دافع المشروع. دافع المشروع: التطوير والتنفيذ

دور الدافع في نجاح المشروع

تستخدم جميع مشاريع تكنولوجيا المعلومات الموارد البشرية كمورد رئيسي. بكل بساطة ، يتم تنفيذ جميع الأعمال من قبل الأشخاص والمشاركين في المشروع ، وجميع التكاليف الرئيسية تذهب إليهم ، ويعتمد نجاح المشروع أيضًا على الأشخاص بنسبة 90٪. بالنظر إلى هذا ، من الصعب المبالغة في تقدير دور المشاركين في المشروع من جانب المقاول - المستشارون ومديرو المشروع. يعتمد الكثير ، إن لم يكن كل شيء ، على مؤهلاتهم وتأثيرهم. وبينما أصبح من الممكن الآن العثور على مستشارين مؤهلين ، فإنه من الأصعب بكثير تحفيزهم على العمل بفعالية في المشروع. بعد كل شيء ، هذا هو العمل الجماعي ، بالإضافة إلى التحفيز الفردي لأعضاء فريق المشروع ، يجب أن يكون هناك "دافع جماعي" ، أي التركيز ليس فقط على إنجازات فردية، ولكن أيضًا لتحقيق نتيجة للمشروع ككل ، والمزاج للتعاون المثمر داخل الفريق ، والعلاقات الإيجابية مع ممثلي العملاء ، وما إلى ذلك. إن تحقيق حالة الفريق هذه ليس بالأمر السهل. بعد كل شيء ، يتكون الفريق من شخصيات ، بالإضافة إلى شخصيات صعبة في كثير من الأحيان ، وأشخاص يتمتعون بتعليم جيد ، ومكاسب جيدة ، وثقة عالية بالنفس. الإدارة البسيطة لا تعمل هنا. لذلك ، تتمثل إحدى المهام الرئيسية لمدير المشروع في بناء السياسة التحفيزية الصحيحة داخل فريق المشروع من أجل تحقيق أقصى قدر من التآزر والكفاءة العالية. عمل مشتركوالتي بدورها ستؤدي إلى إتمام المشروع بأكمله بنجاح.

أنواع التحفيز

أنواع الدوافع التي تمت مناقشتها في هذه المقالة تتوافق بشكل عام مع الهرم ماسلو. ها هم:

• مكافأة الدافع
• المكافأة (مكافآت الأداء)
• أمن العمل
• ترقية الحالة
• النمو المهني ، والحصول على الخبرة في المشروع
• الشعور بالمسؤولية عن النتيجة
• الشعور بأهمية المساهمة الشخصية في النجاح الشامل
• الرضا عن النتيجة.

يمكن إضافة محفزات الفريق إلى هذه القائمة:

• الشعور بالثقة في الفريق
• شراكة.

يمكننا الآن الانتقال إلى وصف أكثر تفصيلاً لهذه العوامل.

مكافأة الدافعهو عامل تحفيز البداية. بالطبع ، إذا دفعت القليل ، فلن يأخذ أحد الوظيفة. ولا يكفي - فيما يتعلق بمتوسط ​​مؤشرات السوق. ولكن بعد أن يصبح الموظف مشاركًا في المشروع ، فإن التأثير التحفيزي للمكافآت المالية يضعف بشكل حاد. يتفاعل الموظف بجدية مع التغييرات المفاجئة (25٪ على الأقل). لكن رد الفعل هذا قصير العمر. لذا ، إذا قمت بزيادة راتب أحد المستشارين ، فلنقل 1.5 مرة ، فسيعمل بشكل مكثف للشهر الأول على الأكثر ، ثم يعود إلى إيقاعه المعتاد. أي أن تأثير التعود سينجح. من المستحيل رفع الأجور بشكل دائم لأن الموارد الماليةمحدودة دائمًا ، لا سيما في المشاريع ذات الميزانية المحدودة.

من الضروري أيضًا مراعاة حقيقة أن الموظفين يستجيبون لزيادة نسبية في الأجور ، وليس زيادة مطلقة. لذلك ، كلما ارتفعت شروط الراتب الابتدائي ، كان من الصعب على راعي المشروع تحفيز الموظفين على زيادته. من الواضح أنه إذا كان الراتب 1000 ، فإن الزيادة إلى 1500 أمر محفز بشكل خطير ، وإن لمرة واحدة فقط. وإذا كان الراتب 5000 ، فإن الزيادة إلى 5500 لا تحفز الموظف عمليًا. في الوقت نفسه ، ترتفع التكاليف الشهرية للكفيل في كلتا الحالتين بمقدار 500.

استنتاج : مكافأة (أو الأجر) ذات الحجم الكافي يضمن جذب الموارد المؤهلة اللازمة للمشروع. لكن هذا العامل له تأثير ضئيل على زيادة كفاءة الموظفين. لذلك ، لا يمكن تصنيفها كأداة فعالة لتحفيز الموظفين.

التحفيز بالمكافآت (المكافآت للنتائج)- تقريبا نفس الدافع بالمكافأة. لكن هذه آلية أكثر فعالية لتحفيز الموظفين في عمل المشروع. في هذه الحالة ، يجب استيفاء الشروط التالية:

• يجب أن يكون حجم المكافأة (المكافأة) كبيرًا فيما يتعلق بالأجور (على الأقل 50٪ من الأجر الشهري) ؛
• يجب أن يكون حجم المكافأة (المكافأة) معروفًا للموظف مسبقًا ؛
• يجب أن تكون شروط الحصول على المكافأة (المكافأة) معروفة للموظف مسبقًا ، وسيكون من الأفضل أن يتم تحديد هذه الشروط في مستند خاص (على سبيل المثال ، في خطاب المكافأة) ؛
• يجب أن تكون شروط الحصول على جائزة (المكافأة) واضحة و قابل للتحقيق;
• يجب أن تعتمد شروط الحصول على المكافأة الفردية (المكافأة) على الجهود الفردية للموظف ؛
• يجب أن تعتمد شروط الحصول على مكافأة الفريق (المكافأة) على جهود الفريق ؛
• يجب دفع هذه المكافأة مرة واحدة على الأقل كل ستة أشهر (خلاف ذلك ، ستحدث زيادة في إنتاجية العمل قبل شهرين فقط من التاريخ المخطط لتلقي المكافأة) ؛
• في حالة استيفاء جميع الشروط ، يجب ضمان استلام العلاوة (المكافأة).

أي في الشركة التي تنفذ مشروعًا ، يجب تطوير نظام مكافآت المشروع جيدًا.

نقطة أخرى - بطريقة ما "القيمة مقابل المال": يجب أن يكون الجهد المبذول عند استلام الجائزة مناسبًا للجائزة نفسها. يجب ألا تتوقع أن يجلس الموظفون ليلاً إذا كانت المكافأة لا تساعد ، على الأقل ، في تنظيم راحة جيدة ، ودفع تكاليف أنشطة استعادة الصحة.

استنتاج : لا ينبغي المبالغة في التأثير المحفز للمكافآت. بالإضافة إلى ذلك ، تنطبق جميع القيود هنا فيما يتعلق بالأجور - ميزانية المشروع محدودة دائمًا. ولكن مع وجود نظام مكافآت واضح ، فإن آلية التحفيز هذه فعالة.

دافع الأمن الوظيفي- خلال فترة الانتعاش الاقتصادي ، لا يحفز الناس سوى القليل جدًا ، حيث يوجد دائمًا مكان يذهبون إليه. في أوقات الركود والأزمات - تحفز أكثر من ذلك بكثير. ولكن في نفس الوقت يجب على الموظف أن يفهم بوضوح أن تحسين جودة مهام المشروع سيحميه من الفصل والعكس صحيح. لسوء الحظ ، في أوقات الأزمات ، لا يعتمد كل شيء على جهود الموظفين. وإذا شعر الناس أن القليل يعتمد على جهودهم ، فإن التهديد بفقدان وظائفهم يثبط عزيمتك. في هذه الحالة ، يعمل نفس تأثير الإدمان ، ولكن الآن على التأثير "السيئ".

استنتاج : أسلوب التحفيز بالتهديد يؤدي إلى تدهور الروح المعنوية للمشروع. لا تجعل طريقة التحفيز هذه هي الطريقة الرئيسية. لكن لا يمكن التخلي عنها بالكامل. بالإضافة إلى الفرص ، يجب أن يشعر الموظفون بالتهديدات.

دافع تعزيز المكانةهو عامل مهم جدا. بالطبع ، يؤثر ذلك على الموظفين بطرق مختلفة ، لأن هناك أشخاصًا لديهم تطلعات مهنية محددة بوضوح (بالمعنى الجيد للكلمة) ، وهناك أشخاص غير مبالين إلى حد ما بهذا الأمر. في الحديث الشركات الروسيةتم الإعلان عن هذه الآلية ، لكنها تستخدم بشكل ضعيف. ربما كنت غير محظوظ ، لكنني شخصياً لم أتلق خطة واضحة للنمو الوظيفي في أي شركة. لسوء الحظ ، فإن الطريقة الجادة الوحيدة للتقدم في حياتك المهنية هي الانتقال إلى شركة أخرى. لكن هذا ليس موضوع هذا المقال.

أعتقد أنه يجب استخدام هذا العامل المحفز بشكل فعال في المشاريع ، ولكن يجب مراعاة القيود والمتطلبات التالية:

• غالبًا ما تؤدي الزيادة في الحالة (الدرجة ، المنصب ، إلخ) إلى زيادة تكلفة هذا المورد. ولا تتغير الميزانية المخططة للمشروع. لذلك ، يحتاج مدير المشروع إما أن يعد بمثل هذه التغييرات في نهاية المشروع ، أو أن يتولى المشروع الموظفين الواعدين الذين تم التقليل من تقديرهم ومن ثم ، أثناء المشروع ، رفع وضعهم إلى الوضع المخطط له في ميزانية بدء المشروع.
• يجب أن تكون شروط رفع مكانة الفرد واضحة ومفهومة للموظف. قابل للتحقيق.
• يجب أن تكون شروط ترقية حالة الموظف معروفة ومفهومة من قبل مدير المشروع.
• يمكن أن تؤدي زيادة الحالة (خاصة التعيين في منصب أعلى) إلى إخراج موظف ذي قيمة من المشروع. هذا نموذجي لهياكل المصفوفة لإدارة الشركة.

استنتاج : هذا عامل فعال يجب استخدامه في المشروع ، مع تذكر قاعدة "لا ضرر ولا ضرار".

الدافع من خلال النمو المهني والحصول على خبرة في المشروع -محفز فعال للغاية ، بشرط أن يوفر المشروع حقًا للموظف النمو المهني واكتساب الخبرة اللازمة في المشروع. يعمل بشكل جيد للمبتدئين والوسطاء. بالنسبة لهم ، كل شيء جديد وغير مألوف. كل يوم في المشروع يمنح هؤلاء الموظفين معرفة جديدة. مع وجود موظفين ذوي خبرة ومؤهلين تأهيلا عاليا ، يكون الأمر أكثر صعوبة - يجب أن يكون المشروع مبتكرًا حقًا ، أو يجب أن يكون واضحًا جدًا ومُدارًا بشكل مثالي وما شابه. إذا لم يجد الموظف ذو الكفاءة العالية أي شيء جديد لنفسه في المشروع ، فسيؤدي ذلك إلى تثبيطه.

في أحد مشاريعي ، أعلن مستشار متمرس جاء إليه على الفور أن المشروع كان عاديًا للغاية ، لكنه كان ينتظر مستوى جيدإدارة المشاريع ، لأنه قبل ذلك شارك في مشاريع بإدارة متواضعة. هذا مثال استجابة(قام الاستشاري بتحفيز مدير المشروع ، سيكون مدير المشروع قادرًا على تحفيز المستشار).

استنتاج : هذا عامل فاعل يجب استخدامه في المشروع مع تمييزه بوضوح حسب مستوى كل موظف. في الوقت نفسه ، يجب على مدير المشروع بذل قصارى جهده لضمان إدارة المشروع بشكل جيد ، واستخدام التقنيات المبتكرة ، وما إلى ذلك. حسنًا ، من المستحسن أن يكون للمشروع فرصة جيدة لإكماله بنجاح.

تحفيز المسؤولية عن النتائجنوع من المحفز "السلبي". ولكن إذا تم استخدامها بشكل بناء ، يمكن أن تكون هذه الآلية محفزة للغاية للموظفين. إذا كان الموظف لا يخضع فقط لفحوصات منتظمة لنتائج عمله من قبل المدير ، بل يشعر بالحاجة لعمله ، يشعر أن نتائج عمله مطلوبة للمشروع ، وأن زملائه ينتظرونها ، وذلك "إن لم يكن هو ، فلا أحد" - سيُجبر الموظف (إذا لم يكن مخربًا لا يمكن إصلاحه) على بذل جهود إضافية لتحقيق الأهداف الضرورية. هنا ، يعتمد كل شيء تقريبًا على مدير المشروع ، على نظام الإدارة الذي أنشأه ، على الجو الداخلي للمشروع.

استنتاج : هذا حافز ضروري ، جوهر نظام تحفيز المشروع بأكمله. بدون هذه الطريقة ، يصبح كل شيء آخر بلا معنى. التطبيق السليم لهذه الآلية هو مسؤولية مدير المشروع. كل هذا يتوقف على احترافه.

بدافع من الشعور بأهمية المساهمة الشخصية في النجاح الشامل- تطوير الآلية السابقة. يجب أن يعلم كل موظف أن عمله لم يمر دون أن يلاحظه أحد ، وأنه قد ساهم في النتيجة الإجمالية ، وأن جهوده أدت إلى نجاح مشترك. يجب على مدير المشروع التأكيد على ذلك ، وذكر إنجازات كل موظف. وبعد ذلك سيتذكر الموظف طعم المشاركة في الانتصار لفترة طويلة ، وسيعمل بأقصى قدر من الكفاءة في المرة القادمة.

استنتاج : يجب ألا ينسى المدير أن يلاحظ مساهمة كل موظف مشمول في فريق المشروع. وستؤتي ثمارها في المستقبل. بشكل عام ، يحتاج المديرون إلى التواصل مع الفريق قدر الإمكان ، مع الجميع معًا وبشكل فردي ، وتشجيع الموظفين ، والثناء عليهم ، وما شابه. بطبيعة الحال ، مراعاة النسب الصحيحة.

