경영 의사결정 방법문제를 해결할 수 있는 구체적인 방법입니다. 그 중 몇 가지가 있습니다. 예를 들면 다음과 같습니다.
분해— 복잡한 문제를 일련의 간단한 질문으로 제시합니다.
진단- 문제에서 가장 중요한 세부 사항을 검색하여 가장 먼저 해결합니다. 이 방법은 리소스가 제한적일 때 사용됩니다.
수학적 모델링을 기반으로 하는 관리 결정 방법과 그룹 작업의 심리학적 방법을 기반으로 하는 방법을 구분할 필요가 있습니다.
전문가 방법경영상의 결정을 내리는 것. 전문가란 어떤 사안에 대해 의사결정권자 또는 심사를 수행하는 분석팀이 충분히 높은 수준의 전문가로 인정하는 사람을 말합니다. 전문가를 초빙하여 검사를 실시합니다.
전문적 지식- 결정을 준비하기 위해 몇 가지 특성을 측정하는 유능한 전문가 그룹이 수행합니다. 전문성은 잘못된 결정을 내릴 위험을 줄여줍니다. 일반적인 문제전문성 요구: 관리 대상이 직면한 목표 결정(새로운 판매 시장 탐색, 관리 구조 변경); 예측; 시나리오 개발; 대체 솔루션의 생성; 집단적 의사결정 등
델파이 방식-그의 성직자들은 미래를 예측하는 능력으로 유명했던 그리스 도시 델포이(Delphia oracles)의 이름에서 그 이름을 얻었습니다. 이 방법은 익명성, 규제된 피드백, 그룹 응답의 세 가지 주요 기능이 특징입니다. 익명성은 특별 설문지 또는 기타 개별 설문조사 방법을 사용하여 달성됩니다.
비전문가 방법경영상의 결정을 내리는 것. 평신도 방법- 이 문제를 다룬 적이 없지만 관련 분야의 전문가인 사람이 문제를 해결하는 방법.
선형 프로그래밍- 목적 함수와 기능적 제약 조건이 특정 값 집합에서 값을 취하는 변수에 대한 선형 함수인 최적화 문제가 해결되는 방법입니다. 선형 계획법 문제의 한 예는 운송 문제입니다. 시뮬레이션은 의사 결정자가 다양한 기준의 값에서 합리적인 타협에 도달하는 의사 결정을 형성하는 방법입니다. 이 경우 컴퓨터는 주어진 프로그램에 따라 몇 가지 가능한 제어 옵션을 제공하여 연구 중인 프로세스의 과정을 시뮬레이션하고 재현합니다. 얻은 결과를 분석하고 평가합니다.
확률 이론 방법- 비전문가 방법.
게임 이론 방법- 완전한 불확실성의 조건에서 문제를 해결하는 방법. 작전 수행 과정이 불확실하거나, 적의 의식적으로 대응하거나, 작전의 명확하고 정확한 목표와 목적이 없는 상황이 존재함을 의미한다. 이러한 불확실성의 결과는 수술의 성공이 그것을 내리는 사람들의 결정뿐만 아니라 다른 사람들의 결정이나 행동에 달려 있다는 것입니다. 대부분 이 방법을 사용하여 문제를 해결해야 합니다. 갈등 상황.
유추 방법- 다른 관리 대상에서 차용하여 문제에 대한 가능한 솔루션을 찾습니다.
창의적 사고를 바탕으로 경영상의 의사결정을 내리는 방법. 심리적 방법:"뇌 공격"; "부분으로 분해"; "강제 관계"; "형태학적 분석"; "측면적 사고와 RO"; "설문지"; "그룹 천재"
우리는 제공한다
결정 수준
해결 유형의 차이와 해결해야 할 문제의 난이도 차이가 결정 의사결정 수준.
첫 번째 수준 - 루틴.이 수준은 필요하지 않습니다 독창성, 모든 조치와 절차가 미리 결정되어 있기 때문입니다.
두 번째 수준은 선택적입니다. 이 수준에는 이미 주도권과 행동의 자유가 필요하지만 특정 한계 내에서만 가능합니다. 관리자는 가능한 모든 범위의 솔루션에 직면하고 있으며 그의 임무는 그러한 솔루션의 장점을 평가하고 주어진 문제에 가장 적합한 여러 가지 잘 정립된 대안적 조치 과정 중에서 선택하는 것입니다. 성공과 효과는 행동 방침을 선택하는 관리자의 능력에 달려 있습니다. 이 수준의 핵심 기술은 목표 설정, 계획, 분석 및 개발의 상관관계, 정보 분석입니다.
세 번째 수준 - 적응.관리자는 완전히 새로운 솔루션을 제시해야 합니다. 리더 전에 - 입증된 기능과 몇 가지 새로운 아이디어. 개인의 주도권과 미지의 세계를 돌파하는 능력만이 관리자의 성공을 결정할 수 있습니다.
네 번째 수준 - 혁신적이다.이 수준에서 가장 복잡한 문제가 해결됩니다. 매니저 입장에서는 절대 새로운 접근 방식. 이것은 이전에 제대로 이해되지 않았거나 새로운 아이디어와 방법이 필요한 문제에 대한 해결책을 찾는 것일 수 있습니다. 리더는 완전히 예상치 못한 예측할 수 없는 문제를 이해하고 새로운 방식으로 생각하는 능력과 능력을 개발하는 방법을 찾을 수 있어야 합니다. 가장 현대적이고 어려운 문제는 해결을 위한 새로운 과학 또는 기술 분야의 창설을 요구할 수 있습니다. 혁신 수준의 핵심 기술은 다음과 같습니다. 전략 기획, 시스템 개발.
위험 관리
위기 관리- 불확실한 상황에서 관리자의 특정 활동과 관련된 관리 영역, 관리 조치에 대한 어려운 선택. 위험 관리는 거의 모든 관리 영역과 관련이 있습니다.
위험 관리의 주요 업무는 다음과 같습니다.
- 위험 영역의 정의;
- 위험 평가;
- 위험을 방지하는 조치의 개발 및 채택.
위험 관리의 주요 목표:
- 최대 이익;
- 결과의 최적 확률과 그 변동성;
- 이득과 위험의 최적 조합.
다음과 같은 유형의 위험이 있습니다.
- 재료 - 예상치 못한 추가 비용 또는 장비, 재산, 제품의 직접적인 손실;
- 노동 - 예상치 못한 상황으로 인한 노동 시간 손실;
- 재정적-예기치 못한 지불, 벌금 지불, 세금 지불 등과 관련된 금전적 피해;
- 시간 손실 - 프로세스가 계획보다 느릴 때;
- 기업가적 - 노동 생산성 감소, 노동 시간 손실 등으로 인해 계획된 생산 및 판매량 감소
가장 중요한 위험 중 하나는 재정적인.여기에는 여러 유형의 위험이 포함됩니다. 정치적 위험(예상치 못한 정치적 요인으로 인한 불리한 전개 - 예를 들어 자산 및 소득 동결), 규제 위험(원칙 변경 회계또는 과세) 및 경제적 위험(예: 외국 공급업체와의 장기 계약 변경).
관리자의 주요 책임불확실한 상황에서 - 위험을 피하다(위험을 감수하지 않는 사람은 높은 이익을 얻지 못합니다.) 예상하고 가능한 부정적인 결과를 최소한의 수준으로 줄이거나 아예 제거합니다.
보험 시장의 특징은 가능한 결과를 예측할 수 없다는 것입니다. i. 그것의 위험한 성격.
보험에서 위험 관리의 사용에는 다음이 포함됩니다. 세 가지 주요 위치:
- 위험 상황에서 경제 주체의 활동 결과 식별.
- 가능성에 대응하는 능력 부정적인 결과이 활동.
- 취해진 조치의 가능한 부정적인 결과를 무효화하거나 보상할 수 있는 조치의 개발 및 구현.
- 위험 분석 및 평가의 결과로 얻은 위험 특성 및 확률의 비교를 포함하는 위험 관리의 준비 단계;
- 위험의 가능한 부정적인 결과의 제거 또는 최소화에 기여하는 특정 조치의 선택.
위험 상황에서 활동의 부정적인 결과에 적시에 대응할 수 있는 옵션 중 하나는 특별히 개발된 상황 계획,여기에는 위험한 결정을 실행하는 사람이 주어진 상황에서 무엇을 해야 하고 어떤 결과가 예상되는지에 대한 지침이 포함되어 있습니다. 따라서 비상 계획은 불확실성을 줄이는 수단이며 시장 상황에서 주체의 활동에 긍정적인 영향을 미칩니다.
위험 관리를 구현할 때 다음 사항에 특별한 주의를 기울여야 합니다. 법적 측면에서다양한 종류의 법률 및 부칙(규범 문서)을 포함한 관리.
리스크 관리 효율성주로 관리 프로세스에서 관리자의 관여 정도에 달려 있습니다. 사건에 대한 사람의 관여 정도와 결정의 결과에 대해 덜 알수록 그는 위험을 감수하고 결정을 내리는 경향이 있습니다. 부정적인 결과.
사람들에 의한 실제 위험에 대한 불평등한 평가는 많은 연구에 의해 언급됩니다. 동일한 사건의 확률이 일부 사람들에 의해 과대 평가되는 반면 다른 사람들은 반대로 과소 평가됩니다.
리스크 관리 시스템다음과 같은 주요 요소를 포함합니다:
- 위험 대안의 불일치 식별.
- 위험 상황에서 최적으로 행동할 수 있는 계획 개발.
- 가능한 부정적인 결과를 제거하거나 최소화하기 위한 특정 권장 사항 개발.
- 부칙 및 규정 채택을 위한 준비.
- 위험한 결정과 프로그램에 대한 심리적 인식의 회계 및 분석.
관리 관행은 다음을 개발했습니다. 네 가지 위험 관리 방법:폐지, 손실 방지 및 통제, 보험, 인수.
폐지~이다 위험을 제거하기 위해.
관광객에게 이것은 담배를 피우지 말고 비행기로 날아야 함을 의미합니다. "현명한 미노우"의 원칙에 따라 생활하십시오-밍크에서 튀어 나오지 마십시오. 회사, JSC 및 기타 협회의 경우 이는 대출을 받지 않음, 포장 마차를 만들지 않음, 증권 거래소에서 놀지 않음 등을 의미합니다. 이 방법의 주요 단점은 일반적으로 위험을 폐지하면 인간의 삶의 의미의 일부와 회사, JSC 및 기타 사업체의 경우 가능한 소득, 이익도 폐지된다는 것입니다.
손실 방지 및 제어사고로부터 자신, 회사, JSC를 보호하는 수단: 화재 예방 조치를 수행하고, 여행 중 재산을 모니터링하고, 제안된 관광 경로를 엄격히 따르십시오.
보험관리 시장의 관점에서 볼 때 개인 관광객 또는 관광객 그룹이 특정 자금을 투자하는 과정을 의미합니다. 보험료) 안에 보험 회사, 그리고 예기치 못한 손실(재산 이익에 대한 피해)의 경우 보험 계약에 따라 결정된 보험료의 형태로 보상을 받습니다.
흡수보험을 통해 보상하지 않고 손상을 인식하는 것으로 구성됩니다. 종종 이것은 위험이며 그 확률은 매우 낮습니다.
위험 관리 프로세스는 5단계로 나눌 수 있습니다.
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게시일 http://www.allbest.ru/
러시아 연방 교육 과학부
카잔 국립 연구 기술 대학. A.N. 투폴레바 카이
지점 "보스토크"
경제경영학과
코스 작업
징계로:관리
주제:"경영 결정 방법"
학생: 그룹 21371
이바노프 E.V.
확인자: Assoc. 스비리나 A.A.
치스토폴
소개
3.2 경제적 방법
결론
소개
"경영 결정을 내리는 방법"은 경영 이론에서 논쟁의 여지가 있고 화제가 되는 주제 중 하나입니다.
현대 문헌에서 의사 결정 과정에 대한 연구에 대한 여러 접근 방식을 찾을 수 있지만 M.Kh가 이끄는 저자 팀의 견해를 고수하면서 이에 대해 가장 완전하고 정확하게 말할 수 있습니다. 여러 저자의 작품과 개인적인 경험을 요약한 Meskon은 자신의 이론을 발전시켰습니다.
관리는 사람들과 함께 왔습니다. 최소한 두 사람이 공동의 목표를 달성하기 위해 뭉쳤을 때 공동 행동을 조정하는 작업이 발생했으며 그 중 한 사람이 해결해야 했습니다. 이러한 상황에서 그는 리더, 매니저, 그리고 다른 하나는 그의 부하이자 집행자가 되었다.
사회 형성의 모든 단계에서 거버넌스 문제는 매우 심각했고 많은 사람들이 그것을 해결하려고했지만 그들의 작업은 파편화되어 일반화 된 이론을 구성하지 못했습니다.
그리고 승리 후 지난 세기 후반에만 산업 혁명서양에서는 상황이 극적으로 바뀌었습니다. 시장 관계는 사회의 모든 영역을 지배했습니다. 비 온 뒤의 버섯처럼 대기업유능하고 합리적인 결정을 내릴 수 있고 자유롭게 행동할 수 있는 많은 사람들과 함께 일할 수 있는 고위급 및 중간급 관리자가 많이 필요했습니다. 따라서 관리자에게는 높은 전문성과 능력, 기존의 법률로 활동을 측정하는 능력이 요구되었습니다. 결과적으로 관리 활동에 특별히 종사하는 사람들의 그룹이 나타납니다. 이러한 리더는 더 이상 부하 직원이 권위 있는 손으로 복종하도록 할 필요가 없습니다. 주요 임무는 힘든 조직과 일상적인 생산 관리입니다. 가장 높은 이익회사의 소유자. 이 사람들은 관리자로 알려지게 되었습니다.
사람은 조직적 결정을 내리거나 다른 사람을 통해 실행할 때만 관리자라고 부를 수 있습니다. 의사결정은 다음 중 하나입니다. 구성 부품모든 관리 기능. 의사결정의 필요성은 관리자가 하는 모든 일에 스며들어 목표를 설정하고 달성합니다. 따라서 의사 결정의 본질을 이해하는 것은 경영 기술에서 탁월하고자 하는 모든 사람에게 중요합니다.
이 작업의 목적은 관리 결정을 내리는 방법, 채택 프로세스 및 절차의 본질을 밝히는 것입니다.
작업의 목표는 경영 결정을 내리는 방법, 관리자의 경영 결정에 대한 다양한 접근 방식을 설명하고, 경영 결정을 내리는 과정에 영향을 미치는 요인을 분석하고, 경영 결정을 내리기 위한 기초로 분석의 본질을 제시하고, 관련성을 밝히는 것입니다. 특정 기업의 예를 사용하여 실제로 문제의 해결 - JSC " Vyatka 트레이딩 하우스».
작업의 주제는 기업의 관리 결정, 채택 방법입니다.
작업 대상은 주식 회사 "Vyatka Trading House"입니다.
경영상의 결정을 내리는 것
1. 경영의사결정방식 : 이론적 측면
1.1 경영 결정의 본질
우리가 체계적인 생각 없이 내리는 거의 모든 일상적인 결정이나 졸업 후 어디로 갈지, 어떤 생활 방식이 우리를 만족시킬지와 같은 다른 결정은 며칠, 몇 달, 몇 년 동안의 숙고 끝에 이루어짐을 기억해야 합니다. 때때로 무의식으로 인해 심리적 요인우리는 개별 솔루션에 불균형적으로 집중합니다. 예를 들어, 어떤 사람들은 신발 한 켤레를 사기 위해 몇 주 동안 고민하다가 충동적으로 15,000달러짜리 자동차를 구입합니다.
그러나 경영에서 의사결정은 사생활보다 더 체계화된 과정이다. 비율이 훨씬 더 높은 경우가 많습니다. 개인의 사적인 선택은 주로 자신의 삶과 그와 관련된 소수의 사람들의 삶에 영향을 미칩니다. 관리자는 자신뿐만 아니라 조직과 다른 직원을 위한 행동 방침을 선택합니다. 큰 조직의 최상층에 있는 사람들은 때때로 수백만 달러가 필요한 결정을 내립니다. 더 중요한 것은 관리 결정이 많은 사람, 적어도 의사 결정자와 함께 일하는 모든 사람, 그리고 아마도 조직의 모든 사람의 운명에 영향을 미칠 수 있다는 것입니다. 한 관리자는 사소한 위반으로 직원에게 벌금을 부과하고 직장에서 사회 활동에 종사하는 사람들에게 벌금을 부과할 수 있습니다. 다른 관리자는 이러한 문제에 대해 너무 엄격하면 도덕적 문제를 야기하여 결근, 직원 이직률 증가, 고객 서비스 악화, 생산성 및 제품 품질 저하를 초래할 수 있다고 결정할 수 있습니다. 관리자는 행정적 처벌을 거부하고 직원과 직접적이고 단호한 대화를 통해 더 많은 도움이 될 것이라고 결정합니다. 그러나 시간이 지남에 따라 폭력적인 행위로 인한 지각 및 활동 감소가 반복적으로 발생했습니다. 사회 활동관리자가 여전히 직원을 해고하도록 결정할 수 있습니다. 조직이 크고 영향력이 있는 경우 최고 리더의 결정이 지역 환경을 결정적으로 바꿀 수 있습니다. 일부 경영 결정은 말 그대로 역사의 흐름을 바꿉니다. 트루먼 대통령의 원자폭탄 사용과 같은 주요 정부 결정이 이 범주에 속합니다.
중요한 조직적 결정을 내리는 책임은 무거운 도덕적 부담이며, 이는 특히 최고 경영진에서 분명합니다. 그러나 직급에 관계없이 지도자는 다른 사람의 재산을 다루며 이를 통해 자신의 삶에 영향을 미칩니다. 관리자가 부하 직원을 해고하기로 결정하면 부하 직원은 큰 피해를 입을 수 있습니다. 나쁜 직원을 제지하지 않으면 조직이 피해를 입을 수 있으며 이는 소유자와 모든 직원에게 부정적인 영향을 미칩니다. 따라서 지도자는 원칙적으로 신중하지 못한 결정을 내릴 수 없습니다. 리더가 어떻게 보다 합리적이고 체계적으로 행동할 수 있는지 이해하기 전에 의사 결정의 보편성, 관리 프로세스와의 유기적 연결 및 조직 결정의 일부 특성에 대해 더 익숙해질 필요가 있습니다.
1.2 방법론 및 의사결정 방법
관리의 효율성은 많은 요소의 복잡한 적용, 특히 의사 결정 절차 및 실제 구현에 달려 있습니다. 그러나 관리 결정이 효과적이고 효율적이기 위해서는 특정 방법론적 기반이 준수되어야 합니다.
