A vezetői döntések meghozatalának módszerei. A vezetői döntések meghozatalának módszertana

A vezetői döntések meghozatalának módszerei- ezek konkrét módszerek a probléma megoldására. Van belőlük jó néhány, pl.
bomlás— egy összetett probléma bemutatása egyszerű kérdések halmazaként;
diagnosztika- keresse meg a feladatban a legfontosabb részleteket, amelyek először megoldódnak. Ezt a módszert akkor használják, ha az erőforrások korlátozottak.
Különbséget kell tenni a matematikai modellezésen alapuló vezetői döntéshozatali módszerek és a csoportos munkavégzés pszichológiai technikáin alapuló módszerek között.
Szakértői módszerek vezetői döntések meghozatala. Szakértő az a személy, akit a döntéshozó vagy a vizsgálatot végző elemző csoport valamely kérdésben kellően magas szintű szakembernek tart. Felkérik a szakértőket, hogy végezzenek vizsgálatot.
Szakvélemény- meghatározott jellemzőket mérő, hozzáértő szakembercsoport által a döntés előkészítése érdekében. A szakértelem csökkenti a hibás döntések kockázatát. Tipikus problémák, vizsgálatot igénylő: az irányítási objektum előtt álló célok meghatározása (új értékesítési piacok felkutatása, irányítási struktúra megváltoztatása); előrejelzés; forgatókönyv kidolgozása; alternatív megoldások generálása; kollektív döntéshozatal stb.
Delphi módszer- a nevét a görög Delphi város nevéről kapta, amelynek papjai arról voltak híresek, hogy képesek megjósolni a jövőt (delphoi jóslatok). A módszert három fő jellemző jellemzi: anonimitás, szabályozott visszacsatolás, csoportos válasz. Az anonimitást speciális kérdőívek vagy egyéb egyéni kikérdezési módszerek alkalmazásával érik el.
Nem szakértői módszerek vezetői döntések meghozatala. Laikus módszer- olyan módszer, amelyben a kérdést olyan személyek oldják meg, akik soha nem foglalkoztak ezzel a problémával, de a kapcsolódó területeken jártasak.
Lineáris programozás- olyan optimalizálási problémák megoldására szolgáló módszer, amelyben a célfüggvény és a funkcionális megszorítások lineáris függvények olyan változókra vonatkozóan, amelyek egy adott értékkészletből tetszőleges értéket vesznek fel. A lineáris programozási problémák egyik példája a szállítási probléma. A szimulációs modellezés olyan döntéshozatali módszer, amelyben a döntéshozó ésszerű kompromisszumra jut a különböző kritériumok értékeiben. Ebben az esetben a számítógép egy adott program szerint szimulálja és reprodukálja a vizsgált folyamat menetét, több lehetséges vezérlési lehetőséggel. a kapott eredményeket elemzik és értékelik.
Valószínűségelméleti módszer- nem szakértői módszer.
Játékelméleti módszer- olyan módszer, amelyben a problémákat teljes bizonytalanság körülményei között oldják meg. Ez olyan feltételek fennállását jelenti, amelyek mellett a művelet végrehajtásának folyamata bizonytalan, vagy az ellenség tudatosan ellentétes, vagy nincsenek világos és pontos céljai és célkitűzései a műveletnek. Ennek a bizonytalanságnak az a következménye, hogy egy művelet sikere nem csak az azt meghozó emberek döntéseitől függ, hanem mások döntéseitől vagy cselekedeteitől is. Leggyakrabban ezzel a módszerrel meg kell oldania konfliktushelyzetek.
Analóg módszer- lehetséges megoldások keresése a problémákra más menedzsment objektumok kölcsönzése alapján.
A kreatív gondolkodáson alapuló vezetői döntések meghozatalának módszerei. Pszichológiai módszerek:"Agyi támadások"; "Részekre bontás"; „Kényszerviszonyok”; "Morfológiai elemzés"; „Laterális gondolkodás és RO”; „Kérdőívek”; "Group Genius"

Ajánlunk

Döntési szint

Meghatározzák a megoldások típusaiban fennálló különbségek és a megoldandó problémák nehézségi fokának különbségei döntéshozatali szint.
Első szint - rutin. Ez a szint nem igényel kreatív megközelítés, mivel minden intézkedést és eljárást előre előírnak.
A második szint szelektív. Ez a szint már kezdeményezőkészséget és cselekvési szabadságot kíván, de csak bizonyos határok között. A menedzser a lehetséges megoldások sorával néz szembe, feladata az ilyen megoldások érdemeinek értékelése, és számos jól kidolgozott alternatív cselekvési csoport közül kiválasztani azokat, amelyek a legjobban megfelelnek az adott problémának. A siker és a hatékonyság a menedzser azon képességén múlik, hogy meg tudja-e választani a cselekvési irányt. A kulcsfontosságú készségek ezen a szinten: célok kitűzése, tervezés, elemzés és fejlesztés kapcsolata, információelemzés.
Harmadik szint - alkalmazkodó. A menedzsernek olyan megoldást kell kidolgoznia, amely teljesen új lehet. A menedzser előtt egy bizonyos bevált lehetőség és néhány új ötlet áll. Csak a személyes kezdeményezés és az ismeretlenbe való áttörés képessége határozhatja meg a vezető sikerét.
Negyedik szint - újító. A legösszetettebb problémákat ezen a szinten oldják meg. Ez feltétlenül szükséges a vezető részéről új megközelítés. Ez magában foglalhatja egy olyan probléma megoldását, amelyet korábban rosszul értettek, vagy amelynek megoldása új ötleteket és módszereket igényel. A vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy megtalálja a módját a teljesen váratlan és előre nem látható problémák megértésének, fejlesztenie kell az új gondolkodásmód készségét és képességét. A legmodernebb és legnehezebb problémák egy új tudomány- vagy technológiai ág létrehozását igényelhetik a megoldáshoz. Az innováció szintjén a kulcsfontosságú készségek a következők: kreatív menedzsment, stratégiai tervezés, rendszerfejlesztés.

Kockázatok kezelése

Kockázat kezelés– a vezetők sajátos tevékenységeihez kapcsolódó irányítási terület a bizonytalanság és a menedzsment cselekvési lehetőségek komplex megválasztása mellett. A kockázatkezelés szinte minden menedzsment területhez kapcsolódik.
A kockázatkezelés fő céljai a következők:

1. a kockázati terület azonosítása;
2. kockázatértékelés;
3. kockázatmegelőzési intézkedések kidolgozása és elfogadása.

A kockázatkezelés fő céljai:

1. maximális profit;
2. az eredmény optimális valószínűsége és változékonysága;
3. a nyeremény és a kockázat optimális kombinációja.

A következő típusú kockázatok léteznek:

1. anyagi – előre nem látható többletköltségek vagy berendezések, ingatlanok, termékek közvetlen veszteségei;
2. munkaerő – előre nem látható körülmények miatti munkaidő-kiesés;
3. pénzügyi – előre nem látható kifizetésekkel, bírságfizetéssel, adófizetéssel stb. kapcsolatos pénzügyi károk;
4. időveszteség - amikor a folyamat lassabban megy a tervezettnél;
5. vállalkozói - a tervezett termelés és értékesítés csökkenése a munka termelékenységének csökkenése, a munkaidő elvesztése stb. miatt.

Az egyik legfontosabb kockázat az pénzügyi. Többféle kockázatot tartalmaz: politikai kockázat(előre nem látható politikai tényezők – például a vagyon és a bevételek befagyasztása – következtében fellépő kedvezőtlen változások), szabályozási kockázat(az elvek változása könyvelés vagy adózás) és gazdasági kockázat(például a külföldi beszállítókkal kötött hosszú távú szerződések módosítása).
A vezető fő felelőssége bizonytalanság körülményei között - ne kerülje el a kockázatot(aki nem kockáztat, annak nincs magas profitja), és ezeket előre látva minimálisra csökkenti az esetleges negatív következményeket, vagy akár teljesen megszünteti.
A biztosítási piac jellegzetessége a lehetséges kimenetel kiszámíthatatlansága, i. kockázatos természete.
A kockázatkezelés alkalmazása a biztosításban magában foglalja három fő pozíció:

1. A gazdálkodó szervezetek tevékenysége kockázati helyzetekben bekövetkezett következményeinek azonosítása.
2. Képes reagálni a lehetséges negatív következményei ezt a tevékenységet.
3. Olyan intézkedések kidolgozása és végrehajtása, amelyekkel a megtett intézkedések valószínűségi negatív eredményei semlegesíthetők vagy kompenzálhatók.

• a kockázatkezelés előkészítő szakasza, amely magában foglalja a kockázatelemzés és -értékelés eredményeként kapott kockázati jellemzők és valószínűségek összehasonlítását;
• konkrét intézkedések kiválasztása a kockázat lehetséges negatív következményeinek kiküszöbölésére vagy minimalizálására.

Az egyik lehetőség, amely lehetővé teszi, hogy azonnal reagáljon a kockázati helyzetben végzett tevékenységek negatív következményeire, egy speciálisan kifejlesztett helyzeti terv, amely utasításokat tartalmaz arra vonatkozóan, hogy a kockázatos döntéseket végrehajtó személynek mit kell tennie egy adott helyzetben, és milyen következményekkel kell számolnia. A szituációs tervek tehát a bizonytalanság csökkentésének eszközei, és piaci körülmények között pozitív hatással vannak az alanyok tevékenységére.
A kockázatkezelés megvalósítása során különös figyelmet kell fordítani jogi szempontból menedzsment, beleértve a különféle jogi és alapszabályokat (szabályozási dokumentumokat).
A kockázatkezelés hatékonysága nagymértékben függ attól, hogy a vezető milyen mértékben vesz részt a vezetési folyamatban: minél kisebb mértékben vesz részt egy személy az eseményekben, és minél kevésbé tud döntéseinek következményeiről, annál inkább hajlamos olyan döntéseket hozni, amelyek kockázatával járnak. negatív eredmény.
A tényleges kockázat emberek általi egyenlőtlen megítélését számos tanulmány megjegyzi: egyes emberek túlbecsülik ugyanazon események valószínűségét, mások pedig alábecsülik.
Kockázatkezelési rendszer a következő fő elemeket tartalmazza:

1. A kockázati alternatívák eltéréseinek azonosítása.
2. Tervek kidolgozása a kockázati helyzetek optimális kezelésére.
3. Konkrét ajánlások kidolgozása az esetleges negatív következmények kiküszöbölésére vagy minimalizálására.
4. Házirendek, szabályzatok elfogadásának előkészítése.
5. Kockázatos döntések, programok pszichológiai észlelésének számviteli és elemzése.

A vezetési gyakorlat a következőket fejlesztette ki négy kockázatkezelési módszer: megszüntetése, veszteségmegelőzés és ellenőrzés, biztosítás, abszorpció.
Eltörlése van a kockázat kiküszöbölése érdekében. Egy turista számára ez azt jelenti, hogy nem szabad dohányozni, repülni stb. élj a „bölcs csecsemő” elve szerint - ne dugd ki a fejed a lyukból. Egy cégnél, részvénytársaságnál és egyéb egyesületeknél ez azt jelenti: ne vegyen fel hitelt, ne építsen bódét, ne játsszon a tőzsdén stb. Ennek a módszernek a fő hátránya, hogy a kockázat eltörlése általában kiküszöböli az ember életének értelmének egy részét, a társaságok, részvénytársaságok és más gazdasági társaságok számára pedig a lehetséges bevételt és nyereséget.
Veszteségmegelőzés és -ellenőrzésönmaga, cége, részvénytársasága balesetekkel szembeni védelmét jelenti: tűzoltó intézkedések végrehajtása, vagyonának gondozása a túrák során, a javasolt turistaútvonal szigorú betartása stb.
Biztosítás a piacmenedzsment szempontjából azt a folyamatot jelenti, amelyben az egyes turisták vagy turistacsoportok bizonyos pénzeszközöket fektetnek be. biztosítási díjak) V biztosító társaságok, illetve előre nem látható veszteségek (vagyoni érdekeik károsodása) esetén a biztosítási szerződésben meghatározott kártérítést kapnak biztosítási kifizetések formájában.
Abszorpció abból áll, hogy felismeri a kárt anélkül, hogy azt biztosítás útján megtérítené. Ez gyakran olyan kockázat, amelynek valószínűsége meglehetősen kicsi.
A kockázatkezelési folyamat 5 szakaszra osztható.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Jó munka az oldalra">

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

Az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériuma

KAZÁNI NEMZETI KUTATÁSI MŰSZAKI EGYETEM. A.N. TUPOLEVA-KAI

"Vostok" fiók

Közgazdasági és Menedzsment Tanszék

TANFOLYAM MUNKA

tudományág szerint:Menedzsment

a témában:„A vezetői döntések meghozatalának módszerei”

Diák: 21371-es csoportok

Ivanov E.V.

Ellenőrizte: Assoc. Svirina A.A.

Chistopol

Bevezetés

3.2 Gazdasági módszerek

Következtetés

Bevezetés

A „vezetői döntések meghozatalának módszerei” a menedzsmentelmélet egyik vitatott és aktuális témája.

A modern irodalomban többféle megközelítést találhatunk a döntéshozatali folyamat tanulmányozására, de erről a legteljesebben és legpontosabban, egy M.Kh. vezette szerzőcsoport álláspontjához ragaszkodva lehet beszélni. Meskon, aki számos szerző munkáját és személyes tapasztalatait összegezve kidolgozta elméletét.

A vezetőség megjelent az emberekkel együtt. Ahol legalább két ember összefogott valamilyen közös cél elérése érdekében, ott felmerült a közös cselekvések összehangolásának feladata, melynek megoldását egyiküknek magára kellett vállalnia. Ilyen körülmények között lett vezető, menedzser, a másik pedig beosztottja, végrehajtója

A társadalom kialakulásának minden szakaszában a menedzsment problémája meglehetősen akut volt, sokan próbálták megoldani, de munkáik töredezettek voltak, és nem alkottak általánosított elméletet.

És csak a múlt század második felében a győzelem után ipari forradalom Nyugaton a helyzet drámaian megváltozott. A piaci viszonyok a társadalmi élet minden szféráját uralták. Mint az eső után növekvő gombák nagy cégek, amelyhez nagyszámú felső- és középvezetőre volt szükség, akik képesek voltak hozzáértő és racionális döntéseket hozni, akik nagy tömegekkel tudtak együttműködni, akik szabadok voltak. Ezért megkövetelték a vezetőktől, hogy magas szakmai felkészültséggel, hozzáértéssel rendelkezzenek, és képesek legyenek tevékenységeiket a hatályos jogszabályokkal egyensúlyozni. Ennek eredményeként megjelenik a kifejezetten menedzsment tevékenységet folytató emberek csoportja. Ezeknek a vezetőknek már nem kell fennhéjázó kézzel sorban tartaniuk beosztottjaikat. A fő feladat a gondos szervezés és a napi termelésirányítás annak biztosítása érdekében legmagasabb profit a cég tulajdonosai. Ezek az emberek menedzserként váltak ismertté.

Egy személy csak akkor nevezhető menedzsernek, ha szervezeti döntéseket hoz, vagy azokat másokon keresztül hajtja végre. A döntéshozatal az egyik alkatrészek bármilyen irányítási funkciót. A döntéshozatal iránti igény áthatja mindazt, amit a vezető tesz, a célok megfogalmazásában és azok elérésében. Ezért a döntéshozatal természetének megértése fontos mindenki számára, aki sikeres akar lenni a menedzsment művészetében.

A munka célja, hogy feltárja a vezetői döntések meghozatalának módszereinek lényegét, azok meghozatalának folyamatát és eljárását.

A munka célja a vezetői döntéshozatal módszereinek, a vezetői döntések különböző megközelítéseinek ismertetése a vezetők részéről, a vezetői döntések meghozatalának folyamatát befolyásoló tényezők elemzése, az elemzés lényegének felvázolása, mint a vezetői döntések meghozatalának alapja, feltárása a probléma relevanciája a gyakorlatban egy adott vállalkozás példájával - Vjatsky JSC kereskedőház».

A munka témája a vállalati vezetői döntések és azok meghozatalának módjai.

Munka tárgya - Vjatka Kereskedelmi Ház részvénytársaság.

vezetői döntéshozatal

1. Vezetői döntések meghozatalának módszerei: elméleti szempont

1.1 A vezetői döntések lényege

Nem szabad elfelejteni, hogy szinte minden hétköznapi döntést szisztematikus gondolkodás nélkül hozunk meg, más döntéseket, például, hogy hova menjünk az egyetem elvégzése után, vagy milyen életstílus illene hozzánk - napokig, hónapokig, évekig tartó mérlegelés után. Néha öntudatlanság miatt pszichológiai tényezők aránytalanul nagy figyelmet fordítunk az egyéni döntésekre. Néhány ember például hetekig gyötrődik egy pár cipő megvásárlásán, és impulzívan viselkedik, amikor 15 000 dolláros autót vásárol.

A menedzsmentben azonban a döntéshozatal szisztematikusabb folyamat, mint a magánéletben. Az arány gyakran sokkal magasabb. Az egyén személyes választása elsősorban a saját és a vele kapcsolatban álló néhány ember életét érinti. A vezető nem csak saját maga, hanem a szervezet és a többi alkalmazott számára is megválasztja a cselekvési irányt. Egy nagy szervezet legfelső szintjén lévő emberek néha dollármilliókat érintő döntéseket hoznak. Ennél is fontosabb, hogy a vezetői döntések sok ember életét befolyásolhatják, legalábbis mindenki életét, aki a döntéshozóval együtt dolgozik, és esetleg mindenkit a szervezetben. Az egyik vezető pénzbírságot szabhat ki egy alkalmazottra a legkisebb szabálysértésért, vagy pénzbírsággal sújthatja azokat, akik munkahelyükön társadalmi tevékenységet folytatnak. Egy másik menedzser dönthet úgy, hogy az ezekben a kérdésekben túl szigorú morális problémákat okozhat, amelyek megnövekedett hiányzásokhoz, megnövekedett munkavállalói fluktuációhoz, és esetleg rossz ügyfélszolgálathoz, termelékenységhez és termékminőséghez vezethetnek. Az adminisztratív szankciók elutasításával a vezető úgy dönt, hogy hasznosabb lenne közvetlen, de határozott beszélgetést folytatni a munkavállalóval. Azonban az idő múlásával ismétlődő esetek késnek a munkából és csökkent az aktivitás az erőszak miatt szociális tevékenységek kényszerítheti a vezetőt a munkavállaló elbocsátására. Ha egy szervezet nagy és erős, akkor felső vezetőinek döntései jelentős mértékben alakíthatják a helyi környezetet. Egyes vezetői döntések szó szerint megváltoztatják a történelem menetét. Ebbe a kategóriába tartoznak a fontosabb kormányzati döntések, mint például Truman elnök atombomba használata.

A fontos szervezeti döntések meghozataláért való felelősség súlyos erkölcsi teher, ami különösen a vezetés legmagasabb szintjein nyilvánul meg. Bármilyen rangú menedzser azonban más emberek tulajdonával foglalkozik, és ezen keresztül befolyásolja életüket. Ha egy vezető úgy dönt, hogy elbocsát egy beosztottat, az utóbbi nagyon szenvedhet. Ha egy rossz alkalmazottat figyelmen kívül hagynak, a szervezet szenvedhet, ami negatívan érinti tulajdonosait és minden alkalmazottját. Ezért a vezető általában nem hozhat meggondolatlan döntéseket. Mielőtt megértené, hogyan tud egy vezető racionálisabban és szisztematikusabban cselekedni, meg kell ismerkednie a döntéshozatal egyetemes voltával, a vezetési folyamattal való szerves kapcsolatával és a szervezeti döntések néhány jellemzőjével.

1.2 Módszertan és döntéshozatali módszerek

A gazdálkodás eredményessége számos tényező integrált alkalmazásán múlik, és nem utolsósorban a döntéshozatali eljáráson és azok gyakorlati végrehajtásán. De ahhoz, hogy egy vezetői döntés eredményes és eredményes legyen, bizonyos módszertani elveket be kell tartani.

A vezetői döntés meghozatalához minden vezetőnek nem csak a fogalmi apparátust kell jól ismernie, hanem a gyakorlati alkalmazásban is kellően jártasnak kell lennie:

· a vezetői döntések módszertana;

· a vezetői döntések kidolgozásának módszerei;

· a vezetői döntések kialakításának megszervezése;

· a vezetői döntések minőségének értékelése.

