WORKSHOP A NÁSTROJOVÁ SOUPRAVA ORGANIZÁTORA, VEDOUCÍHO A MANAŽERA ÚČEL ČTENÁŘE Chci vám dát prostředky - přesně ty prostředky, toto slovo zde funguje - k sebeorganizaci. Abyste zvládli určitou techniku ​​práce: „techniku“ jako sadu

5. 2. Šest vzájemně propojených sítí Základní struktura modelu na Obr. 5-1 ukazuje pouze jednu síť se základním diagramem informačních vazeb mezi úrovněmi a rychlostmi. Odrážet aktivitu průmyslový podnik, několik propojených

Six Sigma byla vyvinuta v 90. letech nová metodařízení rizik. Říkalo se tomu six sigma (šest sigma). Poprvé jsem tento termín slyšel od Jacka Welche z General Electric a jeho důležitost jsem si uvědomil, když dříve Jim McNulty

Toolbox – použijte ty, které fungují v aktuálních tržních podmínkách Jakmile máte obchodní deník, je čas určit, které indikátory v grafech použít. Důvodem neúspěchu mnoha obchodníků je neochota pochopit, že jejich oblíbený

Co je štíhlá výroba? Štíhlá výroba neboli „toyotismus“ je přístup zaměřený na vytváření výroby bez odpadu a nákladů, kompaktní a efektivní. Říkalo se mu „toyotismus“, protože byl poprvé aplikován v továrnách Toyota a stal se

Výrobní systém Toyota (TPS) a štíhlá výroba Výrobní systém Toyota je jedinečný přístup k výrobě. Právě ona dala vzniknout hnutí za štíhlou výrobu, které se (spolu s konceptem Six Sigma) stalo jedním z dominantních

Šest kroků ke gamifikaci hry nejvyšší forma výzkum. Albert Einstein Nyní shromáždíme získané znalosti. Nyní máme všechny stavební kameny pro vytvoření gamifikačního systému. Na úrovni 5 uvidíme, jak implementovat náš plán, když zvážíme následující

Řízení kvality: Six Sigma Hodnota Sigma je řecké písmeno používané ve statistice k měření odchylky od dokonalosti v daném procesu. Six sigma znamená 3,4 vadných dílů na milion, tedy 99,9997% spolehlivost. Cílem Six Sigma je zlepšit se

Standardy Six Sigma Důležitým rysem reorganizace při jejím provádění bylo zaměření na zlepšení kvality. „Naše produkty musí být dobré, protože obvykle účtujeme více peněz než konkurence,“ řekl nám současný prodejce Caterpillar. Firma však může

Vznik Six Sigma a Lean ve společnosti Caterpillar Kevin Giovanetto, konzultant Caterpillar, popsal implementaci Six Sigma ve společnosti v interní zprávě/knihě Caterpillar nazvané Giant Steps. Stručně shrneme, co je zde uvedeno

Co je Six Sigma a jak souvisí s Lean Manufacturing? Six Sigma je metodika speciálně navržená pro zlepšení kvality produktu a odstranění závad. Six Sigma vytváří týmy lidí, kteří spolupracují na identifikaci a

Caterpillar a Lean Manufacturing Lean je o eliminaci plýtvání; tento koncept však nemá uznávaného autora. Benjamin Franklin, Frederick Winslow Taylor, W. Edward Deming, Henry Ford a Genichi Taguchi jsou jen někteří z lidí, kteří přispěli

Rozsah cílů Caterpillar Lean Six Sigma V prosinci 2000 Glen Barton přesvědčil, přesvědčil a donutil svůj manažerský tým, aby dosáhl čtyř cílů: 1. Dosáhněte 30 miliard dolarů tržeb a výnosů během pěti let.2. Snížit náklady na

Proč je role Lean a Six Sigma tak důležitá v historii Caterpillar? Kapitoly 12–14 jsme strávili vývojem finančního modelu, který předpovídá výkonnost Caterpillar v letech 2013 až 2020. Navrhujeme tři scénáře, které nejvíce popisují

Michael George Kapitola z Lean Six Sigma ve službě. Jak štíhlá rychlost a kvalita Six Sigma přispívají ke zlepšení podnikání
Nakladatelství "Mann, Ivanov a Ferber"

Rýže. 2. Normální rozdělení Hranice normálního rozdělení jsou 6a

Metriky Six Sigma umožňují porovnat rozložení skutečných výsledků s řadou přijatelných hodnot (požadavky zákazníků). Vadou je jakákoliv hodnota, která neodpovídá požadavkům zákazníka. Čím větší plocha pod distribuční křivkou spadá do rozsahu požadavků zákazníka, tím vyšší je hladina sigma. Pro porovnání různých procesů se místo počtu defektů používá pojem „procento“ defektů (neboli „defektů na milion příležitostí“).

Six Sigma je proces, který přináší 3,4 defektů na milion příležitostí, za předpokladu očekávaných odchylek.

Zde je jeden příklad: jakýkoli podnik, který plánoval výstavbu ve Fort Wayne, brzy zjistil, že podnikání v tomto městě je mírně řečeno problematické. Mimo jiné právě získávání požadovaná povoleníčasto to trvalo téměř dva měsíce (průměrně 51 dní). Tým obecních zaměstnanců porovnal a identifikoval mezery, které bránily Fort Wayne soutěžit s jinými městy, kde byl podobný problém vyřešen za méně než měsíc.

Tým pověřený zlepšením povolovacího procesu brzy identifikoval nejdůležitější kroky, odstranil nadbytečné kroky a vyvinul standardizované postupy s jasnými pokyny. Když se proces začal realizovat novým způsobem, 95 % povolení bylo vydáno za méně než 10 dnů. Mnoho zákazníků – firem, které se dříve zdráhaly stavět ve Fort Wayne – si tohoto zlepšení okamžitě všimlo.

ABC štíhlé výroby

Každá disciplína má svůj vlastní jazyk a štíhlá výroba není výjimkou. Existuje řada termínů, kterým budete muset porozumět a prozkoumat možnosti Lean (se všemi se setkáte v této knize).

Dodací lhůta a rychlost procesu

Doba dodání udává, jak dlouho trvá dodání produktu nebo služby od okamžiku přijetí objednávky. Jednoduchý vzorec známý jako Littleův zákon (podle matematika, který to dokázal) pomáhá pochopit faktory, které ovlivňují dobu přípravy:

Tato rovnice nám umožňuje určit, jak dlouho bude trvat dokončení jednotky práce (doba realizace), vzhledem k množství nedokončené práce (rozpracovanosti) a množství práce, kterou můžeme udělat za den, týden atd. (produktivita).

Littleův zákon znamená mnohem víc, než by se na první pohled mohlo zdát. Většina z nás nemá ponětí o výkonu, natož o míře rozptylu. Už jen pomyšlení, že bychom měli sledovat každý krok procesu plnění objednávky – zvláště pokud takový proces trvá několik dní nebo týdnů – nás přivádí k zoufalství. (Vzpomeňte si na historii získávání povolení ve městě Fort Wayne a představte si, jaké to je sledovat proces, který trvá 51 dní.) S hodnotami dvou proměnných zahrnutých v této rovnici můžeme určit třetí. Jinými slovy, pokud znáte WIP a produktivitu, můžete určit dodací lhůtu. Pokud znáte dodací lhůtu a produktivitu, můžete odhadnout WIP v procesu.

Nedokončená výroba

Někdy se ti, kdo se zabývají poskytováním služeb, vyhýbají termínu „nedokončená výroba“, protože tento termín je tradičně spojován s výrobní linkou. Samotný koncept je však použitelný téměř pro jakýkoli proces. Pokud cítíte potřebu transformace tento výrazštíhlá výroba ve vztahu k vašim činnostem, zkuste uvažovat o WIP jako o „věcích“ v procesu. Tyto „objekty“ mohou představovat požadavky zákazníků, účtenky ke zpracování, telefonní hovory k zodpovězení, hlášení k dokončení atd. – to se týká jakékoli práce čekající na dokončení. Téměř všude se v této knize používá termín „nedokončená výroba“. Když se s tím setkáte, přemýšlejte vlastní práce a o tom, kolik nedokončených záležitostí máte na stole, čekajících v křídlech na počítači nebo na záznamníku. To vše je nedokončená práce.

Cílem štíhlé výroby je vytvořit podmínky, abyste měli dostatek zdrojů a práce probíhaly daným tempem v souladu s požadavky zákazníků. Ještě důležitější je, že prostřednictvím standardizovaného procesu vám Lean umožňuje rychle reagovat na signály zákazníků, což znamená, že proces je předvídatelný, ovladatelný a stabilní.
Jim Kaminský, asistent viceprezidenta, Bank One

Zpoždění / čekací doby

Nedokončená práce znamená, že existuje práce, která čeká na dokončení. V Lean jazyce je tato práce „v řadě“; a doba, po kterou se s tím nepracuje, se nazývá „čekací doba“. Čas ve frontě, bez ohledu na dobu trvání a důvody, je zpoždění.

Práce s přidanou a nepřidanou hodnotou

Když začnete sledovat tok práce, bude vám jasné, že některé činnosti přidávají hodnotu z pohledu zákazníka (a z tohoto důvodu se jim říká práce s přidanou hodnotou). Chcete-li otestovat, zda daná práce přidává hodnotu, zeptejte se sami sebe, zda by za ni byl váš klient ochoten zaplatit, kdyby věděl, že je zahrnuta v celkové ceně produktu. Pokud to s největší pravděpodobností odmítne zaplatit, nebo raději podniká s dodavatelem, který takové náklady nemá, mluvíme o práci, která nepřidává hodnotu.

Efektivita procesu

Pro jakýkoli proces poskytování služeb je velmi důležitým ukazatelem podíl celkového času cyklu, který je vynaložen na činnosti s přidanou hodnotou. Tento ukazatel současně ukazuje podíl ztrát a nazývá se účinnost procesního cyklu. Je to poměr doby přidané hodnoty k celkové době realizace:

Efektivita procesu = Čas přidané hodnoty zákazníka / Celková doba realizace.

Pokud je efektivita procesu pod 10 %, pak je proces přetížen odpadem nevytvářejícím hodnotu a lze jej zlepšit.

Ztráty

Jak jsme právě ukázali, plýtvání je vše, co z pohledu zákazníka nepřidává hodnotu: čas, náklady, práce. Ve všech organizacích dochází k určitým ztrátám, protože všude jsou slabiny. Právě ty by měly být při optimalizaci eliminovány. Objem ztrát při jakékoli činnosti je úměrný délce zpoždění v průběhu práce. Štíhlá výroba nás učí rozpoznávat a eliminovat plýtvání, spíše než bezmyšlenkovitě následovat vyšlapané cesty. V praxi štíhlé výroby existuje sedm druhů plýtvání.

Klíčové lekce Lean

Výše uvedené nám umožňuje vyvodit některé zdánlivě velmi jednoduché, ale nesmírně důležité závěry, které říkají, že pomocí štíhlé výroby můžeme rychle dosáhnout zlepšení. Zde jsou zjištění, která budou podrobněji popsána níže.

1. Většina procesů není „štíhlá“ a jejich účinnost je nižší než 10 %.
2. Snížení nedokončené výroby je prvořadé (protože nemůžete kontrolovat rozpracovanost, nemůžete kontrolovat dobu přípravy).
3. Každý proces by měl fungovat spíše na „tahovém“ systému než na „pushovém“ systému, který eliminuje odchylky doby přípravy.
4. Přibližně 20 % práce vytváří 80 % všech zpoždění.
5. Nemůžete zlepšit to, co nevidíte: musíte proces vizualizovat na základě dat.

Lekce 1 Většina procesů není „štíhlá“

Myslím, že vás nepřekvapí, když se dozvíte, že v procesech „štíhlých“ služeb se většina práce – 50 % nebo více – provádí v činnostech, které nepřidávají hodnotu. To lze vizualizovat na mapě procesu pomocí barev nebo jiných technik, aby bylo možné vizuálně odlišit práci s přidanou hodnotou od práce, která nepřidává hodnotu. Ano, Obr. 3 ukazuje počáteční fragment základního blokového diagramu sestaveného týmem Lockheed Martin. Tento tým zjistil, že 83 % práce provedené mezi zadáním objednávky a obdržením produktu nepřidává hodnotu (tj. je to plýtvání). To zahrnuje opravy chyb, vyžádání cenových nabídek od velkoobchodníků (ačkoli ceny lze sjednat předem), získání opravených výkresů a další akce způsobené zpožděním v dřívějších fázích procesu.

Může rychlost ohrozit kvalitu?

Všichni jsme byli v situacích, kdy požadavek „pracovat rychleji“ způsobil problémy s kvalitou a v důsledku toho zpomalil procesy. Proto by bylo docela rozumné se obávat: způsobí štíhlý přístup zaměřený na urychlení procesu poškození kvality? To se neděje. Proč? Protože štíhlost zkracuje čas eliminací činností, které nepřidávají hodnotu, eliminací front, zkrácením doby mezi činnostmi s přidanou hodnotou atd. Lean obvykle ponechává kritické procesní kroky, které poskytují hodnotu pro zákazníka, nedotčené. Použití nástrojů Six Sigma pro operace vytvářející hodnotu snižuje počet defektů, což zase urychluje fáze přidávání hodnoty.

Protože však tyto fáze obvykle představují méně než 10 % celkové doby realizace, zvýšení rychlosti procesů s přidanou hodnotou má malý vliv na rychlost celkového procesu. Dopad se znatelně zvýší pouze tehdy, když se odstraní činnosti, které nepřidávají hodnotu.

Rýže. 3. Jednoduchý vývojový diagram (ilustrující činnosti s přidanou hodnotou a bez přidané hodnoty)

Tým Lockheed Martin Supply Center zjistil, že většina práce od zadání objednávky až po příjem materiálů je odpad (bez přidané hodnoty). Byla přijata opatření ke kompenzaci chyb, opomenutí a zpoždění v dřívějších fázích procesu a také opatření ke snížení obrovské rozmanitosti heterogenních úkolů (složitosti). Jemnější detailování hodnotového toku (představující 248 stupňů na požadované úrovni detailu) a následné snížení složitosti prostřednictvím standardizace eliminovalo velkou část plýtvání. Výsledky těchto vylepšení umožnily společnosti snížit pořizovací náklady na polovinu.

Lekce číslo 2. Primárním úkolem je snížit nedokončenou výrobu

Vraťme se k Littleovu zákonu.

Doba dodání = WIP / Produktivita.

Tato rovnost není jen teoretickou konstrukcí, má mnoho praktických důsledků. Za prvé ukazuje, že existují dva způsoby, jak zkrátit dobu realizace – buď snížením WIP, nebo zvýšením produktivity. V jakékoli operaci, která nezahrnuje přímý kontakt se zákazníkem, tedy tam, kde nedokončenou výrobou jsou objednávky, e-maily nebo reporty, a nikoli lidé, je mnohem snazší kontrolovat objem nedokončené výroby než zvýšit produktivitu. Ve skutečnosti můžete urychlit jakýkoli proces – ušetřit čas – jednoduše tím, že snížíte WIP a neuděláte nic pro zvýšení produktivity.

Tento závěr vysvětluje, jak je možné aplikací principů štíhlé výroby rychle dosáhnout pozitivních výsledků. Omezit množství práce přijaté ke zpracování za jednotku času by mělo být co nejvíce. Následující text vysvětluje, co dělat, pokud jsou rozpracovanou činností „lidé“ a nejlepším způsobem, jak ušetřit čas na přípravu, je připojit další kapacitu ke zvýšení produktivity.

