تحديد إمكانات التحسين. تطوير برامج السياحة التعليمية كاستراتيجية لتنويع أنشطة شركة السفر. تشكيل استراتيجية تنمية سياحية

هناك ثلاث مجموعات من استراتيجيات التسويق - التطوير ، "المحفظة" والتنافسية. يتضمن كل منها استخدام عدد من الخيارات البديلة التي توفر للمؤسسة فرصًا مختلفة وتتميز بتكاليف ونتائج مختلفة.

استراتيجيات التنمية هي نماذج لإدارة المشاريع من خلال اختيار أنواع نشاطها التجاري. لتطوير استراتيجيات تطوير تسويق بديلة ، يتم استخدام مصفوفة "سوق المنتج" التي اقترحها I. Ansoff على نطاق واسع (الشكل 10.1).

استراتيجية اختراق السوق العميقمناسب عندما تعمل الشركة مع منتج معروف بالفعل السوق الحالي. يكون فعالا عندما ينمو السوق أو لا يتشبع بعد. تهدف الإستراتيجية إلى زيادة حجم المبيعات من خلال الإعلانات المكثفة واستخدام أدوات ترويج المبيعات المختلفة وجذب عملاء جدد.

استراتيجية تطوير السوقيتضمن دخول قطاعات سوق جديدة بمنتج موجود. تتضمن هذه الاستراتيجية استثمارات كبيرة لتنميتها ، وهي عدوانية للغاية وتنطوي على مستوى عالٍ من المنافسة لتفضيلات المستهلك.

استراتيجية تطوير المنتجيهدف إلى زيادة المبيعات من خلال تطوير منتجات معدلة أو جديدة تركز على الأسواق التقليدية للمؤسسة. يمكن تنفيذ هذه الاستراتيجية عن طريق تحسين نطاق المنتجات

أرز. 10.1. استراتيجيات بديلة لتطوير الجولات ، وتحسين سمات المنتجات المهمة للمستهلكين ، وتحسين جودتها ، وتقديم خدمات جديدة إلى السوق.

استراتيجية التنويعيتضمن توسيع نطاق المشروع. يتجلى هذا في تقديم منتجات جديدة للأسواق الجديدة. غالبًا ما ترتبط هذه الإستراتيجية بالتنفيذ في الصناعات التي لا تتعلق بالأنشطة السابقة لمؤسسة السياحة (على سبيل المثال ، الاستثمار من قبل مشغل الرحلات في بناء الفنادق).

يمكن أن يتجلى التنويع في مجموعة متنوعة من الأشكال. تتضمن استراتيجيات "المحفظة" خيارات متنوعة لتوزيع الموارد المحدودة لمؤسسة سياحية باستخدام معايير جاذبية قطاعات السوق والقدرات المحتملة لكل وحدة أعمال (المنتجات السياحية ، وحدات الإنتاج ، إلخ).

غالبًا ما يتم تطوير استراتيجيات "المحفظة" البديلة في الممارسة العملية على أساس المصفوفات "نمو السوق - حصة السوق"المتقدمة مجموعة بوسطن الاستشارية(بوسطن المجموعة الاستشارية- BCG). يسمح للأعمال التجارية بتصنيف كل منتج من منتجاتها من خلال:

• حصة السوق النسبية - لوغاريتم نسبة حجم مبيعات منتج الشركة إلى حجم مبيعات المنافس الرئيسي: منخفض (0.1 - 1) ، مرتفع (1-10) ؛
• معدل نمو المبيعات: منخفض (0-10٪) ، مرتفع (10-
• 20%).

يصف كل من الأرباع الأربعة للمصفوفة (الشكل 10.2) بشكل أساسي وضع مختلفتتطلب نهجا منفصلا من حيث اتجاه الاستثمار والتنمية استراتيجية التسويق.

تكمن الفائدة الحقيقية للمصفوفة في حقيقة أن استخدامها يسمح لك بتحديد موقع المؤسسة كجزء من محفظة واحدة ، ومشاكل هيكلية ، وإنشاء استراتيجيات تسويقية واعدة ، على سبيل المثال ، مثل:

• "النجوم" - الحفاظ على القيادة ،
• "حليب البقر" تعظيم الربح ،
• "القطط البرية" - استثمارو التطوير الانتخابي ،
• "كلاب" - الانسحاب من السوقأو القليل من النشاط.

في الوقت نفسه ، فإن تطبيق المصفوفة محدود ، لأنه يعطي نتائج فقط فيما يتعلق بالظروف المستقرة ومجموعة محدودة من المؤشرات.

فرص أكبر لتطوير استراتيجيات التسويق مصفوفة "جاذبية السوق - الموقع الاستراتيجي للمؤسسة"(الشكل 10.3) ، تم تطويره بواسطة الشركة ماكينزي. يسمح لك باتخاذ قرارات تسويقية أكثر تمايزًا بشأن استخدام فعالعلى-

أرز. 10.2.

إمكانات المؤسسة (الدخل ، فرص الإنتاج ، المركز المالي ، كفاءة المبيعات ، الصورة في السوق ، ثقافة الشركة ، أسلوب القيادة ، إلخ) اعتمادًا على مستويات مختلفة من جاذبية السوق (معدلات نمو قدرة السوق ، مستويات الأسعار ، المنافسة ، حواجز دخول السوق والقيود القانونية وما إلى ذلك).

أساس المصفوفة ماكينزييمكن تطوير استراتيجيات التسويق التالية:

مهاجمةتولي موقعًا نشطًا وعدوانيًا للمؤسسة من أجل التغلب على حصتها في السوق أو توسيعها. يُنصح باستخدام هذه الإستراتيجية: إذا كانت حصة السوق أقل من الحد الأدنى المطلوب أو انخفضت بشكل حاد نتيجة تصرفات المنافسين ؛ بشكل أسرع

أرز. 10.3. قرارات تسويقية استراتيجية وفقًا لمصفوفة "جاذبية السوق - الموقع الاستراتيجي للمؤسسة" لإدخال منتج جديد إلى السوق ؛ عند توسيع نطاق المنتجات ، لا يمكن أن تؤتي تكاليفها ثمارها إلا من خلال حجم كبير من المبيعات ؛ عندما تظهر فرصة حقيقية مع نسبيًا منخفض الكلفةزيادة حصتها في السوق نتيجة فقدان المنافسين لمراكزهم ؛

• دفاعيتهدف إلى الحفاظ على الحصة السوقية الحالية للشركة وتقلد مناصبها. يمكن استخدامه: مع وضع مرضي للمؤسسة ؛ في حالة نقص الأموال لتنفيذ استراتيجية هجومية ؛ في موقف تخشى فيه الشركة تنفيذ استراتيجية هجومية بسبب ردود الفعل القوية المحتملة من المنافسين ؛
• تراجع،وهو ، كقاعدة عامة ، قسريًا ، ولم يتم اختياره بوعي. إنه ينطوي على خفض تدريجي في التواجد في السوق ، وتقليص كامل للعمليات التجارية.

تهدف الاستراتيجيات التنافسية إلى ضمان الميزة التنافسية للمؤسسة في السوق. إنها تساهم في احتفاظ المؤسسة بحصة معينة في السوق (جزء منفصل من السوق) أو زيادتها.

لإدارة الوضع التنافسي للمؤسسة وتطوير استراتيجيات التسويق المناسبة ، يتم استخدام ما يلي:

• مصفوفة تنافسية شاملة ؛
• نموذج القوى التنافسية.
• مصفوفة ميزة تنافسية.

مصفوفة المنافسة العامة م. بورتريقرر أن الميزة التنافسية للمؤسسة في السوق يمكن ضمانها من خلال ثلاث طرق رئيسية (الشكل 10.4).

استراتيجية قيادة المنتجيهدف إلى تحسين المنتج ، وإعطاء المزيد القيمة للعملاء، تطوير خدمة ما بعد البيع، تكوين صورة جذابة ، إلخ. زيادة قيمة المنتج بالنسبة للمستهلك

أرز. 10.4. تؤدي استراتيجيات التسويق البديلة وفقًا للمصفوفة التنافسية العامة لـ M. Porter إلى حقيقة أنه مستعد لدفع سعر أعلى مقابل ذلك. يشكل الجمع بين المنفعة العالية والسعر المرتفع "القوة السوقية" للمنتج السياحي. يحمي الشركة من المنافسين ويضمن استقرار وضع السوق. شروط تطبيق الاستراتيجية هي سوق غير مشبع ، ومنافسة ضعيفة وسلوك نشط للمؤسسة في النضال من أجل تفضيلات المستهلك.

استراتيجية قيادة السعريعتمد على قدرة المؤسسة على تقليل تكاليف تكوين منتج سياحي (يتم إيلاء اهتمام خاص لاستقرار الاستثمار وإدارة التكلفة والتحكم في التكاليف وما إلى ذلك). في أغلب الأحيان ، يتم تطبيق هذه الاستراتيجية في سوق ناضجة غير مشبعة ، وكذلك في الظروف التي لا توجد فيها فرص عمليًا لتطوير منتج سياحي (على سبيل المثال ، التقنيات المثبتة لخدمة السياح).

استراتيجية القيادة المتخصصةيرتبط بتركيز منتج أو ميزة سعرية على شريحة ضيقة من المستهلكين ، ولا تغطي السوق بالكامل. بالإضافة إلى ذلك ، يجب ألا يجذب الجزء المتخصص الذي تختاره المؤسسة الكثير من الاهتمام من المنافسين الأقوى. غالبًا ما تستخدم الشركات الصغيرة هذه الإستراتيجية.

يتم تحديد فرص تحقيق المزايا التنافسية أيضًا من خلال ما اقترحه إم. بورتر نموذج القوى التنافسية(انظر 7.2). يسمح ، اعتمادًا على درجة تغطية السوق المخطط لها من قبل المؤسسة ، باستخدام استراتيجيات التسويق الشامل والمتميز والمركّز.

استراتيجية التسويق الشامليفترض أن الشركة تتجاهل اختلافات تجزئة المستهلكين ، وتركز على نطاقها الواسع. لا يتركز الاهتمام على كيفية اختلاف احتياجات مجموعات المستهلكين الفردية (قطاعات السوق) ، ولكن على العناصر المشتركة بين هذه الاحتياجات. من أجل إرضائهم ، يتم تطوير مزيج تسويقي واحد للسوق المستهدف بأكمله. لذلك ، ترتبط الاستراتيجية بعرض موحد (أو موحد للغاية) للمنتجات ، يتميز بتكاليف منخفضة لتكوينها وتكاليف تسويقها (لا حاجة لأبحاث التسويق لتقسيم السوق ، وتطوير الإعلان الذي يستهدف مجموعات معينة من المستهلكين).

يعد توحيد نطاق المنتجات والمزيج التسويقي بأكمله هو عامل النجاح الرئيسي للمؤسسات التي تلتزم بهذه الاستراتيجية. تتمثل عيوبه في أن التركيز على (أو تقليل) التكاليف غالبًا ما يؤدي إلى الفشل في التعرف على التغيرات في ظروف السوق في الوقت المناسب ، ويمكن أن تؤدي التغييرات غير المتوقعة في البيئة الكلية (على سبيل المثال ، تغيير تفضيلات المستهلك) إلى إبطال مزايا السعر على المنافسين. في صناعة السياحة ، من الصعب جدًا استخدام هذه الاستراتيجية: نادرًا ما يكون من الممكن تحقيق منتج واحد يرضي جميع المستهلكين (أو جزءًا مهمًا).

إستراتيجية تسويق متباينةيقدم عرضًا مختلفًا لقطاعات السوق الفردية. وهذا يتطلب تمييز المنتجات السياحية - إجراءات تهدف إلى منحها سمات مميزة مقارنة بعروض المنافسين. يمكن أن تكون عوامل التمايز هي صورة المؤسسة ، والسمات المميزة للمنتجات ، ومؤسسات خدمة العملاء ، وما إلى ذلك.

يسمح التمايز للمؤسسة السياحية بتلبية احتياجات مجموعات المستهلكين المختلفة ، أي العمل على عدد كبير بما فيه الكفاية من المقاطع. لكل منهم ، يتم تشكيل مزيج تسويقي مناسب.

تعتبر استراتيجية التسويق المتمايزة مكلفة ، ولكنها تمكن المؤسسة من تعزيز مركزها التنافسي من خلال حمايتها بتغطية سوقية واسعة وتغلغل عميق في كل قطاع. يوفر الاهتمام الكافي للتسويق للمؤسسة موقعًا مستقرًا ويقلل من قابلية التعرض للفشل في القطاعات الفردية.

استراتيجية تسويق مركزةيفترض أن الشركة تركز جهودها عن عمد على قطاع واحد من السوق وتقدم خدمات سياحية بناءً على احتياجات هذه المجموعة المعينة من المشترين. تحقيقا لهذه الغاية ، فيما يتعلق بالشريحة المختارة ، يجري تطوير مزيج تسويقي.

يتم تحقيق ميزة تنافسية في قطاع معين إما من خلال انخفاض التكاليف والأسعار أو تفرد العرض ؛ أو من خلال كليهما معًا. هذه الاستراتيجية جذابة للغاية للمؤسسات ذات الموارد المحدودة (على سبيل المثال ، الشركات الصغيرة) ، بدلاً من التركيز على حصة صغيرة سوق كبيريفضلون تركيز أنشطتهم على حصة كبيرة من أحد القطاعات. توفر الشركة موقعًا قويًا في السوق في القطاع المختار ، كما هو الحال معلومات مفصلةحول احتياجات وطلبات وتفضيلات المستهلكين ويتمتع بسمعة طيبة معهم. تمكن من تحقيق بعض المدخرات في العديد من مجالات نشاطه بسبب التخصص الضيق وتركيز العمل (على سبيل المثال ، لا تنظم مؤسسة سياحية جولات جماعية ، ولكنها تخدم السياح الأفراد فقط).

ترتبط استراتيجية التسويق المركزة بمستوى عالٍ من المخاطر - قد يظهر المنافسون أو قد لا يرقى المقطع إلى مستوى التوقعات (على سبيل المثال ، تكوين جولات للمتسوقين). لذلك ، يبدو أن استراتيجية التسويق المتمايزة أكثر أمانًا واستقرارًا من وجهة نظر الآفاق التجارية ، مع افتراض عمل مؤسسة سياحية في وقت واحد في العديد من قطاعات السوق.

مصفوفة الميزة التنافسيةينص على أن الاستراتيجية تعتمد على المركز الذي تشغله المؤسسة في السوق (قادة السوق ، ومطاردو قادة السوق ، والشركات التي تتجنب المنافسة المباشرة) وطبيعة أعمالها (الجدول 10.1).

تحتل مكانة معينة في السوق ، يمكن للمؤسسات السياحية اتباع استراتيجيات استباقية (نشطة) أو سلبية لضمان مزاياها التنافسية.

"القبض على السوق" -رغبة القائد في زيادة حصة السوق المشغولة من خلال المقدمة تقنيات مبتكرةوالمنتجات الجديدة وأشكال البيع وتنظيم الخدمة وما إلى ذلك.

"التوسع في السوق" -البحث عن مستهلكين جدد ومجالات التطبيق والمنتجات المعروضة في السوق.

"حماية السوق" -الإجراءات الاستباقية التي تجعل الهجوم المحتمل من قبل المنافسين مستحيلًا أو تضعفه بشكل كبير.

"اعتراض" -رد فعل على ابتكارات المطالبين لتقليل الفعالية المحتملة.

"هجوم الجبهة"- استخدام المطارد للتفوق الذي تحقق على القائد (المنتج أو السعر ، كقاعدة عامة ، بنسبة 3 إلى 1) لتحقيق مزايا تنافسية.

الجدول 10.1

استراتيجيات التسويق البديلة حسب مصفوفة الميزة التنافسية

"هجوم الجناح"- استخدام أي ضعف في القائد ، وإيجاد فجوة (في أغلب الأحيان ، احتياجات السوق غير راضية عن عرض منتجه).

"بيئة"- التراكم التدريجي للمزايا على القائد من خلال معرفة نقاط ضعفه وتجاوز منافس من جوانب مختلفة (من الأمام والجانبين والمؤخرة).

"متابعة الدورة"- التقليل من مخاطر إجراءات استجابة القائد (على سبيل المثال ، في سياسة التسعير).

"تركيز القوات في مناطق مميزة"- اختيار قطاعات السوق التي لا تجذب انتباه أقوى المنافسين.

"تجاوز"- تجنب المنافسة الوظيفية ، واستخدام قنوات البيع غير الجذابة للمنافسين ، وما إلى ذلك.