الدافع بالرضا عن النتيجة -على أساس الإبداع البشري. الشيء الرئيسي هو أنه يجب أن يكون ملحوظًا ليس فقط للموظف نفسه ، ولكن أيضًا لزملائه. من الضروري تجاهل الموقف المتشكك تجاه المقترحات المبتكرة وتشجيع الموظفين على الإبداع. في مشاريع تكنولوجيا المعلومات ، من المستحيل الاستغناء عنها. مرة أخرى ، دون أن ننسى المهمة الرئيسية للمشروع - تحقيق نتيجة.

استنتاج : يجب تطبيق الآلية بشكل فعال على المشاريع ، ولكن يجب مراقبتها بوضوح حتى لا تقع العملية الإبداعية في "التوليد الذاتي" ، أي في توليد الأفكار التي لا تؤدي إلى نتيجة. كل شيء في يد المدير.

العوامل المثبطة (الداخلية والخارجية)

يمكن تقسيم العوامل المثبطة إلى عوامل داخلية (مُدارة) وخارجية (غير مُدارة في الغالب). وفقًا لذلك ، في كل حالة ، من الضروري توفير آلية لإدارة العوامل أو التخفيف من تأثيرها على الموظفين.

هيا بنا نمضي قدما ل العوامل الداخلية. إليك انعكاس مرآة تقريبًا لخط العوامل المحفزة:

• أجر منخفض
• نظام سيءالمكافآت
• عدم وجود منظور
• سوء إدارة المشروع ، عدم وجود مراقبة للنتائج
• العمل الروتيني ، عدم القدرة على اكتساب معارف ومهارات جديدة
• تجاهل الموظفين.

دعونا ننظر في كل منها على حدة وآلية إدارة هذه العوامل.

أجر منخفض- إذا كان راتب الموظف "أقل من السوق" ، وإذا شعر بالتقليل من شأنه بهذا المعنى ، فمن الصعب جعله يعمل. "البطن الجائعة" تصم كل شيء. لسوء الحظ ، عادة ما يكون لمدير المشروع تأثير ضئيل على مستوى الأجور. ومع ذلك ، يجب على المديرين التنفيذيين ، الذين عادة ما يحددون مستوى الأجور ، أن يفهموا بوضوح: الراتب الصغير سيؤدي إلى حقيقة أن المشروع سيبقى موظفين مطابقين لهذا المستوى المنخفض ، وستكون نتيجة المشروع غير قابلة للتحقيق. يحتاج مدير المشروع إلى الشعور بهذه اللحظات والإشارة على الفور إلى المدير المباشر المناسب. أي ، يجب ألا تكون الأجور منخفضة ، ولا يجب أن تكون مرتفعة ، بل يجب أن تكون كذلك كافٍلجذب الموظفين اللازمين للمشروع.

استنتاج : يجب على مدير المشروع ، إن أمكن ، مراقبة مستوى أجور الموظفين ، وعند أول علامة على عدم الرضا عن الموظفين بسبب رواتبهم المنخفضة ، يرسل هذا الموقف إلى المدير المباشر.

نظام المكافآت السيئ- نظام المكافآت غير الواضح ، بدون قواعد ومبالغ واضحة ، له تأثير محبط على الموظفين. بدأ الموظفون يدركون أن الحصول على مكافأة سيكون بنفس صعوبة الفوز باليانصيب. في أفضل الأحوال ، ستبقى إنتاجية العمل عند نفس المستوى ، وعلى الأرجح ستنخفض. هنا ، يحتاج مدير المشروع أيضًا إلى الشعور بهذه اللحظات والإشارة على الفور إلى المدير المباشر المناسب. صحيح ، للأسف ، قد لا يعرف مدير المشروع أي شيء عن المكافآت لأعضاء فريقه ، مما يؤثر على حساب المكافأة بشكل غير مباشر فقط. مهمة المديرين التنفيذيين ، الشركة ككل هي تطوير وتطبيق نظام مكافآت واضح. يتم تقديم متطلبات ذلك في وصف دافع المكافأة.

استنتاج : إذا كان من الممكن التأثير على نظام المكافآت للموظفين ، فيجب على مدير المشروع القيام بذلك.

عدم وجود منظور- إذا كان الموظف لا يعرف ما سيحدث له بعد المشروع ، فلن يجتهد لإكماله في الوقت المحدد. إذا لم يفهم الموظف كيف سيؤثر نجاح المشروع على تقدمه ، فلن يسعى جاهداً للعمل بكفاءة. إذا لم يمنح المشروع الموظف أي شيء بشكل احترافي ، وإذا كان تأثيره على نمو الراتب غير واضح ، فلن يتوقع أحد عملًا جيدًا في المشروع من هذا الموظف.

استنتاج : يجب على مدير المشروع توضيح جميع القواعد مع المديرين المباشرين وإبلاغها لأعضاء فريقه حتى يفهموا وجهات نظرهم بوضوح. من المستحسن اختيار فريق بطريقة توفر لكل موظف فرصًا للنمو أثناء المشروع.

سوء إدارة المشروع ، عدم وجود مراقبة للنتائج.سيؤدي سوء إدارة المشروع ، وخاصة عدم مراقبة نتائج عمل كل عضو في فريق المشروع ، إلى توقف الموظفين عن بذل الجهود لتحقيق النتائج. سيكون لديهم شعور واضح بأن لا شيء يعتمد عليهم ، وعملهم ليس مطلوبًا بشكل خاص في المشروع ، ويمكن لشخص آخر القيام بالعمل بدلاً منهم. نتيجة لذلك ، بعد مرور بعض الوقت ، سيلاحظ المدير بحنق التأخير الكارثي من حيث المصطلحات ، بينما يقضي الموظفون معظم وقت عملهم على الإنترنت.

استنتاج : كل ​​شيء في يد مدير المشروع. بعد إنشاء نظام إدارة مشروع واضح ، يعمل على دورة Plan-Do-Check-Act ، يقود بشكل صحيح وثائق المشروع، سيكون المدير قادرًا على تغيير الوضع.

العمل الروتيني ، عدم القدرة على اكتساب معارف ومهارات جديدة. كما ذكرنا سابقًا ، يحتاج المستشارون إلى مهام جديدة وآفاق جديدة لهم النمو المهني. بالطبع ، لا يمكن للمشروع الاستغناء عن الروتين ، ولكن من الضروري إعادة توزيع هذا العمل بشكل صحيح بين الموظفين في الفريق ، مع مراعاة مؤهلاتهم وميولهم وسماتهم الشخصية.

استنتاج : يجب على مدير المشروع توزيع المهام بشكل صحيح بين أعضاء فريق المشروع.

تجاهل الموظفين. يجب أن نتذكر أن الناس يعملون في الجوار ويقدرون ذلك عندما يتم الاهتمام بهم. إذا كنت تتواصل بشكل جاف مع المستشارين ، فلا تمدحهم ، ولا تشجعهم ، فإن معنويات الفريق ستنخفض. من الضروري الجمع بين التشجيع اليومي والاعتراف العام الدوري بإنجازات الموظفين. في هذه الحالة ، من الضروري مراعاة خصائص كل عضو في الفريق.

استنتاج : يجب أن يعرف مدير المشروع شعبه وأن يعطيهم الاهتمام الذي يحتاجون إليه.

انصح العوامل الخارجية المثبطة. ترتبط إما بالحالة العامة للاقتصاد أو بالحالة الاقتصادية لشركة العميل و / أو شركة المقاول. لن يتم النظر في حالات القوة القاهرة.

هذه هي العوامل:

• الركود في الاقتصاد
• تدهور الوضع المالي للعميل
• تدهور الوضع المالي للمقاول.

لا يمكن التحكم في هذه العوامل من قبل مدير المشروع. بالطبع ، سيكون من الجيد أن يكون لديك نوع من "الوسادة الهوائية" ، ولكن في مشاريع تكنولوجيا المعلومات الحديثة ، يمكن لعميل نادر تحمل مثل هذه الرفاهية. على أي حال ، يجب أن يحاول مدير المشروع إبقاء المشروع والفريق لآخر ما يمكن. سيقدر الناس ذلك وسيعملون بشكل أفضل بشكل عام. حسنًا ، إذا أصبح الموقف حرجًا ، فأنت بحاجة إلى تحذير الناس في الوقت المناسب وبصدق.

السياسة التحفيزية لمدير المشروع

هناك مجموعة متنوعة من أساليب إدارة المشاريع. بين الأطراف التالية - الإدارة الصارمة ، والإدارة الناعمة ، والمركزية ، واللامركزية ، والإدارة الرسمية تمامًا ، والإدارة الإبداعية غير الرسمية ، وما شابه - يختار كل مدير مشروع وسيلته الذهبية ، اعتمادًا على الصفات الشخصية للمدير ، وثقافة الشركة في التي يعمل بها ، ومتطلبات الإدارة العليا وما إلى ذلك.

وبنفس الطريقة ، يختار مدير المشروع سياسة تحفيزية ، ويختار "الأدوات" الضرورية في مجموعته التحفيزية. لا توجد "وصفة ذهبية" لهذا ولا يمكن أن تكون. ما عليك سوى أن تتذكر أن الموارد الرئيسية في المشاريع هي الأشخاص ، بكل تعقيداتهم. لذلك ، من الضروري استخدام عدة طرق لتحفيز موظفي فريق المشروع ، وتطبيقها بمرونة اعتمادًا على الموقف والصفات الشخصية لموظف معين.

من أجل التحفيز الناجح ، فإن الشيء الرئيسي ، في رأيي ، هو التواصل مع موظفي فريق المشروع. يحتاج مدير المشروع إلى التواصل مع فريقه قدر الإمكان ، بشكل فردي وجماعي ، باستخدام الوسائل الرسمية (المراسلات ، والاجتماعات ، والندوات ، والمؤتمرات ، وما إلى ذلك) والطرق غير الرسمية (المحادثات ، ووجبات العشاء المشتركة ، وأحداث الفريق ، وما إلى ذلك). من الضروري أن نوضح لأعضاء الفريق أنهم ليسوا مرؤوسين ، بل زملاء ، لتشجيع نشاطهم واستقلاليتهم. حسنًا ، يجب ألا ننسى الأساليب الأساسية للتحفيز ، أي الجانب المادي للأشياء.

بشكل عام ، في رأيي ، يحتاج كل مدير مشروع إلى تحديد سياسته التحفيزية على المشروع ، فمن الأفضل تدوينها ومحاولة متابعتها أثناء التنفيذ. عمل التصميم. في الوقت نفسه ، ليس من الضروري نشر هذه السياسة التحفيزية.

فريقبناء بالمعنى الصحيح للمصطلح

لسبب ما ، تم اختزال مصطلح بناء الفريق في الحياة اليومية إلى التماهي مع أحداث الفريق ذات الطبيعة الترفيهية. في الواقع ، هذه عملية معقدة للغاية تقع بالكامل على عاتق مدير المشروع. من الضروري في وقت قصير إلى حد ما إنشاء كائن مشروع قابل للحياة من مجموعة غير متجانسة من الموظفين المعينين للمشروع ، لتحويل الأشخاص العاديين إلى فريق قادر على حل المشكلات المعقدة بشكل مشترك. المهمة صعبة للغاية ، وفي هذا المقال سوف أتطرق إليها بشكل خفيف فقط من حيث التحفيز.

يجب أن يستمر بناء الفريق في المشروع باستمرار. يلعب الاتصال الشخصي دورًا كبيرًا في هذا. من الضروري عقد اجتماعات عامة بانتظام واستخدام جلسات العصف الذهني لحل المشكلات المعقدة. من الضروري ، إن أمكن ، إجبار القضايا الإشكالية على مناقشتها في اجتماع شخصي ، وعدم الدخول في مراسلات لا نهاية لها "تشبه الرسائل الاقتحامية" عبر البريد الإلكتروني. البريد الإلكتروني. عندها سيشعر الناس ببعضهم البعض ، ويفهمون فائدة وفعالية العمل الجماعي. وستحفزهم الأنشطة المشتركة ، الشفافة والمفهومة ، على العمل بشكل أفضل.

أما أنشطة الفريق ذات الطابع الترفيهي فهي ضرورية. لكن يجب أن تكون هذه الأنشطة مقيدة بجرعات صارمة وربطها بأحداث معينة (بداية المشروع ، إغلاق مرحلة كبيرة من المشروع ، الإنجاز الناجح للمشروع بأكمله ، إلخ). في هذه الحالة ، سيرى الموظفون هذا الحدث على أنه مكافأة ، مثل الاهتمام بأنفسهم من الإدارة ، كتقييم لمزاياهم. وبعد ذلك سوف يسعون في المرة القادمة للعمل بطريقة تستحق مثل هذا الحدث.

تراكمخبرة

مثل جميع أنشطة المشروع ، يعد تحفيز المشاركين في المشروع عملية معقدة ومتعددة المتغيرات. هناك العديد من الأدوات ، ويمكن استخدامها بطرق مختلفة ، ولكل حالة الفروق الدقيقة الخاصة بها. يجب على مدير المشروع تجميع هذه الخبرة ، وتحليل نجاحاته وإخفاقاته ، وتعديل سياسته التحفيزية. ثم في المشاريع اللاحقة ، سيكون تحفيز الموظفين أكثر نجاحًا.

خاتمة

في هذا المقال لم أحاول تدريس أي شيء. إنها تجربتي فقط ، إنها نتيجة التواصل مع الزملاء. في رأيي ، فإن العمل مع المشاركين في المشروع مهم جدًا لنجاحه. التقليل من شأنها يعني زيادة مخاطر فشل المشروع.

على الأرجح ، لقد قمت بإدراج جزء صغير من الأدوات التحفيزية. لكن تم اختبار هذه الأساليب من قبلي ، ويمكنني تقييمها.

