ملخص Lean 6 Sigma. العناصر الأساسية للمفهوم

داو تويوتا ليكر جيفري

Six Sigma و Lean Tools و Lean Six Sigma: مجموعة أدوات أم أكثر؟

هناك العديد من الأساليب "الفعالة" للتحسين التنظيمي. على سبيل المثال ، برنامج شائع جدًا تستخدمه شركة جنرال إلكتريك بنجاح هو برنامج Six Sigma ، وهو امتداد للإدارة الشاملة القائمة على الجودة (TQM). الهدف من Six Sigma هو الحصول على معدل خلل لا يتجاوز 3.4 عيب لكل مليون فرصة ، مع التركيز على تدريب ما يسمى بالأحزمة الخضراء ، والأحزمة السوداء ، والأحزمة السوداء الرئيسية. يشمل الإعداد جلسات الفصل الدراسي على أدوات ومشاريع Six Sigma التي توفر 100،000 دولار أو أكثر. على ال المرحلة الأخيرةللحصول على السلطة اللازمة ، يتم تقديم المشروع إلى الإدارة العليا.

بالتزامن مع انتشار Six Sigma ، طبقت الشركات بشكل انتقائي العديد من الأدوات الخالية من الهدر في الإنتاج ، مما جعل من الممكن تحقيق بعض النجاح. بينما تركز Six Sigma على تحسين عملية إضافة القيمة ، مثل العثور على مصدر مشاكل الجودة أو تعطل المعدات واتخاذ الإجراءات المضادة ، يعتبر Lean تدفق القيمة ككل ويضمن ربط الأنشطة ذات القيمة المضافة. وبالتالي ، فإن برنامج Six Sigma ، الذي يركز على تحسين العمليات الفردية ، يتماشى مع مفهوم التصنيع الخالي من الهدر ، الذي يربط العمليات معًا.

في الآونة الأخيرة ، ولد هجين جديد ، Lean Six Sigma. ومع ذلك ، لا أعتقد أن الأدوات الخالية من الهدر ، أو أدوات Six Sigma ، أو مزيج من الاثنين يمكن أن يجعل الشركة في مؤسسة تعليمية بسيطة. فيما يلي قصة شركة واحدة كان علي العمل معها عن كثب. تؤكد هذه القصة شكوكي حول Six Sigma و Lean Tools و Lean Six Sigma.

رئيسي المدير التنفيذيقرر مورد رئيسي لقطع غيار السيارات طرح برنامج Six Sigma بعد رؤية التقدم الذي أحرزته GE و Jack Welch. جنبا إلى جنب مع مجموعة من كبار المديرين والمديرين التنفيذيين ، حدد عدد الأحزمة السوداء المعتمدة من Six Sigma التي تحتاجها الشركة وبدأ في البحث عن المستشارين المناسبين لتقديم التدريب. فريق توجيهيقررت أن خريجي الجامعات الجدد الحاصلين على معدل تراكمي مرتفع هم أفضل المرشحين لتعلم الأساليب الإحصائية المعقدة لـ Six Sigma ، وبدأوا في البحث عن العباقرة الشباب ليصبحوا أحزمة سوداء. كانت شروط التوظيف جذابة للغاية: كانت الرواتب خمسة أرقام ، بالإضافة إلى Black Belts المستقبلية ، عند الانتهاء من برنامج Six Sigma الذي سيحقق المدخرات المطلوبة ، تم وعد كل من المواهب الشابة بسيارة جديدة. وغني عن القول أنهم تمكنوا من جذب بعض الوافدين الجدد الواعدين.

لسوء الحظ ، كان لدى هؤلاء الشباب خبرة صناعية محدودة جدًا أو معدومة. لقد جاؤوا إلى المصانع القائمة منذ فترة طويلة معتقدين أن هدفهم هو "إصلاح العملية" ، بينما كانت هذه المصانع تعمل منذ عقود ولديها ثقافة إنتاج خاصة بها. عندما انتشر الخبر بأن الوافدين الجدد سيحصلون على مكافآت ضخمة ، شك بعض المديرين التنفيذيين والمهندسين فيما إذا كانوا سيدعمون هؤلاء "الشباب" ، لأن التنفيذ الناجح للمشروع لم يعد لهم بأي فوائد. جادل الموظفون الذين كانوا من أنصار Lean بأن المشاريع التي تم الإعلان عنها كمشاريع Six Sigma كانت في الواقع ممارسات Lean - خلايا ، سحب ، إلخ.

في رأيي ، اعتبار Six Sigma و Lean مجموعتين من الأدوات ، وخلق موقف في الشركة حاول فيه كل فصيل متحارب إثبات أن أدواتهم كانت أكبر وأفضل ، هذه الشركةأطلق برنامج تحسين كان محكوما عليه بالفشل. في هذه الحالة بالذات ، تسببت المكافآت العالية للوافدين الجدد الذين شاركوا في برنامج Six Sigma في الكثير من الجدل. لهذا السبب ، وجزئيًا لأن الوافدين الجدد يضطرون إلى الاعتماد على مساعدة موظفين أكثر خبرة ، قررت الإدارة الامتناع عن شراء سيارات للتعيينات الجديدة. في النهاية ، تم استلام العديد من "الأحزمة السوداء" من قبل الموظفين الذين لديهم بالفعل خبرة عملية في الشركة. ومع ذلك ، استمرت المعارضة بين Lean و Six Sigma ، كما رأى العديد من دعاة اللين ستة سيجما مجرد مجموعة من الأدوات. لم يعرف مديرو المصانع ما يجب عليهم فعله مع الحزام الأسود الشباب عندما حان الوقت لتحديد مسؤولياتهم بدوام كامل - كانت رواتبهم مرتفعة للغاية بالنسبة للوظائف التي كانوا مؤهلين لها.

هذا لا يعني أنه يجب على الشركة التخلي عن أدوات Six Sigma أو أدوات Lean. كلاهما مجموعة أدوات فعالة إلى حد ما ، لكنهما مجرد أدوات. تحتاج الشركات إلى التأكيد مرارًا وتكرارًا على أن الأدوات المرنة ليست سوى جانب واحد من فلسفة عميقة للغاية ، وهي طريقة تويوتا. تجد الشركات التي تطمح إلى أن تصبح مؤسسات صغيرة الحجم أن هذا الدرس هو الأصعب في التعلم. على التين. يقارن الشكل 22.2 ، استنادًا إلى عرض قدمه المدير التنفيذي لشركة Toyota Glenn Uminger ، أسطورة TPS كمجموعة من الأدوات لإجراء تحسينات قصيرة المدى على أرضية المتجر مع TPS حقيقي ، وهو أساس فلسفة الإدارة الشاملة.

أرز. 22.2. TPS: الأسطورة والواقع

في الواقع ، فإن التدريب الداخلي في Six Sigma و Lean يجعل التركيز على الاستخدام السطحي للأدوات أكثر وضوحًا في معظم الشركات. في القسم التالي ، سنرى أن الأمر استغرق من Toyota من 5 إلى 10 سنوات لتدريب موظفيها في الخارج ، لأن هذا كان الوقت الوحيد الذي استغرقه فهم جوهر نهج Toyota. حتى كونفيس يقول إن الأمر استغرق 10 سنوات في تويوتا للحصول على جوهر فلسفتها ، ولا يزال يكتشف أشياء جديدة حتى يومنا هذا. في الوقت نفسه ، تقوم الشركات التي ترغب في جني فوائد TPS و Six Sigma عادةً بتدريب موظفيها لمدة أسبوع إلى أسبوعين ، ثم دعوتهم للقيام بمشروع و "مسحهم" في المتخصصين.

من كتاب The Business Way: Amazon.com مؤلف سوندرز ريبيكا

على مدى السنوات الست الماضية ، تغير الكثير بالتأكيد منذ ذلك الحين. عندما دخلت أمازون السوق لأول مرة ، لم يكن للشركة منافسون جادون ، تمامًا كما لم تكن هناك شركات أخرى تحدد الوضع في هذا السوق. المورد الأكثر أهمية ، بارنز أند نوبل ، كان لديه فقط

من كتاب دليل لمنهجية التنظيم والقيادة والإدارة مؤلف شيدروفيتسكي جورجي بتروفيتش

ورشة العمل ومجموعة الأدوات للمنظم والقائد والمدير الغرض من القارئ أريد أن أعطيك الوسائل - الوسائل بالضبط ، هذه الكلمة تعمل هنا - للتنظيم الذاتي. بحيث يمكنك إتقان أسلوب عمل معين: "التقنية" كمجموعة

من كتاب جاك. السنوات التي أمضيتها في جنرال إلكتريك المؤلف بيرن جون

من كتاب أساسيات علم التحكم الآلي في المؤسسة المؤلف فوريستر جاي

5. 2. ست شبكات مترابطة الهيكل الأساسي للنموذج في الشكل. يوضح الشكل 5-1 شبكة واحدة فقط مع رسم تخطيطي أولي لصلات المعلومات بين المستويات والمعدلات. لتعكس النشاط مؤسسة صناعية، عدة مترابطة

من كتاب أسرار محترفي التداول. الأساليب التي يستخدمها المحترفون للعب بنجاح الأسواق المالية المؤلف Burudzhyan Jack

تم تطوير ستة سيجما في التسعينيات أسلوب جديدإدارة المخاطر. كان يطلق عليه ستة سيجما (ستة سيجما). سمعت هذا المصطلح لأول مرة من جاك ويلش من شركة جنرال إلكتريك ، وأدركت أهميته عندما كان جيم مكنولتي ، سابقًا

من كتاب يوم التداول في سوق الفوركس. استراتيجيات الربح بواسطة لين كيتي

صندوق الأدوات - استخدم الأدوات التي تعمل في ظروف السوق الحالية بمجرد أن يكون لديك دفتر يوميات تداول ، فقد حان الوقت لتحديد المؤشرات التي يجب استخدامها على الرسوم البيانية. سبب فشل العديد من المتداولين هو عدم رغبتهم في فهم ما يفضلونه

من كتاب Twitonomics. كل ما تحتاج لمعرفته حول الاقتصاد ، باختصار وفي صلب الموضوع المؤلف كومبتون نيك

ما هو التصنيع الخالي من الهدر؟ التصنيع الخالي من الهدر ، أو "Toyotism" ، هو نهج يهدف إلى إنشاء إنتاج بدون هدر وتكاليف ، مدمج وفعال. وقد أطلق عليه "Toyotism" لأنه تم تطبيقه لأول مرة في مصانع Toyota وأصبح

من كتاب تاو تويوتا بواسطة Liker Jeffrey

نظام إنتاج تويوتا (TPS) والتصنيع الخالي من الهدر يعتبر نظام إنتاج تويوتا نهجًا فريدًا للتصنيع. كانت هي التي أدت إلى ظهور حركة التصنيع الخالي من الهدر ، والتي أصبحت (جنبًا إلى جنب مع مفهوم Six Sigma) واحدة من السيادة

من كتاب التورط والقهر. لعبة التفكير في خدمة الأعمال المؤلف Werbach Kevin

ست خطوات للعبة التلعيب أعلى شكلابحاث. ألبرت أينشتاين الآن سنجمع المعرفة التي حصلنا عليها. الآن لدينا كل اللبنات الأساسية لإنشاء نظام التلعيب. في المستوى 5 سنرى كيفية تنفيذ خطتنا من خلال النظر في ما يلي

من كتاب إدارة عمليات الأعمال. دليل عمليمن أجل التنفيذ الناجح للمشاريع بواسطة جيستون جون

إدارة الجودة: ستة سيجما قيمة سيجما هي حرف يوناني يستخدم في الإحصاء لقياس الانحراف عن الكمال في عملية معينة. ستة سيجما تعني 3.4 أجزاء معيبة في المليون ، أي موثوقية بنسبة 99.9997٪. الهدف من Six Sigma هو التحسين

من كتاب The Caterpillar Way [دروس في القيادة والنمو والنضال من أجل القيمة] بواسطة بوشار كريج

معايير ستة سيجما كان التركيز على تحسين الجودة سمة مهمة لإعادة التنظيم حيث تم تنفيذها. "يجب أن تكون منتجاتنا جيدة ، لأننا عادة ما نتقاضى رسومًا المزيد من المالمن المنافسة ، "أخبرنا وكيل Caterpillar الحالي. ومع ذلك ، يجوز للشركة

من كتاب المؤلف

ظهور Six Sigma و Lean في Caterpillar Kevin Giovanetto ، مستشار Caterpillar ، وصف تنفيذ الشركة لـ Six Sigma في تقرير / كتاب داخلي لـ Caterpillar يسمى Giant Steps. سنلخص بإيجاز ما يتم تقديمه في هذا

من كتاب المؤلف

ما هي ستة سيجما وما علاقتها بالتصنيع الخالي من الهدر؟ Six Sigma هي منهجية مصممة خصيصًا لتحسين جودة المنتج والقضاء على العيوب. ينشئ Six Sigma فرقًا من الأشخاص الذين يعملون معًا لتحديد و

من كتاب المؤلف

تهدف Caterpillar و Lean Manufacturing Lean إلى التخلص من النفايات ؛ ومع ذلك ، لا يحتوي هذا المفهوم على مؤلف معترف به. بنجامين فرانكلين ، فريدريك وينسلو تايلور ، دبليو إدوارد دمينغ ، هنري فورد ، وجينيتشي تاجوتشي هم مجرد بعض الأشخاص الذين ساهموا

من كتاب المؤلف

مقياس أهداف Caterpillar's Lean Six Sigma في ديسمبر 2000 ، أقنع جلين بارتون فريق إدارته وأقنعه وأجبره على تحقيق أربعة أهداف: 1. تحقيق مبيعات وإيرادات بقيمة 30 مليار دولار في غضون خمس سنوات 2. تقليل التكاليف ل

من كتاب المؤلف

لماذا يعتبر دور Lean و Six Sigma مهمًا جدًا في تاريخ Caterpillar؟ لقد أمضينا الفصول من 12 إلى 14 في تطوير نموذج مالي يتوقع أداء Caterpillar بين عامي 2013 و 2020. نقترح ثلاثة سيناريوهات تصف أكثر

مايكل جورجفصل من Lean Six Sigma في الخدمة. كيف تقود Lean Speed و Six Sigma Quality تحسين الأعمال
دار النشر "مان وإيفانوف وفيربر"

أرز. 2.التوزيع الطبيعي حدود التوزيع الطبيعي 6 أ

تسمح لك مقاييس Six Sigma بمقارنة توزيع النتائج الفعلية مقابل مجموعة من القيم المقبولة (متطلبات العميل). العيب هو أي قيمة لا تلبي متطلبات العميل. كلما زادت المساحة الواقعة تحت منحنى التوزيع ضمن نطاق متطلبات العميل ، ارتفع مستوى سيجما. لمقارنة العمليات المختلفة ، بدلاً من عدد العيوب ، يتم استخدام مفهوم "النسبة المئوية" للعيوب (أو "العيوب لكل مليون فرصة").

ستة سيجما هي عملية تنتج 3.4 عيبًا لكل مليون فرصة ، بالنظر إلى الفروق المتوقعة.

إليك مثال واحد: أي مؤسسة خططت لتطوير البناء في فورت واين سرعان ما اكتشفت أن ممارسة الأعمال التجارية في هذه المدينة كانت ، بعبارة ملطفة ، إشكالية. من بين أمور أخرى ، مجرد الحصول على التصاريح المطلوبةغالبًا ما يستغرق الأمر ما يقرب من شهرين (متوسط 51 يومًا). قام فريق من موظفي البلدية بقياس وتحديد الثغرات التي منعت Fort Wayne من التنافس مع مدن أخرى حيث تم حل مشكلة مماثلة في أقل من شهر.

وسرعان ما حدد الفريق المكلف بتحسين عملية التصاريح أهم الخطوات ، وألغى الخطوات الزائدة عن الحاجة ، وطور إجراءات موحدة مع إرشادات واضحة. عندما بدأ تنفيذ العملية بطريقة جديدة ، تم إصدار 95٪ من التصاريح في أقل من 10 أيام. لاحظ العديد من العملاء - الشركات التي كانت مترددة في السابق في البناء في فورت واين - هذا التحسن على الفور.

أبجديات التصنيع الهزيل

كل تخصص له لغته الخاصة ، والتصنيع الخالي من الهدر ليس استثناءً. هناك عدد من المصطلحات التي ستحتاجها لفهم واستكشاف إمكانيات اللين (ستواجههم جميعًا خلال هذا الكتاب).

مهلة وسرعة العملية

يشير المهلة الزمنية إلى المدة التي يستغرقها تسليم منتج أو خدمة من لحظة استلام الطلب. تساعد الصيغة البسيطة المعروفة باسم قانون ليتل (على اسم عالم الرياضيات الذي أثبت ذلك) على فهم العوامل التي تؤثر على المهلة الزمنية:

تسمح لنا هذه المعادلة بتحديد المدة التي سيستغرقها إكمال وحدة العمل (مهلة) ، بالنظر إلى مقدار العمل الجاري (العمل قيد التقدم) وكمية العمل التي يمكننا القيام بها يوميًا ، أو في الأسبوع ، وما إلى ذلك. (إنتاجية).

قانون ليتل يعني أكثر بكثير مما قد يبدو للوهلة الأولى. معظمنا ليس لديه فكرة عن الأداء ، ناهيك عن معدلات التباين. إن مجرد التفكير في الاضطرار إلى اتباع كل خطوة من خطوات عملية تنفيذ الطلب - خاصة إذا استمرت هذه العملية عدة أيام أو أسابيع - يجعلنا نشعر باليأس. (فكر في العودة إلى تاريخ الحصول على التصاريح في مدينة فورت واين وتخيل ما يشبه تتبع عملية تستغرق 51 يومًا.) باستخدام قيم المتغيرين المتضمنين في هذه المعادلة ، يمكننا تحديد المتغير الثالث. بمعنى آخر ، إذا كنت تعرف العمل قيد التقدم والإنتاجية ، يمكنك تحديد المهلة الزمنية. إذا كنت تعرف المهلة والإنتاجية ، يمكنك تقدير العمل قيد التقدم في هذه العملية.

إنتاج غير مكتمل

في بعض الأحيان يتجنب أولئك الذين يتعاملون مع تقديم الخدمات مصطلح "العمل الجاري" ، لأن هذا المصطلح يرتبط تقليديًا بخط الإنتاج. ومع ذلك ، فإن المفهوم نفسه ينطبق على أي عملية تقريبًا. إذا كنت تشعر بالحاجة إلى التحول هذا المصطلحالتصنيع الخالي من الهدر فيما يتعلق بأنشطتك ، حاول التفكير في العمل قيد التقدم على أنه "أشياء" في هذه العملية. قد تمثل هذه "الكائنات" متطلبات العملاء ، والإيصالات التي يتعين معالجتها ، مكالمات هاتفيةللرد عليها والتقارير التي يتعين إكمالها وما إلى ذلك - يشير هذا إلى أي عمل ينتظر الانتهاء منه. في كل مكان تقريبًا في هذا الكتاب ، يتم استخدام مصطلح "العمل الجاري". عندما تواجهها ، فكر في عمل خاصوحول عدد الأعمال غير المنجزة لديك على مكتبك ، أو الانتظار في الأجنحة على جهاز الكمبيوتر الخاص بك أو على جهاز الرد الآلي. كل هذا عمل مستمر.

الهدف من lean manufacturing هو تهيئة الظروف بحيث يكون لديك موارد كافية ويتم تنفيذ العمل بوتيرة معينة وفقًا لطلبات العملاء. والأهم من ذلك ، من خلال عملية موحدة ، يتيح لك Lean الاستجابة بسرعة لإشارات العملاء ، مما يعني أنه يجعل العملية قابلة للتنبؤ بها ، ويمكن إدارتها ، ومستقرة.
جيم كامينسكي، مساعد نائب الرئيس ، بنك وان

التأخير / أوقات الانتظار

العمل قيد التقدم يعني أن هناك عمل ينتظر الإنجاز. في لغة Lean ، هذه الوظيفة "متوافقة" ؛ والوقت الذي لا يتم فيه التعامل معه يسمى "وقت الانتظار". الوقت في قائمة الانتظار ، بغض النظر عن المدة والأسباب ، هو تأخير.

العمل ذو القيمة المضافة والعمل غير ذي القيمة المضافة

عندما تبدأ في تتبع تدفق العمل ، يتضح لك أن بعض الأنشطة تضيف قيمة من وجهة نظر العميل (وتسمى عمل القيمة المضافة لهذا السبب). لاختبار ما إذا كانت قطعة عمل معينة تضيف قيمة ، اسأل نفسك عما إذا كان عميلك مستعدًا للدفع مقابل ذلك إذا علم أنه مدرج في السعر الإجمالي للمنتج. إذا رفض ، على الأرجح ، دفع ثمنها ، أو فضل التعامل مع مورد ليس لديه مثل هذه التكاليف ، فإننا نتحدث عن عمل لا يضيف قيمة.

