Metode de luare a deciziilor de management sunt moduri specifice prin care poate fi rezolvată o problemă. Există destul de multe dintre ele, de exemplu:
descompunere— prezentarea unei probleme complexe ca un set de întrebări simple;
diagnostice- cauta cele mai importante detalii din problema, care sunt rezolvate in primul rand. Această metodă este utilizată atunci când resursele sunt limitate.
Este necesar să se facă distincția între metodele de acceptare decizii de management bazate pe modelare matematică și metode bazate pe metode psihologice de lucru în grup.
Metode experte luarea deciziilor manageriale. Un expert este o persoană care este considerată de factorul de decizie sau de echipa de revizuire ca fiind un profesionist de un nivel suficient de înalt într-o anumită problemă. Experții sunt invitați să efectueze o examinare.
Expertiză- efectuarea de catre un grup de specialisti competenti a masurarii unor caracteristici pentru intocmirea unei decizii. Expertiza reduce riscul de a lua o decizie eronată. Probleme tipice care necesită expertiză: determinarea obiectivelor cu care se confruntă obiectul managementului (căutarea de noi piețe, schimbarea structurii manageriale); prognoza; dezvoltarea scenariului; generarea de soluții alternative; luarea deciziilor colective etc.
metoda Delphi- și-a primit numele de la numele orașului grecesc Delphi, ai cărui preoți erau renumiți pentru capacitatea lor de a prezice viitorul (oracolele delfiene). Metoda se caracterizează prin trei caracteristici principale: anonimat, feedback reglementat, răspuns de grup. Anonimatul se realizează prin utilizarea chestionarelor speciale sau a altor metode de anchetă individuală.
Metode neexperte luarea deciziilor manageriale. Metoda laicului- o metoda prin care problema este rezolvata de catre persoane care nu s-au ocupat niciodata de aceasta problema, dar sunt specialisti in domenii conexe.
Programare liniară- o metodă în care se rezolvă probleme de optimizare în care funcția obiectiv și constrângerile funcționale sunt funcții liniare față de variabile care preiau orice valoare dintr-un anumit set de valori. Un exemplu de problemă de programare liniară este problema transportului. Simularea este o modalitate de formare a unei decizii, în care decidentul ajunge la un compromis rezonabil în ceea ce privește valorile diferitelor criterii. În acest caz, computerul, conform unui program dat, simulează și reproduce cursul procesului studiat cu mai multe opțiuni posibile de control oferite acestuia; rezultatele obţinute sunt analizate şi evaluate.
Metoda teoriei probabilităților- metoda neexperta.
Metoda teoriei jocurilor- o metodă în care problemele sunt rezolvate în condiții de incertitudine completă. Aceasta înseamnă prezența unor astfel de condiții în care procesul de efectuare a unei operațiuni este incert, sau inamicul contracarează în mod conștient, sau nu există scopuri și obiective clare și precise ale operațiunii. Consecința acestei incertitudini este că succesul unei operațiuni depinde nu numai de deciziile persoanelor care o fac, ci și de deciziile sau acțiunile altor persoane. Cel mai adesea, această metodă este folosită pentru a rezolva situații conflictuale.
metoda analogiei- cautarea posibilelor solutii la probleme pe baza imprumutarii de la alte obiecte de management.
Metode de luare a deciziilor manageriale bazate pe gândirea creativă. Metode psihologice:„Atacuri cerebrale”; „Descompunerea în părți”; „Relații forțate”; „Analiza morfologică”; „Gândirea laterală și RO”; „Chestionare”; „Grupul de geniu”
Noi oferim
Nivel de decizie
Determină diferențe în tipurile de soluții și diferențe de dificultate a problemelor de rezolvat nivelul decizional.
Primul nivel - rutină. Acest nivel nu necesită creativitate, deoarece toate acțiunile și procedurile sunt predeterminate.
Al doilea nivel este selectiv. Acest nivel necesită deja inițiativă și libertate de acțiune, dar numai în anumite limite. Managerul se confruntă cu o întreagă gamă de soluții posibile, iar sarcina lui este să evalueze meritele unor astfel de soluții și să aleagă dintr-o serie de cursuri alternative bine stabilite pe cele care se potrivesc cel mai bine problemei date. Succesul și eficacitatea depind de capacitatea managerului de a alege un curs de acțiune. Abilitățile cheie ale acestui nivel sunt: stabilirea obiectivelor, planificarea, corelarea analizei și dezvoltării, analiza informațiilor.
Al treilea nivel - adaptativ. Managerul trebuie să vină cu o soluție care poate fi complet nouă. Înainte de lider - un set de caracteristici dovedite și câteva idei noi. Doar inițiativa personală și capacitatea de a face o descoperire în necunoscut pot determina succesul unui manager.
Al patrulea nivel - inovatoare. La acest nivel sunt rezolvate cele mai complexe probleme. Din partea managerului, absolut noua abordare. Aceasta poate fi o căutare a unei soluții la o problemă care anterior a fost prost înțeleasă sau pentru care sunt necesare idei și metode noi. Liderul trebuie să fie capabil să găsească modalități de a înțelege probleme complet neașteptate și imprevizibile, să dezvolte capacitatea și capacitatea de a gândi într-un mod nou. Cele mai moderne și dificile probleme pot necesita crearea unei noi ramuri de știință sau tehnologie pentru rezolvarea lor. Abilitățile cheie ale nivelului de inovare sunt: managementul creativ, planificare strategica, dezvoltarea sistemului.
Managementul riscurilor
Managementul riscului- zona de management asociată activităților specifice ale managerilor în condiții de incertitudine, o alegere dificilă a opțiunilor pentru acțiunile de management. Managementul riscului este asociat cu aproape toate domeniile managementului.
Principalele sarcini ale managementului riscului sunt:
- definirea zonei de risc;
- evaluare a riscurilor;
- dezvoltarea şi adoptarea măsurilor de prevenire a riscului.
Obiectivele principale ale managementului riscului:
- profit maxim;
- probabilitatea optimă a rezultatului și variabilitatea acestuia;
- combinația optimă de câștig și risc.
Există următoarele tipuri de riscuri:
- material - costuri suplimentare neprevăzute sau pierderi directe de echipamente, proprietăți, produse;
- muncă - pierderea timpului de muncă ca urmare a unor circumstanțe neprevăzute;
- financiar - daune bănești asociate plăților neprevăzute, plata amenzilor, plata impozitelor etc.;
- pierdere de timp - când procesul este mai lent decât era planificat;
- antreprenorial - o scădere a volumelor planificate de producție și vânzări din cauza scăderii productivității muncii, pierderii timpului de lucru etc.
Unul dintre cele mai importante riscuri este financiar. Include mai multe tipuri de risc: risc politic(evoluții adverse ca urmare a unor factori politici neprevăzuți - de exemplu, înghețarea activelor și a veniturilor), risc de reglementare(modificări ale principiilor contabile sau fiscale) și risc economic(de exemplu, schimbarea contractelor pe termen lung cu furnizorii străini).
Responsabilitatea principală a managerului in conditii de incertitudine - evita riscul(cine nu își asumă riscuri nu are un profit mare) și, anticipându-l, reduce posibilele consecințe negative la un nivel minim, sau chiar le elimină cu totul.
O trăsătură caracteristică a pieței asigurărilor este imprevizibilitatea unui posibil rezultat, i. natura sa riscantă.
Utilizarea managementului riscului în asigurări include trei pozitii principale:
- Identificarea consecințelor activităților entităților economice aflate în situație de risc.
- Abilitatea de a răspunde la potenţial consecințe negative această activitate.
- Elaborarea și implementarea măsurilor prin care rezultatele negative probabile ale acțiunilor întreprinse să poată fi neutralizate sau compensate.
- etapa pregătitoare a managementului riscului, care presupune o comparație a caracteristicilor și probabilităților de risc obținute ca urmare a analizei și evaluării riscurilor;
- alegerea măsurilor specifice care contribuie la eliminarea sau minimizarea posibilelor consecințe negative ale riscului.
Una dintre opțiunile care vă permit să răspundeți în timp util la consecințele negative ale activităților într-o situație de risc este o soluție special dezvoltată. plan situațional, care conține instrucțiuni despre ce ar trebui să facă persoana care implementează decizii riscante într-o situație dată și la ce consecințe ar trebui să se aștepte. Astfel, planurile situaționale sunt un mijloc de reducere a incertitudinii și au un impact pozitiv asupra activităților subiecților într-un mediu de piață.
La implementarea managementului riscului, trebuie acordată o atenție deosebită asupra aspectului juridic management, inclusiv diferite tipuri de acte normative și statutare (documente normative).
Eficacitatea managementului riscului depinde în mare măsură de gradul de implicare a managerului în procesul de management: cu cât gradul de implicare al unei persoane în evenimente este mai puțin și cu cât cunoaște mai puțin consecințele deciziilor sale, cu atât este mai înclinat să ia decizii cu riscul de a un rezultat negativ.
Evaluarea inegală a riscului real de către oameni este remarcată de multe studii: probabilitățile acelorași evenimente sunt supraestimate de unii oameni, în timp ce alții, dimpotrivă, sunt subestimate.
Sistem de management al riscului include următoarele elemente principale:
- Identificarea discrepanțelor în alternativele de risc.
- Elaborarea de planuri care să vă permită să acționați optim în situații de risc.
- Elaborarea de recomandări specifice care vizează eliminarea sau minimizarea posibilelor consecințe negative.
- Pregătirea pentru adoptarea statutelor și regulamentelor.
- Contabilitatea și analiza percepției psihologice a deciziilor și programelor riscante.
Practica de management a dezvoltat următoarele patru metode de management al riscului: desființare, prevenirea și controlul pierderilor, asigurarea, preluarea.
abolire este în încercarea de a elimina riscul.
Pentru un turist, asta înseamnă că nu ar trebui să fumeze, să zboare cu avionul, adică. trăiește după principiul „înțeleptului mic” - nu ieși din nurcă. Pentru o firmă, SA și alte asociații, asta înseamnă: să nu iei un împrumut, să nu construiești tarabe, să nu joci la bursă etc. Principalul dezavantaj al acestei metode este că eliminarea riscului, de regulă, elimină și o parte din sensul vieții umane, iar pentru companie, SA și alte entități comerciale - posibil venit, profit.
Prevenirea și controlul pierderilorînseamnă să vă protejați pe dumneavoastră, compania, SA de accidente: efectuați măsuri de prevenire a incendiilor, monitorizați proprietatea dumneavoastră în timpul excursiilor, urmați cu strictețe traseul turistic propus etc.
Asigurare din punct de vedere al pieței de management înseamnă un proces în care turiștii individuali sau grupurile de turiști investesc anumite fonduri ( prime de asigurare) în Firme de asigurari, iar în cazul unor pierderi neprevăzute (deteriorarea intereselor lor patrimoniale) primesc despăgubiri sub formă de plăți de asigurare determinate prin contractul de asigurare.
Absorbţie consta in recunoasterea prejudiciului fara a o compensa prin asigurare. Adesea, acesta este un risc, a cărui probabilitate este destul de mică.
Procesul de management al riscului poate fi împărțit în 5 etape.
Introducere
Dintre numeroasele probleme ale managementului modern, cele mai importante sunt dezvoltarea, adoptarea și implementarea unei decizii de management, care este principalul instrument de gestionare a influenței. Această problemă nu este pur academică. Are o valoare aplicată foarte serioasă, care crește inevitabil odată cu complexitatea situațiilor economice și a sarcinilor de management care trebuie abordate. Acest lucru este evidențiat și de amploarea în creștere a pierderilor ca urmare a erorilor chiar și mici făcute în decizie.
Conducerea a venit împreună cu oamenii. Unde cel puțin doi oameni s-au unit într-un efort de a realiza unele scop comun, a apărut sarcina de a-și coordona acțiunile comune, soluția căreia unul dintre ei trebuia să o asume. În aceste condiții, a devenit lider, manager, iar celălalt - subordonatul său, executor.
În toate etapele formării societății, problema guvernării a fost destul de acută și mulți oameni au încercat să o rezolve, dar lucrările lor erau fragmentate și nu constituiau o teorie generalizată.
Și abia în a doua jumătate a secolului trecut după victorie Revolutia industrialaîn Occident, situația s-a schimbat dramatic. Relațiile de piață au dominat toate sferele societății. Marile companii au crescut ca ciupercile după ploaie, necesitând un număr mare de manageri de top și mijlocii capabili să ia decizii raționale competente, care să știe să lucreze cu mase mari de oameni care să fie liberi în acțiunile lor. Prin urmare, managerilor se cerea profesionalism ridicat, competență și capacitatea de a-și măsura activitățile cu legile existente. Ca urmare, apare un grup de oameni special angajați în activități manageriale. Acești lideri nu mai trebuie să-și țină subordonații în ascultare cu o mână de autoritate. Sarcina principală este organizarea minuțioasă și gestionarea zilnică a producției pentru a asigura cel mai mare profit proprietarilor companiei. Acești oameni au devenit cunoscuți ca manageri.
O persoană poate fi numită manager doar atunci când ia decizii organizaționale sau le implementează prin intermediul altor persoane. Luarea deciziilor este una dintre componentele oricărei funcții manageriale. Nevoia de luare a deciziilor pătrunde în tot ceea ce face managerul, formulând obiective și atingându-le. Prin urmare, înțelegerea naturii luării deciziilor este importantă pentru oricine dorește să exceleze în arta managementului.
Luarea eficientă a deciziilor este esențială pentru implementare functii manageriale. Prin urmare, procesul decizional este punctul central al teoriei managementului. Știința managementului urmărește să îmbunătățească performanța organizațiilor prin creșterea capacității managementului de a lua decizii informate, obiective în situații de complexitate extremă, prin utilizarea modelelor și a metodelor cantitative.
Scopul acestei lucrări este de a dezvălui esența metodelor de luare a deciziilor manageriale, procesul și procedura de adoptare a acestora.
Obiectivele lucrării sunt descrierea esenței deciziilor manageriale (funcții și tipuri), metode de luare a deciziilor manageriale, mecanismul de luare a deciziilor manageriale.
Obiectul lucrării îl reprezintă deciziile manageriale și metodele de adoptare a acestora.
Obiectul acestei lucrări este procesul decizional pe exemplul TeleGraph LLC.
Sursele de informare pentru redactarea unei lucrări pe tema „Metode de luare a deciziilor manageriale” au fost literatura educațională de bază, lucrările teoretice ale oamenilor de știință din domeniul luat în considerare, literatura de referință, publicațiile periodice, resursele de pe internet și alte surse relevante de informare.
1. Esența deciziilor de management
1.1 Conceptul, funcțiile și tipurile de decizii de management
În procesul de gestionare a sistemelor socio-economice se iau măsuri pentru influențarea colectivelor de muncitori. Aceste măsuri sunt rezultatul unor decizii manageriale dezvoltate în aparatul administrativ cu participarea activă a întregii echipe de lucrători. Justificarea, adoptarea și organizarea punerii în aplicare a deciziilor reprezintă conținutul principal al procesului de management.
Decizia managementului- acesta este un act unic de influență a subiectului managementului asupra obiectului, stabilirea unui program de lucru care vizează determinarea și implementarea unui scop specific care decurge din sarcinile generale cu care se confruntă obiectul gestionat. Se bazează pe o analiză a situației reale și a alternativelor de soluționare a acesteia.
Procesul de management include înregistrarea, colectarea și prelucrarea informațiilor, pregătirea și selectarea alternativelor de soluție, determinarea furnizării resurselor și etapele implementării acesteia, controlul și analiza implementării acesteia. Acest proces este un set de cicluri private de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor de management.
Pregătirea, adoptarea și implementarea unei decizii sunt părți ale procesului de management care reflectă conținutul său principal și se caracterizează printr-o acțiune unică, o natură alternativă, scop și prezența unui program de acțiune. O soluție este reală doar atunci când are resurse și este oferită organizatoric. De aceea fiecare decizie trebuie să fie vizată. Această prevedere conectează organic procesul de luare și implementare a unei decizii.
Funcțiile deciziilor de conducere :
- ghid(în ciuda faptului că deciziile sunt luate pe baza unei strategii pe termen lung pentru dezvoltarea unei întreprinderi, acestea sunt specificate într-o varietate de sarcini);
- coordonarea(reflectat în necesitatea coordonării acțiunilor executanților pentru implementarea deciziilor în termenele aprobate și de calitate corespunzătoare);
- motivant(implementat printr-un sistem de măsuri organizatorice (comenzi, rezoluții), stimulente economice (bonusuri), evaluări sociale (autorealizare creativă, autoafirmare a individului).
Clasificarea deciziilor manageriale este necesară pentru a determina abordări generale și specifice ale dezvoltării, implementării și evaluării acestora, ceea ce face posibilă îmbunătățirea calității, eficienței și continuității acestora. Deciziile de management pot fi clasificate într-o varietate de moduri. Cele mai comune sunt următoarele principii de clasificare:
1) după conținutul funcțional;
2) după natura sarcinilor de rezolvat (sfera de aplicare);
3) conform ierarhiei de conducere;
4) după natura organizaţiei de dezvoltare;
5) după natura scopurilor;
6) din motive de producere;
7) conform metodelor iniţiale de dezvoltare;
8) design organizațional.
Deciziile de management pot fi clasificate în funcție de conținutul lor funcțional, adică. în legătură cu funcțiile generale de control, de exemplu:
1) decizii planificate;
2) organizatoric;
3) controlul;
4) predictiv.
De obicei, astfel de decizii afectează, într-o măsură sau alta, toate funcțiile de management, dar în fiecare dintre ele este posibil să se evidențieze nucleul principal asociat cu o funcție principală.
Un alt principiu de clasificare este legat de natura sarcinilor rezolvate:
1) economic;
2) organizatoric;
3) tehnologic;
4) tehnic;
5) de mediu și altele.
Cel mai adesea, deciziile de management sunt asociate nu cu una, ci cu o serie de sarcini, având într-o oarecare măsură un caracter complex.
După nivelurile ierarhiei sistemelor de management, deciziile de management se disting la nivelul întregului sistem; la nivelul subsistemelor; la nivelul elementelor individuale ale sistemului. De obicei, soluțiile la nivelul întregului sistem sunt inițiate și apoi aduse la nivel elementar, dar este posibil și invers.
În funcție de organizarea dezvoltării soluțiilor, se disting următoarele decizii de management:
1) proprietari unici;
2) colegial;
3) colectiv.
Preferința pentru metoda de organizare a dezvoltării deciziilor manageriale depinde de multe motive: competența managerului, nivelul de calificare al echipei, natura sarcinilor, resursele etc.
Prin natura scopurilor, deciziile luate pot fi reprezentate astfel:
1) curent (operațional);
2) tactic;
3) strategic.
Pe baza cauzelor apariției, deciziile managementului sunt împărțite în:
1) situațional, raportat la natura împrejurărilor care apar;
2) prin ordin (ordine) autorităților superioare;
3) program legat de includerea acestui obiect de control într-o anumită structură de relații program-țintă, activități;
4) proactiv, asociat cu manifestarea inițiativei sistemului, de exemplu, în producția de bunuri, servicii, activități intermediare;
5) episodice și periodice, care decurg din periodicitatea proceselor de reproducere din sistem (de exemplu, sezonalitatea producției agricole, rafting, munca geologică).
O abordare importantă de clasificare o reprezintă metodele inițiale de elaborare a deciziilor manageriale. Acestea includ:
1) grafic, folosind abordări grafico-analitice ( modele de rețeași metode, diagrame în bandă, diagrame bloc, descompunerea sistemelor mari);
2) metode matematice, care implică formalizarea reprezentărilor, relaţiilor, proporţiilor, temporalizării, evenimentelor, resurselor;
3) euristică, asociată cu utilizarea pe scară largă a evaluărilor experților, dezvoltarea scenariilor, modelele situaționale.
În conformitate cu designul organizațional, deciziile de management sunt împărțite în:
1) rigid, stabilind fără ambiguitate calea ulterioară a implementării lor;
2) orientarea, determinarea direcţiei de dezvoltare a sistemului;
3) flexibil, schimbător în funcție de condițiile de funcționare și dezvoltare ale sistemului;
4) normativ, stabilirea parametrilor proceselor din sistem.