"توفير المناصب"- الحفاظ على الاتساق في أنشطة السوق التي لا تجذب انتباه المنافسين.

لضمان النجاح في الصراع التنافسي ، يجب أن تكون المؤسسة السياحية قادرة على تركيز الموارد لأنشطة التسويق الفعالة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن استخدام أي فرصة لاغتنام المبادرة من أجل تحقيق الأهداف المحددة يتيح المرونة في اختيار استراتيجية تسويقية مناسبة ، مع مراعاة تصرفات المنافسين.

تواجه المؤسسات السياحية حاليًا في سياق أنشطتها العديد من المشاكل: درجة عاليةعدم اليقين في حالة السوق ، عدم الاستقرار الموسمي للطلب على الخدمات المقدمة ، زيادة المنافسة ، عدم الاستقرار السياسي. لذلك ، من أجل تقديم باستمرار مستوى مقبولالقدرة التنافسية للخدمات السياحية المقدمة (المنتجات السياحية) ، من الضروري إيجاد طرق ووسائل لتقليل درجة عدم اليقين والمخاطر ، ونتيجة لذلك ، فإن المؤسسة السياحية نفسها ، بما في ذلك على أساس تركيز الموارد (المالية العمل المواد

المعلومات ، وما إلى ذلك) في السوق المستهدف. يتطلب تحقيق هذا الهدف التكوين والتنفيذ المتسق لاستراتيجية التسويق للمؤسسة.

ما هي "استراتيجية التسويق"؟ ماذا يعني مصطلح "استراتيجية"؟

كلمة "استراتيجية" (gr. الإستراتجيات)تعني "فن العام". ومع ذلك ، يوجد في الأدب الروسي والأجنبي الحديث العديد من التعريفات للاستراتيجية. لذلك ، في الستينيات. بموجب إستراتيجية الشركة تم فهم تعريف الأهداف طويلة المدى لتطوير الشركة ، مع الأخذ بعين الاعتبار حدود بيئتها الداخلية والخارجية. خلال هذه الفترة تم تشكيل مفهوم استراتيجيات الشركات ، والذي يتمثل جوهره في اختيار المجموعة المثلى لأنواع الأعمال في مجموعة الأسواق المناسبة. في 1970s لهجة الموضوع الإدارة الاستراتيجيةانتقل إلى دراسة المزايا التنافسية للشركة ، والتي حددها M. Porter من حيث موقع السوق. في نهاية القرن العشرين. المهمة الرئيسية في إطار الإدارة الإستراتيجية هي البحث عن المزايا التنافسية المستدامة وفهم آلية إنشائها. أصبح مفهوم الموارد هو السائد ، والفكرة التي تتمثل في التعرف على القدرات التنظيمية الداخلية وموارد الشركة كمصادر محددة لمزاياها التنافسية.

عرّف بورتر الاستراتيجية على أنها اختيار مدروس للأنشطة التي توفر الطبيعة الفريدة للقيمة التي يتم إنشاؤها ؛ إنشاء موقع فريد ومفيد ، يوفر مجموعة معينة من الأنشطة.

م. م. ميسكون ، م. ألبرت يعطي التعريف التالي: الإستراتيجية - خطة لتنفيذ مهمة الشركة وتحقيق أهدافها.

يحدد G. Mintzberg الاستراتيجية من خلال نموذج خمسة "P": الخطة ، اتجاه التنمية. مبدأ السلوك موقع وموقع سلع معينة في أسواق محددة ؛ المنظور ، الطريقة الرئيسية لعمل المنظمة ؛ تقنية ، مناورة خاصة ، بهدف خداع ، إرباك ، التفوق على المنافسين.

اليوم ، يمكن دمج جميع المناهج العلمية لتعريف مفهوم "الاستراتيجية" في المجموعات التالية:

• استراتيجية كخطة أو برنامج ؛
• استراتيجية تحديد موقع السوق ؛
• مفهوم معقد يتضمن جوانب مختلفة من تنفيذ الاستراتيجية.

تنوع التعاريف لمفهوم "الإستراتيجية" يؤدي بالتالي إلى تفسيرات مختلفة لمفهوم "إستراتيجية التسويق". ويرد بعضها في الجدول. 5.1 يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن مفهومي "إستراتيجية التسويق" و "إستراتيجية التسويق" مترادفان.

يعرف G.L Bagiev استراتيجية التسويق على أنها البرنامج العام لأنشطة التسويق للمؤسسة في الأسواق المستهدفة ،

بما في ذلك الاتجاهات الرئيسية لأنشطة الشركة التسويقية وأدوات المزيج التسويقي (المزيج التسويقي) ، والتي من خلالها يطورون وينفذون الأنشطة التسويقية لتحقيق أهدافهم. لكل جزء من السوق المستهدف ، يتم تحديد استراتيجية للمنتج والسعر والتوزيع وسياسة التسويق للشركة. تُظهر إستراتيجية التسويق مع أي منتج ، والأسواق ، وحجم المنتجات التي يجب إدخالها من أجل تحقيق الأهداف المحددة. وبالتالي ، فإن استراتيجية التسويق هي استخدام الشركة لإمكانياتها الخاصة وتحقيق النجاح في بيئتها (السوق ، عوامل البيئة الكلية ، إلخ). إنها الطريقة الرئيسية لتحقيق أهداف التسويق ، وتشكيل وإرساء الهيكل المناسب للمزيج التسويقي | 9 ، ص. 189-190].

التفسيرات المحلية والأجنبية لمفهوم "استراتيجية التسويق"

الطاولة 5.1

	تعريف "استراتيجية التسويق"
جيراسيمنكو ، إيه في تشيرنيكوف	مجموعة من القرارات طويلة المدى حول كيفية تلبية احتياجات القائمة و العملاء المحتملينالشركة من خلال استخدام مواردها الداخلية وقدراتها الخارجية
G. Assel	تتضمن استراتيجيات التسويق: 1) تطوير المنتجات التي تلبي احتياجات المستهلكين. 2) تحديد المواقع للمنتج الشرائح المستهدفة؛ 3) تطوير مزيج تسويقي فعال
F. كوتلر	البناء العقلاني والمنطقي ، الذي يسترشد به ، تتوقع الوحدة التنظيمية حل مشاكلها التسويقية. يتضمن استراتيجيات محددة للأسواق المستهدفة والمزيج التسويقي ومستوى الإنفاق التسويقي.
أ في ألفيروف ، أ. ج. بيزدودنايا	اختيار السوق المستهدف والمركز التنافسي وتطوير برنامج فعال لأنشطة التسويق للوصول إلى السوق المختارة وخدمته | 2 ، ص. 113]
إي. أ. أوتكين	جزء لا يتجزأ من الإدارة الإستراتيجية الكاملة للمؤسسة هو خطة لنشاطها التجاري.
O. Walker Jr.	موارد وأنشطة السوق الموزعة والمنسقة بكفاءة لتحقيق أهداف الشركة في سوق منتج معين
إس إي تشيرنوف	يتم تطوير إستراتيجية تسويق لكل سوق مستهدف مع تحديد الأهداف الإستراتيجية للمنتجات ، وقنوات التوزيع ، وطرق الترويج للمنتجات ، والأسعار ، وعناصر أخرى من المزيج التسويقي ، بالإضافة إلى ميزانية التسويق.

نهاية الجدول. 5.1

لذلك ، فإن استراتيجية التسويق بالمعنى الواسع فيما يتعلق بمؤسسات صناعة السياحة هي:

• أولا ، وسيلة لتحقيق غاية ؛
• ثانياً ، الاتجاه الاستراتيجي العام للمشروع السياحي ، والذي يجب ربط جميع جوانب خطة التسويق به ؛
• ثالثًا ، مجموعة قرارات المؤسسة السياحية بشأن اختيار السوق المستهدف والمنتج السياحي (خدمات الرحلات) لهذا السوق ؛
• رابعًا ، الإدارة المثلى للمنتج السياحي (خدمة الرحلات) والتوزيع الأمثل للموارد ؛
• خامساً ، الجمع بين موارد ومهارات المشروع السياحي من ناحية ، وفرص المخاطر الناشئة عن ذلك بيئة، من ناحية أخرى ، حيث يتم تحقيق الأهداف الرئيسية.

قام مؤسس التسويق الاستراتيجي J.-J. يعتقد Lambin أنه "من وجهة نظر تسويقية ، لا يحتاج العميل كثيرًا إلى منتج / خدمة لأنه يريد حلًا لمشكلة يمكن أن يقدمها المنتج / الخدمة. يمكن الحصول على الحل بمساعدة التقنيات المختلفة ، والتي هي نفسها تتغير باستمرار.

المشاكل الرئيسية التي تم حلها في عملية إثبات وتطوير وتنفيذ استراتيجية التسويق لمؤسسة سياحية موضحة في الشكل. 5.1

أرز. 5.1

وفقًا لهذا ، في عملية إثبات وتطوير وتنفيذ استراتيجية التسويق فيما يتعلق بمؤسسات السياحة ، يجب حل المهام الثلاثة التالية المترابطة:

• 1) تطوير مجموعة من الأنشطة التسويقية (تطوير أنواع جديدة من المنتجات الغذائية (الخدمات السياحية) ؛ إنشاء تحالفات ، التمايز في سياسة السوق ؛ تنويع الإنتاج ؛ التغلب على الحواجز عند دخول السوق ، إلخ) ؛
• 2) تكييف نشاط مؤسسة سياحية مع التغيرات في البيئة الخارجية (مع مراعاة الخصائص الثقافية في الاتصالات مع الجمهور ، والوضع الاجتماعي في البلد ، والوضع الاقتصادي ، والتغييرات في التشريعات ، والسياسة الدولية ، وما إلى ذلك) ؛

استراتيجية تنمية السياحة في الاتحاد الروسي

كمجال رئيسي لتنظيم الدولة للأنشطة السياحية

نائب رئيس الوكالة الاتحادية للسياحة ،

دكتوراه في القانون

ومن المعروف أن الأساليب تنظيم الدولةتختلف الفروع المختلفة لحياة الدولة والمجتمع الروسي في طبيعة التأثير ودرجة الاستقلال الممنوحة للأشخاص الاقتصاديين وغيرهم من الأشخاص الخاضعين للقانون.

يعد البرنامج والتركيب من أفضل طرق التأثير السياسي والقانوني المرتبط بالتنمية الاجتماعية والاقتصادية طويلة الأجل للاتحاد الروسي ، والتي تشمل البرامج المستهدفة والخطط الموضوعية والمفاهيم ، فضلاً عن استراتيجيات تنمية القطاعات الاقتصادية و مجالات الحياة في بلدنا.

في غضون عامين ، وافقت حكومة الاتحاد الروسي فقط على ذلك وثائق مهمةكأمر صادر عن حكومة الاتحاد الروسي - "بشأن استراتيجية تطوير الأنشطة البحرية في الاتحاد الروسي حتى عام 2030" ، أمر صادر عن حكومة الاتحاد الروسي - r "بشأن الموافقة على استراتيجية الأنشطة في هذا المجال الأرصاد الجوية المائية والمجالات ذات الصلة للفترة حتى عام 2030 (مع مراعاة جوانب تغير المناخ وتغير المناخ) (جنبًا إلى جنب مع "خطة العمل للمرحلة الأولى (سنتان) من تنفيذ استراتيجية الأنشطة في مجال الأرصاد الجوية المائية وما يتصل بها" المناطق للفترة حتى عام 2030 (مع مراعاة جوانب تغير المناخ) "، أمر صادر عن حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 01.01.2001 N 1039-r" بشأن الموافقة على استراتيجية تطوير الصناعة الجيولوجية في الاتحاد الروسي حتى عام 2030 "، المرسوم الصادر عن حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 01.01.2001 N 1734-r" بشأن استراتيجية النقل في الاتحاد الروسي "وعدد آخر.

كما أن قطاع السياحة باعتباره قطاعًا ذا أولوية في الاقتصاد لا يخلو من تنظيم البرنامج المستهدف. وفقًا للمادة 4 من القانون الاتحادي لمنطقة التجارة الحرة "بشأن أساسيات الأنشطة السياحية في الاتحاد الروسي" (المشار إليه فيما يلي باسم قانون الأنشطة السياحية) ، من بين المجالات الرئيسية لتنظيم الدولة للأنشطة السياحية مثل تحديد الأولوية مجالات تطوير السياحة في الاتحاد الروسي وتطوير وتنفيذ برامج تنمية السياحة الاتحادية والقطاعية والإقليمية.

لذلك ، في فترة سنتين. في روسيا ، تم تنفيذ مفهوم تنمية السياحة ، الذي تمت الموافقة عليه بأمر من حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 01.01.01. في عام 2008 ، بدأ تنفيذ استراتيجية تطوير السياحة في الاتحاد الروسي للفترة حتى عام 2015 (تمت الموافقة عليها بأمر من وكالة السياحة الفيدرالية "بشأن الموافقة على استراتيجية تطوير السياحة في الاتحاد الروسي الفترة حتى عام 2015 "والمُعد وفقًا لقرار البروتوكول الصادر عن اجتماع حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 3 أبريل 2008 رقم 13 وتعليمات حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 6 مايو 2008 برقم SN- ص 44-2812).

في الوقت الحالي ، يتم إعداد برنامج مستهدف جديد "تطوير السياحة المحلية والداخلية في الاتحاد الروسي" للموافقة عليه (سنتان (مرسوم صادر عن حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 01.01 سنتان) ".

وتجدر الإشارة إلى أنه في عام 2010 ، امتلأت البرامج وأدوات التثبيت الخاصة بتنظيم الدولة بمحتوى جديد. وفقًا لمرسوم حكومة الاتحاد الروسي المؤرخ 2 أغسطس 2010 رقم 588 "بشأن الموافقة على إجراءات تطوير وتنفيذ وتقييم فعالية برامج الدولة في الاتحاد الروسي" باعتبارها الأدوات الرئيسية لسياسة الدولة التي تضمن تنفيذ وظائف الدولة الرئيسية ، وتحقيق أولويات وأهداف سياسة الدولة في مجال التنمية الاجتماعية والاقتصادية والأمن ، تأتي برامج الدولة في الاتحاد الروسي في المقدمة.

وافق المرسوم الصادر عن حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 11 نوفمبر 2010 على قائمة برامج الدولة في الاتحاد الروسي ، من بينها برنامج "تطوير الثقافة البدنية والرياضة والسياحة وزيادة فعالية تنفيذ سياسة الشباب. " جزء لا يتجزأسيكون من هذا البرنامج برنامجًا فرعيًا لتطوير السياحة (يشار إليه فيما يلي أيضًا باسم برنامج ، برنامج فرعي لتنمية السياحة). من المفترض أن يتم الانتهاء من تطوير البرنامج والموافقة عليه من قبل الحكومة الروسية في النصف الأول من عام 2011.

سيتضمن برنامج الولاية البرامج الفيدرالية المستهدفة والبرامج الفرعية التي تحتوي ، من بين أمور أخرى ، على البرامج المستهدفة للإدارات والأنشطة الفردية للهيئات سلطة الدولة(يشار إليها فيما بعد - البرامج الفرعية) ، وتحتوي كذلك على الأحكام التالية:

أ) جواز سفر برنامج الدولة ؛

ب) وصف للوضع الحالي لقطاع السياحة ، والمؤشرات الرئيسية وتحليل المخاطر الاجتماعية والمالية والاقتصادية وغيرها من المخاطر لتنفيذ برنامج الدولة ؛

ج) أولويات وأهداف سياسة الدولة في مجال السياحة ، وصف للأهداف والغايات الرئيسية لبرنامج الدولة ، وتوقع لتنمية السياحة ومؤشرات الاقتصاد الكلي المخطط لها بناءً على نتائج تنفيذ برنامج الدولة ؛

د) التنبؤ بالنتائج النهائية لبرنامج الدولة ، وتحديد الحالة المستهدفة (التغيير في الحالة) من مستوى ونوعية حياة السكان ، المجال الاجتماعي ، الاقتصاد ، الأمن العام ، مؤسسات الدولة ، درجة تحقيق الاهتمامات والاحتياجات الأخرى ذات الأهمية الاجتماعية في المنطقة ذات الصلة ؛

هـ) توقيت تنفيذ برنامج الدولة ككل ومراحل المراقبة وتوقيت تنفيذها مع بيان المؤشرات الوسيطة.