관리 결정을 내리기 위해 각 관리자는 개념적 장치에 정통할 뿐만 아니라 능숙하게 실행해야 합니다.
· 경영 결정의 방법론;
· 관리 결정의 개발 방법;
관리 결정 개발 조직;
관리 결정의 품질 평가.
관리자의 도구와 개념적 장치를 간략하게 살펴보자.
관리 결정 방법론은 관리 목표 수립, 솔루션 개발 방법 선택, 옵션 평가 기준, 운영 수행을 위한 논리적 계획 작성을 포함하여 관리 결정 개발을 위한 활동의 논리적 조직입니다.
경영 의사결정 개발 방법에는 경영 의사결정 개발에 필요한 작업을 수행하는 방법과 기술이 포함됩니다. 여기에는 분석 방법, 정보 처리 방법, 조치 옵션 선택 등이 포함됩니다.
관리 결정의 개발 조직에는 개별 단위의 활동을 합리화하고 개별 근로자솔루션을 개발하는 과정에서. 조직은 규정, 표준, 조직 요구 사항, 지침, 책임을 통해 수행됩니다.
관리 결정을 개발하는 기술은 구현의 합리성, 특수 장비의 사용, 직원의 자격, 특정 조건일하다.
관리 결정의 품질은 성공적인 문제 해결의 요구를 어느 정도 충족시키는 관리 결정이 소유하고 있는 속성 집합입니다. 예를 들어 적시성, 타겟팅, 특수성.
경영 결정을 내리는 목적은 소유권 형태에 관계없이 기업의 다면적 활동입니다. 특히 다음과 같은 활동이 의사결정의 대상이 됩니다.
· 기술 개발;
주요 및 보조 생산 조직;
· 마케팅 활동;
경제 및 금융 개발;
조직 임금및 상;
· 사회 발전;
관리;
회계 활동;
· 인력 충원;
다른 활동.
결정은 다양한 옵션, 대안 중에서 선택한 결과이며 개발된 프로젝트 또는 작업 계획을 기반으로 하는 행동 지침입니다.
결정의 정확성과 효과는 주로 경제, 조직, 사회 및 기타 유형의 정보 품질에 의해 결정됩니다. 일반적으로 의사 결정에 사용되는 모든 유형의 정보는 다음과 같이 나눌 수 있습니다.
들어오고 나가는 것을 위해;
처리 및 미처리;
· 텍스트 및 그래픽;
· 상수 및 변수;
규범적, 분석적, 통계적;
· 1차 및 2차;
지시, 배포, 보고.
얻은 정보의 가치는 작업의 정확성에 달려 있습니다. 올바르게 설정된 작업은 결정을 내리기 위한 특정 정보의 필요성을 미리 결정하기 때문입니다.
의사 결정은 모든 유형의 활동에 내재되어 있으며 한 사람, 사람들 그룹 또는 특정 국가의 전체 사람들의 작업 효율성이 그것에 달려 있습니다. 경제적, 관리적 관점에서 의사결정은 생산 효율성을 높이는 요인으로 고려되어야 합니다. 물론 생산 효율성은 각 경우에 관리자가 내린 결정의 품질에 달려 있습니다.
모든 활동 분야에서 이루어진 모든 결정은 조건부로 분류되고 결정으로 나눌 수 있습니다. 기업의 전략에 따라; 도착했다; 매상; 이익의 형성에 영향을 미치는 문제.
그들의 기능적 책임, 각 관리자는 작업 구현에 기여하는 가장 최적의 솔루션을 선택합니다.
의사 결정은 원칙적으로 행동 방침의 선택과 관련이 있으며, 대안에 대한 특별한 연구 없이 쉽게 결정이 내려지면 좋은 결정을 내리기가 어렵습니다. 좋은 결정은 관리자에게 큰 사회적 부담을 주며 관리자의 심리적 준비, 그의 경험 및 개인적 자질에 달려 있습니다.
의사 결정에는 여러 단계가 선행됩니다.
해결해야 할 문제의 출현;
결정이 내려질 기준의 선택;
대안의 개발 및 공식화;
세트에서 최적의 대안 선택;
결정의 승인(채택)
솔루션 구현에 대한 작업 조직 - 피드백
관리 조직 구조의 기능을 평가하는 기준:
1. 수익률의 수신을 보장하기 위해 적용된 조직 구조의 관리 능력의 정도 결정.
2. 과학 및 기술 진보 활동을 통해 수익률을 높일 수 있는 조건을 만드는 기존 관리 구조의 능력 정도.
3. 수요 변화에 신속하게 대응하고 그에 따라 행동하는 능력의 정도.
4. 사회적 노동 및 생산의 세부적인 전문화로 인한 노동 생산성의 성장을 보장하는 관리 조직 구조의 능력의 정도.
5. 주어진 관리 조직 구조에서 생산 관리 시스템의 효율성 정도.
문제의 출현 대상은 기업(조직)의 최종 지표가 될 수 있습니다. 특히, 기업 활동의 결과 최종 작업 결과 지표가 급격히 악화되기 시작했습니다(생산 비용 증가, 노동 생산성 및 품질, 이익 및 수익성의 성장 감소). ; 뿐만 아니라 갈등 상황, 높은 직원 이직률.
관리와 관련하여 모든 솔루션은 다음과 같이 분류할 수 있습니다.
· 조직적;
프로그래밍된;
프로그래밍되지 않은;
합리적인;
· 비합리적;
확률적;
· 직관적;
타협을 기반으로
대안.
전체 분류에서 일부 솔루션만 고려하려고 합니다. 의사 결정은 결정이 내려지는 수준에 따라 항상 특정 도덕적 책임과 관련이 있는 것으로 알려져 있습니다. 관리 수준이 높을수록 결정에 대한 도덕적 책임도 높아집니다.
관리 결정은 사용 가능한 것에서 특정 기간에 수행해야 하는 것으로의 전환을 설정합니다. 솔루션을 준비하는 과정에서 문제가 식별되고 목표가 명확해지고 솔루션의 변형 정교화가 수행되고 최상의 변형 선택이 완료되고 승인이 완료됩니다.
관리 결정은 다음과 같습니다. 개인, 대학, 집단, 전략적(관점), 전술적(즉시), 운영.
조직 결정은 모든 수준의 관리에서 이루어지며 관리자의 기능 중 하나이며 목표 또는 작업을 달성하는 것을 목표로 합니다. 프로그래밍되거나 프로그래밍되지 않을 수 있습니다.
프로그래밍된 결정은 특정 일련의 단계 또는 작업을 구현한 결과이며 제한된 수의 대안을 기반으로 합니다.
찾다 올바른 방법관리자는 문제를 해결하기 위해 현실적으로 불가능한 즉각적인 해결을 위해 노력해서는 안 되며, 이용 가능한 내부 및 외부 정보를 바탕으로 문제의 원인을 조사하는 적절한 조치를 취해야 합니다.
2. 경영상의 의사결정 과정
2.1 의사결정에 대한 접근
의사결정 과정을 고려할 때 염두에 두어야 할 두 가지 사항이 있습니다. 첫 번째는 결정을 내리는 것이 일반적으로 상대적으로 쉽다는 것입니다. 이 경우 사람이하는 모든 일은 행동 과정을 선택하는 것입니다. 좋은 결정을 내리기는 어렵습니다. 두 번째 요점은 의사결정이 심리적 과정이라는 점입니다. 인간의 행동이 항상 논리적이지는 않다는 것을 우리 모두는 경험을 통해 알고 있습니다. 때때로 우리는 논리에 의해, 때로는 감정에 의해 움직입니다. 따라서 리더가 결정을 내리기 위해 사용하는 방법이 자발적인 것부터 매우 논리적인 것까지 다양하다는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 합리적인 의사결정 방식은 아래에서 설명하지만, 여기서 리더는 사회적 태도, 축적된 경험, 개인적인 가치. 다음으로, 나는 경영 결정을 내리는 과정에서 몇 가지 행동 요인의 영향을 고려할 것입니다.
특정 결정이 한 그룹에 속하는 경우는 거의 없지만 의사 결정 프로세스는 직관적이거나 판단적이거나 합리적이라고 주장할 수 있습니다.
순전히 직관적인 결정은 그것이 옳다는 느낌에 근거한 선택입니다. 의사결정자는 각 대안의 장단점을 의식적으로 저울질하지 않으며 상황을 이해할 필요조차 없습니다. 사람이 선택을 하는 것 뿐입니다. 관리 전문가인 Peter Schoederbeck은 "문제에 대한 정보의 양을 배우는 것이 중간 관리자의 의사 결정에 큰 도움이 될 수 있지만, 정부의 최고위급 대표자들은 여전히 직관적인 판단에 의존해야 합니다. 게다가 컴퓨터는 관리자가 데이터에 더 많은 관심을 기울이도록 하되, 오랜 경영의 직관적 노하우를 앗아가지 않도록 하십시오." 직관에 대한 관리자의 상당한 의존성은 Mintzberg 교수의 연구에서도 확인되었습니다.
판단에 근거한 결정. 그러한 결정은 논리가 명확하지 않기 때문에 때때로 직관적으로 보입니다. 판단 결정은 지식이나 경험에 근거한 선택입니다. 사람은 현재 상황에서 대안 선택의 결과를 예측하기 위해 이전에 유사한 상황에서 발생한 일에 대한 지식을 사용합니다. 상식에 입각하여 과거에 성공했던 대안을 선택합니다.
합리적인 문제 해결. 문제 해결은 관리와 마찬가지로 하나의 프로세스입니다. 왜냐하면 그것은 상호 연관된 단계의 끝없는 시퀀스이기 때문입니다. 리더는 결정 자체에 신경을 쓰지 않고 그 결정과 관련된 모든 것에 관심을 둡니다. 문제를 해결하려면 단일 솔루션이 아니라 일련의 선택이 필요합니다. 따라서 문제 해결 프로세스는 5단계 프로세스(구현 및 피드백 포함)로 생각할 수 있지만 실제 단계 수는 문제 자체에 의해 결정됩니다.
1. 문제 진단. 문제 해결을 위한 첫 번째 단계는 완전하고 정확한 정의 또는 진단입니다. 문제를 보는 두 가지 방법이 있습니다. 한 사람에 따르면, 설정된 목표가 달성되지 않을 때 상황이 문제로 간주됩니다. 즉, 발생했어야 할 일이 일어나지 않기 때문에 문제에 대해 알고 있습니다. 이렇게 함으로써 규범으로부터의 편차를 부드럽게 할 수 있습니다. 예를 들어, 감독은 자신의 사이트 성능이 정상보다 낮다고 결정할 수 있습니다. 사후 통제가 될 것이며 그 필요성은 분명합니다. 그러나 너무 자주 지도자들은 어떤 일이 일어나야 했지만 일어나지 않은 상황만을 문제로 봅니다. 잠재적인 기회도 문제로 볼 수 있습니다. 예를 들어, 일이 잘 되어가더라도 모든 단위의 효율성을 개선할 수 있는 방법을 적극적으로 찾는 것이 선제적 관리가 될 것입니다. 이 경우 상황을 개선하거나 기회를 활용하기 위해 수행할 수 있는 무언가를 깨달았을 때 문제를 깨닫게 됩니다. 경영 전문가인 Peter Drucker는 문제를 해결하면 규범이 회복될 뿐이며 결과는 "기회를 사용한 결과여야 한다"고 지적하여 이를 강조합니다.
2. 제약 및 결정 기준의 공식화. 관리자가 결정을 내리기 위해 문제를 진단할 때 정확히 무엇을 할 수 있는지 알고 있어야 합니다. 조직의 문제에 대한 많은 가능한 솔루션은 관리자나 조직이 내린 결정을 실행하기에 충분한 자원이 없기 때문에 현실적이지 않습니다. 또한 문제의 원인은 리더가 변경할 권한이 없는 법률 등 조직 외부의 세력일 수 있습니다. 시정 조치에 대한 제한은 의사 결정 능력을 제한합니다. 프로세스의 다음 단계로 진행하기 전에 관리자는 제한 사항의 본질을 공정하게 결정하고 그 다음에야 대안을 식별해야 합니다. 비현실적인 조치를 취하면 더욱 악화됩니다. 당연히 이는 기존의 문제를 해결하기 보다는 오히려 악화시킬 것이다.
제약 조건을 식별하는 것 외에도 관리자는 대안 선택을 판단하는 기준을 정의해야 합니다. 이러한 기준을 결정 기준이라고 합니다. 그들은 결정을 평가하기 위한 권고 역할을 합니다.
3. 대안의 정의. 다음 단계는 문제에 대한 대체 솔루션 세트를 공식화하는 것입니다. 이상적으로는 문제의 원인을 제거할 수 있는 가능한 모든 조치를 식별하여 조직이 목표를 달성할 수 있도록 하는 것이 바람직합니다. 그러나 실제로 관리자는 각 대안을 공식화하고 평가할 충분한 지식이나 시간이 거의 없습니다. 더욱이, 모두 현실적이라 할지라도 많은 대안을 고려하는 것은 종종 혼란을 야기합니다. 따라서 관리자는 원칙적으로 가장 바람직한 것으로 보이는 몇 가지 대안으로만 진지하게 고려할 옵션의 수를 제한합니다.
4. 대안 평가. 다음 단계는 가능한 대안을 평가하는 것입니다. 그들이 식별되면 특정 예비 평가가 필요합니다. 그러나 연구에 따르면 아이디어의 초기 생성(대안 식별)이 최종 아이디어의 평가와 분리될 때 대안 아이디어의 양과 질 모두가 증가하는 것으로 나타났습니다.
이것은 모든 아이디어의 목록을 작성한 후에야 각 대안에 대한 평가를 진행해야 함을 의미합니다. 결정을 평가할 때 관리자는 각각의 장점과 단점, 그리고 가능한 전반적인 결과를 결정합니다. 모든 대안이 일부 부정적인 측면과 관련되어 있음이 분명합니다. 따라서 거의 모든 중요한 경영 결정에는 타협이 수반됩니다.
결정을 비교하려면 가능한 각 대안의 가능한 결과를 측정하는 기준이 있어야 합니다. 이러한 기준을 결정 기준이라고 합니다. 모델이 설정한 기준 중 하나 이상을 충족하지 못하면 더 이상 현실적인 대안으로 간주될 수 없습니다.
그러나 예를 들어, 자동차를 구입할 때 일부 선택 기준에 정량적 표현(비용)이 있을 수 있습니다. 그리고 사용의 용이성과 외부의 매력은 질적 성격의 정보 수집을 요구합니다. 에 대한 데이터를 평가하고 비교하려면 유지, 당신은 소비자 사회의 간행물에서 해당 등급을 봐야합니다. 외부 매력과 관련하여 동일한 작업을 수행하기 위해 평균 이하의 매력과 매력 없는 모델을 사용하여 매우 또는 보통으로 매력적인 클래스를 강조 표시하는 고유한 등급 척도를 만들 수 있습니다.
동일한 유형이 아닌 경우 비교하는 것이 불가능하기 때문에 이 단계에서 어려움이 발생할 수 있습니다. 사과와 오렌지를 직접 비교하는 것은 무의미합니다. 모든 결정은 특정 형식으로 표현되어야 합니다. 목적을 표현하는 형태로 하는 것이 바람직하다. 비즈니스에서 이익은 끊임없는 필요이자 최우선 순위이므로 결정은 금전적 용어로 표현될 수 있고 이익에 미치는 영향의 추정치로 표현될 수 있습니다. 에 비영리 단체주요 목표는 일반적으로 최저 비용으로 최고의 서비스를 제공하는 것입니다. 따라서 유사한 조직에서 결정의 결과를 비교하는 데 금전적 용어를 사용할 수 있습니다.
5. 대안의 선택. 문제가 올바르게 식별되고 대안 솔루션이 신중하게 평가되고 평가된 경우 선택, 즉 결정을 내리는 것이 상대적으로 쉽습니다. 관리자는 전반적으로 가장 유리한 대안을 선택하기만 하면 됩니다. 그러나 문제가 복잡하고 많은 절충안을 고려해야 하거나 정보와 분석이 주관적인 경우 대안이 없을 수도 있습니다. 최고의 선택. 이 경우 주요 역할은 좋은 판단력과 경험에 속합니다.
관리자가 최적의 솔루션을 달성하는 것이 이상적이지만 관리자는 원칙적으로 실제로 그러한 꿈을 꾸지 않습니다. 리더는 "극대화"보다는 "만족"이라고 부르는 솔루션에 기대고 있습니다. 일반적으로 시간이 부족하고 사용 가능한 모든 정보와 대안을 고려할 수 없기 때문에 최적의 솔루션을 찾지 못합니다. 이러한 한계 때문에 리더는 분명히 수용할 수 있지만 반드시 최선은 아닌 행동 방침을 선택하는 경향이 있습니다.
구현. Harrison이 강조하듯이 "결정의 진정한 가치는 실행된 후에야 분명해집니다." 문제를 해결하는 과정은 대안을 선택하는 것으로 끝나지 않습니다. 단순히 행동 방침을 선택하는 것은 조직에 거의 가치가 없습니다. 문제를 해결하거나 사용 가능한 기회를 활용하려면 솔루션을 구현해야 합니다. 결정의 영향을 받는 사람들이 이를 인식하면 결정 실행의 효율성 수준이 높아집니다. 솔루션의 인식은 드물지만 분명히 좋은 경우에도 자동입니다.
때때로 리더는 결정을 실행해야 하는 사람들에게 결정을 맡길 수 있습니다. 더 자주 그는 조직의 다른 사람들에게 자신의 관점이 옳다는 것을 확신시켜 자신의 선택이 조직과 모든 사람에게 개별적으로 좋다는 것을 증명해야합니다. 일부 리더는 설득을 시간 낭비라고 생각하지만 "내가 옳고 그르다, 내가 보스다"라는 접근 방식은 일반적으로 오늘날의 교육받은 세계에서 통하지 않습니다.
기회 효과적인 구현관련된 사람들이 결정에 기여하고 그들이 하는 일을 진심으로 믿을 때 결정이 크게 향상됩니다. 따라서 결정에 대한 승인을 얻는 좋은 방법은 결정을 내리는 과정에 다른 사람들을 참여시키는 것입니다. 누가 결정할지는 리더의 몫이다. 그러나 리더가 다른 사람과 상의하지 않고 결정을 내려야 하는 상황이 있습니다. 다른 관리 방법과 마찬가지로 의사 결정에 직원의 참여가 모든 상황에서 효과적인 것은 아닙니다.
더욱이 강력한 지원만으로는 결정의 적절한 실행을 보장하지 않습니다. 결정을 완전히 실행하려면 전체 관리 프로세스, 특히 조직화 및 동기 부여 기능의 활성화가 필요합니다.