Próbáljuk meg röviden áttekinteni a menedzser eszközeit és fogalmi apparátusát.

A vezetési döntés módszertana a vezetési döntés kidolgozására irányuló tevékenységek logikus megszervezése, beleértve a vezetési célok megfogalmazását, a megoldások kidolgozásának módszereinek megválasztását, az opciók értékelésének kritériumait és a műveletek végrehajtásának logikai sémáinak összeállítását.

A vezetői döntések kidolgozásának módszerei magukban foglalják a vezetői döntések kidolgozásához szükséges műveletek végrehajtásának módszereit és technikáit. Ide tartoznak az elemzési, információfeldolgozási módszerek, a cselekvési lehetőségek kiválasztása stb.

A vezetői döntés kidolgozásának megszervezése az egyes osztályok tevékenységének racionalizálását és egyéni dolgozók a megoldás kidolgozásának folyamatában. A szervezés szabályozásokon, szabványokon, szervezeti követelményeken, utasításokon és felelősségeken keresztül történik.

A vezetői döntések kidolgozásának technológiája a megoldás kidolgozására szolgáló műveletek sorozatának egy változata, amelyet a végrehajtás racionalitása, a speciális berendezések használata, a személyzet képzettsége alapján választanak ki, speciális feltételek a munka elvégzése.

A vezetési döntés minősége olyan tulajdonságok összessége, amelyekkel egy vezetői döntés rendelkezik, és amelyek valamilyen szinten megfelelnek a probléma sikeres megoldásának szükségleteinek. Például időszerűség, célzás, konkrétság.

A vezetői döntéshozatal tárgya egy vállalkozás sokrétű tevékenysége, függetlenül annak tulajdonformájától. A döntéshozatal tárgya különösen a következő típusú tevékenységek:

· műszaki fejlesztés;

· fő- és segédtermelés szervezése;

· marketing tevékenység;

· gazdasági és pénzügyi fejlődés;

· szervezettség bérekés bónuszok;

· társadalmi fejlődés;

· menedzsment;

· számviteli tevékenység;

· személyi állomány;

· más típusú tevékenységek.

A döntés a különféle lehetőségek és alternatívák közötti választás eredménye, és egy kidolgozott projekten vagy munkatervön alapuló cselekvési útmutatót jelent.

A meghozott döntés helyességét és eredményességét nagymértékben meghatározza a gazdasági, szervezeti, társadalmi és egyéb típusú információk minősége. Hagyományosan a döntéshozatal során felhasznált összes információtípus a következőkre osztható:

· bejövő és kimenő;

· feldolgozott és feldolgozatlan;

· szöveg és grafika;

· állandó és változó;

· normatív, elemző, statisztikai;

· elsődleges és másodlagos;

· direktíva, elosztó, jelentés.

A kapott információ értéke a feladat pontosságától függ, hiszen a helyesen feltett feladat előre meghatározza, hogy a döntéshez konkrét információkra van szükség.

A döntéshozatal minden típusú tevékenység velejárója, és ettől függhet egy személy, egy embercsoport vagy egy adott állam egész népének teljesítménye. Gazdasági és vezetési szempontból a döntéshozatalt a termelés hatékonyságát növelő tényezőnek kell tekinteni. A termelés hatékonysága természetesen minden konkrét esetben a vezető döntésének minőségétől függ.

Bármely tevékenységi területen hozott minden döntés feltételesen osztályozható és döntésekre bontható: a vállalkozás stratégiája szerint; megérkezett; értékesítés; a nyereség kialakulását befolyásoló kérdések.

Az Ön végrehajtása funkcionális felelősségek, minden vezető választja ki a legoptimálisabb megoldásokat, amelyek hozzájárulnak a rábízott feladat végrehajtásához.

A döntés meghozatala általában magában foglalja a cselekvési irány megválasztását, és ha a döntés könnyen, az alternatívák különösebb figyelembevétele nélkül történik, akkor nehéz jó döntést hozni. A jó döntés nagy társadalmi terhet ró a vezetőre, és függ a vezető pszichológiai felkészültségétől, tapasztalataitól és személyes tulajdonságaitól.

A döntéshozatalt több szakasz előzi meg:

· olyan problémák megjelenése, amelyekkel kapcsolatban döntéseket kell hozni;

· a döntéshozatal kritériumainak kiválasztása;

· alternatívák kidolgozása és megfogalmazása;

· az optimális alternatíva kiválasztása készleteikből;

· döntés jóváhagyása (meghozatala);

· a megoldás megvalósítására irányuló munka megszervezése – visszacsatolás

A szervezeti irányítási struktúra képességeinek felmérésének kritériumai:

1. Az alkalmazott szervezeti irányítási struktúra megtérülési ráta megszerzését biztosító képességének mértékének meghatározása.

2. A meglévő irányítási struktúra azon képességének mértéke, hogy a tudományos és műszaki haladás tevékenysége révén megteremtse a profitráta növelésének feltételeit.

3. A kereslet változásaira való gyors reagálás és a megfelelő cselekvés képességének mértéke.

4. A szervezeti irányítási struktúra azon képességének mértéke, hogy a társadalmi munka és a termelés részletes specializációja révén biztosítsa a munka termelékenységének növekedését.

5. A termelésirányítási rendszer hatékonyságának mértéke adott szervezeti irányítási struktúra mellett.

A problémák felmerülésének tárgya lehet egy vállalkozás (szervezet) végső teljesítménymutatói. Különösen a vállalkozás tevékenységének eredményeként a munka végső eredményeinek mutatói meredeken romlani kezdtek (megnövekedett termelési költségek, csökkent a munkatermelékenység növekedése és minősége, nyeresége és jövedelmezősége); valamint konfliktushelyzetek és nagy fluktuáció is kialakult.

Ami a menedzsmentet illeti, minden megoldás a következőképpen osztályozható:

· szervezeti;

· programozott;

· programozatlan;

· racionális;

· irracionális;

· valószínűségi;

· intuitív;

· kompromisszum alapján;

· alternatíva.

A teljes osztályozásból csak néhány megoldást próbálunk meg figyelembe venni. Köztudott, hogy a döntéshozatal mindig bizonyos erkölcsi felelősséggel jár, attól függően, hogy milyen szinten születik a döntés. Minél magasabb a vezetési szint, annál nagyobb a morális felelősség a meghozott döntésért.

A vezetői döntés meghatározza az átmenetet a rendelkezésre álló lehetőségekről a tennivalókra egy bizonyos időszak alatt. A megoldás előkészítése során feltárják a problémákat, tisztázzák a célokat, alternatív megoldásokat dolgoznak ki, kiválasztják a legjobb megoldást, és lezárják annak jóváhagyását.

Vezetési döntések lehet: egyéni, kollegiális, kollektív, stratégiai (leendő), taktikai (azonnali), operatív.

A szervezeti döntések a vezetés minden szintjén születnek, és a vezető egyik funkciója, egy kitűzött cél vagy feladat megvalósítására irányulnak. Programozhatók vagy programozatlanok.

A programozott döntés a lépések vagy cselekvések meghatározott sorozatának végrehajtásának eredménye, és korlátozott számú alternatíva alapján hozzák meg.

Megtalálni a megfelelő utakat A probléma megoldása során a vezető ne törekedjen annak azonnali megoldására, és ez gyakorlatilag lehetetlen, hanem megfelelő intézkedéseket kell tennie a probléma okainak vizsgálatára a rendelkezésre álló belső és külső információk alapján.

2. Vezetői döntéshozatali folyamat

2.1 A döntéshozatal megközelítései

Amikor a döntéshozatali folyamatokat nézzük, két dolgot kell figyelembe venni. Az első az, hogy a döntések meghozatala általában viszonylag egyszerű. Minden, amit az ember tesz, a cselekvés irányának megválasztásán múlik. Nehéz jó döntést hozni. A második pont az, hogy a döntéshozatal pszichológiai folyamat. Mindannyian tapasztalatból tudjuk, hogy az emberi viselkedés nem mindig logikus. Néha a logika, néha az érzések hajtanak bennünket. Ezért nem meglepő, hogy a vezetők döntéshozatali módszerei a spontántól a nagyon logikusig terjednek. A döntéshozatal racionális megközelítését az alábbiakban ismertetjük, de fontos megjegyezni, hogy a vezetőt olyan pszichológiai tényezők befolyásolják, mint a társadalmi attitűdök, a felhalmozott tapasztalatok és személyes értékek. Ezt követően megvizsgálom néhány viselkedési tényező hatását a vezetői döntéshozatali folyamatra.

Bár egy adott döntést ritkán tulajdonítanak egy csoportnak, lehet érvelni, hogy a döntéshozatali folyamat intuitív, ítélkező vagy racionális jellegű.

A tisztán intuitív döntés olyan döntés, amelyet csak a helyes érzés alapján hozunk meg. A döntéshozó nem mérlegeli tudatosan az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és nem is kell megértenie a helyzetet. Csak egy ember dönt. Peter Schoederbeck menedzsment-szakértő rámutat, hogy „miközben megtanulják, hogy egy problémáról mennyi információ jelenthet jelentős segítséget a középvezetők döntéshozatalában, a vezető kormányzati tisztviselőknek továbbra is az intuitív ítélőképességre kell hagyatkozniuk. Ráadásul a számítógépek lehetővé teszik a menedzsment számára, hogy nagyobb figyelmet fordítson a középvezetők döntéshozatalára. adatokat, de nem veszi el a régmúlt vezetői intuitív know-how-t.” „A vezetők jelentős intuíciófüggőségét Mintzberg professzor is megerősítette kutatásában.

Ítélet alapján hozott döntések. Az ilyen döntések néha intuitívnak tűnnek, mert logikájuk nem egyértelmű. Az ítéleten alapuló döntés tudáson vagy tapasztalaton alapuló választás. Egy személy a korábban hasonló helyzetekben történtek ismeretét használja fel arra, hogy megjósolja az alternatív választások kimenetelét egy meglévő helyzetben. A józan ész segítségével olyan alternatívát választ, amely korábban sikert hozott.

Racionális problémamegoldás. A problémamegoldás, akárcsak a menedzsment, egy folyamat, mert egymással összefüggő lépések végtelen sorozatáról beszélünk. A vezetőt nem annyira a döntés érdekli, mint olyan, hanem minden, ami azzal kapcsolatos és abból fakad. Egy probléma megoldásához nem egyetlen megoldásra, hanem választási lehetőségekre van szükség. Ezért, bár a problémamegoldó folyamat öt lépésből áll (plusz megvalósítás és visszacsatolás), a lépések tényleges számát maga a probléma határozza meg.

1. A probléma diagnosztizálása. A probléma megoldásának első lépése egy teljes és helyes definíció vagy diagnózis. Kétféleképpen lehet megvizsgálni a problémát. Az egyik szerint probléma az a helyzet, amikor a kitűzött célokat nem érik el. Más szóval, tudatára ébredsz egy problémának, mert valami, aminek meg kellett volna történnie, nem történik meg. Ezzel a normától való eltérések kisimíthatók. Például egy munkavezető megállapíthatja, hogy a telephely termelékenysége a normál alatt van. Ez reaktív vezérlés lesz, ennek szükségessége nyilvánvaló. A vezetők azonban túl gyakran csak azokat a helyzeteket tekintik problémának, amelyekben valaminek történnie kell, de nem történt meg. A probléma potenciális lehetőségnek is tekinthető. Például proaktív irányítás lenne, ha aktívan keresnénk a lehetőségeket egy osztály hatékonyságának javítására, még akkor is, ha a dolgok jól mennek. Ebben az esetben akkor lesz tudatában a probléma, ha rájön, hogy van valami, amivel javítani lehet az ügy előrehaladását, vagy kihasználni a lehetőséget. Peter Drucker menedzsment-szakértő ezt hangsúlyozza, rámutatva, hogy a probléma megoldása csak helyreállítja a normát, de az eredményeknek "a lehetőségek kihasználásának kell lenniük".

2. Korlátozások és döntési kritériumok megfogalmazása. Amikor egy menedzser diagnosztizál egy problémát, hogy döntést hozzon, tisztában kell lennie azzal, hogy pontosan mit lehet tenni ellene. Egy szervezet problémáinak sok lehetséges megoldása nem lesz reális, mert sem a vezetőnek, sem a szervezetnek nincs elegendő erőforrása a meghozott döntések végrehajtásához. Emellett a problémát a szervezeten kívüli erők is okozhatják, például olyan törvények, amelyeket a vezetőnek nincs hatalma megváltoztatni. A korrekciós intézkedések korlátai korlátozzák a döntéshozatali lehetőségeket. Mielőtt a folyamat következő szakaszára lépne, a menedzsernek pártatlanul kell meghatároznia a korlátozások lényegét, és csak ezután kell alternatívákat azonosítania. Még rosszabb, ha irreális cselekvési módot választanak. Természetesen ez inkább súlyosbítja, semmint megoldja a fennálló problémát.

A korlátok azonosítása mellett a menedzsernek meg kell határoznia azokat a standardokat, amelyek alapján az alternatív választásokat meg kell ítélni. Ezeket a szabványokat általában döntéshozatali kritériumoknak nevezik. Útmutatóként szolgálnak a megoldások értékeléséhez.

3. Alternatívák azonosítása. A következő lépés a probléma alternatív megoldásainak megfogalmazása. Ideális esetben kívánatos az összes lehetséges intézkedés azonosítása, amely megszüntetheti a probléma okait, és ezáltal lehetővé teszi a szervezet számára, hogy elérje céljait. A gyakorlatban azonban a vezetőnek ritkán van elegendő tudása vagy ideje az egyes alternatívák megfogalmazására és értékelésére. Ezen túlmenően, ha nagyszámú alternatívát mérlegelünk, még ha mindegyik reális is, gyakran zűrzavarhoz vezet. Ezért a menedzser általában korlátozza a választási lehetőségek számát, hogy csak néhány, legkívánatosabbnak tűnő alternatívát vegyen komolyan figyelembe.

4. Alternatívák értékelése. A következő lépés a lehetséges alternatívák értékelése. Amikor azonosítják őket, bizonyos előzetes értékelésre van szükség. A kutatások azonban kimutatták, hogy az alternatív ötletek mennyisége és minősége egyaránt növekszik, ha a kezdeti ötletgenerálást (az alternatívák azonosítását) elválasztják a végső ötlet értékelésétől.

Ez azt jelenti, hogy csak miután összeállította az összes ötlet listáját, kezdje el az egyes alternatívák értékelését. A döntések értékelése során a vezető meghatározza azok előnyeit és hátrányait, valamint a lehetséges összesített következményeket. Nyilvánvaló, hogy minden alternatívának vannak negatív oldalai. Ezért szinte minden fontos vezetői döntés kompromisszumot tartalmaz.

A döntések összehasonlításához szükség van egy szabványra, amelyhez képest az egyes lehetséges alternatívák valószínű eredményei mérhetők. Az ilyen szabványokat döntési kritériumoknak nevezzük. Ha valamelyik modell nem felel meg egy vagy több Ön által felállított kritériumnak, az már nem tekinthető reális alternatívának.

Azonban például egy autó vásárlásakor előfordulhat, hogy a kiválasztási kritériumok egy része mennyiségi kifejezéssel (költsége) is szerepel. A könnyű karbantartás és a látványosság pedig jó minőségű információgyűjtést igényel. Az adatok értékeléséhez és összehasonlításához karbantartás, érdemes megnézni a fogyasztói társadalommal foglalkozó kiadványok megfelelő értékeléseit. Ugyanígy a fizikai vonzerő tekintetében is létrehozhat saját értékelési skálát, kiemelve a nagyon vagy közepesen vonzó, az átlagos és az átlag alatti vonzerő osztályait, valamint a nem vonzó modelleket.

Ebben a szakaszban nehézségek merülhetnek fel, mivel lehetetlen összehasonlítani a dolgokat, ha nem azonos típusúak - nincs értelme az almát közvetlenül összehasonlítani a naranccsal. Minden döntést bizonyos formákban kell kifejezni. Kívánatos, hogy ez egy olyan forma legyen, amelyben a cél kifejezésre jut. Az üzleti életben a profit állandó szükséglet és a legmagasabb prioritás, így a döntések kifejezhetők pénzben és a profitra gyakorolt ​​hatásuk becsléseként is. BAN BEN Nonprofit szervezet A fő cél általában a lehető legjobb szolgáltatás nyújtása a legalacsonyabb költséggel. Ezért a pénzbeli kifejezések segítségével összehasonlítható a hasonló szervezetekben hozott döntések következményei.

5. Alternatíva kiválasztása. Ha a problémát helyesen határozták meg, és az alternatív megoldásokat gondosan mérlegelték és értékelték, akkor a választás, azaz a döntés meghozatala viszonylag egyszerű. A menedzser egyszerűen azt az alternatívát választja, amely összességében a legkedvezőbb következményekkel jár. Ha azonban a probléma összetett, és sok kompromisszumot kell figyelembe venni, vagy ha az információ és az elemzés szubjektív, akkor előfordulhat, hogy nem lesz alternatíva. legjobb választás. Ebben az esetben a jó ítélőképesség és a tapasztalat játssza a főszerepet.

Bár a vezető számára ideális az optimális megoldás elérése, a vezető általában nem álmodik ilyesmiről a gyakorlatban. A menedzser hajlik egy olyan megoldásra, amelyet inkább "kielégítőnek" nevez, mint "maximalizálásnak". Jellemzően időhiány és az összes rendelkezésre álló információ és alternatíva mérlegelésének képtelensége miatt nem sikerül megtalálni az optimális megoldást. E megkötések miatt a vezető általában olyan cselekvési módot választ, amely nyilvánvalóan elfogadható, de nem feltétlenül a lehető legjobb cselekvési módot.

Végrehajtás. Ahogy Harrison hangsúlyozza: „A megoldások valódi értéke csak a megvalósításuk után válik nyilvánvalóvá.” A probléma megoldásának folyamata nem ér véget az alternatíva kiválasztásával. A cselekvési mód egyszerű megválasztása csekély értéket képvisel a szervezet számára. Egy probléma megoldásához vagy egy lehetőség kihasználásához megoldást kell megvalósítani. Egy döntés végrehajtásának hatékonysága nő, ha azt az érintettek elfogadják. Egy döntés felismerése ritka, de automatikus, még akkor is, ha egyértelműen jó.

Néha egy vezető rábízhatja a döntéshozatalt azokra, akiknek végre kell hajtaniuk. Gyakrabban kénytelen meggyőzni másokat a szervezetben az álláspontja helyességéről, bizonyítva, hogy választása előnyös mind a szervezet, mind az egyén számára. Egyes vezetők időpocsékolásnak tartják a meggyőzési kísérleteket, azonban az „akár igazam van, akár nincs igazam, én vagyok a főnök” megközelítés általában nem működik a mai művelt világban.

Esélye hatékony végrehajtása A döntések meghozatala nagymértékben javul, ha az érintettek beleszólnak a döntésbe, és valóban hisznek abban, amit csinálnak. Ezért a döntés elfogadásának jó módja, ha más embereket is bevonunk a döntéshozatali folyamatba. A vezetőn múlik, hogy ki döntsön. Vannak azonban olyan helyzetek, amikor a vezető kénytelen döntést hozni anélkül, hogy másokkal konzultálna. A munkavállalói részvétel a döntéshozatalban, mint bármely más irányítási módszer, nem lesz minden helyzetben hatékony.

Ráadásul a határozott támogatás önmagában nem garantálja a határozat megfelelő végrehajtását. A döntések teljes körű végrehajtása megköveteli a teljes irányítási folyamat aktiválását, különös tekintettel a szervező és motiváló funkcióira.

Visszacsatolás. A vezetői döntéshozatali folyamat másik szakasza, amely a döntés hatálybalépése után kezdődik, a visszacsatolás kialakítása. Harrison szerint: "Egy nyomon követési és ellenőrzési rendszerre van szükség annak biztosítására, hogy a tényleges eredmények összhangban legyenek azokkal, amelyeket a menedzser remélt elérni. A visszacsatolás - vagyis a döntés végrehajtása előtt és után történtek adatai - lehetővé teszik a menedzser számára, hogy alkalmazkodjon. mindaddig, amíg a szervezetben jelentős kár nem keletkezik.