كفاءة العملية

بالنسبة لأي عملية تقديم خدمة ، فإن المؤشر المهم للغاية هو نسبة إجمالي وقت الدورة الذي يتم إنفاقه على أنشطة إضافة القيمة. يوضح هذا المؤشر في وقت واحد نسبة الخسائر ويسمى كفاءة دورة العملية. هي نسبة وقت القيمة المضافة إلى إجمالي وقت التسليم:

كفاءة العملية = وقت القيمة المضافة للعميل / إجمالي الوقت المتوقع.

إذا كانت كفاءة العملية أقل من 10٪ ، فإن العملية مثقلة بنفايات لا تخلق قيمة ويمكن تحسينها.

خسائر

كما أوضحنا للتو ، فإن الهدر هو كل شيء لا يضيف قيمة من وجهة نظر العميل: الوقت والتكلفة والعمل. هناك بعض الخسائر في كل المنظمات ، حيث توجد نقاط ضعف في كل مكان. هم الذين يجب القضاء عليهم أثناء التحسين. حجم الخسائر في أي نشاط يتناسب مع مدة التأخير في سير العمل. يعلمنا التصنيع الخالي من الهدر التعرف على النفايات والقضاء عليها ، بدلاً من اتباع المسار المطروق بلا تفكير. في ممارسة التصنيع الخالي من الهدر ، هناك سبعة أنواع من النفايات.

الدروس البسيطة الرئيسية

يتيح لنا ما سبق استخلاص بعض الاستنتاجات التي تبدو بسيطة للغاية ، ولكنها مهمة للغاية والتي تقول إنه بمساعدة التصنيع الخالي من الهدر يمكننا تحقيق تحسينات بسرعة. فيما يلي النتائج التي سيتم مناقشتها بمزيد من التفصيل أدناه.

معظم العمليات ليست "هزيلة" ولها معدل كفاءة معالجة أقل من 10٪.
يعد تقليل العمل الجاري أمرًا بالغ الأهمية (نظرًا لأنه لا يمكنك التحكم في العمل الجاري ، ولا يمكنك التحكم في وقت التنفيذ).
يجب أن تعمل كل عملية على نظام "سحب" بدلاً من نظام "دفع" ، مما يلغي تباين المهلة.
حوالي 20٪ من العمل يولد 80٪ من جميع حالات التأخير.
لا يمكنك تحسين ما لا يمكنك رؤيته: تحتاج إلى تصور العملية بناءً على البيانات.

الدرس 1 معظم العمليات ليست "هزيلة"

أعتقد أنك لن تتفاجأ عندما تعلم أنه في عمليات الخدمة "الهزيلة" ، فإن الجزء الأكبر من العمل - 50٪ أو أكثر - يتم في أنشطة لا تضيف قيمة. يمكن تصور ذلك على خريطة عملية باستخدام الألوان أو تقنيات أخرى للتمييز بصريًا بين عمل القيمة المضافة والعمل غير ذي القيمة المضافة. نعم التين. يوضح الشكل 3 الجزء الأولي من مخطط الكتلة الأساسي الذي جمعه فريق Lockheed Martin. وجد هذا الفريق أن 83٪ من العمل المنجز بين تقديم طلب شراء واستلام منتج لا يضيف قيمة (أي مضيعة). يتضمن ذلك تصحيح الأخطاء وطلب عروض الأسعار من تجار الجملة (على الرغم من إمكانية التفاوض على الأسعار مسبقًا) والحصول على رسومات مصححة وإجراءات أخرى ناجمة عن التأخير في المراحل السابقة من العملية.

هل يمكن أن تؤثر السرعة على الجودة؟

لقد مررنا جميعًا بحالات أدت فيها الحاجة إلى "العمل بشكل أسرع" إلى حدوث مشكلات في الجودة وإبطاء العمليات نتيجة لذلك. لذلك ، سيكون من المعقول تمامًا أن نخشى: هل النهج الخالي من الهدر الذي يهدف إلى تسريع العملية يسبب ضررًا للجودة؟ هذا لا يحدث. لماذا ا؟ نظرًا لأن Lean يقلل الوقت من خلال التخلص من الأنشطة غير ذات القيمة المضافة ، والقضاء على قوائم الانتظار ، وتقليل الوقت بين أنشطة القيمة المضافة ، وما إلى ذلك. عادةً ما يترك Lean خطوات العملية الحاسمة التي توفر القيمة للعميل كما هي. إن استخدام أدوات Six Sigma لعمليات إنشاء القيمة يقلل من عدد العيوب ، والتي بدورها تسرع من خلال مراحل القيمة المضافة.

ومع ذلك ، نظرًا لأن هذه المراحل تمثل عادةً أقل من 10٪ من إجمالي وقت التسليم ، فإن زيادة سرعة عمليات إضافة القيمة لها تأثير ضئيل على سرعة العملية الإجمالية. يزداد التأثير بشكل ملحوظ فقط عندما يتم القضاء على الأنشطة غير ذات القيمة المضافة.

أرز. 3.مخطط انسيابي بسيط (يوضح الأنشطة ذات القيمة المضافة وغير ذات القيمة المضافة)

وجد فريق مركز التوريد في شركة لوكهيد مارتن أن معظم العمل من وقت تقديم طلب الشراء إلى استلام المواد يعد هدرًا (لا قيمة مضافة). تم اتخاذ تدابير للتعويض عن الأخطاء والسهو والتأخير في المراحل المبكرة من العملية ، بالإضافة إلى تدابير لتقليل التنوع الهائل للمهام غير المتجانسة (التعقيد). أدى التفصيل الدقيق لتيار القيمة (الذي يمثل 248 مرحلة بالمستوى المطلوب من التفاصيل) والتقليل اللاحق في التعقيد من خلال التوحيد القياسي إلى القضاء على الكثير من الهدر. وقد سمحت نتائج هذه التحسينات للشركة بخفض تكاليف الشراء إلى النصف.

الدرس رقم 2. المهمة الأساسية هي تقليل العمل الجاري

دعنا نعود إلى قانون ليتل.

المهلة = العمل قيد التقدم / الإنتاجية.

هذه المساواة ليست مجرد بناء نظري ، بل لها العديد من الآثار العملية. أولاً وقبل كل شيء ، يوضح أن هناك طريقتان لتقليل المهلة - إما عن طريق تقليل العمل قيد التقدم أو عن طريق زيادة الإنتاجية. في أي عملية لا تتضمن اتصالًا مباشرًا بالعميل ، أي حيث يكون العمل الجاري هو الطلبات أو رسائل البريد الإلكتروني أو التقارير ، وليس الأشخاص ، يكون التحكم في حجم العمل قيد التقدم أسهل بكثير من زيادة الإنتاجية. في الواقع ، يمكنك تسريع أي عملية - توفير الوقت - ببساطة عن طريق تقليل العمل قيد التقدم وعدم القيام بأي شيء لزيادة الإنتاجية.

يوضح هذا الاستنتاج كيف أنه من خلال تطبيق مبادئ التصنيع الخالي من الهدر ، من الممكن تحقيق نتائج إيجابية بسرعة. يجب أن يقتصر الأمر قدر الإمكان فقط على الحد من مقدار العمل المستلم للمعالجة لكل وحدة زمنية. يوضح ما يلي ما يجب القيام به إذا كان العمل قيد التقدم هو "الأشخاص" وأفضل طريقة لتوفير وقت التسليم هي توصيل سعة إضافية لزيادة الإنتاجية.

لماذا يجب أن نعطي الأولوية للعمل الجاري؟ لتقليل حجمها ، هناك حاجة إلى رأس المال الفكري فقط. يتطلب تحسين الإنتاجية الاستثمار أو زيادة الرواتب ، وكلاهما له تأثير سلبي على العائد على رأس المال المستثمر ، وبالتالي على قيمة المساهمين. يوفر Little's Law أساسًا رياضيًا يسمح لنا بتطبيق أساليب التصنيع الخالية من الهدر على أي عملية.

الدرس رقم 3. "كيف تقلل من هذا العمل اللعين الجاري؟" (إنشاء نظام "سحب")

الق نظرة على الخاص بك مكان العمل. هل صندوقك ممتلئ البريد الإلكترونيرسائل غير مقروءة؟ هل لديك قائمة طويلة من رسائل البريد الإلكتروني التي ستستغرق أيامًا لمراجعتها؟ هل جهاز الرد الآلي الخاص بك يرفض تلقي رسائل جديدة؟ هل ينتظر أحد نتائج عملك؟

كل هذه أشكال مختلفة من العمل الجاري ، وهو عمل ينتظرك شخص آخر - زميل أو عميل. بصفتك وافدًا جديدًا بسيطًا ، فأنت تعلم أنه لتقليل أوقات الدورات والهدر ، يجب عليك تقليل العمل قيد التقدم. أنت تعلم أن العمل الجاري مثل السيارات على طريق سريع: إذا كان هناك المزيد من السيارات ، فإن سرعة حركة المرور على طريق مزدحم تنخفض! ولكن كيف نفعل ذلك؟

بطبيعة الحال ، لا يمكنك تقييد العمل الجاري في العمليات التي يوجهها العميل عندما يكون العمل الجاري هو انتظار العملاء للخدمة أو الرغبة في شراء منتج (في مثل هذه الحالات ، هناك طرق أخرى للحفاظ على المهلة الزمنية أو تقليلها ).

بالنسبة لأي وظيفة لا يوجد فيها عميل أمامك ، فإن المفتاح لتقليل العمل قيد التقدم هو قانون Little. في عمليات الخدمة الخالية من الهدر ، هناك مرحلة تسبق العملية نفسها ، وهي مرحلة يتم فيها "تجميع" عوامل الإدخال (طلبات العمل ، والأوامر ، والمكالمات ، وما إلى ذلك). ثم يتحكم شخص ما في إدخال هذه "العوامل" في العملية.

تأمل المثال التالي. الموزعين المستقلين لتحديد تقديرات ل أعمال البناءالمعلومات المطلوبة حول العروض التجارية من قسم التسويق. لم يكونوا سعداء لأن قسم التسويق استغرق أسبوعين إلى ثلاثة أسابيع لتقديم هذه المعلومات. كانت الفترة التي تناسبهم ثلاثة أيام.

فريق العملالبيانات التي تم جمعها على مدار عدة أسابيع توضح أن موظفي التسويق يمكنهم معالجة ما متوسطه 20 عرضًا في اليوم. أراد الموزعون مهلة مضمونة لمدة 3 أيام ؛ أشارت البيانات التي تم الحصول عليها إلى أن الانحراف في العملية يتطلب هدفًا أكثر صرامة يبلغ 2.4 يومًا.

ما مقدار العمل الجاري المسموح به في هذه العملية؟ بالانتقال إلى قانون Little's واستبدال 20 (الإنتاجية) و 2.4 (المهلة الزمنية) في الصيغة ، تلقى فريق العمل الحد الأقصى من العمل الجاري بما يعادل 48 اقتراحًا - وهذا هو عدد المقترحات "قيد العمل" في أي وقت معين .

المهلة الزمنية = 2.4 يوم = (العمل قيد التقدم = 48 عرضًا) / (الإنتاجية = 20 عرضًا / اليوم).

لإدارة مثل هذا النظام ، قاموا بإنشاء منصة لعرض المعلومات بشكل مرئي حول عدد العروض التي تتم معالجتها. كان حد العمل قيد التقدم 48 طلبًا ، لذلك حتى انخفض عددها إلى 47 ، لا يمكن لموظف القسم البدء في معالجة الطلبات الجديدة ، كما هو موضح في الشكل. أربعة.

السر الذي يجعل هذا النظام يعمل في الزاوية اليسرى السفلية من الشكل. 4 ، مما يدل على محرك المسمى "الإدخال". (اعتمادًا على طبيعة عملك ، قد يكون هذا المستودع عبارة عن حاوية مادية أو قاعدة بيانات إلكترونية.) لا تدخل الطلبات رسميًا العملية أثناء وجودها في خزان المواد الخام. الإشارة الوحيدة لتوفير العمل لمدخلات العملية هي إخراج وحدة الإخراج من العملية - وهذا هو نظام "السحب". وقت تقديم الخدمة المضمون - يتم حساب حوالي يومين ونصف من لحظة دخول التطبيق العملية. بعبارة أخرى ، يعني نظام "السحب" في صناعة الخدمات اتخاذ قرارات مدروسة حول موعد بدء العمل في العملية. ومع ذلك ، من المهم جدًا كيفية اتخاذ مثل هذه القرارات: لا يمكن التغاضي عن القيمة. في هذه الحالة ، يتعلق الأمر بأي تذكرة يتم إدخالها في العملية عند معالجة تذكرة أخرى. بالكاد يكون من المناسب معالجة العطاءات على أساس من يأتي أولاً يخدم أولاً ، حيث أن بعض العطاءات تعد بأوامر مستقبلية عالية القيمة ، في حين أن البعض الآخر أوامر صغيرة ، تحتوي على مشكوك فيها عروض الأسعارأو ، على ما يبدو ، سيتم رفضه.

أرز. أربعة.نظام "السحب" لـ عروض تجاريةللبيع

يمكن حل مشكلة أمر المعالجة من خلال تحديد أولويات المقترحات بناءً على التوقعات. يتميز كل تطبيق بالمعلمات الثلاثة التالية ، ويتم تقييم كل منها على نظام من ثلاث نقاط:

تعقيد الحساب
ميزة تنافسية;
إجمالي الربح بالدولار.

يتم مضاعفة الدرجات لكل معيار من المعايير لكل اقتراح. يتم تقديم المقترحات الحاصلة على أعلى تصنيف للمعالجة أولاً ، حتى إذا كانت التطبيقات الأخرى تنتظر دورها لفترة أطول. (يتم إدخال تطبيق جديد بتصنيف 9 في العملية بشكل أسرع من التطبيق الذي حصل على تصنيف 6 مقدمًا مسبقًا). باستخدام مثل هذا النظام ، تمكن موظفو قسم التسويق بنفس العدد من زيادة إجمالي الدخل بنسبة 70٪ وزيادة إجمالي الربح بنسبة 80٪. (بالطبع ، يمكن للشركة زيادة الإنتاجية عن طريق زيادة عدد موظفي التسويق وتكبد تكاليف ضخمة.)

كيف تنشئ نظام "سحب" خاص بك؟

كيف تجعل مثل هذا النظام يعمل من أجلك؟ فيما يلي مثال على تسلسل الإجراءات.

تحديد / تأكيد مستوى الخدمة المطلوب. اسأل العميل عن مستوى الخدمة الذي يريده.
تحديد سرعة عمل فريق العمل الخاص بك (بناءً على البيانات).
استخدم قانون Little's لتحديد الحد الأقصى لمقدار العمل الجاري المسموح به.
حدد مقدار العمل الجاري بأقصى قيمة تم الحصول عليها.
ضع كل الأعمال الواردة في حاوية الإدخال.
قم بتطوير نظام تحديد الأولويات لترتيب وضع العمل في العملية من محرك الأقراص.
استمر في تحسين العملية بشكل أكبر ، مما سيسمح لك بزيادة سرعة العمل وتحقيقه مزيد من الخفضطلب المهلة.

التأثير الإيجابي لـ Lean Six Sigma على مواقف مثل هذا ذو شقين: أولاً ، في تقديم الخدمة ، يتم اتخاذ القرار ، وهو ما لم يكن الحال من قبل ، بناءً على البيانات (تباين الطلب ، والعمل الجاري ، والإنتاجية). ثانيًا ، يستخدم أدوات السرعة والجودة التي يتبناها أولئك الراغبون في بذل الوقت والجهد لإنجاز الأمور.

بحرص! لا تعامل العميل كمخزون أو مادة خام!

يعمل نظام "السحب" الموضح أعلاه عند تقديم المستندات عند الإدخال للمعالجة ، المراسلات الإلكترونيةوالمكالمات الهاتفية وما إلى ذلك. ولكن أثناء عملية الاتصال مباشرة مع العميل ، يجب أن تحافظ على وقت الاستجابة وإنتاجية عملية الخدمة عند مستوى مقبول، بغض النظر عما يحدث. عندما يكون العملاء قيد التقدم ، لا يمكنك إنشاء مخزون منهم ، ولا يمكنك زيادة وقت انتظار الخدمة ، وبالتالي المهلة الزمنية. يقول قانون ليتل أن الإمكانية الوحيدة في هذه الحالة هي زيادة الإنتاجية.

تتمثل إحدى مشكلات العمليات المباشرة إلى العملاء في الفروق المرتفعة في الطلب ، حيث تتناوب ساعات العمل المزدحمة مع فترات التوقف عن العمل.

إذا كانت ديناميكيات هذا التشذير متوقعة ، يمكنك تحسين الأداء عن طريق تغيير عدد أفراد الخدمة: خلال ساعات الذروة ، يمكنك جذب عمال إضافيين ، كما هو الحال في مراكز الاتصال (مركز الاتصال). إذا كانت تباينات الطلب غير متوقعة ، فيجب تطبيق نظرية قائمة الانتظار ، والتي ستسمح لك بحساب كيفية تأثير العوامل المختلفة ، مثل فروق العرض أو الطلب ، على العمل قيد التقدم (ومن ثم المهلة). على سبيل المثال ، التين. الشكل 3.11 من Lean Six Sigma: الجمع بين جودة Six Sigma مع Lean Speed ، مستنسخ في الشكل 3.11. يوضح الشكل 5 أنه إذا كان لديك هوامش أداء بنسبة 20٪ ، فإن اختلاف الطلب له تأثير ضئيل أو معدوم على وقت انتظار العميل.

أرز. 5.يكون التأثير السلبي للانحراف هو الحد الأقصى عند التشغيل عند حد السعة

يمكن توفير الطاقة الفائضة عن طريق جلب موظفين من إدارات أخرى تم تدريبهم على المهارات ذات الصلة ، أو باستخدام نظام تحديد الأولويات (كما هو الحال في نظام "السحب" الموصوف أعلاه) الذي يخصص خدمات أكثر تعقيدًا للموظفين الأكثر خبرة.

الدرس رقم 4. تتيح لك كفاءة العملية تحديد قدراتك

عادة ، تبلغ كفاءة العمليات في قطاع الخدمات حوالي 5٪ (الجدول 1) ، أي أن 95٪ من وقت العمل يقضي في الانتظار. رهيب؟ لا يزال. ولا يتعلق الأمر فقط بالتأخير. القول المأثور القديم صحيح: كلما بقيت الوظيفة غير مكتملة ، زادت كلفتها. في العمليات الخالية من الهدر ، يكون وقت إضافة القيمة أكثر من 20٪ من إجمالي وقت الدورة.

الجدول 1.كفاءة العملية

لا تتفاجأ إذا كانت عمليات مؤسستك أقل من 5٪. لا تثبط عزيمتك. تُظهر التجربة أنه من خلال تطبيق الأدوات الأساسية لـ Lean Six Sigma ، ستبدأ بسرعة في جني الفوائد وتكون قادرًا على خفض التكاليف بنسبة 20٪ على الأقل.

يمكن تصور كفاءة العملية من خلال فصل وقت إضافة القيمة عن الوقت غير ذي القيمة المضافة في الجدول الزمني لإنشاء القيمة ، كما هو موضح في الشكل 2. 6. (مثل هذا التمثيل المرئي يساعد على إثارة واهتمام الناس!)

أرز. 6.المحور الزمني لخلق القيمة

فكرة الخريطة الزمنية لخلق القيمة بسيطة للغاية. من الضروري تتبع معالجة أي وحدة إنتاج وإسناد الوقت المستغرق إلى إحدى الفئات الثلاث: 1) إضافة القيمة ، 2) الخسائر الحتمية - فهي جزء لا يتجزأ من ممارسة الأعمال التجارية (العمل الذي لا يريد العميل القيام به دفع ثمن ، ولكن لا يمكن الاستغناء عنها - المحاسبة والقانونية وغيرها من الامتثال) و 3) التأخير / الخسائر. ثم ارسم جدولًا زمنيًا وقم برسم كل الفئات الثلاث عليه. في مثال مشتريات Lockheed Martin أعلاه ، يمكنك أن ترى أن الأمر يستغرق أربعة أيام من وقت استلام مركز المشتريات للطلب إلى وقت تقديم الطلب. يُظهر عمل القيمة المضافة (المناطق المظلمة فوق السطر الأوسط) أنه خلال هذه الأيام الأربعة أمضى المشتري 14 دقيقة في معالجة الطلب. معظم الوقت الذي يظهر كمساحة بيضاء هو وقت الانتظار. في البداية ، كانت كفاءة هذه العملية أقل من 1٪ (14 دقيقة من 4 أيام ، أو 1920 دقيقة).