و) قائمة بالأنشطة الرئيسية لبرنامج الدولة توضح توقيت تنفيذها والنتائج المتوقعة ، بالإضافة إلى معلومات أخرى وفقًا لأمر وزارة التنمية الاقتصادية لروسيا بتاريخ 22 ديسمبر 2010 N 670 "عند الموافقة القواعد الارشاديةبشأن تطوير وتنفيذ برامج الدولة في الاتحاد الروسي "؛

ز) التدابير الأساسية التنظيم القانونيفي مجال السياحة ، بهدف تحقيق الهدف و (أو) النتائج النهائية لبرنامج الدولة ، مع الأساس المنطقي للأحكام الرئيسية والمواعيد النهائية لاعتماد الإجراءات القانونية التنظيمية اللازمة ؛

ح) قائمة ووصف موجز للبرامج والبرامج الفرعية المستهدفة الاتحادية ؛

ط) قائمة المؤشرات المستهدفة ومؤشرات برنامج الدولة مع تفصيل القيم المخططة لسنوات تنفيذه ، وكذلك معلومات عن علاقة الأنشطة ونتائج تنفيذها مع مؤشرات الهدف المعممة برنامج الدولة

ي) إثبات تكوين وقيم المؤشرات المستهدفة ذات الصلة ومؤشرات برنامج الدولة لمراحل تنفيذه وتقييم تأثير العوامل والظروف الخارجية على تحقيقها ؛

ك) معلومات عن توفير الموارد على حساب الميزانية الفيدرالية لبرنامج الولاية (مع تفصيل من قبل المسؤولين الرئيسيين لأموال الميزانية الفيدرالية ، وبرامج الهدف الفيدرالية ، والأنشطة الرئيسية للبرامج الفرعية ، وكذلك حسب سنوات تنفيذ برنامج الولاية ) ؛

ل) وصف لتدابير تنظيم الدولة وإدارة المخاطر من أجل تقليل تأثيرها على تحقيق أهداف برنامج الدولة ؛

م) منهجية لتقييم فعالية برنامج الدولة والأحكام الأخرى.

مع أخذ ذلك في الاعتبار ، من المناسب حاليًا إعداد ليس فقط برنامج حكومي جديد (برنامج فرعي) للاتحاد الروسي لتطوير السياحة ، ولكن أيضًا تنفيذ الاستراتيجية الحالية لتطوير السياحة في الاتحاد الروسي للفترة حتى عام 2015. إستراتيجية جديدةيجب أن يكون تطوير السياحة في الاتحاد الروسي حتى عام 2020 (المشار إليها فيما يلي باسم استراتيجية السياحة 2020) استمرارًا منطقيًا لوثائق الصناعة المعتمدة سابقًا ، مع مراعاة الاتجاهات العالمية الحالية في السياحة والمرحلة الحالية من تطور صناعة السياحة الروسية.

وفقًا للمؤلف ، يجب أن تصبح أحكام استراتيجية السياحة 2020 أساسًا لفهم وطني لمكان ودور السياحة وصناعة السياحة في التنمية الاجتماعية والاقتصادية للاتحاد الروسي ، وكذلك تحديد المجالات ذات الأولوية لـ تطوير السياحة في الاتحاد الروسي على المدى الطويل.

يمكن أن تكون استراتيجية السياحة 2020 أيضًا أداة فعالة للجمع بين جهود الدولة ومجتمع الأعمال لحل المشكلات الاقتصادية الواعدة وتحقيق نتائج مهمة اجتماعيًا.

يجب إعداد استراتيجية السياحة 2020 مع الأخذ في الاعتبار الهدف الاستراتيجي للاتحاد الروسي - تحقيق مستوى من التنمية الاقتصادية والاجتماعية يتوافق مع مكانة روسيا كقوة عالمية رائدة في القرن الحادي والعشرين ، وتحتل مناصب قيادية في المنافسة الاقتصادية العالمية و ضمان الأمن القومي بشكل موثوق وممارسة الحقوق الدستورية للمواطنين.

عند إعداد الوثيقة ، تعتبر أهداف وأولويات تطوير السياحة العالمية مهمة أيضًا. من أجل زيادة عدد السياح الدوليين الوافدين ، قام مجتمع السياحة العالمي (UNWTO) بصياغة مهام وأولويات طويلة الأجل وقصيرة الأجل تواجه البلدان في مجال السياحة. لذلك ، على المدى الطويل ، أنت بحاجة إلى:

· زيادة المسؤولية العامة ودور التنسيق من جانب حكومات البلدان التي تعتمد على تنمية السياحة.

ضمان التدابير الأمنية وتزويد السياح بالمعلومات اللازمة في الوقت المناسب ؛

· زيادة دور سياسة الدولة في مجال السياحة.

· تعزيز دور الشراكات بين القطاعين العام والخاص.

· الحاجة إلى الاستثمار العام في تنمية السياحة وخاصة في ترويج المنتج السياحي وتطوير البنية التحتية السياحية.

تبرز الجوانب التالية كأولويات قصيرة المدى لأنشطة منظمة السياحة العالمية والدول الأعضاء فيها:

استدامة السياحة من حيث تلبية احتياجات حماية البيئة والتنمية الاجتماعية والاقتصادية والثقافية ؛

اتجاهات السوق وتوقعاته للفترات القصيرة والمتوسطة والطويلة الأجل ؛

إدارة الوجهات السياحية وطرق التسويق ، بما في ذلك استخدام تقنيات المعلومات والاتصالات الجديدة ، وتطوير نقاط بارزة ؛

جوانب الجودة والسلامة والحماية في السياحة ؛ إن التهديدات المتكررة التي تتعرض لها السياحة تجعل من الضروري التعامل مع هذه المشاكل التي تثير قلق الأعضاء والجمهور بشكل متزايد ؛

الجانب الاقتصادي للسياحة ، بما في ذلك مساهمتها في خلق الناتج المحلي الإجمالي من خلال استخدام منهجية الحسابات الفرعية في السياحة على المستويين الوطني والمحلي ، وكذلك مساهمة السياحة في التوظيف والحفاظ على ميزان المدفوعات. ؛

السياحة المحلية ، التي نمت بلا شك بشكل أسرع من السياحة الدولية ، وهي ، في العديد من البلدان المتقدمة ، أكثر أهمية للنمو الاقتصادي وخلق فرص العمل من السياحة الداخلية ؛

العمالة في السياحة ، بالنظر إلى كثافة اليد العاملة العالية في المؤسسات السياحية والأولوية التي توليها الحكومات لمسألة خلق فرص العمل ؛

إدارة السياحة ، بما في ذلك مختلف مستويات الإدارة العامة وعلاقتها بالقطاع الخاص والمشاركين الآخرين في عملية السياحة ، على مستوى الوجهات السياحية الوطنية والمحلية.

قد تتضمن استراتيجية السياحة 2020 ، كتنفيذ ، الأهداف والغايات التالية للتنمية الحديثة والمستقبلية لروسيا:

خلق ظروف مواتية لتنمية قدرات كل شخص ، وتحسين حياة وصحة ورفاهية المواطنين الروس ، فضلاً عن جودة البيئة الاجتماعية ، بما في ذلك من خلال خلق وظائف جديدة ، وزيادة القدرة على العمل السكان والتنمية الروحية والفكرية للمواطنين ؛

ضمان وحدة الفضاء السياحي للاتحاد الروسي ، وحرية حركة الخدمات والمعلومات و الموارد الماليةفي مجال السياحة. تحسين جودة وحجم وتوافر خدمات صناعة السياحة لسكان الاتحاد الروسي ، وكفاءة استخدام الطاقة. انتقال صناعة السياحة إلى نوع مبتكر من التنمية الاقتصادية ذات التوجه الاجتماعي ، وتنميتها المكانية المتوازنة ، والتحديث وزيادة القدرة التنافسية في سوق السياحة الدولية ؛

تحسين فعالية تدابير الأمن السياحي وحماية الحقوق والمصالح المشروعة للسياح في روسيا وخارجها. تعزيز القانون والنظام في سوق السياحة والتكوين موقف محترملقانون السياح وموظفي منظمات صناعة السياحة وموظفي الدولة والبلديات في قطاع السياحة ؛

تشكيل صورة جديدة نوعيا لروسيا كدولة مواتية للسياحة ؛

الاستخدام الرشيد للإمكانيات الاقتصادية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي ، والتكوين على أراضيها للهندسة الحديثة ، والاجتماعية ، والنقل ، والبنية التحتية الأخرى اللازمة لتطوير السياحة ، وتنويع تخصص الإنتاج في المدن ذات الصناعة الواحدة و المستوطنات الحضرية والريفية ذات الصناعة الواحدة من خلال تطوير منتجات وخدمات صناعة السياحة ، وإشراك الشعوب الأصلية لروسيا في أنشطة سياحية مفيدة اقتصاديًا لهم ؛

تحفيز اهتمام مواطني الاتحاد الروسي بالقيم المادية والروحية لروسيا ، وتقاليدها وقواعد الحياة العامة ، والماضي والحاضر والمستقبل ، وتشكيل أسلوب حياة صحيالحياة ، وكذلك الوعي الوطني كعامل من عوامل وحدة الأمة.

ضمان اتباع نهج متكامل للحفظ والاستخدام الرشيد للتراث الثقافي والتاريخي ، وظهور المستوطنات التاريخية ، وتعزيز تطوير أنواع مختلفة من الأنشطة الثقافية، بما في ذلك الحرف الفنية الشعبية ؛

حماية البيئة ، الاستفادة من المزايا البيئية للاتحاد الروسي في مجال السياحة (احتياطيات المياه النظيفة والهواء ، والمناظر الطبيعية البكر ، والنباتات والحيوانات الفريدة ، وما إلى ذلك) ، مما يضمن تطوير السياحة على أساس مفهوم التنمية المستدامة ؛

دمج صناعة السياحة الروسية في صناعة السياحة العالمية. ضمان ترقية رواد الأعمال الروس إلى أسواق السياحة ذات الأولوية من خلال تموضعهم الفعال في مجالات السياحة الدولية.

أسس إعداد استراتيجية السياحة 2020 هي:

دستور الاتحاد الروسي ، الذي يُعرِّف الاتحاد الروسي بأنه دولة اجتماعية تهدف سياستها إلى تهيئة الظروف التي تضمن حياة كريمة ونموًا حرًا للفرد (الجزء 1 من المادة 7) ؛

القانون الدستوري الاتحادي "بشأن حكومة الاتحاد الروسي حكومة الاتحاد الروسي ، الذي ينص على أن حكومة الاتحاد الروسي تضع وتنفذ تدابير لتنمية السياحة (المادة 16) ؛

القانون الاتحادي "بشأن أساسيات الأنشطة السياحية في الاتحاد الروسي" ، الذي يحدد المبادئ والأهداف والمجالات ذات الأولوية لتنظيم الدولة للأنشطة السياحية (المادتان 3 و 4) ؛

خطابات رئيس الاتحاد الروسي أمام الجمعية الاتحادية للاتحاد الروسي ؛

مرسوم صادر عن حكومة الاتحاد الروسي - "بشأن الموافقة على الاتجاهات الرئيسية لنشاط حكومة الاتحاد الروسي للفترة حتى عام 2012 وقائمة المشاريع لتنفيذها" ؛

المرسوم الصادر عن حكومة الاتحاد الروسي - "بشأن مفهوم التنمية الاجتماعية والاقتصادية طويلة الأجل للاتحاد الروسي للفترة حتى عام 2020" (جنبًا إلى جنب مع "مفهوم التنمية الاجتماعية والاقتصادية طويلة الأجل لـ" الاتحاد الروسي للفترة حتى 2020 ").

سيعتمد نجاح تنفيذ استراتيجية السياحة 2020 إلى حد كبير على مراعاة الاتجاهات العالمية وحواجز التنمية الداخلية والتحديات المنهجية طويلة الأجل التي واجهتها السياحة الروسية ، وكذلك الاقتصاد الروسي ككل ، في تنفيذها. فى السنوات الاخيرة.

التحدي الأول هو تعزيز المنافسة العالمية ، التي لا تغطي فقط الأسواق التقليدية للسلع ورأس المال والتكنولوجيا و قوة العمل، ولكن أيضًا نظام الإدارة الوطنية ، ودعم الابتكار ، والتنمية البشرية.

التحدي الثاني هو الموجة الجديدة المتوقعة من التغيير التكنولوجي ، والتي ستزيد من دور الابتكار في التنمية الاجتماعية والاقتصادية وتقلل من تأثير العديد من عوامل النمو التقليدية.

التحدي الثالث هو زيادة الدور رأس المال البشريكعامل رئيسي للتنمية الاقتصادية.

التحدي الرابع هو استنفاد إمكانات نموذج تصدير المواد الخام للتنمية الاقتصادية ، القائم على الزيادة القسرية في صادرات الوقود والمواد الخام ، وإنتاج السلع للاستهلاك المحلي نتيجة التحميل الإضافي للقدرات الإنتاجية في ظروف متدنية. كلفة. عوامل الإنتاج- العمالة والوقود والكهرباء وغيرها.

اقتراحات الهيكل

استراتيجيات التنمية السياحية في الاتحاد الروسي

للفترة حتى 2020

مقدمة.

أولا- الوضع الحالي والاتجاهات العالمية في تطوير السياحة في العالم

1.1. حالة التنمية السياحية في العالم (خصائص التدفقات السياحية الرئيسية ، الأسواق المرسلة والمستقبلة الرئيسية ، حجم الإيرادات التي تتلقاها الدول من السياحة ، رواد السياحة الدولية ، دور ومكانة روسيا في السياحة الدولية، الأزمة المالية والاقتصادية العالمية وتداعياتها على تنمية السياحة).

1.2 مكانة ودور السياحة في التنمية الاجتماعية والاقتصادية لدول ومناطق العالم. التأثير المتبادل لتنمية السياحة والمجالات ذات الصلة من الأنشطة الاقتصادية وغيرها.

1.3 الاتجاهات الرئيسية والتحديات الحديثة لتنمية السياحة في العالم.

ثانيًا. تحليل الوضع الحالي ومشاكل تنمية السياحة في الاتحاد الروسي

2.1. الخصائص العامة للأنواع الرئيسية (الأنواع) السياحة الروسية(السياحة الداخلية ، السياحة الداخلية ، السياحة الخارجية ، السياحة الاجتماعية وسياحة الهواة ، البيئية ، الثقافية ، التعليمية ، الريفية ، التزلج ، الرحلات البحرية ، إلخ) ؛ تحليل المزايا التنافسية والعيوب والفرص والتهديدات (مخاطر) السياحة الروسية.

2.2. حالة صناعة السياحة والموارد السياحية والبنية التحتية في الاتحاد الروسي:

منظمو الرحلات ووكلاء السفر والمرشدون والمترشدون والمرشدون ومرافق الإقامة ووسائل النقل ؛ وسائل الترفيه ، وأدوات العلاج والترويح في المصحات ، وما إلى ذلك) ؛

أنواع وتصنيف أنواع الموارد السياحية (أشياء من التراث الثقافي ، خاصة المناطق الطبيعية المحمية (المجمعات الطبيعية) ، إلخ) ؛

البنية التحتية السياحية (الاجتماعية ، الهندسية ، النقل ، المعلومات ، إلخ) ؛

2.3 تنظيم الدولة للأنشطة السياحية وسياسة الدولة في مجال السياحة. مراحل ونتائج تنمية السياحة في روسيا الاتحادية ().

النتائج الحالية لتنفيذ وثائق برنامج الدولة في مجال السياحة للبرامج الفيدرالية المستهدفة (مفهوم تنمية السياحة ، استراتيجية تنمية السياحة ، إلخ). التنظيم القانوني ، وضمان سلامة السياحة ، والترويج للسياحة ، وتشكيل وصيانة سجل لمنظمي الرحلات ، والبرامج المستهدفة ، وتصنيف كائنات صناعة السياحة ، والتعاون الدولي ، والموظفين والدعم العلمي ، والشراكات بين القطاعين العام والخاص ، والسياحية والترفيهية مناطق اقتصادية خاصة ، إلخ.

مشاكل التنسيق بين القطاعات (بين الإدارات) لقضايا تنظيم الدولة للأنشطة السياحية. الهيكل التنظيمي لهيئات التنظيم الحكومية في مجال السياحة في الاتحاد الروسي.

2.4 الجوانب الأقاليمية والإقليمية والمحلية لتنمية السياحة. الفصل بين السلطات الاتحادية والاقليمية. حقوق الهيئات المحلية في مجال السياحة. خصائص التنمية السياحية في المدن ذات الصناعة الواحدة والبلديات المتدهورة. مشاكل تنمية السياحة بمشاركة الشعوب الأصلية لروسيا.

