Ce model de management structura organizationala cel mai eficient? Pe ce model să rămână? (10+)
Structuri organizatorice liniar-funcționale, divizionare, matriceale - Comparație
Într-un astfel de model, toate industriile sunt alocate proiectelor (producția este înțeleasă ca producția de produse sau furnizarea de servicii) și toate proiectele de dezvoltare. Proiectele de producție trebuie să genereze venituri. Este posibil ca proiectele de dezvoltare să nu genereze venituri, dar managementul le stabilește și sarcini specifice măsurabile pe care trebuie să le rezolve, de exemplu, să se pregătească pentru producție. Produs nou. După cum vedem în diagramă folosind secretarul ca exemplu, un angajat poate participa la mai multe proiecte și poate raporta mai multor manageri simultan în timpul alocat proiectelor sale.
Deoarece modelul matriceal este destul de complicat, voi da mic exemplu. Să presupunem că trebuie să lansăm managementul electronic al documentelor cu clienții. Se creează un proiect. Liderul acesteia este numit. Are sarcina de a oferi clienților posibilitatea de a aplica în format electronic, trebuie să rezolvați problema printr-un astfel de număr. Echipa de proiect include un specialist IT, un avocat, un specialist în marketing și o secretară pentru documentare. Luați în considerare, de exemplu, munca unui avocat într-un astfel de grup. Managerul său de linie îl instruiește să participe la această echipă de proiect, să petreacă atât de mult timp pe acest proiect, să țină cont de standardele și recomandările legale interne. Managerul de proiect îl instruiește pe acest avocat să rezolve probleme specifice ale proiectului, stabilește termene limită. Managerul de proiect poate trimite trimiteri către managerul de linie pentru recompense sau penalități, poate cere înlocuirea unui specialist în cazul în care acesta nu poate face față, poate propune o modificare a limitelor de timp alocate angajatului pentru proiect în sus (dacă este suprasolicitat) sau scăderea (dacă există este puțină muncă în această etapă). Un avocat poate contacta managerul de linie pentru asistență juridică dacă are nevoie de ea.
Structura organizatorica optima
Apare întrebarea, care structură organizatorică este cea mai eficientă? Cel mai optim este modelul de control matrice cu tinand cont de un NU. Lucrul într-o structură matriceală necesită personal de management înalt calificat și motivat. Prin urmare, există foarte puține companii eficiente cu un model de management matricial. Personal, i-am cunoscut doar pe teren consultanță in management. Managerii acestor companii nu numai că își îmbunătățesc ei înșiși abilitățile de management, dar îi și învață. Aparent, acest lucru vă permite să vă lustruiți munca, astfel încât lucrul într-o structură matriceală să nu mai provoace dificultăți.
Modelul funcțional de linie este cel mai ușor de implementat, dar este potrivit pentru organizații relativ mici, situate compact. Pe măsură ce compania crește, eficacitatea acestei abordări scade drastic, deoarece toate deciziile cu privire la toate problemele sunt luate la nivel central și există un număr mare de întrebări simultan într-o masă de domenii. Este imposibil să ținem cont de toate aceste subiecte. De exemplu, un manager de servicii tehnologia Informatiei forțat să aibă în vedere caracteristicile de automatizare a tuturor secțiilor și a tuturor birourilor și Contabil șef- amintiți-vă particularitățile schemelor fiscale și contabile pentru o varietate de întreprinderi și țări în care își desfășoară activitatea.
Modelul divizional este cel mai comun în realitate. Deși teoretic nu este optim, permite rezolvarea problemelor de afaceri cu personal managerial comun pe piață care are experiență fie în antreprenoriat propriu, fie lucrează într-o structură similară. Funcțiile șefului de divizie în componență companie mare foarte asemănătoare cu funcțiile șefului unei întreprinderi mici cu raportare detaliată către proprietari.
A fost desemnat de Max Weber (sociolog german).
Omul de știință a formulat un concept care include anumite legi, principii și criterii ale structurii de conducere. În practică, structura de management liniar-funcțională folosește principii bazate pe grupare diviziuni structurale: funcțional, proces, design, produs și contraparte. Numele foarte dublu al acestui concept prevede dualitatea esenței sale.
Definiție
Conform Dicționarului Economic Modern, structura de management liniar-funcțională se referă la formele de management ale unei entități comerciale, în care se realizează o combinație de management liniar și funcțional, ceea ce face posibilă realizarea unei combinații. diferite forme management (centralizare și descentralizare).
Având în vedere diverse aspecte ale unei astfel de structuri organizatorice, este necesar în primul rând să se acorde atenție capacității acesteia de a contribui la atingerea unui nivel ridicat de eficiență economică a entității de afaceri. Structura organizatorică liniar-funcțională a managementului este responsabilă de asigurarea efectului economic maxim pentru o anumită întreprindere care operează în unele conditiile magazinului.
Principii de utilizare a structurii
Acest sistem de management ar trebui să prevadă conducerea unică a companiei de către o singură persoană - directorul. În cazul în care este necesară implementarea unor modificări în cadrul companiei pentru a-și îmbunătăți activitățile, diviziile structurale inferioare pregătesc proiecte de hotărâri adecvate care sunt luate în considerare de șef pentru acceptarea sau neacceptarea acesteia.
Utilizarea acestei structuri în diverse companii
Structura liniar-funcțională a managementului organizației este utilizată de diverse entități de afaceri: de la companii mici care operează în condiții de piață diferite până la entități specializate care operează doar în condiții stabile de piață. Odată cu creșterea dimensiunii întreprinderii, numărul de niveluri ale ierarhiei crește și timpul de luare a deciziilor este întârziat. Pentru o întreprindere mare care operează pe o piață dinamică, este necesar să existe în ea unități structurale speciale care să poată simplifica și scurta procedura de luare a deciziilor manageriale. Cu alte cuvinte, există o tranziție către alte structuri de management. De asemenea, este posibilă utilizarea structurilor cu legături orizontale. Astfel, diverse entități economice moderne sunt ghidate de o scădere a numărului de niveluri ierarhice.
Determinarea unei structuri organizatorice eficace pentru managementul întreprinderii
Introducere
Orice sistem organizațional este subdivizat în două subsisteme: subsistemul de sprijin financiar, care este angajat în procesarea resurselor pe care le are la dispoziție în bunuri și servicii și subsistemul de management, a cărui sarcină este de a gestiona și controla activitățile sistemului organizațional. Acesta din urmă se numește sistem de control, care are o structură proprie care oferă condiții pentru o diviziune rațională a muncii și cooperare reciprocă. În cadrul acestei structuri, angajații-managerii au propriile sarcini, domenii de responsabilitate. În același timp, ei intră într-o relație de conducere-subordonare, control, cooperare. Aceste structuri reflectă și asigură diviziunea muncii în cadrul căreia se desfășoară procesul de management al întreprinderii.
