KORRALDAJA, JUHTI JA JUHTI TÖÖTUBA JA INSTRUMENDIKOMPLEKT LUGEJA EESMÄRK Soovin teile anda vahendid - täpselt vahendid, siin töötab see sõna - eneseorganiseerumiseks. Et saaksite omandada teatud töötehnika: “tehnika” komplektina

5. 2. Kuus omavahel ühendatud võrku Mudeli põhistruktuur joonisel fig. 5-1 näitab ainult ühte võrku, millel on algeline diagramm tasemete ja tariifide vaheliste teabeühenduste kohta. Tegevuse kajastamiseks tööstusettevõte, mitu omavahel ühendatud

Six Sigma töötati välja 90ndatel uus meetod riskijuhtimine. Seda nimetati kuueks sigmaks (kuueks sigmaks). Esimest korda kuulsin seda terminit Jack Welchilt General Electricust ja mõistsin selle tähtsust, kui Jim McNulty, endine

Tööriistakast – kasutage neid, mis praegustes turutingimustes töötavad. Kui kauplemispäevik on käes, on aeg otsustada, milliseid näitajaid graafikutel kasutada. Paljude kauplejate ebaõnnestumise põhjuseks on soovimatus mõista, et nende lemmik

Mis on Lean Manufacturing? Lean tootmine ehk "Toyotism" on lähenemisviis, mille eesmärk on luua raiskamata ja kuludeta, kompaktne ja tõhus tootmine. Seda kutsuti "Toyotismiks", kuna seda rakendati esmakordselt Toyota tehastes ja sellest sai

Toyota tootmissüsteem (TPS) ja Lean Manufacturing Toyota tootmissüsteem on ainulaadne lähenemine tootmisele. Just tema pani aluse säästliku tootmise liikumisele, millest (koos Six Sigma kontseptsiooniga) sai üks domineerivamaid.

Kuus sammu mängu mängimiseks kõrgeim vorm uurimine. Albert Einstein Nüüd kogume saadud teadmisi. Nüüd on meil kõik mängulisuse süsteemi loomiseks vajalikud ehitusplokid. 5. tasemel näeme, kuidas oma plaani ellu viia, võttes arvesse järgmist

Kvaliteedijuhtimine: kuus sigmat Sigma väärtus on kreeka täht, mida kasutatakse statistikas, et mõõta kõrvalekaldeid täiuslikkusest antud protsessis. Kuus sigmat tähendab 3,4 defektset osa miljoni kohta ehk 99,9997% töökindlust. Six Sigma eesmärk on täiustada

Kuue sigma standardid Ümberkorralduse oluline tunnusjoon selle rakendamisel oli keskendumine kvaliteedi parandamisele. “Meie tooted peavad olema head, sest tavaliselt võtame tasu rohkem raha kui konkurents,” ütles praegune Caterpillari edasimüüja meile. Siiski võib ettevõte

Six Sigma ja Leani tekkimine Caterpillaris Caterpillari konsultant Kevin Giovanetto kirjeldas ettevõtte Six Sigma rakendamist Caterpillari sisearuandes/raamatus nimega Giant Steps. Teeme selles esitatu lühidalt kokku

Mis on Six Sigma ja kuidas see on Lean Manufacturingiga seotud? Six Sigma on metoodika, mis on spetsiaalselt loodud toote kvaliteedi parandamiseks ja defektide kõrvaldamiseks. Six Sigma loob meeskonnad inimestest, kes teevad koostööd, et tuvastada ja

Caterpillar ja Lean Manufacturing Lean on jäätmete kõrvaldamine; sellel kontseptsioonil pole aga tunnustatud autorit. Benjamin Franklin, Frederick Winslow Taylor, W. Edward Deming, Henry Ford ja Genichi Taguchi on vaid mõned inimesed, kes panustasid

Caterpillari Lean Six Sigma eesmärkide skaala 2000. aasta detsembris veenis Glen Barton oma juhtkonda nelja eesmärgi saavutamiseks, veenis ja sundis seda saavutama: 1. Saavutada viie aasta jooksul 30 miljardi dollari suurune käive ja tulu.2. Vähendage kulusid

Miks on Leani ja Six Sigma roll Caterpillari ajaloos nii oluline? Veetsime peatükid 12–14, töötades välja finantsmudeli, mis ennustab Caterpillari tegevust aastatel 2013–2020. Pakume välja kolm stsenaariumi, mis kirjeldavad kõige rohkem

Michael George Peatükk teosest Lean Six Sigma in Service. Kuidas Lean Speed ​​​​ja Six Sigma kvaliteet parandavad äritegevust
Kirjastus "Mann, Ivanov ja Ferber"

Riis. 2. Normaaljaotus Normaaljaotuse piirid on 6 a

Six Sigma mõõdikud võimaldavad võrrelda tegelike tulemuste jaotust vahemikuga vastuvõetavad väärtused(kliendi nõuded). Defekt on igasugune väärtus, mis ei vasta kliendi nõudmistele. Mida suurem on jaotuskõvera alune pindala kliendi nõudmiste vahemikku, seda kõrgem on sigma tase. Erinevate protsesside võrdlemiseks kasutatakse defektide arvu asemel mõistet defektide "protsent" (või "defektid miljoni võimaluse kohta").

Six Sigma on protsess, mis annab 3,4 defekti miljoni võimaluse kohta, arvestades eeldatavaid hälbeid.

Siin on üks näide: iga ettevõte, kes plaanis Fort Wayne'is ehitust arendada, avastas peagi, et äritegevus selles linnas on pehmelt öeldes problemaatiline. Muuhulgas ainuüksi vajalike lubade hankimine võttis sageli aega ligi kaks kuud (keskmiselt 51 päeva). Munitsipaaltöötajate meeskond võrdles ja tuvastas lüngad, mis takistasid Fort Wayne'il konkureerimast teiste linnadega, kus sarnane probleem lahendati vähem kui kuu ajaga.

Meeskond, kelle ülesandeks oli lubade andmise protsessi täiustamine, tuvastas peagi kõige olulisemad sammud, kõrvaldas üleliigsed sammud ja töötas välja standardiseeritud protseduurid koos selgete juhistega. Kui protsessi hakati uuel viisil rakendama, anti 95% lubadest välja vähem kui 10 päevaga. Paljud kliendid – ettevõtted, kes olid varem Fort Wayne’i ehitama tõrksad – märkasid seda paranemist kohe.

Lean Manufacturing ABC

Igal erialal on oma keel ja säästlik tootmine pole erand. Leani võimaluste mõistmiseks ja uurimiseks peate kasutama mitmeid termineid (neid kõiki kohtate selles raamatus).

Juhtimisaeg ja protsessi kiirus

Tarneaeg näitab, kui kaua kulub toote või teenuse tarnimiseks alates tellimuse kättesaamisest. Little'i seadusena tuntud lihtne valem (seda tõestanud matemaatiku järgi) aitab mõista teostusaega mõjutavaid tegureid:

See võrdsus võimaldab meil määrata, kui kaua kulub tööühiku sooritamiseks (teostusaeg), arvestades pooleliolevate tööde mahtu (lõpetamata tööd) ja tööde mahtu, mida saame teha päevas, nädalas jne. (tootlikkus).

Little'i seadus tähendab palju enamat, kui esmapilgul võib tunduda. Enamikul meist pole aimugi jõudlusest, rääkimata dispersioonimääradest. Juba ainuüksi mõte sellest, et peame järgima tellimuse täitmise protsessi iga sammu – eriti kui selline protsess kestab mitu päeva või nädalat – teeb meid meeleheitele. (Mõelge tagasi Fort Wayne'i linna lubade saamise ajaloole ja kujutage ette, mis tunne on jälgida protsessi, mis võtab aega 51 päeva.) Selles võrrandis sisalduvate kahe muutuja väärtustega saame määrata kolmanda. Teisisõnu, kui teate WIP-i ja tootlikkust, saate määrata teostusaja. Kui teate teostusaega ja tootlikkust, saate hinnata protsessi WIP-i.

Lõpetamata tootmine

Mõnikord väldivad teenuste osutamisega tegelejad mõistet "lõpetamata toodang", kuna seda mõistet seostatakse traditsiooniliselt tootmisliiniga. Mõiste ise on aga rakendatav peaaegu iga protsessi jaoks. Kui tunned vajadust ümber kujundada see termin lean tootmine seoses teie tegevusega, proovige mõelda WIP-ist kui protsessi "asjadest". Need "objektid" võivad esindada klientide nõudmisi, töödeldavaid kviitungeid, telefonikõned tuleb vastata, aruanded, mida tuleb täita jne – see viitab igale lõpetamist ootavale tööle. Peaaegu kõikjal selles raamatus kasutatakse mõistet "töö pooleli". Kui sellega silmitsi seisate, mõelge enda tööd ja selle kohta, kui palju tegemata asju on teie laual, mis ootavad teie arvutis või automaatvastajas. Kõik see on pooleliolev töö.

Lean tootmise eesmärk on luua tingimused, et teil oleks piisavalt ressursse ja töö toimuks etteantud tempos vastavalt kliendi soovidele. Veelgi olulisem on see, et Lean võimaldab standardiseeritud protsessi kaudu kiiresti reageerida klientide signaalidele, mis tähendab, et see muudab protsessi prognoositavaks, juhitavaks ja stabiilseks.
Jim Kaminsky, Bank One'i asepresidendi abi

Viivitused / ooteajad

Käimasolev töö tähendab, et tööd ootavad tegemist. Lean keeles on see töö "järjekorras"; ja aega, mille jooksul sellega ei tegeleta, nimetatakse "ooteajaks". Järjekorras olev aeg on viivitus, olenemata kestusest ja põhjustest.

Väärtust lisav ja väärtust mitte loov töö

Kui hakkate töö kulgu jälgima, saab teile selgeks, et mõned tegevused lisavad kliendi seisukohalt väärtust (ja nimetatakse sel põhjusel lisandväärtustööks). Et testida, kas antud töö lisab väärtust, küsi endalt, kas teie klient oleks nõus selle eest maksma, kui ta teaks, et see sisaldub toote üldhinnas. Kui ta suure tõenäosusega keeldub selle eest maksmast või eelistab äri ajada tarnijaga, kellel selliseid kulusid pole, siis räägime tööst, mis väärtust juurde ei anna.

Protsessi efektiivsus

Iga teenuse osutamise protsessi puhul on väga oluline näitaja, kui suur osa tsükli koguajast kulub väärtust lisavatele tegevustele. See indikaator näitab samaaegselt kadude osakaalu ja seda nimetatakse protsessitsükli efektiivsuseks. See on lisandväärtuse aja ja kogu teostusaja suhe:

Protsessi tõhusus = kliendi väärtuse lisamise aeg / kogu teostusaeg.

Kui protsessi efektiivsus on alla 10%, on protsess ülekoormatud väärtust mitteloovate jäätmetega ja seda saab parandada.

Kaotused

Nagu äsja näitasime, on raiskamine kõik see, mis kliendi seisukohast väärtust juurde ei anna: aeg, kulu, töö. Teatud kaotused on kõigis organisatsioonides, kuna kõikjal on nõrkusi. Just nemad tuleks optimeerimise käigus kõrvaldada. Mis tahes tegevuse kahjude maht on võrdeline töö käigus tekkivate viivituste kestusega. Lean tootmine õpetab meid jäätmeid ära tundma ja kõrvaldama, selle asemel, et mõistuseta mööda teed järgida. Lean tootmise praktikas eristatakse seitset liiki jäätmeid.

Peamised lean õppetunnid

Eelnev võimaldab teha mõned pealtnäha väga lihtsad, kuid äärmiselt olulised järeldused, mis ütlevad, et säästliku tootmise abil saame kiiresti parandusi saavutada. Siin on leiud, mida arutatakse üksikasjalikumalt allpool.

1. Enamik protsesse ei ole "lahjed" ja nende protsesside efektiivsus on alla 10%.
2. Lõpetamata tööde vähendamine on esmatähtis (kuna te ei saa kontrollida pooleliolevaid töid, ei saa te kontrollida ka teostusaega).
3. Iga protsess peaks töötama "tõmbe" süsteemis, mitte "tõuke" süsteemis, mis välistab teostusaja dispersiooni.
4. Umbes 20% tööst põhjustab 80% kõigist viivitustest.
5. Te ei saa parandada seda, mida te ei näe: peate protsessi visualiseerima andmete põhjal.

1. tund Enamik protsesse ei ole "lahjad"

Ma arvan, et te ei imesta, kui saate teada, et "lahjete" teenindusprotsesside puhul on suurem osa tööst – 50% või rohkem – väärtust mitte lisavates tegevustes. Seda saab visualiseerida protsessikaardil, kasutades värve või muid tehnikaid, et visuaalselt eristada väärtust lisavat tööd väärtust mitte lisavast tööst. Jah, joon. 3 on kujutatud Lockheed Martini meeskonna koostatud põhiplokk-skeemi esialgne fragment. See meeskond leidis, et 83% tööst, mis tehakse ostutellimuse esitamise ja toote kättesaamise vahel, ei lisa väärtust (st on raiskamine). Nende hulka kuuluvad vigade parandamine, hulgimüüjatelt hinnapakkumiste küsimine (kuigi hinnad saab eelnevalt kokku leppida), parandatud jooniste hankimine ja muud toimingud, mis on põhjustatud protsessi varasemates etappides toimunud viivitustest.

Kas kiirus võib kvaliteeti kahjustada?

Oleme kõik olnud olukordades, kus nõue “kiiremini töötada” on tekitanud kvaliteediprobleeme ja selle tulemusel protsesse aeglustanud. Seetõttu oleks täiesti põhjendatud karta: kas protsessi kiirendamisele suunatud lean lähenemine toob kaasa kvaliteedikahju? Seda ei juhtu. Miks? Kuna Lean vähendab aega, kõrvaldades mitteväärtust lisavad tegevused, kaotades järjekorrad, vähendades aega väärtust lisavate tegevuste vahel jne. Lean jätab tavaliselt kliendile väärtust pakkuvad kriitilised protsessietapid puutumata. Six Sigma tööriistade kasutamine väärtust loovates operatsioonides vähendab defektide arvu, mis omakorda kiirendab väärtust lisavate etappide läbimist.

Kuid kuna need etapid moodustavad tavaliselt vähem kui 10% kogu teostusajast, on väärtust lisavate protsesside kiiruse suurendamisel kogu protsessi kiirusele vähe mõju. Mõju suureneb märgatavalt ainult siis, kui väärtust mitte lisavad tegevused on kõrvaldatud.

Riis. 3. Lihtne vooskeem (illustreerib väärtust lisavaid ja väärtust mitte lisavaid tegevusi)

Lockheed Martini tarnekeskuse meeskond on leidnud, et suurem osa tööst alates ostutellimuse tegemisest kuni materjalide kättesaamiseni on jäätmed (lisandväärtus puudub). Võeti meetmeid vigade, väljajätmiste ja viivituste kompenseerimiseks protsessi varasemates etappides, samuti meetmeid heterogeensete ülesannete tohutu mitmekesisuse (keerukuse) vähendamiseks. Väärtusvoo täpsem täpsustamine (mis esindab 248 etappi nõutud üksikasjalikkuse tasemel) ja sellele järgnev keerukuse vähendamine standardimise kaudu kõrvaldas suure osa raiskamisest. Nende täiustuste tulemused on võimaldanud ettevõttel hankekulusid poole võrra vähendada.

Õppetund number 2. Esmane ülesanne on pooleliolevate tööde vähendamine

Tuleme tagasi Little'i seaduse juurde.

Juhtimisaeg = WIP / tootlikkus.

See võrdsus ei ole ainult teoreetiline konstruktsioon, sellel on palju praktilisi tagajärgi. Esiteks näitab see, et tarneaja lühendamiseks on kaks võimalust – kas WIP-i vähendamise või tootlikkuse suurendamise kaudu. Igas toimingus, mis ei hõlma otsest kontakti kliendiga, st kus pooleliolev töö on tellimused, e-kirjad või aruanded, mitte inimesed, on pooleliolevate tööde mahtu palju lihtsam kontrollida kui tootlikkuse tõstmiseks. Tegelikult saate kiirendada mis tahes protsessi – säästa aega – lihtsalt vähendades WIP-i ja tehes mitte midagi tootlikkuse suurendamiseks.

See järeldus selgitab, kuidas säästliku tootmise põhimõtteid rakendades on võimalik kiiresti positiivseid tulemusi saavutada. Ajaühikus töötlemiseks laekuva töö mahtu tuleks piirata ainult nii palju kui võimalik. Järgnevalt selgitatakse, mida teha, kui pooleliolev töö on "inimesed" ja parim viis teostusaega säästa on ühendada lisavõimsus tootlikkuse suurendamiseks.