피드백. 경영상의 결정을 내리는 과정에 들어가고 결정이 발효된 후 시작되는 또 다른 단계는 피드백의 확립입니다. Harrison에 따르면, "실제 결과가 관리자가 받기를 희망한 결과와 일치하도록 하려면 추적 및 제어 시스템이 필요합니다. 피드백(즉, 솔루션 구현 전후에 발생한 일에 대한 데이터 수신)을 허용합니다. 관리자는 조직에 중대한 피해가 발생할 때까지 조정합니다. 결정에 대한 경영진의 평가는 주로 제어 기능을 통해 수행됩니다.
2.2 분석 및 경영 의사결정
시장 경제에서 시장 주체의 경제적 행동의 불확실성 정도는 상당히 높습니다. 이와 관련하여 전향적 분석 방법은 관리 결정을 내리고 가능한 상황을 평가하고 여러 대체 옵션 중에서 선택해야 할 때 매우 실용적인 중요성을 갖습니다.
이론적으로 기업 수준을 포함하여 경영 결정을 분석하고 내리는 데 필요한 네 가지 유형의 상황이 있습니다. 확실성, 위험, 불확실성, 갈등 조건. 각각의 경우를 고려해 보겠습니다.
1. 확실한 조건에서 관리 결정의 분석 및 채택.
이것은 가장 간단한 경우입니다. 가능한 상황(옵션)의 수와 그 결과가 알려져 있습니다. 다음 중 하나를 선택해야 합니다. 옵션. 이 경우 선택 절차의 복잡성 정도는 대체 옵션의 수에 의해서만 결정됩니다. 두 가지 가능한 상황을 고려해 보겠습니다.
a) 두 가지 가능한 옵션이 있습니다. n=2.
이 경우 분석가는 두 가지 가능한 옵션 중 하나를 선택(또는 선택하도록 권장)해야 합니다. 여기서의 작업 순서는 다음과 같습니다.
선택이 결정되는 기준;
· "직접 계산"방법은 비교 옵션에 대한 기준 값을 계산합니다.
이 문제를 해결하기 위한 다양한 방법이 있습니다. 일반적으로 두 그룹으로 나뉩니다.
1. 할인된 추정에 근거한 방법
2. 회계추정에 근거한 방법.
첫 번째 방법 그룹은 다음 아이디어를 기반으로 합니다. 다른 시점에 기업에 들어오는 현금 수입은 직접 합산해서는 안 됩니다. 감소된 흐름의 요소만 합산될 수 있습니다. F1,F2 ,....,Fn - 연도별 예상 현금 흐름을 지정하면 i번째 요소주어진 현금 흐름 Pi는 다음 공식으로 계산됩니다.
파이 = 파이 / (1+ r) 나는
여기서 r은 할인 계수입니다.
할인 요인의 목적은 미래의 현금 영수증(수입)을 일시적으로 정렬하여 현재 시점으로 가져오는 것입니다. 이 표현의 경제적 의미는 다음과 같습니다. 현재 순간의 위치에서 i년(Fi) 동안 현금 수령의 예측 가치의 중요성은 Pi보다 작거나 같을 것입니다. 이것은 또한 투자자에게 Pi의 양을 의미합니다. 이 순간시간과 i년 후의 합 Fi는 그 값이 동일합니다. 이 공식을 사용하여 몇 년 동안 받을 것으로 예상되는 미래 소득 추정치를 비교 가능한 형태로 가져올 수 있습니다. 이 경우 할인 요인은 투자자가 설정한 이자율과 수치적으로 동일합니다. 투자자가 자신이 투자한 자본에 대해 원하거나 받을 수 있는 상대적인 수익.
따라서 분석가의 작업 순서는 다음과 같습니다(각 대안에 대해 계산이 수행됨).
· 필요한 투자 금액이 계산됩니다(전문가 평가), IC;
· 연도별 예상 이익(현금 영수증) Fi;
· 할인 계수 r의 값이 설정됩니다.
· 감소된 흐름의 요소 Pi가 결정됩니다.
순 현재 효과(NPV)는 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.
· NPV 값이 비교됩니다.
· NPV가 더 큰 옵션이 우선 적용됩니다(음수 NPV 값은 이 옵션의 경제적 비효율성을 나타냄).
두 번째 방법 그룹은 계산에서 F의 예측 값을 계속 사용합니다. 이 그룹의 가장 간단한 방법 중 하나는 투자 회수 기간을 계산하는 것입니다. 이 경우 분석가의 행동 순서는 다음과 같습니다.
· 필요한 투자 가치 IC 가 계산됩니다.
· 연도별 예상 이익(현금 영수증), Fi ;
변형이 선택되어 더 적은 수의 기간에 투자를 갚을 누적 이익이 선택됩니다.
b) 대안의 수가 2개 이상인 경우 n > 2
분석의 절차적 측면은 옵션의 다양성으로 인해 훨씬 더 복잡해지며 "직접 계산" 기술은 이 경우 실제로 적용할 수 없습니다. 가장 편리한 컴퓨팅 장치는 최적의 프로그래밍 방법(여기서 이 용어는 "계획"을 의미합니다. 이러한 방법(선형, 비선형, 동적 등)이 많이 있지만 실제로는 선형 프로그래밍만이 경제적인 측면에서 상대적인 인기를 얻었습니다. 특히 운송 작업을 선택의 예로 고려하십시오. 최선의 선택대안의 집합에서. 문제의 본질은 다음과 같습니다.
일부 제품(a1,a2,...,an)의 n개의 생산 지점과 해당 제품의 소비 k개의 지점(b1,b2,....,bk)이 있습니다. 여기서 ai는 i - th 생산 지점, bj는 j 번째 소비 지점의 소비량입니다. 우리는 생산과 소비의 총량이 같을 때 가장 단순한 소위 "닫힌 문제"를 고려합니다. cij를 생산 단위 운송 비용이라고 하자. 공급자와 소비자를 연결하는 가장 합리적인 방안을 찾아 전체 제품 운송 비용을 최소화해야 합니다. 분명히, 여기에 있는 대체 옵션의 수는 "직접 계산" 방법의 사용을 제외하고 매우 클 수 있습니다. 따라서 다음 문제를 해결해야 합니다.
E E Cg Xg -> 최소
E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0
이 문제를 해결하는 방법에는 전위 분배 방법 등이 있습니다. 일반적으로 계산에는 컴퓨터가 사용됩니다.
확실한 조건에서 분석을 수행할 때 여러 컴퓨터 계산을 포함하는 컴퓨터 시뮬레이션 방법을 성공적으로 적용할 수 있습니다. 이 경우 다음을 포함하는 개체 또는 프로세스(컴퓨터 프로그램)의 시뮬레이션 모델이 구축됩니다. b번째 숫자요인 및 변수, 그 값은 조합에 따라 다릅니다. 따라서 기계 시뮬레이션은 실험이지만 실제가 아니라 인공적인 조건입니다. 이 실험의 결과를 기반으로 추가 공식 및 비공식 기준에 따라 최종 결정을 내리는 데 기본이 되는 하나 이상의 옵션이 선택됩니다.
위험에 처한 관리 결정의 분석 및 채택. 이 상황은 실제로 가장 자주 발생합니다. 여기서 그들은 가능한 결과를 예측하고 확률을 할당하는 확률론적 접근 방식을 사용합니다. 그렇게 할 때 다음을 사용합니다.
a) 알려진 전형적인 상황(예: - 동전을 던질 때 문장이 나타날 확률은 0.5임)
b) 이전 확률 분포(예: 결함 부품의 확률은 표본 조사 또는 이전 기간의 통계에서 알려짐)
c) 분석가 단독 또는 전문가 그룹의 참여로 이루어진 주관적인 평가.
이 경우 분석가의 행동 순서는 다음과 같습니다.
· 가능한 결과 Ak , k = 1 ,2 ,....., n이 예측됩니다.
각 결과에는 해당 확률 pk가 할당되고 Erk = 1
· 기준이 선택됩니다(예: 이윤의 수학적 기대치의 최대화).
선택한 기준에 맞는 옵션이 선택됩니다.
예: 필요한 자본 투자의 예상 금액이 동일한 두 개의 투자 대상이 있습니다. 각 경우에 계획 소득의 가치는 확실하지 않으며 확률 분포의 형태로 제공됩니다.
그러면 고려 중인 프로젝트에 대한 수학적 수입 기대치가 각각 다음과 같을 것입니다.
Y(예) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000
Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250
따라서 프로젝트 B가 더 바람직합니다. 그러나 이 프로젝트 역시 프로젝트 A(프로젝트 A-2000, 프로젝트 B-6000의 변형 범위)에 비해 더 큰 변동성을 가지고 있기 때문에 상대적으로 더 위험하다는 점에 유의해야 합니다.
보다 복잡한 상황에서는 소위 의사결정 트리 구성 방법이 분석에 사용됩니다. 예제를 사용하여 이 방법의 논리를 살펴보겠습니다.
예: 관리자는 기계 M1 또는 기계 M2를 구매할 가능성에 대한 결정을 내려야 합니다. M2 기계는 더 경제적입니다. 더 많은 수입그러나 출력 단위당 더 비싸고 상대적으로 큰 간접비를 필요로 합니다.
의사 결정 프로세스는 여러 단계로 수행할 수 있습니다.
스테이지 1 . 목표 정의.
기준으로 수학적 이익 기대치의 극대화가 선택됩니다.
2단계. 고려 및 분석을 위한 일련의 가능한 조치 결정(의사결정자가 제어)
관리자는 두 가지 옵션 중 하나를 선택할 수 있습니다.
a1 = (기계 M1 구매)
a2 = (기계 M2 구매)
3단계 . 가능한 결과 및 확률에 대한 평가(임의임).
관리자는 제품에 대한 연간 수요에 대한 가능한 옵션과 해당 확률을 다음과 같이 평가합니다.
x1 = 확률이 0인 1200단위. 네
x2 = 확률이 0인 2000단위. 6
4단계 . 가능한 소득에 대한 수학적 기대치의 추정:
E (예) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600
E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320
따라서 M2 기계를 구매할 때 옵션이 더 경제적입니다.
불확실한 상황에서 경영 결정의 분석 및 채택. 이러한 상황은 이론적으로 개발되었지만 공식화된 분석 알고리즘은 실제로 거의 사용되지 않습니다. 여기서 가장 큰 어려움은 결과의 확률을 추정하는 것이 불가능하다는 것입니다. 주요 기준인 이익 극대화는 여기에서 작동하지 않으므로 다른 기준이 사용됩니다.
maximin (최소 이익을 최대화)
minimax (최대 손실 최소화)
Maximaks(최대 이익 극대화) 등
갈등 상황에서 분석 및 관리 의사 결정. 실용적인 관점에서 가장 복잡하고 거의 개발되지 않은 분석. 비슷한 상황이 게임 이론에서 고려됩니다. 물론 실제로 이러한 상황과 이전 상황은 매우 일반적입니다. 이러한 경우 처음 두 가지 상황 중 하나로 축소하거나 형식화되지 않은 방법을 사용하여 결정을 내리려고 합니다.
공식화 된 방법을 적용한 결과 얻은 견적은 최종 결정을 내리는 기초 일뿐입니다. 이 경우 비공식적 성격의 기준을 포함하여 추가 기준을 고려할 수 있습니다.
3. JSC "Vyatka Trading House"에서 관리 결정
3.1 조직 및 관리 방법
먼저 조직 및 관리 방법(ORM)을 고려하십시오.
ORM은 조직 안정화 방식과 행정적 영향 방식의 두 가지 유형으로 나뉩니다.
첫 번째는 차례로 3 가지 유형으로 더 나뉩니다.
1. 조직의 규제 방법. 여기에는 회사의 작업을 규제하는 다양한 문서(우리의 경우 Vyatka Trading House JSC)가 포함됩니다. 즉, 시스템 기능에 대한 기본 규칙을 설정합니다. 시스템 자체와 그 요소의 종속성으로 인해 특정 기능이 고정됩니다. 예를 들어 JSC 헌장. 부서에 대한 규정은 특정 기능을 부서에 할당하고 일부 서비스가 다른 부서에 종속되도록 합니다. 나는 이 그룹에 포함될 것이다 직업 설명, 또한 관리자와 일반 수행자의 종속, 의사 소통 및 책임을 수정합니다.
2. 조직의 규제 방법. 이러한 방법은 기초를 형성합니다. 생산 공정및 관리 프로세스. 조직 배급 방법도 더 작은 그룹으로 나뉩니다.
2.1. 명명법 및 분류 기준. JSC "Vyatka Trading House"의 이러한 항목에는 회계에 사용되는 명명법 및 분류 참고서가 포함됩니다. 주요 목적은 각 유형의 원자재, 자체 코드의 구성 요소를 할당하여 회계를 용이하게하는 것입니다. 또 다른 예는 저렴한 상점 체인에서 식품의 필수 구색에 대한 규정입니다. 그 임무는 지속적으로 판매되어야 하는 식품의 필수 목록을 설정하는 것입니다.
2.2. 조직 및 기술 표준. 조직 및 기술 표준으로 기업에서 사용되는 GOST, 필요한 품질 수준에 대한 제품 품질 적합성 인증서를 선택할 수 있습니다.
2.3. 운영 캘린더 표준. 운영-캘린더 표준 중 문서 흐름 체계에 대한 조항, 상품의 발행, 수령 및 지불 절차 등이 적용됩니다.
2.4. 조직 및 구조 표준: 회사의 조직 구조, OSUP, 직원 배치에 대한 규정.
2.5. 관리 및 조직. 관리 및 조직 규칙에는 내부 규칙이 포함됩니다. 작업 일정, 휴가 부여, 퇴직 등에 관한 규칙
3. 체계적인 교육 방법. 나는 사용 된 회계 계정의 절차와 목록, 판매량을 결정하는 절차 등을 결정하는 JSC의 회계 정책 및 회계에 관한 방법론적 지시 방법을 참조 할 수 있습니다. 여기에는 무역 제품 비용 계획, 회계 및 계산에 대한 업계 지침, 세금 납부 절차, 무현금 지불, 러시아 연방에서 현금 거래 수행 절차 등에 대한 다양한 지침이 포함됩니다.
영향력을 조직화하고 안정화시키는 방법 외에 행정적 영향력의 방법을 적용한다. 이들은 시간 지연이 짧은 운영 방법입니다. 그들은 시스템 개발의 역학에서 작동합니다. 이러한 방법의 주요 임무는 필요한 상태에서 벗어난 경우 제어 개체를 최적의 작동 모드로 전환하는 것입니다.
예를 들어, 주식 회사의 직원 감소와 관련된 고용 및 해고와 같은 행정적 영향의 방법으로 다양한 명령을 포함합니다(특정 법적 및 법적 결과를 초래함). 영업 부서를 새 위치로 이동하라는 명령이나 98년 1월 1일까지 진행 보고서를 제출하라는 명령은 구속력 있는 문서의 예입니다. 예를 들어 JSC의 금지 목적은 영업 비밀을 구성하는 문서 목록에 대한 명령, 지정되지 않은 장소에서의 흡연 금지입니다.
3.2 경제적 방법
이제 경제적인 관리 방법을 고려하십시오. 이것은 우리 분류에서 두 번째 주요 유형의 관리 방법입니다. 경제적 관리 방법에서 관리 대상(직원)의 경제적(물질적) 이익에 영향을 미치는 방법의 총체를 이해합니다. JSC "Vyatka Trading House"의 이러한 방법은 다음 기능:
1. 물질적 관심은 동기부여 요인으로 작용한다.
2. 영향의 간접적인 특성(제한 및 인센티브 시스템을 통해 작동).
3. 그들은 시스템에 자기 규제 요소를 가져옵니다.
5. 제어 주체의 제어 동작에 대한 제어 개체의 잠재적인 응답을 예측할 수 있습니다.
6. 이 방법 그룹의 영향 결과를 정량적으로 측정하는 것이 가능합니다.
7. 전략적 성격.
경제적 방법의 구현 메커니즘은 다를 수 있습니다. 이 삶의 방식 그룹을 수행하는 효과적인 형태 중 하나는 자급 자족 관계가 될 수 있습니다. 그러나 JSC "Vyatka Trading House"의 자체 지원은 적용되지 않습니다. 나머지 방법 중에서 노동 결과에 대한 보너스 시스템과 판매자를 자극하기 위해 판매 된 상품 금액의 일정 비율을 지불 할 수 있습니다.
3.3 사회심리학적 방법
사회심리학적 방법은 우리 분류에서 세 번째이자 마지막 주요 방법 그룹을 구성합니다. 그들은 사회적 관심과 사람 (직원)의 심리적 특성의 조합을 목표로하는 방법 그룹으로 이해됩니다. 따라서 이러한 방법은 영향을 사회적 과정흘러들어오는 노동 단체그리고 대인 관계와 연결.
JSC "Vyatka Trading House"에서 이러한 방법은 그렇게 밝게 제시되지 않습니다. 사회적인 관리 방법 중 대부분은 국가의 보증(근로기간, 정년퇴직연령) 때문이다. JSC에서 소셜 방법은 다음과 같은 형식으로 제공됩니다.
사회 경제적 (노동 배급, 안전 규정 준수 요건, 생산성 기준의 수립, 노동 강도에 따른 인력 분배, 최저 임금 보장, 신기술 도입을 통한 생산성 증대);
사회 (레스토랑 "Khlynov"(물론 적절한 가격)에서 근로자를위한 취사, 여성 노동 규제);
사회정치적(당원, 정치적 선호도에 관계없이 모두의 평등);
사회적 개인(팀에서 비공식적 리더 식별, 미래에 리더십 직책을 맡을 수 있는 유능한 근로자 식별 및 관리 기술 개발 조직화);
사회 인구 통계 (팀 구조 구성, 육아 휴가 제공);
사회 문화 (휴게소, 진료소, 스포츠 단지에서 사람들의 레크리에이션 조직).
JSC "Vyatka Trading House"에서 사용되는 심리적 방법에는 관리자가 특정 결과를 달성하도록 밀어붙이기 위해 관리 직원에게 총책임자의 연설이 포함되어 관리자가 업무를 잘 수행하도록 격려합니다(심리적 동기 부여 방법).
공장은 또한 심리적 방법(에어컨, 안전한 컴퓨터 모니터, 작업장의 편의성)에서 노동의 인간화 방법을 사용합니다. 일부 직위 채용 시 심리 적성도 체크(전문직 선발 방식).
결론
우리의 작업을 요약하면 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다.
관리 의사 결정은 현대 회사의 활동에서 매우 중요한 요소입니다. 적절한 경영 의사결정, 효과적인 경영 없이는 회사의 경제적 번영은 거의 불가능합니다.
