownictwa na sytuacje krytyczne, które pojawiają się w organizacji

Stosunek do pracy i styl zachowania menedżerów

Baza kryteriów dla zachęt dla pracowników

Kryteria wyboru, mianowania, awansowania i określania zasad relacji w organizacji

- przepisy prawne, na którym rozgrywana jest „gra” w organizacji

Klimat panujący w organizacji i przejawiający się w sposobie, w jaki istnieje atmosfera w organizacji i w jaki sposób członkowie organizacji wchodzą w interakcje z osobami z zewnątrz

Rytuały behawioralne, wyrażane w organizacji pewnych ceremonii, w użyciu pewnych wyrażeń, znaków.

Kultura organizacyjna powstaje jako odpowiedź na problemy, z którymi boryka się organizacja. Jednym z tych problemów jest problem integracji zasobów i wysiłków wewnętrznych.

Należą do nich następujące pytania:

1. Stworzenie wspólnego języka i wspólnej terminologii

2. ustalanie granic grupy oraz zasad włączania i wykluczania z grupy.

3. stworzenie mechanizmu upodmiotowienia i pozbawienia praw, a także ustalenie definicji zwolnienia z organizacji

Czynniki wtórne:

1. struktura organizacyjna

2. system przekazywania informacji i procedury organizacyjne

3. projekt zewnętrzny i wewnętrzny oraz dekoracja pomieszczeń, w których znajduje się organizacja

4. mity, opowieści o ważnych wydarzeniach i ludziach, którzy odegrali i nadal odgrywają kluczową rolę w życiu organizacji.

5. sformalizowane stanowisko dotyczące filozofii i sensu istnienia organizacji.

27.11.04

Temat: „Problemy przeprowadzania strategicznych zmian i konfliktów w organizacji”

Trudności w zadaniu dokonywania zmian w organizacji wynikają z tego, że każda zmiana napotyka na opór, czasem tak silny, że nie jest w stanie go przezwyciężyć prowadzący zmianę.

Aby dokonać zmiany, wykonaj następujące czynności:

1. odkryć, przeanalizować i przewidzieć, jaki opór może napotkać planowana zmiana

2. zmniejszyć do minimum rezystancję (potencjalną i rzeczywistą)

3. ustalić status quo nowego państwa

Postawy wobec zmian można postrzegać jako połączenie stanów dwóch czynników:

1. akceptacja lub odrzucenie zmiany

2. otwarta lub niejawna demonstracja postawy wobec zmian

Matryca odporności na zmiany

Na podstawie rozmów, wywiadów, ankiet i innych form zbierania informacji, kierownictwo powinno dowiedzieć się, jaki rodzaj reakcji na zmianę będzie obserwowany w organizacji.

Menedżerowie powinni pamiętać, że wdrażając zmianę powinni wykazywać wysoki poziom zaufania do jej słuszności i konieczności oraz starać się być jak najbardziej konsekwentni we wdrażaniu programu zmian. Ogromne znaczenie w tym przypadku mają pełne informacje, na które stale zwraca się uwagę pracowników organizacji.

Styl wdrażania zmian ma duży wpływ na zarządzanie odpornością.

Styl autokratyczny jest przydatny tylko w bardzo specyficznych sytuacjach, które wymagają natychmiastowego wyeliminowania oporu podczas prowadzenia bardzo ważne zmiany. W większości przypadków bardziej akceptowalny styl to taki, w którym przywództwo zmniejsza opór, przeciągając na swoją stronę tych, którzy początkowo stawiali opór.

Pytanie 2. Konflikty w organizacji.

Przyczyny konfliktów:

Ograniczone zasoby

Współzależność zadań

Różnice w ideach i wartościach, celach, poziomie wykształcenia, postawie, a także słaba komunikacja.

Metody zarządzania w sytuacji konfliktowej.

Metody zarządzania konfliktami dzielą się na interpersonalne i strukturalne.