Proč bychom měli upřednostňovat nedokončenou práci? Ke snížení jeho objemu je potřeba pouze intelektuální kapitál. Zlepšení produktivity vyžaduje investice nebo zvýšení mezd, přičemž obojí má negativní dopad na návratnost investovaného kapitálu, a tedy i na hodnotu pro akcionáře. Littleův zákon poskytuje matematický základ, který nám umožňuje aplikovat metody štíhlé výroby na jakýkoli proces.

Lekce číslo 3. "Jak omezit tu zatracenou práci?" (Vytvoření systému "pull")

Podívejte se na svůj pracoviště. Je vaše krabice plná E-mailem nepřečtené zprávy? Máte dlouhý seznam e-mailů, jejichž kontrola bude trvat dny? Odmítá váš záznamník přijímat nové zprávy? Čeká někdo na výsledky vaší práce?

To všechno jsou různé formy rozpracované práce, práce, na kterou na vás čeká někdo jiný – kolega nebo klient. Jako štíhlý nováček víte, že chcete-li snížit dobu cyklů a odpad, musíte snížit WIP. Víte, že nedokončená výroba je jako auta na dálnici: pokud je více aut, rychlost provozu na přeplněné silnici klesá! Ale jak to udělat?

Přirozeně nemůžete omezit nedokončenou výrobu v procesech orientovaných na zákazníka, když nedokončenou výrobou jsou zákazníci, kteří čekají na službu nebo chtějí koupit produkt (v těchto situacích existují i ​​jiné způsoby, jak zachovat nebo zkrátit dodací lhůtu) .

Pro každou práci, která před vámi nemá klienta, je klíčem ke snížení WIP Littleův zákon. V procesech štíhlé obsluhy existuje fáze, která předchází samotnému procesu, fáze, ve které se „kumulují“ vstupní faktory (požadavky na práci, objednávky, hovory atd.). Pak někdo řídí vstup těchto „faktorů“ do procesu.

Zvažte následující příklad. Nezávislí distributoři určují odhady pro konstrukční práce potřebné informace o obchodních nabídkách od marketingového oddělení. Byli nešťastní, že marketingovému oddělení trvalo předložení těchto informací dva až tři týdny. Období, které jim vyhovovalo, byly tři dny.

Pracovní skupina shromážděné údaje v průběhu několika týdnů ukazují, že pracovníci marketingu dokázali zpracovat průměrně 20 nabídek denně. Distributoři chtěli garantovanou 3denní dodací lhůtu; získaná data naznačovala, že odchylka v procesu vyžadovala přísnější cíl 2,4 dne.

Kolik nedokončené práce bylo v tomto procesu povoleno? Přejdeme-li k Littleovu zákonu a dosadíme-li do vzorce 20 (produktivita) a 2,4 (doba realizace), pracovní skupina obdržela maximální rozpracovanost rovnající se 48 návrhům – to je počet návrhů, které jsou v daném okamžiku „rozpracovány“.

Dodací lhůta = 2,4 dne = (WIP = 48 nabídek) / (Produktivita = 20 nabídek/den).

Pro správu takového systému vytvořili stojan pro vizuální zobrazení informací o počtu zpracovávaných návrhů. Limit nedokončené výroby byl 48 požadavků, takže dokud jejich počet neklesl na 47, nemohl zaměstnanec oddělení začít zpracovávat nové požadavky, jak je znázorněno na Obr. čtyři.

Tajemství, díky kterému tento systém funguje, je v levém dolním rohu Obr. 4, který ukazuje jednotku označenou jako "vstup". (V závislosti na povaze vaší práce může být toto úložiště fyzickým kontejnerem nebo elektronickou databází.) Požadavky formálně nevstupují do procesu, když jsou v zásobníku surovin. Jediným signálem, který dodává práci na vstup procesu, je výstup jednotky výstupu z procesu – to je systém „pull“. Garantovaná doba dodání služby – zhruba dva a půl dne se počítá od okamžiku, kdy žádost vstoupí do procesu. Jinými slovy, systém „pull“ v odvětví služeb znamená činit záměrná rozhodnutí o tom, kdy v procesu začít pracovat. Je však velmi důležité, jak se taková rozhodnutí dělají: hodnotu nelze přehlédnout. V tomto případě jde o to, který tiket je zařazen do procesu, když byl zpracován jiný tiket. Je stěží vhodné zpracovávat nabídky podle zásady „kdo dřív přijde, je dřív na řadě“, protože některé nabídky slibují budoucí zakázky s vysokou hodnotou, zatímco jiné jsou malé zakázky a obsahují sporné cenové nabídky nebo bude zřejmě zamítnut.

Rýže. čtyři."Pull" systém pro komerční nabídky na prodej

Otázku objednávky zpracování lze vyřešit upřednostněním návrhů v závislosti na vyhlídkách. Každá aplikace je charakterizována následujícími třemi parametry, z nichž každý je hodnocen na tříbodovém systému:

• složitost výpočtu;
• konkurenční výhodu;
• hrubý zisk v dolarech.

Skóre pro každé z kritérií pro každý návrh se násobí. Návrhy s nejvyšším hodnocením jsou předkládány ke zpracování jako první, a to i v případě, že další žádosti na ně čekají delší dobu. (Nová žádost s hodnocením 9 je zařazena do procesu rychleji než žádost s hodnocením 6 podaná dříve). Pomocí takového systému dokázali pracovníci marketingového oddělení se stejným počtem zvýšit hrubý příjem o 70 % a hrubý zisk o 80 %. (Společnost by samozřejmě mohla zvýšit produktivitu zvýšením počtu marketingových pracovníků a vynaložením obrovských nákladů.)

Jak si vytvořit svůj vlastní „pull“ systém?

Jak zajistit, aby vám takový systém fungoval? Následuje příklad sekvence akcí.

1. Definujte/potvrďte požadovanou úroveň služeb. Zeptejte se zákazníka, jakou úroveň služeb by si přál.
2. Určete rychlost práce vašeho pracovního týmu (na základě dat).
3. Pomocí Littleova zákona určete maximální povolené množství rozpracované výroby.
4. Omezte množství nedokončené práce na maximální získanou hodnotu.
5. Vložte veškerou příchozí práci do vstupní přihrádky.
6. Vyviňte systém priorit pro pořadí, ve kterém je do procesu vkládána práce z jednotky.
7. Pokračujte ve zlepšování procesu dále, což vám umožní zvýšit rychlost práce a dosáhnout další snížení dodací lhůta objednávky.

Pozitivní dopad Lean Six Sigma na situace, jako je tato, je dvojí: za prvé, při poskytování služeb se rozhoduje, což dříve nebylo, na základě dat (rozptyl poptávky, rozpracovanost a produktivita). Za druhé, používá nástroje rychlosti a kvality, které si osvojili ti, kteří jsou ochotni věnovat čas a úsilí, aby věci dotáhli do konce.

Opatrně! Nechovejte se k zákazníkovi jako k zásobě nebo surovině!

Výše popsaný systém "pull" funguje, když jsou dokumenty předány na vstupu ke zpracování, elektronická korespondence, telefonní hovory atd. Ale v procesu přímé komunikace s klientem musíte udržet dobu odezvy a produktivitu servisního procesu na přijatelnou úroveň, nezáleží na tom co se stane. Když jsou zákazníci rozpracovaní, nemůžete z nich vytvářet zásoby, ani nemůžete prodloužit čekací dobu na službu, a tím i dodací lhůtu. Littleův zákon říká, že jedinou možností je v tomto případě zvýšení produktivity.

Jedním z problémů přímých operací u zákazníků jsou velké rozdíly v poptávce, kdy se rušné hodiny zákazníků střídají s obdobími prostojů.

Pokud je dynamika tohoto prokládání předvídatelná, můžete zlepšit výkon změnou počtu servisní personál: ve špičce můžete přilákat další pracovníky, jak se to dělá v call centrech (call-centrech). Pokud jsou odchylky poptávky nepředvídatelné, pak by měla být použita teorie front, která vám umožní vypočítat, jak různé faktory, jako jsou odchylky nabídky nebo poptávky, ovlivňují WIP (a tedy dodací lhůtu). Například Obr. Obrázek 3.11 z Lean Six Sigma: Kombinace kvality Six Sigma s Lean Speed, reprodukovaný na obrázku 3.11. Obrázek 5 ukazuje, že pokud máte 20% výkonnostní marže, variace poptávky má malý nebo žádný vliv na čekací doby zákazníků.

Rýže. 5. Negativní dopad průhybu je maximální při provozu na kapacitní hranici

Volnou kapacitu lze zajistit přibráním pracovníků z jiných oddělení, kteří jsou vyškoleni v souvisejících dovednostech, nebo pomocí systému priorit (jako je výše popsaný systém „pull“), který přiděluje složitější služby zkušenějším pracovníkům.

Lekce číslo 4. Efektivita procesu vám umožní kvantifikovat vaše schopnosti

Typicky je efektivita procesů v sektoru služeb asi 5 % (tabulka 1), to znamená, že 95 % pracovní doby stráví čekáním. Hrozný? Ještě bych. A nejde jen o zpoždění. Platí staré přísloví: čím déle je práce nedokončená, tím je dražší. V štíhlých procesech je doba pro přidání hodnoty více než 20 % celkové doby cyklu.

Stůl 1. Efektivita procesu

Nebuďte překvapeni, pokud jsou procesy vaší organizace efektivní z méně než 5 %. Nenechte se odradit. Zkušenosti ukazují, že použitím základních nástrojů Lean Six Sigma začnete rychle sklízet výhody a budete schopni snížit náklady minimálně o 20 %.

Efektivitu procesu lze vizualizovat oddělením času pro přidávání hodnoty od času, který nepřidává hodnotu, v časové ose vytváření hodnoty, jak je znázorněno na obrázku 1. 6. (Taková vizuální reprezentace pomáhá lidi rozhýbat a zaujmout!)

Rýže. 6.Časová osa tvorby hodnoty

Myšlenka časové mapy tvorby hodnoty je poměrně jednoduchá. Je nutné vysledovat zpracování jakékoli jednotky výroby a přiřadit čas strávený do jedné ze tří kategorií: 1) přidaná hodnota, 2) nevyhnutelné ztráty - jsou nedílnou součástí podnikání (práce, kterou klient nechce zaplatit, ale od kterých se nelze zprostit - účetní, právní a jiné dodržování) a 3) zpoždění/ztráty. Poté nakreslete časovou osu a zakreslete na ni všechny tři kategorie. Na příkladu nákupu Lockheed Martin Procurement můžete vidět, že od okamžiku, kdy nákupní centrum obdrží žádanku, do okamžiku zadání objednávky uplynou čtyři dny. Práce s přidanou hodnotou (tmavé oblasti nad střední čarou) ukazuje, že kupující strávil zpracováním objednávky během těchto čtyř dnů 14 minut. Většinu času, který je zobrazen jako prázdné místo, je čekací doba. Zpočátku měl tento proces účinnost menší než 1 % (14 minut ze 4 dnů, neboli 1920 minut).

Časová osa tvorby hodnoty sleduje pohyb jednotky výstupu během procesu a zohledňuje vynaložený čas. Nad střední linií je čas, který přidává hodnotu z pohledu spotřebitele; zbytek je ztráta.

Lekce číslo 5. 20 % práce generuje 80 % zpoždění

K dosažení hlavního cíle štíhlé výroby – rychlosti – existuje jediná cesta: zbavit se všeho, co proces zpomaluje. Mapování procesu a sběr dat o době cyklu, rozptylu a složitosti vám umožní vypočítat dobu zpoždění pro každou jednotlivou operaci procesu. Zkušenosti ukazují, že v jakémkoli procesu s účinností 10 % nebo méně je 80 % průběžného času „sežráno“ méně než 20 % operací – další příklad Paretova efektu v akci! Těchto 20 % je označováno jako „skrytá ztráta času“, což se projeví při mapování toku hodnot a může být reprezentováno jako časová osa hodnot (jako na obrázku 6).

Identifikace skrytých ztrát je jedním z nejdůležitějších problémů, protože priorita je v tomto případě určena délkou zpoždění. Správným stanovením priorit cílů budete mít silný vliv na finanční výsledky zlepšení.

Lekce č. 6

Pokud jsou příležitosti ke zkrácení nákladů a doby realizace při poskytování služeb tak velké, proč neaplikovat Lean Six Sigma častěji?

Jednou ze zřejmých výhod výroby je schopnost vidět a sledovat tok práce. Procházíte se po výrobní lince a vidíte, jak se produkt zpracovává a jak se při přesunu z jednoho pracoviště na druhé suroviny nebo materiály proměňují ve finální produkt. Tento tok je vždy dokumentován na oddělení expedice, které eviduje práci s přidanou hodnotou. Navíc vidíte hmatatelné důkazy plýtvání (nedokončená výroba, zmetky, zpoždění) v podobě hromad nedokončené výroby nebo šrotu.

Při poskytování služeb zůstává velká část práce neviditelná. Jediným stisknutím klávesy někdo odešle hlášení do jiné kanceláře na konci chodby nebo kdekoli na světě. Někdo stiskne tlačítko na telefonu a přepne zákazníka z jednoho oddělení (např. zákaznický servis) do druhého (technická podpora).

Ve službách je těžší vidět víc než jen tok (proces). Téměř stejně obtížné je odhadnout množství rozpracované práce. Ano, někteří z nás dokážou odhadnout jeho objem pohledem na hromadu papírů na stole nebo spočítáním, kolik lidí čeká ve frontě na obsluhu. Mnohem častěji ale „práce“ nabývá méně viditelných forem – například hlášení nebo objednávek v v elektronické podoběčekající na vyřízení, 20 e-mailů na zodpovězení, 10 zákazníků visících na telefonní lince.

Ale i když je v odvětví služeb obtížné zviditelnit workflow, dát mu smysl a odhadnout rozpracovanost je nezbytným předpokladem pro použití štíhlých nástrojů ke zvýšení rychlosti a snížení plýtvání. K „zviditelnění neviditelného“ lze použít různé mapy, včetně map hodnotového toku, které v této knize uvidíte mnohokrát (příklad takové mapy je na obrázku 7).

Rýže. 7. Mapa toku hodnot (mapa toku procesu)

Kromě toho Obr. 7 ukazuje, že mnoho řídící procesy příliš složité. Například v jedné společnosti vyžaduje schválení změny designu podpis sedmi manažerů a schvalovací formulář putuje týdny po sedmi příchozích přihrádkách na dokumenty. Tento proces poskytování služeb způsobuje vážné problémy ve výrobním procesu, protože zabraňuje změnám výkresů (a výrobků, které jsou z těchto výkresů vyrobeny) včas. Dlouhý cyklus takového rozhodovacího procesu znamená, že jakmile je identifikován problém s kvalitou, přepracování bude pokračovat velmi dlouhou dobu, a to i po vytvoření nových výkresů, ze kterých lze vyrábět výrobky bez závad.

