Seful meu seducător a citit online. Dulcea mea șefă

bun sef este visul fiecărei persoane. Dar înțelegem cu toții că un manager competent își respectă subalternii și, de asemenea, știe să motiveze oamenii. Acest lucru este necesar pentru ca fiecare membru colectiv de muncă a crescut atât ca profesionist, cât și ca lider. Totuși, dacă ești norocos cu șeful din punct de vedere emoțional, asta nu înseamnă că ești norocos în ceea ce privește dezvoltare profesională. De fapt, un șef strict poate fi mult mai eficient decât un manager blând care vrea să mulțumească tuturor și tuturor.

Două categorii opuse

Cei care au lucrat în diferite companii au întâlnit probabil diferiți șefi. În general, aceștia se împart în două categorii principale: șefii democrați și autocrați. Unii sunt gata să aducă subordonații mai aproape de ei înșiși și nu sunt prea pretențioși la performanță. Un astfel de șef vrea să mulțumească pe toată lumea, îi pasă doar de reputația „tipului lui”, un democrat până la capăt. Adesea el le cere membrilor echipei să i se adreseze ca „tu”, creând astfel o atmosferă informală, prietenoasă.

Dezavantajele unui șef democrat

Cu toate acestea, șeful democraților are propriul său mare minus. Îi este frică să stabilească obiective excesive pentru angajați și să introducă măsuri nepopulare. Merită să provoci angajații și să-i pui într-o situație dificilă, deoarece va deveni imediat nepopular. Drept urmare, șeful democrat coboară fără să vrea ștacheta pentru subalternii săi. Deloc surprinzător, în mediul său de lucru, eficiența producției poate șchiopăta pe ambele picioare.

Sef autocrat

Antipodul democratului, autocratului, dimpotrivă, nu-i pasă de popularitatea lui în echipă. Îi pasă doar de performanță. Și este absolut neimportant în ce moduri va obține rezultate de la subalternii săi. Poate să pedepsească cu o rublă, să strige și să nu țină seama de părerea nimănui. Cu toate acestea, există mulți lideri de succes în această categorie de manageri. Vin la muncă deja concentrați pe rezultatul final, apreciază fiecare minut și nu tolerează întârzierile. Deciziile șefului autocrat sunt nenegociabile și fiecare membru al echipei este bine conștient de acest lucru.

Bazat pe un exemplu real

Ca exemplu ilustrativ, să ne referim la experiența guruului imobiliar american Bill Sanders. Iată ce este colegul său de multă vreme, fostul Director executiv Verde Realty Ronald Blankenship: „Toată lumea știa că Bill a cerut rezultate. Și dacă chiar aveai de gând să lucrezi cu el, trebuia să te lovești în fund, dar să atingi scopul principal.

Marii lideri nu se tem să facă cereri dure.

Un șef bun nu se teme să stabilească un set rigid de cerințe pentru subalternii săi. Nu stă la ceremonie cu nimeni și nu este pregătit să joace rolul unei bonă. În mod paradoxal, dorința lui absolută de excelență și concentrarea pe rezultate inspiră mai mult respect în rândul angajaților companiei. Și angajamentul față de o cauză comună și o viziune unică inspiratoare a afacerii adaugă puncte în ochii subordonaților.

Dar acolo unde există respect, există loialitate. Drept urmare, liderii inițial absolut nepopulari câștigă mai multă dragoste și încredere decât șefii democrați. Desigur, prin sintagma „șef dur” nu ne referim la un șef psihopat. Această persoană nu este obișnuită să-și insulte și să-și umilească subalternii sau să se hrănească cu energia lor negativă. Cerând respectarea regulilor, își dorește ca afacerea companiei sale să prospere, ceea ce înseamnă că își dorește bunăstare pentru fiecare angajat în parte.

Cum să nu devii victima unui șef democrat?

Pentru a începe, răspundeți sincer la întrebările noastre și numărați numărul de răspunsuri afirmative. În ultimul an, ați fost vreodată pedepsit pentru vreun pas greșit? Nu aveți obiective clare și semnificative stabilite pentru membrii echipei dvs.? Vi se acordă bonusuri sau compensații doar pentru efort? Îți percepi șeful ca fiind o persoană prea blândă și primitoare? Este dispus să atenueze feedback-ul negativ? Colegii tăi tind să se oprească aici? Dacă ai trei sau mai multe răspunsuri da, șeful tău este prea blând cu tine.

Dacă vrei să ai succes în scara carierei sau atinge înălțimi fără precedent în industria lor, lucrul sub conducerea lui nu va fi cea mai bună soluție. Doar un manager dur poate duce la obiectiv. Fără îndoială, pune presiune asupra subalternilor, uneori nu este în totalitate plăcut. Dar toate aceste măsuri nepopulare îi obligă pe oameni să facă tot posibilul.

Concluzie

Un șef bun este ambițios și destul de agresiv. El își exprimă clar așteptările și poate face publice rezultatele tale curente. Cu toate acestea, transparența în echipă contribuie la nașterea unei competiții sănătoase. Un șef exigent nu s-ar gândi să coboare ștacheta așteptărilor doar pentru că unul dintre subalternii săi nu a reușit să facă față sarcinii. În același timp, toți membrii echipei nu stau pe loc, împreună învață și se dezvoltă.

Shirley Rogers

SEFUL MEU GENIAL

Capitolul întâi

Câștigătoarea tragerii finale din această seară, câștigătoarea licenței numărul zece, este... Jennifer Cardone!

Surprinsă, Jennifer a deschis gura și s-a uitat la gazda serii de caritate, unde a venit cu cea mai bună prietenă a ei Casey McDaniel. Râsete asurzitoare, strigăte și un val de aplauze au izbucnit într-o sală de bal șic situată într-un hotel de lângă râul Elizabeth, în centrul orașului Norfolk.

A câștigat ea? Dumnezeule! Lui Jennifer i-a fost greu să respire - a plătit pentru o întâlnire cu un bărbat!