Miks peaksime pooleliolevaid töid eelistama? Selle mahu vähendamiseks on vaja ainult intellektuaalset kapitali. Tootlikkuse tõstmine nõuab investeeringuid või palgafondi suurendamist, mis mõlemad avaldavad negatiivset mõju investeeritud kapitali tootlusele ja seega ka aktsionäride väärtusele. Little'i seadus loob matemaatilise aluse, mis võimaldab meil rakendada säästlikke tootmismeetodeid mis tahes protsessis.

Õppetund number 3. "Kuidas seda neetud tööd vähendada?" ("tõmbe" süsteemi loomine)

Heitke pilk omale töökoht. Kas teie kast on täis Meil lugemata sõnumid? Kas teil on pikk meilide loend, mille ülevaatamine võtab päevi? Kas teie automaatvastaja keeldub uusi sõnumeid vastu võtmast? Kas keegi ootab teie töö tulemusi?

Kõik need on erinevad pooleliolevad töövormid, tööd, mida keegi teine ​​– kolleeg või klient – ​​ootab. Kehva uustulnukana teate, et tsükliaja ja raiskamise vähendamiseks peate vähendama WIP-i. Teate, et pooleliolev töö on nagu autod kiirteel: kui autosid on rohkem, siis liikluse kiirus ummistunud teel langeb! Aga kuidas seda teha?

Loomulikult ei saa te kliendile suunatud protsessides pooleliolevaid töid piirata, kui pooleliolev töö seisneb selles, et kliendid ootavad teenust või soovivad toodet osta (sellistes olukordades on teostusaja säilitamiseks või vähendamiseks ka teisi viise) .

Iga töö puhul, mille ees pole klienti, on WIP vähendamise võti Little's Law. Lean-teenuse protsessides on etapp, mis eelneb protsessile endale, etapp, kus sisendtegurid (tööpäringud, tellimused, kõned jne) "akumuleeritakse". Siis keegi kontrollib nende "tegurite" sisestamist protsessi.

Mõelge järgmisele näitele. Sõltumatud turustajad hinnangute määramiseks ehitustööd vajasin turundusosakonnalt teavet kommertspakkumiste kohta. Nad olid rahulolematud, et turundusosakonnal kulus selle teabe esitamiseks kaks kuni kolm nädalat. Neile sobiv periood oli kolm päeva.

Töögrupp kogusid mitme nädala jooksul andmeid, mis näitavad, et turundustöötajad suudavad töödelda keskmiselt 20 pakkumist päevas. Edasimüüjad soovisid garanteeritud 3-päevast tarneaega; saadud andmed näitasid, et kõrvalekalle protsessis eeldas rangemat eesmärki 2,4 päeva.

Kui palju pooleliolevaid töid selles protsessis lubatud oli? Pöördudes Little'i seaduse poole ja asendades valemiga 20 (tootlikkus) ja 2,4 (teostusaeg), sai töörühm maksimaalselt pooleliolevat tööd 48 ettepanekuga – see on igal ajahetkel "töös olevate" ettepanekute arv.

Tarneaeg = 2,4 päeva = (WIP = 48 pakkumist) / (Tootlikkus = 20 pakkumist päevas).

Sellise süsteemi haldamiseks lõid nad stendi, kus kuvatakse visuaalselt teavet töödeldavate ettepanekute arvu kohta. Pooleliolevate tööde limiit oli 48 päringut, nii et kuni nende arv langes 47-ni, ei saanud osakonna töötaja hakata uusi taotlusi töötlema, nagu on näidatud joonisel fig. neli.

Saladus, mis selle süsteemi tööle paneb, on joonise 1 vasakpoolses alumises nurgas. 4, mis näitab draivi sildiga "sisend". (Sõltuvalt teie töö iseloomust võib see hoidla olla füüsiline konteiner või elektrooniline andmebaas.) Päringud ei sisene ametlikult protsessi, kui need on toorainereservuaaris. Ainus signaal protsessi sisendisse töö andmiseks on protsessi väljundühiku väljund – see on "tõmbe" süsteem. Garanteeritud teenuse tarneaeg - umbes kaks ja pool päeva arvestatakse taotluse protsessi sisenemise hetkest. Teisisõnu tähendab "tõmbe" süsteem teenindussektoris teadlike otsuste tegemist selle kohta, millal protsessis tööd alustada. Siiski on väga oluline, kuidas selliseid otsuseid tehakse: väärtusest ei saa mööda vaadata. Sel juhul on iseasi, milline pilet protsessi sisestatakse, kui on töödeldud veel üks pilet. Vaevalt on asjakohane pakkumisi töödelda "kes ees, see mees" põhimõttel, kuna mõned pakkumised lubavad kõrge väärtusega tulevasi tellimusi, samas kui teised on väikesed tellimused, mis sisaldavad küsitavat. hinnapakkumised või ilmselt lükatakse tagasi.

Riis. neli."Pull" süsteem jaoks kaubanduslikud pakkumised müügiks

Töötlemiskorralduse küsimuse saab lahendada ettepanekute prioritiseerimisega sõltuvalt väljavaadetest. Iga rakendust iseloomustavad kolm järgmist parameetrit, millest igaüht hinnatakse kolmepunktisüsteemis:

• arvutamise keerukus;
• konkurentsieelis;
• brutokasum dollarites.

Iga ettepaneku iga kriteeriumi hinded korrutatakse. Esimesena esitatakse menetlemiseks kõrgeima hinnangu saanud ettepanekud, isegi kui teised taotlused ootavad oma järjekorda kauem. (Uus taotlus hindega 9 sisestatakse protsessi kiiremini kui varem esitatud hindega 6). Sellist süsteemi kasutades suutsid turundusosakonna töötajad sama arvuga suurendada brutotulu 70% ja brutokasumit 80%. (Muidugi võiks ettevõte suurendada tootlikkust, suurendades turunduspersonali arvu ja tehes suuri kulutusi.)

Kuidas luua oma "tõmbe" süsteem?

Kuidas selline süsteem enda jaoks tööle panna? Järgmine on toimingute jada näide.

1. Määratlege/kinnitage soovitud teenuse tase. Küsige kliendilt, mis tasemel teenust ta soovib.
2. Määrake oma töörühma töökiirus (andmete põhjal).
3. Kasutage Little'i seadust, et määrata maksimaalne lubatud poolelioleva töö maht.
4. Piirake poolelioleva töö maht saavutatud maksimaalse väärtuseni.
5. Pange kogu sissetulev töö sisendsalve.
6. Töötage välja prioriteetide seadmise süsteem vastavalt sellele, millises järjekorras töö ajamilt protsessi pannakse.
7. Jätkake protsessi edasist täiustamist, mis võimaldab teil töö kiirust suurendada ja saavutada edasine vähendamine tellimuse täitmise aeg.

Lean Six Sigma positiivne mõju sellistele olukordadele on kahekordne: esiteks tehakse teenuse osutamisel otsus, mida varem ei tehtud, andmete (nõudluse dispersioon, pooleliolev töö ja tootlikkus) põhjal. Teiseks kasutab see kiiruse ja kvaliteedi tööriistu, mida kasutavad need, kes on valmis asjade tegemiseks aega ja vaeva nägema.

Hoolikalt! Ära kohtle klienti kui varu või toorainet!

Ülalkirjeldatud tõmbamissüsteem töötab dokumentide, e-kirjade, telefonikõnede jms töötlemiseks esitamisel, kuid kliendiga otsesuhtluse käigus tuleb säilitada vastuvõetav reageerimisaeg ja teenuse osutamise protsessi tootlikkus , mis ka ei juhtuks. Kui kliendid on WIP-id, ei saa te nendest varusid luua ega pikendada teenuse ooteaegu ega seega ka tarneaegu. Little'i seadus ütleb, et sel juhul on ainuke võimalus tootlikkust tõsta.

Üheks probleemiks otse kliendile suunatud toimingute puhul on nõudluse suured erinevused, kus kiired tunnid vahelduvad seisakuperioodidega.

Kui selle põimimise dünaamika on prognoositav, saate jõudlust parandada, muutes nende arvu teeninduspersonal: tipptundidel saate juurde meelitada töötajaid, nagu seda tehakse kõnekeskustes (kõnekeskus). Kui nõudluse erinevused on ettearvamatud, tuleks rakendada järjekorrateooriat, mis võimaldab arvutada, kuidas erinevad tegurid, näiteks pakkumise või nõudluse erinevused, mõjutavad WIP-i (ja seega ka teostusaega). Näiteks joon. Joonis 3.11 Lean Six Sigmast: Six Sigma kvaliteedi ja Lean kiiruse kombineerimine, mis on esitatud joonisel 3.11. Joonis 5 näitab, et kui teil on 20% jõudlusmarginaalid, ei mõjuta nõudluse kõikumine kliendi ooteaega vähe või üldse mitte.

Riis. 5. Läbipainde negatiivne mõju on maksimaalne võimsuspiiril töötades

Vaba võimsust saab luua, kaasates teiste osakondade töötajaid, kes on vastavate oskuste alal koolitatud, või kasutades prioriteetide süsteemi (nagu ülalkirjeldatud "tõmbesüsteemi" puhul), mis määrab keerukamad teenused kogenumatele töötajatele.

Õppetund number 4. Protsessi tõhusus võimaldab teil oma võimeid kvantifitseerida

Tavaliselt on teenindussektori protsesside efektiivsus ca 5% (tabel 1), ehk 95% tööajast kulub ootamisele. Kohutav? Oleks ikka. Ja see ei puuduta ainult viivitusi. Vana kõnekäänd peab paika: mida kauem töö pooleli jääb, seda kallim see on. Lean protsesside puhul on väärtuse lisamise aeg rohkem kui 20% kogu tsükli ajast.

Tabel 1. Protsessi efektiivsus

Ärge imestage, kui teie organisatsiooni protsesside efektiivsus on alla 5%. Ära lase end heidutada. Kogemused näitavad, et Lean Six Sigma põhitööriistu rakendades hakkate kiiresti kasu lõikama ja kulusid vähemalt 20% võrra vähendada.

Protsessi tõhusust saab visualiseerida, eraldades väärtuse loomise ajateljel väärtuse lisamise aja ja väärtust mittelisavast ajast, nagu on näidatud joonisel 2. 6. (Selline visuaalne esitus aitab inimesi ärgitada ja huvitada!)

Riis. 6. Väärtuse loomise ajatelg

Väärtuse loomise ajakaardi idee on üsna lihtne. Tuleb jälgida mis tahes tootmisüksuse töötlemist ja omistada kulutatud aeg ühte kolmest kategooriast: 1) väärtuse lisamine, 2) vältimatud kahjud - need on äritegevuse lahutamatu osa (töö, mida klient ei soovi teha tasuma, kuid millest ei saa loobuda - raamatupidamis-, õigus- ja muu vastavus) ja 3) viivitused/kahjud. Seejärel joonistage ajaskaala ja joonistage sellele kõik kolm kategooriat. Ülaltoodud Lockheed Martini hanke näites on näha, et tellimuse esitamise hetkest kulub hankekeskusesse taotluse laekumisest neli päeva. Lisandväärtusega töö (tumedad alad keskmise joone kohal) näitab, et selle nelja päeva jooksul kulus ostjal tellimuse töötlemisele 14 minutit. Enamasti on tühikuna näidatud ajast ooteaeg. Algselt oli selle protsessi efektiivsus alla 1% (14 minutit 4 päevast ehk 1920 minutit).

Väärtuse loomise ajatelg jälgib tootmisüksuse liikumist protsessi käigus ja võtab arvesse kulutatud aega. Keskmise joone kohal on aeg, mis lisab tarbija seisukohalt väärtust; ülejäänu on kaotus.

Õppetund number 5. 20% tööst põhjustab 80% viivitusi

Lean tootmise peamise eesmärgi – kiiruse – saavutamiseks on ainult üks võimalus: vabaneda kõigest, mis protsessi aeglustab. Protsessi kaardistamine ja andmete kogumine tsükliaja, dispersiooni ja keerukuse kohta võimaldab teil arvutada viivitusaja iga protsessi üksiku toimingu jaoks. Kogemused näitavad, et igas protsessis, mille efektiivsus on 10% või vähem, "sööb" 80% teostusajast vähem kui 20% operatsioonidest - järjekordne näide Pareto efekti toimimisest! Seda 20% nimetatakse "varjatud aja kadumiseks", mis ilmneb väärtusvoo kaardistamisel ja mida saab esitada väärtuse ajajoonena (nagu joonisel 6).

Varjatud kadude tuvastamine on üks olulisemaid probleeme, kuna antud juhul määrab prioriteedi viivituse pikkus. Eesmärkide õige tähtsuse järjekorda seadmisega saate parendamise finantstulemustele võimsa hoova.

Õppetund nr 6

Kui teenuste osutamise kulude ja tarneaja vähendamise võimalused on nii suured, siis miks mitte rakendada Lean Six Sigmat sagedamini?

Tootmise üks ilmselgeid eeliseid on võimalus näha ja jälgida töövoogu. Kõnnid mööda tootmisliini ja näed, kuidas toodet töödeldakse ning kuidas ühest töökohast teise liikudes saab toorainest või materjalist lõpptoode. See voog dokumenteeritakse alati dispetšerosakonnas, mis registreerib lisandväärtusega tööd. Lisaks näete käegakatsutavaid tõendeid raiskamise kohta (lõpetamata toodang, praak, viivitused) pooleliolevate tööde või praagi hunnikute kujul.

Teenuste pakkumisel jääb suur osa tööst nähtamatuks. Ühe klahvivajutusega saadab keegi aruande teise kontorisse koridori lõpus või kõikjal maailmas. Keegi vajutab telefoni nuppu ja lülitab kliendi ühest osakonnast (nt klienditeenindus) teise (tehniline tugi).

Teenustes on raskem näha rohkemat kui lihtsalt voogu (protsessi). Peaaegu sama raske on hinnata poolelioleva töö mahtu. Jah, mõned meist oskavad hinnata selle mahtu, vaadates laual olevat paberihunnikut või loendades, kui palju inimesi ootab teenindust järjekorras. Kuid palju sagedamini võtab "töö" vähem nähtavaid vorme - näiteks aruandeid või tellimusi elektroonilisel kujul ootab töötlemist, 20 meili, millele tuleb vastata, 10 klienti rippuvad telefoniliinil.

Kuid kuigi teenindussektoris on raske töövoogu nähtavaks teha, on kiiruse suurendamiseks ja raiskamise vähendamiseks säästlike tööriistade kasutamise eeltingimuseks selle mõtestamine ja pooleliolevate tööde hindamine. Nähtamatu nähtavaks tegemiseks saab kasutada erinevaid kaarte, sealhulgas väärtusvoo kaarte, mida näete selle raamatu jooksul korduvalt (sellise kaardi näide on näidatud joonisel 7).

Riis. 7. Väärtusvoo kaart (protsessivoo kaart)

Lisaks on joonisel fig. 7 näitab, et paljud juhtimisprotsessid liiga keeruline. Näiteks ühes ettevõttes on kavandimuudatuse kooskõlastamiseks vaja seitsme juhi allkirja ning kooskõlastusvorm rändab nädalaid läbi seitsme sissetuleva dokumendisalve. See teenuse osutamise protsess põhjustab tootmisprotsessis tõsiseid probleeme, kuna takistab jooniste (ja nende jooniste järgi valmistatud toodete) õigeaegset muutmist. Sellise otsustusprotsessi pikk tsükkel tähendab, et kui kvaliteediprobleem on tuvastatud, jätkub ümbertöötamine väga pikaks ajaks, isegi pärast uute jooniste loomist, millest saab defektideta tooteid toota.

Kui ettevõte uuris lähemalt kõigi seitsme allkirja saamise protsesse, selgus, et seitsmest juhist viiel puuduvad töökohas olulised teadmised ja oskused. Piisas sellest, et need viis juhti said teate uue dokumendi kinnitamise kohta, mis protsessile vähimatki kahju ei too. Neile saadeti ikka koopia. see dokument sest neile oli kasulik teada tehtud muudatustest, kuid nad jäid otsustusprotsessist kõrvale. Nüüd on kahel allesjäänud juhil vähem kui nädal aega vormiga tutvumiseks ja kõigi probleemide lahendamiseks, misjärel võib protsess jätkuda.

visuaalne juhtimine

Lean tootmisel kasutatavate visuaalse juhtimise tööriistade rohkus on seletatav poolelioleva töö, kulude ja töötajate pädevuste visuaalse esituse eelistega. Need tööriistad võimaldavad teil:

• tuvastada ja visualiseerida tööprioriteedid;
• visualiseerida protsessi igapäevaseid tulemusnäitajaid ("kas päev oli edukas või mitte?");
• luua soodsad tingimused suhtlemiseks tööpiirkonnas, samuti juhtkonna ja personali vahel;
• pakkuda tagasisidet töökollektiivi liikmete, meistrite (juhendajate) ja juhtidega ning võimaldada kõigil töötajatel panustada pidevasse täiustamisse.