Tipurile de decizii enumerate sunt luate în principal în procesul de management al personalului operațional. Pentru managementul strategic și tactic al oricărui subsistem al sistemului de management se iau decizii raționale pe baza metodelor de analiză economică, justificare și optimizare.
Această clasificare ajută la identificarea soluțiilor tipice care se caracterizează printr-un anumit set de caracteristici și la dezvoltarea proceselor tipice pentru justificarea, adoptarea și organizarea implementării acestora. O astfel de tipificare a proceselor face posibilă determinarea gamei de decizii dezvoltate în anumite compartimente ale aparatului de management și adoptate la diferite niveluri ierarhice, componența informațiilor utilizate în acest scop, metodele tipice de prelucrare a informațiilor, sistemul de formalizare a deciziilor. realizate, procesele pentru controlul lor și stimularea implementării.
1.2 Teoria luării deciziilor manageriale
Sub esență luarea deciziilor ca proces este înțeleasă ca o bază internă relativ stabilă a unei decizii manageriale care îi determină semnificația, rolul și locul în funcționarea și dezvoltarea organizației. Esența luării deciziilor se manifestă de obicei printr-o varietate de relații și acțiuni externe care caracterizează una dintre părțile la o decizie managerială. Pe baza acesteia, este posibil să se determine subiectul de studiu al teoriei luării deciziilor.
Esența dezvoltării procesului decizional constă în activitățile decidentului de a îndeplini funcția fundamentală a liderului în procesul de management. Scopul principal al unei decizii de management este de a oferi un impact de coordonare (reglementare) asupra sistemului de management care implementează soluția sarcinilor de management de către personal pentru a atinge obiectivele organizației.
Atingerea acestor obiective presupune rezolvarea problemelor si sarcinilor care alcatuiesc continutul si succesiunea actiunilor factorilor de decizie in indeplinirea atributiilor lor imediate. Sarcinile principale sunt: crearea unei baze de informații pentru luarea deciziilor în timp util; definirea restricțiilor și a criteriilor de decizie; organizarea activitatilor personalului de conducere. Luarea deciziilor este o sarcină creativă, responsabilă a managementului. Constă în stabilirea, în conformitate cu situația actuală, a planului de acțiuni ulterioare ale subordonaților într-un anumit domeniu de management (producția de bunuri sau prestarea de servicii), sarcinile unităților structurale din sistemul de activitatea, procedura de interacțiune, furnizare și gestionare a acestora. Deciziile sunt luate de șeful (directorul de linie) și poartă responsabilitatea personală pentru ele. Personalul de conducere al unei anumite organizații este implicat în pregătirea datelor pentru luarea deciziilor. Responsabilitatea pentru o decizie de grup revine celor care au luat-o, în funcție de poziția lor.
Pentru luarea deciziilor în timp util, este necesar să existe un sistem de management care să asigure implementarea activităților sistemice complexe ale factorilor de decizie, să organizeze munca personalului de conducere pe baze științifice, folosind metode eficiente și sisteme de management automatizate. Personalul de conducere implicat în luarea deciziilor este obligat să le fie ambele calitate profesională cât și personale. În același timp, calitatea deciziilor luate depinde în mare măsură de coerența echipei, de cultura organizațională inerentă a acesteia, de relațiile dintre manageri și performeri și de utilizarea sistemelor de sprijinire a deciziilor.
Pe aceste aspecte, teoria deciziei ar trebui să elaboreze recomandări practice bazate științific, bazate pe legi obiective și realizările științelor și teoriilor conexe, în primul rând cele sociale, psihologice și juridice. În același timp, principalul lucru nu este doar să cunoașteți legile, ci să folosiți cu înțelepciune mecanismul de manifestare a acestora.
Prin urmare, subiect de studiu teoria deciziei - legile (modelele) activității factorilor de decizie, formele sale organizaționale, tehnologiile și metodele, principiile managementului și organizării muncii, esența și conținutul deciziilor.
obiect teoria luării deciziilor este o activitate sistematică a managerilor și a personalului de conducere în procesul de elaborare, luare și implementare a deciziilor.
În prezent, dezvoltarea teoriei deciziei este influențată semnificativ de metodologie, în special de metodologia gândirii, teoria managementului, cibernetică, psihologie, sociologie și științe politice. Pentru dezvoltarea ulterioară a acestei teorii, științele naturii - biologia, psihofiziologia - sunt esențiale. Cel mai important rol revine matematicii și metodelor sale de evaluare cantitativă a opțiunilor atunci când se ia o decizie, prezicerea dezvoltării situațiilor pentru a dezvolta cea mai rațională soluție.
Subiectul teoriei deciziei este explorat din diverse unghiuri, care alcătuiesc aspecte separate, dar interdependente. Principalele sunt metodologice, organizaționale, economice, tehnologice, socio-psihologice și juridice.
Aspecte metodologice luarea deciziilor reflectă unitatea și integritatea cunoștințelor științifice pentru teoria deciziei.
Aspecte organizatorice reflectă starea și perspectivele de dezvoltare a structurii organizatorice și funcționale a organelor de conducere, localizarea și funcționarea factorilor de decizie (ca organe de conducere) în sistemul de management la diferite niveluri ierarhice. Acestea includ, de asemenea, definirea modalităților de îmbunătățire a organizării procesului decizional și metode de studiere a problemelor care apar în acest caz.
Aspecte economice arată efectul factorilor economici asupra eficacității sistemelor decizionale existente și dezvoltate, impactul acestora eficiență economică privind pregătirea economică a personalului de conducere, perfecţionarea formelor organizatorice şi a metodelor de luare a deciziilor pe o nouă bază tehnică.
Aspecte tehnologice determina nivelul tehnologiilor decizionale utilizate și dezvoltate în management, perspectivele de dezvoltare a sistemelor automatizate și om-mașină pentru adoptarea acestora.
Aspecte socio-psihologice ilustrează diverse aspecte ale activităților oamenilor în procesul de luare a deciziilor. Acestea includ îmbunătățirea structurii relațiilor intracolective, studierea comportamentului unui individ într-o echipă și a relației membrilor săi în procesul decizional.
Aspecte legale reflectă relația dintre diferitele niveluri ierarhice ale sistemului de management și funcționarii individuali în pregătirea luării deciziilor. Normele legale trebuie puse la baza organizației activitati de management.
În acest fel, teoria deciziei- aceasta este suma cunostintelor despre dezvoltarea, adoptarea si implementarea deciziilor de management, tiparelor si principiilor, formelor organizationale, metodelor si tehnologiilor de functionare a sistemului decizional in organizatie.
Teoria deciziei, ca orice teorie științifică, îndeplinește funcții cognitive și predictive.
funcția cognitivă se manifestă prin dezvăluirea esenței proceselor de luare a deciziilor, a legilor și principiilor cărora se supune, apariția și dezvoltarea teoriei deciziei în diferite etape istorice, în explicarea principalelor proprietăți și relații ale subiectului de studiu, fundamentarea tehnologiei și a sistemului decizional.
funcția predictivă constă în determinarea tendințelor de dezvoltare ulterioară a proceselor și sistemelor decizionale, a formelor organizatorice și a metodelor de activitate ale personalului de conducere în procesul de adoptare a acestora.
Principalele sarcini ale teoriei luării deciziilor :
Studierea și rezumarea experienței de luare a deciziilor în anumite condiții, precum și în condiții de incertitudine și risc;
Identificarea și studiul modelelor obiective ale proceselor de luare a deciziilor; formarea pe baza acestora a principiilor de organizare a activitatilor factorilor de decizie, forme si metode organizatorice, tehnologii pentru elaborarea, adoptarea si implementarea deciziilor;
Dezvoltarea metodelor de studiere a problemelor de dezvoltare a unui sistem decizional, principii și metode de evaluare a eficacității acestora, precum și măsuri de îmbunătățire a activităților factorilor de decizie.
Problemele teoriei deciziei pot fi rezolvate în principiu numai dacă fundamente metodologice un nou concept de gestionare a vieții societății. unu
____________________________________
1 - Kolpakov V. M. Teoria și practica luării deciziilor manageriale: Proc. indemnizatie. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - K.: MAUP, 2004. - S. 6-9.
1.3 Mecanismul decizional al managementului
Tehnologia de management are următoarele componente:
Ghid general de luare a deciziilor.
Reguli de decizie.
Planuri în luarea deciziilor.
Luarea deciziilor bilaterale de către lideri de același nivel pe baza interacțiunii individuale.
Grupurile țintă și rolul lor în luarea deciziilor (interacțiunea de grup la niveluri egale).
Tipul matricei de interacțiune.
Primele trei componente asigură o relație verticală între nivelurile de management, ultimele trei asigură o legătură orizontală în coordonarea deciziilor.
O firmă poate folosi atât un mecanism simplu, cât și unul complex de interacțiune în management, care depinde de complexitatea deciziilor luate și de posibilitățile de implementare a acestora.
Conducerea generală a luării deciziilor presupune că procesul decizional este în mâinile unui manager liniar (general), care, la rândul său, este subordonat unui manager superior. Aici se creează o ierarhie în luarea deciziilor pe poziții de linie. Fiecare lider își rezolvă problemele cu supervizorul său imediat, și nu cu managerii superiori, ocolindu-l pe supervizorul său imediat. Acest mecanism este tipic pentru managementul american.
În firmele americane, managerii de linie sunt personal responsabili pentru munca lor, câștigând dreptul de a dispune de resursele materiale și de muncă necesare pentru a obține rezultatele scontate. Aici drepturile și responsabilitățile trebuie să fie egale. Șefii departamentelor funcționale oferă asistență managerilor de linie în calitate de experți și le raportează, dar nu sunt învestiți cu drepturile și responsabilitățile pe care le are un manager de linie. Înainte de a lua o decizie, directorul general acceptă de obicei propuneri și ascultă opiniile nu numai ale subordonaților direcți, ci și ale angajaților individuali, care o exprimă de obicei la încheierea contractelor colective, în
care interesele muncitorilor sunt reprezentate de sindicate.
Regulile de decizie, sau reglementările, sunt de obicei dezvoltate și publicate de firmele înseși. Ei formulează acțiunile necesare implementării deciziilor luate în anumite condiții. Aceste reguli vizează implementarea coordonării între diverse unități și sunt împărțite în operaționale, strategice, organizaționale.
Regulile operaționale sunt de obicei formulate în cadrul managementului mediu sub formă de diverse instrucțiuni.
reguli strategice, sau politica de afaceri, includ astfel de tipuri de decizii precum determinarea tipului de produse și servicii produse, tipul de clienți, organizarea rețelei de distribuție, metodele de stabilire a prețurilor, condițiile și garanțiile pentru vânzarea produselor companiei etc. Regulile strategice sunt de obicei formulate la cel mai înalt nivel de conducere cu participarea managementului mediu și nu au limite de timp.
Regulile organizatorice se bazează pe legislația locală sau de stat. Acestea se referă la aspecte precum determinarea scopului și naturii activităților firmei, relațiile acesteia cu agențiile guvernamentale, forma legala si actul constitutiv al societatii. Aceste reguli stabilesc proprietarii firmei, drepturile și responsabilitățile acestora, precum și valoarea dividendelor, plata managerilor de top și plățile bonusurilor, schemele salariile oficiale, limite de investiții, în limitele cărora managerii pot dispune de resursele financiare ale companiei.
Planurile sunt un mijloc de coordonare a activităților diferitelor departamente în luarea deciziilor de management. Planurile definesc resursele disponibile necesare pentru a atinge obiectivele propuse într-o anumită perioadă. Planurile acoperă activitățile departamentelor de producție, astfel încât deciziile de management sunt luate în cadrul planurilor acestora. Avantajul planurilor față de reguli este că sunt mai flexibile și mai ușor de adaptat la condițiile în schimbare.
Adoptarea deciziilor bilaterale de către liderii de același nivel pe baza interacțiunii individuale se realizează fără coordonare cu liderii lor generali. Aici, este implementată o modalitate orizontală de coordonare a procesului decizional în cadrul regulilor și planurilor aprobate.
În scopuri de coordonare, destul de des sunt alocate persoane speciale în departamentele de producție situate la același nivel al structurii de conducere. În unele firme, funcția de coordonator este îndeplinită de managerul de proiect, care este responsabil pentru implementarea unui anumit set de lucrări și primește autoritatea de a lua deciziile corespunzătoare. Destul de des, în departamentele de producție, managerii responsabili pentru lansarea unui anumit produs sunt numiți ca coordonatori de decizie. Aceasta se referă cel mai adesea la dezvoltarea de noi produse sau la dezvoltarea și producția de produse ale căror piese și componente sunt fabricate în diferite departamente de producție. În astfel de cazuri, coordonatorul îndeplinește funcțiile de șef responsabil cu eliberarea produsului final și are dreptul de a lua decizii cu privire la tehnologie, organizarea producției și marketing.
Coordonatorul-manager are dreptul de a discuta proiectele de hotărâri cu șefii altor departamente de producție și unități funcționale, dar nu are puterea administrativă pe care o primesc managerii de linie.
Grupurile țintă funcționează pe baza interacțiunii de grup și iau decizii cu privire la aspecte specifice ale activităților comune pentru atingerea scopurilor stabilite. Grupurile țintă pot fi create temporar sau permanent și includ reprezentanți ai diferitelor unități funcționale și departamente de producție specializate. În fruntea grupului, uneori creat sub forma unui comitet sau comisie, este numit un lider (președinte), care este împuternicit să ia decizii fără acordul conducerii de vârf a companiei sau al liderului general. În același timp, membrii grupului continuă să fie subordonați liderului lor.
În structurile matriceale, spre deosebire de cele două mecanisme orizontale anterioare, managerului de proiect i se acordă drepturi liniare similare cu cele acordate șefilor de unități funcționale. Se conturează o structură de rețea care permite luarea deciziilor în condiții din ce în ce mai complexe cu privire la probleme din ce în ce mai complexe. 2
_____________________
2 - Gerchikova I.N. Management: manual. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Bănci și burse, UNITI, 1995. - S. 127.
2. Metode de luare a deciziilor
Metode sunt moduri specifice prin care poate fi rezolvată o problemă.
Eficacitatea managementului depinde de aplicarea complexă a multor factori și nu în ultimul rând de procedura de luare a deciziilor și de implementarea lor practică. Dar pentru ca decizia de management să fie eficientă și eficientă, trebuie respectate anumite fundamente metodologice.
Pentru a lua o decizie managerială, fiecare manager trebuie să fie bine familiarizat nu numai cu aparatul conceptual, ci și să fie pus în practică cu pricepere:
· metodologia deciziei de management;
· metode de elaborare a deciziilor de management;
organizarea procesului de elaborare a deciziilor de management;
Evaluarea calitatii deciziilor de management.
Să încercăm să luăm în considerare pe scurt instrumentele și aparatul conceptual al managerului.
Metodologia deciziei de management este o organizare logică a activităților pentru elaborarea unei decizii de management, inclusiv formularea unui scop de management, alegerea metodelor de elaborare a soluțiilor, criteriile de evaluare a opțiunilor, elaborarea schemelor logice de realizare a operațiunilor.
Numărul de metode posibile este aproape la fel de mare ca și numărul de probleme pentru care au fost dezvoltate. Cele mai frecvente vor fi descrise mai jos.
2.1 Metode de evaluare a experților
Metodele de evaluare a experților sunt metode de organizare a muncii cu experți și de prelucrare a opiniilor experților. Aceste opinii sunt de obicei exprimate parțial în formă cantitativă, parțial în formă calitativă. Cercetarea de specialitate este efectuată pentru a pregăti informații pentru luarea deciziilor de către decident (reamintim, decidentul este decident). Pentru a efectua lucrări privind metoda evaluărilor experților, ei creează grup de lucru(abreviat GT), care organizează, în numele decidentului, activitățile experților reuniți (formal sau în esență) într-o comisie de experți (CE).
Opiniile experților sunt individualși colectiv . Evaluări individuale Acestea sunt estimările unui specialist. De exemplu, un profesor pune singur un punct pe un elev, iar un medic pune un diagnostic pe un pacient. Dar în cazurile dificile de boală sau amenințarea cu expulzarea unui student pentru studii slabe, ei apelează la colectiv opinie - un simpozion de medici sau o comisie de profesori. Situația este similară în armată. De obicei, comandantul ia singur decizia. Dar în situații dificile și responsabile, se ține un consiliu militar. Unul dintre cele mai cunoscute exemple de acest fel este consiliul militar din 1812 de la Fili, la care, sub conducerea lui M.I. Kutuzov, întrebarea a fost decisă: „Să dai sau nu francezilor o bătălie lângă Moscova?”
Judecata expertului este adesea folosită în selecție, de exemplu:
O variantă a unui dispozitiv tehnic pentru lansarea unei serii de mai multe mostre,
Grupuri de astronauți de la mulți solicitanți,
Recrutarea proiectelor de cercetare pentru finanțare din masa de aplicații,
Beneficiari de împrumuturi de mediu de la mulți solicitanți,
La alegerea proiectelor de investiții pentru implementare dintre cele prezentate etc.
Există multe metode de obținere a evaluărilor experților. În unele, ei lucrează cu fiecare expert separat, el nici măcar nu știe cine altcineva este expert și, prin urmare, își exprimă opinia indiferent de autorități. În altele, experții sunt reuniți pentru a pregăti materiale pentru decident, în timp ce experții discută între ei problema, învață unii de la alții, iar opiniile incorecte sunt eliminate. În unele metode, numărul de experți este fix și astfel încât metodele statistice de verificare a coerenței opiniilor și apoi de mediere a acestora permit luarea unor decizii informate. În altele, numărul experților crește în procesul de efectuare a unei examinări, de exemplu, atunci când se utilizează metoda „bulgăre de zăpadă” (mai multe despre asta mai târziu).
Nu există mai puține metode de prelucrare a răspunsurilor experților, inclusiv cele foarte bogate în matematică și computerizate. Multe dintre ele se bazează pe realizările statisticii obiectelor nenumerice și altele metode moderne statistici aplicate.
Cea mai comună metodă de evaluare a experților " brainstorming", sau „brainstorming” (generarea comună de idei noi și luarea ulterioară a deciziilor).
Dacă urmează să fie rezolvată o problemă complexă, atunci un grup de oameni se adună pentru a oferi propriile soluții la o anumită problemă. Condiția principală pentru „brainstorming” este crearea unui mediu cât mai favorabil generării libere de idei. Pentru a realiza acest lucru, este interzis să infirmi sau să critici ideea, oricât de fantastică ar fi ea la prima vedere. Toate ideile sunt înregistrate și apoi analizate de experți. De obicei, din 100 de idei, 30 merită o elaborare ulterioară, din 5-6 fac posibilă formularea de proiecte aplicate, iar 2-3 se dovedesc în cele din urmă a aduce un efect benefic - profit, siguranță sporită a mediului, îmbunătățirea mediului natural , etc. În același timp, interpretarea ideilor este un proces creativ. De exemplu, când s-a discutat despre posibilitățile de a proteja navele de un atac cu torpile, a fost exprimată ideea: „Aliniați marinarii de-a lungul lateral și suflați pe torpilă pentru a-și schimba cursul”. După elaborare, această idee a dus la crearea unor dispozitive speciale care creează valuri care scot torpila din curs.
Următoarea metodă: metoda Delphiși-a primit numele de la orașul grecesc Delphi, faimos pentru înțelepții care au locuit acolo - predictori ai viitorului. Era situat la ieșirea gazelor vulcanice otrăvitoare. Preotesele templului, inhalând otravă, au început să profețească, rostind cuvinte de neînțeles. „Translatori” speciali – preoții templului au interpretat aceste cuvinte și au notat întrebările pelerinilor care au venit cu problemele lor. Potrivit tradiției, se spune că Templul din Delphi a fost situat în Grecia. Dar nu există vulcani. Se pare că se afla în Italia - lângă Vezuviu sau Etna, iar previziunile descrise au avut loc în secolele XII-XIV. Aceasta rezultă din cea mai înaltă realizare a științei istorice moderne - noua cronologie statistică.