경영상의 결정을 내리는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 관리와 관련하여 모든 솔루션은 다음과 같이 분류할 수 있습니다.
· 조직적;
프로그래밍된;
프로그래밍되지 않은;
합리적인;
· 비합리적;
확률적;
불확실한 상황에서의 결정
· 직관적;
타협을 기반으로
대안.
이 모든 방법은 의사 결정 과정에서 어떤 식 으로든 반영됩니다. 주식회사"Vyatka 무역 집". JSC "Vyatka Trading House"에는 자체 의사 결정 방법 분류가 있습니다. 이 회사에서 가장 발전된 의사 결정 방법은 조직 및 관리 방법, 경제 방법 및 사회 심리적 방법과 같은 것입니다. 이러한 방법을 사용하여 회사는 효율적으로 일하고 이익을 얻을 수 있었습니다.
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경영 결정의 본질, 유형 및 원칙, 채택 과정에 영향을 미치는 요인. 합리적인 의사 결정의 주요 단계. 관리 결정을 내리는 모델 및 방법, 국내 관리에서의 사용 특징.
학기 논문, 2009년 3월 25일 추가됨
대학원 작업, 2016년 1월 6일에 추가됨
관리 결정을 내리는 주요 방법. 토론 및 의사 결정의 집단적 방법. 의사 결정의 경험적 및 양적 방법. 의사결정 과정의 필수적인 부분으로서의 분석. 경영 결정 분석 방법.
학기 논문, 2010년 6월 23일 추가됨
관리 결정의 본질, 분류 및 유형. 의사 결정 과정, 원칙 및 단계. LLC의 경영 결정 과정 분석 " 가전제품". 기업 활동에서 의사 결정의 효율성을 향상시키는 방법.
학기 논문, 2015년 1월 26일 추가됨
경영상의 결정을 내리는 과정. 경영 결정을 내리는 과정의 원칙과 단계. 이 과정에서 리더의 역할. 관리 결정을 내리는 과정에 영향을 미치는 요소. 관리 결정의 실행을 모니터링합니다.
초록, 2003년 10월 12일 추가됨
관리 결정의 개념과 본질, 주요 요구 사항. 관리 결정의 속성, 채택 방법. 그룹화 방법의 특징과 개인 작업. 관리의 의사 결정 메커니즘: 주요 단계의 특성.
테스트, 2014년 11월 10일 추가됨
관리 결정의 분류 및 체계적인 접근 방식의 본질. 경영 의사결정 방식의 비교 특성. 기업의 경영 의사 결정 시스템에 대한 SWOT 분석 및 평가, 효율성 향상을 위한 준비금.
2012년 5월 15일에 추가된 논문
관리 결정의 본질과 기능, 분류 및 개발 단계. 수학적 모델링과 창의적 사고에 기반한 경영 의사결정 방법. "브레인 스토밍"의 특징, 장점과 단점.
소개
현대 경영의 많은 문제 중에서 가장 중요한 것은 영향력을 관리하는 주요 도구인 경영 결정의 개발, 채택 및 구현입니다. 이 문제는 순전히 학문적인 문제가 아닙니다. 그것은 매우 심각한 응용 가치를 가지고 있으며, 해결해야 할 경제 상황과 관리 작업의 복잡성으로 불가피하게 증가합니다. 이것은 또한 결정에서 작은 실수라도 발생하여 손실 규모가 증가하는 것으로 입증됩니다.
관리는 사람들과 함께 왔습니다. 최소한 두 사람이 공동의 목표를 달성하기 위해 뭉쳤을 때 공동 행동을 조정하는 작업이 발생했으며 그 중 한 사람이 해결해야 했습니다. 이러한 조건에서 그는 지도자, 관리자, 그리고 다른 하나인 부하, 집행자가 되었습니다.
사회 형성의 모든 단계에서 거버넌스 문제는 매우 심각했고 많은 사람들이 그것을 해결하려고했지만 그들의 작업은 파편화되어 일반화 된 이론을 구성하지 못했습니다.
그리고 서구의 산업혁명이 승리한 지난 세기 후반에야 상황이 극적으로 바뀌었습니다. 시장 관계는 사회의 모든 영역을 지배했습니다. 대기업은 비가 온 뒤의 버섯처럼 성장했고, 합리적이고 유능한 결정을 내릴 수 있고 자유롭게 행동할 수 있는 다수의 사람들과 함께 일할 수 있는 고위급 및 중급 관리자가 많이 필요했습니다. 따라서 관리자에게는 높은 전문성과 능력, 기존의 법률로 활동을 측정하는 능력이 요구되었습니다. 결과적으로 관리 활동에 특별히 종사하는 사람들의 그룹이 나타납니다. 이러한 리더는 더 이상 부하 직원이 권위 있는 손으로 복종하도록 할 필요가 없습니다. 주요 임무는 회사 소유주에게 최대의 이익을 보장하기 위해 힘든 조직과 일상적인 생산 관리입니다. 이 사람들은 관리자로 알려지게 되었습니다.
사람은 조직적 결정을 내리거나 다른 사람을 통해 실행할 때만 관리자라고 부를 수 있습니다. 의사 결정은 모든 관리 기능의 구성 요소 중 하나입니다. 의사결정의 필요성은 관리자가 하는 모든 일에 스며들어 목표를 설정하고 달성합니다. 따라서 의사 결정의 본질을 이해하는 것은 경영 기술에서 탁월하고자 하는 모든 사람에게 중요합니다.
효과적인 의사 결정은 구현에 필수적입니다. 관리 기능. 따라서 의사결정 과정은 경영이론의 핵심이다. 경영 과학은 모델과 정량적 방법을 사용하여 극도로 복잡한 상황에서 정보에 입각한 객관적인 결정을 내릴 수 있는 경영진의 능력을 향상시켜 조직의 성과를 향상시키는 것을 추구합니다.
이 작업의 목적은 관리 결정을 내리는 방법, 채택 프로세스 및 절차의 본질을 밝히는 것입니다.
작업의 목표는 관리 결정의 본질 (기능 및 유형), 관리 결정 방법, 관리 결정 메커니즘에 대한 설명입니다.
작업의 주제는 관리 결정 및 채택 방법입니다.
이 작업의 목적은 TeleGraph LLC의 사례에 대한 의사 결정 과정입니다.
"경영 결정 방법"이라는 주제에 대한 논문을 작성하기 위한 정보 출처는 기본 교육 문헌, 고려 중인 해당 분야 과학자의 이론 작업, 참고 문헌, 정기 간행물, 인터넷 리소스 및 기타 관련 정보 출처였습니다.
1. 경영 결정의 본질
1.1 경영 의사결정의 개념, 기능 및 유형
사회 경제적 시스템을 관리하는 과정에서 근로자 집단에 영향을 미치는 조치가 취해집니다. 이러한 조치는 전체 근로자 팀의 적극적인 참여로 행정 장치에서 개발된 관리 결정의 결과입니다. 결정 구현의 정당화, 채택 및 조직은 관리 프로세스의 주요 내용입니다.
경영 결정- 이것은 관리 대상이 대상에 대한 일회성 영향으로, 관리 대상이 직면한 일반적인 작업에서 발생하는 특정 목표를 결정하고 구현하기 위한 작업 프로그램을 설정합니다. 실제 상황에 대한 분석과 그에 대한 대안을 바탕으로 합니다.
관리 프로세스에는 등록, 정보 수집 및 처리, 솔루션 대안의 준비 및 선택, 리소스 제공 및 구현 단계 결정, 구현 제어 및 분석이 포함됩니다. 이 프로세스는 관리 결정의 준비, 채택 및 구현을 위한 일련의 개인 주기입니다.
결정의 준비, 채택 및 구현은 주요 내용을 반영하는 관리 프로세스의 일부이며 일회성 조치, 대안적 성격, 목적성 및 조치 프로그램의 존재를 특징으로 합니다. 솔루션은 리소스가 제공되고 조직적으로 제공될 때만 실제입니다. 그렇기 때문에 모든 결정은 대상이 되어야 합니다. 이 조항은 결정을 내리고 실행하는 과정을 유기적으로 연결합니다.
경영 의사결정의 기능 :
- 가이드(장기적인 기업 발전 전략을 바탕으로 의사결정이 내려지지만, 다양한 다른 작업오);
- 조정(승인된 마감일 및 적절한 품질 내에서 결정을 구현하기 위해 집행자의 조치를 조정할 필요가 있음을 반영)
- 동기 부여(조직 조치(명령, 결의안), 경제적 인센티브(보너스), 사회적 평가(창의적 자기 실현, 개인의 자기 확인) 시스템을 통해 구현됩니다.
관리 결정의 분류는 개발, 구현 및 평가에 대한 일반적이고 구체적인 접근 방식을 결정하는 데 필요하며, 이를 통해 품질, 효율성 및 연속성을 개선할 수 있습니다. 경영 결정은 다양한 방식으로 분류될 수 있습니다. 가장 일반적인 분류 원칙은 다음과 같습니다.
1) 기능적 내용별
2) 해결해야 할 작업의 특성(범위)
3) 관리 계층에 따라;
4) 개발 조직의 성격에 의해;
5) 목표의 성격에 의해;
6) 발생 원인
7) 초기 개발 방법에 따라;
8) 조직 디자인.
관리 결정은 기능적 내용에 따라 분류할 수 있습니다. ...쪽으로 일반 기능예:
1) 계획된 결정;
2) 조직적;
3) 통제;
4) 예측.
일반적으로 이러한 결정은 모든 관리 기능에 어느 정도 영향을 미치지만 각 기능에서 일부 주요 기능과 관련된 주요 핵심을 골라내는 것이 가능합니다.
또 다른 분류 원칙은 해결 중인 작업의 특성과 관련이 있습니다.
1) 경제;
2) 조직적;
3) 기술;
4) 기술;
5) 환경 및 기타.
대부분의 경우 관리 결정은 하나가 아니라 여러 작업과 관련되어 있으며 어느 정도는 복잡한 성격을 가지고 있습니다.
관리 시스템의 계층 구조 수준에 따라 관리 결정은 전체 시스템 수준에서 구별됩니다. 하위 시스템 수준에서; 시스템의 개별 요소 수준에서. 일반적으로 시스템 차원의 솔루션이 시작된 다음 기본 수준으로 이동하지만 그 반대도 가능합니다.
솔루션 개발 조직에 따라 다음과 같은 관리 결정이 구별됩니다.
1) 개인사업자
2) 대학;
3) 집단.
관리 결정 개발을 구성하는 방법에 대한 선호도는 관리자의 능력, 팀의 기술 수준, 작업의 성격, 자원 등 많은 요인에 따라 다릅니다.
목표의 성격에 따라 내린 결정은 다음과 같이 나타낼 수 있습니다.
1) 현재(작동);
2) 전술적;
3) 전략적.
발생 원인에 따라 관리 결정은 다음과 같이 나뉩니다.
1) 발생하는 상황의 성격과 관련된 상황적;
2) 상위 당국의 명령(명령)에 의해
3) 프로그램 대상 관계, 활동의 특정 구조에 이 제어 개체를 포함하는 것과 관련된 프로그램
4) 예를 들어 상품, 서비스 생산과 같은 시스템 이니셔티브의 표현과 관련된 사전 예방적 중개;
5) 시스템의 생식 과정의 주기성(예: 농업 생산의 계절성, 강 래프팅, 지질 작업)에서 발생하는 일시적이고 주기적입니다.
중요한 분류 접근 방식은 관리 결정을 개발하기 위한 초기 방법입니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.
1) 그래픽, 그래픽 분석 접근 방식 사용( 네트워크 모델및 방법, 스트립 플롯, 블록 다이어그램, 대규모 시스템 분해);
2) 표현, 관계, 비율, 타이밍, 이벤트, 자원의 공식화를 포함하는 수학적 방법;
3) 전문가 평가, 시나리오 개발, 상황 모델의 광범위한 사용과 관련된 경험적 방법.
조직 설계에 따라 관리 결정은 다음과 같이 나뉩니다.
1) 엄격하고 명확하게 구현의 추가 경로를 설정합니다.
2) 오리엔테이션, 시스템 개발 방향 결정;
3) 유연하고 시스템의 기능 및 개발 조건에 따라 변경됩니다.
4) 규범, 시스템의 프로세스 매개 변수 설정.
나열된 유형의 결정은 주로 운영 인력 관리 과정에서 이루어집니다. 관리 시스템의 모든 하위 시스템에 대한 전략적 및 전술적 관리를 위해 경제적 분석, 정당화 및 최적화 방법을 기반으로 합리적인 결정이 내려집니다.
이 분류는 특정 기능 세트로 특징지어지는 일반적인 솔루션을 식별하고 구현을 정당화, 채택 및 구성하기 위한 일반적인 프로세스를 개발하는 데 도움이 됩니다. 이러한 프로세스의 유형화를 통해 관리 장치의 특정 부서에서 개발되고 다양한 계층적 수준에서 채택된 결정의 범위, 이러한 목적으로 사용되는 정보의 구성, 일반적인 정보 처리 방법, 결정을 공식화하는 시스템을 결정할 수 있습니다. 그들의 통제와 실행의 자극을 위한 과정을 만들었다.
1.2 경영 의사결정 이론
아래에 본질프로세스로서의 의사 결정은 조직의 기능 및 개발에서 의미, 역할 및 위치를 결정하는 관리 결정의 내부적으로 상대적으로 안정적인 기반으로 이해됩니다. 의사 결정의 본질은 일반적으로 관리 결정 당사자 중 하나를 특징 짓는 다양한 외부 관계 및 행동을 통해 나타납니다. 이를 바탕으로 의사결정 이론의 연구 주제를 결정할 수 있다.
의사결정 발전의 본질은 경영과정에서 리더의 기본적인 기능을 수행하기 위한 의사결정자의 활동에 있다. 관리 결정의 주요 목표는 조직의 목표를 달성하기 위해 직원이 관리 작업의 솔루션을 구현하는 관리 시스템에 조정(규제) 영향을 제공하는 것입니다.
이러한 목표를 달성하는 것은 즉각적인 의무를 수행하는 의사 결정자의 내용과 일련의 행동을 구성하는 문제와 작업을 해결하는 것을 포함합니다. 주요 임무는 다음과 같습니다. 적시에 결정을 내리기 위한 정보 기반 생성; 제한 및 결정 기준의 정의; 관리 인사 활동의 조직. 의사 결정은 창의적이고 책임 있는 경영 업무입니다. 현재 상황에 따라 특정 관리 영역 (상품 생산 또는 서비스 제공)에서 부하 직원의 후속 조치 계획을 결정하기 위해 시스템의 구조 단위 작업으로 구성됩니다. 활동, 상호 작용 절차, 제공 및 관리. 결정은 헤드(직속 관리자)가 하며 이에 대한 개인적인 책임을 집니다. 특정 조직의 관리 직원은 의사 결정을 위한 데이터 준비에 참여합니다. 집단 결정에 대한 책임은 각자의 위치에 따라 결정한 사람들에게 있습니다.
적시 의사 결정을 위해서는 의사 결정자의 복잡한 체계적 활동의 구현을 보장하는 관리 시스템이 필요합니다. 효과적인 방법그리고 자동화 시스템관리. 의사결정에 관여하는 관리 인력은 다음 두 가지 모두를 수행해야 합니다. 전문적인 품질뿐만 아니라 개인. 동시에 의사 결정의 품질은 팀의 일관성, 고유한 조직 문화, 관리자와 수행자 간의 관계, 의사 결정 지원 시스템의 사용에 크게 좌우됩니다.
이러한 문제에 대해 의사결정 이론은 과학적으로 발전해야 합니다. 실용적인 조언객관적인 법칙과 관련 과학 및 이론, 주로 사회, 심리학 및 법률의 성과를 기반으로 합니다. 동시에 가장 중요한 것은 법을 아는 것뿐만 아니라 그 표현의 메커니즘을 현명하게 사용하는 것입니다.
따라서, 연구 주제의사 결정 이론 - 의사 결정자의 활동에 대한 법률 (규칙), 조직 형태, 기술 및 방법, 관리 원칙 및 노동 조직, 결정의 본질과 내용.
물체의사 결정 이론은 의사 결정을 개발, 결정 및 실행하는 과정에서 관리자와 관리 직원의 체계적인 활동입니다.
현재 의사결정 이론의 발전은 방법론, 특히 사고 방법론, 경영 이론, 사이버네틱스, 심리학, 사회학 및 정치학의 영향을 크게 받습니다. 이 이론의 발전을 위해서는 생물학, 정신 생리학과 같은 자연 과학이 필수적입니다. 중요한 역할수학 및 그 방법에 속한다 정량적 평가결정을 내릴 때 옵션을 선택하고 상황의 전개를 예측하여 가장 합리적인 솔루션을 개발합니다.
의사결정 이론의 주제는 별개이지만 상호 연관된 측면을 구성하는 다양한 각도에서 탐구됩니다. 주요 항목은 방법론, 조직, 경제, 기술, 사회 심리학 및 법적입니다.
방법론적 측면의사 결정은 의사 결정 이론에 대한 과학적 지식의 통일성과 무결성을 반영합니다.
조직적 측면조직의 발전에 대한 상태와 전망을 반영하고 기능적 구조관리 기관, 다양한 계층 수준의 관리 시스템에서 의사 결정자(관리 기관)의 위치 및 기능. 여기에는 의사 결정 조직을 개선하는 방법과 이 경우 발생하는 문제를 연구하는 방법에 대한 정의도 포함됩니다.
경제적 측면기존 및 개발된 의사결정 시스템의 효과에 대한 경제적 요인의 영향을 보여줍니다. 경제적 효율성경영인의 경제교육, 개선을 위해 조직 형태새로운 기술 기반의 의사 결정 방법.
기술적 측면관리에서 사용 및 개발된 의사 결정 기술의 수준, 채택을 위한 자동화 및 사람-기계 시스템 개발 전망을 결정합니다.
사회 심리학적 측면의사 결정 과정에서 사람들의 활동의 다양한 측면을 설명합니다. 여기에는 집단 내 관계의 구조 개선, 팀 내 개인의 행동 및 의사 결정 과정에서 구성원의 관계 연구 등이 포함됩니다.
법적 측면의사 결정을 준비할 때 관리 시스템의 다양한 계층적 수준과 개별 공무원 간의 관계를 반영합니다. 법적 규범은 조직의 기초에 마련되어야 합니다. 경영활동.
이런 식으로, 결정 이론- 이것은 조직의 의사 결정 시스템 기능을 위한 관리 결정, 패턴 및 원칙, 조직 형태, 방법 및 기술의 개발, 채택 및 구현에 대한 지식의 합계입니다.