Když se společnost blíže podívala na procesy získávání všech sedmi podpisů, vyšlo najevo, že pět ze sedmi manažerů nemá znalosti a dovednosti, které jsou pro danou práci relevantní. Těmto pěti manažerům zcela stačilo vyrozumění o schválení nového dokumentu, který by procesu nezpůsobil sebemenší újmu. Stále jim byla zaslána kopie. tento dokument protože pro ně bylo užitečné vědět o změnách, které byly provedeny, ale byli vynecháni z procesu rozhodování. Nyní mají dva zbývající manažeři méně než týden na prostudování formuláře a vyřešení všech problémů, poté může proces pokračovat dále.

vizuální správa

Množství nástrojů vizuálního řízení používaných štíhlou výrobou se vysvětluje výhodami vizuálního znázornění nedokončené výroby, nákladů a kompetencí zaměstnanců. Tyto nástroje vám umožňují:

• identifikovat a vizualizovat pracovní priority;
• vizualizovat denní výkonnostní ukazatele procesu („byl den úspěšný nebo ne?“);
• vytvářet příznivé podmínky pro komunikaci v pracovní oblasti i mezi vedením a zaměstnanci;
• poskytovat zpětnou vazbu členům pracovního týmu, mistrům (nadřízeným) a manažerům a umožnit všem zaměstnancům přispívat k neustálému zlepšování.

Rýže. osm. Taktická deska pro registraci objednávek

Na své nejjednodušší úrovni může vizuální správa zahrnovat vyvěšování procesních map (které ukazují, jak by měl být proces prováděn) nebo seznamu indikátorů na nástěnce, aby každý v pracovní oblasti viděl, jak úspěšný nebo neúspěšný proces je. Rýže. Obrázek 8 ukazuje speciální druh nástroje pro vizuální správu zvaný takt board (slovo takt je německy „metronom“). Takové desky se používají k udržení požadovaného rytmu nebo tempa procesu. Tabule zobrazuje požadované tempo výroby (v závislosti na požadavcích zákazníků a limitech rozpracované výroby) a skutečnou rychlost, jakou účastníci pracují. Skupina, která tuto desku vyvinula, definovala limit nedokončené výroby a používá jej k udržení počtu zpracovávaných požadavků na 48. Dále si povíme o dalších nástrojích pro vizuální správu.

Příklady uplatnění nástrojů štíhlé výroby v sektoru služeb

Před několika lety se oddělení systémové integrace společnosti Lockheed Martin soustředilo většinu svých zakázek na Středoatlantické centrum pro nákup materiálů (MAC-MAR). Toto centrum obsluhuje 14 regionů s různými adresami („klienty“ MAC-MAR). Mnohé z těchto regionálních lokalit byly získány během fúzí obranného průmyslu v 90. letech a fungují na různých starších počítačových systémech.

Každý dodavatel centra je odpovědný za dodávku konkrétního seznamu produktů. Zadavatelé se připojí k počítačovému systému příslušného webu, zpracují požadavky na nákup a teprve poté přejdou k práci s jiným webem. Toto připojení a odpojení představovalo problém. Protože různá oddělení používala různé počítačové systémy, trvalo prodejci v průměru 20 minut, než přešel z jednoho klienta na druhého. V štíhlém jazyce se této situaci říká dlouhé doby přechodu. V té době - ​​před nástupem programu LM21 - však žádný z dodavatelských pracovníků nebyl vyškolen v štíhlé výrobě, a proto tuto operaci nevolal a nevnímal jako přechodnou dobu a nepřemýšlel o tom, jak to ovlivňuje proces jako celek. .

Dodavatelům MAC-MAR bránila nejen zdlouhavá doba fyzického přepínání z jednoho počítačového systému na druhý. Jednalo se také o „resetování“ myšlenek („křivka učení“), což také představovalo problém: nejednotnost systémů znamenala, že dodavatelé museli neustále přecházet z jednoho pokynu na druhý a snažili se zapamatovat si 14 různých označení pro jedna část atd. d.

Jak byste v takové situaci jednali? Dodavatelé fungovali takto: nejprve zpracovali všechny žádosti z jedné sekce a teprve poté přešli na další. Zpracování požadavků od jednoho klienta jim v průměru zabralo celý den a až poté mohli přejít na další web. Pokud vezmeme v úvahu produktivitu jako počet zadaných objednávek za hodinu, byla poměrně vysoká, ale vezmeme-li v úvahu prioritu těchto zakázek, dodavatelé zadávali objednávky většinou chybně. A když je v systému přebytek rozpracované výroby, můžete si být jisti, že podle Littleova zákona bude průběžná doba velmi dlouhá.

Rýže. Obrázek 9 ukazuje, jak byly zakázky zpracovávány před zlepšením procesu. Po připojení k jednomu z míst se dodavatelé pokusili zpracovat všechny požadavky, které odtamtud přicházely – jak urgentní, tak ty, které mohly počkat.

Rýže. 9. Fragment rozhraní programu, který byl použit dříve

Kvůli nestandardnosti počítačové systémy Zaměstnanci zásobovacího centra Lockheed Martin nemohli pracovat na více místech současně. Přechod na další sekci jim trval 20 minut. Je pochopitelné, že po připojení na jednu ze stránek chtěli okamžitě zpracovat všechny objednávky před přechodem na dalšího klienta.

Vlastnosti filozofie štíhlé výroby

Lean procesy se vyznačují:

• účinnost procesu nad 20 %;
• pevný limit rozpracovaného řízení rychlosti;
• použití „pull“ systému, ve kterém nová práce vstoupí do zpracování pouze tehdy, když se odpovídající výstupní práce přenese do další operace;
• používání vizuálních zobrazení informací k řízení a monitorování procesu (například k zobrazení stavu různých produktů nebo služeb v procesu nebo seznamu dalších nápadů ke zkrácení dodacích lhůt).

Problém byl v tom, že tento proces vůbec nezohledňoval čas požadovaný ostatními zákazníky: urgentní objednávka pro lokalitu D musela počkat, dokud dodavatel nezpracuje všechny objednávky pro lokality A, B a C. V důsledku toho dodavatel vzal 14 a více dnů tzv. time turnover time, aby klient (customer turnover time) prošel celým cyklem zpracování žádostí od všech zákazníků. To vedlo k dlouhým dodacím lhůtám a zpožděním fakturace velké projekty a vyvolalo potřebu přesčasů ve výrobě (obr. 10).

Rýže. deset. Nedostatek flexibility v procesu zadávání zakázek

Vzhledem k tomu, že přechod z jednoho místa na druhé byl pro kupující Lockheed Martin extrémně složitý a časově náročný proces, standardním postupem bylo zpracovat všechny objednávky z jednoho místa – urgentní i nenaléhavé – před přechodem na další, jak je znázorněno na Obr. . 10. Je snadné si spočítat, že při zpracování dat ze 14 míst často trvalo 14 i více dní, než byl dodavatel připraven převzít další dávku objednávek z místa.

Navíc stejný produkt, jako je procesor Intel Pentium, bylo možné objednat 14krát pod 14 různými interními označeními (zatímco každá objednávka mohla být 1/14 z celkového počtu), což zvýšilo náklady na produkt a zvýšilo celkový časčekání a doručení 14krát.

Mapa toku hodnot ukázala, že většina zpoždění v procesu zadávání veřejných zakázek jako celku byla způsobena problémem „přechodu na euro“, což byla hlavní skrytá časová ztráta. Bylo jasné, že pokud se tento problém nevyřeší, další vylepšení by byla k ničemu. Tyto závěry byly potvrzeny „hlasem klienta“: nejdůležitější okamžik u zákaznických míst došlo k rychlejšímu plnění nákupních objednávek a snížení nákladů na dodávky.

Tým MAC-MAR zmapoval proces, určil množství probíhající práce v každé fázi, identifikoval nejdelší zpoždění, identifikoval složitost a uvědomil si, že řešení tohoto problému má dvě složky:

• měl by být vyvinut program, který bude kompatibilní s počítačovými systémy všech oddělení a bude schopen seskupovat objednávky podle typů produktů a zobrazovat souhrnná data dohromady (zabrání se tak prodlevám z důvodu neustálého přepínání při připojování k různým systémům) ;
• struktura programu by měla dodavatelům umožnit seřadit objednávky podle dodacích lhůt a typů produktů.

Výsledek je znázorněn na Obr. 11. Místo informací na jednom webu se zde nyní shromažďují pouze urgentní objednávky ze všech webů. Kliknutím na příslušný název produktu získáte informace o požadavcích na nákup a zobrazíte jejich historii. Další transformace zahrnovaly rozšíření sortimentu produktů dodávaných na základě smluv, což umožňuje kupujícím zadat objednávku jediným kliknutím (místo překonfigurování systému pro zadávání jednotlivých objednávek), a mnoho dalších vylepšení.

Rýže. jedenáct. Pohled na rozhraní po transformacích

Informace na obrazovce se na první pohled příliš neliší od toho, co bylo původně prezentováno (obr. 9). Schopnost třídit objednávky přijaté ze všech míst v pořadí podle priority doručení však znamená, že je nyní možné kombinovat informace přijaté z různých míst pomocí různých programů.

Překonání problémů při práci s různými programy zvýšilo flexibilitu procesu zadávání zakázek.

• Doba přechodu se zkrátila z 20 minut na téměř nulu.
• Velikost dávky je nyní 1 objednávka, protože dodavatel nemusí při zadávání objednávek přecházet z jedné oblasti do druhé.
• Doba cyklu, která byla dříve delší než 14 dní, je nyní kratší než 1 den (pokud dodavatel začne z místa A, může zpracovat všechny urgentní objednávky a vrátit se na místo A ve stejný den).
• WIP: Zákazníci jsou zvyklí čekat ve frontě až 14 dní s průměrným čekáním 7 dní nebo 56 hodin. Nyní je maximální doba čekání 2 hodiny a průměr je 1 hodina.
• Produktivita se zlepšila – namísto obsluhování jednoho zákazníka za 8 hodin pracovního dne jsou nyní objednávky od 14 zákazníků zpracovávány každé 2 hodiny (což odpovídá 56 zákazníkům za den).

Komu tato práce vyhovuje – vám nebo klientovi?

Pracovní skupina MAC-MAR provedla další změny v procesu (včetně rozšíření seznamu předem dohodnutých podmínek). Celkově tyto změny vedly k 50% snížení nákladů na dodávky, 67% zkrácení dodacích lhůt pro FMCG produkty (ze 6 na 2 měsíce), téměř 20% zvýšení produktivity závodu díky včasným dodávkám a průměrné jednotkové náklady na materiál se snížily o 6,4 %. Tento příklad ilustruje další klíčový poznatek štíhlé výroby: rychlost jakéhokoli procesu je úměrná jeho flexibilitě. Původní proces Lockheed Martin byl velmi nepružný (rychlost obratu pro spotřebitele byla 21 dní); když se proces přechodu mezi klienty výrazně zjednodušil, dodavatelé dokázali tento proces výrazně urychlit.

Přechodové časy a dávkové zpracování při poskytování služeb

Mnoho lidí ani nenapadne, že v poskytování služeb existuje také doba přechodu. Pokud vám totiž přechod od obsluhy jednoho zákazníka k obsluze jiného trvá určitou dobu nebo potřebujete čas k dosažení normální produktivity, mluvíme o době přechodu. Pokud naopak obsluhu klienta (interního nebo externího) odkládáte, protože je pro vás pohodlnější pokračovat v aktuální práci, pak je výhodnější zpracovávat dávkově. Kapitola 11 vysvětluje, jak eliminovat tyto zdroje zpoždění procesu.

Proč se štíhlá výroba neobejde bez Six Sigma?

Lean je velmi účinný při optimalizaci doby realizace a eliminaci nákladů, které nepřinášejí přidanou hodnotu, přesto existují některé vážné problémy, které zůstávají neprozkoumané ani v nejpokročilejší štíhlé literatuře. Six Sigma tyto problémy řeší, a proto je nezbytným doplňkem Lean.

1. Lean neobsahuje specifické kulturní a infrastrukturní předpoklady pro udržitelné výsledky.

Většina zdrojů Lean neřeší otázku infrastruktury, která je potřebná pro úspěšnou implementaci Lean projektů a nejen dosažení odpovídající rychlosti, ale také její udržení. Ve skutečnosti musí mnoho společností, které implementují Lean, chtě nechtě vyvinout infrastrukturu podobnou infrastruktuře Six Sigma, ale místo okamžitého přijetí tradiční struktury Six Sigma tak činí pouze pod tlakem. Společnosti, které využívají pouze Lean, často nejsou schopny zavést tuto metodu v celé organizaci a dosáhnout udržitelných výsledků, protože nemají jasnou organizační infrastrukturu Six Sigma. Taková infrastruktura zajišťuje zapojení vrcholového managementu do procesu, umožňuje školení, fixaci alokace zdrojů atd. V případě její absence závisí úspěch štíhlé výroby pouze na osobní iniciativě. Viděl jsem mnoho úspěšných štíhlých programů, které při změnách managementu zhasly. V tomto ohledu je Six Sigma méně zranitelná (i když nelze říci, že by byla vůči podobným problémům zcela imunní): vychází z toho, že v první řadě by měly být hájeny zájmy akcionářů. Jakákoli kniha o Six Sigma se podrobně zabývá problematikou stabilní infrastruktury, ale tato problematika není řešena v žádné knize o štíhlé výrobě.

2. Nedostatek zaměření na kritické důležité vlastnosti z pohledu spotřebitele

Požaduje-li identifikaci procesních komponent, které přidávají hodnotu, Lean zahrnuje některé prvky orientace na zákazníka, ale jeho přístup je introspektivní. Ten, kdo mapuje hodnotový tok, rozhoduje, zvažuje, dodává tuto operaci hodnotu nebo ne. Na rozdíl od tohoto přístupu Six Sigma určuje, kdy do procesu zlepšování zahrnout hlas zákazníka a hlas dodavatele. Nejdůležitější ukazatel vlastnosti této metody jsou pro klienta kritické, prostředky pro zohlednění "hlasu klienta" jsou poskytovány ve fázi "Definování" cyklu DMAIC (Definování - Měření - Analýza - Zlepšení - Kontrola). Jinými slovy, Lean postrádá zaměření na zákazníka, které prostupuje prací Six Sigma.

Podle mých zkušeností se většina lidí v odvětví finančních služeb zajímá o Six Sigma, ačkoli si myslí, že Lean je vhodnější ve výrobním prostředí. Poté, co se však o štíhlosti dozvěděli z vlastní zkušenosti, změnili svůj přístup a zjistili, že tyto metody jsou rychlejší a jednodušší. Aplikace nástrojů Six Sigma vyžaduje hodně úsilí.
Daryl Green, senior viceprezident, Bank One

3. Lean nerozpozná dopad variance

Štíhlá výroba nemá nástroje pro snížení rozptylu a zajištění statistické kontroly procesu. Six Sigma považuje odstranění odchylek za klíčový faktor a nabízí široký arzenál nástrojů pro řešení odchylek (od statistického řízení procesu až po experimentální design). Jak bylo uvedeno výše, 10% defektů může prodloužit dodací lhůty o 38% a zvýšit WIP o 53%. Jinými slovy, rychlost a úspory nákladů dosažené díky štíhlé výrobě mohou být kompenzovány zvýšenými odchylkami!

Rostoucí četnost vad není jediným zdrojem odchylek, což vede k prodloužení doby zpracovatelnosti a dodacích lhůt.

„Kdo potřebuje štíhlou výrobu? Nemám čas se převlékat!"

Většina poskytovatelů služeb se domnívá, že v jejich provozech není čas na změnu. Spojují to s mrtvými zónami při přechodu od výroby jednoho typu produktu k jinému ve výrobě. V procesu přepínání z jednoho úkolu na druhý však obvykle dochází k určité křivce, než výkon vrcholí, jak jsme viděli u MAC-MAR Supply Center společnosti Lockheed Martin. Taková křivka učení je znázorněna na Obr. 12.