În timp ce sarcina de implementare a strategiei dezvoltate și adoptate se confruntă cu toate departamentele întreprinderii, acționând în ansamblu, conducerea întreprinderii va trebui să ia în considerare cu atenție aspectul organizațional al managementului - cum să coordoneze corect și eficient munca tuturor. elemente ale unui mecanism complex de afaceri.
Obiectul de studiu al acestei lucrări este filiala OJSC Rostelecom TTsMS-15.
Obiectul cercetării este structura organizatorică a conducerii filialei.
Problema întreprinderii este lipsa creșterii profitului.
În această lucrare, scopul este de a determina structura organizațională eficientă a managementului întreprinderii. În același timp, autorul consideră structura ca o modalitate de distribuire a puterilor și responsabilităților și a modului în care puterile și responsabilitățile sunt transferate în cadrul organizației.
Pe baza scopului studiului, în lucrare sunt stabilite următoarele sarcini:
Studiul și analiza practicii mondiale și interne de proiectare și îmbunătățire a structurii organizatorice a managementului întreprinderii;
Efectuarea unei analize a activității economice a întreprinderii;
Luarea în considerare și analiza structurii organizatorice existente a managementului întreprinderii;
Realizarea de propuneri pentru îmbunătățirea structurii organizatorice;
Calculul eficienței economice a măsurilor propuse.
În sens larg, sarcina managerului este să aleagă structura care se potrivește cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și factorilor interni și externi care o afectează. „Cea mai bună” structură este cea care vă permite să interacționați eficient cu mediul extern, să distribuiți și să direcționați eficient și eficient eforturile angajaților și să satisfaceți nevoile clienților și să atingeți obiectivele organizației.
Formarea fundamentată științific a structurilor organizatorice ale managementului întreprinderii este o sarcină urgentă a etapei moderne de adaptare a entităților economice la o economie de piață. În noile condiții, este necesară utilizarea pe scară largă a principiilor și metodelor de proiectare a unei organizații de management bazată pe o abordare sistematică.
Fără dezvoltarea unor metode de proiectare a structurilor de management, este dificil să se îmbunătățească în continuare managementul și să crească eficiența producției, deoarece:
în primul rând, în noile condiții, într-o serie de cazuri, este imposibil să se opereze cu forme organizatorice vechi care nu îndeplinesc cerințele. relaţiile de piaţă, creează pericolul deformarii sarcinilor de control în sine;
al doilea, în zonă management economic este imposibil să se transfere tiparele de control al sistemelor tehnice. O abordare integrată a îmbunătățirii mecanismului organizațional a fost anterior în mare măsură înlocuită de lucrările privind introducerea și utilizarea sistemelor automatizate de control (ACS) - lucru extrem de important, dar nu singurul în dezvoltarea managementului la toate nivelurile. Aceeași activitate privind crearea sistemelor de control automatizate este adesea efectuată izolat de îmbunătățirea structurii de management, nu este suficient de legată de factorii organizatorici;
în al treilea rând, crearea unei structuri ar trebui să se bazeze nu numai pe experiență, analogie, scheme obișnuite și, în sfârșit, intuiție, ci și pe metodele științifice de proiectare organizațională.
1 Teoria și practica mondială și internă de proiectare și îmbunătățire a structurilor organizaționale ale managementului întreprinderii
1.1 Structura organizatorică a managementului întreprinderii. Concept și tipuri
O structură organizațională este un sistem integral, special conceput în așa fel încât oamenii care lucrează în cadrul acesteia să își poată atinge cel mai eficient obiectivele.
Structura organizatorica determina relatia (subordonarea) intre functiile indeplinite de angajatii organizatiei. Se manifestă sub forme precum diviziunea muncii, crearea de unități specializate, ierarhia posturilor, procedurile organizatorice interne și este un element necesar al unei organizații eficiente, deoarece îi conferă stabilitate internă și îi permite să realizeze o anumită ordine. în utilizarea resurselor.
Organizațiile pot fi clasificate în trei tipuri principale de construire a unei structuri de management organizațional:
liniar-funcțional;
divizionare;
matrice.
Schemele liniar-funcționale ale structurilor organizaționale au apărut istoric în cadrul producției din fabrică și au reprezentat un răspuns „organizațional” adecvat la producția mai complexă și nevoia de a interacționa în condiții schimbătoare cu un număr mare de instituții de mediu (consumator de masă, organizații financiare, concurență internațională, legislație, guvern etc.). La baza acestei scheme (Figura 1.1) se află diviziile liniare care desfășoară activitatea principală în organizație și le servesc cu divizii funcționale specializate create pe bază de „resurse”: personal, finanțe, producție etc.
Figura 1.1 - Structura organizatorică liniar-funcțională
Analiza acestei structuri în arată următoarele avantaje:
Nivel înalt de competență al specialiștilor și calificările acestora,
Acest formular este eficient pentru implementarea planurilor elaborate și este valabil cu activitatea stabilă a întreprinderii,
Vă permite să gestionați cu ușurință subalternii.
Ineficiență într-o situație dificilă de piață, deoarece inițiativa și transferul eficient de jos în sus sunt dificile,
Deciziile sunt luate la nivel superior, în urma cărora se pierde eficiența,
Coordonarea slabă a activităților unităților funcționale,
Sistemul de promovare și recompensare se bazează pe capacitatea unui specialist de a îndeplini sarcini în cadrul unei unități funcționale, și nu pe o contribuție la rezultatul final.
În căutarea unei ieșiri din situația de ineficiență în activitățile structurilor liniar-funcționale, o serie de companii americane în anii 1920 au realizat descentralizarea managementului prin crearea așa-numitelor structuri divizionare (DuPont, General Motors). În anii 60 și 70 pentru firme mari SUA aceasta a devenit abordarea dominantă. Esența acestei abordări este alocarea către aparatul de management ca principal element structural nu al unui serviciu funcțional, ci al unui departament de producție complet autonom în sens economic - planta mare sau un grup de întreprinderi – producând un anumit tip de produs. Aceste departamente au fost încredințate cu întreaga responsabilitate pentru dezvoltarea, producerea și comercializarea produselor mai mult sau mai puțin omogene.
Figura 1.2 - Schema schematică a unei organizații divizionare
În general, schema divizionară în construirea unei organizații îi permite acesteia din urmă să își continue creșterea și să gestioneze eficient diferite tipuri de activități pe diferite piețe. Șefii departamentelor de producție, în cadrul produsului sau teritoriului care le este atribuit, coordonează activitățile nu numai de-a lungul liniei, ci și în funcție de funcții și, prin urmare, dezvoltă în sine calitățile cerute și dezvoltă astfel calitățile necesare de management general în înșiși. Astfel, se creează o bună rezervă de personal pentru nivelul strategic al organizației. Împărțirea deciziilor pe niveluri separă adoptarea lor și le îmbunătățește calitatea.