إذا شاركت في تعليقاتك على هذه المقالة تجربتك في تحفيز فريق المشروع ، فسأكون ممتنًا للغاية لك.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع ">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

مقدمة

2.3 تشكيل نظام مؤشرات لتقييم فعالية أعضاء فريق المشروع

الفصل 3

3.1 منهجية لبناء نظام تحفيز مدير المشروع

3.2 منهجية لبناء نظام تحفيز لمسئول المشروع

3.3 منهجية بناء نظام تحفيز لمقاول المشروع

استنتاج

مقدمة

حاليا في الصعوبة ظروف اقتصاديةلا يزال دافع الموظفين مهمًا و قضايا الساعةللمنظمات من أجل الاحتفاظ بالموظفين المؤهلين وتحسين كفاءة أنشطتها. شعرت المؤسسات العامة والخاصة في الممارسة أن التطور والنجاح علاقات السوقمستحيل بدون جديد الأشكال الحديثةالتحفيز وتحفيز العمل وكذلك الحاجة إلى دراسة أعمق بالفعل الآليات الموجودةوخطط التحفيز وتكييفها مع ظروف السوق الناشئة.

في أي حالة من أوضاع السوق ، يصبح استخدام أساليب ووسائل إدارة المشاريع للعديد من المؤسسات هو المفتاح لزيادة كفاءة أنشطتها وقدرتها التنافسية.

يتم إيلاء اهتمام خاص لتطبيق أساليب ووسائل إدارة المشاريع للمؤسسات والمنظمات خلال فترات الانكماش الاقتصادي. إذا كان استخدام النهج الموجه نحو المشروع في مرحلة التعافي يمكّن المنظمة من جعل أي عمليات تجارية شفافة ويمكن التحكم فيها بسهولة ، بالإضافة إلى التحكم في التغييرات المنفذة كمشاريع وإدارتها ، ففي حالة الأزمات ، يتيح نهج المشروع ذلك للتخطيط بدقة لجذب الموارد لتنفيذ العمليات التجارية للشركة ، مما يسمح لك بإدارة التكاليف من أجل تقليلها.

بالمعنى التقليدي للمشروع ، كما تعلم ، هو ظاهرة مؤقتة. طوال مدة المشروع ، يتم إنشاء فريق المشروع (KP) ، برئاسة مدير المشروع. تتمثل المهمة الرئيسية لمدير المشروع والفريق بأكمله في تحقيق أهداف المشروع ، مع مراعاة جميع القيود. في الوقت نفسه ، يكون لتحفيز المشاركين التأثير الأكثر أهمية على نجاح المشروع. إذا كان أحد موظفي الشركة مشاركًا في المشروع ، فهذا يعني أنه مهتم به بطريقة معينة. يجب تحديد هذه المصالح وأخذها في الاعتبار ، لأن الدافع الفعاليقوم على فهم احتياجات أولئك الذين يحتاجون إلى التحفيز. كما يجب الأخذ بعين الاعتبار أن نجاح المشروع يعتمد بشكل مباشر على مصلحة كل عضو في فريق المشروع في تحقيق أهداف المشروع ، وهو أمر مهم بشكل خاص في العمل الجماعي.

مفتاح العمل الفعال للموظف هو أقصى تطابق ممكن بين دوافعه وأهدافه الفردية مع دوافع وأهداف كل من الفريق الذي يعمل فيه وإدارة المؤسسة. من الواضح أن المصادفة الكاملة لهذه الدوافع الثلاثة مستحيلة بسبب التناقض الأولي للمهام الرئيسية لصاحب العمل (للحصول على الحد الأقصى من الموظف بأقل تكلفة) والموظف المعين (العكس بالعكس).

ومع ذلك ، فإن النظام الصحيح لتحفيز الموظفين يسمح لك بتقريب أهدافهم قدر الإمكان وتهيئة الظروف لنمو كفاءة العمل على وجه الخصوص ، وتطوير الشركة ككل.

نظام التحفيز لأعضاء فريق المشروع (PTE) هو مصدر معلومات للشركة حول فعالية CP ، ودرجة تحقيق المشاركين لأهدافهم.

وتجدر الإشارة إلى أن نظام تحفيز المشروع هو إحدى وسائل دعم وتحفيز الأعمال ، والحفاظ على عمليات أعمال الشركة في الحالة المثلى.

الأهداف الرئيسية لتطوير نظام حوافز لموظفي المنظمات الموجهة للمشروع هي:

تحسين كفاءة عملهم ؛

تشكيل نظام مؤشرات لتقييم فعالية أنشطة موظفي منظمة موجهة نحو المشروع ؛

تحديد معايير معايير تقييم أنشطة أعضاء فريق المشروع بغرض مواصلة استخدامها في مشاريع أخرى ؛

إنشاء نظام حوافز عالمي للمنظمات ذات الاتجاه المعين ، يمكن أن يكون استخدامه بالشكل المقترح والتكيف مع العمليات التجارية للمنظمة ؛

تقليل الوقت الذي تقضيه الإدارة في إدارة شؤون الموظفين ، ونتيجة لذلك ، زيادة قابلية إدارة المنظمة ؛

زيادة اهتمام الموظفين بتحسين العمليات التجارية للمؤسسة ؛

إنشاء نظام للرصد والإبلاغ عن أنشطة UKP ؛

زيادة شفافية الإدارة.

تكمن أهمية الموضوع في حقيقة أنه من خلال إنشاء نظام تحفيز المشروع لكل عضو من أعضاء فريق المشروع على حدة ، ستكون المنظمة قادرة على إدارة فريق المشروع بشكل فعال ، وستكون هناك أدوات لمراقبة أنشطة كل عضو في الفريق والقيام على الفور التغييرات ، في حالة الانحرافات ، سيتم تشكيل آليات التحفيز الذاتي لكل PCD ، وستكون نتيجة ذلك انخفاض في السيطرة الحالية من قبل الإدارة على أنشطة فريق المشروع وزيادة في كفاءة KP.

استهداف فرضيةيتمثل في تنظيم وتوضيح الأحكام النظرية الأساسية لمفهوم تحفيز الموظفين ، ووضع توصيات لإنشاء نماذج لنظام التحفيز لموظفي شركة المساهمة المشتركة.

لتحقيق هذا الهدف ، تم تحديد المهام الرئيسية التالية في عمل الأطروحة:

لتشكيل متطلبات لنظام الحوافز لموظفي المنظمات الموجهة للمشروع ؛

تحديد وتنظيم معايير تقييم فعالية أنشطة موظفي المنظمات الموجهة نحو المشاريع ؛

تطوير مقترحات لإنشاء نماذج لنظام تحفيز الموظفين للمنظمات الموجهة نحو المشاريع ؛

تطوير مصفوفات تحفيزية لأعضاء فريق المشروع.

الهدف من الدراسة هو مشروع منظمة OAO المنظمة الموجهة نحو المشروع.

موضوع الدراسة هو عملية تحفيز موظفي منظمة OAO “Proekt” الموجهة نحو المشاريع.

الفصل 1. مشاكل تحفيز موظفي المنظمات الموجهة للمشروع

1.1 تطوير نظريات التحفيز في روسيا

يرتبط تطور نظريات التحفيز في روسيا إلى حد كبير بتطور علم النفس ودراسة العمليات النفسية والفيزيائية. في هذا الصدد ، من الضروري دراسة ودراسة أهم ممثلي العلوم الروسية.

من بين العلماء المحليين الذين أثاروا قضايا تحفيز الموظفين وتحفيزهم ، يجب تحديد A.F. لازورسكي (1874 - 1917) ، الذي نشر عام 1906 كتاب "مقال في علم الشخصيات". يخصص مكانًا كبيرًا لمناقشة مفصلة للقضايا المتعلقة بالرغبات والدوافع ، وصراع الدوافع وصنع القرار ، واستقرار القرارات (النوايا) والقدرة على تأخير دوافع الحوافز داخليًا. كما يلاحظ المؤلف ، “هناك فكرتان يكمن وراء هذا الكتاب: أولاً ، إمكانية دراسة واعية وعلمية للشخصيات البشرية ؛ ثانياً ، ضرورة استخدام مفهوم الميل أو الجودة الذهنية لهذا الغرض. يبدأ لازوروفسكي بدراسة الشخصيات البشرية ويصل بشكل طبيعي إلى دراسة المحتوى المعقد والمتنوع للشخصية في وحدة عناصرها الذاتية والموضوعية. يعطي في عمله تصنيفًا للشخصيات وطرق تنظيمها.

عالم روسي آخر مشهور I.I. لانج (1858-1921). على وجه الخصوص ، قدم فهمه للاختلافات بين الدوافع و "الرغبات" ، معتقدًا أن الأخيرة هي دوافع تتحول إلى أفعال نشطة. بالنسبة له ، "الرغبات" هي إرادة نشطة.

في العشرينيات ولاحقًا ، تم النظر في مسألة التحفيز السلوكي من قبل V.M. بوبروفسكي ون. Voitonis (1867-1946) ، ويتألف من عوامل بيولوجية. JI.C. لم يتجاهل فيجوتسكي (1896-1934) في أعماله أيضًا مشكلة تحديد وتحفيز السلوك البشري.

"نموذج التحفيز الموازي" JI.C. يعتمد Vygotsky على التأكيد على وجود مستويين متوازيين من التطور في النفس - الأعلى والأدنى ، اللذين يحددان التطور المتوازي والمتساوي (ولكن غير المكافئ) للاحتياجات الأعلى والأدنى. العمليات العليا أقوى ولا يتم التحكم فيها من الخارج. يسمح تنشيط العمليات العليا في الموظفين للمؤسسة بالبقاء والتطور. تحدث أحد أوائل Vygotsky عن الدافع والحافز ، عن الدافع التعسفي.

أ. أوختومسكي (1875-1942) ، بدمج الأفكار حول التوجه التحفيزي لسلوك كائن حي شامل مع الصورة الفسيولوجية للتفاعل الديناميكي لمراكز الأعصاب ، خلق عقيدة المسيطر. في الحالة التي يكون فيها أحد تدفقات العصب هو المسيطر ، فإنه يتولى "الخروج" من النظام. جميع النبضات الأخرى التي تؤثر على الجسم لا تسبب رد فعل. في رأيه ، المهيمن هو المحدد لنشاط الحياة. يتم تنفيذ السلوك بسبب القوة المتزايدة للمسيطر.

أ. يؤكد Ukhtomsky مبدأ الأمن التحفيزي الكامل لأي ظاهرة عقلية ، مما يشير إلى أنه في حياة الشخص لا يمكن فصل موقف أفكاره ومفاهيمه تجاه أشياء العالم المحيط عن موقفه من موضوع النشاط كمصدر مهيمن. النبضات (التحفيزية). وبالتالي ، فقد عارض فكرة أن الاتجاه التحفيزي الرئيسي للكائن الحي هو الحفاظ على استقراره على عكس الآثار المزعجة للبيئة.

في الأربعينيات تم اعتبار الدافع من وجهة نظر "نظرية المجموعات" من قبل د. أوزنادزه (1886-1950). قال إن مصدر النشاط هو حاجة ، فهمها على نطاق واسع للغاية ، أي ما هو ضروري للجسد ، ولكن ما هو فيه. هذه اللحظةلا يملك. وشدد على اعتماد اتجاه السلوك على الموقف ، أي استعداد الشخص لإدراك العالم بطريقة معينة ، والتصرف في اتجاه أو آخر.

في هذه الحالة ، يكون لماضي الناس أهمية حاسمة - الوضع الذي تدفقت فيه حياتهم وترعرعوا فيه ، تلك الانطباعات والتجارب التي كان لها وزن استثنائي بالنسبة لهم. لهذا السبب ، طور كل فرد مواقفه الثابتة الخاصة ، والتي تتجلى بوضوح إلى حد ما وتصبح أساس الاستعداد للنشاط في ظروف مناسبة وفي اتجاه معين. يكمن معنى الدافع في حقيقة أن مثل هذا الإجراء مطلوب ووجد أنه يتوافق مع الإعداد الأساسي المتجذر في حياة الشخص. موقفه من الموقف الناتج عن النشاط ، والذي تسبب بدوره في ذلك ، تم تطويره واستخدامه لاحقًا من قبل العديد من العلماء المحليين.

م. يعتبر روبنشتاين (1889-1960) الدافع في جانب المحتوى الدلالي نظامًا متعدد المستويات تحدث فيه جميع الظواهر على مستويات مختلفة من الإدراك - من الوعي العميق إلى الإلحاح اللاإرادي. كتب أن الدافع هو تحديد تتحقق من خلال النفس. لذلك ، ليس فقط وليس فقط رد فعل فسيولوجي يجب تحديده ، كتفاعل عقلي ، يؤثر على أعلى مستويات التنظيم العقلي ، المرتبط بإدراك المنبه وإعطائه أهمية أو أخرى. بعد ذلك فقط ، قد يكون لدى الشخص رغبة أو وعي بالحاجة إلى الاستجابة للحافز بطريقة أو بأخرى ، يتم تحديد الهدف وتظهر الرغبة في تحقيقه. في الوقت نفسه ، فإن احتياجات ودوافع وأهداف النشاط البشري هي ما يهم بشكل خاص بالنسبة له ، وهذا هو الذي يحدد الجوهر الحقيقي للشخصية.

وهكذا ، فإن C.JI. يُنسب إلى روبنشتاين بيانًا واضحًا لمشكلة العلاقة بين "الخارجية" و "الداخلية" في تحديد سلوك الفرد. المبدأ الذي طرحه ، والذي بموجبه لا تسبب التأثيرات الخارجية تأثيرًا إلا من خلال الانكسار من خلال الظروف الداخلية ، عارض كل من مفاهيم التحديد المسبق القاتل للسلوك من جانب التأثيرات الخارجية ، وتفسير النشاط كقوة خاصة لا تعتمد على تفاعل الفرد مع البيئة الموضوعية الخارجية.

في نهاية القرن العشرين ، تم اقتراح "نموذج مركزية الإنسان": يحدد الجزء النظري الحاجة إلى التفرد في تحفيز العمل ويتضمن تطوير خلفية تحفيزية مواتية تساهم في نمو النشاط العمالي للأفراد ، وكذلك تنظيم الدافع من حيث القوة والتوجيه والمحتوى.

معاصرينا Yu.K. بالاشوف وأ. ابتكر كوفال نموذج "الدافع والمحفز" ، والذي يتم من خلاله تمييز فئتين من الأنواع التحفيزية: دافع التجنب - يسعى الشخص إلى تجنب العواقب غير المرغوب فيها لنفسه من خلال سلوكه ؛ دافع الإنجاز - يسعى الشخص لتحقيق بعض النتائج التي يطمح إليها. يؤسس هذا النموذج ارتباطًا بين 5 أنواع تحفيزية خالصة (دور فعال ، محترف ، وطني ، إتقان ، مكثف) وأشكال حوافز الموظفين المقبولة لهم في المنظمة (سلبية ، نقدية ، عينية ، أخلاقية و الأشكال التنظيميةالحوافز وكذلك الأبوية (الاهتمام بالموظف) والمشاركة في الإدارة كشكل من أشكال الحوافز).