Din momentul în care a acceptat să participe la evenimentul, care găzduiește o licitație a burlacilor proeminenți, Jennifer s-a întrebat dacă e bine în cap. Și așa a câștigat.

Când entuziasmul din jur s-a stins, ea strânse din dinți și se uită cu ură la prietena ei care stătea la aceeași masă cu ea.

Casey, te omor!

Mă vei ucide? Este cel mai bun lucru care ți s-ar putea întâmpla,” a zâmbit Casey. - Felicitări!

Nu înțeleg cum te-am lăsat să mă tragi în această licitație”, a spus Jennifer printre dinți, încercând să-și strângă un zâmbet.

Ți-ai dorit un copil, - i-a reamintit Casey îngrozit.

Dar nu de la un străin!

Când se apropie cea de-a treizecea aniversare, Jennifer a simțit ticăitul ceasului. Chiar și-a dorit un copil. Dar nu au fost candidați, mai ales cei cu care mi-aș dori să trăiesc tot restul vieții, la orizont. Disperată, ea a început chiar să ia în considerare posibilitatea de inseminare artificială. Când Casey a aflat despre planurile ei, s-a oferit să aibă o aventură pe termen scurt cu cineva și apoi să nască fără ca acesta să știe.

Spre deosebire de nesăbuit și promiscuu Casey, Jennifer nu a acționat niciodată imprudent. Cu toate acestea, s-a surprins crezând că se gândește la licitație - la urma urmei, aceasta este o oportunitate grozavă de a întâlni un bărbat din care vrea să nască un copil.

Ce voi face dacă biroul află despre asta? - Jennifer a fost vicepreședintele unei companii de producție înfloritoare. programe de calculator. Pe lângă faptul că plătește peste o mie de dolari pentru o întâlnire, acest lucru o va pune într-o poziție incomodă. Cui îi pasă că acesta este doar un eveniment caritabil? Principalul lucru este un motiv bun pentru a bârfi.

Jennifer, distrează-te și fii mai vorbăreț cu acest burlac. Dacă se dovedește a fi tipul visurilor tale?

Ei bine, desigur, - mormăi Jennifer. Bărbatul visurilor ei a fost Alex Dunnigan, șeful ei. A apreciat-o calitati de afaceri, dar în cei cinci ani în care a lucrat cu el, el nu a privit-o niciodată ca pe o femeie.

Jennifer, urcă-te pe scenă și alătură-te celorlalți câștigători, a anunțat prezentatorul.

Jennifer se lăsă pe un scaun și își acoperi fața cu mâinile.

Nu, pur și simplu nu poate fi.

Du-te, numele tău este, - Casey râse.

Nu pot. a implorat ea. - Casey, te rog du-te în locul meu.

Casey o apucă de braț și o trase de pe scaun.

Nu te lăsa să aștepți.

Imediat ce Jennifer s-a ridicat, publicul a fredonat entuziasmat. Privi prin cameră cu o privire atentă, iar obrajii i se înroșiră.

Haide, a îndemnat Casey. Jennifer era în flăcări când se apropia de scenă, pașii ei deveneau din ce în ce mai nesiguri. Gazda, o doamnă plăcută în vârstă de patruzeci de ani, i-a zâmbit amabil.

Jennifer s-a uitat prin hol după Mary Davis, mătușa șefului ei, femeia în vârstă care o convinsese pe Jennifer să vină la acest eveniment caritabil și să o susțină. Jennifer a început să tremure când își imagina cum va reacționa Alex la toate acestea. În principiu, șefa a fost îngăduitoare față de adorația ei tăcută. Acum, el, împreună cu alți angajați ai companiei, probabil o va tachina.

De fapt, relația lor platonă i-a potrivit foarte bine lui Jennifer. Alex Dunnigan nu credea într-o relație serioasă pe termen lung, iar lui Jennifer nu îi plăcea rolul unui alt trofeu.

Pe măsură ce se apropia de treptele care duceau spre scenă, picioarele i se tremurau și mai tare. Un tânăr a ieșit în întâmpinarea ei. Cel mai probabil, avea, ca și fratele ei, vreo douăzeci și opt de ani. El a zâmbit larg și i-a făcut cu ochiul lui Jennifer. Tânărul a ajutat-o să urce pe scenă și ea i-a luat locul printre celelalte femei.

Jennifer stătea pe scenă, inima îi bătea atât de tare încât părea că e pe cale să sară, dar a încercat să zâmbească și să pară încântată. Trebuie să rezisti doar câteva minute, apoi ea o va găsi pe Mary și va încerca să plece repede. În primul rând, bineînțeles, ea îi va mulțumi, va da banii unei organizații de caritate și va refuza politicos o întâlnire cu burlacul pe care l-a câștigat. Da, exact asta va face!

Așadar, dragi fete, este timpul să-i vedeți pe cei cu care veți merge la întâlnire, - a anunțat cu entuziasm prezentatorul. Publicul a izbucnit în aplauze. Când zgomotul s-a domolit, prezentatorul a continuat: - Nu te întoarce încă. Burlacii pe care i-ai câștigat vor sta în spatele tău, dar vor avea legături la ochi, ca să nu te poată vedea nici pe tine. La comandă, te vei întoarce și vei elimina aceste bandaje.

Jennifer auzi pași apropiindu-se și apoi simți că cineva se oprește în spatele ei. Sala a fost plină de râsete și aplauze.

Jennifer trase adânc aer în piept. Parfumul străinului a stârnit simțurile. Mirosul este uimitor, intrigant și, din anumite motive, dureros de familiar.

Jennifer a ratat comanda de a scoate bandajele. S-a întors doar pentru că femeile de lângă ea făcuseră asta. Sângele îmi bătea atât de tare în tâmple, încât a înecat zgomotul publicului și șoaptele emoționate ale câștigătorilor.

Alex! Nu-i venea să-și creadă ochilor. Șeful ei stătea în fața ei, purtând un smoking impecabil croit care îi scotea în evidență silueta zveltă.