Totuși, trebuie reținut că în cadrul departamentelor de producție există tendința de „scurtare” a obiectivelor. Datorită creșterii aparatului administrativ ca urmare a creării de sucursale, costurile generale cresc. Distribuirea centralizată a resurselor cheie în cazul lipsei acestora poate duce la dezvoltarea conflictelor interdepartamentale. În organizațiile mari diviziale, o carieră interdepartamentală este dificilă, iar cu o abordare mecanicistă, o persoană este în general pierdută și resursa sa nu este utilizată într-un mod eficient.
Într-o oarecare măsură, deficiențele sistemului divizional au fost rezolvate în practică odată cu trecerea la organizații construite cu includerea elementelor schemei matriceale: managementul proiectelor, grupuri țintă temporare, grupuri complexe permanente. Schema matriceală pur și simplu nu este fezabilă în cadrul unei abordări mecaniciste. Este nevoie de o tranziție către o abordare organică care oferă oportunități mari în proiectarea legăturilor orizontale, informale și indirecte, care sunt în mare măsură atribute ale organizării matriceale.
Structura matriceală este întotdeauna o combinație a două alternative organizaționale - funcțională și de produs (proiect). Astfel, apar două scheme formale de structuri în organizarea matriceală. Sarcina principală a managementului este menținerea unui echilibru între cele două structuri.
Angajații structurii matriceale au o dublă subordonare atât față de liderul echipei de proiect, cât și față de managerii lor funcționali.
Această abordare asigură - dezvoltarea tehnologiilor inovatoare, eficiență, inițiativă etc. Dezavantajele unei astfel de structuri sunt lăcomia, cheltuielile, luptele pentru putere.
1.2 Motive pentru modificarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii
Aducerea structurii în conformitate cu condițiile în schimbare este una dintre cele mai importante sarcini ale managementului. În cele mai multe cazuri, deciziile de ajustare a structurilor sunt luate de conducerea de vârf a organizației, ca parte a responsabilităților lor de bază. Schimbările organizaționale semnificative nu sunt efectuate până când nu există o convingere puternică că există motive serioase pentru aceasta care fac ca acestea să fie necesare. Puteți numi unele situații, individual sau în combinație, când costurile ajustării structurii sau dezvoltării unui nou proiect sunt justificate.
Funcționarea nesatisfăcătoare a întreprinderii. Cel mai obișnuit motiv pentru necesitatea dezvoltării unui nou proiect organizațional este eșecul în aplicarea oricăror alte metode pentru a reduce creșterea costurilor, a crește productivitatea, a extinde piețele interne și externe în continuă scădere sau a atrage noi resurse financiare. De obicei, în primul rând, se iau măsuri precum schimbări în componența și nivelul de calificare al angajaților, utilizarea unor metode de management mai avansate și dezvoltarea de programe speciale. Dar, în cele din urmă, managerii de nivel superior ajung la concluzia că motivul performanței nesatisfăcătoare a întreprinderii constă în anumite deficiențe în structura organizatorică a managementului.
Supraîncărcare de top management. Unele afaceri reușesc să funcționeze satisfăcător doar cu prețul suprasolicitarii câțiva manageri de top. Dacă măsurile evidente de schimbare a metodelor și procedurilor de management nu reduc sarcina, nu duc la nicio scutire de durată, atunci un mijloc foarte eficient de rezolvare a acestei probleme este redistribuirea drepturilor și funcțiilor, ajustările și clarificările în formele de organizare.
Lipsa orientării în perspectivă. Dezvoltarea viitoare a întreprinderii necesită din ce în ce mai multă atenție din partea managerilor de vârf la sarcinile strategice, indiferent de natura întreprinderii și de tipul activității acesteia. Și, în același timp, mulți lideri seniori continuă să-și dedice cea mai mare parte a timpului problemelor operaționale, iar deciziile lor, care vor avea un impact pe termen lung, se bazează pe o simplă extrapolare a tendințelor actuale în viitor. Managerul de top (sau un grup dintre ei) trebuie să fie conștient de faptul că cea mai importantă responsabilitate a sa este de a permite întreprinderii să dezvolte și să implementeze un program strategic cu deplinătatea pe care o permite independența juridică și economică a întreprinderii. Asigurarea acestei capacități este aproape întotdeauna asociată cu schimbări în formele organizaționale, precum și cu introducerea unor procese de luare a deciziilor noi sau schimbate fundamental.
Dezacorduri pe probleme organizatorice. Fiecare manager senior cu experiență știe că stabilitatea în structura organizațională a unei întreprinderi, de regulă, indică nu atât armonie internă, cât rezolvarea cu succes a situațiilor de conflict. Structura existentă, oricare ar fi ea, creează obstacole în calea muncii eficiente, îngreunează atingerea obiectivelor unor departamente sau divizii, nu reflectă clar semnificația unor roluri funcționale, permite o distribuție inechitabilă a puterii, funcțiilor și autorităților. , etc. Atunci când există dezacorduri profunde și de durată cu privire la structura organizațională și mai ales când conducerea superioară are îndoieli cu privire la forma optimă, singura cale de ieșire este studierea atentă a structurii. O schimbare în conducere determină adesea o decizie de reorganizare. Un grup de lideri poate opera eficient într-o anumită structură. Grupul care vine să le înlocuiască poate găsi această formă complet incompatibilă cu abordarea sa asupra problemelor întreprinderii.
Aceste circumstanțe, despre care experiența a arătat că precedă de obicei un studiu la scară largă al organizației, sunt simptomatice pentru o serie de cauze, unele acționând în cadrul întreprinderii, iar altele complet în afara sferei sale de influență.
Creșterea domeniului de activitate. Chiar și cu o gamă stabilă de produse, procese de producție și marketing stabile, cu o creștere continuă a dimensiunii întreprinderii, este nevoie de o transformare structurală semnificativă. Este posibilă adaptarea la creșterea amplorii activităților prin mici modificări ale structurii. Cu toate acestea, dacă structura de bază rămâne neschimbată, coordonarea va fi dificilă, managerii vor fi copleșiți, iar funcționarea întreprinderii se va deteriora.
Creșterea diversității. Extinderea gamei de produse sau servicii, intrarea pe o varietate de piețe, dezvoltarea suplimentară a noilor procese de producție aduc lucruri complet noi organizației. Atâta timp cât aceste elemente eterogene sunt relativ mici, ele pot fi adaptate la orice parte a structurii existente. Dar atunci când capătă dimensiuni uriașe - în ceea ce privește resursele utilizate, nevoi, risc, oportunități viitoare, atunci schimbările structurale devin inevitabile.