2.2 Elemzési és vezetői döntések

Piacgazdaságban a piaci entitások gazdasági magatartásában meglehetősen magas a bizonytalanság mértéke. Ebben a vonatkozásban a prospektív elemzés módszerei akkor válnak nagy gyakorlati jelentőségűvé, amikor vezetői döntéseket kell hozni, felmérni a lehetséges helyzeteket, és több alternatív lehetőség közül választani.

Elméletileg négyféle helyzet létezik, amelyekben elemezni és vezetői döntéseket kell hozni, beleértve a vállalati szinten is: bizonyosság, kockázat, bizonytalanság, konfliktus esetén. Tekintsük ezen esetek mindegyikét.

1. Vezetői döntések elemzése és elfogadása bizonyosság körülményei között.

Ez a legegyszerűbb eset: ismert a lehetséges helyzetek (opciók) száma és kimenetele. Ki kell választani az egyiket lehetséges opciók. A kiválasztási eljárás bonyolultságát ebben az esetben csak az alternatív lehetőségek száma határozza meg. Tekintsünk két lehetséges helyzetet:

a) Két lehetőség van: n=2.

Ebben az esetben az elemzőnek választania kell (vagy javasolnia kell a választást) a két lehetséges lehetőség közül. A műveletek sorrendje itt a következő:

· meghatározzák azt a kritériumot, amely alapján a választást meghozzák;

· a „közvetlen számlálás” módszer kiszámítja az összehasonlított opciók kritériumértékeit;

A probléma megoldására többféle módszer is lehetséges. Általában két csoportra oszthatók:

1. Diszkontált értékelésen alapuló módszerek;

2. Számviteli becsléseken alapuló módszerek.

A módszerek első csoportja a következő elgondoláson alapul. A vállalkozás által különböző időpontokban kapott készpénzbevételeket nem szabad közvetlenül összegezni; Csak az adott folyam elemei összegezhetők. Ha F1,F2 ,....,Fn - a tervezett pénzáramlást jelöljük évenként, akkor i-edik elem adott pénzforgalom A Pi kiszámítása a következő képlettel történik:

Pi = Fi / (1+ r) i

ahol r a diszkonttényező.

A diszkonttényező célja a jövőbeli pénztárbizonylatok (bevételek) időbeli rendezése és az aktuális időpontra hozása. Ennek az elképzelésnek a közgazdasági jelentése a következő: a készpénzbevételek i évben (Fi) előre jelzett értékének jelentősége a jelenlegi szempontból kisebb vagy egyenlő lesz, mint Pi. Ez azt is jelenti, hogy a befektető számára a Pi mennyisége Ebben a pillanatban az idő és az i év utáni Fi összeg egyenlő értékű. Ezzel a képlettel összehasonlítható formába hozható a több éven keresztül várható jövőbeni bevétel értékelése. Ebben az esetben a diszkonttényező számszerűen megegyezik a befektető által meghatározott kamattal, azaz. az a relatív hozam, amelyet egy befektető akar vagy kaphat az általa befektetett tőkén.

Tehát az elemző műveleteinek sorrendje a következő (a számításokat minden alternatívára elvégezzük):

· a szükséges beruházás összegének kiszámítása (szakértői értékelés), IC;

· a profit (pénzbevétel) becslése Fi évre vonatkozik;

· beállítjuk a diszkonttényező r értékét;

· meghatározzuk a csökkentett áramlás (Pi) elemeit;

· a nettó jelenértéket (NPV) a következő képlet alapján számítják ki:

· Az NPV értékeket összehasonlítják;

· előnyben részesítik a magasabb NPV-vel rendelkező opciót (a negatív NPV érték ennek az opciónak a gazdasági céltalanságát jelzi).

A módszerek második csoportját továbbra is az F előrejelzett értékeinek kiszámításához használják. Ebben a csoportban az egyik legegyszerűbb módszer a befektetés megtérülési idejének kiszámítása. Az elemző műveleteinek sorrendje ebben az esetben a következő:

· kiszámítják a szükséges beruházás összegét, IC;

· a profit (pénzbevétel) becslése évenként, Fi;

· az az opció kerül kiválasztásra, amelynek halmozott nyeresége kevesebb év alatt megtéríti a befektetést.

b) Az alternatívák száma kettőnél több n > 2

Az elemzés procedurális oldala a lehetőségek sokasága miatt jelentősen bonyolultabbá válik, a „közvetlen számlálás” technika ebben az esetben gyakorlatilag nem alkalmazható. A legkényelmesebb számítástechnikai eszköz az optimális programozási módszerek (jelen esetben ez a kifejezés „tervezést” jelent. Sok ilyen módszer létezik (lineáris, nemlineáris, dinamikus stb.), de a gyakorlatban csak a lineáris programozás vált viszonylag híressé Közgazdasági kutatások. Különösen a közlekedési feladatot tekintsük választási példaként optimális lehetőség alternatívák halmazából. A probléma lényege a következő.

Valamely terméknek n termelési pontja van (a1,a2,...,an) és k pontja a fogyasztásának (b1,b2,....,bk), ahol ai az i-kibocsátás volumene. termelési pont, bj a j-edik fogyasztási pont térfogatfelhasználása. A legegyszerűbb, ún. „zárt problémának” akkor tekintünk, ha a termelés és a fogyasztás összvolumenje egyenlő. Legyen cij egy termelési egység szállítási költsége. Meg kell találni a legracionálisabb sémát a szállítók fogyasztókhoz való kapcsolására, minimalizálva a termékek szállításának összköltségét. Nyilvánvaló, hogy az alternatív lehetőségek száma itt nagyon nagy lehet, ami kizárja a „közvetlen számlálás” módszer használatát. Tehát meg kell oldania a következő problémát:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Számos módja van ennek a probléma megoldásának - a potenciálelosztási módszer stb. A számításokhoz általában számítógépet használnak.

A bizonyosság körülményei között végzett elemzések során sikeresen alkalmazhatók a több számítógépes számítást magában foglaló gépi szimulációs módszerek. Ebben az esetben egy objektum vagy folyamat szimulációs modellje (számítógépes program) épül fel, amely tartalmazza bth szám tényezők és változók, amelyek értékei különböző kombinációkban változnak. A gépi utánzás tehát egy kísérlet, de nem valós, hanem mesterséges körülmények között. Ennek a kísérletnek az eredményei alapján kerül kiválasztásra egy vagy több lehetőség, amely további formális és informális kritériumok alapján a végső döntés alapjául szolgál.

Vezetői döntések elemzése és elfogadása kockázati feltételek mellett. Ez a helyzet leggyakrabban a gyakorlatban fordul elő. Itt valószínűségi megközelítést alkalmaznak, amely magában foglalja a lehetséges kimenetelek előrejelzését és a valószínűségek hozzárendelését. Ebben az esetben a következőket használják:

a) ismert, tipikus helyzetek (például a címer megjelenésének valószínűsége érmedobáskor 0,5);

b) korábbi valószínűségi eloszlások (például mintavételezésekből vagy korábbi időszakok statisztikáiból ismert a hibás alkatrész megjelenésének valószínűsége);

c) az elemző által önállóan vagy szakértői csoport közreműködésével készített szubjektív értékelés.

Az elemző műveleteinek sorrendje ebben az esetben a következő:

· lehetséges kimenetelek Ak, k = 1,2,....., n előrejelzések;

· minden eredményhez hozzá kell rendelni a megfelelő pk valószínűséget, ahol E pk = 1

· kiválasztunk egy kritériumot (például a profit matematikai elvárásának maximalizálása);

· a kiválasztott feltételnek megfelelő opció van kiválasztva.

Példa: két befektetési objektum azonos előre jelzett tőkebefektetési összeggel. A tervezett bevétel összege minden esetben bizonytalan, és valószínűségi eloszlás formájában adjuk meg:

Ekkor a számításba vett projektek matematikai bevételi elvárása ennek megfelelően egyenlő lesz:

I (Igen) = 0. 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) = 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Ezért a B projekt előnyösebb. Meg kell azonban jegyezni, hogy ez a projekt viszonylag kockázatosabb is, mivel nagyobb eltéréseket mutat az A projekthez képest (az A projekt variációs tartománya 2000, a B projekt 6000).

Bonyolultabb helyzetekben az elemzés az úgynevezett döntési fa módszert alkalmazza. Nézzük meg ennek a módszernek a logikáját egy példa segítségével.

Példa: a vezetőnek döntenie kell az M1 vagy M2 gép beszerzésének célszerűségéről. Az M2 gép gazdaságosabb, ami biztosítja több bevétel termelési egységenként, ugyanakkor drágább és viszonylag nagy rezsiköltséget igényel:

A döntéshozatali folyamat több szakaszban is végrehajtható:

1. szakasz. A cél meghatározása.

Kritériumként a matematikai profitelvárás maximalizálását választottuk.

2. szakasz. Megfontolásra és elemzésre alkalmas cselekvések halmazának meghatározása (a döntéshozó által ellenőrzött)

A menedzser két lehetőség közül választhat:

a1 = (M1 gép vásárlása)

a2 = (M2 gép vásárlása)

3. szakasz. A lehetséges kimenetelek és azok valószínűségeinek felmérése (véletlenszerűek).

A menedzser az alábbiak szerint értékeli a termékek éves keresletének lehetséges lehetőségeit és a megfelelő valószínűségeket:

x1 = 1200 egység 0 valószínűséggel. 4

x2 = 2000 egység 0 valószínűséggel. 6

4. szakasz. A lehetséges jövedelem matematikai elvárásának becslése:

E (igen) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) = 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Így az M2-es gép beszerzésének lehetősége gazdaságosabb.

Vezetői döntések elemzése és elfogadása bizonytalanság körülményei között. Ez a helyzet elméletileg kialakult, de a gyakorlatban formalizált elemzési algoritmusokat meglehetősen ritkán alkalmaznak. A fő nehézség itt az, hogy lehetetlen megbecsülni az eredmények valószínűségét. A fő kritérium - a profitmaximalizálás - itt nem működik, ezért más kritériumokat használnak:

· maximin (minimális profit maximalizálása)

· minimax (maximális veszteségek minimalizálása)

· maximax (maximális profit maximalizálása) stb.

Vezetői döntések elemzése és elfogadása konfliktushelyzetekben. A gyakorlati szempontból legösszetettebb és legkevésbé kidolgozott elemzés. Hasonló helyzeteket a játékelmélet is figyelembe vesz. Természetesen a gyakorlatban ez és az előző helyzetek elég gyakran előfordulnak. Ilyenkor megpróbálják az első két helyzet valamelyikére redukálni őket, vagy informális módszerekkel döntenek.

A formalizált módszerek alkalmazása eredményeként kapott becslések csak a végső döntés alapjául szolgálnak; ebben az esetben további kritériumokat is figyelembe lehet venni, beleértve az informális jellegűeket is.

3. Vezetői döntések meghozatala a JSC „Vyatka Trading House”-nál

3.1 Szervezési és adminisztrációs módszerek

Nézzük először a szervezési és adminisztrációs módszereket (ORM).

Az ORM-eket 2 típusra osztják: szervezeti-stabilizáló és adminisztratív befolyásolási módszerekre.

Az előbbiek viszont további 3 típusra oszlanak:

1. A szervezeti szabályozás módszerei. Ezek közé tartoznak a különböző dokumentumok, amelyek bármely vállalat, esetünkben a Vjatka Kereskedelmi Ház (JSC "Vyatka Trading House") munkáját szabályozzák, azaz meghatározzák a rendszer működésének alapvető szabályait: a kezelt és vezérlő alrendszerek közötti kapcsolatot, meghatározzák a működési rendet. maga a rendszer és elemei, ezek alárendeltsége egyes funkciókat konszolidál. Például egy részvénytársaság alapító okirata. Az osztályokra vonatkozó szabályzat bizonyos funkciókat jelöl ki számukra, és biztosítja egyes szolgálatok alárendeltségét is. Én ugyanabba a csoportba sorolnám munkaköri leírások, amelyek a vezetők és a hétköznapi előadóművészek alárendeltségét, kapcsolatait és felelősségét is megállapítják.

2. A szervezeti szabályozás módszerei. Ezek a módszerek szolgálnak alapul termelési folyamatokés irányítási folyamatok. A szervezeti szabályozás módszerei is kisebb csoportokra oszlanak.

2.1. Nómenklatúra és osztályozási szabványok. Ezek a JSC "Vyatka Trading House"-nál tartalmazzák a számvitelben használt nómenklatúrát és osztályozási könyvtárat. Fő célja, hogy minden alapanyag- és alkatrésztípushoz saját kódot rendeljen, ami megkönnyíti azok elszámolását. Egy másik példa az Olcsó üzletláncban az élelmiszerek kötelező választékáról szóló rendelkezés. Feladata, hogy összeállítsa azon élelmiszerek kötelező listáját, amelyeknek mindig akciósnak kell lenniük.

2.2. Szervezeti és műszaki szabványok. Szervezeti és műszaki szabványként kiemelhetjük a vállalkozásnál alkalmazott GOST-okat, a termék minőségének megfelelő minőségi tanúsítványokat.

2.3. Működési naptár szabványok. Az üzemi naptári normákból az okmányfolyamat sémára, az áruk kiállításának, átvételének és fizetésének rendjére stb. vonatkozó rendelkezéseket kell alkalmazni.

2.4. Szervezeti és szerkezeti szabványok: a vállalat szervezeti felépítésére vonatkozó előírások, OSUP, létszámtábla.

2.5. Adminisztratív és szervezési. Az igazgatási és szervezési szabályzat tartalmazza a belső szabályokat munkaügyi előírásokat, szabadság kiadásának szabályai, nyugdíjazás stb.

3. A módszertani oktatás módszerei. A módszertani oktatás módszerei közé sorolhatom a részvénytársaságnál a számviteli politikáról és a számvitelről szóló rendelkezést, amely meghatározza az alkalmazott számviteli számlák rendjét, jegyzékét, az értékesítés volumenének meghatározásának rendjét stb. Ide tartozik az ipar is iránymutatásokat a kereskedelemben kapható termékek költségének tervezéséről, elszámolásáról és kiszámításáról, különféle utasítások az adófizetési eljárásról, a készpénz nélküli fizetésekről, az Orosz Föderációban történő készpénzes tranzakciók lebonyolításának eljárásáról stb.

A szervezetstabilizáló befolyásolás módszerei mellett az adminisztratív befolyásolás módszereit is alkalmazzák. Ezek rövid időeltolódású működési módszerek. A rendszerfejlesztés dinamikájában hatnak. Ezen módszerek fő feladata, hogy a kívánt állapottól való eltérések esetén a vezérlőobjektumot optimális üzemmódba hozza.

Az adminisztratív befolyásolási módok közé sorolnám a különféle végzéseket, például a részvénytársasági létszámleépítés kapcsán történő felvételről és elbocsátásról (bizonyos jogi és jogi következményekkel jár); az értékesítési osztály új helyiségbe költöztetésére vonatkozó utasítás vagy az 1998. január 1-jéig elvégzett munkáról szóló jelentés elkészítése a kötelező érvényű dokumentumok példája; A részvénytársaságoknál a tiltó célokat szolgálják például az üzleti titkot képező okiratok listájáról szóló rendeletek, a dohányzás tilalma az erre nem kijelölt helyeken.

3.2 Gazdasági módszerek

Most fontoljuk meg gazdasági módszerek menedzsment. Ez a menedzsment módszerek második fő típusa osztályozásunkban. A gazdaságirányítási módszerek alatt a vezetési objektum (alkalmazott) gazdasági (anyagi) érdekeinek befolyásolásának módozatait értjük. Ezek a módszerek a JSC "Vyatka Trading House"-nál vannak következő jellemzőit:

1. Az anyagi érdeklődés motivációs tényezőként hat.

2. A hatás közvetett jellege (korlátozások és ösztönzők rendszerén keresztül kell cselekedni).

3. Bevezetik a rendszerbe az önszabályozás egy elemét.

5. Lehetővé teszi a vezérlő objektum potenciális reakciójának előrejelzését a vezérlő alany irányító hatására.

6. A módszercsoport hatásának eredményei kvantitatívan mérhetők.

7. Stratégiai jelleg.

A gazdasági módszerek megvalósításának mechanizmusai eltérőek lehetnek. Ennek az életmódszercsoportnak az egyik hatékony formája az önfenntartó kapcsolatok lehetnek. Az önfinanszírozást azonban a JSC Vyatka Trading House nem használja. A fennmaradó módszerek közül kiemelhetjük a munkaeredményekért járó bónuszrendszert, valamint az eladott áruk mennyiségének bizonyos százalékának kifizetését a kereskedők ösztönzésére.

3.3 Szociálpszichológiai módszerek

A szociálpszichológiai módszerek osztályozásunk harmadik és egyben utolsó nagy csoportját alkotják. Olyan módszerek csoportjaként értendők, amelyek az egyén (alkalmazott) társadalmi érdekeinek és pszichológiai jellemzőinek kombinációját célozzák. Így ezek a módszerek befolyásolják társadalmi folyamatok befolyó munkás kollektívák valamint az interperszonális kapcsolatokat és kapcsolatokat.

A JSC "Vyatka Trading House"-nál ezek a módszerek nem kerülnek ilyen egyértelműen bemutatásra. A szociális gazdálkodási módok közül legtöbbjük állami garanciákhoz kötődik (munkaidő, nyugdíjkorhatár megállapítása). A JSC-nél a szociális módszereket a következő formákban mutatják be:

Társadalmi-gazdasági (munkaerő-szabályozás, biztonsági követelmények, termelékenységi normák megállapítása, a munka intenzitásától függő emberek elosztása, minimálbér garantálása, termelékenység növelése új technológia bevezetésével);

Szociális (étkezés szervezése a dolgozók számára a Khlynov étteremben (természetesen megfelelő áron), a női munka szabályozása);

Társadalmi-politikai (mindenki egyenlőség pártállástól vagy politikai beállítottságtól függetlenül);

Társadalmi és személyes (az informális vezetők csapatban történő azonosítása, a jövőben vezetői pozíciót betölthető alkalmas munkavállalók azonosítása és vezetői képességeik fejlesztésének megszervezése);

Szociodemográfiai (csapatstruktúra kialakítása, szülői szabadság biztosítása);

Szociális-kulturális (rekreáció szervezése pihenőotthonokban, rendelőkben, sportkomplexumokban).

A Vyatka Trading House JSC-nél alkalmazott pszichológiai módszerek közé tartozik az ügyvezető igazgató beszéde a vezetőség felé, hogy bizonyos eredmények elérésére ösztönözze őket, jutalmazza a vezetőt a jól végzett munkáért (pszichológiai motivációs módszerek).

Az üzem pszichológiai módszereket is alkalmaz a munkaerő humanizálására (légkondicionálás, biztonságos számítógép-monitorok, kényelmes munkahely). Egyes pozíciókra történő felvételkor a pszichológiai alkalmasságot is ellenőrzik (szakmai kiválasztási módszerek).

Következtetés

Munkánkat összegezve a következő következtetéseket vonhatjuk le:

A vezetői döntéshozatal nagyon fontos tényező minden modern vállalat tevékenységében. Helyes vezetői döntések és hatékony vezetés nélkül egy vállalat gazdasági fellendülése aligha lehetséges.

Számos különböző módszer létezik a vezetői döntések meghozatalára. Ami a menedzsmentet illeti, minden megoldás a következőképpen osztályozható:

· szervezeti;

· programozott;

· programozatlan;

· racionális;

· irracionális;

· valószínűségi;

· döntések bizonytalanság körülményei között;

· intuitív;

· kompromisszum alapján;

· alternatíva.

Mindezek a módszerek valamilyen mértékben tükröződnek a döntéshozatali folyamatban Részvénytársaság"Vjatka Kereskedőház" A JSC „Vyatka Trading House” saját besorolással rendelkezik a döntéshozatali módszerekről. A vállalatnál a legfejlettebb döntéshozatali módszerek a szervezési és adminisztrációs módszerek, a gazdasági módszerek és a szociálpszichológiai módszerek. E módszerek alkalmazása lehetővé tette a vállalkozás hatékony működését és nyereségességét.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. A menedzsment alapjai. Lviv: „Svit”, 1995.

2. Vesnin V.R. A menedzsment alapjai: Tankönyv. - M.: "Triada. Ltd." kiadó, 1996.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: személy, stratégia, szervezet, folyamat: 2. kiadás: Tankönyv. - M.: "Gardarika" cég, 1996.