ثالثا. المبادئ التوجيهية الاستراتيجية والمعالم الرئيسية والأهداف لتطوير السياحة في الاتحاد الروسي وامتثالها للمبادئ التوجيهية طويلة الأجل وأهداف التنمية الاجتماعية والاقتصادية للاتحاد الروسي

3.1. النوعية التنبؤية و المعلمات الكميةتطوير السياحة في الاتحاد الروسي للفترة حتى عام 2020 (سيناريوهات القصور الذاتي والمبتكرة لتنمية السياحة).

3.2 المعالم الرئيسية المستهدفة (اجتماعية عامة ، اقتصادية عامة ، سياحة عامة ، معالم حسب أنواع الخدمات في مجال السياحة).

الهدف الاستراتيجي للتنمية الاجتماعية والاقتصادية للاتحاد الروسي هو تحقيق مستوى من التنمية الاقتصادية والاجتماعية يتوافق مع وضع روسيا كقوة عالمية رائدة في القرن الحادي والعشرين ، وتحتل مناصب قيادية في المنافسة الاقتصادية العالمية وتضمن بشكل موثوق على المستوى الوطني. الأمن وممارسة الحقوق الدستورية للمواطنين. في غضون عامين ، يجب أن تدخل روسيا البلدان الخمسة الأولى من حيث الناتج المحلي الإجمالي (تعادل القوة الشرائية) (مفهوم التنمية الاجتماعية والاقتصادية طويلة الأجل للاتحاد الروسي).

3.3 أهداف تنمية السياحة ، بما في ذلك مراعاة امتثالها للأهداف طويلة الأجل للتنمية الاجتماعية والاقتصادية للاتحاد الروسي.

3.3.1. خلق ظروف مواتية لتنمية قدرات كل شخص ، وتحسين حياة ورفاهية المواطنين الروس ، فضلاً عن جودة البيئة الاجتماعية ، بما في ذلك من خلال خلق وظائف جديدة ، وتحسين الصحة والقدرة على العمل للروس. السكان ، والتنمية الروحية والفكرية للمواطنين.

3.3.2. ضمان وحدة الفضاء السياحي لروسيا الاتحادية ، وحرية تنقل الخدمات والمعلومات والموارد المالية في مجال السياحة. تحسين جودة وحجم وتوافر خدمات صناعة السياحة لسكان الاتحاد الروسي. انتقال صناعة السياحة إلى نوع مبتكر من التنمية الاقتصادية ذات التوجه الاجتماعي ، وتنميتها المكانية المتوازنة ، والتحديث وزيادة القدرة التنافسية في سوق السياحة الدولية.

3.3.3. زيادة فعالية تدابير الأمن السياحي ، وتعزيز القانون والنظام في سوق السياحة ، وحماية الحقوق والمصالح المشروعة للسياح في روسيا وخارجها. تشكيل موقف محترم للقانون بين السياح وموظفي منظمات صناعة السياحة وموظفي الدولة والبلديات.

3.3.4. الاستخدام الرشيد للإمكانات الاقتصادية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي ، وتشكيل الهندسة الحديثة ، والاجتماعية ، والنقل ، والبنية التحتية الأخرى اللازمة لتطوير السياحة على أراضيها ، وتنويع تخصص الإنتاج في مدن الصناعة الواحدة والصناعة الواحدة الحضرية و المستوطنات الريفيةمن خلال تطوير منتجات وخدمات صناعة السياحة ، وإشراك الشعوب الأصلية لروسيا في أنشطة سياحية مفيدة اقتصاديًا لهم.

3.3.5. تشكيل صورة جديدة نوعيا لروسيا كدولة مواتية للسياحة.

3.3.6. تحفيز اهتمام مواطني الاتحاد الروسي بالقيم المادية والروحية لروسيا ، وتقاليدها وقواعد الحياة العامة فيها ، والماضي والحاضر والمستقبل ، وتكوين نمط حياة صحي بين السكان ، فضلاً عن الوطني وعي المواطنين الروس كأحد عوامل وحدة الأمة.

3.3.7. ضمان اتباع نهج متكامل للحفاظ على التراث الثقافي والتاريخي واستخدامه الرشيد ، وظهور المستوطنات التاريخية ، وتعزيز تطوير أنواع مختلفة من الأنشطة الثقافية ، بما في ذلك الحرف الفنية الشعبية ؛

3.3.8. حماية البيئة ، الاستفادة من المزايا البيئية للاتحاد الروسي في مجال السياحة (احتياطيات المياه النظيفة والهواء ، والمناظر الطبيعية البكر ، والنباتات والحيوانات الفريدة ، وما إلى ذلك) ، مما يضمن تطوير السياحة على أساس مفهوم التنمية المستدامة ؛

3.3.9. دمج صناعة السياحة الروسية في صناعة السياحة العالمية. ضمان ترقية رواد الأعمال الروس إلى أسواق السياحة ذات الأولوية من خلال تموضعهم الفعال في منافذ السوق الدولية.

رابعا. الاتجاهات الرئيسية لتطوير السياحة في الاتحاد الروسي ، آليات تنفيذ الاستراتيجية

4.1 تحسين سياسة الدولة ، التنظيم القانوني التنظيمي ، توفير الخدمات العامةوإدارة ممتلكات الدولة وتنفيذ وظائف إنفاذ القانون في مجال السياحة (التشريع ، وتسجيل منظمي الرحلات السياحية ، وحماية الحقوق والمصالح المشروعة للسياح ، وما إلى ذلك)

4.2. الدعم الحكوميالسياحة وخلق الظروف المواتية لتطوير صناعة السياحة

تنفيذ الشراكات بين القطاعين العام والخاص ، وبرامج تنمية السياحة الاتحادية والإقليمية ، واتفاقيات الامتياز ، والمناطق الاقتصادية الخاصة والتجمعات السياحية ، والأنشطة السياحية المبتكرة ؛ دعم سعر الفائدة على القروض من أجل إنشاء أو إعادة بناء أو تحديث الأشياء ذات الأولوية في صناعة السياحة ، وتعزيز كفاءتها في استخدام الطاقة ؛

دعم تنمية السياحة في المدن ذات الصناعة الواحدة وفي المناطق المنكوبة ، وتطوير السياحة في مناطق الإقامة المدمجة للشعوب الأصلية في روسيا ؛

دعم السياحة الاجتماعية ، بما في ذلك تخصيص اعتمادات الميزانية لدعم النقل الجوي لسكان الشرق الأقصى ، فضلاً عن وسائل اجتماعية أخرى خدمات مهمةفي مجال السياحة.

تطوير ودعم أنواع السياحة ذات الأولوية (الثقافية والتعليمية والبيئية والرحلات البحرية والزراعية) ؛

تشجيع الإنجازات في مجال السياحة (الجوائز الحكومية والإدارية والإقليمية والمحلية) ؛

4.3 الترويج للسياحة وتشكيل صورة روسيا كدولة مواتية للسياحة. تشكيل قائمة بالعلامات التجارية السياحية الاتحادية والإقليمية والمحلية والترويج لها في سوق السياحة المحلي والدولي. المعارض والمعارض السياحية الدولية ذات الأولوية. "التسويق الإلكتروني" ، إلخ.

4.4 تحسين جودة السياحة وسلامتها:

إنشاء نظام لإدارة المخاطر في السياحة ، وخاصة في حالات الطوارئ (الأزمات) ذات الطبيعة الطبيعية ، من صنع الإنسان ، والبيئية والاجتماعية. تحسين نظام الإبلاغ عن الخطر الذي يهدد سلامة السائحين في بلد (مكان) الإقامة المؤقتة. إنشاء نظام لجمع وتحليل وتلخيص إحصاءات الحوادث في صناعة السياحة. اللوائح الخاصة بتفاعل السلطات من أجل ضمان سلامة السياحة. إنشاء وحدات متخصصة في أجهزة إنفاذ القانون لضمان سلامة السائحين ؛

التنظيم الفني (التطوير المعايير الوطنية، ومعايير المنظمات في مجال السياحة) ، واللوائح الفنية التي تؤثر على أنشطة المنظمات في صناعة السياحة ؛

تطوير أنظمة التصنيف لأشياء صناعة السياحة ؛

تطوير الموارد البشريةفي السياحة والتعليم والبحث ، متطلبات التأهيللشغل مناصب في صناعة السياحة ، وتشكيل مراكز إصدار الشهادات للعاملين في المنظمات في صناعة السياحة.

4.5 دعم المعلومات للسياحة. إدخال تكنولوجيا المعلومات والاتصالات (ICT) في أنشطة هيئات تنظيم السياحة الحكومية ، والترويج لإدخال تكنولوجيا المعلومات والاتصالات في أنشطة الحكومات المحلية وأنشطة منظمات صناعة السياحة. نظام المعلومات السياحية الآلي. تطوير نظام السياحة مراكز المعلومات. تثقيف وتوعية السكان حول تطوير السياحة في الاتحاد الروسي.

4.6 زيادة تنافسية صناعة السياحة الوطنية للنشاط الريادي في مجال السياحة. التنظيم الذاتي للأنشطة السياحية. مساعدة رواد الأعمال الروس على دخول أسواق دولية جديدة.

4.7 ضمان الوفاء بالالتزامات الدولية ، وتوسيع مجالات وأشكال التعاون الدولي للاتحاد الروسي ، وتحسين المعاهدات الدولية في مجال السياحة. تبسيط الإجراءات في مجال السياحة. المشاركة في أنشطة المنظمات الحكومية الدولية (منظمة السياحة العالمية ، إلخ). تنظيم الأحداث الدولية الكبرى (الألعاب الأولمبية 2014 ، منتدى APEC 2012 ، الجامعات 2013 ، كأس العالم FIFA 2018).

4.8 تحسين الملاحظات الإحصائية في مجال السياحة.

4.9 التنسيق بين الأقاليم ، وتعزيز تنمية السياحة على المستويين الإقليمي والمحلي.

خامسا - تقييم دعم الموارد اللازمة لتطوير السياحة في الاتحاد الروسي. تمويل أنشطة الاستراتيجية.

السادس. نظام المراقبة والرقابة لتنفيذ الاستراتيجية

سابعا. التطبيقات

6.1 المؤشرات المستهدفة لتنفيذ الاستراتيجية

6.2 خطة عمل لتنفيذ الإستراتيجية

6.3 تقييم المخاطر

6.4. برامج الهدف الفيدرالية

انظر: أنظمة تيخوميروف لتنظيم الدولة للاقتصاد // القانون والاقتصاد. رقم.

من عام 1996 إلى عام 2003 ، كان مرسوم حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 01.01.2001 N 177 "بشأن البرنامج الفيدرالي المستهدف" تنمية السياحة في الاتحاد الروسي "ساري المفعول

انظر: تقرير الأمين العام لمنظمة السياحة العالمية إلى المجلس التنفيذي لمنظمة السياحة العالمية. الدورة التاسعة والسبعون جزيرة كيش ، إيران ، 24-26 أكتوبر 2010 // www. السياحة العالمية. غزاله

انظر: مرسوم حكومة الاتحاد الروسي - "حول مفهوم التنمية الاجتماعية والاقتصادية طويلة الأجل للاتحاد الروسي للفترة حتى عام 2020" (جنبًا إلى جنب مع "مفهوم التنمية الاجتماعية والاقتصادية طويلة الأجل تطوير الاتحاد الروسي للفترة حتى 2020 ").

استراتيجية الشركة هي مجموعة من أهدافها الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيقها.

وبناءً على ذلك ، فإن التخطيط الاستراتيجي هو عملية تحديد الأهداف الإستراتيجية لوكالة السفر (يمكن أن تكون كمية ونوعية ، وكلاهما لها تعبير مادي أو اقتصادي ، وليس لها تعبير) ، وكذلك تحديد مراحل تحقيق الأهداف ، بما يتفق بدقة مع الموارد المتاحة للمنظمة. ، أو مع تلك الموارد التي قد تتمكن الشركة من الوصول إليها في المستقبل القريب.

على عكس التخطيط التكتيكي أو التشغيلي ، فإن وضع الإستراتيجيات:

■ أكثر ذاتية ، حيث إنها أقل تحديدًا من خلال عوامل البيئة الداخلية والخارجية المحيطة بأنشطة الشركة وتعتمد إلى حد كبير على الحدس وخبرة العمل والمعرفة المهنية للمدير ؛

■ أكثر خطورة ، حيث لا يستطيع حتى أكثر المديرين احترافًا في السياحة التنبؤ بأقصى قدر من الدقة بظهور أو تطور ديناميكيات عامل خارجي أو آخر ؛

■ أقل دقة في التقدير لأنه لا يمكن التعبير عنها في نتائج ملموسة.

ملامح التخطيط الاستراتيجي في تشغيل الرحلات:

■ التركيز على المدى المتوسط ​​والطويل.

■ التركيز على حل الأهداف الرئيسية التي تحدد البيئة أو منظم الرحلات بنفسه ، والتي يتوقف تحقيقها على معيشته و / أو تقدمه ؛

■ الربط التنظيمي للأهداف المقصودة بحجم وهيكل القدرات أو الموارد المتاحة لمنظم الرحلات ، أو تلك التي قد تظهر في المستقبل القريب ؛

■ ضرورة مراعاة العديد من العوامل الخارجية التي لها تأثير إيجابي وسلبي في التخطيط الاستراتيجي ، ووضع التدابير اللازمة لتحييد العوامل المؤثرة سلبًا أو زيادة فعالية وقوة تأثير الظروف الإيجابية ؛

■ التخطيط متكيف ، أي أنه يمكن أن يتغير تحت تأثير عوامل معينة من البيئة الخارجية والداخلية.

تفسر أهمية التخطيط الاستراتيجي في تشغيل الرحلات بحقيقة أن وجود استراتيجية والالتزام الصارم بالخطة الاستراتيجية يسمحان بما يلي:

■ عدم إرضاء الطموحات التجارية الخاصة بمشغل الرحلات بميزة مؤقتة (حتى لو تجاوز حجم هذه الميزة التوقعات الأكثر جموحًا) ، ولكن الاستمرار في اتباع الأهداف والغايات الأساسية ؛

■ الاستعداد قدر الإمكان لظهور الاتجاهات السلبية المتوقعة في سوق السياحة (على سبيل المثال ، ظهور منافسين جدد ، وانخفاض الطلب ، وما إلى ذلك) ؛

■ تحليل دراسات البيئة الخارجية والداخلية للشركة.

■ وضع الإرشادات والتوجيهات المرغوبة لمنظم الرحلات (ما يسمى برؤية ومهمة منظم الرحلات ، بالإضافة إلى مجموعة من أهدافه وأهدافه الاستراتيجية) ؛

■ التحليل الاستراتيجي(مقارنة الأهداف والغايات المحددة لمنظم الرحلات مع نتائج دراسة عوامل البيئة الداخلية والخارجية ، وتحديد الفجوات بينهما) ؛

■ تحديد استراتيجية (الأمثل في هذه المرحلة هو تشكيل استراتيجية قابلة للتعديل ، أو ما يسمى باستراتيجية التكيف) ؛

■ الخطة الإستراتيجية النهائية للنشاط (ملائمة لظروف البيئة الخارجية والداخلية ومرتبطة بالإمكانيات الحقيقية والمحتملة لمشغل الرحلة).

يمكن تصنيف الاستراتيجيات المعتمدة من قبل منظم الرحلات اعتمادًا على منطقة أو نوع نشاط الشركة التي يتم تطويرها واستخدامها فيها. لذلك يمكننا التمييز بين:

■ الاستراتيجيات العامة.

■ استراتيجيات التسويق.

■ استراتيجيات تنافسية.

■ استراتيجيات التسعير.

■ استراتيجيات الشركات.

■ استراتيجيات إدارة المنتجات السياحية.

الاستراتيجيات العامة عالمية بالنسبة لمنظمة السياحة بأكملها ، وتحدد مستقبلها وآفاقها ، وتشكل استراتيجيات الوحدات الوظيفية والأقسام الخاصة بمشغل الرحلات. بالطبع ، يقبل ممثلو الإدارة العليا لمشغل الرحلات هذه الاستراتيجيات لفترة طويلة جدًا (على الأقل عام واحد).

تقليديا ، يمكن تقسيم جميع الاستراتيجيات العامة المعتمدة إلى استراتيجيات الاستقرار والنمو والانعكاس والتصفية.