Privirea lui Jennifer alunecă involuntar mai întâi peste bentita neagră, apoi peste părul întunecat și se așeză pe trăsăturile delicate ale feței ei. Buzele lui Alex s-au întins într-un zâmbet, dar coroana care pulsa rapid în jurul gâtului l-a trădat. Evident că nu i-a plăcut ideea, iar Jennifer nu a putut decât să ghicească expresia de pe chipul șefului ei când a văzut cine exact a câștigat-o.

Ei bine, amândoi au ajuns într-o poziție stupidă. Inima lui Jennifer s-a liniștit puțin. Dacă Alex, ca și ea, nu este entuziasmat de această idee, va căuta o modalitate de a scăpa mai repede. Așa că poate lucrurile vor ieși în bine.

Se pare că ultimul nostru câștigător este puțin timid, a comentat ezitarea lui Jennifer. Râsete străbătu hol.

Toată lumea așteaptă să scoți bandajul bărbatului pe care l-ai câștigat ”, a continuat femeia.

Jennifer era jenată - ea a fost singura care nu a scos bandajul. Alex îi luă mâinile în mâinile lui și

RAFTĂ A UNUI EXECUTIV DE SUCCES

Superșefii. Cât de mari conducători conduc și gestionează talentul

Ce îi unește pe cei mai buni directori executivi din întreaga lume? Această carte se bazează pe peste 200 de interviuri cu șefi de succes care vor dezvălui secretele unui management genial al echipei. După ce o citiți, veți înțelege cum să deveniți un lider genial, să promovați creativitatea și să vă atingeți eficient obiectivele.

Găsește-ți de ce. Ghid practic pentru a găsi o țintă

Celebrul vorbitor de motivație Simon Sinek crede că oamenii devin de succes numai atunci când pot răspunde la întrebarea „De ce?”. În cartea sa, el oferă pași specifici pentru a-ți descoperi scopul și te ajută să-ți construiești propriul concept de muncă și eficacitate personală.

Inspiră cu discursul tău. 23 de reguli de povestire de la cei mai buni vorbitori TED Talks

Colegii încep să se plictisească și să șoptească deja în al doilea minut al discursului tău cu o prezentare? Ce îți lipsește pentru a captiva cu ideea ta? În această carte, Akash Karia a analizat discursurile vorbitorilor de seamă ai TED Talks și a formulat 23 de reguli eficiente cu ajutorul cărora îți poți surprinde audiența.

Manifestul Marelui Antrenor: Cum să treci de la un atlet bun la un mare campion

Legendarul antrenor Tim Grover, mentorul lui Michael Jordan, Kobe Bryant și Dwyane Wade, împărtășește pentru prima dată experiența sa în managementul echipei și regulile de comportament în situații stresante. Tehnicile psihologice folosite de el în practica de coaching pot fi folosite cu succes în orice domeniu al afacerilor și vieții. Cu un serviciu necruțător, Grover poate deveni un mare campion nu doar dintr-un jucător de baschet în devenire, ci și din tine!

Mulțumiri

Îi mulțumesc lui Dumnezeu din toată inima pentru că mi-a dat ocazia și puterea de a scrie această carte.

Închinarea mea profundă către Vladimir Konstantinovich Tarasov, director și fondator al Școlii de Manageri din Tallinn (www.tarasov.ru). profesor, datorită căruia eu Mi-am găsit drumul și sub al cărui mentorat bun am făcut primii, cei mai importanți pași pe acest drum. Înțelepciunea cărților sale, a seminariilor, a răspunsurilor la întrebări și a conversațiilor personale profunde au devenit baza și miezul acestei cărți. Multe dintre gândurile mele din el sunt recomandările lui Vladimir Tarasov, trecute prin propria mea experiență și prin prisma percepției. Formule verbale separate sunt împrumutate din comentariile sale despre „Delurile manageriale” și răspunsurile la întrebările din timpul antrenamentelor. Acolo unde există un citat direct, eu Ofer link-uri către cărțile relevante și cursurile audio ale lui Vladimir Konstantinovici.

Îmi exprim profunda recunoștință prietenului și partenerului meu Igor Ryzov pentru ajutor, participare și critici constructive. În procesul muncii noastre comune de creație și coaching, s-a născut însăși ideea acestei cărți. Și datorită energiei sale inspiratoare și capacității de a găsi cuvintele potrivite de sprijin, ea s-a născut la timp.

Sunt recunoscător tuturor participanților la Clubul de Lupte Management „Tandem” de seară, tuturor celor care au participat vreodată la antrenamentele mele, pentru întrebări și exemple care au făcut posibil să înțelegem despre ce anume ar trebui să fie această carte, despre ce capitole are nevoie. Iar dorința ta de a-ți dezvolta arta managerială și de negociere a fost cel mai important motiv pentru a-l scrie. Sunt recunoscător părinților mei Irina Aleksandrovna și Petr Pavlovici, fratele meu Alexandru pentru valorile care au stat la baza vieții mele și pe care eu bazată pe scrierea cărții.

Prolog

Eu, ca mulți lideri, am fost mereu îngrijorat de întrebarea: cum ar trebui să fie șeful - moale sau dur? Am petrecut ani de zile căutând un răspuns la asta. Au fost ani de muncă ca director comercial și general, instruire sistematică în afaceri, citire literatură de afaceri, activități ca antrenor și proprietar de afaceri. firma de consultanta. În cele din urmă, mi-am dat seama că chiar comunitate profesională nu există un consens cu privire la această problemă.

Pe de o parte, există multe argumente că liderii duri sunt mai eficienți. De regulă, ei păstrează mai bine disciplina în echipă, cer fără compromisuri „performanță și conformitate” de la subordonați, nu le permit să „stea pe gât”, gestionează mai bine banii, nu împrăștie resursele organizației, rezolvă problemele mai repede, cheltuiește mai puțin. timp de vorbire și de persuasiune. Uneori, le este atât de frică, încât simpla lor apariție sau privirea îi face pe subordonați să devină mai activi și să se apuce de lucru fără certuri inutile.