كل شخص ، من وجهة نظر دوافعه ، هو مزيج في بعض النسب من خمسة أنواع تحفيزية "خالصة".

هناك الأنواع "النقية" التالية من التحفيز:

متكتل (دافع تجنب) - لا يهم نوع العمل الذي يجب القيام به ، لا توجد تفضيلات ؛ الموافقة على رواتب منخفضة ، بشرط ألا يحصل الآخرون على المزيد ؛ مؤهل منخفض لا تسعى إلى تحسين المؤهلات ، وتتعارض مع ذلك ؛ قلة النشاط والتحدث علانية ضد نشاط الآخرين ؛ انخفاض المسؤولية ، والرغبة في نقلها للآخرين ؛ الرغبة في تقليل الجهد ؛

دور فعال (دافع الإنجاز) - سعر العمل هو الاهتمام ، وليس محتواه (أي أن العمل هو أداة لتلبية الاحتياجات الأخرى ، ومن هنا جاء اسم هذا النوع من التحفيز) ؛ معقولية السعر مهم ، لا تريد "الصدقات" ؛ القدرة على توفير الحياة أمر مهم ؛

محترف (دافع الإنجاز) - مهتم بمحتوى العمل ؛ لا يوافق على العمل الذي لا يثير اهتمامه ، بغض النظر عن المبلغ الذي يدفعونه مقابل ذلك ؛ مهتم بالمهام الصعبة - إمكانية التعبير عن الذات ؛ تعتبر أنه من المهم أن تتمتع بحرية التصرف ؛ الاعتراف المهني المهم باعتباره الأفضل في المهنة ؛

وطني (دافع الإنجاز) - هناك حاجة إلى فكرة من شأنها أن تحركهم ؛ الاعتراف العام بالمشاركة في النجاح مهم ؛ الجائزة الرئيسية - اعتراف عالمي بعدم الاستغناء عن الشركة ؛

الماجستير (دافع الإنجاز) - يتولى المسؤولية طواعية ؛ تتميز بزيادة الطلب على حرية التصرف ؛ لا يمكن السيطرة عليها.

تأثر تطوير أنظمة التحفيز والتحفيز في روسيا بعقلية الشعب الروسي ، النظام السياسي المهيمن. لفترة طويلة- فترة التطور السريع للعلم في الغرب. في هذا الصدد ، يبرز عدد من الميزات التي يجب أخذها في الاعتبار عند بناء نظام التحفيز:

لطالما كان نموذج "العصا والجزرة" هو النموذج المحدد في نظام التحفيز ؛

نهج قياسي لبناء نظام تحفيز ، نتيجة لذلك - نظام قياسي ؛

ساهمت الأنظمة التحفيزية في تحقيق التكافؤ بين العمال الهندسيين والفنيين والمديرين (بغض النظر عن الوظائف المؤداة ودرجة المسؤولية) والعاملين ؛

التقييم المتحيز لمساهمة الموظفين في العمل ، مما يؤدي إلى عدم الاهتمام بنتائج العمل الفردية والجماعية ؛

لم تسمح أنظمة التحفيز في روسيا بتطوير مهنة غير متخصصة للعاملين في مجال الهندسة والإدارة والجمع بين الوظائف ؛

تم تنفيذ الحوافز الاجتماعية للمديرين دون مراعاة النتائج الفردية للعمل. تمتعت المزايا الاجتماعية من قبل كل من العمال ذوي الأداء العالي والعمال الذين لم يبدوا اهتمامًا كبيرًا بها نشاط العمل;

يحتل التشجيع الأخلاقي مكانة مهمة في نظام التحفيز ، ويحتل المرتبة الأولى عند تطوير نظام تحفيز الأفراد. روسيا ، وهي واحدة من الدول القليلة التي تستخدم طريقة التحفيز هذه ، قدوة لها استخدام فعالخلال الحقبة السوفيتية.

منذ الثمانينيات من القرن العشرين ، تم استخدام منهجية إدارة المشروع التي طورها معهد PMI الأمريكي على نطاق واسع في جميع أنحاء العالم. إنها مجموعة معرفية في إدارة المشاريع ( دليل PMBOK). كما هو الحال في المجالات المهنية الأخرى (القانون والطب والمحاسبة) ، يعتمد جسم المعرفة على الممارسين والمنظرين الذين يستخدمون هذه المعرفة ويعمقونها. تتضمن المجموعة الكاملة من المعارف المتعلقة بإدارة المشاريع كلاً من الممارسات التقليدية المستخدمة على نطاق واسع والتي أثبتت جدواها بالإضافة إلى الأساليب المبتكرة الناشئة حديثًا.

خلال فترة وجوده ، خضع PMBOK لخمسة إصدارات ، تم استكمال كل منها بمعرفة جديدة ذات صلة بإدارة المشروع. في الوقت الحالي ، تتم ترجمة الإصدار الخامس من الهيئة المعرفية لإدارة المشاريع إلى اللغة الروسية.

يصف PMBOK جوهر عمليات إدارة المشروع من حيث تكامل العمليات وتفاعلاتها والأغراض التي تخدمها. تنقسم عمليات إدارة المشروع إلى خمس فئات ، تُعرف باسم مجموعات عمليات إدارة المشروع (أو مجموعات العمليات):

مجموعة عملية البدء. العمليات التي يتم تنفيذها لتحديد مشروع جديدأو مرحلة جديدة من مشروع قائم من خلال الحصول على إذن لبدء المشروع أو المرحلة ؛

مجموعة عملية التخطيط. العمليات المطلوبة لتحديد النطاق العام للمشروع ، وتوضيح الأهداف وتحديد تسلسل الأنشطة المطلوبة لتحقيق أهداف المشروع ؛

مجموعة عمليات التنفيذ. العمليات المطبقة لتنفيذ العمل المحدد في خطة إدارة المشروع لتلبية مواصفات المشروع ؛

مجموعة عمليات المراقبة والتحكم. العمليات اللازمة لتتبع وتحليل وإدارة تقدم وأداء المشروع ، وتحديد المجالات التي تتطلب تغييرات في الخطة ، وبدء التغييرات المناسبة ؛

مجموعة عملية الإنهاء. العمليات التي يتم إجراؤها لإكمال جميع الأنشطة داخل جميع مجموعات العمليات وإنهاء المشروع أو المرحلة رسميًا.

يحدد PMBOK أيضًا 9 مجالات معرفة لإدارة المشاريع:

إدارة تكامل المشروع؛

إدارة نطاق المشروع؛

إدارة وقت المشروع؛

إدارة تكلفة المشروع؛

إدارة جودة المشروع؛

مراقبة بواسطة الموارد البشريةمشروع؛

إدارة اتصالات المشروع؛

إدارة مخاطر المشروع؛

إدارة المشتريات المشروع

يصف كل مجال من مجالات معرفة المشروع العمليات المرتبطة بمجال موضوعه.

كجزء من الأطروحة ، تتم دراسة أحد مجالات المعرفة في إدارة المشروع - إدارة الموارد البشرية للمشروع.

1.2 المتطلبات الحديثةإلى نظام الحوافز لموظفي المنظمات الموجهة نحو المشاريع

يساعد فهم عملية التحفيز على إنشاء نظام فعال لتحفيز الموظفين لتحقيق أهداف المنظمة. من الضروري النظر في المكونات الرئيسية للتحفيز (الجدول 1.1).

الجدول 1 - مكونات الدافع

	مكونات الدافع	طريقة التحفيز	الغرض من الدافع
	ثقافة المؤسسة هي نظام توجهات قيمة مشتركة بين جميع موظفي المؤسسة	ميثاق المؤسسة والمبادئ الأساسية للإدارة وأسلوب إدارة المؤسسة	التطبيق والاعتراف بأهداف المؤسسة. التوجه المنظور. تنسيق المصالح المشتركة
	نظام المشاركة - مشاركة الموظف في توزيع النتيجة الاقتصادية الكلية ، في ملكية المؤسسة وتطوير التعاون	أشكال وطرق توزيع النتيجة والمشاركة في الملكية وتطوير علاقات الشراكة	التثبيت على السلوك التعاوني. التوجه إلى ارتباط التكاليف والنتائج ، والاستعداد لتحمل المخاطر ، والاهتمام بالمعلومات المفيدة للمؤسسة
	مبادئ القيادة - تعاليم و أنظمةلتنظيم العلاقات بين المديرين والمرؤوسين في إطار مفهوم الإدارة العامل داخل المنظمة	المبادئ الأساسية للإدارة ، والإدارة بالقدوة ، والتدريب على الإدارة	التعاون البناء المشترك. الموقف الإيجابي تجاه الموظفين والمسؤولية واستقلالية المديرين
	رعاية الموظفين - جميع أشكال المنافع الاجتماعية والخدمات المقدمة للموظفين ، بغض النظر عن موقعهم في الإنتاج ونتائج عملهم	ضمان سلامة العمال ، وحماية الصحة ، وتهيئة الظروف للراحة والتفريغ ، وممارسة الرياضة ، ورعاية الموظفين الذين يحتاجون إلى المساعدة	الضمان الاجتماعي والتكامل مع المؤسسة. مسؤولية اجتماعيةفيما يتعلق بالآخرين. زيادة نشاط العمل
	المشاركة في صنع القرار - التنسيق مع الموظف في بعض القرارات المتخذة في مكان العمل ، في فريق العملأو في موقع الإنتاج	تفويض المسؤولية وتحديد أشكال المسؤولية والمشاركة الطوعية في صنع القرار	المشاركة في صنع القرار في مكان العمل. المشاركة في شؤون المؤسسة. يتحمل المسؤولية
	تنظيم مكان العمل - تجهيز أماكن العمل بالمساعدات التقنية وبيئة العمل والتنظيمية ، مع مراعاة احتياجات الموظفين	الفنية والتنظيمية المعيناتوالعناصر الفسيولوجية والنفسية لظروف العمل (بيئة العمل ، وعلم الجمال)	الرضا عن حالة مكان العمل. تحديد مع مهمة العمل. الرضا الوظيفي والأداء الوظيفي الأفضل
	سياسة شؤون الموظفين - أنشطة التخطيط للتدريب المتقدم والتنقل داخل الصناعة ، مع مراعاة الاحتياجات والرغبات والقدرات المهنية للموظف	التدريب والتدريب المتقدم للأفراد ، والدورات التدريبية والندوات ، والتخطيط الوظيفي ، والبرامج الواعدة لتشكيل هيكل الموظفين	التنقل داخل الإنتاج والمرونة في تطبيق المؤهلات المهنية. الحكم الذاتي والمبادرة. أنشطة إبداعية ومبتكرة
	تنظيم ساعات العمل - تكييف مرن لساعات العمل مع احتياجات الموظف والمنشأة	تقليل ساعات العمل بشكل مرن وقت العمل، جدول مرن ، عمل بدوام جزئي ، عطلات مرتبطة بالأعياد الدينية ، توزيع مرن للصندوق السنوي لساعات العمل ، زيادة مدة الإجازة للموظفين ذوي الخبرة الطويلة في العمل	الاستخدام المسؤول والواعي لوقت العمل. جاذبية العمل المرتبطة بمرونة ساعات العمل. كفاءة وقت العمل
	إعلام الموظفين - تزويد الموظفين بالمعلومات الضرورية عن شؤون المؤسسة	صحف الشركة ، أوراق المتاجر ، أدلة الشركة ، اجتماعات الموظفين ، تقارير العمل ، اجتماعات الموظفين ، راديو الشركة	التوعية بشؤون المنشأة. الاهتمام بالمعلومات التي تتجاوز مكان العمل. التفكير والتصرف من وجهة نظر مصالح المشروع
	تقييم الموظفين - نظام تقييم منهجي رسمي للموظفين وفقًا لمعايير محددة مسبقًا	طرق تقييم نتائج العمالة والفرص المحتملة للموظف ، وتقييم السلوك	رضا الموظف عن موقف الإدارة تجاهه وتقييم نتائج عمله

يتم تنفيذ الدافع كوظيفة تحكم من خلال نظام الحوافز ، أي يجب أن يكون لأي تصرفات المرؤوس عواقب إيجابية أو سلبية عليه. عواقب سلبيةمن حيث تلبية احتياجاته أو تحقيق أهدافه.

المنظمة حاليا نظام فعالتحفيز الموظفين هي واحدة من أصعب المشاكل العملية العلم الحديثإدارة. المشاكل النموذجية للمؤسسات والمنظمات المرتبطة بتحفيز الموظفين المنخفض هي

ارتفاع معدل دوران الموظفين ؛

صراع كبير

انخفاض مستوى الانضباط التنفيذي ؛

عمل منخفض الجودة

لاعقلانية الدوافع لسلوك فناني الأداء ؛

ضعف الارتباط بين نتائج عمل فناني الأداء والتشجيع ؛

عدم وجود شروط للإدراك الذاتي لإمكانيات الموظفين ؛

انخفاض كفاءة تأثير المديرين على المرؤوسين ؛

انخفاض مستوى الاتصالات بين الأشخاص ؛

مشاكل عند العمل في فريق ؛

التعارض في العلاقة بين صاحب العمل والموظف ؛

عدم الرضا عن عمل الموظفين ؛

قلة مبادرة الموظفين ؛

سيساعد تطوير نظام التحفيز الشركة على التخلص من المشكلات المذكورة أعلاه

1.3 الحاجة إلى تطوير نظام تحفيز للعاملين في المنظمات الموجهة نحو المشاريع

كقاعدة عامة ، من غير الفعال تطبيق النظام القياسي لتحفيز الموظفين على الموظفين المشاركين في المشاريع: أعطهم توصيفًا وظيفيًا ، ومنحهم الحقوق ، وحدد مسؤولياتهم.