În Statele Unite, în anii 1960, metoda Delphi a fost numită o procedură expertă pentru prezicerea dezvoltării științifice și tehnologice. În prima rundă, experții au numit datele probabile ale anumitor realizări viitoare. În runda a doua, fiecare expert s-a familiarizat cu previziunile tuturor celorlalți. Dacă prognoza lui era foarte diferită de previziunile în vrac, i s-a cerut să-și explice poziția și de multe ori își schimba estimările, apropiindu-se de valorile medii. Aceste valori medii au fost date clientului ca o opinie de grup. Trebuie să spun că rezultatele reale ale studiului s-au dovedit a fi destul de modeste - deși data aterizării americane pe Lună a fost prezisă cu o precizie de până la o lună, toate celelalte prognoze au eșuat - fuziunea termonucleară la rece și un remediu pentru cancer în secolul al XX-lea. omenirea nu a așteptat.
Cu toate acestea, tehnica în sine s-a dovedit a fi populară - în anii următori a fost folosită de cel puțin 40 de mii de ori. Costul mediu al unui studiu de expertiză folosind metoda Delphi este de 5.000 de dolari SUA, dar în unele cazuri a fost necesar să se cheltuiască sume și mai mari - până la 130.000 de dolari SUA.
Metoda Delphi este o procedură de chestionare cu mai multe runde. După fiecare rundă, datele sondajului sunt finalizate, rezultatele sunt raportate experților, indicând locația evaluărilor.
Prima rundă a sondajului se desfășoară fără argumentare, în a doua - un răspuns diferit este supus argumentării sau expertul poate schimba evaluarea. După stabilizarea evaluărilor, sondajul se încheie și se adoptă decizia propusă de experți sau decizia corectată.
japonez, așa-numitul sistem de luare a deciziilor inel - „kingisho”, a cărui esență este că un proiect de inovație este pregătit pentru a fi luat în considerare. Se prezintă spre discuție persoanelor conform listei întocmite de șef. Toată lumea ar trebui să ia în considerare soluția propusă și să-și dea comentariile în scris. Aceasta este urmată de o întâlnire. De regulă, sunt invitați acei specialiști a căror părere nu este complet clară pentru manager.
Experții își aleg soluția în funcție de preferințele individuale. Și dacă nu se potrivesc, atunci apare un vector de preferință, care este determinat folosind unul dintre următoarele principii:
Principiul dictatorului - opinia unei persoane din grup este luată ca bază. Acest principiu este tipic pentru organizațiile militare, precum și pentru luarea deciziilor în situații de urgență;
Principiul Cournot este utilizat atunci când nu există coaliții, adică numărul de soluții este propus egal cu numărul de experți. În acest caz, este necesar să se găsească o soluție care să îndeplinească cerința raționalității individuale fără a aduce atingere intereselor fiecărui individ;
Principiul Pareto este utilizat atunci când se iau decizii când toți experții formează un singur întreg, o singură coaliție. În acest caz, soluția optimă va fi una care nu este profitabilă pentru a schimba toți membrii grupului deodată, deoarece îi unește în atingerea unui scop comun;
Principiul Edgeworth - este utilizat dacă grupul este format din mai multe coaliții, fiecare dintre acestea fiind neprofitabilă pentru a-și anula decizia. Cunoscând preferințele coalițiilor, este posibil să luați decizia optimă fără a vă face rău reciproc.
Oarecum în afară de curentul principal al evaluărilor experților minciunile metoda de scriptare utilizat în principal pentru prognoza expertă. Să luăm în considerare ideile principale ale tehnologiei previziunilor experților în scenarii. Prognoza de mediu sau socio-economică, ca orice prognoză în general, poate avea succes numai în condiții de stabilitate. Cu toate acestea, deciziile autorităților indivizii, alte evenimente schimbă condițiile, iar evenimentele se dezvoltă diferit decât se credea anterior. Este destul de evident că, după primul tur al alegerilor prezidențiale din 1996, s-ar putea vorbi despre evoluția ulterioară a evenimentelor doar din punct de vedere al scenariilor: dacă B.N. Eltsin, atunci asta și asta se va întâmpla, dacă G.A. câștigă. Zyuganov, atunci evenimentele vor merge într-un loc și în altul.
Metoda scenariului este necesară nu numai în domeniul socio-economic sau al mediului. De exemplu, atunci când se dezvoltă metodologic, program și suport informativ analiza de risc proiecte chimice și tehnologice, este necesar să se întocmească un catalog detaliat al scenariilor de accidente asociate cu scurgeri de substanțe toxice. substanțe chimice. Fiecare dintre aceste scenarii descrie un accident de tipul său, cu originea, dezvoltarea, consecințele și capacitățile sale individuale de avertizare.
Astfel, metoda scenariului este o metodă de descompunere a problemei de prognoză, care prevede selectarea unui set de opțiuni individuale pentru desfășurarea evenimentelor (scenarii), care acoperă împreună toate opțiunile de dezvoltare posibile. În același timp, fiecare scenariu individual ar trebui să permită o prognoză suficient de precisă, iar numărul total de scenarii ar trebui să fie vizibil.
Posibilitatea unei astfel de descompunere nu este evidentă. Atunci când se aplică metoda scenariului, este necesar să se efectueze două etape ale studiului:
Construirea unui set cuprinzător, dar gestionabil de scenarii;
Prognoza în cadrul fiecărui scenariu specific pentru a obține răspunsuri la întrebări de interes pentru cercetător.
Fiecare dintre aceste etape este doar parțial formalizată. O parte semnificativă a raționamentului este efectuată la nivel calitativ, așa cum este obișnuit în domeniul socio-economic și umaniste. Unul dintre motive este că dorința de formalizare și matematizare excesivă duce la artificial introducerea certitudinii acolo unde aceasta nu există în esență sau utilizarea unui aparat matematic greoi. Astfel, raționamentul la nivel verbal este considerat probatoriu în majoritatea situațiilor, în timp ce o încercare de a clarifica sensul cuvintelor folosite, folosind, de exemplu, teoria mulțimilor fuzzy, duce la modele matematice foarte greoaie.
Setul de scenarii ar trebui să fie vizibil. Trebuie să excludem diverse evenimente improbabile - sosirea extratereștrilor, căderea unui asteroid, epidemii în masă de boli necunoscute anterior etc. În sine, crearea unui set de scenarii face obiectul unui studiu de specialitate. În plus, experții pot evalua probabilitățile de implementare a unui anumit scenariu.
Prognoza în cadrul fiecărui scenariu specific pentru a obține răspunsuri la întrebările de interes pentru cercetător se realizează și în conformitate cu metodologia de prognoză descrisă mai sus. În condiții stabile, se pot aplica metode statistice de prognoză a seriilor temporale. Aceasta este însă precedată de o analiză cu ajutorul experților, iar de multe ori previziunile la nivel verbal sunt suficiente (pentru a obține concluzii de interes pentru cercetător și decident) și nu necesită clarificări cantitative.
După cum știți, atunci când luați decizii bazate pe analiza situației(cum se spune, analiza situațională), inclusiv analiza rezultatelor studiilor predictive, se poate baza pe diverse criterii. Deci, vă puteți concentra asupra faptului că situația se va dezvolta în cel mai rău, sau cel mai bun, sau mediu (în orice sens). Puteți încerca să schițați activități care oferă rezultate utile minime acceptabile în orice scenariu etc. 3
Gama largă dezvoltată de scenarii alternative posibile pentru dezvoltarea situației face posibilă determinarea mai completă a situațiilor critice pentru luarea deciziilor, precum și a posibilelor consecințe ale soluțiilor alternative propuse pentru a le compara și a selecta cele mai eficiente. unu.
O prognoză dezvoltată profesional și actualizată periodic este o parte integrantă a procesului de dezvoltare și luare a unor decizii importante de management. patru
__________________________________
3 - Orlov A. I. Teoria deciziei: Proc. indemnizatie.- M .: Editura „Martie”, 2004. - S. 443.
4 - Litvak B. G. Elaborarea unei decizii de management: Manual. - Ed. a 3-a, Rev. - M.: Delo, 2002.- P.240.
2.2 Metode euristice de luare a deciziilor
Practica managerială arată că atunci când iau și implementează decizii, o anumită parte a managerilor utilizează metode informale, care se bazează pe abilitățile analitice ale celor care iau decizii manageriale. Acesta este un set de tehnici și metode logice de alegere a celor mai bune decizii de către manager printr-o comparație teoretică a alternativelor, ținând cont de experiența acumulată.
În cea mai mare parte, metodele informale se bazează pe intuiția managerului. Avantajul lor este că sunt acceptați cu promptitudine, dezavantajul este că metodele informale nu garantează împotriva alegerii unor decizii eronate (ineficiente), deoarece intuiția poate uneori să eșueze un manager.
Metodele euristice se bazează pe logică și bun simț. Ei folosesc metoda socratică - pentru a extrage informații ascunse într-o persoană cu ajutorul unor întrebări de conducere abil. Metodele sunt utilizate atunci când condițiile de utilizare a metodelor formalizate sunt indisponibile sau absente. Baza metodelor euristice este metoda de inducție, adică. trecerea de la particular la general. În acest caz, problema este împărțită în mai multe sub-probleme relativ simple. Pentru fiecare subproblemă se formează un set de sarcini și un set de soluții corespunzătoare. Se crede că odată cu implementarea cu succes a tuturor soluțiilor, problema va fi rezolvată în ansamblu. Aceste metode sunt aproape în întregime legate de arta managementului. Aceste metode sunt eficiente dacă managerul a reușit să împartă problema în așa fel încât sub-problemele rezultate să fie tipice (regulate) pentru o anumită companie și să existe o metodologie standard pentru implementarea lor.
Deci, să luăm în considerare principalele metode euristice:
metoda întrebărilor cheie. Este recomandabil să folosiți tehnologia implementării sale pentru a colecta informații suplimentare într-o situație problematică sau pentru a eficientiza o problemă existentă atunci când o rezolvați. Întrebările adresate servesc ca stimul pentru formarea unei strategii și tactici pentru rezolvarea unei probleme, dezvoltă intuiția, formează algoritmi de gândire, conduc o persoană la ideea unei soluții, încurajează răspunsuri corecte.
Metoda asocierii libere. Se observă că în stadiul de generare a ideilor, la utilizarea noilor asociații, eficiența activității creative crește datorită apariției unor idei noi. În procesul apariţiei asociaţiilor se stabilesc legături extraordinare între elementele problemei care se rezolvă şi experienţa anterioară a persoanelor implicate în munca colectivă. Această metodă și tehnologia executării sale țin cont de particularitățile activității creierului uman, care dezvoltă idei noi atunci când apar noi conexiuni asociative. Deci, dacă membrii grupului oferă un cuvânt, un concept, atunci acesta poate deveni baza pentru stabilirea legăturilor asociative.
metoda inversiei. Atunci când se caută o idee, o soluție la o problemă poate fi găsită adesea prin schimbarea direcției căutării spre opus, contrar vederilor tradiționale predominante dictate de logică și bun simț. Adesea, în situațiile în care metodele logice, procedurile de gândire se dovedesc a fi inutile, alternativa opusă a soluției este optimă.
Un exemplu clasic de inversare este inventarea unei rachete de către K. Ciolkovski. A decis că a inventat un tun, dar un tun zburător cu pereți subțiri și care eliberează gaze în loc de nuclee. Metoda și tehnologia implementării sale se bazează pe principiul dualismului (dualitatea), unității dialectice și utilizarea optimă a procedurilor opuse (directe și inverse) ale gândirii creative, o abordare dialectică a analizei obiectului de studiu.
Metoda (metoda) analogiei personale. La rezolvarea problemelor (problemelor), uneori obiectul studiat, ale cărui legi de funcționare sunt necunoscute, este înlocuit cu un obiect similar cu proprietăți deja cunoscute. Utilizate în mod obișnuit sunt analogiile directe, analogiile subiective, analogiile simbolice și fantastice. Pentru decident, analogiile personale sunt necesare atunci când obiectului de studiu i se atribuie singur sentimentele, emoțiile, scopurile, funcțiile etc. Metoda se bazează pe înlocuirea obiectului (procesului) studiat cu altul (sinelui).
Metoda sinecticii. Oferă o oportunitate de a obține cele mai originale idei „învățând” participanții să folosească metodele de analogie, intuiție, abstracție, gândire liberă, utilizarea de metafore neașteptate, elemente ale jocului în procesul de „brainstorming”, ceea ce permite o problemă familiară într-o situație neobișnuită pentru a fi rezolvată pe neașteptate și într-un mod original.
Metoda 635. Un grup de șase participanți analizează și formulează o situație dată (problemă). Fiecare participant introduce în formular trei propuneri de rezolvare a problemei (în decurs de 5 minute) și transmite formularul unui vecin. Formularul de completare ia notă de propunerile predecesorului său, iar sub ele în trei câmpuri mai sunt introduse trei propuneri proprii. Aceste propuneri pot fi utilizate în dezvoltarea ulterioară a soluțiilor înregistrate, dar pot fi prezentate altele noi. Procesul se încheie atunci când participanții au procesat toate formularele. 5
_________________________________________
5 - Kolpakov V. M. Teoria și practica luării deciziilor manageriale: Proc. indemnizatie. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - K.: MAUP, 2004. - S. 103-110.
Dezvoltarea de soluții de management pentru sarcini non-standard, de obicei creative, este o sarcină destul de dificilă. Există destul de multe astfel de sarcini în practica managementului. Acest lucru se datorează noilor condiții în care se încadrează o persoană sau o echipă activitati de productie. De obicei, astfel de probleme sunt rezolvate treptat prin discuții, concentrare de idei, dezvoltarea de noi abordări și stimularea gândirii. Nu este o coincidență că întâlnirile, întâlnirile, briefingurile, întâlnirile de planificare și alte forme de discuție despre noi probleme și dezvoltarea de soluții au devenit ferm stabilite în practica managerilor. La astfel de evenimente, managerii și specialiștii iau decizii atât de eficiente pe care nici măcar o persoană foarte inteligentă nu le poate face. Marea majoritate a descoperirilor și invențiilor au fost făcute în timpul unei discuții colective sau odată cu depunerea lor, iar celebrele cuvinte: „eureka” și „euristică” au dat numele acestor metode.
Întâlnirile și întâlnirile pot fi organizate în două moduri: fără pregătire și cu pregătire. Fără pregătire, astfel de evenimente sunt ineficiente și nu oferă satisfacție participanților lor. Adesea, angajații sunt reticenți în a merge la întâlniri și conferințe. Legea Parkinson este cunoscută că eficiența unei întâlniri este invers proporțională cu timpul petrecut și cu numărul de persoane invitate. Colecțiile pregătite se bazează pe diverse metode, inclusiv pe euristică. Euristica constă în evidențierea consecventă a obiectivelor și situațiilor, precum și în reducerea diferențelor dintre acestea.
2.3 Metode cantitative de decizie
Ele se bazează pe o abordare științifică și practică, implicând alegerea
solutii optime prin prelucrarea (cu ajutorul unui calculator) a unor cantitati mari de informatii.
În funcție de tipul de funcții matematice care stau la baza modelelor, există:
- programare liniară- se folosesc dependente liniare;
- programare dinamică– vă permite să introduceți variabile suplimentare în procesul de rezolvare a problemelor;
- modele probabilistice și statistice– sunt implementate în metodele teoriei cozilor de aşteptare;
- teoria jocului- modelarea unor astfel de situații, luarea deciziilor în care să țină cont de discrepanța dintre interesele diverselor departamente;
- modele de simulare- vă permit să verificați experimental implementarea soluțiilor, să schimbați ipotezele inițiale, să clarificați cerințele pentru acestea.
Cea mai comună metodă este programarea liniară. Să o luăm în considerare mai detaliat.
Programarea liniară este o metodă adecvată pentru modelarea alocării resurselor dacă obiectivul și constrângerile de resurse pot fi cuantificate în termeni de relații liniare între variabile. Această metodă include o serie de pași:
1. Este necesar să se efectueze formalizarea matematică a problemei de programare liniară. Aceasta înseamnă că trebuie să identificați variabilele controlate și scopul sarcinii. Apoi, folosind aceste variabile, constrângerile obiectivului și resurselor sunt descrise sub formă de relații liniare.
2. După ce formularea problemei de programare liniară este finalizată, sunt luate în considerare toate combinațiile posibile de variabile. Dintre acestea, este selectată cea care optimizează funcția obiectivă a problemei. Dacă problema studiată conține doar două variabile, aceasta poate fi rezolvată grafic. Totuși, în cazul studierii unei probleme cu multe variabile, este necesar să se recurgă la una dintre metodele algebrice de rezolvare a problemelor de programare liniară, pentru utilizarea căreia există pachete de aplicații.
3. Când se obține soluția optimă, se evaluează. Include o analiză de sensibilitate a sarcinii.
3. Metode de luare a deciziilor în practică
3.1 Cultura și specificul procesului decizional în Rusia
Cultura și specificul luării deciziilor în Rusia s-au dezvoltat sub influența multor factori. Dintre factorii externi, de remarcat lipsa unei previziuni clare de dezvoltare a tarii si politica generala incerta a statului in raport cu afacerile. Aceștia sunt factori foarte importanți care limitează dezvoltarea afacerii. In afara de asta, administrația rusă are o mulțime de caracteristici datorate culturii domestice. Să le privim unul câte unul.
1) Una dintre trăsăturile specifice culturii generale a Orientului este rolul dominant al intuiției în activitatea creatoare (iar luarea deciziilor este un act de creativitate), în timp ce în Occident aceasta este dominată de logică. Rusia a ocupat și ocupă o poziție intermediară între Est și Vest, atât geografic, cât și cultural. Dar într-un astfel de aspect al activității creative precum luarea deciziilor, tradiția culturală rusă poartă mult mai puțină logică decât intuiția. Prin urmare, în Rusia nu există absolut nicio carieră și planificare viitoare familiară Occidentului. La urma urmei, aceștia nu sunt doar pași mecanici - aceasta este o descriere a unor astfel de acțiuni în relație cu organizația, care ar face posibilă realizarea scopurilor propuse.
2) Mentalitatea ruso-sovietică se remarcă printr-o atitudine uşoară faţă de activitatea intelectuală legată de luarea deciziilor (de exemplu, în management sau politică). Se crede că această activitate nu necesită profesionalism serios. Aproape toată lumea se imaginează capabilă să fie un lider sau un politician.
3) Caracterul totalitar al puterii politice în URSS a creat o situație în care ocuparea posturilor legate de activitatea de luare a deciziilor importante depindea puțin de capacitatea solicitanților la aceste posturi de a fi capabili de astfel de activități. Aproape fiecare organizație s-a născut ca un fel de cerc de persoane de încredere: prieteni din copilărie, rude, colegi de clasă, prieteni de alpinism - există o mulțime de opțiuni, principalul avantaj al unui astfel de grup este experiența interacțiunii și a încrederii reciproce. Dar dacă compania se dezvoltă cu succes, atunci la un moment dat fluxul de prieteni și rude se usucă, este necesar să se integreze specialiști - aceasta este o criză gravă pentru orice organizație; unele firme în acest moment se destramă, altele o depășesc cu succes.
4) În ultimele cinci secole de istorie a Rusiei, modelul autoritar de luare a deciziilor la toate nivelurile de guvernare a domnit suprem. De la înființarea regatului Moscovei, țara a trăit aproape întotdeauna în condiții de lipsă de libertate. Deci, majoritatea sovieticilor au fost crescuți, în primul rând, pentru a îndeplini comenzi și nu pentru a lua singuri decizii.
5) Trăsătura structurală a statului sovietic - planificarea și reglementarea tuturor aspectelor funcționării - a limitat posibilitățile de luare a deciziilor individuale. De exemplu, o persoană nu putea alege în mod oficial să locuiască în orașul în care nu a avut posibilitatea de a obține un permis de ședere sau să înceapă să lucreze după absolvirea unei universități sau școli tehnice unde nu a fost repartizată de comisia de stat sau chiar relaxează-te într-un sanatoriu bun, dacă el nu i-au alocat bilet acolo etc. În același timp, toate planurile și programele de stat au proclamat așa-numita „sarcină principală stat socialist» satisfacerea nevoilor tot mai mari ale poporului sovietic. Prin toate canalele de informare, educație și propagandă, statul și-a asigurat cetățenii că îi pasă de ei, le cunoaște problemele și are planuri bazate pe dovezi pentru a rezolva aceste probleme. Astfel, restricțiile impuse de stat au fost prezentate ca avantaje ale sistemului sovietic, care, parcă, i-a eliberat pe oameni de nevoia de a rezolva ei înșiși problemele complexe ale vieții și le-a oferit cele mai bune soluții gata făcute și perspective de viitor. Acest lucru a făcut ca luarea deciziilor personale să pară inutilă, ușurând astfel „povara libertății negative”.