Asociația entităților de afaceri. Fuziunea a două sau mai multe întreprinderi, chiar de aceeași natură, introduce în mod necesar unele schimbări în structura organizatorică. Problemele de coincidență a funcțiilor, personalul redundant, confuzia în repartizarea drepturilor și responsabilităților necesită o soluție imediată. Fuziunea cu unități mai mici afectează de obicei structura într-o măsură mai mică, dar dacă o astfel de fuziune are loc pentru o perioadă de timp suficient de lungă, schimbările în structura de bază devin inevitabile. Dacă două sau mai multe întreprinderi mari fuzionează, atunci ar trebui să fie de așteptat schimbări structurale majore.
Schimbarea tehnologiei de control. Realizările științifice în domeniul managementului încep să aibă un impact tot mai mare asupra structurilor și proceselor organizaționale (metode progresive de prelucrare a informațiilor, cercetare și planificare operațională, forme de proiectare și matrice de construcție etc.). Apar noi posturi și unități funcționale, procesele de luare a deciziilor se schimbă. Unele industrii - producția de masă, producția, sistemele de transport și distribuție, unele instituții financiare - s-au schimbat de fapt dramatic datorită progreselor în tehnologia de control. În aceste sectoare, întreprinderile care au rămas în urmă în aplicarea metodelor moderne de management s-au găsit în condiții nefavorabile, cu o concurență acerbă și din ce în ce mai mare.
Influența tehnologiei proceselor de producție. Impactul schimbărilor științifice și tehnologice asupra structurii organizaționale a fost cel mai cercetat și răspândit aspect al schimbării organizaționale din ultimii ani. Dezvoltarea rapidă a cercetării în industrie, creșterea instituțiilor științifice, ubicuitatea managementului de proiect, popularitatea tot mai mare a organizațiilor matrice - toate acestea mărturisesc răspândirea influenței științelor exacte asupra organizațiilor industriale.
mediul economic extern. Majoritatea întreprinderilor industriale se află într-un mediu economic în continuă schimbare. Unele modificări sunt făcute brusc, din cauza cărora funcționarea normală anterior a întreprinderii devine brusc nesatisfăcătoare. Alte schimbări, mai lente și mai fundamentale, obligă întreprinderile să treacă la alte domenii de activitate sau să treacă la noi mijloace și metode de gestionare a activităților din fosta lor zonă. În orice caz, rezultatul cel mai probabil va fi o schimbare a principalelor sarcini ale managementului și, prin urmare, o nouă structură organizatorică.
1.3 Analiza și proiectarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii
Fiecare dintre circumstanțele menționate mai sus duce la modificări ale structurii și poate indica în egală măsură necesitatea revizuirii strategiei principale a întreprinderii. Nici strategia, nici structura nu pot fi stabilite independent. Cu toate acestea, se acordă prioritate sarcinilor, obiectivelor, alocării resurselor și principalelor programe care alcătuiesc strategia întreprinderii. Acest lucru se datorează faptului că majoritatea problemelor grave ale întreprinderilor mari sunt de natură mai degrabă strategică decât organizațională.
Incapacitatea de a supraviețui și de a funcționa eficient este cel mai adesea rezultatul:
Sunt luate decizii strategice nerezonabile;
Întreprinderile încearcă să continue operațiunile la un volum care nu mai este economic;
Nu se poate configura lansarea Produse noi sau produse necomercializabile sunt produse și nu acolo unde este nevoie;
Firmele cu o piață unică nu sunt capabile să diversifice producția.
Redistribuirea sarcinilor, drepturilor și responsabilităților, fluxurilor de informații mărește eficiența organizației prin creșterea productivității și limitează cel puțin temporar creșterea costurilor, crește profitabilitatea. Îmbunătățirea formelor organizaționale contribuie adesea la dezvoltarea unor decizii strategice noi și mai bune.
Dacă o structură nu poate exista fără o strategie, atunci o strategie nu poate avea succes fără o structură corespunzătoare. Aproape pe orice întreprindere mare pot fi găsite exemple în care implementarea planurilor strategice bine concepute a fost împiedicată de o structură organizatorică care a întârziat implementarea acestora sau a dat preferință soluționării unor probleme secundare.
Astfel, structura este indisolubil legată de strategie. La un moment dat, s-a practicat o abordare statică în dezvoltarea designului organizației și a modificărilor corective. Au fost determinate sarcinile activității curente a întreprinderii, care au fost apoi agregate pe niveluri ascendente sub forma unei piramide tradiționale. Acum, nicio organigramă a unei întreprinderi mari nu se poate baza doar pe activitățile curente. Trebuie să reflecte în mod necesar orice posibile schimbări în sarcina principală a întreprinderii, obiectivele și programele strategice ale managementului de vârf.
Această relație dintre strategie și structură stă la baza tuturor recomandărilor pentru ajustarea și schimbarea organizării managementului întreprinderii. Procesul analitic de studiere a strategiei întreprinderii este un element integral al ajustărilor în structură, indiferent dacă producția este diversificată sau omogenă, privată sau publică. Metodele de analiză utilizate constau în general în cinci etape.
Prima etapă constă în clarificarea sarcinii întreprinderii, a zonelor de incertitudine și a celor mai probabile alternative de dezvoltare. Un răspuns precis și precis la întrebarea despre sarcinile întreprinderii determină în mare măsură structura generală. Este aproape întotdeauna posibil să oferiți un răspuns clar și fără ambiguitate la o astfel de întrebare pentru multe organizații sau părți ale acestora. În cazul formării de întreprinderi complet noi, definirea sarcinii poate fi limitată la stabilirea parametrilor de proiectare.
Al doilea pas în analiza structurii organizaționale este identificarea variabilelor care afectează semnificativ performanța sarcinilor. În această etapă, este necesară o analiză profundă a structurii economice și de producție a întreprinderii și a principalelor componente ale acesteia. Are nevoie și de o analiză mediu inconjuratorîn care întreprinderea operează sau este planificată să opereze. Explorarea acestor două domenii strâns legate (extern și intern) conduce la decizii cheie care pot determina succesul unei întreprinderi.
La a treia etapă sunt studiate scopurile și programele de dezvoltare a întreprinderii. Este important să vă asigurați că obiectivele actuale sunt în concordanță cu sarcina principală a întreprinderii, iar programele sunt aliniate cu factorii cheie pentru funcționarea de succes. Acest lucru este esențial deoarece obiectivele și planurile au un impact direct asupra structurii organizaționale prin prioritizare și prioritizare. deciziile luate. Orice proiect organizațional presupune schimbări inevitabile. Este posibil să existe o relație diferită între eficiența producției și inovație, între dimensiunea pieței și calitatea tehnică, între planificarea pe termen scurt și pe termen lung. Programele întreprinderii, strategia acesteia sunt baza fundamentală pentru luarea unor astfel de decizii la proiectarea unei organizații.