Cu toate acestea, această monedă are un dezavantaj, iar un stil de management dur are efecte secundare. Inițiativă, plină de idei, creativă, gata să-și asume responsabilitatea angajații nu vor să lucreze sub astfel de lideri. Iar cei care au rămas se obișnuiesc cu faptul că „totul este hotărât de șeful nostru”, că părerea lor este puțin probabil să fie luată în considerare la luarea deciziilor. Și acest lucru nu numai că îi demotivează pe subordonați, ci și reduce calitatea deciziilor liderului în sine. În plus, centralizează automat acceptarea acestora, blocând personalitatea șefului, făcându-l un „gât de sticlă” în companie, făcându-i greu să iasă din managementul operațional.

Poate de aceea șefii soft au adesea mai mult succes atunci când lucrează în condiții care necesită luarea deciziilor colective, implicarea angajaților, inițiativa executivă, creativitate și proactivitate. Tocmai cu astfel de lideri, așa cum sunt numiți, „democrați” subordonații cu înaltă calificare preferă să lucreze mai des, fie că sunt manageri de top cu experiență, lucrătorii medicali, profesori, programatori, designeri etc. Ei știu că vor fi auziți, că interesele și opiniile lor vor fi luate în considerare cât mai mult. Dar mulți lideri legendari au spus direct că ei consideră că este sarcina lor să selecteze subalterni talentați, să creeze condiții pentru ei și apoi pur și simplu să nu interfereze cu munca.

Dar totuși, moliciunea excesivă dă naștere la multe probleme. Liderilor slabi le este mai greu să facă față subordonaților asertivi și captivanți, precum și lipsei lor de schimbare, lipsei de disciplină și altor abateri de la rolul unui subordonat. Acest lucru împiedică viteza de obținere a rezultatului, crește costul acestuia și, în general, unele probleme rămân nerezolvate. În plus, alți angajați văd moliciune cu subalternii individuali, ceea ce reduce calitatea muncii lor și scade autoritatea liderului în ochii lor.

La ce concluzie am ajuns? Nici șeful dur, nici șeful soft nu este simbolul eficienței. Extremele sunt dăunătoare. Liderul ar trebui să lupte pentru mijlocul de aur și va fi exacte. Acuratețea în îndeplinirea rolului propriu este cea care garantează obținerea de rezultate cu cele mai puține resurse, creșterea autorității șefului și a nivelului de motivare al angajaților.

Dar aici apare o problemă. În timpul muncii zilnice de rutină, un lider instruit sau pur și simplu cu experiență va acționa cu ușurință exact în rolul său: stabilește sarcini, ține întâlniri, colectează și comunică informații etc. Abaterile în direcția moliciune sau rigiditate excesivă apar atunci când liderul întâlnește un subordonat în complex. situație de negociere: târguire pentru salarii, confruntare cu fapte rele, rezistență la cereri, schimbări neplăcute, nevoia de a „îmblânzi de neînlocuit” etc. În astfel de momente stresante și similare avem tendința de a reveni automat la familiar, dar nu foarte modele eficiente Comportamente: șefii natural moale încep să cedeze, șefii natural duri încep să împingă.

Mi-am dat seama că dacă colectezi cele mai bune scenarii acțiuni în cele mai dificile situații de management, acest lucru va permite fiecărui lider să rămână întotdeauna, indiferent de ce s-ar întâmpla, exact, eficient, autoritar. Și mi-am dedicat câțiva ani din viața mea adunării tuturor acestor situații dificile, sistematizării și găsirii lor cele mai bune practici permisiunile lor. Le-am cules din practica mea de consultanță și management, din comunicarea cu mii de manageri la traininguri și consultații individuale. Toate aceste scenarii se nasc din practică și sunt adunate astfel încât să le poți aplica în activitățile tale zilnice de management.

Această carte este un ghid de acțiune pentru orice lider în situații problematice.

Introducere

✓ Negocierile cu subalternii ca art

✓ De ce a fost scrisă această carte?

✓ De unde au apărut scenariile prezentate în carte?

✓ Pentru cine este această carte?

✓ Cum se folosește cartea?

✓ Feedback

Negocierea cu subalternii ca art

Cred că veți fi de acord, dragă cititor, că munca unui lider constă în mare măsură în negocieri cu subalternii. Iar autoritatea liderului, angajamentul angajaților și, în cele din urmă, profitul companiei depind de capacitatea de a le conduce.

Dacă ne uităm la cele cinci componente de bază din munca unui lider pe care le identifică Peter Drucker, vom vedea că fiecare dintre ele include negocieri cu subalternii.

1. Stabilirea obiectivelor și comunicarea acestora către angajați.

2. Munca organizatorică. Selectarea persoanelor pentru un anumit loc de muncă.

3. Comunicarea cu angajații și motivația acestora.

4. Măsurarea indicatorilor şi Părere cu angajații pe baza rezultatelor măsurătorii.

5. Dezvoltarea angajaților dumneavoastră. Ajutați-i să-și descopere abilitățile.

Astfel, vedem asta negocierile cu subalternii pătrund în toată munca liderului. Uneori, aceste negocieri devin dificile sau foarte dificile din cauza naturii sau „indispensabilității” subordonatului, a unei situații dificile, a unui subiect fierbinte, a conflictelor de interese, a lipsei de resurse, a greșelilor manageriale anterioare etc.

Negocierile cu subordonații sunt și mai complicate de faptul că trebuie să câștigi sau cel puțin să nu pierzi în astfel de negocieri pe trei coordonate deodată: 1) interese de afaceri; 2) relațiile cu oamenii; 3) puterea și autoritatea liderului.

Prin urmare, nu există soluții simple în negocierile cu subordonații. De exemplu, dacă faci pur și simplu presiune asupra unui subordonat, asta va duce la demotivarea lui, dacă îi faci concesii, autoritatea liderului poate avea de suferit etc.

Factori care cresc complexitatea negocierilor

1. Complexitatea situației.

2. Conflict de interese ale părților.

3. Necesitatea măcar de a nu pierde simultan pe trei coordonate: 1) interese de afaceri; 2) relațiile cu oamenii; 3) puterea și autoritatea liderului.