يتتبع المحور الزمني لإنشاء القيمة حركة وحدة الإنتاج أثناء العملية ويأخذ في الاعتبار الوقت المستغرق. يوجد فوق الخط الأوسط الوقت الذي يضيف قيمة من وجهة نظر المستهلك ؛ الباقي خسارة.

الدرس رقم 5. 20٪ من العمل يولد 80٪ من التأخير

لتحقيق الهدف الرئيسي من التصنيع الخالي من الهدر - السرعة - هناك طريقة واحدة فقط: التخلص من كل ما يبطئ العملية. سيسمح لك تعيين العملية وجمع البيانات حول وقت الدورة والتباين والتعقيد بحساب وقت التأخير لكل عملية فردية من العملية. تُظهر التجربة أنه في أي عملية بكفاءة تبلغ 10٪ أو أقل ، فإن 80٪ من المهلة "يتم استهلاكها" بنسبة تقل عن 20٪ من العمليات - وهو مثال آخر على تأثير باريتو قيد التنفيذ! يسمى هذا الـ 20٪ "الوقت الخفي الضائع" ، والذي يصبح واضحًا عند تعيين تدفق القيمة ويمكن تمثيله في شكل رسم بياني للقيمة الزمنية (كما في الشكل 6).

يعد تحديد الخسائر الكامنة أحد أهم المشكلات ، حيث يتم تحديد الأولوية في هذه الحالة من خلال طول التأخير. من خلال تحديد أولويات الأهداف بشكل صحيح ، سيكون لديك تأثير قوي على النتائج المالية للتحسين.

الدرس # 6

إذا كانت فرص تقليل التكلفة والمهلة في تقديم الخدمة كبيرة جدًا ، فلماذا لا تطبق Lean Six Sigma في كثير من الأحيان؟

تتمثل إحدى الفوائد الواضحة للتصنيع في القدرة على رؤية وتتبع تدفق العمل. أنت تمشي على طول خط الإنتاج وترى كيف تتم معالجة المنتج وكيف ، بالانتقال من مكان عمل إلى آخر ، تتحول المواد الخام أو المواد إلى المنتج النهائي. يتم توثيق هذا التدفق دائمًا في قسم الإرسال ، والذي يسجل عمل القيمة المضافة. بالإضافة إلى ذلك ، ترى دليلًا ملموسًا على الهدر (العمل قيد التنفيذ ، والخردة ، والتأخير) في شكل أكوام من العمل قيد التنفيذ أو الخردة.

في تقديم الخدمات ، يبقى الكثير من العمل غير مرئي. بضغطة زر واحدة ، يرسل شخص ما تقريرًا إلى مكتب آخر في نهاية الردهة أو في أي مكان في العالم. يضغط شخص ما على زر في الهاتف ويحول العميل من قسم (مثل خدمة العملاء) إلى قسم آخر (الدعم الفني).

في الخدمات ، يصعب رؤية أكثر من مجرد تدفق (عملية). يكاد يكون من الصعب بنفس القدر تقدير حجم العمل الجاري. نعم ، يمكن للبعض منا تقدير حجمها من خلال النظر إلى كومة الأوراق على الطاولة أو حساب عدد الأشخاص الذين ينتظرون في الطابور في انتظار الخدمة. ولكن في كثير من الأحيان ، يتخذ "العمل" أشكالًا أقل وضوحًا - على سبيل المثال ، التقارير أو الطلبات في في شكل إلكترونيفي انتظار المعالجة ، سيتم الرد على 20 رسالة بريد إلكتروني ، و 10 عملاء معلقين على خط الهاتف.

ولكن في حين أنه من الصعب جعل سير العمل مرئيًا في صناعة الخدمات ، فإن فهمه وتقدير العمل الجاري هو شرط أساسي لاستخدام أدوات بسيطة لزيادة السرعة وتقليل الفاقد. يمكن استخدام خرائط مختلفة "لجعل غير المرئي مرئيًا" ، بما في ذلك خرائط تدفق القيمة التي ستراها عدة مرات خلال هذا الكتاب (يظهر مثال على هذه الخريطة في الشكل 7).

أرز. 7.خريطة تدفق القيمة (خريطة تدفق العملية)

بالإضافة إلى ذلك ، الشكل. 7 يظهر أن الكثير عمليات إداريةمعقدة للغاية. على سبيل المثال ، في شركة واحدة ، تتطلب الموافقة على تغيير التصميم توقيع سبعة مديرين ، وينتقل نموذج الموافقة لأسابيع عبر سبع علب مستندات واردة. تتسبب عملية تقديم الخدمة هذه في حدوث مشكلات خطيرة في عملية التصنيع لأنها تمنع إجراء تغييرات على الرسومات (والمنتجات المصنوعة من تلك الرسومات) في الوقت المناسب. تعني الدورة الطويلة لعملية اتخاذ القرار هذه أنه بمجرد تحديد مشكلة الجودة ، ستستمر إعادة العمل لفترة طويلة جدًا حتى بعد إنشاء رسومات جديدة يمكن من خلالها إنتاج المنتجات دون عيوب.

عندما ألقت الشركة نظرة فاحصة على عمليات الحصول على جميع التوقيعات السبعة ، أصبح من الواضح أن خمسة من المديرين السبعة لا يمتلكون المعرفة والمهارات ذات الصلة بالوظيفة. كان كافياً لهؤلاء المديرين الخمسة أن يتلقوا إخطاراً بالموافقة على وثيقة جديدة ، الأمر الذي لن يسبب أدنى ضرر للعملية. تم إرسال نسخة لهم. هذا المستندلأنه كان من المفيد لهم معرفة التغييرات التي تم إجراؤها ، ولكن تم استبعادهم من عملية صنع القرار. الآن لدى المديرين المتبقيين أقل من أسبوع لدراسة النموذج وحل جميع المشكلات ، وبعد ذلك يمكن أن تستمر العملية أكثر.

ادارة مرئية

تفسر وفرة أدوات الإدارة المرئية التي يستخدمها الإنتاج الخالي من الهدر بفوائد التمثيل المرئي للعمل الجاري والتكاليف وكفاءات الموظفين. تتيح لك هذه الأدوات:

تحديد وتصور أولويات العمل ؛
تصور مؤشرات الأداء اليومية للعملية ("هل كان اليوم ناجحًا أم لا؟") ؛
خلق ظروف مواتية للتواصل في منطقة العمل ، وكذلك بين الإدارة والموظفين ؛
تقديم التغذية الراجعة لأعضاء فريق العمل والمشرفين (المشرفين) والمديرين وتمكين جميع الموظفين من المساهمة في التحسين المستمر.

أرز. ثمانية.لوحة اللباقة لتسجيل الطلبات

في أبسط مستوياتها ، يمكن أن تتضمن الإدارة المرئية نشر خرائط العملية (التي توضح كيف يجب أن تتم العملية) أو قائمة من المؤشرات على لوحة الإعلانات حتى يتمكن كل شخص في منطقة العمل من رؤية مدى نجاح العملية أو فشلها. أرز. يوضح الشكل 8 نوعًا خاصًا من أدوات الإدارة المرئية يسمى takt board (كلمة takt تعني "المسرع" بالألمانية). تستخدم هذه الألواح للحفاظ على الإيقاع المطلوب أو وتيرة العملية. تعرض اللوحة وتيرة الإنتاج المطلوبة (وفقًا لمتطلبات العملاء وحدود العمل قيد التقدم) والسرعة الفعلية التي يعمل بها المشاركون. حددت المجموعة التي طورت هذا المنتدى حدًا للعمل قيد التقدم وتستخدمه للحفاظ على عدد الطلبات قيد المعالجة عند 48. بعد ذلك ، سنتحدث عن أدوات الإدارة المرئية الأخرى.

أمثلة على تطبيق أدوات الإنتاج الخالي من الهدر في قطاع الخدمات

قبل بضع سنوات ، ركز قسم تكامل الأنظمة في شركة لوكهيد مارتن الكثير من أعمال المشتريات على مركز شراء المواد في منطقة وسط الأطلسي (MAC-MAR). يخدم هذا المركز 14 منطقة ذات عناوين مختلفة ("عملاء" MAC-MAR). تم الحصول على العديد من هذه المواقع الإقليمية خلال عمليات اندماج الصناعات الدفاعية في التسعينيات وتعمل على مجموعة متنوعة من أنظمة الكمبيوتر القديمة.

كل مورد للمركز مسؤول عن توفير قائمة محددة من المنتجات. يتصل المشغلون بنظام الكمبيوتر الخاص بالموقع ذي الصلة ، ويعالجون طلبات الشراء ، وبعد ذلك فقط ينتقلون للعمل مع موقع آخر. قدم هذا الاتصال والانفصال مشكلة. نظرًا لأن الأقسام المختلفة تستخدم أنظمة كمبيوتر مختلفة ، فقد استغرق البائع 20 دقيقة في المتوسط للتبديل من عميل إلى آخر. في اللغة الخالية من الهدر ، يُطلق على هذا الموقف أوقات التغيير الطويلة. ومع ذلك ، في ذلك الوقت - قبل ظهور برنامج LM21 - لم يتم تدريب أي من عمال التوريد على التصنيع الخالي من الهدر ، وبالتالي لم يتصل بهذه العملية ويعتبرها وقت تغيير ولم يفكر في كيفية تأثير ذلك على العملية ككل .

لم يكن فقط الوقت الطويل للتبديل المادي من نظام كمبيوتر إلى آخر هو الذي منع موردي MAC-MAR. كانت أيضًا مسألة "إعادة ضبط" الأفكار ("منحنى التعلم") ، والتي قدمت أيضًا مشكلة: الافتقار إلى توحيد الأنظمة يعني أنه يتعين على الموردين التبديل باستمرار من تعليمات إلى أخرى ، في محاولة لتذكر 14 تعيينًا مختلفًا لأحد الجزء ، الخ د.

كيف تتصرف في مثل هذه الحالة؟ عمل الموردون على هذا النحو: أولاً قاموا بمعالجة جميع الطلبات من قسم واحد ثم انتقلوا إلى القسم التالي. في المتوسط ، استغرق الأمر يومًا كاملاً لمعالجة الطلبات من عميل واحد ، وبعد ذلك فقط يمكنهم التبديل إلى الموقع التالي. إذا اعتبرنا أن الإنتاجية هي عدد الطلبات المقدمة في الساعة ، فإنها كانت عالية جدًا ، ولكن إذا أخذنا في الاعتبار أولوية هذه الطلبات ، فإن الموردين قد وضعوا الطلبات بشكل غير صحيح في معظم الأوقات. وعندما يكون هناك فائض من العمل الجاري في النظام ، يمكنك التأكد من أنه وفقًا لقانون ليتل ، ستكون المهلة طويلة جدًا.

أرز. يوضح الشكل 9 كيفية التعامل مع الطلبات قبل تحسين العملية. بعد الاتصال بأحد المواقع ، حاول الموردون معالجة جميع الطلبات الواردة من هناك - العاجلة وتلك التي يمكن أن تنتظر.

أرز. 9.جزء من واجهة البرنامج التي تم استخدامها من قبل

بسبب غير قياسي أنظمة الكمبيوترلم يتمكن موظفو مركز إمداد شركة لوكهيد مارتن من العمل في مواقع متعددة في نفس الوقت. استغرق الأمر منهم 20 دقيقة للانتقال إلى القسم التالي. من المفهوم أنه بعد الاتصال بأحد المواقع ، أرادوا معالجة جميع الطلبات على الفور قبل التبديل إلى العميل التالي.

ملامح فلسفة التصنيع الخالي من الهدر

تتميز العمليات الخالية من الهدر بما يلي:

كفاءة العملية أكثر من 20٪ ؛
حد ثابت للعمل الجاري للتحكم في السرعة ؛
استخدام نظام "السحب" ، حيث وظيفة جديدةيدخل في المعالجة فقط عندما يتم نقل عمل الإخراج المقابل إلى العملية التالية ؛
استخدام العروض المرئية للمعلومات للتحكم في العملية ومراقبتها (على سبيل المثال ، إظهار حالة المنتجات أو الخدمات المختلفة في العملية ، أو سرد أفكار إضافية لتقليل المهلة).

كانت المشكلة أن هذه العملية لم تأخذ في الاعتبار الجداول الزمنية المطلوبة من قبل العملاء الآخرين على الإطلاق: كان على الأمر العاجل للموقع D الانتظار حتى يقوم المورد بمعالجة جميع الطلبات للمواقع A و B و C. ونتيجة لذلك ، أخذ المورد 14 يومًا أو أكثر مما يسمى بوقت دوران العميل (وقت دوران العميل) للمرور بالدورة الكاملة لتجهيز الطلبات من جميع العملاء. وقد أدى ذلك إلى فترات زمنية طويلة وتأخيرات في إعداد الفواتير المشاريع الكبرىوتسبب في الحاجة إلى العمل الإضافي في الإنتاج (الشكل 10).

أرز. عشرة.عدم المرونة في عملية الشراء

نظرًا لأن التبديل من موقع إلى آخر كان عملية معقدة للغاية وتستغرق وقتًا طويلاً بالنسبة لمشتري Lockheed Martin ، كان الإجراء القياسي هو معالجة جميع الطلبات من موقع واحد - عاجل وغير عاجل - قبل الانتقال إلى التالي ، كما هو موضح في الشكل . 10. من السهل حساب أنه عند معالجة البيانات من 14 موقعًا ، غالبًا ما يستغرق الأمر 14 يومًا أو أكثر قبل أن يكون المورد جاهزًا لتلقي الدفعة التالية من الطلبات من الموقع.

علاوة على ذلك ، يمكن طلب نفس المنتج ، مثل معالج Intel Pentium ، 14 مرة تحت 14 تعيينًا داخليًا مختلفًا (بينما يمكن أن يكون كل طلب 1/14 من الإجمالي) ، مما أدى إلى زيادة التكلفة لكل منتج وزيادة الوقت الكليالانتظار والتسليم 14 مرة.

أظهرت خريطة تدفق القيمة أن معظم التأخيرات في عملية الشراء ككل سببها مشكلة "التغيير" ، والتي كانت الخسارة الرئيسية للوقت الخفي. كان من الواضح أنه إذا لم يتم حل هذه المشكلة ، فإن التحسينات الأخرى ستكون عديمة الفائدة. هذه الاستنتاجات أكدها "صوت العميل": أهم لحظةبالنسبة لمواقع العملاء ، كان هناك تنفيذ أسرع لأوامر الشراء وانخفاض في تكاليف التوريد.

قام فريق MAC-MAR برسم خريطة للعملية ، وتحديد مقدار العمل الجاري في كل مرحلة ، وتحديد أطول فترات التأخير ، وتحديد مدى التعقيد ، وأدرك أن حل هذه المشكلة يتكون من عنصرين:

يجب تطوير برنامج يكون متوافقًا مع أنظمة الكمبيوتر لجميع الأقسام وسيكون قادرًا على تجميع الطلبات وفقًا لأنواع المنتجات ، وعرض البيانات الملخصة معًا (سيؤدي ذلك إلى تجنب التأخير بسبب التغيير المستمر عند الاتصال بأنظمة مختلفة) ؛
يجب أن يسمح هيكل البرنامج للموردين بفرز الطلبات حسب وقت التسليم وأنواع المنتجات.

تظهر النتيجة في الشكل. 11. بدلاً من الحصول على معلومات في موقع واحد ، يتم الآن تجميع الطلبات العاجلة فقط من جميع المواقع هنا. من خلال النقر فوق اسم المنتج ذي الصلة ، يمكنك الحصول على معلومات حول طلبات الشراء والاطلاع على سجلها. تضمنت التحولات الإضافية توسيع نطاق المنتجات المتعاقد عليها ، مما يسمح للمشترين بتقديم طلب بلمسة زر (بدلاً من إعادة تكوين النظام لتقديم الطلبات الفردية) والعديد من التحسينات الأخرى.

أرز. أحد عشر.عرض الواجهة بعد التحولات

للوهلة الأولى ، لا تختلف المعلومات الموجودة على الشاشة كثيرًا عما تم تقديمه في الأصل (الشكل 9). ومع ذلك ، فإن القدرة على فرز الطلبات الواردة من جميع المواقع حسب أولوية التسليم تعني أنه من الممكن الآن دمج المعلومات الواردة من مواقع مختلفة باستخدام برامج مختلفة.

وقد أدى التغلب على مشاكل العمل مع البرامج المختلفة إلى زيادة مرونة عملية الشراء.

تم تقليل وقت التغيير من 20 دقيقة إلى الصفر تقريبًا.
أصبح حجم اللوت الآن طلبًا واحدًا ، لأنه لا يتعين على المورد التبديل من منطقة إلى أخرى عند تقديم الطلبات.
وقت الدورة ، الذي كان يتجاوز 14 يومًا ، أصبح الآن أقل من يوم واحد (إذا بدأ المورد من الموقع أ ، يمكنه معالجة جميع الطلبات العاجلة والعودة إلى الموقع أ في نفس اليوم).
العمل قيد التقدم: اعتاد العملاء على الانتظار في الطابور لمدة تصل إلى 14 يومًا ، بمتوسط انتظار 7 أيام أو 56 ساعة. الآن الحد الأقصى لوقت الانتظار هو ساعتان والمتوسط ساعة واحدة.
تحسنت الإنتاجية - بدلاً من خدمة عميل واحد لكل 8 ساعات عمل في اليوم ، تتم الآن معالجة الطلبات الواردة من 14 عميلًا كل ساعتين (وهو ما يعادل 56 عميلًا في اليوم).

من هو مرتاح لهذا العمل - أنت أم العميل؟

قامت مجموعة العمل MAC-MAR بإجراء تغييرات أخرى على العملية (بما في ذلك توسيع قائمة الشروط المتفق عليها مسبقًا). إجمالاً ، أدت هذه التغييرات إلى انخفاض بنسبة 50٪ في أسعار المشتريات ، وانخفاض بنسبة 67٪ في المهل الزمنية لسلع السوق الشامل (من 6 إلى شهرين) ، وزيادة بنسبة 20٪ تقريبًا في إنتاجية المصنع بسبب التسليم في الوقت المحدد ، و انخفض متوسط تكلفة الوحدة للمواد بنسبة 6.4٪. يوضح هذا المثال فكرة رئيسية أخرى عن التصنيع الخالي من الهدر: تتناسب سرعة أي عملية مع مرونتها. كانت العملية الأصلية لشركة لوكهيد مارتن غير مرنة للغاية (كان معدل دوران المستهلك 21 يومًا) ؛ عندما أصبحت عملية التبديل بين العملاء أبسط بكثير ، كان الموردون قادرين على تسريع العملية بشكل كبير.

أوقات التغيير ومعالجة الدُفعات في تقديم الخدمات

لا يخطر ببال الكثيرين أن هناك أيضًا وقت تغيير في تقديم الخدمة. بعد كل شيء ، إذا استغرق الانتقال من خدمة عميل إلى خدمة آخر فترة زمنية معينة أو كنت بحاجة إلى وقت للوصول إلى الإنتاجية الطبيعية ، فإننا نتحدث عن وقت التغيير. إذا كنت تؤجل تقديم خدمة لعميل (داخلي أو خارجي) لأنه من الأنسب لك متابعة العمل الحالي ، فمن الأنسب معالجته على دفعات. يشرح الفصل 11 كيفية القضاء على هذه المصادر لتأخيرات العملية.

لماذا لا يمكن للتصنيع الخالي من الهدر الاستغناء عن ستة سيجما؟

تعتبر Lean فعالة للغاية في تحسين المهلة الزمنية والقضاء على التكاليف غير ذات القيمة المضافة ، ومع ذلك هناك بعض المشكلات الخطيرة التي لا تزال غير مستكشفة حتى في الأدبيات الأكثر تقدمًا. يحل نظام Six Sigma هذه المشكلات ، وهذا هو سبب كونه مكملاً ضروريًا لنظام Lean.

1. لا يحتوي نهج Lean على ثقافة محددة ومتطلبات أساسية للبنية التحتية لتحقيق نتائج مستدامة.