La a patra etapă se evaluează modul în care structura organizației îndeplinește sarcinile, scopurile și factorii de care depinde succesul funcționării acesteia. Pentru a face acest lucru, este necesar să se studieze cu atenție structura formală existentă, să se identifice toate punctele forte și punctele slabe ale acesteia, să se afle ce deficiențe din structura formală compensează elementele informale și cât de eficient.
Un moment dificil, dar inevitabil în analiza organizației este evaluarea resurselor umane ale întreprinderii. Uneori, un deficit grav de lucrători în anumite specialități nu poate fi completat prin pregătirea suficient de rapidă a lucrătorilor în cadrul întreprinderii sau recrutarea din exterior, care nu poate fi ignorată în repartizarea funcțiilor în cadrul structurii existente. Cercetătorul studiază, de asemenea, procesele de management de bază - planificare, alocare de resurse, control operațional - pentru a stabili cât de mult contribuie ele la îndeplinirea sarcinii, a scopului și a programelor strategice. Sunt luate în considerare probabilitatea și validitatea schimbărilor în procesele în sine. Analiza organizației și a mediului oferă o cantitate enormă de informații care trebuie evaluate astfel încât să se poată lua o decizie asupra structurii, care este etapa finală a procesului analitic.
Înainte de a lua în considerare conceptele de bază organizatoric structurilor management vom da principalul definiții ...
Structuri de management organizațional, predau interacțiunea eficientă, luarea deciziilor colective, strategiile de cooperare
DocumentPe această temă organizatoric structurilor management, a preda efectiv interacțiune, colectiv... decizie de a ține o ședință. Definiție sarcini și o listă de întrebări... restructurați radical întregul structura întreprinderilor. Pe afacere munca 100-150...
Note de curs. 7 Structura și conținutul sistemului de management al producției. 7 Rolul și locul cursului „Managementul producției în industrie” în formarea managerilor. 7
Note de cursObiectivele tale cu mare eficienţă. organizatoric structura management afacere depinde de productie structurilor, care determină specializarea și cantitatea...
#organizarea producției și manual de management al întreprinderii
Manual... ; - străduință constantă pentru îmbunătățire eficienţă management afacere. 22.3. organizatoric structura sisteme management afacere organizatoric structura sisteme management afacere numită compoziția subsistemelor sau...
Sarcina principală a oricărui manager este managementul eficient. Criteriile de performanță vă permit să evaluați în detaliu calitatea muncii managerului pentru a face ajustările corespunzătoare. Munca de evaluare ar trebui efectuată în mod regulat pentru a identifica punctele forte și puncte slabe urmată de ajustări în timp util.
Esența conceptului
Eficacitatea managementului este o categorie economică care demonstrează contribuția managerului și a mediului său la performanța generală a organizației. Mulți cercetători investesc un astfel de sens în acest concept. În acest caz, criteriile de eficiență a managementului sunt prezentate ca rezultate ale activităților și gradul de implementare a scopurilor și obiectivelor care au fost stabilite pentru perioada curentă. Profitul este principalul indicator.
Trebuie remarcat faptul că eficiența managementului este una care caracterizează managementul ca întreg sau subsistemul său separat. În acest scop, diverse indicatori integrali, care oferă o definiție numerică mai precisă a rezultatelor.
Trebuie remarcat faptul că în procesul de management este implicată o parte semnificativă din populația activă economic, cu un nivel adecvat de educație și calificare. Deoarece se cheltuiește o cantitate mare de timp și bani pentru formarea unui astfel de personal, se acordă multă atenție evaluării unui astfel de parametru precum eficiența managementului. Criteriile de eficiență permit o analiză mai aprofundată a acestei probleme.
LA studii teoretice distingeți următoarele soiuri:
- eficiența economică este raportul dintre costurile de producție și de management, precum și rezultatele obținute;
- eficiența socială reprezintă satisfacția diferitelor categorii de consumatori cu gama și calitatea bunurilor și serviciilor.
De asemenea, trebuie distinse următoarele concepte:
- eficiența internă reprezintă realizarea obiectivelor proprii ale organizației la un nivel constant de costuri;
- eficienta externa - conformitatea intreprinderii cu cerintele si cerintele mediului extern.
Algoritmul de evaluare arată astfel:
- definirea scopului evaluării performanței;
- selectarea criteriilor și justificarea detaliată a acestora;
- colectarea datelor inițiale care vor fi utilizate în procesul de analiză;
- dezvoltarea cerințelor pentru indicatorii rezultați;
- dezvoltarea sau selectarea unei metodologii în conformitate cu care se vor face calcule;
- efectuarea de calcule si evaluare a indicatorilor obtinuti.
Fiecare organizație are obiective specifice. În procesul de evaluare a rezultatelor finale pot fi identificate anumite inconsecvențe. Pe baza rezultatelor auditului, se poate lua o decizie de ajustare a procesului de management sau de a face modificări la planuri.
Criterii economice pentru eficientizarea managementului
Scopul principal al managementului este îmbunătățirea continuă a performanței organizației. Deosebit de important este managementul. Criteriile de eficiență pot fi generale și particulare. În primul caz, este luat în considerare aspectul global al rezultatelor performanței. Este important să obțineți rezultatul maxim cu cheltuirea minimă a resurselor.
Indicatorii specifici ai eficacității managementului sunt următorii:
- nivelul costurilor cu forța de muncă ale lucrătorilor angajați în procesul de producție;
- raționalitatea cheltuielilor resurse materiale;
- costuri minime ale resurselor financiare;
- indicatori care caracterizează utilizarea și amortizarea mijloacelor fixe de producție;
- mărimea costului de producție (ar trebui să fie menținută la minimum);
- indicator al rentabilității producției;
- echipament tehnic magazine de producție(respectarea realizărilor moderne ale progresului tehnic);
- intensitatea muncii angajaților, care este determinată de condițiile de muncă și structura organizatorică;
- respectarea tarifului de cost, respectând în același timp toate obligațiile contractuale;
- stabilitatea numărului și componenței personalului;
- respectarea standardelor de mediu la același nivel de costuri.
Pentru a evalua eficiența întreprinderii, în primul rând, se folosesc indicatori economici. Principalul este raportul dintre profit și costurile totale suportate în perioada de raportare. Dacă sunt identificate abateri sau rezultate nesatisfăcătoare, a analiza factorilor pentru a determina cauze specifice.
Componentele eficientei
În cursul evaluării eficacității managementului organizației, pot fi utilizați următorii indicatori:
- performanța, care se manifestă în gradul de realizare a obiectivelor care au fost stabilite de conducere;
- capacitatea de a folosi materialul şi resurse financiare, satisfacand pe deplin nevoile tuturor structurilor si departamentelor organizatiei;
- realizarea raportului optim dintre rezultatele economice obţinute şi costurile care au fost efectuate în procesul de producţie;
- gradul de influență a factorilor direcți sau indirecti asupra rezultatului final.