Rýže. 12. Náklady a výkon učební křivky

Zaměstnanec zůstává „připoután“ ke každému úkolu po dobu 20 minut, navzdory aktuální poptávce zákazníků, která vyžaduje, aby byl úkol dokončen do 5 minut. Je to obdoba situace v Lockheed Martin, kde byl dodavatel celý den „vázán“ na jednoho klienta a počet „úkolů“ před ním byl 14, což odpovídalo počtu pracovišť (úkoly A až N) . V tomto případě se celková doba objednávky zčtyřnásobí. Aplikace metod štíhlé výroby může výrazně zkrátit dobu potřebnou k zaučení.

Sečteno a podtrženo: Cokoli, co snižuje produktivitu, vede k delším dodacím lhůtám, protože lidé zůstávají zablokováni stejným typem úkolu déle, než vyžaduje současná poptávka spotřebitelů. Použití nástrojů štíhlé výroby může výrazně zkrátit dobu realizace a minimalizovat dopad změn činností na produktivitu. Jedním z hlavních zdrojů křivky učení je složitost, tedy rozmanitost prováděných úkolů. Čím větší množství různé úkolyčím méně často se opakují, tím strmější je křivka učení. Snížením složitosti proto Lean Six Sigma řeší problém křivky učení.

Rozdíly v poptávce a času stráveném operacemi při vytváření produktů mají významný dopad na dobu realizace objednávky, zatímco štíhlá výroba neznamená přímý dopad na tyto faktory. Toto zapojení je znázorněno na Obr. 13, který znázorňuje výsledky jedné z výše popsaných fází procesu zadávání zakázek ve společnosti Lockheed Martin.

Rýže. 13. Vliv odchylek na čekací dobu

Představme si, že Bob stráví určitým úkolem v průměru 16 minut. Vzhledem k variabilitě v 68 % případů (jedna směrodatná odchylka) se však může celkový čas odchylovat od průměru v jednom či druhém směru o 8 minut, v takovém případě bude faktor odchylky 8/16 = 50 %. Nyní předpokládejme, že podobný rozptyl má Bobovo zaměstnání. Jak je z obrázku patrné, pokud je Bob vytížen na 90 % své kapacity, bude práce, kterou vykonává, čekat ve frontě v průměru 60 minut, což představuje zhruba polovinu čekací doby ve frontě. Pokud Bob narazí na obzvláště obtížný problém, může se tato doba prodloužit na 100 minut.

Odchylka má malý vliv na procesy, které běží s velkou rezervou propustnosti (levá strana grafu). Ale naprostá většina servisních organizací funguje blízko kapacitních limitů, což je doba, kdy mají odchylky největší dopad na to, jak dlouho musí zakázka (nebo zákazník) čekat „ve frontě“. Procesy zahrnující přímý kontakt se spotřebitelem jsou často vystaveny velkým výkyvům poptávky, protože nemůžeme kontrolovat jednání spotřebitele, který si volí dobu kontaktu podle svého uvážení. jaký je závěr? Čím vyšší je odchylka na vstupu, tím větší by měla být poskytnuta rezerva šířky pásma. Pokud jsou odchylky malé, nebo dokážeme nějakým způsobem řídit poptávku (což je pravděpodobnější u interních procesů), můžeme pracovat se zvýšenou zátěží bez rizika výrazných zpoždění. Když jsem poprvé prezentoval tuto analýzu společnosti Lockheed Martin, Manny Zulueta, viceprezident MAC-MAR Supply Center společnosti Lockheed Martin, řekl: "To potvrzuje naše pozorování!"

Vliv kolísání poptávky na čekací doby je tím větší, čím vyšší je procento kapacity využité procesem (jak je vidět ze strmého sklonu křivky vpravo). Čím výraznější odchylky, tím silnější je tento vliv.

Lean také potřebuje DMAIC

Většina Lean popisů začíná řešení problémů ve fázi Zlepšit, přičemž obchází fáze Definování a Měření. Protože fáze Define identifikuje rozsah problému a fáze Measure se jej snaží kvantifikovat a spojit se zdroji, lidé často kousnou do části Lean, kterou nemohou rozkousat nebo se ztratit ve zmatku. různá vylepšení.

Proč Six Sigma potřebuje štíhlou výrobu?

V Six Sigma jsou mezery, stejně jako v Lean metodách. Pojďme se podívat na to, jakých šest sigma nedostatků lze vyřešit štíhlou výrobou.

Obecnou myšlenkou je, že, jak ukázala praxe mnoha společností, pomocí Six Sigma lze dosáhnout hodně. Je tu ale jedna potíž. Ať už si vyberete jakýkoli nástroj, pokud v něm není žádná štíhlá součást, pokud nebudete dbát na zvyšování rychlosti a snižování WIP, všechny vaše úspěchy dříve nebo později přijdou vniveč. Proces zůstane pomalý a pracný a náklady budou neúměrné. Existuje pět důvodů, proč Six Sigma potřebuje Lean Manufacturing.

1. Identifikace ztrát. Přestože je procesní mapování jedním ze šesti nástrojů sigma, neshromažďuje data (včetně doby přechodu, doby zpracování jednotky, přepravy atd.) nezbytná k numerickému popisu kroků procesu a identifikaci činností, které nepřidávají hodnotu a nezvyšují náklady službu/produkt. Štíhlá výroba má ve svém arzenálu silný nástroj – mapu toku hodnot, která překonává bariéry mezi funkčními jednotkami a umožňuje identifikovat plýtvání a zpoždění. Six Sigma se málokdy dívá na aktivity z pohledu přidané hodnoty a dělá jen málo pro eliminaci činností, které nepřidávají hodnotu. Za prvé, protokol Six Sigma předepisuje eliminaci odchylek, a pouze pokud se to ukáže jako nemožné, provede se návrh podle kritéria Six Sigma (DFSS). Štíhlá výroba předpokládá, že reengineering procesů (k eliminaci činností nepřinášejících hodnotu) je do určité míry nezbytný ve všech případech pod 10 %.

2. Zvýšení rychlosti procesu a doby cyklu. Optimalizace doby cyklu a odezvy jsou často považovány za výsledek Six Sigma. Experti Six Sigma však prakticky ani teoreticky nepropojují kvalitu a rychlost, ani nestanovují limit na množství rozpracované práce potřebné v systému „pull“ (tato operace je nutná k tomu, aby se doba realizace stala kontrolovatelným parametrem s omezeným odchylka). Objem rozpracované výroby je nejdůležitějším faktorem doby cyklu (podle Littleova zákona). Pokud neomezíte množství rozpracované práce na maximální povolenou hranici, zkrácení doby cyklu zůstane snem.

Ztráta klienta

Jednou z nejvýznamnějších ztrát, kterou Lean nezohledňuje, je ztráta zákazníka. Přicházíte o příjmy související se zákazníky a náklady na získání nového zákazníka jsou obvykle mnohem vyšší než prodej stejného množství služby nebo produktu stávajícímu zákazníkovi. Ve skutečnosti veškeré plýtvání, které Lean explicitně definuje, je vnitřním procesem, nikoli externím. Lze prokázat, že eliminací těchto vnitřních ztrát výrazně snižujete šanci na ztrátu externího zákazníka, protože služby dodáváte rychle, beze ztrát a s minimálními náklady. Můžete však ztrácet spoustu času a úsilí dodáním služby, kterou zákazník nechce, a tak Six Sigma zaujímá konstruktivnější přístup k řešení „hlasu zákazníka“ a definuje ztrátu zákazníka jako vadu.

3. Nástroje pro zvýšení rychlosti. Sada nástrojů Six Sigma zřídka obsahuje nástroje Lean, jako je Total Machine Maintenance (TPM), Value Over Time, 5S atd. Tyto vysoce efektivní nástroje pro rychlost byly vyvíjeny a zdokonalovány v průběhu desetiletí praktického používání. Přizpůsobit je sektoru služeb samozřejmě vyžaduje určité úsilí, ale pokud je zanedbáte, nedosáhnete maximální produktivity procesu.

4. Metody pro získání rychlých výsledků (kaizen proces, DMAIC).Štíhlá výroba má kaizen metodu rychlého zlepšení. Jde o krátkodobý intenzivní projekt, kdy skupina lidí s příslušnými znalostmi během čtyř až pěti dnů cíleně a systematicky zdokonaluje zvolený proces nebo činnost. Efektivita takových akcí je extrémně vysoká, potřeba rychle dosáhnout hmatatelných výsledků dává mocný impuls kreativnímu myšlení. Jak se dozvíte v této knize, kaizen hraje významnou roli při poskytování služeb, i když tato metoda často vyžaduje určité úpravy. Mít ve svém arzenálu metodu provozního zlepšování poskytuje vynikající katalyzátor pro projekty DMAIC. Akční přístup společnosti Lean vede k rychlejším výsledkům.

5. Kvalita Six Sigma je dosažena mnohem rychleji po odstranění kroků nepřidávajících hodnotu v Lean. Výzkumný ústav Six Sigma sestavil tabulku (obr. 14), která zkoumá celkový dopad defektů na skutečné propustnost. Zvažte například proces fakturace, který zahrnuje 20 transakcí, každou na úrovni 4a (výtěžek 99,379 %). Celková reálná propustnost bude (0,99379) 20 = 88 %, což je zcela typické pro procesy poskytování služeb. Tento nízký výnos vytváří problémy s pohledávkami a vyžaduje získání peněz a jejich opětovné zpracování.

Rýže. čtrnáct. Skutečná šířka pásma

Tato tabulka jasně ukazuje, že dosáhnout vysoké kvality procesů s velkým počtem operací je velmi obtížné a naopak nízká kvalita ovlivňuje komplexní proces mnohem více. Nejúčinnějším způsobem, jak dosáhnout kvality Six Sigma, je současně zlepšovat kvalitu a aplikovat principy Lean k eliminaci procesních kroků, které nepřidávají hodnotu.

Využití nástrojů štíhlé výroby umožňuje rychle (maximálně za pár týdnů) se zbavit činností nepřinášejících hodnotu, s největší pravděpodobností jich bude minimálně polovina (10). Nyní tedy namísto 20 fází zpracování faktur projde pouze 10. Je jasné, že i bez dodatečných opatření ke zlepšení kvality má 10fázový proces mnohem nižší pravděpodobnost chyb než 20fázový proces.

V tomto případě se skutečná propustnost zvýší na (0,99379) 10 = 94 %. Vyšší výstup zvýší návratnost vašich investic do vylepšení, a co je důležitější, rychlost procesu se zdvojnásobí, což vám umožní nejen rychleji poskytovat své služby zákazníkovi, ale také zvýšit míru návratnosti vašich kvalitních nástrojů zdvojnásobením jejich účinnost.

Kombinací Lean a Six Sigma můžete nejen snížit počet operací, ale také zvýšit úroveň kvality zbývajících operací na řekněme 5a, což zvýší reálnou propustnost na (0,99976) 10 = 99,8 %.

Výzva pro zastánce Six Sigma

Občas se nabízí otázka: je lepší začít s procesní optimalizací Six Sigma (bez eliminace fází nepřinášejících přidanou hodnotu) nebo nejprve pomocí metod Lean výroby odstranit fáze nepřinášející přidanou hodnotu a teprve poté přejít k optimalizaci procesu Six Sigma. Někteří zastánci Six Sigma se domnívají, že postupy štíhlé výroby (jako je systém „pull“) by měly být aplikovány poté, co je proces v kontrolovaném stavu a byl optimalizován. Tento úhel pohledu je však snadno zpochybnitelný: „Bude používání štíhlé výroby a „tahového“ systému, který vám umožní řídit rychlost a zkrátit dobu cyklu, poškodit implementaci Six Sigma? Současné používání arzenálu nástrojů Lean a Six Sigma bude mít nejpříznivější vliv na kulturu podniku. Projekty by měly být vybírány na základě jejich dopadu na zlepšení ROIC, nikoli podle sady nástrojů potřebných k vyřešení problému – toho, který nabízí Lean, nebo toho, který používá Six Sigma.

Sloučení Lean a Six Sigma ke zlepšení služeb

Je známo, že Lean Six Sigma je výkonný nástroj pro implementaci strategie vrcholového managementu a taktický nástroj, který umožňuje manažerům nezávislých oddělení dosahovat ročních a čtvrtletních cílů. Pokud se management bude držet stranou od programu Lean Six Sigma, bude společnost s největší pravděpodobností muset ustoupit konkurentům, kde lídři přidali tyto metody do svého arzenálu.

Sloučení základů Lean a Six Sigma nám umožňuje formulovat pět „zákonů“, které řídí směr úsilí o zlepšení. Níže jsou první čtyři (jejich číslování jsme začali od 0, protože tento zákon je základem pro zbytek).

0. Zákon trhu. Záležitosti kritické jakosti z pohledu zákazníka jsou nejvyšší prioritou zlepšování, následuje návratnost investovaného kapitálu (ROIC) a čistá současná hodnota (NPV). Tento zákon nazýváme nulovým zákonem, protože je základem pro ostatní.

1. Zákon pružnosti. Rychlost jakéhokoli procesu je úměrná flexibilitě tohoto procesu (viz obrázek 10).

2. Zákon zaměření. 20 % všech operací je odpovědných za 80 % zpoždění v jakémkoli procesu.

3. Zákon rychlosti. Rychlost jakéhokoli procesu je nepřímo úměrná množství rozpracované práce (nebo počtu „objektů“ v práci). Littleův zákon uvádí, že počet položek v procesu se zvyšuje v důsledku dlouhých časů nastavení, přepracování, odchylek poptávky a nabídky, času a složitosti nabízeného produktu.

4. Zákon složitosti a nákladů. Složitost navrhované služby nebo produktu obvykle zvyšuje práci nepřinášející přidanou hodnotu a rozpracovanost o více než špatnou kvalitu (nízká sigma) nebo pomalou rychlost (nedostatek štíhlosti).

Historie úspěchu. Nové tradice Lockheed Martin

Lockheed Martin vznikl jako výsledek fúze Lockheed a Martin-Marietta (jedna z řady fúzí) v roce 1995, takže formálně je tento podnik asi sedm let starý. Ale zeptejte se lidí, kteří zde pracují, a řeknou vám, že se společnost cítí ještě mladší, protože ještě před dvěma lety byla většina zaměstnanců úzce spjata s jejich bývalými organizacemi a Lockheed Martin byl spíše heterogenní skupinou 18 korporací. než jednotné školství.

Před dvěma lety se zrodil program LM21 Operational Excellence, založený na Lean Six Sigma. Podle Mikea Joyce, viceprezidenta LM21, se právě tato metoda stala pro společnost konsolidujícím začátkem, který pomohl zaměstnancům naučit se spolupracovat na společný cíl. Níže je uvedeno, jak toho dosáhli.

Podnikatelský nápad

Úspěch Lockheed Martin je do značné míry určován vynálezy, významnými vědeckými a technologickými úspěchy a kvalitou zpracování. To vysvětluje, proč tolik úsilí o zlepšení spočívá v poskytování služeb: vývoj, nákup, inženýrství, podpora životního cyklu, nábor, fakturace zákazníků, právní podporu atd. Nákup je také službou, která se dostává do popředí, protože asi 50-60 % nákladů na každý typ produktu je nakupováno nebo subdodávkou.

Jak říká Joyce: „Nikdy by nás nenapadlo vybavit nové stíhačky radary typu 1975, ale přesto se nám zdálo docela přijatelné, že v našem dodavatelském řetězci byly použity obchodní procesy z roku 1975. Potřebujeme nejen vyvinout nový radar, ale musíme důkladně propracovat proces vytvoření tohoto radaru.