4. Gerchikova I.N. Menedzsment. Moszkva, „Bankok és bárkák”, UNITY Kiadói Egyesület, 1995.

5. Golubkov E.P. Milyen döntést kell hoznom? Moszkva „Gazdaság”, 1990.

6. Grove S. Andrew Rendkívül hatékony menedzsment. Moszkva, 1996.

7. Kokhno P.A. és mások.. Menedzsment. M.: Pénzügy és Statisztika, 1993.

8. Lebegyev O.T. A menedzsment alapjai. Szentpétervári Kiadó "MiM", 1997.

9. Lyubimova N.G. A menedzsment a sikerhez vezető út. Moszkva, 1992.

10. Makarov S.F. Menedzser a munkahelyen. Moszkva, 1989.

11. A szervezet vezetése. / Szerk.: Z.P. Rumyantseva. Moszkva, 1996.

12. Reilyan Y.R. Vezetői döntések elemzési alapja. M.: 1991.

13. Romashchenko V.N. Döntéshozatal: helyzetek és tanácsok. Kijev: Ukrajna Politizdatja, 1990.

14. Satskov N.Ya. Menedzserek és üzletemberek tevékenységének módszerei és technikái. Szentpétervár, 1993.

15. Utkin E.A. Cégvezetés. - M.: „Akalis”, 1996.

16. Fatkhutdinov R.A. Menedzsment megoldás kidolgozása. Moszkva: "Intel-szintézis", 1997.

17. Fatkhutdinov R.A. Stratégiai menedzsment: oktatóanyag. - M.: "Intel-Sintez", 1997.

18. Cigicsko V.N. A menedzsernek – a döntéshozatalról. M.: INFRA-M, 1996.

19. Shegda A.V. A menedzsment alapjai. Moszkva, 1998.

20. Eddowes M., Stansfield R. Methods of Decision / Peru from English, Ed. I. I. Eliszeeva. - M.: Bankok és tőzsdék, 1994.

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

...

Hasonló dokumentumok

A vezetői döntések lényege. Átvételük módszertana, elemzése és megközelítései. A JSC "Vyatka Trading House" cég jellemzői. A vezetői döntések meghozatalának főbb módszerei: szervezeti és igazgatási, gazdasági és szociálpszichológiai.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.12.20


A vezetői döntések lényege. A döntéshozatal módszertana és módszerei. A vezetői döntések meghozatalának folyamata. Vezetési döntések meghozatala a JSC "Vyatka Trading House"-nál. Szervezeti, gazdasági, szociálpszichológiai módszerek.

tanfolyami munka, hozzáadva 2003.08.23


A vezetői döntések lényege, fajtái, elvei, meghozatalának folyamatát befolyásoló tényezők. A racionális döntéshozatal főbb szakaszai. A vezetői döntések meghozatalának modelljei és módszerei, használatuk jellemzői a hazai gazdálkodásban.

tanfolyami munka, hozzáadva 2009.03.25


diplomás munka, hozzáadva 2016.06.01


A vezetői döntések meghozatalának alapvető módszerei. A megbeszélés és a döntéshozatal kollektív módszerei. A döntéshozatal heurisztikus és kvantitatív módszerei. Az elemzés, mint a döntéshozatali folyamat szerves része. A vezetői döntések elemzésének módszerei.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.06.23


A vezetői döntések lényege, osztályozása, tipológiája. Döntéshozatali folyamat, alapelvek és szakaszok. Az LLC vezetői döntéshozatali folyamatának elemzése " Készülékek". A döntéshozatal hatékonyságának javításának módjai egy vállalkozás tevékenységében.

tanfolyami munka, hozzáadva 2015.01.26


A vezetői döntések meghozatalának folyamata. A vezetői döntéshozatali folyamat elvei és szakaszai. A vezető szerepe ebben a folyamatban. A vezetői döntések meghozatalának folyamatát befolyásoló tényezők. A vezetői döntések végrehajtásának nyomon követése.

absztrakt, hozzáadva: 2003.10.12


A vezetői döntések fogalma, lényege, a velük szemben támasztott alapvető követelmények. A vezetői döntések tulajdonságai, meghozatalának módjai. A csoport jellemzői és egyéni munka. Döntéshozatali mechanizmus a menedzsmentben: a kulcsszakaszok jellemzői.

teszt, hozzáadva: 2014.11.10


A vezetői döntések osztályozása és a rendszerszemlélet lényege. A vezetői döntéshozatali módszerek összehasonlító jellemzői. A vállalkozás vezetői döntéshozatali rendszerének SWOT elemzése, értékelése, tartalékok a hatékonyság növelésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.05.15


A vezetői döntések lényege, funkciói, besorolása, fejlődési szakaszai. Matematikai modellezésen és kreatív gondolkodáson alapuló vezetői döntések meghozatalának módszerei. A brainstorming jellemzői, előnyei és hátrányai.

Bevezetés

A modern menedzsment számos problémája közül a legfontosabbak a vezetői döntések kidolgozása, elfogadása és végrehajtása, amelyek a vezetői befolyásolás fő eszköze. Ez a probléma nem tisztán tudományos. Nagyon komoly alkalmazott jelentősége van, ami a gazdasági helyzetek és a megoldást igénylő gazdálkodási problémák összetettebbé válásával elkerülhetetlenül fokozódik. Ezt bizonyítja a kisebb döntési hibák miatti veszteségek növekedése is.

A vezetőség megjelent az emberekkel együtt. Ahol legalább két ember összefogott valamilyen közös cél elérése érdekében, ott felmerült a közös cselekvések összehangolásának feladata, melynek megoldását egyiküknek magára kellett vállalnia. Ilyen körülmények között lett vezető, menedzser, a másik pedig beosztottja, végrehajtó.

A társadalom kialakulásának minden szakaszában a menedzsment problémája meglehetősen akut volt, sokan próbálták megoldani, de munkáik töredezettek voltak, és nem alkottak általánosított elméletet.

És csak a múlt század második felében, az ipari forradalom nyugati győzelme után változott meg drámaian a helyzet. A piaci viszonyok a társadalmi élet minden szféráját uralták. A nagyvállalatok úgy nőttek, mint a gomba az eső után, nagyszámú felső- és középvezetőre volt szükség, akik képesek kompetens és racionális döntéseket hozni, akik nagy tömegekkel tudnak együtt dolgozni, akik szabadok voltak. Ezért megkövetelték a vezetőktől, hogy magas szakmai felkészültséggel, hozzáértéssel rendelkezzenek, és képesek legyenek tevékenységeiket a hatályos jogszabályokkal egyensúlyozni. Ennek eredményeként megjelenik a kifejezetten menedzsment tevékenységet folytató emberek csoportja. Ezeknek a vezetőknek már nem kell fennhéjázó kézzel sorban tartaniuk beosztottjaikat. A fő feladat a gondos szervezés és a napi termelésirányítás annak érdekében, hogy a legnagyobb profitot biztosítsák a cég tulajdonosai számára. Ezek az emberek menedzserként váltak ismertté.

Egy személy csak akkor nevezhető menedzsernek, ha szervezeti döntéseket hoz, vagy azokat másokon keresztül hajtja végre. A döntéshozatal minden irányítási funkció egyik összetevője. A döntéshozatal iránti igény áthatja mindazt, amit a vezető tesz, a célok megfogalmazásában és azok elérésében. Ezért a döntéshozatal természetének megértése fontos mindenki számára, aki sikeres akar lenni a menedzsment művészetében.

A hatékony döntéshozatal elengedhetetlen a végrehajtáshoz menedzsment funkciók. Ezért a döntéshozatali folyamat a menedzsmentelmélet központi pontja. A menedzsmenttudomány a szervezetek hatékonyságának javítására törekszik azáltal, hogy modellek és kvantitatív módszerek alkalmazásával növeli a vezetés azon képességét, hogy rendkívül összetett helyzetekben hozzon tájékozott, objektív döntéseket.

A munka célja, hogy feltárja a vezetői döntések meghozatalának módszereinek lényegét, azok meghozatalának folyamatát és eljárását.

A munka célkitűzései a vezetői döntések lényegének (funkcióinak és típusainak), a vezetői döntéshozatal módszereinek, valamint a vezetői döntéshozatal mechanizmusának ismertetése.

A munka témája a vezetői döntések és azok meghozatalának módszerei.

A munka tárgya a döntéshozatali folyamat a TeleGraph LLC példáján.

A „Vezetői döntések meghozatalának módszerei” témájú munka megírásához az információforrások alapvető oktatási irodalom, a vizsgált terület tudósainak elméleti munkái, referenciakönyvek, folyóiratok, internetes források és egyéb releváns információforrások voltak.

1. A vezetői döntések lényege

1.1 A vezetői döntések fogalma, funkciói és típusai

A társadalmi-gazdasági rendszerek irányítása során intézkedéseket hoznak a munkavállalói csoportok befolyásolására. Ezek az intézkedések a vezetői apparátusban a teljes munkaerő aktív részvételével kidolgozott vezetői döntések eredményei. A döntések indokolása, elfogadása és végrehajtásának megszervezése az irányítási folyamat fő tartalma.

Vezetői döntés- ez a menedzsment alanyának az objektumra gyakorolt ​​egyszeri befolyásoló aktusa, amely munkaprogramot hoz létre, amelynek célja egy konkrét cél meghatározása és megvalósítása, amely a kezelt objektum általános feladataiból fakad. A tényleges helyzet elemzésén és a megoldási alternatívákon alapul.

Az irányítási folyamat magában foglalja a nyilvántartást, az információgyűjtést és -feldolgozást, a megoldási alternatívák elkészítését és kiválasztását, az erőforrás-ellátás és megvalósításának szakaszainak meghatározását, a megvalósítás ellenőrzését és elemzését. Ez a folyamat a vezetői döntések előkészítésének, elfogadásának és végrehajtásának privát ciklusainak összessége.

A döntések előkészítése, elfogadása és végrehajtása a vezetési folyamat részei, amelyek annak fő tartalmát tükrözik, és az egyszeri cselekvés, az alternatív jelleg, a fókusz és a cselekvési program jelenléte jellemzi. A megoldás csak akkor valós, ha erőforrásokkal és szervezetileg támogatott. Éppen ezért minden döntésnek célzottnak kell lennie. Ez a rendelkezés szervesen összekapcsolja a döntéshozatal és a végrehajtás folyamatát.

A vezetői döntések funkciói :

- útmutató(annak ellenére, hogy a döntéseket a vállalkozás hosszú távú fejlesztési stratégiája alapján hozzák meg, sokféleképpen konkretizálódnak különböző feladatokat Oh);

- koordinációs(ami az előadóművészek intézkedéseinek összehangolásának szükségességében tükröződik a döntések jóváhagyott határidőn belüli és megfelelő minőségben történő végrehajtása érdekében);

- motiváló(szervezeti intézkedések (parancsok, határozatok), gazdasági ösztönzők (bónuszok), társadalmi értékelések (kreatív önmegvalósítás, személyes önmegerősítés) rendszerén keresztül valósul meg.

A vezetési döntések osztályozása szükséges ahhoz, hogy meghatározzuk azok kidolgozásának, végrehajtásának és értékelésének általános és specifikus megközelítését, amely lehetővé teszi azok minőségének, hatékonyságának és folytonosságának javítását. A vezetői döntéseket többféleképpen lehet osztályozni. A leggyakoribb osztályozási elvek a következők:

1) funkcionális tartalom szerint;

2) a megoldandó feladatok jellege (a cselekvési kör) szerint;

3) az irányítási hierarchia szerint;

4) a fejlesztő szervezet jellege szerint;

5) a célok jellege szerint;

6) előfordulási okok miatt;

7) a kezdeti fejlesztési módszerek szerint;

8) szervezeti terv szerint.

A vezetési döntések funkcionális tartalmuk szerint osztályozhatók, pl. felé általános funkciókat vezérlés, például:

1) tervezési döntések;

2) szervezeti;

3) kontrolling;

4) prediktív.

Az ilyen döntések jellemzően valamilyen mértékben érintik az összes irányítási funkciót, de mindegyikben meg lehet határozni egy-egy alapvető funkcióhoz kapcsolódó fő magot.

Egy másik osztályozási elv a megoldandó problémák természetéhez kapcsolódik:

1) gazdasági;

2) szervezeti;

3) technológiai;

4) műszaki;

5) környezetvédelmi és mások.

A vezetői döntések leggyakrabban nem egy, hanem több feladathoz kapcsolódnak, ilyen vagy olyan összetett jellegű.

Az irányítási rendszerek hierarchiájának szintjei szerint a vezetési döntéseket a teljes rendszer szintjén különböztetik meg; alrendszer szintjén; a rendszer egyes elemeinek szintjén. Jellemzően rendszerszintű döntéseket kezdeményeznek, amelyeket aztán elemi szintre emelnek, de lehetséges az ellenkezője is.

A döntésfejlesztés szervezetétől függően a következő vezetői döntéseket különböztetjük meg:

1) egyedüli személyek;

2) kollegiális;

3) kollektív.

A vezetői döntések kialakításának megszervezési módszerének preferálása számos októl függ: a vezető kompetenciája, a csapat képzettségi szintje, a feladatok jellege, erőforrásai stb.

A meghozott döntések a célok jellegénél fogva a következőképpen jeleníthetők meg:

1) jelenlegi (üzemi);

2) taktikai;

3) stratégiai.

Előfordulásuk okai alapján a vezetői döntéseket a következőkre osztják:

1) helyzetfüggő, a felmerülő körülmények természetéhez kapcsolódóan;

2) felsőbb hatóságok parancsára (parancsára);

3) egy adott menedzsment objektumnak a program célzott kapcsolatok és tevékenységek bizonyos struktúrájába való beillesztéséhez kapcsolódó program;

4) proaktív rendszerek, amelyek a kezdeményezés megnyilvánulásához kapcsolódnak, például az áruk, szolgáltatások előállítása során, közvetítő tevékenység;

5) epizodikus és periodikus, a rendszerben zajló szaporodási folyamatok periodicitásából fakadóan (például a mezőgazdasági termelés szezonalitása, a folyók mentén történő fa tutajozás, geológiai munka).

Fontos osztályozási megközelítés a vezetői döntések kidolgozásának kezdeti módszerei. Ezek tartalmazzák:

1) grafikus, grafikus-analitikai megközelítésekkel ( hálózati modellekés módszerek, csíkgráfok, blokkdiagramok, nagy rendszerek dekompozíciója);

2) matematikai módszerek, amelyek magukban foglalják az ötletek, kapcsolatok, arányok, időzítés, események, erőforrások formalizálását;

3) heurisztikus, amely a szakértői értékelések, forgatókönyvek és szituációs modellek széleskörű használatához kapcsolódik.

A szervezeti felépítés szerint a vezetői döntések a következőkre oszlanak:

1) merev, egyértelműen meghatározza megvalósításuk további útját;

2) tájékozódás, a rendszer fejlődési irányának meghatározása;

3) rugalmas, a rendszer működési és fejlesztési feltételeinek megfelelően változó;

4) normatív, amely meghatározza a rendszer folyamatainak áramlási paramétereit.

A felsorolt ​​típusú döntések főként az operatív személyzeti menedzsment folyamatában születnek. Az irányítási rendszer bármely alrendszerének stratégiai és taktikai irányításához a racionális döntéseket a gazdasági elemzés, az indoklás és az optimalizálás módszerei alapján hozzák meg.

Ez a besorolás segít azonosítani a meghatározott jellemzőkkel jellemezhető standard döntéseket, és szabványos eljárásokat kidolgozni azok igazolására, elfogadására és végrehajtásának megszervezésére. A folyamatok ilyen tipizálása lehetővé teszi az irányítási apparátus egyes részlegeiben kidolgozott és különböző hierarchikus szinteken meghozott döntések körének, az erre a célra felhasznált információk összetételének, az információfeldolgozás tipikus módszereinek, a meghozott döntések formalizálásának rendszerének meghatározását, ezek ellenőrzésének és végrehajtásának ösztönzésének folyamatai.

1.2 A vezetői döntéshozatal elmélete

Alatt lényeg a döntéshozatal mint folyamat egy vezetői döntés belső, viszonylag stabil alapját érti, amely meghatározza annak jelentését, szerepét, helyét a szervezet működésében, fejlődésében. A döntéshozatal lényege általában sokféle külső kapcsolaton és cselekvésen keresztül nyilvánul meg, amelyek a vezetői döntések valamelyik aspektusát jellemzik. Ennek alapján határozhatjuk meg a döntéselméleti kutatás tárgyát.

A döntéshozatal-fejlesztés lényege a döntéshozó azon tevékenységében rejlik, hogy a vezetési folyamatban alapvető vezetői funkciót töltsön be. A vezetői döntés fő célja, hogy olyan koordináló (szabályozó) befolyást biztosítson az irányítási rendszerre, amely a vezetési feladatok személyzeti megoldását valósítja meg a szervezet céljainak elérése érdekében.

E célok elérése olyan problémák és feladatok megoldásával jár, amelyek a döntéshozók közvetlen feladataik ellátása során a tartalmát és cselekvési sorrendjét alkotják. A fő célkitűzések a következők: információs bázis létrehozása az időszerű döntések meghozatalához; korlátok és döntési kritériumok azonosítása; a vezetők tevékenységének megszervezése. A döntéshozatal kreatív, felelősségteljes vezetői feladat. Ez abból áll, hogy a jelenlegi helyzetnek megfelelően meghatározzák a beosztottak későbbi intézkedéseinek szándékát egy adott irányítási területen (árutermelés vagy szolgáltatásnyújtás), feladatok szerkezeti felosztások a tevékenységek rendszerében interakciójuk, támogatásuk, irányításuk rendje. A döntéseket a vezető (vonalbeli vezető) hozza, és személyes felelősséget visel értük. Egy adott szervezet vezetői részt vesznek a döntéshozatalhoz szükséges adatok előkészítésében. A csoportos döntésekért azoké a felelősség, akik azt meghozták, pozíciójuknak megfelelően.

Az időben történő döntéshozatalhoz olyan irányítási rendszerre van szükség, amely biztosítja a döntéshozók komplex rendszerszintű tevékenységeinek megvalósítását, a vezetők munkájának tudományos megszervezését a felhasználással. hatékony módszerekÉs automatizált rendszerek menedzsment. A döntéshozatalban részt vevő vezetők kötelesek: professzionális minőség, és személyes. A meghozott döntések minősége ugyanakkor nagyban függ a csapat koherenciájától, a benne rejlő szervezeti kultúrától, a menedzserek és az előadók kapcsolatától, valamint a döntéstámogató rendszerek alkalmazásától.

Ezekben a kérdésekben a döntéshozatali elméletnek tudományosan megalapozottnak kell lennie gyakorlati ajánlások, amely objektív törvényszerűségeken és a kapcsolódó tudományok és elméletek eredményein alapul, elsősorban társadalmi, pszichológiai és jogi. Ugyanakkor nem csak az a legfontosabb, hogy ismerjük a törvényeket, hanem bölcsen használjuk a mechanizmust a megnyilvánulásukra.

Ennélfogva, tanulmányi tárgy döntéshozatali elméletek - a döntéshozók tevékenységének törvényszerűségei (szabályszerűségei), annak szervezeti formái, technológiái és módszerei, a vezetés és a munkaszervezés elvei, a döntések lényege és tartalma.

Tárgy A döntéshozatal elmélete a vezetők és a vezetők szisztematikus tevékenysége a döntések kidolgozása, meghozatala és végrehajtása során.

Jelenleg a döntéshozatalelmélet fejlődését jelentősen befolyásolja a módszertan, ezen belül is a gondolkodásmódszertan, a vezetéselmélet, a kibernetika, a pszichológia, a szociológia és a politikatudomány. Ennek az elméletnek a továbbfejlesztéséhez a természettudományok - biológia, pszichofiziológia - elengedhetetlenek. Kritikus szerep a matematikához és annak módszereihez tartozik mennyiségi becslések lehetőségek a döntések meghozatalakor, a helyzetek alakulásának előrejelzése a legracionálisabb döntés kialakítása érdekében.

A döntéselmélet tárgyát több oldalról vizsgálják, különálló, de egymással összefüggő szempontokat alkotva. A főbbek a módszertani, szervezési, gazdasági, technológiai, szociálpszichológiai és jogi.