Riis. kaheksa. Taktitahvel tellimuste registreerimiseks

Kõige lihtsamal tasemel võib visuaalne juhtimine hõlmata protsessikaartide (mis näitab, kuidas protsess peaks toimuma) või indikaatorite loendi postitamist teadetetahvlile, et kõik tööpiirkonnas viibijad näeksid, kui edukas või ebaõnnestunud protsess on. Riis. Joonisel 8 on kujutatud spetsiaalset visuaalse haldamise tööriista, mida nimetatakse taktilauaks (sõna takt on saksa keeles "metronoom"). Selliseid tahvleid kasutatakse protsessi soovitud rütmi või tempo säilitamiseks. Tahvel näitab soovitud tootmistempot (vastavalt kliendi nõudmistele ja pooleliolevate tööde piirangutele) ja tegelikku kiirust, millega osalejad töötavad. Selle tahvli välja töötanud rühm on määratlenud poolelioleva töö limiidi ja kasutab seda, et hoida menetluses olevate päringute arvu 48 juures. Järgmisena räägime teistest visuaalse juhtimise tööriistadest.

Näited säästlike tootmisvahendite rakendamisest teenindussektoris

Mõni aasta tagasi keskendus Lockheed Martini süsteemiintegratsiooni osakond suure osa oma hanketööst Kesk-Atlandi piirkonna materjalide ostukeskusele (MAC-MAR). See keskus teenindab 14 erineva aadressiga piirkonda (MAC-MAR-i kliendid). Paljud neist piirkondlikest asukohtadest omandati kaitsetööstuse ühinemise käigus 1990. aastatel ja need töötavad mitmesugustes pärandarvutisüsteemides.

Iga keskuse tarnija vastutab konkreetse tootenimekirja tarnimise eest. Hankijad loovad ühenduse vastava saidi arvutisüsteemiga, töötlevad ostutaotlusi ja alles seejärel asuvad tööle mõne teise saidiga. See ühendamine ja lahtiühendamine tekitas probleemi. Kuna erinevad osakonnad kasutasid erinevaid arvutisüsteeme, kulus müüjal ühelt kliendilt teisele lülitumiseks keskmiselt 20 minutit. Lahedas keeles nimetatakse seda olukorda pikkadeks üleminekuaegadeks. Kuid sel ajal - enne programmi LM21 tulekut - ei saanud ükski tarnetöötajatest säästva tootmise koolitust ning seetõttu ei helistanud ega tajunud seda toimingut üleminekuajana ega mõelnud sellele, kuidas see protsessi tervikuna mõjutab. .

MAC-MAR-i tarnijaid ei takistanud mitte ainult pikk füüsiline ümberlülitumine ühest arvutisüsteemist teise. Küsimus oli ka mõtete „lähtestamises“ („õppimiskõver“), mis tekitas samuti probleemi: süsteemide ebaühtluse tõttu pidid tarnijad pidevalt ümber lülituma ühelt juhiselt teisele, püüdes meelde jätta 14 erinevat tähistust. üks osa jne d.

Kuidas teie käituksite sellises olukorras? Tarnijad töötasid nii: kõigepealt menetlesid nad kõik taotlused ühest sektsioonist ja alles siis liikusid järgmise juurde. Keskmiselt kulus neil ühe kliendi taotluste töötlemiseks terve päev ja alles pärast seda said nad lülituda järgmisele saidile. Kui arvestada tootlikkust tunnis tehtud tellimuste arvuna, oli see üsna kõrge, kuid kui võtta arvesse nende tellimuste prioriteetsust, siis enamasti esitasid tarnijad tellimusi valesti. Ja kui süsteemis on liiga palju pooleliolevaid töid, võite olla kindel, et vastavalt Little'i seadusele on teostusaeg väga pikk.

Riis. Joonis 9 näitab, kuidas tellimusi käsitleti enne protsessi täiustamist. Pärast ühe saidiga ühenduse loomist püüdsid tarnijad töödelda kõiki sealt saabuvaid taotlusi - nii kiireloomulisi kui ka neid, mis võisid oodata.

Riis. 9. Varem kasutatud programmi liidese fragment

Ebastandardse tõttu arvutisüsteemid Lockheed Martini tarnekeskuse töötajad ei saanud töötada mitmel objektil korraga. Järgmisele jaotisele lülitumiseks kulus neil 20 minutit. On arusaadav, et pärast ühe saidiga ühenduse loomist soovisid nad kõik tellimused kohe töödelda, enne kui lülituvad järgmisele kliendile.

Lean tootmise filosoofia tunnused

Lean-protsesse iseloomustavad:

• protsessi efektiivsus üle 20%;
• fikseeritud pooleliolevate tööde piirkiirus kontrollimiseks;
• "tõmbe" süsteemi kasutamine, milles uus töökoht siseneb töötlemisse alles siis, kui vastav väljundtöö viiakse üle järgmisele toimingule;
• teabe visuaalsete kuvade kasutamine protsessi juhtimiseks ja jälgimiseks (näiteks erinevate toodete või teenuste oleku kuvamiseks protsessis või täiendavate ideede loendi kuvamiseks teostusaegade vähendamiseks).

Probleem seisnes selles, et see protsess ei võtnud üldse arvesse teiste klientide kuluvat aega: kiirtellimus objektile D pidi ootama, kuni tarnija töötles kõik objektide A, B ja C tellimused. Selle tulemusena võttis tarnija 14 või enam päeva nn aja pöördeajast, et klient (kliendi käibeaeg) läbiks kõikide klientide avalduste täieliku menetlemise tsükli. See tõi kaasa pikki tarneaegu ja viivitusi arveldamisel suuremad projektid ja põhjustas tootmises ületunnitöö vajaduse (joon. 10).

Riis. kümme. Paindlikkuse puudumine hankeprotsessis

Kuna ühelt saidilt teisele üleminek oli Lockheed Martini ostjate jaoks äärmiselt keeruline ja aeganõudev protsess, oli standardprotseduuriks kõik ühest saidist pärit tellimused – kiireloomulised ja mittekiireloomulised – enne järgmisele liikumist, nagu on näidatud joonisel fig. . 10. Lihtne on arvutada, et 14 saidi andmete töötlemisel kulus sageli 14 päeva või rohkem, enne kui tarnija oli valmis objektilt järgmise tellimuste partii vastu võtma.

Veelgi enam, sama toodet, näiteks Intel Pentium protsessorit, sai tellida 14 korda 14 erineva sisenimetuse all (samas iga tellimus võis moodustada 1/14 kogusummast), mis suurendas toote hinda ja suurendas aeg kokku ootamine ja kohaletoimetamine 14 korda.

Väärtusvoo kaart näitas, et enamiku viivitusi hankeprotsessis tervikuna põhjustas "ülemineku" probleem, mis oli peamine varjatud ajakaotus. Oli selge, et kui seda probleemi ei lahendata, on muud parandused kasutud. Neid järeldusi kinnitas "kliendi hääl": kõige tähtsam hetk klientide saitide puhul toimus ostutellimuste kiirem täitmine ja tarnekulude vähenemine.

MAC-MAR-i meeskond kaardistas protsessi, määras igas etapis poolelioleva töö mahu, tuvastas pikimad viivitused, tuvastas keerukuse ja mõistis, et selle probleemi lahendusel on kaks komponenti:

• tuleks välja töötada programm, mis ühildub kõigi osakondade arvutisüsteemidega ja suudab grupeerida tellimusi vastavalt tooteliikidele, kuvades kokkuvõtlikud andmed (see väldib pidevast üleminekust tingitud viivitusi erinevate süsteemidega ühendamisel) ;
• programmi struktuur peaks võimaldama tarnijatel sorteerida tellimusi tarneaja ja tooteliikide järgi.

Tulemus on näidatud joonisel fig. 11. Ühe saidi teabe asemel koondatakse siia nüüd ainult kõigi saitide kiireloomulised tellimused. Klikkides vastavale tootenimele, saate infot ostutellimuste kohta ja näha nende ajalugu. Edasised muudatused hõlmasid lepingute alusel tarnitavate toodete valiku laiendamist, mis võimaldab ostjatel esitada tellimuse ühe klõpsuga (selle asemel, et süsteemi individuaalsete tellimuste tegemiseks ümber konfigureerida), ja palju muid täiustusi.

Riis. üksteist. Liidese vaade pärast teisendusi

Esmapilgul ei erine ekraanil olev teave palju algselt esitatust (joonis 9). Võimalus sorteerida kõikidelt saitidelt saadud tellimusi tarneprioriteedi järjekorras tähendab aga seda, et nüüd on võimalik erinevatelt saitidelt saadud teavet erinevate programmide abil kombineerida.

Erinevate programmidega töötamise probleemide ületamine on suurendanud hankeprotsessi paindlikkust.

• Ümberlülitusaeg vähenes 20 minutilt peaaegu nullini.
• Partii suurus on nüüd 1 tellimus, sest tarnija ei pea tellimusi esitades ühelt alalt teisele ümber lülituma.
• Tsükliaeg, mis varem oli üle 14 päeva, on nüüd alla 1 päeva (kui tarnija alustab kohast A, saab ta töödelda kõiki kiireloomulisi tellimusi ja naasta objektile A samal päeval).
• WIP: kliendid ootasid järjekorras kuni 14 päeva, keskmiselt 7 päeva või 56 tundi. Nüüd on maksimaalne ooteaeg 2 tundi ja keskmine 1 tund.
• Tootlikkus on paranenud – selle asemel, et teenindada ühte klienti 8-tunnise tööpäeva kohta, töödeldakse nüüd 14 kliendi tellimusi iga 2 tunni järel (mis vastab 56 kliendile päevas).

Kellele see töö sobib – teile või kliendile?

MAC-MAR töörühm tegi protsessis muid muudatusi (sh laiendas eelnevalt kokkulepitud tingimuste loetelu). Kokkuvõttes vähendasid need muudatused tarnekulusid 50%, FMCG toodete tarneaega 67% (6 kuud kuni 2 kuud), taimede tootlikkuse kasvu peaaegu 20% tänu just-in-time tarnetele ja keskmine materjalide ühikukulu langes 6,4%. See näide illustreerib teist olulist arusaama säästvast tootmisest: mis tahes protsessi kiirus on võrdeline selle paindlikkusega. Lockheed Martini algne protsess oli väga paindumatu (käibemäär tarbija jaoks oli 21 päeva); kui klientide vahetamise protsess muutus palju lihtsamaks, suutsid tarnijad seda protsessi oluliselt kiirendada.

Üleminekuajad ja paketttöötlus teenuste osutamisel

Paljudele ei tule pähe, et teenuse osutamisel on ka üleminekuaeg. Lõppude lõpuks, kui üleminek ühe kliendi teenindamiselt teise teenindamisele võtab teil teatud aja või vajate aega normaalse tootlikkuse saavutamiseks, räägime üleminekuajast. Kui aga lükkad kliendi teenindamist (sise- või välist) edasi, kuna sul on mugavam senist tööd jätkata, siis on mugavam töödelda partiidena. 11. peatükis selgitatakse, kuidas kõrvaldada need protsessiviivituste allikad.

Miks ei saa säästlik tootmine ilma Six Sigmata hakkama?

Lean on väga tõhus tarneaja optimeerimisel ja väärtust mitte lisavate kulude kõrvaldamisel, kuid siiski on mõned tõsised probleemid, mis jäävad isegi kõige arenenum lean-kirjanduses uurimata. Six Sigma lahendab need probleemid, mistõttu on see Leani vajalik täiendus.

1. Lean ei sisalda kindlaid kultuuri- ja infrastruktuurieeldusi jätkusuutlike tulemuste saavutamiseks.

Enamik Lean-allikaid ei käsitle infrastruktuuri küsimust, mida on vaja Lean-projektide edukaks elluviimiseks ja mitte ainult sobiva kiiruse saavutamiseks, vaid ka selle säilitamiseks. Tegelikult peavad paljud Leani juurutavad ettevõtted taht-tahtmata välja arendama Six Sigma infrastruktuuriga sarnast infrastruktuuri, kuid traditsioonilise Six Sigma struktuuri kohe kasutusele võtmise asemel teevad nad seda ainult surve all. Ettevõtted, kes kasutavad ainult Leanit, ei suuda sageli seda meetodit kogu organisatsioonis rakendada ja jätkusuutlikke tulemusi saavutada, kuna neil puudub selge Six Sigma organisatsiooniline infrastruktuur. Selline infrastruktuur tagab tippjuhtkonna kaasamise protsessi, võimaldab koolitusi, fikseerib ressursside jaotuse jne. Selle puudumisel sõltub säästliku tootmise edu vaid isiklikust initsiatiivist. Olen näinud paljusid edukaid lean-programme, kui juhtkond muutub. Six Sigma on selles osas vähem haavatav (kuigi ei saa öelda, et see oleks selliste probleemide suhtes täiesti immuunne): see lähtub sellest, et kõigepealt tuleks kaitsta aktsionäride huve. Kõik Six Sigma raamatud käsitlevad üksikasjalikult stabiilse infrastruktuuri küsimust, kuid seda ei käsitleta üheski säästliku tootmise raamatus.

2. Vähene keskendumine kriitilisele olulised omadused tarbija seisukohast

Nõudes väärtust lisavate protsessikomponentide tuvastamist, sisaldab lean mõningaid kliendile orienteeritud elemente, kuid selle lähenemine on sisekaemuslik. See, kes väärtusvoo kaardistab, teeb otsuse, kaalub, lisab seda operatsiooni väärtus või mitte. Vastupidiselt sellele lähenemisviisile määrab Six Sigma, millal kaasata parendusprotsessi kliendi ja tarnija hääl. Kõige olulisem näitaja Selle meetodi omadused on kliendi jaoks kriitilised, vahendid "kliendi hääle" arvessevõtmiseks on ette nähtud DMAIC-tsükli "Määratlemise" etapis (määratlemine - mõõtmine - analüüs - täiustamine - juhtimine). Teisisõnu puudub Leanil kliendikesksus, mis Six Sigma tööd läbib.

Minu kogemuse kohaselt on enamik finantsteenuste sektori inimesi huvitatud Six Sigmast, kuigi nad arvavad, et Lean on tootmiskeskkonnas sobivam. Ent pärast oma kogemusest leaniga tutvumist muudavad nad oma suhtumist, nähes, et need meetodid on kiiremad ja lihtsamad. Six Sigma tööriistade rakendamine nõuab palju pingutusi.
Daryl Green, vanem asepresident, Bank One

3. Lean ei tunnista dispersiooni mõju

Lean tootmisel puuduvad vahendid dispersiooni vähendamiseks ja statistilise protsessijuhtimise tagamiseks. Six Sigma peab kõrvalekallete kõrvaldamist võtmeteguriks ja pakub laia arsenali tööriistu kõrvalekalletega tegelemiseks (statistilisest protsessijuhtimisest kuni eksperimentaalse kavandamiseni). Nagu eespool mainitud, võivad 10% defektid pikendada tarneaega 38% ja suurendada WIP-i 53%. Teisisõnu, säästliku tootmisega saavutatud kiirust ja kulude kokkuhoidu saab kompenseerida suurenenud erinevustega!

Kasvav defektide määr ei ole ainus dispersiooni allikas, mis põhjustab WIP-i ja teostusaegade pikenemist.

„Kes vajab säästvat tootmist? Mul ei ole aega end vahetada!"

Enamik teenusepakkujaid usub, et nende tegevuses ei ole üleminekuaega. Nad seostavad seda surnud tsoonidega üleminekul üht tüüpi toote valmistamiselt teisele tootmises. Siiski on tavaliselt enne jõudluse tippe ühelt ülesandelt teisele üleminekul õppimiskõver, nagu nägime Lockheed Martini MAC-MAR-i tarnekeskuses. Selline õppimiskõver on näidatud joonisel fig. 12.

Riis. 12.Õppimiskõvera kulud ja jõudlus

Töötaja jääb iga ülesandega "kinnituks" 20 minutiks, hoolimata kliendi praegusest nõudmisest, mis nõuab selle ülesande täitmist 5 minuti jooksul. See on analoogne Lockheed Martini olukorraga, kus tarnija oli terve päeva "seotud" ühe kliendiga ja tema ees olevate "ülesannete" arv oli 14, mis vastab objektide arvule (ülesanded A kuni N) . Sel juhul kogu tellimuse aeg neljakordistub. Lean tootmismeetodite rakendamine võib oluliselt vähendada õppimiskõverale kuluvat aega.

Alumine rida: kõik, mis vähendab tootlikkust, viib pikema teostusaega, kuna inimesed on sama tüüpi ülesandega seotud kauem, kui praegune tarbijanõudlus seda nõuab. Säästlike tootmistööriistade kasutamine võib oluliselt lühendada teostusaega ja minimeerida muutuvate tegevuste mõju tootlikkusele. Õppimiskõvera üks peamisi allikaid on keerukus ehk sooritatavate ülesannete mitmekesisus. Mida suurem on erinevate ülesannete arv, mida harvemini neid korratakse, seda järsem on õppimiskõver. Seetõttu, vähendades keerukust, lahendab Lean Six Sigma õppimiskõvera probleemi.