6) Condițiile sociale stabilite în Rusia din noiembrie 1917. distructiv (uneori până la distrugerea fizică sau expulzarea în străinătate) a afectat susținătorii nonconformiști ai raționalismului în cultura comportamentului în general și în cultura luării deciziilor în special. Ca urmare, numărul raționaliștilor a scăzut constant, ceea ce a accelerat, la rândul său, procesul distructiv, de atunci. posibilităţile de continuitate, care joacă un rol enorm în dezvoltarea culturală, au scăzut. Până la urmă, aceasta din urmă nu se poate face doar cu ajutorul autoeducației, este necesar să existe cineva de la care să se adopte modele de comportament. Și aproape că nu existau surse de autoeducație raționalistă publicate în rusă.
7) Situația financiară înghesuită a marii majorități a poporului sovietic și rus i-a făcut și continuă să-i facă purtători ai așa-numitei „culturi a sărăciei”. Studiile acestei „culturi” au arătat că ea generează o serie de abateri de la raționalitate, care sunt și caracteristice culturii ruso-sovietice de luare a deciziilor. Aceasta înseamnă că aceste abateri de la raționalitate în această cultură sunt generate și de impactul dificultăților materiale care sunt comune pentru ruși.
8) O persoană este predispusă la adoptarea anumitor viziuni asupra lumii și atitudini comportamentale nu printr-un limbaj general abstract de gândire, ci prin acele modele ale limbii sale naționale specifice care corespund acestor atitudini. În special, se referă la luarea deciziilor. De exemplu, în engleză se spune nu „a lua o decizie”, ci „a lua o decizie” - „a lua o decizie”. Și în acest model de limbă engleză, într-o măsură mult mai mare decât în rusă, există semantica unui proces lung - o procedură care include multe faze diferite ale „luării” deciziilor (de exemplu, ridicarea unei probleme; generarea de opțiuni; alegerea cel mai preferabil dintre ei). În expresia rusă „decision-making”, spre deosebire de engleza „decision-making” - „making a decision”, așa cum ar fi, o situație este implicată atunci când există opțiuni pentru o decizie și este necesar să se determine care dintre ele. a accepta spre executare, i.e. alege. Prin urmare, atunci când unei persoane vorbitoare de limbă rusă i se prezintă opțiuni și i se spune „acum ia o decizie - alege”, ea nu consideră că este manipulată, înlăturându-l din fazele inițiale de „luare” a deciziei, asupra cărora , de fapt, se formează. Trebuie remarcat faptul că nu numai limba rusă (de exemplu, ebraică) funcționează în acest fel.
Toate motivele de mai sus au funcționat împreună de mai bine de șaptezeci de ani, determinând anumite abateri de la tipul de raționalitate necesar pentru funcționarea cu succes într-o societate de piață, care sunt caracteristice proceselor decizionale. poporul sovietic. Este important să ne dăm seama că cursul și rezultatele economice, politice, sociale etc. activitățile sunt în mare măsură determinate de calitatea deciziilor luate, respectiv în sfere economice, politice, sociale și similare. Prin urmare, în aceste domenii, performanța eficientă este puțin probabilă atâta timp cât cultura de luare a deciziilor poartă o iraționalitate semnificativă.
S-a menționat deja mai devreme că afacerea noastră are mari dificultăți în planificare, dar mai există un aspect - cel uman. Decizia întrebărilor „azi” și „mâine” ar trebui să fie tratată de persoane diferite. Una și aceeași persoană pentru a rezolva sarcinile operaționale și management strategic imposibil.
Depanat astăzi proces tehnologic generează venituri care pot fi utilizate pentru dezvoltarea organizației. În acest sens, sarcina dezvoltării este cea mai dificilă, deoarece afacerile nu pot fi „promovate” într-un mod revoluționar: nu poți distruge procesul tehnologic de astăzi, nu poți sparge totul și nu poți construi cel mai minunat viitor. Sarcina dezvoltării afacerii este întotdeauna complicată de faptul că, în timp ce implementează simultan cele existente acest moment tehnologia, trebuie să reușești să o îmbunătățești atât de mult pentru a construi un mâine frumos, fără a strica astăzi. Un proces este menținerea tehnologiei actuale, oferind resurse pentru dezvoltare (management operațional); altul, paralel
îmbunătățirea tehnologiei, aducând organizația la un alt nivel de dezvoltare (managementul dezvoltării).
Oamenii noștri de afaceri, însă, nu au idee că construirea „mâine” este o sarcină complet separată, care necesită tehnologii, resurse, oameni, bani și timp separate. Poate fi rezolvată în diferite moduri: de exemplu, un proprietar de afaceri se ocupă doar de probleme strategice, CEO- numai operațional. În practică, o împărțire atât de clară a responsabilităților nu a fost încă văzută: întotdeauna se încearcă combinarea incompatibilului - atât managementul de dezvoltare, cât și managementul operațional sunt efectuate de aceiași oameni în același timp. După cum era de așteptat, nimic nu funcționează.
Managerilor ruși nu le place munca de rutină și pun accentul nu pe tehnologie, ci pe creativitate. Dar afacerile presupun un început creativ doar într-o cantitate foarte limitată - 95% din timp și efort este ocupat de rutină. Și, deoarece se obișnuiește să presupunem că „interpreții” sunt angajați în baza de rutină, în rândul specialiștilor de nivel superior domnește tam-tam creativ, dar ceea ce se numește cu adevărat management nu este observat deloc.
Dar poate cea mai izbitoare caracteristică Antreprenoriatul rusesc- Este un mit. Așa cum există mitul „pilulei miraculoase”, la fel și omul nostru de afaceri trăiește, de exemplu, în credința în „consultanții miracol” care știu să construiască o afacere care va câștiga mereu. Poate că miturile se formează tocmai pentru că afacerile sunt o cale foarte riscantă, iar acolo unde există risc, există anxietate. Și sunt necesare legende pentru a calma sufletul.
3.2 Luarea deciziilor manageriale la TeleGraph LLC
Din păcate, în Rusia, serviciul de management nu este practic dezvoltat, deciziile de management sunt luate, de regulă, de șefii întreprinderilor pe baza experienței lor personale, adică pur subiective. Feedback - practic nu există control asupra implementării deciziilor. Dar, în mod ciudat, de cele mai multe ori adoptarea unei decizii manageriale corecte este supusă tuturor proceselor descrise în lucrare și, indiferent de cunoștințele celor care iau decizia, trece prin toate cele trei etape, dar într-un mod mult mai complicat. cale.
Aș dori să iau în considerare utilizarea practică a tehnologiei de luare a deciziilor de management folosind exemplul TeleGraph LLC.
SRL "TeleGraph" - salon comunicare celulară, desfășoară următoarele activități: vânzarea de telefoane mobile, componente pentru acestea și produse aferente, precum și conectarea abonaților la diverși operatori de telefonie mobilă, acordarea de credite pentru achiziționarea de telefoane mobile etc.
Luați în considerare mai întâi metode organizatorice și administrative (ORM).
ORM se împart în 2 tipuri: organizatoric-stabilizatoare și metode de influență administrativă.
Primele, la rândul lor, sunt împărțite în 3 tipuri:
1. Metode de reglementare organizatorică. Acestea includ diverse documente care reglementează activitatea unei companii, în cazul nostru, TeleGraph LLC, adică stabilesc regulile de bază pentru funcționarea sistemului: raportul dintre subsistemele gestionate și cele de gestionare, determină ordinea de funcționare a sistemului în sine și elementele sale, subordonarea lor, fixează anumite funcții. De exemplu, statutul unui SRL. Reglementările privind departamentele le atribuie anumite funcții și, de asemenea, asigură subordonarea unor servicii față de altele. Aș include în acest grup descrierea postului, care fixează și subordonarea, comunicările și responsabilitățile managerilor și interpreților obișnuiți.
2. Metode de reglementare organizatorică. Aceste metode servesc drept bază pentru procesele de producție și management. Metodele de raționalizare organizațională sunt, de asemenea, împărțite în grupuri mai mici.
2.1. Nomenclatură și standarde de clasificare. Acestea includ nomenclatura și cartea de referință de clasificare utilizată în contabilitate. Scopul său principal este de a atribui fiecărui tip de produs, componente ale propriului cod, ceea ce facilitează contabilitatea acestora.
2.2. Standarde organizatorice si tehnice. Ca standarde organizatorice și tehnice, se pot evidenția pe cele aplicate la întreprindere
certificate de conformitate a calității produsului la nivelul de calitate cerut.
2.3. Standarde de calendar operațional. Dintre standardele calendaristice operaționale se aplică prevederile privind schema fluxului documentelor, procedura de emitere, primire și plată a mărfurilor etc.
2.4. Standarde organizatorice și structurale: reglementare privind structura organizationala companii, personal.
2.5. Administrativ și organizatoric. Regulile administrative și organizatorice includ regulile interne program de lucru, reguli de acordare a concediilor, pensionării etc.
3. Metode de instruire metodică. Printre metodele de instruire metodică pot include prevederea privind politica contabilă și contabilitatea pentru SRL, care determină procedura și lista conturilor contabile utilizate, procedura de determinare a volumului vânzărilor etc. Aceasta include și industria instrucțiuni privind planificarea, contabilizarea și calcularea costului produselor în comerț, diverse instrucțiuni privind procedura de plată a impozitelor, plățile fără numerar, procedura de efectuare a tranzacțiilor cu numerar în Federația Rusă etc.
Pe lângă metodele de influență organizatorică și stabilizatoare se aplică metode de influență administrativă. Acestea sunt metode operaționale cu un interval de timp scurt. Aceștia operează în dinamica dezvoltării sistemului. Sarcina principală a acestor metode este de a aduce obiectul de control în modul optim de funcționare în cazul abaterilor de la starea necesară.
Aș include diverse comenzi ca metode de influență administrativă, de exemplu, privind angajarea și concedierea în legătură cu o reducere a personalului într-un SRL (acestea provoacă anumite consecințe juridice și juridice); un ordin de mutare a departamentului de vânzări într-un nou sediu sau un ordin de prezentare a unui raport asupra lucrărilor efectuate până la 01/01/2010 sunt exemple de documente obligatorii; scopurile prohibitive într-un SRL sunt, de exemplu, un ordin de interzicere a fumatului în locuri care nu sunt desemnate în acest sens.
Luați în considerare acum metodele economice de management. Acesta este al doilea tip major de metode de management din clasificarea noastră. În cadrul metodelor economice de management înțelegem totalitatea modalităților de influențare a intereselor economice (materiale) ale obiectului managementului (angajat). Aceste metode din TeleGraph LLC au următoarele caracteristici:
1. Interesul material acţionează ca un factor motivaţional.
2. Natura indirectă a impactului (acţionează printr-un sistem de restricţii şi stimulente).
3. Ele aduc în sistem un element de autoreglare.
5. Face posibilă prezicerea răspunsului potențial al obiectului de control la acțiunea de control a subiectului de control.
6. Este posibil să se măsoare cantitativ rezultatele impactului acestui grup de metode.
7. Caracter strategic.
Printre metodele utilizate în TeleGraph LLC se poate distinge un sistem de bonusuri pentru rezultatele muncii, precum și plata unui anumit procent din cantitatea de mărfuri vândute pentru stimularea comercianților.
Metodele socio-psihologice constituie al treilea și ultimul grup major de metode din clasificarea noastră. Ele sunt înțelese ca un grup de metode care vizează o combinație de interese sociale și caracteristici psihologice ale unei persoane (angajat). Astfel, aceste metode influențează procesele sociale care au loc în colectivele de muncă și relațiile și conexiunile interpersonale.Aceste metode nu sunt atât de strălucitor prezentate în TeleGraph LLC. Dintre metodele sociale de management, cele mai multe se datorează garanțiilor statului (durata muncii, stabilirea vârstei de pensionare). La LLC, metodele sociale sunt prezentate sub următoarele forme:
Socio-economice (raţionarea forţei de muncă, cerinţa respectării normelor de siguranţă, stabilirea standardelor de productivitate, repartizarea oamenilor în funcţie de intensitatea muncii, garantarea unui salariu minim);
Social (reglementarea muncii femeilor);
Socio-personal (identificarea liderilor informali în echipe, identificarea lucrătorilor capabili care pot ocupa funcții de conducere în viitor și organizarea dezvoltării abilităților manageriale);
Socio-demografice (formarea structurii echipelor, acordarea concediului pentru creșterea copilului);
Socio-culturale (organizare de evenimente corporate).
Metodele psihologice folosite în TeleGraph LLC includ discursurile directorului către personalul de conducere pentru a-i împinge să obțină anumite rezultate, pentru a recompensa managerul pentru munca bine făcută (metode de motivare psihologică).
Acum, în practica afacerilor interne, metodele speciale de stimulare a potențialului intelectual al personalului companiei devin deosebit de populare. Cele mai relevante dintre aceste metode includ „brainstormingul” și o întâlnire de discuții, care ne permit să formulăm soluții proaspete la problema pusă în perioade scurte de timp, iar compania TeleGraph LLC, pe care o luăm în considerare, nu face excepție.
Se organizează brainstorming și întâlniri de discuții pentru a rezolva diferite probleme. Prin urmare, pentru început, trebuie să determinați ce probleme vor fi discutate. În general, putem spune că „brainstormingul” este utilizat pe scară largă pentru a rezolva diferite tipuri de probleme administrative. În același timp, nu trebuie să uităm că situațiile pot fi de diferite niveluri de complexitate. Brainstormingul este potrivit pentru a decide sarcini simple: veniți cu un slogan original pentru un nou magazin, accelerați sortarea corespondenței, alegeți un cadou de zi de naștere pentru un angajat etc. Rezolvarea complexului chestiuni profesionale utilizarea acestei metode este de asemenea posibilă. În același timp, pentru o mai mare eficiență a metodei, se recomandă „împărțirea” unei sarcini complexe în subsarcini care vor fi rezolvate secvenţial.
În ceea ce privește ședința de discuții, se ține, de exemplu, pentru a discuta un nou proiect costisitor, ale cărui costuri de implementare pot fi destul de mari, iar eventualele riscuri trebuie calculate în prealabil. La ședința de discuție se poate discuta și oportunitatea deschiderii unei noi direcții în activitatea companiei. Prin urmare, dacă în timpul „brainstorming-ului” pentru a crea o atmosferă liberă, creativă, se introduce interdicția criticii, atunci în timpul ședinței de discuție, dimpotrivă, critica este stimulată pentru a identifica riscurile și a reduce sau elimina complet consecințele negative ale acestora. 6
De exemplu, Telegraph LLC trebuia să găsească resurse financiare pentru dezvoltarea sa ulterioară (extinderea gamei de bunuri). În perioada inițială a existenței acestei organizații, personalul de vânzări a primit un procent marginal de tranzacții și, în consecință, câștiguri destul de mari. Cu toate acestea, nu au fost investiți bani în dezvoltarea companiei. Apoi conducerea și-a pus sarcina de a reduce procentul de tranzacții și de a direcționa banii către dezvoltare, ceea ce a provocat rezistență din partea personalului de vânzări și formarea potențialei cifre de afaceri în unitatea lor. Oamenii au spus că, dacă conducerea ar reduce salariile, ar părăsi firma. Și plecarea angajaților diviziei de conducere este, în esență, o amenințare reală de faliment a organizației. Prin urmare, în timpul „brainstormingului” a fost necesar să se discute despre planul strategic de dezvoltare
6 - Metode colective de luare a deciziilor manageriale // Afaceri de personal. - 2005. - martie-aprilie.
companie pentru următorii trei ani și participarea personalului la implementarea acesteia
Într-o căutare colectivă, au fost propuse câteva zeci de idei noi. Cele mai importante dintre ele au vizat restructurarea sistemului de management al departamentului de vânzări (liderul informal a primit o ofertă pentru a deveni șef de departament), precum și formarea managerilor în tehnologia vânzărilor într-un training de specialitate. În plus, în timpul brainstorming-ului au apărut idei care au devenit ulterior baza sistemului de motivare a personalului companiei.
Drept urmare, „brainstormingul” a arătat că participanții străluciți ies în evidență în grup, care formulează multe noi și idei interesante. Acești angajați sunt lideri intelectuali creativi. Vârsta, sexul și apartenența lor profesională nu contează în acest caz.
Liderii cu potențial creativ ridicat trebuie să fie implicați în continuare în rezolvarea problemelor care sunt importante pentru companie. Cu toate acestea, creșterea statutului lor oficial ar trebui totuși discutată în mod special, deoarece nu toți liderii creativi sunt capabili să fie buni lideri. Dimpotrivă, în cele mai multe cazuri, creativii evită pozițiile manageriale, alegând munca creativă în locul volumului de lucru organizațional.
În cadrul ședinței de discuții, problema de lucru a companiei este discutată din diferite unghiuri, posibilele erori și erori sunt identificate în timp util. Esența acestei metode este că proiect viitor creat într-un experiment de gândire. În timpul discuției se simulează o situație care nu s-a dezvoltat încă.
La ședința de discuție trebuie să ia parte șefii sau reprezentanții tuturor diviziilor companiei. Grupurile pot fi formate din 7 participanți sau 30 de persoane. Durata întâlnirii este de aproximativ două ore.
Tehnologia de a organiza o întâlnire de discuții este următoarea. În timpul pregătirii pentru acest eveniment, fiecărui participant i se atribuie o funcție (rol) intelectuală specială, în cadrul căreia trebuie să acționeze în timpul discuției despre problema muncii. Există un set specific de astfel de roluri: vorbitor, critic, conciliator, analist, istoric, chestionator, observator și ascultător. La întâlnire ar trebui să participe și participanții care vor înregistra comentarii și sugestii semnificative și un angajat care îndeplinește funcția de cronometru.
Liderul sau organizatorul (managerul de resurse umane) al întâlnirii de discuții, pe baza observațiilor și evaluării abilităților participanților, atribuie fiecăruia un rol. Deci, unui angajat cu gândire constructivă i se atribuie rolul de vorbitor, unui angajat cu gândire critică rolul de critic etc.
Fiecărui participant la ședința de discuție i se atribuie o funcție (rol) intelectuală specială, în cadrul căreia trebuie să acționeze în timpul discuției unei probleme de lucru.
Vorbitorul pregătește un raport cu privire la problema selectată timp de 15 minute. De exemplu, o justificare pentru un proiect promițător sau o propunere de a deschide o nouă direcție în activitățile companiei. Criticul formulează comentarii, relevă erori și contradicții în conținutul raportului. Compromisul găsește momente constructive atât în propunerile vorbitorului, cât și în obiecțiile criticului. Analistul identifică motivele și temeiurile pentru luarea deciziilor. Istoricul ține evidența discuției. De exemplu, el poate afirma: „Mai întâi am vorbit despre... Apoi am trecut la...”. A pune întrebări ajută la desfășurarea discuției mai detaliat. Observatorul și ascultătorul sunt, de asemenea, roluri necesare. Ele stimulează discuția cu prezența și atenția lor activă. Cronometrul asigură că participanții nu vorbesc în același timp și fiecare are timpul liber să vorbească. Ca și în cazul brainstorming-ului, există un membru al personalului la întâlnirea de discuție care surprinde comentarii importante pe tablă sau foi de flipchart. 7
La TeleGraph LLC s-a folosit metoda întâlnirii de discuții pentru a discuta fezabilitatea alegerii unui nou furnizor de telefoane mobile. Participanții s-au confruntat cu sarcina de a alege dintre mai multe propuneri pe cele mai profitabile din punct de vedere al profitului. În urma ședinței de discuții, care a fost condusă de unul dintre directorii adjuncți, s-a decis executarea comenzilor de la furnizorul Sotaplanet. Această idee s-a dovedit a fi cu adevărat profitabilă și s-a justificat pe deplin în viitor.
____________________________________________________
7 - Metode colective de luare a deciziilor manageriale // Afaceri de personal. - 2005. - martie-aprilie.
Concluzie
În cursul acestei lucrări, ne-am familiarizat cu conceptul de decizie de management, funcțiile și tipurile acesteia. Am aflat ce procedură este procesul de luare a unei decizii manageriale și am aflat că există un număr mare de metode de luare a unei decizii manageriale și chiar ne-am oprit mai detaliat asupra metodelor individuale.