Módszertani szempontok A döntéshozatal a tudományos ismeretek egységét és integritását tükrözi a döntéshozatal elmélete számára.

Szervezeti szempontokállapotát és fejlődési kilátásait tükrözik a szervezeti és Funkcionális struktúra irányító testületek, a döntéshozók (mint irányító testületek) elhelyezkedése és működési rendje az irányítási rendszerben különböző hierarchikus szinteken. Tartalmazzák továbbá a döntéshozatal megszervezésének javításának módjait és a felmerülő problémák tanulmányozásának módszereit.

Gazdasági szempontok bemutatni a gazdasági tényezők hatását a meglévő és kialakult döntéshozatali rendszerek hatékonyságára, befolyásukat gazdasági hatékonyság vezetői állomány gazdasági képzésére, fejlesztésére szervezeti formákés a döntéshozatal módszerei új technikai alapokon.

Technológiai szempontok meghatározza az alkalmazott és kidolgozott döntéshozatali technológiák szintjét a menedzsmentben, az automatizált és ember-gép rendszerek fejlesztésének lehetőségeit ezek átvételéhez.

Szociális és pszichológiai vonatkozások szemléltesse az emberek tevékenységének különböző aspektusait a döntéshozatali folyamatban. Ezek közé tartozik a kollektíven belüli kapcsolatok szerkezetének javítása, az egyének viselkedésének vizsgálata a csapatban, valamint a csoport tagjainak kapcsolatai a döntéshozatali folyamatban.

Jogi szempontok tükrözi az irányítási rendszer különböző hierarchikus szintjei és az egyes tisztviselők közötti kapcsolatokat a döntéshozatal előkészítésében. A jogi normáknak kell a szervezet alapját képezniük menedzsment tevékenységek.

És így, döntéselmélet- ez a vezetői döntések, minták és alapelvek, szervezeti formák, módszerek és technológiák kidolgozásáról, elfogadásáról és végrehajtásáról szóló ismeretek összessége a szervezetben a döntéshozatali rendszer működéséhez.

A döntéselmélet, mint minden tudományos elmélet, kognitív és prediktív funkciókat lát el.

Kognitív funkció abban nyilvánul meg, hogy feltárja a döntéshozatali folyamatok lényegét, azokat a mintákat és elveket, amelyeknek alá van vetve, a döntéshozatal elméletének megjelenésében és fejlődésében különböző történelmi szakaszokban, a kutatás tárgyának fő tulajdonságainak és összefüggéseinek magyarázatában. , indokolva a technológiát és a döntéshozatali rendszert.

Prediktív funkció a folyamatok és a döntéshozatali rendszerek, a szervezeti formák és a menedzsment személyzet tevékenységi módszereinek továbbfejlesztésének trendjeinek meghatározása az elfogadásuk folyamatában.

A döntéselmélet fő feladatai :

A döntéshozatali tapasztalatok tanulmányozása és általánosítása bizonyos feltételek mellett, valamint bizonytalanság és kockázati körülmények között;

A döntéshozatali folyamatok objektív mintázatainak azonosítása és tanulmányozása; a döntéshozók tevékenységét szervező elvek, szervezeti formák és módszerek, döntések kidolgozásának, elfogadásának és végrehajtásának technológiáinak kialakítása ezek alapján;

A döntéshozatali rendszerek fejlesztésével kapcsolatos problémák tanulmányozási módszereinek kidolgozása, hatékonyságuk értékelésére szolgáló elvek és módszerek, valamint a döntéshozók tevékenységét javító intézkedések.

A döntéselméleti problémák elvileg csak akkor oldhatók meg módszertani alapjai egy új koncepció a társadalom életének irányítására. 1

____________________________________

1 - Kolpakov V. M. A vezetői döntések meghozatalának elmélete és gyakorlata: Tankönyv. juttatás. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - K.: MAUP, 2004. - P. 6-9.

1.3 A vezetői döntések meghozatalának mechanizmusa

A menedzsment technológia a következő összetevőket tartalmazza:

Általános döntéshozatali útmutató.

Döntési szabályok.

Tervek a döntéshozatalban.

Kétoldalú döntések meghozatala a vezetők által azonos szinten, egyéni interakció alapján.

Célcsoportok és szerepük a döntéshozatalban (egyenlő szintű csoportinterakció).

Mátrix típusú interakció.

Az első három komponens vertikális kapcsolatot biztosít a vezetési szintek között, az utolsó három pedig horizontális kapcsolatot biztosít a meghozott döntések összehangolásában.

Egy vállalat a menedzsmentben egyszerű és összetett interakciós mechanizmusokat egyaránt alkalmazhat, ami a meghozott döntések összetettségétől és a végrehajtás lehetőségétől függ.

Az általános döntéshozatali vezetés feltételezi, hogy a döntéshozatali folyamat egy vonal (általános) vezető kezében van, aki viszont egy felettes vezetőnek van alárendelve. Itt egy hierarchia jön létre a döntéshozatalban a sor pozíciókra vonatkozóan. Minden menedzser a közvetlen felettesével oldja meg problémáit, és nem a felettes vezetőkkel, megkerülve közvetlen felettesét. Ez a mechanizmus jellemző az amerikai menedzsmentre.

Az amerikai vállalatoknál a közvetlen vezetők személyes felelősséget viselnek munkájukért, megkapják az anyag- és munkaerő-források szükséges a kívánt eredmény eléréséhez. Itt a jogoknak és kötelezettségeknek egyenlőnek kell lenniük. A funkcionális osztályok vezetői szakértőként segítik a közvetlen vezetőket, és beszámolnak nekik, de nem ruházzák fel azokat a jogokat és kötelezettségeket, amelyek a közvetlen vezetőt megilletik. A vezérigazgató a döntés meghozatala előtt általában elfogadja a javaslatokat, és meghallgatja nemcsak a közvetlen beosztottakat, hanem az egyes munkavállalók véleményét is, akik ezt általában a kollektív szerződések megkötésekor fejezik ki.

amelynek dolgozóinak érdekeit a szakszervezetek képviselik.

A döntési szabályokat vagy szabványokat általában maguk a cégek dolgozzák ki és adják ki. Megfogalmazzák a bizonyos feltételek mellett meghozott döntések végrehajtásához szükséges intézkedéseket. Ezek a szabályok a különböző osztályok közötti koordinációt célozzák, és operatív, stratégiai és szervezeti részekre oszthatók.

A működési szabályokat általában a középvezetésnél fogalmazzák meg különféle utasítások formájában.

Stratégiai szabályok, ill üzletpolitika, olyan típusú döntéseket foglalnak magukban, mint az előállított termékek és szolgáltatások típusának meghatározása, a vásárlók típusa, az értékesítési hálózat felépítése, az árak megállapításának módjai, a vállalati termékek értékesítésének feltételei és garanciái stb. A stratégiai szabályokat általában megfogalmazzák. a vezetés legmagasabb szintjén a középvezetés részvételével és időbeli korlátozás nélkül.

A szervezeti szabályok a helyi vagy állami törvényeken alapulnak. Olyan kérdésekre vonatkoznak, mint a társaság tevékenységének céljának és jellegének meghatározása, a kormányzati szervekkel való kapcsolata, jogi formaés a társaság alapszabálya. Ezek a szabályok meghatározzák a cég tulajdonosait, jogaikat és kötelezettségeiket, valamint az osztalék, a vezetői javadalmazás és prémium összegét, a fizetési ütemezést és a befektetési korlátokat, amelyeken belül a vezetők rendelkezhetnek a cég pénzügyi forrásairól.

A tervek a különböző osztályok tevékenységének összehangolásának eszközei a vezetői döntések meghozatalakor. A tervek meghatározzák azokat a rendelkezésre álló erőforrásokat, amelyek a kitűzött célok eléréséhez szükségesek egy adott időszakon belül. A tervek a termelési részlegek tevékenységére terjednek ki, így a vezetői döntések a terveik keretein belül születnek. A tervek előnye a szabályokkal szemben, hogy rugalmasabbak és könnyebben alkalmazkodnak a változó körülményekhez.

Az azonos szintű vezetők kétoldalú döntéseinek meghozatala egyéni interakció alapján a vezérigazgatóikkal való egyeztetés nélkül történik. Itt a döntéshozatal horizontális koordinációs módszere valósul meg a jóváhagyott szabályok és tervek keretein belül.

Koordinációs célból gyakran speciális személyeket osztanak ki ugyanazon a szinten irányítási struktúra termelési osztályok. Egyes vállalatoknál a koordinátori feladatokat a projektmenedzser látja el, aki egy adott munkacsoport végrehajtásáért felel, és felhatalmazást kap a vonatkozó döntések meghozatalára. A termelési osztályokon gyakran egy adott termék gyártásáért felelős vezetőket neveznek ki döntéshozatali koordinátornak. Ez leggyakrabban új termékek kifejlesztésére vagy olyan termékek fejlesztésére és kiadására vonatkozik, amelyekhez alkatrészeket és alkatrészeket különböző gyártórészlegekben gyártanak. Ilyen esetekben a koordinátor a végtermék kiadásáért felelős vezetőként szolgál, és döntési joga van technológiai, gyártásszervezési és értékesítési kérdésekben.

A koordinátor-vezető jogosult a határozattervezeteket megvitatni más termelési osztályok és funkcionális egységek vezetőivel, de nem rendelkezik azzal az adminisztratív jogkörrel, amelyet a vonalvezetők kapnak.

A munkacsoportok csoportos interakciók alapján tevékenykednek, és konkrét kérdésekben hoznak döntéseket közös tevékenységek a kitűzött célok eléréséhez. A munkacsoportok ideiglenes vagy állandó jelleggel hozhatók létre, és különböző funkcionális osztályok és speciális termelési osztályok képviselőiből állnak. Az esetenként bizottság vagy bizottság formájában létrehozott csoport élére egy vezetőt (elnököt) neveznek ki, aki a vállalat felső vezetésével vagy a vezérigazgatóval való egyeztetés nélkül döntési jogot kap. Ugyanakkor a csoporttagok továbbra is a vezetőjüknek vannak alárendelve.

A mátrixos struktúrákban a két korábbi horizontális mechanizmussal ellentétben a projektmenedzser a funkcionális osztályok vezetőihez hasonló lineáris jogokat kap. Megjelenik egy hálózati struktúra, amely lehetővé teszi a döntések meghozatalát az egyre összetettebb problémákkal foglalkozó, egyre összetettebb környezetben. 2

_____________________

2 - Gerchikova I.N. Menedzsment: Tankönyv. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - M.: Bankok és tőzsdék, EGYSÉG, 1995. – 127. o.

2. Döntéshozatali módszerek

Mód- Ezek konkrét módszerek a probléma megoldására.

A gazdálkodás eredményessége számos tényező integrált alkalmazásán múlik, és nem utolsósorban a döntéshozatali eljáráson és azok gyakorlati végrehajtásán. De ahhoz, hogy egy vezetői döntés eredményes és eredményes legyen, bizonyos módszertani elveket be kell tartani.

A vezetői döntés meghozatalához minden vezetőnek nem csak a fogalmi apparátust kell jól ismernie, hanem a gyakorlati alkalmazásban is kellően jártasnak kell lennie:

· a vezetői döntések módszertana;

· a vezetői döntések kidolgozásának módszerei;

· a vezetői döntések kialakításának megszervezése;

· a vezetői döntések minőségének értékelése.

Próbáljuk meg röviden áttekinteni a menedzser eszközeit és fogalmi apparátusát.

A vezetési döntés módszertana a vezetési döntés kidolgozására irányuló tevékenységek logikus megszervezése, beleértve a vezetési célok megfogalmazását, a megoldások kidolgozásának módszereinek megválasztását, az opciók értékelésének kritériumait és a műveletek végrehajtásának logikai sémáinak összeállítását.

A különböző módszerek száma majdnem annyi, mint ahány probléma megoldására kidolgozták őket. A leggyakoribbakat az alábbiakban ismertetjük.

2.1 A szakértői értékelések módszerei

A szakértői értékelés módszerei a szakértőkkel történő munkaszervezés és a szakértői vélemények feldolgozásának módszerei. Ezek a vélemények általában részben mennyiségi, részben minőségi formában nyilvánulnak meg. A szakértői kutatást azzal a céllal végezzük, hogy a döntéshozó információkat készítsen elő a döntéshozó számára (ne feledjük, a döntéshozó a döntéshozó). A szakértői értékelési módszerrel végzett munka elvégzéséhez létrehoznak Munkacsoport(rövidítve RG), amely a döntéshozó megbízásából szakértői bizottságba (EB) tömörült (formálisan vagy lényegileg) szakértői tevékenységet szervez.

A szakértői értékelések EgyediÉs kollektív . Egyéni értékelések- Ezek egy szakember értékelései. Például egy tanár egymaga ad érdemjegyet a diáknak, az orvos pedig a diagnózist a betegnek. De komplex betegség esetén vagy egy hallgató rossz tanulmányai miatti kizárásával fenyegető esetekben fordulnak hozzá kollektív vélemény - orvosok szimpóziuma vagy tanári bizottság. Hasonló a helyzet a hadseregben is. Általában a parancsnok egyedül dönt. De nehéz és felelősségteljes helyzetekben katonai tanácsot tartanak. Ennek egyik leghíresebb példája az 1812-es fili katonai tanács, amelyen M.I. elnöklete alatt. Kutuzov szerint a kérdés eldőlt: „Vegyünk vagy ne harcoljunk a franciákkal Moszkva mellett?”

A kiválasztás során gyakran használnak szakértői véleményeket, például:

Egy műszaki eszköz egy változata, amelyet több mintából álló sorozatba kell bevezetni,

Űrhajós csoportok sok jelentkezőtől,

Kutatási projektek halmaza pályázatok tömegéből finanszírozható,

Környezetvédelmi hitelben részesülők a sok kívánó közül,

A bemutatottak közül a megvalósításra szánt beruházási projektek kiválasztásakor stb.

Számos módszer létezik a szakértői értékelések megszerzésére. Egyes esetekben az egyes szakértőkkel külön-külön dolgoznak, nem is tudja, ki még szakértő, ezért véleményét tekintélyektől függetlenül nyilvánítja ki. Máshol a szakértőket összehozzák, hogy anyagokat készítsenek a döntéshozók számára, a szakértők pedig megbeszélik egymással a problémát, tanulnak egymástól, a helytelen véleményeket elvetik. Egyes módszereknél a szakértők száma fix, és olyan, hogy a vélemények konzisztenciájának ellenőrzésére, majd átlagolására szolgáló statisztikai módszerek lehetővé teszik a megalapozott döntések meghozatalát. Más esetekben a szakértők száma a vizsgálati folyamat során nő, például a „hógolyó” módszer alkalmazásakor (erről később).

Nem kevesebb módszer létezik a szakértői válaszok feldolgozására, beleértve azokat is, amelyek nagyon matematikaiak és számítógépesek. Sok közülük a nem numerikus természetű objektumok statisztikai eredményein és egyéb modern módszerek alkalmazott statisztika.

A legelterjedtebb módszer a szakértői értékelés" ötletelés", vagy „brainstorming” (új ötletek közös generálása és az azt követő döntéshozatal).

Ha van megoldás egy összetett problémára, akkor egy csoport ember gyűlik össze, akik saját megoldást kínálnak egy adott problémára. A brainstorming fő feltétele a szabad ötletgenerálásnak minél kedvezőbb környezet kialakítása. Ennek eléréséhez tilos az ötletet cáfolni vagy kritizálni, bármilyen fantasztikus is legyen az első pillantásra. Minden ötletet rögzítenek, majd szakemberek elemeznek. Jellemzően 100 ötletből 30 érdemel továbbfejlesztést, 5-6-ból lehetővé teszik alkalmazott projektek megfogalmazását, 2-3 pedig végső soron hasznos hatást hoz - profitot, fokozott környezetbiztonságot, természeti környezet javítását stb. Ráadásul az ötletek értelmezése kreatív folyamat. Például, amikor a hajók torpedótámadásokkal szembeni védelmének lehetőségeiről beszéltek, felmerült a következő ötlet: „Sorítsa fel a tengerészeket az oldal mentén, és fújja rá a torpedót, hogy megváltoztassa az irányát.” A fejlesztés után ez az ötlet olyan speciális eszközök létrehozásához vezetett, amelyek hullámokat hoznak létre, amelyek leütik a torpedót az irányból.

Következő módszer: Delphi módszer nevét a görög Delphi városáról kapta, amely az ott élő bölcsekről híres - a jövő előrejelzőiről. A mérgező vulkáni gázok kilépésénél helyezkedett el. A templom papnõi, miután belélegezték a mérget, prófétálni kezdtek, és érthetetlen szavakat mondtak. Különleges „fordítók” – a templom papjai – tolmácsolták ezeket a szavakat, és válaszoltak a problémáikkal érkező zarándokok kérdéseire. A hagyomány szerint a Delphoi templom Görögországban volt. De ott nincsenek vulkánok. Úgy tűnik, Olaszországban tartózkodott - a Vezúv vagy az Etna közelében, és maguk a leírt jóslatok a 12-14. Ez a modern történettudomány legmagasabb vívmányából – az új statisztikai kronológiából – következik.

Az 1960-as években az USA-ban a Delphi-módszert szakértői előrejelzési eljárásnak nevezték. tudományos és technológiai fejlődés. Az első körben a szakértők bizonyos jövőbeli eredmények várható időpontjait nevezték meg. A második körben minden szakértő megismerkedett az összes többi előrejelzésével. Ha az előrejelzése nagyon eltért a lakosság előrejelzéseitől, akkor megkérték, hogy fejtse ki álláspontját, és gyakran változtatott becslésein, közelebb kerülve az átlagértékekhez. Ezeket az átlagértékeket csoportos véleményként adtuk meg az ügyfélnek. El kell mondanunk, hogy a tanulmány tényleges eredményei meglehetősen szerénynek bizonyultak - bár az amerikai holdraszállás dátumát akár egy hónapos pontossággal is megjósolták, minden más előrejelzés meghiúsult - hideg termonukleáris fúzió és gyógyulás században a rákra. az emberiség nem várt.

Maga a technika azonban népszerűnek bizonyult - a következő években legalább 40 ezer alkalommal használták. A Delphi módszerrel végzett szakértői tanulmány átlagos költsége 5 ezer dollár, de bizonyos esetekben nagyobb összegeket kellett elkölteni - akár 130 ezer dollárt is.

A Delphi módszer egy többkörös felmérési eljárás. Minden forduló után véglegesítik a felmérési adatokat, a kapott eredményeket a minősítések helyének megjelölésével jelentik a szakértőknek.

A felmérés első köre érvelés nélkül zajlik, a másodikban - a többitől eltérő válasz érvelés tárgyát képezi, vagy a szakértő módosíthatja az értékelést. Az értékelések stabilizálódása után a felmérést leállítják, és a szakértők által javasolt vagy módosított döntést meghozzák.

japán, az úgynevezett gyűrűs döntéshozatali rendszer - „kingisho”, amelynek lényege, hogy megfontolásra készül az innováció tervezete. A vezető által összeállított listán szereplő személyeknek átadásra kerül megvitatásra. Mindenkinek át kell tekintenie a javasolt megoldást, és írásban meg kell adnia észrevételeit. Ezt követően ülést tartanak. Általában azokat a szakembereket hívják meg, akiknek a véleménye nem teljesen világos a vezető számára.

A szakértők egyéni preferenciák alapján választják ki megoldásukat. És ha nem esnek egybe, akkor egy preferenciavektor keletkezik, amelyet a következő elvek egyikével határoznak meg:

A diktátor elve – a csoportban egy személy véleményét veszik alapul. Ez az elv jellemző a katonai szervezetekre, valamint a vészhelyzeti döntéshozatalra;

Cournot-elv - akkor használatos, ha nincs koalíció, azaz a szakértők számával megegyező számú megoldást javasolnak. Ebben az esetben olyan megoldást kell találni, amely az egyéni racionalitás követelményének megfelelne anélkül, hogy az egyes egyének érdekeit sértené;

A Pareto-elvet a döntéshozatal során alkalmazzák, amikor minden szakértő egyetlen egészet, egyetlen koalíciót alkot. Ebben az esetben az optimális megoldás az lesz, amelynél a csoport minden tagjának nem kifizetődő egyszerre változtatnia, mivel egyesíti őket egy közös cél elérésében;

Az Edgeworth-elvet akkor alkalmazzák, ha a csoport több koalícióból áll, amelyek mindegyike nem részesül a döntés visszavonásából. A koalíciók preferenciáinak ismeretében az ember az optimális döntést hozhatja anélkül, hogy kárt okozna egymásnak.