4. Conflict, emoționalitate, ambiție, lipsă de dorință sau incapacitate de a negocia cel puțin una dintre părți.

Atât negocierea, cât și gestionarea subordonaților sunt o artă. Și asta înseamnă că aici sunt apreciate mișcările non-standard, crearea de reguli și nu respectarea lor, stilul individual etc. În plus, este imposibil să devii un maestru în orice artă doar citind cărți. Încearcă să devii un maestru în box, karate, artă sau chiar arte culinare citind chiar și literatură foarte bună. Fără practică, va fi puțin sens.

Nu există nicio garanție că conform cărții de rețete vei găti o prăjitură mai gustoasă decât bunica ta, care nu a citit astfel de cărți. Chiar dacă citiți o enciclopedie a tehnicilor de autoapărare, nu este un fapt că nu veți fi bătut de un huligan care nu are arte marțiale, care are o practică extinsă în lupte de stradă. În același mod, nu există nicio garanție că, citind toate cărțile despre gestionarea subordonaților și negocierile, vei depăși în această artă un lider care nu a citit cărți, dar este capabil să obțină acțiunea dorită de la un subordonat dintr-o singură privire. fără nicio negociere.

De ce a fost scrisă această carte?

Studierea subiectului impactului asupra comportamentului oamenilor eu M-am interesat la 12 ani, când, pentru a pregăti un raport la o conferință orășenească despre fizică, am citit o carte a lui Dale Carnegie despre arta de a vorbi în public. Am citit și am reușit să aplic mult din carte, ceea ce a făcut ca spectacolul să fie un succes. eu Mi-am dat seama că „funcționează”, iar de atunci interesul meu pentru literatura psihologică, apoi pentru literatura de afaceri și de afaceri a început să crească. Dar cel mai important, eu Am învățat că multe din ceea ce am citit chiar și în cărțile occidentale, de exemplu, despre management, sunt destul de aplicabile în practică.

În multe privințe, acest obicei de a „învăța și aplica” mi-a permis să devin destul de devreme lider, iar ulterior, împreună cu fiecare dintre echipele cu care am avut norocul să lucrez, să-mi ating obiectivele. Dar oricât de mult aș citi cărți despre management, negocierile cu subalternii mei nu au venit mai ușoare din asta...

Adesea, în timpul acestor negocieri, am simțit că nu mă comport foarte corect și eficient atunci când încercam să „împinge” un subordonat sau, dimpotrivă, temându-mă de plecarea lui, îi făceam concesii. Când întâmpin rezistență sau nemulțumire, nu știu cum să răspund la un atac neașteptat, manifest emoții inutile etc.

Mi-am dorit foarte mult să înțeleg în fiecare astfel de episod ce anume greșeam și cum în general era necesar să acționez în astfel de cazuri. Făcând o greșeală după alta eu Căutam o carte în care să fie scris cum să mă comport într-o situație deosebit de dificilă cu un angajat.

După cum vă puteți imagina, nu am găsit niciodată o astfel de carte. Cu toate acestea, în timpul căutării, am reușit să găsesc răspunsuri la multe dintre întrebările mele și am învățat să evit greșelile anterioare. Am acumulat cunoștințe și experiență practică. Și astăzi m-am hotărât să le rezum, să le sistematizez și să scriu pentru colegii mei din magazinul de management cartea pe care eu însumi o caut de atâta timp, pentru ca atunci când se confruntă cu o situație dificilă cu un subordonat, să știi că există o carte în care poți citi pe ce ai sens să te bazezi, pe ce poți construi și pe ce nu ar trebui să faci.

De unde au apărut scenariile prezentate în carte?

Toate scenariile din această carte se bazează pe practică și sunt testate prin practică.

In primul rand, aceasta este experiența mea managerială personală analizată. Aceasta și mai mult de 10 ani de experiență în rolul de comercial și CEOîn sectoarele comerțului, telecomunicațiilor, construcțiilor, parteneriatului public-privat, servicii de consultanță. Și experiența de a conduce în situații de creștere și criză, o recrutare bruscă și o reducere bruscă a personalului, formarea propriei echipe și sosirea unui lider din afara echipei existente. Și experiență în implementarea managementului de proiect și Standardele ISO 9001: 2000 într-o companie de până la 300 de persoane. Toate cele de mai sus au necesitat punerea în practică a tuturor tipurilor de negocieri menționate în carte și realizarea celor mai multe dintre greșelile asupra cărora acum am să vă avertizez în carte.

În al doilea rând, este formarea și dezvoltarea constantă a abilităților lor manageriale și de negociere. Rezultatul obiectiv al acestei dezvoltări poate fi numit categoria 1 în lupte manageriale și premii în două campionate rusești de lupte manageriale.

În al treilea rând, aceasta este desfășurarea a peste 3.000 de „dueluri manageriale” ca antrenor de afaceri conform tehnologiei autorului lui Vladimir Tarasov, analiza lor, analiza greșelilor manageriale ale participanților și dezvoltarea de scenarii pentru comportamentul eficient al liderului împreună cu ei .

Al patrulea, Aceasta este o consultație personală pentru manageri.

Pentru cine este această carte?

Cartea este scrisă pentru managerii care nu sunt indiferenți față de subordonați, nu-i consideră consumabilși resursă ușor de înlocuit. Pentru liderii care:

Doresc să obțină cele mai înalte rezultate împreună cu echipa lor;

Străduiți-vă să vă asigurați că cât mai mulți subordonați se comportă ca angajați dedicați într-o mare varietate de situații;

Ei doresc ca angajații să fie fericiți mergând de acasă la serviciu.

Această carte nu este un studiu teoretic. Se bazează pe practică, bogată în practică și concepută pentru a fi aplicată în practică. Prezintă posibile scenarii de negociere cu subalternii în situații acute și dificile pe care managerii le întâlnesc cel mai des. Astfel, în această carte se discută în detaliu despre negocierea greșelilor, a faptelor greșite și a pedepselor, rezistența la sarcini, controlul, pretențiile crescânde etc., se acordă atenție și negocierilor cu un nemulțumit, belicos, nemotivat, sentimentul de angajat indispensabil, negocierile salariale. , concediere etc.