في إطار المشروع ، يؤدي كل مشارك عددًا من الوظائف. في مراحل مختلفة من المشروع ، قد تتغير هذه المجموعة من الوظائف ، لكنها تظل دون تغيير من مشروع إلى آخر. بناءً على ذلك ، يمكن التمييز بين عدد من المؤشرات التي من الضروري من خلالها مراقبة أداء موظف في منظمة موجهة نحو المشروع. يجب أن تكون هذه المؤشرات مرتبطة بأهداف المنظمة بأكملها. في مراحل مختلفة من المشروع ، قد تتغير أهمية هذه المؤشرات وتكوينها ، لكن عضو فريق المشروع ، الذي لديه إرشادات واضحة لأنشطته ، سيتفهم ما تتوقعه الشركة منه داخل المشروع ، وفي أي إطار زمني و الى أي مدى.

كقاعدة عامة ، يتم تحديد درجة نجاح المشروع وعمل المنظمة الموجهة نحو المشروع بالكامل إلى حد كبير من خلال تحقيق أهداف المشروع المحددة والتنفيذ الفعال للمهام في مراحل معينة. دورة الحياةالمشروع ، مثل التهيئة والتخطيط والتنفيذ والمراقبة والإكمال.

يجب توجيه الاهتمام الرئيسي لإدارة الشركة عند تقييم فعالية المشاريع الجارية إلى هذه المراحل والمعايير لتقييم تحقيق الأهداف.

تقييم فعالية المشاريع ، في المقام الأول ، ضروري لإدارة ومديري الشركة كأداة لدعم القرار في عملية إدارة المشروع والشركة ككل.

من الممكن تقييم جودة إدارة المشروع وفعالية تنفيذ أهداف المشروع من زوايا مختلفة. النظر في الجوانب المحتملة لإدارة المشروع ومؤشرات التقييم المحتملة المستخدمة لتحليل فعالية PCO في المشروع.

خيارات المشروع المُدار:

الوقت (الانحرافات الزمنية عن الجدول الزمني للمشروع) ؛

الجودة (الانحراف في جودة المنتج عن وثائق المشروع) ؛

التكلفة (الانحراف في التكلفة عن ميزانية المشروع) ؛

المخاطر (جودة الإدارة والاستجابة لمخاطر المشروع) ؛

الموظفون (يتم تحليل كفاءة استخدام الموارد إذا كان ذلك ضروريًا لتحسين جودة تخطيط الموارد ، أو ، على العكس ، الحاجة إلى جذب موارد عمل إضافية) ؛

مجال الاتصالات. جودة الاتصالات (مؤشرات مباشرة أو غير مباشرة لرضا العملاء) ، ونسب كفاءة التفاعل مع الموردين ؛

انكماش؛

فروق التصميم ، وهي تباين الوقت وتباين التكلفة وتباين جودة المنتج. يتم حساب انحرافات التصميم على أساس المقاييس الخاصة - نطاقات القيم المقبولة التي تسمح بتصنيف الانحرافات من حيث شدة عواقبها.

عند إدارة أي مشروع ، من المهم استخدام نموذج دورة الحياة. دورة حياة المشروع (دورة حياة المشروع) - الفاصل الزمني بين لحظة بدء المشروع ولحظة اكتماله. تسمى الحالات التي يمر بها المشروع خلال دورة الحياة بمراحل أو مراحل أو مراحل المشروع. يميز علماء مختلفون عددًا مختلفًا من مراحل دورة الحياة.

يوجد:

نموذج من مرحلتين: مرحلة تطوير المشروع ومرحلة تنفيذ المشروع ؛

نموذج من ثلاث مراحل: التخطيط والتنفيذ والمراقبة والإكمال ؛

نموذج من أربع مراحل: المفهوم ، التخطيط والتطوير ، التنفيذ ، الإنجاز.

مراحل إدارة المشروع

تتضمن المرحلة الأولى "التطوير" العمليات التالية:

البدء (تقييم وقت وجودة قرار إطلاق المشروع) ؛

التخطيط (تقييم جودة اختيار المقاولين وتوقيت إبرام العقود ، وكذلك جودة وتوقيت هذا الاختيار) ؛

تشمل المرحلة الثانية "التنفيذ" العمليات التالية:

التنفيذ والمراقبة (مراقبة وتحليل تنفيذ مراحل المشروع من خلال الانحرافات من حيث الوقت والتكلفة والجودة) ؛

الإغلاق (تقييم أداء المشروع من خلال الانحرافات من حيث الوقت والتكلفة والجودة) وتقييم جودة المشروع.

في أي مرحلة من مراحل دورة حياة المشروع ، من الضروري تحفيز المشاركين فيه على تحقيق أهدافهم. خلاف ذلك ، قد لا تتحقق بعض أهداف المشروع أو تتحقق جزئيًا. على سبيل المثال ، يُقترح النظر في مرحلة المشروع "التنفيذ والرقابة". من أجل تقييم وتحسين فعالية هذه المرحلة من الإدارة ، من الضروري تقديم أهداف ونتائج المراحل أو المراحل أو المشروع ككل بوضوح.

من الضروري تحديد مراحل ونتائج المراحل من أجل تحديد اللحظة أو "نقطة التحكم" بدقة عندما يمكننا تقييم فعالية المشروع.

يمكن تقييم المشروع بوضوح فقط من خلال معالم المشروع - هذه مرحلة مشروع مدتها 0 دقيقة وساعات وأيام.

على سبيل المثال: إذا كانت نتيجة مرحلة المشروع عبارة عن مستند X معتمد بحلول تاريخ معين ، فعندئذٍ إذا وافقت شركة تنمية نفط عمان المعتمدة على المستند من العميل في اليوم المحدد ، فسيكون هذا بمثابة علامة فارقة في المرحلة ، أي المرحلة مع المدة 0 ، ويمكنك تقييم فعالية المرحلة: الوفاء بالموعد النهائي والميزانية وجودة هذه المرحلة. إذا كان المستند لا يزال قيد الموافقة من قبل العميل ، فهذا عمل في إطار المرحلة ويصعب تقييمه للغاية ، لأنه لم يتم استلام نتيجة الخطوة.

كما تعلم ، يمتلك فريق المشروع ثلاث أدوات إدارة رئيسية - هذا هو الموعد النهائي والميزانية وجودة المشروع. يحدد فن إدارتها إلى حد كبير فعالية المشاريع. وفقًا لذلك ، تتمثل إحدى آليات تحسين كفاءة المشروع في تحديد مسؤولية المديرين عن تحقيق الأهداف الرئيسية الثلاثة للمشروع - وهي تقليل التكلفة وتقليل الوقت والإنجاز أو تحسين بعض مؤشرات جودة المشروع.

تستخدم مؤشرات تقييم المشروع لتقييم مدى تحقيق أهداف المشروع. أبسط المقاييس التي يجب حسابها هي المقاييس الكمية ، مثل انحرافات ميزانية المشروع أو وفورات الميزانية. من الصعب تقييم المؤشرات النوعية ، لأن تقييمها أكثر صعوبة ولديه بعض الذاتية. في بعض المشاريع ، يتم التعبير عن الجودة في تقييم لجنة الاختيار أو عميل المشروع ، وفي حالات أخرى يتم التعبير عنها بشكل أساسي المؤشرات الماليةمثل تحقيق العائد على الاستثمار (ROI) ، ومعدل العائد الداخلي (IRR) ، وملاحظة مخفضة إيجابية من المشروع ، في بعض المشاريع لا تفي إلا بمتطلبات الاختصاصات.

يجب أن يجيب أي نظام حوافز على الأسئلة التالية:

ما هي المقاييس التحفيزية ، أي ما هي مقاييس الأداء (مثل الربح ، والعائد على الاستثمار ، وحجم المبيعات ، وحصة السوق ، وتطوير المنتجات) التي يجب استخدامها كأساس لتقرير ما إذا كنت ستدفع مكافأة تحفيزية؟

إذا تم استخدام معايير مركبة من المؤشرات (المؤشرات المتكاملة) ، فما هي نسب المعايير التي ينبغي اختيارها؟ يعد استخدام المؤشرات المتكاملة أمرًا نموذجيًا لتقييم فعالية مدير المشروع. كقاعدة عامة ، يحتوي PCD هذا على أكبر عدد من المؤشرات ، والتي يمكن أن تستغرق وقتًا طويلاً حتى يتتبعها مديره المباشر. لتحسين هذه العملية ، يتم استخدام مؤشرات متكاملة ، يحتوي كل منها على عدة مؤشرات مؤشرات بسيطة، على سبيل المثال ، إجمالي فرق وقت المشروع ، إجمالي فرق الميزانية ، الحجم المدار يوميًا

ماذا يجب أن يكون مقدار المكافآت التشجيعية مقارنة بالراتب الأساسي للمدير؟ بمعنى آخر ، ما هي نسبة الأجزاء الثابتة والمتغيرة للأجور؟

إلى أي مدى يمكن الاعتماد على الأحكام الذاتية عند اتخاذ قرار بشأن مبلغ قسط التأمين؟

كم مرة يجب دفع المكافآت (مرة في الشهر ، كل ستة أشهر ، في السنة ، إلخ)؟

من المستحسن استخدام معيار مركب للمؤشرات (مؤشر متكامل). بالنسبة للموقفين الاستراتيجيين المتطرفين ، ستكون معاملات الوزن للمؤشر المتكامل مختلفة. يجب أن تعتمد المؤشرات وأوزانها في المعايير المتكاملة على المهام ومرحلة دورة حياة المشروع.

تطوير نظام التحفيز - تخصيص الحوافز المادية وغير المادية الخاصة بمنظمة معينة ، وتحديد مجموعة من الموظفين الذين سيتأثرون بهذه الحوافز ، وتشكيل استراتيجية لتطبيق هذه الحوافز على موظفي المشروع. مدير إدارة الدافع الدافع

تطوير نظام تحفيز لأعضاء فريق المشروع على شكل مصفوفات تحفيزية هو:

دمج تقنيات صنع القرار الإداري المختلفة في نظام إدارة واحد لأعضاء فريق المشروع ؛

وضوح ووضوح أهداف الشركة لكل عضو في فريق المشروع ؛

توصيل أهداف المشروع واستراتيجية تنفيذه إلى جميع وحدات تنسيق المشروع ؛

العلاقة المباشرة بين أهداف المشروع ومؤشرات أداء وحدة تنسيق المشروع ؛

التركيز ليس على عملية تنفيذ المشروع ، ولكن على النتائج التي تحققت حسب المراحل والمراحل والمعالم ؛

زيادة الشفافية وكفاءة إدارة فريق المشروع ؛

تركيز أعضاء فريق المشروع على الأهداف الرئيسية ومؤشرات الأداء لعملهم.

وبالتالي ، يتناول هذا الفصل عددًا من القضايا.

يتم تقديم تعريفات الدافع والتحفيز وتوضيح العلاقات المتبادلة والاختلافات بينهما ، ويتم تقديم تعريف نظام تحفيز فريق المشروع على أساس مؤشرات لتقييم فعالية أنشطتهم.

يتم النظر في نظريات تحفيز موظفي المنظمة ، التي طورها العلماء المحليون. في إطار النظريات المذكورة أعلاه ، يتم تسليط الضوء على جوانب تطبيقها المحتمل في العالم الحديث. تم الكشف عن ميزات تطوير نظرية وممارسة الدافع في روسيا. تم اعتبار مجموعات عمليات إدارة المشاريع ومجالات المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع ، جزء لا يتجزأوهو مجال إدارة الموارد البشرية للمشروع.

يعتبر مشاكل نموذجيةالمؤسسات والمنظمات المرتبطة بتحفيز الموظفين المنخفض.

تتم صياغة المتطلبات الأساسية لنظام حديث لتحفيز موظفي منظمة موجهة نحو المشروع.

تم إثبات ضرورة تطوير نظام تحفيز لموظفي المنظمات الموجهة للمشروع.

الفصل الثاني: إنشاء وتحسين أنظمة التحفيز للأفراد المشاركين في المشاريع

2.1 ميزات تحفيز الأفراد المشاركين في المشاريع

في عالم الأعمال الحديث ، يعتمد النجاح التجاري لأي مشروع على مدى إدراك فريق المشروع لإمكاناته المهنية. على الرغم من وجود عدد كبير من النظريات ودراسات الحالة المنشورة ، لا يزال دافع فريق المشروع يمثل مشكلة معقدة إلى حد ما وغير محلولة بالنسبة للمديرين. هذا جزئيًا لأن الناس لديهم دوافع مختلفة جدًا ، وآلية تكوين الدافع مختلفة.

"جوهر الدافع هو إعطاء الناس أكثر ما يريدون من العمل. كلما تمكنت من تلبية رغباتهم بشكل كامل ، زادت احتمالية حصولك على ما تحتاج إليه ، أي: الإنتاجية والجودة والخدمة "، كما كتبت Twyla Dell.

يجب أن تساهم فلسفة وممارسة الدافع الإيجابي في تحسين مؤشرات الأداء وجودة الخدمة ومساعدة الموظفين:

تحقيق الأهداف المحددة ؛

الحصول على فرص وظيفية جيدة ؛

التكيف مع التغييرات الجارية ؛

لتكوين احترام الذات وتقييم الفرص بشكل مناسب ؛

تطوير مهنيًا ومساعدة الآخرين على القيام بذلك.

يجب أن يعتمد الدافع لكل PCD على أهداف المشروع وفي سياق الوظائف هذا المشارك. يجب أن تكون الأهداف التي يجب على الموظف تحقيقها متسقة مع الواجبات الموكلة إليه.

في البداية ، يُقترح النظر في النظام الحالي لتحفيز الموظفين في المشاريع. هذا سوف يتشكل فكرة عامةحول نظام التحفيز الحالي وإبراز مزاياه وعيوبه.

لبناء نظام فعال لتحفيز موظفي مؤسسة موجهة نحو المشروع ، من الضروري تحديد أشكال الحوافز التي سيتم استخدامها. للقيام بذلك ، تحتاج إلى النظر في الأشكال الحالية للحوافز (الشكل 2.1).

أرز. واحد - النماذج الموجودةتنشيط.

الحوافز المالية - مجمع من مختلف الأنواع ثروةتلقيها من قبل الأفراد للمساهمة الفردية أو الجماعية في نتائج أنشطة المنظمة من خلال العمل المهني والنشاط الإبداعي وقواعد السلوك المطلوبة.