Valamennyire kívül esik a szakértői értékelések fő áramvonalán script módszer, elsősorban szakértői előrejelzéshez használják. Tekintsük a forgatókönyv-szakértői előrejelzések technológiájának fő gondolatait. A környezeti vagy társadalmi-gazdasági előrejelzés, mint általában minden előrejelzés, csak bizonyos stabil feltételek mellett lehet sikeres. A hatóságok döntései azonban magánszemélyek, más események megváltoztatják a feltételeket, és az események a korábban várttól eltérően alakulnak. Teljesen nyilvánvaló, hogy az 1996-os elnökválasztás első fordulója után az események további alakulásáról csak forgatókönyvekben lehetett beszélni: ha B. N. nyer a második fordulóban. Jelcin, akkor ez és ez megtörténik, ha G. A. nyer. Zjuganov, akkor az események így és úgy fognak menni.

A forgatókönyv-módszer nemcsak társadalmi-gazdasági vagy környezeti téren szükséges. Például módszertani, szoftver- ill információs támogatás kockázatelemzés vegyipari technológiai projektek esetén részletes katalógust kell összeállítani a mérgező anyagok szivárgásával kapcsolatos baleseti forgatókönyvekről vegyi anyagok. Ezen forgatókönyvek mindegyike egy saját típusú balesetet ír le, annak egyéni eredetével, fejlődésével, következményeivel és megelőzési képességeivel.

A forgatókönyv-módszer tehát az előrejelzési probléma lebontásának módszere, amely magában foglalja az események (forgatókönyvek) alakulására vonatkozó egyedi lehetőségek halmazának azonosítását, amelyek együttesen lefedik az összes lehetséges fejlesztési lehetőséget. Ezenkívül minden egyes forgatókönyvnek lehetővé kell tennie a meglehetősen pontos előrejelzés lehetőségét, és a forgatókönyvek teljes számának előre láthatónak kell lennie.

Az ilyen bomlás lehetősége nem nyilvánvaló. A forgatókönyv-módszer alkalmazása során a kutatás két szakaszát kell elvégezni:

Átfogó, de kezelhető forgatókönyvkészlet felépítése;

Előrejelzés az egyes forgatókönyveken belül, hogy választ kapjunk a kutatót érdeklő kérdésekre.

Ezen szakaszok mindegyike csak részben formalizált. Az érvelés jelentős része minőségi szinten történik, ahogy az a társadalmi-gazdasági ill. bölcsészettudományok. Ennek egyik oka az, hogy a túlzott formalizálás és matematizálás vágya ahhoz vezet mesterséges bizonyosság bevezetése ott, ahol lényegében nincs ilyen, vagy nehézkes matematikai apparátus. Így a verbális szintű érvelést a legtöbb helyzetben evidensnek tekintik, míg a használt szavak jelentésének tisztázására tett kísérlet például a fuzzy halmazok elméletével igen nehézkes matematikai modellekhez vezet.

A forgatókönyvkészletnek láthatónak kell lennie. Ki kell zárnunk különféle valószínűtlen eseményeket - idegenek érkezését, egy aszteroida lezuhanását, korábban ismeretlen betegségek tömeges járványait stb. Egy forgatókönyv-készlet létrehozása önmagában is szakértői kutatás tárgya. Ezenkívül a szakértők felmérhetik egy adott forgatókönyv bekövetkezésének valószínűségét.

Az egyes forgatókönyveken belüli előrejelzés a kutatót érdeklő kérdések megválaszolása érdekében szintén a fent leírt előrejelzési módszertan szerint történik. Stabil körülmények között az idősoros előrejelzés statisztikai módszerei alkalmazhatók. Ezt azonban szakértők bevonásával történő elemzés előzi meg, és sokszor a verbális szintű előrejelzés is elegendő (a kutató és a döntéshozó számára érdekes következtetések levonásához), és nem igényel kvantitatív pontosítást.

Mint ismeretes, amikor a döntések alapján Eset elemzés(ahogy mondják, mikor helyzetelemzés), beleértve a prediktív vizsgálatok eredményeinek elemzését is, különféle kritériumokon alapulhat. Tehát koncentrálhat arra, hogy a helyzet a legrosszabb, vagy a legjobb, vagy (bizonyos értelemben) átlagos módon alakuljon. Megpróbálhat olyan intézkedéseket felvázolni, amelyek bármilyen forgatókönyv esetén a minimálisan elfogadható hasznos eredményeket biztosítják, stb. 3

A helyzetfejlődés lehetséges alternatív lehetőségeinek kidolgozott széles skálája lehetővé teszi a döntéshozatal szempontjából kritikus helyzetek pontosabb meghatározását, valamint a javasolt alternatív megoldások lehetséges következményeit, hogy összehasonlíthassuk és kiválaszthassuk a leghatékonyabbat.

A szakmailag kidolgozott és rendszeresen frissített előrejelzés a fontos vezetői döntések kidolgozásának és meghozatalának folyamatának szerves része. 4

__________________________________

3 - Orlov A.I. A döntéshozatal elmélete: Tankönyv. kézikönyv - M.: "Mart" kiadó, 2004. - 443. o.

4 - Litvak B. G. Vezetői döntések alakulása: Tankönyv. - 3. kiadás, rev. - M.: Delo, 2002.- P.240.

2.2 Heurisztikus döntéshozatali módszerek

A vezetési gyakorlat azt mutatja, hogy a döntések meghozatala és végrehajtása során a vezetők egy része olyan informális módszereket alkalmaz, amelyek a vezetői döntéshozók elemző képességén alapulnak. Ez egy olyan logikai technikák és technikák összessége, amelyek segítségével a menedzser az alternatívák elméleti összehasonlításával, a felhalmozott tapasztalatok figyelembevételével az optimális döntéseket választja ki.

Az informális módszerek többnyire a menedzser intuícióján alapulnak. Előnyük, hogy gyorsan születnek, hátrányuk, hogy az informális módszerek nem garantálják a hibás (eredménytelen) döntések meghozatalát, mivel az intuíció néha cserbenhagyhatja a vezetőt.

A heurisztikus módszerek a logikán és a józan észen alapulnak. A szókratészi módszert használják arra, hogy ügyes vezető kérdések segítségével kinyerjék a rejtett információkat az emberből. A módszerek akkor használatosak, ha a formalizált módszerek használatának feltételei nem állnak rendelkezésre vagy hiányoznak. A heurisztikus módszerek alapja az indukciós módszer, azaz. átmenet a konkrétról az általánosra. Ebben az esetben a probléma több viszonylag egyszerű részproblémára oszlik. Minden részproblémához egy feladatsor és a megfelelő megoldások készlete jön létre. Úgy gondolják, hogy ha minden megoldást sikeresen végrehajtanak, a probléma egészében megoldódik. Ezek a módszerek szinte teljes mértékben a művészethez kapcsolódnak a menedzsment tevékenységekben. Ezek a módszerek akkor hatékonyak, ha a menedzser úgy tudta felosztani a problémát, hogy az ebből adódó részproblémák egy adott vállalatra jellemzőek (standard) és legyen szabványos módszertan a megvalósításukra.

Nézzük tehát a fő heurisztikus módszereket:

Kulcskérdésmódszer. A megvalósításához célszerű a technológiát használni a gyűjtéshez további információ problémás helyzetben vagy egy meglévő ésszerűsítése probléma megoldása során. A feltett kérdések ösztönzik a problémamegoldási stratégia és taktika kialakítását, fejlesztik az intuíciót, alakítanak ki gondolkodási algoritmusokat, elvezetik az embert a megoldás ötletéhez, és ösztönzik a helyes válaszokat.

Szabad asszociációs módszer. Megjegyzendő, hogy az ötletek generálásának szakaszában, új asszociációk alkalmazásakor az alkotó tevékenység hatékonysága nő az új ötletek megjelenése miatt. Az asszociációk kialakulásának folyamatában rendkívüli összefüggések jönnek létre a megoldandó probléma elemei és a kollektív munkában részt vevő egyének korábbi tapasztalatai között. Ez a módszer és a megvalósítás technológiája figyelembe veszi az emberi agy tevékenységének sajátosságait, amely új asszociatív kapcsolatok keletkezésekor új ötleteket fejleszt ki. Tehát, ha a csoport tagjai egy szót vagy fogalmat javasolnak, akkor az asszociatív kapcsolatok kialakításának alapja lehet.

Inverziós módszer. Az ötlet keresése során a probléma megoldása gyakran a keresés irányának az ellenkezőjére cserélhető, ellentétben az uralkodó, a logika és a józan ész diktálta hagyományos nézetekkel. Gyakran azokban a helyzetekben, amikor a logikai technikák és a gondolkodási eljárások eredménytelenek bizonyulnak, az ellenkező megoldási alternatíva az optimális.

Az inverzió klasszikus példája a rakéta K. Ciolkovszkij feltalálása. Úgy döntött, hogy ő talált fel egy ágyút, de egy repülő ágyút, vékony falakkal és atommagok helyett gázokat bocsát ki. Megvalósításának módszere és technológiája a dualizmus (kettősség), a dialektikus egység elvén és a kreatív gondolkodás ellentétes (közvetlen és fordított) eljárásainak optimális felhasználásán, a vizsgált tárgy elemzésének dialektikus megközelítésén alapul.

A személyes analógia módszere (módszere). Problémák (problémák) megoldása során néha a vizsgált objektumot, amelynek működési törvényei ismeretlenek, lecserélik egy hasonló, már ismert tulajdonságokkal rendelkező objektumra. Jellemzően közvetlen analógiákat, szubjektív analógiákat, szimbolikus és fantasztikus analógiákat használnak. A döntéshozó számára személyes analógiák szükségesek, amikor a kutatás tárgyához saját érzéseit, érzelmeit, céljait, funkcióit stb. rendelik. Ez lehetővé teszi, hogy mintegy „egybeolvadjon” a tárggyal, „érezzen”. értsd meg és tapasztald meg magadon annak mínuszait és előnyeit. A módszer a vizsgált objektum (folyamat) másikkal (önmagával) való helyettesítésén alapul.

Szinektikus módszer. Lehetővé teszi a legeredetibb ötletek megszerzését azáltal, hogy a résztvevőket az analógia, az intuíció, az absztrakció, a szabad gondolkodás, a váratlan metaforák alkalmazására, a játékelemek használatára „tanítja be” a „brainstorming” folyamat során, ami lehetővé teszi egy ismerős probléma megoldását. szokatlan, váratlanul és eredeti módon megoldandó helyzetben.

635. módszer. Egy hat fős csoport elemzi és megfogalmazza az adott (probléma) helyzetet. Minden résztvevő beír három javaslatot a probléma megoldására az űrlapba (5 percen belül), és átadja az űrlapot szomszédjának. Az űrlapot kitöltő figyelembe veszi elődje javaslatait, és ezek alatt három mezőben további három saját javaslatot tesz. Ezek a javaslatok felhasználhatók a rögzített megoldások továbbfejlesztésére, de újak is előterjeszthetők. A folyamat akkor ér véget, amikor a résztvevők minden űrlapot feldolgoztak. 5

_________________________________________

5 - Kolpakov V. M. A vezetői döntések meghozatalának elmélete és gyakorlata: Tankönyv. juttatás. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - K.: MAUP, 2004. - P. 103-110.

Az atipikus, általában kreatív feladatokhoz vezetői megoldások kidolgozása meglehetősen nehéz feladat. A vezetési gyakorlatban elég sok ilyen probléma van. Ez annak köszönhető, hogy egy személy vagy csapat új körülmények között találja magát termelési tevékenységek. Általában az ilyen problémákat fokozatosan, megbeszéléssel, ötletek koncentrálásával, új megközelítések kidolgozásával és gondolkodás ösztönzésével oldják meg. Nem véletlen, hogy a találkozók, értekezletek, értekezletek, tervezési értekezletek és az új problémák megbeszélésének és a megoldások kidolgozásának egyéb formái szilárdan beépültek a vezetői gyakorlatba. Az ilyen rendezvényeken a vezetők, szakemberek olyan hatékony döntéseket hoznak, hogy ezt egy nagyon okos ember sem tudja egyedül megtenni. A felfedezések és találmányok túlnyomó többsége kollektív megbeszéléseken vagy azok kezdeményezésére született, és a híres „eureka” és „heurisztika” szavak adták e módszerek nevét.

Az értekezleteket, konferenciákat kétféleképpen lehet megtartani: felkészülés nélkül és felkészüléssel. Előkészítés nélkül az ilyen rendezvények hatástalanok, és nem okoznak elégedettséget a résztvevőknek. Az alkalmazottak gyakran nagyon vonakodnak a megbeszéléseken és konferenciákon való részvételtől. A Parkinson-törvény ismert, hogy egy értekezlet eredményessége fordítottan arányos az eltöltött idővel és a meghívottak számával. Az előkészített találkozók különféle módszereken alapulnak, beleértve a heurisztikus módszereket is. A heurisztika a célok és helyzetek egymás utáni azonosításából, valamint azok különbségeinek csökkentéséből áll.

2.3 Kvantitatív döntéshozatali módszerek

Tudományos és gyakorlati megközelítésen alapulnak, amely magában foglalja a választást

optimális megoldások nagy mennyiségű információ feldolgozásával (számítógép segítségével).

A modellek alapjául szolgáló matematikai függvények típusától függően a következők vannak:

- lineáris programozás- lineáris függőségek használatosak;

- dinamikus programozás– lehetővé teszi további változók bevezetését a problémák megoldása során;

- valószínűségi és statisztikai modellek– elméleti módszerekben megvalósítva sorban állás;

- játékelmélet– az ilyen helyzetek modellezése, a döntéshozatal során figyelembe kell venni az egyes részlegek érdekkülönbségét;

- szimulációs modellek– lehetővé teszi a megoldások megvalósításának kísérleti tesztelését, a kezdeti premisszák megváltoztatását és a velük szemben támasztott követelmények tisztázását.

A legelterjedtebb módszer a lineáris programozás. Nézzük meg közelebbről.

A lineáris programozás megfelelő módszer az erőforrás-allokáció modellezésére, ha a cél és az erőforrás korlátok számszerűsíthetők a változók közötti lineáris kapcsolatok formájában. Ez a módszer több lépésből áll:

1. El kell végezni a lineáris programozási probléma matematikai formalizálását. Ez azt jelenti, hogy azonosítani kell a vezérelt változókat és a feladat célját. Ezeket a változókat azután a célok és az erőforrások korlátainak leírására használják lineáris kapcsolatok formájában.

2. A lineáris programozási feladat megfogalmazásának befejezése után a változók összes lehetséges kombinációját figyelembe vesszük. Ezek közül kiválasztjuk azt, amelyik optimalizálja a feladat célfüggvényét. Ha a vizsgált probléma csak két változót tartalmaz, akkor grafikusan megoldható. Sok változós probléma tanulmányozása esetén azonban a lineáris programozási feladatok megoldásának valamelyik algebrai módszeréhez kell folyamodni, amelynek használatára vannak alkalmazási szoftvercsomagok.

3. Amikor az optimális megoldást megkaptuk, azt értékeljük. Tartalmazza az érzékenységi feladat elemzését.

3. Döntéshozatali módszerek a gyakorlatban

3.1 A döntéshozatal kultúrája és sajátosságai Oroszországban

Az oroszországi döntéshozatal kultúrája és sajátosságai számos tényező hatására alakultak ki. A külső tényezők közül kiemelendő az ország fejlődésére vonatkozó egyértelmű előrejelzés hiánya és az államháztartás homályos üzletpolitikája. Ezek nagyon fontos tényezők, amelyek korlátozzák az üzleti fejlődést. Kívül, orosz közigazgatás számos nemzeti kultúra által meghatározott vonása van. Nézzük meg őket egyenként.

1) Kelet általános kultúrájának egyik sajátossága az intuíció domináns szerepe az alkotó tevékenységben (a döntéshozatal pedig kreativitás aktusa), míg Nyugaton ebben a logika dominál. Oroszország mind földrajzilag, mind általános kulturális értelemben köztes pozíciót foglalt el és foglal el Kelet és Nyugat között. De a kreatív tevékenység olyan aspektusában, mint a döntéshozatal, az orosz kulturális hagyomány sokkal kevesebb logikát hordoz, mint az intuíció. Ezért Oroszországban egyáltalán nincs olyan karrier és jövőtervezés, amely a Nyugat számára ismerős. Hiszen ezek nem csak mechanikus lépések – olyan, a szervezettel kapcsolatos cselekvések leírása, amelyek lehetővé teszik a kitűzött célok megvalósítását.

2) Az orosz-szovjet mentalitást a döntéshozatalhoz kapcsolódó (például a vezetésben vagy a politikában) kapcsolatos szellemi tevékenység iránti könnyed hozzáállás jellemzi. Úgy gondolják, hogy ez a tevékenység nem igényel komoly szakmaiságot. Szinte mindenki képesnek képzeli magát vezetőnek vagy politikusnak.

3) A Szovjetunióban a politikai hatalom totalitárius jellege olyan helyzetet teremtett, amelyben a fontos döntések meghozatalához kapcsolódó pozíciók elfoglalása kevéssé függött attól, hogy az e posztra pályázók képesek-e ilyen jellegű tevékenységet ellátni. Szinte minden szervezet egyfajta megbízható emberek köreként indult: gyerekkori barátok, rokonok, osztálytársak, hegymászó barátok - rengeteg lehetőség van, egy ilyen csoport fő előnye az interakció és a kölcsönös bizalom élménye. De ha a vállalat sikeresen fejlődik, akkor egy ponton a barátok és rokonok áramlása kiszárad, szakembereket kell integrálni - ez komoly válságot jelent minden szervezet számára; Egyes cégek ebben a pillanatban szétesnek, mások sikeresen túljutnak rajta.

4) Az orosz történelem elmúlt öt évszázada során a tekintélyelvű döntéshozatali modell uralkodott a kormányzat minden szintjén. A Moszkvai királyság megalakulása óta az ország szinte mindig szabadságvesztéssel él. Tehát a szovjet emberek többségét elsősorban arra nevelték, hogy parancsokat hajtsanak végre, és ne önálló döntéseket hozzanak.

5) A szovjet állam szerkezeti sajátossága - a működés minden aspektusának tervezése és szabályozása - korlátozta az egyéni döntéshozatal lehetőségeit. Például egy személy formálisan nem dönthet úgy, hogy olyan városban él, ahol nincs lehetősége tartózkodási engedély megszerzésére, vagy egyetemi vagy műszaki iskola elvégzése után olyan helyen kezd el dolgozni, ahová nem állam rendelte ki. jutalékot, vagy akár pihenni egy jó szanatóriumban, ha nem osztanak ki oda jegyet stb. Ugyanakkor mindent állami terveket a programok pedig az úgynevezett „főfeladatot hirdették meg szocialista állam» kielégíteni a szovjet emberek egyre növekvő szükségleteit. Az állam a tájékoztatás, az oktatás és a propaganda minden csatornáján keresztül meggyőzte polgárait arról, hogy törődik velük, ismeri problémáikat, és tudományosan megalapozott tervei vannak a problémák megoldására. Így az állam által bevezetett korlátozásokat a szovjet rendszer előnyeiként mutatták be, amelyek látszólag megszabadították az embereket attól, hogy maguknak kell megoldani az összetett életproblémákat, és a legjobb kész megoldásokat és kilátásokat adták a jövőre nézve. Ez szükségtelenné tette a személyes döntéshozatalt, ezáltal megszűnt a „negatív szabadság terhe”.

6) Oroszországban 1917 novembere óta kialakult szociális feltételek. romboló hatást gyakorolt ​​(néha egészen a fizikai megsemmisülésig vagy a külföldre való kiűzetésig) a racionalizmus nonkonform bajnokaira általában a viselkedéskultúrában, és különösen a döntéshozatal kultúrájában. Ennek eredményeként a racionalisták száma folyamatosan csökkent, ami viszont felgyorsította a pusztító folyamatot, mert a kulturális fejlődésben óriási szerepet játszó kontinuitás lehetőségei csökkentek. Ez utóbbit ugyanis nem csak önképzéssel lehet elérni, kell, hogy legyen valaki, akitől viselkedési mintákat tud átvenni. A racionalista önképzésnek pedig szinte semmilyen forrása nem jelent meg oroszul.