لا تتناول معظم مصادر Lean مشكلة البنية التحتية اللازمة لتنفيذ مشاريع Lean بنجاح وليس فقط تحقيق السرعة المناسبة ، ولكن أيضًا صيانتها. في الواقع ، يتعين على العديد من الشركات التي تطبق نهج اللين بمحض إرادته أن تطور بنية تحتية مماثلة للبنية التحتية السداسية سيجما ، ولكن بدلاً من تبني بنية Six Sigma التقليدية على الفور ، فإنها تفعل ذلك فقط تحت الضغط. غالبًا ما تكون الشركات التي تستخدم اللين فقط غير قادرة على تنفيذ هذه الطريقة في جميع أنحاء المنظمة وتحقيق نتائج مستدامة لأنها لا تمتلك بنية تحتية تنظيمية واضحة لستة سيجما. تضمن مثل هذه البنية التحتية مشاركة الإدارة العليا في العملية ، وتسمح بالتدريب ، وتحديد تخصيص الموارد ، وما إلى ذلك. في غيابها ، يعتمد نجاح الإنتاج الخالي من الهدر على المبادرة الشخصية فقط. لقد رأيت العديد من برامج العجاف الناجحة تتلاشى عندما تتغير الإدارة. في هذا الصدد ، تعتبر Six Sigma أقل عرضة للخطر (على الرغم من أنه لا يمكن القول أنها محصنة تمامًا ضد مثل هذه المشاكل): فهي تنطلق من حقيقة أنه يجب الدفاع عن مصالح المساهمين أولاً. يتعامل أي كتاب عن Six Sigma بالتفصيل مع قضية البنية التحتية المستقرة ، ولكن لم يتم تناول هذه المشكلة في أي كتاب عن lean manufacturing.

2. عدم التركيز على الأمور الحاسمة خصائص مهمةمن وجهة نظر المستهلك

من خلال اشتراط تحديد مكونات العملية التي تضيف قيمة ، يتضمن Lean بعض عناصر توجيه العملاء ، لكن نهجها يتسم بالاستبطان. الشخص الذي يخطط لتيار القيمة ، يتخذ قرارًا ، ويأخذ في الاعتبار ، ويضيف هذه العمليةقيمة أم لا. على عكس هذا النهج ، تحدد Six Sigma متى يتم تضمين صوت العميل وصوت المورد في عملية التحسين. أهم مؤشرتعتبر خصائص هذه الطريقة بالغة الأهمية للعميل ، حيث يتم توفير وسائل مراعاة "صوت العميل" في مرحلة "التحديد" من دورة DMAIC (تحديد - قياس - تحليل - تحسين - تحكم). بعبارة أخرى ، تفتقر Lean إلى التركيز على العملاء الذي يتخلل عمل Six Sigma.

من واقع خبرتي ، فإن معظم العاملين في صناعة الخدمات المالية مهتمون بستة سيجما ، على الرغم من أنهم يعتقدون أن اللين هو أكثر ملاءمة في بيئة التصنيع. ومع ذلك ، بعد أن تعلموا المزيد من المرونة من تجربتهم الخاصة ، فإنهم يغيرون موقفهم ، ويرون أن هذه الأساليب أسرع وأسهل. يتطلب تطبيق أدوات Six Sigma الكثير من الجهد.
داريل جرين، نائب أول للرئيس ، بنك واحد

3. Lean لا يدرك تأثير التباين

لا يمتلك Lean manufacturing الأدوات اللازمة لتقليل التباين وتوفير التحكم الإحصائي في العملية. يعتبر Six Sigma القضاء على الانحرافات عاملاً رئيسياً ويوفر ترسانة واسعة من الأدوات للتعامل مع الانحرافات (من التحكم في العملية الإحصائية إلى التصميم التجريبي). كما ذكرنا سابقًا ، يمكن أن تؤدي العيوب بنسبة 10٪ إلى إطالة فترات التنفيذ بنسبة 38٪ وزيادة العمل قيد التقدم بنسبة 53٪. بعبارة أخرى ، يمكن تعويض السرعة والتوفير في التكاليف الذي تم تحقيقه من خلال التصنيع الخالي من الهدر من خلال زيادة الفروق!

لا تعد معدلات العيوب المتزايدة المصدر الوحيد للتباين ، مما يؤدي إلى زيادة العمل قيد التقدم ومدد التنفيذ.

"من الذي يحتاج إلى التصنيع الخالي من الهدر؟ ليس لدي وقت للتغيير! "

يعتقد معظم مزودي الخدمة أنه لا يوجد وقت تغيير في عملياتهم. يربطونها بالمناطق الميتة أثناء الانتقال من تصنيع نوع منتج إلى آخر في الإنتاج. ومع ذلك ، عادة ما يكون هناك منحنى تعليمي في عملية التبديل من مهمة إلى أخرى قبل ذروة الأداء ، كما رأينا مع مركز التوريد MAC-MAR التابع لشركة Lockheed Martin. يظهر منحنى التعلم هذا في الشكل. 12.

أرز. 12.تكاليف وأداء منحنى التعلم

يظل الموظف "مرتبطًا" بكل مهمة لمدة 20 دقيقة ، على الرغم من طلب العميل الحالي الذي يتطلب إكمال هذه المهمة في غضون 5 دقائق. هذا مشابه للوضع في شركة لوكهيد مارتن ، حيث كان المورد "مرتبطًا" بعميل واحد طوال اليوم ، وكان عدد "المهام" أمامه 14 ، وهو ما يقابل عدد المواقع (المهام من أ إلى ن) . في هذه الحالة ، يتم مضاعفة إجمالي وقت الطلب أربع مرات. يمكن أن يؤدي تطبيق أساليب التصنيع الخالي من الهدر إلى تقليل الوقت الذي يستغرقه منحنى التعلم بشكل كبير.

خلاصة القول: أي شيء يقلل من الإنتاجية يؤدي إلى فترات زمنية أطول ، حيث يظل الأشخاص محبوسين في نفس النوع من المهام لفترة أطول مما يتطلبه طلب المستهلك الحالي. يمكن أن يؤدي استخدام أدوات التصنيع الخالية من الهدر إلى تقليل المهل الزمنية بشكل كبير وتقليل تأثير الأنشطة المتغيرة على الإنتاجية. يعد التعقيد أحد المصادر الرئيسية لمنحنى التعلم ، أي تنوع المهام التي يتم إجراؤها. كلما زادت الكمية مهام مختلفةكلما قل تكرارها ، كلما كان منحنى التعلم أكثر حدة. لذلك ، من خلال تقليل التعقيد ، يحل Lean Six Sigma مشكلة منحنى التعلم.

الاختلافات في الطلب والوقت المستغرق في العمليات لإنشاء المنتجات لها تأثير كبير على المهلة الزمنية ، في حين أن التصنيع الخالي من الهدر لا يعني تأثيرًا مباشرًا على هذه العوامل. هذا الاتصال موضح في الشكل. رقم 13 ، والذي يصور نتائج إحدى مراحل عملية الشراء الموضحة أعلاه في شركة لوكهيد مارتن.

أرز. 13.تأثير الانحرافات على وقت الانتظار

لنتخيل أن بوب يقضي في المتوسط 16 دقيقة في مهمة معينة. ومع ذلك ، بسبب التباين في 68٪ من الحالات (انحراف معياري واحد) ، يمكن أن ينحرف إجمالي الوقت عن المتوسط في اتجاه أو آخر بمقدار 8 دقائق ، وفي هذه الحالة سيكون معامل الانحراف 8/16 = 50٪. افترض الآن أن هناك تباينًا مشابهًا له وظيفة بوب. كما يتضح من الشكل ، إذا تم تحميل بوب إلى 90٪ من سعته ، فإن العمل الذي يقوم به سينتظر في طابور لمدة 60 دقيقة في المتوسط ، وهو ما يمثل حوالي نصف وقت الانتظار في الطابور. إذا واجه بوب مشكلة صعبة بشكل خاص ، فيمكن أن تزيد هذه المرة إلى 100 دقيقة.

الانحراف له تأثير ضئيل على العمليات التي تعمل بهامش كبير للإنتاجية (الجانب الأيسر من الرسم البياني). لكن الغالبية العظمى من مؤسسات الخدمة تعمل بالقرب من حدود السعة ، وهو عندما يكون للتباينات تأثير أكبر على المدة التي يجب أن تنتظرها الوظيفة (أو العميل) "في الطابور". غالبًا ما تخضع العمليات التي تنطوي على اتصال مباشر مع المستهلك لتفاوتات عالية في الطلب ، حيث لا يمكننا التحكم في تصرفات المستهلك ، الذي يختار وقت الاتصال وفقًا لتقديره الخاص. ما هو الاستنتاج؟ كلما زاد الانحراف عند الإدخال ، يجب توفير احتياطي عرض النطاق الترددي الأكبر. إذا كانت الانحرافات صغيرة ، أو يمكننا التحكم في الطلب بطريقة ما (وهو الأرجح في حالة العمليات الداخلية) ، فيمكننا العمل مع زيادة الحمل دون التعرض لخطر التأخير الكبير. عندما قدمت هذا التحليل لأول مرة إلى شركة لوكهيد مارتن ، قال ماني زولوتا ، نائب رئيس مركز التزويد MAC-MAR التابع لشركة لوكهيد مارتن ، "هذا يؤكد ملاحظاتنا!"

يزداد تأثير تقلبات الطلب على أوقات الانتظار كلما زادت النسبة المئوية للسعة المستخدمة في العملية (كما يتضح من الانحدار الحاد للمنحنى على اليمين). كلما زادت أهمية الانحرافات ، كان هذا التأثير أقوى.

يحتاج Lean أيضًا إلى DMAIC

تبدأ معظم أوصاف Lean في حل المشكلات من مرحلة التحسين ، متجاوزة مرحلتي التحديد والقياس. نظرًا لأن مرحلة التعريف تحدد نطاق المشكلة ، وتسعى مرحلة القياس إلى تحديدها كميًا وربطها بالموارد ، فغالبًا ما يقضم الأشخاص جزءًا من اللين لا يمكنهم مضغه أو ضياعهم في الارتباك. تحسينات متنوعة.

لماذا تحتاج Six Sigma إلى التصنيع الهزيل؟

هناك ثغرات في ستة سيجما ، كما هو الحال في الأساليب اللينة. دعنا نلقي نظرة على أوجه القصور في ستة سيجما التي يمكن معالجتها من خلال التصنيع الهزيل.

الفكرة العامة هي أن استخدام Six Sigma يمكن أن يحقق الكثير ، كما أظهرت ممارسات العديد من الشركات. لكن هناك صعوبة واحدة. مهما كانت الأداة التي تختارها ، إذا لم يكن هناك مكون بسيط فيها ، إذا لم تهتم بزيادة السرعة وتقليل العمل قيد التقدم ، فإن جميع إنجازاتك ستفشل عاجلاً أم آجلاً. ستظل العملية بطيئة وشاقة ، وستكون التكاليف باهظة. هناك خمسة أسباب وراء حاجة Six Sigma إلى التصنيع الهزيل.

1. تحديد الخسائر.على الرغم من أن تخطيط العملية هو أحد أدوات Six Sigma ، إلا أنه لا يجمع البيانات (بما في ذلك وقت التغيير ، ووقت تحول الوحدة ، والنقل ، وما إلى ذلك) اللازمة لوصف خطوات العملية رقميًا وتحديد الأنشطة التي لا تضيف قيمة وتزيد من تكلفة الخدمة / المنتج. تمتلك Lean manufacturing أداة قوية في ترسانتها - خريطة تدفق القيمة ، التي تتغلب على الحواجز بين الوحدات الوظيفية وتتيح لك تحديد الهدر والتأخير. نادرًا ما تنظر Six Sigma إلى الأنشطة من منظور القيمة المضافة ولا تفعل شيئًا يذكر للقضاء على الأنشطة غير ذات القيمة المضافة. بادئ ذي بدء ، ينص بروتوكول Six Sigma على إزالة الانحرافات ، وفقط إذا تبين أن ذلك مستحيل ، يتم تنفيذ التصميم وفقًا لمعيار Six Sigma (DFSS). تفترض Lean manufacturing أن إعادة هندسة العملية (للقضاء على الأنشطة غير ذات القيمة المضافة) ضرورية إلى حد ما في جميع الحالات التي تقل عن 10٪.

2. زيادة سرعة العملية ووقت الدورة.غالبًا ما يتم اعتبار تحسينات وقت الدورة والاستجابة نتيجة لستة سيجما. ومع ذلك ، لا يربط خبراء Six Sigma بين الجودة والسرعة عمليًا أو نظريًا ، كما أنهم لا يضعون حدًا لمقدار العمل الجاري المطلوب في نظام "السحب" (هذه العملية ضرورية لجعل المهلة الزمنية معيارًا يمكن التحكم فيه مع محدودية انحراف). حجم العمل الجاري هو أهم عامل في وقت الدورة (وفقًا لقانون Little's). إذا لم تحدد مقدار العمل الجاري إلى الحد الأقصى المسموح به ، فإن تقليل وقت الدورة سيظل حلماً.

خسارة العميل

واحدة من أهم الخسائر التي لا تأخذها Lean في الحسبان هي خسارة العميل. أنت تفقد عائدًا متعلقًا بالعميل ، وعادة ما تكون تكلفة الحصول على عميل جديد أعلى بكثير من بيع نفس الكمية من الخدمة أو المنتج إلى عميل حالي. في الواقع ، كل الهدر الذي يحدده اللين صراحةً هو داخلي في العملية ، وليس خارجيًا. يمكن إثبات أن القضاء على هذه الخسائر الداخلية يقلل بشكل كبير من فرصة فقدان عميل خارجي ، لأنك تقدم الخدمات بسرعة وبدون خسارة وبأقل تكلفة. ومع ذلك ، يمكنك إهدار الكثير من الوقت والجهد في تقديم خدمة لا يريدها العميل ، ولذا تتخذ Six Sigma نهجًا أكثر إيجابية للتعامل مع "صوت العميل" وتحدد فقدان العميل على أنه عيب.

3. أدوات لتحسين السرعة.نادرًا ما تشتمل أدوات Six Sigma على أدوات Lean مثل Total Machine Maintenance (TPM) و Value Over Time و 5S وغيرها ، وقد تم تطوير أدوات السرعة عالية الفعالية وصقلها على مدى عقود من التطبيق العملي. بالطبع ، من أجل تكييفها مع قطاع الخدمات ، هناك حاجة إلى بعض الجهد ، ولكن إهمالها ، لن تحقق أقصى إنتاجية للعملية.

4. طرق الحصول على نتائج سريعة (عملية كايزن ، DMAIC).يتميز التصنيع الخالي من الهدر بأسلوب كايزن للتحسين السريع. إنه مشروع قصير المدى ومكثف ، عندما تقوم مجموعة من الأشخاص ذوي المعرفة ذات الصلة ، في غضون أربعة إلى خمسة أيام ، بتحسين العملية أو النشاط المختار بشكل هادف ومنهجي. فعالية مثل هذه الأحداث عالية للغاية ، والحاجة إلى تحقيق نتائج ملموسة بسرعة تعطي دفعة قوية للتفكير الإبداعي. كما ستتعلم في هذا الكتاب ، يلعب كايزن دورًا بارزًا في تقديم الخدمة ، على الرغم من أن الطريقة غالبًا ما تتطلب بعض التعديل. يوفر وجود طريقة تحسين تشغيلي في ترسانتك حافزًا ممتازًا لمشاريع DMAIC. يؤدي نهج Lean الموجه نحو العمل إلى نتائج أسرع.

5. يتم تحقيق جودة Six Sigma بشكل أسرع بعد التخلص من الخطوات غير ذات القيمة المضافة في Lean. قام معهد أبحاث Six Sigma بتجميع جدول (الشكل 14) يستكشف التأثير الكلي للعيوب على الواقع الحقيقي. الإنتاجية. على سبيل المثال ، ضع في اعتبارك عملية فواتير تتضمن 20 معاملة ، كل منها على المستوى 4 أ (عائد بنسبة 99.379٪). سيكون إجمالي الإنتاجية الحقيقية (0.99379) 20 = 88٪ ، وهو أمر نموذجي تمامًا لعمليات تقديم الخدمة. هذا العائد المنخفض يخلق مشاكل مع الحسابات المستحقة القبض ويتطلب الاستيلاء على الأموال وإعادة المعالجة.

أرز. أربعة عشرة.عرض النطاق الترددي الحقيقي

يوضح هذا الجدول بوضوح أنه من الصعب جدًا تحقيق عمليات عالية الجودة مع عدد كبير من العمليات ، وعلى العكس من ذلك ، تؤثر الجودة المنخفضة على عملية معقدة أكثر من ذلك بكثير. الطريقة الأكثر فعالية لتحقيق جودة Six Sigma هي تحسين الجودة في نفس الوقت وتطبيق مبادئ Lean للتخلص من خطوات العملية غير ذات القيمة المضافة.

يتيح لك استخدام أدوات التصنيع الخالية من الهدر التخلص بسرعة (على الأكثر في غضون أسابيع قليلة) من الأنشطة غير ذات القيمة المضافة ، وعلى الأرجح سيكون هناك نصفها على الأقل (10). وهكذا ، الآن ، بدلاً من 20 مرحلة من معالجة الفواتير ، تمر 10 فقط.من الواضح أنه حتى بدون إجراءات تحسين الجودة الإضافية ، فإن العملية المكونة من 10 مراحل لها احتمالية أخطاء أقل بكثير من عملية مكونة من 20 مرحلة.

في هذه الحالة ، يزيد معدل النقل الحقيقي إلى (0.99379) 10 = 94٪. ستؤدي زيادة المخرجات إلى زيادة العائد على استثمارك التحسيني ، والأهم من ذلك ، أن سرعة العملية ستتضاعف ، مما يتيح لك ليس فقط تقديم خدماتك إلى العميل بشكل أسرع ، ولكن أيضًا زيادة معدل العائد على أدوات الجودة الخاصة بك من خلال مضاعفة فعالية.

من خلال الجمع بين Lean و Six Sigma ، لا يمكنك تقليل عدد العمليات فحسب ، بل يمكنك أيضًا زيادة مستوى جودة العمليات المتبقية إلى ، على سبيل المثال ، 5 أ ، مما سيزيد الإنتاجية الحقيقية إلى (0.99976) 10 = 99.8٪.

تحدي لمؤيدي ستة سيجما

يطرح السؤال في بعض الأحيان: هل من الأفضل البدء بتحسين عملية Six Sigma (دون استبعاد الخطوات غير ذات القيمة المضافة) أو التخلص من الخطوات غير ذات القيمة المضافة أولاً باستخدام أساليب Lean manufacturing ثم الانتقال إلى تحسين عملية Six Sigma فقط. يعتقد بعض مؤيدي Six Sigma أنه يجب تطبيق ممارسات التصنيع الخالي من الهدر (مثل نظام "السحب") بعد أن يتم التحكم في العملية وتحسينها. ومع ذلك ، يمكن تحدي وجهة النظر هذه بسهولة: "هل استخدام نظام التصنيع الخفيف ونظام" السحب "الذي سيسمح لك بالتحكم في السرعة وتقليل وقت الدورة يضر بتنفيذ Six Sigma؟" في الواقع ، فإن استخدام ترسانة أدوات Lean و Six Sigma في نفس الوقت سيكون له التأثير الأكثر فائدة على ثقافة المؤسسة. يجب اختيار المشاريع بناءً على تأثيرها على تحسين ROIC ، وليس على مجموعة الأدوات اللازمة لحل المشكلة - تلك التي تقدمها Lean أو تلك التي تستخدم Six Sigma.

دمج Lean و Six Sigma لتحسين الخدمات

من المعروف أن Lean Six Sigma هي أداة قوية لتنفيذ استراتيجية الإدارة العليا وأداة تكتيكية تسمح لمديري الإدارات المستقلة بتحقيق أهداف سنوية وربع سنوية. إذا ابتعدت الإدارة عن برنامج Lean Six Sigma ، فمن المرجح أن تفسح الشركة المجال للمنافسين حيث أضاف القادة هذه الأساليب إلى ترسانتهم.

يتيح لنا دمج أساسيات Lean و Six Sigma صياغة خمسة "قوانين" توجه جهود التحسين. فيما يلي الأربعة الأولى (بدأنا ترقيمهم من 0 ، لأن هذا القانون هو أساس الباقي).

0. قانون السوق.تعتبر قضايا الجودة الحرجة من وجهة نظر العميل هي الأولوية القصوى للتحسين ، يليها العائد على رأس المال المستثمر (ROIC) وصافي القيمة الحالية (NPV). نسمي هذا القانون قانون Zeroth لأنه أساس الآخرين.

1. قانون المرونة.تتناسب سرعة أي عملية مع مرونة تلك العملية (انظر الشكل 10).

2. قانون التركيز. 20٪ من جميع العمليات مسؤولة عن 80٪ من التأخير في أي عملية.

3. قانون السرعة.تتناسب سرعة أي عملية عكسيًا مع حجم العمل الجاري (أو عدد "العناصر" قيد العمل). ينص قانون Little's على أن عدد العناصر في العملية يزداد بسبب فترات الإعداد الطويلة ، وإعادة العمل ، وتباينات العرض والطلب ، والوقت ، وتعقيد المنتج المعروض.