Nõudluse erinevused ja toodete loomiseks kulutatud aeg mõjutavad oluliselt tellimuste täitmise aega, samas kui säästlik tootmine ei tähenda nende tegurite otsest mõju. Seda ühendust on illustreeritud joonisel fig. 13, mis kujutab Lockheed Martini ülalkirjeldatud hankeprotsessi ühe etapi tulemusi.

Riis. 13. Hälvete mõju ooteajale

Kujutagem ette, et Bob kulutab teatud ülesandele keskmiselt 16 minutit. Kuid varieeruvuse tõttu 68% juhtudest (üks standardhälve) võib koguaeg ühes või teises suunas erineda keskmisest 8 minuti võrra, sel juhul on hälbetegur 8/16 = 50%. Oletame nüüd, et sarnasel dispersioonil on Bobi tööhõive. Nagu jooniselt näha, siis kui Bob on koormatud 90% ulatuses, ootab tema tehtav töö järjekorras keskmiselt 60 minutit, mis moodustab umbes poole järjekorras seisvast ooteajast. Kui Bobil tekib eriti raske probleem, võib see aeg pikeneda 100 minutini.

Hälbetel on vähe mõju protsessidele, mis töötavad suure läbilaskevõimega (graafiku vasak pool). Kuid valdav enamus teenindusorganisatsioone tegutseb võimsuse piiride lähedal, siis on erinevustel kõige suurem mõju sellele, kui kaua töö (või klient) peab "järjekorras" ootama. Protsessid, mis hõlmavad otsekontakti tarbijaga, on sageli suure nõudluse kõikumised, kuna me ei saa kontrollida tarbija tegevust, kes valib kontakti aja oma äranägemise järgi. Mis on järeldus? Mida suurem on kõrvalekalle sisendis, seda suurem on ribalaiuse reserv. Kui hälbed on väikesed või suudame nõudlust kuidagi kontrollida (mis on sisemiste protsesside puhul tõenäolisem), saame töötada suurenenud koormusega ilma oluliste viivitusteta. Kui ma esimest korda selle analüüsi Lockheed Martinile esitasin, ütles Lockheed Martini MAC-MAR tarnekeskuse asepresident Manny Zulueta: "See kinnitab meie tähelepanekuid!"

Nõudluse kõikumiste mõju ooteaegadele on seda suurem, mida suurem on protsessi tootmisvõimsuse kasutamise protsent (parempoolse kõvera järsust kallakust vaadatuna). Mida olulisemad on kõrvalekalded, seda tugevam on see mõju.

Lean vajab ka DMAIC-i

Enamik Leani kirjeldusi alustab probleemide lahendamist täiustamise etapist, minnes defineerimise ja mõõtmise etappidest mööda. Kuna etapp Define identifitseerib probleemi ulatuse ja mõõtmise etapp püüab seda kvantifitseerida ja ressurssidega seostada, hammustavad inimesed sageli Leani osa, mida nad ei saa närida või eksivad segaduses.

Miks vajab Six Sigma säästlikku tootmist?

Six Sigmas on teatud lüngad, nagu ka Lean tootmismeetodites. Vaatame, milliseid kuue sigma puudujääke saab lahja tootmisega lahendada.

Üldine idee on see, et nagu paljude ettevõtete praktika on näidanud, saab Six Sigma abil palju saavutada. Kuid on üks raskus. Ükskõik millise tööriista valite, kui selles pole lahjat komponenti, kui te ei pööra tähelepanu kiiruse suurendamisele ja WIP-i vähendamisele, lähevad kõik teie saavutused varem või hiljem tühjaks. Protsess jääb aeglaseks ja töömahukaks ning kulud on ülemäära suured. On viis põhjust, miks Six Sigma vajab Leani.

1. Kahjude tuvastamine. Kuigi protsesside kaardistamine on üks kuuest sigma tööriistast, ei kogu see andmeid (sh ümberlülitusaeg, ühiku töötlemise aeg, transport jne), mis on vajalikud protsessi etappide arvuliseks kirjeldamiseks ja tegevuste tuvastamiseks, mis ei loo lisaväärtust ega tõsta kulusid. teenus/toode. Lean tootmise arsenalis on võimas tööriist – väärtusvoo kaart, mis ületab barjäärid funktsionaalsete üksuste vahel ning võimaldab tuvastada raiskamist ja viivitusi. Six Sigma vaatleb tegevusi harva väärtust lisavast vaatenurgast ja ei tee vähe väärtust lisavate tegevuste kõrvaldamiseks. Esiteks näeb Six Sigma protokoll ette kõrvalekallete kõrvaldamise ja ainult siis, kui see osutub võimatuks, teostatakse projekteerimine vastavalt Six Sigma kriteeriumile (DFSS). Lean tootmine eeldab, et protsesside ümberkorraldamine (lisandväärtust mitteloovate tegevuste kõrvaldamiseks) on mingil määral vajalik igal juhul alla 10%.

2. Protsessi kiiruse ja tsükliaja suurendamine. Tsükliaja ja reageerimisvõime optimeerimist peetakse sageli Six Sigma tulemuseks. Kuid Six Sigma eksperdid ei seo kvaliteeti ja kiirust ei praktiliselt ega teoreetiliselt ega sea piiranguid tõmbesüsteemis nõutavale pooleliolevale tööhulgale (seda toimingut on vaja selleks, et teostusaeg oleks kontrollitav parameeter piiratud piiridega hälve). Tsükliaja kõige olulisem tegur (vastavalt Little'i seadusele) on pooleliolev töö maht. Kui te ei piira pooleliolevate tööde mahtu maksimaalse lubatud piirini, jääb tsükliaja vähendamine unistuseks.

Kliendi kaotus

Üks olulisemaid kahjusid, mida Lean ei arvesta, on kliendi kaotus. Jääte ilma klientidega seotud tuludest ja uue kliendi hankimise kulud on tavaliselt palju suuremad kui sama koguse teenuse või toote müümine olemasolevale kliendile. Tegelikult on kõik jäätmed, mida Lean selgesõnaliselt määratleb, protsessi sisemised, mitte välised. Võib näidata, et nende sisemiste kahjude kõrvaldamine vähendab oluliselt väliskliendi kaotamise võimalust, kuna pakute teenuseid kiiresti, ilma kadudeta ja minimaalsete kuludega. Siiski võite raisata palju aega ja vaeva, et pakkuda teenust, mida klient ei soovi, nii et Six Sigma läheneb "kliendi häälele" konstruktiivsemalt ja määratleb kliendi kaotuse kui defekti.

3. Vahendid kiiruse parandamiseks. Six Sigma tööriistakomplekt sisaldab harva Leani tööriistu, nagu Total Machine Maintenance (TPM), Value Over Time, 5S jt. Need ülitõhusad kiirustööriistad on välja töötatud ja viimistletud aastakümnete pikkuse praktilise rakenduse jooksul. Muidugi nõuab nende kohandamine teenindussektoriga teatavaid jõupingutusi, kuid kui jätate need tähelepanuta, ei saavuta te protsessi maksimaalset tootlikkust.

4. Meetodid kiirete tulemuste saamiseks (kaizen protsess, DMAIC). Lean tootmisel on kiire täiustamise kaizen meetod. Tegemist on lühiajalise intensiivse projektiga, mil grupp vastavate teadmistega inimesi nelja kuni viie päeva jooksul sihikindlalt ja süsteemselt täiustab valitud protsessi või tegevust. Selliste ürituste efektiivsus on ülikõrge, vajadus kiiresti käegakatsutavaid tulemusi saavutada annab võimsa tõuke loovale mõtlemisele. Nagu sellest raamatust õpite, mängib kaizen teenuse osutamisel silmapaistvat rolli, kuigi meetod nõuab sageli mõningaid muudatusi. Kui teie arsenalis on operatiivparandusmeetod, on see DMAIC-projektide jaoks suurepärane katalüsaator. Leani tegevusele orienteeritud lähenemine annab kiiremad tulemused.

5. Six Sigma kvaliteet saavutatakse palju kiiremini pärast väärtust lisamata sammude kõrvaldamist Leanis. Six Sigma uurimisinstituut on koostanud tabeli (joonis 14), mis uurib defektide kogumõju tegelikule läbilaskevõime. Näiteks kaaluge arveldusprotsessi, mis hõlmab 20 tehingut, millest igaüks on tasemel 4a (tootlus 99,379%). Kogu tegelik läbilaskevõime on (0,99379) 20 = 88%, mis on teenuse osutamise protsesside jaoks üsna tüüpiline. See madal tootlus tekitab probleeme saadaolevate arvetega ning nõuab raha haaramist ja ümbertöötlemist.

Riis. neliteist. Tõeline ribalaius

See tabel näitab selgelt, et suure arvu toimingutega on väga raske saavutada kvaliteetseid protsesse ja vastupidi, madal kvaliteet mõjutab keerukat protsessi palju rohkem. Kõige tõhusam viis Six Sigma kvaliteedi saavutamiseks on samaaegselt parandada kvaliteeti ja rakendada Lean põhimõtteid, et välistada väärtust mitte lisavad protsessietapid.

Lean tootmisvahendite kasutamine võimaldab kiiresti (maksimaalselt mõne nädalaga) vabaneda väärtust mitteloovatest tegevustest, suure tõenäosusega on neid vähemalt pooled (10). Seega läbib praegu 20 arvete töötlemise etapi asemel vaid 10. On selge, et ka ilma täiendavate kvaliteedi parandamise meetmeteta on 10-etapilisel protsessil palju väiksem vigade tõenäosus kui 20-etapilisel.

Sel juhul suureneb tegelik läbilaskevõime väärtuseni (0,99379) 10 = 94%. Suurem toodang suurendab teie parendusinvesteeringute tasuvust ja mis veelgi olulisem, protsessi kiirus kahekordistub, võimaldades teil mitte ainult oma teenuseid kliendile kiiremini tarnida, vaid ka suurendada oma kvaliteetsete tööriistade tasuvust, kahekordistades tõhusust.

Leani ja Six Sigma kombineerimisel saate mitte ainult vähendada toimingute arvu, vaid tõsta ka ülejäänud toimingute kvaliteeditaset näiteks 5a-ni, mis suurendab tegelikku läbilaskevõimet (0,99976) 10 = 99,8%.

Väljakutse Six Sigma pooldajatele

Vahel tekib küsimus: kas on parem alustada Six Sigma protsessi optimeerimisest (ilma väärtust mittelisavaid etappe elimineerimata) või väärtust mittelisavad etapid esmalt Lean tootmismeetodite abil elimineerida ja alles seejärel liikuda Six Sigma protsessi optimeerimise juurde. Mõned Six Sigma pooldajad usuvad, et lean tootmistavasid (nagu "tõmbesüsteem") tuleks rakendada pärast seda, kui protsess on kontrollitud ja optimeeritud. Seda seisukohta on aga lihtne vaidlustada: "Kas säästliku tootmise ja tõmbesüsteemi kasutamine, mis võimaldab teil kiirust kontrollida ja tsükliaega vähendada, võib kahjustada Six Sigma rakendamist?" Tegelikult on Leani ja Six Sigma tööriistade arsenali samaaegne kasutamine ettevõtte kultuurile kõige kasulikum. Projektid tuleks valida lähtuvalt nende mõjust ROIC-i parandamisele, mitte probleemi lahendamiseks vajalike tööriistade komplekti järgi – Leani pakutava või Six Sigmat kasutava tööriistakomplekti järgi.

Leani ja Six Sigma ühendamine teenuste täiustamiseks

Teatavasti on Lean Six Sigma võimas tööriist tippjuhtimise strateegia elluviimiseks ja taktikaline tööriist, mis võimaldab sõltumatute osakondade juhtidel saavutada aasta- ja kvartalieesmärke. Kui juhtkond Lean Six Sigma programmist eemale jääb, peab ettevõte suure tõenäosusega teed andma konkurentidele, kus juhid on need meetodid oma arsenali lisanud.

Leani ja Six Sigma põhialuste ühendamine võimaldab meil sõnastada viis "seadust", mis juhivad parenduspüüdluste suunda. Allpool on neli esimest (nende nummerdamist alustasime nullist, kuna see seadus on ülejäänud aluseks).

0. Turuseadus. Kliendi seisukohast on kvaliteedikriitilised küsimused esmatähtis täiustamise prioriteet, millele järgneb investeeritud kapitali tootlus (ROIC) ja nüüdispuhasväärtus (NPV). Me nimetame seda seadust nullseaduseks, sest see on aluseks teistele.

1. Paindlikkuse seadus. Iga protsessi kiirus on võrdeline selle protsessi paindlikkusega (vt joonis 10).

2. Fokuseerimise seadus. 20% kõigist toimingutest põhjustavad 80% viivituste eest mis tahes protsessis.

3. Kiiruse seadus. Iga protsessi kiirus on pöördvõrdeline poolelioleva töö hulgaga (või töös olevate "objektide" arvuga). Little'i seadus ütleb, et üksuste arv protsessis suureneb pikkade seadistamisaegade, ümbertöötamise, nõudluse ja pakkumise erinevuste, aja ja pakutava toote keerukuse tõttu.

4. Keerukuse ja kulude seadus. Tavaliselt suurendab pakutava teenuse või toote keerukus väärtust mittelisavaid töid ja pooleliolevaid töid rohkem kui halva kvaliteedi (madal sigma) või aeglase kiiruse (lean puudumise) võrra.

Edu ajalugu. Uued Lockheed Martini traditsioonid

Lockheed Martin loodi Lockheedi ja Martin-Marietta (üks paljudest ühinemistest) ühinemise tulemusena 1995. aastal, nii et formaalselt on see ettevõte umbes seitse aastat vana. Kuid küsige siin töötavatelt inimestelt ja nad ütlevad teile, et ettevõte tunneb end veelgi nooremana, sest veel kaks aastat tagasi oli enamik töötajaid tihedalt seotud oma endiste organisatsioonidega ja Lockheed Martin oli pigem heterogeenne 18 ettevõttest koosnev grupp. kui ühtne haridus.

Kaks aastat tagasi sündis LM21 Operational Excellence programm, mis põhineb Lean Six Sigmal. LM21 asepresidendi Mike Joyce'i sõnul sai just see meetod ettevõtte jaoks konsolideerivaks alguseks, mis aitas töötajatel õppida, kuidas ühine eesmärk. Allpool kirjeldatakse, kuidas nad selle saavutasid.

Äriidee

Lockheed Martini edu määravad suuresti leiutised, suured teadus- ja tehnikasaavutused ning töö kvaliteet. See selgitab, miks suur osa parendustööst on seotud teenuste osutamisega: arendus, hanked, projekteerimine, elutsükli tugi, klientide palkamine, arveldamine, juriidiline tugi jne. Esiplaanile kerkib ka hange, kuna iga tooteliigi kuludest umbes 50-60% ostetakse või tehakse allhanke korras.

Nagu Joyce ütleb: "Meile poleks iial tulnud pähe varustada uusi hävitajaid 1975. aasta stiilis radaritega, kuid sellest hoolimata tundus meile üsna vastuvõetav, et meie tarneahelas kasutati 1975. aasta äriprotsesse. Me ei pea mitte ainult uut radarit välja töötama, vaid ka selle radari loomise protsessi põhjalikult välja töötama.

Valitsus on sõlminud lepingu Lockheed Martiniga, et teha seda, mida ettevõte määratleb kui "tarkvaraarendust" – kliendi spetsiifiliste vajaduste rahuldamiseks kohandatud tarkvaralahenduste väljatöötamiseks. Ettevõte ütleb: "Teaduslikud ja tehnoloogilised saavutused ning uuenduslikud lahendused on osa meie igapäevatööst." Pole ime, et 50 000 Lockheed Martini 125 000 töötajast on teadlased ja insenerid.

Lockheed Martini traditsioonide küsimus oli väga oluline tegur. Lockheed Martin ühendas endisi osakondi paljudest ettevõtetest, sealhulgas General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral ja Ford, millest igaühel on oma pärand. 18 erineva ettevõtte kombinatsioon tähendas 18 erinevat arvutisüsteemi, 18 erinevat toote nummerdamissüsteemi, 18 erinevat lähenemist hankimisele, 18 võimalust spetsifikatsioonide tegemiseks, töötajate palkamiseks, arvete tasumiseks.

Veelgi enam, igal ettevõttel oli erinev kvaliteedi parandamise ajalugu: kvaliteediringid, statistiline protsessikontroll (SPC), pidev voo tootmine, kuus sigmat, TQM, säästlik tootmine. Seetõttu olid Lockheed Martini parendusstrateegiad ühelt poolt anda inimestele võimalus oma ettevõtte traditsioonide üle uhkust tunda ja neid jätkata ning teiselt poolt tagada koordineeritud meeskonnatöö.