7) A szovjet és orosz emberek túlnyomó többségének szűkös pénzügyi helyzete az úgynevezett „szegénység kultúrájának” hordozóivá tette és teszi őket. Ennek a „kultúrának” a vizsgálatai kimutatták, hogy számos olyan eltérést idéz elő a racionalitástól, amelyek az orosz-szovjet döntéshozatali kultúrára is jellemzőek. Ez azt jelenti, hogy a racionalitástól való eltéréseket ebben a kultúrában az oroszoknál megszokott anyagi nehézségek is generálják.

8) Az embert bizonyos ideológiai és viselkedési attitűdök elfogadására nem az általános elvont gondolkodási nyelv, hanem saját nemzeti nyelvének azok a modelljei késztetik, amelyek megfelelnek ezeknek az attitűdöknek. Ez különösen a döntéshozatalt érinti. Például angolul nem „make a Decision”, hanem „to make a Decision” mondják. És ebben az angol nyelvű modellben sokkal nagyobb mértékben, mint az oroszban, ott van egy hosszú folyamat szemantikája - egy olyan eljárás, amely a megoldások „készítésének” sok különböző fázisát tartalmazza (például probléma felvetése; lehetőségek generálása; a legkedvezőbbet választva). Az orosz „decision-making” kifejezésben az angol „decision-making” - „döntéshozatal” kifejezéssel ellentétben olyan helyzetet takarnak, amikor vannak döntési lehetőségek, és meg kell határozni, hogy melyiket fogadjuk el végrehajtásra, pl. választ. Ezért, amikor egy oroszul beszélő személyt választási lehetőségek elé állítanak, és azt mondják, hogy „most dönts – válassz”, akkor nem gondolja úgy, hogy manipulálják, eltávolítva őt a döntés „meghozatalának” kezdeti szakaszából, amelyben az , sőt, kialakult. Meg kell jegyezni, hogy nem csak az orosz nyelv működik így (például a héber).

A fenti okok együttesen több mint hetven évig hatnak, bizonyos eltéréseket okozva a piaci társadalomban való sikeres működéshez szükséges racionalitás típusától, amely a szovjet emberek döntési folyamatait jellemezte. Fontos felismerni, hogy a folyamat és az eredmények a gazdasági, politikai, társadalmi stb. a tevékenységeket nagymértékben meghatározza a gazdasági, politikai, társadalmi és hasonló szférában hozott döntések minősége. Ezért ezeken a területeken nem valószínű a hatékony teljesítmény, amíg a döntéshozatali kultúra jelentős irracionalitást tartalmaz.

Korábban már szó volt róla, hogy vállalkozásunknak nagy nehézségei vannak a tervezéssel, de van még egy szempont - az emberi. Különböző embereknek kell foglalkozniuk a „ma” és a „holnap” kérdéseivel. egy és ugyanaz a személy megoldani a működési és stratégiai menedzsment lehetetlen.

Hibakeresés ma technológiai folyamat bevételt termel, amelyet a szervezet fejlesztésére fordíthat. Ilyen értelemben a fejlesztés feladata a legnehezebb, mert az üzletet nem lehet forradalmian „előmozdítani”: nem lehet a mai technológiai folyamatot lerombolni, mindent összetörni és a legcsodálatosabb jövőt felépíteni. Az üzletfejlesztés feladatát mindig megnehezíti, hogy a jelenleg meglévő technológia bevezetése mellett úgy kell fejlesztenünk, hogy egy csodálatos holnapot építsünk anélkül, hogy a mai napot megtörnénk. Az egyik folyamat a jelenlegi technológia fenntartása, fejlesztési erőforrások biztosítása (operatív menedzsment); egy másik, párhuzamos,

technológia fejlesztése, a szervezet fejlesztési szintre emelése (fejlesztésmenedzsment).

A mi üzletembereinknek azonban nem jut eszébe, hogy a „holnap” építése egy teljesen külön feladat, amelyhez külön technológiák, erőforrások, emberek, pénz és idő kell. Többféleképpen is meg lehet oldani: például egy cégtulajdonos csak azzal foglalkozik stratégiai kérdések, vezérigazgató- csak üzemképes. A gyakorlatban ilyen egyértelmű felelősségmegosztásra még nem volt példa: mindig megkísérlik az összeférhetetlen dolgokat kombinálni – a fejlesztést és az operatív irányítást is ugyanazok az emberek végzik egyszerre. Ahogy az várható volt, ebből nem lesz semmi.

Az orosz menedzserek nem szeretik a rutinmunkát, és nem a technológiára, hanem a kreativitásra helyezik a hangsúlyt. Az üzlet azonban csak nagyon korlátozott mértékben tartalmaz kreativitást – az erőfeszítések és idők 95%-át a rutin teszi le. S mivel általánosan elfogadott, hogy a rutinmunkát a „végrehajtók” végzik, a menedzsment szakemberek között kreatív nyüzsgés van, de nem figyelhető meg semmi, amit tulajdonképpen vezetésnek neveznek.

De talán a legszembetűnőbb tulajdonság Orosz vállalkozás- ez mítoszteremtés. Ahogy a „csodatablettáról” is létezik egy mítosz, üzletemberünk például továbbra is bízik a „csodatanácsadókban”, akik tudják, hogyan kell olyan üzletet felépíteni, amely mindig nyer. Talán éppen azért alakulnak ki mítoszok, mert az üzlet nagyon kockázatos út, és ahol kockázat van, ott szorongás is van. A lélek megnyugtatásához pedig legendákra van szükség.

3.2 Vezetési döntések meghozatala a TeleGraph LLC-nél

Sajnos Oroszországban a menedzsment szolgáltatás gyakorlatilag fejletlen, a vezetői döntéseket általában a vállalatvezetők hozzák meg személyes tapasztalataik alapján, azaz tisztán szubjektíven. Visszacsatolás – gyakorlatilag hiányzik a döntések végrehajtásának ellenőrzése. De furcsa módon a helyes vezetői döntés meghozatala legtöbbször az összes, a műben leírt folyamatnak van alárendelve, és a döntéshozók tudásától függetlenül mindhárom szakaszon keresztül megy, de sokkal összetettebben.

A vezetői döntéshozatali technológia gyakorlati felhasználását szeretném megvizsgálni a TeleGraph LLC példáján keresztül.

Telegraf LLC - szalon cellás kommunikáció, az alábbi tevékenységekkel foglalkozik: mobiltelefonok, alkatrészeik és kapcsolódó termékek értékesítése, előfizetők összekapcsolása különböző mobilszolgáltatókkal, mobiltelefon-vásárláshoz szükséges hitelek kiadása stb.

Először fontoljuk meg szervezési és adminisztrációs módszerek (ORM).

Az ORM-eket 2 típusra osztják: szervezeti-stabilizáló és adminisztratív befolyásolási módszerekre.

Az előbbiek viszont további 3 típusra oszlanak:

1. A szervezeti szabályozás módszerei. Ide tartoznak a különböző, bármely cég, esetünkben a Telegraph LLC munkáját szabályozó dokumentumok, azaz meghatározzák a rendszer működésének alapvető szabályait: a kezelt és vezérlő alrendszerek kapcsolatát, meghatározzák magának a rendszernek a működési rendjét, ill. elemei, alárendeltségeik megszilárdítanak bizonyos funkciókat. Például egy LLC alapító okirata. Az osztályokra vonatkozó szabályzat bizonyos funkciókat jelöl ki számukra, és biztosítja egyes szolgálatok alárendeltségét is. Ebbe a csoportba sorolnám a munkaköri leírásokat is, amelyek a vezetők, rendes előadók alá-, illetve kapcsolatait, felelősségét is megállapítják.

2. A szervezeti szabályozás módszerei. Ezek a módszerek a termelési és irányítási folyamatok alapjául szolgálnak. A szervezeti szabályozás módszerei is kisebb csoportokra oszlanak.

2.1. Nómenklatúra és osztályozási szabványok. Ide tartozik a számvitelben használt nómenklatúra és osztályozási jegyzék. Fő célja, hogy minden terméktípushoz és komponenshez saját kódot rendeljen, ami megkönnyíti azok elszámolását.

2.2. Szervezeti és műszaki szabványok. Szervezeti és technikai standardként kiemelhetjük a vállalkozásnál alkalmazottakat
tanúsítványok a termék minőségének megfelelő minőségi szintről.

2.3. Működési naptár szabványok. Az üzemi naptári normákból az okmányfolyamat sémára, az áruk kiállításának, átvételének és fizetésének rendjére stb. vonatkozó rendelkezéseket kell alkalmazni.

2.4. Szervezeti és szerkezeti szabványok: a cég szervezeti felépítésére vonatkozó előírások, létszámtáblázat.

2.5. Adminisztratív és szervezési. Az adminisztratív és szervezeti szabályok közé tartozik a belső munkaügyi szabályzat, a szabadság kiadására, a nyugdíjba vonulásra vonatkozó szabályok stb.

3. A módszertani oktatás módszerei. A módszertani oktatás módszerei közé sorolhatom az LLC számviteli politikájára és könyvelésére vonatkozó rendelkezést, amely meghatározza az alkalmazott számviteli számlák eljárását és listáját, az értékesítés volumenének meghatározásának eljárását stb. Ez magában foglalja az ágazatspecifikus iránymutatásokat a kereskedelemben lévő termékek költségének tervezésére, elszámolására és kiszámítására, különféle utasításokat az adófizetési eljárásról, a készpénz nélküli fizetésekről, az Orosz Föderációban történő készpénzes tranzakciók lebonyolításáról stb.

A szervezetstabilizáló befolyásolás módszerei mellett az adminisztratív befolyásolás módszereit is alkalmazzák. Ezek rövid időtartamú működési módszerek. A rendszerfejlesztés dinamikájában hatnak. Ezen módszerek fő feladata, hogy a kívánt állapottól való eltérések esetén a vezérlőobjektumot optimális üzemmódba hozza.

Az adminisztratív befolyásolási módok közé sorolnám a különféle végzéseket, például az LLC létszámleépítésével kapcsolatos felvételről és elbocsátásról (bizonyos jogi és bírósági következményekkel jár); a kötelező érvényű dokumentumok példája az értékesítési részleg új helyiségbe költöztetése, vagy a 2010. január 1-jéig elvégzett munkáról szóló jelentés elkészítése; Az LLC-kben a tiltó célokat szolgálja például egy rendelet, amely megtiltja a dohányzást a nem kijelölt helyeken.

Nézzük most a gazdaságirányítási módszereket. Ez a menedzsment módszerek második fő típusa osztályozásunkban. A gazdaságirányítási módszerek alatt a vezetési objektum (alkalmazott) gazdasági (anyagi) érdekeinek befolyásolásának módozatait értjük. A TeleGraph LLC-nél ezek a módszerek a következő tulajdonságokkal rendelkeznek:

1. Az anyagi érdeklődés motivációs tényezőként hat.

2. A hatás közvetett jellege (korlátozások és ösztönzők rendszerén keresztül kell cselekedni).

3. Bevezetik a rendszerbe az önszabályozás egy elemét.

5. Lehetővé teszi a vezérlő objektum potenciális reakciójának előrejelzését a vezérlő alany irányító hatására.

6. A módszercsoport hatásának eredményei kvantitatívan mérhetők.

7. Stratégiai jelleg.

A TeleGraph LLC-nél alkalmazott módszerek közül kiemelhető a munkaeredmények bónuszrendszere, valamint az eladott áruk mennyiségének bizonyos százalékának kifizetése az árucikk-szakértők ösztönzésére.

A szociálpszichológiai módszerek osztályozásunk harmadik és egyben utolsó nagy csoportját alkotják. Olyan módszerek csoportjaként értendők, amelyek az egyén (alkalmazott) társadalmi érdekeinek és pszichológiai jellemzőinek kombinációját célozzák. Ezek a módszerek tehát befolyásolják a munkacsoportokban lezajló társadalmi folyamatokat és az interperszonális kapcsolatokat, kapcsolatokat, melyeket a TeleGraph LLC nem mutat ilyen egyértelműen. A szociális gazdálkodási módok közül legtöbbjük állami garanciákhoz kötődik (munkaidő, nyugdíjkorhatár megállapítása). Az LLC-nél a szociális módszereket a következő formákban mutatják be:

Társadalmi-gazdasági (munkaügyi szabályozás, biztonsági követelmények, termelékenységi normák megállapítása, a munka intenzitásától függő emberek elosztása, minimálbér garantálása);

Szociális (női munka szabályozása);

Társadalmi és személyes (az informális vezetők csapatban történő azonosítása, a jövőben vezetői pozíciót betölthető alkalmas munkavállalók azonosítása és vezetői képességeik fejlesztésének megszervezése);

Szociodemográfiai (csapatstruktúra kialakítása, szülői szabadság biztosítása);

Társadalmi és kulturális (céges rendezvények szervezése).

A Telegraph LLC-nél alkalmazott pszichológiai módszerek magukban foglalják az igazgató beszédeit a vezetőkhöz, hogy bizonyos eredmények elérésére ösztönözzék őket, jutalmazva a vezetőt a jól végzett munkáért (pszichológiai motivációs módszerek).

Napjainkban a hazai üzleti élet gyakorlatában különösen népszerűek a vállalati személyzet szellemi potenciáljának ösztönzésére szolgáló speciális módszerek. E módszerek közül a legrelevánsabbak az „ötletgyűjtések” és a megbeszélések, amelyek segítségével rövid időn belül új megoldásokat fogalmazhatunk meg a felmerült problémára, és ez alól az általunk vizsgált cég, a Telegraph LLC sem kivétel.

Ötletbörzét és vitatalálkozókat tartanak a különböző problémák megoldására. Ezért először meg kell határoznia, hogy pontosan milyen problémákat kell megvitatni. Általánosságban elmondható, hogy az „ötletgyűjtést” széles körben használják különféle adminisztratív kérdések megoldására. Ugyanakkor nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a helyzetek különböző bonyolultságúak lehetnek. Az ötletelés megfelelő a döntéshez egyszerű feladatokat: kitalálni egy eredeti szlogent egy új üzlethez, felgyorsítani a levelezés rendezését, ajándékot választani egy alkalmazott születésnapjára stb. Megoldó komplexum szakmai kérdéseket ezzel a módszerrel az is lehetséges. Ugyanakkor a módszer nagyobb hatékonysága érdekében ajánlatos egy összetett problémát részfeladatokra „bontani”, amelyeket szekvenciálisan oldunk meg.

Ami a vitatalálkozót illeti, azt például egy új, drága projekt megvitatása céljából tartják, amelynek költségei meglehetősen nagyok lehetnek, és lehetséges kockázatokat előre ki kell számítani. A vitamegbeszélésen szóba kerülhet az is, hogy lehetséges-e új irányt nyitni a cég munkájában. Ezért, ha egy ötletbörze során a kritika tilalmát vezetik be a szabad, kreatív légkör megteremtése érdekében, akkor a vitatalálkozó során éppen ellenkezőleg, a kritika ösztönzése történik a kockázatok azonosítása és azok negatív következményeinek csökkentése vagy teljes megszüntetése érdekében. 6

Például a Telegraph LLC cégnek meg kellett találnia pénzügyi források továbbfejlesztésére (termékkínálat bővítésére). A szervezet fennállásának kezdeti időszakában az értékesítési alkalmazottak a tranzakciók marginális százalékát, és ezért meglehetősen magas keresetet kaptak. Pénzt azonban nem fektettek a cég fejlesztésébe. Ezután a menedzsment feladatul tűzte ki a tranzakciók arányának csökkentését és a pénz fejlesztésre való irányítását, ami ellenállást váltott ki az értékesítési osztály dolgozóiból és potenciális forgalom kialakulását az osztályukon. Az emberek azt mondták, hogy ha a vezetőség csökkentené a fizetéseket, akkor elhagynák a céget. Egy vezető részleg dolgozóinak távozása pedig lényegében a szervezet csődjének valós veszélye. Ezért az ötletelés során szükséges volt a stratégiai fejlesztési terv megvitatása

6 - A vezetői döntések kollektív módszerei // Személyzeti ügyek. - 2005. - március-április.

a következő három évre, és a személyzet részvétele ennek megvalósításában

A kollektív keresés során több tucat új ötlet született. Ezek közül a legfontosabbak az értékesítési osztály irányítási rendszerének átalakítása (az informális vezető ajánlatot kapott osztályvezetői posztra), valamint az értékesítéstechnikai vezetők képzése szakirányú továbbképzéseken. Emellett az ötletbörze során olyan ötletek is születtek, amelyek a későbbiekben a cég személyzeti motivációs rendszerének alapjául szolgáltak.

Ennek eredményeként az ötletbörze azt mutatta, hogy a csoportnak vannak tehetséges tagjai, akik sok új és érdekes ötletet fogalmaztak meg. Ezek az alkalmazottak intellektuális, kreatív vezetők. Életkoruk, nemük és szakmai hovatartozásuk ebben az esetben nem számít.

A magas kreatív potenciállal rendelkező vezetőknek továbbra is részt kell venniük a vállalat számára fontos kérdések megoldásában. A munkaköri státuszuk növeléséről azonban továbbra is külön beszélni kell, mert nem minden kreatív vezető képes arra, hogy jó vezető legyen. Éppen ellenkezőleg, a kreatívok a legtöbb esetben elkerülik a vezetői pozíciókat, és a kreatív munkát választják a szervezeti nyomás helyett.

A megbeszélésen a cég működési problémáját különböző oldalról megvitatják, az esetleges hibákat és hibákat időben azonosítják. Ennek a módszernek az a lényege jövőbeli projekt gondolatkísérlet körülményei között jött létre. A beszélgetés során egy olyan helyzetet modelleznek, amely még nem alakult ki.

A vitamegbeszélésen a társaság valamennyi részlegének vezetőinek vagy képviselőinek részt kell venniük. A csoportok 7 vagy 30 főből állhatnak. A találkozó időtartama körülbelül két óra.

A vitamegbeszélés megtartásának technológiája a következő. Az eseményre való felkészülés során minden résztvevő egy speciális intellektuális funkciót (szerepet) kap, amelyen belül fel kell lépnie egy-egy munkahelyi probléma megvitatása során. Létezik egy sor ilyen szerepkör: beszélő, kritikus, megalkuvó, elemző, történész, kérdező, megfigyelő és hallgató. Az értekezletnek részt kell vennie a résztvevők között is, akik értelmes megjegyzéseket és javaslatokat rögzítenek, valamint egy alkalmazottat, aki időzítőként működik.

A megbeszélés vezetője vagy szervezője (HR-menedzser) megfigyelések és a résztvevők képességeinek felmérése alapján mindenkinek kijelöli a saját szerepét. Így a konstruktív gondolkodású alkalmazotthoz a szónok, a kritikus gondolkodású munkavállalóhoz a kritikus szerepe tartozik stb.

A vitamegbeszélés minden résztvevője speciális intellektuális funkciót (szerepet) kap, amelyen belül egy-egy munkahelyi probléma megvitatása során fel kell lépnie.

Az előadó 15 percig üzenetet készít a kiválasztott kérdésről. Például egy ígéretes projekt indoklása vagy javaslat egy új irány megnyitására a vállalat tevékenységében. A kritikus észrevételeket fogalmaz meg, hibákat, ellentmondásokat azonosít a jelentés tartalmában. A megalkuvó mind a felszólaló javaslataiban, mind a kritikus kifogásaiban talál építő pontokat. Az elemző azonosítja a döntéshozatal okait és indokait. A történész nyomon követi a vita dinamikáját. Például kijelentheti: „Először arról beszéltünk, hogy... Aztán áttértünk a...”-ra. A kérdések feltevése segít a vita részletesebb fejlesztésében. Megfigyelő és hallgató is szükséges szerepek. Jelenlétükkel és aktív figyelmükkel vitára ösztönöznek. Az időzítő gondoskodik arról, hogy a résztvevők ne egy időben beszéljenek, és mindenkinek legyen ideje beszélni. Mint egy ötletbörze esetében, a munkatárs jelen van a megbeszélésen, és feljegyzi a fontos pontokat egy táblára vagy flipchart-táblára. 7

A TeleGraph LLC-nél a vitamegbeszélés módszerét használták az új mobiltelefon-szolgáltató kiválasztásának megvalósíthatóságának megvitatására. A résztvevők azzal a feladattal álltak szemben, hogy több javaslat közül válasszák ki a profit szempontjából legjövedelmezőbbet. Az egyik igazgatóhelyettes által vezetett megbeszélés eredményeként úgy döntöttek, hogy a Sotaplanet beszállítójánál leadják a rendeléseket. Ez az ötlet valóban jövedelmezőnek bizonyult, és a jövőben teljesen indokolttá vált.