4. قانون التعقيد والتكاليف.عادةً ما يؤدي تعقيد خدمة أو منتج مقترح إلى زيادة العمل غير ذي القيمة المضافة والعمل الجاري بأكثر من الجودة الرديئة (سيغما منخفضة) أو السرعة البطيئة (نقص العجاف).

تاريخ من النجاح. تقاليد لوكهيد مارتن الجديدة

تم تشكيل شركة لوكهيد مارتن نتيجة اندماج شركة لوكهيد ومارتن ماريتا (واحدة من عدد من عمليات الدمج) في عام 1995 ، لذا فإن هذه المؤسسة رسميًا يبلغ عمرها حوالي سبع سنوات. لكن اسأل الأشخاص الذين يعملون هنا ، وسوف يخبرونك أن الشركة تشعر بأنها أصغر سنًا لأنه منذ عامين ، كان معظم الموظفين مرتبطين ارتباطًا وثيقًا بمنظماتهم السابقة ، وكانت شركة لوكهيد مارتن أكثر من مجموعة غير متجانسة من 18 شركة أكثر من التعليم الموحد.

منذ عامين ، وُلد برنامج LM21 للتميز التشغيلي ، استنادًا إلى Lean Six Sigma. وفقًا لمايك جويس ، نائب رئيس LM21 ، كانت هذه الطريقة هي التي أصبحت البداية الموحدة للشركة ، والتي ساعدت الموظفين على تعلم كيفية العمل معًا على هدف مشترك. فيما يلي كيف حققوا ذلك.

فكرة العمل

يتم تحديد نجاح شركة لوكهيد مارتن إلى حد كبير من خلال الاختراعات والإنجازات العلمية والتكنولوجية الرئيسية وجودة الصنعة. وهذا ما يفسر سبب وجود الكثير من جهود التحسين في تقديم الخدمة: التطوير ، والمشتريات ، والهندسة ، ودعم دورة الحياة ، والتوظيف ، وإعداد الفواتير للعملاء ، الدعم القانونيالشراء هو أيضًا خدمة تأتي في المقدمة ، حيث يتم شراء أو التعاقد من الباطن حوالي 50-60٪ من تكاليف كل نوع من المنتجات.

كما يقول جويس ، "لم يكن ليخطر ببالنا أن نجهز مقاتلات جديدة برادارات من طراز 1975 ، ولكن مع ذلك ، بدا مقبولًا تمامًا بالنسبة لنا أن عمليات الأعمال لعام 1975 قد تم استخدامها في سلسلة التوريد الخاصة بنا. لا نحتاج فقط إلى تطوير رادار جديد ، بل يجب علينا العمل بشكل شامل على عملية إنشاء هذا الرادار ".

تعاقدت الحكومة مع شركة لوكهيد مارتن للقيام بما تسميه الشركة "تطوير البرمجيات" - تطوير حلول برمجية مخصصة لتلبية احتياجات العملاء المحددة. تقول الشركة: الإنجازات العلمية والتكنولوجيةوالحلول المبتكرة جزء من عملنا اليومي ". لا عجب أن 50.000 من أصل 125.000 موظف في شركة Lockheed Martin هم علماء ومهندسون.

كانت مسألة التقاليد في شركة لوكهيد مارتن عاملاً مهمًا للغاية. قامت شركة Lockheed Martin بدمج أقسام سابقة من مجموعة واسعة من الشركات ، بما في ذلك General Dynamics و GE و IBM و Goodyear و Westinghouse و Loral و Ford ، ولكل منها تراثها الخاص. كان الجمع بين 18 شركة مختلفة يعني 18 نظام كمبيوتر مختلفًا ، و 18 نظامًا مختلفًا لترقيم المنتجات ، و 18 طريقة مختلفة للتوريد ، و 18 طريقة لوضع المواصفات ، وتوظيف الموظفين ، ودفع الفواتير.

علاوة على ذلك ، كان لكل شركة تاريخ مختلف في تحسين الجودة: دوائر الجودة ، والتحكم في العمليات الإحصائية (SPC) ، والتدفق المستمر ، وستة سيجما ، وإدارة الجودة الشاملة ، والتصنيع الخالي من الهدر. وبالتالي ، كانت استراتيجيات التحسين التي تتبعها شركة لوكهيد مارتن ، من ناحية ، لإعطاء الناس الفرصة للفخر بتقاليد شركتهم ومتابعتها ، ومن ناحية أخرى ، لضمان العمل الجماعي المنسق.

بدأ التحرك نحو هذا الهدف في عام 1998 ، عندما أدركت إدارة شركة لوكهيد مارتن أن المؤسسة الجديدة لديها موارد ضخمة من الجودة والحرفية. لقد طرحوا برنامجًا يسمى "LM21 - أفضل الممارسات" لجلب معرفتهم وخبراتهم إلى الشركة بأكملها.

مايك جويس ، نائب رئيس برنامج LM21 (برنامج لوكهيد مارتن للتميز التشغيلي) ، ماني زولوتا ، نائب رئيس مركز اقتناء المواد - منطقة وسط الأطلسي (MAC-MAR) ، جيمس إسحاق ، مدير تحسين سلسلة التوريد ، مركز اقتناء المواد الشمالية ، ومايلز بيرك ، مدير تحسين الحزام الأسود وسلسلة التوريد المعتمد.

توظف شركة لوكهيد مارتن 125000 شخص في جميع أنحاء العالم في أربعة مجالات أساسية: الملاحة الجوية وأنظمة الفضاء وتكامل الأنظمة وتكنولوجيا الخدمة.

في حين أن مشاركة أفضل الممارسات كانت بداية جيدة ، إلا أن لها عيوبها:

ما هو الافضل"؟ في بيئة الأعمال الحالية ، تتسارع وتيرة التغيير. من خلال تحديد أولويات أفضل الممارسات ، يمكنك إغفال الخسائر وفرص التحسين في المؤسسة ككل ؛
يمكن للناس أن يصبحوا راضين. تسعى شركة لوكهيد مارتن جاهدة للتأكد من أن كل موظف يشعر بالحاجة الملحة للتحسين المستمر ولا يعتقد أبدًا أنه قد وصل إلى الكمال. "الأفضل" هو مفهوم عابر.
كان نظام "أفضل الممارسات" مرنًا للغاية. في البداية ، قررت المصانع والإدارات الأخرى بأنفسهم أي من أفضل الطرق يريدون استخدامها. تقول جويس: "ولكن عندما تصنع شركة لوكهيد مارتن منتجًا ، يجب أن تعني شيئًا ما من حيث معايير الجودة". - لا يمكننا السماح لأقسامنا برفض تحسين الجودة ، بالقول ، على سبيل المثال ، إنهم مهتمون بأفضل الممارسات لتطوير الأعمال. الجودة والسرعة أمران ضروريان للجميع ".

غطى برنامج LM21 جميع أقسام المؤسسة ، وامتد ليشمل جميع أنواع العمل وكان يهدف إلى زيادة الإنتاجية والكفاءة.
ماني زولوتا، نائب الرئيس ، مركز اقتناء المواد

لذلك بعد عامين ، تحولت أولويات برنامج LM21 من التركيز على أفضل الممارسات إلى التميز في الأداء ، بهدف الهدف الرئيسي- التأكد من أن العمليات تعمل بجودة ستة سيجما.

يقول جويس: "يغطي هذا نظام Lockheed Martin الكامل قيد التشغيل ، كل ما نقوم به من فواتير العملاء والشراء إلى تطوير المنتجات وتوظيف الأشخاص". نهج جديديعتمد LM21 على مبادئ Lean Six Sigma: يتم تحليل جميع الأعمال بعناية ، ويتم تحديد عمليات القيمة المضافة والنفايات ، والتي يتم التخلص منها ، ويتم تحسين العمليات المتبقية. والأهم من ذلك ، لا يُنظر إلى LM21 على أنه شيء خارجي أو خارجي لأنشطة المنظمة. تقول جويس: "إنها استراتيجية تساعد المديرين على تحقيق أهداف ضخمة على أساس سنوي وتضع عمليات لتحقيق نتائج مستدامة على المدى الطويل". "الأمر متروك لكل فرد للقيام بعمله وتحسين الطريقة التي يؤدون بها ذلك."

التحضير والنشر

جزء لا يتجزأيعد نشر برنامج LM21 في شركة Lockheed Martin جزءًا مهمًا من البنية التحتية Six Sigma. بينهم:

1. دعم واضح وواضح من الإدارة العليا ومشاركتها في البرنامج

المدير التنفيذيأعلنت شركة Lockheed Martin Vance Coffman علنًا عن دعمها لطائرة LM21.

2. تدربت الإدارة العليا على مفاهيم Lean Six Sigma وكيفية تطبيقها

أكمل كوفمان ولجنته التنفيذية بأكملها جلسة تدريبية مدتها أربعة أيام ونصف (يومان ونصف من العمل في الفصل ويومين من العمل العملي على تعديلات العملية). تضمنت هذه الدورة:

مبادئ التميز الخمسة لشركة لوكهيد مارتن (انظر الشريط الجانبي) ؛
جلسة مدتها نصف يوم حول تحديد القيمة من وجهة نظر العميل ، بما في ذلك مناقشة مائدة مستديرة مع العملاء لإبداء رأيهم حول ما إذا كانت شركة Lockheed Martin مناسبة ؛
دراسة تدفقات القيمة وتدفق العمليات ، بما في ذلك نمذجة المحاكاة لتطوير الأنظمة ؛
ممارسة مهيكلة لحل المشكلات.

مبادئ التميز الخمسة لشركة لوكهيد مارتن

يقول مايك جويس إنه كان من المهم لشركة لوكهيد مارتن أن تحدد مسبقًا مبادئ التميز ، لأنها تمثل معايير لاختيار النهج لإنجاز المهمة. تتضمن هذه المبادئ عناصر كل من Lean و Six Sigma.

افهم ما هو ذو قيمة من وجهة نظر العميل. لا يقدرك العميل فقط على ما تقدمه له ، ولكنه يحدد أيضًا ما إذا كان من المناسب له التعامل معك. يجب أن يفهم الجميع ما هي القيمة بالنسبة إلى موكله. إن فهم هذا السؤال بشكل صحيح هو الخطوة الأولى ، لأنه يسمح لك بتصنيف أي عمل على أنه إما يضيف قيمة أو مضيعة. إذا أساءت فهم القيمة ، فسيكون كل العمل اللاحق مضيعة!
افهم ما هي قيمة التدفقات. يجب أن يعرف المدير بالتفصيل أقسام المؤسسة التي يتم فيها إنشاء المنتج أو الخدمة. لا يوجد مجال للتخمين هنا: يجب عليك تدوينها وتوثيق كل خطوة والاستعداد للإجابة على أسئلة مثل: "عندما لاحظنا هذا في آخر مرة؟ أين هذه الملاحظات؟
فهم عميق لتدفق العمل. غالبًا ما يتحدث المهندسون عن "قمة هرم المتطلبات" - وهي الحاجة الأكثر أهمية التي يجب أن يلبيها منتج أو خدمة ، وهذه الحاجة هي التي تهيمن على كل شيء آخر. عندما يتحقق الكمال ، يكون الجزء العلوي من هرم المتطلبات هو تصميم الأنظمة التي تعمل على تحسين تدفق البيانات وتدفق "الجزيئات". إذا لم تقم بتحسين التدفق ، فلن تحقق الكفاءة المثلى.
إعطاء الأولوية لوقت الدورة والسحب. الهدف هو تقليل وقت الاستجابة إلى الحد الأدنى المطلق حتى تتمكن من الاستجابة على الفور لاحتياجات العملاء المتغيرة.
السعي للكمال. بالنسبة لشركة Lockheed Martin ، هذا يعني جودة Six Sigma عند سرعة التصنيع الخالي من الهدر.

للتدريب على القيادة جانبان مهمان آخران:

في البداية ، كان العديد من أعضاء فريق فانس كوفمان غير متحمسين عندما علموا أنه سيتعين عليهم تخصيص أربعة أيام ونصف في جدولهم الزمني للتدريب. في أحد اجتماعاتهم ، سألهم مايك جويس ، "كم منكم تم تدريبه على طريقة التفكير هذه؟" من بين 20 شخصًا ، رفع اثنان فقط أيديهما (أحدهما كان على دراية بستة سيجما ، والآخر على Lean Manufacturing). في ذلك الوقت ، قال جويس إنه إذا كان هذا الفريق سيقود تنفيذ الشركة لـ Lean Six Sigma ، فيجب أن يعرفوا ما الذي يتحدثون عنه. بعد الانتهاء من الدورة التدريبية ، أعلن ممثلو الإدارة بالإجماع أنه أفضل تدريب طوال وقت عملهم. كما قال جويس نفسه: "لن نصنع أحزمة سوداء منها أو نغير العملية جذريًا في غضون يومين. لكننا كنا نأمل في توفير الزخم الذي من شأنه مساعدتهم على التحرك في الاتجاه الصحيح ودعم برنامج LM21 "؛
تم تدريب فريق الإدارة العليا لشركة Lockheed Martin على Lean Six Sigma داخل أقسامهم ، وليس بمعزل عن الآخرين. نشأ السؤال: "لماذا؟" كما أجابت جويس ، "في النهاية ، يحتاج كل فرد في الشركة إلى المشاركة في برنامج LM21. لذا بدلاً من تدريبكم جميعًا معًا ، أريدكم أن تتدربوا جنبًا إلى جنب مع موظفيكم في بيئة عمل. ليرى الجميع أن القيادة مصممة على تنفيذ هذا البرنامج ".

3. تلقت الإدارة على جميع المستويات التدريب الأساسي

عندما تم الانتهاء من التدريب من قبل فريق من كبار المديرين ، كانت الدورة الأساسية مطلوبة لإتقان جميع موظفي Lockheed Martin المشمولين في نظام المكافآت المادية. في منظمة معينة ، يشير هذا إلى أي شخص يشغل منصب مجلس الإدارة أو أكثر مكانة عالية. تم تنظيم هذا التدريب البسيط لمدة خمسة أيام داخل الأقسام وتم تقديمه في مجموعات من 50 مديرًا حتى أكمله جميع المديرين البالغ عددهم 5000. (الآن توسع البرنامج ليشمل العملاء وقادة الموردين ، الذين تم تدريبهم على طرق الحصول على النتائج بسرعة.)

4. بدأ التنفيذ برسم مخطط تدفق القيمة

من وجهة نظر إستراتيجية ، كانت نقطة البداية لشركة Lockheed Martin هي تعيين تدفق القيمة على مستوى البرنامج ، نظرًا لأنه في هذا المستوى يتم إجراء تحسين التدفق متعدد الوظائف (البرنامج عبارة عن مجموعة من العمليات المستخدمة في تزويد عميل معين بمنتج أو خدمة). تعكس خريطة تدفق القيمة الوضع الحالي ، أي أنها توضح ما يحدث في مكان العمل. توفر خرائط تدفق القيمة فرصة لتقييم العمليات بناءً على مبادئ التميز: هل تخلق قيمة في ذهن العميل؟ ما هي الإغفالات الخاصة بك؟ ماذا يمكنك أن تفعل للتغلب عليها؟

5. يواصلون بناء بنية تحتية مستقرة

يشارك جميع الموظفين في مشاريع التحسين ويخضعون للتدريب في الوقت المناسب. تعتمد مشاريع LM21 على قوة عاملة داخلية تشمل الحزام الأسود والأحزمة الخضراء والجهات الراعية وما تسميه شركة لوكهيد مارتن بخبراء الموضوع (SMEs).

تقع المسؤولية الأساسية عن تحديد المشاريع واختيارها على عاتق الإدارة التنفيذية (مثل مديري الأقسام) ، الذين يعملون غالبًا كرعاة للمشروع. هم عادة أصحاب العملية ، أي أنهم مسؤولون عن الحفاظ على العملية وتحسينها.
The Subject Matters هي مجموعة من 20 محترفًا من ذوي الخبرة يقدمون تقاريرهم مباشرة إلى مايك جويس. بهذا المعنى ، هم مثل أبطال Six Sigma في المنظمات الأخرى ، لكن في Lockheed Martin يلعبون أكثر من ذلك بكثير دورا هاما. يأتي هؤلاء المهنيين العشرين من مجالات وظيفية مختلفة: العمليات التجارية ، والتحكم في النقد والتنظيم ، وإدارة سلسلة التوريد ، وإدارة الإنتاج ، والتنمية ، والموارد البشرية ، والعلاقات مع العملاء ، وإدارة الخدمات اللوجستية ، وإدارة البرامج ، وما إلى ذلك. هدفهم الرئيسي هو دراسة كل ما يتعلق بـ LM21 في وقت قصير والترويج لطرح البرنامج في كل موقع وفي كل وحدة وظيفية. تتمثل مهمتهم في العمل كمحفزات للعملية في مواقع شركة Lockheed Martin البالغ عددها 36 موقعًا والتأكد من تنفيذ العمليات في هذه المواقع بما يتماشى مع منهجية الشركة وتلبية المعايير المعمول بها.
حددت شركة لوكهيد مارتن لنفسها هدف تدريب 1٪ من موظفيها ليصبحوا أحزمة سوداء معتمدة (يعني المعتمد أنهم أكملوا دورة لعدة أسابيع ، وأكملوا عددًا من المشاريع وهم موجهون من الحزام الأخضر ، يساعدون الراعي والإدارة لـ LM21 ).
يمكن لأي شخص أن يأخذ دورة تدريبية مدتها 40 ساعة ليصبح "حزامًا أخضر". مطلوب من الحزام الأخضر أن يفعل شيئًا واحدًا فقط: بعد التدريب ، يجب أن يقود فريقًا يعمل في مشروع لتحقيق وفورات في التكاليف. حتى الآن ، أكمل 43 من أصل 160 موظفًا في مجموعة تكامل النظام في مركز اقتناء المواد هذا التدريب ، وحصل 32 منهم على شهادات.

6. أساليبهم عبارة عن اندماج Lean و Six Sigma.

يعد منهج LM وطرق التحسين مزيجًا من أدوات ومبادئ Lean Six Sigma الأساسية ، مثل منهجية DMAIC ، وتحديد النفايات السبع (أداة Lean) ، ورسم خرائط العمليات ، والعمل على تقليل وقت الدورة ، وما إلى ذلك.

7. في أول فرصة ، أخذوا الموردين.

"مثل معظم الشركات المصنعة ، لقد أولينا دائمًا اهتمامًا كبيرًا للتحكم في المواد الواردة ، والتأكد من أنها تلبي احتياجاتنا متطلبات تقنيةوالتوثيق الهندسي "، كما يقول ماني زولوتا ، نائب رئيس مركز اكتساب المواد التابع لشركة لوكهيد مارتن. "ثم أطلقنا خمسة أو ستة برامج حيث عملنا مع كبار الموردين لتطبيق Lean و Six Sigma في مصانعهم لجعلهم موردين أفضل ... وحصلنا على المواد التي تأتي خالية من العيوب تقريبًا. الآن ، عندما نتلقى المواد ، نحتاج فقط إلى التأكد من وصولها بالكمية الصحيحة ، وإجراء فحص سريع لحالتها ، ومن ثم يمكننا إرسالها إلى المستودع ".

تتراوح أوجه تعاون الموردين من تدريب Lean Six Sigma من شركة Lockheed Martin إلى موظفي الموردين إلى ورش العمل حيث يمكن للموردين تبادل الخبرات.

ومع ذلك ، فإن إمكانيات هذا التعاون ليست بلا حدود. مع الآلاف من الموردين ، لا تستطيع شركة لوكهيد مارتن القيام بذلك معهم جميعًا. يوضح Zulueta "لقد حددنا مجموعة من المعايير التي تسمح لنا بتحديد مدى أهمية مورد معين بالنسبة لنا ، ووزن جميع الإيجابيات والسلبيات ، وقمنا بتقييمها باستخدام نظام المؤشرات الكمية". - لقد أخذنا في الاعتبار العوامل التالية: مدى تلبية الموردين لمتطلباتنا بشكل جيد ، وما إذا كان لديهم تقنيات مهمة بالنسبة لنا ، وإلى أي مدى يؤثر عملهم على جودة المنتجات ، وما إلى ذلك. قمنا بتجميع قائمة تضم حوالي 200 من كبار الموردين الذين كلنا نريد العمل مع ".

يقول Zulueta: "سر الشراكة مع الموردين هو العلاقة الوثيقة مع إدارة الشركة الموردة. كل شيء يعمل إذا تمكنا من المشاركة الإدارة العليا، لأننا نعتقد أنه يجب بالضرورة أن يشارك في تحويل العمليات. عادة ما يستغرق هذا العمل مع المورد عدة أشهر. لا يمكننا الاستغناء عن دعم الإدارة العليا. إذا لم يكن رئيس الشركة أو الرئيس التنفيذي أو المدير العام مهتمًا بها ، فمن المرجح أن ينتهي العمل بالفشل.