في المادة الحوافز النقدية(الشكل 1) يتم تضمين عدد من العناصر: الأجور والمكافآت والبدلات والمكافآت وأنظمة تقاسم الأرباح. الدور المركزي في هذه المجموعة تلعبه الأجور ، لأن إنه المصدر الرئيسي للدخل لكثير من الموظفين ، مما يميزه بأنه حافز قوي لتحسين إنتاجية العمل والإنتاج بشكل عام.

تشمل الحوافز المادية غير النقدية حزمة اجتماعية يمكن أن تقدمها الشركة لموظفيها. جزئيًا ، يتم توفير هذه الحزمة من قبل الدولة ، في حين أن الشركة ، وفقًا لتقديرها ، يمكن أن تكملها. قد تشمل هذه المزايا التالية: التأمين الصحي الطوعي ، والوجبات المجانية ، وقسائم الإجازة ، وتعويضات السفر.

تعتمد الحوافز غير المادية على معرفة الأسس النفسية للسلوك البشري في العمل وفهم أهمية النشاط العمالي في تلبية احتياجاته العليا. من بين الحوافز غير المادية انتشار واسع: الاعتراف الرسمي بالجدارة ، وتوفير فرص الإبداع ، وإشراك الموظفين في الإدارة ، وتغيير حالة الموظف ، وتحسين ظروف العمل وساعات العمل ، وتحسين أسلوب القيادة وأساليب الإدارة ، وتشكيل ثقافة تنظيمية . الغرض من الحوافز غير المادية هو جذب موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا إلى المنظمة ، لإبقائهم في المنظمة ، لتكوين ولاء للمنظمة من جانب الموظفين ، لبناء فريق كفريق واحد.

يجب استخدام الحوافز المادية وغير المادية معًا: فهي تكمل بعضها البعض وتساهم في التطوير المتناغم لكل من المنظمة نفسها وفريقها.

تشمل الأشكال الممكنة للحوافز ما يلي:

تعويض نقدي عادل.

لكي يعمل نظام التحفيز بشكل فعال ، من الضروري أن يفي بالمتطلبات التالية: يجب أن تكون هناك علاقة محددة بوضوح بين الأجر وتكاليف العمالة ، وطرق تقييم الإنتاجية (نسبة مؤشرات حجم الاستحقاقات المتلقاة من استخدام المقدار المقابل من العمالة = الناتج لكل وحدة زمنية و / أو كثافة العمالة لتصنيع وحدة من المخرجات) يجب الاعتراف به عمومًا على أنه عادل ومتسق ، أي تعمل الحوافز المالية (المكافآت والمكافآت وبرامج العمولات) فقط عندما يكون هناك ارتباط بين مدخلات العمل والأجور ، وقيمة المكافأة تتوافق مع مدخلات العمل.

التمكين.

من أجل التنفيذ الصحيح لهذه الطريقة ، يجب أن يكون الموظفون قادرين على التحكم في العمليات الرئيسية لأداء واجباتهم في سياق هيكل شفاف شامل للأنشطة. تعتمد هذه الفرصة على الحصول على معلومات حول أهداف ورسالة المنظمة وتاريخها وسوقها ؛ حول أهداف القسم / الوحدة التي يعمل فيها الموظف ؛ له المسمى الوظيفي، معلومات غير رسمية عن المنظمة (يجب أن تتوافق مع المعلومات التي تم الحصول عليها رسميًا).

إيقاظ الاهتمام بالعمل في المشروع.

الناس كمحترفين يريدون أن يكون لديهم عمل مثير للاهتمامونرى نتائج جهودك. لا يوجد مقياس واحد يناسب الجميع للاهتمام بوظيفة ما ، تمامًا كما لا يوجد حل بسيط وبأسعار معقولة لجعل العمل ممتعًا. يمكن أن تكون الاستطلاعات والتناوب الوظيفي والدوران ومعدلات التغيب ومراجعات التقييم وما إلى ذلك بمثابة مؤشرات.

فرصة للنمو الشخصي في المشروع.

يبقى العمل المثير للاهتمام حتى نقطة معينة ، فهو يحتاج إلى النمو والتنمية ، وبالتالي معرفة جديدة. يجب أن يكون الموظفون على دراية بالخطوات التي يتعين عليهم اتخاذها للنمو الوظيفي والمهني ، بالإضافة إلى أن يكونوا قادرين على اكتساب معرفة جديدة.

تشكيل التفاني والإخلاص لأفكار المنظمة والمشروع.

بحكم التعريف ، يتكون تكوين الولاء / الولاء من ثلاثة مكونات:

فهم أهداف وقيم الشركة ؛

الرغبة في الانتماء إلى المنظمة ؛

الاستعداد للمساهمة في مصلحة المنظمة.

ينتقل الولاء من القائد والأهداف التي يعبر عنها. المديرين الذين لديهم رؤية للمستقبل المنشود للمؤسسة ، ويحددون بوضوح أهداف وقيم الشركة ، قادرون على قيادة الموظفين في اتجاه معين وتزويدهم بالموارد لإكمال المهام. يكون الدافع والإنتاجية أعلى عندما يتم تحديد أهداف محددة ، عندما تكون الأهداف صعبة ولكنها قابلة للتحقيق. تعد مشاركة الموظفين في تحديد الأهداف مهمة كوسيلة للتوصل إلى اتفاق ، وكذلك التعليقات.

تكوين روح التعاون والثقافة المؤسسية للمشروع.

سيكون الهدف في هذا السياق هو خلق مناخ تحفيزي ، والتأكيد على وتعزيز معايير وقيم الشركة. العمل في فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل يمكن أن يحول الجهود الفردية إلى نجاح مذهل. في بعض الأحيان تكون المهام الصعبة ممكنة فقط للأداء الجماعي.

أكثر خطأ نموذجيالعديد من المديرين هو إنشاء نظام تحفيز صارم وموحد للغاية.

عند إنشاء نظام تحفيز لموظفي مؤسسة موجهة نحو المشروع ، من الضروري تحديد مصادر المكافآت لهم:

يمكن للموظف الحصول على جميع المكافآت المادية في وحدته الوظيفية. ميزة مثل هذا المخطط هو شفافيته ، والعيب هو عدم وجود دافع الموظف لنتائج العمل في المشروع. من الممكن أن يكون هناك متغير يقرر فيه المدير الوظيفي بشكل مستقل المكافآت للموظفين. قد يكون لهذا تأثير إيجابي ، ولكن هناك احتمال كبير لنهج شخصي لتقييم الموظفين.

أثناء العمل في المشروع ، يتلقى الموظف جميع المكافآت من ميزانية المشروع. هذا المخطط مناسب لأولئك المشاركين الذين تم إعفاؤهم تمامًا من واجباتهم اليومية طوال مدة المشروع.

يستمر الموظف في الحصول على جزء ثابت من الأجر (الراتب) في شعبته "الأصلية" ، وتُستحق له المكافآت من ميزانية المشروع الذي يؤدي العمل من أجله.

يمكن استخدام كل من الأساليب في الممارسة. كجزء من هذا العمل ، سيتم اقتراح خيارات لاستخدام كل من ميزانية المشروع لتحفيز الموظفين وميزانية الوحدة الوظيفية.

يعتمد اختيار طريقة التحفيز على فئة PCDs التي تحتاج إلى تحفيز ، وكذلك على عقليتها. كجزء من الأطروحة وهذه المنظمة الموجهة نحو المشروع ، سيتم النظر في الفئات التالية من العمال:

مديري ومنسقي المشروع.

فريق المشروع (موظفو قسم تكنولوجيا المعلومات والإدارة المالية الذين يشاركون في تحديد الأهداف واختبار نتائج المشروع).

يجب تشكيل المصفوفات التحفيزية لكل فئة بشكل مختلف.

مدراء مشروع

كقاعدة عامة ، مديرو المشاريع هم مديرو تكنولوجيا المعلوماتأو المديرين الماليين أو مديري الخدمات اللوجستية أو رؤساء الأقسام التي يتم تنفيذ المشروع من خلالها. بالنسبة لهم ، فإن الدافع المادي هو الأكثر فعالية. من الممارسات الجيدة تنظيم نظام المكافآت هذا الذي يعتمد فيه إجمالي دخل مدير المشروع بشكل مباشر على نتائج المشروع ، أي أنه يتكون أساسًا من المكافآت وليس من جزء ثابت.

الطريقة الرئيسية للتحفيز غير المادي هي النمو الوظيفي. نتيجة لتنفيذ المشاريع ، تحدث تغييرات هيكلية خطيرة في الشركة ، وتتغير المهام الرئيسية للإدارات. يعمل الموظفون المشاركون في المشروع على تحسين مهاراتهم ويمكن نقلهم إلى وظائف تم إنشاؤها حديثًا.

إذا كان موظفو الشركة (المتخصصون والمديرون) يشاركون في إدارة المشروع ، فيمكن أن يكون أحد المكونات التحفيزية الجيدة بالنسبة لهم هو توسيع مجال التأثير (وإن لم يكن مصحوبًا بعد بالنمو الوظيفي أو زيادة الدخل) أو التواصل الوثيق والتعارف مع أول الأشخاص من الشركة. إن توسيع مجال النفوذ هو تخصيص مجالات نشاط إضافية ، يتم نقل إدارتها بشكل غير رسمي إلى موظف معين.

تطوير فكرة النمو الوظيفيويمكن أن تكون الزيادة في مجالات النفوذ مشاركة في إدارة الشركة ككل - ففي النهاية ، فإن الشخص الذي يتحكم في النظام الذي يدير العمل يتحكم بشكل غير مباشر في العمل نفسه. يُنصح بنقل هذه الفكرة إلى مدير المشروع (إذا كان كذلك موظفالمنظمة) ، والتي يمكن نقلها لاحقًا إلى إدارة وحدة جديدة مسؤولة عن استخدام نتائج المشروع. وبالتالي ، سيكون لديه المزيد من السلطة ، وسيكون قادرًا على التأثير في صنع القرار على أعلى مستوى في إدارة المشروع.

ليس من الضروري على الإطلاق إعلان فكرة إعادة توزيع المسؤوليات - يمكنك فقط التلميح للموظفين حول الاتجاه المحتمل لتطور الأحداث ، وخلق جو من الترابط الوثيق بين العمل في المشروع والأنشطة الحالية للشركة ومجال العمل وعنصر النظام.

فريق المشروع

يشمل المخطط أيضًا أعضاء فريق المشروع دافع المكافأةومع ذلك ، قد يكون الدافع الرئيسي لهذه المجموعة من الموظفين هو زيادة رأس المال الخاص بهم: الشخص الذي شارك في تنفيذ أي نظام "يكلف" أكثر من موظف بدون مثل هذه الخبرة.

يمكن إدارة مثل هذه العملية ، على سبيل المثال ، من خلال خلق حالة يكون فيها الموظفون المتميزون في المشروع قادرين على المشاركة في إعداد العمليات التجارية للشركة ، أي في واحدة من معالمالتنفيذ ، والمهمل سوف يتعامل معه فقط عمل تقني. صحيح ، عند تنفيذ مخطط التحفيز هذا ، تنشأ بعض الصعوبات مع تصنيف مهام المشروع وفقًا لدرجة التعقيد والأهمية. بالإضافة إلى ذلك ، هناك خطر حدوث مشاكل في الموارد - على سبيل المثال ، ستكون هناك حاجة إلى أخصائي لوصف العملية ، وسيكون جميع الموظفين الرئيسيين مشغولين. من المستحيل استخدام موظف بمؤهلات أقل ، حيث سيؤدي ذلك إلى تدمير نظام التحفيز الذي تم إنشاؤه.

تحفيز قادة المشروع

المبدأ الأساسي للحافز هو أن الحوافز أو العقوبات يجب أن تفرض على الموظف فقط لنتائج العمل الموكلة إليه مباشرة. لذلك ، يجب مكافأة مديري المشروع على تنفيذ المشروع ككل (أو المشروع الفرعي).

تنص آليات الحوافز المالية الأكثر استخدامًا على حساب المكافآت بناءً على المؤشرات التالية:

الربح (الفرق بين إيراد المشروع والتكلفة المحسوبة باستخدام طريقة توزيع التكلفة الكاملة) ، أو هامش المساهمة(الفرق بين إيرادات المشروع والتكلفة المحسوبة بالتكاليف المتغيرة) ؛

توفير في التكاليف.

يعتمد اختيار طريقة أو أخرى على دور ومساهمة مديري المشاريع. إذا كان مدير المشروع مسؤولاً فقط عن تنفيذ المشروع ، وكان الربح يعتمد على نتيجة عمله بشكل غير مباشر فقط (لأنه مسؤول عن تكاليف المشروع) ، فيجب أن تستند المكافآت إلى وفورات في التكاليف. نظرًا لاختلاف أرباح المشروع ، يمكن أن تؤدي المكافآت المستندة إليها إلى المنافسة على مشاريع أكثر "ربحية". في بعض الحالات ، يلعب هذا دورًا إيجابيًا ، ولكن ليس دائمًا أقل. مشروع مربحأقل أهمية. في عدد من أقسام الشركة ، بما في ذلك خدمة تكنولوجيا المعلومات للمؤسسة ، تعتبر المكافآت القائمة على توفير التكاليف هي الوحيدة الممكنة ، لأن القسم (خدمة تكنولوجيا المعلومات) لا يستفيد من بيع خدماته.

2.2 تشكيل وتوزيع صندوق المكافآت للمشروع

يتم تشكيل صندوق المكافآت للمشروع على أساس تحقيق الربح أو التوفير في التكاليف. يتم وضع الربح المخطط للمشروع في مرحلة التخطيط ، وفي مرحلة الإنجاز يتم أخذ المبلغ الفعلي للربح في الاعتبار. تنشأ وفورات في التكلفة في عملية تنفيذ المشروع. لتحديد ذلك ، من الضروري أولاً النظر في عملية تخطيط التكلفة.

عند التخطيط لمشروع ما ، يتم حساب التكلفة المقدرة للعمل المنجز (تقدير التكلفة) وتحديد المخاطر (الشكل 1.1). لتغطيتها ، يتم حساب الاحتياطي ، ويسمى أيضًا احتياطي الإدارة.

احتياطي إداري - احتياطي من موارد المشروع: مؤقت ، نقدي ، عمالي ، يتعهد به المدير للمشروع ، ولا يمكن التصرف فيه إلا بواسطته أو بموافقته. من الناحية العملية ، يبلغ الاحتياطي الإداري حوالي 15٪ من جميع موارد المشروع. احتياطي الإدارة للمشاريع ذات المستوى العالي من المخاطر أعلى بكثير من القيمة المحددة.