Grupuri de criterii
Criteriile de evaluare a eficacității managementului sunt indicatori specifici care vă permit să evaluați fezabilitatea și eficacitatea implementării anumitor activități. Modern economie le împarte în două grupe:
- criterii private (locale):
- costurile cu forța de muncă ale lucrătorilor implicați în producția directă de bunuri sau servicii;
- cheltuirea resurselor materiale pentru scopuri manageriale și alte scopuri;
- cheltuirea resurselor financiare;
- indicatori care caracterizează utilizarea mijloacelor fixe (scop, amortizare, eficiență etc.);
- viteza de rotație a fondurilor;
- perioada de amortizare a investițiilor (reducerea sau creșterea acesteia).
- criterii de calitate:
- creșterea producției de produse care aparțin categoriei celei mai înalte;
- responsabilitatea de mediu a organizației, precum și introducerea tehnologiilor moderne de economisire a energiei;
- conformitatea produselor cu nevoile urgente ale societatii;
- îmbunătățirea continuă a condițiilor de muncă ale angajaților, precum și a nivelului social al acestora;
- economisirea resurselor.
Este demn de remarcat faptul că toate eficiența managementului trebuie să fie însoțită de maximizarea producției (sau a numărului de servicii furnizate). Ar trebui să existe și o creștere a nivelului profitului.
Criterii şi indicatori ai eficienţei managementului
Pentru evaluarea rezultatelor economice din activitățile de management sau luarea deciziilor se folosesc metode adecvate. Astfel, criteriile și indicatorii eficacității managementului sunt următoarele:
- indicatorul general al eficienței managementului (raportul dintre profitul pentru perioada de raportare și costurile atribuite managementului);
- raportul personalului managerial (raportul dintre numărul de manageri de top și numărul total de angajați angajați la întreprindere);
- coeficientul costurilor de management (raportul dintre costurile totale ale organizației și costurile activităților de management);
- raportul dintre cheltuielile de management și volumul producției (în termeni fizici sau cantitativi);
- eficienta imbunatatirii managementului ( efect economic pentru anul se împarte la suma de bani cheltuită pentru activități de management);
- efect economic anual (diferența dintre economiile totale datorate măsurilor de management implementate și costurile înmulțite cu coeficientul industriei).
Eficiența managementului organizației
Economiștii disting următoarele criterii pentru eficacitatea managementului organizației:
- organizarea entităților de conducere, precum și valabilitatea deplină a activităților acestora;
- suma care este cheltuită pentru rezolvarea anumitor probleme care se află sub jurisdicția managementului de vârf;
- stilul activității de conducere;
- structura organelor de conducere, precum și netezimea relației dintre diferitele lor legături;
- costurile totale care revin intretinerii aparatului administrativ.
Orice organizație caută să obțină maximum de beneficii. De menționat că creșterea profitului este unul dintre principalii parametri, în funcție de care se determină eficacitatea managementului. Criteriile de eficacitate a organizației în acest context implică rezultatul final al muncii întregii întreprinderi. Acest lucru se datorează faptului că implementarea planurilor depinde în mare măsură de munca de calitate a managerilor.
Abordări de bază ale evaluării performanței
Cel mai important indicator al funcționării oricărei organizații este eficacitatea managementului. Criteriile de performanță pot fi definite și aplicate conform mai multor abordări de bază:
- Abordarea țintă, după cum sugerează și numele, este asociată cu o evaluare a gradului de realizare a rezultatului planificat. În același timp, acțiunea devine mult mai complicată dacă întreprinderea nu produce niciun produs tangibil, ci este angajată, de exemplu, în furnizarea de diverse tipuri de servicii. Poate fi vorba și despre suprapunerea scopurilor. De asemenea, criteriile de evaluare a eficacității conducerii unei organizații reprezintă destul de des un set de obiective formale care nu reflectă starea reală a lucrurilor.
- O abordare sistematică implică luarea în considerare a procesului de management ca o combinație de intrare, operare directă și ieșire. În acest caz, managementul poate fi considerat ca cel mai înalt nivel, și medie. Cel mai adesea, sistemul este considerat în contextul adaptării sale la condițiile interne și externe, care sunt în continuă schimbare. Nicio organizație nu se poate limita doar la producerea de produse și furnizarea de servicii, deoarece trebuie să acționeze în conformitate cu condițiile pieței.
- Abordarea multidimensională urmărește să acopere interesele tuturor grupurilor formate în organizație.
- Abordarea evaluărilor concurente face posibilă utilizarea unor astfel de criterii pentru eficacitatea managementului întreprinderii ca sistem de control, precum și a influențelor interne și externe. În același timp, liderul se confruntă destul de des cu o alegere care se exclude reciproc.
Evaluarea eficacității managementului personalului
Criteriile pentru eficacitatea managementului personalului includ calitatea, promptitudinea și caracterul complet al performanței anumitor lucrări și atingerea obiectivelor. Indicatorul numeric general, în funcție de care poate fi evaluată performanța angajaților, este raportul dintre indicatorii atinși și costurile cu forța de muncă pentru o anumită perioadă.
Evaluarea eficacității managementului personalului se realizează de obicei pentru a evalua fezabilitatea și validitatea introducerii unor mecanisme motivaționale sau schimbări de personal. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că costurile cu personalul pot fi primare (salariile) și secundare ( serviciu socialși alte costuri prevăzute la nivel legislativ).
Munca angajatilor trebuie sa asigure realizarea scopului. Criteriile de eficacitate a managementului personalului sunt, în cea mai mare parte, indicatori specifici care se calculează pe unitate capacitatea de producție sau produse manufacturate.
Evaluarea eficacității sistemului de management
Există următoarele criterii pentru evaluarea eficienței sistemului de management:
- complexitatea structurii organizatorice și justificarea oportunității funcționării fiecăreia dintre legăturile sale;
- viteza de răspuns la situațiile nou apărute și adoptarea unor măsuri adecvate decizii de management;
- strategie, în conformitate cu care se realizează managementul organizației în ansamblu și al fiecărui subsisteme individual al acesteia;
- costurile care revin întreținerii aparatului administrativ, precum și relația acestora cu rezultatele obținute;
- rezultatele monitorizării continue a activităților de top management;
- evaluarea impactului aparatului de management asupra rezultatului final al întreprinderii;
- componența numerică și calitativă a conducerii, precum și raportul cu numărul total de salariați.
Trebuie remarcat faptul că rezultatele activităților organizației depind nu numai de eficacitatea muncii personalul de producție dar şi asupra cât de competent este construită structura organizatorică. Pentru a face acest lucru, se efectuează o verificare periodică pentru a identifica discrepanțe, precum și pentru a aduce parametrii la cerințe moderneși norme (folosind criterii pentru eficacitatea sistemelor de management).