تساعد تجربة Lean Six Sigma على التقدم

جيمس إسحاق هو مثال على كيفية استخدام برنامج LM21 لتطوير القيادة. يشغل الآن منصب مدير تحسين سلسلة التوريد في MAC-MAR ، وهو المنصب الذي شغله في ربيع عام 2002. قبل ذلك ، عمل لمدة عامين في دور "متخصص في مجال الموضوع". يقول إيزاك: "لقد تلقينا تدريبًا شاملاً للغاية". "في الوقت نفسه ، تلقينا تدريبًا شخصيًا في المهارات الإدارية والمشاركة في العمل على المشاريع الناجحة وتحسين الإنتاجية."

قبل تعيين إسحاق في منصبه الحالي ، كان يشارك بشكل غير مباشر فقط في إدارة سلسلة التوريد. يقول: "قبل أن أصبح متخصصًا ، عملت مع شركة لوكهيد مارتن كمهندس أنظمة لمدة 18 عامًا". - كان من المثير للاهتمام النظر إلى التصميم من وجهة نظر المورد. الآن أنظر إلى ما يحدث مع التطورات التي كنت أفعلها بنفسي ، بعيون مختلفة تمامًا.

النتائج

اليوم ، يجمع برنامج LM21 بين أكثر من 5000 مشروع ، يتم تنفيذ أكثر من 1000 منها في مجال العمليات التجارية (الإدارة ، ادارة مالية، إبرام الصفقات ، التوريد ، إلخ). كان الهدف الأصلي هو خفض التكاليف بمقدار 3.7 مليار دولار على مدى أربع سنوات - في الواقع ، فإن توفير التكاليف أقرب إلى 4 مليارات دولار. كما لاحظ مايك جويس ، في مؤسسة بحجم شركة لوكهيد مارتن ، من الصعب القول بأن كل هذا نتيجة LM21 ، ومع ذلك ، فإن الاهتمام بالكمال هو بلا شك أحد أهم العوامل. كما تتحسن مؤشرات الأعمال الأخرى: تمتلك الشركة عددًا قياسيًا من الطلبات ؛ انخفضت الخصوم بشكل كبير عن مستواها وقت الاندماج ؛ التدفق النقدي السنوي بالمليارات. هذه التغييرات ، وكثير منها في صناعة الخدمات ، مكنت شركة لوكهيد مارتن من الإبداع صواريخ مبرمجهجيل جديد بنفس قدرات المنتجات الأخرى ، ولكن بنصف التكلفة وثلاثة أضعاف وقت الدورة. تحسنت جميع مقاييس lean manufacturing على مستوى الإدارات والمشروع الفردي بشكل ملحوظ. شهدت العديد من العمليات انخفاضًا كبيرًا في عمليات التسليم ، مما أدى إلى أوقات دورات أسرع وأكثر الرضا التامعميل.

تظهر نتائج مماثلة في الميدان أنشطة الإنتاجالشخصية غير الأساسية ، والتي تعمل في شركة لوكهيد مارتن. تم تحقيق معدلات تسارع قابلة للمقارنة وخفض التكلفة من قبل مجموعة أنظمة المراقبة والإلكترونيات البحرية (البحرية الأنظمة الإلكترونيةوأنظمة المراقبة) ، التي توفر المنتجات والخدمات للأساطيل القتالية في جميع أنحاء العالم ، بما في ذلك الأنظمة الإلكترونية القتالية المتقدمة المحمولة على متن السفن جنبًا إلى جنب مع أنظمة الاتصالات. تنعكس هذه النتائج في قدرة شركة لوكهيد مارتن فيما يتعلق بالطلبات الجديدة. على سبيل المثال ، تم اختيار الشركة مؤخرًا كواحدة من المقاولين الرئيسيين لبرنامج Deepwater ، وهو برنامج خفر السواحل الأمريكي الأكثر طموحًا على الإطلاق.

تم تخصيص مليارات الدولارات لبرنامج إصلاح البنية التحتية البحرية هذا ، وستقود شركة لوكهيد مارتن الطريق. بدءًا من برنامجها الذي يمتد على 20 عامًا ، تستخدم الشركة أدوات Lean Six Sigma على نطاق واسع لتحديد قيمة العميل وتحديد متطلبات العملاء الحاسمة من خلال تصميم Six Sigma والعلاقات الوثيقة مع البائعين الجدد.

ينمو عملك

وفقًا لمايك جويس ، من المهم ألا تساوي الإدارة "التخلص من النفايات" و "تسريح الأشخاص".

يقول: "إن هدف LM21 ليس فصل الأشخاص بعد التخلص من النفايات ، ولكن تحسين عملياتنا وتزويد الأشخاص بعمل ذي قيمة مضافة دون السماح لهم بإهدار طاقتهم". "من خلال القضاء على الخسائر ، يمكننا أن نقدم للعميل صفقة أفضل ، والتي ستسمح لنا بتطوير أعمالنا."

مثل أي شركة أخرى ، تعترف شركة لوكهيد مارتن بأنها لا تستطيع ضمان التوظيف مدى الحياة. لكن العمل في إطار برنامج LM21 يوسع قدرة الشركة على الفوز بعقود جديدة كبرى. يكتسب الموظفون الذين يشاركون في تدريبات ومشاريع LM21 المهارات التي تمكنهم من خدمة العملاء بشكل أفضل ، مما يعني زيادة فرصهم في العمل على المدى الطويل مع الشركة. تقول جويس: "يوفر لنا العميل العمل ، لذا الهدف الأسمىالجميع والجميع في عمل مستقر ".

المهام الصعبة

تخيل مدى صعوبة جعل 125000 شخص يفكرون ويعملون بطريقة جديدة ، وسوف تقدر العمل الذي قامت به شركة لوكهيد مارتن. لقد حددت الشركة هدفًا - 60٪ من الموظفين (حوالي 70 ألف شخص) بحلول عام 2004 إما أن يحضروا دورة تدريبية لمدة أسبوع لتلقي "الحزام الأخضر" أو أن يشاركوا في مشروع مدته أسبوع. وفي الوقت نفسه ، تشارك الشركة بنشاط في تجميع خرائط تدفق القيمة لجميع البرامج المنفذة (عددها 2000). من بين المهام الأخرى:

زيادة الطلب على مديري البرامج.
حتى الآن ، طُلب من معظم مديري البرامج القيام بشيء واحد - تزويد العميل بما هو منصوص عليه في العقد: "ها هي التكاليف ، وهنا جدول العمل. ضمان التسليم في الوقت المناسب ". يُقال لهم الآن أن هذا ليس كافيًا: لا يجب عليهم فقط الوفاء بالتزامات التكلفة والالتزام بالجدول الزمني ، ولكن أيضًا يهتمون بتحسين طريقة عملهم في البرنامج الذي يتحملون مسؤوليته. يقول مايك جويس: "يشبه الأمر تغيير القواعد في منتصف اللعبة". - نريد التأكد من أن لديهم المعرفة والأدوات التي تسمح لهم بأن يكونوا في مستوى المتطلبات المتزايدة "؛
تزامن عمل جميع أقسام المؤسسة.
لنفترض أن شركة لوكهيد مارتن ركزت فقط على تبسيط عمليات التصنيع وجعلتها مثالاً للتصنيع الخالي من الهدر: سريعة وفعالة وفي الوقت المناسب ، دون استثمار غير ضروري في المخزون. ومع ذلك ، فإن كل هذا العمل سينخفض إذا استمر قسم التخطيط في معالجة الطلبات على دفعات أو إذا لم يقضي التوريد على النقص ، ولم يوفر الموردون الجودة المطلوبة أو يحسنوا التصميم. يمكن أن تؤثر مشاكل من هذا النوع على أداء أي منظمة لا تلتزم بأسلوب منهجي للعمل ، مع التأكد من أن قطع اللغز تضاف إلى صورة واحدة. إن تتبع كل هذه الأشياء يساعد الشركات على تجنب الحالة الكلاسيكية للفشل المستمر الذي يحد من عائد الاستثمار في Lean Six Sigma ؛
إقناع الناس بأنهم لا يستطيعون الاستغناء عن Lean Six Sigma.
من المحتمل أن تقابل محاولتك لإحضار Six Sigma ، وخاصة Lean ، إلى صناعة الخدمات بإحدى نسختين متماثلتين (وكلاهما معروف جيدًا في Lockheed Martin). أولا: هذا لا يناسبنا .. هذا لا علاقة له به البرمجيات. خدمات قانونية. (املأ نفسك). ثانيًا: "كما ترى ، لقد جربنا هذا بالفعل. لقد فعلنا هذا قبل عشر سنوات. لا معنى له ". على هذه الاعتراضات ، أجاب مايك جويس ، "حسنًا ، دعنا نراقب عمليتك ونكتشف ما يحدث بالفعل." إنه يدعو الأشخاص إلى متابعة العملية بأكملها التي يمر بها المستند بشكل مستقل ، ومراقبة ما يحدث ، وجمع البيانات حول الوضع الحالي للأمور. ينبهر الناس دائمًا باكتشافاتهم. وابدأ في إدراك أن لديهم مساحة كبيرة لتحسين الجودة والسرعة وخفض التكاليف!

هذه البيانات صحيحة للتوزيع العادي. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه ليست كل عملية تتميز بالتوزيع الطبيعي. المزيد حول التحكم في العملية الإحصائية: ويلر د. ، تشامبرز د. التحكم في العملية الإحصائية. تحسين الأعمال باستخدام مخططات التحكم في Shewhart. M.: Alpina Business Books، Alpina Publishers، 2009. Approx. علمي إد.

المزيد عن المصطلحات الخالية من الهدر: مسرد مصور لللين ، إد. سي مارشفينسكي ، دي شوكا. - م: كتب ألبينا للأعمال ، 2005. تقريبًا. علمي إد.

اقرأ المزيد عن خرائط تدفق القيمة: M. Rother، D. Shuk. تعلم أن ترى العمليات التجارية. ممارسة بناء خرائط تدفق القيمة. - م: كتب ألبينا للأعمال ، 2005. تقريبًا. علمي إد.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن D. Womack و D. ملحوظة. علمي إد.

تحظى مخططات التحكم - وهي الأداة الرئيسية لتقليل التباين - بشعبية كبيرة بين اليابانيين (وقبل كل شيء في Toyota) ، قبل فترة طويلة من مفهوم ستة سيجما. وفقًا لذلك ، من الصعب الاتفاق مع المؤلف على أن lean manufacturing (نظام إنتاج Toyota) لا يحتوي على مثل هذه الأدوات. بشكل عام ، لا يمكن تحسين الجودة بدون تقليل التباين. ملحوظة. علمي إد.

تم تطويره استنادًا إلى أعمال James Womack ، مؤلف كتب مثل The Machine التي غيرت العالم والتفكير الليّن: Alpina Business Books ، 2005). ملحوظة. علمي إد.

منهجية Lean in the Perform هي نظام شامل يهدف إلى تحسين رضا العملاء وأداء الفريق.

الفوائد الرئيسية للشركة هي زيادة الكفاءة والقدرة التنافسية

زيادة الكفاءة بنسبة 20٪ (في المتوسط) ، بما في ذلك. من خلال الأداء
تحسين جودة الخدمات المقدمة وزيادة رضا العملاء
تعزيز العمل الجماعي وزيادة المبادرة وإشراك الموظفين
تطوير الموظفين والنمو المهني
زيادة إضافية في كفاءة الأعمال بنسبة 5-6٪ سنويًا

تعزز اجتماعات السبورة المناقشة المركزة لعبء عمل الموظف والتحسين المستمر

تعمل لوحات التصور بمثابة "لوحات معلومات" تعكس فعالية الفريق ، بما في ذلك. مؤشرات الأداء النوعية والكمية

كتل مفاتيح لوحة التصور:

الأداء الفردي والجماعي
المشاكل والأفكار
أخبار
قسم القيادة

اجتماع السبورة- مناقشة مركزة تخلق مساحة معلومات واحدة لإجراء مناقشة تفاعلية لنتائج العمل وفرص تحسين الكفاءة

يقوم بها الفريق بشكل منتظم
يشارك جميع أعضاء الفريق بنشاط في الاجتماع ، ويلاحظ تناوب الوسطاء
المدة - من 15 إلى 30 دقيقة
يحفز وينشط الفريق

جلسة كايزن- أداة لحل المشكلات المعقدة متعددة الوظائف وتوليد الأفكار - العصف الذهني المنظم الذي يهدف إلى تطوير حلول للمشكلات الحالية ، وكذلك تحديد المشكلات المخفية الجديدة. تتميز بتسلسل صارم من الإجراءات ومجموعة واسعة من الأدوات المستخدمة ، يتحكم الوسيط في الجلسة.

مفهوم الإنتاج الضعيف

مفهوم الانتاج الهزيل("lean manufacturing") في تويوتا في الخمسينيات من القرن الماضي. في الستينيات ، اقتحمت تويوتا سوق السيارات منتصرة: تبين أن السيارات اليابانية أفضل وأرخص من السيارات الأمريكية. ثم كان مفهوم LEAN مهتمًا أيضًا بالصناعات الأخرى: الطاقة والتجارة ، والخدمات والرعاية الصحية ، والجيش ، ولاحقًا في مجال تكنولوجيا المعلومات.

يتمثل جوهر LEAN في القيام بكل ما هو ممكن لفهم متطلبات العميل حقًا وإزالة كل شيء غير ضروري لا يجلب له قيمة تدريجيًا. هذا هو ، افعل هذا:

6 مفهوم سيجما

تم تطوير مفهوم 6 Sigma بواسطة Motorola في الثمانينيات لتقليل التباين في تصنيع المكونات الإلكترونية. يعتمد اسم المشروع على الحرف اليوناني "سيجما" ، والذي يشير إلى المفهوم الإحصائي للانحراف المعياري.

في ظروف الوضع الاقتصادي غير المستقر والمتقلب ، تجذب أساليب الإدارة المزيد والمزيد من الاهتمام ، بما في ذلك الإنتاج ، بهدف التغلب على ظواهر الأزمات وزيادة كفاءة المؤسسات على حساب الموارد الداخلية. من بين الأساليب المتقدمة التي تهدف إلى تحسين أداء أي مؤسسة ، يبرز مفهوم "الإنتاج الخالي من الهدر" (أو النظام الخالي من الهدر). يتيح لك إدخال مبادئ نظام اللين الارتقاء بأي شركة إلى مستوى أعلى نوعيًا: فهو يساعد على إيجاد طرق لتحسين العمليات التجارية من خلال القضاء على الخسائر والعمليات غير الفعالة في جميع مراحل عملية الإنتاج ، لتحديد المصادر لمزيد من نمو.

ستة سيجما العجاف- مفهوم متكامل يجمع بين مفاهيم إدارة الجودة الأكثر شيوعًا في التسعينيات من القرن الماضي: مفهوم " صناعة هزيلة، التي ركزت على التخلص من النفايات والنفقات العامة ، ومفهوم "Six Sigma" (Six Sigma) ، الذي يهدف إلى تقليل تقلب العملية وتثبيت خصائص المنتج.

نموذج Lean Six Sigma هو مزيج من نهجين شائعين في الخارج. الموضوع الرئيسي لمفهوم اللين هو قيمة العميل. كان سلفها شركة تويوتا اليابانية ، حيث تم تشكيل طرق التصنيع الخالية من الهدر في منتصف القرن الماضي. في إطار نموذج Lean ، يتم تصنيف أي نشاط إلى عمليات وعمليات تضيف قيمة أو محايدة. المجموعة الأولى تتطور ، والثانية تعتبر خسائر ويتم استبعادها. حلول Lean الشائعة هي ، على سبيل المثال ، 5S (خمسة خطوات بسيطةلخلق بيئة عمل عالية الجودة لزيادة الإنتاجية) ، كانبان (نظام مبني على مبدأ "في الوقت المناسب" ، أي بأقل مخزون) ، كايزن (التركيز على التحسين المستمر في كل مرحلة من مراحل خلق القيمة) ، TPM (العناية الكاملة خلف الجهاز).

مفهوم Lean Six Sigma له نطاق واسع ويمكن استخدامه من قبل أي مؤسسة ، بغض النظر عن الحجم ومجال النشاط.

تقع فترة تكوين مفهومي "Six Sigma" و "Lean Manufacturing" في منتصف الثمانينيات من القرن الماضي. في ذلك الوقت ، في مجال الإنتاج ، تم تحديد أعلى المتطلبات لجودة المنتج وتوفير الموارد. تم إنشاء مفهوم "التصنيع الخالي من الهدر" كمنهجية لتحسين التكلفة في صناعة السيارات. يدين مفهوم Six Sigma بولادة برنامج لمكافحة العيوب في المنتجات النهائية من خلال تقليل تنوع العمليات في تصنيع أشباه الموصلات. ومن الطبيعي أن يكون الرواد في تطبيق هذه المفاهيم هم شركات التصنيع. تكرر مراحل تطوير مفهومي "Six Sigma" و "Lean Manufacturing" مراحل تطوير معايير أنظمة إدارة الجودة (QMS). كانت أسلاف معايير QMS الأكثر استخدامًا في سلسلة ISO 9000 هي المعايير التي تحتوي على متطلبات ضمان الجودة لـ الصناعة العسكرية، لاحقًا - لهندسة السيارات والميكانيكية.

ستة سيجما هي منهجية تحسين العملية تعتمد على النماذج الرياضية. تم تشكيلها في شركة Motorola ، ولكنها أصبحت معروفة على نطاق واسع بعد تكييفها مع شركة جنرال إلكتريك. يأتي الاسم من المفهوم الإحصائي للانحراف المعياري ، ويُشار إليه بالحرف اليوناني σ - سيجما. يتم تقييم نضج عملية الإنتاج من خلال حساب عائد المنتجات الخالية من العيوب. كلما انخفض المؤشر ، زاد استقرار الإنتاج. يُعتقد أن أعلى مستوى من Six Sigma لا ينتج عنه أكثر من 3.4 عيب لكل مليون عملية.
لبعض الوقت ، تنافس مفهوم اللين ومنهجية سيكس سيجما ، بالتوازي مع بعضهما البعض ، لإيجاد مؤيديهم وخصومهم. تستخدم العديد من الشركات إصدارًا شاملاً من Lean Six Sigma. بعد كل شيء ، يتيح لك الحل المتكامل الحصول على ملفات تأثير اقتصاديمن خلال تقليل الخسائر وبناء عمليات مستقرة ويمكن التحكم فيها.

يمكن وصف بداية التسعينيات من القرن الماضي بأنها فترة الاستخدام النشط لمعايير أنظمة الإدارة ومفاهيم "Six Sigma" و "Lean Manufacturing" في المجالات غير التقليدية بالنسبة لهم. دفعت المنافسة المتزايدة منتجي المنتجات والخدمات الفكرية والدولة و المنظمات العامةلإيجاد طرق جديدة للحفاظ على الطلب وزيادته. من وجهة نظر الاستشاريين ، كانت احتمالات تكييف معايير ومفاهيم إدارة الجودة مع احتياجات الشركات في هذه المجالات واسعة للغاية. على سبيل المثال ، في الوقت الحاضر ، يتم إنتاج 80 ٪ من الناتج القومي الإجمالي في قطاع الخدمات. بعد أن خضعت لاختبارات متكررة في المؤسسات في كل من المجالات التصنيعية وغير التصنيعية ، اكتسبت مفاهيم Six Sigma و Lean Manufacturing العالمية. ونتيجة لذلك ، تحول اسم "Lean manufacturing" - "Lean production" - إلى "Lean" - "Lean management". بحلول منتصف التسعينيات ، أصبحت مفاهيم Six Sigma و Lean Management واحدة من أكثر الاتجاهات المرغوبة في الأعمال الاستشارية في إدارة الجودة.

نسبة "عدد عمليات التنفيذ الناجحة" إلى "العدد الإجمالي للتطبيقات" أعلى مقارنة بالطرق والمفاهيم الأخرى لإدارة الجودة. بالإضافة إلى عوامل النجاح الذاتية نتيجة جهود مراكز التدريب و الشركات الاستشارية، هناك عدد من العوامل الموضوعية. فيما يتعلق بمفهوم Six Sigma ، يبرز أهمها بين عوامل النجاح - التنظيم العالي. التنظيم العالي هو من أكثر السمات المميزة الأعمال الأمريكيةوالتي يتم التعبير عنها على النحو التالي:

يتم تنفيذ جميع الأنشطة في إطار المشاريع ، حيث حدد كل منها أهدافًا ومواعيد نهائية وميزانية وتخصيص المسؤوليات والصلاحيات ومتطلبات تحديد المخاطر والاحتفاظ بالسجلات وما إلى ذلك ؛
متطلبات معرفة ومهارات الموظفين المشاركين في المشاريع محددة بوضوح وتصنيفها إلى فئات ("الحزام الأسود" ، "الحزام الأخضر" ، إلخ) ؛
يتم مراقبة تقدم كل مشروع بانتظام باستخدام نظام راسخ من المؤشرات القابلة للقياس - "المقاييس".