Deci, dezvoltarea și luarea unei decizii înseamnă, în esență, alegerea dintre mai multe soluții posibile la o anumită problemă. Opțiunile de decizie pot fi reale, optimiste și pesimiste. Un semn al organizării științifice a managementului, stilul științific și metodele de lucru ale liderului este alegerea cea mai bună opțiune dintre mai multe soluții posibile. Soluția finală a problemei vine după „jucarea” diferitelor opțiuni, grupându-le după semnificația lor, respingându-le pe cele evident nepotrivite și nerealiste. De asemenea, trebuie să ne ferim de dorința de a accelera procesul de luare a deciziilor, care uneori implică inexactități și distorsiuni în deciziile luate. Atunci când alegeți versiunea finală a soluției, este necesar să se țină seama de o mare varietate de influențe diferite și posibilități de calcul greșit, explicate atât prin datele subiective ale angajatului însuși, cât și prin unele date obiective ale mecanismului de exactitate a calculului însuși. Liderul trebuie să țină cont de faptul că în realitatea practică, reală, rareori apare posibilitatea implementării unei singure opțiuni, care are un avantaj clar și semnificativ față de altele. Atunci când se ia o decizie finală, este de asemenea necesar să se prevadă posibilitatea reușitei sau eșecului doar parțial al deciziei luate și, prin urmare, se recomandă planificarea prealabilă a activităților auxiliare (rezerve) care, în cazul eșecului deciziei luate. , pot fi realizate în locul celor planificate.
Toate aceste metode se reflectă într-un fel sau altul În TeleGraph LLC, în procesul de luare a deciziilor, se folosesc cel mai des metodele de „brainstorming” și întâlniri de discuții. TeleGraph LLC are, de asemenea, propria sa clasificare a metodelor de luare a deciziilor. Cele mai dezvoltate metode de luare a deciziilor în această firmă sunt precum metodele organizatorice și administrative, metodele economice și metodele socio-psihologice. Utilizarea acestor metode a permis companiei să lucreze eficient și să facă profit.
Lista literaturii folosite
1. Gercikova I.N. Management: manual. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Bănci și burse, UNITI, 1995. - 480 p.
2. Kolpakov V. M. Teoria și practica luării deciziilor manageriale: Proc. indemnizatie. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - K.: MAUP, 2004. - 504 p.
3. Larichev OI Teoria și metodele de luare a deciziilor: Manual. - M.: Logos, 2000. -296 p.
4. Litvak BG Elaborarea deciziilor de management: Manual. - Ed. a 3-a, Rev. - M.: Delo, 2002.- 392 p.
5. Orlov A. I. Teoria luării deciziilor: Proc. indemnizaţie.- M .: Editura „Martie”, 2004. - 656 p.
6. Shchepkin A.V. Management intrafirm (modele si metode). - M.: IPU RAN, 2001. - 80 p.
7. Kinev Yu.Yu. Evaluarea riscurilor activităților financiare și economice ale întreprinderilor în etapa de luare a unei decizii manageriale // Management în Rusia și în străinătate. - 2000. - Nr. 5
8. Eddous M., Stansfield R. Metode decizionale / Per. din engleza. ed. membru corespondent RAS I.I. Eliseeva. - M.: Audit, UNITI, 1997. - 590 p.
9. Biblioteci digitale Rusia - Manuale gratuite pdf cu text integral pentru studenți pentru rezumate: [Document electronic].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Preluat la 27.08.2009
Metode de luare a deciziilor de management
Introducere
1 Procesul de luare a deciziilor
2 Metode de luare a deciziilor de management
Concluzie
Bibliografie
Introducere
Manager de succes diferă în calitatea luării deciziilor manageriale, principalele criterii pentru aceasta sunt eficacitatea și eficiența. Eficacitatea luării unei decizii manageriale este determinată de modul în care aceasta corespunde sarcinii cu care se confruntă managerul și de modul în care acesta o rezolvă. Luarea deciziilor manageriale este o competență cheie a unui manager, acest proces implicând o anumită etapă și o abordare sistematică.
Deciziile manageriale eficiente sunt cheia pentru creșterea eficienței întregii producții sociale. Din ce decizii luăm, depinde direct de ce rezultate obținem.
De fapt, ca ramură independentă a managementului, disciplina „decizii de management” a apărut relativ recent, acest lucru se datorează unui număr de factori. În fiecare zi luăm un număr mare de decizii diferite. Unele dintre ele nu au nicio semnificație globală în viața noastră, altele sunt destul de semnificative, uneori facem ceva fără să ne gândim, alteori decidem pentru foarte mult timp. Dar, în orice caz, noi înșine suntem întotdeauna responsabili pentru ceea ce s-a făcut. Și dacă suntem responsabili pentru a lua aceste decizii pentru cineva (o echipă, personal, familie, prieteni), atunci responsabilitatea este mult mai mare.
Tocmai pentru a justifica responsabilitatea, pentru a învăța să luăm cele mai corecte și eficiente decizii în domeniul afacerilor, gestionării oamenilor, fluxurilor, știința luării deciziilor manageriale a fost evidențiată ca ramură independentă.
Luarea deciziilor este parte integrantă a oricărei funcții manageriale. Nevoia de a lua o decizie pătrunde în tot ceea ce face un manager, stabilindu-și obiective și atingându-le. Prin urmare, înțelegerea naturii luării deciziilor este extrem de importantă pentru oricine dorește să exceleze în arta managementului.
Luarea eficientă a deciziilor este necesară pentru îndeplinirea funcțiilor manageriale. Îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor obiective în cunoștință de cauză în situații de complexitate excepțională se realizează prin utilizarea unei abordări științifice a acestui proces, modele și metode cantitative de luare a deciziilor.
Deci, subiectul acestui curs este metodele de luare a deciziilor manageriale.
Relevanța acestui subiect se explică prin faptul că succesul și eficiența companiei depind de metoda sau grupul de metode decizionale alese corect.
Obiectul lucrării este procesul de luare a deciziilor manageriale, iar subiectul îl reprezintă metodele de luare a deciziilor manageriale.
Astfel, scopul acestui curs este de a analiza metodele existente de luare a deciziilor manageriale.
Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să îndepliniți următoarele sarcini:
Revizuirea procesului de luare a deciziilor;
Să studieze metodele de luare a deciziilor manageriale;
Efectuați o analiză a metodologiei de luare a deciziilor manageriale în TC „Petrovici”.
Capitolul 1. Metodologia de luare a deciziilor în organizație
1.1 Procesul de luare a deciziilor
Din punct de vedere tehnologic, procesul decizional poate fi reprezentat ca o succesiune de etape și proceduri care au între ele legături directe și de feedback. Părere reflectă natura ciclică iterativă a dependențelor dintre pași și proceduri. Iterațiile în implementarea elementelor procesului decizional se datorează necesității de a clarifica și corecta datele după implementarea procedurilor ulterioare. Din punct de vedere informativ, se constată o scădere a incertitudinii în procesul decizional. Formularea situației problemei, așa cum spune, generează întrebarea „ce să faci?”. Executarea consecventă a procedurilor duce la formarea unui răspuns la această întrebare sub forma „ce și cum să faci”.
Procedurile de luare a deciziilor pot fi realizate prin gândirea decidentului și a experților, adică în mod creativ, informal și folosind mijloace formale - metode matematice și calculatoare. În procesul decizional se rezolvă problema căutării, recunoașterii, clasificării, ordonării și selecției. Pentru rezolvarea acestor probleme se folosesc metode de analiză și sinteză, inducție și deducție, comparație și generalizare.
Procedurile formale constau în efectuarea de calcule după anumiți algoritmi pentru a analiza soluții, a evalua resursele necesare, restrângerea setului de soluții etc. Implementarea procedurilor formale se realizează de către decident, experți, personal tehnic și mijloace tehnice.
Reprezentarea procesului decizional ca un set ordonat logic de proceduri informale și formale (există o descriere schema tehnologica efectuarea acestui proces. O astfel de descriere vă permite să eficientizați structural procesul adoptat! deciziile și determină modelul informațional al procesului, pe baza căruia se organizează rațional colectarea, prelucrarea și stocarea informațiilor necesare.
Există trei etape în procesul de luare a deciziilor: formularea problemei, formarea soluției și alegerea deciziei. Pe scena! stabilirea sarcinilor se efectuează următoarele proceduri: identificarea și descrierea situației problemei; determinarea timpului necesar pentru a lua o decizie; determinarea resurselor necesare luării unei decizii. Etapa de stabilire a sarcinilor ar trebui să ofere răspunsuri la întrebările: ce problemă și în ce condiții ar trebui rezolvată? cand ar trebui rezolvata? ce forțe și mijloace vor rezolva problema?
În etapa de luare a deciziei se efectuează următoarele proceduri:
-analiza situației problemei;
-formarea situațiilor;
-formarea obiectivelor;
-definirea restricțiilor;
-generarea deciziilor;
-măsurarea preferințelor de decizie.
Scopul principal al celei de-a doua etape este formarea soluțiilor și evaluarea preferințelor acestora.
În etapa de selecție a deciziei se efectuează următoarele proceduri
determinarea soluțiilor acceptabile (acceptabile);
formarea criteriilor pentru alegerea unei soluții;
determinarea solutiilor eficiente (nedominate);
definirea unei singure soluții.
Fig 1. Diagrama procesului decizional
luarea deciziilor de management
Pe fig. 1 este o diagramă a procesului de luare a deciziilor. Liniile subțiri arată succesiunea de execuție a procedurilor și ciclurile iterative. Liniile groase arată fluxurile de informații.
Pentru a lua o decizie managerială, fiecare manager trebuie să fie bine familiarizat nu numai cu aparatul conceptual, ci și să fie pus în practică cu pricepere:
§ metodologia deciziei de management;
§ metode de elaborare a deciziilor de management;
§ organizarea elaborării unei decizii de management;
§ evaluarea calitatii deciziilor de management.
Să încercăm să luăm în considerare pe scurt instrumentele și aparatul conceptual al managerului.
Metodologia deciziei de management este o organizare logică a activităților pentru elaborarea unei decizii de management, inclusiv formularea unui scop de management, alegerea metodelor de elaborare a soluțiilor, criteriile de evaluare a opțiunilor, elaborarea schemelor logice de realizare a operațiunilor.
Metodele de elaborare a deciziilor de management includ metode și tehnici de realizare a operațiunilor necesare în elaborarea deciziilor de management. Acestea includ modalități de analiză, procesare a informațiilor, alegere a opțiunilor de acțiune etc.
Organizarea elaborării unei decizii de management presupune eficientizarea activităților unităților individuale și lucrători individualiîn procesul de elaborare a unei soluţii. Organizarea se realizează prin intermediul reglementărilor, standardelor, cerințelor organizaționale, instrucțiunilor, responsabilităților.
Calitatea unei decizii de management este un set de proprietăți pe care o decizie de management le posedă și care, într-o măsură sau alta, satisfac nevoile unei rezolvări de succes a problemei. De exemplu, promptitudine, direcționare, specificitate.
1.2 Metode de luare a deciziilor de management
Unele decizii, de regulă, tipice, repetitive, pot fi formalizate cu succes, adică luate conform unui algoritm predeterminat. Cu alte cuvinte, o decizie formalizată este rezultatul efectuării unei secvențe predeterminate de acțiuni. De exemplu, la complot serviciu de reparatii echipament, managerul magazinului poate pleca de la un standard care impune un anumit raport între cantitatea de echipamente și personal de serviciu. Dacă în magazin există 50 de echipamente, iar standardul de întreținere este de 10 bucăți per reparator, atunci magazinul trebuie să aibă cinci reparatori. La fel, atunci când un manager financiar decide să investească fonduri gratuite în public valori mobiliare, el alege între diferite tipuri de obligațiuni în funcție de care dintre ele oferă în timp oferit cel mai mare profit asupra capitalului investit. Alegerea se face pe baza unui calcul simplu al randamentului final pentru fiecare optiune si stabilirea celei mai profitabile.
Formalizarea procesului decizional crește eficiența managementului prin reducerea probabilității de eroare și economisirea de timp: nu este nevoie să redezvolti o soluție de fiecare dată când apare o situație corespunzătoare. Prin urmare, conducerea organizațiilor formalizează adesea soluții pentru anumite situații, care se repetă regulat, elaborând reguli, instrucțiuni și reglementări adecvate.
În același timp, în procesul de management al organizațiilor, apar adesea situații noi, atipice și probleme nestandard, care nu sunt susceptibile de o soluție oficială. În astfel de cazuri, abilitățile intelectuale, talentul și inițiativa personală a managerilor joacă un rol important.
Desigur, în practică, majoritatea deciziilor se situează undeva între aceste două extreme, permițând atât inițiativa personală, cât și procedura formală în procesul dezvoltării lor. Metodele specifice utilizate în procesul de luare a deciziilor sunt discutate mai jos.
Numărul de criterii de selecție
Dacă alegerea celei mai bune alternative se face după un singur criteriu (care este tipic pentru deciziile formale), atunci decizia luată va fi simplă, cu un singur criteriu. Și invers, atunci când alternativa aleasă trebuie să îndeplinească mai multe criterii în același timp, decizia va fi complexă, multicriterială. În practica managementului, marea majoritate a deciziilor sunt multicriteriale, deoarece acestea trebuie să îndeplinească simultan criterii precum: volumul profitului, profitabilitatea, nivelul calității, cota de piață, nivelul angajării, perioada de implementare etc.
Formular de decizie
Persoana care face alegerea dintre alternativele disponibile ale deciziei finale poate fi o singură persoană și decizia sa va fi, în consecință, singura. Cu toate acestea, în practica modernă de management, se întâlnesc tot mai mult situații și probleme complexe, a căror soluție necesită o analiză cuprinzătoare, integrată, adică participarea unui grup de manageri și specialiști. Astfel de decizii de grup sau colective sunt numite colegiale. Creșterea profesionalizării și aprofundarea specializării managementului conduc la extinderea formelor colegiale de luare a deciziilor. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că anumite hotărâri sunt clasificate din punct de vedere juridic drept colegiale. De exemplu, anumite soluții societate pe actiuni(cu privire la plata dividendelor, distribuirea profiturilor și pierderilor, efectuarea mari afaceri, alegerea organelor de conducere, reorganizarea etc.) sunt atribuite competenței exclusive a adunării generale a acționarilor. Forma colegială de luare a deciziilor, desigur, reduce eficiența managementului și „încețoșează” responsabilitatea pentru rezultatele sale, dar previne erorile grave și abuzurile și crește valabilitatea alegerii.
Metoda de fixare a soluției
Pe această bază, deciziile de management pot fi împărțite în fixe, sau documentare (adică, întocmite sub forma unui document - ordin, instrucțiune, scrisoare etc.) și nedocumentate (fără formă documentară, orală). Majoritatea deciziilor din aparatul de management sunt documentate, cu toate acestea, deciziile mici, nesemnificative, precum și deciziile luate în situații de urgență, acute, urgente, pot să nu fie documentate.
Natura informațiilor utilizate
În funcție de gradul de completitudine și fiabilitate a informațiilor de care dispune managerul, deciziile manageriale pot fi deterministe (luate în condiții de certitudine) sau probabiliste (luate în condiții de risc sau incertitudine). Aceste conditii sunt extreme rol important la luarea deciziilor.
Aproape orice metodă de luare a deciziilor utilizată în management poate fi considerată din punct de vedere tehnic o formă de modelare. Cu toate acestea, în mod tradițional, termenul „model” se referă de obicei doar la metode de natură generală, precum și la numeroasele lor varietăți specifice. Pe lângă modelare, există o serie de metode care pot ajuta managerul să găsească o decizie justificată obiectiv de a alege dintre mai multe alternative la cea care contribuie cel mai mult la atingerea obiectivelor.
Matricea de plăți este una dintre metodele torii de decizie statistică, o metodă care poate ajuta managerul în alegerea uneia dintre mai multe opțiuni. Este util mai ales atunci când un manager trebuie să determine care strategie va contribui cel mai mult la atingerea obiectivelor. Matricea de plăți este utilă atunci când există un număr rezonabil de alternative, ceea ce se poate întâmpla nu este cunoscut cu certitudine, rezultatele deciziei luate depind de ce alternativă este aleasă și de ce evenimente au loc.
În plus, managerul trebuie să aibă capacitatea de a evalua în mod obiectiv probabilitatea unor evenimente relevante și de a calcula valoarea așteptată a unei astfel de probabilități. Un lider are rareori certitudine sau incertitudine completă. În aproape toate cazurile de luare a deciziilor, managerul trebuie să se ocupe de probabilitatea sau posibilitatea unui eveniment.
În cuvintele lui N. Paul Loomba, „O răsplată este o recompensă sau o utilitate monetară care rezultă dintr-o strategie specifică combinată cu circumstanțe specifice. Dacă plățile sunt prezentate sub forma unui tabel (sau matrice), obținem o matrice a plăților.” Cuvintele „în combinație cu circumstanțe specifice” sunt foarte importante pentru a înțelege când poate fi utilizată o matrice a plăților și pentru a evalua când o decizie bazată pe aceasta este probabil să fie de încredere. În forma sa cea mai generală, matricea înseamnă că plata depinde de anumite evenimente care au loc efectiv. Dacă un astfel de eveniment sau stare de natură nu are loc efectiv, plata va fi inevitabil diferită.
În general, o matrice a plăților este utilă atunci când:
Există un număr rezonabil limitat de alternative sau strategii între care să alegeți.
Ce s-ar putea întâmpla nu se știe cu certitudine.
Rezultatele deciziei luate depind de ce alternativă este aleasă și de ce evenimente au loc de fapt.
Un arbore de decizie este o altă metodă populară din știința managementului utilizată pentru a selecta cel mai bun curs de acțiune dintre opțiunile disponibile. „Un arbore de decizie este o reprezentare schematică a unei probleme de decizie.” La fel ca matricea de plăți, arborele de decizie oferă managerului posibilitatea de a „a lua în considerare diverse cursuri de acțiune, de a corela rezultatele financiare cu acestea, de a le ajusta în conformitate cu probabilitatea care le este atribuită și apoi de a compara alternative”. Conceptul de valoare așteptată este o parte integrantă a metodei arborelui de decizie.
Metoda arborelui de decizie poate fi utilizată în situații similare cu cea descrisă mai sus în legătură cu luarea în considerare a matricei de profit. În acest caz, se presupune că datele despre rezultate, probabilități etc. nu afectează toate deciziile ulterioare. Cu toate acestea, un arbore de decizie poate fi construit pentru o situație mai complexă în care rezultatele unei decizii afectează deciziile ulterioare. Deci arborele de decizie este unealtă folositoare pentru a lua decizii consistente.
Deci, să analizăm cele mai comune metode de luare a deciziilor manageriale.
Brainstormingul este întreprins de grup ca un proces generator de idei atunci când toate alternativele posibile sunt luate în considerare dintr-un punct de vedere critic.
Metoda grupului nominal limitează discuțiile sau comunicarea între ele la anumită limită. Membrii grupului sunt prezenți la întâlnire, dar acționează independent. În primul rând, se pune problema, apoi se parcurg următorii pași:
1.Înainte de a începe discuția, fiecare își notează în mod independent gândurile sau ideile cu privire la problemă;
2.Toate ideile sunt înregistrate de fiecare membru al grupului.
.Grupul discută idei pentru a le clarifica și evalua.
.Fiecare membru al grupului clasifică în mod independent importanța tuturor ideilor. Decizia finală este determinată ca ideea cu cel mai mare rating cumulat.
Principalul avantaj al acestei metode este că permite grupului să aibă în mod oficial o adunare generală, dar nu limitează independența gândirii tuturor.
Cea mai complexă și consumatoare de timp este utilizarea metodei Delphi. Este similară cu metoda grupului nominal, cu diferența că prezența fizică a tuturor membrilor grupului nu este necesară. Metoda Delphi exclude întâlnirea membrilor grupului față în față. Această metodă se caracterizează prin următorii pași:
1.Este identificată o problemă și membrii grupului sunt rugați să ofere posibile soluții răspunzând la un chestionar atent elaborat.