Clasificarea metodelor de evaluare a eficacității managementului
Criteriile și indicatorii pentru evaluarea eficacității managementului pot fi aplicați în conformitate cu următoarele abordări:
- orientarea către definirea sarcinilor stabilite inițial pentru a determina gradul de implementare a acestora;
- evaluarea eficacității aparatului administrativ, precum și a gradului de asigurare a managerilor cu informații și alte resurse;
- evaluarea produselor fabricate sau a serviciilor furnizate pentru a determina satisfacția utilizatorului final;
- implicarea experților profesioniști pentru a identifica punctele slabe și tari în funcționarea organizației;
- analiza comparativă a diferitelor puncte de vedere ale managerilor sau sistemelor de management;
- implicarea tuturor părților și a participanților la management și proces de producție pentru a determina gradul de eficienta.
Activitatea de evaluare poate corespunde unuia dintre următoarele tipuri:
- formare:
- determinarea discrepanței dintre starea de fapt dorită și cea reală;
- evaluarea procesului de producție pentru a determina punctele forte și punctele slabe;
- evaluarea gradului de realizare a obiectivelor stabilite.
- rezumat:
- determinarea unor varietăți de produse și servicii care aduc beneficii economice reale în vederea eliminării direcțiilor iraționale;
- studiul schimbărilor în bunăstarea angajaților și clienților ca urmare a activităților organizației;
- evaluarea raportului dintre costuri și rezultatele economice efectiv atinse.
concluzii
Eficiența managementului este categorie economică, care demonstrează contribuția managerului la indicatorul rezultat al performanței organizației. Indicatorul determinant aici este profitul (și anume, o comparație între indicatorul care a fost realizat și cel care a fost notat în planul pentru perioada corespunzătoare).
Eficiența managementului este critică din mai multe motive. Prima dintre ele este că se alocă mult timp pregătirii acestui tip de personal, iar numărul acestora este destul de mare. În plus, managementul de vârf se caracterizează prin cel mai înalt grad salariile la întreprindere, care ar trebui să fie justificate economic.
Eficiența managementului poate fi atât economică (recuperarea costurilor investite în producție), cât și socială (gradul de satisfacție a populației cu calitatea, cantitatea, precum și gama de produse și servicii). De asemenea, merită să evidențiem performanța internă și cea externă separat.
Una sau mai multe abordări pot fi utilizate pentru a evalua eficacitatea managementului unei organizații. Astfel, ținta presupune o evaluare a rezultatului obținut și compararea acestuia cu cel planificat pentru perioadă. Dacă vorbim despre o abordare sistematică, atunci vorbim despre percepția muncii organizației ca proces holistic. Evaluarea multivariată afectează toate grupurile care sunt într-un fel conectate cu activitățile întreprinderii sau sunt interesate de rezultatele acesteia. De asemenea, merită să acordați atenție abordării estimărilor concurente, care ia în considerare factorii din direcția opusă.
În cursul evaluării eficacității managementului, sunt utilizate o serie de criterii, care pot fi utilizate singure sau în combinație. Deci, indicatorul principal este raportul dintre costuri și profit. De asemenea rol important joacă raportul optim dintre lucrătorii de producție și numărul personalului de conducere obișnuit, precum și costurile care sunt alocate în mod regulat conducerii. Ultimul indicator este important de corelat nu numai cu nivelul profitului, ci și cu volumul real al producției (în termeni fizici sau cantitativi). De asemenea, atunci când se calculează eficiența economică, este important să se ajusteze indicatorii valorilor coeficientului industriei.
Este important de înțeles că în obținerea succesului unei întreprinderi, rolul principal este jucat nu numai de componența personalului de producție, dar criteriile de eficacitate a calității managementului nu sunt mai puțin importante. Trebuie selectată structura organizatorică corectă, care să asigure o interacțiune optimă între toate departamentele întreprinderii, precum și reducerea timpului și a comunicării.
Tema 1. Întrebarea 7. Enumerați și justificați componența proiectului organizatoric de sisteme de management pentru entități industriale și teritoriale
Proiectarea unei organizații este asociată cu adoptarea de către conducerea acesteia a deciziilor legate de multe domenii ale vieții organizației. Aceste decizii privesc astfel de elemente ale structurii organizatorice precum:
1. Nivel de diviziune a muncii și specializare: Funcționarea eficientă și productivă a unei organizații nu poate fi atinsă atunci când unul dintre membrii săi sau o parte a acesteia face tot ceea ce face organizația sau când toți membrii săi sau părți ale acesteia fac același lucru. lucru. Prin urmare, în orice organizație există o diviziune a muncii între membrii sau părțile sale.
2. Departamentalizarea și cooperarea: creșterea specializării lucrări individualeîn organizaţie este limitată de capacitatea de a le coordona. Această problemă poate fi rezolvată dacă începem să grupăm lucrări similare și interpreții acestora, adică. începe să efectueze o anumită separare organizatorică a executanților de muncă similară. Acest proces de separare organizatorică a lucrărilor grupate pe o anumită bază se numește departamentalizare. Vesnin V.R. Management: Manual.-M: TK Welby, Editura Prospekt, 2004.-221s
3. Comunicarea între organizarea și coordonarea activităților lor: într-o organizație formată din mai multe părți, activitățile lor trebuie să fie coordonate. Această coordonare este structura principală a organizației, care este de obicei definită ca un set de relații stabile în ea.
4. Scala de gestionare și control: La proiectarea unei organizații, oamenii și munca sunt grupate după un principiu sau pe baza unui criteriu. În cursul grupării, vine o etapă în care este necesar să se ia o decizie cu privire la câte persoane sau locuri de muncă pot fi combinate în mod eficient sub o singură conducere. Într-o organizație, fiecare dintre lideri este limitat de timp, cunoștințe și aptitudini, precum și de numărul maxim de decizii pe care le poate lua cu un grad suficient de eficiență. De aceea este necesară dimensiunea de gestionare și control.
5. Ierarhia organizației și legăturile sale: ierarhia în general înseamnă aranjarea părților întregului în ordine de la cel mai înalt la cel mai mic, iar pentru organizații este doar o structură de conducere, sau verigi. Managementul organizației: manual / editat de A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-463s
Subiectul 2. Întrebarea 1. Definiți conceptul de „management” și explicați de ce managementul poate fi realizat doar în sistemele sociale
Termenul „management” provine din vechiul cuvânt rusesc „uprav”, adică capacitatea de a se descurca cu cineva. În sens larg, este înțeleasă ca activitatea de eficientizare a proceselor care au loc în natură, tehnologie și societate, eliminând entropia (dezorganizarea), incertitudinea și aducerea lor la starea dorită, ținând cont de tendința de dezvoltare a acestora și de schimbările în mediul. Lebedev O.T. Fundamentele managementului.- Sankt Petersburg: „MiM”, 1998.-149s
Cu alte cuvinte, conducerea trebuie să asigure ordinea sistemului relevant, integritatea acestuia, funcționarea și dezvoltarea normală.