결정 이론은 다른 과학 이론과 마찬가지로 인지 및 예측 기능을 수행합니다.
인지 기능의사 결정 과정의 본질, 그것이 적용되는 법칙과 원칙, 다양한 역사적 단계에서 의사 결정 이론의 출현과 발전, 연구 주제의 주요 속성과 관계를 설명하고 입증하는 데 나타납니다. 기술 및 의사 결정 시스템.
예측 기능프로세스 및 의사 결정 시스템, 조직 형태 및 채택 과정에서 경영진의 활동 방법의 추가 개발 추세를 결정하는 것으로 구성됩니다.
의사 결정 이론의 주요 과제 :
불확실성과 위험 조건뿐만 아니라 특정 조건에서 의사 결정 경험을 연구하고 요약합니다.
의사결정 과정의 객관적 패턴 식별 및 연구 의사 결정자의 활동을 조직하는 원칙, 조직 형태 및 방법, 결정 개발, 채택 및 구현을 위한 기술에 기초한 형성;
의사 결정 시스템 개발 문제, 효율성 평가 원칙 및 방법, 의사 결정자의 활동 개선 조치를 연구하는 방법 개발.
결정 이론의 문제는 원칙적으로 다음과 같은 경우에만 해결할 수 있습니다. 방법론적 기초사회 생활을 관리하는 새로운 개념. 하나
____________________________________
1 - Kolpakov V. M. 경영 의사 결정의 이론과 실천: Proc. 용돈. - 2nd ed., 개정됨. 그리고 추가 - 케이.: MAUP, 2004. - S. 6-9.
1.3 경영 의사결정 메커니즘
관리 기술에는 다음과 같은 구성 요소가 있습니다.
일반적인 의사 결정 지침.
결정 규칙.
의사 결정에 대한 계획.
개별 상호 작용을 기반으로 같은 수준의 지도자가 양자 간에 결정을 내립니다.
대상 그룹 및 의사 결정에서의 역할(동등한 수준에서 그룹 상호 작용).
상호작용의 매트릭스 유형.
처음 세 구성 요소는 관리 수준 간의 수직적 관계를 제공하고 마지막 세 구성 요소는 의사 결정 조정의 수평적 연결을 제공합니다.
회사는 의사 결정의 복잡성과 구현 가능성에 따라 관리에서 단순하고 복잡한 상호 작용 메커니즘을 모두 사용할 수 있습니다.
의사 결정의 일반 관리는 의사 결정 프로세스가 상위 관리자에게 종속된 선형(일반) 관리자의 손에 있다고 가정합니다. 여기서 계층은 라인 위치에 대한 의사 결정에서 생성됩니다. 각 리더는 직속 상사를 거치지 않고 상급 관리자가 아니라 직속 상사와 함께 문제를 해결합니다. 이 메커니즘은 미국 관리에 일반적입니다.
미국 기업에서 라인 관리자는 자신의 업무에 대해 개인적으로 책임을 지며 자재 및 노동 자원의도한 결과를 얻기 위해 필요합니다. 여기서 권리와 책임은 동등해야 합니다. 기능단위의 장은 전문가로서 라인관리자를 지원하고 보고하지만 라인관리자의 권리와 책임은 없다. 본부장은 일반적으로 결정을 내리기 전에 제안을 수락하고 직속 부하뿐만 아니라 단체 협약을 체결할 때 이를 표현하는 개별 직원의 의견을 경청합니다.
노동자의 이익이 노동조합으로 대표되는 것.
의사결정 규칙 또는 규정은 일반적으로 회사 자체에서 개발하고 발표합니다. 그들은 특정 조건에서 내린 결정을 실행하는 데 필요한 조치를 공식화합니다. 이러한 규칙은 다양한 단위 간의 조정 구현을 목표로 하며 운영, 전략, 조직으로 구분됩니다.
운영 규칙은 일반적으로 다양한 지침의 형태로 중간 관리에서 공식화됩니다.
전략적 규칙, 또는 비즈니스 정책, 생산되는 제품 및 서비스 유형, 고객 유형, 유통 네트워크 조직, 가격 설정 방법, 회사 제품 판매 조건 및 보증 결정과 같은 유형의 결정을 포함합니다. 전략적 규칙 일반적으로 중간 경영진의 참여로 최고 경영진에서 공식화되며 시간 제한이 없습니다.
조직 규칙은 지역 또는 주 법률을 기반으로 합니다. 그들은 회사 활동의 목적과 성격, 정부 기관과의 관계, 법적 형식및 회사의 정관. 이 규칙은 회사 소유주, 그들의 권리와 책임, 배당금, 최고 관리자의 지급 및 보너스 지급, 공식 급여 체계, 투자 한도를 설정하며 관리자가 회사의 재정 자원을 처분할 수 있습니다.
계획은 관리 결정을 내리는 데 있어 다양한 부서의 활동을 조정하는 수단입니다. 계획은 특정 기간 내에 의도한 목표를 달성하는 데 필요한 가용 자원을 정의합니다. 계획에는 생산 부서의 활동이 포함되므로 계획의 틀 내에서 관리 결정이 내려집니다. 규칙보다 계획의 장점은 변화하는 조건에 더 유연하고 쉽게 적응할 수 있다는 것입니다.
개별 상호 작용을 기반으로 한 동급 지도자의 양자 결정 채택은 일반 지도자와의 조정 없이 수행됩니다. 여기에서 승인된 규칙 및 계획의 틀 내에서 의사 결정을 조정하는 수평적 방법이 구현됩니다.
조정의 목적을 위해 같은 수준의 특별한 사람을 선별하는 것은 매우 일반적입니다. 관리 구조생산 부서. 일부 회사에서 조정자 기능은 특정 작업 세트의 구현을 책임지고 적절한 결정을 내릴 수 있는 권한을 받는 프로젝트 관리자가 수행합니다. 종종 제조 부서에서 특정 제품의 출시를 책임지는 관리자가 의사 결정 조정자로 임명됩니다. 이것은 종종 신제품 개발 또는 부품 및 구성 요소가 다른 생산 부서에서 제조되는 제품의 개발 및 생산을 나타냅니다. 이 경우 코디네이터는 최종 제품의 출시를 책임지는 책임자의 기능을 수행하며 기술, 생산 조직 및 마케팅에 대한 결정을 내릴 권리가 있습니다.
조정 관리자는 다른 생산 부서 및 기능 단위의 장과 결정 초안을 논의할 권리가 있지만 라인 관리자가 받는 관리 권한은 없습니다.
태스크포스는 그룹 상호작용을 기반으로 행동하고 특정 문제에 대한 결정을 내립니다. 공동 활동설정된 목표를 달성하기 위해. 대상 그룹은 임시 또는 영구적으로 생성할 수 있으며 다양한 기능 단위 및 전문 생산 부서의 대표를 포함합니다. 때때로 위원회나 위원회의 형태로 만들어지는 그룹의 수장에는 회사의 최고 경영진이나 총수의 동의 없이 결정을 내릴 수 있는 리더(회장)가 임명됩니다. 동시에 그룹의 구성원은 계속해서 리더에게 종속됩니다.
매트릭스 구조에서는 이전의 두 가지 수평 메커니즘과 달리 프로젝트 관리자에게 기능 단위의 책임자에게 부여된 것과 유사한 선형 권한이 부여됩니다. 점점 더 복잡해지는 문제와 관련하여 점점 더 복잡해지는 상황에서 의사 결정을 내릴 수 있는 네트워크 구조가 등장하고 있습니다. 2
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2 - 게르치코바 I.N. 관리: 교과서. - 2nd ed., 개정됨. 그리고 추가 - M.: Banks and exchanges, UNITI, 1995. - S. 127.
2. 의사결정 방법
행동 양식문제를 해결할 수 있는 구체적인 방법입니다.
관리의 효율성은 많은 요소의 복잡한 적용, 특히 의사 결정 절차 및 실제 구현에 달려 있습니다. 그러나 관리 결정이 효과적이고 효율적이기 위해서는 특정 방법론적 기반이 준수되어야 합니다.
관리 결정을 내리기 위해 각 관리자는 개념적 장치에 정통할 뿐만 아니라 능숙하게 실행해야 합니다.
· 경영 결정의 방법론;
· 관리 결정의 개발 방법;
관리 결정 개발 조직;
관리 결정의 품질 평가.
관리자의 도구와 개념적 장치를 간략하게 살펴보자.
관리 결정 방법론은 관리 목표 수립, 솔루션 개발 방법 선택, 옵션 평가 기준, 운영 수행을 위한 논리적 계획 작성을 포함하여 관리 결정 개발을 위한 활동의 논리적 조직입니다.
가능한 방법의 수는 개발된 문제의 수만큼 많습니다. 가장 일반적인 것은 아래에서 설명합니다.
2.1 전문가 평가 방법
전문가 평가 방법은 전문가와 함께 작업을 구성하고 전문가 의견을 처리하는 방법입니다.. 이러한 의견은 일반적으로 부분적으로는 양적으로, 부분적으로는 질적으로 표현됩니다. 의사결정자(의사결정자는 의사결정자임)의 의사결정을 위한 정보를 준비하기 위해 전문가 조사가 수행됩니다. 전문가 평가 방법에 대한 작업을 수행하기 위해 작업 그룹(약칭 WG) 의사 결정자를 대신하여 전문가 위원회(EC)에서 (공식적으로 또는 본질적으로) 통합된 전문가의 활동을 조직합니다.
전문가 의견은 개인그리고 집단적 . 개별 평가이것은 한 전문가의 추정치입니다. 예를 들어, 교사는 혼자서 학생에게 표시를 하고 의사는 환자에게 진단을 내립니다. 그러나 질병의 어려운 경우 또는 가난한 학업으로 인한 학생의 퇴학 위협이있을 때 그들은 집단적의견 - 의사 심포지엄 또는 교사 위원회. 군대에서도 상황은 비슷하다. 일반적으로 지휘관이 단독으로 결정을 내립니다. 그러나 어렵고 책임있는 상황에서 군사 평의회가 개최됩니다. 이러한 종류의 가장 유명한 예 중 하나는 1812년 Fili에서 열린 군사 평의회에서 M.I. Kutuzov는 "프랑스인에게 모스크바 근처에서 전투를 줄 것인지 말 것인지"라는 질문이 결정되었습니다.
전문가 판단은 선택에 자주 사용됩니다. 예를 들면 다음과 같습니다.
일련의 여러 샘플을 시작하기 위한 기술 장치의 한 변형,
많은 지원자들의 우주비행사 그룹,
대규모 지원에서 자금 지원을 위한 연구 프로젝트 모집,
많은 신청자들로부터 환경 대출을 받은 분들,
제시된 것 등 중 시행할 투자사업을 선정할 때
전문가 평가를 얻는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 어떤 경우에는 각 전문가와 따로 작업을 하여 다른 사람이 전문가인지도 모르고 당국에 구애받지 않고 자신의 의견을 표명하기도 합니다. 다른 곳에서는 전문가들이 모여 의사결정자를 위한 자료를 준비하고, 전문가들이 서로 문제를 논의하고, 서로 배우고, 잘못된 의견은 버립니다. 어떤 방법에서는 전문가의 수를 고정하고 의견의 일관성을 확인하고 평균을 내는 통계적 방법을 통해 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있습니다. 다른 곳에서는 예를 들어 "눈덩이" 방법을 사용할 때와 같이 검사를 수행하는 과정에서 전문가의 수가 증가합니다(나중에 자세히 설명).
수학이 풍부하고 전산화 된 것을 포함하여 전문가의 답변을 처리하는 방법은 적지 않습니다. 그들 중 다수는 숫자가 아닌 개체 및 기타 통계의 업적을 기반으로합니다. 현대적인 방법응용 통계.
전문가 평가의 가장 일반적인 방법 " 영감"또는 "브레인스토밍"(새로운 아이디어의 공동 생성 및 후속 의사 결정).
복잡한 문제가 해결되어야 하는 경우 특정 문제에 대한 자신의 솔루션을 제공하기 위해 한 그룹의 사람들이 모입니다. "브레인스토밍"의 주요 조건은 아이디어의 자유로운 생성에 가능한 한 유리한 환경을 만드는 것입니다. 이를 위해서는 아무리 환상적일지라도 언뜻 보기에 그 아이디어를 논박하거나 비판하는 것은 금지되어 있습니다. 모든 아이디어는 기록된 다음 전문가가 분석합니다. 일반적으로 100개 아이디어 중 30개는 더 자세히 설명할 가치가 있으며, 5-6개 중 응용 프로젝트를 공식화할 수 있으며 2-3개는 궁극적으로 이익, 환경 안전 향상, 자연 환경 개선과 같은 유익한 효과를 가져옵니다. , 등. 동시에 아이디어의 해석은 창의적인 과정입니다. 예를 들어, 어뢰 공격으로부터 선박을 보호할 수 있는 가능성에 대해 논의할 때 "선원을 측면에 정렬하고 어뢰를 날려 진로를 변경하십시오."라는 아이디어가 표현되었습니다. 정교화 후, 이 아이디어는 어뢰를 경로에서 벗어나게 하는 파도를 생성하는 특수 장치의 제작으로 이어졌습니다.
다음 방법: 델파이 방식그곳에 살았던 현자들로 유명한 그리스 도시 델포이에서 그 이름을 얻었습니다. 그것은 유독 한 화산 가스의 출구에 위치했습니다. 독을 흡입하는 사원의 여사제는 이해할 수없는 말을하면서 예언하기 시작했습니다. 특별한 "번역가"- 사원의 사제는 이 말을 해석하고 문제를 안고 온 순례자들의 질문에 주목했습니다. 전승에 따르면 델포이 신전은 그리스에 있었다고 합니다. 그러나 화산은 없습니다. 분명히 그는 Vesuvius 또는 Etna 근처의 이탈리아에 있었고 XII-XIV 세기에 설명 된 예측 자체가 발생했습니다. 이것은 현대 역사 과학의 최고 업적인 새로운 통계 연대기에서 비롯된 것입니다.
1960년대 미국에서는 델파이 방법을 전문가 예측 절차라고 불렀습니다. 과학 기술 발전. 첫 번째 라운드에서 전문가들은 특정 미래 성취의 예상 날짜를 불렀습니다. 두 번째 라운드에서 각 전문가는 다른 모든 전문가의 예측을 알게 되었습니다. 그의 예측이 대량의 예측과 매우 다른 경우, 그는 자신의 입장을 설명하라는 요청을 받았고 종종 평균 값에 접근하여 추정을 변경했습니다. 이 평균값은 집단의견으로 고객에게 주어졌습니다. 나는 연구의 실제 결과가 다소 겸손한 것으로 판명되었다고 말해야 만합니다. 달에 미국인이 착륙 한 날짜는 최대 한 달의 정확도로 예측되었지만 다른 모든 예측은 실패했습니다. 차가운 열핵 융합 및 20세기의 암 치료법. 인류는 기다리지 않았다.
그러나 기술 자체는 인기있는 것으로 판명되었습니다. 이후 몇 년 동안 적어도 40,000 번 사용되었습니다. 델파이 방식을 사용한 전문가 연구의 평균 비용은 미화 5,000달러이지만 경우에 따라 더 많은 금액(최대 130,000달러)을 지출해야 했습니다.
델파이 방법은 다중 라운드 설문 절차입니다. 각 라운드가 끝나면 설문 조사 데이터가 완성되고 결과가 전문가에게 보고되어 평가 위치가 표시됩니다.
설문 조사의 첫 번째 라운드는 논쟁 없이 수행되고 두 번째에서는 다른 답변이 논쟁의 대상이 되거나 전문가가 평가를 변경할 수 있습니다. 평가가 안정화되면 설문을 종료하고 전문가가 제안한 결정 또는 수정된 결정이 채택됩니다.
일본어, 소위 링 의사 결정 시스템 - "kingisho", 그 본질은 혁신 프로젝트가 고려될 준비가 되어 있다는 것입니다. 머리가 작성한 목록에 따라 사람들에게 토론을 위해 제출됩니다. 모든 사람은 제안된 솔루션을 고려하고 서면으로 의견을 제시해야 합니다. 이것은 회의로 이어집니다. 일반적으로 관리자에게 의견이 완전히 명확하지 않은 전문가가 초대됩니다.
전문가는 개인의 선호도에 따라 솔루션을 선택합니다. 일치하지 않으면 다음 원칙 중 하나를 사용하여 결정되는 기본 설정 벡터가 발생합니다.
독재자의 원칙 - 그룹의 한 사람의 의견이 기초로 간주됩니다. 이 원칙은 군대 조직과 비상 상황에서의 의사 결정에 일반적입니다.
Cournot 원칙은 연합이 없을 때 사용됩니다. 즉, 제안된 솔루션의 수는 전문가 수와 동일합니다. 이 경우 개인의 이익을 침해하지 않으면서 개인의 합리성의 요구를 충족시킬 수 있는 해결책을 찾는 것이 필요하다.
모든 전문가가 하나의 전체, 하나의 연합을 구성할 때 의사 결정을 내릴 때 파레토 원칙이 사용됩니다. 이 경우 최적의 솔루션은 그룹의 모든 구성원을 한 번에 변경하는 것은 무익한 솔루션이 될 것입니다.
Edgeworth 원칙 - 그룹이 여러 연합으로 구성된 경우 사용되며 각 연합은 결정을 취소하는 데 수익성이 없습니다. 연합의 선호도를 알면 서로에게 피해를 주지 않고 최적의 결정을 내릴 수 있습니다.
전문가 평가의 주류와는 다소 거리가 있습니다. 스크립팅 방법주로 전문가 예측에 사용됩니다. 시나리오 전문가 예측 기술의 주요 아이디어를 고려해 보겠습니다. 일반적으로 모든 예측과 마찬가지로 환경 또는 사회 경제적 예측은 조건의 일부 안정성에서만 성공할 수 있습니다. 그러나 당국의 결정은 개인, 다른 이벤트는 조건을 변경하고 이벤트는 이전에 생각했던 것과 다르게 전개됩니다. 1996년 대통령 선거의 첫 번째 라운드 이후에 시나리오의 측면에서만 사건의 추가 발전에 대해 말할 수 있었던 것은 아주 분명합니다. 만약 B.N. Yeltsin, G.A.가 이기면 이것 저것이 일어날 것입니다. Zyuganov, 그러면 이벤트가 이쪽 저쪽으로 갈 것입니다.
시나리오 방식은 사회경제적, 환경적 분야에서만 필요한 것이 아니다. 예를 들어, 방법론, 프로그램 및 정보 지원 위험도 분석화학 및 기술 프로젝트의 경우 독성 누출과 관련된 사고 시나리오의 상세한 카탈로그를 작성해야 합니다. 화학 물질. 이러한 각 시나리오는 개별 기원, 발달, 결과 및 경고 기능과 함께 해당 유형의 사고를 설명합니다.