تتمثل استراتيجية الاستقرار في تركيز جهود منظم الرحلات على خطوط الأعمال الحالية والمحافظة عليها. بمعنى آخر ، معنى هذه الإستراتيجية هو عدم خسارة كل ما فاز به مشغل الرحلات في السوق طوال فترة نشاطه (حجم الرحلات السياحية ، السمعة الإيجابية ، الحصة السوقية ، إلخ.) . تنطبق هذه الاستراتيجية فقط على منظمي الرحلات السياحية الذين تمكنوا من تحقيق ذلك بعض النجاحفي سوق السياحة ، إما على مدى فترة طويلة من التشغيل ، أو نتيجة للتغلغل على نطاق واسع وقصير الأجل في سوق السياحة في المنطقة. من ناحية أخرى ، تتطلب الإستراتيجية الموجهة نحو الاستقرار التركيز على المشكلات في الأنشطة الحالية لمنظم الرحلات (ما يسمى بتحليل الجناح) ، والتي تبدو غير مرئية أثناء النمو السريع ، والاستعداد لصد الهجمات المحتملة من المنافسين ، يجعل ذلك ضروريًا لرصد أدنى التغييرات في ظروف السوق بعناية ، من ناحية أخرى ، لا يعني استقرار الإستراتيجية توسيع درجة تأثير مشغل الرحلات السياحية ، والاستحواذ على أسواق جديدة ، على الرغم من أن مشغل الرحلات قد يكون لديه القدرات والمهنية اللازمة لذلك.

من ناحية أخرى ، تركز إستراتيجية النمو بشكل أساسي على تنمية المنظمة وزيادة قوتها في السوق. يتم نمو المنظمة من خلال توسيع نطاق الجولات ، ودخول أسواق سياحية جديدة عن طريق زيادة عدد الوكالات ، والانضمام إلى منظم الرحلات مع شركات السفر الأخرى (الاستحواذ أو الاندماج) ، إلخ. تركز إستراتيجية النمو على الحصول على منافع مادية معينة (الربح ، التأثير ، الدور في السوق) في المستقبل ، وهي أكبر حافز لأصحاب المؤسسة وموظفيها ، ومع ذلك ، فهي تتطلب أقصى قدر من الحكمة ، والحدس والمهنية ، و يجب أن تتكيف مع أي تغييرات في بيئة تشغيل الرحلات. بالإضافة إلى ذلك ، غالبًا ما تكون استراتيجيات النمو الخاصة بمشغل الرحلات باهظة الثمن وبالتالي تكون محفوفة بالمخاطر.

يتم استخدام استراتيجية الانعكاس من قبل منظمي الرحلات ذوي الخبرة والناضجين ، والذين يتدهور أداؤهم بشكل مطرد ، ولكن لم يصل بعد إلى قيمة حرجة. أي أن المديرين لديهم بديل لتصفية منظم الرحلات السياحية. في هذه الحالة ، من الضروري التخلي عن خطوط الأعمال غير الفعالة (على سبيل المثال ، رفض العمل مع اتجاه معين أو شريحة معينة من سوق السياحة) ، وإدخال تدابير لتوفير التكاليف (على سبيل المثال ، تقليل عدد الموظفين ، والإعلان ، وتغيير مكتب مستأجر) ، وإعادة تقييم المهمة والأهداف الإستراتيجية لمنظم الرحلات. تظل الحاجة إلى فهم أسباب انخفاض إنتاجية منظمي الرحلات السياحية وفعالية أنشطتها مهمة.

أخيرًا ، تركز استراتيجية التصفية على خروج منظم الرحلات السياحية من السوق وتقليصه نشاطات تجارية. قد تكون أسباب اتباع مثل هذه الاستراتيجية حالة أزمة في سوق السياحة (على سبيل المثال ، تدابير تشديد سيطرة الدولة على الأعمال السياحية ، وانخفاض مستويات المعيشة ، وزيادة المنافسة ، وما إلى ذلك) ، وقرار مؤسسي ومالكي الرحلة حول الحاجة إلى إنهاء العمل ، أو متطلبات الشركاء أو السلطات الحكومية (على سبيل المثال ، بقرار من المحكمة أو نتيجة لإفلاس منظم رحلات). يمكن أن تكون إستراتيجية التصفية سريعة ، أي أنها تتضمن إغلاقًا فوريًا وخروجًا من السوق ، أو بطيئة ، وتركز على العمل حتى آخر عميل. على أي حال ، لا تحتوي استراتيجية التصفية على ميزات إيجابية ، لأنها تشير إلى اعتراف إدارة منظم الرحلات بعجزهم في المنافسة وعدم القدرة على الاستجابة بشكل مناسب للتغيرات في البيئة الخارجية لسوق السياحة.

تعكس استراتيجيات التسويق أهداف وسلوك منظم الرحلات السياحية في سوق السياحة ، وتحدد سياستها السياحية والتسعير والإعلان ، وتحدد مكانتها في السوق ، وهي المرحلة الأولية لتحديد هوية المستهلك لمشغل الرحلات مع نوع أو آخر من الجولات أو وجهات السياح. يسمح لنا تحليل سلوك منظمي الرحلات السياحية في السوق بالحكم على استراتيجيات التسويق الثلاث الأكثر شيوعًا في سوق السياحة: تقليل التكلفة والتمايزو التركيز.

تتمثل استراتيجية تقليل التكلفة في السعي المستمر لمشغل الرحلات لتقليل أسعار البيع للجولات الخاصة بهم عن طريق تقليل التكلفة وحصة الأرباح. الهدف الرئيسي من هذه الاستراتيجية هو تحديد منظم الرحلات السياحية في السوق على أنه منظم الرحلات الأكثر تكلفة في اتجاه أو آخر. لا تتحقق المصالح التجارية لمشغل الرحلة نفسه في هذه الحالة على حساب حصة عاليةالربح في كل جولة مباعة ، ولكن من خلال تحقيق أحجام مبيعات عالية في السوق.

من الناحية العملية ، يتم استخدام استراتيجية تقليل التكاليف في الوجهات الشهيرة من قبل منظمي الرحلات السياحية الذين يتمتعون بخبرة معينة وشبكة وكلاء قوية ، مما يسمح لهم بتوفير كميات كبيرة من الشحنات السياحية بانتظام مستمر. بالإضافة إلى ذلك ، من أجل اتباع هذه الإستراتيجية ، يحتاج منظم الرحلات إلى الدخول في علاقات محفوفة بالمخاطر مع مزودي خدمات السياحة (على سبيل المثال ، تنظيم رحلات الطيران العارض الخاصة به ، أو استئجار فندق أو شراء مجموعات كبيرة من الأماكن فيه ، وما إلى ذلك) ، في من أجل التمكن من تقليل تكلفة المنتجات السياحية ، الأمر الذي يتطلب من مشغل الرحلات أن يكون لديه بعض الفرص المالية والسوقية. تتضمن استراتيجية تقليل التكلفة النضال ليس فقط لتقليل أسعار بيع الموردين ، ولكن أيضًا لتقليل التكاليف المتغيرة والثابتة لأنشطة منظم الرحلات. بالنسبة للشركات التي تقلل من تكاليفها الخاصة ، فمن غير المقبول أن يكون لديها مكاتب مستأجرة باهظة الثمن ، وطاقم عمل ضخم ، وإعلانات مكثفة. من الأفضل لمنظمي الرحلات السياحية هؤلاء أن يكون لديهم مكتب غير واضح ، لا يركز على استقبال السياح المحتملين مباشرة ، ولكن على ممثلي وكالات السفر الأخرى ؛ بدلاً من النطاق الواسع الحملات الإعلانيةأكثر منطقية للمشاركة فيها المعارض المهنية، وتوسيع شبكة الوكلاء الخاصة بها ، وما إلى ذلك.

يحتاج مديرو منظمي الرحلات الذين يتابعون استراتيجية تقليل التكلفة إلى الاحتفاظ بسجلات تكلفة دائمة. عمل خاصوالقيام بكل ما هو ممكن لتقليلها ، والتحول إلى تقنيات العمل الأقل تكلفة (على سبيل المثال ، التخلي عن الفاكس لصالح أنظمة الحجز الإلكترونية) ، وإنشاء هيكل تنظيمي موثوق وفعال لمشغل الرحلات السياحية يمكنه التعامل مع التدفقات الكبيرة من السياح. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري الحفاظ على رقابة صارمة على جودة الجولات المباعة ، والتي يمكن بلا شك أن تنخفض بشكل حاد مع زيادة حجم العمل.

استراتيجية تقليل التكلفة ، على الرغم من أنها مفيدة للجانبين ، لها عدد من العيوب الكبيرة. بادئ ذي بدء ، إنه أقل مرونة وقد لا يلبي دائمًا الاحتياجات الحقيقية لسوق السياحة. جولات أرخص تؤدي تدريجيا إلى التغيير الكاملتكوين العملاء المحتملين لمشغل الرحلة - وجود دخل كبيروالمسافرون المتكررون يبتعدون عن خدمات منظمي الرحلات الأرخص ثمناً ، معتقدين أن الخدمات الأرخص تؤدي إلى جودة أقل ، ويفسح المجال أمام شريحة مسافرين أكبر ولكن أقل تواتراً من المستهلكين الأفقر. هذا هو ما يسمى ب "مصيدة الجيب الضحلة". في كثير من الأحيان ، لا تؤدي الزيادة في عدد العملاء إلى زيادة الشحنات بسبب حقيقة أن العملاء "الجدد" الأفقر يسافرون بمعدل أقل من العملاء "القدامى" الأغنى. دائمًا ما يكون لاستراتيجية تقليل التكلفة تأثير سلبي على انخفاض جودة الخدمة السياحية ، حيث إنها تركز على النمو في عدد المغادرين. مع نمو تدفق السياح ، لا يُحترم إضفاء الطابع الفردي على خدمة المسافر عمليًا ، وتكون الإجازات الجماعية دائمًا أقل جودة من الإجازات الفردية أو العائلية (على سبيل المثال ، راحة أقل في رحلة الطيران العارض من رحلة مع خطوط جوية عادية أو الحاجة الانتظار لساعات للحصول على سكن في فندق ، وما إلى ذلك).

تعتمد استراتيجية التمايز على البحث عن مكانة فردية أو مثل هذا المنصب لمشغل الرحلات في السوق الذي من شأنه أن يحدده كمنتج لخدمات السياحة الفريدة والتنافسية. على سبيل المثال ، يعمل منظم الرحلات السياحية فقط في عطلات النوادي: أو تنظيم رحلات بحرية على أنهار أوكرانيا ، إلخ. هذه الإستراتيجية مثالية لمنظمي الرحلات الصغيرة الذين يتمتعون بتجربة غنية إلى حد ما في سوق السياحة الإقليمي. يتم منح مديري وكالات السفر هذه لتحديد نوع الجولات التي سيطلبها السوق بمبلغ يسمح بتشغيل مريح لمشغل الرحلات ، ويسعى بجد للفوز بأقوى المناصب في اتجاه معين أو نوع من الجولات . لا تتطلب استراتيجية التمايز استثمارات كبيرة في تنفيذها ، وهي أقل تكلفة في تنفيذها ، ولكنها أقصر طريقة لتحقيق تعريف المستهلك العزيزة لمشغل رحلات معين مع اتجاه أو نوع الجولات التي يتخصص في بيعها. من ناحية أخرى ، فإن استراتيجية التمايز تجعل مشغل الرحلات يعتمد بشكل كبير على الاتجاه - أي انخفاض في الطلب على الإجازات في بلد أو منتجع معين يمكن أن يكون كارثيًا لمشغل رحلات متخصص. بالإضافة إلى ذلك ، قد يكون التمايز في حد ذاته قصير الأجل ، منذ ظهور وإدخال تقنيات جديدة للعمل مع مزودي خدمات السياحة (وهو الأمر الأكثر صلة بعصرنا للاتصالات الدولية) ، فضلاً عن إمكانية التقليد أو ازدواجية منتج سياحي ، يمكن أن تقوض بشكل كبير المكانة القوية لمنظم الرحلات السياحية من حيث أو أي اتجاه أو نوع آخر من الجولات.

تتمثل استراتيجية التركيز في تركيز جهود التسويق الخاصة بمشغل الرحلات على أحد قطاعات سوق السياحة ، على مجموعة خاصة من المشترين. باتباع هذه الاستراتيجية ، يقوم مشغل الرحلات بتصميم وتخطيط والترويج والتسعير والتنظيم فقط لتلك الجولات التي تلبي احتياجات قطاع أو قطاعات معينة على أفضل وجه. هذه الاستراتيجية تتبعها غالبية الشركات الصغيرة وليس لديها سوق أو فرص مالية كبيرة لمنظمي الرحلات السياحية في سوق السياحة اليوم. لا تتطلب هذه الإستراتيجية جهودًا كبيرة ، حيث تقصر الحملة الإعلانية والأنشطة التسويقية الأخرى فقط على حدود قطاع واحد (مما يقلل بشكل كبير من تكلفة هذه الإستراتيجية مقارنةً بالآخرين) ، ويخلق شعورًا "بالانتماء" إلى منظم رحلات معين بين المستهلكين. من ناحية أخرى ، قد تؤدي هذه الاستراتيجية إلى زيادة اعتماد منظم الرحلات على مستهلكيها. أي تغيير في المقطع (على سبيل المثال ، انخفاض في القوة الشرائية أو ظهور عوامل تحد من الميل إلى السفر لفئة معينة من الأشخاص ، أو تغيير في حجم المقطع ، أو انحلال القطاع ، وما إلى ذلك) يمكن أن يكون أيضًا كارثيًا على منظم الرحلات.

تحدد استراتيجيات المنافسة ، كما يوحي الاسم ، أسلوب سلوك منظم الرحلات في علاقاته مع المنافسين في سوق السياحة. هناك أربعة أنواع رئيسية من الاستراتيجيات التنافسية في السوق: استراتيجية القائد والمطارد وهجوم الجناح و حرب العصابات.

القائد هو منظم الرحلات السياحية مع حصة سوقية كبيرة ، يجب عليه دائمًا الدفاع عن موقعه الرائد ، والحفاظ على الدفاع ، والاحتفاظ بالمراكز الأولى. لكل عرض أو إجراء من منافسي منظم الرحلات السياحية ، يجب على القائد الاستجابة بتطورين أو أكثر من التطورات الجديدة ، وتوقع المزيد من الهجمات من قبل المنافسين ، وأن يكون الأول في السوق لتطوير جولات ووجهات جديدة ، وتحسين جودة الرحلات المقترحة باستمرار ، وخفض التكاليف. المزايا التي لا جدال فيها لمثل هذه الاستراتيجية التنافسية هي الأرباح الكبيرة ، وحصة السوق الضخمة ، وإمكانية تطوير المنظمة والابتكار في عملها. عيوب هذا النوع من السلوك في العلاقات مع المنافسين هي حواجز بداية عالية (قبل تنفيذ استراتيجية القائد ، يجب أن يكون لديك بالفعل حصة سوقية كبيرة ، تجربة رائعةالعمل عليها وتحقيق وفورات مالية قوية) ، كونها في حالة توتر مستمر وتكاليف كبيرة لرصد البيئة التنافسية ، وإمكانية حدوث خسائر كبيرة في حالة فقدان حتى جزء ضئيل من سوق السياحة (تأثير مضاعف بسبب الأحجام الكبيرة من عمل المشغل).

المطاردون في سوق السياحة يهاجمون الزعيم ونقاط ضعفه. علاوة على ذلك ، فإن المبادئ الرئيسية لاستراتيجيتهم هي الهجوم على منطقة صغيرة منفصلة من ممتلكات القائد (لشريحة واحدة ، لمنتج واحد) ، لا يتنافس المتعقبون مع القادة في تلك المناصب التي يقف فيها. قطعا. السمات الإيجابية لاستراتيجية المطاردين هي الفرصة التي تلوح في الأفق أمامهم ليصبحوا روادًا في ملف تعريف معين للعمل في السوق السياحي ، والحصول على أرباح كبيرة (مقارنة بالاستراتيجيات اللاحقة) ، والحاجة إلى التنافس مع القائد فقط .