Orice activitate managerială constă din următorii pași:
1. obținerea și analizarea informațiilor;
2. dezvoltare și luare a deciziilor;
3. organizarea implementării acestora;
4. controlul, evaluarea rezultatelor obținute, efectuarea de ajustări la cursul lucrărilor ulterioare;
5. recompensa sau pedeapsa interpreților. Basovsky L.E. Management: Manual.-M: INFRA-M, 2003.-95s.
Managementul este natural, tehnic și social.
Obiectul controlului natural îl reprezintă procesele care au loc în natură, de exemplu, dezvoltarea plantelor, mișcarea fluxurilor de apă.
Tehnic se referă la controlul obiectelor create de om, cum ar fi o mașină etc.
complement direct managementul social sunt oameni, comportamentul lor.
Managementul ca activitate este reorganizat în agregat procesele de management, adică decizii și acțiuni intenționate efectuate de manageri într-o anumită secvență și combinație.
Dacă activitatea de management rezolvă în totalitate sau parțial sarcina, este întruchipată în rezultatul așteptat și asigură realizarea acesteia pe baza utilizării optime a resurselor disponibile, atunci este considerată eficientă. În primul caz, vorbim despre eficiența externă, în al doilea - despre intern.
Managementul are proprietatea de a fi sistematic.
O formă specifică a sistemului este un sistem social (societate, firmă, echipă etc.)
Sistemele sociale sunt ordonate, integrale; eterogene din punct de vedere funcțional și tehnologic; ierarhic în structură; dinamic din punct de vedere al compoziţiei şi numărului de elemente.
De obicei, acestea evoluează constant, evoluând în direcția complicației, deși uneori se pot degrada.
Pentru ca un sistem social să fie stabil, și deci viabil, acesta trebuie să aibă un element de control (sistem de management). De aceea controlul poate exista doar în sistem social, adică într-un sistem care se caracterizează prin ordine, structură, integritate. Numai în aceste condiții poate exista control.
Subiectul 3. Întrebarea 7. Justificați ordinea de proiectare suport informativ
Suportul informațional este o parte integrantă a oricărei organizații. De aceea este necesar să-l proiectăm.
Procedura de proiectare a suportului informativ este următoarea:
1. Fixarea elementelor bazei de informații, stabilirea cantității și calității informațiilor care sunt necesare acestei organizații
2. Alegerea configurației elementului
3. Proiectarea structurii
4. Elaborarea regulamentelor de proces
5. Proiectarea tehnologiei suport informațional. Lebedev O.T. Fundamentele managementului.- Sankt Petersburg: „MiM”, 1998.-140
Subiectul 4. Întrebarea 1. Definiți conceptul de „structură organizațională a managementului” și descrieți modul în care relațiile liniare și funcționale sunt implementate în sistemul de management
Construirea structurii de guvernanță a unei organizații este importantă componentă functie comuna management - o organizație, una dintre sarcinile centrale ale cărei este crearea conditiile necesare pentru implementarea întregului sistem de planuri al organizației. Implementarea acestuia poate necesita restructurarea atât a organizației în sine, cât și a acesteia sistem de control, precum și crearea condițiilor pentru formarea unei culturi a organizației foarte sensibile la schimbări. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-96s.
Există o relație strânsă între structura de management și structura organizațională: structura organizatorică reflectă împărțirea muncii adoptată în ea între departamente, grupuri și oameni, iar structura de management creează mecanisme de coordonare care asigură realizarea efectivă a scopurilor și obiectivelor generale. a organizatiei. De regulă, măsurile de proiectare sau modificare a componenței organizației în sine (dezagregarea, fuziunea, fuziunea cu alte organizații etc.) necesită schimbări corespunzătoare în structura managementului.
Structura de management este un set ordonat de legături între legături și angajații implicați în rezolvarea sarcinilor de management ale organizației. Ea distinge astfel de concepte ca elemente, legături și niveluri.
Relațiile dintre elemente sunt susținute de conexiuni, care sunt de obicei împărțite în orizontale și verticale.
În plus, legăturile din structura de management pot fi liniare și funcționale.
Conexiunile liniare reflectă mișcarea deciziilor de management și a informațiilor între așa-numiții manageri de linie, i.e. persoane care sunt pe deplin responsabile pentru activitățile organizației sau diviziilor sale structurale.
Conexiunile funcționale au loc de-a lungul liniei de mișcare a informațiilor și a deciziilor de management asupra diferitelor funcții de management.
Tema 5. Întrebarea 5. Cerințe de reglementare pentru formarea drepturilor și responsabilităților în fișele postului. Dați un exemplu de aceste secțiuni de orice specific Descrierea postului
Fișa postului ar trebui să acopere pe deplin aspecte precum dreptul său la odihnă, de a primi salariile, în weekend etc., precum și îndatoririle directe legate de activitățile sale la întreprindere.
Descrierea postului unui specialist în adaptarea personalului:
Specialistul în adaptarea personalului trebuie să cunoască structura organizatorică a organizației, caracteristicile tehnice și tehnologice și nevoile de producție, cerințele corporative de muncă și etică, caracteristicile psihologice ale procesului de adaptare primară și secundară.
Trebuie să posede elementele de bază ale psihologiei adaptării în echipă, capacitatea de a sugera și convinge importanța adaptării, abilitățile de a recunoaște problemele ascunse de adaptare și cauzele acestora.
Trebuie să fie capabil să identifice și să rezolve situatii conflictualeînainte de declanșarea unei crize profunde, al cărei rezultat poate fi concedierea unui angajat, o cădere disciplina muncii, productivitatea muncii; descoperi rezerve interne pentru adaptarea rapidă și nestingherită a noilor angajați din echipă.
Trebuie să monitorizeze periodic cursul proceselor de adaptare în organizație, să efectueze lucrări explicative, consultări, prelegeri, mese rotunde, să transmită informații despre necesitatea măsurilor de adaptare tuturor angajaților organizației.
Lista literaturii folosite
1. Basovsky L.E. Management: Manual.-M: INFRA-M, 2003.-216s.
2. Vesnin V.R. Management: Manual.-M:TK Welby, Editura Prospect, 2004.-504s.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-288p.
4. Lafta J.K. Management: Manual.-M.: TK Welby, 2004.-592s.
5. Lebedev O.T. Fundamentele managementului.- Sankt Petersburg: „MiM”, 1998.-325s
6. Managementul organizației: manual / editat de A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-716s.