Selle eesmärgi poole liikumine algas 1998. aastal, kui Lockheed Martini juhtkond mõistis, et uuel ettevõttel on tohutud kvaliteedi- ja käsitööressursid. Nad käivitasid programmi nimega "LM21 – parimad tavad", et viia oma teadmised ja kogemused kogu ettevõtteni.

Mike Joyce, programmi LM21 asepresident (Lockheed Martini operatiivse tipptaseme programm), Manny Zulueta, Kesk-Atlandi piirkonna materjalide hankimise keskuse (MAC-MAR) asepresident, aitasid meil Lockheed Martinis Lean Six Sigma kohta õppida, James Isaac , Northern Material Acquisition Centeri tarneahela täiustamise direktor ja Miles Burke, sertifitseeritud musta vöö ja tarneahela täiustamise juht.

Lockheed Martin annab tööd 125 000 inimesele üle maailma neljas põhivaldkonnas: aeronautika, kosmosesüsteemid, süsteemide integreerimine ja teenindustehnoloogia.

Kuigi parimate tavade jagamine oli hea algus, oli sellel ka puudusi:

• mis on "parim"? Praeguses ärikeskkonnas muutuste tempo kiireneb. Parimate praktikate esikohale seadmisega võite kaotada silmist kahjud ja võimalused ettevõttes tervikuna parandada;
• inimesed võivad olla rahulolevad. Lockheed Martin püüab tagada, et iga töötaja tunneks pideva täiustamise vajadust ega arvaks kunagi, et on saavutanud täiuslikkuse. “Parim” on mööduv mõiste;
• "parimate tavade" süsteem oli liiga paindlik. Algul otsustasid tehased ja teised osakonnad ise, milliseid parimaid meetodeid nad kasutada tahavad. "Kuid kui Lockheed Martin toodab toodet, peab see kvaliteedistandardites midagi tähendama," ütleb Joyce. - Me ei saa lasta meie divisjonidel keelduda kvaliteedi parandamisest, öeldes näiteks, et nad on huvitatud äriarenduse parimatest tavadest. Kvaliteet ja kiirus on kohustuslikud kõigile.

LM21 programm hõlmas ettevõtte kõiki osakondi, see laienes igat tüüpi töödele ning oli suunatud tootlikkuse ja efektiivsuse tõstmisele.
Manny Zulueta, Materjali hankimise keskuse asepresident

Nii et kaks aastat hiljem nihkusid LM21 programmi prioriteedid keskendumiselt parimatele tavadele tulemuslikkuse tipptasemele, eesmärgiga peamine eesmärk- tagada, et protsessid toimiksid kuue sigma kvaliteediga lahjalt.

"See hõlmab kogu töötavat Lockheed Martini süsteemi," ütleb Joyce, "kõik, mida me teeme alates klientide arveldamisest ja ostmisest kuni tootearenduse ja inimeste palkamiseni." Uus lähenemine LM21 lähtub Lean Six Sigma põhimõtetest: kõiki töid analüüsitakse hoolikalt, tuvastatakse väärtust lisavad toimingud ja jäätmed, mis kõrvaldatakse ning ülejäänud toiminguid täiustatakse. Veelgi olulisem on see, et LM21 ei tajuta millegi väljaspool organisatsiooni tegevust. "See on strateegia, mis aitab juhtidel saavutada suuri aasta-aastaid eesmärke ja kehtestada protsessid jätkusuutlike pikaajaliste tulemuste saavutamiseks," ütleb Joyce. "Igaühe enda asi on teha oma tööd ja parandada seda, kuidas nad seda teevad."

Ettevalmistus ja kasutuselevõtt

Lahutamatu osa LM21 programmi juurutamine Lockheed Martinis on Six Sigma infrastruktuuri oluline osa. Nende hulgas:

1. Kõrgema juhtkonna vaieldamatu ja selge toetus ning nende osalemine programmis

tegevdirektor Lockheed Martin Vance Coffman on avalikult teatanud oma toetusest LM21-le.

2. Lean Six Sigma kontseptsioonide ja nende rakendamise alal koolitatud tippjuhtkond

Coffman ja kogu tema täitevkomitee läbisid nelja ja poole päeva pikkuse koolituse (kaks ja pool päeva klassiruumis koolitust ja kaks päeva praktikat, keskendudes protsesside kohandamisele). See kursus sisaldas:

• Lockheed Martini 5 tipptaseme põhimõtet (vt külgriba);
• poolepäevane sessioon teemal Väärtuse määratlemine kliendi vaatenurgast, sealhulgas ümarlauavestlus klientidega, kes avaldavad arvamust selle kohta, kas Lockheed Martin sobib hästi;
• väärtusvoogude ja protsessivoogude uurimine, sealhulgas simulatsioonimodelleerimine süsteemide arendamiseks;
• struktureeritud probleemide lahendamise praktika.

Lockheed Martini viis tipptaseme põhimõtet

Mike Joyce ütleb, et Lockheed Martini jaoks oli oluline tipptaseme põhimõtete eelmääratlemine, kuna need on kriteeriumid töö tegemiseks kasutatava lähenemisviisi valimisel. Need põhimõtted hõlmavad nii Lean kui ka Six Sigma elemente.

1. Mõista, mis on kliendi seisukohast väärtuslik. Klient hindab sind mitte ainult selle eest, mida talle kingid, vaid määrab ka selle, kas tal on mugav sinuga äri ajada. Igaüks peaks aru saama, mis on tema kliendi jaoks väärtus. Selle küsimuse õige mõistmine on esimene samm, sest see võimaldab klassifitseerida mis tahes tööd kas lisaväärtust loovaks või raiskavaks. Kui saite väärtusest valesti aru, on kogu järgnev töö raiskamine!
2. Saage aru, mis on väärtusvood. Juht peab täpselt teadma, millistes organisatsiooni osakondades toodet või teenust luuakse. Siin pole ruumi oletamiseks: peaksite selle üles kirjutama, dokumenteerima iga sammu ja olema valmis vastama järgmistele küsimustele: „Kui me seda viimane kord? Kus need tähelepanekud on?
3. Mõistke sügavalt töö kulgu. Insenerid räägivad sageli "nõuete püramiidi tipust" - kõige olulisemast vajadusest, mida toode või teenus peab rahuldama, ja just see vajadus domineerib kõiges muus. Kui täiuslikkus on saavutatud, on nõuete püramiidi tipuks andmevoogu ja "molekulide" voogu optimeerivate süsteemide kujundamine. Kui te vooluhulka ei optimeeri, ei saavuta te optimaalset efektiivsust.
4. Eelistage tsükli aega ja tõmmake. Eesmärk on lühendada töötlemisaega absoluutse miinimumini, et saaksite koheselt reageerida muutuvatele klientide vajadustele.
5. Püüdke täiuslikkuse poole. Lockheed Martini jaoks tähendab see Six Sigma kvaliteeti Lean tootmise kiirusel.

Juhtimiskoolitusel on veel kaks olulist aspekti:

• Alguses ei olnud paljud Vance Coffmani meeskonna liikmed entusiastlikud, kui said teada, et neil tuleb treeninguteks eraldada neli ja pool päeva. Ühel nende koosolekul küsis Mike Joyce neilt: "Kui paljud teist on sellise mõtteviisi koolitatud?" 20 inimesest tõstsid käe vaid kaks (üks oli tuttav Six Sigmaga, teine ​​Lean Manufacturingiga). Toona ütles Joyce, et kui see meeskond hakkab juhtima ettevõtte Lean Six Sigma juurutamist, peaksid nad teadma, millest nad räägivad. Juhtkonna esindajad kinnitasid pärast koolituse läbimist üksmeelselt, et see oli parim koolitus kogu nende tööaja jooksul. Nagu Joyce ise ütles: "Me ei kavatsenud neist musti vöösid teha ega protsessi kahe päevaga radikaalselt muuta. Kuid me lootsime anda hoogu, mis aitaks neil õiges suunas liikuda ja toetaks LM21 programmi”;
• Lockheed Martini tippjuhtkond sai Lean Six Sigma koolituse oma osakondades, mitte isoleeritult. Tekkis küsimus: "Miks?" Nagu Joyce vastas: "Lõppkokkuvõttes peavad kõik ettevõtte töötajad olema kaasatud LM21 programmi. Nii et selle asemel, et teid kõiki koos koolitada, soovin, et teid koolitaks koos oma töötajatega töökeskkonnas. Las kõik näevad, et juhtkond on otsustanud seda programmi ellu viia.

3. Juhtkond kõigil tasanditel sai algkoolituse

Kui koolituse läbis tippjuhtide meeskond, oli algkursus kohustuslik, et omandada kõik Lockheed Martini töötajad, kes on kaasatud materiaalse tasu süsteemi. Teatud organisatsioonis viitas see kõigile, kellel oli direktori või rohkem ametikohti kõrge positsioon. See viiepäevane lean-koolitus korraldati allüksustes ja viidi läbi 50-liikmelistes rühmades, kuni kõik 5000 juhti selle läbisid. (Nüüd on programm laienenud, hõlmates kliente ja tarnijate juhte, keda on koolitatud tulemuste kiireks saavutamiseks.)

4. Rakendamist alustati väärtusvoo kaardistamisega

Strateegilises vaatepunktis oli Lockheed Martini lähtepunktiks väärtusvoo kaardistamine programmi tasemel, kuna just sellel tasemel toimub vooülene optimeerimine (programm on protsesside kogum, mida kasutatakse pakkuda konkreetsele kliendile toodet või teenust). Väärtusvoo kaart kajastab asjade hetkeseisu ehk näitab töökohal toimuvat. Väärtusvoo kaardid annavad võimaluse hinnata toiminguid tipptaseme põhimõtetest lähtuvalt: kas loote väärtust kliendi meelest? Millised on teie tegematajätmised? Mida saate teha, et neist üle saada?

5. Nad jätkavad stabiilse infrastruktuuri ehitamist

Kõik töötajad on kaasatud parendusprojektidesse ja läbivad just-in-time koolituse. LM21 projektid tuginevad sisemisele tööjõule, kuhu kuuluvad mustad vööd, rohelised vööd, sponsorid ja Lockheed Martini nimed teemaeksperdid (VKEd).

• Esmane vastutus projektide väljaselgitamise ja valimise eest lasub otsesel juhtkonnal (nt osakondade juhid), kes tegutsevad sageli projekti sponsoritena. Tavaliselt on nad protsessi omanikud, st vastutavad protsessi säilitamise ja täiustamise eest.
• Subject Matters on 20 kogenud spetsialistist koosnev rühm, kes alluvad otse Mike Joyce'ile. Selles mõttes on nad nagu Six Sigma meistrid teistes organisatsioonides, kuid Lockheed Martinis mängivad nad palju rohkem oluline roll. Need 20 professionaali on pärit erinevatest funktsionaalsetest valdkondadest: äritegevus, sularaha kontroll ja reguleerimine, tarneahela juhtimine, tootmisjuhtimine, arendus, personaliressursid, kliendisuhted, logistikajuhtimine, tarkvarahaldus jne. Nende põhieesmärk on uurida kõike LM21-ga seonduvat. lühikese aja jooksul ja edendada programmi juurutamist igal saidil ja igas funktsionaalses üksuses. Nende missioon on toimida protsessi katalüsaatoritena Lockheed Martini 36 asukohas ja tagada, et tegevus nendes asukohtades toimuks kooskõlas ettevõtte metoodikaga ja vastaks kehtestatud standarditele.
• Lockheed Martin on seadnud endale eesmärgiks koolitada 1% oma töötajatest sertifitseeritud mustade vööde saamiseks (sertifikaat tähendab, et nad on läbinud mitmenädalase kursuse, läbinud mitmeid projekte ja on rohelise vöö mentorid, aidates LM21 sponsorit ja administratsiooni ).
• Igaüks võib läbida 40-tunnise koolituse, et saada "roheliseks vööndiks". Roheline vöö on kohustatud tegema ainult üht: pärast koolitust peab ta juhtima projekti kallal töötavat meeskonda, et saavutada kulude kokkuhoid. Tänaseks on Materjali hankimiskeskuse süsteemiintegratsiooni grupi 160 töötajast sellise koolituse läbinud 43, neist 32-l on tunnistus.

6. Nende meetodid on Lean ja Six Sigma suland.

Akadeemiline plaan LM ja parendusmeetodid on kombinatsioon Lean Six Sigma põhitööriistadest ja põhimõtetest, nagu DMAIC metoodika, seitsme jäätmeliigi tuvastamine (lean tööriist), protsesside kaardistamine, töö tsükliaegade vähendamiseks jne.

7. Esimesel võimalusel võtsid nad endale tarnijad.

„Nagu enamik tootjaid, oleme alati pööranud suurt tähelepanu sissetulevate materjalide kontrollile, jälgides, et need vastaksid meie nõuetele tehnilised nõuded ja tehniline dokumentatsioon,” ütleb Manny Zulueta, Lockheed Martini materjalide hankimise keskuse asepresident. „Siis võtsime kasutusele viis või kuus programmi, kus tegime koostööd suuremate tarnijatega, et juurutada Lean ja Six Sigma nende tehastes, et muuta need paremateks tarnijateks... Ja materjalid saabusid peaaegu veatult. Nüüd, kui materjal kätte saame, tuleb vaid veenduda, et see on õiges koguses kohale jõudnud, korraks seisukorda kontrollida ja siis saame lattu saata.“

Tarnijate kaasamine ulatub Lockheed Martini Lean Six Sigma koolitusest tarnijate töötajateni kuni töötubadeni, kus tarnijad saavad kogemusi jagada.

Sellise koostöö võimalused pole aga piiramatud. Tuhandete tarnijate puhul ei saa Lockheed Martin seda kõigiga teha. "Tuvastasime kriteeriumide komplekti, mis võimaldavad meil kindlaks teha, kui oluline konkreetne tarnija meie jaoks on, kaalusime plusse ja miinuseid ning hindasime neid kvantitatiivsete näitajate süsteemi abil," selgitab Zulueta. - Võtsime arvesse järgmisi tegureid: kui hästi tarnijad meie nõudmistele vastavad, kas neil on meile olulisi tehnoloogiaid, mil määral nende töö mõjutab toodete kvaliteeti jne. Oleme koostanud nimekirja umbes 200 parimast tarnijast, me kõik tahame koos töötada.

"Tarnijatega partnerluse saladus," ütleb Zulueta, "on tihe suhe tarnija ettevõtte juhtkonnaga. Kõik toimib, kui õnnestub kaasa lüüa tippjuhtkond, sest me usume, et ta peab tingimata tegelema protsesside ümberkujundamisega. Tavaliselt võtab selline töö tarnijaga mitu kuud. Me ei saa hakkama ilma kõrgema juhtkonna toetuseta. Kui ettevõtte president, tegevjuht või peadirektor pole sellest huvitatud, lõpeb äri tõenäoliselt ebaõnnestumisega.

Lean Six Sigma kogemus aitab edasi liikuda

James Isaac on näide sellest, kuidas LM21 programmi kasutatakse juhtide arendamiseks. Nüüd on ta MAC-MARi tarneahela täiustamise direktor, ametikohale asus ta 2002. aasta kevadel. Enne seda töötas ta kaks aastat "valdkonna spetsialistina". "Saime väga põhjaliku koolituse," ütleb Izak. “Samal ajal saime personaalset juhtimisoskuste koolitust, edukate projektide töös osalemist ja tootlikkuse tõstmist.

Enne Isaaci praegusele ametikohale määramist oli ta tarneahela juhtimisega seotud vaid kaudselt. "Enne spetsialistiks saamist töötasin 18 aastat Lockheed Martiniga süsteemiinsenerina," räägib ta. - Väga huvitav oli vaadata disaini tarnija vaatevinklist. Nüüd vaatan hoopis teise pilguga, mis toimub nende arendustega, mida varem ise tegin.

tulemused

Tänaseks koondab LM21 programm enam kui 5000 projekti, millest üle 1000 viiakse läbi äritegevuse valdkonnas (juhtimine, finantsjuhtimine, tehingute sõlmimine, tarnimine jne). Algne eesmärk oli vähendada kulusid nelja aasta jooksul 3,7 miljardi dollari võrra – tegelikult on kulude kokkuhoid lähemal 4 miljardile.Nagu Mike Joyce märkis, on Lockheed Martini suuruses organisatsioonis raske väita, et see kõik on LM21 tulemus, kuid täiuslikkusele pööratud tähelepanu on kahtlemata üks olulisemaid tegureid. Paranevad ka muud ärinäitajad: ettevõttel on rekordarv tellimusi; kohustused on oluliselt langenud võrreldes ühinemisaegse tasemega; aastane rahavoog on miljardites. Need muudatused, millest paljud on seotud teenindussektoriga, on võimaldanud Lockheed Martinil luua tiibrakett uus põlvkond, millel on samad võimalused kui teised tooted, kuid poole odavamalt ja kolm korda pikema tsükliajaga. Kõik säästliku tootmise mõõdikud osakondade ja üksikprojektide tasemel on oluliselt paranenud. Paljudes protsessides on üleandmiste arv oluliselt vähenenud, mille tulemuseks on kiiremad tsükliajad ja palju muud täielik rahulolu klient.