따라서 시나리오 방법은 가능한 모든 개발 옵션을 함께 포함하는 이벤트(시나리오) 개발을 위한 개별 옵션 세트의 선택을 제공하는 예측 문제의 분해 방법입니다. 동시에 각 개별 시나리오는 충분히 정확한 예측을 허용해야 하며 총 시나리오 수가 표시되어야 합니다.
그러한 분해의 가능성은 분명하지 않습니다. 시나리오 방법을 적용할 때 연구의 두 단계를 수행해야 합니다.
포괄적이지만 관리 가능한 시나리오 세트 구축
연구자가 관심 있는 질문에 대한 답변을 얻기 위해 각 특정 시나리오 내에서 예측합니다.
이러한 각 단계는 부분적으로만 형식화됩니다. 추론의 상당 부분은 사회 경제 및 사회 경제의 관습에 따라 질적 수준에서 수행됩니다. 인문학. 그 이유 중 하나는 과도한 형식화와 수학화에 대한 욕구가 인공의본질적으로 존재하지 않는 확실성의 도입 또는 성가신 수학적 장치의 사용. 따라서 언어 수준의 추론은 대부분의 상황에서 증거로 간주되는 반면, 예를 들어 퍼지 집합 이론을 사용하여 사용된 단어의 의미를 명확히 하려는 시도는 매우 번거로운 수학적 모델로 이어집니다.
시나리오 세트가 표시되어야 합니다. 우리는 외계인의 도착, 소행성의 추락, 이전에 알려지지 않은 질병의 대량 전염병 등 다양한 가능성이 없는 사건을 배제해야 합니다. 그 자체로 일련의 시나리오를 만드는 것이 전문가 연구의 주제입니다. 또한 전문가는 특정 시나리오의 구현 가능성을 평가할 수 있습니다.
연구자가 관심 있는 질문에 대한 답변을 얻기 위한 각 특정 시나리오 내 예측도 위에서 설명한 예측 방법론에 따라 수행됩니다. 안정적인 조건에서 시계열 예측을 위한 통계적 방법을 적용할 수 있습니다. 그러나 이것은 전문가의 도움을 받아 분석이 선행되며 종종 구두 수준의 예측으로 충분하며(연구원과 의사 결정자가 관심 있는 결론을 얻기에) 정량적 설명이 필요하지 않습니다.
아시다시피 다음을 기반으로 결정을 내릴 때 상황 분석(그들이 말했듯이, 상황 분석) 예측 연구의 결과 분석을 포함하여 다양한 기준을 기반으로 할 수 있습니다. 따라서 상황이 최악, 최선 또는 평균(어떤 의미에서든)으로 발전할 것이라는 사실에 집중할 수 있습니다. 모든 시나리오 등에서 최소한의 수용 가능한 유용한 결과를 제공하는 활동을 간략하게 설명할 수 있습니다. 삼
상황 개발을 위해 개발된 광범위한 가능한 대안 시나리오는 의사 결정을 위한 중요한 상황과 제안된 대안 솔루션을 비교하고 가장 효과적인 대안을 선택하기 위해 가능한 결과를 보다 완전히 결정할 수 있습니다. .
전문적으로 개발되고 주기적으로 업데이트되는 예측은 중요한 관리 결정을 개발하고 내리는 프로세스의 필수적인 부분입니다. 네
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3 - Orlov A. I. 의사결정 이론: Proc. 수당 - M .: 출판사 "March", 2004. - S. 443.
4 - Litvak B. G. 관리 결정의 개발: 교과서. - 3판, Rev. - M.: Delo, 2002.- P.240.
2.2 의사결정의 발견적 방법
경영 관행은 결정을 내리고 실행할 때 관리자의 특정 부분이 경영 결정을 내리는 사람들의 분석 능력을 기반으로 하는 비공식적인 방법을 사용한다는 것을 보여줍니다. 이것은 축적된 경험을 고려하여 대안의 이론적 비교를 통해 관리자가 최상의 결정을 선택하기 위한 논리적 기술 및 방법의 집합입니다.
대부분의 경우 비공식적인 방법은 관리자의 직관을 기반으로 합니다. 그들의 장점은 즉시 승인된다는 것입니다. 단점은 직관이 때때로 관리자에게 실패할 수 있기 때문에 비공식적인 방법이 잘못된(비효율적인) 결정을 선택하는 것을 보장하지 않는다는 것입니다.
휴리스틱 방법은 논리와 상식을 기반으로 합니다. 그들은 소크라테스 방법을 사용하여 능숙한 주요 질문의 도움으로 사람에게 숨겨진 정보를 추출합니다. 정형화된 방법을 사용할 수 있는 조건이 없거나 없을 때 방법을 사용합니다. 발견적 방법의 기초는 귀납법입니다. 특수한 것에서 일반적인 것으로의 전환. 이 경우 문제는 몇 가지 비교적 간단한 하위 문제로 나뉩니다. 각 하위 문제에 대해 작업 집합과 해당 솔루션 집합이 형성됩니다. 모든 솔루션을 성공적으로 구현하면 문제가 전체적으로 해결될 것으로 믿어집니다. 이러한 방법은 거의 전적으로 관리 기술과 관련이 있습니다. 이러한 방법은 관리자가 결과적인 하위 문제가 특정 회사에 대해 일반적(일반)이고 구현을 위한 표준 방법론이 있는 방식으로 문제를 나눌 수 있는 경우에 효과적입니다.
따라서 주요 휴리스틱 방법을 고려해 보겠습니다.
핵심 질문 방식.구현 기술을 사용하여 수집해야합니다. 추가 정보문제가 있는 상황의 조건에서 또는 문제를 해결할 때 이미 존재하는 문제를 합리화합니다. 질문 된 질문은 문제 해결, 직관력 개발, 사고 알고리즘 형성, 솔루션 아이디어로 사람을 이끌고 정답을 권장하기위한 전략 및 전술 형성을위한 자극제 역할을합니다.
자유 연결 방법.아이디어 생성 단계에서 새로운 연상을 사용할 때 새로운 아이디어의 출현으로 인해 창의적 활동의 효율성이 증가한다는 점에 유의하십시오. 협회의 출현 과정에서 해결되는 문제의 요소와 집단 작업에 관련된 사람들의 이전 경험 사이에 특별한 연결이 설정됩니다. 이 실행 방법과 기술은 새로운 연관 연결이 발생할 때 새로운 아이디어를 개발하는 인간 두뇌 활동의 특성을 고려합니다. 따라서 그룹의 구성원이 단어, 개념을 제공하면 연관 연결을 설정하는 기반이 될 수 있습니다.
반전 방법.아이디어를 찾을 때 논리와 상식이 지배하는 기존의 일반적인 견해와 달리 탐색 방향을 반대로 변경하여 문제에 대한 해결책을 찾는 경우가 많습니다. 종종 논리적 방법, 사고 절차가 효과가 없는 것으로 판명되는 상황에서는 솔루션의 반대 대안이 최적입니다.
반전의 고전적인 예는 K. Tsiolkovsky의 로켓 발명입니다. 그는 자신이 대포를 발명했지만 핵 대신에 얇은 벽과 가스를 방출하는 비행 대포를 발명했다고 결정했습니다. 구현 방법과 기술은 이원론(이원성), 변증법적 통일성 및 창의적 사고의 반대(직접 및 역) 절차의 최적 사용, 연구 대상 분석에 대한 변증법적 접근의 원칙을 기반으로 합니다.
개인적인 유추의 방법 (방법).문제(문제)를 해결할 때 때때로 연구 중인 대상이 기능 법칙을 알 수 없는 경우 이미 알려진 속성을 가진 유사한 대상으로 대체됩니다. 일반적으로 직접 유추, 주관적 유추, 상징적 유추 및 환상 유추가 사용됩니다. 의사 결정자에게는 연구 대상이 자신의 감정, 감정, 목표, 기능 등을 할당받을 때 개인적인 유비가 필요합니다. 이 방법은 연구 대상(프로세스)을 다른 대상(자신)으로 대체하는 것을 기반으로 합니다.
시네틱스 방법.참가자들에게 유추, 직관, 추상화, 자유로운 사고, 예상치 못한 은유의 사용, "브레인스토밍" 과정에서 게임 요소를 사용하는 방법을 "가르쳐" 가장 독창적인 아이디어를 얻을 수 있는 기회를 제공합니다. 뜻밖의 독창적인 방법으로 해결해야 할 비정상적인 상황의 문제.
방법 635. 6명의 참가자 그룹이 주어진 (문제) 상황을 분석하고 공식화합니다. 각 참가자는 문제 해결을 위한 세 가지 제안을 양식에 입력하고(5분 이내) 양식을 이웃에게 전달합니다. 작성 양식은 전임자의 제안을 기록하고 세 필드 아래에 세 개의 자체 제안을 더 입력합니다. 이러한 제안은 기록된 솔루션의 추가 개발에 사용될 수 있지만 새로운 솔루션이 제시될 수 있습니다. 참가자가 모든 양식을 처리하면 프로세스가 종료됩니다. 5
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5 - Kolpakov V. M. 경영 의사 결정의 이론과 실천: Proc. 용돈. - 2nd ed., 개정됨. 그리고 추가 - 케이.: MAUP, 2004. - S. 103-110.
비표준, 일반적으로 창의적인 작업을 위한 관리 솔루션 개발은 다소 어려운 작업입니다. 경영실무에는 그러한 업무가 상당히 많이 있습니다. 이것은 개인이나 팀이 속한 새로운 조건 때문입니다. 생산 활동. 일반적으로 이러한 문제는 토론, 아이디어 집중, 새로운 접근 방식 개발 및 사고 자극을 통해 점진적으로 해결됩니다. 새로운 문제에 대한 회의, 회의, 브리핑, 계획 회의 및 기타 형태의 토론과 솔루션 개발이 관리자의 관행에 확고하게 자리 잡은 것은 우연이 아닙니다. 그러한 행사에서 관리자와 전문가는 매우 똑똑한 사람조차도 할 수 없는 효과적인 결정을 내립니다. 대부분의 발견과 발명은 집단 토론이나 제출을 통해 이루어졌으며 "유레카"와 "휴리스틱"이라는 유명한 단어가 이러한 방법에 이름을 붙였습니다.
회의 및 회의는 준비 없이와 준비가 있는 두 가지 방법으로 열 수 있습니다. 준비가 없으면 그러한 행사는 효과가 없으며 참가자에게 만족을 주지 못합니다. 직원들은 회의나 회의에 참석하기를 꺼리는 경우가 많습니다. 파킨슨의 법칙은 회의의 효율성은 보낸 시간과 초대된 사람의 수에 반비례한다는 사실이 알려져 있습니다. 준비된 컬렉션은 휴리스틱을 포함한 다양한 방법을 기반으로 합니다. 휴리스틱은 목표와 상황을 일관되게 강조하고 차이점을 줄이는 것으로 구성됩니다.
2.3 정량적 결정 방법
선택을 포함하는 과학적이고 실용적인 접근 방식을 기반으로 합니다.
(컴퓨터의 도움으로) 많은 양의 정보를 처리함으로써 최적의 솔루션.
모델의 기초가 되는 수학 함수의 유형에 따라 다음이 있습니다.
- 선형 프로그래밍- 선형 종속성이 사용됩니다.
- 동적 프로그래밍– 문제를 해결하는 과정에서 추가 변수를 도입할 수 있습니다.
- 확률 및 통계 모델– 이론의 방법으로 구현 대기열;
- 게임 이론- 이러한 상황의 모델링, 다양한 부서의 이익 간의 불일치를 고려해야 하는 의사 결정
- 시뮬레이션 모델- 솔루션 구현을 실험적으로 확인하고, 초기 가정을 변경하고, 요구 사항을 명확히 할 수 있습니다.
가장 일반적인 방법은 선형 계획법입니다. 더 자세히 고려해 보겠습니다.
선형 계획법은 목표와 자원 제약이 변수 간의 선형 관계의 형태로 정량화될 수 있는 경우 자원 할당을 모델링하는 적절한 방법입니다. 이 방법에는 다음과 같은 여러 단계가 포함됩니다.
1. 선형 계획법 문제의 수학적 공식화를 수행할 필요가 있습니다. 즉, 제어된 변수와 작업의 목적을 식별해야 합니다. 그런 다음 이러한 변수를 사용하여 목표 및 리소스 제약 조건을 선형 관계의 형태로 설명합니다.
2. 선형 계획법 문제의 공식화가 완료된 후 가능한 모든 변수 조합을 고려합니다. 이 중 문제의 목적 함수를 최적화하는 것이 선택됩니다. 연구 중인 문제에 두 개의 변수만 포함되어 있으면 그래픽으로 풀 수 있습니다. 그러나 많은 변수가 있는 문제를 연구하는 경우 선형 계획법 문제를 해결하기 위한 대수적 방법 중 하나에 의존해야 하며, 이를 사용하려면 응용 프로그램 패키지가 있습니다.
3. 최적의 솔루션이 얻어지면 평가됩니다. 여기에는 작업의 민감도 분석이 포함됩니다.
3. 실제 의사결정 방법
3.1 러시아의 의사 결정 문화 및 세부 사항
러시아에서 의사 결정의 문화와 특수성은 많은 요인의 영향을 받아 발전했습니다. 외부 요인 중 국가의 발전에 대한 명확한 예측이 부족하고 비즈니스와 관련된 국가의 불확실한 일반 정책에 주목해야합니다. 이는 비즈니스 개발을 제한하는 매우 중요한 요소입니다. 게다가, 러시아 행정부국내 문화로 인해 많은 기능을 가지고 있습니다. 하나씩 살펴보겠습니다.
1) 동양의 일반적인 문화의 특징 중 하나는 창조적 활동에서 직관의 지배적 역할(그리고 의사결정은 창조의 행위임)인 반면, 서양에서는 이것이 논리에 의해 지배된다. 러시아는 지리적으로나 문화적으로나 동서양의 중간 위치를 점유하고 점유하고 있습니다. 그러나 의사 결정과 같은 창조적 활동의 측면에서 러시아 문화 전통은 직관보다 훨씬 덜 논리적입니다. 따라서 러시아에는 서구에 익숙한 경력과 미래 계획이 전혀 없습니다. 결국 이것은 기계적 단계가 아닙니다. 이것은 의도 한 목표를 실현할 수있게 해주는 조직과 관련하여 그러한 조치에 대한 설명입니다.
2) 러시아-소련 사고방식은 의사결정(예: 경영 또는 정치)과 관련된 지적 활동에 대한 가벼운 마음가짐으로 구별됩니다. 이 활동에는 심각한 전문성이 필요하지 않다고 믿어집니다. 거의 모든 사람들은 자신이 지도자나 정치인이 될 수 있다고 상상합니다.
3) 소련에서 정치권력의 전체주의적 성격은 중요한 결정을 내리는 활동과 관련된 직위의 직업이 그러한 활동을 할 수 있는 이러한 직위에 대한 지원자의 능력에 거의 의존하지 않는 상황을 만들었다. 거의 모든 조직은 어린 시절 친구, 친척, 급우, 등반 친구와 같은 신뢰할 수있는 사람들의 서클로 태어났습니다. 많은 옵션이 있으며 이러한 그룹의 주요 이점은 상호 작용과 상호 신뢰의 경험입니다. 그러나 회사가 성공적으로 발전하고 있다면 어느 시점에서 친구와 친척의 흐름이 마르면 전문가를 통합해야합니다. 이것은 모든 조직에 심각한 위기입니다. 이 시점에서 일부 회사는 무너지고 다른 회사는 성공적으로 극복합니다.
4) 러시아 역사의 지난 5세기 동안 모든 수준의 정부에서 권위주의적인 의사 결정 모델이 최고로 군림했습니다. 모스크바 왕국이 수립된 이후로, 그 나라는 거의 항상 자유가 없는 상황에서 살아왔습니다. 따라서 대부분의 소비에트 사람들은 무엇보다도 명령을 수행하고 스스로 결정을 내리지 않도록 자랐습니다.
5) 소비에트 국가의 구조적 특징(기능의 모든 측면에 대한 계획 및 규제)은 개별 의사 결정의 가능성을 제한했습니다. 예를 들어, 거주 허가를 받을 기회가 없었던 도시에 거주하기로 공식 선택할 수 없었거나 주 위원회에서 지정하지 않은 대학 또는 기술 학교를 졸업한 후 일을 시작할 수 없는 경우, 또는 좋은 요양원에서 휴식을 취하십시오. 티켓을 할당하지 않은 경우 등입니다. 동시에 모든 국가 계획과 프로그램은 소위 "주요 과제 사회주의 국가» 계속 증가하는 소비에트 국민의 요구를 충족합니다. 정보, 교육 및 선전의 모든 채널을 통해 국가는 시민들에게 국가가 그들을 돌보고 그들의 문제를 알고 있으며 이러한 문제를 해결하기 위한 증거 기반 계획이 있음을 확신시켰습니다. 따라서 국가가 부과하는 제한은 소비에트 시스템의 장점으로 제시되었으며, 이는 복잡한 삶의 문제를 스스로 해결할 필요에서 사람들을 해방시키고 미래에 대한 최고의 기성 솔루션과 전망을 제공했습니다. 이로 인해 개인의 의사 결정이 불필요해져서 말하자면 "소극적 자유의 부담"이 완화되었습니다.
6) 1917년 11월 이후 러시아에서 확립된 사회적 조건. 일반적으로 행동 문화와 특히 의사 결정 문화에서 합리주의를 옹호하는 비순응주의자들에게 파괴적인(때로는 물리적 파괴나 해외 추방까지) 영향을 미쳤습니다. 결과적으로 합리주의자의 수는 꾸준히 감소했고, 이는 그 이후로 파괴적인 과정을 가속화했습니다. 문화 발전에 큰 역할을 하는 연속성의 가능성이 줄어들었다. 결국, 후자는 독학의 도움으로 만 수행 될 수 없으며 행동 패턴을 채택 할 수있는 사람이 있어야합니다. 그리고 러시아어로 출판된 합리주의적 독학의 출처는 거의 없었습니다.
7) 대다수의 소비에트와 러시아 국민의 비좁은 재정 상황은 소위 "빈곤 문화"의 매개체를 만들고 계속 만들고 있습니다. 이 "문화"에 대한 연구에 따르면 합리성에서 많은 편차가 발생하며 이는 의사 결정에 대한 러시아-소련 문화의 특징이기도 합니다. 이것은 이 문화에서 합리성에서 벗어나는 것이 러시아인에게 공통적인 물질적 어려움의 영향으로 인해 발생한다는 것을 의미합니다.