علاوة على ذلك ، يتم الاتفاق على تقدير تكلفة المشروع والاحتياطي مع مدير المشروع. بناءً على نوع المشروع وتاريخ العلاقات مع العميل والمعلمات الأخرى ، يحدد مدير المشروع احتياطي الإدارة. بناءً على تقدير التكلفة واحتياطي الإدارة ، يتم تكوين ميزانية المشروع ، والتي تمثل توزيع التكاليف على فترات زمنية.

يتم إجراء مراجعة التكلفة المقدرة والميزانية والاحتياطيات فقط مع تغييرات كبيرة في المشروع. يتم تعيين معايير المراجعة عند فتح المشروع (على سبيل المثال ، تغيير في التكاليف المخططة بأكثر من 50٪ من احتياطي الإدارة).

يمكن حساب قيمة صندوق البونص (PF) على النحو التالي:

PF = (تقدير التكلفة + احتياطي + احتياطي إداري - تكاليف فعلية) * (1 - تأخير * عامل تأخير).

حيث: التكاليف الفعلية - التكاليف المتكبدة بالفعل في المشروع ؛ التأخير - التأخير في إكمال المشروع في فترات (على سبيل المثال ، بالأيام أو الأسابيع) ؛

أرز. 1.1 - عملية تكوين صندوق منحة المشروع

معامل التأخير - الحصة التي يتم بموجبها تخفيض صندوق المكافأة لفترة تأخير واحدة (على سبيل المثال ، 0.1).

توزيع صندوق منحة المشروع

اعتمادًا على المشروع والوضع في الشركة ، يتم توزيع صندوق المكافأة على أعضاء فريق المشروع بناءً على قرار مدير المشروع أو مدير المشروع. في الوقت نفسه ، يمكن استخدام جزء من الصندوق لمكافأة الموظفين الذين تميزوا أثناء تنفيذ المشروع. تم إصلاح هذا الجزء إما من قبل مدير المشروع أو مدير المشروع. يظهر مخطط تطوير نظام تحفيزي لـ UKP في الشكل 1.2

...

وثائق مماثلة

النظريات الكلاسيكية والحديثة لتحفيز الموظفين وتطويرهم في روسيا. خصوصيات تحفيز الموظفين وتطويرهم في مشاريع البدء. خصائص العاملين في مشروع "كيدزانيا". توصيات لتحسين نظام التحفيز.

أطروحة ، أضيفت في 07/03/2017


مفهوم الدافع باعتباره جوهر الكفاءة الإدارية ، مشاكلها الرئيسية وأهدافها و المبادئ الأساسيةبناء مفهوم حوافز الموظفين. آفاق تشكيل نظام فعال لمكافأة وتحفيز العاملين في المؤسسات الصغيرة.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 08/03/2010


مبادئ ومتطلبات تشكيل نظام لتحفيز العمل في المؤسسة. مكونات نظام التحفيز في الشركات المحلية. طرق لتحسين تحفيز الموظفين في OOO "العابرة للقارات". حوافز مالية للموظفين.

أطروحة ، تمت إضافة 2015/04/21


أنواع ومبادئ وأشكال تحفيز العمل. محتوى النظريات الرئيسية لتحفيز الموظفين وطرق تنفيذها. تحليل هيكل الموظفين في المؤسسة. تعظيم الاستفادة من نظام التحفيز من خلال تنظيم التوجيه وتحسين صحة الموظفين.

أطروحة ، تمت إضافة 2012/04/29


خصائص الدافع كموضوع للدراسة. تاريخ تطور نظريات التحفيز. نهج منظم لتحفيز الموظفين. تحليل نظام التحفيز العمالي ذ م م "Magistral". وضع توصيات وتدابير لتحسين نظام التحفيز.

أطروحة تمت إضافة 30/04/2011


جوهر الدافع وتحفيز العمل. تطبيق نظرية تحفيز الموظف في مكان العمل. مبادئ التحفيز في الأكاديمية الإنسانية الحديثة ومزاياها وعيوبها. طرق تحسين وتنفيذ نظام التحفيز في الأكاديمية.

أطروحة تمت إضافتها في 07/01/2011


مفهوم الحافز وعلاقته بمشكلات ادارة الافراد. مهام التحفيز وطرق تحفيزه. المراحل الرئيسية للتحفيز كعملية. الاحتياجات الفسيولوجية والنفسية والاجتماعية. توصيف وتحليل نظريات التحفيز.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 03/13/2011


المفاهيم الحديثةتحفيز وتحفيز الموظفين. تحليل أنشطة الشركة وهيكل الموظفين ونظام التحفيز الحالي في OAO "Novosibkhleb" والرضا الوظيفي للموظفين. مشروع لتحسين نظام التحفيز.

أطروحة تمت إضافتها في 11/03/2013


مبادئ إجراء مسح الموظفين. خصائص نظام التحفيز والتحفيز. الأخطاء الشائعة عند إجراء الاستبيانات. دراسة رأي العاملين في نظام الحوافز التحفيزية. أدوات التحضير للمسح (الاستبيانات).

التحكم في العمل ، تمت إضافة 03/07/2011


النظريات الأولية والمحتوى والعملية للدوافع وخصائصها. تحليل بناء نظام حديث للتحفيز في روسيا وتوصيات لتحسينه. تأثير العقلية في روسيا على أساليب تحفيز الأفراد.

إدارة المشروع هي نظام مصاحب للأنشطة التشغيلية مع تغذية راجعة مطورة من المشاركين. يتم التعبير عن التواصل من رئيس الوزراء والشركة بأكملها في تقديم تعويضات لأعضاء الفريق عن الجهود المبذولة في المشروع. بالإضافة إلى ذلك ، يتم التعبير عن التقدير للإجراءات الفريدة التي تؤدي إلى التقدم في تطوير الأعمال. تحفيز الفريق هو الآلية الجماعية والفردية الأساسية للإلهام لتحقيق أهداف وغايات المشروع.

مزايا نهج المهمة في التحفيز

يختلف الدافع عن التحفيز بعدة طرق. بادئ ذي بدء ، يعتمد الدافع على الاهتمام المتأصل في المشاركين في أحداث المشروع كشخص. ثانيًا ، على عكس التحفيز ، يتميز التحفيز بإيجابية ، ويتم استبعاد التقييم السلبي. ثالثًا ، يهدف توجيه الدافع إلى تلبية احتياجات الشخص واحتياجاته المهام الداخليةالتي ليست قريبة من وضوح احتياجات العمل. لإدارة تطوير الشركة ، تأخذ هذه الاختلافات معنى خاصًا.

تتضمن عقيدة التصميم استخدام طريقة إدارة المهام. هذه الطريقة ، لما لها من رقة ، درجة عاليةعدم الغموض واحترام العالم الداخلي للشخص أمر مهم للغاية. نموذج المهمة لديه القدرة الأكثر انسجامًا لتحقيق أهداف التنمية وهو مناسب تمامًا لحلول محددة. بمعنى آخر ، فإن المهام ككائن تحكم لها تأثير مفيد على الفرص التحفيزية.

ما الذي يعبر عنه؟ يعكس هدف المشروع كرسالة لمصالح الأعمال وقادتها النية للوصول إلى حدود جديدة. وهنا يكون الضغط على الموارد المسؤولة ضئيلاً. إنهم ليسوا مجبرين على تحمل المسؤولية. إذا تمت صياغة نتائج مهام المشروع بشكل صحيح ، وكان المؤدي قادرًا على تقييم مخاطر عدم تحقيق الهدف في الوقت المحدد ، فإن أفعاله تكون بسيطة. بعد تقييم جميع الإيجابيات والسلبيات ، يكون لدى الشخص الفرصة دون إجهاد ، حتى دون إبداء الأسباب ، للرفض أو القبول.

هذه هي الميزة الرئيسية للنهج ، على عكس النموذج الوظيفي الذي تستمر فيه معظم الشركات ، خاصة في الوضع التشغيلي للنشاط. في الوظائف ، لا توجد بداية ولا نهاية ولا نقطة مرجعية لنتيجة المشروع. يفترض السياق التشغيلي للنشاط بشكل مسبق الضغط على الموظف في أداء المهام المتاخمة لواجباته الوظيفية. هذا مسموح به على وجه التحديد بسبب الطبيعة غير المحددة للوظائف.

تناسب المهام بشكل مثالي نموذج التصميمالإدارة والاحتياجات التحفيزية للمستوى الحديث. توفر مهام الشركة فرصة للتواصل مع المواقف الداخلية للأفراد ، ومهامهم الأعمق في الحياة (المهنة ، والمعرفة ، والدخل ، والديناميكيات ، وما إلى ذلك). أقوى محفز للإنسان هو راحته من معرفة أن العمل الذي يقوم به "شفاف" ومفيد له ، ويتم أخذ جميع المخاطر في الاعتبار.

ميزانيات الدافع النقدي

من بين عوامل النجاح أنشطة المشروعالنظام المفضل بلا منازع هو نظام تحفيز متطور: بشكل عام ولكل مشروع على حدة. وتجدر الإشارة إلى أن الأساليب النقدية فقط هي التي تلعب دورًا رائدًا في هذا الأمر. سياسة القيادة الراسخة مهمة أيضًا. هناك خصوصية في ممارسة الأعمال عندما يعتقد بعض المديرين أن تنفيذ المشاريع مدرج بالفعل المسؤوليات الوظيفيةالمرؤوسين.

ربما يمكن للمرء أن يتفق مع مثل هذه الصيغة للمسألة ، ولكن فقط في حالات فردية. متى يكون هذا ممكنا؟ خذ على سبيل المثال أمين المشروع. في الواقع ، فإن تفاصيل مستوى هؤلاء القادة تجعل من الممكن تمامًا الحكم على مؤشرات الأداء الرئيسية ، والتي يتضمن تكوينها مؤشرات لنجاح عمليات المشروع. إن مجموعة مؤشرات الأداء هذه كافية بالفعل لتحقيق أهداف التنمية الحالية.

هل من المقبول تنفيذ أنشطة المشروع بدون ميزانيات تحفيزية مخصصة؟ للإجابة عليك أن تعرف بعض الأشياء. أولاً ، الهيكل التنظيمي المطبق للنشاط مهم: مشروع ، وظيفي أو مصفوفة (بما في ذلك نوع هيكل المصفوفة). ثانيًا ، ما يهم ثقافة الشركةيهيمن على الشركة. على سبيل المثال ، تميل الثقافة البيروقراطية إلى اتباع نهج بدون ميزانية لتحقيق أهداف التنمية.

يتضمن المستوى الحالي لمحفظة التحفيز تقسيمها إلى جزأين: التشغيلي والإنتاجي والمشروع. سؤال آخر هو ما إذا كان من الممكن تأجيل دفع المكافآت لنجاح المشروع. نعم ، من الممكن بل ومفيد أحيانًا فيما يتعلق بمكافآت PM. توجد مثل هذه المشكلة في الإدارة عندما يكون من الصعب تحديد لحظة الانتهاء من المشروع ونقطة نقل المسؤولية من PM إلى مستخدم المنتج. يمكن أن يساعد بعض التأخير في إتمام حسابات الأقساط ، المنصوص عليها في ميثاق المشروع ، في ضمان الناتج لأحجام الإنتاج المحددة.

إدارة نظام المكافآت

يُنصح ببناء نظام مكافأة في المشروع من خلال عقد مع PM. الشروط الأساسيةتم بالفعل توضيح مثل هذه الاتفاقية في ميثاق المشروع ، بدءًا بالأهداف وتنتهي بمعايير تقييم النجاح. ومع ذلك ، لا يمكن تضمين آليات التحفيز في الميثاق. لذلك ، يوصى بالتوقيع على اتفاقية منفصلة مع مدير المشروع مباشرة أو من خلال المنسق ، والتي تحدد شروط تنفيذ الأنشطة التحفيزية.

نموذج تحفيزي للعلاقة مع PM

خذ على سبيل المثال مشروع تنفيذ وتطوير المبيعات منتجات جديدة. نظام تحفيزي دقيق إلى حد ما متأصل في مثل هذه المهام. من الضروري التحقق بدقة ، أحيانًا في مفاوضات متعددة المراحل مع جمهورية مولدوفا ، للتحقق من تكوين الأهداف وأحداث المشروع وديناميات مبيعات منتج جديد. هذا مهم بشكل خاص عندما يكون المنتج أو الخدمة ذات تقنية عالية وجديدة في السوق. من المعروف أن دافع PM ، فناني الأداء يسهل الخروج عن مساره في مثل هذه المشاريع. فشل واحد أو اثنان ، والعمل على تحفيز الناس وإلهامهم يجب أن يبدأ من جديد.

يجب أن يكون أمام المنسق صورة قيّمة لمدير المشروع الذي سيعمل معه. من المستحيل تجاهل الموارد التحفيزية غير النقدية والتعويضية. يشير هذا إلى التقدم الوظيفي ، وفرصة الخضوع لتدريب إضافي ، وتحسين صورتك ، وحالتك في بيئة مهنية. ولا يمكن حتى استبعاد اهتمام رئيس الوزراء بالخلق في المستقبل الأعمال التجارية الخاصةفي المواضيع المتعلقة بالمشروع.

بالفعل في مرحلة تطوير الميثاق واتفاقية التحفيز ، من الواضح أن رئيس الوزراء لديه مصلحة تجارية. في الوقت نفسه ، فإن المخاطر كبيرة للغاية ، ولا يوجد مرشحون آخرون. في الحالة الموضحة أعلاه ، من الملائم استخدام نظام الإحالة. قد يكون من السابق لأوانه دعوة مدير للعمل ، ولكن من المعقول جدًا تقديم نموذج شراكة لتقاسم أرباح المشروع.

بناءً على الأهداف المحددة ، تخضع المهمة الرئيسية للتحلل إلى مهام فرعية. كل من المهمة والنتائج المعزولة للعمل لها مؤشرات من الضروري التحفيز عليها. ينبغي إيلاء الاهتمام لجميع المشاركين في أحداث المشروع وينبغي تطبيق التدابير الحافزة عليهم. من الواضح أن هذا لن يكون كافيًا ، لأن التفاعل فقط في نظام واحد من القيم نحو نتيجة مشتركة يعطي تأثيرًا معقدًا. يوجد أدناه جدول بالمؤشرات التي يمكن تطبيقها على مختلف المشاركين في عملية المشروع لإيجاد حلول محفزة.