Interpersonalne:

1. uchylanie się - osoba stara się uciec od konfliktu, nie pokazywać się w sytuacjach prowokujących pojawianie się sprzeczności, nie wdawać się w dyskusję o kwestiach obfitujących w spory

2. wygładzanie – styl ten charakteryzuje się zachowaniem podyktowanym przekonaniem, że nie należy uwalniać oznak konfliktu i goryczy. W tym przypadku strony odwołują się do potrzeby solidarności, zapominając niestety o problemie leżącym u podstaw konfliktu. Czasami jedynym sposobem rozwiązania konfliktu jest: armatura gdy działasz w porozumieniu z drugą stroną, ale nie próbujesz bronić własnych interesów w celu wygładzenia atmosfery i przywrócenia normalnego środowiska pracy

3. przymus – w ramach tego stylu przeważają próby zmuszenia ludzi do za wszelką cenę zaakceptowania swojego punktu widzenia. Osoba posługująca się tym stylem zwykle zachowuje się agresywnie, nie jest zainteresowana opiniami innych i wykorzystuje siłę poprzez przymus, aby wpływać na osoby niebędące pracownikami.

4. kompromis – styl ten charakteryzuje się akceptacją punktu widzenia drugiej strony, ale tylko do pewnego stopnia (poprzez wzajemne ustępstwa)

5. styl współpracy – najskuteczniejszy w rozwiązywaniu sytuacje konfliktowe, ponieważ w tym przypadku znajdujesz najbardziej akceptowalne rozwiązanie dla obu stron i składa się z przeciwników partnerów. W tej sytuacji wszyscy uczestnicy są zaangażowani w proces rozwiązywania konfliktów, zwycięża ich chęć zaspokojenia potrzeb wszystkich.

Strukturalne metody zarządzania konfliktami:

1. wyjaśnienie wymagań dotyczących stanowiska pracy – wyjaśnienie, jakich wyników oczekuje się od każdego pracownika i jednostki (poziom wyników do osiągnięcia, kto dostarcza i kto otrzymuje różne informacje, system uprawnień i odpowiedzialności, jasne określenie polityk, procedur i zasad)

2. mechanizmy koordynacyjne i integracyjne – łańcuch dowodzenia, zasada jedności dowodzenia, hierarchia kierownicza, tworzenie grup interdyscyplinarnych i docelowych.

3. Całościowe cele całej organizacji – skuteczna realizacja tych celów wymaga wspólnego wysiłku dwóch lub więcej pracowników, grup lub działów. Celem jest ukierunkowanie wysiłków wszystkich uczestników na osiągnięcie wspólny cel.

4. struktura systemu nagród – nagrody służą do wpływania na zachowanie ludzi i unikania dysfunkcjonalnych konsekwencji konfliktu.

Temat: „Analiza zarządzania”

Pytanie. Cele, zasady i metody analizy zarządczej.

Analiza zarządzania- proces kompleksowej analizy wewnętrznych zasobów i możliwości przedsiębiorstw, mający na celu ocenę aktualnego stanu przedsiębiorstwa, jego mocnych i słabych stron, identyfikację problemów strategicznych.

Ostatecznym celem analizy zarządczej jest dostarczenie menedżerom i innym interesariuszom informacji umożliwiających podejmowanie strategicznych decyzji i wybór strategii, która najlepiej odpowiada przyszłości przedsiębiorstwa.

W procesie takiej analizy ujawnia się zgodność wewnętrznych zasobów i możliwości przedsiębiorstwa ze strategicznymi zadaniami zapewnienia i utrzymania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa, zadania zaspokojenia przyszłych potrzeb rynku.

O potrzebie analizy zarządczej decydują następujące czynniki:

1. Jest niezbędny przy opracowywaniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa i ogólnie przy wdrażaniu skutecznego zarządzania, ponieważ jest to ważny etap w cyklu zarządzania.

2. Konieczna jest ocena atrakcyjności przedsiębiorstwa z punktu widzenia inwestora zewnętrznego, co determinuje pozycję przedsiębiorstwa w rankingach krajowych i innych.

3. Analiza zarządcza pozwala zidentyfikować rezerwy i możliwości przedsiębiorstwa, określić kierunek adaptacji wewnętrznych możliwości przedsiębiorstwa do zmian warunków środowiskowych.

W wyniku przeprowadzonej przez przedsiębiorstwo analizy wewnętrznej ujawnia się szereg punktów:

1. przeceniać lub nie doceniać samej firmy

2. przecenia lub nie docenia swoich konkurentów

3. jakie wymagania rynku zdradza zbyt dużą lub zbyt małą wartość.