8) 사람은 사고의 일반적인 추상적 언어가 아니라 이러한 태도에 해당하는 특정 국가 언어의 모델에 의해 특정 세계관 및 행동 태도를 채택하는 경향이 있습니다. 특히 의사 결정에 관한 것입니다. 예를 들어, 영어로 그들은 "결정을 내리다"가 아니라 "결정을 내리다" - "결정을 내리다"라고 말합니다. 그리고 이 영어 모델에는 러시아어보다 훨씬 더 긴 프로세스의 의미가 있습니다. 이 절차에는 "결정"의 여러 단계(예: 문제 제기, 옵션 생성, 선택 항목 선택)가 포함됩니다. 그 중 가장 바람직함). 러시아어 표현 "의사 결정"에서 영어 "의사 결정"- "결정하기"와 달리 결정에 대한 옵션이 있고 어느 것을 결정해야 할 때 상황이 암시됩니다. 실행 수락, 즉 선택하다. 따라서 러시아어를 구사하는 사람에게 선택권이 주어지고 "지금 결정을 내리십시오 - 선택하십시오"라는 말을 들었을 때 그는 자신이 조작되고 있다고 믿지 않고 결정을 "결정"하는 초기 단계에서 제거합니다. , 실제로 형성됩니다. 러시아어(예: 히브리어)만 이런 방식으로 작동하는 것은 아닙니다.
위의 모든 이유는 함께 70 년 이상 동안 작용하여 소비에트 인민의 의사 결정 과정의 특징 인 시장 사회에서 성공적인 기능에 필요한 합리성 유형에서 특정 일탈을 야기했습니다. 경제적, 정치적, 사회적 등의 과정과 결과를 인식하는 것이 중요합니다. 활동은 주로 경제, 정치, 사회 및 이와 유사한 영역에서 각각 내리는 결정의 질에 의해 결정됩니다. 따라서 이러한 영역에서 의사 결정 문화가 상당한 비합리성을 수반하는 한 효과적인 성과는 거의 없습니다.
우리 사업은 계획하는 데 큰 어려움을 겪고 있다고 앞에서 이미 언급했지만 또 다른 측면, 즉 인간적인 측면이 있습니다. "오늘"과 "내일" 질문의 결정은 다른 사람들이 다루어야 합니다. 1인 1인으로 운영 및 업무 처리 전략적 관리불가능한.
오늘 디버깅됨 기술 과정조직을 발전시키는 데 사용할 수 있는 수입을 창출합니다. 이러한 의미에서 개발 작업이 가장 어렵습니다. 왜냐하면 비즈니스는 혁신적인 방식으로 "진흥"될 수 없기 때문입니다. 오늘날의 기술 프로세스를 파괴하고 모든 것을 부수고 가장 멋진 미래를 건설할 수는 없습니다. 오늘을 깨지 않고 아름다운 내일을 만들기 위해서는 현재 존재하는 기술을 구현하면서 그 만큼의 개선을 관리해야 한다는 사실 때문에 비즈니스 개발 작업은 항상 복잡합니다. 하나의 프로세스는 개발(운영 관리)을 위한 리소스를 제공하는 오늘날의 기술을 유지 관리하는 것입니다. 다른, 병렬
기술의 개선, 조직을 다른 수준의 개발(개발 관리)로 가져옵니다.
그러나 우리 기업인들은 "내일"을 건설하는 것이 별도의 기술, 자원, 사람, 돈 및 시간이 필요한 완전히 별개의 작업이라는 것을 모릅니다. 다른 방법으로 해결할 수 있습니다. 예를 들어, 사업주는 전략적 문제, 최고 경영자- 운영만 가능합니다. 실제로 이러한 명확한 책임 구분은 아직 나타나지 않았습니다. 항상 양립할 수 없는 것을 결합하려는 시도가 있습니다. 개발 및 운영 관리는 동시에 같은 사람들이 수행합니다. 예상대로 이 중 어느 것도 작동하지 않습니다.
러시아 관리자는 일상적인 작업을 좋아하지 않으며 기술이 아니라 창의성에 중점을 둡니다. 그러나 비즈니스는 매우 제한된 양의 창의적인 시작을 가정합니다. 시간과 노력의 95%가 일상적인 작업에 소요됩니다. 그리고 '퍼포머'가 일상적인 베이스에 관여한다고 가정하는 것이 관례이기 때문에 최고 수준의 전문가들 사이에서 창의적인 소란이 지배하지만 실제로는 관리라고 불리는 것은 전혀 관찰되지 않습니다.
하지만 아마도 가장 눈에 띄는 기능은 러시아 기업가 정신- 그것은 신화입니다. "기적의 알약"에 대한 신화가 존재하는 것처럼, 예를 들어 우리 사업가도 항상 승리할 사업을 구축하는 방법을 알고 있는 "기적의 컨설턴트"에 대한 믿음을 가지고 살고 있습니다. 아마도 비즈니스는 매우 위험한 길이며, 위험이 있는 곳에 불안이 있기 때문에 신화가 형성되는 것일 수 있습니다. 그리고 영혼을 진정시키기 위해서는 전설이 필요합니다.
3.2 TeleGraph LLC에서 경영상의 의사결정
불행히도 러시아에서는 관리 서비스가 실제로 개발되지 않았으며 일반적으로 기업 책임자의 개인적인 경험, 즉 순전히 주관적인 결정을 내립니다. 피드백 - 결정 실행에 대한 통제가 거의 없습니다. 그러나 이상하게도 대부분의 경우 올바른 관리 결정의 채택은 작업에 설명된 모든 프로세스의 대상이 되며 의사 결정자의 지식에 관계없이 세 단계 모두를 거치지만 훨씬 더 복잡한 방식으로 진행됩니다.
TeleGraph LLC의 사례를 활용하여 경영 의사결정 기술의 실용화를 고려하고자 합니다.
LLC "TeleGraph"- 살롱 셀룰러 통신, 휴대 전화, 그 부품 및 관련 제품의 판매는 물론 가입자를 다양한 이동 통신사에 연결하고 휴대 전화 구매를 위한 대출을 발행하는 등의 활동을 하고 있습니다.
먼저 고려 조직 및 관리 방법(ORM).
ORM은 조직 안정화 방식과 행정적 영향 방식의 두 가지 유형으로 나뉩니다.
첫 번째는 차례로 3 가지 유형으로 더 나뉩니다.
1. 조직의 규제 방법. 여기에는 회사의 작업을 규제하는 다양한 문서, 우리의 경우 TeleGraph LLC가 포함됩니다. 즉, 시스템 기능에 대한 기본 규칙을 설정합니다. 관리되는 하위 시스템과 관리하는 하위 시스템 간의 비율, 시스템 자체와 그 요소, 종속 , 특정 기능을 수정합니다. 예를 들어 LLC의 헌장. 부서에 대한 규정은 특정 기능을 부서에 할당하고 일부 서비스가 다른 부서에 종속되도록 합니다. 같은 그룹에는 관리자와 일반 수행자의 종속, 의사 소통 및 책임을 수정하는 작업 설명이 포함됩니다.
2. 조직의 규제 방법. 이러한 방법은 생산 및 관리 프로세스의 기초 역할을 합니다. 조직 배급 방법도 더 작은 그룹으로 나뉩니다.
2.1. 명명법 및 분류 기준. 여기에는 회계에 사용되는 명명법 및 분류 참고서가 포함됩니다. 주요 목적은 각 유형의 제품, 자체 코드의 구성 요소를 할당하여 회계를 용이하게 하는 것입니다.
2.2. 조직 및 기술 표준. 조직 및 기술 표준으로 기업에 적용되는 표준을 선택할 수 있습니다.
요구되는 품질 수준에 대한 제품 품질의 적합성 인증서.
2.3. 운영 캘린더 표준. 운영-캘린더 표준 중 문서 흐름 체계에 대한 조항, 상품의 발행, 수령 및 지불 절차 등이 적용됩니다.
2.4. 조직 및 구조 표준: 회사의 조직 구조, 직원 배치에 대한 위치.
2.5. 관리 및 조직. 행정 및 조직에는 내부 노동 규정, 휴가 부여, 퇴직 등이 포함됩니다.
3. 체계적인 교육 방법. 나는 사용 된 회계 계정의 절차와 목록, 판매량을 결정하는 절차 등을 결정하는 LLC의 회계 정책 및 회계에 관한 방법론적 지시 방법을 참조 할 수 있습니다. 여기에는 무역 제품 비용 계획, 회계 및 계산에 대한 업계 지침, 세금 납부 절차, 무현금 지불, 러시아 연방에서 현금 거래 수행 절차 등에 대한 다양한 지침이 포함됩니다.
영향력을 조직화하고 안정화시키는 방법 외에 행정적 영향력의 방법을 적용한다. 이들은 짧은 시간 간격으로 작동하는 방법입니다. 그들은 시스템 개발의 역학에서 작동합니다. 이러한 방법의 주요 임무는 필요한 상태에서 벗어난 경우 제어 개체를 최적의 작동 모드로 전환하는 것입니다.
예를 들어 LLC의 직원 감소와 관련된 고용 및 해고와 같은 행정적 영향의 방법으로 다양한 명령을 포함합니다(특정 법적 및 법적 결과를 초래함). 영업 부서를 새 건물로 이전하라는 명령 또는 2010년 1월 1일까지 완료된 작업에 대한 보고서를 제출하라는 명령은 구속력 있는 문서의 예입니다. LLC의 금지 목적은 예를 들어 이를 위해 지정되지 않은 장소에서 흡연을 금지하는 명령입니다.
이제 경제적인 관리 방법을 고려하십시오. 이것은 우리 분류에서 두 번째 주요 유형의 관리 방법입니다. 경제적 관리 방법에서 관리 대상(직원)의 경제적(물질적) 이익에 영향을 미치는 방법의 총체를 이해합니다. TeleGraph LLC의 이러한 메서드에는 다음과 같은 기능이 있습니다.
1. 물질적 관심은 동기부여 요인으로 작용한다.
2. 영향의 간접적인 특성(제한 및 인센티브 시스템을 통해 작동).
3. 그들은 시스템에 자기 규제 요소를 가져옵니다.
5. 제어 주체의 제어 동작에 대한 제어 개체의 잠재적인 응답을 예측할 수 있습니다.
6. 이 방법 그룹의 영향 결과를 정량적으로 측정하는 것이 가능합니다.
7. 전략적 성격.
TeleGraph LLC에서 사용되는 방법 중 작업 결과에 대한 보너스 시스템과 판매자를 자극하기 위해 판매된 상품 금액의 일정 비율을 지불하는 시스템을 선택할 수 있습니다.
사회심리학적 방법은 우리 분류에서 세 번째이자 마지막 주요 방법 그룹을 구성합니다. 그들은 사회적 관심과 사람 (직원)의 심리적 특성의 조합을 목표로하는 방법 그룹으로 이해됩니다. 따라서 이러한 방법은 노동 집단 및 대인 관계 및 연결에서 발생하는 사회적 프로세스에 영향을 미치며 이러한 방법은 TeleGraph LLC에서 그렇게 밝게 제시되지 않습니다. 사회적인 관리 방법 중 대부분은 국가의 보증(근로기간, 정년퇴직연령) 때문이다. LLC에서 소셜 방법은 다음과 같은 형식으로 제공됩니다.
사회 경제적 (노동 배급, 안전 규정 준수 요구 사항, 생산성 기준 설정, 노동 강도에 따른 인력 분배, 최저 임금 보장);
사회(여성 노동 규제);
사회적 개인(팀에서 비공식적 리더 식별, 미래에 리더십 직책을 맡을 수 있는 유능한 근로자 식별 및 관리 기술 개발 조직화);
사회 인구 통계 (팀 구조 구성, 육아 휴가 제공);
사회 문화 (기업 행사 조직).
TeleGraph LLC에서 사용되는 심리적 방법에는 관리자가 특정 결과를 달성하도록 밀어붙이기 위해 관리자가 관리자에게 연설을 하여 잘한 일에 대해 관리자에게 보상하는 방법이 포함됩니다(심리적 동기 부여 방법).
이제 국내 비즈니스에서 회사 직원의 지적 잠재력을 자극하는 특별한 방법이 특히 인기를 얻고 있습니다. 이러한 방법 중 가장 관련성이 높은 방법은 브레인스토밍 및 토론 회의를 포함하여 단기간에 문제에 대한 새로운 솔루션을 공식화할 수 있으며 우리가 고려 중인 TeleGraph LLC도 예외는 아닙니다.
다양한 문제를 해결하기 위해 브레인스토밍과 토론회를 개최합니다. 따라서 먼저 논의할 문제를 결정해야 합니다. 일반적으로 "브레인스토밍"은 다양한 종류의 행정 문제를 해결하는 데 널리 사용된다고 말할 수 있습니다. 동시에 상황의 복잡성 수준이 다를 수 있음을 잊어서는 안됩니다. 브레인스토밍은 다음을 결정하는 데 적합합니다. 간단한 작업: 새 매장의 독창적인 슬로건 구상, 서신 분류 속도 향상, 직원 생일 선물 고르기 등 풀이 콤플렉스 직업적인 문제이 방법을 사용하는 것도 가능합니다. 동시에 방법의 효율성을 높이려면 복잡한 작업을 순차적으로 해결될 하위 작업으로 "분할"하는 것이 좋습니다.
토론회는 예를 들어 시행 비용이 상당히 클 수 있고 가능한 위험을 미리 계산해야 하는 고가의 새로운 프로젝트에 대해 논의하기 위해 개최됩니다. 토론회에서는 회사 업무의 새로운 방향을 여는 방안도 논의할 수 있다. 따라서 "브레인 스토밍" 중에 자유롭고 창의적인 분위기를 조성하기 위해 비판 금지가 도입되면 반대로 토론 회의에서 위험을 식별하고 부정적인 결과를 줄이거나 완전히 제거하기 위해 비판이 자극됩니다. 6
예를 들어 Telegraph LLC는 재원추가 개발 (상품 범위 확장). 이 조직이 존재하는 초기 기간에 영업 직원은 거래의 한계 비율을 받았고 결과적으로 상당히 높은 수입을 얻었습니다. 그러나 회사 발전에 돈을 투자하지 않았습니다. 그런 다음 경영진은 거래 비율을 줄이고 자금을 개발에 투입하는 작업을 설정하여 영업 직원의 저항과 해당 부서의 잠재적 회전율 형성을 일으켰습니다. 사람들은 경영진이 임금을 삭감하면 회사를 떠날 것이라고 말했습니다. 그리고 주요 부서의 직원이 떠나는 것은 본질적으로 조직의 파산에 대한 실질적인 위협입니다. 따라서 "브레인스토밍" 중에 전략적 개발 계획을 논의하는 것이 필요했습니다.
6 - 관리 결정을 내리는 집단적 방법 // 인사 업무. - 2005년. - 3~4월.
향후 3년 동안 회사와 이 구현에 직원의 참여
집단 검색에서 수십 개의 새로운 아이디어가 제안되었습니다. 그 중 가장 중요한 것은 영업 부서 관리 시스템의 구조 조정(비공식 리더가 부서장이 되기 위한 제안을 받았음)과 전문 교육에서 영업 기술 관리자를 교육하는 것과 관련이 있습니다. 또한 브레인스토밍을 하는 동안 나중에 회사의 인사 동기 부여 시스템의 기초가 되는 아이디어가 떠올랐습니다.
결과적으로 "브레인스토밍"은 밝고 흥미로운 아이디어를 많이 만들어내는 밝은 참가자가 그룹에서 두드러짐을 보여주었습니다. 이러한 직원들은 창의적인 지적 리더입니다. 이 경우 나이, 성별 및 직업은 중요하지 않습니다.
창의적 잠재력이 높은 리더는 회사에 중요한 문제를 해결하는 데 지속적으로 참여해야 합니다. 그러나 모든 창조적 리더가 좋은 리더가 될 수 있는 것은 아니기 때문에 공적 지위의 상승은 여전히 특별하게 논의되어야 한다. 반대로 대부분의 경우 크리에이티브는 관리직을 피하고 조직의 업무량 대신 크리에이티브 작업을 선택합니다.
토론 회의에서 회사의 작업 문제를 다양한 각도에서 논의하고 가능한 오류와 오류를 적시에 식별합니다. 이 방법의 핵심은 미래 프로젝트사고 실험에서 만들어졌습니다. 토론하는 동안 아직 개발되지 않은 상황이 시뮬레이션됩니다.
토론회에는 회사의 모든 부서장 또는 대표자가 참석해야 합니다. 그룹은 7명 또는 30명으로 구성할 수 있습니다. 회의 시간은 약 2시간입니다.
토론회 개최 기술은 다음과 같다. 이 행사를 준비하는 동안 각 참가자는 작업 문제에 대해 토론하는 동안 행동해야 하는 특별한 지적 기능(역할)을 할당받습니다. 화자, 비평가, 조정자, 분석가, 역사가, 질문자, 관찰자, 청취자 등 특정한 역할 세트가 있습니다. 회의에는 의미 있는 의견과 제안을 기록할 참가자와 타이머 기능을 수행하는 직원도 참석해야 합니다.
토론 회의의 리더 또는 주최자(HR 관리자)는 참가자의 능력에 대한 관찰 및 평가를 기반으로 모든 사람에게 역할을 할당합니다. 따라서 건설적 사고를 가진 직원에게는 연사 역할이 할당되고 비판적 사고를 가진 직원에게는 비평가 역할이 할당되는 식입니다.
토론 회의의 각 참가자에게는 작업 문제에 대해 토론하는 동안 행동해야 하는 특별한 지적 기능(역할)이 할당됩니다.
발표자는 15분 동안 선택한 문제에 대한 보고서를 준비합니다. 예를 들어, 유망한 프로젝트에 대한 근거나 회사 활동의 새로운 방향을 제시하기 위한 제안. 비평가는 의견을 공식화하고 보고서 내용의 오류와 모순을 드러냅니다. 타협자는 화자의 제안과 비평가의 반대 모두에서 건설적인 순간을 찾습니다. 분석가는 결정을 내리는 이유와 근거를 식별합니다. 역사가는 토론을 추적합니다. 예를 들어, 그는 다음과 같이 말할 수 있습니다. 질문을 하면 토론을 더 자세히 전개하는 데 도움이 됩니다. 관찰자와 청취자도 필요한 역할입니다. 그들은 존재와 적극적인 관심으로 토론을 자극합니다. 타이머는 참가자가 동시에 말하지 않도록 하고 모든 사람에게 말할 시간이 주어집니다. 브레인스토밍의 경우와 마찬가지로 토론 회의에는 게시판이나 플립 차트 시트에 중요한 의견을 캡처하는 직원이 있습니다. 7
TeleGraph LLC에서는 새로운 휴대폰 공급업체를 선택하는 타당성을 논의하기 위해 토론회 방식이 사용되었습니다. 참가자들은 이익 측면에서 가장 수익성이 높은 여러 제안 중에서 선택해야 하는 과제에 직면했습니다. 부국장 중 한 명이 주도한 토론회의 결과, Sotaplanet 공급업체의 주문을 이행하기로 결정했습니다. 이 아이디어는 실제로 수익성이 있었고 미래에 완전히 정당화되었습니다.