Vláda uzavřela smlouvu se společností Lockheed Martin, aby provedla to, co společnost definuje jako „vývoj softwaru“ – vývoj zákaznických softwarových řešení, která splňují specifické potřeby zákazníků. Společnost říká: Vědecké a technologické úspěchy a inovativní řešení jsou součástí naší každodenní práce.“ Není divu, že 50 000 ze 125 000 zaměstnanců Lockheed Martin jsou vědci a inženýři.

Otázka tradice v Lockheed Martin byla velmi důležitým faktorem. Lockheed Martin začlenil bývalé divize z celé řady společností, včetně General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral a Ford, z nichž každá má své vlastní dědictví. Kombinace 18 různých společností znamenala 18 různých počítačových systémů, 18 různých systémů číslování produktů, 18 různých přístupů k získávání zdrojů, 18 způsobů vytváření specifikací, najímání zaměstnanců, placení účtů.

A co víc, každá společnost měla jinou historii zlepšování kvality: kruhy kvality, statistické řízení procesů (SPC), kontinuální výroba, six sigma, TQM, štíhlá výroba. Zlepšovací strategie Lockheed Martin proto měly na jedné straně dát lidem příležitost být hrdí na tradice své společnosti a pokračovat v nich, a na druhé straně zajistit koordinovanou týmovou práci.

Pohyb k tomuto cíli začal v roce 1998, kdy si vedení Lockheed Martin uvědomilo, že nový podnik disponuje obrovskými zdroji kvality a řemeslné zručnosti. Spustili program nazvaný „LM21 – Best Practices“, aby své znalosti a zkušenosti přinesli celé společnosti.

Mike Joyce, viceprezident programu LM21 (Program provozní excelence Lockheed Martin), Manny Zulueta, viceprezident Střediska pro získávání materiálů – Středoatlantický region (MAC-MAR) nám pomohli dozvědět se o Lean Six Sigma v Lockheed Martin, James Isaac , ředitel pro zlepšování dodavatelského řetězce, Northern Material Acquisition Center, a Miles Burke, certifikovaný Black Belt and Supply Chain Improvement Manager.

Lockheed Martin zaměstnává 125 000 lidí po celém světě ve čtyřech hlavních oblastech: letectví, vesmírné systémy, integrace systémů a technologie služeb.

I když sdílení osvědčených postupů bylo dobrým začátkem, mělo to své nevýhody:

• co je nejlepší"? V současném podnikatelském prostředí se tempo změn zrychluje. Upřednostněním osvědčených postupů můžete ztratit ze zřetele ztráty a příležitosti ke zlepšení v podniku jako celku;
• lidé se mohou uspokojit. Lockheed Martin se snaží zajistit, aby každý zaměstnanec cítil naléhavost neustálého zlepšování a nikdy si nemyslel, že dosáhl dokonalosti. „Nejlepší“ je přechodný koncept;
• systém „osvědčených postupů“ byl příliš pružný. Zpočátku se továrny a další oddělení samy rozhodovaly, kterou z nejlepších metod chtějí použít. „Ale když Lockheed Martin vyrábí produkt, musí to něco znamenat z hlediska standardů kvality,“ říká Joyce. - Nemůžeme dovolit, aby naše divize odmítaly zlepšit kvalitu a řekly například, že mají zájem o nejlepší postupy pro rozvoj podnikání. Kvalita a rychlost jsou nutností pro každého.“

Program LM21 pokryl všechna oddělení podniku, rozšířil se na všechny druhy práce a byl zaměřen na zvýšení produktivity a efektivity.
Manny Zulueta, viceprezident Střediska získávání materiálu

Takže o dva roky později se priority programu LM21 posunuly od zaměření na osvědčené postupy k excelenci ve výkonu. hlavním cílem- zajistit, aby procesy fungovaly štíhle s kvalitou six sigma.

„To pokrývá celý provozovaný systém Lockheed Martin,“ říká Joyce, „vše, co děláme, od fakturace zákazníkům a nákupu až po vývoj produktů a najímání lidí.“ Nový přístup LM21 je založen na principech Lean Six Sigma: veškerá práce je pečlivě analyzována, jsou identifikovány operace s přidanou hodnotou a plýtvání, které jsou eliminovány, a zbývající operace jsou vylepšeny. Důležitější je, že LM21 není vnímáno jako něco mimo nebo mimo činnost organizace. „Je to strategie, která pomáhá manažerům dosahovat obrovských meziročních cílů a zavádět procesy k dosažení udržitelných dlouhodobých výsledků,“ říká Joyce. "Je na každém, aby dělal svou práci a zlepšoval způsob, jakým ji dělá."

Příprava a nasazení

Nedílná součást Nasazení programu LM21 v Lockheed Martin je kritickou součástí infrastruktury Six Sigma. Mezi nimi:

1. Nepochybná a jasná podpora vrcholového managementu a jeho účast v programu

výkonný ředitel Lockheed Martin Vance Coffman veřejně oznámil svou podporu LM21.

2. Top management vyškolený v konceptech Lean Six Sigma a jak je aplikovat

Coffman a celý jeho výkonný výbor absolvovali čtyřapůldenní školení (dva a půl dne školení v učebně a dva dny praxe zaměřené na procesní úpravy). Tento kurz zahrnoval:

• 5 principů excelence společnosti Lockheed Martin (viz postranní panel);
• půldenní setkání na téma Definování hodnoty z pohledu zákazníka, včetně diskuse u kulatého stolu se zákazníky, kteří vyjádřili svůj názor na to, zda je Lockheed Martin vhodný;
• studium hodnotových toků a procesních toků, včetně simulačního modelování pro vývoj systémů;
• strukturovaná praxe řešení problémů.

Pět principů excelence společnosti Lockheed Martin

Mike Joyce říká, že pro Lockheed Martin bylo důležité předem definovat principy excelence, protože slouží jako kritéria pro výběr přístupu k provedení práce. Tyto principy zahrnují prvky jak Lean, tak Six Sigma.

1. Pochopte, co má hodnotu z pohledu zákazníka. Klient vás oceňuje nejen za to, co mu dáváte, ale také určuje, zda je pro něj výhodné s vámi obchodovat. Každý by měl pochopit, jakou hodnotu má pro jeho klienta. Správné pochopení této otázky je prvním krokem, protože vám umožňuje klasifikovat jakoukoli práci buď jako přidanou hodnotu, nebo jako plýtvání. Pokud jste špatně pochopili hodnotu, pak veškerá další práce bude plýtváním!
2. Pochopte, co jsou toky hodnot. Manažer musí podrobně vědět, ve kterých odděleních organizace produkt nebo služba vzniká. Zde není prostor pro dohady: měli byste si to zapsat, zdokumentovat každý krok a být připraveni odpovědět na otázky jako: „Když jsme to pozorovali v naposledy? Kde jsou tato pozorování?
3. Hluboce porozumět toku práce. Inženýři často mluví o „vrcholu pyramidy požadavků“ – nejdůležitější potřebě, kterou musí produkt nebo služba uspokojit, a právě tato potřeba dominuje všemu ostatnímu. Když je dosaženo dokonalosti, vrcholem pyramidy požadavků je návrh systémů, které optimalizují tok dat a tok „molekul“. Pokud neoptimalizujete průtok, nedosáhnete optimální účinnosti.
4. Upřednostněte dobu cyklu a tah. Cílem je zkrátit dobu obratu na absolutní minimum, abyste mohli okamžitě reagovat na měnící se potřeby zákazníků.
5. Usilujte o dokonalost. Pro Lockheed Martin to znamená kvalitu Six Sigma při rychlosti štíhlé výroby.

Školení vedení má dva další důležité aspekty:

• Zpočátku mnoho členů týmu Vance Coffmana nebylo nadšeno, když se dozvěděli, že si ve svém rozvrhu budou muset na trénink vyhradit čtyři a půl dne. Na jednom z jejich setkání se jich Mike Joyce zeptal: "Kolik z vás bylo vyškoleno v tomto způsobu myšlení?" Z 20 lidí zvedli ruku jen dva (jeden znal Six Sigma, druhý Lean Manufacturing). V té době Joyce řekl, že pokud bude tento tým vést firemní implementaci Lean Six Sigma, měl by vědět, o čem mluví. Po absolvování školení zástupci managementu jednomyslně prohlásili, že to bylo nejlepší školení za celou dobu jejich práce. Jak sám Joyce řekl: „Nechystali jsme se z nich udělat černé pásy ani radikálně změnit proces za dva dny. Ale doufali jsme, že poskytneme impuls, který jim pomůže posunout se správným směrem a podpoří program LM21“;
• Vrcholový tým společnosti Lockheed Martin byl vyškolen v Lean Six Sigma v rámci svých oddělení, nikoli izolovaně. Vyvstala otázka: "Proč?" Jak Joyce odpověděl: „V konečném důsledku se do programu LM21 musí zapojit každý ve společnosti. Takže místo toho, abych vás všechny trénoval společně, chci, abyste byli školeni spolu se svými zaměstnanci v pracovním prostředí. Ať každý vidí, že vedení je odhodláno tento program uskutečnit.“

3. Management na všech úrovních absolvoval základní školení

Když školení dokončil tým vyšších manažerů, bylo nutné základní kurz zvládnout pro všechny zaměstnance Lockheed Martin, kteří jsou zařazeni do systému materiálních odměn. V dané organizaci to znamenalo kohokoli, kdo zastával funkci ředitele nebo více vysoké postavení. Toto pětidenní štíhlé školení bylo organizováno v odděleních a poskytovány ve skupinách po 50, dokud ho neabsolvovalo všech 5 000 manažerů. (Nyní se program rozšířil tak, aby zahrnoval zákazníky a vedoucí dodavatele, kteří byli vyškoleni, jak rychle dosáhnout výsledků.)

4. Implementace začala mapováním toku hodnot

Ze strategického hlediska bylo výchozím bodem pro Lockheed Martin zmapování toku hodnot na programové úrovni, protože právě na této úrovni probíhá mezifunkční optimalizace toku (program je soubor procesů, které se používají k poskytnout konkrétnímu zákazníkovi produkt nebo službu). Mapa toku hodnot odráží aktuální stav věcí, to znamená, že ukazuje, co se děje na pracovišti. Mapy hodnotového toku poskytují příležitost vyhodnotit operace na základě principů excelence: vytváříte hodnotu v mysli zákazníka? Jaké jsou vaše opomenutí? Co můžete udělat, abyste je překonali?

5. Pokračují v budování stabilní infrastruktury

Všichni zaměstnanci jsou zapojeni do zlepšovacích projektů a absolvují školení just-in-time. Projekty LM21 spoléhají na interní pracovní sílu, která zahrnuje Black Belts, Green Belts, sponzory a to, co Lockheed Martin nazývá Subject Matter Experts (SMEs).

• Primární odpovědnost za identifikaci a výběr projektů spočívá na liniovém managementu (např. vedoucích oddělení), kteří často působí jako sponzoři projektu. Obvykle jsou vlastníky procesu, to znamená, že jsou zodpovědní za udržování a zlepšování procesu.
• The Subject Matters je skupina 20 zkušených profesionálů, kteří jsou přímo podřízeni Miku Joyceovi. V tomto smyslu jsou jako šampioni Six Sigma v jiných organizacích, ale v Lockheed Martin hrají mnohem víc důležitá role. Těchto 20 profesionálů pochází z různých funkčních oblastí: obchodní operace, kontrola a regulace hotovosti, řízení dodavatelského řetězce, řízení výroby, vývoj, lidské zdroje, vztahy se zákazníky, řízení logistiky, správa softwaru atd. Jejich hlavním cílem je studovat vše, co souvisí s LM21 v krátkém čase a podporovat zavádění programu v každé lokalitě a v každé funkční jednotce. Jejich posláním je působit jako katalyzátory procesu ve 36 závodech Lockheed Martin a zajistit, aby operace v těchto místech byly prováděny v souladu s firemní metodikou a splňovaly zavedené standardy.
• Lockheed Martin si dal za cíl vyškolit 1 % svých zaměstnanců, aby se stali certifikovanými Black Belts (certifikováno znamená, že absolvovali několikatýdenní kurz, dokončili řadu projektů a jsou mentory Green Belt, pomáhají sponzorovi a správě LM21 ).
• Každý může absolvovat 40hodinový vzdělávací kurz, aby se stal „zeleným pásem“. Od zeleného pásu se vyžaduje pouze to, že po zaškolení musí vést tým pracující na projektu, který dosáhne úspory nákladů. K dnešnímu dni takové školení absolvovalo 43 ze 160 zaměstnanců skupiny systémové integrace v Centru akvizice materiálu, 32 z nich má certifikát.

6. Jejich metody jsou fúzí Lean a Six Sigma.

Kurikulum a metody zlepšování LM jsou kombinací základních nástrojů a principů Lean Six Sigma, jako je metodika DMAIC, identifikace sedmi plýtvání (nástroj Lean), mapování procesů, práce na zkrácení doby cyklu atd.

7. Při první příležitosti se ujali dodavatelů.

„Jako většina výrobců jsme vždy věnovali velkou pozornost kontrole vstupních materiálů a ujistili se, že splňují naše technické požadavky a technickou dokumentaci,“ říká Manny Zulueta, viceprezident Centra získávání materiálů společnosti Lockheed Martin. „Pak jsme spustili pět nebo šest programů, ve kterých jsme spolupracovali s hlavními dodavateli na implementaci Lean a Six Sigma v jejich továrnách, abychom z nich udělali lepší dodavatele... A materiály jsme dostali téměř bezchybně. Nyní, když materiál obdržíme, stačí se ujistit, že dorazil ve správném množství, rychle zkontrolovat jeho stav a poté jej můžeme odeslat do skladu.“

Zapojení dodavatelů sahá od školení Lean Six Sigma společnosti Lockheed Martin přes zaměstnance dodavatelů až po workshopy, kde mohou dodavatelé sdílet zkušenosti.

Možnosti takové spolupráce však nejsou neomezené. S tisíci dodavateli to Lockheed Martin nemůže udělat se všemi. „Identifikovali jsme sadu kritérií, která nám umožňují určit, jak důležitý je pro nás konkrétní dodavatel, zvážili pro a proti a vyhodnotili je pomocí systému kvantitativních ukazatelů,“ vysvětluje Zulueta. - Zohlednili jsme následující faktory: jak dobře dodavatelé plní naše požadavky, zda mají technologie, které jsou pro nás důležité, do jaké míry jejich práce ovlivňuje kvalitu výrobků atd. Sestavili jsme seznam asi 200 špičkových dodavatelů, kteří všichni chceme pracovat s“.

„Tajemství partnerství s dodavateli,“ říká Zulueta, „je úzký vztah s vedením dodavatelské společnosti. Vše funguje, pokud se nám podaří zapojit vedení firmy, protože se domníváme, že musí být nutně zapojen do transformace procesů. Obvykle taková práce s dodavatelem trvá několik měsíců. Bez podpory vrcholového managementu se neobejdeme. Pokud o to nebude mít zájem prezident společnosti, generální ředitel nebo generální ředitel, s největší pravděpodobností podnikání skončí neúspěchem.

Lean Six Sigma Experience pomáhá vpřed

James Isaac je příkladem toho, jak je program LM21 využíván pro rozvoj leadershipu. Nyní je ředitelem pro zlepšování dodavatelského řetězce ve společnosti MAC-MAR, tuto pozici převzal na jaře 2002. Předtím pracoval dva roky v roli „odborníka na danou oblast“. "Dostali jsme velmi důkladné školení," říká Izak. „Zároveň jsme absolvovali osobní školení v oblasti manažerských dovedností, účasti na práci na úspěšných projektech a zlepšování produktivity.“

Než byl Isaac jmenován do své současné pozice, byl pouze nepřímo zapojen do řízení dodavatelského řetězce. „Než jsem se stal specialistou, pracoval jsem 18 let se společností Lockheed Martin jako systémový inženýr,“ říká. - Bylo velmi zajímavé podívat se na design z pohledu dodavatele. Nyní se dívám na to, co se děje s vývojem, který jsem sám dělal, úplně jinýma očima.