Grupy wskaźników, dla których analiza ekonomiczna jest obowiązkowa:

1. wskaźniki charakteryzujące potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa.

2. wskaźniki charakteryzujące działalność gospodarcza firmy. Wskaźniki te obejmują: aktywa firmy, wielkość sprzedaży, wskaźniki brutto lub zysk netto, liczba pracowników, potencjał naukowo-techniczny przedsiębiorstwa.

Podstawowe wskaźniki:

1. rentowność (zysk bilansowy / ………..)

2. zwrot z aktywów

3. stopa zwrotu z kapitału własnego

4. stopa zwrotu netto z kapitału własnego

5. wydajność pracy.

Pytanie. Zasady metodologiczne analizy zarządczej i poziom jej realizacji.

Zasady:

1. podejście systemowe: przedsiębiorstwo traktowane jest jako złożony system działający w środowisku systemy otwarte i składający się z kolei z kilku podsystemów.

2. zasada kompleksowej analizy wszystkich podsystemów składowych, elementów przedsiębiorstwa.

3. zasada dynamiki i zasada analizy porównawczej: analiza wszystkich wskaźników w dynamice, a także porównanie z podobnymi wskaźnikami firm konkurencyjnych.

4. zasada uwzględniania specyfiki przedsiębiorstwa (branżowej i regionalnej).

Istnieją trzy poziomy podejmowania decyzji zarządczych i odpowiednio trzy poziomy analizy:

Zbiorowy

Konkurencyjny (na poziomie biznesowym lub biznesowym)

Funkcjonalny.

Złożoność analizy polega na tym, że decyzje zarządcze tych szczebli są ze sobą ściśle powiązane, a jednocześnie mają strukturę hierarchiczną.

Identyfikacja poziomu niektórych rodzajów działalności (jednostek biznesowych) znacznie komplikuje zadanie analizy menedżerskiej, ponieważ ten poziom podejmowania decyzji jest najmniej rozwinięty i najmniej sformalizowany w rosyjskich przedsiębiorstwach.

Pytanie 1. Metody analizy zarządzania:

1. analiza sytuacyjna

2. analiza portfela

3. Desk research: praca z dokumentami księgowymi, danymi statystycznymi i innymi informacjami wewnętrznymi firmy.

4. obserwacje i wywiady pracowników przedsiębiorstwa metodami specjalnymi (wywiad diagnostyczny)

5. burza mózgów, konferencje i inne metody pracy zespołowej

6. ekspertyzy

7. metody matematyczne – analiza trendów, Analiza czynników, obliczanie średnich, współczynniki specjalne.

Głównymi metodami pozyskiwania wysokiej jakości informacji są: rozmowa z menedżerami i specjalistami przedsiębiorstwa, ekspertami, badania ankietowe pracowników, a także różne metody Praca grupowa co pozwala wypracować skoordynowany pogląd i stanowisko w omawianych kwestiach.

O niespójności informacji decyduje pozycja specjalisty w systemie zarządzania przedsiębiorstwem (widok z własnego poziomu) oraz brak umiejętności rozumienia własnych działań.

Pytanie. Problemy organizacyjne.

Problem rozumiany jest jako niezgodność zarządzanego obiektu z celami stawianymi przez podmiot zarządzający (menedżera).

Problem to sprzeczność w organizacji, która wymaga rozwiązania menedżerskiego.

Zaangażowanie konsultantów w identyfikację i identyfikację problemów organizacji daje następującą korzyść: nowość informacji o stanie organizacji, dostęp do głównego problemu, którego rozwiązanie usunie inne problemy lub zmniejszy ich nasilenie.

Główny problem większości rosyjskich przedsiębiorstw tkwi w sprzeczności między zewnętrznym otoczeniem rynkowym a wewnętrzną organizacją produkcji.