Sarnased tulemused on näha ka põllul tootmistegevus põhitegelane, kes tegeleb Lockheed Martiniga. Mereväe elektroonika- ja seiresüsteemide rühm (naval) saavutas võrreldava kiirenduse ja kulude vähendamise elektroonilised süsteemid ja Surveillance Systems), mis pakub tooteid ja teenuseid laevastike vastu võitlemiseks üle kogu maailma, sealhulgas täiustatud laevade lahinguelektroonilisi süsteeme koos sidesüsteemidega. Need tulemused kajastuvad Lockheed Martini võimes seoses uute tellimustega. Näiteks valiti ettevõte hiljuti üheks peatöövõtjaks Deepwateri jaoks, mis on läbi aegade kõige ambitsioonikam USA rannavalveprogramm.

Sellele mereväe infrastruktuuri uuendamise programmile on pühendatud miljardeid dollareid ja Lockheed Martin on teejuhiks. Kuna ettevõte alustab oma 20-aastast programmi, kasutatakse Lean Six Sigma tööriistakomplekti laialdaselt kliendi väärtuse määratlemiseks ja kriitiliste klientide nõudmiste tuvastamiseks Six Sigma disaini ja tihedate suhete kaudu uute tarnijatega.

Kasvatage oma ettevõtet

Mike Joyce'i sõnul on oluline, et juhtimine ei võrdsustaks "jäätmete kõrvaldamist" "inimeste koondamisega".

"LM21 eesmärk ei ole inimesi vallandada pärast jäätmete kõrvaldamist, vaid parandada meie tegevust ja pakkuda inimestele lisaväärtust loovat tööd, laskmata neil oma energiat raisata," ütleb ta. "Kahjumite elimineerimisega saame pakkuda kliendile paremat tehingut, mis võimaldab meil oma äri arendada."

Nagu iga teine ​​ettevõte, tunnistab Lockheed Martin, et ei saa tagada eluaegset tööd. Kuid LM21 programmi raames töötamine laiendab ettevõtte võimalusi võita suuri uusi lepinguid. LM21 koolitustel ja projektides osalevad töötajad omandavad oskusi, mis võimaldavad kliente paremini teenindada, mis tähendab, et nende võimalused ettevõttes pikaajaliseks töötamiseks suurenevad. "Klient pakub meile tööd," ütleb Joyce, "nii ülim eesmärk kõigil ja kõigil on stabiilne töökoht”.

Väljakutsuvad ülesanded

Kujutage ette, kui raske on panna 125 000 inimest uutmoodi mõtlema ja töötama, ning te hindate Lockheed Martini tehtud tööd. Ettevõte on seadnud eesmärgiks - 60% töötajatest (umbes 70 tuhat inimest) peavad 2004. aastaks "rohelise vöö" saamiseks läbima kas nädalase koolituse või osalema nädala pikkuses projektis. Samal ajal tegeleb ettevõte aktiivselt väärtusvoogude kaartide koostamisega kõikidele rakendatud programmidele (nende arv on 2000). Muude ülesannete hulgas:

• suurenenud nõudmised programmijuhtidele.
  Seni on enamikult programmijuhtidelt nõutud ühte asja - anda kliendile see, mis on lepingus ette nähtud: „Siin on kulud ja siin on töögraafik. Tagage õigeaegne kohaletoimetamine." Nüüd öeldakse neile, et sellest ei piisa: nad ei pea mitte ainult täitma kulukohustusi ja püsima ajakavas, vaid hoolitsema ka selle eest, kuidas nad oma vastutusalasse kuuluvad. "See on nagu reeglite muutmine keset mängu," ütleb Mike Joyce. - Soovime olla kindlad, et neil on teadmised ja tööriistad, mis võimaldavad neil olla kõrgendatud nõuete tasemel”;
• ettevõtte kõigi osakondade töö sünkroonimine.
  Oletame, et Lockheed Martin keskendus ainult tootmistoimingute tõhustamisele ja muutis need säästliku tootmise eeskujuks: kiire, tõhus, õigel ajal, ilma tarbetute investeeringuteta laoseisu. Kogu see töö läheb aga tühjaks, kui planeerijad jätkavad tellimuste partiidena töötlemist või kui tarne ei ole defitsiiti kõrvaldanud ning tarnijad pole pakkunud vajalikku kvaliteeti või ei ole kujundust parandanud. Sellised probleemid võivad mõjutada iga organisatsiooni tulemuslikkust, mis ei järgi süsteemset töökäsitlust, tagades, et pusle tükid moodustavad ühe pildi. Kõigi nende asjade jälgimine aitab ettevõtetel vältida klassikalist pidevat ebaõnnestumist, mis piirab Lean Six Sigma investeeringutasuvust;
• veenda inimesi, et nad ei saa hakkama ilma Lean Six Sigma.
  Teie katse tuua Six Sigma ja eriti Lean teenindussektorisse kohtab tõenäoliselt ühe kahest koopiast (ja mõlemad on Lockheed Martinis hästi tuntud). Esiteks: “Meile see ei sobi... Tarkvaraga pole siin midagi pistmist. õigusteenused. (täitke ise). Teiseks: "Näete, me oleme seda juba proovinud. Me tegime seda kümme aastat tagasi. Sellel pole mõtet." Nendele vastuväidetele vastab Mike Joyce: "Olgu, vaatame teie protsessi ja uurime, mis tegelikult toimub." Ta kutsub inimesi iseseisvalt läbima kogu protsessi, mida dokument läbib, jälgima toimuvat ja koguma andmeid asjade hetkeseisu kohta. Inimesed on oma avastustest alati üllatunud. ja hakkavad mõistma, et neil on piisavalt ruumi kvaliteedi, kiiruse ja kulude vähendamiseks!

Need andmed on normaaljaotuse jaoks õiged. Tuleb meeles pidada, et mitte iga protsessi ei iseloomusta normaaljaotus. Lisateavet statistilise protsessi juhtimise kohta: Wheeler D., Chambers D. Statistilise protsessi juhtimine. Ettevõtte optimeerimine Shewharti kontrolldiagrammide abil. M. : Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Umbes. teaduslik toim.

Rohkem lean terminite kohta: Leani illustreeritud sõnastik, toim. C. Marchvinski, D. Shuka. - M.: Alpina Business Books, 2005. Ligikaudu. teaduslik toim.

Väärtusvoo kaartide kohta loe lisaks: M. Rother, D. Shuk. Õppige nägema äriprotsesse. Väärtusvoogude kaartide koostamise praktika. - M.: Alpina Business Books, 2005. Ligikaudu. teaduslik toim.

Tuleb meeles pidada, et D. Womack ja D. Jones, kes 1990. aastate alguses ameeriklaste jaoks "vormistasid" Jaapani "lahja tootmise", alustavad väärtusest tarbija jaoks kui kogu lean kontseptsiooni kesksetest ideedest. tootmine. Märge. teaduslik toim.

Jaapanlaste seas (ja ennekõike Toyotas) ülipopulaarsed juhtkaardid – peamine varieeruvuse vähendamise tööriist – tekkisid ammu enne kuue sigma kontseptsiooni. Sellest tulenevalt on raske nõustuda autoriga, et lahjal tootmisel (Toyota tootmissüsteem) selliseid tööriistu pole. Üldiselt ei ole kvaliteedi paranemine võimalik ilma erinevuste vähenemiseta. Märge. teaduslik toim.

Välja töötatud James Womacki töö põhjal, kes on selliste raamatute autor nagu The Machine that Changed the World ja Lean Thinking: Alpina Business Books, 2005). Märge. teaduslik toim.

Lean in the Perform metoodika on terviklik süsteem, mille eesmärk on parandada klientide rahulolu ja meeskonna tulemuslikkust.

Ettevõtte peamised eelised on suurenenud efektiivsus ja konkurentsivõime

• Tõhususe tõus 20% (keskmiselt), sh. soorituse kaudu
• Pakutavate teenuste kvaliteedi tõstmine ja klientide rahulolu suurendamine
• Meeskonnatöö tugevdamine, personali algatusvõime ja kaasatuse suurendamine
• Personali areng ja professionaalne kasv
• Ettevõtluse tõhususe täiendav kasv 5-6% aastas

Tahvli koosolekud soodustavad keskendunud arutelu töötajate töökoormuse üle ja pidevat täiustamist

Visualisatsioonitahvlid toimivad "armatuurlaudadena", mis peegeldavad meeskonna tulemuslikkust, sh. kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed KPI-d

Visualiseerimisplaadi võtmeplokid:

• Individuaalne ja meeskondlik sooritus
• Probleemid ja ideed
• Uudised
• Käskude jaotis

tahvli koosolek– fokusseeritud arutelu, mis loob ühtse inforuumi interaktiivseks aruteluks töö tulemuste ja efektiivsuse tõstmise võimaluste üle

• Teostab meeskond regulaarselt
• Kõik meeskonnaliikmed osalevad aktiivselt koosolekul, jälgitakse moderaatorite rotatsiooni
• Kestus - 15-30 minutit
• Motiveerib ja annab meeskonnale energiat

Kaizeni seanss- tööriist keeruliste ristfunktsionaalsete probleemide struktureeritud lahendamiseks ja ideede genereerimiseks - struktureeritud ajurünnak, mille eesmärk on olemasolevatele probleemidele lahenduste väljatöötamine, samuti uute varjatud probleemide tuvastamine. Seda iseloomustab range toimingute jada ja lai valik kasutatavaid tööriistu, seanssi juhib moderaator.

LEAN tootmiskontseptsioon

kontseptsioon LEAN tootmine("lean tootmine") loodi Toyotas 1950. aastatel. Kuuekümnendatel murdis Toyota võidukalt autoturule: Jaapani autod osutusid Ameerika omadest nii paremaks kui ka odavamaks. Siis huvitasid LEAN-kontseptsiooni ka teised tööstusharud: energeetika ja kaubandus, teenindus ja tervishoid, sõjavägi ja hiljem IT.

LEANi olemus seisneb selles, et teha kõik võimalik, et tõeliselt mõista kliendi nõudeid ja järk-järgult eemaldada kõik ebavajalik, mis talle väärtust ei too. See tähendab, tehke seda:

6 Sigma kontseptsioon

6 Sigma kontseptsiooni töötas välja Motorola 1980. aastatel, et vähendada elektroonikakomponentide tootmise erinevusi. Projekti nimi põhineb kreeka tähel "sigma", mis tähistab standardhälbe statistilist mõistet.

Ebastabiilse ja heitliku majandusolukorra tingimustes tõmbavad üha enam tähelepanu juhtimismeetodid, sealhulgas tootmine, mille eesmärk on kriisinähtuste ületamine ja ettevõtete efektiivsuse tõstmine sisemiste ressursside arvelt. Täiustatud lähenemisviiside hulgast, mille eesmärk on parandada mis tahes ettevõtte tulemuslikkust, torkab silma kontseptsioon "Lean Production" (või Lean-süsteem). Lean-süsteemi põhimõtete juurutamine võimaldab viia iga ettevõtte kvalitatiivselt kõrgemale tasemele: see aitab leida viise äriprotsesside optimeerimiseks, elimineerides kadusid ja ebaefektiivseid toiminguid tootmisprotsessi kõikides etappides, tuvastada allikaid edasiseks tegevuseks. kasvu.

Lean Six Sigma- integreeritud kontseptsioon, mis ühendab eelmise sajandi 90ndate populaarseimad kvaliteedijuhtimise kontseptsioonid: kontseptsioon " Lean tootmine, mis keskendub jäätmete ja üldkulude kõrvaldamisele, ning Six Sigma kontseptsioon (Six Sigma), mille eesmärk on vähendada protsessi varieeruvust ja stabiliseerida toote omadusi.

Lean Six Sigma mudel on kahe välismaal populaarse lähenemise kombinatsioon. Lean kontseptsiooni keskne teema on kliendi väärtus. Selle esivanem oli Jaapani korporatsioon Toyota, kus lean tootmismeetodid kujunesid välja juba eelmise sajandi keskel. Lean mudeli raames liigitatakse igasugune tegevus väärtust lisavateks või neutraalseks toiminguteks ja protsessideks. Esimene rühm areneb, teine ​​loetakse kadudeks ja elimineeritakse. Populaarsed Lean lahendused on näiteks 5S (viis lihtsad sammud luua kvaliteetne töökeskkond tootlikkuse tõstmiseks), kanban (süsteem, mis on üles ehitatud põhimõttel "just in time", st minimaalse laovaruga), kaizen (keskendumine pidevale täiustamisele väärtuse loomise igas etapis), TPM (täielik hooldus seadmete taga).

Lean Six Sigma kontseptsioon on laia ulatusega ja seda saab kasutada iga ettevõte, olenemata suurusest ja tegevusalast.

Mõistete "Kuus Sigma" ja "Lean Manufacturing" kujunemise periood langeb eelmise sajandi 80ndate keskpaigale. Tootmisvaldkonnas esitati tollal kõrgeimad nõuded toodete kvaliteedile ja ressursisäästule. "Lean Manufacturing" kontseptsioon loodi kulude optimeerimise metoodikana autotööstuses. Six Sigma kontseptsioon võlgneb oma sünni programmile, mille eesmärk on võidelda valmistoodete defektidega, vähendades pooljuhtide valmistamise protsesside varieeruvust. On loomulik, et nende mõistete rakendamisel olid pioneerid tootmisettevõtted. Kontseptsioonide "Six Sigma" ja "Lean Manufacturing" väljatöötamise etapid kordavad kvaliteedijuhtimissüsteemide (QMS) standardite väljatöötamise etappe. ISO 9000 seerias enim kasutatud QMS standardite eelkäijateks olid standardid, mis sisaldasid kvaliteedi tagamise nõudeid. sõjatööstus, hiljem - auto- ja masinaehituse jaoks.

Six Sigma on protsesside optimeerimise metoodika, mis põhineb matemaatilised mudelid. See loodi Motorolas, kuid sai laialt tuntuks pärast General Electricu jaoks kohandamist. Nimi pärineb statistilisest standardhälbe mõistest, mida tähistatakse kreeka tähega σ - sigma. Tootmisprotsessi küpsust hinnatakse defektideta toodete saagikuse arvutamisega. Mida madalam on indeks, seda stabiilsem on tootmine. Arvatakse, et Six Sigma kõrgeim tase ei anna miljoni toimingu kohta rohkem kui 3,4 defekti.

Mõnda aega konkureerisid paralleelselt arenev Leani kontseptsioon ja Six Sigma metoodika üksteisega, leides oma toetajaid ja vastaseid. Paljud ettevõtted kasutavad Lean Six Sigma terviklikku versiooni. Integreeritud lahendus võimaldab ju saada ökonoomne efekt nii kadude vähendamise kui ka stabiilsete ja kontrollitavate protsesside loomise kaudu.

Eelmise sajandi 90ndate algust võib iseloomustada kui juhtimissüsteemide standardite ning kontseptsioonide "Six Sigma" ja "Lean Manufacturing" aktiivset kasutamist nende jaoks ebatraditsioonilistes valdkondades. Kasvav konkurents tõukas teenuse- ja intellektuaaltoodete tootjaid, riiki ja avalikud organisatsioonid leida uusi viise nõudluse säilitamiseks ja suurendamiseks. Konsultantide seisukohast olid väljavaated kvaliteedijuhtimise standardite ja kontseptsioonide kohandamiseks nende valdkondade ettevõtete vajadustega väga laiad. Näiteks praegu toodetakse 80% rahvuslikust kogutoodangust teenindussektoris. Six Sigma ja Lean Manufacturing kontseptsioonid on läbinud korduvaid katsetusi nii tootmis- kui ka mittetootmisvaldkonna ettevõtetes. Selle tulemusena muudeti nimetus "Lean tootmine" - "Lean tootmine" - "Lean" - "Lean management". 1990. aastate keskpaigaks olid Six Sigma ja Lean Management kontseptsioonidest saanud üks nõutumaid suundi konsultatsiooniäris kvaliteedijuhtimises.