Výsledek

Program LM21 dnes sdružuje více než 5 000 projektů, z nichž více než 1 000 je realizováno v oblasti obchodních operací (řízení, finanční řízení, uzavírání obchodů, zásobování atd.). Původním cílem bylo snížit náklady o 3,7 miliardy dolarů během čtyř let – ve skutečnosti se úspora nákladů blíží 4 miliardám dolarů.Jak poznamenal Mike Joyce, v organizaci velikosti Lockheed Martin je těžké tvrdit, že toto všechno je výsledkem LM21, nicméně pozornost věnovaná dokonalosti je bezpochyby jedním z nejdůležitějších faktorů. Zlepšují se i další obchodní ukazatele: firma má rekordní počet zakázek; závazky výrazně poklesly ze své úrovně v době fúze; roční peněžní tok se pohybuje v miliardách. Tyto změny, z nichž mnohé jsou v odvětví služeb, umožnily Lockheed Martin vytvořit řízená střela nová generace se stejnými schopnostmi jako ostatní produkty, ale s polovičními náklady a trojnásobnou dobou cyklu. Všechny metriky štíhlé výroby na úrovni oddělení a jednotlivých projektů se výrazně zlepšily. U mnoha procesů došlo k výraznému snížení předávání, což má za následek rychlejší doby cyklu a další naprostá spokojenost klienta.

Podobné výsledky jsou viditelné i v terénu výrobní činnosti vedlejší postava, která se angažuje v Lockheed Martin. Srovnatelné míry zrychlení a snížení nákladů dosáhla skupina Naval Electronics and Surveillance Systems (námořní elektronické systémy and Surveillance Systems), která poskytuje produkty a služby bojovým flotilám po celém světě, včetně pokročilých lodních bojových elektronických systémů v kombinaci s komunikačními systémy. Tyto výsledky se odrážejí ve schopnosti Lockheed Martin ve vztahu k novým zakázkám. Společnost byla například nedávno vybrána jako jeden z hlavních dodavatelů pro Deepwater, nejambicióznější program americké pobřežní stráže vůbec.

Na tento program renovace námořní infrastruktury byly vyčleněny miliardy dolarů a Lockheed Martin se ujme vedení. Když společnost zahajuje svůj 20letý program, je sada nástrojů Lean Six Sigma široce používána k definování hodnoty zákazníka a identifikaci kritických požadavků zákazníků prostřednictvím návrhu Six Sigma a úzkých vztahů s novými dodavateli.

Rozvíjejte své podnikání

Podle Mikea Joyce je důležité, aby management nedával rovnítko mezi „eliminaci odpadu“ a „propouštění lidí“.

„Cílem LM21 není propustit lidi poté, co odstraníme plýtvání, ale zlepšit naše operace a poskytnout lidem práci s přidanou hodnotou, aniž bychom je nechali plýtvat energií,“ říká. "Odstraněním ztrát můžeme klientovi nabídnout lepší nabídku, která nám umožní rozvíjet naše podnikání."

Jako každá jiná společnost Lockheed Martin přiznává, že nemůže zaručit celoživotní zaměstnání. Práce v rámci programu LM21 však rozšiřuje schopnost společnosti získávat nové významné zakázky. Zaměstnanci, kteří se účastní školení a projektů LM21, získávají dovednosti, které jim umožňují lépe obsluhovat zákazníky, čímž se zvyšuje jejich šance na dlouhodobé zaměstnání ve společnosti. „Klient nám poskytuje práci,“ říká Joyce, „takže nejvyšší cíl všichni a všichni mají stabilní zaměstnání“.

Náročné úkoly

Představte si, jak těžké je přimět 125 000 lidí, aby přemýšleli a pracovali novým způsobem, a oceníte práci, kterou odvede Lockheed Martin. Společnost si stanovila cíl – 60 % zaměstnanců (asi 70 tisíc lidí) musí do roku 2004 buď absolvovat týdenní školení, aby získali „zelený pás“, nebo se zúčastnit týdenního projektu. Mezitím se společnost aktivně zabývá sestavováním map hodnotových toků pro všechny realizované programy (jejich počet je 2000). Mimo jiné úkoly:

• zvýšené nároky na programové manažery.
  Doposud byla většina programových manažerů povinna udělat jednu věc – poskytnout klientovi to, co je stanoveno ve smlouvě: „Tady jsou náklady a tady harmonogram prací. Zajistěte včasné doručení." Nyní se jim říká, že to nestačí: musí nejen plnit závazky týkající se nákladů a dodržovat harmonogram, ale také se postarat o to, aby zlepšili způsob své práce v programu, za který zodpovídají. „Je to jako měnit pravidla uprostřed hry,“ říká Mike Joyce. „Chceme zajistit, aby měli znalosti a nástroje, aby je udrželi v aktuálním stavu se zvýšenými požadavky“;
• synchronizace práce všech oddělení podniku.
  Předpokládejme, že společnost Lockheed Martin se zaměřila výhradně na zefektivnění výrobních operací a učinila z nich ztělesnění štíhlé výroby: rychlé, efektivní, včasné, bez zbytečných investic do zásob. Veškerá tato práce však půjde dolů, pokud plánovači budou nadále zpracovávat objednávky v dávkách nebo pokud dodávka neodstraní nedostatek a dodavatelé neposkytnou požadovanou kvalitu nebo nezlepší design. Problémy tohoto druhu mohou ovlivnit výkon jakékoli organizace, která nezaujímá systematický přístup k práci a zajišťuje, že kousky skládačky tvoří jeden obrázek. Sledování všech těchto věcí pomáhá společnostem vyhnout se klasickému stavu neustálého selhání, které omezuje návratnost investic do Lean Six Sigma;
• přesvědčit lidi, že se bez Lean Six Sigma neobejdou.
  Váš pokus přivést Six Sigma a zejména Lean do odvětví služeb se pravděpodobně setká s jednou ze dvou replik (a obě jsou v Lockheed Martin dobře známé). Za prvé: „To se nám nehodí... S tím to nemá nic společného software. legální služby. do (doplňte sami). Za druhé: „Vidíte, už jsme to zkoušeli. Udělali jsme to před deseti lety. Nedává to žádný smysl." Na tyto námitky Mike Joyce odpovídá: "Dobře, pojďme sledovat váš proces a zjistit, co se skutečně děje." Vyzývá lidi, aby si nezávisle prošli celým procesem, kterým dokument prochází, pozorovali, co se děje, a sbírali data o aktuálním stavu věcí. Lidé jsou svými objevy vždy ohromeni. a začnou si uvědomovat, že mají dostatek prostoru pro zlepšení kvality, rychlosti a snížení nákladů!

Tato data jsou správná pro normální rozdělení. Je třeba mít na paměti, že ne každý proces se vyznačuje normální distribucí. Více o statistickém řízení procesů: Wheeler D., Chambers D. Statistické řízení procesů. Obchodní optimalizace pomocí Shewhartových regulačních diagramů. M. : Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Přibl. vědecký vyd.

Více o Lean Termínech: Ilustrovaný glosář Lean, Ed. C. Marchvinski, D. Shuka. - M.: Alpina Business Books, 2005. Přibl. vědecký vyd.

Přečtěte si více o mapách hodnotového toku: M. Rother, D. Shuk. Naučte se vidět obchodní procesy. Praxe vytváření map hodnotového toku. - M.: Alpina Business Books, 2005. Přibl. vědecký vyd.

Je třeba mít na paměti, že D. Womack a D. Jones, kteří na začátku 90. let „formalizovali“ japonskou „štíhlou výrobu“ pro Američany, začínají hodnotou pro spotřebitele jako jednou z ústředních myšlenek celého konceptu štíhlé výroby. výrobní. Poznámka. vědecký vyd.

Mezi Japonci (a především u Toyoty) mimořádně oblíbené regulační diagramy - hlavní nástroj pro snížení variability - vznikly dávno před konceptem six sigma. V souladu s tím je obtížné souhlasit s autorem, že štíhlá výroba (výrobní systém Toyota) takové nástroje nemá. Obecně platí, že bez omezení variací není možné žádné zlepšení kvality. Poznámka. vědecký vyd.

Vyvinuto na základě práce Jamese Womacka, autora knih jako The Machine that Changed the World a Lean Thinking: Alpina Business Books, 2005). Poznámka. vědecký vyd.

Lean v metodologii Perform je komplexní systém zaměřený na zlepšení spokojenosti zákazníků a výkonnosti týmu.

Hlavním přínosem pro společnost je zvýšení efektivity a konkurenceschopnosti

• Zvýšení účinnosti o 20 % (v průměru), vč. prostřednictvím výkonu
• Zvyšování kvality poskytovaných služeb a zvyšování spokojenosti zákazníků
• Posílení týmové práce, zvýšení iniciativy a zapojení zaměstnanců
• Rozvoj zaměstnanců a odborný růst
• Další zvýšení efektivity podnikání o 5-6 % ročně

Schůzky na tabuli podporují cílenou diskusi o pracovní zátěži zaměstnanců a neustálé zlepšování

Vizualizační desky slouží jako „dashboardy“, které odrážejí efektivitu týmu vč. kvalitativní a kvantitativní KPI

Klíčové bloky vizualizační desky:

• Individuální i týmový výkon
• Problémy a nápady
• Zprávy
• Velitelská sekce

setkání na tabuli– soustředěná diskuse, která vytváří jednotný informační prostor pro interaktivní diskusi o výsledcích práce a možnostech zvýšení efektivity

• Provádí tým pravidelně
• Setkání se aktivně účastní všichni členové týmu, dodržuje se střídání moderátorů
• Doba trvání - 15 až 30 minut
• Motivuje a dodává energii týmu

Kaizen zasedání- nástroj pro strukturované řešení složitých mezifunkčních problémů a generování nápadů - strukturovaný brainstorming zaměřený na vývoj řešení stávajících problémů, jakož i na identifikaci nových skrytých problémů. Vyznačuje se přísným sledem akcí a širokou škálou používaných nástrojů, relace je řízena moderátorem.

Koncept LEAN výroby

pojem LEAN výroba(„štíhlá výroba“) byla založena v Toyotě v 50. letech 20. století. V šedesátých letech Toyota triumfálně prorazila na automobilový trh: japonská auta se ukázala být lepší a levnější než americká. Pak se koncept LEAN zajímal i o další odvětví: energetiku a obchod, služby a zdravotnictví, armádu a později IT.

Podstatou LEAN je udělat vše pro to, abychom skutečně pochopili požadavky klienta a postupně odstranili vše nepotřebné, co mu nepřináší hodnotu. To znamená, udělejte toto:

Koncept 6 Sigma

Koncept 6 Sigma byl vyvinut společností Motorola v 80. letech 20. století s cílem snížit odchylky ve výrobě elektronických součástek. Název projektu vychází z řeckého písmene „sigma“, které označuje statistický koncept směrodatné odchylky.

V podmínkách nestabilní a nestálé ekonomické situace přitahují stále větší pozornost metody řízení, včetně výroby, zaměřené na překonávání krizových jevů a zvyšování výkonnosti podniků prostřednictvím vnitřních zdrojů. Mezi pokročilými přístupy zaměřenými na zlepšení výkonnosti jakéhokoli podniku vyniká koncept „Lean Production“ (neboli Lean-system). Zavedení principů Lean-systému umožňuje posunout jakoukoli společnost na kvalitativně vyšší úroveň: pomáhá nacházet cesty k optimalizaci podnikových procesů eliminací ztrát a neefektivních operací ve všech fázích výrobního procesu, k identifikaci zdrojů pro další růst.

Lean Six Sigma- integrovaný koncept, který kombinuje nejpopulárnější koncepty řízení kvality v 90. letech minulého století: koncept „ Štíhlá výroba, zaměřený na eliminaci plýtvání a režie, a koncept Six Sigma (Six Sigma), zaměřený na snížení variability procesů a stabilizaci vlastností produktů.

Model Lean Six Sigma je kombinací dvou v zahraničí populárních přístupů. Ústředním tématem konceptu Lean je hodnota pro zákazníka. Jejím předkem byla japonská korporace Toyota, kde se metody štíhlé výroby formovaly již v polovině minulého století. V rámci modelu Lean je jakákoli činnost klasifikována do operací a procesů, které přidávají hodnotu nebo jsou neutrální. První skupina se vyvíjí, druhá je považována za ztrátu a eliminována. Populární Lean řešení jsou například 5S (pět jednoduché kroky vytvořit kvalitní pracovní prostředí pro zvýšení produktivity), kanban (systém vybudovaný na principu „just in time“, tedy s minimální zásobou), kaizen (zaměření na neustálé zlepšování v každé fázi tvorby hodnoty), TPM (celková péče o zařízení).

Koncept Lean Six Sigma má široký záběr a může jej využít každý podnik bez ohledu na velikost a obor činnosti.

Období formování konceptů „Six Sigma“ a „Lean Manufacturing“ spadá do poloviny 80. let minulého století. V té době byly v oblasti výroby kladeny nejvyšší požadavky na kvalitu výrobků a úsporu zdrojů. Koncept „Lean Manufacturing“ vznikl jako metodika optimalizace nákladů v automobilovém průmyslu. Koncept Six Sigma vděčí za svůj zrod programu boje proti defektům hotových výrobků snižováním variability procesů při výrobě polovodičů. Je jen přirozené, že průkopníky v uplatňování těchto konceptů byli výrobní podniky. Fáze vývoje konceptů „Six Sigma“ a „Lean Manufacturing“ opakují fáze vývoje norem pro systémy managementu kvality (QMS). Předchůdci nejpoužívanějších norem QMS v řadě ISO 9000 byly normy obsahující požadavky na zajištění kvality pro vojenský průmysl, později - pro automobilový průmysl a strojírenství.

Six Sigma je metodika optimalizace procesů založená na matematické modely. Vznikl v Motorole, ale stal se široce známým poté, co byl adaptován pro General Electric. Název pochází ze statistického pojetí směrodatné odchylky, označované řeckým písmenem σ - sigma. Vyspělost výrobního procesu se posuzuje výpočtem výtěžnosti bezvadných výrobků. Čím nižší je index, tím stabilnější je produkce. Předpokládá se, že nejvyšší úroveň Six Sigma nedává více než 3,4 defektů na milion operací.

Koncept Lean a metodologie Six Sigma, vyvíjející se paralelně, si nějakou dobu konkurovaly a nacházely si své příznivce i odpůrce. Mnoho společností používá komplexní verzi Lean Six Sigma. Koneckonců, integrované řešení vám umožňuje získat ekonomický efekt jak snižováním ztrát, tak budováním stabilních a kontrolovatelných procesů.

Začátek 90. ​​let minulého století lze charakterizovat jako dobu aktivního využívání norem pro systémy řízení a konceptů „Six Sigma“ a „Lean Manufacturing“ v pro ně netradičních oblastech. Rostoucí konkurence tlačila na výrobce služeb a duševních produktů, státní a veřejné organizace hledat nové způsoby, jak udržet a zvýšit poptávku. Vyhlídky na přizpůsobení standardů a koncepcí managementu kvality potřebám podniků v těchto oblastech byly z pohledu konzultantů mimořádně široké. Například v současnosti se 80 % hrubého národního produktu vyrábí v sektoru služeb. Po opakovaném testování v podnicích ve výrobní i nevýrobní oblasti získaly koncepty Six Sigma a Lean Manufacturing univerzálnost. V důsledku toho se název „Lean production“ – „Lean production“ – přetransformoval na „Lean“ – „Lean management“. V polovině 90. let se koncepty Six Sigma a Lean Management staly jedním z nejvyhledávanějších směrů v poradenském byznysu v managementu kvality.