Rodzaje problemów organizacyjnych:

1. niezbędny - oni nie mogą zdecydować, czy możliwe jest tylko zmniejszenie ich nasilenia w określonych sytuacjach i uniknięcie ich pogorszenia (np. sprzeczności między stabilnością a rozwojem przedsiębiorstwa). Jednym z zasadniczych problemów jest problem departamentalizacji. Jej istotą jest hierarchia budowy przedsiębiorstwa w potrzebie podziału celu ogólnego przedsiębiorstwa na cele bardziej szczegółowe, a te z kolei na cele lokalne i cele cząstkowe. W tych warunkach każdy podział skłonny jest wyolbrzymiać znaczenie swojego celu, interpretować go na swój własny sposób, narzucając mu interesy osobiste i grupowe.

2. problemy społeczno-kulturowe – nie zawsze występują, ich obecność zależy od określonego typu biznesu i kultury organizacyjnej.

3. problemy sytuacyjne – mogą pojawić się na skutek błędów konkretnych kierowników, ze względu na szczególny zespół okoliczności. Takie problemy są zawsze specyficzne: występują w jednym przedsiębiorstwie, w innym nie.

Temat: „Określenie strategicznych zasobów przedsiębiorstwa i obszarów działalności”

Analiza zarządcza zawsze nastawiona jest na rentowność, pomimo specyfiki jej realizacji w konkretnym przedsiębiorstwie, w jej strukturze można wyróżnić szereg typowych bloków:

1. cele przedsiębiorstwa.

2. książka zamówień, nowe produkty

3. potencjał zasobowy przedsiębiorstwa

4. analiza czynnikowa kosztów (koszt przedsiębiorstwa)

5. dostępność zasoby finansowe, możliwe źródła finansowania.

6. system zarządzania: struktura, kwalifikacje menedżerów, motywacja pracowników, kultura i tradycje zarządzania….

Analiza zarządcza opiera się na analizie bieżącej działalności, a głównym problemem jest ocena tej działalności pod kątem zapewnienia przyszłego długoterminowego zysku (wskaźniki: rentowność, poziom ryzyka, udział w rynku, wartość aktywów, udział nowych produktów).

Sukces analizy menedżerskiej wiąże się z określeniem obszaru wolności, który determinuje proces wyboru strategicznego. W tym celu warto przeanalizować następujące aspekty:

1. przeszła i obecna strategia

2. kwestie strategiczne

3. możliwości i ograniczenia organizacyjne

4. możliwości i ograniczenia finansowe

5. elastyczność organizacyjna, mocne i słabe strony

11.12.04

Problem strategiczny obejmuje świadomość, identyfikację i jasne, konstruktywne sformułowanie problemu, obejmujące określone metody jego rozwiązania. W tym przypadku problem może mieć na celu zarówno przezwyciężenie identyfikacji słabych stron, jak i rozwój możliwości przedsiębiorstwa.

Organizacja możliwości przedsiębiorstwa, takich jak: struktura, system zarządzania, istniejący Kultura korporacyjna i zwyczaje, system motywacji pracy, kadra kierownicza, w każdej sytuacji mogą być źródłem mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Najważniejszą częścią analizy zarządczej jest analiza zobowiązań finansowych przedsiębiorstwa pod kątem płacenia podatków, a także struktury zadłużenia.

Elastyczność można osiągnąć na kilka sposobów:

1. strategia dywersyfikacji jako sposób adaptacji do zmian w otoczeniu zewnętrznym.

2. inwestycje w szkolenie personelu, tworzenie i ocenę alternatyw menedżerskich.

Określenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa opiera się na jego zasobach i strategicznie ważnych obszarach działalności. Strony te są zawsze względne (w stosunku do głównych konkurentów lub określonych standardów).

Podejścia do identyfikacji mocnych i słabych stron mogą być następujące:

1. wewnętrzne (opinia specjalistów przedsiębiorstwa)

2. zewnętrzne (porównanie z konkurencją)

3. normatywny (tak powinien być)

Pytanie. Przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa

Są wyjątkowe zasoby materialne i niematerialne, należące do przedsiębiorstwa, a także strategicznie ważne dla to przedsiębiorstwo obszary działalności, które pozwalają startować w konkurencji.

Przewagę konkurencyjną można zdefiniować jako wysokie kompetencje firmy w dowolnym obszarze, które dają najlepsze możliwości pokonania sił konkurencji, przyciągnięcia klientów i utrzymania ich zaangażowania w produkty firmy.