مؤشرات تحفيزية للمشاركين في المشروع

لا يمكن لنظام واحد من القيم أن يوحد الناس فقط على أساس الإعداد الصحيح للمهمة بالنسبة لهم. الاستنتاج بسيط: نحتاج إلى تأثيرات فريق المشروع. يتميز الفريق بوحدة الأهداف ، والمسؤولية الموحدة لكل منهما عن النتائج الشخصية والجماعية. كما أن تأثيرات التعاون والتواصل والتآزر المتأصلة في الفريق معروفة على نطاق واسع.

ميزات التحفيز في فريق المشروع

من الأهمية بمكان الاجتماع الأول للفريق في بداية العمل المشترك. في هذه المرحلة ، يحتاج فريق المشروع إلى صياغة رؤية للمشروع نفسه ، ما ستكون النتيجة الإجمالية بعد اكتماله. يجب أن نتذكر أن لكل عضو في الفريق هدفه الخاص ، والذي يكون مغلقًا في بعض الأحيان. كل فنان لديه احتياجاته غير المشبعة أو راضٍ جزئيًا. لا يمكن المبالغة في أهمية مثل هذه اللحظات.

بصفتي أمينة في وقتي ، كنت أعمل وفقًا لترتيب معين. ركض أولا سلسلة اجتماعات فرديةمع أعضاء فريق المشروع ، تمت دعوتهم شخصيًا إلى الاجتماع الأول. ثم جاء الأهم - الاجتماع الأول ، حدث مثير للغاية. في الاجتماع ، قرأت ميثاق المشروع رسميًا بصوت عالٍ ، دون الإسراع ، وسألت كل مشارك عن أهمية المشروع بالنسبة له.

ثم كان هناك توقف مؤقت لكل عضو في الفريق لأن السؤال كان له قوة داخلية. لم يتمكن الجميع من إعطاء إجابة واضحة. كل شيء يعتمد على الجو الذي تم إنشاؤه. بدأت الإجابات ، في البداية بطيئة وغير واضحة ، ولكن بعد ذلك ، حدثت معجزة صغيرة دائمًا تقريبًا. بدأ الناس يتحدثون بوضوح وبوضوح وصدق. افتتح توجهات القيمةالتي كانت قريبة جدًا من أهداف المشروع.

بالنسبة لي ، كانت هذه اللحظة حدث أول طفرة تحفيزية. جاء فريق المشروع ، مثل الكائن الحي ، إلى الحياة ، وأصبح الناس مشاركين. كان على الجميع أن يجيبوا بأنفسهم ولزملائهم على السؤال عما نريد أن نحصل عليه من المشروع نتيجة لذلك؟ ما هو الدور الذي سيلعبه في هذا العمل؟ أصبحت هذه الرؤية جماعية وقادرة في حد ذاتها على تشجيع الاستثمار في العمل ، وإن كان صغيرًا ، لكن جهودًا فائقة. كان هناك اعتقاد شائع أنه في نهاية المسار سيكون من الممكن الحصول على النتيجة المرجوة للفريق ، وتحقيق أهدافهم الداخلية وحل المشكلة المشتركة.

مدير المشروع مسؤول عن تشغيل نظام المكافآت الذي يعزز أداء فريق المشروع بأكمله. يظل الاتجاه الرئيسي في الاجتماعات هو التحكم في الأحداث والتخطيط وإعادة الجدولة وتشجيع الفريق وإلهامه. في نفس الوقت ، خلف "جدران" اجتماعات المشروع ، هناك دائمًا عمل لتحفيز المساهمة الفردية للموظفين في العمل. بشكل عام ، يتضمن التفاعل مع الأشخاص ما يلي:

1. تعبيرًا عن الامتنان شخصيًا لفناني الأداء الناجح ، على شكل رسالة إلى المدير الوظيفي وموجهة إلى الفريق الذي تم إدراج الشخص المميز فيه ، إلخ.
2. إدخال الواجبات العرضية على مهام الرئيس في اجتماع الفريق. تعيين قادة الاجتهاد لمهام المشروع لهذه المهام.
3. دعوة للمشاركة في تقييم تنفيذ مهمة المشروع من قبل فنانين آخرين.
4. استخدام أنشطة المشروع للاسترخاء النفسي لفناني الأداء أثناء تغيير الوضع ونوع العمل.
5. توسيع رؤية الشؤون والقضايا في الشركة ، صور العلاقات بين الإدارات. هذا يسمح لك بالتخلص من الغمامات والروتين لفترة من الوقت.
6. تجاوز الوظائف المعتادة ، اختراق في مجالات نشاط جديدة مع تأثيرات لاحقة في مكان العمل.
7. الجوائز أيام إضافيةالترفيه وفرص التدريب والتغييرات في الملف المهني.
8. معارف واتصالات جديدة.
9. زيادة الرضا عن العمل والوعي بالمشاركة في تطوير الأعمال.
10. مزيج من الصعب و جداول مرنةالحضور والعمل.

إن مسألة المكافآت على أساس فردي حساسة للغاية و "لذيذة". إذا أمكن ، لا ينبغي الإعلان عن الإجراءات في هذا الاتجاه ، إلا في حالات تحدي التوافق مع القادة. بين أعضاء فريق المشروع ، يمكن أن يتسبب الإهمال في الشعور بالظلم والغيرة غير المعقولة. ومع ذلك ، فإن المزيج الماهر من المحفزات الجماعية والفردية يعطي دائمًا نتائج جيدة. على مستوى إدارة الشركة ومشروع منفصل ، يُنصح بتقييم نظام التحفيز للمشاركين بانتظام. ويرد أدناه مثال على بطاقة قياس الأداء هذه.

مثال على جدول تقييم نظام تحفيز المشروع

لأغراض المشروع ، محتوى موارده مهم. الدافع الصحيحتسمح لك الموارد المسؤولة باعتبارها "قاطرة التكوين" القوية ببناء واستخدام جميع الموارد بحيث يتم حل المهمة دون مشاكل وبميزانية مثالية. الدافع هو التكنولوجيا والفن في نفس الوقت. تستمد التكنولوجيا الخوارزميات من عقيدة إدارة المهام ، ويستمد الفن من إبداع الصغر للمنسق ومدير المشروع. بعد أن أدركت بعض الفروق الدقيقة لمثل هذا الإبداع ، الموضحة في هذه المقالة ، سوف تتلقى دفعة جيدة للتطوير في الممارسة العملية.

مهام تحفيز المشروع

ملاحظة 1

الهدف من إدارة تحفيز فرق المشروع هو تحسين جودة تنفيذ المشروع من خلال زيادة كفاءة أعضاء الفريق.

كقاعدة عامة ، تستخدم المنظمات الحديثة إما نظام مشترك، الذي يضع مناهج موحدة لجميع موظفي المنظمة ، أو الدافع الفعلي للمشروع ، والذي يصبح إضافة إلى نظام التحفيز الرئيسي.

المهام الرئيسية لتحفيز المشروع:

• تحفيز فريق المشروع لتحقيق أهداف وغايات المشروع في الوقت المناسب وبجودة عالية ، والتفاعل الفعال بين الإدارات المشاركة في المشروع ، والانضباط العالي
• تشكيل قاعدة لاتخاذ قرارات الموظفين ، والقرارات بشأن المكافآت أو العقوبة ، والتدريب الإضافي ؛
• تلقي ردود الفعل في الوقت المناسب من رئيس فريق المشروع.

السمات المميزة لتحفيز المشروع

في الممارسة العملية ، معظم المنظمات الحديثةعقد الرأي القائل بالكفاءة جائزة ماليةمرتفع ، بغض النظر عن نوع النشاط. وبالتالي ، يتم تحديد المؤشرات الفردية ، ويتم وضع درجة الإنجاز كأساس لحساب جائزة فريق المشروع. ومع ذلك ، نظرًا لخصائص أنشطة المشروع ، فإن هذا الشكل من التحفيز لا يحقق دائمًا النتيجة المتوقعة.

رئيسي بصماتيمكن استدعاء دافع المشروع:

• درجة عالية من عدم اليقين من الإجراءات لحل المشكلة ؛
• أهمية النتيجة النهائية للمشروع أعلى بكثير من تحقيق النتائج الوسيطة ؛
• حجم التغييرات في الشركة أو مجال منفصل من نشاطها ؛
• يمكن إشراك أشخاص مختلفين من مختلف المؤهلات والمهن في تنفيذ المراحل الفردية للمشروع ؛
• التوفر فترة معينةعلى حد سواء أثناء تنفيذ المراحل الفردية ، والمشروع ككل.

تتضمن خصوصية أنشطة المشروع استخدام نهج خاص لتحفيز فريق المشروع.

اختيار شكل تحفيز فريق المشروع

نظام WP1 الشائع حاليًا ليس مناسبًا تمامًا كتعريف لدوافع المشروع لعدد من الأسباب:

• لا يستطيع أعضاء فريق المشروع دائمًا التأثير على مستوى المؤشرات الأساسية مثل الميزانية أو الموعد النهائي لاستكمال أعمال البناء ؛
• لا يعكس المستوى الأدنى من المؤشرات التقدم المحرز في العمل ، وبالتالي فهو لا يعكس بشكل موضوعي فعالية المشروع.
• هذا الشكل من حساب الدافع يثقل بشكل كبير نظام المحاسبة ، مما قد يؤثر على توقيت المشروع.

مع ارتفاع مستوى عدم اليقين في المشروع ، يكون الدافع أقل تركيزًا على النتيجة. في هذه الحالة ، يُنصح بتطبيق الدافع بناءً على المهارات أو الكفاءات.

ملاحظة 2

يجب أن يكون أحد الجوانب المهمة في مخطط التحفيز أيضًا الاعتراف بمزايا أعضاء فريق المشروع واحتمال نموهم الوظيفي.

تعمل معالم المشروع كنقاط زمنية "طبيعية" لتقييم فريق المشروع ومكافأته. يعد الانتهاء من مرحلة أو أخرى من تنفيذ المشروع هو الفرصة الأكثر وضوحًا لمكافأة أعضاء فريق المشروع. نقطة مهمةعند تطوير نظام لتحفيز المشروع هو تقييم موضوعي الهيكل التنظيميالشركات وتنظيم عمل فريق المشروع.

على سبيل المثال ، ل هيكل وظيفىاستخدام مفيد وفعال أشكال مختلفةالدافع الفردي ، ولتحفيز المشروع ، من الأفضل استخدام آليات بناء الفريق والمكافآت على المستوى الجماعي.

الهدف من إدارة تحفيز فرق المشروع هو تحسين جودة تنفيذ المشروع من خلال زيادة كفاءة موظفي المشروع. يمكن للمؤسسة اختيار أحد نظامين لتحفيز فرق المشروع:

• نظام تحفيز المشروع والذي يستخدم بالإضافة إلى نظام التحفيز الحالي لجميع الموظفين
• نظام تحفيز عام يستخدم أساليب ومبادئ تحفيز موحدة لجميع الموظفين

مهام تحفيز المشروع

تشمل مهام إدارة تحفيز فرق المشروع ما يلي:

• خلق الدافع لفرق المشروع لإنجاز مهام المشروع بجودة عالية وفي الوقت المناسب ، والتفاعل الفعال بين الإدارات المشاركة في المشروع ، مستوى عالالتخصصات
• تشكيل الأساس لقرارات الموظفين ، والقرارات المتعلقة بالتدريب الإضافي ، والمكافآت ، والعقوبات
• تلقي ردود الفعل من المديرين على عمل الموظفين في المشاريع

عملية إدارة تحفيز فرق المشروع

تتكون عملية إدارة تحفيز فرق المشروع في المنظمة من العمليات الفرعية التالية:

• تعريف التصميم المؤشرات الرئيسيةالكفاءة (KPI)
• تقييم مؤشرات الأداء الرئيسية للمشروع
• تحديد عوامل المكافأة
• حساب المكافآت للمشاركين في المشروع
• تنظيم دفع المكافآت

مؤشرات الأداء الرئيسية

يتم استخدام نوعين أو ثلاثة أنواع من مؤشرات الأداء الرئيسية لحساب عوامل المكافأة للمشروع:

• مشروع KPI- يحدد مدى فاعلية تنفيذ المشروع من حيث تحقيق النتائج ونوعية النتائج المحققة وتوقيتها. المؤشر هو نفسه لجميع الفرق وموظفي المشروع. في معظم الحالات ، لتحديد KPI للمشروع ، يتم استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية المحددة في وثائق المستويات الاستراتيجية والتكتيكية (المزيد حول المستويات)
• KPI لكتلة الأحداث(اختياري) - يحدد فاعلية تنفيذ مجموعة من التدابير (الجزء الوظيفي من المشروع) من حيث تحقيق جودة وتوقيت نتائج مجموعة من التدابير. المؤشر هو نفسه لجميع المؤدين (الفرق) من كتلة الأحداث المقابلة وهو فريد لجميع مجموعات الأحداث (هذا المستوى مخصص لأكبر المشاريع)
• KPI الفردية- يحدد الفعالية الفردية للمشاركين في المشروع من حيث جودة وتوقيت تنفيذ أحداث المراقبة والتعليمات ، وفعالية التفاعل مع المشاركين الآخرين في المشروع ، وتوقيت إعداد التقارير. المؤشر فريد لكل مشارك في المشروع

يتم حساب معامل المكافأة للمشاركين في نشاط المشروع بناءً على KPI للمشروع ، KPI لمجموعة الأنشطة (عند استخدام هذا المستوى) ومؤشرات الأداء الرئيسية الفردية بناءً على معاملات الوزن. بالنسبة للمدير ومدير المشروع ، يكون لمؤشر الأداء الرئيسي للمشروع الحد الأقصى للوزن ، بالنسبة للمنفذين ، يكون لمؤشر الأداء الرئيسي الفردي الوزن الأقصى.

خدمات شركة "Project Services"

تقدم شركة "Project Services" مستشارين محترفين من ذوي الخبرة أنظمة البناء لتحفيز المشروع، بالإضافة إلى أنظمة تحفيز الموظفين الموحدة للمؤسسات القائمة على مؤشرات الأداء الرئيسية.