هناك العديد من عوامل النجاح لستة سيجما. تمت صياغة إجراءات تنفيذها في دليل مهندس الجودة الأمريكي على أنها "تحديد المشاريع واختيارها وتنفيذها". يتم إيلاء أكبر قدر من الاهتمام لاختيار المشاريع ، والتي يجب أن تكون مبررة من وجهة نظر الجدوى الاقتصادية الأكبر ، ومن وجهة نظر إمكانية التنفيذ في الممارسة العملية. ومن المثير للاهتمام ملاحظة أن المتخصص الذي يحمل "الحزام الأسود" بالرغم من طبيعة عمله يتمتع بجميع مزايا المستشار الخارجي وهي:

مستقل ويمكنه إجراء تقييمات وأحكام محايدة ؛
لا ينظر إليه الزملاء على أنه "واحد منا" ، ويتم الاستماع إلى رأيه كرأي خبير في مسائل تحسين الجودة ؛
يتم تحديد سمعة متخصص الحزام الأسود ومسيرته المهنية بشكل كامل من خلال نجاح المشاريع التي نفذها في إطار مفهوم Six Sigma ، وهو ما يفسر مستوى تحفيزه العالي.

يمكن توظيف المتخصصين ذوي "الحزام الأسود" بدوام جزئي أو بدوام كامل. لتقييم نتائج أنشطتهم ، يتم تعيين "الحدود الدنيا والعليا للقبول" - لمدة عام من العمل ، يتم تعيين متخصص من هذه الفئة على أساس كامل أسبوع العمل، يجب أن تجلب مدخرات المؤسسة من 500 ألف دولار إلى مليون دولار.تجاوز الحد الأدنى للتسامح يعني عدم تطابق المؤهلات ، وتجاوز الحد الأعلى أمر غير محتمل. مفهوم الإدارة اللينة ، الذي نشأ لأول مرة في المؤسسات اليابانية ، له عوامل نجاح أخرى. لم يعد التنظيم العالي عاملاً في تحقيق النجاح ، بل نتيجة. يسمح التنظيم العالي الذي تم تحقيقه للعمليات (الرئيسية والإضافية) للمؤسسة بتوفير قدر كبير من الموارد. بالإضافة إلى حقيقة أن مفهوم "الإدارة اللينة" يتضمن مناهج جديدة بشكل أساسي لثقافة إدارة وتنظيم المؤسسة ، فإنه يوفر أيضًا مجموعة من الأدوات التي تجعل من الممكن تقليل التكلفة وتسريع العمليات. الأدوات الرئيسية معروفة جيدًا لمتخصصي الجودة: في الوقت المناسب (في الوقت المناسب) ، 5S ، kaizen (مفهوم التحسين المستمر) ، إدارة تدفق القيمة (إدارة تدفق القيمة) ، poke-yoka (طريقة الحماية من الخطأ) ، إلخ. في هذه القائمة ، يحدد الممارسون "إدارة تدفق القيمة" كأحد أكثر الأدوات فعالية في تحقيق أهداف مفهوم "الإدارة اللينة".

يرتبط مفهوم "Six Sigma" ، الذي له جذور أمريكية ، بالمفهوم الياباني لـ "Lean Management" من خلال المصلحة المشتركة في عملية واحدة. وهذا يميزهم بشكل كبير عن العديد من "أسلافهم الموقرين" الذين ركزوا على التغطية الشاملة ، ويجعلهم مرتبطين بمفاهيم الجيل الجديد مثل "إعادة هندسة العمليات التجارية". تكمل مفاهيم Six Sigma و Lean Management بعضهما البعض بشكل مثالي.

لا يحدد مفهوم "الإدارة اللينة" متطلبات شكل تنفيذ المفهوم والبنية التحتية المطلوبة لذلك. لذلك ، يعتمد نجاح الإدارة اللينة إلى حد كبير على المبادرة والمهارات التنظيمية للمديرين ، ولكن عندما يتغير المديرون ، يمكن أن ينهار كل شيء. تفتقر الإدارة اللينة إلى الالتزام الرسمي من الإدارة العليا ، والتعلم الرسمي ، وتخصيص الموارد المخطط له ، وتتبع النجاح بالإجراءات التصحيحية ، وما إلى ذلك.

لا يركز مفهوم الإدارة اللينة بشكل كافٍ على احتياجات المستهلك. لا يرتبط رضاهم بشكل مباشر بهدفه الرئيسي - القضاء على الخسائر والتكاليف غير المنتجة. في مفهوم Six Sigma ، يعد التركيز على المستهلكين عنصرًا أساسيًا. يتم تأكيد ذلك من خلال حقيقة أن جميع المقاييس الرئيسية لهذا المفهوم تستند إلى تتبع علاقة معلمات العملية وخصائص المنتج بالمواصفات التي حددها المستهلكون. يبدأ المبدأ الأساسي لمفهوم Six Sigma DMAIC بتعريف متطلبات المستهلك: تعريف - تعريف ، قياس - قياس ، تحليل - تحليل ، تحسين - تحسين ، تحكم - إدارة.

في مفهوم الإدارة الليّنة ، يتم التعرف على العيوب والتناقضات كأحد المصادر الرئيسية للخسائر في المؤسسة. في الوقت نفسه ، لا تأخذ في الاعتبار طرق التحكم في العمليات الإحصائية للقضاء على الهدر. لا يركز مفهوم "الإدارة اللينة" على إيجاد مصادر تنوع العملية وطرق تقليل التباين ، وهو أحد العناصر الرئيسية لمفهوم Six Sigma.

تعتبر العيوب ، الهدف الرئيسي لستة سيجما ، مجرد واحدة من أنواع النفايات العديدة في المؤسسات. في النظرية الكلاسيكية لمفهوم الإدارة اللينة ، تم تحديد سبعة أنواع من الخسائر: الإفراط في الإنتاج ، والانتظار ، والنقل ، والأنشطة غير ذات القيمة المضافة ، وتوافر المخزون ، وحركة الأفراد ، وإنتاج العيوب. يسلط العديد من المؤلفين الضوء أنواع إضافيةخسائر. على سبيل المثال ، "الاقتصاد الخاطئ" ، والذي يتكون من استخدام مواد خام رخيصة ومنخفضة الجودة ، و "التنوع" نتيجة استخدام عناصر غير موحدة في العمليات.

لا يقارن مفهوم Six Sigma بين الجودة ورضا العملاء ، من ناحية ، ومدة العمليات وسرعتها من ناحية أخرى. في الوقت نفسه ، ترتبط مدة العملية ارتباطًا مباشرًا برضا العملاء في تقديم الخدمات وعمليات الإنتاج - بأموال مجمدة في شكل مخزون احتياطي. في مفهوم الإدارة اللينة ، يعد تحليل الوقت كأحد الموارد الرئيسية للعملية مجالًا رئيسيًا.

تحدد مجموعة أدوات مفهوم Six Sigma النطاق المحتمل للمهام التي يتعين حلها. يتم تنفيذ تحسين العملية في إطار منهجية Six Sigma بشكل أساسي عن طريق تقليل تنوع العمليات من خلال الأساليب الإحصائية وإعادة تصميم العمليات باستخدام طريقة DFSS (تصميم لـ Six Sigma - تصميم لمفهوم Six Sigma). تفوت منهجية Six Sigma فرصًا لتحسين العمليات مثل تقليل الأنشطة غير المنتجة وتقليل أوقات الانتظار وتقليل تكاليف المخزون والنقل وتحسين الوظائف وما إلى ذلك. يتم تحقيق جميع هذه الفرص بالكامل من خلال مفهوم الإدارة اللينة.

يتم عرض ملء "الفجوات" الموضحة أعلاه في إطار المفهوم المتكامل لـ Lean Six Sigma في الجدول

العناصر الأساسية للمفهوم	مفهوم ستة سيجما	مفهوم الإدارة الرشيقة	مفهوم Lean Six Sigma المتكامل
التزامات الإدارة الرسمية	√		√
تخصيص الموارد الرسمي	√		√
التعلم والتوزيع الرسمي المسؤوليات والصلاحيات	√		√
- تخريج متخصصين مشاركين في المشاريع	√		√
تنفيذ المفهوم في شكل "تعريف واختيار و تنفيذ المشروع"	√		√
مشاريع التحسين قصيرة المدى - كايزن		√	√
المراقبة بالمقاييس	√	√	√
استخدام مبدأ DMAIC في تنفيذ المشاريع	√		√
استخدام الأساليب الإحصائية لتقليل تقلب العملية	√		√
تحديد والقضاء على الخسائر وغير المنتجة التكلفة قيد التنفيذ		√	√
زيادة سرعة العملية		√	√
"سحب" مبدأ سير العملية		√	√
تقليل التكاليف الناجمة عن "التنوع"		√	√
القضاء على الخسائر الناتجة عن "خطأ مدخرات"		√	√

يوضح هذا الجدول أنه في مفهوم Lean Six Sigma ، الإجابات على السؤال "كيف تنظم الأنشطة؟" مأخوذ من مفهوم "Six Sigma" ، والسؤال "ماذا أفعل؟" - بشكل رئيسي من مفهوم "الإدارة اللينة". في الوقت نفسه ، يستخدم مفهوم Lean Six Sigma مجموعة مجمعة من المؤشرات المقاسة (المقاييس) ومجموعة مجمعة من الأساليب والأدوات لتنفيذ التحسين. فيما يلي مثال لمجموعة من الأساليب والأدوات المستخدمة في مفهوم Lean Six Sigma.

D- تعريف

م - التدبير

أ- تحليل

أنا أحسن

ج - إدارة

تحليل كانو

عملية رسم الخرائط

التحليل المالي

تحديد الأولويات

بطاقات التحكم

مخططات باريتو

الرسوم البيانية

خطة تقييم أداء دورة العملية

جمع البيانات

مخططات باريتو

مخططات إيشيكاوا (هيكل السمكة) FMEA

تعريف التكاليف العامة

تحديد "الفخاخ الزمنية"

تقدير القيود

الأساس المنطقي لحجم اللوت 5S

اختبار افتراضي

مصفوفة الاختيار

حلول

بطاقات التحكم

التحكم البصري للعملية خطة التدريب خطة خطة الاتصال

التوحيد

تتيح لك ممارسة استخدام مفهوم Lean Six Sigma في المؤسسات الغربية تحقيق النتائج بنفسك في وقت قصير (حوالي عام):

تخفيض تكلفة المنتجات والخدمات بنسبة 30-60٪ ؛
تقليل وقت تقديم الخدمة بنسبة تصل إلى 50٪ ؛
تقليل عدد المنتجات المعيبة بحوالي مرتين ؛
زيادة حجم العمل المنجز بنسبة تصل إلى 20٪ دون تكاليف إضافية ؛
تخفيض تكلفة أعمال التصميم بنسبة 30-40٪ ؛
تقليل وقت تنفيذ المشروع بنسبة تصل إلى 70٪.

يوضح الشكل مقارنة رسومية لأداء المؤسسة باستخدام المفهوم المتكامل لـ Six Sigma + Lean Management مع نتائج مفاهيم Six Sigma و Lean Management المطبقة بشكل منفصل.

هناك نوعان من العلامات الرئيسية التي تشير إلى وجود خسائر يمكن تجنبها في العمليات. العلامة الأولى هي أي تغييرات تحدث في المؤسسة ، على سبيل المثال ، زيادة أو نقصان في أحجام الإنتاج ، وتوسيع النطاق ، والتغييرات التنظيمية ، والابتكارات ، إلخ. العلامة الثانية هي عدم كفاية توثيق العمليات وسوء فهم جوهر العمليات من قبل الموظفين المشاركين في العملية.

قبل الإجابة على السؤال "هل ستنجح؟" ، يجدر التفكير في مثال عندما لم "تكسب" إحدى أدوات الجودة السبع البسيطة - طريقة تقسيم البيانات. بعد ندوة في إحدى الشركات الاستشارية ، قرر أخصائي المؤسسة تحليل البيانات المتراكمة حول العيوب.

تم الكشف عن العيوب في المؤسسة بالطرق التالية:

طريقة الانبعاث الصوتي ،
التحكم بالموجات فوق الصوتية ،
طريقة إيدي الحالية ،
الجسيمات المغناطيسية ، إلخ.

لم يكن لدى المؤسسة تصنيف لأنواع العيوب التي يمكن أن ترتبط بأسباب العيوب. تم تقسيم مصفوفة البيانات حسب طرق الكشف عن العيوب ، ثم تم تحليل البيانات للفترة بأكملها. لم يقدم مثل هذا التحليل للنتائج ، وطبيعة البيانات لا تسمح لتحليل آخر. ونتيجة لذلك ، تم نسيان الأساليب الإحصائية ، وأدى محاربة الزواج إلى زيادة الغرامات.

لبدء مشاريع التحسين ، لا تحتاج إلى معرفة المجموعة الكاملة من أدوات ومقاييس Lean Six Sigma تمامًا. مبدأ 20/80 صالح أيضًا فيما يتعلق بالطلب على معرفة متخصصي الحزام الأسود. في تنفيذ 80٪ من المشاريع ، يتم استخدام أقل من 20٪ من الأدوات التي درسها هؤلاء المتخصصون. يكمن تعقيد تطبيق مفهوم Lean Six Sigma في بساطة عناصره الفردية. تعود معظم المشكلات إلى جمع البيانات وإعدادها بشكل غير صحيح ، كما هو موضح في المثال الموضح. هناك العديد من المبادئ الأساسية التي تصاحب النجاح ، سواء في تطبيق الأساليب الإحصائية البسيطة أو في تنفيذ مفهوم Lean Six Sigma:

مصلحة القيادة
تخصيص الموارد؛
تجربة المشاريع الناجحة.

عند تنفيذ مفهوم Lean Six Sigma ، تشمل الموارد الوقت المدفوع للموظفين وتكاليف تدريبهم واكتساب الأموال اللازمة لإعداد وتنفيذ المشاريع. يجب أن تكتسب الإدارة المعرفة اللازمة للتحكم في هذه الأنشطة وإدارتها. يمكن العثور على حساب لساعات التدريب المطلوبة وتكلفة ساعات العمل لتنفيذ المشاريع في أي كتاب مدرسي من ستة سيجما. يجب أن يكون لدى قائد المشروع خبرة عملية في المشاركة في مشاريع التحسين الناجحة. لجميع أهمية التعلم ، تجربة المشاركة في واحد مشروع ناجحتستحق دراسة عشرات الأمثلة من الممارسة.

، PDM

المزيج الصحيح من هذه التقنيات في التعدين و الصناعات المعدنيةالصناعة البرازيلية تحقق نتائج ملحوظة. تحدث الموقع الإلكتروني //www.industryweek.com عن التطبيق الناجح لمنهجية iTLS في مؤسسات مجموعة Votorantim

من الواضح أن منظمات الإنتاجتركز الأعمال الموجهة للربح على تحقيق مستويات مستهدفة من الإيرادات من عملياتها من خلال الاعتماد على قدراتها ومواردها الخاصة. إذا لم يتم تحقيق الأهداف ، فإن هذا يؤدي إلى انخفاض الإيرادات ومستويات المخزون المرتفعة ، وزيادة تكاليف التشغيل. نتيجة لذلك ، يتأثر مقدار الربح ومعدل العائد على الاستثمار بشكل سلبي. كما يترك هذا الموقف المنظمة في حالة من التوتر وبعض الفراغ بسبب موقف يبدو متناقضًا حيث تصبح الموارد التنظيمية الرئيسية تهديدًا محتملاً لأرباح الشركة المستقبلية.

لتحسين الأداء وزيادة ربحية المنظمات ، من المعتاد تطبيق تقنيات مختلفة كجزء من عملية التحسين المستمر ، مثل التصنيع الخالي من الهدر (لين)، 6-سيجما ونظرية قيود الأنظمة (TOC). لكن لفترة طويلةلم يتم إجراء أي دراسات علمية يمكن أن تقيس فعالية ومساهمة استخدام مثل هذه المنهجيات في تحسين أداء المنظمات. لهذا السبب ، في الفترة من 2003 إلى 2005. تم إجراء بحث مكثف هذه المسألة، والتي حللت أيضًا فعالية مشاركةثلاثة من هذه التقنيات في تسلسل منطقي ، وكذلك مقارنة النتائج التي تم الحصول عليها مع النتائج من استخدام واحدة فقط من هذه التقنيات.

تعرض نموذج الطريقة المتكاملة لسلسلة من الاختبارات المحددة المعروفة باسم iTLS كجزء من عملية التحسين المستمر. تضمن نموذج iTLS هذا نظرية قيود الأنظمة التي أنشأها Eliyahu Goldratt ، وهي تقنية إنتاج لين، المعروف أكثر باسم نظام إنتاج تويوتا ، وأيضًا 6-سيجما ، وهي منهجية أنشأتها شركة موتورولا. افترض هذا النموذج استخدام الأساليب المذكورة في تسلسل معين ، مما ساهم في التركيز على المفتاح نقاط القوةكل من هذه الطرق.

بعد 2.5 عام ، نفذ خلالها 211 متخصصًا في عمليات التحسين المستمر منهجياتهم المفضلة في 21 مصنعًا ، تم الانتهاء من 105 مشروعًا.

أتاحت الدراسة قياس الكفاءة المالية التي تم الحصول عليها من خلال تطبيق كل من هذه الأساليب. أظهر التحليل الإحصائي أن الأساليب لينوساهمت 6 سيجما في الحصول على معنوية النتائج الماليةالمنظمات التي تم تطبيقها فيها. كانت النتائج من تطبيق هذه الطرق بشكل منفصل متشابهة تقريبًا (القيمة التي تم الحصول عليها للاحتمال الكبير (P-Value) ، التي تساوي 0.622 ، لم تشر إلى وجود فرق كبير بين هاتين الطريقتين عند تحليل العامل الكفاءة المالية).

إحدى المنظمات التي اتخذت نهجًا متكاملًا كانت مجموعة شركات Votorantim ، وهي رابع أكبر مجموعة منظمة خاصةالبرازيل ، تعمل في العديد من البلدان وفي قطاعات السوق المختلفة ، مثل صناعة التعدين، الصناعات المعدنية ، الأسمنت ، اللب والورق ، صهر الصلب ، وكذلك إنتاج عصائر الفاكهة. قامت خمسة مصانع بتطبيق نظام متكامل من TOC و Lean و 6-Sigma ، وهو ما يسمى بمنهجية التحسين المستمر لـ iTLS ، والتي تم تطويرها ونشرها بالتفصيل في عام 2006 من قبل الدكتور رضا بيراتش (Piratesh and Farah ، 2006). كان اثنان من هذه المصانع ، التي سيتم مناقشتها أدناه ، مصنعًا للتعدين ومصهرًا.

في دراسة الحالة أدناه ، نجحت منهجية iTLS في مزامنة الإنتاج والاستفادة من الموجود السعة الإنتاجيةلضمان استقرار العملية. تم تطبيق هذه المنهجية دون عوائق بسبب مشاركة موظفي المنظمات وتركيزهم القوي على النجاح. نموذج نظام TOC المتكامل والتصنيع الهزيل ونماذج 6-Sigma (iTLS)
يجمع iTLS بين ثلاثة مكونات قوية - لينو 6-Sigma و TOC - المطابقة والمزامنة على النحو الأمثل:

التركيز فقط على عدد قليل من العناصر الحاسمة التي تحد من أنشطة الشركة ككل ، من خلال استخدام TOC ؛
إزالة العيوب في الإنتاج من خلال الكشف عن ما يسمى بـ "المصانع الخفية" في إطار المنهجية لين;
تقليل احتمالية التباين غير المرغوب فيه لضمان استقرار العملية من خلال 6-Sigma.

إن استخدام هذا النظام المتكامل للتحسين المستمر في الإنتاج جعل من الممكن ضمان تحويل القدرات والموارد التي تنطوي عليها عملية الإنتاج إلى إنتاج مستقر يدر دخلاً مع حصة عالية من الأرباح.