Poměr „počtu úspěšných implementací“ k „celkovému počtu implementací“ je ve srovnání s jinými metodami a koncepcemi řízení kvality vyšší. Kromě subjektivních faktorů úspěchu díky úsilí školicích středisek a poradenské firmy, existuje řada objektivních faktorů. S ohledem na koncept Six Sigma mezi faktory úspěchu vyniká ten nejvýznamnější – vysoká organizace. Vysoká organizace je jedním z nejvýraznějších rysů americký byznys, který je vyjádřen takto:

• veškeré činnosti jsou prováděny v rámci projektů, z nichž každý má stanovené cíle, termíny, rozpočet, rozdělení odpovědností a pravomocí, požadavky na identifikaci rizik, vedení evidence atd.;
• požadavky na znalosti a dovednosti pracovníků zapojených do projektů jsou jasně definovány a zařazeny do kategorií („černý pás“, „zelený pás“ atd.);
• postup každého projektu je pravidelně sledován pomocí zavedeného systému měřitelných ukazatelů – „metrik“.

Existuje několik faktorů úspěchu Six Sigma. Postup jeho implementace je formulován v příručce American Quality Engineer's Handbook jako „identifikace, výběr a provádění projektů“. Největší pozornost je věnována výběru projektů, které je nutné odůvodnit jak z hlediska největší ekonomické proveditelnosti, tak z hlediska možnosti realizace v praxi. Je zajímavé poznamenat, že specialista s „černým páskem“ má navzdory povaze své práce všechny výhody externího konzultanta, a to:

• je nezávislý a dokáže nestranně posuzovat a soudit;
• není kolegy vnímán jako „jeden z nás“, jeho názor je naslouchán jako názor odborníka na otázky zlepšování kvality;
• Pověst a další kariéra specialisty na Black Belt je zcela určována úspěšností jím realizovaných projektů v rámci konceptu Six Sigma, což vysvětluje jeho vysokou motivaci.

Specialisty s „černým páskem“ je možné najmout na částečný i plný úvazek. Pro hodnocení výsledků jejich činnosti jsou stanoveny „dolní a horní hranice přijetí“ – za rok práce je specialista této kategorie najatý na plný pracovní týden, by měl podniku přinést úspory z 500 tisíc na 1 mil. USD. Překročení spodní hranice tolerance znamená nesoulad kvalifikací, překročení horní hranice je nepravděpodobné. Koncept Lean Management, který byl poprvé vytvořen v japonských podnicích, má další faktory úspěchu. Vysoká organizace již není faktorem dosažení úspěchu, ale výsledkem. Dosažená vysoká organizace procesů (hlavních i pomocných) umožňuje podniku ušetřit značné množství zdrojů. Kromě toho, že koncept „Lean Management“ v sobě zahrnuje zásadně nové přístupy ke kultuře řízení a organizace podniku, nabízí také sadu nástrojů pro snížení nákladů a zrychlení procesů. Hlavní nástroje jsou již odborníkům na kvalitu dobře známé: just in time (just in time), 5S, kaizen (koncept neustálého zlepšování), value stream management (value stream management), poke-yoka (metoda ochrany proti chybám) atd. V tomto seznamu odborníci identifikují „řízení toku hodnot“ jako jeden z nejúčinnějších nástrojů při dosahování cílů konceptu „Lean Management“.

Koncept „Six Sigma“, který má americké kořeny, souvisí s japonským konceptem „Lean Management“ vzájemným zájmem o jediný proces. To je výrazně odlišuje od mnoha „ctihodných předchůdců“ zaměřených na univerzální pokrytí a spojuje je s koncepty nové generace, jako je „reengineering obchodních procesů“. Koncepty Six Sigma a Lean Management se skvěle doplňují.

Koncepce „Lean Management“ nestanoví požadavky na formu realizace koncepce a infrastrukturu k tomu potřebnou. Úspěch Lean Managementu proto do značné míry závisí na iniciativě a organizačních schopnostech manažerů, ale když se manažeři změní, vše se může zhroutit. Lean Management postrádá formalizovaný závazek vrcholového vedení, formalizované učení, plánované přidělování zdrojů, sledování úspěchu s nápravnými opatřeními atd.

Koncepce Lean Managementu není dostatečně zaměřena na potřeby spotřebitelů. Jejich spokojenost přímo nesouvisí s jejím hlavním cílem – eliminací ztrát a neproduktivních nákladů. V konceptu Six Sigma je zaměření na spotřebitele klíčovým prvkem. To potvrzuje skutečnost, že všechny hlavní metriky tohoto konceptu jsou založeny na sledování vztahu procesních parametrů a charakteristik produktu se specifikacemi stanovenými spotřebiteli. Klíčový princip konceptu Six Sigma DMAIC začíná definicí požadavků spotřebitelů: Definovat – definovat, Měřit – měřit, Analyzovat – analyzovat, Zlepšovat – zlepšovat, Kontrolovat – řídit.

V konceptu Lean Management jsou vady a nekonzistence považovány za jeden z hlavních zdrojů ztrát v podniku. Zároveň neuvažuje o statistických metodách řízení procesů k eliminaci plýtvání. Koncepce Lean Managementu není zaměřena na hledání zdrojů variability procesů a způsobů snižování variability, což je jeden z hlavních prvků konceptu Six Sigma.

Defekty, hlavní cíl Six Sigma, jsou jen jedním z mnoha druhů plýtvání v podnicích. V klasické teorii konceptu Lean Management je identifikováno sedm typů ztrát: nadprodukce, čekání, přeprava, činnosti nepřinášející hodnotu, skladová dostupnost, pohyb osob, produkce závad. Mnoho autorů zdůrazňuje další typy ztráty. Například „falešná ekonomika“, která spočívá v používání levných a nekvalitních surovin a materiálů, „diverzita“ v důsledku používání nestandardizovaných prvků v procesech.

Koncept Six Sigma nedělá paralely mezi kvalitou a spokojeností zákazníků na jedné straně a délkou a rychlostí procesů na straně druhé. Zároveň doba trvání procesu přímo souvisí se spokojeností zákazníků při poskytování služeb au výrobních procesů - se zmrazenými prostředky ve formě zásob, které jsou v pohotovosti. V konceptu Lean Management je klíčovou oblastí analýza času jako jednoho z hlavních zdrojů procesu.

Sada nástrojů konceptu Six Sigma omezuje možný rozsah řešených úloh. Zlepšování procesů v rámci metodiky Six Sigma je realizováno zejména snižováním variability procesů statistickými metodami a předěláváním procesů metodou DFSS (Design for Six Sigma - navrhování pro koncept Six Sigma). Metodologie Six Sigma promarňuje příležitosti ke zlepšení procesů, jako je snížení neproduktivních činností, snížení čekacích dob, snížení skladových a přepravních nákladů, optimalizace pracovních míst atd. Všechny tyto příležitosti plně realizuje koncept Lean Management.

Vyplnění výše popsaných „mezer“ v rámci integrovaného konceptu Lean Six Sigma ukazuje tabulka

Tato tabulka ukazuje, že v konceptu Lean Six Sigma jsou odpovědi na otázku „jak organizovat aktivity?“ převzato z konceptu "Six Sigma" a otázky "co dělat?" - především z konceptu "Lean Management". Koncept Lean Six Sigma zároveň využívá kombinovanou sadu měřených ukazatelů (metrik) a kombinovanou sadu metod a nástrojů pro implementaci zlepšování. Níže je uveden příklad sady metod a nástrojů používaných v konceptu Lean Six Sigma.

Praxe používání konceptu Lean Six Sigma v západních podnicích vám umožňuje dosáhnout výsledků sami v krátké době (asi rok):

• snížení nákladů na produkty a služby o 30–60 %;
• zkrácení doby poskytování služby až o 50 %;
• snížení počtu vadných výrobků asi 2krát;
• zvýšení bez dodatečných nákladů objemu provedených prací až o 20 %;
• snížení nákladů na projekční práce o 30-40%;
• zkrácení doby realizace projektu až o 70 %.

Grafické srovnání výkonnosti podniku pomocí integrovaného konceptu Six Sigma + Lean Management s výsledky samostatně aplikovaných konceptů Six Sigma a Lean Management je na obrázku.

Existují dva hlavní znaky, které naznačují přítomnost ztrát v procesech, kterým lze předejít. Prvním znakem jsou jakékoli změny probíhající v podniku, například zvýšení nebo snížení objemu výroby, rozšíření sortimentu, organizační změny, inovace atd. Druhým znakem je nedostatečná dokumentace procesů a nepochopení podstaty procesů ze strany zaměstnanců zapojených do procesu.

Před odpovědí na otázku „bude to fungovat?“ stojí za zvážení příklad, kdy jeden ze sedmi jednoduchých nástrojů kvality „nevydělal“ – metoda stratifikace dat. Po semináři v jedné z poradenských firem se podnikový specialista rozhodl analyzovat nashromážděná data o vadách.

Závady v podniku byly zjištěny následujícími metodami:

• metoda akustické emise,
• ultrazvukové ovládání,
• metoda vířivých proudů,
• magnetické částice atd.

Podnik neměl klasifikaci typů závad, které by mohly souviset s příčinami závad. Pole dat bylo stratifikováno podle metod detekce defektů a následně byla provedena analýza dat za celé období. Takový rozbor výsledků nedal, povaha dat neumožňovala další rozbor. Tím se zapomnělo na statistické metody a boj proti sňatkům vedl ke zvýšení pokut.

Abyste mohli začít zlepšovat projekty, nemusíte dokonale znát celou sadu nástrojů a metrik Lean Six Sigma. Princip 20/80 platí i ve vztahu k poptávce po znalostech specialistů na černý pás. Při realizaci 80 % projektů je využito méně než 20 % nástrojů prostudovaných těmito specialisty. Složitost aplikace konceptu Lean Six Sigma spočívá v jednoduchosti jednotlivých prvků. Většina problémů je způsobena nesprávným sběrem a přípravou dat, jako v popsaném příkladu. Existuje několik základních principů, které doprovázejí úspěch, jak při aplikaci jednoduchých statistických metod, tak při implementaci konceptu Lean Six Sigma:

• zájem o vedení;
• alokace zdrojů;
• zkušenosti z úspěšných projektů.

Zdroje při zavádění konceptu Lean Six Sigma zahrnují placený čas zaměstnanců, náklady na jejich zaškolení a pořízení finančních prostředků nutných na přípravu a realizaci projektů. Management si musí osvojit znalosti nezbytné pro kontrolu a řízení těchto činností. Výpočet požadovaných školicích hodin a nákladů na pracovní dobu pro realizaci projektů lze nalézt v kterékoli učebnici Six Sigma. Vedoucí projektu by měl mít praktické zkušenosti s účastí na úspěšných zlepšovacích projektech. Přes všechnu důležitost učení, zkušenost z účasti na jednom úspěšný projekt stojí za prostudování desítek příkladů z praxe.

Správná kombinace těchto technik v těžbě a hutnický průmysl Brazilský průmysl přináší znatelné výsledky. Web //www.industryweek.com hovořil o úspěšné aplikaci metodiky iTLS v podnicích skupiny Votorantim

To je zřejmé výrobních organizací Podniky orientované na zisk se zaměřují na dosahování cílových úrovní příjmů ze svých operací a spoléhají se na vlastní kapacitu a zdroje. Pokud nejsou cíle dosaženy, vede to k nízkým výnosům a vysokým úrovním zásob, což zvyšuje provozní náklady. V důsledku toho je výrazně negativně ovlivněna výše zisku a míra návratnosti investice. Tato situace také zanechává organizaci ve stavu stresu a určité prázdnoty kvůli zdánlivě paradoxní situaci, kdy se klíčové organizační zdroje stávají potenciální hrozbou pro budoucí zisky společnosti.

Pro zlepšení výkonnosti a zvýšení ziskovosti organizací je zvykem v rámci procesu neustálého zlepšování aplikovat různé techniky, jako např. Štíhlá výroba (Lin), 6-Sigma a Theory of Constraints of Systems (TOC). nicméně na dlouhou dobu nebyly provedeny žádné vědecké studie, které by mohly změřit účinnost a přínos používání takových metodologií ke zlepšení výkonnosti organizací. Z tohoto důvodu v období od roku 2003 do roku 2005. byl proveden rozsáhlý výzkum Tento problém, která také analyzovala účinnost sdílení tři z těchto technik v logickém sledu, a také porovnal výsledky získané s výsledky z použití pouze jedné z těchto technik.

Model integrované metody byl v rámci procesu neustálého zlepšování podroben řadě specifických testů známých jako iTLS. Tento model iTLS zahrnoval Teorii omezení systémů vytvořenou Eliyahu Goldrattem, techniku Lin výroba, běžněji známý jako Toyota Production System, a také 6-Sigma, metodika vytvořená společností Motorola. Tento model předpokládal použití zmíněných metod v určité posloupnosti, což přispělo k zaměření na klíč silné stránky každou z těchto metod.

Po 2,5 letech, během kterých 211 specialistů na procesy neustálého zlepšování implementovalo preferované metodiky ve 21 výrobních závodech, bylo dokončeno 105 projektů.

Studie umožnila měřit finanční efektivitu získanou aplikací každé z těchto metod. Statistická analýza ukázala, že metody Lin a 6-Sigma přispěly k získání významné finanční výsledky organizací, ve kterých byly uplatněny. Výsledky při samostatné aplikaci těchto metod byly přibližně stejné (získaná hodnota významné pravděpodobnosti (P-Value), rovna 0,622, nenaznačovala významný rozdíl mezi těmito dvěma metodami při analýze faktoru finanční efektivnost).

Jednou organizací, která zvolila integrovaný přístup, byla skupina společností Votorantim, čtvrtá největší soukromá organizace Brazílie, působící ve více zemích a v různých segmentech trhu, jako např těžební průmysl, hutnický, cementářský, celulózový a papírenský průmysl, ocelářský průmysl a také výroba ovocných šťáv. Pět závodů implementovalo integrovaný systém TOC, Lean a 6-Sigma, tzv. iTLS metodiku neustálého zlepšování, kterou v roce 2006 podrobně vyvinul a publikoval Dr. Reza Piratesh (Piratesh a Farah, 2006). Dvě z těchto továren, o kterých bude řeč níže, byly důlní továrnou a hutí.

V níže uvedené případové studii metodika iTLS úspěšně synchronizovala produkci a využila stávající produkční kapacita aby byla zajištěna stabilita procesu. Tato metodika byla aplikována bez překážek díky zapojení pracovníků organizací a jejich silnému zaměření na úspěch. Model integrovaného systému TOC, štíhlá výroba a modely 6-Sigma (iTLS)
iTLS kombinuje tři výkonné komponenty - Lin, 6-Sigma a TOC - optimálně je sladí a synchronizují:

• zaměření pouze na několik kritických prvků, které omezují aktivity společnosti jako celku, pomocí TOC;
• odstraňování vad ve výrobě detekcí tzv. „skrytých továren“ v rámci metodiky Lin;
• snížení možnosti nežádoucí variability pro zajištění stability procesu prostřednictvím 6-Sigma.