"Edukate juurutuste arvu" ja "rakenduste koguarvu" suhe on kõrgem võrreldes teiste kvaliteedijuhtimise meetodite ja kontseptsioonidega. Lisaks subjektiivsetele eduteguritele on koolituskeskuste ja konsultatsioonifirmade jõupingutuste tõttu mitmeid objektiivseid tegureid. Six Sigma kontseptsiooni puhul paistab edutegurite seast silma olulisim – kõrge organiseeritus. Kõrge organiseeritus on üks silmapaistvamaid omadusi Ameerika äri, mida väljendatakse järgmiselt:

• kõik tegevused viiakse läbi projektide raames, millest igaühel on paika pandud eesmärgid, tähtajad, eelarve, vastutuse ja volituste jaotus, nõuded riskide tuvastamiseks, arvestuse pidamiseks jms;
• nõuded projektidesse kaasatud töötajate teadmistele ja oskustele on selgelt määratletud ja liigitatud kategooriatesse (“must vöö”, “roheline vöö” jne);
• iga projekti edenemist jälgitakse regulaarselt, kasutades väljakujunenud mõõdetavate näitajate süsteemi – "mõõdikuid".

Six Sigma jaoks on mitmeid edutegureid. Selle rakendamise protseduur on Ameerika kvaliteediinseneri käsiraamatus sõnastatud kui "projektide tuvastamine, valimine ja elluviimine". Suurimat tähelepanu pööratakse projektide valikule, mis peab olema põhjendatud nii suurima majandusliku otstarbekuse kui ka praktikas teostamise võimalikkuse seisukohalt. Huvitav on märkida, et "musta vööga" spetsialistil on oma töö iseloomust hoolimata kõik väliskonsultandi eelised, nimelt:

• ta on sõltumatu ning oskab anda erapooletuid hinnanguid ja hinnanguid;
• kolleegid ei taju teda kui “üks meist”, tema arvamust kuulatakse kui eksperdi arvamust kvaliteedi parandamise küsimustes;
• Musta Vöö spetsialisti maine ja edasine karjäär on täielikult määratud tema poolt Six Sigma kontseptsiooni raames ellu viidud projektide edukusega, mis seletab tema kõrget motivatsioonitaset.

"Musta vööga" spetsialiste saab palgata osalise või täistööajaga. Nende tegevuse tulemuste hindamiseks määratakse "vastuvõtu alam- ja ülempiir" - aastaks tööks on selle kategooria spetsialist palgatud täistööajaga. töönädal, peaks tooma ettevõtte säästu 500 tuhandelt dollarilt 1 miljonile.Alumise taluvuse piiri ületamine tähendab kvalifikatsioonide mittevastavust, ülemise piiri ületamine on ebatõenäoline. Lean Managementi kontseptsioonil, mis loodi esmakordselt Jaapani ettevõtetes, on ka teisi edutegureid. Kõrge organiseeritus ei ole enam edu saavutamise tegur, vaid tulemus. Saavutatud protsesside (nii põhi- kui ka abiprotsesside) kõrge korraldus võimaldab ettevõttel säästa märkimisväärsel hulgal ressursse. Lisaks asjaolule, et kontseptsioon "Lean Management" hõlmab põhimõtteliselt uusi lähenemisviise ettevõtte juhtimis- ja organisatsioonikultuurile, pakub see ka tööriistade komplekti kulude vähendamiseks ja protsesside kiirendamiseks. Peamised tööriistad on kvaliteedispetsialistidele juba hästi teada: just in time (just in time), 5S, kaizen (pideva täiustamise kontseptsioon), väärtusvoo juhtimine (value stream management), poke-yoka (veakaitse meetod) jne. Selles loendis nimetavad praktikud väärtusvoo juhtimist üheks tõhusamaks vahendiks Lean Managementi kontseptsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Ameerika juurtega "Six Sigma" kontseptsioon on seotud Jaapani "Lean Management" kontseptsiooniga vastastikuse huvi tõttu ühe protsessi vastu. See eristab neid märkimisväärselt paljudest "auväärsetest eelkäijatest", mis on keskendunud universaalsele levialale, ja muudab need seotuks uue põlvkonna kontseptsioonidega, nagu "äriprotsesside ümberkujundamine". Six Sigma ja Lean Management kontseptsioonid täiendavad teineteist suurepäraselt.

"Lean Management" kontseptsioon ei kehtesta nõudeid kontseptsiooni rakendamise vormile ja selleks vajalikule infrastruktuurile. Seetõttu sõltub Lean Managementi edu paljuski juhtide algatusvõimest ja organiseerimisvõimest, kuid juhtide vahetumisel võib kõik kokku kukkuda. Lean Managementil puudub tippjuhtkonna formaliseeritud pühendumus, formaliseeritud õpe, planeeritud ressursside eraldamine, edu jälgimine koos parandusmeetmetega jne.

Lean Managementi kontseptsioon ei keskendu piisavalt tarbijate vajadustele. Nende rahulolu ei ole otseselt seotud selle peamise eesmärgiga – kahjumite ja ebaproduktiivsete kulude kõrvaldamisega. Six Sigma kontseptsioonis on tarbijatele keskendumine võtmeelemendiks. Seda kinnitab tõsiasi, et kõik selle kontseptsiooni peamised mõõdikud põhinevad protsessi parameetrite ja tooteomaduste seose jälgimisel tarbijate määratud spetsifikatsioonidega. Six Sigma DMAIC kontseptsiooni põhiprintsiip algab tarbijate nõuete määratlemisega: defineeri – määratle, mõõda – mõõda, analüüsi – analüüsi, täiusta – paranda, kontrolli – halda.

Lean Managementi kontseptsioonis peetakse defekte ja ebakõlasid ettevõttes üheks peamiseks kahjumiallikaks. Samal ajal ei arvestata jäätmete kõrvaldamiseks statistiliste protsesside kontrollimeetoditega. Lean Managementi kontseptsioon ei ole keskendunud protsesside varieeruvuse allikate leidmisele ja varieeruvuse vähendamise viisidele, mis on Six Sigma kontseptsiooni üks põhielemente.

Six Sigma peamine sihtmärk on defektid, mis on vaid üks paljudest ettevõtete jäätmeliikidest. Lean Managementi kontseptsiooni klassikalises teoorias eristatakse seitset tüüpi kadu: ületootmine, ootamine, transport, väärtust mitteloovad tegevused, laovarude saadavus, inimeste liikumine, defektide teke. Paljud autorid tõstavad esile lisatüübid kaotused. Näiteks "valemajandus", mis seisneb odavate ja madala kvaliteediga toorainete ja materjalide kasutamises, "mitmekesisus" protsessides mittestandardsete elementide kasutamise tulemusena.

Six Sigma kontseptsioon ei tõmba paralleele ühelt poolt kvaliteedi ja kliendirahulolu ning teiselt poolt protsesside kestuse ja kiiruse vahel. Samal ajal on protsessi kestus otseselt seotud klientide rahuloluga teenuste osutamisel ja tootmisprotsesside puhul külmutatud vahenditega ooterežiimil olevate varude kujul. Lean Managementi kontseptsioonis on võtmevaldkonnaks aja kui protsessi ühe peamise ressursi analüüs.

Six Sigma kontseptsiooni tööriistade komplekt piirab võimalikku lahendatavate ülesannete valikut. Protsesside täiustamine Six Sigma metoodika raames toimub peamiselt protsesside varieeruvuse vähendamisega statistiliste meetoditega ja protsesside ümberkujundamisega DFSS meetodil (Design for Six Sigma - designing for the Six Sigma concept). Six Sigma metoodika jätab kasutamata võimalused protsesside täiustamiseks, nagu ebaproduktiivsete tegevuste vähendamine, ooteaegade vähendamine, lao- ja transpordikulude vähendamine, töökohtade optimeerimine jne. Kõik need võimalused on Lean Managementi kontseptsiooni abil täielikult realiseeritud.

Ülalkirjeldatud "lünkade" täitmine Lean Six Sigma integreeritud kontseptsiooni raames on näidatud tabelis

See tabel näitab, et Lean Six Sigma kontseptsioonis on vastused küsimusele "kuidas tegevusi korraldada?" võetud kontseptsioonist "Six Sigma" ja küsimus "mida teha?" - peamiselt "Lean Management" kontseptsioonist. Samal ajal kasutab Lean Six Sigma kontseptsioon täiustamise rakendamiseks kombineeritud mõõdetud näitajate (mõõdikute) kogumit ning kombineeritud meetodite ja tööriistade komplekti. Allpool on toodud näide Lean Six Sigma kontseptsioonis kasutatud meetodite ja tööriistade komplektist.

Lean Six Sigma kontseptsiooni kasutamine lääne ettevõtetes võimaldab teil lühikese aja (umbes aasta) jooksul iseseisvalt tulemusi saavutada:

• toodete ja teenuste maksumuse vähendamine 30-60%;
• teenuse osutamise aja vähendamine kuni 50%;
• defektsete toodete arvu vähenemine umbes 2 korda;
• ilma lisakuludeta suurendada tehtud tööde mahtu kuni 20%;
• projekteerimistööde maksumuse vähendamine 30-40%;
• projekti teostamise aja lühendamine kuni 70%.

Six Sigma + Lean Management integreeritud kontseptsiooni kasutava ettevõtte toimivuse graafiline võrdlus Six Sigma ja Lean Management eraldi rakendatud kontseptsioonide tulemustega on näidatud joonisel.

On kaks peamist märki, mis näitavad välditavate kadude olemasolu protsessides. Esimene märk on kõik ettevõttes toimuvad muutused, näiteks tootmismahtude suurenemine või vähenemine, tootevaliku laienemine, organisatsioonilised muudatused, uuendused jne. Teiseks märgiks on protsesside ebapiisav dokumenteerimine ja protsessiga seotud töötajate arusaamatus protsesside olemusest.

Enne küsimusele "kas see töötab?" vastamist tasub kaaluda näidet, kui üks seitsmest lihtsast kvaliteeditööriistast ei "teeninud" – andmete kihistamise meetod. Pärast seminari ühes konsultatsioonifirmas otsustas ettevõtte spetsialist analüüsida kogutud andmeid defektide kohta.

Ettevõtte defektid tuvastati järgmiste meetoditega:

• akustilise emissiooni meetod,
• ultraheli juhtimine,
• pöörisvoolu meetod,
• magnetosakesed jne.

Ettevõttel puudus defektiliikide klassifikatsioon, mida võiks seostada defektide põhjustega. Andmemassiivi kihistati vastavalt defektide tuvastamise meetoditele ning seejärel viidi läbi kogu perioodi andmete analüüs. Selline tulemuste analüüs ei andnud, andmete iseloom ei võimaldanud teist analüüsi teha. Seetõttu unustati statistilised meetodid ja võitlus abielu vastu tõi kaasa trahvide suurenemise.

Parendusprojektide alustamiseks ei pea te täiuslikult tundma Lean Six Sigma tööriistade ja mõõdikute komplekti. 20/80 põhimõte kehtib ka musta vöö spetsialistide teadmiste nõudluse osas. 80% projektide elluviimisel kasutatakse vähem kui 20% nende spetsialistide uuritud töövahenditest. Lean Six Sigma kontseptsiooni rakendamise keerukus seisneb selle üksikute elementide lihtsuses. Enamik probleeme on tingitud valest andmete kogumisest ja ettevalmistamisest, nagu kirjeldatud näites. Eduga kaasnevad mitmed põhiprintsiibid nii lihtsate statistiliste meetodite rakendamisel kui ka Lean Six Sigma kontseptsiooni rakendamisel:

• juhtimishuvi;
• ressursside eraldamine;
• edukate projektide kogemus.

Lean Six Sigma kontseptsiooni elluviimisel on ressursside all personali tasustatud tööaeg, selle väljaõppe kulud ning projektide koostamiseks ja elluviimiseks vajalike vahendite soetamine. Juhtkond peab omandama nende tegevuste kontrollimiseks ja juhtimiseks vajalikud teadmised. Projektide elluviimiseks vajalike koolitustundide ja töötundide maksumuse arvestuse leiab igast Six Sigma õpikust. Projektijuhil peaks olema praktiline kogemus edukates parendusprojektides osalemisel. Kogu õppimise tähtsuse, ühes osalemise kogemuse juures edukas projekt tasub uurida kümneid näiteid praktikast.

Nende tehnikate õige kombinatsioon kaevandamisel ja metallurgiatööstused Brasiilia tööstus toob märgatavaid tulemusi. Veebilehel //www.industryweek.com räägiti iTLS metoodika edukast rakendamisest Votorantim grupi ettevõtetes

On ilmne, et kasumile orienteeritud tootmisorganisatsioonid koondavad oma jõupingutused oma tootmistegevusest ettenähtud tulutaseme saavutamisele, tuginedes oma võimetele ja ressurssidele. Kui eesmärke ei saavutata, on tulud madalad ja varude tase kõrge, mis suurendab tegevuskulusid. Selle tulemusena mõjutab oluliselt negatiivselt kasumi suurus ja investeeringu tasuvus. Selline olukord jätab organisatsiooni ka pingeseisundisse ja tühjusse näiliselt paradoksaalse olukorra tõttu, kus organisatsiooni peamised ressursid muutuvad potentsiaalseks ohuks ettevõtte tulevastele tuludele.

Organisatsioonide tulemuslikkuse parandamiseks ja kasumlikkuse tõstmiseks on tavaks pideva parendamise protsessi raames rakendada erinevaid tehnikaid, nt. Lean Manufacturing (Lin), 6-Sigma ja süsteemide piirangute teooria (TOC). Kuid pikka aega puudusid teaduslikud uuringud, mis suudaksid mõõta selliste tehnikate kasutamise tõhusust ja panust organisatsioonide tulemuslikkuse parandamisse. Sel põhjusel perioodil 2003–2005. on läbi viidud ulatuslikud uuringud see küsimus, mis analüüsis ka tõhusust jagamine kolme neist tehnikatest loogilises järjestuses ning võrreldi saadud tulemusi ka ainult ühe neist tehnikatest saadud tulemustega.

Integreeritud meetodi mudelile viidi pideva täiustamise protsessi osana läbi rida spetsiifilisi teste, mida tuntakse iTLS-ina. See iTLS-mudel sisaldas Eliyahu Goldratti loodud süsteemide piirangute teooriat, tehnikat Lin tootmine, rohkem tuntud kui Toyota tootmissüsteem, ja ka 6-Sigma, Motorola loodud metoodika. See mudel eeldas nimetatud meetodite kasutamist kindlas järjestuses, mis aitas kaasa võtmele keskendumisele tugevused iga neist meetoditest.

Pärast 2,5 aastat, mil 211 pideva parendamise protsessi spetsialisti rakendasid oma eelistatud metoodikat 21 tootmistehases, viidi lõpule 105 projekti.

Uuring võimaldas mõõta iga nimetatud meetodi rakendamisel saavutatud finantstõhusust. Statistiline analüüs näitas, et meetodid Lin ja 6-Sigma aitasid kaasa märkimisväärsete saavutamisele finantstulemused organisatsioonid, kus neid on rakendatud. Nende meetodite eraldi rakendamise tulemused olid ligikaudu samad (saadud olulise tõenäosuse (P-väärtus), mis võrdub 0,622-ga, ei näidanud teguri analüüsimisel olulist erinevust nende kahe meetodi vahel finantstõhusus).

Üks integreeritud lähenemisviisi kasutanud organisatsioon oli Votorantimi ettevõtete grupp, suuruselt neljas eraorganisatsioon Brasiilia, mis tegutseb mitmes riigis ja erinevates turusegmentides, nt mäetööstus, metallurgia-, tsemendi-, tselluloosi- ja paberitööstus, terase sulatustööstus, samuti puuviljamahlade tootmine. Viis tehast on juurutanud TOC, Lean ja 6-Sigma integreeritud süsteemi, nn iTLS pideva täiustamise metoodika, mille töötas välja ja avaldas üksikasjalikult 2006. aastal dr Reza Piratesh (Piratesh ja Farah, 2006). Kaks neist tehastest, millest allpool juttu tuleb, olid kaevandustehas ja sulatustehas.

Allolevas juhtumiuuringus on iTLS-i metoodika edukalt tootmist sünkroniseerinud ja olemasolevat võimendanud tootmisvõimsust protsessi stabiilsuse tagamiseks. Seda metoodikat rakendati takistusteta organisatsioonide personali kaasatuse ja edule keskendumise tõttu. TOC integreeritud süsteemimudel, Lean Manufacturing ja 6-Sigma mudelid (iTLS)
iTLS ühendab endas kolm võimsat komponenti - Lin, 6-Sigma ja TOC – nende optimaalne sobitamine ja sünkroonimine:

• TOC kasutamise kaudu keskendumine vaid mõnele kriitilisele elemendile, mis piirab ettevõtte tegevust tervikuna;
• tootmisdefektide kõrvaldamine metoodika raames nn "peidetud tehaste" avastamisega Lin;
• soovimatu varieeruvuse vähendamine, et tagada protsessi stabiilsus 6-Sigma abil.