Zasoby materialne (materialne)- aktywa rzeczowe i finansowe przedsiębiorstwa, które są odzwierciedlone w bilansie (środki trwałe, zapasy, gotówka)

Możliwe jest zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa (poprawa wykorzystania tych zasobów) poprzez: zmniejszenie zapasów, produkcję w toku, poprawę wykorzystania środków trwałych, oszczędność zasobów.

Zasoby niematerialne (niematerialne) to cechy charakterystyczne firmy:

1. wartości niematerialne niezwiązane z ludźmi – marka, know-how, prestiż, wizerunek firmy,

2. niematerialne zasoby ludzkie ( kapitał Ludzki) - kwalifikacje personelu, doświadczenie, kompetencje, popularność kadry zarządzającej.

Inne ważne źródła przewaga konkurencyjna silny lub Słabości przedsiębiorstwa mogą być wyodrębnionymi strategicznymi obszarami jego działalności: produkcja, sprzedaż, badania, marketing, finanse, zarządzanie personelem.

Słabą stroną prawie wszystkich rosyjskich przedsiębiorstw jest sprzedaż i zarządzanie finansami, mocnymi zaś: pozycja monopolistyczna (energia, transport kolejowy), wysokosprawna produkcja, dostępność źródeł surowców (produkcja gazu).

Dla konsumenta sława ma ogromne znaczenie znak towarowy, korzystna lokalizacja, godziny otwarcia, wysoko wykwalifikowany personel.

Pytanie. Cele i główne etapy analizy portfela.

Portfel korporacyjny (portfel korporacyjny) to zbiór stosunkowo niezależnych jednostek biznesowych (strategicznych jednostek biznesowych) należących do jednego właściciela.

Analiza portfela - narzędzie, za pomocą którego kierownictwo firmy identyfikuje i ocenia jej działalność gospodarczą w celu inwestowania w najbardziej obiecujące i dochodowe obszary oraz ograniczenia (zakończenia) inwestycji w nieefektywne projekty.

Jednocześnie oceniana jest względna atrakcyjność rynków i konkurencyjność przedsiębiorstwa na każdym z tych rynków. Portfel firmy musi być zrównoważony, to znaczy musi być odpowiednią mieszanką jednostek lub produktów, które potrzebują kapitału na rozwój, z jednostkami biznesowymi, które mają nadwyżkę kapitału.

Celem metody analizy portfelowej jest pomoc menedżerowi w zrozumieniu biznesu, stworzenie jasnego obrazu kształtowania się kosztów i zysków w dywersyfikacji firmy.

Analiza portfela pomaga rozwiązać następujące problemy:

1. harmonizacja strategii lub strategii biznesowych jednostki biznesowe przedsiębiorstwa

2. podział zasobów ludzkich i finansowych pomiędzy departamentami

3. Analiza salda portfela

4. ustalanie celów wydajności

5. restrukturyzacja przedsiębiorstwa.

Główną zaletą analizy portfelowej jest możliwość logicznej strukturyzowania, wizualne odzwierciedlenie strategicznych problemów przedsiębiorstwa, prostota prezentowanych wyników oraz nacisk na jakościowe aspekty analizy.

Schemat analizy portfela:

1. cała działalność przedsiębiorstwa podzielona jest na strategiczne jednostki biznesowe:

Jednostka biznesowa musi:

Obsługuj rynek, a nie inne dywizje

Mieć swoich klientów i konkurentów

Kierownictwo jednostki biznesowej musi kontrolować kluczowe czynniki, które decydują o sukcesie na rynku.

2. Określona jest względna konkurencyjność tych jednostek biznesowych oraz perspektywy rozwoju poszczególnych rynków.

3. Dla każdej jednostki biznesowej opracowywana jest strategia (strategia biznesowa), a jednostki biznesowe o podobnych strategiach są łączone w jednorodne grupy.

4. Kierownictwo ocenia strategie biznesowe wszystkich działów przedsiębiorstwa pod kątem ich zgodności ze strategią korporacyjną, proporcjonalnie do zysku i zasobów wymaganych przez każdy dział.

Główna wada analizy portfelowej jest wykorzystanie danych o aktualnym stanie firmy, których nie zawsze można ekstrapolować w przyszłość.