2.Fiecare membru al grupului răspunde anonim și independent la primul chestionar
.Rezultatele primului chestionar sunt colectate în centru, descifrate și rezumate
.Fiecare membru al grupului primește o copie a rezultatelor
.După examinarea rezultatelor, experții sunt rugați să-și dea din nou deciziile. De regulă, se dau soluții noi sau apar modificări în poziția inițială.
.Acești pași se repetă ori de câte ori este necesar.
Avantajul metodei este independența opiniilor experților aflați la distanță spațială unul de celălalt.
Între luarea deciziilor de grup și individuală este modul în care liderul se bazează în mod constant pe consilieri pregătiți înainte de a lua o decizie. Este conștient de necesitatea de a consulta și de a consulta și știe să folosească potențialul grupului pentru o soluție bine fundamentată și în timp util a unei probleme urgente.
Există, de asemenea, următoarele metode de analiză a deciziilor de management.
Analiza este o operație mentală de împărțire a obiectului studiat în elemente și de a studia fiecare dintre ele separat. Analiza nu este posibilă fără sinteză. Sinteza este o operație mentală inversă pentru a combina elemente într-un singur întreg și a studia obiectul ca întreg.
Metoda de comparație - vă permite să determinați abaterile de la indicatorii planificați, să stabiliți cauzele acestora și să identificați cauzele. Necesită comparabilitatea indicatorilor comparați
Metoda indicelui este utilizată în studiul fenomenelor complexe ale căror elemente individuale nu sunt măsurabile. Vă permite să descompuneți abaterile absolute relative ale indicatorului de generalizare în factori.
Metoda bilanţului - presupune o comparare a indicatorilor interdependenţi în vederea determinării şi măsurării influenţei lor reciproce, precum şi pentru calcularea rezervelor de eficienţă a producţiei.
Metoda substituțiilor în lanț constă în obținerea valorilor corectate ale indicatorului de generalizare prin înlocuirea succesivă a valorilor de bază ale factorilor cu valorile reale.
Metoda de eliminare - vă permite să evidențiați efectul unui factor asupra generalizării indicatorilor de producție, excluzând efectele altor factori.
Metoda grafică- este un mijloc de ilustrare a rezultatelor, prin diagrame, grafice, tabele.
Analiza funcțională a costurilor este o metodă de cercetare sistematică a unui obiect (care este aplicată intenționat) pentru a crește efectul benefic sau rentabilitatea pe unitatea de costuri totale pentru ciclul de viață al obiectelor.
Analiza factorială (cu utilizarea unui computer) este o procedură de stabilire a puterii influenței factorilor asupra unei funcții sau a unei caracteristici eficiente, în vederea ierarhizării factorilor în vederea elaborării unui plan de măsuri organizatorice și tehnice pentru îmbunătățirea funcţie.
Metode economice și matematice - sunt folosite pentru a analiza și selecta cele mai bune opțiuni pentru deciziile de afaceri în date conditii economice.
Analiza SWOT – este aplicarea eforturilor de a transforma punctele slabe ale companiei în puncte forte și amenințările în oportunități.
Deci, aceste metode vă permit să luați în mod sistematic decizii mai eficiente, ceea ce este important în sistemul de management.
capitolul 2
1 caracteristici generale organizarea si analiza obiectivelor
TK "Petrovici" este o companie fermă pe picioare, un lider în furnizarea de brânză, lactate și produse grase pentru comerț cu ridicata și cu amănuntul întreprinderi comerciale Chelyabinsk, regiune, regiuni învecinate.
Compania se distinge prin:
ü oportun livrarea bunurilor,
ü Abordare individuală a fiecărui client,
ü larg gamă de produse,
ü prețuri competitive
ü sistem flexibil de reduceri.
Compania folosește scheme moderne de vânzări flexibile - de la rețeaua mare de vânzare cu ridicata până la propria rețea de vânzare cu amănuntul. În Chelyabinsk, rețeaua de distribuție este reprezentată de:
ü bază centrală angro (lucrare cu angrosistii din Chelyabinsk)
ü departamentul regional de vânzări (lucrare cu angrosisti Regiunea Chelyabinsk)
ü filiala orașului (lucrare cu rețele și magazine)
ü departamentul de vânzări cu ridicata mici (cutii cu ridicata mici pe toate piețele majore din Chelyabinsk)
ü departament de vânzări cu amănuntul (departamente de marcă din centrele comerciale ale orașului)
Astăzi, în Chelyabinsk există 19 departamente mici en-gros și 28 de retail. Livrarea produselor proaspete către ei se efectuează în fiecare zi, ținând cont de nevoile sortimentului. În prezent, aproximativ 150 de oameni lucrează astăzi vânzări cu amănuntul, incheind circa 4 mii de tranzactii pe zi. Cifra de afaceri lunară de produse ajunge la două mii și jumătate de tone. Munca reprezentanțelor comerciale este organizată în orașele din regiunea Chelyabinsk și regiunile învecinate.
Toate produsele sunt livrate pe frigidere; în departamente sunt instalate și echipamente moderne de refrigerare, ceea ce face posibilă respectarea standardelor de depozitare a produselor.
Compania organizeaza degustari de produse noi pentru merchandiseri in magazine si cumpărători cu amănuntul pe cont propriu prize.
În scopul promovării produselor, personalul este instruit atât pentru propriu, cât și pentru clienți. magazine cu amănuntul tăierea corectă, așezarea brânzei și a altor produse.
Misiunea companiei: Echilibrul calitate-pret. Ne bazăm întotdeauna pe un produs de calitate care creează o reputație solidă și un nume bun.
Scopul strategic general al companiei este îmbunătățirea constantă a calității și extinderea gamei de produse furnizate.
Furnizarea bunuri de calitate care satisfac pe deplin nevoile si dorintele clientilor;
Creșterea competitivității;
Îmbunătățirea statutului și imaginii companiei;
Introducerea unui sistem flexibil de reduceri pentru clienții obișnuiți;
Creșterea loialității clienților și atragerea de noi segmente de piață;
Intrarea pe piata internationala.
Obiective financiare:
1.Ocuparea a 30% din piața de brânzeturi Chelyabinsk
2.O creștere a numărului de clienți cu o medie de 3-4 persoane pe zi pentru perioada 01.11.08 - 01.01.09 și, în consecință, o creștere a profiturilor;
.Creșterea profitului în 2009 față de 2008 cu 15%;
.Venituri stabileîn perioadele de recesiune economică;
.Recunoașterea durabilă pozitie financiară companiilor.
Aceste obiective sunt formulate clar, clar, specific, realizabile în timp, relevante (adică, conform principiului smart), ceea ce cu siguranță va avea un impact pozitiv asupra activităților companiei în ansamblu.
2.2 Analiza metodelor de luare a deciziilor de management în TC „Petrovici”
Să începem cu o analiză a problemei. O problemă este o discrepanță critică între starea dorită și cea reală. În compania Petrovici, acestea sunt provizii bine stabilite și vânzări prost organizate, în timp ce cu provizii bune, vânzările nu ar trebui să rămână în urmă pentru a putea investi gratuit. resurse financiareîn extinderea şi mai mare a proviziilor sau îmbunătăţirea acestora.
Procesul de construire a unui arbore de probleme vă permite să structurați problema. Arborele problemelor este prezentat în Figura 1.
Figura 1. Arborele de probleme al TC „Petrovici”
Să analizăm factorii externi care influențează această problemă.
Factorii externi care provoacă schimbare pot proveni dintr-o varietate de surse. Mijloacele general acceptate de clasificare a acestora sunt STEP - factori - Factori sociali, i.e. schimbarea gustului și a valorilor și nevoilor sociale, schimbări în modă și tendințe- Factori tehnologici, de ex. disponibilitatea noilor tehnologii, sisteme informatice si canale de comunicare- Factori economici, i.e. starea actuală și preconizată viitoare a economiei, modificări ale cursurilor de schimb și ale ratelor dobânzilor, modificări sau completări la sistemul de finanțare, procese asociate cu modificările în determinarea nivelului minim de existență - Factori politici, i.e. schimbări în componența autorităților locale, a guvernului și nivel international, modificări ale legislației privind drepturile și obligațiile unui angajat și ale unui angajator, ale unui vânzător și ale unui cumpărător, ale antreprenorilor privați, modificări ale documente normative si tot ce tine de munca de birou etc.
Să realizăm o analiză STEP a strategiei de vânzări existente: - Factori sociali.
Dorința personalului de a-și îmbunătăți competențele în domeniul vânzărilor
Impactul diferitelor tendinţe în domeniul vânzărilor eficiente asupra personalului - Factori tehnologici.
Introducerea de noi tehnologii Factori economici.
Costul noilor metode în managementul personalului.
Costul resurselor cheltuite pentru formarea personalului.
Salariul personalului
Inflația Factori politici.
Protecția muncii a lucrătorilor.
Astfel, dezvoltarea strategiei de vânzări existente a TC „Petrovici” depinde în principal de factori socialiși factori economici, deoarece în acest domeniu influența lor determină atitudinea personalului, nevoile acestora și arată principalele probleme, precum și factorii tehnologici, acest lucru se datorează activităților organizației.
Consecințele posibile ale nerezolvării situației problemei pot fi următoarele:
1.Reducerea profitului companiei;
2.Pierderea unei părți semnificative a clienților;
.Scăderea motivației personalului;
.Deteriorarea imaginii companiei;
.Lichidarea companiei.
Elaborarea criteriilor și restricțiilor pentru deciziile de management
Criteriul de eficacitate a unei decizii de management se exprimă, de regulă, sub forma unui set de indicatori și acționează ca măsură a cunoașterii fenomenului studiat.
Atunci când alegeți un criteriu pentru eficacitatea unei soluții, trebuie să vă ghidați după următoarele cerințe de bază:
§ în primul rând, trebuie exprimat cantitativ, adică au un sens fizic;
§ în al doilea rând, ar trebui să reflecte cel mai pe deplin rezultatele deciziei;
§ în al treilea rând, să fie destul de simplu, de înțeles și specific.
De regulă, procesul de alegere a unui criteriu de eficiență se bazează pe raționamentul logic și pe intuiția decidentului.
Principalele criterii pentru luarea unei decizii de management în TC „Petrovici” sunt următoarele:
1.Costuri de rezolvare a problemelor
2.Creșterea volumelor de aprovizionare
.Creșterea veniturilor (număr de clienți)
.de îmbunătățire a imaginii
Dezvoltarea alternativelor de decizie managerială
Deci, conducerea întreprinderii a identificat cea mai importantă problemă pentru dezvoltarea strategică a companiei. Este legat de restructurarea principiilor de lucru ale diviziei de marketing a companiei.
În cadrul rezolvării acestei probleme se pot distinge mai multe direcții ale soluționării acesteia. Pe de o parte, aceasta este o schimbare în abordarea metodologică a organizării serviciului de marketing în companie. Și pe de altă parte, aceasta este o schimbare a influenței factorului uman asupra rezolvării problemei.
Este posibil să oferim mai multe alternative pentru rezolvarea managerială a acestei probleme. Le prezentăm sub forma unui arbore de decizie (Figura 2):
Orez. 2 Arborele de decizie
Adică, metoda principală de luare a deciziilor manageriale în TC „Petrovici” este un arbore de decizie, acesta oferă managerului posibilitatea de a lua în considerare diverse domenii de acțiune, de a corela rezultatele financiare cu acestea, de a le ajusta în funcție de probabilitatea atribuită le și apoi comparați alternative.
Astfel, putem oferi următoarele alternative:
1.Formați o nouă structură a departamentului de marketing al companiei.
2.Adopta ca program principal in sistemul de motivare a activitatii personalului programul de interes material al personalului in cresterea volumelor de vanzari si a bonusurilor pe baza rezultatelor activitatilor firmei pentru fiecare trimestru.
.Construiți un sistem de vânzări prin implicarea dealerilor și distribuitorilor pe bază contractuală.
.Stabiliți o politică de prețuri conform sistemului „cost plus”.
.Efectuați o cercetare de piață a mărfurilor oferite (brânzeturi și produse cu ulei și grăsimi) și a preferințelor consumatorilor, apoi dezvoltați o gamă de produse vândute și un program de marketing în conformitate cu rezultatele cercetării.
Criteriul de evaluare a eficacității soluționării problemei puse va fi crearea unui astfel de serviciu de marketing la întreprindere, în care toate produsele fabricate vor fi vândute în perioada de producție a următorului lot de produse cu profit maxim.
Alegerea unei alternative
Pentru luarea deciziei finale pentru fiecare opțiune studiată, este necesar să se compare atât efectul obținut în urma deciziei, cât și costurile posibile (numerar, forță de muncă, materiale și alte resurse) pentru implementarea acesteia. Cuantificare efectul obținut ca urmare a adoptării unei anumite decizii se exprimă nu numai în termeni monetari, ci depinde și de schimbările în componența investițiilor de capital, condițiile sociale de muncă, climatul psihologic etc. Compararea opțiunilor prevede excluderea celor nepotrivite și alegerea celor mai acceptabile. Analiza se realizează folosind metodele de analiză economică și de sistem.
În cea mai generală formă, alegerea soluției finale este determinată de natura sarcinii, resursele disponibile și securitatea informațională a procesului de management.
Dintre soluțiile propuse la problemă, două au satisfăcut imediat compania:
în primul rând, nu este posibilă modificarea politicii de prețuri, deoarece această piață reglează în mod independent nivelul prețurilor în funcție de cerere și ofertă;
în al doilea rând, modificarea structurii serviciului de marketing nu este considerată adecvată, deoarece compania are specialiști calificați, iar căutarea de personal nou va dura timp și va duce la costuri suplimentare de fonduri.
Doar opțiunile de schimbare a strategiei de vânzări pe baza unui studiu al cererii clienților au rămas realist posibile.
Pentru a lua o decizie care necesită identificarea și luarea în considerare a unui număr semnificativ de factori, este indicat să se implice acei angajați care sunt mai mult sau mai puțin familiarizați cu problema pusă și vor putea da anumite recomandări atunci când o vor lua în considerare. Se observă că deciziile de grup sunt mai eficiente dacă grupul este mic ca componență și numărul membrilor săi are posibilitatea de comunicare directă pentru a discuta decizii. În același timp, valoarea unei decizii luate de un grup este mai mare, iar competența sa este mai mare decât cea a unei decizii luate singur.
Așadar, s-a luat decizia de a schimba strategia de vânzări, studiind simultan consumatorii și cererea acestora pentru produse.
Pentru a face acest lucru, am compilat următorul arbore de obiective (vezi Fig. 3)
Figura 3. Arborele obiectivelor
În conformitate cu arborele de decizie de mai sus, este necesar să se stabilească toate punctele de risc pentru a le exclude în prealabil din activitati practice companiilor. Pentru TC considerat „Petrovici” se pot distinge următoarele situații de risc:
§ Gama dezvoltată de produse nu este solicitată pe piață și a fost nevoie de o vânzare urgentă a soldurilor de produse;
§ A intervenit o defecțiune tehnologică, care a avut ca rezultat neîndeplinirea obligațiilor contractuale și costuri suplimentare pentru restabilirea procesului de vânzare și pentru penalități.
Luarea unei decizii de management
După ce a luat decizia finală de management, șeful TK „Petrovici” a întocmit următorul ordin:
Ordinul nr. 106
„Despre schimbarea strategiei de vânzări
Începând cu 1 februarie 2009, a pus în aplicare un nou sistem de vânzare de mărfuri, axat pe vânzări eficiente, precum și pe creșterea numărului de clienți.
- Creșterea volumului vânzărilor și îmbunătățirea calității produselor. Îmi rezerv controlul asupra execuției.
- Aproba noul personal al intreprinderii pe anul 2009. Incredintez controlul asupra executiei directorului pentru economie si finante.
- Aprobarea și punerea în vigoare de la 1 februarie 2009 a unui nou sistem de pregătire și formare avansată a personalului. Îmi rezerv controlul asupra execuției.
- Aprobați o nouă listă de competențe obligatorii pentru personal la angajarea acestuia de la 1 februarie 2009. Îi încredințesc controlul asupra execuției directorului HR.
- Aproba nou standard„Sistem de management al calității” din 1 februarie 2009. Îi încredințez directorului tehnic controlul asupra execuției.
CEO
INAINTE DE. Markevici
Planul de implementare a deciziei de management adoptate
1.Familiarizarea personalului cu comanda nr. 106 „Cu privire la schimbarea strategiei de vânzări”
2.Efectuarea cercetărilor de piață și a preferințelor consumatorilor
.Dezvoltarea unei noi game de produse comercializate
.Incheierea de contracte cu noi furnizori de branzeturi si produse uleioase si grasime
.Organizarea unui nou sistem de livrare a produselor just in time
.Introducerea unui sistem de reduceri pentru clienții obișnuiți
.Trimiteți personal pentru cursuri de formare și perfecționare
.Verificarea eficacității măsurilor introduse și, dacă este cazul, ajustarea acestora
Concluzie
Rezumând asta termen de hârtie, putem concluziona că scopul lucrării a fost atins - am analizat metodele existente de luare a deciziilor manageriale.
În etapa de alegere a unei soluții, este necesar să se determine metodele de formare a criteriilor de selecție. Sunt dezvoltate cel mai pe deplin pentru soluții bine structurate, unde este posibil să se utilizeze metode de analiză cantitativă și prelucrare electronică a datelor. Pentru rezolvarea problemelor manageriale se folosesc adesea metode economice si matematice, care permit folosirea ca criteriu de alegere a unei functii obiective, care de obicei este minimizata sau minimizata. O astfel de alegere se numește optimizare. Exemple de criterii de optimizare sunt: profit maxim, venit, productivitate; costuri minime, pierderi din căsătorie.
Pentru a evalua opțiunile pentru soluții slab structurate, se utilizează un sistem de criterii ponderate. Чacтo иcпoльзyeтcя мoдeль, пoзвoляющaя пpинимaть нe oптимaльнoe, a yдoвлeтвopитeльнoe peшeниe, кoтopoe cчитaeтcя дocтaтoчнo xopoшим, тaк кaк oтвeчaeт пocтaвлeнным oгpaничeниям и oбecпeчивaeт yлyчшeниe пpoблeмнoй cитyaции.
Modul de aducere la executanți a hotărârii adoptate este cel mai adesea întocmirea unui plan de implementare, care prevede un sistem de măsuri care să asigure realizarea cu succes. Alături de metodele de influență directă (ordine, instrucție, indicație), se folosesc metode de stimulente materiale, se țin întâlniri ale lucrătorilor cu ajutorul străinilor, Toate acestea au ca scop depasirea rezistentei la inovatii, cresterea interesului angajatilor pentru obtinerea rezultatului planificat. De mare importanță este utilizarea metodelor de monitorizare a performanței muncii legate de implementarea soluției.
Proiectarea și luarea unei decizii înseamnă, în esență, alegerea dintre mai multe soluții posibile la o anumită problemă. Opțiunile de decizie pot fi reale, optimiste și pesimiste. Un semn al organizării științifice a managementului, stilul științific și metodele de lucru ale șefului este alegerea celei mai bune soluții dintre mai multe posibile. Soluția finală a problemei vine după „jucarea” diferitelor opțiuni, grupându-le după semnificația lor, respingându-le pe cele evident nepotrivite și nerealiste. De asemenea, trebuie să ne ferim de dorința de a accelera procesul de luare a deciziilor, care uneori implică inexactități și distorsiuni în deciziile luate. Atunci când alegeți versiunea finală a soluției, este necesar să se țină seama de o mare varietate de influențe diferite și posibilități de calcul greșit, explicate atât prin datele subiective ale angajatului însuși, cât și prin unele date obiective ale mecanismului de exactitate a calculului însuși. Liderul trebuie să țină cont de faptul că în realitatea practică, reală, rareori apare posibilitatea implementării unei singure opțiuni, care are un avantaj clar și semnificativ față de altele. Atunci când se ia o decizie finală, este de asemenea necesar să se prevadă posibilitatea reușitei sau eșecului doar parțial al deciziei luate și, prin urmare, se recomandă planificarea prealabilă a activităților auxiliare (rezerve) care, în cazul eșecului deciziei luate. , pot fi realizate în locul celor planificate.
Bibliografie
1. Atamanchuk G.V. Management: esență, valoare, eficiență. - M.: Proiect academic: Cultura, 2006. - 542 p.
Amelin L. Decizii de conducere // Jurnalul de Management al Personalului Nr. 3. - 2005.