Cartea este în primul rând despre negociere, dar și despre gestionarea subordonaților într-un sens mai larg - acceptarea decizii de management, utilizarea diferitelor mecanisme de management: crearea condițiilor, încurajarea, pedepsirea, delegarea, stabilirea unei sarcini etc. Acest lucru s-a făcut exact în măsura în care era necesar pentru a dezvălui un anumit subiect de negociere.

Cum se folosește cartea?

Pentru a avea succes în orice artă, ai nevoie de o abilitate care nu necesită citirea unei cărți, ci practică regulată. Prin urmare, la finalul fiecărui capitol sunt plasate sarcini practice, întocmite pe baza situațiilor pentru „Duelurile manageriale”.

Desigur, scenariile descrise nu sunt singurele eficiente în orice situație dată. Ei nu pretind că sunt infailibili și universali. Dar dacă încă ți-au plăcut unele scripturi, atunci nu ar trebui să le memorezi și să încerci să le aplici textul. Următoarele vor fi mai eficiente.

1. Înțelegeți principiile pe care se bazează oricare dintre scenariile descrise.

2. Adaptați scenariul pentru a se potrivi stilului, limbajului, situației și personalității subordonatului. La urma urmei, toate situațiile sunt diferite, iar oamenii sunt diferiți - avem caracter diferit, putere de voință, tip psihologic etc.

3. Pe baza a ceea ce citești, creează-ți propriul tău unic și scenarii originaleși să le testeze eficiența în negocieri. Deci vei fi imprevizibil și vei câștiga o experiență foarte utilă.

Mai mult, există lideri care simt perfect atât situația, cât și subordonatul, care sunt capabili să-i găsească abordarea potrivită și cuvintele potrivite la momentul potrivit. După părerea mea, cu subalternii, ar trebui să te străduiești să fii doar așa: să-ți dezvolți intuiția, empatia și înțelegerea angajaților, și nu să gândești doar cu diagrame, tabele și instrucțiuni - până la urmă, vorbim despre oameni.

Cu alte cuvinte, eu Vă îndemn să abordați în mod critic scenariile pe care le vedeți și să le aplicați nu mecanic, ci în mod semnificativ, dezvoltând abilitatea de a vă crea propriile scenarii.

Primul capitol este dedicat celor „trei piloni”, fără de care este dificil pentru un lider să negocieze chiar și cu subalternii, cu atât mai puțin să obțină succes în astfel de negocieri. Pe baza acestor „trei piloni”, liderul va fi ferm, încrezător în sine, capabil să-și controleze emoțiile și să obțină rezultatul dorit.

Al doilea capitol este despre negocierea erorilor. Angajații, ca toți ceilalți, fac greșeli. Dar numai cei mai de succes diferă în capacitatea de a trage concluzii din greșeli. În „De la bine la grozav. De ce unele companii fac progrese, iar altele nu.” sună Jim Collins atitudine corectă greșelile este unul dintre cele mai importante secrete ale succesului.

Acest capitol este despre cum să negociați eficient un bug cu tipuri diferite subordonatii. Negocierile desfășurate în mod corespunzător vor ajuta nu numai să evite repetarea unei anumite greșeli, ci și să dezvolte un obicei util la un angajat - să tragă concluzii din greșelile sale și să se dezvolte.

Al treilea capitol este dedicat negocierii abaterii unui subordonat. Delicte și încălcări de gravitate diferită apar la aproape fiecare subordonat. Și cu siguranță fiecare lider este cel care trebuie să le demonteze, să execute pedepse. Pe lângă scenarii, acest capitol conține o descriere a rolului subordonatului - un fel de cod de conduită pentru subordonat. Îl poți descărca de la în format electronicși adaptați-vă companiei sau diviziei dvs. Bazându-te pe ea, te va ajuta să-ți crești mult eficiența în negocierea faptelor greșite și a emite pedepse adecvate.

La începutul cărții am plasat capitole despre negocierea în situații de eroare și abatere a unui subordonat, deoarece consider aceste subiecte relevante pentru orice lider și în același timp foarte dificile. În plus, autoritatea liderului depinde în mare măsură de capacitatea de a conduce astfel de negocieri. Cel care posedă această abilitate este respectat de subalterni, considerat corect, are mai multă încredere în el.

Capitolele patru până la opt descriu scenarii de negociere pentru diverse situații complexe pe care le puteți întâlni în activitatea managerială.

După adresa www.co-pilot.ru puteți vedea aplicații video pentru această carte – exemple de sarcini practice efectuate de autor. Pentru ce sunt scrise?

În primul rând, pentru a vă facilita înțelegerea modului de adaptare a scenariilor prezentate în carte la o situație specifică de management. În al doilea rând, să vezi mai mult și Cum vorbește, nu doar citește într-o carte, ce vorbi. În negocieri Cum poate fi mai important decât ce.Și în al treilea rând, să văd că autorul nu este infailibil, pentru că, ca orice lider, sunt și eu doar pe calea îmbunătățirii artei mele manageriale și de negociere.

Collins J. Bun spre grozav. De ce unele companii fac progrese și altele nu. Ch. 2 Conducători de nivelul 5 (paragraful „Fereastră și oglindă”). Moscova: Mann, Ivanov i Ferber, 2013.

Tatiana Vvedenskaya

Șeful meu minunat

Prima parte

MARE ȘI TERRIBIL

Basm cu final prost

Soțul meu a decis să revină la mine. El, știi, a decis! Parcă l-aș fi implorat pentru asta. Am pufnit indignat, răsturnând cuvintele lui în capul meu. A spus-o de parcă înainte s-ar fi gândit de mult, hotărându-și, dând seama ce era ce. Nu am dormit noaptea, mi-am tot rupt capul: să mă întorc sau nu? Și acum mă sună în zori, scoțându-mă din programul meu obișnuit de dimineață. De obicei, în acest moment, reușeam să dorm peste ceasul deșteptător, să mă pregătesc de alergat în cinci minute, să mă machiez deja în mașină, să stau într-un ambuteiaj la un semafor etc. Și apoi, în loc de toate acestea, el apeluri pentru a spune această veste mult așteptată. El se întoarce! Ce!