Selle integreeritud pideva tootmise täiustamise süsteemi kasutamine on võimaldanud tagada tootmisprotsessis osalevate võimsuste ja ressursi konverteerimise stabiilseks tootmiseks, mis toodab tulu suure kasumiosaga.

tulemused

Järgmine juhtumiuuring kirjeldab lühidalt iTLS-i metoodika rakendamise kogemust mitmes Brasiilia konglomeraadis, mis hõlmas kaevandustehaseid, maagi töötlemise tehaseid ja sulatuskodasid. Kõigil iTLS metoodika rakendamisel tõusis tootmise läbilaskevõime 3-4 kuuga oluliselt. Selle tehnika jätkuv kasutamine järgmise 3-4 kuu jooksul võimaldas stabiliseerida tootmisprotsesse koos strateegiliselt oluliste sihttootmismahtude saavutamisega, mida varem peeti peaaegu võimatuks.

Uued tootmisnäitajad ületasid oluliselt varasemaid ning investeeringuid lisavõimsustesse ei valatud. Tulemuseks oli kõrgemate tulude, kasumi ja investeeringutasuvuse näitajate saavutamine.

Praktiline näide

Esialgsed tingimused:
Ükski tehastest ei suutnud saavutada seatud tootmismahtusid, hea tootmistulemus oli vaid üksikjuhtum, mis tõi kaasa tulude kaotuse tarnete hilinemise tõttu.
Tehaste juhid olid pideva surve all, kuna nad ei saavutanud strateegilisi tulemuslikkuse eesmärke ja selle tulemusena halvenes organisatsiooni üldine tulemuslikkus.

Täheldati muid soovimatuid nähtusi:

• Seatud eesmärke ei saavutatud.
• Tehtud toimingute arv oli suur ja kasvas jätkuvalt, muutes nende toimingute haldamise keeruliseks.
• Kasvav surve hankida üha rohkem ressursse.
• Töötajad on meeleheitel; oli arvamus: "mida rohkem proovime, seda vähem me saavutame."
• Ühelt poolt süüdlaste otsimine ja teiselt poolt nende pidevad vabandused ning osade töötajate mittesekkumise suhtumine lõid negatiivse õhkkonna, kus töötajate vahel puudus positiivne koostöö.
• Ressursi tootlikkus oli väga madal.
• Vajalike ennetusmeetmete puudumine.
• Töötajate apaatia.

Rakendus

iTLS mudelit rakendati üheaegselt kõikidele taimedele. Selle eesmärk oli stabiliseerida ja täiustada tootmisprotsesse, et tagada optimaalne koostoime turuga. Seal oli 4 põhielementi:
1) TOC tööriista "Drum-buffer-rope" kasutamine tootmisprotsessi piirangute tuvastamiseks ja piirava sektsiooni kavandamiseks:

• "Trummi" ressurss, mis määras toodangu tõmbemäära ja TACT-i toodetud toodete turule tarnimiseks (st tootmine hakkas töötama nii, et see vastaks otseselt kliendi nõudmistele).
• Puhvrite loomine, mis on seotud "trumli" ressursiga ja kaitsevad tootmisprotsessis ja tarnimises tekkivate kõrvalekallete eest.
• Materjalide tõmbamine (“köis”), mis tagab tootmisprotsessi sünkroniseerimise “trumli” ressursiga.

2) Lean tööriistade kasutamine tootmisdefektide ilmnemise eest vastutavate etappide väljaselgitamiseks ja nende väljajätmiseks tootmisprotsessist, et tõsta selle efektiivsust.
3) 6-Sigma tööriistade rakendamine, et tagada tootmisprotsesside statistilise kontrolli kehtestamisega tehtud muudatuste jätkusuutlikkus.
4) väljakujunenud mallide ja metoodikate kasutuselevõtt esilekerkivate probleemide lahendamiseks, mis on töötajatele ja juhtivtöötajatele kättesaadavad, et tagada, et kõik need töötajate rühmad saaksid iseseisvalt tagada oma protsesside pideva täiustamise.

"Trummi" ressursi tööle reageerimisel on otsene seos tootmise stabiilsuse säilitamise ja finantstõhususe näitajate vahel. Niipea, kui "trummel" leiti piirangu optimaalse võimsuse määramise põhjal, sai selle toimimisest materjalide vabastamise ja saadetiste rakendamise võtmehetk.

Ressursipiirangut tuli kaitsta võimalike kõrvalekallete eest, mis tekkisid sellele eelnevates tootmisprotsessi etappides vastastikku sõltuvate toimingute tulemusena. Selle eesmärk oli tagada selle ressursi nõutava võimsuse kasutamine täielikus tootmises. Pideva tootmisprotsessiga organisatsioonides viidi piiranguressursi kaitsmine, mis on "trumli" ja saatmisosakonna korraldamise lähtepunkt, luues etteantud suurusega puhvrid, mis toidavad seda ressurssi tootmistõrgete ajal. pideva tootmise ja katkematu tarne tagamiseks.

Niipea, kui nõutava suurusega puhvrid kasutusele võeti, hakkasid need absorbeerima kõiki negatiivseid kõrvalekaldeid, mis võivad mõjutada ressursside piiramist ja saatmisprotsessi. Oluline oli mõista, et kui sellised kõrvalekalded puhvrit mõjutasid, siis viimase maht vähenes ja vajas taastamist. Selle täiendamine sai võimalikuks tänu ressursipiirangule ("trummel") ja laevandusosakonnale (~10%) eelnenud ülevõimsuse kasutamisele. Sisuliselt olid need kaitsvad jõud. Nende kasutamine sobivate vajaduste ilmnemisel võimaldas puhvreid täiendada.

Seega peeti piiranguks iga tootmisetappi, mis oli alla 110% trumlist, kuna sellel võib olla ülemaailmne negatiivne mõju läbimissagedusele. Võib tunduda, et antud juhul oli tegevus ajutiselt tasakaalust väljas. Seejärel asusid töörühmad aga tööle, et tootmisprotsessi väärtust maksimeerida, vähendades ja stabiliseerides praagi määra. Selleks kasutati varieeruvuse vähendamiseks 6-Sigma tööriistu.
See mudel hõlmas puhvrihaldust, et optimeerida otsustusprotsessi, mis põhineb puhvrite oleku tõlgendamisel teatud ajahetkedel. Juhtkonna peamiseks infoallikaks on saanud puhvrid, mis võimaldavad jälgida tootmisprotsessis toimuvat, ennetada võimalikke ohte, määrata nende esinemise põhjused ning teha otsuseid, mis aitavad kaasa pidevale parendamise protsessile. Selleks kasutati Statistilise protsessikontrolli tööriistu.

iTLS mudeli abil saadud tulemuste sarnasus vastas ootustele. Allpool on mõned tulemused, mida iga taim on suutnud saavutada:

• Tootmine kasvas 10%, mis võimaldas rahuldada tarbijate nõudmisi 100% võrra, ilma et oleks vaja kaasata täiendavaid kapitaliinvesteeringuid.
• Kasum kasvas 5%.
• Iga ettevõtte tasuvusaeg lühenes mõne kuu peale ja ühes tehases oli see vaid 28 päeva – kõigi aegade madalaim tase.
• Tootmisprotsessid stabiliseerusid, mis võimaldas saavutada varem prognoositud strateegiliselt olulised tootmismahud.

Votorantim Metais Unidade Tres Mariase tegevjuht Eugenio Germont kommenteeris, et "...meil on see ambitsioonikas ettevõtmine õnnestunud... ja seetõttu oleme saavutanud kõik seatud eesmärgid..."

Sünergia rakenduses CBT, Lean ja 6-Sigma iTLS-i mudelis väljendatud, on muutunud vahendiks kaevandus- ja sulatustehaste tootlikkuse kiireks ja tõhusaks parandamiseks. See omakorda võimaldas täita kohustusi klientide ees 100%. See mudel kasutas piirangute teooria tööriistu, et keskenduda muutusi nõudvatele valdkondadele, Lean metoodikat tootmisdefektide kõrvaldamiseks ning 6-Sigma süsteemi tootmisprotsessi ja sellest tulenevate kõrvalekallete juhtimiseks.

Kahe tõestatud ja populaarse juhtimismeetodi ja tootmisprotsessi optimaalse kohandamise sünteesi, mis täiendavad üksteist, nimetatakse Lean Six Sigmaks.

Kontseptsioonide integreerimise eesmärk oli luua sünergilise efektiga süsteem, mida saaks rakendada igale ettevõttele, sõltumata tegevusalast ja suurusest.

"Six Sigma" kontseptsioon korvas mõned "lean Manufacturing" kontseptsiooni puudused ja vastupidi.

Keerulise sünteesitud protsessi kasutamise kogemust kirjeldati esmakordselt 2001. aastal ning 2 aasta pärast ilmus mitu raamatut, milles on üksikasjalik ülevaade Lean Six Sigma teooriast ja praktikast. Selle tulemusena selgus, et mõisted „jagasid” tinglikult kogu protseduurilise mitmekesisuse omavahel: „Lean” näitas, mida tuleb teha, ja Six Sigma näitas, kuidas selleks tegevusi korraldada.

Kuidas mõisted üksteist täiendavad?

Tootmiskultuuri muutnud kontseptsioon "Lean tootmine" laiendas aja jooksul tööriistakomplekti, hõlmas väärtusvoolu ideid, vigade eest kaitsmise meetodit ja muudeti "Lean Managementiks" (Lean).

20. sajandi lõpuks olid mõlemad kontseptsioonid (Lean ja Six Sigma) kõige populaarsemad ärinõustamise valdkonnad kvaliteedijuhtimises, kuna edukate juurutuste arv juurutuste koguarvu suhtes osutus suuremaks kui muude kvaliteedijuhtimismeetodite jaoks. Koos näitasid nad veelgi suuremat efektiivsust.

Kuidas Six Sigma Leani täiendab:

1. Lean ei sea nõudeid kontseptsiooni elluviimiseks vajalikule infrastruktuurile. Selle küsimuse lahendus sõltub juhtide initsiatiivist ja organiseerimisvõimest ning juhtide koosseisu muutmisel tekivad üleminekuga raskused. Six Sigma aitab vormistada ettevõtte tippjuhtkonna kohustused, koostada ressursside jaotamise plaani ja jälgida nende arengu edukust.
2. Leani kontseptsioon ei ole nii range kui Six Sigmas, fookuses on tarbija vajadused. Eemaldamise taotluste rahuldamine tootmiskulud ja tootmiskaod sõltuvad kaudselt, samas kui Six Sigmas algab DMAIC kontseptsiooni põhimõtete kirjeldus tarbija nõuete määratlemisest: Define, Measure, Analysis, Improve, Control (vene keeles: Define. Measure. Analysis. Improve. Manage) ).
3. Tootmiskadude peamisteks allikateks on Lean kontseptsiooni raames nimetatud defektid, kuid nende kõrvaldamise statistilise juhtimise meetodid on ette nähtud Six Sigmas.

Kuidas Lean täiendab Six Sigmat:

1. Six Sigma kirjeldab meetodeid defektide kõrvaldamiseks, kuid Lean Management mainib lisaks defektidele ka ootamist, transporti, ületootmist, laoseisu, inimeste liikumist ja väärtust mitteloovaid tegevusi. Mõnikord tõstavad praktikud esile ka madala kvaliteediga tooraine kasutamist (“valemajandus”) ja mitmekesisust, mis on tingitud protsessi mittestandardsetest komponentidest.
2. Six Sigma ei selgita seost kliendi rahulolu (kvaliteedi) ja protsessi kestuse vahel. Tänu Lean-süsteemile on „aja” mõiste kasutusele võetud võtmetähtsusega.
3. Lean laiendab Six Sigma kirjeldatud ulatust, lisades ebaproduktiivsete tegevuste kõrvaldamise, töökoha optimeerimise, laoseisu vähendamise, transpordikulude vähendamise ja palju muud.

Samas iseloomustab mõlemat põhisüsteemi orienteeritus ühele protsessile (erinevalt neile eelnenud kontseptsioonidest, püüdes saavutada universaalset katvust). Selle originaalsuse säilitas sünteesitud kontseptsioon.

Lean Six Sigma süsteemi rakendamine tööstustes

Mõlemad põhisüsteemid kes lõi Lean Six Sigma sünergilise kontseptsiooni, on "elavad" süsteemid. Olles läbinud mitu "testi" tööstuslikus ja mittetööstuslikus sektoris, on kontseptsioonid muutunud universaalseks - rakendatavad võrdse eduga erinevates tööstusharudes. Logistika näitel saab näidata Lean Production + Six Sigma kompleksi kasutamist teenindussektoris.

Little'i valemi järgi on teostusaeg võrdne helitugevusega töö käib, jagatud keskmise tööde lõpetamise määraga (töömaht, mille üks töötaja teatud aja jooksul teeb). Tarneaja vähendamiseks on Lean ja 6 Sigma süsteemide süntees logistikas keskendunud optimeerimisele kolmes põhivaldkonnas:

1. Logistikaprotsess on aeglane protsess, mis teeb selle kulukaks. (Rohkem kui 50% aeglastest protsessidest on seotud lisandväärtuseta jäätmetega).
2. Teenuste osutamise kiirus logistikas väheneb olulise poolelioleva tööde osa tõttu. Selle tulemusena loetakse umbes 90% ajast tööd pooleli, mis vähendab tarbijate rahulolu.
3. Suund lähtub aeglastele protsessidele iseloomulikust Pareto põhimõttest: 80% kuludest on 20% tegevuste tulemus. Nende 20% tuvastamisel ja vähendamisel suureneb õigeaegsus 99% -ni.

Logistika eripära on ka see, et see moodustab umbes kolmandiku müügist. Arvutused näitavad, et 10% defektidest logistikas pikendavad tarneaega 38% ja WIP 53%. Märkimisväärne osa kuludest on seotud tagastuslogistikaga. Olenevalt tagastamise algatajast võib põhjus olla:

• raha tagasi garantii rakendavate lõppkasutajate rahulolematus,
• probleemid paigaldamise ja kasutamisega (koos hilisema abielu naasmisega),
• parandustööd, mis on seotud mitme kaubaveoga mõlemas suunas,
• kõlblikkusaeg ja keskkonnaohutus jne.

Näiteks Ameerika Ühendriikide Interneti-kaubanduses ulatub elektroonika ja kõrgtehnoloogiliste toodete tootlus erinevatel hinnangutel 50-80%. See suurendab probleemide hulka tööstuses, mis oli algselt loodud ja seadistatud otseliikumiseks, ilma suuremahulise tagasivooluta ning mis ei olnud valmis tagastusarvestust, kaupade utiliseerimist jms läbi viima.

Eelnevast järeldub, et vastupidist voolu tuleks häälestada sama hoolikalt kui otsevoolu, vähendades samal ajal väärtust mitte lisavate toimingute arvu. See võib aidata näiteks arvutiprogrammid, mis ühilduks kõikide osakondade infosüsteemidega ning võimaldaks moodustada grupitellimusi, sorteerides neid tarneaja, tooteliikide, prioriteetide jms järgi Üldised ülesanded jäävad samaks, mis toodete valmistamisel - varieeruvuse vähendamine kl. sisend, tööülesannete vahetamise arvu vähendamine, platvormi standardiseerimine tsükli sees, säilitades samal ajal kliendi vajadustele vastava sortimenti jne.

Logistika on Lean ja Six Sigma kontseptsioonide sagedane rakendus teenindussektoris, kuid illustreerib ühiseid jooni süsteemi rakendamine.

Lean Six Sigma efektiivsus numbrites

Lean Six Sigma kasutuselevõtt väljendub nii majanduskasvus kui ka meeskonnasisese õhkkonna paranemises, mis kokkuvõttes mõjutab ka majandust – tekib hästi koordineeritud meeskonnatöö kultuur, kiire infovahetus ja spetsiifilised teadmised. Selle tulemusena rakendatakse integreeritud kontseptsiooni:

• kiirendab protsesse 20-70%;
• parandab teenuste ja toodetud toodete kvaliteeti 20-40%;
• suurendab üldist efektiivsust 10-30% (võrreldes ühe põhisüsteemi eraldi realiseerimisega).

Sageli on kontseptsiooni elluviimine oodatust keerulisem. “Inimfaktor” lööb sisse, nõuetes on sisemised vastuolud, statistiline protsess muutub eesmärgiks omaette, mitte defektide tuvastamise meetodiks.

Levinud vigadest mainivad nad ka endale seatud ülesannetega ülekoormamist, kui 100 tuvastatud kliendivajaduse kohta tehakse näiteks 100 tehnilist ümberkujundamist. Kuid see esmapilgul "tõstmine" hõlmab umbes 10 tuhande suhte kavandamist ja reguleerimist, mis muudab selle rakendamise märkimisväärselt keerulisemaks. Sellistel juhtudel ei ole soovitatav kõike korraga teisendada, vaid keskenduda kliendi kriitilistele vajadustele, mis on valitud prioriteetide loendi abil.