Využití tohoto integrovaného systému neustálého zlepšování výroby umožnilo zajistit přeměnu kapacit a zdrojů zapojených do výrobního procesu na stabilní výrobu, která generuje příjem s vysokým podílem na zisku.

Výsledek

Následující případová studie je stručným popisem zkušeností s aplikací metodologie iTLS v několika brazilských konglomerátech, mezi které patří těžařské závody, úpravny rud a hutě. Ve všech případech, kdy je aplikována metodika iTLS, se během 3-4 měsíců výrazně zvýšila průchodnost výroby. Pokračující používání této techniky během následujících 3-4 měsíců umožnilo stabilizovat výrobní procesy spolu s dosažením strategicky důležitých cílových objemů výroby, což bylo dříve považováno za téměř nemožné.

Nový výrobní čísla výrazně převýšily předchozí a investice do dalších kapacit nebyly nality. Výsledkem bylo dosažení vyšších ukazatelů výnosů, zisku a návratnosti investic.

Praktický příklad

Počáteční podmínky:
Žádný ze závodů nemohl dosáhnout cílového objemu výroby, dobrý výkon výroby byl pouze ojedinělý, což vedlo ke ztrátě příjmů v důsledku pozdních dodávek.
Manažeři závodů byli pod neustálým tlakem kvůli nedosahování strategických výkonnostních cílů a v důsledku toho se celkový výkon organizace zhoršoval.

Byly pozorovány další nežádoucí jevy:

• Stanovené cíle nebyly splněny.
• Počet přijatých akcí byl velký a stále rostl, takže bylo obtížné tyto akce zvládnout.
• Rostoucí tlak na získávání více a více zdrojů.
• Zaměstnanci si zoufali; zazněl názor: "čím více se snažíme, tím méně dosáhneme."
• Pátrání po pachatelích na straně jedné a jejich neustálé omlouvání se na straně druhé spolu s přístupem nezasahování některých zaměstnanců vytvářely negativní atmosféru, ve které nedocházelo k pozitivní spolupráci mezi zaměstnanci.
• Produktivita zdrojů byla velmi nízká.
• Nedostatek nezbytných preventivních opatření.
• Apatie zaměstnanců.

aplikace

Model iTLS byl aplikován současně na všechny rostliny. Jejím cílem bylo stabilizovat a zlepšit výrobní procesy, aby byla zajištěna optimální interakce s trhem. Byly tam 4 hlavní prvky:
1) Použití nástroje TOC „Drum-buffer-rope“ k identifikaci omezení výrobního procesu a naplánování omezující části:

• Zdroj „buben“, který nastavil rychlost tahu pro výrobu a nastavil TACT pro dodávání (tj. výroba začala fungovat tak, aby přímo reagovala na požadavky zákazníků) vyrobených produktů na trh.
• Vytváření vyrovnávacích pamětí souvisejících se zdrojem „buben“ a poskytování ochrany proti vznikajícím odchylkám ve výrobním procesu a v expedici.
• Tahové uvolňování materiálů („lano“), které zajišťuje synchronizaci výrobního procesu se zdrojem „buben“.

2) Využití nástrojů Lean k identifikaci fází odpovědných za výskyt výrobních vad a jejich vyloučení z výrobního procesu za účelem zvýšení jeho efektivity.
3) Aplikace nástrojů 6-Sigma k zajištění udržitelnosti provedených změn zavedením statistické kontroly nad výrobními procesy.
4) Zavedení osvědčených šablon a metodologií pro řešení vznikajících problémů, které jsou k dispozici pracovníkům a řídícím pracovníkům, aby bylo zajištěno, že každá z těchto skupin zaměstnanců může samostatně zajistit neustálé zlepšování svých procesů.

Existuje přímá úměra mezi reakcí na práci „bubnového“ zdroje v kombinaci s udržením stability výroby a ukazatelů finanční efektivity. Jakmile byl nalezen „buben“ na základě stanovení optimální kapacity omezení, jeho provoz se stal klíčovým momentem pro uvolnění materiálů a realizaci zásilek.

Omezení zdrojů muselo být chráněno před možnými odchylkami, ke kterým došlo ve fázích výrobního procesu, které mu předcházely v důsledku vzájemně závislých operací. Účelem toho bylo zajistit plné využití požadované kapacity tohoto zdroje. V organizacích s nepřetržitým výrobním procesem byla ochrana omezujícího zdroje, který je výchozím bodem pro organizaci „buben“ a expedičního oddělení, provedena vytvořením vyrovnávacích pamětí dané velikosti, které zásobují tento zdroj během výpadků výroby. zajistit nepřetržitou výrobu a nepřerušené dodávky.

Jakmile byly zavedeny vyrovnávací paměti požadované velikosti, začaly absorbovat všechny negativní odchylky, které potenciálně ovlivňují omezení zdrojů a proces přepravy. Bylo důležité pochopit, že když takové odchylky ovlivnily vyrovnávací paměť, objem vyrovnávací paměti se zmenšil a bylo třeba ji obnovit. Jeho doplnění bylo možné díky využití přebytečné kapacity před omezením zdrojů ("buben") a expedičním oddělením (~10%). V podstatě to byly ochranné síly. Jejich použití v případě potřeby a umožnilo doplnit zásobníky.

Jakýkoli výrobní krok, který byl menší než 110 % „bubenu“, byl tedy považován za omezení, protože by mohl mít potenciálně globální negativní vliv na rychlost průchodu. Mohlo by se zdát, že aktivita byla v tomto případě dočasně nevyrovnaná. Pracovní čety se však poté pustily do práce na maximalizaci hodnoty výrobního procesu snížením a stabilizací zmetkovitosti. K tomu byly použity nástroje 6-Sigma pro snížení variability.
Tento model zahrnoval řízení rezerv za účelem optimalizace rozhodovacího procesu založeného na interpretaci stavu rezerv v určitých časových okamžicích. Hlavním zdrojem informací pro management se staly buffery, které jim umožňují sledovat, co se děje ve výrobním procesu, předcházet potenciálním hrozbám, určovat příčiny jejich vzniku a přijímat rozhodnutí přispívající k procesu neustálého zlepšování. K tomu byly použity nástroje Statistical Process Control.

Podobnost výsledků získaných pomocí iTLS modelu byla v souladu s očekáváním. Níže jsou uvedeny některé výsledky, kterých byla každá rostlina schopna dosáhnout:

• Produkce vzrostla o 10 %, což umožnilo uspokojit požadavky spotřebitelů o 100 %, aniž by bylo nutné přitahovat další kapitálové investice.
• Zisk vzrostl o 5 %.
• Doba návratnosti každé společnosti byla zkrácena na několik měsíců av jednom závodě to bylo pouze 28 dní – historicky nejnižší úroveň.
• Výrobní procesy se stabilizovaly, což umožnilo dosáhnout dříve předpokládaných strategicky důležitých cílových objemů výroby.

Eugenio Germont, generální ředitel Votorantim Metais Unidade Tres Marias, uvedl, že „…uspěli jsme v tomto ambiciózním podniku…a proto jsme dosáhli všech cílů, které jsme si stanovili…“

Synergie v aplikaci CBT, Lean a 6-Sigma, vyjádřený v modelu iTLS, se stal nástrojem pro poskytování rychlého a efektivního zvýšení produktivity v těžebních a hutních provozech. To zase umožnilo plnit závazky vůči zákazníkům na 100 %. Tento model využíval nástroje Theory of Constraints pro zaměření na oblasti vyžadující změnu, metodiku Lean pro odstranění výrobních vad a systém 6-Sigma pro řízení výrobního procesu a z toho plynoucích odchylek.

Syntéza dvou osvědčených a oblíbených metod řízení a optimálního přizpůsobení výrobního procesu, které se vzájemně doplňují, nese název Lean Six Sigma.

Cílem integrace konceptů bylo vytvořit systém se synergickým efektem, který by bylo možné aplikovat na jakýkoli podnik bez ohledu na obor činnosti a velikost.

Koncept „Six Sigma“ vynahradil některé nedokonalosti konceptu „Lean Manufacturing“ a naopak.

Zkušenosti s používáním komplexního syntetizovaného procesu byly poprvé popsány v roce 2001 a po 2 letech bylo publikováno několik knih s podrobným přehledem teorie a praxe Lean Six Sigma. V důsledku toho se ukázalo, že koncepty mezi sebou podmíněně „rozdělily“ veškerou procesní rozmanitost: „Lean“ ukázal, co je třeba udělat, a Six Sigma ukázal, jak k tomu organizovat aktivity.

Jak se koncepty vzájemně doplňují?

Koncepce „štíhlé výroby“, která změnila kulturu výroby, postupem času rozšířila sadu nástrojů, zahrnovala myšlenky hodnotového toku, metodu ochrany před chybami a byla transformována do „štíhlého řízení“ (Lean).

Na konci 20. století byly oba tyto koncepty (Lean a Six Sigma) nejoblíbenějšími oblastmi podnikového poradenství v řízení kvality, protože počet úspěšných implementací v poměru k celkovému počtu implementací se ukázal být vyšší než pro další metody řízení kvality. Společně prokázali ještě větší efektivitu.

Jak Six Sigma doplňuje Lean:

1. Lean nestanoví požadavky na infrastrukturu potřebnou k implementaci konceptu. Řešení této problematiky závisí na iniciativě manažerů a jejich organizačních schopnostech a při změně složení manažerů nastávají potíže s přechodem. Six Sigma pomáhá formalizovat povinnosti vrcholového managementu podniku, tvoří plán alokace zdrojů a sledování úspěšnosti jejich rozvoje.
2. Koncept Lean není tak striktní jako v Six Sigma, důraz je kladen na potřeby spotřebitelů. Uspokojení požadavků z eliminace výrobní náklady a nevýrobní ztráty závisí nepřímo, zatímco v Six Sigma popis principů konceptu DMAIC začíná definicí požadavků spotřebitelů: Definujte, měřte, analyzujte, vylepšujte, kontrolujte (rusky: Define. Measure. Analyze. Improve. Manage ).
3. Defekty jsou v rámci konceptu Lean uváděny jako hlavní zdroje výrobních ztrát, ale metody statistického řízení pro jejich odstranění jsou předepsány v Six Sigma.

Jak Lean doplňuje Six Sigma:

1. Six Sigma popisuje metody odstraňování defektů, ale kromě defektů zmiňuje Lean Management také čekání, přepravu, nadprodukci, zásoby, pohyb lidí a aktivity nepřinášející přidanou hodnotu. Někdy odborníci také zdůrazňují používání nekvalitních surovin („falešná ekonomika“) a rozmanitost v důsledku nestandardizovaných součástí procesu.
2. Six Sigma nevysvětluje vztah mezi spokojeností zákazníka (kvalitou) a trváním procesu. Díky systému Lean je pojem „čas“ zaveden jako klíčový.
3. Lean rozšiřuje rozsah, který Six Sigma popisuje, přidává eliminaci neproduktivních činností, optimalizaci pracoviště, snižování zásob, snižování nákladů na dopravu a další.

Oba základní systémy se přitom vyznačují orientací na jediný proces (na rozdíl od konceptů, které jim předcházely, snaha o univerzální pokrytí). Tato originalita byla zachována syntetizovaným konceptem.

Aplikace systému Lean Six Sigma v průmyslu

Oba základní systémy kteří vytvořili synergický koncept Lean Six Sigma jsou „živé“ systémy. Poté, co prošly několika „testy“ v průmyslovém i neprůmyslovém sektoru, se koncepty staly univerzálními - použitelné se stejným úspěchem v různých průmyslových odvětvích. Na příkladu logistiky lze ukázat využití komplexu Lean Production + Six Sigma v sektoru služeb.

Průběžná doba se podle Littleova vzorce rovná objemu nedokončená práce, děleno průměrnou mírou dokončení práce (množstvím práce, kterou jeden zaměstnanec vykoná za určité období). Aby se zkrátila doba realizace, je syntéza systémů Lean a 6 Sigma v logistice zaměřena na optimalizaci ve 3 hlavních oblastech:

1. Logistický proces je pomalý proces, a proto je nákladný. (Více než 50 % pomalých procesů je spojeno s odpadem bez přidané hodnoty).
2. Rychlost služeb v logistice se snižuje díky značnému podílu nedokončené výroby. Výsledkem je, že asi 90 % času je dílo považováno za nedokončené, což snižuje spokojenost spotřebitelů.
3. Směr je založen na Paretově principu, charakteristickém pro pomalé procesy: 80 % nákladů je výsledkem 20 % akcí. Identifikací a snížením těchto 20 % se aktuálnost zvýší na 99 %.

Specifikem logistiky je také to, že tvoří zhruba třetinu tržeb. Výpočty ukazují, že 10 % závad v logistice prodlužuje dodací lhůtu o 38 % a WIP o 53 %. Významná část nákladů se týká logistiky vrácení. V závislosti na iniciátorovi návratu může být důvodem:

• nespokojenost koncových uživatelů uplatňujících záruku vrácení peněz,
• problémy s instalací a používáním (s následným návratem manželství),
• opravy spojené s vícenásobným odesláním zboží v obou směrech,
• datum expirace a ekologická bezpečnost atd.

Například v internetovém obchodování ve Spojených státech dosahuje návratnost elektroniky a high-tech produktů podle různých odhadů 50–80 %. To zvyšuje počet problémů pro průmysl, který byl původně vytvořen a nastaven pro přímý pohyb, bez rozsáhlého zpětného toku a který nebyl připraven vést účtování vratek, likvidaci zboží atd.

Z výše uvedeného vyplývá, že zpětný tok by měl být vyladěn stejně pečlivě jako tok přímý a zároveň by se měl snížit počet operací nepřinášejících přidanou hodnotu. To může pomoci např. počítačové programy, který by byl kompatibilní s informačními systémy všech oddělení a umožňoval by tvorbu skupinových objednávek, jejich řazení podle dodacích lhůt, typů produktů, priorit atd. Obecné úkoly zůstávají stejné jako u výroby produktů – snížení variability při vstup, snížení počtu přepínání mezi úkoly, standardizace platformy v rámci cyklu při zachování sortimentu, který odpovídá potřebám klienta atd.

Logistika je častou aplikací konceptů Lean a Six Sigma v odvětví služeb, ale ilustruje to společné rysy aplikace systému.

Efektivita Lean Six Sigma v číslech

Zavedení Lean Six Sigma se projevuje jak v ekonomickém růstu, tak ve zlepšení atmosféry v týmu, což se v konečném důsledku projevuje i na ekonomice – vzniká kultura sehrané týmové práce, rychlá výměna informací a konkrétních znalostí. Výsledkem je implementace integrovaného konceptu:

• zrychluje procesy o 20-70%;
• zlepšuje kvalitu služeb a vyráběných produktů o 20-40%;
• zvyšuje celkovou účinnost o 10-30% (oproti samostatné implementaci jednoho ze základních systémů).

Implementace konceptu je často obtížnější, než se očekávalo. Nastupuje „lidský faktor“, v požadavcích jsou vnitřní rozpory, statistický proces se stává cílem sám o sobě, nikoli metodou odhalování vad.

Mezi časté chyby zmiňují i ​​přetěžování zadanými úkoly, kdy je například 100 technických transformací na 100 identifikovaných potřeb zákazníků. Jenže tento na první pohled „zvedací“ objem obnáší plánování a regulaci asi 10 tisíc vztahů, což výrazně komplikuje realizaci. V takových případech se doporučuje nepřevádět vše najednou, ale zaměřit se na kritické potřeby klienta vybrané pomocí seznamu priorit.