Totuși, trebuie să-i dăm cuvenția, momentul a fost ales cel mai corect. Totuși, a fost un bun strateg, deși asta nu înseamnă că nu s-a înșelat. Nu se înșală doar cei care nu fac nimic, dar el a făcut-o. Și, drept urmare, a greșit. Dar acum nu este vorba despre asta. Și despre chemarea lui de dimineață către o femeie singură care trăiește în contradicție constantă cu ritmul ei biologic. Din fire, sunt o bufniță de noapte. Dacă mi-aș asculta doar corpul, nu m-aș trezi până la unsprezece. Dar de mulți ani mă trezesc în zori, așa că dimineața devreme practic nu înțeleg nimic. Desigur, soțul meu știa bine acest lucru și, în timp ce eu îmi veneam în fire, ghemuit la telefon, a reușit să-mi spună tot ce își dorea.

- Nadia, sunt vinovat înaintea ta. Dar sunt sigur că trebuie să fim împreună. Trebuie să mă întorc la tine!

- Ce? Cine este aceasta? am mormăit, deschizând ochii. Degeaba, desigur, nu m-am uitat cine suna. La orice altă oră, aș fi închis imediat. Oricum, nu l-aș accepta deloc. Și atunci nu eram eu însumi, iar el, ca întotdeauna, a profitat de asta.

- Acesta este soțul tău, Cyril! Sonya ești a mea, trezește-te. Eu spun că trebuie să fim împreună.

- Mitrofanov, ești înnebunit? Cât este ceasul? Căscând, am protestat. Sensul cuvintelor sale a început să ajungă doar la destinatar - conștiința mea adormită.

„Trebuie să mergi la muncă”, a spus fostul soț. - Așa că trezește-te. Și gândește-te de ce trebuie să suferi singur. Sunt sigur că mă vrei înapoi.

- Ce-i cu tine, ești bolnav? am remarcat sarcastic. „Sau mama ta nu te hrănește bine?” Doar nu-mi spune despre iubirea ta eternă!

Înțeleg că aceasta este o surpriză completă pentru tine. Dar vorbesc din suflet! spuse Kirill tandru cu vocea unui înger.

Aici m-am trezit cu adevărat.

- Despre ce vorbesti! Mi-am aruncat mâinile în sus. - E din adâncul inimii mele?

„Nu începe”, era îngrijorat soțul.

Și nu degeaba, pentru că oricum eram deja lichidat. Buna treaba, saptamana a inceput. Asta pare o durere de cap! Toate unu la unu. M-am forțat să respir adânc și să expir, încercând să nu mă rup. Dar, ca întotdeauna, acest lucru nu a funcționat cu soțul meu. Mi-a luat:

Știi ce este o surpriză? Acesta este momentul în care vii acasă și acolo soțul tău cu o femeie goală stă în patul tău și zâmbește fără sens. Aceasta este, da, o surpriză completă. Și chemarea ta este pur și simplu stupidă!

Am vorbit și am lăsat telefonul pe pat. Apoi l-am luat cu două degete, pentru că aveam o senzație ciudată că telefonul era saturat de otravă. Și l-a oprit. Pentru că Kiryushka al meu este încăpățânat și nu leneș, atunci când are nevoie de ceva, cu siguranță va suna înapoi. Doamne, de ce nu pot trăi în pace? Acum un an, am stat în propriul meu apartament și am gâfâit după aer. Această poză emoționantă a apărut în fața ochilor mei - iubitul meu soț și o casieră blondă de la un supermarket din apropierea casei noastre. Am trecut prin toate astea foarte greu. Cel mai greu a fost să înveți să adormi singur. Se dovedește că ceea ce contează nu este sexul de calitate sau sentimentele tandre, ci obiceiul. Mă adaptasem atât de bine la sforăitul lui, încât în liniștea neobișnuită nu am putut să închid ochii mult timp. Și călătoriile la prieteni, aspectul lor simpatic? Și să sape o grădină fără tare mâini masculine?! Da, fascinația lui nevinovată pentru casier m-a pus în atâtea necazuri! De ce nu l-am sunat mai devreme în acea zi? Ar fi trebuit să avertizez că mă întorc acasă de la prânz. Și acum - mai cumpăr cumpărături la trei străzi de casă, ceea ce îmi creează și multe neplăceri. Și cu siguranță, din moment ce am putut supraviețui tuturor acestor lucruri, am sperat că nu voi mai auzi niciodată despre Kirill. Și iată-te, te rog - a decis să se întoarcă!

„Mamă, trebuie să plecăm”, Nika, fiica mea de cincisprezece ani, o fată cu o minte foarte rațională, și-a băgat nasul în camera mea. M-am zvâcnit și m-am uitat în jur. În ciclul gândurilor, eram complet pierdut și nu am observat că timpul îmi scapă ca nisipul printre degete.

Tatiana Vvedenskaya

Șeful meu minunat

Prima parte

MARE ȘI TERRIBIL

Basm cu final prost

- Nadia, sunt vinovat înaintea ta. Dar sunt sigur că trebuie să fim împreună. Trebuie să mă întorc la tine!

- Acesta este soțul tău, Cyril! Sonya ești a mea, trezește-te. Eu spun că trebuie să fim împreună.

- Mitrofanov, ești înnebunit? Cât este ceasul? Căscând, am protestat. Sensul cuvintelor sale a început să ajungă doar la destinatar - conștiința mea adormită.

„Trebuie să mergi la muncă”, a spus fostul soț. - Așa că trezește-te. Și gândește-te de ce trebuie să suferi singur. Sunt sigur că mă vrei înapoi.

- Ce-i cu tine, ești bolnav? am remarcat sarcastic. „Sau mama ta nu te hrănește bine?” Doar nu-mi spune despre iubirea ta eternă!