النتائج

تعد دراسة الحالة التالية وصفًا موجزًا لتجربة تطبيق منهجية iTLS في العديد من التكتلات البرازيلية ، والتي تضمنت مصانع التعدين ومصانع تجهيز الخام والمصاهر. في جميع الحالات التي يتم فيها تطبيق منهجية iTLS ، زاد معدل إنتاجية الإنتاج بشكل كبير في 3-4 أشهر. سمح الاستخدام المستمر لهذه التقنية خلال الأشهر الثلاثة أو الأربعة القادمة بتثبيت عمليات الإنتاج ، إلى جانب تحقيق أحجام الإنتاج المستهدفة ذات الأهمية الاستراتيجية ، والتي كانت تعتبر في السابق شبه مستحيلة.

جديد أرقام الإنتاجتجاوزت بشكل كبير سابقاتها ، ولم يتم ضخ الاستثمارات في القدرات الإضافية. وكانت النتيجة تحقيق مؤشرات أعلى للدخل والأرباح والعائد على الاستثمار.

مثال عملي

الشروط الأولية:
لم يتمكن أي من المصانع من الوصول إلى أحجام الإنتاج المستهدفة ، وكان أداء الإنتاج الجيد حدثًا واحدًا فقط ، مما أدى إلى خسارة الدخل بسبب التأخر في التسليم.
كان مديرو المصنع تحت ضغط مستمر لعدم تحقيق أهداف الأداء الإستراتيجية ، ونتيجة لذلك ، تدهور الأداء العام للمؤسسة.

لوحظت ظواهر أخرى غير مرغوب فيها:

لم تتحقق الأهداف المحددة.
كان عدد الإجراءات المتخذة كبيرًا واستمر في الازدياد ، مما يجعل من الصعب إدارة هذه الإجراءات.
الضغط المتزايد للحصول على المزيد والمزيد من الموارد.
موظف في اليأس. كان هناك رأي: "كلما حاولنا ، قل ما نحققه".
إن البحث عن الجناة من جهة وأعذارهم المستمرة من جهة أخرى ، إلى جانب موقف بعض الموظفين من عدم تدخلهم ، خلق جوًا سلبيًا لم يكن فيه تعاون إيجابي بين الموظفين.
كانت إنتاجية الموارد منخفضة للغاية.
عدم وجود الإجراءات الوقائية اللازمة.
لامبالاة الموظف.

طلب

تم تطبيق نموذج iTLS في وقت واحد على جميع النباتات. كانت أهدافها استقرار وتحسين عمليات الإنتاج لضمان التفاعل الأمثل مع السوق. كانت هناك 4 عناصر رئيسية:
1) تطبيق أداة TOC "طبل - عازلة - حبل" لتحديد قيود عملية الإنتاج وتخطيط القسم المحدد:

مورد "طبل" يحدد معدل السحب للإنتاج ويضبط TACT للتسليم (أي ، بدأ الإنتاج في العمل بطريقة تستجيب مباشرة لمتطلبات العملاء) للمنتجات المصنعة إلى السوق.
إنشاء مخازن ذات صلة بمورد "الأسطوانة" وتوفير الحماية ضد الانحرافات الناشئة في عملية الإنتاج وأثناء الشحن.
سحب تحرير المواد ("حبل") ، مما يضمن تزامن عملية الإنتاج مع مورد "الأسطوانة".

2) استخدام أدوات Lean لتحديد المراحل المسؤولة عن حدوث عيوب التصنيع واستبعادها من عملية الإنتاج لزيادة كفاءتها.
3) تطبيق أدوات 6-Sigma لضمان استدامة التغييرات التي تم إجراؤها من خلال إدخال الرقابة الإحصائية على عمليات الإنتاج.
4) إدخال قوالب ومنهجيات راسخة لحل المشكلات الناشئة ، المتاحة للعمال وموظفي الإدارة ، من أجل ضمان أن كل مجموعة من هذه المجموعات من الموظفين يمكن أن تضمن بشكل مستقل التحسينات المستمرة في عملياتها.

هناك علاقة مباشرة بين الاستجابة لعمل مورد "الأسطوانة" مع الحفاظ على استقرار الإنتاج ومؤشرات الكفاءة المالية. بمجرد العثور على "الأسطوانة" بناءً على تحديد السعة المثلى للتقييد ، أصبح تشغيلها لحظة رئيسية لإطلاق المواد وتنفيذ الشحنات.

كان لا بد من حماية قيود الموارد من الانحرافات المحتملة التي حدثت في مراحل عملية الإنتاج التي سبقتها نتيجة لعمليات مترابطة. كان الغرض من ذلك هو ضمان استخدام السعة المطلوبة لهذا المورد في الإنتاج الكامل. في المؤسسات ذات عملية الإنتاج المستمرة ، تم تنفيذ حماية مورد القيود ، وهو نقطة البداية لتنظيم "الأسطوانة" وقسم الشحن ، من خلال إنشاء مخازن مؤقتة بحجم معين تغذي هذا المورد أثناء فشل الإنتاج لضمان استمرار الإنتاج وعدم انقطاع العرض.

بمجرد إدخال المخازن المؤقتة بالحجم المطلوب ، بدأت في استيعاب جميع الانحرافات السلبية التي من المحتمل أن تؤثر على محدودية الموارد وعملية الشحن. كان من المهم أن نفهم أنه عندما تؤثر هذه الانحرافات على المخزن المؤقت ، فإن هذا الأخير ينخفض في الحجم ويحتاج إلى استعادته. أصبح تجديدها ممكناً بسبب استخدام السعة الزائدة التي سبقت تقييد الموارد ("الأسطوانة") وقسم الشحن (~ 10٪). في جوهرها ، كانت قوى وقائية. استخدامها عند ظهور الاحتياجات المناسبة وجعل من الممكن تجديد المخازن المؤقتة.

وبالتالي ، فإن أي خطوة إنتاج كانت أقل من 110٪ من "الأسطوانة" تعتبر قيدًا ، حيث يمكن أن يكون لها تأثير سلبي عالمي على معدل النجاح. قد يبدو أن النشاط في هذه الحالة كان غير متوازن مؤقتًا. ومع ذلك ، شرعت أطقم العمل بعد ذلك في العمل لتعظيم قيمة عملية التصنيع عن طريق تقليل معدلات الخردة وتثبيتها. لهذا الغرض ، تم استخدام أدوات 6-Sigma لتقليل التباين.
تضمن هذا النموذج إدارة المخزن المؤقت من أجل تحسين عملية صنع القرار بناءً على تفسير حالة المخازن المؤقتة في نقاط زمنية معينة. أصبحت المخازن المؤقتة المصدر الرئيسي للمعلومات للإدارة ، مما يسمح لها بتتبع ما يحدث في عملية الإنتاج ، ومنع التهديدات المحتملة ، وتحديد أسباب حدوثها واتخاذ القرارات التي تساهم في عملية التحسين المستمر. لهذا ، تم استخدام أدوات التحكم في العمليات الإحصائية.

كان تشابه النتائج التي تم الحصول عليها باستخدام نموذج iTLS متوافقًا مع التوقعات. فيما يلي بعض النتائج التي تمكن كل مصنع من تحقيقها:

زيادة الإنتاج بنسبة 10٪ ، مما أتاح تلبية متطلبات المستهلكين بنسبة 100٪ ، دون الحاجة إلى جذب استثمارات رأسمالية إضافية.
ارتفعت الأرباح بنسبة 5٪.
تم تخفيض فترة الاسترداد لكل شركة إلى بضعة أشهر ، وفي مصنع واحد كانت 28 يومًا فقط - وهو مستوى منخفض على الإطلاق.
استقرت عمليات الإنتاج ، مما جعل من الممكن تحقيق أحجام الإنتاج المستهدفة ذات الأهمية الاستراتيجية المتوقعة مسبقًا.

علق أوجينيو جيرمونت ، الرئيس التنفيذي لشركة Votorantim Metais Unidade Tres Marias قائلاً: "... لقد نجحنا في هذا المشروع الطموح ... وبالتالي فقد حققنا جميع الأهداف التي حددناها ..."

التآزر في التطبيق CBT و Lean و 6 Sigma، المعبر عنه في نموذج iTLS ، أصبح أداة لتوفير تحسينات إنتاجية سريعة وفعالة في مصانع التعدين والصهر. وهذا بدوره جعل من الممكن الوفاء بالالتزامات تجاه العملاء بنسبة 100٪. استخدم هذا النموذج أدوات نظرية القيود للتركيز على المجالات التي تتطلب التغيير ، ومنهجية Lean لإزالة عيوب التصنيع ، ونظام 6-Sigma للتحكم في عملية الإنتاج والانحرافات الناتجة.

يُطلق على توليف طريقتين مجربتين وشعبيتين للإدارة والتعديل الأمثل لعملية الإنتاج ، والتي تكمل بعضها البعض ، Lean Six Sigma.

كان الهدف من دمج المفاهيم هو إنشاء نظام له تأثير تآزري يمكن تطبيقه على أي مؤسسة ، بغض النظر عن مجال النشاط والحجم.

يعوض مفهوم "Six Sigma" عن بعض عيوب مفهوم "Lean Manufacturing" والعكس صحيح.

تم وصف تجربة استخدام عملية توليف معقدة لأول مرة في عام 2001 ، وبعد عامين تم نشر العديد من الكتب مع مراجعة مفصلة لنظرية وممارسة Lean Six Sigma. نتيجة لذلك ، أصبح من الواضح أن المفاهيم "قسمت" كل التنوع الإجرائي فيما بينها بشكل مشروط: "Lean" أظهر ما يجب القيام به ، وأظهر Six Sigma كيفية تنظيم الأنشطة لهذا الغرض.

كيف تكمل المفاهيم بعضها البعض؟

بعد أن غيّر مفهوم "الإنتاج الخالي من الهدر" ثقافة الإنتاج ، وسعت مجموعة الأدوات بمرور الوقت ، وتضمنت أفكار تيار القيمة ، وطريقة الحماية من الأخطاء ، وتحولت إلى "الإدارة اللينة" (Lean).

بحلول نهاية القرن العشرين ، كان هذان المفهومان (Lean و Six Sigma) أكثر مجالات الاستشارات التجارية شيوعًا في إدارة الجودة ، حيث تبين أن عدد عمليات التنفيذ الناجحة فيما يتعلق بالعدد الإجمالي لعمليات التنفيذ أعلى من لطرق إدارة الجودة الأخرى. معًا ، أظهروا كفاءة أكبر.

كيف تكمل Six Sigma منهجية Lean:

لا تضع Lean متطلبات البنية التحتية اللازمة لتنفيذ المفهوم. يعتمد حل هذه المشكلة على مبادرة المديرين ومهاراتهم التنظيمية ، وعند تغيير تكوين المديرين ، تنشأ صعوبات مع الانتقال. تساعد Six Sigma في إضفاء الطابع الرسمي على التزامات الإدارة العليا للمؤسسة ، وتشكيل خطة لتخصيص الموارد ومراقبة نجاح تطورها.
إن مفهوم اللين ليس صارمًا كما هو الحال في Six Sigma ، حيث ينصب التركيز على احتياجات المستهلك. تلبية الطلبات من الحذف تكاليف الإنتاجوتعتمد الخسائر غير الإنتاجية بشكل غير مباشر ، بينما يبدأ وصف مبادئ مفهوم DMAIC في Six Sigma بتعريف متطلبات المستهلك: التحديد والقياس والتحليل والتحسين والتحكم (الروسية: تحديد. قياس. تحليل. تحسين. إدارة ).
يتم تسمية العيوب ، في إطار مفهوم اللين ، على أنها المصادر الرئيسية لخسائر الإنتاج ، لكن طرق الإدارة الإحصائية للقضاء عليها موصوفة في ستة سيجما.

كيف يكمل Lean ستة سيجما:

تصف Six Sigma طرقًا لإزالة العيوب ، ولكن بالإضافة إلى العيوب ، تذكر الإدارة اللينة أيضًا الانتظار والنقل والإنتاج الزائد والمخزون وحركة الأشخاص والأنشطة غير ذات القيمة المضافة. أحيانًا يسلط الممارسون الضوء أيضًا على استخدام المواد الخام منخفضة الجودة ("الاقتصاد الخاطئ") والتنوع ، كنتيجة لمكونات غير موحدة للعملية.
ستة سيجما لا تشرح العلاقة بين رضا العملاء (الجودة) ومدة العملية. بفضل نظام Lean ، تم تقديم مفهوم "الوقت" كمفهوم أساسي.
يتوسع Lean في النطاق الذي يصفه Six Sigma ، مضيفًا القضاء على الأنشطة غير المنتجة ، وتحسين مكان العمل ، وتقليل المخزون ، وتقليل تكاليف النقل ، والمزيد.

في الوقت نفسه ، يتميز كلا النظامين الأساسيين بالتوجه نحو عملية واحدة (على عكس المفاهيم التي سبقتهما ، في محاولة لتحقيق تغطية شاملة). تم الحفاظ على هذه الأصالة من خلال المفهوم المركب.

تطبيق نظام Lean Six Sigma في الصناعات

كلاهما الأنظمة الأساسيةالذي ابتكر المفهوم التآزري لـ Lean Six Sigma هم أنظمة "حية". بعد اجتياز "اختبارات" متعددة في القطاعات الصناعية وغير الصناعية ، أصبحت المفاهيم عالمية - قابلة للتطبيق بنجاح مماثل في مختلف الصناعات. باستخدام مثال الخدمات اللوجستية ، يمكن للمرء أن يوضح استخدام مجمع Lean Production + Six Sigma في قطاع الخدمات.

المهلة ، وفقًا لصيغة ليتل ، تساوي الحجم أعمال جارية، مقسومًا على متوسط معدل إكمال العمل (مقدار العمل الذي يؤديه موظف واحد في فترة زمنية). لتقليل المهلة الزمنية ، يركز توليف أنظمة Lean و 6 Sigma في مجال الخدمات اللوجستية على التحسين في 3 مجالات رئيسية:

العملية اللوجستية هي عملية بطيئة ، مما يجعلها مكلفة. (أكثر من 50٪ من العمليات البطيئة مرتبطة بنفايات غير ذات قيمة مضافة).
يتم تقليل سرعة الخدمات في اللوجستيات بسبب جزء كبير من العمل الجاري. ونتيجة لذلك ، فإن حوالي 90٪ من الوقت يعتبر العمل غير مكتمل ، مما يقلل من رضا المستهلك.
يعتمد الاتجاه على مبدأ باريتو ، سمة العمليات البطيئة: 80٪ من التكاليف هي نتيجة 20٪ من الإجراءات. من خلال تحديد هذه الـ 20٪ وتقليلها ، يزداد التوقيت إلى 99٪.

خصوصية الخدمات اللوجستية هي أيضًا أنها تمثل حوالي ثلث المبيعات. تشير الحسابات إلى أن 10٪ من العيوب في اللوجستيات تزيد من المهلة بنسبة 38٪ والعمل قيد التقدم بنسبة 53٪. يتعلق جزء كبير من التكاليف بإعادة اللوجستيات. اعتمادًا على منشئ الإرجاع ، قد يكون السبب:

عدم رضا المستخدمين النهائيين عن تنفيذ ضمان استرداد الأموال ،
مشاكل في التثبيت والاستخدام (مع عودة الزواج لاحقًا) ،
أعمال الإصلاح المرتبطة بشحنات متعددة للبضائع في كلا الاتجاهين ،
تاريخ انتهاء الصلاحية والسلامة البيئية ، إلخ.

على سبيل المثال ، في تجارة الإنترنت في الولايات المتحدة ، تصل عائدات الإلكترونيات والمنتجات عالية التقنية ، وفقًا لتقديرات مختلفة ، إلى 50-80٪. يؤدي هذا إلى زيادة عدد المشكلات التي تواجه الصناعة ، والتي تم إنشاؤها وإعدادها في الأصل للحركة المباشرة ، دون تدفق عكسي واسع النطاق ، والتي لم تكن جاهزة لإجراء محاسبة المرتجعات ، والتخلص من البضائع ، وما إلى ذلك.

ويترتب على ما سبق أنه يجب ضبط التدفق العكسي بعناية مثل التدفق المباشر ، مع تقليل عدد العمليات غير ذات القيمة المضافة. يمكن أن يساعد هذا ، على سبيل المثال ، برامج الحاسوبسيكون متوافقًا مع أنظمة المعلومات لجميع الإدارات ويسمح بتشكيل أوامر المجموعة ، وفرزها حسب وقت التسليم ، وأنواع المنتجات ، والأولويات ، وما إلى ذلك. تظل المهام العامة كما هي بالنسبة لإنتاج المنتجات - تقليل التباين في المدخلات ، وتقليل عدد التبديل بين المهام ، وتوحيد النظام الأساسي داخل الدورة مع الحفاظ على التشكيلة التي تلبي احتياجات العميل ، إلخ.

اللوجستيات هي تطبيق متكرر لمفاهيم Lean و Six Sigma في صناعة الخدمات ، لكنها توضح ذلك السمات المشتركةتطبيق النظام.

فعالية Lean Six Sigma في الأرقام

ينعكس تقديم Lean Six Sigma في كل من النمو الاقتصادي وتحسين الجو داخل الفريق ، والذي يؤثر أيضًا في النهاية على الاقتصاد - تنشأ ثقافة العمل الجماعي المنسق جيدًا ، والتبادل السريع للمعلومات والمعرفة المحددة. ونتيجة لذلك فإن تنفيذ مفهوم متكامل:

تسريع العمليات بنسبة 20-70٪ ؛
يحسن جودة الخدمات والمنتجات المصنعة بنسبة 20-40٪ ؛
يزيد الكفاءة الكلية بنسبة 10-30٪ (مقارنة بالتطبيق المنفصل لأحد الأنظمة الأساسية).

غالبًا ما يكون تنفيذ المفهوم أكثر صعوبة مما كان متوقعًا. يبدأ "العامل البشري" ، فهناك تناقضات داخلية في المتطلبات ، وتصبح العملية الإحصائية غاية في حد ذاتها ، وليست طريقة لاكتشاف العيوب.

من بين الأخطاء الشائعة ، ذكروا أيضًا التحميل الزائد بالمهام المحددة لأنفسهم ، عندما يكون هناك ، على سبيل المثال ، 100 تحويل تقني لـ 100 من احتياجات العملاء المحددة. لكن هذا ، للوهلة الأولى ، يتضمن حجم "الرفع" تخطيط وتنظيم حوالي 10 آلاف علاقة ، مما يعقد التنفيذ بشكل كبير. في مثل هذه الحالات ، يُنصح بعدم تغيير كل شيء دفعة واحدة ، ولكن التركيز على الاحتياجات الحرجة للعميل ، المختار باستخدام قائمة الأولويات.

ملخص Lean 6 Sigma. العناصر الأساسية للمفهوم

أبجديات التصنيع الهزيل

مهلة وسرعة العملية

إنتاج غير مكتمل

التأخير / أوقات الانتظار

العمل ذو القيمة المضافة والعمل غير ذي القيمة المضافة

كفاءة العملية

خسائر

الدروس البسيطة الرئيسية

الدرس 1 معظم العمليات ليست "هزيلة"

هل يمكن أن تؤثر السرعة على الجودة؟

الدرس رقم 2. المهمة الأساسية هي تقليل العمل الجاري

الدرس رقم 3. "كيف تقلل من هذا العمل اللعين الجاري؟" (إنشاء نظام "سحب")

كيف تنشئ نظام "سحب" خاص بك؟

بحرص! لا تعامل العميل كمخزون أو مادة خام!

الدرس رقم 4. تتيح لك كفاءة العملية تحديد قدراتك

الدرس رقم 5. 20٪ من العمل يولد 80٪ من التأخير

الدرس # 6

ادارة مرئية

أمثلة على تطبيق أدوات الإنتاج الخالي من الهدر في قطاع الخدمات

لماذا لا يمكن للتصنيع الخالي من الهدر الاستغناء عن ستة سيجما؟

لماذا تحتاج Six Sigma إلى التصنيع الهزيل؟

تحدي لمؤيدي ستة سيجما

دمج Lean و Six Sigma لتحسين الخدمات

تاريخ من النجاح. تقاليد لوكهيد مارتن الجديدة

فكرة العمل

التحضير والنشر

النتائج

المهام الصعبة

مفهوم الإنتاج الضعيف

6 مفهوم سيجما

كيف تكمل المفاهيم بعضها البعض؟

تطبيق نظام Lean Six Sigma في الصناعات

فعالية Lean Six Sigma في الأرقام

اقرأ أيضا

القلاع في أوروبا في العصور الوسطى القلعة عبارة عن مبنى (أو مجمع من المباني) يجمع بين المهام السكنية والدفاعية.

عرض تقديمي بعنوان "في قلعة الفارس" لعرض درس في التاريخ (الصف السادس) حول الموضوع

عرض تقديمي حول موضوع "كيف أرى المستقبل"

الجرس