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7 - 관리 결정을 내리는 집단적 방법 // 인사 업무. - 2005년. - 3~4월.
결론
이 작업을 하는 동안 우리는 경영 의사결정의 개념, 기능 및 유형에 대해 알게 되었습니다. 우리는 경영상의 의사결정을 내리는 과정이 어떤 절차인지 알게 되었고, 경영상의 의사결정을 내리는 방법이 엄청나게 많다는 것을 알게 되었고, 개별적인 방법에 대해서도 좀 더 자세히 살펴보았습니다.
따라서 개발하고 결정을 내리는 것은 본질적으로 주어진 문제에 대한 몇 가지 가능한 솔루션 중에서 선택하는 것입니다. 결정을 위한 옵션은 현실적일 수도 있고 낙관적일 수도 있고 비관적일 수도 있습니다. 과학적 관리 조직의 표시, 머리의 과학적 스타일 및 작업 방법은 가능한 여러 솔루션 중에서 최상의 솔루션을 선택하는 것입니다. 문제의 최종 솔루션은 다양한 옵션을 "재생"한 후 의미에 따라 그룹화하고 명백하게 부적절하고 비현실적인 옵션은 거부합니다. 또한 의사 결정 과정을 가속화하려는 욕구에 주의해야 하며, 이는 때때로 의사 결정이 부정확하고 왜곡되는 현상을 수반합니다. 솔루션의 최종 버전을 선택할 때 직원 자신의 주관적인 데이터와 계산 정확도 메커니즘 자체의 객관적인 데이터로 설명되는 다양한 영향과 계산 오류 가능성을 고려해야 합니다. 리더는 실용적이고 실제적인 현실에서 다른 옵션보다 명확하고 중요한 이점이 있는 하나의 옵션만 구현하는 것이 거의 불가능하다는 점을 고려해야 합니다. 최종 결정을 내릴 때 그 결정이 부분적으로 성공하거나 실패할 가능성도 예견할 필요가 있으므로 내린 결정이 실패할 경우 수행할 보조(예비) 활동을 미리 계획하는 것이 좋습니다. , 계획된 것 대신 수행할 수 있습니다.
이러한 모든 방법은 어떤 방식으로든 반영됩니다. TeleGraph LLC에서는 의사 결정 과정에서 "브레인스토밍" 및 토론 회의 방법이 가장 자주 사용됩니다. TeleGraph LLC에는 의사 결정 방법에 대한 자체 분류도 있습니다. 이 회사에서 가장 발전된 의사 결정 방법은 조직 및 관리 방법, 경제 방법 및 사회 심리적 방법과 같은 것입니다. 이러한 방법을 사용하여 회사는 효율적으로 일하고 이익을 얻을 수 있었습니다.
중고 문헌 목록
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관리 분야의 방법은 관리 결정의 분석 및 개발을 위한 도구로 간주됩니다.
경영 의사결정 방법.
● 경영 의사결정의 휴리스틱 방법(비공식)- 리더의 분석 능력과 직관에 기반한 방법.
● 복잡한 의사 결정 방법(토론): 전문가 평가 방법. 만들어진 대상 그룹토론을 기반으로 결정을 내리는 전문가.
● 델파이 방식- 다단계 질문에 기반한 방법. 설문 조사는 여러 단계로 수행되며 각 단계 후에 설문지가 처리되고 특정 일반 의견이 표시됩니다. 앞으로 전체 솔루션의 주요 변경 사항은 제안한 각 전문가가 설명해야 합니다.
● 정량적 결정 방법. 이러한 방법은 정량적 측정으로 제시된 정보를 처리하는 데 사용됩니다. 대부분의 경우 복잡한 소프트웨어를 사용하여 처리가 수행됩니다. 그러나 정량적 방법만을 사용한다고 해서 무조건적인 의사결정의 근거가 되는 것은 아닙니다.
● 개인의 의사결정 스타일- 관리자가 경영상의 결정을 내리기 위해 주로 사용하는 일련의 기술, 방법, 방법.
● 결정 이행 결과를 평가하기 위한 매트릭스. 이러한 매트릭스를 컴파일하기 위해 결정 결과의 경제적, 사회적 효과를 평가하기 위한 지표가 선택됩니다.
● 게임 방법. 이 경우 게임은 특정 조건에서 특정 현상이 발전하는 모델이며, 그 방법을 사용한 결과는 문제를 해결하기 위한 전략의 발전입니다.
● 의사 결정 트리 구축에 기반한 방법- 복잡한 문제를 하위 수준으로 나누기 위해 구조화하는 데 사용됩니다. 의사 결정 트리 구성의 변형은 특정 이벤트의 확률을 구성하는 것입니다.
● 분석-체계적 방법.
이 방법을 통해 상황 분석, 문제 분석 및 솔루션 분석의 3가지 주요 구성 요소를 해결할 수 있습니다.
의사결정 조건.
1. 확실성의 조건. 관리자가 의사 결정의 모든 상황과 실행 결과를 완전히 알고 있는 상황입니다.
2. 위험 조건, 문제의 발생 상황 및 결정 및 사건의 가능성이 알려진 경우. 위험 상황에서 이상적으로 올바른 결정은 없으며 그 기반 방법은 과거의 의사 결정 경험을 바탕으로 관리자가 선택합니다.
3. 불확실성과 불확실성의 상황. 관리자가 문제, 구현 조건, 가능한 결과에 대한 충분한 정보를 가지고 있지 않은 상황. 이러한 상황에서 이벤트 개발의 두 가지 방향이 가능합니다.
— 사용 가능한 정보의 양을 늘립니다.
- 정보의 양을 늘릴 시간이나 돈이 충분하지 않은 경우 직관적인 결정을 내립니다.
경영 결정을 내리는 데 있어 모델링.
모델링은 모델을 만들고 학습하고 사용하는 프로세스입니다.
모델은 주요 특성을 유지하고 관리 결정을 입증하는 과정에서 사용하기 위해 단순화된 실제 개체의 단순화된 복사본입니다.
모델 유형.
1. 재료(주제).
● 기하학적, 중요한 대상의 모양, 크기 및 기타 특징을 특성화합니다.
● 물리적, 물체의 물리적 및 화학적 특성을 특성화합니다.
● 아날로그 - 모양과 속성을 변경하여 실제 개체를 반영하는 모델입니다.
● 상징적 - 특정 기호 체계를 사용하여 반영될 수 있는 것, 즉:
언어 설명 모델(언어 설명 모델에만 기초하여 결정을 내리는 것은 불가능함);
그래픽 - 그래픽 기술(그래프, 다이어그램, 히스토그램)을 사용하여 현상을 묘사합니다. 역학, 개발 동향, 구조 등을 분석하는 데 가장 자주 사용됩니다.
● 매우 정확한-수학적 연산과 기호의 도움으로 개별 현상이나 특정 상황을 설명합니다.
수학적 모델에는 두 가지 유형이 있습니다.
기능적 - 현상의 발달 및 수행 기능 측면에서 현상을 설명합니다.
구조 - 연구 중인 현상의 구성과 구조를 특성화하며 선형 프로그래밍에 자주 사용됩니다.
다음 유형의 모델이 경제학에서 사용됩니다.
- 기술적인 (이산적인) - 연구중인 현상의 질적 특성에 대한 보조 자료로 사용됩니다.
- 예측(예측) - 현상을 예측하고 개발하는 데 사용되며 가장 자주 기능적 현상으로 나타납니다.
- 규범적 - 활동 결과를 분석하는 데 사용됩니다(예: 예산 책정).
모델링 프로세스의 단계.
1. 모델 개발. 모델에 반영되어야 하는 연구 중인 현상의 매개변수를 명확하게 정의할 필요가 있습니다.
2. 모델 연구.
3. 모델을 예로 사용하여 결정을 내리고 구현 결과를 연구합니다.
4. 모델에서 실제 객체로 의사 결정 결과를 전송합니다.
경영 결정을 내리는 기술: 비표준 접근 방식.
세계 관행에서 관리 의사 결정 개발을 위한 다음 모델이 알려져 있습니다.
● 쓰레기 수거통 모델. 문제가 발생하면 기업의 각 직원이 솔루션을 제공할 수 있습니다. 이러한 제안의 대부분은 미래에 구현되지 않을 것이지만(따라서 쓰레기 수거통), 제안된 많은 솔루션 중에서 문제에 대한 비표준적이고 효과적인 솔루션을 찾을 수 있습니다.
● 합리적 연역적 모델. 가장 자주 사용됩니다. 여기에는 다음과 같은 의사 결정 단계의 구현이 포함됩니다.
- 문제의 정의;
- 의사결정 목적의 결정;
- 외부 및 내부 조건의 결정;
— 대안적 의사결정 옵션의 개발;
- 최선의 대안 선택
— 솔루션 구현 및 결과 분석.
● 임의 모델. 이 모델은 문제의 솔루션을 전체적으로 제공하는 것이 아니라 개별 구성 요소에 대해 제공합니다. 즉, 솔루션의 각 단계에 대해 완료 후 분석을 수행한 다음 내린 결정특정 조건의 특정 단계와 관련이 있습니다.
● 환원주의어떤 현상이나 대상을 가장 작은 기본 부분으로 나눌 수 있으며 그에 대한 결정은 대상이나 현상 전체에 받아들여질 수 있다는 믿음에 기초한 철학입니다.
● 과학적 관리 또는 테일러주의. 이 이론은 F. Taylor에 의해 개발되었습니다. 그는 모든 유형의 작업에 대한 모든 작업의 분 단위 배급이 필요하며 따라서 구현을 위한 최적의 시간을 결정할 수 있다고 주장했습니다.
이 모델은 개발 기간 동안 효과적이었고 노동 배급의 기초가되었습니다.
● 보편적인 선견지명 모델. 이 모델은 경영에서 정보 기술이 형성될 때 생겨났고 그것을 사용하여 모든 현상의 발전을 예측할 수 있다고 주장했지만 나중에 그러한 예측이 여전히 오류를 제공한다는 것이 분명해졌습니다.
● 게임 이론.
관리 의사 결정 방법은 대안 선택의 관리 문제를 해결하기 위한 규제된 조치 및 방법입니다. 즉, 문제를 해결할 수 있는 구체적인 방법입니다.
1. 시행착오를 하는 것은 행동 중심의 방법이다. 조직적인 관점에서 보면 특별한 조직이 필요하지 않기 때문에 가장 간단한 방법이다. 이 방법에는 이 프로세스를 간소화하거나 엄격하게 구성하지 않고 문제를 해결하기 위해 가능한 모든 옵션을 나열하는 것이 포함됩니다. 이 방법은 미개척, 높은 레벨문제의 참신함 또는 의사 결정자의 전문성 부족(작업 경험이 적고 관리 결정을 개발하고 내리는 전문가 방법에 대한 지식 부족).
2. 질문 제어 방법 - 옵션 선택 프로세스를 간소화할 수 있으며 특별히 선택된 여러 선행 질문에 따라 옵션이 순서대로 나열된다는 사실로 구성됩니다. 이 질문은 사고의 특성을 고려하여 설계되었습니다.
3. 형태 분석 방법 - 미국 천체 물리학자 Zwicky가 1942년에 개발한 이 방법은 문제에 대한 다양한 솔루션에 대한 검색 범위를 확장하는 데 사용됩니다. 여기에는 객체에 대한 심층적인 분류가 포함되며 모델(2차원 또는 3차원 행렬) 구성을 기반으로 형태학적 모델(매트릭스)의 요소 조합을 컴파일하여 새로운 솔루션을 얻을 수 있습니다.
4. "브레인스토밍" 방법 - 한 사람이 최종 결정을 내릴 수 없는 상황에서 사용됩니다. 이 방법은 개별 판단을 식별하고 비교한 다음 결정을 내려야 하는 경우에 유용합니다. 이 방법은 1939년 미국 과학자 A. Osborne에 의해 개발되었습니다. 브레인스토밍 방법은 다양한 솔루션에 대한 검색을 활성화하고 최상의 솔루션을 선택하도록 설계되었습니다. 최대 수를 얻기 위해 관리 실무에서 널리 사용됩니다. 독창적인 아이디어짧은 시간(30분, 최대 40분). 또한 전문가는 아이디어 생성자 -이 분야의 전문가이자 아이디어 생성자 - 아마추어 (다른 분야의 전문가)입니다. 브레인스토밍 방법은 "공격" 단계의 시간과 수행자에 의한 구분을 포함합니다. 참가자는 "제너레이터"와 "비평가"로 나뉩니다. Generator는 가능한 한 많이 표현합니다. 더 많은 아이디어비평가들은 그들의 아이디어를 평가합니다. 표현된 모든 아이디어는 종이나 녹음기에 녹음됩니다.
브레인스토밍의 유형:
하나). 직접 브레인스토밍("브레인스토밍"). 다이렉트 브레인스토밍의 목적은 주어진 문제를 해결하기 위해 제안된 아이디어를 논의함으로써 경영상의 결정을 발전시키는 것입니다. 경영을 포함한 다양한 기술 및 활동 분야에서 창의성과 합리화 문제를 해결할 때 다이렉트 브레인스토밍 방법을 사용하는 것이 편리합니다.
2). 역 브레인스토밍. 역 브레인스토밍은 점진적 건설적 진화의 법칙을 기반으로 합니다. 이 법에 따르면 새로운 것으로의 전환은 기존의 결함을 식별하고 제거함으로써 발생합니다. 따라서 역 브레인스토밍은 아이디어를 생성하는 것이 아니라 전적으로 기존 아이디어를 비판하는 데 목적이 있습니다. 역 브레인 스토밍의 방법은 첫 번째 창의적인 작업을 해결하는 데 중점을 둡니다. 즉, 역 브레인 스토밍의 목표는 무제한 비판을받는 문제의 단점에 대한 가장 완전한 목록을 컴파일하는 것입니다. 역 브레인스토밍 공격의 대상은 특정 제품, 프로세스, 서비스 영역 등이 될 수 있습니다. 역 브레인스토밍은 다음과 같은 경우에 사용할 수 있습니다.
발명 및 합리화 과제의 공식화를 명확히 할 때;
기술 과제 또는 기술 제안서를 개발할 때
개발의 모든 단계에서 설계 문서를 검사할 때.
삼). 더블 브레인스토밍. 이중뇌발작의 본질은 직접뇌발작 후 2시간에서 2~3일 정도 휴식을 취한 후 직접뇌발작을 다시 반복하는 것이다. 더블 브레인스토밍을 통해 참가자 수를 20명 이상으로 늘릴 수 있습니다. 문제에 대한 토론은 편안한 분위기와 휴식 시간에 이루어지며 표현된 아이디어에 대한 비판은 허용되며 말하자면 "비공식적"입니다. 휴식 후 표현된 아이디어의 생성은 계속되지만 이미 작성된 의견을 고려합니다.
네). 그림자 공격: 의견을 종이에 기록한 후 처리합니다.
5). 개별 브레인스토밍 방법: 사람이 "생성자"와 "비평가"의 역할을 교대로 수행합니다.
5. 우선순위 부여 방식 - 평가 및 선정에 활용 최선의 선택관리 결정. 그 적용에는 특정 기준에 따라 문제를 해결하기 위한 옵션의 쌍별 비교가 포함됩니다. 이를 위해 다음 기호가 사용됩니다.
1) - 이 옵션이 더 나은 경우(1.5)
2) = - 비교된 옵션이 동일한 경우(1);
3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).
6. 의사 결정 트리 방법 - 이 방법에는 여러 가지 변형이 있습니다. 의사 결정 트리, 목표 트리, 집합적 전문 지식을 통해 효과적으로 구현됩니다. 목표 트리 방법의 본질은 전문가 그룹이 가장 우선 순위가 높은 경로(옵션)를 강조 표시하여 문제 해결을 위한 모든 방향과 옵션에 대한 평가를 제공한다는 것입니다. 이 방법은 주의를 기울이지 않은 "갭"을 보여줍니다. 건설 원칙: 명확한 계층 구조 및 완전성.
7. 기능 비용 분석 (FSA) 방법 - 기술 분야뿐만 아니라 조직 구조 형성의 관리 문제 해결, 직원 작업 구성, 부서 기능의 효율성 향상에도 사용됩니다. 품질을 손상시키지 않으면서 개체의 기능을 수행하는 비용을 최적화할 수 있는 솔루션을 선택하는 보편적인 방법입니다.
이 방법의 주요 본질은 함수 집합 형태의 객체 표현으로 축소됩니다( 기능적 모델) 모든 기능이 실제로 필요한지 여부를 결정하고, 그 중 품질 저하 없이 결합하거나 제거할 수 있는 기능을 결정합니다. FSA 방법은 개발 및 의사 결정의 관리 관행에서 잘 입증되었습니다. 수행자의 기능(불필요한 기능 식별, 중립, 부정 등 식별)을 포함하여 조직 관리 구조를 구축하는 분야에서 실용적인 유용성이 높습니다. ) 성능 기능의 품질과 구현 비용에 가장 잘 맞는 것을 선택합니다.
8. 지불 매트릭스 방법은 다음과 같은 경우에 사용되는 관리 의사 결정 방법 중 하나입니다.
대안의 수는 합리적으로 제한됩니다.
일어날 수 있는 일(환경적 불확실성)에 대한 완전한 확실성은 없습니다.
9. 연쇄 치환 방법(MCP) - 문제에 엄격하게 표현된 기능적 특성이 있는 경우 개발 및 결정을 내리는 데 사용됩니다. 이 방법의 본질은 다른 요소가 변경되지 않은 상태에서 요소 중 하나의 계획된 값을 연속적으로 대체하는 것입니다.
10. 시나리오 방법 - 장기적으로 경영 의사 결정 분야에서 사용됩니다. 시나리오 - 그럴듯한 선호도를 고려하여 수집된 개체(회사)의 미래에 대한 설명 또는 그림. 시나리오는 회사, 지역, 기술, 시장의 전략적 개발 분야에서 결정을 내리는 데 사용됩니다.
따라서 관리 의사 결정 방법은 제어 하위 시스템(관리 주체) 이전에 발생하는 특정 문제를 해결하는 데 필요한 일련의 단계 및 절차 역할을 합니다.