Înțeleg că aceasta este o surpriză completă pentru tine. Dar vorbesc din suflet! spuse Kirill tandru cu vocea unui înger.

Aici m-am trezit cu adevărat.

- Despre ce vorbesti! Mi-am aruncat mâinile în sus. - E din adâncul inimii mele?

„Nu începe”, era îngrijorat soțul.

Am vorbit și am lăsat telefonul pe pat. Apoi l-am luat cu două degete, pentru că aveam o senzație ciudată că telefonul era saturat de otravă. Și l-a oprit. Pentru că Kiryushka al meu este încăpățânat și nu leneș, atunci când are nevoie de ceva, cu siguranță va suna înapoi. Doamne, de ce nu pot trăi în pace? Acum un an, am stat în propriul meu apartament și am gâfâit după aer. Această poză emoționantă a apărut în fața ochilor mei - iubitul meu soț și o casieră blondă de la un supermarket din apropierea casei noastre. Am trecut prin toate astea foarte greu. Cel mai greu a fost să înveți să adormi singur. Se dovedește că ceea ce contează nu este sexul de calitate sau sentimentele tandre, ci obiceiul. Mă adaptasem atât de bine la sforăitul lui, încât în liniștea neobișnuită nu am putut să închid ochii mult timp. Și călătoriile la prieteni, aspectul lor simpatic? Și să sapă o grădină fără mâini puternice de bărbați?! Da, fascinația lui nevinovată pentru casier m-a pus în atâtea necazuri! De ce nu l-am sunat mai devreme în acea zi? Ar fi trebuit să avertizez că mă întorc acasă de la prânz. Și acum - mai cumpăr cumpărături la trei străzi de casă, ceea ce îmi creează și multe neplăceri. Și cu siguranță, din moment ce am putut supraviețui tuturor acestor lucruri, am sperat că nu voi mai auzi niciodată despre Kirill. Și iată-te, te rog - a decis să se întoarcă!

- Cât este ceasul?

- Ei bine, în general! Nick și-a fluturat mâinile. „Este aproape opt și ești în pijama. Oricum, voi întârzia din nou la școală. Cât de mult pot minți că mașina ta nu pornește?!

„Spune-mi că ai rămas blocat într-un ambuteiaj”, i-am făcut cu mâna fiicei mele să plece și am fugit la baie. Maratonul plin de dimineață, tăiat în jumătate din cauza acestei chemări stupide, mi-a șters o vreme toate gândurile inutile din cap, am avut timp doar să mă spăl pe dinți, să mă pieptăn, să-mi smulg pijamalele și să-mi pun lenjerie în același timp. timp. Bineînțeles, n-am avut timp să beau cafea, iar Nika stătea pe hol îmbrăcată complet, cu o servietă în mâini și se plângea monoton: „Mamă, haide, mami, hai, mamă, hai să ne grăbim... ”

- Mă duc! Am expirat, deja lângă lift, închizând fermoarul cizmelor. Bineînțeles, primăvara vrei să-ți pui ceva mai ușor, pantofi, de exemplu, dar primăvara noastră din Moscova a devenit recent atât de tulbure și umedă încât a fost ca și cum ai merge la Paris înainte de pantofi.

- Deci da. Am șase lecții astăzi, dar voi veni mai târziu pentru că avem o repetiție suplimentară în cerc, mă instruia ea de obicei.

- Bine. Trebuie să cumpăr ceva pe drum? Am întrebat. Nika a monitorizat conținutul frigiderului, iar eu am compensat pierderile suferite. Aceasta a fost distribuția noastră.

„Știi, uneori simt că e cumva greșit”, m-am plâns. „Ar fi trebuit să spun asta.

- Da. Doar nu mâncați tăiței chinezești, - a adăugat fiica ei de parcă nimic nu s-ar fi întâmplat, trântind ușa. Și după ce ea a strigat: - Și nu fumați mult!

„Bine”, am dat din cap condamnat și i-am luat rămas bun de la ea.

Cu toate acestea, copiii se nasc deja cu un anumit caracter, altfel, cu o astfel de creștere, o fată complet diferită ar trebui să crească. Ei bine, sunt foarte bucuros că este așa cum este. Trebuie să fiu norocos într-un fel, până la urmă!

Am zâmbit și am intrat în cursa cu broaște țestoase. Mai erau câteva semafoare până la birou. Și o viraj foarte dificilă pe șoseaua de centură a Moscovei.

Deși locuiesc cel mai aproape de centrul nostru de afaceri, am ajuns ultimul la linia de sosire, cu vreo douăzeci de minute întârziere. Nu atât de rău pe cât ar putea fi. Astfel de întârzieri pot fi întotdeauna atribuite traficului. Adevărat, toată lumea călărește în ea, dar mai ales doar eu zăbovesc. Şi ce dacă? Dar sunt un muncitor foarte valoros, pentru că pot tăia cârnații, roșiile și castraveții în cercuri chiar și subțiri, ceea ce le face o gustare foarte convenabilă.

Am lăsat mașina în parcarea noastră subterană (aici este, un plus tangibil al centrelor de afaceri moderne!), am urcat în lift și am mers la etajul șapte. O femeie somnoroasă, dezordonată, cu părul roșu, cu ochi albaștri triști, s-a uitat la mine din oglindă. Cineva, poate, este subțire, dar mă face să arăt ca un pisoi bătut. Ei bine, o pisică bătută, pentru că am crescut de mult de vârsta unui pisoi.

„Ai întârziat”, mi-a zâmbit paznicul nostru Grishka, „semnează.

- Ambuteiaje! Am ridicat din umeri și mi-am mâzgălit semnătura pe jurnal.

Munca lui Grishka este sedentară, iar singura lui distracție este să spioneze caracterul moral al personalului, cu ajutorul unui ecran de supraveghere video împărțit în șase sectoare. Dacă ai reușit să te uiți cum fondatorul nostru își ia nasul la intrare, Grishka a fost fericit.