لا يشارك منظمو الرحلات الذين يختارون هجوم الجناح كاستراتيجية تنافسية في منافسة مباشرة مع القادة أو المطاردين ، لكنهم في بحث دائم عن مجالات غير مملوءة وقطاعات مكشوفة من سوق السياحة ، يركزون عليها عملهم الإضافي. من ناحية أخرى ، تشهد مثل هذه الإستراتيجية على الإمكانات والإمكانيات الإبداعية والعملية الكبيرة للشركة (فهي تتكيف مع ظروف العمل مع أي شريحة ومجموعة من المستهلكين) ، ومن ناحية أخرى ، فإنها تشير إلى جبن الإدارة تسعى لتجنب المنافسة المباشرة لشريحة معينة من السوق. يكون الهجوم على الجناح أمرًا جيدًا عندما تكون فرصة العثور على شريحة مكشوفة أو مكان مناسب في سوق السياحة عالية (سوق السياحة ليس متطورًا ، وليس مشبعًا) ، فهو يمكّن أتباعه من عدم القيام بهجمات مضادة مباشرة للمنافسين وإنفاق المزيد من الأموال على الترويج جولاتهم. ومع ذلك ، فإن النتائج السلبية لاختيار استراتيجية المرافقة قد تكون النطاق الضيق في البداية لنشاط المشغل (حيث أنه سيختار العمل فقط مع القطاعات التي لا يغطيها المنافسون الآخرون) ، والحاجة إلى أن تكون راضيًا عن قدرة غير واعدة أو منخفضة السعة مجموعات المستهلكين وأنواع الجولات (نظرًا لأن شريحة أو مكانة لا يغطيها أي شخص). تمت تغطيتها ، إذن ، على الأرجح ، لم يكن المشغلون الآخرون متأكدين من احتمالات وربحية العمل معهم) ، والحاجة إلى حساب صارم التحركات وتوخي الحذر في أنشطتها حتى لا تثبت للمتنافسين قدرات قطاعهم أو مكانهم في السوق من أجل تجنب المزيد من الهجمات المحتملة من قبل المعارضين.

أخيرًا ، يمكن وصف استراتيجية حرب العصابات بعبارة "افعل ما تريد بهدوء". تجد شركات حرب العصابات شريحة من السوق يمكنها حقًا حمايتها والدفاع عنها ، والعمل مع منتج يزداد الطلب عليه ، والسعي للظهور بشكل غير واضح ، دون طموحات للقيادة ، حتى لو سارت الأمور على ما يرام (قد يؤدي الفشل في القيام بذلك إلى جذب انتباه زعيم في حرب العصابات ، وهو أمر يصعب مقاومته). عادة ، يبدأ منظمو الرحلات السياحية الجدد ، الذين ليس لديهم خبرة كبيرة في السوق الإقليمية وفرص مالية كبيرة ، باستراتيجية مثل هذا السلوك الحزبي. لذلك ، عادة ما يكون المشغلون الحزبيون صغار الحجم وبسيطين الهيكل التنظيميالإدارة والمرونة والتنقل ، ولكن في نفس الوقت - حصة صغيرة من السوق ، واعتماد قوي على ظروفها واستحالة التأثير على المستهلك وعمليات السوق.

لقد تم بالفعل وصف استراتيجيات التسعير التي تحدد سياسة التسعير الخاصة بمنظم الرحلات السياحية في السوق في الفصل 3 ، ويمكننا فقط سردها ووصفها بإيجاز.

استراتيجية الأسعار المرتفعة أو "القشط بالكريمة" شائعة بين منظمي الرحلات المشهورين وذوي الخبرة الذين عمدوا إلى تحديد أسعار عالية للجولات التي ليس لها نظائر في السوق أو التي تتمتع بأعلى المزايا التنافسية. الشرط الوحيد الذي يجعل هذه الإستراتيجية منطقية هو الطلب على تطوير جديد لمشغل الرحلات في السوق. ما لم يكن لجولة جديدة مشتريها الخاص (على سبيل المثال ، وجهة غير شعبية) ، فإن هذه الإستراتيجية غير فعالة ، وعلى الأرجح سيتعين على مشغل الرحلات التخلي عنها. لهذا السبب ، يتم تطبيق إستراتيجية السعر المرتفع بشكل أساسي على الجولات الجديدة في وجهات شهيرة ومعروفة بين مجموعة واسعة من المستهلكين. بالنسبة لفنان الماكياج ، أصبحت العطلة الصيفية في أنطاليا نوعًا مفضلاً من الجولات الممتعة في لوهانسك وتقريباً كل صفقات منظمي الرحلات السياحية المهمة أو تعاملت مع هذا المنتجع التركي. سياسة الأسعار المرتفعة للجولات الجديدة ، على سبيل المثال ، إلى بودروم أو كوساداسي ، الأقل شعبية ، ولكن أيضًا المنتجعات التركية ، ستكون مبررة تمامًا. يدرك المستهلك الإمكانات السياحية لتركيا ، لكنه يريد المزيد من التنوع والبدائل لأنطاليا المملة ، لذلك يمكننا أن نتفق على أن الجولات إلى بودروم ستكون مطلوبة في السوق وأن استراتيجية الأسعار المرتفعة ستبرر نفسها. من ناحية أخرى ، لن يكون من المنطقي دائمًا بيع جولات جديدة بشكل أساسي إلى بلدان أو وجهات غير معروفة - لن يكون المستهلك قادرًا على الاستجابة بشكل مناسب للسعر المرتفع ، لأنه لا يتخيل مستوى الراحة الذي ينتظره خلال عطلة على ساحل غير معروف. لذا ، فإن سياسة الأسعار المرتفعة للرحلات ، على سبيل المثال ، إلى تونس ، من المرجح أن تكون فاشلة ولن تبرر نفسها. سيكون من المنطقي أكثر أن "نشمر" في اتجاه جديد ، يجذب السياح بأسعار منخفضة ، وبعد ذلك ، على سبيل المثال ، عندما تصبح الحمامات ذات شعبية كبيرة بين سكان أنطاليا ، تقدم سوس بأسعار أعلى. استراتيجية الأسعار المرتفعة ، بالإضافة إلى الحاجة إلى الامتثال الصارم لاحتياجات السياح المحتملين ، لها عيب كبير آخر - هشاشتها. مع مراعاة مثال رائع من الفنوسائل الاتصال ومعدل تطور المنافسة في سوق السياحة ، من المنطقي أن نفترض أنه بعد وقت قصير جدًا ، ستتوقف حداثة الرحلة ، وسيتم تقديمها من قبل المنافسين ، الأمر الذي سيجبر بلا شك مشغل الرحلات على متابعة استراتيجية ارتفاع الأسعار للتخلي عن استمرار هذه الاستراتيجية وتخفيض الأسعار بشكل كبير في محاولة لعدم فقدان السيطرة على مكانتهم في السوق.

وتتميز استراتيجية الاختراق السريع للسوق بوضع حد أدنى لأسعار المنتج السياحي مصحوبة بإعلانات مكثفة. تعد هذه الإستراتيجية من أكثر الإستراتيجيات تكلفةً وخطورةً ، حيث يتم تعويض تكاليف الإعلان المرتفعة فقط عندما يحقق مشغل الرحلات أحجام مبيعات كبيرة. إن استراتيجية الاختراق السريع للسوق هي الأنسب لمنظمي الرحلات السياحية الافتتاحيين حديثًا الذين يتمتعون بفرص مالية وسوقية كبيرة ، فضلاً عن قوة عاملة من ذوي الخبرة والمؤهلين. يلجأ منظمو الرحلات السياحية الذين عملوا في السوق لفترة طويلة إلى الاختراق السريع ، والتخطيط لإعادة تشكيل السوق الإقليمية ، والاستحواذ على مكانة جديدة فيه ، وجذب المزيد من الوكلاء والمستهلكين.

تعتمد إستراتيجية اختراق السوق البطيء أيضًا على تحديد الحد الأدنى للأسعار ، ولكن دون مرافقتها بحملة إعلانية قوية. هذه الإستراتيجية مثالية لمنظمي الرحلات السياحية ذوي الخبرة الذين يعملون في السوق منذ أكثر من عام ولديهم شبكة وكالة فعالة. إذا كان المستهلك لا يعرف أي شيء عن سياسة التسعير الجديدة لمثل هذا المشغل السياحي (بسبب نقص الرسائل الإعلانية) ، يتم إبلاغ الوكلاء على الفور بهذا الأمر (من خلال المعارض والشائعات والمراسلات المباشرة). على الرغم من أنه في حالة النقص التام للنشاط الإعلاني لمنظم الرحلات السياحية ، فقد لا يكتشف حتى الوكلاء تخفيض سعر حزم السفر ، مما يجعل استراتيجية التسعير المختارة غير فعالة مرة أخرى.

تتميز استراتيجية الاستحواذ على السوق بوضع أسعار منخفضة مبدئيًا والاختراق السريع للسوق ، تليها زيادات في الأسعار. يعتمد منطق هذه الإستراتيجية فقط على الخصائص النفسية للمستهلكين ، الذين يمكنهم التعود بسرعة على ما يبيعه منظم الرحلات. الخدمات السياحيةبأقل الأسعار في السوق الإقليمية ، وفي المستقبل تجاهل الرسائل الإعلانية للمنافسين الذين يعدون بنفس الخدمات مقابل أموال أقل. الشيء الرئيسي في تنفيذ مثل هذه الإستراتيجية هو عدم ارتكاب خطأ في اختيار لحظة زيادة السعر. في الماضي "الأسعار المنخفضة" ، يجب أن يتأكد المستهلكون من أن عروض شركة الرحلات السياحية هي بالفعل الأرخص في السوق. فقط في هذه الحالة ، لن تؤدي الزيادة في أسعار الخدمات السياحية إلى انخفاض الطلب وفقدان العملاء.

تعتبر استراتيجيات الشركات ، وكذلك الاستراتيجيات العامة ، على مستوى الإدارة العليا وتحدد سلوك منظم الرحلات في علاقاته مع مجالات النشاط التجاري الأخرى (التي قد تكون أو لا تحتوي على ميزات مشتركة مع تشغيل الرحلات). يمكننا التمييز بين استراتيجية التنويع (ذات الصلة وغير ذات الصلة والدولية) واستراتيجية سحب رأس المال واستراتيجية إعادة الهيكلة.

تتضمن استراتيجية التنويع إدراج مجالات عمل جديدة في منظم الرحلات من خلال الاستحواذ على منظمات أخرى ، وإنشاء منظمات ، وإنشاء الانضمام للمغامرات. قد تكون نتيجة استراتيجية التنويع تأثيرات تآزرية (تؤدي إلى زيادة كفاءة النظام بسبب تفاعل النظم الفرعية والعناصر) ، والتي تتجلى في تقليل التكاليف المؤسسية المتكاملة وتنشأ فيما يتعلق بالاستخدام متعدد الوظائف لـ الموارد والاحتياطيات. في الإدارة الإستراتيجية ، تسمى التأثيرات التآزرية المطابقات الإستراتيجية ، والتي يتم تعريفها على أنها عناصر تكلفة مماثلة في هياكل التكلفة. منظمات مختلفةالمدرجة في التكتل مع منظم الرحلات الأصلي. في التخطيط الاستراتيجي ، تتميز المراسلات التالية:

■ التسويق (وحدة العملاء ، المناطق الجغرافية ، قنوات التوزيع ، جهود الإعلان ، الموردين ، العلامات التجاريةإلخ.)؛

■ إنتاج (موحد السعة الإنتاجية- المكتب والمعلومات والموظفين والمعدات المكتبية) ؛

■ إداري (أنظمة واحدة للإدارة ، التدريب ، المديرين).

تفترض استراتيجية التنويع المتصل وجود مراسلات استراتيجية مهمة بين مجالات الأعمال لأعضائها (تسمى المنظمات المتنوعة ذات الصلة الاهتمامات). على سبيل المثال ، يستحوذ أحد منظمي الرحلات السياحية على مكتب للجولات السياحية أو مكتب لتأجير السيارات ، وينظم خدمات الضيوف في مدينتهم. في هذه الحالة ، هناك كل من التسويق (قنوات التوزيع الفردية ، والقدرة على استخدام العلامة التجارية لمشغل الرحلات) ، والإنتاج (يمكنك تقديم هذه الخدمات مباشرة من مكتب منظم الرحلات) ، والامتثال الإداري.

نوع آخر من إستراتيجيات التنويع هو التنويع المنفصل (تسمى هذه المنظمات التكتلات) ، والتي تكون مجالات أعمالها في مراسلات استراتيجية ضعيفة مع بعضها البعض. على سبيل المثال ، سيحصل منظم الرحلات السياحية على وكالة عقارات أو وكالة زواج. تعتمد الميزة الرئيسية لاستراتيجية التنويع غير المتصل على تقليل المخاطر التي تتعرض لها المجموعة (التي تعتمد على مشغل الرحلات) ككل ، ويرجع ذلك إلى حقيقة أن الصناعات المختلفة يمكن أن تكون في نفس الوقت في مراحل مختلفة من دورات حياة الصناعة. ويقابل الانخفاض في البعض ارتفاعات في البعض الآخر. فموسم الصيف والشتاء "الميت" للأنشطة العقارية ، على سبيل المثال ، هو الذروة للسياحة ، والخريف والربيع ، على العكس من ذلك. كما تظهر الممارسة ، في الاقتصاد غير المستقر ، فإن التكوينات المتكتلة هي التي تتمتع بأقصى درجة من البقاء.

تتمثل استراتيجية التنويع الدولي (أو ، كما يطلق عليها اليوم ، العولمة) في تضمين محفظة إدارة واحدة للشركات الموجودة في أراضي الدول المختلفة وتقدم خدمات متطابقة ، ولكنها تتكيف مع المستهلك المحلي. على سبيل المثال ، يمكن لمنظم الرحلات السياحية فتح فروع أو مكاتب تمثيلية أجنبية ، وشراء فنادق وسيارات أجنبية ، وما إلى ذلك.

تُستخدم إستراتيجية سحب رأس المال في الحالات التي تؤدي فيها التغييرات في البيئة الخارجية أو الداخلية إلى حقيقة أن الاتجاه الجذاب سابقًا للنشاط التجاري لمشغل الرحلات السياحية يتوقف عن تحقيق الربح المطلوب والقرار الصحيح الوحيد هو إيقاف هذا النوع من النشاط. هنا ، هناك عدة بدائل ممكنة - لبيع العنصر غير الجذاب للعمل ، وتصفيته ، وانتظار الإفلاس.

قد يكون لاستراتيجية تغيير المسار وإعادة الهيكلة ، اعتمادًا على أسباب هذه الاستراتيجية ، المظاهر التالية:

■ التركيز على استعادة الربحية في مجالات الأعمال غير المربحة.

■ تنفيذ إستراتيجية الحصاد في المناطق الضعيفة وتوجيه الموارد المفرج عنها إلى المناطق المزدهرة.

■ إدخال نظام الادخار في جميع المجالات.

■ تغيير المديرين الأفراد مستوى الشركات. تتضمن استراتيجية إعادة الهيكلة تنفيذ تغييرات جذرية في المحفظة ، أي إزالة بعض المجالات منها وإدراج مناطق أخرى من خلال الشراء وبيع مناطق الأعمال والدخول في صناعات جديدة. من المنطقي اللجوء إلى هذه الإستراتيجية في تشغيل الرحلات عندما:

■ يُظهر تشخيص الاستراتيجية الحالية أن الشركة القائمة على منظم الرحلات ليس لديها آفاق جيدة على المدى الطويل بسبب وجود عدد كبير من مجالات الأعمال التي تتطور ببطء وتتلاشى وتتلاشى مع المنافسة ؛

■ لقد حان الوقت الصعب لمجالات العمل الرئيسية؛

■ ظهرت تقنيات ومنتجات جديدة وهناك حاجة إلى إعادة هيكلة كاملة للمحفظة من أجل احتلال مكانة رائدة في الصناعة.

تعتمد استراتيجيات إدارة المنتجات السياحية على مفهوم دورة حياتها. وفقًا لمفهوم دورة حياة المنتج (بما في ذلك المنتج السياحي) ، يمر أي منتج بعدد من المراحل في تطوره - المقدمة والنمو والنضج والانحدار. الاستنتاجات من هذا المفهوم هي البيانات التالية:

■ عمر المنتج السياحي في السوق محدود ؛

■ مستوى التكاليف ، وبالتالي ، ربح منظم الرحلات من بيع حزمة جولة معينة يتغير بشكل كبير في كل مرحلة من مراحل دورة حياة منتج الرحلة ؛

■ تتطلب كل مرحلة من مراحل دورة حياة الرحلة نهجًا مختلفًا للتسويق والتمويل والمبيعات واستراتيجية الموارد البشرية.

من الناحية التخطيطية ، يمكن تصوير منحنى دورة حياة الرحلة على النحو التالي:

مرحلة المقدمة هي فترة الزيادة البطيئة في المبيعات ، والتي تتزامن في الوقت المناسب مع لحظة دخول الجولة إلى السوق وبداية جذب العملاء وكسبهم. تتميز هذه المرحلة بالحد الأقصى من التكاليف المرتبطة بحملة إعلانية قوية وتكاليف منظم الرحلات لتخطيط الجولة وتطويرها ، وفي نفس الوقت - الحد الأدنى لحجم المبيعات (الجولة غير معروفة في السوق و من الواضح أن أولئك الذين يرغبون في شرائه لا يكفي لإرضاء المصالح التجارية لمنظم الرحلات). لذلك ، يمكن أن تكون المراحل الأولية لمرحلة النمو غير مربحة.