Baldin K.V. Deciziile managementului / K.V. Baldin, S.N. Vorobyov, V.B. Utkin. - M.: Dashkov i K, 2006. - 493 p.
Kardanskaya N.L. Luarea deciziilor manageriale. - M.: UNITI, 2005. S. 303
Kabushkin N.I. Forme organizatoriceși structura de management al organizației. // Metode și principii de management, 2000, nr. 2. - S. 105.
Kirchler E. Luarea deciziilor în organizații: Per. cu el. / E. Kirchler, A. Schrott. - Harkov: Centrul Umanitar, 2004. - 155 p.
Lafta JK Eficiența managementului organizației. - S. 159
Lukicheva L.I. Deciziile managementului / L.I. Lukicheva, D.N. Egorychev; Ed. Da. Aniskin. - M.: Omega-L, 2006. - 383 p.
Lumba Paul N. Management. „Cunoașterea”, 1999
Meskon M. Fundamentele managementului / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri; Pe. din engleza. şi ed. O.I. Urs. - M.: Williams, 2007. - 665 p.
Molodchikova N. Decizia corectă este cheia succesului // Revista Kadrovik nr. 7. - 2006.
Mikolajczyk Z. Rezolvarea problemelor în management: Luarea deciziilor și organizarea muncii: Per. de la podea - Harkov: Centrul Umanitar, 2004. - 470 p.
Prigogine A.I. Metode de dezvoltare a organizațiilor. - M.: MTsFER, 2003. - 863 p.
Prigogine A.I. Sociologia modernă a organizațiilor. - M.: Interpraks, 1995. - 295 p.
Sklyarenko V.K. Sistem de optimizare a modelelor de luare a deciziilor de management / VK Sklyarenko, S.N. Fedotov // Cartea de referință a economistului. 2005. Nr. 6. pp. 37-48.
Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management: Manual pentru universități. - M., 2000. - 271 p.
Torohova I. Metode eficiente luarea deciziilor // Jurnalul Firm Secret Nr. 11. - 2007.
Fatkhutdinov R.A. Management strategic. - M.: Delo, 2007. - 445 p.
Sala R.H. Organizatii: structuri, procese, rezultate: Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Piterbuk, 2004. - 509 p.
UN. Asaul, I. P. Knyaz, Yu. V. Korotaeva Teoria și practica luării deciziilor la ieșirea organizațiilor din criză Ed. onorat Construiește. Federația Rusă, doctor în economie științe, prof. UN. Asaula. - Sankt Petersburg: ANO „IPEV”, 2007. -224p.
Capitolul 1. Metodologia de luare a deciziilor manageriale
1.1. Deciziile de management: esența, clasificarea și tehnologia adoptării
„Paradigma modernă de management sugerează că sistemele de management ar trebui să se dezvolte cuprinzător și să utilizeze tehnologii avansate, care se bazează pe procesele de previziune și previziune științifică. Gestionarea eficientă a oricăror sisteme (obiecte) în raport cu diverse sfere ale activității umane astăzi este imposibilă fără a prevedea de către subiectul său atât obstacolele înseși pe calea spre obiectiv, cât și consecințele realizării acestuia. Cunoscuta expresie „a gestiona înseamnă a prevedea” se referă la activitățile specialiștilor din diverse domenii și este plină de conținut mai ponderat în ceea ce privește responsabilitatea.”
Toate științele managementului care s-au dezvoltat la mijlocul secolului al XX-lea sunt în mare măsură interconectate, iar numele lor specifice determină în primul rând acele aspecte proces de management pe care se pune accentul principal.
Deciziile, ca răspuns organizațional la problemele emergente, sunt o formă universală de comportament atât pentru un individ, cât și pentru grupuri sociale și sunt explicate prin natura conștientă și intenționată a activității umane. O decizie este un ghid de acțiune, selectat dintr-o varietate de alternative, sub forma unui plan de lucru. În practică, se iau un număr mare de decizii dintre cele mai diverse, cu caracteristici diferite. Cu toate acestea, există câteva caracteristici comune care permit acestui set să fie clasificat într-un anumit mod (Anexa A). Deciziile luate de liderii oricărei organizații sunt cele care determină nu numai eficacitatea activităților sale, ci și posibilitatea dezvoltării durabile, supraviețuirii într-o lume în curs de dezvoltare.
A lua decizii, precum și schimbul de informații, este parte integrantă a oricărei funcții manageriale. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management, este asociată cu toți participanții și aspectele activității de management și este punctul culminant al acesteia. De aceea este atât de important să înțelegem natura și esența deciziilor.
Soluţie- rezultatul acțiunilor economice, măsurilor luate de conducătorii statului, regiunilor, regiunilor, organizațiilor ca urmare a analizei mai multor opțiuni. În același timp, aceste persoane sunt ghidate de considerente de oportunitate și iau în considerare resursele și factorii disponibili.
Știința modernă a managementului, și odată cu ea și teoria deciziilor manageriale, au apărut după apariția organizației în sensul modern.
Decizie organizatorică- alegerea facuta de sef, aplicata de acesta in procesul de implementare a functiilor manageriale in rezolvarea problemelor organizationale. Decizia organizațională contribuie la progresul către obiectivele stabilite.
Decizia managementului- alegerea directivă a impactului vizat asupra obiectului de control, care se bazează pe o analiză a situației și conține un program pentru atingerea scopului.
Luarea unei decizii de management- decizia principală în ciclul tehnologic de control. Decizia managerială se ia de către șeful de linie împuternicit în limita drepturilor care îi sunt acordate, a normelor legislației în vigoare și a instrucțiunilor organelor superioare de conducere. Trăsăturile distinctive ale deciziilor manageriale (organizaționale) sunt că au următoarele caracteristici: scopuri, consecințe, diviziunea muncii și profesionalism.
Decizia managementului- acesta este un anumit proces economic realizat în cadrul conducerii unei organizații, care are trei etape - pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor manageriale, care includ, pe lângă identificarea unei probleme, formularea sarcinilor, compararea soluțiilor alternative, și elaborarea elaborarea unui plan de implementare a soluției și implementarea managementului operațional al soluțiilor.
Obiectul deciziilor de conducere sunt tipurile de activități ale organizațiilor:
Dezvoltarea tehnică a organizației;
Organizarea producției principale și auxiliare;
Activități de management;
Activitati de marketing;
Dezvoltare economică și financiară;
Organizare de salarii si bonusuri;
dezvoltare sociala;
Activitati de contabilitate;
Personal și alte activități.
Deciziile de management pot fi clasificate în funcție de diferite criterii, de exemplu:
1. managementul timpului (strategic, tactic, operațional);
3. în funcție de gradul de participare a personalului (individual, corporativ).
Clasificarea după ultima caracteristică, și anume, în funcție de gradul de participare a personalului, este prezentată în Fig. 1.1.
O problemă este o discrepanță între valorile reale sau prezise ale parametrilor sistemului controlat și obiectivele managementului.. Trei motive pot duce la o situație problematică:
Abaterea parametrilor reali de la cei ținți;
Posibilitatea unei astfel de abateri în viitor în cazul neluării oricăror măsuri preventive;
Schimbarea obiectivelor de management.
Există diferite tipuri de probleme. Cea mai potrivită pentru scopurile noastre este clasificarea propusă de G. Simon, conform căreia toate problemele sunt împărțite în trei clase:
1. probleme bine structurate sau cuantificate în care dependențele esențiale sunt atât de bine clarificate încât pot fi transmise în numere sau simboluri, adică exprimate într-o apreciere numerică;
2. probleme nestructurate sau exprimate calitativ care conțin doar o descriere resurse critice, semne și caracteristici, relațiile cantitative dintre care sunt complet necunoscute;
3. Probleme slab structurate sau mixte care conțin atât elemente calitative, cât și cantitative, cu aspectele calitative, puțin cunoscute și incerte ale problemelor tinzând să domine.
Deși această clasificare nu este bine stabilită și unele probleme pot modifica în timp apartenența la o anumită clasă, ea vă permite să înțelegeți multe.
Fiecare decizie individuală de management este unică, dar procesul de formare și implementare a acestora este supus logicii interne, care este adesea numită „ciclul de luare a deciziilor” .
În procesul de luare a deciziilor într-o organizație, diverse surse disting un număr diferit de etape, de exemplu:
1) identificarea problemei de rezolvat (definirea situației problemei);
2) colectarea și prelucrarea informațiilor pentru luarea unei decizii de management;
3) organizarea executării acestuia.
La aceste etape principale de dezvoltare a deciziilor de management se pot adauga urmatoarele: obtinerea de informatii despre situatie, dezvoltarea unui sistem de evaluare, elaborarea scenariilor de dezvoltare a situatiei.
Etape similare pot fi găsite într-o mare varietate de articole și cărți - peste tot, unde este vorba de o abordare consecventă a luării în considerare a problemelor complexe. Rețetele generale pentru „inventatorii” soluțiilor creative la probleme fundamental noi sunt, de asemenea, foarte asemănătoare. Practic, diferențele apar în problema includerii în proces a etapei asociate implementării deciziei.
Pe Fig. 1.2 prezintă clasificarea tipurilor de decizii de management după 12 criterii, care include mai mult de 40 de tipuri.
Procesul de management are mai multe fațete, dar în el reiese clar un sistem de acțiuni, care poate fi numit condiționat tehnologie de luare a deciziilor. Pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor ca proces al muncii manageriale a unui lider au o anumită tehnologie - un set de tehnici și metode aplicate consecvent pentru atingerea scopurilor activității manageriale. În același timp, managerul responsabil de dezvoltarea sistemului se confruntă cu multe obiective posibile și cu un număr semnificativ de metode și mijloace concurente care pot fi folosite pentru atingerea fiecărui obiectiv individual. Dar, în primul rând, se cere să se stabilească conținutul sarcinilor care asigură atingerea obiectivelor. Aceste sarcini pot fi reprezentate sub forma unui așa-numit „arbore de sarcini”.
Atunci când pregătiți o soluție, trebuie să vă asigurați că toate resursele necesare implementării acesteia sunt disponibile, concentrându-vă în același timp pe scopurile și obiectivele predeterminate ale organizației.
Colectați datele necesare(matrice brută de fapte și cifre din diverse surse) și obține, pe baza prelucrării și analizei acestora, informații despre soluții alternative. Informațiile ar trebui să conțină informații despre resursele disponibile (teren, capital, etc.) și necesitatea acestora pentru implementarea fiecărei alternative, cerințe legale și alte materiale necesare. Informațiile de înaltă calitate nu sunt ieftine, așa că trebuie să echilibrați costurile de obținere cu efectul așteptat.
Evaluați posibilele consecințe ale implementării soluțiilor alternative.În multe cazuri, bunul simț și experiența practică a managerului pot înlocui informațiile lipsă sau inutil de costisitoare;
Timpul petrecut pentru analiza alternativelor depinde de pregătire, experiență și educație și este asemănător cu o artă. Există însă cazuri când alegerea unei alternative este asigurată de o decizie luată anterior.
Ia o decizie corespunzatoare scopurilor si obiectivelor organizatiei.
Implementează o soluție. Implementarea planului necesită o anumită abilitate și abilitate din partea managerului. În condiții de incertitudine sau lipsă de informații, fiecare decizie specifică poate avea un efect diferit în funcție de factori care depășesc competența managerului. Rezultatele posibile ale adoptării pot fi prezise folosind metode matematice.
Asumă-ți responsabilitatea pentru decizia tași nu numai să se poată bucura de rezultatele acțiunilor lor de succes, ci și să poată evalua cu sobru și să accepte cu calm consecințele adverse ale propriilor greșeli. Adesea, inactivitatea liderului apare din lipsa lui de a-și asuma responsabilitatea pentru decizia luată. Șeful modern al organizației trebuie să realizeze clar că este responsabil atât pentru acțiunile sale, cât și pentru inacțiunea arătată.
Responsabilitate socială - o trăsătură de personalitate dobândită ca urmare a creșterii și luării în considerare a normelor morale ale societății. Procesul de formare a responsabilitatii sociale este influentat de:
Capacitatea și capacitatea individului de a îndeplini bine sarcina și capacitatea de a face față problemelor;
Disponibilitatea resurselor pentru finalizarea sarcinii;
Gradul alocat de responsabilitate pentru rezultate.
Responsabilitatea socială a managerului se reflectă în deciziile sale. Parametrii importanți ai responsabilității sociale sunt amploarea, intervalul de timp, importanța acordată, implicarea personalului.
Latitudine defineşte gama de funcţii pentru care se asumă responsabilitatea socială. Interval de timp poate fi fie nelimitat, fie limitat la o anumită perioadă. Se acordă importanță pot fi urmărite de prioritățile resurselor alocate, adică când și cât se cheltuiește în scopuri sociale. Implicarea personalului reflectă nivelul participării acestuia la implementarea obiectivelor sociale. Responsabilitatea socială este evaluată de opinia publică și introdusă ca un parametru al unei noi paradigme de management. Alegerea deciziilor manageriale depinde nu numai de potențialul intelectual, ci și de potențialul moral și etic al individului.
Imaginea morală a liderului include un sistem de calități care se împart în general: patriotism, umanism, dreptate; specifice: conștiință civilă, voință, colectivism, responsabilitate, curaj și aderență la principii; specifice: hărnicie, modestie, generozitate, optimism, bunătate. Nivelul de dezvoltare a calităților morale depinde de cultura generală a liderului .
Responsabilitatea morală a managerului în luarea deciziilor constă în luarea în considerare cât mai completă a tuturor opiniilor - specialiști, colective, organe colegiale, ceea ce permite exprimarea unei opinii comune asupra problemei care se rezolvă, promovând un interes comun și responsabilitate pentru implementarea deciziilor. .
Din punct de vedere tehnologic, procesul decizional poate fi reprezentat ca o succesiune de etape și proceduri care au între ele legături directe și de feedback. În multe surse străine, întregul proces de luare a deciziilor într-o organizație este privit ca o funcție a problemei, a alternativelor și a implementării deciziilor (Fig. 1.3). în procesul de pregătire, adoptare și implementare a deciziei în toate etapele sale principale, este în mod necesar inclusă persoana care ia decizia.
În etapa de pregătire a unei decizii de conducereținută analiză economică situații la nivel micro și macro, inclusiv căutarea, colectarea și prelucrarea informațiilor, precum și identificarea și formarea problemelor care trebuie abordate.
La etapa de decizie dezvoltarea și evaluarea soluțiilor alternative și a cursurilor de acțiune bazate pe calcule multivariate; sunt selectate criteriile de alegere a soluției optime; alegerea și luarea celei mai bune decizii.
În etapa de implementare a soluției se iau măsuri pentru precizarea deciziei și aducerea ei în fața executorilor, monitorizarea progresului implementării acesteia, efectuarea ajustărilor necesare și evaluarea rezultatului obținut în urma punerii în aplicare a hotărârii.
Pentru a îmbunătăți eficiența implementării deciziilor de management adoptate, se recomandă aderarea la următoarele recomandări:
1) să evalueze în mod obiectiv experiența și profesionalismul artiștilor interpreți;
2) motivarea executanților pentru implementarea calitativă a deciziilor de management;
3) să realizeze implementarea strictă a planului de măsuri organizatorice și tehnice pentru implementarea deciziei.
Fiecare decizie de management are propriul rezultat specific, astfel încât scopul activității de management este găsirea unor astfel de forme, metode, mijloace și instrumente care ar putea ajuta la obținerea rezultatului optim în conditii specificeși circumstanțe.
„Cu toate acestea, realitatea noastră modernă este plină de fapte cu consecințe „neprevăzute” ale deciziilor luate la diferite niveluri de guvernare - de la gospodărie la Olimpul politic. Motivele sunt foarte diferite, dar rezultatul este același - pierderea resurselor umane și materiale. Toate acestea mărturisesc în mod inexorabil faptul că tocmai capacitatea de a prevedea este ceea ce astăzi îi lipsește unui specialist, manager și, în general, unei persoane. Deși există multe astfel de fapte, atunci când liderii individuali efectuează previziunea în principal la nivel empiric, intuitiv și obțin rezultate bune în același timp. Dar activitățile lor ar putea fi mai eficiente dacă previziunea managerială a acestor specialiști ar avea o bază metodologică și metodologică sistematică. .
Deciziile de management pot fi justificate, luate pe baza analizei economice și a calculului multivariat și previziunii ca componentă esențială a activității profesionale.
Este evident că în fiecare moment managerul se află în diferite etape ale procesului decizional asupra problemelor pe care le ia în considerare simultan. În plus, fiecare situație de luare a deciziei poate varia în funcție de amploarea posibilelor câștiguri sau pierderi, de urgența acțiunii sau de gradul de libertate de manevră. Prin urmare, liderul unei organizații care utilizează o schemă de luare a deciziilor ordonată și consecventă are mai multe șanse să obțină rezultate bune. (Fig.1.4).
Au fost dezvoltate acum o serie de metode științifice pentru a pregăti deciziile astfel încât managerii să poată lua decizii în cunoștință de cauză, alegând cea mai bună opțiune posibilă. Cu toate acestea, aceste metode încă nu sunt utilizate în mod activ în practica de management. Acest lucru se datorează faptului că o parte semnificativă a managerilor, bazându-se pe experiența și abilitățile lor de management, nu acordă atenția cuvenită studiului și implementării metodelor de management științific. De fapt, este clar că utilizarea simultană a artei și a metodelor și abordărilor științifice este cea care dă performanțe ridicate în activitățile de management.
Literatura științifică de specialitate descrie mai multe opțiuni extinse pentru procesul de management. În opinia noastră, această problemă a fost dezvoltată suficient de detaliat de către Yu.S. Solnyshkov în cartea sa „Justificarea deciziilor” .
În afaceri și știință, termenul „luare a deciziilor” este interpretat ca un act unic de alegere finală, aprobarea uneia dintre opțiunile posibile de acțiune. Fără îndoială, luarea deciziilor este doar finalizarea unui proces complex în mai multe etape în care s-a stabilit mai întâi nevoia de a influența obiectul de control, iar apoi au fost dezvoltate și evaluate diverse metode de acțiune. Acest proces se numește elaborarea unei decizii de management (Fig. 1.4.).
Există două definiții ale teoriei deciziei: extinsă și îngustă. În definiția extinsă, luarea deciziilor este identificată cu întregul proces de management. . Într-un sens restrâns, luarea deciziilor este înțeleasă ca alegerea celei mai bune dintre multele opțiuni alternative. Unii autori nu sunt de acord cu definiția restrânsă a teoriei deciziei, ei consideră că este necesară includerea în acest proces a execuției deciziilor luate. Controlul și analiza rezultatelor performanței nu se limitează la alegerea celei mai bune soluții pentru impactul vizat asupra obiectului de control, care se bazează pe o analiză a situației și conține un program pentru atingerea scopului.
Procesul de luare a deciziilor managerilor de la diferite niveluri este aproape întotdeauna un proces formalizat, care include în mod necesar elemente precum probleme, scopuri, alternative, decizii și responsabilitate pentru deciziile luate.
Orez. 1.4. – Principalele etape în elaborarea deciziilor de management
Alegerea scopului este cea mai importantă etapă în procesul de elaborare și luare a deciziilor manageriale. În conformitate cu scopul ales, se formează strategia de dezvoltare a organizației, se formează tactici, se elaborează previziuni și planuri de acțiune, se evaluează rezultatele deciziilor luate și acțiunile întreprinse. Cu alte cuvinte scopul este nucleul în jurul căruia se formează activitatea managerială.
Cea mai ușoară sarcină este să luați decizii bazate pe calcule matematice, dacă este posibil. Dar cel mai adesea liderul nu este capabil să analizeze și să înțeleagă clar decizia luată intuitiv. Aici este util să se folosească o schemă logică care folosește în mod cuprinzător modele normative și descriptive: construirea de modele complexe de justificare a deciziilor care combină utilizarea unor metode complementare de structurare, caracterizare și optimizare; o combinație de metode formale și informale de fundamentare a deciziilor, care implică utilizarea pe scară largă a evaluărilor experților și a procedurilor om-mașină pentru pregătirea și luarea deciziilor.
În practica de afaceri, există diferite tipuri de restricții care împiedică adoptarea efectivă a deciziilor manageriale. De exemplu: restrângerea puterilor membrilor organizației, lipsa resurselor financiare, numărul insuficient de angajați cu calificările și experiența necesare etc. Pentru o alegere alternativă a deciziei de management, managerul trebuie să stabilească standardele după care să evalueze. Aceste standarde se numesc criterii de decizie.