____________________________________________________

7 - A vezetői döntések kollektív módszerei // Személyzeti ügyek. - 2005. - március-április.

Következtetés

A munka során megismerkedtünk a vezetői döntés fogalmával, funkcióival, típusaival. Megtudtuk, milyen eljárás a vezetői döntéshozatal folyamata, és megtudtuk, hogy a vezetői döntések meghozatalára nagyon sok módszer létezik, sőt néhány módszert részletesebben is megvizsgáltunk.

Tehát a fejlesztés és a döntéshozatal lényegében egy adott probléma több lehetséges megoldása közül való választást jelenti. A meghozott döntési lehetőségek lehetnek reálisak, optimisták és pesszimisták. A menedzsment tudományos szervezettségének, a vezető tudományos stílusának és munkamódszereinek jele a több lehetséges megoldás közül a legjobb megoldás kiválasztása. A probléma végső megoldása a különféle lehetőségek „kijátszása”, fontosság szerinti csoportosítása, a nyilvánvalóan alkalmatlanok és irreálisak elutasítása után jön létre. Óvakodnia kell a döntéshozatali folyamat felgyorsításának vágyától is, ami néha pontatlanságokkal és torzulásokkal jár a meghozott döntésekben. A végső megoldás kiválasztásakor figyelembe kell venni számos különböző hatást és téves számítási lehetőséget, amelyet mind a munkavállaló szubjektív adatai, mind magának a számítási pontossági mechanizmusnak néhány objektív adata magyaráz. A menedzsernek figyelembe kell vennie, hogy a gyakorlati, valós valóságban ritkán lehet csak egy olyan lehetőséget megvalósítani, amely egyértelmű és jelentős előnnyel rendelkezik a többihez képest. A végső döntés meghozatalakor előre kell látni a meghozott döntés csak részleges sikerének vagy kudarcának lehetőségét is, ezért javasolt előre megtervezni olyan segéd (tartalék) tevékenységeket, amelyek a meghiúsult döntés meghiúsulása esetén. meghozott döntés, a tervezettek helyett végrehajtható.

Mindezek a módszerek valamilyen mértékben visszatükröződnek, a Telegraph LLC-nél a döntéshozatali folyamatban leggyakrabban az „ötletgyűjtés” és a megbeszélések módszereit alkalmazzák. A TeleGraph LLC saját döntéshozatali módszerekkel is rendelkezik. A vállalatnál a legfejlettebb döntéshozatali módszerek a szervezési és adminisztrációs módszerek, a gazdasági módszerek és a szociálpszichológiai módszerek. E módszerek alkalmazása lehetővé tette a vállalkozás hatékony működését és nyereségességét.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Gerchikova I.N. Menedzsment: Tankönyv. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - M.: Bankok és tőzsdék, EGYSÉG, 1995. - 480 p.

2. Kolpakov V. M. A vezetői döntések meghozatalának elmélete és gyakorlata: Tankönyv. juttatás. – 2. kiadás, átdolgozva. és további - K.: MAUP, 2004. - 504 p.

3. Larichev O.I. A döntéshozatal elmélete és módszerei: Tankönyv. - M.: Logosz, 2000. -296 p.

4. Litvak B. G. Vezetői döntések alakulása: Tankönyv. - 3. kiadás, rev. - M.: Delo, 2002.- 392 p.

5. Orlov A.I. A döntéshozatal elmélete: Tankönyv. kézikönyv - M.: "Mart" kiadó, 2004. - 656 p.

6. Shchepkin A.V. Vállalaton belüli menedzsment (modellek és módszerek). - M.: IPU RAS, 2001. – 80 p.

7. Kinyov Yu.Yu. A vállalkozások pénzügyi és gazdasági tevékenységének kockázatainak felmérése a vezetői döntések meghozatalának szakaszában // Menedzsment Oroszországban és külföldön. - 2000. - 5. sz

8. Eddowes M., Stansfield R. Döntéshozatali módszerek / Ford. angolról szerkesztette levelező tag RAS I.I. Eliseeva. - M.: Ellenőrzés, EGYSÉG, 1997. - 590 p.

9. Elektronikus könyvtárak Oroszország – Ingyenes teljes szövegű pdf tankönyvek diákoknak esszékhez: [Elektronikus dokumentum].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Letöltve: 2009.08.27

A menedzsment területén alkalmazott módszerek a vezetési döntések elemzésének és fejlesztésének eszközei.

A vezetői döntések meghozatalának módszerei.

● A vezetői döntések heurisztikus (informális) módszerei– a vezető elemző készségén és intuícióján alapuló módszerek.

● Az integrált döntéshozatal módszerei(megbeszélések): szakértői értékelések módszere. Létrehozva célcsoport szakemberek, akik megbeszélés alapján döntenek.

● Delphi módszer– többszintű kérdezősködésen alapuló módszer. A felmérés több szakaszban zajlik, mindegyik után feldolgozzák a kérdőíveket, és kialakul egy bizonyos általános vélemény. A jövőben az átfogó megoldás alapvető változásait minden javaslattevő szakértőnek el kell magyaráznia.

● Kvantitatív döntéshozatali módszerek. Ezeket a módszereket a mennyiségi mérőszámokban bemutatott információk feldolgozására használják. A feldolgozást leggyakrabban összetett szoftverrel végzik. De a csak kvantitatív módszerek alkalmazása nem ad feltétlen alapot a döntéshozatalhoz.

● Egyéni döntéshozatali stílusok– technikák, módszerek, módszerek összessége, amelyeket a vezető elsősorban a vezetői döntések meghozatalára használ.

● Mátrix a végrehajtási döntések eredményeinek értékeléséhez. Egy ilyen mátrix összeállításához a döntési eredmények gazdasági és társadalmi hatékonyságának értékelésére szolgáló mutatókat választanak ki.

● Játékmódszerek. A játék ebben az esetben egy bizonyos jelenség bizonyos feltételek melletti fejlődésének modellje, a módszer alkalmazásának eredménye pedig a probléma megoldására szolgáló stratégia kidolgozása.

● Döntési fa konstrukción alapuló módszerek– komplex problémák strukturálására szolgálnak, hogy alárendelt szintekre bontsák azokat. A döntési fa felépítésének egyik lehetősége bizonyos események bekövetkezésének valószínűségének összeállítása.

● Analitikai és szisztematikus módszerek.

A módszerek 3 fő komponens megoldását teszik lehetővé: helyzetelemzés, problémaelemzés és megoldáselemzés.

A döntések meghozatalának feltételei.

1. A bizonyosság feltétele. Olyan helyzet, amelyben a vezető teljes mértékben tisztában van a döntéshozatal minden körülményével és végrehajtásának következményeivel.

2. Kockázati feltételek, amikor a probléma felmerülésének és döntéshozatalának körülményei, az események bekövetkezésének valószínűsége ismertek. Kockázati körülmények között ideálisan helyes döntés nem születik, megalapozásának módját a vezető választja meg korábbi döntési tapasztalatai alapján.

3. Ismeretlen és bizonytalan helyzet. Olyan helyzet, amikor a vezető nem rendelkezik elegendő információval a problémáról, a megvalósítás feltételeiről és a lehetséges eredményekről. Ilyen helyzetben az események fejlődésének két lehetséges iránya van:

— a rendelkezésre álló információ mennyiségének növelése;

— intuitív döntéseket hozzon, ha az idő vagy a pénz nem elegendő az információ mennyiségének növelésére.

Modellezés a vezetői döntéshozatalban.

A modellezés a modellek felépítésének, tanulmányozásának és használatának folyamata.

A modell egy valós objektum leegyszerűsített másolata, amely megőrzi annak főbb jellemzőit, és leegyszerűsítve használható a vezetői döntések indoklásának folyamatában.

A modellek típusai.

1. Anyag(tantárgy).

● Geometrikus, egy tárgy alakját, méretét és egyéb fontos jellemzőit jellemzi.

● Fizikai, egy tárgy fizikai és kémiai tulajdonságait jellemzi.

● Analóg – valós objektumokat tükröző modellek, megváltoztatva azok alakját és tulajdonságait.

● Jelek – azok, amelyek egy bizonyos jelrendszer segítségével tükrözhetők, nevezetesen:

Verbális-leíró modellek (csak verbális-leíró modell alapján nem lehet döntést hozni);

Grafika – ábrázolja a jelenséget grafikai technikákkal (grafikon, diagram, hisztogram). Leggyakrabban dinamika, fejlődési trendek, struktúrák stb. elemzésére használják;

● Matematikai– matematikai műveleteket, szimbólumokat használnak az egyes jelenségek vagy bizonyos helyzetek leírására.

Kétféle matematikai modell létezik:

Funkcionális – írja le a jelenségeket fejlődésük és az általuk ellátott funkciók szempontjából;

Strukturális - jellemzi a vizsgált jelenség összetételét és szerkezetét, gyakran használják a lineáris programozásban.

A közgazdaságtanban a következő típusú modelleket használják:

- leíró (diszkrecionális) - a vizsgált jelenség kvalitatív jellemzésére szolgál segédeszközként;

— előrejelzés (predikatív) – jelenségek előrejelzésére és fejlesztésére szolgál, és leggyakrabban funkcionális jelenségekkel ábrázolják;

- normatív - teljesítményeredmények elemzésére szolgál (például költségvetés).

A modellezési folyamat szakaszai.

1. Modellfejlesztés. Egyértelműen meg kell határozni a vizsgált jelenség paramétereit, amelyeknek tükröződniük kell a modellben.

2. A modell tanulmányozása.

3. Döntés meghozatala és megvalósítása eredményeinek tanulmányozása a modell mintájára.

4. Döntéshozatali eredmények átvitele a modellből egy valós objektumra.

A vezetői döntések meghozatalának művészete: nem szabványos megközelítések.

A világgyakorlatban a következő modellek ismertek a vezetői döntések kidolgozására:

● Dumpster modell. Ha probléma adódik, a cég minden alkalmazottja megoldást tud ajánlani. Ezeknek a javaslatoknak a többsége a jövőben nem valósul meg (ezért a szeméttároló), de a számos javasolt megoldás között megtalálhatók a problémára nem szabványos és hatékony megoldások.

● Racionális-deduktív modell. Leggyakrabban használt. Ez magában foglalja a döntéshozatal következő szakaszainak végrehajtását:

- probléma meghatározás;

— a döntéshozatali célok meghatározása;

— külső és belső feltételek meghatározása;

— alternatív döntéshozatali lehetőségek kidolgozása;

— a legjobb alternatívák kiválasztása;

— a megoldás megvalósítása és az eredmények elemzése.

● Diszkrecionális modell. A modell a probléma megoldását nem egészében, hanem egyes összetevői szerint biztosítja, azaz a megoldás minden egyes szakaszára annak befejezése után végezzen elemzést, majd hozott döntéseket bizonyos feltételek mellett egy bizonyos szakaszban releváns lesz.

● Redukcionizmus egy olyan filozófia, amely azon a meggyőződésen alapul, hogy bármely jelenség vagy tárgy felosztható a legkisebb elemi részekre, és az ezekért hozott döntések elfogadhatóak lesznek a tárgy vagy jelenség egésze számára.

● Tudományos menedzsment vagy taylorizmus. Ezt az elméletet F. Taylor dolgozta ki. Amellett érvelt, hogy bármilyen típusú munkához minden műveletet percről percre szabványosítani kell, és így meghatározható a végrehajtásuk optimális ideje.

A modell a kidolgozásának időszakában hatékony volt és a munkaügyi szabályozás alapja lett.

● Az egyetemes előrelátás modellje. A modell az információs technológiák menedzsmentben való kialakulásának időszakában keletkezett, és azzal érvelt, hogy ezek segítségével bármely jelenség fejlődése előre jelezhető, de később világossá vált, hogy az ilyen előrejelzés még mindig ad hibákat.

● Játékelmélet.

A vezetői döntéshozatali módszerek szabályozott cselekvések és módszerek az alternatívák kiválasztásával kapcsolatos menedzsment problémák megoldására. Vagyis ezek a probléma konkrét megoldási módjai.

1. A próba és hiba egy cselekvés-orientált módszer. Szervezési szempontból ez a legegyszerűbb módszer, hiszen nem igényel különösebb szervezést. A módszer magában foglalja a probléma megoldására szolgáló összes lehetséges lehetőség felsorolását anélkül, hogy megkísérelnénk egyszerűsíteni vagy szigorúan megszervezni ezt a folyamatot. Ez a módszer a kutatás hiányának köszönhető magas szint a probléma újszerűsége vagy a döntéshozó nem kellő szakmai felkészültsége (kevés munkatapasztalat, a vezetői döntések kialakításának és meghozatalának szakértői módszereinek ismerete).

2. Az ellenőrző kérdések módszere - lehetővé teszi az opciók kiválasztásának folyamatának egyszerűsítését, és abból áll, hogy az opciók sorrendben vannak felsorolva számos speciálisan kiválasztott vezető kérdés által. Ezeket a kérdéseket a gondolkodás sajátosságait figyelembe véve fogalmazzuk meg.

3. A morfológiai elemzés módszere - ezt a Zwicky amerikai asztrofizikus által 1942-ben kidolgozott módszert a probléma különféle megoldásainak keresési területének bővítésére használják. Ez magában foglalja az objektumok mélyreható osztályozását, és lehetővé teszi egy modell (két- vagy háromdimenziós mátrix) felépítése alapján új megoldások elérését a morfológiai modell (mátrix) elemeinek kombinációinak összeállításával.

4. Brainstorming módszer - olyan helyzetekben használatos, amikor egy személy nem tudja meghozni a végső döntést. A módszer olyan esetekben hasznos, amikor az egyes ítéletek azonosítása és összehasonlítása, majd döntéshozatala szükséges. Ezt a módszert A. Osborne amerikai tudós fejlesztette ki 1939-ben. Az ötletbörze módszer célja, hogy intenzívebbé tegye a különféle megoldások keresését és a legjobbat. A vezetési gyakorlatban széles körben használják a maximális összeg elérése érdekében eredeti ötletek rövid időn belül (30 perc, maximum 40 perc). Sőt, a szakértők egyszerre ötletgenerátorok - ezen a területen szakértők, és ötletgenerátorok - amatőrök (egy másik terület szakemberei). Az ötletbörze során a „viharzás” szakaszait idő és előadók szerint osztják fel. A résztvevőket „generátorokra” és „kritikusokra” osztják. A generátorok a lehető legtöbbet fejezik ki több ötletet, a kritikusok pedig értékelik elképzeléseiket. Minden megfogalmazott gondolatot papírra vagy magnóra rögzítenek.

A brainstorming típusai:

1). Közvetlen ötletbörze („brainstorming”). A direkt ötletbörze célja, hogy egy adott probléma megoldására javasolt ötletek megbeszélésével menedzsment megoldást dolgozzanak ki. A legkülönbözőbb technikai területeken és tevékenységekben, beleértve a menedzsmentet is, ajánlatos a direkt ötletbörze módszert alkalmazni az ötletes és racionalizálási problémák megoldása során.

2). Fordított ötletbörze. A fordított brainstorming a progresszív konstruktív evolúció törvényén alapul. E törvény szerint az újra való áttérés a meglévő hibáinak azonosításával és kiküszöbölésével történik. Így a fordított brainstorming nem ötleteket generál, hanem teljes egészében a meglévő ötletek bírálatára irányul. A fordított ötletbörze az első kreatív probléma megoldására irányul, vagyis a fordított ötletbörze célja a szóban forgó objektum hiányosságainak legteljesebb listájának összeállítása, amely korlátlan kritikának van kitéve. A fordított brainstorming tárgya lehet egy konkrét termék, folyamat, szolgáltatási terület stb. A fordított brainstorming a következő esetekben használható:

A feltalálói és racionalizálási problémák megfogalmazásának tisztázásakor;

Műszaki specifikáció vagy műszaki javaslat kidolgozásakor;

A tervdokumentáció vizsgálatakor a fejlesztés bármely szakaszában.

3). Dupla ötletelés. A kettős agyroham lényege, hogy a közvetlen agyroham lebonyolítása után két órától két-három napig szünetet tartanak, majd a közvetlen agyrohamot ismét megismétlik. Egy kettős ötletbörze során a résztvevők száma akár 20 főre is emelkedhet. A feladat megbeszélése nyugodt légkörben, szünetben zajlik, a megfogalmazott gondolatok kritikája megengedett, mintha „kötetlen” lenne. A szünet után folytatódik a megfogalmazott ötletek generálása, de az elhangzott észrevételeket figyelembe véve.

4). Árnyéktámadás: a véleményeket papírra rögzítik, majd feldolgozzák.

5). Egyéni ötletbörze: egy személy váltakozik a „generátor” és a „kritikus” szerepe között.

5. Prioritási módszer - értékeléshez és kiválasztáshoz használják a legjobb lehetőség vezetői döntés. Alkalmazása magában foglalja a problémamegoldási lehetőségek páronkénti összehasonlítását bizonyos kritériumok szerint. A következő szimbólumokat használják:

1) - ha ez az opció jobb (1,5);

2) = - ha az összehasonlított opciók egyenlőek (1);

3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).

6. Döntési fa módszer - ennek a módszernek számos változata van - döntési fa, célfa, és hatékonyan valósítható meg kollektív szakértelem révén. A célfa módszer lényege, hogy egy szakértői csoport értékelést ad a probléma megoldásának minden irányáról és lehetőségéről, kiemelve a legmagasabb prioritású utat (opciót). A módszer olyan „hiányokat” tár fel, amelyeket nem sikerült orvosolni. Építési elv: világos hierarchia és teljesség.

7. A funkcionális költségelemzés (FCA) módszerét nem csak a műszaki területen alkalmazzák, hanem a szervezeti struktúrák kialakításában, a személyi állomány munkájának megszervezésében, az osztályok működésének hatékonyságának növelésében felmerülő vezetési problémák megoldásában is. Ez egy univerzális módszer a megoldások kiválasztására, amely lehetővé teszi egy objektum funkcióinak ellátási költségeinek optimalizálását anélkül, hogy azok minőségét veszélyeztetné.

A módszer lényege abban rejlik, hogy egy objektumot függvénykészlet formájában ábrázolunk ( funkcionális modell) és annak eldöntése, hogy valóban minden funkcióra szükség van-e, és melyiket lehet a minőség romlása nélkül kombinálni vagy eltávolítani. Az FSA módszer jól bevált a döntések kidolgozásának és meghozatalának vezetési gyakorlatában: nagy gyakorlati haszna van a szervezeti irányítási struktúrák kiépítésében, beleértve a teljesítők funkcióinak elemzését (a szükségtelen funkciók azonosítása, semleges, negatív stb.) és a teljesítményfunkciók optimális minőségének megválasztása megvalósításuk költségeivel.

8. A fizetési mátrix módszer a vezetői döntések meghozatalának egyik módja, amelyet olyan körülmények között alkalmaznak, ahol:

Az alternatívák száma ésszerűen korlátozott;

Nincs teljes bizonyosság arról, hogy mi történhet (környezeti bizonytalanság).

9. Lánchelyettesítési módszer (CSM) - kidolgozására és döntéshozatalra szolgál, ha a probléma szigorúan funkcionális jellegű. A módszer lényege az egyik tényező tervezett értékének szekvenciális cseréje, feltéve, hogy a többi tényező változatlan marad.

10. Forgatókönyv-módszer - hosszú távú vezetői döntések meghozatalában használatos. A forgatókönyv egy objektum (vállalat) jövőjének leírása vagy képe, amelyet a valószínű preferenciák figyelembevételével állítanak össze. A forgatókönyvet a terepen történő döntések meghozatalára használják stratégiai fejlesztés cégek, régiók, technológiák, piacok.

Így a vezetési döntések meghozatalának módszerei olyan szakaszok és eljárások összességeként működnek, amelyek szükségesek egy adott probléma megoldásához, amely a vezetési alrendszer (az irányítás alanya) előtt felmerül.