مرحلة النمو هي فترة الاعتراف السريع من قبل المستهلكين بالقيمة الحقيقية للجولة. هذا هو ما يسمى بـ "وقت الاختبار" ، عندما يقوم عدد متزايد من المستهلكين بالرحلة المقترحة لأول مرة ويخلقون انطباعهم الخاص عن هذا النوع من السفر. لا تزال تكاليف مرحلة نمو منظم الرحلات مرتفعة للغاية ، بسبب استمرار الحملة الإعلانية القوية ، على الرغم من أن شعبية الرحلة تجلب أرباحًا ملموسة وتلبي المصالح التجارية لمنظم الرحلات.

تتميز مرحلة النضج بتباطؤ في نمو المبيعات ، واستقرار السوق ، وتشكيل دائرة معينة من المعجبين بهذا النوع من السفر. يتم تعظيم الربح في هذه المرحلة من خلال زيادة المبيعات إلى الحد الأقصى وخفض التكاليف (ليست هناك حاجة للإعلان المكثف عن وجهة سياحية معروفة بالفعل).

أخيرًا ، النهاية المنطقية لدورة حياة الجولة هي مرحلة الانحدار ، والتي تظهر نتيجة تقادم المنتج السياحي (الجولة لا تلبي التفضيلات المتغيرة للمستهلكين) ونشاط المنافسين.

يهتم أي مشغل سياحي بأقصر مرحلة نمو ممكنة وفي أطول مراحل نضج وانحدار ممكنة (هذا في مصلحة مصالحها التجارية ، مما يسمح لك بجني المزيد من الأرباح من بيع منتج سياحي معين). وبالتالي ، يمكن وصف دورات الحياة "المثالية" و "المتشائمة" لمنتج سياحي على النحو التالي:

ومع ذلك ، في الممارسة السياحية ، لا تحدث دورات حياة المنتج السياحي ، التي تتكون من تسلسل صارم للمراحل المدرجة. في كثير من الأحيان ، يتم تعديل دورات حياة الجولات إلى حد ما ، وهو ما يفسره كل من خصوصية الجولات كنوع من المنتجات ، وخصائص الإدارة الإستراتيجية لمنتج سياحي في كل مرحلة من مراحل دورة حياته.

غالبًا ما توجد في السياحة دورات حياة للجولات ، تتكون من التناوب التالي للمراحل: المقدمة - النمو - السقوط - النضج - التدهور ؛ التنفيذ - النمو - النضج - النمو - النضج - الانخفاض ؛ التنفيذ - النمو - النضج - التدهور - النمو - النضج - التراجع.

يمكن وصف دورة الحياة "المقدمة - النمو - التراجع - النضج - التدهور" بشكل تخطيطي على أنها المنحنى التالي:

يُفسر ظهور دورة حياة هذه الجولة بالنمو المفرط لشعبيتها في السوق ، والعائد الأقصى لـ "وقت الاختبار" ، عندما يقرر عدد كبير من المستهلكين الذهاب في الرحلة الجديدة المقترحة بشكل أساسي ، ومع ذلك عند العودة من الرحلة ، لا يصبح كل مشارك من المعجبين بالاتجاه الجديد ويذهب في هذه الرحلة مرة أخرى. أي أن عدد الرحلات المتكررة ، مما يشير إلى استقرار سوق السياحة ، سيكون أقل قليلاً من مستوى الرحلات في "وقت الاختبار".

تكون دورة حياة "المشط" للمنتج السياحي كما يلي:

يفسر ظهور دورة حياة المنتج السياحي من خلال التوقع المستمر لبداية مرحلة الركود من قبل المديرين ومحاربتها من خلال تعديل الجولة أو تعديل سعرها. على سبيل المثال ، وصلت الجولة إلى مرحلة النضج الخاص بها ، لكن المدير ، بعد أن قرر عدم الانتظار لمرحلة التراجع وانخفاض أرباحه الخاصة ، قرر تنويع قاعدة الفندق

أو كمية ونوعية برامج الرحلات ، وتغيير مدة الجولة ، وما إلى ذلك. (أي يعدل الجولة). أدى تعديل الجولة بشكل غير متوقع إلى زيادة شعبية هذه الجولة ، وجذب عملاء جدد ، وهو أمر خاص بمرحلة النمو.

في حالة ما إذا قرر المدير تعديل الجولة من أجل تجنب بداية مرحلة الركود ، ليس بشكل وقائي ، ولكن بعد بداية الركود مباشرة ، يكون لمنحنى دورة حياة الجولة الشكل التالي:

هذا هو ما يسمى بمنحنى إعادة التدوير ، والذي يظهر في حالة التعديل غير الوقائي للجولة (أي بالفعل بعد ظهور أعراض مرحلة التراجع).

يمكن تمييز الانتظامات التالية لدورة حياة المنتج السياحي:

■ يتم تقليل فترة إدخال ونمو دورة منتج سياحي إذا كان تطوير جولة جديدة وترويجها للسوق لا يتطلب استثمارات وتكاليف مالية كبيرة ، وتهتم شبكة الوكيل بكل طريقة ممكنة بالتوزيع وتنفيذ جولة جديدة. يمكن أن يقلل استخدام العلامات التجارية (العلامات التجارية) بشكل كبير ويزيد من كفاءة مراحل تقديم المنتج السياحي ونموه ؛

■ ستستمر فترة نضج المنتج السياحي ما دامت الشركة تحتل مكانة رائدة في المنافسة ، إلى أن تتغير تفضيلات واحتياجات المشترين المحتملين للمنتج السياحي ؛

■ ستكون فترة الركود أسرع كلما كانت أذواق العملاء واحتياجاتهم عرضة للتغيير ، وكلما قلت شعبية هذه الوجهة السياحية أو تلك أو نوع الجولات السياحية ، وزاد مستوى المنافسة في السوق.

وبالتالي ، فإن مفهوم دورة حياة المنتج السياحي يحتاج إلى دراسة منفصلة وأكثر تفصيلاً ، حيث تتغير استراتيجية سلوك منظم الرحلات السياحية في السوق اعتمادًا على مرحلة دورة حياته التي يمر بها منتج سياحي معين.

في مرحلة تقديم الجولة إلى السوق ، يتعين على إدارة منظم الرحلات أن تحل عددًا من المهام الأساسية المتعلقة بالتكنولوجيا (إقامة شراكات وخطط للعمل مع الموردين ، أو جذب وكلاء جدد ، أو تدريب الموظفين ، أو شراء أو تصنيع المنتجات الترويجية ، إلخ) والمبيعات والتسويق (إحجام المستهلكين عن تغيير تفضيلاتهم الترفيهية). تتمثل الأهداف الرئيسية لاستراتيجية منظم الرحلات السياحية في مرحلة تقديم جولة جديدة في إعلام المستهلكين (بالمزايا التنافسية لجولتهم الخاصة) ، وإقناع المشترين والوكلاء ، وخلق صورة إيجابية لجولة جديدة ، وما إلى ذلك.

في مرحلة نمو دورة حياة الرحلة ، يحتاج منظم الرحلات إلى التفكير في كيفية شغل الحجم الأقصى لمكانة السوق قبل بداية مرحلة النضج (التي تتميز بالاستقرار). لتنفيذ الاستحواذ القوي على مكانة معينة في السوق ، يتم استخدام الاستراتيجيات:

■ تحسين الجودة.

■ توسيع النطاق وتعديل الجولة (تغطية أكبر عدد ممكن من قطاعات السوق) ؛

■ توسيع شبكات الوكالات (الوصول إلى أكبر عدد ممكن من الأسواق الإقليمية) ؛

■ تخفيضات الأسعار.

في مرحلة النضج ، يجب على مدير منظم الرحلات اتخاذ جميع التدابير الممكنة لتمديد هذه المرحلة (حيث إنها مرحلة النضج التي ترضي على النحو الأمثل المصالح التجارية لمشغل الرحلات) في الوقت المناسب ومنع بداية مرحلة الركود. للقيام بذلك ، يتم تطبيق ثلاث استراتيجيات رئيسية - تعديل السوق وتعديل المنتج وتعديل التسويق.

يمكن أن تركز استراتيجية تعديل السوق ، أولاً ، على زيادة كثافة استهلاك جولة معينة من قبل العملاء المنتظمين (المستهلكين "القدامى") ، والذي يتحقق من خلال الترويج لفكرة عطلة متعددة المواسم (على سبيل المثال ، مصر ليس فقط فصل الشتاء ، بل هو أيضًا وجهة صيفية) ، حول جديد لغرض السفر إلى المنتجعات الشهيرة (على سبيل المثال ، إيطاليا - ليس فقط عطلات على شاطئ البحر ، ولكن أيضًا التسوق الناجح) ، فضلاً عن إقامة الأحداث التي تحفز على المزيد من الرحلات المتكررة من العملاء المنتظمين (على سبيل المثال ، نظام الخصومات والمزايا ، برنامج المكافآت للمسافرين الدائمين ، وما إلى ذلك). د.).

ثانيًا ، يمكن أن يركز تعديل السوق على جذب عملاء جدد لم يسبق لهم استخدام خدمات منظم الرحلات السياحية. يتم تنفيذ هذه الاستراتيجية من خلال اكتساب ثقة العملاء المحتملين ، والإعلان عن المزايا التنافسية الواضحة لجولة أو وجهة معينة ، ودخول أسواق سياحية جديدة (من خلال توسيع شبكات الوكالات).

يتمثل تعديل الجولة كإستراتيجية في تغيير محتوى جودة حزمة الجولة ، والتي يمكن أن تطيل مرحلة النضج من خلال جذب عملاء جدد أو زيادة الرحلات بين العملاء العاديين. يمكن احتواء تعديل الرحلة في تحسين جودة الرحلة ، وتحسين خصائصها (على سبيل المثال ، خدمات إضافية في الرحلة ، وتوسيع قاعدة الفندق ، واستخدام مختلف عربةعند تنظيم الرحلات وما إلى ذلك).

يتمثل تعديل التسويق في تغيير شروط التجارة لمنتج سياحي. يتم تنفيذ هذه الاستراتيجية عن طريق تغيير سعر المنتج السياحي ، وتوسيع شبكة التوزيع ، وإجراء الحملات الإعلانية وأنشطة ترويج المبيعات.

أخيرًا ، في مرحلة الركود ، تحتاج إدارة منظم الرحلات السياحية إلى اتخاذ أهم قرارين: توقع الركود كنهاية منطقية لدورة حياة المنتج السياحي وتحديد سلوكه بعد بداية مرحلة الركود.

إن توقع الركود هو عملية معقدة إلى حد ما لا تتطلب فقط المعرفة والمهارات والحدس من كبار المديرين في شركة الرحلات السياحية ، ولكن أيضًا المراقبة المستمرة لحالة السوق في المنطقة. يجب على المدير ، قبل فترة طويلة من آثار الانكماش (أي انخفاض في الحصة السوقية وانخفاض في ربحية الشركة) ، تحديد أعراض نهجها. إذا حدد المدير أعراض اقتراب الركود ، فيمكنه الاستعداد لعواقبه السلبية مقدمًا وتغيير سلوك الشركة من أجل زيادة توافقها مع الأهداف الإستراتيجية لمشغل الرحلات. من ناحية أخرى ، يمكن أن يؤدي الافتقار إلى تبصر الركود إلى حقيقة أن القرارات الاستراتيجية سيتم اتخاذها بعد النتائج السلبية الواضحة لبداية الركود ، وسوف يضيع مثل هذا الوقت الثمين في هذه الحالة بشكل لا رجعة فيه.

الأعراض الرئيسية للاقتراب من الانخفاض في المنتج السياحي هي:

■ زيادة المنافسة في السوق الإقليمية. عندما يقدم جميع منظمي الرحلات السياحية الرائدين تقريبًا جولات أو وجهات متطابقة في نفس السوق ، يجدر النظر في أن السوق مشبع بهذه الجولة ، وحتى إذا ظل الطلب على منتج جولة في الوقت الحالي عند مستوى مرتفع ، فمن المحتمل أن هذه الجولة ستدخل مرحلة الركود ؛ الانتقال إلى المنافسة السعرية. إذا كان منظمو الرحلات المتنافسون يقاتلون من أجل عميل عن طريق تغيير أسعار البيع ، فلم يعد من الممكن جذب سائح بجودة الرحلة نفسها. يختار المستهلك وجهة سياحية أو نوعًا معينًا من الجولات السياحية ، ليس لأنه يريد الذهاب إلى هناك ، ولكن لأنه يريد توفير المال في الإجازة. وهذا ما يسمى بـ "الطلب المصطنع" ، والذي لا يعكس رغبات واحتياجات العميل ، وإنما يعكس قبل كل شيء إمكانياته المالية المتواضعة. من الواضح أنه بمجرد أن تصبح الجولات أرخص - عروض منظمي الرحلات الآخرين ، سيغير عدد كبير من العملاء أماكن استراحتهم ، مما سيؤدي على الفور إلى بداية مرحلة الركود. على سبيل المثال ، غالبًا ما تظل العطلات في تركيا بلا منازع بالنسبة لعملاء الطبقة المتوسطة والاقتصادية ، ليس بسبب حب المستهلكين العام للمنتجعات التركية ، ولكن بسبب التكلفة المنخفضة التي لا مثيل لها. ومع ذلك ، إذا قام منظمو الرحلات ، نتيجة المنافسة ، بتخفيض أسعار العطلات بشكل حاد (على سبيل المثال ، في كرواتيا أو تونس) ، فإن العميل الفقير الذي يحلم منذ فترة طويلة بزيارة هذه البلدان سيغير منظم الرحلات ؛ لقد قمت بتعميق نطاق منظمي الرحلات المتنافسين. إذا تم تقديم عدد كبير من التعديلات على الجولات في وقت واحد في السوق السياحي ، فهذا دليل آخر على تقادمها الأخلاقي. منطق هذا الاستنتاج هو أن منظمي الرحلات ، الذين يعدلون المنتج السياحي ، يحاولون جذب السياح ليس من خلال الوجهة السياحية أو نوع الرحلة نفسها ، ولكن من خلال تنوع الخدمات الأساسية أو الإضافية المقدمة خلال العطلة. على سبيل المثال ، في الوقت الحالي ، يقدم منظمو الرحلات السياحية في وقت واحد أكثر من 300 فندق على الساحل التركي ، على الرغم من أن نطاقهم قبل 7-9 سنوات كان يقتصر على عشرات الخيارات (لم يتم تقديم فنادق محددة ، ولكن فئاتها). تثبت هذه الحقيقة أن السياح إلى أنطاليا لا ينجذبون إلى الموارد الترفيهية بقدر ما ينجذبون إلى الخدمة ومستوى المضيفين. شركات الفنادق. وبالتالي ، فإن جولات العطلات المقترحة والشائعة جدًا إلى تركيا ، والتي وصلت حاليًا إلى ذروة نضجها ، ستنتقل قريبًا إلى المرحلة الأخيرة من دورة حياتها (وأحدث المشاكل مع لوحات التحميل حتى خلال مواسم الذروة هي تأكيد حي على ذلك) ؛

■ زيادة نفقات الترويج للمنتج السياحي. في حالة اكتشاف مشغل الرحلات أن الحفاظ على أحجام المبيعات السابقة من حيث تكلفة الترويج لجولة قد أصبح أكثر تكلفة ، فمن المنطقي التحدث عن عرض آخر للاقتراب من الركود.

إذا فشلت إدارة منظم الرحلات السياحية في التصرف بعد اكتشاف أعراض اقتراب الركود ، فقد تكون هناك عواقب سلبية أكبر بكثير على شركة السفر ، وهي علامات على الركود الذي بدأ بالفعل. ومن الأمثلة على هذه العلامات: انخفاض في المبيعات ، وانخفاض حاد في فعالية الإعلان ، وتزايد عدم كفاءة التعديلات ، والانتقال إلى إغراق "الحروب" بين منظمي الرحلات السياحية.

هناك استراتيجيتان رئيسيتان للجولات التي تعمل في مرحلة التراجع في دورة حياة منتج سياحي: استراتيجية "الحصاد" ومغادرة السوق بسرعة.