Există cinci trăsături principale care caracterizează deciziile (Fig. 1.5).
Orez. 1.5. – Principalele caracteristici care caracterizează soluțiile
Importanţă este determinată de mărimea profitului (sau pierderii) așteptat. Frecvență- unele decizii se iau o dată în viață , altele sunt zilnice. Urgenţă- există probleme care necesită o soluție imediată, în timp ce alții își pot aștepta rândul mult timp. fixabilitate- unele decizii pot fi corectate cu ușurință, altele sunt fie ireparabile, fie modificarea lor este asociată cu pierderi mari. Numărul de alternative- de multe ori apar probleme care implica doar doua solutii posibile (da - nu, cumpara - nu cumpara), dar sunt situatii cand exista multe alternative .
Descriind nivelurile de decizii luate, experții le disting două principale: individual- caracterizat prin logica internă a procesului în sine, și colectiv - unde interesul se îndreaptă spre crearea unui mediu în jurul procesului decizional și se desfășoară cu ajutorul unor echipe special create formate din grupuri de specialiști din diverse domenii de activitate. Luarea deciziilor într-un astfel de grup duce la apariția unei anumite linii de comportament pentru interpreți și manageri. . Orice creativitate colectivă se bazează pe procese de gândire individuale, soluțiile dezvoltate sunt evaluate și comparate în comun.
O decizie de grup este de preferat unei decizii individuale în următoarele cazuri:
Dacă, din motive etice, decizia nu poate fi luată în culise;
Dacă evaluarea lor independentă este utilă în luarea unei decizii;
Când liderului îi este greu să ofere soluții alternative în cantități suficiente etc.
Luarea deciziilor în grup are o latură negativă:
Poate duce la apariția conformismului și a „unanimității de grup”;
Optimism excesiv și iluzii de independență a echipei;
Efortul colectiv de a elimina toate obiecțiile care sunt opuse grupului;
Credință necondiționată în principiile adoptate de colectiv, presiune deschisă asupra celor care rezistă opiniei de grup, iluzia unanimității după principiul majorității covârșitoare etc.
Pentru a evita aceste consecințe negative și apariția „consensului de grup”, liderul ar trebui să încurajeze opinii diferite și să nu suprime vocea minorității, este mai bine să ia o poziție neutră și să mențină imparțialitatea.
Gradarea deciziilor luate după numărul de alternative, pe baza dezvoltării lui L. Plunkett și G. Hale , poate fi reprezentat sub următoarea formă:
1) decizie binară (există două alternative de acțiune - „da” sau „nu”);
2) o decizie standard, în care se ia în considerare o mică selecție de alternative;
3) o soluție multi-alternativă (există un număr foarte mare, dar finit de alternative);
4) o soluție continuă, în care alegerea se face dintr-un număr infinit de stări ale variabilelor controlate în continuă schimbare.
În procesul de identificare și limitare a alternativelor, trebuie luate în considerare următoarele cerințe:
Alternative care se exclud reciproc;
Asigurarea acelorași condiții pentru descrierea alternativelor;
Completitudinea setului de alternative .
Crearea și funcționarea eficientă a acestora necesită timp și costuri financiare semnificative, o abordare creativă, iar cantitățile mari de informații determină utilizarea tehnologiilor informatice moderne.
Principalele puncte care complică procesul de dezvoltare și de luare a deciziilor :
Lipsa și părtinirea informațiilor;
Greșeli ale propriei experiențe și preferințe;
Abilitati manageriale proprii slabe;
Incapacitatea de a organiza procesele de luare și implementare a deciziilor.
1) Pentru a asigura eficacitatea procesului de dezvoltare și de luare a deciziilor, trebuie urmate următoarele recomandări:
1) oamenii nu își asumă niciodată responsabilitatea în mod voluntar, iar acest lucru nu trebuie așteptat de la ei;
2) procesele de coordonare în toate etapele, inclusiv întâlnirile și sesiunile, nu trebuie lăsate la voia întâmplării pentru a evita interferența factorilor perturbatori în acest proces;
3) nu te poți baza niciodată pe memorie pentru orice, multe lucruri trebuie înregistrate într-un notebook, laptopuri;
4) Având în vedere că politicienilor, strategilor, militarilor, specialiștilor în administrarea afacerilor se solicită cel mai înalt nivel de abilități de decizie, este necesară stăpânirea și completarea cunoștințelor în teoria dezvoltării deciziilor manageriale pentru atingerea acestui nivel.
Deciziile de management în activitățile economice ale organizației se bazează pe informații planificate, de reglementare, tehnologice, contabile și analitice. Evaluarea rezultatelor deciziilor managementului și responsabilitatea pentru implementarea acestora sunt verificate conform raportării interne. Calculele analitice, realizate folosind tehnici specifice, sunt folosite pentru a planifica și coordona dezvoltarea viitoare a organizației. Deciziile luate trebuie neapărat să se bazeze pe informații fiabile, actuale și previzibile, analiza tuturor factorilor care influențează deciziile, ținând cont de anticiparea posibilelor consecințe ale acestora.
Pentru a înțelege tehnologia de dezvoltare și adoptare a deciziilor de management, este necesar să se formeze cerințele fundamentale pentru susținerea informațională a deciziilor de management (Tabelul 1.1).
Se numește totalitatea tuturor informațiilor necesare pentru luarea deciziilor manageriale Sistem informatic. Acesta constă de obicei din următoarele subsisteme:
informații privilegiate;
informatii externe;
Colectarea de informații primare;
Analiza informatiilor.
Datele primare sunt informații care tocmai au fost obținute pentru a rezolva o problemă specifică sau o problemă în curs de investigare. Ele sunt necesare în cazurile în care o analiză amănunțită a informațiilor secundare nu oferă informațiile necesare.
Principalele metode de colectare a informațiilor primare sunt:
1. Structurat și nestructurat.
2. Ascuns și neascuns.
3. Personal (interviuri) și non-personal (chestionare, computere).
Înainte de colectarea efectivă a datelor primare, este necesar să se elaboreze un cadru sau un plan care să fie utilizat în colectarea de informații.
Informațiile secundare sunt date colectate anterior în alte scopuri decât cele legate de rezolvarea problemei investigate.. Indiferent dacă este sau nu suficientă pentru o soluție, costul redus și disponibilitatea relativ rapidă necesită ca datele primare să nu fie colectate până când nu a fost finalizată o căutare amănunțită a informațiilor secundare.
În practică, aceste subsisteme sunt adesea considerate sisteme informaționale independente. Tipurile de informații pentru luarea unei decizii manageriale sunt prezentate în Fig. 1.6.
informație utilizat în sistemele de control, ar trebui să satisfacă anumite cerințe. Aceste cerințe includ:
1. necesar si suficient cantitatea și calitatea informațiilor, iar latura calitativă este dominantă.
2. Fiabilitatea și acuratețea informațiilor. Dacă informațiile sunt insuficiente sau aproximative, se poate lua o decizie cu consecințe dezastruoase. Prin urmare, este complet inacceptabil să folosiți informații nesigure și inexacte. Contradicția constă în faptul că informațiile absolut de încredere și exacte nu există, iar informațiile care se apropie de ele sunt de puțin folos pentru luarea deciziilor manageriale - devin rapid depășite. Nefiabilitatea informațiilor este determinată nu numai de sursele primirii lor, de o metodă incorectă sau ineficientă de prelucrare a acesteia, ci și de scopurile transformării lor, de interpretarea aplicării acesteia.
3. Actualitatea obținerii informațiilor. Cerința de transmitere mai devreme a informațiilor poate fi adesea asociată cu costuri materiale și financiare semnificative (viteză crescută de procesare a computerului și debitului canale de comunicare, prelucrare expertă a matricelor de informații etc.). Pe de altă parte, informațiile întârziate nu prezintă nici un interes practic.
4. Completitudinea informațiilor. La dispoziția capului ar trebui să fie furnizate suficiente informații pentru a asigura rezolvarea eficientă a tuturor problemelor. Informațiile reduse (trunchiate) pot reduce drastic eficacitatea managementului sau chiar pot duce la erori în management. În același timp, cerința de exhaustivitate a informațiilor se poate limita cu redundanța acesteia. Atât caracterul complet al informației, cât și caracterul incomplet al acesteia nu au criterii și limitări obiective, care să nu fie atribuite avantajelor sau dezavantajelor informațiilor. Aceasta este o contradicție obiectivă, care se rezolvă în procesul de muncă creativă a liderului.
5. Utilitatea informațiilor. Pentru a lua o decizie este nevoie de anumite informații specifice, restul formează zgomot informațional. Selecţie Informatii utile din zgomot este o lucrare analitică complexă și costisitoare.
6. Informații despre caracteristicile tehnologice, care ar trebui să includă densitatea amplasării sale, capacitatea de salvare în diverse condiții, viteza de prelucrare, preluare, tipărire, prezentare, forme de serviciu etc. Îmbunătățirea tehnică și tehnologică a sistemelor, unificarea terminologiei, procedura de compilare documentele și prezentarea lor sunt foarte importante aici. Informațiile ar trebui împărțite pe niveluri și legături de management, precum și pe domenii normative-de referință, calcul-analitice și alte domenii. O caracteristică importantă este imunitatea la zgomot a informațiilor - capacitatea de a rezista atât la interferențe active, cât și pasive. Imunitatea ridicată la zgomot asigură un control stabil, confidențialitatea necesară (păstrarea secretelor comerciale și de stat). Costul informației în sistemele de management este în continuă creștere, ceea ce ne obligă să depunem eforturi pentru îmbunătățirea continuă a eficienței primirii și utilizării acesteia.
Construcția oricărui sistem de control include trei pași obligatorii:
Crearea spatiului informativ necesar determinarii actiunilor de control;
Dezvoltarea unei metodologii de sinteză a managementului (în cazul nostru, luarea automată a deciziilor de management);
Crearea de formulare (inclusiv de ecran) pentru prezentarea informațiilor privind deciziile de management recomandate și fundamentarea recomandărilor făcute.
În absența informațiilor suficiente pentru un calcul precis, previziunea poate ajuta. Desigur, cadrul pentru previziune nu apare în subiectul managementului „din nimic”. Ea apare pe baza acumulării constante de cunoștințe și experiență de căutare.
„Deși setarea pentru previziune este realizată la un nivel intuitiv, are și o latură logică cu adevărat „simțită”. Semnificația sa este manifestarea unei atitudini față de gândirea dialogică, adică formarea răspunsurilor la întrebările apărute subconștient: este posibilă modificarea unei componente a sistemului prin modificarea parametrilor cantitativi și calitativi ai acesteia, funcțiile, forma, modul de mișcare, viteza, culoare etc. alții)? Ce poate fi mărit (redus) într-un obiect? Ce poate fi înlocuit într-un obiect - un ingredient, un proces, o sursă de energie, o direcție de mișcare, o structură? Ce poate fi transformat într-un obiect - relația dintre componente, aspectul, succesiunea operațiilor, modul de funcționare? Ce poate fi atașat unui obiect? Răspunsurile la astfel de întrebări sunt materialul necesar pentru formarea primarului imagine probleme, modificate ulterior imagine situatie problematica" .
Trebuie remarcat faptul că orice tehnologie este doar un instrument care ajută la realizarea unei viziuni holistice asupra obiectivelor către care se îndreaptă organizația.
În ultimii 20 de ani, Premiul Nobel pentru Economie a fost acordat de două ori pentru lucrările de îmbunătățire a conceptului general acceptat de luare a deciziilor - în 1978 lui G. Simon pentru cercetarea procesului decizional (ideea principală este de a găsi decizii în organizații economice care sunt acceptabile pentru toți); în 1986 lui J. Buchan pentru dezvoltarea bazelor teoriei luării deciziilor economice și politice (ideea principală a luării deciziilor pe baza intereselor persoanelor implicate în acest proces)
Skidanov I.P. Previziune managerială (metodologie, diagnostic, didactică). - Sankt Petersburg: SPbGASU, 2006. - P. 5
Skidanov I.P. Previziune managerială (metodologie, diagnostic, didactică). - Sankt Petersburg: SPbGASU, 2006. - 200 p.
Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management: Manual pentru universități. - M.: UNITI - DANA, 2000. - 271 p.; Solnyshkov Yu.S. Justificarea deciziilor (Aspecte metodologice). - M.: Economie, 1980. - 168 p.
Litvak B.G. Deciziile de management. - M .: Asociația autorilor și editurilor „TANDEM”, Editura EKMOS, 1998. - 248 p.
Kuznetsova L.A. Elaborarea unei decizii de management: manual. alocație - Chelyabinsk: Universitatea de Stat Chelyabinsk, 2001. - S. 55-56
Jaman M.A. Rolul managerului în managementul crizelor. - SPb: SPbGAU, 2000
Kuznetsova L.A. Elaborarea unei decizii de management: manual. Beneficiu. - Chelyabinsk: Universitatea de Stat Chelyabinsk, 2001.
Skidanov I.P. Previziune managerială (metodologie, diagnostic, didactică).- Sankt Petersburg: SPbGASU, 2006. - 220 p.
Aici trebuie remarcat că nu trebuie să se permită înlocuirea (identificarea) conceptului de „prevedere” cu conceptul de „predicție”, „profeție” etc.
Gilbert A. Churchill Marketing Research - Sankt Petersburg: Editura Piter, 2000. - 752
Solnyshkov Yu.S. Justificarea deciziilor (Aspecte metodologice). - M.: Economie, 1980. - 168 p.
Litvak B.G. Deciziile de management. - M .: Asociația autorilor și editurilor „TANDEM”, Editura EKMOS, 1998. - 248 p.
Galușko V.P. Deciziile de management și formalizarea acestora. - Kiev: Vsh. şcoală., 1983. - 127p.; Golubkov E.P. Cercetare de marketing: teorie, metodologie și practică. - M.: Editura „Finpress”, 1998. - 416 p.; Temnova T.V. Deciziile financiare: strategie și tactici. - M.: Harta 1998.; Hofer Alfred Metode grafice în management: Per. cu el. - M.: Economie, 1971. - 215 p.
În orice echipa creativa, arată studiile, aproximativ 5% dintre indivizii creativi, 25% dintre savanți, 20% dintre analiști și 50% dintre artiștii obișnuiți. Liderii grupurilor creative sunt caracterizați ca democrați, pesimiști, dictatori sau organizatori.
Kuznetsova L.A. Elaborarea unei decizii de management: manual. Alocație. - Chelyabinsk: Universitatea de Stat Chelyabinsk, 2001.
Lorne Plunkett Dezvoltarea și luarea deciziilor de management = Managerul proactiv: Management avansat: Abbr. pe. din engleza. / L. Plunkett, G. Hale. - M.: Economie, 1984. - 167 p.
Reylyan Ya.R. Baze analitice pentru luarea deciziilor manageriale. - M.: finanţe şi statistică, 1989. - 206 p.
Kuznetsova L.A. Elaborarea unei decizii de management: manual. indemnizatie. - Chelyabinsk: Universitatea de Stat Chelyabinsk, 2001.
Gliznutsin V.E. Abordare corporativă a luării deciziilor de management [Resursă electronică] - Sankt Petersburg - Mod de acces: http://www.big.spb.ru /publications/ other/ strategy / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml
Skidanov I.P. Previziune managerială (metodologie, diagnostic, didactică). - Sankt Petersburg: SPbGASU, 2006. - 220 p.
Toate metodele de luare a deciziilor manageriale pot fi combinate în trei grupe: informale (euristice), colective, cantitative.
Metode informale (euristice) de luare a deciziilor. Metodele informale se bazează pe abilitățile analitice ale factorilor de decizie. Acesta este un set de tehnici și metode logice de alegere a celor mai bune decizii de către manager, o comparație teoretică a alternativelor, ținând cont de experiența acumulată. Metodele informale se bazează în principal pe intuiția managerului. Avantajul lor este că sunt luate cu promptitudine; dezavantajul este că aceste metode nu garantează împotriva luării unor decizii greșite, deoarece intuiția poate eșua managerului.
Metode colective de discuție și luare a deciziilor: întâlnire, întâlnire, lucru în comisie etc. Punctul principal în munca colectivă privind punerea în aplicare a deciziilor de management este definirea cercului de persoane - participanți la această procedură. Principalele criterii pentru formarea unui astfel de grup sunt competența, capacitatea de a rezolva probleme creative, gândirea constructivă și abilitățile de comunicare.
Cea mai comună metodă de pregătire colectivă a deciziilor manageriale este „ brainstorming", sau "atac de creier"- generarea comună de idei noi și luarea ulterioară a deciziilor. Dacă urmează să fie rezolvată o problemă complexă, un grup de oameni se adună pentru a propune orice soluții la o anumită problemă. Condiția principală pentru „brainstorming” este crearea unui mediu cât mai favorabil generării libere de idei. Pentru a realiza acest lucru, este interzis să infirmi sau să critici ideea, oricât de fantastică ar fi aceasta. Toate ideile sunt înregistrate și apoi analizate de experți.
Un exemplu de luare a deciziilor colective este metoda Delphi, care și-a primit numele de la orașul grecesc Delphi, faimos pentru înțelepții care locuiau acolo. Metoda Delphi este o procedură de sondaj pe mai multe niveluri. Esența metodei este că fiecare expert răspunde la întrebări în mod independent și anonim. Apoi toate răspunsurile sunt analizate și prezentate sub formă de rezumat fiecărui expert. După fiecare rundă, datele sondajului sunt finalizate, iar rezultatele sunt raportate experților indicând locația evaluărilor. Prima rundă a sondajului se desfășoară fără argumentare, în a doua, un răspuns diferit este supus argumentării, sau expertul poate schimba evaluarea. După stabilizarea evaluărilor, sondajul se încheie și se adoptă decizia propusă de experți sau decizia corectată.
Printre metodele colective de luare a deciziilor se numără sistem japonez de luare a deciziilor privind inelele - „kingise”, a cărui esență este că un proiect de inovație este în curs de pregătire pentru examinare. Se transferă persoanelor spre discuție conform listei întocmite de șef. Toată lumea ar trebui să ia în considerare soluția propusă și să-și dea comentariile în scris. După aceea, are loc o întâlnire, la care, de regulă, sunt invitați acei specialiști, a căror opinie nu este în întregime clară pentru lider. Experții își aleg soluția în funcție de preferințele individuale.
Și dacă nu se potrivesc, atunci apare un vector de preferință, care este determinat folosind unul dintre următoarele principii:
Dictator - opinia unei persoane este luată ca bază;
În funcție de tipul de funcții matematice care stau la baza modelelor, există:
Modelare liniară, care utilizează dependențe liniare;
Programare dinamică, care vă permite să introduceți variabile suplimentare în procesul de rezolvare a problemelor;
Modele probabilistice și statistice implementate în metodele teoriei cozilor;
Teoria jocurilor – modelarea unor astfel de situații, luarea deciziilor în care ar trebui să țină cont de discrepanța dintre interesele diverselor unități;
Modelele de simulare fac posibilă realizarea experimentală a implementării soluțiilor, modificarea condițiilor preliminare inițiale și clarificarea cerințelor pentru acestea.
Întrebări de testare:
1. Ce înțelegeți prin decizia conducerii? Cum este diferit de deciziile pe care le luăm în viața de zi cu zi?
2. Oferiți o clasificare și descrieți principalele tipuri de decizii de management.
3. Descrieți tipurile de decizii de management propuse de A. Meskon și F. Khedoury.
4. Oferiți o clasificare a deciziilor manageriale pe baza caracteristicilor psihologice ale liderului.
5. Numiți principalele etape ale procesului de luare a deciziilor manageriale. Descrieți acești pași.
6. Ce grupuri de metode de luare a deciziilor de management cunoașteți? Dați exemple de situații în care ar trebui utilizată una sau alta metodă de luare a deciziilor.
7. Dați caracteristica diferitelor metode colective de luare a deciziilor.
8. Care este diferența dintre deciziile luate în condiții de certitudine și în condiții de risc?
Misiunea pentru muncă independentă: studiază cerințele pentru deciziile de management și factorii de eficacitate a deciziilor luate. Analizează etapele luării deciziilor manageriale cunoscute de tine.