Istotą zarządzania strategicznego jest odpowiedź na trzy krytyczne pytania:

Jaki jest obecny stan firmy?

Gdzie chciałby być za trzy, pięć, dziesięć lat?

Jak osiągnąć upragnioną pozycję?

Drugie pytanie odzwierciedla tak ważną cechę zarządzania strategicznego, jak jego orientacja na przyszłość. Aby na nie odpowiedzieć, trzeba jasno określić, do czego dążyć, jakie cele stawiać.

Trzecia kwestia zarządzania strategicznego związana jest z realizacją wybranej strategii, podczas której można dopasować dwa poprzednie etapy. Najważniejszymi elementami lub ograniczeniami tego etapu są dostępne lub dostępne zasoby, system zarządzania, struktura organizacyjna oraz personel, który będzie realizował wybraną strategię.

I. Ansoff rekomenduje traktowanie zarządzania strategicznego jako składającego się z dwóch uzupełniających się podsystemów: analizy i wyboru pozycji strategicznej oraz zarządzania operacyjnego w czasie rzeczywistym. Zatem zarządzanie strategiczne, w przeciwieństwie do planowania strategicznego, jest systemem zorientowanym na działanie, który obejmuje proces wdrażania strategii oraz ocenę i kontrolę. Ponadto wdrożenie strategii jest kluczowym elementem zarządzania strategicznego, gdyż przy braku mechanizmów realizacji plan strategiczny pozostaje tylko fantazją.

Różnice między zarządzaniem strategicznym a planowaniem strategicznym, oprócz tego, że są związane z procesem wdrażania strategii, są determinowane przez kilka ważniejszych czynników:

Treść informacyjna – w zarządzaniu strategicznym miara niepewności otoczenia zewnętrznego wzrasta, a jednocześnie słabną sygnały o zmianach, a w konsekwencji zmniejsza się zawartość informacyjna systemu zarządzania. Prowadzi to do rozwoju bardziej wrażliwych systemów monitorowania informacji dla środowiska zewnętrznego;

Pojawienie się strategicznych niespodzianek, takich jak sekwestracja rosyjskiego budżetu, które wymuszają podejmowanie strategicznych decyzji poza cyklami planistycznymi, tj. zarządzanie strategiczne charakteryzuje się szybką reakcją na zmiany w otoczeniu zewnętrznym w zaplanowanych okresach. Aby uchwycić takie niespodzianki, tworzone są systemy do zbierania, analizowania informacji i podejmowania strategicznych decyzji w czasie rzeczywistym (system on-line);

Reakcja zarządzania strategicznego na zmiany zewnętrzne jest dwojaka: długofalowa i jednocześnie operacyjna. Reakcja długoterminowa jest zapisana w planach strategicznych, operacyjnych – realizowana poza planowanym cyklem w czasie rzeczywistym;

W zarządzaniu strategicznym otoczenie zewnętrzne nie jest postrzegane jako coś danego i niezmiennego, do czego firma musi się dostosować. Rozważane są raczej sposoby i strategie zmiany środowiska zewnętrznego;

Zarządzanie strategiczne obejmuje elementy wszystkich dotychczasowych systemów zarządzania, tj. obejmuje budżetowanie, wykorzystanie ekstrapolacji do oszacowania względnie stabilnych czynników, zastosowanie elementów planowania strategicznego oraz usprawnienia niezbędne do dostosowania decyzji strategicznych w czasie rzeczywistym.

Inną definicją zarządzania strategicznego jest działalność polegająca na zapewnieniu realizacji celów organizacji w dynamicznym, zmiennym i niepewnym otoczeniu, pozwalającym na optymalne wykorzystanie istniejącego potencjału i pozostawanie podatnym na zmiany zewnętrzne.

Zajęcia: Istota i funkcje zarządzania strategicznego. Pytanie

Przeczytaj także

Zamki w średniowiecznej Europie Zamek to budynek (lub zespół budynków), który łączy w sobie zadania mieszkalne i obronne.

Prezentacja „W zamku rycerskim” prezentacja na lekcję historii (klasa 6) na temat

Prezentacja na temat „jak widzę przyszłość”

DZWON