تتمثل استراتيجية "الحصاد" في الاستمرار في التجارة في جولة هي في مرحلة الانحدار في دورة حياتها حتى تكاد المبيعات تتوقف (أي حتى اختفاء الطلب التام في السوق السياحية). تتمثل الجوانب السلبية لهذه الإستراتيجية في التكاليف المتزايدة باستمرار لمشغل الرحلات (يلزم زيادة الإعلانات والعروض الترويجية للحفاظ على الطلب) ، بالإضافة إلى الزيادة الحادة في مخاطر تشغيل الرحلات (خاصة إذا كان مشغل الرحلات ينظم رحلات جماعية خاصة به ) ، بسبب عدم الاستقرار وانخفاض إجمالي في الطلب. على الرغم من أنه ، من ناحية أخرى ، يمكن أن تكون استراتيجية "الحصاد" مفيدة جدًا لمنظمي الرحلات السياحية الذين قرر منافسوهم مغادرة السوق بسرعة مع انخفاض الطلب (على سبيل المثال ، رفضوا العمل مع هذه الوجهة السياحية). في هذه الحالة ، قد يظل مشغل الرحلات الأصلي هو الوحيد في سوق السياحة ، وهو نوع من الاحتكار ، والذي سيؤدي حتى إلى زيادة المبيعات. على سبيل المثال ، أصبحت الرحلات إلى أنطاليا عفا عليها الزمن من الناحية الأخلاقية وبدأ الطلب عليها في الانخفاض بشكل كبير ، على الرغم من كل جهود منظمي الرحلات المتنافسين. في السابق ، قرر منظمو الرحلات السياحية الذين عرضوا أنطاليا مغادرة السوق الإقليمية بشكل مفاجئ ، وقرر أحدهم المتبقي مواصلة التداول في الريفيرا التركية "حتى آخر عميل" ، ليصبح محتكرًا في السوق الإقليمية. في هذه الحالة ، زادت الحصة السوقية لمشغل الرحلات المتبقية عدة مرات وستبدأ مبيعاتها في النمو (على الرغم من حقيقة أن الجولات السياحية إلى أناتاليا قد وصلت إلى مرحلة الانحدار في دورة حياتها).

من ناحية أخرى ، فإن استراتيجية الخروج السريع تعني رفضًا مؤقتًا لمواصلة جولات التداول التي هي في مرحلة الركود. في هذه الحالة ، يحصل منظم الرحلات على فرصة لاستخدام الموارد التي تم إطلاقها بسرعة نتيجة للتخلي عن جزء من الوجهات السياحية في اتجاهات أخرى أكثر ربحية وواعدة. الأعمال السياحية. من ناحية أخرى ، قد يكون الخروج السريع لمنظم الرحلات السياحية من السوق عاملاً في خسارة الأرباح الإضافية التي يمكن أن يحصل عليها من خلال البقاء في سوق السياحة.

في الختام ، يمكن الإشارة إلى أن أي استراتيجية تشغيل جولة تتخذ كأساس لنشاط السوق (بغض النظر عن مجال العلاقات التي تنظمها) يجب أن تلبي بشكل مناسب ليس فقط الأهداف الإستراتيجية لمشغل الرحلات ككل (كلاهما المصالح التجارية لـ أصحابها ، وطموحات المديرين ، واحتياجات الموظفين) وإمكانياتها الحقيقية أو المحتملة ، ولكن أيضًا شروط وديناميكيات هذه الظروف من البيئة الخارجية والداخلية لتشغيل الرحلات. فقط هذه الإستراتيجية قادرة على ضمان إنجاز جميع الوظائف التي تواجه التخطيط الاستراتيجي في الشركة.

1.2 خصوصية التسويق في السياحة.

السياحة في خصائصها الرئيسية ليس لديها أي اختلافات جوهرية عن الأشكال الأخرى للنشاط الاقتصادي. لذلك ، يمكن تطبيق جميع الأحكام الأساسية للتسويق الحديث بشكل كامل في السياحة.

في الوقت نفسه ، للسياحة خصائصها الخاصة التي تميزها ليس فقط عن التجارة في السلع ، ولكن أيضًا عن الأشكال الأخرى للتجارة في الخدمات. هناك تجارة في كل من الخدمات والسلع (حسب الخبراء ، حصة الخدمات في السياحة 75٪ ، البضائع - 25٪) ، وكذلك الطبيعة الخاصة لاستهلاك الخدمات والسلع السياحية في مكان إنتاجها ، علاوة على ذلك ، في حالة معينة.

في الإنتاج التقليدي ، الذي له نتيجة محددة للعمل (البضائع في شكل مادي) ، يكون لمفهوم التسويق محتوى أكثر تحديدًا. في السياحة ، يتم تقليل نتيجة النشاط إلى منتج سياحي. في الواقع، منتج سياحيهي أي خدمة تلبي احتياجات معينة للسائحين وتخضع للدفع من جانبهم. تشمل الخدمات السياحية الفندق ، والنقل ، والرحلات ، والترجمة ، والمنازل ، والمجتمعية ، والوسيطة ، وما إلى ذلك.

رئيسي منتج سياحيهي خدمة شاملة ، أي مجموعة قياسية من الخدمات تُباع للسياح في "حزمة" واحدة ، وغالبًا ما يطلق عليها رحلات الحزمة إلى الخارج.

التسويق السياحي- المفهوم معقد وواسع ، ولهذا لم يتلق بعد صياغة دقيقة ونهائية. هناك العديد من التعريفات منها:

الأساليب والتقنيات التي تهدف إلى تحديد وتلبية احتياجات الأشخاص الناتجة عن الدوافع الترفيهية - الجانب المعرفي ، والترفيه ، والترفيه ، والعلاج ، وما إلى ذلك - وتنظيم وكالات أو جمعيات السفر التي يمكن أن تلبي هذه الاحتياجات بشكل منطقي ؛

الأنشطة العامة والخاصة للمؤسسات السياحية ، التي تتم وفقًا للخطط الدولية والوطنية والإقليمية من أجل تلبية احتياجات مجموعات معينة من السياح ؛

نظام أنشطة التجارة والإنتاج ، الذي يهدف إلى تلبية الاحتياجات الفردية لكل مستهلك على أساس تحديد ودراسة طلب المستهلك من أجل تعظيم الأرباح ؛

تهدف الإدارة الموجهة نحو السوق إلى تحقيق أهداف المؤسسة من أهداف المؤسسة من خلال تلبية احتياجات السياح بشكل أكثر فعالية من المنافسين ؛ يمكن استخدام التسويق على مستوى شركة سفر منفصلة ، وبشكل منفصل عن مخاوف السفر والمقتنيات ، بما في ذلك على المستوى الدولي.

تحدد منظمة السياحة العالمية ثلاث وظائف رئيسية للتسويق في السياحة:

إقامة اتصالات مع العملاءيهدف إلى إقناعهم بأن المكان المقترح للاستجمام والخدمات والمعالم السياحية والفوائد المتوقعة الموجودة هناك متوافقة تمامًا مع ما يريد العملاء أنفسهم الحصول عليه ؛

تطويرتتضمن تصميم الابتكارات التي يمكن أن توفر فرص مبيعات جديدة ، وبالتالي يجب أن تلبي هذه الابتكارات احتياجات وتفضيلات العملاء المحتملين ؛

مراقبةينص على تحليل نتائج أنشطة الترويج للخدمات في السوق والتحقق من المدى الذي تعكس فيه هذه النتائج الاستخدام الكامل والناجح حقًا للفرص المتاحة في قطاع السياحة.

يجب أن يكون المنتج السياحي عملية شراء جيدة. في هذا الصدد ، يعد التسويق إجراءً ثابتًا للمؤسسات السياحية يهدف إلى تحقيق هذا الهدف. لذلك ، فإن التعريف التالي للتسويق منطقي ومعقول تمامًا.

التسويق في السياحةهو نظام للتنسيق المستمر للخدمات المقدمة مع الخدمات المطلوبة في السوق والتي تكون المؤسسة السياحية قادرة على تقديمها بشكل مربح وأكثر كفاءة من المنافسين.

فيما يتعلق بالسياحة ، هناك عدة مكونات للمزيج التسويقي:

الموظفون ومؤهلاتهم وتدريبهم ؛

عملية تقديم الخدمة ؛

بيئة.

تعتبر الأعمال السياحية فريدة من نوعها بمعنى أن موظفي الشركات هم جزء من المنتج السياحي. حسن الضيافة والود هو الشرط الأساسي للجميع ، وليس فقط لمتخصصي خدمة العملاء المباشرين. يجب أن يكون التسويق جزءًا لا يتجزأ من فلسفة المنظمة بأكملها ، ويجب أن يؤدي جميع الموظفين وظائف التسويق. العامل الرئيسي في القدرة التنافسية لمؤسسة سياحية هو التدابير (الأنشطة) لتعبئة النشاط الإبداعي للفريق.

عامل مهم في خدمة العملاء عالية الجودة هو البيئة - مظهر خارجيالمباني والديكورات المكتبية والأثاث والمعدات والمعدات المكتبية ، إلخ. يُنظر إلى جو عرض المنتج (البيئة المادية) بمساعدة الحواس (البصر والسمع والشم واللمس) والتأثيرات سلوك الشراءبأربع طرق:

يمكن أن تكون بمثابة ناقل للمعلومات للمستهلكين المحتملين ؛

يمكن أن تكون بمثابة وسيلة لجذب انتباه العملاء ؛

يمكن أن تكون حاملة لتأثير معين (الألوان والأصوات وخصائص أسطح الأشياء المحيطة بالعميل تؤثر على وعيه وتشجعه على الشراء) ؛

يمكن أن تخلق حالة مزاجية معينة.

لضمان فعالية إدارة التسويق ، يلزم تطوير أنظمتها المساعدة:

المعلومات التسويقية؛

منظمات التسويق

مراقبة التسويق.

نظام معلومات التسويقيضمن استلام وتنظيم وتقييم واستخدام المعلومات التي تميز حالة البيئة الخارجية والبيئة الداخلية للمؤسسة السياحية. بدون معلومات تسويقية موضوعية وذات صلة وكاملة بما فيه الكفاية ، من المستحيل اتخاذ قرارات تشغيلية واستراتيجية.

نظام تنظيم التسويقيهدف إلى إنشاء هيكل تنظيمي مناسب لمؤسسة سياحية يضمن تنفيذ الأنشطة التسويقية.

للمراقبة المستمرة لتنفيذ استراتيجيات وبرامج التسويق ، أ نظام مراقبة التسويق.

من الناحية العملية ، فإن تقنية تنفيذ مفهوم التسويق مرنة للغاية. يمكن أن يغير هيكلها ومكان المراحل الفردية اعتمادًا على خصائص المؤسسة ودرجة تطور السوق والأهداف والأهداف وظروف السوق. ومع ذلك ، فإن كل هذه العناصر مترابطة بشكل وثيق. لا يمكن استبعاد أي منهم من النظام دون المساس بسلامته.

الفصل 2. استراتيجيات التسويق في صناعة السياحة والضيافة.

2.1 التسويق الاستراتيجي في المشاريع السياحية.

1. استراتيجيات التسويق المؤسسي في مجال السياحة. التسلسل الهرمي للقرارات الإستراتيجية التسويقية.

أهم أهداف أي شركة هي: تحقيق ربح ، وضمان النمو المستمر في حجم الأعمال ، واحتلال مركز تنافسي أفضل في السوق. في التسويق ، يعني هذا نمو المبيعات وزيادة الحصة السوقية وزيادة ولاء المستهلك. على أعلى مستوى من إدارة الشركة ، يتم وضع أسس سياسة التسويق الصحيحة ، حيث يجب اعتبار كل قرار تسويقي محدد بمثابة تفصيل لقرارات الشركة الإستراتيجية التي تهدف إلى تحقيق أهداف الشركة:

تحديد تطوير المناطق الاستراتيجية الرئيسية للإدارة

اختيار الاتجاهات لمزيد من النمو

تشكيل المزايا التنافسية.

تحدد هذه القرارات التسويقية وغيرها من القرارات التي تتخذها الإدارة العليا للشركة تطوير منتجات وأسواق معينة ونظام أنشطة التسويق بالكامل وتكاليفها وفعاليتها في المراحل اللاحقة. تعتبر قرارات التسويق الإستراتيجية طريقة عمل لتحقيق أهداف التسويق ، والتي بدورها تتبع الأهداف على مستوى الشركة.

هناك ثلاثة مستويات لقرارات التسويق التي تتخذها المؤسسة:

شركة كبرى؛

وظيفي؛

مفيدة.

تحدد قرارات التسويق المؤسسي استراتيجيات للتفاعل مع السوق ومطابقة إمكانات المؤسسة مع متطلباتها. تحدد قرارات التسويق على مستوى الشركة أفضل السبل لاستخدام موارد المؤسسة لتلبية احتياجات السوق. هناك ثلاث مجموعات من قرارات التسويق الاستراتيجي على مستوى الشركة.

استراتيجيات المحفظة- تسمح لك بالتعامل الفعال مع قضايا إدارة المجالات المختلفة للمؤسسة من حيث مكانها ودورها في تلبية احتياجات السوق والاستثمار في كل مجال من المجالات.

استراتيجيات النمو- توفير فرصة للإجابة على الأسئلة: في أي اتجاه يجب أن تتطور الشركة من أجل تلبية متطلبات السوق بشكل أفضل؟ هل هناك موارد داخلية كافية لهذا أم سيكون من الضروري الذهاب لاقتناء خارجي لأنشطتك؟

الاستراتيجيات التنافسية- تحديد كيف يمكن تزويد المؤسسة بمزايا تنافسية في السوق من حيث جذب أكبر للمستهلكين المحتملين وما هي السياسة التي يجب اختيارها فيما يتعلق بالمنافسين.

2. استراتيجيات التسويق لتطوير الأعمال السياحية.

تعتبر ممارسة التسويق "المحفظة" كمجموعة من وحدات الأعمال المستقلة ، كقاعدة عامة ، الوحدات الإستراتيجية لشركة واحدة.

"تحليل محفظة" يسمح لك بتقديم نتائج دراسة لمجالات نشاط المؤسسة من أجل تحديد نموها اللاحق وزيادة ربحية وحداتها الإستراتيجية في شكل مصفوفة. في الوقت نفسه ، يتم تحديد نمو الإنتاج من خلال تطوير الطلب والمبيعات ، مما يؤدي إلى انخفاض في تكاليف الموارد لكل وحدة إنتاج.

"استراتيجيات المحفظة" - طرق توزيع الموارد المحدودة بين وحدات الأعمال بالمنشأة باستخدام معايير جاذبية قطاعات السوق وإمكانيات كل وحدة عمل. يتم تنفيذ إدارة موارد المؤسسة بناءً على اختيار المجالات الاقتصادية لنشاط السوق باستخدام مصفوفة BCG ومصفوفة McKinsey.

3. استراتيجيات التسويق تركز على نمو الشركة السياحية.

نمو المؤسسة- إظهار أنواع نشاطها التجاري والتي يمكن أن تقوم على ثلاث فرص للنمو:

النمو العضوي ، أي تنمية مكثفة على حساب مواردها الخاصة

الاستحواذ على منشآت أخرى أو تنمية متكاملة ؛

التنويع - الرعاية في مجالات النشاط الأخرى.

استراتيجيات النمو هي نماذج لإدارة المؤسسة من خلال اختيار أنواع نشاطها التجاري ، مع مراعاة الفرص الداخلية والخارجية.

تتم إدارة النمو من خلال:

مصفوفات أنسوف

مصفوفات المقتنيات الخارجية ؛

مصفوفة BCG الجديدة.

مصفوفة أنسوف.هذه المصفوفة هي أداة لتصنيف المنتجات والأسواق ، اعتمادًا على درجة عدم اليقين بشأن احتمالات بيع المنتجات أو إمكانية اختراق هذا المنتج في سوق معين. من المعروف أن بيع منتج جديد تمامًا أصعب بكثير من بيع منتج مشهور ، كما أنه من الأسهل أيضًا بيع مجموعة موجودة من السلع لفئات المستهلكين القريبة من أولئك الذين قاموا بشرائها بالفعل ، بدلاً من تطويرها. أسواق جديدة.

يحدد كل ربع استراتيجي اتجاه جهود التسويق للمؤسسة:تسويق إستراتيجيةالمفهوم والجوهر الملخص >> التسويق

خاص تسويقطُرق. مراحل التطور الرئيسية تسويق الاستراتيجياتو همتسلسل ... اجتماعي نفساني الخصائصالمشترين والبائعين ، همالدافع في ... ، مناطق سيبيريا السياحة: التشكيل والتنفيذ على ...

تسويقالبحث في السياحة (1)

الملخص >> التسويق

... همالإهتمامات. إلى الميزاتإجراء مثل هذا البحث في السياحةتشمل ما يلي: الحاجة إلى تسويق.... قائمة المراجع 1. Afanasiev M.P. تسويق: إستراتيجيةوممارسة الشركة. م: فينستاتينفورم ، 2005. 2. ...